1
"Paradigma rule government senantiasa lebih menyandarkan pada peraturan perundang-undangan yang berlaku. Paradigma good governance dalam penyelenggaraan pemerintahan, pembangunan, dan pelayanan publik tidak semata- mata didasarkan pada pemerintah (government) atau negara (state) saja, tetapi harus melibatkan seluruh elemen, baik di dalam intern birokrasi maupun di luar birokrasi publik (masyarakat)".Yuniningsih, Tri. 2004. Dasar-Dasar Pelayanan Instansi Pemerintah Menuju Pelayanan Prima: Suatu Telaah Teoritis http://ejournal.undip.ac.id/index.php/dialogue/article/download/575/456. Diunduh tgl 30/07/14 pkl 10.25 wib.
Pasal 1 ayat 3 perkap no 16 th 2011 ttg SMK Polri
http://kbbi.web.id/profesionalisme di unduh tanggal 6/7/2014 pkl 23.00wib
NKP : 5NKP : 5 LEMBAGA PENDIDIKAN POLRI
NKP : 5
NKP : 5
SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH
NASKAH KARYA PERORANGAN ( N K P )
TOPIK
MANAJEMEN SDM DAN POSTUR POLRI
JUDUL
OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA
GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME KERJA POLRES X
DALAM RANGKA TERWUJUDNYA PELAYANAN PRIMA
OLEH :
NAMA : I GN. AGUNG ADE APANJI ANOM,SIK.
NO SERDIK : 201405002089
POKJAR : III
PESERTA DIDIK SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN MENENGAH POLRI
DIKREG KE- 54 T.A. 2014
BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Paradigma penyelenggaraan pemerintahan telah terjadi pergeseran dari paradigma rule government menjadi good governance, kondisi ini di tindak lajuti oleh pimpinan Polri dengan program Reformasi Birokrasi Polri. Reformasi Polri juga merupakan dasar bagi semua perubahan gelar kinerja Polri di lapangan, yang disesuaikan dengan harapan masyarakat, yang menghendaki Polri memberikan rasa aman dan pelayanan prima kepada masyarakat.
Harapan masyarakat terhadap kepolisian itu sebenarnya hanya dua hal : Pertama, mereka membutuhkan keamanan dan perlindungan Polri secara maksimal baik atas dirinya, maupun keluarganya dan harta bendanya; kedua, mereka menginginkan pelayanan yang lebih baik dari Polri. Sebagai salah satu organisasi sektor publik, profesionalisme kinerja organisasi polri sangat dipengaruhi oleh SDM dan prilaku individu di dalamnya, untuk itu di butuhkan suatu manajemen SDM yang tepat untuk mengoptimalkan sesuai harapan masyarakat.
Menghadapi tuntutan masyarakat terhadap institusi Polri untuk meningkatkan kinerjanya sesuai harapan masyarakat, penempatan personel yang tepat dalam suatu jabatan tidaklah cukup. Perlu dilakukan penilaian dan evaluasi yang obyektif oleh kepala satuan atau atasan masing-masing dengan menggunakan Sistem Manajemen Kinerja (SMK) secara periodik terhadap personel pemangku jabatan untuk meningkatakan kinerja sesuai dengan harapan masyarakat.
Dari uraian tersebut diatas, penulis tertarik untuk mengambil judul penulisan NKP yaitu : " OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA GUNA MENINGKATKAN PROFESIONALISME KERJA POLRES X DALAM RANGKA TERWUJUDNYA PELAYANAN PRIMA" .
Permasalahan
Tulisan ini akan mengangkat permasalahan sebagai berikut: "Bagaimana Mengoptimalkan SMK Guna Mendukung Peningkatan Profesionalisme Kerja Sehingga Pelayanan Prima Dapat Terwujud ?"
Persoalan
Bagaimana kondisi sumber daya manusia Polres X dalam mendukung SMK?
Bagaimana kondisi anggaran Polres X dalam mendukung pelaksanaan SMK ?
Bagaimana sistem dan metode pelaksanaan SMK di Polres X ?
Ruang Lingkup
Ruang lingkup dalam penulisan ini dibatasi pada kondisi sumberdaya manusia, kondisi anggaran dan metode yang dilaksanakan untuk mengoptimalkan SMK guna mendukung peningkatan Profesionalisme Kerja Polres X.
Maksud dan Tujuan
Maksud penulisan ini untuk mengambarkan optimalisasi SMK guna meningkatkan profesionalisme kerja polres x dalam rangka terwujudnya pelayanan prima.
Tujuan sebagai pemenuhan tugas matakuliah Pasis Sespimmen Polri Dik Reg Ke-54 T.P 2014 yaitu Manajemen SDM Polri.
Metode Pendekatan
Metode yang digunakan adalah metode deskriptif dengan pendekatan kualitatif.
Sistematika
Adapun sistematika dalam penulisan NKP ini adalah sebagai berikut :
BAB I berisikan Pendahuluan.
BAB II berisikan tentang landasan teori yang digunakan dalam penulisan
BAB III berisikan tentang gambaran kondisi faktual.
BAB IV berisikan tentang berbagai faktor-faktor yang mempengaruhi .
BAB V berisikan tentang kondisi yang merupakan gambaran ideal .
BAB VI berisikan tentang konsepsi pemecahan masalah..
BAB VII berisikan tentang kesimpulan dan rekomendasi.
Pengertian – Pengertian
Optimalisasi, dalam Kamus Bahasa Indonesia, W.J.S. Poerdwadarminta ( 1997 :753 ) dikemukakna bahwa : "Optimalisasi adalah hasil yang dicapai sesuai dengan keinginan, jadi optimalisasi merupakan pencapaian hasil sesuai harapan secara efektif dan efisien".
Sistem Manjemen Kinerja (SMK), yang selanjutnya disingkat SMK adalah sistem yang digunakan untuk mengidentifikasi dan mengukur kinerja pegawai negeri pada Polri agar selaras dengan visi dan misi organisasi
Profesionalisme Kerja, Menurut kamus besar bahasa Indonesia, artinya mutu, kualitas, dan tindak tanduk yg merupakan ciri suatu profesi atau orang yg profesional
Pelayanan Prima, yang dimaksud Pelayanan Prima dalam tulisan ini adalah Pelayanan yang diberikan oleh Kepolisian Negara Republik Indonesia yang Melayani, Proaktif, Transparan, dan Akuntabel.
BAB II
LANDASAN TEORI
Teori Manajemen
G.R. Terry (1960) dalam Sulistiyani (2009; 8-15) mengatakan bahwa "Manajemen adalah suatu proses yang membedakan atas perencanaan, pengorganisasian, penggerakkan pelaksanaan dan pengawasan, dengan memanfaatkan baik ilmu maupun seni, agar dapat menyelesaikan tujuan yang telah ditetapkan sebelumnya ". Dari definisi Terry itulah kita bisa melihat fungsi manajemen menurut Terry, sebagai berikut :
Perencanaan (planning) yaitu sebagai dasar pemikiran dari tujuan dan penyusunan langkah-langkah yang akan dipakai untuk mencapai tujuan..
