U DŽ B E N I C I S V E U Č I L I Š T A U Z A G R E B U MANUALIA UNIVERSITATIS STUDIORUM ZAGREBIENSIS
Miroslav Žugaj
Copyright © 1999. Jusuf Šehanović Marijan Cingula
Nakladnik: Tiva – Tiskara Varaždin Sunakladnik: Fakultet organizacije i informatike Varaždin, Pavlinska 2, HRVATSKA Za nakladnika: Zvonimir Kušter Za sunakladnika: Prof. dr. sc. Željko Hutinski Recenzenti:
Prof. dr. sc. Marin Buble Prof. dr. sc. Željko Turkalj Prof. dr. sc. Franjo Ruža
Lektura:
Bosiljka Paska, prof. Anđelka Žugaj
Kompjutorska priprema teksta:
Nenad Veček, dipl. inf. Marija Busija
Oprema korica: Korektura: Miroslav Žugaj Naklada: 1000 komada Objavljivanje ovog sveučilišnog udžbenika odobrio je Senat Sveučilišta u Zagrebu na prijedlog Povjerenstva za znanstveno-nastavnu literaturu, na sjednici održanoj 16. rujna 2003. Odluka broj 02-2144/3-2003.
Tisak: Tiva – Tiskara Varaždin
Dr. sc. Miroslav Žugaj redoviti profesor Dr. sc. Jusuf Šehanović redoviti profesor Dr. sc. Marijan Cingula izvanredni profesor
ORGANIZACIJA Drugo, dopunjeno i izmijenjeno izdanje
Redaktor: M. Žugaj
TIVA Varaždin, 2004.
Sadržaj Predgovor………………. ...................................................................................... V-VI Popis slika ………………. ............................................................................. XV-XVII Popis tablica ………………. .............................................................................. XVIII 1. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJE ...........................................................3 1.1. Opći pojam organizacije ...................................................................................3 1.2. Organizacija rada ..............................................................................................6 1.3. Organizacija poduzeća ......................................................................................8 Literatura …… .......................................................................................................10 Pitanja za ponavljanje (provjeru) ...........................................................................11 2. ORGANIZACIJA KAO ZNANOST ......................................................................15 2.1. Znanost i znanstveno istraživanje ...................................................................15 2.2. Klasifikacija znanosti ......................................................................................21 2.3. Organizacija kao znanost i kao praktična disciplina .......................................22 2.4. Znanstvena teorija i teorija organizacije .........................................................24 2.5. Predmet i metode znanosti o organizaciji .......................................................28 2.5.1. Predmet znanosti o organizaciji ..........................................................28 2.5.2. Metode znanosti o organizaciji ...........................................................30 2.5.2.1. Opće metode u znanosti o organizaciji...................................33 2.5.2.2. Posebne metode u znanosti u organizaciji..............................50 2.6. Razvoj organizacije i znanosti o organizaciji..................................................61 2.6.1. Organizacijske teorije u odnosu na vremensko razdoblje pojavljivanja .......................................................................................63 2.6.2. Organizacijske teorije u odnosu na srodnost ideja..............................70 Literatura …. ........................................................................................................76 Pitanja za ponavljanje (provjeru) ...........................................................................79 3. ORGANIZACIJA KAO PRAKTIČNA DISCIPLINA ..........................................83 3.1. Uloga i značenje organizacije .........................................................................83 3.2. Organizacijski ciljevi ......................................................................................86 3.2.1. Svrha, ciljevi i zadaci organizacije .....................................................86 3.2.1.1. Definicije pojmova: svrha, ciljevi i zadaci .............................86 3.2.1.2. Ciljevi sustava ........................................................................87 3.2.1.3. Ciljevi organizacije rada.........................................................87 3.2.1.4. Ciljevi gospodarske organizacije (trgovačkog društva, poduzeća) ............................................88 3.2.1.5. Ciljevi znanosti o organizaciji poduzeća ................................90 3.3. Načela (principi) organizacije i organizacije rada...........................................91 3.4. Vrste organiziranja i organizacija .................................................................105 3.4.1. Vrste organiziranja............................................................................105 3.4.1.1. Potpuno i djelomično organiziranje .....................................106 3.4.1.2. Individualno i shematsko organiziranje ...............................107 3.4.1.3. Centralizacija i decentralizacija ...........................................107 3.4.1.4. Jednokratno i postupno organiziranje ..................................108 3.4.1.5. Organizacija i reorganizacija ................................................108 3.5. Vrste organizacija..........................................................................................109 3.5.1. Organizacija u odnosu na intenzitet strukturiranja (formalna i neformalna organizacija) ..............................................................109 VII
3.5.2. Organizacije u odnosu na emotivnu svrstanost pojedinca (primarne i sekundarne) .................................................................................111 3.5.3. Organizacije u odnosu na ciljeve njihova osnivanja.........................112 Literatura ……. ..................................................................................................116 Pitanja za ponavljanje (provjeru) ........................................................................118 4. GOSPODARSKE ORGANIZACIJE....................................................................123 4.1. Zakonsko uređenje djelovanja gospodarskih organizacija ............................124 4.2. Vrste gospodarskih organizacija ...................................................................127 4.2.1. Obrt ...................................................................................................127 4.2.1.1. Obrtnik kao trgovac pojedinac .............................................128 4.2.2. Trgovačka društva ............................................................................129 4.2.2.1. Povijesni uvjeti nastanka trgovačkih društava u Hrvatskoj .130 4.2.2.2. Podjela trgovačkih društava .................................................131 4.2.2.3. Tvrtka, sjedište i predmet poslovanja trgovačkog društva ...132 4.2.2.4. Dioničko društvo ..................................................................134 4.2.2.4.1. Osnivanje dioničkog društva ...............................136 4.2.2.5. Društvo s ograničenom odgovornošću .................................137 4.2.2.6. Društva osoba .......................................................................138 4.2.3. Povezana društva ..............................................................................140 Elementi za prijedlog makroorganizacije koncerna x d.d. ................................. 142 Literatura …… .....................................................................................................145 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................146 5. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE .....................................................................149 5.1. Činitelji organizacije .....................................................................................149 5.1.1. Pretežito unutarnji činitelji organizacije ...........................................150 5.1.2. Pretežito vanjski činitelji organizacije ..............................................154 5.2. Izvori i pokretači organizacijskih promjena ..................................................156 5.2.1. Dinamičnost tržišta ...........................................................................156 5.2.2. Nove tehnologije ...............................................................................157 5.2.3. Opći društveno – ekonomski trendovi ..............................................158 5.2.4. Promjena strategije ...........................................................................160 5.2.5. Proces organizacijskog rasta .............................................................160 5.2.6. Životni vijek organizacije .................................................................161 5.3. Organizacijske krize i problemi ....................................................................169 5.3.1. Sukobi kao izvori organizacijskih promjena ....................................171 5.3.1.1. Vrste sukoba .........................................................................171 5.3.1.2. Proces sukoba .......................................................................175 5.3.1.3. Kontrolna lista sukoba u organizaciji ...................................176 5.3.1.4. Stilovi upravljanja sukobima ................................................177 5.3.2. Stres kao posljedice organizacijskih promjena .................................182 5.3.2.1. Definicija stresa ....................................................................182 5.3.2.2. Simptomi stresa ....................................................................183 5.3.2.3. Čimbenici koji utječu na pojavu stresa ................................184 5.3.2.4. Utjecaj tehnoloških i organizacijskih promjena na pojavu stresa ...................................................................... 185 5.3.2.5. Utjecaj organizacijsko – tehnoloških rješenja na pojavu stresa ........................................................................187 5.3.2.6. Kako savladati stres? ............................................................188 5.4. Praćenje izvora i uzroka organizacijskih promjena ......................................189 5.5. Značenje organizacijskih promjena...............................................................192 VIII
5.6. Fleksibilnost organizacije..............................................................................192 5.7. Priroda organizacijskih promjena .................................................................193 5.8. Odlučivanje o promjenama ...........................................................................194 5.9. Proces organiziranja ......................................................................................195 5.10. Prikazivanje organizacije poduzeća ............................................................199 Literatura ……… .................................................................................................209 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................211 6. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA ...................................................................215 6.1. Pojam i definiranje organizacijske strukture .................................................215 6.2. Elementi organizacijske strukture .................................................................216 6.3. Vrste organizacijske strukture .......................................................................220 6.3.1. Funkcionalna organizacijska struktura .............................................222 6.3.2. Divizionalna organizacijska struktura ..............................................224 6.3.3. Projektna organizacijska struktura ....................................................228 6.3.4. T-oblik organizacijske strukture .......................................................229 6.3.5. Matrična organizacijska struktura.....................................................230 6.3.6. Mrežasta organizacijska struktura ....................................................231 6.3.7. Tenzorska organizacijska struktura ..................................................233 6.3.8. Prividna organizacijska struktura......................................................234 6.3.9. Fraktalna organizacijska struktura ....................................................234 6.4. Povezivanje organizacijskih jedinica, sustav veza i odnosa .........................235 6.5. Organizacijski jaz ..........................................................................................238 Literatura …….. ...................................................................................................240 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................241 7. POSLOVNI PROCESI I POSLOVNE FUNKCIJE .............................................245 7.1. Organizacija funkcije istraživanja i razvoja ..................................................249 7.1.1. Temeljni pojmovi i njihovo značenje ...............................................249 7.1.2. Potreba za istraživanjem i razvojem .................................................252 7.1.3. Istraživanje i razvoj u poduzeću .......................................................254 7.1.4. Funkcija istraživanja i studija proizvoda ..........................................255 7.1.4.1. Ciljevi istraživanja................................................................255 7.1.4.2. Čimbenici utjecaja na istraživanje........................................256 7.1.4.3. Proces istraživanja i studija proizvoda .................................258 7.1.4.4. Organizacija istraživanja i položaj organizacijske jedinice za istraživanje ...........................................................................260 7.1.5. Funkcija razvoja................................................................................264 7.1.5.1. Još nekoliko riječi o procesu razvoja ...................................264 7.1.5.2. Ciljevi razvoja ......................................................................264 7.1.5.3. Zadaci studija razvoja...........................................................265 7.1.5.4. Čimbenici koji utječu na razvoj ...........................................268 7.1.5.5. Organizacija studija razvoja .................................................268 7.1.6. Informacijski sustav u službi istraživanja razvoja ............................270 7.1.7. Zaključna razmatranja o funkciji istraživanja i funkciji razvoja ......271 7.2. Nabavna funkcija ..........................................................................................272 7.2.1. Značenje i zadaci nabavne funkcije ..................................................272 7.2.2. Organizacija nabavne funkcije..........................................................276 7.3. Organizacija proizvodne funkcije .................................................................280 7.3.1. Pojam i značenje proizvodne funkcije ..............................................280 7.3.2. Organizacija proizvodnje ..................................................................282 7.3.3. Proizvodni i tehnološki procesi ........................................................284 IX
7.3.4. Raspored opreme u tvornicama ........................................................286 7.3.4.1. Pojam, svrha i ciljevi rasporeda opreme u tvornicama ........286 7.3.4.2. Problematika rasporeda strojeva i postrojenja .....................287 7.3.4.3. Organizacijski tipovi industrijske proizvodnje i njihov izbor .....................................................................293 7.3.5. Priprema proizvodnje........................................................................295 7.3.5.1. Općenito o pripremi proizvodnje .........................................295 7.3.5.2. Podjela pripreme proizvodnje ..............................................296 7.3.5.3. Tehnička priprema................................................................298 7.3.5.3.1. Tehnička priprema materijala ..............................298 7.3.5.3.2. Tehnička priprema alata .......................................303 7.3.5.3.3. Priprema radnog mjesta .......................................306 7.3.5.4. Tehnološka priprema proizvodnje ........................................310 7.3.5.5. Operativna priprema .............................................................312 7.3.5.6. Studij rada ............................................................................320 7.3.5.6.1. Studij i analiza vremena .......................................321 7.3.5.6.2. Pojednostavljenje (racionalizacija) rada ..............326 7.3.5.6.3. Uvođenje studija rada i njegovo mjesto u organizacijskoj strukturi.................................327 7.3.5.7. Organizacija pripreme proizvodnje ......................................328 7.3.6. Tehnička kontrola proizvodnje .........................................................329 7.3.7. Unutarnji transport ............................................................................336 7.3.8. Održavanje sredstava ........................................................................348 7.3.9. Zaštita na radu...................................................................................361 7.4. Organizacija prodajne funkcije .....................................................................367 7.4.1. Značenje i uloga prodajne funkcije...................................................367 7.4.2. Zadaci prodaje...................................................................................368 7.4.3. Organizacija prodaje .........................................................................370 7.5. Organizacija financijske funkcije ..................................................................372 7.5.1. Financijska funkcija ..........................................................................372 7.5.2. Pojam profita i teorije o profitu ........................................................374 7.5.3. Profit i ciljevi poduzeća ....................................................................376 7.5.4. Upravljanje kapitalom u poduzeću ...................................................377 7.5.5. Mogućnosti prikupljanja kapitala .....................................................378 7.5.6. Mogućnosti plasmana kapitala .........................................................380 7.6. Organizacija računovodstvene funkcije ........................................................381 7.6.1. Računovodstvena funkcija ................................................................381 7.6.2. Računovodstvena evidencija kapitala ...............................................382 7.6.3. Ustroj sustava računovodstva u poslovnoj organizaciji....................386 Literatura …….. ...................................................................................................390 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................393 8. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM .................................................................399 8.1. Teorijski pojam upravljanja u poslovnom sustavu........................................399 8.2. Menedžment kao sinteza upravljanja i vođenja ............................................402 8.3. Ciljevi poslovnog sustava i menadžerske odluke..........................................403 8.4. Organi dioničkog društva ..............................................................................404 8.4.1. Upravljački menadžment – nadzorni odbor ......................................406 8.4.1.1. Dužnosti i odgovornosti odbora ...........................................407 8.4.1.2. Način rada odbora ................................................................409 8.4.2. Izvršni menedžment – vođenje – uprava ..........................................413 X
8.4.2.1. Dužnosti i odgovornosti uprave ...........................................414 8.4.2.2. Menedžerski stilovi ..............................................................418 8.4.2.2.1. Likertov model menadžerskih stilova .................418 8.4.2.2.2. Menedžerska mreža .............................................421 8.4.2.2.3. Situacijski ili kontingencijski menadžment ........423 8.4.2.2.4. Krizni menedžment .............................................424 8.4.2.2.5. Poduzetnički menedžment ..................................425 Literatura ……. ....................................................................................................427 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................428 9. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ..............................................431 9.1. Čovjek, kadrovska funkcija, ljudski potencijali ............................................431 9.2. Upravljanje ljudskim potencijalima ..............................................................433 9.2.1. O razvoju ljudskih potencijala ..........................................................434 9.2.1.1. Individualni razvoj ...............................................................435 9.2.1.2. Profesionalno napredovanje i razvoj pojedinca....................439 9.2.1.3. Organizacijski razvoj............................................................451 9.2.2. Projektiranje poslova u organizaciji .................................................455 9.2.3. Planiranje ljudskih potencijala ..........................................................457 9.2.4. Izbor i zapošljavanje potrebnih ljudi ................................................457 9.2.5. Informacijski sustavi za ljudske potencijale .....................................458 9.2.6. Kompenzacije / nagrade....................................................................459 9.2.7. Savjetovanje i pomoć zaposlenima ...................................................462 9.2.8. Odnos sindikat / organizacija............................................................463 9.3. Ulaganje u zdravlje .......................................................................................468 9.4. Iskorištenje ljudskih potencijala ....................................................................469 Literatura ……. ....................................................................................................473 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................475 10. INFORMACIJE I KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI ................................479 10.1. Pojam i značenje informacija i komunikacija .............................................479 10.1.1. Pojam i značenje informacija..........................................................479 10.1.2. Relevantnost informacija ................................................................483 10.1.3. Pojam i značenje komunikacija .....................................................484 10.2. Informacijski sustavi ...................................................................................486 10.2.1. Pojam sustava .................................................................................486 10.2.2. Pojam i definiranje informacijskog sustava ....................................487 10.2.3. Faze razvoja informacijskih sustava ...............................................491 10.2.4. Upravljački informacijski sustav ....................................................492 10.2.4.1. Svrha i ciljevi upravljačkog informacijskog sustava .....493 10.2.4.2. Struktura upravljačkog informacijskog sustava ............494 10.2.4.3. Koncepcija baze podataka .............................................496 10.3. Odlučivanje i razvoj informacijskih sustava ...............................................498 10.4. Sustavi za podršku odlučivanju ...................................................................503 10.5. Ekspertni sustavi .........................................................................................506 10.5.1. Pregled nekih razmišljanja o ekspertnim sustavima i umjetnoj inteligenciji.....................................................................................506 10.5.2. Pojam umjetne inteligencije i pojam ekspertnih sustava ................507 10.5.3. Struktura ekspertnih sustava ...........................................................510 10.5.4. Funkcioniranje ekspertnih sustava ..................................................511 10.5.5. Odnos ekspertnih sustava i konvencionalnih informacijskih sustava ............................................................................................514 XI
10.6. Modeliranje informacijskih sustava ............................................................516 10.6.1. Strateško planiranje informacijskih sustava ...................................516 10.6.2. Metodika modeliranja informacijskog sustava ...............................519 10.6.3. BSP studija......................................................................................526 10.6.4. CASE alati ......................................................................................526 10.7. Računalne mreže .........................................................................................528 Literatura …… .....................................................................................................534 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................537 11. ORGANIZACIJSKA KULTURA ......................................................................541 11.1. Općenito o organizacijskoj kulturi ..............................................................541 11.2. Pojam i definicija organizacijske kulture ....................................................541 11.3. Elementi organizacijske kulture ..................................................................544 11.4. Funkcije organizacijske kulture ..................................................................546 11.5. Oblikovanje organizacijske kulture.............................................................547 11.6. Klasifikacija i tipologija organizacijske kulture..........................................549 11.6.1. Modeli organizacijske kulture ........................................................549 11.6.2. Vrste organizacijske kulture ...........................................................551 11.6.3. Tipovi organizacijske kulture .........................................................552 11.7. Održavanje organizacijske kulture ..............................................................557 11.8. Promjene organizacijske kulture .................................................................558 11.9. Organizacijska kultura u implementaciji poslovne strategije .....................560 11.10. Primjeri organizacijske kulture .................................................................563 Literatura …… .....................................................................................................566 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................568 12. ETIKA U POSLOVANJU ..................................................................................571 12.1. Općenito o etici ...........................................................................................571 12.2. Moral u gospodarstvu ..................................................................................572 12.3. Osobna etika i čimbenici koji utječu na njezin razvitak .............................574 12.4. Značenje etike u poslovanju ........................................................................575 12.5. Zašto se etički problemi javljaju u poslovanju? ..........................................577 12.5.1. Nepouzdan karakter ........................................................................577 12.5.2. Osobni ciljevi u sukobu s organizacijskim ciljevima .....................577 12.5.3. Stavovi i vrijednosti menedžera......................................................577 12.5.4. Pritisak konkurencije ......................................................................579 12.5.5. Razlike u kulturama ........................................................................579 12.6. Analiza etičkih problema ............................................................................580 12.6.1. Korist: Usporedba dobiti i troškova ................................................580 12.6.2. Prava: Određivanje i zaštita prava ..................................................581 12.6.3. Pravednost: Je li pošteno? ...............................................................581 12.6.4. Kriminal u poslovanju ....................................................................582 12.6.5. Institucionaliziranje etike................................................................585 12.7. Utjecaj etike na poslovanje poduzeća .........................................................587 12.8. Različitost etičkih standarda........................................................................587 12.9. Zaključna razmatranja o etici u poslovanju.................................................588 Literatura …….. ...................................................................................................589 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................590 13. POSLOVNO I ORGANIZACIJSKO SAVJETODAVSTVO ............................593 13.1. Općenito o savjetodavstvu ..........................................................................593 13.2. Profesionalni status savjetnika ....................................................................594 13.3. Koristi od savjetnika (konzultanata) ...........................................................595 XII
13.4. Tko može biti savjetnik? .............................................................................597 13.5. Kako izabrati vanjskoga savjetnika? ...........................................................599 13.6. Kako na djelotvoran način koristiti djelovanje vanjskog savjetnika? .........600 13.7. Kako može teći posjeta savjetnika? ............................................................602 13.8. Stranci kao savjetnici u Hrvatskoj? .............................................................604 13.9. Plaćanje savjetnika ......................................................................................606 13.10. Organizator kao savjetnik .........................................................................608 13.11. Etika savjetnika .........................................................................................609 13.12. Zaključna razmatranja o poslovnom i organizacijskom savjetodavstvu ...611 Literatura ……. ....................................................................................................612 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................613 14. TENDENCIJE ORGANIZACIJE .......................................................................617 14.1. Organizacija i informacija ...........................................................................617 14.2. Organizacija i informacijske tehnologije ....................................................618 14.3. Informacijsko društvo .................................................................................622 14.3.1. Informacija kao resurs ....................................................................622 14.3.2. Informacijsko društvo .....................................................................624 14.3.3. Suštinske promjene .........................................................................629 14.4. Informacijska organizacija ..........................................................................632 14.5. Budući razvoj organizacije ..........................................................................634 14.6. Informatička ekonomija ..............................................................................636 Literatura …….. ...................................................................................................641 Pitanja za ponavljanje (provjeru) .........................................................................642 Kazalo imena ………………. ..................................................................................643 Kazalo pojmova ………………. ..............................................................................649
XIII
PREDGOVOR II. IZDANJU
Kako je prvo izdanje ove knjige prodano za nepunu godinu dana, već tri godine studenti ne mogu nabaviti udžbenik. Na žalost, gotovo, nikada nema dovoljno novaca za tiskanje knjiga. U ovom drugom izdanju knjiga je ne samo proširena i dopunjena, nego je i sadržajno obogaćena. Ona je neznatno i veća po broju stranica. Do promjena je došlo u 4., 5., 6., 7., 10. i 14. poglavlju. Naime, 14. poglavlje iz prvog izdanja je i izostavljeno. Ono je nosilo naziv Važnost tržišta kapitala za gospodarsku organizaciju. Miroslav Žugaj u cijelosti je napisao poglavlja 1., 2. i 12., pretežito poglavlja 3., 9., 11. i 13., a u cijelosti potpoglavlja 7.1. i 7.3. Jusuf Šehanović u cijelosti je napisao poglavlja 6. i 14., pretežito poglavlje 10., a u cijelosti potpoglavlja 5.8. do 5.10., 7.2. i 7.4. Marijan Cingula u cijelosti je napisao poglavlja 4. i 8., potpoglavlja 7.5., 7.6., 11.4., 11.9., 13.10. i 13.11., te točke 3.2.1.4., 9.2.3., 9.2.4. i 10.56.1. Potpoglavlja 5.1. do 5.7. i 10.2.4. zajednički su napisali Miroslav Žugaj i Jusuf Šehanović. Potpoglavlja 11.3, 11.5. i 11.8. zajednički su napisali Miroslav Žugaj i Marijan Cingula. Kazalo imena i pojmova sastavio je Jusuf Šehanović, a redakturu je obavio Miroslav Žugaj. Zahvaljujemo recenzentima prof. dr. sc. Marinu Bubleu, prof. dr. sc. Željku Turkalju i prof. dr. sc. Franji Ruži na korisnim sugestijama i prijedlozima. Zahvaljujemo se nakladniku i sunakladniku na uloženom trudu i novčanim sredstvima za izdavanje ove knjige.
U Varaždinu, 29. rujna 2003.
Miroslav Žugaj
PREDGOVOR Organizacija je još uvijek nedostatno istraženo područje znanstvenog i stručnog rada koje svakodnevno pruža nove izazove i teoretičarima i praktičarima. Česte i korjenite promjene u suvremenom društvu zahtijevaju velike napore za postizanje planiranih ciljeva u svim djelatnostima, a napose u gospodarstvu. Zato je važnost organizacije za svaku ljudsku djelatnost neprijeporna. Za bolje razumijevanje složenog pojma organizacije, te za ocjenu njezine važnosti, autori ovog djela nude čitatelju različita motrišta. Uzimajući u obzir suvremena postignuća u organizaciji i njezinu okružju, oni vjeruju da će knjiga pomoći podjednako stručnjacima u gospodarskim i drugim organizacijama te studentima koji svladavaju organizaciju kao znanstvenu i nastavnu disciplinu. Sadržaj knjige Organizacija utemeljen je na nastavnom planu kolegija koji se pod nazivom Organizacija poduzeća proučava na Fakultetu organizacije i informatike u Varaždinu. Knjiga ima više od 600 stranica teksta koji je podijeljen u 15 poglavlja i obuhvaća: pojam i definiranje organizacija, organizaciju kao znanost, organizaciju kao praktičnu disciplinu, gospodarske organizacije, organizacijsku strukturu, oblikovanje organizacije, poslovne procese i poslovne funkcije u organizaciji, upravljanje organizacijom, upravljanje ljudskim potencijalima, informacije i komunikacije u organizaciji, organizacijsku kulturu, etiku u poslovanju, poslovno i organizacijsko savjetodavstvo, važnost tržišta kapitala za organizaciju te suvremene tendencije organizacije. Knjiga je djelo trojice autora koji se već godinama bave organizacijom i teorijski i praktično. Iako je knjiga skladna cjelina, svaki autor posebno odgovara za pojedine dijelove. Pozivi na literaturu nalaze se u tekstu, npr. U ovom obliku (Grochla, 1969; 1091.-1094.). Pri tom je Grochla prezime autora, 1969; godina izdanja djela, a 1091-1094 stranice u djelu na koje se pozivamo. Literatura je sastavljena na kraju svakog poglavlja. Numeriranje slika i tablica unutar pojedinih poglavlja je lokalno. Zahvaljujemo recenzentima, sveučilišnim profesorima Viktoru Francu, Franji Ruži, Ladislavu Stihoviću i Željku Trkalju na korisnim primjedbama i sugestijama ujedno izražavamo zahvalnost brojnim hrvatskim gospodarstvenicima, kolegama i prijateljima koji su novčano pomogli izdavanju ove knjige. U Varaždinu, prosinca 1998. godine. Miroslav Žugaj
Poglavlje 1
Pojam i definiranje organizacije U ovom poglavlju: Opći pojam organizacije Organizacija rada Organizacija poduzeća
2
1. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJE 1.1. OPĆI POJAM ORGANIZACIJE Ako se žele otkloniti dileme vezane za uporabu riječi organizacija, najjednostavnije je poći od etimologijske osnove te riječi i njenog korištenja u komuniciranju. Riječ organizacija grčkog je porijekla. Izvedena je iz starogrčke riječi "organon" koja je značila oruđe, alat, naprave, sprave, glazbeni instrument, ali i pravljenje, stvaranje organizacije. U Aristotelovoj logici "organon" označava unutarnju povezanost. Izraz organon u starogrčkom jeziku upotrebljava se kao prefiks u složenicama za objašnjene kvalitetno različitih pojmova. Sve je to pridonijelo da se taj starogrčki termin koristi kao jezični temelj za gradnju mnoštva termina za objašnjenje različitih pojmova u drugim jezičnim područjima. Tako se pomoću “organona” u drugim jezičnim područjima komponiraju termini za objašnjenje načina izgrađivanja struktura, odnosno cjelina, tako izgrađenih struktura, teorija o zakonima života, pa i načina mišljenja i učenja o metodama. U starolatinskom jeziku susreće se više termina koji za svoj temelj imaju riječ "organon". Među izrazima koji u latinskom jeziku imaju za svoju osnovu riječ "organon" treba prije svih ostalih spomenuti termin "organisatio" kojim se objašnjava spajanje dijelova u cjelinu, ustrojstvo, pravljenje, stvaranje, uređenje, sastav, sklop, društvo, djelatnost oblikovanja jednog organizma i slično. Termin "organisatorius" označava ustrojilački, uređivački, stvaralački, organizatorski i sl. Ili, pak, riječ "organisator" tumači se kao uređivatelj, osnivatelj organizacije i sl. U francuskom jeziku izraz "organisateur" označava organizatora, tj. onoga koji izgrađuje organizaciju. Glagol "organiser" znači urediti, stvoriti, spremiti i slično, dok se riječ "organisme" tumači kao uređenje, ustrojstvo i organizam. Imenica "organisation" znači uređenje, organizaciju, ustrojstvo, sastav, sklop, uređaj, opremu, organizaciju, društvo i udrugu. U njemačkom jeziku stvoreno je više izraza na temelju grčke riječi "organon". Riječ "organisieren" označava ustrojstvo i organiziranje, a riječ "Organisation" ustrojstvo. "Organize" i "organization" su riječi koje su se razvile u engleskom jeziku. Njima se najprije označavalo oblikovanje živih bića, a kasnije općenito koordiniranje u sistematsku cjelinu. "Organizovat" u ruskom jeziku označava proces organiziranja, izgradnju struktura, a riječi "organizator" i "organizacija" imaju isto značenje kao i u hrvatskom jeziku. U hrvatskom jeziku od grčke riječi "organon" stvoreno je također više termina kao što su na primjer "organizacija", "organiziranje", "organizator", "organiziranost", "organizirati" i dr. Ovih nekoliko primjera stvaranja termina na temeljima starogrčke riječi "organon" jasno pokazuje da se i u hrvatskom jeziku moraju praviti razlike između termina koji su dobiveni na temelju prefiksa "organon", odnosno da se mora imati na umu da se s jednim
3
tako stvorenim terminom objašnjavaju različiti pojmovi. To se odnosi, prije svega, na termin organizacija koji se u hrvatskom jeziku koristi za objašnjenje kvalitetno različitih pojmova. Pri tome podsjećamo na postojanje razlike između termina i pojma. Pojam je misao o suštini ili o biti onoga što mislimo, odnosno o bitnim značajkama onoga što mislimo. Ako sve što mislimo i o čemu uopće možemo misliti nazovemo "predmetom", možemo kazati da je pojam misao o biti predmeta. Prihvatimo li ovu definiciju, ne smijemo zaboraviti da riječ predmet, u njoj, upotrebljavamo u značenju koje nije uobičajeno u svakodnevnom govoru. Termin je jezični izraz pojma. Kako termini nisu jednaki u cijelom svijetu, tako za isti pojam može biti više različitih riječi. To može biti i izvor mnogih nesporazuma. Ozbiljni problemi u sporazumijevanju ljudi nastaju kada se jedan termin upotrebljava za prikazivanje i tumačenje velikog broja čak međusobno kvalitetno različitih pojmova, odnosno predmeta promatranja. Jedan od takvih primjera je i starogrčka riječ "organon". Iz nje je već u starogrčkom jeziku izvedeno mnogo novih termina. Taj se proces nastavlja dalje u drugim jezičnim područjima. Tako se stvara sve više i više novih termina temeljenih na riječi "organon". Pomoću njih tumače se različiti pojmovi, odnosno predmeti promatranja. Kako je to već naglašeno riječ organizacija ima višestruko značenje (Grochla, 1969; 1091-1094). Tako se pod organizacijom razumijeva skup osoba ili društava od manjih udruženja pa sve do Ujedinjenih naroda. Zatim, organizacijom se označava djelatnost (organiziranje) ili pak stanje koje je postignuto organiziranjem (poredak, ustroj, sustav, struktura). U ekonomici organizacijom označavamo sustavno i plansko sređivanje odnosa ljudi i predmeta (stvari) sa svrhom da se ostvari ekonomski (proizvodni) cilj. Uži sadržaj pojma organizacije određen je ovako: a) u širem smislu organizacija se proteže na čitav realan (iskustveni) svijet. Obuhvaća područje prirodnih pojava koje nije stvorio čovjek i kulturni svijet kao rezultat čovjekove aktivnosti; b) u užem smislu organizacija obuhvaća samo onaj dio realnog područja koji se odnosi na čovjeka i njegovu kulturu (socijalno područje, humano područje). U ovom su krugu dvije temeljne značajke: poredak (red) i svjesno usmjeravanje cilju i c) još uže područje organizacije vezano je za dio čovjekove kulturne aktivnosti za gospodarski život. Ova organizacija nosi oznake: poredak(red), svjesno usmjeravanje cilju i težnja prema optimalnom rješenju, prema gospodarstvenosti (ekonomičnosti). U organizacijskoj se literaturi navode mnogobrojne definicije pojma organizacije. Prema Barnardu (1938; 72) "organizacija je sustav svjesno koordiniranih osobnih aktivnosti." Hicks i Gullet (1975; 126-127) vele: "Organizacija je struktura odnosa, utjecaja, ciljeva, uloga, aktivnosti, komunikacija i drugih čimbenika koji postoje kada ljudi rade skupa". "Organizacija je koalicija sudjelujućih između kojih postoje jasni ciljevi i tehnološke metode za njihovo prilagođavanje okolici” (Recommendations submited by the information industry group, 1981; 26-39). Ove, ali i ostale, mnogobrojne definicije pokazuju da u tumačenju pojma organizacije ovisno o uvjetima, vremenima i autorima bivalo je i biva različitih shvaćanja. Objavljeni rezultati analize organizacijske literature tiskane u razdoblju od 1919. do 1977. godine na engleskom i njemačkom jezičnom području pokazuju da je sva ta tumačenja pojma organizacije moguće svesti na sljedeće četiri osnovne pojmovne kategorije: 4
1. univerzalni pojam organizacije, 2. institucionalni pojam organizacije, 3. strukturalni pojam organizacije, 4. funkcionalni pojam organizacije (Hoffmann, 1980; 1425-1431). (1) Početak promatranja organizacije kao univerzalnog pojma vezuje se uz ruskog pisca, filozofa, ekonomista, znanstvenika i političara A. Bogdanova, odnosno uz njegovo djelo "Tektologia: vseobščaja organizacionnoja nauka" (Tektologija: opća organizacijska znanost, Grschebin Verlag, Berlin, 1922.). Autor je djelo napisao oko 1912. godine, a deset godina kasnije tiskana je ta danas zaboravljena knjiga. U njoj Bogdanov proširuje pojam organizacije na područje cjelokupne realnosti u želji da na materijalističkim temeljima razvije Opću organizacijsku znanost. S time su Bogdanov 1929., godine, a kasnije i neki drugi autori, željeli omogućiti primjenu uzoraka sređivanja koji su dobiveni na organskom i anorganskom području za analize i stvaranje ljudskih zajednica. U tom se smislu i organizacija shvaća kao jedinstvo sređenih međusobno povezanih dijelova. (2) Pretečama shvaćanja organizacije kao institucionalnog pojma smatraju se na njemačkom jezičnom području Briefs i Plenge, a na angloameričkom Barnard. Prema njihovom mišljenju organizacija je "jedinstveno obuhvaćena veza volje ljudi za ostvarivanje određene vodeće svrhe", odnosno "svjesna životna jedinica svjesnih dijelova" ili pak "sustav svjesno koordiniranih djelatnosti... dviju ili više osoba." Poslije drugog svjetskog rata pod utjecajem organizacijske sociologije promatraju se organizacije u engleskoj i njemačkoj sociologiji i socijalnoj psihologiji kao vrsta socijalnih sustava unutar društva. Dakle, pojam organizacije ovdje se koristi kao oznaka za institucije određene vrste (poduzeća, škole, razna udruženja, bolnice, vojsku i druge). Hoffmann prema sociološkoj organizacijskoj literaturi zaključuje kako bi se organizacija mogla kratko definirati kao socijalni sustav usmjeren cilju, odnosno može se općenito reći "Poduzeće je organizacija". (3) U suvremenoj sociološkoj i socijalno-psihološkoj literaturi javljaju se mišljenja prema kojima se pojam organizacije poistovjećuje sa strukturom socijalnog sustava. Kako svaka takva struktura sadrži u sebi i deklarirana pravila ponašanja, to velik broj autora s područja ekonomske-organizacijske literature shvaća organizaciju i kao sustav formalnih pravila za upravljanje aktivnostima poduzeća (npr. Nordsieck, Grochla, Blohm i dr.). Takav pristup dovodi do toga da se pojmom organizacije označavaju svojstva poduzeća pa se, prema tome, može reći kako poduzeće ima organizaciju. Na taj način tretirana organizacija, promatrano sa stajališta teorije sustava, funkcijski je podsustav poduzeća, koji služe za postizanje ciljeva. Sve to govori da je moguć i instrumentalni pojam organizacije. (4) U instrumentalnom načinu promatranja obrađuje se organizacija kao djelatnost orijentirana ciljevima. Iz takva shvaćanja, koje je inače vrlo rašireno u ekonomskoj i ekonomski usmjerenoj organizacijskoj znanosti, proizlazi funkcijski (funkcionalni) pojam organizacije. Neki autori (npr. Grochla, Kosiol, Hoffmann), naime, zastupaju mišljenje da je organizacijska djelatnost postupak strukturiranja u kojem se najprije raščlanjuje poduzeće u podsustave, a potom se ti podsustavi integriraju u cjelinu usmjerenu prema ciljevima cjeline (Kapustić et. al., 1986; 26-27).
5
"Danas se pretežno organizacijskom djelatnošću označuje postupak strukturiranja u smislu radnog diferenciranja pojedinih dijelova u poduzeću i njihovo ciljno orijentirano integriranje. Budući da se termin organizacije upotrebljava u dvostrukom značenju - kao djelatnost i kao njen rezultat - postoji uska veza između funkcijske i strukturne pojmovne kategorije” (Kapustić, red. 1991; 8-9). Analiza koju je proveo Hoffmann završava zaključkom da, iako poduzeće i drugi sociotehnički sustavi pokazuju organizacijska svojstva, nije moguće jednostavno odrediti jesu li oni zato organizacije ili pak imaju organizaciju, odnosno može li se pojmom organizacije označiti djelatnost kojom se žele postići određeni ciljevi ili pak rezultat te djelatnosti koji je usmjeren određenim ciljevima, ili i jedno i drugo. Čini se stoga posve ispravnim onaj dio autorova zaključka koji govori o tome da je uporaba pojma organizacije još uvijek pitanje konvencije i kako ona zapravo ovisi i o motrištu pojedinog autora. No, usprkos tome i bez obzira na motrišta pojedinih autora, valja voditi računa o tome da se u definiranju pojma organizacije i u praktičnom organizacijskom radu u poduzeću svakako obuhvate sve komponente radnog zadatka, odnosno radnog mjesta, odnosno situacije (Kapustić et. al., 1986; 28). Treba ukazati još i na to da se u suvremenom empirijskom istraživanju pojmom organizacije označava situacijska veličina koju određuju situacijski faktori i strukturne dimenzije. Najčešće se kao situacijski čimbenici razmatraju okolina, veličina i tehnologija. Među strukturnim dimenzijama prevladavaju diferencijacija, hijerarhija, centralizacija, programiranje, formalizacija, koordiniranje, komuniciranje, profesionalizacija i motivacijski mehanizmi (Kapustić, red. 1991; 9). Pri svemu tome pokušavaju se primijeniti i mjerenja. Uzimaju li se u promatranju u obzir i oblici ponašanja te ciljevi, tada se djelovanje organizacije javlja kao moguć doprinos postizavanju ciljeva, tj. kao organizacijska uspješnost. Kako uspjeh, odnosno ostvarenje ciljeva povratno djeluje na organizaciju i na ponašanje njenih članova, dolazi do procesa prilagođavanja organizacije proizvodu i tržištu. U tom se smislu i pojam organizacije može definirati kao diferencijacija i koordinacija zadatka za postizanje ciljeva, koja ovisi o situaciji, a utječe na ponašanje članova. Osim opisanih pristupa, mnogi teoretičari, ali i praktičari na pojam organizacije gledaju drukčije. Jedni taj pojam npr. rabe u dvostrukom smislu, tj. za označavanje procesa organiziranja nekih aktivnosti i za označavanje rezultata tog procesa. Drugi pak drže da se taj pojam koristi za organizaciju rada, organizaciju gospodarske jedinice i samu tu jedinicu kao rezultat procesa organiziranja (Grupa autora, 1990; 9). U tom smislu predočavamo još jednu definiciju. Prema njoj "organizacija (engl. organization) je u općem smislu svjesno udruživanje ljudi kojima je cilj da odgovarajućim sredstvima ispune određene zadatke, s najmanjim mogućim naporom na bilo kojem području rada i života" (Masmedijin poslovni rječnik, 1991; 316).
1.2. ORGANIZACIJA RADA
Kada se želi rad, koji se obavlja u vremenu, povezati u djelotvornu cjelinu, tj. vremenski uskladiti sve djelatnosti, počinje organiziranje rada jer jedino se rad može organizirati. Principi organizacije mogu se aplicirati i na sustave bez ljudi; na primjer,
6
automatika, tj. automatizirane linije u proizvodnji, pa je onda i logično da se za to područje primijeni naziv organizacija rada. Djelatnost organiziranja ljudskog rada u različitim je uvjetima značila nešto drugo, pa je organizacija rada u raznim povijesnim razdobljima bila i različito definirana. Određeni oblik organizacije rada ovisio je o stupnju razvoja materijalne osnovice proizvodnje i o karakteru kako proizvodnih tako i društvenih odnosa. Suština organizacije rada je u tome što ona usklađuje stvarni i osobni čimbenik procesa rada raščlanjivanjem cjeline na pojedine dijelove te povezuje te dijelove - radnih operacija - u jedan djelotvoran sustav rada. Organizacija rada je, u stvari, usklađivanje djelovanja osobnih čimbenika radnog procesa (radne snage) s materijalnim (sredstvima za proizvodnju), energetskim i informacijskim s ciljem da proces bude završen s optimalnim rezultatom. Dobra se organizacija poznaje po dobrim učincima koji se njome postižu. Prema tome, loši učinci radnog procesa mogu biti pokazatelji loše ili slabe organizacije rada. Prema Masmedijinom poslovnom rječniku (1991; 316-317) "organizacija rada (engl. organization of labor) je svjesna djelatnost čovjeka kojom se usklađuju svi činioci proizvodnje (materijalni i ljudski): predmeti rada, sredstva za rad i sam ljudski rad, radi postizanja optimalnih rezultata rada, odnosno poslovanja. Ovisno o tome jesu li su činioci proizvodnje usklađeni ili ne, govorimo o optimalnoj i suboptimalnoj organizaciji rada." Organizacijom rada u prvom se redu postiže prostorno i vremensko usklađivanje činilaca proizvodnje. Prostorno usklađivanje odnosi se na prostorni raspored strojeva, radnih mjesta, zaliha materijala i dr. Vremensko pak usklađivanje odnosi se na prisutnost i uzajamno istovremeno uključivanje u proizvodnju svih činilaca proizvodnje. Gubici koji nastaju nepovoljnim prostornim rasporedom činilaca proizvodnje jesu jalov, nepotreban i uzaludan napor radnika. Slabo vremensko usklađivanje također dovodi do gubitaka, prije svega zbog smanjene proizvodnosti rada i neracionalnog korištenja proizvodnih kapaciteta. "Organizacijom rada uspostavljaju se kvantitativni i kvalitativni odnosi između pojedinih činilaca proizvodnje i njihovo međusobno povezivanje." Tako se, npr. u određeno vrijeme i na određenom mjestu može sakupiti bilo koji broj radnika i strojeva te bilo koja količina materijala ne obazirući se na bilo kakve međusobne odnose. Radnici mogu pokazati veliko zalaganje djelujući na predmete rada pomoću sredstava za rad i proizvodnja može čak i dobro krenuti. Ali, ubrzo će se pokazati teškoće, zastoji, prekidi rada i mnogobrojni drugi gubici izazvani neskladom između pojedinih činilaca proizvodnje. Rezultati takve proizvodnje daleko su od optimalnih. Optimalni se proizvodni rezultati mogu postići samo onda kad se uspostave i održavaju određeni kvantitativni i kvalitativni odnosi"(Hamarić, 1983; 105-106). Za D. Taboršaka (1989; 24) "organizacija rada je oblast u kojoj se prilikom racionalnog organiziranja rada mora usporedno rješavati tehničke, ekonomske, sociološke i informacijske probleme primjenjujući kod toga sve teorije i metode koje omogućavaju optimalno rješenje koje će osigurati uspješnost i humanost." Kada govorimo općenito o organizaciji rada, ne trebamo misliti samo na poduzeće. Svim organizacijama, bez razlike s kakvom se djelatnošću bave, zajednički su neki elementi. Posve je sigurno da je svim organizacijama zajedničko to da imaju određenu svrhu, ciljeve i zadaće. Da bi ih organizacije mogle na najbolji način obaviti i ispuniti, one ih trebaju raščlaniti na neke sitnije dijelove, funkcije, koje će obavljati njihovi pojedini organi (dijelovi). Iz
7
raščlanjenih dijelova svrhe, ciljeva i zadaća treba u svakoj organizaciji složiti neku novu cjelinu da ona svrhu, ciljeve i zadaće obavi na optimalan način. 1.3. ORGANIZACIJA PODUZEĆA “Ovisno o različitim društvenim odnosima organizacija rada izražava se u posebnim oblicima, prije pojave kapitalizma kao organizacija ceha i feuda, a u kapitalizmu kao organizacija poduzeća” (Sikavica, Novak, 1993; 11). Prema tome poduzeće (engl. company, enterprise) jedan je poseban oblik organizacije kao institucije. Ono je produkt industrijske revolucije. "Poduzeće je povijesna kategorija koja se ne može razumjeti bez njegovog mjesta i funkcije u društvenoj reprodukciji i bez njegove međuovisnosti i međudjelovanja s privrednim sistemom, te privrednim i tehničkim razvojem" (Gorupić, Gorupić, jr. 1990; 3). Ono je ekonomski subjekt1 . Poduzeće je sociotehnički i ekonomski sustav, te je bitan element i podsustav gospodarskog sustava. Ono je i ljudska organizacija. Ako bi se analizirala organizacija rada prije industrijske revolucije, tj. obrtnička i manufakturna, i organizacija poduzeća poslije industrijske revolucije, uočila bi se velika razlika. Naime, vrlo su različiti udjeli elemenata, tj. predmeta rada, sredstva za rad i ljudi s radnim iskustvom. U industrijskom poduzeću za razliku od obrtničke i manufakturne proizvodnje znatno se smanjio broj ljudi i predmeti rada, a povećala su se sredstva za rad. Nadalje, organizacija poduzeća nije uvijek sadržajno ista. U pojedinim vremenskim razdobljima ona je kvalitativno i kvantitativno različita. Poduzeće je podvrgnuto neprestanim promjenama, što se ogledaju u promjeni odnosa između pojedinih elemenata, ali i u promjeni kvalitete svakog pojedinog elementa. O svim tim promjenama treba voditi računa prilikom oblikovanja njegove organizacije (Sikavica, Novak, 1993; 11-12). Promjene su rezultat napretka u znanosti, tehnologiji i tehnici. Tako se automatizacijom i robotizacijom povećava udio sredstava za rad, dok se udio radnika relativno smanjuje. Ove i još neke druge novine dovode i do drukčijeg raspoređivanja radnika. Sve je manje radnika u neposrednoj proizvodnji. Promjene u vlasništvu dovode do razlika u poduzećima, odnosno u njihovoj organizaciji. Sjetimo se tzv. društvenog vlasništva, te državnog i privatnog vlasništva. Promjenama iz 1989. godine odnosno donošenjem Zakona o poduzećima, te Zakonom o pretvorbi društvenih poduzeća (1991.), a naročito donošenjem Zakona o trgovačkim društvima (1993.) omogućeno je da se u Hrvatskoj prizna funkcija kapitala, odnosno glavnice. Time je učinjen temeljit preokret u načinu uređenja odnosa u poduzeću, napose na području organizacije i upravljanja. Organizacija rada i organizacija poduzeća ne mogu i ne smiju se izjednačavati, a još manje suprotstavljati. Naime, prilikom suprotstavljanja organizacije rada i organizacije poduzeća koriste se, prema Sikavici i Novaku (1993; 11-12) samo formalni argumenti koji se obično svode na ovo: Organizacija rada stara je koliko i sam rad, odnosno društvo, a organizacija poduzeća samo toliko koliko je staro i poduzeće. Osim toga, organizacija rada odnosi se na usklađivanje činilaca proizvodnje u samom procesu rada, dok se organizacija poduzeća odnosi na cjelokupno poslovanje poduzeća. To ukazuje na činjenicu da je organizacija rada samo dio organizacije poduzeća. Doduše, treba reći da je ona njezin osnovni dio. Organizacija poduzeća ne obuhvaća samo usklađivanje činilaca proizvodnje u procesu
8
rada, nego i ostalih funkcija i organizacijskih jedinica, odnosno podsustava, kao što su priprema rada, održavanje, nabava, prodaja i sl. Bilješke: 1.
U Zakonu o trgovačkim društvima (objavljen u Narodnim novinama br. 111/93. od 15.12.1993., a primjenjuje se od 1.1.1995.) na više se mjesta pojavljuje poduzeće (vidjeti: čl.23., st. 1; čl. 30., st. 2; čl. 55., st. 1; čl. 56., st.1; čl. 148., st.1). Doduše, taj se pojam ne pojavljuje više u smislu koji je on imao do donošenja Zakona o trgovačkim društvima. “Naime, prije toga poduzeće je u odsutnosti trgovačkih društava predstavljalo pravnu osobu koja obavlja gospodarsku djelatnost, dakle poduzeće je identificirano s pravnom osobom. Pod poduzećem u sastavu trgovačkih društava i opće poduzetničke inicijative smatra se danas određena gospodarska djelatnost koju obavlja trgovačko društvo ili trgovac pojedinac, kao nositelji takve djelatnosti u organizacijskom smislu. Tako jedno trgovačko društvo može imati tri poduzeća (npr. tvornicu za preradu repe, tvornicu cipela i tvornicu boca). Nijedno od njih nije upisano u trgovački registar, već pravna osoba kojoj pripadaju” (Filipović, Gorenc, Slakoper, 1995; 4).
9
Literatura 1. Barnard, C. I. (1938): The Function of the Executive, Harvard Univ. Press, Cambridge 2. Filipović, V., V. Gorenc, Z. Slakoper (1995): Zakon o trgovačkim društvima s komentarom (red. V. Gorenc), RRIF, Zagreb 3. Grochla, E. (1969): Handworterbuch der Organisation, C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 4. Grupa autora (1990): Osnove organiziranja poslovanja in dela, VEKŠ, Maribor 5. Hamarić, S. (1983): Ekonomika i organizacija OUR-a (Osnove), II. izdanje, Zagreb 6. Han, S. (1981): Epistemološki pristup organizacionim naukama, Direktor, broj 11-12 7. Hicks, H. G., C. R. Gullett (1976): The Management of Organisations, McGrow Hill, New York 8. Hoffmann, F. (1980): Begriff der Organisation, u: Handwörterbuch der Organisation (2. potpuno novo izdanje), C. E. Poeschel Verlag, Stuttgart 9. Jurković, P. et al (red)(1991): Masmedijin poslovni rječnik, Masmedia, Zagreb 10. Kapustić, S., D. Radošević, M. Žugaj (1986): Uvođenje organizacijske znanosti u klasifikaciji znanstvenih oblasti i područja, Zbornik radova 9-10, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 11. Kapustić, S. (red)(1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb 12. … (1981): Recommendations submited by the information industry group, Industrial structure Council, Japan Information Proccesing development center, Report No 46. 13. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Drugo izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb 14. Taboršak, D. (1989): Organizacija rada - tehnička ili društvena oblast, III. memorijal “Aleksandar Đurašević”, Organizacija - Znanost i struka u susvremenom društvu, I. dio, Fakultet organizacije i informatike Varaždin i Fakultet strojarstva i brodogradnje Zagreb, Varaždin, 8.-10. lipnja 1989 15. Žugaj, M., D. Radošević, S. Kapustić (1989): Organizacija kao znanstveno područje, Sveučilišni vjesnik broj 512-514, Zagreb 16. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin 17. Žugaj, M., S. Kapustić (1989): Prilog raspravi o priznavanju organizacije kao znanosti, III. memorijal “Aleksandar Đurašević”, Organizacija - Znanost i struka u suvremenom društvu, Fakultet organizacije i informatike Varaždin i Fakultet strojarstva i brodogradnje Zagreb, Varaždin, 8.-10. lipnja 1989
10
Pitanja za ponavljanje (provjeru):
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17.
Opišite i objasnite porijeklo riječi organizacija! Obrazložite vaše mišljenje o terminu organizacija! Što se sve naziva organizacijom? Navedite pobliži sadržaj pojma organizacije! Navedite bar jednu definiciju organizacije! Koja su dva temeljna tumačenja pojma organizacije? Tumačenje pojma organizacije moguće je, prema F. Hoffmannu, svesti na četiri osnovne pojmovne kategorije. Recite koje su to kategorije? Obrazložite univerzalni, institucionalni, strukturalni i funkcionalni pojam organizacije! S kojim zaključkom završava analiza koju je proveo F. Hoffmann? Koja se tri situacijska čimbenika najčešće razmatraju pri određivanju pojma organizacije? Navedite definiciju organizacije rada! Po čemu se poznaje dobra organizacija? Jesu li organizacija rada i organizacija poduzeća istovjetni pojmovi? Je li organizacija rada uži ili širi pojam od organizacije poduzeća? Što je poduzeće? Jesu li oblici organizacije poduzeća uvijek isti? Mijenjaju li se oni? Navedite uzroke koji izazivaju promjene? U čemu se ogledaju promjene u organizaciji poduzeća?
11
Poglavlje 2
Organizacija kao znanost U ovom poglavlju: Znanost i znanstveno istraživanje Klasifikacija znanosti Organizacija kao znanost i kao praktična disciplina Znanstvena teorija i teorija organizacije Predmet i metode znanosti o organizaciji Razvoj organizacije i znanosti o organizaciji
14
2. ORGANIZACIJA KAO ZNANOST 2.1. ZNANOST I ZNANSTVENO ISTRAŽIVANJE Organizacija poduzeća jest objekt znanstvenog istraživanja. Pojam "istraživanje" vrlo je rastezljiv i mnogostruko eksplikativan. Tako, istražuje sudac istražitelj, istražuje ili traga učitelj za učenikom koji je učinio neku nepodopštinu u razredu, stručnjak - naftaš istražuje podmorje u potrazi za naftom, rašljar, rašljama istražuje neki uži ili širi predjel u potrazi za vodom, itd., da nabrojimo samo neke tipove istraživanja. Prema Enciklopediji Leksikografskog zavoda (svezak II., 1966-1969; 307) riječ "istraživanje" znači ispitivati brižljivim, marljivim traženjem. No, svako "istraživanje" ne mora biti brižljivo, pa u tom smislu svako istraživanje nije znanstveno. Samo je brižljivo istraživanje znanstveno, te ono koje u svom tijeku poštuje znanstvene metode i primjenjuje ih. Riječ "ispitati" tumači se kao podvrgavanje znanstvenom promatranju, istraživanju, proučavanju (Enciklopedija Leksikografskog zavoda, svezak II., 1966-1969; 277). Da bi se pobliže odredilo što je, u stvari, znanost, odnosno znanstvenoistraživački rad i djelo, te koja su njihova svojstva, nužno je prethodno reći nekoliko riječi što je znanost i istraživanje. Od mnogih definicija znanosti spomenut ćemo samo neke: a) "Znanost je oblik ljudske aktivnosti pomoću koje čovječanstvo stječe sve veće i točnije znanje i razumijevanje prirode, njene prošlosti, sadašnjosti i budućnosti, kao i sve veću sposobnost da se prilagodi svojoj okolini i da ju mijenja, a isto tako da mijenja i svoje vlastite karakteristike" (Freedman, 1960; 6); b) "Znanošću obično nazivamo sređeno, sistematizirano i provjereno saznanje o nečemu, postignuto metodičnim, pažljivim i savjesnim istraživanjem i razmatranjem"(Šamić, 1977; 13); c) "Znanost je zajedničko, koherentno, organizirano i sistematizirano znanje ljudskog roda" (Težak); d) d) "Nauka (znanost) je sistematizirana i argumentirana suma znanja u određenom historijskom razdoblju o objektivnoj stvarnosti do koje se došlo svjesnom primjenom određenih objektivnih metoda" (Enciklopedija Leksikografskog zavoda, svezak IV., 1966-1969; 487). Mi bismo se odlučili za definiciju koja glasi: "Znanost je sistematizirana i argumentirana suma znanja u određenom povijesnom razdoblju o objektivnoj stvarnosti do koje se došlo svjesnom primjenom određenih objektivnih metoda istraživanja sa svrhom spoznaje zakona prirodnih i društvenih zbivanja da se omogući točno predviđanje budućih događaja i maksimalne djelotvornosti ljudske prakse" (Salitrežić, 1974; 1-2). Analiziramo li navedenu definiciju, uočit ćemo da se ističu ovi elementi: suma znanja, povijesni trenutak, objektivna stvarnost, svjesna primjena objektivnih metoda, predviđanje i maksimalna djelotvornost prakse. Nakon svih ovih definicija, još uvijek bismo se mogli zapitati što je zapravo znanost. Pouzdano bi se moglo reći da je znanost, tj. znanstveni rad, otkrivanje novoga, onog što do tog časa nije nikome bilo poznato.
15
Istraživanjem zovemo sistematsko traganje za činjenicama iz kojih se mogu izvući izvjesna znanstvena načela i zakonitosti, veli Šamić (1977; 13). Znanost prema istom autoru čine rezultati, zakoni do kojih se dolazi putem istraživanja. Žuvela (1978; 40) definira znanstveno istraživanje kao: “djelatnost otkrivanja i dokazivanja znanstvenih istina pomoću određenih metoda". "Razlike između pojmova ‘istraživanje’ i ‘znanstveno istraživanje’ sastoje se u tome što izraz istraživanje obuhvaća općenito sve načine rješavanja značajnijih teorijskih i praktičnih problema, dok se pojam znanstvenog istraživanja odnosi na onu vrstu istraživanja koja se temelji na zakonima logike i čiji se rezultati u najvećem broju slučajeva mogu mjeriti" (Žaja, 1976; 33). Kao kriterij između istraživanja i znanstvenog istraživanja treba biti inovacija, tj. što se daje novo. Sve dok se slijedi rutinski model, nema znanstvenog istraživanja. Na primjer, sređivanje rutinskih dnevnih podataka o dobrim i lošim proizvodima u nekoj tvornici nije znanstveno istraživanje. Ali ispitivanje kontrole kvalitete pomoću znanstvenih metoda pod novim okolnostima u toj istoj tvornici, to može biti. Isto tako iznijeti neke podatke, procijeniti neke podatke, nije znanstveno istraživanje, ali sistemska analiza s ciljem da se nešto objasni, već je znanstveno istraživanje. Definicije pojmova "znanost" i "istraživanje" nisu opće prihvaćene, pa se one više ili manje, razlikuju. Prema područjima i svrsi, istraživanje mijenja svoju strukturu, pa se ne može dati općenito jedna shema istraživanja. Zbog toga mogu biti i različita definiranja istraživanja (Žaja, 1976; 33). Gilli (1974; 12) definira društvena istraživanja kao spoznajnu djelatnost analize i rasuđivanja koja se zbivaju u praksi na jednom praktičnom i stvarnom problemu i prethode određenom zahvatu u stvarnosti. Nasuprot ovoj definiciji stoji zapravo istraživanje u tradicionalnom smislu koje se podučava na sveučilištima i koje, da bi bilo izvedeno, zahtijeva vrlo rafinirane tehnike i spoznaje. To se tradicionalno istraživanje prema Gilli-u često ne provodi u društvenoj praksi, već u bibliotekama i institutima. Još češće, ono se ne odnosi na stvaran problem, a gotovo se nikad, kao konkretan cilj, ne postavlja u stvarnost. Postoje različiti pokušaji koji imaju kao cilj sistematizirati različite vrste istraživanja. Takve podjele istraživanja izlaze prije svega iz činjenice da ne postoji posve precizno određena granica između znanosti i njene primjene, tehnologije. Također, valja istaći da određivanje različitih vrsta istraživanja nosi u sebi opasnost da se jedna vrsta istraživanja proglasi manje značajnom, a neka druga vrsta više značajnom, što se u današnjem vremenu sve jače povezanosti i tehnologije ne može prihvatiti (Žaja, 1976; 3334). Svako istraživanje odgovara određenoj situaciji. Budući da se situacija mijenja, to se mora mijenjati i istraživanje. Npr. ako istražujemo gubitak u jednom trgovačkom društvu, onda ga moramo promatrati dinamički, što znači tijekom godine situacija može biti drukčija ali se i veličina, kao i uzroci gubitka, mijenjaju. Iz ovoga se može zaključiti da istraživanje djeluje također na situaciju, kao što situacija djeluje na istraživanje. Istraživanje daje upute za preobrazbu situacije. Svrha je istraživanja gubitka u trgovačkom društvu baš u tome da ga se otkloni! Grafički bi se odnos situacije i istraživanja mogao prikazati kao na sljedećoj slici (sl. 2.1.) (Salitrežić, Žugaj, 1977; 214).
16
SITUACIJE I
II
III
IV
A
B
C
D
ISTRAŽIVANJA
Slika 2.1. Istraživanje kao sustav U novije doba sve više se primjenjuje sustavski pristup. Istraživanje je također moguće promatrati kao sustav. Svako je istraživanje određeni sustav u koji ulaze podaci i u kojem se oni transformiraju, te iz kojeg izlaze rezultati. Ovaj se sustav može prikazati grafički kao što to predočava slika 2.2. ULAZ Utjecaj okoline
T I J E K
I S T R A Ž I V A NJ A
Radni zadatak
ČOVJEK
SREDSTVO
IZLAZ
Slika 2.2. Grafički prikaz istraživanja kao sustava
Iz slike 2.2. vidljivo je da istraživanje kao sustav možemo opisati pomoću ovih elemenata:
17
1. Radni zadatak. Kao primjer radnog zadatka navodimo utvrđivanje postojeće organizacije proizvodnje i projektiranje nove organizacije proizvodnje u nekom poduzeću; 2. Ulaz. Prikupljeni materijal o organizaciji proizvodnje predstavlja ulaz; 3. Čovjek, grupa, tim (ljudi). Treći element predstavljaju istraživači organizacije proizvodnje; 4. Sredstva rada: posebne tiskanice, anketni upitnik, kronometar, kompjutor. U nekom istraživanju druge vrste to može biti ciklotron, mikroskop, teleskop, itd.; 5. Tijek istraživanja (rada). To su faze istraživanja; 6. Utjecaj okoline. Razne smetnje ili neke određene veličine, te pretpostavke, koje treba poštivati (npr. željena točnost rezultata) jesu utjecaji okoline; 7. Izlaz. To je rješenje problema. Svrha je istraživanja poboljšanje organizacije proizvodnje, tj. projektiranje nove organizacije proizvodnje. Ima istraživača koji smatraju da se u prvome od ovih sedam tvorećih elemenata svakog istraživanja, tj. u "radnom zadatku" krije svrha svakog istraživanja. Svi ostali elementi sekundiraju ovome prvome. Prema njima, ne uobličuje li se svrha svakog istraživanja upravo u radnom zadatku kojim se ostvaruje ono što se dotičnim istraživanjem htjelo postići, tj. predmet istraživanja? Budući da se razvoj i istraživanje često povezuju, to treba odrediti odnos između ova dva pojma. Kada se istraživanje povezuje s razvojem, onda se u prvom redu misli na odnose u organizaciji. U tom slučaju istraživanje treba promatrati s drugog motrišta. Istraživanje prethodi razvoju. Kod istraživanja ne postoji prava slika o svrsi, i još nema iskustva. Istraživanje se javlja u dva oblika:
osnovno ili opće (nema određenog područja) i određeno, usmjereno ili svrhovito (postoji određeni zadatak i određeno područje).
Razvoj koristi činjenice, odnosno rezultate istraživanja, i njegovi se ciljevi određuju razvojnom politikom organizacije. Razvoj se u poduzeću, obično, organizira u tri oblika:
razvoj proizvoda, razvoj tehnologije i razvoj organizacije.
Društveno istraživanje ima svoje specifičnosti jer se zapravo radi o odnosima između ljudi. Promatrajući uloge u društvenom istraživanju, mogu se uočiti tri lica koja stoje u različitim pozicijama (Gilli, 1974; 29). To su: a) subjekt, b) objekt, c) naručitelj (korisnik). (a) Subjekt istraživanja je osoba ili grupa, odnosno tim koji posjeduje određena znanja i tehnike, prihvaća dužnosti, tj. preuzima zadatak da obavi određeno istraživanje koje predviđa upravo uporabu tih znanja i tehnika. Najčešće se radi o znanjima koja su objektu istraživanja potpuno nepoznata. Subjekt zbog toga posjeduje određenu moć,
18
stručnu moć. No, njemu nedostaje materijalna moć, tj. moć da odlučuje i ostvaruje. U svezi sa stručnom moći postoji opasnost da se u istraživanju ne vidi tko je objekt istraživanja i da se istraživač postavi rutinerski, birokratski, bez pravog osjećaja za objekt istraživanja. (b) Objekt istraživanja je najčešće čovjek, bilo kao građanin, bilo kao radnik koji nema znanja o čemu se radi, i tako je u pasivnoj ulozi. G. A. Gilli označava objekt kao protagonista bez moći. U usporedbi s istraživačem objekt ima jednu prednost, a to je da točnije shvaća cijeli istraživački mehanizam. Dok istraživač misli da je samostalan, da se razlikuje od naručitelja, dok misli da ga i objekt takvim smatra, dotle objekt ne pravi nikakve razlike između subjekta i naručitelja. Nužno je da objekt istraživanja bude upoznat sa svrhom i ciljevima istraživanja. (c) Naručitelj je onaj pojedinac, skupina ili organizacija, kojemu su potrebne informacije o objektu kako bi o njemu donio određene zaključke i odluke. Kad je istraživanje završeno, naručitelj je taj koji se njime koristi. Korisnik istraživanja može biti ujedno i objekt istraživanja. Npr. ako se istražuju međuljudski odnosi u jednoj organizaciji, objekt su zaposlenici, ali su oni ujedno i korisnici rezultata istraživanja. Dobro organizirano istraživanje treba uspostaviti harmoniju zahtjeva i interesa svih triju sudionika u istraživanju. Uloge u istraživanju društvenih pojava mogu se prikazati kao na slici 2.3. Subjekt, stručnjak (moć)
Objekt, zaposlenici, organizacija
Korisnik, zaposlenici, institucija
Slika 2.3. Odnos subjekata, objekata i korisnika u procesu istraživanja Hoće li se neko istraživanje provesti, ne ovisi samo o istraživaču, tj. o njegovim ambicijama, planovima, željama i sposobnostima. Bez osiguranih materijalnih i društvenih uvjeta nema istraživanja. Zato se znanstvenik, odnosno znanstvena institucija, obraćaju relevantnim društvenim subjektima. Izvedbeni projekt, tj. njegova realizacija, može trajati godinu, dvije, pet ili više godina. Prema tome, poduzeću, nekoj drugoj organizaciji, Ministarstvu znanosti i tehnologije ili nekom trećem naručitelju ne može biti svejedno po kojoj koncepciji i kolikim materijalnim sredstvima se provodi istraživanje. Zbog toga se mora izraditi idejni projekt, tj. plan istraživanja. Cilj idejnog projekta je donošenje:
19
1. odluke o prihvaćanju koncepcije istraživanja i 2. odluke o financijskim ulaganjima i troškovima potrebnim za izvedbeni projekt i njegovu primjenu u praksi. Iz toga slijedi da je svrha idejnog projekta da menadžmentu, odnosno nadležnim organima upravljanja u organizaciji (upravni odbor, uprava) i drugim naručiteljima, odnosno njihovim organima upravljanja pruži sve relevantne informacije neophodne za donošenje navedenih odluka. S obzirom na značenje odluka koje treba donijeti na temelju idejnog projekta, on u npr. trgovačkom društvu u stvari predstavlja dio njegovog razvojnog plana. "Prilikom obraćanja nije dovoljno pozivati se na znanstveni autoritet, već je potrebno društvenu sredinu upoznati s problemom koji se namjerava istraživati, upozoriti na važnost istraživanja tog problema, kao i na koristi i cijenu tog istraživačkog napora"(Vujević; 1983; 39). Ako se istraživač obraća znanstvenoj instituciji, težište će staviti na teorijski aspekt problema gdje će istaknuti naročito svrhu, ciljeve i zadaće istraživanja. Ako se obraća drugim (vrstama) organizacijama, usmjerit će se na instrumentalnu vrijednost spoznaje koja je naročito značajna za organizaciju kojoj se obraća (Vujević, 1983; 39). Kad je idejni projekt prihvaćen i kad su osigurani svi uvjeti za planirano istraživanje glavni istraživač (voditelj projekta) sa suradnicima prilazi izradi izvedbenog projekta istraživanja. Istraživanje je komplicirana aktivnost koja može uspjeti samo ako je pripremljeno. Općenito rečeno, rad koji se temelji na promišljenoj pripremi znatno odskače od nepripremljenog rada. Ovo vrijedi i u slučaju projektiranja istraživanja. "Zbog toga prije provođenja istraživanja treba detaljno razraditi sve poslove koje treba obaviti u toku istraživanja. Unaprijed razrađene aktivnosti koje u jednom istraživanju treba obaviti od višestruke su koristi" (Vujević, 1983; 40). Cilj je izvedbenog projekta istraživanja da omogući realizaciju istraživanja bez poteškoća. Prilikom izrade izvedbenog projekta istraživanja neophodno je odrediti i odgovorne izvršitelje poslova i aktivnosti, te ostale pojedince i organe koji će se u bilo kojoj ulozi angažirati na realizaciji projekta. Osim toga, mora se odrediti mjesto obavljanja pojedinih aktivnosti i izvore prikupljanja informacija. Izvedbeni projekt sadrži i obim poslova na pojedinim aktivnostima i potrebni fond radnog vremena za njihovo obavljanje u norma-satima, danima, tjednima, mjesecima ili godinama. Na temelju broja izvršitelja (istraživača i tehničkog osoblja, te tehničkih sredstava), njihove radne sposobnosti i vremena angažiranja, utvrđuje se trajanje pojedinih aktivnosti. Takvom analizom svih aktivnosti, te njihovim postavljanjem u logičan redoslijed njihovog izvođenja dobiju se rokovi početka i završetka kako pojedine aktivnosti tako i cijelog projekta. Izvedbeni projekt istraživanja treba utvrditi potrebu za angažiranjem opreme i tehničkih sredstava, specijaliziranih znanstvenoistraživačkih institucija i laboratorija, usluga trećih osoba i svega onoga što je element cijene koštanja projekta. Na temelju toga izračunavaju se potrebna kunska i devizna sredstva za financiranje projekta. Potrebu za resursima neophodno je programirati u vremenskoj dinamici. Što sve treba sadržavati jedan izvedbeni projekt istraživanja, u velikoj mjeri ovisi o samom radnom zadatku, kao i o metodološkom pristupu koncipiranju istraživanja. Prilikom izrade izvedbenog projekta koristimo veći broj intuitivno-iskustvenih, analitičkih i grafičkih metoda (gantogrami, mrežno planiranje i dr. ). 2.2. KLASIFIKACIJA ZNANOSTI
20
Klasifikacija znači razvrstavanje, sistemsku podjelu predmeta ili pojavu na razrede, rodove, vrste i tipove. Klasifikacija znanosti u biti je otkrivanje uzajamnih veza znanosti na temelju određenih načela i sudova o njihovim vezama u obliku logičkog rasporeda svrstavanja ili nizanja znanosti, te kao takva ima veliko teorijsko i praktično značenje. Znanosti se danas najčešće klasificiraju po predmetu koji proučavaju, ili po metodama kojima se služe, ili po svrsi ili cilju prema kojem se usmjeravaju. Najjednostavnija je klasifikacija: a) na formalne znanosti, koje proučavaju samo formalnu stranu realnih stvari i zbivanja, kao što su matematika i formalna logika i b) na realne znanosti, koje proučavaju samo realne predmete i zbivanja, a dijele se: 1. na prirodne znanosti, 2. na duhovne znanosti, 3. na društvene znanosti, 4. na sistematske znanosti, 5. na genetičke znanosti i 6. na primijenjene ili praktične znanosti (Bazala, 1980; 172-173). Cjelokupna znanost, polazeći od načela objektivnosti i subordinacije, po B. M. Kedrovu (1969; 13-22) može se podijeliti na tri temeljne skupine znanosti. To su: prirodne znanosti, društvene znanosti i filozofija. Nijedna klasifikacija znanosti ne može se smatrati kao konačna, nego predstavlja samo vremenski stupanj. To je prolazno stanje prirode, koje vodi do više spoznaje, do nove klasifikacije prirode i znanosti kao skupa znanja o njoj (Dubić, 1970; 71). Kojem znanstvenom području organizacija, odnosno organizacijske znanosti pripadaju, postoje razmimoilaženja. Je li njoj mjesto u tehničkom ili društvenom području? Nažalost, ona u Republici Hrvatskoj još nije uvijek uvrštena u klasifikaciju znanosti, odnosno znanstvenih područja. Naime, prema Pravilniku o utvrđivanju znanstvenih područja (NN, broj 29/1997; 1348-1352) utvrđena su znanstvena područja, znanstvena polja unutar znanstvenih područja, te znanstvene grane unutar znanstvenih polja, s pripadajućim klasifikacijskim oznakama. Znanstvena područja jesu: 1. PRIRODNE ZNANOSTI, 2. TEHNIČKE ZNANOSTI, 3. BIOMEDICIMA I ZDRAVSTVO, 4. BIOTEHNIČKE ZNANOSTI, 5. DRUŠTVENE ZNANOSTI i 6. HUMANISTIČKE ZNANOSTI. Ni u jednom području organizacija nije navedena kao znanstveno polje. Riječ organizacija susrećemo samo u području 2. TEHNIČKIH ZNANOSTI, u polju 2.15. Druge temeljne tehničke znanosti grana 2.15.04. Organizacija rada i proizvodnje (NN, broj 29/1997; 1350). Može se samo pretpostavljati, odnosno nagađati, jesu li autori ovog Pravilnika smatrali da je organizacija zastupljena kao dio grane 5.01.05. Management i upravljanje u polju 5.01. Ekonomija u 5. PODRUČJE DRUŠTVENIH ZNANOSTI.
2.3. ORGANIZACIJA KAO ZNANOST I KAO PRAKTIČNA DISCIPLINA
21
Promjene koje su se zbile u posljednjih stotinu godina na čitavom nizu područja ostavile su posljedice na proizvodne i društvene odnose. Svakako da su te promjene zahvatile i područje organizacije u najširem smislu riječi, a onda i područje organizacije rada i poslovanja, i to ne samo u proizvodnim organizacijama nego i u neproizvodnim. To zapravo znači da su one utjecale na organiziranje cijeloga društva. Organizacija je postala posebno područje znanstvenoistraživačkog rada, ona se nalazi kao predmet nastave u odgojno-obrazovnom sustavu i ona je postala struka. U svijetu je organizacija prisutna i priznata kao znanost, pa je i njeno proučavanje danas već opća pojava. To ne iznenađuje jer dugotrajno povijesno iskustvo i izučavanje organizacijskih fenomena pokazuje da u razvoju društva primarnu ulogu ne igraju resursi (vrela, izvori, potencijali...), nego sposobnost da se oni i drugi čimbenici optimalno iskoriste, tj da nisu u razvoju društva primarni prirodni uvjeti, nego organizacija toga društva. Međutim, iznenađuje činjenica da organizacija nije u Hrvatskoj dovoljno poznata ni priznata (Žugaj, et. al., 1987; 37-43). Iz dosadašnjeg izlaganja vidljivo je da postoje određene poteškoće u definiranju organizacije jer ona nije ni fizička ni konkretna činjenica. Ona ima u isto vrijeme i fizičke i apstraktne značajke. U tumačenju pojma organizacije često je dolazilo i do konfuzija. One nisu slučajne i neobjašnjive. Naime, do njih je dolazilo zbog kompliciranosti fenomena organizacije s jedne strane, a s druge strane zbog različitih pristupa u istraživanju (Žugaj, et. al., 1987; 37). Organizacija, kao i svaka druga praksa, bilo da je riječ o medicini, veterini, građevinarstvu, agronomiji, ili čak o košarci, jest umijeće. Ono je know-how (“znatikako”). Prema Weihrichu i Koontz-u (1994; 12) to znači; činiti stvari u danoj situaciji i biti suočen s realnostima koje u tom trenutku jesu, odnosno postoje. Parafraziramo li misli ove dvojice autora, onda možemo reći da organizatori mogu raditi bolje koristeći se organiziranim znanjem o organizaciji. Prihvatimo li definiciju da je znanost organizirano znanje, onda je to znanje ono što tvori jednu znanost. Dakle, organizacija odnosno organiziranje kao praksa je umijeće, a organizirano znanje na kojem se temelji ta praksa možemo nazvati znanošću. U tom se smislu umijeće i znanost ne isključuju, već se nadopunjuju. Organizator mora u prvom redu poznavati dobru teoriju i stalno pratiti njezin razvitak, ali i primjenu teoretskih zasada, a to znači poznavati i tehniku, umijeće, obrt, majstorstvo. Kao što se za nekog liječnika kaže da odlično poznaje ne samo anatomiju nego da je pravi majstor u kirurgiji, tj. u primjeni, u tehnici, u umijeću, tako se to mora kazati i odnositi na dobrog i uspješnog organizatora. Doduše, nema pravog uspjeha ni u jednoj profesiji ako ne sudjeluje još jedna komponenta pri svemu tome, a to je vlastita sposobnost, invencioznost, izumiteljstvo, određeni žar, po kojem stručnjak određene struke ili znanstvenik postaje pravi virtuoz. U organizacijskoj literaturi postoji mnoštvo radova koji dokazuju da je organizacija znanost. Da je organizacija posebna znanost, jasno je tamo negdje od F. W. Taylora i H. Fayola. No, unatoč svemu neki autori smatraju da organizacija kao znanost ne postoji, da se tu radi samo o posebnom aspektu drugih znanosti. Objedinimo li napore pojedinih autora i uvažimo li obilježja koja ima svaka znanost, pokazuje se da je organizacija ispunila osnovne kriterije formiranja bilo koje znanosti. Organizacija ima: 22
predmet promatranja i proučavanja (istraživanja), vlastite (posebne) metode istraživanja, te svrhu, ciljeve i načela.
Organizacija je: otkrila, skupila, sredila i prezentirala nove spoznaje.
Dakle, organizacijska je znanost otkrila, skupila i sredila, a velikim dijelom i objasnila mnoge nove spoznaje o organizacijskim sustavima. To se, u prvom redu, odnosi na organizacijske strukture, posebice na čimbenike koji utječu na njih (veličina organizacije, tehnologija, okolina) i na mogućnost njihove primjene u današnjim uvjetima (Frese, 1980; Jermakovicz, 1980a i 1980b). Zatim tu su i procesi i njihove komponente (radna iskustva, kadrovi, radno vrijeme i radni prostor) (Springer, Katschalina i et. al, 1979). Sistematizirana su znanja iz različitih organizacijskih područja i formirane su mnoge discipline. Doduše, u znanstvenoj literaturi nema jedinstvenog općeg naziva za ono što obuhvaća sadržaj organizacije. U uporabi su različiti nazivi kojima se obuhvaća približno ono što se označava nazivom znanost o organizaciji. U anglosaksonskoj literaturi najčešće se koriste ovi nazivi: Scientific Management (znanstveno upravljanje), Management Science (znanost o upravljanju), Management Theory (teorija upravljanja) i dr., Betriebsorganisationslehre (znanost o organizaciji poduzeća), Organisationstheory (teorija organizacije) i dr., najčešći su nazivi koji se sreću u njemačkoj literaturi. U Hrvatskoj se najčešće upotrebljavaju nazivi: znanost o organizaciji, odnosno organizacijska znanost. U okvirima znanosti o organizaciji formirane su discipline: organizacija rada, organizacija poduzeća, teorija organizacije, organizacija proizvodnje, metodika organizacijskog projektiranja, studij rada i dr. Ne može se zanemariti ni utjecaj što ga znanost o organizaciji ima na razvoj drugih disciplina (npr. na ergonomiju, ekonomiju, informatiku, sociologiju, psihologiju itd.). Iako je terminologija i njena određenost također jedno od bitnih obilježja svake znanosti, ona je u organizacijskoj znanosti još u razvoju. No, već se javljaju radovi iz tog područja i počeci stvaranja enciklopedije organizacijskih pojmova. Organizacija je danas toliko prisutna u društvu i važna za njegov daljnji razvoj da je praktički nemoguće rješavati probleme gospodarske prakse bez znanstvenih istraživanja organizacije. Organizacija se u svijetu afirmirala kao znanstveno polje, a njezine pojedine grane, ogranci i discipline uključene su u nastavne planove mnogih visokoškolskih ustanova. Njom se bavi sve veći broj znanstvenih i stručnih radnika u poduzećima, školama, fakultetima, specijaliziranim institutima i drugim organizacijama. Iako njen znanstveni karakter nije više sporan, ipak, kao što je već napomenuto, neki autori, osobito iz ostalih znanstvenih područja i polja, postavljaju pitanje: može li se govoriti o znanosti, ili se zapravo radi o zbirci rezultata većeg broja autonomnih manje-više priznatih znanosti, kao što su fiziologija rada, psihologija rada, sociologija i higijena rada, fenomenologija, povijest, ekonomija i pravo rada, mnogih dijelova matematike, logike, teorije informacija, teorije sustava, kibernetike, filozofije itd. Sigurno je da teorija organizacije u velikoj mjeri
23
koristi plodove navedenih znanosti i njihovih disciplina, ali je sigurno i to da ih je u određenoj mjeri već amalgamirala (Han, 1981; 94).
2.4. ZNANSTVENA TEORIJA I TEORIJA ORGANIZACIJE
Temeljno je obilježje svake znanosti, pa onda i organizacije, razvijanje znanja primjenom znanstvenih metoda. Znanost se sastoji od jasnih pojmova, teorije i drugog akumuliranog znanja, razvijenog iz hipoteza, eksperimenata i analiza. Metoda (grčki methodos, put, način istraživanja) u znanosti znači način istraživanja i izlaganja predmeta koji znanost istražuje. Znanstvena metoda je zajednički naziv za različite načine kojima se znanosti koriste u svom radu da bi istražile i predstavile rezultate svojih istraživanja. Ujedno je to i put kojim se oblikuje i izgrađuje znanost kao takva. U širem smislu, svaki način ispitivanja i / ili istraživanja, kojim se stječe sigurno, sređeno sistematizirano znanje, naziva se znanstvenom metodom (Dubić, 1970; 77). Znanstveni pristup zahtijeva jasne pojmove. Termini (riječi i izrazi) kao jezični izrazi pojmova morali bi biti egzaktni, informativni, kako za znanstvenike, tako i za praktičare, i odnositi se na predmete koji se analiziraju. Na tim temeljima znanstvena metoda podrazumijeva utvrđivanje činjenica pomoću promatranja. Podaci, činjenice jesu sirovina svakoj znanosti. Nakon klasificiranja i analiziranja tih činjenica znanstvenik traži uzročno-posljedične (kauzalne) odnose. Poslije ispitivanja jesu li ta uopćavanja i te hipoteze točne, i nakon što se doimaju istinitima, tj. kad se čini da odražavaju i tumače stvarnost, nazivamo ih načelima. Hipoteza je pretpostavljeno (zamišljeno) objašnjavanje uzroka biti pojave koju proučavamo. To je zapravo probno objašnjenje neke pojave, plod domišljanja. Ono pridonosi razvoju znanosti jer usmjeruje istraživanje. Načelo je polazna točka u poimanju čega, osnovno pravilo ponašanja; princip (Anić, 1991; 357), a princip je: 1. osnovni stav, polazna misao znanosti ili teorije, 2. vodeća ideja; načelo (Anić, 1991; 550). “Načela nisu uvijek besprigovorno i nepromjenjivo istinita, ali ih se smatra dovoljno valjanim da bi ih se koristilo za predviđanje” (Weihrich, Koontz, 1994; 12-13). Načela u organizaciji su temeljne istine, ili ono što se smatra istina u danom trenutku, koje objašnjavaju odnose između dva ili više skupova varijabli, obično između ovisne i neovisne varijable. Načela mogu biti deskriptivna ili predikativna, ali ne i preskriptivna. To znači da mogu opisivati u kakvom je odnosu jedna varijabla s drugom, odnosno što će se dogoditi kada te varijable počnu međusobno djelovati. Načela ne propisuju što bi zaposleni trebali činiti. Na primjer Fayolovo načelo jedinstva naređivanja (komande) znači da zaposleni trebaju dobivati naređenja od samo jednog pretpostavljenog, odnosno da pojedinac što češće izvješćuje samo jednog nadređenog. Takvim načinom rada najvjerojatnije će taj pojedinac osjećati lojalnost i obvezu, te je manje vjerojatno da će biti zbrke s uputama. To načelo jednostavno predviđa. Ono ne govori da pojedinci ne bi trebali izvještavati više od jedne osobe. Zapravo, ono kazuje da ako to pojedinci čine, njihovi rukovoditelji moraju biti svjesni mogućih opasnosti i te bi rizike trebali uzeti u obzir kod ocjenjivanja prednosti i nedostataka višestrukog naređivanja (Weihrich, Koontz, 1994; 14).
24
Znanstvena teorija je hipoteza koju smo privremeno prihvatili kao potvrđenu i spremni smo je zastupati. Teorija je opće načelo, formula koja je izvedena iz očiglednosti, ali svakako ima privremeni karakter. Prema Vujeviću (1983; 26) teorija je “viši zakon uz pomoć kojeg se objašnjavaju niži zakoni”. Za Weihricha i Koontza (1994; 13-14) teorija je sustavno grupiranje međusobno ovisnih pojmova i načela koji daju okvir nekom značajnom području organizacije da posluži klasificiranju značajnog i relevantnog znanja o organizaciji. Osnovne vrste znanstvenih teorija razlikujemo prema ovim kriterijima: a) prema predmetnoj oblasti (to su teorije raznih znanosti: organizacijske, informacijske, ekonomske, sociologijske, biološke i druge teorije), b) prema strukturi teorije (razlikujemo teorije teorijskih znanosti, kakve su logika i matematika, i teorije empirijskih znanosti kojima pripada većina društvenih znanosti), c) prema spoznajnom porijeklu (prema logičko-spoznajnom, odnosno prema teorijskom porijeklu, razlikujemo: analitičko-deduktivne, empirijsko-induktivne, hipotetično-deduktivne i složene teorije, kakva je većina znanstvenih teorija), d) po općenitosti (razlikujemo najopćenitije teorije, opće i posebne teorije), e) prema znanstvenoj utemeljenosti, odnosno prema strogosti (razlikujemo: utemeljene, deduktivne i manje utemeljene, empirijske induktivne znanstvene teorije koje su samo, više ili manje vjerojatne). Kao što nema apsolutne istine, tako nema ni apsolutne teorije. One su uvijek na snazi pod određenim okolnostima i odnose se na određene činjenice. Postoji razlika između prirodnih i društvenih znanosti. Ako u istraživanju društvenih pojava ne možemo objasniti neke činjenice pomoću poznatih teorija, trebamo tražiti novu teoriju. Društvene pojave imaju dinamičke značajke i spoznaje u društvenim znanostima brzo zastarijevaju. Društvene pojave i procesi nakon određenog vremena počinju se temeljiti na novim zakonitostima pa ih je zbog toga potrebno istraživati i objašnjavati novim teorijama (Vujević, 1983; 26). Na slici 2.4. predočen je znanstveni pristup (Weihrich, Koontz, 1994; 13). Kolijevka organizacije bila je praksa u industrijskoj proizvodnji. Njeni prvi istraživači potjecali su iz proizvodnje. Motivi koji su ih pokretali temeljili su se na želji da se otkriveni rezultati primijene u proizvodnji i tako ona poboljša, odnosno podigne djelotvornost, uspješnost i proizvodnost. Temeljna orijentacija znanosti o organizaciji prema praktičnim organizacijskim problemima u proizvodnji svojstvena je uglavnom klasičnim znanstvenim dostignućima organizacije. Pioniri organizacije, koji su se razvili u znanstvenike svjetskog formata, gotovo su svi polazili od praktičnog organiziranja proizvodnje. Doduše, sporadična istraživanja organizacijskih problema obavljana su i u vojsci, crkvi i državnoj upravi.
25
TEORIJA
NAČELO
NAČELO
NAČELO
ZNANSTVENA METODA Traženje činjenica i kauzalnih odnosa Provjera hipoteze
Pojedinosti
POJAM
POJAM
Pojedinosti
Pojedinosti
Slika 2.4. Znanstveni pristup “Teorija organizacije izrasla je iz neposredne čovjekove prakse, pa je stoga logično da su pojmovi i principi organizacije vezani uz tu praksu. Međutim, čovječanstvu je trebalo dugo vremena da oblikuje prve teorijske postavke organizacije” (Kapustić, red., 1991; 17). Izgradnja teorije organizacije u okviru teorijskog utemeljenja znanosti o organizaciji vrlo je kompliciran spoznajno-praktični proces, koji zahtijeva obuhvaćanje velikog broja čimbenika heterogene naravi, koji traže oslonce na tečevine drugih znanstvenih disciplina. Znanost o organizaciji raspolaže relativno velikim fondom znanja, odnosno teorijsko-praktičnih postavki koje se nalaze u vrlo različitom stupnju općenitosti i predstavljaju znanstvenu izvornu građu na kojoj se temelji ova znanost i pomoću koje dokazuje svoje teorijske stavove. Može se kazati da je riječ o agregiranju skupa različitih prilaza i shvaćanja o organizaciji, s užim i širim, ali nedovoljnim, sustavima objašnjenja i bez potpuno razvijenog i razrađenog jedinstvenog teorijskog sustava koji bi objedinjavao sva njihova empirijska i teorijska uopćavanja. Kao i većina sociologijskih teorija i teorija odnosno teorije organizacije pripadaju u teorije empirijskih znanosti koje se temelje na provjerenim iskustvenim uopćavanjima i znanstvenim zakonima. Prema stupnju znanstvene utemeljenosti (strogosti), teorija organizacije uvrštava se u empirijske induktivne odnosno empirijske-individualne teorije čija je značajka da se njihova vrijednost može samo više ili manje potvrditi, ali ne i strogo dokazati. Za razliku od onih znanstvenih teorija koje nastaju i razvijaju se samo na deduktivan način, a to su većinom teorije s potpunije razvijenom logičkom strukturom kod kojih se uvijek polazi od teorijskih postulata ili aksioma i od njih se ide k iskustvu, teorije organizacije nastaju i razvijaju se na induktivan način. Za teoriju organizacije može se kazati da se ona sastoji od niza odnosno skupa temeljnih premisa, definicija temeljnih pojmova i prilično fragmentiranih iskustvenih spoznaja iz različitih područja na kojima je organizacija bila primijenjena ili je s njima bila u doticaju. To su prije svega ekonomija, tehnika, sociologija, psihologija i dr.
26
S obzirom na narav organizacijske znanosti i na njenu nedovoljnu razvijenost, teorija organizacije pripada u teorije koje su manje podložne formalizaciji, odnosno manje su precizne i sistematizirane. Pod formalizacijom jedne znanstvene teorije razumijeva se njeno strogo formuliranje i priopćavanje te teorije pomoću formaliziranog znanstvenog jezika. Ova formalizacija teče paralelno s aksiomatizacijom. “Da se radi o niskom stupnju formalizacije teorije organizacije to, se vidi iz pojmovnog repertoara koji ona koristi. Tako se može uočiti da njezina centralna kategorija-organizacija ima višestruko značenje što je izraz niskog stupnja formalizacije” (Kapustić red., 1991; 17). Teorija organizacije nije uvijek točna do u najmanje sitnice, ponekad nije jasna i razgovijetna. Naime, postoji obrnut odnos između sadržajnog bogatstva i stupnja formaliziranosti znanstvene teorije. Ako je stupanj formaliziranosti viši, utoliko je znanstvena teorija siromašnija, ali zato preciznija i sistematskija, zbog čega se znanstvene teorije i formaliziraju. Apstraktnije i opće znanosti i znanstvene teorije mogu se više formalizirati od konkretnijih i posebnih teorija. Zato su najviše formalizirane logičke i matematičke teorije, dok su empirijske teorije, kakva je i teorija organizacije, manje podložne formalizaciji. Pod pojmom sistematizirane teorije (aksiomatiziranost) razumijeva se sistematska konstrukcija teorije na temelju sudova, aksioma ili postulata teorije. Manja aksiomatiziranost teorije organizacije govori o manjoj plodnosti znanstvene teorije, odnosno o manjoj izvodljivosti održivih hipoteza. “Plodnost teorije organizacije je na razini plodnosti drugih empirijskih znanosti. To znači da postoje hipoteze koje imaju visok stupanj održivosti, ali postoje i hipoteze koje se novim istraživanjima ruše i postavljaju nove. Ovo i zbog toga što se objekt istraživanja transformira pod utjecajem suvremenog razvoja, a mijenjaju se uvjeti u kojima egzistira kako taj objekt tako i elementi predmeta istraživanja” (Kapustić, red., 1991; 18). Uzimajući kao opću definiciju teorije organizacije da je ona sustav temeljenih općih i posebnih pojmova, te i na određen način povezanih općih i nužnih iskustvenih sudova izraženih modelom o pojavama u organizaciji, onda možemo usmjeriti analizu na njena bitna obilježja, a to su svrha i ciljevi, struktura i način funkcioniranja. Ili, kraće rečeno. s motrišta procesa cjelovite znanstvene spoznaje teorija predstavlja jedan od središnjih pojmova znanstvene metodologije. Metodološki postupak kojim se dolazi do određene znanstvene spoznaje prolazi, uglavnom, tri važnije faze. To su: empirijsko istraživanje, utvrđivanje znanstvenih zakona (logičko objašnjavanje), te praktično i logičko provjeravanje (verifikacija). U ovom kontekstu opća uloga teorije organizacije u znanstvenoj spoznaji obuhvatila bi prikupljanje empirijskih podataka i logičko objašnjavanje pojava ili procesa u organizaciji koji se istražuju. Konkretnije istaknuta uloga teorije organizacije u svezi empirijskog istraživanja ogleda se u:
u određivanju temeljne orijentacije znanstvenog istraživanja organizacije u cjelini i u istraživanju empirijski činjeničnog materijala; u izradi konceptualnih shema klasifikacije i sistematizacije podataka o promatranju pojava ili procesa u organizaciji i u zaključivanju i generalizaciji činjenične spoznaje.
“Ako se promatra teorija organizacije u cjelini, tada se mora konstatirati da njezina spoznajna moć nije tako velika kao što je slučaj kod drugih empirijskih metoda. Razlog
27
tome leži u činjenici da ona još uvijek nije razvila odgovarajući broj teorija, a niti je uspjela oblikovati jednu integralnu teoriju organizacije. Stoga i upotrebu termina teorija organizacije treba ovdje uvjetno shvatiti. Međutim, to ne znači da pojedinačne teorije u okviru znanosti o organizaciji nemaju značajnu moć. Moć predviđanja teorije organizacije nije velika i to prvenstveno stoga što nije uspjela razviti adekvatnu metriku. Ova njezina nemoć manifestira se u nerazvijenosti metoda za utvrđivanje efekata koje će imati neka konkretna organizacijska promjena. Međutim, postoje napori da se izgradi specifična znanstvena disciplina – organometrija (Buble, 1994; 117) koja bi se bavila mjerenjem efekata organizacijskih promjena”. (Kapustić, red., 1991; 17-18). Na kraju ovog dijela recimo i to da se u društvenim znanostima razlikuju dvije vrste teorija, i to (Žugaj, 1989; 146): a) empirijska teorija i b) normativna teorija. S motrišta organizacije empirijska teorija govori o organizaciji kakva ona jest, a normativna teorija govori o organizaciji kakva bi ona trebala biti. Istinitost empirijske teorije relativno se lako provjerava podudarnošću mišljenja, te pojava i procesa o kojima se misli. Normativna teorija, koja govori o budućnosti, o organizaciji kakva se želi, ne može se provjeravati na način kao istinitost empirijske teorije (Žugaj, 1989; 145-146).
2.5. PREDMET I METODE ZNANOSTI O ORGANIZACIJI
2.5.1. Predmet znanosti o organizaciji Predmet istraživanja počinje, podstiče i usmjerava znanstveno istraživanje, uvjetujući pri tom metode i sredstva kojima se u istraživanju služimo. On može biti opći i posebni. Opći predmet istraživanja je ukupna stvarnost u kojoj znanost istražuje strukturu kretanja kao i uzajamno djelovanje između strukture i kretanja. Vodeću ulogu ima kretanje koje može biti: neživo (abiogeno) i živo (biogeno), odnosno, mehaničko, toplotno, elektromagnetsko, gravitacijsko, kemijsko, biološko i društveno. Kretanje je najvažnije pa se zbog toga znanost u biti smatra znanošću o kretanju.1 Poseban su predmet organizacije kao znanosti organizacijski sustavi i podsustavi, odnosno njihove strukture i procesi. Organizacijski sustavi nastali su svjesnom organizacijskom akcijom čovjeka koji im neprestano određuje svrhu i ciljeve i svojim upravljačkim akcijama stalno ih usmjerava k njima. Upravo svrha i ciljevi zbog kojih su nastali razlikuje organizacijske sustave od prirodnih i tehničkih sustava, iako se prirodni i tehnički sustavi mogu promatrati kao njihovi podsustavi. Tako kao kombinaciju prirodnih i tehničkih sustava dobivamo organizacijske sustave. Organizacijski sustavi obuhvaćaju sve materijalne, moralne i umne tekovine koje je ljudski um stvorio. Inače u teoriji sustava moguće ih je sresti i pod imenima kao što su: složeni dinamički sustavi, veliki sustavi, velike strukture itd. Osim karakterističnih obilježja opće teorije sustava, organizacijski sustavi u pojedinoj organizaciji obuhvaćaju specifične uvjete i služe racionalnom provođenju procesa podijeljenih radom prilikom ispunjavanja posebnih društvenih zadataka.
28
Organizacijske sustave izučavaju i mnoge druge znanosti, osobito ekonomske i tehničke, koje se tijesno prepliću i prožimaju s organizacijskom znanošću. Odnos “jedna znanost = jedan predmet”, koji je dugo važio u znanosti, danas se zamjenjuje odnosima “mnogo znanosti = jedan predmet”, “jedna znanost = mnogo predmeta”. Ono što je Kedrov (1969; 21) pisao za prirodne znanosti, potvrđuje se i u ovom slučaju. U stvari, u današnje vrijeme, pisao je Kedrov, postoji takav odnos kada predmet jedne znanosti, npr. Zemlja ili život, postaje objekt proučavanja mnogih znanosti, a ne samo jedne jedine znanosti. Metoda jedne znanosti počela se primjenjivati pri proučavanju različitih objekata koji čine predmet drugih znanosti; samim tim nestao je stari monopol kada su različiti predmeti bili strogo podijeljeni između različitih znanosti. No, iako više znanosti ima djelomično zajednički predmet izučavanja, organizacijska se znanost razlikuje od njih; ona ima posebnu svrhu, ciljeve i načela u okviru kojih razvija svoju metodologiju (Žugaj, Kapustić, 1989; 54-55). Predmet znanosti o organizaciji jasno je određen već njezinim nazivom. Prema tome predmet je znanosti o organizaciji sama organizacija, odnosno njezina organizacijska struktura, procesi u njoj i njeno funkcioniranje. Svaka pak organizacijska struktura je struktura odgovarajućeg sustava. Predmet proučavanja znanosti o organizaciji su pojave koje uvjetuju elemente, funkcije i procese u nekom organizacijskom sustavu. Znanost o organizaciji bavi se organizacijom kao procesom organiziranja. Ima autora koji drže da znanost o organizaciji, po prirodi stvari, ima zadatak proučavati kompleks odnosa koji se uspostavljaju i razrješavaju u jednoj organizacijskoj cjelini i koji su uvjetovani mnogim pojavama i čimbenicima. U tom smislu, sve pojave i čimbenici koji utječu na odnose u organizaciji također su predmet izučavanja znanosti o organizaciji. Prije svega, ona izučava kvantitativne i kvalitativne odnose sredstava organizacije i njihovo djelovanje na ljude, tj. radni kolektiv. S druge strane, nju interesiraju odnosi i djelovanje ljudi prema angažiranim sredstvima. Uzajamni odnosi i djelovanje ljudi i sredstava uvjetovani su karakterom poslova, tj. radnih zadataka i objektivizirani su samom podjelom rada, koja je, inače, uvjet opstanka i razvoja svake organizacije. Predmet proučavanja znanosti o organizaciji rada su pojave koje uvjetuju elementi poduzeća, funkcije u poduzeću i proces reprodukcije u njemu sa stajališta procesa organizacije (Milerlaj, 1976; 3). Prema navedenom autoru isto je i predmet proučavanja znanosti o organizaciji poduzeća2 (Milerlaj, 1971; 12). O predmetu znanosti o organizaciji poduzeća vrlo detaljno piše M. Buble (Kapustić, red., 1991; 13). On veli: ”Organizacija poduzeća predstavlja predmet istraživanja znanosti o organizaciji. U tom smislu znanost o organizaciji poduzeća tretira organizaciju poduzeća s dva aspekta: sa strukturnog i s funkcijskog aspekta. Sa strukturnog aspekta znanost o organizaciji poduzeća ne izučava promjene u faktorima procesa proizvodnje – to čine druge znanstvene discipline (ergonomija, ekonomija, tehnologija i druge), već izučava promjene i dinamiku promjena koje su inducirane promjenama u faktorima proizvodnje. Prema tome kada je riječ o strukturnom aspektu predmeta znanosti o organizaciji poduzeća, tada se može kazati da ona izučava promjene drugog i trećeg stupnja apstrakcije”. To znači da je zadatak znanosti o organizaciji poduzeća utvrditi i provjeriti zakone dinamike mijenjanja promjena. Ovo zbog toga što svaki sustav ima svoje zakone i svaka situacija u tom sustavu ima svoje varijante 29
istih zakona. Ako se reguliranje funkcioniranja ne temelji na tim zakonima – na znanosti o mijenjanju promjena – već na zakonima o pojavama i promjenama na njima, reguliranje funkcioniranja organizacije neće biti dovoljno uspješno jer neće biti dovoljno znanstveno utemeljeno. S funkcijskog aspekta znanost o organizaciji poduzeća izučava proces oblikovanja organizacije poduzeća. U tom smislu ona polazi od toga da svi procesi oblikovanja organizacije poduzeća imaju nešto zajedničko, nešto što proizlazi iz određenih općih načela organiziranja i nešto što je specifično u svakom procesu organiziranja i što je uvjetovano specifičnim značajkama predmeta organiziranja. Tako se i organizacija poduzeća kao proces organiziranja podređuje određenim općim načelima organizacije i određenim specifičnim zahtjevima organizacija koji proizlaze iz specifičnosti poduzeća. U navedenom kontekstu može se zaključiti da je proces organiziranja uvjetovan polaznim načelima, primijenjenim metodama i korištenim instrumentima koji mogu biti opći ili univerzalni i posebni ili specijalni. U tom je smislu organizacija poduzeća shvaćena kao proces organiziranja, predmet proučavanja znanosti o organizaciji poduzeća. O predmetu znanosti o organizaciji možemo zaključiti:
predmet znanosti o organizaciji su organizacijski sustavi i podsustavi, odnosno njihovi procesi, strukture i funkcioniranje; predmet proučavanja su i pojave koje uvjetuju elemente, funkcije i procese u nekom organizacijskom sustavu; u tom smislu sve pojave i čimbenici koji utječu na odnose u organizaciji također su predmet proučavanja znanosti o organizaciji; znanost o organizaciji bavi se organizacijom kao procesom organiziranja; i znanost o organizaciji rada i znanost o organizaciji poduzeća imaju za predmet istraživanja pojave koje uvjetuju elementi poduzeća, funkcije u poduzeću i proces reprodukcije u njemu s motrišta procesa organiziranja; sa strukturnog aspekta znanost o organizaciji poduzeća istražuje promjene i dinamiku promjena koje su inducirane promjenama u čimbenicima proizvodnje; s funkcijskog aspekta znanost o organizaciji poduzeća istražuje proces oblikovanja organizacije poduzeća.
2.5.2. Metode znanosti o organizaciji Predmetu, svrsi, ciljevima i zadacima određene znanosti treba biti primjerena i metoda istraživanja, jer u protivnom ona nije u stanju zahvatiti stvarnost u svoj postupak. Metoda (grčki methodos, put, način istraživanja) općenito znači planski postupak za postignuće nekog cilja na filozofijskom, znanstvenom, političkom ili praktičnom području. Postoji i čitav niz drugih definicija pojma metode. Smatra se da je metoda i sustav načela koji upravljaju spoznajom, teoretskom djelatnosti preobrazbe stvarnosti, odnosno svijeta. Može se s dosta sigurnosti reći da ćemo istinu o objektu istraživanja dobiti samo ako smo izabrali pravi put, odnosno pravu metodu. Određujući ulogu metoda u znanstvenoj spoznaji, engleski filozof F. Bacon (1561.-1626.) uspoređivao je metodu sa svjetionikom koji osvjetljava put u tamnoj noći. On je dodao da će čak hromi čovjek, idući pravim putem, prestići zdravog koji ide bespućem, tj. ide krivim putem, odnosno koji nije izabrao pravu metodu.
30
Descartes (1596.-1650.) je, pak, kazao:”da nije njegova zasluga u tome, što bi on raspolagao većom darovitošću od drugih ljudi, već njegova prednost je baš u tome, što on raspolaže boljom metodom. Jer bez metode zaluta duh, dok pomoću metode i prosječna, obična misao može ostvariti velika djela.” Kopljima i mačevima ne juriša se na topove, kao što se i pogrešnim metodama ne mogu rješavati problemi, a osobito zamršeni. Neprimjerena metoda istraživanja je najveća znanstvena bolest. Ovaj termin ima više značenja: a) smišljen ili ustaljen način obavljanja nekog rada ili djelatnosti, b) gotova shema, redoslijed, model, procedura po kojoj se odvija neka praktična djelatnost (npr. proizvodna metoda u industriji i poljoprivredi, metode političke aktivnosti itd.), c) misaoni, logički postupak primijenjen sa svrhom da se što lakše, što točnije i sustavno obrade znanstvene činjenice i podaci (znanstvena metoda). Postoje mnogobrojne metode u raznim granama ljudske djelatnosti. Tako se npr. govori o metodama u umjetnosti, odnosno u umjetničkom stvaralaštvu. Posebno treba razlikovati znanstvene metode ili metode znanstvenog istraživanja. Svaka znanost ima svoje metode, tako da se one razlikuju već prema tome u kojoj se znanosti primjenjuju. Osim njih postoje i metode zajedničke svim granama znanosti. Pri organiziranju pojedinih proizvodnih i neproizvodnih sustava, odnosno proizvodnih i neproizvodnih poduzeća, koriste se dvije temeljne skupine metoda. Prva je empirijska, a druga je skupina znanstvenih metoda. Empirijske metode sastoje se u korištenju stečenih iskustava, vlastitih i tuđih. Ona polaze od organizacijske prakse, a počinju s konstatacijom i opisivanjem činjenica dobivenih iskustvom, odnosno organizacijskih mjera i njihovih efekata. Empirijske metode su lakše od znanstvenih, jednostavnije i zato primamljivije u primjeni. No, one nisu u stanju obuhvatiti sve elemente sustava, bilo proizvodnih ili neproizvodnih, niti postaviti optimalne odnose u njima. Empirijske organizacijske metode su nepotpune, pa samim tim ne mogu biti dovoljno racionalne. One u organizaciji predstavljaju samo jednu fazu u njezinu razvoju, slično kao što je sitno-obrtnička proizvodnja bila samo jedna faza u razvoju industrije. Primamljivost empirijskih metoda u organizaciji sastoji se u tome što one zahtijevaju manje rada i sposobnosti od organizatora, a istovremeno manje obveza od izvršitelja. Ove metode zato su i primamljive što kod organizatora, menadžera stvaraju uvjerenje o visokim osobnim kvalitetama. Poduzeća, kao i događaji i postupci koji se u njima zbivaju, jesu empirijska realnost. U poduzeću postoji mnogo pojava, pa i gospodarskih, te organizacijskih, koje su promjenljive. Važno je da se te pojave u istraživanju zahvate tako, kakve one stvarno jesu, jer sve ovisi o pravilnom zahvaćanju života poduzeća i čitavog gospodarstva. U zahvaćanju gospodarskih povezanosti kao polaznu točku treba uzeti samo poduzeće i iskustva svakodnevnog života, jer je, ponovimo to, znanost o organizaciji poduzeća iskustvena znanost. Znanstvene metode moguće je klasificirati prema raznim osnovama razdiobe, pa se u literaturi i susreću različiti pristupi klasifikaciji metoda. Ipak, najčešće se susreću razne dihotomijske klasifikacije. Jedna od njih razlikuje opće i posebne metode. Kriterij za tu podjelu nije uvijek jednoznačan. Opće metode tiču se čitave znanosti i bilo kojeg objekta proučavanja. Posebne ili specijalne metode karakteristične su za određene znanosti. 31
Znanstvena metoda uključuje sumnju u spoznaju i tako djeluje progresivno jer neprekidno traži nove spoznaje3, no ovu sumnju treba razlikovati od skepticizma. Dok skepticizam sumnja u sve, znanstvena metoda polazi od istinitih stavova (truizama)4. Posebna znanost, koja proučava metode, jest metodologija. Ona se bavi znanstvenim metodama u logičkim, tehničkim, organizacijskim i strategijskim aspektima. Pod logičkim aspektima znanstvene metode razumijevaju se sva ona logička pravila kojih se istraživač mora pridržavati pri definiranju svojih pojmova, pri stvaranju definicija, klasifikacija, pri donošenju svojih sudova, zaključaka i dokaza. Osim toga tu ubrajamo i sve one probleme vezane za ispitivanje uloge hipoteza i znanstvenih teorija u istraživanju, kao i probleme u vezi s ispitivanjem logičke strukture znanstvenih zakona i njihova povezivanja u logički neprotivrječan sustav. Tehnički aspekt znanstvene metode obuhvaća sva ona tehnička sredstva pomoću kojih znanost, u ovisnosti od svojih ciljeva i svoje razvijenosti, nastoji doći do novih spoznaja. Organizacijski aspekt znanstvene metode obuhvaća optimalne organizacijske forme znanstvenog rada. (Optimalne forme komunikacija između znanstvenika, optimalne forme za odgoj mlađeg znanstvenog kadra, individualnu i kolektivnu produktivnost znanstvenika itd.). Dugo vremena dominirao je isključivo individualni znanstveni rad. Povijest znanosti u suštini je individualistička. Naime, velika otkrića vezana su za imena pojedinaca, a ne institucija (sveučilišta, akademije, instituti itd.). Danas je individualan rad manje značajan. Nasuprot njemu raste značenje grupnog – timskog rada. Znanost zahtijeva organizaciju. Pod strategijskim aspektima znanstvenog rada razumijeva se postavljanje dugoročnijih teorijskih ciljeva i praktičnih potreba koje bi mogle biti zadovoljene ako se riješi neki značajan teorijski problem u znanosti. Metodologija pomaže u procjenjivanju realističnosti tih ciljeva. Znanstvena metodologija ima ove tri osnovne značajke: a) Tvrdnje treba iznositi jasno, precizno i društveno razumljivo (komunikabilno). b) Znanstvena spoznaja u jednom području mora biti obrazložena i povezana s drugim spoznajama, jedni se stavovi izvode iz drugih u skladu s logičkim pravilima koja imaju objektivni društveni karakter. c) Svi se rezultati znanstvenog istraživanja moraju provjeriti u praksi. Postoje mnogobrojne znanstvene metode: analiza, sinteza, induktivna i deduktivna metoda, zatim metode apstrakcije, konkretizacije, generalizacije, specijalizacije, modeliranja, klasifikacije, komparacije, genetička, historijska i druge. Njih treba u konkretnoj situaciji pravilno izabrati prema predmetu, svrsi i ciljevima istraživanja. Osim toga izabrana metoda mora se dobro poznavati i pravilno koristiti. Često se kvaliteta znanstvenog rada ocjenjuje na primjeni nove metode. U organizaciji poduzeća ne možemo se služiti samo jednom metodom jer ne postoji univerzalna koja bi bila primjenljiva u svim situacijama koje se javljaju u poduzeću. Prema tome, možemo govoriti o metodama u organizaciji poduzeća. O tome je Hilf (1963; 58) napisao: ”Metode su reflektori. Kao što reflektor potpuno obasja predmet s jedne strane, ali suprotnu stranu ostavlja tamnom, tako i svaka istraživačka metoda objašnjava jednu stranu svoga predmeta, ali zato ostavlja drugu stranu u tami. Stoga svaka metoda ima ograničenu dokaznu vrijednost, a konstatacije svake metode trebale bi po mogućnosti biti dopunjene daljnjim istraživanjima drugim, nezavisnim metodama. Ukoliko je različitija takva – dopunjujuća metoda, utoliko može dati potpuniju sliku.” Zaključujući dio teksta o metodama znanosti o organizaciji može se istaći:
32
pitanje metoda u znanosti o organizaciji je jedno od najmanje istraženih i proučenih (Sikavica, Novak, 1993; 36); tek šezdesetih godina dvadesetog stoljeća počinje se metodama koje se koriste u organizaciji obraćati nešto veća pozornost (Sikavica, Novak, 1993; 37); pri organiziranju poduzeća koriste se dvije temeljne skupine metoda, i to: empirijske i znanstvene metode; empirijske metode sastoje se u korištenju kako tuđih tako i vlastitih iskustava; znanstvene metode moguće je klasificirati prema različitim kriterijima, no ipak najčešće se susreću razne dihotonijske klasifikacije; jedna od klasifikacija razlikuje opće i posebne znanstvene metode; opće metode (npr. induktivna i deduktivna metoda, analiza i sinteza itd.) ili kako ih neki autori nazivaju univerzalne metode koriste se gotovo u svim znanstvenim disciplinama, pa tako i u znanosti o organizaciji; posebne metode rabe se u samo jednoj konkretnoj znanosti, odnosno znanstvenoj disciplini (npr. u znanosti o organizaciji); u znanosti o organizaciji poduzeća ne možemo se služiti samo jednom metodom, jer ne postoji univerzalna metoda koja bi bila primjenjiva u svim situacijama koje se javljaju u poduzeću; metode treba u konkretnoj situaciji pravilno izabrati prema predmetu, svrsi i ciljevima istraživanja.
2.5.2.1. Opće metode u znanosti o organizaciji U okviru ciljeva i načela organizacijske znanosti primjenjuju se opće i razvijaju posebne metode. Od općih metoda u organizaciji se najčešće primjenjuju: a) b) c) d) e) f)
induktivna, deduktivna, analiza, sinteza, opća teorija sustava (kao znanstvena metoda) i metoda modeliranja.
Navođenje ovih metoda ne treba shvatiti previše usko. Tako se npr., kao što je poznato, induktivna oslanja na neke druge metode (promatranje, eksperiment, brojenje, mjerenje, statističke metode), koje se smatraju pomoćnim metodama indukcije. Iako su opće metode razvijene u okviru drugih znanosti, njihova primjena na području organizacijske znanosti, zbog utjecaja specifičnih objekata istraživanja, dala im je takvu posebnost da se mogu smatrati i posebnim organizacijskim metodama kao što je to slučaj s analizom, odnosno Kosiolovom koncepcijom analize zadataka (Kosiol, 1972). (a) Induktivna metoda je sistematska i dosljedna primjena induktivnog načina zaključivanja s ciljem otkrivanja i dokazivanja istine. Treba praviti razliku između indukcije kao načina zaključivanja i indukcije kao metode. Doduše, ima logičara koji tvrde da su induktivna metoda i induktivan zaključak isto. Istina je da nema induktivne metode bez induktivnog zaključka, no obratno to ne vrijedi. Slučajna upotreba induktivnog zaključka ne daje nam pravo reći kako se radi o primjeni induktivne metode. Samo dosljedna upotreba induktivnog zaključka, kada se u prvom redu ili pretežno pomoću njega 33
dolazi do spoznaje, daje nam pravo kazati kako upotrebljavamo induktivnu metodu. Induktivni zaključak je zaključak od pojedinačnog i posebnog na opće. Dakle, na temelju promatranja pojave zaključujemo da će slične pojave, koje još nisu ispitane, imati iste osobine, ista svojstva. Razlikujemo dvije vrste indukcije: potpunu i nepotpunu. Potpuna indukcija je ona čiji se izvod temelji na cjelokupnom (iscrpnom) nabrajanju svih pojedinačnih slučajeva. Tako je već Aristotel smatrao da je sigurna samo ta vrsta indukcije. U praksi su rijetki slučajevi njezine primjenljivosti. Njezin rezultat nikako ne znači proširenje, već u najboljem slučaju samo sistematiziranje znanja. Kao primjer navodimo: ako znamo da u regiji “X” poduzeća drvne industrije A,B,C,D,E,F,G i H nemaju istraživanje tržišta kao službu, a osim ovih 8 poduzeća drvne industrije nema više takvih poduzeća, onda zaključujemo da niti jedno poduzeće drvne industrije u regiji “X” nema službu istraživanja tržišta. Nepotpuna indukcija stvara zaključke na temelju manjeg ograničenog broja pojedinačnih pojava, a njeni su zaključci primjenjivi na ostale činjenice iste vrste. Ona se u znanosti upotrebljava mnogo češće nego potpuna indukcija. Na primjer, kada bismo proučavali određeni broj poljoprivredno-industrijskih kombinata i utvrdili da svi imaju tržne odnose između ratarske i stočarske proizvodnje, te da su ove dvije grane posebne organizacijske jedinice, tada bismo mogli donijeti opći sud da svi poljoprivrednoindustrijski kombinati imaju ratarsku i stočarsku proizvodnju kao posebne jedinice. Kod ovog zaključivanja može se dogoditi da ipak u jednom kombinatu ratarska i stočarska proizvodnja nisu posebne jedinice. Znači, premise čine konkluziju, u većoj ili manjoj mjeri, vjerojatnom. U praksi je vrlo teško sve slučajeve analizirati. Stoga je važnije relativno malen broj pojava temeljito ispitati u odnosu na ostale pojave s kojima su povezane, nego uzeti vrlo velik broj pojava i u njima tražiti opće. Kod odabiranja niza pojedinačnih slučajeva promatranja treba paziti da se odaberu reprezentanti. Za to treba imati smisla. Premise (pretpostavke) moraju biti istinite da bi zaključak (konkluzija), kod nepotpune indukcije, učinile bar vjerojatnim. No, prve pretpostavke, hipoteze za induktivni zaključak dobivaju se registriranjem rezultata koji su se postigli promatranjem i eksperimentom, brojenjem i mjerenjem. Induktivna metoda se oslanja, dakle, na druge metode (promatranje, eksperiment, brojenje, mjerenje, statističke metode) koje se smatraju pomoćnim metodama indukcije. (aa) Promatranje je prva i temeljna metoda svake znanosti. Tako se promatranjem na neposredan način upoznajemo s predmetima, pojavama i činjenicama, zatim upoznajemo veze i odnose među njima. Ono predstavlja temeljnu i nužnu pretpostavku za otkrivanje objektivnih zakona o pojavama i procesima. Tako npr. u studiju rada utvrđivanje sadašnjeg stanja (dijagnoza) obuhvaća na prvom mjestu promatranje. Promatrati se može radnik, radno mjesto, stroj, postrojenje, radni ili tehnološki postupak, proizvod ili dr. Promatranje može biti neposredno i posredno. Neposredno promatranje ili promatranje u užem smislu je kada promatramo određenu pojavu onakvu, kakva je u prirodi i društvu, bez našeg utjecaja na nju, a ona se događa u vremenu promatranja. Posredno promatranje ili promatranje u širem smislu je ono kada promatramo pojavu, koja je u vezi s pojavom koja se proučava i odatle izvlačimo zaključke o toj pojavi. Ono
34
uključuje ispitivanje (izjave ljudi o pojavi), mjerenje, statistiku, eksperiment i uspoređivanje. Razlikujemo dva oblika promatranja. To su obično promatranje i sistematsko promatranje. Obično promatranje može biti sudioničko (kada motritelj utječe, u određenoj manjoj mjeri, na pojavu ili se pridružuje skupini koju promatra, pa na taj način promatra određene pojave, procese i sl.) i nesudioničko (kada motritelj ne utječe na pojavu i ne pridružuje se skupini, koju promatra). Kod običnog promatranja motri se samo određena pojava bez obzira na uzroke, koji su je izazvali. Na taj način ne dobiva se kompleksna slika, pa i rezultati mogu biti netočni, ako su istraživač i motritelj različite osobe. Sistematskim promatranjem proučavaju se svi uvjeti i odnosi, bilo pozitivni ili negativni, koji su utjecali na neku pojavu u toku promatranja. Na taj način dobiva se kompleksna slika nastanka pojave, njene preobrazbe i utjecaja, koji su doveli do toga. Sistematskim promatranjem proučavaju se i otkrivaju pozitivni i negativni utjecaji pojedinih činitelja i uvjeta, zatim objektivne i subjektivne smetnje i prednosti činitelja i uvjeta. Sistematsko promatranje omogućuje proučavanje važnih i značajnih pitanja. Podatke dobivene sistematskim promatranjem treba uredno bilježiti i sređivati ih po određenom planu. Iz uredno zapisanih i sređenih podataka mogu se izvesti važni, obrazloženi zaključci. Da bi promatranje dalo dobre rezultate, treba se držati određenih pravila:
predmet promatranja mora biti dobro izabran definiran, treba točno definirati ciljeve promatranja, svako promatranje mora biti planirano po unaprijed određenom redu, promatranje treba biti objektivno ili nepristrano, u opažanju treba biti i egzaktan, a to znači promatrati samo one pojave koje pripadaju proučavanom predmetu i promatranje mora biti precizno.
Kvaliteta motrenja u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti motritelja i njegovih značajki. Između njih valja istaći iskustvo i uvježbanost u određenoj vrsti motrenja. Kad govorimo o promatranju, sjetimo se “oca znanstvene organizacije rada”, F. W. Taylora (1856.-1915.). Prema njegovim opažanjima veći radni učinak mogao se postići boljim korištenjem radnikove energije, potpunijim korištenjem vremena i boljom organizacijom poduzeća. (ab) Za razliku od promatranja, eksperimentalnom metodom namjerno i planski, u određenim uvjetima i okolnostima, izazivaju se pojave ili procesi u svrhu njihova promatranja i proučavanja. Eksperiment je u biti organizirano usavršeno promatranje. Valja naglasiti da je eksperimentalno ispitivanje važna i dragocjena metoda u prirodnim znanostima (fizika, kemija, biologija itd). Čuveni francuski fizičar Coulomb (1736.-1806.) ukazivao je na rasipanje ljudske energije zbog loše organizacije rada. Preporučivao je eksperimentalnu metodu proučavanja rada: promatrati dobrog radnika plaćenog po učinku rada. Coulomb je konstatirao da se od čovjeka ne smije tražiti da radi više od sedam do osam sati na dan, jer osmosatni rad potpuno iscrpljuje čovjekovu dnevnu radnu sposobnost. U društvenim znanostima upotreba eksperimenata je ograničena na uže oblasti i pojedinačne pojave, npr. na istraživanje određene ekonomske mjere. Društvene pojave nije lako ni poželjno umjetno izazvati (rat, revolucije, kriminal, sklapanje braka, demonstracije, štrajk...), a upravo su te pojave u središtu interesa društvenih znanosti. Iako ne možemo izazivati i mijenjati uvjete javljanja društvenih pojava, možemo pratiti one
35
koje su se već u određenim uvjetima javile. Zbog toga u društvenim znanostima eksperiment dobiva specifično značenje, pa se eksperimentom naziva svako istraživanje u kojem se proučava pojava pod kontroliranim uvjetima bez obzira na to kako je nastala, prirodno ili umjetno. Eksperiment je u stvari organizirano, usavršeno promatranje. No, među njima postoje razlike. Dok kod promatranja istraživalac ne sudjeluje aktivno (u smislu mijenjanja ili izazivanja procesa, pojave ili njihovih uvjeta), nego samo nastoji što bolje konstatirati, opažati, dotle eksperimentator aktivno sudjeluje tako što mijenja ili izaziva pojave ili uvjete pojave. Ponekad je teško između ovih metoda povući granicu. Na primjer, takav je bio slučaj i s čuvenim eksperimentom F. W. Taylora. Podijelivši lopate različitih veličina, on je promatrao radnike, njihove učinke i umor. To je bilo ujedno i promatranje i eksperimentiranje. Taj primjer pokazuje da eksperimentalna metoda ne postoji sama za sebe izolirano i bez veze s ostalim metodama. Primjena eksperimenata je utoliko teža, ukoliko predmet promatranja zahvaća širu oblast poslovanja poduzeća, a utoliko lakša, ukoliko je ta oblast uža. Govoreći o eksperimentu nužno je reći nekoliko riječi i o misaonom eksperimentu. Misaoni eksperiment je znanstvena metoda koja pokušava sintenzitirati određene metode matematike i matematičkih disciplina (npr. matematičke fizike ako se ograničimo na područje fizike), s eksperimentalnim metodama (npr. metode eksperimentalne fizike). Rezultat te sinteze je jedna apstraktna metoda, koja daje rezultate, čiju potvrdu možemo tražiti ili u već provedenim pokusima ili u pokusima koji će tek biti provedeni. Kao rezultat primjene te metode dobivamo određeni misaoni model. Svaki misaoni model, pa i misaoni eksperiment, temelji se na određenom skupu općih uvjeta (aksioma i postulata), što omogućuje primjenu apstraktne logike da se dobije čitav niz međusobno povezanih uvjeta, i s njima međusobno povezanih stanja, što olakšava razumijevanje i dosezanje neke stvarnosti na temelju poznavanja njoj slične stvarnosti. Nagovještaj ishoda mogućih eksperimenata sve je donedavno ovisio prvenstveno o mašti i intuiciji znanstvenika koji je provodio misaoni eksperiment. Razvojem znanosti, tehnike i tehnologije, rješavanje takvih problema postaje sve egzaktnije. Informacijskom tehnologijom simuliran eksperiment, kao i bilo koji proces, već danas daje odlične rezultate. Osim toga, misaoni eksperiment proveden pomoću informacijske tehnologije osigurava povratnu potvrdnu spregu. Budući da je misaoni eksperiment apstraktna metoda, za razrješavanje protivrječnosti, koja iz te apstraktnosti proizlazi, nezaobilaznu ulogu ima filozofija kao kritika apstrakcija jer time ona znanost suočava sa činjenicama. U poduzećima se mora stvoriti klima koja pogoduje primjeni eksperimentalne metode i u malom tolerira neizbježne pogreške (Žugaj et al., 1994; 56-57). (ac) Brojanje i mjerenje temelj su za sva mjerljiva ispitivanja. Brojenje je metodički postupak kojim se utvrđuje broj elemenata ili članova nekog skupa ili klase. Ono nije moguće u okviru kontinuiranih cjelina, nego samo tamo gdje ima više različitih predmeta. Brojenje je moguće samo tamo gdje imamo posla sa skupovima u nekom pogledu sličnih predmeta. Pretpostavka brojenja je postojanje klasa, tj. postojanje predmeta koji su različiti, a ipak u nečemu slični. U rezultatu brojenja izbrisane su kvalitativne razlike među predmetima koji čine neki skup, ostao je samo njihov broj. Ovo poznavanje broja predmeta važan je sastavni dio znanja o skupovima. U poduzeću je, na 36
primjer, neobično važno znati koliko imamo strojeva, radnika i koliko smo danas dobrih komada (proizvoda) proizveli. Dakle brojenjem dobivamo kvantitativne veličine, odnosno činjenične podatke. U brojenju se anulira kvalitativna razlika brojenih predmeta. Mjerenje je osnova proizvodnje, prometa i odnosa među ljudima. Ono je važno za prikupljanje, verifikaciju i analizu podataka. Mjerenje se može identificirati kao metodički postupak kojim se uz pomoć nekog pribora utvrđuje brojčana vrijednost nekog ekstenzivnog svojstva ili kvantitete. Ono se definira i kao određivanje brojčane vrijednosti neke mjerne veličine prema njoj jednorodnoj jediničnoj veličini - mjernoj jedinici utvrđivanjem koliko je takvih jedinica sadržano u mjernoj veličini. Intenzivno svojstvo ili kvaliteta ne može se mjeriti i brojčano izraziti. Možemo mjeriti visinu tvorničke hale, trajanje tehnološkog vremena, dubinu sjetve kukuruza, ali ne možemo mjeriti pokvarenost, duhovitost, lukavost, iznenađenost, odnosno njihove stupnjeve. Mjerenja nema bez jedinice mjerenja ili mjerne jedinice. Duljinu mjerimo metrom, masu kilogramom, vrijeme sekundom, električnu struju amperom, količinu tvari molom itd. Također se može testovima, uspoređivanjem, anketom itd. mjeriti inteligencija, dobit, standard i dr. U znanstvenom i stručnom radu obavezno je u upotrebi Međunarodni sistem mjernih jedinica (SI - Systeme International d´unites). Mjerenje zahtijeva instrument za mjerenje ili pribor. Instrument za mjerenje je svako sredstvo koje nam služi za utvrđivanje kvantitativnih osobina veličine koju mjerimo. Među instrumente svrstavamo fizikalno-kemijske instrumente (vaga, metar, voltmetar, Geigerov brojač, itd.), testove u najširem smislu riječi (psihološki testovi služe za mjerenje znanja, stavova, interesa i mnoštva drugih psiholoških osobina pojedinaca i skupina) i čovjeka, “koji se javlja u procesu mjerenja kao najkompliciraniji, ali i nezamjenjivi instrument” (Zvonarević, 1976; 71). “Danas vrijedi slogan: Ako ne možete nešto mjeriti nemojte, to ni primjenjivati” (Sandra Maclead). (ad) Ako se radi o masovnim pojavama, onda treba primijeniti statistiku, odnosno statističke metode. Ukoliko se kao polazna točka uzme temeljna misao računa vjerojatnoće, onda statistika treba utvrditi pretpostavljene povezanosti masovnih pojava, koje se statistički osvjetljavaju. U poduzeću postoje mnoge takve masovne pojave, ali još više u odnosu među poduzećima. Bitni postupci i momenti u primjeni statističkih metoda su slijedeći:
prikupljanje (statističko promatranje), odabiranje i utvrđivanje statističke mase na koju valja primijeniti statističku metodu, klasifikacija (statističko grupiranje), odnosno sređivanje statističkih podataka, obrada podataka pomoću statističke analize, jer samo statistički opis pojave nije dovoljan i za izvođenje općih zaključaka, uopćavanje i tumačenje dobivenih rezultata i stvaranje hipoteza o zakonitosti masovnih pojava.
Preduvjeti primjene statističkih metoda jesu brojenje i mjerenje. U nastavku ćemo samo nabrojiti one dijelove statistike koji se u organizaciji poduzeća najčešće rabe. To su: 1. srednje vrijednosti a) aritmetička sredina, b) harmonijska sredina, c) medijan,
37
d) mod, 2. mjere disperzije a) raspon varijacije (interval), b) interkvartil i koeficijent kvartilne devijacije, c) varijanca, d) standardna devijacija, e) koeficijent varijacije, 3. mjere asimetrije 4. mjera zaobljenosti 5. korelacija a) linearna korelacija, linije regresije, jednadžba analize varijance, Pearsonov koeficijent korelacije, b) c) d) e) f)
krivolinijska korelacija, odnos korelacije, multipla korelacija, parcijalna korelacija, korelacija ranga,
6. statistička analiza vremenskih nizova a) indeksi, individualni indeksi, skupni indeksi, b) trendovi, linarni trend, krivolinijski trend, 7. teoretske distribucije a) binarna distribucija, b) Poissonova distribucija, c) Gaussova (normalna) distribucija, d) Studentova t-distribucija, e) F-distribucija, f) Hi-kvadrat distribucija, 8. osnovni skup i uzorak 9. testiranje hipoteza. (ae) Metode kauzalne indukcije. Ove metode u glavnim je obrisima naznačio i pokušao utvrditi F. Bacon u 16. stoljeću. Baveći se indukcijom tek ih je J.S.Mill (1806. – 1873.) precizno formulirao i znatno usavršio. Zato se ove metode često nazivaju BaconMillovim ili kraće Millovim induktivnim metodama. Njihova primjena u znanosti omogućuje točno razlikovanje uzroka i posljedica od prostorne koegzistencije i vremenske sukcesije. Otkriti uzročnu vezu znači otkriti vezu između pojava koje prethode (antecedent) i pojava koje slijede (konsekvent).
38
Millovih metoda ima pet:
metoda slaganja, metoda razlike, kombinirana metoda slaganja i razlike, metoda ostatka, metoda popratnih pojava.
(b) Deduktivna metoda. Deduktivna metoda je sistematska i dosljedna primjena deduktivnog načina zaključivanja s ciljem otkrivanja ili dokazivanja istine. Ova metoda nasuprot induktivnoj polazi od određenih općih stavova i najčešće se sastoji u utvrđivanju kako ono, što važi uopće, važi i u jednom određenom posebnom slučaju. Dedukcija ishodi od ispravnog općeg principa, ona kreće putem smanjivanja apstrakcije sve do pojedinih pojava ili nizova pojava. Logički oblik deduktivnog postupka predstavlja silogizam. Kao primjer deduktivnog zaključivanja navodimo: ako velimo da sva tekstilna dionička društva u Hrvatskoj imaju dobru organizaciju (opći sud), onda je nužan istinit sud da dobru organizaciju ima i "Varteks" (pojedinačni sud). Kako svaka dedukcija polazi od iskustva i vraća se njemu, ne može biti deduktivnog zaključivanja koje se ne oslanja na indukciju. Razvijeni oblik induktivne metode, koji se temelji samo na aksiomima, zove se aksiomatska metoda. Sustav sudova čiji su elementi aksiomi i teoremi (sudovi koji su iz aksioma deduktivno izvedeni) naziva se aksiomatskim sustavom, a metoda izgradnje aksiomatskom metodom. Ona nije neka posebna metoda različita od deduktivne. Ali, griješe oni koji jednostavno identificiraju aksiomatsku metodu s deduktivnom. O aksiomatskoj metodi govorimo samo onda kada oblik deduktivnog sustava organiziramo čitavo jedno područje ljudske spoznaje, kada primjenu deduktivne metode dovodimo do osmišljavanja njenih polaznih pretpostavki. Aksiomatska metoda je, dakle, promišljena i do svojih konsekvencija dovedena deduktivna metoda. Drugim riječima, aksiomatska metoda je deduktivna metoda u užem smislu riječi. Njezina je primjena u najvećem broju slučajeva vezana uz prirodne znanosti, a u društvenim znanostima vrlo malo dolazi do izražaja. No, to ne znači da ona nema izgleda za korištenje i u društvenim znanostima. (c) Analiza. Analizom u užem smislu nazivamo raščlanjivanje misaonih tvorevina na njihove elemente. Znanstveni rad nije moguć bez analize. Bilo kako da smo prikupili podatke prilikom nekog istraživanja, oni se moraju na neki način analizirati, a tek onda se na temelju njih mogu stvoriti određeni zaključci u odnosu na hipoteze koje su trebale biti formulirane u početnoj fazi istraživanja. Proces sistematizacije i analize podataka usko je povezan s metodama pomoću kojih su ti podaci dobiveni. Naime, o metodi kojom su oni prikupljeni ovisi njihov oblik i sadržaj, o obliku i sadržaju podataka ovise opet mogućnosti i putovi njihove analize. Ako nas neki podaci iznevjere, onda metodu analize treba sužavati. Ako pak podaci premaše očekivanja, onda možemo u njihovoj analizi primijeniti i neke dodatne metode na koje nismo u početku računali. Postoji više vrsta analize. Tako se one mogu klasificirati prema:
gnoseološkoj (teorijsko-spoznajnoj) funkciji, složenosti,
39
stupnju konkretnosti, predmetu i cilju analize i znanstvenom području.
Prema gnoseološkoj funkciji razlikujemo deskriptivnu i eksplikativnu analizu. Kod deskriptivne analize radi se samo o opisivanju elemenata neke cjeline. Neki autori ovu analizu nazivaju i formalnom. Eksplikativna analiza predstavlja viši stupanj od deskriptivne analize. U njoj se utvrđuju relacije ovisnosti koje postoje među dijelovima cjeline. Prema tome ona ide dalje i dublje od deskriptivne analize. Analize prema složenosti možemo podijeliti na elementarnu, kauzalnu i funkcionalnu. U elementarnoj analizi traga se za elementima neke cjeline. Kauzalna analiza utvrđuje uzročno-posljedične veze. Funkcionalna analiza utvrđuje međusobne odnose i ovisnosti čimbenika ili dijelova pojave. Ovisnosti mogu biti statičke i dinamičke, kvantitativne i kvalitativne, kao i kauzalne. Kauzalna analiza je samo specijalna vrsta funkcionalne analize. Analize prema stupnju konkretnosti dijele se na: materijalne ili idealne, odnosno objektivne ili subjektivne. Ponekad se veli: empirijske ili logičke. Materijalne (objektivne) analize su one kod kojih se bavimo analizom samih predmeta kao objektivnih stvari. U slučaju idealnih (subjektivnih) analiza mi analiziramo pojmove predmeta. Analiza se usmjerava prema pojmovnim konstrukcijama. S obzirom na predmet i cilj analize razlikujemo: strukturalnu, funkcionalnu i genetičku analizu. Kako je o funkcionalnoj analizi bilo govora, zadržat ćemo se na ostalim trima. Strukturalna analiza otkriva strukturu, tj. čimbenike i veze među njima ili dijelove predmeta, pojava ili događaja koji se analizom spoznaju. Što je predmet istraživanja složeniji, to je ova analiza potrebnija. Komparativna analiza je složena metoda spoznaje koja na temelju analize strukture različitih ili sličnih predmeta ili pojava uspoređuje svojstva, strukturu ili zakonitost tih pojava. Tom se metodom zapravo otkrivaju strukturalne, funkcionalne i genetičke jednakosti, ili različitosti, ili sličnosti više pojava. Genetička analiza otkriva promjene, postanak, prestanak, kao i razvoj neke pojave. Prema znanstvenom području kao kriteriju analize mogu biti matematičke, fizikalne, kemijske, povijesne, psihološke, sociološke, ekonomske, organizacijske i druge analize. Primjera radi navodimo da se u ekonomskim istraživanjima upotrebljavaju: metode kvantitativne i kvalitativne analize, te metode makroekonomske i mikroekonomske analize. Analiza kao metoda znanstvenog istraživanja nalazi svoju primjenu i u organizaciji poduzeća. Na temelju raščlanjivanja cjelina na dijelove, te usporedbom dijelova i upoznavanjem odnosa između njih ona je u stanju:
upoznati kvalitativni sastav (strukturu) analitičke mase, ustanoviti kvantitativne odnose između elemenata te mase.
Ovime je ona u mogućnosti:
utvrditi činjenično stanje u organizaciji poduzeća, objasniti uzroke činjenica, ustanoviti odgovornost za činjenično stanje i formulirati zaključke.
Objekti analize u organizaciji poduzeća jesu: 40
postavljanje poduzeća (mikrolokacija, izbor djelatnosti, izbor i konstrukcija proizvoda, projektiranje tehnološkog procesa, projektiranje budućih uvjeta rada u poduzeću i dr), organizacija svih poslovnih funkcija, organizacija ljudskih odnosa u poduzeću, organizacija proizvodnje i usluga.
Primjera radi ukazat ćemo na neke analize u organizaciji rada. To su: analiza organizacije radnih mjesta, analiza rada i proučavanje metoda rada, analiza tehničke opremljenosti radnog mjesta, analiza vremena, analiza kolanja dokumentacije i dr. (d) Sinteza. Stručni i znanstveni rad nije moguć ni bez sinteze kojom u užem smislu nazivamo spajanje jednostavnih misaonih tvorevina u komplicirane i kompliciranih u još kompliciranije. Naročito veliku igru igra stvaralačka sinteza u spoznaji matematike, fizike, kemije i tehnike. Matematički predmeti i oblici kao što su: broj, linije, koordinatni sustavi, rezultat su stvaralačke sinteze. U kemiji je proizvodnja sintetskih spojeva (materija) rezultat stvaralačke misaone - produktivne sinteze. Najočigledniji je stvaralački karakter sinteze u tehnici: elektroničko računalo, televizor, ciklotron, zrakoplov, kombajn, robot. Vrste sinteze možemo klasificirati prema određenim načinima djelidbe. Prema gnoseološkoj funkciji razlikuju se pretežno deskriptivna i pretežno eksplikativna sinteza. Kod deskriptivne sinteze riječ je uglavnom o opisu i jednostavnom nabrajanju dijelova neke cjeline. Na primjer, organizacijska teorija i praksa za pojedine organizacijske oblike obavljanja poslova izvan proizvodnih funkcija poznaje sljedeće nazive: sektor, služba, odjel, odsjek, referada. Ovaj redoslijed ima silazni hijerarhijski rang od onog najviše razine (sektor), pa do onog najniže razine (referada). No, nekakva čisto deskriptivna sinteza predstavlja samo graničan, primaran stupanj eksplikativne sinteze kojom se shvaća jedinstvo, veza svih čimbenika jedne pojave ili predmeta. Po složenosti razlikujemo elementarnu, kauzalnu i funkcionalnu sintezu. Prema cilju, odnosno usmjerenosti spoznaje, sintezu možemo podijeliti na genetičku i strukturalnu. Po prirodi objekta razlikujemo materijalnu i idealnu sintezu. Prema karakteru djelatnosti treba razlikovati reproduktivnu i produktivnu sintezu. Reproduktivna je ona koja se zadovoljava jednostavno sakupljanjem, sjedinjavanjem dijelova nekog predmeta koji su utvrđeni analizom. Dakle, ona samo potvrđuje rezultat analize. Na primjer, kada se u kemiji sintetizira vodik i kisik u omjeru 2:1, time se dobiva voda, tj. ono od čega je analiza pošla. Produktivna sinteza je ona u kojoj se dobiva neki novi objekt u procesu sinteze. Ova stvaralačka sinteza čini bit stvaralačkog mišljenja. Osim nabrojanih sinteza poznate su i ekonomske, kemijske, fizikalne, povijesne, filozofske i druge sinteze, već prema znanstvenom području na kojem se upotrebljavaju. I u organizaciji poduzeća sinteza igra značajnu ulogu. Tako se npr. primjenom ove metode može objasniti organizacijski sustav nekog poduzeća, koji je, zapravo, sinteza svih organizacijskih podsustava tog poduzeća sa svim tehničko-tehnološkim i drugim njegovim elementima. (e) Opća teorija sustava kao znanstvena metoda. Iako je nedvojbeno da je pojam sustava bio ranije poznat znanstvenicima, činjenica je da su još prije četiri desetljeća radovi posvećeni problematici teorije sustava u znanstvenoj literaturi bili prava rijetkost. To nam kazuje da se ova znanost relativno kasno razvila.
41
Opća teorija sustava u vidu specijalne koncepcije bila je prvo formulirana pedesetih godina ovog stoljeća u radovima Ludwiga von Bertalanffya. Ona predstavlja temelj mnogih znanosti. Pomoću svojih metoda utvrđuje zakonitosti koje se javljaju u svim sustavima. Za nju je Rapoport (1969; 83) rekao: "Opća teorija sustava podrazumijeva pogled ili metodologiju prije nego teoriju u smislu koji se u ovom terminu pripisuje u znanosti.". Ona je formalna znanstvena disciplina (kao matematika i logika) u usporedbi sa stvarnim znanstvenim disciplinama. Ili, kako je pisao S. Dobrenić (1972; 4): "...opća teorija sustava sama za sebe predstavlja znanost. Međutim, ona se u drugim znanostima (kao na primjer u organizaciji i upravljanju poduzećem) koristi kao znanstvena metoda. Često primjenu opće teorije sustava kao znanstvene metode nazivamo jednostavnije ´sustavnim´ (sistemskim) pristupom". Zbog primjenjivosti principa iz teorije sustava u svim znanstvenim oblastima ova teorija služi i kao jedna od znanstvenih metoda proučavanja prirodnih i društvenih pojava. O teoriji sustava ili u vezi s njom do danas je već mnogo toga rečeno i napisano. Može se kazati da ljudi dugo vremena nisu poznavali univerzalno načelo sustavnosti. Sustav obuhvaća ukupnost ili kompleksnost elemenata ili pojedinačnih dijelova. Ili, za sustav možemo reći da je to skup od nekoliko komponenata, međusobno povezanih u djelovanju i s međusobnim utjecajima. Među dijelovima sustava postoji, dakle, interakcija. Ovi skupovi imaju neka svojstva koja ne moraju imati njihovi sastavni elementi. Već su Grci rekli da je cjelina više od jednostavnog zbroja dijelova. Sustav posjeduje strukturu, realizira funkciju, predaje informaciju ili je prerađuje. Gospodarski sustav pripada u skupinu društvenih sustava koji su vrlo dinamični. Inače su društveni sustavi najsloženiji od svih poznatih sustava. Svaki promatrani sustav dio je nekog većeg sustava i taj je obično višeg reda, a promatrani sustav je u odnosu na veći sustav podsustav. Svakako da je ovaj odnos relativan, a ovisi od koje se razine polazi. Poduzeće kao sustav je podsustav u odnosu na gospodarstvo jedne države, dok je ono opet podsustav svjetskog gospodarstva. To se isto može uočiti i u poduzećima. Služba kontrole kvalitete je kao podsustav dio sustava poduzeća. Pri raščlanjivanju sustava potrebno je ići samo do određene razine jer se ne postiže uvijek najbolji pregled sustava; ako se on rastavi do najsitnijih detalja. Svi sustavi prikazuju relativno pravilnu hijerarhijsku građu. Dijelovi nekog sustava imaju bitna svojstva te cjeline. Nepovezani dijelovi ne čine sustav. No, dio u odnosu na cjelinu mora imati i određenu samostalnost, ona se ne smije u cijelosti izgubiti. Samostalnost je uvjet brze adaptacije pojedinih dijelova kao i cjeline. Štetna je velika samostalnost dijelova, kao i velika podređenost. Sustav je definiran funkcijom, sadržajem sustava (struktura elemenata) i strukturom veza i odnosa među elementima. Simboliziranim iskazom to se može napisati kao: R = (T,γ) gdje je: R = oznaka funkcije sustava, T = sadržaj sustava (ukupnost elemenata) i γ = struktura veza i odnosa među elementima.
42
Nije moguće definirati ni jedan sustav ako izostavimo bilo koji element naznačenog simboliziranog opisa. Element je inače posljednji i nedjeljivi dio nekog sustava, ali ovu nedjeljivost treba shvatiti samo uvjetno. Element je nedjeljiv zato što ga ne želimo dalje dijeliti u određenom polju istraživanja. U protivnom bi bilo nemoguće sagledati sve elemente, njihove veze i odnose. Element je aktivan i utječe na druge elemente. Iz ovog odnosa proizlazi da svaki aktivni element:
utječe na druge elemente i ima najmanje jednu ulaznu vezu, tj. prima (input) i jednu izlaznu vezu, tj. daje (output).
Aktivni element (E) može imati više ulaznih veza, pa se ovaj ulaz naziva input vektor (x), a isto tako može imati i više izlaznih veza koje se nazivaju output vektor (y). Nakon što veze kao vektori uđu u element, preobrazbom dobivaju novu kvalitetu u obliku izlaznog vektora y. Transformacija se može predstaviti izrazom: y=T(x); gdje je: T = transformacijski operator, kao pravilo pretvaranja vektora x u vektor y. Postoje razne mogućnosti veza između elemenata. Ove se veze mogu najbolje pokazati kao mreža pomoću grafa, tj. pomoću apstraktnog modela elemenata nekog sustava. Za objašnjenje elemenata i veza upotrijebit ćemo grafički prikaz na slici 2.5 (Lange, 1965; 18).
E1
E2
E3
E4
E8
E5
E7
E6 Slika 2.5. Sustav i veze među elementima Sustav na slici 2.5. sastavljen je od elemenata E1-E7, dok izolirani element E8 ne pripada sustavu. Povezanost elemenata prikazana je vektorima (strelicama). E1 i E7 predstavljaju granične elemente, odnosno poveznike ili sučelja (engl. interface) sustava. E1 je granični ulazni element. E7 je granični izlazni element. E2, E3, E4, E5, i E6 jesu unutarnji elementi sustava. Nutrini sustava svojstvena su dva tipa veza. Jedan tip veza (E2E3-E4-E2) ima karakter zatvorenog lanca. Ta zatvorenost očituje se na taj način što je ulazni vektor svakog elementa u lancu, transformacija njegovog izlaznog vektora kroz ostale elemente zatvorenog lanca. Prema tome u zatvorenom lancu veza neki aktivni element svojom aktivnošću utječe na svoju osnovnu aktivnost. Takav oblik vezivanja nazivamo povratna veza (engl. feed back). Ulazni i izlazni vektori unutarnjih elemenata ne dolaze i ne odlaze neposredno iz sustava jer unutarnjost sustava ima značajke relativne izoliranosti od okolice. Okolicu sustava predstavljaju utjecajni čimbenici izvan promatranog sustava, koji djeluju na sustav, odnosno s kojima pojedini podsustavi ili sustav u cjelini jesu, bili su ili bi mogli biti u
43
međudjelovanju. Ovi vanjski čimbenici mogu utjecati na strukturu, proces odlučivanja, na program i ostala svojstva promatranog sustava. Kao što je predočeno na slici 2.5. element može imati više ulaznih i više izlaznih veza. Formula za minimalni broj jednostrukih veza u sustavu jest:
B=
n ( n − 1) ; 2
gdje je: B = broj veza n = broj elemenata No, analiziramo li npr. tri međusobno povezana elementa u sustavu onda treba istražiti tri elementa i 3(3-1) veza među njima. Ovo stoga što veza AB ne mora obavezno biti istovjetna vezi BA. Prema tome, broj dvostrukih veza elemenata u sustavu računa se prema izrazu: B = n (n-1). Struktura sustava može se prikazati i u obliku matrice veza. Matrica veza konstruira se, u pravilu, tako da se u tablici, čiji redovi predstavljaju izlazne elemente, a stupci ulazne elemente, unose jedinice za polja u kojima postoji veza, a nule u polja u kojima te veze nema. Strukturna matrica (S) sustava predočenog na tablica2.1. izgleda ovako: Tablica 2.1. Matrica veza u konkretnom sustavu (S)
E1 E 2 E 3 E 4 E 5 E 6 E 7 E1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 E 2 0 E3 0 0 0 1 1 1 0 S= E 4 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 E5 0 0 E 6 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 E 7 0 0 Pogledamo li formalni aspekt ove matrice koju smo naveli, onda primjećujemo da u njoj postoje određena polja koja predstavljaju tzv. glavnu dijagonalu matrice. Svaka upisana jedinica u polju ispod glavne dijagonale pokazuje da u sustavu postoji povratna veza. Veza E4-E2 zatvara lanac povratne veze. Jedinične oznake postojanja veza među elementima ne nelaze se samo u prvom stupcu i posljednjem redu. To je posljedica vezivanja elemenata E1 i E7. Takav način vezivanja u strukturnoj matrici daje do znanja da je ovaj sustav kao cjelina otvoren. Kada bi svi redovi i stupci imali makar jednu jediničnu oznaku, označili bi taj sustav kao zatvoren. Već je ranije naglašeno da sustav nije jednostavni zbroj dijelova, nego njihov funkcionalni integral. Bitna odlika sustava je to da je sustav uvijek nešto više od unije elemenata i njihovih funkcionalnosti.
44
Polazeći od poduzeća kao konkretnog sustava smatra se da su elementi ovog sustava ljudi i pogonska sredstva ili kombinacija ljudi i sredstava. Elementi kao sastavni dijelovi poduzeća (proizvodnja, prodaja, nabava, skladište i dr.) posjeduju određeni potencijal, oni mogu djelovati. Ovo se djelovanje sastoji u primanju, preradbi (proizvodnji) i predaji: nematerijalnih, materijalnih i nominalnih dobara. Ova dobra nastupaju kao input i output. Praktično u poduzeću između elemenata mogu biti materijalna kretanja (sirovina, pomoćni materijal), novčana i nominalna (ispostavljanje međusobnih obračunskih dokumenata - internih faktura), te informacijska (slanje nacrta, raznih naređenja i općenito obavijesti). Poznate poslovne funkcije u poduzeće mogu se smatrati podsustavima poduzeća, npr.: nabava, proizvodnja, prodaja itd. i njihovo funkcioniranje može biti materijalno, novčano i informacijsko. Poduzeće je cjelovit sustav, sastavljen od građevina, postrojenja i radnika (Đurašević, 1968; 6-8), pojednostavljeno predočen na slici 2.6. Taj sustav ima određenu funkciju. U njemu teče proizvodni proces, a svrha mu je da neke konačne proizvode koji su potrebni ljudima. Na ulazu on prima mnoge elemente, dok na izlazu daje određene učinke. Elementi se u njemu podvrgavaju promjenama, pri čemu se troši i koristi energija. Neminovan pratilac proizvodnje su otpaci. Na taj način došli smo do najsažetijeg i najbitnijeg prikaza svake proizvodnje. Energija
Informacije
SUSTAV Sirovine
GRAĐEVINE
Konačni proizvodi
POSTROJENJA LJUDI
Otpaci
Informacije Vrijeme
Slika 2.6. Proizvodno poduzeće kao sustav (pojednostavljeni prikaz) Tome moramo dodati da proizvodni proces teče u vremenu. Kod toga nastaju troškovi različitih vrsta. S druge strane, konačan proizvod predstavlja izvor prihoda. Ostvarena razlika između prihoda i rashoda ukazuje na uspješnost vođenja proizvodnog procesa i poslovanja cijelog poduzeća. To se još bolje odražava u omjeru prihoda i rashoda: GRAĐEVINE SIROVINA+POSTROJENJA+ENERGIJA+VRIJEME = KONAČNI PROIZVOD RADNICI PRIHODI RASHODI
45
Sistemski pristup, kao opća znanstvena metoda, razlikuje se od klasičnog po ovim elementima:
predmet promatranja ne definira se izdvojeno već u sklopu neke veće cjeline; umjesto svojstava sastavnih dijelova predmeta promatranja u većoj cjelini nastoje se definirati njegova svrha ili funkcija; bitno je da se utvrde veze predmeta promatranja (kao sustava) s okolicom, definiraju se osnovni elementi sustava, njihove međusobne funkcionalne veze ili struktura sustava; ne traži se zakonitost kojoj dijelovi podliježu, in prima linea, već se rješenjem smatra poboljšanje funkcionalne cjeline; poboljšanje funkcije cjeline postiže se prestrukturiranjem osnovnih elemenata; istraživanje nije orijentirano prema definitivnom utvrđivanju zakonitosti cjeline, već se raščlanjivanje obavlja na nižoj razini (pri čemu raniji elementi predstavljaju podsustave) tako dugo dok se ne pronađe rješenje koje bitno poboljšava funkciju cjeline (Radošević, 1975;7).
Za sistemski pristup organizaciji (poduzeću), naročito je važno:
sve poslovne funkcije moraju se vrednovati sa sistemskog aspekta; sistemske potrebe i ciljevi moraju se definirati u početku; sistemski pristup mora se promijeniti u odnosu na operacije i funkcije koje će zadovoljiti potrebe i ciljeve sustava; alternativna rješenja za operativne probleme moraju se definirati u sklopu hardvera koji će zadovoljiti funkcionalne zahtjeve, a uvažavajući takve limitirajuće faktore kao što su redoslijed, troškovi, tehničke osobine i rizik; sustavi za vezu, podsustavi, operacije i hardver, moraju biti pozorno vrednovani i međusobno usklađeni; tehničke osobine hardvera, izlaz i njegova operativna svojstva moraju se specificirati; podrška, osoblje, kapaciteti, oprema, izobrazba i podaci, također se moraju specificirati; potrebno je predvidjeti način održavanja oprema u odnosu na očekivane oblike i intenzitet korištenja cjelokupni sustav i njegovi podsustavi moraju biti oblikovani, razvijeni, dokumentirani, testirani i instalirani u odnosu na specificirane zahtjeve u početku (Fenstermaher, 1973; 101).
Sistemski pristup, proizašao je iz opće teorije sustava. Kao način mišljenja o poslovima organizacije, te kao znanstvena metoda, on daje okvir za sagledavanje unutarnjih i vanjskih činitelja organizacije. Treba ujedno istaknuti da misao sustava ili sustavni pristup ne rješava sve zagonetke i probleme, kao nekakav čarobni štapić. (f) Metoda modeliranja. Ova metoda izdvaja se iz kruga do sada navedenih metoda i logičkih postupaka po tome što ta metoda nije tradicionalno prihvaćena metoda, tj. da bi svojom primjenom dublje sezala u tradiciju. Gnoseološka značajka ove metode očituje se u postojanju sličnosti između modela (engl. model)4 i objekta što ga taj model predočuje. Doduše postojanje sličnosti između različitih objekata davno je stavljeno u temelje znanstvenog prilaza proučavanja prirode najraznovrsnijih pojava. Danas se u svim
46
znanostima, pa onda i u znanosti u organizaciji, uvodi pojam modela koji odražava slične osobine proučavanih pojava i objekata. Pojam modela temelji se, dakle na postojanju sličnosti između dva objekta6 . Pri tome se "sličnost" i "objekt" shvaćaju u relativno širokom smislu. Sličnost se može odnositi na vanjske značajke, unutarnju strukturu ili na neke crte ponašanja objekta. Pojam sličnosti primjenjuje se na objekte žive i mrtve prirode, umjetne objekte koje je stvorio čovjek, likove, simbole itd. Ako se između dva objekta može ustanoviti sličnost u bilo kakvom određenom smislu, tada između tih objekata postoji odnos originala i modela. Za znanost ima veliko značenje pojam pojednostavljenog modela koji omogućuje da se prouče vrlo komplicirani objekti i sustavi, zadržavajući u modelu one značajke originala koje su bitne za područje proučavanih pojava (Lerner, 1967; 38-41). Za ilustriranje problema danas se često koriste makete, modeli i šablone. Tako su npr. modeli pomoćna sredstva za analizu organizacije unutarnjeg transporta u poduzeću. Proizvode se modeli koji prikazuju razna transportna sredstva (npr. viličar) i objekte (zgrade u raznim mjerilima od 1:10 do 1:250). Oni zorno prikazuju planove tijeka materijala, funkcioniranje novog transportnog sredstva (manevriranje), te služe za instrukciju osoblja o ovisnosti unutarnjeg transporta o raznim čimbenicima (prostor, zidovi, vrata). U slučaju da želimo ispitati osobine nekog viličara, moramo napraviti model koji podvrgavamo raznim ispitivanjima. Kod toga imamo: a) objekt ili predmet (viličar), b) proračun predmeta kao matematički model, tj. predmet se opisuje na matematički način (proračun modela), c) matematički model se predstavlja tehničkim modelima (viličar kao model) i d) proučavanjem matematičkog i tehničkog modela proučava se sam predmet. Matematičkim modelom naziva se opis sustava nekim formalnim jezikom. On omogućava izvođenje zaključaka o nekim značajkama ponašanja tog sustava, primjenjujući formalnu proceduru nad njegovim opisom. No, matematički opis ne može biti sveobuhvatan i idealno točan. Stoga matematički modeli ne opisuju realne sustave, već njihove pojednostavljene (homomorfne) modele. U suvremenoj teoriji činjeni su mnogobrojni pokušaji klasifikacije osnovnih vrsta modela. Ackoff je (1962; 109) utvrdio da postoje ove skupine modela:
slikovni, analogni i simbolički.
Slikovni modeli prikazuju stvarnost u obliku slike, crteža ili dijagrama. Oni moraju biti slični stvarnosti, premda ne i istovjetni. Takvi modeli najčešće odstupaju od stvarnosti u pogledu veličine (zemljopisne karte i mikroskopske slike) ili sveobuhvatnosti (zemljopisne karte ne prikazuju sve objekte ili vegetaciju, na primjer). Oni su prikladni za prikazivanje trenutačnog stanja (fotografija), a nisu prikladni za izučavanje dinamičkih pojava ili odnosa između pojedinačnih varijabli u sustavu. Analogni modeli utvrđuju odnose između varijabli u sustavu i analognih varijabli u modelu. Ovi modeli pogodni su za prikazivanje nekih pojava, odnosa ili svojstava iz
47
stvarnog života na pojednostavljen način, uz objašnjenje odgovarajućih prezentacija na modelu. Analogni modeli u načelu su općenitiji od slikovnih i zbog toga mogu poslužiti i za prikazivanje dinamičkih pojava, a njihova je upotreba jednostavnija. Analogija u tehnologiji omogućava da kompjutori uspostavljaju u elektroničkom sustavu iste one odnose između pojedinih varijabli koji inače postoje u stvarnom svijetu. Simbolički modeli pogodni su da određena svojstva ili relacije između objekata stvarnog svijeta prikažu pomoću znakova-simbola. Simboličke modele najteže je konstruirati jer zahtijevaju najviši stupanj apstrakcije i generalizacije, što znači da traže i najviše informacija. Ovi se modeli u znanosti najčešće i koriste, a osobito su važni u matematici, fizici, ali i u ekonomskim istraživanjima. Svaka jednadžba kojom se uspostavlja odnos između pojava u stvarnom svijetu predstavlja simbolički model. Pravilno formuliran model omogućava jednostavnu manipulaciju (u odnosu na stvarnost), ali je za korištenje simboličkog modela, u načelu, potrebno daleko više informacija nego za korištenje analognog ili slikovnog modela (Žugaj, Cingula, 1992; 22). Riggs (1968; 16) je modele podijelio:
na fizičke modele, na shematske modele i na matematičke modele.
Fizički su modeli tvorevine stvarne materijalne prirode koji mogu predstavljati smanjenu ili povećanu kopiju vanjskog oblika nekog sustava. Sheme pojedinih značajki sustava predstavljaju shematski modeli. Organizacijska shema poduzeća je npr. također shematski model. Ako je sustav opisan matematički, riječ je o matematičkom modelu. Smatra se da i ova podjela ima određene vrijednosti jer diferencira modele s obzirom na stupanj apstrakcije - od trodimenzionalnog prikaza stvarnosti, preko dvodimenzionalnog crteža ili skice do uopćenog matematičkog izraza. Potpuniju klasifikaciju modela dali su Murdick i Munson (1986; 54), polazeći od ovih pet kriterija: a) po funkciji se modeli dijele: na deskriptivne, koji jednostavno opisuju ili samo daju sliku, na predikativne, koji predskazuju da će se nešto desiti ako polazne pretpostavke budu ispunjene, odnosno koji stavljaju u međusobne odnose zavisne i nezavisne varijable, na normativne, koji sugeriraju najprihvatljivije rješenje problema. b) po strukturi se modeli dijele na već objašnjene: slikovne, analogne i simbličke. c) po vremenskoj određenosti modeli se dijele: na statičke, koji ne respektiraju vremenske promjene i na dinamičke, koji uključuju vrijeme kao nezavisnu varijablu.
48
d) po stupnju vjerojatnosti modeli se dijele: na determinističke, kod kojih je input jednoznačno određen i output je pod poznatim uvjetima siguran, na probabilističke, kod kojih postoji vjerojatnost različitih distribucija na strani ulaza, pa nakon procesa i na strani izlaza. Ovi modeli korespondiraju s odlukama koje se donose u uvjetima rizika, na igre, koje pokušavaju razviti optimalna rješenja u uvjetima potpune neizvjesnosti ili nesigurnosti. Podgrupe ovih modela su igre protiv prirode ili takmičenja (kompeticije), e) po općenitosti modeli mogu biti: opći, koji obuhvaćaju veći broj funkcija, na primjer u poslovanju i posebni, koji se mogu primijeniti na točno određeni problem (Cingula, 1992; 8-9). Put pretvaranja modela u iskoristivu tehniku za donošenje odluka je zapravo način kako se osmišljava djelovanje informacijskih sustava koji služe kao podrška u odlučivanju (Decision support systems ili DSS). Ovaj problem može se prikazati grafički kao na slici broj 2.7 (Turban,1988; 235). Modeli su ograničeni jer mogu samo relativno adekvatno imitirati, i to samo neke aspekte originala (npr. aparatura umjetnog bubrega nije ipak jednaka samom bubregu). Dakle, oni imaju samo ograničenu vrijednost i ispravnost. Ako se izostave važni čimbenici, model može dati vrlo nepotpunu ili čak pogrešnu predodžbu o proučavanom problemu. Ovo je upozorenje neobično važno jer ukazuje i na ostale pogreške koje mogu nastati ako nismo svjesni nedostataka modela. Zato se mora provjeriti svaki model, usporediti rezultate dobivene pomoću modela i rezultate realnih zbivanja, te utvrditi stupanj podudarnosti (Đurašević, 1968; 30). Posebno treba naglasiti da se ne mogu modelirati sve prirodne, društvene i psihičke pojave. Npr. strojevi ipak ne mogu misliti! Modeliranje organizacijskih sustava kompliciran je postupak. Za prikazivanje organizacijske strukture najprikladniji će biti shematski, odnosno slikovni ili analogni modeli. Ni ova metoda ne daje apsolutno sigurna znanja, već samo vjerojatne spoznaje. Pri upotrebi metode modeliranja snažno dolazi do izražaja jedinstvo teorije i prakse.
OBRADA I ODLAGANJE PODATAKA
FORMULIRATI CILJEVE
MODEL ZA PROGRAMIRANJE CILJEVA
VREDNOVATI CILJEVE ODREDITI PRIORITETE
RIJEŠITI MODEL
DSS DIJALOZI – MODELI – PODACI
IZRAČUNATI PARAMETRE
VEZA KORISNIK-SUSTAV
IZLAZI I MEMORIRANJE
IZVJEŠTAVANJE
INTEGRACIJA RUTINA
49
Slika 2.7. Transformacija modela u iskoristivu tehniku za odlučivanje uz pomoć DSS-a
2.5.2.2. Posebne metode u znanosti o organizaciji Znanost o organizaciji koristi mnoge metode koje su razvijene u drugim znanstvenim oblastima i područjima. Često su to metode koje su razvijene u društvenoj znanstvenoj oblasti, tehničkoj znanstvenoj oblasti, kao i u oblasti prirodnih znanosti (npr. područje matematike)7 . Svakako da ne izostaju ni metode iz oblasti humanističkih, medicinskih i biotehničkih znanosti. Detaljna analiza upotrebljavanih metoda u praksi to bi sigurno potvrdila. Korištenjem metoda i dostignuća mnogih znanosti u organizaciji stvara se sinteza na višoj razini. Kao primjere ovih metoda, preuzetih iz drugih znanstvenih oblasti i područja, navodimo:
sistemske metode, kibernetske metode, metode mrežnog planiranja: CPM (Critical Path Method), PERT (Program Evaluation and Review Technique), TOPS (The Operational PERT System), CPS (Critical Path Sheduling), CPA (Critical Path Analysis), LOB (Line of Balance), Precedence itd, metode koje se temelje na grupnom radu eksperata i usklađivanju mišljenja: metoda konsenzusa, nominalna grupna tehnika, metoda Delfi, pisanje scenarija i dr., metoda modeliranja, anketa intervju i dr.
Prema Schmidtu (1980; 327-328) organizacijski relevantne informacije mogu se, ovisno o situaciji, prikupljati:
50
anketiranjem, promatranjem, studijem dokumentacije,
samoopisivanjem, sustavom standardnih vremena, mjerenjem vremena i procjenama.
Ove metode nisu stvorene na području znanosti o organizaciji. Razvijene su na drugim znanstvenim područjima i prenijete su na područje organizacijskog djelovanja (Kapustić, 1984; 171). Sve to ne oslobađa obveze znanost o organizaciji da razvije vlastite metode kojima će istraživati složeni svijet organizacijske zbilje (Kapustić, red. 1991; 15).8 U protivnom ona ne može imati atribut znanosti. Upravo je zato organizacija u procesu realizacije svojih ciljeva i načela razvila svoje, posebne, metode. Pod organizacijskom metodom može se “razumijevati smišljeni postupak u planskom kontinuiranom djelovanju za postizanje organizacijskog cilja koji u širem smislu čine prethodno znanje o predmetu istraživanja, zatim postupak kojim se metoda provodi i sredstva koja se pri tom upotrebljavaju” (Kapustić, 1984; 170). U metode organizacijskog ispitivanja mogu se uvrstiti (Kapustić, 1984; 186-250):
organizacijska kontrola, organizacijska revizija i organizacijska analiza.
Metode koje se koriste u oblikovanju koncepcije kad se prilagođava postojeće organizacijsko stanje nastalim promjenama jesu (Kapustić, 1984; 250-270):
metode optimiranja, metode prognoziranja, metode kreativnosti i metode vrednovanja varijanata organizacijskog rješenja.9
Iscrpnu obradu organizacijskih metoda dao je u nas Buble (1976; 39-78; 181-193). On je organizacijske metode razvrstao ovako: 1. Metode istraživanja organizacije: anketne metode, metode intervjuiranja, analitičke metode temeljene na analizi kretanja rezultata preko raznih indikatora, metode studija rada, kompleksna analitička metoda i analitička metoda ocjenjivanja organizacije poslovanja po procesnim funkcijama. 2. Metode projektiranja organizacije: kompleksna analitička metoda, dijagramska metoda i metoda procesnih funkcija. Svakako da postoje i mnogobrojne druge klasifikacije ovih metoda. Između mnogobrojnih posebnih organizacijskih metoda ukratko ćemo opisati: 51
a) b) c) d) e) f) g)
kompleksnu analitičku metodu (KAM), metodu ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama, metodu slike radnog dana (SRD), metodu IDEAL, metodu standardnih popravaka, metodu popravaka nakon odrađenog broja sati rada, metodu kontrole kvalitete za proizvodnju bez pogrešaka i škarta.
(a) Kompleksna analitička metoda. Ona prema njenom autoru V. Dešiću (1966; 398-462) predstavlja, svojevrsnu kombinaciju raznih analitičkih metoda. Kompleksna analitička metoda temelji se na ovim pretpostavkama:
poduzeće posluje pod stihijskim djelovanjem raznih čimbenika koji nastoje umanjiti objektivan rezultat poslovanja (čimbenici uzročnici gubitaka). Broj utjecajnih čimbenika je, načelno promatrajući, neograničen, s tim da se ovom metodom obuhvaća i mjeri utjecaj njih 120-180 koji intenzivnije djeluju na poslovanje poduzeća. Organizacijski potencijali koje angažira poduzeće tretiraju se kao čimbenici racionalizacije preko kojih organizacija kontrolira utjecaj čimbenika uzročnika gubitaka; za svako poduzeće postoji samo jedan organizacijski model koji osigurava optimalno poslovanje pri određenom intenzitetu djelovanja utjecajnih čimbenika. Temeljni je cilj projektiranja organizacije upravo kreiranje optimalnog organizacijskog modela koji treba omogućiti da proces poslovanja teče po načelu “najmanjeg napora”; optimalni organizacijski model (N opt ) osigurava optimalne poslovne rezultate (R opt ). Povremeno (periodičko) provjeravanje uspješnosti postojećeg organizacijskog modela obavlja se provođenjem tzv. prethodne analize (analiza i interpretacija raznih pokazatelja poslovnog uspjeha), kojom se utvrđuje poslovni rezultat koji usvojeni organizacijski model osigurava (R ost ). Eventualna razlika između R opt i R ost predstavlja gubitak u poslovanju koji se ostvaruje zbog egzistiranja suboptimalnog organizacijskog modela; organizacijski model je kompleksan pojam koji obuhvaća, kako statički (podjela rada, te razgraničenje nadležnosti i odgovornosti) i dinamički aspekt (funkcioniranje) poduzeća, a u osnovi predstavlja raspored angažiranosti organizacijskih potencijala unutar poduzeća; Dešić je razlikovao dva temeljna tipa organizacijskih modela: hijerarhijski (vojnički) i funkcionalni. Razlika između danih tipova organizacije je u koncepciji razvijanja podjele rada i načinu delegiranja ovlaštenja (pitanje razgraničenja nadležnosti i odgovornosti) na pojedine organizacijske dijelove, s tim da dominantno mjesto u poslovanju poduzeća ima funkcionalni tip organizacije.
Polazeći od prezentiranih postavki i hipoteza teorijske strukture kompleksne analitičke metode, koncepcija provođenja postupka projektiranja optimalnog organizacijskog modela temelji se: I. na postupku raščlanjivanja ukupnog poslovanja poduzeća i II. na postupku projektiranja organizacijskog modela koji treba omogućiti optimalno poslovanje poduzeća.
52
(I) Prema koncepciji metodike raščlanjivanja kompleksne analitičke metode, ukupno poslovanje svakog poduzeća može se raščlaniti po raznim osnovama:
po liniji specijaliziranih poslova svrstanih u poslovne funkcije, po liniji kompleksnih ali organski povezanih poslova svrstanih u organizacijske jedinice, po fazama poslovanja, odnosno tijeku poslovnog procesa, po elementima poslovanja koji se po potrebi mogu raščlaniti na mikroelemente.
Postupak raščlanjivanja ukupnog poslovanja realizira se u dva koraka, i to: utvrđivanje poslovnih funkcija i raščlanjivanje svake poslovne funkcije na karakteristične elemente poslovanja. Prema metodici raščlanjivanja kompleksne analitičke metode, ukupno poslovanje industrijskog poduzeća u prvom se stupnju analize dekomponira na ove poslovne funkcije: (1) planiranje (P1); (2) priprema proizvodnje (Pp); (3) fabrikacija (F); (4) opskrbljivanje (S); (5) prodaja (P); (6) kadrovi (Kd); (7) zaštita rada i imovine (Z); (8) privrednoračunska (PR); (9) administrativno-regulativna (Ar); (10) unapređenje poslovanja (Up) i (11) upravljanje i rukovođenje (UR).10 Dalje(daljnje) raščlanjivanje je dekomponiranje poslovnih funkcija na elemente poslovanja. Elementi poslovanja, kao dijelovi poslovnih funkcija, predstavljaju točke preko kojih utjecajni čimbenici djeluju na organizaciju. Elementi poslovanja trebaju biti tako opisani da ukazuju na narav utjecajnih čimbenika. Broj definiranih elemenata poslovanja odgovara broju utjecajnih čimbenika. Utvrđivanjem elemenata poslovanja završava se proces raščlanjivanja ukupnog poslovanja. (II) Nakon utvrđivanja i definiranja svih elemenata poslovanja pristupa se projektiranju organizacijskog modela. Postupak kreiranja organizacijskog modela sprovodi se realizacijom ovih aktivnosti:
rasporedom elemenata poslovanja po poslovnim funkcijama, odnosno organizacijskim jedinicama i utvrđivanjem frekvencije elemenata poslovanja i korekcijskih koeficijenata; ustanovljavanjem proračunom neophodnih organizacijskih potencijala11 po organizacijskim jedinicama, funkcijama ili fazama poslovanja12 ; utvrđivanjem strukture angažiranosti i djelatnosti organizacijskih jedinica; utvrđivanjem mreže razmjene informacija između organizacijskih jedinica; utvrđivanjem opterećenja organizacijskih jedinica po raznim osnovama i kreiranjem organizacijskog modela (sastavljanje organigrama).
Ova metoda, u vrijeme njezine objave, predstavljala je važan doprinos cjelokupnoj organizacijskoj metodici i misli. Danas bi joj se moglo uputiti pregršt prigovora, kao npr.: ona ne proizlazi iz promatranja organizacije kao sustava, autor ne daje postupak niti prikazuje određeni sustav raščlanjivanja poslovnih funkcija na čimbenike, postupak ocjenjivanja po ovoj metodi je složen i dugotrajan, a zaključci vrlo uopćeni i nedovoljni za organizacijsko djelovanje itd. (Kapustić, 1984; 204). (b) Metoda ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama. Ovu metodu razvio je slovenski autor Š. Ivanko. Prema njegovom mišljenju ova se metoda
53
može uspješno koristiti za ocjenjivanje organizacijske razine poduzeća ili pak samo pojedinih njegovih organizacijskih jedinica, funkcija i dr. U njoj se uočavaju ovi koraci: 1. definiranje pojma i izbor procesnih funkcija, 2. koncipiranje analitičkog postupka, 3. utvrđivanje funkcijske povezanosti područja po procesnim funkcijama, 4. ponderiranje područja rada i procesnih funkcija, 5. ocjenjivanje područja rada po procesnim funkcijama, 6. utvrđivanje stvarnih pondera područja rada po procesnim funkcijama, 7. utvrđivanje prosječnih ocjena područja rada, 8. utvrđivanje prosječnih ocjena poslovnih funkcija, 9. ponderiranje procesnih funkcija, 10. ocjenjivanje procesnih funkcija, 11. rangiranje procesnih funkcija i 12. zaključak (Ivanko, 1982; 128-148). Za potrebe analize možemo, prema Ivanku (1982; 186-187), procesnu funkciju definirati kao imanentni dio radnog procesa u smislu djelovanja, koje je potrebno za uspješno izvršavanje određenih naređenja na svim razinama radnih mjesta u organizaciji. Sikavica i Novak (1993; 39) za procesnu funkciju vele da ona predstavlja fazu rada u svim radnim procesima. Autor se odlučio za ovih devet procesnih funkcija: evidentiranje (Ev), obavještavanje (Obv), kontroliranje (Kt), analiziranje (An), odlučivanje (Odl), planiranje (Pl), usklađivanje (Us), organiziranje (Org) i izvođenje(Izv). Organiziranost se može analizirati na različitim razinama. Tako npr. to mogu biti poslovne funkcije, organizacijske jedinice, te područja rada u sastavu pojedinih funkcija ili organizacijskih jedinica a i elemenata poslovanja. Na kojoj će se razini zahvatiti organizacijska praksa, to će ovisiti o cilju analize. Želimo li npr. dobiti detaljan uvid u organiziranost proizvodnje, analizirat ćemo elemente proizvodnje, dok će na upoznavanje općeg stanja biti dovoljno analizirati proizvodnju na razini organizacijskih jedinica. Procesne funkcije pojavljuju se u svim područjima rada bilo koje poslovne funkcije (istraživanje i studija proizvoda, razvojne, kadrovske, proizvodne, prodajne, nabavne, računovodstvene itd.), doduše, nejednakim intenzitetom i nejednakom funkcionalnom povezanošću. To proizlazi iz toga što je različito značenje pojedinih područja rada unutar određene poslovne funkcije. To zapravo znači da su neka područja više, a neka manje “teška”. Ta se težina određuje ponderiranjem. Za taj postupak autor metode odabrao je pondere od 0 do 5. No, u ovoj metodi ponderiraju se i procesne funkcije, jer ni one sve nemaju jednaku važnost. Radna područja pojedine poslovne funkcije ocjenjuje se po procesnim funkcijama ocjenama od 1 do 5. Temeljni kriterij za određivanje pondera je kompliciranost u obavljanju zadataka, odnosno stupanj specijalizacije i tipizacije pojedinih procesnih funkcija. “Ponderiranjem područja rada i procesnih funkcija dobiju se potrebni ponderi koji izražavaju njihovu poželjnu odnosno optimalnu vrijednost i za pojedine poslovne funkcije i za poduzeće u cjelini. Nakon toga postupak se na isti način nastavlja da bi se ocijenilo stvarno stanje svih područja rada prema procesnim funkcijama, izračunavanjem njihovih prosječnih ocjena. Dobivene prosječne ocjene pokazuju stvarni stupanj organiziranosti koji je uvijek niži od potrebnog stupnja.” (Sikavica, Novak, 1993; 40).
54
Analitički postupak, koji daje ova metoda, omogućuje kvantitativno ocjenjivanje organizacijske razine i, polazeći od toga, preciziranje i programiranje mjera za daljnje organizacijsko djelovanje (Kapustić, 1984; 212). Metoda ocjene organizacije prema procesnim funkcijama predstavlja, uz određene zamjerke koje bi joj se mogle izreći, solidan temelj za oblikovanje organizacije (Sikavica, Novak, 1993; 40). (c) Slika radnog dana (SRD). Ova metoda daje točan prikaz svih utrošaka radnog vremena u toku radnog dana onim redoslijedom kako se oni događaju u proizvodnji ili nekoj drugoj djelatnosti. Za dobivanje takve slike s pojedinog radnog mjesta potrebno je da analitičar vremena cijeli dan (smjenu) snima kronometrom ili nekim drugim uređajem za registraciju vremena to radno mjesto. Ovom metodom snima se čitava smjena i sve smjene u tjednu. Vremena koja se javljaju u toku smjene svrstavaju se u pripremno-završna, tehnološka, pomoćna i dodatna. Osobito nas interesiraju dodatna vremena (organizacijski gubici po vrstama gubitaka, fiziološke potrebe, nedisciplina, itd.). Uočeni gubici jednim dijelom su neopravdani, a drugi opravdani. Neopravdane gubitke valja smanjiti na što manju mjeru ili ih po mogućnosti eliminirati. Iz opravdanih gubitaka izračunava se dopunski koeficijent dodatnog vremena (Kd).
TGP x 100 (%) Kd = TS - TGP gdje su : T GP - vremena planiranih gubitaka T S - vrijeme smjene Da bi rezultati snimanja slikom radnog dana (SRD) bili zaista reprezentativni, snimanje se mora provoditi bar 15-20 dana za jedno radno mjesto. (d) Metoda IDEAL. Tvorac IDEAL (Ideal Development of Effective and Logical Systems) metode je Gerald Nadler, profesor Industrial Engineering-a na Univerzitetu u Wisconsin-u. Metoda je razvijena u skladu s postavkama teorije sustava. Ona predstavlja vrlo uspješnu primjenu sistemskih spoznaja na praktične probleme organizacije rada,
55
Comment [none1]:
Slika 2.8. Prikazivanje sistema pomoću metode IDEAL (Radošević, 1979; 5) odnosno studija rada. Polazi se od definicije problema kao sustava i na temelju toga se traži najprikladnije rješenje. Sustav i njegovi elementi kod toga definirani su na specifičan način. Umjesto uobičajenih sistemskih oznaka i blokdijagrama u primjeni metode koriste se tzv. dijagrami lijevaka i poseban način prikazivanja toka postupka (vidjeti sliku 2.8.). Temelj analize sistema je zamisao idejnog sistema. Ta zamisao je osnovna orijentacija ili misao vodilja. Smisao analize je u tome da se stvarni sustav razvije tako da on bude po svojim značajkama što bliži zamišljenom idealnom sustavu. Metoda IDEAL u svakom organizacijskom sistemu definira 7 osnovnih sistemskih elemenata. To su: 1. Funkcija, 2. Ulazi, 3. Izlazi, 4. Proces, 5. Utjecaj okoline, 6. Oprema, 7. Ljudska aktivnost. Rješenje problema traži se u ostvarivanju optimalnih odnosa i kombinacija tih sistemskih elemenata. Optimalna kombinacija je ona koja je najbliža zamisli idealnog sistema. Načelni postupak sistemske analize predočen je na slici 2.9. Da bi se načelni postupak mogao sprovesti, G. Nadler ga je razradio u 10 faza. To su: 1. Utvrđivanje funkcije sistema 2. Razvijanje idealnog sistema 3. Prikupljanje informacija 4. Izrada alternativa 5. Izbor rješenja 6. Formuliranje sistema 7. Preispitivanje sistema 8. Testiranje sistema 9. Uvođenje (instaliranje) sistema 10. Mjerenje i kontrola učinka sistema. Autor je za svaku fazu dao temeljite smjernice (Nadler, 1967).
56
Slika 2.9. Načelni postupak metode IDEAL (Radošević, 1979; 7) (e) Metoda standardnih popravaka. Ova metoda primjenjuje se na području organizacije održavanja sredstava za rad. Ona se temelji na unaprijed razrađenom kalendarskom planu izuzimanja opreme iz proizvodnje radi popravaka. Pri izuzimanju opreme ne vodi se računa da li je ona ispravna ili dotrajala, te da li joj je vrijeme za popravak ili ne. Metoda standardnih popravaka zastupljena je u poduzećima koja raspolažu velikim brojem iste opreme, jer bi u protivnom bila vrlo skupa zbog zaliha brojnih dijelova na skladištu. Prednosti ove metode jesu:
planski je unaprijed potpuno definirana, rezervni dijelovi mogu biti na vrijeme nabavljeni (izrađeni), zastupljeni su stalni poslovi.
Nedostaci metode standardnih popravaka jesu:
izuzimanje opreme koja može biti još ispravna, izuzimanje opreme koja može biti mnogo ispod dopuštenih tehnoloških odstupanja, mogućnost izvanplanskih kvarova.
(f) Metoda popravaka nakon određenog broja sati. Razlika između ove metode i metode standardnih popravaka je u tome što se oprema po ovoj metodi ne izuzima iz proizvodnje prema kalendarskom, već prema stvarno provedenim satima u eksploataciji. Određivanje broja sati za stvarni rad pojedine opreme obavlja se prema vlastitim iskustvima, odnosno statističkim podacima ili pak prema podacima koji su dobiveni od proizvođača opreme (Horvatec, Žugaj, 1985, 349). (g) Metoda kontrole kvalitete za proizvodnju bez pogrešaka i škarta. Izvor ovih metoda je u Novoj japanskoj proizvodnoj filozofiji. Te su metode doprinijele uspjesima japanske industrije u smislu njene racionalnosti, proizvodnosti, ekonomičnosti i kakvoće proizvoda. Gotovo cijela zapadna industrija tvrdila je već prije nekoliko godina da stari potvrđeni sustav osiguranja kvalitete, kakav se već duže od 80 godina primjenjuje,
57
neće biti pogodan da udovolji mjerilima sljedećeg desetljeća. Stoga pristupaju strategiji proizvodnje s "0" pogrešaka. Razvoj na području osiguranja kvalitete ogleda se u četiri faze: tehnička kontrola u kojoj je objekt proizvod, kontrola kvalitete u kojoj je objekt proces, proizvodni i poslovni sustav, kao sustav kvalitete i akcije za kvalitetu. Razina odnosa konkurencije u kvaliteti, slikovito, mogla bi se prikazati kao na slici 2.10. Temelji ovog uspjeha su u razvoju sustava nulte kontrole kvalitete. Sustav nulte kontrole kvalitete sagrađen je na ovim osnovnim idejama (Shigeo Shingo, 1987; 20):
korištenje inspekcije na izvoru, čiji je cilj preduhitriti nastajanje pogrešaka, uvijek koristiti 100-postotnu kontrolu, a ne kontrolu uzorkovanjem, minimizirati vrijeme koje je potrebno da bi se korektivna akcija izvela kada dođe do pojave nepravilnosti, radnici - ljudska bića nisu nepogrešivi, to treba shvatiti i postaviti odgovarajuća sredstva za sprečavanje pogrešaka.
Japan Zapad
1950.
1960.
1970.
1980.
1990.
godina
Slika 2.10. Razina odnosa konkurencije u kvaliteti Zapada i Japana Osnovni princip Shigea Shinga (1985; 13) je: " Ne kontroliraj da bi pronašao pogrešku, nego da pogrešku ispraviš i spriječiš njeno ponavljanje ". Inspekcija ili kontrola na izvoru može se izvoditi (Shigeo Shingo, 1985; 18):
vertikalno - ide se unazad uz proces i korigiraju se čimbenici koji prouzrokuju pogreške, horizontalno - ide se na utvrđivanje čimbenika koji su u procesu odlučujući za kvalitetu, a zatim se nadgledaju i usmjeravaju.
Nulta kontrola kvalitete obuhvaća (Shigeo Shingo, 1987; 20):
58
kontrolu na izvoru sustav "Poka -Yoke" (Poka = namjerno, Yoke = izbjeći).
Pravilo nulte kontrole kvalitete je pronaći pogrešku i spriječiti je. Kombinacija izvorne kontrole i sredstava za sprečavanje pogrešaka omogućuje ustanovljenje sustava nulte kontrole kvalitete (ZQC) (Shigeo Shingo, 1987; 20). Za sustav nulte kontrole kvalitete neophodno je osigurati zatvaranje "Demingovog kruga" u procesu proizvodnje. On mora biti temeljen na: provjeravanju, planiranju, izvršavanju i ponovnom provjeravanju. Osnovna filozofija "Demingovog kruga" po Shigeu je u pronalaženju pogreške i pravovremeno obavještavanje polaznih faza procesa, tj. planiranja. Tablica 2.2. Kontrolni sustav (Shigeo Shingo, 1987a; 20)
Metode kontrole
Traženje pogreške
Kontrola presuđivanjem
Smanjenje
Informativna
broja pogrešaka Bez pogreške
Kontrolne karte
Suceksivna kontrola KonAutotrola kontrola Kontrola na izvoru pogreške
Način kontroliranja
Broj kontroliranih proizvoda
Vrijeme povratne akcije
Uzorkovanje
100 %
Dugo
Kratko
Odmah
Kontrola rezultata
Kontrola uzoraka
∆
∆
∆
−
−
∆
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
“Poka-Yoke” sistem kontrole bez pogreške
plan
provjera
akcija
Slika 2.11. Demingov krug Sustavom nulte kontrole kvalitete uz aktivnost krugova kontrole kvalitete formira se totalna kontrola kvalitete.
59
KONTROLA NA IZVORU
kvaliteta proizvoda
“Poka – Yoke”
kvaliteta rada
Sistem nulte kontrole kvalitete Kružoci kontrole kvalitete Aktivnosti totalne kontrole kvalitete (TQC)
Slika 2.12. Aktivnosti totalne kontrole (Shigeo Shingo, 1987; 25) Glavni principi aktivnosti na planu totalne kontrole kvalitete su sljedeći:
temelji se na sustavu statističke kontrole kvalitete, koristi se informativnim kontrolama kao svojom osnovnom filozofijom, a statističkom kontrolom kao praktičnom tehnikom.
Krug upravljanja kvalitetom Shigeo Shingo (1987a; 20) prikazuje ovako: Povratna informacija Pogreška Akcija
Uzrok Akcija
Uzrok Pogreška
Povratna informacija
Slika 2.13. Krug upravljanja kvalitetom Sustav “Poka-Yoka” uključuje dvije funkcije (Shigeo Shingo, 1987; 30): funkciju regulacije i funkciju detekcije. Funkcija regulacije obuhvaća: metode kontrole i metode upozorenja. Funkcija detekcije izražava se kao: kontaktne metode, metoda konstantnih brojeva i metoda postupnih pokreta.
60
Detekcija obuhvaća metode kontaktne detekcije (razni prekidači, prijenosnici i pokazivači), mjere beskontaktne detekcije (razni tipovi prekidača i senzora) i mjere za detekciju pritisaka, temperature, električne struje, vibracija, broja ciklusa, transmisije odgovarajućeg prilagođavanje vremena i informacije. Osim njih mogu se još navesti metoda detekcije vremena i metoda obavještavanja o odstupanjima (zvučni, svjetlosni i treptajući signali). “Poka-Yoke” podrazumijeva upotrebu uređaja koji trebaju spriječiti pogrešku i propuste. Ovisno o tome kakvu pogrešku hoćemo spriječiti, upotrijebit ćemo odgovarajući tip “Poka-Yoke”, bilo da se stroj treba zaustaviti, dobiti signal i slično, da se pogreška ne dogodi. Shigeo Shingo u svojim gledištima na metode za kontrolu kvalitete smatra da metode statističke kontrole racionaliziraju kontroliranje i predstavljaju vrlo dobar “analitički alat”, ali ne sprečavaju nastajanje pogrešaka u proizvodnji i na proizvodima.
2.6. RAZVOJ ORGANIZACIJE I ZNANOSTI O ORGANIZACIJI Iako je organizacija stara kao ljudski rod, njezino znanstveno istraživanje počinje veoma kasno13 . Prvi teoretski radovi, koji problem organizacije rada rješavaju na znanstvenoj osnovi, javljaju se početkom 20. stoljeća. No, već su rane lovačke zajednice istraživale optimalnu organizaciju lova, kao i oblikovanje prikladnih alata. U antičkim civilizacijama mnoga velika djela stvorena su upravo zahvaljujući istraživanjima pojedinih elemenata organizacije rada. Takvi zapisi sačuvani su od starih Perzijanaca, Kineza, Egipćana, Grka i Rimljana. Već je Hamurabi (1728.-1686. prije Krista), kralj Babilona, uveo planiranje rada, kontrolu proizvodnje, izračunavanje potrebnih radnika i radnih dana. Osim toga, dao je podatke o potrebnom radnom vremenu (“pranorme”), te govori o minimalnoj nadnici. Bližu predodžbu o događanjima na antičkim radilištima daju prikazi Egipćana. Tako su sačuvani zapisi o pokretanju velike statue kod gradnje Amonovog hrama. Nju su pokretala 172 roba pomoću četiri duga konopa. Robovi su bili vojnički nadzirani i tjerani od predvodnika. Xenophon (oko 430.-354. prije Krista) u djelu “Xyropedija” ostavio je pismeni podatak o podjeli rada na operacije kod izrade plitkih cipela. On je bio prvi, koji je obradio princip specijalizacije. Aristotel (384.-322. prije Krista) postavio je prve osnovne znanosti o organizaciji time što je ukazao na promatranje prirodnih činjenica. Od vremena gradnje velikog kineskog zida sačuvali su se tzv. Han štapići (200. prije Krista). Na njima su zapisani podaci o učinku pečenja cigle i sabiranju žita, i to ne samo učinak u cjelini nego i po čovjeku. U srednjem vijeku pojavljuje se Leonardo da Vinci (1452.-1519.) s novim razmišljanjima o mogućnostima racionalizacije rada. On je studirao vrlo precizno pokrete, naročito ljudske ruke i prstiju. Razvrstao ih je u određene kategorije, koje su time davno prethodile današnjim sistemima unaprijed određenih vremena.
61
Vrlo se često u središtu proučavanja organizacije rada i danas nađe ljudski zamor. Galileo Galilei (1564.-1642.) bio je jedan od prvih istraživača tog problema. O masovnom radu postoji detaljan zapis iz 1586. godine kod gradnje obeliska na trgu sv. Petra u Rimu. Tu je vladao “adicioni princip”, tj. dodaje se onoliko ljudi koliko je potrebno da se u jednom trenutku pokrene teret. Organizacija rada dobila je novi pečat kada je sebi prokrčila put znanstvena metoda. Nju dugujemo René Descartesu (1596.-1650.). Njegova četiri pravila smatraju se općenito kao temelj znanosti o organizaciji. To su: a) pravilo racionalne jasnoće, b) pravilo analize, c) pravilo sinteze, d) pravilo potpunih podataka. Pascal (1623.-1662.) postavlja 1642. godine temelje organizacije rada i ukazuje na njeno značenje. Sebastien le Prestre, seigneur de Vauban (1633.-1707.), tehnički časnik, generalni inspektor utvrda Louisa XIV i kasnije maršal, podučava i organizira rad u vojsci. Jedan je od prvih koji snima vrijeme radnika kronometrom kako bi na temelju tog snimanja mogao odrediti pravedno (realno) vrijeme za izvođenje zemljanih radova. Prva industrijska snimanja vremena obavio je J. R. Perronet (1708.-1794.) u proizvodnji pribadača. On je u suvremenom obliku pristupio proučavanju podjele rada. Njegove principe podjele rada prihvatio je A. Smith (1723.-1790.), dalje ih razradio i ukazao na njihove prednosti. M. Boulton i J. Watt, osnivači Soho Engineering Foundry of Boulton, Watt and Sons, 1800.g. uvode prvu kompletnu primjenu znanstvene organizacije u proizvodnju. U njihovoj tvornici uvedene su metode istraživanja tržišta, planiranje lokacije tvornice, studij rasporeda strojeva prilagođen nesmetanom kretanju radnika, primijenjena kontrola troškova, uvedeno troškovno pogonsko knjigovodstvo i program “dobrog ponašanja radnika”. Oni su izračunavali režime rada za svaki stroj prema vrstama rada te su imali podjelu rada u visokom stupnju. Osim toga, mjerili su i standardizirali vrijeme za svaku operaciju i time prethodili Babbageu, Tayloru i Gilberthu. C. Babbage (1792.-1871.) detaljno je studirao i analizirao vrijeme u istovrsnoj proizvodnji. Autor je 11 postavki za organiziranje rada, pri čemu je na drugom mjestu primjena studija vremena. Ukazao je na problem odnosa snimatelja vremena i radnika upozoravajući na mogućnost dobivanja nerealnih podataka vremena. K. Marx (1818.-1883.) u “Kapitalu” je detaljno analizirao razne oblike organizacije rada, na čemu je izgrađena teorija po kojoj su gotovo čitavo jedno stoljeće funkcionirale brojne socijalističke države, doduše neuspješno. Ovaj kratak pregled ukazuje na činjenicu da se je u svakom razdoblju čovječanstva uspješan rad morao organizirati. To je osobito vrijedilo u onim slučajevima kada je više ljudi obavljalo neki rad. Zato bismo mogli prihvatiti i ovakvu definiciju organizacije: “To je usklađivanje većeg broja ljudi da bi bili uspješniji”. Ona je svjesna djelatnost, a u njezinom središtu je čovjek, sa svojom dobrom voljom i stvaralačkom zamisli. Organizacija rada počela se oblikovati kao posebna znanstvena disciplina vrlo kasno. To zapravo znači na prijelazu iz 19. u 20. stoljeće. Ona je objektivno uvjetovana i stupnjem razvoja proizvodnih snaga koje se intenzivno počinu razvijati na početku 20. stoljeća. Zajedno s njima razvija se i organizacijska misao. Tada se pokazalo da nisu više
62
dovoljna praktična iskustva i praktični postupci. Bilo je potrebno da se organizacija rada i organizacija proizvodnje, naročito u industriji, znanstveno istraže kako bi se dobila djelotvornija rješenja. Organizacijske teorije mogu se grupirati na dva osnovna načina, i to: a) u odnosu na vremenska razdoblja kada se pojavljuju i b) u odnosu na srodnost ideja (Vila, 1983; 42).
2.6.1. Organizacijske teorije u odnosu na vremensko razdoblje pojavljivanja
U odnosu na vremenska razdoblja u razvoju znanosti o organizaciji možemo razlikovati tri teorije (etape, prilaza, škole)14. To su : 1. klasična škola 2. neoklasična škola i 3. moderna teorija. Pod školom se, u nastavku, podrazumijeva niz teorija koje su srodne po glavnim pogledima njihovih autora, a nastale su u relativno kompaktnom vremenskom razdoblju. Zbog toga se novija istraživanja tretiraju kao teorije, a ne kao jedinstvena škola. Povijest će, dakako, pokazati da su neke od današnjih teorija konzistentne i da će njihov utjecaj prerasti u prave “škole”, tako da se i u klasifikaciji modernih teorija koristi taj termin. Vremenski se one mogu približno locirati ovako: klasična škola od 1900.-1930. godine, neoklasična od 1930.-1950. godine i moderne teorije od 1950. godine do današnjih dana. U trećem razdoblju razlikujemo razvoj organizacijskih teorija do 1960. godine i nakon toga. Od 1960. godine javlja se postepeni prijelaz u novu fazu. Želimo naglasiti da je ova podjela samo uvjetna. Granice nisu čvrste. Periodizacije označavaju evoluciju teorijskih koncepcija koje su neposredno utjecale na praktična rješenja. Vezane su za razvoj tehnologije i tehnološke faze u kojima se postepeno razvija cjelokupna privreda sve do danas, do pojave velikih poslovno-proizvodnih, tehničkih i ekonomskih sistema, do pojave automacije, kibernetizacije i robotizacije. (1) Klasična ili tradicionalna teorija (škola) organizacije formirala se kao konzistentan teorijski pristup utemcljcn na ”anatomiji” organizacije, njenoj formalnoj strukturi, podjeli rada i specijalizaciji, rasponu kontrole i hijerarhiji. Ona se je razvijala u tri smjera, od kojih je svaki vezan za imena njenih najpoznatijih predstavnika F W. Taylora (1856.-1915.), H. Fayola (1841.-1925.) i M. Webera (1864.-1920.). F. W. Taylor je organizaciji dao eksperimentalni karakter. Opće je mišljenje da je on prvi počeo proučavati primjenu znanstvenih načela organizacije rada. Kako je i sam radio u proizvodnji, imao je prilike da provjerava svoje teoretske postavke. Rezultate svojih istraživanja objavio je u radovima: ”A price Rate System” (1895.), ”Shop Management” (1903.) i ”The Principles of Scientific Management” (1911.). Već 1895. on preporučuje da se uvede studij rada - time study - odnosno određivanje vremena koje je potrebno za izvođenje svake pojedine radne operacije. F.W. Taylora smatraju ocem studija rada, odnosno studija vremena. Osnovna načela znanstvene organizacije, koja su uvedena
63
od strane Taylora, bila su: mehanizacija, standardizacija, specijalizacija i koordinacija. Njegov sustav nadopunjuje niz njegovih sljedbenika. Među najistaknutije uvrstili su se: H. Gantt ( l861.-1919.) koji je proučavao učinak raznih oblika nadnice na radnike, te njihovo izlaganje na radu i sistem kontrole nad proizvodnjom, Frank (1868.-1924.) i Lillian (1878.-1972.) Gilberth unose duh humanosti proučavajući zamor, monotoniju, tehnički proces kao redoslijed događaja, mikropokreta i dr., H. Emerson (1852-1931) (pridonio jc upotpunjavanju i organiziranju funkcije rukovođenja), te H. Laurence, L.P. Alford, C. Barth, H. Hothaway i drugi. Taylorov sistem praktično je ispitivao i uvodio u svoje tvornice H. Ford (1863.1947.). Na tom sistemu izgradio je svoja načela organizacije koja su rođena u samoj praksi. Tako je Ford stvorio svoj sistem organizacije rada, koji se obično naziva fordizmom. Značajke fordizma jesu: uvođenje lančanog sistema rada na mehaničkoj vrpci, približavanje strojeva radniku i time smanjenje kretanja radnika, te detaljna podjela rada koja se svodi čak i na pojedine pokrete. F. W. Taylor i njegovi sljedbenici organizaciju promatraju kao stroj čiji je osnovni zadatak da odlično funkcionira. Taj pristup organizaciji je statičan i nefleksibilan. On polazi od pitanja: kakva podjela rada daje najveću djelotvornost. Osnovna teza ove izvorno zvane Machine Theory of Organization jest koncepcija specijalizacije zadataka. Odavde se dolazi do standardizacije. Centralizacija odlučivanja je sastavni element ovog koncepta organizacije koji je orijentiran na organizaciju procesa rada i na studij rada. ”Taylorizam” je bio kuđen i hvaljen. Kuđen najviše zbog zanemarivanja čovjeka, eksploatacije ljudskog rada. Hvaljen jer je dao značajan doprinos u izučavanju organizacije. Danas se više ne možemo zadovoljiti tradicionalnom teorijom organizacije. F. W. Taylor, kao otac tradicionalne teorije organizacije, bio je zaslužan čovjek i zato što je promatrao ljude u organizacijama i izvodio pokuse u tom smislu. To je svakako bolje nego temeljiti svoje zamisli na papirnatoj logici kabineta i vlastitom iskustvu. Nažalost, to danas rade mnogi teoretičari organizacije. F. W. Taylor, međutim, nije vodio računa o psihologiji ljudi. No da je to i želio, u ono vrijeme psihologija nije raspolagala toliko važnim podacima kojima raspolaže danas, naročito socijalna psihologija. Kao dijete svog vremena, F. W. Taylor je dao koliko je najviše mogao dati za teoriju organizacije. H. Fayol (1841.-1925.), po zanimanju rudarski inženjer, bio je evropski pionir na području organizacije rada. On cjelokupnu proizvodnju rastavlja na šest funkcija, i to tehničku, trgovačku, financijsku, funkciju sigurnosti imovine i osoba, računovodstvenu i administrativnu. Ovoj posljednjoj on pridaje najveće značenje. Zato se i kaže da je Fayol kreirao ”administrativnu doktrinu”. Administrativna funkcija, prema njemu, sastoji se u predviđanju, organiziranju, komandiranju, koordiniranju i kontroliranju. To su tzv. ”sekundarne funkcije”. Za pravilno obavljanje ”sekundarnih funkcija” on postavlja 14 načela rukovođenja, odnosno organizacije (jedinstvo rukovođenja, jedinstvo kontrole, permanentnost komande, hijerarhija, centralizacija, podjela rada, inicijativa, autoritet, disciplina, jedinstvo osoblja, red, pravičnost i blagonaklonost, stabilnost osoblja i podređivanje pojedinih interesa općem cilju). Do njih je došao pomoću induktivne metode. Administrativna varijanta je orijentirana na razradu administrativne strukture koja
64
može biti linijska, štabna ili kombinirana. Ova koncepcija analizira stanje organizacijske strukture, organizacijsku shemu, podjelu resursa itd. Fayolu se zamjera da je njegova doktrina suviše shematizirana i prožeta filozofijom i analogijama iz biologije, dok joj nedostaje evolucionističko shvaćanje konkretnih činjenica. Njemački sociolog Max Weber (1864.-1920.) u svom radu ”Privreda i društvo” (1921.) razvio je koncept tzv. birokratske organizacije. Za njega načelo specijalizacije predstavlja temelj organizacijske izgradnje poduzeća. Za svaki zadatak treba izvršitelju dati detaljno razrađene upute, a svakom rukovoditelju treba precizno formulirati ovlaštenja. Ključne postavke birokratske organizacije jesu: hijerarhija, pravila i procedure, autoritet i struktura. Hijerarhija znači da postoji s jedne strane nadređenost i podređenost, a s druge zapovijedanje i slušanje. Pravila i procedure propisuju ponašanje svake jedinke kao obavezno. Autoritet je vezan za položaj, a ne za osobu. Prema M. Weberu birokratska organizacija je najuspješnija i formalno najracionalnija. Njoj nema ravne po preciznosti, postojanosti, disciplini, strogosti i pouzdanosti, po mogućnosti kalkulacije rezultata za gospodara i zainteresirane osobe, po intenzitetu i ekstenzivnosti postignutih rezultata, ona se formalno može upotrijebiti za sve zadatke. Kao i sve druge teorije i birokratska ima svojih nedostataka i prednosti. Njezin je pristup formalistički i shematiziran. Forma je bitnija i od logike. Naime, što je propisima predviđeno, to se mora ostvariti, po bilo koju cijenu. Najbitnija kritička primjedba birokratske organizacije je u tome što ignorira čovjeka i njegovo ponašanje, što je neodrživo kada se zna da ljudi ovakvi kakvi jesu nose i ostvaruju organizaciju, pa je prirodno da u nju unose i dio svoje osobe, odnosno osobnosti. Osim Taylora, Fayola i Webera “klasicima” znanosti o organizaciji, neki autori dodaju i F. Nordsiecka. On je usmjerio svoj rad izgradnji jedne teorije ili, kako sam kaže, imao je namjeru dati: “osnove novoj znanosti o organizaciji, koja se rađa”. Nordsieck je prvi autor koji je pokušao obuhvatiti temelje opće znanosti o organizaciji, odnosno pokušao je postaviti cjelovitu teoriju organizacije. Njegovi pokušaji tridesetih godina ovog stoljeća bili su preuranjeni jer je za namjere, odnosno rezultate, bilo potrebno da se pojavi opća teorija sustava. (2) Neoklasična škola. Koncem 20-tih godina počele su se primjenjivati i psihološke metode povećavanja intenzivnosti rada. To je bio tzv. “Human relation” pristup. U biti je to prva kritika klasične teorije. Ona je u literaturi poznata kao neoklasična teorija organizacije. Ovdje se polazi od postavke da se kod projektiranja organizacije mora, prije svega, voditi računa o čovjeku. U središtu zbivanja je socijalno pitanje organizacije. Prijelomni trenutak u rađanju ove teorije pripisuje se objavljenim rezultatima istraživanja koja su vodili E. Mayo (1880.-1949.) i F.J. Roethlisberger u vremenu između 1927. i 1932.g. u Hawtorne radionicama Western Elektric Company u Chicagu. Najbitnije značajke ove teorije jesu: potrebe i motivi radnika, neformalna organizacija, participacija, ponašanje i stil rukovodilaca. Ne zadržavajući se detaljnije na ovim značajkama, bez sumnje se može reći da je ovo potpunija teorija o organizaciji u odnosu na klasičnu. Od ovog smjera organizacije, ili kako se često naziva škola međuljudskih odnosa, mnogo se očekivalo. Međutim, u američkoj literaturi se smatra da su rezultati djelovanja na 65
organizaciju i njene promjene vrlo slabi. Sve se na neki način izrodilo. Oko 1950.g. počeo se pojavljivati revolt prema ovim naučavanjima, pa čak i određeno gubljenje reputacije cijele ideje (A. Vila, 1983; 23-24). U neoklasičnu školu, osim teorije o međuljudskim odnosima, pripada i teorija o ponašanju u organizaciji. Ona se još naziva i školom socijalnog sustava. Nju su svojim doprinosima obilježili ovi teoretičari: A. Maslow, Ch. Argyris, F. Herzberg, R. Likert i dr. A. Maslow je ostao zapamćen po radovima o motivaciji. On je prikazao hijerarhiju temeljnih ljudskih potreba. C. Argyris na određeni način nadopunjuje spoznaje o teoriji potreba do kojih je došao A. Maslow. F. Herzberg je autor higijensko-motivacijske teorije ili teorije dvojnog čimbenika motivacije. R. Likert daje organizacijskoj teoriji dva doprinosa. Prvi se odnosi na pokušaj dorade organizacijske strukture pomoću modela (strukture) povezujućeg čavlića (klina). “Struktura povezujućeg klina temelji se na dvjema glavnim postavkama: prvoj po kojoj je svaki čovjek vođa grupe nižih jedinica i član više jedinice, te drugoj po kojoj se suprotno linijskoj strukturi odnosa čovjek-čovjek razvijaju i odnosi skupina-skupina” (Dulčić, et. al., 1996; 13). Drugi se njegov pristup odnosi na njegova 4 sustava upravljanja, koji su nazvani sustavom 4M, po prvim slovima njihovih engleskih riječi. To su:
eksploatirajuće-autokratski sustav dragovoljno-autokratski sustav participativni sustav i demokratski sustav.
Neki autori u ovu školu svrstavaju i D. McGregora s njegovim teorijama X i Y, kao dvije različite filozofije upravljanja (Dulčić, Ž. et. al. 1996;13). (3) Moderna teorija. Prema Dulčiću i dr. (1996, 14) o modernoj teoriji može se govoriti na tri različita načina. Tako se može govoriti:
a) o teorijama, odnosno pravcima koji tvore modernu teoriju organizacije; b) o temeljima na kojima počiva moderna teorija organizacije i c) o pristupima koji dominiraju modernom teorijom organizacije. (a) Teorije, odnosno pravci koji čine modernu teoriju organizacije. Moderne teorije počinju se javljati približno negdje oko 1950. g. Njihov razvitak nije dovršen jer se stalno javljaju nove teorije. Osim toga, one se miješaju i isprepliću. Doprinosi, stavovi i spoznaje ranijih teorija tvore nove teorije. Ostaje svakako otvoreno pitanje ne bi li u okviru moderne teorije trebalo obaviti novu periodizaciju. Prema Shafritzu i Ottu (1992) kako to navodi Dulčić (1996; 14) u moderne teorije pripadaju: aa) Strukturalna teorija mehanički i organski sustavi (T. Burns i G. M. Stalker); koncept formalne organizacije (P. M. Blau i W. R. Scott); veza organizacija-ambijent (P. R. Lawrence i J. W. Lorsch); sustav 5S', (H. Mintzberg); ab) Teorija sustava kontingencije i populacijske ekologije organizacija i teorija sustava (D. Katz i R. L. Kahn); opća teorija sustava (F. E. Kast i J. R. Rosenzweig);
66
model informacijskog procesa (J. Galbraith); koncept organizacijske ekologije (E. Trist);
ac) Teorija višestrukih faktora (O. E. Wiliamson) ad) Teorija moći i politike moć u odlučivanju (J. Pfeffer); igra moći i njeni igrači (H. Mintzberg); ae) Organizacijska kultura i simbolički menadžment definiranje organizacijske kulture (E. H. Schein). (b) Temelji na kojima počiva moderna teorija organizacije. Na slici 2.14. predočeni su spomenuti temelji. Sustavni pristup Racionalno odlučivanje
Novi strukturni modeli Moderna teorija organizacije
Razvijeni behavioristički pristup
Teorija kontingencije
Kvantitativne (matematičke) metode
Slika 2.14. Temelji moderne organizacije (Dulčić et. al. 1996;15)
Sustavski pristup čine sljedeći koncepti: opća teorija sustava (L. von Bertalanffy), teorija sustava prema Bouldingu (K. E. Boulding)
Razvijeni behavioristički pristup tvore koncepti: organizacija kao sustav međusobnih ljudskih odnosa, koncept timskog rada, integracija pojedinca i organizacije; Novi strukturni modeli pojavljuju se kao: matrična organizacija, projektna organizacija, prilagodljiva organizacija; Racionalno odlučivanje se temelji: na procesu odlučivanja, na tokovima informacija, na sustavu komunikacija; 67
Kvantitativne (matematičke) metode vezane su uz područje: mrežnog planiranja, dinamičkog programiranja, teorije igara, simulacije. (c) Pristupi koji dominiraju modernom teorijom organizacije. Danas se uglavnom smatra da četiri pristupa dominiraju modernom teorijom organizacije. To su:
klasični, behavioristički, sustavski, kontingencijski.
Na slici 2.15. predočen je njihov međusobni utjecaj. Kontingencijski pristup, kao što je to i vidljivo na slici 2.15., nastao je pod utjecajem klasičnog, behaviorističkog i sustavskog pristupa. On je uključio neke od postavki navedenih pristupa, ali je, unijevši značajne novine doprinio napuštanju univerzalističkih, optimalističkih i determinističkih načela u oblikovanju organizacijske strukture poduzeća (Dulčić, et. al., 1996; 16). Behavioristički pristup
Klasični pristup
Sustavni pristup
Kontingencijski (situacijski) pristup
Slika 2.15. Utjecaj klasičnog, behaviorističkog i sustavnog pristupa na nastanak kontingencijskog pristupa (Dulčić at. el. 1996; 16) Orijentacijsko doba nastanka pojedinih pristupa predočeno je na slici 2.16: Kontingencijski pristup Sustavni pristup Behavioristički pristup
Klasični pristup 68
1890. 1900. 1910. 1920. 1930. 1940. 1950. 1960. 1970. 1980. 1990.
Slika 2.16. Vrijeme nastanka pojedinih pristupa S obzirom da je o klasičnom, a djelomice i o behaviorističkom pristupu već bilo riječi, u nastavku ćemo ukratko opisati temeljne naznake sustavskog i kontingencijskog pristupa. Radovi N. Wienera, L. Bertalanffya, A. Rapoporta, A. Ackoffa, W. Rossa Ashbya i drugih omogućili su pojavu opće teorije sistema i time stvorili temelje za razvoj moderne teorije organizacije. Umjesto metafizičkog i mehanicističkog stajališta uvodi se koncepcija sistema organizacije kao otvorenog, višestupnjevitog i dinamičkog sistema. Sustavni prilaz polazi od toga da organizacija nije zatvoren sustav. Kao otvoren sustav organizacija se ponaša prema okolini kao da su uspostavljeni odnosi nestabilni. U tom prilazu osobito je značajna “povratna veza”. Na žalost ni sustavski pristup nije dao u potpunosti bitne novine. U mnogome je i dalje zadržana klasična organizacijska struktura. Najznačajniji teorijski doprinos kontingencijskom pristupu dali su P. R. Lawrence i J. W. Lorsch. Oni su 1967.g. obavili empirijsko istraživanje i razvili kontingencijski pristup. Svoje spoznaje su vremenom oblikovali u teoriju kontingencije. Taj pristup polazi također od sustavskog pristupa i temeljne postavke da se organizacijske varijable nalaze u složenoj međuovisnosti jedna s drugom, kao i uvjetima u ambijentu. Po mišljenju Lawrencea i Lorscha “treba napustiti modeliranje idealne organizacije i odreći se apstraktnih rješenja koja bi odgovarala svim uvjetima” (Dulčić et. al., 1996; 18). Osim navedenih autora za kontingencijski pristup zaslužni su i J. Woodward, A. Chandler i J. Child, a u novije doba H. Mintzberg. Unatoč svim doprinosima još se uvijek može zaključiti da moderna teorija još uvijek nije dorečena s gledišta čovjekovih razvojnih mogućnosti uopće, pa i njegove uloge kao organizatora.
2.6.2. Organizacijske teorije u odnosu na srodnost ideja
Klasifikacija organizacijskih škola (teorija) prema srodnim idejama izgleda ovako: 1. Behavioristička škola 1.1. međuljudski odnosi 1.2. sociološki sistem 2. Empirička škola 3. Škola teorije odlučivanja 4. Kvantitativna škola 5. Škola rukovodnih procesa (vidi sliku 2.17) (1) Behavioristička škola se dijeli u dvije temeljne podgrupe. Poslije 70 godina od pojave škole međuljudskih odnosa može se konstatirati da su postignuti rezultati mali. Utjecaj te škole na ponašanje ljudi, odnosno na proizvodnost, bio je neznatan i nije pružio
69
neke zapaženije rezultate. Značajnije mjesto i danas imaju radovi D. McGregora. On polazi od ”integracije ličnosti i organizacije”. Ovu integraciju smatra ”središnjom točkom” i strategijom organizacije. Autor je teorije ”X” i teorije ”Y”. One polaze od pretpostavke da je čovjek po prirodi lijen, da izbjegava svaki rad ili nastoji što manje raditi. Kao protumjera takvom ponašanju javlja se kontrola (nadzor) uz korištenje niza sredstava prinude (”X” teorija). Rad može biti i izvor zadovoljstva za čovjeka. Usmjerenost aktivnosti k postavljenim ciljevima pokreće samokontrolu i aktivniji čovjekov odnos. Nakon toga čovjek prihvaća odgovornost, te razvija svoje, radne i stvaralačke sposobnosti (”Y” teorija). Na području tzv. socioloških sustava značajni su radovi A. Maslow-a, F. Herzberga i drugih. Prema A. Maslow-u čovjek je biće određeno potrebama koje želi zadovoljiti. Kada je jedna potreba zadovoljena, ona više ne motivira ponašanje i uvijek se javlja druga, ”viša” potreba koju treba zadovoljiti. Hijerarhija potreba ide od (1) fizioloških, preko (2) sigurnosti, (3) društvenosti, (4) prestiža, do (5) samoaktualizacije. F. Herzberg je razvio teoriju ”motivacijskih faktora sredine” i njenih poticajnih svojstava koji se realiziraju pomoću ”faktora radnog konteksta” i ”faktora motivatora”. Faktor radnog konteksta ili vanjski faktor uključuje niže razine potreba (nagrada, radni uvjeti, status, kvaliteta tehničkog nadzora i međuljudskih odnosa). Faktor motivator ili unutarnji faktor uključuje više razine potreba (postignuća, priznanja, odgovornosti, napredovanja i kvaliteta rada). Prema autoru, ovi faktori utječu na povećanje zadovoljstva radom i stimuliraju osobnu promociju na rast uspjeha rada (faktor motivator), odnosno povećavaju nezadovoljstvo i smanjuju uspjehe rada (”faktor radnog konteksta”). Behavioristička škola
1900. -
Weber
1905. 1910. -
Taylor
1915. -
Gilberth
1920. -
Gannt
Fayol
1925. - Hawthorne eksperiment 1930. 1935. - Mayo
Urwick
1940. - Roethlisberger 1945. 1950. -
70
Barnard Maslow
Oružane snage
Gullick
Von Neumann
1955. - McGregor 1960. 1965. -
Argyris Simon Herzberg Likert
Dale
Simon March Cyert
Schlaifer Hitch
Koontz
1970. 1975. -
Slika 2.17. Prikaz škola organizacije, najznačajnijih imena na svakom području i približna godina njihovog pojavljivanja (prema Murdick-Ross-Information Systems for Modern Management) (2) Empirička škola može se zvati ”škola na temelju iskustva”. Harvard Bussines School lansirala je metodu koja pripada ovoj školi organizacije, a tu je case study (proučavanje slučajeva). Ova metoda je vrlo široko prihvaćena, naročito među praktičarima. (3) Škola teorije odlučivanja. ”Mnogi teoretičari, stručnjaci za organizaciju, ali i praktičari na području organizacije smatraju da je organizacija u stvari kontinuirano odlučivanje na raznim nivoima” (A. Vila. 1983; 45). Tako H. Simon u središte razmatranja stavlja odluku, proces odlučivanja i sve čimbenike koji utječu na donošenje odluka. No, kod znatnog broja pripadnika ove škole primijećeno je da poistovjećuju odlučivanje s procesom upravljanja. H. Simon ističe da će upotrebljavati izraz odlučivanje (“decision making”) kao sinonim za upravljanje (“managing”). To treba uzeti s određenom rezervom. Ne može se izjednačiti odlučivanje s upravljanjem, odnosno organizacijom. Prema mišljenju A. Vile (1983; 45) to bi bilo preveliko pojednostavnjenje organizacije jer niz drugih faktora utječe na odluku, mogućnost odluke i njezinu kvalitetu. (4) Kvantitativna škola zastupa načelo da se problemi suvremene organizacije mogu riješiti pomoću brojaka i matematičkih relacija. Ona polazi od teze da se mogu pronaći optimalna rješenja za neki problem, odnosno situaciju. Metode i tehnike koje su okosnica ove škole operacijska su istraživanja. Za njih se kaže da je to naziv za primjenu znanstvene metode na probleme upravljačkog odlučivanja. Osnovno sredstvo za operacijska istraživanja je model, koji je reprezentacija realnog problema u matematičkim terminima, u kontekstu nekih jasno definiranih pretpostavki (R. Toffler, 1979; 1). Prema jednoj kombiniranoj klasifikaciji oblasti operacijskog istraživanja su slijedeća: Metode i modeli matematičkog programiranja, Teorija konfliktnih situacija (strategijske igre), Dinamičko programiranje, Mrežno planiranje, Modeli proizvodnje, Modeli lokacije, Modeli zaliha, Teorija repova, Teorija zamjene opreme, Teorija i primjene simulacije i Modeli statističke kontrole. Značajke kvantitativne škole su mjerljivost, egzaktnost, korištenje kompjutora i znanstvenih dostignuća u odlučivanju, sistematičnost, matematički slijed i uopćavanje pojava i događaja po pravilima matematičke logike. Temeljni nedostatak ove škole je pojednostavnjenje zamršene društvene stvarnosti i matematički misticizam, izvan područja matematike, kao što su npr.: nepredvidivost ponašanja pojedinaca, odnosi između pojedinih elemenata i dr. Osim toga, ne smije se zaboraviti na utjecaj okoline. (5) Škola rukovodnih procesa promatra rad rukovoditelja kao univerzalni zadatak
71
bez obzira na to gdje se nalazi, koji mu je tip organizacije, na kojoj je razini i slično. Prvi predstavnik ove škole je H. Fayol. On je tvorac često citiranih principa upravljanja, iz kojih su sublimirani “elementi” upravljanja. Ovi “elementi” jesu: planiranje, organiziranje, naređivanje, koordiniranje i kontroliranje. Djelatnost upravljanja, koja supsumira spomenute elemente jedna je od obaveznih u svakoj industrijskoj organizaciji. H. Fayol je vjerovao u univerzalnost i prenosivost egzaktno spoznatih parametara organiziranja i upravljanja. Oni bi, prema njemu, uz minimalne korekcije mogli biti opće primjenjivi. Generalizacije koje bi slijedile iz fragmentarnih, specifičnih rješenja bili bi “svjetionici” za buduća istraživanja. Temeljni pravac razmišljanja i primjene Fayolovih principa najdosljednije su u SAD razvili J. D. Moony i A. C. Reiley. Prvi je smatrao koordinaciju temeljnim načelom organizacije koja sadrži ostala načela. Drugom je preokupacija bila otkrivanje mehanizma organizacijske strukture. A. C. Reiley je promatrao organizaciju kao formu “udruživanja ljudi” radi postizanja zajedničkog cilja, a upravljanje kao generator koji pokreće, usmjerava i kontrolira planove i proceduru organizacije. U školu rukovodnih procesa uvrštavaju se, kao dobri sljedbenici H. Fayola i L. Urwick, te L. Gulick. L. Urwick je također svim silama nastojao da pronađe opće važeće principe upravljanja i administriranja. Pristup problemu upravljanja, koje je razvio L. Gulick, najprije je usmjeren k upravnom administriranju. Njegov izbor karakterističnih djelatnosti izvršnog organa postao je uzor departmentalizacije onog doba. Njegov model, poznat pod skraćenicom POSDCORB, za funkcije najvišeg rukovodstva obuhvatio je: planiranje, organiziranje, izbor osoblja, usmjeravanje, koordiniranje, izvještavanje i budžetiranje. Izvan svih ovih škola, teorija, odnosno pravaca može se svakako ovaj razvoj promatrati u bivšim socijalističkim zemljama, danas tzv. zemljama tranzicije i u Japanu. Interesantno bi bilo i analizirati razvoj organizacijske znanosti u Hrvatskoj.
72
Bilješke: 1. Doduše, po nekim mišljenjima, ovo je gledanje mehanicističko. Tumači takvih stavova vele da se ne radi o kretanju nego o procesima. Ali, nisu li procesi kretanje? 2. Dobrenić (1967/68; str. 5) veli: “Predmet izučavanja nauke o organizaciji poduzeća su pojave, koje uvjetuju elementi poduzeća, funkcije u poduzeću i proces reprodukcije u njemu a sa stanovišta procesa organiziranja. Proces organiziranja uvjetovan je principima s kojih se u organiziranju polazi, metodama koje se u organiziranju primjenjuju i instrumentima koji se u organiziranju koriste.” 3. Ono što se naziva znanstvenom metodom radikalno se razlikuje podsticanjem i razvijanjem sumnje do krajnjih granica, tako da je ono što ostaje poslije takve sumnje uvijek temeljeno na najmjerodavnijem svjedočanstvu. Pošto se javljaju nova svjedočanstva ili nove sumnje, suština znanstvene metode je da ih prisvoji. Znanstvena metoda čini znanost progresivnom jer ona nikada nije suviše sigurna za svoje rezultate (Cohen, Nagel, 1934; 217). 4. Znanost ne poznaje konačnog rješenja. Ona sumnja i stalno samu sebe ispravlja. Znanstvena je spoznaja hipotetična. To će reći da nema apsolutne istine. One uvijek vrijede samo u određenim okolnostima i odnose se na određene činjenice. Sve što je znanstveno, samim tim ne znači da je istinito. I najbolje teorije ne vrijede u svim slučajevima, pa je uz njih potrebno imati podatke u kojim uvjetima vrijede, a u kojima ne vrijede. “Ako o tome ne vodimo računa ista misao jednom će biti istinita, drugi put lažna i ni po čemu je nećemo razlikovati od drugih oblika mišljenja koja nisu znanstvena, a teže biti ili pak izgledati kao znanstvena “ (Vujević, 1983; 7). 5. Model je: 1. sredstvo predstavljanja bitnih elemenata i odnosa u sustavu kako bi se njegovom upotrebom u određenoj situaciji, odnosno trenutku, dobile informacije o značajkama sustava. Model je valjan ako zadovoljavajuće reproducira ponašanje sustava koji predstavlja; 2. trodimenzionalna kreacija novoga vanjskoga oblika određenog industrijskog ili obrtničkog proizvoda. Predstavlja vrstu industrijskog oblikovanja, estetsku intelektualnu tvorevinu. Zaštićen je kumulativno, i to kao industrijsko vlasništvo i kao autorsko pravo. Autor ima isključivo pravo korištenja modela, stavljanja u promet predmeta izrađenih prema zaštićenom modelu, raspolaganja modelom, te naknade kada druga osoba koristi model. Autorsko-pravnu zaštitu modela autor stječe samim stvaranjem modela ( ... Masmedijin poslovni rječnik, 1991; 273-274). 6. Sličnost između objekta i njegovog modela ne mora uvijek biti očigledna. U tehnici je nekada potrebno studirati velike uređaje, polagane promjene u raznim sustavima, sustave koji još nisu realizirani, ali prije njihova ostvarenja moramo znati kakva će im biti svojstva. Tu se često upotrebljavaju razni električki modeli. Sastavi se sustav strojnih krugova tako da se njegove promjenjive veličine - napetost, struja, naboj - ponašaju slično kao veličine sustava koje se modelom prikazuju - tlak, brzina, temperatura i sl. Na prvi pogled između modela i predloška nema ničeg zajedničkog. Proučavanjem ćemo međutim ustanoviti da oba sustava imaju iste zakonitosti. Jedan sustav može biti model drugog ako oba sustava imaju jednake zakonitosti koje nas zanimaju sa stajališta promatranja ako imaju analogno ponašanje. To je samo nužan preduvjet za stvaranje modela. Nije međutim dovoljno da se samo on ispuni (Bober, 1970; 192). 7. Sikavica i Novak (1993; 41) ističu da se u posljednje vrijeme često koriste kvantitativne, matematičke metode uz korištenje elektroničkog računala. One pomažu da se istražuje sve više čimbenika te da se njihov utjecaj, ako ne u oblikovanju globalne organizacije, a ono u pojedinim njenim područjima, brže utvrdi i kvantificira. Bez upotrebe matematičkih metoda i suvremenih elektroničkih računala ne bi se u organizaciji mogle utvrditi mnoge značajne veličine (npr. minimum, maksimum, apsolutna granica i sl.). 8. Metode organizacije u užem smislu obuhvaćaju prema Medvešćeku (1978; 103), metode koje su najbliže i najkonkretnije u postupku rada na (re)organizaciji i na istraživanju, analizi i rješavanju organizacijskih problema. Karakteristične i značajne metode ove skupine jesu:
73
metoda snimanja, metoda uvida (na samome mjestu), metoda intervjua, metoda testiranja, metode razmjene ideja i iskustava, metoda promatranja, metoda pokusa, metoda trenutačnih zapažanja i sl. Svakako da se mnogi autori s ovim ne bi složili. Jer npr. metoda intervjua je prije opća metoda nego posebna. Problem bi još više zaoštrili autori koji bi dokazali da je intervju postupak, a ne metoda. I promatranje je opća metoda. No, sve uvelike ovisi o klasifikaciji metoda jer se u klasifikaciji mogu primijeniti različita načela. Pritom se može uvažiti i ovakvo razmišljanje: "Posebne metode (kao što su na primjer anketna metoda ili metoda intervjua) koriste se u nekoliko znanstvenih područja. Ipak, svaka od tih metoda u pojedinoj znanstvenoj disciplini koristi se na poseban način i s posebnim ciljem u ovisnosti od njihovog znanstvenog interesa pa se na poseban način koncipiraju i provode" (Sikavica, Novak, 1993; 37). 9. Ni metode u oblikovanju koncepcije misu nastale samo na području znanosti o organizaciji. Po svemu sudeći ove posljednje tj. metode vrednovanje varijanata organizacijskog rješenja su najviše organizacijske. 10. Prema koncepciji kompleksne analitičke metode, utjecajni čimbenici se osim podjele na unutarnje i vanjske mogu svrstati u tri slijedeće skupine: skupinu A čine čimbenici čiji se utjecaj na tijek poslovnog procesa može točno predvidjeti i regulirati; skupinu B čine čimbenici čiji se utjecaj na tijek poslovnog procesa može djelomično predvidjeti i regulirati; skupinu C čine čimbenici na čije se ponašanje ne može neposredno utjecati.
11. 12.
13. 14.
74
Karakteristični čimbenici odabiru se postupnim ispitivanjem njihova utjecaja na najvažnije elemente poslovanja pomoću tzv. prethodne analize, koja ima za cilj, kako identifikaciju, tako i kvantifikaciju utjecaja karakterističnih čimbenika. Povezanost između poslovnih funkcija autor metode naziva frekvencijom. Što je frekvencija veća, to je povezanost funkcija veća. “Neophodni organizacijski potencijali služe kao osnova za izračunavanje stvarnih organizacijskih potencijala. Stvarni organizacijski potencijal nekog elementa dobije se množenjem neophodnog organizacijskog potencijala i ocjene stanja poslovanja tog elementa. Vrijednosti dobivene na taj način pokazuju kakva je razina organiziranosti cjelokupnog poduzeća, odnosno razina organiziranosti prema frekvencijama ili organizacijskim jedinicama” (Sikavica, Novak, 1993; 39.). Zna se da je još Mojsije obavio podjelu rada na organizacijske dijelove koji su imali 10, 50, 100 i 1000 ljudi. Ova podjela na razvojne etape posve je uvjetna. Naime, nakon što su početkom 20. stoljeća objavljeni prvi radovi (Taylor, Fayol), javio se velik broj različitih koncepcija. To nastalo stanje, H. Koontz je okvalificirao kao teorijsku džunglu. Ilustracije radi navodimo nekoliko naziva pojedinih pravaca, kao na primjer: birokratska organizacija, znanstveno upravljanje i rukovođenje, administrativna teorija, škola ljudskih odnosa, empirijska škola, škola teorije odlučivanja, škola procesne organizacije, matematička (kvantitativna) škola organizacije, situacijska škola, neoklasična teorija, klasična teorija, moderna teorija organizacije i drugi.
