LEMBAGA PENDIDIKAN DAN PELATIHAN POLRI SEKOLAH STAF DAN PIMPINAN
Topik : KEPEMIMPINAN TERHADAP PERUBAHAN BUDAYA ORGANISASI Judul : OPTIMALISASI KEPEMIMPINAN TRANSFORMASIONAL KAPOLRES BOJONEGORO GUNA MENCIPTAKAN BUDAYA BUDAYA PELAYANAN PELAYANAN YANG INOVATIF DALAM RANGKA TERWUJUDNYA KEPERCAYAAN MASYARAKAT BAB I PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang Saat ini harapan masyarakat semakin tinggi terhadap tata kelola pemerintahan yang baik melalui program prioritas Nawa cita Presiden dengan 9 (sembilan) program prioritas pemerintah. Salah satunya (point kedua) adalah membuat
pemerintah
tidak
absen
dengan
membangun
tata
kelola
pemerintahan yang bersih, efektif, demokratis dan terpercaya. Makna yang terkandung dari poin kedua tersebut adalah memperkuat kualitas birokrasi aparatur negara yang berorientasi kepada “melayani masyarakat” dalam rangka memulihkan kepercayaan publik. Kepolisian Negara Republik Indonesia (Polri)
yang
perwujudan
merupakan pelaksanaan
bagian
dari
program
pemerintahan,
prioritas
Presiden
telah
mendukung
tersebut
dalam
pelaksanaan tugas pokoknya melalui Reformasi Birokrasi Polri (RBP), dimana sasaran reformasi birokrasi adalah mengubah pola pikir dan budaya kerja. Salah satu agenda utama dalam RBP tersebut adalah manajemen perubahan budaya, meningingat masih banyaknya isu-isu yang menjadi pusat perhatian masyarakat. Birokrasi pelayanan yang berbelit-belit disertai budaya koruptif masih melekat pada budaya kerja organisasi Polri. Artinya masih ada anggota Polri yang mempertahankan budaya kerja yang konvensional, dalam arti resisten terhadap inovasi dan perubahan sebagai budaya organisasi yang modern. Budaya organisasi menurut Walter R. Freytag merupakan asumsiasumsi dan nilai-nilai yang disadari atau tidak disadari yang mampu mengikat kepaduan suatu organisasi, asumsi dan nilai tersebut menentukan pola perilaku para anggota di dalam organisasi. Terdapat contoh-contoh yang dapat diambil dari budaya organiasasi menurut para ahli salah satunya inovasi, artinya budaya organisasi biasanya akan mendorong anggota tim untuk 1
2
melahirkan suatu ide-ide kreatif dan inovasi baru untuk tujuan organisasi yaitu kemajuan organisasi. Oleh karena itu pembangunan budaya yang inovatif menjadi salah satu aspek budaya birokrasi yang sangat penting bagi keberhasilan reformasi birokrasi
Polri,
sehingga
untuk
mendukung
hal
tersebut
diperlukan
kepemimpinan Polri yang mampu mengelola perubahan. Salah satu teori agen perubahan yang paling komperehensif adalah kepemimpinan transformasional yang dikembangkan pertama kali oleh James MacGregor Burns (1978:20). Pada
dasarnya
kepemimpinan
transformasional
merupakan
gaya
kepemimpinan yang berorientasi membawa suatu perubahan di dalam organisasi,
mentransformasikan
individu
agar
mau
berubah
ke
arah
peningkatan kualitas diri. Dalam hal ini peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro sebagai top manager harus mampu membawa suatu perubahan dalam organisasinya, mengingat Kapolres Bojonegoro dalam dua tahun terakhir telah melakukan berbagai inovasi terhadap organisasinya, terutama dengan memberdayakan teknologi informasi. Namun Kapolres sebagai top manager dalam memberikan arah kebijakan kurang mampu disempurnakan oleh
seluruh
anggotanya.