Pengorganisasian (organization) yaitu sebagai cara untuk mengumpulkan orang-orang dan menempatkan mereka menurut kemampuan dan keahliannya dalam pekerjaan yang sudah direncanakan.
Penggerakan (actuating) yaitu untuk menggerakan organisasi agar berjalan sesuai dengan pembagian kerja masing-masing serta menggerakan seluruh sumber daya yang ada dalam organisasi agar pekerjaan atau kegiatan yang dilakukan bisa berjalan sesuai rencana dan bisa memcapai tujuan.
Pengawasan (controlling) yaitu untuk mengawasi apakah gerakan dari organisasi ini sudah sesuai dengan rencana atau belum. Serta mengawasi penggunaan sumber daya dalam organisasi agar bisa terpakai secara efektif dan efisien tanpa ada yang melenceng dari rencana.
Teori Manajemen Strategis
Menurut Pearce dan Robinson (2013;3-4) bahwa manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai suatu rangkaian keputusan dan tindakan yang menghasilkan formulasi dan implementasi rencana untuk mencapai tujuan.. Tahapan proses manajemen strategi, penjabarannya sebagai berikut :
a. Perumusan strategi mencakup kegiatan mengembangkan visi dan misi organisasi, mengidenfikasi peluang dan ancaman eksternal organisasi, menentukan kekuatan dan kelemahan internal organisasi, menetapkan tujuan jangka panjang organisasi, membuat sejumlah strategi alternatif untuk organisasi dan memilih strategi tertentu yang digunakan.
b. Pelaksanaan strategi mengharuskan perusahaan untuk menetapkan sasaran tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan sumber daya sehingga perumusan strategi dapat dilaksanakan. Pelaksanaan strategi mencakup pengembangan budaya yang mendukung strategi, penciptaan struktur organisasi yang efektif, pengarahan kembali usaha-usaha pemasaran, penyiapan anggaran, pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi, serta menghubungkan kompensasi untuk karyawan dengan kinerja organisasi.
c. Evaluasi strategi adalah tahap akhir dalam manajemen strategi, para manajer harus benar-benar mengetahui alasan strategi-strategi tertentu tidak dapat dilaksanakan dengan baik, dalam hal ini evaluasi strategi adalah cara pertama untuk memperoleh informasi. Tiga kegiatan pokok dalam evaluasi strategi adalah : (1) Mengkaji ulang faktor-faktor eksternal dan internal yang menjadi landasan perumusan strategi yang diterapkan sekarang ini. (2) Mengukur kinerja dan (3) Melakukan tindakan-tindakan korektif.
Analisa SWOT
Analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunnities, Threats) yang disampaikan oleh Freddy Rangkuti dalam bukunya " Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis". Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities), namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weakness) dan ancaman (threats). Rangkuti (2000; 19) berkata bahwa penelitian menunjukkan kinerja perusahaan atau organisasi dapat ditentukan oleh kombinasi faktor internal dan eksternal. Kedua faktor tersebut harus dipertimbangkan dalam analisis SWOT.
Selanjutnya identifikasi dalam analisis SWOT akan dikaji menggunakan matrik TOWS. David (1995) dalam Karyoso (2005,86-89) matrik TOWS digunakan dengan mendahulukan analisis ancaman dan peluang untuk melihat sejauh mana kapabilitas internal sesuai dan cocok dengan factor eksternal tersebut. Dalam hal ini ada 4 strategi yang tampil dari analisis matrik TOWS tersebut yaitu : Strategi SO, Srategi WO, Strategi ST, Strategi WT.
Konsep Sistem Manajemen Kinerja
Penilaian Kinerja merupakan proses yang dilakukan dalam mengevaluasi kinerja pekerjaan seseorang dengan standard kerja yang efektif, dan kinerja yang dapat diukur (Mangkuprawira, 2011; 231-235). Sedangkan manajemen kinerja merupakan pendekataan untuk mengelola orang agar dapat meningkatkan kemampuan untuk mencapai tujuan, selanjutnya Gunawan (2006; 161-162) menyebutkan pada dasaranya Sistem Manjemen Kinerja adalah sebuah siklus yang berjalan dalam satu periode tertentu. Siklus ini terdiri dari tiga tahapan:
Perencanaan Kinerja, bertujuan utnuk menetapkan target kinerja yang sesuai dengan rencana organisasi, serta diperoleh dengan kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan untuk mencapai komitmen dan rasa memiliki secara bersama-sama;
Pembimbingan Kinerja (coaching), bertujuan mendiskusikan dan memberikan dukungan secara berkelanjutan agar orang dapat mencapai target kinerja sesuai tujuan organisasi. Dengan memberikan observasidan dokumentasi hasil kerja bawahan;
Evaluasi Kinerja, bertujuan mengevaluasi kinerja actual yang di capai orang tersebut dan membandingkannya dengan rencana kerja yang telah ditetapkan sesuai target kerja.
BAB III
KONDISI FAKTUAL PELAKSANAAN SMK POLRES X SAAT INI
Kegiatan identifikasi situasi internal dan eksternal bukanlah kegiatan untuk menetapkan S/W/O/T, tetapi kegiatan untuk membaca situasi atau kondisi. Kegiatan identifikasi situasi hanya untuk memberikan deskripsi. Kegiatan identifikasi situasi internal dan eksternal diibaratkan sebagai change sensing radar untuk memantau secara terus menerus (1) Situasi lingkungan saat ini (enviontmental scanning), dan (2) Kecenderungan perubahan di masa depan yang terjadi di lingkungan makro, maupun internal (organization health audit).
Kondisi Sumber Daya Manusia di Polres X
Kuantitas
Secara keseluruhan kekuatan personel Polres X saat ini sebanyak 1.309 personil, yaitu :
Pamen : 6 Personil
Pama : 71 Personil
Bintara :1.169 Personil
PNS : 63 Personil
JUMLAH : 1.309Personil
Tabel 1
Jumlah Personil Polri dan PNS Polres X
November 2013
NO
KESATUAN
PA
BA
PNS
JML
RIIL
DSP
RIIL
DSP
RIIL
DSP
RIIL
DSP
1
KA/WAKA
2
2
-
-
-
-
2
2
2
BAG OPS
4
11
5
9
3
3
12
23
3
SATTAHTI
1
1
4
7
-
-
5
8
4
BAG SUMDA
4
11
19
12
12
6
35
29
5
BAG REN
2
6
2
4
1
2
5
12
6
SITIPOL
-
1
7
7
-
-
7
8
7
SIE PROPAM
1
1
24
12
-
-
25
15
8
SIWAS
-
1
-
6
-
2
-
9
9
SIUM
1
1
4
6
5
4
10
11
10
SPKT
-
4
33
9
-
-
33
13
11
SAT BINMAS
2
6
7
13
3
2
12
21
12
SAT INTELKAM
2
9
38
40
3
2
43
51
13
SAT RESKRIM
5
8
74
52
1
6
80
66
14
SAT NARKOBA
2
5
29
18
-
2
31
25
15
SAT SABHARA
4
9
138
114
1
2
143
125
16
SAT LANTAS
8
7
168
64
20
2
196
73
17
UR KESEHATAN
1
-
3
-
3
-
7
0
18
SIKEU
-
1
3
4
4
4
7
9
JUMLAH POLRES
39
84
558
379
56
37
653
500
Sumber: Lapbul Kuat Personel Polres X
Dari data diatas menunjukkan bahwa jumlah anggota Polres X pada saat ini belum dapat mengimbangi jumlah penduduk wilayah hukum Polres X sebanyak 2.106.763 jiwa, dengan ratio perbandingan 1 : 1691 jiwa, dengan kepadatan penduduk mencapai 1.1498 jiwa/Ha. Hal tersebut berarti Police ratio masih belum memenuhi ratio standar PBB yaitu 1 : 400.