Literatura: 1. Ackoff, R.L. (1962): Scientific Method, Optimizing Applied Research Decisions, John Wiley and Sons, New York 2. Anić, V. (1991): Rječnik hrvatskog jezika, Novi Liber, Zagreb 3. Bazala, V (1980): Pregled povijesti znanosti, Razvoj ljudske misli i obrazovanja, Školska knjiga, Zagreb 4. Bober, J. (1970): Stroj, čovjek, društvo (Kibernetika), Naprijed, Zagreb 5. Buble, M. (1994): Organometrijski pristup ocjenjivanju i mjerenju boniteta organizacije poduzeća, Radovi, god. IV. broj 10, Ekonomski fakultet, Split 6. Buble, M. (1976): Projektiranje organizacije, Informator, Zagreb 7. Cohen, M., E. Nagel (1934): An introduction to logic and scientific method, George Routledge and Sons Ltd., London 8. Cingula, M. (1992): Model informacijskog sustava u funkciji planiranja proizvodne organizacije, Doktorska disertacija, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 9. Dešić, V. (1966): Metode naučne organizacije rada, Naučna knjiga, Beograd 10. Dobrenić, S. (1967/68): Organizacija proizvodnje i poslovanja poljoprivrednih poduzeća, Predavanja akademske godine 1967/68., Ekonomski fakultet, Osijek 11. Dobrenić, S. (1972): Informacijski sustav poduzeća i elektronička računala, Referat na Seminaru za rukovodioce, Pula 12. Dubić, S. (1970): Uvođenje u naučni rad (Nauka i naučni metod), Zavod za izdavanje udžbenika, Sarajevo 13. Dulčić, Ž., I. Pavić, M. Rovan, I. Veža (1996): Proizvodni menedžment, Ekonomski fakultet, Split 14. Đurašević, A. (1968): Unapređenje proizvodnje, I. dio, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb 15. . . . (1966-1969): Enciklopedija Leksikografskog zavoda, svezak II., JLZ, Zagreb 16. Fenstermaher, R. (1973): Management Systems Engineering, u zborniku radova Coleman, Riley (red.): MIS: Management Dimensions, Holden-Day, San Francisko 17. Freedman, P. (1960): The Principles of Scientific Research, 2nd Ed., Pergamon Press, Oxford 18. Frese, E. (1980): Grundlagen der Organisation, Gabler, Wiesbaden 19. Gilli. G. A. (1974): Kako se istražuje, Vodič u društvenim istraživanjima, Školska knjiga, Zagreb 20. Han, S. (1981): Epistemološki pristup organizacionim naukama, Direktor, broj 11-12, Beograd 21. Hilf, H. H. (1963): Nauka o radu, “Otokar Keršovani”, Rijeka 22. Horvatec, Z., M. Žugaj (1985): Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb 23. Ivanko, Š. (1982): Metodologija unapređenja organizacije, Zavod za produktivnost, Zagreb 24. Jermakowicz, W. (1980a): Decentralisationsgrad von Organisationsstrukturen und die Effizienz kreativer, adaptiver und produktiver Organisationen, Zeitschrift für Organisation, No 2, Wiesbaden 25. Jermakowicz, W. (1980b): Organisationsstrukturen produktiver, adaptiver und kreativer Organisationen, Zeitschrift für Organisation, No 4, Wiesbaden 26. Kapustić, S. (1984): Metodika organizacijskog projektiranja, RO “Zagreb”, Samobor 27. Kapustić, S. (red.)(1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb 28. Kedrov, B. M. (1969): Predmet i uzajamna veza prirodnih nauka, Nolit, Beograd 29. Kosiol, E. (1972): Temelji i metode istraživanja organizacije, 2. izdanje, Informator, Zagreb 30. Lange, O. (1965): Wholes and Parts – A General Theory of System Behaviour, Oxford – Warszawa 31. Lerner, A. Ja. (1967): Načala kibernetiki, Nauka, Moskva 32. . . . (1991): Masmedijin poslovni rječnik (red. P. Jurković et. al.), Masmedia, Zagreb 33. Medvešćek, I. (1978): Nabava u industrijskoj radnoj organizaciji, Informator, Zagreb 34. Milerlaj, D. (1971): Organizacija industrijske proizvodnje, Ekonomski fakultet, Osijek 35. Milerlaj, D. (1976): Osnove organizacije, Ekonomski fakultet, Osijek
75
36. Murdick, R. G., J. C. Munson (1986): MIS Concepts and Design, Second Edition, PrenticeHall International, Englewood Cliffs 37. Nadler, G. (1967): Work Systems Design: The Ideals Concept, Richard D. Irwin, Inc. Homewood, Illinois 38. . . . (1997): Narodne novine, broj 29/1997., Zagreb 39. Radošević, D. (1975): Teorija sistema i teorija informacija, Fakultet organizacije i informatike, Varažin 40. Radošević, D. (1979): Primjena IDEAL metode u proučavanju rada, u Zborniku radova PROMJER ’79, Naučno stručni skup proučavanje i mjerenje rada, Mašinski fakultet, Mostar, 24-26 maja 1979 41. Rappoport, A. (1969): Mathematical aspects of General systemy analysis, prijevod na ruski u zborniku “Isledovanija po obščoj teorii sistem”, Progres, Moskva 42. Riggs, J. L. (1968): Economic Decision Models for Engineeris and Managers, McGraw HillKogakuska, Tokyo 43. Salitrežić, T. (1974): Uvod u znanstveni rad, Ekonomski fakultet, Osijek 44. Salitrežić, T. M. Žugaj (1985): Uvod u znanstvenoistraživalački rad, V. Izdanje, FOI, Varaždin 45. Schmidt, G. (1980): Die Entwicklung von Organisations methoden und Techniken, Zeitschrift für Organisation 6/1980, Wiesbaden 46. Shafritz, M. J., S. J. Ott (1992): Classic of Organization Theory, Books/Cole Publishing Co., Pacific Grout, California 47. Shigeo, Shingo (1987): Proizvodnja bez defekata, Konspekt izlaganja na seminarima: ”Kako povećati produktivnost”, Jugoslovenski zavod za produktivnost rada Beograd i Zavod SR Slovenije za produktivnost dela Ljubljana, Ljubljana – Sarajevo 48. Shigeo, Shingo (1987a): Proizvodnja bez zaliha, Konspekt izlaganja na seminarima: “Kako povećati produktivnost”, Jugoslovenski zavod za produktivnost rada Beograd i Zavod SR Slovenije za produktivnost dela Ljubljana, Ljubljana – Sarajevo 49. Shigeo, Shingo (1985): Nova japanska proizvodna filozofija, Jugoslovenski zavod za produktivnost rada, Beograd 50. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 51. Springer, G., Lj. Nikolajewna Katschalina et. al. (1979): Organisieren aber wie ? Stattsverlag der Deutschen Demokratischen Republik, Berlin 52. Šamić, M. (1977): Kako nastaje naučno djelo, Uvođenje u metodologiju i tehniku naučnoistraživačkog rada – Opšti pristup, četvrto izdanje, Svjetlost, Sarajevo 53. Turban, E. (1988): Decision Support and Expert Systems, Macmillan, New York 54. Vila, A. (1983): Teorija i praksa funkcioniranja organizacije, Informator, Zagreb 55. Vujević, M. (1983): Uvođenje u znanstveni rad u području društvenih znanosti, Informator, Zagreb 56. Weihrich, H., H. Koontz (1994): Menedžment, Deseto izdanje, Zagreb 57. Zvonarević, M. (1976): Socijalna psihologija, Školska knjiga, Zagreb 58. Žaja, M. (1976): Organizacija proizvodnje, Narodne novine, Zagreb 59. Žugaj, M. (1989): Jedno predavanje o klasifikaciji znanosti, Zbornik radova FOI, br 13, Varaždin 60. Žugaj, M. (1996): Metodologija znanstvenoistraživačkog rada, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 61. Žugaj, M. (1989): Osnove znanstvenog i stručnog rada, RO “Zagreb”, Samobor 62. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin 63. Žugaj, M., D. Radošević, S. Kapustić (1987): Organizacija kao znanstveno područje, Sveučilišni vjesnik, broj 512-514, Zagreb 64. Žugaj, M., M. Cingula, D. Radošević, V. Strahonja (1994): Metode i modeli planiranja i upravljanja proizvodnjom, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 65. Žugaj, M., S. Kapustić (1989): Prilog raspravi o priznavanju organizacije kao znanosti, III. memorijal “Aleksandar Đurašević”, Organizacija – Znanost i struka u suvremenom društvu,
76
Fakultet organizacije i informatike Varaždin i Fakultet strojarstva i brodogradnje Zagreb, Varaždin, 8.-10. lipnja 1989 66. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb 67. Žuvela, I. (1976): Uvod u znanstvenoistraživački rad (prošireni program za izvanredne studente), Centar ekonomskih znanosti, Ekonomski fakultet, Rijeka
77
Pitanja za ponavljanje (provjeru):
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42.
78
Objasnite pojam istraživanja i znanstvenog istraživanja. Navedite bar jednu definiciju znanosti. Što je zapravo znanost? Koje su njene temeljne odrednice? U kakvoj su svezi situacija i istraživanje? Pomoću kojih elemenata možemo opisati istraživanje kao sustav? O kojim ulogama govori Gilli u društvenim istraživanjima ? Tko je subjekt, tko objekt, a tko naručitelj (korisnik) istraživanja? Prikažite odnos subjekta, objekta i korisnika u procesu istraživanja crtežom! Protumačite crtež! Što je cilj idejnog projekta? Koja je svrha idejnog projekta? Opišite cilj izvedbenog projekta? Znanstveni karakter organizacije nije više sporan, ali je sporno kojem znanstvenom području ona pripada. Što Vi mislite o tome? Da bi mogla steći atribut znanosti koje je kriterije organizacija morala ispuniti? Kakav je odnos organizacije i ostalih znanstvenih polja, odnosno disciplina (npr. sociologije, psihologije, informacijskih znanosti, matematike, tehničkih znanosti itd)? Što je znanstvena teorija? Koje su njene temeljne značajke? Objasnite znanstveni pristup! Definirajte teoriju organizacije! Što sve obuhvaća opća uloga teorije organizacije u znanstvenoj spoznaji? Opišite predmet znanosti o organizaciji! Opišite predmet znanosti o organizaciji poduzeća! Što je zadatak znanosti o organizaciji poduzeća? Opišite metode znanosti o organizaciji! Navedite značajke empirijskih metoda! Navedite značajke znanstvenih metoda! Koje opće metode u znanosti o organizaciji poznajete? Opišite bar jednu opću znanstvenu metodu! Je li pitanje metoda u znanosti o organizaciji dovoljno istraženo? Kakva je razlika između promatranja i eksperimenta! Navedite primjere ovih metoda u organizaciji! Što je brojenje? Što je mjerenje? Bez čega nema mjerenja? Navedite metode kauzalne indukcije! Kakvo je to induktivno, a kakvo deduktivno zaključivanje? Navedite primjere iz područja organizacije! Što je to analiza? Koje vrste analiza poznajete ? Što može biti objekt analize u organizaciji poduzeća? Navedite primjere analize u organizaciji rada? Što je to sinteza? Koje vrste sinteza poznajete? Kakva je uloga metode sinteze u organizaciji poduzeća? Koje se vrste analize i sinteze rabe u procesu istraživanja organizacije? Što možete reći o općoj teoriji sustava kao znanstvenoj metodi? Predočite crtežom pojednostavljeni prikaz proizvodnog poduzeća kao sustava! Što je sistemski pristup? Opišite metodu modeliranja.
43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76.
Koje skupine modela poznajete? Objasnite fizičke, shematske i matematičke modele. Prokomentirajte modeliranje organizacijskih sustava. Koje posebne metode u znanosti o organizaciji poznajete? Opišite bar jednu posebnu znanstvenu metodu organizacije. Koje metode istraživanja organizacije poznajete? Koje metode projektiranja organizacije poznajete? Navedite metode organizacijskog ispitivanja! Opišite kompleksnu analitičku metodu! Opišite metodu ocjenjivanja organizacije prema procesnim funkcijama. Opišite metodu slike radnog dana (SRD). Što možete reći o metodi IDEAL? Prokomentirajte metodu standardnih popravaka. Objasnite metodu popravaka nakon određenog broja sati! Što možete reći o metodama kontrole kvalitete za proizvodnju bez pogrešaka i škarta? Jesu li organizacijski problemi bili istraživani i znatno prije nego što je organizacija poprimila znanstveni karakter. Koji su se značajniji mislitelji bavili istraživanjem organizacijskih problema i kojima? Kako se mogu klasificirati organizacijske teorije? Navedite najvažnije ličnosti i njihove ideje na području klasične teorije organizacije! Kako ocjenjujete klasičnu organizacijsku teoriju? Koje su probleme istraživali neoklasičari , osobito E. Mayo sa suradnicima? Koji su najvažniji teoretičari neoklasične škole? Koje su značajke teorije međuljudskih odnosa? Tko je sve obilježio školu socijalnog sustava odnosno teoriju ponašanja u organizaciji? U čemu se sastoji važnost motivacije čovjeka i koji su najznačajniji autori proučavali ovu problematiku? Što možete reći o modernoj teoriji organizacije? Protumačite temelje moderne teorije organizacije! Tko je dao najznačajniji teorijski doprinos kontingencijskom pristupa? Iznesite Vaše mišljenja o kontingencijskom pristupu. Klasifikacija organizacijskih škola (teorija) prema srodnim idejama. Izrecite svoje mišljenje o empiričkoj školi. Što znate o školi teorije odlučivanja? Navedite značajke kvantitativne škole! Po čemu je značajna škola rukovodnih procesa!
79
Poglavlje 3
Organizacija kao praktična disciplina U ovom poglavlju: Uloge i značenje organizacije Organizacijski ciljevi Načela (principi) organizacije i organiziranja rada Vrste organiziranja i organizacija Vrste organizacija
82
3. ORGANIZACIJA KAO PRAKTIČNA DISCIPLINA 3.1. ULOGA I ZNAČENJE ORGANIZACIJE Povijest čovjeka, ljudskog društva i njegove civilizacije, jest povijest organizacije. Ona počinje s pojavom čovjeka. Čovjek je okružen organizacijama, odnosno on se nalazi u njima. Od rođenja pa do smrti on se njima koristi i pripada im. Naime, sve svoje radne i životne probleme čovjek rješava zajednički s drugim ljudima u organizaciji. On se rađa i njeguje u bolnici (rodilištu) ili u obitelji, čuva se i podučava u jaslicama i vrtiću, obrazuje se i stručno usavršava u školi i fakultetu, zapošljava se i radi u poduzeću ili ustanovi, provodi vrijeme svoje mirovine u obitelji ili u domu za umirovljenike i na koncu često umire tamo gdje se i rodio, u bolnici. Dakle, čovjek je upućen na organizaciju od rođenja pa do smrti, kako u doba mira, tako i u doba rata. U slobodno vrijeme on djeluje u sportskom društvu, dobrotvornoj organizaciji, političkoj partiji, itd. Čovjek mnogo vremena provodi u raznim organizacijama. Podsjetimo se samo činjenice da radno aktivno stanovništvo, tj. većina odraslih ljudi, dnevno provodi oko trećine vremena u organizacijama u kojima radi. Prema tome, čovjek nije nikada mogao, a ni danas ne može bez organizacije. On ne može živjeti sam za sebe, izoliran od drugih. On je na organizaciju objektivno upućen, čak i tada kada toga nije svjestan, jer mu samo ona osigurava opstanak i prosperitet u prirodi koja ga okružuje i koja ga svojom škrtošću ugrožava. Čovjek je za nju stalno vezan, i to u svakom trenutku svoga života. On zapravo pripada mnogim skupinama koje imaju sve osobine organizacije - poduzeća ili ustanove u kojoj radi, političkoj partiji, profesionalnom udruženju i sl. Osim toga, on pripada i drugim skupinama za koje, možda, nije ni svjestan da su organizacije (Babić, 1980; 7). U njegovoj okolini su i one organizacije s kojima on na ovaj ili onaj način dolazi u doticaj. To su vojska, policija, crkva, komunalne ustanove i dr. I kako to veli Hicks (1967; 4) organizacije u najvećoj mjeri određuju što će čovjek obući, jesti, kuda će ići, što će raditi, što će cijeniti i uvažavati, čemu se nadati i o čemu će sanjariti, itd. “Poruka uglednoga Velikog Svećenika menadžmenta, P. F. Druckera, jest da danas živimo u svijetu organizacija i, sviđalo nam se to ili ne, organizacije dominiraju našim životima - one nas opskrbljuju pastom za zube i sapunom za svakodnevnu upotrebu; automobilima koje vozimo; željezničkim prugama; brodovima i avionima kojima putujemo; hranom koju jedemo i odjećom koju nosimo. One nam također osiguravaju zaposlenje i dohodak” (Parkinson, Rustomji, 1990; VIII). Od prvobitne društvene zajednice do suvremenog društva, tijekom svih društvenoekonomskih formacija čovjek je bio upućen na organizaciju. Svako društveno-ekonomsko i političko uređenje ima svoje specifične organizacijske forme, uvjetovane različitim karakterom vlasti, moći i autoriteta, socijalne skupine i pojedinaca. Rezimiramo li ukratko ovo do sada rečeno u točci 3.1., možemo zaključiti slijedeće (Sikavica, Novak, 1993; 1-2):
organizacija počinje s pojavom čovjeka;
83
čovjek nije nikada mogao, a ni danas ne može, bez organizacije; čovjek je uvijek bio upućen na organizaciju.
S razvojem proizvodnih snaga, koje su pratili određeni društveno-ekonomski odnosi, razvijala se organizacija, povećavao se broj i umnožavali su se oblici organizacije sve dok ona nije poprimila današnje razmjere. Rješavati sva složenija organizacijska pitanja i probleme, te uspostavljati modernu, fleksibilnu i uspješnu organizaciju danas je nemoguće bez znanstvenog pristupa. Značenje organizacije ogleda se u koristima koje čovjek ima od organizacije u gospodarstvu, zdravstvu, kulturi, obrazovanju i drugim područjima društvenog života. Značenje organizacije za čovjekov život i rad u današnjim uvjetima određuje čitav niz čimbenika. Organizacija mu omogućuje ostvarivanje mnogih ciljeva koje sam ne bi mogao nikako postići, a pomaže mu da ih brže, kvalitetnije, ekonomičnije i racionalnije ostvari. Isto tako ona omogućuje realizaciju velikih i kompliciranih projekata (Sikavica, Novak 1993; 3), odnosno najsloženijih zadataka. Dakle, organizacija proširuje opseg čovjekove individualne snage jer ona od individualnih snaga stvara društvenu snagu. Na osnivanje, oblikovanje i korištenje organizacije čovjek je upućen iz više razloga. Prije svega zato što sam ni prije ni još uvijek nije mogao ostvariti mnoge svoje ciljeve, odnosno podmiriti svoje potrebe. Da bi ih ostvario, čovjek mora tražiti pomoć drugih ljudi, s njima se povezivati i udruživati. Na taj način on smanjuje ili potpuno otklanja svoju nemoć, svoj ograničeni domet kao jedinke. Ovo se mora posebno naglasiti jer u toj njegovoj nemoći i ograničenosti leži i temeljni razlog stvaranja organizacije (Babić, 1980; 8). Danas više ne možemo govoriti samo o organizaciji, nego o svrsishodnoj organizaciji, o djelotvornoj organizaciji. “Novi tehničko-tehnološki i informacijski procesi omogućili su oblikovanje odgovarajućih organizacija, čime su stvorene neslućene mogućnosti unapređenja rada i života u svim područjima aktivnosti uopće, a gospodarskih posebno. Te se mogućnosti izražavaju u korištenju fleksibilnijih organizacijskih oblika i rješenja, u povezivanju sve većeg broja ljudi, u mogućnosti njihove prostorne udaljenosti, u upotrebi visokoproduktivnih sredstava za rad i novih materijala, odnosno predmeta rada, u sustavnom korištenju akumuliranog znanja i iskustva prethodnih generacija, u korištenju ekonomije vremena, itd.” (Sikavica, Novak, 1993; 3). Značenje organizacije proizlazi i iz prirode samog čovjeka kao društvenog bića. Naime, čovjek ima potrebu koristiti svoje umne i fizičke sposobnosti u zajednici i stalnoj komunikaciji s drugim ljudima. “Mnoge organizacije upravo i postoje da bi zadovoljile ovu njegovu potrebu. Druge, pak, i ako za to ne postoje, i ako nisu radi toga osnovane, već radi ostvarivanja određenih ekonomskih, intelektualnih i drugih ciljeva, pružaju, također, čovjeku tu mogućnost, i to sasvim svjesno, promišljeno ili, samo po sebi. Tako, na primjer, velike poslovne organizacije omogućavaju svojim članovima brojne, za njih zadovoljavajuće kontakte unutar same firme, kao i izvan nje, s njenim dobavljačima i kupcima. Ponekad su čovjekove socijalne potrebe toliko zadovoljene u organizaciji u kojoj radi, da drugi za njega kažu, njegov posao je njegov život! On se osjeća potpuno sretnim i zadovoljnim, upravo zato što ide na posao, što se susreće i povezuje sa kolegama, što se sav predaje radu. Čovjek, pored toga može raditi i u dobrovoljnoj grupi - dječjoj organizaciji ili u vatrogasnom društvu - zato što podržava njene humanitarne ciljeve. Pa, ipak, najčešće (i to potpuno legalno) pristupa onoj grupi u čijem članstvu očekuje da će moći najviše uživati. Čovjek se, prema tome, organizira zato što sebi želi osigurati
84
socijalna zadovoljstva koja mu organizacija pruža, i za kojima on, kao jedinka, čezne” (Hicks, 1967; 7). Organizacija ima i svoju drugu stranu; moglo bi se reći, negativnu stranu koja prilično nepovoljno utječe na čovjeka, odnosno njegovo ponašanje, pogotovo ako mu je silom nametnuta. Organizacija ga u određenoj mjeri sputava i dovodi u podređeni položaj. Naime, ona mu ponekad nameće zadatke koji nisu uvijek u skladu s njegovim fizičkim i umnim sposobnostima ili se protive njegovu poimanju rada. Preuska specijalizacija radnog područja jednostavno opterećuje ljudski organizam, oštećuje ga i fizički i umno. U takvoj organizaciji čovjek se može osjećati podređen i otuđen od samog sebe te od uvjeta i rezultata svog rada (Ovsenik, 1979; 7-8). “Međutim, ni mnoge dobrovoljne organizacije, organizacije u kojima se čovjek dobrovoljno učlanjuje i prihvaća njena pravila, ne oslobađaju ga tog osjećaja sputanosti. I u njima se često mora suzdržavati u iskazivanju svojih stavova, jer nisu u suglasnosti s pravilima organizacije odnosno stavovima i interesima većine u organizaciji” (Sikavica, Novak, 1993; 4). Dakle, svako udruživanje, odnosno uspostavljanje određenih veza i odnosa s drugim ljudima ograničava slobodu ponašanja. U literaturi nailazimo i na mišljenja da je ludo protiviti se organizaciji. Prema njima, nije istina da čovjek u čvrstoj organizaciji gubi individualnost. Naprotiv, tek kad član jača svoj ja i u organizaciji, njegova osoba dolazi do punog izražaja. Može se postaviti, u vezi s organizacijom, i nekoliko pitanja. Prvo: Gdje je potrebna organizacija? Odgovor je: Svuda! Jer i najmanji uređaj treba organsku izgradnju. Drugo: Kada je potrebna organizacija? Uvijek! Čovjek uvijek gradi nešto novo, a svako novo treba svoj organski poredak. Treće: Kome treba organizacija? Svima! Jer mi živimo u velikoj zajednici koja može postojati samo ako se svako biće uključi u nju kao član, organ. Prava organizacija znači, dakle, organsko usklađivanje tvorevina koje po prirodi još ne sačinjavaju organizam i svoje postojanje opravdavaju samo kao pojedinačne karike. To je pravi smisao organizacije. Načinimo li zaključak u vezi sa značenjem organizacije, tada možemo reći:
značenje organizacije nije ograničeno samo na čovjekovu gospodarsku djelatnost, već na njegovu cjelokupnu radnu i životnu aktivnost; organizacija omogućuje realizaciju najsloženijih zadaća; ona proširuje opseg čovjekove individualne snage, jer od nje, odnosno individualnih snaga, stvara društvenu snagu; značenje organizacije proizlazi i iz prirode čovjeka kao društvenog bića; organizacija ima i svoju drugu, tj. negativnu stranu koja nepovoljno utječe na čovjeka, osobito ako mu je silom nametnuta (Sikavica, Novak, 1993; 2-4); organizacija je potrebna svuda; organizacija je potrebna uvijek; organizacija je potrebna svima.
Organizacija, i kao institucija i kao aktivnost, i kao nešto treće, toliko je danas prisutna u društvu i važna za njegov daljnji razvoj da je praktički nemoguće uspješno rješavati probleme bez odgovarajućih znanstvenih istraživanja njihove organizacijske komponente, što organizaciji daje znanstveni karakter. 3.2. ORGANIZACIJSKI CILJEVI
85
3.2.1. Svrha, ciljevi i zadaci organizacije
3.2.1.1. Definicija pojmova: svrha, ciljevi i zadaci Izraz svrha odnosi se na namjenu, na razlog za nešto što može postati dokučivo određivanjem i postizanjem ciljeva. Prema tome, cilj je podređen svrsi. U drugim jezicima izraz svrha jednak je izrazu “der Zweck” u njemačkom, “the purpose” (može biti i “the object”) u engleskom i “smoter” u slovenskom jeziku. Izraz cilj podudara se s izrazom “das Ziel” u njemačkom i u nizu engleskih izraza, od kojih su najčešći “the objective”, kad je riječ o široko definiranim trajnijim ciljevima, koji istovremeno znače i neko usmjeravanje, te “the goals” kad su ciljevi postavljeni specifično i konkretno (Kralj, 1972; 21). Riječ svrha znači još i namjeru, “ono čemu se teži, što se želi postići” (Anić, 1991; 704) i cilj. A cilj je “ono što se želi postići, čemu se teži” (Anić, 1991; 65) i svrha. Dobro obrazloženje pojmova svrha i cilj nalazimo u literaturi kod K. M. Magyara i F. Perića (Kralj, 1972; 22). Tako K. M. Magyar konstatira na temelju definicija V. Cathrein, G. H. Schneider i G. W. F. Hegel utvrđuje da je svrha (der Zweck) ono zbog čega se nešto događa (V. Cathrein); to je nešto zbog čega je neka stvar ovdje, odnosno čemu je neki postupak namijenjen; svrha je konačna pojava niza uzročnih pojava općenito (G.N. Schneider); u svrsi je sadržano ono što predstavlja posljedicu i rezultat, a istovremeno još i neposredno djelujući uzrok (G. W. Hegel). Svrha je nadređena cilju, ima temeljnije (fundamentalnije) značenje nego cilj pa zato svaki cilj mora proizlaziti iz neke svrhe. Interesantno je i Magyarevo proučavanje pojma cilja, kod čega on utvrđuje da se kod cilja radi:
o unaprijed stvorenoj predodžbi (zamisli) o stanju kojemu treba težiti, o namjeri i volji da se pokrenu akcije, o duhovno spoznatoj i prihvaćenoj vrijednosti objekta postavljenog ciljem, o nagovještaju smjera kojim treba ići i o podacima o stanju kojeg želimo postići ili o već prijeđenom putu.1
Hijerarhija ciljeva obrađivana je i prikazivana u mnogobrojnim radovima na različite načine. Spomenuti prikazi ovise o brojnim okolnostima, o teoretskoj školi kojoj pojedini autor pripada i konkretnim stavovima koje zauzima. Prema Magyar-u hijerarhija ciljeva izgleda ovako: 1. Vrhovni ciljevi (oberste Ziele) čine vrh piramide i podređeni su svrsi. Možemo ih definirati i kao temeljne političke ciljeve poduzeća. 2. Glavni ciljevi (Hauptziele) vrlo su važni ciljevi i obuhvaćaju niz podređenih ciljeva. 3. Međuciljevi (Zwischenziele) sadrže u stvari tri cilja, naime, gornji i donji, pa su na taj način zaista međuciljevi. 4. Pojedini dijelovi cilja (Teilziele) u stvari su etapni ciljevi. Shematski Drescher-Magyarov prikaz hijerarhije ciljeva predočen je na slici 3.1.
86
F. Perić polazi od ideje da je potreba uvjet djelatnosti i da bez poticaja nema realizacije. Stoga svaka djelatnost ima svrhu (koju rađa potreba), a svrhu postiže realizacijom ciljeva. Da bi se ciljevi realizirali, potreban je uman i fizički rad, dok pojedini potrebni poslovi sačinjavaju radni zadatak (Perić, Kralj, 1970; 7).
SVRHA CILJEVI 1. (VRHUNSKI)
CILJEVI 2. (GLAVNI)
CILJEVI 3. (MEĐUCILJEVI)
CILJEVI 4. (DJELOMIČNI)
Slika 3.1. Drescher-Magyarov prikaz hijerarhije ciljeva
3.2.1.2. Ciljevi sustava Nijedan sustav bez cilja nije pravi sustav. Postojanje cilja, odnosno ciljeva, jedno je od temeljnih obilježja svakog sustava. Unatoč šarolikosti ciljeva pojedinih sustava, ipak su osnovni (opći, temeljni) ovi: 1. kontinuitet funkcioniranja sustava kao nastojanja da se ne povećava entropija, odnosno da se osigura opstanak, 2. povećanje djelotvornosti funkcioniranja u svrhu olakšanja opstanka, kao nastojanje da se smanjuje entropija i 3. kontinuitet povećanja djelotvornosti i funkcioniranja, što predstavlja progres. 3.2.1.3. Ciljevi organizacije rada Ciljevi organizacije rada usko su povezani s ciljevima privređivanja poduzeća. Opći cilj organizacije rada je povećanje proizvodnosti rada i opće povećanje djelotvornosti poslovanja poduzeća usklađivanjem svih čimbenika proizvodnje. Posebni ciljevi organizacije rada proizlaze iz ciljeva privređivanja poduzeća za određeno vremensko razdoblje, dakle, iz politike privređivanja poduzeća. Tu nam organizacija rada služi kao sredstvo za što bolje i uspješnije postizanje ciljeva konkretiziranih poslovnom politikom poduzeća (Braut et.al; 1966; 91).
87
Organizacija rada, kao i sve druge djelatnosti koje se obavljaju u poduzećima, ima svoje ciljeve koje mora ostvariti. Upravo ti ciljevi predstavljaju najvažnije obilježje svake organizacije. Bez ciljeva nema ni smišljenog djelovanja, odnosno svrsishodne organizacije rada. “Osnovni (opći) cilj organizacije rada jest uspostavljanje određenog organizacijskog stanja za određeno razdoblje. Međutim, njezin cilj nije uspostavljanje bilo kakvog organizacijskog stanja, nego po mogućnosti najboljeg, odnosno najracionalnijeg u danim uvjetima. Drugim prječima, cilj organizacije rada jest uspostavljanje optimalne organizacije. Kako se, međutim, kvantitativno određivanje optimalne organizacije rada zaista teško postiže ili se ne postiže nikako jer se nalazi i prostorno i vremenski na različitom nivou, ne preostaje ništa drugo nego da se ona pokuša indirektno odrediti” (Sikavica, Novak, 1993; 13-14). Optimalna ili najbolja organizacija rada jest ona koja osigurava ostvarivanje ciljeva poduzeća na takav način da se u što većoj mjeri zadovolje temeljna načela poslovanja: ekonomičnost i rentabilnost2. Pojedinačni ciljevi organizacije ograničavaju se na uspješno rješavanje pojedinih organizacijskih problema koji se javljaju u pojedinim organizacijskim jedinicama (podsustavima). Iz svega toga proizlazi da su ciljevi organizacije rada u najužoj vezi s ciljevima poduzeća. Budući da je svako poduzeće osnovano radi ispunjavanja određenih poslovnih odnosno proizvodnih zadataka, cilj je organizacije rada upravo njihovo realiziranje (ispunjavanje). Stupanj ispunjavanja zadataka poduzeća istovremeno je i kriterij za ocjenu djelotvornosti organizacije, odnosno provođenja pojedinih organizacijskih mjera (Sikavica, Novak, 1993; 14). Pri odlučivanju u poduzeću moraju se u najvećoj mjeri poštivati ciljevi i zadaci poduzeća. Kada je pak organizacija na visokoj razini, ciljevi su definirani i jasni. Stalno se prati napredak prema tim ciljevima, te se oni prema potrebi korigiraju i poduzimaju akcije kako bi se predviđeno željeno stanje doseglo (Vila, 1983; 7).
3.2.1.4. Ciljevi gospodarske organizacije (trgovačkog društva, poduzeća) Ciljevi trgovačkog društva, odnosno poduzeća definiraju se kao jedan između ovih ciljeva: maksimiranje profita 3 maksimiranje prodaje (realizacije, cjelokupnog prihoda) postizanje “zadovoljavajuće” razine profita postizanje željenog ciljnog tržišnog udjela preživljavanje firme očuvanje fluktuacije radnika (employee turnover) pod određenom kritičnom točkom 7. stabilnost zarada.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Prva četiri cilja su neposredno ili posredno povezana s profitabilnošću (dobitnošću, rentabilnošću) poduzeća. U njih se ponekad ubraja i rast poduzeća kao cilj (kao izvod
88
drugog cilja). Zadnja tri cilja naglašavaju očuvanje poslovnog rizika na dozvoljavajućoj, prihvatljivoj razini. Obično se radi o kombinaciji ciljeva pri čemu menadžment bira, s obzirom na te ciljeve, između alternativnih investicijskih strategija i projekata. Ta kombinacija teži optimumu između profitne težnje i smanjenja rizika (profit seeking - risk reduction) (Levy, Sarnat, 1988; 61). Ciljevi trgovačkog društva, odnosno poduzeća, moraju sadržavati barem sljedeće elemente (Karpati, 1995; 18-19): tržišno pozicijske težnje ostvarenja društva/poduzeća (udjel u tržištu, nova tržišta, proizvod i asortiman proizvoda, jačanje imidža); težnju rentabiliteta, (ukupni prihod, očekivana dobit, rentabilitet vlastitog i tuđeg kapitala, ukupnost rentabiliteta) i financijske ciljevi (kreditna sposobnost, likvidnost, stupanj financiranja, struktura kapitala). Zatim treba utvrditi i socijalnu strukturu (broj zaposlenih, dobro ozračje u društvu/poduzeću, plaće i socijalno osiguranje, socijalna integracija, osobni razvoj, stimulacija rada i kreativnosti). Valja utvrditi i tržišno prestižne ciljeve (neovisnost o odlukama, imidž društva/poduzeća, društveno politički utjecaj na okolinu). To su sve opći ciljevi, koji bi trebali biti što preciznije određeni. Pojedina društva/poduzeća, već po naravi svoga posla i važnosti, mogu imati i posebne ciljeve, također razrađene u pojedinosti. Cilj predstavlja definiranje kamo društvo/poduzeće želi ići. Cilj ima tri osnovna elementa: 1. mora definirati početnu točku ili postojeće stanje, 2. mora utvrditi konačnu točku i 3. mora naznačiti vrijeme u kojem se konačna točka želi postići (dohvatiti). Definiranje konačne točke, vremena i sredstava je značajka plana. Zato govorimo da je: ciljno djelovanje = plansko djelovanje! “Povećati dobit” - To nije plan, to nije cilj, to je lijepa želja! “Povećati dobit za 15% u idućoj godini” - To je nejasno formuliran cilj! “Povećati dobit s X kuna u ovoj godini na Y kuna u idućoj godini uz porast ukupnog prihoda za n % i porast materijalnih troškova poslovanja za n-m % - to je precizno postavljen cilj! Poduzeće može proklamirati da je jedan od njegovih ciljeva povećanje blagostanja društva, ali ako ne bude poduzimalo praktične korake za realiziranje tih ciljeva, ono taj cilj nikad neće iskoristiti u procesu donošenja odluka. Određivanje ciljeva ne smije biti ništa drugo do poštena umješnost članova organizacije da formuliraju ono čijem postizanju teže. Ciljevi organizacije služe kao kriterij za izbor alternativa odluka. Eto zbog čega su oni toliko važni. Što su točnije formulirani i određeni ciljevi organizacije, to je lakše izabrati sredstva za njihovo dostizanje. Ako ciljevi ne bi bili točno određeni, u organizaciji bi moglo doći do sporova, i ako oni koji se spore imaju u vidu različite konačne ciljeve, njima je vrlo teško doći do zajedničkog mišljenja o sredstvima. Ako su zadaci organizacije nejasni, njeni članovi će vjerojatno zamijeniti ciljeve organizacije svojim vlastitim. Moderna teorija poduzeća polazi od pretpostavke da je cilj poduzeća funkcija više varijabla. Klasična monovarijabla cilja racionalnog proizvođenja bila je maksimiranje
89
dobiti, odnosno profita. To jest: određenu svrhu valja postići najmanjim utroškom sredstava, ili danim utroškom sredstava valja postići maksimalan cilj. ”Ali makar kako se tako teoretski definirana racionalnost činila jednostavnom, ona to u praksi nipošto nije. Pokazuje se da različiti motivi i vrednote različito određuju utrošak sredstava i maksimalni cilj. Heinen uz maksimiranje dobiti vidi još ove moguće ciljeve poduzeća, koji su ponekad čak i u suprotnosti s maksimiranjem dobiti: ugled i moć, etički i socijalni principi (u građanskom društvu onaj tko isključivo ide na maksimiranje dobiti, ne uživa uvijek podršku i odobravanje) težnja nezavisnosti (takva težnja pojedinog poduzeća može također doći u suprotnost s maksimalizacijom dobiti), te različite druge ciljeve kao što su stvaralačka pregnuća i sposobnosti, samopotvrđivanje ličnosti ili pak odanosti nekoj ideji ili nekoj zajednici. Interesantno je da Heinen smatra da sve vrednote cilja poduzeća koje nisu u skladu s maksimiranjem dobiti ne dolaze do izražaja u kritičnim situacijama, nego pretežno samo u doba prosperiteta. Riječ je, naravno, o poduzeću unutar ustaljenog i čvrsto definiranog sistema racionalne proizvodnje. To znači da uza sve značenje i ulogu organizacije i pojedinih vrijednosnih orijentacija maksimiranje dobiti uvijek ostaje dominantni cilj proizvođenja” (Rihtman-Auguštin, 1982; 426). Bez cjelovite razrade gospodarskih težnji u pojedinim trgovačkim društvima i njihovim poduzećima i to na makro i mikro razradi, nerealno je očekivati njihovo ostvarenje. Mora postojati neka snaga koja će poticati izvršavanje. 3.2.1.5. Ciljevi znanosti o organizaciji poduzeća Svaka znanost ima svoje ciljeve koje želi postići. Oni se sastoje u otkrivanju zakonitosti koje vladaju među pojavama na određenom znanstvenom području, kao i zakonitosti po kojima se te pojave događaju. Prema Kostiću (1972; 445-446) ciljevi znanosti o organizaciji poduzeća jesu: 1. otkrivanje zakonitosti koje vladaju pojavama koje su predmet organiziranja kao i zakonitosti koje vladaju procesima u kojima se pojava organizira, 2. da na temelju njih postavi zakone po kojima se određuje optimalna organizacija u konkretnim uvjetima i sa zrenika konkretnog cilja, 3. da na temelju tih zakona omogući predviđanje promjene efekta u ovisnosti o promjeni pojave koje se organizira i promjeni postupka u procesu organiziranja 4. omogućavanje mjerenja efekta svake primijenjene organizacijske mjere. “Znanost o organizaciji je mlada znanost, složenog predmeta i specifičnih metoda, pa stoga nije čudo što ona svoje ciljeve nije još u potpunosti ostvarila. Sve brži razvoj privrede i društva praćen i uvjetovan razvojem znanosti, otvara nove mogućnosti razvoja znanosti o organizaciji bez koje on sam postaje nemoguć” (Kapustić, red; 1991; 15).
3.3. NAČELA (PRINCIPI) ORGANIZACIJE I ORGANIZACIJE RADA
90
U velikoj većini radova, u kojima se obrađuje organizacija, osobito u onima, u kojima se daje sistemski prikaz organizacije, nabrajaju se opća načela (principi), pravila, osnove, metode ili zakoni, po kojima se treba voditi (rukovoditi) organizacija. Često se pak u literaturi postavlja i pitanje da li uopće postoje organizacijska načela, odnosno da li takva mogu postojati. Riester (Vajner, 1955; 235) ide čak tako daleko da ističe: “Kolikogod to zvučalo proturječno, karakteristična je za svaku organizaciju kao cjelinu samo jedina misao vodilja: ne postavljati principe.” Čak što više, postoje još pristalice tvrdnje da “organizaciju karakterizira to što nikad ne postavlja načela.” No, zrelim razmišljanjem može se zaključiti da se organizacija treba upravljati određenim općim načelima. Ali, s obzirom na obilje načela, koja se navode u literaturi, potrebno je prethodno brižljivo ispitati što treba već unaprijed odvojiti kao neprincipijelno. To znači, treba izlučiti sve ono, što ne može izdržati ozbiljnu kritiku. Načela se ne mogu i ne smiju u praktičnom radu šablonski i nekritički primijeniti, jer ne postoje čak ni dva poduzeća u kojima bi postojali isti uvjeti za njihovu primjenu. Organizator se u svom radu treba pridržavati određenih organizacijskih načela, osobito kod organizacijske izgradnje, održavanja i razvoja organizacije. Pridržavajući se općih organizacijskih načela, postoji vjerojatnost da će on lakše postići cilj i određene prednosti. Naprotiv, nepridržavanje tih načela može s većom sigurnošću uzrokovati štete, nego što bi se mogli očekivati pozitivni rezultati pridržavajući se određenog načela organizacije. Mišljenja pojedinih autora o načelima organizacije i gledišta u pogledu njihova postavljanja i primjene razilaze se u velikoj mjeri. U povijesti organizacijskih znanosti bilo je mnogo autora koji su pokušali formulirati načela, pravila ili osnove organizacije. Često su proglašavana tzv. univerzalna načela organizacije. Njima se pripisivalo svojstvo “da vrijede za sve vrste organizacije u svako vrijeme, na svakom mjestu i u svim prilikama” (Braut et. al; 1966; 118). Sama praksa vrlo je često pokazala ograničenost tih načela. Naime, ako se ona pomnije analiziraju, mnoga se međusobno suprotstavljaju (npr. “centralizacija” i “decentralizacija”, “stabilnost” i “elastičnost”, “spajanje ili odvajanje funkcija” itd.). Takva načela, prema Š. Babiću (1967; 308), ukazuju, u stvari, na alternativne mogućnosti postupanja, a ovisit će o konkretnim prilikama i o konkretnoj situaciji u kojoj će mjeri jedna alternativa biti povoljnija od druge. S druge strane nema sumnje da se prilikom organiziranja možemo koristiti iskustvima stečenim u prethodnom radu te određenim stupnjem uopćavanja. Daljim razvojem znanosti o organizaciji treba očekivati verificiranje svih teoretskih postavki o načelima, pravilima i osnovama organizacije rada. Razmatrajući ovu problematiku, valja reći da su načela organizacije rada temelji na kojima ona počiva. Među najpoznatija teorijska načela organizacije rada uvrštavamo: 1. načelo evidencije (“Smatrati točnim samo ono što se može dokazati”) 2. načelo analize (“Raščlaniti problem na sastavne dijelove i svaki proučiti detaljno”) 3. načelo sinteze (“Analizirane elemente postepeno vezivati u šire cjeline, vodeći računa o ovisnostima koje među njima postoje, sve dok se ne obuhvati i riješi čitav problem”)
91
4. načelo kontrole (“Donijeti zaključak tek nakon detaljnog provjeravanja usvojenih pretpostavki”)4 Može se reći da su Taylorovi pokušaji zapravo prvi pravi pokušaji utvrđivanja i sistematizacije principa na kojima se temelji dobra organizacija. U osnovi F. W. Taylor u svojoj se praksi organiziranja rada rukovodio ovim “principima”: a) izabrati najsposobnijeg čovjeka za određeni posao, b) izobraziti ga da primjenjuje najefikasniji način rada, najekonomičnije pokrete pri izvršavanju tog posla, c) davati stimulaciju u obliku viših plaća najboljim radnicima (Braut et.al; 1966; 118). “Taylorove ideje i načela izazvali su mnogo kontraverznih diskusija, posebno kod njegovih suvremenika. On je naišao na opoziciju, i na strani sindikata, i na strani poduzetnika” (Perko-Šeparović, 1975; 11). Fayol je smatrao da su mnogi principi organizacije francuske vojske prihvatljivi i za organizaciju poduzeća. On ih je nabrojio 14 i to 1916. godine u knjizi “Administration Industrialle et Generale” (“Industrijsko i opće upravljanje”): 1. podjela rada 2. autoritet i odgovornost 3. disciplina 4. jedinstvo naređivanja 5. jedinstvo upravljanja (usmjeravanja) 6. podčinjavanje pojedinačnih interesa općim interesima 7. nagrađivanje osoblja 8. centralizacija 9. hijerarhija 10. naređivanje i red 11. pravednost 12. stalnost (stabilnost) osoblja 13. inicijativa 14. duh zajedništva (udruživanje, ujedinjavanje i izjednačavanje osoblja). Fayol je priznao da se ovi principi ne mogu shvatiti posve kruto i da nisu apsolutni5: On je tvrdio da to sigurno nisu svi principi, te da će iskustvo pokazati nove principe koji će se tek pojaviti. Osnove rukovođenja sažeo je u ovih 5 principa: 1. planiranje 2. organiziranje 3. naređivanje 4. koordiniranje 5. kontroliranje. James D. Mooney već 1926. godine pošao je od ideje da su principe organizacije upotrebljavali “veliki vođe”. Ti su principi “kroz povijest vjerojatno bili slični”, a to su pokazali rezultati proučavanja povijesnih literarnih izvora o načinu rukovođenja Aleksandra Velikog, Cezara i dr. (Jojić, I. sv; 1987; 234).
92
L. Gullick i L. Urwick su godine 1937. publicirali referat pod nazivom “Papers on the Science od Administration” u kojem su definirali slijedeće principe organizacije: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
prilagoditi ljude organizacijskoj strukturi vrhovni rukovodilac je izvor autoriteta jedinstvo naređivanja upotreba općih i specijalnih štabnih organa stvarati odjele i službe prema namjeni, procesu, ljudima i mjestu prenositi ovlaštenja i koristiti principe iznimaka učiniti odgovornost proporcionalno autoritetu razmatrati primjerene raspone kontrole.
Njih se smatra nastavljačima Fayolovog učenja. Oni postavljaju i 7 principa rukovođenja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
planiranje organiziranje izbor osoblja usmjeravanje koordiniranje izvještavanje budžetiranje.
Uočava se da navedeni principi proizlaze iz Fayolovih principa, ali oni su prošireni i odražavaju duh novijeg doba. U ovom popisu nema naređivanja i kontroliranja. To svakako odražava utjecaj međuljudskih odnosa koji su se nekoliko godina prije ovih radova pojavili (Vila, 1983; 24-25). Mellerowicz navodi ovih 16 načela: 1. načelo jednostavnosti, jasnoće i preglednosti; 2. načelo točnog uvida u stvari i njihove međusobne odnose; 3. načelo predviđanja, planiranja i pripreme rada; 4. načelo specijalizacije i podjele rada; 5. načelo povezanosti rada; 6. načelo standardizacije (postupaka, količina, vremena, troškova i proizvoda); 7. načelo oštrog razgraničenja djelatnosti i odgovornosti (“raščlanjivanje odjeljenja”); 8. načelo prenošenja odgovornosti i autoriteta na podređene instance (načelo delegiranja); 9. načelo odjeljivanja upravljačkog rada od detalja i sporednih poslova; 10. načelo računskog mjerenja djelatnosti i učinaka; 11. načelo stimuliranja poboljšanja učinaka plaćama i premijama; 12. načelo sukladnosti djelatnosti i prikladnosti (ljudi, strojeva, materijala za obavljanje tih djelatnosti); 13. načelo instruiranja i informiranja svih sudionika; 14. načelo elasticiteta organizacije, nezavisnosti od pojedinih osoba i automatizam u zamjenjivanju; 15. načelo automatske kontrole; 16. načelo pretjerane organizacije (überoganisation), kao negativno načelo.
93
Kako je vidljivo pojedini strani autori navode različiti broj načela (principa). (Taylor 3, Fayol 14, Mellerowicz 16, a De Leener 23). Neki autori načela organizacije dovode u vezu s načelima gospodarenja u određenoj društveno-ekonomskoj sredini. Tako ovu problematiku sažimaju u dva načela, i to:
podjela rada i podjela rezultata rada.
Gorupić je u sažimanju ove problematike otišao još dalje i istakao jedno osnovno organizacijsko načelo koje traži da “se niže jedinice udružuju u više jedinice radi koordinacije i usmjeravanja svog djelovanja i razvoja, osiguranja individualnih i zajedničkih interesa, te demokratskog podruštvljavanja odluka.” Š. Babić je pisao da nema općenito važećih načela organizacije. U praktična ili opća načela (pravila) organizacije ubrajaju se: 1. 2. 3. 4. 5.
načelo uklanjanja štetnih razmaka i hodova načelo predviđanja načelo pripremanja načelo ujednačavanja načelo spajanja jednakih elemenata ili jednakih procesa
(1) Načelo uklanjanja štetnih razmaka i hodova zahtijeva da tehnološki proces teče neprekidno. Rad valja organizirati tako da između pojedinih operacija ne bude razmaka ni u vremenu ni u prostoru (vremenski razmaci između dva posla ili operacije, prostorni razmaci između pojedinih radnih mjesta, prazni hodovi transportnih sredstava itd.). Korištenjem ovog načela postiže se maksimalna neprekidnost i izjednačenost toka procesa u jednom smjeru, smanjenje gubitaka vremena i prostora, povećanje stupnja iskorištenja kapaciteta, veća uspješnost rada i dr. (2) Načelo predviđanja ili planiranja zahtijeva da se unaprijed utvrde svi faktori koji bi u budućnosti (a ne samo u sadašnjosti) mogli utjecati na tok proizvodnog, odnosno poslovnog procesa poduzeća. Dakle, nije dovoljno predvidjeti samo ono što se odnosi na proizvodni proces već i sve one okolnosti koje su u direktnoj vezi s njim (npr. predviđanje neometanog priliva materijala, alata, energije, dokumentacije i dr.; predviđanje pravodobnog obavljanja generalnog remonta, održavanja strojeva itd.). (3) Načelo pripremanja u uskoj je vezi s načelom predviđanja. Pripremom rada mora se ostvariti sve ono što je predviđeno. Pripremanje se ne odnosi samo na izvršavanje tehničkih predradnji nego i svih drugih predradnji koje se odnose na sve faktore proizvodnje. Prema tome, pripremanje se odnosi i na mjere sigurnosti, istraživanje tržišta, pripremanje dokumentacije i rokova, osposobljavanje radnika za posao itd. Uspješna priprema označava pripremu koja je obavljena na vrijeme. (4) Načelo ujednačavanja zahtijeva da poslovni proces poduzeća bude u svim svojim dijelovima što ujednačeniji, odnosno da bude sastavljen od što ujednačenijih elemenata. To znači da ujednačavanje obuhvaća sve od pripreme proizvodnje, preko izrade, pa do podnošenja zaključnog računa. Odnosno, ono obuhvaća sredstva za rad, predmete rada i kadrove.
94
Ovo načelo podiže proizvodnost rada s najmanjim utroškom energije i materijala te omogućuje masovnu proizvodnju. Kao posljedica provođenja načela ujednačavanja javlja se i standardizacija (normizacija). (5) Načelo spajanja jednakih elemenata ili jednakih procesa sastoji se u tome da se dva materijalna elementa proizvodnje ili radnih procesa, ili više njih, što potpunije zbliže u prostoru ili u vremenu, odnosno u prostoru i vremenu. Npr. istovremeno rezanje većih naslaga tkanine ili papira, kopiranje većeg broja kopija na kopirnom stroju, u tvornicama tjestenine najedanput rezati ili bušiti što deblju naslagu tijesta i sl. Primjenom ovog načela olakšava se primjena mehanizacije i automatizacije, što ima za rezultat povećanje proizvodnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti u poduzeću. Ova načela potvrdila je praksa. Ona pospješuju koordinaciju te racionalno i skladno spajanje svih elemenata u procesu rada. Osim predočenih općih načela organizacije Novak navodi i najvažnije principe organizacije. Pri tom on veli: “Izlažući se istoj opasnosti kao i drugi autori koji su nabrajali i opisivali principe organizacije, navest ćemo samo nekoliko osnovnih koji se, po našem mišljenju, ne mogu zaobići i kojih se bezuvjetno treba pridržavati u oblikovanju organizacije rada odnosno poduzeća. Kao najvažnije navodimo sljedeće principe: svrsishodno povezivanje činilaca proizvodnje (poslovanja), podjela rada i specijalizacija, koordinacija i dobrovoljno uključivanje u organizaciju”(Sikavica, Novak, 1993; 19). (a) Princip povezivanja činitelja proizvodnje. Ovaj princip obuhvaća sve radnje s kojima se stalno međusobno usklađuju činitelji proizvodnje, kao i usklađivanje unutar svakog pojedinačno. U gospodarskim organizacijama neprestano se događaju promjene unutar pojedinih činitelja proizvodnje koje imaju i neposrednog utjecaja na promjene prije uspostavljenih veza i odnosa. Te se promjene veza i odnosa moraju prije organizacijski izraziti da ne dođe do smetnji u realizaciji proizvodnih (poslovnih) zadataka. (b) Princip podjele rada i specijalizacije. To je jedan od najvažnijih principa organizacije. Podjela rada se razvijala od samonikle (prirodne) preko društvene podjele rada do tehničke. Društvena podjela rada nastaje razdvajanjem društvene proizvodnje na pojedine njene dijelove (oblasti, grane, struke, vrste) kao što su npr. industrija, poljoprivreda, šumarstvo i dr. U industriji podjela rada teče prema specijalnosti u proizvodnji. Na taj način je nastala podjela industrije na grane: elektroprivreda, proizvodnja i prerada nafte, metalurgija itd. Kao posljedica društvene podjele rada razvile su se i posebne djelatnosti, kao što su promet, trgovina i ugostiteljstvo i dr. Društvena podjela rada dovela je do teritorijalne podjele rada. Budući da i tržište uz mnoge ostale čimbenike snažno djeluje na podjelu rada prerastanjem i stapanjem lokalnih i nacionalnih tržišta u svjetsko tržište, dolazi do sve veće međunarodne podjele rada. Pod tehničkom ili pojedinačnom podjelom rada razumije se podjela rada u okviru jedne radionice ili jedne tvornice. Dakle, to je podjela unutar jednog poduzeća. Tehnička podjela rada predstavlja podjelu kako na pojedine izvršitelje, tako i na pojedine operacije. Podjela rada dolazi do izražaja već pri projektiranju poduzeća, zatim u upravi i menadžmentu poduzeća, pa u proizvodnji, u radnom procesu i, napokon na svakom pojedinom radnom mjestu na kojem svaki izvršitelj može raščlaniti svoje zadatke i prema njima svoj rad na operacije, zahvate, pokrete itd. Pravilno provedena podjela rada povećat će proizvodnost rada poduzeća, a s time i njegov poslovni uspjeh. Ona ima prednosti (omogućuje razdvajanje određenih vrsta radova 95
i njihovo prenošenje na izvršitelje, radni zadatak postaje jednostavniji, postiže se veći radni učinak) i nedostatke (rad nije moguće beskrajno dijeliti, a da ostane racionalan) (Žugaj, Cingula, 1992; 52-53). Društvenu i pojedinačnu podjelu rada nužno prati specijalizacija. Ona se sastoji u tome da u skladu sa sve većom podjelom rada pojedinac, skupina, poduzeće, grana, područje, kraj ili država, odnosno zajednica država, obavljaju sve manji, sve uži, ograničeni dio ukupne društvene proizvodnje. Specijalizacija se, prije svega, odnosi na ljudski rad, ali su njome obuhvaćeni i ostali čimbenici proizvodnje. Stoga govorimo o specijalizaciji ljudi, sredstava za rad i predmeta rada. Pod specijalizacijom ljudskog rada razumijevamo suženje djelokruga zadataka pojedinaca i stalno obavljanje istorodnih pokreta, zahvata, operacija, poslova i zadataka. Ona ima čitav niz prednosti i nedostataka. Prednosti specijalizacije ljudskog rada sastoje se u bržem stjecanju potrebnih znanja, sve dubljem poznavanju sve užeg područja rada, sve bržem stjecanju proizvodnog iskustva i sve bržem stjecanju i usavršavanju radnih navika. Kao najvažniji nedostatak specijalizacije navodi se monotonija pri radu, otupljivanje i s tim u svezi nezadovoljstvo radnika (Žugaj, Cingula, 1992; 53). (c) Princip koordinacije. Za uspješno izvršavanje i postignuće očekivanih rezultata potrebno je koordinirati rad svih koji su angažirani u njihovoj realizaciji. Ovu koordinativnu ulogu trebaju preuzeti menadžeri na svim organizacijskim razinama. Koordinacija može biti horizontalna (na istoj organizacijskoj razini) i vertikalna (od vrha do dna rukovodne piramide). (d) Princip dragovoljnog uključivanja u organizaciju. Ovaj bi princip morao svakako doći do izražaja. On bi se trebao koristiti prilikom organizacije ljudskih potencijala. Poznato je da poslovna organizacija može ispuniti svoje ciljeve i zadaće ako okupi odgovarajući broj i strukturno kvalitetnih zaposlenika. Okupljanje zaposlenih može se ostvariti prinudnim i dragovoljnim putem. Prinudnog uključivanja u demokratskim državama nema, osim možda u slučajevima ratne opasnosti, rata, velikih katastrofa, elementarnih nepogoda i dr. No, i to je sve privremenog karaktera. Dragovoljno uključivanje ostvaruje se na različite načine i u različitim stupnjevima. “U oblikovanju organizacije trebalo bi, u skladu s uvjetima i mogućnostima, osmisliti takva rješenja koja osiguravaju što viši stupanj dobrovoljnog uključivanja jer se time postiže u pravilu čvršće uzajamno djelovanje svih zaposlenih u poduzeću. Pri traženju rješenja uvijek valja imati na umu da se najviši stupanj uzajamnog djelovanja postiže onda kad su podudarni interesi zaposlenih i interesi poduzeća. Mada se u današnjim uvjetima najviši stupanj uzajamnog djelovanja postiže rijetko i samo u iznimnim slučajevima, pri organiziranju treba uvijek težiti da mu se što više približi” (Sikavica, Novak, 1993; 20). Daljnji razvoj znanosti o organizaciji u budućnosti će verificirati teoretske postavke o nekim načelima (principima) te znanosti. Za postavljanje i razvijanje organizacije važno je poznavati društveno-ekonomske pojave i razvojne tendencije. Mnoge od njih znanstveno se istražuju ili su već rezultat znanstvenih istraživanja. Suvremena organizacija rada temelji se na tim spoznajama, koje se općenito koriste u provedbi organizacije. Te spoznaje neki autori (npr. Jaeger, Žaja i dr.) nazivaju i osnovama organizacije. Među osnove organizacije svrstavaju se:
96
a) b) c) d) e) f) g) h) i) j) k)
podjela rada, specijalizacija, kooperacija, tipizacija, normizacija (standardizacija), mehanizacija, automatizacija (automacija, robotizacija), centralizacija i decentralizacija, autoritet, odgovornost, disciplina.
Kako je o a) podjeli rada i b) specijalizaciji bilo već govora, u najkraćem ćemo nešto reći o preostalim osnovama organizacije. (c) Kooperacija. U slučaju kooperacije riječ je o jednom višem stupnju organizacije (proizvodnje) za čije funkcioniranje mora biti sve osigurano, regulirano i sinkronizirano. Uspostavljanje kooperativnih odnosa u pravilu je kompliciran tehnički, organizacijski i ekonomski problem. Osnovni smisao kooperacije nalazimo u što ekonomičnijem korištenju sredstava za rad, poboljšanju kvalitete proizvoda, podizanju proizvodnosti, ekonomičnosti i rentabilnosti, povećanju obujma proizvodnje, specijalizaciji, normizaciji, uštedi u investicijama i dr. (d) Tipizacija. Ona je takav oblik racionalizacije (unifikacije) proizvoda kojom se proizvodnja ograničava na određeni broj reprezentanata “tipova”. Tip (grčki) je naziv za zbir karakterističnih svojstava koji diferencira zasebne grupe unutar iste vrste; obrazac, model za skupinu predmeta, uzorak, osnovni lik. Tipovi svojim svojstvima zadovoljavaju određeni raspon ili područje potreba. Tipizacija počiva na sličnosti proizvoda za uporabu, a u biti predstavlja redukciju prevelike raznolikosti među proizvodima od koje nema koristi. Dakle, iz niza istovrsnih ili srodnih proizvoda uklanjaju se oni koji su tehnički, ekonomski ili iz drugih razloga neopravdani i umjesto njih se izrađuje i uporabljuje za istu svrhu manji broj tipova. Tipizacija se prije svega odnosi na gotove, finalne, čitave proizvode. Tako se tipiziraju automobili, traktori, TV-prijemnici, radio-aparati, hladnjaci itd. Tipizacijom se obuhvaćaju i tehnološki postupci, sve vrste sredstava za rad, pa čak i radna dokumentacija. Osim toga može se govoriti i o tipizaciji uvezenih proizvoda. Za uspješno i neprestano provođenje tipizacije nužna je dobra i bogata tehnička dokumentacija u konstrukcijskom uredu, gdje se oblikuju proizvodi. U suprotnom će promjene u radu konstrukcijskog ureda i u sastavu konstruktora (tima) ponovno prouzrokovati razlike između proizvoda. (e) Normizacija (standardizacija). Većina ljudi smatra da je normizacija (standardizacija) izum 20. stoljeća. Oni očito misle na industrijsku normizaciju. No, normizacija je gotovo stara koliko i ljudski rod. Drugo je pitanje koliko je stvari ili pojmova bilo normizirano u dalekoj prošlosti. Sigurno je da su antičke vojske imale standardizirano oružje, tj. sulice. štitove, kacige, borna kola, vesla, brodove itd. (Brezinščak, 1976; 223). Od strane međunarodnih organizacija za standardizaciju ISO/IEC Guide 2 (1986.) dane su slijedeće definicije: STANDARDIZACIJA JE AKTIVNOST KOJA OBUHVAĆA
97
PRIPREMANJE, DONOŠENJE, USVAJANJE I PRIMJENJIVANJE JEDNOZNAČNIH RJEŠENJA (STANDARDA) za ponavljajuće probleme. STANDARD (engl. uzorak) je javnosti dostupan dokument nastao na osnovi suglasnosti (konsenzusa) svih zainteresiranih, a sadrži rezultate postupka standardizacije. Dok se tipizacija, prije svega, odnosi na gotove, finalne proizvode, dotle se standardizacija odnosi na dijelove proizvoda, poluproizvoda i sirovina. Prema tome, ona obuhvaća manje jedinice i dijelove proizvoda, a ne proizvode u cjelini. Za razliku od tipizacije, koja je prepuštena na volju proizvođačima, nabavljačima ili potrošačima, standardizacija u sebi sadrži određenu dozu prisile. Normizacija (standardizacija) je djelatnost na formuliranju u primjeni sredstava radi postizanja reda u nekoj određenoj oblasti u korist i uz udio zainteresiranih strana, a naročito radi postizanja optimalne uštede u cjelini, vodeći pri tom računa o funkcionalnosti i sigurnosti. Ona ujedno znači i ujednačavanje proizvodnje i proizvoda prema značajkama takvog optimalnog rješenja koje zovemo normom (standardom). Norma (standard) je rezultat normizacije (standardizacije) u nekom području, a mora biti odobren od neke priznate organizacije. Svrha normizacije (standardizacije) nije uvijek ista. Jedanput se norme (standardi) uvode da bi se njima propisala i garantirala kvaliteta, drugi put predstavljaju određeno ograničenje i dozvoljavaju suženi izbor neke značajke proizvoda u beskonačnom nizu vrijednosti. Treći put su samo preporuka, a četvrti put stvaraju uvjete za organizacijski tip proizvodnje (serijski, masovni). Pouzdano vođenje normizacijskih zadataka i unapređivanje primjene norme postaje presudno za hrvatsko gospodarstvo u ovim teškim vremenima, i to istovremeno na europskoj i svjetskoj razini (Kurelec, 1994; 61). Standardizacija i tipizacija kao dva oblika unifikacije imaju i prednosti i nedostataka. Kao prednosti s motrišta proizvođača navode se: razne uštede (materijala, vremena, financijskih sredstava), skraćenje rokova isporuke, pojednostavljuje se projektiranje, ravnomjernije se iskorištava kapacitet poduzeća, točnija i uspješnija kontrola, veća uspješnost prodaje i dr. Za korisnika nastaju ove prednosti: olakšan mu je izbor kod nabave, olakšava se održavanje, postoji određena garancija za kvalitetu i dr. Nedostaci ili opasnosti koje nose sa sobom pretjerana standardiziranja i tipiziranja uglavnom su dvovrsne naravi: 1) može doći do smanjenja potrošnje i 2) do uniformiranja ukusa potrošača. (f) Mehanizacija. Zamjena mišićnog čovjekova rada radom strojeva naziva se mehanizacija. Ona direktno utječe na smanjivanje čovjekova naprezanja pri radu. Proces mehanizacije traje već dugo vremena. Zamjena ljudskog rada tekla je korištenjem energije vjetra, vode, vatre, ili pak energije koja je uzimana od životinja. Pojavom parnog stroja i parne turbine ovaj se proces naglo ubrzao. Valja naglasiti da mehanizacija nije ograničena samo na područje fizičkog rada u neposrednoj proizvodnji. Mehanizirao se i transport. Mehanizirale su se i neke intelektualne operacije (strojevi za pisanje, računala, strojevi za preslikavanje i sl.). Mehanizacija ima više stupnjeva. Oni se u industriji mogu i usporedo pojavljivati. Stupnjevi mehanizacije jesu:
98
mala mehanizacija (zamjena ručnih operacija jednostavnim sredstvima za rad), djelomična mehanizacija (mehanizira se jedan dio procesa rada, a drugi se i dalje obavlja ručno) i kompleksna mehanizacija (podrazumijeva mehanizaciju svih operacija).
Ciljevi mehanizacije, a istovremeno i njezine posljedice su:
oslobađanje čovjeka teškog fizičkog rada, oslobađanje čovjeka od štetnog rada po zdravlje, povećanje proizvodnosti rada, poboljšanje kvalitete proizvoda.
Mehanizam koji zamjenjuje radnika postaje novi element u organizaciji rada, tako da mehanizacija traži drukčiju organizaciju rada nego što je bila u fazi manuelizacije. (g) Automatizacija i robotizacija. Riječ je o višoj fazi mehanizacije koja se sastoji u uvođenju sustava automatskih strojeva i uređaja, odnosno robota. Oni na čovjekovu inicijativu, i samo pod njegovom kontrolom, ili čak samostalno obavljaju niz unaprijed pripremljenih procesa i samostalno reguliraju i kontroliraju te procese i operacije. Automatizirana proizvodnja gotovo se potpuno razlikuje od ranijih (klasičnih) metoda rada i primjenjuje posve nova načela rada, nove materijale, alate i strojeve. Budući da je čovjek uglavnom nadzornik, bitno se mijenja i organizacija rada. U suvremenoj automatizaciji naročitu ulogu ima najnoviji razvoj elektronike. Za široku primjenu automatizacije potrebno je ispuniti čitav niz tehničkih, tehnoloških, organizacijskih i ekonomskih uvjeta. Navodimo neke od tih uvjeta: stabilnost procesa proizvodnje, široko tržište, visok stupanj razvoja proizvodnih snaga, velika financijska sredstva, specijalizacija i simplifikacija itd. U okviru automatizacije razlikujemo uglavnom dva stupnja:
djelomična automatizacija (pojedine su operacije automatizirane, a ostale operacije su na razini mehaniziranog ili ručnog rada) i kompleksna automatizacija (sve su operacije proizvodnog procesa automatizirane).
Između ova dva stupnja automatizacije postoji više prijelaznih stupnjeva. Osim toga, toj se podjeli može prigovoriti na način da je ona zabluda ako nisu točno navedene granice sustava o kojem je riječ ili nije točno definiran proces koji je potrebno automatizirati. Naime, izaberemo li dovoljno mali sustav, svaka djelomična automatizacija pretvorit će se u kompleksnu i obratno, proširimo li granice sustava, svaka potpuna automatizacija postat će djelomična. Kompleksna automatizacija cjelokupnog procesa proizvodnje (proizvodne, transportne i kontrolne operacije) naziva se automacijom. Dakle, automacija je viši stupanj automatizacije. Robotizacija je jedna od faza globalne automatizacije svih čovjekovih aktivnosti. Odluka o uvođenju industrijske robotizacije vrlo je delikatna za menadžment s ekonomskog motrišta. Jednostavnije je odlučivati kada treba zamijeniti zastarjelu tehnologiju, ali otvaraju se dileme kada treba odlučivati o zamjeni upotrebljive tehnologije. Tada se najčešće postavljaju pitanja jesu li sazreli uvjeti za uvođenje robotizacije. Roboti
99
ne mogu raditi u neorganiziranoj sredini. Robotizacija će imati dalekosežne ekonomske, socijalne i političke implikacije. “Razvojem tehnologije, posebno područja umjetne inteligencije, razvijat će se i roboti. Robote s početka devedesetih godina 20. stoljeća mogli bismo nazvati umjetnim rukama kojima upravlja računalo, na osnovi informacija iz raznih osjetila pričvršćenih na umjetnoj ruci i u njezinoj okolini. Umjetna se ruka pokreće električnim, hidrauličkim ili pneumatskim članovima. Prostor u kojem robot može djelovati, naziva se radnim prostorom. Veličina radnog prostora može biti od nekoliko kubičnih centimetara, do nekoliko kubičnih metara. Na vrhu robotske ruke nalazi se hvataljka ili nekakav alat, efektor. Robotska ruka sastoji se od zglobova i članaka, povezanih u kinematički lanac. Rotacijski zglobovi robotske ruke omogućavaju zakretanje oko osi rotacije zgloba, translacijski zglobovi omogućavaju produljenje članaka u zglobu, a kuglasti omogućavaju zakretanje članaka oko više osi. Zakretanje ili translaciju obavljaju izvršni članovi ili djelatnici, najčešće elektromotori s prijenosnim mehanizmom, hidraulični cilindar s klipovima i hidraulični krilni zakretnici. Da bi vrh robotske ruke mogao zauzeti sve moguće položaje u svakoj točki radnog prostora, potrebno je šest stupnjeva slobode robotske ruke što omogućuje translaciju u smjerovima gore-dolje, lijevo-desno i naprijed-natrag te zakretanje oko uzdužne, poprečne i vertikalne osi” (Žugaj, Strahonja, 1992; 108). (h) Centralizacija i decentralizacija. Centralizacija predstavlja usredotočenje poslova na nekom središnjem mjestu. Na primjer u makroekonomiji je to politika dirigiranja i podrobnog reguliranja čitavog gospodarstva ili pojedinih grana s jednog mjesta. Centralizacija se izražava u činjenici da odlučivanje, upravljanje, reguliranje ne usredotočuje se na bilo kojem mjestu nego upravo na vrhu takve, na hijerarhiji utemeljene organizacijske strukture. Vrh je uvijek ono mjesto s kojeg se upravlja. Centralizirati se može svaka poslovna funkcija, a ne samo funkcija upravljanja. Prema tome, centralizirati se može i upravljanje, planiranje, proizvodnja, ali i nabava, prodaja, financije itd. Decentralizaciju treba promatrati s više motrišta. Nije samo riječ o praktičnoj nemogućnosti da se s jednog mjesta operativno i uspješno upravlja i poslovodi u jednom neograničenom ili širem obliku. Decentralizaciju treba gledati kao prenošenje formalnih prava na odlučivanje i poslovođenje s viših na niže organizacijske jedinice, što u isto vrijeme treba pratiti i prenošenje određenih odgovornosti, adekvatnih prenesenim pravima. Postoji direktna zainteresiranost nižih organizacijskih jedinica i pojedinaca (djelatnici svih vrsta i razina) za dobivanje prava, a samim tim i odgovornosti, što sam rad čini zanimljivijim i interesantnijim. Na taj način interesi organizacijskih jedinica i pojedinaca u njima dolaze u prvi plan, što praktično znači postojanje uvjeta za izmjenu odnosa, načina rada i poslovanja, odnosno mogućnost za znatno aktivniji odnos prema zadacima u postizanju postavljenih ciljeva. Decentralizacija je u biti prenošenje mjesta donošenja odluke. Osim formalne strane, rasterećenje središta, decentralizacija znači promjenu načina mišljenja i stvaranje novih odnosa u organizaciji. To je praktično bit svake promjene u organizaciji. Kod decentralizacije se manje upravlja i poslovodi iz središta, a mnogo se više koordinira. Naglašavamo da decentralizaciju ni u kojem slučaju ne treba shvatiti kao jedan od ciljeva organizacije, već samo kao način da se uspješnije i bolje ostvare postavljeni ciljevi.
100
Centralizacija i decentralizacija imaju i pozitivne i negativne strane. Iako izgledaju kao dvije suprotne tendencije, one to ipak nisu, nego su naprotiv nerazdvojne. Promatramo li organizacijske probleme u cjelini, uvjerit ćemo se da svaku centralizaciju na jednom području rada poduzeća prati decentralizacija na drugom području. Zbog toga se centralizacija i decentralizacija ne mogu pratiti izdvojeno, već kao jedinstvena cjelina. Ponekad se u praksi koriste mješoviti ili kombinirani oblici centralizacije i decentralizacije. (i) Autoritet. Svaka se organizacija temelji i na autoritetu. Prema tome da bi organizacija (rada, proizvodnje, poduzeća), mogla dati očekivane rezultate, mora se oslanjati i na autoritet. Naime, autoritet je djelotvorno “pomagalo” u poslovođenju. Doduše, u literaturi možemo susresti nesuglasice pojedinih autora u svezi s autoritetom i njegovom ulogom u suvremenoj organizaciji. No, u svakom društvu i svakoj organizaciji, potrebni su sposobni autoriteti. Prema Mesconu i Khedouriu (1985; 184) autoritet bi se mogao definirati kao ograničeno pravo korištenja sredstava organizacije i usmjeravanje napora ljudi u željenom pravcu. Kod toga valja kazati da se autoritet prenosi na poziciju, a ne na pojedinca koji zauzima određeno mjesto u organizaciji (Sikavica, Novak, 1993; 258). Prema Certou (1989; 229) autoritet se može definirati kao pravo naređivanja. “Količina autoriteta koji ima neka osoba na nekom mjestu u organizaciji, određuje organizacijsku razinu na kojoj se to mjesto nalazi. Stoga osobe koje su pri vrhu organizacijske piramide imaju više autoriteta od onih čija se radna mjesta nalaze pri dnu ili na dnu organizacijske hijerarhije, u njenoj osnovici” (Sikavica, Novak, 1993; 258). Autoritet u organizacijskom smislu znači ovlaštenje da se zahtijeva obavljanje određenih pojedinačnih zadataka koji su nužni za ostvarenje cjelokupnog zadatka. U poduzeću postoji delegirani autoritet. Vlasnik predstavlja izvor autoriteta i on dio svog autoriteta prenosi (delegira) na menadžere, a ovi opet dalje na još niže instance. “Za Henri Fayola autoritet je bio toliko značajan da je u njemu vidio jedan od prvih principa organizacije. On ga spominje odmah iza podjele rada. Henri Fayol je autoritet definirao kao pravo na komandiranje i zapovijedanje, kao moć koja čini da se uradi sve što je potrebno, pa da se slušaju i izvrše naređenja” (Braut et.al; 1966; 148). Ako glavnog izvršnog voditlja CEO (engl.-chief executive officer, u nas često generalni direktor) odnosno upravu (nju čine jedan ili više direktora) postavlja nadzorni odbor, on mu daje i određeni autoritet, koji se opet može delegirati na niže menadžere. U oba slučaja zajedno s autoritetom ide i odgovornost, tj. onaj tko zapovijeda, taj i odgovara. Autoriteta ima više vrsta. Prema Mesconu i Khedouriu (1985; 288) postoje dvije osnovne vrste autoriteta:
linijski i štabni autoritet.
Certo (1989; 230) tome dodaje i treću koju naziva funkcionalni autoritet.
Linijski autoritet je autoritet unutar organizacije koji se prenosi s nadređenog na podređenog, tj. od najviših prema sve nižim i nižim razinama u organizacijskoj strukturi. Riječ je o odnosu u organizaciji u kojem nadređeni direktno nadgleda podređenog. Ovim se autoritetom stvara organizacijska hijerarhija koja se naziva “lanac zapovijedanja” ili “skalarni lanac” (Sikavica, Novak, 1993; 258259).
101
Štabni autoritet imaju štabni organi u štabnolinijskoj strukturi rukovođenja. Taj autoritet predstavlja pravo na preporuke i sugestije koje daju štabni organi linijskom rukovodstvu (Sikavica, Novak, 1993; 639). Funkcionalni autoritet je autoritet koji linijsko rukovodstvo prenosi na štab na nekom području djelatnosti, odnosno o nekim pitanjima. Funkcionalni autoritet predstavlja dio autoriteta linijskog menadžera. On se dodjeljuje npr. kontroli u organizaciji (Sikavica, Novak, 1993; 624 i 260).
Tri su vrste autoriteta menadžera. To su osobni, stručni, i položajni. Osobni autoritet stvara se i kultivira izražavanjem značajki osobe, kao što su: zdravlje i fizičke značajke, inteligencija, moral itd. Stručni autoritet stvara se i kultivira izražavanjem značajki stručnosti, kao što su: opće obrazovanje, stručno obrazovanje, iskustvo itd. Položajni autoritet stječe se i gubi položajem. On je prema tome privremen i relativan, za razliku od osobnog i stručnog koji su neovisni o položaju i vremenu. (j) Odgovornost. S organizacijskog motrišta odgovornost je obveza pojedinca, člana organizacije, za izvršenje određenog zadatka. Jedna od definicija odgovornosti glasi: “Odgovornost je osjećanje poštovanja posljedica”. U vrednovanju rada (analitička procjena rada, odnosno radnih mjesta) susretale su se i ovakve definicije: ”Odgovornost je izraz za savjesnost i pouzdanost koja se zahtijeva pri obavljanju određenog posla, za obazrivost da se izbjegnu štete materijalnog i osobnog karaktera, kao i za brigu u sprječavanju zastoja i smetnji u procesu rada” (Salitrežić, Žugaj, 1980; 181). “Odgovoran je samo pojedinac i on jedino može biti odgovoran. To je uostalom i staro organizaciono pravilo po kojemu je odgovornost inherentna samo pojedincima. Prema tome, odgovornost se ne može dijeliti (u smislu odvajanja od zadatka) ni delegirati” (Braut, et al, 1996; 155). No, ipak tome dodajmo da je decentralizacija rukovođenja u poduzeću u najužoj svezi s delegiranjem autoriteta i odgovornosti (Sikavica, Novak, 1993; 263). Prema Mesconu i Khedouriu (1985; 282) pod delegiranjem se razumijeva prenošenje zadataka i autoriteta primateljima, koji će biti odgovorni za njihovo obavljanje. Koontz i Weihrich (1990; 186) drže da je delegiranje neophodno za opstanak i funkcioniranje organizacije, s obzirom da je nemoguće da jedna osoba ima cjelokupni autoritet u donošenju odluka. U procesu delegiranja mogu se javiti i određene poteškoće, odnosno zapreke. Tako H. Newman (Certo, 1989; 237-238) klasificira ove zapreke u tri kategorije:
zapreke koje se odnose na nadređene (nadređeni misle da svaki posao znaju i mogu uraditi bolje od drugih; pomanjkanje komunikacija između nadređenih i podređenih; pomanjkanje povjerenja u suradnike; averzija prema riziku nadređenog ako delegira ovlaštenja na podređene), zapreke koje se odnose na podređene (lakše je upitati šefa, pa neka on riješi problem; strah od pogreške; pomanjkanje samopouzdanja; pomanjkanje obavijesti i podataka; podređeni misle da su već prezaposleni; nepostojanje poticaja kod podređenih za preuzimanje dodatne odgovornosti), zapreke koje se odnose na organizaciju (u malim organizacijama koje su autokratski strukturirane, glavni menadžer može biti nespreman da delegira poslove uz obrazloženje da je riječ o maloj organizaciji, ali u srednjoj i velikoj organizaciji to postaje nužan uvjet uspješnog rukovođenja).
Otklanjanje zapreka u delegiranju može se riješiti:
102
razvijanjem komunikacija između nadređenih i podređenih, načelom jednakosti (postići ravnotežu između količine autoriteta odgovornosti) i razvijanjem poticaja za dodatnu odgovornost (Sikavica, Novak, 1993; 265)
i
Može se govoriti i o društvenoj odgovornosti. Pod terminom društvene odgovornosti prije svega razumije se odgovornost pojedinca pred biračima, tj. onima koji su ga izabrali da obavlja neku funkciju u društvu ili su mu povjerili određeni posao. Društvena odgovornost uključuje također odgovornost pred cijelom društvenom zajednicom. Odgovornost najčešće obuhvaća: odgovornost za pravilno obavljanje posla-vlastiti rad, odgovornost za sredstva rada i druge povjerene vrijednosti, odgovornost za proces rada i sigurnost drugih, te odgovornost za obavljanje službe od općeg značenja. Pojedinac može odgovarati i za rad drugih pojedinaca u organizaciji. Veća prava koje zaposleni imaju znače i njihovu veću odgovornost za dobro i savjesno obavljanje svojih dužnosti. Prema prirodi sankcija koje se protiv pojedinca mogu poduzimati razlikuju se sljedeće vrste i oblici odgovornosti (Braut, et. al. 1966; 156):
“materijalna” odgovornost ako su sankcije materijalne prirode, “disciplinska” odgovornost ako se primjenjuju disciplinske sankcije, “moralna” odgovornost ako neizvršenje obveza ima određene moralne posljedice za pojedinca, “kaznena” odgovornost ako se protiv pojedinca poduzimaju mjere kaznenog gonjenja, “administrativna” odgovornost kad se sankcije sastoje u administrativnim mjerama.
Odgovornost je usko vezana s pitanjem autoriteta. Što bolji autoriteti i što veća odgovornost kod rješavanja problema iz područja organizacije, to će oni biti djelotvornije rješavani. (k) Disciplina. U Uskoj svezi s pojmom autoriteta jest i pojam discipline. A. Jaeger smatra da je značaj ovog elementa toliko velik da disciplinu treba smatrati jednim od temeljaca organizacije (Braut et. al., 1966; 157). “Henri Fayol je disciplinu smatrao jednim od 'principa' organizacije i definirao ju je kao poslušnost, brižljivost, držanje i vanjske znakove uvažavanje pokazane po konvenciji i običaju u dotičnom poduzeću i kod personala” (Braut, et. al., 1996; 158). U ranom kapitalističkom gospodarstvu pod disciplinom se razumijevala apsolutna poslušnost i pokornost radnika prema kapitalisti, odnosno njegovim namjesnicima. I demokratskom društvu disciplina je potrebna. No, to više ne može biti feudalna disciplina batine, niti ranokapitalistička disciplina gladi. Osobito u modernim poduzećima dolazi do dubokih promjena glede sadržaja i prirode discipline. Ovdje disciplina postaje sve više svjesno, dragovoljno podvrgavanje, koje je bitan element organizacije rada. Disciplina na radu, u organizaciji, nije nikakav tehnokratizam i birokratizam, nego jednostavno uvjet za normalan život i upravljanje organizacijom. Razlikujemo sljedeće discipline: plansku tehnološku
103
organizacijsku i radnu disciplinu.
Planska disciplina izražava se u obavljanju planom predviđenih zadataka, u postizanju planiranih učinaka, u odražavanju planom predviđenih količina i rokova. Ona je utoliko potrebnija ukoliko je poduzeće složenije, opremljenije, tj. ako se proizvodi na višoj tehnološkoj razini. Tehnološka disciplina zahtijeva održavanje tehnološkog procesa u onom stanju u kakvom je on koncipiran, projektiran i postavljen. Ona se sastoji u pridržavanju tehnoloških propisa, uputa o redoslijedu i broju operacija, propisa o održavanju optimalnog režima rada, načinu kontroliranja, provođenju mjera sigurnosti na radu i dr. Tehnološka disciplina je stroža kod mehaniziranog i automatiziranog rada nego kod ručnog rada. Mehanizacija i automatizacija ograničava slobodu jer ukoliko je proces proizvodnje više mehaniziran i automatiziran, utoliko ima više propisa i uputa. Tehnološka disciplina sprečava površnost, a oblikuje pedantnost u radu. Organizacijska disciplina sastoji se u održavanju postojeće organizacije poduzeća. Jasno, ako je ona dobra i zdrava. Dakle, potrebno je održati utvrđenu organizacijsku strukturu, utvrđene putove komuniciranja, te uporabu i korištenje propisanih organizacijskih sredstava. U organizaciji izrađenoj na hijerarhiji pojedinac poštuje organizacijsku disciplinu ako ne “preskače” pojedine instance, i obrnuto, on krši organizacijsku disciplinu ako “preskače” svoje podređene i nadređene (Braut, et. al., 1966; 161) Pojedinac krši organizacijsku disciplinu ako sa suradnicima komunicira samo usmeno, a organizacijom rada je predviđeno usmeno i pismeno komuniciranje. Nepoštovanje pismenog komuniciranja, odnosno organizacijske discipline, može imati za posljedicu sukobe, zbrku, nesporazume i nejasnoće. Radna disciplina je sinteza svih oblika discipline. Ona se sastoji u svjesnom i savjesnom ispunjenju svih dužnosti. Tako ona traži da se na posao dolazi redovito i da se u tijeku radnog vremena radi. Disciplinirani zaposlenik ima radne navike. One se najlakše stječu i oblikuju u djetinjstvu. Roditelji su najpozvaniji i najodgovorniji da oblikuju radne navike kod svoje djece. Radne navike olakšavaju poštivanje radne discipline. Stečene radne navike ljudi koriste i u svom privatnom životu, za radove izvan radnog mjesta. U nas se dosta govorilo i pisalo o tzv. financijskoj disciplini. Ona se krši ako se npr. u kapitalnoj izgradnji potroši više nego što je trebalo (planirano) ili se općenito nepotrebno troše sredstva. Neki su autori pisali u svezi s organizacijom rada i o socijalnoj disciplini. Ona zahtijeva da se pri radu vodi računa i o drugim ljudima koji rade ili koriste rezultate promatranog rada. Socijalna disciplina oblikuje društvenost i obzire prema okolini, što je uvjet za opstanak svake organizacije, odnosno svakog društva. Socijalna disciplina je preduvjet za timski rad. Pojava nediscipline jedan je od simptoma slabosti organizacije rada. Zato je pitanje kako uspostaviti i održati disciplinu uvijek zaokupljalo kako organizatore praktičare tako i teoretičare.
104
3.4. VRSTE ORGANIZIRANJA I ORGANIZACIJA
3.4.1. Vrste organiziranja Pod vrstama organiziranja razumijevaju se različiti pristupi u organiziranju. Ostaje otvoreno pitanje je li ovaj naziv najsretniji za ono što se njime želi prikazati. Sikavica i Novak (1993; 25) rabe naziv organizacijske vrste, a Fischer (1948; 38-53) piše o oblicima organizacije. Kod svega toga valja reći da se organiziranje može obavljati na različite načine, u različitim područjima i kroz različito vrijeme. Najznačajnije vrste organiziranja prema Fischeru (1948; 38-53) jesu: a) prema opsegu – potpuno i djelomično; b) prema načinu na koji se provodi – individualno i shematsko; c) prema koncepciji rukovođenja i upravljanja – centralizirano i decentralizirano. Novak tim vrstama još dodaje: d) prema trajanju rada na organizaciji – jednokratno i postupno; e) s obzirom na postojanje organizacije – organizacija i reorganizacija. Tablica 3.1. Vrste organiziranja S obzirom na Opseg rada Način provođenja Koncepcija rukovođenja i upravljanja Trajanje rada Postojanje poduzeća
I. mogućnost potpuno individualno centralizirano jednokratno organizacija
II. mogućnost djelomično shematsko decentralizirano postupno reorganizacija
Razlikovanje ovih vrsta organiziranja ne znači odmah i njihovo potpuno suprotstavljanje. Isto tako, to ne znači da se primjenom jedne vrste iz neke od navedenih skupina ne može primijeniti druga vrsta iz neke druge skupine. Dapače, nije riječ uvijek ni o međusobnom isključivanju vrsta organiziranja iz iste skupine. U praksi je često prisutna i njihova kombinirana upotreba. Kao primjer navode se centralizacija jednog posla ili službe u poduzeću, a decentralizacija drugog posla ili službe. Sličan je slučaj s organizacijom i reorganizacijom (Sikavica, Novak, 1993; 26). Za uspješnu primjenu navedenih vrsta organiziranja u izgradnji organizacije poduzeća nužno je da svako poduzeće ima svoj dugoročni plan organizacije. U slučaju da ga nema, postoji velika opasnost da se prepusti improvizacijama i samovolji koja će se vrsta organiziranja upotrijebiti. To onda može dovesti do mnogih neželjenih posljedica. Smatra se da je dugoročni plan neophodan za razvoj, unapređivanje i usavršavanje organizacije. To nije neki samostalni plan, već je sastavni dio dugoročnog plana razvoja poduzeća, a izgrađuje se na temelju odluka o dugoročnoj poslovnoj politici. “Jezgru dugoročnog plana organizacije čini određena, jasna koncepcija koja osigurava postizanje 105
ciljeva poslovanja na najracionalniji način. Iz toga proizlazi da je organizacijska koncepcija funkcionalno ovisna o ciljevima privređivanja, ali se ne smiju zanemariti ni nove pojave i razvoj tendencije organizacije rada” (Sikavica, Novak, 1993; 26). Dugoročni plan organizacije izrađuje se obično unaprijed za 5-6 godina, rjeđe za 10 i više godina unaprijed. To zahtijeva da se on, kao i svaki dugoročni plan, s vremena na vrijeme usklađuje i dopunjava. Tako on može odgovarati razvojnim tendencijama i biti osnova za pravovremenu primjenu pojedinih vrsta organiziranja, može biti signal za nadopunu ili reviziju dugoročnog plana organizacije (Sikavica, Novak, 1993; 26). 3.4.1.1. Potpuno i djelomično organiziranje Potpuno se organiziranje odnosi na cjelokupno poslovanje. Ono se rabi u poduzećima koja se nalaze u osnivanju ili pak u onim poduzećima koja se uvelike rekonstruiraju i moderniziraju, pa je u postojeću organizacijsku strukturu nemoguće uklopiti proširena tvornička postrojenja na većem prostoru, veći broj i novu strukturu zaposlenih, a često i nov materijal, nove sirovine i novu tehnologiju. Dakle, novi elementi proizvodnje zahtijevaju i uspostavljanje nove organizacije rada. Od nje se pak očekuje ne samo optimalna struktura poduzeća nego i doprinos boljem poslovanju. Potpuno organiziranje ne znači nužno izmjenu svih organizacijskih odnosa koji su do tada postojali, pa ni organizacijske promjene ne moraju biti sveobuhvatne. Ali ono znači podvrgavanje sustavnoj i kritičkoj analizi cjelokupne organizacijske strukture. Nakon nje pristupit će se promjeni samo onih organizacijskih rješenja ili onih pojedinih službi ili poslova koji smetaju razvoju cjelokupne organizacijske strukture i realizaciji temeljnog organizacijskog plana kojim se uspostavlja optimalno usklađenje svih elemenata proizvodnje. Prema tome, za potpuno organiziranje bitno je to da proces ne polazi od pojedinih organizacijskih dijelova, već prvenstveno od ukupne organizacije i usklađivanja pojedinih elemenata s ukupnom organizacijom. Djelomično organiziranje, kao što mu i samo ime govori, odnosi se na manje organizacijske promjene. Ono je, dakle, prisutno u poduzećima u kojima se organizacijske promjene provode na ograničenom području. Kod njega se obično kritički ne istražuje, a onda i ne mijenja cjelokupna postojeća organizacija. Iako je ovdje riječ o manjim promjenama, to ne znači da se njemu ne treba pristupiti ozbiljno i profesionalno. Te promjene znače nove zadatke za organe, službe ili pojedince na koje se odnose. Površno provođenje novih organizacijskih zahvata može izazvati velike probleme. Oni mogu biti čak veći nego što su bili prije uvođenja promjena; na primjer, ako nije riješeno što će se učiniti s prekobrojnim i suvišnim radnicima (tehnološki višak) u nekoj organizacijskoj jedinici u kojoj je došlo do organizacijskih promjena. Iz prakse je poznato da se kod djelomičnog organiziranja mora računati s prilično jakim otporima (Sikavica, Novak, 1993; 27).
3.4.1.2. Individualno i shematsko organiziranje Individualno (specifično) organiziranje prilazi organizacijskim problemima na specifičan, individualan način. Pri tome, ono analizira sve pozitivne i negativne strane
106
dosadašnjih organizacijskih rješenja, a usvaja samo one promjene koje vode poboljšanjima organizacije i povećanju uspješnosti poslovanja. Uspjeh individualnog organiziranja bit će potpun ako bude držao korak s razvojem bilo pojedinog organa ili službe, bilo poduzeća u cjelini, te ako u pravom trenutku provede promjene koje su najsvrsishodnije. Ukoliko se tako ne postupi, te ako se previde ili zanemare problemi koji zahtijevaju organizacijske promjene, tada postoji velika opasnost da se individualno organiziranje petrificira. Ono tada predstavlja veću opasnost za poduzeće nego ako se ništa ne poduzima. Ova se vrsta organiziranja u pravilu veže za pojedinca, rukovoditelja, odnosno rukovodeće tijelo. On ili ono određuje koncepciju organiziranja, a izvršitelji trebaju shvatiti i provoditi ono što su kreatori zamislili. Ako se to ne ispuni, najčešće se javljaju ozbiljni problemi, i to ne samo u organiziranju i organizaciji nego i u poslovanju poduzeća uopće. Shematsko organiziranje pristupa organizacijskim promjenama i organizacijskim zahvatima prema unaprijed utvrđenim shemama. Ono se obično provodi u velikim poduzećima koja nastoje da poslovanje svih njihovih organizacijskih jedinica (pogona, prodavaonica, službi i dr.) teče na isti način, odnosno prema istim organizacijskim načelima, principima i zasadama. Smatra se da se shematskim organiziranjem eliminiraju subjektivni utjecaji pojedinaca, pa makar to bilo i vrhovno rukovodstvo poduzeća. Shematsko organiziranje izgrađeno je na određenim pretpostavkama. Stoga, ako se one promijene, moraju se mijenjati i organizacijska rješenja koja su na njima počivala. Ne učini li se to, javljaju se golemi problemi, organizacijske neusklađenosti i poteškoće. Potpuno i djelomično organiziranje mogu se provoditi i kao individualno (specifično) i kao shematsko organiziranje (Sikavica, Novak, 1993; 27-28).
3.4.1.3. Centralizacija i decentralizacija O njima je već bilo riječi u točki 3.3. Njih ne valja brkati s već opisanim vrstama organiziranja. Doduše, one na prvi pogled imaju mnoge zajedničke značajke i najčešće se primjenjuju zajedno. To će reći shematsko organiziranje sa centralizacijom, a individualno organiziranje s decentralizacijom. Ipak, shematsko organiziranje ne pretpostavlja uvijek i pod svaku cijenu i centralizaciju, isto onako kao što ni individualno organiziranje ne mora uvijek ići paralelno s decentralizacijom, čak, štoviše shematsko organiziranje služi se od slučaja do slučaja decentralizacijom i obratno, individualno organiziranje provodi se od slučaja do slučaja na centralističkim temeljima. Problem centralizacije i decentralizacije vječito je dilemno pitanje organizacije. U prošlosti su tehničko-tehnološke promjene u velikoj mjeri pridonosile centralizaciji. Uvođenjem mikroelektronike situacija bi se mogla, bar donekle, promijeniti (Friedrichs, Schaff, 1987; 201). Novi oblici komunikacija omogućuju decentralizaciju proizvodnje, ali i decentralizaciju administrativnih struktura.
3.4.1.4. Jednokratno i postupno organiziranje
107
Potpunom i djelomičnom organiziranju vrlo su slični jednokratno i postupno organiziranje. Sličnost je utoliko veća što se njihova uporaba u pravilu podudara. Tako se potpuno organiziranje provodi postupno, a djelomično organiziranje jednokratno. Potpuno i djelomično organiziranje odnose se na opseg, a jednokratno i postupno na trajanje organizacijskih zahvata. Prva se dva organiziranja odnose na prostornu, a druga dva na vremensku obuhvatnost. Jednokratno organiziranje primjenjuje se prilikom rješavanja pojedinih organizacijskih problema ili funkcija; dakle, onda kada se rješavaju problemi na jednom ograničenom području u relativno kratkom roku. Ova vrsta organiziranja krije u sebi veliku opasnost kampanjskog rada i načina rješavanja organizacijskih problema, ako se zanemari njegov osnovni cilj i mjesto u izgradnji organizacije. Jednokratno organiziranje donosi prave i trajne koristi samo ako se oslanja na dugoročni plan razvoja trgovačkog društva, odnosno poduzeća. Postupno organiziranje susreće se, u pravilu, kod nekih većih organizacijskih zahvata, odnosno organiziranja cjelokupnog poduzeća. Ono u sebi uključuje sustavni rad na rješavanju organizacijskih problema. Postupno organiziranje znači zapravo provođenje dugoročnih organizacijskih promjena prema unaprijed utvrđenoj koncepciji, koja se može, opet, realizirati većim brojem sinkroniziranih jednokratnih organizacijskih postupaka. To zapravo ukazuje na činjenicu da se ove dvije vrste organiziranja ne isključuju (Sikavica, Novak, 1993; 29-30). 3.4.1.5. Organizacija i reorganizacija Dilemno je uvrštenje organizacije i reorganizacije u vrste organiziranja, ili ipak možda, organizacija. Za jedno, ali i za drugo motrište ima argumenta i protuargumenata. Razlika između ta dva pojma jest što se reorganizacija odnosi na postojeće, organizacija na novoutemeljeno poduzeće. Reorganizacija (preuređenje, preustrojstvo) je dakle, u gospodarskoj praksi, skup mjera i organizacijskih napora čiji je cilj promjena organizacijske strukture i organizacije procesa poduzeća radi unapređivanja metoda i poboljšanja rezultata rada. Najčešće reorganizacija treba rezultirati organizacijskom racionalizacijom čiji rezultat može biti: promjena broja i kvalifikacijske strukture zaposlenika, promjena normiranih utrošaka sredstava, promjena tehničke i tehnološke opremljenosti i strukture sredstava, pri čemu je reorganizacija kombinirana s tehničkom racionalizacijom. Uspoređuju li se organizacija i reorganizacija s individualnim i shematskim organiziranjem ili s centralizacijom i decentralizacijom, među njima se može utvrditi bitna razlika. Druge opisane vrste organiziranja imaju točno određen predmet pa stoga imaju i neophodne atribute, a organizacija i reorganizacija ih nemaju. Kod njih bi se moglo prije govoriti o procesu organizacije i reorganizacije, odnosno organiziranja i reorganiziranja, koji se u realizaciji služi različitim vrstama i metodama organizacije (Sikavica, Novak, 1993; 30). Na koncu jedna misao praktičara u svezi s i reorganizacijom. Ona glasi: “U reorganizaciji samo je siguran trošak”. Mi dodajemo: “Sve ostalo je neizvjesno”.
108
3.5. VRSTE ORGANIZACIJA Organizacije se mogu klasificirati prema raznim kriterijima. Vjerojatno je sve te klasifikacije i nemoguće na zadovoljavajući način predočiti. U ovoj knjizi navest ćemo samo neke klasifikacije, unaprijed svjesni svih njihovih nedostataka. Tako ćemo promotriti klasifikacije: a) prema intenzitetu strukturiranja, b) prema odnosu pojedinca i organizacije i c) prema odnosu na ciljeve osnivanja. 3.5.1. Organizacije u odnosu na intenzitet strukturiranja (formalna i neformalna organizacija) U odnosu na intenzitet strukturiranja organizacije mogu biti formalne i neformalne. Doduše, teško je očekivati da bilo koja organizacija bude čist oblik “formalne” ili samo čist oblik “neformalne organizacije”. Ove ekstreme predočava slika 3.2. (Žugaj, Cingula, 1992; 79). Formalna organizacija je de jure organizacija koja je propisana i službeno utvrđena, a nalazi se zapisana u organizacijskim sredstvima poduzeća (Sikavica, Novak, 1993; 624). Prema Sutermeisteru (1967; 37) formalna organizacija je ona organizacija koja postoji na papiru. Formalnu organizaciju čini sustav odnosa i normi koje uobičajeno u gospodarstvu nazivamo poduzeće. Labava, fleksibilna, Čvrsta, kruta Nedefinirana, Trajno definirana Spontana
Formalna
Neformalna
Slika 3.2. Formalna i neformalna organizacija (Hicks, Gullet, 1976; 3) Ona se sastoji od ciljeva, ljudi, sredstava i oblika organizacijskog povezivanja ujedinjenih radi postizanja trajnih pozitivnih rezultata. Organizacijsko jedinstvo formalne organizacije sastoji se u preciznom rasporedu ljudi na radne zadatke, jasnom razgraničenju funkcija, normativno utvrđenim pravima na koordinaciju i kontrolu, mogućnosti izdavanja naredbi i uputa radi obavljanja poslova i zadataka. Formalna organizacija obuhvaća osnivanje trgovačkog društva odnosno poduzeća, organizacijsku strukturu, funkcioniranje organizacije, međusobne odnose zaposlenih i pojedine organizacijske dijelove itd. Formalna organizacijska struktura predstavlja kralježnicu odnosno skelet svake organizacije. Ona se javlja kao rezultat procesa organizacijske izgradnje. U svakoj organizaciji, u svakom poduzeću postoji i djeluje i stvarna (objektivno postojeća) organizacijska struktura. Ona nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća. U trenutku uspostavljanja organizacijske strukture poduzeća stvarna organizacijska struktura odgovara formalnoj. S vremenom, funkcioniranjem organizacije, dolazi do sve veće razlike, odmaka između formalne i
109
stvarne organizacijske strukture. Kako je organizacijska izgradnja stalan proces u organizaciji, ne smije se predugo čekati i dozvoliti prevelik raskorak između formalne i stvarne organizacije, već treba prije započeti i provesti postupak postupnog prilagođavanja ovih organizacija (Sikavica, Novak, 1993; 117). U sjenci svake formalne organizacije prikrivena i pritajena živi neformalna organizacija (engl. informal organization), koja se sastoji od manjeg ili većeg broja neformalnih grupa. Dakle, ona se vezuje za ljude i njihovo djelovanje u organizaciji. Proučavanje neformalne organizacije izuzetno je važno radi dobivanja prave i cjelovite slike o organizaciji. Jer, “kao što formalna organizacija vitalno utječe na društvene uvjete rada, tako to čini i neformalna organizacija ili neformalne grupe” (Sutermeister, 1967; 47). Neformalne organizacije pojedini autori definiraju na različite načine. Prema Milleru i Formu (1966; 268) neformalna organizacija je sustav osobnih i društvenih odnosa koji se razvijaju među ljudima u tijeku njihovih interakcija u formalnoj strukturi. Neformalnu organizaciju čine: klike, rituali, ceremonije i osjećaji koji određuju ponašanje članova organizacije. Za neformalnu organizaciju mogli bismo kazati da je to onaj dio organizacije koji normativno nije reguliran, ali činjenično postoji. Kao nositelji neformalne organizacije uvijek se javljaju neformalne grupe. Sve neformalne grupe imaju neka obilježja koja su karakteristična. To su:
Kao materijalni supstrat bilo koje neformalne grupe javlja se određeni zajednički interes i prijateljstvo. Zato se govori o interesnim i prijateljskim grupama. Prijateljske grupe su najčešće rezultat zajedničkog druženja članova organizacije izvan poduzeća. Neformalne grupe uvijek nastaju spontano i neplanirano. Kako spontano nastaju, tako spontano oblikuju svoju strukturu, svoj sustav vrijednosti, norme ponašanja i metode djelovanja. Neformalne grupe su nestabilne. Potpunim ili djelomičnim zadovoljenjem određenog interesa, zbog kojeg je i nastala, neformalna grupa prestaje postojati, njena aktivnost jenjava i nestaje, da bi se možda poslije opet oblikovala. Aktivnosti neformalnih grupa su povremene, privremene i promjenljivog intenziteta. Aktivnost neformalnih grupa je nevidljiva, zakulisna i kuloarska. U aktivnosti neformalnih grupa prisutna je logika po kojoj cilj opravdava sredstvo. Sredstva i metode kojima se neformalne grupe služe su raznovrsne: od propagande, pojedinačnih razgovora i uvjeravanja sve do prijetnji i otvorenih najgrubljih pritisaka. Temeljno područje interesa i djelovanja neformalnih grupa su ljudski resursi (kadrovska politika) i raspodjela rezultata. Neformalne grupe žele utjecati na dolazak i izbor novih ljudi, na raspored izvršitelja na poslove i zadatke, na usavršavanje zaposlenih i njihovo unapređivanje, ali isto tako i na odlazak zaposlenih iz organizacije.
Organizirano djelovanje neformalnih grupa u području plaća, stimulacija, nagrada i dr. često dovodi do ostvarenja osobnih i grupnih interesa u smislu npr. povećanja plaće pojedincima iz grupe ili čitavoj grupi.
110
Odnos formalne i neformalne organizacije je kompliciran, drugim riječima često vrlo zamršen. Može se dogoditi da između formalnih i neformalnih grupa postoji viši ili niži stupanj suglasnosti, sklada i jedinstva, ili pak nejedinstva i suprotnosti. Bez obzira kakav je taj odnos, on direktno utječe na opću klimu, radni moral, proizvodnost i uopće rezultate poslovanja organizacije (poduzeća). Najčešće su neformalne grupe po broju članova manje od formalnih. Veličina neformalne grupe stoji u čvrstoj svezi s njenom stabilnošću, aktivnošću i mobilnošću. Manje grupe su uvijek stabilnije, aktivnije, mobilnije, vitalnije, homogenije i dugotrajnije. U većini razmatranja o neformalnim grupama daju se ocjene bilo da su pozitivne ili negativne. Njihove ocjene su i pozitivne i negativne. Neformalna organizacija je redoviti pratitelj formalne organizacije i uvijek je nadopunjava. Ona može imati pozitivan i/ili negativan utjecaj na formalnu organizaciju. Da bismo neformalnu organizaciju mogli ocijeniti bilo kao pozitivnu, bilo kao negativnu u konkretnoj organizaciji (trgovačkom društvu/poduzeću), potrebno je znanstveno istražiti konkretnu organizaciju, konkretne neformalne grupe, njihove međuodnose i funkcioniranje organizacije kao socijalnog i ekonomskog sustava. “Neformalna organizacija izjednačava se sa stvarnom organizacijom, mada te dvije riječi nisu sinonimi. Svaka neformalna organizacija je ujedno i stvarna organizacija, mada svaka stvarna organizacija ne mora biti neformalna“ (Sikavica, Novak,1993; 118).
3.5.2. Organizacije u odnosu na emotivnu svrstanost pojedinca (primarne i sekundarne)
Kako pišu Hicks i Gullet (1976; 14), a u nas Cingula (Žugaj, Cingula, 1992; 79-80) u odnosu na emotivnu svrstanost pojedinca, organizacija može biti primarna i sekundarna. Ni ovdje ne postoje isključivo “čisti” tipovi organizacija u kojima su članovi potpuno osjećajno uključeni, sa svim ljudskim odnosima i očekivanjima ili pak, nasuprot tome, samo jednom svojom dimenzijom, dok su sve ostale “na distanci”. Slika 3.3. prikazuje dvije krajnosti organizacije u odnosu na emotivnu svrstanost pojedinca.
Potpuna osjetilna uključenost
Primarna
Intelektualna, racionalna ili ugovorna uključenost Sekundarna
Slika 3.3. Primarna i sekundarna organizacija Pojedinac ulazi u organizaciju očekujući da će lakše postići svoje (individualne) ciljeve. Organizacija u kojoj se zaposlio ili učlanio pri tome mu pomaže. Aktivnostima u organizaciji nastoje se ostvariti kako individualni tako i zajednički ciljevi.
111
S gledišta pojedinca, organizacija zadovoljava njegovu potrebu i vrlo vjerojatno izaziva pri tom neke troškove. To je vidljivo na slici 3.4.
Slika 3.4. Individualni aspekt organizacije Razlozi zbog kojih pojedinac ulazi u organizaciju mogu biti vrlo različiti, od socijalnih do financijskih (materijalnih, ekonomskih), pri čemu se uvijek očekuje sinergijski efekt kao posljedica zajedničkih napora. U načelu, pojedinac je podređen organizaciji. Prema Weberu (1947; 328) organizacija počiva na autoritetu, koji prema njemu može biti: zakonski, tradicionalni ili karizmatski. Primarna i sekundarna organizacija određena je emocijama pojedinca (Žugaj, Cingula, 1992; 79-80). U tijeku zaposlenja odnosno članstva u nekoj organizaciji, pojedinac može mijenjati svoju emotivnu svrstanost od jedne krajnosti (primarne) do druge krajnosti (sekundarne).
3.5.3. Organizacije u odnosu na ciljeve njihova osnivanja U odnosu na temeljne ciljeve zbog kojih se osnivaju i djeluju organizacije mogu biti klasificirane u više skupina (Hicks, Gullet, 1976; 15): a) Uslužne organizacije stoje pojedincima na usluzi, bez zahtjeva da korisnik podmiri potpune troškove za ono što dobiva od organizacije (dobrotvorne organizacije, javne škole, parkovi i zoološki vrtovi, auto-ceste), b) Ekonomske (gospodarske) organizacije proizvode neke proizvode ili pružaju usluge, u zamjenu za neki oblik plaćanja (različiti tipovi poduzeća), c) Vjerske organizacije zadovoljavaju duhovne potrebe svojih članova (crkve, sekte, redovi), d) Zaštitne organizacije čuvaju pojedince od različitih oblika nanošenja štete (redarstvo, vojska, vatrogasci), e) Vladine organizacije zadovoljavaju potrebu očuvanja reda i poretka u kontinuitetu (savezna vlada, država, lokalna uprava, sud) i f) Društvene organizacije služe da zadovolje potrebu pojedinca za kontaktom s nekim drugim osobama, osiguravajući pri tom identifikaciju i obostranu podršku (udruženja, klubovi i športske momčadi). Jedna od čestih podjela organizacija u odnosu na ciljeve osnivanja jest podjela na profitne i neprofitne organizacije. U proizvodnim organizacijama menadžment donosi odluke radi stjecanja profita. S tog motrišta ove se organizacije mogu nazvati profitnima.
112
“Profitom orijentirano poslovanje poduzeća još uvijek ne znači da je poduzeće i profitabilno. Ono to postaje tek ako ostvaruje profit kao mjerilo uspješnosti poslovanja. Ukoliko profitom orijentirana organizacija posluje s gubitkom, ona je profitna ali neprofitabilna organizacija” (Rukavina, 1994; 85). Neprofitna organizacija je ona čiji cilj nije profit, nego nešto drugo (Young, 1988; 49). Menadžment neprofitnih organizacija donosi odluke za postizanje najboljih mogućih usluga u skladu s raspoloživim financijama. Ove organizacije mjere svoju uspješnost poslovanja kroz svoje diferencirane performanse. U njima je teško mjerljiv uspjeh i nasuprot njemu troškovi, jer postoje poteškoće pri odabiru mjera uspješnosti. Središnji problem poslovne politike pro futuro i u praksi je odabir poduzetničkog pravca djelovanja (Rukavina, 1994; 85). “Neprofitne organizacije za pružanje svojih usluga dobivaju kontinuirano iz državnog proračuna (fondova) novčana sredstva za pokrivanje troškova i dužne su za tako dobivena namjenska sredstva polagati račun. Međutim, i među neprofitnim institucijama ima nekih, koje su u poslovnoj politici i u poslovanju općenito ponašaju profitabilno. Takve su npr. bolnice, klinike, škole, neke vjerske organizacije. One dio novčanih sredstava dobivaju iz proračuna i u okviru tog dijela moraju se neprofitabilno ponašati, a u dijelu vlastitih prihoda, koje ostvaruju, ponašaju se profitabilno” (Rukavina, 1994; 85). Neprofitne se organizacije u odnosu na profitne razlikuju u sljedećem: ne postoje mjerila uspješnosti izražena profitom, porezi su diferencirani, postoji tendencija k uslužnim djelatnostima (organizacijama), u poslovnoj politici su ograničeni ciljevi i strategije, postoji ovisnost o novčanoj potpori, dominiraju profesionalci, u metodama, sustavima i razinama upravljanja, u većoj razini političkog utjecaja, nemaju odgovarajuću (primjerenu) menadžersku kontrolu (Rukavina, 1994; 86). Na slici 3.5. predočena je kategorija neprofitnih organizacija (primjer RH).
NEPROFITNE ORGANIZACIJE
VLADINE
NEVLADINE
Državne
Lokalne
Dobrotvorne Članske
Privatne
zdravstvene obrazovne kulturne znanstvene športske
zdravstvene obrazovne kulturne znanstvene športske
vjerske humanitarna društva vjerska društva
obrazovne zdravstvene športske
klubovi sindikati komore športske
113
Slika 3.5. Kategorije neprofitnih organizacija (primjer RH) (Rukavina, 1994; 86)
* * * Ovime se, kao što smo naznačili, ne iscrpljuju vrste organizacija. Tako bi npr. gospodarske (ekonomske) organizacije, čija je osnovna gospodarska djelatnost proizvodnja mogli podijeliti na: industrijske organizacije, rudarske organizacije, građevinske organizacije, šumska gospodarstva (organizacije za eksploataciju šuma) i poljoprivredne organizacije. Tu podjele ne prestaju jer bi se npr. industrijske organizacije mogle podijeliti prema prirodi sirovina koju obrađuju i prerađuju, vrsti gotovog proizvoda i vrsti tehnološkog procesa. Takva bi podjela uključivala: metalurgijske organizacije, kovinoprerađivačke organizacije, organizacije za preradu nemetalnih minerala, organizacije kemijske industrije, organizacije za preradu drveta, tekstilne organizacije, organizacije za izradu umjetnih vlakana, organizacije za preradu i štavljenje kože, organizacije prehrambene industrije i energetske centrale. Svakako da se industrijske organizacije mogu podijeliti i prema drugim kriterijima.
114
Bilješke: 1. Magyar predlaže upotrebu izraza temeljni cilj (das Basisziel) kad se radi o opisu, odnosno usmjeravajući ili akcijski cilj (das Handlungsziel) kada mora biti cilj izražen još i brojčano. 2. Cilj poduzeća daje pravac organizatornoj djelatnosti, zato će glavni cilj poduzeća odrediti njegovu organizaciju. 3. U kapitalizmu je profit postao glavni cilj poduzetničke organizacije. Postoji mišljenje da profit nije više primarni cilj poslovne politike poduzeća, već da taj cilj proizlazi iz tržišne (marketing) orijentacije, a to znači da je cilj služiti potrebama potrošača. Postoje i mišljenja da proizvodnja za tržište, čiji je osnovni motiv profit, ne zna za granice. Kao jedina granica takve proizvodnje može se pojaviti nestanak prirodnih izvora. Nerazumno trošenje ovih izvora povezano je sa zagađivanjem prirodne okolice. Kratkoročno maksimizirati profit nije teško. Npr. zanemari se zaštita čovjekove okoline. Ili, ne zamjenjuju se strojevi i postrojenja, zanemari se istraživanje i studij proizvoda, zanemari se razvoj itd. Prema tome s profitom oprez, osobito na kratke staze. S druge strane glupo bi bilo zanemarivati i ignorirati profit. Tada bi se moglo poći putem propalih socijalističkih ekonomija. Možemo se složiti s I. Mencerom “da je osnovni dugoročni cilj maksimalizirati stopu profita (ROI). Postizanjem tako definiranog temeljnog cilja poduzeća automatski se stvaraju uvjeti za uspostavljanje odnosa unutar poduzeća i poduzeća prema okolini koji pridonose porastu razine konkurentnosti poduzeća. Upravo takav međuodnos između maksimiziranja profita i jačanja konkurentnosti pretpostavka je rasta i razvoja poduzeća, a time i ostvarivanje svih ostalih zacrtanih ciljeva poduzeća” (Buble; red; 1997; 28). 4. Iznoseći ova teorijska načela, V. Dešić se poziva na R. Descartesa, čiji se pionirski rad ni danas ne smije podcjenjivati (Dešić, 1966; 127). 5. “Principi su fleksibilni i adaptabilni svakoj potrebi; stvar je znanja kako ih upotrijebiti, što je teško umijeće koje zahtijeva inteligenciju, iskustvo, odlučivanje i mjeru” (Kast i Rosenzweig, 1979; 61).
115
Literatura: 1. Anić, V. (1991): Rječnik hrvatskog jezika, Novi Liber, Zagreb 2. Babić, M. (1980): Osnove organizacije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, IGKRO “Svjetlost”, OOUR Zavod za udžbenike, Sarajevo 3. Babić, Š. (1967): Uvod u ekonomiku poduzeća, IV. dopunjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb 4. Braut, R., A. Jaeger, M. Novak (1966): Priručnik o organizaciji poduzeća, Informator, Zagreb 5. Brezinščak, M. (1976): Neki problemi jugoslavenske standardizacije, Strojarstvo, broj 4, Zagreb 6. Buble, M. (red.) (1997): Strategijski management, Sveučilište u Splitu - Ekonomski fakultet, Split 7. Certo, S. C. (1989): Principes of modern Management: Functions and Systems, Fourth edition, Allyn and Bacon, Boston 8. Dešić, V. (1966): Metode naučne organizacije rada, Naučna knjiga, Beograd 9. Fischer, G. (1948): Die Grundlagen der Organisation, Dortmund 10. Friedrichs, G., A. Shaff (uredili) (1987): Mikroelektronika i drušvo, Za bolje ili lošije, Globus, Zagreb 11. Hicks, H. G., C. R. Gullett (1976): The Management of Organizations, McGraw-Hill, New York 12. Hicks, G. H. (1967): Management of Organizations, McGraw-Hill, New York 13. Jojić, R. (1987): Teorija i praksa organizacije, “Veselin Masleša”, Sarajevo 14. Karpati, T. (1995): Direktori u trajnoj školi, VJESNIK, 18. 10. 1995., Zagreb 15. Kapustić, S. (red.) (1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb 16. Kast, F., E. Rosenzweig (1979): Organization and Management – A Systems and Contingency Approach, McGraw-Hill Book Company, New York 17. Koontz, H., H. Weihrich (1990): Essentials of Management, Fifth Edition, McGraw-Hill Publishing Company, New York 18. Kostić, Ž. (1972), Osnovi organizacije poduzeća, Savremena administracija, Beograd 19. Kralj, J. (1972): Poslovna politika, Informator, Zagreb 20. Kurelec, V. (1994): Norme kao osnova za otvoreno svjetsko tržište, Kvaliteta, br. 1, Zagreb 21. Levy, H., M. Sarnat (1988): Principles of Financial Management, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall 22. Mescon, M., A. M. Khedouri (1985): Management, Harper and Row, New York 23. Miller, D.C., V. H. Form (1966): Industrijska sociologija, Panorama, Zagreb 24. Ovsenik, J. (1979): Organizacija in naš sedanji trenutak razvoja organizacijske misli, Visoka šola za organizacijo dela, Kranj 25. Parkinson, N.C., M. K. Rustomji (1990): Biblija za menadžere, Privredni vjesnik, Zagreb 26. Perić, F., J. Kralj (1970): Zbrano gradivo za predmet Kibernetska organizacija podjetja, VEKŠ, Maribor 27. Perko-Šeparović, I. (1975), Teorija organizacije, Školska knjiga, Zagreb 28. Rihtman-Auguštin (1982): Kulturno-društveni okvir za istraživanje vrednota u ponašanju poduzeća, u knjizi Psihologija i sociologija organizacije (priredio J. Obradović), Školska knjiga, Zagreb 29. Rukavina, K. (1994): Karakteristike neprofitnih i neprofitabilnih organizacija u odnosu na profitne i profitabilne organizacije, Ekonomski vjesnik 1(7): 85-90 1994. 30. Salitrežić, T., M. Žugaj (1980): Oblikovanje vrednovanje rada, Studij rada 2, Ekonomski Fakultet, Osijek 31. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 32. Sutermeister, R. (1967): Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb 33. Vajner, Z. (1955): Principi organizacije i poslovanja poduzeća, Poljoprivredno nakladni zavod, Zagreb 34. Vila, A. (1983): Teorija i praksa funkcioniranja organizacije, Informator, Zagreb
116
35. Weber, M. (1947): The Theory of Social and Economic Organisation, Free Press 36. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin 37. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb
117
Pitanja za ponavljanje (provjeru): 1. Objasnite ulogu i značenje organizacije u čovjekovu životu! 2. Što mislite ima li situacija i vremenskog razdoblja kad čovjek nije vezan ni uz jednu organizaciju? 3. Je li značenje organizacije ograničeno samo na čovjekovu gospodarsku djelatnost? 4. Gdje je potrebna organizacija? Kada je potrebna organizacija? Kome treba organizacija? 5. Ima li organizacija i negativnu stranu? 6. Kako izgleda hijerarhija ciljeva prema Magyar-u? 7. Nacrtajte Drescher-Magyarov prikaz hijerarhije ciljeva! 8. Navedite osnovne (opće, temeljne) ciljeve svakog sustava! 9. Definirajte osnovni (opći) cilj organizacije rada! 10. Kako Vi gledate na ciljeve gospodarske organizacije! Navedite te ciljeve onako kako ih Vi vidite! 11. Kakva je sveza između glavnog cilja poduzeća i njegove organizacije? 12. Kakvo je Vaše mišljenje o profitu kao primarnom cilju poslovne politike poduzeća? 13. Navedite ciljeve znanosti o organizaciji poduzeća! 14. Kakvo je Vaše mišljenje o postavljanju organizacijskih načela? 15. Koje su najpoznatija teorijska načela organizacije rada? 16. Analizirajte načela organizacije rada koje su sistematizirali razni autori! 17. Koja načela ubrajamo u praktična ili opća načela (pravila) organizacije? 18. Navedite najvažnije principe organizacije prema M. Novaku! 19. Opišite princip podjele rada i specijalizacije! 20. Protumačite princip dragovoljnog uključivanja u organizaciju! 21. Što sve pojedini autori svrstavaju u osnove organizacije? 22. Što je kooperacija? 23. Što je tipizacija? 24. Što je normizacija (standardizacija)? 25. Objasnite razlike između tipizacije i normizacije! 26. Objasnite mehanizaciju, automatizaciju i robotizaciju! 27. Kakvo je Vaše mišljenje o decentralizaciji i centralizaciji? 28. Što Vi mislite o autoritetu? Jesu li autoriteti potrebni? 29. Koje vrste autoriteta poznajete? Objasnite linijski autoritet! 30. Što znate o štabovima? Što mislite o štabnom autoritetu? 31. Protumačite pojam odgovornosti! Analizirajte Vašu odgovornost kao studenta! 32. Koje vrste odgovornosti poznajete? 33. Protumačite pojam discipline! Je li prema Vašem mišljenju disciplina u organizaciji nužna? 34. Koje vrste discipline poznajete? Objasnite tehnološku disciplinu! 35. Kakva je to organizacijska disciplina? 36. Objasnite pojam radne discipline! 37. Što su to vrste organiziranja? Koje vrste organiziranja poznajete? 38. Navedite sličnosti i razlike između potpunog i djelomičnog organiziranja s jedne strane i jednokratnog i postupnog organiziranja s druge strane! 39. Kakvo je vaše mišljenje o organizaciji i reorganizaciji? 40. Klasificirajte organizacije prema raznim kriterijima! 41. Objasnite formalnu i neformalnu organizaciju! 42. Što možete reći o organizacijama u odnosu na ciljeve njihova osnivanja? 43. Kakva je razlika između profitne i profitabilne organizacije? 44. Kakva je razlika između profitne i neprofitne organizacije?
118
45. Što mislite jesu li predočenim klasifikacijama iscrpljene vrste organizacija? Možete li vi predložiti neku novu klasifikaciju organizacija?
119
Poglavlje 4
Gospodarske organizacije U ovom poglavlju: Zakonsko uređenje djelovanja gospodarskih organizacija Vrste gospodarskih organizacija Elementi za prijedlog makroorganizacije koncerna X d.d.
122
4. GOSPODARSKE ORGANIZACIJE Većina smišljenih ljudskih djelatnosti, a u takve spadaju i sve gospodarske djelatnosti, ostvaruje se u nekom obliku stalne ili povremene organizacije ili ustroja. Oblici ustroja za obavljanje poduzetničke djelatnosti propisani su zakonom te se za bolje razumijevanje pojma gospodarske organizacije mora upoznati i pravni okvir poduzetničkog djelovanja. Općeniti pravni okvir poduzetničkog djelovanja jesu trgovačka društva. To su samostalne i povezane cjeline koje nastaju voljom pojedinca ili većeg broja osoba usmjerenih na pojedinačno ili zajedničko stvaranje profita (dobiti) kroz tu organizaciju. Gospodarske ili poduzetničke organizacije djeluju u gospodarskom sustavu pojedine države koji je dio svekolikog pravnog uređenja te države. One imaju izražena ova obilježja glede različitih mjerila:
po očekivanom životnom vijeku to su trajne organizacije, po stezi ustroja to su formalne organizacije, a po načinu ostvarivanja ciljeva to su profitne organizacije.
U pravnom sustavu pojedine države gospodarske su organizacije pravni subjekti. Pravni subjekti jesu svi sudionici pravnog odnosa, a uz pravne osobe tu još pripadaju i fizičke osobe. Pravni odnos je takav društveni odnos među pravnim subjektima koji je utvrđen pravnim propisom. Pravni propis usvaja ovlašteno zakonodavno tijelo pojedine države, a pravni subjekti su nositelji prava i obveza u pojedinom pravnom odnosu koji nastaje spram nekog pravnog objekta. Pravnim objektima nazivaju se sve materijalne, prirodne i duhovne vrijednosti, kao i ona ljudska ponašanja glede kojih pravni subjekti imaju prava i obveze u pravnim odnosima. Materijalni su objekti u pravnom odnosu: proizvodi, novac, hrana i strojevi. Prirodni objekti mogu biti: sirovine, voda, rude, biljke, dobar položaj u turističkoj regiji ili jedinstven položaj vinograda, a u duhovne vrijednosti koje su važne u pravnom odnosu pripadaju: patenti i licencije, goodwill, tržišni ugled, moral i znanje. Ako se gospodarske organizacije promatraju kao pravni subjekti, tada su to pravne osobe. Gospodarska organizacija, kao pravna osoba, nastaje upisom u Trgovački registar koji se vodi kod nadležnog Trgovačkog suda, a prestaje ispisom iz Trgovačkog registra. Pravna se osoba razlikuje od ljudi koji su je osnovali ili u njoj rade te ona ima samostalan pravni subjektivitet. U pravnom odnosu fizičke osobe zastupaju pravnu osobu kao njezini opunomoćenici (direktori, advokati i prokuristi). Pravna osoba posjeduje dvije vrste sposobnosti: pravnu i djelatnu. Pravna sposobnost stječe se dobivanjem odobrenja za rad od ovlaštenog tijela, a znači da neka osoba može biti nositeljem prava i obveza u pravnom odnosu. Pravna sposobnost javlja se kao pravo vlasništva, preuzimanje dužničkih obveza i slično. Djelatna sposobnost znači da onaj tko posjeduje pravnu sposobnost, te već jest nositelj prava i obveza u određenom pravnom odnosu, može izražavati svoju volju poduzimanjem radnji kojima utječe na promjenu tog pravnog odnosa. Djelatna se sposobnost izražava kao kupnja ili prodaja imovine, sklapanje ugovora, osnivanje nove pravne osobe, podizanje tužbe i drugo. Djelatna sposobnost dijeli se još na poslovnu i deliktnu sposobnost. Poslovna sposobnost neke pravne osobe jest njezino pravo na sklapanje pravnih poslova. Gospodarska organizacija, kao pravna osoba, može poduzimati određene radnje koje se mogu sastojati od aktivnog činjenja, tj. poduzimanja ili nečinjenja, tj. nepoduzimanja 123
radnji. Tim se radnjama uzrokuje nastanak, promjena ili prestanak gospodarskih odnosa kao vrste pravnih odnosa. Gospodarske organizacije imaju tzv. ograničenu poslovnu sposobnost, što znači da se ne mogu baviti svakom djelatnošću, već samo onom koju su naznačile u Trgovačkom registru prilikom upisa. Drugim riječima, gospodarske organizacije mogu obavljati samo onu gospodarsku djelatnost za koju su registrirane i koju im pravni poredak domicilne države dozvoljava. Osim djelatne sposobnosti, gospodarske organizacije posjeduju još i deliktnu ili prekršajnu sposobnost, tj. one se mogu ponašati suprotno onome što određuje pravna norma. Ukoliko su pravne osobe postupile suprotno odredbama pravnih propisa, tada moraju snositi posljedice takvog ponašanja. Budući da pravna norma daje svim pravnim subjektima pa tako i gospodarskim organizacijama određena prava, uz ta prava idu i određene obveze, a također se propisuje i kazna ako se po tome ne postupi. Za gospodarsku organizaciju kazna može biti zabrana ili ograničenje obavljanja djelatnosti, plaćanje određenog novčanog iznosa, a nije isključena ni zatvorska kazna za ovlaštenu odgovornu (fizičku) osobu u pravnoj osobi. U pravnim odnosima javljaju se kao sudionici i ljudi, pojedinci, tj. fizičke osobe. Fizička osoba nastaje rođenjem, a prestaje smrću. Fizičke su osobe također pravni subjekti, kao i pravne osobe, te imaju sličnu pravnu sposobnost. Pored pravne sposobnosti, fizičke osobe imaju i djelatnu sposobnost koja je identična djelatnoj sposobnosti pravnih osoba, samo u drugoj vrsti pravnih odnosa. Čovjek kao fizička osoba, tj. nositelj prava i obveza u pravnom odnosu, može poduzimanjem određenih radnji ili nepoduzimanjem radnji uzrokovati nastanak, prestanak ili promjenu nekog pravnog odnosa. To je djelatna sposobnost fizičke osobe ili mogućnost sklapanja pravnih poslova. Takvu sposobnost fizičke osobe stječu punoljetnošću tj. s navršenih 18 godina života, a izuzetno i prije (npr. ako sklope brak). Nemaju međutim sve fizičke osobe djelatnu sposobnost, dakle pravnu mogućnost da svojom voljom nešto učine ili ne. Postoje osobe kojima je djelatna sposobnost oduzeta, ograničena ili je nikad nisu ni stekle. To su neuračunljive i maloumne osobe koje nisu sposobne shvatiti značenje radnji koje poduzimaju kao ni posljedice koje iz toga mogu proizaći. Fizičke osobe imaju i deliktnu sposobnost, tj. mogu se ponašati suprotno pravnoj normi koja uređuje njihova prava i obveze. Kao i društvene osobe i fizičke osobe moraju odgovarati za ponašanje suprotno onome koje određuje pravna norma. Ako čovjek kao nositelj prava i obveza u pravnom odnosu povrijedi odredbu pravnog propisa koja određuje način njegova ponašanja, onda je on dužan odgovarati za takav prekršaj i podnijeti propisanu kaznu (Cingula, Grabovac, Miletić, 1998; 78)
4.1. ZAKONSKO UREĐENJE DJELOVANJA GOSPODARSKIH ORGANIZACIJA Uspješno djelovanje gospodarskih organizacija, ali i svih ostalih pravnih subjekata u nekoj državi, moguće je samo u stabilnom pravnom okružju. Zato država mora osigurati postojanje odgovarajućih pravnih propisa za sve pojedinačne sfere društvenog djelovanja, pa tako i za gospodarstvo. Pravni su propisi, općenito, odredbe prisilne naravi koje u pravilu donosi nadležno zakonodavno tijelo. U većini demokratskih država takvo se tijelo zove skupština ili parlament, a u Republici Hrvatskoj to je Hrvatski državni sabor. Budući 124
da samo postojanje pravnih propisa nije dostatno za uspješno funkcioniranje pravnih subjekata, potrebno je još osigurati provođenje važećih propisa stalnim nadzorom i poduzimanjem sankcija nad prekršiteljima. Za to su zadužene posebne javne ustanove, u gospodarskoj sferi na primjer Financijska policija, Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja, tužilaštva, sudovi i dr. Gospodarske organizacije, tj. takve pravne osobe u kojima se odvija poduzetnička djelatnost, moraju se u svom radu pridržavati zakonskog reda i poretka propisanog u državama na čijem području djeluju. Da bi to bilo moguće, poduzetnici moraju poznavati i primjenjivati u svom radu pravne propise, a moraju isto tako omogućiti drugim osobama uvid u svoje poslovanje. Dobro poznavanje odredbi iz različitih pravnih propisa, kao i njihovo provođenje, temelj su pravnog poretka svake države. Pravni propisi jesu:
Ustav – Po važnosti i utjecaju to je prvi, a ujedno najviši i najvažniji pravni akt u svakoj državi, Zakoni – To su najprecizniji pravni propisi kojima se detaljno uređuju sva pojedina područja života u nekoj državi, kao na primjer: gospodarstvo (unutar toga još posebno: bankarstvo, izdavanje i promet vrijednosnim papirima, radni odnosi, prodaja proizvoda i usluga, vanjska trgovina, špedicija, osiguranje, i dr.), međunarodni odnosi, vojska, pravo, školstvo, znanost, zdravstvo, javna uprava i dr. Uredbe – To su tzv. podzakonski akti koje donosi vlada u svrhu pojašnjenja primjene zakona, a ponekad se njima privremeno reguliraju neki odnosi koji se inače uređuju zakonom. Naredbe, pravilnici, uputstva, ukazi, odluke – To su također podzakonski akti koje u pravilu donosi vlada u svrhu pojašnjenja primjene zakona, kao i uredbe. Oni se donose radi skraćivanja vremena potrebnog za primjenu zakona, jer je procedura njihova donošenja umnogome jednostavnija.
Svim pravnim propisima, bez obzira na njihovu važnost, uređuju se načini mogućeg i dozvoljenog ponašanja pravnih subjekata. U slučaju da pravni subjekti ne poštuju te propise, slijede određene sankcije ili kazne koje su također predviđene u odredbama spomenutih pravnih propisa. Da bi poduzetnici mogli djelovati u skladu s pravnim propisima, moraju te propise najprije dobro poznavati, jer staro pravilo govori da nikoga, tko je učinio prijestup, ne opravdava to što nije poznavao propis. Drugim riječima, ako je netko učinio kažnjivo djelo, a nije znao da se tako nešto ne bi smjelo učiniti, ipak je kriv. Zato poduzetnici moraju imati mogućnost pronaći sve propise u službenom glasilu Republike Hrvatske, a zatim pratiti i sve novonastale promjene u svezi s tim propisima. Pravni propisi, kao i druge važne obavijesti za sudionike pravnih odnosa u nekoj državi, objavljuju se u službenim novinama. Službeno glasilo Republike Hrvatske su “Narodne novine”. U njima se prvi put objavljuju svi propisi kojima se regulira djelovanje pravnih subjekata na teritoriju Republike Hrvatske. Nakon objave u Narodnim novinama smatra se da je propis svima dostupan te da ga se svi moraju pridržavati. Narodne novine izlaze kontinuirano prema redoslijedu kojim ovlašteni državni organi (Sabor, Vlada, predsjednik Republike) donose pravne propise. Osim pravnih propisa u Narodnim novinama objavljuju se i sve druge važne obavijesti za pravne subjekte poglavito pravne osobe, ali i obavijesti koje su važne za pojedine fizičke osobe, kao na primjer:
125
Registracije pravnih subjekata, Stečajevi i likvidacije pravnih osoba, tj. načini prestanka pravnih osoba, Natječaji i oglasi kojima pravne osobe traže određene vrste djelatnika Natječaji i oglasi kojima pravne osobe traže izvođače za određene vrste radova ili poslovnih aktivnosti, Nestanak određenih vrsta isprava, nakon čega se one smatraju nevažećima. Pravne osobe objavljuju nestanak ili gubitak raznih vrsta pečata, štambilja, žigova, knjižica i isprava kojima se identificiraju u pravnom prometu, a fizičke osobe objavljuju nestanak ili gubitak raznih vrsta osobnih dokumenata, npr. osobne iskaznice, putovnice, prijevozne pokaze, radne knjižice, i drugo.
Objava podataka u Narodnim novinama nije dostatna za zaštitu osoba u pravnom prometu. Ako se u Narodnim novinama obznanjuju novi propisi, potrebito je imati i takvu javnu ustanovu u kojoj se bilježe i trajno čuvaju podaci o poduzetničkim organizacijama – trgovačkim društvima. Osnivanje i ustroj trgovačkih društava uređeni su Zakonom o trgovačkim društvima. Trgovačko društvo je pravna osoba koja nastaje voljom jedne osobe ili većeg broja osoba za obavljanje gospodarske ili druge djelatnosti. Sam čin nastanka društva odvija se temeljem izjave te upisom u Trgovački registar. Organizacijski, trgovački registar je poseban odjel na Trgovačkim sudovima u kojem se vodi evidencija svih gospodarskih subjekata koji posluju kao trgovci (fizičke i pravne osobe koje obavljaju gospodarsku djelatnost) kao i sve promjene koje su vezane za te subjekte, a naročito:
osnivanje, statusne promjene tj. preoblikovanje jednog tipa trgovačkog društva u drugo (to je slučaj kad društvo s ograničenom odgovornošću postaje dioničko društvo ili obrnuto), pripajanje trgovačkih društava (engl: merge), preuzimanje društava (engl: acquisition) prestanak subjekta upisa i sve ostale važne činjenice u radu subjekta upisa (osobe ovlaštene za zastupanje, izmjene temeljne glavnice društva, promjene tvrtke, promjene sjedišta ili bliže adrese, promjene djelatnosti i drugo).
Upis u trgovački registar obavlja se na zahtjev stranke, a izuzetno po službenoj dužnosti upis vrši sud, i to samo temeljem odluke registarskog suca. U tijeku upisa, sud provjerava da li su ispunjeni svi uvjeti koje zakon predviđa kako bi se dopustio upis. Prijava za upis mora biti ovjerena od javnog bilježnika, podnosi se onom sudu na čijem području subjekt upisa ima sjedište. Uz prijavu za upis moraju se podnijeti prilozi koje propisuje zakon. Upis u registar uređen je brojnim propisima: Zakonom o trgovačkim društvima, Zakonom o sudskom registru te Pravilnikom o upisu u sudski registar. Podaci o osnivanju, statusnim i imovinskim promjenama te o prestanku postojanja gospodarskog subjekta obvezno se objavljuju u “Narodnim novinama” i u još jednom javnom glasilu kako bi bili dostupni svim sudionicima pravnog prometa. Ovo je naročito važno radi pravovremenog ostvarivanja nečijih prava u mogućem stečajnom ili likvidacijskom postupku nad određenom pravnom osobom.
126
4.2. VRSTE GOSPODARSKIH ORGANIZACIJA
Gospodarske su organizacije trajne po logici svog funkcioniranja, formalne po načinu pravnog uređivanja i profitne po ciljevima zbog kojih se osnivaju. U njima se odvija proizvodna i/ili uslužna poduzetnička djelatnost. Gospodarske organizacije razlikuju se međusobno još i po pravnom statusu, visini temeljnog uloga, broju sudionika koji su uključeni u takav oblik povezivanja, vrsti i opsegu djelatnosti, odgovornosti organizacije te odgovornosti fizičkih i pravnih osoba koje su inicirale ili koje obavljaju poduzetničku djelatnost. Najčešći organizacijsko-pravni oblici gospodarskih organizacija jesu:
obrt i trgovačka društva.
Budući da su razlike između obrta i trgovačkih društava dosta značajne, u nastavku će se one detaljnije opisati. 4.2.1. Obrt
Obrt je poseban oblik gospodarskog djelovanja pojedinca ili manjeg broja ljudi. Posebno je uređen Zakonom o obrtu, a razlikuje se od trgovačkog društva najviše po tome što je primarno namijenjen samo jednom poduzetniku ili manjem broju osoba. Zahvaljujući toj glavnoj specifičnosti, obrt je većinom vezan uz gospodarsku djelatnost jedne obitelji ili bliskih srodnika. Obrt se najčešće obavlja u kući ili u radionici koja je podignuta u dvorištu. Postoje različite vrste obrta:
slobodni obrti, za čije obavljanje se ne traži nikakva stručna osposobljenost ili majstorski ispit (izrada naljepnica u sito-tisku), vezani obrti, za koje se traži stručna osposobljenost ili majstorski ispit (brijački obrt, bravarija, stolarija) te povlašteni obrti, za koje se traži još i posebna dozvola, odnosno povlastica koju izdaje nadležno ministarstvo (njega bolesnika).
Obrt nastaje radi samostalnog i trajnog obavljanja gospodarske djelatnosti. Bez obzira da li je to proizvodnja, promet ili pružanje usluga, obrtnik će svoju djelatnost raditi u svoje ime i na svoj račun, s ciljem stjecanja dobiti. Isto kao trgovačka društva i obrt mora imati svoju tvrtku, odnosno naziv pod kojim se obavlja djelatnost. Tvrtka mora biti istaknuta na mjestima gdje se obrt obavlja. Propisano je da tvrtka sadrži naziv djelatnosti, oznaku obrta i sjedište, a najčešće se u nazivu obrta nalazi još i prezime ili ime njegova vlasnika (na primjer: Frizerski obrt “Martina”, Varaždin). Fizička osoba, koja se želi baviti obrtom, mora ispuniti opće i posebne uvjete: 1. da je državljanin Republike Hrvatske, 2. da je punoljetna i potpuno poslovno sposobna te da nije pod skrbništvom, 3. da ispunjava opće zdravstvene uvjete, pa i posebne ako je to propisano posebnim zakonom za neke djelatnosti, 4. da joj nije izrečena mjera sigurnosti ili zabrane obavljanja obrta, 5. da ima pravo korištenja prostora koji je nužan u obavljanju obrta.
127
Za otvaranje obrta obrtnik mora pribaviti obrtnicu koju izdaje ovlašteni županijski ured. Ako se želi baviti povlaštenim obrtom, mora još pribaviti povlasticu koju izdaje nadležno ministarstvo. Obrtnik se može baviti samo onim obrtom koji je određen u obrtnici, odnosno povlastici jer će mu u protivnom nadležne inspekcije zabraniti rad. Svi novoosnovani obrti upisuju se u obrtni registar koji vode tijela za izdavanje obrtnice, dok se povlastice upisuju u registar povlastica koji vodi tijelo za izdavanje povlastice. Trenutkom upisa u obrtni registar obrtniku počinje teći rok od godine dana u kojem mora početi s obavljanjem obrta. Ako je poduzetnik odlučio započeti posao kao obrtnik, mora u roku od najkasnije 8 dana prije početka obavljanja obrta podnijeti prijavu tijelima koja izdaju obrtnice tj. županijskim uredima. Nakon primanja prijave uredi su dužni izvijestiti sve potrebne inspekcije, koji će obavljati poslove nadzornih organa nad zakonitošću i ispravnošću rada obrtnika. Obrt se najčešće obavlja na jednom mjestu, ali se isto tako može odvijati u izdvojenim pogonima na više različitih mjesta. Ako je za obavljanje obrta potrebno posjedovanje prostora, obrt se može obavljati samo u onom prostoru koji je relativno stalan, tj. nije podložan rušenju niti zbog svojih prirodnih osobina (ruševna zgrada), niti zbog volje nadležnih organa (bespravno sagrađen prostor). Prostor, kao i oprema za obavljanje nekog obrta, mora udovoljavati svim uvjetima koji su propisani za obavljanje određene gospodarske djelatnosti (tehnički uvjeti, zaštita na radu, zaštita od buke ili zagađivanja i slično). Obrt se može obavljati i u stambenim prostorima, ali samo po odobrenju ministarstva u čiji djelokrug posla spada određeni obrt. Trajno obavljanje gospodarske djelatnosti bitna je karakteristika obrta, ali se obrtniku može dozvoliti i privremena obustava djelatnosti, no u tom slučaju prekid ne smije biti dulji od godine dana. Ako su nastupili uvjeti zbog kojih se privremeno prekida obrtnička djelatnost, obrtnik je dužan obavijestiti tijelo koje mu je izdalo obrtnicu. Privremeni prestanak obrta, kao i njegov eventualni ponovni početak, upisuju se u obrtni registar. Obrt prestaje brisanjem iz obrtnog registra temeljem rješenja tijela koje je izdalo obrtnicu ako je izvršena odjava obrta ili su ispunjeni uvjeti o prestanku obrta, predviđeni zakonom. Obrtnici se mogu povezati u obrtničke udruge (zbornice ili komore) radi zaštite i promicanja svojih interesa kao i ostvarivanja svojih prava. Obrtničke su udruge organizirane na strukovnom ili na teritorijalnom načelu, što znači da im mogu pripadati ili svi obrtnici iste struke ili svi obrtnici koji djeluju na nekom području. Udruge obrtnika ujedinjuju se u područne obrtničke zbornice koje pak na razini države čine Hrvatsku obrtničku zbornicu. Ova Zbornica ima sljedeće organe: skupštinu, upravni i nadzorni odbor, kao i sud časti, u njima članovi ostvaruju svoja prava. Obrtničke zbornice obično organiziraju i štedno-kreditne zadruge sa svrhom da se članovima omogući solidarno pomaganje u njihovim poduzetničkim djelatnostima. 4.2.1.1. Obrtnik kao trgovac pojedinac Specifičan oblik obrta je obavljanje gospodarske djelatnosti pod nazivom: trgovac pojedinac (engl: sole proprietor). Kao što je već istaknuto, obrtnik je fizička osoba koja samostalno ili u zajednici s manjim brojem drugih osoba obavlja obrt. U slučaju da njegova godišnja dobit prelazi određeni novčani iznos, obrtnik se može organizirati kao trgovac pojedinac i to nakon što uputi prijavu za upis u Trgovački registar. Ako godišnji
128
ukupni prihod nadilazi protuvrijednost u kunama od 500.000 DEM, tada se obrtnik može prijaviti za upis u Trgovački registar kao trgovac pojedinac, a u slučaju kad godišnji prihod nadilazi protuvrijednost u kunama od 4.000.000 DEM, tada se obrtnik mora registrirati kao trgovac pojedinac. Svojstvo trgovca pojedinca stječe se upisom u Trgovački registar, a prestaje brisanjem iz njega. Obrtnik koji je poslovao kao trgovac pojedinac, a sad više ne ispunjava zakonske uvjete za to, može tražiti da ga se briše iz registra. U Trgovački registar upisuju se tvrtka, sjedište i predmet poslovanja trgovca pojedinca. Tvrtka trgovca pojedinca mora sadržavati njegovo puno ime i prezime te oznaku t.p. (npr. Luka Lukić t.p.). Poduzetnik koji djeluje kao trgovac pojedinac osobno je odgovoran za sve obveze nastale u obavljanju njegove gospodarske djelatnosti. On odgovara prema drugim pravnim subjektima svekolikom svojom imovinom, a ne samo onom koju je uložio u poduzetničku djelatnost. To je ujedno bitna razlika naspram obrtnika koji odgovara samo do visine svojeg uloga u obrtničku djelatnost. Premda će trgovac pojedinac biti financijski jači od mnogih društava s ograničenom odgovornošću, pa i nekih dioničkih društava, može se reći da je trgovac pojedinac organizacijski prijelaz između obrta i trgovačkog društva.
4.2.2. Trgovačka društva Trgovačko društvo, bez obzira na broj njegovih osnivača, nije fizička osoba, nego pravna osoba. Postoje četiri glavna oblika trgovačkih društava:
javno trgovačko društvo, komanditno društvo, društvo s ograničenom odgovornošću, dioničko društvo.
Trgovačka društva su poseban oblik gospodarskog interesnog udruživanja koje je uvijek javno pa se tako osnivanje trgovačkih društava nužno upisuje u Trgovački registar i objavljuje u “Narodnim novinama”. Specifičan oblik gospodarskog povezivanja može biti i tajno društvo. Tajno društvo, bez obzira što se naziva društvom, nije trgovačko društvo jer mu nedostaje temeljna karakteristika trgovačkog društva, a to je svojstvo pravne osobe. Pravni poredak tajnom društvu ne priznaje pravnu sposobnost, a to znači da tajno društvo nije nositelj određenih prava i obveza. Tajno se društvo ne upisuje u trgovački registar, nema tvrtke niti sjedišta. Ono ne može poduzimati nikakve aktivnosti koje su karakteristične za trgovačka društva jer ne posjeduje ni djelatnu sposobnost. Tajno društvo nastaje temeljem nekog interesa njegovih članova. Taj se interes utvrđuje ugovorom koji sklapaju najmanje dvije osobe, od kojih jedna mora biti poduzetnik, a druga osoba je tzv. tajni član. Tajni član obvezuje se unijeti u imovinu poduzetnika određenu vrijednost koja može biti u novcu, stvarima ili pravima. Temeljem te priznate vrijednosti, tajni član sudjeluje u dobiti, ali i u gubitku tajnog društva. Premda sva prava i obveze u tajnom društvu stječe poduzetnik, tajni član također preuzima neka prava i obveze, ali samo ako je to utvrđeno sklopljenim ugovorom. Ugovor je dakle pravni oblik uređenja odnosa između poduzetnika i tajnog člana. Pravni subjekti s kojima posluje poduzetnik ne moraju znati za postojanje tajnog društva. Tajno društvo može prestati 129
protekom vremena na koji je ugovor sklopljen, otkazom ugovora, ostvarivanjem interesa radi kojeg je tajno društvo osnovano ili nastankom okolnosti koje onemogućavaju ostvarivanje tog interesa. Okolnosti pod kojima prestaje tajno društvo mogu biti smrt fizičke osobe poduzetnika ili prestanak postojanja pravne osobe poduzetnika te smrt tajnog člana ili prestanak postojanja poduzetnika, koji je bio tajni član.
4.2.2.1. Povijesni uvjeti nastanka trgovačkih društava u Hrvatskoj Hrvatska je već početkom dvadesetog stoljeća imala moderno zakonodavstvo u sferi gospodarskih djelatnosti koje je odgovaralo tadanjim postignućima austrijskog i njemačkog trgovačkog prava. Ulaskom u južnoslavensku zajednicu, nakon sloma AustroUgarske, gospodarski subjekti morali su se prilagoditi novim uvjetima koji su glede monetarno-kreditne politike bili za njih vrlo nepovoljni. Pobjedom komunističkog režima nakon Drugog svjetskog rata, na području tadanje Jugoslavije uspostavljeno je tzv. socijalističko društveno uređenje koje je u potpunosti eliminiralo sve dotadašnje pravne oblike iz gospodarskog života. Tek nakon uvođenja višestranačkog sustava, početkom devedesetih godina, stekli su se uvjeti za ponovno uspostavljanje modernog tržišnog gospodarstva. Zakon o trgovačkim društvima, objavljen u Narodnim novinama broj 111/93. od 15. XII. 1993., uveo je u pravni sustav Republike Hrvatske trgovačka društva, uz napomenu da je primjena Zakona započela tek 01.01. 1995. godine. Više od godine dana prošlo je od usvajanja tog Zakona pa do početka njegove primjene. Budući da pravni propisi stupaju na snagu uvijek nešto kasnije od njihova usvajanja, najčešće 8 dana od dana njihove objave u Narodnim novinama, to razdoblje u kojem zakon još ne djeluje naziva se vacatio legis ili vakacija. U pravnim se odnosima vjeruje da se tijekom vakacije svi pravni subjekti mogu upoznati s odredbama novog propisa bez obzira da li je to doista tako. Osam dana razuman je rok za takvo upoznavanje. Razlog iznimci glede Zakona o trgovačkim društvima bio je u tome da su se morali stvorili gospodarski, pravni, pa i politički preduvjeti da bi novi Zakon mogao stupiti na snagu. Do 25. lipnja 1991. Godine, kada je proglašena nezavisnost i samostalnost Republike Hrvatske, odnosno do 8. 10. 1991. godine, kada su raskinute sve državnopravne sveze s bivšim republikama i pokrajinama SFRJ, u Hrvatskoj je postojalo tzv. socijalističko društveno uređenje. Socijalizam kao poredak nije dozvoljavao privatno vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju, niti je u pravnom sustavu poznavao takve oblike gospodarskog povezivanja koji su već godinama ustaljeni u zemljama tržišno orijentiranog gospodarstva, odnosno zemljama razvijenog kapitalizma. U Hrvatskoj su do tog razdoblja, kao i u ostalim članicama bivše Jugoslavije, postojali tipični oblici gospodarskog povezivanja socijalističkog društvenog sustava koji su se temeljili na udruženom radu (tzv. društveno vlasništvo nad tvornicama i tzv. slobodno udruživanje rada i sredstava) što nije omogućavalo tržišno poslovanje. Već i u takvom gospodarstvu došlo je do određenih promjena tijekom 1990. godine. Uvođenjem Zakona o poduzećima pokušalo se prilagoditi postojeće oblike gospodarskih organizacija (tzv. osnovne organizacije udruženog rada, radne organizacije i složene organizacije udruženog rada) uvjetima tržišnog gospodarstva te su uspostavljeni novi oblici gospodarskog povezivanja: privatno poduzeće, mješovito poduzeće, zadružno poduzeće i društveno poduzeće. Novouvedeni oblici gospodarskog povezivanja, nakon izmjena u spomenutom
130
zakonu, omogućavali su osnivanje i ovih organizacijsko-pravnih oblika: javno poduzeće, dionička društva, društva s ograničenom odgovornošću, komanditna društva i društva s neograničenom solidarnom odgovornošću. To je bio prvi korak, nakon pola stoljeća komunističke dominacije, prema uvođenju trgovačkih društava u pravni i gospodarski sustav buduće nove Republike Hrvatske (Cingula, Grabovac, Miletić, 1998; 86). Izmijenjeni Zakon o poduzećima bio je podlogom za početak pretvorbe društvenih poduzeća u privatna poduzeća. Pretvaranje tzv. društvenog vlasništva u privatno vlasništvo bilo je nužno da bi se gospodarski subjekti uključili u tržišno gospodarenje i da bi se potaknulo razumno gospodarenje imovinom nekadašnjih državnih poduzeća. Budući da je u Hrvatskoj do 1990. godine postojalo socijalističko uređenje koje nije priznavalo privatno vlasništvo, isključivo kategorija društvenog vlasništva u oblasti poduzetničkog djelovanja nije mogla osigurati primjenu načela stvarnog vlasništva nad poslovnom organizacijom. Isto tako u to vrijeme nije postojao stvarni nositelj poduzetničke inicijative jer je nejasna formulacija tzv. društvenog vlasništva bila u stvari surogat za državno vlasništvo. Izuzetak su bile gospodarske djelatnosti u obliku obrta i kućne radinosti koje su jedine mogle biti u privatnom vlasništvu. Pojedinac ili više njih, čak i ako su to htjeli, nisu se mogli baviti poduzetničkom djelatnošću ulažući svoja sredstva i kapital u neku poslovnu organizaciju radi stvaranja dobitka. Osim toga, tada nije postojala nikakva mogućnost pravne zaštite privatnog vlasništva, što je također obeshrabrilo potencijalne poduzetnike. Premda su i u socijalističkom sustavu tada postojeći oblici poslovnih organizacija također bili usmjereni na stvaranje dobitka (barem formalno), njihov je glavni nedostatak bio u tome što nije bilo stvarnog vlasnika kapitala niti nositelja poduzetničke inicijative pa tako ni odgovarajućeg gospodarenja tzv. društvenim vlasništvom. Zato su socijalističke gospodarske organizacije najčešće bile nedjelotvorne i nesposobne za utakmicu s razvijenim tvrtkama na svjetskom tržištu. Njihovi gubitci, nastali lošim gospodarenjem, pokrivali su se odlukama političkih organa o povoljnim zajmovima koji su se tijekom godina stopili u ogroman javni dug (otprilike 1000 USA $ po stanovniku) i pali na teret poreznih obveznika. Postupak pretvorbe, proveden nakon uspostavljanja Republike Hrvatske, udovoljio je osnovnoj svrsi, a to je zamjena državnog vlasništva privatnim, ali nije ispunio očekivanja glede podizanja poslovne učinkovitosti gospodarskih subjekata. Mnoga poduzeća postala su privatnom imovinom na potpuno netransparentan način, isključivo temeljem političkog utjecaja moćnih pojedinaca. Politika stvaranja malog broja gospodarskih moćnika, tzv. tajkuna, nepotizam i zanemarivanje temeljnih običaja međunarodnog poslovanja kompromitirali su novu državu do te mjere da je gospodarski rast doveden u pitanje, a ulazak inozemnog kapitala, toliko očekivan u procesu obnove ratom uništenog gospodarstva, nažalost je izostao. 4.2.2.2. Podjela trgovačkih društava Glede načina povezivanja njihovih članova-osnivača ili glede unutarnjeg ustroja, trgovačka društva mogu se podijeliti u dvije skupine:
društva kapitala (dioničko društvo i društvo s ograničenom odgovornošću) i društva osoba (javno trgovačko društvo i komanditno društvo).
131
Društva kapitala nastaju temeljem povezivanja uloženog kapitala, a ne temeljem povezivanja osoba. Kapital ili glavnica je određena imovina koja ima mjerljivu vrijednost, a članovi se obvezuju unijeti tu imovinu u društvo. Imovina koja ima funkciju temeljnog kapitala ili glavnice može se sastojati od novca (uplaćuje se na račun društva), stvari (trajna imovina kao strojevi, zemljište, zgrade te tzv. obrtna imovina kao sirovine i materijali) ili prava (patenti, licencije, potraživanja). Članovi društva odgovaraju za obveze društva u pravnim odnosima s drugim subjektima, samo do visine kapitala koji su u njega uložili, a njihova imovina izvan trgovačkog društva ne može se koristiti za podmirenje obveza društva. Društva kapitala sačinjavaju dioničko društvo i društvo s ograničenom odgovornošću. Još neke osobitosti društva kapitala jesu:
za početak rada, društvo kapitala mora imati minimum kapitala koji je u svakoj zemlji propisan zakonom, nastaje kao pravna osoba upisom u sudski registar, a temeljem odluke jedne osobe (izjava o osnivanju) ili udruživanjem većeg broja osoba (ugovor o osnivanju, javni poziv uz primarnu emisiju), samostalno je naspram svojih članova, tj. ne postoje ograničenja članovima glede ulaska i izlaska iz društva, osim ako nisu predviđena internim aktima (statutom, pravilima), društvom kapitala upravljaju organi društva u kojima ne moraju biti članovi društva.
Društva osoba su takva trgovačka društva kojima je temelj povezivanja sveza između članova koji ga osnivaju. Pritom najmanje jedan član društva osoba odgovara za obveze društva svekolikom svojom imovinom, a ne samo osnivačkim ulogom. Društva osoba jesu: javno trgovačko društvo i komanditno društvo. Još su neke važne osobitosti društva osoba jesu:
nastaje povezivanjem najmanje dviju ili većeg broja osoba, ne mora imati propisani temeljni kapital da bi počelo s radom, postoji kontrola ulaska i izlaska članova iz društva, društvom osoba upravljaju njegovi članovi.
Postoje djelatnosti u kojima je propisano da tvrtke izvršitelji budu registrirane kao društvo osoba. Tako na primjer tvrtke za obavljanje zaštite imovine i osoba moraju biti komanditna društva jer se vjeruje kako će unos svekolike imovine barem jednog člana povećati njegovu osobnu odgovornost, a time raste sigurnost pravnog prometa takvog društva s trećim osobama. 4.2.2.3. Tvrtka, sjedište i predmet poslovanja trgovačkog društva Osnivači trgovačkog društva prilikom osnivanja odabiru: tvrtku, sjedište i predmet poslovanja. Ovi podaci najprije se definiraju u izjavi o osnivanju ili u društvenom ugovoru o osnivanju, a zatim se na isti način označavaju i u statutu ili pravilima društva. Tvrtka, sjedište društva i predmet poslovanja upisuju se u registar nadležnog Trgovačkog suda. U pravnom prometu, svako trgovačko društvo mora imati ime pod kojim se pojavljuje i koje ga razlikuje od ostalih sudionika. U registar istog trgovačkog suda ne mogu se upisati dvije osobe pod istim imenom, niti pod toliko sličnim imenom da bi to
132
moglo izazvati dvojbu u pravnom prometu. Trgovačko društvo nosi ime kao znak raspoznavanja. Ono mora biti na hrvatskom jeziku, a izuzetak je moguć ako nema odgovarajuće zamjene u hrvatskom jeziku, ili je odabrano ime na mrtvom jeziku, npr. latinskom, te u slučaju kad strani ulagač unosi svoje, već postojeće ime u tvrtku domaćeg društva. Ime pravnih osoba naziva se tvrtka. Puna tvrtka trgovačkog društva mora sadržavati:
ime društva, na primjer: “HRAST“ ili “LATICA”, preciznu naznaku predmeta poslovanja, na primjer: društvo za poslovanje vrijednosnim papirima, ili uvoz-izvoz, promet na veliko i malo, naznaku vrste trgovačkog društva, na primjer: društvo s ograničenom odgovornošću ili dioničko društvo.
Trgovačko društvo može imati i tzv. skraćenu tvrtku koja sadrži samo bitnu karakteristiku imena društva te vrstu društva. Na primjer, ako puna tvrtka glasi: “HRAST“ dioničko društvo za poslovanje vrijednosnim papirima, ili “LATICA” uvoz-izvoz, promet na veliko i malo, d.o.o., tada skraćena tvrtka može biti: “HRAST” d.d. ili “LATICA” d.o.o. Tvrtka ne smije dovoditi u zabludu glede predmeta poslovanja, ne smije vrijeđati ničija prava niti smije sadržavati ime Republike Hrvatske kao i izvedenice tog imena, državotvorne znakove, kao niti imena i državotvorne znakove drugih zemalja. Tvrtka može sadržavati imena osoba, gradova ili teritorijalnih jedinica samo uz pristanak tih osoba ili njihovih organa. Kad je tvrtka utvrđena u internim aktima i prijavljena kod trgovačkog suda, društvo je mora upotrebljavati u onom obliku kako je to utvrđeno u Trgovačkom registru. Tvrtka se ističe na poslovnim prostorijama trgovačkog društva i obilježava sjedište društva, a nadležnom općinskom organu svake se godine uplaćuje taksa za isticanje tvrtke. Također, tvrtka je otisnuta na svim službenim dokumentima kojima društvo komunicira s javnošću ili vodi interne evidencije: pismima, računima, narudžbenicama, primkama, izdatnicama i slično. Trgovačko društvo može mijenjati tvrtku na način koji je utvrđen Zakonom o trgovačkim društvima. Mjesto na kojem trgovačko društvo obavlja svoju djelatnost, ili odakle se upravlja društvom, naziva se sjedište trgovačkog društva. O utvrđivanju sjedišta odlučuju osnivači u izjavi o osnivanju društva, društvenom ugovoru o osnivanju, odnosno statutu društva. Sjedište se upisuje u trgovački registar, kao i sve njegove promjene. Promjena sjedišta u istom gradu naziva se promjena bliže adrese. Sve djelatnosti kojima se neko društvo bavi (proizvodnja ili pružanje usluga) moraju biti prijavljene prilikom osnivanja društva ili naknadno, a one čine predmet poslovanja trgovačkog društva. Predmet poslovanja različitih društava obično se razlikuje čak i onda kad se društva bave istom ili sličnom djelatnošću. Predmet poslovanja utvrđuje se jedinstvenom klasifikacijom djelatnosti i služi kod razvrstavanja trgovačkih društava za potrebe društvene statistike. Trgovačko društvo može obavljati samo one djelatnosti koje su prijavljene u Trgovačkom registru i za koje su prikupljena odobrenja nadležnog državnog tijela, ako to narav neke djelatnosti zahtijeva. Poznato je da neke djelatnosti mogu obavljati samo ona društva koja ispunjavaju određene specifične uvjete i za to moraju dobiti odobrenje nadležnih organa. Restrikcije postoje glede poslova s lijekovima, eksplozivnim materijalima, oružjem i slično. Isto je i sa specifičnim stručnim poslovima (financijsko poslovanje, pravne usluge, posredovanje u prometu vrijednosnim papirima, revizija, porezno savjetovanje). Tako na primjer, reviziju financijskih izvješća trgovačkih društava mogu obavljati samo revizorske tvrtke koje su dobile odobrenje Ministarstva
133
financija. Uz to još, revizorske tvrtke ne mogu se, osim revizijskih, računovodstvenih i njima srodnih usluga, baviti nikakvom drugom djelatnosti, na primjer: trgovinom, prijevozom ili nečim drugim. Promet vrijednosnim papirima može se odvijati samo na burzama ili na uređenim javnim tržištima, a posrednici u prometu i trgovci mogu biti samo ovlašteni pojedinci u društvima za promet vrijednosnim papirima, koja isto tako ne mogu obavljati nikakvu drugu djelatnost ako nije u izravnoj svezi s prometom vrijednosnih papira.
4.2.2.4. Dioničko društvo Mnoga najveća i najpoznatija svjetska poduzeća ustrojena su kao dionička društva. Premda nisu najbrojnija, u odnosu spram ukupnog gospodarskog učinka svekolikog narodnog gospodarstva, dionička društva daju razmjerno najveći obol zapošljavanju, stvaranju narodnog dohotka, izvozu te drugim pokazateljima učinkovitosti narodnog gospodarstva neke zemlje. Slobodno se može reći da su dionička društva stožeri gospodarskog razvoja svake zemlje s razvijenim tržišnim gospodarstvom. Osim što opskrbljuju tržište najvećim brojem potrebnih proizvoda, dionička društva apsorbiraju i većinu financijskih ulaganja, a čitav koncept razvoja tržišta kapitala počiva upravo na usmjeravanju štednje iz novčanih viškova u aktivne tijekove dioničarskog investiranja. Dioničko društvo je društvo kapitala koje nastaje ulaganjem temeljnog kapitala (glavnice) njegovih osnivača. Dionička društva najčešće imaju vrlo velik broj dioničara, ponekad i više tisuća. Broj dioničara nije propisan zakonom, ali je zakonom utvrđena najmanja vrijednost temeljnog kapitala. Temeljni kapital prvenstveno služi osobama koje ulaze u poslovne odnose s društvom kao jamstvo za preuzete obveze društva. U Hrvatskoj je temeljni ulog za osnivanje dioničkih društava veći od 100.000 kuna (protuvrijednost za 30.000 DEM), a u Europskoj uniji to je 20.000 ecua. Normalno je da se temeljni kapital društva povećava tijekom njegova poslovanja iz ostvarenog pozitivnog rezultata ili dokapitalizacijom koja se kod dioničkih društava najčešće provodi u obliku primarne emisije dionica ili obveznica. Društvo visokim temeljnim kapitalom odgovara za svoje obveze i stvara osjećaj pouzdanosti, tako da su poslovni partneri sigurni kako uvijek mogu namiriti svoje potraživanje, odnosno da neće izgubiti vrijednosti koje su uložili prilikom ulaska u poslovne odnose s tim društvom. Zato je u dioničkom društvu kao društvu kapitala moguće da članovi tog društva ne odgovaraju za obveze društva svekolikom svojom imovinom, nego odgovaraju samo do visine onoga što su u društvo uložili kupnjom ili preuzimanjem dionica. Temeljni kapital dioničkog društva podijeljen je na jednake dijelove - dionice. Dionica je imovinski vrijednosni papir koji imatelju daje određena prava i obveze: recimo pravo na stjecanje dividende i pravo na odlučivanje u organima društva. Dionica glasi na određenu novčanu vrijednost i to je njezina nominalna vrijednost. U Americi je uobičajeno da nominalna vrijednost jedne dionice bude vrlo niska: dolar ili dva, a u Hrvatskoj je propisano da nominalna vrijednost u kunama bude obvezatno višekratnik broja 100. Svaki osnivač – dioničar, ima onoliko dionica koliku je vrijednost za njih platio, pa prema tome dobiva i tolika prava. Dionica ima više vrsta, ovisno o različitim motrištima. Glede isticanja vlasništva dionice mogu biti:
134
dionice na ime i dionice na donositelja.
Dionice na ime su takve dionice na kojima je upisano ime vlasnika. One se najčešće izdaju kad nije u potpunosti uplaćen nominalni iznos dionice ili je potrebno uplatiti veći iznos od nominalnog. Prijenos vlasništva dionica koje glase na ime može se obaviti jedino indosiranjem na drugu osobu, novog vlasnika. Takav prijenos može biti ograničen odredbama u statutu izdavatelja, pa se u modernom trgovanju na burzama takve dionice gledaju s nepovjerenjem kao špekulativne. Dionice na donositelja su dionice na kojima nije naznačena poimence osoba stjecatelja te je njihov prijenos potpuno slobodan. Glede prava koja nose vlasnicima, postoje ovi rodovi dionica:
redovne dionice (obične) povlaštene dionice (prioritetne, preferencijalne).
Redovne ili obične dionice najčešći su tip dionica u praksi i one imateljima daju:
imovinska prava, pravo na dividendu, pravo na isplatu ostatka likvidacijske ili stečajne mase, pravo prvenstva pri upisu novih emisija dionica, upravljačka prava (pravo sudjelovanja na skupštini društva i pravo glasovanja, pravo na obaviještenost o radu društva i drugo).
Povlaštene dionice imateljima daju neka posebna prava i prednosti naspram ostalih imatelja drugih vrsta dionica. Najčešće je to pravo prvenstva pri isplati dividende ili stečajne (likvidacijske) mase. Povlaštene dionice mogu biti:
participativne dionice i kumulativne dionice.
Participativne dionice daju pravo sudjelovanja (participiranja) u podjeli dobiti ili dividende koja pripada imateljima redovnih dionica. Kumulativne dionice imatelju daju pravo na naplatu neisplaćenih zaostalih dividendi (kumulativno) prije nego se te zaostale dividende podijele imateljima redovnih dionica. Posebna vrsta povlaštenih dionica jesu i dionice bez prava glasa. To su dionice koje imatelju omogućuju sudjelovanje u podjeli dobiti, ali mu ne daju pravo glasa na skupštini društva. Takve su dionice zanimljive osobama koje nisu zainteresirane za sudjelovanje u radu skupštine niti za druge oblike odlučivanje u društvu. Vlasnici povlaštenih dionica ne žele sudjelovati u tržišnom riziku i njihov se jedini interes ostvaruje isplatom dividende. Glede materijalnog oblika dionice mogu biti:
materijalizirane i dematerijalizirane.
Materijalizirane su takve dionice koje su otisnute na papiru i mogu se fizički prenositi iz ruke u ruku. One se čuvaju u posebnim trezorima, a manipuliranje takvim dionicama vrlo je skupo. Materijalizirane dionice danas su povijesna egzotika, zanimljiva ponajviše kolekcionarima, a suvremena društva izdaju dematerijalizirane dionice koje se vode u središnjoj depozitarnoj agenciji neke zemlje ili u dioničkim knjigama pojedinih društava isključivo u obliku elektronskog zapisa. U Hrvatskoj je takav oblik dionica
135
propisan zakonom, a potvrde se imateljima izdaju kao dokaz o vlasništvu kako bi se omogućio pouzdan promet dionicama. 4.2.2.4.1. Osnivanje dioničkog društva Osnivači dioničkog društva mogu biti domaće i strane fizičke ili pravne osobe. Dioničko društvo se osniva izjavom o usvajanju statuta, koja se daje kod javnog bilježnika. Izjava o usvajanju statuta, kao temeljnog akta društva, izražava slobodnu volju osoba koje ju daju. Takvom izjavom osnivači potvrđuju svoju namjeru obavljanja gospodarske ili neke druge djelatnosti u pravnoj formi dioničkog društva. Glede formalno-pravnog postupka, dioničko se društvo može osnovati na dva načina:
simultano sukcesivno.
Društvo je osnovano trenutkom njegova upisa u Trgovački registar nadležnog suda, ali do tada mogu se osnivački postupci, a posebno uplata i preuzimanje dionica, značajno razlikovati. Kod simultanog osnivanja osnivači kumulativno moraju ispuniti ove uvjete: 1. usvojiti i potpisati statut te dati izjavu o usvajanju statuta kod javnog bilježnika; 2. preuzeti sve dionice te dati dvije izjave: izjavu o osnivanju društva i izjavu o preuzimanju obveze uplate dionica; 3. platiti preuzete dionice najmanje u minimalnoj svoti određenoj Zakonom i u roku predviđenom u izjavama; 4. imenovati prvi nadzorni odbor i imenovati upravu dioničkog društva; 5. izraditi izvješće o provedenom osnivanju, obaviti reviziju osnivanja te imenovati revizore osnivanja izjavom danom kod javnog bilježnika; 6. upisati dioničko društvo u Trgovački registar. Za sukcesivno osnivanje dioničkog društva moraju kumulativno biti ispunjeni ovi uvjeti: (1) Osnivači moraju usvojiti statut kao temeljni akt društva kojim se uređuju osnovni odnosi u društvu. Statut se usvaja izjavom danom kod javnog bilježnika o prihvaćanju donijetog statuta. (2) Osnivači moraju preuzeti dio dionica, odnosno preuzeti obvezu njihove uplate, što predstavlja bitnu razliku spram simultanog osnivanja. Svaki osnivač preuzima dio dionica Izjavom danom kod javnog bilježnika da osniva društvo i preuzima obvezu uplate preuzetih dionica. (3) Osnivači moraju uputiti javni poziv uz prethodnu suglasnost Komisije za vrijednosne papire Republike Hrvatske i izdati tzv. prospekt za upis dionica. Javni poziv je drugi bitan element razgraničenja simultanog i sukcesivnog osnivanja d.d. Naime, osnivači javnim pozivom žele upoznati širi krug osoba o tome da se može uložiti kapital u njihovo društvo, ako za to postoji interes. To je tzv. opći poziv, upućen neodređenom broju osoba, odnosno otvoren je svima koji mogu imati interes za takvo ulaganje. Minimalni sadržaj prospekta propisan je Zakonom o izdavanju i prometu vrijednosnim papirima, a on je takav da osobe kojima je upućen mogu na nedvosmislen način doznati gdje, u što i u kojem vremenskom roku mogu uložiti svoj kapital. Komisija za vrijednosne papire Republike Hrvatske strogo nadzire sadržaj prospekta da se budući investitori ne bi doveli u zabludu. 136
(4) Osnivači moraju upisati i uplatiti dionice nakon upućenog poziva. Osoba koja želi postati članom dioničkog društva mora izraziti o tome svoju volju na način da upiše i uplati dionice kod financijske institucije, pokrovitelja izdanja. To može biti investicijska banka ili posebno ovlaštena brokerska kuća, a podatak o pokrovitelju mora biti jasno vidljiv iz prospekta. Načini upisa dionica isti su kao i kod simultanog osnivanja, ali se dionice mogu upisati jedino u novcu, a sve ostalo vrijedi kao i kod simultanog osnivanja. Prije upisa društva u trgovački registar mora se uplatiti najmanje minimum određen zakonom ili se upis proglašava nevažećim. Dionice se upisuju upisnicom – pisanim dokumentom kojim se preuzima obveza uplate dionica pod uvjetima određenim u javnom pozivu, tj. u prospektu čiji je sadržaj definiran zakonom. (5) Osnivači moraju izraditi izvješće o osnivanju društva, imenovati revizore osnivanja i obaviti reviziju osnivanja. Revizija osnivanja je stručan posao neovisnih i ovlaštenih osoba koje utvrđuju sukladnost svih financijskih dokumenata izdavatelja dionica s međunarodnim računovodstvenim i revizorskim standardima. (6) Osnivači moraju sazvati i održati osnivačku skupštinu. (7) Osnivači moraju upisati društvo u trgovački registar. Nakon osnivanja dioničkog društva ono počinje obavljati svoju djelatnost, a u pravnom prometu prema trećima predstavljaju ga njegovi organi:
skupština nadzorni odbor i uprava.
Ovi organi detaljnije su prikazani u poglavlju o upravljanju organizacijom. 4.2.2.5. Društvo s ograničenom odgovornošću Ovaj oblik poduzetničkog organiziranja danas je u svijetu dominantan brojem, premda ne i ukupnom gospodarskom snagom, spram dioničkih društava koja uključuju daleko veće iznose kapitala i veći broj zaposlenih. U svakoj državi ima barem nekoliko tisuća ili nekoliko desetaka tisuća takvih društava i bez njih se ne bi moglo razvijati malo i srednje poduzetništvo. Društvo s ograničenom odgovornošću primjerenije je razvoju malog poduzetništva zato jer za njegovo osnivanje ne treba velika temeljna glavnica (obvezni osnivački ulog je obično pet do deset puta manji nego za dioničko društvo), može ga vrlo jednostavno osnovati pojedinac ili manja skupina suradnika, a uz to ne postoje tako čvrste obveze izvješćivanja javnosti o poslovnim rezultatima, kao što je to slučaj u dioničkim društvima. Društvo s ograničenom odgovornošću je trgovačko društvo kapitala koje nastaje ulaganjem temeljnih uloga jednog ili više osnivača. Temeljem svojih uloga osnivači dobivaju udjele u društvu koji se iskazuju u postotku ili u obliku razlomka. Razmjerno veličini udjela, određuju se prava i obveze pojedinih osnivača. Osnivači mogu biti fizičke i pravne osobe, koje za obveze društva odgovaraju samo do visine svojih udjela. Zbog toga su se nekad društva s ograničenom odgovornošću tretirala kao špekulativna društva koja brzo nastaju i još brže nestaju. Danas se pretežno koriste društva s ograničenom odgovornošću zbog svoje prilagodljivosti te je njihov obol svekolikom društvenom gospodarstvu vrlo značajan u svim razvijenim zemljama. Ovakva društva idealan su partner velikim tvrtkama za isporuke specifičnih dijelova ili usluga koje nije
137
racionalno organizirati u dioničkim društvima. I velike tvrtke često osnivaju društva s ograničenom odgovornošću kao svoje podružnice ili ogranke, naročito u drugim državama. Zato nije neobično da neka europska tvornica velike multinacionalne kompanije bude registrirana kao društvo s ograničenom odgovornošću u potpunom vlasništvu svog principala. Društvo s ograničenom odgovornošću osniva se tako da osnivač-pojedinac potpiše izjavu o osnivanju u obliku javnobilježničke isprave, ili da više osnivača sklope društveni ugovor o osnivanju društva koji također mora biti ovjeren kod javnog bilježnika. Prilikom osnivanja društva osnivač ili osnivači imenuju jednog ili više članova uprave, a mogu imenovati i članove nadzornog odbora ako je predviđeno da ga društvo ima. Umjesto direktora može se odrediti prokurist, koji također ima pravo potpisivanja u ime društva. Za osnivanje društva s ograničenom odgovornošću u Hrvatskoj je Zakonom o trgovačkim društvima propisan minimalan ulog u novcu ili u stvarima koji odgovara kunskoj protuvrijednosti za 5.000 DEM. Isto tako, potrebno je podnijeti prijavu za upis osnivanja u registar nadležnog Trgovačkog suda te još zatražiti odobrenje za obavljanje djelatnosti od nadležnog općinskog organa. Uprava društva vodi Knjigu udjela u koju se upisuju podaci o imateljima udjela, poslovnim udjelima i svim promjenama vezanim uz njih. Stanje upisano u Knjigu udjela važno je za stjecanje prava prema društvu, na primjer: prava glasa, prava isplate dobiti i drugih prava. Poslovni udjeli mogu se prenositi, nasljeđivati i zalagati. Za prijenos je potrebna izjava ovjerena kod javnog bilježnika. Društvu mogu pristupiti novi članovi po istom postupku kao i prilikom osnivanja, odnosno davanjem izjave o pristupanju društvu i njezinom ovjerom. Svi osnivači ili članovi čine skupštinu društva.
4.2.2.6. Društva osoba Društvo osoba spomenuto je u ranijoj podjeli kao jedan od oblika trgovačkih društava. Ukoliko se pojedinci udružuju tako da barem jedan od njih, ili svi istovremeno, odgovaraju svekolikom svojom imovinom za obveze društva, tada se radi o posebnom obliku ortaštva koje nije ni obrt ni društvo kapitala. To su društva osoba, a ima ih više vrsta. Ona su u praksi nešto rjeđa, no poduzetnik će i taj oblik ustroja iskoristiti ako mu to odgovara ili ga na to prisiljavaju zakonske odredbe. Tako na primjer, društva koja pružaju tehničku i osobnu zaštitu obvezatno moraju biti registrirana kao komanditna društva. Javno trgovačko društvo je trgovačko društvo osoba koje nastaje sklapanjem društvenog ugovora o osnivanju takvog društva. Sklapaju ga dvije ili više fizičkih ili pravnih osoba sa svrhom trajnog obavljanja gospodarske ili neke druge djelatnosti pod zajedničkom tvrtkom. U javnom trgovačkom društvu svi članovi odgovaraju za obveze društva neograničeno i solidarno svekolikom svojom imovinom, što prema van ostavlja dojam najvišeg stupnja mogućeg povjerenja u ozbiljnost njihovih poduzetničkih namjera. Skraćena oznaka javnog trgovačkog društva, uz njegovo ime ili tvrtku, jest: j.t.d. Javno trgovačko društvo temelji se na osobama, svojim članovima. Oni osobno odgovaraju svekolikom svojom imovinom za obveze društva, stoga za početak rada takvog društva nije potrebno uložiti kapital. Ulaganje imovine i vrijednosti te sudjelovanje pojedinog člana u kapitalu društva utvrđuje se društvenim ugovorom, odnosno zakonom. Ako ulažu kapital u početku rada javnog trgovačkog društva, članovi mogu uložiti uz novac, još stvari i prava, a također svoj rad, druge usluge i dobra. To je bitna razlika spram
138
ulaganja u društva kapitala gdje članovi primarno ulažu novac, a ako ulažu stvari i prava, tada se mora provjeriti ispravnosti takvog ulaganja provođenjem revizije osnivanja. U javno trgovačko društvo članovi mogu uložiti i svoj rad i usluge kao svoj ulog u društvo, pa i druga dobra, dakle sve ono što za društvo predstavlja vrijednost i što mu može koristiti. Dakako, vrijednost nenovčanih uloga ipak se mora novčano izraziti, o čemu se postiže suglasnost svih osnivača. Članovi društva dužni su naspram društva postupati pažnjom urednog i savjesnog gospodarstvenika jer u protivnom odgovaraju za štetu društvu kao solidarni dužnici. Također, svi članovi društva odgovaraju za obveze tzv. neograničenom solidarnom odgovornošću, što je bitna razlika u odnosu na društva kapitala gdje članovi odgovaraju samo do visine svojih udjela. Javno trgovačko društvo nema organe niti statut, te sve poslove vođenja društva koje u društvima kapitala u pravilu obavlja menadžment ili uprava, obavljaju svi njegovi članovi zajedno ili svaki pojedinačno već prema tome kako su to uredili društvenim ugovorom, izuzev ako se nisu sporazumjeli da će sve poslove obavljati jedan član ili su poslove povjerili nekom trećem, odnosno osobi izvan društva (prokuristu). Članovi javnog trgovačkog društva imaju pravo biti obaviješteni o vođenju svih poslova društva. Ta prava nitko im ne može uskratiti ili ograničiti, naročito ako postoji pretpostavka da se poslovi društva ne vode uredno i pošteno. Razmjerno veličini svojih udjela, a temeljem odredbi iz društvenog ugovora o osnivanju, članovi javnog trgovačkog društva sudjeluju u odlučivanju o poslovima društva te u raspodjeli ostvarenog dobitka ili u pokrivanju nastalog gubitka. Komanditno društvo je trgovačko društvo osoba koje također nastaje društvenim ugovorom između najmanje dvije fizičke ili pravne osobe. One se slobodno udružuju radi zajedničkog i trajnog obavljanja gospodarske ili neke druge djelatnosti pod zajedničkom tvrtkom. Društveni je ugovor temelj postanka komanditnog društva, a zakonske se odredbe primjenjuju samo onda ako neko pitanje njegovi osnivači nisu regulirali svojim ugovorom. U komanditnom društvu barem jedan osnivač odgovara za obveze društva svekolikom svojom imovinom, dok najmanje jedan član odgovara samo do visine vrijednosti onog što je u društvo uložio. Posebna značajka komanditnog društva je u tome što postoje dvije vrste članova: komanditori i komplementari. Komanditori su članovi koji ulažu kapital u društvo te su prvenstveno zainteresirani samo za dobit društva. Oni nisu angažirani u vođenju poslova društva te odgovaraju za obveze društva samo do visine neuplaćenog dijela, uloga dok uopće ne odgovaraju za obveze društva ako su ulog u cjelini uplatili. Komplementari vode poslove društva i zastupaju ga te odgovaraju neograničeno solidarno svekolikom svojom imovinom za obveze društva. Članovi su obvezni na uplatu temeljnih uloga ako su takvu obvezu preuzeli društvenim ugovorom. Za početak rada nije potreban minimalni kapital jer su vjerovnici zaštićeni odgovornošću članova za obveze društva. Ako članovi unose uloge u društvo, oni se mogu sastojati u novcu, stvarima, pravima, radu, uslugama i drugim vrijednostima za društvo, dakle isto kao i kod javnog trgovačkog društva. Društvom upravljaju i zastupaju ga komplementari, dok komanditori imaju pravo nadzora nad poslovanjem društva, stoga se komplementarima zabranjuje radno–pravna konkurencija prema društvu, dok se društvenim ugovorom može ta odgovornost utvrditi i za komanditora. U podjeli dobitka društva i snošenju gubitka društva sudjeluju komanditori i komplementari. Komanditor sudjeluju u podjeli dobiti ako je u cijelosti uplatio ulog koji se obvezao, u protivnom mu se dobit tekuće godine pripisuje udjelu u kapitalu društva sve dok ne dosegne ugovoreni iznos. Komplementar sudjeluje u snošenju gubitka društva do visine onog što je uložio u
139
društvo, tj. do vrijednosti svekolike svoje imovine, pa i onda kad nije u cijelosti uplatio ulog.
4.2.3. Povezana društva Premda trgovačka društva djeluju kao potpuno samostalni pravni subjekti, njihovi poslovni interesi mogu uvjetovati različite oblike povezivanja. Podaci o međusobnim vezama pojedinih društava u Njemačkoj pokazuju da oko 75% dioničkih društava i oko 60% društava s ograničenom odgovornošću ima različite oblike povezivanja s drugim društvima i osobama. Različiti oblici povremenog i trajnog povezivanja više su uobičajeni kod velikih poduzeća, pa tako na primjer u Velikoj Britaniji svako od pedeset najvećih poduzeća ima u prosjeku više od 230 ovisnih društava s kojima je povezano (Gorenc, 1995; 600). Društva se povezuju kapitalom, tako da jedno društvo participira u imovini drugog društva i ugovorom, tako da jedno društvo vodi poslove drugog društva. U praksi su najčešće kombinacije, pa ona društva koja su već povezana kapitalom imaju još i nekoliko ugovora kojima reguliraju međusobne odnose njihove povezanosti. Hrvatsko zakonodavstvo poznaje ove oblike povezivanja: (1) Društvo ima većinski udjel u drugome društvu ili ima većinsko pravo odlučivanja u tom društvu. Većinski udjel nadilazi 50% udjela u društvu, a koliki dio kapitala pripada kojem društvu ili koliko je pravo odlučivanja, o tome se odlučuje prema ukupnom temeljnom kapitalu društva, nakon što se odbiju vlastiti udjeli društva u sebi. (2) Ovisno i vladajuće društvo. Ovisno društvo je pravno samostalno društvo na koje neko drugo društvo ima neposredno ili posredno prevladavajući utjecaj. Ukoliko neko društvo ima većinski udjel u drugom društvu, tada je prvo društvo vladajuće društvo, a drugo je ovisno društvo. (3) Društvo koncerna. Ako postoji povezanost vladajućeg društva s jednim ili više ovisnih društava, tako da vladajuće društvo obavlja poslove vođenja za ovisna društva, tada nastaje društvo koncerna. Koncern je čest oblik povezivanja potpuno samostalnih ali i ovisnih društava, a povezanost može biti stvarna (temeljem kapitala) ili ugovorna. Bitno je da u koncernu budu samostalni pravni subjekti, ali da sve sastavnice poduzetničkog planiranja budu obuhvaćene zajedničkim vođenjem. To znači da se pravna samostalnost pretvara u gospodarsku ovisnost i da se poslovni ciljevi utvrđuju za poduzeće u cjelini, a ne za svakog člana posebno. Koncerni su najčešće velika poduzeća koja mogu biti centralizirana ili decentralizirana. Decentralizacija pojedinih poslovnih funkcija ostvaruje se putem različitih oblika ustroja (funkcijski, matrični, divizijski i dr.). U literaturi se općenito smatra da je koncern najviši oblik centralizacije kapitala, da je to jedan od oblika monopola i da najčešće čini konglomerat poduzeća iz različitih gospodarskih grana. (4) Društva s uzajamnim udjelima. Ovaj oblik povezivanja obuhvaća društva sa sjedištem u Republici Hrvatskoj koja su povezana tako da svako društvo ima više od 25% udjela u drugom društvu. Kod ovih društava moguće je da jedno bude vladajuće, a drugo ovisno, ali i da oba društva budu istovremeno vladajuća i ovisna ako imaju više od polovice udjela jedno u drugome.
140
(5) Društva povezana poduzetničkim ugovorima. Ovaj tip povezivanja nije utemeljen na kapitalu, ali se ugovorima mogu utvrditi svi poslovi vođenja te neki drugi odnosi tipični za vladajuće i ovisno društvo, uključujući i prijenos dobiti. U literaturi se susreću i drugi tipovi povezivanja koji su više tipični za anglosaksonsku poduzetničku praksu. Tako na primjer Novak i Sikavica (1992; 333) pojašnjavaju ove oblike integracije poduzeća:
kartel koncern trust konzorcij pul holding.
Budući da je pojam koncerna usvojen u hrvatskoj praksi, koja se i u drugim dijelovima više oslanja na njemačko-austrijsko iskustvo, potrebno je detaljnije opisati druge oblike tzv. monopolnog povezivanja kapitala. Kartel čine pravno i gospodarski samostalna poduzeća iste djelatnosti koja se udružuju s ciljem prevladavanja međusobne konkurencije tako da ugovorima uređuju pitanja cijena, geografske rasprostranjenosti svojih aktivnosti ili kvota u proizvodnji nekih važnih proizvoda (nafta). Trust je takvo povezivanje poduzeća iste gospodarske djelatnosti u kojem članovi gube i pravnu i gospodarsku samostalnost, zadržavaju samo proizvodno-tehničku neovisnost, a dobivaju jedinstveno poslovno vođenje. Budući da stvaranje trusta dovodi do nestanka konkurencije i uspostavljanja monopola, antitrustovsko zakonodavstvo je vrlo razvijeno sa svrhom zaštite slobodnog tržišnog natjecanja. Konzorcij je udruživanje proizvodnih poduzeća i financijskih ustanova (banaka) s ciljem zajedničkog financiranja nekog određenog, obično vrlo skupog i dugotrajnog, projekta (izgradnja auto-ceste, irigacijski sustavi i sl.). Ugovorom povezane članice konzorcija djeluju na izvođenju projekta temeljem drugog ugovora koji je, obično nakon međunarodne dražbe, sklopljen između konzorcija, kao pravne osobe, i naručitelja (najčešće je to neka država ili lokalna teritorijalna zajednica). Pul je privremeni oblik udruživanja potpuno samostalnih pravnih subjekata koji je sličan kartelu po tome što se članice obvezuju poštovati određene okvire (cijene, proizvodne kvote i sl) utvrđene u zajedničkom interesu. Holding je takvo povezivanje temeljem kapitala u kojem jedna tvrtka obavlja poslove vođenja za druge tvrtke (jednu ili više njih) u kojima ima više od 50% vlasništva ili drži tzv. kontrolni paket dionica koji omogućuje dominantan utjecaj na skupštini. Holding je samostalan pravni subjekt koji ne obavlja nikakve druge poslove osim poslova upravljanja i vođenja (ne bavi se proizvodnjom), a po svemu drugome vrlo je sličan društvu koncerna ili ovisnom i vladajućem društvu. Povezivanje trgovačkih društava omogućuje njihovu veću učinkovitost i postizanje ciljeva koje samostalna društva ne bi mogla postići. Za vlasnike tvrtki koje obavljaju diverzificirane poslove, upravljanje različitim djelatnostima, bit će lakše ako su uspostavljeni samostalni oblici ustroja nad kojima postoji dominantan upravljački utjecaj. Proučavanje povezanih društava pokazuje da su za poslovni uspjeh podjednako važni formalno-pravni kao i gospodarski čimbenici planiranja i vođenja poduzetničkih oblika ustroja.
141
Praktičan primjer: _____________________________________________________________________ ELEMENTI ZA PRIJEDLOG MAKROORGANIZACIJE KONCERNA X d.d.
1. Projektni zadatak Temeljem šire postavljenog projektnog zadatka, uprava dioničkog društva X odredila je da se u specifičnom području definiranja makro organizacije poštuju ova načela: – –
– – – – – –
dioničko društvo djelovat će kao koncern, ovisna društva bit ce društva s ograničenom odgovornošću: ◊ X Kabelski setovi d.o.o. ◊ X Prehrambeni proizvodi d.o.o. ◊ X Trgovina d.o.o. ◊ X Sped d.o.o. ◊ X Lukar d.o.o. ◊ X AC A.G. sva ovisna društva formiraju se temeljem kapitala po zakonskom minimumu i daje im se na korištenje materijalna imovina kojom se u okviru svoje djelatnosti sada koriste, sva ostala financijska sredstva te prava i obveze ostat će na razini vladajućeg društva, financiranje redovitog poslovanja ovisnih društava utvrdit će se posebnim postupkom, međusobni odnosi vladajućeg društva i ovisnih društava uredit će se ugovorom, uz upravu dioničkog društva potrebito je uspostaviti čvrst sustav kontrolinga, na razini vladajućeg društva, nakon reorganizacije, ne smije se povećati broj uposlenih djelatnika.
2. Pojam koncerna Prema definiciji, koncern čine dva ili više poduzeća koja su povezana zajedničkim vođenjem. U njemačkom zakonodavstvu društva koncerna su vrlo brojna, a jake tvrtke koje kao koncerni okupljaju po nekoliko stotina pridruženih poduzeća, imaju i veliko gospodarsko značenje. Koncern može biti centraliziran ili decentraliziran, a u praksi nastaje tako da određeno društvo osniva nova društva i na njih prenosi dio svoje imovine ili tako da društvo preuzima od prijašnjih vlasnika dionice ili udjele u već postojećem društvu. U anglosaksonskom zakonodavstvu takav odnos međusobne zavisnosti krovnog poduzeća i zavisnih poduzeća naziva se holding i najčešće u praksi označava labaviju organizacijsku formu. Opisana veza je rezultat vlasničkog odnosa, a jedina djelatnost krovnog poduzeća jest upravljanje drugim poduzećima. Hrvatsko aktualno zakonodavstvo preuzelo je njemački model tako da se temeljem odredbi u Zakonu o trgovačkim društvima, društva međusobno povezuju u tzv. društvo koncerna. Istim zakonom pretpostavlja se da svako vladajuće i ovisno društvo čine koncern. Sukladno ranije spomenutim elementima projektnog zadatka, X d.d. trebao bi djelovati kao centralizirani koncern. S obzirom da sadašnje dioničko društvo osniva društva s ograničenom odgovornošću i prenosi na njih dio svoje imovine, može se utvrditi da će odnos između društava unutar koncerna biti odnos jednog vladajućeg društva i šest ovisnih društava. Koncern je prikladan kao organizacijski oblik za društvo s diverzificiranom djelatnošću, a u slučaju X-a svako od ovisnih društava djelovat će kao samostalna pravna osoba, upravo po načelu njihove proizvodne ili poslovne konzistentnosti. Time će se stvoriti uvjeti za samostalan razvoj svake djelatnosti koje se međusobno toliko razlikuju da njihovo organizacijsko-tehničko ispreplitanje ne bi imalo nikakva opravdanja. Istovremeno, sačuvat će se jedinstvo tvrtke i zaštita vlasničkih interesa. 3. Pojam vođenja u koncernu Prema iskustvima svjetske prakse u germanskim i anglosaksonskim zakonodavnim okružjima, bez obzira na ime koje se koristi, koncern može nastati na nekoliko načina:
142
– – – –
sklapanjem ugovora o zajedničkom vođenju među već postojećim društvima, osnivanjem novog društva za vođenje, od strane postojećih društava, osnivanjem nove, ovisne tvrtke od strane postojećeg društva, preuzimanjem cijelih postojećih tvrtki ili njihovih dijelova od strane postojećeg društva.
U svim definicijama i u svakom postupku nastanka, koncern je primarno određen načinom vođenja koje jedno društvo provodi nad drugima. Pritom nije nužno da vladajuće društvo provodi sve aktivnosti u ime ovisnih društava, dovoljno je da ono središnjim planiranjem odlučuje o glavnim funkcijama kao što su to kupnja, prodaja, financije i organiziranje. Ukoliko bi neku od tih funkcija ovisno poduzeće obavljalo samostalno, na primjer da neovisno odlučuje o svojim investicijama i izravno pregovara s bankama, moglo bi se dokazivati da ne postoji koncern. Upravo na načinu preuzimanja zajmova pokazuje se tipično djelovanje koncerna: u procesu financijskog planiranja donosi se odluka da čitav koncern uzima zajmove i da se njihovo vraćanje osigurava imovinom svih članova koncerna. Njemačka sudska praksa podrazumijeva pod jedinstvenim vođenjem stanje u kojem više poduzeća bude vođeno po istoj skupini osoba i služi istom poduzetničkom interesu, kao što i pogoni djeluju u okviru istog organizacijsko-planskog postupka u jednom poduzeću. Ostvarivanje poduzetničkih ciljeva tumači se kao jedinstven proces u tri faze: planiranje - provođenje - kontrola. U postupku provođenja svih faza ovog jedinstvenog procesa moguće su dvije varijante. U užem smislu koncern postoji samo onda ako vladajuće društvo provodi središnju politiku financiranja za sva ostala poduzeća, a u širem smislu koncern postoji ako vladajuće društvo uz financije planira, i druge funkcije za ovisna poduzeća: nabavu, prodaju, organiziranje, upravljanje ljudima. Novija njemačka praksa poznaje koncern kako je protumačeno u širem smislu. 4. Sredstva i načini jedinstvenog vođenja Ugovori o osnivanju, preuzimanju ili o zajedničkom vođenju društva su pravno-materijalne podloge jedinstvenog vođenja. Članovi uprave vladajućeg društva, temeljem ugovora, daju upute, savjete i preporuke članovima uprave ovisnih poduzeća o provođenju zajedničke politike (financija, nabave, prodaje, organizacije, kadrova). Postoje međutim i čvršće forme personalnog isprepletanja kad se članovi uprave vladajućeg društva biraju za članove nadzornih odbora u ovisnim društvima. Isto tako, članovi uprave vladajućeg društva mogu obnašati dužnosti članova uprave ovisnih društava. Ovo je najčvršći oblik vertikalne povezanosti i hijerarhijskog utjecaja vladajućeg društva na ovisna društva. Ako su članovi uprave različitih ovisnih društava iste osobe, onda se naglašava horizontalna povezanost među ovisnim društvima, što je slučaj kod labavijih oblika povezivanja u odnosu spram vladajućeg poduzeća. 5. Ustroj koncerna Ovisno o stupnju centralizacije vođenja, koncern može imati brojne i različite oblike ustroja. Razlika je u stupnju koncentracije i broju poslovnih funkcija koje su obuhvaćene u vrhu koncerna. Ekstremi su dvije mogućnosti: – –
labava organizacijska forma decentraliziranog koncerna s potpuno samostalnim poduzećima kojima je vladajuće društvo samo koordinator jedne poslovne funkcije ili manjeg broja funkcija te čvrsta personalno-organizacijska centralizacija u kojoj su sva postojeća ovisna društva slična pogonima ili drugim organizacijskim jedinicama, vladajućem društvu i djeluju skoro kao jedinstveno poduzeće.
Posebno je važno pitanje ustroja vladajućeg društva jer i tu postoje različite mogućnosti. Članovi uprave vladajućeg društva mogu preuzeti poslove samo koordinacije ili potpunog vođenja (planiranja, provođenja, kontrole): –
pojedinih organizacijskih jedinica (tada je član uprave vladajućeg društva odgovoran za sve poslovne funkcije nekog od ovisnih društava) ili
143
–
pojedinih poslovnih funkcija (tada je član uprave vladajućeg društva odgovoran za sve poslove jedne funkcije u svim ovisnim društvima).
Kombinacija ovih dviju varijanti ostvaruje se primjenom matrične organizacije. Matrična organizacija uključuje mjestimična preklapanja funkcijskih i organizacijskih odgovornosti jer pojedini članovi uprave vladajućeg društva, zaduženi za pojedinu poslovnu funkciju, mogu doći u konfliktnu situaciju glede nekog pitanja s članovima uprave ovisnog društva koje inače samostalno obavlja sve poslovne funkcije i djeluje kao pravna osoba. U takvoj situaciji, menadžer zadužen za poslovnu funkciju, “stavlja na glavu šešir člana uprave vladajućeg društva” i njegov hijerarhijski položaj daje mu pravo donošenja konačne odluke spram člana uprave ovisnog društva. Ako bi istovremeno i član uprave ovisnog društva imao “šešir člana uprave vladajućeg društva” tada bi mogao presuditi jedino predsjednik uprave. Ovo je glavni nedostatak matrične organizacije, no ona ima višestruke prednosti. Prije svega, matrična organizacija kombinira prednosti centraliziranog i decentraliziranog načina upravljanja. Ona omogućava neposredan utjecaj upravljačkog vrha, putem pojedine poslovne funkcije, na relativno samostalnu organizacijsku jedinicu. U načelu, matrična organizacija odgovara slabije centraliziranim odnosima jer ostavlja dovoljno prostora za samostalnost organizacijskim jedinicama (ovisnim društvima), no ona je ipak prikladna i za centralizirano upravljanje jer istovremeno omogućava da uprava vladajućeg društva vodi brigu o glavnim poslovnim funkcijama za sve članove koncerna. Uvođenje matrične organizacije u koncern X d.d. pretpostavlja da postojeće organizacijske jedinice djeluju kao samostalna trgovačka društva, dok bi u vladajućem društvu, članovi uprave, preuzeli brigu o sljedećim poslovnim funkcijama: kvaliteta, kontroling, marketing, financije i obrada podataka. Razina uključenosti člana uprave u obavljanje pojedine funkcije ne bi bila identična za svaku funkciju jer bi strategijsko planiranje za pojedinu funkciju moglo prijeći i u druge faze: ostvarivanje i nadzor, a u skladu s politikom vođenja koncerna. Operativno provođenje svake pojedine poslovne funkcije bilo bi podržano postojećim službama unutar ovisnih društava. U ovoj kombinaciji koristi se prednost matrične organizacije (uprava vladajućeg društva ”ulazi” u ovisno društvo putem nadležnosti za pojedinu poslovnu funkciju), no slabost iste ove organizacije može se iskazati kao konflikt na razini poslovne funkcije u ovisnom društvu (nadležnosti organizacijskog menadžera i funkcijskog menadžera). Mogućnost konflikta izbjegava se preciznim definiranjem redoslijeda odgovornosti i ovlaštenja u postavljenoj hijerarhiji. Kao sredstvo uređenja odnosa može poslužiti organizacijski priručnik, menadžerska uputa ili ugovor između društava.
144
Literatura: 1. 2. 3. 4.
Cingula, M., Grabovac, D., Miletić, N. (1998): Poduzetništvo, Školska knjiga, Zagreb Gorenc, V., red (1995): Zakon o trgovačkim društvima s komentarom, RRIF, Zagreb Novak, M., Sikavica, P. (1992): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb … Zakon o trgovačkim društvima, Narodne novine, br. 111/1993., Zagreb
145
Pitanja za ponavljanje (provjeru):
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23.
Kakva je razlika između fizičke i pravne osobe? Što su to pravni propisi ? Tko donosi pravne propise? Gdje se obznanjuju pravni propisi? Što je to trgovački registar? Da li je za poduzetnika povoljnije otvoriti obrt ili vlastito poduzeće? Što je to trgovac pojedinac? Kad su u Hrvatskoj ponovo uvedena trgovačka društva? Što su to društva kapitala, a što su društva osoba? Koji je pravni oblik najsigurniji za poslovnog partnera–vjerovnika i zašto? Objasnite pojmove: tvrtka i djelatnost trgovačkog društva? Jesu li sve trgovine trgovačka društva i jesu li sva trgovačka društva trgovine - pojasni! Što je to dionica, a što je to udjel? Kakve vrste dionica poznaješ? Kako se osniva dioničko društvo? Koje organe trgovačkih društava poznaješ? Što je to uprava? Što u trgovačkim društvima radi skupština? Objasni prednosti javnog trgovačkog društva! Kako se zovu članovi komanditnog društva i kakva je među njima razlika? Navedi povezana društva po hrvatskom zakonodavstvu i povezana društva u svjetskoj praksi! U kojim oblicima povezivanja pojedina društva zadržavaju pravnu samostalnost? U kojim oblicima povezivanja pojedina društva zadržavaju gospodarsku samostalnost?
146
Poglavlje 5
Oblikovanje organizacije U ovom poglavlju: Činitelji organizacije Izvori i pokretači organizacijskih promjena Organizacijske krize i problemi Praćenje izvora i uzroka organizacijskih promjena Značenje organizacijskih promjena Fleksibilnost organizacije Priroda organizacijskih promjena Odlučivanje o promjenama Proces organiziranja Prikazivanje organizacije poduzeća
148
5. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJE 5.1. ČINITELJI ORGANIZACIJE Organizacija poduzeća, koja nastaje kao rezultat procesa organiziranja, nije unaprijed zadana. Ona proizlazi iz ciljeva i zadataka koji se žele ostvariti, raspoloživih unutarnjih činitelja te vanjskih uvjeta u kojima će poduzeće djelovati. Cilj je organiziranja poduzeća postizanje organizacijske efektivnosti. Organizacijska efektivnost predstavlja mjeru usklađenosti svih ključnih aktivnosti u poduzeću usmjerenih na postizanje misije i zadanih ciljeva poduzeća. Ona u sebi uključuje uspješnost i djelotvornost. Bitno obilježje efektivne organizacije je i prilagodljivost, odnosno sposobnost da svoju organizaciju prilagodi promijenjenim okolnostima poslovanja. Djelovanje činitelja organizacije, kako onih iz okoline tako i onih unutarnjih, kontinuirano generira pritiske na organizaciju te predstavlja stalne izvore organizacijskih promjena. Važno je prepoznati koji su to izvori koji generiraju zahtjeve za promjenom organizacije poduzeća te opisati njihovo djelovanje. Treba stalno tražiti odgovore na ova pitanja:
Koji činitelji utječu na oblikovanje organizacije? Na koji način promjena djelovanja pojedinih činitelja utječe na organizaciju? Kakvo značenje imaju organizacijske promjene za uspješnost poduzeća?
Na oblikovanje organizacije, odnosno organizacijske strukutre poduzeća djeluju brojni činitelji. Organizacijska struktura može se definirati kao stupanj kompleksnosti, formalizacije i centralizacije u organizaciji (Novak, Sikavica, 1992; 487). M. Žugaj (Žugaj, Kaštelan-Mrak, 2002; 1-2) također ističu da su brojni činitelji (faktori; čimbenici) o kojima treba brinuti prilikom organiziranja ili reorganiziranja trgovačkog društva (poduzeća; organizacije kao institucije). Upravo ta brojnost zahtijeva od organizatora izuzetno znanje i velike sposobnosti da u zadanim uvjetima pronađe optimalna organizacijska rješenja. Pri tom se valja podsjetiti da su svrha, ciljevi i zadaci trgovačkog društva polazna točka u oblikovanju njegove organizacije. Često se događa u praksi da se prvotni ciljevi i zadaci moraju preformulirati ili čak odbaciti, jer se u procesu konkretizacije organizacije pokazuje da ih nije moguće ostvariti bilo u cijelosti, bilo djelomično. Izučavanjem činitelja organizacije bavili su se i bave se brojni autori, pa u literaturi susrećemo nekoliko tipologija čimbenika oblikovanja organizacije. Tako Ž. Dulčić (1996; 54) piše o ove tri relevantne tipologije čimbenika utjecaja:
tipologija kojoj osnovu čini podjela na unutarnje i vanjske čimbenike, tipologija kojoj osnovu čine čimbenici kontingencije, te integralna tipologija čimbenika kojoj osnovu čine situacijski, kontekstualni, strukturalni i procesni čimbenici.
Ime ovih čimbenika vezuje se uz teoriju kontingencije ili situacijsku teoriju. Prema P. Sikavici i M. Novaku (1999; 873). ona je “smjer u organizacijskoj teoriji koji se temelji na organizaciji kao otvorenom sustavu, a polazi od brojnosti i složenosti čimbenika koji utječu na organizaciju konkretnog poduzeća". Kontingencija se naziva i situacijski pristup. 149
Teoriju kontingencije koncipirali su P. W. Lawrence i J. W. Lorsch. Autori naglašavaju multivarijabilnu prirodu organizacije i sugeriraju oblikovanje takve organizacijske strukture koja će najviše odgovarati situaciji u kojoj se trgovačko društvo nalazi. Oni ističu da ne postoji najbolji način strukturiranja, odnosno ne postoji struktura koja bi bila primjenljiva u svim uvjetima. U čimbenike kontingencije se uvrštavaju: ambijent, strategija, tehnologija, raspodjela moći i dob ili starost poduzeća (Dulčić et al., 1996; 57). Prema P. Sikavici (Sikavica, Novak, 1993; 68) "… ne postoje neki posebni kontingencijski čimbenici, a da oni nisu istovremeno i/ili unutarnji i vanjski čimbenici organizacije. Postoji samo kontingencijski ili situacijski pristup koji naglašava potrebu identificiranja relevantnih čimbenika organizacije (unutarnjih ili vanjskih) koji, u najvećoj mjeri, određuju organizacijsku strukturu nekog poduzeća u određenoj, konkretnoj situaciji. U određenoj situaciji to su jedni, a u nekoj drugoj situaciji to su neki drugi čimbenici". Utjecaj djelovanja pojedinih činitelja na izbor odgovarajućeg oblika organizacijske strukture različitog je intenziteta. U određenom vremenskom razdoblju, koje je relevantno za projektiranje organizacije, neki imaju sekundarno djelovanje, dok su drugi dominantni te stoga i presudni za oblikovanje organizacije. Kako je naprijed istaknuto, uobičajena je njihova podjela na unutarnje i vanjske činitelje, međutim, zbog generalizacije, pravilnije bi bilo dijeliti ih na pretežito vanjske i pretežito unutarnje. Gotovo niti jedan činitelj nije isključivo vanjski ili isključivo unutarnji činitelj organizacijskih promjena i na organizaciju ne djeluju pojedinačno, već više njih skupno. 5.1.1. Pretežito unutarnji činitelji organizacije Pretežito unutarnji činitelji su oni na koje trgovačko društvo (poduzeće; organizacija) može, u većoj ili manjoj mjeri, utjecati, odnosno njima upravljati. Pri tome oni ne djeluju izolirano jedan od drugoga. Oni su međusobno povezani i nemaju uvijek jednosmjerno djelovanje na organizaciju, pa ih treba analizirati u njihovom međusobnom utjecaju. Utjecaj jednog činitelja tako može odrediti jedan model organizacijske strukture, dok će neki drugi činitelj potirati taj model. Također promjena jednog činitelja izaziva promjene i na ostalim činiteljima. Prema M. Žugaju (Žugaj, Kaštelan-Mrak, 2002; 2-9), kod navođenja pretežito unutarnjih činitelja i naglašavanja njihove važnosti za oblikovanje organizacijske strukture postoje određene razlike mišljenja između pojedinih autora. Evo nekih primjera:
150
M. Mescon, M. Albert i F. Khedouri (1985; 671) najvažnijim unutarnjim čimbenicima smatraju: ciljeve i strategiju, veličinu poduzeća, tip tehnologije koju poduzeće koristi, zadatke poduzeća i ljude; M. Novak (Novak, Sikavica, 1992; 58) među najvažnije unutarnje činitelje svrstava: studij proizvoda, proizvodna sredstva, kadrovsku strukturu, veličinu poduzeća i lokaciju poduzeća; M. Žugaj (Žugaj, Cingula, 1992; 65) u unutarnje faktore ubraja one s kojima poduzeće trenutno raspolaže ili će moći raspolagati. Kao najvažnije faktore navodi: 1. proizvod (vrsta proizvoda koja se namjerava proizvoditi), 2.
proizvodna sredstva (s kojima poduzeće raspolaže ili će raspolagati), 3. kadrovi (djelatnici, radnici, službenici, namještenici, ljudi, menadžeri, stručnjaci), 4. lokacija poduzeća i 5. veličina poduzeća;
P. Sikavica (Sikavica, Novak, 1999; 73) piše da nema sumnje da u najvažnije unutarnje čimbenike organizacije spadaju: 1) ciljevi i strategija, 2) zadaci i tehnologija, 3) veličina, 4) kadrovi, 5) životni ciklus poduzeća, 6) proizvod i 7) lokacija.
Nešto detaljnije bit će riječi o posljednje navedenim pretežito unutarnjim činiteljima oblikovanja organizacije. (1) Ciljevi i strategija. Ciljevi određuju što organizacija želi postići, a strategija kako će se ciljevi ostvariti. Glavni cilj organizacije često se naziva misijom (svrhom). Svrha ili misija je razlog postojanja organizacije (trgovačkog društva, poduzeća i dr.). Tako je npr. misija neke bolnice postojanje stalne brige o očuvanju zdravlja ljudi kao i njihovo liječenje. Bez ciljeva nema ni smišljenog djelovanja, odnosno svrsishodne organizacije rada. Opći ciljevi bi trebali biti što preciznije određeni. Ali društva/poduzeća, već po naravi i važnosti svoga posla, mogu imati i posebne ciljeve, također razrađene u pojedinosti. Prema Draftu (1992; 42) strategija je plan za međusobnu interakciju poduzeća s konkurentskom okolinom radi postizanja ciljeva organizacije (trgovačkog društva/poduzeća i dr.). Za postizanje ciljeva poduzeća koriste različite strategije. No, poduzeće može i za ostvarenje određenog cilja koristiti različite strategije. "Tako, npr., ako je cilj poduzeća povećanje prodaje proizvoda, tada se taj cilj može ostvariti različitim strategijama kao što su: snižavanje prodajne cijene proizvoda, podizanje razine kvalitete proizvoda uz nepromijenjenu prodajnu cijenu, agresivna ekonomska propaganda, otvaranje novih prodajnih mjesta i sl." (Sikavica, Novak, 1999; 75). Utjecaj strategije na strukturu organizacije prvi put spominje i opisuje Alfred D. Chandler. On je to učinio u svojoj poznatoj knjizi "Strategija i struktura" (1962). Na temelju svojih istraživanja on je stvorio poznati izraz "struktura slijedi strategiju". P. Kotler (1988, 1. knjiga; 36-38) ističe da "strategija slijedi strukturu". To zapravo znači da poduzeće, odnosno kompanija, najprije treba odlučiti o budućem pravcu razvoja, a zatim razvijati organizacijsku strukturu koja to treba provesti u djelo. I. Ansoff razvija ideju da "struktura ide ispred strategije". To znači da poduzeća biraju strukturu koja je ispred zahtjeva trenutne strategije poduzeća (Sikavica, Novak, 1999; 73-74). (2) Zadaci i tehnologija. Zadaci obuhvaćaju poslove kojima se realiziraju postavljeni ciljevi, a tehnologija strojeve i radne postupke uz pomoć kojih se ostvaruju (ispunjavaju) zadaci. Zadaci se definiraju iz ciljeva poduzeća s namjerom da ciljevi poduzeća budu jasno formulirani. Zadatak je dodijeljen posao, odnosno dio posla koji treba obaviti. Organizacijski zadaci klasificiraju se u tri kategorije. To su: a) zadaci vezani za rad s ljudima, b) zadaci vezani uz rad sa stvarima i c) zadaci vezani uz rad s informacijama. 151
Zadaci poduzeća ostvaruju se različitim tehnologijama. Tehnologija kao pojam predstavlja, između ostalog, proizvodne postupke koje poduzeće koristi ali i način izvođenja posla i upravljanja. Ona uključuje i strojeve koji su "žile kucavice" svakog poduzeća. Kad je riječ o tehnologiji, misli se i na proizvodnu tehnologiju i na uslužnu tehnologiju (Sikavica, Novak, 1999; 78-85). (3) Veličina trgovačkog društva. Za određeno trgovačko društvo (poduzeće; organizaciju) kaže se da je malo, srednje ili veliko. Kao parametri veličine mogu služiti npr. broj radnika, vrijednost osnovnih sredstava, ugrađena pogonska snaga, veličina ostvarenog profita, temeljni kapital, struktura rukovodećeg vrha i drugo. Međutim, nema sigurnog kriterija prema kojem ili kojima bi se mogla povući čista granica između malih, srednjih i velikih trgovačkih društava (poduzeća; organizacija). Mala i srednja poduzeća bit će organizirana drukčije nego što će to biti velika poduzeća, iako im i ciljevi i zadaci mogu biti slični. U velikim poduzećima kvalitativno su drukčiji uvjeti i faktori o kojima ovisi organizacija. Drukčija su proizvodna i druga sredstva, drukčiji su zaposlenici i dr. Velika poduzeća organiziraju veći broj samostalnih funkcija nego mala poduzeća, kojima pojedine funkcije obavljaju vanjske institucije, ili se pak veći broj funkcija obavlja samo u jednoj organizacijskoj jedinici. Osim toga, za mala poduzeća odgovara funkcionalno jedinstvena organizacijska struktura, temeljena na jedinstvenom rukovođenju svakom funkcijom kojom rukovodi za tu funkciju najstručnija osoba, dok to nije slučaj s većinom velikih poduzeća, posebno onih s vrlo širokim proizvodnim programom ili, pak, onih s prostorno udaljenim tvornicama (Babić, 1976; 106). (4) Kadrovi (Ljudski potencijali). Ljudski potencijali utječu na oblikovanje organizacije svojim znanjem i sposobnošću. Oni svojim djelovanjem oživotvoruju postavljenu formalnu organizaciju, ali isto tako oblikuju i neformalnu organizaciju. Kadrovi su ključni faktor svake djelatnosti, pa tako i organizacije. Oni utječu na organizacijsko strukturiranje poduzeća, prije svega, svojom kvalitetom, svojom stručnom i općom radnom sposobnošću. Vrlo je važna razina znanja što ga posjeduje menadžment, ali isto tako važna su i znanja radnika. Izravan je utjecaj kadrova u oblikovanju formalne organizacijske strukture u koncepciji rukovođenja trgovačkim društvom (poduzećem). Dublja ili plića organizacija rukovođenja, s širim ili užim rasponom kontrole, zavisi u prvom redu od znanja i sposobnosti menadžera, ali isto tako i od znanja i sposobnosti zaposlenih radnika. Zaposleni u poduzeću utječu na oblikovanje organizacijske strukture na dva načina (Mescon, Albert, Khedouri, 1985; 679-680): a) putem kompozicije, odnosno sastava radne snage i b) vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih. Od sastava radne snage ovisit će izbor organizacijske strukture nekog konkretnog poduzeća. U ovisnosti od stupnja obrazovanja radnika, razlikovat će se i njihovi vrijednosni sudovi, te potrebe i stavovi radnika (Sikavica, Novak, 1999; 95-98). (5) Životni ciklus organizacije (trgovačkog društva; poduzeća). (Vidjeti i točku 5.2.6. Životni vijek organizacije). Svaka životna faza organizacije ima svoje specifičnosti glede oblikovanja organizacijske strukture. R. E. Quinn, K. Cameron i L. Greiner (1983 i 1992) autori su tzv. integrativnog modela životnog ciklusa organizacije u četiri faze. To su: 152
a) poduzetnička faza ili faza izgradnje organizacije odnosno trgovačkog društva, b) faza kolektivnog duha ili faza rasta, c) faza formalizacije ili faza diferencijacije i d) faza elaboracije (usavršavanje) (Daft, 1992; 164). Sve četiri faze imaju svoje značajke. U svakoj od njih prijeti opasnost od kriza. Poduzeće (organizacija) mora prebroditi krize, jer ako to ne uspije, njegov životni vijek završava. U poduzetničkoj fazi organizacijska struktura je manje-više neformalna i nebirokratska. U fazi kolektivnog duha uvodi se detaljnija podjela rada. Ona ima za posljedicu oblikovanje novih organizacijskih jedinica i radnih uvjeta. Kriza u ovoj fazi odnosi se na potrebu za delegiranjem. U ovoj fazi organizacija mora pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez direktnog nadzora s razine top menadžmenta. Faza formalizacije je ona faza u kojoj poduzeće uvodi pravila, procedure i kontrolne sustave. Vrhovno rukovodstvo ili top menadžment sve se više usredotočuje na strateška pitanja i planiranje. Sve operativne poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini menadžmenta. Gušenje inicijative menadžera na srednjoj razini je kriza do koje dolazi u trećoj fazi. U fazi elaboracije razvija se novi tip suradnje i timskog rada. Karakteristika faze razvoja poduzeća je da je ono vrlo birokratsko. Kriza do koje dolazi naziva se potreba za revitalizacijom (Sikavica, Novak, 1999; 92-95). (6) Proizvod (usluga). Obilježja proizvoda određuju tip, odnosno način proizvodnje, a time i organizaciju sredstava za rad. O načinu proizvodnje (pojedinačna, serijska i masovna proizvodnja), o toku (ritmu) proizvodnje (kontinuirana i diskontinuirana), te o mjestu rada, odnosno tipu industrijske proizvodnje (obrtnička, radionička, grupna i lančana proizvodnja) ovisi izbor koncepcije organizacije, ne samo poduzeća u cjelini, nego i pojedinih njegovih funkcija (npr. nabave, prodaje, proizvodnje, kadrova i dr.). Ako poduzeće proizvodi veći broj različitih proizvoda koristeći različite tehnologije, bez mogućnosti zajedničke organizacije pripreme proizvodnje za sve proizvode, najvjerojatnije će ono upotrijebiti model predmetne organizacijske strukture. Ukoliko poduzeće proizvodi jedan ili nekoliko sličnih ili srodnih proizvoda putem istog tehnološkog procesa, za to će poduzeće biti primjeren model funkcijske organizacijske strukture (Sikavica, Novak, 1999; 98-100). Svakako da je i usluga koju pruža pojedino poduzeće važan činitelj organizacije. (7) Lokacija. Izbor lokacije poduzeća u okviru zemljopisno-gospodarskog područja ocjenjuje se zemljopisnim i gospodarskim mjerilima, a položaj i raspored njegovih dijelova u izabranom smještaju topografskim i tehničkim kriterijima. Prema rečenom proizlazi da se razlikuju makrolokacija i mikrolokacija (Žugaj, Cingula, 1992; 70). Smještaj organizacije (trgovačkog društva) na jednoj ili više lokacija utječe na vrstu organizacijske structure. Lokaciju, kao što je rečeno, možemo promatrati kao: a) makrolokaciju i b) mikrolokaciju. (a) Faktori makrolokacije mogu biti: ekonomski i neekonomski. U najvažnije ekonomske faktore makrolokacije ubrajamo: sirovine, energiju, tržište, radnike transport. Najvažniji neekonomski faktori makrolokacije jesu: ekološki, interesi obrane zemlje, zaposlenje viškova radnika i lociranje u nerazvijenoj zoni države. (b) U okvirima izabrane makrolokacije organizacije trgovačkog društva (poduzeća, kompanije, organizacije) mikrolokaciju poduzeća uvjetuju faktori: topološko-ekonomske i funkcionalno-organizacijske naravi. U faktore topološko-ekonomske naravi uvrštavaju se: 153
priroda zemljišta, voda, dozvoljena blizina naselja, uvjeti javnog prometa i mogućnost proširenja objekata u budućem razvoju. S motrišta funkcionalno-organizacijske naravi treba obratiti pozornost na rješenje problema mikrolokacije i: rasporeda tvornice, prometnica unutar tvornice i izrade građevinskog projekta. Lokacija indirektno utječe na optimalnu strukturu ljudi u trgovačkom društvu (poduzeću; kompaniji). Društvo koje je locirano na atraktivnom području ima veće prednosti od društva koje je locirano na neatraktivnom području. U slučaju dislociranosti proizvodnih pogona, tvornica i predstavništava, trgovačko društvo će se odlučiti za teritorijalni oblik organizacijske strukture (Sikavica, Novak, 1999; 100-101). 5.1.2. Pretežito vanjski činitelji oblikovanja organizacije Pretežito vanjski činitelji oblikovanja organizacije jesu činitelji kojima se trgovačko društvo (poduzeće; kompanija; korporacija; organizacija kao institucija) mora prilagođavati, mora te činitelje uzimati u obzir; ne smije ih zanemarivati. Na te činitelje organizacija nema utjecaja ili ga ima vrlo malo. "Dok bi se za unutarnje čimbenike moglo reći da poduzeće njima upravlja, za vanjske čimbenike vrijedi obrnuti zaključak, tj. oni upravljaju organizacijom, odnosno poduzećem" (Sikavica, Novak, 1999; 103). Pri tome, ipak, velika poduzeća koja imaju visoki stupanj koncentracije ponude odnosno potražnje nekih proizvoda ili usluga, i sama kontroliraju odnosno "stvaraju" okolinu (ambijent) (Sikavica, Novak, 1999; 103-104). U činitelje okoline najčešće se svrstavaju: 1) institucionalni uvjeti, 2) integracijski procesi, 3) tržište i 4) razvoj znanosti i tehnologije. (1) Institucionalni uvjeti. Njih se još naziva društveno-kulturno-politički i pravni činitelji (Mescon, Albert, Kheoduri, 1985; 672). Oni su određeni društveno-ekonomskim sustavom i ekonomskom politikom društva, a sadržani su u pravnoj regulativi. Institucionalni uvjeti određuju kako uvjete funkcioniranja tako i uvjete organizacije trgovačkog društva (poduzeća). Prema tome, za pravilno rješavanje organizacijskih problema moraju se dobro i detaljno poznavati načela gospodarskog sustava i konkretnih pravnih propisa koji se odnose na organizaciju trgovačkog društva. U velikom broju zakonskih propisa regulirana su pitanja koja se odnose na osnivanje, integraciju, stečaj, likvidaciju i dr. U razvijenim zemljama svijeta institucionalni uvjeti su stabilni. Nažalost, Hrvatska je i prije 1991. godine bila, a i danas je kao relativno mlada država poznata po mnogobrojnim zakonima, uredbama, popisima i dr. Često smo bili prenormatizirano društvo. Uza sve to prisutne su i česte promjene zakona, uredaba i propisa. Sve je to i u prošlosti i danas otežavalo, odnosno otežava izgradnju solidne i stabilne organizacije, te rješavanje bitnih organizacijskih problema. Naša su poduzeća, odnosno trgovačka društva, mnogostruko više vremena trošila na usklađivanje organizacije sa zakonima, uredbama i propisima, nego na rješavanje organizacijskih pitanja koja su proistjecala iz unutarnje situacije i unutarnjih činitelja. (2) Integracijski procesi. Ovi procesi, odnosno procesi udruživanja, imaju veliki utjecaj na organizaciju trgovačkih društava (poduzeća) koja su postala članovi određenih 154
grupacija. Naime, u takvim uvjetima dolazi do bitnih organizacijskih promjena i do izgradnje nove organizacijske strukture cijele grupacije i svake članice pojedinačno. Integracijski procesi se provode radi postizanja efekta sinergije. Integracijska kretanja u gospodarstvu imaju znatan, iako posredan, utjecaj na organizaciju i onih trgovačkih društava (poduzeća) koja nisu članovi neke integracijske grupacije. "Osim čvrstih oblika integracije, kao što su fuzije i pripajanja poduzeća, u suvremenim uvjetima poslovanja poduzeća sve više ulaze u partnerske odnose i strateške alijanse (Strategic alliances), te druge različite oblike suradnje, više ili manje formalizirane, što također utječe na promjene u njihovoj organizaciji" (Sikavica, Novak, 1999; 114). (3) Tržište. Ono ima veliki utjecaj na organizaciju trgovačkog društva. Širenje trgovačkog društva utječe na povećanje kapaciteta, odnosno na povećanje proizvodnje, nabave i prodaje, iako ni druge djelatnosti ne mogu biti izvan tog utjecaja. Ako trgovačko društvo želi participirati u povećanoj potražnji, mora modernizirati i rekonstruirati proizvodni proces, te se pritom njegova organizacijska struktura mora prilagoditi novim zahtjevima. Struktura tržišta te kanali i uvjeti nabave i prodaje utječu direktno na organizaciju tih djelatnosti. Mogući načini prodaje i organizacije prodaje na tržištu obuhvaćaju i ove probleme:
da li prodavati preko trgovačkih organizacija, da li organizirati vlastitu mrežu, da li prodavati pomoću trgovačkih putnika, da li prodavati pomoću suvremenih informacijskih tehnologija (e-commerce), da li graditi distribuirane centre u većim potrošačkim centrima itd.?
Veličina i specifični zahtjevi tržišta uvjetuju i druge izmjene u sustavu organiziranja trgovačkog društva. Ove su izmjene davno našle svoju praktičnu primjenu u razvijenim zemljama u obliku uvođenja divizionalnih, odnosno funkcionalno-raščlanjenih organizacijskih struktura, postavljenih na predmetno-teritorijalnom načelu, odnosno na načelu profitnih centara (Babić, 1976; 104). (4) Razvoj znanosti i tehnologije. On donosi nove proizvode, nove potrebe, nove proizvodne procese, kao i povećanje proizvodnje i proizvodnosti rada, te sniženje troškova. Razvoj znanosti i tehnologije utječe i na razvoj znanosti o organizaciji. U kategoriji pretežito vanjskih činitelja S. P. Robbins (1993; 527) ističe i nacionalnu kulturu. S obzirom na različite oblike društvenog organiziranja u nacionalnim kulturama, preferiraju se i različite vrste, odnosno obrasci organiziranja poslovnih organizacija. Tako se u nekim društvima preferiraju rigidne mehanicističke organizacije s visokim stupnjem formalizacije i centralizacije (Italija, Francuska), dok se u drugima prednost daje centraliziranim organizacijama sa slabom formalizacijom (Indija) ili pak decentralizirane organizacije s visokom formalizacijom (Njemačka) (Žugaj, Mrak, 2002; 8-9). 5.2. IZVORI I POKRETAČI ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
155
Organizacija nije statična pojava. Jednom definirana, organizacija nastavlja funkcionirati primorana da se neprestano prilagođava različitim utjecajima činitelja, kako pretežito unutarnjih tako i onih iz okoline, ako želi opstati. Organizacijskom promjenom (engl. Organizational change) drži se svaka stvarna, suštinska modifikacija nekog dijela organizacije (Griffin, 1990; 390). Djelovanja pretežito unutarnjih i pretežito vanjskih činitelja često je teško razlučiti jedne od drugih jer imaju visok stupanj međuzavisnosti. Tako, naprimjer, promjene zakonodavstva iz područja radnih odnosa (vanjski činitelji) mogu djelovati drastično na kadrove (unutarnji činitelj), npr. odlazak u mirovinu većeg broja radnika prije planiranog roka, a takav odljev iskusnih radnika može uzrokovati organizacijske probleme i zahtjeve za organizacijskim promjenama. Promjena u djelovanju bilo kojeg činitelja može biti uzrokom organizacijske promjene, ali su u nastavku razmotreni samo oni činitelji koji predstavljaju najčešće izvore organizacijskih promjena. To su: 1) dinamičnost tržišta, 2) nove tehnologije, 3) društveno ekonomski trendovi, 4) promjena strategije, 5) proces organizacijskog rasta, te 6) organizacijske krize i problemi kao neposredni pokretači organizacijskih promjena.
5.2.1. Dinamičnost tržišta Posljednjih se desetljeća povećala dinamičnost tržišta, a time se povećao i njegov značaj i utjecaj na poduzeće kao izvora organizacijskih promjena. Kao najdinamičnije komponente tržišta R. P. Vecchio (1991; 580) posebno naglašava: pojavljivanje i nestajanje konkurenata, kooperativnost i kompetentnost dobavljača te promjenljivost preferencija potrošača. Poduzeća se oduvijek suočavaju s konkurencijom, ali se priroda konkurencije, odnosno njeni tipovi, izvori i intenzitet ubrzano mijenjaju. Poduzeća koja su ušla na svjetsko tržište moraju se natjecati s kompanijama iz cijelog svijeta. Velike kompanije moraju se braniti od malih propulzivnih kompanija koje postaju dominantne. Napredak na polju komunikacija i transporta potpuno su izbrisali udaljenost kao konkurentsku prednost. Ulaskom na svjetsko tržište poduzeće se, osim s prednostima takvog tržišta, susreće i s novim problemima. Poslovanje s različitim nacionalnim kulturama, ekonomijama i stilovima organizacija, može ukazati na ograničenja postojeće organizacije te dati poticaj organizacijskim promjenama kao što je to bio slučaj kod ulaska američkih trgovaca automobilima na japansko tržište (Vecchio, 1991; 511). Tržište, kao uostalom i ostali činitelji okoline, nemaju isti značaj niti isti intenzitet djelovanja na sve organizacije. Neke organizacije djeluju u relativno statičnim okolinama, druge su izložene čestim promjenama zakonodavstva, neprestanom mijenjanju preferencija potrošača, problemima u opskrbljivanju sirovinom i drugim. Prema tome, koliki je stupanj dinamičnosti okoline, moguće je razlikovati, prema S. P. Robbinsu (1993; 523) nekoliko tipova okolina: 1) relativno nepromjenjiva okolina (engl. Placid - Randomized Environment), 2) mirna okolina, ali prijetnje dolaze u "gomilama" (engl. Placid - clustered environment),
156
3) uzmemirujuća okolina sa naglim obrtima (engl. Disturbed - Reactive Environment) i 4) turbulentna okolina (engl. Turbulent - Field Environment). (1) Relativno nepromjenjiva okolina predstavlja najmanju prijetnju organizaciji. Promjene se događaju rijetko i spore su. Nesigurnost okoline je niska. Takvu okolinu imaju državne institucije. (2) U slučaju mirne okoline promjene se događaju sporo, ali kad se to dogodi, prijetnje organizaciji dolaze u "gomilama" što je opasnije nego kod prethodne. Na primjer, dobavljači ili potrošači mogu se povezati u snažne koalicije. Zbog toga su organizacije u takvoj okolini motivirane za strategijsko planiranje i centralizaciju odlučivanja. (3) Uzmemirujuća okolina s naglim obrtima je okolina oštre konkurencije. Dvije ili tri kompanije dominiraju cijelim tržištem, kao i u slučaju kompjutorske industrije. Takve organizacije moraju biti spremne da u svakom trenutku izvedu taktički manevar te stoga moraju održavati relativni stupanj fleksibilnosti. (4) Turbulentna okolina je najdinamičnija okolina s najvišim stupnjem nesigurnosti. Promjene su stalno prisutne i svi elementi okoline u visokoj su interakciji. Organizacije su prisiljene, da bi opstale, neprekidno razvijati nove proizvode ili usluge. Neprestano se preispituju odnosi s vladom, kupcima, dobavljačima. Dva primjera takvih organizacija su proizvođači mikročipova i aplikativnog softvera.
