1. ORGANIZACIJA * POJAM I DEFINICIJA
Organizacija – starogrčki “oragon” – oruđe, alat, naprave, sprave, pravljenje, stvaranje organizacije. Različita shvaćanja: u užem i u širem smislu kao znanost– vještina kao stanje – proces bavi se isključivo ljudima i njihovim odnosima bavi se skladnim povezivanjem ljudi i sredstava uspostavlja i održava hijerarhijske rukovodne odnose – regulira rad i život svih pripadnika neke zajednice.
TUMAČENJE POJMA ORGANIZACIJA
1. univerzalni univerzalni pojam pojam organizacija organizacija – shvaća kao kao jedinstvo jedinstvo uređenih uređenih međusobno povezanih dijelova 2. institucionalni institucionalni pojam pojam organizacija organizacija – organizacija organizacija je socijalni socijalni sustav usmjeren k cilju, odnosno ”poduzeće je organizacija” 3. strukturalni pojam organizacije – organizacija je funkcijski podsustav poduzeća koji služi za postizanje ciljeva 4. funkcionalni funkcionalni pojam pojam organizacij organizacije e – organizacij organizacija a je postupak postupak strukturiranja u kojem se najprije raščlanjuje poduzeće u podsustave, a potom se ti podsustavi integriraju u cjelinu usmjerenu prema ciljevima cjeline. ZAKLJUČAK: uporaba pojma organizacija još uvijek je pitanje konvencije (tj. Zajedničkog dogovora) i zapravo ovisi o motrištu pojedinog autora. Danas predstavlja integralno shvaćanje i proučavanje organizacije.
ORGANIZACIJA je organski povezana i međusobno usklađena skupina ljudi koja odgovarajućim materijalnim sredstvima ostvaruje postavljene ciljeve. Organizacija kao opća kategorija jest svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području društvenog života. Bitna -
obilježja organizacije: cilj, odnosno zadatak koji se želi ostvariti skladnost materijalnih sredstava i ljudskog potencijala njihova racionalna uporaba
1
* ULOGA I ZNAČENJE ORGANIZACIJE ORGANIZACIJE ULOGA - organizacija počinje s pojavom čovjeka - čovjek nikada nije mogao, a ni danas ne može bez organizacije - čovjek je uvijek bio upućen na organizaciju (brže i jednostavnije obaviti zadatke). ZNAČENJE - ono nije ograničeno samo na čovjekovu gospodarsku djelatnost, već na cjelokupnu njegovu radnu i životnu aktivnost - organizacija omogućuje realizaciju složenijih zadataka - organizacija proširuje opseg čovjekove individualne snage, jer od individualne snage stvara se društvena snaga - ono proizlazi i iz prirode čovjeka kao društvenog bića - organizacija ima i svoju drugu tj. negativnu stranu koja nepovoljno utječe na čovjeka, osobito ako mu je silom nametnuta - organizacija je potrebna svuda, uvijek i svima.
* OBLICI ORGANIZACIJE 1. ORGAN ORGANIZA IZACIJ CIJA A RADA RADA - stara koliko i čovjek - svakom stupnju razvoja proizvodnih snaga i društvenih odnosa odgovarao je i određeni oblik organizacije rada - to je svjesna čovjekova djelatnost kojom se usklađuju svi činitelji (materijalni i ljudski) proizvodnje radi postizanja optimalnih rezultata. 2. ORGAN ORGANIZA IZACIJ CIJA A PODUZE PODUZEĆA ĆA - stara je koliko i poduzeće, dakle postoji od vremena kapitalizma - to je usklađivanje svih činitelja u poslovanju poduzeća (a ne samo onih proizvodnih) tj. i ostalih organizacijskih jedinica kao što su priprema, prodaja, nabava i sl. Osim toga, organizacija rada odnosi se na usklađivanje činitelja proizvodnje u samom procesu rada, dok se poslovna organizacija poduzeća odnosi na cjelokupno poslovanje poduzeća, pa je, stoga, organizacija rada samo dio, iako osnovni, poslovne organizacije poduzeća.
* CILJEVI ORGANIZACIJE
2
* ULOGA I ZNAČENJE ORGANIZACIJE ORGANIZACIJE ULOGA - organizacija počinje s pojavom čovjeka - čovjek nikada nije mogao, a ni danas ne može bez organizacije - čovjek je uvijek bio upućen na organizaciju (brže i jednostavnije obaviti zadatke). ZNAČENJE - ono nije ograničeno samo na čovjekovu gospodarsku djelatnost, već na cjelokupnu njegovu radnu i životnu aktivnost - organizacija omogućuje realizaciju složenijih zadataka - organizacija proširuje opseg čovjekove individualne snage, jer od individualne snage stvara se društvena snaga - ono proizlazi i iz prirode čovjeka kao društvenog bića - organizacija ima i svoju drugu tj. negativnu stranu koja nepovoljno utječe na čovjeka, osobito ako mu je silom nametnuta - organizacija je potrebna svuda, uvijek i svima.
* OBLICI ORGANIZACIJE 1. ORGAN ORGANIZA IZACIJ CIJA A RADA RADA - stara koliko i čovjek - svakom stupnju razvoja proizvodnih snaga i društvenih odnosa odgovarao je i određeni oblik organizacije rada - to je svjesna čovjekova djelatnost kojom se usklađuju svi činitelji (materijalni i ljudski) proizvodnje radi postizanja optimalnih rezultata. 2. ORGAN ORGANIZA IZACIJ CIJA A PODUZE PODUZEĆA ĆA - stara je koliko i poduzeće, dakle postoji od vremena kapitalizma - to je usklađivanje svih činitelja u poslovanju poduzeća (a ne samo onih proizvodnih) tj. i ostalih organizacijskih jedinica kao što su priprema, prodaja, nabava i sl. Osim toga, organizacija rada odnosi se na usklađivanje činitelja proizvodnje u samom procesu rada, dok se poslovna organizacija poduzeća odnosi na cjelokupno poslovanje poduzeća, pa je, stoga, organizacija rada samo dio, iako osnovni, poslovne organizacije poduzeća.
* CILJEVI ORGANIZACIJE
2
- uspostavljanje optimalne organizacije koja osigurava ostvarivanje ciljeva poduzeća na takav način da se u što većoj mjeri zadovolje temeljna načela poslovanja: ekonomičnost i rentabilnost. Ciljevi organizacije rada su u najužoj vezi s ciljevima poduzeća – svako poduzeće je osnovano radi ostvarivanja određenih zadataka. Stupanj ispunjavanja zadataka poduzeća istovremeno je i kriterij za ocjenu djelotvornosti organizacije. Cilj predstavlja definiranja kamo poduzeće želi ići. Cilj ima 3 osnovna elementa: mora imati početnu točku ili postojeće stanje mora utvrditi konačnu točku mora naznačiti vrijeme u kojem se konačna točka želi postići Primjer - povećati dobit s x kuna na y kuna u idućoj godini uz porast ukupnog prihoda na n% i porast materijalnih troškova poslovanja na nm% Ciljevi poduzeća su izuzetno značajni jer sto su točnije formulirani, to je lakše izabrati sredstvo za njihovo postizanje. Neki od mogućih ciljeva poduzeća jesu: maksimizacija profita, maksimizacija prodaje, postizanje zadovoljavajuće razine profita, postizanje željenog tržišnog udjela, preživljavanje firme, očuvanje fluktuacije radnika pod određenom kritičnom točkom (tržišni udio – iskazujemo kao postotak). U povijesti organizacijske znanosti bilo mnogo autora koji su pokušavali formulirati načela, pravila ili osnove organizacije često proglašavana tzv. “univerzalna” načela organizacije Taylor je prvi izvršio “ozbiljnu” sistematizaciju načela organizacije nakon njega to je učinio francuski teoretičar organizacije H. Fayol (14) P. Sikavica i M. Novak kao najvažnije * načelo organizacije se izdvajaju: Načelo podjele rada i specijalizacije Načelo svrsishodnog povezivanja činitelja proizvodnje (uz što manje troškova) Načelo koordinacije (svi činitelji djeluju povezano) Načelo dobrovoljnog uključivanje u organizaciju
* ORGANIZACIJSKE VRSTE različiti pristupi u provođenju organizacije, a među najvažnije spadaju: VRSTE ORGANIZACIJE: S OBZIROM NA: 1.MOGUCNOST 2.MOGUCNOST_ način provođenja potpuna djelomična_____ opseg rada individualna shematska_____ koncepciju rukovođenja i
3
upravljanja decentralizirana_ trajanje rada postojanje poduzeća reorganizirana__
centralizirana jednokratna organizacija
postupna______
Potpuna organizacija jest ona koja se odnosi na cjelokupno poslovanje, upotrebljava se u poduzećima koja se nalaze u osnivanju kada treba potpuno izgraditi organizaciju ili pak u onim poduzećima koja su provela ili provode veliku rekonstrukciju i modernizaciju kada je u postojeću organizacijsku strukturu nemoguće uklopiti proširena tvornička postrojenja na većem prostoru, veći broj i novu strukturu kadrova, a često i novi materijal, nove sirovine i novu tehnologiju. Djelomična organizacija susreće se obično u onim poduzećima u kojima se provode manje organizacijske promjene, odnosno u onima u kojima se promjene provode na ograničenom području. Individualna organizacija – ona je koja organizacijskim problemima prilazi na individualan, specifičan način, analizirajući pritom sve pozitivne i negativne strane postojećih organizacijskih rješenja i usvajajući samo one promjene koje vode poboljšanjima. Shematska organizacija – njoj se pristupa s posve drukčijih pozicija jer se organizacijske promjene i organizacijski zahvati vrše prema unaprijed utvrđenim shemama. Centralizacija označava takvu vrstu organizacije kojom se rukovođenje i upravljanje nekim poslom ili čitavim poduzećem usredotočuje na vrhu hijerarhijski utvrđene organizacijske strukture, s tim što svako mjesto na toj ljestvici ima točno utvrđene zadatke pa su niža rukovodeća mjesta podređena višim, a viša najvišim, i to u pravilu, do najmanjih pojedinosti. Decentralizacija označava onu vrstu organizacije kojom se upravljanje i rukovođenje prenosi s centralnih organa na niže organe. Jednokratna organizacija susreće se obično prilikom rješavanja pojedinih organizacijskih problema ili funkcija, dakle, kada se rješavaju problemi na jednom ograničenom području u relativno kratkom roku. Postupna organizacija upotrebljava se, u pravilu, kod većih organizacijskih zahvata (organizacija cjelokupnog poduzeća), a u sebi uključuje sistematski rad na rješavanju organizacijskih problema. Jedina razlika između organizacije i reorganizacije je u tome što se reorganizacija odnosi na postojeće, a organizacija na novoosnovano poduzeće. Pod organizacijskim vrstama podrazumijevamo još neke različite pristupe u provođenju organizacije: 1. prema prema intenz intenzitet itetu u struktur strukturiran iranja ja formalna
4
neformalna (funkcionira po potrebi): 2. prema prema odnosu odnosu pojedi pojedinca nca i organiza organizacije cije primarna npr. Obitelj sekundarna npr. Fakultet 3. prema prema ciljevim ciljevima a osniv osnivanja anja:: profitna neprofitna
2. TEORIJE ORGANIZACIJE * PRETHODNA PROUČAVANJA ORGANIZACIJE Izučavanja organizacije počela su davno u prošlosti, ali su uglavnom bila sporadična i odnosila su se samo na neke aspekte organizacije bez veće teorijske vrijednosti. To je razumljivo ima li se na umu niska razina tehnike i tehnologije kao i znanja uopće, a posebno znanja o organizaciji. I uvjete u kojima se u to vrijeme proizvodnja odvijala. Neke ideje o organizaciji pa i zapisi o njoj, morali su postojati već i u starih Egipćana i Babilonaca. Iako nisu pronađeni nikakvi pisani tragovi o njihovim velikim poslovima i organizacijskim pothvatima, opravdano se pretpostavlja da su Egipćani i Babilonci postupno zapisivali svoja iskustva o izgradnji piramida i irigacijskih sustava. Teško je zamisliti izgradnju takvih monumentalnih stvari koja se dugo radila, a bez određenih akumuliranih znanja većeg broja generacija. Prvi pisani dokazi o sličnim pothvatima nalaze se u Hamurabijevu zakoniku (282. cl.), u njemu su dati određeni obrisi društvenog organiziranja koji se tiču popisa stanovništva, organizacijske državne uprave, javnih radova, uvođenja inventara, visine zarade u naturi i dr. U Europi se prvi zapisi nalaze kod Grka u ostavine svojih gradova - države su nastojale uspostaviti pogodne organizacijske oblike upravljanja. Kod Rimljana Katon i Voron opisuju pravila pomoću kojih vlasnici i nadglednici imanja mogu efikasnije poslovati. U feudalizmu dolazi do određenih stagnacija, u to vrijeme samo crkve poklanjaju pozornost vlastitim organizacijama. Nametale su se dogme i njihova centralizacija. Tek u kasnom feudalizmu ponovo oživljava i organizacijska misao, a važniji mislioci su Leonardo da Vinci i Galileo Galilei. Zbog razvoja manufakture, privredni i kulturni centri premještaju iz Italije u Francusku i englesku. Francuski maršal Voban razmatra dnevni učinak radnika na prijenosu zemlje ručnim kolicima. Petronet – podjela rada u proizvodnji igala. Klasična politička ekonomija je dala primat proizvodnji i da se istražuju elementi proizvodnje (rad, zemlja, kapital) 5
Socijalutopisti neće biti profesionalnijih rukovoditelja već će ta mjesta naizmjenično zauzimati radnici koji mijenjaju svoj posao. Babbage – ”duhovni otac” kompjutora; znanstveni pristup podjeli rada i specijalizaciji: bavio se studijem vremena i pokreta Poor – istraživao načela organizacije te informacije i komunikacije. * KLASIČNA TEORIJA -
krajem 19 st. u Sad-u postojale najpovoljnije društvene prednosti mehanizacija i primjena električne energije u radu utemeljena na detaljnom opisu organizacije poduzeća, formalnoj strukturi
F. W. Taylor je živio u Sad-u, otac je klasične teorije organizacije, objavio djelo ”upravljanje pogonom’. Taylor je najvažnije rezultate postigao u proučavanju radnog vremena radnika. Veoma je rano uočio da se u obavljanju radnih zadataka gubi nepotrebno mnogo vremena zbog slabe organizacije rada. To ga je navelo da izučava način na koji se rad obavlja, uvjete u kojim se obavlja, ulogu radnika i rukovoditelja te sistem plaćanja radnika. Uveo je funkcionalni sustav upravljanja u pogonu pa je umjesto jednog poslovođe predvidio osam i to četiri u samom pogonu (za disciplinu, režim rada strojeva, kontrolu kvalitete i održavanje) i četiri u pripremi (za izdavanje materijala, izradu uputa za rad, određivanje vremena izrade i praćenje troškova). Takav koncept upravljanja zahtijeva mnoge promjene, ne samo u organizaciji, nego i u ponašanju ljudi. Došao je u sukob s radnicima jer je eksperimentirao s najboljim radnicima i omalovažavao sindikat smatrajući ga nepotrebnim. Što je Taylor podrazumijevao pod znanstvenim upravljanjem, mogli bismo reći da ga čine četiri načela: primjena znanosti umjesto oslanjanja samo na iskustvo selekcija radnika s obzirom na njihovo znanje, stručnost, sposobnost za obavljanje rada podjela rada i odgovornost između radnika i rukovoditelja prenošenje svih rezultata znanstvenih istraživanja na radnike. U Europi se znanstvena organizacija razvijala drukčije; deduktivni pristup organizaciji rada; zanimali ih problemi cjelokupne organizacije poduzeća; osobito sa stajališta efikasnog upravljanja, tj. rukovođenja. Najpoznatiji europski teoretičari su Fayol i Weber koje mnogi ubrajaju u osnivače znanstvene organizacije. H. Fayol je imao cilj povećati efikasnost rada putem znanstvenog upravljanja.
6
Taylor se zaustavlja na upravljaju proizvodnjom, dok Fayol razmatra probleme upravljanja u svim aktivnostima i poduzeća u cjelini. Rezultate je iznio u djelu ”opće industrijsko upravljanje”. Radi što uspješnijeg upravljanja cjelokupnim poduzećem, Fayol svoje poslovanje poduzeća grupira u 6 osnovnih funkcija: tehnička, komercijalna, financijska, računovodstvena, sigurnosna i administrativna. M. Weber bio je sveučilišni profesor, glavno mu je djelo „Privreda i društvo”. Osnovno u Weberovu učenju je postizanje maksimalne efikasnosti na temelju svrsishodne primjene načela idealnog tipa organizacije koju je nazvao birokratskom. Iako je birokratska organizacija prema Weberu veoma stara, ona dobiva na značenju s uvećanjem i složenošću administrativnih poslova, a nastaje u procesu odvajanja upravljanja od vlasništva materijalnih sredstava uslijed čega se ljudi pretvaraju u plaćene činovnike. Birokracija je vladavina pomoću znanja, a predstavlja visoki stupanj podjele rada u kojoj svaki član ima odgovarajući položaj i točno utvrđena prava i obveze. Osnovna je preokupacija svih pripadnika klasične teorije je nastojanje da se raspoloživim proizvodnim faktorima postigne maksimalna efikasnost proizvodnje i poslovanja. Oni svoju pozornost usmjeravaju k istraživanju načela podjele rada i koordinacije poslova, rukovođenja ljudima i raspona kontrole, sustava rukovođenja, kompleksne strukture poduzeća njezinih osnovnih funkcija i sl. Osnovna slabost klasične teorije je jednostavnost jer zanemaruje složenost ljudskog ponašanja i nove industrijske sredine pa time dolazi u položaj da o njima donosi sudove samo na osnovi pretpostavki. Prvo, ona pretpostavlja da ljudi na radu nastoje zadovoljiti samo jednu vrstu potreba – fizičke potrebe. Drugo, ona pretpostavlja automatsko jedinstvo ciljeva svih članova određene organizacije, bez obzira na to što praksa organizacije neposredno ističe brojne konflikte između radnika i vlasnika te radnika i drugih skupina u poduzeću. I konačno, pretpostavlja da ljudi nastoje racionalno maksimizirati svoju zaradu, premda je poznato da je zarada funkcija većeg broja faktora i da nije ovisna o racionalnom ponašanju pojedinaca. * NEOKLASIČNA TEORIJA Snažan porast industrijske proizvodnje rezultirao je stvaranjem niza velikih poduzeća s razvijenom organizacijom u horizontalnom i vertikalnom pravcu. Položaj radnika se pogoršao. Rješenje su pokušali dati neoklasičari (taj zaokret u teoriji organizacije izvršili su psiholozi i 7
sociolozi koji nisu odbili većinu postavki klasične teorije, kroz teoriju ponašanja). E. Mayo – začeci neoklasicne teorije. Osnovna postavka neoklasičara organizacije izražava se time što se ponašanje radnika pri radu ne objašnjava samo ekonomskim motivima, već i odnosima koji vladaju u poduzeću, zatim uvjetima u kojima radnik radi, pa čak i emocijama kojima je radnik izložen. Eksperimenti su pokazali sljedeće: radnik nije motiviran za rad samo zbog rada radnik ne djeluje kao izolirani pojedinac već kao član skupine Iako su se pojavili prije svjetskog rata, najveće sljedbenike dobili su 1850-tih godina. Bavili se individualnom motivacijom, grupnim ponašanjem, neformalnim organizacijama, novog stila rukovođenja, rješavanje konflikata, upotrebe moći, organizacijskih promjena i komunikacije. Ipak, treba naglasiti da neoklasična teorija organizacije sasvim ne odbacuje načela klasične teorije i njezine metode istraživanja , već ih samo humanizira dajući im prihvatljiviju formu. * SUVREMENE TEORIJE Intenzivne pripreme za 2.svj.rat dovele su do daljnjih krupnih promjena: u veličini i opsegu poslovanja poduzeća u širini asortimana proizvoda u primjeni visoke mehanizacije i automatizacije u proizvodnji i u upravljanju u sve većoj međusobnoj zavisnosti Karakteristike moderne organizacije: - istraživanje faktora koji utječu na ponašanje radnika - predlaže određene promjene u organizacijskoj strukturi. Neke od izmjena koje su moderne teorije predložile radi prilagođavanja organizacije u rukovođenju: decentralizirana organizacija, skupno odlučivanje, sudjelovanje radnika u upravljanju poduzećem. U zadnjih se 20-tak godina u teoriji organizacije u razvijenim zemljama sve intenzivnije govori o sistematskom pristupu organizacije poduzeća. U sistematskom pristupu poduzeće se promatra kao kompleksan, dinamičan, otvoren sustav, sastavljen od određenog broja podsustava. U takvom poduzeću je potrebno uspostaviti ne samo vertikalne, već i horizontalne komunikacije. Ubrzanim razvojem tehnika i tehnologije te njihove automatizacije i robotizacije nastaju nove i razvijaju se i kvalitetno unapređuju mnoge komponente sistemskog pristupa organizaciji kao što su: sve veća otvorenost organizacije prema okruženju međuzavisnost i međusobni odnosi dijelova te dijelova i cjeline teorija odlučivanja 8
informacijski podsustavi participacija u upravljanju projektno-matrični i timski način organiziranja .
* ORGANIZACIJA JAPANSKIH PODUZEĆA Svojstva karakteristična za Japan koja imaju izvanredan utjecaj na organizaciju poduzeća jesu: - racionalno uplitanje države u gospodarski život zemlje i poduzeće putem planskog usmjeravanja i uz pomoć snažnog bankarskog sustava, gospodarske komore i raznih udruživanja poslodavaca i radnika - uspostavljanje skladnih odnosa između kapitala i rada unutar poduzeća ali i na nacionalnoj razini zahvaljujući postojanju različitih mješovitih vijeća, komisija ili odbora na svim razinama na kojima se usuglašavaju interesi - nesebično angažiranje svih u cilju izvršavanja radnih odnosno poslovnih zadataka koji vode napretku poduzeća ili zemlje Organizacijska teorija pojavila se sa znatnim zakašnjenjem. Pukotine u organizaciji u Japanu: ustrojstvo menadžmenta i upravljanje proizvodnjom. Specifičnosti organizacije i upravljanja poduzećem u Japanu: specifičnosti organizacijskog upravljanja, unutarnji odnosi, donošenje odluka konsenzusom (svi moraju biti za, a ne protivputem odbora ili timova) Toyota uvela kutiju u koju zaposlenici bacaju svoje ideje – primjer kako sudjeluju radnici nama fluktuacije radnika (nema otkaza) niti nekvalificiranih radnika podjela rada je jasno i točno određena sustav plaća donosi se kolektivnim ugovaranjem * NAJNOVIJE TENDENCIJE U RAZVOJU ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Promjene u poduzećima nastaju uslijed snažnog napretka i djelovanja unutarnjih čimbenika (uvođenjem automatizacije proizvodnih i informatičkih procesa, bolja struktura zaposlenih), promjene koje potiču vanjski čimbenici – unutar njega realiziraju svoje proizvode i usluge. T-OBLIK ORGANIZACIJE - dopušta da se broj podređenih jednom rukovoditelju ne ograničava rasponom kontrole - oblikuje se plitka organizacija s manje organizacijskih razina (ubrzava poslovni proces, skraćuje vrijeme izrade)
9
- velike fleksibilnost u ispitivanju i virtualnom oblikovanju više organizacijskih varijabli - ovaj koncept organizacijske dobit će puniji smisao kada se u informatički sustav povežu sva ona poduzeća koja međusobno surađuju ORGANIZACIJA PODUZEĆA U OBLIKU PČELINJEG SAĆA Ostvaruje se u dva moguća oblika: 1. mala poduzeća koja se povezuju radi međusobnog pomaganju u obavljanju poslova 2. poduzeća u kojima se organiziraju polusamostalne ”stanice” odnosno organizacijske jedinice koje imaju relativno zaokružene poslove PARALELNI INŽENJERING Predstavlja koncept organizacijskog povezivanja odnosno dijelova poduzeća u cilju skraćenja vremena, a time i smanjenja troškova proizvodnje. VITKA PROIZVODNJA Predstavlja važan oblik buduće organizacije poduzeća. Temeljeći se na pomnom praćenju postojećih i procjeni mogućih trendova, definira viziju budućnosti. VIRTUALNA ORGANIZACIJA Nastavlja se na vitku organizaciju proizvodnje u kojoj veliku ulogu i snažan utjecaj na organizaciju proizvodnog procesa imaju kupci proizvoda; oni u ovom obliku organizacije postaju suproizvođači jer oni određuju što će se proizvoditi i u kojoj količini.
FRAKTALNA TVORNICA To su, zapravo, samostalni dijelovi tvornice, odnosno proizvodnoposlovni pogoni koji imaju zaokružene programe. Iz toga proizlazi da se fraktalna organizacija ne može uspostaviti u svakom poduzeću.
3. ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE Organizacija poduzeća nastaje kao rezultat procesa organiziranja, nije uvijek zadana, te proizlazi iz: - ciljeva i zadataka - raspoloživih unutarnjih uvjeta (čimbenika) - vanjskih uvjeta u kojima će poduzeće djelovati
10
Podjela čimbenika: *UNUTARNJI ČIMBENICI poduzeće upravlja njima međusobni utjecaj i povezanost organizacije
*VANJSKI ČIMBENICI oni upravljaju poduzećem čimbenici okoline
Unutarnji čimbenici su: - ciljevi i strategije - tehnologija i zadaci - veličina poduzeća - ljudski potencijal - životni ciklusi poduzeća - proizvod - lokacija CILJEVI I STRATEGIJA Svaka organizacija mora imati ciljeve kojima teži i koje želi ostvariti. Ciljevi predstavljaju najvažnije obilježje svake organizacije, te se njima određuje budućnost poduzeća. Ciljevi znače željeno stanje u organizaciji. Pri određivanju ciljeva potrebno je odrediti ”hijerarhiju ciljeva”. Glavni cilj organizacije često se naziva misija. Misija ili svrha je razlog postojanja i djelovanja poduzeća. Jedno od najvažnijih obilježja ciljeva je mjerljivost ciljeva. Mjerljivi ciljevi su nedvosmisleni, precizni i jasni. Ciljevima se definira ono što poduzeće želi postići pa se i strategija mora bazirati na ciljevima poduzeća, dok se organizacijska struktura poduzeća temelji na strategiji i ciljevima poduzeća. Za razliku od ciljeva, kojima se definira ”što” organizacija želi postići, strategija odgovara na pitanje ”kako” će organizacija postići zacrtane ciljeve. Strategija je plan za međusobnu interakciju poduzeća s konkurentskom okolinom radi postizanja organizacijskih ciljeva. Strategija uključuje izbor prikladnog načina za postizanje ciljeva. Kao što poduzeće ima više ciljeva, tako isto koristi i različite strategije za ostvarivanje tih ciljeva. Određena struktura koja se primjenjuje u poduzeću rezultat je i odgovarajuće strategije poduzeća- struktura slijedi strategiju. ZADACI I TEHNOLOGIJA Jasno formulirani ciljevi poduzeća pretpostavka su za definiranje zadataka poduzeća. Definiranjem zadataka poduzeća podrazumijeva se određivanje: nositelji zadataka, vrijeme potrebno za izvršenje zadatka i troškovi izvršenja. Ciljevi predstavljaju željeno stanje, tj. stanje kojem poduzeće teži, a zadaci omogućavaju da se to željeno stanje ostvari. Izvršavanjem zadataka poduzeća realiziraju se ujedno i ciljevi poduzeća. Zadatak predstavlja dodijeljeni posao ili dio posla koji treba izvršiti. 11
Organizacijski zadaci se klasificiraju u tri kategorije: 1. zadaci vezani za rad s ljudima, 2. zadaci vezani za rad sa stvarima i 3. zadaci vezani za rad s informacijama. Ciljevi i zadaci poduzeća međusobno su uvjetovane kategorije, tj. utječu jedni na druge, ali isto tako i na organizacijsku strukturu, kao što i organizacijska struktura utječe na njih. Zadaci poduzeća, kako ukupan, tako isto i poseban, kao i pojedinačan zadatak, ostvaruju se različitim tehnologijama. Tehnologija je veoma važan čimbenik oblikovanja organizacijske strukture poduzeća. Tehnologija kao pojam uključuje i strojeve i radne odnosno proizvodne postupke. Iako, u pravilu, kada govorimo o tehnologiji mislimo na proizvodnu tehnologiju (standardizirani outputi, roba se proizvodi za kasniju upotrebu, tehničke jezgra odvojiva od kupca, opipljivi outputi, kapitalno intenzivna), treba reći da je moguće govoriti i o uslužnoj tehnologiji (outputi orijentirani prema kupcu, istodobna proizvodnja i potrošnja, sudjelovanje kupaca, neopipljivi outputi, radno intenzivna). Tehnologija na organizaciju djeluje na tri načina: 1. Determinira ljudske inpute i ukupne kadrovske potrebe i strukturu kadrova, 2. Determinira globalne karakteristike organizacijske strukture, postupaka i procesa 3. ona je neposredna determinanta individualnog i skupnog zadatka, čime indirektno utječe i na socijalnu strukturu i norme unutar organizacije. Obično poduzeća imaju različitu tehnologiju, a utjecaj tehnologije na oblikovanje organizacije određuje se na temelju ključne tehnologije, tj. one koja je namijenjena proizvodnji glavnog proizvoda odnosno usluge poduzeća. VELIČINA PODUZEĆA Parametri veličine poduzeća: broj zaposlenih radnika veličina ostvarenog ukupnog prihoda vrijednost osnovnih sredstava udio poduzeća na tržištu ponude određenih proizvoda odnosno usluga veličina ostvarenog profita. Broj zaposlenih ovisi o: dubini podjele rada broju organizacijskih razina broju i strukturi organizacijskih jedinica većem ili manjem stupanju specijalizacije broju radnih mjesta 12
tipu i načinu organizacijskih radnih mjesta.
Razlike između velikog i malog poduzeća: VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE Ekonomija obujma Proizvodnja u malim količinama Globalna orijentacija Regionalna orijentacija Mehanička struktura Organska struktura „Kruta“ neelastična organizacija Fleksibilna org. struktura Visoka i duboka organizacija Niska organizacija Složena organizacija Jednostavna org. struktura Timski rad, profesionalni Velika uloga poduzetnika specijalisti i manageri S obzirom na različitu veličinu pojedinih poduzeća razlikovat će se i njihove organizacijske strukture u pogledu: formalizacije- misli se na propisane uloge, postupke i procedure kao i pisanu dokumentaciju kojom se uređuje ponašanje u organizaciji centralizacije- misli se na niže hijerarhijske razine u organizaciji na kojima se donose odluke složenosti- podrazumijeva vertikalnu (broj organizacijskih razina u hijerarhijskoj strukturi poduzeća) i horizontalnu složenost (broj formiranih organizacijskih jedinica na pojedinim organizacijskim razinama u organizacijskoj strukturi poduzeća Karakteristike velikih i malih organizacija s obzirom na formalizaciju, decentralizaciju i složenost: VELIKO PODUZEĆE MALO PODUZEĆE Organizacija je u većoj mjeri Organizacija je u manjoj mjeri formalizirana formalizirana Decentralizirana organizacija Centralizirana organizacija Vertikalna složenost Vertikalna jednostavnost Horizontalna složenost Horizontalna jednostavnost Da se uskladi jaz između velikih i malih poduzeća LJUDSKI POTENCIJAL (KADROVI) Kadrovi, odnosno zaposleni u poduzeću značajan su čimbenik u organizaciji. Ljudski potencijali utječu na oblikovanje organizacijske
13
strukture poduzeća, u prvom redu svojim znanjem i sposobnošću, putem stavova, potreba i vrijednosti.
ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA Poduzeće, baš kao i ljudi, u svom rastu i razvoju prolaze kroz različite faze koje čine životni ciklus organizacije. Postoje četiri tipične kroz koje prolazi svako poduzeće u svom razvoju, odnosno u svom životnom ciklusu, a to su: 1. poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća 2. faza kolektivnog duha ili faza rasta 3. faza formalizacije 4. faza elaboracije ili faza usavršavanja PROIZVOD Proizvod koji poduzeće proizvodi, odnosno usluga koju pruža, također je važan čimbenik organizacije. O vrsti proizvoda odnosno usluga ovisi izbor modela globalne organizacijske strukture poduzeća, ali i organizacija pojedinih elemenata organizacijske strukture. O različitosti, kao i količini proizvoda koje poduzeće proizvodi, načinu proizvodnje, namjeni proizvoda i tome slično ovisi izbor koncepcije organizacije, ne samo poduzeća u cjelini nego i pojedinih njegovih funkcija, npr. Proizvodnje, nabave ili prodaje. LOKACIJA Lokacija poduzeća, za razliku od svih nabrojanih unutarnjih čimbenika organizacije, predstavlja relativno stabilnu veličinu. I dok se svi ostali čimbenici mogu mijenjati, s lokacijom je to rjeđi slučaj. Na organizaciju poduzeća višestruko utječu i mikrolokacija (izbor mikrolokacije poduzeća ovisit će o blizini nabavnog i/ili prodajnog tržišta, izvorima energije i kadrovima, kao i o postojanju ili nepostojanju dobrih transportnih veza) i makrolokacija poduzeća(dobar ili loš izbor makrolokacije poduzeća trajno će se reflektirat na koncepciju organizacije najvećeg broja poslovnih funkcija u poduzeću). Vanjski čimbenici Takvi su da na njih poduzeće može samo u manjoj mjeri utjecati, ali im se zato mora prilagođavati ako želi opstanak i razvoj. Vanjski čimbenici se još nazivaju i čimbenici okoline organizacije. Okolina je dio okruženja poduzeća koji se sastoji od institucije i snage koje utječu na poduzeće. Najutjecajniji čimbenici okoline organizacije su: institucijski uvjeti integracijski procesi tržište 14
razvoj znanosti i tehnike
INSTITUCIJSKI UVJETI Institucionalnim uvjetima razumijevamo ono što se još naziva društveno-kulturno-politički i pravni čimbenici, odnosno to su mjere privrednog sustava i ekonomske politike te zakonski i drugi propisi kojima se regulira poslovanje poduzeća. INTEGRACIJSKI PROCESI Integracijski procesi jedan su od onih vanjskih čimbenika organizacije na koji pojedino poduzeće može, u određenoj mjeri, utjecati ako je i ono samo jedan od subjekata koji se integrira s drugim poduzećima, bilo da im se pripaja ili se fuzioniraju. Moglo bi se reći da integracijski procesi, kao čimbenik organizacije, u svakom slučaju izazivaju promjene u organizaciji poduzeća, s tom razlikom što u nekim slučajevima poduzeće, koje pristupa integraciji, može upravljati promjenama, a u drugom se slučaju poduzeće, koje je ostalo izvan integracijskog procesa, mora prilagođavati promjenama. Osim čvrstih oblika integracije, kao što su fuzije i pripajanja poduzeća, u suvremenim uvjetima poslovanja poduzeća sve više ulaze u partnerske odnose i strateške alijanse te druge različite oblike suradnje, više ili manje formalizirane, što također utječe na promjene u njihovoj organizaciji. TRŽIŠTE Tržište se kao čimbenik organizacije, s aspekta pojedinog poduzeća, javlja u dvostrukoj ulozi, kao tržište nabave i tržište prodaje. Sa stajališta tržišta kojemu su proizvodi poduzeća namijenjeni, tržišta mogu biti: lokalna, regionalna, državna i međunarodna. Elementi tržišta kao čimbenika organizacije su: kupci konkurencija dobavljači radna snaga RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE Time podrazumijevamo sva nova dostignuća i spoznaje u u znanosti, tehnici i tehnologiji koja poduzeće prije ili kasnije mora akceptirati ili će ga u protivnom konkurencija zbog nekonkurentnosti njegovih proizvoda vrlo brzo eliminirati s tržišta.
15
4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Svaka organizacija pa tako i poduzeće ima neku svoju određenu strukturu odnosno sastav, tj. neki svoj sustav unutarnjih veza i odnosa. Važnost strukture za poduzeće jednaka je važnosti anatomije za ljudski ili neki drugi živi organizam pa se ona često naziva i „anatomijom organizacije“ odnosno anatomijom poduzeća. Organizacijska struktura predstavlja građu/sastav poduzeća, kao i sastav dijelova koji čine to poduzeće. To je ujedno i najvažniji element organizacije. Organizacijska struktura poduzeća ne predstavlja statičan već dinamičan element organizacije, jer se događaju stalne promjene pa se i organizacijska struktura poduzeća mijenja u zavisnosti od utjecajnih čimbenika organizacije, koji izazivaju potrebu za promjenama u organizacijskoj strukturi poduzeća. Organizacijska struktura poduzeća slijedi ciljeve poduzeća, a oni proizlaze iz strategije razvoja poduzeća. Važan utjecaj na nju imaju unutarnji i vanjski čimbenici. Organizacijska struktura je proces koja znači umjetno zaustavljanje tog procesa, snimka u određenom trenutku, odraz procesa u slici strukturne sheme. Važnost odnosno uloga organizacijske strukture toliko je velika za poduzeće da se često pogrešno izjednačava s organizacijom, međutim organizacija je širi pojam od organizacijske strukture. Organizacija obuhvaća(Bubble, 1993, 119): organizacijsku strukturu sustav upravljanja ekonomske odnose između organizacijskih jedinica Organizacijska struktura je sveukupnost veza i odnosa između svih činilaca proizvodnje, kao i sveukupnost veza i odnosa unutar svakog pojedinog činioca proizvodnje odnosno poslovanja. Novak Organizacijska struktura predstavlja način dekompozicije sveukupnih zadataka poduzeća na pojedinačne zadatke i uspostavljanje koordinacije između ovih posljednjih radi izvršenja ukupnih zadataka poduzeća. Golbraith Organizacijska struktura je sveukupnost načina na koje je podijeljen rad određene organizacije. Mazberg
* ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Iz različitog poimanja odnosno definiranja organizacijske strukture poduzeća proizlaze i različiti elementi koji čine strukturu. Organizacijska struktura poduzeća ima slijedeće elemente: 16
1. Operativni dio, koji čine svi izvršni radnici 2. Strateški dio, koji čini vrhovno rukovodstvo, odnosno Top Management 3. Srednji dio, koji čine manageri srednje razine, tzv. Middle Management 4. Tehnostruktura, koju čine stručnjaci s velikim stvarnim autoritetom, s obzirom na njihovu visoku profesionalnu razinu, tj. razinu znanja, mada se nalazi izvan formalne organizacijske strukture 5. Štabni dio, koji ima zadatak da pomaže linijskom managementu Svaki od elemenata organizacijske strukture sadrži sljedeće podelemente: a) Organizacija materijalnih čimbenika, kao element organizacijske strukture, obuhvaća organizaciju materijalnih inputa (sirovina i materijala) kao i organizaciju opreme (kapitalnih dobara) b) Organizacija ljudskog čimbenika, obuhvaća sve probleme vezane za organizaciju ljudi, odabir i popunjavanje radnih mjesta te integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini c) Raščlanjivanje zadataka obuhvaća podjelu ukupnog zadatka poduzeću na posebne i pojedinačne zadatke d) Organizacija upravljanja i managementa obuhvaća problematiku organizaciju upravljanja i organizacije managementa kao i ostalih međusobnih odnosa e) Organizacija vremenskog redoslijeda poslova obuhvaća istraživanje vremenske usklađenosti svih činitelja proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i poslovanja. Poduzeće može poslovati: a) Efikasno- radimo prave stvari na pravi način b) Efektivno- kada radimo prave stvari (učinkovitost) Elementi organizacijske strukture prema Žujagu, Šehanoviću i Cinguli: a) Organizacijska sredstva za proizvodnju i racionalno uređenje prostora- struktura i korištenje opreme; njeno prilagođavanje izvršenju proizvodnih zadataka; racionalno korištenje i izgradnja poslovnog prostora b) Organizacija ljudskog potencijala- sastav kolektiva; uvjeti rada i života poduzeća te problemi kadrova koji proizlaze iz njih (frustracija, fluktuacija- kretanje; prati koliko je bilo ulaza i izlaza iz kadrova; izbor, naobrazba, motiv) c) Organizacija unutarnjih odnosa- bavi se problematikom organizacijskog upravljanja i organizacijskog rukovođenja d) Raščlanjivanje ukupnih zadataka- utvrđivanje organizacijske jedinice/mjesta na kojima se obavljaju posebni i pojedinačni
17
zadaci; uspostavljanje organizacijskih funkcija i organizacijskih radnih mjesta e) Utvrđivanje vremenskog redoslijeda poslova- osigurava uredno izvršavanje poslova u skladu s točkom rada u poduzeću Znanje radnika= intelektualni kapital! Teži se minimalnoj fluktuaciji i unutar poduzeća.
* OBLIKOVANJE (IZGRADNJA) ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Oblikovanje ili dizajniranje organizacije poduzeća, odnosno izbor odgovarajuće vrste organizacijske strukture poduzeća, predstavlja jednu od najvažnijih odluka u poduzeću; u protivnom će strukturu koja ne odgovara situaciji u kojoj se organizacija nalazi usporiti ili zakočiti sposobnosti upravljačkog sustava. Organizacijska struktura nastaje kao rezultat organizacijske izgradnje, a organizacijska izgradnja proces je kojim se uspostavlja nova organizacijska struktura, ako se radi o novoosnovanom poduzeću, odnosno, to je proces zamjene i usavršavanja postojeće organizacijske strukture, ako se radi o poduzeću koji postoji otprije. Istraživanja pokazuju da ne postoje organizacijske strukture koje odgovaraju svim problemima u poduzeću. Prema klasičnoj teoriji organizacija bi trebala biti organizirana „odozgo prema dolje“, tj. po tzv. „top down“ sustavu. Zbog toga bi management trebalo najprije izabrati globalne organizacijske jedinice (sektore, službe ili odjele), a tek na kraju dizajnirati specifične zadatke. Načini strukturiranja organizacije su: a) Oblikovanje organizacijske strukture poduzeća „odozdo prema gore“, tj. po tzv. „basis-upward“ sustavu b) Kombinirani pristup koji podrazumijeva istovremeno strukturiranje organizacije poduzeća „odozdo prema dolje“ i „odozdo prema gore“, tzv. „bipolarna strategija“ c) „strategija klina“ koja podrazumijeva da promjene u organizaciji započinju sa srednjih razina managementa d) „strategija većeg broja nukleusa“ koja podrazumijeva da se organizacijske promjene u poduzeću započinju istovremeno i na različitim razinama i u različitim dijelovima poduzeća. Jedan od problema s kojim se suočava svaki projektant organizacije poduzeća postizanje je ravnoteže između stabilnosti i fleksibilnost organizacije odnosno organizacijske strukture poduzeća. Dok stabilnost strukture omogućava, s jedne strane, specijalizaciju i racionalizaciju poslovanja te snižavanje troškova, dotle fleksibilnost omogućava brzo prilagođavanje organizacije promjenama okoline. Ono što je najvažnije kod izgradnje organizacijske strukture jest to da se izgradi kvalitetna organizacijska strukture. Kvalitetna organizacijska struktura mora osigurati: 18
Ostvarivanje ciljeva organizacije Optimalnu podjelu rada u organizacije, posebno onih zadataka koji se dodjeljuju managerima Punu pažnju ključnim funkcijama u organizaciji Efikasnu uporabu svih raspoloživih resursa u poduzeću Fleksibilnost organizacije Jasno alociranje odgovornosti Racionalnu uporabu kvalifikacija, iskustava i specijalističkih znanja Zaposleni moraju raditi u efikasnim timovima Mora se zasnivati na adekvatnom sustavu informacija i komunikacija
Postupak oblikovanja organizacijske strukture sastoji se od tri osnovna zadatka(Bubble,1993): 1) Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća- klasične teorije organizacijski zadatak poduzeća promatra kao centralni problem organizacije pa stoga i tretira kao polaznu točku svakog nastajanja organiziranja. Iz te teorije je poznato sljedećih par raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća: prema izvršenju- ukupni zadatak se raščlanjuje prema vrstama radnog procesa (npr. naručivanje, preuzimanje, skladištenje, rezanje, piljenje) prema objektu- polazi od činjenice da se procesi izvršenja protežu na objekt (ulazni objekt, izlani objekt, sredstva za proizvodnju, dijelovi poduzeća, osobe) prema rangu- svaki djelomični zadatak ima različiti rang prema fazama- planiranje, ostvarenje i kontrola/nadzor prema svrsi- svako poduzeće ima primarne i sekundarne zadatke 2) Oblikovanja organizacijskih jedinica jednodimenzionalni oblici: na istoj hijerarhijskoj razini primjenjuje se jedan princip grupiranja poslova multidimenzionalna forma organizacijske jedinice: kombiniramo različite vrste organizacijske strukture (matrični i tenzorni oblici) 3) Uspostavljanja mehanizma koordinacije Izvršavanje ukupnih zadataka poduzeća zahtijeva kombinaciju u izvršavanju pojedinih zadataka na svim razinama hijerarhije njegove raščlane odnosno sinteze. Mehanizmi koordinacije se koriste u svrhu povezivanja organizacijskih jedinica u jedinstvenu cjelinu uspostavom kojih se oblikuje organizacijska struktura. Najpoznatije su: hijerarhija, pravilo, programi i procedure, sloboda odlučivanja dirigiranja planiranjem, te smanjenje raspona kontrole.
19
Da bi se povećala propusna moć ovih mehanizama, potrebno je: ulagati u vertikalni informatički sustav i razvijati federalne odnose komuniciranja; direktni kontakt. * FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA U procesu organizacijske izgradnje uspostavlja se formalna organizacijske struktura. Formalna organizacijska struktura javlja se kao rezultat procesa organizacijske izgradnje. Formalna organizacijska struktura unaprijed je utvrđen raspored poslova i sustav međusobnih veza u određenoj organizaciji. Dakle, formalna organizacijska struktura je ona koja je propisana i službeno utvrđena. Formalna organizacijska struktura se prikazuje grafikonima kompanije s pozicije opisa poslova i ciljeva. Za razliku od formalne organizacijske strukture u svakom poduzeću djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. Stvarna struktura nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća. U trenutku uspostavljanja (izgradnje) organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj. Međutim, s vremenom – funkcioniranjem organizacije dolazi do raskoraka između tih dviju organizacijskih struktura. Taj raskorak je to veći što je veći vremenski razmak od uspostavljanja nove formalne organizacije do sadašnjeg trenutka. Cilj je približiti formalnu stvarnoj organizacijskoj strukturi.
Odnos formalne i stvarne organizacijske strukture nakon dužeg vremena od uspostavljanja formalne organizacijske strukture
odnos formalne i stvarne organizacijske strukture u trenutku uspostavljanja formalne organizacijske strukture odnos formalne i stvarne organizacijske strukture nakon izvjesnog vremena od uspostavljanja formalne organizacijske strukture
Neformalna se organizacija vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji. Neformalna organizacijska struktura je skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihova zajedničkog rada, a djeluju na formalne ciljeve organizacije. Neformalna organizacija izjednačava se sa stvarnom organizacijom – svaka neformalna organizacija ujedno je i stvarna organizacija, mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna. Pojam neformalne organizacije obično se vezuje za djelovanje neformalnih skupina u 20
poduzeću pa se, nerijetko, neformalna organizacija vezuje a priori (pogrešno) shvaća negativno, što ne mora biti točno. Neformalna organizacija može biti usmjerena na ostvarivanje ciljeva organizacije, ali isto tako i na ostvarivanje nekih užih, parcijalnih interesa određenih neformalnih skupina u organizaciji. Neformalna je organizacija je spontano formirana skupina ljudi koji zajednički djeluju radi nekih identičnih ciljeva. Unutar svake formalne organizacije postoji složeno tkivo neformalnih skupina koje su bolje ili slabije međusobno povezane. Neformalne skupine se, s obzirom na motive formiranja, dijele na dva osnovna tipa: 1. interesne skupine- one koje nastaju kao rezultat prirode posla koji obavljaju članovi skupine 2. prijateljske skupine- rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća Neformalna organizacija može biti veoma utjecajna, pa čak i toliko da dominira formalnom organizacijom. I neformalna organizacija, baš kao i formalna, ima hijerarhiju, svoje vođe i ciljeve. Za razliku od formalne organizacije, koja je namjerna, promišljena i svjesna kreacija, neformalna je organizacija spontana. Kritične aktivnosti neformalne organizacije su: ponašanje managementa odnosi u skupini odnosi između skupina neformalni raspored rada komunikacija utjecaj uzora. * SLOŽENOST, FORMALIZACIJA I CENTRALIZACIJA U ORGANIZACIJI Organizacijsku struktura svakog poduzeća, tj. svake organizacije određuju tri ključne dimenzije organizacije: 1) Složenost – podrazumijeva se razina horizontalne i vertikalne diferencijacije u organizaciji. Horizontalna diferencijacija predstavlja podjelu zadataka u organizaciji, na različite podzadatke na istoj organizacijskoj razini, tj. podjelu zadataka „po širini“ organizacije. Horizontalna diferencijacija može biti uža ili šira, u zavisnosti od toga je li formiran manji ili veći broj organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj jedinici. Što je horizontalna diferencijacija veća, to je i organizacija složenija i obrnuto, što je horizontalna diferencijacija manja, to je i složenost organizacije manja. Vertikalna diferencijacija predstavlja podjelu organizacije „po dubini“, tj. po razinama managementa, od top managementa do najniže razine managementa, za razliku od plitke organizacije koja ima znatno manji broj managementa. Naravno da je dublja organizacija i
21
složenija, za razliku od pliće koju će biti puno lakše i jednostavnije organizirati. 2) Formalizacija – podrazumijeva se stupanj propisivanja organizacije, odnosno razine standarda, pravila i procedura kojima je određeno funkcioniranje organizacije kao i ponašanje članova organizacije. Stupanj formalizacije u najužoj je svezi sa složenošću organizacije pa su složene organizacije u znatnoj mjeri i formalizirane, za razliku od manje složenih organizacija koje će biti u manjoj mjeri formalizirane. Formalizacija organizacije u uskoj je svezi s čimbenicima organizacije, a posebno s veličinom kao čimbenikom organizacije. Formalizirane organizacije u manjoj su mjeri fleksibilne i sporo odgovaraju na izazove okoline, za razliku od neformalnih organizacija koje su fleksibilne i dobro reagiraju na izazove okoline. Što je veći stupanj formalizacije u organizaciji, to je u manjoj mjeri prisutno usmeno komuniciranje i usmeno dodjeljivanje zadataka izvršiteljima, za razliku od organizacije s niskim stupnjem formalizacije, kod koje će dominirati usmeno komuniciranje kao i usmeno dodjeljivanje zadataka izvršiteljima. Teško bi bilo zamisliti uspjeh nekih poznatih kompanija (McDonald`s, DHL, UPS) koje svoje liderske pozicije u djelatnostima i poslovima kojima se bave upravo zahvaljuju i visokom stupnju formalizacije svoje organizacije. Naravno da bismo dobili potpuno suprotan učinak kada bismo visok stupanj organizacije implementirali u inovativne, kreativne i visokoorganske organizacije koje se temelje na znanju svojih članova i u kojima su fleksibilnost i inovativnost uvjeti opstanka tih organizacija. 3) Centralizacija – podrazumijeva gdje se odluke donose. Premda pojmovi centralizacija i decentralizacija imaju različita značenja, ovdje pod tim pojmovima podrazumijevamo mjesta odnosno razine odlučivanja u poduzeću. O centralizaciji odlučivanja u poduzeću govorimo u onom slučaju kada glavna uprava donosi sve najvažnije odluke, dok kažemo da su decentralizirana mnoga poduzeća u kojima je odlučivanje distribuirano na niže organizacijske razine. Međutim, da bismo ocijenili domet decentralizacije u odlučivanju, potrebno je znati i sljedeće: Koliki je broj odluka koje se donose na nižim razinama pa, ako je taj broj odluka veći, onda je organizacija u većoj mjeri i decentralizirana Koja je važnost odluka koje se donose na nižim razinama pa, ako su to važne odluke, onda je organizacija u znatnoj mjeri decentralizirana i obrnuto, ako je riječ o marginalnim pitanjima, onda se radi o visokom stupnju centralizacije odlučivanja Koliki je utjecaj odluka koje se donose na nižim razinama pa, ako je taj utjecaj mali ili gotovo nikakav, onda govorimo o centraliziranom odlučivanju i obrnuto, ako je taj utjecaj znatan, onda govorimo o decentraliziranom odlučivanju 22
Koliko se često provjeravaju subordinirane razine od strane višeg rukovodstva, ako su te kontrole česte i stalne, onda ne može biti riječ o decentraliziranom odlučivanju i obrnuto, ako su one samo povremene i rijetke, onda se zaista s pravom može govoriti o decentraliziranom odlučivanju. Najvažnije prednosti decentralizacije bile bi: a) Ona je neophodna mjera organizacije ekstremno velikih organizacija koje ne mogu biti upravljane centralno b) Daje autoritet odlučivanja upravo onim razinama u organizaciji koje su najbolje upoznate sa situacijom i koje zbog toga i najviše znaju o njoj c) Stimuliranje inicijative i identifikacija s organizacijom d) Pomoć u obučavanju mladih managera izlažući ih donošenju važnih odluka u njihovoj karijeri, čime se povećava broj potencijalnih kandidata za najviša managerska mjesta u poduzeću.
* VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA Tradicionalne (klasične) vrste organizacijskih struktura: 1) Funkcionalna 2) Divizionalna a) Predmetna (proizvodna) b) Teritorijalna (geografska) c) Organizacijska struktura orijentirana potrošačima (kupcima) 3) Projektna 4) Matrična 5) Tenzorska FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajućim poslovnim funkcijama u poduzeću. U svakoj tako formiranoj funkcijskoj organizacijskoj jedinici objedinjeno je obavljanje srodnih ili sličnih poslova kao što su: poslovi istraživanja i studija proizvoda, razvojni 23
poslovi, kadrovski, nabavni, proizvodni i prodajni poslovi, te financijskoračunovodstveni poslovi. Funkcijska organizacijska struktura najrasprostranjeniji je i najčešće uporabljavani oblik organizacijske strukture poduzeća. Poduzeće obično započinje svoj život funkcijskom strukturom. Sa stajališta broja funkcijskih organizacijskih jedinica može se govoriti o tri temeljna oblika funkcijske organizacijske strukture: 1) Početni oblik organizacijske strukture - karakterizira ga činjenica da je broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica u poduzeću manji od broja poslovnih funkcija. Dakle, taj broj se može kretati u rasponu od minimalno jedne organizacijske jedinice pa do šest, ako prihvatimo da svako poduzeće objedinjava obavljanje poslova sedam poslovnih funkcija. a) b) DIREKTOR c) DIREKTOR DIREKTOR PODUZEĆA
PODUZEĆA
PODUZEĆA
PROIZVODNJA PROIZVODNJA
OSTALE POSLOVNE FUNKCIJE
KOMERCIJALA
PROIZVODNJA
FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO
2) Standardni oblik funkcijske strukture poduzeća – karakterizira ga činjenica da je u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica jednak broju poslovnih funkcija. To znači da se za obavljanje poslova svake poslovne funkcije organizira posebna organizacijska jedinica. DIREKTOR PODUZEĆA
KOMERCIJALA
ISTRAŽIVA- oblik NABAVA KADROVI PROIZVODPRODAJA FINANCIJE 3) Razvijeni funkcijske strukture – karakterizira ga činjenicaRAČUNOVOda I NJA I STUDIJ NJA jePROIZVODA u njemu broj formiranih funkcijskih organizacijskih jedinica DSTVO veći od broja poslovnih funkcija. Drugim riječima, to znači da je za obavljanje poslova neke ili nekih poslovnih funkcija na prvoj razini podjele i grupiranja zadataka, formiran veći broj funkcijskih organizacijskih jedinica. DIREKTOR PODUZEĆA
ISTRAŽIVA NJA I STUDIJ PROIZVODA
RAZVOJ
NABAVA
PRIPREMA PROIZVOD NJE
PROIZVODNI POGONI
ODRŽAVA NJE I ENERGETIKA
PROIZVODNJA
KADROVI
DOMAĆA PRODAJA
IZVOZ
FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO
PRODAJA
24
OSTALI STRUČ NI POSLOVI
Funkcijska organizacijska struktura je pogodna za poduzeća koja posluju u uvjetima stabilne okoline jer ne zahtijeva brze reakcije poduzeća. Prednosti funkcionalne organizacijske strukture: Visok stupanj specijalizacije Stručno vođenje i jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije Primjena jednoobraznih metoda i postupaka Racionalna uporaba prostora i opreme Niski režijski troškovi Fleksibilnost komponiranja strukture i sl. Nedostaci funkcionalne organizacijske strukture: Sporo ulaganje i prilagođavanje promjenama u poslu i okolini Rascjepkanost poslova i otežanost njihove koordinacije Odsutnost suradnje i timskog rada funkcijskih managera Sporo i neadekvatno donošenje odluka Razvučenost linija koordinacije i komunikacije Odsutnost odgovornosti funkcijskih managera za krajnji poslovni rezultat organizacije Neprikladnost za izgradnju funkcijskih managera šireg formata. DIVIZIONALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Takva je vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeću kao i grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova te formiranje nižih organizacijskih jedinica obavlja prema »proizvodima«, »geografskom području« ili »kategorijama kupaca«. Javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća koja su ekspanzijom na nova tržišta, kao i usmjeravanjem na određene kategorije kupaca, nužno bila primorana mijenjati svoju staru, tradiocionalnu funkcijsku organizacijsku strukturu novim oblicima i modelima organizacije. To je naknadna ili iduća organizacijska struktura; poduzeća je primjenjuju kad im funkcionalna postane pretijesna. Upravljački vrh poduzeća određuje osnovnu strategiju poduzeća u cjelini i svake njegove divizije organizacijske strukture posebno kao i koordinaciju između divizija organizacijske strukture. Pozitivno: Svaka divizija je federalno decentralizirana jedinica (sloboda odlučivanja) i ima odgovorni management za njezino poslovanje Omogućuje velikom broju managera da preuzmu odgovornost managementa vrlo rano u svojoj karijeri Negativno: Paralelno obavljaju poslove pojedinih poslovnih funkcija na svim divizionalnim jedinicama pa čak i one poslove koje bi bio najracionalnije prenijeti na razinu poduzeća.
25
Stoga se može govoriti o tri osnovna oblika odnosno podvrste divizijske podjele poduzeća, i to: a) Podjela prema proizvodima b) Podjela prema teritoriju c) Podjela prema korisnicima/potrošačima Iz tih osnovnih oblika divizijske podjele poduzeća proizlaze i tri osnovne vrste divizijske organizacijske strukture kao što su: a) Predmetna organizacijska struktura – vrsta organizacijske strukture poduzeća kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje srodnih i sličnih poslova kao i formiranje nižih organizacijskih jedinica obavljaju prema »proizvodima« ili »uslugama«. Predmetna organizacijska struktura primijenit će se, u pravilu, u velikim poduzećima sa širokim i raznovrsnim asortimanom proizvoda, čiji se proizvodi proizvode na različitim proizvodnim linijama, po različitim tehnologijama i koji su namijenjeni različitim kupcima ili su im tehnika i tehnologija prodaje različiti. Može se reći da predmetna organizacijska struktura omogućuje poduzećima da najveću pažnju posvete proizvodima. DIREKTOR PODUZEĆA
PROIZVODNJA PROIZVODA "A"
PROIZVODNJA PROIZVODA "B"
PROIZVODNJA PROIZVODA "C"
ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ
KADROVI
ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ
KADROVI
ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ
KADROVI
NABAVA
PROIZVODNJA
NABAVA
PROIZVODNJA
NABAVA
PROIZVODNJA
PRODAJA
FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO
PRODAJA
FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO
PRODAJA
FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO
Prednosti: Veća mogućnost odgovaranja na zahtjeve tržišta Svi poslovi pod kontrolom jednog managera Posvećuje se maksimalnu pažnju jednom proizvodu Nedostaci: Povećanje troškova Paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija Tendencija slabljenja centralnih službi, a jačanje divizijskih jedinica u otežanoj kontroli divizijskih jedinica. PRIMJER MODELA PREDMETNE (PROIZVODNE) ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEĆA DIREKTOR PODUZEĆA
ŠTABNE SLUŽBE ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ FINANCIRANJE MARKETING PLANIRANJE KADROVI PRAVNI POSLOVI
PROIZVODNJA PROIZVODA "B"
26
PROIZVODNJA PROIZVODA "A"
PROIZVODNJA PROIZVODA "C"
b) Teritorijalna organizacijska struktura – vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje nižih organizacijskih jedinica obavlja prema geografskim područjima ili teritoriju. Teritorijalna organizacijska struktura primjenjuje se, u pravilu, kada poduzeće djeluje na većem geografskom području, a posebno ako se radi o internacionalnoj aktivnosti poduzeća. Primijeniti se može i u slučaju ako pojedine istovrsne proizvodnje dislociramo izvan sjedišta matičnog poduzeća, te tamo gdje priroda procesa poslovanja to zahtijeva (kao što će biti slučaj u poljoprivredi, prometu, šumarstvu, DIREKTOR PODUZEĆA trgovini, bankarstvu, hotelijerstvu, ugostiteljstvu,…) ŠTABNE SLUŽBE ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ FINANCIRANJE MARKETING PLANIRANJE KADROVI PRAVNI POSLOVI
ZAPADNO PODRUĆJE
JUŽNO PODRUČJE
CENTRALNO PODRUČJE
SJEVERNO PODRUČJE
ISTOČNO PODRUČJE
Pozitivno: Spuštanje odgovornosti na nižu razinu Lokalno tržište sa svojim problemima u središtu pozornosti Negativno: Potreban veći broj sposobnih generalnih managera Upitna ekonomičnost c) Organizacijska struktura prema potrošačima - vrsta organizacijske strukture kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje srodnih ili sličnih poslova i osnivanje užih organizacijskih jedinica obavlja prema »skupinama potrošača« odnosno »kategorijama kupaca«. Taj tip strukture primijenit će se u velikim poduzećima, koja posluju s mnogo različitih proizvoda, koji su namijenjeni različitim kategorijama
27
potrošača, kao npr. Veliko izdavačke kuće koje imaju posebne odjele za odrasle, djecu, mladež, sveučilišne udžbenike itd. KREDITNI ODJEL
REFERADA ZA POSLOVANJE S PRIVREDOM
REFERADA ZA POSLOVANJE S NEPRIVREDOM
REFERADA ZA POSLOVANJE SA STANOVNIŠTVOM
Pozitivno: Osigurava usredotočenost na određenog kupca Zadovoljstvo kupca s njihovih problema Negativno: Složenost problema koje kupci nose sa sobom PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Kao oblik organizacijske strukture javlja se u SAD-u šezdesetih godina ovog stoljeća, a prvi pokušaji uvođenja projektne organizacije u organizacijsku strukturu poduzeća vezani su za američku vojnu industriju i istraživanja u svemiru, koja se nisu mogla uspješno realizirati u okviru starih organizacijskih formi. Odgovor je trebalo tražiti u novoj koncepciji organizacije i nađen je u modelu projektne organizacijske strukture. Ideja je projektne organizacije skupiti najbolje talente koji stoje na raspolaganju organizaciji da bi se riješio neki složeni zadatak, uz određene troškove, za određeno vrijeme i uz zahtijevanu kvalitetu obavljenog posla. Bavljenje projektnom organizacijom nameće potrebu da se definira projekt. Projekt je svaki zaokruženi, cjelovit, složen pothvat čije se karakteristike i cilj mogu definirati, a koji se mora ostvariti u određenom vremenu te zahtijeva koordinirane napore nekoliko službi odnosno zaposlenih radnika u tim službama. Projektna organizacija poseban je oblik timske organizacije. Ona može biti: a) Nestalna, ako se radi o jednokratnim projektima b) Stalna, ako se radi o projektnim procesima MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Javlja se kao nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimiziraju dobre strane, a minimaliziraju slabosti funkcijske i proizvodne strukture. Matrična organizacijska struktura oblik je svrsishodno prilagođene projektne organizacije. Predstavlja teorijski kompromis između centralizacije izvršenja i centralizacije objekta. U matričnoj je organizaciji primarna organizacijska struktura u pravilu, funkcijska, dok je projektna organizacija »dodatna« odnosno »naknadna« struktura. 28
Funkcijske organizacijske strukture organiziraju se za obavljanje osnovne djelatnosti pa se nalaze u servisnom/uslužnom odnosu prema projektnoj organizacijskoj strukturi. U matričnoj organizaciji ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po »vertikali« a po »horizontali« upravljanje i vođenje projektom. Za matričnu organizaciju karakteristična je dualna (dvostruka) odgovornost članova projektnog tima, koji su odgovorni i projektnom manageru i manageru funkcijske organizacijske jedinice u koju su, inače, stalno organizacijski raspoređeni. Ta dvostruka odgovornost članova projektnog tima i najveća je slabost matrične organizacije. Zbog te dvostruke odgovornosti matrična organizacija ima veliki broj horizontalnih i vertikalnih veza tako da se ponekad na zna tko je zapravo »pravi šef« kojemu su svi odgovorni. Prednosti: Naglašena fleksibilnost Pojačana koordinacija Poboljšana komunikacija Veća motiviranost zaposlenih i njihova odanost organizaciji Slabosti: Pojačana mogućnost konflikata zbog dualne odgovornosti članova i sukoba interesa linijskog i projektno-proizvodnogprogramskog managementa Sporije odlučivanje Povećani troškovi zbog dvostrukog managementa TENZORSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Ta vrsta organizacijske strukture je trodimenzionalna: funkcije predmeti teritorij Problem: predstavlja velike zahtjeve čovjekovu sposobnost percepcije. TRADICIONALNE (KLASIČNE) VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE HIBRIDNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Oblik organizacijske strukture u kojemu se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju funkcijske i multidivizijske komponente. U hibridnoj organizaciji primarno mjesto u strukturi imaju divizijske jedinice (proizvodne ili teritorijalne), kojima se pridodaje jedna ili više funkcijskih jedinica. MJEŠOVITA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA Javlja se u multidivizijskoj organizacijskoj strukturi u kojoj se miješaju (kombiniraju) dvije ili više vrste divizijskih jedinica na istoj 29
organizacijskoj razini. O modelu mješovite organizacijske strukture govorimo i u slučaju kada se na istoj organizacijskoj razini kombiniraju divizijske organizacijske jedinice »prema proizvodima« i »prema kupcima«, odnosno kada se kombiniraju divizijske organizacijske jedinice »prema teritoriju« i »prema kupcima«.
NOVI TRENDOVI U OBLIKOVANJU ORGANIZACIJE U procesnoj organizaciji podjela rada temelji se na procesima. Novi trendovi u oblikovanju organizacije podrazumijeva uspostavu: T-oblik organizacije – to je virtualno povezivanje sa vanjskim sudionicima. Naziv kojim se želi naglasiti izrazito velik utjecaj informacijske tehnologije na oblikovanje organizacije. Prednosti: fleksibilnost, smanjivanje birokracije, zaposleni koji vjeruju managmentu, niska organizacija, mali broj nadređenih, djelotvorna prodaja proizvoda, decentralizirano određivanje, virtualne komponente, visoka konkurentnost, mogućnost uspostave strategijskih saveza i ostalih partnerskih odnosa. Nedostaci: visoki troškovi i ovisnost o vanjskim partnerima. Virtualna organizacija – bitna oznaka te organizacije je da jedno vodeće poduzeće koordinira rad drugih tvrtki virtualno. Glavi nedostaci su: a) Gubitak vlastitog znanja jer informacijama koje razmjenjuje s drugim kompanijama može sebi stvoriti potencijalne konkurente. b) Smanjivanje profita kroz eksternalizaciju aktivnosti, jer sve više poslova prepušta na obavljanje drugima, zadržava samo sržni program. c) Gubitak kontrole nad dijelovima poslovanja. Jedna od najvećih prednosti virtualne organizacije je to što ona omogućava brzu prilagodbu promjenama. Mrežna organizacija ( oblik virtualne organizacije) – mreža predstavlja oblik virtualne organizacije odnosno ona pokazuje način povezivanja članica u virtualnoj organizaciji. Izvrnuta organizacija – predstavlja jedan od oblika nehijerarhijske organizacije. Organizacija paukove mreže – jedan je od oblika mrežne organizacije, nije stalna organizacija te se može izjednačiti s projektnom odnosno timskom organizacijom. Timska organizacija – predstavlja jedan od načina novog pristupa dizajniranju organizacije. Središnje mjesto u timskoj organizaciji imaju timovi, čijim se formiranjem unutar klasične odnosno funkcijske ili divizijske strukture unose dinamizam u organizaciji. Front / Back organizacija – to je organizacija prednjeg dijela i zadnjeg dijela pozadine po različitim načelima strukturiranja 30
organizacijskih jedinica u jednoj organizacijskoj strukturi predstavlja model hibridne organizacijske strukture. Ameba organizacija – predstavlja organizaciju koja se temelji na autonomiji, fleksibilnosti i suupravljanju od strane zaposlenih u organizaciji. Sa stajališta dubine organizacije može se reći da je jedno razinska organizacija. Fraktalna organizacija – na određeni način predstavlja novi oblik organizacije ili, preciznije rečeno, novo ime za već dobro poznati divizijski model organizacije. Klaster organizacija – također je jedan od oblika divizijske organizacijske strukture koji se koristi u onim organizacijama, koje istovremeno upotrebljavaju veći broj različitih strategija. Heterarhije – oblik organizacijske strukture poduzeća koja se za razliku od tradicionalne organizacije sastoji od više centara. Hipertekst organizacija – to je organizacija povezanih polja, koja se temelji na poslovnim sustavima, projektnim timovima i znanju.
* ODNOS ORGANIZACIJSKE STRUKTURE I MANAGEMENTA Dizajniranjem organizacije odnosno oblikovanjem organizacijske strukture poduzeća susrećemo se s dva bitna elementa: 1) Specijaliziranom podjelom rada 2) Raspon kontrola. Specijalizirana podjela rada čini potrebu za koordinacijom nužnom. Što je podjela rada dublja i detaljnija, to i poslovi managementa postaju složeniji i teži, važnost koordinacije veća. Otuda i zaključak da je raspon kontrole glavni aspekt organizacijske strukture. Rasponom kontrole smatra se broj ljudi koji su direktno podređeni jednom rukovodiocu. Raspon kontrole može biti „uži“ (0-4) i „širi“ (4-6 (8)). Raspon kontrole je uži ako manager koordinira rad manjeg broja podređenih, dok kod širokog raspona kontrole manager koordinira rad većeg broja podređenih. Raspon kontrole, odnosno na raspon rukovođenja utječu: priroda zadatka, značajke podređenih i sposobnost managera. Poduzeće koje ima uzak raspon kontrole, imat će visoku odnosno duboku organizaciju. Tamo gdje je organizacijska struktura visoka (duboka), a raspon kontrole uzak, moguće je očekivati otežano komuniciranje, sporije odlučivanje kao i manje zadovoljstvo radnika na radu. Poduzeće koje ima širok raspon kontrole imat će nisku odnosno plitku organizaciju s manjim brojem managerskih razina. Tamo gdje je organizacijska niska (plitka), a raspon kontrole širok, moguće je 31
očekivati lakše i brže komuniciranje u organizaciji kao i veće zadovoljstvo radnika na radu. PRIMJER VISOKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEĆA S USKIM RASPONOM KONTROLE
PRIMJER NISKE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE PODUZEĆA SA ŠIROKIM RASPONOM KONTROLE
Zaključak nekih teoretičara organizacijske optimalne kontrole: nije moguće utvrditi optimalni raspon kontrole koji bi se mogao univerzalno primijeniti na sve organizacije na višoj organizacijskoj razini primjenjiviji je uži raspon kontrole, dok na nižoj organizacijskoj razini primjenjiviji je širi raspon kontrole. ODNOS ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA I MANAGMENTA U NAŠIM PODUZEĆIMA Na osnovi spoznaje do kojih smo išli radeći na mnogobrojnim projektima reorganizacije poduzeća uočili smo da naša poduzeća u većoj mjeri karakterizira uži raspon kontrole i dublja odnosno visoka organizacijska struktura u odnosu na poduzeća slične veličine i djelatnosti u nekim drugim zemljama. Čini nam se da glavne razloge za tako uzak raspon kontrole u našim poduzećima treba tražiti jednim dijelom i u neadekvatnom sustavu nagrađivanja, koji je bio dominantno orijentiran na vrednovanje radnog mjesta, tj. pretpostavljanog, a ne stvarnog radnog doprinosa.
* IZBOR ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 32
Cjelokupni proces izbora organizacijske strukture poduzeća, započinje analizom poslovanja poduzeća: Što poduzeće nudi tržištu jednu vrstu proizvoda na koliko zemalja/područja
podr.
na više područja
na jednom
5. ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE 5.1. ORGANIZACIJA MATERIJALNIH ČIMBENIKA 1) ORGANIZACIJA KAPITALNIH DOBARA (OPREME)
Oprema se nekad nije smatrala elementom organizacijske strukture već faktorom organizacije. Danas je u potpunosti spoznata važnost organizacijske opreme. Oprema se više ne smatra samo tehničkim faktorom proizvodnje nego i osnovnim elementom organizacijske strukture o čijem međusobnom usklađivanju i usklađivanju s drugim elementima organizacijske strukture ovisi postizanje proizvodnih i poslovnih ciljeva poduzeća. Glavni problemi organizacijske opreme su: izbor opreme, struktura opreme, prostorni raspored i uporaba. IZBOR OPREME Pojavljuje se i kod osnivanja poduzeća i kod rekonstrukcije i modernizacije kao polazna točka. O izboru opreme, brižljivosti kojom je izvršen izbor i organizacija prihvata, ovisi i mnoga druga organizacijska rješenja na ovom području kao što su: sastav, odnosno struktura opreme, njezin prostorni raspored, uporaba i održavanje. Mora se temeljiti na vrsti, tipu i opsegu proizvodnje i to na sljedeći način: Omogućiti postizanje uštede u vremenu ili u radu, Osigurati veću preciznost, Imati točno zahtijevani režim i stupanj rada, Ne zahtijevati pretjerane popravke i održavanje, Imati manje troškove uporabe itd. STRUKTURA OPREME Izborom opreme na tim načelima ostvaruje se optimalna struktura (sastav) opreme. Zanemarivanjem tih načela dolazi do većeg ili manjeg odstupanja od optimalne strukture, što onda negativno utječe na ispunjavanje proizvodnih, a time i ostalih zadataka organizacije. Prilikom izbora opreme mora se voditi računa i o specifičnostima pojedinih vrsta opreme. S gledišta organizacije posebno je važno da se između tih vrsta opreme, a i unutar svake od njih između pojedinih strojeva ili skupina strojeva, postignu najpovoljniji odnosi kako na pojedinim točkama ne bi došlo da uskih grla ili prevelikog kapaciteta. Organizacijski propusti prilikom izbora opreme teško se više mogu ispraviti ili se ispravljaju uz relativno visoke troškove. 33
RASPORED OPREME Mora biti takav da omogući najracionalnije kretanje predmeta rada u procesu mijenjanja njegovih oblika (prerade). Idealno bi bilo da to kretanje predmeta rada bude što kraće i u pravoj liniji jer bi na taj način čitav proces bio ne samo najbrži nego i najjeftiniji. Da bi raspored opreme bio što bliži idealnom ovisi o nizu faktora između kojih su najvažniji: Precizno definiranje proizvodnog procesa Detaljno razrađeni tehnološki postupci Vrsta opreme Raspoloživi prostor Postoje tri klasična načina rasporeda opreme: a) Linijski – strojevi su poredani prema tijeku tehnološkog procesa odnosno tijeku strojnih operacija tako da se materijalni inputi postepeno kreću od stroja do stroja ili skupine strojeva u istom smjeru. b) Grupni – predstavlja takav raspored gdje su strojevi svrstani odnosno grupirani prema svojim proizvodnim ili tehnološkim karakteristikama. c) Kombinirani – to je kombinacija linijskog i grupnog rasporeda, a upotrebljava se u onim tehnološkim procesima koji to dopuštaju tako da se određeni niz operacija obavlja po linijskom, a određeni niz po grupnom sustavu. PRIKAZ RASPOREDA OPREME a) predmet rada ----------------------------------------------------------------------- gotovi proizvod
2 b)
4
predmet rada
1
3
gotovi proizvod
5
Postoje različite metode kojima se mjeri stupanj uporabe kapaciteta (metoda uporabe strojnih sati, metoda instalirane snage elektromotora itd.) u najnovije se vrijeme nalaze mnogi instrumenti kojima se automatski mjeri uporaba kapaciteta pojedinačnog stroja ili skupine strojeva. Skoro sva novija, pa makar i manje automatizirana, oprema ima kao svoj sastavni dio raznovrsne mjerne instrumente s kojima se u velikoj mjeri olakšava mjerenje stupnja upotrebe kapaciteta, ali i
34
praćenje drugih potrebnih parametra. Uporaba sveukupnog kapaciteta opreme ovisi o sljedećim faktorima: Sinkronizacija pojedinih strojeva odnosno skupina strojeva i druga oprema Vrsta i pritjecanje materijalnih inputa Kvaliteta i stručna izobrazba radnika GRAFIKON KORIŠTENJA KAPACITETA (306. str.)
2) ORGANIZACIJA MATERIJALNIH INPUTA
Prelazi okvire nabavljanja, mnogo je šira i uglavnom se odnosi na: Izbor materijalnih inputa Pravovremenu i ujednačenu opskrbu radnih mjesta Određivanje pravog redoslijeda i broja radnih operacija Uskladištenje Nomenklaturu i evidenciju itd. Izbor materijalnih inputa vrlo je važan problem, iako je taj izbor u krajnjoj liniji ovisan o vrsti proizvoda, jer se pravilnim izborom mogu postići znatne uštede ( zbog supstitucije, bolje kvalitete, povoljnijih dimenzija…). U pripremanju izbora materijalnih inputa služimo se istraživanjem tržišta, a donošenje konačne odluke uvjetovano je: Mogućnošću uporabe za određenu vrstu proizvoda Komparativnim troškovima nabave, Visinom troškova prerade ili obrade Trajnošću materijalnih inputa i sl. Taj se izbor može pravilno izvršiti samo ako se poduzmu odgovarajuće organizacijske mjere ( izrade normativi i standardi, nomenklatura…) i izvrše druge organizacijske predradnje (usklađivanje projektantske i nabavne djelatnosti i sl.). S gledišta racionalnog odvijanja proizvodnog procesa, a time i optimalne uporabe kapaciteta, posebno je važno pitanje pravovremenog i sinkroniziranog opskrbljivanja radnih mjesta potrebnim materijalnim inputima odnosno sirovinama i drugim reprodukcijskim materijalom. Naime, zastoj u opskrbi samo jednom vrstom materijalne opreme može imati krupne negativne posljedice na tijek odvijanja i duljinu trajanja procesa proizvodnje. Potrebno je na osnovi opsežnih priprema i uz pomoć različitih organizacijskih sredstava izraditi:
35
a) grafikon proizvodnje – u koji se kronološkim redom upisuju sva operativna vremena uz oznaku radnih mjesta i operacija koje se obavljaju na materijalnim inputima. Na taj način grafikon pruža uvid u sva radna mjesta na kojima se rad obavlja, a također i uvid u početak rada na pojedinim točkama procesa proizvodnje. b) hodogram materijala – to je proizvodni proces kroz koji se na osnovi grafikon proizvodnje izrađuje tijek kretanja materijalnih inputa. Određivanje procjene redoslijeda i broja operacija a) Tehnološka procjena redoslijeda određena samim procesom ( pr. Kemijska industrija). b) Organizator treba pokloniti potrebnu pažnju u ugađanju redoslijeda i broju operacija polazeći od ovoga: Koji sklopovi i kojim redoslijedom ulaze u proizvod Koji dijelovi i kojim redom ulaze u pojedini sklop Koje operacije treba obavljati i na kojim mjestima Mora li se precizirati redoslijed radnih operacija Problemi organizacije uskladištavanja obuhvaćaju one probleme koji se odnose na uskladištavanje materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda, kao i probleme koji su vezani uz vrstu i način skladišnog poslovanja. Dobro uređeno skladište mora čuvati uskladištenu robu od kvarenja i drugih štetnih utjecaja i biti tako organizirano da za svaku vrstu materijala, poluproizvod ili proizvoda postoji zaseban prostor kako bi se relativno brzo mogli spremati i uzimati iz skladišta. Skladište mora biti prostorno locirano da omogući najbrži i najjeftiniji istovar ili utovar iz vanjskog transportnog sredstva, a da istovremeno udaljenost do radnih mjesta bude najkraća. Evidencija se može organizirati na različite načine. U određenom broju malih i nedovoljno opremljenih poduzeća evidencija se još uvijek vrši na karticama, dok većina poduzeća kompletnu evidenciju vrše na računalima. Veća i velika dobro organizirana poduzeća svoja mnogobrojna računala povezuju u jedinstvenu informatičku mrežu što omogućava čitavom managementu da do podataka dolaze veoma brzo i da se njima neposredno koriste sagledavajući i unoseći odgovarajuće promjene. Da bi se mnogobrojne vrste i količine materijala mogle uspješno evidentirati, potrebno je izraditi odgovarajuću nomenklaturu i pogodno označavati materijal. Pod nomenklaturom i označavanjem materijala razumijeva se grupiranje materijala po određenom brojčanom sustavu, koji mora zadovoljiti npr. zahtjeve da grupira materijal prema: skladištima, granama djelatnosti, vrstama, kvaliteti, dimenzijama, obliku i sl. Grupiranje materijala treba obuhvatiti sav materijal koji se upotrebljava i nalazi u skladištima, a i onaj koji će se u budućnosti upotrebljavati. Stoga je važno da se prilikom grupiranja o tome vodi računa kako bi se
36
novi materijal uspješno mogao uklopiti u postojeću nomenklaturu i sustav označavanja. 3) RACIONALNA ORGANIZACIJA UNUTARNJEG TRANSPORTA
Unutarnji transport obuhvaća cjelokupno kretanje materijalnih inputa u procesu proizvodnje, kao i kretanje svih materijalnih čimbenika koji se u tu svrhu koriste. Racionalna organizacija unutarnjeg transporta: skraćuje vrijeme prijevoza, smanjuje troškove, a doprinosi bržem i normalnijem odvijanju proizvodnog procesa. Na racionalnu organizaciju transporta utječu prvenstveno ovi faktori: - raspored prostorija i raspored radnih mjesta - izbor pravaca kretanja - izbor transportnog sredstva. Da bi se racionalno organizirao unutarnji transport važno je utvrditi kakav je raspored prostorija i raspored radnih mjesta unutar prostorija između kojih je potreban prijevoz materijalnih inputa i drugih proizvoda. Pri izgradnji novih ili proširenju postojećih prostorija treba paziti da njihov raspored bude takav da prati proizvodni proces i omogući direktno kretanje materijalnih inputa od ulaza u poduzeće do izlaza gotovih proizvoda. Slično je i s rasporedom radnih mjesta unutar prostorija, ali ovdje ipak postoji veća elastičnost i mogućnost adaptacija. Izbor pravaca kretanja, iako u osnovi proizlazi iz potreba proizvodnog procesa, u najužoj je vezi i s rasporedom prostorija odnosno radnih mjesta koja utječu na izbor pravaca kretanja, ali i obrnuto, izbor pravaca kretanja može utjecati na raspored prostorija i posebno na raspored radnih mjesta jer o izboru pravaca u dobroj mjeri ovisi taj raspored. Pri izboru pravaca kretanja treba voditi računa: - pravac kretanja treba biti prostorno i vremenski što kraći - treba izbjegavati sve krivudave i prazne hodove - treba izbjegavati sva suvišna zaustavljanja. Grafikon kretanja materijalnih inputa rada može izrađen na predmetnoj ili prostornoj osnovi, tj. može se izraditi na bazi praćenja izrade jednog dijela, sklopa ili proizvoda ili pak na osnovi praćenja kretanja unutar jedne radionice. Bilo da se radi pojedinačni grafikon kretanja bilo skupni, treba precizirati sljedeće: • radna mjesta po tehnološkom redoslijedu • operacije koje treba izvršiti na pojedinim radnim mjestima • vrijeme trajanja operacije • vrijeme kretanja između pojedinih operacija • dužinu transportne relacija • količine koje se prevoze. Pravci kretanja materijalnih mogu biti vertikalni i horizontalni.
