0372 Comercio Evolucao e Modelos Organizacionais

2016 COMÉRCIO INTERNACIONAL TÊXTIL E VESTUÁRIO

Maria Nascimento Cunha Modatex - Centro de Formação Profissional da Industria têxtil, Vestuário, confecções e lanifícios.

UFCD 0372 - Comércio - evolução e modelos organizacionais

Introdução

A UFCD 0372 – “Comércio: Evolução e modelos organizacionais” tem como finalidade abordar os fatos fundamentais da evolução histórica do setor do comércio na área têxtil e de vestuário, analisando as suas tendência em diferentes organização, mercados e culturas. Pretende-se ainda identificar os principais modelos organizacionais das empresas comerciais, no âmbito do comércio internacional da área do têxtil e do vestuário.

Maria Nascimento Cunha


Indice

1. História do comércio 2. História do comércio internacional 3. Caracterização do setor do comércio internacional: atualidade e tendências de evolução 4. Modelos organizacionais das empresas do setor do comércio 5. Estratégias de entrada das empresas do setor do comércio em mercados internacionais 6. Estruturas das empresas do setor do comércio (verticalização vs parcerias / modos de estada nos mercados) 7. Mercados 8. Estratégia e Marketing Internacional 9. Pesquisa de informação sobre mercados 10. Estudos de mercados internacionais 11. Modelos B2B e B2C internacionais





1. História do comércio Identificar o momento exato em que se iniciou o comércio é praticamente impossível. Desde sempre existiram pequenas atividades comerciais. Historicamente, pode-se afirmar que o comércio surgiu a partir dos processos de trocas na antiguidade, quando duas pessoas descobriram que poderiam trocar entre si o que uma tinha a mais e a outra a menos. A troca é portanto uma das principais componentes da atividade comercial. E a ideologia do comércio é justamente isso: trocar uma coisa por outra. Atualmente, trocamos produtos e serviços por dinheiro. No mundo contemporâneo, o chamado “comércio eletrónico” permite-nos comprar em qualquer parte do mundo o que necessitamos sem sair de casa. No entanto na antiguidade o comércio era diferente. O sistema de trocas, que é considerada a primeira forma de comércio, era local. O que quer dizer que apenas as pessoas de uma determinada comunidade realizavam essas trocas. Cada família possuía uma determinada habilidade, (pesca, agricultura, pecuária ou outra), e atraves dela garantia o seu sustento. Deste modo acabavam por produzir mais do que necessitavam para consumir e aparece a necessidade da troca. Neste momento as fórmulas comerciais são ainda simples. No entanto é perceptivel que o comercio se desenvolve permitindo que as pessoas não sofram com o desperdício dos suas mercadorias e ainda obtenham outras, cultivadas ou criadas por famílias diferentes. Com o passar do tempo, os comércios começaram a tornar-se cada vez mais complexos. A expansão surge, e com ela, a necessidade de se determinar um valor específico para as coisas, um modelo de referência para dinamizar as trocas. E assim, nasce a moeda! É neste momento que surge uma nova fase do comércio: a fase do desenvolvimento. Mas a moeda não foi o único fator de desenvolvimento. A invenção da escrita, da imprensa, da bússola, a descoberta de novas terras, o progresso da indústria, o aparecimento dos veículos, os próprios meios de comunicação, fizeram com que o comércio se desenvolvesse. Atravês de um aumento de produtos e da maior facilidade de circulação, as transações aumentaram. Evoluiu o comércio e, ao mesmo tempo, para disciplinar tais transações, foi-se formando lentamente, um conjunto de normas que, sistematizadas, constituem, hoje, um importante ramo do Direito: O Direito Empresarial.



E o comércio continua a sua evolução até aos dias de hoje. Hoje já não trocamos entre vizinhos. O comércio é à escala mundial. Assim cabe-nos perceber que o Comércio Internacional é a troca de bens e serviços através de fronteiras ou territórios. Na maioria dos países, ele representa uma grande porcentagem do PIB. O comércio internacional está presente em grande parte da história da humanidade, mas a sua importância economica, social e política tornou-se crescente nos últimos séculos. O avanço industrial, do transporte, a globalização, as corporações multinacionais, o outsourcing tiveram grande impacto no incremento deste comércio. O aumento do comércio internacional pode ser relacionado com o fenomeno da globalização.



2. História do comércio internacional O Estado nacional e a economia internacional moderna surgem ao mesmo tempo. Este é um processo político e económico através do qual (no caso da política) nasce o Estado absolutista e o mercantilismo (numa dimensão económica). Esta expansão comercial, (mercantilismo), cria condições para a criação de uma economia mundial tornando-se a base económica para o desenvolvimento do capitalismo industrial. O comércio internacional que até aqui era visto como uma economia marginal transforma-se atividade económica central no processo do desenvolvimento económico e motor de crescimento de importantes economias. Há muitos anos atras, as sociedades tradicionais de os comerciantes estavam divididas em dois grandes grupos: os que atuavam no comércio de longa distância (transporte marítimo) e os que atuavam no mercado local. Os primeiros dependiam de uma rede de cidades e mercados onde era possível vender e comprar mercadorias. No entanto, a comercialização das mercadorias não seria possível sem a monetização da economia e criação de instituições com regras conhecidas como o direito empresarial. Estes foram os grandes bens sociais oferecidos pelos emergentes Estados nacionais que permitiram o desenvolvimento do comércio internacional. Com a Revolução Industrial deu-se um tremendo salto económico e nos 150 anos compreendidos entre a Revolução Industrial e a Primeira Guerra Mundial o mundo transformou-se ainda mais. Surgiu então uma economia que, embora dividida em Estados nacionais, se caracterizava por um elevado grau de integração. Este processo de globalização que se seguiu ao fim das guerras fez com que nenhum país do mundo fosse capaz de ignorar o seu papel na rede de relações comerciais internacionais. Mas afinal, o que é globalização? A globalização define-se como uma nova era na história da humanidade em que a interdependência e as fronteiras nacionais desaparecerão. Acredita-se que a globalização é a continuidade do processo de crescimento das relações económicas internacionais em curso desde o século passado. Pode-se ainda afirmar que caracteriza um processo transformador da economia mundial contemporânea que funciona como um processo com ângulos de análise económicos, sociais e culturais. A globalização produtiva parte da crescente interligação dos mercados. O que tem provocado uma expansão do número de empresas com melhores. Pode verificar-se que existe um crescimento no número de empresas que operam no mercado internacional. Contudo este mercado internacional cinge-se às regiões próximas ao país de origem. O aspeto mais frequentemente associado à ideia de globalização é o sistema financeiro. O grande fator positivo é a superação das barreiras anteriormente impostas ao



movimento internacional dos capitais. O lado menos positivo é a maior exposição dos países aos riscos de movimentos especulativos em grande escala. Outra questão é a interligação de empresas localizadas em diferentes partes do mundo, transformando as empresas multinacionais e reduzindo a autonomia dos governos.



3. Caracterização do setor do comércio na atualidade e tendências de evolução 370 milhões de cidadãos da União Europeia consomem e utilizam bens, alimentação, roupas, móveis, livros, automóveis e computadores, produzidos pelos 58 milhões de pessoas empregadas na agricultura e indústria transformadora em toda a UE, bem como milhões de outras fora dela. Mas é graça aos 22 milhões de trabalhadores do comércio na UE que os seus cidadãos têm acesso a esta vasta gama de produtos onde e quando querem, a preços acessíveis e acompanhados de serviço". Apesar deste apelativo entendimento da actividade, o sector do comércio não é um sector particularmente conhecido. A falta de tradição do estudo do comércio faz com que alguns dos trabalhos existentes procurem adaptar ao comércio as metodologias próprias de outros sectores, podendo implicar uma compreensão menos correcta da realidade comercial. Para esse desconhecimento há uma longa tradição de pouca consideração pelo comércio. Com efeito, tirando o período do Renascimento, época em que as actividades comerciais eram tidas com maior respeito e vistas como convergentes com a afirmação do poder do soberano, desde a Grécia onde os comerciantes não eram cidadãos, passando por toda a idade média em que os esforços na área do comércio visam a moralização da actividade, o comércio foi visto com desconfiança. A Contra Reforma introduz a discussão sobre a utilidade do comércio, que vem a traduzir-se mais tarde numa preocupação de reduzir a actividade comercial a qualquer outra actividade económica. Com efeito, uma percepção mais profunda deste sector exige três abordagens: uma histórica, outra de natureza funcional e uma sobre a envolvente, ou seja, sobre a procura e suas determinantes. O aparelho comercial configura-se como a ponte entre a produção de bens e serviços e o consumo dos mesmos. Por isso mesmo pode ser afirmado, stricto sensu, que a distribuição é tão antiga como a história da humanidade, uma vez superada a etapa da mera subsistência".O autor Bucklin distingue quatro momentos na evolução do comércio: mercados periódicos, mercados permanentes, mercados fragmentados e mercados integrados. Os mercados periódicos surgem com a preocupação de ultrapassar o nomadismo tradicional dos comerciantes. É a época das festas e feiras ligadas a comemorações religiosas, em que aparece uma oferta complementar à ocasionada pelos excedentes dos produtores locais. Inicialmente, trata-se de feiras que reúnem retalhistas e grossistas mas, progressivamente, esses mercados começam a ter autonomia própria. Os mercados permanentes, por seu turno, têm o seu início no decorrer da Idade Média, quando começam a surgir os estabelecimentos fixos, quer de comerciantes quer de artesãos. Também, nessa época, ocorre a sedentarização do comércio por grosso,



ligada ao desenvolvimento das cidades. Ao estabelecerem-se com caracter fixo estes comerciantes grossistas adquirem um crescente poder económico e mesmo político e, lançam poderosas sociedades comerciais. Os mercados fragmentados são característicos do séc. XIX e inícios do séc. XX. O abandono dos campos por grandes massas de trabalhadores que procuram trabalho nas cidades e a importação de matérias-primas das colónias promovem uma maior variedade e quantidade de produtos e um aumento de consumo, ocorrendo uma fragmentação dos mercados especializados em diversos produtos. Mas essa situação que poderia ter dado algum relevo ao comércio foi apagada quer por ocorrer em pleno período da revolução industrial, quer por casusa do pensamento económico clássico ter recusado ao comércio a natureza de actividade económica. François Quesnay integra o comércio no sector não produtivo, Adam Smith considera-o integrado no transporte e Karl Marx defende que a condução dos bens ao consumidor, é um gasto de circulação, não entra no processo de produção, ou seja, o capital comercial não cria, por si, nenhuma mais valia pelo que os lucros que resultam da sua actividade devem ser considerados como resultantes do capital produtivo total. Cabe a Say reconhecer o papel da distribuição, distinguindo-a da produção e do consumo. Finalmente, na fase mais recente, os mercados integrados verticalmente, procuram responder a uma forte predominância do cliente na definição da venda. Face à necessidade de fabricar o que se vende. Inicia- se uma tendência de aproximação das funções distributivas as funções produtivas, por forma a garantir a racionalidade da produção. É o reforço da organização das formas de comércio à volta de uma preocupação crescente de responder às necessidades do consumo. As formas de comércio segmentam o mercado, aproximando-se do consumidor e perscrutam os serviços que podem atrair e fidelizar o cliente. Após um período de especialização e separação de grosso e retalho, muito próprio dos mercados permanentes e fragmentados, está-se a assistir ao aprofundar do mercado integrado onde as empresas têm a tendência para a polivalência e integração das actividades grossista e retalhista, quando não mesmo, da produção.



4. Modelos organizacionais das empresas do setor do comércio Existem diversos modelos organizacionais. Por modelo organizacional deve entender-se uma determinada estrutura organizacional já consolidada. Esta estrutura define como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Cada empresa adota o melhor modelo para sua organização segundo as suas próprias estratégias. A estrutura da organização influencia diretamente o desempenho, a gestão e os resultados da empresa, e o modelo deve ser escolhido de forma a garantir a melhor eficiência possível da empresa. Os fatores que podem determinar o modelo organizacional são a especialização do trabalho; a divisão departamental, a cadeia de comandos, a amplitude de controlo e a centralização versus descentralização. 