Untuk
itu
maka
diperlukan
upaya
dalam
mengoptimalkan kepemimpinan transformasional Kapolres Bojonegoro agar dapat menciptakan budaya pelayanan yang inovatif sehingga kepercayaan masyarakat terwujud.
B.
Pokok Permasalahan Mendasari uraian latar belakang tersebut di atas, maka pokok permasalahan yang akan dibahas dalam penulisan NKP ini adalah
“
Apakah
penerapan kepemimpinan transformasional Kapolres Bojonegoro dapat menciptakan budaya pelayanan yang inovatif sehingga kepercayaan masyarakat terwujud?”
C.
Pokok Persoalan Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka pokok-pokok persoalan dalam penulisan NKP ini adalah sebagai berikut : 1.
Bagaimana kondisi peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif?
2.
Bagaimana kondisi sumber daya manusia Polres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif?
3
BAB II PEMBAHASAN
A.
Analisis Judul 1.
2.
3.
Variabel Judul a.
Variabel 1
: Optimalisasi kepemimpinan transformasional.
b.
Variabel 2
: Menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
c.
Variabel 3
: Terwujudnya kepercayaan masyarakat.
Kata Kunci Variabel a.
Kata kunci variabel 1: Kepemimpinan.
b.
Kata kunci variabel 2: Budaya.
c.
Kata kunci variabel 3: Kepercayaan.
Kriteria Kata Kunci Variabel 1 Kata kunci “Kepemimpinan” diuraikan dengan menggunakan konsep
kepemimpinan
transformasional.
Adapun
indikator
kepemimpinan transformasional sebagaimana Sudarwan Danim dan Suparno (2009:62) yaitu terdiri dari pembaharu, memberi teladan, mendorong kinerja bawahan, mengharmoniskan lingkungan kerja, memberdayakan bawahan, bertindak atas sistem nilai, meningkatkan kemampuan terus menerus, dan mampu menghadapi situasi yang rumit. Adapun pokok persoalan menggunakan konsep peran pemimpin dan teori sumber daya manusia (SDM). Konsep peran pemimpin, Henry Mintzberg (1973:55), mengelompokkan peran pemimpin dalam tiga peran yaitu peran hubungan antar pribadi (Interpersonal Role), peran informal
(Informational
(Decisional
Role).
Role);
serta
Sedangkan
teori
peran SDM,
pembuat
keputusan
Hasibuan
(2003:244)
menjelaskan bahwa SDM adalah kemampuan terpadu dari daya pikir dan daya fisik yang dimiliki individu dilihat dari dua aspek, yakni kuantitas dan kualitas. Kuantitas menyangkut jumlah SDM sedangkan kualitas menyangkut mutu SDM tersebut, terkait kemampuan nonfisik (kecerdasan dan mental).
33
4
B.
Pokok Pembahasan 1.
Kondisi Faktual a.
Kondisi
peran
kepemimpinan
Kapolres
Bojonegoro
dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif Pada
dasarnya
kepemimpinan
Kapolres
Bojonegoro
dengan membawahi para Kabag, Kasat, Kasi, Kapolsek dan seluruh anggota yang ada di dalamnya serta dibantu oleh seorang Wakapolres, telah memimpin melalui sikap dan perilaku yang dapat menjadikan role model untuk merubah budaya kerja para anggotanya, namun masih ada anggota yang belum mampu menerjemahkan peran kepemimpinan Kapolres, ditandai dengan : 1)
Peranan hubungan antar pribadi Sebagai 1.442
anggota
seorang dari
pemimpin
berbagai
yang
latar
membawahi
belakang
dan
kemampuan, Kapolres telah mampu membina interaksi dan hubungan positif dengan anggota untuk mewujudkan perubahan budaya kerja, namun demikian masih ada sebagian anggota kurang memiliki inisiatif dan kesulitan beradaptasi untuk merealisasikan kebijakan Kapolres. 2)
Peranan yang berhubungan dengan informasi Peranan
Kapolres
sebagai
pemantau
perkembangan pelaksanaan tugas selalu memberikan pengarahan kepada seluruh anggota, melalui pelaksanaan APP maupun kunjungan kerja guna meningkatkan motivasi dalam rangka memaksimalkan kinerja pelayanan kepada masyarakat, namun masih adanya keluhan masyarakat terhadap kinerja anggota yang tidak profesional dalam menjalankan tugas. 3)
Peranan pembuat keputusan Kapolres selalu aktif memberikan arahan kepada para pejabat / unsur pimpinan terkait penyusunan program kegiatan dan rencana kegiatan, namun para pejabat / unsur pimpinan kurang menggiatkan anggotanya membuat laporan kegiatan tahunan, bulanan, mingguan dan harian.