37
Vertikalni se primjenjuju obično tamo gdje se uspješno možemo koristiti silom teže odnosno vlastitim težinama materijalnih inputa. Za horizontalni pravac kretanja postoji više sustava koji se mogu primijeniti: • sustav obične relacije • sustav radijalne relacije • sustav prstenaste ili kružne relacije i • sustav ciklične ili složene kružne relacije. Izbor transportnog sredstva treći je krupan problem koji treba efikasno riješiti da bi se postigla racionalan organizacija unutarnjeg transporta u poduzeću. Izbor transportnih sredstava ovisi o mnogim faktorima: tipu proizvodnje i vrsti proizvoda radnim karakteristikama transportnog sredstva troškovima nabave i eksploatacije. S obzirom na pogonske karakteristike razlikujemo: ručno transportno sredstvo mehanička transportna sredstva (stabilna i pokretna). U zadnje se vrijeme u unutarnjem i vanjskom transportu velikih količina istovrsnih proizvoda ili predmeta rada sve više upotrebljavaju palete, tj. podloge ili kutije od drva, plastične mase, lima i sl., točno određenih dimenzija, u kojima ili na kojima se nosi materijal ili proizvod.
5.2. ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA Sastoji se od: 1. formiranja skupa zaposlenih 2. integracije zaposlenih * FORMIRANJE SKUPA ZAPOSLENIH mora zadovoljavati dva uvjeta: zajednički interesi različite specijalnosti/poslovni zadaci koji će moći izvršiti ukupan proizvodni/poslovni zadatak poduzeća Formiranje skupa zaposlenih kompleksan je zadatak. Osnovu za formiranje skupa zaposlenih predstavlja aktualiziranu sistematizaciju i procjenu radnih mjesta, u kojoj su popisana i opisana sva radna mjesta s odgovarajućim zahtjevima koje treba ispunjavati čovjek koji će raditi na pojedinom radnom mjestu. Ona služi kao polazna točka za uključivanje novih kadrova, razmještaj i obrazovanje postojećih, a koristi se i u razne druge svrhe. Uključivanje novih kadrova veoma je važan zadatak koji se rješava pravilnim izborom. Najveći stupanj objektivnosti postiže se ako se izbor izvrši na temelju: procjene radnih mjesta i ocjene ličnosti. 38
Najčešće metode za procjenu ličnosti: intervju – način utvrđivanja profila u direktnom kontaktu, u razgovoru s kandidatom koji reflektira na to radno mjesto. Intervju se upotrebljava ne samo za dobivanje objektivnih podataka (školovanju, radnom iskustvu, fizičkoj spremi i sl.), već i za prikupljanje mnogih drugih podataka relevantnih za donošenje ukupne ocjene osobnosti (što radnik voli, njegov interes za posao, brigama, motivima i o spremnosti na suradnju,…). testovi – sve se više upotrebljavaju kao instrument ocjene osobnosti, bilo samostalno, bilo kao dopuna intervjua da bi se subjektivni momenti sveli na što manju mjeru. Najveća vrijednost testa je u tome što pokazuje razinu sposobnosti ili osobine koje za obavljanje nekog rada odgovarajuća osoba ima. Ima više postupaka kvalifikacije postupaka, ali je najrašireniji bodovnoanalitički u kojem se svaka osobina i sposobnost procjenjuje s obzirom na svoje značenje za uspješnost radnog mjesta. Često se potrebni kadrovi ne nalaze nadohvat ruke, već ih treba pronalaziti i stvarati, odnosno treba poznavati izvore. Postoje različiti izvori, a najvažniji su ovi: oni koji se nalaze u samom poduzeću (uporaba unutarnjih rezervi, izobrazba i sl.) škole, koje su jedan od najvećih i najsigurnijih izvora, pa njihov udio postaje sve dominantniji institucije za zapošljavanje, koje mogu efikasno koristiti za osiguranje nekih kategorija, posebno nekvalificiranih radnika umirovljeni radnici koji i dalje ostaju na radu * INTEGRACIJA ZAPOSLENIH Izabrani skup ljudi postat će skup zaposlenih tek kada se međusobno povežu u homogenu organizaciju koja će imati zajednički cilj i jedinstven radni moral i u kojoj će pojedinci moći ostvariti svoje ciljeve i zadovoljiti svoje osobne želje i potrebe. Na integraciju i homogenizaciju skupa zaposlenih utječu mnogi čimbenici o kojima valja voditi računa i čije utjecaje valja pravilno vrednovati. Najvažniji čimbenici koji odlučujuće utječu na integraciju i homogenizaciju su sljedeći: primjeren položaj zaposlenih u poduzeću stvaranje radnog morala i samodiscipline zadovoljenje osnovnih motiva za rad dobro i objektivno informiranje dobra organizacija ostalih uvjeta i djelatnosti kojima se rad olakšava i čini ugodnijim. Osnovi zadatak organizacije skupa zaposlenih sastoji se u pronalaženju takvih organizacijskih oblika i mjera kojima bi se neprestano stvarao i jačao utjecaj integracijskih čimbenika i postigla što veća usklađenost s 39
ostalim elementima proizvodnje. Potrebno je da poduzeća uvijek budu spremna rješavati svoje probleme i poduzimati druge odgovarajuće organizacijske mjere koje pridonose stvaranju optimalne organizacije kao što su npr.: prilagodba pojedinca zahtjevima radnog mjesta (usavršavanje, školovanje…) objektiviziranje uvjeta za premještaj i napredovanje stalan rad na usklađivanju ciljeva i interesa pojedinaca i poduzeća održavanje tehnološko-radne i organizacijske samodiscipline isključivanje pojedinaca iz svoje sredine, ako se problem može drukčije riješiti itd.
5.3. ORGANIZACIJA RAŠČLANJIVANJA I GRUPIRANJA ZADATAKA Organizacijska struktura svakog poduzeća rezultat je procesa organizacijske izgradnje, u kojem se obavlja proces raščlanjivanja odnosno podjele zadataka i proces grupiranja odnosno sinteze zadataka u odgovarajuće organizacijske jedinice u poduzeću – počevši od radnog mjesta pa do organizacijskih jedinica na najvišoj organizacijskoj razini, tj. na prvoj razini podjele i grupiranje zadataka u poduzeću. U procesu grupiranja zadataka imamo: 1. ukupan zadatak poduzeća 2. posebni zadaci poduzeća 3. pojedinačni zadaci. U procesu raščlanjivanja zadataka imamo: 1. poduzeće 2. organizacijske jedinice (pogoni, sektori, službe) 3. radna mjesta. Grupiranjem radnog mjesta dobivamo organizacijske jedinice. RAŠČLANJI VANJE ZADATAKA (PODJELA ZADATAKA)
I. UKUPAN ZADATAK PODUZEĆA
GRUPIRANJE ZADATAKA (SINTEZA) 1 2 3 4 5 6 7
40
II. POSEBNI ZADACI PODUZEĆA III. POJEDINAČNI ZADACI
III. RADNA MJESTA II. ORGANIZACIJSKE JEDINICE I. PODUZEĆE 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Raščlanjivanje zadataka je prethodna radnja da bi se grupiranjem zadataka formirale odgovarajuće organizacijske jedinice po svim razinama u organizaciji sa zadatkom da te zadatke realiziraju, a u funkciji ostvarivanja ciljeva poduzeća. Način grupiranja zadataka, broj organizacijskih razina kao i broj organizacijskih jedinica do kojih dolazi grupiranjem zadataka ovisit će o relevantnim čimbenicima utjecaja na oblikovanje organizacijske strukture svakog konkretnog poduzeća.
NAČELA RAŠČLANJIVANJA ZADATAKA Raščlanjivanje zadataka u poduzeću obavlja se na temelju ovih pet načela: 1. izvršenje 2. objekt 3. rang 4. faza 5. svrha. Raščlanjivanje zadataka prema izvršenju predstavlja podjelu zadataka prema vrstama radnog procesa odnosno prema funkcijama i zadacima u organizaciji. Raščlanjivanje zadataka prema objektu predstavlja podjelu zadataka u poduzeću prema proizvodima, uslugama, materijalima, dijelovima, sklopovima, tržištima, dobavljačima i kupcima. Raščlanjivanje zadataka prema rangu polazi od činjenice da svi pojedinačni odnosno djelomični zadaci unutar kompleksnog zadatka imaju različiti rang. Sa stajališta kriterija ranga moguće je govoriti o izvršnim zadacima i zadacima odlučivanja. 41
Raščlanjivanje zadataka prema fazi temelji se na tome da se svaki djelomični zadatak sastoji od tri osnovne faze: planiranja, izvršenja i kontrole. Raščlanjivanje zadataka prema svrsi polazi od spoznaje da u svakom poduzeću pored primarnih postoje i sekundarni zadaci (uvjet za obavljanje primarnih). Osnovna razlika među tim skupinama načela raščlanjivanja ogleda se u tome što se načela izvršenja i li objekta uvijek koriste kao primarna načela raščlanjivanja, što nije slučaj sa ovom drugom skupinom načela. Prva dva načela mogu se uzastopno primjenjivati, dakle, kao načelo primarne i derivirane podjele, ali i jedno za drugim. To ne vrijedi za preostala tri načela, koja nije moguće primjenjivati niti jedno za drugim, a još manje isto načelo uzastopce. Načela ranga, faze ili svrhe nadovezuju se na načela izvršenja ili objekta. NAČELA GRUPIRANJA ZADATAKA Nakon raščlanjivanja zadataka treba uslijediti grupiranje zadataka kao druga strana tog jedinstvenog procesa. Raščlanjivanje zadataka je nužna pretpostavka odnosno uvjet za njihovo ponovno grupiranje. Grupiranjem zadataka po različitim organizacijskim razinama, počevši od radnih mjesta pa do organizacijskih jedinica najvišeg ranga, oblikuje se organizacijska struktura poduzeća. Rezultat grupiranja zadataka su: radna mjesta organizacije nižeg i višeg ranga (odjeli, službe, pogoni, sektori itd.) jedinice najvišeg ranga koje su neposredno podređene predsjedniku uprave ili predsjedniku poduzeća. Grupiranje odnosno povezivanje zadataka obavljamo tako da najprije povežemo istorodne, zatim srodne i na kraju različite, ali međusobno povezane i zavisne zadatke. ORGANIZACIJA FUNKCIJA Funkcija obuhvaća skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja poseban zadatak poduzeća. Na osnovi dosadašnje razine znanosti, tehnike, tehnologije i tendencija koje se naziru u njihovu razvoju mogla bi se izvršiti ova racionalna klasifikacija funkcija koje obuhvaćaju uzajamno povezane poslove za izvršenje svih zadataka u procesu proizvodnje i poslovanja poduzeća: 1) istraživanje i studij proizvodnje 2) razvojna 3) proizvodna 4) kadrovska 5) nabavna 6) prodajna 7) financijsko-računovodstvena funkcija. 42
Svim funkcijama u organizaciji mora se, u pravilu, posvetiti podjednaka pažnja. Sva proizvodna poduzeća bez razlike i bez obzira na veličinu imaju isti broj funkcija, jer one predstavljaju sveukupnost njihovog procesa reprodukcije. Ono u čemu se razlikuju nije broj funkcija nego njihova organizacijska realizacija. Organizacijska jedinica zapravo je nositelj određene funkcije ili samo jednog njezinog dijela.
Funkcija 1
Organizacijska jedinica 1
Funkcija 1 Organizacijska jedinica 1 Funkcija 2
Funkcija 1 Organizacijska jedinica 1 Organizacijska jedinica 2
primjer prodaje na domaćem i inozemnom tržištu
43
RADNO MJESTO Radno mjesto je prostorno ograničen dio organizacije na kojemu se nalazi sva potrebna oprema i materijalni inputi i gdje jedan ili više radnika izvršavaju pojedinačni zadatak. Radno mjesto čine ovi elementi: čovjek oprema prostor za rad s odgovarajućim radnim uvjetima. Sva tri elementa moraju biti prisutna i to u točno određenim odnosima koji su definirani zadatkom koji na tom radnom mjestu treba izvršiti. Projektiranje odnosno osnovni problem vezan uz radno mjesto u bilo kojoj djelatnosti (proizvodnji, nabavi, istraživanju i sl.) sastoji se u tome da se čovjek, oprema i materijal te prostor s uvjetima rada usklade tako da se njihovim međusobnim djelovanjem vrši takav radni postupak koji će omogućiti postizanje optimalnog učinka uz najmanji napor i naprezanje radnika. Prilikom projektiranja radnog mjesta potrebno je držati se određenih načela kako bi se postigla što svrsishodnija i pravilnija organizacija i optimalni rezultati rada na pojedinom radnom mjestu: rad na radnom mjestu treba što više mehanizirati gdje god to priroda posla dopušta rad na radnom mjestu treba se odvijati po unaprijed utvrđenom racionalnom redoslijedu, kako po vremenu, tako i po opsegu rada radno mjesto treba organizirati tako da se na njemu obavlja samo onaj rad koji je propisan i koji je po mogućnosti oslobođen svih sporednih ili nepotrebnih poslova, jer objektivno umanjuju efikasnost rada na radnom mjestu radno mjesto ne smije biti izolirano, postojati samo za sebe. Ono mora biti povezano sa svim ostalim radnim mjestima o čemu svakako treba voditi računa radno mjesto nije statična već dinamična kategorija pa je stalno usavršavanje radnog mjesta zadatak koji se nikad ne završava. Radno mjesto nije nikad tako dobro organizirano da se ne bi moglo i bolje organizirati. Projektiranje radnog mjesta obuhvaća i utvrđivanje stručnog profila radnika koji će raditi na odgovarajućim radnim mjestima. Obavlja se procjena radnog mjesta, to je postupak kojim se za sva radna mjesta u organizaciji određuje njihova „vrijednost“ te ih se na osnovi toga klasificiran u pojedine skupine. Vrijednost radnog mjesta ovisi o veličini i stupnju zahtijeva i trajanju napora kojemu su radnici podvrgnuti radeći na tom radnom mjestu. Procjena se obavlja tako da se pojedina radna mjesta svrstavaju po određenim kriterijima u pojedine kategorije i to po unaprijed utvrđenom rasporedu odnosno redoslijedu koji se ostvaruje u tri faze: 44
1. popis i opis radnog mjesta Popisom radnog mjesta utvrđuje se broj radnih mjesta potrebnih za izvršenje pojedine funkcije odnosno ukupnog zadatka. Opis radnog mjesta sastoji se od niza podataka kojima se identificira svako radno mjesto. 2. analiza i stupnjevanje radnih mjesta Analizom se procjenjuju radni zahtjevi svakog radnog mjesta (znanja, stručnosti, napora itd.). Svaki rad ili skupina radova na pojedinim radnim mjestima uvrštava u odgovarajući stupanj (stupnjevanje). 3. bodovanje odnosno rangiranje radnih mjesta Određuju se brojčane vrijednosti za svako radno mjesto. Proizvodno – poslovni proces osnova je za grupiranje odnosno povezivanje radnih mjesta. Povezivanje radnih mjesta na osnovi upravljanja – za efikasno funkcioniranje organizacije nužno je hijerarhijsko upravljanje utemeljeno na stupnjevanom povezivanju organizacijskih jedinica nekadašnje teorijsko stajalište. Suvremena organizacijska teorija u temelje grupiranja i povezivanja radnih mjesta stavlja timsku organizaciju kojom se u velikoj mjeri eliminira hijerarhijska odnosno piramidalna organizacija rukovođenja. Grupiranje radnih mjesta na osnovi rukovođenja odnosno podjele poduzeća na odjele ovisno je uglavnom o veličini poduzeća, formi organizacije i sposobnosti managementa. Dosadašnja iskustva pokazuju da su se u prosječno velikom poduzeću radna mjesta grupirala po odjelima i to obično u 5 razina: 1. uprava 2. glavni odjeli 3. odjeli 4. složene grupe 5. osnovne grupe najviše naših poduzeća organizirano je još uvijek na klasičan način, pa stoga u nas i prevladava grupiranje i povezivanje radnih mjesta kojem je osnova hijerarhijska rukovođenja i to u području proizvodnje najčešće u ove skupine radnih mjesta: brigade radionička odjeljenja radionice pogoni, a u području neposredne proizvodnje u : odsjeke odjele službe sektore.
45
5.4. ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA I MANAGEMENTA Management je proces koordiniranja čimbenika proizvodnje odnosno poslovanja u svrhu postizanja određenih ciljeva. Novak Management je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve. Weinrich, Koohnz Uspjeh poduzeća, danas više nego ikad prije, rezultat je djelotvornog managementa (a recept za djelotvoran management ne postoji). Management bi se mogao definirati kao aktivnost usmjerena na postizanje određenih unaprijed zacrtanih ciljeva aktivnostima drugih ljudi. Osnovne funkcije managementa su: a) planiranje – najosnovnija od svih managerskih funkcija. Ona uključuje izbor misije i ciljeva te akcije za njihovo ostvarivanje. Planiranjem organizaciju usmjeravamo prema budućnosti. b) organiziranje – da bi se planirani ciljevi ostvarili, potrebno je odrediti uloge koje će pojedini članovi organizacije obavljati, a to je zadatak funkcije organizacije. Najvažniji zadatak funkcije organiziranja je određivanje uloga ljudima koji rade. c) upravljanje ljudskim potencijalima (kadrovsko popunjavanje) – uži pojam od upravljanja. Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima svodi se na: popunjavanje radnih mjesta u organizaciji održavanjem radinih mjesta popunjenim stalna izobrazba, usavršavanje i trening zaposlenih d) vođenje – najvažniji aspekt managementa. Bit je vođenja u slijeđenju, u volji ljudi da slijede i pridržavaju se onoga što je vođe naredio ili rekao. Bit je vođenja u tome što se ono bavi međuljudskim aspektom managementa pa vođenje uključuje i motiviranje, stilove vođenja i komuniciranje. e) kontrola – managerska funkcija koja usporedbom ostvarenog s planiranjem povezuje odnosno integrira cjelokupni proces managementa. Kontrola kao funkcija managementa predstavlja nadzor
46
nad djelovanjem poduzeća sa svrhom da ono ostane na pravom putu radi ostvarivanja ciljeva poduzeća. RAZINE MANAGEMENTA Organizacijska struktura svakog poduzeća je višerazinska, s većim ili manjim brojem razina managementa. Broj razina managementa u nekom poduzeću ovisi o mnogobrojnim čimbenicima organizacije: o vrsti organizacijske strukture o stupnju centralizacije odnosno decentralizacije u poduzeću, odnosno o dubini ili visini organizacije. Tri osnovne razine managementa: 1) Top level Management – rukovodioci najviše razine (predsjedavajući upravni odbor, predsjednik ili direktor kompanije, glavni i izvršni direktor, glavni operativni direktor i potpredsjednik). 2) Middle level Management – rukovodioci srednje razine (direktor divizije, manager područja, manager tvornice i manager odjela). 3) Low level Management – prva razina nadzornika (nadzornici i manageri ureda).
VRIJEME UTROŠENO ZA OBAVLJANJE MANAGERSKIH FUNKCIJA U ODNOSU NA UKUPNO RASPOLOŽIVO VRIJEME MANAGERA (404.str.)
----------------------------------------------------PLANIRANJE
ORGANIZACIJA
VOĐENJE
KONTROLA
- -------------------------------------------------
ODNOS IZMEĐU RAZINA MANGEMENTA I POTREBNIH ZNANJA NA POJEDINOJ RAZINI (410. str) KONCEPTUALNA ZNANJA
POTREBE
ZNANJA O LJUDIMA
POTREBE
POTREBE
TEHNIČKA ZNANJA
47
RAZINE MANAGEMENTA I RELATIVNI UDIO RUTINSKIH I NERUTINSKIH ODLUKA (411. str.)
RUTINSKE ODLUKE NERUTINSKE ODLUKE
LOW MIDDLE TOP Manageri bez obzira kojoj razini pripadali obavljaju sve managerske funkcije te moraju posjedovati određene vještine i znanja. Razlike između managerskih pojedinih razina: 1) Koliko vremena utroše za obavljene pojedine funkcije 2) Koje ciljeve definiraju 3) Koje uloge imaju 4) Koliko znanje moraju posjedovati 5) Koje odluke donose Uloge (uprave) managera: Top razine – predstavljaju poduzeće prema vani Srednje razine – predstavljaju ravnopravne, podređene i nadređene Najniže razine – (oni koji daju direktne naredbe radniku) – tzv. Amortizeri, koji ublažavaju odnose između radnika i viših razina managera i sindikata. SUSTAVI MANAGEMENTA Pod sustavima managementa razumijevamo različite oblike organizacije, tj. način organizacije funkcije managementa. Klasifikacije sustava managementa svode se na dvije osnovne skupine: 1) Klasične – linijski, funkcijski i štabno-linijski 2) Moderne – projektni i matrični sustav managementa. Linijski sustav managementa predstavlja najstariji poznati sustav managementa, čiju prethodnicu predstavlja personalno-patrijarhalni sustav managementa. Personalno-patrijarhalni sustav managementa predstavlja takav sustav managementa u kojem rukovodi samo jedna osoba koja ima kompletnu vlast i moć u odlučivanju. Linijski sustav managementa naziva se još i hijerarhijski ili piramidalni (a zbog strogog poštivanja hijerarhijskog reda naziva se još i vojničkim sustavom managementa). S obzirom da u linijskom sustavu managementa naređenja idu odozgo prema dolje, to dovodi do 48
stvaranja hijerarhije, a hijerarhija koja se na taj način stvara zove se lanac zapovijedanja (primjer vojske). svaki zaposleni u organizaciji prima naređenja od jednog njemu neposredno pretpostavljenog managera (princip jedinstva zapovijedanja). LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (415. str.)
DIREKTOR PODUZEĆA
RUKOVODILAC POGONA „A“
POSLOVO ĐA RADIONIC E „1“
IZVRŠILAC
POSLOVO ĐA RADIONIC E „2“
IZVRŠILAC
POSLOVO ĐA RADIONIC E „3“
IZVRŠILAC
POSLOVO ĐA RADIONIC E „4“
RUKOVODILAC POGONA „B“
POSLOVO ĐA RADIONIC E „5“
IZVRŠILAC
POSLOVO ĐA RADIONIC E „6“
IZVRŠILAC
POSLOVO ŠA RADIONIC E „7“
IZVRŠILAC
IZVRŠILAC
Ono što je pozitivno u tom sustavu jesu: Precizno i jasno određene nadležnosti Svaki zaposleni u organizaciji prima naređenja od jednog njemu neposredno pretpostavljenog managera (princip jedinstva zapovijedanja). Najveća slabost ovog sustava managementa je u tome što se od managera na višim, a posebno od onih na najvišim razinama organizacijske piramide zahtijeva odnosno očekuje široko polje znanja. Funkcijski sustav managementa javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća kada čisti linijski sustav više nije mogao osigurati uspješno rukovođenje s obzirom na nemogućnost da jedan manager ovlada širokim područjem znanja. U funkcijskom sustavu managementa izvršitelj dobiva naređenje od većeg broja nadređenih, a svaki od njih specijaliziran je za određeni dio posla. I funkcijski sustav managementa ima određene prednosti i slabosti u odnosu na druge sustave managementa. Najveća prednost: olakšava osposobljavanje i zamjenjivost managera s obzirom na to da oni pokrivaju samo određeno specijalističko područje vodi ka decentraliziranom rukovođenju budući da se svaka odluka donosi, ne samo na više razina, već i na više mjesta na istoj organizacijskoj razini, a sve to omogućuje efikasnije odlučivanje Među najveće slabosti ovog sustava managementa ubraja se: kompetencija i nadležnost, odnosno zbrka koja se može pojaviti zbog toga što pojedini izvršitelj odnosno organizacijska jedinica 49
prima upute od većeg broja pretpostavljenih managera, odnosno od više instanci s određene organizacijske razine. zbog decentraliziranog odlučivanja prisutna je opasnost suboptimalnih odluka s obzirom na usku specijalizaciju funkcijskih managera.
FUNKCIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (417.str.) Predradnici – specijalisti za pojedina područja
RADNIK IZVRŠILAC
Štabno-linijski sustav managementa predstavlja kombinaciju linijskog i funkcijskog sustava managementa. Ovaj sustav managementa pokušava otkloniti slabosti linijskog i funkcijskog sustava, a iskoristiti prednosti odnosno dobre strane jednog i drugog sustava. Štabnolinijski sustav je od funkcijskog preuzeo specijalizaciju, a od linijskog zapovjednu liniju. U štabno-linijskom sustavu managementa osnovna je struktura linijska, u koju se, na pojedinim organizacijskim razinama, a osobito na višim i najvišim, interpoliraju štabovi funkcijskih stručnjaka, specijalista za pojedina područja kako bi pomogli linijskom managementu svaki iz svog djelokruga. Prednosti štabno-linijskog sustava managementa ogledaju se u tome što i u velikim poduzećima, koja bi zbog duboke linijske organizacije mogle biti neefikasna i troma, uz formiranje štabova management postaje djelotvorniji, a samo poduzeće efikasnije. Osnovna slabost ovog sustava managementa nalazi se u latentnoj opasnosti da štabovi koji imaju savjetodavnu ulogu pokušavaju preuzeti naredbodavnu ulogu koja inače pripada linijskom managementu. ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (420. str.) DIREKTOR PODUZEĆA
Štab specijalista za: Razvojne poslove Tehničke poslove Komercijalne poslove Financijske i računovodstvene poslove Kadrovske poslove
50
RUKOVODILAC SEKTORA „A“
RUKOVODILAC SEKTORA „B“
RUKOVODILAC SEKTORA „C“
Projektni sustav managementa vezan je uz nastanak projektne organizacijske strukture. Projektni sustav managementa otklanja hijerarhijske odnose u rukovođenju odnosno ublažava hijerarhiju, napušta načelo jedinstvo zapovijedanja, koje predstavlja temeljno načelo hijerarhijske i linijske organizacije. Matični sustav managementa primjenjuje se u uvjetima posebne vrste organizacije koju nazivamo matrična organizacija odnosno matrična organizacijska struktura. Uvijek kada strategija traži optimalizaciju nekoliko dimenzija organizacije i kada podjednaku pažnju valja posvetiti svim kritičkim čimbenicima organizacije, tada će se, upotrijebiti matrična organizacijska struktura. Matričnu organizaciju karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeća na specijalizirane funkcijske organizacijske jedinice s jedne strane te upravljanje i rukovođenje projektom s druge strane.
VOĐENJE Vođenje je jedno od funkcija managementa, a možda bi se moglo reći da je vođenje i najvažnija funkcija managementa. Dok se management definira kao proces usmjeravanja drugih prema izvršenju određenog zadatka, kod vođenja se više naglašava sposobnost utjecaja na druge koji izvršavanju neki zadatak. Vođenje je umjetnost utjecanja na ljude, tako da oni spremno i poletno teže ostvarivanju ciljeva organizacije. U najužoj su vezi s vođenjem pojmovi ovlasti i odgovornosti. Ovlast se definira kao ograničeno pravo upotrebe sredstava organizacije i usmjeravanja napora ljudi u željenom pravcu. Postoje tri tipa ovlasti: a) linijska b) štabna c) funkcijska. Odgovornost se definira kao obveza izvršenja zadatka uz zadovoljavajuće rješenje. Raspon odgovornosti podrazumijeva broj svih onih posredno i neposredno podređenih jednom manageru na određenoj razini organizacijske piramide. STILOVI VOĐENJA 51
a) Autokratski – predstavlja takav način vođenja kod kojega je sva vlast koncentrirana u rukama jedne osobe koja ima neograničenu moć u donošenju odluka tj. u odlučivanju. Za autokratski stil vođenja karakteristične su jednosmjerne veze, tj. davanje naredbi od strane nadređenog podređenima. Zagovornici autokratskog stila vođenja smatraju da je taj način vođenja superioran jer omogućava brzo donošenje odluka bez konzultacija s podređenima, čime se povećava moć vođe kao i njegova mogućnost da utječe na izvršenje zadataka. Prema ovim mišljenjima autokratski način vođenja povećava proizvodnost rada. VOĐA AUTOKRAT
PODREĐENI
PODREĐENI
PODREĐENI
b) Demokratski stil vođenja - karakterizira uključivanje podređenih u proces donošenja odluka. U demokratskom stilu vođenja pretpostavljeni vođa, prije nego što donese odluku konzultira podređene. Demokratski stil vođenja veliku pažnju poklanja međuljudskim odnosima koje rezultiraju većim zadovoljstvom radnika na poslu što u konačnici rezultira i većim učinkom radnika odnosno većom proizvodnošću. PARTICIPATIVNO DEMOKRATSKI VOĐA
ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA ODLUČIVANJE PODREĐENI PODREĐENI Kvaliteta donesenih odluka poredPODREĐENI onog što se objektivno može utvrditi – kao što su dobra i stručna pripremljenost odluka, ovisi i o mnogobrojnim subjektivnim čimbenicima kao što su: dobra i objektivna informiranost donositelja odluke obrazovanost uopće a za odlučivanje posebno motiviranost za odlučivanje odgovornost za odluke koje se donose adekvatna raspodjela moći i utjecaja u poduzeću. Pored ovih tzv. subjektivnih čimbenika, koji u znatnoj mjeri određuju kvalitetu poslovnog odlučivanja, na taj proces i još neki čimbenici: 1) Na kvalitetu kao i uopće na proces poslovnog odlučivanja utječe i hijerarhija u odlučivanju. Pod tim se misli na međusobnu uvjetovanost odluka s obzirom na organe koji donose odluke, zatim s obzirom na organizacijske razine na kojim se odlučuje te s obzirom na vrstu odluke koje se donose. 2) Na kvalitetu poslovnog odlučivanja znatno utječu različiti interesi subjekata odlučivanja. U svakom društvu vlada plurizam interesa 52
pa se moraju zadovoljiti svi ti različiti interesi, što se uvijek ne ostvaruje bez teškoća. 3) Isto tako, na kvalitetu poslovnog odlučivanja utječe i tehnologija (procedura) odlučivanja, koja je ponegdje jako dugačka, neracionalna i skupa. Procedura odlučivanja mora biti što jednostavnija, a odluka se mora donijeti u najkraćem mogućem roku. 4) Velike rezerve za ostvarivanje kvalitete procesa poslovnog odlučivanja nalazi se u tome što se brojna pitanja nepotrebno povlače po različitim mjestima i razinama odlučivanja, što je poseban problem, skupi organi odlučivanja često se opterećuju i perifernim pitanjima kojima uopće nije mjesto na toj razini odlučivanja pa dolazi do onih situacija kada pri donošenju odluka često više vremena i energije utrošimo za nevažna i periferna pitanja i na tome se iscrpljujemo, dok ona strateška pitanja nerijetko prođu bez ikakve diskusije ili primjedbe. 5) Na kvalitetu odlučivanja znatan utjecaj ima i primjena suvremenih matematičko – statističkih metoda, posebno u fazi pripremanja odluka. Tu se posebno ističu metode operativnih istraživanja, linearnih i dinamičnog programiranja, teorije redova čekanja, teorije igara, metode simulacije, sustavna analiza i druge, koje mogu biti važno pomagalo u objektiviziranju parametra koji utječu na donošenje neke odluke. 6) Na kvalitetu poslovnog odlučivanja utječe razlika između normativno određenog i stvarnog procesa odlučivanja. 7) Na poslovno odlučivanje utječe i međusobna povezanost odluka i to horizontalna i vertikalna povezanost odluka.
5.5. ORGANIZACIJA VREMENSKOG REDOSLIJEDA OBAVLJANJA POSLOVA Određivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova ubraja se u jedan od elemenata organizacijske strukture. Za razliku od ostalih elemenata organizacijske strukture koji imaju svoje materijalno određenje, ovaj element organizacijske strukture ima infrastrukturni karakter. Infrastrukturni karakter ovog elementa organizacijske strukture ogleda se u tome što on, s pomoću managementa, povezuje na najbolji mogući način, materijalne i ljudske čimbenike proizvodnje, odnosno poslovanja. Iako je u brojnim proizvodnim i poslovnim procesima, a osobito u proizvodnim procesima, vremenski redoslijed obavljanja poslova, određen prirodom samog procesa, ipak je u suvremenim i sve složenijim uvjetima poslovanja, u najvećem broju slučaja, određivanje optimalnog vremenskog redoslijeda obavljanja 53
poslova sve veći organizacijski problem. Svaka organizacija svojim rastom i razvojem postaje ne samo veća, već i složenija, kako i po širini tako i po dubini, pa je i usklađivanje vremenskog redoslijeda obavljanja poslova u takvim organizacijama sve teže. Dok je kod malih, plitkih i jednostavno organiziranih poduzeća i usklađivanje vremenskog redoslijeda obavljanja relativno jednostavno, ono je znatno složenije u velikim, dubokim, i složenim organizacijama. Proces je postupak transformacije inputa u outpute. (493. str.)
KUPCI
DOBAVLJAČI
Svaki reprodukcijski proces koji obuhvaća proizvodnju proizvoda i usluga, sastoji se od sedam temeljnih poslovnih funkcija, koje su i razmještene u tom procesu po logičkom i racionalnom redoslijedu: ISTRAŽIVANJE
KADROVI
NOVAC
PROIZVODNJA-PRODAJA-NOVAC RAZVOJ
NABAVA
Što je veća diferencijacija unutar organizacije pojedine poslovne funkcije to je složenije i teže, ne samo vremensko usklađivanje obavljanja poslova unutar te poslovne funkcije, već i vremensko usklađivanje obavljanja poslova između pojedinih poslovnih funkcija, i u poduzeću. U svakom proizvodnom i /ili poslovnom procesu, svaka poslovna aktivnost traje određeno vrijeme, a započinje i završava nekim ODREĐIVANJE događajima. VREMENSKOG A REDOSLIJEDA B
D
OBAVLJANJA AKTIVNOSTI (497. str.)
C
54
Određivanje brojnih aktivnosti se može odvijati istovremeno i usporedno(A, B, C), dok neke druge aktivnosti mogu uslijediti tek nakon što su završene aktivnosti koje su se mogle odvijati istovremeno(D). Na određivanje pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja poslova kao i skraćivanje vremenskog trajanja ukupnog proizvodnog, odnosnog poslovnog procesa, ima iznimne ekonomske učinke na svaku organizaciju, i povećavanju obrtaja kapitala, a što se konačno manifestira u povećanju profita. Zato je pitanje pravilnog vremenskog redoslijeda obavljanja poslova, ne samo organizacijsko, već i bitno ekonomsko pitanje svakog poslovnog subjekta. Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova temelji se na procesnom pristupu koji se nalazi i u fokusu nove poslovne filozofije poznate pod nazivom reinženjering poslovnih procesa. PRIMJERI VREMENSKOG REDOSLIJEDA OBAVLJANJA POSLOVA (504. str.)
FAZE U PROCESU PROIZVOD NJE I EKSTRAKCIJE NAFTE
ISTRAŽIVANJE EKSPLOATACIJA PROIZVODNJA
NABAVKA I PRODAJA SREDSTAVA
PRODAJA, MARKETING I TRGOVINA DISTRIBUCIJA
VRIJEDNOSNI LANAC U AUTOMOBILSKOJ INDUSTRIJI
PODRŠKA
SIROVINE I MATERIJAL
DIJELOVI KOMPONENTE
PODSISTE MI
TEKUĆA TRAKA
DISTRIBU CIJA
SERVIS
KUPAC
6. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA U dosadašnjim dijelovima teksta bavili smo se područjem organizacijske teorije koje bismo mogli nazvati „tvrdim“ varijablama organizacije. U ovom poglavlju težište u istraživanju bit će na tzv. „mekim“ varijablama organizacije, kao što su to organizacijske promjene, organizacijska kultura i sukobi u organizaciji koje smo nazvali zajedničkim imenom »organizacijska dinamika«. Na određenoj, već dostignutoj razini organizacije, koja je uspjela maksimalno iskoristiti „tvrde“ varijable organizacije, daljnja djelotvornost organizacije sve više ovisi o uspješnosti provođenja organizacijskih promjena, o sposobnosti izgradnje jasne i 55
prepoznatljive kulture poduzeća te o sposobnosti uspješnog upravljanja sukobima u organizaciji. Sve to daje organizaciji veću dinamičnost, pa otud i naziv ovog poglavlja »organizacijska dinamika«. * ORGANIZACIJSKE PROMJENE Organizacijske promjene bi se mogle definirati kao proces mijenjanja odnosno modificiranja postojeće organizacije. Jedno od pitanja koje se postavlja u svezi s promjenama u organizaciji jest: kako često treba provoditi promjene u organizaciji? Svako poduzeće, svaka organizacija je specifična i djeluje u posebnim uvjetima koje treba uvažiti pri provođenju promjena. Prema istraživanjima većina kompanija provodi umjerene organizacijske promjene najmanje jednom godišnje, a brojne, odnosno veće promjene svakih 4-5 godina. Jednadžba promjena izražava se simbolički ovako: EC = A * B * C EC = energija za organizacijsku promjenu A = nezadovoljstvo sa sadašnjim stanjem B = razina znanja o idućim praktičnim koracima C = predstavlja zajedničku viziju Z = troškovi provođenja promjena Iz toga bismo mogli zaključiti da će nezadovoljstvo s postojećim stanjem (A) rezultirati energijom za promjenom (EC) samo ako postoji dovoljna razina znanja (B) i vizija (C) o tome što treba učiniti. Da bi uopće došlo do promjene, energija za promjenom mora biti veća od troškova provođenja promjene odnosno EC>Z. U protivnom, promjene ne treba provoditi jer bi učinci od tih promjena bili manji od troškova za provođenje promjena, to je temeljno načelo, od kojeg polazimo kod odlučivanja o promjenama u organizaciji. Smatra se da je organizacijska promjena uspješno provedena: a) Kad je organizacija pomaknuta iz sadašnjeg, odnosno tekućeg stanja u buduće, odnosno željeno stanje b) Kad je funkcioniranje organizacije u budućem stanju ispunilo očekivanja c) Kad je prijelaz iz sadašnjeg u buduće stanje ostao bez važnijih posljedica za organizaciju d) Kad je prijelaz iz sadašnjeg stanja u buduće stanje ostao bez pretjerane štete za pojedince, tj. zaposlene u poduzeću. Izvori organizacijskih promjena: Dinamičnost tržišta Nove tehnologije Društveno-ekonomski trendovi Tko provodi organizacijske promjene i na koji način? Manageri svih organizacijskih razina u poduzeću. Identifikacija problema i definiranje potrebe za promjenom prvi je i važan korak u
56
provođenju promjena. Jedna od važnih značajki je i uspješno provođenje promjena. Vrste organizacijskih promjena mogu biti: a) Adaptivne b) Inovativne c) Radikalno inovativne promjene. S obzirom na ono što se mijenja u organizaciji, moguće je govoriti o četiri vrste promjena unutar organizacije i to: a) O tehnološkim promjenama – podrazumijevamo promjene proizvodne tehnologije, tj. proizvodnih sredstava i postupaka, ali isto tako promjene i u drugim tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u poduzeću. Cilj tehnoloških promjena je što veća djelotvornost proizvodnje. b) O promjenama u proizvodima i uslugama – glavni razlog nedjelotvornosti organizacije. Osnovni razlog za promjenu proizvoda i usluga je taj što za njih prestaje interes kod kupaca (kvaliteta, dizajn, cijena,…). Opseg organizacijskih promjena razlikovat će se u zavisnosti od toga radi li se o manjim preinakama na postojećim proizvodima ili se lansiraju potpuno novi proizvodi. Opseg promjena ovisi i o tržištu kojem su ti proizvodi ili usluge namijenjeni. c) O strukturnim i sustavnim promjenama – podrazumijevamo promjenu organizacijske strukture poduzeća kao cjeline, ili promjenu organizacije pojedinih njezinih dijelova, organizacijskih jedinica, pogona, odjela, područja djelatnosti i slično. Promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća su posljedica rasta i razvoja poduzeća kao i svih relevantnih utjecajnih čimbenika organizacije. Promjena organizacijske strukture poduzeća uzrokuje promjene u cjelokupnoj organizaciji. Kakav će odnosno koliki će biti opseg tih promjena, ovisi o tome je li riječ o reorganizaciji poduzeća ili pak o organizacijskoj transformaciji poduzeća. Najčešći razlozi za mijenjanje organizacijske strukture poduzeća su: fuzije, akvizicije, promjene u vrhovnom rukovodstvu ali i mnogi drugi slični razlozi. d) O promjenama ljudi (zaposlenih) – podrazumijevamo promjene u vrijednostima, vještinama i stavovima svakog zaposlenog. Motiviranost za rad, vještine i znanja koja posjeduju zaposleni kao i predanost poslu, značajni su čimbenici o kojima ovisi uspjeh organizacije. Ukoliko je motiviranost za rad na nezadovoljavajućoj razini, a znanja i vještine ua obavljanje poslova nedostatni, to je znak da u poduzeću treba poduzeti promjene koje se odnose upravo na tu ljudsku dimenziju organizacije. Zaposleni su veoma osjetljivi na promjene, budući da one mijenjaju red stvari , zadiru u međuljudske odnose i u dinamiku grupe. Drukčiji raspored rada, različite smjene ili
57
mjesta rada, u odnosu na dotadašnju organizaciju, mogu predstavljati ozbiljnu prepreku za efikasnu organizaciju. Svaka uspješna promjena prolazi kroz nekoliko faza, kao što su: Potreba za promjenom Ideja Prihvaćanje Primjena Sredstva Uspjeh promjena koje se provode u organizaciji, ovisi o sljedećim čimbenicima: Inicijatoru promjena Određivanju onoga što treba promijeniti Tipu, odnosno vrsti promjena koje treba uraditi Pojedincima, odnosno zaposlenima u poduzeću na koje promjene utječu Ocjeni, odnosno vrednovanju promjena Osnovni izvori otpora na promjene su: 1) Nesigurnost 2) Mogući socijalni gubici 3) Ekonomski gubici 4) Smetnje ili neprilike 5) Neodobravanje kontrole 6) Nepredvidive reperkusije 7) Udružena opozicija 8) Opasnost od gubitka utjecaja Stres – tjelesni i fizički napor koji pojedinac osjeća kao rezultat utjecaja okolnih čimbenika. Stres se mora izučavati zbog tri razloga: 1) Stres može izazvati kod čovjeka psihološki poremećaj i različite psihološke efekte na njegovo zdravlje. Stres može uzrokovati i težu bolest te čovjeka onesposobit, ne samo da odlučuje, već i da uopće obavlja posao. 2) Stres može biti česti razlog nedolaska radnika na posao. 3) Postoji opasnost da se stres prenese i na druge radnike u najbližoj okolini, koji inače nisu tako podložni stresu. U vezi s upravljanjem stresom manageri moraju: a) Razumjeti stres i utjecaj stresa na učinak zaposlenih b) Identificirati gdje stvarno stres postoji u organizaciji c) Pomoći zaposlenima da kontroliraju stres.
IZAZIVAČI I UČINCI STRESA (579. str.)
58
IZAZIVAČI STRESA
UČINCI
POJEDINAČNA RAZINA - PRENATRPANA ULOGA - SUKOB ULOGA - NEJASNE ULOGE - ODGOVORNOST ZA LJUDE
GRUPNA RAZINA - NEDOSTATAK UNUTRAŠNJE POVEZANOSTI - SUKOB UNUTAR SKUPINE - NEPRIMJERENOST STATUSA
RAZINA ORGANIZACIJE - KLIMA - TEHNOLOGIJA - STILOVI UPRAVLJANJA - OBLIK ORGANIZACIJE
IZVAN ORGANIZACIJE - OBITELJ - GOSPODARSKA SITUACIJA - NEDOSTATK POKRETLJIVOSTI/MOBILNOS TI - KVALITETA ŽIVOTA
STRES
PONAŠANJE - ZADOVOLJSTVO - RAD - NEDOLAZAK NA POSAO - MJENJANJE RADNIH MJESTA - NESREĆE - ZLOUPORABA ALKOHOLA, DROGA,… SPOZNAJNE SPOSOBNOSTI - LOŠE DONOŠENJE ODLUKA - GUBITAK KONCENTRACIJE - ZABORAVNOST
INDIVIDUALNE RAZLIKE - NASLJEDNOST, DOB, SPOL, PREHRANA, DRUŠTVENA PODRŠKA, SPOSOBNOST SAVLADAVANJA STRESA, OSOBNE CRTE
FIZIOLOGIJA - POVEĆAN KRVNI TLAK - VISOKI KOLESTEROL - SRČANO OBOLJENJE
Načini smanjivanja otpora na promjene: a) Izbjegavanje iznenađenja b) Podupiranje stvarnog razumijevanja promjene c) Stvaranje uvjeta za provođenje promjene d) Izvođenje probnih promjena Faze u procesu provođenja organizacijskih promjena: a) Faza planiranja b) Faza upravljanja c) Faza stabilizacije * ORGANIZACIJSKA KULTURA Organizacijska kultura (korporacijska kultura ili kultura poduzeća) je: Način života i rada u poduzeću Sustav vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar neke organizacije koji su u interakciji s formalnom strukturom, proizvodeći norme ponašanja. Definicija kulture poduzeća uočavaju dva pristupa u definiranju organizacijske kulture: Sustav vrijednosti, shvaćanja, uvjerenja, etike, životnih stilova, osobnosti i karaktera poduzeća (nevidljivo u organizacijskoj kulturi) Dugogodišnje uvijek jednako ponašanje zaposlenih u poduzeću (vidljivo u organizacijskoj kulturi)
59
Kultura poduzeća egzistira na dvije razine u organizaciji, i to: a) Na vidljivoj razini – simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, stil odijevanja,… b) Na nevidljivoj razini – zajedničke vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke, stavovi, osjećaji,… Vidljivi znaci kulture su očiti i lako prepoznatljivi, ne samo za zaposlene u poduzeću, nego i za ljude izvan poduzeća, za razliku od nevidljivih znakova kulture koji su manje očiti i teže prepoznatljivi i za sve članove organizacije. Zbog toga su vidljivi znaci kulture jače usađeni u svijest zaposlenih za razliku od onih nevidljivih. Međutim, to ne znači da su nevidljivi znaci kulture manje važni za određivanje kulture poduzeća. SIMBOLI, CEREMONIJE, PRIČE, SLOGANI, PONAŠANJE, ODJEĆA
VIDLJIVA I NEVIDLJIVA RAZINA KORPORACIJSKE KULTURE (598. str.) ZAJEDNIČKE VRIJEDNOSTI, PRETPOSTAVKE, VJEROVANJA, STAVOVI, OSJEĆAJI
ČIMBENICI KOJI DJELUJU NA KULTURU KORPORACIJE (594. str.) RADNA GRUPA - PREDNOST - ZAPREKE - MORAL - PRIJATELJSTVO
ČIMBENICI KOJI DJELUJU NA KULTURU KORPORACIJE
STIL VOĐENJA MANAGERA/NADZORNIKA - REZERVIRANOST/DISTANCIRANOST - NAGLASAK NA KOLIČINU PROIZVODNJU - OBZIRNOST - „ZABADA NOS“ U SVE
OBILJEŽJA ORGANIZACIJE - VELIČINA - SLOŽENOST - FORMALIZIRANOST - AUTONOMIJA
UPRAVNI PROCESI - SUSTAV NAGRAĐIVANJA - SUSTAV KOMUNIKACIJE - SUKOB/SURADNJA - TOLERANCIJA RIZIKA
VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA 60
Svako poduzeće, kao što ima određenu organizacijsku strukturu, isto tako ima i odgovarajuću organizacijsku kulturu. Iako svako poduzeće gradi svoju specifičnu organizacijsku strukturu, kao i vlastitu organizacijsku kulturu, to ne znači da postoje neke, opće poznate, vrste organizacijskih kultura, baš kao što postoje i određene, opće prihvaćene, vrste organizacijskih struktura koje poduzeće može koristiti u izgradnji i obogaćivanju vlastite organizacijske kulture. S gledišta analize organizacijske kulture govorimo o: Kulturi društva, unutar koje se smješta Organizacijska kultura poduzeća, a u sklopu nje i različite Subkulture. Ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije, kaže se da organizacija posjeduje jaku kulturu. Podjela na jaku i slabu kulturu temelji se na tome postoji li u poduzeću konsenzus, sporazum, odnosno široko rasprostranjeno jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti. Sa stajališta jasnoće i prepoznatljivosti kulture poduzeća, kultura može biti jasna i nejasna. Jasne kulture su one koje su po nekim svojim simbolima prepoznatljive kako za članove organizacije tako isto i za ljude izvan poduzeća. S obzirom na odlike organizacijske kulture, organizacijska kultura može biti odlična, odnosno izvrsna i užasna. Sa stajališta postojanosti kulture poduzeća, može postojati postojana i prilagodljiva kultura. Ona poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini imat će postojanu odnosno konstantnu kulturu, za razliku do onih drugih poduzeća koja djeluju u turbulentnoj, odnosno promjenljivoj okolini, koja će stoga imati adaptabilnu ili promjenljivu, odnosno prilagodljivu kulturu. S obzirom na razinu participacije koja postoji među članovima organizacije, kultura poduzeća može biti participativna i neparticipativna (autokratska ili zatvorena). Iz opisa naprijed navedenih vrsta organizacijskih kultura, koje su objašnjene u parovima, a koji ukazuju na krajnosti koje kultura u organizaciji može doseći, proizlazi da kultura bitno opredjeljuje koheziju ili čak raspad organizacije, kao što pokazuje slika (606. str.).
