INTRODUCCION En el presente trabajo se podrá encontrar temas muy importantes a cerca de las ciencias administrativas, como se origino, como es que hasta nuestros días se mantiene, como ha variado. Temas como los siguientes: origen de la teoría de relaciones humanas, la experiencia de Hathorne, la civili!aci"n industriali!ada y el hombre, #unciones básicas de la organi!aci"n industrial y la di#erencia entre la teoría clásica y la teoría de relaciones humanas.
ORIGENES DE LA TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS $a teoría de las relaciones humanas se origina, principalmente en la necesidad de humani!ar y democrati!ar la administraci"n de los conceptos rígidos y mecanistas de la teoría clásica, debido al desarrollo de las llamadas ciencias humanas, principalmente de la psicología y la sociología. Esta teoría nace además por las ideas de la #iloso#ía pragmática de %ohn &eey y de la psicología de 'urt $ein, las cuales #ueron capitales para el humanismo de la administraci"n. El #undador de esta teoría humanista es Elton (ayo aunque &eey y $ein contribuyeron enormemente a su concepci"n. )o obstante, el mayor aporte estuvo concentrado en la experiencia de Hathorne, desarrollada entre *+- y *+, la cual puso en jaque a los principales postulados de la teoría clásica de la administraci"n.
LA EXPERIENCIA DE HAWTHORNE FASE 1: $os
grupos que elaboran la misma operaci"n #ueron escogidos para la experiencia/ un grupo de observaci"n trabajo con la intensidad de lu! variable, y el otro grupo de control trabajo con intensidad constante. Esto se reali!o con el #in de conocer el e#ecto de la lu! sobre el rendimiento de los operarios. $os observadores no encontraron alguna relaci"n entre las variables y encontraron un #actor psicol"gico/ estos grupos reaccionaban a la experiencia seg0n lo que ellos pensaban, a mayor lu! mayor producci"n y a menor lu! menor producci"n. Esto #ue comprobado cambiando la intensidad de la lu! por otras de la misma potencia y asi mismo haci1ndoles creer que la intensidad de la lu! había variado. $os resultados iban de acuerdo a lo que ellos pensaban. 2si se comprob" que in#luye el #actor psicol"gico sobre el #actor #ilos"#ico. 2l saber este #actor los investigadores pretendieron aislarlo, pasando a una experiencia de la veri#icaci"n de la #atiga en el trabajo, del cambio de horarios, de la introducci"n de intervalos de descanso, aspectos #isiol"gicos.
FASE 2: En esta #ase #ueron seleccionadas seis j"venes de nivel medio, estas j"venes #ueron invitadas a participar en la investigaci"n y se les aclaro completamente los objetivos de esta. Eran in#ormadas constantemente de los resultados, y las modi#icaciones, y se les decía que trabajaran con su ritmo normal y que estuvieran a gusto. Esta investigaci"n #ue sometida a doce periodos experimentales. 3rimer periodo. 4ue registrada su producci"n en condiciones normales de trabajo 5677 unidades semanales por joven8
9egundo periodo: #ue aislado de la sala de pruebas, manteniendo las condiciones y el horario de trabajo normales y midi1ndose el ritmo de producci"n. Tercer periodo: se reali!o una modi#icaci"n en el sistema de pagos. 2quí los pagos pasaron de ser individual a grupal, al aumentar ellas sus es#uer!os individuales repercutían directamente en su salario/ ya que el pago es grupal. 9e constat" aumento de producci"n uarto periodo: se introdujo un intervalo de ; min. de descanso en la mitad de la ma
ctavo periodo: con las mismas condiciones del periodo anterior, el grupo comen!" a trabajar solamente hasta las *?:7. aumento la producci"n )oveno periodo: el trabajo comen!" a trabajar hasta las *?:77. la producci"n permaneci" constante. &ecimo periodo: volvieron a trabajar hasta las *-:77: la producci"n aumento bastante. Onceavo periodo: se dio el sábado libre. $a producci"n continuaba subiendo.