Modelos de Estrutura Organizacional I) Estrutura Simples

A estrutura simples é caracterizada pelo baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controlo, autoridade centralizada e pouca formalização. A estrutura simples corresponde a uma organização bastante horizontal, com funções bastante flexíveis e um líder principal. Essa é uma forma que pequenas empresas costumam adotar. É uma estrutura que permite comunicação direta entre os funcionários, não há especialização de tarefas, há pouca padronização de procedimentos e os diretores e proprietários participam das atividades do dia-a-dia da organização. Essa estrutura costuma ser usada também por empresas que trabalham com apenas uma linha de produtos, em um mercado muito específico e cujas estratégias competitivas costumam ser foco no custo ou foco na diferenciação. Alguns benefícios desta estrutura são a fácil comunicação entre os funcionários da organização e o fácil acesso aos superiores permitindo eficaz resolução de certos problemas. Dado que as tarefas não são especializadas, os funcionários costumam ter uma visão mais global da empresa, torna-se mais fácil obter informações dentro da mesma. No entanto, a partir do momento que o mercado desta organização ou sua linha de produtos se desenvolve e passa a ser maior ou mais complexa, esta estrutura pode tornar-se obsoleta. O fato de não haver processos bem padronizados ou tarefas específicas pode atrasar os processos e perde-se parte da vantagem competitiva que se tinha antes II)

Estrutura Funcional

A estrutura funcional é sustentada pela padronização. É caracterizada por tarefas operacionais padronizadas, pela especialização de funções, por regras e regulamentos formais, pela baixa flexibilidade, pequena interação entre departamentos, autoridade centralizada, pequena amplitude de controlo e processo decisório bastante rígido. A empresa é dividida em departamentos funcionais, por exemplo, o departamento de finanças, o departamento de marketing, de recursos humanos e assim por diante. Nessa estrutura, cada departamento é responsável por suas próprias atividades, e para a



comunicação interdepartamental existem procedimentos específicos a serem seguidos para que a comunicação seja facilitada e padronizada.

Algumas vantagens dessa estrutura são a maior especialização por área de conhecimento, ou seja, cada departamento, como tem todo o know-how, a comunicação interna é bem desenvolvida e a transferência de conhecimento é alta. Além de permitir maiores oportunidades de crescimento pessoal a cada trabalhador. As atividades de cada trabalhador são bem definidas e específicas, concentrando eficazmente as competências pessoais e facilitando o treinamento da equipa. É uma estrutura recomendada para empresas cuja área de atuação permitam que seus produtos ou serviços não precisem ser modificados no curto prazo, e para ambientes de mercado estáveis. No que diz respeito a desvantagens desta estrutura há uma grande necessidade de se ter diretores que coordenem as atividades entre os departamentos, e exige um trabalho difícil de sinergia interdepartamental. Torna-se mais difícil a adaptação a mudanças externas e fragiliza a flexibilidade da organização, por causa da forte concentração e do foco intradepartamental. Os trabalhadores podem acabar por se focar demais nos objetivos do departamento, dando menos ênfase aos objetivos e estratégias globais da empresa. III)

Divisional

A "estrutura divisional" é caracterizada por divisões independentes, cada uma representando um centro ou um negócio separado. Cada divisão é como uma "subunidade" da empresa toda, é um departamento que sobrevive independente dos outros. Essa estrutura é comumente usada em empresas grandes, que têm grandes quantidades de informações estratégicas, ou que adotam a focalização geográfica (divisão da América Latina, da Europa e da Ásia). Existem algumas vantagens como os direitos de tomada de decisão que são delegados a funcionários em níveis mais baixos na hierarquia,uma vez que costumam ter conhecimento específico sobre sua área de atuação e podem implementar com maior eficácia soluções e novos procedimentos. A descentralização das decisões permite que a que a gerencia da organização se foque em decisões estratégicas e globais. Por outro lado, os diretores de cada unidade tendem a focar-se nos seus próprios objetivos, e isso maximiza valor para a organização desde que não exista dependência



entre as unidades da empresa. Conflitos de interesse entre as unidades podem acabar por se desenvolver

IV)

Estrutura Matricial

A estrutura matricial une duas formas de departamentalização: funcional e multidivisional. Ao mesmo tempo que a empresa possui departamentos especializados (recursos humanos, financeiro, produção etc) os funcionários também são direcionados para unidades geográficas ou produtivas. Assim ao mesmo tempo que o funcionário trabalha no seu departamento, trabalha também na unidade para qual ele foi designado. Organizações que estão em constante mudanças, sempre com novos projetos ou produtos costumam adotar esta estrutura. Cada funcionário é designado para um grupo durante um certo projeto, e quando este termina, o mesmo funcionário é realocado com uma nova equipa e a um novo projeto.



Cada projeto ou produto tem a opinião de especialistas de todas as áreas envolvidas e assim pode desenvolver-se com maior eficiência. O nível de conhecimento dos funcionários, tanto sobre a empresa como sobre seus produtos, aumenta devido aos diversos projetos por onde passam. Já que cada funcionário está sempre em projetos diferentes. A empresa consegue adaptar-se melhor a mercados que estão em constante mudança, pois sua adaptabilidade é maior. No entanto esta é uma estrutura muito difícil de ser implementada. Problemas com funcionários que devido aos diferentes projetos têm também diferentes chefias podem criar conflitos. Os funcionários podem não se sentir incentivados ou dar preferência a um dos projetos desvalorizando o outro



5. Estratégias de entrada das empresas do setor do comércio em mercados internacionais A internacionalização faz, nos dias de hoje, parte das grandes preocupações estratégicas das empresas. Esta preocupação deve-se essencialmente a fatores como o número cada vez maior de atividades, à Internet e à crescente globalização da concorrência e dos mercados. O processo de internacionalização pode ser um excelente negócio para a empresa, desde que isto aconteça de forma planeada, consciente e uma vez que se tenha o domínio das regras e usos do comércio exterior. Caso contrário, as vendas ao exterior podem representar prejuízo e uma péssima experiência às empresas. No caso de Internacionalização de empresas, os profissionais qualificados devem possuir conhecimentos em Relações Internacionais, Comércio Exterior, Economia, Contabilidade, Direito e Administração. Na base deste processo a informação assume um papel crítico pois é a base e a fundamentação de todas as decisões. É importante estar informado sobre aspectos internos (custos, capacidade de produção, etc.), aspetos externos (custos da exportação, curso dos câmbios da moeda, etc.), muitas vezes desconhecidos ou difíceis de serem mensurados. Podem iniciar a exportar aquelas empresas que avaliaram sua capacidade de internacionalização e encaram a exportação como uma estratégia para melhorar a competitividade. Esta está conectada a compromisso com a qualidade, criatividade e profissionalismo. A exportação é uma actividade de médio a longo prazo, mas ela exige planeamento de recursos e paciência, o que regularmente não sobra em épocas de crise, quando sobreviver torna-se a prioridade da empresa. Quanto ao destino das exportações, o ideal seria basear-se em uma pesquisa de mercado prévia, para um lugar onde se encontre condições de entrar de forma mais rentável e com custos e riscos os menores possíveis. Na prática, as empresas começam de forma casual, respondendo a pedidos ou participando de feiras internacionais. O melhor seria iniciar com mercados onde se pode adquirir experiência com menores custos. Deve-se desenvolver um plano porque reduz ao mínimo as decisões irracionais perante os imprevistos, reduz os conflitos ao redor dos objectivos aos quais a empresa se quer dirigir, aumenta a preparação da empresa para o mudança, fornece um esquema para a constante avaliação das actividades, disciplina em forma sistemática no planeamento, responde às três grandes perguntas: 

Aonde estou?



Aonde quero ir?



Como chegar?



Uma vez compreendido o que é comércio exterior e quando é a hora de se ir ao encontro do mesmo, é necessário entender o que é estratégia e como ela pode auxiliar no planeamento da internacionalização de uma empresa. Como se faz? Tal como acontece com a concepção e implementação de outras estratégias definidas para a empresa, também a estratégia de internacionalização passa por uma análise do mercado, da concorrência, dos potenciais clientes e dos pontos fracos e fortes da nossa estrutura, por forma a podermos definir objectivos e linhas de acção. a) Identificação das oportunidades No âmbito da formulação da estratégia de internacionalização é importante criar um sistema de vigilância a nível internacional, de forma a poder eliminar à partida os espaços geográficos internacionais que não tenham potencial de expansão ou nos quais a concorrência já domine o mercado. É uma fase complexa, em que deve fazer uma análise do ambiente concorrencial internacional e que inclui: 

Análise da atractividade da indústria – a definição da dinâmica internacional do sector, das pressões externas (regulamentares, socioeconómicas, tecnológicas, grau de proteccionismo, etc.) e da segmentação da indústria internacional (identificação e selecção dos critérios de segmentação).



Agressividade concorrencial – visa fazer uma análise das características do sistema concorrencial internacional e as reestruturações observadas ou previstas, bem como proceder à identificação das forças da concorrência internacional (ameaça de novos concorrentes ou de produtos substitutos e o poder negocial dos fornecedores e dos clientes).



Definição dos factores críticos de sucesso da indústria – deverá analisar estes factores, quer do ponto de vista da oferta quer da procura nos mercados internacionais. De seguida, deverá criar cenários de evolução possíveis e quais as estratégias vencedoras em cada um dos cenários.

Nesta fase é mandatário que se realize um estudo prévio e cauteloso não só dos potenciais clientes e das condições concorrenciais prevalecentes no novo destino (vulgarmente designado, por estudo de mercado), mas também das possibilidades de retaliação no mercado de origem das empresas (ou até dos “produtos”) que se vêem confrontados com um novo desafio. Com esta análise atenua-se o risco ao seleccionar o mercado onde actuar baseado em critérios lógicos. De uma maneira geral, e para conhecer melhor o mercado onde se pretende vender, a recolha de dados como o PIB e PIB per capita, população, índices de poder de compra, distribuição de população pelo meio urbano e rural, são números que ajudam a conhecer um país.



A sua actualidade é muito importante, pelo que estes números não devem ter mais do que três anos, e sempre que possível devem ser comparados com os do nosso país, para uma análise mais fácil e estabelecer algumas correlações simples. b) Identificação dos pontos fortes e fracos da empresa Visa avaliar os recursos e as lacunas da empresa tendo em vista a sua internacionalização. Podem-se definir três níveis de diagnóstico: 

Internacionalização inicial – avalia o potencial da empresa para desenvolver relacionamentos negociais duradouros com empresas e clientes estrangeiros e a capacidade de adaptação da sua oferta e processos de compra e venda aos mercados internacionais.



Implementação – o desafio deste tipo de diagnóstico é de avaliar as condições para se poder criar e implementar uma estratégia de desenvolvimento internacional, associada à capacidade para gerir e controlar o negócio à distância.



Internacionalização – análise da capacidade de concorrer globalmente.

c) Elaboração da estratégia e dos objectivos No que diz respeito à concepção e à implementação de uma estratégia de internacionalização as localizações possíveis de intervenção são cruciais, definindo os locais onde as empresas irão actuar e que será o local da comercialização e fabrico dos seus produtos ou expandir as suas funções de apoio. Nesta fase, faz-se a triagem das localizações através da comparação dos elementos de atracção das diversas alternativas e hierarquização das preferências, combinados com os trunfos que poderão valorizar a empresa nos vários locais. Pode utilizar uma grelha de comparação de atractivos em vários países, usando critérios como: 

O potencial do mercado. Para avaliar o potencial de um mercado, as principais informações a recolher são as seguintes:

- Situação e tendências demográficas; - Situação económica geral; - Dimensão e tendências do mercado; - Análise dos factores culturais e sociais; - Análise da concorrência; - Características dos canais de distribuição e de comunicação existentes. 