5
b.
Kondisi
sumber
daya
manusia
Polres
Bojonegoro
dalam
menciptakan budaya pelayanan yang inovatif 1)
Secara kuantitas jumlah SDM pada Polres Bojonegoro saat ini sebanyak 1.442 anggota baik personel Polri maupun PNS pada setiap satuan kerjanya, jumlah tersebut telah cukup memadai dalam melaksanakan tugasnya.
2)
Secara kualitas personel Poles Bojonegoro yang sudah mengikuti pendidikan kejuruan hanya berjumlah 612 personel,
dan
yang
belum
mengikuti
terdapat
830
personel. Dengan kurang memadainya kualitas pendidikan yang
dimiliki
oleh
personel,
berpengaruh
terhadap
kurangnya kemampuan yang dimiliki dalam melaksanakan tugas, dimana masih terdapat beberapa kelemahan meliputi : a)
Rendahnya penguasaan petunjuk pelaksanaan dan peraturan yang berlaku, misalkan pengetahuan perundang-undangan
terkait
pelayanan
publik,
hokum pidana, peraturan lalu lintas, dan lain -lain. b)
Kurangnya kemampuan untuk mengoperasionalkan sarana
dan
prasarana
pendukung
kegiatan
pelayanan khususnya berbasis teknologi informasi. c.
Implikasi dari kondisi faktual Kepemimpinan tranformasional Polres Bojonegoro yang kurang mampu diterjemahkan oleh anggota berimplikasi terhadap budaya pelayanan konvesional yang masih dipertahankan, sehingga mempengaruhi kepercayaan masyarakat terhadap Polres Bojonegoro sebagai organisasi.
2.
Faktor – Faktor Yang Mempengaruhi a.
Faktor Internal kekuatan ( S treng ht ) 1)
Adanya pelatihan Public Speaking untuk meningkatkan kemampuan.
2)
Latar
belakang pendidikan
Kapolres
yang
mendukung kemampuan dalam memimpin.
memadai
6
3)
Adanya
visi
dan
misi
Kapolres
yang
jelas
untuk
mewujudkan perubahan budaya organisasi. 4)
Komitmen
Kapolres
untuk
melakukan
peningkatan
pelayanan berbasis IT sesuai program Promoter Kapolri. 5) b.
Jiwa kepemimpinan yang kuat oleh Kapolres.
Faktor Internal kelemahan (Weakness) 1)
Masih melekat budaya organisasi yang kurang baik, yakni cendrung militeristik dan budaya koruptif.
2)
Kurangnya pengawasan terhadap pelaksanaan kebijakan Kapolres.
3)
Jumlah personel Bojonegoro telah melebihi DSP.
4)
Kompetensi personel Polres Bojonegoro yang belum merata .
5)
Dukungan anggaran belum dapat memenuhi kegiatan pembinaan maupun operasional secara optimal.
c.
Faktor Eksternal peluang (Opportunities) 1)
Dukungan masyarakat terhadap Polres Bojonegoro untuk lebih meningkatkan kinerjanya.
2)
Dukungan Forkopimda kepada kepimimpinan Kapolres untuk dapat bekerja lebih baik.