JEDINSTVENA RAZNOLIKARAZNOLIKARAZNOLIKAINTEGRIRANA DIFERENCIRANA FRAGMENTIRANA ORGANIZACIJE
RASPAD
61
SIMBOLI Najvažniji simboli korporacijske kulture su: a) Vrijednosti, norme, stavovi i uvjerenja pripadaju u nevidljive znakove kulture. Međutim, iako nisu vidljivi, imaju snažan utjecaj na ukupnu kulturu poduzeća jer je oni zapravo nose, vidljivi znaci kulture su samo njihova vanjska manifestacija. Tu ubrajamo: Filozofiju poduzeća Maksimalnu orijentaciju prema kupcu Stimuliranje natjecateljskog duha i inovativnog procesa u poduzeću Upravljanje s pomoću ciljeva Sklonost promjenama Preferiranje timskog rada Participacija radnika u upravljanju i zajedničko rješavanje problema Poslovnu etiku Način informiranja i komuniciranja u poduzeću Podršku novozaposlenim radnicima Upoznavanje novih radnika s poduzećem Ponašanje managementa Osjećaj pripadnosti, odnosno odanosti poduzeću itd. b) Statusni simboli su jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi korporacijske kulture. Oni govore o društvenoj poziciji pojedinca, skupine ili cijele organizacije u odnosu na druge. Neki tipični simboli u poduzeću, bili bi: Radno mjesto koje pojedinac zauzima Visina plaće Bonusi koje uživa neki član organizacije Veličina ureda Makro i mikro lokacija ureda Oprema-namještaj u uredu Kvaliteta prostirki i vrijednost slika, odnosno drugih umjetničkih djela u uredu Lokacija prostora za parkiranje Rezervirano parkiranje Vrsta poslovnih automobila Pravo na sekretaricu Pravo na korištenje kluba direktora Pozivnice na cocktail party Privilegije, uključujući i slobodno kretanje na poslu Autonomno određivanje odmora itd. 62
c) Tradicija i povijest predstavljaju simbole korporacijske kulture baš zato što traju duže vrijeme i što čine kompaniju prepoznatljivom već od njezinih prvih dana nastanka. Njegovanje tradicija i pozivanje na povijest kompanije, njene značajne ljude koji su ostavili dubokog traga, vraćanje pričama i herojima iz povijesti kompanije, sve su to simbole kulture poduzeća, s pomoću kojih se postiže jača identifikacija s poduzećem. Anegdote i priče o poznatim direktorima i profesorima na fakultetu, prelaze u legendu i prepričavaju se iz generacije u generaciju. d) Rituali (obredi), ceremonije i igre jedan su od najupečatljivijih simbola korporacijske kulture. Rituali su pravila koja određuju ponašanje u životu korporacije (npr. japanski radnici započinju radni dan gimnastikom ili kod nas je popularno organiziranje večere uoči Božića i Nove Godine). Ceremonije su uvijek nešto izuzetno, posebno, što zaposleni dugo pamte (npr. velike svečanosti prilikom promocije novog proizvoda). Manageri poduzeća, posebno vrhovni manageri odgovorni su za njegovanje ceremonija i rituala. Igra predstavlja kreativnu snagu života kompanije koja snižava napetosti i potiče inovacije. Igra zbližava ljude, uklanja konflikte i stvara nove vrijednosti kulture. e) Jezik i žargon predstavljaju značajne simbole organizacijske kulture. Poduzeća se dosta razlikuju po svom specifičnom jeziku, a još više žargonu, koji je u najvećoj mjeri određen vrstom djelatnosti kojom se bavi poduzeće, odnosno vrstom posla koji obavlja pojedinac. Što se tiče jezika, svaka od tih organizacija imat će, s obzirom na svoju djelatnost, određene specifičnosti u izražavanju i međusobnom komuniciranju, koje će s vremenom prerasti i u simbole njegove organizacijske kulture (npr. djelatnici zaposleni u školi, bolnici,…). Dok je žargon specifičan jezik na kojemu komuniciraju određene uže skupine u poduzeću. Žargon razvijaju ljudi određene struke (računovođe, liječnici, informatičari,…). f) Fizička okolina podrazumijeva mikro i makro lokaciju poduzeća, ali i njegovih pojedinih odjela. Npr. lokacija nekih najpoznatijih svjetskih banaka u New Yorku, na Wall Streeetu, ima drukčije shvaćanje nego na nekoj drugoj lokaciji. ULOGA ORGANIZACIJSKE KULTURE Jaka organizacijska kultura predstavlja glavnu komponentu djelotvornosti organizacije. Djelotvornost organizacije rezultat je organizacijske kulture koja se oblikuje djelovanjem različitih čimbenika organizacije. Uloga organizacijske kulture je velika i zbog toga što ona stvara pozitivan imidž poduzeća. Na organizacijsku kulturu važan utjecaj imaju čimbenici izvan poduzeća (npr. tradicija, specifičnost kulture pojedinih naroda). Iako je kultura svakog poduzeća specifična, moguće je uočiti neke zajedničke 63
karakteristike u korporacijskoj kulturi američkih poduzeća, koje se značajno razlikuju od kulturnih karakteristika japanskih poduzeća.
ORGANIZACIJSKA KUTURA I DJELOTVORNOST ORGANIZACIJE (614. str.) 1. ODABIR I ZAPOŠLJAVANJE ČLANOVA
ČIMBENICI OKOLINE
ORGANIZACIJSKA KULTURA
- društvene norme
- obrazovna postignuća - politička uvjerenja - nacionalni događaji i povijest
4. ODSTRANJIVANJE ČLANOVA KOJI ODSTUPAJU
2. MENADŽERSKE FUNKCIJE
planiranje - organiziranje - vođenje - controlling -
3. OBILJEŽJA ORGNIZACIJE
- ponašanje - struktura - proces
DJELOTVORNOST ORGANIZACIJE
- proizvodnja - efikasnost - zadovoljstvo - razvoj - prilagodljivost - preživljavanje
POVRATNA SPREGA
RAZVOJ I NJEGOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Jedan od važnih zadataka managementa, a posebice vrhovnog rukovodstva, je razvoj, održavanje i njegovanje korporacijske kulture. Management svakog poduzeća mora razvijati svoju specifičnu unikatnu kulturu, koja će kupca, odnosno klijenta uvijek asocirati na to određeno, konkretno poduzeće. Management poduzeća mora kreirati takvu kulturu koja je teška za imitiranje jer konkurentska poduzeća na ovaj ili onaj način pokušavaju kopirati uspješne modele kao i simbole kulture drugih poduzeća. Model za razvijanje unikatne kulture zove se „HOME“ (History-povijest, Oneness-zajedništvo, Membership-članstvo i Exchange-izmjena članstva). HOME model u razvijanju kohezivne organizacijske kulture polazi od: a) Potrebe razvoja osjećaja za tradiciju odnosno povijest kompanije (History) preko opisa povijesti kompanije, te razgovorima o njezinim herojima i ostalima b) Potrebe razvijanja osjećaja za zajedništvo (Oneness) u kompaniji uz pomoć uloge vođenja i razvijanja sustava komuniciranja 64
c) Potrebe za razvijanje osjećaja za članstvo (Membership) s pomoću različitih sustava nagrađivanja, napredovanja u karijeri, sigurnosti zaposlenja, treniranja i razvoja osoblja, itd. d) Potrebe za razvijanje osjećaja za umnožavanje izmjena (Exchange) među članstvom, što se postiže međusobnim kontaktima, participativnim odlučivanjem, izmjenom osoblja i intergrupnom koordinacijom. MIJENJANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Promjena organizacijske kulture je nužna, isto tako kao što je prijeko potrebna i promjena organizacijske strukture poduzeća. One se međusobno prožimaju i uzajamno uvjetuju. Jedan od najvažnijih razloga za promjenom organizacijske kulture je taj što svaka organizacija je živi organizam na koji utječu mnogi čimbenici, pod čijim se utjecajem organizacija mora mijenjati. Da bi se uopće mijenjala organizacijska kultura nekog poduzeća, potrebno je dobro poznavanje te kulture. Na potrebu mijenjanja organizacijske kulture mogu upućivati sljedeći razlozi: a) Ako vaša kompanija ima snažne vrijednosti koje se više ne uklapaju u promijenjenu okolinu b) Ako je industrija kojoj pripada vaše poduzeće vrlo konkurentna i razvija se brzinom svjetlosti c) Ako vaša kompanija pripada u osrednje ili lošije u svojoj branši d) Ako se vaša kompanija namjerava pridružiti lancu vrlo velikih i uspješnih kompanija e) Ako vaša kompanija spada u manje kompanije, ali koja brzo raste. Proces mijenjanja ima slijedeće faze: Utvrđivanje potrebe za promjenom organizacijske kulture Pronalaženje primjerene metode za promjenu kulture Implementacija nove kulture. S obzirom da je organizacijska kultura vezana uz ljude i da potječe od ljudi koji rade u kompaniji, a posebice od managera koji je nadahnjuju, onda je potpuno logično da je i promjena organizacijske kulture vezana uz promjene ljudi. Dva su načina da se to uradi: 1) Zamjena nekih ili svih ključnih igrača, odnosno izvršnih managera s novim ljudima 2) Promijeniti način razmišljanja i rada tih ključnih igrača. * SUKOBI U ORGANIZACIJI Poradi provođenja organizacijskih promjena, koje nisu uvijek po volji svih zaposlenih, doći će do napetosti u odnosima među ljudima koji mogu rezultirati sukobom. Zbog toga je važno izučavati sukobe, kako 65
bismo ih na vrijeme mogli prepoznati, sprječavati ih, odnosno njima upravljati. Dva su osnovna shvaćanja odnosno poimanja sukoba: 1) Shvaćanje sukoba kao oblika interakcije, odnosno borbe koja se vodi između pojedinaca, odnosno skupina kao dviju suprotstavljenih strana 2) Sukob je situacija u kojoj postoji mogućnost da jedna strana ostvari svoje ciljeve samo na račun ciljeva druge strane. Tri bitna elementa sukoba: 1) Najmanje dvije strane 2) Strane u sukobu mogu biti pojedinci ili grupe 3) Suprotstavljeni interesi sukobljenih strana Klasična teorija: Sukob je krajnje negativna i nepoželjna pojava, koju, ako se pojavi treba odmah riješiti. Neoklasična teorija: Sukob je nepoželjna pojava koju se mora izbjeći. Sukob je i jedan znak organizacijske neučinkovitosti koju treba otkloniti na temelju spoznaja do kojih je došla škola međuljudskih odnosa. Moderna teorija: Sukob je potpuno normalna, neizbježna pa i poželjna pojava. Dominira potpuno pozitivan pristup sukobima. Sukob može biti koristan, pa čak i pridonijeti većoj djelotvornosti organizacije. UZROCI SUKOBA a) Nedostatak sredstava – jedan je od češćih uzroka sukoba. Uvijek kad su potrebe, želje i aspiracije za sredstvima veće od mogućnosti, dolazi do sukoba. Ona strana koja ostane nezadovoljena u svojim zahtjevima, izazvat će sukob. b) Povezanost zadataka – ili međuovisnost pojedinaca, skupina ili organizacijskih jedinica u poduzeću, može biti uzrok sukoba. Ako njihovi odnosi nisu međusobno usklađeni i koordinirani, a posao jednoga ovisi o poslu drugoga, to može lako dovesti do sukoba. c) Različitost ciljeva – svako je poduzeće sukobna zajednica, gdje se susreću različiti pa i suprostavljeni interesi. Tako će se, unutar istog poduzeća, razlikovati ciljevi pojedinih njegovih dijelova, odnosno organizacijskih jedinica od drugih. d) Razlike u percepcijama i vrijednostima – mogu uzrokovati sukobe u poduzećima ako su razlike među pojedincima i skupinama nepremostive. e) Osobni stil, odgoj i obrazovanje pojedinca – mogu biti prepreka za komunikaciju s pripadnikom drugog stila, obrazovanja, socijalnog porijekla, statusa i tome slično. f) Slaba i nedovoljna komunikacija – posljedica je nerazvijenog sustava informiranja. g) Promjena uloga i ovlaštenja ili statusa – s promjenom uloga može biti povezana i promjena ovlaštenja po kojoj neka osoba gubi dotadašnji autoritet i moć u korist neke druge osobe.
66
h) Organizacijsko preklapanje – određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije organizacijske jedinice. i) Različite organizacijske kulture – mogu dovesti do organizacijskog sukoba, a s tim u vezi i očekivanja zaposlenih, vezanih uz pojedine tipove kultura. j) Neprimjeren sustav nagrađivanja – može uzrokovati sukob kao neadekvatan sustav nagrađivanja pojedinca, pojedinih radnih mjesta pa i cijelih kategorija nezaposlenih koji mogu biti slabije vrednovani, u odnosu na neku drugu kategoriju zaposlenih, za koju oni prvi misle da je precijenjena glede vrednovanja njihova rada.
VRSTE SUKOBA I. Kriterij klasifikacije - klasifikacija sukoba po vrstama: Horizontalna klasifikacija – na istoj organizacijskoj razini Vertikalna klasifikacija – na različitoj organizacijskoj razini Puno jednostavnije će se riješiti sukob između organizacijskih jedinica na istoj organizacijskoj razini, za razliku od sukoba do kojeg dođe između organizacijskih jedinica na različitim organizacijskim razinama u poduzeću. II. Kriterij klasifikacije Razine konflikata: Interorganizacijski Intraorganizacijski Intergrupni Intragrupni Interpersonalni Intrapersonalni FAZE KONFLIKTNOG PROCESA Svaki sukob treba određene mjere, te ovisi o: složenosti problema i broju sudionika. Faze u sukobu: 1) Faza inkubacije 2) Sukobna situacija 3) Faza akcije/izbijanja sukoba 4) Rješavanje sukoba FAZE U SUKOBU (640. str.) 1. stupanj
Potencijalno suprostavljanje (protivljenje)
2. stupanj
Spoznavanje i personalizacija
3.stupanj Ponašanje
4.stupanj Ishodi
67
Povećana radna uspješnost grupe (skupine)
Opažen sukob (kakvim ga ljudi vide) Otvoren sukob Prethodni uvjeti: - komunikacija - struktura - osobne varijable
Smanjena radna uspješnost grupe (skupine) Doživljen sukob (kakvim ga ljudi osjećaju)
Ponašanje kojim se upravlja sukobom: - natjecanje - suradnja - izglađenje spora - izbjegavanje - kompromis
Čimbenici koji određuju sukobe: a) Proces b) Prethodni odnosi stranaka u sukobu c) Priroda sukoba d) Karakteristike strana u sukobu e) Procjena posljedica f) Uključivanje treće osobe.
DEUTSCHOV MODEL SUKOBA S ČIMBENICIMA KOJI UTJEČU NA KONFLIKTNU SITUACIJU (642. str.) Treća osoba Proces
Prethodni odnos stranaka u konfliktu Priroda samog konflikta
Konfliktna situacija
Rješenje
Karakteristike stranaka Procjena ishoda konflikta
UČINCI SUKOBA Postoje pozitivni i negativni sukobi. Pozitivne učinke od sukoba moguće je očekivati samo kod umjerenih sukoba koje ne potresaju radikalno organizaciju, već upravo toliko 68
koliko je potrebno da se u poduzeću stvori ona, stalno potrebna, klima živosti i nemira koja rezultira novim idejama, rješenjima i kreativnošću, čega sve ne bi bilo bez poticaja koje su tim inovativnim procesima dali sukobi. Negativni učinci pojavljuju se kod ekstremnih i teških sukoba koje nije lako ni jednostavno riješiti. Negativni učinci sukoba mogu se odnositi na organizaciju (npr. rast troškova, disfunkcionalnost, smanjivanje djelotvornosti organizacije), ali i na pojedinca (npr. fizičke i psihičke smetnje kod pojedinaca, napuštanje poduzeća i traženje posla negdje drugdje), sudionika sukoba. UPRAVALJANJE 5 strategija ili načina upravljanja sukobima: 1) Izbjegavanje 2) Konkurencija 3) Kompromis 4) Suradnja 5) Prilagođavanje Da bi se manager djelotvorno uključio u rješavanje sukoba mora: Imati dovoljno informacija o sukobu i njegovoj Posjedovati velik autoritet i personalitet. PET TIPIČNIH PRISTUPA I STRATEGIJA UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA (648. str.) visoka
upornost u zadovoljavanju osobnih interesa niska
konkurencija kompromis
suradnja
izbjegavanje prilagođavanje niska
visoka
7. SPECIFIČNOSTI ORGANIZACIJE POJEDINIH POSLOVNIH FUNKCIJA * FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA I STUDIJA RAZVOJA Industrijska istraživanja omogućuju da poduzeća konkretnije zacrtavaju svoju budućnost, da drže korak s razvojem i da svoju proizvodnju neprestano mijenjaju i usavršavaju. U poduzeću se industrijska istraživanja provode zbog: Potrebe razvoja novog proizvoda Poboljšanja starog proizvoda Pronalaženje nove uporabne vrijednosti starog proizvoda Rješavanje problema proizvodnog odnosno tehnološkog procesa u svezi s tim novim rješenjem (npr. mobitel, životni vijek skraćen fotografskim aparatima) 69
Najvažnije faze i njihov najvjerojatniji redoslijed istraživanja i studije proizvoda: 1. ideja o novom proizvodu – osnovni izvor ideja nalaze se u samom poduzeću, ali do ideja se može doći i na sajmovima i izložbama, u stručnom tisku i komercijalnim publikacijama, kod kupaca, privrednih udruženja i, naravno u istraživačkim institutima. Čim se ideja u osnovi oblikuje i provjeri njezina ostvarljivost, treba je postupno početi realizirati, u prvom redu treba nastaviti preliminarna istraživanja. 2. preliminarno istraživanje, uključivši patentno istraživanje – odnose se na prikupljanje što pomnijih tehničkih i ostalih podataka o proizvodima – istim ili sličnim onima koji se namjeravaju proizvoditi. Izrađuju se prve skice i crteži ili utvrđuje kemijski sastav proizvoda. 3. pretprojektiranje odnosno laboratorijsko istraživanje (izrada projekata) – zahtijeva karakter proizvoda. Izrada pretprojekta i laboratorijska istraživanja neprestano se ponavljaju sve dok se ne postignu zadovoljavajući rezultati. 4. razvoj plana proizvodnje, uključivši i eventualnu kooperaciju – vrlo je važan korak u osvajanju novog proizvoda, to više što se na njega u određenoj mjeri nadovezuju rad skupine koja razrađuje tehnološki proces, odnosno organizacijske jedinice za razvoj poduzeća. Vrlo važan sastavni dio razvijanja plana proizvodnje jest predvođenje kooperacije u proizvodnji novog proizvoda. Plan kooperacije mora se temeljiti na realnim činjenicama, opremljenosti i stručno-tehničkom iskustvu naših budućih kooperantskih partnera uvažavajući pritom osnovno načelo da kooperantima treba prepustiti proizvodnju svih dijelova koje oni mogu bolje i jeftinije proizvoditi, a uz to se mogu držati potrebnih rokova. 5. poluindustrijska proizvodnja (izrada prototipa) – izvršava se kako bi se još realnije mogle uočiti mnoge stvari, prekontrolirati i na vrijeme obaviti određene izmjene, bilo u tehnologiji, bilo u materijalu potrebnom za izradu proizvoda. 6. konačno ispravljanje i oblikovanje proizvoda – svrha ove faze je obavljanje ispravaka u tehnici i tehnologiji proizvodnje, u materijalu i obliku proizvoda i svemu ostalom što može biti zanimljivo u industrijskoj proizvodnji. Tako ispravljen i oblikovan proizvod prihvaćaju pripreme rada u proizvodnom organizacijskim jedinicama i one pripremaju i počinju industrijski proces proizvodnje. PROCES ISTRAŽIVANJA PROIZVODA (753. str.) Ideja o novom proizvodu
-------------------------------
Preliminarno istraživanje
70
-----------------------------------------
Projektiranje odnosno laboratorijsko istraživanje
----------------------------------------------------
Organizacija istraživanja može se u osnovi postaviti na dva načina: 1. tako da se podjela zadataka obavi na funkcijskoj osnovi koja prati proces istraživanja 2. tako da se ta podjela obavi na osnovi proizvodnih skupina, odnosno na projektnoj osnovi. Koji će se od ta dva načina primijeniti, ovisi u prvom redu o vrsti odnosno karakteru proizvodnje, a zatim i o koncepcijama od kojih se polazi u organizaciji istraživanja. Ako se u jednoj organizaciji proizvodi više različitih proizvoda i namjerava se ostati u granicama tehničkotehnološkog istraživanja, prevladat će organizacija po skupinama ili znanstvenim područjima, a ako se proizvodi jedan proizvod vjerojatno će se postaviti funkcijska organizacija. ORGANIZACIJSKA SHEMA INDUSTRIJSKOG INSTITUTA (758. str.) INSTITUT
Kemijski smjer
Biološki smjer
Biblioteka
Biblioteka
Formulacije
Laboratorij
Sirovine
Staklenici i insektarij
Laboratorij
Pokusna polja
Poluind. postrojenje
ORGANIZACIJSKA SHEMA FUNKCIJE ZA STUDIJ PROIZVODA (759. str.) FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA I STUDIJA PROIZVODA
ISTRAŽIVANJE
PROGRAMIRANJE
ISPITIVANJE
DOKUMENTACIJA
71
ISTRAŽIVANJE PROIZVODA
PROJEKCIJA TEHN. PROCESA
LABORATORIJ
PRONALASCI
OBLIKOVANJE I KONSTRUKCIJA
PROJEKCIJA PROIZV. PROCESA
PRIPREMA POLUIND. PROIZV.
TEHNIČKE DOKUMENTACIJE
PROGRAM KONKURENCIJE
PROGRAM KOOPERACIJE
RADIONICE
ARHIVA I BIBLIOTEKA
EKONOMSKI EFEKTI
ZAŠTITA PRONALAZAKA
* RAZVOJNA FUNKCIJA Potrebe i značenja razvojne funkcije: vodi brigu o budućnosti poduzeća omogućuje da se pri utvrđivanju i provođenju poslovne politike pronađu najpovoljnija rješenja na temelju resursa s kojima poduzeće raspolaže te na temelju toga što se očekuje. Zadaci studija razvoja: tehničko-tehnološki zadaci koji obuhvaćaju zadatke praćenja, projektiranja i svrhovite primjene najnovijih proizvodnotehnoloških i organizacijskih rješenja imajući pritom na umu sadašnju razinu poduzeća i njihovih sadašnjih i potencijalnih konkurenata. ekonomski zadaci koji obuhvaćaju sav rad koji se odnosi na više varijanti financiranja i visine troškova, a kojem je svrha postizanje povoljnih rezultata. Oni, osim toga, obuhvaćaju pronalaženje potrebnih financijskih sredstava za realizaciju razvojnog projekta, ugovaranje radova, nadzor faktura i definitivan obračun projekta. Razvojna funkcija u cilju realizacije svojih zadataka obavlja ove skupine poslova: programiranje razvoja poslove projektiranja i izgradnje građevinskih objekata uređenje prostora sa zaštitom okoliša 72
poslove nabavljanja opreme i puštanje u pogon ekonomsko-financijske i druge poslove (organizacijske, pravne, …) koji se odnose na realizaciju programa razvoja.
GRAFIČKI PRIKAZ IZRADE I REALIZACIJE RAZVOJNOG PROGRAMA (770. str.) Razvojni ciljevi i zadaci
Prethodna istraživanja
Znanstvena i tehnička dostignuća
Studij proizvoda
Preliminarni plan proizvodnje
Istraživanja postojećeg stanja Kooperativne mogućnosti
Istraživanje tržišta Izbor tehnike i tehnologije
Plan kadrova
Predviđanje lokacije
Eventualne organizacijske Promjene
Idejni projekti građevinskih objekata
Plan troškova razvoja
Potrebna infrastruktura
Mogući izvori financiranja
Donošenje odluke
Razvojni program
Izrada tehničko-tehnološke građevinske dokumentacije Ugovaranje opreme, montaže i građevinskih radova
Izvođenje (realizacija)
Kontrola i ekspertiza
Razrada ekonomskofinancijskih podloga Osiguranje kadrova Osiguranje sredstava Provođenje reorganizacije
Puštanje u pogon i probni rad Kontrola ispravnosti
Popravci i dotjerivanje Redovni pogon
ORGANIGRAM RAZVOJNE FUNKCIJE (772. str.) RAZVOJNA FUNKCIJA
TEHNIČKI ARHIV BIBILIOTEKA
PROGRAMIRANJE RAZVOJA
STRATEŠKI MARKETING
RAZRADA IDEJNOG RJEŠENJA
IZRADA SPECIFIKACIJA OPREME
ISTRAŽIVANJE POSTOJEĆEG EKOLOŠKI ISTAŽIVANJE PRAĆENJE IZBOR UVJETI STANJA I TEHNOLOŠKOG KOOPERACIJE ZNANOSTI
IZVEDBENA DOKUMENTACIJA IZBOR DOBIVANJE KONTROLA IZVOĐAČA DOZVOLA RADOVA
IZBOR ISPORUČIOCA IZBOR PUŠTANJE KONTROLA KAPITALNI MONTAŽERA POGONA I OPREME PRIJEM REMONT OPREME
73 OSIGURANJE FINANCIJSKIH PREDVIĐANJE UGOVARANJE KONTROLA SREDSTAVA ORGANIZACIJSKE FAKTURA
GRAĐEVINSKI OBJEKTI
STROJEVI I POSTROJENJA
EKONOMSKOFINANCIJSKI POSLOVI
UTVRĐIVANJE POTREBNIH SREDSTAVA
* FUNKCIJA UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALOM Ti se zadaci definiraju i provode na osnovi određene politike upravljanja ljudskim potencijalima koju su utvrdila tijela poduzeća, osobito zadaci koji se odnose na: planiranje, obrazovanje, uvjete rada i nagrađivanje. Služba obavlja šest skupina poslova: planiranje i analiza radni odnos raspodjela socijalna služba društveni standard izobrazba
ORGANIZACIJSKA SHEMA FUNKCIJE UPRAVLJANJA LJUDSKIM POTENCIJALIMA (778. str.) INFORMACIJE
PLAN I ANALIZA
STANJE KADROVA IZVORI PLAN IZOBRAZBE KADROVA
RADNI ODNOS
PRIMANJE ISTRAŽIVANJ UVOĐENJE EVIDENCIJA RASKID U E POSAO (FLUK. I
KADROVSKA FUNKCIJA
RASPODJELA
PROCJENA RADA MJERILO SISTEM RASPODJELE RADNOG
SOCIJALNA SLUŽBA
DRUŠTVENI STANDARD
PSIHOLOG
PRIJEVOZ
SAVJETOVAN TVORNIĆKA TESTIRANJE SOCIJALNI AMBULANTA RADNIK JE
PREHRANA STANOVI ODMOR
IZOBRAZBA
74
REDOVITO ŠKOLOVANJE CENTAR OBRAZOVAN
* NABAVNA FUNKCIJA Značenje nabave za poslovanje poduzeća neobično je veliko i u vrijeme normalne opskrbljenosti tržišta reprodukcijskim materijalom. Troškovi materijala čine najveći dio ukupnih troškova poslovanja pa i konačna visina ukupnih troškova, a u krajnjoj liniji i visina dohotka znatno ovisi o uspjehu koji je postignut u nabavi reprodukcijskog i drugog materijala. Zadaci: istraživanje nabavnog tržišta ispitivanje i usklađivanje zahtjeva za nabavu materijalne i druge opreme pojedinih organizacijskih jedinica izrada operativnog plana proizvodnje ispitivanje ponude nadzor rokova isporuke primanje materijala čuvanje materijala ORGANIZACIJSKA SHEMA NABAVNE FUNKCIJE (788. str.) NABAVNA FUNKCIJA
PRIPREMA NABAVE
NABAVA U ZEMLJI
UVOZ
PROGRAMIRANJE MATERIJALA
SKLADIŠTE
ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA
PRIKUPLJANJE PODATAKA
KVANTITATIVN O PRIMANJE
PRIMANJE MATERIJALA
PLANIRANJE
UGOVARANJE
AMBALAŽA
IZDAVANJE MATERIJALA
ISPITIVANJE
KONTROLA ROKOVA
DOPREMA
EVIDENCIJA MATERIJALA
NABAVNA KONTROLA STATISTIKA FAKTURA
OTPACI
75
* PROIZVODNA FUNKCIJA Proizvodna funkcija ima zadatak da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenoj količini i kvaliteti, u određeno vrijeme i s najmanjim troškovima. Proizvodna funkcija u najvećoj mjeri određuje kompletnu organizacijsku strukturu nekog poduzeća. Proizvodnu funkciju danas karakterizira sljedeća globalna raspodjela poslova koja obuhvaća ove vrste: poslovi prilagođavanja nacrta proizvoda poslovi operativne i tehnološko pripreme poslovi neposrednog procesa proizvodnje s unutarnjim transportom poslovi tehničkog nadzora poslovi održavanja poslovi zaštite na radu. ORGANIZACIJSKA SHEMA PROIZVODNE FUNKCIJE (794. str.) PROIZVODNA FUNKCIJA
PRIPREMA PROIZVODNJE
TEHNIČKA PRIPREMA
POGONSKI URED
OPERATIVNA PRIPREMA
PLANIRANJE PROIZVODNJE
STUDIJ RADA
KONSTRUKCIJA (RECEPTURA)
OPERATIVNO PLANIRANJE
TEHNOLOŠKI PROCES
LANSIRANJE RADNIH NALOGA
ODREĐIVANJE MATERIJALA
KAPACITETI
PRIPREMA ALATA KOOPERACIJA
ODREĐIVANJE TRANS. PRAVACA
TEHNIČKI URED
PROIZVODNJA
KONTROLA PROIZVODNJE
ODRŽAVANJE
POGON 1
RADIONIČKA KONTROLA
ODRŽAVANJE STROJEVA
POGON 2
KONTROLA GOTOVIH PROIZVODA
GRAĐEVINA
POGON 3
LABORATORIJ
OSTALOG
POGON 4
POMOĆNI POGONI
SPOREDNI POGONI
76
Organizacijska shema pripreme rada: 1) priprema rada tehnološki pregled nacrta određivanje tehnoloških postupaka određivanje materijala određivanje alata kooperacija 3) studij rada studij i analiza (normiranje) pojednostavnjenje rada podučavanje
2) priprema obrta konstrukcije alata određivanje alata nabava alata skladište 4) operativna priprema planiranje proizvodnje priprema materijala lansiranje dokumentacije praćenje kapaciteta praćenje rezultata
Nadzor proizvoda jest »savjest« proizvodnje. On ima zadatak nadgledati proizvodnju po kvaliteti, vrsti, dimenzijama, boji i sl. i utvrditi odgovaraju li proizvodi postavljenim zahtjevima. Nadzor je, dakle, proces mjerenja proizvoda ili usluga prema utvrđenim standardima. Tehnički nadzor ima ove osnovne zadatke: a) da na prihvatljiv način ukloni defektni materijal ili da zaustavi pogrešan proces rada b) da nadire kvalitativni standard procesa proizvodnje c) da skupu zaposlenih pruži predodžbu o kvaliteti proizvedenih proizvoda, stanju kvalitete materijala itd. Nadzor proizvoda može se organizirati na različite načine i u tom pogledu nema jedinstvenog rješenja. Nadzor materijala odnosi se na uglavnom na kvalitativnu stranu jer kvantitativni nadzor obavlja nabava. Održavanje je specifična djelatnost čija je funkcija da se brine za sigurnost strojnog parka, zgrada, uređaja i ostalog, o kojima ovisi ne samo sadašnji nego i budući razvoj. Održavanje ima ulogu »konzervatora« opreme koju treba držati u stanju kontinuiranog pogona. Poslovi održavanja s obzirom na opseg popravaka na opremi, građevinskim objektima i sl. obično se dijele na tekuće i investicijsko održavanje.