Regulamentação. Deve ser estudada sob os seguintes aspectos principais:

- “Barreiras à entrada”: eventuais restrições à importação, à produção ou à venda dos produtos considerados; - Regulamentação respeitante ao preço; - Restrições eventuais relativas aos movimentos de capitais e «repatriamento» dos lucros; - Possibilidade de obter ajudas dos poderes públicos; - Legislação social, respeitante por exemplo ao emprego de pessoal estrangeiro, nível de salários mínimos, restrições aos



licenciamentos, etc.; - Regulamentação da publicidade; - Certificações nacionais obrigatórias (alguns países da União Europeia, como por exemplo o Reino Unido, exigem que determinados produtos, por exemplo têxteis-lar, cumpram normas específicas). 

Avaliação dos riscos políticos. É importante, tratando-se de países cuja estabilidade política e institucional não está assegurada, avaliar a natureza e a importância dos riscos aos quais se expõe a empresa ao implantar-se nesse mercado: mudanças sociais susceptíveis de provocar uma crise económica ou financeira, riscos de nacionalização de empresas estrangeirais, riscos de alterações desfavoráveis da legislação existente, etc.

As grandes opções da empresa no plano internacional. Consiste em definir as prioridades, em termos de produtos e de actividades, os objectivos qualitativos e quantitativos a atingir e o horizonte temporal da estratégia de internacionalização. Nesta fase, há que ter em conta o ciclo de vida do produto, o grau de acessibilidade do mercado, o montante de investimento a fazer e o período de tempo até atingir o breakeven (ponto morto de vendas) e determinar as formas de abordagem adequadas. Inclui a tomada de decisões relativas às formas de entrada em cada uma das localizações alvo - através, por exemplo, de parcerias com as empresas locais ou de uma estratégia de conquista de terreno aos concorrentes - e às pressões relacionadas com a coordenação organizacional. As decisões mais importantes são relativas ao: 

Nível de envolvimento da empresa no estrangeiro, em função dos seus recursos financeiros, técnicos e humanos;



Nível de controlo exigido pelos dirigentes e o nível dos riscos suportados em cada cenário em análise;



Compatibilidade entre as fases de internacionalização iniciais e a sua sustentabilidade a longo prazo.



Complementaridade, ou antagonismo, gerado entre a sede e as filiais internacionais.

Preparar a empresa Actualmente, é um erro comum às empresas portuguesas considerar que a única diferença introduzida com o processo de internacionalização é apenas comercializar os seus produtos fora de portas, em mercados diferentes. Este pressuposto, frequentemente, é base do insucesso destas empresas, pois ignoram as exigências da realidade que a globalização dos mercados veio trazer na realização das transacções económicas. a) Alterações na organização Quando as empresas passaram por processos de internacionalização, existem vários aspectos importantes que alteram o desempenho da



organização, nomeadamente, ao nível do processo industrial, novas matérias-primas, novas embalagens, novas rotinas, etc. Alguns dos exemplos mais frequentes são: 

Todo o material de promoção e apoio, assim como folhetos técnicos, ensaios e boletins de análises têm de ser emitidos no idioma do país de destino;



Adaptação de produtos às normas em vigor noutros países. Para exportar mobiliário de criança para muitos países, sobretudo Escandinavos, os vernizes e tintas tem de ser em base aquosa, o que implica a montagem de linhas específicas, com equipamentos e processos mais caros do que os habituais.



Modificação do tamanho das paletes. A norma europeia da europalete força as empresas exportadoras dentro da EU a utilizar uma medida comum a todos os países, ainda que dentro dos respectivos países as medidas possam ser muito diferentes. Para operar num mercado global muitas empresas tiveram que mudar, por exemplo, toda a arquitectura dos seus armazéns para armazenarem os seus produtos acabados em paletes homogéneas nas medidas, tal como os seus clientes no estrangeiro;



Alterações de embalagens. A partir do momento que a Alemanha introduziu o seu sistema do Ponto Verde, em 1992, todas as empresas presentes neste país tiveram de se adaptar e alterar todas as suas embalagens, para poderem vender os seus produtos. Também devido às diferentes legislações que regulam a utilização de aditivos alimentares, a exportação de produtos alimentares pode implicar, e implica muitas vezes, a alteração dos ingredientes nas embalagens, assim como, em alguns casos como o Japão, a alteração dos próprios materiais;



Alterações nas condições dos transportes. Há países onde os camiões não podem circular com cargas cujo peso seja superior a 15 t, (Suíça) e outros onde se admitem cargas até 30t (Suécia), contra o normal de 24t da restante Europa;

Com a apresentação destes exemplos pode-se verificar que existem muitas alterações que implicam custos, alterações de procedimentos, e até, admissão de pessoal especializado. Perante esta multiplicidade de cenários e tendo em consideração a decisão de avançar na direcção dos mercados externos, devem ser criados os mecanismos para ultrapassar as contrariedades, que podem passar por três fases: 

A primeira fase consiste em recolher informação relevante sobre qualquer processo de venda. De uma maneira natural, esta função torna-se responsabilidade do departamento comercial, uma vez que são os vendedores a charneira entre o mercado e o resto da organização. É aqui que se sente, em muitos casos, o primeiro ponto fraco da empresa, o baixo nível das equipas de vendas. Uma primeira iniciativa, com resultados quase imediatos, é aumentar a



formação da equipa de vendas. Insistir na recolha de toda a informação, deixando claro que este é um ponto muito importante do qual pode depender o sucesso do negócio. 

A segunda fase, vai ser o tratamento da informação na empresa. Deve ser organizada uma equipa, para analisar os diferentes requisitos e, imediatamente tomar uma atitude que permita ultrapassar o problema. É muito importante dar uma resposta rápida. As empresas nos outros países aceitam que haja problemas, não aceitam é que não sejam resolvidos, e rapidamente. Uma equipa funcional, e sem demasiados elementos deve ter um elemento comercial, um de qualidade, e um da produção. Em alguns casos, pode ser incluído um elemento da logística.



A terceira fase, por fim deve ser implementada a mudança, e informados os clientes das alterações introduzidas.

As estratégias de entrada das empresas do sector do comércio em mercados internacionais podem passar por: 

Exportação

A exportação representa a primeira alternativa de internacionalização para empresas incipientes em relação a mercados externos. Essa alternativa é muito utilizada, pois requer um grau reduzido de risco e comprometimento por parte da empresa. Acontece principalmente quando um produto ou serviço é transportável. É a forma de internacionalização utilizada pela grande maioria das PME. A alternativa da exportação pode ser dividida em dois tipos de operação: as exportações directas e indirectas. 

As exportações directas são as realizadas através de um intermediário localizado fora do país de origem, como, por exemplo, distribuidores, agente do fabricante, representante, filial de vendas, além das exportações realizadas directamente ao consumidor final. A vantagem é a de possibilitar ao exportador um maior controlo sobre os canais de distribuição utilizados e, consequentemente, sobre o mercado para o qual está a exportar.



Já as exportações indirectas são realizadas através de um intermediário localizado no próprio país do fabricante, como as trading companies, brokers e a comercial importadora/exportadora. A grande vantagem de se realizar exportações de forma indirecta é que a necessidade de conhecimento das normas e trâmites do comércio internacional são de responsabilidade desses agentes, não necessitando o fabricante de uma estrutura própria.

O dinamismo de gestão, o conhecimento dos mercados, os recursos mobilizáveis, a obtenção gradual de capacidade criativa e o estabelecimento de relações de confiança ou



parceria com certos clientes são os factores que mais contribuem para a consolidação da actividade exportadora de uma empresa. O risco inerente ao processo é limitado e poderá ser controlado mais facilmente. A rendibilidade é razoável e a necessidade de controlo dos produtos ao longo dos canais de distribuição é normalmente reduzida.



Franchising

Seguindo esta forma de internacionalização não existe transferência de produtos mas de know-how. O licenciamento prevê o estabelecimento de um contrato entre duas empresas, pelo qual uma delas, sendo detentora de determinado know-how, compromete-se a transferi-lo à outra, mediante uma retribuição acordada. Sendo mais precisa, pode-se apresentar a definição dada pela EFF (European Franchising Federation):

Franchising é um sistema de gestão e comercialização (marketing) de produtos e/ou serviços, baseando-se numa colaboração muito estreita entre duas empresas, legal e financeiramente independentes - o franqueador (franchisor) e o franqueado individual (franchise), onde o franchisor garante e impõe ao seu franchise individual o direito de gerir um negócio de acordo com o seu (do franchisor) conceito. —European Franchising Federation

Nestes processos, normalmente está associada uma marca protegida já implementada no mercado ou uma tecnologia devidamente patenteada. O recurso a contratos de licença é uma importante forma de rentabilizar a capacidade tecnológica de uma empresa. Este tipo de internacionalização, actualmente em rápida expansão, permite aos franqueados uma rápida evolução para o seu negócio e conferem ao licenciador um controlo mais efectivo dos produtos ao longo dos canais de distribuição. O risco para os licenciadores é bastante atenuado no caso dos sistemas de franchising, mas a rentabilidade de todo o processo é mais reduzida do que no sistema anterior. Normalmente, estão associados a um processo de licenciamento, fortes investimentos em publicidade, a fim dar notoriedade à marca. O prazo de retorno de investimento é relativamente longo até que o negócio esteja a funcionar plenamente.


UFCD 0372 - Comércio - evolução e modelos organizacionais 

Joint ventures]

Joint-venture reporta-se à associação entre duas (geralmente) ou mais empresas, com o objectivo de se realizar um negócio em comum, no qual cada uma, isoladamente, não teria o mesmo sucesso. Pode ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objectivo comum entre as partes e vantagens recíprocas.

joint-venture é como um casamento, em que cada uma das partes entrega um dote para começar uma vida em comum. "Como todos os casamentos, pelo menos no início, pensa-se que é para sempre, porém, na prática, acontecem problemas, ciúmes, discussões, incompatibilidade, levando ao divórcio, que se espera seja um processo o menos doloroso possível.” —Minervini (2001)

As motivações para empresas firmarem joint-ventures podem ser de origem política, estratégica ou económica. Entre as de origem política, pode-se citar a neutralização da concorrência e a redução de impactos negativos de legislações locais (restritivas, em alguns países, quanto a investimentos estrangeiros em sectores considerados estratégicos, por exemplo). Uma motivação estratégica pode ser o acesso rápido a uma tecnologia. Por fim, entre os motivos económicos, incluem-se a redução de custos produtivos, a complementação técnica, comercial e financeira e económica. No âmbito geral, risco é maior, para os intervenientes, mas os rendimentos também são substanciais 

Investimento direto

É a forma de internacionalização pela qual uma empresa decide “entrar” em determinado mercado por sua conta e risco. A perspectiva de obtenção de lucros maiores supera os riscos inerentes. Uma empresa que opta por abrir uma filial poderá fazê-lo adquirindo uma empresa local, ou ainda, construindo suas próprias instalações. É um grau elevado de internacionalização, uma vez que expõe a empresa a elevados custos e riscos políticos. A instalação de uma filial pode ser uma estratégia para empresas que vislumbram em determinado país, um mercado com alta potencialidade. Normalmente, existem benefícios concedidos às empresas que investem no país por parte dos governos



estrangeiros, ou pelo menos, supera proibições de importações ou elevadas taxas de importação. A filial de produção pode ir desde uma simples montadora de componentes enviados pelo exportador até a fabricação total do produto, podendo haver 100% de capital do exportador (quando permitido pela legislação), ou parcerias com empresários locais (jointventures). O investimento directo no estrangeiro pode assumir as seguintes formas: 

Deslocalização da produção: normalmente, tem por base os aliciantes preços mais baixos da mão-de-obra ou das matérias-primas. São muito poucas as empresas portuguesas que optam por esta forma de internacionalização, talvez pelo risco associado ou por questões de incapacidade financeira ou, simplesmente, porque Portugal se mantinha até há poucos anos como um bom local de produção.