5.2.2. Nove tehnologije Zbog brzog razvoja znanosti i sve brže primjene znanstvenih dostignuća u praksi teško je u trenutku, kada se projektira nova organizacija, uočiti i predvidjeti dalji razvoj ili primjenu novih tehnologija. Usvajanje novih tehnologija i prilagođavanje organizacije njihovoj primjeni trajni je izazov za menadžment poduzeća. Naime, poduzeća mogu pratiti razvoj novih tehnologija i planski ih primjenjivati, a time i planski provoditi potrebne organizacijske promjene ili pak mogu biti prisiljena uvesti novu tehnologiju. Prisila dolazi i s tržišta. Nove tehnologije podižu konkurentsku sposobnost i s tržišta se istiskuju poduzeća koja tehnološki zaostaju. Uvođenje novih tehnologija, kao što su računala, roboti, telekomunikacijski sustavi i sl., imaju velik utjecaj na organizacije koje ih usvajaju. One potiču promjene u zahtijevanim znanjima i vještinama zaposlenih, svakodnevnim aktivnostima menadžera, u sposobnosti organizacije da odgovori na promjenjljive zahtjeve kupaca. Istovremeno vještine zaposlenih brže zastarjevaju i poduzeća moraju sve više investirati u obrazovanje. Zbog eksponencijalnog rasta današnjeg tehničko-tehnološkog razvoja, dolazi do organizacijskog jaza između opće tehničke razine i razine organizacije, odnosno do nesrazmjera između mogućnosti koje nudi nova tehnologija te mogućnosti organizacija da to iskoriste za realizaciju vlastitih ciljeva (Žugaj, Cingula, 1992; 42). Informacijske tehnologije (IT) omogućavaju zadovoljenje sve većih informacijskih potreba poduzeća. Davanje važnosti informacijama kao poslovnom resursu na kojem se, u mnogim slučajevima, zasniva konkurentska sposobnost poduzeća, zahtijeva promjenu organizacije. 157
Uvođenjem sofisticiranih IT podržanih računalima organizacije postaju pliće, "plosnatije" i više organičke. Oni omogućavaju da rukovoditelji uspješnije nadgledaju rad više ljudi, tj. imaju veći raspon kontrole. Rukovoditelji mogu doći izravno do informacije pa je potreban manji broj osoblja za podršku (engl. support staff). Time se smanjuje broj potrebnih rukovoditelja, te broj hijerarhijskih razina (Šehanović, Žugaj, 1996; 27). Informacija mijenja poziciju rada na taj način da se težište prebacuje na radno mjesto koje je u neposrednoj svezi s informacijama. Na tom se mjestu ujedno donose i operativne odluke. Upravo su te informacije ključne za rezultate poslovanja i ekonomske učinke. Zato se može tvrditi da informacija postaje izvor promjene (Pulić, 1992; 73). Najzanimljiviji fenomen sofisticiranih informacijskih sustava jest taj da oni omogućavaju smanjivanje formalizacije i decentralizacije, odnosno stvaranje više organičkih struktura, a da se istovremeno ne gubi mogućnost kontrole (Robbins, 1993; 530). Obrada informacija i komunikacije doživjele su razvojem novih tehnologija najradikalnije promjene. Skoro svake godine nova generacija računala čini obradu informacija lakšom i bržom i novi uređaji vezuju sve više ljudi u svjetskoj komunikacijskoj mreži. Zaposleni sada mogu komunicirati sa svojim uredom služeći se telefonima, računalima i faksom iz svojim domova ili automobila, a telekonferiranje omogućuje održavanje sastanaka između udaljenih sudionika. Takve mogućnosti čine tradicionalni ured zastarjelim (Fleet, Griffin, Moorhead, 1991; 433).
5.2.3. Opći društveno - ekonomski trendovi Osim navjećih izazivača promjena, tržišta i tehnolgije, mnogi autori navode i neka kretanja u društvu i ekonomiji kao bitne činitelje okoline o kojima treba voditi računa ako se na vrijeme žele anticipirati potrebe za promjenama. Najpoznatiji takav pokušaj prepoznavanja društvenih trendova je Naisbittovih deset najvažnijih trendova koji mijenjaju američko društvo (Fleet, Griffin, Moorhead, 1991; 432). Prikazana su najvažnija obilježja društava sadašnjosti te obilježja društva budućnosti prema kojemu se krećemo (slika 5.1.). S. P. Robbins drži važnim ove društvene trendove (Robbins, 1993; 663): 1) promjene u prirodi radne snage, 2) ekonomski šokovi, 3) socijalni trendovi i 4) svjetska politika. (1) Priroda radne snage. Naglo raste zastupljenost žena i manjina u strukturi zaposlenih. Povećava se obrazovna razina zaposlenih.
DANAŠNJE DRUŠTVO
DRUŠTVO BUDUĆNOSTI
Industrijsko društvo Tehnologija Nacionalna ekonomija Institucionalna pomoć Reprenzetativna demokracija
Informacijsko društvo Visoka tehnologija Svjetska ekonomija Samopomoć Participativna demokracija
158
Hijerarhije Sjever Izbor ili-ili Centralizacija Kratkoročno
Mreže Jug Izbor između više opcija Decentralizacija Dugoročno
Slika 5.1. Najvažnija obilježja sadašnjosti i društva budućnosti (2) Ekonomski šokovi. Posljednjih dekada svijet je doživio nekoliko velikih ekonomskih šokova - eksplozija cijena nafte, ubrzanu inflacija i povećanje kamatnih stopa, pad burze 1987. i 1997. i sl. Sutrašnjica se više ne može smatrati kao nastavak jučerašnjeg trenda. (3) Socijalni trendovi. Sve je više polaznika fakulteta. Većinu studenata čine žene. Sve kasnije se stupa u brak. Polovica brakova se razvodi. Sve je više samačkih domaćinstava. Preferencije potrošača robe široke potrošnje mijenjaju se u korist specijaliziranih prodavaonica. (4) Svjetska politika. Pad Berlinskog zida, ujedinjenje Njemačke, raspad Sovjetskog Saveza, proširenje NATO-a - izazivaju zabrinutost zbog smanjenja budžeta za obranu, što ugoržava opstanak američke vojne industrije. Navedena društvena kretanja karakteristična su za zapadno, američko društvo. Međutim, na istoku, u bivšim socijalističkim zemljama dešavaju se još drastičnije promjene, sadržane u popularnom izrazu - tranzicija. Tranzicija obuhvaća ukupnost promjena u političkom, društvenom i ekonomskom životu. Gotovo se svi činitelji okoline koji djeluju na organizaciju mijenjaju. Nove državne zajednice ustrojavaju se na novim temeljima, novom sustavu vrijednosti. Ekonomija se utemeljuje na sustavu vrijednosti industrijske civilizacije - ekonomskoj racionalnosti i profitabilnosti koje karakterizira tržišni sustav s velikom diferencijacijom socijalnih struktura. Ove vrijednosti upravo su suprotne vrijednostima koja su karakterizirala bivša socijalistička društva (Jokić, 1994; 44). Poduzeća su prisiljena da se ubrzano i potpuno prestrukturiraju. U ovakvim okolnostima ne dolazi u pitanje samo preživljavanje poduzeća, u smislu opstanka na tržištu, već je zbog ratnih razaranja ugrožen i njihov fizički opstanak.
5.2.4. Promjena strategije Promjena strategije reakcija je na promjene u okolini, naročito promjena na tržištu, ili je pak posljedica organizacijskog rasta. Promjena strategije ima najveće posljedice za organizaciju, odnosno zahtijeva velike zahvate ili potpuno preoblikovanje organizacije. Često je posljedica promjene osoba u menadžmentu na najvišoj razini, dok, s druge strane, do promjena menadžmenta dolazi baš zbog potrebe za novom strategijom. Istraživanja su pokazala da za svaki tip strategije postoji oblik organizacijske strukture koji joj odgovara, odnosno koji najbolje omogućuje njeno ostvarenje (Robbins, 1993; 514).
159
Posebno se promatraju tri moguća tipa strategije: 1) inovacijska, 2) strategija minimiziranja troškova te 3) imitacijska. (1) Inovacijska strategija je strategija s naglaskom na osvajanja radikalno novih proizvoda ili usluga koji predstavljaju inovaciju na tržištu. Takvoj strategiji najbolje odgovara organička struktura. Svojstva organičke strukture su niska razina podjele rada, niski stupanj formalizacije te decentralizacije. (2) Strategija minimiziranja troškova ima naglasak na strogoj kontroli troškova - izbjegavanje nepotrebnih inovacijskih i marketinških troškova te snižavanje cijena. Takvoj strategiji najbolje odgovara mehanistička struktura čije su osobine duboka podjela rada, visoka formalizacija te visok stupanj centralizacije. (3) I strategija imitacije ima naglasak na novim proizvodima ili novim tržištima, ali tek nakon što su inovatori dokazali njihovu održivost. Struktura za tu strategiju predstavlja takvu mješavinu organičke i mehanističke strukture u kojoj se primjenjuje stroga kontrola troškova tekućih aktivnosti, dok je za nove pothvate kontrola labava. Iz navedenog proizlazi da promjenu strategije mora slijediti i promjena organizacijske strukture u oblik koji najbolje odgovara za njeno uspješno provođenje.
5.2.5. Proces organizacijskog rasta Proces kvantitativnog povećanja poduzeća naziva se organizacijskim rastom. Životni ciklus organizacijskog rasta poduzeća sastoji se od niza faza. Svaku fazu karakterizira dominantna tema i skup problema, odnosno pitanja, a prethodi joj i iza nje slijedi period tranzicije koji se naziva kriza rasta (engl. growth crisis). Organizacijske promjene često slijede evolucijski obrazac stupnjevitog organizacijskog rasta ili opadanja. Prema L. Greineru svaka organizacija ima određenu idealnu organizacijsku strukturu koja korespondira s njenim dostignutim stupnjem rasta (Vecchio, 1991; 581). Tako, na primjer, velike organizacije zahtijevaju veći stupanj formalizacije procedura od malih, tek nastalih organizacija. U nastavku su opisana obilježja pet faza organizacijskog rasta poduzeća te njihovih karakterističnih kriza: 1) Faza: rast pomoću kreativnosti (engl. growth through creativity, poduzetnička faza, faza izgradnje). Organizacija je uglavnom neformalna i labave strukture. Kreativna energija osnivača organizacije pomaže da se prebrode "porođajne muke". Kako se povećava broj zaposlenih, povećavaju se problemi koji su s njima u svezi. I ostali problemi mijenjaju svoju prirodu. Dolazi do krize vođenja, koja se često prevladava angažiranjem profesionalnog menadžera. 2) Faza: rast usmjeravanjem (engl. growth through direction). Profesionalni menadžeri uvode formalizaciju. Formiraju se specijalizirani odjeli. Ovakva situacija stvara nove napetosti jer pojedinci u odjelima traže veća ovlaštenja i veću kontrolu, što dovodi do krize autonomije. 3) Faza: rast pomoću delegiranja (engl. growth through delegation). Kriza autonomije uspješno se razrješava delegiranjem kompetencija u odlučivanju srednjoj i nižoj razini rukovoditelja, dok se visoko rukovodstvo usredotočuje na dugoročno, strateško
160
planiranje. S vremenom se uviđa da autonomni rukovoditelji vuku razvoj svojih odjela u različitim smjerovima pa se organizacija nađe u krizi kontrole. 4) Faza: rast pomoću koordinacije (engl.growth through coordination). Kriza kontrole savladava se povećanom koordinacijom. Stvaraju se radne grupe da bi se povećala koordinacija. Uvodi se matrični koncept organizacije. Međutim, ovakva situacija dovodi do prevelikog broja programa i do većeg utroška vremena na koordinaciju nego na stvarno povećanje proizvodnosti. To dovodi do krize suviše birokratizirane organizacije (engl. The red tape crisis). 5. Faza: neprestani rast pomoću suradnje (engl. continued growth through collaboration). Pojednostavljenje sustava i oslanjanje na samokontrolu i društvene norme mogu riješiti probleme previše birokratizirane organizacije. Može se, dakle, zaključiti da je pravodobno i uspješno provođenje potrebnih organizacijskih promjena preduvjet za ovladavanje krize rasta i prelazak u višu fazu životnog ciklusa poduzeća.
5.2.6. Životni vijek organizacije Svaka se organizacija razvija. Neka više, neka manje, ali se organizacije razvijaju. Ključni elementi razvoja organizacije jesu: starost, veličina, stanje evolucije i revolucije, te stopa rasta gospodarske grane kojoj pripada konkretna organizacija. U literaturi su poznati različiti modeli životnog ciklusa organizacije (engl. Organizational Life Cycle). Doduše oni se razlikuju prije svega s motrišta naglašavanja važnosti određenih čimbenika koji utječu na promjene organizacije. Dawns, Lippit i Smith (1967) dali su jedan od najranijih modela životnog ciklusa (Quinn, Cameron, 1983; 31-34). Tako je Dawns ispitivao životni ciklus državnih ureda i sugerirao da postoje tri temeljne faze rasta i razvoja ovih “administrativnih organizacija”. Prvu fazu označava borba za odgovarajuću autonomiju i zatim stabilizacija resursa, te ostvarivanje legitimnosti u odnosu na vanjsku okolinu. U drugoj fazi dolazi do žustrog rasta u kojoj je naglasak na važnosti inovacije i ekspanzije organizacije. Treća faza je stanje usporavanja. U njoj se javlja povećanje obujma i kompleksnosti, smanjenje fleksibilnosti, formalizacija strukture i dr. Lippit i Smith također pišu o tri faze životnog ciklusa organizacije. To su: rađanje, mladost i zrelost. U fazi rađanja glavnu ulogu ima jedan čovjek, kratkoročno planiranje, orijentacija na opstanak, povećanje povjerenja među zaposlenima i sl. Fazu mladosti označavaju stabilnost, timsko odlučivanje, pružanje usluga, uspješnost i sustavna kontrola. Fazu zrelosti karakterizira prilagodljivost organizacije, zadovoljenje određenih potreba tržišta i društva i dr. (Quinn, Cameron, 1983; 34-41). Kod mnogih autora, kako piše M. Zuberbühler (1989; 31), dominira podjela faza razvoja poduzeća u tri faze. I on se drži tog broja pa razlikuje: a) fazu kada je poduzeće malo, odnosno poduzetničku fazu, b) fazu kada je poduzeće srednje, odnosno integrirano, c) fazu kada je poduzeće veliko i diverzificirano1.
161
Prema istom autoru, Katz i Kahn (1978.) nude model životnog ciklusa organizacije s ovim fazama: a) faza jednostavnog sustava, b) faza stabilne organizacije, c) faza potpomognute strukture. U prvoj fazi riječ je o sustavu u kojem se ostvaruje kooperacija odgovarajućih napora koja je temeljena na očekivanjima i zajedničkim potrebama članova organizacije. U drugoj fazi organizacija je orijentirana na sustav koordinacije i formalizacije2, na autoritet, neformalnu strukturu i održanje sustava. U trećoj fazi organizacija stvara određene adaptivne sustave3 i mehanizme koji joj omogućavaju da uspješno djeluje u određenoj okolini. Lyden (1975.) piše o četiri faze razvoja organizacije. U fazi jedan organizacija se nastoji adaptirati zahtjevima vanjskih uvjeta. U fazi dva ona stavlja naglasak na potrebe za odgovarajućim resursima. Važnost ostvarivanja planiranih ciljeva naglašava se u fazi tri. U fazi četiri naglasak je na održanju i institucionalizaciji. Kimberly (1979.) također govori o četiri faze. Prva faza, po njegovu mišljenju, ima dvije temeljne značajke: marshallijanske resurse4 i stvaralačku ideologiju. U drugoj fazi organizacija nastoji osigurati potporu vanjske okoline i donošenje diskretnih odluka. U trećoj fazi organizacija formulira identitet, razvija sustav kolektivnog djelovanja, kolektivne odgovornosti i teži što uspješnije ostvariti vlastitu misiju. Formaliziranu strukturu, definirana pravila i poslovne politike, stabilizirane vanjske veze, internu konkurenciju i konzervativne tendencije organizacija ima u četvrtoj fazi. R. E. Quinn, K. Cameron i L. Greiner (1983. i 1992.) autori su tzv. integrativnog modela životnog ciklusa organizacije u četiri faze. To su: a) b) c) d)
poduzetnička faza ili faza izgradnje organizacije odnosno poduzeća, faza kolektivnog duha ili faza rasta, faza formalizacije ili faza diferencijacije5, faza elaboracije (usavršavanja) (Daft, 1992; 164).
Sve četiri faze imaju svoje značajke. U svakoj od njih prijeti opasnost od kriza. Poduzeće mora prebroditi krize, jer ako to ne uspije, njegov životni vijek završava. “Dugovječna poduzeća se razlikuju od onih brojnih poduzeća, čiji je životni vijek bio veoma kratak, po tome što su uspješno izbjegavala krize, a ako su i zapadala u krize, bila su sposobna da ih savladaju”6 (Sikavica, Novak, 1993; 72) (slika 5.2.).
162
U prvoj, poduzetničkoj fazi organizacijska struktura poduzeća je, više-manje, neformalna i nebirokratska. Poduzeće proizvodi, obično, jedan proizvod ili pruža jednu uslugu. Temeljni cilj je preživjeti. Osnivači poduzeća su i poduzetnici koji snose svu pogibelj (rizik) tog poslovnog poduhvata. Jako se puno radi, a kontrolu poslovanja ostvaruje vlasnik. Kako raste broj zaposlenih, javljaju se i prve krize. velika v e l i č i n a o r g a n i z a c i j e mala
uspostava unutarnjih sistema
Kriza: Potreba za revitalizacijom
priprema jasnih naredbi
kreativnost
razvoj timskog rada
Kriza: potreba za delegiranjem s kontrolom
povratak filozofije male kompanije kontinuirano dozrijevanje nazadovaza nje
Kriza: gušenje inicijative menedžera, suviše birokratizirana organizacija
Kriza: potreba za vođenjem 1. Poduzetnička faza/ Faza izgradnje
2. Faza rasta/
4. Faza elaboracije/
Kolektivni duh
Faza konsolidacije/ usavršavanja
Slika 5.2. Faze razvoja organizacije Naime, sve veći problemi onemogućuju uspješnim poduzetnicima, osnivačima poduzeća da vode poduzeće istim metodama i tehnikama kao što su to činili nakon osnivanja poduzeća. Dakle, javlja se kriza vođenja. Uspješnim osnivačima sada je potreban sposoban menadžment.
163
Ako poduzeće ne propadne, znači da je prebrodilo prvu krizu. Ono postavlja sposoban menadžment (rukovodstvo), koji pak započinje redefiniranjem ciljeva i načina rada. Poslije toga poduzeće ulazi u drugu fazu, tj. fazu rasta ili kolektivnog duha. Tu fazu karakterizira visoka kohezija i složnost u obavljanju radnih zadataka. U ovoj se fazi uvodi detaljna podjela rada, što ima za posljedicu oblikovanje novih organizacijskih jedinica i radnih mjesta. U poduzeću vlada zdrava klima i kolektivni duh. Komuniciranje i kontrola u organizaciji još uvijek je neformalna. Kriza, koja se javlja, odnosi se na potrebu za delegiranjem. Vrhovni menadžeri nisu skloni delegirati poslove i odgovornost na niže razine u organizaciji. Niže razine menadžmenta žale se na to i teže sve većoj samostalnosti. U fazi formalizacije ili fazi diferencijacije organizacija uvodi pravila, procedure i kontrolne sustave. Formalizacijom organizacija se sve više birokratizira. Komuniciranje teče formalnim kanalima. Top menadžment (vrhovno rukovodstvo) sve više se orijentira na strateška pitanja i planiranje, dok sve operativne poslove obavljaju menadžeri na srednjoj razini menadžmenta. Kriza koja se javlja u ovoj fazi vezana je za gušenje inicijative menadžera na srednjoj razini. Iako u fazi formalizacije do izražaja dolaze stabilnost i institucionalizacija, organizacija se čini suviše birokratizirana, a i prevelika da bi se mogla uspješno voditi, strogo poštivajući formalne procedure. U fazi elaboracije razvija se novi tip suradnje i timskog rada. Birokracija u organizaciji dostiže svoj vrhunac. Menadžeri uče raditi u birokratskim uvjetima. Organizacija je podijeljena na veći broj područja (engl. divisions) kako bi se iskoristile prednosti “malih organizacija”. Dolazi do prostorne ekspanzije i decentralizacije. U ovoj fazi za organizaciju je neobično važan njen status i njena reputacija. Kriza koja se javlja označava se kao potreba za revitalizacijom. Ona se javlja u poduzećima svakih 15-20 godina. U procesu revitalizacije provodi se i proces inoviranja. Poduzeća, koja se ne uspiju revitalizirati, najčešće propadaju ( Sikavica, Novak, 1993; 72-75). U tablici 5.1. predočene su značajke organizacije u pojedinim fazama životnog ciklusa poduzeća (Sikavica, Novak, 1993; 74). Greiner (1972.) je promatrajući organizaciju ustanovio da se u njoj događaju određeni procesi u pet životnih faza. To su ove faze: kreativnosti, direktive, delegiranja, koordinacije i suradnje. U fazi kreativnosti organizacija je orijentirana na proizvodnju odgovarajućih proizvoda, neformalnu strukturu, neformalno komuniciranje i primjereno plaćanje rada. Usmjerenost na ustanovljavanje funkcionalne strukture, na specijalizaciju zadataka i odgovarajuću formalizaciju organizacijskih uloga i politika prisutna je u fazi direktive. U fazi delegiranja organizacija je objektivno prinuđena da decentralizira strukturu, delegira odgovarajuće odluke nižem menadžmentu, te pristupi rukovođenju putem izuzetaka - Management by exception. Faza koordinacije je u znaku pojave novih sustava planiranja, programa podjele profita i sl. U fazi suradnje organizacija svoj rad oslanja na specifične timove, spontanost u rukovođenju, konflikte u interpersonalnim odnosima, samodisciplinu, sustav multiciljeva i dr.
Tablica 5.1. Značajke organizacije u pojedinim fazama životnog ciklusa poduzeća (Sikavica) 164
ZNAČAJKE ORGANIZACIJE U POJEDINIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PODUZEĆA Faze razvoja 1. faza 2. faza 3. faza 4. faza poduzeća Poduzetnička izgradnja Nebirokratska
Kolektivni duh rasta Predbirokratska
Struktura
Neformalna jedan čovjek je glavni
Većinom neformalna neke procedure
Proizvodi ili usluge
Jedan proizvod ili usluga
Glavni proizvod ili usluga s varijantama
Inovacije
Vlasnik menadžer
Zaposleni i menadžeri
Posebne inovativne grupe
Preživjeti
Rast i razvoj
Unutarnja stabilnost i tržišna ekspanzija
Individualistički, poduzetnički
Karizmatski, davanje uputa
Delegatski s kontrolom
Karakteristike
Cilj Stil vrhovnog rukovodstva (Top menadžment)
Formalizacija / diferencijacija Birokratska Formalna procedure podjela rada i nove specijalnosti Linija proizvoda ili usluga (komplementarni proizvodi)
Elaboracija / konsolidacija Vrlo birokratska Timski rad nasuprot birokraciji filozofija “male kompanije” Puno proizvoda ili linija usluga Institucionalizirani istraživanje i razvoj Reputacija kompletne organizacije Timski pristup, napad na birokraciju
Adizes (1979.) navodi šest faza životnog ciklusa organizacije. To su faza udvaranja (engl. courtship), djetinjstva, go-go faza, adolescentnosti, napona i zrelosti. U prvoj fazi temeljna organizacijska aktivnost odnosi se na potpunije angažiranje poduzetnika, na intenzivno razmišljanje što bi se moglo raditi. U drugoj fazi organizacija je okrenuta prema proizvodnji, manjem planiranju, odgovarajućim korisnim susretima i dr. U trećoj fazi, tj. go-go fazi, postavlja se rukovodstvo (menadžment), uvodi se detaljnija podjela rada, formiraju se nove organizacijske jedinice i dr. Koordinacija i planiranje dobivaju na značaju u četvrtoj fazi, tj. fazi adolescentnosti. Osim toga, povećavaju se administrativne aktivnosti i formaliziraju određene uloge i politike. U fazi napona ili pune snage, tj. petoj fazi, organizacija je usmjerena prema uspješnosti, stabilnosti i predviđanju budućih događaja. Paternalističku strukturu, jednu vrstu konformizma, s manjim naglaskom na inovaciju i proizvodnju ima organizacija u fazi zrelosti, tj. u šestoj fazi (Stefanović, 1987; 157-160). Svako poduzeće (kompanija) ima različita razdoblja i faze u svom razvoju. Prema izvještaju iz časopisa Financial Times (članak je objavljen i u časopisu Harvard Business Review), u razvoju uspješne kompanije razlikuje se šest razdoblja (M. R., 1997; 32-33). Svaku fazu karakterizira indeks povećanja dimenzija, složenosti i disperzije. Današnji uspješni poduzetnici i savjetnici, vlasnici/menadžeri poduzeća smatraju da je korisno znati u kojoj je razvojnoj fazi poduzeće radi procjene vještina i sredstava potrebnih za sadašnjost 165
i budućnost poduzeća. Pokazatelj rasta poduzeća je obnavljanje poduzeća nakon svakog proizvodnog ciklusa. Faze, odnosno stupnjevi razvoja poduzeća jesu: Prvi stupanj: Plan / nastanak. Kompanija zapravo još ni ne postoji, tek se počinju nazirati neki oblici svojstveni organizaciji-poduzeću. Organizacija je jednostavna; vlasnik obavlja sve, pribavlja energiju i kapital, nadzire podređene; strategija je jednostavna: opstanak; sustavi i formalno planiranje su minimalni ili uopće ne postoje. Novonastalo poduzeće je u takvoj fazi u kojoj još nisu riješena pitanja pridobivanja kupaca, isporuka u velikim količinama, potrebne kvalitete, odnosno, mogu li se ostvariti uvjeti i zahtjevi potrošača, tj. tržišta i to na dovoljno visokoj kvalitativnoj i kvantitativnoj razini da bi poduzeće moglo opstojati . Ako poduzeće uspije riješiti sva pitanja i zadovoljiti uvjete, prelazi u poduzeće 2. stupnja. Drugi stupanj: Opstanak. Poduzeće iz faze kada je glavni problem bila egzistencija prelazi u fazu u kojoj postaje bitan odnos dohodaka i troškova. Teži se poslovanju na “pozitivnoj nuli”. Organizacija je i dalje jednostavna; kompanija ima ograničen broj zaposlenih koje nadzire šef prodaje ili predradnik; krupne odluke donosi samo vlasnik, ni šef prodaje ni predradnik, oni samo preuzimaju dobro sročene naredbe vlasnika. U fazi preživljavanja poduzeće može ostati dugo ili rasti u dimenzijama i rentabilnosti te prijeći u treću fazu. Treći stupanj: Rentabilnost / stabilizacija. Kad poduzeće dostigne ovaj stupanj, postiglo je ekonomsko zdravlje, dovoljne dimenzije i tržišni prodor proizvoda čime si je osiguralo gospodarski uspjeh i profit; tako da poduzeća nastavljaju kroz dugo razdoblje stabilnosti i mogu u njemu ostati beskonačno, uz uvjet da joj promjene okoline ne unište tržišnu nišu ili joj nesposobna uprava ne smanji konkurentsku sposobnost. Nekim poduzećima tržišne niše ne dopuštaju rast, pa njihov daljnji napredak ili nazadovanje ovisi o sposobnosti prilagodbe. Poduzeće je organizacijski dovoljno naraslo; funkcionalni menadžeri preuzimaju neke dužnosti od vlasnika; strategija: održava se status quo; funkcioniraju temeljni financijski, marketinški i proizvodni sustavi; a u upravni odbor/upravu ulaze članovi iz redova profesionalnog osoblja. Četvrti stupanj: Rentabilnost / rast. Četvrti stupanj često je prvi pokušaj rasta prije potpunog podređivanju rastu. Vlasnik ima ulogu vlasnika/menadžera, koji učvršćuje kompaniju i prikuplja novac za porast, a menadžer mora biti više kvalitete jer cilj kompanija nije stabilnost, već djelotvornost. Menadžer mora ostvariti višu razinu aktivnosti i uspješno upravljati poduzećem. Operativno planiranje prenosi se na druge; strateško planiranje dijeli se s glavnim menadžerima. Ako je poduzeće uspješno, može prijeći u stupanj uzleta, ako je neuspješno, vraća se u prethodnu (treću) fazu. Peti stupanj: Uzlet. Ovo je najvažniji stupanj u životu kompanije. U ovoj fazi s jedne strane javljaju se problemi ostvarenja brzog rasta i financiranja rasta, problemi ovlaštenja, upravljanja novcem i kontrole troškova; a s druge strane pitanja preuzimanja odgovornosti brzo-rastućeg i sve složenijeg poduzeća te dodatnog financiranja. Događa se to da je rast poduzeća brži od rješavanja problema. Organizacija je decentralizirana i podijeljena; glavni menadžeri moraju biti vrlo sposobni da bi upravljali rastućim i složenim biznisom. Može se dogoditi da vlasnik, koji je proveo poduzeće kroz sve faze,
166
postane žrtva sindroma svemoći ili sindroma sveznanja - u oba slučaja rezultat je neuspjeh poduzeća. Šesti stupanj: Zrelost. Poduzeće sada ima prednosti dimenzija, financijskih resursa i upravljačkog talenta. Za operativno i strateško planiranje postoji osoblje i novac; menadžment je decentraliziran, ekipiran i iskusan; sustavi su ekstenzivni i dobro razvijeni; vlasnik i kompanija su odvojeni, financijski i operativno. Korporacija mora širiti snagu menadžmenta, potrebno je profesionalizirati kompaniju bez ugrožavanja njezinih poduzetničkih kvaliteta. Ali rast izaziva i nedjelotvornost, pa se javljaju brige konsolidacije i kontrole financijske dobiti postignute brzim rastom. Ako poduzeće uspije sačuvati poduzetnički duh, bit će golema snaga na tržištu, a ako ne, ulazi u fazu okoštavanja (sedmi stupanj). I Plan/ nastanak
II Opstanak
III Rentabilnost/stabilizacija
IV Rentabilnost/rast
V Uzlet
VI Zrelost
VELIKA
Dimenzija disperzije složenosti MALA MLAĐA
Dob organizacije
STARIJA
Slika 5.3. Stadiji rasta Ovako su opisane faze razvoja uspješnog poduzeća. Uspješni menadžeri pridržavaju se ovog modela i iz njega uče kako izbjegavati prepreke i krize. Financijski učinak organizacije vezan je i uz čimbenike kao što su razina lidersko-menadžerskih sposobnosti glavnog izvršnog direktora, funkcioniranje timskog upravljanja i organizacijska kultura, ali i uz sposobnosti vizije, vodstva, komuniciranja i ovlaštenja, i na njih se menadžment mora usredotočiti. Uspješnost poduzeća uvelike ovisi i o mogućnosti prilagodbe uvjetima. M. Kovačić (1992; 14B-15B) piše o većem broju faza. Tako, prije nego što se stvori poduzeće, postoji tzv. faza udvaranja. Poduzeće još ne postoji, ali postoji ideja da se ono osnuje. U to doba utemeljitelji su vrlo aktivni, traže partnere i iznose im ideje o budućim poslovima. Nakon tog slijedi rođenje poduzeća pa je ono druga faza. Rođenje poduzeća vezano je za iznajmljivanje prostora za rad, listu plaća, te ako je osnivatelj bio zaposlen, za podnošenje otkaza na prijašnjem radnom mjestu. Poduzeće nagomilava poslove, brzo reagira na pritužbe klijenata, a zaposleni obično rade vikendom i blagdanima, kako bi im udovoljili. U toj se fazi rukovodeći ljudi poduzeća žale kako “nemaju vremena za razmišljanje” ili “previše toga moraju učiniti”. Među zaposlenima vladaju prisni odnosi i gotovo nema viših i nižih položaja. Treća faza je razdoblje 167
djetinjstva. Poslovanje poduzeća je vrlo brzo, ali se često odlučuje intuitivno i bez iskustva. Prostor za rad je obično pretijesan jer poduzeće prebrzo raste. Nema razrađene politike razvoja. Specijalizacije u pravilu još nema, pa je često predsjednik ujedno i glavni nabavljač, i dizajner. Kritično za rast kompanije
Važno ali izvedivo
Vlasnikova sposobnost činjenja Novac
Ljudi, planiranje sustavi
i
Vlasnikova sposobnost
Donekle da prenosi nevažan ili prirodni I II III IV nusproizvod Plan/nasta- Opstanak Rentabi- Rentabinak lnost/stabili- lnost/rast zacija
V Uzlet
VI Zrelost
Slika 5.4. Činitelji i stadiji menedžmenta U tinejdžerskim godinama poduzeće je ušlo u četvrtu fazu. U njoj se povećava važnost upravljanja na štetu proizvodne funkcije. Menadžment svjesno ide na jačanje organizacijske strukture, pa npr. izrađuje programe obrazovanja zaposlenih, utemeljuje politiku zapošljavanja i slično. U ovoj fazi raste važnost planiranja i usklađivanja. Menadžeri se obično jadaju da “previše sastanče, a malo proizvode i prodaju”. Sukobi između djelatnika su česti, a razgovori su izravni i osjećajni, puni protuslovlja i velike tvrdoglavosti. Petu fazu karakterizira zrelost poduzeća. Organizacija je u naponu snage. U toj fazi prevladavaju proizvodne, upravljačke i poduzetničke funkcije. Poduzeće raste vrlo brzo i dobro se snalazi na tržištu, sve zbog sačinjene strategije i definiranih dugoročnih ciljeva. Šesta faza je sredovječnost. Ona se odlikuje stabilnom organizacijom. Tu se gubi poduzetnička funkcija, a raste integracijska. Poduzeću je osigurano mjesto na tržištu, a zaposleni imaju osjećaj sigurnosti. Puno se sastanči, ali se zaposleni više ne bune protiv toga jer gube osjećaj za hitnost. Djelatnici iz područja financija postaju važniji od onih iz marketinga, te onih iz područja istraživanja i područja razvoja. Zaposleni provode više vremena razgovarajući međusobno nego s klijentima i prodavačima. Sedma faza obuhvaća godine sutona. U toj fazi premoćna je upravljačka funkcija. Autor veli da organizacija poduzeća podsjeća na aristokratsku. Takvu vrstu organizacije može se prepoznati i po vanjštini menadžera, koji se u odijevanju nadmeću tko će više potrošiti na odijela. U oslovljavanju menadžeri se koriste isključivo prezimenima. Oni govore u zamršenim frazama s puno aluzija, insinuacija i uvijenih prijedloga. Poduzeće ima reprezentativne prostore za sastanke, a predsjednik krasan ured. Ulaz u glavnu zgradu je prostoran, hodnici su široki, a debeli tepisi posvuda.
168
Umirovljenje poduzeća je osma faza. Ona nastupa kad organizaciji na dulji rok nestane proizvodna i poduzetnička funkcija. Organizacija poduzeća podsjeća na birokratsku u ranom razdoblju. Rezultati poduzeća su loši, a menadžeri vode borbu za osobni opstanak uklanjanjem i ozloglašavanjem drugih. Deveta faza je starost. Ona je organizacijski praćena birokracijom. U toj fazi nužni su “kirurški zahvati” uvođenjem svojevrsnog bajpasa, tj. dodavanjem poduzetništva i poduzetnika koji bi se morali nametnuti tom poduzeću. Razdoblje rehabilitacije je dugotrajno. Deseta faza je kraj poduzeća, smrt, odnosno bankrot. Smrt, odnosno propadanje odnosi se na ona poduzeća koja ne uspijevaju svladati krize. Poduzeća, koja uspješno svladavaju krizna stanja, ulaze u fazu ponovnog oživljavanja. Za svaku od faza razvoja poduzeća karakteristične su različite vrste organizacijskih struktura7. Pa se tako uz poduzetničku fazu veže neformalna struktura, uz fazu kolektivnog duha ili faze rasta većinom neformalna, faza formalizacije za formalnu strukturu, a faza elaboracije za timski rad. Ovu vezu neki autori izražavaju tako što pišu da je dob ili starost poduzeća jedan od situacijskih čimbenika8 koji također utječu na izbor organizacijske strukture. Tako Ž. Dulčić (1992; 155) veli: “Prihvatimo li hipotezu o postojanju životnog ciklusa poduzeća, onda možemo prihvatiti i konstataciju da svakoj fazi u životnom ciklusu poduzeća odgovara jedan ili više tipova organizacijske strukture, (...)”. Prema ovom autoru u fazi osnivanja nalazimo jednostavnu ili funkcionalnu strukturu, u fazi rasta divizionalnu strukturu, u fazi diferencijacije matričnu ili inovativnu strukturu, u fazi konsolidacije divizionalnu strukturu, a u fazi likvidacije (ako do nje dođe) divizionalnu ili funkcionalnu strukturu.
5.3. ORGANIZACIJSKE KRIZE I PROBLEMI Primarni izvor problema s kojima se poduzeća najčešće susreću je činjenica da poduzeće nije anticipiralo ili na vrijeme odgovorilo na promijenjene okolnosti svog poslovanja. To uzrokuje nastanak organizacijskih kriza. Organizacijske krize najčešće generiraju zahtjeve za promjenom. One nastaju kao posljedica iznenadnog nestanka resursa - ljudskog rada, materijala, sredstava i sl. Kriza poduzeća je stanje poduzeća koje karakteriziraju sljedeći simptomi: dezorganizacija poduzeća, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima, slaba motivacija zaposlenih i tome slično (Sikavica, Novak, 1993; 629). Krize mogu predstavljati znak da je organizacijska struktura postala neprimjerena dostignutom stupnju rasta poduzeća (krize rasta). Kriza poduzeća može se smatrati zakašnjelim indikatorom promjene (Žugaj 1996; 130). Unutarnji pokretači promjena jesu:
opadanje kvalitete i kvantitete proizvodnje, narasle spoznaje, nastale kao rezultat edukacije zaposlenih, 169
osjećaj "potrebe za promjenom" koji imaju, naročito stariji i iskusniji, zaposleni, a koji izražava stav da su "stvari predugo iste te da ih je potrebno mijenjati” (Wagner, 1992; 511). Takav osjećaj je teško analizirati, ali on može biti vrlo jak i dati ton ukupnoj organizacijskoj klimi.
Promjene mogu biti pokrenute i: promjenom stava zaposlenih prema rukovodstvu ili dobivenim beneficijama, opadanjem produktivnosti, promjenom osoba na ključnim pozicijama (Vecchio, 1991; 580). Potreba za organizacijskim promjenama javlja se i zbog organizacijskih pogrešaka, konflikata te neuspješno provođenih organizacijskih promjena. Organizacijske pogreške, odnosno disfunkcije u organizaciji su pojave koje narušavaju skladno i uspješno djelovanje činitelja proizvodnje u ispunjavanju zadataka organizacije. Najčešće pogreške u organizaciji jesu (Sikavica, Novak, 1993; 557):
nepravilan raspored radnika na radna mjesta, nepravilan i nejasan raspored dužnosti, ovlaštenja i odgovornosti, pomanjkanje koordinacije, pretjerana organiziranost.
I menadžment je činitelj koji može doprinijeti nastajanju organizacijskog problema. Kao što hrabar i odlučan menadžer može inspirirati organizaciju da prebrodi tešku situaciju, tako i menadžment u stilu "čekat ćemo pa vidjeti što će biti" može biti uzrokom da organizacija izgubi tlo pod nogama, a da se interni problemi još više razbuktaju. Isto tako nepostojanje prikladnog kontrolnog mehanizma imat će za posljedicu nepravovremeno pokretanje promjena, što će kao i kod slabog menadžmenta imati za posljedicu organizacijsku neuspješnost. Uzrokom organizacijskih problema često je narušavanje organizacijske discipline, odnosno nepoštivanje organizacijskih pravila i procedura. Razlog zašto organizacija ne funkcionira uspješno treba dakle tražiti u djelovanju ljudi koji oživotvoruju postavljenu organizaciju i njihovim pogrešnim odlukama, ali razlog, isto tako mogu biti i: neadekvatan oblik organizacije ili neuspješno ili nepotpuno provedene organizacijske promjene. Neuspješno provedene organizacijske promjene prilikom uvođenja nove tehnologije mogu biti uzrok organizacijskih problema. Zašto je teško odrediti sadržaj organizacijskih promjena, pokazuje i ovaj primjer: dileme s kojom se susreće rukovoditelj kad želi uvesti računalo u uredsko poslovanje (Vecchio, 1991; 587). "Rukovoditelj uviđa da će nove mogućnosti i alternative uredske opreme zahtijevati od njega da redefinira poslove i zaduženja. Ali kako da anticipira kakva mu oprema treba za ured, ako će ta oprema promijeniti zahtjeve poslova za koje se oprema nabavlja? Dilema je još teža kada se time mijenja i uloga samog rukovoditelja.” Udruženje profesionalaca za informacijske sisteme (Association of Information Systems Professionals) stoga upozorava menadžere da u neefikasnom uredu nijedna količina automatizacije ne može povećati produktivnost. Automatizacija ureda samo još više naglašava slabosti ili jake strane postojeće organizacije. Naprimjer, uska grla postat će još gora kad se uvede računalo. Zato menadžer mora otkloniti svaku nedjelotvornost ureda prilikom uvođenja nove tehnologije.
5.3.1. Sukobi kao izvori organizacijskih promjena 170
Sukobi (konflikti) mogu dovesti do ozbiljnih organizacijskih disfunkcija. U konfliktu konfliktne grupe ili pojedinci svoje osobne ciljeve pretpostavljaju ciljevima organizacije. Među mnogim mogućim izvorima konflikta su i oni koji su organizacijske prirode, kao što su: međuzavisnost i povezanost zadataka, neadekvatan sustav nagrađivanja, ovlaštenja, organizacijsko preklapanje, nedovoljna komunikacija (Sikavica, Novak, 1993; 389). Stoga se konflikti u nekim slučjevima mogu držati i za svojevrsne simptome organizacije koja više nije adekvatna. 5.3.1.1. Vrste sukoba Na proces rješavanja sukoba u velikoj mjeri utječe situacija u kojoj se sukob događa, na primjer, unutar konteksta neke organizacije. Tri vrste mogućih sukoba u organizaciji jesu: 1. intrapersonalni (unutarnji) sukob. 2. interpersonalni (međuljudski) sukob. 3. intergrupni (međugrupni) sukob. (1) Intrapersonalni (unutarnji) sukob. S razvojem psihologije, otkriven je veliki izvor osobnih problema koji proizlaze iz konfliktnih potreba, vrijednosti i stavova osobe. To je intrapersonalni sukob. Ovi sukobi navode osobu da se antagonistički ponaša prema samoj sebi. Od načina na koji osoba upravlja unutarnjim sukobima zavisi kako ona živi i ponaša se prema drugima. Sposobnost uspješnog upravljanja sukobom unutar sebe i između osoba smanjuje antagonizam, neslaganje i odbojnost. Dobro upravljani sukob može među osobama i grupama koje su bile u sukobu stvoriti atmosferu harmonije i suradnje. Kada se unutarnjim sukobom dobro upravlja, osoba živi u stanju relativnog mira i zadovoljstva; a kada se loše upravlja, osoba može živjeti u stanju uznemirenosti i nezadovoljstva. Osoba koja se nalazi na odgovornom položaju, a koja loše upravlja unutarnjim sukobima, nastojat će prenijeti svoj nemir i nezadovoljstvo na svoju okolinu. Osoba, koja dobro upravlja unutarnjim sukobima, prenosi na svoju okolinu stabilnost i emocionalnu snagu. Čimbenik koji najviše doprinosi neuspjehu je neprijatna personalnost, koja je najčešće posljedica lošeg upravljanja unutarnjim sukobima. Vođe i menadžeri smanjuju svoju sposobnost provođenja zadaće ako u njihovoj personalnosti postoji nepotrebna neprijatnost. Zbog toga je za njih veoma bitno da nauče kako upravljati sukobima na pozitivan način.
171
1. Trebati ili ne
2. Osjećaj: 4. Olakšanje
krivnje slabosti lijenosti
3. Kažnjavanje: razdražljivost depresija nesanica nemir
Slika 5.5. Ciklus intrapersonalnog (unutarnjeg) sukoba Događa se da odrasla osoba, kad uoči svoje pogreške, pribjegava samokažnjavanju, stvarajući na taj način unutarnji sukob. Osoba se suprostavlja svojim osobnim potrebama, često bez veće promjene u ponašanju. Zbog toga se počinje osjećati krivom jer ne može kontrolirati svoj život. Tu postoji nedostatak osobnog prihvaćanja. Osobe koje imaju osjećaj krivnje često su u depresiji, ne spavaju, lošeg su raspoloženja, osjećaju nemir i nedostatak energije. Ove osobe kao da kažu sebi: ”Ne zaslužujem radost, odmor, zadovoljstvo itd. jer sam kriv što se ne ponašam prema svojim i tuđim očekivanjima.” Sve dotle dok ovaj unutarnji sukob traje, trajat će i osjećaj depresije i nezadovoljstva u čovjekovu životu. Upravo opisan proces prikazan je i na slici 5.5. To je kružni proces koga nazivamo ciklusom intrapersonalnog (unutarnjeg) sukoba. Uspješno upravljanje unutarnjim sukobom znači prekidanje ovog ciklusa. Prekidanje ciklusa intrapersonalnog sukoba odvija se kroz nekoliko koraka: a) određivanje izvora poruke, b) razlikovanje želja od potreba, c) činjenje potreba ostvarivim. (a) Prvi korak u prekidanju ciklusa je određivanje stvarnog izvora krivnje koju osoba osjeća (od same osobe, člana obitelji, prijatelja, nadređenoga). (b) Jednom kada se stvarni izvor poruke otkrije, drugi korak u prekidanju ciklusa, je postavljanje pitanja sebi, “Da li to ‘trebam’ nešto što ja stvarno želim učiniti; da li to ‘ne trebam’ važno za uklanjanje iz mog života?” Što ja stvarno želim učiniti? Pojašnjavanje onoga što osoba želi učiniti događa se kada osoba utvrđuje razliku između svojih želja i potreba. Želje dovode do sanjarenja i sukob se nastavlja. Stvarna potreba vodi do specifičnog ponašanja. (c) Riječi mogu biti samo puke fraze koje se brzo zaborave. Ponašanje je ono čime osoba ostvaruje potrebe. Misao će za osobu postati stvarnost samo tada kada ju prati odgovarajuće ponašanje. S takvim ponašanjem osoba se osjeća jačom i samopouzdanijom. Ona je uspješno riješila svoj unutarnji sukob i sada vjeruje kako može upravljati svojim životom. Ona je prekinula ciklus krivnje i kažnjavanja i svijesno odlučila što učiniti, bez 172
zadovoljstva koje je mogla dobiti neprihvatljivim ponašanjem. Kada osoba poduzme određeno djelovanje i krene sa svojim osobnim programom, ona mijenja svoje “trebati” i “ne trebati” u nešto što ona želi postići. Njezino ponašanje čini njezine riječi ostvarljivim i ona dobiva veće samopouzdanje i emocionalnu stabilnost. (2) Interpersonalni (međuljudski) sukob. Interpersonalni sukob nastaje između dvije ili više osoba u istoj organizaciji. Pojavljuje se onda kada ljudi stupaju u interakciju kako bi postigli određene rezultate ili ostvarili ciljeve. Ljudi se razlikuju po svojim stavovima, osobnostima, vrijednostima, ciljevima, nasljeđu i iskustvu. Sukobi koji nastaju iz ovih razlika otežavaju ili čak potpuno sprječavaju ostvarivanje ciljeva. Tipični izvori ovih sukoba jesu: a) natjecanje za rijetke resurse, b) ugrađeni sukobi, c) razlike u vrijednostima i ciljevima. (a) Natjecanje za rijetke resurse. Budući da su vitalni resursi poput novca, radne snage, vremena, tvari i opreme ograničeni, njihova raspodjela izaziva sukobe jer je izvjesno kako jedna strana ili neke osobe neće dobiti sve ono što žele. (b) Ugrađeni sukobi. Standardizirane procedure i pravila koji reguliraju ponašanje teže će reducirati vjerojatnost nastajanja sukoba. Ali u isto vrijeme povećavaju se otpori na kontrolu koju standardizirane procedure i pravila nameću. Štoviše, u složenim organizacijama povećan broj razina autoriteta može stvoriti probleme koji uvećavaju vjerojatnost pojave sukoba. (c) Razlike u vrijednostima i ciljevima. Vrijednosti i ciljevi ljudi u organizacijama mogu biti različiti. Jedni su članovi organizacije usmjereni na produkciju, drugi skrbe za progres organizacije, trećima je vrlo bitna skrb za okolinu, dok, recimo, četvrti skrbe samo o sebi. Mnogi ljudi vjeruju kako su samo njihove vrijednosti i ciljevi najvažniji, čime se vrijednosti i ciljevi drugih isključuju, što dovodi do pojave mnogih sukoba. Sukobi mogu nastati kada su ciljevi upitni, a uloge nisu jasno definirane. Neodgovarajuće standardizirane procedure ili nesustavni pristupi planiranju i rješavanju problema mogu također stvoriti konfliktne situacije. (3) Intergrupni sukobi. Mnogi od čimbenika koji se uzimaju u obzir kada se razmatraju odnosi među osobama unutar grupe mogu se prenijeti i na odnose između grupa unutar organizacije. Razina analize se mijenja, ali procesi ostaju slični. Međutim, postoje tu i neke razlike. Sama grupa nastoji ostvariti snažan utjecaj na norme i vrijednosti svojih članova. Natjecanje između grupa može ojačati koheziju i lojalnost. Budući da se osobe udružuju protiv vanjske opasnosti, i grupa postaje tolerantnija prema autokratskom tipu vođenja. Grupa postaje više strukturirana i traži veću suglasnost od svojih članova. Isti čimbenici koji povećavaju intragrupnu (unutar) učinkovitost mogu imati negativne posljedice po intergrupnu (između) učinkovitost. Dok se članovi grupa sjedinjuju u odgovoru na nadmetanje, intergrupni odnosi se pogoršavaju, jer grupe jedna drugu vide kao takmaca. Percepcija realnosti postaje neobjektivna jer grupa vidi samo svoju vlastitu snagu, a kod neprijatelja gleda samo slabosti. Komunikacija se smanjuje, dok neprijateljstvo raste, i u ovakvoj atmosferi teško je ispraviti lažnu percepciju. Kada jedna osoba zahtijeva suradnju druge osobe kako bi provela zadaću mogućnosti, sukobi rastu. Ove mogućnosti postoje i u intergrupnom odnosu. Kada jedna grupa zavisi od potpore i suradnje druge grupe kako bi ostvarila zadaću, vjerojatno ćemo pronaći povećanje mogućnosti sukoba.
173
Ustvari, utvrđeno je kako sukobe između grupa češće uzrokuju vođe grupe. Grupe su okrenute svojim vlastitim ciljevima i normama kao i međusobnom natjecanju. Ozračje između grupa može utjecati na produktivnost. Kada natjecanje dovede do toga da grupe podrivaju djelovanje rivalne grupe, one postaju negativne za organizaciju kao cjelinu. Vođa mora nastojati uspostaviti visoko produktivne i suradničke intergrupne odnose. Nekoliko čimbenika dovodi do sukoba između grupa. Među njima su: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
usmjerenost cilju, usmjerenost vremenu, jasno određena priroda posla, frekvencija interakcija, tjelesna odvojenost, natjecanje za resurse, nejasna raspodjela posla i dr.
Očigledno je kako su čimbenici koji stvaraju sukobe između grupa slični onima koji su izvor sukoba među pojedincima. Potpuno istraživanje ovih čimbenika pomoći će vođi da bolje razumije zašto se sukobi pojavljuju kada grupe međusobno djeluju. Nadalje, razumijevanje ovih varijabli pomoći će vođi grupe da učinkovitije upravlja intergrupnim sukobima i tako poboljša organizacijsku učinkovitost. (1) Usmjerenost cilju. Osobe unutar grupe imaju zajedničke ciljeve, ali različite grupe mogu imati potpuno različite, kompetitivne, pa čak i suprotne ciljeve. Na primjer, jedan dio organizacije želi sačuvati opremu i sredstva, dok ih drugi dio želi iskoristiti tijekom ostvarivanja zadaće. (2) Usmjerenost vremenu. Neke grupe su u stanju odmah vidjeti učinke svojih napora, dok ostali moraju na to čekati tjednima ili mjesecima. Takve promjene moguće je vidjeti u promjeni načina nabavljanja namirnica, što brzo pokazuje razlike, nasuprot promjenama u tečaju profesionalnog razvoja, gdje mogu proći mjeseci, pa i godine prije nego što rezultati postanu vidljivi. (3) Jasno određena priroda posla. Izravno mjerljivi rezultati, kao što je priprema izvješća koja se može zamijetiti i mjeriti, izlazi su jednih grupa, dok druge mogu proizvoditi rezultate koje je teže izmjeriti, kao što je to izobrazba. (4) Frekventnost interakcija. Članovi grupa mogu očekivati čestu interakciju, i zbog toga se dobro poznaju. Ovo se ne događa između grupa, zato članovi grupa nisu u stanju shvatiti probleme druge grupe. (5) Tjelesna odvojenost. Komunikacija postaje teža i formalnija s odvojenošću i mogućnosti nerazumijevanja se uvećavaju. Odvojene grupe nastoje razviti vlastiti identitet i ne mogu jednostavno shvatiti probleme grupa drugdje smještenih. (6) Natjecanje za resurse. U većini organizacija resursi (novac, ljudstvo, prostor za izobrazbu) često su nedovoljni i grupe će se natjecati za njih kako bi provele zadaću. Kada natjecanje za jednu grupu znači pobjedu, a za drugu poraz, postoji velika vjerojatnost da dođe do sukoba između grupa. Pobjeda često znači kako će grupa postati kohezivnija, ali u pobjeđivanju napetosti mogu opasti, članovi gube natjecateljski duh i ponašaju se obično. Oni se mogu više brinuti za svoje osobne potrebe nego za ostvarenje cilja. Gubitnici, s druge strane, mogu odbaciti realnost gubljenja pokušavajući pronaći psihološko opravdanje. Gubitnici često pokazuju slabu suradnju unutar grupe, nebrigu za 174
potrebe članova i visoku brigu za nadomjestak radeći puno više. Oni mogu postati napetiji i tražiti nekoga ili nešto na koga će svaliti krivnju za svoje gubitke. Grupa se može podijeliti i neriješeni problemi će isplivati na površinu. Ako, međutim, gubitnici prihvate gubitak realno, grupa se može reorganizirati i postati kohezivnija i učinkovitija. (7) Nejasna raspodjela posla. Vođe ponekad nepotrebno doprinose intergrupnim sukobima dodjeljujući nejasne zadaće bez osiguranja potrebitog usmjerenja. Dodjeljivanje zadaća bez jasnog usmjerenja o prioritetima, o tome tko je za što odgovoran, dostupnim resursima itd. obvezatno će voditi do sukoba jer različite grupe imaju različite pristupe provođenju zadaće.
5.3.1.2. Proces sukoba Proces sukoba odvija se u četiri etape: 1. nazočnost konfliktnih uvjeta, 2. spoznaja i personalizacija, 3. ponašanje i 4. posljedice. (1) Etapa. Nazočnost uvjeta koji stvaraju mogućnost pojave sukoba ne moraju izravno voditi do sukoba, ali uvjeti moraju postojati da bi do sukoba došlo. Ovi uvjeti (koji se mogu zvati izvorima) dijele se na tri opće kategorije: a) komunikacija, b) struktura, i c) osobne varijable. (a) Komunikacija. Prepreke u komuniciranju, kao što su semantički problemi, nerazumijevanje ili buka u komunikacijskom kanalu, mogu utjecati na sprečavanje suradnje i stimulirati nesporazume. Iznenađujuće je da se mogućnost sukoba povećava kada god postoji previše ili nedovoljno komunikacije. Povećanje u komunikaciji je funkcionalno samo do određene razine, i previše komunikacije može stvarno postati izvor sukoba. Nadalje, kanal izabran za komuniciranje može uzrokovati razvoj opozicije. (b) Struktura. Veličina, normizacija, rutina i specijalizacija; heterogenost članstva; stilovi vođenja; sustav nagrađivanja i grupna međuzavisnost utječu na razinu sukoba unutar grupe. Povećanje veličine grupe i specijalizacije djeluju na stvaranje sukoba, dok duži radni staž izgleda da smanjuje pojavu sukoba. Visoka participacija stvara sukobe jer više ideja izlazi na vidjelo, a sustav nagrađivanja dovodi do sukoba uvijek kada jedna osoba bude nagrađena na račun druge. (c) Osobne varijable. Najvažnije od ovih su individualni sustav vrijednosti i individualno mišljenje i razlike. Vrijednosti formiraju temelje na kojima se gradi ponašanje, te tako razlike u sustavu vrijednosti objašnjavaju uzroke mnogih sukoba. Određeni tipovi osobnosti, kao što je autoritarna dogmatska osoba s niskim samopouzdanjem, često će uzrokovati sukobe. (2) Etapa. U ovoj etapi dolazi do sukoba ako uvjeti navedeni u 1. etapi uzrokuju frustraciju i gnjev. Samo kada su strane svijesne sukoba, konfliktna situacija može postojati. S druge strane, biti svjestan sukoba ne znači uvijek kako on mora biti shvaćen osobno (personaliziran). Samo kada se sukob osjeća i kada su osobe emocionalno u njega 175
uvučene, strane počinju osjećati učinke sukoba - anksioznost, napetost, frustraciju i neprijateljstvo. (3) Etapa. Kada jedna osoba namjerno pokušava spriječiti drugu u postizanju njezinog cilja ili u ostvarivanju njezinog interesa, počinje treća etapa sukoba. Nastojanje da se spriječi nečiji interes mora biti namjerno i poznato, kako bi dovelo do pojave opozicije. Konfliktno ponašanje u ovoj etapi može se kretati od neizravnog i kontroliranog djelovanja pa sve do izravne i agresivne borbe. Jednom kada sukob postane očigledan, može početi procedura njegovog rješavanja. (4) Etapa. Ishod sukoba može biti konstruktivan, npr. rezultati mogu biti poboljšani kao i nefunkcionalnost koja je bila zapreka ostvarivanju cilja. Konstruktivan sukob poboljšava kakvoću odlučivanja jer implicira razmatranje svih problema, posebno onih na koje ukazuje manjinski dio članova. To je protulijek za “grupno mišljenje”, čime grupe ne odobravaju loše odluke utemeljene na slabim pretpostavkama. Istraživanja su pokazala kako je konformitet među članovima često povezan s lošim odlučivanjem, dok ozračje konstruktivnog sukoba i kritičnog razmišljanja vodi do inovacija i boljih odluka. Drugim riječima, rezultati grupe se poboljšavaju tada kada postoji određeni sukob i kada grupe sastavljene od članova s različitim interesima donose kvalitetnije odluke. Suprotno od dosadašnjeg vjerovanja, sukob prije može biti pokazatelj snage nego slabosti. Nefunkcionalnost je rezultat nekontrolirane opozicije koja nastoji poticati nezadovoljstvo, smanjiti komunikaciju, smanjiti kohezivnost i podrediti grupne ciljeve interesima sukoba među članovima. Sukobi visoke razine, karakterizirani otvorenom borbom ili nasiljem, rijetko su ili nikada funkcionalni. Kao krajnji rezultat, sukobi kidaju veze među članovima i mogu voditi do raspada grupe.
5.3.1.3. Kontrolna lista sukoba u organizaciji Vođi je teško saznati postoji li u grupi suviše, premalo ili dovoljno sukoba. Postoje načini pomoću kojih se može odrediti kako grupa upravlja sukobima. Previše sukoba karakterizira:
moral u grupi je nizak, što pokazuje stalno zakašnjavanje podređenih i niska razina odgovora na tradicijske indikatore morala; česta odsutnost s posla pripadnika grupe; provale gnjeva, ponekad i tjelesni napadi; članovi grupe su udaljeni i nekooperativni; stalna anksioznost.
Premalo sukoba karakterizira:
članovi grupe čine samo ono što im se kaže; kreativnost zavisi isključivo od uputa odozgo; članovi grupe izgledaju utučeno i bez mnogo energije; dosadni i zatupljujući sastanci s malo ili bez izmjene ideja.
Dovoljno sukoba karakterizira:
176
moral je visok, članovi grupe su energični i kompetitivni; na sastancima se naširoko izmjenjuju ideje; članovi se ne plaše jedni drugih, znajući kako će se njihove ideje čuti i sukobi uspješno razriješiti.
5.3.1.4. Stilovi upravljanja sukobima
Kako bi rješenje sukoba bilo uspješno, svi sudionici sukoba moraju rješenje primati kao pošteno i u njihovom vlastitom interesu. Brojne strategije i tehnike upravljanja interpersonalnim sukobom do sada su objašnjenje. Glavni stilovi su uključeni u model orijentacije k rješavanju sukoba. Objasnit ćemo ove stilove, a također i još neke pristupe. Model orijentacije k rješavanju sukoba utemeljen je na shvaćanju kako u svakoj konfliktnoj situaciji postoji ravnoteža između dva suprostavljena čimbenika:
stupnja do kojih svaki sudionik želi zadovoljiti svoje potrebe i stupnja do kojeg svaki sudionik želi zadovoljiti potrebe drugog.
Kada se postave pod pravim kutom, ove suprostavljene snage mogu sačinjavati pet primarnih orijentacija za rješenje sukoba, kao što je prikazano na slici 5.6.
Agresivno
Suradnja
Natjecanje
Agresivnost
Neagresivno
Nesuradničko
Kompromis
Izbjegavanje
Suradnja
Prilagodba
Suradničko
Slika 5.6. Dimenzije orijentacije k rješavanju sukoba (Robbins, 1995. Prema Thomas, 1976.) 1) Izbjegavanje. Obje stranke izbjegavaju jedna drugu, izbjegavaju razgovor o sukobu i izbjegavaju priznati kako sukob postoji. Ovo je najčešći odgovor na sukob. Do izbjegavanja dolazi kada se jedna strana ili obje strane jednostavno povuku ili ignoriraju sukob. Ljudi izbjegavaju sukob jer nisu zainteresirani za ishod ili se osjećaju nepozvanima da se njime bave. 177
Ako povlačenje nije moguće, jedna ili obje strane mogu potisnuti sukob, držeći ga ispod same površine gdje se čeka na događaj koji će ga izvući na površinu. Izbjegavanje neće biti uspješno kao stil upravljanja sukobom kada neprilike ili teškoće postoje kod jedne od strana. Izbjegavanje može biti korisno i konstruktivno kada je sukob postao toliko zagrijan da “razdoblje hlađenja” može voditi do smanjenja intenziteta. Ako je sukob tako snažan da je moguće tjelesno nasilje, ljudi trebaju izbjegavati jedni druge privremeno ili čak stalno. Ovo može ostaviti neprijateljske emocije, ali će sačuvati tjelesno zdravlje sukobljenih osoba. Ako se osobe često sukobljavaju radeći zajedno na nekim projektima, bilo bi ih korisnije razdvojiti nego da njihovi sukobi stalno utječu na rad drugih. 2) Natjecanje. Kada jedna strana nastoji ostvariti cilj bez obzira koliko to utječe na druge, sukob se rješava natjecanjem i borbom za prevlast. Ovi poznati “dobitnikgubitnik” uvjeti javljaju se kada jedna strana pobjeđuje na račun druge. Ljudi u organizacijama koje često rabe natjecanje pozivaju se na formalne autoritete pokušavajući tako dobiti potporu za prevlasti nad suprotnom stranom. Ovaj stil visoko kotira na skali upornosti za dokazivanjem, ali je nizak s obzirom na suradnju. 3) Surađivanje. Kada obje konfliktne strane rade kako bi zadovoljile interese jednih i drugih, stil postaje suradnički. U nastojanju za uzajamno korisnim ishodom, obje strane naglašavaju rješavanje problema:
izoštravanjem shvaćanja o tome gdje leže razlike, generiranjem što je moguće više varijanta, i tada, odabiranjem rješenja koje zadovoljava obje strane.
Kako željeno rješenje treba zadovoljiti obje strane, ovaj pristup naziva se”dobitak dobitak”. 4) Prilagodba. Ovaj stil dolazi do izražaja kada je jedna strana spremna zadovoljiti drugu - dati joj što ona želi - ne brinući puno za svoje interese. Ovo se obično čini u samopožrtvovanju, kada se žrtva čini dragovoljno i kada se svaki negativni ishod prihvaća; može se živjeti i s njim. U vrlo plemenitoj situaciji jedna strana će postaviti interese druge iznad svojih vlastitih i kao posljedica toga bit će voljna podnijeti žrtvu. 5) Kompromis ili pregovori. Utemeljen na načelima davanja i dobivanja, ovaj stil upravljanja sukobima polazi od dobre volje svih strana i od toga kako će one profitirati rješenjem sukoba , ili će u najmanju ruku osjećati kako je rješavanje bilo pošteno. Ovim pristupom ne dobiva se jasan dobitnik ili gubitnik. Nijedna se strana ne može postaviti neprijateljski; obje moraju biti voljne prilagoditi se i pregovarati bilo izravno ili preko treće strane. Ovaj stil upravljanja sukobom neće biti učinkovit ako jedna strana nije spremna na ustupke i ne želi pregovarati. U tom slučaju bolje je tražiti rješenje pomoću nekih drugih stilova menadžmenta. Korisnost ovog modela leži u njegovoj sposobnosti da definira i opiše načine upravljanja sukobom. Istraživanja, međutim, pokazuju kako mnogi od nas imaju svoj stil rješavanja sukoba. Katkada zanemarujemo kako svaki sukob traži individualno rješenje. Ovo znači kako bez svjesne pozornosti prema modelu i opcijama koje on nudi mi težimo rabiti nama najpoznatiji stil u svim situacijama - često neodgovarajuće. Kao vođa, član grupe ili prijatelj, srećemo se s izazovima rješavanja sukoba gotovo svakodnevno. Prepoznavanje i uvježbavanje različitih pristupa upravljanja sukobima je
178
temeljna vještina kojom moramo svi ovladati. Sljedeće smjernice sažimaju metodu određivanja stila upravljanja sukobom koji može najbolje odgovoriti određenoj situaciji: 1) Natjecanje Kada je brzo, odlučujuće djelovanje potrebno. Za važne stvari gdje se moraju ostvariti nepopularna djelovanja. Za pitanja vitalna za dobrobit grupe, a kada vođa zna da je u pravu. 2) Suradnja Za pronalaženje rješenja koja uključuju probleme obje strane i gdje su obje grupe problema suviše značajne, a da bi bile kompromitirane: Kada je zadaća učenje. Sjedinjavanje mišljenja ljudi koji imaju različite probleme. Dobivanje pristanka uzimanjem u obzir problema svih strana. Poboljšanje osjećaja koja su stajala na putu dobrim odnosima. 3) Izbjegavanje Kada je problem beznačajan ili kada pritišću značajni problemi. Kada se ne vidi mogućnost rješenja problema. Kada mogući raskoli nadmaše korist rješenja problema. Kada se ljudima dopušta da se “ohlade” i povrate. Kada je prikupljanje informacija važnije od brzog djelovanja. Kada su drugi ljudi ili scenario u mogućnosti riješiti problem učinkovitije. Kada su rješenja problema simptomatična. 4) Prilagodba Kada nisi u pravu, kada učiš i kada želiš pokazati svoju razumnost. Kada su problemi važniji drugima nego tebi, da bi zadovoljio druge i održao suradnju. Da bi zadobio društveni kredit za kasniju uporabu. Da bi smanjio gubitak kada si nadmašen i gubiš. Kada su harmonija i stabilnost izuzetno značajni. Da bi dopustio podređenima učenje na pogreškama. 5) Kompromis Kada su ciljevi važni, ali nisu vrijedni prevelikih napora. Kada su oponenti podjednakih mogućnosti uključeni u ostvarenje suprotnih ciljeva. Kada treba postići privremenu suglasnost o složenim problemima. Kada treba postići prihvatljiva rješenja u nedostatku vremena. Kao potpora kada suradnja ili natjecanje ne daju učinke. Postoji nekoliko dodatnih stilova upravljanja sukobima koji mogu biti uporabljivi, posebice kada su u pitanju vojne vođe. Oni nisu eksplicitno obrađeni u objašnjenom modelu, ali je očigledno kako većina njih može biti inkorporirana u mrežu suradnja agresivnost. Ustvari sinergistički stil upravljanja sukobom vrlo je sličan modelu usmjerenosti rješavanja sukoba i to u dijelu suradničkog pristupa. I o njemu se ovdje govori jer on osigurava značajne tehnike koje nisu uključene u prijašnji model. 179
a) Izravna zapovijed. Zapovjednik rješava sukob snagom svog autoriteta. U vojnoj sredini često postoje situacije kada moć i dominantnost zapovjednika moraju biti rabljene kako bi se sukob brzo riješio. Ovo je najučinkovitiji stil upravljanja sukobom, kada zapovjednik gaji poštovanje prema osobama i postrojbama koje se nalaze u konfliktnim situacijama. Poštovanje se uvijek očituje kada zapovjednik primjenjuje svoj autoritet s očiglednom brigom za podređene osobe. Izravna zapovijed može se rabiti kako bi se rastući sukob brzo i pozitivno riješio, a što dovodi do osjećaja povjerenja u vođenje i do povećanja snage postrojbe. Izravna zapovijed je neučinkovita kao stil rješavanja sukoba kada se rabi autoritet koji povećava sukob. Ovo se događa kada se izdaje zapovijed bez prethodne konzultacije, brige ili interesa za podređene osobe. U ovakvim okolnostima zapovijed, čija je namjera rješenje sukoba, može u stvarnosti povećati ljutnju i pobunu, a što može dovesti do još ozbiljnije konfliktne situacije u budućnosti. b) Intervencija treće strane. Osoba za koju se vjeruje kako nije ni na jednoj strani u nekom sukobu traži se da donese odluku koja je prihvatljiva za obje strane. Ovaj je stil učinkovit kada se izabrana osoba smatra neutralnom i poštenom, kada je stručna i poznaje područje sukoba, kada ju prihvaćaju strane uključene u sukob i koja ima autoritet na području sukoba. Ovaj stil upravljanja sukobom neće biti učinkovit ako se za treću stranu smatra kako podupire jednu od strana ili je tako pristrana da su njezine odluke nelogične i nepoštene. Ovaj je stil neučinkovit i onda kada treća strana nije stručna u području sukoba. c) Sinergistički stil zahtijeva zajedničko djelovanje ljudi ili organizacija kako bi se uzajamno povećala učinkovitost i vjerojatno je najučinkovitiji stil upravljanja sukobom. On ohrabruje uzajamno traženje kreativnih opcija kako bi se sukob riješio na obostrano zadovoljstvo. Temelji se na pretpostavci kako obje strane iskreno žele pozitivnu varijantu za ovaj sukob. Ovaj stil ne obuhvaća obvezatno davanje i primanje koje je značajka kompromisa. Za postizanje učinkovitosti ovoga stila potrebno je:
odrediti izvor sukoba, odrediti balans moći kako bi se izbjeglo rješenje u korist najmoćnije stranke, uspostaviti konstruktivnu komunikaciju; npr. rabiti aktivno slušanje/slanje učinkovitih poruka, utvrditi zajedničke vrijednosti i ciljeve, izabrati prihvatljive varijante za sve, uspostaviti uzajamno slaganje.
Kao što je to ranije rečeno, postoji značajna razlika između posljedica intragrupnog i intergrupnog sukoba u tome što intergrupni sukob može imati velik negativan utjecaj na organizacijsku učinkovitost. Jako je teško smanjiti intergrupni sukob jednom kad se on razvije, te je zbog toga poželjno spriječiti pojavu ovakvog sukoba. Temeljna strategija za smanjivanje sukoba je izabiranje općeprihvatljivih ciljeva. Ova strategija može se ostvariti izborom supercilja za cjelokupnu organizaciju, određivanjem zajedničkog neprijatelja i dovodeći grupe koje se nadmeću u interakciju. Naglašavanje doprinosa grupe organizacijskom cilju pomoći će spriječiti neželjeni sukob prije nego postizanje grupnih ciljeva. Menadžment, također, treba usmjeriti pozornost na široke zadaće, gdje sukobi mogu biti u službi povećanja učinkovitosti, prije nego na intergrupno natjecanje. Matrica sukoba, prikazana na slici 5.7., osigurava metodu prosudbe razine i utvrđivanje izvora sukoba u organizaciji sastavljenoj od više grupa. Od organizacijskog vođe ona zahtijeva prosudbu o odnosima između različitih grupa u organizaciji. Matrica 180
sukoba često se koristi u organizacijama. Ovaj proces može pomoći u određivanju potencijalnih područja intergrupnih problema, čime je moguće poduzeti korake za rješavanje sukoba. Na konkretnom primjeru izvori sukoba su u proizvodnji.
Opis
Osoblje
Osoblje
Izobrazba
Opskrba
Proizvodnja
Prodaja
+
-
0
-
+
-
0
-
+
Izobrazba
+
Opskrba
-
+
Proizvodnja
0
-
-
-
Prodaja
-
0
+
-
Broj sukoba
2
1
2
3
2
Legenda: (+) bolje od prosječne suradnje, (0) prosjek, (-) nedostatak suradnje, česti sukobi Slika 5.7. Matrica sukoba Osim onih koje su već objašnjene treba spomenuti nekoliko dodatnih strategija za upravljanje intergrupnim sukobima. To su:
Grupe za svezu. Kada grupe neredovito surađuju, ali se od njih traži da rade zajedno kako bi riješile značajne organizacijske probleme, postoji velika vjerojatnoća sukoba. Grupa za svezu može pomoći interakciji između dviju grupa, osiguravajući most između grupa koji pomaže razumijevanje i suradnju. Super ciljevi. Ovo podrazumijeva uspostavljanje visoko razinskih ili “super” organizacijskih ciljeva koji zahtijevaju resurse nekoliko grupa ako se žele ostvariti. Kako bi se postigla učinkovitost, ovi ciljevi moraju biti dostižni samo kroz uzajamnu suradnju i moraju biti dopadljivi objema konfliktnim grupama. Forsiranje. Ovaj je stil sličan izravnom zapovijedanju, ali još uključuje i zajedničke tehnike. Osim vođe, koji izravno koristi svoju moć kako bi okončao sukob, same grupe posjeduju varijante za traženje rješenja. One mogu izravno tražiti potporu od organizacijskih vođa i tako forsirati jednostrano rješenje; ili one mogu povećati organizacijsku moć kroz suradnju s drugim grupama koje će im pomoći da nametnu rješenje konfliktnoj grupi. Iako forsiranje može vođi uštedjeti vrijeme, ovdje postoji rizik privremenog potiskivanja problema koji se kasnije može pojaviti s većim intenzitetom i vjerojatno u nepovoljnije vrijeme. Rješavanje problema. Ova tehnika vrlo je slična sinergističkom stilu upravljanja sukobima i uključuje zajedničko rješavanje problema predstavnika grupa. Predstavnici traže temeljni uzrok sukoba, predlažu varijante i izabiru 181
svima pogodno rješenje. Često se u ovim slučajevima koriste osobe izvan grupa za vođenje sastanaka na kojima se sukob rješava. Iako ljudi često smatraju kako sukobi smanjuju učinkovitost grupa i organizacija, ova pretpostavka je najčešće pogrešna. Sukob može biti i konstruktivan i destruktivan za grupu. Samo ekstremni sukobi sprječavaju učinkovitost. Optimalna razina postoji tada kada ima dovoljno sukoba da bi se spriječila stagnacija, stimulirala kreativnost, smanjila napetost i posijalo sjeme promjena. Za upravljanje sukobom menadžeri i vođe moraju znati kako ne postoji samo jedna tehnika koja će uvijek biti najbolja. Za svaku situaciju oni moraju odabrati pristup. Kako se u individualnoj interakciji unutar grupe pojavljuje gotovo ista dinamika kao i u interakciji između grupa, postoje značajne varijable koje utječu na odnose među grupama, a kojih vođe moraju biti svjesni. One obuhvaćaju orijentaciju k cilju i vremenu, jasnu prirodu posla, učestalost interakcija, tjelesnu odvojenost, nadmetanje za rijetke resurse i nejasnu podjelu poslova. Vrlo će često razlike među grupama dovesti do intergrupnog sukoba.
5.3.2. Stres kao posljedice organizacijskih promjena Stres je riječ kojau se u svakodnevnom životu sve više susreće. Učestale i brze promjene, te suvremeni način življenja uvjetuju mnogo stresnih situacija koje pogađaju gotovo svakog pojedinca. Ponekad se čini da živimo u “stresnom društvu” u kojemu je stres nemoguće izbjeći. 5.3.2.1. Definicija stresa Postoje različite definicije stresa od kojih se navode slijedeće: (a) Pod stresom se razumijeva djelovanje raznih štetnih činitelja na organizam, te odgovor organizma na te utjecaje koji se ispoljava skupom metaboličkih i visceralnih reakcija, koje su odraz njegovih adaptacijskih mehanizama (Medicinski leksikon, 1983; 894.). Stres nastaje uslijed teškoća na koje pojedinac ne može djelovati, a u fiziologiji i medicini kao uzroci stresa se navode trauma, snažna emocija, hladnoća, vrućina, infekcija, strah i slično. (b) “Stres (engl. stress) je izraz kojim se u suvremenoj biologiji i psihologiji označuje pojačana i ubrzana (eksplozivna) reakcija, odnosno maksimalno iskorištenje postojećih adaptivnih i obrambenih mehanizama, kojim psihofizički organizam nastoji prevladati neku izuzetnu, osobito štetnu ili opasnu situaciju, odnosno riješiti neki naročito težak problem” (Opća enciklopedija, sv. 5. 1981; 699). Stres se uvijek povezuje s promjenama koje djeluju na pojedinca. Poželjno je da se pojedinac, odnosno njegov organizam adaptira odnosno prilagodi novim uvjetima života, prihvaćajući promjene i nadražaje koji se događaju. Ukoliko djelovanje vanjskih utjecaja prelazi razinu podnošljivosti organizma, nastaju različite reakcije organizma. Organizam 182
se nastoji prilagoditi takvim nadražajima aktiviranjem nadbubrežnih žlijezda, uglavnom lučenjem glukokortikoida, te preko stadija alarma i rezistencije dospijeva u stanje iscrpljenosti. Adaptacija na stres može biti neadekvatna pa nastaju tzv. bolesti adaptacije, kao što su arterijska hipertenzija, kronični reumatizam, čir na želucu, srčane smetnje i drugo. Postoji i psihološka adaptacija, pri čemu se u čovjekovoj psihi događaju promjene pod utjecajem okoline. Sa socijalnog i psihijatrijskog gledišta čovjekovo prilagođavanje društvenoj okolini omogućuje njegovo psihičko zdravlje. Adaptacija ne ovisi samo o socijalnim uvjetima, već i o osobinama ličnosti. Za zaključnu i najjednostavniju definiciju stresa može se ponuditi da je stres reakcija duha i tijela na promjenu (Tyler, 1991; 15.). Ako se organizam može prilagoditi promjeni, tada se stres jedva primjećuje, a ako ne, tada izaziva poremećaje koji djeluju na psihičko i tjelesno zdravlje. Ali, stres ne utječe samo na čovjekovo zdravlje, već i na sve njegove funkcije u društvu, na poslu, u obitelji. Stres mogu izazvati promjene bilo kojeg oblika: ugodne, neugodne, uzbudljive ili dosadne. Uzroci stresa, dakle, mogu biti pozitivni i negativni. Ugodne promjene, koje izazivaju stres, jesu na primjer dobitak na lutriji ili promaknuće na poslu. Ljudi na promjene reagiraju različito u ovisnosti o njihovoj ličnosti. 5.3.2.2. Simptomi stresa Promjene, koje organizam nije u stanju svladati, dovode do štetnih djelovanja stresa koji uvjetuje psihičke i fizičke nelagode. Simptomi stresa mogu se svrstati u tri opće kategorije: fiziološki, psihološki i behavioristički simptomi (Robbins, 1985; 286). Ranija proučavanja stresa bila su usmjerena na fiziološke simptome. Stresom su se bavili liječnici i medicinska znanost. Donijet je zaključak da stres može izazvati promjene metabolizma, dermatološke smetnje, povećati puls, ubrzati disanje, povećati krvni pritisak, donijeti glavobolju, kronični umor i srčane napade. Stresom je često pogođena čovjekova psiha, a načini iskazivanja stresa su mnogi. Umjesto prilagodbe promjeni čovjek postaje obeshrabren i očajan, a time je prilagođavanje još više otežano. Psihološki simptomi stresa mogu se pojaviti u više oblika: nezadovoljstvo, napetost, tjeskoba, razdražljivost, agresivnost, gubljenje indentiteta, gubitak samo-poštovanja i samopouzdanja, dosada, odugovlačenje, depresija. Behavioristički simptomi stresa vezani su uz čovjekovo ponašanje. Oni obuhvaćaju promjene u proizvodnosti, odsutnost s posla, fluktuaciju zaposlenih, promjene u navikama uzimanja hrane, alkoholizam, pojačano pušenje, nemir, teškoće pri koncentraciji, nerazumljive i impulzivne odluke i slično. Stres može izazvati simptome koji navode na pomisao da pojedinac boluje od fiziološke bolesti, iako je u biti potpuno zdrav. Proizvode se takva stanja organizma kao za vrijeme bolesti. Stres je odgovor na promjenu, ali isto tako i odgovor na pomankanje promjene. Svakome je potreban određeni stupanj promjene, koji će zadovoljiti čovjekovu potrebu za novim i ujedno dopustiti da se bez poteškoća prilagodi promjenama. 5.3.2.3. Čimbenici koji utječu na pojavu stresa
183
Promjene i razni vanjski utjecaji različito djeluju na pojedine osobe i izazivaju različite manifestacije u njihovom organizmu. Jačina stresa, oblici njegove pojavnosti i načini njegovog prevladavanja ovise o većem broju čimbenika. Kao najvažniji mogu se prikazati slijedeći (Petrović, 1984; 235):
karakteristike stresne situacije, individualni atributi, i sustav socijalne podrške.
Stresne situacije se razlikuju po karakteristikama stresora, a to su intenzitet, trajanje, brzina promjene, učestalost, novost, odnosno prijašnje iskustvo s određenim stresorom, te subjektivne dimenzije stresnih događaja (poželjnost, potreba prilagodba, anticipacija i kontrola). Zbog toga se individualni atributi koji utječu na pojavu i oblik stresa mogu grupirati u tri kategorije:
demografske i socioekonomske karakteristike (dob, spol, rasa, bračni status, radni status, religija), sposobnosti (inteligencija, sposobnost učenja, socijalne sposobnosti), i tip ličnosti.
Djelovanje stresa na čovjeka povezano je s njegovim sposobnostima. Čovjek visoke inteligencije i s većom sposobnošću učenja uspješno se prilagođava promjeni i savlađuje probleme koji mu se javljaju, te je način i reakcija na promjenu manja. Budući da tip ličnosti utječe na pojavu i oblik stresa, dobro je znati da postoji više vrsta klasifikacija ličnosti, a P. Tyler razlikuje slijedeće tipove: ambiciozan tip, miran tip, zabrinut tip, bezbrižan tip, sumnjičav tip, ovisan tip i nervozan tip.
Ambiciozan tip je uvijek aktivan i pozitivan. Savjestan je i ima stroga mjerila. Uvijek mu nedostaje vremena, želi biti vođa i upravljati ljudima. Miran tip je zadovoljan svojim statusom, ne želi se isticati, ne zabrinjava se zbog sitnica. Zabrinut tip ima malo samopouzdanja i uvijek se brine da ne pogriješi. Voli organizirati život tako da izbjegava suočavanje s problemima, a zbog velikih briga često osjeća tjeskobu. Bezbrižan tip je tip koji je pun veselja, a lako svladava probleme i na svaku se situaciju brzo prilagođava. Sumnjičav tip je veoma odan poslu i uzima ga vrlo ozbiljno. Nema povjerenja ni u koga i ne pokazuje svoje osjećaje. Ovisan tip voli da je vođen od druge osobe, da drugi o njemu odlučuju i nema svoje samostalnosti. Nervozan tip je savjestan i pouzdan u poslu. Voli da se sve obavlja po planu, ne voli promjene, a kad se one dogode, biva jako potresen.
U ovisnosti o tipu ličnosti djelovanje stresa je sasvim drukčije. Prema istraživanjima u SAD ambiciozni tipovi ljudi, koji su poduzetni, uspješni, a više puta i agresivni, najviše su izloženi utjecaju stresa. Oni se teško opuštaju i stalno teže novim ciljevima. Svaki novi uspjeh tjera ih na nove poduhvate. Budući da se uspjeh temelji na natjecanju, oni su stalno pod pritiskom pobjede. Društvo veoma cijeni pobjednike, a oni na taj način dobivaju sve veću odgovornost i težinu posla. Kada stignu do neke razine profesionalnog uspjeha, tada je i stres najjači. Takvi tipovi ljudi često obolijevaju od čira na želucu, srčanih bolesti, visokog krvnog tlaka i drugih fizioloških bolesti koje izaziva 184
stres. Danas u većini društava postoji stalna potreba za poduzetnim, uspješnim osobama koje će raditi na važnim radnim mjestima, a kod njih stres i sukobi stalno rastu. Smireni tipovi doživljavaju najmanje stresove jer u najvećoj mogućoj mjeri izbjegavaju promjene. Vjerojatnost pojave stresa i njegovi simptomi razlikuju se u ovisnosti o tipu ličnosti, što je prikazano u tablici 5.2. Tablica 5.2. Vjerojatnost pojave i simptomi stresa (Tyler 1991; 55) Tip ličnosti Ambiciozni Mirni Zabrinuti Bezbrižni Sumnjičavi Ovisni Nervozni
Vjerojatnost stresa Vrlo velika Vrlo mala Vrlo velika Mala Umjerena Umjerena Umjerena
Simptomi stresa Fiziološki Fiziološki Psihički Fiziološki Psihički i fiziološki Psihički Fiziološki
Ispitivanjem osoba koje su doživjele mnogo stresa, a malo bolesti dokazalo se da su tome razlog relevantne crte ličnosti. Smatra se da takve ličnosti posjeduju tri karakteristike: vjeruju da mogu kontrolirati i uključiti se u događaje u kojima su se našli, angažirane su u različitim područjima života, a stresnu situaciju doživljavaju kao uzbudljiv izazov. Kod svakog stresa potrebno je ne samo liječiti njegove posljedice već treba otkriti i njegove uzroke.
5.3.2.4. Utjecaj tehnoloških i organizacijskih promjena na pojavu stresa Današnja dinamika tehnoloških i organizacijskih promjena sve je veća, što se odražava i na njene utjecaje na čovjeka kao pojedinca. Osoba ima dvije mogućnosti: (1) da se mijenja s promjenom okoline, iskoristi pogodnosti koje su joj na raspolaganju, razvijati se i živjeti skladno, ili (2) može ostati ista, ne koristi prednosti okoline, izolirati se i slabiti. U slučaju kad se osoba ne uspije prilagoditi promjeni, ili joj se ne želi prilagoditi, dolazi do konfliktnih situacija, izoliranja od strane grupe, a jedna od posljedica je i stres. Stres koji nastaje u svezi s poslom ili kao posljedica promjena na poslu često se naziva radni stres. Radni stres pogađa sve zaposlene, od menadžera, srednjih rukovoditelja, pa do radnika u proizvodnji ili onih sa sasvim niskim stupnjem obrazovanja. Kao najčešće uzroke stresa na poslu Dubrin (Bratina, 1992; 63) predstavlja stresore prikazane na slici 6.8. Suvremene tehnološke promjene događaju se u smislu sve veće specijalizacije i automatizacije poslova. Pri tome se rad radnika svodi na sve jednoličnije, monotone i dosadne poslove koji se ponavljaju. Takav način rada dovodi radnika do apatije, frustracije i nezadovoljstva uslijed čega nastaje stres. S druge strane, na pojavu stresa također utječe
185
preveliko radno opterećenje i pritisci da se održi odgovarajući tempo rada, poštuju prekratki rokovi i slično.
Šok pri zaposlenju
Konfliktnos t uloge Radni stres
Posao na video terminalim a Kompjutorski šok
Nejasnoća uloga
Strah od gubitka posla i nezaposlenosti
Prevelika ili premala opterećenost
Slika 5.8. Najčešći uzroci stresa na poslu (Bratina, 1992; 63) Rad na video terminalima, a isto tako rad pri kojemu se velika pozornost obraća na pojedinosti, nepovoljno utječe na zdravlje radnika. Visok stupanj automatizacije proizvodi tehnološke viškove radne snage, što kod zaposlenih izaziva strah od gubitka radnog mjesta te kraće, ili duže nezaposlenosti. Gubljenje zaposlenja za radnika je veliki šok, kojemu slijedi jaka želja za ponovno zaposlenje. Kod svih zaposlenih, a posebno kod onih na višim radnim mjestima, gubitak posla je velik udarac njihovom samopoštovanju. Njihovo samopoštovanje opada sukladno s vremenom trajanja nezaposlenosti. Radnik doživljava nezadovoljstvo samim sobom, što utječe na njegove socijalne odnose s okolinom. Ujedno se smanjuju finacijska sredstva s kojima raspolaže, pa mu je potrebna tuđa ili socijalna pomoć pri čemu osjeća ovisnost. To dalje utječe na emocionalne probleme, zabrinutost, depresiju, a nakon čega slijede i ostali zdravstveni problemi. Na taj način mogućnost da se radnik ponovo zaposli postaje sve manja. Problematiku gubitka zaposlenja i nezaposlenost moguće je rješavati na više područja (Bratina, 1992; 65): 1. pravilno usmjerenje organizacijske politike koje uvećava razvojne mogućnosti poduzeća i smanjuje mogućnost otpuštanja zaposlenih, 2. državnom intervencijom da se nezaposlene ekonomski financijski potpomaže, 3. na razini socijalnih institucija pružati radniku pomoć pri traženju posla, pravnu pomoć, organizirati dodatno osposobljavanje, pružati mu relevantne informacije i slično, 4. na razini individualne pomoći nezaposlenima organiziranjem strukovnih savjetodavnih službi koje bi brinule o nezaposlenim u vrijeme njihove krize održavanjem potrebne aktivne energije.
186
Veliko opterećenje za radnika predstavlja uvođenje tehnoloških, ili organizacijskih promjena ukoliko nisu unaprijed sprovedene pravodobne i kvalitetne pripreme. Struktura organizacije mora biti razrađena do onog stupnja da smanjuje dvosmislenost za zaposlene. Konfliktnost i nejasnoća uloge dovode do toga da radnik ne zna što točno treba raditi, procedure u poslu nisu mu sasvim definirane, ima više nadređenih od kojih prima naredbe i slično. Radnik se u poslu trudi, želio bi posao obaviti uspješno, konzultira se, ali radni učinak izostaje. U tom slučaju raste nezadovoljstvo kod ljudi i dolazi do poremećaja međuljudskih odnosa. Vrednovanje rada jedan je od faktora koji utječe na zadovoljstvo radnika na poslu, a tako i na pojavu stresa. Postoji mogućnost da je rad radnika plaćen premalo ili previše u odnosu na radnikove inpute u procesu rada, stručnost, obrazovanost, iskustvo, zalaganje, ili u odnosu na druge radnike. U slučaju da je radnik premalo plaćen, on osjeća nezadovoljstvo, gubi motivaciju, osjeća se manje vrijednim. Suprotno, kad je radnik previše plaćen, može također osjećati nelagodu, previše se u poslu trudi, strahuje da posao ne izvršava dovoljno kvalitetno, nije prihvaćen od grupe u kojoj radi, pogoršavaju se međuljudski odnosi. Vrednovanje rada može utjecati i na smanjenje nezadovoljstva kod radnika, i to u situacijama kad plaća, odnosno novac kompenzira nezadovoljavajući sadržaj ili teške uvjete rada koje radnik inače ne bi prihvatio (Županov, 1980; 258). Na pojavu stresa na poslu utječe i strah od uspjeha i strah od neuspjeha (Kolić, 1989; 85). Strah od uspjeha manifestira se kao zabrinutost zbog tuđih očekivanja nakon uspjeha ili zabrinutost zbog negativnih reakcija drugih, kao što su neprijateljstvo, ljubomora, potkopavanje uspjeha. Strah od neuspjeha ima za posljedice nesigurnost u socijalnim kontaktima, odgađanje poslova, neispunjavanje vlastitih standarda, anksioznost. 5.3.2.5. Utjecaj organizacijsko-tehnoloških rješenja na pojavu stresa Da bi zaposleni prihvatili potrebe za promjenama i njima se adaptirali, potrebno je rukovoditi promjenama. Organizacijski razvitak je pojam koji se odnosi na sustavno planiranu promjenu, a obuhvaća različite tehnike promjena, od promjena strukture i sustava organizacije, do psihoterapija sa skupinama zaposlenih kao odgovor na promjene, a da bi se poboljšala organizacijska učinkovitost i dobrobit zaposlenih (Robbins, 1995; 288). Sve tehnološke promjene, koje nastaju u poduzeću, moraju biti popraćene i kvalitetnim organizacijskim promjenama. Njihovo uvođenje mora biti paralelno i postupno. Pravovremena i potpuna informacija o promjenama jedan je od osnovnih uvjeta da će promjene biti prihvaćene. Zaposlenima treba osigurati relevantne informacije o promjenama i novitetima koji nastupaju i prezentirati ih na taj način da uvide potrebu i nužnost za njihovim uvođenjem. Razlozi uvođenja promjena moraju biti precizno navedeni i objašnjeni. Posebno je važno da zaposleni osjete da promjene donose nešto korisno, da prednosti premašuju negativnosti. Prednosti se mogu manifestirati smanjenjem utroška radnog vremena, napora, novca, jačanjem poduzeća, sigurnosti, povećanjem plaće i slično. Dakle, prije uvođenja promjena zaposlene treba pravovremeno na njih pripremiti kako bi učinak iznenađenja bio manji, a prilika za prihvaćanje veća.
187
Uvođenje tehnoloških i organizacijskih promjena mora biti popraćeno kvalitetnom izobrazbom i treninzima. Upoznavanjem promjena zaposleni stječu određenu razinu sigurnosti i samopouzdanja, smanjuje se strah od nepoznatog, a može se očekivati bolji radni učinak. Promjene koje se uvode moraju jasno određivati zadatke, uloge i odgovornosti pojedinca, a sve to mora biti objedinjeno u kvalitetnom organizacijskom priručniku. U svakom trenutku zaposleni mora osjećati sigurnost, a u slučaju problema mora znati kome će se obratiti za pomoć. Potrebno je osigurati kvalitetno komuniciranje među zaposlenima, i to, horizontalnu komunikaciju između zaposlenih i njima nadređenih rukovoditelja. Na taj način bit će uklonjene mnoge nejasnoće i problemi, a povećat će se stupanj zadovoljstva radnika i njihova motivacija za rad. Da bi posljedice uvođenja promjena bile prihvatljive za sve one koji će njima biti pogođeni, predlažu se razni oblici participacije zaposlenih u procesima odlučivanja. Smanjenje djelovanja stresora na poslu može se postići takvom organizacijom posla koja svim zaposlenima osigurava odmor u toku posla, dnevni, tjedni i godišnji. Posebno je značajan odmor koji trebaju koristiti i zaposleni na radnim mjestima s visokom odgovornošću i obvezama, jer je odmor svakome potreban, a nakon njega je organizam spremniji za nove poslovne poduhvate.
5.3.2.6. Kako savladati stres? Za savladavanje stresa potrebna je velika upornost i odlučnost. Neke uzroke stresa je moguće izbjeći, riješiti nastale probleme, ali neki su sasvim izvan čovjekove moći. U tom slučaju potrebno je pronaći načine najlakšeg “podnošenja” stresa. Da bi osoba lakše “podnosila“ stres ili ga pokušala savladati, ona najprije mora biti svjesna da stres postoji. Osim toga, takva osoba treba biti svjesna i slabosti negativnih misli i osjećaja, te nastojati pomoći sama sebi. Ako je stav osobe prema stresu pasivan, onda je to dodatna nepovoljnost. Istraživanja u posljednjem desetljeću pokazuju da mijenjajući vjerovanja, osjećanja, očekivanja i ciljeve osobe pogođene stresom mogu povećati obrambene snage tijela i oduprijeti se stresu. Danas postoji više tehnika koje se primjenjuju kao terapija stresa. Stresno stanje treba pokušati umanjiti ili potpuno savladati raznim tehnikama opuštanja i relaksacije. Najpoznatija tehnika mišićne relaksacije je autogeni trening, pri čemu pojedinac izvodi vježbe s ciljem da u sebi izazove osjećaje i neke fiziološke situacije koje su prisutne u hipnotičkom stanju. Putem relaksacije, uklanja se fizička, a zatim i psihička napetost. Kao popularne metode suočavanja sa stresom, sve veće značenje dobivaju joga, transcedentalna meditacija i druge istočnjačke metode. Katolici od davnina koriste molitvu. Potrebno je organizam unaprijed pripremiti kako bi suočavanje s promjenama bilo što bezbolnije. Stalno održavanje fizičke kondicije jedan je od uvjeta i psihičkom zdravlju pojedinaca. Upravo zbog toga, različiti oblici rekreacije i fizičkih aktivnosti dobivaju sve veće značenje i sve se veći broj ljudi u njih uključuje. Što je organizam u boljoj tjelesnoj kondiciji, psihičko stanje osobe je povoljnije, a na taj način i učinak stresa manji. 5.4. PRAĆENJE IZVORA I UZROKA ORGANIZACIJSKUH PROMJENA
188
Riblja kost (engl. Fishbone) dijagram je u vidu slika napravljenih od linija i riječi koje se spajaju da pokažu odnos između posljedice (efekta) i početnog uzroka. Upotrebljava se u rješavanju problema i planiranju jer pokazuje probleme i čimbenike koji doprinose problemu, ili naglašavaju točke čimbenika potrebnih da osiguraju uspjeh akcije. Razvoj dijagrama riblje kosti može se uspješno primijeniti u predstavljanju izvora i pokretača organizacijskih promjena. Da bi se identificirao uzročni problem, tim stručnjaka radi nekoliko koraka: 1. Korak. Određenje kralježnice i glave ribe: u glavu ribe jasno se napiše posljedica (efekat). Organizacijska promjena
Slika 5.9. Riblja kost (1. korak) 2. Korak. Definiranje ribljih kosti koje izlaze iz kralježnice, glavni izvori i pokretači organizacijskih promjena. Organizacijski rast
Društveno-ekonomski trendovi
Dinamičnost tržišta
Organizacijska promjena
Organizacijske krize i problemi
Promjena strategije
Nove tehnologije
Slika 5.10. Riblja kost (2. korak)
189
3. Korak. Definiranje ribljih kosti koje izlaze iz kosti u koraku 2, izvori i pokretači organizacijskih promjena niže razine. Organizacijski rast
Društveno-ekonomski trendovi
Dinamičnost tržišta
Konkurencija Delegiranje Socijalni trendovi Svjetska politika
Pogreške
Inovacijska strategija
Menedžment
Organizacijske krize i problemi
Promjena strategije
Okolina
Organizacijska promjena
Informacijske tehnologije
Nove tehnologije
Slika 5.11. Riblja kost (3. korak)
4. Korak. Definiranje ribljih kosti koje izlaze iz kosti u koraku 3, izvori i pokretači organizacijskih promjena još niže razine, itd (slika 5.12). Ostali koraci određeni su razinama do kojih možemo ići u raščlanjivanju nadređenog čimbenika. Uzroci se stavljaju ispod odgovarajuće kategorije. Na taj se način hijerarhijski i lokacijski identificiraju svaki od izvora i pokretača organizacijskih promjena. Tako stvorena “riba” daje mogućnost timu stručnjaka da u spontanoj diskusiji (engl. brainstormes) “pretrese” naznačenu svaku lokaciju (uzrok) i u promatranom vremenu odredi korijen(e) problema. Kad se identificira izvor organizacijskih promjena, dokumentira ga se s podacima i informacijama i izrađuje detaljan plan o potrebnim promjenama.
190
Slika 5.12. Riblja kost (4. korak) 5.5. ZNAČENJE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA 191
Primjenom načela sustavnog pristupa, odnosno metode opće teorije sustava, na poduzeće, moguće ga je definirati kao otvoreni sustav. Obilježje otvorenog sutava daje mu njegov visoki stupanj interakcije s okolinom. Promatrajući poduzeće kao otvoreni sustav, organizacijske promjene treba shvatiti kao dio onih poslovnih aktivnosti kojima poduzeće ostvaruje povratnu vezu, mijenjajući sebe kako bi povećalo vjerojatnost postizanja cilja. Činjenica je da se okolina mijenja i da se svaka organizacija mora mijenjati ako želi opstati i biti uspješna. Zato se organizacija mora tretirati dinamički jer bi okoštala struktura onemogućila funkcioniranje poslovnog sustava. U tom kontekstu organizacijske promjene predstavljaju element samoregulirajućeg mehanizma poslovnog sustava.
5.6. FLEKSIBILNOST ORGANIZACIJE
Okolina se može opisati kao trodimenzionalni sustav u kojem jedna dimenzija određuje stupanj složenosti - od jednostavnog do vrlo složenog, druga stupanj stabilnosti od stabilnog do dinamičkog, a treća dimenzija raspoloživost resursa - od oskudnosti do obilnosti (Robbins, 1993; 527). Stoga nisu sva poduzeća u istoj situaciji, ne osjećaju isti pritisak okoline i nemaju istu potrebu za promjenom (slika 5.13).
Vrlo složeno
Složenost
Jednostavno
Poduzeće
Resursi
Oskudni
Stabilno
Stabilnost
Dinamično
Obilni Slika 5.13. Poduzeće u trodimenzionalnoj okolini
192
Organizacije koje djeluju u okolini koju karakterizira oskudnost resursa, složenost i dinamičnost posluju s najvećim stupnjem neizvjesnosti, bez prostora za pogreške i s velikim brojem elemenata u okolini koje neprekidno moraju pratiti. Što je veća promjenljivost okoline, potrebna je veća fleksibilnost poslovnog sutava. Fleksibilnost predstavlja mjeru prilagodljivosti sustava, njegovu sposobnost da se mijenja. Fleksibilnost se može promatrati s različitih aspekata. Kao važni oblici fleksibilnosti spominju se funkcionalna, brojčana i financijska fleksibilnost (Sikavica, 1993; 129). Sposobnost prebacivanja zaposlenih s jednih poslova na druge naziva se funkcionalnom fleksibilnošću. Pod brojčanom fleksibilnošću razumijeva se uspješno obavljanje poslova i s manjim brojem zaposlenih. Financijska se fleksibilnost očituje u sposobnosti prilagođavanja troškova poslovanja tržišnim uvjetima No, osim zahtjeva za fleksibilnošću, poslovni sustav postavlja i zahtjev za stabilnošću organizacije. Uspješna organizacija mora pronaći pravu mjeru za zadovoljenje ovih suprotstavljenih zahtjeva.
5.7. PRIRODA ORGANIZACIJSKIH PROMJENA
Neke organizacijske promjene planiraju se unaprijed, dok druge dolaze kao neposredna reakcija na neočekivane događaje bilo u okolini bilo unutar poduzeća. Reakcijske promjene predstavljaju pojedinačne odgovore na događaje onako kako se oni razvijaju. Budući da se reakcijske promjene odvijaju u žurbi, jer je poduzeće zatečeno događajima prisiljeno da odmah reagira, velika je vjerojatnost da će promjena biti slabo zamišljena ili slabo izvedena te kasnije uzrokovati organizacijske probleme. Zbog toga je provođenje planiranih promjena uvijek poželjnije od reakcijskih (Griffin, 1990; 393). Postoje različita shvaćanja o značenju koji organizacijska promjena ima u funkcioniranju poslovnog sustava. S. P. Robbins (1993; 691) spominje dvije teze o prirodi organizacijske promjene: 1) organizacijska promjena kao povremena aktivnost i 2) organizacijaka promjena kao stalna aktivnost. (1) Prema prvoj tezi organizacijska promjena je povremena (epizodna) aktivnost. Ona se drži poremećajem organizacijske ravnoteže. Organizacijsku promjenu se promatra kao proces uravnoteženja (balansiranja) sustava koji se sastoji od pet interaktivnih varijabli u organizaciji - ljudi, zadaci, tehnologija, struktura i strategija. Promjena jedne varijable uzrokuje lanac događaja koji zahtijevaju da se ostale varijable prilagode da bi se postiglo novo stanje ravnoteže. Organizacijska promjena je zato nužna da bi sustav ostao u ravnoteži. Ova se teza ilustrira analogijom u kojoj je organizacija predstavljena velikim brodom koji plovi mirnim morem na svoje odredište. Ponekad se dogode oluje koje zahtijevaju reakciju posade. Kapetan broda izvodi potrebna prilagođavanja kursa i brod opet uplovljava u mirno more. Zamjerka prvoj tezi je zastarjelost, jer pretpostavlja da je svijet izvjestan i predvidljiv, što on već decenijama nije. Njena primjenljivost je ograničena samo na provođenje planiranih promjena.
193
(2) Druga teza zastupa mišljenje da je organizacijska promjena stalna aktivnost. Prema njoj upravljanje promjenama nalik je splavarenju na divljim brzacima. Za ilustraciju ove teze S. P. Robbins daje upečatljivu analogiju u kojoj organizacija nije veliki brod već splav, koji plovi ne po mirnim vodama već po divljim brzacima, njime upravlja posada od deset ljudi koji nikad prije nisu radili zajedno niti plovili rijekom, većina puta je u mraku, obala je načičkana neočekivanim zaprekama i opasnostima, odredište plovidbe nije sasvim jasno, a u nepravilnim razmacima splav treba izvući na obalu da bi se ukrcali novi članovi posade a iskrcali stari. Namjena je ove analogije da ukaže da je promjena prirodno stanje te da je zato upravljanje promjenama kontinuirani proces. Menadžeri se danas susreću sa stalnim promjenama koje graniče s kaosom. Organizacijski kaos je nered, zbrka, metež u organizaciji. Organizacijski kaos znači da je organizacija u stanju entropije. Entropija je mjera dezorganizacije sustava, to je stanje u kojem se organizacija raspada. Prirodna je težnja svake organizacije dezorganizaciji odnosno organizacijskom kaosu (Šegon-Goja, Šehanović, Žugaj, 1997; 788-790). 5.8. ODLUČIVANJE O PROMJENAMA Prepoznati potrebu za organizacijskom promjenom sigurno je najkritičniji trenutak u upravljanju organizacijskim promjenama. Jednom prepoznata potreba za promjenom otvara za menadžera čitav niz dilema o kojima je potrebno razmisliti i dobro ih odvagati prije nego što se donese odluka o provođenju organizacijske promjene, zato jer svaka promjena u organizaciji nosi sa sobom i rizik te opasnost od nastajanja dodatnih troškova. Pri donošenju odluke o provođenju promjena potrebno je razmotriti njihovu opravdanost, mogućnost realizacije te odrediti da li je pravo vrijeme za provođenje promjene (Sikavica, Novak, 1993; 128). Osim toga, valja procijeniti i utjecaj promjene. Opravdanost. Jedan od glavnih pokazatelja opravdanosti promjene je ocjena da li slabosti postojećeg stanja premašuju njegove prednosti. Isto tako, važno je ocijeniti i efekte koji se postižu organizacijskom promjenom naspram njenih troškova. Mogućnost realizacije. Potrebno je ocijeniti da li je moguće provesti organizacijske promjene. Za procjenu mogućnosti realizacije upotrebljava se simbolička jednadžba za potrebnu energiju za promjenu prema kojoj je ona jednaka produktu tri elementa: nezadovoljstva postojećim stanjem, razine znanja o idućim praktičnim koracima te zajedničke vizije (Sikavica, 1993; 129). Kriteriji od kojeg se polazi u odlučivanju je da energija za promjenom mora biti veća od troškova promjene. Važno je ocijeniti i postojeći stupanj fleksibilnosti, odnosno koliko su zaposleni u stanju podnijeti velike promjene. Izbor trenutka. Za izbor pravog trenutka često se koristi termin timing koji se prevodi kao odabir trenutka za izvršenje određene akcije prema kriteriju maksimalnog učinka. Određivanje optimalnog trenutka važan je činitelj uspješnosti provođenja promjene. Pogrešno izabrano vrijeme za provođenje promjena može ponekad imati katastrofalne posljedice za poduzeća. Osjećaj za pravi trenutak ono je što razlikuje uspješne od nauspješnih menadžera.
194
Utjecaj promjene. Potrebno je procijeniti koliki i kakvi će biti učinci promjene neke od varijabli organizacije na ostale varijable, odnosno na one dijelove poduzeća koji nisu izravno izloženi promjeni.
5.9. PROCES ORGANIZIRANJA
Prema H. Weihrichu i H. Koontzu (1994; 345-346), delegiranje ovlasti i podjela na organizacijske jedinice temeljne su istine procesa organiziranja. One se bave fazama dvaju glavnih aspekata organiziranja - ovlasti i grupiranja aktivnosti. Njihovom primjenom menadžeri stječu osjećaj proporcija ili mjere cjelokupnoga procesa organiziranja. Glavna načela organiziranja jesu: 1) načelo ravnoteže, 2) načelo fleksibilnosti i 3) načelo olakšavanja vodstva. Studije izvodljivosti i povratne informacije 1. Ciljevi poduzeća 2. Prateći ciljevi, politike i planovi
3. Utvrđivanje i razvrstavanje potrebnih aktivnosti
4. Grupiranje aktivnosti s obzirom na resurse i situacije
5. Delegiranje ovlasti
6. Vodoravna i okomita koordinacija ovlasti i informacijskih veza
7. Odabir ljudi
8. Vođenje
9. Kontroliranje Slika 5.14. Proces organiziranja (Weihrich, Koontz, 1994; 258) (1) Načelo ravnoteže. U svakoj je strukturi potrebna ravnoteža. Primjena načela ili tehnika mora biti uravnotežena kako bi osigurala ukupnu učinkovitost strukture pri ostvarivanju ciljeva poduzeća. Načelo je ravnoteže prisutno u svim područjima znanosti i u svim funkcijama menadžera. Nužno je naći ravnotežu između nedjelotvornosti širokog raspona upravljanja i nedjelotvornosti dugih linija komuniciranja. Gubici koji proizlaze iz višestruke naredbe moraju se vagati imajući u vidu dobitke koji proizlaze iz stručnosti i jednoobrazovnosti pri delegiranju funkcionalnih ovlasti službovnim i uslužnim odjelima. Uštede koje proizlaze iz funkcionalne specijalizacije pri stvaranju dijelova organizacije moraju se dovesti u ravnotežu s prednostima uspostavljanja organizacijskih jedinica na temelju proizvoda ili teritorija koje su polusamostalne i odgovorne za profit. Još je jednom vidljivo da primjena teorije menadžmenta ovisi o specifičnoj situaciji.
195
(2) Načelo fleksibilnosti. Što se više radi na ugradnji fleksibilnosti u organizacijsku strukturu, to će ona prikladnije moći ispuniti svoju svrhu. U svaku strukturu moraju biti ugrađena sredstva i tehnike za predviđanje promjena i reagiranje na njih. Svaki se organizirani poduhvat kreće prema svom cilju u promjenjivom unutarnjem i vanjskom okolini. Poduzeće koje stvara nefleksibilnosti, bili to otpori promjenama, pretjerano zamršene procedure ili prekruta podjela među organizacijskim jedinicama, ugrožava time svoju sposobnost reagiranja na izazove ekonomskih, tehničkih, bioloških, političkih i socijalnih promjena. (3) Načelo olakšavanja vodstva. Što je veća mjera u kojoj organizacijska struktura i delegiranje ovlasti unutar nje omogućuju menadžerima da oblikuju i održavaju okolinu koja pogoduje uspješnom radu, to više se time pomaže menadžerima da jačaju svoje sposobnosti vođenja. S obzirom da uspješno djelovanje menadžera u velikoj mjeri ovisi o kvaliteti kojom ljudi na menadžerskim položajima ostvaruju vodstvo, važno je da i organizacijska struktura pridonese stvaranju situacije u kojoj menadžer može voditi najučinkovitije. U tom smislu, organiziranje je tehnika promicanja vodstva. Organizacijskim je strukturiranjem ostvaren bitan zadatak da alokacija ovlasti i strukturno uređenje stvaraju situaciju u kojoj se čelnike organizacijskih jedinica doživljava kao vođe i koja pomaže njihovu vodstvu. M. Novak i P. Sikavica (1992; 424-430) u rješavanju organizacijskih problema, koji uzrokuju organizacijske promjene ili novo organiziranje, ističu potrebu sustavnog pristupa. Prema tim autorima, taj postupak bi trebao sadržavati ove faze, odnosno korake: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
“identificiranje organizacijskih problema, definiranje zadataka organizacije, snimanje i analizu postojećeg stanja, traženje najpovoljnije varijante, izradu obrazloženog prijedloga i donošenje odluke i uvođenje nove organizacije”.
(1) Identificiranje organizacijskih problema. Identificirati organizacijske probleme znači utvrditi postojanje disfunkcija u postojećoj organizaciji. Nužna je spoznaja da se određeno organizacijsko rješenje mora mijenjati, što uključuje organizacijsko reguliranje nekih novih odnosa i postupaka. Identificiranje organizacijskih problema otežava to:
196
što postojanje organizacijskih problema ne znači istovremeno i njihovo utvrđivanje, ne znači da je u organizaciji došlo do spoznaje njihova postojanja, što organizacijski problem može biti dugo prisutan, a da ne bude identificiran, što su organizacijski problemi često izraz subjektivnih pogrešaka odgovarajućeg kadra koji nastoji da se oni što kasnije otkriju kako se ne bi otkrile njihove pogreške i postavilo pitanje odgovornosti, što u organizaciji ima i takvih problema koje mnogi u poduzeću, pa ni odgovorni manedžerski kadrovi ne mogu osjetiti zbog nedovoljne organizacijske izobrazbe ili se s vremenom na njih toliko priviknu da im uopće više ne smetaju i ne smatraju ih problemima koje bi trebalo rješavati (organizacijsko sljepilo), što se organizacijski problemi ne očituju odjednom i u svojem maksimalnom intenzitetu, koji je uočljiv i koji prisiljava na nova organizacijska rješenja, a da
se i ne govori o tome da je ponekad teško utvrditi da li uopće postoji organizacijski problem, jer nema egzaktnih mjerila, a posljedice dolaze tek naknadno.
Identificiranje organizacijskih problema
Definiranje zadataka organizacije
Snimanje i analiza postojećeg stanja
Traženje najpovoljnije varijante
Prijedlog nove organizacije
Uvođenje nove organizacije
Slika 5.15. Koraci (faze) organiziranja Za poduzeće je važno da odgovorni menadžerski kadar stvori takvu klimu da čitav kolektiv bude aktivno uključen u identificiranje (i rješavanje) organizacijskih problema. Identificiranje (i rješavanje) organizacijskih problema pospješuje praksa redovnog podnošenja iscrpne kritičke analize funkcioniranja organizacije. (2) Definiranje zadataka. Kada su identificirani organizacijski problemi, može se odrediti zadatak koji treba obaviti. Pitanje definiranja zadatka, ovisno o njegovoj složenosti, zna biti vrlo složen i odgovoran posao. Njega bi najbolje obavili profesionalni organizatori uz aktivnu pomoć odgovarajućih službi. Definiranje zadataka u sebi uključuje i donošenje odluke o pokretanju postupka. Odluka je sastavni dio (završni akt) definiranja zadataka. Ona sadrži:
preciznu definiciju problema, zadatak koji se riješavanjem želi ispuniti, način na koji treba rješiti definirani problem, potrebna sredstva za izradu prijedloga rješnja problema, rok do kojeg treba izraditi prijedlog rješenja problema, imena (eventualno) članova tima čiji je to zadatak.
197
(3) Snimanje i analiza postojećeg stanja. Snimanje i analiza postojećeg stanja (dijagnosticiranje stanja) organizacije važan je dio ukupnog procesa rješavanje organizacijskih problema. Snimanje postojećeg stanja obavlja se prikupljanjem činjenica i informacija koje imaju bilo kakvu vrijednost za dobivanje što realnije slike. Činjenice o postojećoj organizaciji moraju se temeljiti na stvarnim i realnim podacima koji se mogu koristiti u svojoj originalnoj formi ili se mogu obraditi na pogodan način. Prikupljanje činjenica i informacija obavlja se različitim metodama (intervjuom, anketiranjem). Iako informacije ove vrste ne moraju uvijek pružati objektivnu sliku, a mogu biti čak i pogrešne, one su ipak važan indikator općeg organizacijskog stanja jer pokazuju kako poduzeće ili jedan njegov dio doživljava i ocjenjuje postojeću organizaciju. Manjkavo je snimati postojeće stanje ignorirajući pri tom u potpunosti mišljenje članova poduzeća. Koje sve podatke treba prikupljati da bi se dobila slika postojećeg stanja organizacije, to u prvom redu ovisi o području koje se snima, a zatim i o vremenu i sredstvima koja su stavljena na raspolaganje u svrhu snimanja. M. Novak i P. Sikavica (1992; 428) navode neke podatke:
o položaju i rasporedu strojeva, njihovom korištenju i evidentiranju eventualnih uskih grla, o rasporedu radnih mjesta, uvjetima rada i sl.; o brojnom stanju radnika, kvalifikacijskoj strukturi, odstupanjima od procjene radnih mjesta, radnom vremenu, ponašanju radnika i sl.; o transportnom putu između pojedinih radnih mjesta, odnosno organizacijskih jedinica u toku rada, o toku radnog postupka, o prekidima koji se događaju i sl.; o zadacima, odgovornosti i ovlaštenjima pojedinih organizacijskih jedinica, grupa i pojedinaca i sl.; o sadržaju dokumentacije i načinu njezina kolanja, itd.
Podaci se, u pravilu, prikupljaju neposrednim promatranjem i proučavanjem postojećeg stanja i odgovarajuće dokumentacije kojom se regulira organiziranje organizacije (statut, pravilnici, opis radnih mjesta, organizacijske sheme itd.), ali se mogu koristiti i drugi izvori kao što su ankete, razgovori s članovima poduzeća i sl. Prikupljeni podaci i informacije detaljno se analiziraju i kritički ispituju kako bi se stvorila što realnija slika postojećeg stanja, i to njegovih dobrih i loših strana. Ovdje je osobito važno postojeće stanja tako analizirati da bi se utvrdile ne samo pojave organizacijskih problema nego i uzroci koji su ih izazvali. U oblikovanju realne i cjelovite slike o postojećem stanju potrebno je prikupljene podatke što egzaktnije usporediti s postavljenim i definiranim zadatkom, a po mogućnosti i utvrditi i razlike između postojećih organizacijskih rješenja koja preporučuje organizacijska teorija, odnosno koja su već primijenjena u drugim poduzećima na iste ili slične probleme. Iskustvo pokazuje da je analiza izvršena na ovaj način bila mnogo kvalitetnija, da je pružila bolju osnovu za daljnji rad te da su se poduzeća mnogo brže i lakše osvjedočila o pravoj vrijednosti postojećeg organizacijskog stanja. (4) Traženje najpovoljnije varijante. U traženju mogućnosti rješavanja pojedinih problema, bilo da se radi o modifikaciji postojeće ili izradi nove organizacije, poduzeće se gotovo u pravilu nalazi pred više solucija, više varijantnih rješenja. Ona vode različitim rezultatima, a i njihova realizacija zahtijeva različita materijalna sredstva, različito vrijeme i različito angažiranje ljudi, naročito profesionalnih organizatora i rukovoditelja. Oni
198
moraju prije svega utvrditi koje sve varijante postoje, a zatim obaviti njihovo vrednovanje kako bi se mogla izabrati najpovoljnija. Vrednovanje varijanti zahtijeva široko poznavanje organizacijske teorije i prakse, a i poznavanje mnogih drugih znanstvenih disciplina kojima se služimo u rješavanju organizacijskih problema. Vrednovanje varijanti obavlja se tako da se sve varijante paralelno i detaljno obrade primjenom prikladne metodologije i onda međusobno uspoređuju te se na osnovi toga se izabire najbolje. Vrednovanje varijantnih rješenja otežava postojanje relativno mnogo čimbenika koji na to utječu i mnogo nepoznanica pa se one ne mogu kvantificirati ni brojčano izraziti, tako da je često potrebno poslužiti se organizacijskim iskustvom u davanju prednost jednoj varijanti. (5) Izrada prijedloga i donošenje odluke. Izrađeni prijedlog za rješavanje organizacijskih problema mora biti kompleksan dokument, ne preopširan i ne pisan kompliciranim stilom. On mora sadržavati sve relevantne podatke i činjenice o postojećem stanju organizacije s naznakama dobrih i loših strana, te njihovim posljedicama. Prijedlog mora sadržavati detaljno obrađene bar dvije najrealnije varijante za rješenje problema. M. Novak i P. Sikavica (1992; 429) smatraju da “varijante u prijedlogu moraju biti tako obrađene i prikazane da se vrlo lako može utvrditi kako pojedina varijanta osigurava izvršenje postavljenog zadatka i uz koje uvjete, kao što su potrebna sredstva, vrijeme, kadrovi i ostalo. Osim toga, varijante moraju biti ilustrirane, gdje god je to potrebno, odgovarajućim grafikonima, tablicama, shemama itd.” Prije donošenja konačne odluke o usvajanju prijedloga, neki autori smatraju potrebnim staviti ga kolektivu na javnu diskusiju. To je zbog toga što prijedlog može sadržati određene propuste na koje bi širi krug radnika mogao upozoriti i koji bi se mogli pravovremeno ukloniti. (6) Uvođenje nove organizacije. Prihvaćanjem prijedloga novog organiziranja ostvarena je pretpostavka za uvođenje nove organizacije. Za to je potrebno izvršiti neophodne pripreme koje ovise o karakteru i obujmu organizacijskih promjena. Uglavnom se radi o ovim pripremama:
“pripreme materijalnog karaktera, koje se sastoje u tome da se eventualno nabavi potrebna nova oprema, proširuje prostor, podešavaju radni uvjeti i sl.; priprema kadrova za realizaciju nove organizacije, u što ubrajamo popunu, razvrstavanje te odgovarajuću izobrazbu, ako za to postoji potreba; priprema odgovarajućih organizacijskih dokumenata i eventualno drugih potrebnih akata, ako su promjene značajnije prirode, itd.” (Novak, Sikavica, 1992; 430).
Međutim, i nova organizacija odmah je izložena utjecaju mnogih čimbenika koji određuju njeno funkcioniranje. Stoga je potrebo sprovoditi stalnu kontrolu organizacije, i kad su rezultati poslovanja zadovoljavajući. 5.10. PRIKAZIVANJE ORGANIZACIJE PODUZEĆA Prikazati organizaciju nekog poduzeća nije jednostavan zadatak, jer to znači prikazati njenu potpunu organizacijsku strukturu. “Prikazivanje kompleksnih odnosa između i unutar pojedinih elemenata proizvodnje odnosno organizacijske strukture zahtijevalo bi opširno i temeljito proučavanje, veliki prostor, moglo bi se reći kompletnu 199
studiju, i upotrebu najrazličitijih pomoćnih sredstava kojima se služimo u organizacijskoj praksi. Ali, i u slučaju poduzimanja takvih opsežnih studija nije vjerojatno da bi prikaz organizacije poduzeća uvijek odražavao njenu dinamiku i stvarno stanje u svim njegovim pojedinostima. To je sasvim shvatljivo ako se ima na umu da je organizacija poduzeća, u stvari ‘živ’ organizam” smatraju M. Novak i P. Sikavica (1992; 431). Organizacija je složen organizam sa svojim posebnim zakonima ponašanja i razvoja, u priličnoj mjeri različitim od ponašanja i razvoja pojedinog elementa, odnosno njegova pojedinačnog dijela. Organizacija poduzeća nije statička, već dinamička pojava koja ima svoje zakone razvoja i koja se neprestano mijenja, razvija i usavršava. Zbog toga se i prikaz organizacije odnosi na opisivanje stanja koje je zatečeno u vrijeme proučavanja, odnosno prikaz organizacije poduzeća odnosi se uglavnom na formalnu a ne stvarnu organizaciju. Problem prikazivanja organizacije je i u tomu što se jedanput prikazuje stanje organizacije, drugi put formalna organizacija, a treći put umjesto organizacije poduzeća prikazuje se samo jedan njezin dio, odnosno jedan odnos. Iako se često prikazuje aktualan odnos, on ne može reprezentirati kompletnu organizaciju. Često se organizacija rukovođenja prikazuje kao organizacija poduzeća, pa odatle i shvaćanje prema kojima su se oblici rukovođenja proglašavali oblicima organizacije poduzeća. “U mnogim našim poduzećima pa čak i u njihovim službama za organizaciju bave se više crtanjem organizacijskih shema upravljanja i rukovođenja nego što tragaju za problemima koji se pojavljuju u organizacijskoj strukturi.” (Novak i Sikavica, 1992; 431). U prikazivanju organizacije važna su organizacijska sredstva. Organizacijska sredstva su svi tekstualni i grafički prikazi kojima se poduzeća služe u oblikovanju organizacije. Najvažnije vrste organizacijskih sredstava jesu: 1) pisani organizacijski akti, 2) raznovrsni grafički prikazi i 3) suvremena tehnička pomagala. Svaka vrsta organizacijskih sredstava ima svoje specifične odlike, svoje područje primjene i način uporabe. Najčešće se uporabljuje više njih usporedno i kombinirano. (1) Pisani organizacijski akti. Pisani organizacijski akti rješavaju bilo temeljna bilo pojedinačna pitanja koja se tiču stanja i odnosa u organizacijskoj strukturi poduzeća. Najvažniji organizacijski akti jesu: statut poduzeća, razni pravilnici, poslovnici, odluke, okružnice, propisi, priručnik, i drugi akti. Statut je najvažniji organizacijski akt poduzeća. On je obvezatan konstitutivni opći organizacijski akt jer se bez njega ne može konstituirati poduzeće. Statutom se reguliraju sva najvažnija pitanja organizacije poduzeća: određuju se organizacijski dijelovi poduzeća i njihovi zadaci, te koji će se organi u poduzeću formirati, njihov djelokrug rada, ovlaštenja i način ostvarivanja njihove funkcije, i druga pitanja vezana za organizaciju poduzeća koja se, obično, potom razrađuju u drugim organizacijskim aktima. Pravilnikom se na cjelovit način s organizacijskog stajališta uređuju pojedine aktivnosti ili oblasti unutarnjih odnosa poduzeća. Poslovnik detaljno uređuje način rada pojedinih organa i njihovih pomoćnih tijela, kao što su: priprema i saziv sjednice, utvrđivanje dnevnog reda, način vođenja rasprave i način glasovanja, način informiranja o radu i odlukama i sl.
200
Odluke su organizacijski akti privremenog karaktera koje donose pojedini organi u okviru svoje nadležnosti, radi reguliranja nekih pitanja manjeg značenja. Organizacijske okružnice su specifični organizacijski akti. Obično se uporabljuju za reguliranje odnosa među pojedinim organizacijskim jedinicama ili pak za provođenje manjih organizacijskih promjena. Organizacijski propisi vrlo su slični organizacijskim okružnicama. Međusobno se razlikuju uglavnom po tome što su propisi opširniji i trajniji od organizacijskih okružnica i što, po pravilu, tretiraju složenu materiju. Organizacijski priručnik je zbirka različitih organizacijskih akata izrađenih na pogodan način i u odgovarajućem obliku i klasificfiran tako da se njime može lako služiti. Organizacijski je priručnik autoritativan vodič kroz organizaciju. Stoga može biti vrlo koristan instrument za pravilno funkcioniranje organizacije jer svaki član poduzeća može vidjeti koje su njegove odgovornosti na poslu i u kakvim se međusobnim odnosima nalazi s drugim članovima. (2) Grafičko prikazivanje organizacije. Kao oblik informiranja o poduzeću ne smije se precijeniti grafičko prikazivanje organizacije. Da bi se grafički prikazi mogli svrsishodno uporabljivati u prikazivanju organizacije poslovanja, nužno je znati pravu mjeru i ispravan oblik grafičkih prikaza. Dobro poznavanje organizacije i poslovanja znači uočavanje niza činjenica i njihove međusobne povezanosti i ovisnosti. “Prava mjera i ispravan oblik grafičkih prikaza osnivaju se na dva principa: na principu očiglednosti (zornosti) i na principu izuzetnosti” (Novak, Sikavica, 1992; 437, prema Kilianu.) U uporabi grafičkih prikaza postoje i određene teškoće, naročito ako se radi o vrlo složenim. Za njihovo razumijevanje i uporabu treba imati solidnu izobrazbu. Zbog toga se u poduzeću mora voditi računa o tome kome su grafički prikazi namijenjeni. Ovom prilikom bit će riječi o: dijagramima i grafikonima, organizacijskim shemama, grafičkim prikazima redoslijeda događaja u poslovnom procesu i grafičkim prikazima upravljanja i odgovornosti. Dijagrami i grafikoni. Dijagrami i grafikoni najpoznatiji su i najrasprostranjeniji oblik grafičkog prikazivanja. Pomoću njih, na malom prostoru i uz neznatne troškove, mogu se predočiti različite pojave, njihove veličine i odnosi u njihovom razvitku i kretanju, i to mnogo preglednije nego golemim tablicama i opširnim tekstom. Oni se vrlo mnogo primjenjuju u analizama i izvještajima, u postavljanju zadataka, predočavanju usporedbi između planiranih i ostvarenih veličina i sl. Osobito se mnogo primjenjuju u prognoziranju i odlučivanju. U ekonomiji, naročito u prikazivanju poslovanja poduzeća, njihova je primjena svestrana. Rabe se za prikazivanje kretanja proizvodnje, realizacije, zaliha, troškova i dr. i njihovih međusobnih odnosa, za praćenje zaposlenosti i djelotvornosti ljudi, strojeva i druge opreme; za prikazivanje prognoziranja budućih i kvalitetnih osobina i struktura itd. P. Sikavica i M. Novak (1993; 577 i 579), ističući široke mogućnosti dijagrama i grafikona, preporučuju njihovu uporabu ovisno o problemima koje rješavaju:
“Usporedbe pojedinačnih veličina (npr. proizvodnje, izvoza, uvoza) obično se prikazuju pomoću pravaca, stupaca i površina. Kretanje veličina u vremenu (npr. kretanje ukupnog prihoda, dohotka, profita, vrijednosti izvoza i uvoza) mogu se prikazivati također pomoću pravaca, stupaca i površina, ali se najčešće prikazuju u koordinatnom sustavu. Ako su 201
veličine različite ili im je tempo rasta različit, s velikim i divergentnim oscilacijama pa se ne mogu prikazati u linearnoj skali, upotrebljava se polulogaritamska i logaritamska skala, pa u tom slučaju govorimo o polulogaritamskom i logaritamskom grafikonu, ondnosno dijagramu. Za prikazivanje kvantitativne strukture neke veličine s više obilježja (kao što je npr., starosna i spolna struktura zaposlenih) ili, pak, odnos većeg broja veličina u vremenu (npr. udio pojedinih zemalja u izvozu u desetogodišnjem razdoblju) obično se upotrebljavaju strukturni dijagrami odnosno grafikoni”: Frekvencija
Pojava 80,00
A B C D E
60,00 40,00
Frekvencija
20,00 0,00 A
a)
B
C
D
E
F
b)
Pojava
E Frekvencija
C A 0,00
20,00
40,00
c)
60,00
80,00
d) Slika 5.16. Razni dijagrami i grafikoni
U vrlo važne dijagrame i grafikone, koji se sve češće koriste, pripadaju a) gantogrami i b) mrežni dijagrami. (a) Gantogrami su vrlo praktični i često rabljeni grafički prikazi tijeka nekog posla. To su rešetkasti dijagrami koje je početkom dvadesetog stoljeća razvio Henri L. Gantt (Weihrich, Koontz, 1994; 610). Gantt je spoznao da je cjelokupni program ciljeva serija međuovisnih pomoćnih planova koje ljudi mogu razumjeti slijediti. Primjenjuju se u mnogim područjima ljudske aktivnosti, ali najčešće u planiranju i praćenju proizvodnje kao i izradi svih vrsta rokovnika. (b) Mrežni dijagram je grafički izraz tehnike mrežnog planiranja, pa odatle i vrlo čest naziv mrežni plan. Danas je u uporabi velik broj različitih varijanti tehnike mrežnog planiranja, ali su sve manje-više izvedene od dvije osnovne metode: metode kritičnog puta (CPM - Critical Path Method) i metode razvitka i vrednovanja projekta (PERT - Program Evaluation and Review Technique).
202
Zadatak
I. Gantogram
A B C D E
Zadatak
II. Gantogram s miljokazima
A B C D E
1
2
5
3
4
6
7 9
13
10
8
11
14
12 15
18
19
20
21
16
17
22
2
4
6
7 9
15 19
20 Prosinac
18
Rujan
Svibanj
Travanj
17 Ožujak
12
Listopad
14 16
Veljača
11
Srpanj
13
10
8
Kolovoz
5
3
Studeni
1
Lipanj
A B C D E Siječanj
Zadatak
III. Gantogram s miljokazima i mrežom miljokaza
Slika 5.17. Primjer gantograma (Weihrich, Koontz, 1994; 611) Tehnika mrežnog planiranja uvedena je zbog potrebe da se uspostavi i održi najpovoljniji redoslijed izvršenja projekta, od prvih pristupa poslu preko nužnih adaptacija do njegove potpune realizacije. Danas se tehnika mrežnog planiranja uspješno rabi u mnogim područjima poslovanja poduzeća: u razvoju, istraživanju, proizvodnji, programiranju reklame, analizi informacijskih tokova, organizaciji, savjetovanju itd. Tehnika mrežnog planiranja obuhvaća ove dijelove, odnosno sastoji se iz ovih podloga:
čiste aktivnosti, u kojoj su navedeni svi poslovi i postupci koje treba izvršiti u toku realizacije projekta (zadataka); mrežnih matrica kojima se izračunavaju najpovoljnije vremenske vrijednosti pojedinih aktivnosti da bi se postigli optimalni rezultati; 203
mrežnog dijagrama u kojem se grafički prikazuje međusobna povezanost svih aktivnosti i događaja u realizaciji nekog projekta.
Ako se upotrebljava PERT-metoda (ili metoda koja se na nju oslanja) obično se, nakon što je mreža nacrtana, određuje vremensko trajanje pojedinih aktivnosti i cijelog projekta u tri varijante (optimalno, najvjerojatnije i pesimistično vremensko trajanje). To vrijeme (dani, tjedni) nanosi se iznad strelice u mrežnom dijagramu. Osim toga, potrebno je za svaki događaj pronaći njegovo najranije, odnosno najkasnije vrijeme. Najranije vrijeme unosi se u mrežu tako da se brojka upiše unutar (u donju lijevu četvrtinu) ili ispod kruga. Osnovno ograničenje PERT metode je u tomu što se ne može primijeniti ako se radi o nepreciznom projektu za koji se ne mogu napraviti razumne prognoze vremenskog rasporeda. Kritični put
6 3
7
7 1
4
1
2
2
6
5
2
2 0
2 1
4
Slika 5.18. Pertov dijagram vremena u tjednima (Weihrich, Koontz, 1994; 613)
Naprotiv, CPM-metoda odbacuje teoriju vjerojatnosti pa se oslanja samo na jednu procjenu vremenskog trajanja aktivnosti. Na osnovi tako procijenjenog vremena ponovo se za svaki događaj proračunavaju vremena najranijeg početka svih aktivnosti što završavaju u jednom istom događaju. Način proračunavanja tih dvaju vremena, bez obzira na izvjesne razlike u značenju, ostaje isti kao i u PERT-metodi i jednako se unosi u mrežu. Osim toga, u CPM-metodi proračunavaju se četiri vremenske rezerve za svaku aktivnosti (ukupna, slobodna, uvjetna i neovisna). Nakon toga utvrđuju se kritične aktivnosti i kritični put koji kao najduži put svojim trajanjem određuje trajanje cijelog projekta. Organizacijske sheme. “Organizacijska shema je grafički prikaz pojedinog elementa organizacijske strukture bilo poduzeća bilo jednog njegovog dijela” (Sikavica, Novak, 1993; 584). Organizacijske sheme rabe se zbog toga što su veoma zgodno sredstvo za prikazivanje organizacijskih situacija i što im je posebna komponenta plastičnost. 204
“Dobro sastavljena i nacrtana organizacijska shema može često više pokazati nego stotinu paragrafa nekog pravilnika. Međutim, ipak se ne smije zaboraviti da ona pokazuje samo formalne odnose, da je statična i kruta i da je stoga potrebno da se stalno usklađuje sa stvarnim stanjem” (Sikavica, Novak, 1993; 584). Organizacijske sheme vrlo su uporabljive i korisne, ali kod toga treba biti načisto da su one samo pomoćno organizacijsko sredstvo kojim se grafički pojednostavljeno prikazuju određeni odnosi, obično odnosi upravljanja i rukovođenja, ali se mogu prikazati i neke druge međusobne veze. Uporaba organizacijskih shema ima, dakle, ograničen domet, služi više kao ilustracija nego kao stvarno organizacijsko reguliranje pojedinih odnosa i veza. Organizacijski pravilnici imaju u reguliranju pojedinih odnosa i veza neusporedivo veće značenje od organizacijskih shema, pa ipak se rijetko uzimaju u obzir kada se prikazuje organizacija. Sastavljanje organizacijskih shema ne može biti proizvoljno, već se mora bazirati na određenim pravilima. Prije svega, mora se znati što se želi prikazati, da li postojeća ili buduća situacija, i što sve shema treba da obuhvati, pa stoga organizacijske sheme moraju biti pregledne i razumljive. Radi toga u jednoj organizaciji u određenom razdoblju uvijek se moraju rabiti isti tipovi jer bi uporaba različitih tipova mogla izazvati zabunu kod onih koji nisu dovoljno upućeni. (Sikavica, Novak, 1993; 585). Organizacijske shme mogu se u literaturi susresti i pod nazivom organigrami. Budući je u ranijim poglavljima dat veći broj organizacijskih shema, nema ih potrebe i ovdje prikazivati. Grafički prikaz redoslijeda događaja. Grafičkim prikazom redoslijeda događaja utvrđuje se najpovoljniji i najracionalniji tijek odvijanja aktivnosti u poslovnom procesu. Njime se obično utvrđuje i predočava: 1) kompletan tijek rada određene grupe radnih mjesta na zaokruženom skupu operacija, odnosno proizvodnji jednog dijela proizvoda, 2) kompletan tijek manipuliranja materijalom, poluproizvodima ili gotovim proizvodima, 3) tijek popunjavanja i kretanja određene dokumentacije u poduzeću i dr. (Novak, Sikavica, 1992; 447). Na slici 6.19. prikazana je namjena informacija u jednom holdingu. Grafički prikaz odgovornosti. Grafički prikaz odgovornosti ili grafikon odgovornosti jedna je od novijih tehnika grafičkog prikazivanja. Njome se prikazuje kako neka organizacija djeluje. Grafički prikaz odgovornosti služi kao dobra dopuna drugih grafičkih tehnika u mnogim područjima djelatnosti, kao što su organizacija upravljanja i rukovođenja, financija, proizvodnje, prodaje, istraživanja, itd. (Sikavica, Novak, 1993; 587). Na slici 5.20. dan je prikaz hijerarhije upravljanja. “Grafički prikaz odgovornosti izrađuje se tako da se radna mjesta odnosno poslovi horizontalno raspoređuju na vrhu matrice, dok se zadaci koje treba obaviti raspoređuju okomito na lijevoj strani matrice. Kvadrat u matrici koji se nalazi u sjecištu odgovarajućeg ranog mjesta i odgovarajućeg zadatka označava se simbolom koji ukazuje na prirodu odnosa između dotičnog radnog mjesta i dotičnog zadatka.
HODOGRAM POSLOVNOG SUSTAVA INFORMIRANJA
Smjer informacija Smjer informacija
205
Ξ Po
vremenu
Po mjestu utvrđivanja
Po mjestu realizacije
TERMINI Br. vrste inormacija DN 1. Program poslovanja 2. Plan poslovanja 3. Marketing plan 4. Financijski plan 5. Plan investicija 6. Politika plaća 7. Odluke nadz. Odb. 8. God. posl. izvješće 9. Mjes. izvješće posl. 10. Mjes. izvj. o financ.p. 11. Prog. kvalit. ukup. uslu 12. Stand. proizv. i kvalit 13. Kontrola ukup. kvalite 14. Izvješće o kvaliteti 15. Prog. racional. i šted. 16. Mjere racional. i šted. 17. Progr. akc. pripr. sez. 18. Prog. mjera pripr. sez. 19. Izvj. o prov. mjerama P 20. Izvj. o prov. aktiv. P.S 21. Plan i dinam. zaposl. 22. Godišnje inventure 23. Zaključci uprave hold. 24. Zaključci uprave doo 25. Stanje popune kapac. 26. Tjedno financ. stanje 27.Problemi servisnih doo 28. Izvješće služe kontrole 29. Izvj. o bruto prometu 30. Izvj. o određenom vr. 31. Inform. o sindikatu 32. Inicijative i prijedl. dj. 33. Inicijat. i prijedl. odj. Ξ 34. Inicijat. i prijedl. pfc 35. Inicijat. i prijedl. doo 36. Operat. inform. nalozi Ξ 37. Tekuće posl. inform. Ξ 38. Inform. van sustava Ξ
TJ MJ GD NO Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ Ξ
Smjer informacija
KRETANJE INFORMACIJA Uprava D.O.O. P.F.C.
Ξ Ξ
Ξ
Ξ
Ξ
BR. 9. Mjesečno izvješće o poslovanje: Prihode, Troškove, Noćenja, Plaće, Sati rada 31-35. Obveza davanja povratnih odgovora (pozitinih i negativnih)
Slika 5.19. Prikaz namjene informacija u poduzeću
206
Odjel
Djelat.
Ti odnosi mogu biti takvi da se na dotičnom radnom mjestu direktno mora poduzimati akcija u vezi sa zadatkom, ili da osoba koja radi na tom radnom mjestu – obavlja nadzor, ili mora savjetovati što i kako da se radi, ili, pak, mora tražiti savjet, odnosno upozoriti da je posao dovršen itd.” (Sikavica, Novak, 1993; 587).
VRŠNI MENEDŽMENT
RAZINA PODUZEĆA ILI FUNKCIJA
RAZINA POGONA I ODJELA
IZVRŠNA RAZINA
Slika 5.20. Prikazivanje hijerarhije upravljanja
Referent marketinga
Skladištar
Šef skladišta
Pomoćni nabavljač
Nabavljač
Šef transporta
A B C D E F G H I Θ Ο Θ Θ Θ ∋ Ο Ο Ο ∋ Θ ∋ Θ ∋
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Referent statistike
Analiza tržišta Planiranje prijevoza Utvrđivanje izvora nabave Ugovaranje Kontrola nabavljanja Koordiniranje nabave Izrada specifikacija Briga o zalihama Uskladištenje Primanje materijala
Referent planiranja
SIMBOLI: izvršenje ∋ opći nadzor kontrola odlučivanje Θ osoba koja mora biti konzultirana Ο osoba koja se mora savjetovati osoba koja se mora pozvati u slučaju promjene
Rukovodilac nabave
Referent kontrole kvalitete
Na slici 5.21. predočen je grafikon odgovornosti pri nabavljanju. Iz njega je vidljivo tko sve sudjeluje u pojedinim fazama nabave potrebnog materijala, na koji način, s kakvim utjecajem, odnosno s kakvom odgovornošću. Ovakvi se grafički prikazi ne izrađuju za pojedinačne odnosno male poslove. Razlog tome leži u kompliciranosti njegove izrade.
J Θ Θ
207
Slika 5.21. Grafikon odgovornosti pri nabavljanju (Novak, Sikavica, 1993; 448) Bilješke: 1. Diverzifikacija je proces povećavanja, odnosno širenja asortimana proizvoda u proizvodnom programu poduzeća (Sikavica, Novak, 1993; 622). 2. Formalizacija organizacije je propisivanje uloga, postupaka, procedura i pisane dokumentacije kojom se uređuje ponašanje u organizaciji (Sikavica, Novak, 1993; 622). 3. Adaptivni sustavi omogućuju adaptivne promjene. To su najjednostavnije promjene u poduzeću kod kojih je stupanj složenosti, troškova, nesigurnosti te potencijalne otpornosti na sustave najniži. 4. Marshallijanski resursi dobili su ime po Alfredu Marshallu (1842-1924), engleskom građanskom ekonomistu. A. Marshall je osnivač i najistaknutiji teoretičar “cambridgeske škole” marginalista. Najvažnije njegovo djelo je: “Načela ekonomike”. 5. Diferencijacija je pravljenje razlika. Diferencijacija u organizaciji znači kreiranje različitih organizacijskih jedinica, koje obavljaju različite, specijalizirane zadatke (Sikavica, Novak, 1993; 622). 6. Glavni simptomi krize jesu: dezorganizacija poduzeća, nestabilnost cijena, propuštene prilike na tržištu, loša radna klima u pogonima, slaba motivacija zaposlenih i slično (Zuberböhler, 1988; 32). Ovi simptomi su, nažalost, znak da se kriza već duboko uvukla u tkivo poduzeća. Sposobno rukovodstvo treba reagirati na prve simptome krize (Sikavica, Novak, 1993; 629). 7. Vrste organizacijske strukture poduzeća su, zapravo, različiti načini provođenja unutarnje podjele rada u poduzeću i formiranja nižih organizacijskih jedinica po svim razinama u poduzeću. Osnovne vrste organizacijske strukture poduzeća jesu funkcionalna i divizionalna organizacijska struktura. 8. Situacijski čimbenici vezani su uz teoriju kontingencije. To je pravac u organizacijskoj teoriji koji se temelji na organizaciji kao otvorenom sustavu. On polazi od brojnosti i složenosti čimbenika koji utječu na organizaciju pa kako ih je nemoguće sve svladati (prilagoditi, otupiti im oštricu), potrebno je prepoznati one najrelevantnije, koji u najvećoj mjeri utječu na organizaciju konkretnog poduzeća. Kontingencija ili kontingencijski pravac naziva se još i situacijski pristup. (Okolina: institucionalni uvjeti, integracijski procesi, tržište, razvoj znanosti i tehnike). Situacijski čimbenici ili čimbenici okoline tvore po nekim autorima najznačajniju skupinu utjecajnih čimbenika. U njih se uvršavaju okolina, strategija i dob.
208
Literatura: 1. Babić, M. (1976): Osnove organizacije, IP Svjetlost, Sarajevo 2. Bratina, A. (1992): Izguba zaposlitve in bezposlenost – bitka s stresom, Psihološka obzorja, Društvo psihologa Slovenije, Ljubljana, vol. 1, br. 1. 3. Daft R. L. (1992): Organization Theory and Desing, Fourth Edition, West Publishing Company, Saint Paul 4. Dulčić, Ž. (1992): Istraživanje faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture suvremenog poduzeća, Radovi, Ekonomski fakultet, Split, br. 2, str 145-163. 5. Dulčić, Ž., I. Pavić, M. Rovan, I. Veža (1996): Proizvodni menedžment, Ekonomski fakultet i Fakultet elektrotehnike, strojarstva i brodogradnje, Split 6. Farell, E. D., M. P. H., R. N. (1996): Razumjevanje, znanje i očuvanje žene, Znanstveni skup: Zdravlje majke i dojenčeta i planiranje porodice, Svjetska zdravstvena organizacija, Regionalni ured za Europu, Opatija 7. Fleet, V., R. W. Griffin, G. Moorhead (1991): Behaviour in Organizations, Houghton Mifflin Company, Boston 8. Griffin, R. W. (1990): Management (3rd edition), Houghton Mifflin Company, Boston 9. Jokić, B. (1994): Poduzeće u promjeni, Alinea, Zagreb 10. Karpati, T. (1995): Direktori u trajnoj školi, VJESNIK, 18. listopada 1995., Zagreb 11. Kolić, S. (1989): Strah od uspjeha i neuspjeha, Primjenjena psihologija, Društvo psihologa Hrvatske, Zagreb, br. 10. 12. Kovačić, M. (1992): Terapeuti protiv debelih tepiha, Novi vjesnik, 10.11.1992., Zagreb 13. M. R. (1997): U kojoj je fazi vaše poduzeće? Večernji list, Poslovni svijet, 5.2.1997., Zagreb 14. Medicinski leksikon, svezak 2, Vuk Karadžić, Beograd, 1983. 15. Mescon, M., M. Albert, F. Khedouri (1985): Management, Harper and Row, New York 16. Novak, M., P. Sikavica (1992): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 17. Opća enciklopedija (Raš-Szy), JLZ, Zagreb, 1981. 18. Petrović, I. (1984): Neki aspekti psihološkog stresa i bolesti, Primijenjena psihologija, Društvo psihologa Hrvatske, Zagreb, br. 5. 19. Pulić, A. (1992): Elementi informacijske ekonomije, Birotehnika, Zagreb 20. Quinn, R. E., K. Cameron (1983): Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, Vol. 29, No. 1, January. 21. Robins, S. P. (1993): Organizational behaviour: Concepts controversies and Applications, Sixth edition, Prentice Hall, New Jersey 22. Robins, S. P. (1995): Bitni elementi organizacijskog ponašanja, treće izdanje, Mate, Zagreb 23. Sikavica, P. (1993): Organizacijske promjene, definicija i faktori ujecaja, Računovodstvo i financije, Zagreb, br. 8-9. 24. Sikavica, P., M. Novak, (1993) Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 25. Sikavica, P., M. Novak (1999): Poslovna organizacija, Treće, izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb 26. Stefanović, Ž. (1987): Teorija organizacije, Naučna knjiga, Beograd 27. Šegon-Goja, S., J. Šehanović, M. Žugaj (1997): Izvori, gibala i promen organizacijskih spremmemb, Zbornik radova XVI. posvetovanja organizatorjev dela: Organizacija, informatika i kadri; Vloga in naloge managementa, Fakulteta za organizacijske vede, Kranj-Portorož 28. Šehanović, J., M. Žugaj (1996): Mathematical modelling of organization and information technology, Library Management, Vol. 17, p.p. 25-30. 29. Vecchio, R. P. (1991): Organizational behaviour, Prentice Hall, New Yersy 30. Weihrich, H., H. Koontz (1994): Menedžment (deseto izdanje), Mate, Zagreb 31. Žugaj, M. (1996): Teorija kaosa i organizacija, Zbornik radova br. 20, FOI, Varaždin 32. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin 33. Žugaj, M., M. Kakštelan-Mrak (2002), Oblikovanje organizacije, drugo izdanje, Ekonomski fakultet, Rijeka
209
34. Županov, J. (1980): Vrednovanje rada i utvrđivanje radnog doprinosa, diskusija, Primjenjena psihologija, Društvo psihologa Hrvatske,Zagreb, br. 2-3.
210
Pitanja za ponavljanje (provjeru)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32.
33.
Koju poznajete tipologiju čimbenika oblikovanja organizacije? Koji su to pretežito unutarnji činitelji organizacije? Objasnite ciljeve i strategije organizacije. Objasnite veličinu trgovačkog društva i kadrove (ljudske potencijale) kao činitelje organizacije. Što je to životni ciklus organizacije i u koje čimbenike oblikovanja organizacije spada? Kako proizvodi (usluge) i lokacija utječu na oblikovanje organizacije? Objsnite pojam pretežito vanjskih činitelja organizacije i navedite ih. Institucionalni uvjeti i integracijski procesi su pretežito vanjski činitelji organizacije. Objasnite njihov utjecaj. Tržište i razvoj znanosti i tehnologije kao pretežito vanjski činitelji organizacije imaju jak utjecaj. U čemu se on sastoji? Izvori i pokretači organizacijskih promjena – navedite ih i objasnite te pojmove. Kako objašnjavate dinamičnost tržišta kao pokretača organizacijskih promjena? Nove tehnologije su važan pokretač organizacijskih promjena. U čemu se ogleda ta važnost? Opći društveno-ekonomski trendovi pokreću organizacijske promjene. Zašto? Mijenjati strategiju poduzeća znači pokrenuti organizacijske promjene. Zbog čega? Organizacijske promjene pokreče i proces organizacijskog rasta. Objasnite. Organizacijske krize su pokretač organizacijskih promjena. Kakav je njihov utjecaj na te procese? Postoji više metoda utvrđivanja uzroka organizacijskih promjena. Objasnite to utvrđivanje metodom riblje kosti. Objasnite značenje organizacijskih promjena. Što je to fleksibilnost organizacije? Tko odlučuje o organizacijskim promjenama i kako se te odluke provode? Priroda organizacijskih promjena Organizacijski kaos Kako se provodi proces organiziranja? Navedite glavna nečela organiziranja prema H. Weihrich i H. Koontzu. Navedite korake u rješavanju organizacijskih problema i objasnite ih. Što možete reći o prikazivanju organizacije poduzeća? Navedite organizacijske akte. Što je statut, a što je organizacijski priručnik? Što znate o grafičkom prikazivanju organizacije? Nacrtajte gantogram i objasnite ga. Što možete reći o mrežnim dijagramima? Nacrtajte jednu organizacijsku shemu i objasnite je. Objasnite grafički prikaz redoslijeda događaja. Što znate o grafičkom prikazu odgovornosti?
211
Organizacijski rast Kreativnost
Društvenoekonomski trendovi
Dinamičnost
Priroda radne snage
Usmjeravanje Ekonomski šokovi
Konkurencija
Delegiranje Socijalni trendovi
Različitost kultura, ekonomija i stilova organizacije
Koordinacija
Suradnja
Nestanak resursa
Pogreške
Svjetska politika
Kreativnost
Inovacijska strategija
Strategija minimiziranja troškova
Robotika
Telekomunikacija
Menedžment Strategija imitacije
Informacijske tehnologije
Ostali uzročnici Ostale tehnologije
191
Organizacijske krize i problemi
Promjena strategije
Nove tehnologije
Organizacijska promjena
Poglavlje 6
Organizacijska struktura U ovom poglavlju: Pojam i definiranje organizacijske strukture Elementi organizacijske strukture Vrste organizacijske strukture Povezivanje organizacijskih jedinica, sustav veza i odnosa Organizacijski jaz
214
6. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA 6.1. POJAM I DEFINIRANJE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Organizacijska struktura najvažniji je dio svake organizacije, svakog poduzeća. To je sustav odnosa među ljudima uspostavljen radi izvršavanja određenih zadataka. Svaka organizacija i poduzeće imaju svoju strukturu. Organizacijska struktura uspoređuje se s anatomijom živih organizama, pa se često govori o anatomiji organizacije, odnosno anatomiji poduzeća. Ona je dinamičan element organizacije poduzeća, čini jedinstvo svih dijelova poduzeća i integrira uporabu svih resursa u organizaciji. Izbor organizacijske strukture nije slučajan, determiniran je čimbenicima organizacije (Ekonomski leksikon, 1995; 629). Ona je za organizaciju vrlo važna pa u organizacijskoj teoriji značajno mjesto zauzima istraživanje organizacijskih struktura. Mnogi autori su se njima bavili s različitih pozicija istraživanja, pa otuda i velik broj objašnjenja toga pojma. Tako Ž. Dulčić (1992; 145-150) navodi više definicija organizacijske strukture domaćih i stranih znanstvenika. Po njima je organizacijska struktura:
“ 'model odnosa' (Kast i Rosenzweig, Janičijević), 'sveukupnost veza i odnosa' (Novak), 'fundamentalni element organizacije poduzeća' (Brusa), 'polupermanentno i statično uređenje' (Ansoff), 'ustrojstvo, odnosno svrsishodan raspored organizacijskih potencijala' (Ivanko), 'sredstvo za vođenje firme' (Whitlock, Krumme i Crivelone), 'način dekompozicije ukupnog zadatka poduzeća' (J. Galbraith), 'suma načina na koji organizacija dijeli posao na različite zadatke i zatim postiže koordinaciju između njih' (Mintzberg), 'jedinstveni sistem svih organizacijskih dijelova poduzeća... sredstvo za integralnu upotrebu svih postojećih resursa u organizaciji.... sistem odnosa među ljudima radi izvršavanja određenih zadataka' (Poslovni rječnik, Masmedia, 1991.)".
Isto tako, M. Žugaj (1988; 269-279) citira više autora navodeći organizacijsku strukturu kao:
" 'vertikalni raspored rada, ljudi i fizičkih izvora koji doprinosi uspjehu poduzeća' (Hodge i Johnson, 1970.), 'obrazac-sistem mreže međuodnosa između raznih pozicija i pozicija glavnog nositelja' (Farland, 1974.), 'mnoštvo uređenja aktivnosti članova organizacije koja počivaju na prikladnom razmišljanju orijentiranom prema organizacijskom cilju ... koja su autorizirana službenim aktom ili snošljivošću' (Frese, 1980.), 'deduktivno razvijen organizacijski osnovni model bitnih odnosa konačnog broja elemenata (pozicija, odjela itd.) koji su integrirani i međusobno povezani u vertikalnom i horizontalnom pogledu' (Jermakowicz, 1980.), 'složenu tvorevinu koja se stvara i oblikuje radi ostvarivanja postavljenih ciljeva organizacije i koja otud, nužno, uključuje kako činioce rada tako i
215
njihove međusobne odnose. Nju uvijek čini određen, kompaktan sistem rasporeda raspoloživih ljudskih i materijalnih resursa organizacije, skupa s njihovim međusobnim (sveukupnim) odnosima i vezama. Kao takva, ona se javlja i djeluje u svakoj organizaciji bez obzira na njenu vrstu i veličinu' (Babić, 1980.).” V. Srića (1990; 35) navodi da je jedna od najvažnijih dilema sustavske teorije organizacije problem odnosa strukture i procesa. Strukturu u organizaciji razumijeva kao stupanj formalnih veza i hijerarhijskih aranžmana, odnosno ono što se obično naziva formalnom organizacijom, a procese kao rezultat interakcije elemenata sustava zasnovanih na formalnim i na neformalnim pravilima i normama uzajamnog odnosa pojedinaca u organizaciji. Dalje smatra da je funkcioniranje sustava u potpunosti ovisno o formalnim aranžmanima, odnosno o fiksiranim "pravilima igre" u organizaciji. Riješiti neki organizacijski problem u sustavu, zahtijeva izmjenu njegove strukture: izvršiti drukčiju podjelu na organizacijske cjeline, utvrditi nove linije autoriteta, izmijeniti normativne akte i sl. Procesi prilagođavaju formalnu strukturu sustava neformalnim odnosima, što uzrokuje potrebu za njezinim mijenjanjem. Stavljajući proces i strukturu u dijalektičko jedinstvo, i na takav način prilazeći problemima, V. Srića vidi više fleksibilnosti u njihovu rješavanju. Jedna od najviše citiranih definicija organizacijske strukture kod nas glasi: "Organizacijska struktura poduzeća definirana je kao sveukupnost veza i odnosa između i unutar činilaca proizvodnje na svim stupnjevima organizacije i u točno potrebnim količinama" (Novak, Sikavica, 1992; 95, prema Novak, 1987).
6.2. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE Iz definicije proizlazi da organizacijska struktura ima svoje element, među kojima postoje veze i odnosi. Te veze i odnosi čine bitnu komponentu spomenute strukture i u njih ubraja: 1. 2. 3. 4. 5.
organizaciju sredstava za proizvodnju i racionalno uređenje prostora; organizaciju ljudskog potencijala; raščlanjivanje zadatka sve do pojedinosti; organizaciju unutarnjih odnosa i utvrđivanje vremenskog redoslijeda poslova.
(1) Prvi element organizacijske strukture podrazumijeva: strukturu i korištenje opreme, njeno prilagođavanje izvršenju proizvodnih zadataka, racionalno korištenje i izgradnju poslovnih prostora, organizaciju unutarnjeg transporta i izgradnju prometnica, poboljšanje uvjeta rada i dr.
216
Slika 6.1. Prikaz organizacijske strukture poduzeća U elemente organizacijske strukture nekada nisu ubrajana sredstva za proizvodnju. To je vrijeme kada se ona nisu brzo mijenjala, pa su uspostavljeni odnosi odavali sliku trajnosti (među njima ili između njih i radnika). U tom vremenu smatrana su općim uvjetom organizacije jer se bez njih i nije moglo pristupiti organiziranju. Međutim, u novije vrijeme sredstva za proizvodnju mijenjaju se vrlo brzo, te njihovim uvođenjem u organizaciji nastaju mnoge promjene. Sve prisutnija automatizacija odnosno informatizacija poslovanja, izaziva reperkusije na organizaciju i tendencija je njenog sve većeg i većeg značenja. Otuda sredstva za proizvodnju prerastaju od tehničke varijable proizvodnje u osnovni element organizacijske strukture. Organizacija poduzeća dugo vremena poistovjećivala se s organizacijom rukovođenja u njemu. Trebalo je proći dosta vremena da bi se shvatilo da je organizacija poduzeća cjelokupan proces usklađivanja svih dijelova produkcije. Dostizanje poslovnih ciljeva poduzeća ovisi o permanentnom usklađivanju sredstava proizvodnje s drugim elementima organizacijske strukture. Djelatnost poduzeća utječe na izbor opreme, a bira se ona oprema koja odgovara uspostavljenoj tehnologiji i ekonomiji poduzeća. Time izbor opreme postaje i organizacijski problem u svim fazama: nabavljanja, postavljanja i korištenja. On je polazna točka bilo da se radi o osnivanju, rekonstrukciji ili modernizaciji poduzeća. Pred opremu se postavljaju i jasni uvjeti koje ona mora ispunjavati. Prema M. Novaku i P. Sikavici (1992; 163) oprema:
“omogućuje postizanje uštede u vremenu ili radu; osigurava veću preciznost; ima točno zahtjevni režim i stupanj rada; ne zahtijeva pretjerane popravke i održavanje i da su joj manji troškovi upotrebe".
217
Međutim, izbor strukture opreme mora postići i najveće poslovne rezultate uz relativno najmanje troškove. Zato je potrebno ostvariti adekvatan raspored opreme koji se temelji na preciznom definiranju produkcijskog procesa i do detalja razrađenog tehnološkog postupka. Opremu, također, karakterizira i njen kapacitet. Korištenje kapaciteta opreme ovisno je o mnogim čimbenicima, a najvažniji jesu:
“sinkronizacija pojedinih strojeva, odnosno grupa strojeva i druge opreme, sinkronizacija tehnološkog postupka, vrsta i pritjecanje predmeta rada, kvaliteta i stručna izobrazba radnika, mnogi eksterni faktori (širina tržišta, cijena,...)" (Novak, Sikavica, 1992; 165).
Problem korištenja opreme u poslovanju poduzeća, uvođenjem mehanizacije i automatizacije, dobiva važno značenje. Ta oprema je u pravilu skuplja, katkad i osjetljivija, zahtijeva dodatno i skupo osposobljavanje radnika za njeno korištenje i servisiranje, pa svaki umanjeni stupanj korištenja i neadekvatnog korištenja ima velik utjecaj na konačan rezultat poslovanja poduzeća. Također je za uspješno korištenje opreme bitan i njen raspored. On se ogleda u veličini i konfiguraciji terena na kojem se nalazi poduzeće, u rasporedu poslovnih objekata, u njihovoj povezanosti, podjeli i udaljenosti. (2) Organizacija ljudskog potencijala podrazumijeva ona pitanja koja se odnose:
na sastav kolektiva, na integraciju kolektiva, na uvjete rada i života poduzeća, te na one probleme koji iz njih proizlaze, kao što su frustracija, fluktuacija, izbor, izobrazba, motivi i zainteresiranost za rad i dr.
Da bi poduzeće postojalo i ispunilo svoje produkcijske i ekonomske zadatke, mora imati radnike. Sredstva za produkciju su pasivni sudionik u produkciji, dok ljudi sudjeluju aktivno i stvaralački. Važno i stalno prisutno pitanje je kako da se organizira rad u poduzeću tako da se zadovolje pojedinačni interesi radnika kao ličnosti i kao člana kolektiva sa zajedničkim interesima poduzeća. Budući da organizacija radnog kolektiva predstavlja skup ljudi, međusobno povezanih zajedničkim interesima, koji rade na ostvarivanju određenog zajedničkog cilja, to ona predstavlja jedan od temeljnih i odlučujućih problema izgradnje organizacijske strukture. Da bi se formirao radni kolektiv potrebna je aktualna sistematizacija radnih mjesta. U njoj mora biti popisano i opisano svako radno mjesto s potrebnim zahtjevima koje mora ispunjavati čovjek da bi radio na njemu. Određeni skup ljudi postaje radnim kolektivom poslije povezivanja u homogenu organizaciju sa zajedničkim ciljem, jedinstvenim moralom, i kad u njemu pojedinac ostvaruje svoje osobne ciljeve, želje i potrebe. (3) Razgradnja ukupnog zadatka poduzeća na posebne i pojedinačne zadatke, uključujući međupodjelu, predstavlja treći element organizacijske strukture. On obuhvaća:
218
utvrđivanje organizacijskih jedinica ili mjesta na kojima se obavljaju posebni i pojedinačni zadaci i uspostavljanje organizacije funkcija i organizacije radnih mjesta.
Ako se radi o klasičnoj podjeli ukupnog zadatka, onda se to odnosi i na organizaciju grupa, pogona, službi, sektora i drugih organizacijskih dijelova. U raščlanjivanju ukupnog zadatka poduzeća na posebne (zaokružene) zadatke polazna točka je raščlanjivanje reprodukcijskog procesa na temelju tehničke podjele rada. U svakom konkretnom poduzeću treba odgovoriti, što je najteže, “kako i koliko duboko ići u raščlanjivanju i grupiranju zadataka” (Novak, Sikavica, 1992; 187). Raščlaniti ukupni zadatak na posebne zadatke znači uspostaviti takvu unutarnju organizaciju poduzeća koja će omogućiti optimalno ostvarivanje zadataka. To se postiže u prvom redu uspostavom organizacije funkcija u poduzeću. Poslovnu funkciju čini skup povezanih poslova kojima se najsvrsishodnije obavlja poseban zadatak poduzeća. Za definiranje poslovne funkcije najbitnije je da se radi o uzajamno povezanim poslovima, odnosno radnim operacijama. Polazeći od iznesene definicije poslovne funkcije, a na temelju dostignute razine znanosti, tehnike i tehnologije i tendencija koje se naziru u njihovu razvoju, smatra se da postoji ova racionalna klasifikacija funkcija u poduzeću:
istraživanje i studij proizvoda, razvojna funkcija, proizvodna, kadrovska, nabavna, prodajna, računovodstvena.
M. Novak uočava da mnogi poistovjećuju poslovnu funkciju i organizacijsku jedinicu u poduzeću. On daje objašnjenje te razlike ističući da je funkcija djelatnost u poduzeću koja se sastoji od niza međusobno povezanih i usklađenih poslova kojom se ostvaruje dio ukupnog zadatka poduzeća, a organizacijska jedinica je takva ekonomskosociološka grupacija djelatnika koja na sebe preuzima racionalnu realizaciju jednog dijela proizvodnog ili poslovnog procesa. Organizacijska jedinica je zapravo nositelj određene funkcije ili samo jednog njezina dijela. Grupiranje radnih mjesta na osnovi rukovođenja, odnosno podjele poduzeća na odjele ovisno je uglavnom o veličini poduzeća, formi organizacije i o sposobnosti rukovodećeg kadra (uprava, glavni odjel, odjel, složene grupe, osnovne grupe). Najvažnija strana rukovodne djelatnosti je koordinacija svih akcija i njihovo povezivanje u djelotvoran sustav rada, jer sam nalog za izvršenje zadatka, bez koordinacije akcije, ne bi mogao osigurati optimalizaciju suvremenog proizvodnog procesa. Na organizaciju i raščlanjivanje funkcija utječe niz čimbenika, a najveći utjecaj imaju ovi:
broj i kvalifikacijska struktura zaposlenih u poduzeću, sredstva koja stoje na raspolaganu u realizaciji zadataka funkcije, granična područja funkcija, organizacijska koncepcija i oblik organizacije poduzeća.
Organiziranje uključuje oblikovanje sustava organizacijskih jedinica. Organizacijska jedinica je opći naziv za bilo koji dio u organizacijskoj strukturi. One mogu
219
biti na višoj i nižoj organizacijskoj razini. Više ili manje organizacijskih jedinica niže razine čine organizacijsku jedinicu više razine. Ovisno o poduzeću, postoji više ili manje organizacijskih razina. Radno mjesto najniža je organizacijska jedinica u poduzeću. U postupku ustroja organizacijskih jedinica postoji nekoliko načela. Načelo definiranja funkcija iznimno je važno. Ono glasi: “Što su jasnije definirani rezultati koji se očekuju od nekog položaja ili odjela, aktivnosti koje mora poduzeti i delegirane mu organizacijske ovlasti, i što bolje on razumije odnose s drugim položajima u pogledu ovlasti i informiranja, to će odgovorni pojedinac moći adekvatnije pridonijeti postizanju ciljeva poduzeća” (Weihrich, Koontz, 1994; 345). Važno mjesto u organizaciji i raščlanjivanju funkcija zauzimaju tzv. granična područja. To je onaj dio zadataka ili poslova koji ne pripadaju strogo unutar jedne određene funkcije, već se realiziraju u sklopu više funkcija. Granična područja predstavljaju vrlo važan organizacijski problem pa im se mora poklanjati izuzetna pažnja, ili zbog toga što čine sponu između dviju funkcija, ili zbog toga da se izbjegne ne određivanje njihova pravog mjesta, ili pak, da se zapostave. (4) Organizacija unutarnjih odnosa bavi se problematikom organizacije upravljanja i organizacije rukovođenja, uključujući sve ostale međusobne odnose u organizaciji. Menadžment “je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojemu pojedinci, radeći zajedno u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve” (Weihrich i Koontz, 1994; 4). Rukovođenje (u društveno-ekonomskom kontekstu) je izvršna aktivnost upravljanja, ali se rukovođenje promatra kao “aktivnost usmjerena na postizanje određenih, unaprijed zacrtanih, ciljeva” (Novak, Sikavica, 1992; 222-224) (5) Peti element organizacijske strukture, koji osigurava uredno i na vrijeme izvršavanje poslova u skladu s tokom rada u poduzeću, je utvrđivanje vremenskog redoslijeda poslova sa svim potrebnim tehničkim i organizacijskim sredstvima.
6.3. VRSTE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
Grupiranje aktivnosti i ljudi u dijelove organizacije može se provesti na temelju broja zaposlenih, vremenske dimenzije, funkcija poduzeća, teritorija, vrsta kupaca i procesa proizvodnje ili opreme neophodne za proizvodnju. Relativno nove vrste podjele jesu organizacijsko grupiranje po proizvodu, matrična ili mrežna organizacija, projektna organizacija i organizacija strateških poslovnih jedinica. Organizacijske strukture za djelovanje u svjetskom okruženju mogu biti vrlo raznolike: od odjela za izvoz u središnjici do regionalnih grupacija i s mnogo varijanti između to dvoje. Osim toga, kompanije mogu imati jednu ili više funkcionalno organiziranih grupacija unutar pojedine regije. Ne postoji jedan određeni najbolji način organiziranja, o raznim čimbenicima u danoj situaciji ovisi koji će obrazac biti najprikladniji. Među tim su čimbenicima: vrsta posla koji valja obaviti, način na koji ga se mora obaviti, vrste uključenih ljudi, tehnologija, ljudi koje se opslužuju, te druge unutarnje i vanjske okolnosti. U svakom slučaju, izbor određenog obrasca podjele treba izvršiti tako da se ciljevi organizacije i pojedinaca mogu ostvariti učinkovito i djelotvorno. Da bi se to postiglo, često je potrebno koristiti istodobno razne oblike organizacijske strukture.
220
V. Srića (1990; 34-35) navodi dostignuća klasične, neoklasične i moderne organizacijske teorije. Klasična teorija organizacije polazila je od postavke da su ljudi produžetak strojeva. Ljudska proizvodnost je u funkcionalnoj ovisnosti od kapaciteta, brzine rada, izdržljivosti i sličnih obilježja vršitelja radnih zadataka. F. W. Taylor, H. Fayol i drugi su znanstvenom upravljanju i rukovođenju najviše pridonijeli pokretanjem studija rada. Dostignuća klasične organizacijske teorije, koja se i danas primjenjuju, jesu:
podjela organizacije na sastavne dijelove, podjela organizacije na poslovne funkcije, izgradnja hijerarhijskih struktura i načelo podjele poslova između funkcija u organizaciji.
Neoklasična teorija organizacije tretira individualno i skupno ponašanje ljudi u organizaciji, tzv. "međuljudske odnose". Njezina vrednija dostignuća jesu:
psihološki motivirana podjela rada, specijalizacija i obogaćenje i proširenje radnih zadataka.
Osnivačem ove teorije može se smatrati Elton Mayo. I klasična i neoklasična teorija smatraju se rezultatima analitičkog pristupa. Moderna organizacijska teorija u središte ispitivanja stavlja ljudsko ponašanja u organizacijskim strukturama uvodeći kvantitativne metode i modele organizacija kao sustava, čime je ona postala paradigma primjene sustavnog pristupa organizaciji. Uglavnom se navode dva sustavna pristupa organizaciji: rani i moderni. Rani sustavni pristup obilježava početno oduševljenje kibernetikom, bez kritičnosti prema njenim mogućnostima. Osnovni doprinos ovog pristupa je razvoj potpuno automatiziranih proizvodnih procesa. Drugi, moderni sustavski pristup obuhvaća svu složenost organizacije kao sustava, ali ne izoliranog nego usko povezanog sa svojom okolinom. Tri su skupa ideja u spoznavanju uloge organizacije i njenih obilježja. Po njima je organizacija:
komunikacijska mreža, u kojoj pojedinci i grupe uzajamno izmjenjuju informacije, skup aktivnosti kojima se ulazne veličine transformiraju u izlazne veličine i društveni sustav s određenim društvenim zadacima i odgovornostima.
U prvom skupu ideja prisutan je značaj informatike i izgradnje informacijskih sustava; drugi skup podrazumijeva da se u organizaciji materijalne, energetske i informacijske, kao ulazne veličine, transformiraju u izlazne veličine; dok, pak, po trećem svaka organizacija jest podsustav društvenog sustava, karakteriziran mrežom uloga i interakcija. Nositelji ovakvog pristupa, prema V. Srići, su M. Weber, J. Barnard, H. Simon i dr. Organiziranost predstavlja relativan pojam. Prema suvremenim sustavskim teorijama smatra se da organiziranost ovisi o odnosu u stvarnom sustavu, odnosu između sustava i njegove okoline, te o povezanosti sustava, okoline i promatrača. Zato se pod sustavskim pristupom organizaciji ne promatraju zatvoreni sustavi. Prema tome, kako se sustav uklapa u svoju okolinu, ocjenjujemo da je organiziranost dobra ili loša.
221
Ž. Dulčić (1992; 153.) navodi tradicionalnu tipologiju organizacijske strukture "po kojoj se može govoriti o funkcionalnoj, divizionalnoj, matričnoj i inovativnoj organizacijskoj strukturi". M. Novak i P. Sikavica (1992; 106) navode ove vrste organizacijskih struktura: funkcionalnu, divizionalnu (predmetna, teritorijalna i organizacijska struktura prema potrošačima - kupcima), projektnu, matričnu i mrežastu. Neki autori poistovjećuju matričnu i mrežastu organizacijsku strukturu, dok M. Buble (1993; 134), između ostalih, razmatra i tenzorsku organizacijsku strukturu. M. Dujanić (Grupa autora, 1997; 259-276) govori o funkcionalnoj, produktnoj, geografskoj, multiodjelnoj, strategijskih poslovnih jedinica, matričnoj i evolucijskoj poslovnoj strukturi. I. Marić i G. Barić (1999; 108-110), razmatrajući informatičku tehniku kao čimbenik organizacije i organizacijskih promjena, bave se T-oblikom, mrežnom, prividnom i fraktalnom organizacijskom strukturom. Treba imati na umu da organizacije (poduzeća) mijenjaju svoju strukturu da bi učinkovitije provodile svoja strategijska opredjeljenja. U nastavku biti će riječi o: 1. funkcionalnoj, 2. divizionoj, 3. projektnoj, 4. T-obliku, 5. matričnoj, 6. mrežastoj, 7. tenzorskoj, 8. prividnoj i 9. fraktalnoj organizacijskoj strukturi.
6.3.1. Funkcionalna organizacijska struktura
Funkcionalna organizacijska struktura je struktura kod koje se podjela rada u poduzeću te grupiranje i povezivanje poslova, kao i formiranje organizacijskih jedinica, obavlja prema odgovarajućim funkcijama u poduzeću. Objedinjuju se srodni i slični poslovi. Standardni oblik funkcionalne strukture poduzeća odlikuje činjenica da je u njemu broj formiranih funkcionalnih jedinica jednak broju poslovnih funkcija. Iako je funkcionalni oblik karakterističan za mala poduzeća, on se primjenjuje i u srednjim i u velikim poduzećima. Ovaj oblik organizacijske strukture primjenjuje se gotovo u svim poduzećima odmah nakon njihova osnivanja s obzirom da su u pravilu nova poduzeća mala. Njihovo djelovanje mora biti fleksibilno, a odluke brze, jer je glavni naglasak u njima na obavljanju poslova, a ne na rukovođenju. Funkcionalni oblik pogodan je za poduzeće u uvjetima stabilne okoline. Pozivajući se na poznatog američkog teoretičara menadžmenta P. F. Druckera, M. Buble ukazuje na to da funkcionalna organizacija ne može dati zadovoljavajuće odgovore na ona pitanja koja postavlja suvremena tehnološka koncepcija proizvodnje. Funkcionalna organizacija otežava orijentaciju na učinak, dovodi do podčinjavanja ne samo ciljeva drugih funkcija nego i ciljeva cijelog poduzeća interesima jedne funkcije (Buble, 1993; 141-142). “Funkcionalna je podjela najšire korišten temelj organiziranja aktivnosti i prisutna je u gotovo svakom poduzeću na nekoj razini organizacijske strukture. Karakteristike prodajne, proizvodne i financijske funkcije poduzeća toliko su općepriznate i temeljito shvaćene da tvore osnovicu ne samo podjela unutar organizacije već, najčešće, i podjela na njihovoj najvišoj razini” (Weihrich, Koontz, 1994; 269).
222
Predsjednik
Pomoćnik predsjednika
Kadrovi
Marketing
Konstrukcija
Proizvodnja
Financije
Istraživanje tržišta
Administracija konstrukcije
Planiranje proizvodnje
Planiranje financija
Planiranje marketinka
Pripremni nacrti
Industrijski inženjering
Proračuni
Oglašavanje i promocija
Elektrokonstrukcija
Proizvodni inženjering
Opće računovodstvo
Administracija prodaje
Mehanička konstrukcija
Nabava
Troškovno rukovodstvo
Prodaja
Hidraulička konstrukcija
Priprema postrojenja
Statistika i obrada podataka
Pakiranje
Opća proizvodnja
Kontrola kvalitete Slika 6.2. Funkcionalno grupiranje aktivnosti u organizaciji (proizvodna kompanija) (Weihrich, Koontz, 1994; 269)
223
Funkcionalna organizacijska struktura ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti jesu: logično odražava funkcije poduzeća, jasno ističe moć i ugled glavnih funkcija, preferira specijalizaciju, pojednostavljuje osposobljavanje (izobrazbu), omogućava čvrstu kontrolu vrhu poduzeća. Nedostaci se ogledaju: u umanjenju značenja ukupnih ciljeva poduzeća, u pretjeranoj specijalizaciji i suženom vidokrugu ključnih ljudi, u manjoj usklađenosti funkcija, isključivoj odgovornosti vrhovnog (top) menadžmenta za postizanje ciljeva poduzeća, u sporom prilagođavanju promjenama prema okolini, ograničavanju razvitka najviših menadžera (prema Weihrich, Koontz, 1994; 269). Funkcionalno dizajniranje organizacijske strukture O. E. Williamson (prema Griffinu, 1990; 318) nazvao je U-form (engl. form unitary). Prema istom autoru, funkcionalna organizacija najviše se primjenjuje u malim poduzećima jer je lako nadgledati i koordinirati cijelu organizaciju (slika 6.3.).
PREDSJEDNIK
Dopredsjednik za proizvodnju
Dopredsjednik za marketing
Direktori pogona
Direktori regionalne prodaje
Smjenovođe
Voditelji područne prodaje
Dopredsjednik za financije
Kontrola
Kontrola kniženja
Dopredsjednik za ljudske potencijale
Dopredsjednik za razvoj i istraživanje
Direktor za radne odnose
Direktor za znanost
Direktori za kadrove u pogonima
Voditelj laboratorija
Slika 6.3. Funkcionalna organizacija (U-Form) (Griffin, 1990; 320).
224
6.3.2. Divizionalna organizacijska struktura Divizionalna organizacijska struktura javlja se kao posljedica rasta i razvoja poduzeća. Ona se može izgraditi prema: proizvodima (predmetna), teritoriju (teritorijalna) i korisnicima (kupcima). Divizionalni oblik primjenjuje se uglavnom u velikim poduzećima, iako sama veličinama poduzeća nije jedini preduvjet ove promjene. Za primjenu divizionalne organizacije presudan utjecaj je stupanj diverzifikacije proizvodnje, odnosno usluga ili pak njihova dislociranost. Znači, kada proizvodni odnosno uslužni program poduzeća postane širi i raznovrsniji, kada se u poduzeću formira više proizvodnih (uslužnih) programa i time proširi njegova djelatnost, tada divizionalni oblik postaje neophodan. Divizionalni je oblik organizacijske strukture poput funkcionalnog jednodimenzionalan, što znači da se na svakom stupnju grupiranja poslova primjenjuje samo jedan princip (Buble, 1993; 145-146). Grupiranje aktivnosti u poduzeću često se obavlja na temelju kupaca. To proizlazi iz želje vlasnika i menadžera da kvalitetnije usluže značajne skupine klijenata, kupaca (industrijski kupci, korisnici kredita, razne skupine studenata i učenika, razne grupacije turista, korisnici dobrotvorne pomoći organizacija, bolesnici i sl.) (slika 6.4.).
Uprava
Kunska štednja
Devizna štednja
Poduzetnički krediti
Inozemni krediti
Korporacijski
Stambeni krediti
Slika 6.4. Grupiranje aktivnosti u banci prema klijentima Uspostavljena podjela prema kupcima ima svoje prednosti i nedostatke. Prednosti jesu: osigurava usredotočenje na određenog kupca, zadovoljstvo klijenta s razumijevanjem njegovih problema, razvija stručnost zaposlenih u područjima klijenta. Nedostaci su izraženi: u složenosti problema koje sa sobom nose klijenti, ona zahtijeva stručnost menadžera i osoblja za udovoljenje širokih zahtjeva klijenta, potiče klijente za proširivanje njihovih zahtjeva i dr. Treći oblik divizionalne organizacijske strukture susreće se obično kod višelinijskih velikih poduzeća. Ovakva struktura dopušta vrhovnom menadžmentu
225
delegiranje nižim razinama rukovoditelja ovlasti, autoriteta i odgovornosti nad funkcijama koje se odnose na određeni proizvod ili proizvodnu liniju (slika 6.5.). Kompanije koje primjenjuju ovakvu podjelu posvećuju višu pažnju i trud liniji proizvoda, olakšavaju korištenje kapitala, objekata, vještina i znanja, omogućuju rast i raznovrsnost proizvoda i usluga, poboljšavaju koordinaciju funkcionalnih aktivnosti, stavljaju odgovornost za profit na razinu dijelova poduzeća, pružaju dobre uvjete za razvoj generalnih menadžera. Najveće poteškoće ovih poduzeća jesu u osiguranju više sposobnih generalnih menadžera, otežanom održavanju ekonomičnih središnjih službi i povećanju problema kontrole vrhovnom menadžmentu. Ovdje se može spomenuti prema R. W. Griffinu (1990; 320-321) i konglomeratni način organiziranja (H-form), koji je karakterističan za holding kompanije. Na čelu udružene članice je top menadžer odgovoran za profit i gubitke (slika 6.6.).
Predsjednik
Marketing
Kadrovi
Nabava
Financije
Instrumenti
Signalna svjetla
Industrijski alati
Elektronska mjerila
Konstrukcija
Računovodstvo
Konstrukcija
Računovodstvo
Proizvodnja
Prodaja
Proizvodnja
Prodaja
Slika 6.5. Grupiranje organizacije prema proizvodu (Weihrich, Koontz, 1994; 276).
226
Predsjednik
Avis
CocaCola
Playtex
Samsonite
Stiffel
Tropicana
Slika 6.6. Klasični konglomerat (Griffin, 1990; 320) Teritorijalna primjena podjele prilično je uobičajena u poduzećima koja posluju na širim prostornim područjima. Radi se o tvrtkama čije su aktivnosti raspršene fizički ili geografski, odnosno koje imaju slične operacije u različitim područjima (naftna industrija, automobilistička industrija, prodajni lanci, porezne i inspekcijske službe, osiguravajuće tvrtke, banke i dr.), kao što prikazuje slika 6.7. za jednu proizvodnu kompaniju.
Uprava
Strateške financije
Strateški kadrovi
Strateški marketing
Tuzemstvo
Europa
Svijet
Financije
Kadrovi
Marketing
Slika 6.7. Teritorijalno organiziranje Prednosti ovakvog oblika organiziranja jesu: spuštanje odgovornosti na nižu razinu, lokalna tržišta sa svojim problemima u središtu su pozornosti, osigurana je veća koordinacija na regiji, više su iskorištene prednosti ekonomija lokalnih operacija, bolja je i izravna komunikacija s lokalnim partnerima, osigurani su bolji uvjeti za razvoj generalnih menadžera.
227
Nedostaci teritorijalnog grupiranja aktivnosti najčešće su izraženi: kroz potrebu većeg broja sposobnih generalnih menadžera, kroz upitnu ekonomičnost središnjih službi i tendenciju stvaranja takvih službi na terenu, kroz povećanje problema funkcioniranja kontrole koju obavlja top menadžment i dr. (Weihrich, Koontz, 1994; 271).
6.3.3. Projektna organizacijska struktura Projektna organizacija promatra svaki radni zadatak kao projekt za čiju izvedbu određuje tim stručnjaka na čijem je čelu koordinator. Priroda projekta određuje veličinu tima i njegovu profesionalnu strukturu. Svaki projekt je definiran svrhom i ciljevima, trajanjem projekta i utvrđenim potrebnim materijalnim i financijskim sredstvima za njegovu realizaciju. Preduvjet za provođenje projektne organizacije je pojava novog problema. Najčešća primjena ovakve organizacije su zamršeni pothvati u razvoju novih oružja, u svemirskim istraživanjima i razvoju kompleksnih proizvoda gdje su postignuti dobri rezultati. Međutim, ovakav oblik organizacije ima i određene slabosti, koje se najčešće javljaju nakon završenog projekta. Tim prestaje djelovati, ciljni proizvod projekta prelazi u fazu korištenja i glavne aktivnosti su na njegovu odgovarajućem održavanju. Prisutne su i slabosti u iskorištavanju resursa, nedovoljna prilagodljivost strukture i naročito kvantitete uključenih potencijala u rad na projektu (Žugaj, Strahonja, 1992; 40). Čista projektna organizacija može biti neizvediva iz mnogo razloga: nema potrebe za iskorištenjem specijaliziranog stručnog kadra i opreme u punom radnom vremenu, projekt može biti kratkog trajanja, visokostručni kadrovi vole biti organizacijski vezani za svoju stručnu skupinu (osjećaju se lagodnije u funkcionalnom odjelu iz više razloga). Projektna organizacija predstavljena je na slici 6.8.
Uprava
Direktor projekta “X”
Direktor projekta “Y”
Direktor projekta “Z”
Infratruktura i logistika
Infrastruktura i logistika
Infrastruktura i logistika
Projektni tim
Projektni tim
Projektni tim
Slika 6.8. Projektna organizacija
228
6.3.4. T-oblik organizacijske strukture Utjecaj informacijskih tehnologija na organizaciju dovodi do takozvanog T-oblika organizacije ili tehnički uvjetovane organizacije. Korištenje računala i njihovo umrežavanje, uporaba e-maila, Weba i Interneta je neizostavno i dio poslovanja pa se može reći kako su sve organizacije današnjice, u većoj ili manjoj mjeri, određene IT, dakle tehnički uvjetovane. T-organizacija ne predstavlja neki određeni organizacijski oblik. Ona je zasnovana na otvorenim sustavima, tako da gubi svoje granice i okvire u suradnji sa svim sudionicima u mreži s kojima je povezana. Stoga, u uvjetima globalne ekonomije (mrežne, informacijske ekonomije), teško je definirati granice organizacije odnosno teško je reći gdje jedna organizacija završava a druga počinje. Prividna i mrežna organizacija javljaju se kao praktični odgovori na zahtjeve koje postavlja T-oblik organizacijske strukture. Svaka uspješna organizacija jest i treba biti tehnički uvjetovana te joj upravo najnovija dostignuća IT i telekomunikacija pomažu da upravlja znanjem i informacijama na način da bude konkurentna na tržištu i osigura kontinuirani razvoj (Marić, Barić, 1999; 109, prema Sikavica, Novak 1999 i Lucas, 1996).
6.3.5. Matrična organizacijska struktura Matrična organizacija uključuje klasičnu podjelu na organizacijske jedinice, te upravljanje i rukovođenje projektom. U postojećim specijaliziranim organizacijskim jedinicama osnivaju se i oblikuju timovi za rad na zadatku, odnosno projektu. Specijalizirana ovlaštenja i odgovornosti ostvaruju se po vertikali, a njihov nositelj je rukovoditelj te organizacijske jedinice. Za provedbu nekog projekta sastavlja se tim koji ima svog rukovoditelja. Njegov je zadatak koordiniranje rada specijaliziranih skupina. Matrična organizacija je kompromis između klasične podjele rada na specijalizirane organizacijske jedinice i sustavnog pristupa s ograničenim područjem primjene (slika 6.9.). I ona ima svoje manjkavosti, a najviše se ogledaju u nedovoljnoj integriranosti svih elemenata. Praksa je pokazala da ova organizacija daje dobre rezultate na projektima što kraće traju, prisutno je bolje iskorištavanje resursa i stručnjaci su kvalitetnije zaposleni. Prema H. Weihrichu i H. Koontzu (1994; 280) postoje ovi problemi s matričnom organizacijom: 1. “Postoji sukob između funkcionalnih i projektnih menadžera budući da se i jedni i drugi nameću za ograničene resurse (na primjer, financijske i ljudske). Problem je moguća neodređenost uloga pripadnika projektnog tima. 2. Sukobljavanje uloga, njihova neodređenost i preopterećenost, mogu izložiti stresu kako funkcionalne i projektne menadžere tako i pripadnike timova. 3. Neravnoteža ovlasti i moći, kao i vodoravni i okomiti utjecaj projektnih i funkcionalnih menadžera, mogu također prouzročiti probleme u matričnim organizacijama. Ako, na primjer, funkcionalni menadžer ima previše moći, rad na određenom projektu može dobiti nisko mjesto na popisu prvenstvenih zadataka, zbog čega će ostvarenje toga projekta kasniti. S druge strane, 229
neravnoteža ovlasti u korist projektnog menadžera može prouzročiti neefikasnosti. Na primjer, od funkcionalnog se menadžera može često tražiti da mijenja raspored strojeva kako bi omogućio rad na raznim projektima. 4. S obzirom na potencijalne sukobe, menadžeri mogu, kako bi se zaštitili od krivice, željeti da sve bude napismeno, što povećava administrativne troškove. 5. Matrična organizacija iziskuje mnoge sastanke koji oduzimaju vrijeme.” Isti autori daju smjernice za učinkovitost matričnog upravljanja. One se ogledaju u postupanju prema sljedećim uputama: 1. odrediti ciljeve projekta ili zadatka; 2. jasno razlučiti uloge, ovlasti i odgovornosti menadžera i pripadnika timova; 3. pobrinuti se da utjecaj bude utemeljen na znanju i informacijama, a ne na rangu u hijerarhiji; 4. uravnotežiti moć funkcionalnih i projektnih menadžera; 5. odabrati za projekt iskusnog menadžera, sposobnog za vodstvo; 6. baviti se razvitkom organizacije i timova; 7. uspostaviti organizacijsku kontrolu troškova, vremena i kvalitete, koja pravovremeno upozorava na odstupanje od standarda; 8. pravično nagraditi projektne menadžere i pripadnike timova” (Weihrich, Koontz, 1994; 281).
6.3.6. Mrežasta organizacijska struktura Za shvaćanje mrežaste (mrežne) organizacije bitan je pojam mreže (slika 6.10). Mreža nije standardizirani model pa je teško dati i preciznu definiciju, a M. Žugaj i V. Strahonja (1992; 41) navode nekoliko shvaćanja tog pojma:
230
"Mreže su jedan normalni sastavni dio ljudske egzistencije, one su orijentirane zajedničkoj suradnji i interesima, motivirane su ljudima i potrebama (R. K. Mueller)... Prema Naisbittu (1985; 201) mreže su ljudi koji razgovaraju jedni s drugima i razmjenjuju ideje, informacije i resurse. Kod umrežavanja (engl. networking) nije bitan gotov proizvod, mreža, nego sam proces - komuniciranje koje povezuje ljude i skupine ljudi. M. Ferguson navodi da se mreže stvaraju pomoću 'konferencija, telefonskih razgovora, putovanja avionom, knjiga, fantomskih organizacija, novina, pamfleta, fotokopija, predavanja, radionica, zabava, tajnih kanala, zajedničkih prijatelja, summita, koalicija, magnetofonskih vrpca, okružnica'".
Predsjednik
Dopredsjednik za inženjering
Dopredsjednik za proizvodnju
Dopredsjednik za financije
Dopredsjednik za marketing
Voditelj projekta “A”
Voditelj projekta “B”
Voditelj projekta “B”
Slika 6.9. Matrična organizacija (Griffin, 1990; 323). Prema svojoj prirodi mreža je organski komunikacijski proces u kojem nema hijerarhijske strukture, svi su slobodni i međusobno neovisni, a odgovornost i moć su horizontalno raspoređeni. U mreži nema kontrole i naređivanja pojedincima, što je karakteristika klasičnih organizacijskih struktura. Razmjena informacija je temeljna djelatnost u mreži, njome se stvara znanje i nove strukture. One uspostavljaju horizontalni protok moći i komunikacija u organizacijama, i prema Naisbittu (1985), kako navode M. Žugaj i V. Strahonja (1992; 42), postoje tri temeljna razloga što mreže danas postaju značajan društveni oblik: odumiranje tradicionalnih struktura, zasićenost informacijama i bezuspješnost hijerarhija. Temeljna odrednica mrežne organizacije je da počiva na međuljudskim odnosima. Odnosi čovjeka sa čovjekom od bitne su važnosti u svakoj organizaciji, pa je kreativan rad ljudi upravo ovisan o tim odnosima. Nadalje, kroz mrežnu organizaciju osigurava se približno stanje u kojem rad može većini donijeti zadovoljstvo i veselje. Mrežna ili mrežasta organizacija ispunjava i želju da se simboli hijerarhijske organizacije i
231
rukovođenja potisnu u drugi plan (Naisbitt, 1985; 207-209; prema Žugaju i Strahonji, 1992).
Slika 6.10. Mreža Razumijevajući mrežu kao decentraliziran organizam koji nema ni granica, ali ni središta, nema nekog nadležnog za sve, uzroci stvari u mreži ne teku linearno, tako da je teško reći što je posljedica čega. Poslovni okviri se mijenjaju, te se bilježi značajan pomak od monolitičnih, vertikalnih, homogenih institucija prema krajnje distribuiranim, heterogenim i plitkim organizacijama koje karakterizira široka geografska rasprostranjenost i globalni pristup poslovanju. Mrežna organizacija se preciznije određuje kao fleksibilna, ponekad privremena poslovna suradnja između proizvođača, prodavača, dobavljača, pa čak i kupaca. Dakle, mrežna organizacija okuplja poslovne suradnike kako bi ispunili zajedničke ciljeve dok se dinamičnost i fleksibilnost ovog organizacijskog modela najbolje objašnjava mogućnošću lakog sastavljanja ili nanovo preslagivanja mreže koje logikom podsjeća na igru puzzlima koja ima neograničene mogućnosti sastavljanja i rastavljanja dijelova u cjelini. Prednost mrežne organizacija jest činjenica da se svaki njen član može usredotočiti na ono što najbolje radi, a sami članovi mreže nisu povezani tradicionalnom hijerarhijom već određenim ugovorima kojima se potvrđuje članstvo u mreži kao i orijentiranost na zajedničke ciljeve. Mrežna organizacija pokazuje način povezivanja članica u prividnoj organizaciji. U pravilu je neformalizirana i nestrukturirana i ne dovodi u pitanje opstojnost struktura svojih članica u mreži, već se postojeće strukture povezuju u zajedničku mrežu.
232
Mrežna organizacija je dinamičan organizacijski oblik, koji potpomognut informatičkom tehnikom i telekomunikacijama uistinu oživotvoruje naziv organizacija bez granica (Marić, Barić, 1999; 108-109, prema Ivancevitch, Lorenzi, Skinnenvith, Crosby, 1994 i Sikavica, Novak 1999).
Teritorijalne jedinice T2
F1 F2
T3
P1 P2
F3 F4
P3
Predmetne jedinice
Funkcijske jedinice
T1
F5 Slika 6.11. Tenzorska organizacijska struktura (Bahtijarević-Šiber i dr., 1991; 134). 6.3.7. Tenzorska organizacijska struktura
Funkcionalne i divizionalne organizacijske strukture su jednodimenzionalne, matrična je dvodimenzionalna, a tenzorska je trodimenzionalna organizacijska struktura. “Dimenzije” su joj funkcije, predmeti i teritorije (slika 6.11.). Najveći problem tenzorske organizacijske strukture je u velikim zahtjevima koje ona postavlja na čovjekovu sposobnost percepcije, jer je on sklon jednodimenzionalnoj funkcionalnoj percepciji.
6.3.8. Prividna organizacijska struktura Prividna organizacija predstavlja model dinamičnog povezivanje tehnike, ljudi i ideje na moderan način bez stroge organizacijske strukture u klasičnom smislu. Temeljna je pretpostavka prividne organizacije usmjerenost na sržne kompetencije i outsourcing ostalih kompetencija, dok su njene osnovne karakteristike prilagodljivost, brzo reagiranje na zahtjeve okoline i modularnost. To je nehijerarhijska i nestrukturirana organizacija, a čini je privremena mreža nezavisnih organizacija povezanih uporabom IT koje se brzo okupljaju, udružuju, ujedinjuju kako bi iskoristile prilike koje se pojavljuju. Nema sjedište niti organizacijsku shemu. Najbolje se može definirati kao oblik partnerstava.
233
Ključna prednost prividne organizacije jest smanjivanje ulaganja u razvoj novih proizvoda što smanjuje jediničnu cijenu i oslobađa kapital za ulaganje u ono što organizacija čini najbolje. Prividnu organizaciju neki vide kao privremenu mrežu nezavisnih kompanija koje su povezane da dijele vještine, troškove, znanje i pristup tržištima. Kako bi se ostvario krajnji cilj potrebno je uspostaviti poslovnu suradnju temeljenu na povjerenju i dijeljenje svih informacija sa sudionicima u mreži prividne organizacije što pretpostavlja postojanje novog menadžerskog mentalnog sklopa. Prividna organizacija nema stvarnu strukturu, već kako to samo ime kaže, prividnu, jer kada se ispituje ovaj organizacijski oblik čini se kako tamo nikoga nadležnog nema, pa nije posve jasno tko što stvarno radi i tko doista upravlja nekim poslom. Zahvaljujući prividnim organizacijama, svatko od nas je i ne znajući to uključen u međunarodne proizvodne lance jer npr. ako netko bilo gdje kupi automobil on sudjeluje u međunarodnoj razmjeni jer su njegovi dijelovi proizvedeni u raznim zemljama (u Južnoj Koreji, Japanu, Tajvanu, Singapuru, Njemačkoj, Irskoj, Barbadosu, Velikoj Britaniji i u SAD-u) (Marić, Barić, 1999; 109, prema Sikavica, Novak 1999 i Sikavica, 1998).
6.3.9. Fraktalna organizacijska struktura
Veliki problem današnjice po zaposlene sobom nosi sve šira uporaba IT u poslovanju. Jedan od odgovora na probleme informatizacije stigao je iz Njemačke pod nazivom fraktalna organizacija. Njome se nastojalo spojiti sve prednosti koje sobom nosi IT koje se smatraju alatom brze komunikacije, ali i iskoristiti kreativne sposobnosti zaposlenih ne stvarajući od njih strojeve, već odgovorne za uspjeh poduzeća u kojem rade. Inače, fraktal (Anić, Goldstein, 1999; 451) predstavlja lik sa svojevrsnom nepravilnošću, ali takvom što stvara uzorke (slika 6.12.). Fraktali u organizacijskom smislu čine neovisne, ali umrežene organizacijske jedinice koje za osnovni cilj imaju što bolju iskorištenost zbog davanja prioriteta tehnici zapostavljenih ljudskih potencijala. Karakterizira ih samoorganiziranje, samooptimiranje i samosličnost, a unutar poduzeća formiraju se bilo na osnovi proizvoda, bilo na osnovi proizvodnih procesa. Postavljaju se samo osnovna pravila postizanja postavljenih im ciljeva, a odgovornost za poslovanje poduzeća u cjelini snose pojedinci i time su bitno smanjeni kontrolni mehanizmi. Fraktalna organizacija ne poznaje hijerarhiju, zahtijeva brzu komunikaciju na svim razinama. Timskim radom te oblicima plaćanja po postignutoj proizvodnosti razvija se pripadnost određenom fraktalu, ali i odgovornost. Umjesto velikih ulaganja u opremu ulaže se u zapostavljenu radnu snagu. Angažiraju se treneri koji osposobljavaju zaposlene prije svega za međusobno komuniciranje (nedostatak komunikacije često je razlog loše klime u poduzeću), ali i za slobodno komuniciranje između radnika i uprave. Zaposlene se ohrabruje da primjenjuju svoja znanja i iskustvo, ali i da razvijaju svoje kreativno mišljenje (Marić, Barić, 1999; 110, prema Warnecke, 1993.).
234
Slika 6.12. Fraktal
6.4. POVEZIVANJE ORGANIZACIJSKIH JEDINICA, SUSTAV VEZA I ODNOSA
Organizacijski ciljevi najvažnije su obilježje svake organizacije. Oni su željeno stanje organizacije u bližoj ili daljoj budućnosti. Svi ciljevi nisu jednake dimenzije, postoji hijerarhija ciljeva organizacije. Razlikujemo temeljne i parcijalne, jednostavne i složene te trajne i povremene ciljeve. Postavljenje ciljeva organizacije među najvažnijim je zadacima vodstva organizacije. Jasno definirani ciljevi pretpostavka su definiranja zadataka poduzeća. Ciljevi organizacije često su mjera uspjeha poduzeća, imaju motivirajuće i usmjeravajuće djelovanje na članove kolektiva. Ostvarenje ciljeva poduzeća pretpostavlja uspostavu sustava veza i odnosa svih organizacijskih jedinica u izvršavanju pojedinačnih zadataka. To je nužno jer na izvršenje zadataka djeluje niz čimbenika, unutarnjih i vanjskih. Zato je izvršenje zadatka uvijek izloženo upitnosti, postoji veća ili manja neizvjesnost izvršenja zadatka. Zadatak je ovisna varijabla i stupanj njegove neizvjesnosti neposredno utječe na varijacije formiranja organizacijskih jedinica. Dalje, veći stupanj neizvjesnosti izvršenja zadatka zahtijeva veću količinu relevantnih informacija do mjesta odlučivanja. M. Buble
235
(1993; 149), pozivajući se na Galbraith-a (1977; 37), kaže da je količina ovih informacija ovisna: 1. o “raznovrsnosti ciljeva (broj različitih proizvoda, različita tržišta, različiti kupci, itd.), 2. o količini unutrašnje raznovrsnosti (diversifikacije) koja je prvenstveno determinirana podjelom rada, 3. o razini ciljnih perfomanci potrebnih da se očuva egzistencija poduzeća na izabranom području rada.” Da bi poduzeće spremno reagiralo na promjenu stupnja neizvjesnosti zadatka, ono uspostavlja informacijski sustav s vertikalnim i lateralnim komuniciranjem. Osigurava potrebne informacije na lokalnoj i globalnoj razini u predviđenim razdobljima i u realnom vremenu. M. Buble (1993; 150) govori o četiri osnovna mehanizma koji se moraju ugraditi u organizaciju radi njene spremnosti reagiranja na promjene stupnja neizvjesnosti izvršenja zadatka. Mehanizmi su nastali na temelju empirijskog istraživanja. To su: 1. 2. 3. 4.
“hijerarhija, pravila, programi i procedure, sloboda odlučivanja dirigirana planiranjem i profesionalizmom, smanjenje raspona kontrole.”
Povezivanje organizacijskih jedinica, odnosno uspostavu sustava veza i odnosa među njima putem gornjih mehanizama, razmotrit ćemo kroz njihov životni ciklus uočavajući: situaciju, model mehanizma, ograničenja i posljedice. (1) Uspostava mehanizma putem hijerarhije
Opis
Stanje
Situacija
Rastuća neizvjesnost izvršenja zadatka. Vertikalna podjela rada. Smanjena (ili nestanak) motivacija za izvršenje parcijalnog zadatka.
Model mehanizma
Hijerarhijski oblik rukovođenja. Definiranje komunikacijskih kanala prema mjestima donošenja odluka. Utvrđivanje broja direktnih komunikacijskih kanala (n/2(n-1), n broj organizacijskih jedinica).
Ograničenja
Porast broja organizacijskih jedinica progresivno povećava broj komunikacijskih kanala. Opterećenje komunikacijskih kanala. Opterećenje hijerarhije.
Posljedica
Povećanje neizvjesnosti zadatka. Hijerarhijski mehanizam postaje neadekvatan.
236
(2) Uspostava mehanizma putem pravila, programa i procedura
Opis
Stanje
Situacija
Rastuća neizvjesnost izvršenja zadatka. Hijerarhija se opterećuje iznimnim informacijama. Odluke su decentralizirane.
Model mehanizma
Pravila, programi, procedure. Algoritmi za reagiranje na potencijalne situacije. Redukcija korištenja komunikacijskih kanala prema hijerarhiji. Niže razine hijerarhije poduzimaju akcije na temelju izrađenih algoritama.
Ograničenja
Vođenje direktivama nadređenih. Nije minimizirana uloga hijerarhije. Povećanje iznimne situacije sužava prostor pravilima, programima i procedurama.
Posljedica
Pravila, programi i procedure usporavaju reagiranje. Povećanje neizvjesnosti zadatka.
(3) Uspostava mehanizma putem slobode odlučivanja dirigirane planiranjem ili profesionalizmom Opis
Stanje
Situacija
Rastuća neizvjesnost izvršenja zadatka. Hijerarhija je opterećena, potrebno rasterećenje. Prepuštanje odluka nižim razinama.
Model mehanizma
Ograničena decentralizacija. Donošenje odluka na više točaka. Određivanje ciljeva organizacijskim jedinicama (dirigirano planiranje). Komuniciranje među organizacijskim jedinicama unutar rješavanja profesionalnog problema.
Ograničenja
Problemi sa zadacima koji se ne ponavljaju, zahtjev za intervenciju hijerarhije. Opterećenje hijerarhije, naročito na prvoj razini rukovođenja. Uvođenje štabnih mjesta. Povećanje troškova. Povećanje proizvodnje. Daljnja diferencijacija i diversifikacija, povećana međuovisnost organizacijskih jedinica. Povećanje neizvjesnosti zadatka.
Posljedica
(4) Smanjenje raspona kontrole
237
Raspon kontrole se odnosi na broj ljudi koji su direktno odgovorni nadređenom (menadžeru). U svakoj se organizaciji mora odlučiti kolikim brojem podređenih može upravljati jedan nadređeni. Širok je raspon upravljanja povezan s malo, a uzak s mnogo organizacijskih jedinica.
Opis
Stanje
Situacija
Smanjenje raspona kontrole. Povećanje broja organizacijskih razina.
Model mehanizma
Smanjenje broja podčinjenih. Povećanje uspješnosti nadređenog.
Ograničenja
Rast hijerarhijske piramide. Prevelika udaljenost između najviše i najniže razine. Produženje komunikacijskih kanala.
Posljedica
Povećanje broja menadžera. Povećanje troškova rukovođenja. Tromost hijerarhije. Povećanje neizvjesnosti zadatka.
6.5. ORGANIZACIJSKI JAZ Svako poduzeće u svom razvoju nastoji raspoloživo znanje što više prilagoditi stalno promjenljivim okolnostima i potrebama. S vremenom nastaje nesklad između tehničko-tehnološke osnove poduzeća i njegove organizacije, što se naziva organizacijskim jazom (slika 6.12.). To je značajka uopće odnosa tehničko-tehnološkog razvoja i organizacije kao suvremene znanosti. Organizacijski jaz može se smanjiti ako se koncepcija suvremene organizacije poduzeća temelji na multidisciplinarnoj interakciji dijelova i cjeline i okruženja. Organizacija je otvoreni sustav u kojem sve značajniji utjecaj imaju informacije i inovacije (Bahtijarević-Šiber i dr., 1991; 75-76).
238
Razina poduzeća
Organizacijski jaz Opća tehnička razina
Razina organizacije 1950.
1980.
2000.
Godina
Slika 6.13. Organizacijski jaz
239
Literatura: 1. Anić, V., I. Goldstain (1999): Rječnik stranih riječi, Novi Liber, Zagreb 2. Bahtijarević-Šiber, F., S. Borović, M. Buble, M. Dujanić, S. Kapustić (1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb 3. Buble, M. (1993): Management, Ekonomski fakultet, Split 4. Dulčić, Ž. (1992): Istraživanje faktora utjecaja na izbor organizacijske strukture suvremenog poduzeća, Radovi, Ekonomski fakultet, Split, br. 2, str 145-163. 5. … (1995) Ekonomski leksikon, Leksikografski zavod “Miroslav Krleža” i Masmedija, Zagreb 6. Griffin, R. W. (1990): Management (3rd edition), Houghton Mifflin Company, Boston 7. Grupa autora (1997): Strategijski management (red. M. Buble), Ekonomski fakultet, Split 8. Ivancevitch, J. M., P. Lorenzi, S. J. Skinnenvith, P. B. Crosby (1994): Man agement quality and competitiveness, Irwin, New York, 1994. 9. Lucas, H. C. Jr. (1996): The T-form organization, Jossey - Bass Publish ers, San Francisco 10. Marić, I., G. Barić (1999): Informatička tehnika kao čimbenik organizacije i organizacijskih promjena, Informatologia Separat Speciale no. 8, str. 105-111. 11. Novak, M., P. Sikavica (1992): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 12. Sikavica, P. (1998): Virtuelna organizacija, Slobodno poduzetništvo, br. 9, str 150-158. 13. Sikavica, P., M. Novak (1999): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 14. Srića, V. (1990): Informacijske tehnologije i organizacija budućnosti, Informacijski sistemi u uredskom poslovanju, DRIP, Zagreb 15. Warnecke, H. J. (1993): The Fractal Company - A Revolution in Corporate Culture, SpringerVerlag. Stuttgart 16. Weihrich, H., H. Koonz (1994): Menedžment (deseto izdanje), Mate, Zagreb 17. Žugaj, M. (1988): Prilog proučavanju razvoja organizacijske strukture pod utjecajem informatičke tehnologije, Zbornik radova br. 12, FOI, Varaždin 18. Žugaj, M., M., Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin 19. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb
240
Pitanja za ponavljanje (provjeru): 1. Definirajte organizacijsku strukturu i pojasnite zašto postoji više objašnjenja organizacijske strukture. 2. Navedite elemente organizacijske strukture i predstavite organizacijsku strukturu grafički. 3. Objasnite što podrazumijeva organizacija sredstava za proizvodnju i racionalno korištenje prostora a što organizacija ljudskih potencijala. 4. Što znate o raščlanjivanju zadataka sve do pojedinosti, organizaciji unutarnjih odnosa i utvrđivanju vremenskog redoslijeda poslova kao elementima organizacijske strukture? 5. Komentirajte dostignuća klasične, neoklasične i moderne organizacijske teorije u tretiranju organizacije? 6. Koje vrste organizacijskih struktura poznajete i objasnite funkcionalnu organizacijsku strukturu? Nacrtajte njen grafik. 7. Objasnite divizionu i projektnu organizacijsku strukturu. Predstavite ih grafički. 8. Koje su odlike matrične organizacijske strukture, mrežaste organizacijske strukture a koje tenzorske organizacijske strukture? Nacrtajte njihove slike. 9. Na primjeru T-oblika organizacije i fraktalne organizacije objasnite utjecaj IT na organizacijsku strukturu. 10. Što su organizacijski ciljevi i kako informacije utječu na postavljanje tih ciljeva? 11. Koji su to mehanizmi koji se moraju ugraditi u organizaciju radi njene spremnosti izvršenja zadatka u neizvjesnim situacijama? Objasnite uspostavu mehanizma putem hijerarhije. 12. Objasnite uspostavu organizacijskih mehanizama spremnosti izvršenja zadataka putem: pravila, programa i procedura te putem slobode odlučivanja dirigirane planiranjem ili profesionalizmom. 13. Objasnite pojam smanjenja raspona kontrole. 14. Što je to organizacijski jaz?
241
Poglavlje 7
Poslovni procesi i poslovne funkcije U ovom poglavlju: Organizacija funkcija istraživanja i razvoja Organizacija nabavne funkcije Organizacija proizvodne funkcije Organizacija prodajne funkcije Organizacija financijske funkcije Organizacija računovodstvene funkcije
244
7. POSLOVNI PROCESI I POSLOVNE FUNKCIJE Gospodarske ili poslovne organizacije vrlo su složene i u njima se stalno odvijaju brojni procesi. Za potrebe teorijskih proučavanja, praktičnog reustroja ili za potrebe dizajna informacijskog sustava koji će se implementirati u nekoj organizaciji potrebno je raščlaniti (dekomponirati) i procese i strukturu. Način dekompozicije određene organizacije, tj. raščlanjivanje njezine strukture i njezinih procesa lakše će se razumjeti ako se poslovne procese i poslovne funkcije promatra na dvije razine, a to su:
realna ili objektna i sustavna ili teorijska.
Na svakoj od ovih razina može se utvrditi jedan pojam za čije je bolje razumijevanje nužna njegova dekompozicija na sastavne dijelove. Tako se na realnoj razini definira gospodarska organizacija u kojoj se odvija poslovni proces, a realni dijelovi te organizacije jesu različite organizacijske jedinice koje se u praksi susreću pod različitim nazivima: pogoni, odjeli, sektori, službe i dr. Na teorijskoj razini promatra se poslovni sustav, u kojem se također odvija poslovni proces, a njegovi su dijelovi poslovne funkcije: nabava, prodaja, proizvodnja, računovodstvo, menadžment i dr. Grafički su ovi odnosi prikazani na slici broj 7.1.
SUSTAVNA ILI TEORIJSKA RAZINA POSLOVNOG PROCESA
POSLOVNE FUNKCIJE
NABAVA, PROIZVODNJA, PRODAJA, …
REALNA ILI OBJEKTNA RAZINA POSLOVNOG PROCESA ORGANIZACIJSKE JEDINICE
POGONI, SLUŽBE, ODJELI, SEKTORI, …
Slika 7.1. Dekompozicija poslovnog procesa na objektnoj i sustavskoj razini
245
Za organizatore i za projektante informacijskih sustava bitno je uočiti odnose između ovih dviju razina, i to osobito nakon izvršene dekompozicije. Ove situacije su moguće:
Jedna poslovna funkcija odvija se u jednoj organizacijskoj jedinici (na primjer: poslovna funkcija računovodstva odvija se u računovodstvenoj službi), Jedna poslovna funkcija odvija se u više organizacijskih jedinica (na primjer: poslovna funkcija proizvodnje odvija se istovremeno u pogonu “A”, pogonu “B” i u “Montaži”) i Više poslovnih funkcija odvija se u jednoj organizacijskoj jedinici (na primjer: poslovne funkcije nabave i prodaje smještene su u komercijalni sektor).
Realnu ili objektnu razinu poslovne (gospodarske) organizacije čine pojave i pojmovi iz stvarnog svijeta, kao što su: tvornice, pogoni, službe, kupnja, prodaja, proizvodnja, ljudi, dokumenti, i dr. Svatko tko je ikada ušao u neku poslovnu organizaciju, mogao je vidjeti da ona ima niz fizičkih objekata koji su smješteni na nekom prostoru, da se tamo nalaze brojni ljudi koji imaju posebne zadatke i dužnosti, te da se unutar organizacije obavljaju neke aktivnosti koje se zovu poslovi ili zadaci. Ne postoje dvije identične gospodarske organizacije, čak i ako bi bilo moguće pronaći dvije podjednako velike organizacije koje se bave istom djelatnošću. Za teorijska proučavanja organizacije potrebno je učiniti određene apstrakcije kako bi se pojmovi iz realnog svijeta mogli svesti na jedinstvene i usporedljive kategorije (Cingula, Grabovac, Miletić, 1998; 145). Sustavnu ili teorijsku razinu realne gospodarske organizacije čine pojave i pojmovi vezani uz teoriju sustava. Opća teorija sustava izučava različite vrste sustava (prirodne i društvene) te zakonitosti koje u njima vladaju. U njenom je sklopu razvijen bogat kategorijski aparat iz kojega za razumijevanje gospodarske organizacije kao poslovnog sustava valja izdvojiti osnovne pojmovne kategorije i ukazati na njihova tumačenja. U osnovne pojmovne kategorije teorije sustava mogu se svrstati: sustav, element, struktura, proces ili transformacija, okružje, ulaz i izlaz, kao što je to prikazano na slici broj 7.2.
Okolina ULAZ
PROCES ili TRANSFORMACIJA
ELEMENTI + ODNOSI = = STRUKTURA Okolina
Slika 7.2. Opća shema sustava
246
IZLAZ
Prema Bertalanffyjevom mišljenju sustav je kompleks elemenata koji se nalaze u uzajamnoj povezanosti, pri čemu "uzajamnom povezanošću" elemenata ili njihovom interakcijom treba postići određenu svrhu ili rezultat. Hall i Fagen pod sustavom smatraju skup objekata zajedno s njihovim odnosima i svojstvima. I za Greenea sustav je sastavljen od mnogih različitih dijelova koji pripadaju zajedničkom planu u ostvarivanju zajedničke svrhe, dok je za Kahna to organizacija svih procesa i operacija potrebnih da se proizvede informacija o glavnoj poslovnoj aktivnosti. Bitna karakteristika sustava je, kako to Ackoff naglašava, ta da je sastavljen od interaktivnih dijelova od kojih svaki ima vlastiti interes. Sustav je, dakle, kompleks, skup, sastavnica, red elemenata, objekata, dijelova, komponenti koje su međusobno povezane radi postizavanja određenih ciljeva, svrhe, rezultata (Cingula, 1992; 5). Svaka realna, objektna organizacija ima mnogobrojna i različita obilježja, a za svako od njih, ovisno o zadacima, može se definirati sustav kao njezin apstraktni analogon kojim se obuhvaća samo ono što se pouzdano zna ili što je potrebno znati o organizaciji radi njezina znanstvenog proučavanja, praktičnog reustroja ili radi implementacije nekog novog sustava u realni sustav, kao na primjer: uvođenje kompjuterskog informacijskog sustava u gospodarsku organizaciju. Ideja sustava primjenljiva je na sve pojmove u prirodi i društvu, pa je razumljivo da klasifikacija sustava pokazuje čitavo bogatstvo pristupa koje su pojedini autori koristili, polazeći s različitih motrišta. Osim navedenih temeljnih kategorija sustava, za potpunije razumijevanje odnosa teorijske i praktične razine organizacije, potrebno je još ukazati i na značenje pojmova: model i modeliranje. Model je svjesno idealizirani odraz stvarnosti, pojednostavljen do te mjere da su zadržane samo neke bitne osobitosti, dok druge, premda značajne, mogu biti potpuno zanemarene. Zato se vrijednost modela neće procjenjivati po sveukupnoj njegovoj sličnosti sa stvarnošću, već po mogućnosti da se, primjenom postignute apstrakcije, zadovolje postavljeni ciljevi istraživanja. Primjena modela vrlo je raširena, ne samo u znanstvenim istraživanjima već i u svakodnevnom životu. Modeliranje se može upotrijebiti za prikaz gospodarske organizacije i njezine strukture (ustroja), a najpodesniji će biti shematski, odnosno slikovni ili analogni modeli. Model je, isto kao i sustav, prikaz nekog predmeta ili stvari, procesa ili pojave iz stvarnog svijeta. To je sredstvo pomoću kojeg znanstveni radnici istražuju strukturu ili svojstva pojedinih sustava koji već predstavljaju apstrakciju objekata iz realnog svijeta. Kad je jednom oblikovan, kao duplikat stvarnosti, model omogućava lakše manipuliranje nego objekt iz stvarnog svijeta. Za postojanje modela potrebna su dva sustava među kojima se uočava određena sličnost u svojstvima i ponašanju temeljem čega se može govoriti o odnosu originala (izvornika) i modela. Sličnost može biti strukturna (po elementima ustroja i njihovim međusobnim odnosima) te dinamična (po aktivnostima, procesima ili u ponašanju). Polazeći od opće teorije sustava, gospodarska organizacija može se modelirati kao skup elemenata koji, međusobno povezani, funkcioniraju radi ostvarivanja poslovne svrhe: stvaranje profita, uz istovremenu humanizaciju rada i radnih odnosa. Ukupno se poslovanje ili poslovni proces na sustavnoj razini dekomponira u poslovne funkcije. Poslovnom se funkcijom označava skupina međusobno povezanih, a ipak relativno samostalnih radnih zadataka ili aktivnosti. Broj poslovnih funkcija u pojedenim modelskim prikazima je različit i kreće se od šest koliko ih je uočio Fayol:
247
tehnička, komercijalna, financijska, sigurnosna, računovodstvena i menadžerska ili upravljačka (Koontz i Weihrich, 1988; 30) pa do npr. petnaest koliko ih je pobrojao Ivanko analizirajući organizacijsko-teoretske priloge brojnih autora (Ivanko, 1972; 145). Zanimljiva je i Porterova podjela na tzv. primarne funkcije u koje ulaze: unutarnja logistika, proizvodnja, marketing i prodaja, vanjska logistika i servis te potporne funkcije u koje se ubrajaju: nabava, razvoj tehnologije, financije, upravljanje ljudima, menadžment, strategijsko planiranje, računovodstvo i obrada podataka, slika broj 7.3. POSLOVNI PROCES
PRIMARNE FUNKCIJE:
POTPORNE FUNKCIJE:
UNUTARNJA LOGISTIKA, PROIZVODNJA, MARKETING I PRODAJA, VANJSKA LOGISTIKA, SERVIS
NABAVA, FINANCIJE, RAZVOJ TEHNOLOGIJE, UPRAVLJANJE LJUDIMA, MENADŽMENT, STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Slika 7.3. Podjela poslovnog procesa na funkcije po M. Porteru U nastavku, prikazat će se model poslovnog procesa koji obuhvaća ove poslovne funkcije:
Prodaja Nabava Proizvodnja Financije Računovodstvo Menadžment
Funkcije, premda definirane kao dio poslovnog procesa, još su uvijek složene, te se u organizacijskoj teoriji njihova dekompozicija svodi barem na tri tzv. procesne funkcije:
Planiranje Izvođenje Nadzor.
To znači da svaka poslovna funkcija započinje planiranjem, odvija se kroz fazu izvođenja, a nadzor je potreban da bi menadžment uskladio sve pojedinačne poslovne funkcije s jedinstvenim ciljevima čitave organizacije. Dekompozicija poslovnog sustava na poslovne funkcije i raščlanjivanje poslovnih funkcija na procesne funkcije shematski su prikazani na slici broj 7.4. U nastavku ćemo se detaljnije zadržati na: funkciji istraživanja, funkciji razvoja, nabavnoj, proizvodnoj funkciji (s njezinim potfunkcijama), prodajnoj funkciji, financijskoj i računovodstvenoj funkciji. 248
POSLOVNI PROCES
POSLOVNE FUNKCIJE NABAVA, PROIZVODNJA, PRODAJA, FINANCIJE, RAČUNOVODSTVO, MENADŽMENT …
PROCESNE FUNKCIJE PLANIRANJE, IZVOĐENJE, NADZOR Slika 7.4. Model dekompozicije poslovnog procesa sa šest poslovnih funkcija
7.1. ORGANIZACIJA FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA I RAZVOJA 7.1.1. Temeljni pojmovi i njihovo značenje Određivanje temeljnih pojmova, a to su, u ovoj točki, istraživanje i razvoj (razvijanje; razvitak), nužno uvjetuje i utvrđivanje pojmova koji su nastali raščlanjivanjem kao vrste temeljnih pojmova. Tako npr. istraživanje možemo raščlaniti na temeljno ili fundamentalno (bazno; osnovno), primijenjena i razvojna istraživanja. Ova posljednja možemo također raščlaniti na novi i daljnji razvoj. Neki autori nadovezuju na istraživanje i razvoj logično i pokuse, dok drugi opet s istraživanjem i razvojem povezuju odmah projekte (Krajčević, 1975; 1). S obzirom da smo u poglavlju “Organizacija kao znanost” već obradili pojam istraživanja i znanstvenog istraživanja, nećemo se na njemu previše zadržavati. Dodat ćemo samo nekoliko novih misli. Želi li se odrediti pojam istraživanja u najširem smislu, tada se možemo suglasiti s Hartmanom (1969; 549) koji istraživanje definira kao “metodičko traženje novih spoznaja”. Istraživanje bi se moglo definirati i kao sustavna primjena čovjekova razuma na studiranje problema čije rješenje do tada nije bilo poznato (Žugaj, 1997; 165). Pojam istraživanja dugo se vremena poistovjećivao (izjednačavao) s općim pojmom znanosti. “Kao posljedica ovakve prakse povezivalo se istraživanje u općoj predodžbi vrlo usko s naukom kao drugim bitnim sastavnim dijelom znanosti” (Krajčević, 1975; 2). Već nekoliko posljednjih desetljeća postoji sklonost tome da se istraživanje poveže s razvijanjem ili razvojem, tj. s primjenom i iskorištenjem istraživanja. Pri tome se često oba termina uporabljuju kao jedinstven pojam, dakle istraživanje i razvoj.
249
U svjetskoj znanstvenoj literaturi o znanstvenim istraživanjima prihvaćena je kratica R&D (research & development) koja u nas odgovara kratici I/R (istraživanje/razvoj) kad se piše o: fundamentalnim ili temeljnim istraživanjima (neusmjerenim i usmjerenim), primijenjenim istraživanjima i razvojnim istraživanjima ili eksperimentalnom razvoju. Prema “Priručniku FRASCATI” (1980; 15) istraživanje i razvoj je djelatnost koja se ostvaruje kroz gospodarstvo, ali koja se razlikuje po nekim značajkama od šire obitelji znanstvenih djelatnosti i od gospodarskih aktivnosti čiji je dio. Do konca 19. stoljeća istraživanje je – više ili manje – bila stvar sveučilišta i prema tome usko povezana sa znanošću tako da još danas na mnogim fakultetima vrijedi načelo “jedinstvo znanosti i istraživanje”. Tijekom vremena došlo je i do diferenciranja ovih dviju znanstvenih funkcija i do povezivanja pojedinih znanstvenih instituta, a i poslovnih organizacija, sa sveučilištima (Krajčević, 1975; 2). “Iza tog osamostaljenja i funkcionaliziranja istraživanja stoji kao općenitiji razvoj i neprestano profinjavanje podjele rada u industrijskom društvu, u čijem se toku istraživanje kao takvo jasnije izdiže iz srodnih djelatnosti a pojedini istraživački radovi stalno se i sve više raščlanjuju i preciznije formuliraju. Ovo cijepanje rada i time povezano širenje specijalista ima očigledne posljedice i u organizacionom pogledu” (Krajčević, 1975; 2). S obzirom na svrhu i “razinu” istraživanja, odnosno prema vrsti očekivanog rezultata, danas se znanstvena istraživanja obično dijele u ove četiri skupine: 1. 2. 3. 4.
fundamentalna neusmjerena (temeljna, bazna ili osnovna), fundamentalna usmjerena istraživanja, primijenjena istraživanja i razvojna istraživanja.
(1) Fundamentalna (temeljna) neusmjerena istraživanja imaju uglavnom individualno obilježje, jer ga obavlja jedan stručni ili znanstveni radnik koji sam i izabire predmet istraživanja. Kod ovih istraživanja vrlo je teško ili čak nemoguće prepoznati praktične efekte na kratke ili srednje rokove. Na prigovor da takva istraživanja nemaju praktične svrhe, znanstvenici obično navode mišljenje, odnosno poruku Nobelova komiteta da “ništa nije praktičnije od fundamentalnih istraživanja čije krajnje rezultate nitko ne može predvidjeti”. (2) Fundamentalna usmjerena istraživanja jesu ona istraživanja koja također nisu u prvi mah aplikativna, ali su ipak donekle orijentirana na praktične probleme. Ona mogu imati pojedinačno ili timsko obilježje, s tim da je izbor predmeta istraživanja ograničen određenim znanstvenim područjem. Ponekad se takva istraživanja zovu i strategijska istraživanja. Kod ovih istraživanja moguća su usmjeravanja k dobivanju željenog rezultata. (3) Zadatak je primijenjenih istraživanja da omoguće primjenu rezultata dobivenih u fundamentalnim istraživanjima. Istraživač ima na raspolaganju potrebna sredstva, a njegov rad mora se odnositi isključivo na definirani predmet istraživanja. Takva određenost zadataka istraživanja ne isključuju suradnju između istraživača, odnosno između istraživačkih organizacija.
250
(4) Razvojna istraživanja označavaju posljednju fazu u procesu istraživanja. Njihov je zadatak da razviju i testiraju sve radne postupke za dobivanje novog proizvoda, uvođenje nove tehnologije i novih načina rada u bilo kojoj sferi ljudske djelatnosti. Ovaj rad temelji se na različitim spoznajama (znanstvena, tehnička, empirijska i sl.), ali zahtijeva od istraživača maštu i snalažljivost. Te osobine omogućuju istraživaču uporabu poznatih dostignuća na posebna područja primjene. Uspjesi razvojnog rada vidljivi su u konkretnim rezultatima. Temeljno (fundamentalno) istraživanje ima manje doticaja s poduzećima nego li primijenjeno istraživanje. Obično se misli da je temeljno istraživanje zadaća sveučilišta, odnosno fakulteta i samostalnih instituta. Često sveučilišta ne raspolažu potrebnim sredstvima, pa su poduzeća prisiljena sama obavljati i temeljna istraživanja. Svakako, riječ je o onim najvećim i najbogatijim poduzećima koja mogu izdvojiti velika financijska sredstva za takva istraživanja, a imaju i potrebite kvalificirane stručnjake i znanstvenike. U nekim zemljama sveučilišta dobivaju veća sredstva iz pojedinih zaklada, pa se na takav način financiraju i temeljna istraživanja. Razvoj također ima karakter znanstvenog rada s potrebitim eksperimentiranjem na primjeni svih činjenica utvrđenih istraživanjem u svrhu postizanja novog, bolje i šire primjenjivog, sigurnijeg, jeftinijeg proizvoda, kao i svega onoga što je vezano s njegovom proizvodnjom, kontrolom i plasmanom (Gojanović, 1977; 261). Pri govoru o razvoju valja imati na umu da se djelovanje na uvođenju svega novog u proizvodnji naziva “osvajanje”; pa se tako i svaki razvoj mora završiti osvajanjem (Buchberger, 1963; 35-37). Prema Krajčeviću (1975; 5) pojam razvoja teorija i praksa različito tretiraju: a) kao nadređeni pojam istraživanju za sve djelatnosti usmjerene na nešto novo (razvoj u širem smislu), b) kao djelomični pojam istraživanja, npr. razvijanje određenih postupaka ili proizvoda, ili novih oblika uprave, ili novih načina distribucije, ili raspačavanja proizvoda (razvijanje u užem smislu), pa su u tom slučaju istraživanje i razvoj izjednačeni. Mellerowicz (1958; 40) je s pravom isticao da to dvostruko značenje riječi “razvoj” (odnosno “razvijanje”; mi bismo mogli dodati i hrvatsku riječ “razvitak”) nije uvijek sretno. No, isto tako nije svrsishodno više nego li je potrebno lučiti istraživanje od razvoja, iako nije sretno rješenje niti stalno dometanje jedne riječi uz drugu. Spomenuti autor pod tom zajedničkom djelatnošću, tj. pod “istraživanjem i razvojem”, razlikuje “cjelokupnu djelatnost koja je usmjerena na to da omogući poduzeću stjecanje novih spoznaja, novih ili poboljšanih postupaka i novih i korisnih mogućnosti i primjene”. “U najširem opredjeljenju razvoj je, prema Kralju (1992; 266), vremensko dinamička (elastična u vremenu), ali također i prostorno rasprostranjena promjena kakvoće i sadržaja”. Novak i Popović (1980; 33) kratko vele: “Za razvoj se može reći da je to promjena postojećeg stanja”. “Razvoj poduzeća u suštini predstavlja promjene koje označavaju dugoročni karakter” (Ptiček, 1994; 5). Prema Ruži (1989; 122) razvoj se izražava u promjenama kvalitativnih odnosa (sredstava za proizvodnju, kadrova i rezultata). Obilježja razvoja jesu kvalitativne promjene izražene:
251
kao nova tehnologija s kvalitetno drukčijim sredstvima za rad nego postojeća, odnosno dosadašnja; kao nova struktura proizvoda (savršenija i kvalitetnija od dosadašnje); kao izlazak (pristup) na nova tržišta (novi prostori, regije, zemlje, kontinenti i novi slojevi kupaca; obično kupci veće kupovne moći); kao promijenjena struktura zaposlenika (nova tehnologija zahtijeva drukčiju strukturu zaposlenih; najčešće obrazovanje radnika); kao nova kvaliteta učinkovitosti i djelotvornosti poslovanja (ne samo kvantitativni rast već i kvalitativne promjene u smislu proizvodnosti rada, akumulacije, istraživačkog rada i sl.) (Ruža, 1989; 122). Iz navedenih definicija može se zaključiti da pojam razvoja koji se odnosi na razvoj u poduzeću označava promjene tehnologije, proizvodnog programa, ljudskih potencijala i organizacijske strukture poduzeća u smislu osiguranja njegove budućnosti i prilagođavanja novim uvjetima (Ptiček, 1994; 5).