Dari tabel dapat dilihat bahwa masih terjadi kekurangan pada PA yang tidak sesuai DSP dan dislokasi BA sebanyak 179 orang melebihi DSP yang seharusnya 379 orang, sedangkan pada PNS mengalami dislokasi sebanyak 19 orang.
Kualitas
Tabel 2
Data Personel yang telah mengikuti Dikjur
NO
FUNGSI
DIKJURDAS
DIKJURLAN
KET
1
2
3
4
5
6
INTELKAM
RES KRIM
LALU LINTAS
BINAMITRA
SABHARA
LAIN-LAIN
50
62
74
41
36
20
2
10
6
3
2
2
-
JUMLAH
283
25
Sumber : Polres X
Personel yang mengikuti Pendidikan Kejuruan Dasar sebanyak 283 orang (± 29,38 %), dan lanjutan 25 orang (± 2.59 %). Berdasarkan data di atas, secara kualitas dapat kita lihat persentase jumlah SDM yang telah mengikuti Dikjur bahkan tidak mencapai 50 %. Sehingga pemahaman SDM Polres X mengenai Manajemen sangat kurang.
Anggaran.
Dalam proses penyusunan SMK tentu harus di dukung dengan ketersedian anggaran yang memadai baik untuk kegiatan rapat penentuan kesepakatan kerja, pelatihan tentang pemahaman SMK. Sampai saat ini belum ada anggaran yang di alokasikan secara khusus untuk mendukung kegiatan SMK. Hal ini membuat penerapan SMK yang sudah dilaksanakn belum menunjukkan kontribusi nyata. Anggaran yang digunakan masih menggunakan anggaran ATK rutin kyang di sediakan satuan kerja.
Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung profesionalisme kerja di Polres X.
Sejak diberlakukannya pekap nomor 16 tahun 2011 tentang penilaian kinerja bagi pegawai negeri pada kepolisian negara republik Indonesia, arah kebijakan pembinaan SDM mulai bergeser kearah kopetensi personel. Pemanfaatan SMK di Polres X sampai saat ini hanya terbatas untuk kenaikan pangkat dan keperluan pendidikan. dalam hal mutasi jabatan SMK sebetulnya di butuhkan mulai dari penyiapan personel, penempatan dan pemanfaatan personel, sampai dengan evaluasi kinerja personel dalam jabatan. Namun sampai saat ini pemanfaatan SMK dalam hal mutasi jabatan belum terlaksana dengan baik, sehingga hasil yang didapat dari pemanfaatan SMK belum optimal.
Sistem pelaksanaan SMK
Pemahaman tentang SMK belum merata dan rendah. Pemahaman tentang SMK yang belum merata di anggota Polri tentunya akan menimbulkan persepsi yang berbeda-beda bagi anggota. Pemahaman ini diperlukan agar penilaian kinerja personel dapat dilaksanakan dengan objektif. Masih ada anggapan bahwa SMK dapat menjadi sarana menjatuhkan personel yang dinilai, sehingga pelaksanaan penilaian kinerja melalui SMK tidak menggambarkan kinerja personel yang sebenarnya karena pejabat penilai tidak ingin di anggap sebagai penghambat karier dengan memberikan penilaian tidak sesuai dengan harapan pejabat yang dinilai.
Kepedulian terhadap SMK masih rendah. Sikap kepedulian yang masih rendah tergambar dari kewajiban pelaporan SMK ke bagbinkar biro SDM Polda Y persemester yang selalu terlambat. SMK dibuat apabila diminta oleh satuan atas atau karena kebutuhan pendidikan atau kenaikan pangkat. Pelaksanaan pembuatan SMK selam ini cenderung menyerahkan kepada staf renmin untuk mengerjakannya, SMK sering dipandang sebagai formalitas saja tidak lebih dari persyaratan administrasi yang lain. Sewajaranya SMK saat ini merupakan kebutuhan mutlak yang wajib dilaksanakan dengan benar dan obyektif.
Penilaian belum objekif. Penilaian yang dilaksanakan selama ini cenderung tidak di dasari pada kesepakatan kerja yang seharusnya di buat pada awal semester penilaian. Pejabat penilai memeberikan penilaian berdasarkan pengamatan saja tanpa di dukung standar ukuran kinerja, dengan demikian SMK yang dibuat cenderung subyektif. Tidak berdasarkan capaian kerja sesuai target yang di tentukan.
System penilaian yang dilaksanakan dalam SMK cukup transparan, pejabat yang dinilai telah mengetahui standar penilaian yang akan dilakaukan oleh pejabat penilai terutama pada factor kinerja generic yang di berlakukan sama terhadap seluruh anggota. Terdapat kekurangan pada penilaian kinerja spesifik dimana pejabat yang dinilai tidak memahami kriteria yang telah ditentukan dan penentuan dilakukan oleh pejebat pengemban fungsi SDM. Sehingga system penilaian belum mencerminkan transparansi secara optimal.
Hasil penilaian belum akuntable. Hal ini tercemin pada system penilaian yang di berikan tidak dilakukan secara kontinyu dan periodic sesuai dengan ketentuan setiap semester, tapi SMK dibuat apabila ada pengajuan dari personel yang akan menggunakan melalui pejabat pengemban fungsi SDM. Penilaian dilakukan seketika itu, tidak mengikuti kaidah penilaian, dengan menyesuaikan capaian kinerja yang terukur dan capaian kinerja berdasarkan renja polres serta penyerapan anggaran yang sudah dilakukan selama semester berlangsung.
SMK yang sudah diterapkan cukup proporsional dan adil dimana pejabat penilai melakukan penilaian disesuaikan dengan beban tugaas dan tannggung jawab kerja personel atau pejabat yang dinilai, meskipun standar penilaian baru berdasarkan pengamatan dan peruntah tugas yang di berikan secara lisan, namun standar penilaian telah dilkukan berdasarkan runag jabatan, pangkat dan golongan personil atau pejabat yang dinilai.
Metode
Penyiapan.