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Investimento comercial: trata-se de um importante salto qualitativo face à mera actividade exportadora. A empresa envolve os seus próprios recursos e constitui uma nova empresa no país estrangeiro, permitindo-lhe por um lado um maior controlo sobre o processo de comercialização e respectivos canais de distribuição e, por outro, a redução dos intermediários na sua relação com o mercado externo;

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Expansão empresarial: neste caso, são constituídas empresas no estrangeiro, à imagem da empresa nacional, como forma de facilitar a penetração em certos mercados. Estas filiais não têm apenas funções comerciais, mas também de concepção do produto, engenharia da produção, processo produtivo, etc.

Todavia, a implementação desta investimento directo estratégia de deve ocorrer quando: a) Os produtos precisam estar disponíveis continuamente e em grande quantidade como, por exemplo, no caso de alimentos. b) Tem produtos com pouco valor agregado, por exemplo, cimento. c) É indispensável um excelente serviço de assistência técnica, como no caso de carros. d) Se confronta com países que aplicam um forte proteccionismo. e) Tem produtos que alcançam a maturidade do seu ciclo de vida e precisam de uma acção de venda muito controlada. f) Tem produtos para os quais é importante manter um elevado nível de imagem e marca, como. Por exemplo, produtos de moda.



g) Encontra mercados com elevado nível de potencial de desenvolvimento e onde é indispensável em nível de serviço (países em desenvolvimento). 

Cooperação Informal

A colaboração empresarial tal como tem vindo aqui a ser tratada é aquela que geralmente se designa por formal, isto é, aquela que envolve um contrato entre as partes envolvidas. No entanto, deve-se salientar que a cooperação é um fenómeno que nem de longe nem de perto se resume à colaboração formal. Com efeito, as empresas não são entidades isoladas e independentes. Elas interagem não só com clientes e fornecedores mas também com concorrentes, organismos estatais, instituições financeiras e clientes de clientes. Este processo dá com frequência origem a redes de relacionamentos que vão sendo construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de dependência e de adaptação entre as organizações nelas envolvidas. É a partir daqui que se pode ir desenvolvendo uma confiança mútua que poderá propiciar vantagens quer ao nível da estabilidade e segurança do negócio bem como ao nível da eficiência e produtividade fruto de uma melhor coordenação de actividades. Tudo isto, fazendo parte da própria essência da cooperação, não é, na grande maioria dos casos, formalizado por qualquer contrato escrito. Este modelo, que realça o papel da cooperação (informal), da complementaridade e da dependência entre os actores económicos, é conhecido por Network Approach. Trata-se de um modelo cuja relevância e especificidade conceptual aconselham um tratamento à parte e distinto do estudo da cooperação formal. 

Subcontratação

Consiste na encomenda por parte de uma empresa (denominada principal) de produtos ou partes de produtos - ou meras operações sobre os mesmos - a uma outra empresa subcontratada com base em especificações pré-estabelecidas. Tendo em vista assegurar que os produtos ou operações obedeçam aos requisitos pré-estabelecidos, são vulgares os casos em que existe a cedência (para além das especificações técnicas) de know-how tecnológico e mesmo de maquinaria e equipamentos, sendo isto formalizado através de contratos autónomos de assistência técnica ou de licenciamento. Simples nos seus princípios, a subcontratação internacional foi inicialmente desenvolvida pelas grandes empresas japonesas (Mitsubishi, Sumitomo, Mitsui, etc.), o que só prova que, com frequência, as decisões mais eficazes ao nível da gestão têm por base ideias claras e processos simples. Na prática, a subcontratação é, como acentua Powell (1990), uma forma de desintegração vertical através da qual as unidades económicas se especializam em determinadas funções da cadeia de valor, provavelmente aquelas em que possuem mais vantagens competitivas.



As empresas portuguesas poderão, neste campo, assumir dois papéis: - o de predominantemente subcontratantes; ou - o de predominantemente subcontratadas. A primeira hipótese reflecte uma estratégia mais actuante e agressiva no mercado. A empresa portuguesa decide, por exemplo com base numa análise SWOT, quais os produtos que pretende explorar, decompõe seguidamente a cadeia de valor e subcontrata as actividades para as quais tem menos aptidões. A este respeito, a Benetton é um exemplo claro desta forma de operar. Descrevendo-se a si própria como uma empresa verticalmente desintegrada, ela subcontrata cerca de 95% das actividades de produção e comercialização. As únicas grandes tarefas que desenvolvem internamente são a compra de matérias-primas (porque consegue aqui obter economias de escala fabulosas) e o design e concepção dos artigos de vestuário (que requerem uma sofisticada tecnologia e elevado know-how com grande valor acrescentado). O rerstante é subcontratado. E não se pense que se trata de caso único. Num sector totalmente diferente, a nova fábrica de automóveis da Mercedes em Rastatt, Alemanha, pura e simplesmente não possui aquilo que convencionalmente se designa por linha de montagem. A segunda estratégia - ser predominantemente subcontratado representa uma opção muito mais passiva. Contudo, para muitas empresas portuguesas com recursos, experiência e poder limitados, poderá ser uma solução com interesse até porque permite o contacto com novas formas de organização e gestão, tecnologias e/ou modos de comercialização.





6. Estruturas das empresas do setor do comércio (verticalização vs parcerias / modos de estadia nos mercados internacionais) A Internacionalização é um conceito com aplicação em várias áreas. A internacionalização refere se a trocas economicas, políticas, culturais entre nações, e as relações que daí resultam, sejam elas pacíficas ou conflituosas, de complementaridade ou de concorrência. Harris e Wheeler (2005) definem a internacionalização como um processo no qual a empresa comercializa os seus produtos ou serviços fora do seu mercado local ou de origem, focando assim o seu envolvimento também em mercados externos. Até há poucos anos, internacionalizar representava uma aventura solitária para a empresa e que obrigava, inevitavelmente, à passagem dos seguintes estágios: a) Exportação ocasional. b) Exportação por intermédio de um agente. c) Exportação por intermédio de uma filial comercial. d) Implantação produtiva que se substitui, total ou parcialmente ao fluxo de exportação. Actualmente, este conceito é cada vez mais abrangente e complexo, pois integrar-se numa rede de acordos inter-empresariais edificados por cima das fronteiras políticas. Por esta razão, a selecção de parceiros e de modelos contratuais passaram a ser um aspecto chave na estratégia internacional da empresa onde a supressão das fronteiras económicas nacionais abre outras potencialidades à cooperação que passa a substituir a lógica tradicional da prevalência dos movimentos de internacionalização. Nesta visão do que é a internacionalização e de quais as estratégias a adoptar está incluída a nova vertente da digitalização da economia, que proporciona enormes economias de rede e em que a rede se configura muito bem com uma lógica de alianças, as empresas portuguesas não se poderão alhear deste novo modo de operar nos mercados internacionais que, com maior rigor, deverão ser substituídos por “mercado global”. A questão da internacionalização de uma indústria ou de uma empresa moderna deixou de ser uma opção para se tornar numa questão de sobrevivência. Deveremos no entanto, distinguir na internacionalização o conceito de comércio internacional e ou negócio internacional. O comércio internacional, refere-se unicamente a importações e exportações, enquanto negócio internacional é um conceito mais abrangente, que inclui a produção no exterior. No caso das empresas portuguesas do têxtil e vestuário, a realidade mostra que hoje as que apresentam melhor situação económico-financeira e que têm projecto de crescimento são precisamente aquelas que entenderam os mercados externos (e os seus desafios) como uma oportunidade e não como uma ameaça ou uma fatalidade.



Vendendo onde há compradores que procuram os seus produtos e serviços, independentemente de estes se encontrarem em mercados maduros ou emergentes, mas também adquirindo matérias-primas e produtos acabados, para fabricar competitivamente ou para apresentar portefólios de artigos diversos, verdadeiros mix de produtos básicos e de produtos elaborados, mas que possam ir ao encontro das necessidades dos clientes, os quais compram cada vez mais numa lógica integrada, procurando economizar recursos financeiros e humanos, mas especialmente tempo. Formas de acesso com produção no exterior 

Contrato de produção - O Contrato de produção ocorre quando a empresa delega a produção dos seus bens numa empresa independente, através de um contrato que cobre somente o fabrico. Nesta abordagem, a empresa desenvolve todo o marketing-mix, cabendo à empresa local apenas a fabricação.

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Licenciamento - O Licenciamento traduz uma situação contratual em que a um produtor local são cedidos os direitos de produzir e vender os produtos do exportador, numa determinada àrea estabelecida contratualmente, que pode ir de um único mercado até vários países ou mesmo a um continente. Não envolve, em geral, troca de bens entre o licenciado e o licenciador. A licença pode incluir a utilização de uma marca registada, patentes, técnicas de fabrico e de marketing.

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Franchising - Consiste no licenciamento de um negócio completo em que uma empresa (franchisador) licencia um certo número de revendedores (franchisados) para comercializarem ou mesmo produzirem um produto / serviço, gerindo um negócio desenvolvido pelo franchisador, utilizando o nome e a marca registada deste, bem como os seus serviços, o seu know-how e os seus métodos de fazer negócio.

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Transferência de tecnologia - Esta consiste no formecimento de conhecimentos tecnológicos não patenteados, total ou parcialmente secretos, e / ou na autorização de exploração de direitos de propriedade industrial. Geralmente, é acompanhada do fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica e formação, que tem por objectivo fornecer ao utilizador conhecimentos para que possa melhor tirar partido dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos. Nos casos em que implica fornecimento de equipamentos é também designada por "contrato-chave-na-mão".

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Contratos de serviço - Consistem na venda de um serviço ao estrangeiro e raramente surgem dissociados da venda do produto a que se vai prestar serviço.Tomam formas bastante diversas, como por exemplo, assistência técnica a equipamentos ou na concepção de um projecto, fornecimento de informações sobre determinada tecnologia, formação e colocação em funcionamento de uma unidade de produção ou serviço.



Contratos de gestão - O contrato de gestão é um acordo nos termos do qual um investidor assegura a construção e equipamento de um bem económico (unidade de produção ou empresa de serviços), após o que confia na sua gestão a uma empresa independente. Estes contratos são válidos por períodos determinados e a empresa prestadora de serviços não entra no capital da empresa contratante.

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Consórcio - Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com duração limitada no tempo, que tem um objectivo definido e em que as partes integrantes do consórcio têm autonomia jurídica e estratégica.

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Joint-venture - Também designada sociedade conjunta oou sociedade em copropriedade, a joint-venture traduz partilha de activos entre duas ou mais empresas numa nova organização juridicamente distinta, com o fim de desenvolver uma actividade produtiva e / ou comercial. De uma forma mais prática, podemos dizer que a joint-venture é uma forma de actuar nos mercados externos, em que a empresa possui poder suficiente para ter intervenção na gestão, mas não para dominar completmente o negócio.

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Alianças estratégicas - O conceito de aliança estratégica surgiu na década de 80. Engloba uma grande variedade de relações contratuais, frequentemente entre concorrentes de um mesmo país e entre concorrentes em diferentes países, sempre que o relacionamento não se enquadra nas definições de licenciamento ou de joint-venture.

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Propriedade total via investimento directo - Esta é a forma de acesso que envolve uma participação mais intensa nos mercados internacionais pois, em princípio, a empresa é detida a 100%. A propriedade total das operações requer um maior investimento e maior esforço de gestão oferecendo, em contrapartida, o controlo total dos negócios do mercado. Na prática para conseguir este controlo basta deter 95% da empresa ou até menos. Deste modo, é constituída uma filial, que pode ser apenas de produção ou só comercial, mas poderá integrar a totalidade das actividades de uma empresa, sendo neste caso denominada filial integrada.