Za prijelaz od idejne zamisli do proizvoda sposobnog (zrelog) za tržište nužno je obaviti pokuse s razvijenim proizvodima u proizvodnji. Riječ je o Nultoj seriji (0-seriji) u mehaničkoj industriji i o tehničkim pokusima u kemijskoj industriji. 0-serija predstavlja samo pokusnu proizvodnju s malim brojem proizvoda (komada). Ona nije proizvodnja u pravom smislu. Proizvodi 0-serije ne izrađuju se u proizvodnim odjelima, nego u pokusnim (prototipnim) radionicama ili laboratorijima. Pritom se naročito želi utvrditi koje strojeve, uređaje i dr., te postupke treba u normalnoj proizvodnji, koja slijedi, promijeniti. U pravilu se proizvodi 0-serije ne prodaju (Krajčević, 1975; 7).
7.1.2. Potreba za istraživanjem i razvojem
Potreba za istraživanjem i razvojem proizlazi iz potrebe za usavršavanjem. Težnja za usavršavanjem prisutna je svuda. Postoje različiti porivi za usavršavanjem svega, a na prvom mjestu životnog standarda, prvenstveno u obliku uvjeta za ugodan i lagodan život. Pojedinci se uspoređuju glede imovnog stanja, kupovne moći ili postignutog standarda. Takve ili slične usporedbe prenose se na trgovačka društva, odnosno poduzeća, regije, države, pa i zajednice država. Stalno je prisutna težnja za takmičenjem, sa željom da se na ljestvici blagostanja zauzme što više mjesto. Težnja za usavršavanjem je u biti prirodan proces. Ovaj prirodni proces mijenja se u vremenu, a to znači da teče sporije u početku i na kraju razdoblja (slika 7.5.). Najbolje to pokazuje sigmoidna krivulja (Đurašević, 1968; 2). Svakim usavršavanjem želi se postići bolje rješenje. Za to bolje usvojen je kriterij savršenstva koji se kreće u granicama 0-1. U početku rada na usavršavanju krivulja je položena. To znači da su uspjesi na usavršavanju vrlo mali u jedinici vremena, da bi se kasnije povećali. Srednji dio krivulje je skoro pravac tako da se može govoriti o jednakim povećanjima stupnja savršenstva u jedinici vremena. Kad se radom na usavršavanju, odnosno unapređenju, dođe blizu savršenstva, tj. blizu jedinice, počinje opadanje povećanja stupnja savršenstva u jedinici vremena tako da se savršenstvo nikada ne može ni
252
postići, pa se krivulja asimptotski približava svojoj granici, a tu granicu dostiže u beskonačnosti (Đurašević, 1968; 2). stupanj savršenstva 1
0
vrijeme
Slika 7.5. Sigmoidna krivulja Pojednostavnjujući pojam stupnja savršenstva moguće ga je u pojedinim slučajevima mjeriti jednim jedinim egzaktnim mjerilom, na primjer brzinom kretanja za transportna sredstva, proizvodnošću rada za radne strojeve, stupnjem djelovanja u pretvarača energije i slično. U biti, stupanj savršenstva je mnogo složeniji od navedenoga jednostavnog objašnjenja. Ako bismo pojam savršenstva rabili u oblikovanju novog proizvoda, onda je on obično usmjeren na njegovu funkcionalnost. No, to bi bilo pojednostavnjeno gledanje jer se moraju, osim funkcionalnosti, uzimati u obzir i ostala gledišta mogućnosti za usavršavanjem proizvoda. Neka od najvažnijih jesu:
tehnologičnost proizvoda (podobnost proizvoda za ekonomičnu proizvodnju u danim uvjetima); eksploatabilnost proizvoda (podobnost proizvoda za ekonomično održavanje); pouzdanost proizvoda (vjerojatnost da neće doći do kvarova, tj. da će proizvod normalno funkcionirati); ergonomičnost proizvoda (prilagođenost proizvoda čovjeku, njegovim psihofizičkim osobinama); ekologičnost proizvoda (prilagođenost proizvoda prirodnoj okolici u smislu zaštite okoliša od zagađivanja); recikličnost proizvoda (način gradnje koji omogućuje korištenje dijelova proizvoda u nekim drugim proizvodima ili proizvodnim procesima, nakon isteka njegova vijeka uporabe); estetičnost proizvoda.
Osim nabrojenih gledišta, koji se najčešće javljaju, moguće je da se u pojedinih proizvoda pojave i neka gledišta koja ovdje nisu navedena a specifičnih su značenja. Općenito se može reći, npr. za proizvod, da je ukupni dostignuti stupanj savršenstva (S s ) proizvoda funkcija stupnjeva savršenstva ocjenjivanih s različitih naprijed navedenih motrišta. Pri tom su jedinstveno mjerilo i matematički oblik te zavisnost zasad nepoznati (Gornik, 1983; 302). Usavršavanje nije prisutno samo u proizvodnji, nego i u ostalim djelatnostima. Prava svrha unapređenja proizvodnje je proizvoditi bolje radi postizanja sve većih rezultata, bez štete za bilo koga. Jedanput poboljšana proizvodnja imat će strmiju krivulju
253
(slika 7.6.). Uspon krivulje na slici 7.6. je tim strmiji, što se više korisnog znanja ulaže na usavršavanje. Težnja za što većom količinom materijalnih dobara ne mora biti, a i nije, pri tome jedina prava težnja. Lako je zamisliti sretno i zadovoljno čovječanstvo bogato i drugim vrednotama pored materijalnih dobara. Da se do toga dođe, nužno je usavršavanje na različitim područjima ljudske djelatnosti, među kojima su npr. proizvodnja i usluge (Đurašević, 1968; 3). stupanj savršenstva 1
0
vrijeme
Slika 7.6. Krivulja poboljšane proizvodnje 7.1.3. Istraživanje i razvoj u poduzeću Proizvodnja je glavni korisnik znanstvenih dostignuća. Znanstvena istraživanja mogu se provoditi i u proizvodnji, odnosno institutima ili nekim drugim organizacijskim oblicima, koji su u sastavu proizvodnih poduzeća (kompanija, korporacija). Tako mnoga svjetski priznata poduzeća, posebno industrijski giganti, imaju svoje laboratorije i institute za znanstvena istraživanja. Međutim, svako veće poduzeće trebalo bi imati po starijoj koncepciji vlastitu službu za istraživanje i razvoj, odnosno prema novijoj koncepciji službu istraživanja i službu razvoja. U pedesetim i šezdesetim godinama 20. stoljeća istraživanje i razvoj organiziralo se u jednoj organizacijskoj jedinici (sektoru, službi, odjelu, referadi ili institutu), a od sedamdesetih godina one se, obično, prikazuju i odvojeno kao dvije samostalne funkcije u poduzeću. Hammer (1973; 73-96) obuhvaća jednu i drugu funkciju zajedno. Spomenuti autor pod jednim poglavljem obrađuje “problematiku industrijskog istraživanja i razvoja”, a pod drugim poglavljem “polazne točke razvoja proizvoda”. Za njega su organizacijsko istraživanje i razvoj jedna funkcija, a potfunkcije su “razvoj proizvoda” i “istraživanje”. Potfunkciju “razvoj proizvoda” dijeli na “proizvod A, B, C, D” itd. i za svaki proizvod ima organizacijske jedinice “konstrukciju” i “probu” (Gojanović, 1977; 261). Novak pod jednom funkcijom obrađuje “istraživanje i studij proizvoda” a pod drugom “razvoj” (Sikavica, Novak, 1993; 481-503). Bilo da su organizirane zajedno ili odvojeno, ostaje činjenica da su potrebe za njima sve veće. Ako je riječ o srednjim i malim poduzećima, najčešće se u ovim organizacijskim jedinicama neće obavljati temeljna istraživanja, nego primijenjena i razvojna. U pravilu se zapravo radi o primjeni tuđih rezultata u vlastitoj proizvodnji.
254
Funkcije istraživanja i razvoja, kao poslovne funkcije u poduzeću, iste su kao i svaka druga poslovna funkcija, kao nabava, proizvodnja, prodaja i ostale, a bitno su usmjerene na nešto novo u konkretnom poduzeću. Za funkciju istraživanja kao i za funkciju razvoja karakteristični su visoki rizik i nepostojanje pravog, supstancijalnog nositelja troška. To ne znači da se takav fiktivni nositelj troškova ne može izračunati, na primjer kreiranjem mjesta troškova “istraživanje” i “razvoj”, nego je očito da takav fiktivni nositelj troškova u stvari nije nositelj jer troškove može nositi samo proizvod prodan na tržištu. Pomanjkanje samostalnih nositelja troškova razvoja za poslovno-ekonomsko tretiranje razvojne djelatnosti od najvećeg je značenja, osobito za bilanciranje. Rizik primijenjenih i razvojnih istraživanja je visok. Kod njih se ulaže mnogo rada, vremena i troškova, te stoga imaju veliku vrijednost, premda nitko točno ne zna koliku. Ona se izražava samo kod osobitih prilika, kao što su: prodaja patenata i drugo. U zapadnom svijetu misli se da razvojni rad poduzeća ima mnogo zajedničkoga s poslovnom vrijednošću tvrtke, kako je to izraženo u njemačkom zakonodavstvu ili s tzv. goodwill-om u zakonodavstvu Sjedinjenih Američkih Država. Mellerowicz (1958; 182-202) je bio posve u pravu kada je isticao vrlo velik rizik svakog razvojnog rada i kada je pisao da se vrijednost razvoja ne može uopće odrediti u obliku prihoda prije njegove realizacije. Troškovi istraživanja i razvoja su vrlo veliki. Ulaganja u istraživanje i razvoj vrlo su različita, već prema razvoju pojedine zemlje i pojedinog poduzeća, no činjenica je da su ona u suvremenom svijetu doživjela vrtoglav uspon. Istraživački i razvojni rad na pragu 21. stoljeća postaje sve značajnija komponenta poduzeća, ili bi to trebala biti. Poduzeća se ne smiju, osobito velika, ograničiti samo na proizvodnju dobara i pružanje usluga. Angažiranje poduzeća u tehničkim, biološkim i drugim stvaralačkim poduhvatima postaje svakodnevna, ne samo potreba, nego i neizbježnost. Samo dovoljno velika ili, bolje rečeno, uspješna poduzeća mogu odvojiti potrebna sredstva za financiranje laboratorija, službi, instituta u kojima se može obavljati ozbiljan sistematski istraživački i razvojni rad. 7.1.4.Funkcija istraživanja i studija proizvoda
7.1.4.1. Ciljevi istraživanja Ovisno o području djelovanja poduzeća određeni su i ciljevi istraživanja koji su usmjereni potrebama za novim spoznajama. U proizvodnom poduzeću sve je najčešće usmjereno na poboljšanje postojećih proizvoda, traženju novih proizvoda i usavršavanju procesa proizvodnje. “Prema tome najčešći ciljevi istraživanja jesu:
otkrivanje nove tehnologije ili poboljšanje postojeće, otkrivanje novih proizvoda ili poboljšanje postojećih, otkrivanje novih materijala i supstituta, otvaranje novih tržišta ili pak proširenje postojećeg, unapređenje organizacije rada, pronalaženje kooperanata i sl.” (Ptiček, 1994; 53).
255
Ostvarenjem ciljeva poduzeće zadovoljava zahtjeve i ostvaruje dobit predviđenu tim ciljevima. Stoga ciljevi istraživanja moraju biti usmjereni prema onim “otkrićima” koja imaju veliku vjerojatnost realizacije u praktičnoj primjeni. 7.1.4.2. Čimbenici utjecaja na istraživanje Na istraživanje utječu mnogobrojni čimbenici. Neki djeluju pozitivno, a neki negativno. Smatra se da tzv. vanjski i unutarnji čimbenici koji djeluju na poduzeće, odnosno njegovo poslovanje, utječu i na istraživačko-razvojni rad, utječu posebno i na istraživanje. Prema Gorupiću (1975; 19) ovi čimbenici jesu: a) vanjski prirodni uvjeti, tržište, društvena organizacija proizvodnje, razvoj znanosti i tehnike, institucionalni uvjeti javno mišljenje i b) unutarnji financijska snaga, organski sastav sredstava, veličina poduzeća i jedinice proizvodnog kapaciteta, struktura proizvodnje i mogućnost njene promjene, uvjeti održavanja i razvoja proizvodnog kapaciteta, organizacija poduzeća. Goldhar et al. (1976; 60) u vanjske čimbenike koji utječu na istraživačko-razvojni rad uvrštava: opće ekonomske društvene i zdravstvene ili ekološke čimbenike. Najznačajniji čimbenici utjecaja na istraživanje i razvoj prema Krajčeviću (1975; 25) jesu: razvijanje i korištenje stvaralačkih ideja, poslovna politika poduzeća, izbor, osposobljavanje i stimulacija suradnika, izbor i rad na projektu istraživanja i razvoja, izbor novih metoda rada, korištenje informacije.
256
Analiza ovih čimbenika pokazuje da su svi oni redom unutarnji. Autor je bio svjestan da time nisu obuhvaćeni svi potencijalni čimbenici utjecaja, ali je bio uvjeren da su najvažniji obuhvaćeni. Mogu se navesti još neki čimbenici koji utječu na istraživanje:
zadovoljavajuća radna klima, ljudski potencijali (dobra izobrazba, visoka inteligencija, bogato iskustvo i interes za svoj rad) (Ptiček, 1994; 36), menadžment i dr.
Istraživanja koja su provedena u našim poduzećima pokazala su da je za istraživački rad potrebno riješiti dva temeljna problema. To su financiranje i ljudski potencijali. To nije toliki problem u velikim poduzećima, mada se i kod njih susreće određena inertnost, sporost i neodgovornost, koliki je to problem kod malih poduzeća. Često se koriste tuđe spoznaje. Malo je vlastitih istraživanja. Valja priznati da ni organizacija istraživanja nije uvijek dobra. Mala i srednja poduzeća obično ne provode vlastita istraživanja. Zbog toga moraju računati na sve probleme koji se javljaju prilikom kupovanja licenci i patenata (osiguranje potrebnih sredstava; oprez prilikom zaključivanja ugovora, koji su često nepovoljni za kupca licence patenata i dr.; kadrovski problemi koji se javljaju prilikom korištenja i primjene tuđih spoznaja) (Ptiček, 1994; 36). Razvoj elektronike i kompjutorizacija donose promjene i u prikupljanju, pohranjivanju i prijenosu informacija. Klasični (konvencionalni) oblici tiska (časopisi, knjige) dobivaju nove oblike. Ti “novi” ili “drugi” oblici su baze i banke podataka (Baban et al., 1993; 185). “Pod nazivom baze podataka najčešće se podrazumijevaju baze bibliografskih podataka. One su kompjutorski ekvivalenti sekundarnih publikacija, kao što su Chemical Abstracts, Metal Abstracts, Sociological Abstracts, Index Medicus, itd.” (Line, Vickers, 1989; 18). “Baza podataka označava skup međusobno povezanih podataka (npr. adresar, telefonski imenik, kartoteka, katalog). Takvi podaci se mogu pretraživati i tako dobiti najrazličitiji izvještaji, statistički podaci, raznovrsni pregledi i sl.” (Baban et al., 1993; 186). Baza podataka je zapravo datoteka ili skupina datoteka koje sadrže različite skupove (slogove) međusobno povezanih podataka. Banka podataka podrazumijeva faktografske file-ove. One imaju različitu strukturu od baza podataka. Banke podataka su: statistike, priručnici, vodiči, enciklopedije, adresari, katalozi. Osim razlike u strukturi između baze i banke podataka postoje razlike u tematici (Baban et al., 1993; 186). Sve rečeno o bazama i bankama podataka upućuje na to da i one utječu na istraživanje, kao i opremljenost računalima, odnosno u širem smislu informacijskim tehnologijama. Bez toga nemoguće je pratiti svjetske tijekove informacija o najnovijim spoznajama i otkrićima koje uvelike pomažu kod istraživanja. Uporaba informacijske tehnologije omogućuje da se skrati vrijeme traženja potrebne literature, podataka i informacija o izučavanom problemu. Bez nje se danas ne može zamisliti upuštanje u složenije proračune i korištenje matematičko-statističkih metoda (Ptiček, 1994; 36). U svemu tome danas posebnu ulogu ima Internet.
257
7.1.4.3. Proces istraživanja i studija proizvoda Industrijska istraživanja obavljaju se radi postizanja temeljnih ciljeva i zadataka poslovanja. Njima se najprije rješava razvoj novog proizvoda, poboljšanje starog proizvoda ili se pokušavaju naći nove uporabne vrijednosti starog proizvoda. Osim toga, ona se provode i zato da se riješe problemi tehnološkog odnosno proizvodnog procesa u svezi s prvo navedenim problemima. Razvoj proizvoda najuže je povezan s proizvodnim procesom, s postrojenjima na kojima se taj proces obavlja, kao i s korištenim materijalom. Pri svemu tome mora se postići i ekonomična proizvodnja (Sikavica, Novak, 1993; 484). Temeljni zadatak studija proizvoda ne može se ostvariti odmah, odnosno nakon formiranja organizacijske jedinice. Kao i za sve drugo, često treba raditi postupno, mukotrpno i dugotrajno. Nema jedne sheme, modela, procedure ili gotovog recepta, kako treba prići istraživanju i studiju proizvoda, koji bi se mogao primjenjivati u svim istraživanjima, odnosno u istraživanjima bilo kojeg proizvoda. No, najvažnije faze i najvjerojatniji redoslijed u istraživanju i studiju proizvoda može se opisati. Prema Novaku takav jedan postupak teče otprilike ovako (Sikavica, Novak, 1993; 484): 1. 2. 3. 4. 5. 6.
ideja o novom proizvodu, preliminarno istraživanje, uključivši patentno istraživanje, pretprojektiranje, odnosno laboratorijsko istraživanje, razvoj plana proizvodnje, uključivši i eventualnu kooperaciju, poluindustrijska proizvodnja, konačno ispravljanje i oblikovanje proizvoda.
Grafički je to predočeno na slici 7.7. Ideja o novom proizvodu Preliminarno istraživanje Istraživanje kooperacije
Mogućnost opskrbe
Istraživanje tržišta
Projektiranje odnosno laboratorijsko istraživanje Razvojni plan proizvodnje Poluindustrijska proizvodnja Konačno oblikovanje
Slika 7.7. Proces istraživanja proizvodnje (Sikavica, Novak, 1993; 485) (1) Poticaj za novi proizvod nalazi se svuda oko nas, tj. može postojati više izvora. Ideja se može pojaviti potpuno slučajno pa se veli “pala mi ja na pamet” ili pomoću sistematskog proučavanja. Ideje, koje slučajno “padnu na pamet”, obično se vrlo rijetko ostvaruju. Dakle, valja se zalagati za sistematski način skupljanja ideja. Sistematsko istraživanje ideja za nove proizvode donosi mnogo više koristi proizvođačima, jer omogućuje registriranje i proučavanje većeg broja ideja. Takvo istraživanje može biti dvostruko:
258
a) prikupljanje ideja u određenim vremenskim razmacima, tzv. jurišanje na ideju; b) metodično i stalno prikupljanje ideja s određenih izvora. (a) Prikupljanje ideja u određenim razmacima provode neka poduzeća tako da u određenim vremenskim razmacima daju zadatke i traže od svojih zaposlenika da daju ideje za njihovo rješavanje. Prikupljanje ideja registriraju i proučavaju kvalificirani stručnjaci. Korisne ideje se pretvaraju u gotov proizvod, a njihovi autori nagrađuju. Takav je način prikupljanja ideja mnogo uspješniji za proizvode koji se već proizvode u poduzeću, pa se samo inoviraju. (b) Sistematsko prikupljanje ideja teče pomoću evidentiranja prijedloga, reklamacija i informacija od unaprijed poznatih izvora. Ti su izvori: tržište; stručna literatura, časopisi, novine, itd.; laboratoriji, zavodi i instituti; reklame i ekonomska propaganda; sajmovi, izložbe; posjeti poduzećima; vanjski stručni savjetnici; studiozan rad vlastitih djelatnika; analiza postojećih proizvoda i dr. Na temelju opisanih izvora ideja, ili još nekih drugih, pronalazimo ideju koju treba pomoću procesa oblikovanja staviti na papir (Žugaj, 1976; 184-185). U prvom redu treba nastaviti preliminarna istraživanja. (2) Preliminarna istraživanja odnose se na prikupljanje što detaljnijih podataka (tehničkih, tehnoloških, gospodarskih i ostalih) o proizvodima, bilo da su isti ili slični onima kakve se namjerava proizvoditi. Pristupa se skiciranju, crtanju crteža i utvrđivanju kemijskog sastava proizvoda. Ispituje se je li takav proizvod patentno zaštićen od nekog drugog proizvođača. Ako je proizvod zaštićen, nastoji se pronaći najpogodnije rješenje kako bi se izbjegli sukobi s vlasnikom patenta. (3) Sljedeći korak je izrada pretprojekta ili se obavljaju laboratorijska istraživanja, ako to zahtijevaju obilježja proizvoda. Ovaj se korak ponavlja sve dok se ne dobiju zadovoljavajući rezultati. (4) Vrlo važan korak u osvajanju novog proizvoda je razvijanje plana proizvodnje. U razvijanju rečenog plana u određenoj mjeri nadovezuje se rad stručnjaka koji razrađuju tehnološki proces, odnosno organizacijske jedinice za razvoj poduzeća. Tim planom, koji još nije konačan, određuje se tehnološki proces s odgovarajućim modifikacijama, potrebnom dokumentacijom i specifikacijama, normativima materijala, vremenom izrade i ostalim. Dio razvijanja plana proizvodnje jest predviđanje moguće kooperacije u proizvodnji novog proizvoda. (5) U nekim slučajevima usporedo s razvijanjem plana proizvodnje i nakon izrade približno konačnog projekta, odnosno laboratorijskih ispitivanja, kada to obilježje proizvoda zahtijeva, počinje poluindustrijska proizvodnja. Ona se obavlja u posebnim radionicama (prototipnim radionicama) ili u proizvodnim radionicama. Prototip je u proizvodnji prvi primjerak koji se pozorno kontrolira i, ako ispunjava sve normativne uvjete, radnik ga koristi za izradu ostalih primjeraka. Izrada prototipa, odnosno poluindustrijska proizvodnja, omogućuje proizvođaču da uoči eventualne nedostatke, koji bi se mogli javiti u proizvodnji i čak i na samom proizvodu. (6) Na izradu prototipa nadovezuje se i konačno ispravljanje i oblikovanje proizvoda. To je direktna posljedica prototipa, te se obavljaju posljednji ispravci u tehnologiji i tehnici proizvodnje, u materijalu, obliku proizvoda i ostalom. Tako dotjeran i
259
oblikovan proizvod, odnosno njegova tehnička dokumentacija, prosljeđuje se pripremi proizvodnje, koja će sve pripremiti za početak proizvodnje. Sve ove poslove uglavnom obavlja tehnički i tehnološki kadar. U pojedinim trenucima istraživačkog rada uključuju se i druge struke (ekonomisti, dizajneri, pravnici i dr.). Tako ekonomisti trebaju ispitati tržište (proizvodnja istih ili sličnih proizvoda; potrošnja; izgledi novog proizvoda; prodajne cijene) kako sa stajališta prodaje, odnosno marketinga tako i sa stajališta nabave (kako je s nabavom materijala i drugih sredstava koja su potrebna za proizvodnju; odakle i kako nabavljati) (Sikavica, Novak, 1993; 484-487). Napominjemo da postupak istraživanja i studija proizvoda može teći i drukčije. Prema tome, predočen je jedan od opisanih postupaka u literaturi. Potrebno je još nešto reći o oblikovanju proizvoda, odnosno industrijskom oblikovanju, kao sastavnom dijelu ukupnog procesa istraživanja i studija proizvoda. Oblikovanje se može definirati i kao istraživanje, projektiranje i konstruiranje proizvoda putem stvaranja tehničke dokumentacije proizvoda (crteži i dr.). Stoga ne valja brkati pojmove umjetničko oblikovanje i oblikovanje rada (pojednostavljenje rada; racionalizacija rada) s pojmom oblikovanja proizvoda. Umjetničko oblikovanje predstavlja stvarno davanje oblika ili forme nekom predmetu, imajući pritom na umu ljepotu, stil i ukus itd. Oblikovanje rada je dio industrijskog inženjeringa (organizacije proizvodnje) koji obuhvaća planiranje učinkovitih metoda rada. Svrha je oblikovanja rada da se pronađu i poboljšaju standardi učinka. Industrijsko oblikovanje predstavlja proces razvijanja (oblikovanja) ideje i stvaranja tehničke dokumentacije proizvoda. Prema tome oblikovati proizvod znači pronaći ideju, proanalizirati je i pomoću tehničke dokumentacije predočiti estetska, tehnička i ekonomska svojstva proizvoda. To ne znači samo davanje nekog određenog oblika već i iznalaženje rješenja za tehničke, ekonomske i estetske zahtjeve, koji se postavljaju na dotični proizvod. Da se ti zahtjevi zadovolje, razvoj ideje i stvaranje tehničke dokumentacije za izradu proizvoda, tj. proces oblikovanja, prema Nikonenku (1960; 22-25) treba proći kroz ove faze rada: a) b) c) d) e)
istraživanje, projektiranje, ocjenjivanje proizvoda, konstruiranje i izrada prototipa (Žugaj, 1976; 183-185).
Industrijsko oblikovanje nije samo posao dizajnera nego timskog rada stručnjaka različitih specijalnosti. Ako poduzeće nema vlastiti dizajnerski kadar, onda se treba obratiti odgovarajućim institucijama za industrijsko oblikovanje, kako u zemlji, tako i u inozemstvu (Sikavica, Novak, 1993; 487).
7.1.4.4. Organizacija istraživanja i položaj organizacijske jedinice za istraživanje “Organizacija istraživanja može se u osnovi postaviti na dva načina: tako da se podjela zadataka izvrši na funkcionalnoj osnovi koja prati proces istraživanja ili, što je u
260
praksi vrlo čest slučaj, tako da se ta podjela izvrši na osnovi proizvodnih grupa, odnosno na projektnoj osnovi. Koji će se od ta dva načina primijeniti, ovisi u prvom redu o vrsti odnosno karakteru proizvodnje, a zatim i o koncepcijama od kojih se polazi u organizaciji istraživanja” (Sikavica, Novak, 1993; 489). Funkcionalna organizacija uglavnom se primjenjuje ako se proizvodi jedan proizvod. Primjer takve organizacije predočen je na slici 7.8. (Sikavica, Novak, 1993; 490). Kada se u poduzeću proizvodi više različitih proizvoda, tada će prevladati organizacija po grupama ili znanstvenim područjima, kao što je to slučaj s industrijskim institutom za fitofarmaciju jednog poduzeća. Primjer takve organizacije poduzeća predočen je na slici 7.9. (Sikavica, Novak, 1993; 490). Spomenuta dva načina organizacije istraživanja vrijede općenito, bez obzira je li riječ o organizaciji istraživanja u okviru trgovačkog društva odnosno poduzeća ili samostalnoj pravnoj osobi (jednom od vrsta trgovačkog društva) koja je s matičnom organizacijom vezana uzajamnim ugovornim obvezama. Temeljne su organizacijske postavke iste. Razlika je u tome što se u istraživačkim jedinicama unutar trgovačkog društva odnosno poduzeća obično poklanja više pozornosti istraživanju i usavršavanju postojećih nego istraživanju novih proizvoda.
Funkcija istraživanja i studija proizvoda
Istraživanje
Programiranje
Ispitivanje
Dokumentacija
Istraživanje proizvoda
Projekcija tehn. procesa
Laboratorij
Pronalasci
Oblikovanje i konstrukcija
Projekcija proizv. procesa
Priprema poluind. proizvodnje
Tehničke dokumentacije
Program konkurencije
Program kooperacije
Radionice
Pismohrana i knjižnica
Ekonomski efekti Zaštita pronalazaka
Slika 7.8. Organizacijska shema funkcije za istraživanje i studij proizvoda
261
Institut
Kemijski smjer
Knjižnica
Biološki smjer
Formulacije
Laboratoriji
Sirovine
Staklenici i insektarij
Laboratoriji
Pokusna polja
Knjižnica
Poluindustrijsko postrojenje
Slika 7.9. Organizacijska shema industrijskog instituta
U nas je prisutan i problem zanemarivanja ekonomske strane istraživanja. Novak veli da istraživači zanemaruju ekonomske čimbenike i veću pozornost obraćaju tehničkotehnološkim istraživanjima, premda je očito i znanstveno da se istraživački rad, u krajnjoj liniji, zrcali u ekonomskim korisnostima (Sikavica, Novak, 1993; 489). Mi bismo dodali da je za takvo stanje često kriv i menadžment tvrtke. U svezi s ekonomskom stranom istraživanja stoji i važno pitanje: “Koliko košta istraživanje, odnosno projekt?” Položaj organizacijske jedinice za istraživanje, ali isto tako i za razvoj, ako su odvojene, u organizacijskoj strukturi poduzeća je različit. Te jedinice mogu biti organizirane kao štabne pod utjecajem direktora, predsjednika kompanije ili mogu biti u sastavu većih organizacijskih cjelina od njih. No, one mogu biti i samostalne cjeline unutar poduzeća (Ptiček, 1994; 83). Ptiček (1994; 83-84) je proveo istraživanja sa svrhom da se utvrdi položaj i zadaci istraživačko-razvojnih jedinica u nas. Osim navedenog istraživanja korišteni su i elaborati Zavoda za ekonomiku iz Varaždina. “Od 53 anketirana poduzeća njih 48 je dalo odgovore na pitanje o organizacijskom obliku jedinice za istraživačko-razvojni rad. Najviše odgovora (16) dano je u prilog sektoru što pokazuje da je sektor zastupljen s 33%. Daljnji organizacijski oblik je odjel s oko 19%, zatim slijedi radna jedinica s udjelom od oko 17%. Uočljivo je da je u 9 poduzeća organizacijska jedinica za istraživačko-razvojni rad zastupljena s jednim djelatnikom. Kod velikih složenih poduzeća najčešće organizacijski
262
oblik jedinice za razvojni rad je poduzeće (institut). Takav oblik se susreće u 6 poduzeća što u udjelu iznosi oko 12%” (Ptiček, 1994; 84). Ovi rezultati predočeni su u tablici 7.1. Tablica 7.1. Anketirana poduzeća prema organizacijskom obliku jedinice istraživanja i razvoja (Ptiček, 1994; 84). Organizacijski oblik Poduzeće Radna jedinica Sektor Odjel Radno mjesto (pojedinac) Ukupno
Ukupno 6 8 16 9 9 48
% 12,50 16,67 33,33 18,75 18,75 100,00
Pri analizi ovih podataka ne smije se smetnuti s uma da velik broj poduzeća, osobito malih, uopće nema organizacijske jedinice istraživanja i razvoja. Tri su osnovna zadatka koja ima organizacijska jedinica istraživanja i studija proizvoda (Sikavica, Novak, 1993; 491): 1. istraživanje, 2. ispitivanje i 3. programiranje. (1) U sastavu temeljnog zadatka istraživanja uglavnom se obavljaju zadaci koji su vezani uz raniju konkretizaciju ideje o novom proizvodu ili drugom istraživačkom zadatku, primarno s tržišne, tehničko-tehnološke i ekonomsko-financijske strane. U svezi s time moraju se obaviti sva predispitivanja i konkretizirati odnosno oblikovati ideju u formi pretprojekta, recepture ili prototipa. Stručnjaci se prema potrebi organiziraju u timove. (2) Ispitivanje, kao drugi od tri temeljna zadatka, obuhvaća sva moguća ispitivanja modeliranih primjeraka, receptura ili ostalih istraživačkih prijedloga vezanih uz laboratorij, pripremu poluindustrijske proizvodnje i radionicu u kojoj je organizirana poluindustrijska proizvodnja ili izrada prototipova. (3) Programiranje obuhvaća posebne zadatke na izradi tehnološkog procesa, na projekciji razvoja poduzeća i postavljanju predplana kooperacije. Sve se to mora obaviti u što užoj suradnji sa stručnjacima koji se bave osnovnim zadacima, osobito s organizacijskom jedinicom za razvoj poduzeća. Naime, njoj rezultati rada timova za programiranje služe kao temelj, polazna točka u obavljanju njezinih specifičnih zadataka. Jedan od stalnih problema koji je ovdje prisutan je zaštita pronalazaka i njihovo iskorištavanje u proizvodnji. Ovakvi poslovi dobivaju sve više na važnosti stupanjem u poslovne odnose s inozemnim partnerima, bilo da ustupaju, bilo da preuzimaju licenčna prava za proizvodnju pojedinih proizvoda. Ovakvi poslovi trebaju postati sastavni dio poslova organizacijske jedinice istraživanja, jer ona mora imati stalan uvid u dostignuća koja su njihovi suradnici ostvarili. Ponovno naglašavamo da postoji mogućnost da se funkcija istraživanja i studija proizvoda realizira zajedno s funkcijom razvoja u jednoj stručnoj službi, tj. službi za istraživanje i razvoj (Sikavica, Novak, 1993; 491-492).
263
Kakve će biti organizacijske jedinice istraživanja, a i razvoja, ovisit će o vrsti djelatnosti, pravilima optimalizacije u organizaciji i učinkovitosti funkcioniranja takvih jedinica. Te jedinice organizirane posebno ili kao jedna jedinica predstavljaju ujedno i episredište istraživačkog i znanstvenoistraživačkog rada unutar trgovačkog društva, odnosno poduzeća. To su mjesta iz kojih se znanstvenoistraživačke spoznaje trebaju koncentrično širiti prema ostalim poslovnim funkcijama poduzeća (Meler, Turkalj, 1991; 156).
7.1.5. Funkcija razvoja 7.1.5.1. Još nekoliko riječi o procesu razvoja Proces razvoja poduzeća postoji, teče redovito, bez obzira na to čija je on briga. Druga je stvar uspjeh tog razvoja. Ovisno o postojanju organizirane funkcije razvoja, odnosno organizacijskih jedinica razvoja i njihovih sposobnosti, proces razvoja teći će manje ili više stihijno, odnosno bolje ili lošije organizirano. Poduzeće koje želi dugoročno uspješno poslovati mora imati dobro organiziranu razvojnu funkciju koja će biti u stanju voditi stalnu organiziranu brigu o razvoju. Svako se proizvodno poduzeće osniva radi ostvarenja nekih ciljeva. Jedan od tih ciljeva je i proizvodnja nekog proizvoda materijalne prirode. No, i poduzeće koje ne proizvodi proizvode materijalne prirode ima redovito neki stalni cilj (jedan između više ciljeva) čije se ostvarenje može u prenesenom smislu smatrati njegovim proizvodom. Prema tome poduzeće se uvijek osniva radi nekog proizvoda. Svaki takav proizvod treba prvo oblikovati, zatim proizvesti i na kraju eksploatirati. Radi što uspješnijeg rada potrebno je uskladiti sve radnje vezane uz spomenute faze i one između njih. Kada se govori o organiziranoj brizi o razvoju, potrebno je voditi računa:
o razvoju proizvoda, o razvoju tehnologije i o razvoju organizacije.
U nešto detaljnijoj podjeli može se govoriti:
o razvoju proizvoda, o razvoju proizvodnje, o razvoju eksploatacije, o razvoju organizacije i o budućem razvoju poduzeća.
7.1.5.2. Ciljevi razvoja Ciljevi razvoja uglavnom su dugoročni ciljevi i kao takvi imaju vrlo veliko značenje. Njima se alociraju resursi i stvaraju se budući uvjeti poslovanja, što znači i stvaranje čvrste poslovne orijentacije. Razvojni ciljevi s obzirom na važnost koju imaju za buduće poslovanje mogu biti (Popović, 1993; 90): osnovni (strategijski) i taktički, zatim
264
opći koji se odnose na čitavo poduzeće i pojedinačni koji se odnose na dijelove poduzeća. Ciljevi mogu biti vrlo različiti, što ovisi o načinu poslovanja poduzeća, njegovom gospodarskom položaju i raspoloživim sredstvima. Ciljevi razvoja postavljaju se u širem i užem smislu. Između ciljeva u širem i užem smislu postoji određena povezanost, tj. svi su u skladu s ciljem poslovanja poduzeća i temeljnim ekonomskim načelima razvojne politike poduzeća. Ciljevi razvoja poduzeća u širem smislu odnose se na zauzimanje povoljnijeg položaja poduzeća u cjelokupnom gospodarstvu, povoljnijeg položaja na tržištu i dobrog položaja u grupaciji u smislu nositelja razvoja putem kojeg se ostvaruje veći standard zaposlenih. Ciljevi u širem smislu ostvaruju se u poduzeću na osnovi srednjoročnih i dugoročnih razvojnih programa i planova. U užem smislu ciljevi razvoja su poboljšanje postojeće tehnologije, proizvoda, strukture ljudskih potencijala, financijske snage, organizacije rada, uvjeta rada, kao i uvođenje i osvajanje novih proizvoda, proširenje proizvodnog programa, uvođenje nove organizacije rada, strojeva i uređaja, tehnologije, pronalaženje novih tržišta i sl. (Ptiček, 1994; 53-54). Ciljevi razvoja koji bi bili orijentirani samo prema profitu, pritom zanemarujući da imamo samo ovu jedinu Zemlju, bili bi štetni za sve ljude svijeta. Egoizam pojedinaca nema kraja i spremni su na sve kako bi ostvarili svoje ciljeve, ne obazirući se ne samo na prvog susjeda nego na čitav svijet. Svijet, u kojem je sve dozvoljeno, mora se sudariti sa posljedicama svoje pretjerane slobode. Suvremena ekonomija se oslobađa, uz mnogo napora iako nedovoljno, jednog utilitarističkog individualizma koji je prevladavao u njenom početku i koji se degradirao u jedan hedonizam i jedan vulgarni materijalizam. “Filozofija” koju prakticira moderna ekonomija odražava jednu vrstu tržišnog stila poslovanja koji kida smisao za solidarnost među ljudima i, tendenciozno, vrijednosti koje određuju čovjeka kao takvog u svim filozofijama i religijama. U tom stanju postaje razumljivo sukob tradicionalnih društava i praktičnog “ekonomizma” društava koja se nazivaju razvijenim (Perroux, 1982; 15). 7.1.5.3. Zadaci studija razvoja Kada piše o zadacima studija razvoja, Novak (Sikavica, Novak, 1993; 496-499) navodi dvije podjele tih zadataka. U prvoj podjeli, pri kojoj se ukazuje na objektivne teškoće pri povlačenju jasnih granica, autor navodi: a) tehničko-tehnološke zadatke i b) ekonomske zadatke. (1) Tehničko-tehnološki zadaci u svom okviru obuhvaćaju zadatke praćenja, projektiranja i svrsishodne primjene najnovijih proizvodno-tehnoloških i organizacijskih rješenja pri čemu treba imati na umu sadašnju razinu poduzeća i njegovih konkurenata. (2) Ekonomski zadaci su usmjereni na sav rad koji se odnosi na više varijanti financiranja i visine troškova, a kojem je svrha postizanje povoljnijih rezultata. Uz to oni obuhvaćaju pronalaženje potrebnih financijskih sredstava za realiziranje razvojnog projekta, ugovaranje radova, kontrolu faktura te, na kraju, konačan obračun projekta. Zbog
265
velike važnosti tih zadataka nisu dozvoljene pogreške jer se njima može dovesti u pitanje opstanak poduzeća. U drugoj podjeli zadataka, kada su oni podijeljeni s obzirom na područje na koje se odnose Novak navodi: a) programske zadatke i b) operativne zadatke. a) Programski se zadaci odnose:
na ispitivanje postojećeg tehnološkog i proizvodnog procesa (utvrđivanje eventualnih kvarova i nedostataka; usporedba između korištenih tehnoloških i proizvodnih rješenja, postrojenja i drugih uređaja i onih koje pruža sadašnja znanost, tehnika i tehnologija; utvrđivanje isplati li se ili ne postojeći tehnološki i proizvodni proces unaprijediti i dr.); na istraživanje znanstvenih i tehnoloških dostignuća (praćenje i istraživanje radi toga da se upozna njihova funkcionalna vrijednost i izabere najpovoljnije rješenje za poduzeće; taj posao može se povjeriti i drugim institucijama); na izradu cjelokupnog plana razvoja (planiranje cjelokupnog, djelomičnog i etapnog razvoja ima svrhu da na temelju preliminarnih istraživanja uskladi sve komponente tehničke, ekonomske i financijske prirode, da utvrdi optimalno rješenje i pokaže poduzeću siguran put kojim treba kretati).
(b) Operativni zadaci obuhvaćaju konkretizaciju cjelokupnog ili etapnog plana razvoja putem ugovaranja postrojenja i radova, njihove kontrole i predaje na uporabu. Valja napomenuti da postoje i mišljenja da operativni zadaci koji se odnose na ugovaranje ne pripadaju u zadatke razvojne funkcije, već u zadatke nabavne funkcije. Oko poslova financijske naravi vezanih uz razvoj postoje također nesuglasice. Neki stručnjaci drže da se oni trebaju obaviti u okviru financijske odnosno računovodstvene funkcije. Postoje argumenti koji idu u prilog tom mišljenju, ali isto toliko argumenata ima i za rješenje koje ih uključuje u razvojnu funkciju. Razmimoilaženja postoje i oko kapitalnog (generalnog) remonta. On se u pravilu obavlja svake godine, a opsežniji razvojni radovi nakon četiri, pet ili više godina. Argumenti, koji govore u prilog da se kapitalni remont uključi u studij razvoja, leže u činjenici da se tako on može ostvariti kao sastavni dio razvojnog programa (Sikavica, Novak, 1993; 497-499). Zadaci razvojne funkcije mogli bi se podijeliti i ovako: a) zadaci razvoja proizvoda, b) zadaci razvoja proizvodnje, c) zadaci razvoja eksploatacije, d) zadaci razvoja organizacije i e) zadaci budućeg razvoja. (a) Uspješno poduzeće razvija se prodajom svojih proizvoda. Za udovoljenje uvjetima prodaje proizvodi moraju biti kvalitetni, svrsishodni, prihvatljive cijene, suvremeni i ekološki prihvatljivi. Zbog toga poduzeće mora brinuti o oblikovanju proizvoda takvih značajki i njihovom lansiranju na tržište. Zbog toga se proizvodi moraju stalno istraživati i razvijati, te pri tom proučavati: materijali, koncepcija funkcije proizvoda, 266
koncepcija oblika, korištenje otpadnih sirovina i dr.
Pri razvoju proizvoda osnovna je svrha omogućavanje lakog sastava (montaže) u cjelinu, sklopivo zamjenjivih dijelova (Baukasten sustav), te sa što manje dijelova postići što više varijacija proizvoda za uporabu, pri čemu odlučnu ulogu igraju normizacija i tipizacija. (b) Paralelno s radovima na razvoju proizvoda mora se razvijati i proces proizvodnje. Pri tom je osnovni cilj sniziti troškove proizvodnje i provođenje automatizacije i robotizacije procesa proizvodnje. Rad na istraživanju i razvoju proizvodnih procesa obično počinje s rješavanjem tekućih problema u proizvodnji pa se mogu utvrditi i sljedeći zadaci u razvoju proizvodnje:
istraživanje i praćenje razvoja pojedinih tehnologija koje se primjenjuju ili bi ih se moglo primijeniti u proizvodnji, istraživanje i praćenje razvoja tehnoloških i proizvodnih sustava, primjena novih tehnoloških postupaka u proizvodnji, projektiranje i uvođenje novih tehnoloških i proizvodnih sustava, rekonstrukcija i modernizacija postojećih tehnoloških i proizvodnih sustava.
(c) Posebnu pozornost pri razvoju proizvoda treba obratiti tijeku njegova korištenja, iz čega proizlaze posebni zadaci razvoja eksploatacije:
istraživanje i praćenje ponašanja proizvoda u eksploataciji, istraživanje i praćenje utjecaja na razvoj i konstrukciju proizvoda radi poboljšanja eksploatacijskih svojstava proizvoda, istraživanje i praćenje utjecaja na razvoj proizvodnje i projektiranje proizvodnih procesa u cilju poboljšanja eksploatacijskih svojstava proizvoda, istraživanje i praćenje ekološke ispravnosti proizvoda u eksploataciji i način njegova odlaganja, odnosno razgradnje nakon uporabe.
Pri razvoju proizvoda svrha je da povećamo sigurnost proizvoda u eksploataciji kako bi njegovo funkcioniranje bilo što manje ovisno o posluzi i lakša zamjena vitalnih dijelova za njegov dobar rad. Proizvod ne smije ni na koji način pravilnom uporabom zagađivati okoliš. (d) Istraživanjem i razvojem treba stalno misliti na budućnost poduzeća, pa se, prema tome, mora i cjelokupan njegov rad organizirati. Odatle slijede i zadaci razvoja organizacije:
proučavanje i analiza razvoja organizacije poduzeća, istraživanje i praćenje razvoja organizacijske teorije i prakse, te organizacijskih metoda, projektiranje promjena u sustavu organizacije poduzeća radi poboljšanja djelotvornosti cjeline i njenih dijelova, projektiranje informacijskog sustava u poduzeću.
Za izvršenje svih ovih zadataka stoje nam na raspolaganju mnogobrojne metode. (e) Zadaci budućeg razvoja mogu biti programirani i planirani. Riječ je o predviđanju razvoja gospodarske grane kojoj poduzeće pripada, o položaju i ulozi zemlje u
267
kojoj poduzeće djeluje, planiranju budućeg razvoja i dr. Ne valja smetnuti s uma da je razvoj istovremeno djelovanje razvoja i ono što iz toga rezultira. 7.1.5.4. Čimbenici koji utječu na razvoj Čimbenika koji utječu na razvoj ima mnogo i vrlo su promjenjivi često i u okviru jednog razvojnog razdoblja. Da bi se postavili što realniji razvojni ciljevi, potrebno je uzeti u obzir i identificirati sve relevantne čimbenike razvoja te ocijeniti njihov utjecaj i pronaći što racionalnije kombinacije uvjeta koji utječu na ostvarenje ciljeva. Značajnija sistematizacija čimbenika razvoja je (Novak, Popović, 1980; 36):
tržišne perspektive, namjere konkurencije, razvoj tehnike i tehnologije, razvoj znanstveno-istraživačkog rada, mogućnost opskrbe sirovinama i repromaterijalom, mogućnost kooperacije, budući financijski rezultati, financijska snaga poduzeća, kadrovska osnova, gospodarski sustav i ekonomska politika.
Razvojni program oslanja se na ravnotežu ciljeva i buduće financijske rezultate. Ti rezultati moraju, kada ih razmatramo na duži rok, osigurati vraćanje uloženih sredstava i donijeti određenu dobit. Inače se dovodi u pitanje pravilnost razvojne politike. Financijska snaga uzima se uz kadrove za najvažnije čimbenike razvoja poduzeća. O njoj ovisi čitav razvojni projekt, uloga i značenje istraživačkog rada, opseg i veličina aktivnosti, kvaliteta i količina potrebne opreme … i na kraju sam rezultat. Kadrovi kao važan čimbenik moraju biti sposobni i stručni. Rezultat njihova rada mora davati nove poticaje djelatnicima istraživačke ekipe. Kao vanjski činitelji spominju se gospodarski sustav i ekonomska politika države. Razvojni ciljevi poduzeća moraju biti usklađeni s ekonomskom politikom i gospodarskim sustavom, na svim razinama (županijskoj, državnoj…). Osnovne veze i odnosi ovog činitelja i razvojne politike temelje se na: politici cijena, carina, porezima, premijama, zapošljavanjima… Čimbenici razvoja mnogih poduzeća utječu na zajednička ulaganja s inozemnim partnerima. Zajednička ulaganja odnose se na novu tehnologiju, nove kapacitete, uvođenje novog proizvoda, prijenos znanja, opskrbu reprodukcijskim materijalima i sl. 7.1.5.5. Organizacija studija razvoja Poznato je da razvojna funkcija, kao i funkcija istraživanja i studija proizvoda, u mnogim našim poduzećima nije imala ono značenje koje bi joj po važnosti trebalo pripadati. U većini poduzeća razvojna funkcija u prošlosti nije uopće došla do izražaja, a u onim u kojima je djelomično došla do izražaja nije ostvarena u odgovarajućem obliku, već je njena uloga bila vrlo ograničena.
268
Upravo zbog toga što nije došla do izražaja, nisu se razvile ni službe koje bi trebale realizirati njezine zadatke. U modernom poduzeću razvojna funkcija je isto toliko važna kao i sve ostale funkcije, kao što su prodajna, kadrovska ili neke druge. Nažalost situacija ni danas nije bolja glede njezine važnosti. Osim rijetkih poduzeća, ona je u pravilu zapostavljena. Najvažnije grupe poslova koje bi trebala obavljati razvojna funkcija bile bi primjerice ove: programiranje razvoja, poslovi projektiranja i izgradnje građevinskih objekata i uređenje prostora sa zaštitom okoline, poslovi nabavljanja opreme i puštanje u pogon te ekonomsko-financijski i drugi poslovi (organizacijski, pravni…) koji se odnose na realizaciju programa razvoja. Iz svega toga proizlazi da bi se razvojna funkcija trebala organizirati kao samostalna služba. Najraširenija je ona varijanta koja je službu za razvoj svela na samo jednog radnika, ali ni one, koje imaju više radnika koji se bave razvojem unutar proizvodnje ili službe za investicije, nisu nimalo bolje jer se oni uopće ne bave razvojnim problemima (projektiranjem, programiranjem) već izvršno-tehničkim poslovima. To znači da se u najvećem broju naših poduzeća treba pokloniti veća pažnja organiziranju razvojne službe i pridavanju joj odgovarajućeg organizacijskog statusa, pogotovo ako se želi optimalno uključivanje u tržišno poslovanje. Na slici 7.10. prikazana je organizacijska shema razvojne funkcije – model relativno zaokružene cjeline koji obuhvaća sve bitne poslove vezane za programiranje i izvršenje plana razvoja (Sikavica, Novak, 1993; 501503). Razvojna funkcija
Tehnička pismohrana Knjižnica
Programiranje razvoja
Građevinski objekti
Strojevi i postrojenja
Ekonomskofinancijski poslovi
Strateški marketing
Razrada idejnog rješenja
Izrada specifikacije opreme
Utvrđivanje potrebnih sredstava
Istraživanje postojećeg stanja
Izvedbena dokumentacija
Izbor isporučioca opreme
Osiguranje financijskih sredstava
Praćenje znanosti i tehnologije
Dobivanje dozvola
Kontrola i prijem opreme
Ugovaranje
Istraživanje kooperacije
Izbor izvođača
Izbor montažera
Kontrola faktura
Izbor tehnološkog procesa
Kontrola radova
Puštanje u pogon
Predviđanje org. promjena
Ekološki uvjeti
Kapitalni remont
Slika 7.10. Organigram razvojne funkcije 269
Jednostavnija organizacija u malim i srednjim poduzećima može izgledati kako je to predočeno na slici 7.11.
Razvojna funkcija
Tehnička pismohrana
Razvoj proizvoda
Razvoj proizvodnje
Razvoj eksploatacije
Razvoj organizacije
Budući razvoj
Slika 7.11. Organizacijska shema razvojne funkcije Za razliku od većine funkcija u poduzeću, koje mogu biti centralizirane i decentralizirane (u velikim poduzećima), razvojna funkcija, kao i funkcija istraživanja, u pravilu, treba biti centralizirana. Tada je omogućeno praćenje čitavog poduzeća i svih njegovih djelatnosti. Također je nužno da su sve djelatnosti razvojne funkcije međusobno povezane radi usklađenja pojedinih faza razvoja. 7.1.6. Informacijski sustav u službi istraživanja razvoja Bez odgovarajućeg informacijskog sustava danas se ne može govoriti o bilo kakvom kvalitetnijem obavljanju istraživačko-razvojnog rada. Taj sustav (podsustav) ustvari je dio cjelokupnog informacijskog sustava poduzeća koji se definira kao skup oblikovanih metoda, postupaka i resursa s kojima se ostvaruju postavljani ciljevi. Informacijski sustav treba osigurati pravovremen dotok informacija o najnovijim otkrićima u znanosti i znanstvenim metodama istraživačima u poduzeću. Važno je da informacije budu pravovremene i sigurne. One na taj način ubrzavaju proces donošenja razvojnih odluka. Uloga i značenje informacijskog sustava u istraživačko-razvojnom radu je i: u ostvarivanju maksimalne dostupnosti znanstveno-tehnološkim i drugim podacima, u omogućavanju suradnje u istraživanjima i razvoju istraživačkih i razvojnih središta koja su međusobno geografski razdvojena, u ubrzanju integracije stvaralaštva s ostalim funkcijama u tehnološkom sustavu, u reduciranju ukupnog broja malih i izoliranih sustava, u osiguranju prilagodljivosti tehnološkog razvoja u zemlji i svijetu, u razvoju informacijske baze za koordinirani razvoj konzistentnog, opsežnog, obuhvatnog i razgrananog informacijskog sustava, u utemeljenju trajne djelatnosti sustavnih istraživanja i sustavnog razvoja,
270
u smanjenju troškova prikupljanja i obrade informacija, u povećanju referentne količine informacija za stvaralački doprinos u istraživanju i razvoju.
Uloga i značenje informacijskog sustava u istraživačko-razvojnom radu je prikupljanje, obrada, čuvanje i distribuiranje svih relevantnih informacija koje bi mogle doprinijeti uspješnosti toga rada. Informacije može poduzeće dobivati iz vlastitih izvora, a može ih tražiti i u vanjskim izvorima kojih ima mnogo. Kao unutarnji izvori mogu poslužiti različite poslovne knjige, izvještaji, bilteni, studije, analize… Unutarnje izvore nalazimo pohranjene u organizacijskim jedinicama i službama. Vanjski izvori su različite službene publikacije (knjige, članci u časopisima, propisi, standardi…) i, kao posebni vanjski izvori, knjižnice (domaće i inozemne). Često se do ovih izvora dolazi prilično teško, ali ako informacijski sustav poduzeća ima razvijenu mrežu koja je povezana s domaćim i inozemnim datotekama, tada je pristup informacijama mnogo jednostavniji. Da bi se informacije mogle racionalno koristiti, poduzeća moraju formirati svoje biblioteke informacija. Potrebno je organizirati INDOK jedinice koje bi vodile knjižni fond, arhivirale i čuvale informacije, obrađivale i analizirale informacije iz literature po stručnim znanstvenim područjima, te ih po potrebi davale na raspolaganje. Stoga se formiraju baze podataka koje se sastoje od datoteka u kojima su pohranjene informacije, a njihova svrha je da se stvore uvjeti za zajedničko korištenje iste skupine podataka. Do podataka u bazama dolazi se pretraživanjem baze prema unaprijed postavljenoj organizaciji. Postoji određena hijerarhija informacija i zato sve informacije ne mogu biti svima dostupne. Informacije od izuzetne važnosti za poduzeće su poslovna tajna i do njih može doći samo određeni krug djelatnika istraživačkih i razvojnih jedinica poduzeća. Na taj način osigurava se tajnost tih informacija.
7.1.7. Zaključna razmatranja o funkciji istraživanja i funkciji razvoja Dalekosežnost posljedica u vezi s razvojem poduzeća upozorava na veliku važnost istraživačkog i razvojnog rada. Iz rečenog vidljivo je da funkcije istraživanja i razvoja mogu biti vodilje poslovanja i održanja poduzeća u trci za što boljim položajem na tržištu. Postoje mnogobrojni primjeri iz prakse koji pokazuju da je većina slučajeva slabog poslovanja poduzeća rezultat promašaja iz sfere razvojne politike, odnosno iz sfere razvoja poduzeća. Stagnacije i propast poduzeća najčešće su rezultat promašaja u pogledu sagledavanja i lošeg odabira pravaca razvoja. Za razliku od toga poduzeća s jasno definiranim razvojnim programima i jasnom orijentacijom prema poslovnom programu vezanom uz tržište ostvaruju vrlo uspješne poslovne rezultate. Stoga bi veći dio naših osobito velikih poduzeća trebao imati organiziranu razvojnu i istraživačku funkciju kao dvije zasebne službe ili pak u okviru jedne zajedničke službe. Naravno, to se odnosi na ona poduzeća koja su to u mogućnosti učiniti, a ona manja koja nemaju sredstava za takve, ipak prilično skupe poduhvate, morala bi surađivati sa vanjskim jedinicama za istraživački i razvojni rad i to bi bio značajan impuls razvoju, koji bi rezultirao boljim razvojnim i poslovnim rezultatima.
271
Istraživanje i razvoj “nisu samo funkcionalni cilj nego i osobita filozofija ili duh koji vlada poduzećem i prožimlje naš svjetonazor. Uz veliku intelektualnu radoznalost nužnu za svako istraživanje, u industrijskom istraživanju i razvoju nužna je i želja da se nešto postigne, da se proizvede nešto što je korisno, što je nekome potrebno. Uspjeh se tu ne mjeri time koliko ste osobno zaradili ili se proslavili, nego time koliko ste učinili za druge. To znači i sposobnost da vidite unaprijed i pogodite što će se biti potrebno za nekoliko godina” (Mikšić, Šćurić, 1996; 110).
7.2. NABAVNA FUNKCIJA 7.2.1. Značenje i zadaci nabavne funkcije Nabavna funkcija obuhvaća aktivnosti usmjerenim na pribavljanje potrebnih roba, usluga i prava. Nabava je posebno važna jer se pogrešne odluke nabave negativno odražavaju na sve ostale aktivnosti u poslovnom procesu i na teškoće prodaje, odnosno na neizbježne gubitke u prodaji (Segetlija, Lamza-Maronić, 2002; 191). Prema V. Ferišaku (1995; 1-2) “u ekonomskoj teoriji i praksi dugo se vremena smatralo nabavu i materijalno poslovanje pomoćnom funkcijom, koja je imala zadatak što povoljnije pribaviti dobra, materijale (sirovine, osnovne i pomoćne materijale, pogonske materijale, dijelove, sklopove, trgovačku robu, investicijska dobra i sitni alat) prema vrsti, količini, kakvoći i u vrijeme kako se postavljalo u zahtjevima proizvodnje i drugih funkcija, odnosno službi poduzeća. ... Studijom Rimskog kluba sedamdesetih godina i obrazloženjem ograničenosti čimbenika rasta došlo je do odlučujućeg zaokreta u pristupu korištenja sirovina. Od tada započinje sustavno i intenzivno bavljenje problemima nabave i ekonomiziranja s materijalima. To je najočiglednije poslije prve naftne krize 1973. g. otkad dolazi do naglog rasta cijena sirovina. Za uspjeh poslovanja i konkurentnosti na tržištu postaje bitan koeficijent obrtaja materijala i proizvoda u koje su ugrađeni. Tada se ‘otkriva’ američki ‘Materials Management’, što prevodimo kao ‘materijalno poslovanje’ (njem. Materialwirtschaft). To je novi organizacijski i rukovodni koncept utemeljen na sustavskom pristupu, a karakteristika mu je da vodi računa i ima pregled nad svim materijalnim tijekovima od dobavljača do kupca proizvoda i usluga. Takav pristup daje posebno značenje nabavi i njezinoj ulozi u pribavljanju potrebnih dobara od dobavljača. Postalo je jasno da se bez uspješne nabave i dobro organiziranog materijalnog poslovanja na može konkurirati ni na domaćem, a pogotovo ne na globalnom tržištu. Nabava i materijalno poslovanje u suvremenim uvjetima uže se povezuju s dobavljačima, te s proizvodnjom, istraživanjem i razvojem i jače utječu na definiranje procesa razvoja i buduće strukture potreba.” Neosporno je da su nabavu u poduzeću mnogi neopravdano smatrali po važnosti drugorazrednom funkcijom. Međutim, kada nastupe teškoće u nabavi materijala i drugih predmeta rada potrebnih za proizvodnju, pokaže se puno značenje dobro organizirane nabavne službe za normalno poslovanje. Na značenje nabave za poslovanje poduzeća ukazuje i vrijednost nabavljene robe koja se penje na 50 do 60 i više postotaka od vrijednosti ukupne godišnje proizvodnje (Novak, Sikavica, 1992; 399, prema I. Medveščeku). U krajnjoj liniji, i visina dobiti u znatnoj mjeri ovisi o uspjehu koji je
272
postignut u nabavi reprodukcijskog i drugog materijala. Ako nabavna služba uspije nabaviti materijal uz povoljne cijene i druge čimbenike (kvalitetu i kvantitetu materijala, rokove isporuke i dr.), to će se neposredno reflektirati u sniženju troškova proizvodnje, i obratno, smatraju isti autori. Nabava je temeljna funkcija i zbog toga što poduzeće i putem nje dolazi u vezu s tržištem, novim idejama i novim proizvodima. Ona ima najuži kontakt s dobavljačima, poznaje njihove sposobnosti i granice, njihove prednosti i nedostatke. “Ova strana nabavne službe ima naročito značenje u naše današnje vrijeme sve veće podjele rada i sve veće međusobne povezanosti, kad u proizvodnji jednog artikla sudjeluje velik broj proizvodnih organizacija, odnosno kad proizvode istovremeno mnoge materijale ili proizvode iste ili slične namjene, a različitih karakteristika, cijena itd.” (Novak, Sikavica, 1992; 399). Vrlo važno je da nabavna funkcija, osim ostalih čimbenika, poduzeću osigurava kontinuirano opskrbljivanje potrebnim sirovinama i reprodukcijskim materijalom određenih vrsta, dimenzija i kvaliteta, koje se u procesu proizvodnje stalno i postupno troše. Drugim riječima, “njezin je osnovni zadatak osiguranje harmoničnog toka proizvodnog procesa pravodobnim i ekonomičnim nabavkama potrebnog reprodukcijskog materijala, sirovina i drugog, što u sebi pored poslova koji se odnose na samo kupovanje sirovina i materijala uključuje preuzimanje, uskladištavanje i izdavanje”, smatraju M. Novak i P. Sikavica (1992; 399). Navedeni zadaci nabave nisu nimalo laki, jer njihovo izvršenje ne ovisi samo o internim mogućnostima poduzeća, a ni o osoblju koje je zaposleno u nabavnoj organizacijskoj jedinici, već i o nizu vanjskih okolnosti, u prvom redu o tržišnim uvjetima. Stoga je za nabavu od presudne važnosti poznavanje nabavnog tržišta, odnosno tržišta dobavljača, što se postiže stalnim i sustavnim njegovim istraživanjima. Istraživanje nabavnog tržišta ima mnogo sličnosti s istraživanjem prodajnog tržišta, jer istražuje približno iste fenomene. Jednako važan zadatak nabavne službe predstavlja ispitivanje i eventualno usklađivanje zahtjeva za nabavu materijala i druge opreme pojedinih organizacijskih jedinica, u prvom redu proizvodnih. To je posebno važno u uvjetima otežane situacije nabave materijala na tržištu i kad se traži materijal koji se teže nabavlja, kojemu su dulji rokovi isporuke ili su mu cijene više od cijena drugog materijala. U tom slučaju nabavna služba predlaže da se u zahtjevu za nabavu unesu alternative kako bi se u danim situacijama mogla ugovoriti nabava bez opasnosti da se produlji rok. Nabavna organizacijska jedinica izrađuje plan nabave materijala “koji mora biti specifičan za pojedini materijal ili grupu po rokovima, količinama, dobavljačima, načinu transporta i ostalim relevantnim faktorima, kako bi se kasnije mogla imati bolja evidencija i pregled o ugovorenim i pristiglim materijalima i proizvodima, te mogućnost eventualnih intervencija” (Novak, Sikavica, 1992; 400). Z. Segetlija i M. Lamza-Maronić (2002; 191-193) funkciju nabave dijele na: 1) pripremu nabave, 2) pregovaranje (kontaktiranje) s poslovnim partnerima, 3) zaključivanje nabave i 4) izvršavanje (odvijanje) nabave. (1) Priprema nabave polazi od plana nabave. Podloga za plan nabave su: plan prodaje i plan skladišta i zaliha. Iz tih podloga izrađuje se dinamički plan nabave po robnim grupama. Tu je bitna granica količine i vrijednosti pojedine nabavke i prosječnih stanja. Osim toga u planu nabave potrebno je utvrditi i kvalitete i cijene robe te termine nabave.
273
(2) Pregovaranjem se prihvaćaju kontakti s dobavljačima. Da bi se spoznale utjecajne snage na nabavnom tržištu, koje se brzo mijenjaju, potrebno je stalno preispitivanje ponuda, razgovaranje s predstavnicima dobavljača i sl. Važne aktivnosti su posjet dobavljačima u njihovu sjedištu te na sajmovima i izložbama. (3) Zaključivanje nabave znači zaključivanje ugovora o nabavi. Ugovor sadrži uvjete vezane uz posebnosti nabave, količine, cijene, uvjete plaćanja robe, dobavne termine i sl. Dakako, narudžbe se moraju podijeliti prema dobavljačima i prema vremenu. (4) Izvršavanje nabave odnosi se na postupke dobivanja robe i njezina plaćanja. Tu su bitna pitanja prijevoza robe, preuzimanja robe i njezine ulazne kontrole, provođenja i obrade reklamacija, provjere ulaznih računa te platnoga prometa. Među najvažnije odluke u okviru nabave isti autori navode ove 1) izbor dobavljača, 2) određivanje broja dobavljača, 3) odluke o količinama i cijenama nabave, dobavnim terminima te nabavnim kondicijama. (1) Izbor dobavljača prvenstveno ovisi o uslugama koje oni pružaju. U čimbenike izbora dobavljača spadaju: nabavne cijene, nabavne kondicije, aktualnost ponude roba za vlastiti asortiman, osobni i tradicijski odnosi i si. Kod izbora dobavljača važno je odlučiti i o putu nabave: izravno od proizvođača ili od veletrgovca (specijaliziranoga ili onoga sa širim asortimanom). Tu treba dobro odvagnuti prednosti i nedostatke svake od mogućih odluka. (2) Određivanje broja dobavljača je vrlo važno. Ako se ide na manji broj dobavljača, otpadaju mnoge aktivnosti održavanja veza i vođenja poslova, što se može pozitivno odraziti na uštede. Svakako su tu i povoljniji uvjeti nabave i racionalnija dobava, kada se radi o većim količinama od jednoga dobavljača. Međutim, ograničavanje broja dobavljača ima i svoje granice zbog mogućega nepovoljnog odraza na politiku asortimana. (3) Odluke o količinama i cijenama nabave ovisne su o veličini poduzeća, djelatnosti i asortimanu te o drugim obilježjima oblika njihovih poslovnih jedinica. Povoljniji uvjeti nabave zbog većih količina od jednoga dobavljača imaju svoje temelje u mogućim racionalizacijama i kod njega. Dobavni su termini za poduzeće bitni jer robu treba pripremiti pravodobno. Nabavne kondicije sve više dobivaju na značenju. Kod nabavnih kondicija važni su još uvjeti: mogućnosti prijevoza, mogućnosti kreditiranja te raznolike sporedne usluge dobavljača na područjima unapređenja prodaje, ekonomske propagande (sve do školovanja prodavača) i sl. U radu nabave nekoliko je bitnih posebnih zadataka: ispitivanje ponude, kontrola rokova isporuke, primanje materijala, čuvanje materijala, vođenje evidencije zaliha, briga o ambalaži i dr. Ispitivanje ponuda i izbor najpovoljnijeg dobavljača vjerojatno je najvažniji zadatak nabave. Ono se odnosi na kompletnu ponudu - na sve njezine elemente od cijene i rokova do uvjeta plaćanja, načina pakiranja i ostalog. Izbor najpovoljnije ponude obavlja se uspoređivanjem prispjelih ponuda, što nije lak i jednostavan posao. Izborom najpovoljnije ponude i sklapanjem ugovora izvršen je tek prvi dio posla. Kontrola rokova isporuka važno je područje djelovanja nabavne službe jer zakašnjenja u isporukama mogu ometati normalan tijek proizvodnog procesa. Zato nabavna služba mora na vrijeme intervenirati kako bi se izbjegla i uklonila zakašnjenja. U ovom poslu poduzećima od presudnog značenja može biti uporaba suvremenih informacijskih tehnologija. One im mogu stvoriti konkurentsku prednost jer uspješno
274
ostvaruju praćenje narudžbi po rokovima, po dobavljačima, po vrstama materijala, po proizvodnim brojevima, itd. Ovim načinom poduzeće gotovo trenutačno može dobiti informaciju o urednim i neurednim dobavljačima. Time je poduzeće u poziciji da pravilno ocijeni odnos svakog dobavljača prema izvršenju svojih ugovornih obveza, da već unaprijed zna kojem dobavljaču treba pokloniti više pažnje i vremena, podsjećajući ga neprestano na rok i potrebu da se on održi. U kontrolne zadatke nabavne službe pripada i primanje materijala. Primanje materijala obuhvaća kvantitativnu, kvalitativnu i kontrolu računa za materijal i druge proizvode. Svrha tih kontrola jest ustanoviti je li dobavljač isporučio robu ugovorene kvalitete, u točno određenim količinama i je li račun za prodanu robu ispostavljen ispravno i na prave vrijednosti. Čuvanje materijala također je zadatak nabavne službe, obično njezina posebnog odjela - skladišta. Uskladištavanje materijala bitan je preduvjet za nesmetanu i kontinuiranu proizvodnju. U skladištu trebaju biti optimalne količine materijala, odnosno one količine koje omogućuju nesmetan tijek proizvodnje. “Naravno, najidealnije bi bilo kad bi poduzeća radila bez skladišta i kad bi snabdijevanje funkcioniralo tako da se materijal i drugo ubacuje u proizvodnju direktno iz transportnih sredstava. Međutim, taj cilj u posljednje vrijeme postižu upravo najnaprednija poduzeća u svijetu koja su svoj proizvodni proces organizirala po sistemu ‘just in time’, što znači da im naručeni materijal i dijelovi pristižu u točno određeno vrijeme i tako pripremljeni da u proizvodni proces ulaze direktno iz transportnih sredstava” (Novak, Sikavica, 1993, 402). Vođenje evidencije zaliha i briga o ambalaži, njezinu vraćanju dobavljaču ili o korisnoj rasprodaji i briga o ekonomičnijem poslovanju s otpacima pripadaju također u zadatke nabave. V. Ferišak i L. Stihović (1989; 97) ističu da “postoje velike razlike između industrijskih poduzeća u dodjeli parcijalnih zadataka funkcija nabave nabavnoj i drugim stručnim službama, odnosno organizacijskim jedinicama poduzeća. Te se razlike i dileme najviše ispoljavaju kod istraživanja tržišta nabave, skladištenja materijala i transportnog poslovanja.” Gotovo u svim tim zadacima nabavne službe dominiraju četiri važna čimbenika: kvaliteta, kvantiteta, rokovi isporuke i cijena. Za poželjno ostvarenje navedenih čimbenika nije odgovorna samo nabava. Tako na primjer, u pogledu kvalitete nabavna je služba odgovorna samo za to da je materijal nabavljen prema specifikaciji, dok je za određivanje kvalitete stvarno odgovorna konstrukcijska priprema odnosno tehnološka priprema. Čimbenik količine općenito određuje direktno ili indirektno proizvodnja, odnosno njezina služba pripreme. Nabavna služba treba pak da utvrdi pravu količinu materijala koji se nabavlja, uzevši u obzir zalihe na skladištu i uobičajenu ili predviđenu potrošnju, vrijeme koje prolazi između narudžbe i isporuke, količine koje je potrebno nabavljati da bi se postigla najpovoljnija cijena. Rokove isporuke određuje proizvodnja ili njezina služba terminiranja. Četvrti faktor, cijena, u osnovi ovisi isključivo o samoj nabavnoj službi i za nju je ona direktno odgovorna (Novak, Sikavica, 1992; 402). Prema V. Ferišaku i L. Stihoviću (1989, 98-99) “razlike među poduzećima u dodjeli elemenata poslovanja nabave (parcijalnih zadataka funkcije nabave II. skupa) veće su od razlika u dodjeli zadataka funkcije nabave (parcijalnih zadataka funkcije nabave I. skupa), a najveće su u dodjeli radnih postupaka nabave (parcijalnih zadataka funkcije nabave III. skupa). Svako poduzeće prema svojim konkretnim potrebama i mogućnostima 275
treba da izabere najpovoljnije rješenje u dodjeljivanju parcijalnih zadataka funkcije nabave i ostalih poslovnih funkcija nosiocima zadataka”. Z. Segetlija i M. Lamza-Maronić (2002; 195-196) govore o kooperativnoj nabavi koja “može postojati u obliku slobodne suradnje dva ili više maloprodavača koji su odlučili zajednički nabavljati određeni broj artikala. Takvi slobodni kooperacijski oblici često se mogu razvijati u sklopu tzv. grupacija za razmjenu iskustava, kojima pripadaju srodna maloprodajna poduzeća”. Drugi oblik kooperativne nabave oni vide, naročito, u čvrstom spajanju u nabavi između veletrgovinskoga i maloprodajnog poduzeća. Takvi oblici su, npr., dobrovoljni lanci, kod kojih se ta poduzeća, uglavnom istih struka, spajaju radi provođenja zadaća pretežno pod jedinstvenim znakom organizacije, ili pak nabavne zadruge maloprodavača. Prednosti se kooperativne nabave ogledaju “u povoljnijim nabavnim cijenama koje se postižu koncentracijom narudžbi. Ipak, dobrovoljni lanci i nabavne zadruge maloprodavača svojim članovima pružaju i čitav niz dodatnih usluga. Neke su vezane uz nabavu, kao npr. bolja orijentacija na tržištu nabave, savjetovanje u politici asortimana, pomaganje u držanju zaliha i sl., a druge su izvan područja nabave: planiranje lokacija, istraživanje tržišta, istraživanje kupaca, financiranje, ekonomska propaganda, unapređenje prodaje, poslovno savjetovanje, usporedba rezultata poslovanja, knjigovodstvo, statistika poduzeća i sl.” 7.2.2. Organizacija nabavne funkcije Mjestom nabavne službe u poduzeću rješavaju se tri međusobno usko povezana problema:
poslovna samostalnost nabavne službe, stupanj centralizacije odnosno decentralizacije nabavne službe i organizacijska samostalnost nabavne službe, smatraju V. Ferišak i L. Stihović (1989; 99).
I za M. Novaka i P. Sikavicu (1992; 403), mnogi su čimbenici koji utječu na organizacijski smještaj nabavne funkcije. To su, u prvom redu vrsta, veličina i lokacija organizacije, količina i asortiman materijala koji se nabavlja, izvori odakle se materijal nabavlja itd. Znatan utjecaj na položaj nabave ima i forma njezine organizacije, odnosno da li se radi o centraliziranoj ili decentraliziranoj nabavi, ili o drugim kombinacijama. Decentralizirana nabava najčešće se javlja u slučaju kad se organizacija sastoji od više različitih proizvodnih pogona dislociranih na više mjesta. I jedan i drugi oblik imaju prednosti i nedostatke. U praksi prevladava centralizirana nabavna služba, smatraju isti autori. Unutarnja organizacija nabavne službe izrasta iz zadataka koje obavlja, a konkretizira se ovisno o: veličini poduzeća, vrsti, veličini i vrijednosti nabava, geografskom području odakle se nabavljaju, raščlanjivanju zadataka, stručnosti, kvalificiranosti njezinih radnika i dr. (slika 7.12.).
276
Nabavna funkcija
Priprema nabave
Nabava u zemlji
Uvoz
Primanje materijala
Skladište
Istraživanje tržišta
Prikupljanje ponuda
Kvantitativno primanje
Primanje materijala
Planiranje
Ugovaranje
Kontrola kvalitete
Ispitivanje zahtjeva
Kontrola rokova
Ambalaža
Evidencija zaliha
Kontrola faktura
Doprema
Otpaci
Izdavanje materijala
Nabavna statistika
Slika 7.12. Organizacijska shema nabavne funkcije (Novak, Sikavica, 1992, 404). Kao što se da uočiti slika 7.12. predstavlja model organizacije nabavne službe koji se temelji na osnovnim zadacima i koji se vrlo lako može prilagoditi konkretnoj situaciji svakog većeg proizvodnog poduzeća, bez obzira na to da li će se grupiranja izvršiti na ovaj ili na neki drugi način, odnosno da li će se organizacija temeljiti na funkcionalnom principu, prema objektu nabave, geografskom području ili mješovito. Objašnjavajući model P. Sikavica i M. Novak (1993; 538-539) ističu: “U pripremne zadatke nabavnog službe, kao što se vidi, uvršteno je istraživanje tržišta, planiranje i ispitivanje zahtjeva proizvodnje za nabavom materijala. U poslove nabave u užem smislu uključeni su poslovi prikupljanja ponuda (odabiranje), ugovaranje, kontrola rokova, kontrola faktura i statistika nabava, i to za nabave u zemlji i iz uvoza. Međutim, ti poslovi ne moraju obavezno biti, a u pravilu to i nisu, zajednički za nabave u zemlji i inozemstvu. U većim proizvodnim organizacijama ide se za još detaljnijom podjelom zadataka, bilo prema robnim grupama (sirovine, pomoćni materijal, strojevi itd.) ili prema proizvodnim granama (drvo, metal, ugljen, elektromaterijal i sl.). Slično mogu biti podijeljeni poslovi uvoza ili se oni mogu dalje dijeliti i po zemljama. U poslove primanja materijala i robe uključeni su poslovi dopreme, kvantitativnog i kvalitativnog primanja i poslovi vezani uz ambalažu (vraćanje). Najveće organizacije mogu sve te poslove odnosno zadatke dalje raščlanjivati prema svojim potrebama i specifičnostima.”
277
Za organizaciju nabavne funkcije i u trgovinskim organizacijama središnji problem je koordinacija između nabave i prodaje. Pa tako mogu biti: 1) nabava i prodaja u istoj organizacijskoj jedinici 2) nabava i prodaja u odvojenim organizacijskim jedinicama 3) nabava kao centralizirana ili decentralizirana funkcija. (1) Nabavu i prodaju neke robne grupe može obavljati ista organizacijska jedinica, odnosno isti djelatnik. To je slučaj u manjim maloprodajnim poduzećima, a često i kod robnih kuća. Osnovna prednost ovakve organizacije je u tome što voditelj robne grupe koji je odgovoran za nabavu poznaje odnose na prodajnom tržištu i stoga u nabavi brzo može reagirati na promjene. (2) Kod većih trgovinskih poduzeća dolazi u obzir odvajanje nabave od prodaje u posebnim organizacijskim jedinicama. No, služba nabave mora dobivati relevantne informacije o prodaji. Raščlanjivanje nabave može se izvršiti prema grupama dobavljača, prema grupama asortimana, prema područjima nabave i si. U trgovini na veliko još je uobičajeno i raščlanjivanje prema grupama materijala. (3) Prednosti centralizirane nabave su u jeftinijoj nabavi zbog većih količina, u unapređenju standardiziranja i normiranja (npr. kroz trgovačke marke), kao i u nižim zalihama (od onih poduzeća koja imaju decentraliziranu nabavu). Nedostaci centralizirane nabave su u njezinoj birokratizaciji i shematizaciji. Može nastupiti prekid razmjene iskustva između dobavljača i prodajnih odjela trgovinskoga poduzeća, a time su i mogućnosti pogrešaka veće. Organizacijski oblici nabave posebno su zanimljivi kod "filijalnih" poduzeća, kod kojih se nabava može organizirati tako da najveći dio asortimana nabavlja centralna služba, a dijelove asortimana nabavljaju podružnice (prodavaonice). Tako se regionalne razlike u kupovnim navikama i običajima uzimaju u obzir (Segetlija, Lamza-Maronić, 2002; 194-195). Posebno mjesto u organiziranju nabavne funkcije zauzima skladište. U nekim poduzećima (trgovačkim) skladišta se organiziraju kao samostalne organizacijske jedinice izvan nabave, a u nekim (proizvodnim poduzećima) skladište se ponekad organizacijski vezuje uz proizvodnju, odnosno njenu službu pripreme. Prevladava mišljenje da je u proizvodnim poduzećima najpogodnije organizacijsko rješenje organizirati skladište u okviru nabavne službe. Time se uspostavlja optimalno rješenje upravljanja materijalom, od određivanja i naručivanja materijala, preko preuzimanja, transporta i skladištenja, do uporabe u proizvodnom procesu. Dobra organizacija skladišta bitna je pretpostavka dobre i kontinuirane proizvodnje. U tu se svrhu u okviru skladišta, ovisno o poduzeću, mogu organizirati i posebne radionice, kao, npr.; palionice u poduzećima metalne industrije, krojačnice u poduzećima konfekcije, rezaonice i dr. Mnoga industrijska poduzeća, osobito manja i srednja, skladištenje materijala i gotovih proizvoda obavljaju u skladišnom odjelu unutar komercijalne službe. “U nekim industrijskim poduzećima, u kojima je količina i vrijednost zaliha gotovih proizvoda veća od zaliha materijala, skladišni odjel (za materijale i gotove proizvode) unutar je prodajne službe” (Ferišak i Stihović (1989; 97). Najvažniji zadaci skladišta jesu: primanje, čuvanje i izdavanje materijala i drugih potrebnih proizvoda, vođenje evidencije o zalihama i poslovi u vezi s otpacima materijala. Iz navedenih zadataka proizlazi opća podjela i organizacija skladišta.
278
U pogledu rada i organizacije skladišta važno je poslove manipuliranja i skladištenja robe tehnički poboljšati i automatizirati, tamo gdje je to moguće kako bi se postigla i odgovarajuća ekonomska korist. Organizaciju uskladištenja treba promatrati kao integralan dio ukupnog kretanja materijala i proizvoda u poduzeću. Izvršavanjem skladišnih procesa treba riješiti osobito ova pitanja: veličinu skladišta i organizaciju skladišta. Veličina skladišta ovisi o potrebnoj visini zalihe. Kod organizacije skladišta radi se o pravilnom oblikovanju i dimenzioniranju skladišnih prostora, ulaganju tehničkih pomoćnih sredstava, organizaciji skladišnoga posla itd. Visinu zalihe najprije određuje veličina poduzeća. Kao mjerilo veličine poduzeća mogu se uzeti promet (proizvodnja, prerada, prodaja), broj zaposlenih, veličina poslovne površine i si. S obzirom na ova mjerila, pokazatelji za određivanje visine zaliha bili bi: Držanjem zaliha treba omogućiti održavanje proizvodne, preradbene, prodajne i dobavne pripravnosti. Držanjem optimalnih zaliha minimiziraju se gubici rizika. Djelotvorna politika zaliha polazi od plana zaliha, a ovaj opet ovisi o planu prodaje i planu nabave. Plan zaliha služi za postavljanje plana limita u području nabave. Nakon izrade godišnjega plana prodaje i plana obrtaja zaliha treba izvesti i plan nabave za pojedine mjesece, polazeći od postojećega stanja zaliha. Kod tehničko organizacijske strane politike skladišta treba u obzir uzeti mogućnosti: vanjskih skladišta, skladišnih katova u kući, priručnih skladišta kod prodajnih odjela, rezervnih skladišta u prodajnim policama. Tokovi robe od skladišta do prodajnoga prostora trebaju se uspostaviti što ekonomičnije, npr. u količinama koje su dovoljne barem za dnevnu prodaju. U trgovinskom poduzeću rukovanje robom znači prilagođavanje robe potrošaču (korisniku) na osnovi razvrstavanja, čišćenja, miješanja, oplemenjivanja itd. Rukovanje robom često se kombinira s procesom skladištenja. U maloprodaji rukovanje robom nema danas veće značenje, a ti se procesi odvijaju u veletrgovini, kao npr. prženje kave, dozrijevanje banana, pakiranje i sl. (Segetlija, Lamza-Maronić, 2002; 194-195). V. Ferišak (1995; 2) smatra da “ne može uspješno funkcionirati tradicijski strukturirana nabava i poslovanje s materijalima, koje je često u kompetenciji različitih službi poduzeća, međusobno slabo informacijski povezanih. Ako uz to još postoji više razina, dugi putovi i kompleksne strukture odlučivanja, onda se to jako odražava na smanjenje fleksibilnosti poslovanja. Takva organizacija nije prikladna za poslovanje na suvremenom tržištu, koje karakteriziraju brze i velike promjene situacije. Dominacija odgovornosti i ovlaštenja prema funkcionalnim zadacima ili prema pojedinim područjima rada mora se razgraditi u korist cjelovitih sustava odvijanja procesa, bez obzira da li u njima sudjeluju decentralizirane funkcionalne jedinice ili postoji odgovarajuće strukturirana organizacijska jedinica. Sustavski pristup rezultirao je stvaranjem novih organizacijskih koncepata pa se formiraju službe marketinga, logistike, materijalnog poslovanja i kontrolinga.” Za organiziranje nabave i cijelog poduzeća u razvijenim zemljama u manjim se i srednjim poduzećima mnogo koriste vanjski konzultanti, pojedinci ili konzultantska poduzeća, dok velika poduzeća imaju svoje konzultante ili konzultantske službe za organizaciju. Glede složenosti, specifičnog sadržaja, posebne metodologije, dugog trajanja i permanentnosti organiziranja “općenito je najprikladnije rješenje da se zadatak organiziranja nabave dodijeli u srednjim i većim industrijskim poduzećima službi za organiziranje poduzeća, koja u suradnji s rukovodiocima i izvršiocima nabave i ostalih 279
stručnih službi koje sudjeluju ili su nosioci izvršavanja parcijalnih zadataka funkcije nabave, a u većim poduzećima i s organizatorom unutar nabavne službe, može najuspješnije izvršiti taj zadatak. Prednost je takvog rješenja da se nabava ne organizira samo za uspješno postizanje ciljeva nabave nego prvenstveno cijelog poduzeća, kojeg je nabava integralni međuovisni dio. U manjim poduzećima najprikladnije je rješenje da se zadatak organiziranja nabave dodijeli organizatoru poduzeća (štabnom radnom mjestu odgovornom direktno rukovodiocu poduzeća), a ukoliko takvo radno mjesto ne postoji, onda rukovodiocu komercijalne službe ili neke druge službe koje je organizacijska jedinica nabave sastavni dio. U svakom slučaju, osobito kad se radi o projektiranju cjelokupne organizacije ili veće reorganizacije nabave, poželjno je korištenje usluga specijaliziranih poduzeća ili pojedinih specijalista za unapređenje organizacije” (Ferišak i Stihović (1989; 98). Informacijske i komunikacijske tehnologije odnosno informacijsko društvo stavljaju i funkciju nabave u sasvim drugi poziciju u novoj organizacijskoj strukturi.
7.3. ORGANIZACIJA PROIZVODNE FUNKCIJE
7.3.1. Pojam i značenje proizvodne funkcije Proizvodnja je proces u kojem dolazi do svjesnog i svrsishodnog spajanja triju elementarnih komponenata (predmeti rada, sredstva za rad i ljudski rad, a u sustavskom smislu materije, energije i informacije), radi stvaranja materijalnih dobara i usluga potrebnih društvu. “Bilo bi pogrešno tvrditi da je proizvodna funkcija zavisna samo od spomenuta tri čimbenika. Činjenica da se unatoč te spoznaje ograničavamo na spomenuta tri proizvodna čimbenika nalazi svoje opravdanje u tome što se – više ili manje – svi ostali čimbenici svode na ta tri najvažnija. Tako npr. nema sumnje da proizvodnja zavisi i od organizacije, planiranja i rukovođenja, no svi se ti čimbenici mogu svesti na jedan zajednički a to je rad čovjeka” (Krajčević, Lalić, 1969; 3). Bez obzira promatramo li proizvodnju kao proces ili kao funkciju, dakle kao dio zadatka, spomenutim čimbenicima valja još dodati prostor i vrijeme. Predmeti rada i sredstva za rad su materijalne komponente procesa proizvodnje, koje pokreće ljudski rad. On je potreban, aktivan i odlučujući element svake proizvodnje. Rad je svjesna i svrsishodna čovjekova djelatnost usmjerena k ostvarenju određenog cilja. Svaki rad zahtijeva određeno umno i fizičko naprezanje. Proizvodnja se može definirati i kao proces svjesnog čovjekova djelovanja na prirodu. To je ljudska djelatnost kojom se prirodna dobra i prirodne snage prilagođuju ljudskim potrebama. Prema tome, svrha je proizvodnje mijenjanje materije da bi se podmirile neke ljudske potrebe. Naime, da bi se održalo i osiguralo svoj opstanak na Zemlji, čovječanstvu su potrebna neka dobra, materijalna sredstva, pomagala ili proizvodi bilo koje vrste. Čovječanstvo ih može steći radom u proizvodnom procesu. Zato je proizvodnja stalni čovjekov pratitelj od prvih početaka razvoja ljudskog znanja i inteligencije do danas. Gledajući u budućnost, danas još ne vidimo druge mogućnosti osim proizvodnje da se podmire ljudske potrebe i želje (Đurašević, 1968;1). Proizvodnja omogućuje potrošnju, jer dobra koja će se potrošiti u fazi
280
potrošnje valja proizvesti. Ta se tvrdnja može potkrijepiti jasnim i jednostavnim riječima: “Potrošnja je jedini cilj i svrha svake proizvodnje” (Smith, 1952; 162) i “Smisao ove tvrdnje interpretiran na različite načine nije nikad i ničim pokušavan opovrći u ekonomskoj teoriji” (Gašparović, 1984; 2). Rezultat proizvodnje je proizvod. On je, dakle, rezultat ljudskog rada. Ako se rad opredmećuje u nekoj materiji, u nekoj stvari (predmetu) i ta stvar traje i poslije njezine izradbe, tada se proizvod naziva dobrom. U slučaju da rezultat rada ima upotrebnu vrijednost koja nije opredmećena u novom fizičkom proizvodu, govorimo o usluzi. Dobra kao što su hrana, odjeća, sirovine i strojevi nazivaju se materijalnim dobrima. Knjige, kipovi i slike jesu duhovna dobra. U oblasti materijalne proizvodnje (industriji, šumarstvu, prometu,….) nastaju i proizvodne usluge. Neproizvodne usluge nastaju u svim drugim društvenim oblastima (školstvo, zdravstvo). Proizvodnja je moguća samo uz neprekidno ulaganje elementarnih komponenata. Ponovno ulaganje tih komponenata moguće je samo onda ako se sredstva upotrijebljena u procesu proizvodnje, po završetku svakog procesa, ponovno vraćaju u proces u svom punom iznosu, tj. da se prodajom naplate od kupaca proizvoda. Zadatak je proizvodne funkcije da u skladu sa strukturom i karakterom osnovnih sredstava, te kvalifikacijskom strukturom zaposlenih i njihovim radnim iskustvom, proizvodi određene vrste proizvoda u određenoj količini i kvaliteti, u određeno vrijeme i s najmanjim troškovima. Pri tome naročito treba nastojati da se osigura kontinuitet proizvodnje, kako bi se kapaciteti mogli optimalno iskorištavati, te da se nerad svede na minimum s obzirom na negativne posljedice koje može izazvati (Sikavica, Novak, 1993; 511). “Zadatak je proizvodne funkcije, dakle, vrlo opsežan i širok, toliko širok da se može izvršiti samo ako se proizvodnja oslobodi svih zadataka koji nisu direktno vezani uz neposredni proces proizvodnje. To rasterećenje proizvodne funkcije od zadataka koji ne spadaju direktno u njezino područje ne negira potrebu najuže usklađenosti s drugim funkcijama. Naprotiv, svrsishodna usklađenost preduvjet je za ispunjenje očekivanih ciljeva u proizvodnji. Usklađenost se mora tako postaviti da proizvodna funkcija zauzima središnje mjesto, jer će se jedino tako postići svrsishodna organizacija i njome uvjetovana unutarnja podjela rada. Proizvodna funkcija treba zauzeti to mjesto ne samo zbog toga što obuhvaća neposredan proces proizvodnje, već i zbog toga što se čitava organizacijska struktura prilagođava njezinim potrebama. Sve funkcije, odnosno službe koji ih realiziraju, u biti su organi koji se brinu da bi se što nesmetanije odvijao proizvodni proces i da bi se postigao maksimalno moguć rezultat” (Sikavica, Novak, 1993; 512). Bez namjere da se procjenjuje važnost raznih funkcija u poduzeću proizvodnja je vjerojatno najkompliciranija među njima. Čovjek u njoj ima najizazovnije i najteže poslove (Maynard, 1979; knjiga I. 1-8). U njoj sudjeluje mnogo ljudi najrazličitijih znanja, sposobnosti i sklonosti koji trebaju ostvariti neke zajedničke ciljeve. Većina je ljudi, još uvijek, zaposlena u proizvodnji, iako se u razvijenim zemljama svijeta ovakva situacija mijenja.
281
7.3.2. Organizacija proizvodnje Da bi proizvodnja zadovoljila osnovno ekonomsko načelo, tj. da postigne što veću proizvodnost, ekonomičnost i rentabilnost, treba biti optimalno organizirana. Treba istaći da optimum kao konačno (a pogotovo trajno) stanje ne postoji. Prisutna je samo težnja k njemu. Proizvodnja može biti samo u jednom trenutku optimalna, u slijedećem već nije. Čimbenici koji djeluju na proizvodnju stalno se mijenjaju (npr. tržište, odnosi sa zajednicom i dr.). I proizvodnja se stalno mijenja. Uvode se novi tehnološki procesi što zahtijevaju drukčiju organizaciju. Osim toga, isti se proizvodi mogu proizvoditi na više raznih načina. To znači da se proizvodnja može organizirati na više načina, od kojih svaki predstavlja jedan oblik organizacije proizvodnje. Prema tome, slijedi stalno i uporno organiziranje, odnosno prilagođavanje novoj situaciji. Predmet proučavanja organizacije proizvodnje nije tehnologija ili proizvodnja kao preradba. Riječ je o organizaciji čimbenika proizvodnje, pa je to aktivnost prije neposredne proizvodnje, odnosno poslije same proizvodnje. Prema Oluiću (1983; 248) organizacija proizvodnje se definira kao podsustav poduzeća, a njegovu strukturu čine ovi elementi: čovjek, sredstva za rad, predmeti rada, informacije, energija i prostor, te funkcionalne zavisnosti i interakcije među elementima. Autor kao bitno označava da se ovdje ne radi o strukturi sui generis jer pojedini elementi i funkcionalne zavisnosti istovremeno pripadaju i drugim podsustavima. Ova je činjenica značajna za određivanje granica, odnosno okoline promatranog podsustava. Kvaliteta organiziranosti proizvodne funkcije razmatra se i vrednuje u usporedbi s kvalitetom rezultata proizvodne funkcije. U normalnim je okolnostima dobra organiziranost preduvjet za ostvarivanje uspješnih poslovnih rezultata. Može se razlikovati organizacija proizvodnje u širem i užem smislu (Kukoleča, 1986; knjiga I; 942). Organizacija proizvodnje u najširem smislu obuhvaća sve radnje o kojima ovise rezultati proizvodnje, a to su: a) postavljanje proizvodnog poduzeća (izbor njegove djelatnosti, izbor ili konstrukcija proizvoda, izbor ili projektiranje tehnološkog postupka, projektiranje organizacijske strukture poduzeća s budućim uvjetima njegovog rada); b) organizacija poduzeća, tj. realiziranje njegovog organizacijskog projekta (organizacija svih njegovih funkcija, službi i poslova, i to kako procesa rada tako i tehnoloških procesa); c) priprema proizvodnje, održavanje sredstava, priprema alata, operativna priprema proizvodnje, administrativna priprema i eventualno pogonsko knjigovodstvo; d) organizacija ljudskih odnosa u poduzeću i e) organizacija proizvodnje u užem smislu. Organizacija proizvodnje u užem smislu je aktivnost organiziranja tehnološkog procesa od početka do završetka posljednje operacije, što obuhvaća: organizaciju radnih mjesta, organizaciju odnosa čovjek-stroj, organizaciju unutarnjih tokova, organizaciju režima rada radnika, odnosno strojeva, organizaciju kontrole, zatim organizaciju pojedinih službi unutar kojih se odvijaju ove aktivnosti: 282
organizacija dispečerske službe, organizacija službe evidencije, organizacija unutarnjeg transporta, organizacija službe alata, organizacija priručnih skladišta i organizacija službe kontrole.
Organizacija proizvodnje može se promatrati na još dva načina. Prema prvom može se reći da je organizacija proizvodnje skup metoda i organizacijsko-tehničkih rješenja namijenjenih organiziranju tehnoloških i radnih procesa, kao i organiziranju odnosa radnik-stroj radi provođenja načela organizacije. Prema drugom načinu može se organizaciju proizvodnje promatrati kao znanstvenu i nastavnu disciplinu što analizira i izučava odnose i procese rada u proizvodnji, uopćava zaključke, formulira načela organizacije te predlaže organizacijske metode i tehnike za unapređivanje proizvodnje, odnosno njezinu racionalizaciju. I Taboršak (1989; 25) promatra organizaciju proizvodnje kao znanost. On navodi: “Organizacija proizvodnje je znanstveno područje u oblasti tehničkih znanosti koje se bavi istraživanjem, projektiranjem i usavršavanjem proizvodnog sustava (statički dio proizvodnje), te istraživanjem, projektiranjem, usavršavanjem, pripremanjem, koordiniranjem i praćenjem odvijanja tehnološkog i proizvodnog procesa (dinamički dio proizvodnje), da bi se uz optimalne troškove dobio proizvod u utvrđenom roku, te u traženoj količini i kvaliteti. Pri tome se uzimaju u obzir čovjek i njegove mogućnosti, raspoloživi materijal, sredstva rada, te njihovo uzajamno djelovanje”. Prema istom autoru organizacija proizvodnje obuhvaća sljedeće discipline: 1. Projektiranje proizvodnog sustava. Ono ima zadatak da istražuje, projektira i usavršava proizvodni sustav, nastojeći da se uvijek postignu optimalni rezultati. 2. Projektiranje tehnološkog i proizvodnog procesa. Zadatak je ove discipline da optimalno, s tehničko-ekonomskog i organizacijskog gledišta, oblikuje tehnološki i proizvodni proces, i to prema najnovijim spoznajama znanosti za određeno tehničko područje, uzimajući u obzir međusobno djelovanje sustava čovjek-radno mjesto-okolina u normalnim okolnostima. 3. Studij rada. On ima zadatak da znanstvenim metodama, logičnim, cjelovitim i sustavnim analizama nekog rada dođe do optimalno oblikovanog načina rada prilagođavanjem radnog mjesta, metoda i uvjeta čovjekova rada, te do realno potrebnog vremena izrade i ispravno izračunane norme, što mora biti organizacijsko mjerilo humano oblikovanoga rada. 4. Planiranje i praćenje proizvodnje. Ova disciplina ima zadatak predvidjeti i planirati sve potrebne djelatnosti koje osiguravaju nesmetano odvijanje tehnološkog i proizvodnog procesa te pratiti odvijanje proizvodnje. Neki autori drže da je planiranje i upravljanje proizvodnjom bolji naziv ove discipline (Žugaj, Strahonja, 1992; 44). 5. Kontrola kvalitete. Njen zadatak je osigurati da u proizvodnju uđe materijal koji odgovara traženoj kvaliteti, zatim osigurati da se proizvodnja odvija uz što manje onih dijelova koji ne odgovaraju predviđenoj kvaliteti, te na kraju osigurati da proizvod bude isporučen u takvoj kvaliteti koja osigurava nesmetanu eksploataciju.
283
6. Rukovanje materijalom. Ova disciplina osigurava optimalno rukovanje i prenošenje sirovina, materijala ili proizvoda prilikom ulaza u skladište, u samom skladištu, u tijeku proizvodnog procesa kao i na izlazu iz skladišta. 7. Održavanje. Ono ima zadatak održavati sredstva za rad u ispravnom stanju, da bi bila pouzdana, ekonomična i kvalitetna u svom predviđenom vijeku trajanja. U sistematizaciji organizacijskih znanosti valja razlikovati organizaciju proizvodnje od organizacije rada. Naime, organizacija rada je širi pojam u odnosu na organizaciju proizvodnje. Svaka od njih ima svoju određenu fizionomiju i sadržaj, ali se one međusobno jako prepliću i uvjetuju. Mjere za usavršavanje organizacije rada imaju pozitivan učinak na poboljšanje proizvodnje, razinu tehnike i tehnologije, te organizacijsku strukturu poduzeća (Žugaj, Strahonja, 1992; 45).
7.3.3. Proizvodni i tehnološki procesi Pod proizvodnim procesom razumijeva se sve ono što se zbiva s predmetom rada od ulaska sirovine u proizvodnju do izlaska gotovih proizvoda iz proizvodnje. Ovaj se proces sastoji od ovih sedam integralnih dijelova (elemenata):
rad na proizvodnim radnim mjestima, kontrola kvalitete, unutarnji transport (rukovanje materijalom), skladištenje, preventivna zaštita radnika na radu, preventivno održavanje sredstava za rad i opskrba energijom i vodom.
Prvi integralni dio proizvodnog procesa je onaj koji mu daje pečat “proizvodnje”. U tom dijelu sadržani su obrada, odnosno prerada predmeta rada od sirovine do gotovog proizvoda. Zbog toga taj dio proizvodnog procesa nazivamo tehnološkim procesom. Postoje tri temeljna oblika proizvodnih procesa (Krajčević, Lalić, 1969; 34-35):
procesi dobivanja materije, procesi preobrazbe materije i procesi preoblikovanja materije.
Pojedini oblici proizvodnih procesa zahtijevaju odgovarajuće metode organiziranja proizvodnje. Proizvodni se proces dijeli na razne tehnološke procese. “Tehnološki proces, kao dio proizvodnog procesa, neposredno uzrokuje izmjenu sirovine, odnosno materijala, u pogledu vanjskog izgleda, oblika, dimenzije, svojstva, agregatnih stanja, molekularnog sastava materijala, površine, prostornog, uzajamnog razmještaja i pretvaranja jedne tvari u drugu” (Domainko, 1965; 326). Za razne proizvode i za svaku posebnu vrstu usluge primjenjuje se različit tehnološki proces. On sadrži metode rada na radnom mjestu, režime rada, vremena i složenosti rada što se primjenjuje za izradu proizvoda. Svaki tehnološki proces može se podijeliti na manje cjeline. To su tehnološki i organizacijski zaokružene cjeline. Tako se tehnološki proces sastoji od radnih procesa, a oni se dalje dijele na postupke, operacije, zahvate, pokrete i mikropokrete (osnovne pokrete). Osim toga, tehnološki proces možemo dijeliti i prema fazama. 284
Postupak rada naziva se i fazom rada (izrade). Postupak rada obuhvaća radove različite vrste što se obavljaju na radnim mjestima. Unutar njega izrađuju se poluproizvodi i dalje gotovi proizvodi. Predmet se rada, poslije svake faze, može javiti na tržištu kao roba. U slučaju prerađivačke proizvodnje postupak se odnosi na izradu dijela ili na sklapanje podsklopova, sklopova ili cijelog proizvoda. Zato se postupci rada pri ovakvoj proizvodnji dijele na postupke izrade i postupke montaže. Tehnološka operacija, kao dio postupka rada, obavlja se na jednom radnom mjestu neprekidno i obavlja je jedan ili više radnika. Pritom se na radnim mjestima rad obavlja strojevima, uređajima, alatom i priborom. Operacije se dalje dijele na zahvate. Oni su najmanji dijelovi tehnološkog procesa koji u sebi nose još sva njegova svojstva. Zahvati mogu biti pripremno-završni (npr. prijam i pregled materijala, prijam i pregled specijalnih alata, priprema i podešavanje stroja) i zahvati izrade (npr. podizanje komada na stroj, podešavanje komada na stroju, stezanje komada u stroju, podešavanje stroja, puštanje stroja u pogon). U strojogradnji osim zahvata manji elementi operacije su i upinjanje, položaj i prolaz (Gornik, Hrabrić, 1962; 122-123). Svaki se zahvat sastoji od pokreta (prenijeti predmet, sastaviti dio itd.). Pokreti se dijele na mikropokrete (osnovne pokrete – dohvatiti, ispustiti, pritisnuti, prenijeti pogled itd.). Razni se proizvodi mogu izraditi različitim tehnološkim metodama, odnosno tehnološkim procesima. S obzirom da je vrlo teško, a nema ni smisla nabrajati sve procese pojedinačno, jednostavnije ih je svrstati u skupine (Gojanović, 1977; 174). Obično ih stručnjaci dijele:
na skupinu mehaničko-tehnoloških procesa i na skupinu kemijsko-tehnoloških procesa.
Ova je podjela tipična za industrijsku proizvodnju. Biološki procesi prisutni su u poljoprivredi i šumarstvu (npr. rast i razvoj). Skupina kemijsko-tehnoloških procesa ne može obuhvatiti sve procese u poljoprivredi i šumarstvu. Za mehaničko-tehnološke procese karakteristično je da se sirovine prerađuju prvenstveno mehaničkim oblikovanjem (rezanje, sječenje, struganje, piljenje, glodanje, brušenje, lijevanje, valjanje, prešanje, kovanje, spajanje itd.). Za kemijsko-tehnološke procese karakteristično je da se sirovine mijenjaju pomoću kemijskih reakcija. U ovu skupinu uvrštavaju se fizikalni i tehnički procesi (usitnjavanje, miješanje, kristalizacija, destilacija, filtriranje itd.) Mehaničko-tehnološki procesi u pravilu su diskontinuirani (isprekidani),a sastoje se od vremenski diskretnih operacija. Kemijsko-tehnološki procesi su u pravilu kontinuirani. Kontinuitet procesa proizvodnje u mehaničko-tehnološkim procesima može se postići pomoću organizacijskih mjera i unutarnjeg transporta. Kemijsko-tehnološki procesi više su vezani za prirodne utjecaje nego što su to mehaničko-tehnološki procesi. To je uzrok dijelu poteškoća što se javljaju u svezi s prijevozom i uskladištenjem proizvoda dobivenih kemijsko-tehnološkim procesima. Ipak, valja pripomenuti da u praksi uglavnom ne postoje samo mehanički ili samo kemijski procesi. Najčešće se javljaju i jedni i drugi, s tim da u pojedinim gospodarskim granama, odnosno vrstama proizvodnje jedna od skupina prevladava. Pred organizaciju proizvodnje sa složenim tehnološkim procesima postavljaju se veliki problemi i zahtjevi. Ukoliko pojedine faze rada, sredstva za rad, radna mjesta i
285
tokovi materijala nisu svrsishodno povezani u jednu cjelinu, tada dolazi u pitanje kontinuitet proizvodnje. Tehnološki procesi mogu se također podijeliti (Krajčević, Lalić, 1969; 37);
na jednostavne tehnološke procese i na komplicirane tehnološke procese.
Jednostavni tehnološki procesi su oni kod kojih se predmet rada pretvara u gotov proizvod u uzastopnim radnim hodovima ili jedan za drugim. Raspored radnih mjesta i strojeva proizlazi prisilno iz slijeda radnih hodova koji su potrebni za izradu proizvoda. Kod toga je glavni problem organizacije proizvodnje uspostavljanje ispravnih proporcija kapaciteta između pojedinih faza obrade. Primjer jednostavnih tehnoloških procesa nalazimo u metalurgiji, osnovnoj kemijskoj industriji, industriji goriva, tekstilnoj i u prehrambenoj industriji. Komplicirani tehnološki procesi sastoje se od mnogobrojnih paralelnih ili/i uzastopnih djelomičnih procesa za izradu pojedinih dijelova i za njihov sastav u gotov proizvod. Oni tvore kompleks raznovrsnih djelomičnih radnih procesa. Kako između pojedinih djelomičnih procesa u izradi nekog kompliciranog proizvoda ne postoji organska veza u smislu prisilnog uzastopnog slijeda hodova, postoje brojne mogućnosti za podjelu rada među poduzećima u obliku kooperacije i specijalizacije. Komplicirani tehnološki procesi tipični su za strojogradnju, brodogradnju, elektrotehničku industriju, industriju vozila, mehaničku i optičku, drvnu, konfekcijsku i druge industrije. 7.3.4. Raspored opreme u tvornicama
7.3.4.1. Pojam, svrha i ciljevi rasporeda opreme u tvornicama Raspored opreme u tvornicama obuhvaća fizički razmještaj strojeva i uređaja u industrijskim poduzećima. Termin “raspored opreme” u tvornicama često se rabi i u originalnoj transkripciji, “plant-layout” jer ga je teško prevesti na naš jezik (Maynard, 1975; 11-31). Prema R. Mutheru on se ponekad odnosi na postojeći razmještaj, ponekad na predloženi novi plan rasporeda opreme, a često i na proučavanje ili izradu plana rasporeda opreme u tvornicama. Dakle, raspored opreme može značiti stvarno postavljenu opremu, plan ili rad na izradi plana rasporeda opreme. Svrha izrade plana rasporeda opreme je poboljšanje izvođenja radnih operacija, povećanje proizvodnje, smanjenje troškova i humanizacija rada. No, svako projektiranje novog rasporeda ili rekonstrukcije postojećeg može imati neke svoje posebne ciljeve. Ipak, prilikom izrade rasporeda opreme projektant treba imati na umu ove glavne ciljeve (Maynard, 1975; 11-32): 1. sjedinjavanje (sjedinjavanjem svih čimbenika koji utječu na raspored opreme), 2. uporabu (uspješno korištenje strojeva i opreme, radnika i tvorničkog prostora), 3. proširenje kapaciteta (mogućnost proširenja kapaciteta), 4. elastičnost (mogućnost jednostavnog preuređenja ili reorganizacije), 5. raznovrsnost (mogućnost lakog prilagođavanja izmjenama konstrukcije proizvoda, zahtjevima tržišta i poboljšanjima u proizvodnom procesu),
286
6. pravilnost (pravilna ili striktna podjela prostora na relativno jednake površine, posebno kada su odvojene zidovima, katovima, glavnim krilima i slično), 7. blizina (što manje rastojanja za transport materijala između pomoćnih službi i radnika za strojevima), 8. urednost (uzastopnost logičnog toka rada i čistih površina radnog prostora s odgovarajućom opremom za otpatke i odbačeni materijal), 9. udobnost (udobnost za sve radnike na stalnim i povremenim poslovima), 10. zadovoljstvo i zaštita pri radu.
7.3.4.2. Problematika rasporeda strojeva i postrojenja Raspored strojeva i postrojenja u jednom poduzeću ovisi o: 1. o tehnologiji proizvodnje 2. o tokovima materijala i 3. o vremenu tijeka materijala kroz proizvodnju. (1) Tehnologija. Temeljni cilj rasporeda strojeva i postrojenja je osiguranje nesmetanog tijeka tehnološkog procesa. Stoga kod projektiranja rasporeda strojeva i postrojenja moramo voditi brigu o onim elementima tehnološkog procesa preko kojih dolaze do izražaja specifičnosti tehnoloških operacija i učinci tehnološkog procesa koji mogu imati utjecaj na raspored. Najvažniji elementi jesu: a) b) c) d) e) f)
tehnološke značajke operacije, redoslijed operacija, nusproizvodi, otpaci, jalovina i otpadni produkti štetni po zdravlje.
(2) Tokovi materijala. Oni su uvjetovani prvenstveno zahtjevima tehnološkog procesa. Obilježja tih tokova uvjetuju raspored strojeva i postrojenja. Ova uvjetovanost dolazi do izražaja preko: a) pravca kretanja, b) dužine puteva između pojedinih operacija, c) rasporeda po horizontali ili po vertikali. Raspored opreme ne treba projektirati samo na temelju protoka materijala. Ima nekoliko razloga zašto je to tako. Najčešće se navode ovi (Maynard, 1975;11-48,11-50): A) U nekim pogonima elektroničke opreme i zlatarske industrije dnevno prođe samo nekoliko kilograma materijala kroz proizvodni proces. U nekim drugim proizvodnjama materijal se prenosi cijevima ili je potrebno cijeli tjedan da radnik utroši svega nekoliko kilograma materijala. B) U nekim proizvodnjama često i nema protoka materijala u klasičnom smislu.
287
C) Čak i u pogonima u kojima sudjeluju velike količine materijala (osobito tzv. teški komadi), gdje protok materijala prevladavajuće djeluje na raspored opreme, protok materijala neće biti jedini kriterij za raspored proizvodnih operacija i raspored opreme. Tako važniji kriterij može biti čistoća (odnosno zagađenost) obrade i opasnost po zdravlje i život radnika. (3) Vrijeme kao činitelj rasporeda. Utjecaj vremena na raspored strojeva i postrojenja može se promatrati sa stajališta: a) vremenskog redoslijeda operacija, b) trajanja tehnološkog procesa i c) intervala nerada. Problemi rasporeda strojeva i postrojenja obuhvaćaju mnoga tehnička pitanja. Među njima spominjemo: veličinu i vrstu građevinskog objekta, njegovu podjelu po odjelima, uzajamne veze između pojedinih odjela, pa sve do rasporeda pojedinih strojeva u odjelima. Ovi problemi su različiti od poduzeća do poduzeća. Problemi “Varteksa” i “Vindije” znatno se razlikuju. O proizvodnji ovisi da li zgrade mogu biti prizemne ili katnice. Organizacijska problematika je jednostavnija u prizemnim objektima. Unutarnja podjela na odjele najčešće je uvjetovana prirodom određene proizvodnje. Na primjer, pivovare imaju svoju standardnu vezu između odjela za stvaranje slada (naklijavanje), odjela vrenja, odjela kuhanja, odjela hlađenja, odjela odležavanja, odjela punjenja i dr. Izborom tipa proizvodnje odlučeno je u određenoj mjeri i o rasporedu strojeva. Kao načelne probleme rasporeda strojeva i postrojenja navodimo: 1. 2. 3. 4.
maksimalno iskorištenje elemenata ulaganja, osiguranje prostornih elemenata radnog mjesta, odnos radnika i stroja, atipični i tipični rasporedi.
U projektiranju rasporeda strojeva potrebno je usmjeriti pozornost prvenstveno na ova načela: 1. 2. 3. 4. 5. U strojeva: 1. 2. 3. 4.
načelo proizvodnosti, načelo ekonomičnosti, načelo minimalnog psihofizičkog naprezanja, načelo jedinstva cilja i na specijalna načela koja se primjenjuju u svezi s rasporedom strojeva. industrijskom poduzeću, osobito kovinarskom, razlikuju se ovi rasporedi linijski, grupni, kombinirani i trokutasti.
(1) Linijski raspored. Strojevi su raspoređeni prema toku operacija tako da se predmet rada kreće postepeno od stroja do stroja u istom smjeru.
288
Predmet rada
a
b
Gotov proizvod
c
d
e
f
g
h
Slika 7.13. Linijski raspored strojeva Ovakav raspored strojeva jedino je moguće dosljedno primijeniti u lančanoj proizvodnji. Povratni hodovi su isključeni. Najviši oblik takvog rasporeda ostvaren je kod transfer strojeva. Strojevi ovako raspoređeni imaju središnje upravljanje s jednog mjesta i automatski rade niz operacija na istom predmetu rada. (2) Grupni raspored. Strojevi su raspoređeni prema tehnološkim karakteristikama (blanjalice, bušilice, glodalice i dr.). b
e
a
c
d Predmet rada
Gotov proizvod
Slika 7.14. Grupni raspored strojeva U jednom dijelu, ili u jednoj radionici nalaze se npr. tokarski strojevi, u drugom bušilice pa glodalice itd. Pri ovakvom rasporedu nužno se javljaju povratni hodovi. (3) Kombinirani raspored. Ovaj raspored strojeva primjenjuje se tamo gdje to tehnološki proces dopušta da se određeni niz operacija obavlja po linijskom, a niz po grupnom rasporedu. Linijski raspored primjenjuje se u jednom odjelu ili radionici, a grupni u ostalim dijelovima ili radionicama. S obzirom na činjenicu da je danas najveći broj proizvoda složen, ovaj je raspored i najrašireniji. Kombinirani raspored znatno doprinosi racionalizaciji proizvodnje. Kombinirani raspored strojeva susreće se u automobilskoj industriji. Tako se blok motora, bregasta osovina itd. proizvode u linijskom rasporedu, a neki drugi dijelovi automobila proizvode se u grupnom rasporedu.
289
a
e
c b
d
Gotov proizvod
Predmet rada
Slika 7.15. Kombinirani raspored strojeva (4) Trokutasti raspored. Danas se često koristi i ovaj raspored strojeva. On omogućava racionalno kretanje predmeta rada i kod pojedinačne, odnosno maloserijske proizvodnje. Suština ovog rasporeda sastoji se u tome da se radnik nalazi između više strojeva koji obavljaju različite operacije i tako svodi unutarnji transport na minimum. Ukoliko predmet rada treba proći kroz svega dvije operacije, onda strojeve treba tako postaviti da radnik sa stroja “1” odlaže obrađene dijelove neposredno ispred stroja “2”. 2
1
Radnik Slika 7.16 Raspored strojeva kad predmet rada treba proći samo kroz dvije operacije Ako se radi o tri operacije, onda se strojevi postavljaju u kutove istostraničnog trokuta. 3
1
2
Slika 7.17. Raspored strojeva po sustavu trokuta
290
načina.
Kada postoje četiri različite operacije, onda se četvrti stroj može postaviti na više
Iz slike 7.18. je vidljivo da četvrti stroj može zauzeti povoljan položaj samo u odnosu na dva stroja. To znači da se za komunikaciju s trećim mora obaviti dodatni transport. Najmanji će transport, prema tome, biti ako se strojevi rasporede na presječnim točkama trokutaste mreže. Osim navedenih rasporeda, postoje i drugi rasporedi strojeva, odnosno radnih mjesta, koji su specifični za pojedine proizvodnje. Tako B. Knez (1979) navodi u odjevnoj industriji ove sisteme radnih mjesta: sistem redova, školski sistem, razvijeni školski sistem, sistem kosih stolova, sistem dijagonalnih stolova, sistem pokretnih stalaka za svežnjeve, sistem horizontalnih transportnih traka, sistem visećeg transportiranja.
1 4
4
3
2
4
Slika 7.18. Mogućnost postavljanja četvrtog stroja u trokutastom rasporedu Opisat ćemo samo prva dva sistema. Sistem redova nastao je ugradnjom strojeva u dva paralelna reda s obje strane transmisionog vratila koje služi za pogon strojeva. “Pronalazak elektromotora manjih dimenzija omogućio je prijelaz na individualni pogon šivaćih strojeva. Tu novost iskoristili su tehnolozi, pa su strojeve postavili sa svake strane dugačkog stola, tako da su svi radnici okrenuti u jednom smjeru. Ovakvim razmještajem strojeva otklonjeni su gotovo svi nedostaci sistema redova, jer se radnici nisu više međusobno ometali, a popravak, zamjena ili isključenje stroja iz linije može se vršiti pojedinačno” (Knez, 1979; 45-46). “No, bez obzira na konkretno primijenjeni raspored opreme, zajednički je problem svih rasporeda postizavanje maksimalno moguće sinkronizacije svih dijelova opreme u danim uvjetima. To nije ni jednostavan ni lak zadatak. Problemu sinkronizacije treba 291
pokloniti posebnu pažnju u uvjetima rekonstrukcije, kada se izmjenom jednog stroja, grupe ili dijela opreme može poremetiti, i u pravilu se poremećuje, postojeća (ravnoteža) sinkronizacija, koja je ovisna o sveukupnom njihovom kapacitetu i o stupnju korištenja, a to se, nažalost često zaboravlja. Na taj se način došlo do nove grupe organizacijskih problema, koji su vezani za korištenje (i održavanje) opreme odnosno sredstava za rad. Korištenje ukupnog kapaciteta opreme ovisi također o mnogim faktorima, od kojih su najvažniji:
Slika 7.19. Opća shema rasporeda strojeva po sistemu trokuta
sinkronizacija pojedinih strojeva odnosno, grupa strojeva i druge opreme, sinkronizacija kompletnog tehnološkog postupka, vrsta i pritjecanje predmeta rada, kvaliteta i stručna izobrazba radnika i mnogi eksterni faktori (širina tržišta, cijena,…).
Uvođenjem mehanizacije i automatizacije u poduzećima nestaje problem rasporeda opreme jer je njen raspored unaprijed određen projektom tehnološkog procesa i tako se mora izvesti, ili su pak problemi rasporeda opreme perifernog karaktera jer se odnose uglavnom na pomoćnu opremu. Međutim, intenzivnijim uvođenjem automatizacije i robotizacije problem korištenja opreme dobiva izvanredno značenje. U tim uvjetima, kad je oprema u svom globalu znatno skuplja, svaki smanjeni stupanj korištenja ima velik utjecaj na konačan rezultat poslovanja” (Sikavica, Novak, 1993; 189-190). Svrsishodno određivanje rasporeda strojeva u uvjetima serijske proizvodnje za širi asortiman proizvoda predstavlja relativno složen problem. Temelje za pronalaženje rješenja treba tražiti u sljedećim podacima:
292
proizvodni program tvornice sa specifičnim vrstama i količinama pojedinih vrsta proizvoda, struktura proizvoda sa specificiranom kvantitetom i kvalitetom proizvoda, projekt tehnološkog procesa za svaku komponentu proizvoda i proizvod u cjelini s pojedinačno navedenim redoslijedom operacija i specifikacijom strojeva na kojima treba obaviti odgovarajuće operacije.
Planiranje rasporeda strojeva na temelju ovih podataka može biti obavljeno pomoću: 1. empirijskih metoda i 2. analitičkih metoda. (1) Empirijske metode počivaju na analogiji, intuiciji, procjeni i tome slično. (2) Analitičke metode temelje se na klasifikaciji, mjerenjima, proračunima, simulacijama itd. One teže k optimalizaciji. Primjena ovih metoda razumijeva najčešće primjenu kompjutora. Naime, velik broj računskih operacija zahtijeva skraćenje procedure računanja. Osim toga, može se na taj način provjeriti veći broj kombinacija. 7.3.4.3. Organizacijski tipovi industrijske proizvodnje i njihov izbor Slažemo se s J. Gojanovićem da nema jedinstvenog stava u pogledu tipova industrijske proizvodnje. “Naime, jedni govore o tipovima onda kad ih povezuju s organizacijom, pa zapravo govore o organizacijskim tipovima industrijske proizvodnje”. Drugi govore o tipovima proizvodnje sa stanovišta različitih oblika suradnje među faktorima procesa proizvodnje. Treći govore o tipovima proizvodnje kao načinima i vrstama proizvodnje itd. (Gojanović, 1977; 175). Organizacijske tipove industrijske proizvodnje možemo uglavnom podijeliti u tri grupe: A) Po količini proizvoda i učestalosti ponavljanja istog načina izrade (vid proizvodnje). B) Po toku proizvodnje (ritmu). C) Po mjestu (prostoru) rada. (A) Postoje tri osnovna načina proizvodnje: a) pojedinačni b) serijski i c) masovni. (B) Po toku (ritmu) proizvodnja može biti: a) kontinuirana i b) diskontinuirana. (C) Prema mjestu rada moguće je razlikovati nekoliko glavnih organizacijskih tipova industrijske proizvodnje: a) obrtnička b) radionička c) grupna d) lančana proizvodnja. (Aa) U pojedinačnoj proizvodnji obavi se jedna priprema za proizvodnju jednog proizvoda (primjena u obrtničkoj proizvodnji ili u industrijskoj proizvodnji gdje se proizvode pojedinačni proizvodi: kotlovi, mostovi i dr.).
293
(Ab) U serijskoj proizvodnji u jednom proizvodnom ciklusu proizvodi se veći broj komada pojedinog proizvoda istovremeno (npr. proizvodnja istovrsnih tokarskih strojeva, šupljeg stakla, cipela, odijela, namještaja iste vrste, automobila, žarulja i sl.). (Ac) Masovni način proizvodnje znači izradu jednog, rjeđe nekoliko, proizvoda istovremeno u velikim količinama, u jednom proizvodnom ciklusu, obično visokoproduktivnom mehanizacijom, automatizacijom ili robotizacijom i specijalnom organizacijom. U proizvodnju se ulaže masa materijala koja se obično ne mjeri na komad, a izrađuju se masovne količine proizvoda (npr. proizvodnja standardne vijčane robe). (Ba) Kod kontinuirane proizvodnje usklađena je proizvodnja dijelova s proizvodnjom finalnih proizvoda tako da nema nagomilavanja i čekanja dijelova. Specifičan tip kontinuirane proizvodnje je tzv. procesna proizvodnja. Njezina je značajka visok stupanj automatizacije, odnosno automacije. Materijal se obrađuje u spremnicima za miješanje i posudama za grijanje pod pritiskom. U procesu proizvodnje materijal neprekidno teče proizvodnim uređajima i raznim sredstvima unutarnjeg transporta kao što su npr. cjevovodi (Milerlaj, 1974;176). (Bb) Kod diskontinuirane proizvodnje ne postoji usklađenost u proizvodnji dijelova i finalnih proizvoda, pa se dijelovi privremeno upućuju u skladište i iz njega uzimaju prema potrebi. Danas je sve prisutnija tendencija napuštanja ove proizvodnje i orijentacija ka kontinuiranoj proizvodnji. (Ca) Obrtničku proizvodnju u tvorničkim radionicama označava obavljanje više radnih operacija u jednom proizvodnom procesu na ograničenom prostoru (npr. na jednom radnom mjestu ili u jednoj radionici). (Cb) Značajka je radioničke ili specijalizirane izrade da se u svakoj radionici ili dijelu radionice nalazi samo jedna vrsta strojeva (tokarilice, glodalice, brusilice itd.). (Cc) Karakteristika grupne (mješovite) proizvodnje je to da su strojevi svrstani u grupe prema tipizaciji tehnoloških procesa. Unutar jedne grupe strojevi se raspoređuju prema najčešćem redoslijedu operacija. Dakle, u grupama se nalaze strojevi različitih vrsta. (Cd) Lančanu proizvodnju karakterizira obavljanje radnih operacija koje slijede jedna za drugom po određenom redu, od radnog mjesta do radnog mjesta u određenom vremenu (ritam, takt) i s najkraćim prostornim razmakom. Strojevi su postavljeni onim redom kojim teče tehnološki proces. Obično u praksi susrećemo takve slučajeve da u jednoj tvornici ili čak radionici postoji više tipova proizvodnje. Posve “čisti” organizacijski tipovi proizvodnje su rijetki. Vrlo često zapravo susrećemo kombinacije. Kod izbora tipa proizvodnje nije dovoljno uzimati u obzir samo tehničke faktore nego treba uzimati i ekonomske faktore. Drugim riječima, u poduzeću je nužna tijesna suradnja između tehničkih i ekonomskih stručnjaka. Naime, ne smije se zaboraviti da je tip proizvodnje usko vezan uz građevine, opremu, smještaj strojeva, aparata, radnih mjesta, energiju itd. Taj problem nije prisutan samo kod osnivanja novog poduzeća. On postoji i kod uhodane proizvodnje: a) tržišne cijene nisu točno istražene i nije se predvidjelo kako će se one u budućnosti ponašati,
294
b) neki se tip preuzima bez kritike od neke druge tvornice slične proizvodnje u kojoj je taj tip rentabilan, jer npr. mogu se upotrijebiti otpaci, a u našoj se tvornici pokazalo da to nije moguće, c) kod nekog se tipa pokazuju visoki koeficijenti tehničkog iskorištavanja, što ne mora značiti da će uvjetovati i najnižu cijenu koštanja po jedinici proizvoda, d) uspoređujući tipove daje se prednost punom iskorištenju kapaciteta, a ne pita se koliko tvornica može stvarno prodati proizvoda, s tim u vezi ne ispituje se dovoljno ni ciklus proizvodnje, ni troškovi nedovršene proizvodnje koja nastaje u novom tipu, e) ne uzimaju se dovoljno u obzir troškovi koji nastaju preuređivanjem opreme kao ni otpisi i kamate te troškovi režije u novom tipu proizvodnje, te nova priprema proizvodnje, zapravo nova organizacija proizvodnje. Ovo sve treba ukazati kako odluka o izboru proizvodnje ne ovisi samo o tehničkoj strani nego i o ekonomskoj strani. Vrlo važnu ulogu kod toga imat će realna kalkulacija.
7.3.5. Priprema proizvodnje 7.3.5.1. Općenito o pripremi proizvodnje Razvitak u proizvodnji težio je tome da se izvršitelji proizvodnih operacija oslobode pomoćnih radova i da se osigura ispunjenje zadataka prema unaprijed smišljenom planu. S obrtničkog načina rada prešlo se na industrijski, kad po točno određenoj i nadgledanoj organizaciji svatko obavlja svoj zadatak. Ovu ulogu preuzela je na sebe priprema proizvodnje. Prvi zadaci pripreme bili su da skupi i stavi na papir postojeće podatke i propise o načinu proizvodnje. Tako je nastala pisana dokumentacija proizvodnje. Pomoću nje mogli su se uspoređivati postojeći načini proizvodnje između više poduzeća. Na temelju pisane dokumentacije lakše su se otkrivali nedostatci u proizvodnji. Povrh svega bilo je omogućeno postizanje boljih učinaka pojedinaca jer se stečeno iskustvo moglo prenijeti na sve zaposlene. U suvremenoj proizvodnji priprema preuzima na sebe brigu:
o optimalnom korištenju kapaciteta, o što boljem posluživanju i održavanju strojeva i opreme, o što boljim idejno-konstruktivnim i tehnološkim rješenjima proizvoda, o dopremi materijala, poluproizvoda i gotovih proizvoda s radnog mjesta na radno mjesto, odnosno u skladište, o broju i kvaliteti zaposlenih u proizvodnji, o radnom procesu, o kontroli učinaka i dr.
Rad u pripremi proizvodnje usmjeren je na uklanjanje gubitaka u toku proizvodnje na materijalu, energiji, radu i vremenu, a u svrhu što ekonomičnije proizvodnje. Ovo je danas od posebnog značenja zbog velikih fiksnih troškova koji su posljedica sve veće mehanizacije, automatizacije, robotizacije i kompjutorizacije. 295
Svrhu pripreme proizvodnje možemo definirati kao ostvarenje ekonomične i planirane proizvodnje, tj. najprije valja promisliti kako bi se zatim moglo ekonomično proizvoditi bez smetnji. Ona treba omogućiti racionalno korištenje svih faktora proizvodnje i pridonijeti sniženju troškova proizvodnje. Ciljeva ima više. Navodimo tri najvažnija cilja pripreme proizvodnje:
proizvoditi u roku, proizvoditi kvalitetno i proizvoditi jeftino.
Osim rokova, kvaliteta i troškova proizvodnje mogli bi se navesti i neki drugi ciljevi. Na primjer: pravilno korištenje strojeva, pravilno korištenje vremena rada zaposlenih i sl. Zadaci priprem sastoje se u pripremi svega onoga što je potrebno da proizvodnja teče normalno i s predviđenim uspjehom. Priprema proizvodnje treba svako radno mjesto opskrbiti svime što mu je potrebno za rad, i to u dovoljnim količinama i u pravo vrijeme. Treba dati upute za rad koje će zaposlenima osigurati optimalnu proizvodnost i plaću, odnosno primanja dostojna čovjeka. 7.3.5.2. Podjela pripreme proizvodnje U teoriji i praksi susrećemo razne oblike podjela pripreme proizvodnje, ovisno o vrsti i tipu proizvodnje, autoru i dr. Pođemo li od zadataka pripreme proizvodnje, možemo uvidjeti da se oni razlikuju: a) kod proizvodnje potpuno novog proizvoda i b) kod proizvodnje jednom već usvojenog proizvoda. Ti su zadaci kronološkim redom prikazani shemom na slici 7.20. (Vila, Leicher, 1976; 4). “Na osnovi analize tržišta, odnosno narudžbi koje tržište šalje poduzeću, stvara se program proizvodnje. Budući da se u mnogim slučajevima, specijalno kod uslužnih poduzeća, te kod pojedinačne proizvodnje, radi o novim proizvodima, pristupa se najprije oblikovanju proizvoda. Pošto su razrađeni nacrti proizvoda, kreacija proizvoda i sl., pristupa se razradi cijelog niza podataka koji su značajni za određivanje troškova proizvodnje, a samim tim su osnova za dobivanje cijene proizvoda (linija 1). Svakako da se ni u jednoj fazi nije ulazilo u velike detalje. Na osnovi određenih pokazatelja trebalo je definirati cijenu kako bi se mogle pružiti informacije analizi tržišta – da li cijena odgovara. Ako to pokazuje zadovoljavajuće rezultate, pristupa se detaljnoj razradi svih pokazatelja (linija 2). Nakon toga linija 2 vodi u desnu stranu sheme, i vodi preko cijelog niza radova (od 11 dalje) pomoću kojih će se definirati rokovi i nakon toga konačno izvesti i proizvod.
296
1
Analiza tržišta
2
Proizvodni program
1
3
2
3
Oblikovanje proizvoda
11 Planiranje i praćenje zauzetosti
4
Odrediti bruto količine materijala
12 Planovi i specifikacije materijala
5
Odrediti broj i redoslijed operacija
13 Osiguranje izrade i provj.isprav.alata
6
Odrediti radna mjesta
14 Određivanje rokova
7
Odrediti način i režime rada
15 Izrada i lansiranje radne dokument.
8
Odrediti alate, naprave i mjerila
- Terminiranje radioničkih radova 16 - Opskrba radnih mjesta
9
Odrediti norme 17 Proizvodnja
10 Kalkulacija 18 Kontrola kvalitete 19 Evidencija izvršenja 20 Obračun
Slika 7.20. Zadaci pripreme proizvodnje kod potpuno novog proizvoda i jednom već usvojenog proizvoda Kada se proizvodnja ponavlja u drugoj seriji, sve radove prema liniji 1 i 2 više nije potrebna obavljati, jer se služimo dokumentacijom iz prijašnje razrade (ako nema nekih izmjena ili unapređenja), već se ponavljaju samo radovi od 11 dalje (linija 3)” (Vila, Leicher, 1976; 3-5). S obzirom na sve ovo, možemo funkciju pripreme proizvodnje s obzirom na radove podijeliti ovako: I. oblikovanje i definiranje proizvoda, II. određivanje načina i toka izrade u proizvodnji, III. planiranje, praćenje izvršenja i kontrola proizvodnje. Radovi pod točkama 3-10 izvode se samo jedanput, a radovi pod točkama 11-20 ponavljaju se za svaku seriju (vidi sliku 7.20). Budući da proizvodnja posebno, a obračun
297
proizvodnje izrađuje se u računovodstvu, ostaje pripremi da rješava probleme pod točkom 3-10, 11-15, te 19, a katkada i dijelove zadataka pod 16. Analizom se može uočiti bliskost I. i II. faze pripreme. Treća faza ima svoje osobitosti. Prvu fazu zovemo konstrukcijska priprema, drugu tehnološka, a treću fazu (točnije radovi 11-15, te 19 i ponekad dijelovi zadataka pod 16 operativna priprema. Prve dvije faze, ponekad, obuhvaćamo jednim imenom kao tehnička priprema proizvodnje. Ovakvu podjelu pripreme ne nalazimo uvijek u praksi. Često se pojedini dijelovi pripreme izdvajaju i vežu uz neke druge službe i odjele (npr. konstrukcijska priprema, studij rada ako nije samostalan, priprema alata i dr.). 7.3.5.3. Tehnička priprema 7.3.5.3.1. Tehnička priprema materijala Znatan utjecaj na ekonomičnost proizvodnje ima pravilno poslovanje s materijalom i sirovinama koje se koriste u proizvodnji. S obzirom na granu proizvodnje, materijal sudjeluje u troškovima poslovanja od 20-85 %. Materijal se može podijeliti u dvije skupine: a) direktni materijal, b) indirektni materijal. Direktni materijal dijeli se na osnovni i pomoćni. Ove podjele predočene su na slici 7.21.
Materijal Direktni Osnovni
Indirektni Pomoćni
Slika 7.21. Podjela materijala (a) Direktni materijal je onaj koji ulazi u proizvod u točno određenim količinama i tim količinama može se direktno teretiti nositelja troškova, tj. proizvod. On je direktno proporcionalan opsegu proizvodnje. (b) Indirektni materijal ne sudjeluje neposredno u proizvodnji tako da mu se ne može odrediti količina koja ulazi u pojedini proizvod, odnosno radni nalog. Indirektni materijali su obično mali po broju i trošku. Ipak, indirektni materijal je važan za rad proizvodnog poduzeća. U ovaj materijal pripadaju: pisaće potrepštine (papir, olovke, gumice i dr.) i ostali uredski materijal, sredstva za hlađenje, krpe i sredstva za čišćenje, podmazivanje, alati za popravak itd.
298
(aa) Osnovni materijal čini glavnu supstancu proizvoda te prema tome tu ulaze sirovine i poluproizvodi. Sirovina je osnovni materijal uzet iz prirode za industrijsko obrađivanje i prerađivanje. Tvrtke koje proizvode čelik moraju imati željeznu rudu i ugljen za proizvodnju čelika, koji se zatim prodaje proizvođačima automobila. Za njih je čelik poluproizvod. Poluproizvod je dio koji će se ugraditi u gotov proizvod, a dobiven je obradom ili preradom sirovog materijala. Za sanitetske zavoje to su papir, gaza i ljepljiva vrpca. (ab) Pomoćni materijal nadopunjuje osnovni da bi proizvodu dao određena svojstva. U ovaj materijal pripadaju legure u kovinarstvu, kiseline u kemijskoj industriji, boje, ambalaža, tehnološko gorivo (plin, plinsko ulje), elektroenergija i dr. S motrišta proizvodnje i stupnja obrade materijal se može grupirati: a) b) c) d)
na sirovi materijal, na poluproizvod, na materijal u proizvodnji i na gotov proizvod.
(a) To je nabavljena sirovina, odnosno materijal, koji će se u poduzeću obraditi ili preraditi u neki proizvod. (b) Poluproizvod je dio koji će se ugraditi u proizvod, a dobiven je obradom ili preradom sirovog materijala. Poluproizvodi se mogu nabaviti i od drugih poduzeća. (c) Materijal u proizvodnji je onaj koji se nalazi u procesu proizvodnje, ali još nije poprimio oblik poluproizvoda, odnosno proizvoda. (d) Gotov proizvod je onaj na kojemu su završene radne operacije te je sposoban za prodaju. Nomenklatura materijala je sistematiziran pregled vrsta materijala potrebnog za proizvodnju. Njome se u velikim poduzećima služe: nabava, analitičko-planska služba, priprema proizvodnje, financijska služba i organizacijska služba. Nomenklatura materijala sadrži : naziv materijala, podatke o kvaliteti, podatke o obliku, podatke o dimenzijama i oznaku ili šifru koja simbolički obilježava odnosni materijal i sve njegove značajke. Šifre materijala treba odabrati da omogućavaju lako raspoznavanje materijala i da se daju lako izgovoriti. Kao šifre koje se primjenjuju uz oznaku materijala rabe se: a) brojke, b) alfabetna slova i c) kombinacija slova i brojki. (a) Brojčane se šifre mogu podijeliti ovako:
na redne, tj. po redu od jedan dalje. Taj se sustav može primijeniti samo u malim poduzećima, s malim asortimanom materijala; serijske, tj. koristi se serija brojeva od-do. U tom sustavu šifri svakoj se grupi materijala određuje određeni red brojeva. Na primjer za drvo 200-300, za boje i lakove 300-400 i tako redom; decimalne šifre su najpoznatije. U praksi je to najviše primjenom sustava brojčanog označavanja materijala. Cijela nomenklatura materijala dijeli se na
299
deset osnovnih grupa, a svaka od njih na deset podgrupa itd. U slučaju ako je deset brojeva premalo za obuhvaćanje podgrupa i vrsta materijala, prelazi se od deset brojeva na sto brojeva. (b) Slova se kao oznake za materijal lakše pamte nego brojevi, ali je nedostatak ovog načina u tome što je malo slova na abecedi. Zbog toga se slovima uglavnom označavaju samo velike grupe materijala, dok se za specifikaciju materijala upotrebljavaju drugi znaci. Ovdje se mogu upotrebljavati i dvostruka, odnosno kombinirana slova, ali je svejedno teško sistematski označiti željene značajke. Kod primjene slova obično se daje prvo slovo naziva materijala radi raspoznavanja grupe materijala. (c) U kombinaciji slova i brojeva, slovima se obično označavaju pojedine vrste, odnosno grupe, a brojevima kvaliteta i dimenzija. Ponekad se brojevima označavaju i oblici. Ipak, češći je slučaj da se oblici naznače opisno, uz šifru. U nekim slučajevima mogu se upotrebljavati i boje. Nomenklatura materijala omogućuje jedinstvenost (jednoobraznost) naziva i zamjenu drugih naziva kratkim simboličkim oznakama, što u velikoj mjeri pojednostavljuje i skraćuje rad na manipulaciji materijalnom dokumentacijom i evidencijom materijala. Prema svojoj namjeni nomenklature mogu biti: po proizvodima, po vrstama materijala i po dijelovima proizvoda. Svaki operativni dokument kojim se disponira materijal (radni nalog, izdatnica, popratnica itd.) treba sadržavati šifru od nomenklatura (šifra materijala iz nomenklature materijala, šifra dijela iz nomenklature dijelova i dr.). Zašto je to važno? Između ostalog i zato jer ako želimo pregled utroška materijala u određenom razdoblju po bilo kojoj od spomenutih nomenklatura, sortiranjem izdatnica dobit će se pregled utroška materijala. Standardizacija materijala je organizacijska mjera, pojednostavljenje poslova u poduzeću. Njome se želi postići:
koja
ima
svrhu
a) stabilnost u uporabi istih materijala za određene dijelove proizvoda po obliku, kvaliteti i dimenzijama, b) smanjenje asortimana pojedinih vrsta materijala u poduzeću, c) stalnost normi u poduzeću s obzirom na vrijeme obrade pojedinih dijelova, d) smanjenje nekurentnih materijala na skladištima poduzeća, a time i smanjenje obrtnih sredstava poduzeća, e) lakša nabava. Ako to rezimiramo, možemo zaključiti da se standardizacija provodi iz gospodarskih, proizvodno-tehničkih i organizacijskih razloga. Normativ materijala je određena količina materijala koja se smatra potrebnim za izradu jedinice proizvoda. On sadrži: a) količinu materijala koji supstancom ulazi u jedinicu proizvoda i b) otpadak koji se nužno javlja pri izradi jedinice proizvoda.
300
Normativ materijala utvrđuje se samo za direktni materijal. On služi:
za sastavljanje pregleda materijala potrebnog za planiranu proizvodnju i za kontrolu utroška materijala u proizvodnji.
Kao temelj za postavljanje normativa materijala služi proračun operacijski list i iskustveno-laboratorijski podaci s punim korištenjem crteža proizvoda i dr. U industrijskim poduzećima najčešće se razrađuju ovi normativi materijala: a) normativi osnovnog materijala, b) normativi pomoćnog materijala ( u okviru ovih normativa razrađuju se i normativi utroška goriva), c) normativi zaliha materijala. Normativi materijala vrijede dok se ne promijene uvjeti koji su postojali u trenutku postavljanja normativa. Ti se uvjeti mijenjaju racionalizacijom proizvodnje, promjenama situacije na tržištu glede mogućnosti nabave materijala. U datoteci (kartoteci) normativa materijala svaka se promjena mora registrirati. Da bi se izbjegli nesporazumi i zastoji u proizvodnji, potrebno je u pripremi proizvodnje voditi posebnu evidenciju o stanju sirovina i materijala u skladištima. Za ekonomično korištenje materijala moramo primijeniti: a) najsuvremenije tehnološke i tehničke postupke i metode, b) normizaciju (standardizaciju) i tipizaciju materijala, c) optimalno iskorištenje kapaciteta jer se tako postiže znatna ušteda pogonskog materijala i energije, d) točno održavanje propisanog tehnološkog postupka (tehnološka disciplina), e) točno mjerenje materijala i energije pri ulazu u skladište, za vrijeme proizvodnog procesa i kod izlaza iz poduzeća. Svaka proizvodnja zahtijeva određenu zalihu sirovina i materijala koju poduzeće treba imati na skladištu kako bi proces proizvodnje nesmetano mogao teći. Zalihe su skupe. Organizacija ih mora uskladištiti, premještati s mjesta na neko drugo mjesto i čuvati ih. Organizacija se također izlaže mogućim troškovima zaliha koji su vezani uz njih i tako su ta sredstva neupotrebljiva za druga profitna ulaganja. Točno je da su zalihe skupe i da bi organizacija radije učinila nešto drugo sa svojim novčanim sredstvima. U mnogo slučajeva tvrtka će smatrati zalihe kao glavni izvor troškova. Menadžeri u tim tvrtkama traže načine za upravljanje troškovima zaliha. Jedan od najraširenijih pristupa koji se koristi je model ekonomične količine narudžbi (EOQ) (Kailash, 1990; 37-41). Model ekonomične količine narudžbi (EOQ) omogućuje menadžerima da donesu mnoge ključne odluke o zalihama. Menadžeri koji naručuju robu od dobavljača mogu upotrebljavati EOQ da bi odlučili koliko količinu materijala će naručiti i kako često. Ako se metoda koristi pri određivanju veličine serija koje trebamo proizvesti i kada, ona se naziva modelom ekonomične serije (ELS). Načela tog modela su ista bez obzira naručuje li se roba ili se proizvodi. Ovdje naglašavamo varijante EOQ-a. EOQ uvodi ravnotežu troškova kada imamo prevelike zalihe i troškova kada imamo premale zalihe. Da bi upravljao zalihama, menadžer mora prvo utvrditi faktore troškova. Kao prvo, imamo troškove naručivanja preuzimanja određenog predmeta na aktualne zalihe. Ti
301
troškovi javljaju se kod svake narudžbe. To su manipulativni i administrativni troškovi po narudžbi koji također sadrže troškove preuzimanja i spremanja robe na zalihe (Biggs, Thies, Sisak, 1990; 30-36). Kao drugo imamo troškove držanja zaliha. Oni uključuju kamate na novac investiran u zalihe, troškove skladišnog prostora, iznajmljivanja, zastarijevanja poreza, troškove osiguranja zbog gubitka uslijed krađe, požara, kvarenja. Troškovi držanja zaliha obično se izražavaju godišnjim iznosima i kao postotak prosječnih zaliha. Da bi smanjio troškove zaliha, menadžer mora smanjiti troškove naručivanja i troškove držanja. Na žalost, ta dva troška su obrnuto proporcionalna, kako prikazuje slika 7.22. Kada se veličina jednog troška povećava, veličina drugog se smanjuje. Međutim, kod velikih naručenih količina troškovi držanja zaliha rastu brže nego što se troškovi naručivanja smanjuju, tako da ukupan trošak raste linearno. Izračunavanje troškova naručivanja je relativno jednostavno. Broj narudžbi za zadano vremensko razdoblje jednako je potražnji (D) za to razdoblje podijeljeno s količinom svake narudžbe (Q). Ukupni troškovi naručivanja za razdoblje (tjedan, mjesec ili godina) jednaki su troškovima plasiranja svake narudžbe (J) pomnožene s brojem narudžbi za to razdoblje. Formula za troškove naručivanja glasi (D/Q)J ili DJ/Q. Kako se veličina narudžbi povećava, potrebno je manje narudžbi da se zadovolje zahtjevi za razdoblje; kao posljedica toga je smanjenje troškova naručivanja, kako je to prikazano padajućom krivuljom na slici 7.22. Troškovi držanja za jedinicu zaliha računaju se množenjem vrijednosti te jedinice (V) s postotnim iznosom (E) koji je ekvivalent za poreze, osiguranje itd. prema procjeni menadžera, za razdoblje, a izražava se u postotku vrijednosti zaliha. Ukupni troškovi držanja zaliha jednaki su troškovima držanja jedne jedinice (VE) pomnoženo s prosječnim zalihama (Q/2). Tako je formula za izračunavanje ukupnih troškova (Q/2)xVE. Zbog jednostavnosti, troškovi držanja prikazani su ravnom linijom na slici 7.22. Najočitije ograničenje EOQ modela je to da uvjeti sigurnosti rijetko postoje u stvarnom svijetu. U našem problemu, pretpostavili smo da je točno vrijeme naručivanja poznato, ali problemi transporta, poteškoće pri naručivanju i drugi slični problemi često stvaraju vrijeme protoka vrlo nepredvidivom pojavom (Nutuen, 1990; 20-23). Procjena potreba još je jedan problem. Kroz našu raspravu točno smo utvrdili potrebe. Ali potreba za bilo kojim predmetom (dijelom) u stvarnom svijetu može biti u najboljem slučaju samo grubo procijenjena. Mnoge varijable – cijene konkurenata, ekonomski uvjeti, socijalni uvjeti i supstitucijski dijelovi – mogu utjecati na potrebe (Bassin, 1990; 48-55). I zadnje ograničenje EOQ modela je da je najprikladniji za upravljanje zalihama za kojima je potražnja neovisna i ne ovisi o prodaji ili upotrebi drugih dijelova. Gotovi proizvodi i energenti su primjeri zaliha koji imaju ovisnu potražnju. Greške u zalihama za te robe su izolirane i nemaju kumulativne efekte. Zato EOQ model može biti primijenjen za te zalihe usprkos svojim inherentnim ograničenjima.
302
Ukupni trošak $
Ukupni trošak
Trošak držanja zaliha
Q (VE ) 2
D
Trošak (J ) naručivanja Q Veličina narudžbe (količina)
Slika 7.22. Odnos troškova naručivanja i držanja zaliha
7.3.5.3.2. Tehnička priprema alata “Tko voli svoj alat, taj ga njeguje, tko svoj alat njeguje, tome on pomaže.” Pod alatom se razumijevaju sredstva za rad kojima se materijal obrađuje ručno, tj. bez korištenja stroja, koja se stavljaju na stroj (za izvođenje operacije na materijalu koji se obrađuje) i ona kojima se kontroliraju završne operacije. Bez alata nema onoga što se danas razumijeva pod pojmom industrijske proizvodnje, ali ne i samo nje. O važnosti alata u povijesti govore i sljedeći redci u prijevodu T. Maretića: “Prva je Cerera (kćerka Geje) zemlju razgrnula kukastim plugom (alat, op. M. Ž.). Prva plodove zemlje i hranu slatku je dala”. Alatničarstvo je najstarije zanimanje. Staro je između 2 do 2,5 milijuna godina. Računala nema bez alata, ali ima alata i bez računala (Čatić). “U suvremenoj prerađivačkoj industriji jedva da se mogu zamisliti radovi ili proizvodne operacije koje bi bilo moguće obaviti bez određenih alata, bilo standardnih ili specijalnih. Velike količine standardnih i specijalnih alata u nekim granama industrije, specijalno u metaloprerađivačkoj i elektroindustriji, stvaraju velike poteškoće u organizaciji proizvodnje uopće, s obzirom na to da samo vrsta alata u tim granama industrije ima na tisuće, a da se o količinama u komadima i ne govori”. (Vila, Leicher, 1976; 373). Svakako treba istaći da postoje proizvodnje u kojima je uloga alata posve neznatna. Udio troškova za alat u ukupnim troškovima proizvodnje kod velikoserijske proizvodnje u kovinoprerađivačkoj industriji kreće se od 5-10 % , a u nekim slučajevima
303
čak i više. Angažiranje obrtnih sredstava u nabavu i izradu alata iznosi 15-40 % od svih obrtnih sredstava tvornice. U utrošku rada dosta velik udio otpada na proizvodnju i opskrbljivanje alatom. Kao primjer spominjemo da u pojedinim tvornicama strojogradnje, broj radnika zaposlen u alatnicama iznosi 20-25 % od ukupnog broja radnika. Naročito značenje ima gospodarenje alatima kod pripreme i usvajanja nove proizvodnje. Tako Leicher navodi da je za usvajanje potpuno novog modela automobila trebalo izraditi 65.000 naprava, 3.500 štanci za isijecanje, savijanje i izvlačenje, 800 raznih kalupa (ukovnja, alata za tlačni lijev) te 17.000 specijalnih reznih, mjernih i pomoćnih alata s ukupnim utroškom od više od 3 milijuna norma-sati rada. To sve govori o značenju gospodarenja alatima u spomenutim granama industrije, te o pozornosti koju je potrebno posvetiti organizaciji koja se tim problemom bavi ili se s njime susreće (Vila, Leicher, 1976; 373). Ekonomična proizvodnja u proizvodnjama s velikom ulogom alata ne može se ni zamisliti bez dobro organizirane pripreme, evidencije i uskladištenja alata. Racionalno poslovanje alatom zahtijeva svrsishodnu klasifikaciju i dobru nomenklaturu alata. Alat se može klasificirati s gledišta: a) intenziteta trajanja (obrtno ili osnovno sredstvo), b) u odnosu na operacije koje se pomoću njega obavljaju ( specijalni i standardni alat), c) samog posla (radni alat, pomoćni alat, kontrolni alat i dr.). U praksi je moguće susresti i druge kriterije (osnove razdiobe) klasifikacije. Nomenklatura alata je sistematizirani pregled alata potrebnog za proizvodnju. Za nju su zainteresirani: konstruktori, tehnolozi, skladištari, kontrolori, operativni planeri, nabavna i financijska služba u svezi s evidencijom i otpisom alata. Sustavi šifriranja alata su isti kao i sustavi šifriranja materijala. Najčešće su to: a) označavanje sustavom brojki, b) označavanje sustavom slova i c) kombinirani sustavi označavanja slovima i brojkama. Kao najprikladniji sustav označavanja mnogi autori navode decimalni sustav. Najvažniji uvjet za racionalnu organizaciju alatom je smanjivanje broja tipskih dimenzija alata, koji se promeće u tvornici. Tipizacijom alata treba obuhvatiti i standardni i specijalni alat. Kao korisne posljedice tipizacije alata kod projektiranja tehnoloških procesa javljaju se: skraćenje trajanja ciklusa projektiranja, olakšavanje opskrbe radnih mjesta alatom, povišenje kvalitete i snižene cijene koštanja alata. Priprema alata dužna je odrediti optimalnu zalihu alata za svaku vrstu alata. Ta se zaliha kreće između određenog minimuma i određenog maksimuma. Ako se alat nabavlja od drugih, onda se mora voditi računa o količinama koje su uobičajene kod prodaje. Zalihe alata utvrđuju se na temelju iskustva i izračunavanjem. U određivanju zaliha alata može se koristiti i metoda ABC. Metoda ABC grupira alate (materijale) po važnosti u
304
tri skupine, od kojih skupina A sadrži najvažnije alate (materijala), a skupina C najmanje važne. ABC metoda se temelji na Paretovoj hipotezi koja glasi: “Manjina čini većinu”. Naime, polazi se od pretpostavke da 10% od svih vrsta alata (materijala) predstavlja 75% vrijednosti ukupnih zaliha alata (materijala). To je skupina A. U ovu skupinu uvrštavaju se vrlo skupi alati i unikati. Oni zahtijevaju najviše sredstava, pozornosti i brige u uporabi, kontroli kvalitete i održavanja. Rok isporuke ovih alata je obično vrlo dug. Skupinu B čini 25% od svih vrsta alata (materijala) koja je 20% vrijednosti ukupnih zadataka alata. Alati ove skupine troše se u velikim količinama i moraju biti stalno na zalihi, uglavnom u priručnim skladištima. To su pretežno standardni alati i specijalni rezni alati. I na kraju 65% svih vrsta alata (materijala) predstavlja samo 5% vrijednosti zaliha alata (materijala) To je skupina C. U ovu skupinu uvrštavaju se alati zbog čijeg trenutnog nedostatka ne može doći do zastoja u proizvodnji, a mogu se nabaviti u vrlo kratkim rokovima (najviše 14 dana). Najveća pozornost poklanja se onim vrstama alata, odnosno materijala, jer se metoda može primijeniti i na zalihe materijala, koji najčešće sudjeluju u potrošnji, ili koji nose najveću vrijednost, ili im se pridaje specifična važnost npr. zbog teškoća u nabavi. Zalihe alata određuju se na temelju ovih izraza: Z min = f s ·P r gdje je: Z min = minimalna zaliha f s = faktor sigurnosti P r = potrošnja u roku isporuke, odnosno roku izrade. Faktor sigurnosti f s ovisi o vrsti alata, većoj ili manjoj mogućnosti lomova, mogućnosti nabave i sl. Njegova se vrijednost kreće u granicama (1-2). Minimalne zalihe (Z min ) mogu se izračunati i iz izraza:
T Z min = ( ) + M t gdje je: T = maksimalno vrijeme angažiranja jedne vrste alata u razdoblju jednog ciklusa proizvodnje, odnosno ciklusa nabave t = vijek trajanja alata M = maksimalni broj istovrsnih (jednakih) alata koji su istovremeno u uporabi. Maksimalna zaliha alata može se izračunati iz izraza:
Z max = Z min +
Pg 2f p
pri čemu je: P g = godišnja potrošnja alata f p = faktor naručivanja, tj. koliko puta u godini želimo naručiti taj alat 2 = iskustveni koeficijent
305
Maksimalne zalihe mogu se računati i pomoću izraza: Z max = Z min + (T e + R m ) gdje je: T e = periodičnost popunjavanja zaliha alata ili vrijeme utroška količine alata i R m = prosječni utrošak alata. Alati iz skupine C naručuju se kad zalihe dođu na nulu, tj. Z min = 0, i tada se naručuje Z max prema izrazu
Z max =
Pg fp
= Kn
gdje je: K n = količina za narudžbu Optimalne količine alata kreću se nešto iznad minimalnih zaliha, a nalaze se u onoj točki u kojoj se izjednačuju troškovi nabave alata, odnosno izrade, s troškovima uskladištenja (T rn = T ru ). Preko minimalnih zaliha alata ekonomski je opravdano povećavati zalihe, ako su troškovi nabave veći od troškova uskladištenja (T rn > T ru ). Da bi se zalihe mogle održavati između minimuma i maksimuma, potrebna je evidencija raspoloživog alata. Za evidenciju alata zainteresirani su: a) skladišna služba (skladište alata), b) operativna priprema i c) priprema alata. Evidencija alata ima obično u svom sustavu datoteku (kartoteku) alata i izdavanje radne dokumentacije za izradu i popravak alata. Dokumentacija za izradu alata u suštini je ista kao i ostala proizvodna dokumentacija. Sve sustave izdavanja i evidencije alata možemo prema vrsti evidencijskih pomagala podijeliti: a) b) c) d) e)
na sustav markica, na sustav alatnih listića, na sustav izdatnica, na sustav alatnih knjižica, na sustav kompjutorske evidencije.
7.3.5.3.3. Priprema radnog mjesta Radno mjesto je osnovna proizvodna jedinica. Ono je ograničeno u prostoru. Elementi radnog mjesta jesu:
306
a) b) c) d)
radnik (čovjek), prostor za rad (s odgovarajućim radnim uvjetima), stroj, oprema (alat, pribor, dokumentacija); sredstva za proizvodnju, predmeti rada.
(a) Iako se radno mjesto ne organizira prema nekom konkretnom čovjeku (pojedincu), ipak čovjek mora biti u središtu pozornosti kad god se radi o organizaciji radnog mjesta. Pri tom se obavezno moraju uzeti i obzir granice njegovih tjelesnih i umnih sposobnosti. Trebamo uzeti u obzir njegove interese, težnje i smjeranja. Dužnosti, prava i odgovornosti moraju biti usklađene na takav način da se svakom čovjeku na njegovom radnom mjestu omogućuje maksimalno razvijanje inicijative i stvaralaštva uz punu odgovornost za rezultate rada i imovinu koja mu je povjerena, za sigurnost i živote ostalih ljudi koji sudjeluju u zajedničkom radu. Radno mjesto mora biti tako organizirano da motivira čovjeka na što djelotvorniji rad i da mu u punoj mjeri osigurava ne samo povoljne uvjete za to nego i sva njegova prava. (b) Radnik mora raspolagati potrebnim prostorom, tj. okvirom kretanja, da bi neometano mogao raditi. To je osobito važno kod većih strojeva gdje svaki dio mora biti pristupačan. Sigurno je da skučenost može znatno omesti normalan tok radnog procesa. To se odnosi i na prostor kojim se doprema predmet rada na radno mjesto i kojim se gotov proizvod otprema. Drugim riječima potrebno je osigurati dovoljan prostor koji će omogućiti:
normalno kretanje radnika pri radu, pravilno postavljanje predmeta pri obradi, smještaj transportnih sredstava (dizalice, konvejeri i sl.), smještaj materijala prije početka rada, smještaj gotovih dijelova prije prijevoza na slijedeće radno mjesto, smještaj radnih stolova, regala i sl., prilaz strojevima sa svih strana, prilaz sigurnosnim uređajima u slučaju opasnosti.
Rezultati rada ne ovise, međutim, samo o veličini radnog prostora i slobodi kretanja, koja je dopuštena, već i o urednosti na radnom mjestu, a prije svega o prikladnom položaju zahvata. Vrijedi opće pravilo koje propisuje da alati, predmeti rada i dijelovi oruđa za rad trebaju uvijek biti na dohvat ruke, a ručni radni zahvati moraju se obavljati ispruženih ruku. Ako je radni prostor dodijeljen radnom mjestu premalen, brzo i često dolazi do zagušivanja radnog mjesta i prometnica u njegovoj blizini. To smanjuje radni učinak i povećava opasnost od nezgoda i nesreća. Suviše velik prostor dodijeljen pojedinim radnim mjestima znači ne samo neracionalno gospodarenje investicijama, nego i smanjenje djelotvornosti rada zbog povećanih štetnih razmaka između pojedinih radnih mjesta. Slabe, trošne, neadekvatne prostorije smanjuju učinak, povećavaju opasnost po ljude i imovinu, te stvaraju tešku, mučnu radnu atmosferu. Izgradnja pak suviše raskošnih i skupih radnih prostorija može biti povezana s neekonomičnim investiranjem, koje mnogo košta, ali ne
307
pridonosi nužno humanizaciji radnih prostorija. Prema tome, rješenje je u ekonomično izgrađenim, funkcionalno i estetski ispravno oblikovanim i solidno izvedenim prostorijama u kojima onda nije teško osigurati djelotvoran rad. Uz probleme prostora nužno su vezani i svi objektivni utjecaji okoline, koji mogu direktno utjecati na rezultate rada na radnom mjestu. To su prije svega svjetlo, zrak, temperatura, buka, vibracija i dr. “Prostor (s radnim uvjetima i radnom okolinom) neki autori ne ubrajaju u elemente radnog mjesta, već u materijalne uvjete u kojima djeluje radno mjesto” (Sikavica, Novak, 1993; 230). (c) Strojevi, alati, uređaji i ostala oprema (sredstva za proizvodnju) koji su dodijeljeni radnom mjestu čine opremljenost radnog mjesta. Radno mjesto mora biti opremljeno u skladu sa zadatkom, s poslom koji će se u okviru radnog mjesta obavljati i u skladu s čovjekom koji će raditi na tom radnom mjestu. Ta usklađenost mora biti provedena po funkciji, količini (broju), snazi i ostalim značajkama opreme. Posebno valja naglasiti da dobra organizacija radnog mjesta predstavlja potpunu opremljenost radnog mjesta. Ne može se tolerirati da na radnom mjestu nedostaje alat, pribor, mjerni instrument ili sigurnosni uređaji i zaštitna sredstva. Na dobro organiziranom radnom mjestu sredstva za proizvodnju su uvijek u ispravnom stanju, i to ne samo zbog postizanja što većeg učinka nego i zbog sigurnosti ljudi na radnim mjestima i njihovoj okolini. Inače se veli da je dobro organizirano radno mjesto ono, na kojem se raspoloživa sredstva za proizvodnju kontinuirano koriste. (d) Predmeti rada moraju biti također usklađeni sa zadatkom, čovjekom i opremom radnog mjesta. On prije svega mora odgovarati po količini i kakvoći. Neodgovarajuće sirovine i materijali, nejednoliki materijali uz promjenljivu kakvoću izazivaju mnogobrojne teškoće. Količina materijala, njegovo pritjecanje na radno mjesto mora biti usklađeno i sinkronizirano s ritmom proizvodnje i otpremanjem gotovih proizvoda, odnosno poluproizvoda izrađenih na radnom mjestu. Poremetnje u tijeku materijala dovode do nagomilavanja predmeta rada na radnom mjestu i njegovoj okolini, ili do pomanjkanja materijala. Oba slučaja najčešće završavaju prekidima proizvodnje i jalovim čekanjem ljudi i strojeva. Svojstva materijala u znatnoj mjeri utječu na oblikovanje i organiziranje radnog mjesta. Stoga se mora voditi računa o obliku materijala, njegovoj težini, temperaturi, otrovnosti, pokvarljivosti, zapaljivosti, eksplozivnosti, radijaciji itd. Pri organiziranju radnikova rada na radnom mjestu moramo voditi računa o slijedećem čimbenicima: 1. 2. 3. 4. 5.
308
priprema na radnom mjestu, redoslijed operacija, odmor, raspremanje radnog mjesta i položaj radnika na radnom mjestu.
(1) Priprema na radnom mjestu obuhvaća sve poslove na pripremanju radnog mjesta za kontinuirani, nesmetani i djelotvoran rad. Tu je uključeno pripremanje materijala, pripremanje i namještanje alata, te provjeravanje ispravnosti strojeva s namještanjem. Osim toga, ova priprema uključuje i spremanje radnika za rad (presvlačenje, provjeravanje i namještanje zaštitnih sredstava i naprava, proučavanje radnog naloga, tehničke dokumentacije itd.). (2) U svezi s redoslijedom operacija moramo se brinuti da one teku propisanim, najpogodnijim redoslijedom koji osigurava optimalni radni učinak. (3) Svaki posao angažira druge grupe mišića i na različit način izaziva zamaranje i umor. Osnovni organizacijski problem je u tome što svaki pojedini posao traži poseban režim rada i odmora, a nužnost sinkronizacije poslova na raznim radnim mjestima traži standardna istovremena razdoblja odmora za sve radnike koji rade na zajedničkom poslu. (4) Raspremanje radnog mjesta sastoji se u pospremanju alata i materijala, čišćenju strojeva, pražnjenju i ispiranju aparatura, gašenju vatre (koja je neophodna za tehnološki proces), svjetla i dr. Ako se sve to na vrijeme obavi, lakša je priprema i veća sigurnost rada. (5) Položaj radnika na radnom mjestu zahtijeva:
da je radnikovo tijelo u pravilnom položaju (sjedeći položaj, stojeći položaj itd.), da je radnikovo sjedište prilagođeno njemu i prirodi posla, da je na radnom mjestu osigurana budnost prema prirodi posla. U tom je svjetlost od najvećeg značenja (jačina, boja, kut padanja itd.).
Jedna od mjera ekonomičnog utroška radne snage je organizacija rada jednog radnika na više radnih mjesta. Ponajčešće to dolazi u obzir za radna mjesta opremljena automatskim ili poluautomatskim strojevima (npr. u strojogradnji i tekstilnoj industriji). Radnik najprije posluži prvi stroj i dok on poslužuje drugi, treći i tako redom, ako je rad strojeva dobro usklađen, kada radnik posluži posljednji stroj, rad će na prvom stroju biti pri kraju i radnik će početi skidati obrađene predmete sa strojeva. Pri tom će ići istim redom kojim je išao pri posluživanju. Rad na više strojeva, u načelu, lakše je organizirati ako su strojevi grupirani prema prirodi tehnološkog procesa nego kad su grupirani prema kronološkom redoslijedu operacija na proizvodu. U neposrednoj proizvodnji radna se mjesta prema svom organizacijskom stanju mogu podijeliti: a) na otvorena, b) zatvorena i c) stabilizirana radna mjesta. (a) Kod otvorenih radnih mjesta radnik sam sebi donosi materijal i isto tako sam otprema predmeta koje je izradio. Dakle, on sam uzima materijal, kontrolira ga i sam prenosi na svoje radno mjesto, odlazi u skladište alata, uzima i donosi alat i pribor na svoje
309
radno mjesto, odlazi u pogonski ured, gdje uzima sam potrebnu dokumentaciju za obradu (konstrukcijske crteže, operacijske listove) i donosi na radno mjesto. Drugim riječima rečeno, radnik gubi vrijeme. U uvjetima otvorenog radnog mjesta radnik dio svoga vremena koristi pripremajući proizvodnju, te preuzima na sebe poslove operativne i radioničke pripreme proizvodnje. (b) Zatvoreno radno mjesto može se i treba ga organizirati u svakoj vrsti proizvodnje, uključujući tipove pojedinačne i maloserijske proizvodnje. Pomoćni radnik ovdje donosi materijal, alat i dokumentaciju na radno mjesto. Dakle, radnik se ne kreće s ovakvog radnog mjesta radi pripreme posla, jer ga dobiva pripremljenog od operativneradioničke pripreme. Osim toga, u ovom slučaju radno je mjesto opremljeno potrebnim sredstvima za rad koja moraju biti ispravna. Na takvom radnom mjestu izmjenjuju se različite operacije (iste vrste ali različitih tehničkih karakteristika), u pojedinačnoj proizvodnji češće, u serijskoj proizvodnji rjeđe. Ni na zatvorenim radnim mjestima nije moguće postići maksimalne učinke i minimalne troškove proizvodnje, premda su tehnički i ekonomski učinci znatno veći nego na otvorenom radnom mjestu. (c) Stabilizirano radno mjesto može se organizirati u velikoserijskoj i masovnoj proizvodnji. Ovdje pomoćni radnik poslužuje glavnog radnika na proizvodnom radnom mjestu. Ono je ne samo zatvoreno već je i stabilizirano, jer je u cijelosti racionaliziran rad na radnom mjestu. Na takvom radnom mjestu obavlja se jedna (ista) ili dvije, možda najviše tri slične operacije. To omogućava usku specijalizaciju i znatno pojednostavljenje rada, te primjenu specijalnih strojeva, naprava i alata. Posljedica toga je povećanje učinka i smanjenje troškova proizvodnje na minimum. Nažalost ne može se u svakoj proizvodnji organizirati stabilizirano mjesto (npr. u građevinarstvu, proizvodnji mostova; tvorničkih hala; građevinskih konstrukcija; tamo gdje ne dozvoljavaju tržišni uvjeti zbog nemogućnost plasmana itd.). 7.3.5.4. Tehnološka priprema proizvodnje Tehnološka priprema nastavlja se na proces istraživanja i razvoja proizvoda, odnosno na rad konstrukcijske pripreme. Kao što je već naglašeno postupak istraživanja i studija proizvoda, odnosno konstrukcijske pripreme, može teći na više načina. U nastavku ćemo prikazati način po kojemu zadaci tehnološke pripreme jesu: a) razrada tehnoloških procesa na temelju dokumenata i nacrta dobivenih iz službe istraživanja i studija proizvoda, odnosno konstrukcijske pripreme i b) ispitivanje zahtjeva operativne pripreme i proizvodnih odjela, kako bi oni mogli što više postati sadržajem zadataka tehnološke pripreme. Polazeći od toga podjela rada u tehnološkoj pripremi mogla bi se sažeti ovako: a) priprema tehnološkog procesa s pripremom grupne i tipske tehnologije, b) razrada tehnološkog procesa i redoslijeda izrade. (a) Tehnološki proces je dio proizvodnog procesa. U industrijskim proizvodnim procesima dolaze naročito do izražaja ovi njihovi dijelovi:
310
obrada ili prerada sirovina kako bi se dobio određeni proizvod, nadzor nad obradom ili preradom, teče li ova prema tehničkim uvjetima i programu da bi se dobio željeni proizvod, izvođenje (rukovanje) radnih operacija, sastavljanje (montaža), središnja kontrola i rukovođenje svim radnim operacijama, od početka do završetka proizvodnje.
Tehnološkim procesom mijenja se sastav, kakvoća, dimenzije i slično sirovinama i materijalu. Pronalaženje najpovoljnijeg rješenja u području tehnologije stalan je zadatak tehnologa, kao i stručnjaka u službi istraživanja i studija proizvoda, te razvoja konkretnog poduzeća. To se odnosi ne samo na već osvojenu proizvodnju nego je posebno značajno za proizvodnju novih proizvoda. Projektirani tehnološki proces determinira utroške materijala, energije i ljudskog rada. Veličina ovih utrošaka određuje troškove proizvodnje. Pravilan izbor, a onda i priprema tehnološkog procesa predstavlja ključnu fazu pripreme proizvodnje, jer o njima ovisi i propisana kvaliteta i troškovi proizvodnje. Svaki proizvod raščlanjuje se na sastavne dijelove. Svaki dio dalje se proučava posebno radi pronalaženja odgovarajućeg tehnološkog procesa i postupka za njegovu proizvodnju. Grupna i tipska tehnologija trebaju omogućiti da se za širi asortiman proizvoda, koji odgovara pojedinačnoj i maloserijskoj proizvodnji, može organizirati velikoserijska i masovna proizvodnja dijelova koji trebaju biti zajednički svim proizvodima. Osnovu ovog prijelaza s pojedinačne i maloserijske proizvodnje na velikoserijsku i masovnu proizvodnju, ako to traži tržište, čini unifikacija dijelova proizvoda, i to u smislu nekog od kriterija sličnosti (npr. oblik, dimenzija, materijal itd.). Grupna tehnologija sastoji se u klasifikaciji dijelova u grupe, koje pri obradi zahtijevaju istovrsnu opremu, zajedničku pripremu i namještanje (“štelovanje”) strojeva. Tipska tehnologija dalji je razvoj grupne tehnologije u smislu njenog unapređenja u uvjetima velikoserijske i masovne proizvodnje. Ona je u praksi poznata kao metoda grupiranja predmeta obrade po načelu redoslijeda operacija. Grupnu i tipsku tehnologiju nije moguće primijeniti u svim vrstama proizvodnje. Ona je karakteristična za industriju kovina. Krajem osamdesetih godina suvremeno svjetsko tržište pretvorilo se od “tržišta proizvođača” u “tržište kupaca”. Na tom tržištu kupci traže jeftine i kvalitetne industrijske proizvode s isporukom u željeno vrijeme i na željenom mjestu, a takvi se proizvodi mogu proizvesti samo serijskom i masovnom proizvodnjom. Ti proizvodi ujedno moraju biti personalizirani, tj. prilagođeni željama kupaca, kao da se proizvode u pojedinačnoj proizvodnji (Žugaj, Strahonja, 1992; 7). (b) Razrada tehnološkog procesa u pripremi proizvodnje razlikuje se pri proizvodnji potpuno novog proizvoda, koji se u poduzeću prvi put izrađuje, i pri proizvodnji već prihvaćenog proizvoda. Praktično osvajanje novog proizvoda razlikuje se kod masovne i velikoserijske proizvodnje od pojedinačne proizvodnje. Tako se kod velikoserijskog i masovnog načina proizvodnje pristupa izradi pokusne serije za koju priprema mora izraditi tehnološku dokumentaciju.
311
Pokusna serija služi za analizu i praćenje načina rada da se promijene, nadopune i eventualno isprave ranije postavke tehnološkog procesa. Nakon pokusne serije obavljaju se i konačni ispravci na alatima, načinu rada, vremenu izrade i sl., te se općenito vodi računa o kvaliteti i ekonomičnosti proizvoda. Nakon toga može se smatrati da je proizvodnja dotičnog proizvoda uvedena. Pri pojedinačnoj proizvodnji ne postoji mogućnost ispravljanja konstrukcije i tehnološkog procesa na temelju prototipa i pokusne serije. Prvi proizvod je često i jedini proizvod. Ovdje se mora raditi po konačno određenom načinu i proizvodnom postupku. Zbog toga za vrijeme proizvodnje dolazi do čestih izmjena. Posljedica toga su zastoji i gubici. Dakle, u pojedinačnoj proizvodnji priprema ne ulazi u detalje jer je to neekonomično. Redoslijed izrade obuhvaća:
pregled tehničke dokumentacije s tehnološkog motrišta, izradu sheme sastava (montaže) za proizvod, propisivanje sirovih dimenzija materijala i izračunavanje kalkulativnih količina, određivanje broja i redoslijeda operacija, određivanje radnih mjesta, određivanje načina i režima rada, određivanje alata, naprava, mjernih instrumenata i strojeva, određivanje vremena izrade za pojedine operacije, ekonomsku analizu tehnološkog proces, izradu tehnološke dokumentacije (operacijski list, konstrukcijski list, zahtjevnica za konstrukciju alata i naprava, redoslijed sastavljanja gotovog proizvoda; u nekim granama industrije npr. procesnoj industriji tehnološka dokumentacija se razlikuje od navedene; npr. u kemijskoj industriji tehnološka se dokumentacija može sastojati iz “Uputa za proizvodnju” a one obuhvaćaju: sastav proizvoda tj. recepturu, izvore sirovina, ambalažiranje, kalkulativne cijene sirovina i ambalaže, tolerancije na materijalima i ambalaži, način rada, te ostale potrebite elemente), korištenje pomoćnih sredstava za razradu tehnološkog procesa (plan poduzeća, datoteka strojeva i uređaja, datoteka alata, naprava i mjerila, datoteka materijala, datoteka radnih mjesta, nomogrami, grafikoni, priručnici, literatura, međunarodne, hrvatske i interne norme, tipizacija tehnoloških procesa, plan opterećenja radnih mjesta, popis uskih i širokih “grla” proizvodnje i druga pomagala).
7.3.5.5. Operativna priprema Operativna priprema usko je povezana s proizvodnjom i isključivo radi na problemima osiguranja proizvodnje svim potrebnim kako bi rad tekao sa što manje zastoja i na vrijeme. Mjesto operativne proizvodnje treba da je i fizički, u smislu lokacije, uz proizvodnju. Na taj način postiže se lakše provođenje proizvodnih planova u život i brže uklanjanje svih zapreka normalnom tijeku proizvodnje. Osnovna svrha operativne pripreme je obuhvatiti čitavu operativnu djelatnost u proizvodnji povezanu s osiguranjem neprekidnog tijeka proizvodnog procesa.
312
Ciljevi operativne pripreme jesu: b) c) d) e)
planiranje proizvodnje, planiranje materijala, izrada i lansiranje radne dokumentacije i praćenje i upravljanje proizvodnjom (kontrola).
Zadaci operativne pripreme su mnogobrojni. Među njima pripadaju: planiranje i evidencija slobodnih i zauzetih kapaciteta; planiranje materijala i zaliha; planiranje i evidencija alata; određivanje početka i završetka radova; izrada i lansiranje radne dokumentacije, kontrola rokova i količina i dr. (a) Planiranje proizvodnje. Planirati proizvodnju znači u tančine razraditi kako će se obaviti neki posao. Pri tom je potrebno:
vremenski ograničiti posao, tj. poslu odrediti početak i završetak, podijeliti aktivnosti tog posla u okviru vremenskog intervala, odrediti potrebne kapacitete, odrediti potreban materijal, alate, strojeve, ljude i dr., te težiti da se posao obavi uz najmanje troškove.
U planiranju je potrebno predvidjeti sve potrebno da bi posao tekao neometano, te da bi se željeni događaji dogodili u određeno vrijeme, a neželjeni događaji da se sasvim uklone. Planiranje gubi svoj smisao ako se bilo tko u poduzeću ne pridržava planom postavljenih obveza. Međutim, u svakom planiranju mora se računati s nepredviđenim događajima, koji se pri izradi planova nisu mogli predvidjeti. Kada se pojave nepredviđeni događaji, treba ocijeniti njihove utjecaje i posljedice te ih uz intervenciju svih poslovnih funkcija odstraniti kako bi se planirani zadatak obavio u predviđenom roku, pa makar uz povećane troškove. Pri tom će razlika u troškovima dati mjerilo točnosti planiranja. Planiranje proizvodnje ne obuhvaća samo poslove u proizvodnji, već su tu uključeni i oni zadaci koji se odnose npr. na obradu narudžbe, razvoj proizvoda, razradu tehnologije, nabavu materijala, na planiranje i konačnu izradu u proizvodnom procesu, pri čemu svim tim zadacima treba odrediti vremenske intervale i sredstva. Ovi vremenski intervali i sredstva obuhvaćaju dva plana, i to operativni plan i fini terminski plan (Horvatec, Žugaj, 1985; 193). Operativni plan obuhvaća razdoblje od mjesec dana (obično od 25. do 25. u sljedećem mjesecu) i razrađuje se tijekom tekućeg mjeseca za sljedeći mjesec. Osnova za razradu operativnog plana jest razrađeni mjesečni plan iz osnovnog (godišnjeg) plana. Fini terminski plan obuhvaća plan rada svakog radnog mjesta u radionici, radilištu ili gradilištu za obično 1-5 dana. To je detaljan plan operacija koje će se izraditi na pojedinim radnim mjestima. Ni o jednom instrumentu menadžmenta, možda, ne ovisi u tolikoj mjeri proizvodnja kao o kratkoročnom planiranju (terminiranju). Jedan od osnovnih zadataka operativne pripreme u službi planiranja proizvodnje je planiranje i praćenje zauzetosti kapaciteta, tj. potrebno je odgovoriti je li ili nije moguće obaviti neki zadatak u zahtijevanim terminima i količini. Na ovo pitanje može se odgovoriti tek na temelju tehnološke dokumentacije, kao i razrađenih normativa vremena (pregled radova po proizvodu), potrebnog fonda radnog vremena i postojećeg fonda radnog vremena za plan koji se razrađuje. Kao što je rečeno, tehnološku dokumentaciju razrađuje 313
tehnološka priprema, dok normative rada, potrebni i postojeći fond radnog vremena razrađuje operativna priprema. Osnova planiranja zauzetosti kapaciteta temelji se na usporedbi potrebnog fonda radnog vremena s postojećim fondom radnog vremena za neki planski zadatak. Zbog toga je potrebno najprije poznavati normative rada (pregled radova) kako bismo pomoću njih dobili potrebni fond radnog vremena (Horvatec, Žugaj, 1985; 193-194). Da bismo znali koliko je potrebno vremena za proizvodnju na pojedinim radnim mjestima za plan, od npr. 1000 komada nekog proizvoda, potrebno je da su podaci sređeni za 1 komad tog proizvoda za pojedina radna mjesta. Prema tome, pregled radova razrađuje se za jedinicu proizvoda, dok se u serijskoj proizvodnji razrađuje za onoliku seriju u kojoj će se količini ta serija stalno izrađivati. Ako se veličine serije mijenjaju, tada se pregled radova razrađuje za jedinicu proizvoda. U pregledu radova svrstavaju se svi istovrsni radovi jedan ispod drugog. Riječ je o radovima koji teku na istom stroju ili na istoj vrsti strojeva (ili ručnih radnih mjesta), koji zajedno čine jednu skupinu. Radovi se unose iz operacijskog lista, te im se vremena t 1 (vrijeme potrebno za izradu jednog komada dotičnog dijela na dotičnoj operaciji) množe s brojem komada koji ulazi u gotov proizvod. Uzimajući u obzir i pripremno-završno vrijeme, dobivamo ukupan broj sati za jedan finalni proizvod strojeva. Nakon što su pregledi radova za sve proizvode razrađeni, može se zaključiti koliko je potrebno satnih kapaciteta pojedinih strojeva, ručnih radnih mjesta ili skupina strojeva za ostvarenje plana proizvodnje. U određivanju kapaciteta postoje razlike u načinu promatranja jednog strojnog mjesta i njegovog fonda sati, te jednog ručnog radnog mjesta. Stoga se i proračuni izvode posebno. Za ručna radna mjesta mogući fond radnog vremena je 2191 sat/god. (365 dana 52 nedjelje = 313 radnih dana po 7 sati dnevno). To se praktički neće dogoditi, jer nijedan radnik neće biti prisutan na radu 2191 sat u jednoj smjeni godišnje. Naime, postoji čitav niz gubitaka. Oni se obično izražavaju u postotcima i specificirani su ovako:
godišnji odmor 6,4% državni blagdani 3,5% prekid rada 1,6% bolovanja 4,8% čišćenje radnog mjesta 2,5% razni izostanci 3,8% UKUPNO: 22,6%
Prema tome ovi gubici iznose 495 sati. Ostaje još na raspolaganju 1696 sati. Uz pretpostavku od 10% prebačaja norme (taj podatak treba biti poznat na temelju evidencije prebačaja norme) dobilo bi se za godišnji fond raspoloživog vremena 1866 norma-sati. Kao i kod ručnih radnih mjesta, tako se i kod strojnih radnih mjesta izračunava godišnji fond radnih sati jednog stroja. Ponovo se dobiva 2191 sat/godina, stroj. Nakon toga se odbijaju razni gubici, koji su izraženi u postotcima (npr. vidjeti tablicu 7.2.) Razni zastoji strojeva mogu nastati zbog čitavog niza razloga. Tako npr. u nekim poduzećima, ali i u nekim županijama Hrvatske, velika bolovanja utječu na stajanje strojeva. Pitanje je, može li se odmah naći zamjenu kad se ustanovi da radnik nije došao na posao ili kad usred radnog vremena hitno izlazi iz tvornice.
314
Ovaj je proračun prikazan kao orijentacija, a ne zato da se ovi podaci uzmu kao vrijednosti kojima bi, se u konkretnom slučaju, računalo. Uvjeti rada, pa i izostanci radnika, različiti su od poduzeća do poduzeća. Ako ne postoje stvarni podaci o izostancima, onda se oni mogu relativno brzo dobiti pomoću metode trenutačnih zapažanja (MTZ). Tablica 7.2. Razni gubici strojeva Razlog nerada
Državni blagdani Popravci Preventivno održavanje Čišćenje strojeva Razni zastoji Ukupno
Dani
Sati
% od 2191 sat/god
11 10 5 4 12 42
77 70 35 28 84 294
3,51 3,19 1,60 1,30 3,83 13,43
Kada su utvrđeni raspoloživi kapaciteti i dobiven obujam radova koje proizvodnja treba obaviti, potrebno je odrediti za koje vremensko razdoblje dobiveni obujam radova opterećuje raspoložive kapacitete. Pri određivanju opterećenja kapaciteta određenim zadacima u planskom razdoblju mogu se pojaviti ove tri situacije:
planski zadaci odgovaraju kapacitetu u potpunosti, planski zadaci su manji od raspoloživih kapaciteta i planski zadaci su veći od raspoloživih kapaciteta.
Prvi je slučaj idealan. Kod drugog slučaja moramo prići uravnoteženju. Ovo se može postići kooperacijom. Poduzeće svoje raspoložive neiskorištene dijelove kapaciteta stavlja drugima na korištenje. Ono može izrađivati poluproizvode i proizvode preko planskih zadataka za skladište u visini svojih kapaciteta. To je loše jer se ne znaju kupci tih proizvoda. Ili, se može smanjivati raspoložive kapacitete do visine planskih zadataka, a to je zapravo početak likvidacije poduzeća. U trećem slučaju, kada su planski zadaci veći od raspoloživih kapaciteta, moguće je primijeniti neke od ovih mjera: prekovremeni rad, kooperaciju (s poduzećem koje raspolaže slobodnim kapacitetima), povećati kapacitete nabavom nove opreme, rekonstrukciju, primijeniti nove tehnološke procese i na kraju, ako se radi o privremenom opterećenju, eventualno produžiti rokove isporuke. Rokovi isporuke ozbiljan su problem. O njima u mnogo slučajeva ovisi ugled poduzeća. Isporuka u roku isto je tako važna kao i kvaliteta proizvoda i njegova prihvatljiva cijena. Da bismo odredili rokove isporuke i proizvodnje, moramo ih izračunati jednako kao i cijenu proizvoda, te se mora razmatrati problem ciklusa proizvodnje (proizvodni interval). Ciklusom proizvodnje smatramo proteklo vrijeme od početka izrade nekog proizvoda ili poluproizvoda pa do njegova uskladištenja, odnosno do ulaska u neku višu fazu proizvodnje (npr. podmontaže ili montaže). U izradi rokovnika rabe se razni načini, odnosno sustavi. Poznat je sustav izrade rokovnika primjenom gantograma. Od šezdesetih godina 20-og stoljeća u nas se rabi i mrežno planiranje. Sljedeći problem je u serijskoj proizvodnji određivanje veličine serije. Određivanje veličina serija u praksi je dosta složeno. “Na ekonomičnost serije djeluju troškovi raznih
315
vrsta koji imaju međusobno suprotan pravac kretanja, pa će se, što se tiče troškova pripreme serije i sličnih troškova, težiti da se veličina serija povećava a što se tiče troškova zaliha težit će se što manjoj veličini serije. Optimalna veličina serije, s obzirom na troškove, bit će ona količina proizvoda koja nosi najmanje troškova, a to je ekonomična količina. No osim ekonomičnosti na veličinu serije djelovat će i ostali činioci. Ako se u seriji proizvode proizvodi koji se ugrađuju u vlastiti finalni proizvod, serija treba da bude toliko velika da se iz nje može formirati dovoljna količina koja će podmiriti potrošnju do trenutka dok se ne proizvedu proizvodi iz sljedeće serije. Isti princip vrijedi i za proizvodnju finalnih proizvoda u seriji, jer i tada veličina serije mora biti dovoljno velika da prikrije tražnju sve dok se ne proizvedu nove količine iz iduće serije. Dakle, optimalna veličina serije ne može biti manja od ekonomične, ali može biti veća od ove pod utjecajem raznih faktora. Veličina serije bit će manja od ekonomične pod utjecajem izvanrednih okolnosti, kao što je pomanjkanje materijala za cijelu seriju ili radi nekih drugih razloga” (Gašparović, 1984; 168). Troškovi serije mogu se svrstati u više skupina3. No, u osnovi postoje dvije vrste troškova:
fiksni (npr. cijena materijala, plaće i slično) varijabilni.
Varijabilni se dalje dijele na rastuće (kamati na uložena obrtna sredstva, te troškovi čuvanja, skladištenja i rizika) i padajuće troškove (svi troškovi pripreme proizvodnje). Sumiramo li sve ove troškove u ovisnosti o veličini serije, dobivamo dijagram ukupnih troškova po jedinici proizvoda kao na slici 7.23. u koordinatnom sustavu (t u – n) pri čemu je: t n = ukupni troškovi po jedinici proizvoda n = veličina serije Na slici 7.23 vidi se da je krivulja ukupnih troškova po jedinici konkavna. Ona ima točku minimuma, drugim riječima postoji neka optimalna točka (količina) kod koje će troškovi po jedinici biti minimalni. Na veličinu serije utječu i drugi čimbenici, kao što su: tehnički (kontinuirana ili diskontinuirana proizvodnja, usklađenost kapaciteta itd.), komercijalni (obujam proizvodnje, rokovi dostave, sezonska kolebanja, stalnost asortimana i dr.), mogućnost smještaja i uskladištenja (nedovršena proizvodnja, poluproizvodi, gotovi proizvodi i sl.), financijski uvjeti (raspoloživa sredstva, likvidnost itd.). U stručnoj literaturi mogu se naći empirijske formule za izračunavanje optimalnog broja komada u seriji. Tako npr. Campova formula izgleda ovako: n=
2⋅M⋅E p ⋅s
pri čemu je: n = optimalan broj komada u seriji M = godišnja potreba poluproizvoda ili proizvoda E = troškovi pripremanja jedne serije
316
p = godišnja kamatna stopa na obrtna sredstva, zajedno s dodatnim troškovima uskladištenja 4 s = troškovi proizvodnje za jedinicu proizvoda (materijal, plaće i dr.). Ukupni troškovi po jedinici
Troškovi po jedinici t
Troškovi kamata Troškovi materijala i izrade
Troškovi pripreme
tu
nopt.
Komada u seriji
n
Slika 7.23. Određivanje veličine serije Osim grafičkog i empirijskog načina pronalaženja optimalne veličine serije, ona se može utvrditi i drugim načinima (npr. tabelarni, matematički). (b) Planiranje materijala. Ono je također posao operativne pripreme proizvodnje. Planiranje materijala treba teći usporedo s planiranjem proizvodnje. Svrha je planiranja materijala da proizvodnja bude osigurana dovoljnim količinama materijala, a da pri tome zalihe materijala na skladištu ne prijeđu određene granice. Prilikom planiranja materijala potrebno je obaviti slijedeće poslove:
planirati materijal u skladu s potrebama proizvodnje, izdavati dokumentaciju za podizanje materijala i pratiti utrošak materijala i utvrđivati potrebne količine za narudžbu i naručivati materijal preko nabavne službe.
Pod pojmom materijala, u smislu planiranja materijala, smatramo sve ono što se nabavlja za proizvodnju, a od čega se proizvod proizvodi, odnosno izrađuje. Preduvjet za dobro planiranje materijala je dobra tehnološka dokumentacija (normativi materijala, sastavnice ili recepture) i plan proizvodnje. Sirovine, dijelovi, podsklopovi i međufazne zalihe (materijal u proizvodnji) imaju ovisnu potražnju. Potrebe za tim zalihama ovise o zahtjevima za gotovim proizvodima. EOQ model je zbog nekih pogrešaka manje prihvatljiv za te zalihe, kao što je kumuliranje kašnjenja. Posljednjih godina metoda za upravljanje zalihama, nazvana planiranje potreba materijala (MRP), razvila se u upravljanje zalihama s ovisnom potražnjom. MRP koristi sofisticirane kompjutorske programe za planiranje i upravljanje troškovima zaliha. Ta metoda omogućuje menadžmentu da kombinira velik broj međusobno povezanih odluka koje se odnose na naručivanje, planiranje, rukovanje i upotrebu zaliha, dijelova i materijala
317
koji su sastavni dijelovi gotovog proizvoda. MRP je sasvim sigurno suvremeno proizvodno/operativna metoda koja daje prednosti u sustavima za podršku odlučivanju u tehnologijama za rukovanja materijalom, te kod donošenja odluka oko teških problema planiranja i upravljanja. Strategijski plan
Plan proizvodnje
Sastavnice materijala
Glavni plan proizvodnje
Podaci o zalihama
Vremena protoka i potrebe sigurnosnih zaliha
Slika 7.24. Elementi MRP sustava Popularnost MRP-a znatno se povećala ranih 70-ih godina. Firme koje su bile najbrže u usvajanju MRP-a su firme koje proizvode transportnu opremu, instrumente te elektrostrojeve. Tvrtke iz tih industrija moraju držati složene i skupe nizove materijala i komponenata. S druge strane, firme iz industrija kontinuirane proizvodnje (npr. papirne, naftne, građevnog drva i drvnih predmeta) nisu žurile s uvođenjem MRP. Općenito, MRP je pogodniji za tvrtke koje proizvode po narudžbi i čiji proizvodni proces uključuje i sastavljanje i proizvodnju. Cjelovit MRP sustav je prikazan na slici 7.24. Jednostavnost dijagrama ne bi trebala zakrinkati složenost sustava. Potpuno provođenje sustava zahtijeva upravljačko usaglašavanje, adekvatne sustave za pomoć odlučivanju i kompjutorsku podršku (Maloney, 1990; 38-40). Kao što je iz slike 7.24 vidljivo, glavni plan proizvodnje je ključni element MRP sustava, jer on integrira informacije iz ostalih elemenata sustava. Od početnog sredstva za upravljanje zalihama, planiranje potreba zalihama razvilo se u cjelovit sustav planiranja proizvodnje. Ova naprednija verzija MRP-a, nazvana planiranje resursa proizvodnje (MRP II), integrira planiranje proizvodnje, upravljanje zalihama i strategijsko planiranje. Kao takav, MRP II uključuje mnogo više detalja nego MRP (Tanaka, 1993; 1-6).Osim potreba za materijalom, MRP II uključuje sve resurse potrebne za proizvod. Takve sastavnice resursa trebale bi specificirati potrebne materijale i radnu snagu, strojeve, kapacitete, menadžerske i tehničke vještine, energiju, kapital i gotovinu. U tom sustavu planiranje i upravljanje zalihama je u konačnoj analizi planiranje i upravljanje samom organizacijom. Pogonska snaga u sustavu je prognoziranje potražnje za proizvodima i uslugama koja aktiviraju proizvodnju, marketing, inženjerstvo i sve ostale važne procese.
318
MRP II je najbolje funkcionirao u pojedinačnoj i serijskoj proizvodnji. Ti tipovi proizvodnih poduzeća mogu bolje prognozirati zahtjeve kupaca, zbog specifične prirode proizvodnih izlaza. Masovna proizvodnja se mora pouzdati u prognoze ekonomskih faktora radije nego na direktne prognoze namjera kupaca. Tvrtka DEC (Digital Equipment Corporation) upotrebljava MRP II za planiranje i kontrolu linije za proizvodnju miniračunala (Luber, 1991; 10-11). Tvrtka proizvodi ta računala u relativno malim količinama prema specifikacijama kupaca koje DEC zna unaprijed. Tvrtke, koje masovno proizvode PC, manje je vjerojatno da će biti sposobne primijeniti MRP II. Druga poboljšana verzija MRP-a jest “Just in time” (JIT) upravljanje zalihama. To je sustav kontinuiranog opskrbljivanja proizvodnje s potrebnim materijalom direktno od dobavljača, bez skladištenja prije toga (Sikavica, Novak, 1993; 627). Kao što njegovo ime govori, JIT osigurava sirovine ili sastavne dijelove zadnji dan, ili čak sat vremena prije uporabe (Schonberger, 1984; 52-63). JIT pokušava eliminirati potrebu za zalihama mijenjanjem nekih osnovnih uvjeta proizvodnje. JIT pristup potječe iz Japana i jedan je od ključnih razloga proizvodnog uspjeha te zemlje. Japanci su vjerovali da će zalihe biti eliminirane ako glavni razlog za njih bude eliminiran. Američka industrija ubrzo je otkrila prednosti JIT-a, pa je više od 100 glavnih US firmi i mnoštvo malih firmi usvojilo JIT (Inman, Mehra, 1990; 30-37). Danas mnoga uspješna poduzeća u svijetu primjenjuju JIT ili nastoje da ga primijene. Japanski i američki proizvođači koji su uspješno primijenili JIT učinili su to eliminirajući ljudske i tehničke razloge za uvođenje zaliha. Japanci su zaslužni za uspjeh u razvoju suradnje između neovisnih grupa. Japanski menadžeri upotrebljavaju participativni menadžment i kružoke kvalitete da bi poticali komunikaciju između grupa povezanih u tijeku rada. Također vrlo mnogo investiraju u izobrazbu i razvoj radnika, uključujući i menadžment (Oliver, 1990; 32-40). S tehničke strane, JIT zahtijeva djelotvornu kontrolu kvalitete, preventivno održavanje i program povezivanja s dobavljačima. Različiti modeli i sveobuhvatno prosuđivanje vrijednosti proizvodnog sustava mora prethoditi uvođenju JIT upravljanju zalihama. Američke tvrtke, kao što su General Electric Company, Goodyear Tire & Rubber, Ford Motor Company, Chrysler Corporation i General Motors Corporation, imale su uspjeha sa JIT-om (Schonberger, Schniederjans, 1984; 76-83). Mnoge američke kompanije otkrile su da je razvijanje učinkovitih veza s dobavljačima najvažnije za uspješnu primjenu JIT-a. Zahtjevi prema dobavljačima su vrlo veliki; oni moraju održati učestale isporuke materijala vrhunske kvalitete, i to na vrijeme. Nisu neuobičajene isporuke točno na dan, pa čak i u sat. Pod JIT konceptom zakašnjeli ili manjkavi materijali mogu zaustaviti proizvodni proces ako nema sigurnosnih zaliha koje će ublažiti učinke takvih problema. Uspješni primjenitelji JIT-a obično slijede tri koraka u razvoju veza s dobavljačem. Prvo priopćavaju tehničke koristi za sebe i svoje dobavljače (tko ima koristi iz stabilnih dugoročnih odnosa). Drugo, obučavaju dobavljače u JIT koncepcijama. Mnoge tvrtke potiču dobavljače da usvoje JIT u njihovim vlastitim operacijama i pomažu im da primjene taj koncept u svrhu dobivanja probitka u proizvodnosti, troškovima i kvaliteti. Treće, pomažu dobavljačima da pronađu načine za pojednostavljenje njihovih proizvodnih procesa kako bi se olakšale učestale isporuke (Giunipero, 1990; 19-24). Primjena just-in time zaliha može se naći u svim proizvodnim organizacijama. Osim toga primjenama JIT-a u specifičnim organizacijama, ideja JIT-a proširila se i na
319
druga područja. Na primjer, izobrazba i razvoj menadžera počinje se koristiti idejom JIT-a za odnose vremena i obrazovnih iskustava. (c) Izrada i lansiranje radne dokumentacije. Prema organizacijskoj shemi pripreme proizvodnje zadnja stanica, nakon koje može započeti proizvodnja, jest onaj dio operativne pripreme koji posluje s radnom dokumentacijom. Taj dio operativne pripreme ispisuje i umnožava dokumentaciju i predaje je proizvodnim odjelima. Radniku na radnom mjestu u proizvodnji, pa i ostalim zainteresiranim osobama u poduzeću, treba staviti do znanja kako je zamišljeno da se proizvodi. Osim radnika u proizvodnji, ima još osoblja koje je zainteresirano da prati tok radova u proizvodnji (knjigovodstvo, priprema, poslovodni organi i dr.). Radna dokumentacija susreće se u svakom poduzeću. Premda se ona razlikuje od poduzeća do poduzeća zbog specifičnosti proizvodnje, ipak su glavne značajke osnovne dokumentacije u suštini jednake. Lansirna služba u okviru operativne pripreme obično izdaje ove dokumente: 1) Radni nalog, 2) Radni list, 3) Izvadnicu materijala, 4) Povratnicu materijala, 5) Predatnicu, 6) Trebovanje materijala, 7) Popratnicu, 8) Terminsku kartu, 9) Izvještaj o škartu i 10) Nacrt. (d) Praćenje i upravljanje proizvodnjom. Jedan od važnih ciljeva, odnosno zadataka operativne pripreme je praćenje i upravljanje proizvodnjom. “Stalnim uvidom u stupanj zauzetosti kapaciteta omogućuje se poduzimanje niza akcija radi postizanja racionalizacije i efikasnije proizvodnje, kao što je pravovremeno utvrđivanje uskih grla i poduzimanje mjera za njihovo uklanjanje. Pritom se ne radi o određivanju i praćenju samo strojnih već i ljudskih i prostornih kapaciteta” (Sikavica, Novak, 1993; 521). Osim kapaciteta valja pratiti izvršenje rokova isporuke, postignut intenzitet rada, postignutu ekonomičnost u radu, postignutu proizvodnost u radu, postignutu kvalitetu proizvoda i dr. Raditi treba tako da rezultat rada bude unaprijed što više poznat. To znači raditi na suvremen način, štedjeti i materijal i rad (Gojanović, 1977; 150). “Praćenjem proizvodnih rezultata zaokružuju se poslovi operativne pripreme” (Sikavica, Novak, 1993; 521).
7.3.5.6. Studij rada D. Taboršak definira studij rada kao područje u kojem se znanstvenim metodama, logičnim, cjelovitim i sistemskim analizama nekog rada postiže: realno potrebno vrijeme izrade, optimalno oblikovan način rada (Taboršak, 1971; 10). Na slici 7.25. predočena su područja studija rada, njegova svrha, ciljevi i zadaci (D. Taboršak). No, obavljeni rad treba pravilno i pravično vrednovati, što služi kao temelj za raspodjelu plaća. Dakle, potrebno je rad: mjeriti, proučavati kao postupak i vrednovati. Značenje studija rada proizlazi uvelike iz pomoći u rješavanju mnogobrojnih problema u poduzeću. To područje je jedno od temeljnih u stvaranju bolje organizacije. Metode studija rada omogućuju proučavanje i analizu svakog rada, te toka proizvodnje. 320
Nakon analize postoji mogućnost poboljšanja dosadašnjeg načina rada, određivanja ispravnog vremena izrade i izračunavanja norme (Taboršak, 1971; 10). STUDIJ RADA
Studij i analiza vremena (normiranje)
Pojednostavljenje rada (racionaliz.) Zadaci:
Zadaci: 1. Utvrđivanje vremena izrade snimanjem formulama za strojni rad sustavima unaprijed određenih vremena 2. Analiza vremena izrade i analiza gubitaka u radu 3. Izračunavanje potrebnog vremena izrade i norme 4. Izrada podataka (tabela i dijagrama) potrebnih za normiranje
E R G O N O M I J A
1. Analiza rada na radnom mjestu studij pokreta prilagođavanje uvjeta rada čovjeku stabilizacija radnog mjesta 2. Analiza toka proizvodnog procesa 3. Pronalaženje i utvrđivanje boljeg i lakšeg načina rada 4. Provođenje poboljšanog načina rada Cilj: Optimalno oblikovan način rada
Cilj: Realno potrebno vrijeme
Svrha: Smanjenje zamora Povećanje sigurnosti Smanjenje troškova Povećanje proizvodnosti
Slika 7.25. Podjela studija rada
7.3.5.6.1. Studij i analiza vremena Vrijeme izrade (t i ) je zbroj tehnološkog (t t ) i pomoćnog vremena (t p ). To je vrijeme koje se odnosi na stvaran rad. Da bismo dobili vrijeme norme za jednu operaciju, zahvat ili komad, potrebno je osim vremena izrade uračunati i dodatno vrijeme (t d ). Norma je vrijeme koje je prosječno vještom i određenom kvalificiranom radniku potrebno da pod normalnim pogonskim okolnostima s propisanim sredstvima, na točno određen način, uz normalno zalaganje i zamor, obavi točno definiran posao (Taboršak, 1971; 22). Za razliku od vremenske norme postoji i količinska norma. Ona izražava koliko jedinica proizvoda, ili operacija, treba izraditi u jedinici vremena. Oblik u kome se radna 321
norma prikazuje nije bitan jer između jednog i drugog oblika postoji točan matematički odnos, pa se jedan lako transformira u drugi. Po načinu primjene norma može biti pojedinačna (individualna) i grupna (kolektivna). Prva se daje jednom radniku za izvršenje jedinice rada (npr. četiri operacije) na jednom radnom mjestu. Druga se daje dvojici ili više radnika koji su svojim radom tijesno povezani u izvršenju jedinice rada (npr. izvođenje četiri operacije) na jednom ili više radnih mjesta u lancu (npr. potpuna izrada jednog komada na više operacija). U našoj praksi najčešće je prisutna podjela vremena koju je obradio D. Taboršak (1971; 23-31). Prema ovoj podjeli vrijeme se dijeli: a) na pripremno-završno vrijeme (t pz ) koje je potrebno za pripremanje radnog mjesta za neki posao, te uređenje tog mjesta nakon rada, b) na tehnološko vrijeme (t t ) koje služi za obavljanje radnih operacija (efektivan rad), bez obzira je li se obavlja ručno ili strojem, c) na pomoćno vrijeme (t p ) koje je potrebno za obavljanje pomoćnih radova, a omogućuje izvođenje tehnoloških poslova, d) na dodatno vrijeme (t d ) koje služi za kompenzaciju onih gubitaka koje ima radnik u toku dana, a nije za njih kriv. Dodatno vrijeme izražavamo pomoću tri koeficijenta. To su: 1. Koeficijent zamora K n
zamor zbog rukovanja teretom, zamor zbog položaja tijela pri radu, zamor zbog monotonije pri radu.
2. Koeficijent djelovanja okoline K a
utjecaj temperature zraka, utjecaj relativne vlažnosti zraka, utjecaj brzine strujanja zraka, utjecaj zagađenosti zraka.
3. Dopunski koeficijent K d
dodatak za propisani odmor, dodatak za osobne (fiziološke) potrebe, dodatak za organizacijske gubitke.
Veličinu koeficijenata zamora i djelovanja okoline možemo očitati iz odgovarajućih tablica.5 Dopunski koeficijent se mijenja u ovisnosti o organizacijskom stanju poduzeća, vrsti posla, starosti radnika, njihovom spolu i dr.6 Postoje tri osnovna načina utvrđivanja vremena izrade i norme. To su: a) snimanje, b) formule za strojni rad i c) unaprijed određena vremena. (a) Snimanje vremena kronometrom (štopericom) još uvijek je raširena metoda. U novije doba ona je i poboljšana, jer se u fazi analize snimljenih podataka primjenjuju spoznaje iz matematičke statistike i teorije vjerojatnosti. S obzirom na to da često treba dugotrajno snimati kako bi se dobila dovoljna točnost rezultata, ovu metodu treba koristiti za prikupljanje podataka o tipičnim vrstama poslova.
322
Oprema za snimanje sastoji se od osnovnih i pomoćnih instrumenata. Osnovni instrumenti su kronometar, instrumenti za registriranje vremena i filmska kamera. Metar, termometar i higrometar su pomoćni instrumenti. Prije početka snimanja nekog posla potrebno ga je detaljno proučiti kako bi se on mogao rastaviti na sastavne dijelove (faze, operacije, zahvate, pokrete, mikropokrete) i tako odrediti glavne točke snimanja. Prije stvarnog snimanja potrebno je obaviti pokusno snimanje da bi se utvrdile varijacije vremena izrade. Snimanje vremena izrade je zapravo uzimanje uzoraka iz osnovnog skupa, od kojeg se može očitavanjem vremena dobiti veći ili manji broj njegovih članova (podataka). Za izračunavanje vremena izrade i norme ručnih i strojno-ručnih radova nije dovoljno imati očitano vrijeme (t o ). Usporedo sa snimanjem potrebno je procjenjivati zalaganje radnika. Prema D. Taboršaku procjena zalaganja je radnja pomoću koje izobraženi analitičar vremena uspoređuje zalaganje (veće ili manje) nekog radnika kojeg procjenjuje s koncepcijom “normalnog zalaganja”7, kakvo bi imao “normalan radnik”, tj. prosječno uvježbani radnik, stavljen u iste uvjete kao i promatrani radnik (Taboršak, 1971; 60). Nakon što su snimljene pojedine operacije (ili zahvati), treba izračunati pogrešku snimača. Ona se izračunava prema izrazu:
ε=
∑ t c − Tc
Tc
⋅ 100 (%)
gdje je: ε = pogreška snimača ∑t c = zbroj svih očitanih (registriranih) jediničnih vremena na kronometru T c = ukupno vrijeme trajanja snimanja. Snimljeni rezultati unose se u “LIST ZA ANALIZU VREMENA” za svaki zahvat posebno. Kod toga valja razlikovati cikličke zahvate (koji su varijacija određenog cikličkog zahvata, npr. odlaganje predmeta), te periodičke (doprema materijala na radno mjesto, odlaganje materijala) i slučajne (koji mogu biti opravdani, npr. zbog lošeg materijala) i neopravdani (npr. paljenje cigarete, nerad). Nakon toga moraju se izračunati srednje vrijednosti očitavanja za vrijeme (to) i za procjenu zalaganja, i to prema obrascima: t0 = t + i
∑ fd ∑f
PZ = PZ + i
∑ fd ∑f
gdje su: t = aritmetička sredina izabranog ishodišnog razreda i = širina razreda f = učestalost snimljenih vrijednosti d = udaljenost pojedinih razreda od izabranog ishodišnog razreda. Osim toga treba izračunati standardnu devijaciju kako za vrijeme, tako i za procjenu zalaganja. Isto tako treba još izračunati koeficijent varijacije kojim se utvrđuje je li obavljeno snimanje ispravno i koeficijent korelacije između vremena i procjene zalaganja.
323
Na temelju navedenih veličina izračunava se normalno vrijeme (tn) prema izrazu: t n = t 0 ⋅ K pz + r ⋅ σ t
σ PZ 100
gdje su: t0 = srednje vrijeme očitavanja K pz = koeficijent procjene zalaganja r = koeficijent korelacije između vremena i procjene zalaganja σt = standardna devijacija vremena σPZ = standardna devijacija procjene zalaganja. Normalno vrijeme uvećano za koeficijent zamora (Kn) i koeficijent djelovanja okoline daje stvarno vrijeme (ts). t s = t n (1 + K n K a )
To stvarno vrijeme može biti tehnološko ili pomoćno, pa će izraz za jedno i drugo biti: t ts = t tn (1 + K n K a ) t ps = t pn (1 + K n K a )
Nakon toga pristupa se izračunavaju vremena izrade prema jednadžbi: t i = t t + t p = (t ta + t ts ) + (t pa + t ps ) pri čemu je: t i = (stvarno) vrijeme izrade t t = tehnološko vrijeme t p = pomoćno vrijeme t ta = tehnološko strojno vrijeme t ts = tehnološko stvarno vrijeme t pa = pomoćno strojno vrijeme t ps = pomoćno stvarno vrijeme Vrijeme izrade dobiveno na ovaj način temelj je za izračunavanje norme (t 1 ) , koju dobivamo uvećanjem vremena izrade (t i ) dopunskim koeficijentom (K d ). t 1 = t i (1 + K d ) Da bi se dobilo vrijeme trajanja rada za neki radni nalog (T N ), treba pripremnozavršnom vremenu (t pz ) dodati normu (t 1 ) pomnoženu s brojem komada (Z N ). T N = t pz + Z N t 1 Na temelju ovog vremena planiraju se i određuju rokovi izrade. (b) Određivanje vremena za strojne radove vrši se uz snimanje i formulama, više ili manje složenim, koje zahtijevaju dobro razrađen tehnološki proces i točno određene 324
režime rada” (Taboršak, 1971; 43). Za svaku vrstu strojeva s obzirom na njihove specifičnosti postoje odgovarajuće jednadžbe. One su obično dane uz pregled tehničkih značajki stroja u popratnoj uputi za rukovanje i održavanje strojeva. Osim toga, ove jednadžbe mogu se naći i u stručnoj literaturi. Osnovna jednadžba za utvrđivanje tehnološkog vremena strojnog rada (t ta ) za obradu materijala sa skidanjem strugotine (tokarenje, glodanje, brušenje i sl.) glasi: t ta =
L n ⋅s
Ako ima više prijelaza pri konstantnom toku rada, strojno će vrijeme biti: t ta =
L⋅i L⋅Z = n⋅s n⋅s⋅a
(min)
gdje su: L = put alata po duljini (mm) n = broj okretaja ili dvostrukih hodova/min s = posmak (mm/okretaju ili mm/dvostruki hod) a = dubina strugotine ili rezanja (mm) Z = dodatak za obradu (mm) i = broj prolaza (rezova); (c) F. B. Gilbreth je u svojim istraživanjima uočio da se zahvati sastoje od pokreta. Ručni se rad sastoji iz nekoliko jednostavnih pokreta, koje je Gilbreth definirao kao osnovne (“therblizi”). Kombiniranjem osnovnih pokreta radnik može obavljati različite poslove. Postojanje osnovnih pokreta rodilo je ideju, da bi se na temelju njih moglo i utvrđivati vrijeme izrade, ako bi se poznavala vremena koja su potrebna za pojedine osnovne pokrete. “Budući da je riječ o veoma kratkim vremenima, nemoguće je pratiti ih okom i snimati kronometrom, to više, kad znamo da i najbolji snimači mogu snimati tek zahvate koji nisu kraći od 6 do 8 dmh8 (od 2 do 3 s). Zato je za snimanje osnovnih pokreta upotrijebljena filmska kamera, jer se na razvijenom filmu i projekciji tog filma može točno pratiti put kretanja ruke ili nekog drugog dijela tijela. Prema broju snimaka, koje obuhvaća pokret, lako je ustanoviti vrijeme njegova trajanja (Taboršak, 1971; 51). Do današnjih dana razvijeno je više sustava unaprijed određenih vremena. Najpoznatiji su sljedeći: WF (Work Factor - System), MTM (Methods – Times – Measurement), BMT (Basic Motion Timestudy), DMT (Dimensional Motion Times), MCD (Master Clerical data). Svi su ovi sustavi slični. Vremena pokreta pregledno su svrstana u tablice. Kombiniranjem i zbrajanjem tih vremena dobiva se potrebno vrijeme ukupnog zahvata. To je tzv. normalno vrijeme (t n ). Tako utvrđeno vrijeme korigira se uz pomoć koeficijenta dodatnog vremena i izračunava norma za zahvat. Unaprijed određena vremena ne služe samo za utvrđivanje vremena izrade i norme, već i kao sredstvo za poboljšanje načina rada.
325
7.3.5.6.2. Pojednostavljenje (racionalizacija) rada R. N. Lehrer (1968; 21) je definirao pojednostavljenje rada kao sistematsku upotrebu običnog zdravog razuma da se rad učini lakšim, jeftinijim i bržim. Glavni ciljevi pojednostavljenja prema istom autoru jesu ušteda napora, vremena i novca (Lehrer, 1968; 62). Načini rada na koji će se rad pojednostaviti vrlo su različiti. Gledano povijesno i metodološki valja se vratiti Descartesu koji je prvi dao postulate znanstvene metode. Oni su primjenjivi i na ovom području. Jedna od metoda koja se može primijeniti u ovom području jest i metoda šest stupnjeva. Pri izboru problema za pojednostavljenje rada često se koristi ABC metoda. Kada smo odabrali problem koji treba proučiti i pojednostaviti, onda treba snimiti postojeće stanje. Za snimanje koristimo određene formulare, kao što su: redoslijed događaja, hodogram, opis izvođenja rada, snimak radnog mjesta, simo-snimak rada čovjeka, snimak rada čovjek-stroj, snimak rada grupe i dr. (Gojanović, 1977; 104105). Nakon što smo snimanjem skupili sve podatke o radu, prilazimo analizi problema. Razrada pojednostavnjenja i poboljšanja obično se predočava na posebnim formularima na kojima je detaljno razrađen novi način rada. Nadalje, moraju se usporediti stari i novi način te predočiti prednosti novog načina rada. “Podaci takve razrade treba da u računu ekonomičnosti pokažu prednosti i korist nove metode rada u odnosu na staru” (Gojanović, 1977; 106). Koristi koje se postižu pojednostavnjenjem rada općenito se mogu utvrditi na temelju obrasca (Žaja, 1979; 420-421). U = Q u - Iu gdje su: U = ukupna ušteda postignuta pojednostavljenjem rada Q = ukupna količina proizvedenih učinaka u = ušteda po jedinici učinka nakon pojednostavljenja rada I u = investirana sredstva u pojednostavljenje (npr. nabavna cijena opreme, troškovi analize tijeka rada, troškovi uvođenja u rad, neotpisani dio starih sredstava, i dr.). Ako minimalni broj komada (Qmin) koji pokriva troškove ulaganja iznosi I Q min = u u onda se ukupna ušteda (U) kao korist od pojednostavljenja može prikazati ovako: U=u(Q–Q
min
)
Ušteda po jedinici učinka (u) izračunava se na ovaj način:
u = t rs − t rn gdje su: t rs = sadašnji troškovi izrade t rn = novi troškovi izrade 326
U ovim računicama nisu uzeti u obzir režijski troškovi (opći troškovi uprave i prodaje, te opći troškovi izrade). Naime, oni su pretežno fiksnog karaktera. Norma je glavni pokazatelj postignute koristi. Vrijeme potrebno za izradu i proizvedena količina učinaka stoje u određenom matematičkom odnosu: Qs =
Ts t1
gdje su: Q = količina učinaka jedne smjene T s = vrijeme smjene t 1 = vrijeme norme Izrada u vremenu norme kraćem npr. za 10 % daje ove koristi: Qs2 =
Ts 1 Qs1 = Qs = 1.11 Qs1 t1 ⋅ 0.9 0.9 1
Prema tome proizvedena količina (Qs 2 ) veća je za 11 % u odnosu na prije proizvedenu količinu (Qs 1 ) u istoj smjeni. Nakon svega toga slijedi zaključak o primjeni nove metode rada. U zaključku treba navesti i zaduženja pojedinaca u provođenju nove metode. Nakon toga novu metodu treba usvojiti operativni dio proizvodnje, kako bi je on proveo u praksu. Analiza i razrada pojednostavnjenja rada, odnosno poboljšanja neće imati nikakvu svrhu ako ne provedemo novu metodu rada u djelo (Gojanović, 1979; 106). 7.3.5.6.3. Uvođenje studija rada i njegovo mjesto u organizacijskoj strukturi Značenje studija rada s vrednovanjem rada proizlazi uvelike iz pomoći u rješavanju mnogobrojnih problema u poduzećima. To područje jedno je od temeljnih u stvaranju bolje organizacije i njezinu unapređivanju. Metode studija rada omogućavaju proučavanje i analizu svakog rada, te tijeka proizvodnje. Nakon analize postoji mogućnost poboljšanja postojećeg načina rada, određivanja ispravnog vremena izrade i izračunavanja norme (Taboršak, 1971; 10). Sadašnja razina studija rada u našoj praksi ne zadovoljava iz više razloga. U praksi se osjeća i pomanjkanje stručnjaka za studij rada. Na mnogim našim višim i visokoškolskim institucijama studij rada nije poseban predmet nastave (Horvatec, Žugaj, 1985; 51-52). “Uvođenje studija rada i njegovo uklapanje u organizacijsku strukturu mora se rješavati ovisno o veličini, vrsti i razini organizacije” (Sikavica, Novak, 1993; 521). Tako susrećemo i organizaciju pripreme koja je prikazana na slici 7.26.
327
Priprema proizvodnje
Tehnološka priprema
Studij rada
Operativna priprema
Slika 7.26. Primjer organizacije pripreme proizvodnje U nekim je poduzećima studij rada riješen na predočen način, a u nekim je on sastavni dio tehnološke pripreme. U većem broju organizacije on, na žalost, organizacijski i ne postoji (Sikavica, Novak, 1993; 521).
7.3.5.7. Organizacija pripreme proizvodnje Organizacija pripreme proizvodnje ovisna je o čitavom nizu faktora. U prvom redu to su: što se u konkretnom poduzeću smatra pripremom proizvodnje (npr. je li oblikovanje ulazi u sastav pripreme ili ne), u čijoj nadležnosti se nalazi (npr. je li se operativna priprema nalazi u nadležnosti šefa pripreme ili je pak u sastavu plansko-analitičkog odjela), kakav je organizacijski oblik i tip proizvodnje (npr. pojedinačni, serijski, masovni ili neki drugi oblik i tip). Uz ove čimbenike potrebno je uzeti u obzir i mnoge druge. Između inih spominjemo:
veličinu i organizaciju poduzeća (centralizirana, decentralizirana ili mješovita), vrstu i način proizvodnje (vrsta proizvoda, tehnološki proces itd.), opremljenost (tehnička, sirovinska, kadrovska i dr.).
Tip organizacije (centralizirani, decentralizirani, mješoviti) pripreme ovisi:
o karakteru i veličini poduzeća, o prostornom rasporedu poduzeća i njegovih dijelova, o raspoloživim stručnjacima, o tehnološkom postupku, količini i vrsti proizvoda, o organizaciji poduzeća i proizvodnje, o vrsti proizvodnje i dr.
I centralizirana i decentralizirana priprema imaju svoje prednosti i nedostatke. Većina autora iz Europe daje prednost centraliziranoj pripremi. U SAD se najčešće susreće decentralistički tip organizacije pripreme proizvodnje. To proistječe uglavnom iz različitog načina organizacije proizvodnje i veličine poduzeća u SAD i Europi. Najveći utjecaj na donošenje odluke o centralizaciji ili decentralizaciji treba imati iskustvo organizatora koji se bavi tim problemom. U trenucima odluke za centraliziranu ili decentraliziranu pripremu nije na odmet konzultirati više stručnjaka koji se dugi niz godina bave problemima organizacije proizvodnje. Na slici 7.27. priprema je organizacijski
328
podijeljena na tehnološku pripremu, pripremu alata, studij rada i operativnu pripremu (Sikavica, Novak, 1993; 519). PRIPREMA PROIZVODNJE Tehnološka priprema
Priprema alata
Studij rada
Operativna priprema
Pregled nacrta
Konstrukcija alata
Studij i analiza vremena
Planiranje proizvodnje
Određivanje teh.postupaka
Održavanje alata
Pojednostavnjenje rada
Priprema materijala
Određivanje materijala
Nabava alata
Podučavanje
Lansiranje dokumentacije
Određivanje alata
Skladište
Kooperacija
Praćenje kapaciteta Praćenje rezultata
Slika 7.27. Organizacijska shema pripreme proizvodnje (Sikavica, Novak, 1993; 519) Takva se podjela ne može obaviti u svakoj proizvodnoj organizaciji. “Neke od njih po naravi svoje djelatnosti nemaju neku naročitu potrebu za mnogim poslovima tehničke pripreme; npr. cementare i šećerane nemaju potrebe za konstrukcijskim biroom, normiranjem vremena itd. Očigledne su prednosti tako predložene organizacije pripreme proizvodnje, ali se ne mogu negirati i određene slabosti što ih sadrži” (Sikavica, Novak, 1993; 519). 7.3.6. Tehnička kontrola proizvodnje Tehnička kontrola je poseban odjel u okviru proizvodnog, odnosno tehničkog sektora. Ponekad je organizirana i kao posebna služba u poduzeću. Njezin je zadatak utvrditi je li nabavljeni materijal, proizvodni postupak i proizvedeni dijelovi, podsklopovi i sklopovi, odnosno proizvodi, odgovaraju općim tehničkim standardima ili propisanim, odnosno ugovorenim tehničkim kvalitetama.
329
U poduzeću tehnička kontrola treba propisati: kako, gdje, čime, kada i tko treba kontrolirati da bi se ostvarila ona kvaliteta koja je propisana tehničkom dokumentacijom i koja će biti ekonomski opravdana. Njen rad se u širem smislu sastoji u tome:
da propiše metode tehničke kontrole koje će osigurati proizvodnju po najvišim standardima, da proučava nove metode kontrole da bi se one primijenile u poduzeću kao naprednije i ekonomičnije, da proučava pojedine operacije i radna mjesta kontrole, da naručuje i održava mjerne alate i uređaje te proučava i predlaže suvremenije i bolje mjerne instrumente, da kontrolira tako da se ne zaustavlja tempo proizvodnje, da raspoređuje kontrolore na kontrolna mjesta tako da najbolje i najbrže ostvare tehničku kontrolu kvalitete u poduzeću i dr. (Žugaj, 1976; 385).
O djelokrugu rada tehničke kontrole ne slažu se svi autori. Neki kad se govori o tehničkoj kontroli misle samo na kontrolu kvalitete proizvoda. Gojanović (1977;240) na pitanje: “Što se kontrolira?” odgovara ovako: U industrijskim poduzećima danas se nastoji kontrolirati sve ono što može dovesti u pitanje zahtijevanu kvalitetu proizvoda, a da ipak bude u granicama ekonomske opravdanosti. Želi se najprije stimulirati radnika da radi kvalitetno. Kontrolna služba kontrolira samo povremeno, i na preskok, zatim se kontrolira proces proizvodnje u svim fazama u kojima može nastati škart, tako da bi praćenje procesa proizvodnje moglo indicirati na kvalitetu komada koji se nalaze u procesu. Provodi se i kontrola svih alata i opreme koja u proizvodnji sudjeluje. Najzad, tu je i ulazna i završna kontrola, čime se potpuno zaokružuje proces kontrole kvalitete proizvoda. Tada govorimo o integralnoj kontroli kvalitete. Prema tome najčešće ona ipak kontrolira: a) b) c) d)
materijal, proizvodnju, sredstva za rad i proizvod.
(a) Već prilikom potpisivanja ugovora o isporuci materijala treba dobavljač dati sve podatke, koji utvrđuju vrstu materijala i kvalitetu, da bi on znao što treba isporučiti i kakva ispitivanja treba obaviti radi provjere kvalitete materijala. Materijal se ispituje već tijekom izrade kod isporučitelja (npr. materijal namijenjen hrvatskoj vojsci, brodogradnji i dr.), prilikom ulaza u tvornicu (ulazna, prijemna kontrola), za vrijeme proizvodnje (međufazna kontrola, npr. kod zavarivanja i kovanja itd.) i završna kontrola (preuzimanje gotovog proizvoda). Ovakva organizacija kontrole nije u svim poduzećima. Negdje se sve u ovoj fazi završava prijemnom kontrolom, a međufazna i završna kontrola se tretira kao kontrola proizvodnje. Kvantitativnu kontrolu obavlja nabava, a kvalitativnu kontrolu najčešće specijalizirani laboratoriji. (b) Kontrola proizvodnje može biti međufazna kontrola, odnosno kontrola operacija ili završna kontrola, odnosno kontrola završnih proizvoda. Međufazna kontrola ne mora obuhvatiti svaku operaciju svakog dijela svake serije posebno.
330
Za provođenje kontrole proizvodnje potrebno je propisati kontrolni postupak za svaku pojedinu vrstu obrade. Postupak treba pružiti jasne i nedvosmislene direktive glede izvođenja kontrolnih radnji, tolerancija i kontrolnih instrumenata. Zadatak kontrole proizvodnje je lakši ako su kontrolne operacije više raščlanjene. Pri takvim mjerenjima kontrola će biti u stanju da zaključi “odgovara” li proizvodnja ili “ne odgovara”. Određena odstupanja od predviđene kvalitete, oblika i dimenzije dozvoljena su i ona se zajedničkim imenom zovu “tolerancije”. Zajedno s opisom konstrukcije ili s normama (standardima) obavezno se propisuju i tolerancije. One su sastavni dio postupaka kontrole. Kontrola bez utvrđenih tolerancija ne može se ni zamisliti (Žugaj, 1976; 386). “Preventivna kontrola poklanja specijalnu pažnju procesu proizvodnje radi izbjegavanja defekata i šteta koji bi mogli nastati trošenjem dodatnog rada na pogrešnim dijelovima ili proizvodu. Djelujući na taj način, kontrola postaje jedan od faktora koji može znatno utjecati na ekonomičnost i rentabilnost proizvodnje” (Sikavica, Novak, 1993; 522). U poduzećima s visokom automatizacijom i kompjutorizacijom iz ekonomskih razloga važno je osigurati ovu vrstu kontrole. (c) Kontrola sredstava za rad ima za svrhu stalno održavanje strojeva, uređaja i alata u ispravnom stanju. Kontrola strojeva dolazi u obzir obično:
kad u poduzeće dolazi novi stroj, kad je stroj prošao popravak i povremeno kako bi se ustanovilo je li stroj ispravno radi.
Nalazi kontrole se registriraju i dostavljaju odgovarajućim službama radi reklamacije i preuzimanja mjera popravka, zamjene i sl. Mjerni alati i instrumenti, koji se nalaze u proizvodnji, također se moraju od vremena do vremena kontrolirati kako bi se izbjegla pogrešna mjerenja koja mogu nastati uslijed istrošenosti mjerila. U proizvodnim poduzećima razlikujemo:
radne mjerne alate, kontrolne mjerne alate i pramjerne alate koji služe finomjernoj kontroli.
Da bi se kontrolirali mjerni alati koji se nalaze u proizvodnji, oni se povlače periodično u finomjernu kontrolu kako bi se utvrdilo jesu li još u dozvoljenim granicama odstupanja ili se moraju slati na doradu. To se isto čini i s kontrolnim mjernim alatima. Bez obzira na to izrađuje li se alat u tvornici ili izvan nje, svaki alat treba kontrolirati prije nego što je poslan u izdavaonicu (skladište) alata. Isto tako treba kontrolirati alat koji se vraća iz pogona (radionice) u skladište alata. (d) Kontrola kvalitete proizvoda. Nemoguće je zamisliti suvremenu proizvodnju bez kontrole kvalitete proizvoda. Postoje različita tumačenja pojma kvalitete proizvoda. Tako prema jednom tumačenju “kvalitetom proizvoda” zovemo njegovu upotrebljivost za namijenjenu svrhu. Pojam kvalitete je relativan i sam za sebe ne znači mnogo. Pravo značenje dobiva tek kada se usporedi s izmjerivim karakteristikama proizvoda (Žugaj, 1976; 387). Prema I. Juranu (Bakija, 1978; 17) kvaliteta proizvoda ili usluga je njihova podobnost u uporabi.
331
“Općenito se može reći da kvaliteta proizvoda predstavlja kompromis između tehnike i potrošačkih želja, zahtjeva i potreba kojima je namijenjen proizvod. Razina kvalitete pokazuje koliko se u tom kompromisu uspjelo udovoljiti jednoj i drugoj strani” (Gojanović, 1977; 242) “Kontrola proizvoda” može se organizirati na različite načine i u tome pogledu nema jedinstvenog rješenja. Zavisno od karakteristika proizvoda, širine pogleda u privrednoj organizaciji i vremena koje se provodi u kontroli mogu se organizirati ovi načini kontrole: preventivna, centralizirana i katna kontrola, ili kombinacija tih tipova, te kontrola materijala i kontrola kvalitete proizvoda” (Sikavica, Novak, 1993; 522). O preventivnoj kontroli i kontroli materijala već je bilo govora. Centralizirana kontrola brine se o načelima specijalizacije. Dijelovi ili proizvodi koji se kontroliraju donose se na kontrolni stol. Tako je kontrola ujednačenija u svim svojim fazama. Osim toga, bolje se koriste i sredstva kontrole. U proizvodnji teških dijelova i proizvoda centralizirana kontrola pokazuje i svoje slabosti. Naime, povećani transport povećava i troškove. Katna se kontrola obavlja na radnom mjestu. “Ako je opseg proizvodnje veći, kontrola se obavlja manje-više stacionirano, koliko to priroda proizvodnje dopušta. Inače kontrolor se pretvori u lutalicu i pokriva šire područje” (Sikavica, Novak, 1993; 522). Metode ispitivanja kvalitete jesu: 1. metode pojedinačnog ispitivanja pojedinog proizvoda i 2. statističke metode. (1) U metode pojedinačnog ispitivanja pojedinih proizvoda uvrštavaju se:
Kontrola prvog primjerka (komada). Prvi izrađeni primjerak u seriji odmah se podvrgava kontroli. Ako je primjerak ispravan, kontrolor i menadžer to pismeno potvrđuju na “Radnom listu” i tek se tada može produžiti s izradom cijele serije. Retrospektivna kontrola se primjenjuje kod osobito osjetljivih dijelova i proizvoda. U kasnijim fazama rada provjerava se svaka ranije izvedena operacija. Tako se utvrđuje u kojoj su mjeri one u skladu sa zadnjom operacijom. Proba je korištenje proizvoda (dijela i općenito rečeno proizvedenog objekta) u određenom razdoblju, pod određenim uvjetima. Pri tome se promatraju i ispituju njegove kvalitete. Funkcionalna kontrola primjenjuje se kod onih sklopova i dijelova koji su osjetljivi glede uzajamnog funkcioniranja dijelova. Kontrola prije sastavljanja (montaže) prakticira se u nekim osjetljivim slučajevima. Želi se još jedanput provjeriti odgovaraju li dijelovi, koji su pristigli do sastavljanja, predviđenim konstrukcijskim značajkama. Završna kontrola proizvoda predstavlja kompleksnu kontrolu dobivenog proizvoda da bi se utvrdilo je li proizvod odgovara konstrukciji, specifikacijama i normama.