&oceavo periodo: se volvi" a las mismas condiciones del tercer periodo, quitando todos los bene#icios dados durante la experiencia. $a producci"n aumento como nunca había aumentado 5777 unidades semanales por joven8
FASE 3: &ados los resultados anteriores se #ijaron de#initivamente en el estudio de las relaciones humanas en el trabajo. Este trabajo comprendía entrevistas con empleados para la obtenci"n de mayores conocimientos sobre sus actitudes y sentimientos, escuchar sus opiniones en cuanto a su trabajo y en cuanto al tratamiento que recibía, como tambi1n escuchar sugerencias que pudiesen ser aprovechar en el entrenamiento de los supervisores. 2 trav1s de estas entrevistas los operarios se mantenían unidos mediante una cierta lealtad entre sí. 9in embargo, los investigadores notaron que, muchas veces, el operario pretendía
tambi1n ser leal a la empresa. Esa lealtad dividida entre el grupo y la empresa podría traer cierto con#licto, tensi"n, inquietud y probable descontento. 3ara estudiar este #en"meno se desarrollo una carta #ase.
FASE 4: 9e escogieron nueve soldadores y dos inspectores ellos pasaron a trabajar a una sa
$as relaciones humanas: son las acciones y actitudes desarrolladas por los contactos entre personas y grupos. Estas relaciones permiten al administrador mejores resultados de subordinados: estas relaciones estimulan al individuo para expresarse libre y saludablemente. $a importancia del contenido del cargo: el contenido y la naturale!a del trabajo tienen enorme in#luencia sobre la moral del trabajador. Trabajos simples y respectivos tienden a volverse mon"tonos y morti#icantes a#ectando negativamente las actitudes del trabajador y reduciendo su e#iciencia.
La civilizació i!"#$%ializa!a & 'l ()*+%' $a teoría de las relaciones humanas se preocup", prioritariamente, por estudiar la opresi"n del hombre a manos del esclavi!ante desarrollo de la civili!aci"n industriali!ada. Elton (ayo, el #undador del movimiento, dedic" sus libros a examinar los problemas humanos, sociales y políticos derivados de una civili!aci"n basada casi exclusivamente en la industriali!aci"n y en la tecnología. 9us causas, que son más pro#undas son de#inidas por (ayo de esta manera: a8 El trabajo es una actividad típicamente social. El nivel de producci"n está más in#luenciado por las normas de grupo que por los incentivos salariales. $a actitud del empleado #rente a su trabajo y la naturale!a del grupo en el cual participa son #actores decisivos de la productividad. b8 El obrero no act0a como individuo aislado sino como miembro de un grupo social. c8 $a tarea básica de la administraci"n es #ormar una elite capa! de comprender y de comunicar, dotada de je#es democráticos, persuasivos y apreciados por todo el personal. d8 $a persona humana es motivada esencialmente por la necesidad de Aestar junto aA, de Aser reconocidaA, de recibir comunicaci"n adecuada. (ayo está en desacuerdo con la a#irmaci"n de Taylor seg0n la cual la motivaci"n básica del trabajador es s"lo salarial. •
e8 $a civili!aci"n industriali!ada origina la desintegraci"n de los grupos primarios de la sociedad, como la #amilia, los grupos in#ormales y la religi"n, mientras que la #ábrica surgirá como una nueva unidad social que proporcionará un nuevo hogar, un sitio para la comprensi"n y la seguridad emocional de los individuos .