3)
Perkembangan
tekonologi
informasi
menjadi
sarana
dilakukannya inovasi dan terobosan kreatif pelayanan publik. 4)
Peran media massa baik cetak maupun elektronik yang rutin menginfomasikan kegiatan Polres Bojonegoro.
5)
Adanya jaringan luas dari semua kalangan masyarakat maupun tokoh-tokoh masyarakat
d.
Faktor Eksternal Ancaman (Threats) 1)
Luasnya
wilayah
dan
perkembangan
Kabupaten
Bojonegoro. 2)
Adanya intervensi dari atas terhadap pelaksanaan tugas anggota Polres Bojonegoro.
3)
Stabilitas politik dan keamanan di wilayah hukum Polres Bojonegoro yang fluktuatif.
7
4)
Belum adanya kontrol sosial dari lembaga independen dalam mengawasi kinerja pelayanan Polres Bojonegoro.
5)
Masih adanya perilaku masyarakat yang menimbulkan penyalahgunaan wewenang oleh anggota Polri .
3.
Kondisi Ideal a.
Kondisi ideal peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif Perubahan
sebagaimana
dijelaskan
oleh
Ivancevich,
John M (2007:31), sangat dipengaruhi oleh kualitas dan kinerja para agen perubah dan kunci pembuat keputusan dalam organisasi, agen perubahan seperti manajer atau pimpinan. Mendasari
uraian
tersebut
maka
untuk
mampu
menciptakan budaya organsasi yang inovatif, maka dibutuhkan peran kepemimpinan yang handal, cakap dan cepat tanggap terhadap segala hal, sesuai pendapat Mintzberg (1973), yang telah mengelompokkan peran pemimpin dalam tiga peran. 1)
Peranan hubungan antar pribadi Kapolres membina interaksi dan hubungan positif dengan seluruh anggotanya, melalui hubungan antar pribadi sebagai seorang rekan kerja dan memposisikan diri sebagai ayah, sehingga dapat memotivasi anggota untuk melakukan kerjasama tim melalui kedekatan emosional.
.2)
Peranan yang berhubungan dengan informasi Kapolres dapat lebih banyak menggali informasiinformasi atau isu yang berkembang di antara anggota Polres terkait adanya pelayanan yang inovatif untuk mengetahui hambatan/ kendalanya, serta rutin melakukan dialogis
yang
berkesinambungan
dengan
seluruh
anggotanya, sehingga dapat memperbaiki sikap dan perilaku, maupun mind set dan culture set. 3)
Peranan pembuat keputusan Kapolres mampu membangun motivasi anggota dalam rangka menciptakan budaya pelayanan yang inovatif dituangkan pada commander wish Kapolres, dan
8
ditindaklanjuti oleh para unsur pimpinan/ pejabat dengan menerapkan sistem dan prosedur kerja yang tepat, mekanisme pengawasan melekat yang efektif maupun menetapkan target peningkatan kerja yang terarah. b.
Kondisi ideal sumber daya manusia Polres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif Keberadaan SDM menjadi penentu utama keberhasilan tercapainya tujuan yang diharapkan pimpinan dalam pelaksanaan tugas, karena SDM merupakan unsur paling penting untuk mewujudkan kemampuannya, sebagaimana dijelaskan Stephen P. Robbins (2008:56), bahwa kemampuan adalah kapasitas seorang individu untuk melakukan beragam tugas dalam suatu pekerjaan. Tanpa didukung kondisi
SDM yang handal baik
kuantitas maupun kualitas, maka niscaya pemimpin dapat melakukan perubahan dalam organisasinya. 1)
Secara kuantitas diharapkan adanya penempatan personel mengacu pada kualifikasi dan kompetensi.