Penyiapan kesepakatan kerja setiap awal bulan semester dibuat hanya pada tataran jabatan Kapolres, wakapolres, dan kabag. Hal ini di karenakan adanya kewajiban untuk mengirimkan kesepakatan kerja bagi jabatan yang diduduki oleh perwira menengah ke bagbinkar biro SDM Polda, sedangkan untuk jabatan kasat dan perwira yang lain hanya di buat apabila digunakan untuk melaksannakkan penilaian keperluan kenaikan pangkat dan pendidikan. Pejabat penilai, pejabat yang dinilai dan rekan kerja tidak pernah melakukan penetapan kesepakatan kerja sesuai ketentuan pada perkap 16 tahun 2011.
Bimbingan Kerja (coaching)
Kegiatan pemantaun kerja dilakukan berdasarkan pengamatan pada target kerja yang ditetapkan dengan berdasar pada renja satuan, pejabat penilai atau pimpinan tidak memiliki buku kerja atau panduan utnuk mengetahui capain terhadap target yang sudah dii berikan. Sehingga kinerja yang di capai oleh personel yang dinilai atau pejabat yang dinilai tidak dapat di ukur dengan jelas. System penilaian pada semester berjalan bersifat rutinitas. Dengan demikian penilaian tidak berjalan dengan maksimal, subjektifitas sangat tinggi.
Evaluasi Kinerja
Penilaian dan evaluasi kerja dilakukan setiap bulan dengan melaksanakan kegiatan rapat staf, namun evaluasi kerja tidak tercatat dengan baik, cenderung hanya mengandalkan penyerapan anggaran rutin yang di berikan berdasar RKA-KL. Polres X melakukan penerapan tunjangan kinerja di kaitkan dengan penilaian pada SMK terhadap personel yang tidak melaksanakan tugas ataupun tidak melaksanakan apel pagi tanpa keterangan.
Dalam penilaian pada jabatan kabag, kasat, dan kapolsek di satker polres, belum ada yang penyertakan pelibatan penilaian masyarakat dan rekan kerja lintas sektoral dalam SMK. Hal ini adalah faktor yang sangat penting untuk menjadi pertimbangan dalam menilai kinerja seorang pejabat publik. Karena hal ini mempengaruhi keberhasilan tugas-tugas kepolisian yang dilaksanakan di tempat tugasnya. Jika pun ada pejabat penilai yang mempertimbangkan penilaian masyarakat dalam pembuatan SMK, hanya bersifat lisan tanpa ada data akurat penilaian masyarakat termasuk rekan kerja lintas sektoral di wilayah tempat tugas.
Implikasi.
SMK sebagai sarana penilain kerja di polres X masih terkendala baik kualitas personel yang menjalankan SMK, pemahanan tentang SMK, anggaran yang tersedia, serta metodenyang dilaksanakan. Dengan tidak optimalnya pelaksanaan SMK di Polres X akan berdampak pada:
Timbulnya keraguan terhadap pejabat yang dinilai akan objektifitas penilain terhadap kinerja yang dilkukan, akan menimbulkan turunya motivasi kerja dan memandang tugas hanya sebagai tugas rutin dan hilanya motivasi untuk berprestasi.
Personel akan cenderung mengandalkan pendekatan – pendekatan personal terhadap pimpinan. Tentunya hal ini akan mempengaruhi profesionalisme kerja personel.
Adanya anggapan bahwa berprestasi atau tidak hasilnya sama saja, kondisi ini membuat pelaksanaan tugas kepolisian tidak berjalan maksimal. Timbul banyak komplain dari masyarakat tentang pelayanan yang di berikan kepada masyarakat.
BAB IV
FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI
Langkah selanjutnya dilakukan diagnosa kinerja dengan menggunakan analisa SWOT untuk mengetahui kondisi lingkungan internal yang diarahkan pada penilaian kekuatan (strength) dan kelemahan (weakness) yang ada dan yang akan ada, dan lingkungan eksternal yaitu peluang (opportunity) dan ancaman (threats) yang ada dan yang mungkin ada terhadap organisasi. Penjelasan terhadap kedua lingkungan tersebut adalah sebagai berikut :
Faktor Internal.
Kekuatan.
Adanya penilaian kinerja polri melalui SMK sesuai Perkap 16 tahun 2011 tentang SMK pada polri.
Adanya pemberian tunjangan kinerja kepada personel polri sesuai Perkap 6 tahun 2011 tentang Tunjangan Kinerja Pada Polri
SMK sebagai salah satu kegiatan Program Penataan Sistem Manajemen SDM dalam RBP Polri, menjadikan SMK sebagai kunci dalam penilaian kinerja personel Polri.
Adanya komitmen bersama anggota Polri sebagai Pelayan Prima, Anti KKN dan Anti Kekerasan yang menjadi tekad dan pedoman anggota Polri untuk memberikan pengabdian terbaik dan pelaksanaan tugas yang lebih baik kepada masyarakat.
Keseriusan pimpinan saat ini menggunakan SMK sebagai tolak ukur penilaian kinerja anggota polri dalam rangka pemberian phunisment and reward.
Adanya pendidikan dan latihaan untuk tugas fungsi SDM Polri.
Tingginya motivasi personel untuk bertugas pada level jabatan tertentu, akan mendukung peningkatan kinerja.
Kelemahan..
Pemahaman yang minim dan tidak merata tentang SMK oleh personel, menimbulkan persepsi yang berbeda dengan tingkat subjektifitas tinggi.
Kepedulian personel akan pentingnya SMK masih rendah, dan masih menganggap SMK hanya sebagai syarat administrasi saja.
Lemahnya kualitas Personel dalam penerapan SMK hal ini di tunjukkan belum adanya personel yang telah mendapat pelatihan tentang SMK.
Belum adanya anggaran yang di alokasikan khusus untuk mendukung kegiatan yang berkaitan dengan penerapan SMK.
Belum adanya petunjuk pertelahaan tugas yang tepat terutama dalam menentukan penilaian kinerja spesifik.
Belum ada acuan yang digunakan untuk bisa melibatkan penilaian masyarakat dan rekan kerja lintas sektoral sebagai bahan pertimbangan evaluasi kinerja pejabat pada jabatan tertentu yang dinilai.
Faktor Eksternal.
Peluang.
Kuatnya tuntutan, harapan dan dorongan masyarakat agar polri professional dalam melaksanakan tugas – tugas kepolisian.
Keinginan harapan masyarakat terhadap polres X auntuk meningkatkan kinerja dalam melayanai masyarakat , memebrikan pelayanan prima serta bebas dari KKN.
Dukungan pemerintah daerah dan instansi terkait serta masyarakat dalam berperan aktif menjaga keamanan dan ketertiban di wilayah masing- masing.
Komitmen pemerintah untuk menyelenggarakan clean govermment and good governance.
Adanya perguruan tinggi negeri dan swasta di wilayahh hokum polres X dan dukungan dari pihak akademisi agar polri dapat professional dan meningkatkan kinerja.
Kendala..