(2) Statistička kontrola temelji se na zakonu vjerojatnoće. Svrha je statističke kontrole da se na temelju podataka prije kontroliranja dobije slika rasipanja vrijednosti oko nominalne količine, krivulja rasipanja, koja će nam ubuduće, ako ostanu isti uvjeti procesa, omogućiti da prognoziramo kvarove (loše dijelove ili proizvode). Tako ćemo, umjesto 332
konstatiranja kvara, predvidjeti kvar, a to je velika prednost. Statistička kontrola omogućuje da se umjesto potpune kontrole obavi djelomična kontrola, koja je ponekad jedini način kontrole. Najvažnije prednosti statističke kontrole kvalitete su ove:
uspješna mogućnost utjecanja na kvalitetu proizvoda u tijeku proizvodnih procesa, uspješna kontrola gotovih standardnih proizvoda, sistematsko prikupljanje podataka o utjecaju karakterističnih faktora na kvalitetu proizvoda i racionalizacija proizvodnih i kontrolnih postupaka, pa samim tim i pojeftinjenje proizvodnje.
Posljednjih desetljeća razvile su se mnoge nove metode kontrole kvalitete. Poznat je “program nulte” pogreške, koji se desetljeće poslije nazivao “krugovi kvalitete”. U SAD je poznat Total Quality Management. On ne vodi računa samo o kvaliteti proizvoda nego i tome kako ljude potaknuti da doista sudjeluju u rastu i razvoju poduzeća. To je pristup, kako pišu neki teoretičari i ocjenjuju ga praktičari, kojim se povećava djelotvornost i fleksibilnost poduzeća u cijelosti, a proces obuhvaća svakog čovjeka u svakom dijelu organizacije. Svrha mu je ispraviti dosadašnje pogreške i spriječiti gubitke svake vrste. Tu je i ISO (International Organisation for Standardization, njem. Internationaler Normen-Ausschuß), međunarodna organizacija za standardizaciju, osnovana 1946. godine u Londonu, koja također zagovara sustavni pristup kvaliteti. ISO-9000 je skupni naziv za seriju standarda koje je 1987. godine donijela međunarodna organizacija za standardizaciju (ISO), koji predstavljaju minimum zahtjeva što ih mora zadovoljiti sustav kvalitete. Standardi serije ISO 9000 propisuju smjernice kako ih valja primjenjivati, ali ne i kako će se postavljeni zahtjevi rješavati. Standardi ISO 9000 mogu se rabiti u industriji, uslugama i poslovanju općenito. ISO 9000 Quality management and quality assurance standards (Standardi upravljanja kvalitetom - smjernice za izbor i uporabu) sadrži osnovne definicije, načela i karakteristične situacije odnosa kupca i proizvođača pri izboru odgovarajućeg standarda. ISO 9001, 9002 i 9003 koriste se kao model zato da se osigura kvaliteta za vanjske svrhe u odnosu na zahtjeve kupca, institucije za potvrdu valjanosti sustava ili pri ugovaranju proizvoda s kupcem. ISO 9001 Quality systems - Model for quality assurance in design / development production, installation and servicing (Sustavi kvalitete - model osiguranja kvalitete u razvoju, konstrukciji, proizvodnji, instalaciji i servisiranju). Glede elemenata sustava kvalitete ovaj je standard najpotpuniji. Sadrži ukupno 20 elemenata sustava ili zahtjeva za sustav kvalitete. Ti elementi obuhvaćaju razvoj, proizvodnju i uporabu proizvoda. Primjenjuje se onda kada proizvođač nudi razvoj i servisiranje proizvoda u sukladnosti s funkcionalnim opisom i zahtjevom kupca. ISO 9002 Quality systems - Model for quality assurance in production and installation (Sustavi kvalitete - model osiguranja kvalitete u proizvodnji i instalaciji). Kod ovog standarda, za razliku od ISO 9001, ne postoje zahtjevi za razvoj i servisiranje. No, to ne znači da se kod proizvođača koji radi prema ISO 9002 proizvod ne razvija, nego samo da kupac nije uključen u razvoj proizvoda. ISO 9003 Quality systems - Model for quality assurance in final inspection and test (Sustavi kvalitete - model osiguranja kvalitete u završnoj kontroli i ispitivanju). Ovaj se standard primjenjuje kada poduzeće opskrbljuje proizvode nepoznatog porijekla s motrišta 333
osiguranja kvalitete, tako da se proizvodi moraju kontrolirati i ispitivati, kako bi se dokazalo da udovoljavaju postavljenim zahtjevima za kvalitetom. ISO 9004 Quality management and quality system elements - Guidelines (Elementi upravljanja kvalitetom i sustavom kvalitete - smjernice). Ovaj standard sadrži smjernice za primjenu organizacijskih, tehničkih, administrativnih i ljudskih (kadrovskih) čimbenika, koji utječu na kvalitetu proizvoda i usluga. Koristi se za interne potrebe razvoja i provedbe sustava kvalitete poduzeća, a ne pri ugovaranju ili certifikaciji sustava (Bakija, 1992; 4147) i (Poslovni riječnik, 1995; 206). Serija ovih standarda stalno se nadopunjava. Naime, neprekidno se radi na izradi dopunskih standarda. "Standarde serije ISO-9000 prihvatile su Europska unija, NATO, države bivšeg SSSR-a, Kina i velik broj drugih država, među kojima i Hrvatska" (Poslovni rječnik, 1995; 206). U praksi postoje različita rješenja organizacije tehničke kontrole proizvodnje. Tako je ova u nekim poduzećima organizacijska jedinica tehničko-proizvodne službe. Zabilježeni su čak i slučajevi da je bila u sastavu prodajne službe. U ponekim poduzećima tehnička kontrola proizvodnje je samostalna služba na razini ostalih službi. Struktura službe tehničke kontrole može izgledati kako je to predočeno na slici 7.28. Služba kontrole kvalitete mora biti neovisna o drugim dijelovima poduzeća, pa se na osnovi toga može sagledati i mjesto kontrole kvalitete u organizacijskoj shemi poduzeća. Iz toga proizlazi da služba kontrole kvalitete mora biti u neposrednoj kompetenciji direktora poduzeća, kako bi bila osigurana neovisnost u donošenju odluka o kvaliteti, kao i jedinstvo službe kontrole. Jedan od primjera mjesta službe kontrole u organizacijskoj shemi poduzeća vidi se na slici 7.29 (Horvatec, Žugaj, 1985; 377). U organizaciji kakva je predočena na slici 7.29. rukovoditelj tehničke kontrole proizvodnje izjednačuje se s rukovoditeljem nabave, proizvodnje, prodaje i drugim rukovoditeljima, te je na toj razini u stanju pojaviti se kao sudac u spornim slučajevima. Služba tehničke kontrole proizvodnje ne smije organizacijski biti podređena proizvodnji, odnosno “služba tehničke kontrole ne smije nikada biti direktno podređena onome tko je odgovoran za proizvodnju, jer želja za povećanjem kvantitete može dovesti do pogoršanja kvalitete” (Sikavica, Novak, 1993; 522).
Direktor poduzeća Šef službe tehničke kontrole
Laboratorij
Ispitna služba
Administrativno-tehnička služba kontrole
Slika 7.28. Primjer strukture službe tehničke kontrole
334
Direktor poduzeća Služba tehničke kontrole
Ostali sektori i službe u poduzeću
Slika 7.29. Jedan primjer mjesta službe kontrole u organizacijskoj shemi poduzeća Kontrola mora biti u uskoj svezi s ostalim službama poduzeća. Organizaciju kontrole, kao i broj kontrolnih mjesta, treba u svakom posebnom slučaju prilagođavati vrsti proizvodnje. Tako se npr. u proizvodnji traktora na čelu kontrole nalazi obično diplomirani inženjer strojarstva. Njemu su podređeni rukovoditelji pojedinih kontrolnih grupa, raspoređeni po odjelima ili po fazama obrade. Svakom rukovoditelju kontrolne grupe može biti podređen određeni broj kontrolora. Njihov pak broj ovisi o broju radnih mjesta koja jedan kontrolor može normalno kontrolirati. U praksi susrećemo ove varijante organizacije kontrole: a) centralizirana, b) decentralizirana i c) kombinirana. (a) Prednosti centralizirane kontrole su u tome što je u centru moguće bolje i preciznije kontrolirati. Sav materijal drži se u toku kontrole na centralnom mjestu. On ne zagušuje proizvodnju. Omogućena je uporaba boljih i preciznijih instrumenata. Nedostatci centralizacije kontrole su ovi: gomilanje materijala u centru, pa se povećava ukupna količina materijala u obradi, kontrola gubi od svoje uspješnosti jer se nedostatci konstatiraju kad se posao završi, ne otkrivaju se uzroci kvara i, kao što je već rečeno, povećava se prijevoz materijala. (b) Najvažnija je prednost decentralizirane kontrole što ona otkriva pogreške čim se one dogode. Tako se pravovremeno poduzimaju mjere za otklanjanje uzroka kvara. Od neobične je važnosti provoditi kontrolu kvalitete na samom radnom mjestu. Prenošenjem odgovornosti za kvalitetu na pojedinog radnika znatno se utječe na smanjenje škarta. Mnogi ističu važnost samokontrole (njem. “Selbstkontrolle”). (c) U praksi se najčešće, ranije, koristila kombinirana varijanta organizacije kontrole. Njom su se koristile prednosti kako centralizirane, tako i decentralizirane kontrole.
335
7.3.7. Unutarnji transport U načelu treba razlikovati tijek materijala, odnosno transport kao unutarnju funkciju poduzeća od vanjskog tijeka ili vanjskog transporta. Izraz “unutarnji transport” u nas se udomaćio. Radi shvaćanja biti unutarnjeg transporta, potrebno je pogledati kakvi se termini rabe u drugim jezicima. U području anglo-američke literature nailazimo na izraz “materials handling”, što odgovara sadržaju pojma unutarnji transport. Skladniji prijevod glasi “rukovanje materijalom.” Davis (1940; 126) kaže da je rukovanje industrijskim materijalima pokretanje i postavljanje materijala na prikladnu lokaciju, unutar fizičkih granica industrijskih poduzeća. Problem rukovanja materijalom, počinje u pravilu s prijemom materijala u tvornicu, a završava se otpremom gotovog proizvoda. Prema Gablers Wirtschaft Leksikonu unutarnji transport (“betriebliche Innentransport – pogonski unutarnji transport) je pomoćna funkcija koja obuhvaća sve postupke kretanja unutar tvorničkog kruga, uključujući utovar, istovar, skidanje, nagomilavanje i uskladištenje, sve dotle dok se istovremeno ne dogodi izradba ili čisti skladišni posao (Salitrežić, 1969; 5). Svrha unutarnjeg transporta je osigurati nesmetani tijek proizvodnje, i to:
što je brže moguće, uz što manje troškove, uz što veću sigurnost za ljude i uz što manji napor za ljude.
Zadaci ove pomoćne funkcije jesu:
rukovanje s materijalima u skladištima sirovina – materijala, prijenos materijala iz skladišta sirovina – materijala do prvih radnih mjesta u procesu proizvodnje, prijenos predmeta rada u procesu proizvodnje između radnih mjesta, između odjela i pogona, prijenos poluproizvoda iz proizvodnje u skladišta poluproizvoda, prijenos u samom skladištu i ponovni prijenos poluproizvoda u proizvodni proces do radnih mjesta, prijenos poluproizvoda do mjesta kontrole i ponovni prijenos od radnih mjesta, prijenos gotovih proizvoda do mjesta kontrole i prijenos gotovih proizvoda u skladišta gotovih proizvoda, prijenos alata i pomoćnih uređaja u skladištima, prijenos do radnih mjesta i ponovni prijenos do skladišta alata, ostali prijenosi materijala koji u ovom nabrajanju nisu spomenuti (Mađarević, 1972; 639 i Horvatec, Žugaj, 1985; 286-287).
Razvoj i važnost unutarnjeg transporta najbolje se može vidjeti analizom razvitka industrijske proizvodnje. U naturalnoj i obrtničkoj proizvodnji izrada proizvoda bila je vezana uz jedno ili dva radna mjesta, pa unutarnji transport praktički i nije bio potreban. Bilo bi jako dobro kada ni u suvremenoj proizvodnji unutarnji transport ne bi uopće postojao. Tada bi tehnološki proces nesmetano tekao. No prema današnjem stupnju
336
razvitka tehnike i tehnologije nemoguće je proizvoditi, a da se predmeti rada ne transportiraju. Kada se govori o ekonomskom značenju unutarnjeg transporta, onda se ne mogu zaobići troškovi, odnosno udjel troškova unutarnjeg transporta. U literaturi su izneseni razni podaci (npr. da oni iznose u SAD-u 22 % od ukupnih troškova proizvodnje, da iznose 25-30% ukupnih troškova proizvodnje ili da u općim troškovima plaća iznose 10-90 % itd.) (Horvatec, Žugaj, 1985;289). Slaba je strana tih podataka što se relativni pokazatelji oslanjaju na vrlo različite baze. Troškove unutarnjeg transporta obično se i ne vodi posebno, a trebalo bi ih voditi posebno. Vrijeme transporta je sastavni dio ciklusa proizvodnje, pa o transportiranju ovisi brzina obrta obrtnih sredstava. To znači, ako je brzina transportiranja veća, i obrtaj će biti brži, tj. koeficijent obrtaja kapitala veći i obratno. Unutarnji transport također utječe na zaleđivanje sredstava i visinu kamata. O transportu ovisi hoće li poluproizvod ostati kraj stroja ili će biti odmah otpremljen dalje. Dvostruki su gubici ako materijal ostaje kod radnih mjesta: nagomilava se nedovršena proizvodnja, pa se plaćaju kamate i zauzima korisni prostor. Tako nastaju ekonomski i organizacijski gubici. Sve se to negativno odražava na profit. Brzina transportiranja ovisi o broju pretovara, brzini utovara, odnosno istovara i brzini prijevoza. Treba težiti kontinuiranoj dopremi, što znači da količina (pretovara) rukovanja (utovara i istovara) bude što manja. Ona se dobije iz izraza : K or = T t B m gdje je: K or = količina rukovanja, T t = težina tereta (u tonama) B m = broj manipuliranja. U praksi nastojimo da količina rukovanja (K or) bude što manja. Što je veća, to je nepovoljnije. Elementi unutarnjeg transporta jesu: a) transportna sredstva, b) transportni tereti i c) transportni putevi. (a) Sredstva unutarnjeg transporta su proizvodna sredstva. Zadatak im je da unutar tvorničkog kruga proizvode vertikalne i horizontalne promjene mjesta tereta. Svrha im je da se pomoću mehaniziranog i automatiziranog transportnog rada poveća proizvodnost. Postoji čitav niz vrlo različitih sredstava unutarnjeg transporta. Posve je logično da onda postoje i brojne klasifikacije transportnih sredstava. Međunarodno udruženje za rukovanje materijalom (International Material Management Society) i Američko udruženje inženjera strojarstva (American Society of Mehanical Engineers) prihvatilo je klasifikaciju koja obuhvaća devet osnovnih skupina opreme razvrstanih u tri šire kategorije. Svaka klasifikacijska skupina opreme obuhvaća 1000 uređaja ili mehanizama. Mnogi od njih
337
nemaju neku užu vezu s unutarnjim transportom u industriji nego se koriste u drugim djelatnostima. Ta klasifikacija izgleda ovako (Maynard, 1975; IV/11-191): A. Pokretna ili nepokretna oprema 1000 transporteri 2000 dizalice 3000 uređaji za slaganje i odlaganje materijala B. Pokretna oprema 4000 industrijska vozila 5000 motorna vozila 6000 željeznička vozila 7000 transportna sredstva za pomorski promet 8000 transportna sredstva za zračni promet C. Nepokretna oprema 9000 kontejneri i nosači tereta Prema Panjakoviću (1979; 62-63) u praksi postoje četiri opće skupine u koje su svrstana transportna sredstva, naprave i uređaji za transport i rukovanje teretom u unutarnjem transportu:
beskrajne vrpce ili transporteri (konvejeri) dizalice (kranovi, granici), industrijska teretna vozila i naprave i uređaji za slaganje i odlaganje materijala.
Osim ovakvih i sličnih klasifikacija transportnih sredstava u literaturi je moguće naći i mnoge druge. Tako se npr. transportna sredstva prema karakteristikama dijele: 1) sa stajališta mehanizacije: mehanizirana (dizala, motorna dizalica), nemehanizirana (ručna kolica, kornjača, vagoneti); 2) prema mogućnostima primjene, specijalizirana (transporter za palete), univerzalna (samohodna dizalica, kornjača); 3) sa stajališta kretanja, kretanje po određenoj putanji (vagoneti, dizalice), kretanje po površini s izborom po volji (kornjača, ručna kolica), kretanje uzduž, poprijeko i u visinu (viličar); 4) s obzirom na kontinuitet, trajno djelujuća (tekuća vrpca), povremeno djelujuća (dizalo)
338
Prije nabave transportnog sredstva nužna je svestrana analiza. Njom treba obuhvatiti: izbor s obzirom na teret, izbor s obzirom na radnike, izbor s obzirom na put i prostor, izbor s obzirom na proizvodnju, izbor s obzirom na skladište i izbor s obzirom na ekonomičnost. Kod organiziranja unutarnjeg transporta često treba izračunati potreban broj vozila. Za to izračunavanje mogu se koristiti i konstruirati različite formule. Broj transportnih sredstava ovisit će o težini tereta, vremenu transporta i o nosivosti transportnog sredstva. To znači, da bi se izračunao potreban broj transportnih sredstava, moraju se poznavati njihove temeljne značajke. Jedna od formula glasi: n=
K 0 (U t + I t + Ka ⋅ k ⋅ T
2d ) b
gdje je: n = potreban broj vozila K 0 = količina tereta koju treba prevesti ( u tonama) Ut = vrijeme utovara (u minutama) I t = vrijeme istovara (u minutama) d = dužina relacije ( u metrima) b = brzina vozila (u metrima / minutu) k = koeficijent iskorištenja vozila (0-1) T = dnevno vrijeme rada vozila ( u minutama) K a = kapacitet vozila ( u tonama) Želimo li saznati koliko vremena treba utrošiti na prijevoz nekog tereta, onda je:
T=
K 0 (U t + I t + Ka ⋅ k ⋅ n
2d ) b
Često se postavlja pitanje, koliko se može prevesti tereta uz određeni broj vozila i uz određeno vrijeme. Odgovor dobivamo iz ovog izraza: K0 =
n ⋅ Ka ⋅ k ⋅ T 2d Ut + It + b
Služba, odnosno organizacijska jedinica unutarnjeg transporta mora imati datoteku (kartoteku) transportnih sredstava. Kartica transportnog sredstva mora sadržavati sve podatke koji su karakteristični za transportno sredstvo. (b) Transportni tereti. Stručna literatura rabi razne izraze kojima želi označiti “ono što se prevozi” – materijal, predmet, dobro, teret.. Najbolje je reći teret, jer sve što se prevozi i prenosi je teret: materijal, gotovi proizvodi, poluproizvodi, ljudi (npr. u rudniku) i dr.
339
S obzirom na ulogu koju tereti imaju mogu se podijeliti u više skupina:
osnovni materijal, pomoćni materijal, otpaci, gotovi proizvodi, alati i naprave, strojevi.
Po udjelu količine, težine i udaljenosti pojedinih skupina tereta dobiva se odmah i slika važnosti pojedinog transportnog tijeka. Tereti se klasificiraju prema raznim kriterijima. Smatramo korisnim istaći da je u praksi najbolje da svako poduzeće utvrdi klasifikaciju koja će najbolje odgovarati njegovim potrebama. Naime, jedna opća podjela je samo izvorište ideja ili generalni putokaz. Ona po pravilu ne može dati odgovor na najosjetljivije pitanje: koliko duboko, odnosno široko treba ići u razvrstavanju tereta. Kao primjer navodimo slijedeće podjele tereta: 1. Prema težini i opsegu: laki tereti, teški tereti, mali tereti, veliki tereti; 2. Prema obliku i transportnoj pripremi: žitki tereti, rastresiti (sipki) tereti, komadni tereti, pakirani tereti, nepakirani tereti; 3. Prema konzistenciji i kakvoći: čvrsti tereti, tekući tereti, plinoviti, hladni, topli, usijani tereti; 4. Prema osjetljivosti: tereti koji se lako razbijaju, tereti koji se ne mogu razbiti, tereti osjetljivi na hladnoću, tereti osjetljivi na toplinu, tereti osjetljivi na vlagu, tereti osjetljivi na udarce.
340
Radi pravilnog transportiranja i uskladištenja potrebno je poznavati sva svojstva tereta. Ako znamo da je nitrolak lako eksplozivan i da šelak u pletenicama lako oksidira, onda ćemo prilikom transportiranja o tome voditi računa. Dakle, potrebna su znanja iz tehnologije. Najbolje je da služba unutarnjeg transporta sistematizira sve terete s obzirom na određena svojstva, te da taj podatak unese u datoteke tereta. Tako bi trebalo za svaki teret odrediti: kemijska svojstva, fizikalna svojstva, mehanička svojstva, električna svojstva, termička svojstva i dr. (c) Transportni put. Transportni put je odgovarajući prostor koji se koristi u unutarnjem transportu za prijenos tereta, odnosno kretanje materijala. Inače u fizičkom smislu transportni put je tvar (teren, tlo, površina) po kojoj se kreće transportno sredstvo ili neposredno sam transportni teret (npr. žlijeb). Pod transportnim putem u funkcionalnom smislu J. Gojanović (1977; 191) smatra relaciju koju prijeđe sirovina, poluproizvod i materijal od ulaza u tvornički krug, preko skladišta do pogona (radionica), natrag u skladište gotovih proizvoda i iz ovoga do izlaza iz tvorničkog kruga – do utovara u transportno sredstvo vanjskog transporta. Iz ove se definicije vidi da tu ima više relacija. Mreža transportnih puteva je zbroj svih relacija unutarnjeg transporta. S fizičkog stajališta transportni putevi mogu se razlikovati: po konstrukciji, kvaliteti, smjeru, dužini i po širini.
Što se tiče konstrukcije, transportni putevi mogu biti: zemljani, makadamski, betonski, asfaltni, pokockani drvenim ili kamenim kockama, na tračnicama, na žici, u cijevi, u žlijebu i dr. Tvornički je krug obično pokrivene šljakom, šljunkom, betonom, asfaltom, travom, a ponegdje je i “gola” zemlja. Praksa je pokazala da su u tvorničkom krugu najbolji putevi od lijevanog asfalta i betona. Transportni putevi moraju biti čvrsti i glatki, ali ne smiju biti skliski. Oni bi trebali biti što ravniji kako bi se izbjegli gubici energije pri svladavanju otpora. Vijugavi i isprekidani smjerovi iziskuju pretovar s jednih prijevoznih sredstava na druga. “Križanja više transportnih puteva valja izbjegavati ili ih treba postaviti samo na preglednim mjestima” (Gojanović, 1977; 192). Tehničke i ekonomske prednosti imaju kosi putevi prema dolje. Tehnološki i građevni elementi zahtijevaju da transport teče vodoravno, okomito i koso. Opći je dojam da u industriji nisu iskorištene sve mogućnosti transportiranja silom teže. Pitanje okomitog transporta može se riješiti i dizalima. Transportni putevi u unutarnjem transportu determinirani su lokacijom poduzeća, tj. rasporedom pojedinih organizacijskih jedinica i radnih mjesta. Unutarnji transport mora se prilagoditi tim postojećim uvjetima svakog poduzeća, ali se prilikom izgradnje novog poduzeća mora voditi računa o tome da transportni putevi budu što kraći i ekonomičniji. No, ne treba zaboraviti da najkraći putovi nisu uvijek i najekonomičniji. Dužina puta glede troškova opada ako raste količina i brzina transporta tereta.
341
Put mora biti dovoljno širok da transport teče bez smetnji, ali i sigurnost mora biti maksimalna. Radna prolazna širina treba omogućiti rad transportnih sredstava tako da se ona mogu okrenuti. Širinu transportnog puta možemo izračunati iz sljedećih formula (Panjaković, 1979; 82):
ako se ne predviđa mimoilaženje transportnih sredstava, onda je širina transportnog puta (Š tp ) Š tp = Vt + 2a + 2b
gdje je: Vt = najveća širina vozila s teretom 2a = širina zaštitnog prostora (“a” je minimalno 0,10m) 2b = širina prostora za pješake (“b” je 0,65 m);
ako se, pak, predviđa mimoilaženje dvaju natovarenih transportnih sredstava, širina transportnog puta je: Š tp = 2Vt + 4a + 2b
Podna vozila mogu ići samo do određenog nagiba. On mora biti takav da ga transportno sredstvo zajedno s teretom lako svladava. Viličari i druga transportna sredstva mogu svladavati uspone i do 12 %, no u unutarnjem transportu ne preporučuju se usponi veći od 7 %. Ako je potrebno terete otpremiti iz proizvodne hale čiji je prag viši od vanjskog terena, mogu se upotrijebiti podesti. Oni će izjednačiti razinu pa će se transportno sredstvo s teretom moći postaviti vani, na povoljnijem mjestu. Transportni put mora osigurati transport svih količina tereta bez zastoja. Propusna moć ovisi o vrsti transportnog puta, odnosno njegovoj kvaliteti, broju i vrstama transportnih sredstava, teretu i redu koji vlada na transportnom putu. Propusna moć naročito dolazi do izražaja ako su svi pogoni povezani samo jednim putem. Prije smo takvu situaciju imali češće. No, i danas u praksi još nailazimo na problem samo jednog puta preko kojeg putuje sav teret. Tu nastaju čekanja i prepirke tko treba prvi proći tim putem. Gubici su očiti. U tvorničkim halama je to poseban problem. Jedna od prepreka za uvođenje suvremenih podnih vozila mogu biti neadekvatna vrata na tvorničkim halama. Taj se problem javlja naročito u starijim objektima, gdje su vrata obično uža. Prema tome, vrata – prolazi na transportnom putu moraju biti tako izvedena da omogućuju nesmetani tijek materijala. Ona moraju biti širine do 3,5 m. Visina vrata – prolazna također mora omogućavati nesmetano kretanje s teretom. U praksi se najčešće visina vrata kreće do 3,2 m. Dobro je ako su vrata prozirna i lagana (npr. od plastike). Još uvijek su vrata najčešće od drveta i kovine. U suvremenim tvornicama najčešće se ugrađuju automatska vrata (s fotoćelijama). Vrata se trebaju lako otvarati i zatvarati, te ne smiju smetati teretu i sredstvu u prolazu kako ne bi nastajale štete. Ako se ne predviđa mimoilaženje transportnih sredstava, onda se širina vrata (prolaza) Š p izračunava prema izrazu: Š p = V t + 2a 342
gdje je: V t = najveća širina vozila s teretom a = širina zaštitnog pojasa (“a” je 0,75 m) Ako se predviđa mimoilaženje dvaju natovarenih sredstava, širina prolaza iznosit će: Š p = 2V t + 2a Visina vrata – prolaza može se izračunati prema izrazu: V p = V ts + a gdje je: V ts = visina transportnih sredstava (koja se kreću po podu) a = zaštitni prostor Kao minimalna širina vrata – prolaza uzima se kod novih objekata 2.6 m, a visina 3.2 m. Transportni putevi moraju biti jasno obilježeni crtama ili na koji drugi način. Crte su najčešće žute ili bijele. Unutar tako obilježenih putova ne smiju se odlagati tereti, popravljati transportna sredstva ili obavljati neke druge radnje koje bi ometale unutarnji transport (Horvatec, Žugaj, 1985; 303-306). Kao što su izrađene kartice (ili pohranjeni podaci u računalu) za svaki teret, tako treba organizacijska jedinica unutarnjeg transporta oblikovati jednu kartoteku (datoteku) u kojoj će svaki put, pa i njegove relacije imati svoju karticu (pohranjene podatke za obradu). Oblikovanje datoteke (kartoteke) potpuno je specifično za svako poduzeće. Stručnjaci za unutarnji transport će ocijeniti koja relacija treba imati svoju karticu i kakve će se karakteristike upisati (npr. vrsta puta, šifra, relacija, kategorija, red, vrsta, širina dužina, godina izgradnje, vrijednost, stanje, frekvencija transportiranja, dozvoljena opterećenost, nagib, raskrižja, primjedba i dr.). Glavne sustave unutarnjeg transporta možemo podijeliti ovako: a) b) c) d)
na sustave obične relacije, sustav radijalnih relacija, sustav prstenastih relacija i sustav cikličkih relacija (složenih kružnih relacija).
(a) Sustav obične relacije. To je takav sustav u kojem se održava tranportna veza između dvije radne točke. Teret se prevozi samo u jednom smjeru. Transportno sredstvo vraća se istim putem do prve točke, bez tereta, prazno. Primjer sustava obične relacije vidljiv je na slici 7.30. s teretom Skladište
bez tereta
Pogon
Slika 7.30. Sustav obične relacije (b) Sustav radijalnih relacija. Taj sustav je zapravo složenija varijanta sustava obične relacije. Primjenjuje se u onim slučajevima kada je jedna radna točka, npr. skladište, vezana zbog prijevoza tereta s nekoliko drugih radnih točaka. I u ovom sustavu 343
teret se prevozi u više smjerova, ali se transportno sredstvo u pravilu vraća prazno. Primjer sustava radijalni relacija predočen je na slici 7.31. Skladište
Pogon I.
Pogon II.
Pogon III.
Pogon IV.
Slika 7.31. Sustav radijalnih relacija (c) Sustav prstenastih relacija. Ovdje je riječ o povezivanju više radnih mjesta, tako da transportno sredstvo u jednom obilasku opskrbljuje materijalom pojedina radna mjesta, a tek, možda, od zadnjeg mjesta do početnog transportno sredstvo ide prazno. Na slici 7.32. prikazan je primjer sustava prstenastih relacija. Skladište Pogon
Pilana
Skladište građe
Sušara
Slika 7.32. Primjer sustava prstenastih relacija (d) Sustav cikličkih relacija. To je složenija varijanta sustava prstenastih relacija, odnosno to je varijacija sustava prstenastih relacija. Na slici 7.33. vidi se ovaj sustav. a2 a1
A
d3 d2
a3
D
b1 b2
B
d1
b3
C c3
c1 c2
Slika 7.33. Sustav cikličkih ili složenih kružnih relacija
344
U sustavu običnih relacija vrlo su veliki prazni hodovi. Uglavnom se koristi samo polovina transportnog kapaciteta, zbog čega je taj sustav ekonomski nerentabilan. Sustav radijalnih relacija zadržao je sve nedostatke koje ima i sustav običnih relacija. Kod ovog sustava postoje i obratni odnosi, tj. kada više mjesta daju, a jedno prima. To je npr. slučaj kada se pšenica s jednog velikog poljoprivrednog gospodarstva, a s raznih tabli (parcela), vozi u jedan silos; ili, ako se otprema gotova roba iz pojedinih pogona odnosno radionica u skladište gotove robe (npr. stoličarna šalje stolce; radionica za proizvodnju sobnog namještaja razne komade pokućstva i sl.). I u sustavu prstenastih (kružnih) relacija mogući su prazni hodovi na pojedinim dijelovima puta, ali ih ima neusporedivo manje nego u prva dva sustava. Sustav cikličkih relacija se primjenjuje kada je veći broj radnih točaka razbacan na većem području. Dakle, transport se grupira u pojedine prstenaste relacije, a one zajedno imaju transportnu vezu i izvan svojih prstenastih relacija, te su tako ove grupe međusobno povezane. Sustavi prstenastih i cikličkih relacija znatno su složeniji od sustava običnih relacija. Oni su i rjeđi u praksi, ali su i racionalniji. Za vođenje tih sustava potrebna je temeljita priprema. Da bi se transport dobro organizirao, potrebne su posebne analize. Razna su sredstva, odnosno oblici analize. Kao najvažnije spominjemo: a) b) c) d)
grafičko prikazivanje, makete (modele), “List tijeka materijala” stupnjeve iskorištenja transportnog sredstva.
(a) Grafički način prikazivanja sastoji se u tome da se na jednom tlocrtu prikažu tijekovi tereta. Ova se metoda naziva “potočna” jer šire i uže crte sa strelicama kao potoci označavaju smjer kretanja i intenzitet (čestoću) kretanja tereta. Razne boje označavati će razne terete. Postoje i drugi grafički načini, kao što su stupci koji prikazuju količinske odnose primopredajnih mjesta. (b) Makete (modeli) su pogodna sredstva analize. Danas se proizvode modeli koji prikazuju razna transportna sredstva i objekte (zgrade) u raznim mjerilima (1:10, 1: 250; optimum se smatra 1:78). Modeli se rabe:
za plastično (zorno) prikazivanje planova tijeka materijala, za prikazivanje funkcioniranja novog transportnog sredstva (manevriranje) i za izobrazbu osoblja (npr. o ovisnosti unutarnjeg transporta o raznim čimbenicima (prostor, zidovi, vrata i dr.).
(c) “List tijeka materijala” kao formular je plod studija rada. Često ima različite oblike, pa i druga imena. “List tijeka materijala” obično ima tri dijela (faze):
konstatacija sadašnjeg stanja, prijedlozi i usporedba sadašnjeg stanja i prijedloga.
Naročito je prednost ovog formulara u tome što rabi organizacijske simbole kao vrlo korisno sredstvo racionalnog prikazivanja pojmova:
345
-
-
operacija transport kontrola skladište zastoj
(d) Iskorištenje transportnog sredstva jedan je od važnih pokazatelja, o čemu treba voditi posebnu i stalnu evidenciju. Postoje tri stupnja korištenja transportnih sredstava: stupanj učinka, stupanj zaposlenosti i stupanj iskorištenja. Stupanj učinka (A) dobije se iz izraza: gdje je:
A=
Tt ⋅ 100[% ] Nt
T t = težina tereta (u tonama) N t = nosivost transportnog sredstva (u tonama) Rezultat je izražen u postotku. On pokazuje težinsko iskorištenje. Stupanj zaposlenosti (B) dobije se iz izraza: B=
Tkor ⋅ 100[% ] K apt
gdje je: T kor = vrijeme korištenje transportnog sredstva (u satima) K apt = kapacitativno vrijeme (vrijeme u satima npr. smjene od 7 sati) Stupanj zaposlenosti pokazuje vremensko iskorištenje. Stupanj iskorištenja transportnog sredstva (C) dobije se iz izraza: C=
A⋅B [% ] 100
O organizaciji unutarnjeg transporta postoje razne koncepcije. Iz karaktera posluživanja slijedit će osnovna koncepcija organizacije. Dakle, transportna sredstva poslužuju sve pogone (radionice) ili veći dio njih, ili samo jedan pogon. Jedan broj autora unutarnji transport svrstava u tehnički sektor. Neki dopuštaju mogućnost da unutarnji transport može biti organizacijski ujedinjen s vanjskim transportom. Gojanović (1977; 202) je napisao: “S gledišta organizacijskog statusa ova služba može biti samostalna – kao servisna služba, ili može biti u sastavu pripreme proizvodnje.” Njezina organizacijska struktura može izgledati kako je to predočeno na slici 7.34.
346
Rukovoditelj unutarnjeg transporta
Planer
Dispečer
Brigadir
Vozači transp. vozila.
Predradnici
Analitičar unut. trans.
Administrator referent
Transportni radnici
Slika 7.34. Primjer organizacijske strukture unutarnjeg transporta U literaturi su zabilježene i vrlo rijetke koncepcije kakva je ona, koju je zastupao A. Jaeger, da se transport stavi u prodajnu službu, odnosno otpremu. Da unutarnji transport pripada u sferu proizvodnje potvrđuje, i činjenica o sve većoj automatizaciji, automaciji odnosno robotizaciji, gdje se izradba i transport spajaju u jednu cjelinu, u jedan jedinstven proces, koji onda mora imati i jedno rukovodstvo. Budući da unutarnji transport dotiče sve odjele, on se mora dobro uključiti u ukupnu izgradnju poduzeća. Važno je pitanje kompetencije glede podjele i korištenja transportnih sredstava, radnika, kao i odgovornost za pravovremeno obavljanje transportnih zadataka. U osnovi se nadležnosti i s tim vezane odgovornosti mogu podijeliti na tri načina (Salitrežić, 1972; 302-304):
centralizirano, mješovito (kombinirano) i decentralizirano.
Kod centraliziranog načina raspodjela i upravljanje korištenjem transportnih sredstava i transportnih radnika slijedi centralno (iz jednog središta). Središte je nadležno za sve transporte u tvornici. Prijave za sve potrebe šalju se u središte koje obuhvaća sve potrebe u jedan jedinstveni plan prema hitnosti, količini i prema iskorištenju transportnih sredstava. Kod mješovitog načina raspodjele sredstva se raspoređuju centralno, dok je njihovo korištenje slijedi decentralizirano. Središte na zahtjev dijeli sredstva, dok provođenjem transportnog rada i njegovom kontrolom nema ništa. Iako je korištenje individualno, ipak se za održavanje transportnih sredstava brine središte. Kod decentraliziranog načina svaka organizacijska jedinica raspolaže vlastitim sredstvima i ljudima. Sredstva sama nabavlja, održava, upravlja i koristi. Svaki od predočenih načina ima svojih prednosti i nedostataka. Ipak, kao opći zaključak možemo naglasiti, što je tijek materijala količinski i vremenski ravnomjerniji, 347
time je povoljnija uporaba centralizirane organizacije, a to znači racionalnije je i planiranje. Granično područje unutarnjeg transporta, a u svezi s vanjskim transportom i skladištenjem čine ambaliranje, paletizacija i kontejnerizacija (Horvatec, Žugaj, 1985; 321337).
7.3.8. Održavanje sredstava
U suvremenom tehnološkom procesu sve se više postavljaju zahtjevi kontinuirane proizvodnje. Prema tome, strojevi i strojni uređaji moraju biti uvijek u ispravnom stanju, raspoloživi za uporabu, a u slučaju kvara trebaju biti na brz i ekonomičan način popravljeni. “Održavanje sredstava za rad je održavanje tehničke sposobnosti određenog sredstva u granicama tehnološke točnosti s ciljem ostvarenja tehničkog vijeka tog sredstva” (Horvatec, Žugaj, 1985; 347). Sredstvima za rad smatraju se: zgrade, strojevi, uređaji, instalacije (energetika), prometnice, alati, pribor i ostali objekti poduzeća (tvornice). Tijekom eksploatacije sredstava za rad mora se održavati njihova konstruktivna ispravnost jer bi se u protivnom smanjio vijek trajanja sredstava. Održavanje sredstava za rad sastoji se u održavanju čistoće i reda, podmazivanju, pregledima i popravcima tih sredstava u svrhu stalne radne sposobnosti svih sredstava za rad kojima poduzeće raspolaže (Horvatec, Žugaj, 1985; 347). Prema tome, svrha je održavanja da se održe u ispravnom stanju zgrade, strojevi, alati i drugi objekti. Ciljevi održavanja jesu:
da prouzrokuje što manje zastoja izvođenjem radova održavanja (postići minimalne prekide u radu), da spriječi što više zastoja zbog kvara, da se utroši što manje rada i materijala (postići minimalne troškove održavanja), održavati normalne uvjete rada.
Zastoji u radu dovode do produžavanja rokova isporuke, plaćanja penala i stvaranja dopunskih troškova čekanja. Svaki zastoj u radu jednog radnog mjesta najčešće prouzrokuje zastoje u nizu drugih radnih mjesta. Zastoji i čekanja se plaćaju. Troškovi organizacijske jedinice održavanja moraju biti manji od šteta koje bi nastale ako ne bi postojala takva jedinica u poduzeću. Visok stupanj mehanizacije, automatizacije, automacije, robotizacije i kompjutorizacije ima za posljedicu i visoke troškove održavanja. Prema E. Rejecu (1974; 11) troškovi održavanja prosječno iznose za industriju 32,9 novčanih jedinica na 1000 novčanih jedinica prodanih proizvoda. Pri tome ti troškovi iznose u brodogradnji 8,7 novčanih jedinica, a u kemijskoj industriji 58,5. Troškovi održavanja u američkoj industriji iznose oko 5% nabavne vrijednosti investicija. Kod nekih strojeva i postrojenja oni iznose čak 10-15 %. Troškovi popravaka
348
opreme u strojogradnji iznose 2-4 pa i više postotaka od cijene koštanja proizvodnje. Valja reći da su troškovi sredstava za rad u vijeku njihova rada približno jednaki nabavnoj vrijednosti toga sredstva (Žugaj 1976; 342-344). Bez obzira na raznovrsnost poduzeća s obzirom na zadatke i djelokrug rada potfunkcije održavanja, mogu se utvrditi njezini primarni i sekundarni zadaci. Primarni zadaci jesu: 1. održavanje zgrada i terena 2. održavanje strojeva, uređaja i instalacija, 3. pregledi i podmazivanje strojeva, 4. rekonstrukcija postojećih zgrada i strojeva, 5. izrada raznih čeličnih konstrukcija, raznih instalacija te njihovo postavljanje, 6. postavljanja novih strojeva i uređaja. Sekundarni zadaci jesu: 1. briga za održavanje uvjeta rada, 2. održavanje sigurnosnih mjera propisanih zakonima, 3. iskorištavanje otpadnih materijala, 4. mišljenja o nabavci novih strojeva, 5. odlučivanje o izuzimanju strojeva iz proizvodnje radi popravaka (Horvatec, Žugaj, 1985; 347-348). Svi objekti održavanja poduzeća, bez obzira u kojem obliku, predmet su održavanja, a mogu se podijeliti ovako: a) b) c) d) e)
zgrade i postrojenja, strojevi i uređaji, alati, tvornički krug i tereni i specijalni objekti održavanja.
(a) Kod zgrada i postrojenja najčešće se postavljaju zahtjevi za izvođenjem građevinskih radova (zidarski, mehaničarski, na uređenju podova, radovi na energetskim građevnim instalacijama, radovi na klimatizacijskim i sanitarnim uređajima, drvodjelski radovi na krovnim i drugim drvenim konstrukcijama, radovi na održavanju građevinske limarije, ličilački radovi, staklorezački radovi itd.) (b) Kod održavanja strojeva i uređaja postavljaju se zahtjevi za raznim mehaničarskim radovima (održavanje postrojenja i strojeva za parno grijanje i klimatizaciju, održavanje dizalica, transmisija, uređaja za komprimirani zrak, strojeva radilica itd.). Osim toga, nameće se potreba za električarskim, elektro-mehaničarskim, elektroničkim i drugim poslovima (održavanje električnih pogonskih strojeva, postrojenja i transformatorskih uređaja, održavanje elektro-uređaja za signalizaciju, označavanje, komunikaciju i alarm, održavanje električnih kontrolnih i mjernih instrumenata, održavanje elektroničkih računala itd.). (c) U industrijama mehaničke obrade potrebno je, s gledišta ekonomičnosti, osigurati brižljivo održavanje alata. Ovaj posao često obavlja ista organizacijska jedinica
349
koja radi na održavanju strojeva, uz suradnju s organizacijskom jedinicom za oštrenje alata. Ili, može se organizirati posebna organizacijska jedinica (služba) za održavanje alata. (d) Predmeti održavanja u sastavu tvorničkog kruga (dvorišta) i terene jesu: vanjske prometnice, kanali, rampe, drenažni uređaji, signalni uređaji, opći uređaji u krugu, parkovi, te čistoća i red u krugu. (e) Specijalni objekti održavanja zahtijevaju i specijaliste održavatelje u svakom pojedinom slučaju. U tijeku rada strojeva i postrojenja javljaju se kvarovi. S obzirom na izvor kvara oni se mogu podijeliti: a) b) c) d)
na početne, slučajne vremenske i na prouzrokovane.
(a) Početni kvarovi nastaju u početnom razdoblju rada sredstava za rad (do dvije godine) i to zbog konstruktivne pogreške, pogreške u izradi, greške u materijalu ili pogreške pri sastavljanju. (b) Slučajni kvarovi nastaju iz nepoznatih razloga ili imaju mnogo uzroka koje ne možemo prepoznati. Uzroci su često: skrivene mane, nepoznata preopterećenja i slično. (c) Vremenski kvarovi nastaju zbog trošenja, korozije, starenja, erozije i sl., više ili manje proporcionalno s vremenom. (d) Prouzrokovani kvarovi su oni koje svojim radom prouzrokuje rukovoditelj na sredstvu za rad ili radnik održavanja nepažnjom, nespretnošću, neznanjem, a ponekad možda i namjerno. Postavlja se pitanje što je uopće kvar ? Kvar je promjena stanja sredstva rada ili njegovih sastavnih dijelova, koja smeta ili omogućava funkciju toga sredstva ili je opasna za okolinu. Kvar može biti:
kritičan, ako potpuno onemogućava funkciju ili je opasan za okolinu ili nekritičan, koji samo smanjuje učinak ili kvalitetu rada u dozvoljenim granicama.
Blaža kategorija od kvara je oštećenje. Oštećenje je promjena stanja sredstava rada ili njegovih sastavnih dijelova koja još ne smeta funkciji toga sredstva, ali se može razviti u kvar ili na drugi način smeta okolini (Rejec, 1974; 16). Razne su podjele poslova održavanja. E. Rejec (1974; 21) ove poslove dijeli prema tri kriterija:
350
prema izvoru financijskih sredstava za pokriće troškova održavanja, prema tehnološkoj namjeni, i prema vremenu u odnosu na nastanak kvara (poslije ili prije nastanka kvara.
Podjela poslova održavanja predočena je u tablici 7.3. Tablica 7.3. Podjela poslova održavanja Prema izvoru financijskih Sredstava
TEKUĆE ODRŽAVANJE
INVESTICIJSKO ODRŽAVANJE
Prema tehnološkoj namjeni Popravak kvara Preventivni pregledi, čišćenje i podmazivanje. Traženje i otklanjanje slabih mjesta. Kontrolni pregledi.
Prema vremenu u odnosu na nastanak kvara Korektivno održavanje
PREVENTIVNO – PLANSKO ODRŽAVANJE
Planski popravci (mali, srednji i generalni)
(a) Podjela prema izvoru financijskih sredstava. Djelatnost tekućeg održavanja plaća se sredstvima za pokriće troškova proizvodnje. Investicijsko održavanje se plaća sredstvima s višegodišnjim otpisom, jer se ova djelatnost na pojedinom sredstvu rada ne obavlja ravnomjerno svake godine nego su razmacima, po pravilu, višegodišnje. Poslove održavanja s obzirom na opseg popravaka na sredstvima za rad, građevinskim objektima i sl., Sikavica i Novak (1993; 523) također dijele na tekuće i investicijsko održavanje, odnosno kapitalni remont. (b) Podjela prema tehnološkoj namjeni. Popravak kvarova je svaka djelatnost kojoj je svrha otkloniti kvar ili oštećenje na sredstvu za rad. Može ga obaviti radnik održavanja. Preventivni pregledi, čišćenja i podmazivanje unaprijed su pripremljeni i planirani. Cilj je tih pregleda pravovremeno, tj. prije nastanka kvara, otkriti ga, a čišćenjem i podmazivanjem usporiti nastanak takvih kvarova. Načelo preventivnih pregleda je ograničavanje radova:
na promatranje, mjerenje, očitavanje, na uspoređivanje i sl.
U posebnu vrstu preventivnih pregleda ulazi kontinuirani nadzor indikatora ili mjerača nekog stanja, npr. temperature, tlaka, vibracija, položaja razine tekućine i sl. Ako se promatranje ili očitavanje ovog stanja obavlja povremeno, to su preventivni pregledi, a ako je takav indikator ili instrument predmet stalnog nadzora prisutnog rukovatelja sredstvom rada, ovu radnju više ne moramo smatrati održavanjem nego ona ulazi u normalni zadatak rukovanja sredstvom rada. Traženje i otklanjanje slabih mjesta na sredstvima za rad je posebna djelatnost, odnosno i metoda održavanja. Naime, sredstva nisu besprijekorno konstruirana i izrađena, pa imaju dijelove, koji se češće kvare. To su slaba mjesta. Na temelju podataka o kvarovima treba zaključiti jesu li ovi kvarovi normalni. Ako se posumnja da bi kvar mogao
351
biti nenormalan, pristupa se detaljnoj analizi mjesta gdje se kvar pojavio i pokušavaju se ukloniti njegovi uzroci (rekonstrukcijom, boljom izobrazbom ili motivacijom rukovatelja, promjenom režima rada i sl.). Kontrolni pregledi po načinu pripreme i planiranja slični su preventivnim pregledima. Razlikuju se po namjeni i po načinu izvođenja. Oni se obavljaju uglavnom radi:
utvrđivanja sposobnosti sredstva rada za predviđenu proizvodnju (točnost, kapacitet) i utvrđivanja sigurnosti za okolinu (sigurnost rukovatelja i drugih ljudi u okolini,, sigurnost od požara, eksplozije i slično).
Kontrolni pregledi su specifični zbog posebnog pribora koji je često potreban (npr. instrument za mjerenje otpora, debljine stjenke, točnost dimenzija i slično) i po složenim postupcima mjerenja za koje je nužna posebna izobrazba. Planski popravci mogu biti: mali, srednji i generalni. Oni se obavljaju radi obnove ili zamjene istrošenih sastavnih dijelova da bi sredstvo za rad moglo izdržati do kraja radnog vijeka koji je ekonomski opravdan. Za ovu se djelatnost često rabi strana riječ “remont” koja po mišljenju E. Rejeca, pravilno ne odražava ovu djelatnost. Rastavljanje (demontaža) i sastavljanje (montaža) sredstva za rad često je samo djelomična. Bitna je značajka popravak ili obnova istrošenih ili na drugi način oštećenih dijelova, pa bi stoga možda bio najbolji izraz “obnova”, kako je to predlagao E. Rejec (1974). (c) Podjela radova održavanja prema vremenu u odnosu na nastanak kvara poznaje korektivno održavanje koje odgovara popravku kvarova (“korektura” lošeg stanja na bolje) i preventivno-plansko održavanje. Radove održavanja ne mora obavljati samo služba održavanja, nego čak, po pravilu, mnoge od njih obavljaju radnici proizvodnje (podmazivanje svakog dana, velik dio čišćenja, popravak malih kvarova). Često i druge službe obavljaju neke radove održavanja. Na primjer organizacijska jedinica tehničke kontrole proizvodnje obavlja neke kontrolne preglede. Razvojni labaratoriji obavljaju također određene kontrole koje pomažu održavanju i dr. Cilj je konstruirati i izrađivati takva sredstva za rad koja ne bi trebala održavanje. Već prije tri desetljeća u stručnoj literaturi objavljeni su članci pod naslovom: “Treba li strojeve održavati ili ne?” Ako se već održavanje ne može izbjeći, treba biti što jednostavnije a time i jeftinije. I u području održavanja sredstava s vremenom su oblikovana načela održavanja. Najvažnija načela definiraju se ovako: 1) Načelo “ČEKAJ I VIDI” znači da se ograničimo na popravke kvarova tek kada se oni jave. U ovom slučaju ne primjenjuje se preventivno-plansko održavanje izuzevši čišćenje i podmazivanje. 2) Načelo “OPORTUNISTIČKOG ODRŽAVANJA” nalaže da održavanje (opet s iznimkom čišćenja i podmazivanja) ne počinje prije pojave kvarova. Nakon toga se na mjestima, gdje su se kvarovi pojavili, uvodi se preventivno održavanje, ako se smatra korisnim, radi njihova budućeg sprečavanja.
352
3) Načelo “PREVENTIVNOG ODRŽAVANJA” nalaže da se dio radova održavanja obavi na sredstvima za rad u stanju kada još nije nastupio, kako bi se spriječio ili smanjio broj nepredviđenih kvarova u budućem razdoblju. Ovi su radovi temeljeni na proučavanju pouzdanosti pojedinih sastavnih dijelova ili sklopova. 4) Načelo “PREDSKAZIVANJA ODRŽAVANJA” nalaže da se dio radova održavanja obavi na sredstvima za rad prije nego što je nastupio kvar, s namjerom da bi se mogla predskazati vjerojatnoća nastanka kvarova na pojedinim sastavnim dijelovima. 5) Načelo “ODRŽAVANJE PO STANJU” nalaže da se svi radovi održavanja obavljaju na temelju utvrđenog stanja sredstava za rad. Onaj tko ima praktična iskustva može uočiti da su sva navedena načela u određenim uvjetima primjenljiva. Na primjer: načelo “ČEKAJ I VIDI” primjenjuje se kod jednostavnih, ne tako važnih sredstava za rad (npr. ručna kolica, jednostavne bušilice itd.). Sva ostala načela dolaze u obzir kada nam pojava smeta ili zbog sigurnosti rada ili zbog zastoja u proizvodnji itd. Kada koje načelo primijeniti? Temelji za odlučivanje koje načelo održavanja primijeniti jesu:
osjetljivost sredstava za rad na zastoje, opasnost od povreda u slučaju kvarova i vrste kvarova koji se pojavljuju.
Kao osnova za odlučivanje mogli bi doći u obzir još i troškovi za otklanjanje kvara nakon pojave u odnosu prema troškovima radova za sprečavanje (Rejec, 1974). Kao i sva ostala tehnika, i metode rada održavanja razvijale su se od primitivno jednostavnih, preko kompliciranih, do idealno jednostavnih. Cilj metoda održavanja je da se sredstva rada održe u dobrom stanju da mogu raditi sigurno, ekonomično i kvalitetno u predviđenom vijeku rada. Pod “ekonomičnošću” svakako se razumijeva i to da troškovi održavanja nisu previsoki. Iz ovakvog gledanja razvili su se i različiti pristupi održavanju konkretnih sredstava. Horvatec i Žugaj (1985, 349) navode ove četiri metode: a) b) c) d)
metoda na poziv, metoda standardnih popravaka, metoda popravaka nakon određenog broja sati rada i metoda preventivno-planskog održavanja.
Kako su metoda standardnih popravaka i metoda popravaka nakon određenog broja sati opisane, zadržat ćemo se samo na metodi na poziv i metodi preventivno-planskog održavanja. (a) Metoda na poziv nije temeljena na planskom radu. U trenutku kvara poziva se odgovarajuća ekipa koja treba popraviti sredstvo za rad (stroj). Ovom se metodom održavanja stvaraju nepotrebno povećani troškovi održavanja, vijek opreme se skraćuje. Metodu na poziv je ponekad jedino moguće provesti, i to tamo gdje je povećana mogućnost iznenadnih kvarova. Ta metoda nije preporučljiva, ali i ona pomaže u održavanju, naročito u slučajevima zastoja zbog nemogućnosti rada stroja.
353
(b) Metoda preventivno-planskog održavanja temelji se na preventivnim pregledima, tj. na osnovi podataka dobivenih pregledima stanja pojedine opreme planiraju se popravci. Ova se metoda široko primjenjuje u svim granama industrije. Uvođenjem preventivno-planskog održavanja postižu se ovi efekti:
manji su zastoji opreme zbog nastalih kvarova, manje je povremenih preopterećenja opreme i prostora za održavanje, manji je broj velikih popravaka, manji su troškovi popravaka, dulji je vijek trajanja opreme, potrebno je manje ljudi na održavanju manje su zalihe rezervnih dijelova, povećava se proizvodnost i smanjuje se škart u proizvodnji (Horvatec, Žugaj, 1985; 350).
Jedna druga sistematizacija metoda (E. Rejec, 1974. i Žugaj, 1976; 353) navodi ove metode: 1. sistematsko traženje kvarova, 2. preventivni pregledi, čišćenje i podmazivanje, 3. traženje i otklanjanje slabih mjesta, 4. kontrolni pregledi, 5. planski popravci i 6. druge metode rada u održavanju. (1) Kod složenih sredstava za rad često se utroši više vremena za traženje mjesta i vrste kvara nego za popravak. S obzirom na to razvili su se postupci, koji svojim sistematskim pristupom ubrzavaju pronalaženje kvara. (2) Sadržaj radova preventivnih pregleda je promatranje, mjerenje, očitavanje, uspoređivanje, pipanje i sl. U načelu možemo preventivne preglede podijeliti u dvije vrste:
pregled stanja sastavnih dijelova i sklopova sredstava za rad i pregled funkcije sredstava za rad.
Čišćenje u ovoj kategoriji obuhvaća ono redovno čišćenje u razdobljima što ga obavljaju poslužitelji, održavatelji ili radnici zaduženi za čišćenje. Ovakvo se čišćenje može obavljati svakog dana, svakog tjedna, jedanput u dva tjedna ili rjeđe. Redovno tehnološko čišćenje , kao npr. otklanjanje strugotine od alatnih strojeva, ugljena oko ložišta, piljevine u pilani i slično ne ulazi u ovu kategoriju čišćenja nego u redovni proizvodni rad poslužitelja ili za to posebno zaduženih radnika. Podmazivanje obuhvaća sve radnje u svezi s dovođenjem odgovarajućeg maziva na mjestu za podmazivanje, a to su: ispiranje mjesta podmazivanja, dovod maziva, zamjena maziva itd. (3) Otkrivanje i otklanjanje slabih mjesta ima za cilj da se takva mjesta pronađu; razmotri način otklanjanja i poduzmu mjere za otklanjanje.
354
Uzroci slabih mjesta mogu biti: neodgovarajuća konstrukcija ili izrada (izabrani materijal ne odgovara), neodgovarajuće rukovanje ili održavanje (npr. loše čišćenje), neodgovarajući tehnološki proces (nepravilan režim rada), okolina (vlaga, vibracije, vrućina). Praćenje kvarova služi kao osnova za otkrivanje slabih mjesta. H. Grothus (1971) je razvio sustav traženja slabih mjesta. Podaci o kvarovima prikupljaju se na odgovarajućim dokumentima, kao što su npr. “Evidencija vremena”, “Izvješće o kvaru”, “Radni nalog” i dr. Najčešće se upisuju ovi podaci: mjesto kvara, vrsta kvara, organizacijska jedinica, datum, potpis. Prateći tako zastoje, možemo izvoditi i određene zaključke. Za svako sredstvo za rad ili grupu sredstva istog tipa koristi se “LIST kvarova sredstava za rad”. Svi ti dokumenti izvrsno pomažu u analizama kvarova. Kvocijent kvara (KK) izračunava se po formuli: KK =
a⋅b c ⋅d
pri čemu je: a = broj dosadašnjih kvarova iste vrste b = srednje vrijeme između dva kvara c = vrijeme promatranja, odnosno vođenja evidencije d = broj istovrsnih sastavnih dijelova, odnosno sklopova, za koje se zajedno promatraju kvarovi. Riječima se ovaj kvocijent izražava ovako: KK=
Očekivani vijek rada sastavnog dijela kvara Stvarni vijek rada sastavnog dijela
Ako je KK < 1 kvarovi se pojavljuju rijetko, nema slabog mjesta Ako je KK = 1 kvarovi se pojavljuju prema očekivanju, nema slobodnog mjesta Ako je KK > 1 postoji sumnja da je to slabo mjesto, naročito ako se kvarovi ponavljaju. (4) Kontrolni pregledi razlikuju se od preventivnih po namjeni i po izvođenju. Preventivni pregledi su usmjereni na sprečavanje kvarova, a kontrolni pregledi su usmjereni: na tehničku zaštitu, odnosno sprečavanje opasnosti od povreda, i na održavanje sposobnosti sredstva za rad, odnosno kvalitetnu proizvodnju. Iz praktičnih razloga tu uvrštavamo i one preventivne preglede koji traže specijalizirane rukovatelje raznim instrumentima (npr. elektromjerni instrumenti, ultrazvučni instrumenti za utvrđivanje pukotina). (5) Planski popravci obuhvaćaju popravak ili zamjenu istrošenih, ili na drugi način dotrajalih sastavnih dijelova. Mali popravci su minimalni po svom opsegu. Obično se provode tako da se stroj ne isključuje iz normalnog rada u proizvodnji. To znači da se popravak obavlja ili u slobodnoj smjeni ili ako se radi u više smjena, onda u slobodni dan.
355
Pod terminom srednji popravci razumijevaju se oni kod kojih se jedinica opreme djelomično rastavlja. Provjeravaju se pojedini sklopovi. Pri generalnim popravcima rastavljaju se svi sklopovi i podsklopovi, a popravljaju se i dotjeruju svi istrošeni dijelovi. Popravlja se energetski sustav, sustav hlađenja, sustav podmazivanja (E. Rejec, 1974). Izvanplanski popravak je neugodna pojava u sustavu planskih popravaka, ali ga treba uzeti u obzir jer se to u praksi događa koliko god bilo dobro provedeno preventivno održavanje. Izvanplanski popravci se pojavljuju najviše tamo gdje osoblje koje radi s opremom nije dovoljno podučeno o ispravnom postupku s opremom (Horvatec, Žugaj, 1985; 354). Vrijeme koje proteče od početka eksploatacije sredstva za rad do prvog generalnog (kapitalnog) popravka, ili vrijeme između dva generalna (kapitalna) popravka naziva se ciklus popravka. Prema tome vrijeme rada opreme (T) u oba slučaja zovemo ciklusom popravka. Sastavni dijelovi ciklusa popravka jesu: mali popravci (M), srednji popravci (S), generalni popravci (G) i pregledi (P). Kada se govori o učestalosti pregleda, nemoguće je odgovoriti točno i jedinstveno na pitanje u kojim intervalima valja obavljati preglede. Učestalost pregleda svakako će ovisiti o sredstvu, tipu, proizvođaču, uvjetima pod kojima sredstvo radi i o radnicima koji njime rukuju, te o njihovom umijeću rukovanja. S obzirom na učestalost moguće je klasificirati preglede u dvije osnovne skupine:
pregledi kratkih ciklusa i pregledi dugih ciklusa.
U preglede kratkih ciklusa uvrštavaju se: pregled u svakoj smjeni, svakodnevni pregled, tjedni pregled i dvotjedni pregled. Pregledi dugih ciklusa jesu: mjesečni pregled, tromjesečni pregledi, polugodišnji pregledi i godišnji pregledi. Na slici 7.35. predočena je jedna struktura ciklusa popravaka. G M
P P
M
S
P
M
P
M
P
S
P
M
P
M
P
S
P
M
P
M
P
S
P
G
P
Slika 7.35. Primjer strukture ciklusa popravaka U predočenoj slici 7.35 struktura popravaka jest G–2
S–4
M–8
P – 13
Ciklus popravaka sadrži u sebi: vrijeme među popravaka (t) i vrijeme međupregleda (t 0 ). Međupopravak (t) zovemo vrijeme rada opreme između bilo koja dva popravaka (npr. M:M; M:S; M:G; G:M; S:G). Međupregledom zovemo vrijeme rada između dva pregleda (P) ili pregleda i popravka (M:P; S:P; G:P). Broj popravaka malih i srednjih ciklusa popravaka može se odrediti jednadžbom:
n= 356
T −1 t
ako su poznata vremena T i t. Simboli označavaju: n = broj popravaka u tijeku ciklusa popravka, T = ciklus popravka i t = međupopravak (6) U održavanju se primjenjuju i druge metode, kao što su npr.:
upravljanje projektom uz pomoć tehnike mrežnog planiranja (naročito za planske popravke, popravak velikih kvarova i dr.), metoda upravljanja zalihama rezervnih dijelova, metode za terminiranje radova te praćenje i izvršenje održavanja (sve pomoću računala), razne statističke metode, metode optimalizacije radova održavanja (npr. uspoređenje troškova održavanja s troškovima zastoja), metode operacijskih istraživanja, metode analize informacijskih sustava, analize organizacijskih sustava i dr.
Kod popravaka kvarova i planskih popravaka potrebi su određeni sastavni dijelovi i materijali. Sastavni dijelovi sredstva za rad dijele se:
na netrošne dijelove (ne stare, ne troše se, teško da će biti onesposobljeni za svoju funkciju) i na rezervne dijelove (koji se troše u kraćem vremenu od vijeka trajanja sredstva za rad).
Osim toga koriste se i opći materijali za održavanje (profili, limovi, elektrode, maziva i dr.). Netrošene dijelove ne osiguravamo unaprijed, jer bi bilo preskupo ih držati na zalihi. Rezervni dijelovi zaslužuju posebnu pozornost. Njih dijelimo:
na namjenske, koji su posebno oblikovani i izrađeni za određeno sredstvo za rad i na standardne, koji se proizvode za širu primjenu.
Podjela sastavnih dijelova sredstava za rad predočena je na slici 7.36. Sastavni dijelovi sredstava za rad
Netrošni dijelovi
Rezervni dijelovi
Namjenski rezervni dijelovi
Standardni rezervni dijelovi
Slika 7.36. Podjela sastavnih dijelova sredstava za rad
357
Djelatnost na osiguranju rezervnih dijelova možemo podijeliti na: planiranje, nabavu i uskladištenje. Cilj ove djelatnosti je sigurnost opskrbljivanja rezervnim dijelovima i materijalom za održavanje, ekonomičnost troškova i dr. Sigurnost opskrbljivanja omogućuje smanjenje trajanja zastoja radi popravaka kvarova ili planskih popravaka. Važnost brige o ekonomičnosti troškova zaliha potkrepljuje podatak da godišnji troškovi zaliha materijala iznose čak iznad 25 % vrijednosti zaliha. Svi rezervni dijelovi koji se izrađuju u poduzeću ili se nabavljaju izvan poduzeća uskladištuju se u skladištu rezervnih dijelova. Za poslovanje ovog skladišta ne daju se nikakve posebne upute koje ne bi vrijedile i za poslovanje svih ostalih skladišta i koje se ne odnose i na skladište sirovina i na skladište dijelova za proizvodnju. Potrebno je da se dijelovi izuzimaju iz skladišta na osnovi posebnih dokumenata, da se u skladišta primaju pomoću posebnih dokumenata (izdatnice, primke, povratnice rezervnih dijelova i sl.) te da se vode skladišne datoteke (kartoteke), zalihe dijelova. riječ:
Za upravljanje zalihama rezervnih dijelova postoji više varijanata. Najčešće je ipak
o signalnim zalihama (Z sig ), o količini za nabavu (K n ) i o minimalnim zalihama (Z min ).
Za određivanje ovih osnovnih veličina potrebno je za pojedini rezervni dio poznavati: prosječnu potrošnju (P p ), vrijeme za nabavu (T n ), tj. vrijeme od narudžbe do prispijeća i očekivanu maksimalnu potrošnju (npr. za godinu dana) (P m ). Signalnu zalihu dobijemo iz izraza: Z sig = P m ·T n Minimalnu zalihu dobijemo iz obrasca: Z min = Z sig - P p ·T n Količinu za nabavu možemo izračunati iz formule:
Kn =
2Tn ⋅ G Tk ⋅ S
gdje je: Kn = količina za nabavu Tn = troškovi za nabavu jedne nabavne količine (troškovi zahtjeva nabave, knjiženja, rukovanja itd.). G = broj komada potrošnje rezervnih dijelova na godinu Tk = cijena po komadu S = troškovi skladištenja na godinu u % od kunske vrijednosti (ali kao decimalni broj).
358
Pri određivanju ekonomične količine za nabavu rezervnih dijelova javljaju se dvije poteškoće, kako to navodi E. Rejec (1974):
količine su obično tako male da je izračunavanje Kn jako problematično i mnogo je računanja, ako se računa, za svaki rezervni dio.
Određivanje Kn (količine za nabavu) može se ubrzati pomoću nomograma ili primjenom elektroničkog računala. Organizacija održavanja i lociranje održavanja u poduzeću najčešće ovisi: a) b) c) d)
o industrijskoj grani, odnosno djelatnosti kojoj poduzeće pripada, o veličini poduzeća, o mehanizaciji, automatizaciji, automaciji, robotizaciji i kompjutorizaciji, o raspoloživim stručnjacima za održavanje.
(a) Ako poduzeće pripada, na primjer, kemijskoj industriji, gdje tehnološki proces teče gotovo automatski, onda će u takvoj grani industrije održavanje biti dominantan čimbenik. U tom slučaju održavanje će imati status službe. Ono će zapošljavati i relativno velik broj tehnički izobraženih kadrova. Tako locirana služba održavanja predočena je na organizacijskoj shemi (slika 7.37).
Direktor
Opća i kadrovska služba
Nabava
Proizvodnja
Financijska služba
Prodaja
Služba održavanja
Računovodstvena služba
Slika 7.37. Primjer organizacije službe održavanja u jednom poduzeću kemijske industrije (b) U malim poduzećima služba je održavanja kombinirana s ostalim službama poduzeća, npr. s pripremom proizvodnje ili sa službom investicija i slično. Primjer organizacije održavanja u malim poduzećima vidljiv je na slici 7.38. U velikim poduzećima održavanje je posebno organizirano. Ankete iz SAD pokazuju da se broj zaposlenih u održavanju kreće od 4-25 % od ukupnog broja zaposlenih u poduzeću. Tako je utvrđeno da u industriji uređaja za osvjetljenje taj postotak iznosi 4,44%, u proizvodnji sitne kovinarske robe 6,47 %, u proizvodnji srednje i teške kovinarske robe 8,23 %. Prosjek u 27 kovinarskih poduzeća bio je 7,11 %.
359
Direktor Tehnička kontrola proizv. Kadrovski i opći sektor
Komercijalni sektor
Služba pripreme proizvodnje
Tehnički sektor
Računovodstv. sektor
Proizvodnja
Služba održavanja
Slika 7.38. Služba održavanja u malom poduzeću U velikom poduzeću redovito su tehnički i proizvodni sektor odvojeni kao zasebne cjeline, pa je služba održavanja obično uključena u tehnički sektor, kao na slici 7.39. Direktor
Štabni organi Opći i kadrovski sektor
Komercijalni sektor
Tehnički sektor
Proizvodni sektor
Financijskoračunovodstveni
Konstrukcijski ured
Priprema proizvodnje
Služba održavanja
Investicijska služba
Tehnička kontrola proizvonje
Slika 7.39. Primjer organizacije službe održavanja u velikom poduzeću Uključenje službe održavanja u tehnički sektor obavlja se i zbog toga jer je proizvodnja zainteresirana za maksimum proizvodnje po količini, pa se i oprema maksimalno koristi. Vrlo često se s opremom radi tako dugo dok se potpuno ne istroši, ili se pak preopterećuje do te mjere da dolazi do kvarova i lomova (Horvatec, Žugaj, 1985; 360-361). (c) Činjenica je da je održavanje to veće, što je poduzeće mehaniziranije, što je više zastupljena automatizacija, automacija, robotizacija i kompjutorizacija. Prema starijim podacima, koje je iznosio A. Vila, omjer osoblja preventivnih pregleda u odnosu na cjelokupnu radnu snagu radionica za održavanje u američkoj industriji iznosili su 1:2,5-
360
1:10. Kao što se vidi granice su vrlo široke. One upućuju da svako poduzeće traži svoj omjer jer recepta nema (Žugaj, 1976; 368). (d) Raspoloživi stručnjaci mogu također utjecati na organizaciju održavanja. Posve je sigurno da je za poduzeće povoljnije ako ima na raspolaganju potrebne stručnjake specijaliste. U načelu govorimo o centraliziranom, mješovitom i decentraliziranom održavanju. (a) Centralizirano održavanje znači da se sva problematika održavanja vodi i dirigira iz jednog centralnog mjesta. Znači da postoji posebna organizirana služba ili odjel održavanja i da se cjelokupno osoblje koje radi na održavanju, bilo radnici, bilo tehnički kadar, kao i svi strojevi koji služe održavanju, nalaze koncentrirani u toj službi, odnosno odjelu. Dakle postoje centralne radionice održavanja. (b) Mješoviti sustav je takav sustav u kojem se u pogonima s velikim brojem opreme smještaju grupe strojobravara, električara, podmazivača, a pogoni s malim brojem opreme potpadaju pod centralnu službu održavanja. (c) Decentralizirano održavanje označuje da su pojedine grupe radnika, pa čak eventualno i određeni strojevi, dodijeljeni pojedinim proizvodnim odjelima, odnosno radionicama. Osoblje održavanja u ovom sustavu prima naloge od rukovoditelja proizvodnje u čijem sastavu se nalaze. Kao i drugdje, tako i ovdje i centralizacija i decentralizacija imaju prednosti i nedostatke. Koji sustav onda odabrati u praksi? Može se s određenom dozom sigurnosti reći da potpuno decentralizirano održavanje samo za sebe ne može postojati. Nasuprot tome, potpuno centralizirano održavanje to može. Iskustva velikih poduzeća ukazuju da, uza sve prednosti centralizacije, ne može se bez decentralizacije. Velika poduzeća zahtijevaju mješovit oblik i decentralizaciju. Mala i srednja poduzeća orijentirana su k centralizaciji održavanja.
7.3.9. Zaštita na radu “Humani, socijalni i ekonomski razlozi zahtijevaju da se provodi što bolja i sigurnija zaštita čovjeka na radu. O tome postoje zakoni, naredbe, pravilnici, pisane knjige, brošure, članci, referati, održavaju se izložbe, seminari, vježbe itd., sve sa svrhom da se čovjeka zaštiti od ozljeda, nesretnih slučajeva djelomične i trajne invalidnosti rada do onoga najgorega – do smrtnog slučaja” (Gojanović, 1977; 73). Nije slučajno što se radnim uvjetima u najrazvijenijim zemljama svijeta poklanja sve veća pozornost i što su se poslije II. svjetskog rata pojavile nove znanstvene discipline kao što su “ergonomija” , “human engineering” i dr., koje se bave radnim uvjetima u proizvodnji. Sve to kazuje da su uvjeti pod kojima se radi važan čimbenik za postizanje vrhunskih rezultata u proizvodnji (Sikavica, Novak, 1993; 524). Ima autora koji se ne zadržavaju samo na zaštiti ljudi na radu nego pišu o zaštiti imovine i ljudi (Horvatec, Žugaj, 1985; 389-400). Ako prihvatimo ovo proširenje, onda se svi zadaci na području zaštite imovine i ljudi mogu provoditi pomoću nekoliko oblika zaštite, i to:
361
a) b) c) d)
opća zaštita, zaštita od požara, zaštita zdravlja i zaštita od nesreće na radu.
(a) U svakom poduzeću treba odrediti i propisati, te primjenjivati načine zaštite poslovnih i drugih tajni. Industrijska špijunaža je danas u svijetu vrlo razvijena. Poduzeća se moraju štititi od krađe svog izuma, recepata, pronalazaka, patenata, uopće ideja. (b) Požari izazivaju često velike materijalne gubitke, ali na žalost ponekad i ljudske žrtve. Velik broj požara izbija zbog nemarnosti ljudi koji ih mogu izazvati pušenjem na zabranjenim mjestima ili prenošenjem iskri ili otvorenog plamena. Također, nepropisno izvedene električne instalacije i uređaji mogu izazvati požar. Zatim trenje na strojevima, npr. trenje remenja, papira ili tekstila pri namatanju može izazvati požar uslijed statičkog elektriciteta. Jedan od vrlo važnih čimbenika za sprečavanje požara jest doba organizacija rada, pri čemu je na svim radnim mjestima potreban red i čistoća, a zapaljive tvari moraju se pravilno uskladištavati i njima treba pravilno rukovati. Mnogobrojne preventivne mjere imaju za cilj da se proizvodni proces organizira tako da do požara uopće ne dođe. Sljedeći je cilj da se požar odmah, pri njegovoj pojavi, ugasi, kao i sprečavanje ozljeda na radu i materijalne štete. Poduzeća koja imaju proizvodnju s povećanom opasnošću od izbijanja požara, zbog prirode tehnološkog procesa, moraju imati normativni akt i posebne upute o protupožarnoj zaštiti i gašenju požara. Upute moraju sadržavati razrađenu organizaciju i postupak za sprečavanje i brzo gašenje požara, kao i evakuaciju ljudi, opreme i materijala koji bi mogli biti ugroženi eventualnim požarom. Svaki radnik u poduzeću morao bi znati svoju dužnost u sprečavanju požara, lokaliziranju i likvidiranju požara prije dolaska specijalno izobraženih vatrogasnih ekipa. Sprečavanje i gašenje požara provodi se po ovom redoslijedu:
uočavanje požara, obavješćivanje o izbijanju požara i pristup gašenju, organizirano gašenje požara, kontroliranje je li požar u cijelosti ugašen.
O pravovremenom otkrivanju i pristupanju organiziranom gašenju ovisi ishod požara i njegove posljedice. (c) U sklopu zaštite zdravlja postoji potreba da štitimo čovjeka jer svaki rad postavlja zahtjeve različite vrste, te se uz njihovo slobodno djelovanje smanjuju ili potpuno gase sposobnosti radnika. Porijeklo tih zahtjeva traži se u pet smjerova:
362
Svi uvjeti u okolini jače se osjećaju u radu koji duže traje. Prema poslu i uvjetima radnog mjesta postoji potreba da se smanji odnosno ukloni hladnoća, vrućina, onemogući utjecaj vremenskih prilika (oborine, strujanje zraka) te da se radnika zaštiti prikladnim mjerama. S radom je u pravilu povezano pretvaranje energije. Kod tjelesnog rada javlja se ugljična kiselina i znoj. Oni u velikim količinama i u malom prostoru postaju tegobni i štetni. Ako se radi sa strojevima, njihovo pretvaranje energije uzrokuje vrućinu, plinove, buku, vibracije i dr.
Prilikom preradbe sirovine nastaje otpad (strugotina, prašina, piljevina, plinovi, pepeo, itd.) koji štetno djeluje na zdravlje. Otpad izaziva profesionalne bolesti, loše posljedice od dima i trovanja. U masovnoj industrijskoj proizvodnji dolazi do nagomilavanja ljudi, što može imati dalekosežne posljedice. Zbog toga se lako mogu raširiti infekcije i poneke bolesti. Sve ljudske potrebe postaju problem masovnih skupova i izvor napetosti zbog smetanja tjelesnom i duhovnom ugodnom osjećaju. Svi poslovi koji imaju ekonomski cilj pod pritiskom su obveza, isporuka i smanjenja troškova. Postoji opasnost da se takav pritisak razgrana do radnog mjesta, da tamo proizvede nemir i uzbunu kod radnika, a time i veliko naprezanje njihovih snaga. Posljedica prevelikog naprezanja može biti povećanje nesretnih slučajeva.
Sva prevelika naprezanja u radu treba izbjeći, pa treba mjeriti odnos između tijela i rada. Područje medicine rada jest ono na kojem liječnik obrađuje fiziologiju sa stajališta zdravlja, a kao tvornički liječnik uglavnom je primjenjuje pod određenim uvjetima, pri čemu je njegov osnovni zadatak čovjekovo zdravlje (Horvatec, Žugaj, 1985; 392). Nažalost reformama zdravstva, kojima je bio cilj i racionalizacija zdravstva, u Hrvatskoj su praktički nestale tvorničke ambulante, sredinom devedesetih godina. Mnogi liječnici-specijalisti medicine rada morali su mijenjati svoju specijalnost. (d) Raznovrsni uvjeti rada, ovisno o specifičnostima tehnološkog procesa, razine mehanizacije, robotizaciji i industrijalizaciji gospodarstva uzrokuju razne probleme u oblasti zaštite od nesreća na radu. Zbog tih problema poduzeća u pravilu odvajaju znatna sredstva i poduzimaju konkretne mjere kako bi se suzbile ozljede na radu. Zaštita na radu je skup stručnih i znanstvenih metoda, mjera i postupaka koji imaju za cilj zaštitu radnika od raznih uzročnih faktora koji nastaju u procesu rada, a imaju za posljedicu stvaranje sigurnosnih uvjeta rada. Zaštita na radu je i primijenjena znanost o međusobnoj prilagođenosti čovjeka i rada kao dio procesa proizvodnje ili drugog oblika djelatnosti a radi čovjekove zaštite. Zaštita na radu je i organizacijska jedinica (odjel, služba) u poduzeću kojoj je cilj osigurati normalne uvjete za rad, kojima su isključene mogućnosti nastanka ozljede na radu i profesionalnog oboljenja, pod uvjetom da se čitav proces prilagodi radniku prema njegovim sposobnostima. Svako štetno djelovanje neke sile iz okoline na živo tkivo ljudskog tijela može se nazvati ozljedom. Prema tome, izraz ozljeda naznačio bi ozljedu čovjeka neposredno na radu, na njegovom radnom mjestu, kada on direktno sudjeluje u radnom ili proizvodnom procesu. Tijekom radne aktivnosti čovjek se sukobljava s raznim štetnim čimbenicima koji ugrožavaju njegov život i zdravlje. Osim toga, proizvodni proces postaje sve složeniji, automatizacija, robotizacija i kompjutorizacija dobiva u njemu sve vidnije mjesto, a radna sredina i okolina sve više ugrožava čovjeka. Za nastanak ozljede na radu potrebna su tri osnovna etiološka čimbenika. To su: izvor, uzrok i čovjek, koji je zapravo žrtva izvora i uzroka. Kod nekih ozljeda na radu čovjek može poprimiti ulogu jednog od ovih čimbenika. Izvor ozljede na radu je predmet, tvar ili bilo koji objekt od kojeg je proistekla čovjekova ozljeda na radu. Izvori opasnosti su mnogobrojni i raznovrsni, nemoguće ih je
363
sve nabrojiti, ali ih je moguće klasificirati kao osnovne izvore opasnosti s kojima se čovjek u proizvodnji najčešće susreće. Po skupinama izvora to su:
mehanički izvori opasnosti (mehaničke ozljede tijela), opasnosti pri kretanju na radu (ozljeda za vrijeme kretanja), opasnosti od električne struje (dodir s elektrovodičem), kemijske i fizikalne štetnosti (virusi, bakterije, prašina, plin, para, dim i buka i dr.) i ostali izvori opasnosti (eksplozije, niska ili visoka temperatura i dr.).
Na temelju proučavanja uzorka ozljeda na radu i ostalih zdravstvenih oštećenja prouzrokovanih na radu, moguće ih je podijeliti u subjektivne i objektivne. Međutim, daljnjim proučavanjima došlo se do šire klasifikacije uzroka koji se svrstavaju u četiri skupine: a) b) c) d)
osobni čimbenici čimbenici organizacije rada, čimbenici proizvodnih procesa i radne sredine i sociološki čimbenici.
(a) Osobnim čimbenicima smatraju se svi oni koji leže u samom čovjeku. Većina ozljeda na radu koje su uzrokovane osobnim čimbenicima nastaju pogrešnim radnjama radnika. Za određeni posao čovjek mora imati i određene sposobnosti (npr. intelektualne). Nadalje, značajno je fizičko i psihičko zdravlje. Tijekom rada čovjek je uspješniji ako mu je mogućnost koncentracije i pozornosti veća. Dobar vid posebno je važan za čovjekov rad i njegovu zaštitu na radu, jer obavijesti o vanjskom svijetu čovjek prima preko osjetila vida. Ono omogućuje osjećaj orijentacije u prostoru, zapažanje pojava i zbivanja na radnom mjestu, te okolini i kontrolu pokreta koje čovjek obavlja. Kao vrlo važne organe još navodimo: uho, organ ravnoteže i pokreta tijela. Među osobne čimbenike možemo još uvrstiti: emocije, motivaciju, monotoniju, znanje, vještinu, radno iskustvo i životnu dob. (b) Broj čimbenika organizacije rada teoretski je neograničen. No, ako ih sistematiziramo, onda možemo govoriti:
o čimbenicima čovjekove aktivnosti i procesa fizičkog rada, o vanjskim čimbenicima materijalne radne okoline i o čimbenicima materijalnih uvjeta rada.
Čimbenici čovjekove aktivnosti i procesa fizičkog rada dijele se dalje ovako: • • • •
364
trajanje rada i raspored radnog vremena (kako odrediti trajanje rada i raspored odmora tijekom radnog vremena, predmet je širih rasprava i proučavanja, pri čemu je poseban problem za zaštitu na radu – noćni rad); intenzitet rada prikazan je težinom rada prema broju utrošenih joula u radnom vremenu (laki rad, srednje težak rad, vrlo težak rad i izvanredno težak rad); položaj tijela pri radu (stojeći, sjedeći, čučeći, klečeći, ležeći i duboko sagnuti položaj); naprezanje pojedinih organa i sustava uzrokuje njihova oštećenja (sluh, vid, organi za disanje, promjene u krvi uslijed naprezanja, oštećenje bubrega, srca, krvotoka i mišićno-koštano-zglobnog sustava);
• •
načela radnih pokreta i racionalno korištenje pojedinih dijelova tijela s motrišta na rad uvode nas u proučavanje pokreta na radu za obavljanje zadataka bez posljedica za zdravlje i sa što manjim utroškom energije; fizički i psihički napor manifestira se kao umor i premor.
Vanjski čimbenici materijalne okoline mogu se podijeliti ovako: • • • •
klimatski čimbenici radne okoline koji se manifestiraju zrakom i njegovim kemijskim i fizičkim svojstvima (sastav zraka, temperatura, vlažnost, kretanje, strujanje, toplinsko zračenje i tlak zraka); buka i vibracije; svjetlost (izvori svjetlosti su kao prirodni Sunce i kao umjetni žarulje i plamen zapaljivih tvari (ozljede na radu zbog slabog svjetla)”; elektromagnetsko zračenje (posljedice što ih čovjek snosi od elektromagnetskog zračenja ovise o vrsti zračenja, intenzitetu i vremenu izloženosti zračenju).
Čimbenici materijalnih uvjeta rada jesu:
radne i pomoćne prostorije, kao i radno mjesto.
Do ozljeda na radu dovodi neusklađenost između čovjeka i materijalnih uvjeta rada. Tu neusklađenost izazivaju: -
nepravilno oblikovane radne i pomoćne prostorije, nepravilno oblikovana radna mjesta i loša organizacija unutarnjeg transporta.
Jedan od temeljnih ciljeva zaštite na radu je taj da se radnik u poduzeću dobro osjeća i da ne bude ugrožen opasnostima i štetnostima za život i zdravlje (Horvatec, Žugaj, 1985; 392-398). (c) Čimbenici proizvodnih procesa jesu:
električna struja (opasnost na radu u visokonaponskim postrojenjima, opasnost na dalekovodima visokog napona; opasnost na radu pri elektrolučnom zavarivanju; opasnost od udara električne struje niskog napona pri radu s raznim aparatima i strojevima na električni pogon; opasnost od dodira vodiča ili metalnih dijelova pod električnim naponom), industrijska prašina (izaziva patološke promjene na tijelu u obliku ozljeda kože, očiju, dišnih organa, ušiju itd.), otrovne tvari (kemijskim djelovanjem oštećuju organizam), eksplozivne i zapaljive tvari.
(d) Sociološki čimbenici jesu:
rad i život, odnosno uvjeti izvan rada, mjesto stanovanja i stambeni uvjeti, obiteljski odnosi, međuljudski odnosi u poduzeću, korištenje slobodnog vremena (Horvatec, Žugaj, 1985; 398-400). 365
Uzroci nezgoda (nesreća) na radu mogu biti mnogobrojni. Oni ovise o prirodi posla, sposobnosti radnika, uvjetima na radnom mjestu i čitavom nizu okolnosti i čimbenika koji mogu djelovati na to. Najveći broj nezgoda na radu (25-35%) događa se zbog nepažnje radnika i nediscipliniranosti u pogledu poštivanja propisa o zaštiti na radu. Dugo je postojalo konzervativno shvaćanje naših industrijskih radnika (pa i na drugim radnim mjestima, naročito u građevinarstvu) koji nisu htjeli koristiti osobna zaštitna sredstva, kao, na primjer, kacigu (šljem), rukavice, naočale, čizme, zaštitna odijela itd. Nesreće se najčešće događaju ponedjeljkom i pri kraju tjedna. Prva pojava se objašnjava slabijom uvježbanošću i utjecajem alkohola (nedjelja), a druga zamorom i zasićenošću. Broj nesreća je najveći petog sata u prijepodnevnoj smjeni i trećeg sata u popodnevnoj smjeni, što odgovara najjačem tempu rada u tim smjenama. Na frekvenciju nesreća utječu još: radno vrijeme, smjena, težina rada i razni drugi čimbenici. Sklonost prema nesrećama može se smanjiti profesionalnom orijentacijom, selekcijom i tehničko-organizacijskim mjerama. Nadalje, uzroci nezgoda mogu biti u manjkavosti zaštitnih sredstava, bilo da ih uopće nema ili su loša i nedjelotvorna. To vrijedi za tehnička i osobna zaštitna sredstva” (Gojanović, 1977; 74). Poduzeće je dužno osigurati provođenje mjera zaštite na radu, pa iz toga proizlaze i njegove obveze. U našim gospodarskim organizacijama, na žalost, briga o radnim uvjetima nije na onoj razini na kojoj bi trebala biti: “Mnogi izvještaji inspektora rada pokazuju da radni uvjeti u velikom broju poduzeća ne odgovaraju propisima i da zbog toga često dolazi do trajne ili privremene nesposobnosti odnosno dugotrajnija bolovanja radnika” (Sikavica, Novak, 1993; 524). Za stručno organiziranje, provođenje i unapređivanje zaštite na radu postoje različita rješenja. Gojanović (1977;78) je zastupao tezu o referadi zaštite na radu u sastavu kadrovske službe. U toj referadi radili bi: samostalni referent zaštite na radu (završena Viša tehnička škola za sigurnost pri radu i tri godine radnog iskustva na poslovima zaštite na radu) i referent za protupožarnu preventivu (vatrogasni tehničar s dvije godine iskustva na poslovima u vatrogasnoj zaštiti). Svakako da samo ovi profili ljudi ne bi bili dovoljni za referadu zaštite na radu. Sikavica i Novak (1993; 524) pišu: “Ozbiljno stanje zaštite rada nameće obvezu da se taj problem u poduzećima rješava odlučnije i kvalitetnije, što se može postići većom brigom za radnu sredinu i boljom organizacijom radnog mjesta. A jedno i drugo zahtijeva da se formira posebna služba koja će moći, uz eventualnu pomoć odgovarajućih znanstvenoistraživačkih institucija, svladati probleme i predložiti što veću humanizaciju rada i sigurnost na radu”.
366
7.4. ORGANIZACIJA PRODAJNE FUNKCIJE 7.4.1. Značenje i uloga prodajne funkcije I. Medvešček (1979; 11) prodaju smatra ekonomskom i pravnom kategorijom. Kao ekonomskom kategorijom, on ju smatra istovremeno procesom, funkcijom i stručnom službom. Međutim, značenje i uloga prodaje kao posebne funkcije u poduzeću mijenjali su se tijekom povijesnog razvitka. Prodaja je dobila veliko značenje s napretkom proizvodnih snaga i organizacijskih metoda u privređivanju. Njeno značenje povećava se izlaženjem poduzeća s lokalnog, uskog, na inozemno tržište. Prodaja omogućuju širenje tržišta i razvijanje potrošnje. Prodaja je vrlo dinamična djelatnost. Karakterizira je svakodnevno širenje i, kako bi mogla što uspješnije udovoljiti svom osnovnom zadatku, osiguranje stalne, rentabilne i optimalne razine prometa, angažira sve veći broj različitih specijalista. Raširena je praksa da se umjesto izraza “prodaja” koristi izraz “marketing”, što nije ispravno. Jer, prema M. Novaku i P. Sikavici (1992; 392), “marketing je suštinski nešto drugo i sadržajno obuhvatnije od prodaje. Marketing znači novo poslovno ponašanje poduzeća koje integracijom različitih poslovnih aktivnosti nastoji spoznati i ovladati sa zakonitostima tržišta, odnosno u skladu s njima se ponašati, dok je prodaja aktivnosti usmjerena samo prema kupcima proizvoda. Marketing, dakle, pored prodajne aktivnosti uključuje i druge aktivnosti, kao što su: strateška istraživanja razvoja, istraživanja novih potreba, istraživanja nabavnog tržišta materijala, itd.” Prodajna funkcija omogućuje da se, ovisno o djelatnosti poduzeća, njihovi proizvodi, odnosno usluge, dostavljanjem potrošaču pretvore u novac. Prodaja je mjerilo korisnosti ostvarene proizvodnje. Prodajom se dolazi do novčanih sredstava potrebnih za stvaranje proizvoda i razvoja novih. Važnost prodaje u poslovanju poduzeća leži i u tomu što o njoj ovisi mogućnost održavanja kontinuiranog procesa reprodukcije. Zastojem u prodaji nastaju za poduzeće veliki problemi. U njemu se javlja nesigurnost uslijed neprestanog gomilanja različitih vrsta robe na skladištu. Otuda je kontinuirana prodaja gotovo jednako važna kao i kontinuirana proizvodnja. Prema Z. Segetliji i M. Lamza-Marunić (2002; 200-202), govoreći o prodaji u trgovinskom poduzeću, kažu da “prodaja predstavlja posljednju fazu trgovinskoga poslovnog procesa. Ona obuhvaća sve aktivnosti trgovinskoga poduzeća usmjerene na primatelje usluga. Budući da je trgovinsko poduzeće u prvome redu orijentirano na prodaju, ovo područje i zahtijeva najveći dio uloženih poslovnih sredstava. Od prodaje u smislu učinka (rezultata) treba u trgovinskom poduzeću razlikovati promet, pod kojim se može shvatiti jedinstvena ukupna vrijednost, bez obzira na različite cijene koje su se postizale. Područje prodaje određuju narudžbe kupaca i njima se podređuju sve prodajne aktivnosti.” Isti autori funkcija prodaje dijele: 1) na pripremu prodaje, 2) na pregovaranje (kontaktiranje), 3) na zaključivanje prodaje i 4) na izvršavanje (provođenje) prodaje. (1) Priprema prodaje odvija se prema planu prodaje. On se treba donijeti kao godišnji plan za cijelo poduzeće. Plan prodaje sadrži vrijednosne i količinske veličine, temeljem čega se planeri mogu orijentirati na cilj dobiti. Za ukupno poduzeće godišnji se
367
plan prodaje donosi na osnovi planova prodaje po robnim grupama. Plan prodaje je sastavni dio marketinškoga plana te sadrži i prijedloge za posebne marketinške aktivnosti kod pojedinih robnih grupa koje služe učvršćenju i izgradnji tržišnih pozicija. Podloga plana prodaje su predviđanja potražnje i reakcija na mjere politike marketinga. Osnovica planiranja najčešće su pokazatelji ostvareni prethodne godine te istraživanje čimbenika koji utječu na prodaju. Stoga je u ovom poslu važno istraživanje tržišta. Planiranje prodaje odvija se u hijerarhiji poduzeća od dolje prema gore. Nositelji planiranja, npr. voditelji robnih grupa, međusobno usklađuju djelomične planove i istražuju njihov utjecaj na cilj poduzeća. Konačno usklađivanje treba obaviti rukovodstvo poduzeća. (2) Pregovaranje zahtijeva posebne aktivnosti i znatno ulaganje sredstava da bi se obavili kontakti s tržišnim partnerima. Komuniciranje s partnerima ostvaruje se marketinškim instrumentima ekonomske propagande, politike cijena, politike asortimana i politike usluga. (3) Zaključivanje prodaje odnosi se na zaključak kupovnih ugovora. Nalozi se moraju prihvatiti i potvrditi, računi odobriti i uručiti i si. (4) Izvršenje prodaje obuhvaća naplatu, organizaciju izdavanja robe, davanje kredita i odvijanje kreditiranja, organizaciju opomena, isporuka robe, obradu reklamacija i sl. Analizom prodaje svake poslovne jedinice moguće je ustanoviti ulogu pojedinoga instrumenta marketinga u njihovom oblikovanju. To može poslužiti kao osnovica za nalaženje novih mogućnosti pri oblikovanju poslovnih jedinica. 7.4.2. Zadaci prodaje
Prema S. Bratku, V. Henichu i R. Obrazu (1996; 18), u tržišno orijentiranom gospodarstvu zadaci prodaje su sljedeći:
368
“Provedba aktivnog kontinuiranog istraživanja tržišta. Aktivno sudjelovanje u programiranju poslovne i razvojne strategije poduzeća za područje prodajnog poslovanja. Razrada elemenata taktike nastupa na domaćem i stranom tržištu u odnosu na profiliranje marketing mix-a (mix proizvoda i usluga, prodajnih cijena i uvjeta plasmana, održavanje i razvoj kanala distribucije, planiranje promotivnih aktivnosti prodaje i slično). Organizacija procesa plasmana (unutrašnja i vanjska organizacija prodaje). Njegovanje i razvijanje poslovnih odnosa na tržištu. Izučavanje i praćenje troškova prodajnog poslovanja. Razvoj tržišnog informacijskog sustava za područje prodajnog poslovanja. Sustavno unapređenje organizacije prodaje, podizanje stručnosti i efikasnosti kadrova u prodaji. Održavanje koordinacije i sinhronizacije poslovnih aktivnosti s ostalim funkcijama u poduzeću u cilju optimalizacije učinaka na tržištu i osiguranja kontinuiranog rasta i razvoja prodaje na domaćem i stranom tržištu, povećanja udjela, jačanja konkurentske snage vlastite ponude, razvoja i unapređenja ‘imagea’ poduzeća.”
Globalni je zadatak prodajne službe u proizvodnoj organizaciji pravovremena i najpovoljnija prodaja proizvedenih roba i usluga. Taj zadatak čini čitav niz drugih, posebnih zadataka: priprema prodaje, istraživanje tržišta, komercijalna propaganda, davanje ponude, briga o proizvodu nakon prodaje i dr. Priprema prodaje ima osobitu važnost za poduzeće. Prodaja se mora, prije nego započne, planski pripremati, jer uspjeh prodaje ovisi u znatnoj mjeri o kvaliteti tih priprema. Kvaliteta pripreme prodaje direktno implicira realiziranje naročito zadataka u svezi s istraživanjem tržišta, ekonomskom propagandom i drugim zahvatima. Svi oni omogućuju realno sagledavanje mjesta što ga poduzeće zauzima na tržištu, kakav je njegov udio u proizvodnji određenog proizvoda i kakva je perspektiva poduzeća. Važnost istraživanja tržišta izvanredno je porasla pa u industrijski razvijenim zemljama predstavlja jedan od najvažnijih zadataka prodajnog sektora. Ono se brine za prikupljanje, tumačenje i ocjenu podataka o tržištu. Najvažniji elementi istraživanja tržišta jesu: proizvodi, ponašanje kupaca, konkurencija, prodajna mreža, i publicitet (Novak i Sikavica, 1992, 397, prema Hiller Associatas, consultants and engineering). Ekonomska propaganda poduzeća ima sve veće značenje. Ona obavještava kupce o svojstvima i prednostima proizvoda što ih poduzeće proizvodi ili namjerava proizvoditi. Ekonomska propaganda aktivno djeluje na tržište utječući na sklonost i želje potencijalnih kupaca da podmiruju svoje potrebe upravo proizvodima koje proizvodi određeno poduzeće. Najčešći oblici ekonomske propagande jesu: oglasi u tiskovinama, plakati i leci, propagandni filmovi, priredbe, nagradni natječaji, web stranice na Internetu i dr. Koji će se od tih oblika propagande primijeniti, to ovisi o mnoštvu čimbenika, pa ih neka poduzeća određuju uporabom znanstvenih metoda Ponuda roba i usluga predstavlja jedan od prvih konkretnih dodira poduzeća s budućim kupcem. Nju je potrebno dobro pripremiti i sastaviti jer mora djelovati privlačno u pogledu kvalitete, roka isporuke, cijene i nekog drugog čimbenika važnog za kupca kojem se upućuje. Briga o proizvodima nakon prodaje, i to za potrošnu robu i za proizvode trajne vrijednosti, također je vrlo važna. Tom brigom se izbjegava niz nesporazuma, konflikata i šteta ako se pravilno realiziraju reklamacije kupaca i organizira dobra servisna služba. Slaba tehnička pomoć kupcima proizvoda velik je nedostatak za osoblje zaduženo za prodaju. Zadatke prodaje treba izvršiti uz ukupno najniže troškove, da prodaja ne bude skupa za poduzeće. U protivnom slučaju moglo bi se dogoditi da konačan uspjeh poduzeća bude manji od stvarno mogućeg. Za trgovinsko poduzeće važna je i prodajna spremnost. Nju treba gledati u svjetlu diskontinuiranoga odvijanja prodaje u trgovini. Kolebanja prodaje su: višegodišnja, godišnja, sezonska, mjesečna, tjedna i dnevna. Uzroci ovim kretanjima su i na strani ponude i na strani potražnje. Naime, mnoge se robe mogu nabaviti samo određenog vremena u godini (npr. svježi poljoprivredni proizvodi). Isto tako, postoji ritmična godišnja potražnja radi zadovoljavanja nekih potreba, uvjetovana godišnjim dobima, običajima, navikama i sl. Dnevna i tjedna kolebanja uvjetovana su radnim vremenom, kupovnim navikama, isplatama zarada u vremenu i si. Kolebanja prodaje uvjetuju smetnje u kontinuiranom odvijanju poslovnoga toka maloprodajnoga poduzeća. Time nastaju troškovi nedovoljnoga iskorištenja radnih 369
procesa, osobito poslovnoga prostora i osoblja. Navedeni troškovi najteže se prilagođavaju kolebanjima prodaje. Opisana nepovoljna djelovanja ipak se mogu spriječiti na dva načina: nastojati održati kontinuitet prodaje i prilagoditi se kolebanjima. Prvi način postiže se osobito prilagođavanjem asortimana, tako da se sezonski širi onaj asortiman koji u danom razdoblju ima dobru prođu, a sužava asortiman koji se manje traži. Trgovinsko poduzeće može se prilagoditi kolebanjima prodaje osobito prilagođavanjem broja djelatnika te uvođenjem modernih prodajnih oblika (samoposluživanja, djelomičnoga samoposluživanja, predizbora i sl.). (Segetlija, LamzaMaronić, 2002; 202). 7.4.3. Organizacija prodaje Kod pristupa organizaciji prodaje valja obratiti pažnju na određene principe koji su općeprihvaćeni i koji su u praktičnoj aplikaciji pokazali svoju djelotvornost, ističu S. Bratko, V. Henich i R. Obraz (1996; 151-153). Oni neke principe drže vrlo bitnim, odnosno smatraju da je njihovo prihvaćanje i ugradnja u organizacijsku strukturu prodaje od presudnog značaja za njezin uspjeh. To su sljedeći principi: 1. “Funkciju prodaje moramo pozicionirati kao integralni i nedjeljivi dio cjelokupnog marketinga. 2. U ukupnoj aktivnosti potrebno je zajednički promatrati organizacijsku strukturu prodaje i distribucije jer su one nedjeljivo povezane. 3. Kada govorimo o ustroju vanjske i unutarnje organizacije odnosno kanala distribucije, posebno vezano uz izgradnju pojedinih modela, valja poći od principa da ne postoje gotovi modeli koji su primjenjivi svuda i u svakoj prilici. 4. Neki autori posebno ističu princip razdvajanja funkcije nabave od funkcije prodaje ukoliko se one nalaze u okviru jedne službe (‘komercijale’). 5. Kod organizacijskih rješenja, jedan od bitnih principa je da struktura prodaje korespondira s organizacijskom strukturom ukupne marketing logistike. 6. Kadrovi. 7. Informatički pristup organizaciji kao ‘conditio sine qua non’ suvremene prodaje. Informacijski sustav zapravo predstavlja infrastrukturu za ukupnu aktivnost prodaje, pa tako i za njezinu organizaciju. 8. Treba uvažiti i princip razdvajanja dviju osnovnih aktivnosti prodaje (priprema i operativa prodaje) u okviru organizacijskih rješenja. 9. Od kadrovskih principa valja istaknuti i potrebu tzv. ‘timskog rada’. 10. Značajan je i princip uključivanja određenih tehnoloških i tehničkih aktivnosti u zajedništvu s proizvodnom ili uslužnom funkcijom (servisiranje, projektiranje, permanentni konsulting, ostale prodajne usluge, postprodajna kontrola i sl.).” Praksa većeg broja proizvodnih organizacija prodajnu funkciju organizira u jedinstven komercijalni sektor zajedno s nabavom i uskladištavanjem. Tim načinom komercijalni je sektor postao svodnim sektorom za sve poslove prometa roba i usluga. M. Novak i P. Sikavica (1992; 392) smatraju “da na današnjem stupnju razvoja tehnike i na njoj bazirane podjele rada tržišne okolnosti sve više nameću općenitu potrebu
370
specijalizacije pojedinih komercijalnih službi, potrebu razvijanja svake komercijalne službe posebno. Tržišni odnosi toliko su se izdiferencirali na nabavnom i prodajnom, na domaćem i inozemnom tržištu, da se mogu uspješno pratiti samo ako se organiziraju posebne odgovarajuće službe koje, uostalom, i nemaju baš mnogo zajedničkih, dodirnih točaka, a imaju različite zadatke i ciljeve, različite pristupe i metode u izvršavanju svojih funkcija.” Oni smatraju pozitivnim probijanje tendencija u mnogim našim, naročito velikim, industrijskim organizacijama da se komercijalno poslovanje podijeli na dvije temeljne funkcije koje mu omogućuju bolje uključivanje u prometni proces i zauzimanje što boljeg mjesta na tržištu. Međutim, za mala i srednja poduzeća, u našim uvjetima, pristup organiziranju komercijalnih poslova zahtijeva temeljnu analizu. Ako se u maloj organizaciji, zbog nedovoljno opsega rada, ne pokaže potrebnim organiziranje posebnih službi, treba prije donošenja odluke dobro razmisliti o tome kako grupirati poslove, a ne samo mehanički spojiti nabavu i prodaju. Analiza će u jednoj organizaciji možda pokazati da nabavu treba spojiti s proizvodnjom, a prodaju ostaviti samostalnu, a u drugoj obrnuto, itd., naglašavaju isti autori. Kako povezati različite djelatnosti vezane uz prodaju proizvoda da bi se postiglo uspješno izvršenje i kontrola i pravilni međusobni odnosi, odgovor leži u izabranoj organizacijskoj strukturi. Male organizacije imaju jednostavnu, a velike zahtijevaju kompleksnu organizacijsku strukturu. To ne znači da su kod svih malih i svih velikih poduzeća iste organizacije. Sasvim je jasno da će organizacija prodaje biti drukčija, na primjer, “u organizaciji koja proizvodi masovne artikle za široku potrošnju nego u onoj koja proizvodi investicijsku opremu po narudžbi, drugačija u organizaciji koja ima vlastitu mrežu prodavaonica nego u onoj koja prodaje trgovačkoj mreži, drugačija u organizaciji koja proizvodi više grupa proizvoda nego u onoj koja proizvodi samo jedan proizvod ili jednu istorodnu grupu proizvoda" (M. Novak, P. Sikavica, 1992; 395). Nije moguće davati bilo kakve preporuke za svrsishodnu organizaciju prodaje bez konkretne analize svakog pojedinog poduzeća. U organizacijskim rješenjima, koja se predlažu, treba gledati samo uzor koji se može prilagoditi konkretnoj situaciji s većim ili manjim izmjenama. U organizacijskoj shemi M. Novaka i P. Sikavice (1992; 396) na slici 7.40 prikazana je mogućnost podjele službe prodaje na temelju grupiranja zadataka po logičnom redu, zadataka koji se odnose na pripremu prodaje, zadataka vezanih uz prodaju i izvoz i zadataka vezanih uz uskladištavanje i otpremanje proizvoda. Isti autori ističu i druge mogućnosti:
odjeljivanje pripremne službe posebno po prodaji u zemlji i po prodaji u izvozu, organizacija prodaje po proizvodima (prakticira se onda kad organizacija proizvodi više različitih proizvoda pa svaki od njih zahtijeva specijalizirano znanje i posebnu tehniku prodaje), prodaja za domaće tržište i prodaja za vanjsko tržište kao dvije odvojene organizacijske jedinice (ako se problemi prodaje na domaćem tržištu potpuno razlikuju od problema izvoza), izvlačenje pojedinih službi ‘logičnog’ reda i s obzirom na konkretnu situaciju postavljene tako da organizacijski dobiju na važnosti (osnovna podjela prodaje može izgledati ovako: istraživanje tržišta s reklamom, prodaja, izvoz, skladište s opremom i možda s transportom).
371
Prodajna funkcija
Priprema prodaje
Prodaja u zemlji
Izvoz
Skladište i oprema
Istraživanje tržišta
Ponude i kalkulacije
Skladište gotovih proizvoda
Planiranje prodaje
Prodajna mreža
Pakiranje
Ekonomska publicistika
Istraživanje narudžbi
Otprema
Statistika i analiza
Služba kupaca
Reklamacije
Servisna mreža
Slika 7.40. Organizacijska shema prodajne funkcije (Novak, Sikavica, 1992; 396) U svakom slučaju organizacija prodaje mora se uskladiti s tržišnom situacijom pred kojom se poduzeće nalazi, pa organizacijska struktura prodaje ne smije imati statički, već dinamički karakter. To se naročito odnosi glede razvoja informacijskih i komunikacijskih tehnologija. Razvoj Interneta pred gotovo poslovne procese, pa i cijele kompanije, stavlja prefiks “e” te je logičan nastanak i elektroničke prodaje. Zato su pred organizatorima novi zadaci ali i izazovi stvaranja organizacijskih oblika koji će odgovoriti zahtjevima suvremenog društva odnosno informacijskog doba.
7.5. ORGANIZACIJA FINANCIJSKE FUNKCIJE
7.5.1. Financijska funkcija Financijska funkcija može u ustroju imati samostalno mjesto, kao financijska služba ili interna banka, no najčešće se veže s drugim ekonomskim funkcijama u tzv. Ekonomsko-financijski sektor ili u Računovodstveno-financijski sektor. Važnost financijske funkcije u modernom poslovanju raste, a posebno dolazi do izražaja kao briga o temeljnoj glavnici, tj. vrijednosti dionica u dioničkim društvima.
372
Redovito poslovanje može se odvijati bez zastoja ako su postignute barem tri sastavnice važne za upravljanje financijama (Tracy, 1996; 3): 1. ostvarivanje dobitka prodajom roba i usluga te stalnim nadziranjem troškova, 2. stalnost novčanog tijeka koja se postiže prikupljanjem novca iz dobitka i drugih izvora i njegovim stavljanjem u funkciju i 3. platna sposobnost ili solventnost koja znači uravnoteženje kratkotrajnih i dugotrajnih sredstava s njihovim izvorima. To znači da je glavna zadaća financijske funkcije u poslovnoj organizaciji (poduzeću) osigurati dobitak u poslovanju, generirati novčani tijek i zadržati platnu sposobnost. Dobitak u poslovanju vezan je uz gospodarenje prihodima i troškovima, novčani tijek ovisi o postignutom dobitku i mogućnosti menadžera da aktiviraju druge izvore novca, a solventnost je dugotrajna usklađenost bilančne strukture glede ročnosti sredstava i njihovih izvora. Unutarnji ustroj financijske funkcije može se uspostaviti temeljem predodžbe o glavnim poslovima koji se obavljaju u organizacijskoj jedinici (služba, sektor, odjel) kao na sljedećoj slici 7.41.
Financijska funkcija
Financiranje razvoja i investicija
Financiranje redovitog poslovanja
Dugotrajni plasmani (tržište kapitala)
Kratkotrajni plasmani (tržište novca)
Priprema i analiza proračuna poslovanja
Financijsko izvješćivanje
Slika 7.41.Ustrojstvo financijske funkcije Financijska funkcija obuhvaća, dakle, poslove na pronalaženju i raspodjeli novčanih resursa koji su potrebni da bi se poslovanje odvijalo bez zastoja. Istovremeno, ova funkcija rješava i specifičan problem realokacije mogućeg viška novčanih sredstava. Novčana sredstva (glavnica, kapital) jesu izvor ili resurs koji je potreban svakoj poslovnoj organizaciji da bi započela i normalno provodila sve svoje djelatnosti. Budući da takva organizacija ne živi u izolaciji i ne može biti sama sebi dovoljna, sve transakcije koje se obavljaju putem tržišta s drugim subjektima imaju zajednički nazivnik u novcu. Novac je mjera vrijednosti za sirovine i materijale koji se nabavljaju prije početka procesa proizvodnje, novac je vrijednost kojom se plaćaju svi drugi resursi u poduzeću: ljudi,
373
sredstva za rad i informacije, a isto tako novac je taj koji se javlja i kao rezultat djelatnosti poduzeća, nakon prodaje gotovih proizvoda ili usluga na tržištu. Novac je, nadalje, sredstvo kojim poduzeće plaća porez državi da bi moglo opstojati ono samo, kao i svi drugi oblici društvenih djelatnosti (školstvo, zdravstvo, vojska, policija, državna uprava i slično). Novac se, u poslovnom smislu, nikad ne promatra statički, već uvijek u vremenskom tijeku: njegova vrijednost danas manja je od očekivane vrijednosti u budućnosti koja nosi neizvjesnost i rizik. Ova razlika kompenzira se diskontnom stopom i iskazuje kao kamata. Upravljanje novčanim sredstvima sastoji se baš u tome da se novac plasira u one djelatnosti koje će donijeti veću pozitivnu razliku, a neće biti odveć riskantne. Rizik i kamata upravno su proporcionalne veličine i prava je umjetnost postići visoku kamatu uz nizak rizik. Dok je za pojedinca novac sredstvo bogaćenja, čijim se ulaganjem želi ostvariti zarada, za poslovnu organizaciju novac je preduvjet obavljanja temeljne djelatnosti i svih tržišnih transakcija. Budući da sve novčane operacije koje se odvijaju na tržištu, kao i sve druge poslovne djelatnosti, proizlaze iz želje da se ostvari pozitivna razlika u novcu (dobitak, profit), potrebno je detaljnije upoznati taj pokretački mehanizam. 7.5.2. Pojam profita i teorije o profitu
U razvijenim tržišnim privredama, bilo da su uvjetno vezane uz nacionalna tržišta ili uz međunarodne integracije, važnost financijskih pokazatelja oduvijek je bila primarna kod donošenja odluke o sudbini bilo koje gospodarske djelatnosti. Smisao poduzetničkog ponašanja upravo se i sastoji u tome da resursi budu aktivirani u onoj djelatnosti koja će dati najveći profit. To će poduzetnik-vlasnik izraziti u načinu definiranja ciljeva svoje male poslovne organizacije, a jednako će postupiti i upravljački menadžerski organi u dioničkim društvima. Postavljanje ciljeva prije neke poslovne djelatnosti najosjetljiviji je dio poduzetničkog ili menadžerskog posla u stvaralačko-inovativnom smislu. To je faza u kojoj upravljačka struktura utvrđuje moguće pravce razvoja za čitavu organizaciju i njezine poslovne jedinice. U početku se pronalaze argumenti za strategijski pravac razvoja poduzeća i njegovih organizacijskih jedinica, na temelju što boljeg iskorištavanja unutarnjih resursa te prednosti iz okolice, a uz pretpostavku da se nepovoljni utjecaji mogu eliminirati. Tako postavljeni ciljevi, koji su još provizorni, uspoređuju se s dostupnim ciljevima razvoja konkurencije i drugih institucija iz okolice. Ova će usporedba omogućiti jasno i izričito uočavanje prigoda i prijetnji iz okružja, značajnih za utvrđivanje izvodljivosti zamišljene strategije. Tom prilikom menadžment mora odgovoriti barem na dva pitanja:
koliki se rizik može prihvatiti za postizanje zadovoljavajućih razvojnih performansi i kako se može preciznije artikulirati prihvatljiva ideja ustroja u odnosu na preferirane pravce razvoja.
Prilikom definiranja ciljeva poduzeća financijski pokazatelji bit će posebno važni, pa je u tom kontekstu nužno razmotriti i profit kao jedan od temeljnih poticaja za pokretanje svake poslovne aktivnosti. Nakon tog razmatranja bit će jasno zašto se novčana sredstva ili kapital smatraju najvažnijim resursom za pokretanje gospodarske djelatnosti.
374
Štoviše, bit će razumljivo kako se kapital transformira u sve ostale vrste resursa (sredstva za rad, informaciju i ljudske resurse) zadržavajući pritom svoju unutarnju logiku i samostalnost u odnosu na sve ostale resurse. Upravo prema toj unutarnjoj logici novčana sredstva mogu se na financijskom tržištu oplođivati i bez pokretanja neke druge poslovne djelatnosti kao što su to proizvodnja ili pružanje usluga. Kao što je poznato, financijsko tržište dijeli se na dva dijela:
tržište novca, koje obuhvaća kratkoročne transakcije, s rokom dospijeća do tri mjeseca, i tržište kapitala koje obuhvaća dugoročne transakcije, s vrijednosnim papirima i investicijskim kreditima.
Profit je, u obračunskom pogledu, razlika između ukupno ostvarenih prihoda i svih rashoda u nekom promatranom razdoblju. Prihodi su sva novčana i druga sredstva koja je poduzeće ostvarilo prodajom svojih roba, usluga ili plasmanom svojih novčanih sredstava, ukratko sve ono što nastaje kao pozitivan rezultat poslovanja u nekom obračunskom razdoblju. Pod pojmom rashoda razumijevaju se svi troškovi i sva izdvajanja prema državi ili osnivačima. Obračunska interpretacija profita uključuje dovoljno elemenata za dvojno tumačenje tog pojma (Thompson Jr, 1985; 292). Prema jednom tumačenju, profit nastaje kad se od ukupnog prihoda odbiju svi nastali troškovi. Budući da su takvi troškovi povijesna kategorija, ovaj obračun "ex post" predstavlja moguću varijantu, ali zavređuje prigovor jer se uvijek može dokazati da nastanak prihoda i nastanak troška nemaju vremensku podudarnost (primjer: troškovi školovanja i dopunskog obrazovanja radnika nastaju u jednom vremenu, a neposredni učinci takvog ulaganja očituju se u drugom razdoblju). Upravo zbog te činjenice može se prihvatiti i drugo tumačenje, da profit predstavlja razliku između prihoda u nekom razdoblju i troškova koji se neophodni da se upravo taj prihod ostvari. Ovaj problem nije samo teoretske naravi nego dobiva praktičnu vrijednost kad se utvrđuju dividende ili druge vrste dobitka za dioničare i kad te iznose treba rasporediti. Dvojno tumačenje profita, a naročito brojne interpretacije socijalnih implikacija ove kategorije, nameću potrebu da se različite teorije o profitu klasificiraju kako bi se uočile njihove zajedničke sastavnice u definiranju tog višeslojnog pojma (Thompson Jr, 1985; 294). (1) Kompenzacijsko-funkcionalne teorije o profitu proizlaze od pretpostavke da je tzv. normalan profit u prvom redu pravedna naknada (kompenzacija) poduzetniku za njegove napore kojima je aktivirao resurse i za njegov rizik koji se pritom javio. Poduzetnik je ključna osoba u poticanju, integraciji i upravljanju poslovnim aktivnostima do njihova uspješnog završetka. Čovjek, i to poduzetnik, predstavlja bitnu sastavnicu uspjeha poduzeća i stimuliranja privrednog razvoja na razini narodne privrede. U ovoj koncepciji profit je, dakle, nagrada poduzetniku za njegove uspješne poslovne poteze, dok su gubitci kazna za pogreške u odlučivanju i drugim poslovnim aktivnostima. Poput poduzetnika, i uspješni menadžeri ostvaruju profit kao rezultat dobrog obavljanja svoje upravljačke ili izvršne funkcije. (2) Tržišno-monopolske teorije o profitu polaze od pretpostavke da je profit takva kategorija koja se javlja kao rezultat sreće, dobrog položaja na tržištu ili nekih drugih prednosti, kao što je nedostatak odgovarajuće konkurencije. Na taj način pojedina poduzeća mogu ostvariti pored "normalnog" još i dodani "monopolski" profit. Čak i u
375
uvjetima uobičajene tržišne konkurencije (koja nije potpomognuta državnom intervencijom), postojat će razlike između poduzeća iste grane, u kompeticiji (na primjer: smještaj hotela u turističkoj regiji). Ove razlike mogu, dakle, biti vrlo značajne za stjecanje profita. (3) Tehnološko-inovacijske teorije o profitu uvažavaju prvenstveno znanstvena postignuća, tehnološki napredak i inovativnu djelatnost kao bitne čimbenike za stjecanje profita. Novi postupci, koji omogućavaju učinkovitiju proizvodnju, novi proizvodi i druge inovacije, izazivaju cikličke promjene na tržištu. Ove promjene zahvaćaju i potražnju, tako da se ona iskazuje na tržištu, što omogućava stjecanje drugačijeg oblika "novog" profita. U suvremenom dobu, upravo tehničke inovacije predstavljaju, po nekima, najmoćnije oružje u tržišnoj utakmici. Kratak osvrt na ove teorije o profitu omogućava da se vidi njegova slojevitost, kao i da se uoče neki čimbenici koji mogu utjecati na ostvarivanje profita. Za menadžere u poslovnoj organizacije ove će informacije predstavljati putokaz prilikom ulaganja njihovih resursa te pouzdano uporište u definiranju ciljeva. 7.5.3. Profit i ciljevi poduzeća Profit je obično glavni promicatelj poduzetničke djelatnosti, a mnogi teoretičari misle da je to i jedini pokretač poduzetništva. U svakom slučaju, bilo bi normalno da profit bude i globalni (najvažniji) cilj djelovanja svih organizacijskih oblika u kojima se pojavljuju gospodarske djelatnosti. Mnogi teoretičari vjeruju da je jedini cilj poduzeća, postizanje što većeg profita. Ova shvaćanja ne mogu, međutim, naći potvrdu u praksi svih privrednih subjekata čije je poslovanje odviše slojevito, a da bi se moglo izraziti kroz samo jednu kategoriju ili kroz samo jedan cilj. Već i površno snalaženje u teoriji o poslovnim strategijama omogućava da se uoči raznolikost ciljeva kao posljedica većeg broja kriterija kojima se određuje uspješnost poslovanja. Istovremeno s definiranjem ciljeva, menadžment će ulagati jednake napore za definiranje kriterija kojima se određuje optimalna "mješavina" ciljeva i zadataka poduzeća. Profit, točnije njegova maksimalizacija, može biti kriterij uspješnosti za poduzeća koja usvoje kratkoročnu strategiju financijske kontrole, ali najveći dobitak, bez drugih sastavnica uspješnog poslovanja, ne može predstavljati odgovarajuću podlogu za dugoročnu poslovnu, razvojnu ili financijsku politiku. Koje su alternative maksimizaciji profita? - Može ih biti više, ali su posebno zanimljive ove (Thompson Jr, 1985, 309): (a) Zadovoljavajuće ponašanje poduzeća (stagnacija). To je zahvalna strategija za menadžere koji izbjegavaju najveći rizik, a postižu minimum prihvatljivih rezultata u granicama dogovorene tolerancije. (b) Maksimiranje prihoda. Predstavlja čestu poslovnu strategiju vitalnih tvrtki koje isključivo količinski rast favoriziraju u odnosu na uspješnost jer i takva koncepcija može biti atraktivna za dioničare. (c) Udjel na tržištu. Važan je čimbenik u borbi s konkurencijom pa će, ponekad, dobivanje većeg udjela biti važnije i od veličine profita. Istovremeno, borba za tržišni udjel može biti samo privremeni interes menadžmenta koji supremaciju želi iskoristiti kao instrument za postizanje nekih drugih ciljeva. 376
(c) Dugoročna egzistencija poduzeća. Također može biti najvažniji strategijski izbor za većinu zaposlenih, ali i za širu društvenu zajednicu koja će time riješiti brigu o socijalnoj skrbi. Smanjivanje visine profita u samo jednom obračunskom razdoblju može i te kako biti opravdano ako je u interesu dugotrajnosti opstanka poslovanja. (d) Osobni, pojedinačni interesi članova nadzornog odbora ili uprave. Bilo da su jasno izraženi ili su latentni, interesi pojedinaca iznad interesa organizacije također mogu utjecati na odabir poslovne strategije, kao i na ponašanje poduzeća. Manje odgovornosti i manje rizika, a lagodniji život i više slobodna vremena, mogu na određenom stupnju zadovoljenja individualnih potreba predstavljati jezičac na vagi, isto kao i eventualna želja za inovacijom, stvaralaštvom ili potvrđivanjem u novim sferama, (e) Društvena odgovornost. Ova kategorija može se javiti kao jasno određeni cilj poduzeća u sferi ekologije, zapošljavanja ili u sličnim oblastima (etike, solidarnosti, socijalne skrbi), premda "svrha poduzeća je poslovanje" (The business of business is business), (f) Rast i raznolikost ciljeva. Ova strategija omogućava da se kompenzira gubitak na ostvarivanju glavnog cilja i da se izbjegnu opasnosti stagnacije. Povećanje poslova, osvajanje novih tržišta ili uvođenje novih proizvoda, isplata povećane dividende i drugo, sve to mogu biti zadovoljavajući kratkoročni ciljevi, čije ostvarivanje može pripomoći da se u skoroj budućnosti postigne više i na glavnom pravcu poslovnih aktivnosti. Ostvarivanje svakog pojedinačnog cilja može štetiti nekim drugim ciljevima, pa su neizbježne konfliktne situacije. U tim konfliktnim situacijama menadžment poduzeća mora preuzeti odgovornost za eventualni rizik u donošenju najpovoljnije odluke. 7.5.4. Upravljanje kapitalom u poduzeću Koncepcija profita, kao način promišljanja i postavljanja ciljeva u poslovnim organizacijama (poduzećima), posebno naglašava:
očekivanja vlasnika dionica glede veličine dividende, očekivanja drugih ulagatelja u povratak njihovih sredstava, očekivanja radnika glede visine njihovih plaća, očekivanja uprave glede rasta poduzeća, očekivanja vanjskih investitora glede uspješnosti ulaganja u poduzeće.
Ova očekivanja mogu se ostvariti proizvodnjom, distribucijom proizvoda i usluga, kao i trgovinom, a organizacijski okvir za sve te djelatnosti jest poduzeće. U poslovnoj organizaciji odvija se dakle poslovni proces, čiji se pojedini segmenti, manje ili više međusobno isprepleteni, nazivaju poslovne funkcije. Uz brojne klasifikacije i druge definicije poslovnih funkcija, bitno je shvatiti da svako poduzeće ima barem tri glavne funkcije: 1. Poslovnu funkciju, koja predstavlja odvijanje glavne djelatnosti i sporednih djelatnosti poduzeća, sa svim pratećim aktivnostima. U proizvodnim djelatnostima ta funkcija najčešće obuhvaća pripremu proizvodnje, proizvodnju i logistiku.
377
2. Organizacijsku funkciju (menadžment), koja pruža formalan okvir za upravljanje poslovnom funkcijom i raspoređuje resurse u skladu s ciljevima organizacije. Često se takav niz (pod)funkcija obuhvaća nazivom: administrativne funkcije i obuhvaća upravljačku potporu izvođenju temeljnih poslovnih djelatnosti. 3. Financijsku funkciju, koja integrira gornje dvije funkcije jer osigurava nabavku potrebnih resursa za odvijanje poslovne funkcije i izražava, u novčanom smislu, uspješnost organizacijske funkcije (menadžmenta). Primarna uloga novca, koju imaju na pameti upravljači u poslovnoj organizaciji, bit će u tome da se ulaganja u osnovnu djelatnost (investicije) ostvare uz neki očekivani dobitak. Budući da novac uložen u relativno pouzdane tijekove (banke, osiguravajuća društva, državne obveznice) donosi određenu kamatu, uz minimalan rizik, svako ulaganje novca u poslovnu djelatnost (proizvodnja, trgovina, kupnja dionica na burzi i slično) predstavlja povećani rizik pa je i očekivana dobit veća od uobičajene kamate za polog novca u banku.
7.5.5. Mogućnosti prikupljanja kapitala Obično se smatra da je novac najvažnija stvar za pokretanje poslovne djelatnosti, ali to nije tako. Najvažnija je zapravo ideja, transformirana u poduzetničku inicijativu, a novac je samo jedan od potrebnih resursa. Točno je međutim da bez kapitala poduzetnička inicijativa nikad neće biti realizirana, pa je zato vrlo važno da se razmotre mogući izvori prikupljanja sredstava. U poduzeću se sredstva prvenstveno prikupljaju prodajom roba i usluga, ali ako to nije dovoljno, tada se koriste i drugi izvori. Pojedinac koji započinje posao možda ima dovoljno vlastitih sredstava, a možda mu trebaju i drugi izvori. Koji su to “drugi izvori”? Najvredniji izvor sredstava jest vlasnički kapital jer se on nikada ne povlači iz poduzeća, dok poduzeće trajno i uspješno posluje. Do njega se dolazi osnivačkim ulogom, udruživanjem sredstava većeg broja zainteresiranih osoba (pravnih ili fizičkih), te tzv. primarnom emisijom dionica, nakon javne ili privatne ponude. Premda je to najvredniji izvor novčanih sredstava, možda poduzetnik ne želi dodano financiranje ostvariti na taj način jer bi se moglo dogoditi da izgubi samostalnost dobivanjem partnera, ili da izgubi upravljački paket dionica novom emisijom. Isto tako, možda poduzetnik očekuje vrlo velik dobitak iz novog posla, a ne želi da se taj dobitak podijeli s novim ulagateljima, ma tko oni bili. U slučaju da se, usprkos nedostatnim novčanim sredstvima, želi potpuno isključiti mogućnost utjecaja na upravljanje poduzećem, pronalaze se drukčiji izvori sredstava, a to su tuđa sredstva: pozajmice ili krediti. Kredite može dati onaj tko isporučuje opremu ili izvodi investicijske radove, višak novca često posuđuju osiguravajuća društva, neke druge novčarske ustanova ili sama država, ali specijalizirane ustanove za davanje kredita jesu banke. Naknada za kredit je kamata i ona ovisi o veličini i roku otplate. Problem dobivanja kredita je u tome da tražitelj mora dobro obrazložiti svoj zahtjev i osigurati neka jamstva za otplatu kredita. Garancija ili jamstvo, može biti očekivani dobitak iz novog posla, ali je to češće neka postojeća vrijednost kojom raspolaže poduzeće (ugled poduzeća, njegove
378
nekretnine ili druga sredstva nad kojima tražitelj kredita ima pravo vlasništva) te jamstvo druge osobe (fizičke ili pravne). Posebna vrst kredita ili zajma su hipotekarni zajmovi kod kojih se u ime jamstva knjiži hipoteka na nekretninu te lombardni zajmovi kod kojih se u zalog uzimaju vrijednosni papiri. Kao izvor sredstava može poslužiti i svaka odgoda plaćanja, bilo da se radi o odgodi plaćanja za robe i usluge dobavljačima, isplate plaća radnicima, isplate dividende vlasnicima ili isplate poreza državi. Dakako ovi izvori su ograničene vrijednosti jer su kratkotrajni, a i njihovi iznosi su ograničeni. Jedna vrst samosvojnog izvora sredstava jest i lizing, tj. kupnja vrijedne opreme uz odgodu plaćanja, točnije unajmljivanje opreme koja ostaje u vlasništvu iznajmitelja do trenutka potpune otplate njezine vrijednosti. Unajmljivanje resursa, umjesto njihova trajna korištenja, jedna je od karakteristika suvremenih poduzetnika. Za razumijevanje prikupljanja novčanih sredstava u poduzeću zanimljiv je pristup koji predviđa ove izvore (Schall i Haley, 1988, 312):
zaduživanje, izdavanje preferencijalnih dionica, izdavanje običnih dionica i reinvestiranje dobiti.
Svaki od navedenih izvora ima brojne prednosti i nedostatke koji se prikazuju u tablici broj 7.4. Tablica 7.4. Osobitosti različitih izvora financiranja
Zaduživanje
Preferencijalne dionice
Obične dionice
Reinvestiranje dobiti
1. Poduzeće vraća novac uz kamatu
1. Kao i zaduživanje 1. Prodaju se samo je iznos vlasnička prava ograničen ugovorom
1. Umanjuje se sadašnja dividenda u ime buduće dobiti
2. Kamata ovisi o riziku i o raspoloživom kapitalu na tržištu novca 3. Ugovorom se utvrđuje iznos za vraćanje 4. Kreditor može prisilno naplatiti 5. Kreditor ima prednost kod naplate 6. Kamata se odbija od poreza
2. Kamata se plaća prije dividende što je nepovoljno za vlasnike
2. Gubitak dividende ne umanjuje vlasnička prava
3. Nemaju rok dospijeća, to je tekući izvor 4. Ne daju pravo odlučivanja 5. Ne odbijaju se od poreza
2. Vrijednost zavisi o potražnji na burzi
3. Dividenda nije 3. Izvor je interni, ne zakonom traži vanjske garantirana ulagače 4. Mijenjaju 4. Nema dodatnih vlasničku strukturu troškova 5. Vlasnici imaju pravo odlučivanja 6. Ne odbijaju se od poreza
379
7.5.6. Mogućnosti plasmana kapitala Kao što je važno da se pravovremeno prikupe novčana sredstva, potrebna za ostvarivanje poduzetničke ideje, tako je isto potrebno da se razmotre sve mogućnosti ulaganja kapitala i da se odabere ona koja je za investitora najpovoljnija. S obzirom da je ulaganje kapitala povezano s rizikom, koji proizlazi iz neizvjesnosti budućih globalnih financijskih kretanja (kamatna stopa, stabilnost tržišta, mogućnost devalvacije, inflacija, i slično) te neizvjesnosti samog posla (konstrukcija novog proizvoda, ponašanje potrošača, brzina konkurencije), odabir načina alokacije novčanih sredstava najvažnija je menadžerska odluka. Svatko zna da je novac (relativno) najsigurniji u bankama, ali je tamo i kamata na uložena sredstva najniža. Ulaganje novca u državne obveznice ili u preferencijalne dionice velikih poduzeća (obveznice koje se najprije isplaćuju, garantiraju visinu kamate, ali ne daju pravo odlučivanja na skupštini dioničara), također se smatra ulaganjem niska rizika, donosi nešto višu kamatu, ali dugoročno vezuje sredstva. Neposredno ulaganje u poslovnu djelatnost donosi više rizika, ali je poticajno jer se iz povećanja obujma i kvalitete poslovanja očekuje profit. Za odabir optimalne investicijske varijante ulaganja (diverzifikacija portfelja) postoje sofisticirane metode utemeljene na uporabi egzaktnih metoda i suvremenih računala, ali na kraju poduzetnik-menadžer ipak ostaje sam u svojoj odluci i preuzimanju rizika za tu odluku. Špekuliranje običnim dionicama na burzi zacijelo je najbrži način da se ostvari visoka stopa kapitalnog dobitka, ali je tu i rizik najveći, tako da se najčešće samo dio raspoloživa kapitala u poduzeću plasira kao financijski kapital za kupnju tuđih dionica. Ovaj kratak pregled pokazuje kako se novčana sredstva raznoliko mogu plasirati, premda je tu pobrojeno svega nekoliko najčešćih mogućnosti. Detaljnije izučavanje putova i načina plasmana kapitala nadilazi potrebe ovog rada. Menadžment će odluku o načinu ulaganja raspoloživih novčanih sredstava donijeti na temelju razmatranja većeg broja činitelja, a među njima će svakako biti:
očekivana visina (i stopa) dobitka, procijenjena sigurnost ulaganja, rok u kojem će se ostvariti dobitak, potreba za likvidnošću poduzeća i vrst odabrane poslovne strategije.
Za donošenje investicijske odluke, kojom se plasira kapital poduzeća, potrebne su odgovarajuće informacije, a postojeći sustav obračuna u poduzeću omogućava menadžmentu samo dio tih informacija. Ostale informacije dostupne su izvan poduzeća, tako da će ponekad biti potrebna pomoć i vanjskih suradnika. Organizacijska kultura i etika također su važne u ovom kontekstu jer će se investicijska odluka, makar i posredno, temeljiti na njima.
380
7.6. ORGANIZACIJA RAČUNOVODSTVENE FUNKCIJE
7.6.1. Računovodstvena funkcija Računovodstvena funkcija može biti samostalna služba u organizaciji ili se javlja kao dio sektora, najčešće u svezi s financijama. Tada se u ustroju poduzeća susreće tzv. računovodstveno-financijski sektor. Računovodstvena funkcija u poslovnoj organizaciji utemeljena je na vještini opisivanja, mjerenja i tumačenja gospodarskih aktivnosti (Belak, 1995; 5). Ona obuhvaća brojne tehnike kojima ispunjava zahtjeve menadžmenta i drugih zainteresiranih osoba za pravovremenim i pouzdanim informacijama. Budući da računovodstvo prikuplja podatke i priprema informacije za vanjske subjekte (porezni organi, državna statistika, poslovni partneri) i unutarnje organe poslovne organizacije (skupština, nadzorni odbor, uprava) može se uočiti da je ta poslovna funkcija važna ne samo za uspjeh poslovanja već i za sliku koju okružje dobiva o tvrtki. Ako računovodstvo ispunjava različite ciljeve, mogu se definirati ove vrste računovodstva:
Financijsko računovodstvo, formalizirano je zakonima i okrenuto je uglavnom vanjskim korisnicima, a obuhvaća pretežito povijesne podatke o svim novčanim tijekovima i transakcijama te onim robnim tijekovima koji utječu na poslovni rezultat, a također se izražavaju u novcu, Menadžersko računovodstvo, manje je formalizirano i nije obvezno, a sintetizira podatke iz prošlosti s budućim, tj. planiranim vrijednostima te je po tome važan instrument upravljanja i nadzora svim organima tvrtke. Ovo računovodstvo obuhvaća još i tzv. troškovno računovodstvo iz kojeg je i samo poteklo, a to znači da uključuje evidentiranje, praćenje i planiranje svih vrsta troškova koji se javljaju u poslovanju.
Odnos različitih vrsta računovodstva prikazan je na slici broj 7.42. (Belak, 1995; 9).
Obvezno i formalizirano zakonima
Financijsko računovodstvo
Neobvezno i neformalizirano
Troškovno računovodstvo
Menedžersko računovodstvo
Smjer strukturiranja podataka i informacija
Slika 7.42. Odnos različitih vrsta računovodstva
381
Sustav računovodstva u svakoj organizaciji ispunjava važne ciljeve evidencije poslovnih događaja u prošlosti i važna je podloga za odlučivanje o planiranju razvoja. Budući da podaci o uspješnosti poslovanja te razvojnim pokazateljima moraju biti usporedljivi, kako među različitim poslovnim organizacijama, tako i među gospodarskim granama i nacionalnim državama, osobito je važno pitanje njihove ujednačenosti i standardizacije. Da bi se izbjegli mogući nesporazumi glede pouzdanosti podataka, u računovodstvu poslovnih organizacija primjenjuju se Međunarodni računovodstveni standardi (MRS) i s njima usklađeni nacionalni standardi: Hrvatski računovodstveni standardi (HORS). Posebno ovlašteni revizori redovito nadziru njihovu primjenu. Sva godišnja izvješća poslovnih organizacija moraju biti revidirana, a ovlašteni revizor izrazit će suzdržanost u svom izvješću ukoliko procijeni da mu nedostaju informacije o pridržavanju odredbi iz MRS ili HORS ili ukoliko uoči bilo kakvo odstupanje od tih odredbi. Vrijednost revizorova izvješća dolazi do izražaja kad se traže zajmovi u bankama ili kad se priprema primarna emisija dionica uz javni poziv. Ukoliko se izlazi na međunarodno tržište kapitala, obvezne su revizije koje obavljaju ugledne svjetske konzultantske ustanove, tzv. BIG FIVE (Arthur Anderson, Delloite & Touche, Ernst & Young, Watterhouse – Coopers, Peat Marwick) pa se zato predstavništva tih kuća nalaze u gotovo svim zemljama svijeta gdje rade samostalno ili s lokalnim revizorima. Osim revizije, poduzeće može pribaviti i neutralno mišljenje jedne od uglednih tvrtki koje rade na podjeljivanju investicijskog rejtinga. Među najuglednije kuće, specijalizirane za tu djelatnost, mogu se ubrojiti: Moody’s Investor Services, Standard & Poor i Fitch Investors Service. Njihovim imenima, uz redne brojke ili prva slova abecede, označavaju se rangovi pouzdanosti investicijskih ulaganja u pojedinu tvrtku ili nacionalnu državu. Dakako da dobar investicijski rejting nije nikakva obveza za davatelja te ocjene jer tržišni rizik kod ulaganja u vrijednosne papire ne može se izbjeći. Ipak, dobar rejting, koji nastaje temeljem stručnih i neutralnih analiza, uvijek je pouzdan vodič za svakog ozbiljnog investitora.
7.6.2. Računovodstvena evidencija kapitala U poduzeću se stalno vodi evidencija o svim robnim i novčanim tijekovima koji su izazvali neku promjenu: povećanje ili smanjivanje početnog stanja. Takva evidencija, koja obuhvaća sva sredstva, a ne samo novčana, potrebna je investitorima izvan poduzeća, menadžerima u poduzeću, državnim poreznim organima, zaposlenima u poduzeću, kreditorima i konkurenciji, dakle svekolikoj poslovnoj javnosti. Za ovo suženo razmatranje računovodstvo će biti interesantno samo za prikaz kako se financijski podaci klasificiraju, prerađuju i čuvaju, te kako se dobivene informacije prikazuju korisnicima. Klasifikacijom se podaci raspoređuju na pojedine račune, a njihova obrada u nekom obračunskom razdoblju rezultira sumarnim prikazom koji se naziva bilanca. Bilanca prikazuje sredstva kojima poduzeće raspolaže na određeni dan (aktivu) i njihove izvore (pasivu), a račun dobitka i gubitka prikazuje prihode i rashode koji su nastali u tom obračunskom razdoblju. Dva su dakle najvažnija sintetička prikaza koja svaka poslovna organizacija barem jedanput godišnje usvaja na redovitoj godišnjoj skupštini osnivača, a ako se radi o dioničkim društvima, tada ih mora i prezentirati javnosti:
382
račun dobitka i gubitka (income statement, profit and loss account) u kojem se prikazuju prihodi i operativni troškovi kao i njihova razlika prije oporezivanja neto prihod (tablica 7.5.) i bilanca (balance sheet) u kojoj se prikazuju vlasnička sredstva kao aktiva i njihovi izvori kao pasiva (7.6.).
Poznavanje ovih termina važno je za upravljanje novčanim sredstvima jer se u poduzeću novac (kapital) nalazi u različitim oblicima transformacije i nije uvijek moguće njime neposredno raspolagati. Tako se na primjer, na strani aktive u bilanci javljaju tekuća sredstva i trajna sredstva, a ono po čemu se sredstva razlikuju, naziva se stupanj likvidnosti. Na strani pasive moraju uvijek biti, po likvidnosti, usklađeni iznosi izvora s tim sredstvima. Ukoliko to nije postignuto, dolazi u pitanje opstojnost poduzeća ili se javlja potreba za dokapitalizacijom. Tablica 7.5. Račun dobitka i gubitka Poduzeće “X” Račun dobitka i gubitka u razdoblju od 1.01. do 31.12.1997. Prihodi: Prodaja proizvoda Prihod od kamata Prihod od iznajmljivanja Ukupni prihod Troškovi poslovanja: Troškovi materijala 6500000,Troškovi amortizacije 1500000,Troškovi plaće 2500000,Drugi troškovi 500000,Ukupni troškovi 11000000,Neto prihod prije oporezivanja Porez na dobitak 1400000,Čist prihod – dobitak nakon oporezivanja
10000000,3500000,1500000,15000000,-
4000000,2600000,-
Na temelju ovakvog prikaza uprava poduzeća može donijeti odluku o raspodjeli čistog dobitka, i to na primjer, da se isplati dividenda dioničarima, da se novac reinvestira ili da se učini kombinacija tih varijanti u određenom omjeru. U tablici koja prikazuje bilancu Poduzeća "Z" odmah se uočava ravnoteža bilance, izražena istim ukupnim vrijednostima izvora i imovine prikazanih u bilanci. Detaljnija analiza, međutim, pokazuje da nema ravnoteže između kratkotrajne imovine (gotovine, gotovine u banci i gotovine za naplatu) s jedne strane i kratkotrajnih izvora s druge strane. Razlika od 3500000,- morat će se namaknuti prodajom dijela vrijednosnih papira jer bi u protivnom poduzeće moglo doći u stečaj ili bi bio ugrožen vlasnički kapital. Druga mogućnost za rješenje ovog problema je uzimanje kratkotrajnog kredita u banci ili od dobavljača. Pažljivije promatranje dviju tablica pokazuje još jednu razliku između bilance i računa dobitka i gubitka: račun se odnosi na godišnji obračunski period, a bilanca prikazuje stanje na određeni dan. 383
Razmatranje računovodstvenih kategorija, čak i u ograničenom opsegu, omogućava da se prati transformacija kapitala u sredstva poduzeća i da se pokaže kako ta transformacija izaziva potrebu za intervencijom od strane menadžmenta, ukoliko dolazi do poremećaja u vrijednostima ili u likvidnosti raspoloživih sredstava. Ima li se na umu primarno evidencijska uloga računovodstva, tada će za menadžment biti značajno razmotriti dvije važne stvari za upravljanje novčanim sredstvima u poduzeću. Prva je kako prikupiti sredstva ako nedostaju, a druga je kako plasirati višak trenutačno raspoloživih sredstva. Dobro balansiranje između različitih mogućnosti, može rezultirati značajnim utjecajem na povoljan poslovni rezultat. Tablica 7.6. Bilanca Poduzeće “Z” Bilanca na dan 31.12.1997. Aktiva Gotovina Gotovina u banci Nenaplaćeni računi Vrijednosni papiri Zalihe Vozila Strojevi Zgrade Zemljište Ukupna imovina
500000 1000000 3000000 2000000 5000000 2000000 9000000 12000000 7000000 41500000
Pasiva Obveze plaćanja Dividenda za isplatu
7000000 1000000
Kratkotrajni izvori
8000000
Dugotrajne obveze Vlasnički kapital
10000000 23500000
Dugotrajni izvori Ukupni izvori
33500000 41500000
Osim prikaza bilance te računa dobitka i gubitka, za menadžersko računovodstvo bitno je još i poznavanje izvješća o novčanom tijeku koje obuhvaća: 1. izvješće o novčanim tijekovima od operativnih aktivnosti, 2. izvješće o novčanim tijekovima od investicijskih aktivnosti i 3. izvješće o novčanim tijekovima financijskih aktivnosti. Svako od navedenih izvješća uključuje određene primitke i izdatke te rezultira nekom novčanom vrijednošću. Analiza svih novčanih tijekova omogućuje dobar pregled korištenja novčanih resursa u prošlosti, a uz to još daje podlogu za planiranje dugotrajne platne sposobnosti (solventnosti). U tablici 7.7. prikazan je primjer jednog takvog potpunog izvješća o novčanim tijekovima. Usporedbe pojedinih vrijednosti iz bilance dioničkog društva, računa dobitka i gubitka te izvješća o novčanim tijekovima služe za analitičku prosudbu o uspješnosti poslovanja i postignutih rezultata. To će biti moguće samo ukoliko su već prethodno izrađeni planovi poslovanja i proračuni za sve poslovne funkcije. Usporedba postignutih rezultata i onih koji su bili planirani pokazuje da li je uprava poduzeća vodila tvrtku u skladu s ciljevima koje su postavili vlasnici. Različiti omjeri pojedinih vrijednosti
384
standardizirani su pod nazivima brojnih pokazatelja, od kojih će na slici 7.43 biti prikazani samo najvažniji (Osmanagić-Bedenik, 1998; 162). Tablica 7.7. Primjer izvješća o novčanim tijekovima (Belak, 1995, 5). Dioničko društvo d.d. Izvješće o novčanim tijekovima – izravna metoda Za 200x godinu, zaključno s 31.12. 1. Primici i izdaci od operativnih aktivnosti Primici 1.1. Gotovina naplaćena od kupaca i naplaćena potraživanja 1.2. Naplaćene kamate
Izdaci 1.3. Plaćanje za robu dobavljačima 1.4. Isplate radnicima 1.5. Plaćene kamate 1.6. Plaćeni porezi 1.7. Uplaćene akontacije Priljev novca od operat. aktivnosti: Odljev novca od operat. aktivnosti: Neto novčani tijekovi od operativnih aktivnosti: 2. Primici i izdaci od investicijskih aktivnosti Primici Izdaci 2.6. Gotovinski izdaci za nabavu nekretnina, 2.1. Gotovina od prodaje nekretnina opreme i druge imovine 2.2. Gotovina od prodaje opreme 2.7. Isplate za stjecanje glavnice u drugim 2.3. Primici od investiranog u druga društvima društva 2.8. Gotovina za stjecanje udjela 2.4. Gotovina od naplate zajmova 2.9. Gotovinska otplata zajmova 2.5. Udjeli i dividende iz povezanih 2.10. Isplaćeni udjeli i dividenda drugima društava Priljev novca od invest. aktivnosti: Odljev novca od invest. aktivnosti: Neto novčani tijekovi od investicijskih aktivnosti: 3. Primici i izdaci od financijskih aktivnosti Primici Izdaci 3.1. Priljev od uplate za glavnicu ili 3.4. Gotovinske isplate dividendi i druge vlasnički udjel isplate vlasnicima 3.2. Primici novca za obveznice 3.5. Odljev za vraćene glavnice na 3.3. Primici novca od povrata glavnica za dugotr. i kratkotr. kredite dane zajmove (kratkotr. i dugotr.) 3.6. Isplate za trezorske dionice Priljev novca od financ. aktivnosti: Odljev novca od financ. aktivnosti: Neto novčani tijekovi od financijskih aktivnosti: 4. Neto povećanje ili smanjenje gotovine ukupno (1+2+3): 5. Novac i novčani ekvivalenti na početku godine: 6. Novac i novčani ekvivalenti na kraju godine:
385
1. Pokazatelji likvidnosti 1.1. Novčani pokazatelj (Novac/Kratkotrajne obveze) 1.2. Brzi pokazatelj (Novac i potraživanja/Kratkotrajne obveze) 1.3.Tekući pokazatelj(Kratkotrajna imovina i potraživanja/Kratkotrajne obveze) 2. Pokazatelji ekonomičnosti 2.1. E1 (Ukupni prihodi/Ukupni rashodi) 2.2. E2 (Poslovni prihodi/Poslovni rashodi) 2.3. E3 (Prihodi financiranja/Rashodi financiranja) 2.4. E4 (Izvanredni prihodi/Izvanredni rashodi) 3. Pokazatelji rentabilnosti 3.1. R kapitala (ROI = Bruto dobit/Ukupni kapital) 3.2. R vlastitog kapitala (ROE = Bruto dobit/Vlastiti kapital) 3.3. R imovine (ROA = Bruto dobit/Prosj. korištena imovina) 3.4. R prometa (ROS = Bruto dobit/Ukupni prihod) 3.5. R2 kapitala (CFROI = Novčani tijek/Ukupni kapital) 3.6. R2 vlastitog kapitala (CFROE = Novčani tijek /Vlastiti kapital) 3.7. R2 imovine (CFROA = Novčani tijek /Prosj. korištena imovina) 3.8. R2 prometa (CFROS = Novčani tijek /Ukupni kapital)
Slika 7.43. Neki financijski pokazatelji u računovodstvenoj analizi poslovanja Svi ovi pokazatelji koriste se u financijskoj analizi kao podloga za menadžerovo odlučivanje, a očigledno je da njihova vrijednost proizlazi iz valjanosti dostupnih knjigovodstvenih podataka koje osigurava računovodstvena poslovna funkcija. Pokazatelji su prikladni i za eksterno izvješćivanje pa je njihova primjena u praksi vrlo raširena. 7.6.3. Ustroj sustava računovodstva u poslovnoj organizaciji Položaj računovodstvene funkcije u ustroju poslovne organizacije vezan je uz najvažnije ciljeve koje ta funkcija obavlja:
postići potpuno, precizno i aktualno izvješćivanje o poslovnim događajima, osigurati prikupljanje, obradu, trajno čuvanje i dostupnost svih podataka.
Pregled svih najvažnijih sastavnica računovodstvene funkcije u poslovnoj organizaciji vidi se na slici 7.44.
386
Dnevnik
Isprave
Pomoćne knjige
Glavna knjiga
Iskazi
Slika 7.44. Povezanost poslovnih knjiga u sustavu računovodstva Primjenom računovodstva i njegovim ustrojstvom postiže se afirmacija računovodstvenih načela i standarda. Pouzdanost i vjerodostojnost informacija koje priprema računovodstvo ovise o ustroju poslovnih knjiga i računovodstvenih isprava koje se primjenjuju u pojedinom poduzeću. Ustrojstvo poslovnih knjiga ima dva globalna cilja (Kovačević, 1997. str. 50-56):
zadovoljiti propisanu obvezu društva o vođenju poslovnih knjiga i sastavljanju temeljnih financijskih izvješća i zadovoljiti potrebu za menedžerskim informacijama.
Vrste poslovnih knjiga jesu: dnevnik, glavna knjiga i pomoćne knjige. Dnevnik obuhvaća kronološkim redoslijedom nastanka sve poslovne događaje, a može se voditi jedinstveno ili se vode odvojeni dnevnici za pojedinu vrstu događaja (aktiva, pasiva, rashodi, prihodi). Osim evidencijske funkcije, vođenje dnevnika omogućuje i nadzor nad ispravnošću knjiženja u glavnoj knjizi i u pomoćnim knjigama. Glavna knjiga je sustavna evidencija koja daje sintetičke informacije o promjenama na imovini te obuhvaća promjene kapitala, obveza, prihoda, rashoda i financijskog rezultata. Pomoćne knjige također omogućuju sustavnu evidenciju, ali su one podrobnije jer obuhvaćaju analitičke račune unutar većih skupina sintetičkih računa. Broj pomoćnih knjiga i broj analitičkih računa koje one obuhvaćaju ovisi o potrebama trgovačkog društva. Prikaz povezanosti poslovnih knjiga vidi se na slici 7.44. Ustrojstvo računovodstvene funkcije je timski zadatak u koji se uključuju menedžeri, računovođe i informatičari, budući da svaki od njih može pridonijeti poboljšicama u funkcioniranju ove važne poslovne funkcije.
387
Evidentirano i proknjiženo
KNJIGOVODSTVENI PODACI, ZAPISI I BAZE PODATAKA (Računi, rasporedi, bilješke, datoteke, zapisi)
POSLOVNI DOGAĐAJI I AKTIVNOSTI NA RAZVOJU VANJSKA FINANCIJSKA IZVJEŠĆA
REVIZIJA STARIH I DONOŠENJE NOVIH ODLUKA
Stavljeno u funkciju
DNEVNI POSLOVNI DOGAĐAJI Računi, izdatnice, primke, upltnice, isplatnice
MENEDŽERSKA IZVJEŠĆA O NADZORU
Godišnja izvješća Prospekti za primarnu emisiju i drugi dokumenti.
Moraju biti ovjereni po ovlaštenom revizoru i usklađeni s međunarodnim i domaćim računovodstvenim standardima. Izvješćivanje je regulirano državnim zakonima.
Detaljan usporedba stvarnih i planiranih rezultata Posebna pozornost pojavama na koje se ne može utjecati ANALIZA MENEDŽERSKA FINANCIJSKA IZVJEŠĆA
POREZNE PRIJAVE I ZAHTJEVI ZA POVRAT POREZA
Prilagođena odlučivanju Naglasak na postizanju profita, novčanom tijeku i platežnoj moći
Interne funkcije i zadaci
Eksterne funkcije i zadaci
Slika 7.45. Pregled svih najvažnijih sastavnica računovodstvene funkcije u poslovnoj organizaciji po Belaku
388
Bilješke: 1. Konstrukcijska priprema bit će obično poseban odjel i neće se uvijek tako zvati. Ovisno o vrsti industrijske organizacije zvat će se konstrukcijski ured (biro), projektni ured, ured za oblikovanje, kreacijski odjel i sl. Ona u praksi, najčešće, i neće biti u sastavu pripreme proizvodnje. 2. M. Žaja navodi da ako su pripreme alata i studij rada posebni dijelovi, onda obje “ove kategorije treba smatrati dijelovima tehnološke pripreme rada” 3. Gašparović (1984; 168) troškove serije svrstava u četiri skupine. “U prvu skupinu spadaju troškovi opće pripreme proizvodnje, u drugu troškovi pripreme određene serije, u treću grupu troškovi proizvodnje, a u četvrtu grupu troškovi zalihe”. 4. Ako se troškovi uskladištenja ne prate, onda se oni mogu (iskustveno) uzeti isto kao i kamatna stopa. Npr. ako je kamatna stopa 8 %, a troškove uskladištenja ne posjedujemo, p će biti 16 % (u formulu treba uvrstiti kao decimalni broj, u ovom slučaju 0,16). 5. Vidi npr. Taboršak, D., Studij rada, Tehnička knjiga, Zagreb, 1971; str. 144-147. ili Horvatec, Z., Žugaj, M., Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb, 1985; str. 57-60. 6. Propisani odmor u toku smjene u nas iznosi 30 minuta. To je u odnosu na 8 sati 6,25 %, a u odnosu na 7 sati 7,14%. Kao uobičajena visina dodatnih vremena za fiziološke potrebe u literaturi se navodi 2-8%. Organizacijski gubici posljedica su manjkavosti u organizaciji. Najčešće su to: službeni razgovor, održavanje radnog mjesta, sitni kvarovi koji nastaju slučajno, održavanje uvjeta radne okoline,uklanjanje nepogodnih materijala, razna čekanja itd. 7. Prema dogovoru normalnim se zalaganjem smatra na primjer ono koje ima normalno građen čovjek prosječne visine 168 cm, idući neopterećen brzinom od 5 km/sat, po ravnom tlu, korakom dužine 75 cm, kod temperature od 15 C i relativne vlage 10 %. Ako se normalno zalaganje označi indeksom 100, onda najbolji (najbrži) radnici imaju zalaganje 133, a najlošiji (najsporiji) 67. Prema tome odnos između najsporijeg i najbržeg radnika uzima se kao 1:2, iako ima autora koji smatraju da je ova razlika i veća, te da iznosi 1:2,5. Zalaganje se procjenjuje s razlikom od 5, npr. 70, 75, 80, (…), 120, 125, 130. Na temelju procjene zalaganja izračunava se koeficijent procjene zalaganja prema izrazu:
K pz =
PZ 100
8. Jedinica dmh je 1/10000 sati.
389
Literatura: 1. Baban, Lj., S. Jelinić, M. Lamza-Maronić, K. Ivić (1993): Primjena metodologije znanstvenog istraživanja, Ekonomski fakultet, Osijek 2. Bakija, I. (1978): Kontrola kvalitete, Tehnička knjiga, Zagreb 3. Bakija, I. (1992): Osiguranje kvalitete po ISO 9000, Privredni vjesnik i Zagrebačka banka d.d., Zagreb 4. Bassin, M. W. (1990): A Technique for Applying EOQ Models to Retail Cycle Stock Inventories, Journal of Small Business Management, January 1990; pp. 48-55. 5. Belak, Vinko (1995): Menadžersko računovodstvo, Računovodstvo, revizija i financije-plus, Zagreb 6. Biggs, R. J., E. A. Thies, J. R. Sisak (1990): The Cost of Ordering, Journal of Purchasing and Materials Management, Summer, 1990; pp. 30-36. 7. Bratko, S., Henich, V., Obraz, R. (1996): Prodaja, Narodne novine, Zagreb 8. Buchberger, C. (1963): Istraživanje i razvoj u industrijskoj proizvodnji, poglavlje u knjizi Proizvodnja, Informator, Zagreb 9. Cingula, M. (1992): Model informacijskog sustava u funkciji planiranja proizvodne organizacije, Doktorska disertacija, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 10. Cingula, M., Grabovac, D., Miletić, N. (1998): Poduzetnišvom Školska knjiga, Zagreb. 11. Davis, C. R. (1940): Industrial Organization and Management, Harper et Boros, New York 12. Domainko, D. (1965): Ekonomika i organizacija proizvodnje industrijskih poduzeća, III. izdanje, Narodne novine, Zagreb 13. Đurašević, A. (1968): Unapređenje proizvodnje, I. dio, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb 14. Đurašević, A. (1968): Unapređenje proizvodnje, I. dio, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb 15. Ferišak, V. (1995): Organiziranje materijalnog poslovanja, Informator, Zagreb 16. Ferišak, V., Stihović, L. (1989): Nabava i materijalno poslovanje: Informator, Zagreb 17. Gašparović, V. (1984): Uvod u ekonomiku i organizaciju proizvodnje, Informator, Zagreb 18. Giunipero C. L. (1990): Motivating and Monitoring JIT Supplier Performance, Journal of Purchasing and Materilas Management, Summer 1990; pp. 19-24. 19. Gojanović, J. (1977): Ekonomika i organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb 20. Goldhar, J., et al. (1976): Information Flews, Management Stylis and Technological Inovation, IEEE Transactions on Engineering Management, Vol. EM-23. No. 1. february 1976. 21. Gornik, B. (1983): Neke karakteristične pojave pri razvoju proizvoda, Strojarstvo 25 (1983), 6, 301-305, Zagreb 22. Gornik, Hrabarić (1962): Projketiranje tehnoloških procesa, Privreda, Zagreb 23. Grothus, H. (1971): Pronalaženje i otklanjanje slabih točaka na sredstvima poslovanja, Dorsten 24. Hammer, E. (1973): Industriebetriebslehre, Műnchen 25. Hartman, H. (1969): Organisation der Forschung (Handwörterbuch der Organisation, izd. prof. dr.E. Grochla, nakladnik C. E. Poeschel Verlag), Stuttgart 26. Horvatec, Z., M. Žugaj (1985): Organizacija proizvodnje, Informator, Zagreb 27. Inmann A. R., S. Mehra (1990): The Transferability of Just-in-Time Concepts to American Small Business, Interfaces, March-April 1990; pp. 30-37. 28. Ivanko, Š. (1972): Dijagnosticiranje i projektiranje organizacionog modela industrijskog poduzeća, Kamnik 29. Kailash, J. (1990): Storage Space Costs and the EOQ Model, Journal of Purchasing and Materials Management, Summer 1990; pp. 37-41. 30. Knez, B. (1979): Tehnologija izrade odjeće, SIZ odgoja i usmjerenog obrazovanja za tekstilnu industriju, Zagreb 31. Koontz, H. i Weihrich, H. (1988): Management, McGraw Hill, New York 32. Kovačević, R. (1997): Ustrojstvo poslovnih knjiga, Računovodstvo, revizija i financije, broj 12, Zagreb
390
33. Krajčević, F. (1975): Istraživanje i razvoj u radnim organizacijama, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 34. Krajčević, F., D. Lalić (1969): Ekonomika proizvodnje u industrijskim poduzećima, Informator, Zagreb 35. Kralj, J. (1992): Politika podjetja v tržišnom gospodarstvu, EPF, Maribor 36. Kukoleča, S. (1986): Organizaciono poslovni leksikon izraza, pojmova i metoda, “Rad”, Beograd 37. Lehrer, R. N. (1968): Pojednostavnjenje rada, Panorama, Zagreb 38. Line, M., S. Vickers (1989): Univerzalna dostupnost publikacija (UAP), program poboljšanja nacionalne i međunarodne dobave i snabdjevanja publikacijama (prevela: L. Sočanac), Hrvatsko bibliotekarsko društvo 39. Luber, A. (1991): Living in the Real World of Computer Interfaced Manafacturing, Production and Inventory Management, September 1991; pp. 10-11. 40. Mađarević, B. (1972): Rukovanje materijalom, Tehnička knjiga, Zagreb 41. Maloney M. T. (1990): What’s Wrong With MRP II. Systems and How to Maximize Their Effectiveness, Production and Inventory Management Reviiew, June 1990; pp. 38-40. 42. Maynard, H. B. (1975): Industrijski inženjering, Knjiga I-IV., Privredni pregled, Beograd 43. Maynard, H. B. (red) (1979): Savremena organizacija proizvodnje, Prva i druga knjiga, RO Kulturni centar, OOUR Privredna knjiga, Gornji Milanovac 44. Medvešček, I. (1979): Prodaja u industrijskoj radnoj organizaciji, [kolska knjiga, Zagreb 45. Meler, M., Ž. Turkalj (1991): Politika proizvoda i usluga, Ekonomski fakultet, Osijek 46. Mellerowicz, K. (1958): Betriebswirtschaftslehre der Industrie, II. Bd., R. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgan 47. Mellerowicz, K. (1958): Forschungs-und Entwicklungstätigkeit als betriebswirtschaftliches Problem, R. Haufe Verlag, Freiburg im Breisgan 48. Mikšić, B., Lj. Šćurić (1996): BORIS MIKŠIĆ, Američki san dečka s Trešnjevke, Od iskušenja do uspjeha, MPG, Inc. St. Paul 49. Nikonenko, D. (1960): Oblikovanje proizvoda, Informator, Zagreb 50. Novak, M., Ž. Popović (1980): Razvojna politika, Informator, Zagreb 51. Nutuen, C. A. (1990): Physical Resource Availabality Figured into EOQ Formulations Cuts Warehouse Logistics Cost, Industrial Engineering, May 1990, pp. 20-23. 52. Oliver, N. (1990): Human Factors in the Implementation of Just-in-Time Production, International Journal of Operations and Production, Management (UK) 10, no 4. (1990), pp. 32-40. 53. Oluić, Č. (1983): Prilog metodologiji određivanja stanja organiziranosti proizvodne funkcije, u zborniku “Teorija i praksa samoupravne organizacije”, II. jugoslavenski simpozijum organizacionih nauka, “Svetozar Marković”, Beograd 54. Osmanagić-Bedenik, N. (1998): Kontroling - Abeceda poslovnog uspjeha, Školska knjiga, Zagreb 55. Panjaković, M. (1979): Organizacija kretanja materijala u organizacijama udruženog rada, Ekonomski fakultet, Osijek 56. Perroux, F. (1982): Pour une philosophie du nouvean development, L’ORGANISATION DES NATIONS UNIES POUR L’EDUCATION LA SCIENCE ET LA CULTURE (UNESCO), Paris 57. Popović, Ž. (1993): Ciljevi u poduzeću i menadžment, Zbornik radova br.11, Ekonomski fakultet, Rijeka 58. Ptiček, J. (1994): Modeliranje razvojnog istraživanja u poduzeću, Zavod za ekonomiku i organizaciju poslovanja, Varaždin 59. Rejec, E. (1974): Terotehnologija, Informator, Zagreb 60. Ruža, F. (1989): Poslovna politika poduzeća, RO “Zagreb”, Zagreb 61. Salitrežić, T. (1969): Unutrašnji transport, Ekonomski institut, Osijek 62. Salitrežić, T. (1972): Organizacija proizvodnje i poslovanja poljoprivrednih poduzeća, Ekonomski fakultet, Osijek
391
63. Salitrežić, T., M. Žugaj (1977): Uvod u znanstvenoistraživački rad, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 64. Schall, L.D. i C.W. Haley, (1988): Introduction to Financial Management, McGraw-Hill, New York 65. Schonberegr J. R., M. J. Schniederjans (1984): Reinventing Inventory Control, Interfaces, May-June 1984; pp.76-83. 66. Schonberger, J. R. (1984): Just-in-Time Systems Focus on Simplicity, Industrial Enginnering, October 1984; pp. 52-63. 67. Segetlija, Z., M Lamza-Maronić (2002): Marketing trgovine, Ekonomski fakultet, Osijek 68. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 69. Smith, A. (1952): Bogatstvo naroda, 2. izdanje, Kultura, Zagreb 70. Taboršak, D. (1971): Studij rada, Tehnička knjiga, Zagreb 71. Taboršak, D. (1989): Organizacija rada – tehnička ili društvena oblast, u zborniku “Organizacija – znanost i struka u suvremenom društvu, III. memorijal “Aleksandar Đurašević”, Fakultet organizacije i informatike i Fakultet strojarstva i brodogradnje Zagreb, Varaždin 72. Tanaka, D. (1993): MRP II. Pulls Stanley out of a Severe Tailspin, Computing Canada, March 29, 1993; pp. 1-6. 73. (1982): Tehnološke procjene, Školska knjiga, Zagreb 74. The measurment of scientific and technical activities: Proposed standard practice for surveyes of research and experimental development, “Frascati manual” 1980; OECD, Directorate for science technology and industry, Paris 75. Thompson Jr., A.A.(1985): Economics of the Firm, Prentice-Hall, Englewood Cliffs 76. Tracy, A. John (1996): The Fast Forward MBA in Finance, John Wiley and Sons, Inc., New York 77. Trokter, I., M. Mlinarević: Upravljanje proizvodnjom posredstvom funkcije plansko-operativne pripreme u industrijskom poduzeću; Hrvatska gospodarska revija, 1998; god. XLVII, br. 1. 78. Vila, A., Z. Leicher (1976): Planiranje proizvodnje i kontrola rokova, II. dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb 79. Žaja, M. (1979): Proizvodnja, Narodne novine, Zagreb 80. Žugaj, M. (1976): Organizacija proizvodnje, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 81. Žugaj, M. (1997): Metodologija znanstvenoistraživačkog rada, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 82. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb
392
Pitanja za ponavljanje (provjeru)
1. Poslovne procese i poslovne funkcije je potrebno promatrati u sklopu gospodarske organizacije: na koliko razina? Koje su to razine? 2. Objasnite dekompoziciju poslovnog procesa na objektnoj i sustavskoj razini. 3. Nacrtajte opću shemu sustava! 4. Nacrtajte i objasnite podjelu poslovnog procesa na funkcije po M. Porteru! 5. H. Fayol je pisao o šest poslovnih funkcija. Koje su to? 6. Objasnite pojam istraživanja! 7. Navedite i objasnite vrste znanstvenih istraživanja! 8. Objasnite pojam razvoja! 9. Što možete reći o potrebama za istraživanjem i razvojem? 10. Objasnite pojam Nulte serije (0-serija)! 11. U industrijskim poduzećima obavlja se istraživačka i razvojna djelatnost. Obavlja li se ona u svim poduzećima? 12. Što možete reći o troškovima istraživanja i razvoja? 13. Zašto je za poduzeće važno da obrati pozornost funkciji istraživanja i studija proizvoda? 14. Koji su ciljevi istraživanja? 15. Navedite čimbenike utjecaja na istraživanja! 16. Opišite proces istraživanja i studija proizvoda! 17. Kakve su značajke troškova istraživanja? 18. Opišite stanje istraživanja i studija proizvoda u našim poduzećima! 19. Što možete reći o položaju organizacijske jedinice za istraživanje? 20. Kakvi su kadrovi, po Vašem mišljenju, potrebni za istraživačku i razvojnu djelatnost? 21. Kako male i neke srednje organizacije trebaju rješavati problem istraživanja i studija proizvoda? 22. Kakva je oprema, prema Vašem mišljenju, potrebna za istraživački i razvojni rad? 23. Kakve mogućnosti postoje u pogledu istraživanja i razvoja u poduzećima Varaždinske županije? 24. Nacrtajte organizacijsku shemu funkcije istraživanja i studija proizvoda! 25. Zašto je za poduzeće važno da obrati pozornost funkciji razvoja? 26. Navedite i objasnite ciljeve razvoja! 27. Objasnite zadatke studija razvoja! 28. Protumačite potrebu i zadatke studija proizvoda! 29. Protumačite potrebu i zadatke studija proizvodnje! 30. Što možete reći o razvoju eksploatacije? 31. Što možete reći o razvoju organizacije? 32. Kako Vi gledate na budući razvoj? 33. Kako teče proces izrade razvojnog programa poduzeća? 34. Objasnite odnos između istraživanja i razvoja! 35. Navedite i opišite čimbenike koji utječu na razvoj! 36. Nacrtajte shemu organizacijske jedinice za razvoj! 37. Što možete reći o informacijskom sustavu u službi istraživanja i razvoja? 38. Značenje i zadaci nabavne funkcije. 39. Je li potrebno ispitivati nabavno tržište? U čemu je razlika između ispitivanja nabavnog i prodajnog tržišta? 40. Je li visina cijene ponuđenog materijala jedini čimbenik o kojem ovisi odluka o nabavi ili postoje i drugi čimbenici? 41. Organizacija nabavne funkcije!
393
42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52. 53. 54. 55. 56. 57. 58. 59. 60. 61. 62. 63. 64. 65. 66. 67. 68. 69. 70. 71. 72. 73. 74. 75. 76. 77. 78. 79. 80. 81. 82. 83. 84. 85. 86. 87. 88. 89. 90. 91.
Opišite rad i organizaciju jednog skladišta! Objasnite pojam i značenje proizvodne funkcije! Koji je osnovni zadatak proizvodne funkcije? Kakav je utjecaj proizvodne funkcije na organizacijsku strukturu gospodarske organizacije? Definirajte organizaciju proizvodnje! Koje discipline obuhvaća organizacija proizvodnje kao znanost? Pojam i temeljni oblici proizvodnih procesa. Pojam i struktura tehnološkog procesa. Što su jednostavni i komplicirani tehnološki procesi? O čemu ovisi raspored strojeva i postrojenja u jednom poduzeću? Opišite osnovne značajke postojećih načina rasporeda strojeva. Koji su najvažniji čimbenici koji utječu na raspored strojeva? Opšite organizacijske tipove industrijske proizvodnje! Kakva je to kontinuirana, a kakva diskontinuirana proizvodnja? Opišite lančanu proizvodnju! Definirajte pripremu proizvodnje! Zašto je priprema proizvodnje nužna? U čemu se sastoje zadaci pripreme proizvodnje? Navedite i objasnite tri najvažnija cilja pripreme proizvodnje! Opišite zadatke pripreme proizvodnje kod potpuno novog proizvoda i jednom već usvojenog proizvoda! Podjela pripreme proizvodnje! Definirajte poslove oblikovanja proizvoda (konstrukcijske pripreme)! Navedite osnovne zadatke tehnološke pripreme! Koji su zadaci operativne pripreme? Podjela materijala! Nomenklatura materijala! Šifriranje materijala! Normativi materijala! Opišite model ekonomične količine narudžbi (EOQ)! Definirajte alat! Što sve zahtijeva racionalno poslovanje alatom? ABC metoda u području pripreme alata. Što znate o zalihama alata? Definirajte radno mjesto! Radi li se o jednom ili više radnih mjesta kada jedan radnik istovremeno radi na više strojeva? Radi li se o jednom ili više radnih mjesta kad više radnika radi za jednim strojem? Opišite elemente radnog mjesta! Koja radna mjesta prema organizacijskom stanju poznajte u proizvodnji? Opišite grupnu tehnologiju! Opišite tipsku tehnologiju! Koji su najvažniji zadaci tehnološke, a koji operativne pripreme? Što sve obuhvaća redoslijed izrade? Jedan od temeljnih zadataka operativne pripreme proizvodnje je operativno planiranje proizvodnje. Planirati se može na više načina. Koje metode planiranja poznajte? Što znate o operativnom planu proizvodnje? Što možete reći o planiranju i praćenju zauzetosti kapaciteta? Kakve prednosti ima planiranje proizvodnje, pomoću gantograma a kakve nedostatke? Operativno se može planirati i pomoću tehnika mrežnog planiranja. U čemu je tu bit? U operativnom planiranju proizvodnje rabe se i elektronička računala. U čemu je njihova prednost? Što znate o rokovima isporuke? Objasnite određivanje veličine serije pomoću dijagrama!
394
92. 93. 94. 95. 96. 97. 98. 99. 100. 101. 102. 103. 104. 105. 106. 107. 108. 109. 110. 111. 112. 113. 114. 115. 116. 117. 118. 119. 120. 121. 122. 123. 124. 125. 126. 127. 128. 129. 130. 131. 132. 133. 134. 135. 136. 137. 138. 139. 140. 141. 142. 143.
Što znate o planiranju materijala? MRP i MRP II. Objasnite Just in time sustav! Objasnite izradu i lansiranje radne dokumentacije! Što možete reći o praćenju i upravljanju proizvodnjom? U čemu je osnovno značenje studija rada? Zašto je potrebno provoditi studij i analizu vremena? Što znate o podjeli studija rada? Definirajte normu! Kako dobijemo vrijeme izrade (ti)? Podjela vremena prema D. Taboršaku. Kakvim se metodama utvrđuje vrijeme izrade, odnosno vrijeme norme? Objasnite: koeficijent zamora, koeficijent djelovanja okoline i dopunski koeficijent! Jedno od područja studija rada jest pojednostavnjenje rada. Zašto i kako se ono provodi? Mjesto studija rada u organizacijskoj strukturi poduzeća. Kakva je unutarnja organizacija pripreme proizvodnje u suvremenoj proizvodnji? Organizacija pripreme proizvodnje. Nacrtajte organizacijsku shemu pripreme proizvodnje! Što je tehnička kontrola? Kakvo je njezino značenje za poslovanje poduzeća? Kakvih vrsta kontrole ima? Što se kontrolira? Gdje se kontrolira? Kada se kontrolira? Kako se kontrolira? Tko kontrolira? Za svaki proizvod treba odrediti kvalitetu i toleranciju. Tko to radi i kako se to radi? Što se u poduzeću najčešće kontrolira? Kakvih sve tipova i metoda tehničke kontrole može biti u proizvodnji? Kakav treba biti status i struktura organizacije službe tehničke kontrole? Bez unutarnjeg transporta nema procesa proizvodnje. Transport je uvjet tijeka procesa, zašto? Gdje su granice unutarnjeg transporta? Navedite elemente unutarnjeg transporta! Što znate o sredstvima unutarnjeg transporta? Prije nabave transportnog sredstva nužna je svestrana analiza. Što sve treba njome obuhvatiti? Kako glasi formula za izračunavanje potrebnog broja transportnih sredstva? Što znate o transportnim teretima? Što znate o transportnom putu? Koje sustave (relacije) unutarnjeg transporta poznajete? Kako može izgledati organizacijska struktura službe unutarnjeg transporta? Što znate o paletizaciji i kontejnerizaciji? Treba li opremu održavati ili ne? Ako opremu treba održavati i popravljati, objasnite zašto? Kako se provodi održavanje? Što znate o troškovima održavanja? Koji su primarni, a koji sekundarni zadaci održavanja? Vrste kvarova. Podjela poslova održavanja! Koje metode održavanja poznajete? Kako se izražava kvocijent kvara (KK)? Održavanje i rezervni dijelovi. Podjela sastavnih dijelova sredstava za rad. Što znate o organizaciji održavanja? U čemu je pravo značenje zaštite na radu i kako se uspješno ona može organizirati? Navedite uzroke nezgoda na radu. Poduzeća su dužna imati pravilnik o zaštiti na radu. Što on sadrži? Nesreće na radu mogu nastati i zbog izbijanja požara na radnom mjestu ili na objektima poduzeća. Što treba raditi u tim slučajevima?
395
144. 145. 146. 147. 148. 149. 150. 151. 152. 153. 154. 155. 156. 157. 158. 159.
396
Nezgode i oboljenja treba spriječiti. Kako se to može uraditi? Kakvo je značenje inspekcije rada? Kako može biti organizirana zaštita na radu? Značenje i uloga prodajne funkcije. Zadaci prodajne funkcije. Organizacija prodajne funkcije Koje mjesto ima financijska funkcija u poduzeću? Kakvo je Vaše mišljenje o profitu? Koje teorije o profitu poznajete? Profit i ciljevi poduzeća. Upravljanje kapitalom u poduzeću. Što je to lizing? Položaj računovodstvene službe u poslovnoj organizaciji. Nacrtajte odnos različitih vrsta računovodstva. Što možete reći o računovodstvenoj evidenciji kapitala? Koje su najvažnije sastavnice računovodstvene funkcije u poslovnoj organizaciji?
Poglavlje 8
Upravljanje organizacijom U ovom poglavlju: Teorijski pojam upravljanja u poslovnom sustavu Menedžment kao sinteza upravljanja i vođenja Ciljevi poslovnog sustava i menadžerske odluke Organi dioničkog društva
398
8. UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM
8.1. TEORIJSKI POJAM UPRAVLJANJA U POSLOVNOM SUSTAVU Poslovna organizacija (poduzeće), koja se u pravnom prometu javlja kao dioničko društvo, može se teoretski promatrati i kao poslovni sustav. Tada se upravljanje definira kao usmjeravanje i reguliranje koje provodi poseban organ. Takav pristup prikazuje se na slici broj 8.1., na kojoj se vidi poslovni sustav samo s dva elementa: efektorom (E), tj. organom koji ostvaruje ciljeve sustava i upravljačem (R), koji osigurava smjer djelovanja sustava, u skladu s postavljenim ciljevima. R
E
Slika 8.1. Osnovni elementi ciljno orijentiranog sustava (Mehl,1971;122)
Upravljač se može raščlaniti na dva osnovna dijela: selektor (S), koji prima i obrađuje poruke izvana i transduktor (T) ili prijenosnik, koji poruke prenosi do efektora. Ovaj model prikazuje slika broj 8.2. (Mehl,1971; 123). S
T
E
Slika 8.2. Model sustava s raščlanjenim regulatorom Teoretski, model sa slike 8.2. može se transformirati u prikaz poduzeća (poslovne organizacije ili realnog sustava), kao na slici broj 8.3, koja prikazuje potpun kibernetski mehanizam upravljanja u shematiziranoj poslovnoj organizaciji (Mehl, 1971; 146). U poslovnoj organizaciji upravljanje je funkcija mnogih sastavnica koje utječu na funkcioniranje poslovnog sustava, a posljedica su vanjskih i unutarnjih čimbenika. (Megginson et. al. 1989., 7). One predstavljaju samosvojnu poslovnu funkciju koja se
399
naziva menadžment, a najčešće se dijeli na pet podfunkcija (procesnih funkcija) ili posebnih poslovnih aktivnosti: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim resursima, vođenje i nadzor (Weihrich i Koontz, 1994, str 116) kao što to prikazuje slika 8.4.
III. stupanj (selektor) – vrhovni menadžment; utvrđivanje cilje-va; stvaranje opće politike i strategije poduzeća
II. stupanj (transduktor) – srednji menadžment; opće upravljanje; prijenos zapovijedi; prikupljanje i obrada informacija
Selektor
Prijenos informacija
Ulaz Obrada informacija
Izlaz
Ulaz
Prikupljanje
Efektor
Izlaz
I. stupanj (efektor) - izvršni menadžment; proizvodnja i prodaja; logistika, opskrba, distribucija Slika 8.3. Upravljanje u poslovnoj organizaciji
Pojam menadžment koristi se istovremeno kao imenica ili kao glagol te može imati različita značenja (Bahtijarević-Šiber,1990.):
400
aktivnost (proces) upravljanja i vođenja, ljude koji obavljaju tu djelatnost (organe upravljanja i vođenja), praktičnu gospodarsku djelatnost (poslovnu funkciju) i znanost ili barem znanstvenu disciplinu (često: organizacija).
Budući da tako višeznačan pojam nije moguće jednostavno prevesti na hrvatski jezik, njegov izvorni oblik: "menadžment" već se udomaćio u stručnoj literaturi za poslovne ljude, a isto se dogodilo i u drugim jezicima.
Upravljačko znanje, Zahtjevi javnosti, Korištenje resursa
Ulaz: 1. 2. 3. 4.
Planiranje
Ljudski resursi Kapital Menadžment Tehnologija
Obnavljanje
sustava
Organiziranje
Upravljanje ljudima
Vođenje
Veze sustava s okolinom
Zahtjevi javnosti: 1. 2. 3. 4. 5.
Zaposleni Kupci Opskrbljivači Dioničari Vlada (porezi, zakoni 6. Društvo (ekologija)
Vanjski utjecaji: Nadzor
1. Prigode 2. Prijetnje
Izlaz: Proizvodi
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Proizvodi Usluge Profit Zadovoljstvo Integracija ciljeva Drugo
Slika 8.4. Sustavni prikaz poslovne organizacije 8.2. MENADŽMENT KAO SINTEZA UPRAVLJANJA I VOĐENJA 401
Ako se nastavi teorijsko razmatranje iz prethodnog odjeljka, tada se može reći da na razini selektora djeluju organi upravljanja koji su odgovorni za stvaranje strategije i opće politike poslovne organizacije. Pravo odlučivanja tih organa u poslovnoj organizaciji proizlazi iz njihova prava vlasništva. To su osnivači poduzeća koji djeluju u skupštini društva, nadzornom odboru i upravi. Njihova prava i dužnosti regulirani su državnim zakonima, statutom dioničkog društva i drugim aktima. Na razini selektora i na razini transduktora djeluju i organi vođenja čija se prava delegiraju odlukama upravnih organa. To su izvršni organi, direktori, šefovi i poslovođe, koji rade na provođenju odluka upravnih organa i djeluju samostalno, u skladu s ovlaštenjima. Njihov autoritet proizlazi iz njihove stručnosti i oni su kao izvršni menadžeri unajmljeni da ostvaruju ciljeve koje su postavili upravni organi. Menadžment uključuje ljude s vlasničkim i stručnim autoritetom koji djeluju na razini selektora i na razini transduktora. U procesu planiranja oni postavljaju ciljeve koje poslovna organizacija mora postići, raspoređuju zadatke za ostvarivanje tih ciljeva i delegiraju odgovornosti, stavljaju na raspolaganje potrebne resurse te nadziru procese. Menadžeri su osobe na najvišoj hijerarhijskoj razini u nekoj organizaciji. To su članovi izbornih upravnih organa: nadzornog odbora i uprave. Budući da ti organi, uz upravljačku funkciju obavljaju još i izvršnu funkciju, vrhovni menadžment (engl: top management, general management) također se može promatrati na dvije razine: upravljačkoj i izvršnoj. Premda se upravljanje i vođenje mogu promatrati odvojeno, u praksi se obje funkcije prožimaju, a njihova je pojedinačna kvaliteta presudna za uspjeh poslovanja. Nije lako utvrditi razliku između upravljanja i vođenja, pa se čak i u izričaju mogu pojaviti dvojbe. Tako na primjer, u anglosaksonskoj praksi postoje ovi izrazi za upravljanje: direction, management, governing, administration, control, dok se za izvršnu funkciju ili vođenje rabe sljedeći nazivi: guidance, leadership, management, generalship. U nastavku će se koristiti izrazi upravljački menadžment i izvršni menadžment, za dvije razine strategijskog menadžmenta: upravljačku i izvršnu. Izraz vođenje koristit će se za jednu od procesnih funkcija općeg menadžmenta kao poslovne funkcije, uz planiranje, organiziranje, upravljanje ljudima (human resource management) i kontroling. Iste osobe mogu, u nekim zemljama, istovremeno biti uključene u obje strategijske razine (upravljačku i izvršnu), dok u Hrvatskoj to nije predviđeno Zakonom o trgovačkim društvima. Upravljačku razinu čine vlasnici trgovačkih društava i njihovi predstavnici koje skupština imenuje u upravni odbor (engl: board of directors), ili prema hrvatskom zakonodavstvu u nadzorni odbor tvrtke. Takav odbor čine direktori i predsjednik odbora. Članovi upravnih (nadzornih) odbora vode brigu o društvu s naslova vlasnika i paze da bi posao tvrtke bio vođen u skladu s njihovim interesima. Oni direktori koji su stalno zaposleni u tvrtki, ili ulaze u krug njezinih suvlasnika, nazivaju se “unutarnji direktori”, a oni, koji nisu stalno zaposleni niti imaju vlasnički udjel, nazivaju se “vanjski direktori”. Vanjski direktori privremeno se biraju u upravni odbor s ciljem da pomognu u rješavanju financijskih, pravnih, promidžbenih i drugih pitanja.
402
Druga razina koju je potrebno razlikovati kod strategijskog menadžmenta jest izvršna razina. Ona se sastoji od izvršnih menadžera (engl: executive officers) i glavnog izvršnog direktora - CEO (u našoj praksi: generalni direktor; engl: chief executive officer). U hrvatskom zakonodavstvu takvo izvršno tijelo zove se uprava i nju čine jedan ili više direktora. Članove uprave bira nadzorni odbor na najviše pet godina. Zadatak im je provođenje strategijskih odluka koje su donijeli članovi upravljačkog menadžmenta. Izvršni menadžeri vode brigu o mikro ustroju tvrtke, odabiranju i uporabi svih vrsta resursa, a neposredno su odgovorni za poslovni rezultat i svekoliku uspješnost. Autoritet članova izvršnog menadžmenta proizlazi iz njihove stručnosti.
8.3. CILJEVI POSLOVNOG SUSTAVA I MENADŽERSKE ODLUKE Bez obzira na kojoj razini djeluju, menadžerski organi svoju djelatnost podređuju ciljevima organizacije. Jasna i precizna spoznaja o tome što se želi postići od presudne je važnosti za funkcioniranje poslovne organizacije. U literaturi postoje iscrpne razrade pojma ciljeva koje rezultiraju čitavom hijerarhijom ciljeva za poslovni sustav (Žugaj i Cingula, 1983). Tako se npr. u engleskim tekstovima o upravljanju susreću čak tri termina: "means", "goals" i "objectives" (Ackoff, 1962; 159. i Davis i Olson, 1985; 300). Ciljevi su svakako definirani u sklopu menadžerske funkcije, i to u dijelu njezina planskog elementa, a vršni menadžment je odgovoran za donošenje odluke o ciljevima i načinu njihova postizanja. Svaki sustav općenito, pa tako i poslovna organizacija posebno, ima ove ciljeve:
kontinuitet funkcioniranja na postojećoj razini učinkovitosti, tj. nastojanje da se ne poveća entropija i da se osigura opstanak, povećanje učinkovitosti funkcioniranja, tj. nastojanje da se smanji entropija i da se lakše osigura opstanak i kontinuitet povećanja djelotvornosti funkcioniranja, tj. postizanje povoljnijeg omjera uloženih resursa i ostvarenog učinka, što može značiti samo kvantitativno povećanje ili kvalitativnu promjenu koja se označava kao razvoj.
U poslovnoj organizaciji dakle, funkciju upravljanja obavljaju menadžerski organi koji djeluju donošenjem odluka. Njihov je zadatak odabrati ciljeve organizacije, zatim postaviti zadatke za ostvarivanje tih ciljeva te napokon kontrolirati izvršenje postavljenih zadataka. Pritom se nastoji, u ostvarivanju ciljeva, osim interesa organizacije zadovoljiti i šire društvene interese (Franc, 1982; 35). Za razumijevanje pojma odluke potrebno je upravljanje tretirati kao "proces konverzije informacija u akciju". (Hodge i Hodgson, 1969; 33) Ova pretvorba naziva se odlučivanje, a njezin rezultat je odluka. Po naravi odluke mogu biti: 1. programirane ili repetitivne i rutinske, a to znači da je utvrđena određena procedura za njihovo donošenje i da ih ne treba tretirati "de novo" svaki put kad se pojave i
403
2. neprogramirane, a to znači da su svaki put nove, nestrukturirane i posljedične. Kod tih odluka nema isprobana načina za njihovo rješavanje, jer se takve odluke nisu ranije pojavljivale, ili zato jer je njihova struktura promjenljiva ili višestruka te odudara od uobičajenih postupaka. Ove odluke mogu biti i toliko važne da već zbog toga zahtijevaju poseban tretman (Simon,1960). Glede uvjeta za donošenje odluke, razlikuju se u teoriji odlučivanja tri tipične mogućnosti: 1. pouzdanost, ako je početno stanje poznato i sigurno vodi do određena rezultata, 2. rizik, ako početno stanje može dovesti do niza različitih rezultata, uz poznatu vjerojatnost nastupa pojedinog od mogućih događaja te 3. nepouzdanost, ako postoji mogućnost pojave različitih rezultata, a donositelju odluke nije poznata vjerojatnost nastupa pojedinog od mogućih događaja (Luce i Raiffa, 1957) Sam postupak donošenja odluke može se, po spomenutom Simonovom mišljenju, podijeliti u tri osnovne faze: 1. istraživanje, koje obuhvaća ispitivanje potreba i uvjeta u okružju za donošenje odluke. Ulazni podaci su prihvaćeni, prerađeni i provjereni kako bi se mogli definirati problem ili povoljna mogućnost, 2. kreiranje, koje obuhvaća invenciju, razvoj i analizu mogućih putova za akciju. Ovo uključuje procese za razumijevanje problema, generiranje mogućih rješenja kao i testiranje prikladnosti svake realne mogućnosti i 3. odabir, koji obuhvaća selekciju mogućih rješenja ili putova za akciju među svim dostupnim rješenjima. Nakon odabira koji uključuje i rizik donositelja odluke, slijedi implementacija ili uvođenje rješenja u praksu. Donošenjem odluke upravljači, koji se nalaze na vrhu piramide menadžerske hijerarhije, ispunili su svoju temeljnu dužnost i njihova se uloga, glede promatranog problema svodi još jedino na kontrolu izvršitelja. Za provođenje odluke u poslovnoj organizaciji odgovorni su izvršni organi, najčešće na nižem stupnju upravljačke ljestvice. Njihov posao sastoji se u provođenju odluka viših organa, a odvija se u sklopu općenitih ovlaštenja koja delegiraju upravni organi. Posao nižeg menadžmenta ne obuhvaća uvijek izravno obavljanje onih radnji koje nameće upravljačka odluka višeg menadžmenta, već se sastoji u osiguravanju uvjeta za njezino neposredno izvršavanje te u nadzoru. Dakako, svi menadžerski organi i sami donose odluke, u sklopu svojih ovlaštenja.
8.4. ORGANI DIONIČKOG DRUŠTVA
404
Poslovna organizacija u pravnom prometu nastupa kao jedan od pravnih oblika koji najviše odgovara veličini i ciljevima organizacije. One poslovne organizacije koje trajno obavljaju svoju djelatnost i imaju istaknute razvojne ambicije, a zapošljavaju velik broj ljudi i prometuju sredstvima značajne novčane vrijednosti, najčešće biraju oblik dioničkog društva. Dioničko društvo je pravna osoba koja u odnosima s drugima djeluje putem fizičkih osoba – zastupnika. To mogu biti osnivači, advokati (opunomoćenici, prokuriste) i menadžeri. Ako fizičke osobe trajno obnašaju određene dužnosti u trgovačkim društvima, tada se skupine osoba s ovlaštenjima nazivaju organima društva. Prema hrvatskim zakonima, svako dioničko društvo ima ove organe: a) skupštinu, b) nadzorni odbor i c) upravu. (a) Skupštinu dioničkog društva čine svi vlasnici - dioničari, dakle sve one osobe, pravne i fizičke, koje u određenom roku prije održavanja skupštine mogu društvu dokazati da su valjani imatelji dionica. Skupština je organ društva u kojem dioničari ostvaruju svoje pravo glasa razmjerno vrijednosti dionica koje posjeduju. Svaki vlasnik dionica ima mogućnost utjecaja na donošenje odluka u onoj mjeri u kojoj dionice koje posjeduju čine postotak ukupne vrijednosti temeljnog kapitala društva. U skupštini dioničari ostvaruju i druga svoja prava, kao na primjer: pravo sudjelovanja na skupštini, pravo izbora članova nadzornog odbora, pravo na istinite i ovjerene informacije o stanju u društvu, pravo na usvajanje pravila o radu društva i drugo. Skupština društva je organ koji se ne saziva često; u pravilu jednom godišnje, i to prilikom odlučivanja o financijskom rezultatu društva u protekloj obračunskoj godini. To je tzv. redovna skupština, dok postoji i izvanredna skupština, a to su svi ostali slučajevi u kojima se saziva skupština. O radu skupštine sastavlja se zapisnik koji vodi i potpisuje javni bilježnik, što znači da je obavezno nazočan skupštini. Društvo može svojim statutom propisati da je za donošenje nekih odluka na skupštini potrebna određena zastupljenost dioničara, tzv. kvorum. Obično se utvrđuje potreba da u radu skupštine sudjeluju dioničari koji imaju više od 50% vrijednosti kapitala. Bez toga skupština nije valjana. Odluke se na skupštini donose uglavnom tzv. običnom većinom (50%+1) danih glasova, ali se moraju uzeti u obzir i spomenute odredbe o kvorumu ako ih je društvo predvidjelo u svojem statutu. Pojedine odluke, kao na primjer odluka o promjeni visine temeljne glavnice, donose se i većom većinom. Isto tako, dvotrećinskom ili tročetvrtinskom većinom, temeljem zakonske odredbe ili temeljem odredbi statuta, donosi se odluka o promjeni statuta društva. (b) Nadzorni odbor je onaj organ dioničkog društva koji kontrolira, tj. nadzire provedbu tekućeg poslovanja i vodi brigu o stvaranju uvjeta za pravilno poslovanje u budućnosti. Broj članova nadzornog odbora uvijek je neparan, a određuje se prema veličini temeljnog kapitala s time da društvo mora imati najmanje 3 člana nadzornog odbora. Glavna skupština društva bira članove nadzornog odbora na najviše četiri godine, s tim da ih kasnije može ponovo izabrati. Za imenovanje pojedinaca na dužnost člana nadzornog odbora zakon postavlja ove kriterije:
mora biti potpuno poslovno sposobna osoba,
405
ne može biti osoba koja je već angažirana u radu organa tog društva (dakle, članovi uprave ne mogu biti članovi nadzornog odbora) kao i nekih drugih društava (na pr. ovisnih društava. Uz to, nitko ne može biti istovremeno u više od deset različitih nadzornih odbora, a još mogu postojati ograničenja glede članstva u odborima tržišnih konkurenata).
Članovi nadzornog odbora imaju vlasnički autoritet te oni oblikuju strategiju i izražavaju osnovnu svrhu tvrtke, postavljaju opći ustroj, biraju članove uprave, nadziru sve njihove važne odluke, određuju plaće izvršnim menadžerima. (c) Uprava je organ društva sastavljen od jedne ili više osoba koje nazivamo direktorima. Ako upravu čini više članova uprave, onda se jedan mora imenovati predsjednikom uprave. Upravu društva još možemo nazvati menadžmentom, odnosno skupom stručnih osoba koje vode poslove društva te zastupaju i predstavljaju društvo u svim pravnim poslovima. Upravu imenuje i opoziva nadzorni odbor. Zakon postavlja kriterije koje mora ispunjavati osoba kad se imenuje članom uprave:
mora biti potpuno poslovno sposobna, ne smije biti osuđivana za krivična djela iz područja gospodarskog kriminaliteta, na primjer: za prouzrokovanje stečaja, oštećenje vjerovnika, otkrivanje poslovne tajne te joj ne smije biti sudskim putem izrečena mjera zabrane obavljanja određenog zanimanja, čime ta osoba postaje nedolična za obavljanje menadžerske funkcije, ne smije bez odobrenja društva raditi društvu radno–pravnu konkurenciju, odnosno ugrožavati interese društva na način da svojim aktivnostima ulazi u osnovnu djelatnost društva radeći za svoj osobni ili tuđi interes.
Članovi uprave prilikom obavljanja funkcije člana uprave moraju obavljati poslove s onom pažnjom koja se u gospodarskim odnosima zahtijeva od urednog i savjesnog gospodarstvenika, odnosno moraju se ponašati na način da poduzmu sve kako ne bi došlo do neke štete za društvo i kako bi poslove obavili onako kako se od njih i očekuje. Ako ne postupaju tako, odgovaraju za štetu društvu kao solidarni dužnici, što znači da društvo može zahtijevati naknadu štete od bilo kojeg člana uprave bez obzira na to koji je od njih konkretno, uzrokovao štetu.
8.4.1. Upravljački menadžment - nadzorni odbor
U hrvatsku praksu zakonskim odredbama uveden je naziv nadzorni odbor za članove upravljačke razine strategijskog menadžmenta. Upravljački menadžment (vršni, glavni, engl: top, general), bez obzira na naziv i ulogu koji mu pripadaju u različitim gospodarsko-pravnim okružjima, najviše je tijelo trgovačkog društva koje odgovara jedino članovima skupštine.
8.4.1.1. Dužnosti i odgovornosti odbora
406
Temeljna pretpostavka za uspješnost odbora jest da upravljači, članovi odbora, razumiju glavne dužnosti odbora te da poznaju propise kojima se te dužnosti uređuju. Postavljanje ciljeva poduzeća, a uz to još stvaranje ljudskih, materijalnih i drugih uvjeta za njihovo ostvarivanje primarne su dužnosti odbora. Ukupna dužnost odbora sastoji se u ovim članovima i zadacima:
definirati svrhu i ciljeve poduzeća odrediti strategije i planove za postizanje te svrhe i ciljeva ustanoviti politiku poduzeća u provođenju planova postaviti glavnog izvršnog direktora i nadgledati njegov rad biti pokretačka snaga u poduzeću.
Odbor postavljaju dioničari kojima on i odgovara za napredak poduzeća. Odbor je tijelo koje donosi najvažnije odluke u poduzeću i izvor je autoriteta za izvršne organe koji provode te odluke. Zbog toga je odbor vitalna sveza između vlasnika i izvršnih menadžera poduzeća. Među svojim članovima odbor bira predsjednika. Predsjednik odbora ima dva temeljna zadatka: jedan je brinuti se kako bi odbor učinkovito upravljao poduzećem, a drugi je zadržati povjerenje dioničara. Uz to, predsjednik je odgovoran za usklađivanje ciljeva dioničara s ciljevima menadžmenta, ako ti ciljevi u pojedinim razvojnim fazama nisu identični. Razumijevanje dužnosti odbora daje upravljačima okvir unutar kojeg mogu ostvariti svoja pojedinačna i skupna zaduženja i odgovornosti. Razumijevanje opće uloge odbora može pomoći da se poveća svijest upravljača o njihovim posebnim odgovornostima. Pojedinac može biti vlasnik ili dioničar tvrtke, upravljač i izvršni menadžer. Izvršni menadžeri, ukoliko su istovremeno članovi upravljačkog tijela, trebali bi dobro znati razliku između:
svojih prava kao menadžera i interesa kao dioničara svoje osobne odgovornosti kao izvršnog organa prema odboru i skupne odgovornosti odbora za opću strategiju i politiku poduzeća svoje pojedinačne odgovornosti za izvršenje dijelova plana cijele tvrtke, ako djeluju kao voditelji poslovnih funkcija, divizija i poslovnih jedinica.
Sukladno hrvatskim zakonima, strategijski menadžeri u nadzornom odboru imaju ove dužnosti:
postavljaju upravu i predsjednika uprave te nadziru vođenje poslova društva; pregledavaju poslovne knjige, dokumentaciju, blagajnu, vrijednosne papire i druge stvari društva; podnose izvješće glavnoj skupštini; sazivaju glavnu skupštinu radi dobrobiti društva; daju suglasnost za obavljanje određenih poslova, ovisno o statutu. (Ako odbor ne da svoju suglasnost, uprava može tražiti dopuštenje najmanje 3/4 članova glavne skupštine)
407
održavaju sjednice u pravilu jednom tromjesečno, najmanje jednom polugodišnje; zastupaju društvo prema članovima uprave.
Donošenju odluka na sjednicama mora biti nazočna barem polovica članova odbora, a odluke se donose većinom glasova. Pravno motrište omogućava utvrđivanje razlike između upravljačke i izvršne razine te postavljanje odgovornosti odbora i njegovih članova. Upravljači imaju jasne pravne dužnosti i odgovornosti, koje ne dijele s izvršnim menadžerima. Zakonske dužnosti i odgovornosti upravljača veće su i važnije od onih koje imaju izvršni organi. Svi upravljači trebali bi biti svjesni svojih zakonskih dužnosti i odgovornosti, što znači da stalno moraju pratiti promjene u zakonima i biti u tijeku s događanjima koja se odnose na upravljače i odbore. Postavili su ih dioničari i ovi njima odgovaraju. Međutim, članovi odbora ne odgovaraju samo dioničarima, već su odgovorni i poduzeću kao pravnoj osobi. U stvari, dioničari poduzeća biraju svoje upravljače i povjeravaju im upravljanje poslovima poduzeća, na načelima dobrog gospodarenja. Nakon toga upravljači imaju odgovornost spram tvrtke i spram vlasnika, premda tijekom rada mogu donijeti i takve odluke za koje neki, ili svi dioničari, misle da nisu u njihovu interesu. Mišljenja upravljača i dioničara mogu se razlikovati glede toga što je najbolji interes poduzeća. Na primjer, upravljači (članovi odbora) mogu smatrati da određeno ulaganje služi dugoročnom interesu tvrtke, iako ono kratkoročno smanjuje profit, pa je protiv trenutnog interesa dioničara, ili barem nekih od njih. Odgovornost upravljača spram poduzeća je društvena odgovornost koju ima poduzeće. Društvo, naime, očekuje od poduzeća da zadovolji zahtjeve za dobrima i uslugama, da zapošljava ljude, da posluje s profitom i da doprinosi financijama društva. Pritom se javlja sukob između interesa društva i interesa poslovanja, jer se poduzeću ne isplati prilagođavati svoje profitne interese kratkoročnim interesima zajednice. Druga važna dužnost i odgovornost upravljača (pogotovo predsjednika odbora) jest predstavljanje poduzeća. Članovi odbora odgovorni su za predodžbu koju javnost ima o njihovoj tvrtki te za odabir predsjednika koji će u javnosti predstavljati poduzeće. Ova predstavljačka uloga predsjednika osobito dolazi do izražaja povećanjem broja različitih fizičkih i pravnih osoba koje se zanimaju za poslovanje i uspješnost poduzeća. Pri tome je osobito važna otvorenost i što bolja obaviještenost javnosti o poduzeću kako bi se njezine djelatnosti vidjele u najpovoljnijem svjetlu. Zadatak predstavljanja poduzeća može se podijeliti u tri skupine: 1. odnos s dioničarima 2. odnos s financijskim ustanovama 3. odnos s medijima. Prva skupina pitanja obuhvaća predstavljanje poduzeća u odnosima s dioničarima. To je unutarnja stvar tvrtke koja znači odgovoriti u svakom trenutku na pitanje o svrsishodnosti poslovanja, a ponajprije kako se oživotvoruju glavni vlasnički ciljevi. Odnosi s dioničarima uključuju sva strategijska pitanja razvoja i širenja tvrtke, diverzifikacije proizvoda i osvajanja novih tržišta ili pak pitanja kondenziranja postojećih aktivnosti, napuštanja pojedinih tržišta, pripajanja drugom poduzeću te pitanje eventualnog
408
gašenja tvrtke. U redovitom poslovanju odnos spram dioničara znači stjecanje dobiti i njezino raspoređivanje na pričuve, trenutačno reinvestiranje ili podjelu putem dividende. Druga skupina pitanja obuhvaća odnos s financijskim ustanovama. To je eksterna stvar tvrtke i proširivanje je ranijeg internog odnosa s dioničarima koji moraju odlučiti hoće li proširiti temeljnu glavnicu raspisivanjem nove emisije ili će poslovati pomoću zajmova. Financijske ustanove su sve banke, osiguravajuća društva te druge ustanove koje sudjeluju u platnom prometu ili u izdavanju i prometu vrijednosnim papirima. U ovu skupinu mogu se još pribrojiti i državne ustanove za nadzor zakonitosti poslovanja i prikupljanje poreza. Predstavljanje tvrtke u tim ustanovama elementarna je zaštita zakonitosti poslovanja, a u prikupljanju novčanih sredstava ili u plasmanu viška kapitala to je pitanje usko povezano s učinkovitošću svekolikog poslovanja. Treća skupina pitanja obuhvaća predstavljanje tvrtke u medijima. To je samo jedan dio šireg odnosa s javnošću koji može bitno utjecati i na ostale, ranije spomenute odnose. Menadžerska uloga u toj sferi toliko je osjetljiva da velika društva ili važne državne ustanove najčešće zapošljavaju profesionalce koji posao odnosa s javnošću mogu stručno i djelotvorno obaviti. U ovaj sklop ne idu samo plaćeni oglasi i ekonomska propaganda već i svi neformalni oblici nastupanja u javnosti koji mogu imati izuzetno povoljan ili nepovoljan učinak. Dobar primjer za ilustraciju navedene tvrdnje jest identifikacija tvrtke s potporom humanitarnim djelatnostima ili, suprotno, povezivanje tvrtke sa zagađivanjem okolice. U razmatranju opširnog sklopa pitanja predstavljanja tvrtke svakako je potrebno pripomenuti da su svi spomenuti odnosi međusobno isprepleteni i da u stvarnosti nije moguće promatrati samo jednu njihovu dimenziju. Odnosi s dioničarima jesu najvažniji, ali ako se promatraju kroz prikupljanje vlastitog kapitala, tada su oni samo dio odnosa s medijima i dio odnosa s financijskim ustanovama. Odgovarajući način predstavljanja poduzeća u javnosti povoljno će utjecati na opći ugled poduzeća, na mogućnost njegova širenja, na plasman proizvoda u najpovoljnijem cjenovnom razredu kao i na privlačnost tvrtke za sve one sposobne pojedince koji se žele pridružiti. 8.4.1.2. Način rada odbora
Osnovnu funkciju odbor ispunjava donošenjem odluka. Sjednice na kojima se utvrđuju odluke mogu se održati za stolom ili putem nekog oblika komuniciranja na daljinu. Temeljem zakonskih odredbi za rad odbora potreban je natpolovičan broj članova. Sve češće se na visokim razinama u tvrtkama koje imaju udaljene organizacijske jedinice i čiji članovi odbora ne mogu uvijek doputovati do mjesta sjednice, održavaju tzv. telekonferencije - sjednice na kojima je jedan dio članstva okupljen oko konferencijskog stola, dok su drugi nazočni pomoću telefona, kompjutera s modemom ili televizijskog prijenosa. Tako se čak i neposredna komunikacija može ostvariti trenutačno, bez potrebe fizičke blizine svih članova odbora. Jedini nedostatak ovakvog načina rada jest cijena jer su troškovi opreme i zakupa komunikacijskih linija (posebice onih televizijskih) još uvijek visoki. Nekad je međutim i to jeftinije od putovanja, a nekad niti nema drugih mogućnosti. Rad odbora općenito je uređen zakonima neke zemlje i unutarnjim propisnicima svakog trgovačkog društva. Uz to najčešće se još i pobliže uređuje posebnim propisnikom 409
koji se zove Poslovnik o radu. Postojanje takvog dokumenta potrebno je da bi se spriječili najčešći i predvidljivi zastoji u radu odbora te da bi se utvrdili putovi razrješavanja onih konflikata koji se ne mogu unaprijed predvidjeti. Poslovnik oslobađa članove odbora mnogih nedoumica i olakšava im rad jer predstavlja uporište u spornim situacijama. On sprječava samovolju predsjednika odbora, ali i moguću samovolju odbora spram dioničkog društva u cijelosti. To se postiže nužnom usklađenosti poslovnika najprije sa zakonima, a zatim još sa statutom tvrtke i drugim unutarnjim propisima. Članovi odbora djeluju razborito te izbjegavaju bilo kakve sukobe osobnih i skupnih interesa. Njihovo ponašanje mora u svakom pogledu predstavljati sigurnost za poslovanje poduzeća. Pojedinac, prije nego što se pridruži odboru, treba ispitati posao, upravljanje i financijsko stanje poduzeća. Nakon što stupi na dužnost, član odbora mora se informirati o promjenama stanja, pratiti aktualne financijske probleme te zatražiti profesionalni savjet ako je u dvojbi kako postupiti u određenoj situaciji. U slučaju izbjegavanja odgovornosti, prema članovima odbora mogu se primijeniti čak i određene zakonske sankcije. U Velikoj Britaniji na primjer, zakon će poduzeću poništiti svaki interni akt koji omogućuje izuzeće od odgovornosti člana odbora zbog nehaja, propusta, zanemarivanja dužnosti ili kršenja povjerenja. Prilikom rješavanja svojih dužnosti odbor može ovisiti o brojnim tehničkim i moralnim ograničenjima, koja su rezultat poslovnog procesa, no odbor je istovremeno ovisan o ostalim vanjskim ograničenjima koja su nametnuta i koja moraju biti prihvaćena. U ispunjavanju svojih dužnosti odbor mora djelovati u skladu sa zakonskim, etičkim i praktičnim ograničenjima što se odražava na njegovu obvezu spram raznih interesa ili zainteresiranih skupina u poduzeću. Odbor također mora održavati ravnotežu i presuđivati kod suparničkih interesa u poduzeću. To je naročito važno ako interesi različitih formalnih i neformalnih skupina dođu u sukob glede vremenskog rasporeda djelatnosti ili ciljeva tvrtke. Ako djeluje kao arbitar, odbor mora biti pravedan, pogotovo u situacijama kad se pojedini interesi mogu nametati temeljem različitih dvojbenih autoriteta. Interesima dioničara može biti dan najveći prioritet, posebice ako je riječ o investicijama, no isto se tako moraju respektirati i interesi slabijih skupina kao što su zaposleni u poduzeću. Sve više poduzeća nastoji postići da se interesi dioničara zadovolje na najbolji način tako da se usklade s interesom ostalih skupina: zaposlenih u poduzeću i potrošača. Financijski rezultat, kao temeljni interes dioničara, može se promatrati kao posljedica, odnosno kao rezultat koji je postignut podjednako zahvaljujući zadovoljnijim kupcima i zaposlenima. Pritom odbor mora respektirati i interese šire zajednice ako se odnose na opće dobro, kao što je to ekologija. Odbor svakako treba identificirati i rangirati različite interesne skupine u poduzeću i izvan njega te odrediti što svaka od njih zahtijeva od poduzeća. Za svaki zahtjev treba osigurati barem minimum resursa za njegovo provođenje te odrediti kako će se popuniti praznine između sadašnjeg stanja i onog kojemu teže pojedine interesne skupine. Ako je potrebno, uvijek se mogu postići određeni kompromisi. Članovi odbora mogu međusobno podijeliti uloge i odgovornosti povezane s pojedinim interesnim skupinama, što će osigurati da se svim presudnim zahtjevima interesnih skupina podjednako udovolji. Budući da je nemoguće uvijek ispuniti sva očekivanja, odbor može ignorirati neke pojedinačne interese, ali tada to čini na vlastitu odgovornost. Nikad se naime ne smije zaboraviti da potpora onih skupina, koje su zanemarene u jednom trenutku, može biti spasonosna kad stvari krenu loše. Ako odbor razumije probleme komuniciranja s interesnim skupinama i izgrađuje odnos međusobnog povjerenja, određene interesne 410
skupine mogu vratiti dobru volju svojom tolerantnošću i uvažavanjem drugih. U nekim slučajevima, npr. u nepovoljnim uvjetima za trgovanje ili kad se tvrtka sukobi s neprijateljskim preuzimanjem od strane druge tvrtke, pomoć pouzdanih interesnih skupina može biti od presudne važnosti za opstanak. Ako odbori djeluju u javnom sektoru, tada članovi obično imaju neka dodajna ograničenja kojima je sužena njihova sloboda djelovanja. Takva ograničenja mogu biti nametnuta ugovornim odnosima s vladom, zahtjevima za pojačanom javnom odgovornošću ili smjernicama usvojenim po državnim dužnosnicima. U svakom slučaju, odbor je uvijek odgovoran i poduzeću ili javnoj ustanovi (unutarnja odgovornost) te vanjskim subjektima. Zato se rad članova odbora neprestano preispituje i uvijek je otvoreno pitanje kako odbor može osigurati ispunjenje svih svojih različitih dužnosti i odgovornosti. U nekim tvrtkama preispitivanje rada članova odbora odvija se kontinuirano i strogo formalno putem kontrolnih lista. Ovlašteni službenik poduzeća, najčešće tajnik poduzeća, može podastrijeti takvu kontrolnu listu najmanje jedanput godišnje na razmatranje odboru. Bez obzira koliko je formaliziran postupak preispitivanja rada odbora u nekom poduzeću, poželjno je da taj postupak obuhvati različite sastavnice djelovanja odbora, kao na primjer:
odgovornost odbora spram ispunjavanja glavnih zahtjeva dioničara razumijevanje članova odbora, njihove uloge i odgovornosti spram poslovnog procesa odanost svih članova odbora ispunjavanju ciljeva tvrtke realnost prikazivanja stanja u odboru i stanja u poduzeću postupnost u svladavanju pojedinih problema prije nego se ide dalje usredotočenost na bitne probleme umjesto na sporedna pitanja utemeljenost na provjerljivim činjenicama umjesto na nepouzdanim mišljenjima informiranost i sposobnost prenošenja informacija na niže upravljačke razine i u javnost dokumentiranost postupaka i odluka te njihova provjerljivost praktičnost glede mogućnosti primjene različitih ispitivanja i zaključivanja.
Samo potpuna i stalna provjera odgovornosti članova odbora spram gornjih kriterija daje mogućnost poboljšavanja rada odbora i njegove učinkovitosti. Povremeni kritični osvrti na dužnosti i naznačenu svrhu djelovanja odbora, te na zajedničke i pojedinačne uloge i odgovornosti njegovih članova, omogućuju lakše razumijevanje odgovornosti članova odbora i pomažu im u njihovu radu. Osvrti na rad, učinkovitost i procjene doprinosa pojedinih članova odbora trebali bi se povezati s postignutim planovima i ciljevima poduzeća. Da bi izvršio temeljite promjene, odbor mora djelovati kao jedinstveni tim, ali se ne smije dozvoliti, zbog prijateljstva članova odbora, opuštanje i ležeran odnos spram rada i obveza u odboru. Članovi odbora drže sudbinu poduzeća u svojim rukama, a ipak samo mali broj njih prolazi neki oblik formalne naobrazbe za aktivnosti u odboru. Postavlja se, međutim, pitanje posebne odgovornosti predsjednika odbora koji je zadužen da članovi odbora shvate dužnost odbora te svoje zakonske dužnosti i 411
odgovornosti. Ponajprije, predsjednik odbora trebao bi osigurati pravilnu pripremljenost svih članova odbora za obavljanje svojih dužnosti da bi nadzorni odbor radio kao tim. Uloga predsjednika odbora je stvaranje suglasja na sastancima odbora. Ukoliko je ista osoba i predsjednik odbora i generalni direktor, (neka zakonodavstva to omogućuju) bitno je shvatiti razlike u obvezama koje proizlaze iz ovih dviju uloga. Teorija o dva šešira vrlo slikovito uspoređuje položaj jedne osobe na dvije dužnosti i precizno daje upute da se na sjednicama bilo kojeg tijela upravljačke ili izvršne razine može imati samo jedan šešir na glavi. Ukoliko neki član odbora učini ozbiljniji prekršaj ili nezakonito djelo, sasvim je razumljivo da će njegov ostanak u članstvu odbora doći u pitanje. Okolnosti pod kojima član odbora može biti razriješen dužnosti ili isključen iz poduzeća variraju od države do države i one bi se uvijek trebale promatrati s obzirom na specifičnu situaciju. U nekim zemljama, članovi odbora koji zlorabe privilegiju svoje ograničene odgovornosti mogu se naći pod strogim udarom službenog nadzornika. On će udaljiti članove odbora s korporacijskog polja što je to prije moguće u namjeri da se javnost zaštiti od njegovih nepoštenih djela. Tipični slučajevi za predaju člana odbora sudskim organima mogu uključivati:
nastavljanje s poslovanjem unatoč nelikvidnosti, bez stvarnih izgleda za povrat duga prekomjerna plaća i povlastice članova odbora nepoštivanje zakona i statuta poduzeća nedovoljno posvećivanje pozornosti financijskim poslovima poduzeća stvaranje bilo kakve nedopuštene koristi za sebe ili bliže suradnike temeljem povlaštenih informacija (upućenik, engl: insider, u trgovanju vrijednosnim papirima) i temeljem povlaštena položaja.
Sud i javnost očekuju korektan nadzor nad poslovanjem ponajprije unutar samog poduzeća. Oni očekuju takav nadzor koji će omogućavati ne samo da se članovi odbora striktno pridržavaju svojih obveza, podnose izvješća o radu i poslovanju te ostvaruju određene rezultate, već i da isto tako djeluju stručno u pravcu koji je najbolji za poduzeće, kreditore i dioničare. Mreža službenih nadzornika regulira granice poslovanja koje zahtijevaju da se društvo zaštiti od nepoštenih članova odbora. Nakon ovlaštenih unutarnjih nadzornika, dolaze najprije poslovni vanjski nadzornici poput ovlaštene revizije ili financijske policije. Tek ukoliko ovi organi utvrde opravdane razloge, članovi odbora bit će predani tužilaštvu, a zatim i sudskim organima.
8.4.2. Izvršni menadžment - vođenje - uprava Iako se upravljanje i vođenje (ranije češći izraz: rukovođenje) u mnogim prigodama smatraju istoznačnicama, treba ih razlikovati kako bi se lakše razumjela uloga i zadaća strategijskih menadžera. Već je naglašeno da će se izvršna menadžerska razina tretirati kao sveobuhvatan dio strategijskog menadžmenta samo u onim slučajevima kad je 412
vezana uz sam vrh hijerarhijske ljestvice u poduzeću. Ovamo, dakle, ne pripadaju niže izvršne razine menadžmenta na kojima djeluju direktori i šefovi nižih organizacijskih jedinica, šefovi poslovnih funkcija, šefovi pogona, poslovođe, predradnici i drugi srednji i niži menadžeri. Srednji i niži menadžeri jesu dio izvršnog menadžmenta; oni se, uz ostalo, bave vođenjem, ali nisu uključeni u skupinu strategijskih menadžera. Kad djeluju kao strategijski menadžeri, izvršni direktori vrlo često poprimaju ponašanje članova odbora i slični su članovima uprave. Potrebito je međutim, vrlo precizno odijeliti njihove uloge i zadatke u svekolikom strategijskom vođenju tvrtke. Odvajanje vođenja od upravljanja ima značajne prednosti te dopušta, za potrebe odlučivanja, odterećivanje izvršnih menadžera od ograničenja povezanih s mnogo općenitijim konceptom upravljanja. Hrvatski Zakon o trgovačkim društvima uvodi pojam uprave kao naziv za izvršni menadžment. Ako upravu čini samo jedan član, on se naziva direktorom, a u protivnom tu su članovi uprave i njihov predsjednik. Predsjednik uprave, usprkos njegovu nazivu, nije dakle upravljač, nego je najviši izvršni menadžer u hrvatskim tvrtkama. Vođenje je značajna sastavnica upravljanja, ali je to i samostalna izvršna funkcija u sklopu strategijskog menadžmenta. Bez sposobnosti uspješnog vođenja nema niti uspješnog menadžera. Ključ za obavljanje menadžerovih zadataka jest postojanje jasne definicije njegove uloge u organizaciji kao i postojanje određenog stupnja slobode odlučivanja ili autoriteta koji će poduprijeti menadžerske akcije. Od menadžera se ne očekuje da neposredno obavlja poslove vezane uz glavnu djelatnost organizacije, nego da angažira sve raspoložive resurse kako bi se ta djelatnost što bolje odvijala. Zato generalni direktor velike tekstilne tvrtke ne šiva odijela, trener nogometnog kluba ne zabija golove, niti dirigent simfonijskog orkestra svira bilo koji instrument tijekom koncerta. Bit vođenja je povjerenje, odnosno spremnost drugih ljudi da slijede svoga vođu, što se postiže različitim poticajima i motivacijom. To je ono što neku osobu odvaja od ostalih i čini je vođom. Važno je znati da ljudi slijede one koji mogu ispuniti oživotvorenje njihovih vlastitih žudnji, želja i potreba. Vođenje i motivacija usko su povezani. Razumijevanjem motivacije može se bolje procijeniti što ljudi žele i zašto se ponašaju upravo na način na koji se ponašaju. Također, vođe ne samo da posljedično djeluju na motivaciju podređenih, oni je isto tako mogu potaknuti ili suzbiti pomoću organizacijske klime koju stvaraju. Oba ova čimbenika podjednako su značajna i za vođenje i za upravljanje. Mnogi autori dali su definiciju vođenja, no u tim se definicijama uočavaju brojne razlike. Općenito, vođenje se tumači kao utjecaj na nekoga koji slijedi, tj. umjetnost i proces utjecanja na ljude da bi spremno i poletno težili ostvarenju skupnih ciljeva. Ponekad se dakle, govori o umjetnosti vođenja no, ako i nije umjetnost, uvijek je vođenje barem vještina koju čine:
sposobnost nadahnjivanja suradnika za natprosječne napore spoznaja da ljudska bića, u različitom vremenu i različitim situacijama imaju različite motive razvoj i poticanje motivacije uspješno i odgovorno korištenje moći.
413
Vođa se prepoznaje ne samo u direktoru tvrtke već i u treneru nogometne momčadi, zapovjedniku vojne jedinice, duhovnom pastiru ili u pojedincu koji neformalnu skupinu, slučajno okupljenih znanaca, odvede na pivo. Vođe djeluju pomažući skupini u ostvarenju ciljeva kroz maksimalnu primjenu pojedinačnih sposobnosti i sinergije; oni se stavljaju na čelo skupine kako bi olakšali napredovanje i nadahnuli skupinu u ostvarenju zajedničkih, organizacijskih ciljeva. Voditelj je poput vođe orkestra, čija je funkcija da kroz udružene napore glazbenika proizvede koordinirani zvuk i ispravlja tempo, a da pritom sam ne svira niti jedan instrument. Orkestar će reagirati ovisno o kvaliteti dirigentova vođenja. U načinu postizanja organizacijskih ciljeva, stilovi vođenja imaju veliku ulogu jer se u različitim ozračjima nadahnuće skupine postiže različitim metodama i postupcima. Vođe svojim postupcima nadahnjuju članove organizacije i zacrtavaju smjer njezina razvoja. Oni su usmjereni prema budućnosti, a uz to još moraju uvoditi vrijednosti i mjerila za ostvarivanje tih vrijednosti - bez obzira radi li se o brizi za kvalitetu ili o brizi za kupce i namještenike. U dobro organiziranom poduzeću gotovo svaku ulogu moguće je učiniti privlačnijom za namještenike i učinkovitijom za tvrtku, od strane onih koji temeljem svog položaja, svojih ovlaštenja i svojih sposobnosti mogu pomoći drugima u ispunjenju njihovih težnji prema stvarima kao što su novac, status, moć i ponos zbog postignuća. Često se postavlja pitanje može li se vođenje naučiti pa je izražena dvojba da li se menadžeri rađaju ili nastaju na fakultetima. Kao i u svim ostalim djelatnostima, uspjeh u menadžmentu mješavina je osobnog talenta, stečenog znanja i životnog iskustva. Idealna mješavina ne postoji i narav dobrog vođe može djelomično nadomjestiti bilo koji nedostatak, ali ga ne može u potpunosti zamijeniti.
8.4.2.1. Dužnosti i odgovornosti uprave U svom radu uprava tvrtke ima određene dužnosti glede njezina uspješnog funkcioniranja i ostvarivanja ciljeva, a istovremeno ima odgovornost spram vlasnika ili osnivača. Glavna je dužnost uprave voditi poslove društva. Članovi uprave vode posao društva samo zajedno, na vlastitu odgovornost, temeljem većine glasova, a u slučaju jednakog broja glasova odlučujući je glas predsjednika uprave (ako statut ne određuje drugačije). Uprava se u vođenju poslova društva mora držati statuta, poslovnika uprave te odluka nadzornog odbora i glavne skupštine. Da bi se rad uprave mogao odvijati uređeno, a nadzirati formalno, potrebito je usvojiti poslovnik o radu uprave. Ovisno o statutu društva, poslovnik može donijeti i sama uprava ako ga ranije ne utvrdi nadzorni odbor. Odluka o poslovniku mora biti jednoglasna. Uprava zastupa društvo prema trećima i prema svekolikoj javnosti. Ako statut ne određuje drugačije, članovi uprave zastupaju društvo samo skupno, preko jednog člana uprave samostalno ili s prokuristom. Odluku tko će zastupati društvo donosi, ovisno o statutu, i nadzorni odbor. Uprava je izvršni organ koji priprema i provodi odluke glavne skupštine. Osim što izvršava odluke glavne skupštine, uprava tehnički i stručno priprema odluke i opće akte koje donosi glavna skupština, te priprema ugovore koji se sklapaju samo uz suglasnost glavne skupštine. Izvješće o svom radu uprava predaje nadzornom odboru. Tako se na primjer, izvješća o poslovnoj politici poduzeća i rentabilnosti poslovanja 414
društva predaju najmanje jednom godišnje. Izvješća o tijeku poslova, prihodima i stanju društva daju se najmanje jednom tromjesečno. O poslovima velikog značenja za rentabilnost i likvidnost društva uvijek se mora izvijestiti pravodobno za nadzorni odbor, a uprava je dužna izvijestiti i o drugim dodatnim pitanjima koje postavi nadzorni odbor. Posebne su dužnosti uprave glede gubitka, prezaduženja i nesposobnosti za plaćanje. Ako postoji gubitak u visini polovice temeljnog kapitala, uprava mora odmah sazvati glavnu skupštinu i o tome je izvijestiti. U slučaju prezaduženja uprava mora bez odgađanja, a najkasnije 3 tjedna po nastanku prezaduženja, zatražiti otvaranje stečajnog postupka ili postupka prisilne nagodbe. U slučaju pak nesposobnosti za plaćanje, uprava ne smije obavljati plaćanja, osim uz nadzor urednog i savjesnog gospodarstvenika. Kao što ima brojne dužnosti, tako su i odgovornosti uprave različite. Ako članovi uprave povrijede svoje obveze, za štetu odgovaraju kao solidarni dužnici, a kod spora moraju dokazati da su primijenili pozornost urednog i savjesnog gospodarstvenika. Ako su postupali na temelju odluke glavne skupštine, tada ne odgovaraju za štetu. Ako su odgovorni za štetu bez odluke glavne skupštine, odobrenje nadzornog odbora ništa ne mijenja. Članovi uprave naročito su odgovorni ako suprotno zakonu učine jednu od ovih radnji: vratiti dioničarima ono što su uložili u društvo isplatiti dioničarima kamate ili dividendu razdijeliti imovinu društva obaviti plaćanja nakon prezaduženosti ili nesposobnosti društva za plaćanje izdati dionice prije nego što se za njih uplati nominalni iznos ili veći iznos za koji su izdane upisati, steći, uzeti u zalog ili povući vlastite dionice društva ili nekoga drugog društva. Ostvarivanje dužnosti povezano je s odgovornošću i ne može se ispuniti niti jedna dužnost ukoliko se povrijedi odgovornost. U slučaju dvojbe, uprava postupa po uputama ili po odlukama nadzornog odbora. Uprava je dakle ponajprije odgovorna nadzornom odboru, ali mogla bi se sastaviti i ovakva lista subjekata spram kojih je uprava odgovorna:
tvrtka kao pravna osoba dioničari i skupština dioničara banke, investicijski fondovi i druge financijske ustanove zaposleni i sindikati socijalni partneri kupci opskrbljivači poslovni partneri financijski savjetnici i revizori vlada i javna tijela na nižim razinama državne vlasti lokalna zajednica gospodarska komora i druge strukovne udruge svekolika javnost.
Pobrojani subjekti ponekad se u anglosaksonskoj literaturi nazivaju Stakeholders, a važno je pripomenuti da ovo nije potpuna lista svih odgovornosti o kojima uprava mora
415
voditi računa, no ona ipak zorno pokazuje niz interesa koje uprava treba razumijeti i s njima se suočiti. Osobe zainteresirane za poslovanje, kojima je uprava odgovorna, dolaze iz redova dioničara, poslovnih partnera, političara... Kad se oblikuje takva lista odgovornosti, važno je uzeti u obzir značenje prioriteta i srazmjera svake od tih skupina, te je važno zapamtiti da njihovo značenje varira od države do države. U Velikoj Britaniji i Americi mnogi članovi tamošnjih odbora ne vole biti ometani odgovornošću spram osoba koje nisu dioničari. U nekim drugim državama to nije slučaj. Tako na primjer, u državama članicama Europske unije interes "društvenih partnera" ima najveći prioritet. U japanskim tvrtkama najčešće se koristi poslovna filozofija koja poseban naglasak u određivanju odgovornosti članova uprave stavlja na zadovoljne korisnike i svekoliku kvalitetu. Uprave u tvrtkama, koje djeluju u međunarodnom okružju, trebale bi povremeno provjeriti da li pozornost, koja se poklanja interesima pojedinih društvenih skupina uključenih u poslovanje, pomaže ili šteti konkurentnosti same tvrtke. Mnoge uprave zatvaraju same sebe u kaveze vlastitih poslovnih politika. Kad uprava povećava svoje ambicije, također mora biti pripravna preuzeti i nove izazove. Sam popis zainteresiranih strana, kojima je uprava odgovorna, nije dovoljan. Članovi uprave moraju:
razumjeti različite interese, potrebe i zahtjeve svake skupine vlasnika komunicirati i uspostaviti odnos s njima biti u stanju prihvatiti različite poglede i perspektive unutar svake od tih skupina i to naročito tamo gdje interesi nisu jedinstveni razumjeti minimum zahtjeva svake skupine vrednovati važnost svake od tih skupina s obzirom na mjere i sankcije koje mogu poduzeti, utvrditi prioritete ustupanja interesa jednoj skupini naspram druge preispitati i preraspodijeliti uloge i odgovornosti tako da pokriju sve odgovornosti.
Svaka od većih interesnih skupina u poduzeću može biti u položaju da pripomogne ili odmogne postizanju zajedničkih ciljeva, a njihov utjecaj ovisit će o pojedinačnoj važnosti i snazi svake skupine. Uprava treba uzeti u obzir različite unutarnje i vanjske utjecaje u granicama prihvatljivog za sigurnost interesa tvrtke. Područje interesa u kojem je pojedina interesna skupina "aktivna", može narasti ili se smanjiti tijekom vremena. Tako su na primjer u Americi i Velikoj Britaniji postojale neke sugestije da institucionalni dioničari (veliki investicijski fondovi i osiguravajuća društva) trebaju biti aktivniji kod praćenja poslovanja poduzeća u koja oni ulažu. Zato se državnim zakonima i statutima ulagača može ograničiti postotak ulaganja jednog fonda u neku tvrtku, a ukoliko se od toga odstupi, tada nastaje financijski holding u kojem investicijski fond vodi brigu ne samo o ulaganju kapitala u disperzirani portfelj već i o poslovanju tvrtke u kojoj ima pretežiti udjel. S vremenom, interesi različitih skupina mogu doći u sukob. Motrišta se mogu razlikovati u pitanjima kao što su vremenska dinamika ili važnost pojedinog cilja tvrtke. Uprava mora održavati ravnotežu i u mnogim slučajevima presuđivati kod suparničkih interesa u poduzeću prije nego se problem pojavi na upravljačkoj razini. Ona u tim prosudbama mora biti pravedna, pogotovo u situacijama kada su pojedini interesi glasniji od drugih. Dugoročnim interesima dioničara može biti dan najveći prioritet dok, u drugom slučaju, članovi uprave mogu na vlastitu odgovornost ignorirati dugoročne interese na 416
račun trenutačnih učinaka. U praksi, uprava najčešće daje prioritet povećanju vrijednosti dioničke glavnice u svojim poduzećima. Ako se kapital ne povećava reinvestiranjem ostvarenog dobitka, on se zbog dotrajalosti opreme s vremenom smanjuje, a to znači da su dugotrajni interesi vlasnika žrtvovani za postizanje kratkoročnih poboljšica. Mnoge tvrtke, međutim, shvatile su da interesi dioničara mogu biti zadovoljeni na najbolji način onda kada se usklade interesi svih ostalih skupina (npr. još kupaca i zaposlenih). Staviti zadovoljstvo kupaca i zaposlenih ispred ostalih interesa najčešće znači stvaranje optimalnih prilika za postizanja dugoročnih ciljeva na tržištu. Aktualni financijski rezultati tada su promatrani kao posljedica, odnosno kao rezultat koji je postignut zadovoljnijim kupcima i zaposlenima u isto vrijeme. Trijada čimbenika poslovnog uspjeha, kojima odgovara uprava, prikazana je na slici 8.5.