2)
Secara
kualitas
diharapkan
adanya
pembangunan
kapasitas (Capacity Building ) SDM sebagai aset Polres Bojonegoro yang perlu dikembangkan agar mampu : a)
Memahami
esensi
pelaksanaan
pelayanan
masyarakat melalui intesitas pemberian arahan dan bimbingan
terhadap
penguasaan
petunjuk
pelaksanaan dan peraturan yang berlaku. b)
Seluruh personil dapat mengaplikasikan sarana dan prasarana pendukung kegiatan pelayanan berbasis teknologi informasi dengan memberikan pelatihanpelatihan.
c.
Kontribusi dari kondisi ideal Optimalnya
kepemimpinan
tranformasional
Polres
Bojonegoro berkontribusi terhadap tercapainya dukungan dari seluruh anggota dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif, ditandai dengan lingkungan organisasi yang solid, sehingga meningkatnya kepuasan masyarakat terhadap Polri.
9
4.
Upaya Pemecahan Masalah Adapun upaya pemecahan masalah, maka sebelumnya dilakukan analisis IFAS dan EFAS, serta dianalisis ke dalam posisi organisasi (Terlampir), selanjutnya penulis menggunakan pendekatan manajemen strategik untuk menetapkan visi, misi, tujuan, sasaran, strategi dan kebijakan, meliputi : a.
Visi Terwujudnya kepemimpinan transformasional Kapolres Bojonegoro untuk menciptakan budaya pelayanan yang inovatif sehingga kepercayaan masyarakat terwujud.
b.
Misi 1)
Mewujudkan kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
2)
Mewujudkan SDM Polres Bojonegoro yang handal dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
c.
Tujuan 1)
Terwujudnya kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
2)
Terwujudnya SDM Polres Bojonegoro yang handal dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
d.
Sasaran Rumusan sasaran sebagai penjabaran terhadap tujuan yang telah
ditetapkan,
maka
dianalisis
melalui
SFAS
(terlampir),
sehingga dapat diketahui sasaran jangka waktu, sebagai berikut : 1)
2)
Sasaran jangka pendek. a)
Mengeliminir intervensi dari atas;
b)
Mamanfaatkan kontrol sosial;
c)
Meningkatkan motivasi personil;
d)
Menggali potensi personil (talent mapping ).
Sasaran jangka menengah. a)
Memanfaatkan peran media massa;
b)
Implementasi visi dan misi Polres;
c)
Meningkatkan kompetensi personel.
10
3)
e.
Sasaran jangka panjang. a)
Meningkatkan dukungan masyarakat;
b)
Memanfaatkan perkembangan TI;
c)
Meningkatkan kemampuan public speaking .
Strategi Untuk
merumuskan
strategi,
maka
terlebih
dahulu
menentukan posisi organisasi yang kemudian diformulasikan dengan Matriks TOWS (Terlampir), meliputi: 1)
Strategi jangka pendek. (0 - 3 bulan). a)
Perwujudan komitmen untuk mengeliminir intervensi dari atas;
b)
Pemberdayaan
lembaga
independen
untuk
meningkatkan kontrol kinerja; c)
Peningkatan motivasi anggota Polres Bojonegoro guna menciptakan budaya pelayanan yang inovatif;
d)
Pemberdayaan
mentoring dan
coaching untuk
menggali potensi yang dimiliki personil. 2)
Strategi jangka menengah. (0 - 6 bulan). a)
Pemberdayaan
media
sebagai
kontrol
budaya
pelayanan yang inovatif Polres Bojonegoro; b)
Pembinaan
integritas
anggota
dalam
rangka
mengimplementasikan visi dan misi Polres; c)
Pembinaan kemampuan SDM Polres Bojonegoro untuk meningkatkan kompetensi.
3)
Strategi jangka panjang. (0 - 12 bulan). a)
Kerjasama dengan Pemkab untuk mengembangkan inovasi pelayanan;
b)
Pemberdayaan
teknologi
Informasi
guna
eksternal
guna
peningkatan inovasi pelayanan. c)
Pemberdayaan
lembaga
meningkatkan kemampuan public speaking anggota Polres.