Masih terdapatnya penilaian negatif serta sikap apriori, apatisme, pesimisme dan bahkan sinisme dari sebagian kecil anggota masyarakat terhadap program-program Polri yang dianggap hanya pencitraan saja
Munculnya kekhawatiran masyarakat bahwa kebijakan-kebijakan yang digulirkan Polri hanya sebatas wacana atau retorika belaka, sedangkan implementasinya tetap jauh atau bahkan menyimpang dari yang telah digariskan.
Subjektifitas sebagian masyarakat masih tinggi akibat dari sikap kekerabatan yang kuat.
Sikap yang cenderung tidak konsisten masyarakat terhadap polri, yang timbul akibat benturan kepentingan dengan tugas-tugas polri.
BAB V
KONDISI IDEAL PELAKSANAAN SMK POLRES X YANG DIHARAPKAN
Sumber Daya Manusia.
Kuantitas.
Secara keseluruhan agar dapat tercapainya kinerja yang maksimal dan efektif, jumlah personel di sesuaikan dengan kondisi masyarakat yang akan di layani. Untuk berjalannya SMK secara efektif maka dibutuhkan penempatan pada jabatan perwira sehingga tidak ada kekosongan. Dengan terisinya jabatan perwiraa sesuai dengan persyaratan atau ketentuan akan memudahkan dalam pelaksanaan pengawasan kinerja personel di lapangan.
Kualitas.
Untuk optimalnya pelaksanaan SMK guna meningkatkan profesionalisme kerja polres X, maka di tuntut adanya peningkatan kwalitas personel yang tersedia:
Latar belakang personel perwira di harapkan mayoritas lulusan perguruan tinggi atau Sarjana Hukum (S1) dan telah mengikuti pendidikan kejuruan baik tingkat dasar maupun tingkat lanjutan, dengan demikian akan mempermudah pemahaman dan penerapan SMK dan memiliki etos kerja yang baik.
Pada level penyelia atau level perwira telah memilikki kemampuan analisa dan melakukan penilaiian yang objektif terhadap bawahannya.
Memiliki kemampuan untuk memberikan pembinaan , sebagai contoh dan panutaan dalam melaksanakan tugas,mampu menggunakan tehnologi yang tersedia, mampu berinovasi,dan dapat memenuhi kriteria profesionalisme dalam pelaksanaan tugas.
Pemahaman dan pengetahuan yang memadai tentang Sistem Penilaian Kinerja, dan memiliki pedoman pertelahaan tugas masing-masing maupun bawahannya sehingga tidak kesulitan dalam menetapkan kesepakatan kinerja.
Anggaran.
Dukungan anggaran disesuaikan dengan kebutuhan dan dapat di pergunakan secara efektif dan efisien, anggaran tersebut terkait langsung dengan SMK antara lain:
Diharapkan adanya pemenuhan kebutuhan anggaran yang dituangkan dalam DIPA Satker Polres X untuk mendukung pelaksanaan penerapan SMK.
Adanya anggaran terkait dengan pelatihan praktek SMK yang dilakukan secara bertahap dengan mendahulukan level perwira dan bintara yang menduduki jabatan perwira. Mengingat level penyelia dalam hal ini pada penilaian SKM berkedudkuna sebagai pejabat penilai, sehingga lebih cepat memahami kriteria penilaian generic dan spesifik.
Adanya anggaran khusus ututk melaksanakan rapat dalam menentukan pertelahaan tugas baik perwira maupun bintara, setidaknya dapat membuat pedoman baku setidaknya 5 faktor kinerja spesifik sehingga pejabat penilai memiliki pedoman untuk membuat kesepakatan kinerja dengan anggota setiap awal periode SMK.
Adanya dukungan anggaran khusus ATK giat SMK terlepas dari ATK rutin, hal ini disebabkan kebutuhan untuk ATK dalam melaksanakan SMK sangat banyak, dimana pada satu pejabat yang dinilai akan membutuhkan berkas SMK sebaanyak minimal tiga rangkap berkas.
Adanya anggaran untuk menyiapan sarana penyimpanan file berkas SMK baik dalam bentuk hard copy maupun soft copy.
Perlu di sediakan anggaran untuk malaksanakn rapat koordinasi dalam rangka kerja sama baik dengan instansi terkait maupun akademisi berkaitan dengan tehnik penilaian dan pejabat pada level tertentu oleh rekan kerja lintas sektoral dan masyarakat yang dilayani.
Penerapan Sistem dan Metode SMK guna mendukung profesionalisme kerja di Polres X.
Sistem dan metode sejak adanya perkap nomor 6 tahun 2010 tentang Tunjangan Kinerja pada Polri dan di berlakukannya perkap nomor 16 tahun 2011 tentang Sistem Manajemen Kinerja pada Polri. Di harapkan adanya sinergitas penerapan di antara kedua perkap ini Karenna merupakan bagian dari penataan aparatur dalam RBP, arah kebijakan SDM mulai mengedepankan kopetensi dan profesionalisme kinerja. Pemanfaatan SMK sebagai faktor utama dalam penilaian kinerja di harapkan dapat di pergunakan di setiap level manajemen SDM yang ada. Mulai dari pendidikan dan kenaikan pangkat, penggunaan personel terutama penempatan dalam jabatan tertentu, SMK digunakan mulai dari penyiapan personel, penempatan dan pemanfaatan personel, sampai dengan evaluasi kinerja personel dalam jabatan. Dengan demikian maka profesionalisme kerja unruk tercapainya pelayanan prima kepolisian dapat terwujud.
Sistem pelaksanaan SMK
Pemahaman tentang SMK dapat dipahami secara merata oleh seluruh level anggota polri, untuk memiliki persamaan pemahaman. Dengan demikian penerapan dalam penilaian SMK dapat di lakukan dengan seobjektif mungkin. Serta menghindari pemhaman bahwa SMK adalah sarana untuk menghambat karier seseorang tetapi dapat memandang SMK aebagai saran untuk memberikan pelayanan terbaik kepada masyarakat, tanooa adanya kekawatiraan bahwa pimpinan akan berlaku subjektif dalam penilaian SMK.
Kepedulian terhadap SMK harus dimiliki oleh seluruh personel polri terutama level perwira dengan posisi sebagai penyelia, SMK harus di pandang sebagai factor penting dalam menentukan arah gerakdan capaian kinerja organisasi. Karena kinerja individu dalam suatu organisasi akan mempengaruhi kinerja organisasi secara keseluruhan.. Sewajaranya SMK saat ini merupakan kebutuhan mutlak yang wajib dilaksanakan dengan benar dan obyektif.
Penilaian objekif. Penilaian yang dilaksanakan di dasari pada kesepakatan kerja yang di buat pada awal semester penilaian. Pejabat penilai memeberikan penilaian selama semester berjalan, dilakukan dengan berpedoman pada standar penilaian yang dimiliki oleh pejabat penilai berdasarkan capaian kerja sesuai target yang di tentukan.
System penilaian yang dilaksanakan dalam SMK transparan, pejabat yang dinilai wajib mengetahui standar penilaian yang akan dilakukan oleh pejabat penilai baik itu pada factor kinerja generic maupun spesifik.