Kupci
USPJEH Dioničari
Zaposleni
Slika 8.5. Različite interesne skupine za prosudbu uspješnosti poslovanja Kad se ocjenjuje rad pojedinih članova uprave, poželjno je testirati njihovu moć razlikovanja upravljačke funkcije od izvršne funkcije menadžmenta. Većinu poslova upravljačkog menadžmenta čini rad na odabiru dugoročnih ciljeva, izricanju misije ili vizije, uspostavljanju poslovne strategije i politika za njezino provođenje, a uz to još ponovno razmatranje i preispitivanje tih istih ciljeva i strategije, te nadzorna uloga u njihovu provođenju. Zadatak je uprave, kao najvišeg izvršnog organa, osigurati provođenje strategije kao i mjera funkcijskih politika jer i najbolja strategija na svijetu postaje beskorisna ukoliko se učine pogreške u njezinoj implementaciji. Zato članovi uprave moraju biti svjesni različitosti svojih uloga kao izvršnih menadžera naspram uloga članova odbora kao upravnih menadžera. Oni moraju biti objektivni i nezavisni jer su svakodnevno izravno povezani s poslovanjem poduzeća što zahtijeva određenu samodisciplinu, a uz to moraju razvijati i sposobnosti komuniciranja unutar hijerarhijskog ustroja tvrtke. Rješavanje konflikata na nižim izvršnim razinama, u svakodnevnom poslovanju, sasvim neposredno utječe na poslovni rezultat, dok rješavanje konflikata na upravljačkoj razini najčešće utječe na taj rezultat posredno.
8.4.2.2. Menadžerski stilovi
417
Osebujan i samosvojan način djelovanja menadžera u obavljanju njihovih glavnih zadaća, bez obzira da li djeluju kao članovi upravljačkog ili kao članovi izvršnog menadžmenta, opisuje se u literaturi pod imenom menadžerski stil ili stil vođenja. Dakako, položaj u upravljačkom ili u izvršnom menadžmentu zahtijeva određene razlike u vrstama i opsegu poslova koji se obavljaju, ali upravo način izvršavanja tih poslova jest ono što određuje menadžerski stil. U svrhu analize i empirijske provjere menadžerskog ponašanja razvijeni su različiti modeli i različiti koncepti stilova. Među najpoznatijim sustavnim prikazima stilova zacijelo su cjeloviti analitički modeli poput Likertovog modela i menadžerske mreže Blakea i Moutonove. Uz to, često se susreću još i poznati Fidlerov model, Tannenbaumov i Schmidtov kontinuum, a u novijm prikazima sve češći su prikazi kriznog menadžmenta, poduzetničkog menadžmenta ili neke druge vrste menadžmenta, koja ovisi o odabranom motrištu (Buble, 1997; 46).
8.4.2.2.1. Likertov model menadžerskih stilova Jedan od najpoznatijih modela menadžerskih stilova, temeljen na razlikovanju vođa i njihova odnosa spram ustroja, jest Likertov model. Rensis Likert, profesor s Michiganskog sveučilišta, jedan je od prvih autora koji je naglasio gospodarsku važnost različitih stilova i važnost participacije kao menadžerskog alata za podizanje uspješnosti i bolje vođenje organizacije. U analizi ustroja on polazi od teze da je upravljanje ljudskim resursima središnji i najvažniji menadžerski zadatak jer svekoliko poslovanje ovisi o tome da li je dobro obavljeno primanje, raspoređivanje i vođenje ljudi. Njegov model temelji se na teorijskoj artikulaciji spoznaja empirijskih istraživanja provedenih u nizu poduzeća različitih industrijskih grana (Weihrich i Koontz, 1994; 495). Glavni poticaji tim istraživanjima mogu se sažeti u dva glavna čimbenika: 1. postoje značajne razlike u vođenju, nadzoru, međuljudskim odnosima, primjeni upravljačkih metoda, komuniciranju i drugim sastavnicama menadžmenta, između uspješnih i neuspješnih menadžera, odnosno između organizacijskih jedinica kojima su oni na čelu 2. menadžerski stil je uzrok, a ne posljedica učinkovitosti organizacije. Temeljem rezultata istraživanja, provedenih s kolegama sa Sveučilišta, Likert je razradio izvoran analitički okvir i metodu za analizu organizacije te identificiranje dominantnog menadžerskog stila s ove četiri mogućnosti: 1. ekstremno autoritativni ili autokratski stil (stil 1) 2. dobrohotno autoritativni ili paternalistički stil (stil 2) 3. konzultativni stil (stil 3) 4. participativni stil (stil 4) Osobitosti po kojima se ovi načini vođenja razlikuju jesu: motivacija, komunikacije, međudjelovanja i utjecaji, odlučivanje, ciljevi, nadzor i učinci. Opisane mogućnosti definiraju idealne tipove menadžera koji se u praksi javljaju u niz varijacija i kombinacija. Neke od tih brojnih mogućnosti vide se u sljedećoj tablici.
418
Tablica 8.1. Menadžerski stilovi po Likertu Karakteristike 1. MOTIVACIJA Vrste motiva
Stil 1
Stil 2
Still 3
Stil 4
gospodarski
gospodarski socijalni
raznovrsni motivi
Činitelji motivacije
strah prijetnja kazne nagrade neprijateljski suprotni
kazne nagrade
gospodarski socijalni osobni nagrade kazne uključenje
često neprijateljski i suprotni
češće pozitivni
jako pozitivni i usmjereni org. ciljevima
na vrhu i sredini
opća
na svim razinama
Stavovi prema organizaciji i njezinim ciljevima Odgovornost za na vrhu realizaciju org. ciljeva 2. KOMUNIKACIJA Smjer informacija od gore prema dolje s nepovjerenjem Prihvaćanje inf. s viših razina krive Točnost inf. prema višim razinama vrlo malo Informiranje rukovodioca o problemima podređenih 3. MEĐUDJELOVANJE I UTJECAJI mala, Količina i s nepovjerenjem Karakter
uključenje nagrade
uglavnom prema dolje i gore dolje dosta sumnja nepovjerenja cenzurirane odabrane
svestrane
donekle
dosta dobro
potpuno
mala, s oprezom
intenzivna, s povjerenjem
malo
prilična, s dosta nepovjerenja prilično
Traženje ideja i nema suglasnosti suradnika nikakav Količina utjecaja podređenih
rijetko
obično
veliki kroz cijelu organizaciju uvijek
vrlo mali
dosta
velik
Karakteristike Stil 1 4. ODLUČIVANJE Razina donošenja vrh odluka nema Uključenost zaposlenih u
Stil 2
Stil 3
Stil 4
glavne odluke na vrhu povremene konzultacije
okvirne na vrhu na svim uz delegiranje razinama konzultiranje potpuna
Timski rad i Suradnja
nema
povjerenje točne
419
odlučivanje Decentralizacija odlučivanja Adekvatnost informiranja za odlučivanje 5. CILJEVI Način postavljanja
nema
nema
dosta
potpuna
nema
povremene konzultacije
konzultiranje
potpuna
naredbe
naredbe, ponekad rasprava vrh
diskusija i naredbe
grupno
odjel
područja
priličan rijetko
ponekad polugodišnje
nema mjesečno
vrh Razina postavljanja jak Otpor Analiza ciljeva i nikad realizacije 6. NADZOR vrh Zanimanje za nadzor Točnost mjerenja tendencija iskrivljavanja i informacija
Koncentracija nadzora
na vrhu
Neformalni otpori uvijek formalnoj organizaciji kažnjavanje Svrha uporabe podataka
vrh
vrh i srednja razina, ponekad niža Često nepotpune djelomično točne i i netočne potpune na vrhu malo delegirana
dosta delegirana
obično
ponekad
nagrade i kazne
nagrade i samousmjerenje
na svim razinama točne i potpune informacije za samokontrolu decentralizirana odgovornost za kontrolu nema
samouskladba i rješavanje problema
Analizom opisanih stilova može se doći do spoznaje o vrijednostima pojedinih tipova. Tako na primjer, participativni stil, koji se temelji na visokim ciljevima i zahtjevima za aktiviranje pojedinaca, razvija njihove sposobnosti, pomaže skupnom odlučivanju i decentralizaciji odlučivanja na one razine gdje postoji najviše znanja i informacija za kvalitetne odluke, a isto tako promiče i najveći interes za odlučivanje. Participativni model, prema tome, najbolje koristi urođene ljudske potencijale, povećava fleksibilnost i prilagodne sposobnosti organizacije. Likertov model je imao izuzetno velik utjecaj na promjenu prakse menadžmenta i promjenu odnosa u brojnim velikim, svjetskim tvrtkama. Pozitivan odnos spram participacije radnika doveo je do širenja ideja o uključivanju zaposlenih u menadžment koje su se oblikovale mnogim praktičnim rješenjima. Jedno do njih je poseban način mirovinske štednje za otkup dionica, poznat pod imenom ESOP (Employee Stock Ownership Plan). Ovaj koncept bio je naročito popularan
420
u USA krajem osamdesetih godina, ali današnja mišljenja o tom načinu uključivanja zaposlenih u upravljanje nisu više toliko optimistična.
8.4.2.2.2. Menadžerska mreža Vrlo poznat pristup menadžmentu, s motrišta stila vođenja i njegove važnosti za uspješnost organizacije, jest tzv. menadžerska ili upravljačka mreža Roberta Blakea i Jane Mouton (Weihrich i Koontz, 1994; 499). Njihov pristup temelji se na ovim sastavnicama:
uspješno ponašanje i stil rukovođenja moraju polaziti od biheviorističnih načela da bi dali očekivane rezultate uvijek postoji jedan "najbolji stil" vođenja - to je onaj koji primjenjuje glavna načela ljudskog ponašanja na odgovarajući način bitno je razlikovati strategiju i taktiku unutar stila vođenja. Strategija se temelji na načelima biheviorizma, dok je taktika, kao primjena strategije, vezana uz svaku specifičnu situaciju posebno umjesto promjene ponašanja i stila u skladu s nekom situacijom, zatečenu situaciju treba mijenjati te na taj način vršiti usklađivanje.
Koncept menadžerske mreže počiva na tri međuzavisne, ali odvojene dimenzije koje određuju menadžerski stil ili stil vođenja. One su: 1. Horizontalna dimenzija označava interes ili brigu za proizvodnju 2. Vertikalna dimenzija označava interes ili brigu za ljude 3. Motivacijska dimenzija menadžera presijeca mrežu pod pravim kutom u određenim točkama kombinacije prvih dviju dimenzija. (1) Briga za proizvodnju i briga za ljude su dvije glavne dimenzije, a svaka ima devet intenziteta iz kojih proizlaze brojni menadžerski stilovi. Oni se razlikuju po količini nazočnosti svake od dviju glavnih menadžerskih orijentacija. Motivacijska dimenzija, treća po važnosti, unosi na svakoj od tih devet točaka dodane varijacije. Unutar mreže izdvaja se pet osnovnih menadžerskih orijentacija i stilova, što se najbolje vidi na slici 8.6. Svaka od tih orijentacija opisana je kao poseban menadžerski stil. 1.9. Usmjerenje "menadžment lokalnog kluba". U tom se stilu ljudske potrebe stavljaju na prvo mjesto. Rezultat ovog stila koji prenaglašava socijalne, a potpuno zanemaruje tehničke i ekonomske aspekte aktivnosti, jest visok moral i niska produktivnost. 1.1. Usmjerenje "osiromašeni menadžment". Karakterizira ga podjednaka nezainteresiranost za proizvodnju i zadatke, kao i ljude. To su menadžeri koji imaju prizemne težnje, brinu malo, daju malo i dobivaju malo. Njihov osnovni cilj je obaviti sve poslove s minimalnim naporom i uz što manje odgovornosti.
421
1.9 1.8
9.9 menadžment lokalnog kluba
timski menadžment
1.7 1.6
menadžment
1.5 1.4
5.5 organizacijskog čovjeka
1.3 1.2 1.1
Osiromašeni menadžment 2.1 3.1 4.1
5.1
menadžment autoriteta i pokoravanja 6.1 7.1 8.1 9.1
Slika 8.6. Menadžerska mreža 5.5. Usmjerenje "menadžment organizacijskog čovjeka". Ovaj stil označava prosječnu, umjerenu i uravnoteženu brigu za proizvodnju i ljude. Takav tip menadžera nastoji ostvariti rezultate koji se od njega očekuju "od gore", izbjegavajući sve ono što može voditi sukobima i kritici "onih gore". 9.1. Usmjerenje "menadžment autoriteta i pokoravanja". Bit ovog stila je usmjerenost na maksimiziranje proizvodnje jednosmjernom primjenom moći i autoriteta, uz zahtijevanje poslušnosti i podvrgavanja podređenih. 9.9. Usmjerenje "timski menadžment". To je najbolji stil koji ostvaruje najveće rezultate prema gospodarsko-tehničkim ciljevima i angažmanu, uz istovremeno zadovoljstvo zaposlenih. Tu se uspješno udružuje idealno raspoređena usmjerenost istovremeno na proizvodnju (zadatke) i na ljude. Taj stil menadžmenta koji je se uklapa u McGregorovu teoriju Y, Argyrisov model II i Likertov sustav 4, karakteriziraju: slobodne, otvorene i spontane, dvosmjerne komunikacije u kojima je pažljivo slušanje važnije od govorenja; timski rad; menadžment usmjeren ciljevima; participacija; međusobno povjerenje i poštovanje itd. Ovaj pristup, prikazan u mreži stilova u gornjem desnom kutu, smatra potrebnim prilagođavati, odnosno mijenjati situacije tako da se približavaju načelima "zdravog ponašanja i odnosa". Taj stil je izazvao proturječne reakcije i znatna osporavanja i kritike; noviji trendovi u stilu i ponašanju menadžera, koje pokazuju analize uspješnih kompanija, idu mu u prilog. Premda menadžerska mreža vrlo zorno prikazuje različite tipove, mora se uvijek imati na umu da u praksi ne postoje stilovi u čistom obliku i da niti jedan menadžer nije uvijek i isključivo u svim pojedinostima samo autokratičan ili samo demokratičan, niti se u svim situacijama jednako ponaša. Praksa najčešće obiluje suptilnim kombinacijama
422
pojedinačnih tipova u različitim rasponima, što ovisi o naravi menadžera, organizacijskoj kulturi i brojnim drugim socijalno-kulturnim utjecajima. 8.4.2.2.3. Situacijski ili kontingencijski menadžment Premda nema dvojbe o važnosti velikih pojedinaca i njihovih stilova za uspjeh organizacije, ipak su mnoga ispitivanja pokazala da postoji međuutjecaj vođe i situacije u kojoj se takav pojedinac afirmirao. Naročito uvjerljiv prikaz situacijskih čimbenika na uspjeh vođe dali su Fred Fiedler i njegovi suradnici sa sveučilišta u Illinoisu. Oni su pokazali da samo osobne značajke vođa nisu dostatne za njihov uspjeh, nego da postoje još tri kritične dimenzije vezane uz konkretnu situaciju (Weihrich i Koonz, 1994; 504): 1. Pozicija moći – Moć proizlazi iz organizacijskog autoriteta i svaki vođa koji ima potporu jake organizacije lakše će uspjeti u pridobivanju sljedbenika nego onaj koji to nema. 2. Ustroj zadatka – Dobro strukturiranje i preciznost ciljeva ili zadataka koji se moraju postići velika su pomoć menadžeru o obavljanju njegovih poslova. Ako toga nema, tada je i vjerojatnost njegova uspjeha manja. 3. Odnosi vođe i članova skupine – Za vođu je ova dimenzija najvažnija jer će od povjeranja koje članovi skupine imaju spram njihovog vođe ovisiti uspjeh menadžera u motiviranju i pokretanju ljudi. Organizacijski autoritet i način oblikovanja zadatka mogu pomoći vođama, ali su i simpatije koje osjećaju sljedbenici ponekad presudne. Za Fiedlera su, dakle, presudni čimbenici menadžerova uspjeha karakteristike podređenih, radno okružje (kao sinteza pozicije moći i ustroja zadatka) i ponašanje vođe što je on prikazao kao teoriju puta do cilja.
Osobine podređenih
Funkcije vođe
Ponašanje vođe
Motivacija podređenih
Uspjeh organizacije
Radna okolina
Slika 8.7. Fiedlerova teorija puta do cilja
8.4.2.2.4. Krizni menadžment
423
Premda je kriza takvo stanje u kojem organizacija doživljava zastoj ili pravi kolaps, upravljanje tvrtkom u uvjetima neizvjesnosti i rizika nije nemoguće. U literaturi se često prikazuju teme o uspješnim menadžerima koji svoje tvrtke vode prema ciljevima kroz najveće moguće izazove (T. Peters: Thriving on Chaos). Potpun kaos ili kriza u okružju mogu biti posljedica tržišnih lomova (naftna kriza), tehnološkog razvoja (kompjutorizacija, telekomunikacije), potrošačkih navika (razvoj ekološke svijesti), ili pravih poremećaja kao što su elementarne nepogode, epidemije, političke krize, oružani sukobi, ratne agresije i slično. Uspjeh u takvim situacijama najlakše se postiže na teret ostvarivanja etičkih načela, ali dobar menadžer mora pronaći takve putove koji vode do poslovnog uspjeha i bez moralnih kompromisa. Najčešće uspijevaju oni koji prvi učine vidljiv preokret: promjena tehnologije, uvođenje novih materijala, drukčiji pristup tržištu, osvajanje novih tržišta, samo su neki od putova korištenja krize kao poduzetničkog izazova. Dok je, na primjer, za jedno poduzeće gubitak tržišta, koji se javio kao posljedica ratnih operacija, bio presudan čimbenik poslovnog neuspjeha, druga je tvrtka isti događaj iskoristila kao poticaj za ulazak na nova, prosperitetna tržišta. U kriznom menadžmentu preokret je nedvojbeno najvažnija sastavnica poslovanja. Moderni menadžment pod pojmom reinženjeringa obuhvaća svijest o temeljitoj promjeni ustroja i načina djelovanja. To nije uvijek nužno fizička promjena, ali je bezuvjetno promjena svijesti, načina promišljanja i djelovanja. Strategija nekih velikih svjetskih tvrtki definirana kao stalni je ulazak u krizna područja i stvaranje preduvjeta za normalno poslovanje u trenutku kad će kriza biti prevladana. Takvim postupkom, koji nikako nije bez rizika, stvara se dobitak u vremenu, nedohvatan konkurenciji. Najčešća prva reakcija na pojavu krize je sniženje troškova. Takav postupak može biti opasan i ugroziti poslovanje, a njegovi kratkotrajni učinci nikako nisu jamstvo prevladavanja krize. Brzopleta taktika sniženja troškova i smanjenja panike može razoriti ostatak mogućnosti dugoročnog uspjeha. Ovo će posebno doći do izražaja ako dođe do osipanja najboljih ljudi u organizaciji. Njihovo ponovno okupljanje, nakon prolaska glavnih poteškoća, možda će biti nemoguće, a čak kad bi i djelomično uspjelo, takve promjene ustroja vrlo su bolne. Kriza nije individualna, već je važna za sve sudionike tržišne utakmice, kao i za sve dijelove tvrtke. Ona svakako zahtijeva optimalnu organizaciju i strukturu troškova, ali to mora biti dio dobro promišljene koncepcije dugoročnog poslovanja, u sklopu strategije, a nikako ne usamljeni ili slučajni taktički potez. Ubijati krokodile zacijelo nije najbolje rješenje ako treba isušiti močvaru. U krizi uvijek pojačano djeluju emocije, zato je dodatni oprez nužan. Prepoznavanje vanjskih čimbenika koji vode do izlaza iz krize bit će otežano ako izostane neutralna raščlamba ili ako strah paralizira izvršne organe. Ako je zbog krize nastao šok, to ne znači da je šok-terapija najbolji put prevladavanja nastalih poteškoća. Saniranje tvrtke nakon šoka svakako je glavni i najhitniji zadatak menadžmenta, no sve poduzete radnje moraju biti u funkciji ostvarivanja prepoznatljive strategije, a ne bezglavo gašenje vatre. Krizni menadžment je bolji i učinkovitiji ako je strategija određena pravovremeno. Jedino i isključivo upravljanje troškovima nije dovoljno za trajno svladavanje poteškoća. Samo poduzeća s velikim iskustvom i tradicijom mogu učiniti preokret pomoću kriznog menadžmenta - manja i slabije pripremljena poduzeća najčešće neće preživjeti. Čak i onda kad se mora djelovati brzo, jer bi odlaganje odluke izazvalo još veće poremećaje, iskusan krizni menadžment postupa po planu, a ne djeluje stihijski, bezglavo.
424
8.4.2.2.5. Poduzetnički menadžment Poduzetnički menadžment novija je pojava u organizacijskoj teoriji. I u svakodnevnoj praksi i u literaturi postoje još uvijek shvaćanja koja strogo odvajaju poduzetništvo od menadžmenta i tumače da vođenje poduzeća predstavlja jedan posao, a poduzetničko ulaganje drugi. Prema tim shvaćanjima poduzetništvo je neraskidivo vezano uz vlasništvo, i to samo uz mala i srednja poduzeća u kojima pojedinac može imati pretežiti udjel u temeljnoj glavnici. Menadžment je opet, vezan isključivo uz velike tvrtke, a unajmljeni vođe tih tvrtki ne bi mogli biti poduzetnici jer nisu uložili svoje vlasništvo te nisu izloženi riziku. Premda mogu izgledati uvjerljivo, ove tvrdnje ne mogu se prihvatiti bez oporbe zato jer:
poduzetništvo nije potpuno odvojeno od menadžmenta, niti je vezano samo uz mala poduzeća menadžment nije vezan samo uz velika poduzeća i ne obuhvaća samo “unajmljene” vođe.
Niti je poduzetnik sveden samo na dimenziju rizika za ulaganje svoje glavnice, niti je menadžer samo administrativni upravitelj. Točno je da poduzetnik ulažući svoju glavnicu u novi poduhvat preuzima rizik, ali taj rizik nipošto nije jedina sastavnica poduzetništva. Upravo sposobnost vođenja tvrtke, dakle menadžerska vještina, također predstavlja važnu sastavnicu poduzetničke djelatnosti. Zato je svaki uspješan poduzetnik istovremeno i dobar menadžer jer on svoju malu tvrtku i sve ljude u njoj, uspješno vodi do željenog cilja. Istina je da svaki menadžer, čak i ako je vrlo uspješan, ne mora istovremeno biti i dobar poduzetnik, no ne može se prihvatiti isključivo mišljenje po kojem niti jedan menadžer nije poduzetnik. Menadžeri mogu postati poduzetnici ako upravljaju tuđim poduzećem na isti onaj način kojim poduzetnici vode svoje tvrtke. To znači da će stvaralački pristup, inovativnost, poticanje novih prigoda i otvorenost spram tržišnih izazova, učiniti poduzetnika od menadžera, čak i onda kad je on samo plaćen da tuđim ulozima vodi poslovanje tvrtke. Može izgledati kako u većim tvrtkama pojedini menadžeri imaju manje utjecaja na napredovanje i rezultate tvrtke stoga što složenost organizacijske strukture ograničava njihovu sposobnost da iniciraju promjenu. Time bi dakako, bila reducirana i mogućnost poduzetničkog djelovanja za menadžera u velikom poduzeću. Takva zapažanja dokazuju da je vezu između uloge menadžera i uspješnosti tvrtke lakše promatrati u manjim tvrtkama. Menadžeri manjih tvrtki mogu biti manje ograničeni u svom djelovanju, naročito u tvrtkama gdje je glavni menadžer (obično i vlasnik, osnivač) na tipičnom položaju za odlučivanje i kontrolu. Neka mjerenja stope rasta, profitabilnosti i dobiti od ulaganja u tvrtke kojima upravlja sam osnivač, pokazuju da osnivači imaju značajan pozitivan utjecaj na uspješnost tvrtke. Nadalje, mala organizacija ima jednostavan ustroj; njeno obilježje je koncentrirano vođenje i kontrola odlučivanja. Nasuprot tome, velika organizacija često je prilično kompleksna, što komplicira učinke vođenja. Brojni su međutim primjeri velikih poduzeća koja su obilježena značajnim osobnim utjecajem pojedinaca. U tim slučajevima,
425
kad jedna tvrtka razvije specifičnosti kojima dominira na tržištu, nikako nije moguće tvrditi da menadžer koji je poveo veliko poduzeće zvjezdanim stazama nije bio poduzetnik. Najveći je, ipak, utjecaj voditelja na uspješnost tvrtke onda kad se tvrtka nađe na prekretnici. Tvrtka na prekretnici jest tvrtka koja se nalazi na točki prijelaza s poduzetničkog na profesionalni menadžment, nakon što tvrtka preraste sposobnosti vlasnika-osnivača. Jednom kad tvrtka dospije do prekretnice, osnivač mora postupno prepuštati nadzor nad poslovanjem drugim menadžerima. Ako osnivač ne uspije odgovarajuće podijeliti i delegirati moć, tvrtka će vjerojatno zapinjati u svom poslovanju. To može rezultirati gubitkom vlasništva i kontrole, čak gašenjem tvrtke. U Americi je utvrđeno da 10 milijuna dolara godišnjeg prometa predstavlja za srednje poduzeće točku kad je prijelaz na novi ustroj i novi način vođenja neophodan. Iako su velika poduzeća u značajnoj mjeri inovativna u tehnologiji, ona su ponekad veoma troma u primjeni inovacija na tržišni proizvod. Takva poduzeća, sa složenim ustrojem, visokom višestupanjskom hijerarhijskom ljestvicom, a često i s programski i teritorijalno diverzificiranom i disperziranom djelatnošću, samo na prvi pogled ne mogu biti ozbiljni konkurenti malim tvrtkama u promicanju poduzetništva i inovacija. U novije su doba mnoga velika poduzeća pronašla dobar način poticanja razvoja poduzetništva u svojim okvirima. Odgovor leži u tzv. unutarnjem poduzetništvu (intrapreneurship). Unutarnje poduzetništvo je proces stvaranja malih, autonomnih poduzeća ili profitnih jedinica u sklopu korporacije kojima se, temeljem razvoja poduzetničkih ideja, dodjeljuju potrebna sredstva, ljudi i organizacijska samostalnost. Veliki sustavi često sputavaju kreativne pojedince pa je unutarnje poduzetništvo dobar način njihove pune afirmacije. Razvojem unutarnjeg poduzetništva kompanija postiže dva cilja:
sačuvati na okupu kreativne pojedince koji bi napustili tvrtku kad ne bi imali mogućnost samostalnog poduzetničkog djelovanja i konkurirati malim poduzećima jer velika tvrtka djeluje poput inkubatora koji stvara povoljne uvjete za uspjeh poduzetničke ideje (pravna, marketinška ili tehnička potpora).
Ostvarivanje unutarnjeg poduzetništva može zahtijevati restrukturiranje velikog poduzeća u pravcu decentralizacije, slabljenje hijerarhijskih sveza i jačanje matričnih oblika organizacije. Ukoliko dođe do jačanja nekog od poduzetničkih projekata, tada su moguće različite kombinacije odnosa poduzeća majke i kćeri od njihova potpunog odvajanja do integracije.
426
Literatura: 1. Ackoff, R.L.(1962.): Scientific Method - Optimizing Applied Research Decisions, John Wiley and Sons, New York 2. Ansoff, H. K. (1990): Introduction to Strategic Management, no publisher, San Diego. 3. Bahtijarević-Šiber, F.(1990): Management i vodjenje, rukopis knjige "Teorija organizacije", Zagreb 4. Becht, M., Bolton, P. And Röell, A. (2002): Corporate Governance and Control, Finance Working Paper No.. 02/2002, October, 2002., http://papers.ssrn.com/sol13/delilvery.cfm/SSRN ID343461 code021023530.pdf?abstractid=343461 5. Buble, M., et al. (1997.): Strategijski management (red. M. Buble), Ekonomski fakultet, Split 6. Cantrell, S. (2002): Efficiency and Effectiveness: The Great Balancing Act., http://www.bettermanagement.com/library/library.aspx?libraryid=2546&pagenumber=2 7. Davis, G.B. i Olson, M.H. (1985): Management Information Systems, McGraw-Hill, New York 8. Dodatna objašnjenja načela korporativnog upravljanja OECD-a (2002): Poduzetništvo, financije i računovodstvo, Značenje i uloga malih i srednje velikih poduzetnika za hrvatsko gospodarstvo, Zbornik radova, Zagreb – Rovinj, listopad, 2002., str. 13-29. 9. Franc, V. (1982): Organizacija i metodika samoupravnog planiranja razvoja i poslovanja u organizacijama udruženog rada industrije, Doktorska disertacija, Ekonomski fakultet, Zagreb 10. Hodge, B. i Hodgson, R.N.(1969): Management and the Computer in Information and Control Systems, Mc Graw - Hill, New York 11. Koonz H. i Weihrich H.(1994): Menadžment, Mate, Zagreb 12. Luce, R.D. i Raiffa, H. (1957): Games and Decisons, Wiley and Sons, New York, 1957. 13. Means, G. and Schneider, D. (2000): Meta-Capitalism, John Wiley & Sons Inc., New York. 14. Megginson, L.C, Mosley, D.C. i Pietri Jr, P.H.(1989): Management, Concepts and Applications, Harper & Row, New York 15. Mehl, L.(1971): Za kibernetsku teoriju upravnog djelovanja, u zborniku: Pusić, E. (ured): Problemi upravljanja, Naprijed, Zagreb 16. OECD Principles of Corporate Governance (1999), OECD, Paris. 17. Senge, P. (1999): The Dance of Change, Currency Doubleday Publishers, New York. 18. Simon, H.A. (1960): The New Science of Management Decision, Harper and Row, New York 19. Underwood, J. (2002): The New Corporate Strategy, Capstone Publishing (a Willey company), Oxford. 20. Žugaj, M. i Cingula, M.(1983): Ciljevi samoupravnih privrednih organizacija i metoda "upravljanje prema ciljevima", u Zborniku radova za seminar: Uloga poslovodnih kadrova u strategiji razvoja, sistemu informiranja i ostvarivanju programa stabilizacije, Privredna komora regije i Fakultet organizacije i informatike, Varaždin
427
Pitanja za ponavljanje (provjeru)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Nacrtajte osnovne elemente ciljno orijentiranog sustava. Nacrtajte model sustava s raščlanjenim regulatorom. Nacrtajte sustavski prikaz poslovne organizacije. Što se sve razumijeva pod pojmom menadžment? Menadžment kao sinteza upravljanja i vođenja. Tko sve čini upravljačku razinu? Tko čini izvršnu razinu? Ciljevi poslovnog sustava i menadžerske odluke. Objasnite što je to vođenje. U čemu se sastoji bit vođenja? Organi dioničkog društva. Recite sve što znate o skupštini dioničkog društva. Nadzorni odbor. Uprava. Dužnosti i odgovornosti odbora. Način rada odbora. Izvršni menadžment – vođenje – uprava. Dužnosti i odgovornosti uprave. Koji se temeljni stilovi vođenja koriste u teoriji i praksi organizacije i menadžmenta? Objasnite značajke Likertova “sustava 4”. Objasnite značajke Douglas Mc Gregorove teorije “X” i “Y”. Na čemu se temelji teorija “X” i “Y”? O čemu ovisi stil vođenja prema ovim teorijama? Menadžerska mreža. Na čemu se temelji odlučivanje u menadžerskoj mreži? Kako se prema ovoj teoriji moraju mijenjati stilovi vođenja? O čemu će ovisiti promjena stila vođenja? Situacijski ili kontingencijski menadžment. Što je temelj Fiedlerove situacijske teorije vođenja? Koji su to čimbenici, prema Fiedleru, koji utječu na određivanje stila vođenja? Krizni menadžment. Objasnite pojam reinženjeringa. Poduzetnički menadžment.
428
Poglavlje 9
Upravljanje ljudskim potencijalima U ovom poglavlju: Čovjek, kadrovska funkcija, ljudski potencijali Upravljanje ljudskim potencijalima Ulaganje u zdravlje Iskorištenje ljudskih potencijala
qw
430
9. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA Čovjek je ključni čimbenik svake ljudske djelatnosti.
9.1. ČOVJEK, KADROVSKA FUNKCIJA, LJUDSKI POTENCIJALI Glavni čimbenik svake organizacije, pa tako i poduzeća, jest čovjek. Ako je riječ na primjer o proizvodnom poduzeću, čovjek se istovremeno javlja kao organizator proizvodnje, njen rukovoditelj i izvršitelj. U procesu proizvodnje od čovjeka se zahtijevaju stručna znanja i sposobnosti kako bi mogao što bolje obavljati postavljene zadatke u tehničkoj podjeli rada i specijalizaciji. Pojavom industrijske revolucije rađa se briga i o čovjeku, rađa se jedna nova funkcija, no s organizacijskog aspekta u vrlo rudimentalnom obliku. Interesantna je povijest nastanka i razvitka službi koje su se brinule o ljudima u poduzeću. U početku ih nije ni bilo, a onda kada su se počele sporadično javljati nisu imale ni približno takav sadržaj kakav imaju danas. Naime, njihovi su se poslovi najčešće svodili na primanje i otpuštanje ljudi. Razvojem tehnologije, te sindikalnim organiziranjem i jačanjem demokratskih procesa, briga za zaposlene ljude se postupno širi i zauzima sve veći broj poslova. Tako su nastale službe koje su se počele brinuti, bar djelomično, o zaposlenima u poduzeću. One su se dugo zvale personalne službe, a bile su proizvod I. svjetskog rata. Njihova se briga svodila na regrutiranje i raskid radnog odnosa, evidenciju zaposlenih i njihovih učinaka, te ostale administrativne poslove (Sikavica, Novak, 1993; 504). Nasljednik personalnih službi bile su kadrovske službe 1. U suvremenom smislu riječ kadrovska funkcija, kako u organizacijskom tako i u znanstvenom pogledu, datira negdje pred završetak II. svjetskog rata. Naime, tada su narasli kadrovski problemi zaokupili pozornost znanstvenika i stručnjaka. Geneza, kreiranje i razvoj kadrovske funkcije kao i metode te tehnike njene realizacije, različiti su u pojedinim zemljama. U širem smislu (makroaspekt) kadrovska funkcija ima ove faze: poslovi u svezi s odgojem, obrazovanjem, napredovanjem i pokretljivosti u radnom vijeku kadrova i njihovog odlaska u mirovinu. I u užem smislu (mikroaspekt) funkcija sadrži sve te faze u razvoju kadrova, premda neke u užem i specifičnijem obliku. Među zadacima kadrovske funkcije obično su se isticali ovi: a) b) c) d) e) f)
planiranje kadrova, radni odnosi, odnosno ugovori o radu, sustav vrednovanja rada ( plaćanje rada ), briga za radnika izobrazba kadrova i informiranje.
(a) Planiranje kadrova usmjereno je na:
utvrđivanje potreba za kadrovima na određenim radnim mjestima u tijeku nekog planskog razdoblja i definiranje akcija u okviru kadrovske politike poduzeća koje će se poduzeti u tijeku nekog razdoblja za osiguranje potrebnih kadrova. 431
Plan radne snage obuhvaća izradu različitih pojedinačnih planova. Kao primjer navodimo planove: broja radnika određenih struka i kvalifikacija, fonda efektivnog radnog vremena, gubitaka radnog vremena, fluktuacije radne snage, izobrazbe kadrova i dr. Plan kadrova ne bi se smio raditi a da prethodno nije utvrđena kadrovska politika poduzeća, kao pisani dokument koji potvrđuje ciljeve, metode i sredstva. (b) Ugovori o radu, odnosno radni odnosi. 2 Ovaj zadatak ostvaruje se osiguranjem i uvođenjem potrebnih kadrova u poduzeća i njihovim postavljanjem na predviđena radna mjesta. U praksi se pri tom vrlo često izriče misao da “pravi čovjek dođe na pravo mjesto”. Ima u nas autora koji smatraju da je ovo najobičnija floskula, koja se u toj istoj praksi gotovo nikada nije provodila u djelo. (c) Sustav vrednovanja (plaćanje rada) kadrovska služba ne može stvoriti sama već u suradnji s drugim službama u poduzeću. Na taj sustav određeni utjecaj imaju i sindikalne organizacije. Kadrovska služba treba pridonijeti razradi objektivnijih kriterija u procjeni i plaćanju rada. (d) Briga za radnika važan je zadatak kadrovske funkcije. Kadrovska služba treba voditi brigu o životu i radu zaposlenih kako u poduzeću, tako i izvan njega. To je široko područje od osobnih težnji pojedinaca do standarda življenja u najširem smislu (uvjeti rada na radnom mjestu, uvjeti stanovanja, prosvjetno-kulturni rad, sport i dr.). (e) Kadrovska služba treba pomoći djelatnicima poduzeća u osobnom uzdizanju i društvenoj afirmaciji. Obrazovanje je uvjet egzistencije čovjeka u današnjoj civilizaciji. Prirodnu težnju pojedinaca da se osobno usavršavaju, napreduju u zvanju i položaju u poduzeću valja podržati. Treba racionalno kanalizirati osobne ambicije pojedinaca i uskladiti ih po mogućnosti sa zadacima poduzeća. Izobrazbi kadrova valja pokloniti veliku pozornost jer od stupnja izobrazbe u krajnjoj liniji ovisi poslovni uspjeh svakog poduzeća. Ovaj zadatak obavlja se u vlastitim obrazovnim centrima poduzeća ili u postojećim školskim ustanovama u zemlji ili inozemstvu. (f) Kadrovska funkcija treba omogućiti pravodobno i potpuno informiranje djelatnika organizacije o njihovim pravima i dužnostima. Smatra se da neobaviještenost djelatnika otežava upravljanje i rukovođenje, smanjuje učinke i unosi nemir u međuljudske odnose, a objektivna informiranost stimulira radnike na zalaganje. Sredstva informiranja mogu biti raznovrsna: od oglasne ploče, okružnica, informativnih biltena do razglasne stanice i dr. Problematika zaposlenih koja je obuhvaćena kadrovskom funkcijom, posebno je značajna za poslovanje poduzeća. Uspješno rješavanje problema s ovog područja zahtijeva vrlo stručan i kontinuirani rad. Zbog njegove složenosti i osjetljivosti nužno je u tom radu sudjelovanje stručnjaka različitih struka i specijalnosti, kao što su npr. :sociolozi, psiholozi, pravnici, inženjeri, ekonomisti, liječnici, psihofiziolozi, svećenici i dr. Pri tome valja naglasiti razliku između velikog i malog poduzeća. U velikom će vjerojatno postojati kadrovska služba kao organizacijska jedinica. U njoj će se moći susresti stručnjaci raznih specijalnosti. U malom poduzeću to neće biti slučaj. I malo poduzeće ima kadrovsku funkciju, ali službe nema. Možda će sve poslove vezane uz ljude obavljati samo jedan čovjek, i to s dijelom radnog vremena. Posljednjih godina sve se više piše i govori o upravljanju ljudskim potencijalima, te o razvoju ljudskih potencijala. Te discipline postaju sve značajnije s obzirom na suvremene tehnološke i društvene promjene.
432
9.2. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA Upravljanje ljudskim potencijalima predstavlja široko područje izučavanja kojim se bave teoretičari organizacije. Nekada su u sklopu menadžmenta postojale dvije samostalne funkcije: staffing i leading (ekipiranje, odnosno kadrovanje i vođenje), ali novija literatura sjedinjuje ih u jedinstvenu funkciju: upravljanje ljudskim potencijalima (Human Resources Management). Upravljanje ljudskim potencijalima temelji se na pretpostavci da se zaposleni nalaze u kompetitivnoj poslovnoj okolini i da se moraju prilagoditi brojnim promjenama kako bi njihova karijera bila uspješna, a njihov doprinos uspjehu poduzeća relevantan. Dakako, i samo ovo područje kao znanstvena disciplina na raskrižju ekonomije, psihologije, komunikologije, informatike i menadžmenta doživljava stalne promjene i inovacije. U poslovnoj organizaciji upravljanje ljudskim potencijalima podređeno je strategijskim ciljevima, a to su:
povećanje proizvodnosti kvaliteta života i profitabilnost.
Na ostvarivanje tih ciljeva utječu različiti aspekti okolice u kojoj djeluje poslovna organizacija:
društveni odnosi, kultura i etika, tržišna konkurencija, razvoj znanosti i tehnologije, državni zakoni i drugi propisi kojima se utječe na poslovanje, međunarodna zajednica i njene regionalne integracije.
Interni činitelji kojima se utječe na ostvarivanje strategijskih ciljeva u upravljanju ljudima također su brojni i vrlo značajni:
organizacijska struktura i hijerarhija. organizacijska kultura i njena ljestvica vrijednosti, menadžerski stil i autoritet, financijski potencijali koji su na raspolaganju.
Vanjski činitelji
Unutarnji činitelji
Strategijski ciljevi
Planiranje ljudskih potencijala Zapošljavanje potrebnih ljudi Odabiranje kvalificirane ekipe Osiguranje zdravstvene i druge zaštite
Trening i razvoj zaposlenih Procjena sposobnosti Kompenzacije Planiranje karijere
Slika 9.1. Poslovi i zadaci upravljanja ljudima u poduzeću
433
Navedeni vanjski i unutarnji činitelji, a prvenstveno spomenuti strategijski ciljevi, predstavljaju okvir u kojem se oblikuju funkcije, odnosno poslovi i zadaci upravljanja ljudskim potencijalima. Jedan od mogućih načina oblikovanja tih poslova i zadataka prikazan je na slici broj 9.1. ( Žugaj, Cingula, 1992; 164-165). Upravljanje ljudskim potencijalima (HRM - Human Resources Management) čiji je, samo jedan dio, razvoj ljudskih potencijala (HRD - Human Resources Development) može se prikazati kao na tablici 9.1. (Topolovec, Žugaj, 1990; 285-286). Tablica 9.1. Područja HRM - a (upravljanja ljudskim potencijalima)
HRM (upravljanje ljudskim potencijalima)
Individualni razvoj Razvoj karijere (profesionalni razvoj) Organizacijski razvoj Projektiranje poslova u organizaciji Planiranje ljudskih potencijala Izbor i zapošljavanje Informacijski sustavi za ljudske potencijale Kompenzacije / nagrade Savjetovanje i pomoć zaposlenima Odnos sindikat / organizacija
HRD (razvoj ljudskih potencijala)
9.2.1. O razvoju ljudskih potencijala Razvoj ljudskih potencijala, u najširem smislu te riječi, odnosi se na usvajanje i povećanje znanja, umijeća, sposobnosti i stavova, te poboljšanja ponašanja ljudi. U užem smislu razvoj ljudskih potencijala vezuje se uz posao i organizaciju u kojoj ljudi rade. To je organizirana aktivnost učenja pokrenuta u organizaciji radi poboljšanja uspjeha (dostignuća, rezultata) i osobnog razvoja, s ciljem unapređivanja rada, kako pojedinaca (na sadašnjim i budućim poslovima), tako i cijele organizacije. Ovako shvaćen razvoj ljudskih potencijala sastavljen je od ove tri komponente: a) individualni razvoj (ID - individual development), b) profesionalno napredovanje i razvoj pojedinca (CD - career development) c) organizacijski razvoj (OD - organisational development). Osim toga što ova disciplina postaje sve značajnija s obzirom na suvremene tehnološke i društvene promjene, ona dobiva na važnosti i zbog sve većih odnosno težih zahtjeva na kvalitetu “ljudskih potencijala“. Pri tome uloga samog pojedinca, masovnih medija i organizacija u kojoj je taj pojedinac zaposlen dobiva sve zapaženije mjesto (za razliku od prijašnje uloge koju je u tom pogledu imala obitelj, crkva, škola, fakultet, politička organizacija, uža društvena zajednica itd.). Danas u svijetu postoji više modela koji definiraju različite koncepte, područja, metode i druge elemente koji se odnose na razvoj ljudskih potencijala. Jedan od
434
često citiranih je “Model for Exellence“. On je rezultat višegodišnjih studija (Gilley, Eggland, 1989.) pokrenutih od društva ASTD (American Society for Training and Develompment). Spomenuti se model sastoji od 10 područja, 15 uloga, 102 produkta rada HRD - osoblja (outputa), 31 vještine (znanje, kompetencije), matrice uloge kompetencija, te niza definicija i standarda koji opisuju šire područje - upravljanje ljudskim potencijalima (HRM - Human resource management), čiji je HRD (razvoj ljudskih potencijala) samo jedan dio (Topolovec, Žugaj, 1990; 285).
9.2.1.1. Individualni razvoj
Individualni razvoj (engl. ID; individual development) odnosi se na usvajanje novih znanja, umijeća, sposobnosti i stavova, poboljšanje ponašanja pojedinaca povezano s poslom koji obavlja ili će ga obavljati. Ulaganje u kvalitetu stanovništva i u znanje u velikoj mjeri određuje buduće izglede čovječanstva. Odlučni proizvodni činitelji u poboljšanju blagostanja ljudi nisu prostor, energija i obradiva zemlja, nego poboljšanje kvalitete stanovništva i napredak u znanju. Prema tome, sadašnjost i budućnost čovječanstva nije predodređena prostorom, energijom i obradivom zemljom. Ona je određena inteligentnim razvojem ljudskih mogućnosti. Prema svemu sudeći i prostor i energija i zemlja su precijenjeni. Socio-ekonomsko gledište ukazuje na činjenicu da čovjek ima sposobnost i inteligenciju da smanji svoju ovisnost o obradivoj zemlji; te snizi realne troškove proizvodnje hrane za rastuće svjetsko stanovništvo. Sastavni dio modernizacije gospodarstva kako razvijenih tako i nerazvijenih zemalja je opadanje ekonomske važnosti poljoprivrednog zemljišta i porast važnosti ljudskog kapitala, tj. umijeća i znanja. Kao primjer i potvrda ovome navodi se podatak da je požnjevena površina pod kukuruzom u Sjedinjenim Državama Amerike 1979. g. bila 33 milijuna jutara manja nego 1932. g., a proizvedeno je 7,76 milijardi bušela, tri puta više od količine proizvedene 1932. g. (Schultz, 1985; 13-16) U svezi s ulaganjem u ljude je upravo i jedna prastara poljoprivredna doktrina: učenje po kojem uzrok slabih rezultata u poljoprivredno nerazvijenim zemljama leži u neobrazovanosti poljoprivrednika. Obrnuto, obrazovan radnik i seljak u stanju je prihvatiti suvremenu poljoprivrednu tehnologiju, zato je prirod kod njega viši, dobit veća, što omogućuje još bolje obrazovanje u drugoj generaciji, bržu aplikaciju znanstvenih dostignuća (Stipetić, 1969; a, 6). Ovu hipotezu, prema Stipetiću (1969; b, 341-349) prvi je postavio Eugen Varga, u svojoj knjizi: Očerki po agrarnom voprosu (Moskva, 1924.), a kasnije su je razrađivali i mnogi drugi pisci. E. Varga je ustvrdio da “visina prinosa s jedinice površine ne zavisi od veličine poduzeća, već od kulture poljoprivrednog stanovništva”. Tu je svoju tezu pokušao dokazati nizom podataka o prirodima i pismenosti za veći broj zemalja u Europi prije I. svjetskog rata. On uočava da se niski, srednji i visoki prirodi nalaze i kod zemalja kod kojih pretežu i veliki i mali posjedi. Stoga zaključuje da njegovi podaci dokazuju “da nema uzročne zavisnosti između veličine gospodarstva i veličine priroda. Naprotiv, ona otkriva paralelizam između visine priroda i najjednostavnijeg mjeritelja opće kulture-pismenosti stanovništva”! Poznavajući dobro prilike na Balkanu, Varga nastavlja ovako: ”Odlučujući
435
utjecaj opće gospodarske kulture na kvalitetu poljoprivrede može se jasno sagledati u onim područjima gdje su izmiješana sela različitih nacionalnosti, koje se osjetno razlikuju po stupnju kulture. To je slučaj u Mađarskoj ili na Balkanu. Na istoj zemlji, pri istim klimatskim uvjetima, u njemačkim selima je proizvodnost mnogo veća nego kod susjednog mađarskog seljaka; ali ti mađarski seljaci imaju više prihode nego obližnja gospodarstva rumunjskih seljaka. Utjecaj različite kulturne razine upada u oči svakom nepristranom promatraču” (Stipetić, 1969. b; 342). Shultz je u šezdesetim godinama ovog stoljeća formulirao doktrinu prema kojoj glavni čimbenik transformacije tradicionalnih poljoprivreda mora biti obrazovanje. Isti je autor napisao: “Ključna varijabla, koja objašnjava razlike u poljoprivrednoj proizvodnji je čovjek, to jest razlike u razini stečenih sposobnosti poljoprivrednih proizvođača” (Shultz, 1964; 17). On je objašnjavao brzi razvoj izraelske poljoprivredne proizvodnje poslije 1948. godine činjenicom da su tu poljoprivredu preuzeli školovani ljudi, iako nisu imali iskustva u poljoprivrednom gospodarstvu. Slična objašnjenja dao je i za nagli napredak japanske poljoprivrede. U samoj Shultzovoj tezi po mišljenju Stipetića ima dobar dio istine. Naime, obrazovan poljoprivrednik lakše će prihvatiti novu tehnologiju. On će je uspješnije primijeniti i zbog toga brže aplicirati tehnološke inovacije koje mu nude znanost i tehnologija. Za dokaze ove hipoteze trebalo bi još više egzaktnih mjerenja proizvodnih funkcija u poljoprivredi. No, ona nesumnjivo ukazuje na važnost obrazovanja ljudi i može se preslikati i na druge djelatnosti. Obrazovanje može mnogo toga objasniti o poboljšanju kvalitete stanovništva. Kako je školovanje primarna investicija, smatra se ozbiljnom pogreškom tretirati sve obrazovane izdatke kao tekuću potrošnju. Ta se pogreška pravi obično iz pretpostavke da je školovanje samo potrošno dobro. U procjeni i ocjeni kvalitete stanovništva neke zemlje bitno je predvidjeti porast liječnika i drugog medicinskog osoblja, inženjera najrazličitijih struka, pravnika, ekonomista i znanstvenih istraživača, te tehničara raznih kategorija (Shultz, 1985; 21-22). Ciljevi obrazovanja jesu:
436
odgoj za život (VITALIS) obrazovanje za stručnost (COMPETENCE) odgajanje za radoznalost (COURIOSITAS) odgajanje za inicijativu (INITIATIVA) odgajanje za obrazovanje i kreativnost (CREATIVUS) odgoj za fleksibilnost (FLEXIBILITAS) odgoj za smjele podvige, rizik (RISICIO) odgoj za individualni razvoj (INDIVIDUALITAS) odgoj za tim (TEAM) odgoj za tolerantnost (TOLERANTIA) odgoj za koegzistenciju (COEXISTENTIA) odgoj za humanitet (HUMANITAS).
Nove tehnologije mijenjaju organizaciju rada i sadržaj poslova zaposlenog čovjeka. Sve ga to usmjerava k timskom radu, inicijativi, kreativnosti, poduzetništvu, rješavanju problema i otvorenosti za pružanje i primanje pomoći. U poduzećima i državama sve je veća potreba za razvijanjem strategija koja će omogućiti proporcionalna ulaganja u ljudske potencijale i materijalna dobra. Bez narušavanja humane i kulturne misije obrazovanja, mora se popraviti kvaliteta cjelokupnog obrazovanja, od osnovnog do sveučilišnog. Sposobnim učenicima i studentima inače prijeti da ostanu po strani, da ne sudjeluju u novoj ekonomiji. No, i odrasli koji se žele profesionalno osposobiti ili prekvalificirati, ne mogu to bez naknadnog osposobljavanja i obrazovanja. Oni pak zaposleni, koji ostaju na svojim radnim mjestima dulje vrijeme ili napreduju, moraju se permanentno obrazovati. Kao primjer navodimo da se u zemljama OECD-a šire “tržišta”koja nude obrazovanje i osposobljavanje kao reakciju državnih i privatnih institucija na uočene razvojne potrebe danas. Za olakšanje funkcioniranja tih “tržišta” potrebna je takva politika društva koja će omogućiti doživotno učenje i fleksibilnije tržište rada. U praksi najrazvijenijih zemalja (npr. Njemačke) postoje jaki poticaji za razvoj ljudskih potencijala, odnosno individualni razvoj. Potrebe napredovanja i obrazovanja osoblja, opadajuća međupoduzetna mobilnost i prije svega sve veće korištenje poduzetno internog tržišta rada kako bi se došlo do odgovarajućeg osoblja kao i poboljšanja, odnosno promjene propisa o otkazu, dale su jake poticaje za razvijanje razvoja osoblja. Osim ovoga mogu se navesti još najmanje tri razloga za poticanje razvoja osoblja, i to: a) Pod pritiskom konkurencije, inovacije, oblikovanja proizvoda, tehnike i metode upravljanja poduzećem pretpostavljaju redovni i sustavni daljnji razvoj osoblja; b) Dinamičke promjene na tržištu i sve veća internacionalizacija poslovanja pozitivno su utjecali na potrebu za daljnjim obrazovanjem (razvojem). Podstrek potrebi za novim, odnosnom daljnjim obrazovanjem, svoje uzroke ima i u srastanju europskog unutarnjeg tržišta Unije (EU) i u iznenadnom otvaranju istočnoeuropskih tržišta, odnosno kidanju “Željezne zavjese” (raspad SSSR-a, pad Berlinskog zida i pad komunističkih režima); c) Sami zaposlenici su uvidjeli da daljnje obrazovanje kao oblik razvoja osoblja dovodi do poboljšanja izgleda za napredovanje i nagrađivanje. Što je razvoj osoblja ? Prema Drummu (1990; 61-65) razvoj osoblja je proces koji uzima u obzir individualne ciljeve, širenje i poboljšanje svih onih znanja i sposobnosti osoblja koja se mogu sada ili ubuduće koristiti za postizanje ciljeva poduzeća. Navedena definicija sadrži istovremeno tri cilja za razvoj osoblja: 1) izgradnja znanja i sposobnosti specifičnih za poduzeće, 2) ispunjenje individualnih ciljeva osoblja u pogledu daljnjeg obrazovanja i stjecanja iskustva i 3) institucionalno uvođenje učenja kao neprekidne djelatnosti. Posljednji cilj je u skladu s prva dva. Osoblje, koje više ne želi učiti, nema ni individualne ciljeve razvoja. Berthel (1979) smatra da razvoj osoblja u skladu s prvim i trećim ciljem naspram individualnih ciljeva osoblja je besmislen i uzrokuje uzaludno trošenje potencijala. Predmet razvoja osoblja je izbor, realizacija i kontrola razvojnih mjera za kandidate u skladu s tri predočena cilja. Izbor pretpostavlja identifikaciju razvojne potrebe. Ova 437
potreba postaje uočljiva na pojedinim nedostacima suradnika u sadašnjosti i budućnosti. Ti nedostaci mogu biti u znanju, sposobnosti i ponašanju. Prema uzroku razvoja mogu se diferencirati različiti oblici razvoja osoblja, kao što su: razvijanje prilagođavanja, razvoj radi napredovanja, razvoj stava, kognitivni razvoj i razvoj ponašanja. O razvijanju prilagođavanja govorimo kada se zadaci i zahtjevi jednog radnog mjesta mijenjaju. Čovjek se prilagođava na trenutne zadatke. Razvoj radi napredovanja postoji onda kada je riječ o poduzetno internim rukovodećim kadrovima koji prolaze određene faze karijere. Razvoj stava ima za cilj mijenjanje sistema vrijednosti kod suradnika. Ovaj razvoj je tijesno povezan s fenomenom organizacijske i poduzetničke kulture. Zadatak je kognitivnog razvoja poticanje određenih oblika razmišljanja, odnosno spoznaje. Razvoj ponašanja ima cilj mijenjanje međusobnih odnosa suradnika. Naime, u organizacijama treba graditi međuljudske mostove, a ne kopati međuljudske rovove, jer ovo posljednje može biti pogibeljno za njih. Prije polazišta na jednu instrumentalnu teoriju razvoja osoblja evo još nekoliko pripomena. Prvo, danas se traži ili je već prisutna mobilnost unutar poduzeća. Drugo, specijalizacija unutar poduzeća je zadnjih godina porasla. Treće, svi zaposleni u jednom poduzeću u istom su čamcu. Najčešće oni ne žele izaći iz njega, no ako ne znaju, moraju naučiti upravljati čamcem. Četvrto, danas sanjamo o jednom (idealnom) europskom menadžeru. I mi sanjamo o, ako ne o europskom, ono o našem hrvatskom menadžeru. Zato valjda i postoje tolike mnogobrojne poslovodne škole u tradicionalnim i novoosnovanim obrazovnim ustanovama. Jedna instrumentalna teorija razvoja osoblja, prema Drummu, mora se oslanjati na buduće zadatke i učinke osoblja, ako se spomenuti zadaci i učinci smatraju pretpostavkama za tržišno prihvaćene učinke poduzeća. Budući zadaci i učinci osoblja ovise o: budućim zadacima, budućim uvjetima rada, budućem korištenju ostalih potencijala, budućoj neophodno minimalnoj pogodnosti i budućoj motivaciji osoblja. Kao što je vidljivo, sve je okrenuto budućnosti. Razvoj osoblja u skladu s jednim takvim teorijskim okvirom sastoji se od ove četiri komponente: 1. 2. 3. 4.
iznalaženje ciljeva kod osobe (adresata) koja se obrazuje (razvija), iznalaženje potreba za razvojem, identifikacija, izbor i sprovođenje razvojnih mjera, Kontrola razvojnog uspjeha.
(1) Adresat razvoja trebalo bi da postane suradnik koji se želi razvijati; koji još nije dostigao gornju granicu svoje sposobnosti i ima potrebu za razvojem. Svakog suradnika bi trebalo anketirati glede individualnih razvojnih ciljeva kao dopuna i korekcija razvojne potrebe. Individualne ciljeve razvoja valja spoznati u razgovoru sa suradnikom. U takvom razgovoru pretpostavljeni mora preuzeti ulogu mentora i savjetnika kako bi suradniku pomogao kod artikulacije ciljeva. (2) Utvrđivanje potreba za razvojem suradnika temelji se na prognoziranju budućih zadataka. Svako utvrđivanje potrebe mora uzeti u obzir gornje granice sposobnosti suradnika, koje se ne mogu pouzdano prognozirati. Postojanje potrebe za razvojem je preduvjet za to da jedan suradnik postane adresat razvoja.
438
(3) Suradnika treba uključiti u proces izbora ili čak, često mu pomoći pri, u velikoj mjeri, samostalnom izboru mjera razvoja. Mjere razvoja trebalo bi odabrati tako da one: a) maksimalno smanje deficit znanja i sposobnosti, b) ispune ciljeve razvoja osoblja kao dijela potrebe za razvojem i da c) su troškovi razvoja osoblja za poduzeće podnošljivi. (4) Kontrola razvojnog uspjeha, u pravilu, sastoji se u uspoređivanju postignutog stanja s postavljenim ciljem, kao i u otkrivanju i objašnjavanju razlika između cilja i stanja (Drumm, 1990; 61-65).
9.2.1.2. Profesionalno napredovanje i razvoj pojedinca
Profesionalni razvoj pojedinca unutar organizacije, razvoj karijere (engl.-CD; career development), odnosi se na planirane napore u kojima učestvuju i pojedinac i organizacija. Njegov je cilj optimalizacija interesa pojedinca i organizacije. “Profesionalni razvoj je permanentni proces, niz promjena što se progresivno (prema određenim zakonitostima) zbivaju čovjeku tijekom školovanja, na prijelazu iz škole u rad, i u društvenom djelovanju. U svakoj etapi kontinuiteta, naročito na čvornim točkama prijelaza, moraju se donositi odluke koje sintetiziraju značajke pojedinca, objektivne zahtjeve rada, ponudu i potražnju za radnicima” (Marušić, 1994; 160). Teorijski model profesionalnog razvoja predočen je u tablici 9.2. On je prilično slobodno podijeljen u pet etapa i dvanaest podetapa (Marušić, 1994; 161). Naime, u modelu ima dosta aproksimacija. To se osobito odnosi na još nedovoljno istražene dobne granice, pa ih valja uzeti za posve približne. U tablici 9.2. razvoj je podijeljen na ovih pet osnovnih etapa: Priprema, Prijelaz iz obrazovanja u rad, Životni model, Održavanje i Popuštanje. Značajke etapa, kao i njihovih podetapa, su ove (Marušić, 1994; 162-165): I. ETAPA: Priprema (od 4. do 14. godine) Od rođenja do približno 14. godine dijete razvija mišljenje o sebi poistovjećujući se s istaknutim osobama iz obitelji i škole. Dijete, umalo, potpuno živi u mašti u podetapi od 4. do 10. godine. U njoj dominiraju potrebe nižeg ranga i prisutna je igra uloga. Na poticaj roditelja i učitelja pojavljuje se prvo profesionalno usmjeravanje u obliku vlastitog primjera, igra, poučavanja i poticaja. U ovoj etapi još se ne donose bilo kakve odluke u svezi s profesionalnim razvojem. Kod djeteta u dobi od 11. do 12. godine pojavljuje se određeno zanimanje za neka zvanja. Sviđanje je glavna odrednica želja i aktivnosti. Ono polazi peti, odnosno šesti razred osnovne škole. Ponegdje se već pojavljuje profesionalna orijentacija u svezi s pojedinim nastavnim predmetima. To znači i početak prave, organizirane pripreme. Odluke se još ne donose. U dobi od 13. do 14. godine počinju prva zrelija razmišljanja o izboru srednje škole i usmjerenja. Učenik još nije spreman misliti o zanimanju u kojem će poslije raditi. On je skloniji cijeli izbor razmatrati promatrajući srednje škole što postoje na području gdje živi. 439
Odluke se teško donose, izbor se “testira” u mašti, razgovorima i na drugi način. “Zbog relativne psihološke nezrelosti učenika i nezaobilaznog zahtjeva da se odluče, potrebna je vrlo intenzivna profesionalna orijentacija, koja uz nastavu obuhvaća predavanje, rad s roditeljima, slobodne aktivnosti i eventualno savjetovanje u službi za profesionalnu orijentaciju” (Marušić, 1994; 162). Tablica 9.2. Teorijski model profesionalnog razvoja Etapa
Pod-etapa
I
Maštanje Interes Prvi izbor Definitivan izbor Prijelaz
Priprema
Kronološka dob do 10 11 - 12 13 - 14 15 - 16 17 - 18
II Snalaženje
19 - 21
Prijelaz iz obrazovanja u rad
Uvođenje
22 - 24
III
Traženje
25 - 30
Životni model
Stabilizacija
31 - 42
IV Održavanje V
Održavanje Usporavanje
43 - 56 57 - 62
Popuštanje
Mirovina
63
Odluke Izbor usmjerenja srednje škole Izbor profila Zaposlenost ili studij, izbor studija Izbor tipa posla, odstupanje od studija ili nastavak Promjene posla u poduzeću ili izvan, ili dopuna obrazovanja, sudjelovanje u dobiti Eventualne promjene posla i obrazovanje, napredovanje, rukovođenje Oblici sudjelovanja u poduzeću, obrazovanje, rukovođenje, društvene i političke funkcije Hobi, društveno aranžiranje, posao, obitelj Potpuni prekid ili ograničeni angažman, hobi, obitelj
II. ETAPA: Prijelaz iz obrazovanja u rad (od 15. do 24. godine) Zbog niza odluka, prijelaz i promjena koje označavaju ovu etapu moguće je podijeliti na četiri podetape. U dobi od 15. do 16. godine (prvi i drugi razred srednje škole) učenik najprije istražuje mogućnosti koje mu pruža škola koju pohađa i provjerava izabrano usmjerenje. “Svoje potrebe, interese, sposobnosti i vrijednosti sada već uspoređuje s mogućnostima zapošljavanja. Na kraju podetape donosi se odluka o definitivnom izboru profila. Postoji i mogućnost promjene ranijeg upisanog usmjerenja, što sve traži u oba razreda intenzivan rad profesionalne orijentacije pomoću nastave, ostalih oblika i sredstava rada, slobodnih aktivnosti “(Marušić, 1994; 163). Od 17. do 18. godine (“prijelaz”) učenik završava treći ili četvrti razred srednje škole i odlučuje se hoće li se zaposliti ili započeti studij. Ako se odluči za studij onda predstoji izbor studija. Na zanimanje i njegovu važnost u životu čovjeka učenik sada gleda puno realnije. On shvaća da je škola jedna od etapa na putu do zapošljavanja. Usporedo,
440
učenik, zaokružuje sliku o sebi. U toj podetapi trebala bi se nastaviti organizirana i sustavna aktivnost profesionalne orijentacije u školi. U dobi od 19. do 21. Godine, kada se čovjek nalazi u podetapi prijelaza iz obrazovanja u rad, njegov razvoj je u znaku snalaženja. To je zasigurno najkompleksnije, a za mladog čovjeka i najkompliciranije, odnosno najteže razdoblje života. Prvo zaposlenje zna biti prekretnica, a u tom slučaju uslijedit će prilagodba na novu sredinu posve drukčiju od škole. “Ako je moguće, izabire se tip posla. Ako je upisan studij, donosi se nakon prve godine odluka o nastavku ili o odustajanju u slučaju neuspjeha (u Hrvatskoj je osipanje nakon I. godine izrazito veliko). Za muškarce postoji i kombinacija odlaska na odsluženje vojnog roka. Pri zapošljavanju pomaže služba za zapošljavanje s više profila stručnjaka. Nažalost, poslije upisa na studij ili zapošljavanja gubi se uporište o profesionalnoj orijentaciji. Na studiju je nema, a u poduzeću još nisu najbolje organizirani mehanizmi prihvaćanja novih radnika, upoznavanje s poduzećem, raspored na poslove i dr.” (Marušić, 1993; 502). Od 22. do 24. godine čovjek se obično uvodi u rad, a poslije završenog studija slijedi pripravnički staž. Nakon što je pronađena naizgled prikladna struka i zanimanje, pronalazi se pravi posao i uvodi se u njega kao da ga u tijeku radnog vijeka neće nikada mijenjati. U tom razdoblju javljaju se i neke nedoumice, kao npr. promijeniti poduzeće ili ne, promijeniti posao u istom poduzeću ili ne. Počinje dokvalifikacija, prekvalifikacija, poslijediplomski studij ili neki drugi oblik obrazovanja uz rad. To je vrijeme prvog uključivanja u različita stručna i rukovodna tijela. “Nakon što se zaposli, brigu o razvoju čovjeka preuzima služba ljudskih potencijala, što znači da se organizira prijem, uvođenje u rad i razmještaj. Ipak, odgovornost za razvoj karijere leži na pojedincu” (Marušić, 1994; 164). III. ETAPA: Životni model (od 25. do 42. godine) “Nakon uvođenja u posao nastoji se odrediti vlastito mjesto u sklopu strategijskih planova poduzeća, učvršćuju se pravci razvitka i najveći broj ljudi oblikuje svoj životni model” (Marušić, 1994; 164). Od 25. do 30. godine života, karakteristično je obilježje traženja vlastitog mjesta u poduzeću, organizaciji, u svijetu rada. Događa se da pretpostavke o pronađenom odgovarajućem poslu nisu točne. To rezultira promjenama zaposlenja, jasno ako je to moguće. 3 Pri tome se traži pravi posao ili dok se ne shvati da će rad u životu značiti slijed naizgled nesrodnih poslova. To je vrijeme obrazovanja uz rad ili iz rada, kada se javljaju i prva razmišljanja o napredovanju i odluka o djelotvornijem sudjelovanju u menadžmentu. Sve je pretežito organizirano u sustavu službe ljudskih potencijala u organizaciji. No, one su negdje vrlo loše ili nikako razvijene i organizirane, pa zaposlenik od njih ne može očekivati značajniju pomoć. ”Ako zato osjeća potrebu, a u poduzeću nema psihologa, može se obratiti Službi za profesionalnu orijentaciju Zavoda za zapošljavanje. Velikim dijelom opet se mora osloniti na samoga sebe” (Marušić, 1994; 164). Razdoblje stabilizacije nastupa u dobi od 31. do 42. godine “Životni model, odnosno model profesionalnog razvoja postaje jasan, a s njim i nastojanje da se zadrži sigurno mjesto u svijetu rada. Za većinu su to ljudi najkreativnije godine. Sve je veće zanimanje za stvarno nagrađivanje prema radu, stimulacije, djelatno se sudjeluje u organizaciji i radu firme (poduzeća). Prihvaća se kontinuirano obrazovanje, uglavnom uz rad, rjeđe iz rada” (Marušić, 1994; 164).
441
IV. ETAPA: Održavanje (od 43. do 56. godine) U tom je razdoblju najveći broj ljudi nesklon kakvim većim promjenama. Postoji briga za potvrđivanjem, za zadržavanjem postignutog mjesta i pozicije, uz već prije uspostavljene trendove. I dalje postoji potreba nastavljanja obrazovanja radi praćenja novosti iz znanosti, tehnike, filozofije, itd. Potrebno je dopunjavati znanja iz teorije upravljanja, financija, etike, marketinga, ljudskih potencijala, strategije, tehnika menadžmenta, informatike i dr. V. ETAPA: Popuštanje (od 57. godine života dalje) U toj etapi polagano popušta tjelesna i psihička snaga, radne se aktivnosti mijenjaju, neke od njih prestaju. Negdje je to povezano s promjenom radnog mjesta. Traže se primjerenija radna mjesta, koji put lakši radni zadaci i radne zadaće. Razvijaju se nove uloge: najprije one selektivnog sudjelovanja, zatim uloga motritelja više nego sudionika. I dalje se prihvaćaju obveze u društvenom radu i upravljanju, te rukovođenju (vođenju) organizacijom, ali uz znatno manja zaduženja. U dobi od 57. do 62. godine usporava se radni ritam. Mijenjaju se dužnosti. Ako čovjek, već otprije, nije imao neki hobi, nastoji ga pronaći. Uloga službe ljudskih potencijala u radu sa zaposlenicima ove dobne skupine morala bi biti mnogo veća i obuhvatnija no što sadašnja realnost pokazuje (Marušić, 1993; 503). Do sada se prosječno sa 63 godine odlazilo u mirovinu, iako danas prosječni umirovljenik u Hrvatskoj ima svega 53 godine. U budućnosti će većina muškaraca u Hrvatskoj stupiti u mirovinu sa 65 godina, a žene sa 60. “Te godine i mirovinski status, ljudi doživljavaju vrlo različito. Potpun prekid zaposlenja nekome je lak, nekome težak. Neki završavaju zaposlenje samo kad ih prekine smrt” (Marušić, 1994; 165). Za ispunjavanje svih etapa i podetapa profesionalnog razvoja nužne su neke pretpostavke u okolini organizacije (poduzeća). To su:
kumulativno obrazovanje s naglaskom na ono uz rad; mogućnost zapošljavanja; stručno uvođenje u posao; sustav napredovanja konzultacija stručnjaka (profesionalna orijentacija u školi i odjel ljudskih potencijala u organizaciji) u trenucima odluke (Marušić, 1994; 165-166).
“Uzročno-posljedična sveza profesionalnog razvoja i motivacije za rad ne izgleda na prvi pogled sasvim jasna. Međutim, analiza profesionalnog razvoja kao kontinuiteta napredovanja zaposlenih u poduzeću (s elementima: školovanje, promocija i realizacija sposobnosti), i analiza motivacije kao niza činilaca što utječu na konačnu proizvodnost vode nas do zajedničkih pokazatelja. Dio činitelja profesionalnog razvoja očito su i činitelji motivacije. Ako u razvoju ljudskih potencijala izdvojimo ključne točke, doći ćemo do izbora za radno mjesto, uvođenja u posao, sudjelovanja, školovanja uz rad i napredovanja. U motivaciji za rad najvažniji su činioci oni intrizični, bitni za stvaralačku snagu (produktivnost), a to su opet mogućnost sudjelovanja, školovanje i napredovanje. Kad su glavni činioci profesionalnog razvoja prisutni u poduzeću, javlja se motivacija, zadovoljstvo, proizvodnost i ravnomjeran razvoj. Kada izostanu, suočeni smo s
442
nezadovoljstvom, nemotiviranosti, profesionalni razvoj biva zaustavljen, proizvodnost je niska. Ako su sudjelovanje u radu poduzeća, školovanje i napredovanje vrlo nisko na ljestvici rangova motiva (….), opet će uslijediti nezadovoljstvo, koje uza sve ima još i posljedicu jako nisku proizvodnost” (Marušić, 1994; 167). Pojam razvoja karijere bit će nam jasniji ako najprije razmotrimo opće pretpostavke koje se uklapaju u kontekst razvoja karijere. Pod karijerom zapadni udžbenici uglavnom razumijevaju razdoblje od prvog zaposlenja do dana odlaska u mirovinu (Cascio, 1992.). Razvoj karijere ne implicira samo uspjeh ili neuspjeh, brže ili sporije napredovanje. On sadrži znatno više od kretanja gore ili dolje ljestvicom zanimanja i poslova. Svaki pojedinac doživljava karijeru na svoj način, pa će tako on sam najbolje procijeniti svoj relativan uspjeh (Marušić, 1994; 170). Prema Enciklopediji Leksikografskog zavoda (1978; 278) karijera (franc. carriére) je životni put, uspon, uspješno napredovanje na području društvene, znanstvene i druge djelatnosti; tok službe; znanje; položaj. No, iako se karijera najčešće shvaća kao pomicanje na posao višeg ranga karijera u pravilu uključuje promjene vrijednosti, stavova i motivacije. Rus i Arzenšek (1984; 235) navode: “Stručna karijera obuhvaća cijeli radni ciklus, koji stručnjak ostvaruje ove ili one radne organizacije, a radna je funkcija ugrađena u postojeći sistem uloga unutar specifične organizacije”. Razvoj karijere čini slijed iskustva vezanih za zaposlenje, te razni oblici dragovoljnog i političkog rada, bavljenje glazbom, športom, domaćinstvom i dr. (Marušić, 1994; 171). “Pojam karijere ponekad se zamjenjuje s profesionalnim razvojem, životnim putom, napredovanjem, ali se uvijek misli na vrijeme djelatne službe. Definira se i kao individualni pogled na slijed stavova i ponašanja vezanih uz posao kroz radni vijek koji se također prenose na sve druge životne radnje za to vrijeme” (Marušić, 1994; 171). U suvremenom društvu pojedinac je s približno 75% “težine” odgovoran za vlastiti uspjeh, napredovanje ili za razvoj svoje karijere. Kako više nema ni nekog općeg prihvaćenog pravila za određivanje uspješnosti razvoja karijere, onda samo pojedinac može ocijeniti osobni uspjeh u karijeri. U američkoj se literaturi ideje o razvoju karijere bilježe već šezdesetih godina 20. stoljeća. Douglas Hall je 1976. g. nazvao skup aktivnosti vezanih za posao, čiju uspješnost ocjenjuje sam čovjek, Protejeva karijera. Protej je morsko božanstvo iz grčke mitologije koje mijenja svoj lik od lava i zmaja u prolistalo stablo. Hall tumači Protejevu karijeru kao samousmjeravajući razvoj putem akumuliranja iskustava tijekom obrazovanja, odgoja i rada s unutarnjom, subjektivnom ocjenom uspjeha razvoja karijere. Bivši politički i kadrovski sustav u Hrvatskoj djelovao je tako da je sada pojam karijere, u smislu Protejeva razvoja, posve drukčiji ili, možemo reći, on je posve nov. Bivši sustav mogao je postaviti pitanje o “podobnosti” svakoga tko bi se tako individualistički ponašao. Tradicionalni razvoj karijere u vrijeme tzv. samoupravnog socijalizma bio je uvjetovan piramidalnom organizacijom, autoritarnim tipom rukovođenja, dopunjen napredovanjem prema “zaslugama”, neuspjelom reformom obrazovanja, čudnim skokovima u nepravilnom kretanju kroz radna mjesta u poduzeću (Marušić, 1993; 497) i podobnošću (knjižica Saveza komunista). U socijalističkom društvenom uređenju pojam karijere je imao sasvim negativne konotacije. Postojala su mišljenja da pojedinac nema pravo na svoju osobnu karijeru, te je bio optuživan da teži privilegijama i elitističkom statusu u društvu (Marušić, 1986; 22). Bitne razlike između tradicionalnog pristupa “kadrovskog” razvoja i modernijeg (protejevskoga) pristupa predložene su u tab. 9.3. (Marušić, 1994; 172). 443
Karijera je pojedincu život u malom. Radom postiže kvalitetu života, socijalnu jednakost i oslobađanje, te zadovoljava svoje potrebe. Na ovom mjestu možemo ponovno spomenuti Mc Gregorovu teoriju Y koja naglašava čovjekovo samousmjeravanje ciljevima kojima se posvetio (Weihrich, Koontz, 1994; 467). Pojedinac je sam odgovoran za samousmjeravanje, samokontrolu i samomotivaciju. Tablica 9.3. Razlike između “kadrovskog” razvoja i Protejeve karijere Problem Tko odlučuje? Osnovne vrijednosti Stupanj mobilnosti Važni ciljevi u radu Važne dimenzije u stavovima Identitet Prilagodljivost
Kadrovski razvoj Organizacija Napredovanje, moć Nizak Pozicija, plaća Zadovoljstvo na radu; identifikacija s poduzećem Poštuju li me u poduzeću ? Stavovi kolega Fleksibilnost unutar poduzeća; “preživjeti” u poduzeću
Protejev razvoj Čovjek Sloboda, razvoj Visok Psihološki uspjeh Zadovoljstvo u radu; Identifikacija s profesijom Cijenim li ono što radim? Što ja želim raditi? U okviru odabranog zanimanja fleksibilnosti u biranju poduzeća; kompetitivnost; što traži tržište?
O jednokratnom izboru “poziva” više ne može biti govora. Izbor “poziva” je postao proces koji traje praktički cijeli život, a odluke o izboru donose se u različitim etapama, kako ih Marušić (1986; 15) naziva “čvornim”točkama prijelaza. Najbitnije je posvetiti se poslu koji želimo raditi, razvijati se i usmjeravati razvoj karijere u željenom pravcu, osjećati zadovoljstvo zbog učinjenog, a tada ni uspjeh neće izostati. D. Carnegie (1988; 245) citira Ch. Schwaba koji je rekao: “Čovjek može uspjeti gotovo u svemu za što osjeća bezgranično oduševljenje”. Strategija razvoja karijere je determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva razvoja karijere, usvajanje pravaca akcije i alokacije potencijala nužnih za ostvarenje ciljeva. Osobna strategija trebala bi biti osmišljena tako da se iskoriste dobre strane i izbjegnu loše strane sa svrhom iskorištavanja mogućnosti za karijeru. Iako postoje različiti pristupi razvoju karijere, Weihrich i Koontz (1994; 408) to smatraju procesom razvoja osobne strategije koji je konceptualno sličan organizacijskoj strategiji. Taj je proces predočen na slici 9.2. Kao što je iz slike 9.2. vidljivo, etape oblikovanja strategije karijere jesu: a) b) c) d) e) f) g) h)
444
priprema osobnih podataka, razvitak dugoročnih osobnih i profesionalnih ciljeva, analiza okoline: prijetnje i mogućnosti, analiza osobnih dobrih strana i slabosti, razvitak strategijskih varijanata karijere, testiranje konzistentnosti i strategijski izbori, razvitak kratkoročnih ciljeva karijere i plan djelovanja, razvitak ovisnih planova,
i) provođenje plana karijere, j) promatranje napretka. Razmotrit ćemo ukratko te etape oblikovanja strategije razvoja karijere koje su razvili Weihrich i Koontz (1994; 410-412). Osobni podaci
Dugoročni osobni i profesionalni ciljevi
Osobne dobre strane i slabosti
Povratna veza
Alternative za karijeru
Testiranje konzistentnosti i izbori strategije
Kratkoročni ciljevi i planovi djelovanja
Promatranje napretka
Okolina: prijetnje i mogućnosti
Ovisni planovi
Provođenje plana karijere
Slika 9.2. Oblikovanje strategije karijere (Weihrich, Koontz , 1994; 409) (a) Priprema osobnih podataka. Temeljni, odnosno prvi korak u razvoju strategije osobne karijere je uvid u samoga sebe. Potrebno je proučiti svoje želje, koje mogu biti jasne, obrazložene, ali ne moraju biti ostvarive. Sposobnosti je potrebno procijeniti na temelju rezultata dobivenih objektivnim mjerenjem (psihologijskim testiranjem). Osobine ličnosti mjere se upitnicima ili pak iskrenošću prema samom sebi (Marušić, 1994; 175). Vrlo je bitno odrediti zdravstveni status na temelju liječničkih nalaza.
445
(b) Razvitak dugoročnih osobnih i profesionalnih ciljeva. Razvoj karijere potrebno je planirati da bi se akcije pravovremeno i djelotvorno usmjerile u željenom pravcu. Brekić (1990; 301) ovim riječima ističe važnost planiranja u razvoju karijere: “Tko budućnost ne planira, ne može je ni mirno očekivati”. Da bismo shvatili važnost ciljeva istaknut ćemo izreku G. B. Shawa: “Tragičnost života nije u neostvarenju ciljeva, nego u nepostojanju ciljeva”. Izborom jednog cilja pojedinac odustaje od mogućnosti ostvarivanja drugih. Npr. ako neki pojedinac studira kako bi postao diplomirani informatičar, ona ili on ne može postati povjesničarom umjetnosti u isto vrijeme. Menadžeri isto tako pružaju otpor određivanju ciljeva s obzirom na neizvjesnosti u okolini koja uzrokuje brigu o davanju obećanja. Dapače, postoji strah od neostvarivanja ciljeva, s obzirom da je neostvarivanje ciljeva udarac nečijem egu (Weihrich, Koontz, 1994; 410). Vremensko razdoblje za koje je potrebno planirati razvoj karijere razlikovat će se ovisno o činjenicama koje determiniraju zadani cilj. Ako je cilj karijere postati projektant informacijskih sustava, potrebno je planirati sveučilišni studij za stjecanje diplome u vremenu od najmanje četiri godine, dok je za ostvarenje cilja da se postane taksist potrebno planirati mnogo manje vremena. Dugoročne ciljeve valja prenijeti u jasno definirane kratkoročne ciljeve uz pozorno ocjenjivanje vanjske okoline, uključujući njezine prijetnje i mogućnosti koje pruža. Tablica 9.4. Popis prednosti i slabosti Prednosti Slabosti Dobro surađujem s ljudima. Mogu se približiti samo malom broju ljudi. Volim da mi se zada zadaća koju izvršim Ne volim da me netko nadgleda. na svoj način. Dobro upravljam ljudima. Ne mogu se sprijateljiti s ljudima koji su viši po rangu. Dobar sam radnik. Previše sam napet. Mogu slijediti dobar primjer. Često izreknem stvari bez razmišljanja o posljedicama. Ljudi me poštuju kao pravičnog i poštenog. Ne mogu se praviti zaposlen ako nemam posla. Imam veliku radnu energiju. Ne smirujem se, stalno sam u pokretu. Dobro funkcioniram u aktivnoj okolini. Zapravo sam buntovnik, ali to ne pokazujem; zato dobivam poslove koji mi ne odgovaraju. Prihvaćam tuđe mišljenje. Koji put sam nervozan kad se uvode promjene. Lako surađujem s višim rukovoditeljima. Imam malo pravih prijatelja. Volim se igrati politike Samo se pravim da mogu prihvatiti kompromis. (ovo može biti slabost!). Izvršim posao ako je on točno definiran. Zainteresiranost mi je nestalna, zavisi. Lako organiziram vrijeme ljudi koji rade za Ljudi misle da sam nestabilan. Meni se to ne čini. mene. Otvoren sam, nisam sramežljiv. Rastrgan sam. Brinem se za one koji pokazuju prema Ne planiram dobro na kratak rok. Bolji sam na meni simpatiju (ovo može biti slabost!). dulji rok. Razumijem druge i suosjećam. Nestrpljiv-želim da se stvari dogode brzo. Odlično delegiram poslove. Ne volim pojedinosti. Slabo se snalazim u okolini gdje bez suradnika moram obaviti posao.
446
(c) Analiza okoline: prijetnje i mogućnosti. Uspješno planiranje karijere zahtijeva sustavno proučavanje okoline u potrazi za prijetnjama i mogućnostima. Moraju se analizirati: ekonomski, društveni, politički, tehnološki i demografski čimbenici, ali isto tako i tržište radne snage, konkurencija i drugi čimbenici koji su relevantni u odnosu na određenu situaciju. Osim sadašnje okoline, potrebno je pokušati predvidjeti situaciju u budućnosti. Na primjer, pridruživanje poduzeću koje se širi obično osigurava više mogućnosti za karijeru nego rad u poduzeću za koje se očekuje da neće više rasti. Potrebno je analizirati čimbenike koji su kritični za osobni uspjeh, selektivno odbacujući mnoštvo ostalih čimbenika koji nisu u vezi s djelotvornim usmjerenjem zadanom cilju. (d) Analiza osobnih dobrih strana i slabosti. Za uspješno planiranje karijere moraju se uskladiti mogućnosti i prijetnje iz okoline s dobrim i lošim stranama nekog pojedinca (Weihrich, Koontz, 1994; 411 ). “Realistična procjena vlastitih sposobnosti (ako takva postoji) u odnosu na posao pomoći će čovjeku da izbjegne pogreške koje mogu utjecati na cjelokupan kontinuitet razvoja karijere. Prihvaćanje radnog mjesta za koje radnik nema predispozicije može se činiti privlačivo trenutačno (zgrabiti priliku), ali na dulji rok uvijek donosi neuspjeh, frustracije, privremen ili trajan prekid tijeka karijere" (Marušić, 1994; 175 i Dyson i Hoare, 1990.). ”Sposobnosti mogu biti kategorizirane kao tehničke, ljudske, konceptualne ili kreativne (dizajnerske), (…) relativna važnost tih vještina razlikuje se za različita mjesta u organizacijskoj hijerarhiji, uz tehničke vještine koje su vrlo važne na razini poslovođe, konceptualne vještine koje su neophodne za vrhunske menadžere i ljudske vještine, koje su važne na svim razinama" (Weihrich, Koontz, 1994; 411). Jedan od pristupa analizi osobnih prednosti i slabosti, prema upitnicima koji se koriste na vježbama u Sheffield Business School (Velika Britanija ), predočio je Marušić (1994; 175). (e) Razvitak strategijskih varijanata karijere. U razvitku strategije u karijeri ne postoji samo jedna mogućnost, već više njih. Najuspješnija strategija bila bi ona koja bi uz pomoć jakih strana nekog pojedinca iskoristila mogućnosti koje joj pruža okolina. Na primjer, ako neka osoba odlično vlada programiranjem, a mnoga poduzeća traže programere, ta bi osoba trebala imati dobre izglede za zadovoljenje razvoja karijere. S druge strane, ako bi postojala potražnja za programerima, i ako je pojedinac zainteresiran za taj posao, ali ne posjeduje potrebne vještine i znanja, pravilan pristup bilo bi razvojna strategija koja uklanja te slabosti i razvija te vještine i znanja kako bi se iskoristile mogućnosti okoline. Isto tako, važno je uočiti prijetnje u okolini i u skladu s njom razviti odgovarajuću strategiju. Ako poduzeće u kojem radimo ne pruža mogućnosti za zadovoljenje potreba razvoja karijere, strategija je prijelaz u poduzeće koje pruža odgovarajuće mogućnosti u skladu s našim potrebama i ciljevima (Weihrich, Koontz, 1994; 411). (f) Testiranje konzistentnosti i strategijski izbori. “U razvitku osobne strategije, mora se shvatiti da racionalan izbor utemeljen na dobrim stranama i dobrim izgledima nije uvijek alternativa koja se najčešće ispunjava. Iako netko može imati određene vještine koje se traže na tržištu radne snage, karijera na tom području može biti nespojiva s osobnim vrijednostima ili interesima.” (Weihrich, Koontz, 1994; 411). Osoba koja posjeduje informatičko znanje može se posvetiti razvoju samostalnih aplikativnih programa ili proučavanju korisnika ovisno o interesima. Strategijski izbori zahtijevaju kompenziranje. Neke varijante uključuju visoke rizike, druge niske. ”Cijeli život je upravljanje rizikom, a ne njegovo uklanjanje”(W. Wriston). Neki izbori zahtijevaju akciju odmah, dok neki drugi
447
mogu čekati. “Karijere koje su bile raskošne u prošlosti mogu imati nesigurnu budućnost” (Weihrich, Koontz, 1994; 412). (g) Razvitak kratkoročnih ciljeva karijere i plan djelovanja. Svaku strategiju moraju potpomoći kratkoročni ciljevi i planovi djelovanja, koji mogu biti dio procesa ocjenjivanja rezultata. Što su točnije definirani i formulirani ciljevi, to je lakše izabrati sredstva za njihovo dostizanje. Ako je cilj postati projektant informacijskih sustava, kratkoročni cilj može biti polaganje kolegija “Operacijski sustavi” do 15. lipnja 1999. godine ocjenom izvrstan (5). Ciljeve valja potpomoći planovima djelovanja. U navedenom primjeru polaganje ispita zahtijeva plan koji uključuje pohađanje predavanja i vježbi, pisanje seminarskih radova, učenje, projektiranje informacijskih sustava i ostale aspekte života. (h) Razvitak ovisnih planova. “Planovi karijere razvijaju se u uvjetima neizvjesnosti, a budućnost se ne može predvidjeti s velikom pouzdanošću. Prema tome, trebali bi se pripremiti ovisni planovi koji se temelje na alternativnim pretpostavkama. Dok netko može uživati radeći za malo poduzeće koje brzo raste, može biti mudro pripremiti alternativni plan karijere na pretpostavci da to poduzeće ne mora uspjeti”(Weihrich, Koontz, 1994; 412). (i) Provođenje plana karijere. Postojeći kratkoročni ciljevi te planovi djelovanja moraju se provoditi i vrednovati s obzirom na postignute rezultate. Oni se moraju i mijenjati u odnosu na nove mogućnosti koje su se pojavile u okolini. (j) Promatranje napretka. Promatranje je proces ocjenjivanja napretka prema ciljevima karijere i planovima djelovanja. Uspjeh u ostvarenju cilja verificira sam čovjek, te prema tome usmjerava svoje buduće djelovanje. Zadovoljavajući uspjeh u postizanju cilja potrebno je pravovremeno nagraditi kako bi se potakla motivacija za ulaganje daljnjih napora u ostvarenju željenog cilja (Weihrich, Koontz, 1994; 412). Razvoj karijere i napredovanje ne implicira samo vertikalno napredovanje u hijerarhijskoj strukturi već obuhvaća mnogo šire područje razvoja na stručnom planu te promjena vrijednosti, stavova i motivacije. Uz pojam napredovanje u karijeri veže se pojam promocije. Marušić (1994; 371) smatra pojmove promocije i napredovanja istoznačnicama te kaže da je promocija promicanje radnika na poziciju u poduzeću, koja je po rangu viša od prethodne i koja se veže uz obrazovanje, kreativnost, zasluge, talent za vođenje grupe i sl. Promocija i napredovanje mogu biti istoznačnice, kaže Brekić (1990; 283), ali i različiti entiteti. Promocijom se primarno podrazumijeva završna faza napredovanja ljudi prema nekom planu ili programu, promocija ima i drugo značenje: raspored ljudi prema sloganu “Pravi čovjek na pravo mjesto”, bez obzira na statusnu hijerarhiju. Pod pojmom promocije Brekić (1990; 284) smatra proces promaknuća čovjeka iz jedne u drugu višu fazu statusa (različitog po obliku i časti), te joj daje više značenja: 1. dodjeljivanje akademske časti (titule) od diplomanta, magistra i doktora do akademika, 2. promaknuće, unapređenje u struci, hijerarhijskom statusu i materijalnom položaju; to je prijelaz iz nižeg u viši status, imenovanje na viši položaj, 3. unapređenje radi uklanjanja (napredovanje da bi se oslobodilo mjesto za sposobniju osobu), 4. raspored ljudi na odgovarajuću poziciju bez obzira na hijerarhijski status. 448
Pojam profesionalnog razvoja, odnosno razvoja karijere, Brekić (1983; 474) promatra kao napredovanje na položaju i stručni razvoj koji opisuje viši kvantum znanja i iskustva. Brekić navodi i tri načina napredovanja:
prema sposobnostima, po vezi, napredovanje radi uklanjanja.
U našoj literaturi prvu ozbiljnu analizu pravaca napredovanja izveo je Brekić (1983; 475). On razlikuje tri pravca napredovanja: horizontalno, vertikalno i dijagonalno, kao i Marušić. Predočit ćemo analizu koju je proveo Marušić (1994; 220-223). On prikazuje model poduzeća kao okvira napredovanja u obliku stošca.
Slika 9.3. Trodimenzionalni model napredovanja u poduzeću (Marušić, 1994; 221) Tri su pravca napredovanja : 1. Vertikalno (povišenje ili sniženje ranga), 2. Horizontalno (stručno osposobljavanje; pomicanje ili odmicanje od zamišljene središnje osi), 3. Dijagonalno (ako mijenja funkciju, odjel u istom poduzeću). U odnosu na ova tri pravca napredovanja kroz poduzeće moguće je identificirati tri tipa granica značajnih za internu strukturu organizacije: a) hijerarhijske granice (dijele hijerarhijske stupnjeve), b) granice uključenja (odvajaju pojedince ili grupe od zamišljene središnje osi), c) funkcionalne ili odjelske granice (dijele formalne odjele).
449
Tablica 9.5. Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajući interes Osnovni tipovi ljudi
“SIDRO” razvoja karijere
1. Upravljači
Rukovođenje
2. Ljudi tehničkofunkcionalnog interesa
Tehničko znanje
3. Usmjereni na sigurnost (“Ziheraši”) 4. Kreativci
Poduzetnost
5. Nezavisni
Sloboda
Sigurnost
Smjer karijere Razvijanje vlastite kompetentnosti u poznavanju ljudi i međuljudskih odnosa, analiza okoline organizacije, tehnike upravljanja, te izgradnja čvrste i stabilne osobe da bi mogli upravljati ljudima i voditi ih. Kontinuirani razvoj tehničkog znanja. Oni će odbiti svaku rukovodeću funkciju ako im se u zamjenu ponudi bilo koji značajniji tehnološko-tehnički projekt u zamjenu. Vezani uz jedno poduzeće; mogu biti vrlo produktivni, ali rizik modernog poslovanja njima ne odgovara. To su “ziheraši”. Proizvodnja nečega što je potpuno njihova zasluga; ne podnose autoritativne organizacije. Rad na vlastiti način, svojim tempom, biti svoj gospodar; tipični radnici malih poduzetnički orijentiranih poduzeća.
Granice mogu varirati u odnosu na broj i sposobnost propuštanja. Popustljivost vanjske granice uključenja (na obodu stošca) ovisi o politici internog napredovanja ili zapošljavanja kandidata izvana. Oblik trodimenzionalnog prostora ovisi o organizaciji. Organizacija s mnogo stupnjeva napredovanja prikazat će se kao strmi stožac. Stožac je ranije bio odrezan na vrhu (krnji stožac) jer se samoupravna organizacija teško mogla razmatrati kao da ima jednog čovjeka na čelu. Promjene u državi i društvu dovele su obično za predsjednika, odnosno generalnog direktora, jaku ličnost. Na fakultetu npr. gdje je broj profesora skoro jednak broju asistenata dobivamo organizaciju sličnu cilindru s malim stošcem na vrhu (uža administracija i predsjednik, dekan, prodekani) (Marušić, 1994; 174). Iako danas znamo da postoji više pravaca tijekom karijere ovisno o promjenama u okolini ili samom čovjeku, ipak postoje neki osnovni, možda najjači motivi koji vode čovjeka. Taj motiv, Marušić naziva “sidro” razvoja karijere i definira ga kao osnovni motiv i uporište u razvoju kojeg se čovjek ne odriče bez obzira kakvu odluku morao donijeti. Prema tome, možemo doći i do osnovnih tipova karijere, kako ih je kategorizirao Schein (1975.).
450
Ove se pretežne motivacije, prevladavajući interesi (ili sidra) za koja se hvataju pojedine grupe ljudi, kao i teorijski model razvoja karijere moraju uzeti u obzir kada se planira razvoj pojedinca i razvoj tvrtke (Marušić, 1994; 174). 9.2.1.3. Organizacijski razvoj
Organizacijski razvoj odnosi se na razvoj novih, kreativnijih rješenja za poboljšanje rezultata (dostignuća, uspjeha) i zdravih inter i intra-organizacijskih odnosa koji omogućuju skupinama uvođenje upravljanja promjenama (Žugaj, Cingula, 1992; 157). Organizacijski razvoj je dugoročna aktivnost na planiranju promjena postojeće organizacije s ciljem stvaranja uvjeta za prijelaz iz postojećeg stvarnog stanja u optimalno stanje organizacije. Prema Weihrichu i Koontzu (1994; 720) razvitak organizacije (Organizational Development; OD) je sustavan, cjelovit i planiran pristup poboljšanju učinkovitosti skupina ljudi i cijele organizacije. Razvitak organizacije (OD) koristi razne tehnike utvrđivanja i rješavanja problema. Za Donnellya, Gibsona i Ivanchevica (1995; 145) organizacijski razvoj (Organizational Development, OD) je metoda za omogućavanje promjena i razvoja struktura, postupaka, ljudi i tehnologija. Bennett (1994; 318) pak kaže da je to proces periodičnog sagledavanja pojedinosti organizacijske strukture tvrtke, sustava komuniciranja, sustava ovlasti i odgovornosti, itd. u odnosu na njene sadašnje potrebe. Nakon ovih predočenih definicija čitatelj se može upitati: a što je zapravo razvoj organizacije ili kako neki prevode s engleskog organizacijski razvoj? Je li to dugoročna aktivnost ili sustavan, cjelovit i planiran pristup, ili je to metoda odnosno proces? U prilog razumijevanju nastanka teorije organizacijskog razvoja, osobito njegove primjene pomoću organizacijsko-razvojnih načela, metoda i tehnika, navest ćemo još jednu definiciju organizacijskog razvoja. Prema Frenchu i Bellu (1984; 17) taj pojam označuje: (1) način stalnog unapređivanja poslovanja, (2) uz potporu vodstva poduzeća, osobito (3) efektnijim i kooperativnijim dijagnosticiranjem i izgradnjom organizacijske kulture, (4) s posebnim naglaskom na formalne grupe i međugrupnu kulturu, (5) uz pomoć konzultanata, (6) korištenjem teorija i tehnologija primijenjenih behavioralnih znanosti i istraživanja. “Organizacijski razvoj kao interdisciplinarna kategorija ima svoje čvrsto utemeljenje u nizu teorija od kojih su najvažnije teorija sustava i teorija razvoja, a poseban su utjecaj na formiranje metodologije organizacijskog razvoja imale behavioralne znanosti poput psihologije, antropologije i sociologije” (Alić, 1997; 6 i Bahtijarević-Šiber, 1994; 6). Povijest organizacijskog razvoja, iako razmjerno kratka, iznimno je bogata, zahvaljujući nizu entuzijasta, i to kako praktičara, tako i teoretičara. Nemali je broj njih, unatoč ranijem čestom zanemarivanju humane uloge čovjeka kao činitelja proizvodnje (osim kao instrumentum orale - lat. sredstvo koje govori) svojim menadžerskim pristupom, eksperimentalnim radom i teorijskom obradom bitnih elemenata uspješnosti poslovanja, pridonio današnjemu nezaustavljivu trendu uvažavanja čovjeka kao jedinoga pokretača pozitivnih kretanja u gospodarstvu (Alić, 1997; 6). Korijeni organizacijskog razvoja duboko su usađeni u podsvijest ljudske psihe, o čemu su još govorili grčki hedonisti Aristip Kirenski (435-355. g. pr. Krista) i Epikur (341270. g. pr. Krista), te Platon (427-347. g. pr. Krista) i Aristotel (384-322. g. pr. Krista),
451
razmatrajući prapočela volje i htijenja. Za teoriju organizacijskog razvoja bilo je važno i utemeljenje psihoanalize S. Freuda (1865-1939) čija je temeljna pretpostavka bila da je osnovni nagon i prevladavajuća čovjekova želja, želja i nagon za užitkom. Pokretačka je snaga čovjekova života, prema njemu, nagon za užitkom čiji su korijeni uvijek u seksualnosti. Premda je, prema mišljenju mnogih kritičara, pritom pretjerivao, ipak je svojim proučavanjem zahvatio najdublje u čovjekovu podsvijest i tako potražio osnovne psihologijske uzore (primjere) koji upravljaju čovjekovim ponašanjem. A. Adler (1870 - 1937) zaključuje da je prevladavajući čovjekov nagon nagon za moći i vlasti. I on je griješio u tome što je sve usmjerio prema samo jednoj vrsti čovjekova nagona. Dapače, to je prenaglašavao. Tu su teoriju, sa zadovoljstvom, prihvatili nacisti nalazeći u njoj “znanstveno” uporište za svoju ideju o porobljavanju svijeta. Slično je sa svojom teorijom o nadčovjeku učinio i Friedrich Nietzsche (1844 - 1900) njemački filozof i pjesnik. Napredniju teoriju postavio je i zagovarao švicarski psiholog i psihijatar, utemeljitelj züriške psihoanalitičke škole C. G. Jung (1875 - 1961). Za njega je osnovna pokretačka čovjekova snaga bila želja (potreba) za postignućem (samoodređivanjem, samoaktualizacijom). Prema njemu, čovjekovo su zadovoljstvo i sve njegove želje usmjerene isključivo rastu i razvitku njegove osobnosti. Manje poznati teoretičar V. Frankl (1905 - 1997), utemeljitelj logoterapije “treće Bečke škole psihoterapije”, zagovarao je teoriju koja se temeljila na stavu da je upravo smisao života temeljna pokretačka snaga čovjekovih aktivnosti. Središnja misao njegove teorije jest da je čovjek duhovno zdrav ako otkrije smisao svojega života, a frustrira ga nepronalaženje smisla postojanja (Alić, 1997; 7). “Danas, u vrijeme mučnih prijetnja odasvuda, u vrijeme kada proklete slutnje o propasti lebde daleko iznad čovjeka, tajanstvene valne dužine danas prenose potresne krikove za smislom. Čovjek je kroz čitavu svoju povijest težio za njim! U prošlosti on se svodio uglavnom na borbu za opstanak. U suvremenoj, kaotičnoj civilizaciji ljudska osobnost postaje veoma složena, podložna traumama, šokovima, psihičkim napetostima. Dobar dio ljudi je takav: emocionalan, s dobrom dušom” (Kučinić,1998; 13). Na žalost, velik broj ljudi traže spas u lepršavim snovima, koje im pružaju droga, duhan, alkohol, prostitucija, hazardne igre. Čovjek bi morao biti u svemu bitan. On bi, isključivo, trebao biti razlog za sveukupnu ljudsku djelatnost. Čovjek ne smije izgubiti smisao (Kučinić, 1998; 13). Širenjem behavioralnih znanosti, dotad ustaljen pristup o raspravama o čovjeku u najširem smislu, koji je D. McGregor (1906 - 1964) nazvao teorijom X počeo se urušavati. Pretpostavke teorije X (1. prosječno ljudsko biće ne voli raditi i izbjegava rad kad to može, 2. zbog tih ljudskih osobina većina ljudi mora biti prisiljavana, zastrašivana, kontrolirana da bi ih se dovelo u situaciju da ulože napore za ostvarenje ciljeva organizacije i 3. prosječno ljudsko biće voli da mu se zapovijeda, želi izbjeći odgovornost, ima relativno malo ambicija i želi sigurnost), dopunjene su teorijom Y odnosno njezinim pretpostavkama da prosječan čovjek voli raditi i pridonijeti kako svojem tako i ukupnom razvoju, a da je osnovni zadatak vođenja pripremiti organizacijske uvjete i metode pomoću kojih će se postići suglasje između pojedinaca i ciljeva organizacije. Temelji se organizacijskog razvoja mogu prepoznati u nekim od filozofskih nazora (Alić, 1997; 8):
452
(a) Meliorizam (lat. melior-bolji) je nazor po kojem svijet ili ljudski socijalni i kulturni život, razvijajući se neprekidno, postaje sve boljim. To je naučavanje o općem usavršavanju svijeta. U različitim varijantama meliorizam su zastupali Mill, Spencer, Carus, Unold, Goldscheid, i dr. (ELZ, 4, 1968; 306). Ovdje meliorizam shvaćamo kao čovjekovo stremljenje prema novom i boljem; (b) Aktivizam (lat. activus-djelatan, radin) je raspoloženje, stav, odnosno nazor na svijet, koji naglašava važnost djela, aktivnog zahvata u stvarnosti, angažiranja u ostvarivanju društvenih ili pojedinačnih vrijednosti (socijalnog, kulturnog, gospodarskog karaktera). Zagovornici aktivizma najčešće ne poriču važnost teorije, ali drže da ona ima služiti akciji. “Po njima, teorija samo odražava stvarnost ali je ne može promijeniti, dok akcija ne samo mijenja stvarnost nego se njome i provjerava vrijednost teoretskih tekovina i stvara osnova za daljnji napredak nauke” (ELZ, 1, 1966; 53). Protivno aktivizmu je pasivizam. Ovdje aktivizam shvaćamo kao potrebu za stalnom aktivnošću, osobito fizičkom, koja ujedno pospješuje i opći čovjekaov razvoj. (c) Aktualizam (lat. actualis-zbiljski, u ovom času od važnosti) je filozofijsko učenje da je sva stvarnost neprekidna djelatnost (akt, proces, zbivanje, samostvaralaštvo). Aktualizam je i teorija o društvenom životu prema kojoj je život stalno zbivanje, proces, a ne stanje, tj. dinamizam nasuprot statici. Filozofijski aktualizam zastupa već Heraklit (544.-480. g. pr. Krista) 4, a u novije vrijeme Nietzsche, Mach, James, Bergson, Whitehead i dr. Začetnik psihologijskog aktualizma je Hume, a prihvaća ga većina psihologa (ELZ, 1, 1966; 53). Na ovom mjestu aktualizam shvaćamo kao težnju za prilagođivanjem i neprestanom promjenom potencijalnoga u konkretno i stvarno. (d) Vitalizam (lat. vitalis od vita-život; vis vitalis-životna sila) je učenje, odnosno nazor koji sve životne pojave i funkcije tumači iz postojanja posebne, mistički zasnovane “životne sile” ili bilo koje druge nematerijalne duhovne snage (duše, entelehije, životnog nagona). Osnivač mu je francuski liječnik P. J. Barthez (1734 - 1806). Glavni zastupnik je njemački filozof i biolog H. Driesch (1867 - 1941). Vitalizam je potpuno napustila egzaktna znanstvena biologija. “Neovitalisti naglašavaju autonomiju i aktivitet životnog procesa i nemogućnost njihova svođenja na mehaničko-kemijske zakonomjernosti, zasnivajući, međutim, specifičnost bioloških faktora na tome što ih određuju i teleološki reguliraju neke u stvari mistički neobjašnjivo, tajanstveno komplicirane ′dominantne sile′ i sl. Neki elementi takvih nazora vidljivi su i u filozofiji H. Bergsona” (ELZ, 6, 1969., 632). Ovdje ćemo vitalizam shvaćati kao učenje koje smisao života vidi u stalnoj aktivnosti, veselju, stvaralačkoj moći i apsolutnoj energiji. (e) Dinamizam (grč. dýnamis-sila, snaga, jakost) je u filozofiji teorija prema kojoj je stvarnost u osnovi sačinjena od sila (dinamičkih oblika). Zameci dinamičnoga gledanja na prirodu javljaju se već u staroj grčkoj filozofiji (Heraklit, Aristotel). Prema Leibnizu, bit stvari (“supstancija”) sastoji se u očitovanju pasivnih i aktivnih snaga. Opću dinamističku teoriju svemira razvio je R. Bošković (ELZ, 2, 1967; 90). Ovdje ćemo dinamizam shvaćati kao učenje po kojemu svi subjekti i objekti uključuju silu, gibanje i dinamiku u svojemu djelovanju. (f) Optimizam (lat. optimus-najbolji) je u psihološko-karakterološkom smislu životni stav, nastrojenje, sklonost da se u svemu što se događa nađe dobra strana, da se vjeruje u dobar ishod stvari. U filozofijskom smislu optimizam je učenje da je struktura svijeta u biti dobra i da u ljudskom životu zadovoljstvo prevladava ili može prevladavati
453
nad bolom. Najpoznatiji predstavnici optimizma bili su: Sokrat, Platon, Plotin, Leibniz, E. Dühring i dr. (ELZ, 1968; 668). Na ovom mjestu optimizam shvaćamo kao nazor koji ističe u prvome redu dobre i pozivne strane života. (g) Zelotizam (grč. zëlōtē; zëlōtēs-takmac, nasljedovatelj, oponašatelj, imitator) je svojstvo zelota; a zelot je pobornik, pristalica, revnosnik, revnitelj, fanatik (osobito u stvarima vjere). Prema tome je pretjerana revnost, fanatizam (Klaić, 1978; 1444). Zelot je zanesenjak, vatren pristaša doktrine, religijske ili političke grupe, čovjek koji se pedantno drži određenih propisa. On fanatički radi za stvar kojoj je odan. Zelotima su najprije nazvani pripadnici jedne židovske sekte koja se u I. stoljeću fanatično opirala rimskoj okupaciji Palestine (ELZ, 6, 1969; 725). Mi ćemo ovdje zelotizam shvaćati kao učenje koje potiče težnja za postizavanjem vlastitih ciljeva. Često se on prenosi i na događaje u organizaciji ili u cijelom društvu. (h) Fanatizam (lat. fanaticus-ushićen, oduševljen, bijesan, pomaman, strašan) je strastvena predanost, spojena s krajnjom netrpeljivošću prema drugim uvjerenjima. To je slijepa gorljivost, zanesena revnost, luda zagrijanost (Klaić, 1978; 410). Fanatizam se može definirati kao slijepa odanost nekom čovjeku ili ideji. On je redovito praćen nasiljem i mržnjom prema onima koji su suprotnog mišljenja (Leksikon JLZ, 1974; 273). U organizacijskom razvoju riječ je o onom fanatizmu koji je usmjeren pretjeranom nastojanju da se dostignu ciljevi ili namjere. Ali ako je ovaj fanatizam dugotrajan, on onda prelazi u otuđenje (alijenaciju). (i) Transcendentalizam je američki filozofski i književni pokret. On je cvjetao u Novoj Engleskoj, sa središtem u Concordu od godine 1836 do oko 1860. Transcendentalizam je nastao kao reakcija na realizam 18. stoljeća i engleski empirizam, kao i na usku ortodoksiju američkog kalvinizma, bez izrazitog sustava. Ime, zajedno s brojnim idejama, preuzeto je od Kanta. Mnogi poticaji transcendentalizmu došli su od njemačkih mislilaca (Jacobi, Fichte, Schleirmacher, Schelling, Herder), od njemačkih i engleskih pjesnika, od Platona, Plotina i neoplatoničara, kao i od istočnjačkih svetih knjiga, od grčkih i hebrejskih pisaca u Bibliji i dr. Zastupajući monizam i uvjerenje o imanenciji Boga u svijetu, transcendentalisti su držali da i čovjek ispunjava svoje božanske mogućnosti, bilo u mističkoj ekstazi, bilo u dodiru s prirodom. “Obzirom na božanski značaj intuicija pojedinačne duše, razvilo se učenje o oslanjanju na sama sebe, individualizam, odbacivanje izvanjskih autoriteta i teologije i logičkog dokazivanja” (ELZ, 6, 1969; 434). U organizacijskom razvoju transcendentalizam promatramo kao vrlo zanimljiv nazor koji traži nove spoznaje izvan dosega poznatih iskustava ili prakse. (j) Voluntarizam (lat. voluntas - volja) je 1. filozofija prema kojoj je volja temelj svega što postoji (Schopenhauer, Nietzsche)., 2. u psihologiji učenje koje pridaje volji glavnu ulogu u društvenom životu (Wundt, Münsterberg) (Klaić, 1978; 1431). Ovdje ćemo voluntarizam shvaćati kao nazor koji naglašava prvenstvo volje nad svim drugim psihičkim procesima. (k) Perfekcionizam (lat perfectio od perficere - dovršiti) ćemo povezati s riječju perfekcija. Perfekcija je svršetak; dogotovljenje; pravomoćnost (nekog posla s pravne strane); usavršavanje, besprijekornost, upotpunjavanje, najviši domet. U prenesenom
454
smislu to je zrelost, kruna, vrhunac, izvrsnost, odličnost, bespogrešnost, majstorstvo, savršenost, dotjeranost. Perfekcionirati znači usavršiti, podići na najviši stupanj, razviti do najviših mogućnosti (Klaić, 1978; 1031). U području kojim se sada bavimo perfekcionizam ima za cilj neprestano upotpunjavanje i poboljšavanje, a drži da se pojedinca, grupu, organizaciju i društvo može popravljati (Alić, 1997; 8). Smatra se da je, općenito, najznačajniji doprinos teoriji organizacijskog razvoja donijelo proučavanje i unošenje humanih elemenata u probleme i pitanja organizacije. Time je popunjena praznina koju je stvorio pretjerani tehnicizam (Gabrijelčić, 1995; 41).
9.2.2. Projektiranje poslova u organizaciji
Upravljanje ljudskim potencijalima neodvojivo je od poslova koji se obavljaju u organizaciji, odnosno u poduzeću, s obzirom da oni određuju profesionalnu, kvalifikacijsku, dobnu, pa i spolnu strukturu zaposlenih. Stoga upravljanje ljudskim potencijalima nužno mora polaziti od poslova koji se u poduzeću obavljaju, a koji su konačni rezultat raščlanjivanja ukupnog zadatka poduzeća. Naime, da bi se ostvarili postavljeni ciljevi poduzeća, neophodno je izvršiti određene zadatke, pa stoga izvršenje zadataka postaje oblik ostvarivanja ciljeva. “Dok je ciljevima definiran smjer i intenzitet aktivnosti poduzeća, zadatkom se definira proces, objekt, sredstva, prostor i vrijeme izvršenja” (Kapustić, red. 1991; 111). Cjelokupni zadatak poduzeća potrebno je raščlaniti na manji ili veći broj parcijalnih zadataka. Raščlanjivanje ide tako daleko dok se u raščlanjivanju ne dođe do pojedinačnih zadataka, tj. do onog zadatka kojemu se može odrediti njegov nositelj. Raščlanjivanjem i podjelom zadataka u poduzeću bavili su se mnogi autori. Posebno je velik broj tih autora iz Njemačke: Nicklisch (1922), Nordsieck (1932), Schramm (1936), Urlich (1949), Schnutenhaus (1951), Henning (1956), Gutenberg (1959), Mellerowicz (1964) i drugi. Smatra se da je najznačajniji doprinos na tom području dao Kosiol (Sikavica, Novak, 1993; 213). On smatra da svaki zadatak označava pet sljedećih obilježja: a) b) c) d) e)
proces izvršenja, predmet (objekt), sredstva rada, prostor i vrijeme.
(a) Proces izvršenja provodi se kao radni proces u koji se ulaže bioenergija radnika; najčešće je riječ o kombinaciji intelektualne i fizičke komponente, iako ponekad preteže jedna, a ponekad druga komponenta. (b) Predmet (objekt) na kojem treba obaviti zahtijevani rad je negdje materijal, sirovina, novac, kredit i dr. (stvari), a negdje su to kupac, dobavljač, radnik i dr. (osobe). (c) Sredstva rada su strojevi, uređaji, postrojenja, alati, pribor, laboratorijska oprema itd. Radnik ih rabi u procesu izvršenja djelujući njima na predmete rada. 455
(d) Prostor na kojem se obavlja zadatak. (e) Vrijeme potrebno za izvršenje zadatka. Nositelj izvršenja zadatka je radnik koji zajedno sa sredstvima rada predstavlja faktore izvršenja zadatka. Radnik (subjekt izvršenja) je aktivan, djelotvoran i odgovoran nositelj zadatka kojemu se zadatak postavlja kao cilj, dok sredstva rada (sredstva izvršenja) uz radnika postaju sve važniji faktor radnog procesa. Predmeti rada, te prostori i vremenski odnosi u kojima se proces rada obavlja, predstavljaju uvjete izvršenja. Rad kao proces izvršenja predstavlja sadržaj izvršenja zadatka. Iz ovoga proizlazi da sadržaj izvršenja, sredstvo izvršenja i uvjeti izvršenja predstavljaju elemente determinacije zadatka, a sredstva izvršenja i subjekt izvršenja faktor izvršenja (Kapustić, red., 1991; 111). “Izvršavanje zadatka ostvaruje se obavljanjem poslova, pri čemu za izvršenje jednog zadatka može biti potrebno obavljanje samo jednog, ali i više poslova. To znači da pojedinac, nosilac izvršenja pojedinačnog zadatka, može obavljati također jedan ili više poslova. Koje će on to poslove obavljati u poduzeću, utvrđuje se analizom poslova” (Buble, 1993; 205). Analiza posla sastoji se u prikupljanju podataka o poslovima u organizaciji. Ti se podaci odnose na popis poslova i njihov opis, norme vremena i količinske norme, informacije potrebne za izvršenje poslova, sredstva potrebna za obavljanje poslova, predmete rada, tehnologiju i organizaciju rada, uvjete rada, potrebna znanja, posebne zahtjeve za obavljanje poslova i drugo. Zahtjeve za radno mjesto i posao treba tako osmisliti da odgovaraju organizacijskim i individualnim potrebama. Dobro organizirana radna mjesta i radni odnosi imaju velik utjecaj na djelotvornost, konkurentnost i profitabilnost poduzeća. Posao koji je previše usko definiran ne osigurava nikakav izazov, osjećaj postignuća ili mogućnosti za rad. Prilikom identificiranja zahtjeva posla poduzeća moraju odgovarati na pitanja kao što su: 1) tko treba raditi na ovome poslu; 2) kako se to radi; 3) koje se temeljno znanje, vještine i stavovi traže. Ako poduzeća imaju jasno definiranu politiku radnih odnosa, tada će i ona pripomoći da postignu svoje ciljeve na jasan i sistematičan način. Radno mjesto je prostorno ograničen dio organizacije (poduzeća) na kojemu se nalaze sva potrebna sredstva i predmeti rada i gdje jedan ili više radnika obavljajući odgovarajući posao izvršavaju pojedinačni zadatak. Elementi radnog mjesta jesu: čovjek, sredstva za proizvodnju i prostor za rad s odgovarajućim radnim uvjetima (Sikavica, Novak, 1993; 229). Projektiranje poslova i radnih mjesta u organizaciji (poduzeću) vrlo je složen i odgovoran posao, jer o njemu uvelike ovisi kako će se i s kakvim uspjehom izvršavati proizvodni, odnosno poslovni procesi. “U našim se poduzećima vrlo često događa da se projektiranje radnih mjesta uopće ne izvodi ili se izvodi dosta površno i ne provjerava se nakon definitivnog formiranja. Zbog toga dolazi do mnogih organizacijskih slabosti i propusta koji se teško mogu ukloniti ili se ispravljaju uz prilično visoke troškove” (Sikavica, Novak, 1993; 230). U oblikovanju radnog mjesta poduzeće mora osigurati:
456
da je opseg posla prikladan; da mjesto uključuje posao s punim radnim vremenom; da taj posao odražava tražene vještine; da struktura posla mora biti prikladna glede sadržaja, funkcija i odnosa.
9.2.3. Planiranje ljudskih potencijala Za razvoj poduzeća vrlo je važno da se utvrdi željeni položaj na tržištu, izražen kroz udjel prodaje vlastitih proizvoda i planiranu stopu rasta. Isto tako neophodno je da se pripreme svi materijalni potencijali: kapital, oprema, sirovine i materijali. Odabir tehnologije i izgradnja informacijskog sustava također su nezaobilazne komponente programiranog razvoja. Pripreme su potpune kad se razvojni koncept prilagodi tradicionalnim vrijednostima u poduzeću i kad se utvrdi da postoje odgovarajući ljudi koji su u stanju preuzeti teret odgovornosti za sve aspekte planiranog razvoja: definiranje strategijskih ciljeva, njihovu dekompoziciju i operacionalizaciju, implementaciju i ostvarivanje u predviđenim rokovima. Planiranje ljudskih potencijala uključuje sve djelatnosti koje su potrebne da odgovarajući broj ljudi potrebnih svojstava i znanja dođe na mjesta u poslovnom procesu, kako bi se ciljevi poduzeća ostvarili točno, kvalitetno i na vrijeme. Koordinacija ciljeva organizacije i ciljeva pojedinaca postiže se u ovoj fazi i u fazi planiranja osobne karijere, pa je potrebno da odgovorne osobe u poduzeću i pojedinci na koje se dugoročno računa, međusobno usklade aspiracije (ciljeve i potrebe). Planiranje ljudskih potencijala ostvaruje se kroz tri faze ili tri koraka (Megginson et al, 1989; 247): (1) Utvrđivanje poslova koji se moraju obaviti u sklopu poslovnog procesa i njegovih funkcija, kako bi se u predviđenom roku postigli postavljeni ciljevi, što obuhvaća: definiranje ciljeva i planova, izučavanje postojećeg osoblja, utvrđivanje potrebe za zapošljavanjem i programiranje zapošljavanja. (2) Pronalaženje ljudi unutar organizacije i njihovo prilagođavanje potrebama planiranih poslova (trening za ostanak na istom mjestu uz nove zahtjeve, premještanje na atraktivniji posao istog ranga, unapređenje) ili pronalaženje ljudi izvan organizacije i njihovo usklađivanje s postojećim ljudima (privremeno ili trajno zapošljavanje). (3) Usklađivanje potreba s ponudom sastoji se u provjeri jesu li ljudi potrebni za ostvarivanje ciljeva dostupni ili se, zbog manjka odgovarajućih ljudi, moraju mijenjati ciljevi (Žugaj, Cingula, 1992; 165-166).
9.2.4. Izbor i zapošljavanje potrebnih ljudi
Ukoliko je planiranje ljudskih potencijala rezultiralo informacijama o nedostatku potrebnih ljudi unutar organizacije i mogućnostima njihova pronalaženja izvan organizacije, tada nastupa nova faza u upravljanju ljudskim potencijalima, a to je 457
zapošljavanje. Ono započinje pozivom da se okupe svi mogući i zainteresirani radnici koji bi odgovarali potrebama planiranih poslova i zadataka. Prvi korak u zapošljavanju bit će informiranje (putem oglasa, natječaja, poziva) o potrebama zapošljavanja. To je prigoda da se okupe potencijalni suradnici, a tada započinje njihovo vrednovanje. Najprije se gledaju formalne karakteristike (curriculum vitae, diplome, certifikati, preporuke), a zatim se u razgovoru pokušava otkriti interes pojedine osobe i prikladnost za obavljanje poslova. Važnost takvog razgovora je očigledna i zato ga može voditi isključivo kvalificirana i iskusna osoba jer su moguće pogreške nepopravljive. Nakon vrednovanja formalnih i subjektivnih informacija, nakon različitih testiranja, koja mogu dati i sasvim objektivne podatke, nastupa odabir ili selekcija radnika. Odabirom se eliminiraju svi kandidati koji slabije udovoljavaju planiranim potrebama, a zadržavaju se oni za koje se procijeni da će najbolje ispuniti očekivanja. Poslije sklapanja ugovora o zapošljavanju (privremenom ili trajnom), radnik se raspoređuje na određene poslove i radne zadatke, ali time još nije gotova faza zapošljavanja. Ona se, naime, produžava sve dok radnik ne prebrodi početne teškoće u procesu prilagođavanja novoj sredini i novim zadacima. Dobro strukturirane organizacije pomoći će pridošlicama da se lakše i brže uklope u postojeći ambijent, a time će se također doprinijeti ostvarivanju ciljeva poduzeća (Žugaj, Cingula, 1992; 166).
9.2.5. Informacijski sustavi za ljudske potencijale
Svrha informacijskog sustava je, prema ISO/TR 9007, pohranjivanje i manipuliranje informacija, a ostvaruje se djelovanjem informacijskog sustava s korisničkim sustavom i područjem od interesa (Žugaj, Strahonja, 1992; 48). Kao informacijski sustav može se označiti onaj sustav kojemu su ulazne i izlazne veličine informacijskog karaktera (Srića, 1981; 119). Kao i svaki drugi sustav, on ima ove značajke:
postizanje ciljeva, interakciju dijelova (elemenata i podsustava) i koordinaciju i integraciju funkcija i operacija (Voich et al, 1975; 23).
Informacijski sustavi su instrumenti organizacije i upravljanja. To se odnosi i na informacijske sustave za ljudske potencijale. Ne ulazeći na ovom mjestu u detalje, možemo reći da sustav praćenja razvoja ljudskih potencijala zahtijeva:
izradu odgovarajućeg modela i instrumentacija za prikupljanje informacija o ljudskim potencijalima, konstrukciju i izradu programa za pripremu odluka iz područja ljudskih potencijala i dr.
Zadaci sustava ljudskih potencijala jesu:
458
stvaranje optimalne strukture zaposlenih, integracija ljudi u organizacije, stimuliranje uspješnosti rezultata rada, stimuliranje obrazovanja i napredovanja ljudskih potencijala,
praćenje razvoja, te razvijanje i otkrivanje potencijalnih sposobnosti i mogućnosti zaposlenih itd.
Za postizanje ciljeva i zadataka sustava praćenja razvoja ljudskih potencijala nužno je uspostaviti u okviru informacijskog sustava suvremenu kompjutorsku evidenciju, tj. sustavno bilježenje svih podataka i pojava u odnosu na zaposlenike i njihove profile. Treba snimati i profile radnih mjesta.
9.2.6. Kompenzacije / naknade Pod kompenzacijama se obično razumijevaju sve naknade koje zaposleni primaju za svoj rad u poduzeću (plaće, nagrade, premije, pohvale, povlastice i ostali oblici stimuliranja zaposlenih). One mogu biti u novcu, robi i raznim uslugama materijalne i nematerijalne naravi. Obično se javljaju u tri oblika kao: plaće, nagrade i beneficije. Plaća je najznačajniji oblik kompenzacija. Ona se definira kao “svota novca koju je poslodavac dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila za njega” (ELZ, 5, 1969; 149). Njena veličina sastoji se najčešće od pet temeljnih komponenti. To su:
osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci, naknade iz udjela dobiti i naknade iz osnove pripadnosti organizaciji (poduzeću).
Visina plaće pod utjecajem je većeg broja čimbenika, ali je u krajnjoj liniji predmet raspravljanja tarifnih stavova. Kao ključni čimbenici utjecaja na visinu plaće smatraju se: vrijednost radne snage, odnos između ponude i potražnje, utjecaj države, radni učinak i poslovni uspjeh poduzeća (Buble, 1993; 255-256). Osnovna plaća je temeljni oblik kompenzacija. Na nju se onda obično nadograđuju gotovo svi ostali oblici kompenzacija. Ona se obično određuje vrednovanjem rada (Job Evaluation). Sustav vrednovanja (procjene) rada pojavio se između dva svjetska rata. Naime, na temelju uočenih nedostataka plaćanja rada po vremenu i učinku (plaćanje prema akordu, premijski sustavi i kombinirani akordno-premijski sustavi) tražilo se novo rješenje za plaćanje. Doduše, teoretski začeci procjene rada datiraju još iz vremena 19. stoljeća. Prema H. G. Hodgesu procjena rada (Job Evaluation) ili stupnjevanje rada (Job rating), kako se često naziva, “jest komparativna klasifikacija radova, neovisno od radnika koji ih obavljaju” (Novak, 1961; 11). “Riječ vrednovanje govori o tome da se ne radi o mjerenju rada već o ocjenjivanju, tj. o sociometričkom, a ne egzaktnom mjerenju” (Ogorevc, 1976; 1). Stimulativni dio plaće je onaj dio plaće koji zaposlenog stimulira, odnosno potiče na bolji i kvalitetniji rad. No, stimulativno plaćanje ima niz ograničenja. Među njima se ističe:
459
1. “Materijalna (novčana) stimulacija putem plaće nije jedini, a danas više ni osnovni način da se osiguraju bolji rezultati rada. U tu svrhu presudnu ulogu imaju tehnologija, organizacija i upravljanje u poduzeću. 2. U domeni motivacije postoji čitav niz drugih motivatora, kao što su sigurnost rada odnosno radnog mjesta, mogućnost stručnog usavršavanja i napredovanja, stanje interpersonalnih odnosa u radnoj sredini, zanimljivost i kreativnost posla, ugled i status vezani za zanimanje, posao ili firmu, itd. Ovi motivatori mogu djelovati jače ili dovoljno jako da izmijene ili zamijene motivacijsku ulogu plaće. Moglo bi se reći da na određenoj razini materijalnog i kulturnog razvoja ovi motivatori dobivaju presudnu ulogu. 3. Suvremena tehonologija sve više ograničava radnika da on neposredno utječe na programirane rezultate, te istovremeno omogućava identifikaciju individualnog rezultata rada” (Buble, 1993; 263-264). Mjerenje stupnjeva izvršenja poslova polazi od radnog učinka. Plaćanje po radnom učinku može biti:
proporcionalno (plaća je proporcionalna razini ostvarenog učinka), degresivno (porast plaće manji je od porasta učinka), progresivno (plaća raste brže od porasta učinka) i diferencijalno (oblik i visina stimulacije nije konstantna, već je različita u pojedinim zonama učinaka).
Dodatak plaći je dio plaće koji se isplaćuje za rad pod određenim uvjetima. Budući da ti određeni uvjeti mogu imati štetne posljedice za pojedinca ili cijelu radnu grupu, zakonskim propisima i kolektivnim ugovorima, onda se utvrđuju određena ograničenja takvog rada (npr. osobe mlađe od 18 godina, trudnice i dr.). Među najznačajnijim dodacima plaći jesu:
dodatak za rad u smjenama, dodatak za rad noću, dodatak za prekovremeni rad, dodatak za povremeno teže uvjete rada, dodatak za rad na dane blagdana u kojima se ne radi, dodatak za rad na dane tjednog odmora.
Naknade iz udjela po dobiti mogu se u pravilu klasificirati u četiri temeljne grupe. To su:
sustavi indirektnog udjela u dobiti, sustavi direktnog udjela u dobiti, sustavi dioničarstva zaposlenih i sustavi štednje zaposlenih.
Sustavi indirektnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih da ostvare uštede, neovisno o tome da li je poduzeće ostvarilo dobit ili nije. Time se posebna pozornost posvećuje gospodarenju s raspoloživim potencijalima (sredstva za rad, predmeti rada, kapital, ljudi). U tu svrhu formiraju se i različiti organi (odbori, komiteti, vijeća, savjeti, povjerenstva i sl.) kojima je temeljni cilj poticanje inovacija, prikupljanje ideja, nadzor nad troškovima i dr. 460
Sustavi direktnog udjela u dobiti temelje se na stimuliranju zaposlenih za ostvarenje što veće dobiti poduzeća. Zaposlenicima se tek iz ostvarene dobiti isplaćuje odgovarajući dio. Sustavi dioničarstva potiču zaposlene na suvlasništvo. Time bi se trebala osigurati još veća uspješnost njihova rada. Zaposleni dobivaju mogućnost da nabave dionice po povoljnim uvjetima, a također i preko udjela u ostvarenoj dobiti. Sustavi dioničarstva mogu se svrstati u dvije grupe, i to:
sustavi neposrednog dioničarstva zaposlenih i sustavi posrednog dioničarstva zaposlenih.
U praksi sustava neposrednog dioničarstva svaki zaposleni za svoj otpadajući dio u dobiti poduzeća dobiva dionice. To mu daje pravo koje proizlazi iz posjedovanja odgovarajućeg dijela temeljne glavnice dioničkog društva, već i mogućnost da dionice proda na tržištu kapitala. U sustavima posrednog dioničarstva zaposlenih dionice nisu podijeljene zaposlenima, već njima upravlja kolektivni organ (trust). On drži i upravlja dionicama u ime i za račun zaposlenih, sudjeluje u upravljanju poduzećem na temelju vlasništva na dionicama, sudjeluje u dobiti, itd. Najpoznatiji oblik posrednog dioničarstva zaposlenih je ESOP (Employee Stock Ownership Plans), koji se najprije razvio u SAD. Sustavi štednje zaposlenih temelje se na posebnom fondu u koji, obično na paritetnoj osnovici, poslodavac izdvaja dio profita, a zaposleni dio svoje plaće. Tako izdvojena sredstva imaju status štednje na duže rokove (10 i više godina), a njima se upravlja kolektivno. Mogu se koristiti kao obična štednja, kao posudba vlastitom poduzeću i za kupnju vrijednosnih papira (obveznica, dionica). Naknade iz osnove pripadnosti organizaciji (poduzeću) mogu se klasificirati u tri grupe:
naknade plaće, novčane pomoći, razne beneficije.
O naknadama plaće možemo govoriti u onim slučajevima kad bi zaposleni ostvarili plaću da su radili; npr. za vrijeme bolovanja, naknade plaće za vrijeme korištenja godišnjeg odmora, naknada plaće za vrijeme plaćenog dopusta itd. Novčane pomoći su oblik naknada koje se isplaćuju zaposlenima neposredno u novcu neovisno o izvršenom radu. To su npr. naknade troškova prijevoza na posao i s posla, naknade troškova prehrane (toplih obroka) u tijeku rada, novčane pomoći u saniranju šteta koje su posljedica elementarnih nepogoda itd. Razne beneficije su razne povlastice koje poduzeće daje svojim zaposlenicima. One mogu biti u materijalnim, novčanim i uslužnim oblicima kakvi su: kolektivno osiguranje zaposlenih, otpremnine prilikom odlaska u mirovinu, jubilarne nagrade, prigodni pokloni djeci zaposlenih, itd. Menadžerskim naknadama posvećuje se posebna pozornost u poduzećima tržišnog gospodarstva. Sve vrste menadžerskih naknada mogu se svrstati u direktne i indirektne. U direktne se svrstavaju:
461
menadžerska plaća (najvažniji dio menadžerske naknade, jer je njen udio u ukupnim naknadama iznad 50%), bonus ili premija (dodatak plaći za ostvarenu uspješnost poduzeća), odgođene naknade (njihova isplata odgađa se na određeno vrijeme), ex-ante stok opcijske vrijednosti (oblik kompenzacije koji se menadžerima isplaćuje u dionicama po stalnoj cijeni, koja je najčešće jednaka njihovoj tržišnoj cijeni na dan odobrenja), ostale naknade.
Indirektne naknade predstavljaju dodatne povlastice na direktne naknade koje imaju menadžeri. One mogu biti novčane i nenovčane. Novčane naknade su npr. isplata dijela novčane sume u dionicama poduzeća. Na taj način menadžeri postaju suvlasnici poduzeća. Nenovčane naknade jesu: otvoreni račun za reprezentaciju, kuća, automobil, plaćeno ljetovanje i zimovanje u poznatim turističkim središtima (Buble, 1993; 264-274). Kompenzacije (plaća, nagrade, premije, pohvale, promocije, povlastice i drugi oblici stimuliranja radnika) također moraju biti koncipirane kao izraz brige o ljudima, a ne kao "zlo koje se ne može izbjeći". U tom smislu valja razumjeti i posebno važno pitanje svakog čovjeka: planiranje vlastite karijere. Školovanjem ne završava izgradnja ličnosti, a posao nije jedini izvor iskustva, nego se te dvije aktivnosti (rad i naobrazba) moraju simultano odvijati tijekom čitava radnog vijeka. Organizacija mora omogućiti pojedincu da se razvija jer tako on postaje korisniji i za samu organizaciju (Žugaj, Cingula, 1992; 167) . 9.2.7. Savjetovanje i pomoć zaposlenima U uvodnim razmatranjima istaknuto je da pojedinac pristupa organizaciji da bi lakše ostvario svoje ciljeve. On je inferioran organizaciji, ali isto tako organizacija ne može opstojati bez ljudi. Poslovni sustav bit će toliko uspješan koliko to omogućava sastav zaposlenih tako da jedan od primarnih zadataka dobrog rukovodstva predstavlja briga o ljudima. Ona započinje već prilikom prvih kontakata pojedinca s organizacijom, a posebno dolazi do izražaja nakon zapošljavanja, u fazi prilagodbe. Briga o ljudima može se pokazivati formalno, ali tada neće dati sve moguće povoljne rezultate. To nije ničiji posao i zadatak, ali istovremeno predstavlja nezaobilaznu komponentu u svim menadžerskim poslovima, a postoje poslovi (psihologa, sociologa, liječnika, socijalnog radnika) u poduzeću koji većinom svog sadržaja pokrivaju upravo brigu o ljudima. Poslovni sustav, dakako, nije karitativna ustanova, ali briga o ljudima predstavlja najvažniju kariku u lancu motiviranja zaposlenih i njihova stimuliranja da postižu vrhunske rezultate u svom poslu (Žugaj, Cingula, 1992; 167). Stjecanje radnih umijeća odnosno vještina, usvajanje ponašanja prikladnog za radno mjesto kao i prilagođavanje novog radnika normama i vrijednostima koje vladaju u organizaciji, od najvećeg je značenja za opstanak radnika u organizaciji i za njegov plodonosan rad. Proces organizacijske socijalizacije omogućava novom radniku da se upozna s novim vrijednostima te osobnim odnosima među zaposlenima u organizaciji. Sve je to potrebno ostvariti kako bi se izbjegle situacije u kojima: novi radnik ne poznaje osobu koju može pitati za savjet, ne zna kako organizacija djeluje, ili se boji neuspjeha na svojem
462
radnom mjestu. Kako bi proces organizacijske socijalizacije bio izveden na što kvalitetniji način, prvi dodir novih menadžera s organizacijom trebao bi biti ostvaren uz pomoć najboljih nadređenih u organizaciji, "s osobama koje mogu poslužiti kao uzori za buduće ponašanje" (Weihrich, Koontz, 1994; 385) novih menadžera. 9.2.8. Odnos sindikat/organizacija
Sindikati (engl. Trade Unions) su dragovoljne organizacije radnika kojima je zadatak proučavati, zaštićivati, braniti i unapređivati gospodarske, socijalne, pravne i druge zajedničke interese i prava svih radnika (ELZ, 5, 1969; 718). "Sloboda organiziranja zaposlenih jedno je od temeljnih ljudskih prava, a ogleda se u tome da nema zabrana i ograničenja u pogledu organiziranja zaposlenih, te postoje mjere protiv svih onih koji bi ta prava kršili. To je osiguralo zamah u sindikalnom organiziranju zaposlenih, tako da je danas malo poduzeća (osim onih najmanjih) u kojima ne djeluje neka sindikalna organizacija" (Buble, 1993; 276). Članstvo u sindikatu temelji se na načelu dragovoljnosti. Članom sindikata može postati svaka osoba koja radi u nekom poduzeću, organizaciji, odnosno ona koja je u radnom odnosu (sklopila ugovor o radu) i koja usvaja statut sindikata one struke kojoj pripada. Ako u okviru iste struke ima više sindikalnih organizacija, zaposlenik sam bira u koju će se učlaniti, ako to želi. Većina zemalja ostaje vjerna sindikalnoj slobodi, pa su rijetke iznimke. Svakome je slobodno da ostane izvan sindikata. No, valja dodati da je bilo u prošlosti bilo režima obvezne pripadnosti sindikatu. "Sindikati su se najprije organizirali na strukovnom, a zatim na granskom principu, i to od lokalne do nacionalne razine. Strukovni princip organizacije sindikata bio je preuzak s obzirom da je omogućivao povezivanje samo kvalificiranih radnika unutar pojedinih struktura, što je sužavalo moć sindikata. Tek organiziranje sindikata na granskom principu omogućava uključivanje svih profila zaposlenih i njihovo povezivanje na svim razinama, što je osiguravalo značajnu moć sindikata. Praktički, tek granskim organiziranjem bilo je omogućeno ostvarenje kolektivnog pregovaranja i zaključivanje kolektivnih ugovora o radu. S obzirom da na nacionalnoj razini postoji više granskih sindikata, oni se obično udružuju u federacije ili konfederacije sindikata, te na taj način osiguravaju povezanost sindikalnih organizacija. Međutim, to ne znači da na nacionalnoj razini postoji samo jedna federacija ili konfederacija sindikata - naprotiv, takvih organizacija sindikata u razvijenim zemljama danas je u pravilu više. Tako npr. u V. Britaniji postoje udruženja strukovnih sindikata (npr. Unija strojovođa), zatim udruženja granskih sindikata (npr. Nacionalna unija rudara), a postoje i udruženja nemanuelnih radnika (Unija službenika i administrativnih radnika); u SAD su poznate dvije sindikalne federacije - A.F.L. (American Federation of Labour) i C.I.O. (Congress of Industrial Organization); u Francuskoj su priznati C.G.T. (Generalna konfederacija rada), C.F.T.C. (Francuska konfederacija kršćanskih sindikata) i C.G.C. (Generalna konfederacija kadrova); u Hrvatskoj su poznate tri sindikalne organizacije - Savez samostalnih sindikata, Konfederacija nezavisnih sindikata i Hrvatska unija sindikata" (Buble, 1993; 276-277). Sindikalna organizacija u poduzeću (organizaciji) dio je institucije sindikalizma, isto kao što je neka industrijska grana dio ukupnog gospodarstva. Sindikat je društvena institucija. 463
Lokalne sindikalne organizacije često su, u SAD, mnogo čvršće povezane od mnogih pojedinačnih poduzeća. Da bi se razumjela aktivnost lokalne sindikalne organizacije, moramo, prema Milleru i Formu (1966; 286), nešto doznati o instituciji i socijalnom pokretu kojeg je sastavni dio. Chapin (Miller, Form, 1966; 286) je tradicionalno određenje institucije kao "definirane potrebe i kulture koja se na nju nadovezuje" dotjerao i precizirao četiri aspekta institucija: a) Dominantni stavovi i oblici ponašanja b) Simboličke kulturne crte c) Utilitarističke kulturne crte, na primjer vlasništvo nad nekretninama d) Pismeni ili usmeni kodeksi koji određuju ponašanje. (a) Neki dominantni stavovi u sindikalnim organizacijama jesu: solidarnost u ekonomskoj i socijalnoj akciji, vjerovanje u zajedničku nasuprot pojedinačnoj ekonomskoj akciji, lojalnost tradicijama sindikalizma, nepovjerenje prema poslodavcima i njihovoj taktici, i pravo radnika da se organiziraju radi postizanja materijalnih i socijalnih ciljeva. Navedeni stavovi izražavaju se ovim oblicima ponašanja: prisustvovanje članova sindikalnim sastancima, plaćanjem članarine, sudjelovanjem u štrajkovima i obranom ekonomskih i socijalnih gledišta sindikata. (b) U svim sindikalnim organizacijama, od najmanjih do najvećih federacija i kongresa, nalazimo simbolične kulturne crte. "Sindikati su razvili razrađen sistem rituala i složeni folklor. Mnogo stariji sindikati obrtnika osnivani su kao bratstva. U njima su postojale ceremonije uvođenja, zdravica, tajnih zakletvi, i rituali izbacivanja" (Miller, Form, 1966; 286-287). (c) Utilitarističke kulturne crte imaju i sindikati. U pravilu ulažu velike investicije u materijalna dobra. Neke od materijalnih manifestacija sindikalizma jesu bezbrojne dvorane, radničke škole, uredske prostorije, kampovi, tiskare, knjige, časopisi, novine, filmovi, kreditne zadruge, odmarališta, pa čak i gostionice. (d) "Sindikati imaju razrađene usmene i pismene kodekse kojima se prenose dominantni stavovi i simboličke i utilitarne kulturne crte. Čitava institucija je prožeta nizom propisa koje nalazimo u statutima, uredbama, i ugovorima s poslodavcima. Postoje pisani i nepisani modeli o tome što predstavlja dobar a što loš sindikalizam. Sindikati imaju i sistem kazni i nagrada kojima se kodeksi i modeli održavaju u životu i putem kojih postaju uspješni. Bakke je dobro shvatio institucionalnu prirodu sindikata kada je napisao: “Oni razvijaju vlastiti institucionalni život iznad života individualnih članova. Osnovni cilj je snaga, moć i ugled. Unutarnji sukobi moraju se izgladiti. Članstvo mora biti povezano zajedničkom filozofijom i zajedničkim uspjesima. Potrebno je steći utjecaj na mnogim stranama. Treba se zaštititi od drugih sindikata. Mora se izgraditi snažno unutarnje rukovodstvo… Svaki zahtjev, svaki suprotni prijedlog, svaki kompromis mora se mjeriti sa stanovišta održanja i rasta sindikata. Čak i jasno izražene želje radnika moraju proći takvo provjeravanje" (Miller, Form, 1966; 287). Osnovne funkcije sindikata u poduzeću, prema Milleru i Formu (1966; 287) jesu: a) ekonomska sigurnost, b) otpor i nezavisnost, c) osobno priznanje i društveni život.
464
(a) Temeljna je funkcija sindikalne organizacije i sindikalizma uopće da održi plaće (primanja) na postojećoj razini ili da ih poveća. No, to nije jedina funkcija sindikata. Istina je da mnogi radnici mjere uspješnost sindikata s gledišta debljine svoje platne omotnice (vrećice). Dalekovidni sindikalni vođe nastoje radnike uvjeriti da jednostranim nastojanjem podizanja plaća neće mnogo postići. "Oni se trude da ga uvjere kako je najvažniji cilj sindikata zadobivanje utjecaja na faktore zbog kojih je ekonomski položaj radnika nesiguran. Oni naglašavaju važnost ugovora kojim bi se dobila kontrola nad (1) pritjecanjem novih radnika u struku, (2) zapošljavanjem, (3) privrednim otkazima, (4) senioritetom, (5) zahtjevima na radu, (6) posljedicama tehnoloških promjena, (7) nadnicama i radnim vremenom i (8) situacijama u kojima dolazi do konkurencije među radnicima. Vođe ukazuju na to da sindikat najbolje uspijeva uzima li u obzir te ciljeve. Ponekad se ide i dalje i propagira se izbor političkih vođa koji će biti naklonjeni radnicima. Glavni je zadatak sindikalnog vođe da radnici shvate važnost cjelovite politike, umjesto da se usredotoče na jednostrano podizanje nadnica. Potpuno 'sindikalizirani' radnik usvojio je takve ciljeve svojih vođa (Miller, Form, 1966; 289). (b) Sindikat promatra radnike prvenstveno kao osobe s pravima. On može obavijestiti upravu poduzeća (organizacije) o pritužbama radnika. Pri tom, sindikat preskače niže i srednje menadžere i obraća se samom vrhu organizacije (poduzeća). Sindikat ne mora čekati na redovne odnosno normalne kanale komuniciranja, već se direktno obraća kome je potrebno. Radnik pojedinac osjeća da se može oduprijeti svom rukovoditelju jer se oslanja na sindikat. "Stoga je prvenstvena funkcija sindikata otpor protiv pritisaka uprave. Čak i najslabiji članovi sindikata cijene tu ulogu sindikata." (Miller, Form, 1966; 291). Zaštita koju pruža sindikat omogućuje radniku da izrazi svoje mišljenje i da se suprotstavi menadžeru, pa čak i poduzeću u cjelini. Na sindikalnim sastancima on može optužiti svoje šefove za "nepravednost", "nečovječnost" i "tiraniju". Štoviše, on može sudjelovati u direktnoj akciji protiv svog poduzeća. Tada pribjegava usporavanju proizvodnje, štrajku, pa čak i nasilju (kvari strojeve i materijal) (Miller, Form, 1966; 292). (c) Socijalistička gledanja na funkcije sindikata u smislu da on mora igrati političku ulogu i sudjelovati u rješavanju nacionalnih i internacionalnih problema sve do dana kada radnička klasa ne uzme kontrolu ekonomije i društva u svoje ruke, kakva je Europa gajila, nisu u SAD nikada bila prihvaćena. Filozofija sindikata u SAD, izrasla na idejama S. Gompersa, bila je da se sindikati ne trebaju baviti spašavanjem društva ili njegovim razaranjem, već neposrednim poboljšanjem ekonomskog i socijalnog života zaposlenih ljudi i njihovih obitelji. "Na tom području ne postoje konačni ciljevi, osim ako kao takve ne uzmemo 'osiguranje boljeg života za sve' " (Miller, Form, 1966; 293). Neki od načina postizanja ugleda putem sudjelovanja u sindikatima jesu rukovodeći ili funkcionarski položaji na koje mogu dospjeti ambiciozni pojedinci. Ugled se može steći igranjem uloge povjerenika, funkcionara ili člana komiteta sindikata. Otvorene su i druge uloge koje daju ugled (npr. suprotstavljanje poslovođi, zalaganje za bolje radne uvjete, prisustvovanje sindikalnim sastancima, donošenje stvarnih odluka i određivanje politike u sindikatu i izvršavanju vlasti u sindikatu). Kao socijalni pokret, sindikat može ispunjavati prazninu koju njegovi članovi osjećaju. On može pomoći u obrazovanju svojih članova, u davanju savjeta o osobnim i obiteljskim pitanjima. Sindikat s tradicijom i dobrom organizacijom daje savjetnike i socijalne radnike. Traže li članovi mogućnost rekreacije, sindikat uvodi program atletskih 465
natjecanja, izleta, šahovskih natjecanja, zbornog pjevanja, plesanja i drugih amaterskih aktivnosti. Treba li nekome materijalna pomoć? Sindikat postaje dobrotvorna organizacija. Sindikat zna biti i grupa za pritisak na lokalne političare itd. (Miller, Form, 1966; 294295). Nakon režimskog sindikata u bivšoj SFRJ sindikati u Hrvatskoj još nemaju tradiciju i iskustvo koje ona donosi. Većina ih nema ni dobru organizaciju. Među mnogim sindikatima vlada netrpeljivost ili bolje rečeno među njihovim liderima. Većina lidera ima nekoliko puta veće plaće i druge beneficije nego što ih ima članstvo. No, i glede primanja i beneficija tako je i u ostalom svijetu. Sve sindikalne organizacije imaju svoju unutarnju strukturu koja se razlikuje od jedne do druge, ali ipak postoje neke zajedničke značajke. To su: a) Na državnoj razini obično se organizira konvencija. To je oblik djelovanja članstva putem svojih predstavnika. Ona najčešće utvrđuje generalnu strategiju i taktiku sindikata, utvrđuje pravila funkcioniranja, te provodi izbor rukovodstva nacionalne organizacije sindikata. b) Konvencije, lokalno rukovodstvo, komiteti i drugo čine najčešće strukturu na lokalnoj razini neke veće sindikalne organizacije. Manje organizacije imaju samo predstavnika nacionalne organizacije koji je predstavlja na lokalnoj razini. c) U poduzećima, ustanovama i sl. moguće je, ovisno o broju članova sindikata, imati izvršni odbor sindikata, razne komitete, predsjednika sindikalne organizacije, blagajnika i sindikalne povjerenike (Buble, 1993; 277). Kolektivno pregovaranje je proces u kojem predstavnici vlasnika, menadžeri (menadžment) s jedne strane i sindikalno vodstvo s druge strane sklapaju ugovore. Pregovori teku obično jednom godišnje ili jednom u dvije godine. To pregovaranje ima nekoliko etapa. Naime, potpisivanje ugovora samo je posljednji u nizu koraka. Prvi korak sastoji se u tome da svaka strana odredi što želi postići novim ugovorom. U pregovaranjima se ističu četiri osnovne etape. To su: 1. prikupljanje ideja o novom ugovoru, 2. stvaranje prijedloga i protuprijedloga, 3. prvi sastanak i 4. pregovori (Miller, Form, 1966; 408-412). U primjeni potpisanih kolektivnih ugovora može doći do sporova i sukoba između zaposlenih i njihovih poslodavaca, odnosno uprave. Pregovori povodom pritužbi odnose se na provođenje i interpretaciju ugovora. U rješavanju ovih sporova razlikuju se dva načina. Prvi je mirno rješavanje sporova. Drugi je način rješavanja sporova štrajkovima i lockoutom. Tri su metode mirnog rješavanja sporova: a) mirenje, b) posredovanje i c) arbitraža. (a) Mirenje se sastoji u tome da se sučele stavovi sukobljenih strana u prisutnosti trećega koji predsjedava mirenju kako bi se ostvarila nagodba. (b) U posredovanju posrednika biraju strane ugovornice ili pak javna vlast s liste nepristranih i upućenih osoba, a nakon konzultacija sa stranama u sporu. Posrednik pomaže u rješenju spora tako što sam daje prijedlog, odnosno preporuku. (c) Arbitraža je takav postupak u rješavanju spora u kojem arbitar kao treća strana, izabran od strana u sporu, rješava spor donošenjem odluke.
466
Mirenje i posredovanje temelje se na pristanku stranaka u sporu, a arbitraža na odluci kojom arbitar formulira rješenje spora. Štrajk (engl. strike, udar, potez, napuštanje posla) je mjera pritiska zaposlenih na svoje poslodavce organiziranim prekidom rada, pomoću kojeg žele postići zadovoljavajuća rješenja, bilo visine svojih plaća, bilo pak određenih značajnih uvjeta rada. Ako nije zabranjen, štrajk je zakonit, odnosno ako kolektivnim ugovorom nije utvrđena antištrajkklauzula. Pokretanje štrajka, te njegovo vođenje imaju svoja pravila kojih se moraju pridržavati obje strane. Lock-out (engl. zaključati tvornicu) jedno je od sredstava pritiska poslodavca na radnike da ih prisile na prihvaćanje plaća, uvjeta rada, radnog vremena i sl. koje ovi predlažu. On se ostvaruje privremenim zatvaranjem poduzeća i prekidom rada, čime se radnicima uskraćuje mogućnost zarađivanja. Trajanje lock-outa ovisi o odnosu snaga između sindikata (radnika) i poslodavca, u konkretnom slučaju i o realnim izgledima za postizanje kompromisnih rješenja. No, lock-out u poslovnoj politici može biti otpuštanje svih radnika ili skupine radnika kao kontramjera štrajku. Lock-out je reguliran slično štrajku, tako da postoji nezakoniti i zakoniti lock-out, te pravila i procedure ponašanja u njegovu pokretanju i tijeku (Buble, 1993; 281-282). Na kraju ne valja smetnuti s uma ni suradnju između sindikata i menadžmenta. Po svemu sudeći odnosi između sindikata i uprave prolaze tri faze: a) faze sukoba, b) faze podnošenja i c) fazu suradnje. (a) Faza sukoba je karakteristična za razdoblje afirmacije sindikata i njegove uloge u kolektivnom pregovaranju. (b) Faza podnošenja nastupa onog trenutka kada je uspostavljena ravnoteža između sindikata i poslovodstva. (c) Faza suradnje izražena je osobito u procesu kolektivnog pregovaranja i rješavanja pritužbi. Postoji težnja da se ta suradnja proširi i produbi, odnosno obogati, a radi stvaranja općeg blagostanja. Time bi se eliminirali štrajkovi i lock-out, unapređenje poslovanja i drugo. Prema Milleru i Formu (1966; 415-420) mogu se razlikovati tri oblika suradnje, a to su: 1. dragovoljna, 2. stimulirana i 3. neformalna suradnja. (1) Dragovoljna suradnja uvjetovana je različitim čimbenicima, kao što su ekonomska situacija u kojoj se poduzeće nalazi, ciljevi sindikata, stavovi zaposlenih i stavovi menadžmenta. (2) Stimulirana suradnja nastaje obično onda kada određeni čimbenici utječu na uspostavljanje suradnje između sindikata i menadžmenta.
467
(3) Neformalna suradnja je uobičajeni oblik suradnje koji postoji u svakoj situaciji, bez obzira na formalne odnose između sindikata i poslodavaca (Buble, 1993; 285). Zaključujući ovaj dio knjige o odnosu sindikat/organizacija možemo se složiti s M. Spahijom (1998;13) o sindikalnoj abecedi iskazanoj u nekoliko točaka:
Udruživanje u sindikate, kao snažan element društvenog života, naravno je pravo svih radnih ljudi, te općenito svih profesija. Rad je obveza, ali i izvor prava radnika. Udruživanje se ne smije temeljiti na ideološkim predrasudama niti se može smatrati kao posljedica klasne borbe, ali je eksponent borbe za društvenu pravdu. Državi je dužnost štititi naravno pravo i stoga ne smije zabranjivati sindikalne udruge. Pri obrani svojih prava i interesa sindikati trebaju voditi računa i o ograničenjima što ih izazivaju određene konkretne gospodarske prilike. Zadaća sindikata nije bavljenje politikom i ne mogu ih osnivati političke stranke, niti se sindikati smiju povezivati s političkim strankama. U slučajevima sindikalnih gospodarsko-socijalnih sporova potrebno je nastojati pronaći mirno rješenje na temelju dijaloga i nenasilja. Štrajk je prirodno pravo i legitimna miroljubiva metoda borbe, ali je ipak samo krajnje sredstvo i ne smije se iskorištavati u političke svrhe. Prije te mjere potrebno je pokušati provesti arbitražu s poslodavcima. Pobuda za štrajk mora biti provedena, a u samom se štrajku ne smiju poduzimati bilo kakve nasilne djelatnosti. Štrajkom se ne smije stvarati paraliza cjelokupnog gospodarskog života u državi. Država treba uvažavati sindikalne udruge i uključivati ih u savjetodavna tijela poput gospodarsko-socijalnih vijeća i slično.
9.3. ULAGANJE U ZDRAVLJE "Broj oboljelih među zaposlenima, direktno je ovisan o zdravlju poduzeća" (Murphyev zakon) Kad se govori o razvoju ljudskih potencijala, nikako se ne smije zaboraviti na zdravlje ljudi. I ono se svrstava u temelje ekonomskog napretka. Zdravlje je stanje potpunog fizičkog, mentalnog i socijalnog blagostanja, a ne samo nenazočnost bolesti i iznemoglosti. Socijalno blagostanje je, pak, stanje mira i sigurnosti u kojem svaki čovjek, bez obzira na rasu, vjeru, političko uvjerenje i spol, ima pravo na školovanje i rad koji mu daje mogućnost da živi harmonično u zdravoj okolini i koji mu pružaju sigurnost u slučaju bolesti, iznemoglosti i starosti. Zdravstveno stanje pojedinca može se utvrditi s pomoću sljedećih elemenata: integritet organizma, njegova funkcionalnost i sposobnost adaptacije, 468
te subjektivno doživljavanje zdravlja. Čuvanje zdravlja nije, ni u kojem slučaju samo medicinski problem, nego i općedruštveni (ELZ, 6, 1969; 723). "Teorija ljudskog kapitala tretira svačije stanje zdravlja kao imovinu tj. kao ljudski kapital, a njegov doprinos kao zdravstvene usluge. Dio kvalitete početnog kapitala je naslijeđen, a dio stečen. Kapital se obezvređuje s vremenom i to sve većom brzinom pri kraju života". (…) Poboljšanje zdravlja koje je vidljivo kroz duži životni vijek ljudi u mnogim siromašnim zemljama nesumnjivo je najveći napredak u kvaliteti stanovništva. Od otprilike 1950. godine očekivanje života pri rođenju poraslo je za 40 posto ili više u mnogim tim zemljama. Opadanje smrtnosti dojenčadi i vrlo male djece samo je dio tog dostignuća. Smrtnost starije djece, omladine i odraslih također opada. (…) "Duži životni vijek daje dodatni poticaj da se stekne više obrazovanje, kao ulaganje u buduću zaradu. Roditelji ulažu više u svoju djecu. Veća obuka na poslu postaje privlačna. Dodatni zdravstveni kapital i drugi oblici ljudskog kapitala obično povećavaju proizvodnost radnika. Duži život znači više, godina participacije u radnoj snazi i dovodi do smanjenja 'bolesnog vremena'. Bolje zdravlje i vitalnost sa svoje strane dovodi do veće proizvodnosti čovjeka po satu rada" (Schultz, 1985; 42). Ulaganje u zdravlje se isplati. Povoljne ekonomske implikacije produljenja životnog vijeka, kao posljedica ulaganja u zdravlje, svugdje se osjećaju. Svi zaposleni moraju obraćati pozornost na svoje zdravlje. Preporučuju se sistematski pregledi za sve zaposlene. Neka radna mjesta osobito su izložena negativnim utjecajima po zdravlje, pa na njima zaposleni često obolijevaju (profesionalne bolesti). Tako su poznate menadžerske bolesti (infarkt, moždani udar, šećerna bolest i dr.). B. Considine (1983; 150) opisuje dr. Armanda Hamera i njegov pristup odnosno ponašanje: "Američki vrhunski poslovni ljudi izvanredni su stvaraoci, ali statistika pokazuje da svaki deseti od njih prije ili poslije zauzme postelju u nekoj duševnoj bolnici, ili je pak duševna ruševina od čovjeka s bolnicom ili bez nje. To je istina jer nismo naučili kako se postiže najveća od svih pobjeda, pobjeda nad samim sobom. On je to diplomirao, a ne bih rekao da je bio svjestan toga. Ne bih rekao da je učinio ikakav poseban napor da to postigne. On instinktivno želi biti djelotvoran. A najbolji put za djelotvornost jest mir i vedrina, a on ničemu ne dopušta da mu njih pomuti. To je postalo, ili je već bilo na rođenju, dijelom njegove ličnosti. To mu omogućuje, kao sportašu koji je opušten umjesto napet, da uradi dvaput više nego što radi nijedan drugi vrhunski poslovni čovjek. Kad nisi napet, onda se ne trošiš."
9.4. ISKORIŠTENJE LJUDSKIH POTENCIJALA Pokuša li se odrediti u kojoj se mjeri iskorištava ljudski faktor i u kojoj su mjeri ljudski potencijali neiskorišteni, valja: 1. najprije navesti one indikatore koji nam pokazuju stupanj neiskorištenosti, 2. odrediti smjer tendencija, tj. je li se količina neiskorištenih ljudskih potencijala povećava ili smanjuje. 469
3. odrediti ili barem pretpostaviti uzroke niskog stupnja iskorištenja ljudskih potencijala i 4. ukazati na mogućnost akcije - ako ih uopće ima - da bi se povećala iskorištenost ljudskih potencijala (Jerovšek, 1983; 429). (1) Najjednostavniji indikator stupnja neiskorištenosti ljudskih potencijala jest stupanj nezaposlenosti. On je u nas izuzetno visok. Među nezaposlenima ima mnogo visokoškolovanih kadrova. To znači da imamo potencijal u koji smo mnogo investirali, a koji sada ništa ne daje društvu ili daje vrlo malo. (2) Naši zaposleni ne daju od sebe toliko koliko daju oni koji su zaposleni u industrijski razvijenim zemljama. Iskorištenje vremena rada u nas najčešće ne prelazi 60%. No, i tu postoje razlike. Oko 15% radnika radi na tekućoj vrpci, a oko 15% na osnovi raznih individualnih normi. To kazuje da je oko 30% radnika tehnološki determinirano tako da oni skoro 100% iskorištavaju radno vrijeme 5. Djelomični empirijski podaci pokazuju da nam se stupanj intenziteta rada već oko dvadeset i pet, pa i više godina smanjuje. Na taj način raste udio neiskorištenog radnog vremena, bez obzira na radnikovu prisutnost na radnom mjestu. (3) U nas je nizak i stupanj iskorištenosti znanja. Mnoga naša poduzeća imaju gotovo istu obrazovnu strukturu kao i ona na Zapadu. Odakle onda tolika razlika u proizvodnosti? Ili, broj se naših patenata smanjuje, iako ih nikada nismo imali mnogo. (4) Među indikatore niske iskorištenosti ljudskih potencijala uvrštava se odsutnost profesionalizma i prisutnost dominacije prosjeka. U suvremenom, modernom, tehnološki razvijenom svijetu, s visokim stupnjem podjele rada, mikro i makro-sustavi moraju biti strukturirani tako da znanje, kvaliteta, natprosječnost automatski dobivaju prednost, da uvijek stupaju u prvi plan. Nasuprot tome, u nas su profesionalni standardi u prošlosti stalno opadali. U praksi je napredovanje teklo na načelima supstitucije kriterija o onom: ako nemaš što pokazati u struci, moći ćeš nešto pokazati na nekom drugom području. Za vođenje poduzeća nisu bili potrebni profesionalni kriteriji. Rukovodeći su se kadrovi u najvećem broju osjećali ugroženima od stručnjaka. Ovi su pak, u promociji vidjeli prevlast političkih kriterija, a nikako kriterija znanja i rada. Čak ni kod nagrađivanih knjiga nisu bili dominantni profesionalni kriteriji. Prilikom određivanja uzroka niske iskorištenosti ljudskih potencijala u nas treba utvrditi sljedeće: 6 a) broj nezaposlenih raste, b) udio srednjih i visokoškolovanih kadrova raste, c) broj istraživača, odnosno znanstvenoistraživačkih kadrova raste i d) sredstva za istraživanje (znanstvenoistraživački koeficijent) padaju. Na strani inputa ljudski potencijali su do prije izbijanja rata rasli, dok na strani outputa (patenti, novi proizvodi, opseg proizvodnje, proizvodnost rada) postoji stagnacija ili čak opadanje. Najuočljivije je to upravo na primjeru proizvodnje. Iz toga se može zaključiti da se znatno manji broj inputa transformira u outpute, te da znatno veću količinu energije isijavamo u prazno. Kadrovska politika koja je "podešena" na prosjek donosi mnogo nevolja. Velikim i slavnim simfonijskim orkestrima ne dirigiraju prosječni, već natprosječni dirigenti. Čuvene znanstvene institute i škole ne vode prosječni stručnjaci, već prvorazredni znanstvenici. 470
Znanstvenu politiku u svijetu ne vode podobni činovnici, nego nobelovci (Jerovšek, 1983; 429-441). U praksi najrazvijenijih zemalja (npr. Njemačke) postoje jaki poticaji za razvoj ljudskih potencijala. Potrebe napredovanja i obrazovanja osoblja, opadajuća međupoduzetna mobilnost i prije svega sve veće korištenje poduzetno internog tržišta rada kako bi se došlo do odgovarajućeg osoblja kao i poboljšanje propisa o otkazu dali su jake poticaje za razvijanje razvoja osoblja. Osim ovoga mogu se danas navesti još najmanje tri razloga za poticanje razvoja osoblja, i to: a) Pod pritiskom konkurencije inovacije dizajna proizvoda, tehnika i upravljanje poduzećem pretpostavljaju redovni i sustavni dalji razvoj osoblja. b) Dinamična promjena tržišta i sve veća internacionalizacija poslovanja pozitivno su utjecali na potrebu za daljnjim obrazovanjem (razvojem). Najnoviji podstrek potrebi za novim, odnosno daljim obrazovanjem svoje uzroke ima u srastanju europskog unutarnjeg tržišta Europske unije (EU) i u iznenadnom otvaranju istočnoeuropskih tržišta, odnosno kidanju "Željezne zavjese". c) Sami radnici su uvidjeli da dalje obrazovanje kao oblik razvoja osoblja dovodi do poboljšanja izgleda za napredovanje i nagrađivanje (Žugaj, Cingula, 1992; 161-162). U Hrvatskoj moramo suptilnije pristupiti neizmjernim intelektualnim potencijalima s kojima raspolažemo. Iz temelja valja mijenjati dosadašnju kadrovsku politiku. Od svih zaposlenih treba zahtijevati visoku razinu profesionalizma (Žugaj, 1991; 260). Naša poduzeća moraju svoj razvoj osoblja izgraditi u velikoj mjeri usmjeren na cilj i koncepcijski sistematično. Odgovor koji će tržište Europske unije dati poduzećima bez razvoja osoblja bit će gorak. On glasi: izbor između razvoja osoblja ili ekonomski krah (Drumm, 1990; 65). Razvoj ljudskih potencijala je dugotrajan i skup posao u koji mnoge organizacije nerado ulažu novac, ali praksa pokazuje da tako uložen novac, dugoročno gledano, daje najbolje učinke. Zbog svega navedenog, upravljanje ljudskim potencijalima ima veću važnost nego upravljanje drugim potencijalima, premda se ne može tretirati kao odvojena kategorija, već kao sastavni dio menadžmenta.
471
Bilješke: 1. Termin "kadrovi" porijeklom je iz francuskog jezika, cadre (kadar).U nas se ta riječ upotrebljava u množini, te znači zajednički naziv za pripadnike neke stručno osposobljene radne skupine (radne zajednice) bez razlike na kvalifikacije. Odatle i nazivi: tehnički, ekonomski, turistički, prosvjetni kadrovi i sl. U našoj donedavnoj praksi često se pod kadrovima razumijevalo stručne i rukovodeće kadrove, te osobito političke. Tako je taj termin s vremenom dobio u narodu i negativnu oznaku. Često je bila riječ o "provjerenim kadrovima". Neki su govorili posprdno da je riječ o "pravovjernim kadrovima". Ti su kadrovi bili kadri "sve" učiniti. Mnogi su između njih u privredi načinili velike gubitke i upropastili ne jedno nego više poduzeća i mnoštvo ljudskih sudbina. Ponekad se svi zaposleni ili samo onaj dio koji ne pripada u stručni i rukovodeći kadar naziva radnom snagom. U nastavku će se najčešće koristiti izraz "ljudski potencijali". Izraz ljudski potencijali sve se više koristi kako bi se naglasilo da su upravo ljudi, sa svojim uvjerenjima, znanjima i sposobnostima, ključni čimbenik organizacije i strategijskog managementa (Buble, red., 1997; 117). 2. Do donošenja Zakona o radu (NN, broj 38/95., 54/95 i 65/95) radni se odnos u nas shvaćao kao statusni odnos. Dakle, pravni odnos koji je bio uređen zakonskim propisima, i to propisima stroge pravne prirode, u kojima strankama pravnog odnosa nije bila ostavljena sloboda da se o tome dogovaraju ili nešto mijenjaju. Bio je to odnos koji se razmjerno teško sklapao, ali se iz njega teško i izlazilo. Zakonom o radu u radnim odnosima dobila je veće značenje ugovorna regulativa, a time i autonomija stranaka toga pravnog odnosa da odlučuju o tome hoće li taj pravni odnos sklopiti, kakav će biti njegov sadržaj i do kada će trajati. Riječ je o uređivanju individualnih radnih odnosa, pri čemu se posebno značenje daje ugovoru o radu. Za radne odnose u suvremenom svijetu specifično je da autonomija ima kolektivni element, da radnik pojedinačno ne pregovara sa svojim poslodavcem, jer bi kao slabija strana bio u lošijoj poziciji, već se to ostvaruje kroz kolektivni element, pregovaranjem sindikata i poslodavaca, što omogućuje da se negativni elementi individualne ekonomije neutraliziraju. 3. Inače u SAD se preporuča mladim ljudima da u prvih deset godina radnog staža bar tri puta promijene poduzeće. Naime, prema dobivenim podacima u najvećem broju slučajeva mladi čovjek promjenom poduzeća prođe bolje. Obično dospijeva na bolji položaj, odnosno bolje plaćeno radno mjesto. No, promjene radnog mjesta ne treba uvijek ocjenjivati samo s motrišta veličine plaće. Najjača potreba je kao i uvijek ona za novcem. Praktični ideal glasi: najbolji posao koji postoji je onaj koji se može dobiti. 4. Grčki filozof Heraklit, "otac dijalektike", smatrao je da je sve u neprekidnom kretanju, postojanju i nestajanju; sve suprotnosti stvaraju jedinstvo, a cjelokupni proces teče po logosu koji mnogi ne shvaćaju, iako žive po njemu (Leksikon JLZ, 1974; 363). 5. Podaci se odnose na vrijeme prije agresije na Hrvatsku. 6. I ova konstatacija se odnosi na vrijeme prije rata u Hrvatskoj. Sigurno je rat pogoršao ovu situaciju, osobito za ono što je navedeno pod a i d.
472
Literatura: 1. Alić, A. (1997): Organizacijski razvoj u funkciji djelotvornosti poslovanja INA-grupe, Magistarski rad, Ekonomski fakultet, Rijeka 2. Bahtijarević-Šiber, F. (1994): Organizacijski razvoj i management, Informator, br. 4181-4182, Zagreb 3. Bennet, R (1994): Management, Informator i Potekon, Zagreb 4. Brekić, J. (1983): Kadrovska teorija i praksa, Informator, Zagreb 5. Brekić, J. (1990): Razvoj i promocija kadrova, Globus, Zagreb 6. Buble, M. (1993): Management, Ekonomski fakultet, Split 7. Buble, M. (red) (1997): Strategijski management, Ekonomski fakultet, Split 8. Carnegie, D. (1988): Psihologija uspjeha II., Prosvjeta, Zagreb 9. Cascio, W. (1992): Managing Human Resources, McGraw-Hill, New York 10. Considine, B. (1983): Više od života, Biografija izvanrednoga dra Armanda Hammera, Globus, Zagreb 11. Donnelly, J.H., J.L. Gibson, J.M. Ivanchevic : Study guide to accompany: Fundamentals of management, Sixth edition, Plano: Irwin, 1987. 12. Drumm, J.H. (1990): Razvoj osoblja u teoriji i praksi, PRODUKTIVNOST, godina XXXI 1990, broj 2-3, Beograd 13. Dyson. S., S. Hoare (1990): Changing Course: how to take charge of your career, London Sheldon Press, London 14. … (1966-1969): Enciklopedija Leksikografskog zavoda, sv. 1-6, JLZ Zagreb 15. French, W., C. Bell (1984): Organization Development, Prentice-Hall International Editions, New Jersey 16. Gabrijelčić, J. (1995): Od kakovosti k odličnosti po poti organizacijskega razvoja, Dolenjska založba, Novo Mesto 17. Hall, D. (1976): Careers in Organizations, Goodyear, Pacific Palisades 18. Jerovšek, J. (1983): Privredna kriza i ljudski faktor, Naše teme, br 4/1983., Zagreb 19. Kapustić, S. (red) (1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb 20. Klaić, B. (1978): Rječnik stranih riječi, Nakladni zavod MH, Zagreb 21. Kučinić, D. (1998): Borci protiv ovisnosti zanemaruju da je u središtu problema čovjek, VJESNIK, 5 i 6. siječnja 1998., Zagreb 22. … (1974) Leksikon JLZ, A-Ž, JLZ, Zagreb 23. Marušić, S. (1986): Profesionalni razvoj, Školske novine, Zagreb 24. Marušić, S. (1993): Ocjenjivanje uspješnosti zaposlenih kao dio politike razvoja ljudskih potencijala, "Računovodstvo i financije" br. 9-10, Zagreb 25. Marušić, S. (1993): Upravljanje ljudskim potencijalima: prilog istraživanju razvitka karijere, Ekonomski pregled 7-8/1993, Zagreb 26. Marušić, S. (1994): Upravljanje i razvoj ljudskih potencijala, Ekonomski institut, Zagreb 27. Megginson, L.C., D.C. Mosley, P.H. Pietri Jr. (1989): Management, Concepts and Applications, Harper and Row, New York 28. Miller, D.C., W.H. Form (1966): Industrijska sociologija, Panorama, Zagreb 29. Novak, M. (1961): Teorija i praksa procjene rada, Savezni centar za obrazovanje rukovodnih kadrova u privredi, Zagreb 30. Ogorevc, R. (1976): Vrednovanje rada, Informator, Zagreb 31. Rus, V., V. Arzenšek (1984): Rad kao sudbina i kao sloboda, SNL, Zagreb 32. Salitrežić, T., M. Žugaj (1980): Oblikovanje i vrednovanje rada, Studij rada 2, Ekonomski fakultet, Osijek 33. Schein, E. (1975): How "careers anchors" hold executives to their careers paths, Personel, No. 52, New York 34. Schultz, T.W. (1985): Ulaganje u ljude, Centar za kulturnu djelatnost, Zagreb 35. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 36. Srića, V. (1981): Sistem, informacija, kompjutor, Informator, Zagreb 37. Stipetić, V. (1969 a): Neki društveni i ekonomski preduvjeti primjene spoznaje agronomskih nauka u nacionalnoj proizvodnji (referat na simpoziju, Krapinske Toplice, 10.12.1969.), Cantar za primjenu nauke u poljoprivredi SRH, Zagreb
473
38. Stipetić, V. (1969 b): Poljoprivreda i privredni razvoj, Informator, Zagreb 39. Topolovec, V. (1993): Povratak "ljudskom faktoru", INFOTREND, 7/2/1993., Zagreb 40. Topolovec, V., M. Žugaj (1990): Stanje i trendovi korištenja informacijske tehnologije u razvoju ljudskih resursa, Međunarodni naučni skup "Razvoj ljudskih resursa", Ekonomski fakultet, Subotica, 17.-18. maja 1990. godine, objavljeno u časopisu "Produktivnost" god. XXXI, 1990. broj 2-3, Beograd 41. Torington, D., L. Hall (1992): Personnal Management, Prentice Hall, London 42. Varga E. (1924): Očerki po agrarnom voprosu, svezak I., Moskovskii Rabočij, Moskva 43. Voich D., H.J. Mattice, W.A. Shrode (1975): Information Systems for Operations and Management, South-Western, Cinncinati 44. Weihrich, H., H. Koontz (1994): Menadžment, Deseto izdanje, MATE, Zagreb 45. … (1995): Zakon o radu, Narodne novine, 38/95., 54/95. i 65/95., Zagreb 46. Žugaj, M. (1991): O razvoju ljudskih resursa, Zbornik radova, br. 15, Varaždin 47. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin 48. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb
474
Pitanja za ponavljanje (provjeru): 1. Što možete reći o povijesti nastanka i razvitka službi koje su se brinule o ljudima u poduzeću? 2. Navedite zadatke kadrovske funkcije! 3. U čemu je osnovno značenje i pravi smisao upravljanja ljudskim potencijalima? 4. Opišite poslove i zadatke upravljanja ljudima u poduzeću. 5. Prikažite područje HRM-a (upravljanja ljudskim potencijalima). 6. Navedite komponente od kojih je sastavljen razvoj ljudskih potencijala. 7. Što možete reći o individualnom razvoju? 8. Objasnite ciljeve obrazovanja! 9. Što je razvoj osoblja prema Drummu? 10. Od kojih četiriju komponenata se sastoji razvoj osoblja? 11. Objasnite pojam profesionalnog razvoja. 12. Opišite teorijski model profesionalnog razvoja! 13. Definirajte pojam karijere! 14. Kako Vi shvaćate značenja razvoja karijere? 15. Protumačite razlike između "kadrovskog" razvoja i Protejeve karijere. 16. Prokomentirajte etape oblikovanja strategije karijere. 17. Opišite pravce napredovanja. 18. Nacrtajte trodimenzionalni model napredovanja u poduzeću prema S. Marušiću. 19. Opišite pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajući interes. 20. Protumačite pojam organizacijskog razvoja. 21. Povežite V. Frankla i organizacijski razvoj. 22. Objasnite sljedeće pojmove: meliorizam, aktivizam, aktualizam, vitalizam, dinamizam, optimizam, zelotizam, fanatizam, transcendentalizam, voluntarizam, i perfekcionizam. 23. Opišite projektiranje poslova u organizaciji. 24. Koje su faze planiranja ljudskih potencijala prema Megginsonu et al.? 25. Što možete reći o izboru i zapošljavanju potrebnih ljudi? 26. Kakav je Vaš stav prema informacijskom sustavu za ljudske potencijale? 27. Protumačite pojam kompenzacije! 28. Nabrojite pet temeljnih komponenti plaće! 29. Navedite ključne čimbenike utjecaja na visinu plaće! 30. Što možete reći o osnovnoj plaći? 31. Definirajte stimulativni dio plaće! 32. Što možete reći o dodacima plaći? 33. Koji su najznačajniji dodaci plaći? 34. Što znate o naknadama iz udjela po dobiti? 35. Kakve su to naknade iz osnova pripadnosti poduzeću? 36. Kakvo je Vaše mišljenje o menadžerskim naknadama? 37. Što možete reći o savjetovanju i pomoći zaposlenima? 38. Što znate o sindikatima? 39. Koje su osnovne funkcije sindikata u poduzeću, prema Milleru i Formu? 40. Što znate o unutarnjoj strukturi sindikalnih organizacija? 41. Objasnite ove pojmove: a) mirenje, b) posredovanje c) arbitraža. 42. Kakvo je Vaše mišljenje o štrajku? 43. Prokomentirajte pojam lock-out! 44. Što mislite o ulaganju u zdravlje, te o stanju zdravstva u Hrvatskoj? 45. Što znate o menadžerskim bolestima? 46. Izrecite Vaše mišljenje o iskorištenju ljudskih potencijala u Hrvatskoj!
475
476
Poglavlje 10 Informacije i komunikacije u organizaciji U ovom poglavlju: Pojam i značenje informacija i komunikacija Informacijski sustavi Odlučivanje i razvoj informacijskih sustava Sustavi za podršku odlučivanju Ekspertni sustavi Modeliranje informacijskih sustava Računalne mreže
478
10. INFORMACIJE I KOMUNIKACIJE U ORGANIZACIJI 10.1. POJAM I ZNAČENJE INFORMACIJA I KOMUNIKACIJA 10.1.1. Pojam i značenje informacije
Temeljni pojmovi za informacijsku znanost su informacija kao fenomen i komunikacija kao proces. Značenje ovih pojmova se intuitivno razumijeva, međutim, njihova su izučavanja i interpretacije skorijeg datuma. Svojim temeljima teorije informacija Shannon i Weaver (The Mathematical Theory of Communication, 1949) na jednostavan i originalan način uvode obavijest kao fundamentalnu kategoriju. Prema njihovoj formulaciji na informaciju se gleda kao na razliku između dva stanja neizvjesnosti: neizvjesnost prije odašiljanja i bez poznavanja poruke, i neizvjesnost nakon primitka, odnosno uz poznavanje te poruke. Nakon njih, za znanstvenike svih grana znanosti informacija postaje ključni pojam. Informaciji se dodjeljuje atribut interdisciplinarnog fenomena. Odredište
Poruka
Signal
Prijemnik
Signal
Predajnik
Poruka
Izvor informacija
Primljeni signal
Izvor šuma
Slika 10.1. Komunikacijski model (modificirano prema Shannon, Weaver, 1949.) Nema znanosti koja nije pokušala, i dalje pokušava, protumačiti njen bar jedan aspekt informacije. Znanstvenici ne poriču da je informacija i kompleksan fenomen s mnoštvom različitih (fizičkih, bioloških i društvenih) svojstava. Otuda i velik broj objašnjenja pojma informacije. Pozivajući se na tada suvremene leksikone V. Matković i V. Sinković (1970; 1) navode dvije definicije za informaciju. Prema prvoj, informaciju predstavljaju obavijesti, odnosno novosti koje nam pružaju novine, radio, televizija, zatim vijesti koje nam prenosi telegrafija i telefonija, tj. sva suvremena sredstva za njihovo širenje i prijenos. Druga
479
definicija informaciju spominje u području kibernetike, gdje se kaže da je informacija “kvalitativni faktor koji određuje poziciju nekog sistema i utjecaj koji taj sistem ima na neki drugi sistem.” Mnogi autori povezuju informaciju s vjerojatnošću (Jaglom, Jaglom, 1973; Pauše, 1974; i drugi), gdje je njeno značenje informacija o ishodu neke alternative s istom vjerojatnošću pojavljivanja u statističkom smislu, što je područje statističke teorije informacija diskretnih i kontinuiranih slučajnih procesa gdje vladaju zakoni vjerojatnosti. Slično tome L. Kinceid (1983; 75) informaciju definira kao razliku u količini materije-energije koja utječe na nesigurnost u slučaju kada postoji izbor između niza alternativa. Za S. Tkalca (1984; 36) “informacija predstavlja opis određenog svojstva koje dani entitet ima u određenom vremenu, odnosno pod određenim uvjetima. Ovako definirana informacija predstavlja element znanja koje možemo pamtiti, zapisati u neku memoriju, ili nekom saopćiti”.1 M. Tuđman (1986; 15-20) navodi veći broj definicija informacije, citirajući pretežito inozemne autore: “U stvari možemo reći da je informacija ta koja mijenja ono što znamo, tj. ona modificira naš interni model” (Maron, 1965; slično i Kunz, Rittel, 1969). “Komunikacijski akt sadrži ... obavijest, onda i samo onda kada se u komunikaciji odstranjuje ili reducira neizvjesnost za primaoca” (Hormann, 1967). “Informacije su dijelovi poruke koji za primaoca imaju vrijednost novosti, pomaže mu u boljem izvršavanju njegovih zadaća” (Wahl, 1969). “Informacija ... je smanjenje neizvjesnosti na osnovi komunikacijskog procesa” (Wersig, 1971; Beling, Wersing, 1973). “Informacija je zajednički deskriptor za sve ne-fizičke aspekte i interakcije između ljudi, strojeva i univerzuma, i kao zajednički deskriptor za znanje ...” (Otten, 1974.).”2 U nastavku M. Tuđman spominje i sovjetske autore ističući da oni već od dvadesetih godina ovog stoljeća informaciju interpretiraju pomoću teorije odraza. Prema toj teoriji informacija je tumačena kao odraz stvarnosti, odnosno kao rezultat spoznaje objektivne stvarnosti. Semantička teorija polazi od teza da informacija mora biti uporabljiva unutar svrhovite i smislene komunikacije, smatrajući da se informacijska znanost treba baviti onim što primatelj može naučiti, spoznati iz teksta poruke. Rječnički pristup (Grupa autora, 1993; 213) daje dosta široko objašnjenje za pojam informacije. Prema njemu informacija je: “(1) osobina podatka kojom se smanjuje neodređenost u sustavu; ono što podatak prenosi, ali i osobina podatka (ono što podatak nosi i što je za njega vezano); neodređeni pojam čiji je karakter u bliskoj vezi s načinom na koji se obavijest prenosi (npr. pismo, govor, slika i sl.); obavijest se može predočiti kao značenje što se pridaje podacima pomoću konvencija koje se koriste za njihovo tumačenje; prema različitim kriterijima obavijesti mogu biti ulazne, izlazne, semantičke, znanstvene, tehničke, referentne, govorne, pisane, grafičke, brojčane itd.; (2) obavještenje, izvještaj o čemu, obavijest o činjenici; (3) svaki signal koji se prenosi komunikacijskom mrežom”.
480
N. Lipljin (1993; 74-85) daje više definicija informacije (Information): 1. “S općeg stajališta življenja i postojanja informacija je jedna od četiri njegove razlučive komponente (materija, energija, informacija i svijest), 2. informacija je ono međudjelovanje dvaju ili više sistema ostvareno posredstvom materije, energije i/ili svijesti koje vodi sisteme ispunjenju njihove svrhe, 3. kao što je entropija mjera dezorganiziranosti, tako je informacija mjera ostvarene organiziranosti, 4. informacija je sadržaj onoga što neki sistem (živo biće, uređaj) razmjenjuje s vanjskim svijetom radi prilagođavanja okoline sebi i sebe okolini, 5. informacija nastaje kad se ostvari neka pojava (stvar, događaj, događanje) čiji ishod nije bio unaprijed poznat, 6. informacija je ono što smanjuje ili posve otklanja početnu neodređenost promatrane pojave ili sistema, 7. informacija je u manjoj mjeri ostvaren događaj (izrečena misao, primljeni signal), više je ono što se moglo dogoditi (izreći, izmjeriti), 8. informacija je mjera mogućnosti izbora u odabiranju poruke, 9. potičući emotivnoafektivne reakcije, informacija, kao mjera neodređenosti koju treba promatrati sa sintaktičkoga, semantičkog, pragmatičkog i estetskog stajališta, i čiji kod mora biti poznat prijemniku, omogućava razmjenu poruka među živim bićima, pri čemu poruke trebaju biti od vrijednosti (koristi) za prijemnik, kako bi bile pokretač novih ideja, odluka i akcija”. Traganje za jednoznačnim određenjem informacije nisu dovela do opće prihvaćene definicije obavijesti. Počele su se sustavno izlagati postojeće definicije informacije, predložene su klasifikacije informacijskih koncepcija te preusmjeren teorijski interes s određivanja definicije na proučavanje pojma obavijesti (pojmom se nastoji razumjeti i interpretirati sam fenomen, dok se definicijom nastoji odrediti što informacijski fenomen jest). Tako se prema M. Tuđmanu (1986; 15-19) došlo do nekoliko pristupa objašnjenju informacije: 1) komunikacijski pristup definiranju, 2) obavijest - opći informacijski fenomen, 3) informacija kao svojstvo materije, 4) informacija kao značenje, 5) informacija kao događaj, 6) informacija kao reducirana neizvjesnost, 7) informacija kao znanstvena činjenica i 8) informacija kao struktura (1) Komunikacijski pristup definiranju. Prema ovakvom pristupu poruka se ne poistovjećuje s informacijom jer je informacija rezultat djelovanja poruke na primatelja. Informacija smanjuje neizvjesnost na osnovi komunikacijskog procesa. 2) Obavijest - opći informacijski fenomen. Najambicioznije su definicije obavijesti kao općeg informacijskog fenomena, jer određen broj znanstvenika zagovara tezu da se informacijska znanost treba baviti informacijskim fenomenom u svim njegovim aspektima. U tom slučaju i informacijska znanost bi trebala biti opća znanost o informacijama, a: “informacija kao zajednički deskriptor za sve ne-fizičke aspekte i interakcije između ljudi, strojeva i univerzuma, i kao zajednički deskriptor za znanje...” (Tuđman, 1986; 17, prema Otten, 1974). 3) Informacija kao svojstvo materije. U početku informacija se tumačila kao odraz stvarnosti, tj. kao rezultat spoznaje objektivne stvarnosti. Kasnije se počelo razlikovati dvije osnovne vrste informacija: objektivnu informaciju koja je svojstvo materije i 481
subjektivnu ili idealnu informaciju koja je odraz individualne svijesti o objektivnoj, materijalnoj informaciji. 4) Informacija kao značenje. Kao primjer ovog tipa definicije najčešće se citira standardizirana definicija obavijesti (od strane ISO/TC-46) koja je također usmjerena na značenje poruke: Informacija je “značenje pripisano podacima pomoću poznatih konvencija”. 5) Informacija kao događaj. Prema ovom pristupu informacija se razmatra kao poseban događaj što se zbiva u komunikacijskom procesu. “Informacija je promjena predodžbe (image) do koje dolazi kada se primi poruka”. 6) Informacija kao reducirana neizvjesnost. Objašnjenje informacije kao reducirane neizvjesnosti slično je prijašnjem. Po njemu informacija je ona vrijednost podataka koja se očituje u razlici za primatelja prije, odnosno poslije primanja podataka. 7) Informacija kao znanstvena činjenica. Prema M. Tuđmanu (1986; 18), teorija o znanstvenim informacijama nastoji operacionalizirati strukturu znanja sljedećim hipotezama: a) informacijska znanost bavi se samo znanstvenim informacijama, b) znanstvene obavijesti mogu se klasificirati prema osnovnim karakteristikama, c) prema sadržaju, znanstvene se informacije mogu podijeliti na informacije o znanstvenim činjenicama, informacije o znanstvenim hipotezama ili teorijama te informacije o osnovama neke znanosti ili discipline 8) Informacija kao struktura. Ovaj pristup smatra da informacija nije samo događaj ili proces, ona je i rezultat određenog procesa i zato se može proučavati kao struktura ili organizacija (prema Tuđman, 1986; 19, Thompson, 1968). Tvorci
Tekst
Primatelj
a) lingvistička razina sustava Stanja znanja
Informacija
Stanje znanja anomalno
b) kognitivna razina sustava Na lingvističkoj razini informacija se može definirati kao: “...struktura svakog teksta koji je sposoban da mijenja strukturu predodžbe nekog recipijenta”. Na kognitivnoj razini N. J. Belkin (prema Tuđman, 1986; 19) definira informaciju puno preciznije: “Informacija pridružena tekstu je konceptualna struktura modificirana od strane emitera (generator”s) (putem svrhe, namjere, znanja o stupnju primaočeva znanja), a njoj je podloga vanjska struktura (tj. jezik) teksta”. A. Dragičević (1991; 245) kaže da je “informacija (lat. informatio - oblikovanje, objašnjenje, obavijest), obilježje neke pojave, veza odnosa ili procesa iskazano u obliku određenog znaka, podatka, svojstva itd.) Informacija je objektivno svojstvo promatrane stvarnosti iz koje se ona izdvaja, ali ne egzistira kao samostalna supstancija već kao izraz odnosa između korisnika i obavijesti koje tako prima. Pribavljanje relevantnih informacija omogućava bolji uvid u ono što se želi postići određenom akcijom. Tako se stječe potrebno znanje koje se usmjeruje prema određenom zadatku i cilju koji se nastoji ostvariti. Na tome
482
se osniva sva ljudska djelatnost, pa je stoga prikupljanje, razvrstavanje, odabiranje i obrađivanje potrebnih informacija vrlo važna društvena funkcija”. On dalje ističe da se u pobližem određenju informacije susreću odgovori da je to: “vrhunska društvena upotrebna vrijednost; osnovni strateški resurs; glavni input svake ljudske djelatnosti; najvažniji razvojni činilac”. Prema A. Dragičeviću (1991; 246) najvažnije su osobitosti informacije:
“nerazdvojna je od čovjeka jer proizlazi iz njegovih nastojanja, ulaganja, opažanja, preuzimanja i djelovanja; upotrebom se održavaju, šire, množe i postaju sve korisnije; radi lakšeg i uspješnijeg korištenja lako se svode na manju mjeru, neki obrazac, formulu, jednadžbu, teorem itd.; na jednoj strani istiskuje radnu snagu s mnogih poslova, a na drugoj preostali živi rad čini mnogo efikasnijim; lako je i veoma brzo prenosiva, što omogućava pravodobno i jednovremeno korištenje na mnogim mjestima; ne podnosi monopol i uvijek teži da izbjegne i da prevlada svaku ograničenost; zajedničko je dobro koje je svima dostupno i koje ustupanjem drugima ne lišava davaoca njegova korištenja.
Istraživanje i proučavanje informacija ima tri povezana dijela: sintaktiku koja izučava formalno-količinske aspekte informacije; semantiku koja istražuje sadržajne aspekte informacija i njihov smisao; te pragmatika koja ispituje značenje informacije; njezine vrijednosti za korisnika. Kvalitetu informacije određuje njezina objektivnost, sveobuhvatnost, cjelokupnost, dostupnost, aktualnost, pravovremenost, ustaljenost, točnost, pouzdanost, vrijednost i iskoristivost”.
10.1.2. Relevantnost informacija Nastankom informacijskih znanosti relevantnost je postala i ostala ključni pojam za prosudbu informacijske djelatnosti i najvažniji teorijski pojam za procjenu razmjene informacija i razumijevanje komunikacijskih procesa. Inače, relevantnost je ključni pojam kojeg intuitivno i u praksi prepoznajemo kao “potrebnu”, “neophodnu”, “važeću”, itd. informaciju. U tom kontekstu javlja se “relevantnost kao mjera djelotvornosti između izvorišta i odredišta u komunikacijskom procesu. A budući da je mjera odnos, relevantnost je također odnos” (Tuđman, 1986; prema Saračević, 1975, str. 325). Različite interpretacije relevantnosti mogu se klasificirati prema ključnim elementima ili prirodi ključnih odnosa u komunikacijskom procesu. Zbog toga razlikujemo: 1) relevantnost sa stajališta sustava, 2) relevantnost sa stajališta odredišta, 3) relevantnost sa stajalište predmetne literature, 4) relevantnost sa stajališta znanja, 5) relevantnost sa stajališta pertinencije i 6) relevantnost s logičkog i pragmatičkog stajališta (Tuđman, 1986; prema radovima Saračevića, 1970, 1975). (1) Relevantnost sa stajališta sustava. Teorija o relevantnosti sa stajališta sustava zasniva se na postavci da je relevantnost rezultat internih učinaka i manipulacije sistemom: odnosno da je selekcija unutar sustava najvažniji aspekt što utječe na relevantnost. Kako su 483
istraživanja pokazala da sve pronađene informacije nisu relevantne, te da nije uvijek moguće pronaći sve relevantne informacije u sustavu to se relevantnost počela iskazivati u postocima koliko jedan sustav može pružiti relevantnih informacija o danom problemu. (2) Relevantnost sa stajališta odredišta. Relevantnost sa stajališta odredišta je podudaranje u kontekstu između informacijskog zahtjeva i izvora, tj. stupanj do kojeg izvor odgovara temi što je primjerena iskazanom zahtjevu. (3) Relevantnost sa stajalište predmetne literature. Sa stajališta predmetne literature relevantnost se razmatra kao odnos između predmeta i njegove prezentacije (literature), ili kao odnos između literature i tematskih područja. (4) i (5) Relevantnost sa stajališta predmetnog znanja i pertinencije. Relevantnost sa stajališta predmetnog znanja znači odnos između informacijskog zahtjeva i raspoloživog (predmetnog) znanja u izvorima (tematska relevantnost), dok relevantnost sa stajališta pertinencije je odnos postojećeg znanja korisnika prema raspoloživom znanju u izvoru, dakle, odnos znanja u fondu na odredištu i znanja u fondu na izvoru (interpretacijska relevantnost). Pertinentnost je svojstvo što predmetne dokumente povezuje s informacijskom potrebom. 6) Relevantnost s logičkog i pragmatičkog stajališta. Logička relevantnost usmjerena je na prirodu odnosa između pohranjenih elemenata u fondovima (na izvoru) i informacijskog zahtjeva, a pragmatična relevantnost “donosi” praktičnu korist primatelju (npr. česti upit: Koju korist ja imam od toga?). Prikazani tipovi relevantnosti nisu međusobno neovisni. Oni se međusobno prepliću i povezuju. U konkretnim sustavima, informacijskim i dokumentacijskim službama, ne dominiraju uvijek isti tipovi relevantnosti. Ne postoji samo jedno posebno stajalište relevantnosti, niti samo jedan sustav relevantnosti u komunikaciji.
10.1.3. Pojam i značenje komunikacija Prijenos podataka ili prijenos informacija od jedne točke do druge predstavlja proces koji je jednako važan kao i sama informacija. To je komunikacija. U komunikacijskom modelu na početku se nalazi izvor podataka (informacija) odakle poruka putuje do predajnika. Predajnik emitira signal koji putuje do prijemnika i pritom je izložen smetnjama ili šumu. Prijemnik dekodira primljeni signal i šalje ga na odrediše čime je zatvoren komunikacijski proces. Proces komuniciranja prikazan je na slici broj 10.2. U organizaciji su pojmovi informacija i komunikacija postali značajni početkom pedesetih godina s pojavom behaviorističkog pristupa. Komuniciranje je postalo važna preokupacija menadžera, pa se komuniciranju u organizaciji poklanja značajna pažnja. Poruke se ne prenose samo riječima (izgovorenim ili napisanima) i slikom već i pokretima, intonacijom, držanjem i ponašanjem, odijevanjem, kao i brojnim drugim, svjesnim ili spontanim gestama.
1. Izvor ima ideju, misao ili dojam
484 2. Kodiranje
6. Povratna sveza Slanje poruke izvoru
5. Dekodiranje Pretvorba primljene poruke u misao 4. Primanje
Slika 10.2. Komunikacijski proces (Megginson, 1989; 283) Uspješan tijek poslovnog procesa u poduzeću pretpostavlja utvrđivanje smjerova komuniciranja jer se njima obavlja prijenos naredbi i zadataka, prijenos sugestija i prigovora, ali i međusobno dogovaranje, razmjena iskustva, podjela briga i odgovornosti. Vertikalna komunikacija ide odozgo prema dolje i omogućava da se postave ciljevi, definiraju zadaci za njihovo ostvarivanje, izdaju, delegiraju ovlasti, autoritet i odgovornosti. U suprotnom pravcu, takva komunikacija uključuje predaju izvještaja, iznošenje zapažanja o uočenim problemima, objašnjenja, stavove, pa čak i pritužbe. Horizontalna komunikacija postoji na strategijskoj, taktičkoj i operativnoj razini organizacije, te ovisno o vrsti problema koje rješava može biti koordinativna ili kolegijalna. Dijagonalna komunikacija nastaje kao prijenos problema iz horizontalne komunikacije na drugu hijerarhijsku razinu. Ako su komunikacijske linije u organizaciji propisane nekim pravilom, tada se radi o formalnoj komunikaciji koja je striktno u funkciji ostvarivanja ciljeva organizacije. Međutim, u organizaciji postoji i neformalna komunikacija koja prvenstveno zadovoljava potrebe pojedinca Ona ne koristi službene linije, ali može posredno pomoći ostvarivanju ciljeva organizacije jer oslobađa pojedinca neke njegove brige ili frustracije. Komuniciranje unutar organizacije izloženo je smetnjama, preprekama ili barijerama. One mogu biti organizacijske ako proizlaze iz formalnih stupnjeva hijerarhije, menadžerskog autoriteta ili specijalizacije, a mogu biti i posljedica međuljudskih odnosa. Tada je najčešće riječ o selektivnoj percepciji, statusu, životnim stavovima, slabom razumijevanju jezika ili jednostavno o neslušanju (Žugaj, Cingula, 1992; 121-123). Komunikacijske prepreke (šumovi) u različitim fazama informacijskog procesa najčešće se ogledaju: 1) u kodiranju, 2) prijenosu, 3) prijemu i 4) u dekodiranju. (1) Kodiranje: neodređene, dvosmislene riječi; emotivne riječi; slabo organizirana poruka; kriva predodžba o prijemniku; negativan stav o prijemniku; ograničen rječnik; nedostatak uživljavanja; i dr., (2) Prijenos: neodgovarajući kanal; pogreška u jasnoći izražavanja; nečitljivo pisanje; kontradikcija verbalne i neverbalne poruke; fizička buka; i dr.,
485
(3) Prijem: fizičko i psihičko odvraćanje pažnje; nedostatak koncentracije; razlika u interpretaciji riječi; blokirana misao; nezainteresiranost; čuti samo ono što se želi čuti; obrambeni stavovi; i dr., (4) Dekodiranje: želja da se prikriju stvarni osjećaji; nedostatak vremena; strah; pretpostavka da ne treba odgovoriti; želja da se ne povrijede osjećaji; i dr. (Megginson, 1989; 290). Za prevladavanje smetnji u procesu komuniciranja, kao i za brži prijenos informacija, menadžeri u poduzeću koriste informacijski sustav podržan računalom.
10.2. INFORMACIJSKI SUSTAVI
10.2.1. Pojam sustava
Prema N. Lipljin (1993; 74-85) sustav (System) je:
“skup elemenata čija međusobna povezanost može biti materijalna, energetska i informacijska, dio objektivne stvarnosti, ali i njezin odraz u svijesti koji ovisi o njegovim sposobnostima percepcije i refleksije promatrača i objekt promatranja koji ulazi u određene procese za vrijeme kojih se u svakom trenutku može govoriti o stanju sistema čija promjena generira određenu informaciju i manifestira se promjenom barem jednog od parametara kojima je to stanje definirano”.
Evo još nekih objašnjenja sustava. Sustav je:
skladna cjelina povezanih elemenata, kompleksnost elemenata koji se nalaze u interakciji, cjelina mnogih elemenata koji su međusobno povezani, nalaze se u određenim uzajamnim odnosima, podložni su vanjskim utjecajima i na neki način također djeluju na svoju okolinu.
Opća teorija sustava (General Systems Theory), po kojoj se sustav proučava i shvaća kroz sintezu s njegovom okolinom, jest znanost koja se bavi proučavanjem sustava i zakonitosti koje u njima vladaju. Prema V. Srići (1990; 18-19) deset zapovijedi opće teorije sustava jesu: 1. elementi sustava uzajamno su povezani i ovisni, 2. elementi cjeline promatraju se kroz funkcioniranje cjeline, a ne posebno (holistički princip), 3. elementi sustava u uzajamnoj interakciji orijentirani su postizanju ciljeva shvaćenih funkcionalno (teleološki princip - svrhovitost), 4. svaki je sustav u interakciji sa svojom okolinom iz koje crpi materiju, energiju i informacije, neophodne za opstanak i razvoj (to nazivamo ulaznim veličinama sustava), a u okolinu emitira rezultate svog djelovanja materijalne, energetske i informacijske prirode,
486
5. procesi i funkcije sustava izražavaju se kao transformacija ulaznih veličina u izlazne, odnosno I = f(U) ili I = TU, 6. svaki sustav, u čije se održavanje i razvoj ne ulaže energija, dolazi u stanje rastuće entropije, 7. putem povratne veze, odnosno usporedbe između stvarnih izlaznih i ciljnih (željenih) veličina, sustavi osiguravaju postizanje svojih ciljeva putem procesa regulacije, 8. svaki je sustav vertikalno (hijerarhijski) strukturiran kao dio nekog većeg sustava, a sam se sastoji iz podsustava, odnosno dijelova, 9. elementi sustava kroz vrijeme se diferenciraju i specijaliziraju za svoje funkcije, i 10. isto krajnje stanje moguće je postići na različite načine i raznim putevima - ista posljedica može imati različite uzroke (ekvifinalitet)”. Pozivajući se na opću teoriju sustava, M. Žugaj i V. Strahonja (1992; 47-50) za sustav navode da je on “cjelovita, svrsishodna tvorevina što djeluje u interakciji s okolinom. Sistem je određen svrhom, cjelovitošću, elementima, strukturom, djelovanjem i interakcijom s okolinom. Strukturu sistema čine elementi sistema (struktura elemenata) i odnosi među elementima (struktura odnosa)”. Usko povezano s objašnjenjem sustava definira se sustavski inženjering (Systems Engineering) kao skup teorijskih i aplikativnih spoznaja, orijentiranih na projektiranje, izgradnju i razvoj suvremenih organizacijskih sustava, primjenom sustavnog mišljenja; sustavni inženjering u praksi povezuje pojmove sustav, informacija i računalo (Webster's New World Dictionary of Computer Terms). Ostali pojmovi koji se često susreću, a označavaju isti koncept, jesu: totalni sustav, unificirani sustav, ciljno usmjeren sustav, integralni sustav i informacijski sustav (Coleman, Riley, 1973; 7). Svi ovi termini koriste se, u literaturi, naizmjenično.
10.2.2. Pojam i definiranje informacijskog sustava Informacija predstavlja rezultat svakoga znanstvenog ili tehničkog rada, intelektualnog ili fizičkog istraživanja. Od svog izvora, svaka informacija putem različitih objekata prolazi u različitim oblicima do novih istraživača koji se njome koriste u daljnjim istraživanjima. Tako se stvara sustav informacija i traže najpovoljniji načini i uvjeti za njihovu obradu, prenošenje, korištenje i skladištenje. Možemo reći da se obuhvaćanje informacijskih tokova u poduzeću označava kao informacijski sustav. Njegova je primarna funkcija staviti informacije na raspolaganje svim razinama menadžmenta i okolini poduzeća. Istovremeno njegov je zadatak identificiranje informacijskih potreba korisnika, obuhvaćanje, memoriranje i ponovo pronalaženje podataka, planiranje informacijskih tokova, pretvaranje podataka u informacije kao i dostavljanje tih informacija korisniku. Razvojem cjelokupne znanosti i njenih pojedinačnih disciplina postalo je pravilo da za jedan pojam postoji više objašnjenja, definicija. Tako je i s pojmom informacijskog sustava. Evo nekoliko objašnjenja informacijskih sustava:
487
Informacijski sustav skup je dobro definiranih pravila, običaja i postupaka pomoću kojih ljudi, oprema ili jedno i drugo, rade na određenom inputu sa svrhom da dobiju informaciju koja će zadovoljiti potrebe određenih pojedinaca u određenoj poslovnoj situaciji. Drugi gledaju na informacijski sustav uglavnom kao na sustav komuniciranja pomoću kojih informacija putuje organizacijom. Neki, opet misle da su odlučivanje i kontrola sami po sebi informacijski sustav nekog poslovnog sustava (Žugaj, Cingula, 1992; 126). Informacijski sustav je onaj kojemu su ulazne i izlazne veličine informacijskog karaktera (Srića, 1981; 119). Informacijski sustavi su instrumenti organizacije i upravljanja (Brookes i dr. 1982; 2). Pomoću njih rukovoditelji na svim razinama odlučivanja dobivaju informacije o stanju u organizaciji i o promjenama značajnim za poslovanje. J. Grad i dr. (1986; 3-15) ističu da “predmet procesa u informacionim sistemima je informacija i njezina obrada, odnosno preradba u druge informacije”. Oni daju, kako su je nazvali, “elementarnu definiciju informacionog procesa” pomoću informacijske procesne jednadžbe, koja glasi: izlazna informacija = transformacija ulazne informacije Da bi došli do analitičkog oblika informacijskog sustava Grad i dr. navode ove tipove transformacija: algoritmička transformacija (obrada), identička transformacija (hranjenje), kvaziidentička transformacija (prijenos) i generativna transformacija (obuhvaćanje). Autori, dalje, uočavaju da takve transformacije iziskuju materijalne, kadrovske, organizacijske, financijske itd. uvjete, kao faktore informacijskog procesa. Oni ih nazivaju “neinformacioni inputi koji pobuđuju informacioni proces”. Neinformacijske determinante informacijskog procesa isti autori, zbog jednostavnosti, nazivaju kofaktorima informacijskog kompleksa u datom informacijskom sustavu, odnosno koinformacije za dati informacijski sustav. Na temelju toga oni zaključuju: “informacioni sistem je kategorija s karakterom univerzuma”, prikazujući ga kao na slici 10.3. Informacijski sustav Informacijski procesi Ko-informacijski procesi
Slika 10.3. Informacijski sustav kao univerzum (Grad i dr. 1986; 2) Međutim, Grad i dr. (1986; 3-15) dalje ukazuju da se u literaturi, kao i u praksi, suviše često “događa da informacijska operativa ima pred očima gotovo isključivo informacijske procese, dok odgovarajuće inducirane ko-informacione procese zanemaruje; vrijedi i obrnuto”, što stvara probleme, posebno u slučaju kad je riječ o projektiranju i izgradnji informacijskih sustava - jer se pokazuje potreba za nužnom orijentacijom na multidimenzionalne ulazne i izlazne informacije, na kojima se definiraju različiti kriteriji, ciljevi i indikatori kvalitete informacijskih sustava.
488
V. Srića (1990; 174-175) ističe da “svaki sistem, pa tako i informacijski, možemo najbliže opisati kroz odgovor na tri pitanja: 1. Što mu je cilj? 2. Koje su mu funkcije? i 3. Od čega se sastoji?” Na prvo pitanje V. Srića odgovara: “... cilj IS je dostaviti pravu informaciju na pravo mjesto u organizaciji, u pravo vrijeme i uz minimalne troškove”. U funkcije informacijskog sustava ubraja: prikupljanje podataka, obradu podataka, pohranjivanje podataka i informacija i dostavu podataka i informacija korisnicima. Elementi informacijskog sustava, prema V. Srići (1990; 175) jesu: 1. “Hardware - materijalna osnovica koju čine IT, npr. elektronička računala, radne stanice, modemi, fizičke linije za komunikaciju itd. 2. Software - nematerijalni elementi u obliku programskih rješenja, rutina ili metoda na kojima se temelji primjena hardwarea. 3. Lifeware - ljudi koji rade s IT, bilo kao profesionalni informatičari, ili pak kao korisnici sistema. 4. Orgware - organizacijski postupci, metode i načini vezanja prethodne tri komponente u skladnu funkcionalnu cjelinu. 5. Netware - koncepcija i realizacija komunikacijskog povezivanja svih elemenata sistema u skladnu cjelinu”. Za neke je informacijski sustav sveukupnost materijalnih sredstava, programa, timova stručnjaka, metoda i organizacijskih postupaka namijenjenih prikupljanju, obradi, pohranjivanju te dostavljanju podataka i informacija korisnicima (Dragičević, 1991; 246). M. Žugaj i V. Strahonja (1992; 47-50) ističu dva važna elementa za informacijske sustave: područje od interesa i njegovu svrhu. Područje od interesa za informacijske sustave su svi entiteti (realni - ljudi, poslovne knjige poduzeća; apstraktni - organizacijski sustav; hipotetički - simulacijski model nepostojećeg organizacijskog sustava). Njihovo najčešće područje od interesa su određeni organizacijski sustavi. Svrha informacijskog sustava je permanentno opskrbljivanje potrebnim informacijama sve razine upravljanja i odlučivanja u danom organizacijskom sustavu. Isti autori razlikuju tri pogleda na informacijski sustav: 1. konceptualni, 2. eksterni i 3. tehnički pogled. (1) Konceptualni pogled na informacijske sustave razlikuje sljedeće osnovne dijelove: konceptualna shema - opis strukture, stanje područja interesa uključujući klasifikaciju objekata, pravila, zakone i sl. baza informacija - opis specifičnih objekata (entiteta), njihova stanja od interesa i procesor informacija - mehanizam koji nakon primanja poruke koja sadrži informaciju i/ili izražava komandu, izvršava akciju na konceptualnoj shemi i/ili bazi informacija. Procesor informacija razmjenjuje poruke s korisnicima (ljudi, strojevi, uređaji ili drugi sustavi, na primjer drugi informacijski sustav).
489
Konceptualni pogled informacijski sustav shvaća kao formalan sustav, s uvijek potpuno definiranim pravilima ponašanja, a također i ograničenjima, neposredno ili posredno postavljenim od strane korisnika. On u ovom smislu nikada na vlastitu inicijativu neće postavljati pravila i ograničenja korisnicima. U informacijskom su sustavu pohranjeni podaci i informacije o aktivnostima, potrebama za njihovo izvođenje, te podaci i informacije o prošlim stanjima sustava. Informacijski sustav je podsustav objektnog sustava, te bitno utječe na njegovu strukturu, funkciju i ponašanje. Utjecaj se ogleda počevši od opisivanja organizacije (engl. Organizational Mapping), do upravljanja organizacijom (engl. Organizational Control). Prvi utjecaj predstavlja pasivnu ulogu informacijskog sustava jer sadrži opise poslovnih odluka i transakcija koje nastaju u objektnom sustavu. Temeljni dio informacijskog sustava je baza podataka koja sadrži podatke objektnog sustava i podatke okoline. Upravljati organizacijom znači donositi odluke koje pokreću aktivnosti. Odluke se donose i aktivnosti pokreću uz podršku ustrojenog humanog kontrolnog podsustava, čiji važan dio predstavlja informacijski sustav. (2) Eksterni (vanjski) pogled na informacijski sustav je pogled korisnika, odnosno okoline. “Prema tehničkom pogledu na informacijski sustav, ističu M. Žugaj i V. Strahonja (1992; 49-50), osnovni dijelovi informacijskog sustava su strojna oprema (engl. hardware), programska oprema (engl. software), te komunikacijska i druga infrastruktura, te ljudi (engl. lifeware). Organizacija odnosa tehničkog i humanog podsustava se na engleskom govornom području naziva orgware.” N. Lipljin (1993; 67-92) daje nekoliko objašnjenja za informacijske sustave: 1. "Informacijski sustav obuhvaća ljude, postupke i opremu, odnosno skup pomoću kojeg se upravlja prikupljanjem, obradom, strukturiranjem, memoriranjem, pretraživanjem i prikazivanjem informacija. 2. Informacijski sustavi obuhvaćaju poznavanje svih vrsta međusobnog komuniciranja, kao što je jednostavna verbalna komunikacija, ali i složenije sustave bazirane na indeksiranju, kao i skup računalnih metoda za sortiranje, traženje i pretraživanje informacija (McGraw Hill Dictionary). 3. Informacijski sustavi bave se proučavanjem efektivnosti, izrade, isporuke, korištenja i djelovanja informacijskih tehnologija u organizacijama i društvu. 4. Informacijski sustavi bave se proučavanjem organizacijskih funkcija i tehnikom upravljanja, odnosno okolinom organizacije i interakcijom između organizacijskih funkcija i računalne tehnologije. 5. Informacijski sustavi orijentirani su na prikupljanje, memoriranje, obradu, prijenos, distribuciju, pretraživanje i korištenje informacija, a oblikovanje informacijskih sustava (Information system design) obuhvaća definiranje obilježja traženog sustava, željenog cilja, i izbor komponenti traženoga sustava”. Neki autori definiraju i računalni informacijski sustav (Computer information system) kao koordinirani spoj hardvera, softvera, podataka, stručnjaka i njima podređenih resursa u cilju izvođenja niza povezanih operacija, uključivši obradu, memoriranje, ulaz i izlaz podataka (Webste's New World Dictionary of Computer Terms).
490
Računalni sustav (Computer system) je sustav koji obuhvaća hardver, softver i stručnjake koji na tome rade. Rabi se u cilju obrade podataka, odnosno njihove pretvorbe u uporabljive informacije (Webster's New World Dictionary of Computer Terms). J. Brumec (1993; 1-2) informacijski sustav realnog sustava smatra njegovim informatičkim modelom poslovne tehnologije. On podvlači da “informacijski sistem ne čini samo programska podrška, premda je ona njegov najsloženiji dio, već i niz pisanih ili nepisanih pravila u radu i komuniciranju, uputa, izvještaja itd. Razvojem i uvođenjem programske podrške još nije izgrađen IS. To se prečesto zaboravlja, pa programska podrška i sklopovska oprema, nabavljena za “novi IS” ostaje strano tijelo u realnom sistemu, a njegov pravi IS djeluje onako kako je djelovao i prije nemale investicije”. Autor čimbenike iz realnog sustava, relevantne za strateško planiranje njegovog informacijskog sustava, prikazuje u matrici međuovisnosti procesa i klasa podataka.
10.2.3. Faze razvoja informacijskih sustava Informacijski sustavi u svom razvoju prolaze kroz razne faze. O. Bakić i J. Crnković (1990, 147) navode da su se, do sada, informacijski sustavi razvijali u pet faza. One nisu strogo odijeljene, već se viša faza oslanja na nižu, to su: 1. Data Procesing (DP), 2. Managament Information Systems (MIS), 3. Decision Support Systems (DSS), 4. Expert Systems (ES) i 5. Executive information Systems (EIS). Pojavom Interneta i e-kompanija sve se više govori o šestoj fazi - WIS sustavima (Web Information Systems) (Tenebaum, 1998; 2). (1) Data Procesing (DP): faza obrade podataka, glavna ideja ovog informacijskog sustava je dobivanje elementarne informacije razine sintetike, raznih popisa računa i slično. (2) Managament Information Systems (MIS): faza upravljačkih informacijskih sustava koji pokušavaju rješavati probleme operacijskog upravljanja u poduzeću korištenjem distribuiranog unosa podataka na mjestu njihova nastanka i fleksibilnim izvršavanjem. Tu se javljaju važni podsustavi: marketing informacijski sustav, financijski informacijski sustav, informacijski sustav praćenja proizvodnje, kadrovski informacijski sustav, i drugi. (3) Decision Support Systems (DSS): faza razvoja informacijskih sustava koji omogućavaju poslovna odlučivanja. Primjenjuju se u dinamičkim gospodarskim granama. Dobro poslovno odlučivanje temelji se na odgovarajućoj informacijskoj podršci, a ovakvi sustavi nude i modele na temelju kojih se podaci transformiraju u upravljačke informacije. (4) Expert Systems (ES): faza ekspertnih sustava u poslovanju. Ideja sustava sastoji se u integriranju znanja određenog broja eksperata za pojedine oblasti, povezivanju u bazu znanja, poduprtu veoma dobrim bazama podataka. Baze podataka se popunjavaju interno, eksterno i iz takozvanih “privatnih” istraživanja zaposlenih, odnosno konzultanata firme. (5) Executive information Systems (EIS): faza informacijskih sustava za izvršavanje poslovnih odluka. Oni su veza između najboljih mogućnosti DSS sustava i
491
početnih pogodnosti ES. Podrazumijeva se prisustvo potpune podrške svih elemenata računala, pratećih uređaja i posebno komuniciranja. EIS se definira deskriptivno kao sustav koji direktno koristi informacijski sustav putem mreže računala za najvažnije poslovne funkcije. On se najčešće projektira za razinu korporacije, mada se može primijeniti i za razinu pojedinačnih poduzeća. Važno je istaknuti da uporaba EIS-a ne zahtijeva poznavanje informacijskih tehnologija u onom opsegu koji je potreban za rad DSS ili ES sustava, što je pogodno za rukovoditelje poduzeća. Osim mogućeg rada na pripremi taktičkih odluka, EIS se primjenjuje i za strateško odlučivanje i na taj način komplementira sve poslovne funkcije. (6) Web Information Systems (WIS): faza sustava koji podržava poslovanje ekompanija. To bi bila razvijena varijante EIS sustava u e-biznisu. WIS “prati” usavršavanje takozvanog open e-business-a koji pretpostavlja da se cijeli proces od pregovaranja, ugovaranja, sklapanja ugovora i isporuke obavlja elektronički, prelaskom na EDI (Elektronic Data Interchange – elektronička razmjena podataka, informacija i dokumenata) sisteme koji su postali standard za poslovanje putem Interneta. Poslovanje putem mreže znači “čitanje” ogromnih količina “poruka”. Bez filtriranja, indeksiranja i klasifikacija to je gotovo nemoguć zadatak za menedžere. Zbog toga su neophodni ovakvi informacijski sustavi koji će to obavljati. S jedne strane, menedžeri nemaju vremena da se bave prikupljanjem podataka, a s druge, nedopustivo je propustiti podatke i ne pretočiti ih u upravljačke informacije koje se dalje koriste u modelima odlučivanja i poduzimanja akcija. 10.2.4. Upravljački informacijski sustav U terminologiji organizacijske teorije menadžment se može promatrati preko triju osnovnih podsustava koji su povezani s različitim razinama hijerarhijske strukture kompleksnih organizacija. To su: 1) operativni, 2) koordinacijski i 3) strategijski podsustavi (Bahtijarević-Šiber i dr., 1991; 232). (1) Operativni podsustav odnosi se na ostvarivanje neposrednih zadataka i ciljeva koje određena osoba ili određena organizacijska jedinica mora obaviti u točno određenom vremenu. Ovom podsustavu odgovaraju operativni planovi ili fini terminski planovi, u kojima se precizno navode jedinice mjere, izvršitelji i rokovi. Operativni podsustav prikazuje se grafički kao baza hijerarhijske piramide upravljanja, u kojoj djeluju izvršitelji. (2) Koordinacijski podsustav nalazi se u sredini hijerarhijske piramide upravljanja i vođenja i ima integrativnu funkciju povezivanja neposrednih izvršitelja u operativnom podsustavu s upravljačima na vrhu piramide. To je razina djelovanja različitih menadžera u proizvodnoj organizaciji. (3) Strategijski podsustav predstavlja vrh upravljačke piramide. To je razina na kojoj djeluju najviši rukovoditelji ili upravljači. Oni definiraju strategijske pravce razvoja proizvodne organizacije, a spram okolice imaju reprezentativnu ulogu organizacije. Kad se misli na informacijske sustave u poslovnim sustavima, najčešće se govori o upravljačkim informacijskim sustavima. Neki autori koriste ove pojmove kao istoznačnice, a neki smatraju da je informacijski sustav superordiniran upravljačkom informacijskom
492
sustavu (Davis, Olson, 1985; 5). U literaturi koja dolazi s engleskog govornog područja, najčešće se koristi sintagma Management Information System (MIS), premda je prema nekim shvaćanjima MIS samo jedna povijesna faza u razvoju informacijskih sustava. Pod informacijskim sustavom općenito se razumijeva integralni sustav koji koristi strojeve za pripremu i obradu podataka i informacija potrebnih za odvijanje operacija, rukovođenje, analizu i donošenje odluka u nekoj organizaciji. Takav sustav koristi računalni hardver i softver, zatim ručne obrade, kao i modele za analizu, planiranje, kontrolu i odlučivanje te bazu podataka. Informacijski sustav može se promatrati i kroz tri komponente: upravu, funkcionalne sustave organizacije i informacije. Sustav koji prima i prerađuje vanjske i unutarnje podatke i informacije i prezentira ih rukovodstvu, radi donošenja odluka, svakako je informacijski sustav. U ovom modelu, “uprava” predstavlja donositelje odluka o planiranju, rukovođenju i kontroli poslovnih procesa ili funkcija u organizaciji; funkcionalni sustavi osiguravaju obavljanje poslovnih funkcija a informacije su “slike” poslovnog sustava i njegovog okruženja. Zbog toga informacijski sustav ne služi samo za pripremu strategijskih odluka, on treba osigurati i donošenje taktičkih i operativnih odluka kako bi organizacija, sastavljena od brojnih dijelova i funkcionalnih cjelina, djelovala kao poslovni sustav. Interpretacija prikupljenih podataka i informacija predstavlja proces u kojem informacijski sustav stvara pretpostavke da ih korisnici mogu upotrijebiti. Pojavni oblici izlaza informacijskog sustava orijentirani su prema korisniku i nalaze se u funkciji njegova odlučivanja, što znači da postoji interakcija informacijskog sustava i uprave u procesu rješavanja nekog problema (Žugaj, Cingula, 1992; 126).
10.2.4.1. Svrha i ciljevi upravljačkog informacijskog sustava Za informacijski sustav bitno je precizno utvrditi svrhu i ciljeve. Općenito, prema D. Voichu (Voich i dr., 1975; 24), informacijski sustav je uspješan ako ispunjava ove zahtjeve:
služi ciljevima organizacije, razvija i provodi niz povezanih i međusobno ovisnih aktivnosti na preradi podataka i informacija i odgovara potrebama upravljanja i rukovođenja organizacijom
H. Limberg ovako je definirao svrhu informacijskog sustava: “(...) odrediti i omogućiti da rukovodstvo sazna ono što je potrebno na najkorisniji, najuspješniji i najekonomičniji način. On (tj. sustav) treba olakšati postizanje ciljeva, spriječiti promašaje u njihovu ostvarivanju i ispraviti okolnosti koje smetaju prilikom izvršavanja zadataka” (Coleman, Riley, 1973; 8). Značenje informacijskog sustava za neku organizaciju ovisi o situacijama u kojima se taj sustav primjenjuje, točnije o problemima koji se pomoću informacijskog sustava rješavaju. H. C. Lucas Jr. prikazao je u obliku tablice (tablica 7.1.) što se sve očekuje od informacijskog sustava u odnosu na potrebe upravljača i njihovih poslovnih aktivnosti. Tablica 10.1. Uloga formalnih informacija u upravljanju (Lucas, 1985; 40)
493
Uloga Praćenje Širenje Predstavljanje
Aktivnost Traži i obrađuje informacije iz okoline. Prenosi informacije do kolega. Širenje prema okolini.
Informacija Vanjski i unutarnji podaci, reklamacije.
Poduzetništvo Otklanjanje smetnji
Definira i inicira poboljšanje. Rješavanje problema.
Obrada podataka, formalni izvještaji. Obrada podataka, formalni izvještaji. Vanjski i unutarnji podaci, obrada podataka, simulacije, modeli. Reklamacije, izvještaji.
Alokacija resursa Posredovanje
Raspoređivanje sredstava. Razrješavanje konflikata.
Korištenje resursa, modeli, kalkulacije, simulacije. Obrada podataka.
Iz prikazanog pregleda može se zaključiti koji su ciljevi informacijskog sustava u jednom poslovnom sustavu. Očigledno je da su oni neraskidivo povezani s upravljanjem i da predstavljaju potporu u rukovođenju i upravljanju poslovnim sustavom. Njihovo ostvarivanje je značajan instrument u rukama menadžera. 10.2.4.2. Struktura upravljačkog informacijskog sustava
Kako je više puta istaknuto, informacijski sustav je vrlo složena kategorija što potvrđuju i različiti pristupi u njegovoj interpretaciji. Otuda se i njegova struktura može interpretirati na različite načine, ovisno o gledištima s kojih se promatra. Na primjer, organizacijska struktura se može promatrati s gledišta:
operativnih elementa, podrške odlučivanja, upravljačkih aktivnosti i organizacijske funkcije.
Na strukturu informacijskog sustava, koji služi kao podrška u odlučivanju, značajno utječe situacija u kojoj se odluke donose. Informacijski sustav, premda sadrži materijalne komponente, u osnovi je logička kategorija koja počiva na realnim kategorijama objektnog sustava. Taj objektni sustav zapravo je poslovni sustav čiji sastavni dijelovi, zajedno s međusobnim odnosima, tvore organizacijsku strukturu. G. B. Davis i M. H. Olson smatraju da ne postoji jedinstveno gledište o poslovnim funkcijama, ali izdvajaju kao najvažnije poslovne funkcije: proizvodnju, prodaju i marketing, logistiku, kadrove, financije i računovodstvo, obradu informacija i upravljanje (top menadžment). Svaka od ovih poslovnih funkcija ima određene, specifične potrebe i svaka od njih postavlja svoje zahtjeve pred informacijski sustav. Prema mišljenju spomenutih autora, nije neophodno da organizacijska struktura slijedi funkcionalne linije, ali najvjerojatnije će logički informacijski sustav slijediti upravo
494
Upravljanje
Obrada informacija
Financije i računovodstvo
Kadrovi
Logistika
Proizvodnja
DJELATNOSTI
Prodaja i marketing
te funkcionalne linije. Na taj način dolazi se do matrice funkcionalnih podsustava i upravljačkih djelatnosti. Ova matrica prikazana je na slici 10.4.
Strategijsko planiranje Upravljačka kontroka Operativna kontrola Poslovni (izvršni) procesi Baza podataka Sustav za upravljanje bazom podataka
Slika 10.4. Matrica funkcionalnih podsustava i upravljačkih djelatnosti (Davis i Olson, 1985; 16) Upravljačka funkcija (menadžment) uključuje upravljanje i rukovođenje, kao dvije faze (upravnu i izvršnu) jednog te istog procesa odlučivanja. Poistovjećivanje ovih dviju faza može izazvati i poremećaje u funkcioniranju čitavog sustava, a iste poremećaje može izazvati i nedostatak koordinacije između upravljača i rukovoditelja. Upravljački organi i rukovodni organi, kao njihova izvršna tijela, postavljaju, u tehničkom smislu, istovjetne zahtjeve pred informacijski sustav. I jedni i drugi upućuju zahtjeve za informacijama koje će poslužiti kao podrška u odlučivanju. To mogu biti različiti izvještaji o proizvodnji, prodaji, nabavi, stanju na žiro-računima i slično. Ovisno o upravljačkoj razini na kojoj se zahtjevi za informacijama formuliraju tražit će se različiti stupnjevi apstrakcije u analizama, ali to su problemi funkcioniranja stručnih službi koje pripremaju podatke. S obzirom da će tražene informacije počivati na čitavom nizu vanjskih i unutarnjih podataka, od kojih se mnogi koriste i u drugim organizacijskim funkcijama, informacijski sustav poduzeća svakako mora biti utemeljen na koncepciji korištenja baze podataka.
495
10.2.4.3. Koncepcija baze podataka
Baza podataka spomenuta je kao jedan od elemenata u strukturi informacijskog sustava. Budući da je postojanje baze podataka od presudne važnosti za funkcioniranje tog sustava, neophodno je obrazložiti što se razumijeva pod bazom podataka i kako njezino (ne)postojanje utječe na informacijski sustav. Za odgovore na postavljena pitanja nužne su neke napomene o podacima, njihovu odlaganju, obradi, pretraživanju i korištenju u informacijskom sustavu. Sve poslovne aktivnosti zahtijevaju određene podatke, bilo da se radi o prodaji, nabavi, proizvodnji, obračunu ili planiranju poslovanja. Jedan od zadataka informacijskog sustava je prikupljanje tih podataka, nakon čega slijedi njihova obrada i prezentacija informacija odgovarajućim organima, službama ili pojedincima u organizaciji ili izvan nje. Vrijednost podataka ovisi o njihovoj aktualnosti ili o subjektivnoj procjeni korisnika o njihovoj važnosti za neka pitanja na koja se odnose. Postoje međutim i neki drugi elementi u vezi s podacima koji su također važni, a odnose se na ekonomske i fizičke aspekte čuvanja, odnosno memoriranja, obrade i pretraživanja prikupljenih podataka. Kao što je poznato, podaci se sastoje od simbola koji predstavljaju, opisuju ili snimaju stvarnost, ali ti simboli nisu i sama stvarnost. Tako, na primjer, ime se poistovjećuje s osobom, ali ime nije ta osoba. Budući da podatak može samo nesavršeno prezentirati stvarnost, odluka o tome koji aspekti prikazivanja stvarnosti moraju biti obuhvaćeni podacima zavisit će o krajnjem korisniku informacija. Kao i u ljudskoj memoriji, tako će i u informacijskom sustavu novoprikupljeni podaci najprije biti kategorizirani, a zatim i svrstani uz neke srodne, već ranije prikupljene podatke, Ova struktura podataka, kao i njihov utjecaj na organizaciju, nazivaju se model podataka. Model podataka je apstraktna prezentacija podataka iz koje se vidi kako su podaci sređeni i njihovi međusobni odnosi. Modeli se javljaju u obliku grafičkog prikaza, matematičke formule ili tablice. Svrha je modela prikazati najbitnija svojstva podataka, bez suvišnih detalja i u oblikovanju modela presudne kriterije za odvajanje bitnog od nebitnog, daje krajnji korisnik. Za modele podataka važno je da se javljaju u dva oblika - kao fizički i kao logički model. U informacijskom sustavu podaci će biti odloženi na nekom fizičkom nositelju, a za pretraživanja će služiti neka fizička sredstva. Korisnici, međutim, ne moraju dolaziti u doticaj s fizičkim oblicima prikupljanja, obrade ili čuvanja odnosno memoriranja podataka. Oni izvode operacije na logičkom modelu i mogu na tom modelu izvršiti određene izmjene, a da pritom uopće ne dolaze u doticaj s fizičkim modelom. Istovremeno, u toku obrade podataka, mogu se izvršiti neke izmjene u fizičkim komponentama, a da logički model ostane netaknut. Ovaj dualizam između fizičkog i logičkog modela podataka naziva se neovisnost podataka. Čuvanje, odnosno memoriranje podataka, njihovo pretraživanje i obrada predstavljaju zapravo bit informacijskog sustava. U tradicionalnom pristupu ovim procesima dominirale su različite vrste memorija u kojima su bili odlagani podaci. Za svaku obradu postojala je posebna aplikacija koja je imala svoju “vlastitu” memoriju, a memorije različitih aplikacija bile su razdvojene u logičkom smislu, jer nije bio moguć pristup u toku neke obrade u “tuđu” memoriju. Prevladavanje ovih nedostataka u čuvanju,
496
odnosno memoriranju podataka i mogućnostima njihova pretraživanja dovelo je do razvoja koncepcije baze podataka. Baza podataka je skup zajedničkih, međusobno povezanih podataka, namijenjenih zadovoljavanju potreba različitih tipova krajnjih korisnika. Podaci su odloženi tako da su nezavisni od programa koji ih upotrebljavaju i obrađuju. Dodavanje novih i ažuriranje postojećih, starih podataka, obavlja se na temelju jedinstvene metodologije. Cilj uvođenja baze podataka jest ubrzanje računalnih aplikacija, smanjenje troškova njihova održavanja i opskrbljivanje krajnjih korisnika podacima potrebnima da bi svoj posao obavili što je moguće uspješnije (Martin, 1985; 12). Iako se pod bazom podataka često razumijeva svaki skup podataka koji mogu pretraživati različiti korisnici, takvo je shvaćanje odveć pojednostavljeno jer koncepcija baze podataka ima svoju misaonu i fizičku logiku. Za korištenje baze podataka neophodno je postojanje tri razine korisnika, a na svakoj od njih razvijeni su odgovarajući jezici i upute za obradu:
Korisnik koji ne programira (krajnji korisnik) je onaj koji ne piše programe za korištenje baze podataka. Najčešće je to analitičar koji je prošao neophodnu izobrazbu i osposobljen je da se koristi jezicima za pretraživanje. Korisnik koji programira obično se zove kreator baze podataka jer on fizički oblikuje bazu podataka na taj način što izrađuje aplikacije za njezino korištenje. Od njega se očekuje da bude iskusna osoba koja detaljno poznaje sustav upravljanja bazom podataka i da može unapređivati njezino funkcioniranje. Administrator baze podataka usko surađuje s krajnjim korisnikom i koristi posebne instrukcije i jezike za pretraživanje i rukovanje bazom podataka. On sudjeluje u kreiranju baze podataka, uspostavljanju njezine strukture i u svim promjenama koje se s tim u vezi javljaju.