77
Uvjeti pod kojima se obavlja rad vrlo su važan čimbenik za ostvarivanje optimalnih rezultata u proizvodnji pa se bez dvoumljenja može reći da poduzeća u kojima su radni uvjeti povoljniji postižu i bolje rezultate poslovanja, i obratno. Zadaci službe zaštitite na radu: proučavanje i prilagođavanje svih onih čimbenika koji utječu na radnu sposobnost i zdravlje radnika (npr. temperatura i vlažnost zraka, osvjetljenje, buka, prašina, industrijski otrovi itd.) predlaganje najprimjerenijih (najadekvatnijih) zaštitnih sredstava provedba svrhovite i organizirane promidžbe higijene i zaštite rada. * PRODAJNA FUNKCIJA Poslovi koji se obavljaju u okviru prodajne funkcije: ☺ priprema prodaje ☺ prodaja ☺ skladište ☺ oprema. Globalni je zadatak prodajne službe u proizvodnoj organizaciji pravodobna i maksimalno povoljna prodaja proizvedene robe.
ORGANIZACIJSKA FUNKCIJA PRODAJNE FUNKCIJE (807. str.) PRODAJNA FUNKCIJA
PRIPREMA PRODAJE
PRODAJA U ZEMLJI
IZVOZ
SKLADIŠTE I OPREMA
ISTRAŽIVANJE TRŽIŠTA
PONUDE I KAPITULACIJE
SKLADIŠTE GOTOVIH PROIZVODA
PLANIRANJE PRODAJE
PRODAJNA MREŽA
PAKIRANJE
EKONOMSKA PUBLICISTIKA
UGOVARANJE (NARUDŽBA)
OTPREMA
STATISTIKA I ANALIZA
SLUŽBA KUPACA
REKLAMACIJA
SERVISNA MREŽA
78
* FINANCIJSKA FUNKCIJA Zadaci, odnosno poslovi financijske veoma su brojni i složeni. U priloženoj shemi prikazana je organizacija financijske funkcije u većim i složenijim poduzećima, u kojoj može ali i ne mora biti uključena računovodstvena funkcija. Hoće li računovodstvena funkcija uključiti ili će joj se dati infrastrukturni karakter ovisi o većem broju činitelja, u prvom redu o prihvaćenoj koncepciji, zaposlenima koji obavljaju poslove, tehnike rada itd. Poslovi koje obavlja računovodstvena služba: financijska operativa – evidencija financijskih sredstava, primanje dokumenata za knjiženje, blagajničko poslovanje itd. materijalno knjigovodstvo – praćenje svih promjena u sirovinama i drugom materijalu, i to u naturalnim i financijskim pokazateljima knjigovodstvo plaća – praćenje svih kretanja u osobnim primanjima radnika pogonsko knjigovodstvo – na temelju obuhvaćanja svih vrsta troškova izvršava obračun proizvodnje u određenom vremenskom razdoblju financijsko knjigovodstvo – vođenje poslovnih knjiga poduzeća.
ORGANIZACIJSKA SHEMA FINANCIJSKE FUNKCIJE (814. str.) FINANCIJSKA FUNKCIJA
UKUPNI KAPITAL
PRORAČUN RAZVOJNIH PROJEKATA
PRORAČUN POSLOVNIH PROJEKATA
FINANCIJSKA ANALIZA
TRŽIŠTE NOVCA I VRIJEDNOSNIH PAPIRA
STALNI I OBRTNI
POTREBNA FINANCIJSKA SREDSTVA
POTREBNA FINANCIJSKA SREDSTVA
BILANČNI ISKAZ
NAPLATA POTRAŽIVANJA
VLASTITA I TUĐA
RASPOLOŽIVA SREDSTVA
RASPOLOŽIVA SREDSTVA
ISKAZ DOBITI I GUBITKA
ISPLATA OBVEZA
VREMENSKA I DIMENZIJA STAVAKA
ROČNOST FINANCIJSKIH SREDSTAVA
ROČNOST FINANCIJSKIH SREDSTAVA
ISKAZ TROŠKOVA PROIZVODNJE
ODOBRAVANJE KREDITA
POTRAŽIVANJA I DUGOVANJA
VLASTITA SREDSTVA
VLASTITA SREDSTVA
REZULTATI PROJEKATA
UZIMANJE KREDITA
UNAPRIJED IZVR. I ODG. PLAĆANJA STANJE UKUPNA INTERNI DEVIZA RASPOLOŽIVA FINANCIJSKI
POTREBNI KREDITI FINANCIJSKI POKAZATELJI
POTREBNI KREDITI ZAJEDNIČKA FINANCIJSKI LIZING RIZICI FINANCIRANJA POKAZATELJI ULAGANJA
TRŽIŠNA VRIJEDNOST PODUZEĆA
KUPOPRODAJA DIONICA OBVEZNICE TRGOVINA POLICE OSIGURANJA DEVIZAMA
RAČUNOVODSTVENA SLUŽBA
79
* INFRASTRUKTURNE SLUŽBE Infrastrukturne stručne službe u suvremenoj organizaciji obavljaju, dakle, neke od onih poslova kojima se inače obavlja dio zadataka mnogih poslovnih funkcija, zbog toga što ih infrastrukturne službe mogu bolje i racionalnije obaviti nego u svakoj poslovnoj funkciji posebno. Nove organizacijske strukture (projektne, matrične,…) i vrhunska informatička tehnologija dali su izniman doprinos neprestanom širenju službi infrastrukturnog karaktera. U modernom i dobro organiziranom poduzeću najčešće se ustrojavaju sljedeće infrastrukturne službe: računovodstvena revizijska planska informatička kontroling organizacijska služba općih poslova. ORGANIZACIJSKA SHEMA INFORMATIČKE SLUŽBE (824. str.)
80
INFORMATIČKA SLUŽBA SKUPLJANJE INFORMACIJA OBRADA INFORMACIJA INFORMIRANJE
ANALIZA UČINKA
ORGANIZACIJSKA SHEMA SLUŽBE ZA ORGANIZACIJU (825. str.) SLUŽBA ZA ORGANIZACIJU
ISTRAŽIVAČKI RAD
OPERATIVNI RAD
DOKUMENTACIJA
INSTRUKTORSKI RAD
ZNANOST O ORGANIZACIJI
RAZRADA POSTUPAKA
PRAĆENJE RADA ORGANIZATORA
ISTRAŽIVANJA TUĐIH ISKUSTAVA
ANALIZA POSTOJEĆE ORGANIZACIJE
PODUČAVANJE
ORGANIZACIJSKA SREDSTVA I METODE
UVOĐENJE NOVE ORGANIZACIJE
SAVJETOVANJE
ORGANIZACIJSKA SHEMA POMOĆNIH SLUŽBI (828. str.) SLUŽBA KONTROLINGA
PRAVNA SLUŽBA
KONTROLA REVIZIJSKA FUNKCIONIRANJA SLUŽBA
PLANSKA SLUŽBA
STATISTIČKA SLUŽBA
OPĆA SLUŽBA
SAVJETODAV NI POSLOVI
UGOVARANJE
FINANCIJSKA KONTROLA
IZRADA PLANSKE METODOLOGIJE
IZRADA STATISTIČKIH OBRAZACA
ČUVARSKI POSLOVI
RUTINSKI POSLOVI
SPOROVI
MATERIJALN A KONTROLA
PRIKUPLJANJE DOKUMENTACIJ SKE OSNOVE
STATISTIČKA ANALIZA
VATROGASNA SLUŽBA
ORGANIZACIJ SKI POSLOVI
ARBITRAŽA
IZVJEŠTAJ O REVIZIJI
IZRADA PLANA
STATISTIČKI IZVJEŠTAJI
PREHRANA I DRUGO
KONTROLING POSLOVI
IZRADA OPĆIH AKATA
PRIJEDLOG MJERA
OSTALI POSLOVI
ANALIZA IZVRŠENJA
81
8. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJE PODUZEĆA Organizacija je širi pojam od organizacijske strukture. Nije statična već dinamična pojava koje ima svoje zakone razvoja i koja se neprestano mijenja, razvija i usavršava. Ta dinamičnost organizacije predstavlja još jednu objektivnu teškoću u prikazivanju organizacije poduzeća. Zbog toga se i prikaz organizacije odnosi na opisivanje stanja koje je zatečeno u vrijeme proučavanja. ORGANIZACIJSKA SREDSTVA Organizacijska sredstva su svi tekstualni i grafički prikazi kojima se u poduzećima služe u oblikovanju organizacije, pa se zbog toga ponekad nazivaju pomoćnim sredstvima (grafički pojednostavljuju prikazivanje određenih odnosa u organizaciji). Organizacijska sredstva ne mogu znatno poboljšati slabu organizaciju. Ona mogu samo u ograničenoj mjeri utjecati na kvalitetu i stupanj razvijenosti organizacije. Nekorisno je rabiti ona organizacijska sredstva koja stoje više nego što se postiže njihovom uporabom kao i ona sredstva koja se ne mogu u potpunosti koristiti zbog neznanja. Vrste organizacijskih sredstava: organizacijski akti (propisi) grafički prikazi suvremena tehnološka pomagala Svaka pojedina vrsta organizacijskih sredstava ima svoje specifične značajke, svoje područje korištenja i svoj način uporabe, ali se najčešće rabe usporedno i kombinirano. Nemoguće bi bilo uspostaviti kompletnu kvalitetnu organizaciju poduzeća ili jednog njegova zaokruženog dijela uporabom samo jedne vrste organizacijskih sredstava. * ORGANIZACIJSKI AKTI (PROPISI) To su ona organizacijska sredstva s kojima se u tekstualnom obliku rješavaju i uređuju temeljna, pojedinačna, a također i proceduralna pitanja, koja se tiču stanja i odnosa u svim područjima poslovanja poduzeća. Najvažniji organizacijski akti su: pravila (statut poduzeća) razni pravilnici poslovnici organizacijske odluke okružnice postupci ili procedure. Svi organizacijski akti nemaju isto značenje u oblikovanju organizacije niti na isti način reguliraju organizacijsku materiju. Među organizacijskim aktima postoji hijerarhija vrijednosti koja se približno poklapa s redoslijedom njihova nabrajanja odnosno opisivanja. 82
Pravila odnosno statut poduzeća najvažniji je organizacijski akt poduzeća. Pravilima, odnosno statutom, reguliraju se sva najvažnija pitanja organizacije poduzeća, određuju organizacijski dijelovi i njihovi zadaci, koja će se tijela u poduzeću osnovati, njihov djelokrug rada, ovlasti i način ostvarivanja njihove funkcije te druga pitanja vezana uz organizaciju poduzeća koja se, ako je potrebno, zatim razrađuju u drugim organizacijskim aktima. Pravilnikom se na cjelovit način i podrobno uređuju, s organizacijskog stajališta, značajna pitanja prethodno utvrđena statutom ili pak zakonskim i drugim državnim propisima koja se tiču pojedinih aktivnosti ili područja unutarnjih odnosa. U poduzeću se izrađuje više pravilnika: pravilnik o sistematizaciji radnih mjesta te njihovoj procjeni, pravilnik o plaćama i nagradama, pravilnik o kliznom radnom vremenu koji se obično rade uz sudjelovanje i suglasnost sindikalne organizacije. Poslovnikom se uređuje način rada pojedinih tijela i poduzeća, skupštine dioničkog društva, nadzornog od odbora, uprave, a ponekad i njihovih pomoćnih tijela, odbora ili povjerenstava. Poslovnikom se najčešće uređuju pitanja kao što su: priprema i saziv sjednice, utvrđivanje dnevnog reda, način vođenja rasprave i način glasovanja, način izvještavanja o radu i odlukama. Odluke su organizacijski akti što ih donose pojedina tijela u sklopu svojeg djelokruga, i to onda kad postoji potreba da se neka pitanja manjeg značenja privremeno reguliraju. Organizacijske okružnice su specifični organizacijski akti kojima se reguliraju pojedina manje važna organizacijska pitanja. Obično se rabi za reguliranje međusobnih odnosa među pojedinim organizacijskim jedinicama ili za provođenje manjih organizacijskih promjena ( promjena u obračunavanju putnih troškova). Organizacijski postupci ili procedure su takvi organizacijski akti s kojima se propisuje postupak obavljanja nekih poslova kao što su: postupak primanja i izdavanja materijala, rezervnih dijelova i alata, postupak kojim se propisuje što se sve mora poduzeti prigodom nesretnog događaja u poduzeću. Organizacijski postupci vrlo su slični organizacijskim okružnicama i po obliku i po sadržaju, pa ih je ponekad teško razlikovati, te se uglavnom razlikuju po tome što su organizacijski postupci opširniji i trajniji od organizacijskih okružnica i što tretiraju složeniju materiju. Organizacijski priručnik je zbirka različitih organizacijskih akata koji se koriste u oblikovanju organizacije, izrađenih na pogodan način i u 83
odgovarajućem obliku i klasificiranih tako da se njima može lako služiti. U praksi se rijetko izrađuju i primjenjuju (visoki troškovi). Autoritativan je vodič kroz organizaciju, tj. vrlo je koristan za ispravno funkcioniranje organizacije. * GRAFIČKI PRIKAZI Mogu se predstaviti pisani, slikovni i grafički oblici informacija. U organizaciji je često potrebno neke stvari pojednostaviti i činiti razumljivima na ono što se odnosi: dostatan je jedan pogled da bi se razlikovalo bitno od nebitnoga moguće je vrlo zorno prikazati tendencije mnogih pojava grafički prikazi nisu vezani za jezik i ne moraju se prevoditi pa zbog toga olakšavaju internacionalnu sporazumijevanje. Prava mjera i ispravan oblik grafičkog prikaza zasniva se na dva načela: 1. načelo očitosti očitosti – golemi tiskani materijal i druge druge brojčane brojčane tablice ne pružaju dobar uvid u činjenično stanje organizacije i poslovanja poduzeća pa su različiti oblici grafičkog prikaza pogodni za pružanje sažetih informacija. 2. načelo iznimnos iznimnosti ti – mnoge mnoge informacij informacije e često se ne mogu grafički prikazati zbog svojih socijalnih značajki. Najvažniji grafički prikazi su: 1. Dijagrami Dijagrami i grafikoni grafikoni – opći opći naziv za grafički grafički prikaz dviju ili više brojčanih veličina, najčešće planskih i statističkih podataka iz svih područja društvenog života. Planski i statistički podaci se prikazuju dijagramima odnosno grafikonom radi jasnijeg predočavanja, boljeg razumijevanja, pa i populariziranja određenih podataka. 2. Gantogrami Gantogrami – vrlo vrlo su praktični praktični i često korištenih korištenih grafički grafički prikazi prikazi što je ih je uveo u praksu američki inženjer Henry L. Gantt. Imaju oblik tablice upotpunjenih s nizom podataka, stupaca i redaka, pri čemu horizontalna dužina predstavlja terminski plan nekog zadatka. Gantogram se može upotrijebiti na mnogo načina i za prikazivanje vrlo različitih aktivnosti u području poslovanja, kao što su: a) iskorištavanje iskorištavanje radnog vremena čovjeka i stroja stroja b) raspo raspored red poslo poslova va c) pregl pregled ed opte optereć rećen enja ja d) pregled pregled izvrš izvršenje enje poslova poslova.. 3. Mrežni dijagram dijagram – grafički grafički izraz izraz tehnike tehnike mrežnog mrežnog planiranja. planiranja. Tehnika mrežnog planiranja je nova metoda upravljanja proizvodnje ili nekom drugom aktivnošću. Tehnika mrežnog planiranja uvedena je zbog potrebe da se uspostavi i održi najpogodniji redoslijed izvršenja projekta. Tehnika mrežnog planiranja obuhvaća ove dijelove, odnosno sastoji se iz ovih podloga: 84
a) Čiste aktivnosti, u kojoj su navedeni svi poslovi i postupci koje treba obaviti u tijeku realizacije projekta. b) Mrežnih matrica kojima se izračunavaju najpovoljnije vremenske vrijednosti pojedinih aktivnosti da bi se postigli optimalni rezultati. c) Mrežnog dijagrama u kojem se grafički prikazuje međusobna povezanost svih aktivnosti događaja u realizaciji nekog projekta. Postoje dvije metode mrežnog planiranja: - metoda kritičnog puta (CPM) - metoda procjene projekta (PERT) 4. Organizacijske sheme – grafički prikaz pojedinog elementa organizacijske strukture bilo poduzeće bilo jednog njegovog dijela. Organizacijske sheme rabe se zbog toga što su pogodno sredstvo za prikazivanje organizacijski situacija i što im je posebna komponenta plastičnost. 5. Grafički prikaz redoslijeda događaja – utvrđuje se najpovoljniji i najracionalniji tijek odvijanja nekog zaokruženog poslova unutar pojedine faze bilo proizvodnog bilo poslovnog procesa. Tako se grafičkim prikazom redoslijeda događaja obično utvrđuju i predočavaju: Kompletan tijek rada određene skupine radnih mjesta na kojima se obavlja zaokružen skup operacija, odnosno proizvodi jedan dio proizvoda Kompletan tijek manipuliranja materijalom, poluproizvodima ili gotovim proizvodima Tijek popunjavanja i kretanja određene dokumentacije u poduzeću. Svi se grafički prikazi redoslijeda događaja daju u tabličnom obliku. Razlikuju se po upotrebljenim simbolima kojim se predočavaju pojedine aktivnosti ili stope unutar prikazanog redoslijeda događaja. 6. Grafički prikaz odgovornosti – jedna je od novih tehnika grafičkog prikazivanja, kojom se predočava funkcioniranje organizacije. Osnova svih vrsta grafičkih prikaza odgovornosti jest matrica u kojoj se prikazuju utvrđeni odnosi između pojedinih poslova i organizacijskih zadataka vezanih uz te poslove. 7. * Suvremena tehnička pomagala – sva suvremena sredstva za obradu podataka i drugi uredski strojevi, različite tiskanice i obrasci kombinirani u različite sustave. Uporaba suvremenih sredstava sve se brže uvodi, a njihova primjena širi tako da se može reći da nema djelatnosti u poduzeću koja se ne bi mogla njima koristiti. Tako se i u rješavanju organizacijskih problema sve više rabe suvremena sredstva, osobito u nekim fazama, kao što je snimanje i analiza postojećeg stanja i izbor najpovoljnije varijante.
85
9. PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJA * PRISTUP PROJEKTIRANJU ORGANIZACIJA je veoma važno pitanje. O njemu ovisi izbor modela i sredstava projektiranja organizacije, efikasnost, bonitet rezultata projektiranja organizacije, troškovi i trajnost apliciranog projektnog rješenja. Faktori koji utječu na izbor pristupa projektiranja organizacije: Stupanj hitnosti rješenja organizacijskog problema Obujam organizacijskog problema i značenje njegova rješenja Troškovi rješavanja organizacijskog problema Stavovi managera o organizacijskom problemu i njegovu rješenju Postojeći profesionalni potencijal za rješenje organizacijskog problema. Postoje dva pristupa pri rješavanju problema: 1. AD HOC – pristupi koji rješava organizacijski problem nakon njihove pojave. Organizacija poduzeća prepuštena je utjecaju egzogenih i endogenih faktora koji s vremenom povećavaju disfunkcije u organizaciji na koje management reagira intervenirajući tek kad se one dogode. Postoje dva aspekta AD HOC pristupa: - trajna pojava – predstavlja neorganizirani pristup rješavanju organizacijskog problema, u takvim poduzećima ne vrši se analiza boniteta postojeće organizacije već se intervenira pojavom novog organizacijskog programa. - privremena (povremena) pojava – primjenjuje se pri otklanjanju disfunkcija u organizaciji nastalih kao posljedica nepredvidivih utjecaja egzogenih i endogenih faktora. 2. PLANSKI PRISTUP – pristup preventivnog karaktera. Polazi od činjenice da dinamični uvjeti egzistencije i funkcioniranja poduzeća nameću potrebu stalne analize postojeće organizacije i njenog oblikovanja za anticipaciju budućeg zbivanja. Osnovni princip sastoji se u slijedećem: Tretiranje projekta organizacije kao sastavnog dijela planova poslovanja i planova razvoja poduzeća Temeljiti na znanstvenom pristupu metoda projektiranja organizacije Planiranju aktivnih sadržaja u projektiranju organizacije uporabom odgovarajućih metoda i tehnika Stvaranju organizacijskih preduvjeta nužnih za izvođenje projekta organizacije 86
Razvijanju klime organizacijskih potreba u smislu stvaranja psiholoških, obrazovanih i drugih uvjeta za izvođenje organizacijskih promjena * Upotrebljava se bez obzira da li se radi o projektiranju organizacije nekog radnog mjesta, neke funkcije, organizacijske jedinice ili pak organizacije poduzeća u cjelini.
Strategije pristupa projektiranju organizacije neovisno o tome da li je AD HOC ili PLANSKi pristup, nužno je odabrati pravilan pristup. Primjenjuje se 5 strategija. Strategija klina Bipolarna strategija top down
basic upward
Strategija većeg broja nukleusa
Koju će strategiju izabrati pojedino poduzeće, ovisi o nizu subjektivnih i objektivnih faktora. Ipak će na taj izbor utjecati: Oblik postojeće organizacijske strukture poduzeća Stil rukovođenja u poduzeću Obujam organizacijskih promjena koje treba izvršiti Složenost problema koje treba izvršiti Faze postupka projektiranja organizacije: Pokretanje postupka projektiranja organizacije Istraživanje Projektiranje Aplikacija projekta organizacije
Svaka od faza ima određen broj koraka obradom kojih se dolazi do projekta organizacije: POTICAJ POKRETANJE Definiranje ciljeva 87
Definiranje zadataka Definiranje resursa Procjena efekata Definiranje organizacije za izvođenje projekta ISTRAŽIVANJE Definiranje metoda Provođenje istraživanja Analiza prikupljenih podataka Izrada elaborata PROJEKTIRANJE Postavljanje plana Izrada projekta (idejni i izvedbeni) Testiranje Elaboriranje APLIKACIJA Planiranje primjene Izrada dokumentacije Obuka kadrova Implementacija projekta Praćenje * POKRETANJE POSTUPKA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE !!! Poticaj projektiranja organizacije je simptom ili pojava koja ukazuje na to da postojeća organizacija u cjelini ili u nekom svom dijelu nije adekvatna tekućim zahtjevima procesa rada u poslovanju poduzeća pa je stoga potrebno unaprijediti ili pak potpuno promijeniti projektiranjem nove.