FUNCIONES ,-SICAS DE LA ORGANI.ACI/N INDUSTRIAL
El experimento de Hathorne permiti" el surgimiento de nueva literatura y nuevos conceptos acerca de administraci"n. Boethlisberger y &ic'son, dos de los más renombrados divulgadores de los resultados de la investigaci"n, aclaran algunos conceptos representativos de la teoría de las relaciones humanas, y conciben la #ábrica como un sistema social. 9eg0n ellos, la organi!aci"n industrial tiene dos #unciones principales: producir bienes o servicios 5#unci"n econ"mica que busca el equilibrio externo8 y brindar satis#acciones a sus miembros 5#unci"n social que persigue el equilibrio interno8. $a organi!aci"n industrial debe buscar esas dos #ormas &e equilibrio de modo simultáneo. Estos dos autores destacan que la organi!aci"n de esa 1poca, que s"lo se preocupaba por lograr equilibrio econ"mico y externo, está calcada por completo de la teoría clásica, y carece de madure! su#iciente para conseguir la cooperaci"n del personal, condici"n #undamental para alcan!ar equilibrio interno. $a organi!aci"n industrial está con#ormada por una organi!aci"n t1cnica 5instalaciones, máquinas, equipos, productos o servicios, materias primas, etc.8 y una organi!aci"n humana 5organi!aci"n social8. $a organi!aci"n humana de la #ábrica tiene como base los individuos, cada uno de los cuales eval0a el ambiente en que vive, las circunstancias que lo rodean, de acuerdo con vivencias anteriores, #ruto de sus interacciones humanas durante la vida. )o obstante, la organi!aci"n humana de una #ábrica es más que la simple suma de los individuos, debido a que la interacci"n diaria y constante de esos individuos en el trabajo origina un elemento com0n: la organi!aci"n social de la #ábrica. &entro de la #ábrica, todo acontecimiento se vuelve objeto de un sistema de sentimientos, ideas, creencias y expectativas que convierte los hechos en símbolos que distinguen el comportamiento AbuenoA o AmaloA y el nivel social AsuperiorA o Ain#eriorA. ada hecho, actitud o decisi"n es objeto de un sistema de sentimientos de aprobaci"n, recha!o, neutralidad o resistencia. Hechos, actitudes y decisiones comportan siempre valores sociales 5AbuenosA o AmalosA8 y pasan a tener un signi#icado social. 2lgunas de esas ideas y creencias representan más de lo esperado en una situaci"n determinada: pueden conducir a la cooperaci"n o a la con#usi"n, dependiendo de c"mo se interpreten y apliquen. $a organi!aci"n t1cnica y la organi!aci"n humana, las organi!aciones #ormal e in#ormal, son subsistemas entrela!ados e interdependientes: si se modi#ica uno de ellos, se producen modi#icaciones en los demás. 2demás, se considera que esos subsistemas se mantienen en equilibrio, ra!"n por la cual una modi#icaci"n en alguna de sus partes provoca una reacci"n en las demás para restablecer la condici"n de equilibrio existente antes de presentarse la modi#icaci"n. $odi se
2sí, para la mayoría de los obreros los estímulos psicol"gicos y sociales son importantes que las condiciones materiales o econ"micas. $a concepci"n de homo económicus no explica adecuadamente el comportamiento humano, y se equivoca al establecer una relaci"n l"gica y primaria entre causa 5condiciones #ísicas8 y e#ecto 5cooperaci"n8. $a #atiga no es s"lo orgánica y #isiol"gica, sino tambi1n subjetiva y psicol"gica.
DIFERENCIA ENTRE LA TEORIA CLASICA 0 LA TEORIA DE RELACIONES HUMANAS
T')%1a Cl#ica
T')%1a !' la# R'laci)'# H"*aa#
Trata la organi!aci"n como una máquina
Trata la organi!aci"n como grupos de personas
Hace 1n#asis en las tareas o en la tecnología
Hace 1n#asis en las personas
9e inspira en sistemas de ingeniería
9e inspira en sistemas de psicología
2utoridad centrali!ada
&elegaci"n plena de la autoridad
$íneas claras de autoridad
2utonomía del trabajador
Especiali!aci"n y competencia t1cnica
on#ian!a y apertura
2centuada divisi"n del trabajo
Cn#asis en las relaciones humanas
on#ian!a en reglas y reglamentos
on#ian!a en las personas
lara separaci"n entre líneas y sta##
&inámica grupal de interpersonal