Ove tri razine korisnika prikazane su grafički na slici broj 10.5. Sustav upravljanja podacima, koji se javlja na slici 10.5., zapravo je shematski prikaz upravljačkog sustava baze podataka. Taj softverski sustav omogućava da baza podataka funkcionira u operativnom smislu, da se mijenja, usavršava i kontrolira. Danas na tržištu postoje brojna softverska rješenja za takve upravljačke sustave, a nude ih proizvođači opreme i samostalne softverske firme.
Skrajnji korisnik
Jezici za pretraživanje baze podataka
Administrator baze podataka
Definiranje baze podataka Oblikovanje baze podataka Redefiniranje baze podataka Restrukturiranje baze podataka Kontrola Jezici za programiranje
497 Baza podataka
Slika 10.5. Koncepcijski model upravljanja bazom podataka (Gordon Everest, citirano prema Davis i Olson, 1985; 503)
10.3. ODLUČIVANJE I RAZVOJ INFORMACIJSKIH SUSTAVA U svakom poduzeću postoje različiti tipovi odluka. Podjelu odluka na programirane i neprogramirane odluke uveo je u literaturu H. Simon, zajedno s J. G. Marchom, još 1958. godine, navodeći ovako njihove karakteristike (Pugh i dr., 1988; 206):
Odluke su programirane ako su repetitivne i rutinske i ako za njihovo donošenje postoje jednoznačni, nedvojbeni postupci, tako da nema potrebe u svakom ponovljenom slučaju polaziti iz početka. Odluke su neprogramirane ako su neuobičajene, nestrukturirane i konzekventne, tako da nema standardnih postupaka za rješavanje problema iz kojeg takve odluke proizlaze. Postojeće ili poznate metode ne mogu se primijeniti jer takav slučaj ranije nije postojao, ili je struktura neke pojave odveć složena da bi se u njezinoj analizi koristili uobičajeni postupci.
Prema ovoj podjeli H. Simon predviđa i različite metode za donošenje dviju spomenutih vrsta odluka, kao u tablici 10.2. U vrijeme kad je H. Simon konstruirao svoju tablicu (tablica 10.2.) moderne metode nisu mogle uključiti današnja dostignuća u elektroničkoj obradi podataka, tako da se pregled metoda za rješavanje slabije strukturiranih problema može promatrati i kao razvoj koncepcije informacijskih sustava u poslovnim sustavima. Evolucija informacijskih sustava, osim vremenske komponente, sadrži dakle i sposobnost rješavanja problema u uvjetima visokog stupanja rizika i neizvjesnosti. Tako bi se moglo reći da je za rutinske, vrlo dobro strukturirane odluke bilo dovoljno koristiti i jednostavne sustave za obradu podataka (EDP). Koncept MIS-a (integralni informacijski sustav ili upravljački informacijski sustav) zadovoljavao je potrebe za rješavanjem djelomično strukturiranih problema, dok DSS (sustav koji služi kao
498
podrška u odlučivanju) može pomoći i u donošenju strategijskih, vrlo loše strukturiranih odluka. Tablica 10.2. Tradicionalne i moderne tehnike odlučivanja po Simonu (Pugh, 1988; 208) Tipovi odluka Programirane: Rutinske Repetitivne odluke Organizacije razvijaju specifične postupke za rješavanje Neprogramirane: Jednokratne. Slabo strukturirane, rješavaju se općenitim postupcima
Tradicionalne tehnike odlučivanja 1. Navike. 2. Činovničke rutine. Standardni postupci. 3. Organizacijska struktura. Uobičajena očekivanja. Sustav podciljeva. Dobro definiranje informacijskih kanala.
Suvremene tehnike 1. Operacijska istraživanja. Matematičko analitički modeli. Računalne simulacije.
1. Procjena, intuicija i stvaralaštvo 2. Iskustveno pravilo. 3. Selekcija i trening rukovoditelja.
Heurističke metode primijenjene na: 1. Trening rukovoditelja. 2. Konstrukciju računalnih programa
2. Elektronička obrada podataka.
U odnosu na planiranje poslovanja, koje može biti strategijsko ili operativno, mogući su i drukčije formulirani stupnjevi za donošenje odluka. Jednu takvu varijantu prikazuje slika 10.6. Tipovi odluka
Tipovi odluka
Strategijska
Vrlo loše strukturirana
Upravljačko – tehnička
Djelomično strukturirana
Rutinska
Vrlo dobro strukturirana
Slika 10.6. Stupnjevi donošenja odluka (Barrett, Beerel, 1988; 53) Druga mogućnost da se tipovi odluka promatraju u odnosu na stupnjeve odlučivanja nalazi se u tablici 10.3. I u ovom slučaju odlučivanje se promatra na tri hijerarhijske (upravljačke) razine, a zanimljivo je da se mogu uočiti konkretne poslovne situacije (problemi) u kojima treba donijeti odluku. Tablica 10.3. Okvir za podršku u odlučivanju (Turban, 1988; 8)
499
Tipovi odluka
Tipovi kontrola Upravljačka Strategijsko kontrola planiranje Budžetska analiza Investicije Kratkoročna Lokacija Primljeni računi prognoza skladišta Ulazne narudžbe Izvještaji Sustav zaposlenih opskrbljivanja Analize Gradnja novih pogona Procjena kredita Zajednička Priprema budžeta Proizvodnja ulaganja i Planiranje po Planiranje otkup pogonima i Inventura Planiranje novih planiranje po Kontrola proizvoda projektima Sustav plaća Kompenzacije Osiguranje Planiranje Odabrati razvoja Pregovaranje naslovnu Nove Izbor rukovoditelja stranicu tehnologije Kupiti hardver Kupiti softver Socijalna Odobriti kredit odgovornost Operativna kontrola
Strukturirana
Djelomično strukturirana
Nestrukturirana
Potrebna Podrška MIS Operacijska istraživanja Modeli Obrada podataka
DSS
DSS Ekspertni sustav
U literaturi postoji mišljenje prema kojem su integralni informacijski sustavi, kao pojam superordinirani pojmu DSS-a. Razvojni put kompjutorizacije u procesu odlučivanja može se i vremenski, a i sadržajno prikazati mnogo suptilnije, kao što su to učinili Kroeber i Watson (Turban, 1988; 14). Njihov pristup, uz E. Turbanovu modifikaciju prikazan je u tablici 10.4. i na slici 10.7. Faze u kompjutorizaciji odlučivanja, formulirali su Kroeber i Watson, a E. Turban je računalnu pomoć u odlučivanju grupirao u pet kategorija: 1. 2. 3. 4. 5.
Sustavi za obradu transakcija (TPS). Upravljački informacijski sustav (MIS). Sustavi automatiziranih ureda (OAS). Sustavi za podršku u odlučivanju (DSS). Ekspertni sustavi (ES).
Tablica 10.4. Računalna podrška u odlučivanju Faza Rana
500
Opis Računanje, zbrajanje, organiziranje.
Primjer alata Kalkulatori, rani računalni programi, statistički modeli, jednostavni modeli operacijskih istraživanja.
Naći, organizirati i predočiti informaciju za odlučivanje. Izvoditi obrade za donošenje odluka, organizirati i predočiti rezultat, pretraživati baze, korisnički orijentiran pristup, “Što ako” analiza. Interakcija s donositeljem odluke radi olakšanja formulacija i izvršenje intelektualnih koraka u odlučivanju.
Srednja Tekuća Začetak buduće
MIS, sustavi za upravljanje bazama podataka. Financijski modeli, operacijska istraživanja, CAD/CAM, DSS.
Ekspertni sustavi.
Karakteristike navedenih faza u obradi podataka, kao i različite dimenzije njihove uporabe prikazane su u tablici 10.5. U ovom prikazu navedene su samo neke tipične karakteristike, a mnoge, koje mogu biti zajedničke za sve sustave, su ispuštene. Tehnološka i aplikativna interakcija između pojedinih tipova sustava moguća je u određenim situacijama. U odnosu na informacije kojima raspolažu, organi odlučivanja, a to znači i organi koji donose planske odluke mogu se, dakle, naći u tri tipične situacije (Mack, 1971; 29):
pouzdanost, kada se sa sigurnošću može utvrditi nastupanje određenog događaja i kad donositelj odluke može pouzdano predvidjeti posljedice tog događaja, rizik, kad postoji vjerojatnost nastupanja bilo koja od dva ili više mogućih i poznatih događaja, ali se ne može unaprijed odrediti koji će to događaj biti, i neizvjesnost, kad se naslućuje što bi se sve moglo dogoditi, ali nema dovoljno informacija za predviđanje svih mogućih događaja niti utvrđivanja vjerojatnosti nastupanja bilo kojeg od njih.
Kao poseban slučaj rizika javlja se situacija dvojbe, u kojoj se zna za postojanje dva moguća događaja (rješenja), ali se ne mogu utvrditi odnosi preferencije među njima (Fandel, Spronk, 1985; 181).
501
Tablica 10.5. Odlike računalnih sustava (Turban, 1988; 16)
Dimenzija
Aplikacije
Naglasak
TPS Plaćanja Inventure Čuvanje podataka Informacije o Proizvodnji i prodaji Obrada podataka
MIS Kontrola proizvodnje Prognoziranje Nadzor
Informacija
Posebne za svaku aplikaciju Batch
Interaktivni pristup programera
Sposobnosti odlučivanja
Nema odluke Jednostavni modeli odlučivanja
Strukturirani rutinski problemi uz uporabu konvencionalnih alata operacijskih istraživanja
Rukovanje
Numeričko
Tipovi informacija
Sumarni izvještaji Operativni
Najviši organizacijski nivo koji se poslužuje
Niže rukovodstvo, poslovođe
Poriv
Ekspeditivnost
Baze podataka
Numeričko Izvještaji o proizvodnji, planovima, odstupanjima, tokovima
DSS Dugoročno strategijsko planiranje Složena područja integralnih problema Odlučivanje Fleksibilnost Korisnik Sustavi za upravljanje bazama, Interaktivni pristup, Faktografsko znanje Djelomično strukturirani problemi, integrirani modeli operacijskih istraživanja, mješavina procjene, strukturirane podrške Numeričko
Proceduralno i faktografsko znanje, baze znanja (činjenice i pravila)
Sustav donosi kompleksne odluke, nestrukturirane, uporaba pravila (Heuristika)
Simboličko
Za podršku specifičnim odlukama
Savjeti i objašnjenja
Srednje rukovodstvo, šefovi, direktori
Vrhunsko rukovodstvo
Vrhunsko rukovodstvo i eksperti
Efikasnost
Djelotvornost
Djelotvornost i Svrhovitost
10.4. SUSTAVI ZA PODRŠKU ODLUČIVANJU
502
ES Dijagnoza Strategijsko planiranje Planiranje interne kontrole Strategija održavanja Uske domene Sučeljavanje Transfer Ekspertize
Primjena sustava za podršku odlučivanju (Decision Support Systems) započela je u ranim 70-tim godinama i postupno su takvi sustavi zamjenjivali nešto stariju koncepciju integralnih informacijskih sustava. Prvi naziv za sustave koji služe kao podrška u odlučivanju bio je “management decision systems”, a sintagmu je oblikovao M. S. Scott-Morton označivši njome interaktivne računalne sustave koji pomažu donositeljima odluka za korisnu uporabu podataka i modela u rješavanju nestrukturiranih problema. Karakteristike sustava koji služe kao podrška odlučivanju su ove:
DSS uključuje i podatke i modele, oblikovani su za pomaganje donositeljima odluka u rješavanju slabo strukturiranih i nestrukturiranih problema, ovi sustavu podržavaju, a ne zamjenjuju procjenu rukovoditelja, cilj DSS-a je povećanje uspješnosti (djelotvornosti) odlučivanja, a ne uspješnosti u donošenju odluka (Turban, 1988; 8)
U svakom slučaju radi se o takvim informacijskim sustavima koji su namijenjeni rukovodećim ljudima za donošenje odluka, pa su maksimalno orijentirani prema korisniku, do granice koje ljudsko znanje danas omogućava. Dok su raniji, manje sofisticirani, računalni programi koristili datoteku za generiranje konačne informacije, današnji sustavi za podršku u odlučivanju prevladavaju i koncepciju baze podataka te zalaze u sferu baze znanja, ekspertnih sustava i umjetne inteligencije. Zanimljive su karakteristike sustava za podršku u odlučivanju koje navode Carlson i Spraque (Kapor, 1988; 269):
pruža pomoć za nestrukturirane odluke, podržava sve faze odlučivanja (priprema, projektiranje, izbor, implementacija), podržava kombinacije tehnika modeliranja i analize, ima pristup širokoj raznolikosti podataka i ima raznovrsne tehnike prezentacije podataka, može raditi interaktivno s ostalim informacijskim sustavima, ima naglašeno fleksibilnu i adaptibilnu mogućnost uporabe, pristup mu je maksimalno prilagođen korisniku, čak i ako taj nije računalno posebno obrazovan, ostvaruje funkciju povećanja performansi s ciljem da prava informacija stigne pravoj osobi u pravo vrijeme.
Za koncepciju informacijskog sustava koji služi kao podrška u odlučivanju važno je kako su definirane komponente DSS i koji se resursi koriste u njegovoj izgradnji i funkcioniranju. Funkcionalne komponente sustava za podršku u odlučivanju jesu:
upravljanje dijalogom, upravljanje bazom podataka i upravljanje modelima (Topolovec i Bajgorić, 1988; 248).
503
Svaka od funkcionalnih komponenti vrlo je složena i može se prikazati odvojeno, kao samostalan sustav. Tako je, na primjer, podsustav upravljanja bazom podataka sastavljen od ovih elemenata:
baza podataka za podršku u odlučivanju, sustav za upravljanje bazom podataka, direktorij podataka i jezici za pretraživanje.
Na slici 10.7. prikazan je podsustav upravljanja podacima na način da su vidljive veze s ostalim podsustavima DSS-a, ali i s nekima od vanjskih i unutrašnjih izvora podataka. Osnovna funkcija ovako prikazanog podsustava upravljanja podacima je organizacija, obrada i čuvanje podataka, a zatim rukovanje i konverzija podataka za uporabu u različitim komponentama DSS-a. Podsustav upravljanja modelima također se može dekomponirati na sastavne dijelove:
baze modela, sustav za upravljanje bazama modela, direktorij modela i upravljački procesor.
Vanjski izvori
Interni izvori podataka Financije
Marketing
Proizvodnja
Osoblje
Ostalo
Upravljanje dijalogom Ekstrakcija
Privatni osobni podaci
Baza podataka Jezici za programiranje Direktorij podataka
Upravljački sustav baze podataka (DBMS)
Pretraživanje Nalaženje Aktualiziranje Izvještavanje Brisanje
Slika 10.7. Podsustav upravljanja podacima (Turban, 1988; 77)
504
Podsustav upravljanja modelima služi za izračunavanje različitih parametarskih vrijednosti (zbog toga su modeli i oblikovani), a rješenje modela koristi se za programiranje ciljeva kod donošenja odluka. Podsustav upravljanja dijalogom ostvaruje vezu između korisnika i ostalih dijelova DSS-a, a za to koristi softverska rješenja i hardverske komponente. Resursi koji se koriste u izgradnji i funkcioniranju sustava za podršku u odlučivanju mogu se podijeliti u četiri kategorije:
strojna oprema (računalo sa svom periferijom i komunikacijskim sredstvima), programska podrška, ljudi i podaci.
U odnosu na integralne informacijske sustave, sustavi za podršku odlučivanju mogu koristiti identične resurse, jedino što će programska podrška omogućiti generiranje konačnog rješenja u uvjetima neizvjesnosti, a neće stati samo na navođenje mogućih rješenja. Ovdje treba biti realan i ne očekivati čuda, jer će konačno rješenje u uvjetima kad sustav ne raspolaže potrebnim informacijama biti i formulacija kao na primjer: “Nema pouzdanog rješenja”. Ista arhitektura i isti softver, karakteristični za DSS, koriste se i za izgradnju informacijskog sustava koji služi kao podrška u planiranju poslovanja. Potrebno je napomenuti da bi takav informacijski sustav bio zapravo podsustav u koncepciji integralnog informacijskog sustava. Za strategijsko odlučivanje, prema M. Žugaju i V. Strahonji (1992; 55-57) važni su podaci koji služe za donošenje odluka. U utvrđivanju broja i kvaliteti podataka bitni su modeli analize i rješavanja problema i modeli odlučivanja, jer bez obzira na obim i strukturu informacija mogu se iskoristiti samo oni podaci koji su tim modelima programirani u računalu. Tu se susrećemo s četiri baze podataka:
baze vlastitih podataka, baze izlučenih podataka, baze podataka s rezultatima obrada i baze modela.
Baza vlastitih podataka je najšira, a daljnje baze su sve uže redoslijedom kojim smo naveli. Za svaku bazu podataka i izlučivanje podataka iz nje postoje programi i procedure obrade u skladu s modelima odlučivanja. Za strategijsko odlučivanje od interesa su modeli procesa planiranja i modeli procesa upravljanja. Ti modeli procesa su djelomično strukturirani i zato ih je potrebno strukturirati u skladu s djelatnosti poduzeća, vrstom proizvoda i vrstom problema koji želimo razriješiti, a zatim izraditi softver logičkog i fizičkog modela, te ih konstruirati u skladu s tim i u skladu s ograničenjima strojne opreme i operativnog sustava. Sustav za podršku odlučivanju (DSS - Decision Support Systems) primjenjiv je u odlučivanju koje karakterizira:
žarište je na polustrukturirane zadatke koji zahtijevaju menadžersku prosudbu, naglasak je na rukovanju podacima, direktan je pristup menadžera računalu i podacima, oslon je na vlastitu prosudbu menadžera, 505
menadžer poznaje okolinu odluke i naglasak je na uspješnosti (Koontz, Weihrich, 1988; 150).
Očito je riječ o veoma suvremenom sustavu za podršku odlučivanju i zato je taj sustav prihvaćen od strane vrhovnog rukovodstva poduzeća u svim slučajevima gdje odluke baziraju uglavnom na podacima. Da bi menadžer ili korisnik mogao donositi odluke pomoću sustava za podršku odlučivanju, njemu su neophodni pomagači: operatori, stručni savjetnici, projektant DSS, tehnički podupiratelj i “kovač” pomagala razvoja nove tehnologije.
10.5. EKSPERTNI SUSTAVI
10.5.1. Pregled nekih razmišljanja o ekspertnim sustavima i umjetnoj inteligenciji U kreiranju budućnosti poslovnog sustava planeri se koriste IS koji služe kao podrška u odlučivanju do određenog stupnja rješavanja pojedinih problema. DSS pomaže u rješavanju modela ciljeva poslovanja, modela investiranja, kao i elemenata modela za izbor ideja, industrijskih sektora ili tehnoloških razina (Baračkai, Dragnić, 1989; 78). Postoje, međutim, problemi čije rješavanje zahtijeva drukčiji pristup tako da se današnji planeri moraju upoznati s konceptom umjetne inteligencije i razvojem ekspertnih sustava. Razvoj ekspertnih sustava može se prikazati i grafički, kao na slici 10.8., premda ideja umjetne inteligencije, unutar koje se oblikuje ekspertni sustav, ima daleku povijest. Većina autora koji daju povijesni pregled razmišljanja o umjetnoj inteligenciji započinju prikaz legendama iz grčke mitologije. Međutim, Charles Babbage počeo je 1884. ozbiljne eksperimente sa strojevima za koje je vjerovao da će pokazati neke oblike inteligencije. Zbog toga se ova godina smatra “prijelomnom u razvoju umjetne inteligencije, premda i ona spada u prapovijest.” Newell, Shaw i Simon izgradili su 1950. godine sustav za rješavanje matematičkih i logičkih problema koji su nazvali General Problem Solver, Međutim, njegove su mogućnosti bile vrlo ograničene u sferi najjednostavnijih problema iz običnog života. Iste godine Claude Shannon najavio je da bi jednog dana strojevi mogli igrati šah. U to vrijeme Norbert Wiener ukazivao je na neke funkcijske sličnosti između strojeva i ljudi. Početak “povijesti” umjetne inteligencije može se vezati uz održavanje konferencije na Dartmouth Collegeu, 1956. godine kad je jedan od organizatora, John McCarthy, predložio i ime “umjetna inteligencija” Artificial Inteligence (AI). Entuzijazam sudionika ove konferencije išao je tako daleko da su neki predviđali kako će “najviše za deset godina” strojevi već biti tako pametni kao i ljudi.
Formalna logika
Psihologija spoznaje
506
Novi koncepti u analizi posla i projektiranju organizacije Obrada prirodnog jezika
Sustavi obrade simbola Jezici za
Primjena umjetne
Robotika
Mali sustavi
Inteligentni instrumenti Inteligentna
Slika 10.8. Razvoj ekspertnih sustava (Baračkai, Draganić, 1989; 78) Bez obzira što se ova romantična predviđanja nisu ostvarila, razvoj umjetne inteligencije u kratkoj povijesti bio je ipak impresivan, kako u sferi izrade strojeva, tako i u sferi izrade programa za njihovo korištenje “na ljudski način”. Možda je eklatantan primjer dostignuća u razvoju računalnih programa jedan program razvijen na koncepciji pamćenja slučajeva iz prakse, uz sposobnost modifikacije ciljeva i pravila sa svrhom da se zadovolje novi ciljevi. Taj program, pod nazivom CHEF temelji se na pristupu da planer anticipira probleme i postavlja nove planove tako da se uočeni problemi izbjegnu, a ne primjenjuju se za “trivijalnosti” u poslovanju poduzeća, u domeni sečuanske kuhinje (Hammond, 1989; 32).
10.5.2. Pojam umjetne inteligencije i pojam ekspertnih sustava Objašnjenje pojma umjetne inteligencije, sa svrhom da se uoče mogućnosti njezina korištenja u poslovnom sustavu, još uvijek ima jak emotivan naboj pa nije neozbiljno ako se i semantički pokuša objasniti da umjetna inteligencija nije nikakva suprotnost za “prirodnu tupost” (Savory, 1988; 21). Svakodnevnim riječima, umjetna inteligencija može se objasniti kao pokušaj da se načine strojevi koji ispunjavaju takve zadatke da bi ljudi, u slučaju da oni ispunjavaju te iste zadatke, morali upotrijebiti inteligenciju (Barrett, Beerel, 1988; 21). Pritom se pod inteligencijom razumijeva sposobnost snalaženja u novim uvjetima, na način kako to tumače svi udžbenici iz psihologije.
507
Ipak, da bi se izbjegle nedoumice u poimanju biti umjetne inteligencije, poželjno je uočiti što se sve smatra “inteligentnim ponašanjem”:
razumijevanje i učenje na temelju iskustva, razumijevanje dvosmislenih ili kontradiktornih poruka, brzo i fleksibilno prilagođavanje novim situacijama, uporaba razuma u rješavanju problema i uspješno upravljanje, prevladavanje zbunjujućih situacija, razumijevanje i izvođenje zaključaka na običan, razuman način, primjena znanja na iskorištavanje okolice, stjecanje i primjena znanja, razmišljanje i rezoniranje, i napokon, prepoznavanje relativne važnosti različitih elemenata u nekoj situaciji (Turban, 1988; 313).
Vrlo je interesantan test A. Turinga koji se sastoji u istovremenom komuniciranju nekog čovjeka sa strojem i drugom osobom, pri čemu su i stroj i druga osoba zaklonjeni od pogleda. Ukoliko čovjek ne može zaključiti da li dobiva odgovor od stroja ili od druge osobe, tada se može zaključiti da se stroj ponaša inteligentno. Očigledno u razumijevanju pojma umjetne inteligencije neophodno je prihvatiti dvije temeljne činjenice:
prvo, umjetna inteligencija bavi se procesom mišljenja, i drugo, umjetna inteligencija pretpostavlja da se taj proces odvija putem stroja, kao što je na primjer, računalo.
To je dakle, područje računalnih znanosti koje je koncentrirano na razvoj “inteligentnih” računalnih programa koji su sposobni da rješavaju probleme, uče na temelju iskustva, razumiju jezik, interpretiraju vizualnu poruku, odnosno ponašaju se na način koji bi bio ocijenjen kao “inteligentan” kad bi se tako ponašao čovjek, Ova disciplina posebno se bavi rješavanjem složenih (kompleksnih) problema. U rješavanje kompleksnih problema uključena je i heuristika, što se vidi iz definicije koju daje Encyclopaedia Britanica, a po kojoj je umjetna inteligencija “grana kompjutorskih znanosti koja se bavi putovima predočavanja znanja uz uporabu znakova, radije nego brojki, i heurističkim metodama za obradu informacije”. Istraživanja u sferi umjetne inteligencije uključuju širok spektar ljudskih aktivnosti, kao na primjer:
razumijevanje govora, točnije izdvajanje smisla iz neke fraze ili rečenice izgovorene u mikrofon, prepoznavanje objekata koji se prikazuju na ekranu, ili na fotografiji, ili su snimljeni video-kamerom, robotiku, tj. razvoj mehaničkih dijelova koji imaju ljudsku spretnost, planiranje, tj. sposobnost da svemirsko vozilo samo odabire put na površini Marsa (Barrett, Beerel, 1988; 22).
Kao posebno područje u razvoju umjetne inteligencije javljaju se ekspertni sustavi (ES). Jednoznačne definicije ekspertnih sustava nema, tako da su potrebni različiti pristupi za njihovo potpunije shvaćanje. 508
M. L. Barrett i A. C. Beerel definiraju ekspertne sustave najjednostavnije, kao konstrukcije računalnih programa koji mogu riješiti probleme za čije bi rješavanje inače trebao čovjek-stručnjak. Prema njihovu shvaćanju ekspertni sustavi imaju ove osobine:
sadrže praktično znanje čovjeka -stručnjaka, znanje je eksplicitno i nije predviđeno u ne-ljudski oblik, prirodni su u operacijama, tj. shvatljivi su ljudima i na zahtjev mogu objasniti svoje rezoniranje.
E. Turban (1988; 346) navodi da je pojam deriviran iz sintagme “ekspertni sustavi utemeljeni na znanju” i da predstavljaju takve računalne sustave u kojima je inkorporirano ljudsko znanje tako da strojevi mogu rješavati probleme za koje bi trebala ljudska ekspertiza. Dobro dizajnirani sustavi oponašaju čovjeka u rješavanju vrlo specifičnih problema. To znači da ih mogu koristiti i nestručnjaci, a tada im ekspertni sustavi proširuju područje djelovanja (zaključivanja). Usko i duboko zahvaćeno područje djelovanja ekspertnih sustava naziva se domena i teško se može očekivati da bilo koji stručnjak samostalno prodire u domenu uspješnije od dobro oblikovanog ekspertnog sustava. Već prva iskustva u oblikovanju ekspertnih sustava dovela su do ovih zaključaka:
općeniti programi za rješavanje problema odveć su slabi da mogu poslužiti kao temelj za oblikovanje ekspertnih sustava s visokim zahtjevima, ljudsko rješavanje problema dobro je samo ukoliko se odvija u vrlo uskoj domeni, ekspertni sustavi zahtijevaju da stalno budu dopunjavani najnovijim informacijama, a ažuriranje može biti uspješno samo s primjerima kojima se utemeljuju pravila, kompleksnost problema zahtijeva određenu količinu znanja o problemskom području.
B. Buchanan navodi da su za razumijevanje ekspertnih sustava naročito važni ovi pristupi:
metodološki, ES su programi umjetne inteligencije koji raspoznaju simboličke informacije i koriste heurističke procese, u odnosu na performanse, dizajneri imaju najviše kriterije, premda se to uvijek može ostvariti. Za vrlo uska područja može se postići reakcija vrlo slična onoj čovjeka-stručnjaka. Kod kompleksnijih problema ES se koristi za rješavanje samo jednog segmenta, ostavljajući tako više vremena ljudima, za svladavanje ostalih aspekata tog problema, u odnosu na fleksibilnost, ovi programi u pravilu nadilaze algoritamske programe djelomično i zato jer su sposobni da modificiraju postupak čim je problem bolje definiran, u odnosu na razumljivost, ES mogu objasniti način svog razmišljanja i sadržaj svoje baze znanja (Savory, 1988; 34).
Ekspertni sustavi mogu se primijeniti za rješavanje poslovnih problema, mogu se vrlo lako oblikovati za pojedine uske domene, ali još uvijek je teško pronaći primjere njihove komercijalne uporabe. Ipak, u fazi razmatranja informacijskog sustava koji će 509
poslužiti kao podrška za planiranje poslovanja, bavljenje ekspertnim sustavima ima smisla, kako zbog njihove unutarnje logike (utemeljenost na bazama znanja, umjetnoj inteligenciji i informatičkim tehnologijama), tako i zbog njihova razvoja i očekivane primjene u budućnosti.
10.5.3. Struktura ekspertnih sustava Za prikazivanje strukture ekspertnih sustava poslužit će različiti pristupi iz literature. Temeljna struktura ekspertnog sustava u svakom slučaju uključuje znanje, ulazno-izlazne komponente i jednu “razumsku” komponentu koja reagira na informacije tako da stvara zaključke. M. L. Barrett i A. C. Beerelova navode ove komponente ekspertnih sustava:
baza znanja u kojoj se čuva “know-how”, stroj za zaključivanje, baza podataka, koju stroj za zaključivanje koristi kao privremenu memoriju i sučelje, pomoću kojeg se odvija konverzacija s korisnikom.
Osim ovih, standardnih komponenti, ekspertni sustavi mogu sadržavati još: razvojno sučelje, koje omogućava izgradnju i modifikaciju baze znanja i vanjsko sučelje, koje omogućava da podaci ulaze i iz drugih programa i datoteka, a ne samo od korisnika. Navedene komponente grafički su prikazane na slici 10.9.
Korisnik
Zahtjevi Podaci Korisničko sučelje
Međurezultati Stroj za zaključivanje
Rezultati
Baza podataka
Know-how Baza znanja
Slika 10.9. Ključne komponente ekspertnih sustava (Barrett, Beerelova, 1988; 81) R. Pfeifer (Savory, 1988; 151), opisujući temeljni koncept ekspertnih sustava, koristi ranije radove Feigenbauma i McCorducka. Prema njihovu shvaćanju, uz osnovne komponente, navodi se i inženjer znanja, specijalist koji razvija i gradi ekspertne sustave, a grafički prikaz vidi se na slici 10.10.
510
Ekspert
Korisnik
Oprema za primanje znanja
Ulaz/izlaz u sustav Savjeti, pojašnjenje
Baza znanja
Specifične činjenice i podaci
Sustav za zaključivanje Inženjer znanja
Slika 10.10. Temeljna struktura ekspertnog sustava po Feigenbaumu i McCorducku (Savory, urednik, 1988; 151) E. Turban navodi ove komponente sofisticiranog ekspertnog sustava:
prikupljanje znanja (od strane eksperta i inženjera znanja), baza znanja, stroj za odlučivanje, ploča (radni prostor), poboljšanje znanja (unapređivanje sposobnosti rasuđivanja), korisničko sučelje, podsustav objašnjenja (verifikator) i sustav za obnavljanje znanja (Turban, 1988; 354).
Nakon općenite prezentacije strukture ekspertnih sustava može se pristupiti promatranju načina na koji funkcionira ekspertni sustav.
10.5.4. Funkcioniranje ekspertnih sustava “Srce” ekspertnog sustava čini bazu znanja u kojoj je pripremljeno znanje što ga je prikupio ekspert. Ovo znanje obično je sistematizirano u obliku pravila i izraženo u bilo kojem jeziku koji je razumljiv stroju s obzirom na raspoloživi softver. Sasvim razumljivo, ovi jezici mogu varirati u širokom rasponu od jednostavnih do vrlo sofisticiranih. Broj pravila koja su sačuvana u bazi znanja također može biti vrlo različit, a Ed Feigenbaum iskoristio je tu činjenicu da duhovito grupira ekspertne sustave u tri skupine: 1) zečevi, 2) bizoni i 3) slonovi. (1) Zečevi, sadrže do 200 pravila i predstavljaju male sustave pogodne samo za demonstraciju,
511
(2) Bizoni, sadrže između 200 i 3000 pravila i smatraju se tipičnim poslovnim sustavima, i (3) Slonovi, sadrže više od 3000 pravila, a služe uglavnom za potrebe istraživanja i razvoja (Barrett, Beerel, 1988; 80). Akumulacija znanja i sve veća iskustva inženjera znanja dovode do ubrzanog razvoja ekspertnih sustava sa sve većim i većim brojem pravila, tako da će uskoro sustavi s nekoliko tisuća pravila biti u standardnoj uporabi. “Mozak” ekspertnog sustava je mehanizam za zaključivanje koji ima zadatak da primijeni znanje grupirano u pravila i smješteno u bazu znanja. Taj se mehanizam (ili “stroj”) sastoji od tri komponente:
interpretatora ili tumača pravila koji ih primjenjuje na pojedine točke iz podsjetnika, planera koji nadzire podsjetnik i osigurava uspješnu primjenu pravila s aspekta prioriteta ili drugih kriterija navedenih u podsjetniku i konzistentora koji osigurava konzistentnu prezentaciju u nastaloj situaciji.
S ljudske točke gledišta, ovaj mehanizam ima dvije osnovne mogućnosti za donošenje zaključaka:
eliminaciju pojedinih varijanti i potragu za slučajem s poznatim rješenjem.
Eliminacija pojedinih varijanti pretpostavlja da su moguća rješenja nekog problema prethodno formulirana u obliku nekoliko varijanti, pri čemu jedna od tih varijanti zadovoljava kriterije postizanja cilja koje odredi korisnik. Eliminacijom neprikladnih varijanti, mehanizam za zaključivanje nastoji prepoznati onu varijantu koja odgovara zadanom cilju. U žargonu ekspertnih sustava takvo pretraživanje naziva se “rezoniranje prema cilju” ili povezivanje unatrag (“backward chaining”). Traženje slučaja (igre) s poznatim rješenjem zahtijeva da mehanizam za zaključivanje prikupi dovoljno podataka da može prepoznati takvo rješenje. Ovaj postupak naziva se “rezoniranje na temelju podataka” ili povezivanje unaprijed (“forward chaining”). Korisnik sada, umjesto da određuje varijante, osigurava podatke pomoću kojih sustav prepoznaje rješenje. Ekspertni sustav koristi i bazu podataka, premda je to samo privremena memorija, nešto poput priručnog skladišta u kojem mehanizam za zaključivanje čuva podatke za vrijeme dok radi na rješavanju problema. Ovi podaci odnose se na tekuće zadatke, a mogu uključivati:
korisnikove odgovore na pitanja, bilo koji podatak iz vanjskih izvora, svaki međurezultat zaključivanja i svaki zaključak do kojeg se došlo tijekom rada.
Zacijelo, eksperti sustav komunicira s vanjskim svijetom, a to mu omogućavaju posebne veze ili sučelja. Korisničko sučelje omogućava dijalog putem terminala koji korisniku omogućava:
512
da postavlja pitanja ekspertnom sustavu, da svojevoljno daje podatke, prije nego što je pitan, da postavi pitanja korisniku i da prihvati odgovore,
da ispravi svaki pogrešan odgovor, da ga sustav obavijesti o svakom mogućem zaključku, da zatraži pomoć ili objašnjenje (i o aplikaciji i o uređajima koje sustav koristi), da utvrđuje stanje zaključivanja, u svakom trenutku, i da ispituje sve postignute zaključke, da ispita efekte od eventualne promjene nekih odgovora, odnosno da utvrdi “što ako”, i da prekine postupak i nastavi ga kasnije (Barrett, Beerel, 1988; 91).
Korisničko sučelje omogućava transparentnost sustava, tj. predstavlja otvoren prozor u sustav s kojeg korisnik ima uvid u dostignute zaključke, ali može dobiti i odgovore o tome zašto su upravo takvi zaključci formulirani, što sustav trenutačno radi i zašto radi baš to. Razvojno sučelje i sučelje inženjera znanja omogućava komunikaciju između sustava i onog eksperta koji gradi sustav ili dopunjuje pojedine njegove komponente. To je zapravo proširenje korisničkog sučelja jer inženjer znanja koji postavlja bazu znanja mora imati i mogućnost njezina korištenja. U dobro integriranim sustavima razvojni softver također predstavlja jedan od oblika proširenja korisničkih komponenti sustava. Postoje i sustavi u kojima su korisničko i razvojno sučelje razdvojeni, ali njihova integracija predstavlja značajnu prednost jer razvoj nije ništa drugo nego ubrzan ciklus promjena koje se moraju testirati. Razvojno sučelje, dakle, koristi se za izgradnju baze znanja, pokretanje te baze s odgovarajućim primjerima, pronalaženje grešaka, uvođenje izmjena i ponovno pokretanje. Osim korisničkog i razvojnog sučelja, može se još definirati i vanjsko sučelje, koje razmjenjuje podatke s drugim izvorima, kao što su na primjer:
druge datoteke, drugi paketi (baze podataka) drugi programi, druga računala i komunikacijske mreže, mjerni instrumenti i senzori i specijalne sprave i izlazi (video-disk).
Za funkcioniranje ekspertnog sustava nije nužno da sustav “zna” odakle dolaze podaci i kamo idu zaključci, no svakako je jasno da u sklopu tog procesa posebno važno mjesto zauzima ljudski činitelj. Neophodno je da barem dva ljudska bića budu uključena u ekspertni sustav: korisnik i stručnjak (ekspert), premda je uobičajeno da se podrazumijeva i treći - inženjer znanja ili graditelj ekspertnog sustava. Korisnik ekspertnog sustava može biti netko tko uopće nije stručnjak i u tom slučaju ES ima ulogu savjetnika u procesu rješavanja nekog problema. Ako korisnik želi iskoristiti sustav za učenje, odnosno stjecanje novog znanja, tada ES djeluje poput instruktora. Kao korisnik može se tretirati i inženjer znanja koji modificira i usavršava bazu znanja, a ES je pritom partner. Drugi “učeni” korisnik je ekspert, a kad on koristi sustav, onda ES djeluje kao kolega. Inženjer znanja je stvaratelj ekspertnog sustava i on pomaže stručnjaku za područje rješavanja problema (domenu) da strukturira svoje znanje u obliku podataka i pravila koja će biti ugrađena u bazu znanja. U tom procesu može doći do smetnji, pa je razumljivo da 513
se pokušavaju izgraditi takvi strojevi koji će biti u stanju da (pomoću sofisticiranih programa) sami prihvate ekspertno znanje, bez izravne pomoći inženjera znanja. Stručnjak (ekspert) je čovjek koji odlično poznaje problemsko područje (domenu) i koji ima ove sposobnosti:
može donositi odluke, može odlučivati brzo i može izaći na kraj sa širokim spektrom problema u svojoj domeni.
Stručnjak obično posjeduje iskustvo, osim činjenica poznaje metode i zakonitosti između činjenica, a uza sve to ima sposobnost da savjetuje prilikom rješavanja problema. U fazi savjetovanja on zna koje su činjenice važne za problem i zašto. Temeljno znanje obično je dostupno u literaturi, ali interpretacija temeljnog znanja na rješavanje problema nije moguća bez stručnjaka koji vrlo često mora odgovarati na dodatna pitanja. Time se zapravo proširuje temeljno znanje, a interaktivan proces uključuje dakako i inženjera znanja. U odnosu na tri oblika ljudskog uključivanja u ekspertni sustav, mogu se promatrati i tri djelatnosti takvog sustava:
razvoj, koji uključuje izgradnju baze znanja, savjetovanje, što zapravo predstavlja osnovnu funkciju ES-a i poboljšanje ili unapređivanje sustava, a najčešće se zapravo svodi na inovaciju znanja uključenog u bazu znanja.
Na temelju osnovnih podataka o strukturi i funkcioniranju ekspertnih sustava, može se uočiti da postoje značajne razlike između takvih sustava i konvencionalnih informacijskih sustava.
10.5.5. Odnos ekspertnih sustava i konvencionalnih informacijskih sustava Prva razlika između ekspertnih sustava i konvencionalnih informacijskih sustava odnosi se na strukturu sustava. Kod ekspertnog sustava odvojeni su baza znanja i mehanizam za zaključivanje koji koristi pravila skupljena u bazi. Ovo razdvajanje omogućava da se odvojeni dijelovi nezavisno razvijaju. Kod konvencionalnih sustava znanje spremljeno u programske kodove ne može se djelotvorno iskoristiti. Druga razlika odnosi se na postojanje sučelja u ekspertnom sustavu jer je njihovom pomoći takav sustav uvijek otvoren za korisnika. Konvencionalan sustav nasuprot tome, uvijek je “crna kutija”. Treća razlika javlja se u odnosu na korisnika, jer je njegov odnos s konvencionalnim informacijskim sustavom uvijek jednostran, a kod ekspertnih sustava taj odnos iskazuje se u bogatom rasponu već spomenutih mogućnosti. Ove, kao i još neke razlike mogu se pregledno prikazati u posebnoj tablici, kao što je to učinjeno u tablici 10.6.
Tablica 10.6. Usporedba konvencionalnih IS i ES (Turban, 1988; 352)
514
Konvencionalni sustav Znanje i obrada su kombinirani u jednom sekvencijalnom programu. Program ne može pogriješiti (programer može). Obično ne objašnjava zašto treba ulazne podatke niti kako zaključuje. Promjene u znanju su dosadne. Sustav radi samo kad je potpun. Postupak se izvodi korak po korak pomoću algoritama. Zahtijeva potpunu informaciju. Uspješno koristi velike baze podataka. Izlaže i koristi podatke. Uspješnost je glavni cilj. Lako operira s kvantitativnim podacima. Omogućava pristup do podataka ili informacija
Ekspertni sustav Znanje je jasno odvojeno od obrade (pravila odvojena od kontrole). Program može pogriješiti. Objašnjenje je dio većine ES. Promjene u pravilima izvode se lako. Može raditi kao prototip sa svega nekoliko pravila. Postupak se izvodi heuristički uz uporabu logike. Radi i s nepotpunom informacijom. Uspješno koristi velike baze znanja. Izlaže i koristi znanje. Djelotvornost je glavni cilj. Lako operira s kvalitativnim podacima. Omogućava pristup do procjena.
Na temelju razmatranja uvodnih pojmova o umjetnoj inteligenciji i ekspertnim sustavima može se zaključiti da su njihovom primjenom šire otvorene mogućnosti kvalitetnog donošenja odluka svakako i u sferi planiranja poslovanja. Kod izgradnje informacijskog sustava za planiranje poslovanja bit će, dakle, neophodno da se prilikom modeliranja respektiraju dostignuća u primjeni ekspertnih sustava, premda je u ovom trenutku nemoguće zahtijevati da se pristupi izgradnji računalima podržanog planiranja isključivo na temelju primjene ekspertnih sustava. Realnije je očekivati da u poduzeću bude oblikovan jedan konvencionalan sustav za podršku u odlučivanju, a da se za specifična područja koriste i ekspertni sustavi, ako su dostupni. U takvom konceptu računalne podrške planiranju poslovanja u poslovnom sustavu javit će se svakako problem (eventualnog) povezivanja klasičnog informacijskog sustava (ili njegovih podsustava) i ekspertnih sustava. Vrlo je vjerojatno da se pojedini problemi iz planiranja poslovanja u proizvodnoj organizaciji rješavaju potpuno odvojeno, čak i na drugim strojevima, a možda i u različitim institucijama.
Tablica 10.7. Primjeri ekspertnih sustava (Grbavac, 1995; 510) Ekspertni sustav Auditor Caduses Crib Dipmeter Adviser EDP Auditor
Područje znanja Poslovanje Medicina Kompjutorska dijagnostika Eksploatacija nafte Poslovanje
515
Hasp Monitor Mycin Sacon Ticon
Strojna akustika Poslovanje Medicina Inženjerstvo Poslovanje
10.6. MODELIRANJE INFORMACIJSKIH SUSTAVA
10.6.1. Strateško planiranje informacijskih sustava
J. Brumec (1997; 213-227) kaže da postoji mnogo razloga zašto provoditi strateško planiranje informacijskih sustava (SPIS), od kojih navodi samo neke:
Ulaganje u informacijske sustave/informacijske tehnologije (IS/IT) je skupo: istraživanja u svijetu ukazuju na veličine od 2% (za tešku industriju) do 8% (za burze) od ukupnog prihoda godišnje. Učinkoviti IS i korisna primjena IT može biti kritični čimbenik za opstanak tvrtke. Odgovarajući IS za većinu tvrtki postaje strateško “oružje”, može omogućiti konkurentsku prednost, rast produktivnosti, nove načine i organizaciju upravljanja poslovanjem te razvoj novih poslovnih područja. Oblikovanje odgovarajućeg IS-a ovisi o mnogo čimbenika: tržište, konkurencija, dobavljači, kupci, proizvodne tehnologije, poslovni partneri, državni propisi, itd.
Zbog toga SPIS mora proizlaziti iz poslovne strategije poduzeća. To je temeljna pretpostavka modernog pristupa razvoju IS-a, u kojem je informacijski sustav slika poslovne tehnologije tvrtke i uvjet za izbor adekvatne informacijske tehnologije za njegovu izvedbu. Utjecaj informacijskih tehnologija mora se procjenjivati već kod oblikovanja dugoročne poslovne strategije poduzeća, a ne kao neovisni čimbenik kod odabira tehnološke osnovice informacijskog sustava. Strateškim planom razvoja treba odrediti kakvo je potencijalno značenje novih IT i računalom podržanog informacijskog sustava za određeno poduzeće. Za to postoje objektivna mjerila, a nesklad između objektivnog značaja i subjektivnog osjećaja informatičara može biti izvor mnogih frustracija i uzrok neuspješne primjene informacijskih tehnologija koje su nabavljene bez uvažavanja tog čimbenika. U tu svrhu treba razmotriti dva čimbenika: 1. Utjecaj IS/IT na poslovni rezultat (ili koliko je poslovni rezultat, mjeren klasičnim ekonomskim pokazateljima, kao što je npr. stopa dobiti na uloženi kapital, zavisan o informacijskom sustavu i informacijskim tehnologijama na kojima je on građen). 2. Ovisnost djelovanja o IS/IT (ili u kojoj su mjeri operativne funkcije poduzeća ovisne o razini upotrijebljene informacijske tehnologije).
516
Prema J. Brumecu mogu se odrediti četiri osnovna tipa informacijskih sustava, glede jačine utjecaja informacijskih tehnologija na određeno poduzeće. Uvjetno ih naziva: 1) potporni, 2) operativni, 3) izgledni i 4) strateški. (1) Potporni. Moderne IT poduzeću mogu dati određene učinke, ali oni nisu presudni za tekuće poslovanje i budući razvoj. Tipičan primjer za to je cementna industrija, gdje bi se poslovodstvu preporučilo ulaganje u nove informacijske tehnologije samo onda ako su već pokrivene sve druge investicijske potrebe. (2) Operativni. Moderne IT su neophodna da bi se uopće moglo konkurentno poslovati, ali se njenim uvođenjem ne može očekivati značajno neposredno povećanje ekonomičnosti poslovanja. Najbolji primjer za to je strojogradnja, u kojoj se bez računalom podržanog konstruiranja ili praćenja radnih naloga uopće ne može pravovremeno odgovoriti izazovima tržišta. (3) Izgledni. Nove IT mogu omogućiti ostvarenje konkurentske prednosti za poduzeće. Tako će npr. osiguravajuće društvo, koje će uvesti distribuirani sustav za neposredno sklapanje ugovora o osiguranju osoba i domaćinstava (s mogućnošću da predstavnik osiguravatelja iz doma osiguranika, ma gdje on bio, direktno sa svog prijenosnog računala obavi trenutno sve osiguraničke poslove) sigurno izboriti takvu poziciju na tržištu, koja će mu dati prednost pred konkurentima. (4) Strateški. Poduzeća koja su na ovaj način ovisna o svom informatičkom sustavu ne mogu uopće organizirati rentabilno poslovanje, niti računati na opstanak i razvoj, ako stalno ne ulažu u nove IT. Primjeri za to su zrakoplovne kompanije za prijevoz putnika i roba, turistička poduzeća, banke i dr. Ovisno o rezultatima procjene utjecaja IS/IT, svako će poduzeće odrediti primarna područja informatizacije, opseg svoje informatičke djelatnosti i njen organizacijski položaj, kao i prioritete ulaganja u IT naspram ulaganja za druge potrebe. S obzirom da cjelovitost IS niti u jednom poduzeću nije homogena cjelina, pa je potrebno sličnu analizu primijeniti i na sve podsustave IS-a, s ciljem da se za svaki od njih procijeni značaj i odrede relativni prioriteti ulaganja u nove IT. Ovakva analiza u svakom poduzeću osnovni je korak u oblikovanju strateškog plana razvoja IS-a i odabiru prioriteta ulaganja u nove IT. J. Brumec dalje navodi da strateško planiranje IS i potrebnih IT mora biti formalizirani postupak do te mjere da uprava poduzeća može organizirati taj posao, nadzirati stručne suradnike koji na njemu rade, aktivno se uključiti u bitne faze i donositi odgovarajuće odluke. U tom smislu prikazuje model koji je razradio Earl (1993) na temelju analize prakse planiranja u 21 kompaniji u Velikoj Britaniji. Model ima veliko značenje za pravilan izbor izrade IS/IT-strategije u suvremenim uvjetima (tablica 10.8.) Tablica 10.8. Earl-ov model razvoja IS/IT-strategije Značajke
Faza 1
Faza 2
Glavni posao
Projektiranje aplikacija
Definiranje potreba korisnika
Faza 3 Detaljno planiranje IS-a
Faza 4 Procjena strateške prednosti
Faza 5 Uključivanje IS-a u strategiju poslovanja
517
Pridobivanje poslovodstva
Usuglašavanje prioriteta razvoja aplikacije
Inicijator planiranja
Ponuda IT
Više poslovodstvo
Pristup planiranju
Analiza Razvoj potreba aplikacija “odozgo odozdo prema prema gore dolje”
Opća značajka
Planiranje vođeno tehnologijom
Ključni ciljevi
Planiranje vođeno metodama
Usklađivanje funkcija aplikacije Korisnici i razvoj IT
Postizanje poslovnih učinaka
Povezivanje IS-a i poslovne strategije
Poslovodstvo i korisnici
Usuglašeno: poslovodstvo, korisnici i IT
Uravnoteženo: “odozdo gore” Poduzetnički i “odozgo do- -korisničke inovacije lje” Planiranje vođeno troškovima
Planiranje prema poslovnim ciljevima
Više kombiniranih pristupa Planiranje prema strateškim ciljevima
Kao ulazne veličine za postupak strateškog planiranja IS i IT, J. Brumec (1997; 223) dalje navodi:
Vanjsku poslovnu okolinu: gospodarski sustav, tržište, industrijska i konkurentska klima u kojoj djeluje razmatrano poduzeće. Unutarnju poslovnu okolinu: postojeća strategija poduzeća, poslovni ciljevi, raspoloživi resursi, postojeća i planirana organizacija poduzeća, postojeća i buduća poslovna tehnologija i tekuća poslovna uspješnost. Unutarnju IS/IT okolinu: postojeći IS i korištene IT te njihova utjecajnost na poslovanje, postojeće aplikacije, zrelost poduzeća za prihvaćanje novih IT, znanje i iskustvo projektanata IS-a. Vanjsko IS/IT okolinu: trendovi razvoja IT te njihovo korištenje u organizacijama s kojima surađuje razmatrano poduzeće.
Za uspješnu provedbu procesa strateškog planiranja IS-a važan je odabir odgovarajućih pristupa, metoda i tehnika. Ne postoji jednoznačan skup metoda i tehnika koji bi bio primjenljiv u svakom slučaju, već je to kreativan postupak kombiniranja analitičkih i formalnih metoda, te njihovog povezivanja i nadopunjavanja radi nalaženja najprikladnijeg postupka za određeno poduzeće. Tri su glavna izlazna rezultata strateškog planiranja IS/IT: 1. Strategija upravljanja s IS/IT sadrži opća načela te organizacijski model upravljanja procesom razvoja i izgradnje IS-a i korištenja IT, koja će se kao konzistentna politika primjenjivati u poduzeću. U strategiju na ovoj razini spada i odluka o načinu osiguranja potrebnih resursa (kupiti ili razvijati programe, nabavljati ili unajmiti opremu). 2. Strategija razvoja IS-a definira metode analize i projektiranja, standarde i postupke za sigurnost i upravljanje kvalitetom te način na koji će svaka poslovna funkcija razvijati i primjenjivati jedinstveno planiran IS. 3. Strategija odabira IT propisuje standarde za postupke odabira, nabave, najma, uvođenja, korištenja i održavanja IT (Brumec, 1997; 223).
518
10.6.2. Metodika modeliranja informacijskog sustava
Metodologija o projektiranju i gradnji informacijskih sustava je znanost o razvoju informacijskih sustava. Metodika projektiranja, izgradnje i održavanja informacijskih sustava je sveukupnost načela, pravila, metoda i tehnika koje se rabe u postizanju tog cilja. Metodika je ukupnost svih načina kako se svrhovito može obaviti neki posao. Metoda je definirani postupak djelovanja za postizanje određenog cilja, bilo u nekom teorijskom bilo u praktičnom području. Ona predstavlja način istraživanja praktičnog postupanja i djelovanja u cilju postizanja nekog rezultata. Modeliranje je proces zasnovan na nekoj metodi koji kao rezultat daje model. Model je pojednostavljena reprezentacija o relevantnim svojstvima nekog sustava. Proces razvoja informacijskog sustava ima svoj životni ciklus, koji se može usporediti s izgradnjom bilo kojeg kompleksnog proizvoda. Bez obzira koju od mnogih metoda uporabili za izgradnju informacijskog sustava, razvoj obavljamo u koracima ili fazama. Životni ciklus razvoja informacijskog sustava opisuje se generalnim planom razvoja informacijskog sustava. Njega čini skup aktivnosti kojima se obavlja razvoj sustava. M. Varga (1996; 55-57), pozivajući se na Yourdana, ovisno o načinu i redoslijedu obavljanja pojedinih faza klasificira razvoj kao: 1) klasični, 2) pseudostrukturni, 3) strukturni i 4) prototipski. (1) U klasičnom životnom ciklusu insistira se na linearnom odnosno sekvencijalnom napredovanju od faze do faze. (2) i (3) Pseudostrukturni i prototipski životni ciklus uvodi sustav u rad počevši od vrha prema dnu (top-down). (4) Strukturni životni ciklus karakterizira to da se aktivnosti iz različitih faza mogu obavljati istodobno. M. Varga dalje navodi ovih šest životnih faza razvoja informacijskog sustava: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Zašto? (definirati problem): Planiranja/strategija informacijskog sustava. Što? (analizirati problem): Analiza poslovnog sustava. Kako? (razraditi rješenje): Oblikovanje informacijskog sustava. Izraditi: Izrada informacijskog sustava. Uvesti: Uvođenje u rad informacijskog sustava (implementacija). Održavanja: Održavanje informacijskog sustava.
(1) Svrha prve faze je:
identificirati korisnike IS i ustanoviti njihov opseg identificirati nedostatke postojećeg IS ustanoviti mogućnost automatizacije IS načiniti plan razvoja IS.
(2) Analiza poslovnog sustava podrazumijeva izradu detaljne studije poslovnog sustava u smislu postavljenih ciljeva tog sustava. Informacijski sustav je u funkciji ostvarenja ciljeva poslovnog sustava. Rezultat analize detaljne su specifikacije zahtjeva na informacijski sustav, koje se nazivaju poslovnim modelom. Tu se dobiva odgovor na
519
pitanje što sustav radi. Poslovni model predstavlja se konceptualnim modelom informacijskog sustava. U njemu nema detalja implementacije, ali mogu biti dani analiza troškova i koristi od informacijskog sustava. Konceptualni model informacijskog sustava može se podijeliti u model okoline (environmental model) i model ponašanja (behavioral model). Model okoline definira granice poslovnog (informacijskog) sustava i okoline. Utvrđuje informacije koje ulaze u sustav i informacije koje se iz sustava emitiraju u okolinu. Informacijski sustav proizvodi izlazne informacije kao odgovor na određen događaj u svojoj okolini. Model ponašanja predstavlja opis informacijskog sustava. To se čini modelom procesa i modelom podataka (modelom objekata). (3) U fazi oblikovanja informacijskog sustava utvrđuju se tehnološki i organizacijski uvjeti za rad sustava. To su:
potrebno računalo i druga tehnička oprema (komunikacijska mreža, sigurnosna oprema, i dr.) potreban sistemski softver (operacijski sustav računala, mreže računala, upravljanje bazama podataka i dr.) organizacijski i kadrovski preduvjeti za rad informacijskog sustava (organizacijske promjene, izobrazba kadrova, novi kadrovi i dr.).
(4) Izrada informacijskog sustava kao četvrta faza podrazumijeva programiranje, provjeru (testiranje) tih programa i dokumentiranje svih postupaka. Sve to zajedno predstavlja tehnički opis informacijskog sustava. Programiranje se može obaviti klasičnim programskim jezicima ali i uporabom programskih jezika 4. generacije. Ono mora ispuniti nekoliko zahtjeva: visoku produktivnost, djelotvornost, korektnost i prenosivost (portabilnost) izrađenih programa te jednostavnost njihovog održavanja. (5) Uvođenje u rad (implementacija) ima ove zadatke:
izrada operativne dokumentacije izobrazba korisnika prijelaz sa starog na novi IS provjera (testiranje) IS stavljanje IS u uporabu.
(6) Održavanje informacijskog sustava je njegovo dotjerivanje tijekom rada, ispravljanjem uočenih nedostataka ili radi prilagođavanja sustava novonastalim promjenama poslovnog sustava, odnosno novim informacijskim zahtjevima. Činjenica je da su IS sastavljeni od mnogih komponenata koje svodimo na zajedničku platformu strojne i programske podrške. Zbog toga svaki poslovni subjekt mora dobro proučiti svoje računalne potrebe i odrediti računalni sustav prema vlastitoj potrebi. Računalni sustavi obično su produkt planskih potreba poslovnog sustava za razvojem, i imaju također svoj razvojni ciklus, počevši od planiranja pa sve do primjene. Prema V. Grbavcu (1995; 450), informacijski sustav izgrađuje se timski i sadrži ove faze: (1) Iskazivanje informacijskih potreba: uočavanje problema, definicija problema, smještaj problema u područje računala, formalizacija potreba. 520
(2) Inicijalna studija (Što će se raditi?): ciljevi inicijalne studije, informacijski izvori o izlazima i ulazima, sustavne karakteristike i predviđanja, izvodljivost, izvještaj studije. (3) Analiza sustava (Što današnji sustav radi?): opisivanje podataka, opisivanje funkcija, opisivanje obrada (4) Logički dizajn (Koja su poboljšanja potrebna?): nove funkcije, nove definicije za podatke, izlazi za logički dizajn. (5) Fizički dizajn (Način provođenja poboljšanja). (6) Programiranje sustava (Način provođenja planova u računalne instrukcije?). (7) Implementacija sustava (Kako ugrađujemo novi sustav?): tehnička konverzija aktivnosti, ljudske aktivnosti. (8) Ocjena stanja (Kakvoća izgrađenosti informacijskog sustava?). M. Pavlić (1996; 67) spominje, između inih, metodiku MIRIS (Metodiku za razvoj IS) po kojoj razvoj informacijskih sustava prolazi kroz: a) logičko i b) fizičko oblikovanje i šest faza: (a) Logičko oblikovanje čine: 1. Strategijsko planiranje: spoznavanje ciljeva, globalnih procesa i agregacija podataka, određivanje podsustava, određivanje prioriteta, definiranje cjelovitih infrastruktura i planiranje aktivnosti 2. Glavni projekt: izrada projektnog zadatka, intervjuiranje i modeliranje procesa postojećeg sustava, analiza problema i prijedloga poboljšanja stanja i definiranje modela resursa IS. 3. Izvedbeni projekt: modeliranje podataka, prevođenje modela podataka u shemu baze podataka, definiranje arhitekture programskog proizvoda i projektiranje operacija nad shemom baze podataka. b) Fizičko oblikovanje čini: 4. Gradnja programa: prijavljivanje sheme baze podataka u rječnik podataka, projektiranje fizičke baze podataka, kreacija aplikativnog stabla i programskih modula i punjenje testnih podataka u bazu podataka i testiranje. 5. Uvođenje i primjena IS: izobrazba korisnika, unošenje početnih stanja baze podataka, testiranje korisničkih zahtjeva i definiranje korisničkih sustava pomoći.
521
6. Održavanje: razvoj novih poslovnih procesa, izmjena postojećih procesa i otklanjanje pogrešaka. Prema D. Kovaču i suradnicima (1994; 1-6), polazne osnove morfološkog pristupa projektiranja informacijskih sustava za podršku odlučivanju su slijedeće: 1. Svi IS imaju arhitekturu izgrađenu na istim temeljnim elementima i strukturama. 2. Za svaku organizaciju postoji konkretna struktura ovih elemenata, neovisna o tekućim organizacijskim rješenjima i deklariranim informacijskim potreba, ovisna samo o prirodi poslovanja organizacije. 3. IS može i treba da se zasniva na ovoj strukturi, a ne na analizi deklariranih informacijskih potreba. 4. Moguće je generaliziranje ovih struktura, tj. one su invarijantne za određeni tip organizacije. 5. Dijelovi ovih struktura, za jedan tip organizacija, ponavljaju se i u IS drugih tipova organizacija. 6. Ovo omogućuje izgradnju informacijskih meta sustava, za više tipove organizacija. Isti autori ističu važnost izrade glavnog projekta IS, u koji ulaze ovi elementi: 1. izrada projektnog zadatka 2. snimanje i analiza postojećih procesa rada 3. snimanje i analiza tokova podataka i dokumenata 4. utvrđivanje veze i ovisnosti između dokumenata i podataka 5. metodom intervjua utvrđivanje detaljnih korisničkih zahtjeva 6. utvrđivanje šireg konteksta podsustava 7. utvrđivanje pravaca integracije s postojećim i budućim automatiziranim dijelovima 8. izrada dijagrama toka podataka 9. izrada dijagrama funkcionalnog raščlanjivanja 10. opis osnovne logike procesa 11. definiranje sadržaja tokova i spremišta podataka 12. definiranje modela resursa 13. izrada projektne dokumentacije glavnog projekta. J. Brumec (1997; 224) ističe opća načela rada metoda, tehnika i algoritma koji se koriste za izradu osnovne arhitekture IS-a: (1) “Postupak se provodi u dva koraka: najprije se izrađuje poslovni model (koji radi poslovodstvo s najboljim stručnjacima pojedinih poslovnih područja), a nakon toga se razvija model IS-a (kojeg rade projektanti IS-a a potvrđuje poslovodstvo). (2) U oba se modela koriste neke tehnike poznate iz opće teorije projektiranja informacijskih sustava, kao što su npr. matrični prikaz poslovne tehnologije, dijagram toka podataka (DTP) i ERA-model za poslovne podatke. Suprotno uvriježenom mišljenju da su te metode namijenjene samo informatičarima, treba naglasiti da one ulaze u skup temeljnih znanja svakog rukovoditelja, inženjera, ekonomiste, pravnika itd., pa stoga moraju biti predmet njihovog redovnog stručnog obrazovanja. Za potvrdu ove teze dovoljno je 522
Modeliranje banke
Modeliranje hardverskih resursa
Procjena rizika
Fizičko planiranje banke
Pretvorba
Prototipiranje
Automatiziranje
Samostalan probni rad
Završno testiranje
Periodičko punjenje
Testiranje
Održavanje
Faza održavanja
Faza izvedbe
Strateško planiranje
Faze projektiranja
pregledati nove obrazovne programe američkih i europskih sveučilišta (koji se ne odnose na informatičku, već druge struke) ili pak knjige namijenjene tim strukama, kao što je npr. udžbenik što ga je napisao McLeod (1995). Teorijski je potpuno jasno da mora postojati određena razina istovrsnog znanja među suradnicima raznih struka, ako žele uspješno obavljati zajednički posao. Na to je kod nas ukazivano već i ranije. Tako izveden poslovni model bit će za projektante dovoljno sadržajan kao ishodište za daljnje korake u razvoju i izgradnji IS-a, a istovremeno će biti i prikladna oblika za sporazumijevanje s upravom i djelatnicima iz raznih poslovnih područja.
Slika 10.11. Faze i aktivnosti razvoja ISPO (Cippico, 1996; 309) (3) Cjeloviti model IS-a sadrži: model organizacije, osnovnu arhitekturu IS-a, model procesa (izrađen pomoću DTP-a, akcijskog dijagrama, objektne sheme i sl.), model podataka (kao relacijski model ili objektni model), te model resursa (komunikacije, računala, programski alati, ljudi).” Za V. Cippica (1996; 305-319) faze i aktivnosti razvoja informacijskog sustava za poslovno odlučivanje (ISPO) jesu: 1) faza projektiranja, 2) faza izvedbe i 3) faza održavanja. (1) Faza projektiranja. Rezultat faze projektiranja jesu definirana područja interesa, model banke podataka i model hardverskih resursa. Faza projektiranja IS sadrži: a) strateško planiranje, b) modeliranje banke podataka, c) modeliranje hardverskih resursa i d) procjena rizika. (a) Strateško planiranje. Strateškim planiranjem određuju se područja interesa, teme za banku podataka. Na početku se odabire jedno područje. U kasnijim iteracijama
523
ono se modificira, ili se odlučuje ponoviti ciklus za još neko područje. Modifikacije područja su npr. njegovo smanjivanje zbog prekompleksnosti ili proširivanje zbog pretjerane trivijalnosti. (b) Modeliranje banke podataka. Za područje odabrano strateškim planom treba: A. odrediti podatke (poslovni pokazatelji i poslovne dimenzije koji direktno diktiraju granularnost) i B. definirati poslovne i dimenzijske tablice i veze. U kasnijim iteracijama obično se uvode ili ukidaju dimenzije, te se ponavlja i točka 2). Rezultat modeliranja je zvijezda shema i popis atributa dimenzijskih tablica. (c) Modeliranje hardverskih resursa. Definira se klijent/server arhitektura strojevi na kojima će biti smješteni server(i) i klijent(i). Preferira se arhitektura “čistog” servera koja je najizglednija za postizanje dobrih performansi. Određuju se konfiguracije strojeva, prije svega servera za smještaj banke. Procjenom se određuje potreban broj disk jedinica i procesorska konfiguracija s obzirom na dugoročno očekivana opterećenja te opseg mrežnog prometa radi specificiranja zahtjeva za mrežu i klijente. (d) Procjena rizika. Procjena rizika odnosi se na procjenu utjecaja promjena u modelu banke (uvođenje nove dimenzije, promjene broja poslovnih tablica, itd.) i promjene nekog hardverskog parametra. Neke promjene se ne dozvoljavaju, neke se propuštaju, a neke povratno utječu na promjenu baze ili hardvera. (2) Faza izvedbe ISPO. Rezultati faze izvedbe jesu: a) fizička banka podataka, b) pretvorba (softver za on-line analizu informacija u banci), c) prototipiranja (odgovarajuća dokumentacija), d) samostalan probni rad i e) završno testiranje. (a) Fizička banka podataka. Fizička banka podataka podrazumijeva podešen broj poslovnih tablica glede procjene optimalne granularnosti. Koriste se razne tehnike denormalizacije, kao npr. tehnika vodoravnog komadanja, uvođenja višestruke razine granularnosti, udvostručavanje atributa (npr. dodavanjem godine i mjeseca uz datum). Rezultati su nove zvijezde sheme i popisi fizičke strukture tablica. (b) Pretvorba. Aktivnost pretvorba označava programe za pretvorbu, napunjenu banku podataka i metapodatke. Metapodaci su podaci o podacima. Oni daju informacije o izvoru podataka i kako se podaci koriste da bi se provelo mapiranje u banku podataka. Sastoji se od niza podaktivnosti:
analiza svih izvorišnih sustava radi identificiranja skupa početnih podataka mapiranje detektiranih podataka iz izvorišnih sustava logičkoj shemi banke i iz logičke sheme fizičkoj shemi banke specificiranje programa za izvlačenje podataka, integraciju, konverziju i punjenje u banku izrada programa punjenje banke i testiranje.
(c) Prototipiranje. Prototipiranjem se dobiva dokumentirani softver. Aktivnosti ISPO najčešće počinju od brzog specificiranja programa, ali vrlo rijetko u IS-u. Npr. inicijator može biti bilo zahtjev korisnika bilo početna pretpostavka projektanta o inicijalnim podacima potrebnim na ekranu kod poslovne analize. Procjenom se utvrđuje koji se standardni pregledi učestalo koriste, te ih se automatizira (periodičko automatsko 524
generiranje standardnih izvještaja, ili ugradnja standardnih predefiniranih funkcija za ekranske preglede). (d) Samostalan probni rad. Prototipiranjem dotjeran model predaje se korisniku koji ga samostalno analizira, uočava nove mogućnosti i predlaže dotjerivanja i automatiziranja. (e) Završno testiranje. Završno testiranje je, u suglasnosti s korisnikom, formalan završetak faze izvedbe. (3) Faza održavanja ISPO. Faza održavanja ISPO obuhvaća ove operacije: a) periodičko punjenje, b) testiranje i c) održavanje. (a) Periodičko punjenje. Banku podataka potrebno je puniti u definiranim intervalima. Ova aktivnost uključuje i brisanje podataka, prebacivanje na druge medije (trake) ostarjelih podataka, brisanje u operativnim bazama onih podataka koji se prebacuju u banku i sl. (b) Testiranje. Postoji niz potencijalnih uzroka nekonzistencije napunjenih podataka, te je nakon svakog punjenja potrebno provesti testiranje. Provode se većinom automatski. O pogreškama se obavještava administrator. (c) Održavanje. Ovdje se ispravljaju uočene nekonzistencije, ali se stimulira korisnik i na zahtjeve za analognim pokrivanjem drugih poslovnih dimenzija ili područja. Bitna aktivnost održavanja je praćenje performansi, jer s vremenom banka postaje sve punija podacima pa dolazi do potrebe za vraćanjem na aktivnost strateškog planiranja i/ili premoduliranja banke podataka. Iz navedenih primjera dade se zaključiti da je projektiranje i izgradnja informacijskog sustava složen i dugotrajan posao. Vodeći proizvođači velikih računalnih sustava imaju vlastite pristupe i koncepcije u ovom poslu. Osim sustavne analize i sustavnog pristupa prilikom izgradnje informacijskih sustava služe se i raznim drugim metodama, kao što su izrade preliminarnih studija, izrada BSP (Business System Programming) studija, formiranje projektnih timova, izrada projekata i planova, itd. 10.6.3. BSP studija BSP3 metodu (u vidu studije) razvili su IBM stručnjaci. U početku je ova metoda bila namijenjena razvoju poslovnih sustava, a kasnije je primijenjena i u drugim djelatnostima, kao što je uprava, vojska, policija i dr. Svrha ove metode je da se putem intervjua s rukovodećim ljudima i ljudima koji su neposredno odgovorni za pojedine radne procese utvrde:
elementi sustava, veze s okolinom, radni procesi i klase podataka, koji proces odnosno podsustav kreira, a koji koristi podatke i odnos između organizacijskih jedinica, procesa i klasa podataka.
BSP studija daje odgovor na pitanja koja daje preliminarna studija, sustavne analize. Rad na BSP studiji ima i elemente “brain storming”4 metode, kod koje dolaze do
525
izražaja mišljenja suradnika, odnosno onih koji neposredno rukovode određenim poslovima, jer ih oni obično najbolje i poznaju. Na taj način u projektiranje novog sustava uključen je širi krug ljudi, ali i eksperata za organizaciju, a i stručnjaka za informatiku, jer bez primjene dostignuća informacijskih tehnologija nema bolje organizacije i djelotvornijeg funkcioniranja sustava. Iz provedene BSP studije dolazi se do zaključka: treba li ili ne treba ići u projektiranje novog sustava, te na koji način će se izvršiti projektiranje sustava i ostale faze izgradnje informacijskog sustava (Roller, 1996; 167).
10.6.4. CASE alati Za formalizirani postupak strateškog planiranja IS-a može se koristiti veći broj različitih metoda i tehnika. Neke od njih se koriste u informatičkoj struci kod projektiranja i izvedbe IS-a, pa su stoga ugrađene u tzv. “Front-end CASE” (ili Upper-CASE) alate. Može se dakle smatrati da CASE (Computer Aided Software Engeneering)5 alati ovog tipa imaju dvojaku ulogu: 1. formalizacija metoda i tehnika iskoristivih za strateško planiranje IS/IT i 2. pomoć pri razvoju i izvedbi složenih informacijskih sustava. Mogu se definirati zahtjevi koje bi morali ispunjavati CASE alati da bi bili iskoristivi za strateško planiranje informacijskih sustava. Ovi se zahtjevi mogu podijeliti u dvije glavne grupe: 1) metode i tehnike i 2) infrastrukturalna svojstva. Zahtjevi za ugrađenim metodama i tehnikama prikazani su tablicom 10.8. Detaljnija komparativna analiza više tržišno dostupnih “Upper-CASE” alata pokazuje da nijedan od njih nema ugrađene sve metode i tehnike koje bi u cijelosti odgovarale razini složenosti ovih zahtjeva. Istovremeno se može konstatirati da u većini od njih postoje korijeni jedne ili više od navedenih metoda (prvenstveno usmjerenih k specifičnim potrebama projektanata IS-a), koje bi se mogle proširiti u smjeru veće primjenljivosti za strateško planiranje informacijskih sustava.
526
Tablica 10.9. Zahtjevi za proširenje CASE alata metodama strateškog planiranja IS-a (Brumec, 1996; 225) Metode i tehnike
Dijagram dekompozicije
Višedimenzionalni matrični prikaz ponderiranih odnosa entiteta
Strukturna i vrijednosna transformacija matrica
Optimizacija odnosa izraženih matricom
Modeliranje višestruko atribuiranih poslovnih procesa za više tipova tokova
Modeliranje poslovnih podataka
Poslovi u strateškom planiranju IS-a modeliranje poslovnih ciljeva i njihove hijerarhije modeliranje organizacijske strukture prikazivanje međusobnog odnosa više tipova čimbenika (npr. odjeli-poslovi-područja) evidencija promjena u odnosu među čimbenicima simulacija učinaka promjene strukturnih odnosa simulacija i procjena učinaka reinženjerstva optimalizacija organizacijske strukture optimalizacija osnovne arhitekture IS-a optimalizacija podatkovnih baza reinženjerstvo poslovnih procesa vremensko i vrijednosno procjenjivanje poslovnih modela logičko modeliranje podataka relacijskim i objektnim metodama prostorni raspored i grupiranje podatkovnih resursa procjena značenja i dostupnosti podataka
Od infrastrukturalnih zahtjeva važno je da postoji riznica (repository, encyclopedia), za pohranjivanje svih relevantnih podataka o sustavu, s mogućnošću logičkog pretraživanja, dobre grafičko-tekstualne prezentacije i dokumentiranja. Takva riznica treba omogućiti istovremeni rad većeg broja stručnjaka na strateškom planiranju IS/IT. Nadalje, zahtijevani CASE alati za podršku SPIS-a morao bi imati mogućnost dobrog povezivanja s drugim programskim alatima, npr. za planiranje projekata, troškovne analize, itd. Većina suvremenih “Upper-CASE” alata, osobito onih u Windows-okruženju, zadovoljava ove zahtjeve. Prema D. Rolleru (1996; 165) CASE alati, “odnosno alati računalno poduprtog softwareskog inženjerstva, ubrzavaju proces projektiranja informacijskih sustava. CASE sofwareski alati predstavljaju skup softwarea koji imaju ugrađene standardne metodologije i postupke za izradu informacijskih sustava. To je poput projektiranja zgrade na osnovi gotovih standardnih projektantskih rješenja (tipskih projekata). CASE alati predstavljaju neku vrstu matrice za postupke prilikom analize i projektiranja informacijskog sustava. Na taj način se uvodi red i sustavni pristup u procesu projektiranja, a oslobađaju se i kreativni procesi, što dovodi do bržeg stvaranja efikasnog informacijskog sustava. CASE alatima su obuhvaćene sve faze u izgradnji informacijskog sustava, od analize planiranja i modeliranja, projektiranja, upravljanja projektom, razvoja korisničkih sučelja, programiranja, testiranja (provjere), do održavanja sustava itd. CASE software nije jeftin, ali pogreške, kašnjenja, lutanja, neprofesionalni pristup, odražavaju se na troškove projektiranja informacijskog sustava znatno više nego izdatak za CASE software, 527
pogotovu ako se radi o softwareu za PC-e koji i nije suviše skup. CASE alate obično koriste uspješne projektantske kuće, odnosno uspješni projektanti. Iako se CASE sustavi u nas još nedovoljno koriste, ipak prolazi vrijeme improvizacija i neprofesionalnog pristupa izradi softwarea, odnosno projektiranja informacijskih sustava.”
10.7. RAČUNALNE MREŽE C. Roller (1996; 165) ističe da se razvojem informatičke opreme, posebno raznih oblika radnih stanica i osobnih računala, otvara se mogućnost stvaranja raznih informacijskih sustava i informatičkih mreža. Pojedini proizvođači većih elektroničkih računalnih sustava nastoje u pojedinim zemljama razviti mreže svojih velikih sustava, kako bi koristili prednosti tih sustava, a ujedno i realizirali što veću njihovu prodaju. Informatičke mreže omogućuju da se s mnogih međusobno udaljenih lokacija ostvari pristup do najvećih nacionalnih instalacija. Značajna je i sve veća pouzdanost rada ovih sustava, tim više što se, s gledišta korisnika, mogu koristiti računala na različitim lokacijama i tako se ne mora ovisiti o ispadu jednog računalskog sustava. Osim toga što se razvojem informatičkih mreža izbjegava neekonomično pojedinačno investiranje u informatičku opremu, postiže se veća podjela rada u obradi podataka. D. J. Wedemayer (1982; 197-207) naglašava da s napretkom telekomunikacija i računala nove informacijsko-komunikacijske mogućnosti proširuju i mijenjaju prirodu poslovnih, upravnih i individualnih odnosa, odnosno društva. Moguće je stvoriti niz telekomunikacijskih službi, prilagođenih zahtjevima korisnika, koje mogu djelovati iz decentraliziranih lokacija. Korisnici informacija mogu biti u direktnoj vezi s više računalnih sustava ili baza podataka. Informacijski se proizvodi stvaraju i šalju velikom broju korisnika povezanih u lokalne i globalne telekomunikacijske mreže.
Slika 10.12. Mreža terminala
528
S. A. Tanenbaum (1988; 9-19) ističe da su moderne računalne mreže dizajnirane na visoko strukturiran način. Većina ih je organizirana slojevito, kao serija slojeva, razina (layer-a). Broj, naziv, sadržaj i funkcija svake razine razlikuje se od mreže do mreže. Međutim, u svim mrežama svrha svake razine je da ponudi određene servise višim razinama. U komunikaciji dvaju računala uspostavlja se “razgovor” između razina istog ranga. Ipak, prijenos podataka karakterizira danas još neostvarena standardizacija. Unatoč mnogim raspravama o tehničkim standardima i nastojanju korisnika da u tom pravcu kontroliraju svoje investicije, odnosno spriječe unošenje nekompatibilne opreme u svoje sustave, postoji njihov znatan broj. Ovakvo stanje otežava i to što mnogi proizvodi, deklarirani kao standardi na kojima kompanije grade svoju strategiju, još nisu dobavljivi na tržištu ili je to dobavljanje sa zakašnjenjem. Kod tehnologija lokalnih mreža za osobna računala još uvijek treba odlučivati između izbora kabela i tehnologije i operacijskih sustava i programiranja. Pojavljuju se različiti nositelji signala: optička vlakna, uvrnute parice i koaksijalni kabeli. Već sada su dominantna, mada još skupa, optička vlakna, koja se očituju u većoj daljini i brzini prijenosa podataka, pouzdanosti i sigurnosti, lakšoj zaštiti podataka, lakšoj protueksplozijskoj zaštiti, manjoj osjetljivosti na atmosferski elektricitet, manjim problemima s uzemljenjem, lakšoj i jednostavnijoj ugradnji, i dr. Računalna mreža je grupa računala na bližoj ili daljoj lokaciji povezanih prijenosnim medijem. Danas su računala i računalne mreže najbolji način prijenosa velikih količina informacija u vrlo kratkom vremenu i na velike udaljenosti. Obično se govori o lokalnim, nacionalnim i globalnim mrežama. Lokalne računalne mreže (LAN - Local Area Network6) koriste se za razmjenu podataka unutar organizacije (kompanije), pa ih susrećemo u poduzećima, raznim ustanovama, bankama, i dr.7 Povezani u LAN računala mogu koristiti ukupne memorijske kapacitete, programe, tiskače, podatke i dr. Povezivanje tih mreža je kabelsko ili telefonsko. Nacionalne mreže organiziraju se na razini zemlje, (npr. Tymnet in Telenet američka, Transpac - francuska, PSS - britanska, Datapac - kanadska, CARNet - hrvatska akademska mreža i dr.), dok su globalne u pravilu međunarodne mreže (npr. Teleglobe, IPSS, Euronet i EIN)9. Podaci u nacionalnim i globalnim mrežama prenose se telefonskim linijama, podzemnim ili podmorskim kabelima, radio-valovima i satelitima. Mreže se koriste za povezivanje ureda, elektroničku poštu, telekonferencije, pretraživanje baza podataka, obrade podataka na udaljenim računalima, podršci integralnim informacijskim sustavima, bankarskom poslovanju, nakladnoj djelatnosti, elektroničkoj kupnji roba i usluga uključujući i rezervacije i dr. Pravila po kojim se uspostavlja i osigurava protok podataka zovu se protokoli. Međunarodna organizacija za standardizaciju ISO (International Standards Organization) razvila je “referentni model za međusobno povezivanje otvorenih sustava”. Njime su definirani zahtjevi koje je potrebno poštivati za povezivanje u digitalnu mrežu. Protokoli za prijenos podataka i komunikaciju, te pripadajući programi koji služe kao korisnička sučelja, zovu se zajedničkim imenom osnovne mrežne usluge. One obuhvaćaju rad na udaljenom računalu u mreži računala (telnet), prijenos podataka između računala (File Transfer Protocol), primanje i slanje elektroničke pošte (Electronic mail), te neposredan razgovor s korisnicima mreže (talk, phone).
529
H. Luna
H. Diamant H. Kristal
H. Pical
4
4
4
H. Neptun H. Fortuna
4 4
4
H. Rubin
H. Zagreb
4
4 H. Tamaris
4
4
Uprava Centralna prodaja 4
A.C. Lanterna Lanterna Centralna recepcija
A.C. Solaris
4 4
6
A.C. Turist
4
A.C. Istra
Javna PTT Mreža 6
Vanjski sustavi
Slika 10.13. Projekt mreže računala Riviera Holding Poreč (Istra informatički inženjering Pula, 1992). Jedan od najčešćih protokola koji služi za prijenos datoteka putem mreže između dvaju računala jest File Transfer Protocol (FTP). Da bi se podaci mogli prenijeti s nekog udaljenog računala na lokalno računalo ili obrnuto, mora se imati korisnička oznaka na njemu. Elektronička pošta ili računalna pošta (Electronic mail) je način prenošenja poruka računalnim sustavom. Računalo se koristi za prijenos i pohranjivanje poruke. Uz pomoć odgovarajućih uređaja za komunikaciju (modema) računala prosljeđuju poruke do primatelja ili skupine primatelja. Kada primatelj uključi računalo, nadzorni mu program prosljeđuje poruku. Sustavi elektroničke pošte podržavaju prijenos teksta, slike, grafike i tona. Elektronička pošta čini važnu komponentu sustava za uredsku automatizaciju gdje korisnici u realnom vremenu mogu izmjenjivati poruke. Ona se shvaća i kao programska oprema namijenjena razmjeni obavijesti među korisnicima na mreži računala, odnosno to je način obavještavanja i razmjene poruka na računalima koja su povezana u mrežu (Grupa autora, 1993; 149-150). 530
Videotex je računalno baziran informacijski i komunikacijski sustav namijenjen širokom krugu korisnika. To je prvi telematski servis ili sustav koji zadire i u telekomunikacije i u informatiku (TELEMATIKA = TELEkomunikacije + inforMATIKA). Sastoji se iz 4 osnovna elementa: stanice (terminala) kod korisnika, centrale, telekomunikacijske mreže i davatelja usluga Vtx-a (baze podataka). Videotex stanica sadrži ekran, tastaturu, modem i dekoder; centrala je računalo s ugrađenim programom za videotex; telekomunikacijska mreža sastoji se dijelom od telefonske mreže, dijelom od mreže za prijenos podataka i od posebnih elemenata, a davatelji usluga su informacijski sustavi koji imaju interes da svoje podatke i informacije pruže širem krugu korisnika. Prvi videotex sustav (eksperimentalni model) realiziran je u Engleskoj 1974., da bi već 1979. bio uveden kao javna telekomunikacijska usluga (Prestel10). Početkom 80-tih godina velik broj zemalja u svijetu uvodi videotex: godine 1981. Japan (Captain), Kanada (Telidan), Danska (Teledata); 1982. Norveška (Teledata), Brazil (Videotexto), Francuska (Teletel); 1985. Australija (Viatel), Italija (Vidiotel), Belgija (Videotel), Švicarska (Videotex); 1987. Finska (Teleset), itd. Teletekst je naziv za informacije koje se šalju preko TV predajnika, primaju televizijskom antenom i prikazuju na ekranu televizora. Teletekst (Sifax11) je jednosmjeran, neinteraktivan tip videoteksta. Informacije se samo primaju. U svijetu postoji niz velikih informacijskih sustava i nacionalnih i međunarodnih informatičkih mreža. Tako su poznate informatičke mreže: INTERNET (prije ARPANET), CIGALE (projekt CYCLADES), EIN (European Informatics Network), GE Information Service, INFONET, NASDAQ, MERIT, TYMNET, i dr.
531
Bilješke: 1. Autor daje ovu definiciju kako kaže “prema autorima koji su izvršili posljednje modifikacije definicije informacije (Tkalac i Kirchbaum, 1979)”. 2. Nastavljajući citiranje inozemnih autora, u istom radu, M. Tuđman (1986; 15-20) daje još nekoliko definicija: “Informacija je promjena predodžbe (image) do koje dolazi kada se primi poruka” (A. D. Pratt, 1977). “Informacije su podaci od vrijednosti za odlučivanje, odnosno sredstva za rješavanje ili umanjivanje neizvjesnosti” (M. C. Yovits, 1975). “Informacija nije samo događaj ili proces, ona je i rezultat određenog procesa i zato se može proučavati kao struktura ili organizacija” (F. B. Thompson, 1968). “Informacija pridružena tekstu je konceptualna struktura modificirana od strane emitera (generator's) (putem svrhe, namjere, znanja o stupnju primaočeva znanja) a njoj je podloga vanjska struktura (tj. jezik) teksta” (N. J. Belkin, 1978). “Informacija je podatak nastao kao rezultat obrade podataka. Ta obrada može biti jednostavno transmisija podataka ...; može biti neka selekcija podataka; može biti neka organizacija podataka; može biti neka analiza podataka” (R. M. Hayes, J. Becker, 1970). “Informacija je podatak transformiran u vrlo korisne i relevantne činjenice” (W. S. Williams, 1968). “Proces razmjene činjenica ili koncepcija u svrhu povećanja znanja”. “Povećanje znanja putem komunikacije” (prema G. Wersig, U. Neveling, 1976). 3. Business System programming = programiranje (projektiranje) poslovnog sustava 4. eng. brain storming - u doslovnom prijevodu: oluja mozgova, u praksi oznaka za vođenje sastanka, gdje rukovoditelj daje svojim suradnicima mogućnost da iznesu svoja mišljenja, da međusobno analiziraju i kritiziraju pojedina mišljenja i prijedloge. Tom metodom lakše se pronalaze određena rješenja. 5. Grupa autora: “Poslovna informatika I”, DRIP, Zagreb, br. 9, 28. 6. S. A. Tanenbaum (1988, 250-251): “Local Area Network, područna mreža, lokalna mreža- (1) područna mreža opće namjene koja može posluživati različite uređaje; obično se koristi za terminale, mikroračunala i miniračunala; takve mreže često prenose ne samo podatke, nego i govorne signale, videosignale i grafiku; računalna oprema povezana u mrežu na nekom manjem području (npr. soba, zgrada, nekoliko bliskih zgrada i sl.); računala i uređaji međusobno su povezani priopćajnim kanalima posebne namjene, a na jednom ili više računala programska oprema koju može koristiti svaka radna stanica u mreži; uporaba programske opreme ograničena je pravima koja svakom korisniku dodjeljuje nadzornik mreže; mreži se obično pristupa utipkavanjem lozinke, ali to ovisi o konfiguraciji ili pravima koja su dodijeljena korisniku; pristup mreži razumijeva uporabu mrežne programske opreme koja je pohranjena na tvrdim diskovima računala poslužitelja”. 7. Prema N. Bajgoriću (1991; 19) pored, možda, najrasprostranjenije LAN mreže XEROX ETHERNET, IBM je razvio tri tipa takvih mreža, koje mogu sadržavati do 260 čvorova. 8. Hrvatska akademska i istraživačka mreža - CARNet nastala je 1991. godine kao projekt Ministarstva znanosti i tehnologije Republike Hrvatske. Godine 1995. Vlada Republike Hrvatske Uredbom osniva ustanovu CARNet. Riječ CARNet je skraćenica od engleskog naziva ustanove (Croatian Academic and Research Network). Najvažniji CARNetovi partneri su Sveučilišni računski centar - SRCE i Fakultet elektrotehnike i računarstva u Zagrebu. Misija CARNeta je osigurati infrastrukturu, znanje i potrebne resurse pojedincima i organizacijama koje žele graditi Hrvatsku kao informacijsko društvo. Akademska je zajednica CARNetov aktivni partner u tom procesu. Izgradnja informacijskog društva podrazumijeva prije svega rasprostranjenu, učinkovitu i svima dostupnu informacijsku infrastrukturu, koju čine ne samo računalno-komunikacijska infrastruktura, nego i zakonska regulativa, sadržaji, sustavi potpore. CARNetova informacijska infrastruktura sastoji se od: CARNet mreže i usluga na nacionalnoj razini (registracija domena, CERT, CIX, NTP...). Moderan, kvalitetan i raznolik obrazovni sustav, prilagođen potrebama pojedinaca i zajednice, nužan je preduvjet za ulazak u informacijsko društvo, ali je ujedno i poluga daljnjeg razvoja Hrvatske. Kako bi podržao put
532
Hrvatske prema informacijskom društvu, CARNet nastoji podučiti korisnike o novim tehnologijama putem: • niza obrazovnih projekata, • edukacijskog centra, • organizacije Internet konferencija. Iako je djelovanje CARNeta značajno za cijelu Republiku Hrvatsku, CARNetove aktivnosti prvenstveno su okrenute akademskoj i istraživačkoj zajednici. Uloga je akademske i istraživačke zajednice u svakom, pa tako i u hrvatskom društvu, stvaranje, uvođenje i uporaba novih tehnologija. To je razlog zbog kojeg akademska i istraživačka zajednica mora prva imati na raspolaganju najbolju i najnapredniju informacijsku tehnologiju i infrastrukturu (www.carnet.hr). 9. Teleglobe-kanadska; IPSS-britanska; Euronet i EIN-europske globalne mreže. 10. Prestel je razvila britanska pošta. To je računalni servis za informacije. Da bi se koristio potrebne su tri stvari: specijalni televizor za Prestel ili adapter za postojeći televizor, telefon i konektor za televizor i upravljački uređaj. Jednostavnim postupkom dolazi se do stotine tisuća informacija. Za pomoć korisnicima Prestel daje besplatne kataloge. Postoje informacije o: putovanjima, poljoprivredi, uvozu-izvozu, hotelima, zakonima, kućama, poslovnim novostima, svjetskoj ekonomiji, kazalištima, kinima, tečajnim listama valuta, cijenama akcija, vremenu i dr. Preko Prestela mogu se dobiti i računalni programi i još mnogo toga. Njegove usluge se plaćaju (Steel, Wellington, 1986, 180). 11. Teletekst televizije BBC.
533
Literatura: 1. Aurer, B., B. Kliček (1990): Stanje i perspektive razvoja informacijske tehnologije, Zbornik radova 2. jugoslavenskog simpozija “Informacijski sistemi u uredskom poslovanju”, Varaždin, str. 1-10. 2. Bahtijarević-Šiber, F. i drugi (1991): Organizacijska teorija, (red. S. Kapustić), Informator, Zagreb 3. Bahtijarević-Šiber, F. (1992): Utjecaj tehnologije na organizaciju, Ekonomski pregled, Zagreb, br. 1-2, str. 65-77. 4. Bajgorić, N. (1991): Sistemska tehnologija i moderno upravljanje poslovnim sistemima, Ekonomski analitičar, Zagreb, br. 12, str. 14-23. 5. Bakić, O., J. Crnković (1990): Fleksibilnost hotelskog poduzeća putem informacijske tehnologije, Zbornik radova Međunarodnog kongresa “Hotelska kuća “90.”, Opatija, str. 146153. 6. Bakić, O., B. Zečević (1991): Stanje i problemi informativnih sistema u turizmu, Turizam, Zagreb, br. 7-8, str. 178-204. 7. Baračkai, Z., L. Dragnić (1989): Kreiranje budućnosti poslovnog sistema, Svjetlost, Sarajevo 8. Barrett, M. L., A. C. Beerel (1988): Expert Systems in Business, a practical approach, Ellis Horwood, Chichester 9. Brumec, J. (1993): Optimizacija strukture složenih informacijskih sustava, Zbornik radova Fakulteta organizacije i informatike Varaždin, str. 1-25. 10. Brumec, J. (1997): Strateško planiranje informacijskih sustava, Zbornik radova Međunarodnog simpozija Informacijski sustavi IS”97, FOI, Varaždin, str. 213-230. 11. Buble, M. (1993): Management, Ekonomski fakultet, Split 12. Cippico, V. (1997): Metodologija projektiranja informacijskog sustava za podršku odlučivanja, Zbornik radova Međunarodnog simpozija Informacijski sustavi IS”97, FOI, Varaždin, str. 305322. 13. Coleman, R. J., M. J. Riley, (red) (1973): MIS: Management Dimensions, Holden-Day, San Francisko 14. Crnković, J. (1999): Elementi izgradnje informacionog sistema za strateško odlučivanje u ebiznisu, Monografija Strategija transformacije velikih preduzeća u uslovima globalizacije, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 33-40. 15. Davenport, T. H. and J. E. Short (1990): The New Industrial Engeneering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Summer, pp, 11-29. 16. Davis, G. B., M. H. Olson (1985): Management Information Sistems, McGraw-Hill, New York. 17. Dragičević, A. (1991): Ekonomski leksikon, Informator, Zagreb 18. Grad, J. i drugi (1986): Ekonomika informacijskih sistema, Informator, Zagreb 19. Grbavac, V. (1995): Informatika, kompjutori, primjena, Školska knjiga, Zagreb 20. Griffin, R. W. (1990): Management (3rd edition), Houghton Mifflin Company, Boston 21. Grupa autora (1993): Englesko-hrvatski informatički riječnik s računalnim nazivljem, Školska knjiga, Zagreb 22. Hammond, K. J. (1989): Case-Based Planning, Academic Press, Boston 23. Hržić, D. (1991): Tehnologija - faktor determinacije poduzeća, Radovi, Ekonomski fakultet, Split, br. 5, str. 77-94. 24. Informacijske tehnologije i razvoj (urednici Srića, V., i Đ. Njavro), Privredni vjesnik, Zagreb, 1988. 25. Kapor, L. (1988): Od informacijskog sistema do sistema za podršku odlučivanja, materijali za savjetovanje: Ekonomika i izgradnja informacionih sistema, Ekonomski fakultet Sarajevo, Mostar 26. Kinceid, L. (1983): Tehnologija komunikacije i kulturna raznoličnost, Informatologia Yugoslavica, Zagreb, 1-2, 71-82.
534
27. Klaus, J., E. E. Schaetzing, H. Spitschka (1982): Organisation und Datenverarbeitung in Hotellerie und Gastronomie, R. Oldenbourg Verlag München Wien 28. Kovač, D., S. Kovač, S. Guzina (1994): SUPER - informacijski meta sustav za upravljanje organizacijama, Zbornik radova Međunarodnog simpozija Informacijski sustavi IS”94, FOI, Varaždin, str. I 1-10. 29. Krippendorff, K. (1984): Komunikacije s kibernetičke perspektive, Informatologia Yugoslavica, Zagreb, br. 1-2, 51-78. 30. Lesjak, D., S. Bobek (1992): Evaluating (curent and future) impacts of information technology usage on firms, ITI “92, Pula, str. 461-467. 31. Lipljin, N. (1993): Čime se bave informacijske znanosti, Zbornik radova, FOI, Varaždin, str. 67-92. 32. Lipljin, N. (1992): Studij informacijskih znanosti na sveučilištima u Hrvatskoj i Sloveniji: Kritički prijedlozi za budući razvoj, Doktorska disertacija, Fakultet organizacije i informatike Varaždin 33. Lončar, I., M. Žugaj (1984): Korelacija između organizacije i informatike, Zbornik radova, 3. jugoslavenski simpozij organizacije rada, Varaždin 34. Lucas, H. C. Jr. (1985): The Analysis, Desing and Implementation of Information Systems, McGraw-Hill, New York 35. Mack, R. P. (1971): Planning or Uncertainity, Wiley-Interscience, New York 36. Martin, J. (1985): Banka podataka za krajnjeg korisnika, CDDSSOH, Zagreb 37. Matković, V., V. Sinković (1970): Teorija informacija, I dio, Sveučilište u Zagrebu, Zagreb 38. Megginson, L. C., D. C. Mosley, P. H. Pietri Jr. (1989): Management, Contepts and Applications, Harper&Row, New York 39. Novak, M., Sikavica, P. (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 40. Novosel, P.(1985): Prema suvremenoj komunikologiji (uvodnik), Informatologija Yugoslavica, Zagreb, br. 1-2, str. 1-7. 41. Pavlić, M. (1996): Prečica vodi u propast, Infotrend, vol. 43, br 2, str. 64-69. 42. Plenković, M. (1982): Na pragu treće informacijske revolucije, Informatologia Yugoslavica, Zagreb, 3-4, 185-189. 43. Pale, P. (1993): CARNet, Glasilo Sveučilišnog računskog centra, Zagreb, str. 8-10. 44. Pauše, Ž., Vjerojatnost, informacija, stohastički procesi, Školska knjiga, Zagreb, 1974. 45. Pugh, D. S. (ed) (1988): Organization Theory, selected readings, Penguin Books, London 46. Pulić, A. (1990): Informacijsko društvo i ekonomija, Privredni vjesnik, Zagreb 47. Radošević, D. (1975): Teorija sistema i teorija informacija, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin 48. Radovan, M. (1991): Projektiranje informacijskih sistema, Informator, Zagreb 49. Roller, D. (1996): Informatički priručnik za nastavu i praksu, Informator, Zagreb 50. Samuelson, P. A., W. Nordhaus (1992): Ekonomija (četrnaesto izdanje), Mate, Zagreb, 1992. 51. Savory, S. E. (ed) (1988): Expert Systems in the Organization, an introduction for decisionmakers, Ellis Horwood Ltd, Chichester 52. Sikavica, P. (1989): Oblikovanje organizacije poduzeća, Zbornik radova naučnog skupa “Organizacione nauke i reforma privrednog sistema”, Poreč, str. 55-69. 53. Srića, V. (1990): Informacijske tehnologije i organizacija budućnosti, Informacijski sistemi u uredskom poslovanju, DRIP, Zagreb 54. Srića, V. (1990): Informatički inženjering i menadžment, DRIP, Zagreb 55. Steel, B., J. Welington (1987): Računari i komunikacije, Tehnička knjiga, Beograd 56. Tanebaum, J. M. (1998): WIS and Electronic Commerce, Communications of the ACM, July 57. Tanenbaum, S., A. (1988): Computer networks, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, New Jersey 58. Tkalac, S. (1984): Elementi informacije i njihova uloga u komunikaciji, Informatologia Yugoslavica, Zagreb, br. 1-2, str. 35-41. 59. Topolovec, V. (1988): Ekonomski aspekti upotrebe suvremenih metodologija razvoja informacijskih sistema, Zbornik radova, FOI, Varaždin, str. 219-231.
535
60. Topolovec, V. (1992): Strateško planiranje, uvođenje i korištenje informacijske tehnologije, Informatologia, Zagreb, br. 2, str. 47-69. 61. Turban, E. (1988): Decision Support and Expert Systems, Macmillan, New York. 62. Topolovec, V., N. Bajgorić (1988): Razvoj sistema za podršku odlučivanju, materijali za savjetovanje: Ekonomika i izgradnja informacionih sistema, Ekonomski fakultet Sarajevo, Mostar 63. Tuđman, M. (1986): Teorija informacijske znanosti, Informator, Zagreb 64. Varga, M. (1996): Faze razvoja informacijskog sustava, Infotrend, vol. 43, br. 2, str. 54-57. 65. Voich, D. H. J. Mattice, W.A. Shrode (1975): Information systems for Operations and Management, South-Western, Cinncinati 66. Wedemeyer, D. J. (1982): Telekomunikacije i društvene promjene, Informatologia Yugoslavica, Zagreb, br. 1-2, 197-207. 67. Weihrich, H., H. Koontz (1994): Menadžment (deseto izdanje), Mate, Zagreb 68. Zorkoczy, P. (1987): Informacijska tehnologija, Cankarjeva založba, Ljubljana 69. Žugaj, M. (1988): Prilog proučavanju razvoja organizacijske strukture pod utjecajem informatičke tehnologije, Zbornik radova, FOI, Varaždin, str. 269-279. 70. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOI, Varaždin 71. Žugaj, M., M. Cingula, D. Radošević, V. Strahonja (1994): Metode i modeli planiranja i upravljanja proizvodnjom, (red. M. Žugaj), FOI, Varaždin 72. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb
536
Pitanja za ponavljanje (provjeru) 1. Zašto ima više objašnjenja informacija? Navedite neke definicije informacije. 2. Objasnite komunikacijski pristup definiranja informacije i objasnite obavijest kao opći informacijski fenomen. 3. Kako definirate informaciju kao svojstvo materije, kao značenje i kao događaj? 4. Postoji objašnjenje informacije kao reducirane neizvjesnosti, kao znanstvene činjenice i kao strukture. Što znate o tome? 5. Što je to relevantna informacija? Objasnite relevantnost informacija sa stajališta sustava i sa stajališta odredišta. 6. Relevantnost informacija objašnjava se i sa stajališta predmetne literature, predmetnog znanja i pertinencije. Recite ukratko o tome. 7. Što znači relevantnost informacije s pragmatičnog i logičnog stajališta? 8. Objasnite komunikacijski model. 9. Što je to komunikacija? Čemu služi? 10. Što znate o komunikaciji u organizaciji? 11. Pojasnite pojam sustava. Navedite nekoliko definicija i primjera sustava. 12. Koje su deset “zapovijedi” opće teorije sustava? Komentirajte ih. 13. Objasnite pojam informacijskog sustava. Navedite nekoliko definicija. 14. Koji su to elementi informacijskog sustava? Ukratko recite nešto o njima. 15. Navedite i ukratko objasnite faze razvoja informacijskih sustava. 16. Što je to upravljački informacijski sustav? 17. Koja je svrha i koji su ciljevi upravljačkog informacijskog sustava? 18. Objasnite ulogu formalnih informacija u upravljanju. 19. Što čini strukturu upravljačkog informacijskog sustava i što na nju utječe? 20. Prikažite i komentirajte metricu funkcionalnih podsustava i upravljačkih djelatnosti. 21. Što je to baza podataka i kako izgleda koncepcijski model upravljanja bazom podataka? 22. Usporedite tradicionalne i moderne tehnike odlučivanja. Koji su to stupnjevi donošenja odluka? 23. Predstavite okvir za podršku u odlučivanju sa stajališta tipova odluka i tipova kontrola. 24. Objasnite sustav za podršku odlučivanju. Navedite neke njegove karakteristike. 25. Predstavite i komentirajte podsustav upravljanja podacima. 26. Navedite što karakterizira odlučivanje u kojem se koristi sustav za podršku odlučivanju? 27. Komentirajte razmišljanja o ekspertnim sustavima i umjetnoj inteligenciji. 28. Prikažite slikovito i pojasnite razvoj ekspertnih sustava. 29. Objasnite pojam umjetne inteligencije i pojam ekspertnih sustava. 30. Gdje se umjetna inteligencija primjenjuje, u kojem spektru ljudskih aktivnosti? 31. Za razumijevanje ekspertnih sustava koji su pristupi naročito važni? 32. Navedite komponente ekspertnog sustava i grafički ih predstavite. 33. Kako funkcioniraju ekspertni sustavi? Objasnite dijalog korisnika i sustava putem korisničkog sučelja. 34. Usporedite ekspertne sustave i konvencionalne informacijske sustave. 35. Što znate o strateškom planiranju informacijskih sustava? 36. Navedite i objasnite jednu metodiku modeliranja informacijskog sustava. 37. Objasnite što je to BSP studija. 38. Što su i čemu služe CASE alati? 39. Pojam i vrste računalnih mreža. Recite nešto o Internetu i CARNetu.
537
Poglavlje 11
Organizacijska kultura U ovom poglavlju: Općenito o orgnizacijskoj kulturi Pojam i definicija organizacijske kulture Elementi organizacijske kulture Funkcije organizacijske kulture Oblikovanje organizacijske kulture Klasifikacija i tipologija organizacijske kulture Održavanje organizacijske kulture Promjene organizacijske kulture Organizacijska kultura u implementaciji poslovne strategije Primjeri organizacijske kulture
540
11. ORGANIZACIJSKA KULTURA 11.1. OPĆENITO O ORGANIZACIJSKOJ KULTURI Među važnije činitelje poslovanja i razvoja neke gospodarske organizacije svrstava se i organizacijska kultura. U literaturi je poznata i kao korporacijska kultura ili kultura poduzeća. Smatra se da je ona jedan od najsloženijih koncepata organizacijske teorije. Pojam organizacijske kulture nalazi se u stručnoj literaturi o organizaciji i menadžmentu već nekoliko desetljeća, ali joj se tek u posljednje vrijeme posvećuje veća pozornost. Povećan rad na istraživanju tog područja teorije organizacije i menadžmenta počinje u zapadnoj Europi i sjevernoj Americi tijekom sedamdesetih godina dvadesetog stoljeća, da bi svoj uspon doživjelo pri njegovu kraju. Smatra se da su dva događaja bitno utjecala na povećan interes za organizacijsku kulturu. Prvi je velika naftna kriza s početka sedamdesetih godina. Drugi događaj je brz i snažan prodor japanskog gospodarstva na svjetski vrh i njegova velika konkurentnost na mnogim područjima (Žugaj, BojanićGlavica, 1996; 1). U analizi organizacijske djelotvornosti i razvitka koncept organizacijske kulture postaje dominantan i nezaobilazan. Kultura je svojstvo organizacije kojem se njezini članovi trebaju prilagođavati. Ona je multidimenzionalni koncept koji obuhvaća i izražava se u mnoštvu različitih motrišta organizacijskog života i stila ponašanja. Sve organizacije u okviru makrokulturnih uvjeta razvijaju svoju specifičnu kulturu. Organizacijska kultura utječe na načine organiziranja, vrstu moći koja se koristi, stupanj formalizacije, stupanj decentralizacije, upravljanje ljudskim potencijalima, normizaciju postupaka i način kontrole (Žugaj, Bojanić, Hip, 1997; 93). 11.2. POJAM I DEFINICIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE Kultura u najširem smislu riječi označava preradbu i usavršavanje nečega, neke građe, nekog materijala za određenu svrhu. U tom se smislu onda i govori o, na primjer, kulturi tla, kulturi bilja, tj. agrikulturi i sl. Najkraće, riječ je o oplemenjivanju. U užem smislu riječi kultura znači ostvarivanje humanih vrednota u čovjeku i njegovim djelima. Za razliku od djela koja obuhvaćaju sredstva za proizvodnju i ostale materijalne tvorevine, što čini materijalnu kulturu, duhovna kultura nosi svoje vrednote same u sebi. Duhovna kultura je ukupnost rezultata znanosti, umjetnosti, filozofije, moralnih čina i običaja (Filozofijski rječnik, 1984; 183). “Kultura je, najšire shvaćeno, svekoliko postignuće ljudskog roda od prapovijesti do naših dana i obuhvaća sva materijalna i duhovna dobra. Kultura se, međutim, može promatrati i u užem smislu, a tada se pod tim pojmom razumijeva čitav niz različitih pojmova i kategorija, od kojih navodimo samo neke:
lijepo i pristojno ponašanje pojedinca (kulturan dječak), ponašanje društvene skupine (studentska kultura, hipi pokret, nogometni navijači, mladi konzervativci), 541
vremensko razdoblje ili epoha ujednačenih stilskih karakteristika (antička kultura, kultura renesanse, romantizam), način života i ponašanje pojedinih naroda ili skupina naroda (kultura Inka, zapadnoeuropska kultura, anglosaksonska kultura), stvaralaštvo vjerske zajednice (kršćanska kultura, islamska kultura, židovska kultura)” (Žugaj, Cingula, 1992; 207).
Ovaj opći pojam kulture predstavlja temelj za razumijevanje organizacijske kulture, jer je organizacijska kultura u pravilu sastavni element opće kulture i vrijednosnog sustava društva u cjelini. Definicija organizacijske kulture ima velik broj, moglo bi se reći, koliko autora koji se njome bave, toliko i definicija. Potpune i precizne definicije nema. U ovoj knjizi navode se samo neke: a) “Organizacijska kultura obuhvaća sustav ideja i koncepata, običaja, tradicija, procedura i navika za djelovanje u posebnoj makrokulturi” (Harris, Moran, 1981; 103-104); b) “Organizacijska kultura je niz vrijednosti, normi i uvjerenja” (Handy, 1986; 187); c) “Organizacijska kultura je implicitna, nevidljiva, intrinzična i informalna svijest organizacije koja usmjerava ponašanje pojedinca i koja se oblikuje iz njihovog ponašanja” (Scholz, 1987; 80); d) “Kulturu organizacije predstavljaju pravila ponašanja, uvjerenja i vrijednosti koje vrijede u nekoj organizaciji” (Petz, Šulak, 1991; 97); e) “Kultura je relativno trajan i specifičan sistem oblika ponašanja, vrijednosti, uvjerenja, normi i običaja koji određuje organizacijsko ponašanje, mišljenje i usmjerava sve aktivnosti pojedinaca i grupa koji ih sačinjavaju” (BahtijarevićŠiber et. al., 1991; 202). Važno je istači relativnu trajnost i stabilnost organizacijske kulture. “Ona izražava specifičan način ponašanja i stil života organizacije i grupa unutar nje” (Bahtijarević-Šiber et. al., 1991; 202); f) “Organizacijska kultura je skup osnovnih pretpostavki i vjerovanja prihvaćenih od članova neke organizacije, tj. organizacijska kultura je model osnovnih pretpostavki koje je određena grupa ljudi izmislila, pronašla i razvila u procesu učenja kako bi rješavala svoje probleme adaptacije na okolinu i unutrašnje integracije” (Vila, 1992; 527); g) Po Scheinu “organizacijska kultura je skup temeljnih pretpostavki i priča koje su zajedničke članovima organizacije i koji je temeljni način percepcije samog sebe i svoje okoline” (Kavčić, 1992; 78); h) “Organizacijska kultura je sklad zajedničkog znanja, ali i zajedničkih spoznaja članova organizacije koji ostaju na razini praktičnih spoznaja i koje kontroliraju ponašanje članova organizacije” (Kavčić, 1992; 78); i) Organizacijska kultura se izražava kroz ponašanje zaposlenih, te kroz povijest i tradiciju poduzeća, dugogodišnju vrijednost marki, korporacijski identitet, miks racionalnih i intuitivnih tehnika vođenja poduzeća, dugoročan odnos prema potrošačima, kvaliteti, te servisu i održavanju proizvoda (Cingula, 1992; 498); j) Organizacijska kultura je način života i rada u poduzeću. “Organizacijska kultura je sistem vrijednosti, uvjerenja i običaja unutar neke organizacije, koji su u interakciji s formalnom strukturom proizvodeći norme ponašanja. O. k.
542
predstavlja osobnost odnosno karakter ili personality poduzeća” (Sikavica, Novak, 1993; 633); k) “Kultura je, kad je riječ o organizacijama, opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti njihovih pripadnika. O njoj se može zaključivati iz onoga što ljudi govore, čine i misle unutar organizacijskog ambijenta. Ona uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i obrazaca ponašanja tijekom nekog razdoblja, što znači da je organizacijska kultura prilično stabilna i da se ne mijenja brzo. Ona često određuje ton kompanije i uspostavlja podrazumijevana pravila ponašanja ljudi” (Weihrich, Koontz, 1994; 334); l) “Kulturu organizacije čine njeni članovi, njihovi običaji, oblici ponašanja te odnosi spram rada i same organizacije” (Bennet, 1994; 101). Kultura se može tretirati i kao niz osebujnih svojstava pojedine organizacije. Neke su dinamične i moderne, okrenute stvaralaštvu, inovacijama i poduzetništvu, dok su druge tradicionalne, krute i trome, sporo se mijenjaju i prilagođavaju promjenama. Razmotrimo, pobliže, kako se kultura može identificirati u nekoj organizaciji. Poznata američka tvrtka 3M provodi takvu politiku da barem četvrtina godišnjih prihoda potječe od prodaje proizvoda koji su mlađi od pet godina. Ako ova poslovna filozofija izgleda obeshrabrujuće nedostižno, možda djeluje utješno činjenica da se novim proizvodom smatra i poznati “Post-it” blokić koji umjesto žutih papirića nudi papiriće u nekoj drugoj boji. Ostaje dakako činjenica da se u ovom slučaju radi o inovativnoj, stvaralačkoj, poticajnoj kulturi koja ohrabruje nove prijedloge, promjene i brzu adaptaciju. Japanski Sony bio je mala radionica kad je, sredinom pedesetih godina, započeo svjetsku ekspanziju prilagođavanjem lokalnim običajima na onim područjima koja su bila zanimljivo tržište. Zbog toga danas u Beču, u popularnoj rekreacijskoj zoni Donauinsel, postoji brončani spomenik Walkmanu, a u Alsaceu se pokraj nove tvornice njeguje stari vinograd koji godišnje daje oko četiri tisuće butelja bijelog pinota “Clos Sony”. Mnogi su pripravni reći kako je Sonyjev uspjeh posljedica poštovanja koje su Japanci pokazali prema drugim kulturama i lokalnim običajima. Ovi primjeri pokazuju način na koji djeluju uspješna poduzeća, a to je potvrdilo i istraživanje grupe McKinseyevih savjetnika: Uspješna su ona poduzeća koja u nešto vjeruju (Megginson et. al., 1989; 376). Identificirati ono što je važno i pokušati da se to provede u život, predstavlja temelj dobrog gospodarenja i temelj razvoja. Zato svaka uspješna tvrtka može s ponosom iskazati svoj životni credo po kojem se razlikuje od konkurencije. Ako su kvaliteta proizvoda i točnost isporuke “trivijalne” kategorije koje se same po sebi podrazumijevaju u poslovanju, onda diferentia specifica nastaje u širokom sklopu različitih činitelja, na prvi pogled nevažnih sitnica, koje utječu na funkcioniranje poduzeća, ali istovremeno i definiraju odnos vanjskog svijeta prema tom istom poduzeću. Odnos prema inovacijama i progresu, odnos prema očekivanim životnim stavovima potrošača ili vlastitih radnika, odnos prema očuvanju ljudske okolice i poštovanje prema prirodi, želja da se kroz poslovanje olakša i uljepša život, sve su to fluidni pokazatelji mogućeg svjetonazora u poduzeću. Ono što predstavlja način na koji se posluje, ono što iskazuje ljestvicu vrijednosti u nekom poduzeću ili, drugim riječima, skup svih činitelja kojima se definiraju životna filozofija i specifičan stil nekog poduzeća može se smatrati kulturom tog poduzeća.
543
Kultura poduzeća jednako je važna za pojedinca u organizaciji, kao i za poslovnu strategiju. Pojedinac može prihvatiti kulturu, adaptirati se i biti uspješan, može i sam udariti pečat kulturi poduzeća, ali ako se ne uspije prilagoditi postojećoj kulturi, niti je može promijeniti, tada mora napustiti organizaciju. Za poslovnu strategiju kultura je važna jer utječe na njezin odabir i zato jer predstavlja jedan od načina na koji se odabrana strategija ostvaruje. Implementacija i izvršenje poslovne strategije toliko su važni za uspjeh poduzeća da zahtijevaju mobilizaciju cjelokupne kulture poduzeća. Doduše, filozofija, stavovi, uvjerenja i zajedničke vrijednosti zaposlenih u poduzeću, te njihovi osjećaji koji emaniraju u radnu okolicu, teško se mogu izraziti egzaktno. Tim više je važno da se kultura poduzeća tretira kao osjetljiv i značajan činitelj ostvarivanja poslovne strategije i tržišnog uspjeha. Kultura uključuje i materijalne i apstraktne elemente, tako da je praćenje kulturnih trendova jednako teško kao i važno za marketing. Osim toga, kultura je činitelj koji nastaje i djeluje kroz generacije. Kultura je važna za organizaciju jer definira većinu onoga što se radi i kako se radi u toj organizaciji. Ona je isprepletena s cijevima i životnom filozofijom organizacije, a izražava se kroz njezine slogane koji kondenziraju svrhu, misiju i poslovnu strategiju. Za menadžera je poznavanje kulture bitno, a mogućnost prilagođavanja kulturi poduzeća presudan je činitelj opstanka unutar organizacije. Ako se dobro upoznaju elementi organizacijske kulture i ako se uspiju uskladiti s ciljevima organizacije, tada će biti stvoreni glavni preduvjeti za uspješno djelovanje organizacije. Osobne vrijednosti, izražene u stavovima i uvjerenjima zaposlenih, utječu na sve aspekte menadžmenta i definiraju ono što razlikuje jednu organizaciju od druge. Zato je elemente organizacijske kulture potrebno preciznije definirati (Žugaj, Cingula, 1992; 207-208).
11.3. ELEMENTI ORGANIZACIJSKE KULTURE
Za razumijevanje organizacijske kulture važno je dobro poznavanje svih njezinih elemenata. I glede elemenata organizacijske kulture nisu svi autori jedinstveni. Prema Armstrongu (Žugaj, Cingula, 1992; 209) postoje tri važna elementa organizacijske kulture, i to: a) organizacijske vrijednosti; b) organizacijska klima i c) menadžerski stil. (a) Organizacijske vrijednosti predstavljaju sve ono što je dobro za organizaciju i što bi se moralo ili trebalo dogoditi. Izražavaju se kao svrha, misija ili strategijski ciljevi poduzeća. (b) Organizacijska klima je radna atmosfera koja je izražena iskustvom i shvaćanjima zaposlenih, odnosima među zaposlenima, odnosom prema kvaliteti organizacijskih vrijednosti. Ova klima utječe na motivaciju, proizvodnost, kreativnost i inovacije.
544
(c) Menadžerski stil predstavlja ponašanje rukovodećih osoba i uprave poduzeća prilikom obavljanja njihovih poslova. Literatura je prepuna opisa brojnih upravljačkih stilova, koji većinom obuhvaćaju uži ili širi doseg unutar dva krajnja stila: autokratskog i demokratskog. Megginson, Mosley i Pietri Jr. (1989; 377) smatraju da organizacijsku kulturu čine ovi elementi: obredi, rituali, heroji, naratori, propovjednici, doušnici, tračeri, špijuni, mitovi i legende. Obredi su sastavni dio organizacijske kulture i obično se planiraju unaprijed da izraze različite aspekte kulturnog utjecaja i doprinosa stvaranju određene poticajne klime i motivacije u organizaciji. “Uspjeh pojedinca doprinosi organizaciji, a uspjeh zahtijeva priznanje. Napoleon je smatrao da se ljudi ne potiču riječima već igračkama i obećanjima. Zato uostalom i postoje kolajne i maršalske palice. Dodjela priznanja u sklopu obreda značajno naglašava motivacijske efekte, a oblikovanje obreda duboko je protkano organizacijskom kulturom” (Žugaj, Cingula, 1992; 209). Rituali, kao element organizacijske kulture, detaljizirani su postupci i metode. Oni se vjerno provode bez razlike jesu li povremeni ili redoviti. Obuhvaćaju vrlo široku lepezu aktivnosti kao što su: posao, igra, priznanje, ili menadžerski sastanak. Rituali predstavljaju način na koji se obavlja određeni obred. Heroji su osobe čiji je uspjeh ujedinio mitsko i ljudsko. Njihovo postojanje je esencijalno za organizacijsku kulturu, jer se samo pomoću njih mogu podizati određeni standardi a da to i dalje bude poticajno (Žugaj, Cingula, 1992; 209). S gledišta organizacijske kulture značajnu pozitivnu, ali i negativnu ulogu, mogu imati naratori. Oni pripovijedajući mogu utjecati na stvaranje zdrave radne atmosfere u organizaciji. Za razliku od naratora, koji manje ili više spontano i sustavno govore o nekom događaju unutar organizacije, propovjednici smišljeno iznose unaprijed dogovorena gledišta o događajima u organizaciji. Njihova je uloga da ljudi potpuno shvate nazore organizacije i da ih prihvate kao svoje za dulje vrijeme. Doušnici su osobe koje izvješćuju o stanju izvršenja određenih zadataka nekih djelatnika u organizaciji. Na taj način može se izvesti neposredna kontrola nad radom manjeg ili većeg broja djelatnika. Tračeri su osobe koje u organizaciji šire površne, neprovjerene i klevetničke informacije o osobama i događajima u organizaciji. Mogu biti vrlo štetni za unutarnju homogenizaciju organizacije. Špijuni su pak osobe koje mogu raditi za interes organizacije ili protiv nje, a ima i onih s dvostrukom, odnosno s višestrukom ulogom. Koriste organizaciji ako za nju prikupljaju važne gospodarske i druge informacije. U organizacijsku kulturu ubrajaju se, kao njezini značajni elementi, mitovi i legende. Ovi elementi organizacijske kulture izražavaju društvenu svijest preko pripovijetki o prošlim i sadašnjim događajima u organizaciji, o njezinim herojima i postignutim uspjesima. Temeljem toga stvaraju se legende, tj. priče sa stvarnom osnovom koja je u pričanju i prepričavanju izgubila svoju objektivnu točnost (Zvonarević, 1985; 310-311). Uz navedene podjele elementa organizacijske kulture susreće se i podjela na: vrijednosti, norme, stavove i uvjerenja, običaje i rituale, jezik i komunikacije, te simbole (Bahtijarević-Šiber et. al., 1991; 204). Vrijednosti predstavljaju operacionalizaciju strategije a vezane su za prioritete koji su značajni za opstanak i razvoj organizacije. Norme, koje mogu biti pisane ili nepisane, vezuju se uz postupak kojim se nešto želi postići. One pokazuju kakvo ponašanje se očekuje i vrednuje, a kakvo se kažnjava u organizaciji. Najneuhvatljiviji dio organizacijske kulture čine stavovi i uvjerenja. Ovaj
545
element odnosi se na sustav uvjerenja i stavova koji obuhvaća osnovne ideale i načela ponašanja organizacije. Za običaje i rituale, kao element kulture, može se reći da su operativni i ustaljeni oblici ponašanja. S njima se stimulira i pojačava identifikacija djelatnika s organizacijom, te stvaraju navike ponašanja, ophođenja i međusobnih odnosa. Specifičan element organizacijske kulture čine jezik i komunikacije. Jezik je znak određenog socijalnog statusa djelatnika u organizaciji. On je blizak pratitelj i odraz svega onoga što se događa u organizaciji. Njime se uvjerava, naređuje i emocionalno rasterećuje. Komuniciranjem neka osoba ili organizacija izražava svoj identitet. Temeljem svog verbalnog i neverbalnog načina komuniciranja organizacija i pojedinac izražava svoju razinu kulture. Sastavni dio svake kulture, kojim se prenose temeljne predodžbe o prioritetnim vrijednostima organizacije, čine simboli. Oni predstavljaju vanjske vizualne znakove organizacije. Kat na kojem je ured menadžera, kako ima uređen kabinet, ima li umjetničkih slika, koji auto vozi, oznaka na vratima, mjesto gdje se ruča, pije čaj ili kava, parkira automobil itd., predstavljaju vrlo važne simbole statusa i socijalne diferencijacije, ali i ukupne kulture. Promjene u kulturi, zabilježene u novije doba, pokazuju tendenciju otklanjanja tih vanjskih simbola i stvaranje, po uzoru na japanske firme, atmosfere jednakosti (Bahtijarević-Šiber et. al; 1991; 206). Iznijete podjele elemenata organizacijske kulture ukazuju da kultura organizacije postoji na dvije razine: na vidljivoj razini i na nevidljivoj razini. Među vidljive znakove kulture ulaze: ceremonije, slogani, simboli, priče, stil oblačenja i ponašanja i sl. U nevidljive znakove kulture svrstavaju se: zajedničke vrijednosti, pretpostavke, vjerovanja, stavovi i osjećaji (Sikavica, Novak, 1993; 367). Poznavanje elemenata organizacijske kulture predstavlja podlogu za njezino oblikovanje i korištenje kulture za postizanje ciljeva poduzeća. Nije pravilno shvaćanje po kojem izraženu kulturu mogu imati samo stare organizacije. U tom slučaju poduzetnička koncepcija kojom se potiče razvoj malih i srednjih poduzeća, ne bi mogla raspolagati jednim vrlo važnim instrumentom za razvoj stvaralaštva. Dapače, postoje primjeri da mlada poduzeća mogu imati vrlo razvijenu poslovnu filozofiju, stavove o stvaralaštvu i druge važne elemente organizacijske kulture, premda ti elementi nisu formalizirani (Žugaj, Cingula, 1992; 210).
11.4. FUNKCIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE Nakon definiranja pojma organizacijske kulture i utvrđivanja elemenata koji je čine, potrebno je uočiti koje sve funkcije ima kultura u nekoj organizaciji. Michael Beer naveo je neke od najvažnijih funkcija koje obavlja organizacijska kultura:
546
postavljanje ciljeva i vrijednosti prema kojima se organizacija upravlja i koji će poslužiti kao mjera za ocjenu njezine uspješnosti, propisivanje odgovarajućih odnosa između pojedinca i organizacije, točnije uspostavljanje “psihološkog ugovora” kojim se definiraju razumna očekivanja organizacije od svakog zaposlenog i obrnuto, utvrđivanje kontrole ponašanja u organizaciji uz naznaku koji se oblici kontrole smatraju legalnima, a koji ne,
predočenje kvalitete i osobina članova organizacije koje će se vrednovati ili kažnjavati, uz naznaku oblika pohvale ili kazne koji se mogu očekivati, pokazivanje članovima kako da se odnose međusobno: kompetitivno ili suradnički, pošteno ili nepovjerljivo, blisko ili s distancom i uspostavljanje odgovarajućeg mehanizma za svladavanje prijetnji koje dolaze iz okolice (Megginson et. al., 1989; 382).
Poznavanje ovih funkcija pretpostavka je da se oblikuje organizacijska kultura (Žugaj, Cingula, 1992; 210).
11.5. OBLIKOVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
Važnost organizacijske kulture nije sporna, ali pitanje njezina oblikovanja i prilagođavanja ciljevima organizacije uvijek je otvoreno; djelomično i zato jer kultura sama utječe na odabir ciljeva pa to izgleda kao zatvoreni krug. Ipak, kultura se može oblikovati i njome se može upravljati, ali to nije ni malo lako. Odnos prema organizacijskoj kulturi može biti različit. Schwartz i Davies naveli su 1983. godine ove mogućnosti:
kultura se može ignorirati, pomoću kulture se može upravljati, elementi kulture mogu se promijeniti i prilagoditi strategiji, strategija se može podrediti kulturi (Žugaj, Cingula, 1992; 211).
Oblikovanje organizacijske kulture predstavljat će uvijek izazov za menadžment bez obzira da li se dograđuju elementi postojeće kulture ili se stvara nova. Polazište za oblikovanje kulture, u oba slučaja, bit će naši zahtjevi koje postavljamo pred organizacijsku kulturu, odnosno naša očekivanja. Prema brojnim tumačenjima, organizacijska kultura nastaje pod utjecajem različitih vanjskih i unutarnjih činitelja. Neka od tumačenja već su spomenuta ranije, a jedno je posebno zanimljivo jer izrijekom navodi strategiju kao jedan od unutarnjih činitelja važnih za oblikovanje kulture. H. Rasche smatra da poduzetnička kultura nastaje pod utjecajem (Žugaj, Cingula, 1992; 211): (1) unutarnjih činitelja, a to su: ličnosti, tradicije, rituali/simboli, način i intenzitet rukovođenja i komuniciranja, postojeći organizacijski sustavi, poduzetnička koncepcija (ciljevi, strategija) i (2) vanjskih činitelja u koje spadaju: tržište i tržišne promjene, gospodarski, tehnološki i ekološki uvjeti, društveni, pravni, politički i kulturni uvjeti.
547
Postoje i drukčija shvaćanja koja kulturu tretiraju isključivo kao vanjski činitelj, točnije jedan od aspekata društvene okoline tržišno orijentiranog poduzeća. U tom kontekstu kultura ili subkultura utječe, zajedno s drugim činiteljima, na oblikovanje strategijske koncepcije tržišnog nastupa poduzeća. Također, značajno je uočiti i pristup Thompsona i Stricklanda koji oblikovanje organizacijske kulture smatraju jednim od koraka u implementaciji poslovne strategije (Žugaj, Cingula, 1992; 211). Ovi različiti pristupi samo potvrđuju kako je isprepleten odnos strategije i organizacijske kulture tako da je nemoguće jednoznačno ustvrditi koja od tih dvaju kategorija prethodi onoj drugoj. Vjerojatno se može zaključiti da organizacijska kultura i poslovna strategija utječu jedna na drugu: oblikuju se i mijenjaju pod stalnim međusobnim utjecajem. Za oblikovanje organizacijske kulture najvažnije će biti da se utvrde temeljne pretpostavke na kojima počiva organizacija. Tu svakako spadaju: prikladno definiranje osnovne djelatnosti, prepoznavanje tržišnih uvjeta i prepoznavanje vlastitog ponašanje prema kupcima, dobavljačima, konkurenciji i državnoj upravi, zatim odnos prema odabiru zaposlenih i njihovu napredovanju u organizaciji te, napokon, općenit stav prema organizaciji i njezinu ustrojstvu. Nakon analize ovih temeljnih pretpostavki organizacija se oblikuje utvrđivanjem njezinih glavnih elemenata, a to su: vrijednosti, klima i upravljački stil. Dakako, ni jedan od ovih elemenata organizacijske kulture ne djeluje autonomno, niti se može tako oblikovati, već je neophodno da se oni tretiraju u odnosu međuzavisnosti. Analiza vrijednosti u organizaciji obuhvaća odnos zaposlenih spram glavnih proizvoda, kvalitete, inovativnosti i stvaralaštva, povećanja proizvodnosti i međuljudskih odnosa koji se njeguju. Analiza klime obuhvaća odnos zaposlenih prema odgovornosti, ciljevima organizacije, načinu upravljanja organizacijom, zatim osjećaje zaposlenih o njihovu položaju u organizaciji i mogućnostima napredovanja, zapažanja o ponašanju rukovodilaca i stimulaciji zaposlenih, sve aspekte komuniciranja u organizaciji i sve aspekte međusobnih odnosa pojedinca i grupa u organizaciji. Analiza upravljačkog stila kreće se unutar raspona što ga stvaraju demokratsko i poticajno rukovođenje naspram birokratsko-autokratskog, pri čemu se moraju uočiti fine nijanse prijateljskih ili hladnih odnosa, povjerenja ili straha, suradništva ili zavisti, centralizma ili autonomije i slično. Oblikovanje organizacijske kulture nikad se ne može smatrati završenim poslom, no ponekad će biti potrebno da se učine značajnije promjene (Žugaj, Cingula, 1992; 212). Naglašavamo da oblikovanje organizacijske kulture počinje već prilikom osnivanja organizacije, kada osnivači postavljaju početnu misiju, ideju o tome kakva bi organizacija trebala biti i čemu težiti. Iz prakse koja se spominje u literaturi uočljivo je da su u velikim američkim kompanijama poput Forda, W. Disneya, Hewlett-Packarda presudni utjecaj na oblikovanje organizacijske kulture imali upravo njeni osnivači i da je on prisutan i nakon njihove smrti (Robbins, 1996; 258). Organizacijska kultura se dalje razvija i održava putem selekcije, metode socijalizacije i aktivnosti vrhovnog menadžmenta.
548
Novi djelatnici nisu upoznati s kulturom organizacije, oni je tek moraju naučiti i prilagoditi se. Oni prolaze proces socijalizacije u poduzeću. Dok uče pravila, oni još nisu njeni punopravni članovi, tek s njihovim punim prihvaćanjem oni se uklapaju u poduzeće, ili ako ih ne poštuju, bivaju otpušteni (Robbins, 1996; 260-262).
11.6. KLASIFIKACIJA I TIPOLOGIJA ORGANIZACIJSKE KULTURE
U literaturi ne postoje jasni kriteriji za opis i vrednovanje pojedinih oblika organizacijske kulture. Najčešće se one pokušavaju opisati i uopćiti neke njihove dimenzije. Neki autori pišu o modelima, neki o vrstama, a neki o tipovima organizacijske kulture.
11.6.1. Modeli organizacijske kulture
Moorhead i Griffin (1989.) navode tri primjera modela organizacijske kulture, i to: a) Parsonsov “AGIL” model; b) Ouchi-jev model i c) Peters-Watermanov pristup. (a) Parsonsov “AGIL” model (Parsons, Schills, 1951.) bio je popularan 60-ih godina 20. stoljeća kao klasični sociološki pristup. On je usmjeren na razvitak okosnice, okvira za objašnjenje i razumijevanje sadržaja, te vrijednosti u kulturnom sustavu. U modelu su nabrojene neke funkcije na koje valja osobito pripaziti a koje prikazuju ovi termini: A – prilagodba (engl. Adaptation); G – postignuće cilja (engl. Goal Attainment); I – povezivanje (engl. Integration); L – zakonitost (engl. Legitimacy). Njihovo značenje predočeno je na slici 11.1.
PRILAGODBA (engl. Adaptation): sposobnost prilagodbe promijenjenim okolnostima POVEZIVANJE (engl. Integration): sposobnost integracije različitih dijelova sustava
POSTIGNUĆE CILJA (engl. Goal Attainment): sposobnost artikuliranja i postizanja ciljeva sustava ZAKONITOST (engl. Legitimacy): pravo opstanka i prihvaćanja
Slika 11.1. Parsonsov “AGIL” model
(b) Ouchi-jev model dobio je ime po svojem autoru (Ouchi, 1981.). W. Ouchi je intervjuirao predstavnike dvadesetak velikih američkih kompanija koje posluju u SAD i
549
Japanu. To mu je omogućilo da dođe do spoznaja na temelju kojih je postavio svoj model, odnosno teoriju “Z”. Teorija “Z” predstavlja jedan hibridni model između tipičnog američkog i tipično japanskog poduzeća. W. Ouchi, autor ove teorije, ukazuje na izuzetnu važnost, odnosno ulogu koju ima organizacijska kultura kao ključna determinanta organizacijske efektivnosti. Ova teorija kod nekih obilježja organizacijske kulture “miri” krajnosti u američkom i japanskom modelu kulture, odnosno “brusi njegove oštre bridove”, u nekim drugim elementima traži sredinu između američkog i japanskog modela kulture, a negdje opet spaja spoznaje oba ta modela organizacijske kulture (Sikavica, Novak, 1993; 640). To je vidljivo na slici 11.2. Ova usporedna analiza ukazala je na značajne razlike u sustavu vrijednosti kako po tipovima organizacija, tako još više između japanskih i američkih poduzeća jer ona djeluju u različitoj kulturološkoj okolini (Jurina, 1994; 172). Pet američkih kompanija, koje je W. Ouchi opisao kao najbolje pripremljene za susret s “japanskim izazovom”, tri od njih (Kodak, IBM, Hewlett-Packard) bile su kompanije visoke tehnologije.
KULTURNA VRIJEDNOST
IZRAŽENA U TIPIČNO SAD KOMPANIJAMA
IZRAŽENA U AMERIČKIM KOMPANIJAMA TIPA “Z”
IZRAŽENA U JAPANSKIM KOMPANIJAMA
1. Povjerava zaposlenima Kratkotrajno zaposlenje Dugotrajno zaposlenje
Doživotno namještenje
2. Vrednovanje
Brzo i kvantitativno
Sporo i kvalitetno
Sporo i kvalitetno
3. Karijera
Ograničena
Umjereno specijalistički određena karijera
Nespecijalistički određena karijera (Vrlo dalekosežna)
4. Kontrola
Izražena i formalna
Neprimjetna i neformalna Neprimjetna i neformalna
5. Donošenje odluka
Individualno
Grupno i koncenzus u odlučivanju
Kolektivno odlučivanje
6. Odgovornost
Individualna
Individualna
Kolektivna odgovornost
7. Briga za ljude
Ograničena
Potpuna
Potpuna
Slika 11.2. Ouchi-ev “rad sustav” (engl. framework) (c) “Stvarni prodor organizacijske kulture u svijet znanosti počeo je godine 1982. s objavljivanjem poznate knjige-bestselera od Peteresa i Watermana 'U potrazi za izvrsnošću'. Ova dvojica autora su bili prvi koji su ukazali na organizacijsku kulturu kao jedan od najvažnijih faktora uspjeha kompanija. Nakon toga, interes za fenomen organizacijske kulture naglo je porastao, gotovo u svim razvijenim zemljama zapada i Japanu. Još je jedan razlog pobudio tako širok interes za izučavanje korporacijske kulture, a tiče se problema s kojima se suočavaju mnoge kompanije nakon akvizicija i spajanja ili
550
fuzije (mergers), baš zbog jake kulture, koja onemogućava ostvarivanje reorganizacija i željenih rezultata svake od članica te integracije” (Sikavica, Novak, 1993; 364-365). Peteres-Watermanov pristup (1982.), za razliku od ostalih istraživača, razlikuje to što su oni odabrali uzorak poduzeća i za praksu rukovođenja istražili i opisali uspješna poduzeća. Njihov pregled obilježja “izvrsnih” poduzeća izgleda ovako (Jurina, 1994; 173):
usmjerenost na akciju; njeguju dobre odnose s klijentima i dobavljačima; potiču samostalnost, inicijativu i poduzetništvo; potiču proizvodnost ljudi; razvijaju dobar, neposredni, kooperativni menadžment; dobri su i prisni odnosi i kontakti, diverzifikacija; jednostavne formalnosti, ljubazno osoblje i stimuliraju otvorenu, ali čvrstu organizaciju.
Na temelju ovih obilježja strukturiraju se pravila ponašanja menadžmenta i svih zaposlenih u svim procesima i dijelovima organizacije. Od 43 kompanije koje su Peters i Waterman jr. označili kao izvrsne u knjizi “U potrazi za izvrsnošću” skoro pola ih je bilo klasificirano kao “tvrtke visoke tehnologije” ili kao one koje su zadržale bitne elemente visoke tehnologije.
11.6.2. Vrste organizacijske kulture Svako poduzeće gradi svoju specifičnu organizacijsku kulturu, ali postoji nekoliko općepoznatih vrsta organizacijske kultura. To su:
dominantna kultura i subkultura; jaka i slaba kultura; jasna i nejasna kultura; izvrsna i užasna kultura; postojana i prilagodljiva kultura; parcipativna i neparcipativna kultura (Sikavica, Novak, 1993; 370).
Svaka ova grupa vrsti organizacijskih kultura temelji se na nekom obilježju promatranja organizacijske kulture poduzeća . Dominantne kulture su one kulture koje dijele poglede većine članova organizacije. Unutar većih organizacija postoje i subkulture, tj. kulturne karakteristike različitih pojedinaca odnosno grupa unutar organizacije (Gordon et. al., 1990; 635). Svako bi poduzeće trebalo imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, što ne priječi postojanje i većeg broja subkultura. Organizacija posjeduje jaku kulturu ako je dominantna kultura opsežna i podržavana od članova organizacije. Jaku kulturu karakterizira i stalna uporaba njenih specifičnih simbola. One imaju neka svoja ograničenja, teže se mijenjaju, tj. nisu sklone promjenama.
551
Slaba kultura je suprotnost jakoj kulturi, kultura nije podržavana od članova, malo je zajedništva oko specifičnih vrijednosti. S obzirom na jasnoću i prepoznatljivost kultura može biti jasna i nejasna. Jasna kultura je ona kultura koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva kako članovima organizacije tako i ljudima izvan poduzeća. Nejasne kulture nije lako prepoznati, to su one kulture za koje mnogi zaposleni ne mogu odgovoriti što je i kakva je njihova kultura. S obzirom na odlike organizacijske kulture, organizacijska kultura može biti izvrsna i užasna. Izvrsnu kulturu je moguće prepoznati po nekim značajkama: planiranje života tvrtke, komunikacija između zaposlenih i menadžmenta, standardne metode, zaposleni se osjeća članom velike obitelji. U izvrsnoj kulturi postoji red koji pridonosi toj izvrsnosti. Užasna kultura je njen antipod, njezina suprotnost. Obično su prepoznatljive po kriznom menadžmentu, konfuziji, klima je frustrirajuća i neugodna. S motrišta postojanosti kultura može biti postojana i prilagodljiva. Postojana ili konstantna kultura je kultura poduzeća koja posluju u stabilnoj okolini, za razliku od poduzeća koja djeluju u promjenjivoj okolini, koja će stoga imati promjenjivu ili adaptabilnu kulturu, odnosno prilagodljivu kulturu. S obzirom na razinu participacije koja postoji među članovima organizacije, kultura može biti participativna i neparticipativna. Ako su zaposleni u poduzeću u značajnoj mjeri uključeni u proces odlučivanja, tada govorimo o participativnoj kulturi, i obrnuto, tamo gdje odluke donosi samo menadžment bez konzultacija sa suradnicima, govorimo o neparticipativnoj kulturi (Sikavica, Novak, 1993; 370-373).
11.6.3. Tipovi organizacijske kulture Od mnogih pristupa glede tipova organizacijske kulture analizirat ćemo dva, i to: A) Scholzovu tipologiju organizacijske kulture i B) Handyjevu tipologiju organizacijske kulture. (A) Scholzova tipologija organizacijske kulture zasniva se na tri dimenzije na kojima je moguće definirati čitav niz različitih tipova kulture (Scholz, 1987; 81-84). “Prva dimenzija se odnosi na sklonost organizacije ka kontinuitetu (stabilnosti) ili promjeni. Ona je povezana i s evolucijom, odnosno stupnjem razvoja organizacije (originalno nazvana evolucijski inducirana kultura). Druga dimenzija odnosi se na unutarnje stanje organizacije, način odlučivanja i rješavanja problema (originalno nazvana interno inducirana kultura). Treća dimenzija vezana je uz odnose organizacije s okolinom i konzekvence određenog načina rješavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji (originalno nazvana eksterno inducirana kultura)” (Bahtijarević-Šiber et. al., 1991; 207). 552
Na svakoj ovoj dimenziji mogu se razlikovati različiti tipovi kulture. Zapravo, Scholz koristi već postojeće klasifikacije tipova kulture, koje su objavljene u literaturi i koje kao polazište uzimaju različitu dimenziju. (1) Dimenzija “stabilnost-promjena” orijentacije; sklonost organizacije ka kontinuitetu ili promjenama. Na ovoj dimenziji može se odrediti pet tipova kulture, a polazište im je Anshoffova “skala turbulencije” (Anshoff, 1981; 60). (a) Stabilna kultura (“Ne talasaj”) je tip kulture koja je orijentirana prema unutra, i okrenuta prošlosti. Ona zazire od promjena i pokazuje odbojnost prema svakoj nepovezanosti i isprekidanosti. (b) Reaktivna kultura (“Ljuljanjem ublaži pritisak”) je okrenuta, također, prema unutra, ali se bavi sadašnjošću. Teško prihvaća bilo kakve promjene, ali su one moguće uz minimum rizika. Ova kultura malim popuštanjem prema promjenama u biti sprječava velike promjene. (c) Anticipirajuća kultura (“Planiraj unaprijed”) jednim je svojim dijelom okrenuta prema unutra, a drugim prema okolini. Ova kultura prihvaća poznat uobičajen rizik i postupne promjene. (d) Istraživačka kultura (“Budi tamo gdje je akcija”) dosljedno je i strogo okrenuta prema okolini. Logika je ove kulture da nema dobiti bez rizika, i ona velikim dijelom prihvaća promjene. (e) Kreativna kultura (“Kreiraj budućnost”) izrazito je okrenuta prema okolini i daje prednost neizvjesnom i neuobičajenom riziku. Ona stalno traga za inovacijama i promjenama, tj. pokušava predviđati budućnost. (2) Dimenzija s obzirom na unutarnje stanje organizacije, odnosno unutarnje gledište organizacijske kulture povezano s načinom rješavanja problema, odlučivanjem, osobnim pravima zaposlenih omogućava podjelu na tri tipa organizacijske kulture: (a) Proizvodna kultura pojavljuje se tamo gdje su proizvodni procesi stalni, s visoko normiziranim radnim postupcima i niskim stručnim zahtjevima. Prava i utjecaj pojedinaca u toj su kulturi mala. (b) Birokratsku kulturu označava povećan broj raznolikosti i nerutiniranosti što vodi većem opisivanju i nabrajanju kako prava tako i obveza izvršitelja. Rang poslova, specifikacija prava i obveza temelj je pozicije i moći pojedinca. (c) Profesionalna kultura je izražena u prilikama razgranatosti i različitih zadataka, te zahtijeva visokostručan rad specijalista i podrazumijeva kompeticiju. (3) Dimenzija odnosa organizacije s okolinom. Njezin naziv je još i ekstremno inducirana kultura. Ona je vezana uz odnose organizacije s okolinom i posljedice određenog načina rješavanja tih odnosa na probleme i tip ljudi koji dominira u organizaciji. Ovdje su moguće četiri vrste organizacijske kulture (Deal, Kennedy, 1982; ): (a) Kultura čvrstih i hrabrih momaka (“Macho” kultura) ili kultura visokih ambicija i borbenosti, odnosno "tough guy" kultura odlikuje se visokim rizikom i brzim povratnim informacijama je li poduzeta akcija bila prava ili kriva. Takva kultura zahtijeva ljude spremne za prihvaćanje rizika. Nju stvara skupina individualistički usmjerenih pojedinaca koji su vođeni izazovom visokog rizika i brze povratne informacije o vlastitoj
553
djelatnosti. Odlikuje se brzim i velikim zaradama, brzim usponom i padom opsega djelatnosti, te još bržim svršetkom. Zaposleni u takvim organizacijama često su ljudi okrenuti riziku i žilavoj borbi. Oni su spremni preuzeti rizik i postići uspjeh. Ovakva vrsta organizacijske kulture često je bila prisutna, osobito u SAD, u poduzećima na području graditeljstva, propagande, kozmetike i zabave. (b) Kultura “puno rada – puno zabave” ili kultura teškog rada, odnosno”work hard play hard” kultura temelji se na timskom duhu, visokoj aktivnosti i stalnoj akciji, ali i zabavi prilikom timskog rada i zajedničkog rješavanja nekog problema. Osnovno pravilo ove kulture je kombinirati ozbiljni, teški rad s ugodnom atmosferom. Ovakva kultura se stvara se u okolini gdje je rizik nizak, a povratna informacija brza. Ova kultura pokazivala se naročito povoljnom za poduzeća s velikim obujmom prodaje proizvoda iz masovne proizvodnje. (c) Kultura “kladi se na svoju organizaciju”, odnosno “bet your company” kultura prepoznatljiva je po zahtjevnim odlukama s velikim ulogom i eventualno s dugoročnim učinkom, gdje zaposleni čekaju nekoliko godina da bi provjerili učinke odluke (je li se npr. investicija uopće isplatila). Kao sredstvo podjele odgovornosti postaju rasprave, dogovaranja i orijentacija prema tehnologiji. Do sada su najbolji primjeri za ovu vrstu kulture naftna i zrakoplovna poduzeća u kojima su ključne osobe visoko stručne jer rizik odlučivanja zahtijeva posebna znanja. (d) Procesna kultura, odnosno “process culture”, javlja se u organizacijama koje ne postavljaju nikakve ili male rizike. One su orijentirane prema hijerarhiji, odnosno koncentrirane na to da se posao obavlja, a ne na rezultate i djelotvornost. Karakteristične procesne kulture nalazimo u birokratiziranim državnim agencijama, a često se susreću i u financijskim, računovodstvenim i bankarskim organizacijama. Najvažnije vrijednosti ove kulture su predvidljivost i kontinuitet. (B) Za razliku od Scholza, Handy je dao mnogo jednostavniju i globalniju klasifikaciju tipova kulture. On razlikuje četiri osnovna tipa kulture (Handy, 1986; 188-196 i 1988; 85-102): poduzetnička kultura ili kultura moći, kultura uloga ili birokratska kultura, kultura zadatka ili timska kultura i kultura pojedinca. (a) Poduzetnička kultura ili kultura moći. To je kultura u kojoj je prisutan utjecaj središnje figure i ekipe stručnjaka oko nje. Središnja figura je aktivna ličnost koja određuje pravila i procedure, te intenzivno komunicira s cijelom ekipom stručnjaka koju je postavila oko sebe. Ključ uspjeha je taj da su pravi ljudi u timskoj jezgri, njihovo međusobno povjerenje, visoko razumijevanje i osobna komunikacija. Naglasak se stavlja na postignute rezultate. Prisutna je orijentacija na ljude, s tim da se vrlo pozorno odabiru ljudi. Središnja ličnost je glavna, ali je tu riječ više o vođenju nego o klasičnom rukovođenju. Organizacijske izmjene se ostvaruju okretanjem ključnih ljudi oko središnje ličnosti ili uvođenjem novih ljudi izvana. Ako se gleda shema takve organizacije, dobije se nešto nalik na solarni sustav ili još slikovitije, na paukovu mrežu kao što pokazuje slika 11.3. Ta kultura je poželjna u novim poslovnim situacijama, u brokerskim transakcijama, u politici, u kriznim situacijama i sl. Ipak, najčešće je srećemo u malim poduzetničkim organizacijama. To su jake i pouzdane organizacije koje se brzo kreću i isto tako brzo reagiraju na prijetnje i opasnosti iz okoline. Njihov je osnovni problem veličina, jer s promjenom veličine nužno se mijenja i organizacijska kultura.
554
Slika 11.3. Shematski prikaz kulture moći (Handy, 1986; 188) (b) Kultura uloga ili birokratska kultura. Tu se ljudi više ne promatraju kao pojedinci, već kao nositelji uloga. Naglasak se stavlja na formalna pravila i procedure. Od zaposlenih se zahtijeva izvršenje točno propisanog zadatka u propisanom opsegu i na propisan način. Logika, racionalnost i formalnost ključni su pojmovi u ovoj organizacijskoj kulturi. Shematski prikaz ove kulture sličan je grčkom hramu, gdje svaki stup predstavlja određenu funkciju, a vrh hrama predstavlja najviši položaj u organizaciji (slika 11.4.). Organizacijske promjene ostvaruju se preraspodjelom uloga i njihovih međusobnih veza, a tada se prerazmjeste pojedinci prema tim ulogama. Takva organizacijska kultura je stabilna, predvidljiva, neosjetljiva na promjene, nefleksibilna, a u strukturi prevladava rukovođenje. Pojavljuje se u onim organizacijama u kojima prevladava orijentacija na količinu proizvodnje. Njen problem je što se previše gleda organizacija, dok se ljudi ne gledaju, tako da pojedine kreativne ličnosti jednostavno nemaju mogućnosti za inicijativu. (c) Kultura zadataka ili timska kultura. U toj kulturi sreće se mnogo kompetentnih ljudi koji rade u grupama i projektnim timovima, dijeleći vještine i odgovornost. Tu prevladava topla i prijateljska organizacijska klima jer se svi poslovi obavljaju na bazi suradnje i međusobnog povjerenja. Poštuju se sposobnosti, a ne položaj i godine života, odnosno radnog staža.
Slika 11.4. Shematski prikaz kulture uloga (Handy, 1986; 190) Radne grupe i timovi nastaju povezivanjem stručnih ljudi koji imaju sve potrebne resurse i obilježja autonomnog odlučivanja, tako da se tu ne govori o pojmu rukovođenja i
555
upravljanja, već o vođenju i kooperaciji. Članovi tih grupa su najčešće mladi, energični i samouvjereni ljudi koji vole izazove. Oni vjeruju da svi problemi, ne samo da se mogu riješiti, već se mogu dobro riješiti, pa tako i u svom radu teže perfekciji. To su veliki i važni ljudi kada treba početi s novim projektom, razvojem novih proizvoda, u situacijama izbijanja krize, ali mrze biti administratori ili operatori koji su okovani nekim svakodnevnim rutinama. Stoga se takva kultura razvija tamo gdje je važna brzina reakcije na okolne promjene, gdje je kreativnost puno važnija od kvantitete i gdje postoji izrazita orijentacija na tržište i potrošače. Najadekvatniji organizacijski oblik te kulture je matrična organizacija, a njen strukturni reprezentant je mreža u kojoj su neke linije izraženije od drugih. U modernoj organizacijskoj teoriji i u praksi ova se kultura vrlo mnogo primjenjuje i naglašava. Prednost joj daju mladi menadžeri, ali i opći društveni i kulturni trendovi razvijenog društva. Njezin shematski prikaz vidljiv je na slici 11.5.
Slika 11.5. Shematski prikaz kulture zadataka (Handy, 1986; 193)
Problemi vezani za ovaj tip kulture su problemi kontrole, problem resursa i problem skupoće.
Problem kontrole. Odgovornost i nadležnost je raspodijeljena na više radnika koji djeluju u grupi, pa je time otežano i utvrđivanje pojedinačne odgovornosti, te kontrole korištenja resursa. Ipak, vitalni projekti i resursi daju se najkvalitetnijim ljudima, pa se kao i u poduzetničkoj kulturi, kontrola uspješno ostvaruje pozornim izborom ključnih ljudi. Problem resursa. Taj se problem odnosi na to da resursi predstavljaju određeno ograničenje tom tipu kulture, jer kad ih nema dovoljno, tj. kad se moraju racionalizirati, javljaju se tendencije prema standardnim mehanizmima i metodama kontrole, a to znači i mijenjanje te organizacijske kulture u birokratsku kulturu. Problem skupoće. Ovaj se problem susreće svugdje gdje je prisutan projektni rad, jer se radi o čestom alociranju ljudi i resursa, što znatno poskupljuje poslovanje.
(d) Kultura pojedinca. Ova kultura u prvi plan stavlja individualce, a ne svrhu organizacije, kao u prethodna tri tipa kulture. Pojedinačni talent je najvažniji. To je tip kulture koji postoji samo u nekim segmentima organizacije, a vrlo se rijetko pojavljuje kao dominirajuća kultura organizacije. Središnja točka su pojedinci, a struktura i organizacija
556
služe samo kao pomoćni instrument za ostvarivanje cilja tih pojedinaca. Po tome bi se moglo zaključiti da se tu radi o poduzetničkoj kulturi jer se u obje kulture u središtu nalazi jedna ličnost. Ono što te dvije kulture bitno razdvaja je što središnje ličnosti u kulturi pojedin(a)ca ne žude za moći i snagom, već samo za poštovanjem i ugledom, a u svom praktičnom djelovanju rade na svoj vlastiti način i tako izražavaju svoj vlastiti identitet. Primjer za to je način djelovanja liječnika u bolnici, arhitekta u nekom projektnom birou, artista u cirkusu i sl. Handy kulturu pojedinca predstavlja kao galaksiju individualnih zvijezda (slika 11.6.).
Slika 11.6. Shematski prikaz kulture pojedinca (Handy, 1986; 195) Struktura organizacija s takvom kulturom je minimalna, bez uobičajenih kontrolnih mehanizama i hijerarhijske strukture. Ipak, postojanje takve kulture najčešće se registrira kao specifična subkultura unutar određene kulture. Ti talentirani pojedinci ne pripadaju organizaciji u potpunosti, već u vremenu i opsegu koji njima odgovara da zadovolje svoje interese i ciljeve.
11.7. ODRŽAVANJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
F. Luthans (1989; 58) opisuje proces održavanja organizacijske kulture kroz sedam koraka socijalizacije: 1. selekcija ulaznog osoblja; 2. zapošljavanje; 3. svladavanje posla; 4. mjerenje i nagrađivanje individualnih rezultata; 5. odanost organizacijskim vrijednostima; 6. jačanje organizacijskih priča i folklora; 7. priznanje i promoviranje. (1) Selekcija ulaznog osoblja. Ona se odnosi na pozorni odabir pristupnika za zapošljavanje. Korištenjem standardnih procedura i uočavanjem osnovnih crta pristupnika isključuju se oni čiji osobni stilovi i vrijednosti nisu “usklađeni” sa zahtjevanom organizacijskom kulturom. U tu se svrhu u mnogim uspješnim organizacijama provode opsežni i detaljni testovi sposobnosti i razgovori koji otkrivaju karakteristike kandidata. Kandidati koji zadovolje te testove uvode se u drugi korak socijalizacije.
557
(2) Zapošljavanje. Kod zapošljavanja novih djelatnika potrebno je osim ispitivanja kandidatova znanja, vještina i sposobnosti utvrditi hoće li se on uklopiti u poduzeće i slažu li se njegovi stavovi i vrijednosti sa stavovima i vrijednostima poduzeća. Novo osoblje je podvrgnuto pažljivo pripremljenom nizu različitih opažanja, čija je svrha da potiče novozaposlenog da nekoga pita koje su organizacijske vrijednosti i norme, i da odluči može li ih prihvatiti ili ne. U tu svrhu, na primjer, mnoge organizacije s jakom kulturom dodjeljuju novozaposlenim više posla nego što oni mogu napraviti, a ponekad su ti poslovi i ispod individualnih sposobnosti. (3) Svladavanje posla. Nakon što je iniciranje “kulturnog šoka” završeno, pristupa se svladavanju određenog posla. To se obično čini tako da se zaposlenik uvodi u neko radno područje. Privikavanje na posao kod industrijskih radnika traje 1-6 mjeseci. No, za mnoge poslove potrebno je višegodišnje iskustvo da bi se stekla zadovoljavajuće stručnost. (4) Mjerenje i nagrađivanje individualnih rezultata. U skladu s određenim sustavima vrednovanja rada mjere se ostvareni rezultati i određuju plaća i ostale naknade. Tih sustava ima puno. Neki od njih stavljaju u žarište one aspekte poslovanja i organizacijske vrijednosti koji su najkritičniji za uspjeh među konkurencijom. (5) Odanost organizacijskim vrijednostima. Ovdje se misli na najvažnije organizacijske vrijednosti. Identifikacija s tim vrijednostima pomaže da se shvate povećane osobne žrtve koje se zahtijevaju od zaposlenih djelatnika. Poduzeće povećane žrtve djelatnika povezuje s višim ljudskim vrijednostima, kao što je npr. opskrba i usluživanje društva s boljim proizvodima i uslugama. (6) Jačanja organizacijskih priča i folklora. Folklor pomaže u objašnjavanju zašto poduzeće neke stvari radi baš na određeni način. Pričanjem priča o načinu djelovanja u poduzeću, koje uz to imaju i moralnu poduku, vrednuje se folklor tog poduzeća i na taj način jača organizacijska kultura. (7) Priznanje i promoviranje. Pojedinci koji su dobro odnosno izvrsno obavili svoj posao dobivaju priznanja i bivaju promovirani. Oni mogu poslužiti kao uzor drugim zaposlenicima i novim ljudima u organizaciji. Proglašenjem tih ljudi kao nekih pobjednika ili heroja, ostali se podstiču i ohrabruju da slijede njihove primjere. Svaki djelatnik koji se zapošljava u organizaciji prolazi, prema F. Luthansu (1989; 58), kroz ovih sedam koraka i tako uči kulturu te organizacije, usvaja je, te primjenjuje i dalje širi na ostale nove pripadnike organizacije. Na taj način naučene vrijednosti i stečene navike postaju jako ukorijenjene u stavovima i ponašanju svih zaposlenih. Problem nastaje kad te vrijednosti i navike, tj. organizacijsku kulturu treba mijenjati, jer taj proces zahtijeva mnogo zalaganja i u prvom redu vremena zbog raznih oblika otpora koji se javljaju kao prirodna reakcija zaposlenih prema nekim novinama.
11.8. PROMJENE ORGANIZACIJSKE KULTURE Organizacijska kultura je povezana sa životnim ciklusom organizacije (poduzeća). Da bi poduzeće opstalo na tržištu, ono mora brinuti o svom razvitku, a svakim ciklusom razvitka sreće se sa sličnim problemima kao i u prethodnom ciklusu, samo na novoj razini kvalitete. Sad ne treba oblikovati organizacijsku kulturu, već se ona mora mijenjati.
558
Razlozi za promjenu organizacijske kulture mogu doći izvana ili mogu nastati kao posljedica niza unutarnjih činitelja. Vanjski utjecaji koji zahtijevaju potrebu za promjenom kulture su socijalni, politički, kulturni, tehnološki ili gospodarski činitelji, a unutarnji razlozi posljedica su promjene u organizaciji, strategiji, politici, ciljevima, tehnologiji i međuljudskim odnosima. Kao i oblikovanje organizacijske kulture, njezina promjena zahtijevat će također analizu temeljnih pretpostavki na kojima počiva organizacija, analizu vrijednosti, klime i načina upravljanja. Alan Kennedy specificirao je situacije u kojima se organizacijska kultura može mijenjati ili je to čak neophodno:
ako poduzeće ima strogo definirane vrijednosti koje se više ne uklapaju u dinamičnu okolicu, ako je djelatnost kojom se bavimo vrlo dinamična i strelovito se razvija, ako je naše poduzeće negdje oko prosjeka ili čak niže, ako naša organizacija upravo postaje jedna od najvećih i ako je naša organizacija mala, ali se razvija velikom brzinom (Cingula, 1992; 501, prema Armstrong, 1990.).
Promjena organizacijske kulture može biti planski proces i tada predstavlja oblikovanje nove poslovne strategije kojom se anticipiraju promjene u društvu ili na tržištu, a može nastati i kao posljedica niza okolnosti pri čemu je to onda reaktivan proces. U svakom slučaju, za organizaciju će najlošije rješenje biti ako se ignoriraju značajne promjene u okolini ili unutar same organizacije pa izostane proces prilagođavanja kulture novim okolnostima. Dakako, promjena kulture nameće i neke specifičnosti jer je to dugotrajan i vrlo opsežan posao. Armstrong (1990; 84) definirao je niz specifičnih postupaka koji se mogu koristiti u promjeni organizacijske kulture: (1) Reorganizacija koja olakšava integraciju i stvara nove ili ukida suvišne odjele i radna mjesta za poslove koji nastaju kao novi ili postaju suvišni, (2) Organizacijski razvoj kojim se povećava djelotvornost i odaziva na promjene, a sastoji se u poboljšanju koordinacije, timskom radu i izbjegavanju konflikata, (3) Komuniciranje kojim se prenose poruke o vrijednostima, klimi i postizanju ciljeva, čime se identificiraju osobni i zajednički interesi, uključuje veći broj ljudi u rješavanje problema i generiraju nove ideje, (4) Trening za promociju novih stavova o kvaliteti, odnosu spram kupaca, rukovođenju, kao i izobrazbi za stjecanje novih vještina ili za poboljšavanje već usvojenih znanja i vještina, (5) Odabir novih ljudi s ciljem da se postojeće ekipe oblikuju prema novim potrebama i osposobe za nove izazove, (6) Upravljanje pomoću ciljeva (MBO), provjerena i dobro poznata metoda kojom se rukovodioci uključuju u odlučivanje na višim razinama s ciljem da im se poveća motivacija, (7) Upravljanje pomoću rezultata (Performance management) čime se prevladavaju slabosti, a izobrazba se koristi za bolje iskorištenje svih vrsta resursa,
559
(8) Upravljanje pomoću nagrada (Reward management) kao uspostava trajnog sustava vrijednosti po kojem su nagrade i pohvale uvijek u zavisnosti od postignuća. Svi navedeni postupci i metode mogu se koristiti za utjecaj na postojeću organizacijsku kulturu, kao i za promociju, ali i stvaranje novih vrijednosti. Odabir pojedine metode ili postupka, isto kao i način njihove primjene, također predstavljaju sliku određene organizacijske kulture. Ne može se ni isključiti mogućnost da pojedine metode u različitim organizacijama budu različito tretirane spram razvoja određenih vrijednosti (na primjer: trening za poslušnost ili trening za razvoj stvaralaštva). Utjecaj postojeće organizacijske kulture na promjene je značajan, pa ukoliko se javi potreba za promjenom, najčešće je to potreba da se promijeni uspješnost organizacije. Tada će intervencija obuhvatiti cjelokupnu organizaciju, uključujući njezinu strukturu, tehnologiju i ljude. Promjena organizacijske kulture mora olakšati sve druge vrste promjena, premda će se i sama odvijati pod njihovim utjecajem. Nije isključeno da se prilikom promjene organizacijske kulture pojave različite vrste otpora, kao posljedica inertnosti, neznanja ili odveć okoštalih stavova utjecajnih pojedinaca. Prevladavanje tih otpora i koncentracija stvaralačke energije pojedinaca na postizanje cilja, umjesto na destrukciju, bit će najvažniji zadatak koji stoji pred menadžmentom u procesu promjene organizacijske kulture (Žugaj, Cingula, 1992; 212213). “Što se tiče predviđanja promjena u organizacijskoj kulturi u budućnosti, već sada se može reći da će ta kultura slijediti trendove promjena u budućoj organizaciji kompanije, po profit centrima, područjima djelatnosti (division’s) ili nekim drugim organizacijskim jedinicama, odgovarati neki drugi tip kulture, nego u strogo birokratskoj i centraliziranoj organizacijskoj strukturi poduzeća. Međutim, i u takvoj novoj, izmijenjenoj strukturi, može i mora biti mjesta za neke trajne kulturne vrijednosti. Najbolji primjer za to u povijesti je kultura rimokatoličke Crkve koja razvija jednu od najvećih kultura koje su ikada stvorene. Ta je kultura bogata ritualima i ceremonijama, mitovima, legendama, svecima i misionarima, a istovremeno uz te bogate kulturne vrijednosti, predstavlja i veoma uspješan model atomizirane organizacije, s obzirom na njeno djelovanje među širim i užim vjerničkim zajednicama, pa sve do najmanjih vjerničkih zajednica, kao što su župa odnosno župske zajednice (Deal, Kennedy, 1988; 194-195). Organizacija i funkcioniranje katoličke crkve kroz stoljeća predstavlja idealan primjer spoja starih, tradicionalnih kulturnih vrijednosti i moderne atomizirane organizacije, što može poslužiti kao obrazac ponašanja za mnoge kompanije u procesu mijenjanja njihove organizacijske kulture” (Sikavica, Novak, 1993; 384-385).
11.9. ORGANIZACIJSKA KULTURA U IMPLEMENTACIJI POSLOVNE STRATEGIJE Već nekoliko je puta naglašena čvrsta veza između kulture i poslovne strategije u organizaciji. U nastavku će se obraditi temeljne kategorije vezane uz poslovnu strategiju, ali s posebnim naglaskom na važnost organizacijske kulture za poslovnu strategiju. Već 560
spominjani, Thompson i Strickland (1987; 13) navode ovih pet faza u oblikovanju strategijskog menadžmenta: 1. 2. 3. 4. 5.
Definiranje osnovne djelatnosti i oblikovanje strategijske misije, Postavljanje strategijskih i operativnih ciljeva, Formuliranje politike za postizanje strategijskih i operativnih ciljeva, Implementacija i izvršenje strategijskog plana, Vrednovanje rezultata i preispitivanje strategijskog plana i/ili njegove implementacije.
Definiranje osnovne svrhe poduzeća, postavljanje strategijskih ciljeva i formuliranje politike za njihovo ostvarivanje smatra se osnovnom i najvažnijom poduzetničkom djelatnošću. Menadžment mora odlučiti što se želi postići u nekom razdoblju i koji će se resursi upotrijebiti za postizanje globalnih ciljeva. U odnosu na organizaciju to povlači čitav niz pitanja koja su važna za odabir tehnologije, organizacijskih oblika i ljudi. Definiranje tržišta i način njegova osvajanja, podešavanje organizacijske strukture, odnos prema konkurenciji, inovacijama i okolici, sve su to pitanja koja ulaze u širok sklop definiranja poslovne strategije. Bez obzira koje su sve mogućnosti strategijskog razvoja, stagnacije ili gašenja poduzeća generirane u procesu strategijskog menadžmenta, nakon odabira jedne varijante, započinje proces njezine implementacije. Megginson i suradnici (1989; 124) prikazali su strategijski proces u dvije faze: strategijsko planiranje i implementacija s kontrolom. Thompson i Strickland (1987; 208) definirali su ove upravljačke aspekte strategijske implementacije: 1. Izgradnja organizacije koja je sposobna da ostvari strategijski plan, što podrazumijeva: razvoj organizacijske strukture za potporu strategiji, oblikovanje i njegovanje sposobnosti na kojima se temelji strategija i odabir ljudi za ključne položaje, 2. Alokacija i usmjeravanje resursa na strategijske ciljeve, što uključuje: provjeru da li svaki organizacijski dio ima odgovarajući budžet i program za ostvarivanje svojeg dijela strategijskog plana i postavljanje pojedinaca i organizacijskih dijelova u položaj da zajedničkim snagama doprinesu ostvarivanju strategijskih ciljeva, 3. Koncentracija zajedničkih napora na odabrani strategijski plan pomoću: motivacije pojedinaca i organizacijskih dijelova da doprinesu ostvarivanju strategije, oblikovanja stvaralačke klime i organizacijske kulture kojom se podržava strategija, promocije upravljanja na temelju rezultata i osjećaja za postizanje vrhunskih performansi i uspostavljanja uske veze između strukture nagrađivanja i strategije, odnosno postizanja ciljeva i zadataka,
561
4. Uspostavljanje unutarnjeg upravljačkog sustava za potporu, i to: provođenjem politike i postupaka koji su u funkciji ostvarivanja strategije, generiranjem pravovremenih i točnih informacija važnih za strategiju, institucionaliziranjem interne kontrole koja ima zadatak da drži organizaciju na strategijskom kursu i uspostavljanjem zavisnosti između strategije i različitih putova da se nešto učini, 5. Izvršenje strategijskog vođenja, a naročito: vođenjem procesa uspostavljanja vrijednosti, oblikovanjem kulture i energičnim provođenjem strategije, nastojanjem da organizacija bude inovativna, fleksibilna i adekvatna, sudjelovanjem u glavnim bitkama za ostvarivanje strategije i održanjem koncenzusa i iniciranjem korektivnih aktivnosti da bi se unaprijedilo izvršenje strategije. Očigledno, organizacijska kultura javlja se kao značajan činitelj ostvarivanja izabrane strategije u poduzeću. S obzirom da poslovna strategija predstavlja oblikovanje svrhe i globalnih ciljeva organizacije, kao i odabir putova za njihovo postizanje, može se zaključiti da organizacijska kultura mora biti u funkciji oživotvorenja strategije i da je to jedini način da se postignu željeni rezultati. Svaka organizacija ima specifičnu, originalnu kulturu, ali različite organizacije mogu odabrati istu poslovnu strategiju: rast, akviziciju, stagnaciju ili nešto drugo. Utjecaj kulture na poslovnu strategiju omogućit će da se strategija lakše ostvari i da se prilikom ostvarivanja strategije još više naglase originalne karakteristike svake organizacije. Dakako, čak i male razlike u ponašanju, rukovođenju, motivaciji, komuniciranju ili nagrađivanju, mogu izazvati veće promjene u postizanju rezultata i odraziti se na ostvarivanje poslovne strategije. Ako je odabir poslovne strategije rezultat želje rukovodstva da se postignu što bolji rezultati u poslovanju, onda je i oblikovanje adekvatne organizacijske kulture najbolja potpora tim nastojanjima i zacijelo njegovanje organizacijske kulture ima smisla samo u kontekstu ostvarivanja strategijskih ciljeva, ma kakvi oni bili. Ovakav pristup mogao bi implicirati i negativnim, odnosno društveno štetnim ciljevima, strategijom, pa i neprihvatljivom organizacijskom kulturom. Time se, međutim, zalazi u područje etike i oblikovanja ljestvice vrijednosti unutar poduzeća, koja mora biti usklađena s prihvaćenim moralnim stavovima i etičkim načelima u društvu. Dapače, opravdano se podrazumijeva da oblikovanje poduzetničke kulture ne kolidira s temeljnim načelima organizacijske etike jer samo u tom slučaju može se podržati društveno prihvatljiva strategija nekog poduzeća, a odbaciti strategija koja može izazvati štetne posljedice. I ovo pitanje, dakako, zahtijeva šire objašnjenje (Žugaj, Cingula, 1992; 213-215). Promjena organizacijske kulture je dugotrajan i vrlo opsežan posao. Scholz (1987; 86) tvrdi: “Potrebno je 6-15 godina da se promijeni organizacijska kultura”.
562
11.10. PRIMJERI ORGANIZACIJSKE KULTURE “Menadžment svakog poduzeća mora razvijati svoju specifičnu unikatnu kulturu, koja će kupca, odnosno klijenta, uvijek asocirati na to određeno, konkretno, poduzeće. To uvijek nije lako, posebno zbog konkurentskih poduzeća, koja na ovaj ili onaj način pokušavaju kopirati uspješne modele i simbole kulture drugih poduzeća. Stoga menadžment poduzeća mora kreirati takvu kulturu koju je teško imitirati. Za ilustraciju navest ćemo jedan naoko jednostavan, ali veoma uspješan i efektan primjer korporacijske kulture jedne velike prodavaonice mliječnih proizvoda ‘Stew Leonard’, s više od 100000 kupaca. Na ulaznim vratima postavljena je velika ploča s natpisom: ‘Naša pravila’: Pravilo 1. Kupac je uvijek u pravu. Pravilo 2. Ako kupac nekad nije u pravu, pročitaj pravilo 1. Za nekog nezainteresiranog promatrača koji pročita taj natpis to će biti duhovit i dobar marketinški, odnosno propagandni slogan. No, za zaposlene u toj prodavaonici, to je mnogo više od toga. To je simbol duboke kulture koja doista kupca stavlja u prvi plan. Jer, kada bi to bio samo marketinški slogan, on bi se lako imitirao, ali kada je to znak odanosti kupcu, onda je to dugogodišnje njegovanje i razvijanje takvog odnosa prema kupcu, koji se ne može preko noći, a niti po želji oponašati. Takav odnos prema kupcu, koji je simboliziran u ta dva pravila, duboko je usađen u svijest svakog zaposlenog. On ni u jednom trenutku ne smije doći u pitanje, jer bi se narušilo sve ono što je građeno duže vrijeme, i zato je to prepoznatljiv znak kulture te prodavaonice” (Sikavica, 1993; 473). Mnogi primjeri ukazuju da se organizacijska kultura može ogledati u sloganu poduzeća. Neki od njih glase:
IBM – “IBM znači servis” GENERAL ELECTRICS – “Progres je naš najvažniji proizvod” 3M – “Nikada ne uništi ideju novog proizvoda” DUPONT – “Bolji proizvodi za zdraviji život pomoću kemije” LUFTHANSA – “Točno, pouzdano, sigurno” HONDA – “Napredak je naš zahtjev” AUDI – “Iskorak uz pomoć tehnike” DAIMLER BENZ – “Ili najbolje ili ništa” GABLER – “Naš cilj je vaš uspjeh”
Ovako jasno definirana misija poduzeća govori nam puno o strategiji i orijentaciji poduzeća: što ono, zapravo, želi. Istovremeno ona je jasna smjernica svim zaposlenima kod donošenja odluka i obavljanja poslova. Ovi slogani izražavaju jedinstvo vrijednosti i smisla poduzeća, suradnika i klijenata. • IBM želi biti poznat po svojoj usluzi. IBM teži poštovanju pojedinca, kvaliteti i pružanju najbolje usluge. U tu svrhu posvećuje se jednaka pozornost svim zaposlenima. IBM je zapošljavao ljude doživotno. Nije bilo razlike između administracije, radnika i menadžera. Svi su se zaposleni ohrabrivali da nastave svoje obrazovanje i da se spreme za promaknuća. Gotovo su se svi srednji i viši položaji popunjavali ljudima iz IBM.
563
Prihvaćale su se ideje i prijedlozi zaposlenih. Stalno se naglašava kvaliteta pružene usluge, pa se velika pažnja posvećuje kupcima. Oformljen je sustav zasluga. Zaslužni pojedinci se nagrađuju. Provodi se decentralizacija, daje se više slobode pojedincima kako bi se smanjila birokracija. IBM karakterizira tamno odijelo, bijela košulja i prugasta kravata. To su znakovi tvrtke koji upućuju na ozbiljnost unutar koje se participacija zaposlenih provodi kroz utvrđenu proceduru. U IBM organiziraju razna natjecanja u pojedinačnim i timskim sportovima unutar korporacije. Najmanje jednom na godinu zaposleni raspravljaju s menadžerima o problemima koji su važni na poslu. Vrhovna uprava prati moral zaposlenih putem upitnika i rasprava na svim razinama. Većina vrhovnih rukovoditelja, uključujući i Thomasa Watsona, bivšeg glavnog izvršnog dužnosnika, počela je svoju karijeru u prodaji čime se naglašava pouzdana usluga, te se u žarište pozornosti stavljaju marketinški predstavnici. Thomas J. Watson, sr. bio je predsjednik IBM od 1914. g. On je komponirao i glavnu pjesmu kompanije pod naslovom UVIJEK NAPRIJED Naši su proizvodi znani u svakoj zoni, ugled nam poput dragulja sja, borimo se stalno, naše su pobjede pred nama, sa IBM-om uvijek naprijed.
Tekst predstavlja snažan primjer organizacijske kulture. Tradiciju i kulturu IBM-a nastavio je Thomas J. Watson, jr., koji je od oca preuzeo kompaniju 1960. godine. Svojim rastom IBM se pretvorio u prebirokratiziranu organizaciju. U trenutku pojave osobnih računala menadžeri IBM-a su shvatili da nemaju proizvod koji bi zadovoljio potrebe kupaca za takvim proizvodima. Kako bi što prije popunili ovu prazninu, a zaobišli vlastitu birokraciju, utemeljili su neovisnu poslovnu jedinicu za razvoj tog proizvoda. Dopredsjednik i njegov tim, koji su bili na čelu te jedinice, bili su oslobođeni ostalih dužnosti kako bi svoju pozornost mogli posvetiti razvitku, proizvodnji i marketingu osobnog računala, bez uplitanja ostalih dijelova organizacije. Dolaskom Johna Akersa na mjesto predsjedatelja u IBM-u došlo je do promjena u organizacijskoj kulturi koja se može sažeti parolom “SAMO RECI NE”. To znači da bi se zaposleni trebali oduprijeti nepotrebnim zahtjevima menadžera svih razina (Kovačić, 1995; 11). Iako je IBM doživio do danas ozbiljne promjene i transformacije, a posebno 80-ih godina, pa i na području organizacijske kulture većina načela IBM-ove kulture ostala je do danas. • Organizacijsku kulturu General Electrics-a promijenio je CEO Jack Welch oblikujući je kao odraz svoje nepopustljive energije i rigoroznog stila za koji je karakteristično: usitnjavanje sto tisuća radnih mjesta, ulaganje milijuna US dolara u automatizirane tvornice; zadržati samo one poslove koji su broj jedan ili dva na tržištu; eliminirati neistine među menadžerima i delegirati odgovornost za najvažnije odluke kroz
564
dvadesetak operacijskih divizija; poticati menadžere da se ponašaju poput vlasnika umjesto da traže pomoć; promovirati razvoj vrijednosti korporacije kroz izjavu “Što želimo biti?”. • 3M kompanija okrenuta je novim proizvodima. Karakteristike kulture ove organizacije su slijedeće: postoji specijalni izvršitelj koji štiti mlade profesionalce i njihove projekte od uplitanja osoblja korporacije; pristup izvorima kapitala za nove projekte; dobrovoljno angažiranje zaposlenih na novom projektu; mjeri se uspješnost novog proizvoda nasuprot aktualnim tržišnim performansama; postoji timsko i pojedinačno nagrađivanje kao rezultat unapređenja prodaje; prisutno je komuniciranje i raspravljanje o novom proizvodu i učestalo promoviranje koje proizlazi iz uspjeha menadžera. • Duke Power Company je uradila svoj projekt nuklearne centrale uspješno te je oborila troškove zahvaljujući sjajnoj strategiji i procesu projektnog menadžmenta koji je nedjeljiv i ima potporu u kulturi korporacije koju karakterizira uska kontrola konstrukcije s malim utjecajem autsajdera; vlastito inženjersko i konstrukcijsko osoblje; jasno definirana odgovornost za probleme uz odsustvo vanjskih konzultanata, inženjerskih firmi; operacije s inženjerima koji imaju vlastito iskustvo; promoviranje lokalnih talenata sa lokalnom zajednicom u područjima gdje su sindikati slabi; vječna konkurencija među postrojenjima i uredima da bi se odbacio svaki trend u smjeru uravnilovke. • Pripovijesti i legende vrijede kao uzvišena povijest poduzeća, anegdote u herojičkoj firmi šire izuzetne rezultate, a motivi uz pomoć imaginarnih činjenica, nezavisno od svoje vjerojatnoće i služe objašnjavanju i opravdavanju određenih postupaka. Tako se prenosi misao, interpretira realitet i dovode u vezu pojedini elementi bitni za poduzetnički pristup. Jedna od takvih priča je iz tvrtke BOSCH: “Prilikom jednog obilaska ureda Robert Bosch nađe na podu spajalice za akte, podigne je i upita prisutne menadžere: “Što je ovo?” Na odgovor: “Spajalica za akte” uzvrati R. Bosch: “Nije, nego moj novac, koji je bačen ovdje na pod i tu propada!” Više nego bilo kakva uputa ili rukovodna smjernica, ova anegdota prikazuje težnju za apsolutnom štednjom.
565
Literatura: 1. Anshoff, I. (1981): Strategic management, Macmillan, London 2. Armstrong, M.(1990): How to be an even better manager, Rogan Page, London 3. Bahtijarević-Šiber, F., S. Borović, M. Buble, M. Dujanić, S. Kapustić, (red. S. Kapustić) (1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb 4. Bennet, R. (1994): Management, Informator i Potecon, Zagreb 5. Cingula, M. (1992): Organizacijska kultura u implementaciji poslovne strategije, XI. posvetovanje organizatorjev dela, Organizacija, informatika, kadri – perspektive razvoja, Univerza v Mariboru, FOV Kranj, Portorož, Auditorij, 1, 2. i 3. april 1992. 6. Deal, T. E., A. A. Kennedy (1982): Corporate cultures – The Rites and Rituals of Corporate Life, Addison – Wesley, Reading, MA. 7. Deal, T. E., A. A. Kennedy (1988): Corporate cultures – The Rites and Rituales of Corporate Life, Penguin Books 8. … (1984): Filozofijski rječnik (redakcija Vladimir Filipović), NZMH, Zagreb 9. Gordon, J. R., R. W. Mondy, A. Sharplin, S. R. Premeaux (1990): Management and Organizational Behavior, Allyn and Bacon, Boston etc. 10. Handy, C. B. (1986): Understanding Organizations, 3rd ed., Penguin Books, Harmondsworth. 11. Handy, C. B. (1988): Understanding Voluontary Organizations, Penguin Books, Harmondsworth 12. Harris, P. R., R. T. Moran (1981): Managing Cultural, 2nd ed., Gulf Publ. Co., Huston 13. Kavčić, B., (1992): Organizacijska kultura i uspešnost podjetja, XI. posvetovanje organizatorjev dela, Organizacija, informatika, kadri – perspektive razvoja, Univerza v Mariboru, FOV Kranj, Portorož, Auditorij, 1, 2. i 3. april 1992. 14. Kovačić, M. (1995): Korporacijska kultura – hit 90-ih, VJESNIK, 27.2.1995. 15. … (1988): Kulturni ambijent projekt menadžmenta – drugačiji pogled, Project Management Juornal, lipanj 1988. 16. Luthans, F. (1989): Organization Behavior, McGraw – Hill Book Company, New York 17. Megginson, L. C., D. C. Mosley, P. H. Pietri Jr. (1989): Management, Concepts and Applications, Harper and Row, New York 18. Moorhead, G., R. W. Griffin (1989): Organizational Behavior, Houhton – Miffilin Co., Boston. 19. Ouchi, W. G. (1981): Theory Z, Avon, New York 20. Parsons, T., E. Shills., ed. (1951): Toward a General Theory of Action, Harvard University Press, Cambridge, Mass. USA. 21. Peters, T. J., R. H. Waterman (1982): In Search of Exellence : Lessons from Americas BestRun Companies, Harper – Row, New York 22. Petz, B., F. Šulak (1991): Psihologija u robnom prometu, Školska knjiga, Zagreb 23. Robbins, S. P. (1996): Bitni elementi organizacijskog ponašanja, MATE, Zagreb 24. Scholz, C. (1987): Corporate culture and strategy – problem of strategic fit, Long Range Planning, vol. 20, No 4. 25. Sikavica, P. (1993): Organizacijska kultura, Ekonomski pregled, 44 (7-8) 457-478 (1993). 26. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 27. Thompson, Jr. A. A., A. J. Strickland III (1987): Strategic Management, Concepts and Cases, BPI, IRWIN, Homewood, Boston 28. Vila, A. (1992): Japanski principi organizacije i rukovođenja, XI. posvetovanje organizatorjev dela, Organizacija, informatika, kadri – perspektive razvoja, Univerza v Mariboru, FOV Kranj, Portorož, Auditorij, 1, 2. i 3. april 1992. 29. Weihrich, H., H. Koontz (1994): Menadžment, Deseto izdanje, MATE, Zagreb 30. Zvonarević, M. (1985): Socijalna psihologija, IV. promijenjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb 31. Žugaj, M., B. Bojanić-Glavica (1996): Upravljanje organizacijama : članci, FOI, Varaždin
566
32. Žugaj, M., B. Bojanić-Glavica, O. Hip (1997): A Research Into Organisation Culture in a Corporation With Limited Responsibilitiy, Quo vadis management – Zbornik referatov, 16. posvetovanje organizatorjev dela, Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede, Kranj, Portorož, 2.- 4. april, 1997. 33. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin
567
Pitanja za ponavljanje (provjeru):
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42.
Definirajte kulturu! Navedite bar jednu definiciju organizacijske kulture! Koja su tri važna elementa organizacijske kulture prema Armstrongu? Što su organizacijske vrijednosti? Što je organizacijska klima? Objasnite pojam menadžerskog stila! Navedite neke obrede i rituale! Objasnite što se razumijeva pod normama i stavovima kao simbolima organizacijske kulture! Objasnite elemente organizacijske kulture: heroji, naratori, propovjednici, doušnici, tračeri i špijuni! Navedite primjer nekih statusnih simbola! Objasnite mitove i legende kao elemente organizacijske kulture! Koje su funkcije organizacijske kulture! Što znate o oblikovanju organizacijske kulture? Kakvi modeli organizacijske kulture postoje? Opišite Parsonov “AGIL” model! Koje vrste organizacijske kulture poznajete? Na temelju kojih obilježja se govori o pojedinim vrstama organizacijskih kultura poduzeća? Protumačite pojam dominantne kulture! Što je subkultura poduzeća? Kakva je to jaka, a kakva slaba kultura? Objasnite jasnu i nejasnu kulturu! U kojim poduzećima, po Vašem mišljenju, nailazimo češće na nejasnu kulturu poduzeća? Koje tipove organizacijske kulture poznajete? Objasnite Scholzovu tipologiju organizacijske kulture! Kako razviti poduzetničku kulturu u velikim organizacijama? Opišite kulturu uloga! Shematski prikažite kulturu zadataka! Objasnite kulturu pojedinca! Što možete reći o održavanju organizacijske kulture? Zašto se kultura poduzeća mora stalno mijenjati? Koji se specifični postupci mogu koristiti u promjeni organizacijske kulture? Što možete reći o organizacijskoj kulturi u implementaciji poslovne strategije? Navedite primjer organizacijske kulture prodavaonice “Stew Leonard”? Opišite glavne značajke kulture IBM-a! Navedite primjer organizacijske kulture General Electricsa! Analizirajte kulturu nekog poduzeća! Opišite je! Na koji način kriza djeluje na organizacijsku kulturu? Analizirajte organizacijsku kulturu na Fakultetu organizacije i informatike! Analizirajte i opišite kulturu katoličke crkve! Navedite glavne značajke kulture 3M-a. Opišite organizacijsku kulturu Duke Power Company! Analizirajte i opišite kulturu organizacije u kojem Vam radi otac ili majka, brat ili sestra!
568
Poglavlje 12
Etika u poslovanju U ovom poglavlju: Općenito o etici Moral u gospodarstvu Osobna etika i čimbenici koji utječu na njezin razvitak Značenje etike u poslovanju Zašto se etički problemi javljaju u poslovanju Analiza etičkih problema Kriminal u poslovanju Institucionaliziranje etike Utjecaj etike na poslovanje poduzeća Različitost etičkih standarda Zaključna razmatranja o etici u poslovanju
570
12. ETIKA U POSLOVANJU 12.1. OPĆENITO O ETICI Poznati njemački filozof Friedrich Jodl u svojoj opsežnoj “Povijesti etike” citira ovu značajnu Aristotelovu misao: “ Biti dobar je djelo.” Prema Jodlu, Aristotel je bio prvi grčki filozof i prvi filozof uopće koji je smatrao da etika ne može postojati samo kao znanje o dobru i zlu bez praktičnog djelovanja. Do suvremenih rasprava, bilo teoretskih ili onih koje su nastale u svakodnevnoj društvenoj praksi, prošla su stoljeća. Slika svijeta, koja je postojala u Aristotelovo doba kada je on suvereno vladao u filozofiji i znanosti, toliko se izmijenila da je teško mogu razumjeti i najvrsniji “Aristoteli” našeg doba, ali njegova misao ostala je netaknuta u svojoj jasnoći i istinitosti, a posebno originalnosti. Jer, Aristotel je prvi rekao da dobro, sreća i sve vrline ovise o čovjekovoj svjesnoj aktivnosti. A u toj praksi čovjek mora biti realist, mora pronaći pravu mjeru - zlatnu sredinu. Ne zaboravimo još jedan važan i originalan Aristotelov aforizam: “Amicus Plato, sed magis amica veritas”, (Platon mi je prijatelj, ali mi je istina milija). Aristotel je bio Platonov učenik, ovaj je bio Sokratov, a sa Sokratom, možemo reći, počinje razvoj etike kao nauke o ponašanju ljudi, temeljene na razumu i spoznaji o životnom cilju, dobru ili sreći (Sušec, 1988; 1). Tako je nastala etika, u Grčkoj, četiri stotine godina prije Krista. Riječ etika sastavljena je od dviju riječi: ethos - običaj i ethikos - moralan. Prema tome etika je riječ grčkog podrijetla a znači običaj, navadu, značaj, ćud. Prema B. Klaiću to je nauka o moralu. Ona je filozofska disciplina koja proučava moral, njegovo porijeklo, djelovanje i smisao. Ona ima zadatak ne samo da nas upozna s tim što je moral, koje su njegove osnovne komponente, nego i da zauzme kritičko motrište prema postojećoj moralnoj praksi. Zadatak etike nije samo u tome da ukaže na sva različita gledanja ljudi nego i da vrijednosno ocijeni i ukaže na prave i istinske vrijednosti. Kritičko-filozofska etika treba pokazati ne toliko kakve moralne sudove ljudi donose, nego i kakve treba da donose o određenim karakteristikama i postupcima (Klaić, 1978; 395-396). Prema Filipoviću (1984; 97-98) etika je filozofska disciplina morala i ćudoređa. Ona istražuje i bavi se ciljevima i smislom moralnih htijenja, temeljnim kriterijima moralnih činova kao i općenitim zasnovanostima i izvorima morala. Moral ujedinjuje i ljudski razum, i ljudske emocije, i nagone. To je njegova najbitnija značajka. On ujedinjuje i racionalno i iracionalno u čovjeku i zato tvrdimo da svaki moralni čovjek posjeduje i moralnu savjest i moralne osjećaje. Moralna savjest nastaje u procesu logičnog zaključivanja je li je neka naša djelatnost u skladu s moralom društva i njegovim etičkim normama. Dakle, naša inteligencija, pamćenje i sposobnost logičkog zaključivanja stvaraju našu moralnu savjest. Glede izvora morala i njegove temeljne orijentacije, etika može zastupati gledišta: gledišta o čovjeku (autonomno) i izvan čovjeka (heteronomno). Ona može biti orijentirana: aprioristički, empiristički, intelektualistički, aksiološki, naturalistički, voluntaristički. Glede svrhe i cilja moralnog htijenja i djelovanja unutar različitih etičkih koncepcija takozvane etike dobara može se zastupati eudaimonizam, hedonizam, perfekcionizam itd., a s obzirom na predmet svojih preokupacija, može biti orijentirana
571
individualistički (egoizam, altruizam i sl.) ili imati kao objekt svojih ispitivanja socijalno moralne probleme (Filipović, 1984; 97-98 i Karpati, 1992; 317).
12.2. MORAL U GOSPODARSTVU Nakon šezdesetih i sedamdesetih godina 20. stoljeća, koje karakterizira svojevrsna pobuna protiv određenih etičkih okvira, u svijetu ponovno vlada veliko zanimanje za moralne prosudbe u gotovo svim područjima života, pa i u gospodarstvu. Utjecale su na to brojne pojave, kao na primjer glad u svijetu, ozonske rupe, sve problematičnija genetska istraživanja. Borba za poslovnim uspjehom i profitom uzela je velike razmjere, tako da mnoga poduzeća, odnosno pojedinci ne prezaju ni pred čim da bi pobijedili u toj bitci. Jedna studija provedena u SAD-u pokazala je da je od 582 vodeće korporacije za njih 60% otkriveno da su prekršile zakon raznih federalnih agencija tijekom 1975. i 1976. godine. Više od polovine ih je prekršilo zakon u prosjeku 4,5 puta (Frederic et al., 1988; 65). Na svakidašnjoj, pragmatičnoj razini vjerojatno danas nema punoljetna čovjeka od Baltika do Poljske ili od bivše Istočne Njemačke do Rusije, kao i ovdje, u Hrvatskoj, koji barem usput, sam sebi ili (pred) drugima, ne postavlja pitanja o moralnosti privatizacije, o etičnosti bogaćenja (dok su drugi gladovali ili stradavali u ratu), o krajnjem smislu poduzetništva (i) u najtežim povijesnim trenucima, o pravednosti u poslovanju i o svemu što razdvaja pošteno poslovanje od običnog kriminala (Jakovljević, 1993; 3). Osvrnemo li se malo oko sebe, uočit ćemo brojne znakove pogoršanja etike, i to na raznim područjima. Tako u poduzećima mnogi stječu bogatstva nemoralno koristeći povjerljive informacije. Zabilježeni su u nas i slučajevi gdje je, u vrlo velikim poduzećima, predsjedniku upravnog odbora tvrtke predsjednik nadzornog odbora bila - supruga. Je li itko ozbiljan mogao povjerovati u djelotvornost takve kontrole? Pojedini direktori na čelu državnih poduzeća prodavali su robu koju su proizvodile njihove privatne tvrtke - u istoj djelatnosti. Međutim, taj problem nije sam u svezi s ponašanjem pojedinaca, već i mnoga poduzeća “grabe” naprijed ne mareći pri tom za moralnost i pravednost svojih postupaka. Pod svaku cijenu nastoje ostvariti svoje ciljeve, a da pri tome ne vode računa o kupcima ili korisnicima usluga, a ni svojim službenicima, a kamoli prema konkurenciji. Brojni su i oni koji formalno zagovaraju moral i etiku u poslovanju, a nisu dosljedni kad se od njih traži da žrtvuju nešto za svoja uvjerenja. Često je velik pritisak na osobu koja se želi pridržavati etičkih načela, i to od okoline koja zahtijeva rezultate. Takve osobe često se nađu u nedoumici, i to najčešće ovog tipa: “Pa svi to rade.” Odnos mnogih poduzeća prema konkurenciji je neprijateljski. Često je stav: “Učini drugima ono što bi oni tebi”, jasno, kad bi uloge bile promijenjene. Postavlja se pitanje, može li se uopće ostati konkurentan u poslovanju i pri tome poslovati na pošten, etičan način. Mnogi gospodarstvenici vele da se gospodarstvo ne vodi srcem. Srce i novčanik ne idu zajedno, iako su često vrlo blizu. No, po drugima u jednom društvu samo na doista etičan način može se postići trajan uspjeh i u gospodarskom smislu (Šagi, 1994; 33). Zanimanje za etičke probleme posljednjih se godina povećalo, poglavito među mladim ljudima. Prema Klose-u (1996; 6) to može biti povezano s nekim izazovima našeg vremena, koji pokreću mnoge ljude, npr. mirovina i okolišna problematika. Ali i u gospodarstvu ima pitanja za raspravu koja su važna i s motrišta etike. Ima tu i
572
pomodarstva, ali je nesumnjivo činjenica da i javnost i kupci sve više zahtijevaju etičko ponašanje gospodarstvenika. Osim toga, i u njima ponekim samima stvara se potreba i uvjerenje da će im upravo etika biti dobar i koristan putokaz u novoj orijentaciji. O etici sve se više raspravlja u poduzećima, među menadžerima, njezina načela prodiru i na područje reklame. Sve više ljudi ne želi raditi u organizacijama koje svojim načinom proizvodnje uništavaju ljudski okoliš (Godrijan-Videc, 1994; 26). I Ivan Pavao II u svojoj encikliki Centesimus Annus osvrće se na moralna pitanja u gospodarstvu. Tako on piše: “Crkva priznaje pravednu funkciju profita kao pokazatelja dobrog poslovanja tvrtke: kad neka tvrtka proizvodi dohodak, to znači da su se na pravi način upotrijebili proizvodni čimbenici i da su nužno zadovoljene odgovarajuće ljudske potrebe. Dohodak ipak nije jedini pokazatelj stanja poduzeća. Moguće je da su ekonomski računi u redu, a da su u isti mah ljudi, koji čine najdragocjeniji posjed tvrtke, poniženi i povrijeđeni u svojem dostojanstvu. To je, dakako, moralno nedopustivo, ali u budućnosti mora proizvesti negativne posljedice također za ekonomsku djelatnost poduzeća. Svrha poduzeća, u stvari, nije jednostavno proizvodnja dohotka, nego postojanje same tvrtke kao zajednice ljudi koji na različiti način ostvaruju zadovoljenje svojih temeljnih potreba te tvore posebnu grupu u službi cijeloga društva. Dohodak je regulator života poduzeća, ali nije jedini; treba uvažiti i druge ljudske i moralne faktore koji su kroz dugu periodu barem jednako bitni za život poduzeća.” (Papa Ivan Pavao II., 1991; 43). U navedenoj encikliki tretiraju se i mnoga druga moralna pitanja. Nova verzija “Katekizma Katoličke crkve” (1992) svojevrsni je skup moralnih sankcija za svijet tržišnog gospodarstva. Ta nova verzija katekizma odbacije doktrinu “trećeg puta” između kapitalizma i komunizma i govori o “demokratskom kapitalizmu”. To je u skladu sa stavom Ivana Pavla II. (1991; 43) koji veli: “Vidjeli smo kako je neprihvatljiva tvrdnja da poraz takozvanog realnog socijalizma ostavlja kapitalizam kao jedini model ekonomske organizacije.” “Katekizam katoličke crkve” dilemu: kruh ili sloboda - što je važnije i prije rješava tvrdnjom da “kruh dolazi samo kroz slobodu.” Prema tome, nema ekonomskog blagostanja bez demokracije i poštivanja svih ljudskih i nacionalnih prava. Gospodarski sustavi u svijetu, prema “Katekizmu” moraju iskazivati ideju individualnih sloboda i vlada s ograničenim mandatima (pod djelotvornim javnim i parlamentarnim nadzorom). Sveukupan se društveni razvitak i u zemljama tranzicije mora temeljiti na načelu uspješnosti i djelotvornosti, te na potpunoj zaštiti privatnog vlasništva i svih tržišnih ustanova. Tom cilju u svakoj zemlji mora služiti “stabilan monetarni sustav” i to “kao jedan od temeljnih uvjeta za ostvarivanje individualnih sloboda i privatnog vlasništva” (Jakovljević, 1993; 5). Nova verzija “Katekizma Katoličke crkve”, u dijelu u kojem razmatra etička pitanja tržišnog gospodarstva, nezaobilazan je podsjetnik i za hrvatske poduzetnike. U gospodarstvu kao nigdje drugdje postoji tzv. granični moral. Tako se moralnim mogu učiniti svi postupci koji nisu u sukobu s kaznenim zakonom. Osobito se u trgovačkim poslovima mnogo toga ne stavlja na vagu savjesti, dobrim dijelom zato što se odgoj za poštenje u obitelji i školi ne povezuje dovoljno s poslovnim moralom. Dakako, ne može se svako neetičko ponašanje staviti pod kaznenu sankciju jer bi se time stvorila policijska država s nepodnošljivim kontrolama.
573
Zakonodavac se mora u kaznenom zakonodavstvu usredotočiti na krupne oblike neetičkog ponašanja koji teško narušavaju opće dobro i javni poredak. Osim tih kriminalnih ponašanja postoji još širok raspon nemoralnih ponašanja. Za neke od njih možda nismo ni svjesni. Ona često ne potpadaju pod kazneni zakon, što ne znači da jednoga dana neće. Misli se tu na razne prijevare i obmane u poslovanju, proračunate oblike neplaćenih dugova i darova, razne oblike podmićivanja, mutne kredite, zajmove, neutemeljene hipotekarne kredite, lažno prouzročene stečajeve, uhođenje poslovnih tajni konkurentskih tvrtki, prijetnje otkazima, zlouporabe štrajka itd. U nemoralna ponašanja mogu se uvrstiti i rasipanje nenadoknadivih prirodnih bogatstava, zanemarivanje sigurnosnih mjera u radu, i na taj način ugrožavanja zdravlja i života zaposlenih, kao i razne oblike uništavanja okoliša (Godrijan -Videc, 1994; 26). U nas se posljednjih nekoliko godina često moglo čuti da se mora praviti razlika između onoga što je zakonito i ono što je moralno. Takve izjave često su tumačene kao spretan alibi za poštedu što većeg broja odobrenih i izvedenih gospodarskih metamorfoza (pretvorbi). “Mnogima je ona zazvučala kao akt nemoći i guranja problema pod tepih. Drugi misle kako je u okolnostima prvobitne akumulacije kapitala insistiranje na poslovnoj etici-deplasirano” (Modrić, 1994; 79). “Utjeha da u provođenju sadašnjeg modela pretvorbe, nije bilo većeg kršenja zakonitosti nije nikakav dokaz da je Zakonom propisani model i pravedan” (Šagi, 1994; 33). Pitanja poštivanja zakona, poštenja i pravednosti u gospodarstvu dovode nas do pitanja etičnosti u poslovanju. Koliko je problem etičnosti interesantan, kako poduzetnicima, menadžerima tako i svim zaposlenim na nižim razinama? Koliko poduzeće drži do etičnosti? Gdje treba tražiti uzroke neetičnog ponašanja? Kako poboljšati etičku performansu u poduzeću? Kako poslovati uspješno, ostati konkurentan, a istovremeno biti pošten? Sve su to pitanja koja moraju zaokupiti našu pozornost.
12.3. OSOBNA ETIKA I ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA NJEZIN RAZVITAK Čovjek je etičko biće i svekoliko njegovo djelovanje podliježe etičkim prosudbama. Za osobnu etiku se kaže da je čine pravila prema kojima pojedinac živi svoj osobni život (Weihrich, Koontz, 1994; 70). Ta se pravila mogu razlikovati od osobe do osobe, ali ipak postoje neke univerzalne etičke norme. Tako ćemo reći da je etičko ponašanje ono koje odgovara opće prihvaćenim socijalnim normama (Griffin, 1990.). Osjećaj za etiku razvija se kod svake osobe i ovisi o više čimbenika. To su (Griffin, 1990; 809): 1. 2. 3. 4. 5.
obitelj društvo iskustvo vrijednosti i moral situacijski faktori.
(1) Obitelj ima velik utjecaj na formiranje etike kod pojedinca. Ona se formira u djetinjstvu pod utjecajem ponašanja roditelja. Tako da ako roditelji imaju visoke etičke
574
standarde i ako djeluju u skladu s njima, te ako zahtijevaju od djece da se ponašaju u skladu s tim standardima, vrlo je vjerojatno da će i djeca usvojiti te standarde kao svoje. (2) U toku rasta, sazrijevanja i školovanja društvo u kojem se pojedinac svakodnevno kreće također može utjecati na razvoj etičkih standarda. (3) Iskustvo koje ljudi stječu u svom životu također utječe na razvoj etičkih stavova. To je čvrsto vezano uz prethodna dva čimbenika, jer ako pojedinac odrasta u zajednici s visokim standardima, tada će, učini li nešto neetično, naići na neodobravanje i neće se osjećati dobro, te je malo vjerojatno da će takvo nešto ponoviti. (4) Vrijednosti koje netko cijeni, te je njegov moral isto pridonose etičnosti njegova ponašanja. Tako, na primjer, osobe koje visoko cijene novac imat će etičke stavove usmjerene u tom pravcu. (5) Na etiku utječu i situacijski faktori, to jest neočekivana stanja u životu pojedinca. Tako, na primjer, mnoge osobe potkradaju poslodavca zbog vlastitih financijskih poteškoća. Naravno, na pojedincu je da odluči hoće li postupati u skladu s etičkim standardima. Ukoliko nije siguran u pravednost i etičnost svoje odluke, najlakše će je preispitati uz pomoć upitnika o etičkom ponašanju (Blanchard, Peale, 1990; 25): 1. Je li to zakonito?
Hoću li prekršiti građanski zakon ili politiku poduzeća? 2. Je li postignuta ravnoteža odnosa? Je li to pošteno prema svima kojih se to tiče, u kratkoročnom i dugoročnom razdoblju? Promiće li odnose obostranog dobitka? 3. Kako ću se nakon toga osjećati? Hoće li me to učiniti ponosnim? Da li bih se osjećao dobro da se moja odluka objavi u novinama? Da li bih se osjećao dobro da o tome sazna moja obitelj? Dani upitnik pomaže pojedincu da preispita svoju odluku i da zauzme stav. Ispravna odluka donosi zadovoljstvo, a ono može poslužiti kao izvor etičkog nadahnuća jer uspostavlja unutarnju ravnotežu, bez koje pojedinac ne može normalno funkcionirati (Žugaj, Cingula, 1992; 217).
12.4. ZNAČENJE ETIKE U POSLOVANJU Na području etike nema osobite pomoći od debelih enciklopedija i raznih drugih stručnih knjiga. Na tom području od velike je važnosti samo jedno, sposobnost bistrog razmišljanja. Većina etičkih pitanja i problema je kontradiktorna, jer uključuju emocionalna pitanja dobrog i lošeg ponašanja, pa je često vrlo teško odrediti je li nešto etično ili nije. Prema Fredericu et al. (1988; 52) etika je skup pravila koja određuju dobro i loše ponašanje. Poznavajući ta pravila, znamo kada je naše ponašanje etički prihvatljivo, a kada to nije. Etička pravila određuju naše moralno ponašanje, te zadiru u osnove ljudskog odnosa. Etika je univerzalno obilježje. Etička pravila prisutna su u svim društvenim
575
zajednicama, svim organizacijama i pojedincima. Ta osnovna pravila ponašanja smatraju se neophodnim za očuvanje i razvijanje organiziranog suživota. Mnogi će pomisliti da je poslovna etika skup pravila koji je primjenjiv samo u poslovanju. Međutim, poslovna etika je primjena općih etičkih pravila na poslovno ponašanje. Dakle, ako opće etičko pravilo kaže da je ugrožavanje drugih neetičko i nemoralno, tada se svaki poslovan čovjek, koji svojim odlukama na bilo koji način ugrožava svoje radnike, kupce ili konkurente, ponaša nemoralno i neetički. Nasuprot tome, tvrtka, koja je s tržišta povukla proizvode za koje je utvrđeno da ugrožavaju zdravlje i život potrošača, ponijela se etički. Zašto je poslovna etika važna? Zašto se poduzeća prije svega moraju pridržavati etičkih pravila? Što ih sprječava da se ogluše na postavljena pravila i potpuno koncentriraju na zgrtanje profita, bez obzira da li se pri tome ponašaju etično ili ne? Prvi od triju razloga očituje se u važnosti i utjecaju javnog mišljenja na poduzeće. Naime, javnost očekuje od poduzeća da ono pokaže visok stupanj etičke performanse i društvene odgovornosti. Svako se poduzeće trudi da stekne o sebi što bolje mišljenje u javnosti. PARKER BROTHERS potrošila je 10 milijuna dolara povukavši s tržišta igračke koje su bile uzrokom smrti dvoje djece. Iako je vjerojatnost da se takva nesreća opet ponovi bila vrlo mala, rukovodstvo poduzeća ipak se odlučilo na povlačenje proizvoda s tržišta znajući da će njihovi kupci i šira javnost znati cijeniti njihovu namjeru za zaštitu života djece (Frederic et al., 1988; 53). Drugi razlog zaslužan za to da se poduzeća i njihovi zaposleni ponašaju u skladu s etičkim pravilima usko je povezan s jednim od najjačih etičkih načela: Ne čini zlo! Na primjer, poduzeće koje se u dovoljnoj mjeri ne brine o odlaganju otrovnih otpada opasnih po ekološki sustav i život ljudi, nije se ogriješilo samo o etička načela nego i zakon. Većina etičkih načela, odnosno pravila upravo štite društvo od najrazličitijih oblika ugrožavanja, a od poduzeća se očekuje da se drže tih općeprihvaćenih etičkih načela. Mito, korupcija i razne druge spletke dovode nas do trećeg razloga, a to je zaštita poduzeća od radnika koji se ponašaju neetički, zatim od konkurencije koja ne posluje u skladu s pravilima, te svih onih koji na sličan način dovode poštena poduzeća u nepovoljan položaj. Sada je lako iz svega iznesenog shvatiti koliko je etika važna, kako na privatnom tako i na poslovnom području. Iza svakog poduzeća, koje svoje zaposlene tretira s poštovanjem i pravedno, stoje ljudi s visokim stupnjem morala. Ljudi se osjećaju dobro kada znaju da poduzeće za koje rade posluje u skladu s etičkim pravilima jer znaju da mogu imati povjerenja u svoje poduzeće, a samim time je i njihova proizvodnost veća.
12.5. ZAŠTO SE ETIČKI PROBLEMI JAVLJAJU U POSLOVANJU?
576
Vidjeli smo korist koju donosi etičko ponašanje, kako za poduzeće tako i za zaposlene. No, učestalost etičkih problema u poslovanju vrlo je velika. Iz kojih razloga se ljudi u poduzeću ipak odlučuju na neetičko ponašanje? Neki od glavnijih razloga prikazani su tablicom 12.1. Tablica 12.1. Izvori etičkih problema u poslovanju (Frederic et. al. 1988; 54)
Osobni ciljevi / nepouzdan karakter Osobne vrijednosti u sukobu s organizacijskim ciljevi-ma Stavovi i vrijednosti menadžera Pritisak konkurencije
12.5.1. Nepouzdan karakter Pod tim razumijevamo osobinu pojedinca da pod svaku cijenu želi postići svoje ciljeve ne obazirući se na zlo i nepravdu koju je možda pritom počinio svojim kolegama, poduzeću ili zajednici. Prilikom zapošljavanja novih ljudi poduzeće nastoji otkriti pojedince s niskim etičkim kvalitetama, međutim, takve osobine teško je unaprijed predvidjeti. Osim toga, poduzeće mora voditi računa da pri tome ne povrijedi osobna prava ljudi, tako da se u svakom poduzeću gotovo uvijek nađe neki podmitljivac, lažni bolesnik, pronevjeritelj ili pohlepljivac.
12.5.2. Osobni ciljevi u sukobu s organizacijskim ciljevima Etički problemi u organizaciji često se javljaju onda kada poduzeće teži ciljevima ili koristi metode koje su neprihvatljive nekim njenim radnicima. U jednom slučaju pilot EASTERN AIRLINES-a zatražio je od tvrtke određena sigurnosna poboljšanja na kabini pilota. Zahtjev je bio odbijen. Nakon što pilot nije htio letjeti smatrajući da bi moglo doći do nesreće, tvrtka ga je suspendirala. Nešto kasnije nastala je nesreća upravo zbog razloga koje je naveo pilot (Frederic at al., 1988; 54).
12.5.3. Stavovi i vrijednosti menadžera
Menadžeri kao glavni donositelji odluka i održavatelji reda imaju glavnu ulogu u borbi protiv neetičkog ponašanja. O njima u najvećoj mjeri ovisi hoće li poduzeće poslovati etički ili ne jer oni imaju više mogućnosti od drugih usmjeriti svoje poduzeće na etičko ponašanje. Stavovi i vrijednosti kojih se oni drže od velike su važnosti za promoviranje etičkog ponašanja. Jer, ako zaposleni uoče da su njihovi pretpostavljeni
577
nemarni i izbjegavaju svoje obveze, te ne vode računa o dobrobiti poduzeća, i sami će se početi tako ponašati. Nasuprot tome, odgovoran i ambiciozan menadžer pobudit će isto takve osobine kod svojih ljudi. Način na koji postupa sa svojim ljudima odražava se u kvaliteti njihovog rada. Jedna studija menadžerskih vrijednosti provela je anketu temeljenu na upitniku o etičkom ponašanju (Tablica 12.2). Rezultati istraživanja pokazali su da svega tri od 10 američkih menadžera na prvo mjesto stavlja etičko pitanje, iako mnogi vjeruju da ako nešto uspije, tada je to onda i etičko. Tablica 12.2. Glavne smjernice menadžera u donošenju odluka u % (Frederic et al., 1988; 55) Pitanja iz upitnika o etičkom ponašanju Da li će uspjeti ? (pragmatski pristup) Da li je pravedno? (etički pristup) Kako ću se nakon toga osjećati? (emocionalni pristup) Miješano (kombinacija svih triju pristupa) Broj anketiranih menadžera
Indija
Međunarodni uzorak
USA
Japan
Koreja
Australija
57.3
67.4
53.1
40.2
34.0
52.9
30.3
9.9
9.0
40.2
44.1
24.4
1.2
7.0
8.5
5.4
2.2
5.1
11.2 997
15.8 374
29.4 211
14.2 351
19.6 623
17.6 750
Anketa provedena 1982. godine dala je odgovor na pitanje menadžerskih vrijednosti. Ispitanici (preko 1400 menadžera) imali su zadatak da izaberu one vrijednosti koje su prema njihovom mišljenju važne za menadžera (Tablica 12.3).
Tablica 12.3. Rezultati provedene ankete na pitanje o menadžerskim vrijednostima (Frederic at at., 1988; 56) 1 2 3 4 5
Odgovornost i poštenje Sposobnost Snalažljivost Logičko razmišljanje Ambicioznost
88 % 67 % 55 % 49 % 37 %
Postoje dva razloga za takav odabir prioriteta. Prvi je utjecaj poduzeća na menadžere, a drugi je profesionalna odgovornost koju menadžeri osjećaju prema svom poduzeću. Tablica 12.4. prikazuje kako su se menadžeri izjasnili u pogledu neetičkog ponašanja. Tablica 12.4. Faktori koji dovode do etičkih problema u poduzeću (Frederic et al., 1988; 57)
578
Razlozi da budem neetičan Ponašanje superiornih u poduzeću Ponašanje onih na istoj razini Etička klima u poduzeću Etička klima u javnosti Politika poduzeća ili njen nedostatak Osobne financijske potrebe
1982. Survey (1443 menadžera) RANG 1 2 3 4 5 6
1977. Survey (1277 menadžera) RANG 1 4 3 5 2 6
Istraživanja su pokazala da stavovi i vrijednosti menadžera igraju veliku ulogu u postizanju visokog stupnja etičke performanse, jer je njihov utjecaj na zaposlene najveći, a isto tako imaju najviše mogućnosti da usmjere svoje poduzeće na etičko ponašanje. Stvaranje pozitivne i produktivne okoline koja će njegovati etičko ponašanje jedan je od glavnih zadataka menadžera.
12.5.4. Pritisak konkurencije Nerijetko se događa da se poduzeća odlučuju na neetičke akcije kako bi pobijedile konkurenciju. Borba za napredovanjem između zaposlenih u poduzeću može dovesti do raznih vrsta neetičkog ponašanja. Koliko pritisak konkurencije može utjecati na ponašanje poduzeća u određenim situacijama, najbolje pokazuje sljedeći primjer: U kasnim 70-tim Firestone je proizvodila i prodavala svoje Radial 500 gume, koje su bile znatno ispod prosjeka kvalitete, a samim time i uzrokom mnogih nesreća, povreda pa čak i smrtnih slučajeva. Iako pod velikim pritiskom Vlade da s tržišta povuku gume, tvrtka se odupirala tome nekoliko godina, ali na kraju ih je ipak nerado povukla iz prodaje. Za to vrijeme, industrija guma širom svijeta prolazila je kroz crno razdoblje zbog prekapacitiranosti i slabe prodaje. Povlačenje Radial 500 mogla je Firestone dovesti u tešku ekonomsku situaciju, pa čak i do bankrota. Pitanje: Biste li povukli gume iz prodaje riskirajući time svoje poduzeće i poslove zaposlenih, ili biste prije mislili na sigurnost svojih kupaca? (Frederic at al., 1988; 58).
12.5.5. Razlike u kulturama Slobodno bismo mogli reći da je to jedno od najzamršenijih etičkih problema, jer ono što je etički prihvatljivo u jednoj zemlji, u drugoj se može smatrati neetičnim. Rješenje takvih etičkih problema može biti vrlo teško za poslovne tvrtke i menadžere. Na primjer, američka tvornica pidžama otkrila je da njihove na vatru otporne dječje pidžame sadrže kemikaliju koja može uzrokovati rak ako se apsorbira kroz kožu. Kada su te pidžame zabranjene za prodaju u SAD-u, neke tvornice su ih prodale u one zemlje koje nisu imale takva ograničenja. (Frederic et al., 1988; 58).
579
Jedni kažu da je američka tvornica postupila neetički prodavši nesigurne i opasne proizvode. Drugi pak misle da, budući da nije prekršila za tu zemlju prihvatljivi standard sigurnosti, tvornica nije učinila ništa loše. 12.6. ANALIZA ETIČKIH PROBLEMA Da bi menadžeri i zaposleni mogli što uspješnije analizirati etičke probleme, potrebne su im neke smjernice. One će im omogućiti da identificiraju prirodu etičkog problema, te donesu odluku koja će biti u skladu s etičkim pravilima (Tablica 12.5). Tablica 12.5. Smjernice za donošenje poslovnih odluka (Frederic et al., 1988; 59) Smjernice Korist Prava (zakon) Pravednost
Odlučujući čimbenik Uspoređivanje troškova i dobiti
Neto dobit prekoračuje neto troškove
Poštivanje ljudskih prava Pravedna podjela udjela
Osnovna ljudska prava su poštivana Troškovi i dobiti su pravedno podijeljeni
Akcija je etična kada
Ograničenje Teškoće u mjerenju ljudskih i društvenih troškova Teškoće u mjerenju troškova i dobiti
12.6.1. Korist: Usporedba dobiti i troškova Takva vrsta etičkog pristupa problemu isključivo je orijentirana na rezultate pokušavajući odrediti odnos koristi i negativnih rezultata koje je donijela određena poslovna odluka. Uspoređuju se troškovi i dobit, koji mogu biti ekonomski (izraženi u novcu), društveni (učinak na društvo uopće) i ljudski (podrazumijeva psihološki i emocionalni učinak). Poslovna odluka smatra se etičkom ako neto dobit premašuje neto troškove jer ona donosi više dobra za veći broj ljudi u društvu. U suprotnom se smatra neetičkom jer uzrokuje više zla nego dobra. Ograničenja ove metode nalaze se u teškoćama mjerenja troškova i dobiti, što se, posebno, odnosi se na mjerenje društvenih i ljudskih troškova i dobiti. No, unatoč tim ograničenjima ova vrsta etičkog pristupa problemu nalazi široku primjenu u poslovanju. Na njenoj osnovi mnoga poduzeća mjere stupanj svog poslovnog uspjeha. Ipak, ne treba se u potpunosti osloniti samo na jednu metodu, već treba i drugim metodama poboljšati etičku kvalitetu svojih odluka. 12.6.2. Prava: Određivanje i zaštita prava
580
Ova vrsta pristupa etičkom problemu temelji se na poštivanju osnovnih ljudskih prava. Pod pojmom prava podrazumijevamo pravo osobe ili grupe na nešto (pravo na život, na slobodu izbora, privatnost, pravo na razvijanje vlastitog potencijala,…) ili pravo da se prema njoj postupa na određen način. Korištenje drugih ljudi radi postizanja vlastitih ciljeva, a pritom im osporavati njihove ciljeve, smatra se neetičkim. Na primjer, tvornica koja je nepažljiva u odlaganju otrovnih otpada smatra se krivom zbog kršenja ljudskih prava. Poslovna odluka ili akcija smatra se etičkom kada ona ne uzrokuje kršenje osnovnih ljudskih prava. Nedostatak ove metode leži u teškoći balansiranja u slučaju konfliktnih situacija. Na primjer, osobna prava zaposlenih mogu biti u sukobu s pravima poslodavca da štiti novac poduzeća od nepoštenih radnika provodeći poligraf-test. U takvim i sličnim situacijama, čija prava treba respektirati?
12.6.3. Pravednost: Je li pošteno? Na tom pitanju temelji se ova treća metoda analize etičkih problema. “Je li pošteno?” uobičajeno je pitanje prilikom vođenja poslova. Radnici žele znati je li im plaća pravedno odmjerena, kupce interesira jesu li cijene opravdane. O pravednosti govorimo onda kada su dobit i troškovi pravedno raspoređeni prema opće prihvaćenim pravilima. Pravedna raspodjela, prema tome, ne mora nužno značiti jednaku raspodjelu, već podrazumijeva “svakom prema zaslugama”. Ako su udjeli u troškovima i dobiti pravedni na obje strane, onda su akcije najvjerojatnije pravedne, te se mogu smatrati etičkima. Je li pošteno prema svima kojih se tiče? Je li uspostavljena ravnoteža odnosa? Promiče li odnose obostranog dobitka? (Žugaj, Cingula, 1992; 216). To su ključna pitanja ovog pristupa. Ograničenja ove metode nalaze se u teškoćama mjerenja troškova i dobiti, pošto su ponekad povezana s emocionalnim i psihološkim faktorom. Svatko bi trebao upotrebljavati gore opisane etičke metode radi boljeg razumijevanja etičkih pitanja koja se javljaju u poslovanju. Upotreba samo jedne od triju metoda riskantna je. Zato analizi problema treba pristupiti uključujući sva tri pristupa problemu. Analiza obuhvaća tri koraka. U prvom koraku odgovara se na sljedeća pitanja:
Je li dobit nadvisila troškove? Jesu li poštivana ljudska prava? Je li uspostavljena ravnoteža odnosa?
U sljedećem koraku uspoređujemo odgovore:
Ako je DA odgovor na sva tri pitanja, akcija je najvjerojatnije etična. Ako je odgovor na sva tri pitanja bio NE, akcija je najvjerojatnije neetična. Ako su odgovori miješani, treba odrediti prioritete prema: o koristi, o pravu, o pravednosti.
581
Ovaj upitnik pomaže menadžerima, zaposlenima, i svima drugima koji se nalaze u nekoj vrsti etičke dileme ispitujući problem na tri različite razine. Upitnik pomaže pri realnom uočavanju problema, koji je onda lakše rješiv.
12.6.4. Kriminal u poslovanju Ilegalne aktivnosti u poduzeću nisu rijetka pojava, a razlikuju se od poduzeća do poduzeća. Postoje različiti tipovi poslovnog kriminala. Možemo ih klasificirati u tri skupine: 1. kriminalne aktivnosti koje uključuju zaposlene; 2. kriminalne aktivnosti između poduzeća; 3. kriminalne aktivnosti protiv društva (Frederic at al., 1988; 66-67). (1) Kriminalne aktivnosti koje uključuju zaposlene poprimaju dva oblika: a) kriminalne aktivnosti zaposlenih uperenih protiv poduzeća i b) kriminalne aktivnosti poduzeća uperenih protiv zaposlenih. U takve aktivnosti zaposlenih protiv poduzeća ubrajaju se: primanje mita, podešavanje troškovnika, krađa i prodaja zaštićenih informacija, zapošljavanje nekvalificiranih članova obitelji, i druge slične aktivnosti kojima se zaposleni obogaćuju na štetu poduzeća. U aktivnosti uperenih protiv zaposlenih ubrajaju se svi oblici kršenja osnovnih ljudskih prava. (2) Poduzeće može poduzimati kriminalne aktivnosti kako bi financijski nadjačalo neko drugo konkurentsko poduzeće. Te aktivnosti mogu biti npr.: podešavanje cijena, podmićivanje, propuštanje povjerljivih informacija itd. (3) Kao kriminalne aktivnosti protiv društva mogu se navesti: nemarno odlaganje otrovnih otpada, proizvodnja i prodaja neispravnih i opasnih proizvoda, nepoštivanja sigurnosnih mjera i standarda, te ostale aktivnosti koje ugrožavaju društvo. Posljednjih nekoliko godina proteklo je u znaku velike zabrinutosti zbog širenja diljem svijeta jedne prastare pojave - korupcije. U pokušaju njena sprečavanja gotovo su sve države nešto poduzele, ali ni jedna je nije uspjela iskorijeniti. Ta protuzakonita praksa mogla bi se svrstati u nekoliko kategorija, kao na primjer: a) tzv. nečasni ili oni koji se bave poslovima na samoj margini doličnosti (dozvoljenog), b) tzv. korumpirane vlade i c) korupcija u najrazličitijim oblicima (najteže ju je odrediti). (a) U prvom slučaju riječ je o manjim novčanim svotama i zlouporabama povlastica. Kao primjeri navode se skandali u američkom Kongresu i “potplaćena pitanja” u britanskom Parlamentu. “U oba slučaja prekršitelji su iskoristili dvosmislena zakonska pravila ili su se jednostavno našli u zabranjenom području djelovanja. U Britaniji nije bilo posve jasno trebaju li članovi parlamenta pribilježiti sve vanjske prihode u Registru dobiti članova.
582
Nisu bile posve razgraničene ni prihvatljive zarade za savjetodavne usluge i neprihvatljive za postavljanje pitanja u parlamentu. Određenim zakonima nemoralni su donekle onemogućeni u daljem prakticiranju takvih djela, ali ono nije posve isključeno” (IS, 1995; 38). Ostavke dvaju britanskih ministara zbog “plaćenih pitanja” objavljene su u listopadu 1994. g. (b) “U drugoj kategoriji tzv. korumpiranih vlada, Francuska i Velika Britanija ‘najslavniji’ su primjeri. Stvarale su institucije i agencije čije je djelovanje vrlo sumnjivo. Korupcijski skandali u Francuskoj izazvali su ostavke dvaju ministara, pritvor jednog ministra i senatora, istragu protiv predsjednika Alcatel and ST. Gobain, kao i manji broj šefova kompanije. Istodobno je izražen pritisak javnosti da kompanije prestanu financirati stranke ili njihove kandidate “ (IS, 1995; 38). Ostavka francuskog ministra komunikacija zbog optužbi za korupciju zbila se u srpnju 1994. g. (c) Treću kategoriju korupcije je najteže odrediti. Ona je duboko ukorijenjena, a pojavljuje se u najrazličitijim oblicima. U Japanu je to najčešće mito. U travnju 1994. g. japanski premijer Marihiro Hosokawa dao je ostavku zbog povezanosti s gangsterskom kompanijom. Protiv njega nije bila pokrenuta tužba. Ministar građevinarstva Japana bio je uhićen i pokrenut je sudski proces. Bilo je riječi o mitu u koji su bili uključeni lokalni političari i 30 građevinskih kompanija. “Posljedica takvih događaja je velika omraženost političara koji su se potom odlučili za reforme političkog i izbornog sistema. Cilj im je političare učiniti manje pohlepnim, odnosno da manje gledaju vlastiti interes” (IS, 1995; 38). Korupcije često imaju međunarodni karakter. SAD su stoga pooštrile kontrole kompanija u inozemstvu. Tako je američka kompanija Lockheed morala platiti 24,8 milijuna US dolara globe nakon priznanja pred sudom u Atlanti da je podmitila nekog egipatskog službenika za aranžman prodaje tri transportna zrakoplova 1989. g. To je najveća globa plaćena na temelju američkog zakona za sprečavanje korupcije u trgovini s inozemstvom - što datira iz 1977. godine. Kao važnu zadaću u sprečavanju korupcije mnogi smatraju smanjivanje utjecaja korporacija na političke odluke i zabranu njihova financiranja političkih stranaka i njihovih članova. “Korupcija sprečava razvojne procese, izaziva siromaštvo i potkopava dobronamjerne vlade. Ona ometa trgovinu kao i investicije i unakazuje natjecateljsku jednakost. Osim toga, korupcija otvara vrata i drugim oblicima kriminaliteta. Ona vodi k prožimanju privatnog gospodarstva s organiziranim zločinom. Kolumbija, Meksiko, SAD, Italija i ZND pravi su primjeri za to. Premalo se vodi računa o tome da su za korupciju potrebne dvije strane. U pravilu, prijestupnikom se smatra samo onaj koji se na taj način obogatio. Korumpirana strana biva zanemarena, te na taj način snosi i manju krivnju” (Medvešek, 1996; 13). Najbogatije svjetske zemlje namjeravaju postići međunarodni sporazum, praćen strogim mjerama kako bi se pritegnule kompanije koje dobivaju poslove podmićivanjem inozemnih političara i dužnosnika. Detaljni pregovori započeli su u srpnju 1997. g. unutar Organizacije za ekonomsku suradnju i razvitak (OECD) s namjerom da sporazum i zakonodavstva pojedinih država označe plaćanje mita kao kazneno djelo, stave točku na
583
poreznu “poštedu” takvih izdataka, te da kompanije podvrgnu strožoj financijskoj disciplini. “Predložene mjere mnogo duguju postojanom diplomatskom pritisku SAD-a, jedne od malobrojnih zemalja koje su odavno stavile izvan zakona podmićivanje stranih dužnosnika. Otkad je zakon stupio na snagu, prije gotovo dva desetljeća, SAD se žali da njegovi izvoznici gube poslove u korist manje skrupuloznih konkurenata u Europi i drugdje” (M.R., 1997; 32). Točni razmjeri podmićivanja, te njegov utjecaj na globalnu gospodarsku aktivnost nisu poznati. Svjetska banka procjenjuje da ukupni iznos premašuje 80 milijardi dolara na godinu ako mito iznosi samo pet posto unutarnjih izravnih investicija i uvoza nerazvijenih zemalja, u kojima je taj problem naglašeniji. “Korupcija je postala raširenija u gospodarstvima kao što je rusko ili kinesko nakon što su se otvorila prema međunarodnoj trgovini i investicijama. Michael Weichen, član skupine za antikorupcijski pritisak Transparency International, kaže da se povećala stopa podmićivanja: “Mr 10 posto napuhnuo se na 30 posto u mnogim zemljama”. Europske kompanije nastoje izbjeći plaćanje tako nabreklog mita tvrdi profesor Marc Pieth, švicarski predsjednik za pregovore unutar OECD-a, jer je došlo do krupnog pomaka. Kompanije su sada primorane kazati: “NE!” Glasonoša jedne od velikih njemačkih kompanija, za koju se drži da je često bila upetljana u podmićivanje, ukazuje da je komercijalno logično dokrajčiti korupciju: “Već smo dovoljno izloženi eroziji cijena i moramo izbjeći dodatne troškove davanja mita” (M.R., 1997; 32). Nijemci su svojedobno izračunali da su zbog gospodarskog kriminala imali godišnju štetu od 10-15 milijardi maraka. Osim materijalnih šteta, nemoralno ponašanje u gospodarstvu stvara i druge opasne štete, kao što su razaranje povjerenja između onih koji zajedno rade i općenito među poslovnim partnerima. I mi u Hrvatskoj o svemu tome moramo voditi računa. Nužno moramo organizirati odgovarajući etički odgoj, koji će mijenjati svijest i mentalitet ljudi i pridonijeti ćudorednom ponašanju. Valja donijeti kodekse ponašanja koje će poduprijeti javno mišljenje i koji će se dosljedno primjenjivati. Smatra se štetnim za oblikovanje ispravnog javnog mišljenja ako su bogati prekršitelji u gospodarstvu blago kažnjeni u odnosu na male i siromašnije prekršitelje. Nije dovoljno ni samo obavještavati javnost da se dogodio gospodarski kriminal, već je potrebno tražiti primjernu naknadu za nanesenu štetu. “Uvijek će biti onih koji će smatrati da bi etičko ponašanje samo usporavalo gospodarski napredak i obeshrabrivalo ljude koji žele riskirati i uložiti svoje znanje, rad i novac. No strah je neopravdan, jer etika ne smije kočiti inicijativu i sposobnost poduzetništva. Ona je, međutim, preduvjet za brzi preporod hrvatskog gospodarstva i putokaz u bolju budućnost. Ostvariti etičko ponašanje u gospodarstvu moguće je ako umjesto isključive etike uspjeha - kod koje svako sredstvo opravdava cilj, a dobro je i fukcionalno sve što nosi profit, moć i užitak - razvijamo etiku odgovornosti. Odgovornosti i suodgovornosti za ljude, društvo, ekologiju” (Gordijan-Videc, 1994; 26).