7. Mercados Desde a Revolução Industrial, as empresas vão seguindo o caminho de maior oligopolização e internacionalização. Segundo a Teoria do ciclo de vida do produto, uma inovação num mercado leva, inicialmente à produção local acompanhada de exportação. A estandardização de processos e a estabilização da tecnologia vai permitir a implantação industrial no estrangeiro, ganhando economias de escala e diluindo os custos iniciais de Investigação e Desenvolvimento. Finalmente, a entrada de concorrentes e a concorrência via preço leva à transferência para regiões com menores custos de factores. O processo de internacionalização das empresas refere-se à forma como estas se organizam internamente ou com outras empresas para acederem a mercados externos. Iniciando-se normalmente pela via das exportações, as empresas acabam por avançar para fases mais avançadas em que trabalham com agentes comerciais locais, licenciam tecnologia ou avançam para investimentos directos no exterior, sozinhas ou através de alianças estratégicas. A selecção e implementação das parcerias mais adequadas são essenciais para este processo. O trabalho com diversos parceiros fomenta o crosselling e preenche lacunas, fornecendo alternativas muito adequadas ao cliente final. Internacionalização (da economia e da sociedade) é uma das tendências mais significativas observadas nos últimos anos resultantes da globalização. A internacionalização refere-se aos fluxos (matérias primas, produtos acabados, serviços, dinheiro, ideias e pessoas) entre dois ou mais Estados-Nação. A fronteira entre os âmbitos nacional e internacional torna-se cada vez mais difusa e tem suscitado nas empresas um crescente interesse pelos negócios fora do próprio país. Internacionalizar significa actuar em diferentes mercados conduzindo movimentos de factores de produção como transferências de capital, desenvolvendo projectos em cooperação com parceiros estrangeiros ou simplesmente comercializando os seus produtos e/ou prestando serviços noutros países. Este processo de internacionalização é, presentemente, um dos vectores chave do modelo por que se regem as relações económicas internacionais de tal forma que já não é pois possível encarar a actividade de uma empresa somente no contexto do seu mercado nacional. A crescente interligação entre mercados induziu o aumento do comércio internacional, a expansão do investimento além-fronteiras, a homogeneidade acrescida dos padrões de consumo e, em última análise, a maior aproximação entre os povos. Em resultado, as empresas têm de penetrar nos mercados externos para tirar partido das novas oportunidades de negócio.



A determinação do estágio de desenvolvimento da actividade de internacionalização de uma empresa depende, essencialmente, do grau de comprometimento que ela revela para sua actuação no mercado internacional. O estágio de desenvolvimento das exportações tem sua relação intrínseca com a alternativa utilizada por uma empresa para seu processo de internacionalização. Razões da internacionalização Tradicionais: 

Assegurar fornecimentos chave (matérias primas);

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Procura de novos mercados;

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Acesso a factores de produção mais baratos (e/ou subsídios locais),

As novas motivações: 

Aumento das economias de escala;

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Aumento dos custos de I&D;

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Encurtamento do ciclo de vida dos produtos.

Motivações secundárias/benefícios da internacionalização: 

busca de conhecimentos/aprendizagem;

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posicionamento competitivo - vantagens resultantes de operar em vários mercados;

Requisitos para a internacionalização A empresa deve ter alguma competência específica que compense a sua falta de conhecimento da forma de actuação (cultura, estrutura do sector, ambiente político) no mercado externo, face à concorrência local. A empresa deve ter uma capacidade de gerir os seus activos mais eficientemente pelo investimento directo do que através de relações contratuais com parceiros locais. Para que exista uma multinacional é necessário que as condições num mercado externo criem uma motivação que possa ser explorada com base em competências específicas da empresa, e que esta tenha uma capacidade organizacional de gerir melhor os seus activos directamente do que através de relações contratuais. Evolução de mentalidades: De internacional a transnacional 

Internacionais - as filiais suportam a casa mãe, por conseguirem vendas adicionais ou via fornecimentos. A empresa considera-se essencialmente doméstica, sendo os produtos desenvolvidos para o mercado interno.



Multinacional - a vertente internacional deixa de ser considerada marginal. Reconhecem-se as diferenças entre mercados e adaptam-se os produtos e mesmo as estratégias de acordo com as condições locais. Dá-se liberdade de acção à gestão local.

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Global - criação de produtos para um mercado mundial, fabricados globalmente, em algumas, poucas, fábricas com elevados níveis de eficiência. Existe um grande grau de coordenação de actividades, sendo a gestão e algumas funções chave (R&D, produção) centralizadas.

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Transnacional - necessidade de manutenção de uma eficiência global com capacidade de resposta a necessidades loca. É necessário que as filiais tenham capacidade de resposta às necessidades dos mercados respectivos. Os recursos estão dispersos mas são especializados, procurando-se obter eficiência e flexibilidade.

O tamanho das empresas tem um impacto direto em seus investimentos, por isso, as que possuem uma produtividade maior, conseguem realizar investimentos externos e expandir seu mercado e setor produtivo, adequando-se sempre aos hábitos de consumo e diferentes normas culturais. As empresas de médio porte e, com isso, média capacidade de produção, alcançam a expansão da produção no máximo através da joint venture (compartilhamento de custos e riscos com empresa estrangeira para exploração de novos mercados), sendo que a sua estrutura não as permite organizar investimentos maiores. Enquanto isso, as de pequena produtividade, empresas menores, atuam mesmo no mercado interno, que é onde elas buscam a conquista do mesmo, se posicionando em seus países para conseguirem uma ampla atuação e assim crescerem dentro de suas regiões, para que algum dia tenham a sua produtividade acrescida a um nível que as permita exportar e assim operarem com média produtividade. Não deixando de acrescentar que não só a estrutura é importante nestas classificações, mas também o reconhecimento das organizações internamente e externamente, seu montante de capital para investir, e sua capacidade de se coordenar nas ampliações e mutações no mercado. Mercados emergentes As empresas locais com sede nos mercados emergentes, representam outro tipo de desafio. Estas empresas conhecem bem os hábitos dos consumidores locais e conseguem desenvolver produtos ajustados aos seus requisitos, com custos reduzidos e a preços acessíveis. No mercado indiano, o fabricante Godrej & Boyce desenvolveu um modelo de nano-frigorífico para residências de pessoas com rendimentos baixos: o Chotukool. Como estes mercados têm um potencial volume de vendas mais elevado do



que nos países desenvolvidos, pode servir de base a um crescimento rápido por parte destas empresas no médio prazo, transformando-as no futuro em possíveis aspirantes globais. Os resultados da aplicação da mentalidade local à produção de bens destinados especificamente aos locais vêm a revelar-se uma boa opção também noutros destinos, frequentemente mais desenvolvidos. Todos estes elementos são suficientes para incentivar as empresas multinacionais e as suas lideranças a uma adaptação a esta nova realidade, mudando a sua estratégia de abordagem aos mercados emergentes. Assim, estes estão cada vez mais a deixar de ser vistos, como acontecia na década de noventa, como a localização mais indicada para outsourcing ou offshoring do fabrico de produtos de consumo para países desenvolvidos. Neste momento, as grandes empresas de países desenvolvidos são, acima de tudo, concorrentes dos aspirantes globais nos mercados com grande potencial de consumo. Um bom exemplo disto vem da francesa Hermés que criou a marca Shang Xia propositadamente para o mercado chinês, seguindo a tendência do Made for China que tem levado muitas empresas a desenvolverem modelos específicos dos seus produtos/marcas para o mercado chinês, ávido de consumo. Ignorar a importância do potencial de consumo dos países emergentes pode debilitar as empresas multinacionais, tornando-as alvo de aquisição das atuais aspirantes globais, como já aconteceu com a Volvo. Marketing espiritual Esta nova abordagem aos mercados é baseada em novos conceitos estratégicos e no conhecimento local dos hábitos dos consumidores de cada mercado emergente. Uma das formas possíveis de atuação por parte das empresas multinacionais é a aquisição de empresas locais e a localização simultânea de investigação e desenvolvimento nesse mercado. Isto permite tirar partido do know-how dos técnicos locais, permitindo ainda produzir a custos reduzidos, pois a mão-de-obra nestes mercados ainda é relativamente mais barata quando comparada à dos países desenvolvidos. Várias multinacionais já funcionam desta forma. A Volkswagen por exemplo, criou um modelo Polo ajustado às necessidades do mercado chinês, e outras marcas, como a Coca-Cola, desenvolveram uma embalagem em garrafa de volume mais reduzido (200 ml) propositadamente para o mercado indiano, vendendo assim a preços mais baixos, mas mais acessíveis aos consumidores. Esta nova abordagem de que se tem vindo a falar assenta muito no “Value Driven Marketing” ou Marketing 3.0., também conhecido por marketing espiritual. Neste novo paradigma para as empresas, procura-se muitas vezes aliar as vantagens de uma estandardização do produto de modo a obter ganhos de escala na produção e de, simultaneamente, adaptação do mesmo acrescentando os componentes necessários para



conferir personalização. Com esta opção permite-se assim, obter ganhos de mercado em cada segmento através do respeito do que é singular em cada um, sendo que simultaneamente se cumpre um desiderato humano e social, atendendo à criação de valor não só para os acionistas da empresa como também para os clientes, consumidores, trabalhadores e até comunidade local.



8. Estratégia e Marketing Internacional A realidade é que nem todas as empresas devem aventurar-se no mercado externo para sobreviver, as empresas que operam nas indústrias globais devem pensar e agir em termos globais. Há vários fatores que poderiam levar a uma empresa na arena internacional. Competidores globais poderiam atacar o mercado interno da empresa, oferecendo produtos de qualidade superior ou preços mais baixos. A empresa poderia encontrar mercados estrangeiros que oferecem a possibilidade de obter maiores lucros. Ao mercado da companhia nacional pode estar encolhendo. No entanto antes de ir para o estrangeiro, a empresa deve tentar definir seus objetivos e políticas de marketing: decidir qual volume de vendas a atingir no exterior; Escolha quantos países constituem seu mercado; decidir quais tipos de país entrará. Quando a companhia decidiu que ele vai vender em outro país, você deve determinar qual será a melhor maneira de se juntar a ele. Suas opções são: exportações, joint ventures e investimento direto. O marketing internacional inclui um mix de marketing, que vai para além da simples troca de produtos, envolve analisar os gostos dos consumidores, visa estabelecer as suas necessidades e desejos e influenciar o seu comportamento para que desejem adquirir ativos existentes.

As ações de marketing incluem planeamento, organização, direção e controlo de cliente no intuito maior de tomar decisões sobre as linhas de produtos, preços, promoção e serviços a lançar num dado País. Nestas áreas, o marketing é essencial. Em outros casos, como por exemplo, no desenvolvimento de novas linhas de produtos, o marketing desempenha apenas de um papel consultivo. Além disso, é responsável pela distribuição física de produtos, estabelece canais de distribuição para usar e supervisiona o transporte de mercadorias da fábrica para o armazém e a partir daí, ao ponto de venda final. Antigamente, as empresas davam muito pouca atenção ao comércio internacional. Hoje em dia a situação é muito diferente. Os produtos desenvolvidos num país podem encontrar grande aceitação em outros países. Este fato intensifica a concorrência global. A empresa que fica no seu país de origem, para jogar pelo seguro, só não pode perder a grande oportunidade de entrar em mercados internacionais, como também corre o risco de perder o seu mercado interno. Uma empresa deve analisar alguns pontos base de marketing internacional: •

Analisar o ambiente



A empresa, antes de decidir internacionalizar-se, deve entender completamente o ambiente de marketing global, uma vez que cada país tem características únicas que devem ser compreendidas. Dentro do sistema de comércio internacional: a empresa terá de enfrentar várias restrições ao comércio. Os mais comuns são os impostos, as taxas (definidos limites na quantidade de mercadorias importadas), os embargos (totalmente proibir alguns tipos de importações), as trocas de controlo (limitando a quantidade de dinheiro que pode ser convertido em moeda estrangeira e barreiras comerciais não-tarifárias (preconceitos e regras restritivas para determinados produtos). Há também forças que contribuem para o comércio entre países como zonas de comércio livre, ou comunidades (grupos de países que foram organizados para atingir objetivos comuns, para efeito de regulação do comércio internacional). •

Analisar ambiente económico.