Hasil penilaian akuntable. Dimana kinerja yang dilkukan dapat diukur dan dapat di pertanggung jawabkan baik target yang dicapai maupun anggaran yang di gunakan selama melaksanakan capaian target kerja tersebut.
SMK harus proporsional dan adil dimana pejabat penilai melakukan penilaian disesuaikan dengan beban tugaas dan tanggung jawab kerja personel atau pejabat yang dinilai, standar penilaian dilkukan berdasarkan ruang jabatan, pangkat dan golongan personil atau pejabat yang dinilai.
Metode
Penyiapan. Penyiapan kesepakatan kerja setiap awal bulan semester dibuat bertujuan untuk menetapkan target kinerja yang sesuai dengan rencana organisasi, serta di peroleh dengan kesepakatan bersama antara atasan dan bawahan untuk mencapai komitmen dan rasa memiliki secara bersama-sama. Dalam tahapan ini didefinisikan tanggung jawab jabatan dan ekspektasi terhadap pekerjaan, sehingga jelas bagi individu pemegang jabatan:
PP mempelajari formulir penilaian kinerja dan uraian jabatan yang berlaku;
PYD mempelajari formulir penilaian kinerja dan memahami faktor kinerja yang dinilai;
PP menjelaskan maksud, tujuan, manfaat, dan jenis Penilaian Kinerja kepada PYD;
PP bersama RK dan PYD mengidentifikasi dan menjelaskan penilaian 10 (sepuluh) faktor kinerja generik pada periode berjalan;
PP bersama PYD mengidentifikasikan dan menyepakati 5 (lima) tugas, fungsi dan tangungjawab yang dijadikan faktor Penilaian Kinerja spesifik pada periode berjalan; dan
PP menjelaskan secara detail tugas fungsi dan tanggung jawab PYD berdasarkan dokumen uraian jabatan yang dinilai dan pedoman Standar Kinerja.
Bimbingan Kerja (coaching). Kegiatan pemantauan kerja dilakukan secara berkelanjutan, bertujuan mendiskusikan dan memberi dukungan terhadap capaian target yang telah di tentukan. Dalam tahapan ini pejabat penilai atau atasan mendokumentasikan dan mengobservasi hasil kerja pejabat yang dinilai atau bawahan. Memberikan bimbingan untuk mengataasi hambatan dalam mencapai target kinerja yang telah di tentukan, merencanakan program latihan untuk meningkatkan kopetensi, melukan penekanan dan dukungan terhadap prilaku yang efektif dan menunjang pencapaian target. Kegiatan pemantauan dan pembimbingan meliputi:
PP membuat catatan mengenai pelaksanaan tugas PYD terutama kinerja yang di atas dan/atau di bawah standar;
PP memberikan arahan dan petunjuk untuk memperbaiki kinerja PYD bagi yang memiliki kinerja perlu perbaikan;
PP memanggil PYD yang memiliki kinerja dibawah standar untuk diberikan bimbingan, motivasi kerja, dan jika diperlukan memberikan rekomendasi untuk mengikuti program pembinaan
Evaluasi Kinerja. Penilaian dan evaluasi kerja dilakukan bertujuan mengevaluasi kinerja actual yang di capai dan membandingkan dengan rencana kerja yang telah ditetapkan sesuai target kinerja. Umpan balik terhadap pencapaian kinerja tersebut menjadi dasar untuk mengidentifikasi kopetensi apa yang perlu di kembangkan selanjutnya pad siklus berikutnya. Penilaian Kinerja pegawai dilaksanakan berdasarkan penilaian FG dan FS. Faktor penilaian kinerja generik diberlakukan sama untuk seluruh pegawai. Faktor penilaian kinerja spesifik berbeda antara pegawai satu dengan lainnya, yang didasarkan atas tugas pokok, fungsi dan tanggung jawab jabatan masing-masing.
Penilaian kinerja generik menilai 10 (sepuluh) faktor kinerja, meliputi:
kepemimpinan;
jaringan sosial;
komunikasi;
pengendalian emosi;
agen perubahan;
integritas;
empati;
pengelolaan administrasi;
kreativitas; dan
kemandirian.
Penilaian kinerja spesifik didasarkan atas kesepakatan antara PP dengan PYD yang mencakup 5 (lima) faktor kinerja sesuai dengan tugas, fungsi dan tanggungjawabnya.
5 (lima) faktor kinerja sebagaimana dimaksud pada ayat (2) mengacu kepada penetapan kinerja tahunan yang telah ditetapkan oleh masing-masing satuan kerja.
Dalam penilaian pada jabatan kabag, kasat, dan kapolsek di satker polres, dengan menyertakan pelibatan penilaian masyarakat dan rekan kerja lintas sektoral dalam SMK. Melalui pengambilan data yang dilkukan oleh pejabat pengemban fungsi SDM, dan bekerja sama dengan Universitas melalui mahasiswa pelaksana KKL. Data yang di peroleh di kumpulkan dan di kaji sebagai masukan pertimbangan pejabat penilai ataupun atasan penilai dalam menentukan pemberian penilaian SMK terhadap personel atau pejabat yang dinilai. Hal ini merupakan suatu terobosan baru utuk mengikut sertakan masyarakat unntuk memberikan penilaian secara resmi kepada pejabat tertentu yang mnduduki jabatan dengan fungsi tugas berkaitan langsung dengan masyarakat yang dilayani ataupun pejabat instaansi terkait yang menjadi rekaan kerja di lapangan. Namun dalam perkap 16 tahun 2011 belum di atur sehingga di butuhkan payung hukum dalam penerapannya.
Kontribusi
Dengan dilaksanakan penerapan SMK secara objektif sebagai factor yang berpengaruh untuk menilai kinerja individu atau pejabat dalam satuan kerja, maka personel atau pejabat akan melaksanakan tugas sesuai target yang di tentukan dengan mengikuti kaedah dengan meningkatnya motivasi kerja personel maka peningkatan profesionalisme kerja dapat tercapai dan pelayanan prima kepolisisan yang di berikan kepada masyarakat akan terwujud. Hal ini dapat diidentifikasi dengan adanya indikator-indikator sebagai berikut :
Menurunnya komplain yang dilayangkan masyarakat terhadap kinerja Polri terutama menyangkut profesionalisme dan watak/budaya kerja personil dalam memberikan perlindungan, pengayoman, pelayanan kepada masyarakat, pemeliharaan kamtibmas, dan penegakan hukum.
Pelaksanaan tugas dan capaian kinerja akan tercapai sesuai dengan target yang telah di tentukan bersama
Motivasi kerja personel akan meningkat, karena adanya keingginan untuk berprestasi secara profesional.
Dengan adanya indikator-indikator sebagaimana yang telah disebutkan diatas, sehingga baik langsung ataupun tidak langsung mempengaruhi pelayanan prima yang di berikan Polri.