Vrste poticaja: i izvori poticaja: organizirani poticaj je rezultat svjesne akcije nadležne organizacije poduzeća definiran planovima poslovanja i planovima razvoja. Može doći: iz samog poduzeća – rezultat spoznaje potrebe unaprjeđenja postojeće organizacije izvana – rezultat djelovanja organizacijskih snaga (državnih organa, drugih poduzeća, sindikata,…) 88
spontani poticaj se javlja kada pojedinac/grupa, odnosno organi i organizacija pod utjecajem stvarnih poremećaja/simptoma daju inicijativu za promjene u postojećoj organizaciji poduzeća. Može doći: iz samog poduzeća – rezultat spoznaje potrebe unaprjeđenja postojeće organizacije izvana – rezultat djelovanja npr. tržišta, istraživanjem kojeg poduzeće spoznaje da njegovi gotovi proizvodi nisu dovoljno konkurentni pa mu u povećanju konkurentnosti može pomoći i bolja organizacija. Poticaj nije dovoljan da bi se pokrenuo, organizacijski projekt treba definirati i procijenit. U poduzeću, realno, nikada ne postoji organizacijski projekt nego više njih, te zbog toga treba izvršiti selekciju i rangiranje organizacijskih projekata. Kriteriji selekcije i rangiranje organizacijskih projekata: važnost rješenja organizacijskog problema za funkcioniranje i poslovanje poduzeća mogućnost poduzeća da problem riješi samostalno ili u suradnji sa drugim potrebno vrijeme za rješavanje organizacijskog problema troškovi rizici, opasnosti i poteškoće koje mogu naštetiti matematički, tehnički, kadrovski i drugi preduvjeti za rješavanje ili implementaciju rješenja organizacijskog problema !!! CILJEVI PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE: omogućiti uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća. Vrste: ☺ OPĆI/GENERALNI - (izgradnja) oblikovanje optimalne organizacije poduzeća ( je ona koja omogućuje ostvarenje postavljenih ciljeva na najbolji način) ☺ POJEDINAČNI/PARCIJALNI - odnose se na efikasno rješavanje pojedinih organizacijskih problema. ☺ POSEBNI/SPECIFIČNI - odnose se na rješavanje onih problema koji ne rezultiraju direktno u materijalnim efektima, već su podloga njihovom ostvarenju (npr. motivacija, ugodni radni uvjeti, konstruktivna radna klima,…)
Karakteristike ciljeva: Povezanost – moramo voditi računa o hijerarhiji ciljeva Konzistentnost – ne smiju se suprotstavljati jedni drugima Privremenost - vezani uz konkretan projekt, vrijede u određenim uvjetima Progresivnost 89
Uloga ciljeva u projektiranju organizacije: integrativno-mobilizatorska uloga – trebaju kolektivi integrirati ciljeve uloga standarda s kojim se mjeri i uspoređuje postignuće uloga odgovarajućih planskih pretpostavki za definiranje novih stanja (novih ciljeva na višoj razini aspiracije) Obilježja prema kojima odrediti kako je cilj postignut: kvaliteta – utvrđivanje onoga što se projektom postiže rok – utvrđivanje termina do kojeg mora započeti aplikacija projekta organizacije troškovi – utvrđivanje veličine troškova koje treba učiniti za ostvarenje postavljenih ciljeva. !!! DEFINIRANJE ZADATAKA Svaki zadatak je specifičan po: ☺ nazivu ☺ opsegu ☺ sredstvima ☺ mjestu ☺ trajanju ☺ nositeljima. Izvršenje zadataka se kontrolira komparacijom s onim što je planirano te se tako utvrđuje ostvarenje postavljenih ciljeva. !!! DEFINIRANJE POTREBNOG VREMENA, KADROVA I SREDSTAVA (resursa) Sva tri faktora često predstavljaju ograničene resurse pa je zbog toga bitno voditi računa o njihovim veličinama. Zbog pomanjkanja raspoloživog vremena, zadaci utvrđeni projektom organizacije moraju se izvršiti u kratkim rokovima. Najpouzdanijim sredstvom za utvrđivanje rokova danas smatraju metode mrežnog planiranja (za potrebe organizacijskog projekta PERT/TIME metoda). Cilj nije samo minimizacija vremena nego i traženje ovisnosti troškova i vremena za realizaciju pojedinih aktivnosti i projekata u cjelini. PERT/COST metoda – najpoznatija metoda kojom se rješava optimalizacija. Optimalna raspodjela resursa (kadrova, sredstava za rad i dr.) također je bitna komponenta. Svi resursi obično su ograničeni pa se stoga javlja problem njhove raspodjele s aspekta minimalizacije vremena trajanja projekta i njihove minimalizacije pri zadanom trajanju projekta. !!! PROCJENA OČEKIVANIH EFEKATA Problematika procjene proizlazi iz: ☺ (ne) mogućnosti kvantificiranja efekata ☺ Različiti načini manifestiranja efekata (neposredno/posredno) ☺ Dvojake vrste efekata (pozitivni/negativni)
90
Globalno gledajući efekti izvođenja nekog organizacijskog projekta ogledaju se u prirastu rezultata poslovanja poduzeća koji je posljedica implementacije toga projekta. Veza između razine organizacije poduzeća i rezultata njegova poslovanja može se iskazati pomoću sljedećeg obrasca: Nopt : Nstv = Ropt : Rstv Nopt – razina organizacije koja osigurava Ropt Nstv – razina organizacije pri kojoj se ostvaruje Rstv Ropt – optimalni rezultat poslovanja koji poduzetnik može ostvariti Rstv – stvarni rezultat poslovanja koji poduzetnik može ostvariti Izražavanje efekata organizacijskog projekta treba svesti na izražavanje smanjenja gubitaka u poslovanju/povećanje ostvarenih rezultata. Drugim riječima, bolja je ona organizacija koja osigurava optimalne rezultate, odnosno eliminira potencijalne gubitke. ( Nopt = Nstv : G = 0) G = Rstv ((Nopt : Nstv)-1) Važnost procjene očekivanih efekata od određenog organizacijskog projekta je u tome što se putem njih dokazuje stvarna potreba za projektiranjem organizacije procjene moraju biti dobro argumentirane. Ako se npr. donese odluka o reorganizaciji službe održavanja u poduzeću tada se postavlja pitanje: koji su to indikatori signalizirali ovu potrebu? To je moglo biti sljedeće: Sati čekanja u proizvodnji sve više rastu zbog kvarova strojeva Stalno rastu troškovi održavanja Stalno raste broj zaposlenih na poslovima održavanja !!! DEFINIRANJE ORGANIZACIJE ZA IZVOĐENJE PROJEKATA Projektiranje organizacije nema uvijek karakter vremenske ograničenosti. To znači da je prilikom organiziranja rada na projektiranju organizacije potrebno razlikovat: Kontinuirano praćenje postojeće organizacije i njezino unapređivanje (stalna djelatnost; specijalizirani stručnjaci – projektanti organizacije koji rade u posebnoj službi u okviru poduzeća) Projektiranje kompleksnih zahvata odnosno projektiranje nove organizacije (povremena i privremena djelatnost; kadrovi specijaliziranih službi i drugih službi - konzultanti).
91
* ISTRAŽIVANJE POSTOJEĆE ORGANIZACIJE
!!! DEFINIRANJE METODIKE ISTAŽIVANJA •istaživanje – spoznajna djelatnost analize i rasuđivanja, koja se zbiva u praksi; na jednom praktičnom i stvarnom problemu i prethodi određenom zahvatu u stvarnosti •metodika istraživanja – izbor putova i metoda kojima će se provesti istraživanje radi stjecanja saznanja o potrebi poduzimanja adekvatnih mjera - zapravo se radi o tome da se treba odlučiti o pristupu i strategiji istraživanja, o metodama i instrumentima istraživanja, u načinu realizacije cjelokupnog istraživanja
NACRT ISTRAŽIVANJA OBUHVAĆA (sljedeće etape): 1. oblikovanje i izbor instrumenata za prikupljanje podataka i informacija o postojećoj organizaciji poduzeća 2. izbor i obuka snimača ako snimanje stanja postojeće organizacije poduzeća ne provodi sam projektant organizacije 3. prikupljanje podataka i informacija o postojećoj organizaciji poduzeća 4. obrada prikupljenih podataka i informacija o postojećoj organizaciji 5. analiza prikupljenih podataka i informacija o postojećoj organizaciji 6. izrada izvještaja o stanju postojeće organizacije poduzeća !!! PROVOĐENJE ISTRAŽIVANJA ORGANIZACIJE - neposredno istraživanje, a sastoji se od sljedećih stupnjeva: 1. oblikovanje i izbor instrumenata 2. izbor i obuka snimača 3. prikupljanje podataka i informacija 4. obrada prikupljenih podataka i informacija 1. oblikovanje i izbor instrumenata - instrumenti (koji se rabe kao alati u istraživanju): 1. evidencijski list 2. protokol intervjua (koristi se prilikom intervjuiranja zaposlenih); s aspekta cilja: INFORMATIVNI I TERAPEUTSKI; s aspekta oblika instrumenta koji će se koristiti (specifičnostima problema, vremenskim mogućnostima, financijskim mogućnostima, osobnom afinitetu projektanta organizacije» instrumenti trebaju osigurati prikupljanje što točnijih informacija): STANDARDNI I SLOBODNI 92
2. izbor i obuka snimača - snimanje može obaviti sam projektant ili posebno podučeni snimači, a to ovisi o veličini poduzeća, karakteru i veličini organizacijskog problema i izabranoj metodi prikupljanja podataka - za obuku snimača organiziraju se seminari na kojima se informira snimače o ciljevima i svrsi njihova zadatka, o rezultatima koji se od njih očekuju, načinu ostvarivanja tih rezultata i rokovima (obučiti ih za uporabu instrumenata snimanja) 3. prikupljanje podataka i informacija - odluka o izboru konkretnog postupka prikupljanja podataka treba se osnivati na usvajanju najefikasnije (princip točnosti, ekonomičnosti i potpunosti) - 2 osnovne skupine podataka: 1. uobičajeni podaci koji se odnose na rad i poslovanje poduzeća 2. posebni podaci koji se temelje na: a) iskustvu projektanta b) različitim oblicima promatranja organizacije c) ostalim oblicima aktivnog prikupljanja podataka - metode za prikupljanje: 1. analiza dokumentacije- skup sačuvanih podataka o bivšoj ili današnjoj org. 2. promatranja- oblik prikupljanja podataka putem njihova neposredna opažanja 3. anketna- prikupljanje podataka putem pismenog upitnika 4. intervjua- svako prikupljanje podataka putem govora s ciljem da se dobivene obavijesti upotrijebe u znanstvene svrhe
- koja će se primijeniti ovisi o karakteru org. problema koji se snima; 1. i 4. nalaze primjenu u rješavanju bilo kojeg org. problema 4. obrada prikupljenih podataka (ovisi o vrsti podataka) - najprije su podaci podvrgnuti logičkoj kontroli čiji je cilj otkloniti i otkriti pogreške u podacima te ih eventualno nadopuniti - nakon toga se podaci obrađuju i povezuju na adekvatni način pridržavajući se određenih pravila: 1. sve kvantitativne podatke iskazati tablicama i grafikonima (tu koristiti apsolutne i relativne veličine) 2. sve činjenice o org. strukturi iskazati org. shemama 3. sve činjenice o funkcioniranju organizacije treba iskazivati odgovarajućim organizacijskim sredstvima, kao što su hodogrami, dijagrami tokova, gantogrami, mrežni dijagrami,… !!! ANALIZA PRIKUPLJENIH PODATAKA pristupi analizi prikupljenih podataka : 93
- na temelju saznanja o kvantitativnim i kvalitativnim karakteristikama postojeće organizacije donosi se ocjena o njezinom bonitetu – utvrđivanje je postojeća organizacija dobra ili loša (ako da-zašto, koje su slabosti, te kako ih otkloniti i učiniti organizaciju boljom) postupak analize odvija se sljedećim redoslijedom: 1. utvrđivanje činjeničnog stanja- deskripcija postojeće organizacije 2. utvrđivanje odstupanja- odstupanje teorijskog od postojećeg stanja 3. utvrđivanje uzroka- put ka njihovu otklanjanju i oblikovanju bolje organizacije 4. formiranje zaključaka- rezimiraju nalaze analize i upućuju na osnovne pravce traženja rješenja
- u provedbi postupka analize postojeće organizacije primjenjuju se 2 grupe metoda: 1. OPĆE METODE ANALIZE a) KVALITATIVNA – utvrđuje postojanje određenih kvalitativnih svojstava koji jedan predmet ili pojavu razlikuju od drugog (odgovor na pitanje što?) b) KVANTITATIVNA – utvrđivanje kvantitativnih svojstava predmeta ili pojave po kojima oni mogu biti slični ili se razlikovati od ostalih (koliko?) c) KAZUALNA – utvrđuje se postojanje ili nepostojanje kauzalne veze među pojavama 2. POSEBNE METODE - polazi se od ocjene određenih parametara organizacije te na temelju toga izvode ocjenu o cjelini organizacije 1) RUTINSKA ANALITIČKA METODA- projektant organizacije komparativnom analizom organizacije nekog konkretnog poduzeća/njemu srodnog donosi ocjenu boniteta organizacije +prednost: do ocjene boniteta dolazi se u kratko vrijeme -nedostatak: rezultati o ocjeni boniteta nisu dovoljno precizni
2) KLASIČNA ANALITIČKA METODA- organizacija poduzeća ocjenjuje se po njegovim sastavnim jedinicama +prednost: jednostavnost i razumljivost -slabost: skupoća zbog vremena i kadrova 3) METODA OCJENJIVANJA BONITETA ORGANIZACIJE UZ POMOĆ INDIKATORA EFIKASNOSTI POSLOVANJA- temelji se na činjenici da rezultati poslovanja poduzeća prikazuju postojeći bonitet organizacije
94
4) ANALITIČKA METODA TEMELJENA NA ISPITIVANJU FUNKCIONIRANJA ELEMENATA ORGANIZACIJE- organizacija poduzeća je sustav koji treba materijalne resurse uskladiti s naprezanjima pri radu da se proizvodnja ostvari uz najmanje troškove resursa i naprezanja 5) KOMPLEKSNA ANALITIČKA METODA- kombinacija raznih analitičkih metoda što joj daje elastičnost prilikom primjene u različitim gospodarskim granama i različitim uvjetima poslovanja - posebno je zastupljena metoda temeljena na analizi kretanja rezultata poslovanja preko raznih indikatora, tako da se može smatrati sastavnim dijelom KAM-a - indikatori koje koristi KAM- kretanje strukture proizvodnog programa, kretanje dobiti i njezine preraspodjele, kretanje pokazatelja financijske poluge, kretanje pokazatelja aktivnosti… 6) METODA PROCESNIH FUNKCIJA- promatranje procesa rada po njegovim funkcijama (Ev, Obv, Kt, An, Odl, Pl, Us, Org, Izv) metode mjerenja boniteta organizacije: - polaze od realnih veličina čijom se matematičkom obradom dolazi do adekvatnog pokazatelja boniteta organizacije poduzeća A) MJERENJE EFIKASNOSTI ORGANIZACIJSKOG KORIŠTENJA OPREME - ima zadatak osigurati maksimalno korištenje njezina raspoloživa potencijala B) MJERENJE EFIKASNOSTI ORGANIZACIJSKOG POSLOVANJA S MATERIJALIMA - organizacija ima zadaću da osigura minimalan obujam angažiranja materijala u procesu rada u najkraćem mogućem vremenskom trajanju C) MJERENJE EFIKASNOSTI RADA - zadaća organizacije rada je osigurati: 1. racionalno korištenje fonda radnog vremena zaposlenika 2. racionalni raspored zaposlenika 3. normalno dopušten napor zaposlenika !!! IZRADA ELABORATA O DIJAGNOZI STANJA ORGANIZACIJE - dostavlja se mjerodavnim tijelima - sadržava sljedeće dijelove: 1. UVOD- zašto se prišlo istraživanju organizacije poduzeća 2. PODACI O PODUZEĆU- iz kojih bi trebalo biti vidljivo stanje poduzeća 3. FAKTORI UTJECAJA NA ORGANIZACIJU PODUZEĆAčinitelji koji utječu na organizaciju da bude takva kakva jest 4. ANALIZA ORG. STRUKTURE- relevantni podaci o org. strukturi 5. ANALIZA ORGANIZACIJSKIH POSTUPAKAdaje sliku odvijanja procesa u poduzeću
95
6. ANALIZA ORG. SREDSTVA- primjenjuje li poduzeće org. sredstva i koja 7. ZAKLJUČCI- sumiranje stavova i ocjena o stanju postojeće organizacije
* PROJEKTIRANJE MODELA NOVE ORGANIZACIJE (PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE U UŽEM SMISLU) - čini ključnu fazu u kojoj dolazi do max izražaja kreativna sposobnost projektanta organizacije
!!! POSTAVLJANJE PLANA PROJEKTIRANJA ORGANIZACIJE 1. utvrđuju se aktivnosti, rokovi i nositelji svih zadataka 2. ostvaruje se primjenom gantograma ili tehnike mrežnog planiranja 3. postavljaju ga projektanti organizacije zajedno s voditeljem projekta 4. rezultat je prije prihvaćenog elaborata o dijagnozi stanja postojeće organizacije 5. potrebno je definirati ključne točke u projektu 6. nije samo interna stvar projektanta organizacije već i sredstvo managementa za praćenje provedbe zadataka na projektu !!! IZRADA PROJEKATA ORGANIZACIJE - provodi se u dvije osnovne etape: 1. IDEJNI PROJEKT - definira se koncepcija organizacijskog rješenja iz koje se može vidjeti globalno rješenje problema - provodi se u 5 etapa: 1. ispitivanje ciljeva koje treba postići 2. definiranje metodike izvođenja idejnog projekta 3. oblikovanje alternativnih rješenja 4. testiranje oblikovnih rješenja 5. odabir rješenja
2. IZVEDBENI PROJEKT - mora sadržavati sve potrebne elemente i detalje za pravilnu aplikaciju org. rješenja - osnovne etape: a) ispitivanje ciljeva izvedbenog projekta b) definiranje metodike izvođenja izvedbenog projekta 96
c) planiranje izvođenja izvedbenog projekta d) angažiranje potrebnih resursa e) oblikovanje org. rješenja f) ispitivanje oblikovanih org. rješenja g) integriranje org. rješenja u cjelinu projekta h) simplifikacija oblikovanih org. rješenja
!!! TESTIRANJE PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEŠENJA - obavlja se provjera boniteta org. rješenja - metode testiranja org. rješenja: a) kvalitativne- provode se putem stručnih rasprava u kojima se kritikom provjerava njihova prihvatljivost b) kvantitativne- provode se putem odgovarajućih modela i eksperimenata - različite pojedinačne metode i postupci (ispitne liste, konferencija, simulacija, eksperimenti) !!! ELABORIRANJE PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEŠENJA - sastoji se od 3 osnovna dijela: 1. POLAZNA OSNOVA- definiraju se osnovni stavovi važni za projektiranje org. 2. PRIJEDLOG ORG. RJEŠENJA- sadrži sve one etape koje se odnose na izradu izvedbenog postupka 3. ZAKLJUČCI- rezimiraju se osnovna org. rješenja koja se predlažu, te prezentira ocjena ekonomskih i drugih koristi što ih donosi projektirano rješenje * APLIKACIJA PROJEKTIRANOG ORGANIZACIJSKOG RJEŠENJA
!!! PLANIRANJE PRIMJENE PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEŠENJA - izrada plana aplikacije org. rješenja obično se provodi nakon projektiranja samog rješenja - detaljno se razrađuju sve aktivnosti koje se provode u okviru izrade: 1.aplikativne dokumentacije u primjeni, 2.poduke osoblja, 3.implementacije, 4.praćenja projekta u primjeni – za svaku od tih aktivnosti određuju se: 1. NOSITELJI 2. ROKOVI 3. PROCEDURE - u primjenu su uključeni 1. projektant – koji ima najvažniju ulogu, ali i 2. manageri i 3. stručne službe 97
- stručni organi su bitni pri izradi aplikativne dokumentacije - kvalitetno planiranje temeljna je pretpostavka uspješne aplikacije !!! IZRADA APLIKATIVNE DOKUMENTACIJE - aplikacija projektiranog org. rješenja nikada se ne može provesti neposredno izrađenim elaboratom već je neophodna izrada odgovarajuće dokumentacije koja ima aplikativni karakter - ovisi o opsegu projektnog rješenja
- 3 temeljne vrste: 1. PRAVILA – uređuju se temeljni organizacijski i drugi odnosi STATUT – temeljni akt poduzeća kojim se uređuju temeljna pitanja organizacije, upravljanja i poslovanja- obvezan za d.d. PRAVILNIK – akt kojim se detaljnije uređuju pitanja utvrđena statutom POSLOVNIK – definiraju se tehnički aspekti rada pojedinih organa u poduzeću kao što su skupština d.d., upravni i nadzorni odbor ODLUKA – donosi ga pojedini organ u okviru svoje ovlasti, a kojim se reguliraju neka pojedinačna pitanja ad hoc - pravila se provode putem 3 grupe aktivnosti: 1) izrada teza (teze su sistematizirani prikaz postavki za uređivanja određene problematike koja je predmet reguliranja) 2)izrada prednacrta ( oblikovano org. rješenje) 3)izrada obrazloženja ( mora biti pregledno, stručno i uvjerljivo) 2. PROCEDURE – jesu takva organizacijska sredstva za detaljno reguliranje načina provedbe nekih složenih zadataka; najčešće se nazivaju "uputama za rad" - postoje propisi koji se odnose na više org. jedinica; zbog čega je potrebno da ih izdaju centralna mjesta, ali i propisi koji se odnose na jednu org. jedinicu pa ih mogu izdavati i sami korisnici - propise možemo podijeliti na trajne i privremene 3. OBRASCI – poseban medij podataka bez kojih org. poduzeća ne bi mogla funkcionirati - prilikom njihova oblikovanja posebna se pozornost usmjeruje na sljedeće: *obrazac treba pobuditi u zaposlenih pozitivan stav prema radu *unošenje podataka u obrazac treba biti što jednostavnije *uneseni podaci u obrazac moraju biti što pregledniji
98
*obrazac treba sprječavati pogreške prilikom unošenja ili preuzimanja podataka *troškovi papira i tiska moraju biti što niži !!! PODUKA OSOBLJA ZA PROVOĐENJE ORG. RJEŠENJA (OBUKA KADROVA) - 2 oblika: 1. INFORMATIVNI – oblik poduke kojim treba informirati osoblje o ciljevima, karakteru i suštini projektiranja organizacijskog rješenja - obuhvaća osoblje koje podupire implementaciju, a to su članovi n.o., nadležni i određeni broj zaposlenika 2. FORMATIVNI – cilj je informirati osoblje za obavljanje konkretnih operativnih zadataka - obavlja se organiziranjem posebnih tečajeva
!!! IMPLEMENTACIJA PROJEKTNOG ORGANIZACIJSKOG RJEŠENJA - potrebno je pridobiti zainteresirane za podršku, na dva načina: *iznošenjem organizacijskih rješenja u pravom trenutku *osiguranje kolektivne podrške org. rješenja, da bi se to osiguralo razvijene su 3 grupe metoda: 1. ANALITIČKA METODA – svodi se na raščlanjivanje organizacijskog rješenja na sastavne dijelove te tako nastoji dokazati kako je ukupno org. rješenje jedino ispravno za dotično poduzeće u danim uvjetima (novčano izražavanje efekata predloženog org. rješenja) 2. METODA UVJERAVANJA – oslanja se na analitičku metodu i čovjekove sposobnosti, osnovu ove metode čini povjerenje koje projektant organizacije treba stvoriti u menadžmentu i među zaposlenicima 3. METODA POGAĐANJA – računa s onim zaposlenicima koji nisu ni za, ni protiv, već su neutralni
- uvjeti za izvođenje implementacije org. rješenja: *jesu li osigurani svi materijalni inputi za implementaciju *jesu li osigurani svi ljudski uvjeti za implementaciju *jesu li osigurani svi organizacijski uvjeti za implementaciju - 2 osnovne metode implementacije: 1. METODA FRONTALNE IMPLEMENTACIJE – zasniva se na tome da se projektirano organizacijsko rješenje provede u cjelini u jednom trenutku 2. METODA POJEDINAČNE IMPLEMENTACIJE – zasniva se na tome da se projektirano organizacijsko rješenje podijeli na parcijalna rješenja koja se implementiraju pojedinačno !!! PRAĆENJE ORGANIZACIJSKOG RJEŠENJA U PRIMJENI 99
- cilj je da se na vrijeme uoče eventualni zastoji ili devijacije te da se poduzmu korektivne akcije - zastoji i devijacije rezultat su djelovanja unutarnjih i vanjskih faktora - potrebno je organizirati službu za kontinuirano praćenje projekata u primjeni - promjenom uvjeta u kojima egzistira projekt mijenja se i njegova efikasnost, pa se treba stalo unaprjeđivati
100
OKVIRNA ISPITNA PITANJA
1. OSNOVE ORGANIZACIJE – pojam i definicija; uloga i značenje; organizacijski oblici; ciljevi organizacije; načela (principi); vrste organiziranja (organizacijske vrste); vrste organizacija
2. TEORIJE ORGANIZACIJE – prethodna proučavanja organizacije; klasična teorija
organizacije; neoklasična teorija organizacije; suvremene teorije organizacije; organizacija japanskih poduzeća; najnovije tendencije u razvoju organizacijske teorije
3. ČIMBENICI OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE – pojam; unutarnji čimbenici; vanjski čimbenici
4. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE – pojam i definicija; elementi; oblikovanje (izgradnja) (Buble, 1993); formalna i neformalna organizacija; složenost, formalizacija i centralizacija u organizaciji; vrste organizacijskih struktura; odnos organizacijske strukture i menadžmenta; izbor organizacijske strukture poduzeća
5. ORGANIZACIJA ELEMENATA ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Organizacija materijalnih čimbenika – organizacija kapitalnih dobara (opreme) (izbor, struktura, prostorni raspored, uporaba); organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala) (izbor, opskrba radnih mjesta, redosljed i broj operacija, uskladištenje, nomenklatura i evidencija); organizacija unutarnjeg transporta (raspored prostorija i raspored radnih mjesta, izbor pravca kretanja, izbor transportnog sredstva) Organizacija ljudskih resursa – formiranje skupa zaposlenih; integracija zaposlenih Organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka – raščlanjivanje i grupiranje zadataka; organizacija funkcija; organizacija radnih mjesta Organizacija upravljanja i menadžmenta – menadžment (definicija, funkcije, razine, sustavi); vođenje (definicija, delegiranje ovlasti i odgovornosti, stilovi); odlučivanje (definicija, vrste, okolnosti, čimbenici) Organizacija vremenskog redosljeda obavljanja poslova – pojam i definicija; priroda procesa kao kriterij za određivanje vremenskog redosljeda obavljanja poslova; poslovne funkcije u reprodukcijskom procesu kao vremenski redosljed obavljanja poslova; redoslijed odvijanja poslovnih aktivnosti 6. ORGANIZACIJSKA DINAMIKA Organizacijske promjene – pojam i definiranje (što su, izvori i pokretači, tko ih provodi); vrste; čimbenici; upravljanje organizacijskim promjenama (otpor prema OP, smanjivanje otpora, proces upravljanja, promjene i stres) Organizacijska kultura – pojam i definiranje; vrste; simboli; uloga; razvoj i njegovanje; mijenjanje Sukobi u organizaciji – pojam i definiranje; uzroci; vrste; faze konfliktnog procesa, efekti; upravljanje sukobima
7. SPECIFIČNOSTI ORGANIZACIJE POJEDINIH POSLOVNIH FUNKCIJA – funkcija istraživanja i studija razvoja; razvojna funkcija; funkcija upravljanja ljudskim potencijalima; nabavna funkcija; proizvodna funkcija; prodajna funkcija; financijska funkcija; infrastrukturne službe (mjesto i uloga, vrste)
8. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJE PODUZEĆA – organizacijski akti (propisi); grafički prikazi; suvremena tehnička pomagala 9. PROJEKTIRANJE ORGANIZACIJE – pristup projektiranju organizacije; pokretanje postupka
projektiranja organizacije; istraživanje postojeće organizacije; projektiranje modela nove organizacije; aplikacija projektiranog organizacijskog rješenja
101