Existem dois fatores económicos que refletem a atratividade do país como um mercado: estrutura industrial e distribuição de renda. A estrutura industrial do país dá forma às suas necessidades para produtos e serviços, níveis de renda e níveis de emprego. Os quatro tipos de estruturas industriais seriam: - Economias de subsistência (a grande maioria das pessoas está envolvida na agricultura simples), - Economias de matérias-primas de exportação (eles são ricos porque eles têm um recurso natural, ou vários, mas são pobres em outros sentidos), - Economias industrializadas (fabricação representam entre 10 e 20% da economia do país), - Economias industriais (são grandes exportadores de produtos manufacturados e fundos de investimento).§ A distribuição da renda do país encontra-se entre cinco: família muito baixo de entrada, renda familiar para a maior parte baixa; renda familiar muito baixa/muito elevado;renda familiar baixa/média/alta e renda familiar em sua maior parte significa. •

Analisar o ambiente de política.

Deve ser estudado pelo menos quatro fatores jurídico-políticos: A atitude no que diz respeito às compras internacionais. Alguns países recebem muito bem para empresas estrangeiras, mas outros são bastante hostis. Estabilidade política. Mudar governos. Os ativos da empresa estrangeira podem ser apreendidos, bloqueados bens monetários ou pode ajustá-lo a novos contingentes para as importações ou as tarifas. A evolução da situação afectará a maneira em que são tratados comerciais e assuntos financeiros. Regulamentação monetária. Comércio internacional mais é feito com transacções em dinheiro. No entanto, muitos países têm muito pouca liquidez, o que levou a contra



comércio, que assume várias formas: Redenção (troca direta de bens e serviços), compensação (o vendedor de computador aceita pagamento com produtos que provar), o contradquisicion (o vendedor recebe o pagamento integral em dinheiro, mas concorda em passar parte desse dinheiro no país, em um determinado período de tempo). Burocracia governamental na medida em que o governo anfitrião ajuda a empresas estrangeiras, através de uma gestão aduaneira eficiente, informações de buna sobre mercados, etc. •

Analisar o ambiente cultural.

Cada país tem seus próprios costumes, normas e tabus. O vendedor deve estudar a maneira de pensar dos consumidores, bem como a utilização dada a certos produtos, antes de planejar um programa de marketing. Depois desta avaliação qualquer empresa pode utilizar um padrão de marketing mix (custos de produção, distribuição, comercialização e administração podem ser reduzidos) ou um mix de marketing adaptado no produtor. Neste caso adaptam-se elementos do mix de marketing para cada um dos mercados (gerando custos mais elevados, mas com esperança de ganhar um maior mercado quota, bem como desempenho). No que diz respeito ao produto existem três estratégias para adaptar produtos a um mercado externo: - A simples extensão do produto. O produto é vendido em mercados estrangeiros sem qualquer mudança. - A adaptação do produto. Envolve fazer alterações no produto que satisfaça as condições ou desejos locais. - A invenção do produto. Consiste em criar algo novo para o mercado externo. Se se falar em promoção as empresas podem adotar a mesma estratégia de promoção usada no mercado interno ou podem alterá-lo para cada mercado local. Os meios de comunicação também devem ser adaptados. O preço dos produtos é outro desafio. As empresas poderiam definir um preço uniforme para todos, mas poderia ser muito alta para os países pobres ou muito baixa para os muito ricos. É preciso fazer uma boa avaliação antes e lançar o preço do produto num mercado. A empresa internacional pode ainda adotar a visão de canal total para o problema da distribuição dos produtos até aos consumidores finais. Os canais de distribuição dos países variam muito de um país para outro. São diferenças em termos de quantidade e tipo de intermediários. As empresas gerem o seu marketing internacional através de 3 atividades ou departamentos: - Departamento de exportações, uma vez que a empresa entra no marketing internacional através do simples envio dos seus produtos no exterior. Se aumentam as



suas vendas internacionais, a empresa constitui um departamento de exportação com um gestor de vendas internacionais especialista. - Departamento internacional. Uma empresa pode exportar para um país, conceder a licença para outro, formando uma empresa na participação de um terceiro e estabelecer uma filial em um quarto. Em seguida, a empresa poderá criar um departamento ou uma subsidiária internacional para ser responsável por todas as atividades internacionais. - A organização global em que não são considerados distribuidores nacionais que têm como finalidade vender no estrangeiro. Começam a existir distribuidores em todo o mundo. Dependem diretamente do máximo executivo ou do Comité Executivo da organização e não do director da divisão internacional. 

Fazer um plano de marketing

A coerência e articulação das diferentes políticas da empresa ou produto (s) é responsável em grande parte pelo seu sucesso ou insucesso. O plano de marketing assume aqui um papel preponderante, visando a antecipação, formalização e a articulação das principais decisões a serem tomadas. 1. Objectivos e vantagens de realizar um Plano de Marketing Antecipação das decisões a tomar, o que permite preparar correctamente a sua execução, diminuindo assim eventuais erros; Conjugação e articulação das diferentes decisões, permitindo uma coerência em todas as políticas da empresa/produto (s); Formalização e explicitação das decisões a tomar; O Plano de Marketing é um instrumento de comunicação e de controlo muito útil. Permite dar a conhecer aos colaboradores o que é esperado alcançar, estabelecer as acções necessárias para lá chegar e os objectivos parciais que podem e devem ser periodicamente controlados. Muitas empresas optam por não definir planos de marketing, o que as “obriga” a tomar decisões de aplicação imediata, em cima da hora, face às diferentes situações com que se deparam numa óptica de curto prazo. Contrariamente, no plano de marketing a antecipação, a formalização e a conjugação e articulação das diferentes decisões constituem as características chave do planeamento. O Plano de Marketing tem por finalidade orientar as estratégias da empresa, de forma a obter maior eficiência, eficácia e efectividade nas actividades de marketing. O processo de planeamento de marketing pode ser descrito em cinco rubricas: - Quem faz: Regra geral cabe aos gestores das actividades de marketing a responsabilidade de elaborar o plano de marketing. - Quando se faz: Existem diferentes categorias de planos, os mais usuais são: • Plano de Marketing da Empresa - concentra-se essencialmente nas decisões de carácter mais global que se referem por exemplo aos mercados que a empresa deve



trabalhar, aos produtos/serviços que deve oferecer, etc. Geralmente este plano é definido numa óptica de médio/longo prazo (3 a 5 anos), devendo ser revisto e prolongado ano após ano. • Plano de Marketing do Produto – é focalizado nas acções necessárias para o desenvolvimento de uma estratégia de marketing para um determinado produto ou serviço. Estes planos são elaborados numa óptica de curto prazo (1 ano). - Como se deve planear? A interdependência e a complexidade são regra geral as grandes dificuldades que se colocam na elaboração dos planos. De um modo geral, cada plano deve ser coerente com os planos de um nível superior. Assim, os planos de cada produto/serviço devem estar em consonância com as directrizes estratégicas (exemplo: estratégia de marketing) definidas para a empresa, de modo a garantir a coerência das políticas gerais definidas. - O quê? O plano de marketing (da empresa ou produto/serviço) comporta 5 etapas principais: • Diagnóstico: Análises detalhadas do mercado, concorrência e da empresa que são sintetizadas numa análise SWOT. • Objectivos: Definição dos diferentes objectivos que se pretendem alcançar, quer sejam em termos de vendas, quotas de mercado, satisfação de clientes, lucro, notoriedade, etc. • Opções estratégicas: definição da estratégia de marketing a ser seguida, com definição dos alvos, do posicionamento e das fontes de mercado. • Plano operacional: definição dos diferentes elementos do marketing mix (Produto, Preço, Comunicação e Distribuição). • Planos de acção: definição clara dos planos de acção necessários para alcançar os objectivos traçados e implementar a estratégia definida. - Como Implementar Os Planos de Marketing são a ferramenta que permite a operacionalização da Estratégia de Marketing das empresas. A definição da Estratégia de Marketing segue o seguinte esquema: Etapa 1: Análise – Diagnóstico Esta fase deverá realizar-se a três níveis: Mercado, Concorrência e Empresa. A empresa deve analisar exaustivamente o mercado, no que respeita às suas características genéricas (dimensão, circuitos de distribuição, etc.) e os seus segmentos, caracterizando-os com o maior grau de profundidade possível (características dos consumidores, hábitos de consumo, etc.). Paralelamente, deve realizar uma análise do meio envolvente, estudando os factores externos que podem influenciar negativamente ou positivamente o merado em que atua.



Etapa 2 – análise da concorrência Análise da concorrência (número de concorrentes, características dos principais concorrentes, etc.) e os seus produtos ou serviços (posicionamento, preço, notoriedade, etc.). Analisando as características genéricas da estrutura concorrencial devem ser identificados os pontos fracos e pontos fortes dos principais concorrentes. Etapa 3 – Análise da empresa/interna Análise à própria empresa, procurando identificar os principais pontos fortes e pontos fracos da empresa face aos seus concorrentes. Terminada análise-diagnóstico, e para uma melhor compreensão e utilização da informação recolhida é fundamental sintetizar toda a informação através da construção de uma análise Swot. (vide Swot) A definição dos objectivos é um passo fundamental, na medida em que, é nesta fase que se começa a definir a estratégia e o caminho a seguir. Estes constituem o farol de orientação da actividade da empresa, devendo por isso ser ambiciosos, realistas, concretos e mensuráveis, definidos no tempo e repartidos por objectivos parciais fáceis de transmitir e assimilar, constituindo em última instância a base da avaliação e controlo do desempenho da empresa, no que respeita à estratégia definida. Definidos os objectivos, a empresa deve definir qual o papel a desempenhar no mercado, devendo para isso definir coerentemente: - Alvos: A empresa deve identificar aqui qual ou quais o segmentos-alvo a que se pretendem dirigir. - Fontes de mercado: A empresa deve identificar onde irá buscar os seus clientes, para atingir os seus objectivos. A empresa deve aqui definir claramente quais os produtos com os quais vai concorrer - Posicionamento: O posicionamento traduz a forma como pretendemos ser vistos pelos consumidores, sendo fundamental estabelecer e comunicar os benefícios distintos dos produtos oferecidos pela empresa para cada mercado alvo. O grande desafio que se coloca perante a empresa é o de conseguir ocupar um lugar distintivo na mente do consumidor, que diferencie o produto ou empresa dos seus concorrentes Este passo constitui uma etapa muitas vezes definida como marketing operacional, que consiste em aplicar a estratégia anteriormente definida às 4 variáveis do Marketing Mix – Produto, Preço, Distribuição e Comunicação. O produto ou serviço decompõe-se em quatro elementos susceptíveis de representarem um maior ou menor esforço e investimento por parte das empresas. A variável produto dá origem ao mix do produto que deve ser analisado e trabalhado no Plano de Marketing. Produto ou serviço em sentido restrito: é a forma como o produto é visto na óptica dos seus atributos tais como a sua composição, dimensão, estrutura, sabor, aroma, design.