11
f.
Kebijakan Percepatan proses transformasi budaya pelayanan yang inovatif dan modern, serta mudah diakses oleh masyarakat melalui kepemimpinan transformasional dan SDM yang unggul.
g
Implementasi Strategi ( Action Plan) 1)
Strategi jangka pendek. (0 - 3 bulan). a)
Perwujudan komitmen untuk mengeliminir intervensi dari atas. (1)
Program : Penguatan komitmen menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
(2)
Indikator : Terciptanya unsur pimpinan/ pejabat Polres yang tidak mudah di intervensi.
(3)
Kegiatan : (a)
Membuat
pakta
perwujudan
integritas
tanggung
sebagai
jawab
dan
komitmen. (b) b)
Memberikan keteladanan pimpinan.
Pemberdayaan
lembaga
independen
untuk
meningkatkan kontrol kinerja. (1)
Program : Penguatan transparansi kegiatan pelayanan.
(2)
Indikator
:
Terwujudnya
kontrol
terhadap
kinerja pelayanan. (3)
Kegiatan : (a)
Melaksanakan pertemuan dengan pihak perwakilan Ombusdman, LSM, maupun instansi terkait untuk membuat MoU.
(b)
Mengadakan
rapat
koordinasi
merumuskan
pola
pengawasan
penilaian,
serta
memberikan
untuk dan
contoh
perubahan terhadap organisasi. c)
Peningkatan motivasi anggota Polres Bojonegoro guna menciptakan budaya pelayanan yang inovatif.
12
(1)
Program
:
Meningkatkan
motivasi
dan
kerjasama tim. (2)
Indikator : Terciptanya budaya kerja yang berorientasi pada pelayanan yang inovatif
(3)
Kegiatan : Menerapkan sistem reward and punishment .
d)
Pemberdayaan
mentoring dan
coaching untuk
menggali potensi yang dimiliki personil. (1)
Program : Penggalian bakat dan potensi personil.
(2)
Indikator : Tergalinya potensi personil.
(3)
Kegiatan : (a)
Menyusun jadwal tes minat dan bakat bersama biro psi Polda;
(b)
Melaksanakan tes minat dan bakat dengan asistensi biro psi Polda.
2)
Strategi jangka menengah. (0 - 6 bulan). a)
Pemberdayaan media massa sebagai kontrol budaya pelayanan yang inovatif Polres Bojonegoro. (1)
Program : Kerjasama dalam bidang publikasi inovasi layanan dan kebijakan Kapolres.
(2)
Indikator : Terciptanya kontrol dan publikasi kinerja pelayanan Polres Bojonegoro.
(3)
Kegiatan : (a)
Melaksanakan koordinasi dengan media mainstream.
(b)
Membentuk
tim
medsos
untuk
membentuk opini dan sosialisasi melalui media sosial. b)
Pembinaan
integritas
anggota
dalam
rangka
mengimplementasikan visi dan misi Polres. (1)
Program : negatif.
Menghapus budaya kerja yang
13
(2)
Indikator : Terciptanya integritas personil dalam pelayanan yang inovatif.
(3)
Kegiatan : (a)
Pembinaan
mental
melalui
revolusi
mental (b) c)
Pembinaan rohani setiap minggu.
Pembinaan kemampuan SDM Polres Bojonegoro untuk meningkatkan kompetensi. (1)
Program : Penguatan kompetensi personel.
(2)
Indikator : Meningkatnya pemahaman dan keterampilan anggota.
(3)
Kegiatan : (a)
Menyelanggarakan pelatihan rutin dan pengusulan peningkatan keterampilan melalui Diklat, Dikbangspes.