BAB VI
UPAYA YANG DILAKUKAN DALAM OPTIMALISASI SISTEM MANAJEMEN KINERJA GUNA MENINGKATKAN
PROFESIONALME KERJA POLRES X
Dalam rangka optimalisasi Sistem Manajemen Kinerja guna meningkatkan Profesionalisme kerja Polres X maka diperlukan langkah-langkah strategis untuk mewujudkannya, mulai dari visi, misi, tujuan, sasaran, kebijakan, strategi dan upaya (action plan) sebagaimana yang akan diuraikan berikut ini, antara lain :
Visi dan Misi.
Visi.
Visi Polres Polres X adalah : "Terwujudnya profesionalisme kerja, didukung manajemen kinerja yang handal dalam rangka pelayanan prima."
Misi.
Membangun dan membina Sumber Daya Manusia Polres Polres X yang professional, bermoral, patuh hukum, dan mahir.
Melaksanakan manajemen kinerja melalui penerapan SMK yang objektif, transparan, proporsional , dan akuntable.
Tujuan dan Sasaran.
Tujuan.
Mewujudkan Sumber Daya Manusia Polres Polres X yang professional, bermoral, patuh hukum, dan mahir.
Mewujudkan profesionalisme kerja yang handal.
Mewujudkan sistem manajemen kinerja yang objektif, transparan, dan akuntable.
Mewujudkan sinergitas dan kemitraan masyarakat yang harmonis.
Sasaran.
Tersedianya SDM dan system yang handal dalam mengoptimalkan Sistem Manajemen Kinerja polres X.
Tersedianya Sistem dan metode yang tepat, efektif dan efisien serta objektif dalam menerapkan Sistem Manajemen Kinerja.
Tersedianya system penganggaran yang tepat dalam mendukung penerapan Sistem Manajemen Kinerja.
Terwujudnya personel yang professional dalam pelaksanaan tugas kepolisian, melayani masyarkat.
Terwujudnya partisipasi aktif masyarkat guna tercapainya poelayanan prima.
Kebijakan
Melaksanakan pelatihan peningkatan kemampuan penerapan Sistem Manajemen Kinerja yang objektif.
Menerapkan SMK secara objektif sebagai sarana penilaian kinerja personel.
Melaksanakan penganggaran untuk mendukung kegiatan penerapan SMK secara berkelanjutan.
Melaksanakan transparansi dan akuntabilitas kinerja, dan pelayanan prima.
Memantapkan tatakelola pencegahan dan pemeliharanan kamtibmas dengan prinsip kemitraan.
Strategi
INTERNAL
EKSTERNAL
KEKUATAN (STRENGTH)
Adanya Perkap 16 tahun 2011 tentang SMK pada polri.
Adanya Perkap 6 tahun 2011 tentang Tunjangan Kinerja Pada Polri
SMK sebagai salah satu kegiatan Program Penataan Sistem Manajemen SDM dalam RBP Polri, menjadikan SMK sebagai kunci dalam penilaian kinerja personel Polri.
Adanya komitmen anggota Polri sebagai Pelayan Prima, Anti KKN dan Anti Kekerasan
Keseriusan pimpinan saat ini menggunakan SMK.
Adanya pendidikan dan latihaan untuk tugas fungsi SDM Polri.
Tingginya motivasi personel untuk bertugas pada level jabatan tertentu
KELEMAHAN (WEAKNESS)
Pemahaman yang minim dan tidak merata tentang SMK.
Kepedulian personel akan pentingnya SMK masih rendah,
Lemahnya kualitas Personel dalam penerapan SMK
Belum adanya anggaran yang di alokasikan khusus untuk SMK.
Belum adanya petunjuk pertelahaan tugas yang tepat terutama dalam menentukan penilaian kinerja spesifik.
Belum ada acuan yang digunakan untuk bisa melibatkan penilaian masyarakat dan rekan kerja lintas sektoral sebagai bahan pertimbangan evaluasi kinerja pejabat pada jabatan tertentu yang dinilai.
STRATEGY (SO)
STRATEGY (WO)
PELUANG (OPPORTUNITY)
Kuatnya tuntutan, harapan dan dorongan masyarakat agar polri professional dalam melaksanakan tugas – tugas kepolisian.
Keinginan harapan masyarakat terhadap polres X auntuk meningkatkan kinerja dalam melayanai masyarakat , memebrikan pelayanan prima serta bebas dari KKN.
Dukungan pemerintah daerah dan instansi terkait serta masyarakat dalam berperan aktif menjaga keamanan dan ketertiban di wilayah masing- masing.
Komitmen pemerintah untuk menyelenggarakan clean govermment and good governance.
Adanya perguruan tinggi negeri dan swasta di wilayahh hokum polres X dan dukungan dari pihak akademisi agar polri dapat professional dan meningkatkan kinerja.
Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait khususnya pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna meningkatkan kinerja personel pada jabatanan tertentu. (S1,S2 + O3,O4)
Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait untuk meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan tertentu. (S3+O2,O5)
Meningkatkan kualitas kemampuan personel dalam memahami SMK. (W1+O2)
Meningkatkan alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi untuk mendukung upaya optimalisasi SMK .(W4+O1)
ANCAMAN (THREATS)
STRATEGY (ST)
STRATEGY (WT)
Masih terdapatnya penilaian negatif serta sikap apriori, apatisme, pesimisme dan bahkan sinisme dari sebagian kecil anggota masyarakat terhadap program-program Polri yang dianggap hanya pencitraan saja
Munculnya kekhawatiran masyarakat bahwa kebijakan-kebijakan yang digulirkan Polri hanya sebatas wacana atau retorika belaka, sedangkan implementasinya tetap jauh atau bahkan menyimpang dari yang telah digariskan.
Subjektifitas sebagian masyarakat masih tinggi akibat dari sikap kekerabatan yang kuat.
Sikap yang cenderung tidak konsisten masyarakat terhadap polri, yang timbul akibat benturan kepentingan dengan tugas-tugas polri.
Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable serta berkelanjutan (S1,S2+T1,T3)
Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP pelaksanaan SMK dengan memasukan peran serta masyarakat dalam pemberian penilaian (W6+T3,T4)
Strategi yang dirumuskan dalam optimalisasi SMK guna meningkatkan profesionalisme kerja, dilaksanakan melalui beberapa tahapan strategi berdasarkan asas prioritas yakni:
Jangka Pendek 0-6 bulan :
Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam memahami SMK
Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP pelaksanaan SMK dengan memasukan peran serta masyarakat dalam pemberian penilaian.
Jangka Sedang 0-12 bulan :
Meningkatkan alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi untuk mendukung upaya optimalisasi SMK.
Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait khususnya pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna meningkatkan kinerja personel pada jabatanan tertentu
Jangka Panjang 0-24 bulan:
Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait untuk meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan tertentu.
Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable serta berkelanjutan.
Upaya implementasi (action plan)
Jangka Pendek (0-6 bln) :
Meningkatkan kemampuan kwalitas personel dalam memahami SMK.
Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.
Menyiapkan program penugasan dan jenis kegiatan yang tepat.
Melaksanakan pelatihan kemampuan keterampilan manajemen kinerja tentang SMK sesuai perkap 16 tahun 2011.