A embalagem: para além das funções clássicas de protecção, manutenção, armazenagem e transporte, as suas funções de comunicação têm vindo a ganhar uma importância crescente, assumindo cada vez mais o papel de veículo promocional, a que se tem vindo a chamar o “vendedor silencioso”, permitindo uma exposição atractiva. A marca: elemento identificador por excelência, com características exigíveis de fácil reconhecimento e memorização, distintiva e susceptível de protecção e registo. A função identificadora da marca pode estar associada ao produto isoladamente, quando este tem capacidade e autonomia económica para beneficiar de apoio publicitário. Situações há em que se assume como marca "umbrella", isto é, identificadora de uma linha de produtos, permitindo uma densidade publicitária maior em torno da marca. Numa terceira situação, a marca pode ser identificadora da própria empresa, surgindo como marca assinatura, garantindo prestígio, confiança e qualidade. Os serviços associados: os serviços de suporte ao produto podem manifestar-se antes ou depois da venda, desde demonstrações, formação de pessoal, adequação de formação de pessoal, adequação de formulações ou design, até assistência técnica, disponibilidade de peças e acessórios, garantia, transporte/entrega, consultoria e informação. Teoricamente o preço a ser definido deverá ser aquele que maximize o lucro. No entanto, existem diversos factores que devem ser analisados e que influenciam a definição do preço final. A empresa deve ter em consideração as condicionantes externas (intermediários, dinâmica da procura, fornecedores, condições económicas, restrições legais, considerações éticas e concorrência) e as condicionantes internas (custos, objectivos da organização, marketing mix e grau de diferenciação do produto). Para além de uma análise cuidada a todas estas condicionantes, uma eficaz política de preço está em muito dependente da articulação com o posicionamento pretendido para o produto. É de extrema importância que o preço e posicionamento estejam em perfeita consonância. Na variável distribuição definem-se os canais adoptados para escoar os produtos da empresa. Aqui, as principais decisões passam por definir: - Quais os tipos de canais a utilizar?; - Número óptimo de intermediários?; - Objectivos; - Formas de selecção/atracção de agentes; - Sistemas de remuneração; - Instrumentos de motivação. No que respeita ao número de níveis de intermediários, este deve variar de negócio para negócio, sendo porém de salientar que, ao contrário do que numa primeira análise se possa pensar, nem sempre um maior número de intermediários provoca um preço mais elevado para o consumidor final.



Tomando como exemplo o caso de um produtor de esferográficas, podemos facilmente imaginar o preço que estas atingiriam se estivéssemos numa situação de venda directa com todos os portugueses a deslocarem-se às fábricas, ou estas a terem pontos de venda em número suficiente para cobrir todo o mercado, ou mesmo ainda se fosse possível adquiri-las num site do produtor. Uma outra situação, igualmente desadequada, seria por exemplo um canal de apenas um nível, onde o produtor tivesse de fazer chegar o produto a todos os pontos de venda que o comercializassem (esferográficas), necessitando de uma numerosíssima equipa de vendas e de apoio administrativo, sendo que, o volume de compras médias seria obviamente muito reduzido. Embora, muitas empresas explorem as pseudo vantagens dos falsos canais curtos de distribuição nas suas campanhas publicitárias, em que tentam comunicar ao mercado que ao suprimirem os intermediários conseguem disponibilizar ao consumidor final os seus produtos “a preço de fábrica”, a verdade é que os custos de armazenagem, de transporte, stocks, pessoal, etc., acabam por estar reflectidos no preço final, uma vez que o produtor apenas integrou diversas funções que poderiam ser desempenhadas por terceiros. É sobretudo a produtividade de um canal que pode conduzir a uma maior eficácia económica, embora a sua profundidade tenha também a sua quota-parte de influência. No que respeita aos pontos de venda, as grandes preocupações dos gestores de loja giram principalmente em torno de 3 questões: - Atracção de clientes para o ponto de venda; - Capacidade de fidelizar clientes; - Formas de incrementar as vendas do estabelecimento. Ao pensar em formas de incrementar as vendas do estabelecimento, a empresa deve planear acções que permitam incrementar o número de visitas, por exemplo através do desenvolvimento de promoções, comunicação, animação no ponto de venda, etc., ou aumentar a compra média, quer seja através do aumento do sortido, quer através do aumento das promoções – ex. bundling (pacotes de produtos ou serviços, usualmente complementares). Cabe ao gestor do ponto de venda definir quais os objectivos que pretende alcançar e encontrar as ferramentas de marketing que melhor servem esses mesmos objectivos. A Comunicação é a variável do marketing que tem a sua razão de ser na distância entre a produção e o consumo, na existência de vários níveis nos canais de distribuição e nas actividades da concorrência, que conduzem a estimular a procura num certo sentido. Nesta etapa considere os diferentes intervenientes no processo de decisão de compra (Iniciador, Prescritor, Comprador, Influenciador, Decisor e Consumidor), identificando assim quais os objectivos de comunicação que deve alcançar junto de cada alvo. Nesta fase, deverá começar por definir, tendo em consideração a sua estratégia de marketing, qual a estratégia de comunicação que pretende implementar, assim como os principais objectivos de comunicação. Para além do grande objectivo que é no fundo a



própria venda, existem outros objectivos que muito contribuem para o anterior e sem os quais não se consegue vender. Assim, considere nas suas acções de comunicação objectivos como dar a conhecer o seu produto, criar notoriedade, posicionar, divulgar, informar, promover a experimentação, transmitir confiança, etc. Considerando os objectivos e as características do público-alvo, identificam-se as variáveis do mix de comunicação - Publicidade, Relações Públicas, Patrocínio e Mecenato, Merchandising, Promoção de Vendas, Força de Vendas e Marketing Relacional - para atingir os objectivos traçados. Identificadas as variáveis, descreva cada acção. Depois de definidas as acções de comunicação a desenvolver, identifique critérios de avaliação para cada uma dessas acções. A definição destes critérios é de extrema importância, uma vez que permite à empresa fazer um acompanhamento da eficácia das acções, implementando, se necessário, algumas medidas correctivas. Por outro lado, podem ser analisadas comparativamente, o que pode ser muito útil quando estiver a definir a sua estratégia de comunicação nos anos seguintes. Por fim identifique qual a mensagem chave que pretende fazer passar junto de cada público-alvo. A assimilação desta pelo público-alvo pode e deve ser, sempre que possível, um dos critérios de avaliação. Depois de definida a sua estratégia de marketing e quais as tácticas para cada variável do marketing mix (Preço, Produto, Distribuição e Comunicação) devem ser elaborados planos de acção, onde deve estar definido o enquadramento da acção face à estratégia definida, os objectivos que se pretendem atingir com essa acção, o responsável pela acção, assim como os restantes intervenientes e possíveis condicionantes ao desenvolvimento da acção. Por fim, deve calendarizar a acção e orçamentar, indicando os resultados esperados com a mesma, que servirão de base para a avaliação.



9. Pesquisa de informação sobre mercados Para melhor atender um mercado-alvo, as organizações devem dispor de informações relevantes sobre seu campo de atuação, seu negócio, sua concorrência e especialmente seus clientes. O processo de pesquisa de mercado consiste na definição do problema e dos objetivos de pesquisa, desenvolvimento do plano de pesquisa, coleta de informações, análise das informações e apresentação dos resultados para administração. Ao realizarem pesquisa, as organizações devem decidir se devem coletar os dados ou usar dados já disponíveis. Devem também decidir sobre qual será a abordagem da pesquisa (observação, grupo focal, levantamento, experimental) e que instrumento (questionários ou dispositivos mecânicos) usar. A principal razão para uma organização adotar a pesquisa de mercado é a descoberta de uma oportunidade de mercado. Uma vez com a pesquisa concluída, a empresa deve, cuidadosamente, avaliar suas oportunidades e decidir em que mercados entrar. Os mercadólogos dependem ainda da pesquisa de mercado para determinar aquilo que os consumidores querem e quanto estão dispostos a pagar. Eles esperam que este processo lhes confira uma vantagem competitiva sustentável. Tipos de métodos de pesquisa de mercado Metodologicamente, a pesquisa de mercado faz uso dos seguintes quatro tipos de métodos: - Pesquisa de mercado qualitativa - normalmente usada para pequenos números de

pesquisados - não generalizável para o todo da população - a significância estatística e nível de confiança não são calculados. Neste tipo de pesquisa, se busca mais conteúdo, portanto se analisa também informações subjetivas, estruturas de pensamento e conteúdos profundos. Para tal é necessária a utilização de um roteiro aberto. Exemplos deste tipo de método são os focus groups (grupo focal), entrevistas em profundidade, e técnicas de projeção. - Pesquisa de mercado quantitativa - geralmente usada para tirar conclusões - testa uma

hipótese específica - usa técnicas de amostra por forma a poder fazer inferências a partir da amostra para a totalidade da população. Em geral, este tipo de pesquisa busca um resultado estatístico e ela permite estimar informações amplas e diversificadas. Para tal é necessária a utilização de um questionário estruturado. Envolve um grande número de respondentes. Exemplos: Inquéritos estatísticos, questionários e enquetes. - Técnicas de observação - o pesquisador observa o fenômeno social no seu ambiente

natural. As observações podem ocorrer transversalmente (observações feitas de uma vez) ou longitudinalmente (observações ocorrem ao longo de determinados períodos).



Exemplos são a análise do uso de produtos e a utilização de cookies para observar comportamento na internet. - Técnicas experimentais - o pesquisador cria um ambiente quase-artificial para tentar

controlar fatores espúrios e depois manipula pelo menos uma das variáveis. Exemplos são laboratórios de compra e testes de mercado e também mercearias.



10. Estudos de mercados internacionais A European Society for Opinion and Marketing Research (ESOMAR) define Teste de Mercado como "um tipo de experimento controlado conduzido em uma área geográfica cuidadosamente selecionada para entender o impacto do programa de marketing nas vendas ou rentabilidades de um produto ou serviço". Para Achenbaum (1974) o Teste de Mercado é "um experimento controlado, realizado numa limitada, mas cuidadosamente selecionada parte de um mercado, cujo objetivo é o de prever as consequências sobre as vendas ou sobre os lucros, tanto em termos absolutos quanto relativos, de uma ou mais ações de marketing propostas". As duas definições são muito similares. Ambas ressaltam que o teste de mercado é um procedimento experimental e envolve uma seleção cuidadosa de amostras. Também destacam que os objetivos de se realizar um teste no mercado são entender e prever ações de marketing diversas, sempre com foco na otimização da rentabilidade. Neste artigo será adotada a definição de Achenbaum, por incluir que a previsão das consequências pode ser medida de maneira absoluta e relativa. Aplicações de Testes de Mercado Há inúmeras possibilidades de utilização de Testes de Mercado. Abaixo seguem alguns exemplos, propostos por Mattar (2003, p. 109). 

Qual o melhor canal para distribuir o produto?



Qual a relação entre espaço ocupado na prateleira dos supermercados e a participação no mercado de determinado produto?



O tipo de vizinhança do nosso produto na prateleira do supermercado tem implicações em suas vendas?



Qual o relacionamento entre a altura em que o produto é colocado na prateleira do supermercado e suas vendas?



Posicionamento de preços – Qual o efeito sobre as vendas de uma pretendida redução no preço de um produto?



Canibalização – O lançamento de um novo item na linha de produtos ganhará vendas de um produto da mesma empresa ou do concorrente?



Qual deverá ser o efeito de uma nova campanha de propaganda ou de promoção de vendas?



Qual a relação entre o nível de estocagem do produto nos lares e o volume de consumo?



Qual de “n” opções de propaganda/ promoções de vendas/ novas embalagens/ novas marcas/ novos sabores/ novos aromas/ novas cores/ novos rótulos/ novo design etc. sensibiliza mais o consumidor e deve ser adotada?