12.6.5. Institucionaliziranje etike 584
Brojni skandali vezani uz neetičko ponašanje potakli su mnoga poduzeća da povećaju zahtjeve za etičkim ponašanjem svojih zaposlenih. Ishodišna točka bilo kakvog napretka na tom polju mora biti “top” menadžment, kao grupa koja uspostavlja organizacijsku kulturu i definira što je i što nije prihvatljivo za poduzeće. Na njima je da odaberu jedan od načina na koji će stvoriti organizacijsku okolinu koja će poticati donošenje etičkih odluka. Jedan od načina je uspostavljanje odgovarajuće politike poduzeća ili etičkog kodeksa (Weihrich, Koontz, 1994; 73). Etički kodeks je pisani dokument o vrijednostima i etičkim standardima kojima se usmjeravaju poslovni potezi poduzeća (Griffin, 1990; 814). Dakle, kodeks obuhvaća politike, načela i pravila koja usmjeravaju ponašanje. Tako, na primjer, Whirpool Corporation ima osnovni etički kodeks koji glasi: “Niti od jednog službenika ove kompanije ne smije se zahtijevati da čini nešto u sklopu svojih dužnosti, što je moralno, etički ili zakonski pogrešno. Isto tako, u operacijama ovog složenog poduzeća službenik se može naći u situaciji za koju ne može biti ponosan (etički problem). Njegova bi dužnost trebala biti da skrene pažnju ‘top’ menadžmentu na problem ako ga nije u stanju riješiti na neki drugi način” (Griffin, 1990; 815). Sam etički kodeks nije dovoljan pa se zbog toga smatra da je za institucionaliziranje etičkog ponašanja bitno imenovati i etički odbor koji se sastoji od unutarnjih i vanjskih članova upravnog odbora, odnosno u nas članova nadzornog odbora. Funkcije takvog odbora mogu biti: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
održavanje redovnih sastanaka kako bi se raspravili etički problemi, bavljenje “sivim područjima”, prenošenje kodeksa svim članovima organizacije, provjeru da bi se ustanovile moguće povrede kodeksa, osiguranje provođenja kodeksa, nagrađivanje provođenja i kažnjavanje povreda kodeksa, preispitivanje i nadopunjavanje kodeksa, izvješćivanje upravnog odbora o aktivnostima etičkog odbora (Weihrich, Koontz, 1994; 74).
Iako etički odbori nisu baš česti u poduzećima, mnoga velika poduzeća imenuju takve odbore kako bi lakše osigurali provođenje etičkog kodeksa. Tako, na primjer, Boeing ima etički odbor koji direktno odgovara upravnom odboru (Griffin, 1990., 814). Neka poduzeća nastoje potaknuti etičko ponašanje zaposlenih podučavanjem etike u programima za razvitak menadžmenta, tako da su neka poduzeća poput Xerox-a i McDonnel Douglas-a ustanovila trening programe etičkog ponašanja za svoje menadžere (Griffin, 1990; 814). Niti jedan kodeks , vodič, odbor ili trening ne može u potpunosti zamijeniti osobni sud o tome što je ispravno, a što pogrešno u nekoj određenoj situaciji. Formalizacijom etičkih načela ne može se garantirati njihovo provođenje, ali to svakako olakšava odlučivanje i izricanje etičkog suda. Poboljšanju morala može se pristupiti i tako da se nastoji poboljšati klima u poduzeću, a to se može na primjer pružanjem povratnih informacija o postignutim
585
rezultatima ili raznim drugim načinima motiviranja. Već smo istaknuli da pri tome vodeću ulogu mora imati rukovoditelj. Ako vodeća osoba u poslovnoj hijerarhiji razvija dovoljno pozitivne radne energije, velika je vjerojatnost da će to pozitivno djelovati i na ostale. Ona sama mora nositi u sebi one osobine koje traži i od svojih suradnika, a to su svojstva prosječnog namještenika koja najbrže dovode do poslovnog cilja: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
autonomnost, radni rezultati, poznavanje posla, poštenje, smisao za skupni rad, inicijativa, smisao za procjenu situacije, zdravlje (Weber, 1994; 14).
Naravno, to je lakše provesti u malim poduzećima, ali i u velikim poduzećima šefovi odjela mogu pristupiti stvaranju takve radne atmosfere koja bi tada postala “plodno tlo” za gajenje etičkih načela. Navedeni su neki načini poboljšanja etičke performanse u poslovanju. Rezimira li se to i pokuša na neki način sintetizirati, onda se može reći da svako poduzeće može poboljšati kvalitetu etičke klime u organizaciji na ove načine:
utjecati na pozitivne etičke stavove i ponašanje menadžera (oni su od velike etičke važnosti za poduzeće), postaviti etičke standarde kao dio organizacijske kulture, te otvoriti rasprave o kontroverznim etičkim pitanjima, postaviti od strane poduzeća smjernice o etičkom ponašanju. proklamirati jasnu etičku politiku poduzeća, osnivati etičke odbore (komisije ili vijeća) u poduzeću, uvoditi programe obrazovanja za zaposlene o etici u poduzeću, provoditi etičku analizu poslovanja poduzeća.
Poduzeće treba ustrajati u ostvarivanju pozitivne i produktivne okoline koja će njegovati zdravo etičko odlučivanje i ponašanje.
586
12.7. UTJECAJ ETIKE NA POSLOVANJE PODUZEĆA Već smo postavili pitanje je li moguće biti konkurentan u poslovanju i istovremeno se pridržavati etičkih i moralnih normi. Mnogi misle da na tržištu vlada bespoštedna borba i da cilj, ostvarivanje profita, opravdava gotovo sva sredstva. Tako je, na primjer, proizvođač poznatog Budweiser piva Anheuser-Bush izazvao brojne skandale zbog neetičke politike poduzeća i neetičkog ponašanja njegovih službenika. Tvrtka je koristila nelegalne taktike marketinga a mnogi su direktori otpušteni zbog primanja mita, među njima i generalni direktor. Nekoliko je službenika bilo pod istragom FBI-a zbog falsificiranja računa troškova za putovanja, odjeću i slično. Osim toga firma je tužena i za krađu logotipa jednog manjeg sličnog poduzeća (Griffin, 1990; 813). Njihovo poslovanje sigurno bi bilo puno uspješnije da su izbjegli te skandale koji su ih koštali ne samo gomilu novaca i stručnog kadra već i ugleda u poslovnom svijetu koji je danas vrlo bitan, a to su mogli postići razvijanjem kvalitetnijih etičkih odnosa u poduzeću i etikom nadahnute politike poduzeća. Mnoga velika poduzeća poput Boeing-a, Hewlett-Packard-a, IBM-a i General Electrica razvijaju etičke standarde pomoću prije navedenih načina i time nastoje poboljšati odnose među namještenicima i odnose s okolinom u kojoj posluju. Zadovoljstvo i povjerenje koje se time nastoji postići sigurno će se pozitivno odraziti na rezultate poduzeća.
12.8. RAZLIČITOST ETIČKIH STANDARDA U poslovanju treba voditi računa o razlikama u etičkim i zakonskim standardima različitih društava i nacija. Mnoge zemlje s poduzećima u privatnom vlasništvu dozvoljavaju korporacijama da daju doprinose političkim strankama, kampanjama i kandidatima. Sjedinjene Države to ne dozvoljavaju. Isto tako u mnogim se slučajevima smatra normalnim plaćanje za dobivanje ugovora (Weihrich, Koontz, 1994; 75). Mnogi menadžeri ostaju zapanjeni kad im poslovni partner s Dalekog istoka raskine ugovor, jer dok u Zapadnom svijetu potpisani ugovor znači obvezu za potpisane strane, bez obzira na uvjete, u mnogim dalekoistočnim zemljama partneri znaju jednostrano raskinuti ugovor obrazlažući to promjenom uvjeta koji za njih više nisu povoljni. Poslovni ljudi sa Srednjeg istoka smatraju normalnim da se prilikom sklapanja ugovora utvrdi i provizija za jednu od ugovornih strana. Suprotno tome, u većini zapadnih zemalja mitom se smatraju već i sasvim mali pokloni, pa i ručkovi (Žugaj, Cingula, 1992; 217). U takvim se situacijama za menadžera iz zapadnog svijeta javlja problem: “Koje etičke standarde slijediti i kako, a da se ne uvrijedi poslovni partner?”. Nesporazumi poput ovih mogu se izbjeći ako partneri dobro upoznaju jedan drugog i ako su spremni respektirati međusobne razlike, tako da su istraživanja, predugovaranja i upoznavanja tuđe kulture vrlo korisni u poslovnim odnosima (Žugaj, Cingula, 1992; 217). 12.9. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA O ETICI U POSLOVANJU
587
Postizati visoke poslovne rezultate, a pri tome voditi računa o pitanju etičnosti donesenih odluka, smatra se jednim od najvećih poslovnih izazova današnjice. Početna točka za razumijevanje etike u poduzeću i općenito u upravljanju je individualna etika, to jest osobni etički standardi. Pojedinci su spremni podnositi prijekore pretpostavljenih i kolega s posla, čak i izgubiti posao, prije no što će pristati učiniti nešto neetičko. Drugi pak to puno lakše “progutaju” i spremni su učiniti čak i veće kriminalne radnje zbog napredovanja u karijeri ili zbog stjecanja bogatstva. Osobna korist, nepouzdan karakter dijela zaposlenih, nizak stupanj vrijednosti i stavova menadžera, pritisak konkurencije, sukobi zaposlenih s organizacijom dovode do nepoštivanja osnovnih etičkih načela od strane zaposlenih u poduzeću na svim razinama. Promatramo li etiku u poduzećima, možemo primijetiti da neka od njih brane poslovanje po etičkim standardima, a neka čak i potiču neetičko poslovanje, dok se ono poklapa s interesima poduzeća. Upitno je da li to doprinosi pozitivnim rezultatima. Gledano kratkoročno, možda i da, no u dugoročnom pogledu poduzeće će sigurno naići na probleme zbog takvog poslovanja, od problema s vlastitim namještenicima, do problema s nepovjerenjem poslovnih partnera i osvećivanja od strane konkurencije koju su eventualno oštetili (na primjer krađom poslovnih informacija). Navedeni načini za povećanje etičnosti poslovanja (kodeks, etički odbor, trening) mogu u znatnoj mjeri utjecati na poslovanje, iako ne mogu potpuno zamijeniti osobni sud u nekoj određenoj situaciji. Čimbenik, koji bi mogao još povisiti etičke standarde, jest podučavanje etike i moralnih vrijednosti u poslovnim i drugim školama i sveučilištima. Uvođenje takvih programa koji bi podučavali ljudske vrijednosti već se uvode u neka sveučilišta i od njih se očekuju značajni rezultati (Weihrich, Koontz, 1994; 75). Time se naglasak stavlja i na vještinu rada s ljudima i etičko ponašanje, a ne samo na financijske aspekte poslovanja. Uvođenje etike u poduzeća nije nimalo lak zadatak, naročito kod nas gdje su razni neetični potezi, poput primanja i davanja mita, postali gotovo svakodnevna praksa, ali se sigurno isplati, kako zbog postizanja boljih poslovnih rezultata, tako i zbog postizanja bolje radne atmosfere u poduzeću. Time nam radno mjesto neće biti samo izvor prihoda već i izvor zadovoljstva i unutarnje stabilnosti.
588
Literatura: 1. Blanchard, K., N.V. Peale (1990): Moć etičkog poslovanja, Horvat Elektronika 2. Frederic C.W., K.Davis, J.E. Post (1988): Business and Society: Corporate Strategy, Public Policy, Ethics, McGraw-Hill. Inc., New York 3. Godrijan -Videc, N. (1994): Etika-putokaz u bolju budućnost (razgovor s dr. Stjepanom Balobanom), Večernji list, Poslovni svijet, 21.12.1994., Zagreb 4. Griffin, R.W.(1990): Management, Houghton Mifflin Co., Boston 5. I.S.(1995): Ukorijenjena pošast, Večernji list, Poslovni svijet, 25. siječnja 1995., Zagreb 6. Jakovljević, I. (1993): Novi katekizam o poštenju i biznisu, Privredni vjesnik, 5. travnja 1993., Zagreb 7. Jodl, F. (1963): Istorija etike kao filozofske nauke, “Veselin Masleša”, Sarajevo 8. Karpati, T.(1992): Transparentnost tržišta, marketing, etika, HAZU, Zavod za znanstveni rad u Osijeku, Osijek 9. Klaić, B. (1978): Riječnik stranih riječi, Nakladni zavod MH, Zagreb 10. Klose, A.(1996): Poduzetnička etika, Kako danas?, Školska knjiga, Zagreb 11. M.R. (1997): Zbogom gospodine deset posto?, Večernji list, Poslovni svijet, 20. kolovoza 1997., Zagreb 12. Medvešek, Ž. (1996): Korupcija - dio kulturnog nasljeđa ili uvjet konkurentnosti, VJESNIK, 2. prosinac 1996., Zagreb 13. Modrić, S.(1994): Špekulirati ili bankrotirati, Banka, god V. broj 1, Zagreb 14. Papa Ivan Pavao II.(1991): Stota godina, Centesimus annus, Enciklika, Kršćanska sadašnjost, Zagreb 15. Sušec, T. (1988): O etici znanstvenih istraživanja s posebnim osvrtom na etiku u medicinskim istraživanjima (referat iz Metodologije znanstvenoistraživačkog rada na postdiplomskom studiju Informacijske znanosti), Zagreb 16. Šagi, B.Z. (1994): Srce i novčanik-zajedno, Večernji list, Poslovni svijet, 21.12.1994., Zagreb 17. Weber, G. (1994): Kako zadržati dobre kadrove, Marketing u praksi, broj IV-V./1994. 18. Weihrich, H., H. Koontz (1994): Menadžment, Deseto izdanje, Mate, Zagreb 19. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin
589
Pitanja za ponavljanje (provjeru): 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35.
Definirajte etiku! Navedite razliku između etike i morala! Kako biste vi definirali moral? Glede izvora morala i njegove temeljne orijentacije koja sva motrišta može zastupati etika? Što možete reći o moralu u gospodarstvu? Što Vi mislite o moralnosti privatizacije u Hrvatskoj? Zašto je poznavanje etike važno za menadžment? Trebaju li etičke standarde poznavati svi zaposlenici? Je li točna teza da se zanimanje za etičke probleme posljednjih godina povećalo, poglavito među mlađim ljudima? Je li Vam poznat sadržaj enciklike Centesimus Annus? Ako je odgovor potvrdan, što mislite o moralnim pitanjima u njoj? Kako biste Vi definirali “granični moral”, a kako poslovni moral? Kako biste Vi analizirali poslovni moral u nekom konkretnom poduzeću? Kakvo je Vaše mišljenje o poštivanju zakona, poštenju i pravednosti u svjetskom gospodarstvu? Što možete reći o etičnosti u poslovanju općenito, a što o etičnosti u hrvatskom gospodarstvu? Što je to osobna etika? Koji čimbenici utječu na razvoj osobne etike? Što možete reći o upitniku o etičkom ponašanju? Utječu li na etiku i situacijski čimbenici? Kakvo je značenje etike u poslovanju? Zašto je važna poslovna etika? Zašto se etički problemi javljaju u poslovanju? Koji su izvori etičkih problema u poslovanju? Objasnite ih. Kako se mogu analizirati etički problemi u poslovanju? Kakvo je Vaše mišljenje o kriminalu u poslovanju? Koje tipove poslovnog kriminala poznajete? Izrecite svoje mišljenje o korupciji kao pojavi. Koje sve oblike korupcije poznajete? Navedite neke primjere neetičkih ponašanja u gospodarstvu! Što možete reći o etičkim standardima? Što je etičko kodeks? Što je etički odbor? Kako se može potaknuti etičko ponašanje u poduzeću? Kako se može poboljšati etička klima u pouzeću? Kakav je utjecaj etike na poslovanje u poduzeću? Što znate o različitosti etičkih standarda? Po Vašem mišljenju koji se ljudi u gospodarstvu Hrvatske više cijene: a) oni koji se drže etičkih standarda ili b) oni koji se ne drže etičkih standarda? “Isplati” li se u gospodarstvu biti pošten ili ne?
590
Poglavlje 13
Poslovno i organizacijsko savjetodavstvo U ovom poglavlju: Općenito o savjetodavstvu Profesionalni status savjetnika Koristi od savjetnika (konzultanta) Tko može biti savjetnik Kako izabrati vanjskog savjetnika Kako na djelotvoran način koristiti djelovanje vanjskog savjetnika Kako može teći posjeta savjetnika Stranci kao savjetnici u Hrvatskoj Plaćanje savjetnika Organizator kao savjetnik Etika savjetnika Zaključna razmatranja o poslovnom i organizacijskom savjetodavstvu
592
13. POSLOVNO I ORGANIZACIJSKO SAVJETODAVSTVO 13.1. OPĆENITO O SAVJETODAVSTVU U “Poslovnom rječniku” (1995; 266) nalazimo riječ konzalting (engl. consulting, njem. Beratung). Ona označava “savjetodavne usluge koje stručne osobe pružaju naručiteljima, a odnose se na gradnju objekata. Te usluge mogu se sastojati u izradi predinvesticijskih studija, pripremi gradnje određenog objekta, usluga u toku gradnje određenog objekta (upravljanje ili nadzor nad gradnjom), davanju raznovrsnih savjeta, preporuka i mišljenja. Samo izvođenje radova ne smatra se konzaltingom”. Savjetodavstvo (eng. consulting) smatra se danas temeljnom karikom prijenosa suvremenih tehnoloških i organizacijskih rješenja, a posredno i razvitka suvremenog poslovanja. “Taj zahtjev nije, međutim, ekskluzivno vezan samo na poslovne projekte velike vrijednosti i visokog rizika, tako da danas praktično nema područja poslovanja za koje nije moguće pokrenuti konzultantsku tvrtku ili zatražiti pomoć konzultanata. Napose se ističu: konzalting u području menadžmenta, konzalting u proizvodnim poslovima, konzalting u koncesijskim poslovima, konzalting u poslovima kupnje i prodaje poduzeća, konzalting za pravno vođenje ugovora o domaćim i međunarodnim investicijama i dr.” (Vajić, 1994; 29). Potreba za savjetodavstvom na području menadžmenta i organizacije danas je posljedica burnih promjena u suvremenim gospodarskim odnosima, i to od političkih do tehnoloških. Od menadžera se očekuje da kada u trgovačkom društvu odnosno poduzeću nema odgovarajućih stručnjaka, koristi usluge vanjskih savjetnika. Profesionalni savjetnici, angažirani u nekom poslu, mogu uočiti stvarne probleme, neopterećeni tekućim problemima, starim tradicijama i rješenjima, a nisu opterećeni ni potrebom ostvarenja karijere penjanjem na hijerarhijskoj ljestvici tvrtke. Savjetnike najčešće poziva vlasnik, odnosno menadžment poduzeća, kada uoči neki problem koji zbog različitih razloga ne zna ili ne uspijeva riješiti. Uslugama savjetnika koriste se mala, srednja, i velika poduzeća, kao i neprofitne institucije, ali i vladine, i državne institucije (Vajić, 1994; 29). Prije prvog svjetskog rata profesija “savjetnik” (konzultant) bila je gotovo nepoznata i u najrazvijenijim zemljama svijeta. Već nekoliko desetljeća savjetnici iz SAD, Velike Britanije, Francuske, Njemačke i drugih razvijenih zemalja pružaju svoje usluge u svim dijelovima svijeta, a njihovi prihodi predstavljaju određenu stavku u deviznoj bilanci tih zemalja. Njihova aktivnost može se vidjeti na reorganizaciji malih poduzeća jednako kao i na pružanju savjeta velikim svjetskim kompanijama ili pojedinim dijelovima gospodarstva određenih zemalja. U Hrvatskoj su institucije koje su se bavile proučavanjem proizvodnosti rada i unapređivanjem poslovanja u poduzećima – savjetodavne organizacije – nastajale pedesetih godina 20. stoljeća. “'Moda' angažiranja konzultanata u nas je krenula s 593
tranzicijskim promjenama, no pogrešno je njihovu ulogu gledati samo kroz proces privatizacije. Potrebe za promjenama prirodna su posljedica razvoja poduzeća. Ako poduzeće raste, u određenom trenutku dosegnut će dimenzije i poslovne zahtjeve koji traže i drukčiju organizaciju, odnosno prilagodbe višoj razini poslovanja” (Dozan, 1997; 26). Tada u pravilu najbolje je angažirati profesionalce, tj. savjetnika “izvana”. “Netko tko dobro radi na jednoj razini najčešće ne može optimalno riješiti organizaciju na višoj razini. Golema je razlika između male tvrtke s pet do deset ljudi, gdje jedan čovjek može imati sve konce u rukama, ili kad ima 50, 100 ili 500 zaposlenih – to su sasvim različite organizacije” (Dozan, 1997; 26). Prve savjetodavne tvrtke, grupe i pojedinci na polju informatike pojavili su se oko 1960. g. Od tada je ta djelatnost doživjela nezapamćen rast, koji ima u najvećoj mjeri zahvaliti intenzivnom uvođenju informacijske tehnologije. Naziv “savjetnik” (konzultant) nije, možda, uvijek dovoljno jasan i određen. Djelomično je to zbog toga što je ovaj pojam relativno nov, a djelomično i zbog toga što postoji velik broj različitih stručnjaka, kompetentnih za davanje savjeta o raznim pitanjima iz različitih područja. Pa i savjetodavstvo na području gospodarstva može obuhvaćati široku lepezu problema i pitanja. Savjeti iz područja menadžmenta i organizacije mogu obuhvatiti npr. tržište, financijsko poslovanje, proizvodnju, organizaciju proizvodnje i dr. Savjetnici za proizvodnju bave se problemima proizvodnje i distribucije. Savjeti se temelje na stručnom znanju savjetnika i specijalnoj izobrazbi, rezultatima istraživačkih radova, stručnoj i znanstvenoj dokumentaciji, a posebno na dugotrajnom iskustvu stečenom u praktičnom radu na određenim i konkretnim poslovima. 13.2. PROFESIONALNI STATUS SAVJETNIKA Posao savjetnika smatra se posebnom profesijom, slično kao što je profesija kirurga (liječnika), arhitekta, odvjetnika (pravnika), s utvrđenim profesionalnim namjerama u okviru kojih se održavaju njihovi odnosi s klijentima. Oni najčešće ne sudjeluju u dijelu dobiti ostvarene kroz uštede koje je poduzeće postiglo zahvaljujući naporima savjetnika. Fiksna nagrada za određene poslove predstavlja jedini izvor prihoda iz kojih treba podmiriti plaće osoblja savjetodavne tvrtke, troškove istraživanja koja se moraju obavljati da bi se išlo u korak s vremenom, kao i ostale troškove savjetodavne tvrtke. Usluge savjetnika namijenjene su najrazličitijim vrstama poduzeća, kao i svim ostalim vrstama organizacija, bez obzira je li riječ o privatnim, državnim ili nekim drugim institucijama i to u zemlji i u inozemstvu, a, kao što je rečeno, mogu obuhvatiti sva pitanja iz određenog područja. Ako je riječ o menadžmentu i organizaciji, onda će se savjetnici upustiti u rješavanje problema i pitanja iz ovih područja. Njihov posao nije samo davanje savjeta već i potpuna usluga koja obuhvaća sve radnje do postizanja pune učinkovitosti i djelotvornosti glede unapređivanja organizacije i ekonomičnosti poslovanja. Profesija koja bi mogla najpribližnije poslužiti za usporedbu jest profesija kirurga koji postavlja dijagnozu, operira bolesnika i kontrolira dalje. liječenje i njegu bolesnika sve do ozdravljenja. Iako, o tome postoje i drukčija mišljenja. Tako pojedini autori tvrde da konzultant nije liječnik koji dolazi pacijentu da ga izliječi. Oni smatraju da ako se konzultant angažira u takvoj ulozi, onda su izgledi za uspjeh minimalni, 594
jer se klijent vjerojatno već nalazi u bezizlaznoj situaciji. Zapravo najpovoljniji i najispravniji trenutak za angažiranje konzultantske tvrtke je onda kada poduzeće namjerava i planira veće organizacijske zahtjeve, kao što je na primjer razrada modela i primjena menadžment informacijskog sustava. Renomirani savjetnici ne vole takozvane šoktaktike (“šokterapije”), – metode pomoću kojih se na brzinu postiže financijski učinak, - ali oni isto tako dobro znaju da svoje savjetodavstvo moraju opravdati odgovarajućim rezultatima. Razumnu ravnotežu između ovih dviju stvari nije uvijek lako postići, a još manje je lako obrazložiti je klijentu kojeg možda pritiskuje nedostatak kapitala, visoki troškovi proizvodnje ili niska proizvodnost rada, što sve rezultira u smanjenju narudžbi. Broj savjetnika (konzultanata), kao i broj savjetodavnih tvrtki, nalazi se u stalnom porastu. Stručne sposobnosti savjetnika postaju sve šire. Danas postoji snažna mreža savjetodavnih stručnjaka u svijetu, od kojih neki na višim položajima u organizacijama za savjetodavstvo raspolažu takvim stupnjem stručnog znanja koje im omogućuje da uspješno rješavaju probleme unutarnjeg poslovanja u poduzeću, a da pri tom, s obzirom da nastupaju kao vanjski suradnici, sami ne predstavljaju organizacijsko-kadrovski (ljudski) problem niti konkurenciju zaposlenom osoblju poduzeća glede unapređenja i postavljanja na odgovorna radna mjesta. Oni, međutim, ne smiju dolaziti u sukob sa zaposlenim osobljem organizacija za koje rade, već moraju zajednički surađivati i zadržati krajnje objektivan i nepristran stav. Stvaran uspjeh može se postići samo onda ako se između vanjskog suradnika i zaposlenih u poduzeću ostvari najuža suradnja. Status vanjskog suradnika pomaže konzultantu da postigne znatne rezultate, jer samo njegovo prisustvo u jednoj organizaciji često podstiče na neuobičajenu aktivnost, iako on često nije njen direktni inicijator.
13.3. KORISTI OD SAVJETNIKA (KONZULTANTA)
Korist od angažiranja vanjskog savjetnika posebno je u tome, što on ima veliko, specijalizirano iskustvo i znanje na određenim poslovima. On praktično ne prodaje samo svoj rad i znanje, niti znanje odvojenih savjetnika, nego i skupljeno znanje i iskustvo stečeno dugogodišnjim radom same savjetodavne tvrtke. Položaj savjetnika kao vanjskog suradnika bez izvršne funkcije pruža određene prednosti. On može biti potpuno objektivan i nepristran. Naime, on nije opterećen osobnim interesom, što je vrlo važno. Savjetnik je često u poziciji da daje prijedloge, odnosno ocjenu postojeće organizacije poduzeća ili metoda rada, koji se teško mogu očekivati od osoba koje su zaposlene u poduzeću koje traži konzultantsku pomoć. Sve zaposleno osoblje, bez obzira na radno mjesto i funkciju, može s konzultantom razgovarati mnogo slobodnije i otvorenije nego sa svojim pretpostavljenim. Konzultant, kao i svaki novi menadžer zamjenjuje postojeća rješenja u organizaciji kako bi eliminirao pogreške koje dosadašnji menadžer nije zapažao zbog tzv. pogonskog odnosno organizacijskog sljepila. Organizacijsko sljepilo definira se kao “nesposobnost uočavanja problema od strane zaposlenih u poduzeću, zbog toga što se na probleme priviknu tako da im više uopće ne smetaju, pa ih i ne smatraju problemima koje bi trebalo rješavati.” (Sikavica, Novak, 1993; 633).
595
Osim stručnih poslova, konzultanti pružaju još jednu prednost. Oni su u mogućnosti svoju cjelokupnu stručnu pozornost posvetiti problemima jedne organizacije, a da pri tom nisu ometani svakodnevnim rutinskim poslovima. Za menadžere moglo bi biti fatalno kad bi svoju cjelokupnu pozornost usmjerili samo na jedan problem jer bi to moglo dovesti do zanemarivanja ostalih poslova za koje su odgovorni. Uvođenje novih metoda, tehnika i postupaka nije stalan proces u radu konzultanata. Oni često rješavaju probleme iste naravi u više različitih organizacija, pa im ranije stečeno iskustvo olakšava rad na svim novim zadacima. Konzultant je dužan dijagnosticirati stanje, preporučiti odgovarajuću poslovnu politiku poduzeća i razraditi rutinske postupke, ali izvršenje svega toga isključivo je stvar menadžmenta u poduzeću, koje treba poduzeti mjere za provođenje tih akcija, te da njima i rukovodi. Konzultant može ispitivati postavke na kojima je prvobitno utemeljena politika poduzeća da bi se uvjerio odgovaraju li one konkretnim uvjetima. Drugim riječima, njegova prednost leži i u tome što je on slobodan od svih preduvjerenja o poslovanju poduzeća i može primijeniti objektivna mjerila. No, postoje i neke negativne okolnosti za konzultanta. Na primjer, činjenica da se on mora upoznati s mnogim stvarima i detaljima u poduzeću koje ga je angažiralo. Protivnici konzultanata upravo na tome grade svoj stav. Oni tvrde da nitko ne može bolje poznavati poduzeće od zaposlenih u njemu. Pri tom oni zaboravljaju sve prednosti konzultanata, kao i činjenicu da oni mogu upoznati poduzeće iznenađujućom brzinom, uz aktivnu suradnju menadžmenta. U Hrvatskoj, kao uostalom i svugdje u svijetu, postoje ljudi koji znaju što može značiti dobro savjetodavstvo, a ima i onih koje takve usluge smatraju nepotrebnima. U mnogim slučajevima konzultant će usvojiti već usvojena mišljenja, ali će se ona pomoću njegovih izvješća iskristalizirati, te će se napori zaposlenih usmjeriti u odabranom i potrebnom smjeru. Iskustvo konzultanta je ono koje mu omogućuje da usprkos, ili baš zbog problema menadžmenta, gdje god postoje uvjeti za to, zamjenjuje pretpostavke proučene činjenicama i na taj način smanji područje u kojemu su pojedinačna mišljenja jedini kriteriji, čime se postiže kontrola poduzeća nad njihovom primjenom. Savjetnik, uzevši uopće, daje svoj doprinos baš u tom smislu. Metode koje on primjenjuje, i osim iskustva stečenog proučavanjem slučajeva u drugim poduzećima i poznavanja općih načela koje bi eventualno mogao primijeniti, ipak nisu unaprijed utvrđene, jer je svaki posao različit, a preporuke moraju biti posebno prilagođene kako bi odgovarale uvjetima u svakoj pojedinoj organizaciji. Vanjski konzultant je potpuno posvećen konkretnom radu i u tijeku tog rada njegovo je prisustvo u poduzeću stalno. On se, znači, u cijelosti posvećuje problemima na kojima radi. Konzultant je praktično nositelj cjelokupnog posla, razumljivo, uz vrlo široku suradnju i konzultacije s odgovarajućim osobama u poduzeću – korisnika. Ako tome dodamo da se posao vanjskog konzultanta ponekad i ne završava prijedlogom i izvješćem o organizaciji, nego da je njegov zadatak uz menadžment i sprovođenje u život prijedloga (npr. organizacije), onda je korist od angažiranja vanjskih konzultantskih tvrtki očigledna. Kod korištenja vanjskih savjetnika prvo je da im treba staviti na raspolaganje sve ono što im je za rad potrebno, pa makar se radilo i o poslovnim tajnama poduzeća.
596
Konzultantu se može povjeriti neki opći ili neki specifični problemi ili se mogu postaviti neka šira pitanja. Na primjer: Kako se može povećati proizvodnja? Treba li uvesti u proizvodnju neku novu sirovinu? Kako smanjiti gubitke energije? Kako poboljšati organizaciju? Treba li kupovati dionice poduzeća “K” ili ne? Koje su najveće slabosti naše prodaje? Isto tako, može se postaviti zahtjev da se u poduzeću uvede sustav stimulativnog nagrađivanja prema učinku ili da se utvrde metode za kontrolu proizvodnje itd. Najčešće se konzultanti radije bave problemima poduzeća u cjelini, naročito u početku. Kasnije, oni mogu izdvojiti određenu točku od koje će početi ili gdje se osjeća da najviše mogu doprinijeti. Međutim, u većini slučajeva ukazuje se potreba za razmatranjem cjelokupne problematike. Primjer koji ćemo opisati dovoljno će potvrditi ovu konstataciju. Proizvodne kapacitete jedne tvornice srednje veličine trebalo je povećati tri puta. No, da bi se ta uvećana proizvodnja plasirala, trebalo je dati veliku pomoć prodajnoj službi kako bi ona bila osposobljena za prodaju dodatnih količina proizvoda. Konzultant je ovu potrebu otkrio na vrijeme, i uočio kompleksnost toga zadatka. Nakon toga uspješno je poduzeto niz organizacijskih mjera i zahvata, nađeni su novi sposobni djelatnici u prodaji i, što je možda najvažnije, nova tržišta.
13.4. TKO MOŽE BITI SAVJETNIK? Kao stručnjak, savjetnik treba biti specijaliziran za određeno područje svoje struke. On mora poznavati:
teorijske temelje metoda koje rabi; primjenjivost metoda za postizanje učinaka u području za koje je konzultant; prilagodbe metoda prilikama i mogućnostima poduzeća u kojem radi; razradu postupaka za uvođenje metoda u poduzeće, njegove dijelove i radne procese; područje rada i iskustvene metode, tehnike i postupke za rješavanje uvođenja u poduzeća radnih djelatnosti, vrsta i oblika proizvodnje; postupak stalnog osvježavanja područja rada i metoda najnovijim dostignućima svog istraživalačkog i razvojnog rada, odnosno istraživačkog i razvojnog rada drugih domaćih ili inozemnih stručnjaka.
Osim navedenog, podrazumijeva se i njegovo šire i dublje poznavanje svega onoga što omogućuje uvid u opće stanje, položaj i strukturu poduzeća, kako bi svoja rješenja na najsvrsishodniji način ugradio u poduzeće. Isto tako, on treba poznavati osnovne pravce gospodarskog razvoja zemlje, te pratiti gospodarska, politička i druga kretanja kako u zemlji tako i u svijetu. Savjetnik treba biti osposobljen analizirati, definirati i pravilno ocjenjivati probleme, povezanost i ovisnost između njih, te znati odabirati i vrednovati bitne elemente i čimbenike koji utječu na rješavanje problema, kao i znati projektirati originalna rješenja za njih. U svom radu savjetnik treba stalno primjenjivati suvremene znanstvene metode, svoja iskustva i iskustva drugih savjetnika na rješavanju sličnih problema u drugim poduzećima. Za savjetnika je važno poznavanje metoda, postupaka i tehnika koji povećavaju rezultate njegovog rada i rada zaposlenika poduzeća u kojem je savjetnik. On mora 597
ovladati znanjima koja ga osposobljavaju za stvaralački rad s ljudima. Posebno treba poznavati načine i oblike pripremanja ljudi za suradnju i stvaralački rad, pokazujući puni interes, volju, odgovornost i vlastito uvjerenje. Savjetnik je obvezan poštivati pravila savjetničkog rada, detaljno se upoznati sa svim uvjetima i čimbenicima koji moraju biti osigurani da bi ugovorene zadatke mogao završiti kvalitetno, na vrijeme i na zadovoljstvo vlasnika, menadžmenta i svih zaposlenih poduzeća – naručitelja i savjetodavne tvrtke. Za svoju osobnu afirmaciju savjetnik je obvezan:
aktivno sudjelovati u radu važnijih savjetovanja, konferencija, simpozija i ostalih stručnih manifestacija, povezanih s njegovom djelatnošću; upoznati javnost o svom radu objavljivanjem stručnih i znanstvenih radova, te držanjem predavanja; inicirati obradu aktualnih i društveno opravdanih istraživačkih tema; poticati istraživalački i razvojni rad; zalagati se za timski rad u istraživačkim projektima iz područja svoje specijalnosti.
Radi iskazivanja i potvrđivanja svoje samostalnosti, nepristranosti, nezavisnosti i odgovornosti savjetnik mora biti:
spreman raditi marljivo i dosljedno, pošten, pouzdan i promišljen, sklon istraživalačkom radu, spreman definirati nove i smjelije ciljeve, sa sklonošću za pronalaženjem novih načina i putova kako bi se mijenjalo postojeće stanje, shvaćanja, navike i drugo, sa smislom za planski, sustavski i dosljedan rad, osobito s radnim grupama i timovima, sposoban slušati i saslušati druge i nepristrano uzimati u obzir njihova mišljenja u tijeku donošenja prijedloga i rješenja, uporan i nepopustljiv u afirmiranju stručnih i znanstvenih stavova, spreman prihvatiti specifičnosti pri uvođenju rješenja za pojedine probleme u poduzeću, sposoban uspostavljati kontakte i veze s drugim stručnjacima, menadžerima, političarima itd. spreman stvarati zdravu organizacijsku klimu, prilagodljiv promjenama, uravnotežen na poslu.
Savjetnik mora stalno, organizirano i sistematski usavršavati svoja znanja, sposobnosti i iskustva:
598
na stručnom području, u metodama, tehnikama i postupcima rješavanja problema; u načinu poticanja stvaralačkog mišljenja za što bolje prilagođavanje novinama u znanosti, tehnologiji, tehnici i drugim područjima, posebno u onima koja su od važnosti za kvalitetan rad.
Za osiguranje kvalitetnih savjetnika / konzultanata, konzultantske kuće koje se bave savjetodavstvom, kad primaju nove savjetnike, trebaju primjenjivati suvremene metode provjere znanja i sposobnosti – testiranje, razgovor, rad s PC-om, simulacijsko rješavanje problema, probni rad i drugo. Najvažnije mjerilo za rad savjetnika / konzultanta su kvalitativne i kvantitativne usluge, procijenjene, prije svega, od strane vlasnika i menadžmenta poduzeća s kojim je surađivao. Briga o kvalitetnom radu konzultanta kao stručnjaka, poštivanje i pridržavanje pravila konzultantskog rada i steći priznatost, tj. biti uvažen u poduzećima, osnovni su zadaci konzultanta i konzultantske kuće čiji je zaposlenik. Samo zrela osoba koja ulijeva povjerenje u poduzeću može biti savjetnik. Naime, on će često u poduzeću surađivati s ljudima koji nisu više mladi, koji se često ustručavaju govoriti jer su osjetljivi i jako vezani za prava svoje funkcije. Treba više puta znati dobiti odgovore na pitanja koja nisu jasno formulirana, tumačiti šutnju i izraze lica, a osobito poznavati radni ambijent, stručnjake, menadžment, službenike, namještenike i radnike, čije se ponašanje tako razlikuje. U nekim zemljama konzultanti moraju imati certifikat za obavljanje svoga posla. Uvjeti za dobivanje certifikata razlikuju se od područja do područja savjetodavstva, kao i od zemlje do zemlje. U Velikoj Britaniji budući savjetnici prolaze kroz temeljnu izobrazbu potrebnu za preuzimanje ovih kompleksnih i odgovornih poslova. Osim toga, oni prolaze specijalnu izobrazbu koja traje do 12 mjeseci i na taj način svladavaju metode koje će primjenjivati u svom radu, te se upoznavaju s profesionalnim statusom svoga poziva i djelokrugom rada.
13.5. KAKO IZABRATI VANJSKOG SAVJETNIKA? Ovdje ćemo se zadržati samo na izboru savjetnika koji će posavjetovati menadžment poduzeća glede općih problema upravljanja. Doduše, poduzeće često ugovara posao sa savjetodavnom tvrtkom koja onda sama odabire i određuje svoje ljude za pojedine probleme. Poneka takva tvrtka ima više stotina zaposlenih. Primjerice Ernst Young je izvorno američka i jedna od vodećih svjetskih revizorskih i konzultantskih tvrtki sa 72.000 suradnika u 130 zemalja, koji su 1996. godine ostvarili ukupni prihod 7,8 milijardi USD. Austrijska tvrtka Ernst Young Group ima oko 500 zaposlenih i oko šest milijuna USD godišnjeg prihoda. Tvrtka Ernst Young Menegment Consulting ima pedesetak zaposlenih, a djeluje u Austriji, Češkoj, Slovačkoj, Sloveniji i Hrvatskoj. Velika je uloga konzultantskih tvrtki općenito, ali i prilikom izbora konzultanata. Konzultantske kuće s velikim brojem zaposlenih omogućuju širi izbor konzultanata. Ako poduzeće traži savjetnika u konzultantskoj kući ili savjetnika koji djeluje sam, preporuča se pročitati i primijeniti ovih pet savjeta: (1) Ne zadovoljavajte se obećanjima, nego tražite dokaze. Prije svega treba se uvjeriti je li savjetnik koji vam obećava uspješno rješavanje vaših problema već postigao uspjehe u drugim poduzećima. Neka vam opiše i dokumentira svoje poslove, sredstva, metode i tehnike koje je upotrijebio i postignute rezultate. Korisno je sve to provjeriti osobito u razgovoru s menadžerima za koje je radio.
599
(2) Nastojite koristiti usluge najboljih suradnika savjetodavnih tvrtki na koje se obraćate. Važne su sposobnosti savjetnika s kojim ćete imati posla, a ne ugled savjetodavne tvrtke čiji je on član. Prednost je manje savjetodavne tvrtke u tome što je u njoj lakše zainteresirati predsjednika uprave za vašu stvar. Ali usluge će biti uglavnom uvijek iste pod uvjetom da ste naišli na “pravog čovjeka” među savjetnicima. (3) Informirajte se o iskustvu savjetnika izvan djelatnosti vašeg poduzeća ili struke. Savjetnik koji ima iskustvo na različitim područjima može predložiti rješenja i primijeniti metode koje još nisu iskušane u vašem poduzeću. Ako se stalno koncentrirao na vašu struku, on možda neće moći uočiti sve mogućnosti poboljšanja. Nije, dakle, najpovoljnije obratiti se na čovjeka koji ima slično iskustvo kao i vi sami. Nakon ovih mjera opreza zamolite savjetnika za dijagnozu. Pokušajte mu zatim savjetovati da to učini besplatno. Njegov izvještaj omogućit će vam ispravan sud glede preostala dva savjeta. (4) Ne uzimajte savjetnika kojemu manjka odvažnost i iskrenost. Vanjski savjetnik mora objektivno i kritički uočiti potrebe poduzeća. Ako odustaje od kritike zato da bi njegov klijent mogao biti optimističan i raspoložen, on upropaštava vrijednost usluga koje bi vam mogao pružiti. Treba, dakle, izabrati konzultanta koji shvaća svoju odgovornost, ako je potrebno i da temeljito izmijeni dosadašnje metode u poduzeću. (5) Hoće li savjetnik pobuditi volju za međusobnu suradnju sa zaposlenima u službi ljudskih potencijala. Pojava savjetnika uvijek izaziva određenu uznemirenost osoblja. Hoće li savjetnik biti sposoban da spriječi ovu uznemirenost? To zahtijeva izvanredne sposobnosti i poštivanje određenih pravila. Savjetnik treba analizirati i procijeniti probleme, a ne ljude, osim ako je riječ o psihologu koji je dobio ovaj specijalni zadatak. Ako tvrdi da je za teškoće kriva vaša službenica M. Š. i da je jedino potrebno nju smijeniti, onda on nije u stanju ispuniti svoju ulogu, a vaši stručnjaci iz službe ljudskih potencijala neće htjeti s njime surađivati. Ispravan postupak sastoji se u tome da savjetnik procijeni činjenice i da ih obrazloži odgovornom menadžeru koji će zatim sam odlučiti o eventualnoj osobnoj odgovornosti pojedinca. Preporuča se angažirati savjetnike koji su spremni na naporan rad u svako doba i obratno. Samo sposobni ljudi koji su spremni na naporan rad u svako doba, da bi napredovali u poslu i obavili zadatke u predviđenim rokovima, postižu rezultate koji su bili navedeni kao mogući u njihovom izvješću.
13.6. KAKO NA DJELOTVORAN NAČIN KORISTITI DJELOVANJE VANJSKOG SAVJETNIKA? U traženju odgovora iz naslova preporuča se ovih pet pravila: (1) Točno definirajte savjetnikov zadatak. Savjetnik mora znati što se od njega očekuje i koje će biti područje njegova rada. Ako su ciljevi nejasni, ni rezultati neće biti svrhoviti (ispravni). To, dakako, ne znači da se zadatak ne može naknadno promijeniti. U 600
takvom slučaju savjetnički rad se može preorijentirati u sporazum sa savjetnikom i na temelju njegovih opažanja. No, prečesta promjena zadataka znak je “lutanja” i “zbrke u glavi”. “Zbrka u glavi” rezultirat će “zbrkom u papirima” (izvješćima, studijama i projektima). (2) Unaprijed stvorite povoljnu klimu. Ako prisutnost vanjskog savjetnika nije na vrijeme pravilno najavljena, ona će se smatrati neugodnom činjenicom, pogotovo ako menadžmentu nije uspjelo unaprijed spriječiti nerazumijevanje, ljubomoru i otpor prema promjenama. Stručnjaci koji se bave upravljanjem ljudskih potencijala mogu svojom suradnjom omogućiti povoljne rezultate rada savjetnika, ali mogu svojim otporom, makar i pasivnim umanjiti ih ili potpuno onemogućiti. (3) Posvetite vanjskom savjetniku svoje vrijeme, svoju pomoć i dajte mu potrebne informacije. Ako angažirate vanjskog savjetnika, to znači da on treba uraditi ono za što vi sami, odnosno vaši zaposlenici nemate vremena. No, cilj cijele akcije bit će promašen ako nećete koristiti bar mali dio “ušteđenog” vremena na to da savjetnika prije toga informirate i da mu zatim pomognete. Bez ičije pomoći nitko ne može uspješno raditi. Ako smatra da mora sve sam učiniti, savjetnik neće moći stvoriti ispravan sud, neće moći kritizirati ono što je potrebno izmijeniti jer će mu manjkati elementi za prosuđivanje. On će sastaviti dugačka pisana izvješća, uglavnom, samo zato da bi opravdao svoju prisutnost i plaćanje prema ugovoru. Osoblje osjeća koliku važnost menadžeri pripisuju misiji savjetnika. Ako odgovorni za ljudske potencijale (kadrovska služba) primjećuje da menadžment tvrtke nije osobito zainteresiran ili je zainteresiran samo na riječima, ugled savjetnika smanjit će se ne samo u njihovim očima, a i izgledi za djelotvorno djelovanje bit će manji. (4) Od savjetnika nikada ne tražite da bude indiskretan, ali ne treba od njega zahtijevati da bude diskretan. Savjetnik često dobiva povjerljive informacije od svojih klijenata ili čak od samog osoblja poduzeća. U želji da mu pomognu u njegovoj misiji, pojedinci im povjeravaju informacije koje bi mogle kompromitirati poduzeće. Ako savjetnik takve informacije koristi na diskretan način, menadžment poduzeća i vlasnici mogu biti sigurni da će opravdati njihovo povjerenje. (5) Tražite pomoć savjetnika i onda kada započne izvršenje (primjena) mjera koje je preporučio. Izvršenje programa obično zahtijeva kompromise. Ali program može izgubiti na važnosti ako dođe do brojnih izmjena. Da bi se to izbjeglo, najbolje je zadržati savjetnika tako dugo dok predviđene promjene nisu ostvarene i novi sustav nije uhodan. Ako ste na vrijeme proučavanja problema bili zadovoljni sa savjetničkim radom, on će vam biti potreban i pri izvješću novog programa. To će, dakako, biti skupo, ali je bolje unaprijed računati s troškovima cjelovitog djelovanja jer se samo tako mogu postići zavidni rezultati. Još je skuplje zaustaviti se na pola puta i ne iskoristiti sredstva koja su uložena u proučavanje problema (situacije). Već od početka treba kalkulirati cjelokupne troškove savjetodavstva. To će omogućiti i uspoređivanje ovih troškova s očekivanim rezultatima. Na taj način savjetniku će se ujedno nametnuti određena korisna disciplina. On će se morati prilagoditi vlastitim predviđanjima glede izdataka, a ako dođe do nepredviđenih teškoća morat će predložiti i obrazložiti reviziju troškova s obzirom na nastale izmjene postupka.
601
13.7. KAKO MOŽE TEĆI POSJET SAVJETNIKA Kao prvo, može se reći da svaka konzultantska kuća razvija svoje specifične načine rada. Osim toga, i svaki savjetnik može s vremenom razviti svoje postupke, tehnike i metode. Suradnja savjetnika i poduzeća koji traže njegovu pomoć, može na neki način određivati i područje takve usluge. Tako npr. razlikuje se način rada ako se pomoć traži u području informatike, izgradnje informacijskih sustava i ako treba tražiti izlaz iz duboke krize u kojem je poduzeću. Da je na vrijeme poduzeće tražilo takvu pomoć, možda uopće ne bi dospjelo u krizu. O velikim krizama i promašajima u poslovanju brzo se čuje, o njima svi govore, angažiraju se najbolje snage u traženju rješenja. Drukčije je s “malim” pogreškama i npr. s gubicima energije, koji često i duže vrijeme promiču nezamijećeno, a njihovi su ukupni negativni učinci ipak razorni. Pa i pristup rješavanju ovih problema bit će različit. Neke američke savjetodavne tvrtke za uvođenje elektroničkih računala u poduzeća primjenjivale su program rada koji se sastojao od četiri faze. U prvoj fazi obavljali su se razgovori s menadžmentom poduzeća radi utvrđivanja stvarnih potreba koje treba zadovoljiti predloženo rješenje. U drugoj fazi razrađivao se dugoročni plan kojim se ispitivalo sniženje troškova poslovanja i povećanje stope dobiti, utvrđivala se odgovornost i zaduženja, te utvrđivala i ugovarala cijena usluge za rad koji je konzultantska tvrtka trebala obaviti. U trećoj fazi detaljno se utvrdio cijeli sustav rada i sva potrebna sredstva, oprema, programi, alati i dr. za izvršenje usvojenog programa. Na kraju u četvrtoj fazi kontrolirao se obavljeni rad i utvrđeni su rokovi, te su se predlagala dalja poboljšanja. Voditelj savjetničkog tima imao je slobodu da u okviru ovih faza odabere načine svojih posjeta i u dogovoru s menadžmentom poduzeća (klijenta) pristupi prikupljanju osnovnih podataka i definiranja načina rada. U nastavku ćemo prikazati posjete savjetnika poduzećima koja su “bolesna” tj. u krizi ili su ostarjela. Obično su ona loše organizacijski strukturirana i loše vođena. Često menadžment odugovlači u traženju konzultantske pomoći jer drži da će probleme sam riješiti. No, kada se odluči da sasluša mišljenje “treće osobe”, koja je kvalificirana i neutralna, tada dolazi do posjeta konzultanta – organizatora. Bez obzira kakav bio oblik ovog posjeta, njemu pečat daje osoba konzultanta. U načelu takvi su posjeti isti ili slični, a sastoje se od: a) razgovora s upravom tvrtke, inženjersko-ekonomskim i srednje tehničkim osobljem, a ponekad i s radnicima i b) izvješća o dijagnozi (doneseni zaključci). (aa) Razgovor s upravom tvrtke. Prvi razgovor obično traje čitav radni dan. Razgovor je posvećen poslovima uopće, a tom prilikom savjetnik se upoznaje sa suradnicima čija će mu pomoć kasnije biti potrebna. U tom razgovoru konzultant treba saznati neke temeljne podatke o tvrtki, kao što su npr. značajke tvrtke, organizacijska struktura, razvoj, planovi, opći uvjeti funkcioniranja itd. Tijek ove razmjene mišljenja teče prema planu savjetnika koji je on unaprijed postavio i koga se drži. Pri tom mora voditi računa da ne ometa slobodu i spontanost razgovora, kao ni digresije koje se u razgovoru ponekad jave. Konzultant već tu počinje
602
otkrivati pogreške u organizacijskoj strukturi, organizacijskim vezama (hijerarhijskim i funkcionalnim), nesuglasice među ljudima, nedostatke kontrole i dr. (ab) Razgovor sa suradnicima. Ako bi se konzultant zadovoljio samo razgovorom s upravom tvrtke, mada je on nezaobilazan, on ne bi znao ni polovicu od onoga što mu je potrebno saznati da bi postavio točnu dijagnozu. Na poslovanje jedne tvrtke utječe mnoštvo čimbenika. No njen život može se promatrati s različitih motrišta. Ni jedan menadžer ne poznaje sve u tvrtci; čak i onda kada je duboko uvjeren da zna sve što je u svezi s tvrtkom kojom rukovodi. Konzultant često izvan ureda saznaje ono što mu omogućuje da otkrije suštinu i uzroke koji određuju “bolesti” i krize tvrtke. Potrebno je zato saslušati i mišljenje ostalih suradnika, često stručnjaka, a ne menadžera. Idućeg dana, ili idućih dana, čiji će broj ovisiti o veličini poduzeća, veličini krize itd. (posjet obično traje dva do pet dana), razgovor se nastavlja bez prisustva uprave tvrtke, između konzultanta i rukovoditelja pojedinih organizacijskih jedinica (sektora, službi, odjela itd.). Prije razgovora, po želji konzultanta, predsjednik uprave zamolit će sudionike razgovora da na sva postavljena pitanja odgovaraju iskreno. Konzultant se raspituje o ulozi pojedinog sektora u poduzeću i njegovim glavnim poslovima, rangu koji njegov rukovoditelj ima u hijerarhiji, sredstvima kojima raspolaže, o teškoćama na koje nailazi, njegovim odnosima s rukovoditeljima ostalih sektora i službi, o promjenama koje on sugerira u svom sektoru i u sektorima s kojima je poslovno u najbližem kontaktu itd. Konzultant, također, registrira kritike koje zbog raznih razloga sugovornik nije izrekao prilikom razgovora na kojem je bio prisutan i predsjednik uprave, ali koje sada poslije formalnih zahtjeva o iskrenosti ne oklijeva priopćiti u “četiri oka”. Ali, konzultant koji je tu zato da stvari jasno spozna, a ne da sluša priče, ne griješi ako u takvim situacijama, uz mnogo takta razgovor vraća na pravi put, ujedno omogućavajući svom sugovorniku da se kritikom “razmaše”. On se ne treba ustručavati pitati suradnike je li im predsjednik uprave olakšava ili komplicira posao, jesu li njihovi zadaci jasno formulirani; ometa li se, na bilo koji način, inicijativa rukovoditelja sektora. Ako se inicijativa ometa, konzultant traži odgovore: kada, zašto i kako. Pripada li predsjednik uprave među one o kojima se, premda im se to ne kaže, misli: “Što ga rjeđe viđam, posao mi je uspješniji.” Ili su, suprotno, kontakti s predsjednikom uprave suviše rijetki itd. Konzultant ne bi trebao postavljati pitanja o unutarnjoj situaciji i osobnim odnosima. To ga treba interesirati samo toliko, koliko je to povezano s preuzetim zadatkom. Konzultant razgovara sa suradnicima o mjestu i sredini, odnosno okolini njihovog rada. Pri tom on koristi svoje iskustvo kako bi određena stanja i pojave vidio i razumio onakve kakve one jesu, a ne onako kako se ponekad nastoji predočiti. On vidi i otkriva vlastitim očima i razumom glavne značajke organizacije. Prilikom svojih dolazaka i odlazaka on gleda slušajući i sluša gledajući. Tako on vidi i čuje i ono što nije bilo njemu namijenjeno, a što je ponekad vrlo poučno. On zapaža je li poslovi koje obavlja neki zaposlenik odgovaraju njegovim stručnim kvalifikacijama, pravi li se ili ne razlika između upravljanja i kontrole, pripreme rada i izvršenja. Konzultant primjećuje probleme u unutarnjem transportu i njegova sredstva, putove i organizaciju. Promatra tijekove materijala i rada, ritam proizvodnje, analizira dokumentaciju i dr. Pri svemu treba postupati vrlo pozorno. Ovakva istraživanja često pretpostavljaju ekonomska, organizacijska, tehnička, psihološka, sociološka, pravna, informatička i druga znanja. Teško bi bilo naći
603
konzultanta koji bi imao sva navedena znanja. Izlaz se može naći jedino u timu. Zato se često ovaj posao obavlja timski. Razgovor sa suradnicima obuhvaća svakako ekonomski, informatički i inženjerski kadar visoke, više i srednje stručne spreme. Svakako, razgovor se neće moći obaviti sa svima njima, ali sa istaknutim stručnjacima u poduzeću on će se svakako obaviti. (ac) Ponekad će biti potrebno razgovarati i s radnicima (izvršiteljima). Za prikupljanje njihovih mišljenja mogu se koristiti intervju i anketa. Zaposlenici znaju biti vrlo koristan izvor informacija, oni mogu ukazati na ozbiljne probleme u proizvodnji, transportu, prodaji itd. Često oni imaju vrijedne prijedloge za unapređivanje proizvodnje, inovacije itd. (ad) Ponovni razgovor s upravom poduzeća. Tijekom posljednjeg dana konzultant podnosi upravi usmeno izvješće o utvrđenim činjenicama. On ih obrazlaže, komentira, najavljuje u kojem smislu bi trebalo orijentirati preustroj, ali ne daje konačna mišljenja i sugestije koje zahtijevaju temeljitu analizu rada. Naime, ovaj posjet nema za cilj, a on je za to i nedovoljan, da reorganizira poduzeće, već ima za cilj definirati glavne probleme. Probleme treba svrstati u razrede po hitnosti i važnosti, a u ovisnosti od mogućnosti, vremenu, sredstvima i ljudima. Tijekom ovog razgovora konzultant ne smije prenositi priče i prepričavanja koja je čuo za vrijeme svoga posjeta. Ona njemu treba u određenoj mjeri omogućiti da bolje spozna situaciju i ljude. O tome on ne treba “referirati” upravi. Za njega su to samo elementi sinteze koje on prezentira upravi. Čuvanje poslovne tajne poduzeća u kojem je boravio, ali isto tako i ljudi, suradnika, stručnjaka i radnika koji su mu se povjerili i koje ne smije iznevjeriti, velika je obveza konzultanta. On to smije učiniti jedino onda kada njegovi sugovornici izraze želju da se njihova mišljenja, prijedlozi i drugo priopće upravi. (b) Izvješće o dijagnozi. Nekoliko dana poslije posjeta konzultantska tvrtka, odnosno konzultant, šalje pisano izvješće o utvrđenim činjenicama. To izvješće sadrži i plan preustrojstva (reorganizacije) jer su sve primijećene nepravilnosti i problemi predočeni i svrstani u razrede logičnim redom. Njih otkloniti, riješiti i predložiti nove oblike rada znači prići reorganizaciji. Zaključujući temu o posjeti savjetnika / konzultanta poduzeću, možemo reći da smo predočili dva pristupa. Ovim nisu iscrpljeni i mnogi drugi pristupi ovih posjeta. Smatra se da posjet konzultanta svakom poduzeću ima svoje opravdanje. Osim toga, često se način i sadržaj posjeta razlikuje prema fazi životnog vijeka u kojoj se poduzeće nalazi. Konzultanti ne vole da ih se drži ljudima koji spašavaju stara poduzeća, a koja su u fazi propadanja. Oni se radije angažiraju u poduzećima s velikim ugledom i dobrim financijskim stanjem. Smatra se da upravo mala i srednja poduzeća trebaju konzultantsku pomoć. Prema iskustvima iz Velike Britanije, u poduzećima koja zapošljavaju manje od 100 radnika temeljit pregled poduzeća moguće je obaviti tek za dva do tri mjeseca.
13.8. STRANCI KAO SAVJETNICI U HRVATSKOJ ? Godine 1994. strani su savjetnici za svoje usluge naplatili čak 40% od 2,6 milijardi USD, koliko je PHARE (program za pomoć istočnoj Europi) namijenio državama u 604
tranziciji. Strani stručnjaci u pravilu se ne zadržavaju dugo u jednoj zemlji, nego neki prestaju s tim radom, a neki putuju od jedne do druge zemlje, tako da ih već podrugljivo nazivaju savjetodavnim turistima. U početku, dočekivani su kao spasitelji, puni dragocjenog specijalnog znanja. Pokazalo se da su sve češće loše obaviješteni o stanju u državama kojima bi trebali pomoći, da nemaju potrebna znanja ni odgovarajuću opremu. U pravilu ubiru prevelike honorare. Nekima od njih plaća se i više od 1300 USD na dan. Posljednjih godina na zapadu su se pojavile brojne konzultantske tvrtke. Prodaju znanje, savjetovali su kako provesti privatizaciju u Poljskoj, predlagali kako bi trebalo organizirati bankarski sustav u Mađarskoj ili razviti turizam u Rumunjskoj. Mnoge se hvale da su odigrale važnu ulogu u reformiranju Češke, Rumunjske, Kazahstana i drugih država. No, u nekim državama savjetodavci više nisu dobro došli. Nezadovoljan onim što je Češka dobila za velike novce, bivši češki premijer Vaclav Klaus je već 1995.g. izjavljivao da njegovoj državi više ne trebaju strani “savjetnici” i “stručnjaci”. Nažalost u svakom poslu, pa i u savjetodavnom nađu se amateri, diletanti, hohštapleri i varalice. Ali, nisu bez grijeha ni primatelji pomoći. Oni, često, dovoljno ne koriste savjete. Ne rabe ih stručno. Mnoge preporuke zapravo nitko i ne pročita. Neke vlade, a ni njihova poduzeća ne znaju što bi mogle zatražiti i dobiti od savjetnika. Rumunjska vlada je, prema informacijama iz tiska, primjerice, potpuno zanemarila sve prijedloge stranih stručnjaka o razvitku turizma. U posljednjih nekoliko godina tržište konzultantskih usluga u Hrvatskoj bilježi stalan rast. Na tom rastućem tržištu rastući postaje i udio stranih konzultantskih tvrtki. “Njihovim klijentima postala je većina velikih hrvatskih poduzeća, primjerice Podravka, Kraš, Hrvatske željeznice, INA… Dok neki taj trend angažiranja stranih savjetnika tumače pomodnošću i prestižem, klijenti kazuju kako su referencije, stručnost i iskustvo stranih konzultanata nužni kada su posrijedi veliki projekti restrukturiranja koji će odrediti budućnost poduzeća” (Klepo, 1996; 29). Prema nekim mišljenjima za restrukturiranje tako velikih sustava kao što su elektroprivredni, telekomunikacijski i sl. potrebno je mnogo raznih stručnjaka. Za hrvatske konzultantske tvrtke to je možda “preveliki zalogaj”. Velike svjetske konzultantske tvrtke mogu relativno brzo naći već sličan realiziran projekt, što znači da mogu i po potrebi osigurati konzultante koji su već negdje u svijetu uspješno realizirali takav projekt. U nas su mišljenja o strancima kao savjetnicima različita. Dok neki vele da konzultanti ne mogu reći nešto što sami ne znaju, “ali nam pomažu u sistematiziranju i davanju argumenata za naše vlasnike, političare… zašto nešto radimo.” Jedan pomoćnik ministra, opravdavajući odabir njemačke konzultantske kuće na projektu restrukturiranja brodogradnje prije nekoliko godina, izjavio je: “Cilj nam je bio privući strani kapital. Reflektirali smo na PHARE program i ocijenili smo da su nam bolji izgledi ako iza studije stoji u svijetu prepoznatljiva i verificirana konzultantska kuća.” Poznati sveučilišni profesor iz Zagreba i ujedno direktor manje konzultantske tvrtke izjavljuje: “Povjeriti nizozemskoj konzultantskoj kući posao u hrvatskim lukama isto je što i dati ovce na čuvanje vuku. Stranci su previše pragmatični da bi prihvatili hrvatske specifičnosti.” Protiv favoriziranja stranaca je i direktorica jednog poznatog i čuvenog zagrebačkog hotela. Ona je rekla: “Zahvaljujući jednogodišnjem angažmanu strane
605
konzultantske kuće i direktora, hotel se našao na pragu ponora.” O tom slučaju kolaju i mišljenja da zaposleni nisu izdržali disciplinu koju su im stranci nametnuli. Domaći konzultanti drže da takve situacije nisu rijetkost upravo zato što stranci nedovoljno poznaju pravni sustav, mentalitet ljudi, organizaciju, političare i dr. Da bi konzultantski posao bio uspješan, savjetnici i klijenti se slažu da je nužan angažman obiju strana. Naš menadžment često nedovoljno pripremljen ulazi u konzultantske aranžmane, ne zna prave ciljeve i zadaće, a niti svoju ulogu, a bez njih se ne mogu provesti promjene. Konzultante treba znati i pitati. Nije rijetkost da bi klijente najprije trebalo podučiti što uopće trebaju pitati konzultanta. Potpuna uključenost u rad konzultanta doista je nužna da bi on na kraju bio isplativ. To potkrepljuje i izjava jedne menadžerice iz Zagreba: “Kada sam rekla da mi o financijama nisu ništa rekli, konzultanti su odgovorili da ih nisam ni pitala.” Istina je da se i pojedine preporuke stranih savjetnika u Hrvatskoj ni ne mogu provesti iz raznih razloga (npr. otpuštanje većeg broja radnika, pomanjkanje “svježeg” novca, zatvaranje pojedinih pogona itd.) ili se još uvijek ne mogu dovoljno brzo provesti. Na hrvatskom tržištu do sada je najbolje prolazio financijski konzalting, i to su dobro iskoristile vodeće svjetske konzultantske tvrtke. Stranci savjetnici još su uvijek u nas u prednosti, ali se treba nadati da će za nekoliko godina i naše konzultantske kuće izboriti bar približno jednaku poziciju. Svemu tome treba dodati da i pojedine konzultantske kuće iz Hrvatske imaju klijente u inozemstvu. 13.9. PLAĆANJE SAVJETNIKA Plaćanje savjetnika ovisi o mnogo čimbenika. Često će ovisiti o vrsti savjeta, ali i o tome tko je savjetnik. Kad se kaže vrste savjeta, onda se misli jesu li to savjeti u svezi s akvizicijom, kupnjom i prodajom većih udjela u poduzeću ili je to procjena tržišne vrijednosti poduzeća, uključujući i perspektive u budućnosti pomoću analize poduzeća i pojedinih poslovnih grana, odnosno područja djelovanja, je li riječ o pravnim savjetima, uslugama menadžment konzaltinga ili je riječ o savjetu kako najbolje uložiti kapital i dr. Pojedine konzalting kuće imaju svoje cjenike i u njima definirane naknade po satu ili danu. Konzultantska tvrtka obavezna je upoznati naručitelja s cijenom svojih usluga. Visina ovih usluga ovisna je o količini i kvaliteti rada, a treba pokriti troškove usluga, normalan rad i razvitak konzultantske organizacije. U tijeku suradnje konzultantske ustanove ne bi smjele zasnivati radni odnos sa zaposlenicima poduzeća s kojim surađuju. Savjetnički se poslovi ugovaraju i reguliraju ugovorom. Za obje strane, dakle i za konzalting tvrtku i za njenog klijenta je važno kako će taj ugovor biti sklopljen. Važna je ugovorena naknada tj. njezina visina, način i rokovi plaćanja, uvjeti pod kojima će se raditi, kao i rokovi pojedinih faza projekta ili izvješća, te završetak rada. Čvrsto moraju biti definirane obveze i prava obje strane. Pojedina poduzeća obraćaju se točno odabranoj konzultantskoj tvrtci, a pojedina raspisuju za takve poslove i natječaje, te biraju najboljeg ponuđača. U ugovoru se često navode i imena konzultanata, kao garancija da će baš oni
606
obavljati savjetničke poslove, a ne neki drugi (anonimni ili bez adekvatnih referenci) savjetnici. U razvijenim zemljama savjetnički poslovi su cjenjeniji nego u nas. Tako da su tamo i savjetničke naknade veće nego u nas. Teško je reći neke čvrste visine naknada jer njih zapravo i nema. Mogu se navesti samo neki primjeri, a i njima se može prigovoriti u smislu, jesu li baš oni reprezentanti plaćanja savjetnika. Kada se ugovorom regulira vrijednost konzultantskog rada u nekom poduzeću, onda je teško opet govoriti o nekim konkretnim brojkama jer je svaki takav posao različit. Generalno se može reći da koristan savjet nikada nije preskup. Prema mišljenjima nekih stručnjaka ako je projekt dobro formuliran i izabran dobar savjetnik, onda pitanje cijene nije važno jer dobar stručni savjetnik nije nikad jeftin. Vođe savjetničkih timova u SAD postižu dnevnice od preko 1000 USD. Prema objavljenim podacima savjetnici koji su radili u tranzicijskim zemljama u prosjeku su bili plaćeni 1300 USD na dan. Znači neki i više od toga, a neki i manje. Prema nekim starijim podacima savjetnici Međunarodnog monetarnog fonda naplaćivali su svoje usluge dnevno prije desetak godina 800 USD na dan uz plaćen put i boravak (stan, hrana, prijevoz i dr.). Istovremeno su neki umirovljeni njemački menadžeri odlazili u Kinu i neke druge zemlje praktično besplatno. Zahtijevali su samo putne troškove i podmirenje troškova boravka u zemlji klijenta. Da je često važno i tko je savjetnik, može se vidjeti na primjeru jednog bivšeg britanskog ministra. Njemu je jedna od četiriju najvećih britanskih banaka “National Westminster” ponudila ugovor 1995.g. koji mu osigurava četvrt milijuna funti (oko dva milijuna kuna spomenute godine) godišnje plaće. Za tu svotu trebao je raditi dva dana u tjednu. Glavni mu je posao davanje savjeta predsjedništvu banke o političkim i gospodarskim pitanjima u svijetu, te korištenje stečenih veza za promicanje bančinih interesa. Bivši ministar je prihvatio bančinu ponudu, s otkaznim rokom na šest mjeseci. Ipak, većina savjetnika o takvim ugovorima može samo sanjati. U nas su te naknade znatno manje. Često se u nas može doživjeti i podcjenjivanje savjetnika i njegova posla. Neki klijenti još uvijek misle da se npr. boravak savjetnika u poduzeću u trajanju od jednog dana može “platiti” ručkom u lokalnom hotelu. Kao da savjetnik nema ručka. Zapravo takav mu je ručak samo opterećenje, jer obično traje od 14-18 sati, a klijent želi besplatno doznati što više informacija. Poznato nam je da neki naši savjetnici traže 30 – 100 DEM po satu, ali neki dobivaju i više. Tako znamo za jedan savjetnički ugovor u kojem je ugovoreno 215 DEM po satu u bruto iznosu. Svakako da poneki naši savjetnici dobivaju iznose iznad spomenutog. U pravilu su inozemni savjetnici bolje plaćeni nego domaći. Konzultantske organizacije ne bi smjele plaćati posredničke honorare, provizije ili druge nagrade pravnim i fizičkim osobama za dobivanje i sklapanje poslovnih sporazuma. Isto tako, konzultantske organizacije ne bi smjele primati honorare, provizije ili druge nagrade od pravnih ili fizičkih osoba čiju opremu ili usluge preporučuju u tijeku obavljanja određenog posla. Izuzetak u ovome je ako same nastupaju kao predstavnici, zastupnici, obavljaju tehničku pomoć njihovog zastupnika ili pružaju organizacijske i propagandne usluge u skladu sa svojom djelatnošću.
607
13.10. ORGANIZATOR KAO SAVJETNIK Sve promjene koje se događaju turbulentnom svijetu utjecat će u pravilu i na gospodarske subjekte – trgovačka društva; poduzeće. Pri tom će zacijelo doći i do promjena u njihovoj strukturi. Naime, sastavni dijelovi poduzeća, kao i odnosi između tih dijelova, promijenit će se pod utjecajem međunarodnih odnosa, političkih kretanja u zemlji, socioloških i demografskih procesa, kulturnih promjena i brojnih drugih čimbenika, koji samo na prvi pogled nemaju nikakve neposredne veze s poduzećem. Na sve te promjene poduzeće odgovara više ili manje fleksibilno, a vrlo često i brzina odgovora značajno doprinosi uspješnosti poduzeća u novim uvjetima (Cingula, 1991; 343). Organizatori kao ljudi koji se brinu o funkcioniranju poduzeća vrlo često nisu u stanju odgovoriti na zahtjeve svih tih promjena. Mnogi od njih, usprkos dugogodišnjem iskustvu, ostaju zapriječeni u svom djelovanju, vjerojatno i zato jer se na utjecajnim područjima, kao što su tehnika, tehnologija, tržište, međuljudski odnosi i dr. događaju brze i temeljite preobrazbe. Prema tome upravljanje ili vođenje poslovnog procesa, što su među glavnim zadaćama organizatora, zahtijevaju danas puno više znanja, fleksibilnosti i različitih novih umijeća. Stoga je i logično da se u novim uvjetima i poslovnim situacijama potraži savjet nekoga tko ima ili više znanja ili više iskustva ili oboje u rješavanju svojevrsnih problema (Cingula, 1991; 343). Od savjetnika se očekuje da nije samo stručnjak za neko svojevrsno pitanje ili problem u poduzeću već da ima i sposobnost sagledavanja cjeline. U njega se, obično, gleda s većim povjerenjem nego u vlastitog stručnjaka. Naručitelj najčešće očekuje od konzultanta i više nego što je to realno (Cingula, 1991; 342). Prilikom uzimanja u posao vanjskog savjetnika – organizatora, poduzećima se savjetuje prikupiti više ponuda, ne samo radi usporedba cijena, prvenstveno radi ocjene koliko potencijalni savjetnici razumiju problem za koji se traži vanjska pomoć. Korisno je provjeriti sposobnost i upućenost savjetnika, te njegovo iskustvo. Lista ranijih klijenata (reference) dobar je izvor za kvalitetnu informaciju o savjetniku. Naručitelju se preporučuje temeljito preispitivanje troškova koje savjetnik, odnosno savjetnička kuća, predviđa. Korisno je prije sklapanja ugovora razgovarati sa savjetnicima koji će raditi na projektu. Valja ustrajati na redovitim sastancima tijekom rada (Armstrong, 1990; 329). Dobar savjetnik razumije temeljna načela na kojima funkcionira poduzeće – klijent i govori jezikom tog posla. Nije poželjno u razgovoru sa suradnicima koristiti žargon svoje struke (npr. računovodstvene revizije, informatike, tehnologije prometa i dr.). Bitno je da pokazuje razumijevanje za troškovne aspekte u rješavanju problema. Osobito povoljan dojam ostavlja činjenica da je savjetnik – organizator i sam uspješan poslovni čovjek (Simon, 1990; 6). Američko udruženje konzultanata (Association of Management Consultants – AMC) provelo je istraživanje kojim su utvrđene najvažnije karakterne osobine djelotvornog konzultanta. To su (Simon, 1990; 8):
608
sposobnost suradnje s ljudima, čvrst karakter, sposobnost rješavanja problema,
sposobnost usmenog i pismenog izražavanja, profesionalna etika, samopouzdanje, stvaralaštvo i ambicioznost.
Osim navedenih osobina podrazumijeva se specijalističko znanje iz područja kojim se savjetnik bavi, a bez obzira na to u koje područje poslovnog procesa savjetnik ulazi. Prijeko je potrebno i temeljito poznavanje poslovnih funkcija u poduzeću. Organizator, koji djeluje kao savjetnik, bit će dakle stručnjak za strukturiranje poslovnih procesa ili njegovih dijelova. On mora vladati i elementarnim znanjima iz područja prava. Takvog organizatora obično pripremaju dobre menadžerske škole. Dobar organizator nije samo onaj koji ima veliko specijalističko znanje nego je to onaj koji uz njega ima i široko opće obrazovanje i osobnu kulturu, te kućni odgoj. Sve to zajedno uključuje poznavanje stranih jezika i različitih kultura u najširem smislu. Time se današnji ideal organizatora – savjetnika približava mjerilima renesansnog čovjeka, homo universalis-a (Cingula,1991; 344).
13.11. ETIKA SAVJETNIKA Savjetnička djelatnost zahtijeva da se poštuju načela svojevrsne, savjetničke etike. Osim sveopćih etičkih načela u poslovanju, o kojima uglavnom brine država, i osobnih osjećaja svakog pojedinca, koji su obuhvaćeni njegovim odnosom spram vjere i morala, mogu se uspostaviti i svojevrsni odnosi na međurazini djelovanja savjetnika i naručitelja projekta. Posebno je važno razmotriti dilemu svakog savjetnika u slučaju postojanja razlika između zahtjeva struke i zahtjeva naručitelja, a to nije rijetka pojava, poglavito u loše strukturiranim društvenim odnosima (Cingula, 1992; 109). “Građanski zakon u demokratskim društvima prilično pouzdano određuje primijenjeni aspekt etike na univerzalnoj razini, i to za državu kao globalnu društvenu zajednicu” (Cingula, 1992; 110). Ravnoteža odnosa dviju društvenih grupa, npr. savjetničke tvrtke i naručitelja projekta određuje etičko načelo po kojem nije opravdano da istovremeno jedna strana ostvari veliku korist (dobitak), a druga veliki gubitak. To bi zapravo značilo da je ugovor potpisan u korist jedne strane, a sa štetnim posljedicama za drugu stranu. Čak i pod pretpostavkom da narušavanje ravnoteže bude u jednom trenutku svrsishodno, gledano na dugi rok javit će se i štetne posljedice koje mogu biti pogubne. Ovaj problem naročito je važan ako neravnoteža nastane u odnosu između parcijalne i globalne društvene zajednice (Žugaj, Cingula, 1992; 216-217). Osobno zadovoljstvo, premda posvema subjektivna kategorija, također može poslužiti kao izvor etičkog nadahnuća jer ono uspostavlja unutarnju čovjekovu ravnotežu, bez koje pojedinac ipak ne može normalno živjeti. Odnos univerzalnog (sveopćeg), parcijalnog i osobnog pristupa za utvrđivanje etičkih načela je takav da postoji uzajamni utjecaj kriterija koji se mogu definirati na svakom od polazišta. To je predočeno na slici broj 13.1. (Žugaj, Cingula, 1992; 217). 609
Univerzalni pristup Državni zakoni
Individualni pristup Pojedinac
Parcijalni pristup Poduzeće
Slika 13.1. Povezanost različitih pristupa u stvaranju etičkog suda “Savjetnik koji djeluje u nekom poduzeću također mora primijeniti opisana polazišta za stvaranje etičkog suda, ali će on respektirati još i neke druge parametre. Kao pojedinac, savjetnik zadržava individualni pristup u procjeni etičnosti nekog postupka, štiti vlastiti interes i primarno je lojalan sam sebi” (Cingula, 1992; 111). Više puta smo naglašavali da se od savjetnika očekuje da natprosječno poznaje struku iz koje daje savjete. On je ne samo poznaje nego i dnevno primjenjuje. “Dosljednom primjenom stručnih i moralnih postupaka savjetnik izražava svoju lojalnost struci, štiti njezin interes, a samim tim izgrađuje istodobno i svoj dignitet” (Cingula, 1992; 111). Parcijalni pristup ili potreba za očuvanjem ravnoteže izražava se u savjetničkom poslu kao odnos s naručiteljem. Dobar savjetnik mora respektirati svaki interes naručitelja projekta/klijenta i ostati mu lojalan, čak i nakon prestanka ugovornog odnosa s konzultantskom tvrtkom koje je savjetnik član, odnosno sa savjetnikom pojedincem. Sve spomenute interese teško je uvijek uskladiti, pa je tim veća odgovornost savjetnika da obavi posao ne povrijedivši niti kriterije struke, niti kriterije naručitelja, niti kriterije svoga osobnog integriteta. Stvoriti ravnotežu lojalnosti na globalnom, parcijalnom i osobnom planu jednako je teško kao i riješiti problem naručitelja. Zato savjetnički posao, u isto vrijeme, nosi u sebi ne samo stručne nego i etičke probleme. Na slici 13.2. predočena je međuovisnost različitih interesa u savjetničkom poslu (Cingula, 1992; 111). Univerzalni interes Lojalnost struci
Individualni interes Lojalnost sebi (savjetniku)
Parcijalni interes Lojalnost poduzeću (naručitelju)
Slika 13.2. Ravnoteža lojalnosti u savjetničkom poslu Potrebno je osjetljivo savjetodavstvo u slabo strukturiranim društvenim odnosima. U zemljama tranzicije naglo raste broj savjetničkih tvrtki, od kojih neke mogu biti i vrlo 610
problematične. Istovremeno se otvaraju i predstavništva uglednih svjetskih savjetodavnih tvrtki. Prema tome, postoji konkurencija. U takvim uvjetima neće biti neobično da su neki “novopečeni savjetnici”, stasali u uvjetima socijalističkih i samoupravnih odnosa, primijenili u poslu iste one manire koje su stjecali kao poslušnici bivšeg administrativnog i partijskog aparata. Angažirajući takvog savjetnika, naručitelj kao odgovor na svoja pitanja i rješenja problema može očekivati ono što sam želi čuti, odnosno rješenje koje je sam zamislio i očekuje samo njegovu potvrdu od savjetnika. (Cingula, 1992; 111). Ima li veće opasnosti za poduzeće, za njegov opstanak (ne samo na tržištu) i razvitak od podaničkog savjetnika koji podastire rezultate po želji klijenta, a u pozadini vidi samo svoju naknadu (honorar)?
13.12. ZAKLJUČNA RAZMATRANJA O POSLOVNOM I ORGANIZACIJSKOM SAVJETODAVSTVU Mnogim poduzećima potrebna je stručna pomoć. Bez obzira je li riječ o bivšim socijalističkim zemljama ili je li riječ o poduzećima visoko razvijenih ili nekih trećih zemalja. Iz raznih razloga ona padaju u teškoće. Mnoga gomilaju gubitke i ne vide izlaz iz krize. Ostarjela i “sklerotična” poduzeća vide u angažiranju savjetnika prvu etapu svoga pomlađivanja. Uspješna poduzeća žele biti još uspješnija. Vlastiti stručnjaci poduzeća često su opterećeni operativnim poslovima i za neke konkretnije probleme u poduzeću jednostavno nemaju vremena. Ponekad vlastitim stručnjacima manjkaju potrebita znanja. U nekim poduzećima nema odgovarajućih stručnjaka. U krizama zaposlene često prati apatija. U svim navedenim slučajevima obično se traži spas u savjetodavnim tvrtkama i savjetnicima. Doprinos savjetnika često proizlazi iz činjenice da više očiju više i vidi. Osim toga ljudi sa strane bolje vide probleme s kojima zaposleni u poduzeću već duže žive. Često savjetničke preporuke nisu spasonosne formule. U njima je, najčešće, sadržan poziv da se otvore oči i zavrnu rukavi, te da se, kad je problem definiran, a “neprijatelj poznat” – svim silama, ustrajno, krene u otklanjanje utvrđenih nedostataka. Savjeti počivaju na znanjima savjetnika, specijalnoj izobrazbi, i stručnoj praksi i dr. Posao savjetnika je posebna profesija. U većini razvijenih zemalja za obavljanje toga posla potreban je certifikat. Postoji više načina kako odabrati savjetnika, odnosno savjetodavnu tvrtku. Isto tako postoje i preporuke kako na djelotvoran način koristiti vanjskog savjetnika. Posjet savjetnika klijentu može teći na razne načine. Jedan način je detaljnije opisan. Strani savjetnici sve se više angažiraju i u Hrvatskoj. O njihovoj uspješnosti u nas postoje podijeljena mišljenja. Osim toga, oni nisu ni jeftini. Ali neki poznavatelji ovog posla vele da ni jedan koristan savjet nije preskup. Mnoge nesporazume, koji se mogu javiti u odnosima između savjetnika i naručitelja projekta, najlakše je izbjeći ako se partneri dobro upoznaju. Osim toga oni moraju respektirati međusobne razlike. Savjetnik osim stručnih kvaliteta mora imati i moralne kvalitete.
611
Literatura: 1. Armstrong, M. (1990): How to be an even better manager, Kogan Page, London 2. … Choisir un conseiller de gestion, Organisation scientifique, VI/1965; Bruxelles 3. Cingula, M. (1991): Neka pitanja konzultantske etike u radu organizatora, Organizacija, informatika, kadri, Zbornik referatov, 10. posvetovanje organizatorjev dela, Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Kranj, Portorož, 1-3. april 1991. 4. Cingula, M. (1992): Savjetnici i etika, Računovodstvo, revizija i financije, br.4, Zagreb 5. Dozan, J. (1997): Koristan savjet nikada nije preskup, Večernji list, Poslovni svijet, 19. studeni 1997; Zagreb 6. Klepo, M. (1996): Strani savjetnici – moda ili nužda?, Večernji list, Poslovni svijet, 30. listopada 1996; Zagreb 7. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 8. Simon, A.R. (1990): How to be a successful consultant, McGraw-Hill, New York 9. Vajić, I. (1994): Konzalting i suvremeni biznis, Večernji list, Poslovni svijet, 21. prosinca 1994; Zagreb 10. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin
612
Pitanja za ponavljanje (provjeru):
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28.
Što je savjetodavstvo (engl. consulting)? Odakle proizlazi potreba za savjetnicima? Kada se oblikovala profesija savjetnik u poduzećima? Kada se osnivaju prve savjetodavne tvrtke u Hrvatskoj? Kome su namijenjene usluge savjetnika? Kakve koristi može očekivati poduzeće od savjetnika? Koje su prednosti savjetnika pred stručnjacima poduzeća? Kakvo je Vaše mišljenje o poslu savjetnika? Biste li Vi angažirali savjetnika da ste direktor poduzeća i kada? Koje su negativne okolnosti za savjetnika u poduzeću? Tko može biti savjetnik? Kako izabrati vanjskog savjetnika, odnosno savjetodavnu tvrtku? Kako na djelotvoran način koristiti djelovanje vanjskog savjetnika? Kako može teći posjet savjetnika poduzeću? Opišite razgovor savjetnika s upravom poduzeća! Opišite razgovor savjetnika sa suradnicima tvrtke naručitelja! Što možete reći o izvješću o dijagnozi stanja? Kakvo je vaše mišljenje o stranim savjetnicima? Što možete reći o plaćanju savjetnika? U čemu može pomoći poduzeću organizator-konzultant? Koje su najvažnije karakterne osobine djelotvornog savjetnika prema Association of Management Consultants? Što možete reći o etici savjetnika? Prikažite crtežom povezanost različitih pristupa u stvaranju etičkog suda! Obrazložite crtež! Nacrtajte i obrazložite ravnotežu lojalnosti u savjetničkom poslu! Izrazite Vaše mišljenje o savjetodavstvu? Što možete reći o savjetodavstvu i suvremenom poslovanju? Kakva je uloga savjetnika u Hrvatskoj? Biste li Vi željeli biti jednoga dana savjetnik iz područja informatike? Ako je odgovor da, recite zašto? Ako je odgovor ne, recite zašto?
613
Poglavlje 14
Tendencije organizacije U ovom poglavlju: Organizacija i informacija Organizacija i informacijske tehnologije Informacijsko društvo Informacijska organizacija Budući razvoj organizacije Informatička ekonomija
616
14. TENDENCIJE ORGANIZACIJE
14.1. ORGANIZACIJA I INFORMACIJA
Organizacija i informacija znanstveni su pojmovi. Kao što je naprijed napisano, različiti autori definiraju ove pojmove na različite načine. To znači da ne postoje konačne i sveobuhvatne definicije tih pojmova, nego koristimo radne definicije koje se mijenjaju prema potrebi. Istražujući organizaciju nezaobilazno dolazimo do pojma informacije. Tehničke sustave konstruiramo, povezujemo i realiziramo upravljanje proizvodnjom koristeći informacije, planiramo plasman roba i usluga na temelju informacija s tržišta, usmjeravamo razvoj uz pomoć znanstvenih informacija, itd. Informacije služe i za formiranje i prikazivanje funkcioniranja organizacije, a također i za aktiviranje povratne veze, kao regulatora organizacije. Ova nabrajanja navode na zaključak da je u organizaciji gotovo sve osnovano na informaciji, i da optimalne organizacije nema bez prave informacije. Međutim, za definiranje pojma informacije i odnosa informacije i organizacije danas ne postoji znanstveno potpuno raščišćeno shvaćanje. Kao što je poznato, različiti autori definiraju ove pojmove na različite načine. K. Krippendorff (1985; 8) identificira “pojam informacije s organizacijskim radom koji primalac može izvršiti zahvaljujući poruci koju je primio.” On pod organizacijskim radom razumijeva sređivanje stvari, unošenje reda u situaciju ili izgradnju novog iz već organiziranih dijelova. Po njemu informacija posjeduje dva značenja “dati nečemu oblik” i “oblikovati nešto iznutra”. I. Lončar i M. Žugaj (1984; 95-98) ističu "neosporna je činjenica da su 'organizacija' i 'informacija' znanstveni pojmovi." Govoreći o informaciji, navedeni autori dalje napominju da različiti znanstvenici danas pripisuju više bitnih značajki tom pojmu. Informacija se definira ovisno s kojeg se stajališta ona promatra. Pojam informacije je važan ali i vrlo kompliciran i pojavljuju se samo u sustavima što imaju visok stupanj organizacije. Oni između organizacije i informacije, odnosno informatike, kao svjesne socijalne upotrebe fenomena informacije, ističu postojanje jake korelacije. Ne postoji napredak u organizaciji bilo kojeg sustava bez dobrog i dovoljno brzog prikupljanja, obrade i korištenja informacija. O vezi između organizacije i informacije oni navode mnoge autore (npr. Schrodinger, Maxwel, Szilard, Wiener, Lerner, Bober i dr.). Dalje citiraju D. Radoševića (1982) "Organizacija i informacija su usko povezani fenomeni, koji se jedan uz drugi nužno javljaju, otprilike takvi kao što su elektricitet i magnetizam, jedan uvjetuje drugi, i obratno". Informacijska organizacija omogućava ukidanje brojnih nepotrebnih razina "koordinacije" i dovodi do bitno povećane djelotvornosti, jer ukidaju se mnogi koji zapravo ništa ne rade već "koordiniraju". Ona ne priznaje važnost famoznom "rasponu kontrole", prema kojem se određuje broj podređenih koji mogu komunicirati s jednim rukovoditeljem. Nastaje novi princip "raspona komunikacije", koji ne limitira broj ljudi koji podnose izvješća jednom nadređenom, već njega ograničava jedino spremnost
617
podređenih da preuzmu odgovornost za vlastito komuniciranje i odnose unutar komunikacijske mreže. Redefinira se pojam kontrole, jer se ona iz klasičnog pojma nadgledavanja transformira u sposobnost dobivanja informacija i njihove kvalitetne obrade i uporabe. Informacijska organizacija, također, ruši hijerarhijski autoritet, na čemu je temeljena tradicionalna organizacija, gdje su glavni protoci informacija bili odozgo prema dolje. Organizacija na osnovi informacija temelji se na odgovornosti, a tijek informacija je od dna prema gore i zatim ponovno prema dolje. Govoreći o kvaliteti interakcije između poslovnih sustava, kao elemenata cjelokupne društvene zajednice, V. Srića (1990; 36) ističe da nju osiguravaju informacijski procesi. Ne postoji mogućnost sustavnog spoznavanja i rješavanja problema gospodarstva, pa i društva u cjelini, bez kvalitetne obrade informacija unutar svakog društvenog podsustava, uključujući ostvarenje cjelovitih komunikacijskih mreža za povezivanje elemenata globalne društvene organizacije. Isto tako, da bismo utvrdili i dijagnosticirali izvore problema u konkretnim organizacijskim sustavima i da bismo pokušali prognozirati ponašanje sustava za potrebe projektiranja nove organizacije, koristi se takozvani dijagnostički model organizacije. On nam daje sustav ponašanja u organizaciji, što je moguće prikazati s pomoću četiri osnovne komponente: ulaz, transformacija (proces), izlaz i povratna veza. Povratna veza
ULAZ
PROCES
Radni zadatak Formalna organizacija Neformalna organizacija Karakteristike radnika Okolina
Ponašanje
Individualno Skupno Organizacijsko
IZLAZ
Postizanje cilja (ostvarenje plana) Stabilnost (prilago-đavanje okolini) Zadovoljenje induvidualnih potreba I t i t
Slika 14.1. Dijagnostički model poduzeća (Srića, 1990; 39)
14.1. ORGANIZACIJA I INFORMACIJSKE TEHNOLOGIJE
Organizacijska je znanost ušla u devedesete sa spoznajom kako tradicionalna rješenja zasnovana na hijerarhiji i funkcionalnim organizacijskim strukturama nisu u potpunosti usklađena s razvojem događaja u poslovnoj okolini. Međutim, postoji čimbenik za kojeg veliki broj teoretičara vjeruje kako će omogućiti izgradnju organizacije koja će istodobno udovoljiti izazovima fleksibilnosti i kontrolabilnosti. Taj su čimbenik informacijske tehnologije čije mogućnosti suvremeni poslovni svijet sve više istražuje i prihvaća (Marić, Barić, 1999; 105).
618
T. H. Davenport i J. E. Short (1992; 89) su uvjereni kako su informacijske tehnologije važan faktor u redizajnu poslovnih procesa. Smatraju da pojedinci i kompanije koje savladavaju preoblikovanje poslovnih procesa uz pomoć informacijskih tehnologija imaju mogućnost bržeg razvoja u narednim godinama ovog vijeka i novom vijeku. Smatraju da je korisno razmišljati o sposobnostima informacijskih tehnologija i njihovom utjecaju na organizaciju, dajući 8 različitih načina, što prikazuje tablica 14.1. U organizaciji posebnu ulogu imaju informacijski procesi podržani informacijskim tehnologijama (IT). Njih možemo promatrati dvojako: 1. kao obradu informacija, slično procesu proizvodnje i 2. kao regulatore razvoja organizacije. Tablica 14.1. Mogućnosti informacijskih tehnologija i posljedice na organizaciju (Davenport, Shrot, 1992; 89). Mogućnosti Transakcijske Zemljopisne Automatizacija Analitičke Informacijske Sekvencijalne Znanje i menadžment Praćenje Razmjena
Koristi organizacije od informacijskih tehnologija Transformacija nestrukturiranih procesa u rutinirane transakcije. Prenošenje informacije brzo i lako na velike distance, čineći procese neovisnim o zemljopisnoj lokaciji. Smanjenje ili zamjena ljudskog rada u procesu. Pružanje kompleksne analitike za određeni proces. Dobivanje velikih količina detaljnih informacija za neki proces. Omogućavanje promjene u redoslijedu zadataka u procesu, dozvoljavajući da se radi s više njih jednovremeno. Omogućavanje razmjene znanja i ekspertiza da bi se poboljšao neki proces. Detaljno praćenje statusa zadatka, input-a i output-a. Spajanje dviju strani u procesu koje bi inače komunicirale putem posrednika.
U oba slučaja obrada informacija realizira se kroz uspostavu informacijskih sustava. Dobivena informacija, kao izlaz nekog procesa, ulaz je u drugi proces. Time ona postaje "pogonsko gorivo" za sve procese. Zbog njih je organizacija u stalnom "titranju". Slika organizacije u jednom trenutku predstavlja tzv. formalnu organizaciju (obično je ta "slika" registrirana aktima organizacije). Formalna organizacija predstavlja unikatnu sliku, više se ne ponavlja, jer je već u sljedećem trenutku ona drukčija. Informacijski sustavi, pomoću sustava razumljivih čovjeku, preslikavaju organizaciju u razne interpretere: veličinu prihoda, vrijednost sredstava rada, broj zaposlenih, visinu plaće zaposlenih, broj knjiga, itd. Propisanim modelima, npr. završnim računom, kreditnom sposobnošću, objavljenim knjigama i dr., slika o organizaciji ocrtava njene razine uspješnosti poslovanja. Tako dobivamo uspješne, bogate, neuspješne, siromašne, dobre, loše, i druge atribute za organizaciju. Organizacija dobiva svoj imidž (image).
619
Slika 14.2. Utjecaj IT na organizaciju (Šehanović, Žugaj, 1996; 26-30) Dok je u prvom slučaju informacija "operativac", u drugom je, slično centrifugalnim i centripetalnim silama, "vezivno tkivo" organizacije. Daje njenu fizionomiju. Predviđa uspješnost razvoja, baveći se prognozom uvjeta u kojima će ono poslovati. Jačina centripetalne sile jednaka je snazi uspostavljenih informacijskih sustava. Ako je, npr. polazište funkcionalna organizacija, čiji reljef ima oštre bridove i jasno odijeljene razine (slika 15.2a), odredište je, vjerojatno, mrežasta organizacija. Prelazak od jedne k drugoj je posljedica i erozivnog djelovanja informacijskih sustava na oštre bridove hijerarhijskih razina funkcionalne organizacije. Oni decentraliziraju operativne, a centraliziraju strateške informacije Kvalitetni informacijski sustavi ublažavaju ili eliminiraju tektonske poremećaje u organizaciji, dolazi do "smirivanja tla", oblik poprima aerodinamičnije linije, pa se plimni val mase podataka raspoređuje po širini poduzeća (razini izvora informacija i podataka). Hijerarhijske razine predstavljaju razine mogućnosti raspolaganja informacijama po kvantiteti i kvaliteti. Crtu, koja spaja približno jednake razine raspolaganja informacijama, mogli bismo nazvati izoinfe (slika 14.2b). Daljnjom primjenom informacijskih tehnologija smanjuje se broj neposrednih izvršitelja, informacije su direktno dostupne višim razinama menadžmenta i slika 14.2b poprima oblik slike 14.2c. U novom stadiju organizacije vidljive su dileme postojanja nekih razina rukovođenja, odnosno neke razine se spajaju, nestaju, pa na jednog rukovoditelja dolazi više izvršitelja. Nastavljajući taj trend, i promatrajući to s aspekta graničnih procesa, dobila bi se direktna veza najvišeg menadžmenta i neposrednog izvršitelja (slika 14.2d), čime nastupa "peglanje" organizacije i ona teži horizontalnom obliku (Šehanović, Žugaj, 1996; 26-30).
620
Pod utjecajem primjene IT tradicionalne (hijerarhijske) organizacijske strukture zamjenjuju se novim organskim strukturama (nehijerarhijske, decentralizirane, nestrukturirane kao što su to mrežna, prividna i fraktalna organizacija), funkcijska usmjerenost postaje procesna; organizacije postaju pliće i prohodnije, proces odlučivanja se decentralizira, spušta na niže razine i uključuje više sudionika, informacije slobodno kolaju organizacijom, omogućava se rad na daljinu bez fizičke interakcije (telerad, telekonferencije), povećava se opća razina organizacijskog znanja, omogućava se umrežavanje s partnerima i konkurentnim kompanijama. Sve navedeno ukazuje kako su nužne promjene u organizacijskim strukturama izazvane upravo razvojem IT i njihovom sve širom primjenom. Trendovi koji su se pojavili zajedno s razvojem i sve širom uporabom IT, a čije je utjecaj na organizacijske strukture najveći, su globalizacija poslovanja, promjena strukture zaposlenih, uklanjanje granica među dijelovima unutar organizacija, ali i među pojedinim organizacijama. Globalizacija je razvijana zajedno s razvojem komunikacijskih mreža. Danas se više nego ikada govori o međuzavisnosti ukupne svjetske ekonomije. Nove informacijske i telekomunikacijske tehnologije u najvećoj su mjeri utjecale na globalizaciju poslovanja. Zahvaljujući komunikacijskim mrežama stvorena je globalna ekonomija u kojoj kapital i radna snaga teče između pojedinih zemalja. Komercijalne globalne mreže mijenjaju i znatno pojeftinjuju način prezentacije i distribucije proizvoda, dobara i usluga. Složena transnacionalna pripajanja, udruživanja i ugovorna poslovanja postaju uobičajeni način poslovanja. Velike multinacionalne kompanije naprosto cvatu u globalnoj svjetskoj ekonomiji (Marić, Barić, 1999; 106, prema Merry, 1999). Globalizacija gospodarskih djelatnosti u internetskom prostoru vidljiva je u svakom pogledu i ogleda se u sljedećem:
koriste se sva prikladna sredstva komuniciranja (multimedija), nuditelji internetskih usluga misle i djeluju i lokalno i globalna (svijet je globalno selo), sudionici u internetskom poslu su u velikoj mjeri anonimni, prodavač ne zna kupca niti kupac poznaje prodavača niti gdje se on nalazi, nestaju klasične vremenske zone, vrijeme je jedinstveno i kontinuirano, stvaraju se prividni likovi (avatari) koji zastupaju stvarne komunikacijske partnere, intenzivnom primjenom elektroničkog novca nestaju monetarne specifičnosti i dr.
U takvom miljeu logična je pojava električnog poslovanja. Elektroničko poslovanje (electronic business, e-business) je tehnološki najnapredniji način organizacije poslovanja kompanija i njihovih asocijacija a ostvaruje se kvalitativno i kvantitativno intenzivnom primjenom informacijskih i komunikacijskih tehnologija (internetskih tehnologija). Najvažniji su razlozi zbog kojih se teži primjeni koncepta elektroničkog poslovanja ovi:
težnja za što boljim iskorištenjem svih raspoloživih poslovnih sredstava, osobito informacija, nastojanja da se ostvari što bolja tržišna odnosno konkurentska pozicija kompanije, želja za ostvarenjem boljih poslovnih učinaka, veći komfor u radu svih zaposlenika,
621
bolja osposobljenost i civilizacijska pozicija ljudi obuhvaćenih takvim poslovnim okruženjem i kulturom, težnja da se održi korak s općim tehnološkim napretkom, ostvarenje i drugih uzgrednih koristi poput onih socijalne, psihološke i političke prirode.
Koncept električnog poslovanja primjenljiv je u svim djelatnostima. Tako postoji elektroničko trgovanje, elektronički marketing, elektroničko bankarstvo, elektronička distribucija znanja i usluga, elektroničke burze, elektroničke rezervacije i dr. (Panian, 2000).
14.3. INFORMACIJSKO DRUŠTVO
14.3.1. Informacija kao resurs
Iako i danas mnogi udžbenici navode kapital, manualni rad i prirodne sirovine kao bitne resurse svakog gospodarstva, u budućnosti se na samo takvim pretpostavkama ne može razvijati ni jedno društvo. Osnovica njihova razvoja postaju nematerijalni resursi: informacija, vrijeme i prostor. Naročito se u zadnjih tridesetak godina govori o informaciji kao resursu s ovim odlikama: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)
Informacija je neiscrpan resurs. Trošenje ne uništava sadržaj informacije. Informacija podnosi istodobno mnoštvo konzumenata. Tijekom korištenja ne smanjuje se vrijednost informacije. Uporabna vrijednost povećava se trošenjem informacije. Korištenjem informacija ne troši se mnogo energije. Korištenje informacija ne djeluje štetno na okolinu. Ljudska sposobnost je jedino ograničenje u uporabi informacije.
(1) Koliko su prirodni resursi, kao dugoročni oslonac, nesigurni, najbolje govori primjer nafte. Ona je, kao prikladan i jeftin izvor energije i sada, u velikoj mjeri, temelj cijelog industrijskog razvoja. Međutim, početkom sedamdesetih godina nastupa naftna kriza kad se svijet ozbiljno zapitao: koliko dugo se može temeljiti razvoj na nafti i drugim prirodnim resursima (s ugljenom se to dogodilo još davno). U ovakvim situacijama najbolje se uočava značaj informacije. Ona postaje, gotovo, neprocjenjivo vrijedna. Na primjer, kolike su svjetske zalihe nafte? Gdje će najduže trajati naftni izvori? Kako rasporediti te zalihe? Koji je zamjenski energent? I još mnoga pitanja te vrste. Odgovori leže u informacijama. Informacija je postala resurs, nije materijalne prirode niti ovisi o njoj. Može se neograničeno koristiti. Ovaj novi privredni resurs je neiscrpiv. (2) Cijela dosadašnja proizvodnja težila je potrošnji proizvedenog. Svaki, do sada poznati resurs, mogao je u činu proizvodnje ili potrošnje nastupiti samo jednom. Za mnoge prirodne resurse i proizvode vrijedilo je pravilo da pojačanim intenzitetom njihove 622
upotrebe dolazi i do proporcionalnog smanjivanja njihove zalihe. Međutim, informacija je resurs čijim se trošenjem ne uništava njen sadržaj. Sadržaj informacije potpuno je neovisan o intenzitetu iskorištavanja. Informacija je resurs koji se za iste funkcije može višestruko iskoristiti. Bila ona upotrijebljena jednom, nijednom ili kontinuirano, njen sadržaj ostaje u svim slučajevima isti. Informacija ne podliježe ni vremenskim ograničenjima u svojoj eksploataciji. (3) Informacijom se u isto vrijeme i na raznim lokacijama može koristiti neograničen broj konzumenata. To se odnosi i na proizvodnju (gdje ju može koristiti više proizvodnih linija istodobno) i na naobrazbu (gdje je na raspolaganju učenicima, studentima i nastavnicima) i svim drugim sferama, jednako kao što informacija pohranjena u nekoj informacijskoj bazi stoji na raspolaganju neograničenom broju korisnika. (4) Informacija je roba kao i svaka druga. Ona ima svoju uporabnu (zadovoljenje neke potrebe) i prometnu (cijenu) vrijednost. Kod drugih roba, bez obzira radi li se o proizvodima namijenjenim jednokratnoj ili višekratnoj uporabi, s vremenom se njihova vrijednost smanjuje (automobil, računala i dr.). To kod informacija nije slučaj. Naime, informacija, pohranjena u nekoj informacijskoj bazi, može se koristiti jednom ili nebrojeno mnogo puta, ali time se njena uporabna i prometna vrijednost neće promijeniti. (5) Informacija, zadovoljenjem povećanog broja korisnika, povećava svoju uporabna vrijednost. Što je sasvim i razumljivo jer informacija koja nikome ne treba nema niti vrijednosti. Time se dolazi do određenja vrijednosti informacije u čijoj osnovici stoji univerzalna dostupnost, a mjera joj je frekvencija uporabe. Kod klasičnih resursa i dobara vrijedilo je pravilo da korištenjem dolazi do smanjenja vrijednosti. (6) Dosadašnji razvoj temeljio se na velikoj potrošnji energije. Nastalo je iscrpljenje energetskih sirovina. Pojavom informacije kao novog ključnog resursa trošenje energije se smanjuje. Iako je sve veća razmjena poruka u globalnim razmjerima, novim tehnološkim procesima i novim tehnologijama štedi se energija; kako pokazuju podaci i do 25% u usporedbi s klasičnim načinima rada. (7) Velike količine energije koje su bile potrebne u klasičnoj industrijskoj proizvodnji bitno su utjecale i na zagađivanje okoline. S druge strane, potrošnja nekih proizvoda štetno se odražavala na čovjekov okoliš. Kao reakcija na takvo stanje sve učestaliji postali su zahtjevi za druge načine života. Tu važnu ulogu igra informacija. Njeno korištenje ne rezultira nikakvim negativnim posljedicama po okolinu. Uporabom informacija značajno se pridonosi smanjenju zagađivanja, omogućivši npr. da se umjesto štetnih tvari koriste kulture otporne na štetočine. (8) Naprijed je istaknuto da je informacija neiscrpiva i trošenjem se ne uništava njen sadržaj. Međutim, nju trebaju koristiti ljudi, koji opet imaju različite sposobnosti. U tome i leži ograničavajući čimbenik, informacija je na raspolaganju onoliko koliko je čovjek sposoban da je uporabi (Pulić, 1990; 135-138).
14.3.2. Informacijsko društvo
623
Proteklo razdoblje razvoja, promatraju li se dominantne djelatnosti kojima se bavila većina pučanstva, karakteriziraju tri djelatnosti: poljoprivredna, industrijska i informacijska. Po njima su nazvana i društva: 1) poljoprivredno društvo, 2) industrijsko društvo, i 3) informacijsko društvo. Određivanje “dužine” trajanja svakog društva uzeto je na primjeru SAD. (1) U poljoprivrednom društvu dominira udio zaposlenih u poljoprivredi. Smatra se da je ono trajalo do početka dvadesetog stoljeća (1860.-1906. god.). Od tada broj poljoprivrednika opada, ali se produktivnost poljoprivrede povećava. (2) Industrija je dominantna djelatnost u prvoj polovini dvadesetog stoljeća (1907-1953. god.). Postotak industrijskih radnika slijedi krivulju kretanja poljoprivrednih radnika, s vremenskim pomakom od pet desetljeća. Godine 1990. industrijskih radnika je već znatno ispod 20%, a očekuje se da će početkom 21. stoljeća taj dio pučanstva SAD činiti tek nekoliko postotaka ukupnih zaposlenih. Međutim, oni će, slično poljoprivrednom sektoru danas, visokom produktivnošću osiguravati zadovoljenje potreba za industrijskim proizvodima. (3) Informacijsko društvo započinje od 1954. godine i u njemu su informatički kadrovi izrazito najveća grupa. Njihov udio kretao se od 5% u 1960. godini do 46% u 1967. godini. Te godine zaposleni u informatičkom sektoru sudjelovali su u ukupnim nadnicama SAD s 53%. Danas preko polovine zaposlenih Amerikanaca radi na poslovima koji se nazivaju "informacijskim zanimanjima" (Srića, 1990; 171-172). Za informacijsko društvo, A. Dragičević (1991; 247-248) veli da je to “društvo u kojem je informacija odlučujući činitelj materijalnog i drugog društvenog života i u kojem su svi njegovi članovi potpuno i pravodobno obaviješteni o svim događajima, pitanjima i poteškoćama s kojima se susreću u svom pojedinačnom i zajedničkom radu i životu.” Prema istom autoru, “naše doba obilježava početak stvaranja i razvijanja informacijskog društva u najrazvijenijim zemljama svijeta. Prva zapažanja pokazuju i različiti nazivi. Tako Z. Brzezinski naziva taj zaokret tehnotronsko doba (technotronic age), D. Dahrendorff postkapitalističko društvo (Post-capital Society), A. Etzioni postmoderno društvo (Postmodern Society), D. Bell postindustrijsko društvo (Post-industrial Society), a iz svake njegove osobite karakteristike također se izvode nazivi te nove zajednice, pa se tako govori o kompjutorskom društvu, robotičkom društvu itd.” Smatra se da stvaranje informacijskog društva započinje u zemljama u kojima se preko 50% stanovništva profesionalno bavi raznim uslužnim djelatnostima. U SAD to se dogodilo 1954. godine. Preteča informacijskog društva je industrijsko društvo. Njemu su bili svojstveni: prirodni resursi, rad, motiv profita, rast, stvar, nacionalni kriterij, hijerarhijska organizacija i konkurencija. Osobitost informacijskog društva postaju: informacija, znanje, poticaj uspješnosti, kvaliteta razvoja, odnos, svjetski kriterij, mrežna organizacija i međuzavisna suradnja. Iz njih proizlaze i najvažnije osobine informacijskog društva:
624
znanstvena informacija postaje vladajućim izvorom privređivanja, a visoke tehnologije materijalnom osnovom; društvena ekonomija vodi sve većoj decentralizaciji i dekolektivizaciji privređivanja; prilagodljiva organiziranost i laka primjenljivost svih oblika gospodarskog života; napuštanje jednoličnosti i oponašanja velikih uzora, što prati prirodna težnja prema izvornosti i osobnoj istaknutosti; razmah tržišnog privređivanja i sofisticiranih kupaca potiču industrijsko i trgovačko natjecanje s oblicima nadmetanja koji žestoko kažnjavaju neuspjehe i munjevito obogaćuju izuzetne uspjehe; od upravljanja odlučivanjem i, u najboljem slučaju, demokratskim nadglasavanjem, prelazi se na upravljanje pripremanjem odluka od strane specijaliziranih stručnjaka koji daju prednost participaciji i konsenzusu; okolina je neizvjesna, promjenljiva i neponovljiva; zamah poduzetništva, oslobođeno od skrbništva i državnih stega, kojem odgovara u velikoj mjeri nesigurnost i rizik u svakom poslovnom djelovanju; integracija ekonomskih subjekata prema njihovim materijalnim interesima i izgledima uspješna života i napretka bez pokroviteljstva i pokrića promašaja (Dragičević, 1991; 248).
Obično se pri analizama, u pravilu, uspoređuje ranija epoha i nadolazeća epoha. Tako i ovom globalnom prikazu koji slijedi uspoređuje se industrijsko i informacijsko društvo (tablica 14.2.). Tablica 14.2. Usporedba ključnih odlika industrijskog i informacijskog društva (Pulić, 1990; 158)
Industrijsko društvo stvar, roba rast rad prirodni resursi nacionalni/regionalni kriteriji hijerarhijska organizacija motiv je profit konkurencija
Informacijsko društvo odnos razvoj, kvaliteta znanje informacija svjetski kriterij mrežna organizacija motiv je uspješnost rada suradnja, međuzavisnost
625
Zapošljavanje Industrija
Informatika
Svijest 1975 1985
Industrijsko doba
2000
Informatičko doba
Slika 14.3. Trend zaposlenosti u industrijskom i informacijskom dobu (Dragičević, 1991; 247). “U cijelom tom prevratu centralnu ulogu ima informacija. Kronološki gledano u klasičnoj masovnoj proizvodnji najprije imamo situaciju da je rasla vrijednost rada pri niskim cijenama sirovina. Tada se raznim usavršavanjima smanjuje količina rada po jedinici proizvoda pa pada i cijena. Tako se potiče rast potrošnje što je nadalje imalo za posljedicu da što se nečega više trošilo, bilo je i jeftinije. Na tom obrascu konstituira se masovnost u svim dimenzijama Rastući kapital za vrijeme ekspanzije masovne proizvodnje bio je direktni rezultat stalnog povećanja eksploatacije sirovina. U tom lancu događanja energetski šok 1973. predstavljao je početak kraja masovne proizvodnje na tom modelu. Naglo poskupljenje sirovina nije se uklapalo u postojeći model. Energija postaje skuplja pa to ugrožava konačni poslovni rezultat. Bez rasta smanjuje se mogućnost investicija. Tendencija je išla za tim da se povećanje proizvodnje počelo ostvarivati ne novim angažiranjem ljudi, nego većim uvođenjem strojnog rada. Strojevi sve više preuzimaju ulogu ljudi u procesu stvaranja. A njihov učinak je daleko veći nego živog rada. Ljudi se, umjesto angažiranjem u proizvodnji, sve više prebacuju na upravljanje informacijama. Kako je taj proces jačao tako se postupno stvarala podloga za nastanak informacijskog društva” (Pulić, 1990; 158). Poslovi vezani uz informaciju kao resurs, postaju, najglavnija zanimanja današnjice. Usko vezano s tim, “ovisno o tome koliko se vrednuje znanje kao resurs, koliko je dobro razvijena informacijska infrastruktura i kakav je općeniti odnos prema invenciji,
626
sposobnosti i kreativnosti pojedinaca i institucije u njoj, neku zajednicu možemo ubrojiti u jednu od slijedeće tri kategorije: 1) Inovacijsko društvo, 2) Imitativno društvo i 3) Neinventivno društvo (1) Inovacijska (ili inventivna) društva su one zemlje koje značajna sredstva ulažu u obrazovanje i znanost, koje su razvile informacijsku strukturu i koje visoko cijene individualnu, skupnu i kolektivnu kreativnost. Ove zemlje poslovnoj informatici (kao značajnoj infrastrukturi inventivnog društva) posvećuju izrazitu pažnju, a značajni dio stanovništva informatički je opismenjen. (2) Imitativna društva možda u tolikoj mjeri ne stvaraju znanje kao inventivna, ali su se osposobila da što brže dođu do informacija kao relevantnog razvojnog resursa. Uspješnija među njima bitno unapređuju rješenja koja oponašaju. Manje uspješna svoju su strategiju razvoja, ako je uopće imaju, utemeljila na pukom transferu tehnologija i znanja od razvijenijih. U praksi, takva društva 'imitiraju' razvijenije s vremenskim pomakom, slijedeći mehanički njihov prijeđeni put. (3) Neinventivna društva nisu inovacijski nesposobna zbog toga što u njima ne bi bilo kreativnih pojedinaca. U njima je individualna, skupna i organizacijska kreativnost sputana barijerama, blokadama i ograničenjima. Te blokade mogu biti ideološke (model političkog i gospodarskog sistema koji koči inovaciju), normativne (zakoni koji priječe inventivnost), infrastrukturne (nepostojanje službi za pravoj, patentnih zavoda, komunikacijskih linija, javnih banki podataka), psihološke ili neke druge prirode” (Srića, 1990; 172-173). Koji su mogući utjecaji tehnologije na pojedinca i ljudsko društvo? Ovo pitanje sve više dolazi u središte pažnje sociologa i drugih istraživača suvremenog položaja čovjeka u svijetu. Nas posebno zanima utjecaj informacijskih tehnologija, dakle, elektroničkih računala i njihove prateće opreme. O tome također ima vrlo mnogo različitih stavova, a možemo se u polazištu složiti s idejom da to u najvećoj mjeri ovisi o proizvodnim odnosima, o distribuciji vlasti i moći te o načinima upravljanja i odlučivanja u društvu. Uopće, može se govoriti o 1) pozitivnim efektima, 2) negativnim efektima, 3) problemu grupa i 4) dominaciji znanja. (1) Pozitivni efekti. Među pozitivne efekte možemo ubrojiti niz očekivanih pojava čije posljedice pridonose kvalitetnijem komuniciranju između pojedinaca. Informacijske tehnologije kadre su proširiti granice osjeta podražaja. One omogućuje porast personalizirane informacijske i komunikacijske povezanosti između pojedinaca. Moderna sredstva za obradu svih vrsta podataka mnogo su produhovljenija i konkretnija podloga pojedinačnih i grupnih dijaloga (telekonferencije). One omogućuju fleksibilniji i neograničeni pristup svom raspoloživom ljudskom znanju (ako je stavljeno na raspolaganje), što pridonosi smanjenju "informacijske krize". Suvremenim informacijskim tehnologijama:
čovjek pospješuje procese kako bi postao samosvjesniji i bolje se upoznao, čovjek ostvaruje veću slobodu dobrovoljnog izbora u raznim životnim situacijama,
627
društveni procesi postaju diverzificiraniji, varijabilniji i dobijaju nove dimenzije, osigurava se dostupnost svih informacija i sveobuhvatna komunikacijska povezanost koje oslobađaju pojedinca, čine ga neovisnim jer su informacijski monopoli česti izvor vladanja ljudima, informacijski procesi omogućuju brži napredak, razvoj spoznaje i cjelovit razvitak stvaralačke ličnosti.
Informacijske tehnologije nužne su pretpostavke za ostvarenje koncepcije "totalnog komuniciranja", na kojoj se mora zasnivati društveno informiranje. (2) Negativni efekti. Među negativne efekte mogu se ubrojiti:
potencijalna informacijska preopterećenost. Naime, ljudske sposobnosti primanja informacija čulima i razumom ograničene su, a povećani pritisak u tom smislu izaziva nervozu, bijes i otupljenost. Informacijske tehnologije mogu također biti sredstvo "napada na privatni život". Ovo posebno brine suvremena demokratska društva. Manipuliranje medijima komuniciranja, kontrola oblikovanja, izbora i tokova informacija, ako informatičke mreže nisu organizirane na demokratskoj osnovi. Stručnjaci za elektroničku obradu informacija mogli bi zloupotrebljavati svoja monopolna znanja, toliko više koliko su razvijeniji i sveobuhvatniji informacijski sustavi pojedinih regija, zemalja i kontinenata. Rađanje sve veće individualizacije, izolacije i otuđenosti. Jača ovisnost o elektroničkim računalima može uzrokovati prenošenje odgovornosti i odlučivanja s čovjeka na stroj. Mogućnost iskrivljenog pristupa informacijama, npr. davanje veće važnosti kvantitativnim nego kvalitativnim informacijama, jer je one prve jednostavnije prikupiti, obrađivati, pohranjivati i čuvati te distribuirati korisnicima i dr.
(3) Problemi grupa. Što se tiče pojedinih organizacija i grupa, informacijske tehnologije mogu stvoriti potencijalne prednosti zbog poboljšanog, sveobuhvatnog, objektivnog i stimulativnog informiranja. U protivnom, tehnologije mogu biti izvorom i razlogom pojačane otuđenosti, manipulacije ili uzajamnog sukoba grupa u organizaciji. Utjecaj informatike na strukturu i funkcioniranje nacionalnih gospodarstava, pa i čitave svjetske ekonomije, ogleda se na makroplanu u stvaranju, burnom razvoju i sve većem značenju novih privrednih grana, što usmjerava ekonomske aktivnosti čovječanstva i koncentrira ih oko poslova obrade informacija. Na mikroplanu u okviru poslovnih organizacija dolazi pod utjecajem razvoja obrade podataka do strukturnih promjena koje se najviše odražavaju na aktivnosti poslovnih funkcija vezanih za informacije. To su, na primjer, knjigovodstvo, istraživanje tržišta, planiranje i analiza, kontrola zaliha ili automatizacija proizvodnih procesa. U svim gospodarstvima, neovisno o društveno-političkom sustavu pojedinih zemalja, dolazi do povećane demokratizacije upravljanja i odlučivanja. Doba je formalnih hijerarhijskih struktura s raznim koncentracijama moći u centrima na izmaku. Sve se više razvija koncept decentralizacije poslovnog odlučivanja, ravnomjernog udjela u informiranju i komuniciranju.
628
Dok je razvoj tehnologije na području ovladavanja materijom i energijom stavio čovjeka u položaj izoliranja izvan proizvodnog procesa, napredak informacijskih tehnologija ponovno stavlja čovjeka u fokus ovog procesa, tražeći od njega pojačanu misaonu aktivnost, izraženu u traženju, korištenju i uporabi novih informacija, odnosno svaki rad se intelektualizira. Budućnost je ono što se stvara i određuje već danas, zato je potrebno uočiti svu polivalentnost utjecaja informacijskih tehnologija na sutrašnjicu. Hoćemo li sutra živjeti u društvu robota i ljudskog otuđenja ili u društvu općih ljudskih sloboda, ovisi o tome kakve akcije poduzimamo danas. (4) Dominantno znanje. Dominantno znanje objašnjava se kao vrsta znanja s pomoću kojeg većina ljudi može doći u ovisnost o nekim manjim grupama. U povijesti čovječanstva poznata su nam takva znanja. Danas je to informatika, kibernetika ili genetički inženjering pružajući pretpostavke totalne manipulacije izvora informacija, zlouporabom elektroničkih računala i genetičkim inženjeringom. Širenje i podruštvljavanje spoznaja astronomije, arhitekture i fizike otklonilo je njihovu tajanstvenost i smanjilo opasnost monopola nad tim znanjima. Informatika, njezina tehnološka i metodološka dostignuća, omogućuju nam da prevladamo sve monopole nad znanjima, što bi moglo osloboditi stoljećima zatomljivanju masovnu ljudsku aktivnost. Ovo je ujedno osnovna povijesna uloga sistemskog inženjeringa (Srića, 1990; 218-220). 14.3.3. Suštinske promjene
Suvremeni tehnološki razvoj donosi niz suštinskih promjena. Jedna je sve očiglednija klasični industrijski radnik transformira se u upravljača informacijama. Posljedice su često ove: mnoge poslove rade roboti, nižim rukovoditeljima i menadžerima, a ponegdje i svim radnicima, dozvoljava se pristup informacijama koje su prije bile dostupne samo višem rukovodnom kadru, mijenja se veza radnik - predradnik, predradnik - rukovoditelj, uloga rada pomaknuta je od fizičkog i rutinskog obavljanja operacija k obradi informacija, nastanak novog odnosa prema radu: rad može pričinjavati zadovoljstvo. Viša razina obrazovanja, primjerena novim zahtjevima, te viši standardi mijenjaju očekivanja ljudi. Prema provedenim istraživanjima, sve više ljudi suglasno je da rad nema samo funkciju osiguravanja egzistencije već da mora ispuniti osobnu i socijalnu zadaću. Tako se dolazi do integracije života i zanimanja. Kada ljudi rade iz vlastitog zadovoljstva, postižu bolji uspjeh i ne treba ih kontrolirati. A. Pulić (1990; 143-144), prema Public Agende Foundation (1983.), daje usporedni prikaz nekih karakterističnih slika dva tipa radnika: 1) prosječnog radnika industrijskog doba i 2) očekivanja suradnika u informacijskom društvu: (1) Slika prosječnog radnika industrijske epohe: muškarac, sam zaposlen, u kući žena i dvoje djece,
629
radi puno radno vrijeme u uredu ili tvornici, član je sindikata, motiviran je stalnim zaposlenjem i stalnom plaćom, čim može, u pravilu sa 60 godina, ide u mirovinu.
(2) Očekivanja suradnika u informacijskom društvu: raditi s ljudima koji respektiraju njegove mogućnosti, zanimljivo poslovno djelovanje, priznanje za uspješno obavljeni rad, mogućnost daljnjeg usavršavanja, šansa da realizira svoje zamisli umjesto primanja naloga, imati osjećaj informiranosti o svim bitnim događanjima. Osim navedenog, sve češća je pojava u praksi fleksibilnog radnog vremena. Ono postaje radni stil samoodgovornog radnika u informacijskoj ekonomiji. Fleksibilnost se ogleda u izboru između različitih oblika rada: klizno radno vrijeme, komprimirani radni tjedan, klizni tjedan, stalni djelomični rad, izbor vremena za dnevni i godišnji odmor i drugo. Suštinske promjene događaju se i u kompleksu pitanja koja se tiču vlasništva i vlasničkih odnosa. Cijela industrijska epoha počivala je na strogo determinističkom odnosu vlasništva i rada:
kapital je bio osnovna pretpostavka poslovanja i u toj funkciji je dominirao nad radom, prihodi koji su potjecali iz vlasništva nadmašivali su one od rada, nije bilo miješanja rada i kapitala, odnosno vlasništva, jer za to nije bilo potrebe.
Međutim, danas se stvari mijenjaju: sve je manje podjela na vlasnike kapitala i radnike. Novo vrijeme, nova ekonomija zahtijeva i vlasnika i radnika. U suvremenom suradniku, kreativnom stvaratelju sjedinjuju se obje ove klasične funkcije. Nedvojbena je činjenica da sve više poduzeća daje svojim namještenicima mogućnost da postanu vlasnici dionica. Kod nas ih zovu malim dioničarima. Različiti su oblici stimuliranja zaposlenih, ali imaju dvije zajedničke odlike: 1) poticanje zaposlenih na lojalnost poduzeću i povećanju produktivnosti i 2) pravo radnika na sudjelovanje u dobiti. Ovo je bitno spomenuti radi ukazivanja kako se u svakom slučaju ne radi o sporadičnom trendu. U novim uvjetima rada vrijede i novi kriteriji njegovog vrednovanja. Danas to više nije plaćanje po mjestu koje zauzima u organizacijskoj ljestvici, već primarno prema doprinosu koji daje svojoj radnoj sredini. Procesi prevladavanja antagonizma rada i kapitala mogu se nazvati i demokratizacijom vlasništva. Promjene se događaju i u domeni upravljanja. Da bi se bolje uočio taj pomak, treba istaći karakteristike upravljanja u industrijskom dobu. Uspostavljen je jedan hijerarhijski model upravljanja. U tom modelu postoje striktno razgraničeni odnosi među upravljačkim razinama. Takav način upravljanja vrijedio je gotovo za čitavog trajanja industrijske
630
proizvodnje, a osobito je dobio na važnosti kada se u firmama uspostavlja štabni način upravljanja. U informacijskom društvu očekuje se propadanje ovakvog modela. Zamijenio bi ga sve više jedan kooperativan odnos u radu. Takav se odnos među zaposlenima provlači sve do radnika u hali ili onoga za stolom jer upravo oni postaju odlučujući čimbenik uspješnosti poslovanja. Nestaje klasični odnos rukovoditelja ili šefa i podređenog. Idealnim suradnikom postaje inicijativan čovjek koji snosi odgovornost za svoj rad, a ne onaj koji korektno izvršava zapovijesti. Takav suradnik sam kontrolira izvršenje svojih radnih obveza. Što je u takvim okolnostima uloga rukovoditelja? On više nije naredbodavatelj i kontrolor, već je inspirator, poticatelj, učitelj i savjetnik. U tom kontekstu i nova je uloga menadžmenta: ne vođenje nego poticanje sposobnosti ljudi. Tako se postupno uspostavlja novi sustav rukovođenja, sukladan novim odnosima u radu, a glavna su mu obilježja sljedeća: 1) Informacija nije privilegija menadžera, već pomoću računala ona je na raspolaganju direktno suradniku. Otuda se suradnicima ne može upravljati istovjetnim postupcima kao kod industrijskih radnika, dakle, izvršavanjem naloga dobivenih od pretpostavljenog. Novi uvjeti kvalitetno obavljanje poslova pretpostavljaju da se rukovođenjem podiže motivacija. 2) Neposrednost u kontaktu dovodi do smanjenja srednjeg upravljačkog sloja, a time i do drastičnog smanjenja troškova upravljanja. 3) Prelazak s hijerarhijske organizacije na mrežnu vodi tome da je manje važno tko je kome šef, a bitnije su međusobne veze kojima se prenose ideje i daje poticaj kreativnome radu. 4) Raste saznanje da je samopotvrđivanje moguće jedino u radu i na temelju tog raste kvaliteta i motivi. 5) Nova poduzetnička struktura - interdisciplinarni timovi, neovisne jedinice poduzeća, visokomotivirani kreativni timovi - stavlja naglasak na inovatorsku inicijativu. Vrijeme provedeno u službi i pozicija su nebitni (Pulić, 1990; 148149). Svi ovi elementi nameću zaključak da poduzeća u ovakvim okolnostima nemaju potrebe svoje suradnike nadgledavati. Suradnici u njima upravljaju sami sobom. Zajedno s tim ostvaruje se i sasvim nov odnos koji i radnika i poduzeće promatra kao cjelinu a ne suprotstavljene strane. Posljedica toga je nova koncepcija poduzetništva kao temeljnice svih ostalih promjena u društvu. Trend osnivanja novih firmi počiva na zadovoljstvu poduzetničkog djelovanja pri čemu je osnovno pronaći mjesto na tržištu. Naime, informacijska privreda, kao nikada do sada, stvara nove poslove i otvara nova tržišta, i tako stvara mogućnosti ulaska u nove poslove. Evo, prema A. Puliću (1990; 149-150), koje su nužne odlike današnjeg poduzetnika: 1. “Osobenost i sklonost k ekonomskoj avanturi, ali s vjerom u opravdanost vlastitih ideja. 2. Samopouzdanost, vjera u ideju s kojom se počinje i sposobnost za njeno oživotvorenje. 3. Snaga realizacije, jer poduzetnička ideja sama za sebe nije dovoljna. Potreban je veliki entuzijazam i jaki napor da bi se san pretvorio u realnost.
631
4. Velika energija zato jer je potrebna emocionalna, duševna i fizička snaga za naporan rad. 5. Spremnost na rizik, mora se ići u kalkulirani rizik”. Danas nije ništa neobično da se vlastita ideja realizira u vlastitom poduzeću. Broj novoosnovanih kompanija u razvijenim gospodarstvima to najbolje pokazuje. Zavladalo je ponovno razdoblje poduzetničkog duha. Otuda i glavni način stvaranja novih radnih mjesta su mala i srednje mala poduzeća. Proces poduzetništva širi se i na klasične tvrtke, što se najbolje vidi po uvođenju poduzetništva u unutarnju strukturu poduzeća. Ona se s jedne strane ogleda kroz samostalnost pojedinih jedinica u obavljanju svojih poslova. Samostalnost ide dotle da ako im je to korisnije, mogu kupovati i od drugih a ne vlastitih dobavljača. S druge strane, novi oblik internog poduzetništva je davanje potpune slobode pojedinim dijelovima, npr. istraživačkim ili drugima, u realizaciji svoje ideje. Moraju samo ako uspiju dio dati matici. Tako neki vrsni poznavatelji organizacije govore o uspostavljanju svojevrsne konfederacije u tvrtki (Naisbitt, 1985; 101-104).
14.4. INFORMACIJSKA ORGANIZACIJA
Neosporno je da suvremene informacijske tehnologije postaju strateški faktor razvoja gospodarskih sustava i društva u cjelini. Paralelno s time, javljaju se novi problemi i nova rješenja vezani uz dileme koje donose racionalizacije u organizacijama poduzeća i uz načine na koje se ovim sustavima i promjenama u njima može uspješnije upravljati. Prema V. Srići (1990; 158-160) šest je ključnih trendova koji danas utječu na načine kojima se informacijske tehnologije i informacijske usluge definiraju u kontekstu menadžmenta. Naime, sve više jača svijest da je osnovni smisao informatičkog inženjeringa, odnosno same informatizacije poslovnih sustava, da posluže menadžmentu kao oslonac u rješavanju kako strateških, tako i operativnih pitanja što ih nameće suvremeno tržišno okruženje. Ti trendovi jesu: 1. “Unapređenje tehnologije poboljšava karakteristike i smanjuje troškove informacijskih tehnologija, no istovremeno dolazi do povećanja u obujmu i složenosti investicija poduzeća u informatičku opremu. 2. Postepeno raste svijest rukovodilaca o značaju i dometima informacijskih tehnologija u poduzeću. 3. Aktivnosti od kojih vitalno zavisi uspješnost kompanija na tržištu sve više same ovise o informacijskoj tehnologiji. 4. Rastuća potražnja za primjenom informacijskih tehnologija sve češće nadilazi mogućnosti, znanje i kapacitete timova kojima je zadatak informatizirati poslovanje poduzeća. 5. Nabavka nove informatičke opreme sve se češće obavlja mimo postojeće formalne organizacije “računskog centra”. 6. Automatizacija upravljanja proizvodnjom i uslugama te razvoj kontrolnih sistema i mreža čine oblike primjene informacijskih tehnologija u poduzeću sve složenijim”.
632
Koliko brzo će poduzeće imati ovakve trendove, i time se uključiti u suvremene tokove svjetskog tržišta, ovisi o tome koliko temeljito informacijske tehnologije ulaze u njegov poslovni sustav. Mnoga poduzeća reorganiziraju svoje upravljačke strukture i oblikuju ih oko informacijskih tokova, a organizacijske procese temelje na informacijama. Informacijski oblici organizacije u velikoj mjeri utječu na povećanje poslovne uspješnosti. V. Srića (1990; 158-159) dovodi u direktnu uvjetovanost brzine prestrukturiranja poslovnog sustava s primjenom informacijskih tehnologija u njegove poslovne procese. Velike transnacionalne korporacije širom svijeta reorganiziraju svoje upravljačke strukture i oblikuju ih oko informacijskih tokova. Prestrukturiranje upravljanja, te njegovo oblikovanje, zahtijeva da se organizacijski procesi temelje na informacijama. Na povećanje poslovne uspješnosti poduzeća u velikoj mjeri utječe informacijsko oblikovanje organizacije. Dok su klasične, hijerarhijske organizacijske strukture slojevite, organizacija temeljena na informacijama je "ravna", s mnogo manje upravljačkih razina. U prilog tome Drücker (1988; 146), jedan od najuglednijih svjetskih stručnjaka za pitanje organizacije poduzeća, navodi da kad se jedan veliki multinacionalni proizvođač prestrukturirao na okosnici informacija i njihovih tokova, "otkrio je da može ukinuti 7 od svojih 12 razina upravljanja. Slično tome, u automatiziranim tvornicama, kao što su Nissanov pogon za montažu automobila pokraj Jokohame u Japanu i General Electricova tvornica lokomotiva u Eriju (SAD), nestala je većina tradicionalnih upravljačkih slojeva između pogonskog nadzornika i direktora". Pretpostavka je da su ulazne veličine svojom uzajamnom interakcijom odgovorne za kvalitetu organizacijskih procesa, o čemu opet ovisi i stupanj postizanja ciljeva, kao veličine na "izlazu". Kvaliteta uzajamnih veza između radnog zadatka, pojedinacaizvršitelja, formalne i neformalne organizacije uz obilježja okoline sustava, temeljni je predmet dijagnostičke analize sustava. "Informacijska organizacija predstavlja najviši oblik primjene sistemskog inženjerstva u dizajniranju upravljanja, komunikacije i kontrole u poslovnim sistemima" (Srića 1990; 158.). Mnogi su skloni informacijsku organizaciju usporediti sa simfonijskim orkestrom. Svi instrumenti sviraju po istoj partituri, ali svatko izvodi svoj različiti dio. “U poslovanju informacijske organizacije, budući da djeluje u dinamičnom okruženju, plan (“partitura”) se praktički piše dok se izvodi. To znači da rukovođenje i ciljna orijentiranost moraju polaziti od principa samokontrole te integrirajućeg komunikacijskog mrežnog principa. U suštini informacijski temeljena organizacija zahtijeva visoku samodisciplinu što omogućuje brzo donošenje odluka i reagiranje, a to donosi veliku fleksibilnost i znatnu diversifikaciju. Informacijska organizacija nije popustljiva nego temeljena na disciplini. Ona zahtijeva snažno i odlučno vodstvo rukovodećeg kadra. Kao što vrhunski dirigenti, perfekcionisti, mnogo traže od svirača, tako i suvremeni menadžeri moraju postavljati izuzetne zahtjeve za pojedince, izvršitelje radnih zadataka u poduzećima. Informacijski utemeljene organizacije dakle traže vodstvo koje poštuje izvedbu pojedinca, ali zahtijeva samodisciplinu i odgovornost na svim razinama organizacije” (V. Srića 158-160).
633
14.5. BUDUĆI RAZVOJ ORGANIZACIJE Informacijsko doba traži nove organizacijske oblike koji moraju ispuniti zahtjeve sve vrtložnijeg poslovnog okruženja. Stari organizacijski oblici su se u vremenu globalne ili informacijske ekonomije pokazali neučinkoviti i neuspješni te ih zamjenjuju novi, fleksibilniji, umreženi, nehijerarhijski modeli koji čine jasan pomak od birokratskih prema organskim organizacijskim modelima. Vrtložna okolina traži novi pristup. Mehanicističke strukture s poznatim uzrocima i posljedicama nisu dostatne za opstanak u današnjoj okolini. Nesigurnost i nepredvidivost osnovna su obilježja današnjeg vremena. Riječ kaos najbolje opisuje okruženje u kojem se posluje. Opstati u takvom okruženju može se samo ukoliko se promijeni shvaćanje svijeta, ukoliko se odbace uzročno-posljedični odnosi i prihvate vjerojatnosti, približne vrijednosti te tzv. neizraziti (fuzzy) procesi. Pri oblikovanju organizacije današnjice moramo uzeti u obzir kako su se promijenili mnogi stavovi jer ono što je vrijedilo prije ne vrijedi i danas, stoga se pri oblikovanju organizacijske strukture mora paziti da ona zadovolji osnovne značajke organizacijskih struktura. Zato se nalaže potreba za kontinuiranim reinženjeringom poslovnih procesa. Pojam reinžinjering poslovnog procesa opisuje postupak kojima se temeljito preispituje poduzeće, njegovi procesi i organizacija. U osnovi to je potpuna promjena razmišljanja i radikalna reorganizacija poduzeća ili proizvodnog procesa. Ovim postupkom postižu se velika poboljšanja u području troškova, kvalitete, servisa i vremena. Kako reinženjering zahtijeva potpuno novi pristup prvo se postavi pitanje što poduzeće mora uraditi, a tek onda kako to učiniti, ignorira se što je, a koncentrira se na ono što bi trebalo biti, ne teži se malim poboljšanjima, već velikim promjenama, drži se zaključka kako su dosadašnji oblici organizacije dali svoje te kako se samo novim oblikom organizacije može postići bitno poboljšanje. Reinžinjering poslovnog procesa uvijek je orijentiran prema cjelokupnom procesu. Tako se ukidaju granice između odjela te se rješava kompleksne i komplicirane zadatke kroz zajednički rad više odjela. Odgovornost i pravo na odlučivanje ima radnik, te se tako smanjuje nadzor i kontrola, a s druge se pak strane od radnika zahtjeva stalno poboljšavanje procesa. Dolazi do vertikalnog i horizontalnog komprimiranja rada što smanjuje broj potrebnih nadležnih, manja su odugovlačenja i troškovi i brža je reakcija na želje kupaca. Rad se odvija u najsvrsishodnijim uvjetima. Misli se na decentralizaciju središnjih funkcija i uslužnih djelatnosti prema operativnim jedinicama. Drugim riječima, proizvodni se procesi potpuno drugačije dijele prema organizacijskim jedinicama što dovodi do smanjenja troškova rada i opsega poslova. Učinkovitija je koordinacija pojedinih zadataka te dolazi do nove podjele rada i njegove bolje integracije. Organizacija se rada također mijenja, procesno orijentiran tim mijenja funkcijsko orijentiranu podjelu (Marić, Barić, 1999; 110-111, prema Hammer, Champy, 1994). Zbog svega navedenog, različita su gledanja na budućnost organizacije i rukovođenja u kapitalizmu. Evo nekoliko tih pogleda:
634
1. Jedni smatraju da će se težiti većoj centralizaciji u velikim poslovnim sustavima, a time će nastati radikalna promjena uloge srednje razine menadžmenta. 2. Drugi misle da će naročito suvremene informacijske tehnologije dovesti do veće decentralizacije. Nastale bi podcjeline, elastično koncipirane organizacijski oblici proizvodnje i porasta autonomije, pri čemu bi poduzeća postala neka vrsta grupne cjeline. Upravljanje će sve više biti pod utjecajem mase zaposlenih, dok će se organizacija socijalizirati. 3. Treći smatraju da će se organizacija kretati u pravcu grupiranja poslova prema "radu na paketu". 4. Četvrti su uvjereni da će se organizacija kretati između kooperativnosti i individualizma i da će pritom prevladati duh zajedništva i sve veća sigurnost zaposlenih na radnom mjestu. 5. Peta grupa teoretičara predviđa da će se uslijed robotizacije organizacija sve više kretati prema infrastrukturnim funkcijama, posebno pripremi, planiranju, održavanju i uslužnim djelatnostima i da će uslijed obilja slobodnog vremena porasti utjecaj i broj društvenih organizacija (sport, zabava, kultura itd.). 6. Šesta grupa teoretičara smatra da će porast decentralizacije biti proporcionalan slabljenu industrije i da će sve više multiplicirati organizacije za i samozapošljavanje. 7. Sedma grupa teoretičara smatra da je za suvremenu automatizaciju potrebna konvergencija triju ključnih tehnologija, a to su: projektiranje uz pomoć računala, grupiranje alatnih strojeva i fleksibilan proizvodni sustav i računalni integriran proizvodni sustav. Sve radove će obavljati u višenamjenskim strojevima koji će raditi neprekidno. Masovna proizvodnja će izumrijeti, a za tvornice će biti rentabilno da primaju i male narudžbe (Dujanić, 1989; 73-76). U zadnje vrijeme sve se češće spominje novi model mrežne organizacije. On, između ostalog, pretpostavlja da informacije o cjelini moraju biti prisutne u svakom dijelu koji tu cjelinu prezentira. Ta jedinstvena sposobnost ne odgovara uopće mehanicističkoj paradigmi industrijske privrede, u kojoj je cjelina samo zbroj svih dijelova. Novi resursi, promjene u radnom procesu, sferi vlasništva i upravljanja, poduzetništvu i poduzeću te nova organizacija ukazuju na nastajanje jedne sasvim nove stvarnosti. To je proces u stalnom kretanju, ali koji ne treba usmjeravanje izvana, već se tijekom svog dinamizma sam podešava. Postavlja se pitanje kako usmjeravati takve dinamične sustave. Iako su oni samoorganizirajući, to ne isključuje nastanak kriznih stanja, naročito kada se u obzir uzme ljudski faktor. Usporedbu dosadašnje i suvremene organizacije daje tablica 14.3. Tablica 14.3. Usporedba dosadašnje i buduće organizacije (Pulić, 1990; 176). Dosadašnja organizacija
Suvremena organizacija
635
centralizirano centralno upravljanje namještenik strategija planiranje orijentacija prema zadatku firma troškovi fleksibilnost specijalizacija
necentralizirano samostalne jedinice izvođenje zadatka operacija realiziranje orijentacija na čovjeka individuum kvaliteta red integracija
14.6. INFORMATIČKA EKONOMIJA Podjednako kao i industrijska revolucija u svoje doba, današnja tehnička revolucija koncentrirana oko informacijskih i komunikacijskih tehnologija izaziva burne, dramatične i sveobuhvatne promjene koje dotiču sve vidove društva, ekonomije i života uopće. Nastale promjene uzrokuju nove spoznaje, potrebe i vrijednosti koje postavljaju znanje i informacije kao ključne resurse suvremenog poslovanja. Gotovo svemoguća primjena računala i umrežavanje koje briše granice poduzeća, država i svijeta uvela nas je u informacijsko doba ili eru informacija. Informacijska revolucija obogatila nas je s još dva nova pojma. Jedno je vladavina znanja, a drugo umreženo društvo. Vladavina znanja i umreženo društvo paralelno su se razvijali, jedno je omogućilo nastanak drugog, osnova su im iste tehnike, a iz njihove sprege izronilo je informacijsko doba. Informacijske tehnologije dale su novu dimenziju suvremenom poslovanju i među ostalim u tolikoj mjeri utjecala na preoblikovanje moderne ekonomije tako da je ekonomija dobara ustupila mjesto ekonomiji znanja. Era znanja naglašava da samo "učeća organizacija" zasnovana na znanju, informacijama i komunikaciji kao osnovnim resursima može opstati u vrtložnim vremenima u kojima vlada oštra konkurencija. Druga dimenzija informacijskog doba je umreženo društvo koje je obilježeno temeljnim promjenama u povezanosti i međuovisnosti pojava koje se odvijaju u cijelom svijetu. Umreženje koje je svijet povezalo prostorno i vremenski omogućeno je revolucionarna otkrićima i njihovom primjenom prije svega u komuniciranju (Internet, telerad, telekonferencije i dr.) što je uistinu pretvorilo svijet u globalno selo. Osim u poslovanju, primjena novih mogućnosti informacijskih i komunikacijskih tehnologija širi se na gotovo sva područja ljudskog života i rada, od satelitskog praćenja, genetskog inženjeringa, do kućnog bankarstva. Informacijske tehnologije neosporno su važan element cjelokupne strategije poslovanja. Informacijski resursi više nisu centralizirani, već se distribuiraju i stižu do operativnih jedinica. Centralizirana funkcija "računskog centra" prestaje biti monopol i izolirana cjelina, pretvara se u multimedijski "informacijski centar". One se sve više povezuju s operativnim funkcijama proizvodnje dobara ili usluga, ne samo fizički nego i sa stanovišta kontrolnih sustava. Informacijske tehnologije kao resursi, a također i sve aktivnosti oko njih, disperzirani su kroz čitavu organizaciju. Računalo uistinu postaje svačije sredstvo rada. 636
Budući da se informacije kao resurs koriste da bi se poboljšalo funkcioniranje čitave organizacije kao i da bi se riješili operativni problemi na različitim razinama poduzeća, može se govoriti o pojavi informacijske ekonomije. Osim jezgre profesionalnih informatičara u tvrtkama se pojavljuje velik broj menadžera i profesionalaca koji imaju zavidno znanje o računalima te ih koriste u svakodnevnom radu, na primjer u obliku CAD/CAM radnih stanica, softvera za financijske modele, softvera za upravljanje bazama podataka, sustava za podršku odlučivanja, lokalnih ili globalnih informatičkih mreža (Srića, 1990; 163-164). Prema V. Grbavcu (1995; 18-21), glavne odlike vezane uz informacijske i telekomunikacijske resurse mogu se danas podvesti pod tri kategorije: brzinu, interakciju i sveprisutnost. U posljednjih dvadesetak godina razvija se mnoštvo novih komunikacijskih i informacijskih tehnologija, uglavnom temeljenih na elektronici, a to su:
“trenutačno kopiranje tiskanog materijala putem procesa fotodupliciranja, pojednostavnjenje prijenosa teksta i slike na velike daljine mogućnost snimanja i reproduciranja glazbe i glasa na kazete koje se mogu opetovano upotrijebiti, elektronsko komuniciranje raznih vijesti s najudaljenijih mjesta, tiskanje novina foto postupkom na lokacijama znatno udaljenim od mjesta njihova nastajanja, uređivanja i dizajniranja, transmisija informacija u realnom vremenu pomoću satelita, raznolikost sredstava za proizvodnju i distribuciju televizijskog programa (kao neposredna budućnost javlja se izravno emitiranje putem satelita), optička vlakna koja prenose poruke i signale, pretvorene u optičke oblike, na velike daljine i uz povećanu efikasnost, prenosivi kompjutori koji će biti do kraja stoljeća tako uobičajena pojava kao što su to nekad bili džepni kalkulatori, razvoj vojne tehnologije elektronički vođenih projektila povezanih u sustav telemetara, signalnih uređaja, osmatračkih satelita i elektroničkih prislušnih stanica”.
Zbog navedenih razloga pojavu novih komunikacijskih i informacijskih resursa isti autor promatra kroz činjenicu da je: 1) računalo postalo nova radna snaga, 2) da su mogućnosti komunikacija velike i 3) da se uspješno mogu povezivati komunikacijski i informacijski resursi. Razvoj informacijskih i komunikacijskih tehnologija imat će znatan utjecaj na ponudu radne snage na tržištu rada. Stoga te tehnologije, u sprezi sa sveučilišnim programima, pomoću televizije i interaktivni kućni terminali znatno će povećati kvalitetu i obrazovanost stanovništva. Smanjenju ponude radne snage pridonijet će i porast mogućnosti i oblika zabave i drugih sadržaja slobodnog vremena kao posljedica ovoga razvoja. To može dovesti do skraćenja radnog vremena, produžetka neradnih dana, praznika i godišnjeg odmora, prijevremenog odlaženja u mirovinu i drugih oblika povlačenja dijela radnika s tržišta rada. Postavlja se pitanje kakva je struktura ekonomskog djelovanja informacijskog društva, odnosno kako izraziti takvo novo ekonomsko djelovanje, ili bolje rečeno kako ga mjeriti?
637
U dosadašnjoj industrijskoj epohi mjeru ekonomskog uspjeha određivalo je tržište. Stoga je i u ovom traženju odgovora na prije postavljeno pitanje nužno najprije analizirati upravo tržišne odnose. Jer, upravo oni su oduvijek imali funkciju vrednovanja rada. To se, doduše, u različitim društvenim i ekonomskim uvjetima odvijalo na različite načine. Svaka epoha imala je svoju karakterističnu tržišnu osnovicu. A koja je to osnovica koja upravlja tržištem u informacijskom društvu? Ili, još preciznije, kakvo tržište nastaje u uvjetima širenja novih resursa, druge pozicije rada te poduzetništva i poduzeća. To je centralno pitanje koje treba razmotriti da bismo došli do odgovora kako izražavati i mjeriti uspješnost ekonomskog djelovanja. Ako se danas želimo baviti suvremenim gospodarstvom, onda treba imati prije svega u vidu nematerijalni aspekt materije. Odatle kao posljedica proizlazi činjenica da u novoj ekonomiji višak vrijednosti proizlazi u sve značajnijom mjeri iz nematerijalnog. To su sve one djelatnosti koje se šire na bazi nematerijalnog resursa. Sve značajnija je aktivnost nematerijalnih ekonomskih djelatnosti čak i u onim poduzećima kojima je do sada temeljna djelatnost bila čisto proizvodna. Mnogi od njih sve veći dio prihoda ostvaruju poslovima koji su izvan neposredne proizvodnje. Ali danas se ni sami proizvodi ne mogu lako realizirati ako ih ne prate mnoge nematerijalne djelatnosti kao što su marketing, dizajn, financiranje i slično. Danas vrijedi izreka "Bogatstvo svakog naroda počiva u njegovoj sposobnosti da prodaje nematerijalno." Zato se i masovno potrošačko tržište raspada na bezbroj specifičnih tržišta. U čemu se ogleda suština velike prekretnice. Kakvo je dakle to novo tržište? Izvorišta njegove nove karakteristike su procesi koji zajedno dovode do toga da se odluka o tome što će se proizvesti donosi na kraju lanca u odnosu ponuđača i kupca. Tako ako u tom svjetlu promatramo njegov dosadašnji razvoj, onda se može primijetiti da je tekao od lokalnog, pa je zatim nastalo masovno tržište. Sredina stoljeća dovodi do segmentacije tržišta. Počinju se postupno uvažavati veće izdvojene grupe potrošača. Zadnje desetljeće karakterizira uvažavanje manjih, uskih, pojedinih tržišnih prostora. Isto tako, zadnje tendencije pokazuju da se, zahvaljujući suvremenim tehnologijama koje to omogućuju, pojavljuje i tržište po mjeri, ali izvršen je pomak od nacionalnog tržišta k svjetskom. Tako nastaje globalno tržište za robu po mjeri i usko specifičnim potrebama. To je naprosto rezultat komunikacijskog povezivanja cijelog svijeta. Zato svugdje u svijetu stvari postaju u sve većoj mjeri slične jer se struktura preferencija u čitavom svijetu homogenizira (Davies, 1988; 199). A. Pulić (1990; 186), navodi W. Wristona u opisu izgleda globalnog načina poslovanja, gdje stoji: "Zemni plin koji je pod upravom indonežanskih vlasti, otkrila je poznata kompanija Royal Dutch Shell, pretvara se u tekući plin postrojenjima koja su konstruirali francuski inženjeri, a instalirala jedna korejanska građevinska firma. Tekući se plin ukrcava u brodove pod američkom zastavom koji su po norveškim nacrtima napravljeni u jednom američkom brodogradilištu. Brodovi voze plin u Japan gdje se koristi kao energija u jednoj elektrofirmi koja proizvodi TV aparate. Kontejnerima koji pripadaju jednoj Hong-Konškoj firmi televizori se prevoze u Kaliforniju, a namijenjeni su prodaji američkim farmerima u Louisiani. Oni proizvode rižu koja se grčkim teretnim brodovima prevozi u Indoneziju. Sve u tom kompleksnom poslu financirale su japanske, američke i evropske banke, a osigurala društva iz istih zemalja. Ovaj primjer tipičan je za poslove koji se širom svijeta danas odvijaju."
638
Nije teško zaključiti da, zbog visokog stupnja razvoja informacijskih i komunikacijskih tehnologija, na primjer, tanker nafte može vječno plutati morem, pri čemu nafta stalno mijenja vlasnika i nikada ju ne iskrcaju. U dosadašnjim razdobljima dominirale su aktivnosti koje su se ticale samog proizvoda te njegovih unapređivanja. No, danas se primjenjuje tzv. "totalni koncept proizvoda". On ne daje samo naglasak na robu već i na popratne aktivnosti koje osiguravaju njen plasman (više informacija o robi i dr.). Sve se više prodaje nematerijalni segment proizvoda. Potrebno je vidjeti kakve posljedice ostavlja ta promjena tržišnih odnosa na njegovu funkciju mjerenja vrijednosti. Naime, u prijašnjoj situaciji masovnog tržišta javljala se prosječna cijena koja je nastala u prosječnim uvjetima. No sada imamo sasvim mala, specifična tržišta na kojima se cijena formira nezavisno od ostalih malih tržišta. Prema tome, svaka cijena koja je ostvarena na tržištu je opravdana (Pulić 183-188). Ključno je, dakle, to što se mijenja udio mase, odnosno energije u proizvodu. Nije nepoznato da su suvremeni automobili lakši za oko 30%, kuće su manje i bolje izolirane, u novim proizvodima sve manje je dijelova. Proizvodi postaju sve inteligentniji. Rad koji se koristi tim novim tehnologijama sve je produktivniji. S manje živog rada stvara se sve više. Tako se dolazi do jedne sasvim drukčije ekonomije, a što je vidljivo i iz tablice 14.4. Suština je u mijenjaju odnosa između mase i informacije sadržanog u proizvedenim dobrima. Masom se označava energija, odnosno ugrađene sirovine. Taj udio sve se intenzivnije smanjuje tako da poanta nove ekonomije postaje: manje mase, više informacija. "Jasno je da se krećemo u smjeru razvijenijih ekonomskih struktura, a momentalno se nalazimo u vremenu između dvije različite ekonomske strukture, Sadašnja ekonomska zbrka može se najprikladnije objasniti činjenicom da sada egzistiraju dvije različite presijecajući ekonomske forme: ekonomija masovne proizvodnje i masovne potrošnje i nova informacijski orijentirana forma ekonomije. Ova nova forma privrede reducira količinu materijala u proizvodima. To se ostvaruje povećanjem usluga u robi, intelektualnim faktorima, naime inteligencijom i informacijama” (Pulić, 1990; 160).
Tablica 14.4. Odlike ekonomije masovne proizvodnje i informacijske ekonomije (Pulić 1990; 160, prema Gerken ,1989) Odlike ekonomije masovne proizvodnje Sve počiva na veličini. Uspješni poslovni štednja potezi teže k stalnom rastu. Rezultat masovne proizvodnje je uniformnost proizvoda. Blagostanje počiva na eksploataciji najprije rada, a zatim resursa. Veća potrošnja energije uvjet je rasta proizvodnje i prihoda.
Odlike informacijske ekonomije Umjesto neograničenog rasta cilj je resursa.
Mogućnost realizacije proizvoda prema potrebama kupca (npr. čipovi i sl.). Težnja k integraciji interesa i kroz to uspješnost ekonomskog djelovanja. Uloga sirovina nadomješta se većom količinom informacija u proizvodu.
639
Dominacija količine mase u proizvodu daje prednost rutinskom radu.
Veći udjel informacija prema masi zahtijeva rad s više znanja.
Tko akceptira ove nove pojave bit će u stanju sudjelovati i poticati novi pogled na ekonomiju. Privreda se više ne shvaća kao statička i ne manifestira se samo kroz novac. Zdravlje gospodarstva ovisno je o njegovoj sposobnosti da se odvoji od uspješnih principa na kojima se bazirala u prošlosti i koji, na žalost mnogih, danas više ne vrijede. Ključna uloga informacije kao resursa u novoj ekonomiji je da se reducira potreba za kapitalom, radom i energijom. Tako presudni faktor uspjeha nije novac nego informacija, znanje, umijeće. Zato su u informacijskoj ekonomiji odlike suvremene proizvodnje ove: 1. 2. 3. 4.
zamjena mase informacijama, glavni zadatak povećanje inteligencije proizvoda, smanjenje troškova povećanjem inteligencije i ne rast količine i mase nego rast inteligencije, a smanjenje rada i energije.
Prvi dojam nakon sagledavanja ovih karakteristika upućuje na konstataciju da se, slikovito rečeno, radi o pomaku iz gospodarstva koje je karakteriziralo i u čijem je temelju bilo motorno vozilo prema gospodarstvu čiju proizvodnu osnovicu čini računalo. To je ona skrivena suština na kojoj počiva i razvija se proces nastajanja informacijskog društva. Naravno, za to novo društvo ne postoje još sve one pretpostavke koje su nužne za puni razmah. “I tako je u ovom poglavlju dat vertikalni pregled ekonomskih karakteristika informacijskog društva. Definirana je čitava struktura: najprije resurs na kojem ono počiva, zatim odnos u procesu rada, vlasništva, upravljanja, pokazano je kako se sve to odražava na temeljnu ekonomsku jedinicu poduzeće i konačno zaokruženo pogledom na informacijsko društvo i njegovu suštinsku promjenu: mijenjanje odnosa mase i informacije. Novim rječnikom možda bi se to moglo najbolje formulirati ovako: dat je hardver nove ekonomije. Ono što nedostaje da bi slika bila potpuna je način povezivanja svih tih elemenata, ili kako sve to funkcionira kao cjelina. Da bismo odgovorili na to pitanje, moramo se pozabaviti najprije organizacijom, a zatim i načinom iskazivanja njene uspješnosti. To bi bio u neku ruku softver ove nove informacijske ekonomije” (Pulić, 1990; 160-162).
640
Literatura: 1. Bahtijarević-Šiber, F. (1992): Utjecaj tehnologije na organizaciju, Ekonomski pregled, Zagreb, br. 1-2, 65-77. 2. Bajgorić, N. (1991): Sistemska tehnologija i moderno upravljanje poslovnim sistemima, Ekonomski analitičar, Zagreb, br. 12, str. 14-23. 3. Davenport, T., H., J. E. Short (1990): The New Industrial Engeneering: Information Technology and Business Process Redesign, Sloan Management Review, Summer, p. p. 11-29. 4. Davies, S. M.: Vorgriff auf die Zukunft, Freiburg, 1988. 5. Dragičević, A. (1991): Ekonomski leksikon, Informator, Zagreb 6. Drücker, P., Playing in an Information Orchestra, The Wall Street Journal, 04.06.1985., objavljeno u Informacijske tehnologije i razvoj, Privredni vjesnik, Zagreb, 1988. 7. Dujanić, M. (1989): Organizacija ostvarivanja funkcije rukovođenja poduzećem, Kadrovi i udruženi rad, Zagreb, br. 2. 8. Grbavac, V. (19995): Informatika, Školska knjiga, Zagreb 9. Hammer, M., J. Champy (1994): Business Reengineering, Campus Verlag, Frankfurt 10. Janke, E., F. Emde, F. Leš (1968): Specijaljnie funkcii, "Nauka", Moskva 11. Krippendorff, K. (1985): Informacije, informacijsko društvo i neke marksističke tvrdnje, Informato-logia Yugoslavica, Zagreb, br. 1-2, str. 7-39. 12. Lesjak, D., S. Bobek (1992): Evaluating (curent and future) impacts of information technology usage on firms, ITI “92, Pula, str. 461-467. 13. Lončar, I., M. Žugaj (1988): Korelacija između organizacije i informatike, Zbornik radova, 3. jugoslavenski simpozij organizacije rada, Varaždin 14. Marić, I., G. Barić (1999): Informatička tehnika kao čimbenik organizacije I organizacijskih promjena, Informatologia, Separat spciale no 8, Zagreb, str. 105-111. 15. Merry, U. (1999): The unformation age, new science and organizations, http://pw2.netcom.com/ nmerry/art5a.htm; http://pw2.netcom.com/~nmerry/art5a.htm (art5b.htm) 16. Michael J. Piore, M., J., Sabel, C., F.: The Second Industrial Divide: Possibilities for Prosperity, Basic Books, 1985. 17. Nasbitt, J. (1985): Megatrends des Arbeitplatzes, Bayreuth 18. Panian, Ž. (2000): Elektroničko trgovanje, Sinergija, Zagreb 19. Panian, Ž. (2000): Internet I malo poduzetništvo, Informator, Zagreb 20. Piore, M. J., C. F. Sabel (1985): The Seconds Industrial Divide: Possibilities for Prosperity, Basic Books, 1985. 21. Pulić, A. (1990): Informacijsko društvo i ekonomija, Privredni vjesnik, Zagreb 22. Srića, V. (1990): Informatički inženjering i menadžment, DRIP, Zagreb, str. 157-184. 23. Šehanović, J. (1996): Informacijske tehnologije i kontrola, Zbornik radova Međunarodnog kongresa “Hotelska kuća “96”, Opatija, str. 301-309. 24. Šehanović, J., M. Žugaj (1996): Mathematical modelling of organization and information technology, Library Management, Vol. 17, Number 7, p.p. 25-30. 25. Šehanović, J., M. Žugaj (1997): Information technologies and organization structure, Library Management, Vol. 18, Number 2, p.p. 80-87. 26. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin, 1992.
641
Pitanja za ponavljanje (provjeru)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21.
Objasnite uzajamnost pojmova organizacije i informacija. Nacrtajte i objasnite dijagnostički model poduzeća. Navedite mogućnosti informacijskih tehnologija i posljedice na organizaciju. Objasnite pojam globalizacije i elektroničkog poslovanja. Koje su odlike informacije kao resursa? Pojasnite ih. Informacijsko društvo, pojam i glavne odlike. Koje suštinske promjene nastaju prelaskom iz industrijskog u informacijsko društvo? U informacijskom društvu u odnosu na industrijsko mijenja se poimanje radnika, vlasništva, upravljanja i poduzetništva. Pojasnite. Usporedite ključne odlike industrijskog i informacijskog društva. Što karakterizira inovacijsko i imitativno društvo a što neinvetivno društvo? Informacijske tehnologije utječu kako na pojedinca tako i na društvo u cjelini. U čemu se ogleda taj utjecaj? Objasnite informacijsku organizaciju, na čemu se zasniva i njene glavne odlike. Što je to reinženjering poslovnih procesa? Navedite neka mišljenja o budućem razvoju organizacije. Usporedite odlike dosadašnje i buduće organizacije. Navedite učinke informacijskih i komunikacijskih tehnologija u posljednjih dvadesetak godina. Definirajte pojam “informatička ekonomija”! Koji je utjecaj informacijskih i komunikacijskih tehnologija na tržište? Usporedite odlike masovne proizvodnje i informacijske ekonomije. Objasnite pojmove “raspon kontrole” i “raspon komunikacije”! Što odlikuje proizvodnju u informatičkoj ekonomiji?
642
Bilješke o autorima MIROSLAV ŽUGAJ (Humljani, 1940.) osnovnu školu polazio je u Osijeku, Feričancima, Pleternici, ponovno u Osijeku i Županji; sedmogodišnju školu u Županji; nižu realnu gimnaziju u Brčkom; osmogodišnju školu u Osijeku. Maturirao je na Gimnaziji u Osijeku (1958.). Diplomirao je na Poljoprivrednom fakultetu u Zagrebu (1963.). Kao srednjoškolac i student bavio se šahom. Na omladinskom prvenstvu Hrvatske u Križevcima (1958.) zauzeo je peto mjesto. Na prvenstvu Sveučilišta u Zagrebu (1960.) bio je drugi. Godine 1962. osvojio je I. kategoriju prvim mjestom na gradskom turniru drugokategornika Zagreba. Igrao je za ŠK “Grafičar” Osijek i ŠK “Tekstilac” Zagreb. Magistrirao je (1971.) i doktorirao (1974.) ekonomske znanosti na Sveučilištu u Zagrebu. Od 1963. do 1975. g. radio je na različitim poslovima u IPK Osijek. Od 1974. g. docent, od 1978. (EF Osijek) i 1980. g. (FOI Varaždin) izvanredni profesor, a od 1985. redoviti profesor Fakulteta organizacije i informatike Varaždin. Godine 1996. izabran je u trajno zvanje redovitog profesora. Autor je nekoliko knjiga iz područja organizacije. Napisao je dvije knjige i jedna skripta (u suautorstvu s T. Salitrežićem) iz metodologije znanstveno-istraživačkog rada. Objavio je brojne članke u časopisima, među ostalim u Privredi, Informatici, Privredi regije Varaždin, Gesti, Zborniku radova FOI, RRIF-u, Financijama i računovodstvu, Informatologiji, Ekonomskom vjesniku, Telekomunikacijama, Organizaciji rada, Direktoru, Infotrendu, Sveučilišnom vjesniku, Library Managementu, Organizaciji, Ekonomskom pregledu, Rundschau / Smotra, Encyclopaediji Moderni i dr. Bio je dekan Fakulteta organizacije i informatike u Varaždinu dva mandata i prodekan, također dva mandata. Za vrijeme rada u IPK Osijek u više navrata stručno se usavršavao u Mađarskoj, Njemačkoj i jedanput (1974.) u SAD. Odlikovan Redom Danice hrvatske s likom Ruđera Boškovića (1998.). JUSUF ŠEHANOVIĆ, viši znanstveni suradnik i izvanredni profesor, rođen je u Tuzli (Bosna i Hercegovina) 20.01.1944. godine, gdje je s odličnim uspjehom završio gimnaziju, matematički smjer. Prirodno-matematički fakultet, grupa matematika, završio je u Beogradu 1967. godine u redovnom roku. Poslijediplomski studij, informacijske znanosti, završio je i magistrirao 1985. godine, a doktorsku disertaciju, pod nazivom "Utjecaj informacijskih tehnologija na organizacijsku strukturu ugostiteljske i turističke djelatnosti", obranio je na Fakultetu organizacije i informatike u Varaždinu, 1994. godine. Jusuf Šehanović živi i radi u Poreču od 1983. godine. U svom radnom vijeku obnašao je poslove profesora matematike i direktora u srednjoj školi, profesora predmeta "Primijenjene matematike" na višoj školi, te profesora predmeta "Management ugostiteljskoturističkih poduzeća" i Informatika na Fakultetu ekonomije i turizma "Dr. Mijo Mirković" u Puli. Sada je profesor Informatike na istom fakultetu. Na Institutu za poljoprivredu i turizam u Poreču bio je predstojnik Zavoda za ekonomiku i razvoj u poljoprivredi. U znanstvenoistraživačkom radu bio je istraživač na šest dugoročnih projekata, od čega glavni istraživač na jednom takvom projektu. Od 2002. godine istraživač je na jednom dugoročnom projektu. Sve projekte financiralo je ili financira Ministarstvo znanosti i tehnologije Republike Hrvatske. Osnovni zadaci Jusufa Šehanovića na tim poslovima bili su: znanstveno istraživanje, obrada podataka i informacija, postavljanje metodologije i organizacije istraživanja, te upravljanje dugoročnim projektima. Od 2001. godine pročelnik je Poljoprivrednog odjela (Stručni studij vinarstva) u Poreču Veleučilišta u Rijeci. 657
Do sada je dr. sc. J. Šehanović sam ili u suautorstvu napisao više knjiga te drugih znanstvenih i stručnih radova iz matematike, organizacije, menadžmenta i informacijskih znanosti. Najvažiniji radovi su mu: Organizacija (Žugaj, Šehanović, Cingula, 1999) – udžbenik Sveučilišta u Zagrebu (FOI, Varaždin), Informatika za ekonomiste (Šehanović, Hutinski, Žugaj, 2002) – udžbenik Sveučilišta u Rijeci (FET, Pula), Ekonimski informacijski sustavi (Tenić, Šehanović, 2001.)– udžbenik Univerziteta u Mostaru (Ekonomski fakultet, Mostar), Informatički praktikum (Tenić, Šehanović, Kozić, 2001.)– udžbenik Univerziteta u Mostaru (Ekonomski fakultet, Mostar), Informatička teorija (Tenić, Šehanović, Kozić, 2001.)– udžbenik Univerziteta u Mostaru (Ekonomski fakultet, Mostar), Informatika (Hutinski, Žugaj, Šehanović, 2002) – udžbenik Visokog gospodarskog učilišta u Križevcima. Bio je urednik i četiri znanstvene knjige. Dobitnik je deset radnih priznanja. Matični broj iz registra znanstvenih radnika dr. sc. J. Šehanovića je 117320. MARIJAN CINGULA, izvanredni profesor Fakulteta organizacije i informatike Varaždin. Rođen je 1953. godine u Potoku, Sisačko-moslavačka županija. Diplomirao je (1996.) i magistrirao (1985.) na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, a doktorirao (1992.) na Fakultetu organizacije i informatike u Varaždinu. Obavio je nekoliko kraćih specijalizacija u SAD, kao stipendist USAID ili kao gost Komisije za vrijednosne papire i Sveučilišta Georgetown u Vašingtonu, s temama o restrukturiranju poduzeća uvođenjem radničkih dionica, model ESOP (1989.) i uređenju tržišta kapitala u tranzicijskim zemljama (1996., 1997. i 1998.). Odslušao je prvi seminar u Hrvatskoj za alternativno rješavanje sporova i specijalizirao komercijalnu medijaciju. Poslovnu karijeru započeo je kao djelatnik Zagorske osnovne banke u Zaboku (1976.-1980.), a zatim je bio asistent i docent na FOI-u u Varaždinu (1980.-1995.) i direktor Varaždinskog tržišta vrijednosnica d.d. (1995.-1998.). Osnivač je Varaždinskog ureda za razvoj i poduzetništvo VADEA d.o.o. Bavi se edukacijom menadžera i konzultantskim poslovima na reustroju poduzeća. Stalni je kolumnist u poslovnom prilogu novina Novi list i suradnik na edukaciji Hrvatske udruge poslodavaca, Podravka d.d., Varaždinske poslovne škole i programa DELFIN. Organizirao je nekoliko znanstvenih i stručnih skupova o poduzetništvu, procjeni vrijednosti poduzeća i reviziji te napisao brojne znanstvene i stručne radove, a najvažnije su mu knjige: Temelji organizacije (suautor, 1992.); Metode i modeli planiranja i upravljanja proizvodnjom (suautor, 1994.), Poduzetništvo 1, udžbenik za srednje ekonomske škole (1995.) i Poduzetništvo (suautor, 1998.). Član je Glavnog odbora udruge Hrvatski računovođa i Nakladničkog vijeća časopisa “Računovodstvo, revizija i financije”. Oženjen, otac troje djece.
658
KAZALO IMENA A Ackoff, R, 48, 69, 247, 403 Adizes, 165 Adler, A., 452 Albert, M., 150, 152, 154 Aleksandar Veliki, 93 Alford, L.P., 64 Alić, A., 451,452, 455, Anić, V., 24, 86, 234 Anshoff, I., 151, 215, 553 Argyris, Ch., 66, 422 Aristotel, 3, 62, 451, 453, 571 Armstrong, M., 544, 559, 608 Arzenšek, V., 443 Ashby, W.R., 69 B Baban, Lj., 257 Babbage, C., 62, 506 Babić, Š., 83, 84, 91, 155, 216 Bacon, F., 31, 39 Bahtijarević-Šiber, F., 233, 238, 400, 451, 492, 542, 545, 546, 552 Bajgorić, N., 503, 534 Bakić, O., 491 Bakija, I., 331, 334 Baračkai, Z., 506, 507 Barić, G., 222, 229, 233, 234, 234, 618, 621, 635 Barnard, J., 4, 221 Barrett, M.L., 499, 507, 508, 509, 510, 512,513 Barth, C., 64 Barthez, P.J., 453 Bassin, M.V., 302 Bazala, V., 21 Becker, J., 532 Beer, M., 546 Beerel, A.C., 499, 508, 509, 510, 513, 513 Belak, V., 381, 381, 385, 388 Beling, 480 Belkin, N.J., 482, 532 Bell, D. 624 Bell, C., 451 Benett, R., 451, 453 Bergson, H., 453 Bertalanffy, L., 68, 69, 247 Bertherl, 437 Biggs, R.J., 302
Blake, R., 421 Blauchard, K., 575 Blau, P.M., Blohm, H., 5 Bober, J., 74, 617 Bogdanov, A., 5 Bojanić-Glavica, B., 541 Bosch, R., 565 Bošković, R., 453 Boulding, K.E., 68 Boulton, M., 62 Bratina, A., 186 Bratko, S., 50, 368, 370 Braut, R., 88, 91, 92, 101, 102, 103, 104 Brekić, J., 446, 448, 449 Brezinščak, M., 98 Briefs, G., 5 Brumec, J., 491, 516, 517, 518, 519, 523, 527 Brusa, 215 Brzezinski, Z., 624 Buble, M., 28, 52, 222, 225, 236, 418, 456, 459, 460, 462, 463, 466, 467, 472,473 Buchanan, B., 509 Buchberger, C., 251 Burns, T., 67 C Cameron, K., 153, 161, 162 Carlson, 503 Carnegie, D., 444 Carus, 453 Cascio, 443 Cathrein, V., 86 Cerera, 303 Certo, S.C., 102 Cezar, 93 Champy, J., 635 Chandler, A., 70, 151 Chapin, 464 Cingula, M., 48, 49, 96, 109, 111, 112, 124, 131, 151, 153, 158, 246, 247, 403, 434, 451, 457, 469, 462, 471, 485, 488, 435, 542, 544, 545, 546, 547, 548, 560, 563, 575, 581, 587, 608, 609, 610, 61 Cippico, V., 523, 524 Cohen, M., 74
Coleman, R. J., 487, 493 Considine, B., 469 Coulomb, 35 Crivelone, 215 Crnković, J., 491 Crosby, 233 Č Čatić, 303 D Da Vinci, L., 62 Daft, R. L., 151, 153, 162 Dahrendorff, D., 624 Davenport, T.H., 619 Davies, S.M., 547, 638 Davis, C.R., 336, 403 Dawns, 161 De Leener, 94 Deal, T.E., 553, 560 Descartes, R., 31, 62, 115 Dešić, V., 52, 53115 Dobrenić, S., 42, 74 Domainko, D., 284 Donnelly, J.H., 451 Dozan, J., 594 Draganić, L., 506, 507 Dragičević, A., 482, 483, 489, 624, 625, 626 Driesch, H., 453 Drücker, P.F., 83, 222, 633 Drumm, J.H., 437, 439, 471 Dubić, S., 21, 24 Dubrin, 186 Duhring, E., 454 Dujanić, M., 222, 635 Dulčić, Ž., 66-70, 149, 150, 169, 215, 222 Dyson, S., 447 Đ Đurašević, A., 45, 49, 252, 253, 254, 280 E Earl, 517, 520 Ed Feigenbaum, 511, Eggland, 436 Epikur, 451 Etzioni, A., 624
643
F Fagen, 247 Fandel, 501 Farland, 515 Fayol, H., 22, 24, 64, 65, 72, 92, 93, 101, 103, 221 Feigenbaum, 512 Fenstermaher, R., 47 Ferguson, M., 230 Ferišak,V., 275, 276, 278, 279, 280 Fichte, 455 Fiedler, F., 423 Filipović, V., 571, 573 Fischer, G., 105 Fleet, V., 158, 158 Form, W.H., 110, 464 - 467 Franc, V., 405 Frank, 64 Frankl, V., 452 Frederic, C.W., 572, 575-580, 582 Freedman, P., 15 French, W., 451 Frese, E., 23, 215 Freud, S., 452 Friedrichs, G., 108
G Gabrijelčić, J., 455 Galbraith, J., 62, 67, 215, 236 Galilei, G., 62 Gantt, H.L., 64 Gašparović, V., 281, 390 Gea, 303 Gerken, 640 Gibson, J.L., 451 Gilberth, F.B., 62, 325 Gilley, 463 Gilli, G.A., 16, 18, 19 Giunipero, C.L., 319 Godrijan-Videc, N., Gojanović, J., 251, 254, 285, 293, 320, 326, 327, 330, 332, 341, 346, 361, 366 Goldhar, J., 256 Goldscheid, 453 Goldstein, I., 234 Gompers, S., 465 Gordon, E., 498 Gordon, J.R., 551 Gorenc, V., 9
644
Gornik, B., 253, 285 Gorupić, 8, 94, 256 Gorupić, Jr., 8 Grabovac, D., 124, 131, 246 Grad, J., 488, 488 Grbavac, V., 516, 637 Green, 247 Greiner, L., 153, 160, 162, 164 Griffin, R.W., 156, 158, 193, 224, 226-227, 231, 549, 574, 585-587 Grochla, E., 4, 5 Grothus, H., 355 Grschebin, V., 5 Gulick, L., 72, 93 Gullet, C.R., 4, 109, 111, 112 Gutenberg, 457
H Haley, C.W., Hall, D., 247, 443 Hamarić, S., 7 Hamer, A., 469 Hammer, E., 254, 635 Hammond, K.J., 507 Hamurabi, 61 Han, S., 24 Handy, C.B., 542, 554-557 Harris, P.R., 542 Hartman, H., 249 Hayes, R.M., 534 Hegel, G.W.F., 86 Henich, V., 368, 370 Henning, 455 Heraklit, 453, 472 Herder, 454 Herzberg, F., 66, 70 Hicks, G.H., 83, 85, 109, 111, 112 Hilf, H.H., 32 Hip, O., 541 Hoare, S., 447 Hodge, B., 215, 403 Hodges, H.G., 461 Hodgson, R.N., 403 Hoffmann, F., 5, 6 Hormann, 480 Horvatec, Z., 313, 314, 327, 334, 336, 337, 343, 348, 349, 353, 354, 356, 360, 361, 363, 365
Hosokawa, M., 5853 Hothaway, H., 64 Hrabrić, 285 Hume, 453 I Inmann, A.R., 319 Ivan Pavao II, 573 Ivanchevic, I.M., 233, 451 Ivanko, Š., 54, 215, 248
J Jacobi, 454 Jaeger, A., 97. 103 Jaglom, 480 Jakovljević, I., 572, 573 Janičijević, 215 Jermakovicz, W., 23, 215 Jerovšek, J., 470, 471 Jodl, F., 571 Johnson, R., 215 Jojić, I., 93 Jokić, B., 159 Juran, I., 331 Jurina, 550, 551 K Kahn, R. L., 67, 162, 247 Kapor, L., 503 Kapustić, S., 5, 6, 26-29, 51, 54, 55, 90, 455, 456 Karpati, T., 151, 572 Kast, F.E., 67, 115, 215 Kaštelan-Mrak, M., 149, 150, 156 Katschalina, Lj.N., 23 Katz, D., 67, 162 Kavčić, B., 542 Kedrov, B.M., 29 Kennedy, A.A., 553, 559, 560 Khedouri, F., 102, 102, 150, 152, 154 Kimberly, 162 Kinceid, L., 480 Kirchbaum, 532 Kirenski, A., 451 Klaić, B., 454, 455, 571 Klaus, V., 605 Klepo, M., 605 Klose, A., 572 Knez, B., 291
Kolić, S., 187 Koontz, H., 22, 24, 25, 102, 195, 203, 204, 220, 222-224, 226, 228, 230, 248, 400, 418, 421, 423, 444-448, 451, 463, 506, 543, 574, 585, 587, 588 Kosiol, E., 5, 33, 455 Kostić, Ž., 90 Kotler, P., 151 Kovač, D., 522 Kovačević, R., 386 Kovačić, M., 167 Krajčević, F., 249-252, 256, 280, 284, 286 Kralj, J., 86, 87, 251 Krippendorff, K., 619 Krist, 61, 451, 453, 571 Kroeber, 500 Krumme, 215 Kučinić, D., 452 Kukoleča, S., 282 Kunz, 480 Kurelec, V., 98 L Lalić, D., 280, 284, 286 James, 453 Lamza-Maronić, M., 272, 273, 276, 278, 279, 367, 370 Lange, O., 43 Laurence, H., 64 Lawrence, P. R., 67, 69, 70, 150 Lehrer, R. N., 326 Leibniz, 454 Leicher, Z., 296, 297, 303, 304 Le Prestre, S., 62 Lerner, A.J., 47, 617 Levy, H., 89 Likert, R., 66, 418, 419 Lillian, 64 Limberg, H., 493 Line, M., 257 Lipljin, N., 481, 486, 490 Lippit, 161, 162 Lončar, I., 617 Lorenzi, 233 Lorsch, J.W., 67, 69, 70, 150 Luber, A., 319 Lucas, H.C., 229, 493 Luce, R.D., 404 Luthans, F., 557, 558 Lyden, 162
M Mach, 453 Maclead, S., 37 Mack, R.P., 501 Mađarević., B., 336 Magyar, K.M., 86, 87, 115 Maloney, M.T., 318 Marchom, J.G., 498 Maretić, T., 303 Marić, I., 222, 229, 233-234, 619, 621, 635 Maron, 480 Marshall, A., 208 Martin, J., 497 Marušić, S., 439, 440-445, 447-451 Marx, K., 63 Maslow, A., 66, 70 Maxwel, C., 617 Maynard, H.B., 281, 286, 287, 338 Mayo, E., 66, 221 McCarthy, J., 506 McCorduck, 511 McGregor D., 66, 70, 422, 444, 452 McLeud, 523 Medvešček, I., 74, 272, 367 Medvešek, Ž., 584 Megginson, L.C., 399, 457, 485, 486, 545, 547, 561 Mehl, L., 399 Mehra, S., 319 Meler, M., 264 Mellerowicz, 93, 94, 251, 255, 455 Mencer, I., 115 Merry, 621 Mescon, M., 101, 102, 150, 152, 154 Mikšić, B., 272 Milerlaj, D., 29, 294 Miletić, N., 124, 131, 246 Mill, J.S., 39, 453 Miller, D.C., 110, 464-467 Mintzberg, H., 67, 70, 215 Modrić, S., 574 Moony, J.D., 72, 93 Moorhead, G., 158, 549 Moran, R.T., 542 Mosley, D.C., 545 Mouton, J., 42 Mueller, R.K., 230
Munsterberg, 454 Munson, J.C., 48 Murdick, R.G., 48 Murphy, 468 Muther, R., 286 N Nadler, G., 56, 57 Nagel, E., 74 Nasbitt, J., 231, 232 Neveling, U., 532 Newell, 506 Newman, H., 102 Nicklisch, 457 Nietzsche, F., 452, 453, 454 Nikonenko, D., 260 Nordsieck, F., 5, 65, 66, 455 Novak, M., 8, 33, 54, 55, 74, 75, 83-85, 95, 101-103, 105-111, 141, 149-155, 162, 164, 169-171, 194, 196, 198-201, 205-207, 208, 215219, 220, 222, 229, 233, 234, 251, 254, 258, 260263, 265,, 266, 268, 269, 272, 273, 275, 277, 281, 292, 308, 319, 320, 327329, 332, 334, 351, 361, 366, 367, 369, 371, 372, 431, 455, 456, 459, 543, 546, 550-552, 560, 595 Novosel, P., 65 Nutnen, C.A. 302 O Obraz, R.,368, 370 Ogorevc, R., 459 Oliver, N., 319 Olson, M.H., 403, 493-495, 498 Oluić, Č., 282 Osmanagić-Bedenik, H, 385 Ott, S.J., 67 Otten, 480, 481 Ouchi, W.G., 549, 550 Ovsenik, J., 85 P Panian, Ž., 623 Panjaković, M., 338 Parkinson, N.C., 83 Parsons, T., 549 Pascal, 62
645
Pauše, Ž., 480 Peale, N.V., 575 Perić, F., 86, 87 Perko-Šeparović, I., 92 Perronet, J.R., 62 Perroux, F., 265 Peters, T.J., 424, 550, 551 Petrović, I., 184 Petz, B., 544 Pfeffer, J., 67, 511 Pieth, M., 584 Pietri, P.H., Jr., 545 Platon, 454, 571 Plenge, 5 Plotin, 454 Popović, Ž., 251, 264, 268 Porter, M., 248 Pratt, A.D., 532 Ptiček, J., 251, 252, 255, 257, 262, 265 Pugh, D.S., 498, 499 Pulić, A., 158, 623, 625, 626, 630, 631, 636, 639-640 Q Quinn, R.E., 153, 161, 162 R Radošević, D., 46, 56, 57, 617 Raiffa, H., 404 Rapoport, A., 42, 69 Rasche, H., 547 Reiley, A.C., 72 Rejec, E., 348, 350, 352-354, 356, 359 Riester, 91 Riggs, J.L., 48 Riley, M.J., 487, 493 Rittel, 480 Rihtman-Auguštin, 90 Robbins, S.P., 157-158, 160, 177, 183, 187, 192-194, 548, 549 Roethlisberger, F.J., 66 Roller, D., 526-528 Rosenzweig, J.G., 67, 115, 215 Rukavina, K., 113, 114 Rus, V., 443 Rustomji, M.K., 83 Ruža, F., 251, 252
646
S Salitrežić, t., 15, 17, 102, 336, 347 Saračević, T., 483, 486 Sarnat, M., 89 Savory, S.E., 507, 509 Schaff, A., 108 Schall, L.D., 379 Schein, E,H., 67, 450 Schelling, 454 Schills, E., 549 Schleirmacher, 454 Schmidt, G., 51 Schneider, G.H., 86 Schneiderjans, M.J., 319 Schnutenhaus, 455 Scholz, C., 542-554, Schonberger, J.R., 319 Schopenhauer, 454 Schramm, 455 Schrodinger, 617 Schultz, T.W., 435, 436, 469 Schwaba, Ch., 444 Schwartz, 549 Scott, W.R., 67 Scott-Morton, M.S., 503 Segetlija, Z., 272, 273, 276, 278, 279, 367, 370 Shafritz, M.J., 67 Shannon, 479 Shaw, G.B., 446, 506 Shigeo, S., 58-61 Short, J.E., 619 Sikavica, P., 8, 33, 54, 55, 74, 75, 83-85, 88, 95, 101-103, 105-111, 141, 149, 150-155, 162-165, 169-171, 193, 194, 196, 198-201, 202-204, 208, 216-219, 220, 222, 229, 233, 234, 254, 258, 260-163, 265, 266, 269, 272, 273, 275-277, 281, 292, 308, 319, 320, 327329, 332, 334, 351, 361, 366, 367, 369, 371, 372, 431, 455, 456, 543, 546, 550-552, 560, 563, 595 Simon, H., 71, 72, 221, 404, 498, 506, 608 Sisak, J.R., 302 Slakoper, Z., 9 Smith, A., 62, 161, 281 Sokrat, 454, 571 Spahija, M., 468
Spencer, 453 Sprague, 503 Spronk, 501 Srića, V., 216, 221, 458, 486, 488, 489, 618, 624, 627, 629, 633, 634, 637 Stalker, G.M., 67 Steel, B., 533 Stefanović, Ž., 165 Stihović, L., 275, 276, 278, 280 Stipetić, V. 435, 436 Strahonja, V., 100, 229, 231, 232, 283, 284, 311, 458, 487, 489, 490, 505 Strickland, A.J., 548, 561 Sušec, T., 571 Sutermeister, R., 109, 110 Szilard, L., 617 Š Šagi, B.Z., 572, 574 Šamić, M., 15, 16 Šćurić, 4, 272 Šegon-Goja, S., 194 Šehanović, J., 158, 194, 620 Šulak, F., 544 T Taboršak, D., 7, 287, 320323, 325, 327, 389 Tanaka, D., 318 Tanenbaum, S.A., 491, 529, 532 Taylor, F.W., 22, 35, 62, 64, 65, 92, 94, 221 Težak, B., 15 Thies, E.A., 302 Thomas, 177 Thompson, A.A.Jr., 548 Thompson, F.B., 375, 376, 482, 532, 571 Tkalac, S., 480, 532 Toffler, R., 72 Topolovec, V., 434, 435, 503 Tracy, A.J., 373 Trist, E., 67 Tuđman, M., 480-484, 532 Turban, E., 49,500,502-504, 508, 509, 512, 515 Turkalj, Ž., 264 Tyler, P., 183-185
U Unold, 453 Urlich, 455 Urwick, L., 72, 93 V Vajić, I., 593 Vajner, Z., 91 Varga, M., 519 Vecchio, R.P., 156, 160, 170 Vickers, S., 257 Vila, A., 63, 66, 71, 72, 88, 93, 296, 297, 303, 304, 360, 542 Voich, D., 458, 493 Von Bertalanffy, L., 42 Vujević, M., 20, 25, 74 W Wagner, 170 Wahl, 480 Warnecke, H.J., 234 Wat, J., 62 Waterman, R.H., 550, 551 Watson, J.T, 500, 564 Weaver, 479 Weber, M., 64, 65, 112, 221, 588 Wedemayer, D.J., 528 Weichen, M., 584 Weihrich, H., 22, 24, 25, 102, 195, 202, 203, 220, 222-224, 226, 228, 230, 248, 400, 418, 420, 423, 444-448, 451, 463, 506, 543, 574, 585-588 Welch, J., 564 Wellington, J., 533 Wersig, G., 480, 532 Wersing, 480 Whitehead, 453 Whitlock, 215 Wiener, N., 69, 617 Williams, W.S., 532 Williamson, O.E., 67, 233 Woodward, J., 70 Wriston, W., 447, 639 Wundt, 544
Ž Žaja, M., 16, 97, 326, 390 Žugaj, M., 17, 22, 28, 29, 36, 48, 96, 100, 102, 109, 111, 112, 149-151, 153, 156, 158, 169, 194, 215, 229, 231, 232, 249, 259, 260, 283, 284, 311, 327, 330, 331, 334, 336, 337, 343, 348, 349, 353, 354, 356, 360, 361, 363, 365, 403, 434, 435, 452, 457, 458, 462, 471, 487, 488, 489, 490, 493, 505, 541, 544, 544-548, 560, 562, 575, 581, 587, 609, 617, 620 Županov, J., 187 Žuvela, I., 16 X Xsenophon, 62 Y Yovits, M.C. 532
Z Zuberbühler, M., 162, 208 Zvonarević, M., 37, 545
647
KAZALO POJMOVA
A ABC metoda, 326 Agencija za zaštitu tržišnog natjecanja, 125 aksiomatska metoda, 39 aktivizam, 453 aktualizam, 453 alat, 303, 306 alatničarstvo, 303 analitička metoda, 52 analiza podataka, 40 analiza unutarnjeg transporta, 345 analiza, 39, 40, 41 analogni modeli, 48 arbitraža, 466 automatizacija, 99, 170, 186, 292 autoritet, 101, 102 B banka podataka, 257, 525 banka, 380 baza podataka, 257, 496, 497, 498, 512 baza znanja, 505 behavioristički pristup, 68 bilanca, 383, 384, 382 birokratska organizacija, 65 BSP, 526 C CAD, 637 CAM, 637 CARNet, 529 CASE, 526, 527, 528 centralizacija, 100, 101, 107, 108, 109 CEO, 564 certifikat, 599, 611 ciljevi karijere, 450 ciljevi organizacije (poduzeća), 87, 88, 89, 90, 115, 374, 376, 377 ciljevi razvoja, 264, 265 ciljevi trgovačkog društva, 88, 89 ciljevi, 7, 149, 151 CPM-metoda, 204 crkva, 573 Č čimbenici pojave stresa,184 čimbenici razvoja, 268 čimbenici sukoba, 174 činitelji organizacije, 149
D decentralizacija, 100, 101, 107, 108, 109, 541 deduktivna metoda, 39 dekodiranje, 486 dijagnoza, 604 dijagram, 201 dinamičnost tržišta, 156 dinamizam, 453 dionica, 134, 135, 461 dionice materijalnog oblika, 135 dionice na ime, 135 dioničari, 408, 417 dioničarstvo, 461 dioničko društvo, 132, 134, 136, 137, 399, 405 direktor, 413 disciplina, 103, 104, 105 distribucija, 38 dividenda, 409 divizionalna organizacijska struktura, 225 djelatna sposobnost, 123 djelotvorna organizacija, 84, 88 djelotvornost, 541 djelovanje organizacije, 6 dnevnik, 387 dobit, 460 dobitak, 418 doušnici, 545 DP, 491 društvene pojave, 25 društveni trendovi, 159 društveno istraživanje, 18 društvo kapitala, 132 društvo osoba, 132, 138 društvo s ograničenom odgovornošću, 132, 142 državne obveznice, 380 DSS, 491, 500, 502, 504, 505, 506 DTP, 523, 524 dublja organizacija rukovođenja, 152 dugoročni ciljevi, 446 E EDI, 492 EIS, 492, 493 e-kompanija, 491 ekonomska propaganda, 369 eksperiment, 35, 36 eksperimentalna metoda, 35 ekspert, 513, 516
649
elektronička (e-) burza, 622 elektronička pošta (e-mail), 530 elektroničko (e-) poslovanje, 621 elektronika, 257 elementi organizacijske strukture, 216, 217 empirijske metode, 31 energija, 626 EOQ, 317 ERA, 523 ergonomija, 361 ES, 491, 500, 502, 507, 509, 510, 512, 513, 514, 515, 517 ESOP, 421, 461 etape procesa sukoba, 175 etička klima, 586 etička pravila, 582 etički kodeks, 585 etički odbor, 585 etički problemi, 572, 577, 581, etički standard, 577, 587, 590 etičko ponašanje, 577, 578, 586 etičnost, 574 etika u poslovanju, 572, 575, 588 etika, 573, 576, 588 F fanatizam, 454 faze organizacijskog rasta, 160 faze organiziranja, 197, 198, 199 faze životnog vijeka organizacije, 162, 169 FBI, 587 financijska funkcija, 372, 373 financijska policija, 125 financijsko računovodstvo, 381 fizička osoba, 124 fizički modeli, 48 formalna organizacija, 109, 110, 111, 152, 619 fraktal, 234, 235 fraktalna organizacija, 234 FTP, 530 fundamentalno istraživanje, 250 funkcija istraživanja i razvoja, 271 funkcionalna organizacija (organizacijska struktura), 222, 261, 621 fuzzy procesi, 634 G gantogram, 20, 202 generalni popravci, 356 glavna knjiga, 387 glavni istraživač, 20
650
globalizacija, 621 gospodarske organizacije, 123, 124, 125 gospodarski sustav, 42 gospodarstvo, 573 grafikon, 201, 202 H hardware (hardver), 489 heroji, 545 hijerarhija ciljeva, 86 hijerarhija, 236 hipoteza, 24 hipoteza, 27 holding, 141 Hrvatski računovodstveni standardi (HRS), 382 Hrvatski sabor, 124 humanost, 7 I IBM, 550, 564, 587 ideja, 258 idejni projekt, 20 imitativno društvo, 627 implementacija poslovne strategije, 560 implementacija, 520, 521, 544 indeks, 38 INDOK, 271 induktivna metoda, 34, 39 industrijska revolucija, 8 industrijsko doba, 626 industrijsko društvo, 624, 625 industrijsko istraživanje, 258 informacija, 271, 480, 481, 482, 483, 490, 618, 619, 620, 624, 624, 629, 633, 639, 640 informacijska (informatička) ekonomija, 630, 640, 639 informacijska (informatička) privreda, 631 informacijska (informatička) revolucija, 636 informacijska kriza, 627 informacijska organizacija, 618, 634, 635 informacijske i komunikacijske tehnologije, 280, 639 informacijske tehnologije, 36, 158, 620, 621, 623, 625, 635, 638 informacijski sustav, 221, 246, 270, 460, 487, 488, 489, 490, 491, 492, 494, 495, 496, 498, 499, 500, 503, 505, 520, 521, 522, 523, 602, 620 informacijsko doba, 372, 630, 636 informacijsko društvo, 280, 624, 625, 626, 627, 631, 640, informatičar, 517
informatika, 221, 628 inovacija, 16, 544 inovacijsko društvo, 627 institucionalni uvjeti, 154 integracija poduzeća, 141 integracijski procesi, 155 integralni informacijski sustav, 500, 505 interesne skupine, 417 intergrupni sukobi, 173 Internet, 492, 531 internetske tehnologije, 621 interpersonalni sukobi, 171, 172 investicijsko održavanje, 351 inženjer znanja, 513, 515, 512 inženjering, 489, 629 ISO, 333, 458, 523, 524, 525 istraživanje i razvoj, 272 istraživanje i studija proizvoda, 255, 263 istraživanje tržišta, 369 istraživanje, 15, 16, 18, 20, 32, 249, 250, 251, 252, 255, 256, 257, 260, 262, 543 izoinfa, 620 izvedbeni projekt, 20 izvori novčanih sredstava, 378 izvršna razina, 403 izvršni menadžeri, 403, 413 J javno trgovačko društvo, 132, 138 Just in time (JIT), 319 K kadrovska služba, 432 kaos, 194 kapital, 377, 378, 380, 382, 383, 417, 633 karijera, 443, 444, 445, 446, 447, 448, 588 kartel, 141 kibernetske metode, 51 klasična organizacijska teorija, 221 klasifikacija ličnosti, 184 klasifikacija organizacija, 112, 109-112 klasifikacija organizacijske kulture, 551 klima 586, 601 kodiranje, 486 kolektivni ugovor, 468 komanditno društvo, 132, 139 komanditori, 139 kompenzacija (naknada), 462 kompjutorizacija, 257 komunikacija, 158, 481, 484, 485, 546 komunikacijska mreža, 621 komunikacijski proces, 484, 485 koncern, 140, 141
konkurencija, 156 konkurentska sposobnost, 157, 158 kontingencijski menadžment, 423 kontrola, 238, 334, 335, 556 kontrola kvalitete, 60, 283 kontrola proizvodnje, 329 kontrolna lista sukoba u organizaciji, 176 konvencija, 6 konvencionalni informacijski sustavi, 514, 5175 konzalting (savjetodavstvo), 593 konzorcij, 141 konzultantska kuća (tvrtka, organizacija), 604, 605, 606, 607 korelacija, 38 korisničko sučelje, 513 korporacija, 565 korupcija, 97, 576, 583, 583, 584 kratkoročni ciljevi, 448 kredit, 378 kriminal, 582, 584 kriza, 153, 424, 603, 611 krizni menadžment, 424, 425 kultura, 543, 544, 545, 546, 550, 559 kultura rimokatoličke Crkve, 560 kvaliteta informacije, 483 kvaliteta informacijskog sustava, 490 kvaliteta proizvoda, 332 kvaliteta stanovništva, 435 kvantitativne metode, 68 L LAN, 529 leading, 433 legende, 545 lifeware (lajfver), 489 likvidnost, 384 lock-out (zaključati tvornicu), 467 lokacija poduzeća, 153 LJ ljudski potencijal, 152, 218, 433, 434, 439, 468, 470, 471, 473 ljudski potencijali, 541 ljudski rod, 541 M makrolokacija, 154 makroorganizacija, 142 maksimiranje dobiti, 90 malo poduzeće, 152, 359, 360, 588 matematički model, 47 matrica sukoba, 181
651
matrična organizacija (organizacijska struktura, 144, 230, 231 MBO, 559 Međunarodni računovodstveni standardi (MRS), 382 Međunarodni sistem mjernih jedinica, 37 mehanizacija, 98, 99, 292 meliorizam, 453 menadžer, 31, 194, 426, 462, 506, 546, 578, 579, 580, 596 menadžerska mreža, 421, 422, 423 menadžerska naknada, 461 menadžerska odluka, 380 menadžerski organi, 405 menadžerski stil, 418, 419, 420, 545 menadžersko računovodstvo, 381 menadžment upravljanje), 20, 113, 157, 168, 170, 226, 380, 401, 402, 418, 424, 433, 494, 495, 551, 563, 564, 585, 586, 596, 601 metoda, 30, 499, 508, 581, 598, 599 metoda «riblja kost» (Fishbone), 189 metoda IDEAL, 56 metoda modeliranja, 47 metoda standardnih popravaka, 57 metoda kauzalne indukcije, 39 metode ispitivanja kvalitete, 332 metode mrežnog planiranja, 51 metode održavanja, 353, 354, 355, 357 metode znanosti o organizaciji, 30, 33 metode, 30, 305 metodika, 519 metodologija, 32 mikrolokacija, 154 MIRIS, 521 MIS, 493, 499, 500, misaoni eksperiment, 36 misija poduzeća, 151, 563 mito, 576, 584 mitovi, 545 mjere asimetrije, 38 mjere disperzije, 38 mjere zaobljenosti, 38 mjerenje, 37 mjerne jedinice, 37 moć, 422 model, 47, 48, 49, 68, 247, 418, 439, 440, 496, 498, 506, 520, 521, 524, 549, 574 modeli kulture, 551 modeliranje, 247, 524 moderna organizacijska teorija, 221 moral, 572, 573, 574, 587 moralna kvaliteta, 611 motivacija, 66, 442, 451
652
motivi radnika, 66 mreža, 230, 231, 232, 234, 39 mrežasta organizacijska struktura (organizacija) , 239, 231, 232, 233, 621, 637 mrežni dijagram, 202 mrežno planiranje, 20, 202 MRP, 317, 318, 319 MRP II, 319 multimedija, 621 N nabava, 275, 276, 277, 278, 279, 280, 300 nabavna funkcija, 272, 273, 274, 275, 276, 277, 278 nabavna služba, 275 načela organizacije, 94, 95 načela procesa organiziranja, 195 nadzorni odbor, 406, 407, 409, 410, 411, 412, 413, 585 naratori, 545 narudžba, 302 nauka, 15 neformalna organizacija, 66, 109, 110, 111, 152 neformalne grupe, 110, 111 neinventivno društvo, 627 neoklasična organizacijska teorija, 221 neprofitne organizacije, 113 nestrukturirani problemi, 503 netware (netver), 489 nomenklatura alata, 304 nomenklatura materijala, 299, 300 norma, 327, 545 normativ materijala, 300, 301 novčani tokovi, 384 O OAS, 500 običaji, 546 objekt istraživanja, 19 objektna organizacija, 247 oblici trgovačkih društava, 129 oblikovanje organizacije (organizacijske strukture) , 30, 149, 153 obrazovanje, 436, 437, 441, 627 obredi, 545 obrt, 127 obrtna sredstva, 304 obrtni registar, 128 obrtnik, 127, 128 obveznica, 461, odgovornost, 102, 103 odlučivanje u poduzeću, 88
odlučivanje, 68, 498, 500, 502, 503 odluke, 201 održavanje, 350, 351, 361 OECD, 437, 584 okolina, 192 opća teorija sustava, 42, 247 operativni plan, 313 optimalna organizacija, 88, 90 optimizam, 453 organi dioničkog društva, 137 organi upravljanja, 20 organizacija istraživanja, 260, 261 organizacija nabavne funkcije, 276, 277, 278 organizacija održavanja, 359 organizacija poduzeća, 8, 15, 29, 32 organizacija proizvodnje, 282, 283 organizacija rada, 6, 7, 63, 64, 88, 364 organizacija, 3, 4, 21, 22, 23, 83, 85, 106, 111, 156, 193, 466, 485, 490, 493, 541, 555, 595, 619, 620, 621, 636, 640 organizacijska jedinica istraživanja, 260, 262 organizacijska klima, 545 organizacijska kriza, 169 organizacijska kultura, 67, 541, 542, 543, 544, 545, 546, 547, 548, 549, 550, 551, 552, 556, 559, 560, 561, 562, 563 organizacijska načela, 91 organizacijska promjena, 156 organizacijska situacija, 205 organizacijska sredstva, 200. 201 organizacijska struktura, 23, 29, 110, 215, 216, 602, 621 organizacijska teorija, 63, 64, 66, 67 organizacijska uspješnost, 6 organizacijske jedinice, 220 organizacijske metode, 51, 52 organizacijske promjene, 156, 170, 190, 192, 193, 194, 554, 555 organizacijska shema, 204 organizacijske škole, 70, 71, 72 organizacijske vrijednosti, 546, 560 organizacijske znanosti, 21 organizacijski ciljevi, 235 organizacijski jaz, 158, 238, 239 organizacijski kaos, 194 organizacijski problemi, 196 organizacijski propisi, 201 organizacijski rast, 160 organizacijski razvoj, 452, 451, 455 organizacijski sustavi, 28 organizator, 22, 31, 91, 149, 609 organiziranost, 54 organiziranje, 106, 107, 108
orgware (orgver), 489 osnivanje dioničkog društva,136 osnove organizacije, 97 osnove rukovođenja, 92 P participativne dionice, 135 perfekcionizam, 454, 455 personalna služba, 431 PERT-metoda, 204 PHARE, 604, 605 pisani organizacijski akti, 200 plan, 106 planiranje, 236 planiranje karijere, 446, 447 planiranje ljudskih potencijala, 457 planiranje materijala, 317 planiranje proizvodnje, 313 plića organizacija rukovođenja, 152 podjela rada, 95, 96 podjela trgovačkih društava, 131, 132 podsustav, 495, 505 poduzeće, 8, 31 poduzetnici, 125 poduzetnička faza organizacije, 162, 163 poduzetnički menadžment, 425 poduzetnički ugovor, 141 poduzetnik, 631 poduzetništvo, 632 poljoprivredno društvo, 624 pomoćne knjige, 387 popravci, 355, 356 poslovna funkcija, 219 poslovna knjiga, 387 poslovna organizacija, 403, 405 poslovna strategija, 544 poslovne funkcije, 245, 247, 248 poslovni procesi, 245, 247, 248 poslovni sustav, 192, 245, 462 poslovnik, 200 povezana društva, 140 povlaštene dionice, 135 povratna veza, 69, 192, 618 pravila, 236 pravilnik, 200 pravna osoba, 123 pravni propisi, 125 pravni subjekti, 123 pravni sustav, 123 predmet istraživanja, 28 predmet poslovanja, 132, 133 predmet znanosti o organizaciji, 30 predmeti rada, 7
653
preferencialne dionice, 380 pretvorba, 131, preventivna kontrola, 331, 332 prikazivanje organizacije, 199, 201 primarna organizacija, 111, 112 primijenjeno istraživanje, 250 principi organizacije, 93 principi rukovođenja, 93 priprema proizvodnje, 295, 296, 297, 328, 329 prividna organizacija, 233 procedure, 237 proces organiziranja, 30, 195 proces proizvodnje, 59 proces sistematizacije, 40 procesne funkcije, 54, 55 prodaja, 367, 368, 369, 370 prodajna funkcija, 367 prodajna služba, 367, 371 profesionalizam, 237 profesionalni razvoj, 439, 443, 445, 449 profit, 374, 375, 376, 377 profitne organizacije, 113 programi, 237 progres, 543 proizvod, 153, 281 proizvodna funkcija, 281 proizvodni procesi, 284, 365 proizvodnja, 25, 254, 281, 315 projektiranje organizacije, 150 projektiranje organizacijskog modela, 54 projektna organizacija, 228 promatranje, 34, 35 pronalazak, 263 propovjednici, 545 protokol, 529 prototip, 259 pul, 141 R račun dobiti, 383 računalna mreža, 528, 529, 530 računalni sustav, 502 računovodstvena funkcija, 381, 386, 388 radna snaga, 159 radni dan, 55 radni kolektiv, 29 radni prostor, 307 radni učinak, 460 radni zadatak, 18, 20, 29, 6 radnik, 307, 308, 309, 320, 362, 458, 465, 467, 630, 631, 637
654
radno mjesto, 6, 291, 306, 307, 308, 309, 310, 314, 456 raspon komunikacije, 617 raspon kontrole, 617 raspored strojeva, 287, 288, 289, 291, 293 razvoj, 18, 249, 251, 252 razvoj ljudskih potencijala, 434, 468 razvoj organizacije, 18 razvoj poduzeća, 456 razvoj proizvoda, 18, 267 razvoj tehnologije, 18 razvojna funkcija, 266, 269, 270 razvojno istraživanje, 251 razvojno sučelje, 513 redovne dionice, 135 reinženjering, 424, 634 relevantnost informacija, 483, 484 reorganizacija, 106 resurs, 22, 505, 556, 624, 625, 627, 635, 636, 637 revizorska tvrtka, 134 rituali, 545, 546 robotizacija, 99, 100 S savjetnički poslovi, 607 savjetnički timovi, 607, savjetnik (konzultant), 594, 595, 596, 597, 598, 599, 600, 601, 602, 605, 606, 608, 609, 610, 611 savjetodavne tvrtke, 594 sekundarna organizacija, 112 shematski modeli, 48 simboli, 546 simbolički modeli, 48 simptomi stresa, 183 sindikalna organizacija, 466, 468 sindikati, 463, 464, 465, 466, 467, 468 sintaksa, 483 sinteza, 41, 42 sistemske metode, 51 sistemski pristup, 46, 47 situacijski čimbenici, 6 skepticizam, 32 skladište, 278, 279 skupština dioničkog društva, 405 socijalističko društvo, 443 software (softver), 489, 493, 640 specijalizacija, 95 SPIS, 516 spoznaja, 32 srednja poduzeća, 152 srednja vrijednost, 38
sredstva rada, 7, 18, 348, 349 staffing, 433 standard, 98 standardizacija (normizacija), 95, 98, 529 standardizacija materijala, 300 statistička kontrola, 332 statističke metode, 37 statut, 200 stavovi, 545 stil rukovodioca, 66 stilovi upravljanja sukobima, 177, 178, 179 strategija, 151, 160 strategija karijere, 445, 446 strategija upravljanja intergrupnim sukobima, 181 strategijski ciljevi, 433 strategijski menadžeri, 407, 413 strategijski menadžment, 561 strategijsko odlučivanje, 505 strateško planiranje, 521 stres, 182, 183, 184, 185, 188 struktura organizacije, 150 struktura sustava, 44 strukturalni pojam, 5 studij rada, 64, 283, 320, 327 studija proizvoda, 258, 259, 260 studija razvoja, 268 stupnjevi razvoja poduzeća, 166 subjekt istraživanja, 18 subkultura, 557 sukob (konflikt), 171, 172, 174 sustav, 17, 18, 43, 44, 87, 486 sustav upravljanja kvalitetom, 60 sustavi unutarnjeg transporta, 336, 337 sustavski pristup, 17, 68 svrha, 7 Š šifriranje, 304 špijuni, 545 štrajk, 467 T tajkun, 131 tehnička kontrola, 330, 334 tehnička priprema, 298 tehnika, 596 tehnologija, 152, 156, 157, 170, 287, 311, 433, 552, 553, 631 tehnološki proces, 284, 286, 310, 311, 348 tehnotronsko doba, 624 tekuće održavanje, 351 telekomunikacijska mreža, 528
telekonferencija, 621, 637 telematika, 531 telerad, 621, 636 teletekst, 531 temeljni kapital, 134, 140 tenzorska organizacijska struktura, 233 teorija, 25, 28 teorija kontingencije, 150 teorija ljudskog kapitala, 469 teorija o profitu, 374, 375 teorija organizacije, 26, 27, 28 teorija razvoja osoblja, 437 teorija sustava, 246 teorija Z, 550 teritorijalno organiziranje, 227 terminal, 531 testiranje hipoteze, 38 tipizacija, 97 tipologija organizacijske strukture, 222 tipovi industrijske proizvodnje, 293, 294 tipovi okoline, 157 tipovi organizacijske kulture, 554, 555, 556, 557, 558 tipovi strategija, 160 T-oblik organizacijske strukture, 229 top menadžment, 153 Total Quality Management (TQM), 333 TPS, 500 tračeri, 545 transcendentizam, 454 transportni put, 341, 343 transportno sredstvo, 339 tranzicija, 159 trend, 38, 623 trgovački registar, 123, 124, 126, 129 trgovački sud, 123 trgovačko društvo, 9, 20, 129, 130, 150, 151, 152 troškovi, 316 trust, 141, 461 tržište, 155, 633, 639 tvrtka, 132, 133, 411, 415, 425 U umjetna inteligencija, 503, 507, 508, 509 umreženo društvo, 636 univerzalni pojam, 5 univerzum, 488 unutarnje poduzetništvo, 426 unutarnji činitelji oblikovanja organizacije, 151 unutarnji transport, 336, 337, 338, 339, 347
655
uprava, 20, 405, 406, 414, 415, 416, 417, 602, 604, 605 upravljačka razina, 402 upravljački informacijski sustav, 495 upravljanje kvalitetom, 60 upravljanje ljudskim potencijalima, 434, 457 upravljanje, 633 upravni odbor, 20, 585 usavršavanje proizvoda, 253 usluga, 153 uslužne organizacije, 112 uspješnost, 7 utjecaji pojave stresa, 185, 187 uvjerenja, 545 uzorak, 38 V vanjski činitelji organizacije, 149, 154 velika poduzeća, 152, 359, 361, 586 videotex, 531 vitalizam, 453 vlada, 125 vlasnički kapital, 378 vođa, 425 vođenje, 413 voluntarizam, 454 vrijednosni papiri, 134, 409, 463 vrste dionica, 134 vrste gospodarskih organizacija, 127 vrste obrta, 127 vrste organizacije, 105, 109 vrste organizacijske kulture, 553, 554 vrste organizacijske strukture, 220 vrste sukoba, 171 vrste znanstvenog istraživanja, 250 W WEB, 491 WIS, 491, 492 Z zadaci, 7 zaliha, 279, 301, 304, 305, 306, 317, 358 zaštita na radu, 361, 362, 363, 365, 366 zdravlje, 469 zelotizam, 454 značenje organizacije, 83, 84 znanost o organizaciji, 30, 61, 90, 91, 96 znanost, 15, 16, 21, 23, 26 90, 155, 283 znanstvena informacija, 625 znanstvena teorija, 25, 27, 32 znanstvene metode, 16, 24, 31, 32
656
znanstveni pristup, 24 znanstveno istraživanje, 15, 16, 249 znanstvenoistraživački rad, 15, 22 znanje, 19, 22, 470, 627, 628, 629 Ž životni ciklus organizacije, 153 životni vijek organizacije, 161
Popis slika Slika 2.1. Istraživanje kao sustav .......................................................................................17 Slika 2.2. Grafički prikaz istraživanja kao sustava ............................................................17 Slika 2.3. Odnos subjekata, objekata i korisnika u procesu istraživanja ...........................19 Slika 2.4. Znanstveni pristup .............................................................................................26 Slika 2.5. Sustav i veze među elementima .........................................................................43 Slika 2.6. Proizvodno poduzeće kao sustav (pojednostavljeni prikaz) ..............................45 Slika 2.7. Transformacija modela u iskoristivu tehniku za odlučivanje uz pomoć DSS-a ...............................................................................................50 Slika 2.8. Prikazivanje sistema pomoću metode IDEAL ..................................................56 Slika 2.9. Načelni postupak metode IDEAL ......................................................................57 Slika 2.10. Razina odnosa konkurencije u kvaliteti Zapada i Japana ................................58 Slika 2.11. Demingov krug ................................................................................................60 Slika 2.12. Aktivnosti totalne kontrole ..............................................................................60 Slika 2.13. Krug upravljanja kvalitetom ............................................................................60 Slika 2.14. Temelji moderne organizacije .........................................................................67 Slika 2.15. Utjecaj klasičnog, behaviorističkog i sustavnog pristupa na nastanak kontingencijskog pristupa................................................................................69 Slika 2.16. Vrijeme nastanka pojedinih pristupa ...............................................................69 Slika 2.17. Prikaz škola organizacije, najznačajnijih imena na svakom području i približna godina njihovog pojavljivanja ..........................................................71 Slika 3.1. Drescher-Magyarov prikaz hijerarhije ciljeva ...................................................87 Slika 3.2. Formalna i neformalna organizacija ................................................................109 Slika 3.3. Primarna i sekundarna organizacija .................................................................112 Slika 3.4. Individualni aspekt organizacije ......................................................................112 Slika 3.5. Kategorije neprofitnih organizacija .................................................................114 Slika 5.1. Najvažnija obilježja sadašnjosti i društva budućnosti .....................................159 Slika 5.2. Faze razvoja organizacije ................................................................................163 Slika 5.3. Stadiji rasta ......................................................................................................167 Slika 5.4. Činitelji i stadiji menadžmenta ........................................................................168 Slika 5.5. Ciklus intrapersonalnog (unutarnjeg) sukoba ..................................................172 Slika 5.6. Dimenzije orijentacije k rješavanju sukoba .....................................................177 Slika 5.7. Matrica sukoba.................................................................................................181 Slika 5.8. Najčešći uzroci stresa na poslu ........................................................................186 Slika 5.9. Riblja kost (1. korak) .......................................................................................189 Slika 5.10. Riblja kost (2. korak) .....................................................................................189 Slika 5.11. Riblja kost (3. korak) .....................................................................................190 Slika 5.12. Riblja kost (4. korak) .....................................................................................191 Slika 5.13. Poduzeće u trodimenzionalnoj okolini ..........................................................192 Slika 5.14. Proces organiziranja.......................................................................................195 Slika 5.15. Koraci (faze) organiziranja ............................................................................197 Slika 5.16. Razni dijagrami i grafikoni ............................................................................202 Slika 5.17. Primjer gantograma .......................................................................................203 Slika 5.18. Pertov dijagram vremena u tjednima .............................................................204 Slika 5.19. Prikaz namjene informiranja u poduzeću ......................................................206 Slika 5.20. Prikazivanje hijerarhije upravljanja ...............................................................207 XV
Slika 5.21. Grafikon odgovornosti pri nabavljanju ..........................................................207 Slika 6.1. Prikaz organizacijske strukture poduzeća ........................................................217 Slika 6.2. Funkcionalno grupiranje aktivnosti u organizaciji (proizvodna kompanija) ...223 Slika 6.3. Funkcionalna organizacija (U-Forum) ............................................................224 Slika 6.4. Grupiranje prema klijentima u banci prema klijentima .................................225 Slika 6.5. Grupiranje organizacije prema proizvodu .......................................................226 Slika 6.6. Klasični konglomerat .......................................................................................227 Slika 6.7. Teritorijalno organizacijsko grupiranje ...........................................................227 Slika 6.8. Projektna organizacija .....................................................................................228 Slika 6.9. Matrična organizacija ......................................................................................231 Slika 6.10. Mrežasta organizacija ....................................................................................232 Slika 6.11. Tenzorska organizacijska struktura ...............................................................233 Slika 6.12. Fraktal ............................................................................................................235 Slika 6.13. Organizacijski jaz ..........................................................................................239 Slika 7.1. Dekompozicija poslovnog procesa na objektnoj i sustavskoj razini ...............245 Slika 7.2. Opća shema sustava .........................................................................................246 Slika 7.3. Podjela poslovnog procesa na funkcije po M. Porteru ....................................248 Slika 7.4. Model dekompozicije poslovnog procesa sa šest poslovnih funkcija .............249 Slika 7.5. Sigmoidna krivulja ..........................................................................................253 Slika 7.6. Krivulja poboljšane proizvodnje .....................................................................254 Slika 7.7. Proces istraživanja proizvodnje .......................................................................258 Slika 7.8. Organizacijska shema funkcije za istraživanje i studij proizvoda ...................261 Slika 7.9. Organizacijska shema industrijskog instituta ..................................................262 Slika 7.10. Organigram razvojne funkcije .......................................................................269 Slika 7.11. Organizacijska shema razvojne funkcije .......................................................270 Slika 7.12. Organizacijska shema nabavne funkcije ........................................................277 Slika 7.13. Linijski raspored strojeva ..............................................................................289 Slika 7.14. Grupni raspored strojeva................................................................................289 Slika 7.15. Kombinirani raspored strojeva ......................................................................290 Slika 7.16. Raspored strojeva kad predmet rada treba proći samo kroz dvije operacije 290 Slika 7.17. Raspored strojeva po sustavu trokuta ............................................................290 Slika 7.18. Mogućnost postavljanja četvrtog stroja u trokutastom rasporedu .................291 Slika 7.19. Opća shema rasporeda strojeva po sistemu trokuta .......................................292 Slika 7.20. Zadaci pripreme proizvodnje kod potpuno novog proizvoda u jednom već usvojenog proizvoda......................................................................................297 Slika 7.21. Podjela materijala ..........................................................................................298 Slika 7.22. Odnos troškova naručivanja i držanja zaliha .................................................303 Slika 7.23. Određivanje veličine serije ............................................................................317 Slika 7.24. Elementi MRP sustava ...................................................................................318 Slika 7.25. Podjela studija rada ........................................................................................321 Slika 7.26. Primjer organizacije pripreme proizvodnje ...................................................328 Slika 7.27. Organizacijska shema pripreme proizvodnje.................................................329 Slika 7.28. Primjer strukture službe tehničke kontrole ....................................................334 Slika 7.29. Jedan primjer mjesta službe kontrole u organizacijskoj shemi poduzeća .....335 Slika 7.30. Sustav obične relacije ....................................................................................343 Slika 7.31. Sustav radijalnih relacija................................................................................344 Slika 7.32. Primjer sustava prstenastih relacija ...............................................................344 Slika 7.33. Sustav cikličkih ili složenih kružnih relacija .................................................344
XVI
Slika 7.34. Primjer organizacijske strukture unutarnjeg transporta .................................347 Slika 7.35. Primjer strukture ciklusa popravka ................................................................356 Slika 7.36. Podjela sastavnih dijelova sredstava za rad ...................................................357 Slika 7.37. Primjer organizacije službe održavanja u jednom poduzeću kemijske industrije................................................................................................................359 Slika 7.38. Služba održavanja u malom poduzeću ..........................................................360 Slika 7.39. Primjer organizacije službe održavanja u velikom poduzeću........................360 Slika 7.40. Organizacijska shema prodajne funkcije .......................................................372 Slika 7.41. Ustrojstvo financijske funkcije ......................................................................373 Slika 7.42. Odnos različitih vrsta računovodstva.............................................................381 Slika 7.43. Neki financijski pokazatelji u računovodstvenoj analizi poslovanja .............386 Slika 7.44. Povezanost poslovnih knjiga u sustavu računovodstva .................................387 Slika 7.45. Pregled svih najvažnijih sastavnica računovodstvene funkcije u poslovnoj organizaciji .....................................................................................................388 Slika 8.1. Osnovni elementi ciljno orijentiranog sustava ................................................399 Slika 8.2. Model sustava s raščlanjenim regulatorom......................................................399 Slika 8.3. Upravljanje u poslovnoj organizaciji ...............................................................400 Slika 8.4. Sustavni prikaz poslovne organizacije.............................................................401 Slika 8.5. Različite interesne skupine za prosudbu u uspješnosti poslovanja ..................417 Slika 8.6. Menedžerska mreža .........................................................................................422 Slika 8.7. Fiedlerova teorija puta do cilja ........................................................................423 Slika 9.1. Poslovi i zadaci upravljanja ljudima u poduzeću ...........................................433 Slika 9.2. Oblikovanje strategije karijere .........................................................................445 Slika 9.3. Trodimenzionalni model napredovanja u poduzeću ........................................449 Slika 10.1. Komunikacijski model ...................................................................................479 Slika 10.2. Komunikacijski proces ..................................................................................485 Slika 10.3. Informacijski sustav kao univerzum ..............................................................488 Slika 10.4. Matrica funkcionalnih podsustava i upravljačkih djelatnosti ........................495 Slika 10.5. Koncepcijski model upravljanja bazom podataka .........................................498 Slika 10.6. Stupnjevi donošenja odluka ...........................................................................499 Slika 10.7. Podsustav upravljanja podacima....................................................................504 Slika 10.8. Razvoj ekspertnih sustava..............................................................................507 Slika 10.9. Ključne komponente ekspertnih sustava .......................................................510 Slika 10.10. Temeljna struktura ekspertnog sustava po Feigenbaumu i McCorducku ....511 Slika 10.11. Faze i aktivnosti razvoja ISPO ....................................................................523 Slika 10.12. Mreža terminala ...........................................................................................528 Slika 10.13. Projekt mreže računala Riviera Holding Poreč ...........................................530 Slika 11.1. Parsonov “AGIL” model ...............................................................................549 Slika 11.2. Ouchi-ev “rad sustav” (engl. Framework) ....................................................550 Slika 11.3. Shematski prikaz kulture moći ......................................................................555 Slika 11.4. Shematski prikaz kulture uloga .....................................................................555 Slika 11.5. Shematski prikaz kulture zadataka ................................................................556 Slika 11.6. Shematski prikaz kulture pojedinca ...............................................................557 Slika 13.1. Povezanost različitih pristupa u stvaranju etičkog suda ................................610 Slika 13.2. Ravnoteža lojalnosti u savjetničkom poslu....................................................610 Slika 14.1. Dijagonostički model poduzeća .....................................................................618 Slika 14.2. Utjecaj IT na organizaciju .............................................................................620 Slika 14.3. Trend zaposlenosti u industrijskom i informacijskom dobu..........................626
XVII
Popis tablica Tablica 2.1. Matrica veza u konkretnom sustavu (S).........................................................44 Tablica 2.2. Kontrolni sustav .............................................................................................59 Tablica 3.1. Vrste organiziranja .......................................................................................105 Tablica 5.1. Značajke organizacije u pojedinim fazama životnog ciklusa poduzeća ......165 Tablica 5.2. Vjerojatnost pojave i simptomi stresa ..........................................................185 Tablica 7.1. Anketirana poduzeća prema organizacijskom obliku jedinice istraživanja i razvoja ........................................................................................................263 Tablica 7.2. Razni gubici strojeva....................................................................................315 Tablica 7.3. Podjela poslova održavanja..........................................................................351 Tablica 7.4. Osobitosti različitih izvora financiranja .......................................................379 Tablica 7.5. Račun dobitka i gubitka ...............................................................................383 Tablica 7.6. Bilanca .........................................................................................................384 Tablica 7.7. Primjer izvješća o novčanim tijekovima ......................................................385 Tablica 8.1. Menadžerski stilovi po Likertu ............................................................ 419-420 Tablica 9.1. Područja HRM-a (upravljanja ljudskim potencijalima) ...............................434 Tablica 9.2. Teorijski model profesionalnog razvoja ......................................................440 Tablica 9.3. Razlike između “kadrovskog” razvoja i Protejeve karijere .........................444 Tablica 9.4. Popis prednosti i slabosti .............................................................................446 Tablica 9.5. Pet osnovnih tipova ljudi prema motivima i njihov prevladavajući interes.450 Tablica 10.1. Uloga formalnih informacija u upravljanju ...............................................494 Tablica 10.2. Tradicionalne i moderne tehnike odlučivanja po Simonu .........................499 Tablica 10.3. Okvir za podršku u odlučivanju .................................................................500 Tablica 10.4. Računalna podrška u odlučivanju ..............................................................501 Tablica 10.5. Odlike računalnih sustava ..........................................................................502 Tablica 10.6. Usporedba konvencionalnih IS i ES ..........................................................515 Tablica 10.7. Primjeri ekspertnih sustava ........................................................................516 Tablica 10.8. Earl-ov model razvoja IS/IT – strategije ....................................................518 Tablica 10.9. Zahtjevi za proširenje CASE alata metodama strateškog planiranja IS-a .527 Tablica 12.1. Izvori etičkih problema u poslovanju ........................................................577 Tablica 12.2. Glavne smjernice menedžera u donošenju odluka u % .............................578 Tablica 12.3. Rezultati provedene ankete na pitanje o menedžerskim vrijednostima .....578 Tablica 12.4. Faktori koji dovode do etičkih problema u poduzeću ...............................579 Tablica 12.5. Smjernice za donošenje poslovnih odluka .................................................580 Tablica 14.1. Mogućnosti informacijskih tehnologija i posljedice na organizaciju ........619 Tablica 14.2. Usporedba ključnih odlika industrijskog i informacijskog društva ...........625 Tablica 14.3. Usporedba dosadašnje i buduće organizacije ............................................636 Tablica 14.4. Odlike ekonomije masovne proizvodnje i informacijske ekonomije ........640
XVIII
Literatura: 1. Anić, V. (1991): Rječnik hrvatskog jezika, Novi Liber, Zagreb 2. Babić, M. (1980): Osnove organizacije, II. izmijenjeno i dopunjeno izdanje, IGKRO “Svjetlost”, OOUR Zavod za udžbenike, Sarajevo 3. Babić, Š. (1967): Uvod u ekonomiku poduzeća, IV. dopunjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb 4. Braut, R., A. Jaeger, M. Novak (1966): Priručnik o organizaciji poduzeća, Informator, Zagreb 5. Brezinščak, M. (1976): Neki problemi jugoslavenske standardizacije, Strojarstvo, broj 4, Zagreb 6. Buble, M. (red.) (1997): Strategijski management, Sveučilište u Splitu - Ekonomski fakultet, Split 7. Certo, S. C. (1989): Principes of modern Management: Functions and Systems, Fourth edition, Allyn and Bacon, Boston 8. Dešić, V. (1966): Metode naučne organizacije rada, Naučna knjiga, Beograd 9. Fischer, G. (1948): Die Grundlagen der Organisation, Dortmund 10. Friedrichs, G., A. Shaff (uredili) (1987): Mikroelektronika i drušvo, Za bolje ili lošije, Globus, Zagreb 11. Hicks, H. G., C. R. Gullett (1976): The Management of Organizations, McGraw-Hill, New York 12. Hicks, G. H. (1967): Management of Organizations, McGraw-Hill, New York 13. Jojić, R. (1987): Teorija i praksa organizacije, “Veselin Masleša”, Sarajevo 14. Karpati, T. (1995): Direktori u trajnoj školi, VJESNIK, 18. 10. 1995., Zagreb 15. Kapustić, S. (red.) (1991): Organizacijska teorija, Informator, Zagreb 16. Kast, F., E. Rosenzweig (1979): Organization and Management – A Systems and Contingency Approach, McGraw-Hill Book Company, New York 17. Koontz, H., H. Weihrich (1990): Essentials of Management, Fifth Edition, McGraw-Hill Publishing Company, New York 18. Kostić, Ž. (1972), Osnovi organizacije poduzeća, Savremena administracija, Beograd 19. Kralj, J. (1972): Poslovna politika, Informator, Zagreb 20. Kurelec, V. (1994): Norme kao osnova za otvoreno svjetsko tržište, Kvaliteta, br. 1, Zagreb 21. Levy. H., M. Sarnat (1988): Principles of Financial Management, Englewood Cliffs, N. J., Prentice-Hall 22. Mescon, M., A. M. Khedouri (1985): Management, Harper and Row, New York 23. Miller, D.C., V. H. Form (1966): Industrijska sociologija, Panorama, Zagreb 24. Ovsenik, J. (1979): Organizacija in naš sedanji trenutak razvoja organizacijske misli, Visoka šola za organizacijo dela, Kranj 25. Parkinson, N.C., M. K. Rustomji (1990): Biblija za menadžere, Privredni vjesnik, Zagreb 26. Perić, F., J. Kralj (1970): Zbrano gradivo za predmet Kibernetska organizacija podjetja, VEKŠ, Maribor 27. Perko-Šeparović, I. (1975), Teorija organizacije, Školska knjiga, Zagreb 28. Rihtman-Auguštin (1982): Kulturno-društveni okvir za istraživanje vrednota u ponašanju poduzeća, u knjizi Psihologija i sociologija organizacije (priredio J. Obradović), Školska knjiga, Zagreb 29. Rukavina, K. (1994): Karakteristike neprofitnih i neprofitabilnih organizacija u odnosu na profitne i profitabilne organizacije, Ekonomski vjesnik 1(7): 85-90 1994. 30. Salitrežić, T., M. Žugaj (1980): Oblikovanje vrednovanje rada, Studij rada 2, Ekonomski Fakultet, Osijek 31. Sikavica, P., M. Novak (1993): Poslovna organizacija, Informator, Zagreb 32. Sutermeister, R. (1967): Ljudi i produktivnost, Panorama, Zagreb 33. Vajner, Z. (1955): Principi organizacije i poslovanja poduzeća, Poljoprivredno nakladni zavod, Zagreb 34. Vila, A. (1983): Teorija i praksa funkcioniranja organizacije, Informator, Zagreb 35. Weber, M. (1947): The Theory of Social and Economic Organisation, Free Press 36. Žugaj, M., M. Cingula (1992): Temelji organizacije, FOING, Varaždin 37. Žugaj, M., V. Strahonja (1992): Informacijski sustavi proizvodnje, Informator, Zagreb