Melaksanakan pengandalian dan penilaian
Menyusun dan menyempurnakan petunjuk teknis dan SOP pelaksanaan SMK dengan memasukan peran serta masyarakat dalam pemberian penilaian.
Menyiapkan personel yang akan ditugasakan.
Membentuk pokja penyusun SOP
Menyiapkan dan melaksanakan rapat pokja penyusunan SOP.
Melaksanakan pengesahan SOP dan sosialisasi.
Melaksanakan pengandalian dan penilaian
Jangka Sedang (6 – 12 bulan):
Meningkatkan alokasikan dukungan anggaran yang mencukupi untuk mendukung upaya optimalisasi SMK.
Melaksanakan evaluasi giat sasaran 1 pada jangka pendek
Melanjutan strategi jangka pendek yang belum selesai
Melakukan rapat pokja untuk menyusun rencana kebutuhan anggaran SMK.
Menyiapakan usulan rancangan kebutuhan anggaran SMK.
Mengajukan revisi anggaran pada tahun berjalan
Mengajukan usulan dukungan anggaran pada periode tahun anggaran berikutnya.
Melaksanakan koordinasi dan Rakor dengan instansi terkait khususnya pejabat yang menjadi rekan kerja lintas sektoral guna meningkatkan kinerja personel pada jabatanan tertentu
Menyiapkan piranti lunak.
Melaksanakan koordinasi dan penyusunan panitya.
Menyusun kebutuhan anggaran
Melaksanakan Rakor dengan instansi terkait.
Melakukan evaluasi program
.
Jangka Panjang (12 – 24 bulan) :
Menjalin kerjasama dan koordinasi dengan instansi terkait untuk meningkatkan kualitas personel yang menduduki jabatan tertentu.
Melakukan evaluasi program jangka pendek dan menengah , melanjutkan program yang belum tercapai
Menyiapkan piranti lunak.
Melakukan MOU dan pakta integritas bersama.
Melakukan sosialisasi.
Melaksanakan kerjasama dan penilaian.
Melakukan evaluasi program
Menerapkan SMK secara objektif, transparan, dan akuntable serta berkelanjutan.Terapkan sistem pertanggung jawaban yang tepat adm
Melakukan pendataan.
Menyiapkan perencanaan penerapan system
Melaksanakan system pertanggung jawaban yang tepat administrasi.
menggunaan system dengan efektif dan efisien.
Melaksanakan pengawasan penggunaan untuk reward and phunisment berkelanjutan.
BAB VII
PENUTUP
Kesimpulan.
Secara kwantitas dan kwalitas personel dalam melaksanakan Sistem Manajemen Kinerja sangat minim, untuk itu di buthkan pelatihan dan pemahaman yang merata tentang SMK dan Pentingnya SMK terhaadap profesionalisme kerja organisasi dan meningkatkan kinerja perorangan dalam organisasi.
Alokasi anggaran yang ada tidak mendukung pelaksananaan SMK secara berkelanjutan, dan diperlukan langkah kongkrit dengan melakukan revisi dipa pada tahun berjalan utntuk mempercepat pelaksanaan dan penerapan SMK secara objektif. Untuk selanjutnya dapat di usulkan untuk dianggarkan pada dipa tahun berikutnya.
Sistem dan metode yang diterapkan dalam pelaksanaan SMK belum efektif dan terkesan ketidak pedulian terhadap SMK itu sendiri, di butuhkan standard penilaian yang baku dan terukur yang dapat dijadikan pedoman oleh pejabat penilai terutama pada penilan kinerja spesifik, disamping itu di butuhkan buku panduan utnuk melaksanakan SMK secara objektif. Perlu adanya pelibatan masyrakat dan pejabat instansi sebagai rekan kerja lintas sektoral mengingat terdapat beberapa jabatan tertentu yang tidak memiliki rekan kerj internal dalam memberikan penilaian SMK.
Rekomendasi.
Untuk mengoptimalkan SMK dengan melibatkan masyarakat dalam memberikan penilaian terhadap pejabat yang menduduki jabatan tertentu, mengususlkan ke pada kapolda untuk menerbitkan keputusan kapolda tentang penilaian oleh rekan kerja lintas sektoral dan masyarakat sebagai bahan pertimbangan penilaian SMK oleh pejabat penilai.
Mengusulkan kepada kapolda untuk memasukkan anggaran SMK pada anggaran dipa satker dan mengajukan adanya pelatihan berkelanjutan dari mabes polri tentang tatalaksana SMK yang benar sesuai Perkap 16 tahun 2011.
DAFTAR PUSTAKA
A. Buku.
Gunawan, Budi. 2006. Membangun Kompetensi Polri, Jakarta: YPKIK
Heene, Aime 2005. Management Strategik Keorganisasian Publik, Bandung: PT. Refika Aditama.
Karyoso. 2005, Manajemen Perancanaan dan Penganggaran, Jakarta: PTIK Press dan Restu Agung
Kuncoro, M. Hari. 2014, Kenapa Bukan Saya- sisbinkar Polri dalam bingkai fit & proper test, Jakarta: Pensil-324
Poerwadarminta,1995. KamusUmumBahasa Indonesia. Jakarta: BalaiPustaka
Pearce II, Jhon and Robinson 2013. Strategic Management , formulation, implementation, and control, Mc.Graw-Hill Education (Asia).
Rangkuti, Freddy. 2008. Analisis Swot Teknik Membedah Kasus Bisnis Reorientasi Konsep Perencanaan Strategis Untuk Menghadapi Abad 21, Jakarta-, Gramedia Pusaka Utama.
Sulistiyani,Ambar Teguh.2009.Manajemen Sumber Daya Manusia. Konsep , Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik, Yogyakarta: Graha Ilmu
B. Dokumen
UU No. 2 Tahun 2002 tentang Kepolisian Negara Republik Indonesia
Keputusan Kapolri No. POL. : KEP/53/X/2002 Tentang Organisasi dan Tata Kerja Satuan-Satuan Organisasi Pada Tingkat Kepolisian Resort, Resta, Restabes
Keputusan Kapolri No 16 Tahun 2011 Tentang Penilaian Kinerja Bagi Pegawai Negeri Pada Kepolisian Negara Republik Indonesia Dengan Sistem Manajemen Kinerja
Keputusan Kapolri No 6 Tahun 2010 Tentang Pemberian Tunjangan Kinerja Pada Pegawai Negeri Pada Polri
Suwitri, Sri. 2004. Pelayanan Publik Dan Kebijakan Otonomi Daerah Di Indonesia. E-jurnal Administrasi Publik Undip, JIAKP, Vol.1,No.1, Januari 2004: 76-85
Yuniningsih, Tri. 2004. Dasar-Dasar Pelayanan Instansi Pemerintah Menuju Pelayanan Prima: Suatu Telaah Teoritis, E-junal Administrasi Publik "Dialogue" JIAKP, Vol.1, No.1, Januari 2004 : 117-130
C. Sumber Lain
http://kbbi.web.id/profesionalisme di akses tanggal 6/7/2014 pkl 23.00wib