Em todos os exemplos, a empresa evita correr riscos desnecessários realizando experimentos para verificar os resultados prováveis antes de tomar a decisão final. Antes de decidir por realizar um teste de mercado, a empresa precisa ponderar seus custos e benefícios. Produtos de baixo custo ou de grande probabilidade de sucesso não precisam ser testados. Também é preciso considerar os investimentos necessários para fazer um lançamento e para fazer um teste: se há necessidade de investimentos altos tanto para lançar o produto no mercado quanto na área teste, isto é, o quando o custo para produzir um lote piloto é muito alto, então o teste de mercado é inviável. Por exemplo, ninguém faz um teste de mercado para avaliar um novo automóvel, pois é necessário montar uma linha automatizada para fabricar um lote piloto para o teste. E se a conclusão do teste é a de que o automóvel não será aceito pelo mercado, financeiramente não faz sentido desmanchar a linha depois de automatizada. No caso de um sabão em pó, o lançamento é caro e precisa de investimentos em mídia, promoção e distribuição para todo o mercado. Neste caso vale a pena fazer um teste de mercado antes de lançar, já que a fabricação de um lote piloto para teste não é inviável. Vale lembrar que os testes de mercado são transparentes e não é só a empresa que acompanha os resultados. Se o produto a ser testado for uma novidade, fácil de ser copiada e não estiver legalmente protegida, pode ser melhor não arriscar e optar por não fazer o teste. Porém, se os efeitos do fracasso forem comprometedores para a imagem e prestígio da empresa, então o teste deverá ser realizado. Os testes de mercado costumam durar em média de seis a doze meses. Segundo a abordagem de Mattar (2005), a determinação da duração depende de alguns fatores, citados abaixo: 

Objetivos do teste – número de hipóteses a serem testadas;



Ciclo de recompra do produto – o teste deve durar até que se observe o comportamento da recompra, pois isto indica o impacto do produto em longo prazo e dá estabilidade aos resultados;



Probabilidade de reação da concorrência – se o risco de o produto ser imitado é grande, então a duração deve ser curta;



Resposta inicial do consumidor;



Considerações sobre os custos do teste – a comparação dos custos com os ganhos e informações adicionais do teste ajudam a determinar a duração;



Filosofia da empresa. Uma empresa mais agressiva pode aceitar maiores riscos no lançamento de um produto. Já empresas conservadoras podem preferir lançar um produto após a realização de um teste de mercado para minimizar os riscos.

Não existe uma área ideal para ser testada que represente toda a população do teste. Devem ser procuradas áreas que reúnam o maior número de características que as aproximem de um mercado-teste ideal. Malhotra (2001) e Mattar (2005) recomendam as seguintes características para a área teste: 

Não ser muito pequena, pois precisa gerar projeções significativas, mas também não ser tão grande a ponto de tornar o teste dispendioso;



Ser representativa nos perfis sociais, demográficos e econômicos;



Ser representativa quanto ao comportamento de consumo do produto;



Ser representativa quanto ao uso dos meios de comunicação;



Ser representativa quanto à concorrência;



Estar relativamente isolada em termos de mídia e distribuição física;



Ter um desenvolvimento histórico normal na classe do produto;



Ser acessível para realização de pesquisas de marketing e auditorias;



Não ser super testada.



11. Modelos B2B e B2C internacionais Durante muito tempo o Marketing dirigido ao Consumidor final foi quem prevaleceu, não apenas na literatura de negócios como na própria aprendizagem do marketing nas universidades. À medida que o poder da Internet se foi implementando no mundo e com o consequente aparecimento das Redes Sociais, começou a ser necessário prestar-se mais atenção ao Marketing em geral, como forma de comunicar corretamente a marca. Foi então que se chegou à conclusão que comunicar para o consumidor final e comunicar para outra empresa não é bem a mesma coisa! Aparece então o Marketing B2B (anteriormente apelidado de Marketing Industrial) que vem colmatar esta lacuma! Porquê B2B? Porque este Marketing não se destina apenas à Industria mas a todas as Empresas e Instituições que necessitem de comunicar e mostrar Valor entre si! Mas será assim tão diferente o Marketing dirigido ao consumidor final (B2C) em relação ao Marketing entre Empresas e Instituições (B2B)? A resposta é…sim! É diferente! O B2C é muito de Mostrar (captar a atenção dos clientes) enquanto no B2B é mais sobre Explicar (porque é que o produto é melhor que a concorrência). Por isso é fundamental estabelecer Credibilidade no mercado-alvo! Mas a principal diferença é económica! Como o cliente B2B é uma Empresa e o B2C é um Indivíduo a compra unitária é maior na primeira que no mercado de consumo. Por isso as decisões demoram mais tempo pois o risco é mais elevado, não apenas devido aos elevados valores em causa mas também pelo impacto que essa compra poderá ter na empresa! Assim a decisão deve ser partilhada por vários elementos da empresa e não apenas por uma pessoa! Mas estas serão, porventura as consequências das principais diferenças entre o Marketing B2B e o Marketing B2C! E quais são essas diferenças? A seguir passa-se a explicar as 12 principais diferenças entre o Marketing (Mkt) B2B e B2C . - Interdependência entre os departamentos da empresa; No mercado B2B um gestor de Mkt ou de produto tem que agir quase como um Mini Director Geral. É fundamental a cooperação entre outros departamentos da empresa como a Engenharia, IT, Produção. E quando se tratam de produtos industriais há também que ter em conta os prazos de entrega na maior parte das vezes mais longos que nos mercados B2B! - Diferenças nas responsabilidades da gestão de produto;



Nos produtos de consumo é normal os gestores de Mkt/Produto virem das áreas da Publicidade, ou departamentos de Publicidade/Comunicação das empresas. No B2B o backgroung destes gestores é mais técnico! Isto porque a publicidade não tem tanta importância no B2B do que com os consumidores finais. Por isso muitas vezes se requer a presença dos gestores de produto junto dos clientes pois a sua opinião é importante! Eles são muitas vezes aliados das Vendas e acompanham-nos nas visitas comerciais! São estes contactos que lhes proporcionam feedback fundamental para as suas decisões sobre preço, packaging e outras decisões que serão apreciadas pelos gestores máximos das empresas. - Estratégia de Marketing é a Estratégia da Empresa; No B2B a estratégia de Mkt é muitas vezes confundida com a estratégia corporativa da empresa. Isto porque, como se viu anteriormente muitas das áreas funcionais da empresa estão envolvidas na estratégia de Mkt. Como se tratam de grandes volumes de negócio unitários, quaisquer novas oportunidades de negócio têm que envolver todas as áreas funcionais da empresa e toda a empresa estará direcionada para este objectivo de Marketing que passa a ser o objectivo da empresa. - Decisões mais racionais; Enquanto no B2C joga-se com a Emoção, no B2B a palavra de ordem é a Razão! Uma coisa é fazer uma compra de uma T-shirt (em que o fator cor, por exemplo, pode ter uma importância emocional) e outra coisa é comprar um novo software, de milhares de Euros, cujo funcionamento afetará várias centenas de pessoas na empresa! Essa decisão requer o parecer de muita gente e demorará mais tempo. Por isso será mais racional/analítica! - Base de clientes mais estreitas; No mercado de consumo estamos a falar de milhões de clientes individuais. No mercado das empresas esse número é muito mais limitado. Aqui a famosa Lei de Pareto aplica-se na perfeição. Poucos clientes podem representar um valor considerável de volume de negócios! A consequência deste fator é que os Compradores têm mais peso que os Vendedores! - Mais influências de Compras e Localizações; Enquanto nos produtos de consumo as famílias e vários grupos de referência assumem um papel chave na tomada de decisão, nas empresas as decisões tomam-se de uma maneira diferente: existe um Centro de Compras ou uma Unidade de Tomada de Decisão que é a chave para as decisões sobre o que comprar e a quem! Estes centros ou



Unidades são normalmente formados por várias pessoas de diversas funções e as decisões que tomam (ou ajudam a tomar) são baseadas nas suas funções específicas! Além disso há que ter em conta que estas pessoas poderão estar fisicamente em locais diferentes (mesmo em países diferentes) e tomarem decisões sem se encontrarem uns com os outros. Comunicam eletronicamente entre si usando as novas tecnologias ao dispor atualmente! - Segmentação diferente; Nos produtos de consumo os métodos demográficos e psicográficos são os que mais se usam para se fazer uma segmentação do negócio. Nos produtos industriais (B2B) utilizam-se outros fatores tais como os Códigos de Atividade do sector, Aplicações do produto, Sensibilidade ao preço, Localização, Importância do produto para o cliente, Tamanho do cliente, etc. - Mais mercados e canais; É comum verem-se os produtos de consumo a serem vendidos nas grandes cadeias de distribuição ou noutras de menor dimensão. As vendas destes produtos resumem-se a um ou dois níveis de distribuição. No mercado empresarial são utilizados muitos mais canais! Os produtos podem ser vendidos através da venda direta ou através de muitos outros canais ao mesmo tempo. Como se depreende o esforço das vendas através de diferentes canais de distribuição com diferentes tipos de clientes requer também um planeamento de Marketing Estratégico diferenciado! - Contacto pessoal com o cliente é mais importante; É a Força de Vendas que leva a maior fatia no Orçamento de Marketing da empresa (naquelas em que as Vendas estão incluídas no Marketing). Isto porque o contacto pessoal é de elevadíssima importância para o Gestor de Marketing B2B. Enquanto nos produtos de consumo a aposta nos recursos vai para a informação (publicidade) nos negócios B2B aposta-se no Relacionamento e na transmissão de Conhecimento! É normal vermos forças de vendas compostas por elementos com formação técnica acima da média (Engenheiros, Técnicos Informáticos, Profissionais de Saúde, Arquitetos, etc.) para se poderem comunicar com maior eficácia com algum tipo de clientes mais sofisticados. - Tecnologia;



Muitos produtos e serviços B2B lidam fortemente com a Tecnologia! Quer sejam produtos Industriais quer sejam outros tipos de produtos ou serviços é a Tecnologia que vai servir de base à Inovação para servir clientes de outras empresas! Uma inovação tecnológica que permita a diminuição considerável de desperdício numa fábrica permitirá ganhos de produtividade aos seus clientes… e a si própria que irá aumentar consideravelmente as suas vendas! E este é apenas um exemplo! Também no aumento do rácio de vendas é importante o uso de Tecnologia! Através das novas tecnologias os profissionais de vendas B2B fazem apresentações e interagem com os seus clientes onde quer que estejam usando os seus Tablets e Laptops que lhes permitem aceder a informação colocada na “Cloud” e fornecer em tempo real a resposta chave ao potencial cliente! - Procura derivada; Este é um dos principais aspetos das Vendas B2B! Se da parte do consumidor final não houver procura as empresas também não compram! Quando os consumidores não compram automóveis, todos os sectores a eles ligados (seguros, companhias de crédito, etc.) virão a sofrer com isso! O comprador empresarial não compra por impulso! Apenas compra o que necessita para, ela própria produzir os seus produtos ou serviços! Também por isso o Ciclo de Compras é maior! Por isso também já se fala em B2B2C! - Menos informação sobre o consumidor final; O Marketing dos mercados de Consumo tem já inúmeras fontes de apoio sobre informações sobre o consumidor! Empresas como a Nielsen e similares fornecem diariamente à grande Distribuição e ao mercado FMCG (Fast Moving Consumer Goods) dados que permitem ao gestor de Marketing ter informação relevante sobre o consumidor que o ajudará nas suas funções! Além disso, quaisquer ações de Marketing ou Estudos de Mercado poderão também fornecer dados que permitam extrapolar conclusões sobre o mercado de consumo! Tal informação não existe no mercado B2B ou é muito difícil de se obter! Por isso o trabalho do gestor de Mkt ser mais difícil nesta área. No essencial é que no Mkt B2B o “Wow factor” não tem tanta importância. O que interessa é criar Valor para o cliente empresarial. Outro especto a ter em conta é o investimento no Relacionamento neste mercado! Este relacionamento pode ser começado nas Redes Sociais (O LinkedIn tem um importante papel a desempenhar no mercado B2B) mas terá que ser confirmada no contacto pessoal!



Também nas Vendas o impacto é relevante! Vender a Empresas nos dias de hoje não tem nada a ver com o que se passava há poucos anos! Como se viu nas diferenças enunciadas o comprador B2B tem, neste momento muito mais poder que o vendedor. É fundamental que as Vendas se adaptem a este novo paradigma das Vendas (e Marketing) B2B!



Maria Nascimento Cunha [email protected] 00351 91 039 76 17


0372 Comercio Evolucao e Modelos Organizacionais

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