(b)
Melakukan
arahan
rutin
dan
menyampaikan program-program kerja, serta memupuk rasa kesadaran dan menciptakan soliditas di semua fungsi. 3)
Strategi jangka panjang. (0 - 12 bulan). a)
Kerjasama dengan pemkab untuk mengembangkan inovasi pelayanan. (1)
Program
:
Menciptakan
inovasi
untuk
yang
efektif
memudahkan masyarakat. (2)
Indikator : (a)
Terjalinnya
kolaborasi
dengan Pemkab. (b)
Terciptanya
inovasi
yang
dapat
dirasakan oleh masyarakat. (3)
Kegiatan : (a)
Membentuk Sistem Pelayanan Terpadu Online Terintegrasi.
(b)
Membentuk tim inovasi yang terdiri dari personil polres, pemkab dan pakar IT
14
yang berkompeten untuk
menciptakan
inovasi. b)
Pemberdayaaan
teknologi
Informasi
guna
peningkatan inovasi pelayanan. (1)
Program : Penerapan TI untuk memperkuat dorongan dan kreativitas inovasi.
(2)
Indikator : Terciptanya inovasi pelayanan yang bersih, modern dan mudah diakses masyarakat
(3)
Kegiatan : (a)
Mengidentifikasi
dan
inventarisasi
kebutuhan teknologi informasi yang sesuai dengan situasi dan kondisi. (b)
Berkoordinasi dengan pakar IT untuk melakukan
pengkajian
dan
memberikan pelatihan. c)
Pemberdayaan
lembaga
eskternal
guna
meningkatkan kemampuan public speaking anggota Polres. (1)
Program
:
Penguatan
kemampuan
Terwujudnya
kemampuan
berkomunikasi. (2)
Indikator
:
berkomunikasi
dalam
pelaksanaan
tugas
pelayanan. (3)
Kegiatan : (a)
Mengundang memberikan
akademisi pelatihan
untuk mengenai
teknik dan taktik public speaking . (b)
Menyelenggarakan kemampuan public speaking .
penilaian
15
BAB III PENUTUP
A.
Simpulan Dari pembahasan permasalahan dan pokok-pokok persoalan di atas, maka penulis menarik beberapa kesimpulan: 1.
Kondisi peran kepemimpinan Kapolres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif pada dasarnya sudah cukup baik, hal ini terlihat dari peranannya dalam hubungan antar pribadi, hubungan dengan informasi, dan pembuat keputusan, namun peranannya tersebut belum mampu diterjemahkan maupun ditindaklanjuti oleh anggotanya. Oleh karena itu sebagai pemimpin yang transformasional, maka Kapolres harus mampu untuk melakukan peningkatan hubungan interaksi, penguatan komitmen terhadap arah gerak perubahan pada organisasi, penguatan transparansi kegiatan pelayanan, meningkatkan motivasi dan kerjasama tim, menghapus budaya kerja yang negatif.
2.
Kualitas sumber daya manusia Polres Bojonegoro dalam menciptakan budaya pelayanan yang inovatif sejauh ini belum optimal, meskipun secara kuantitas telah cukup memadai namun secara kualitas belum seluruhnya memiliki kompetensi, sehingga menghambat terciptanya budaya inovatif di Polres Bojonegoro, sehingga perlunya peran kepemimpinan transformasional Kapolres Bojonegoro untuk mendorong kreativitas dan inovasi melalui penguatan kompetensi personel dalam menghadapi
dan
mengelola
perubahan,
penguatan
kemampuan
berkomunikasi, serta penerapan teknologi canggih untuk memperkuat kreativitas inovasi. B.
Rekomendasi 1.
Mengajukan usulan kepada Kapolda agar para Perwira yang akan menjabat atau ditunjuk sebagai unsur pimpinan/ pejabat diwajibkan telah menguikuti dan lulus dalam assessment test sesuai jabatan yang akan diemban.
2.
Mengajukan
usulan
kepada
Kapolda
untuk
membuat
kompetisi
pelayanan kepolisian yang inovatif bagi seluruh Polres jajaran Polda, dengan penanggung jawab adalah Kapolres masing-masing jajaran. 15
