Negociación Integral - Capítulos 1, 2 y 3

El marco conceptual

Capítulo I

EL MARCO CONCEPTUAL Entendamos sobre qué hablamos

Vaya –dijo el Dodo– la mejor manera de explicarlo será haciéndolo. LEWIS CARROLL

Negociación Integral • Pinkas Flint

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LA NEGOCIACIÓN: DEFINICIÓN Y ALCANCES 1.1 La negociación como objeto de estudio Los negocios, tanto nacionales como internacionales, están en permanente crecimiento no sólo por su volumen de operaciones sino también por su complejidad. Actualmente es frecuente encontrar a la vuelta de la esquina sofisticadas operaciones de compensación, subcontratación, joint venture, conversión de deuda en inversión, compraventa de negocios, refinanciación de deudas, compra de carteras y otras. Esta enorme diversidad de operaciones genera un panorama dinámico y cambiante que representa al mismo tiempo un reto y una oportunidad para todos nosotros: el reto de actualizarnos permanentemente frente a los avances para evitar la obsolescencia, y la oportunidad de participar en estas operaciones. En otras palabras, o nos ponemos al día o no saldremos en la foto del próximo año. El mundo cambia y cambia rápido: el que no corre, vuela. Cabe preguntarse qué estamos haciendo al respecto. La oportunidad de entrar de lleno al comercio internacional obteniendo lo que nos falta y explotando nuestras ventajas comparativas requiere de un permanente desarrollo personal, que se pondrá a prueba en los procesos de negociación.


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Para surgir personal y empresarialmente debemos negociar. Algunas personas afirman que la habilidad para negociar es innata. Nada más alejado de la verdad. Sin embargo, como toda disciplina del conocimiento, la habilidad negociadora se adquiere con esfuerzo, estudio, reflexión y práctica. Si pensamos que a un genio todo le resulta fácil, recordemos que uno de ellos, Thomas Edison, decía que la genialidad estaba compuesta por un 1% de inspiración y un 99% de sudor. La desaparecida artista peruana Cristina Gálvez opinaba que todos podemos dibujar bien, pues el dibujo es técnica, y que lo único que necesitamos es voluntad, paciencia, tenacidad y aprender a ver lo que está frente a nosotros. Lo mismo podemos decir sobre la habilidad negociadora: debemos estudiar, prepararnos y aprender a escuchar, observar y pensar. En ambos casos -habilidad artística y negociadora- algunas personas tienen más facilidad que otras, pero eso no quiere decir que estas habilidades sean innatas. Así, la próxima vez que tomemos un lápiz y un papel para reproducir una naturaleza muerta, no nos desalentemos si no tenemos la destreza de Picasso. Veamos cómo va mejorando nuestro dibujo con la práctica: allí está la clave. Tengamos siempre presente que la mayor barrera a la superación del hombre está en su mente. El célebre cirujano sudafricano Christian Barnard decía: “Si crees que estás vencido, lo estás”. Por eso es tan grave el “ya no importa” limeño. Sí, sí importa. No seamos conformistas, superémonos siempre. En los últimos años, el desarrollo de la disciplina que estudia el manejo del conflicto ha alcanzado una dimensión increíble. En 1977 había sólo dos universidades que enseñaban dicha disciplina en Estados Unidos: la Universidad de Harvard, en Cambridge (Massachusetts) y la Universidad de Michigan, en Ann Harbor (Illinois). Hoy hay más de cuatrocientos programas sobre conflict management en diversas escuelas de Derecho y Administración en los Estados Unidos. América Latina se halla muy a la zaga, aunque en algunas universidades ya se incluyen cursos de negociación. América Latina participa en algunos foros internacionales, aunque los resultados son lamentables porque nos falta una sólida preparación teórica y práctica. Así, es fundamental un cambio de actitud, una profunda reflexión y un aprendizaje basado en la realidad y en nuestra experiencia. Tengamos 4


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presente que no podemos ir a negociar como salen nuestros equipos a jugar fútbol: pases, cabecitas, taquitos, mucho juego bonito, pero ningún gol. No, negociar implica prepararse arduamente. Nunca más digamos: “Vamos a ver qué pasa”. Debemos tener presente que el 80% de una negociación se gana antes de sentarse a la mesa. Este texto es producto de un esfuerzo por difundir los avances teóricos alcanzados a la fecha.

La negociación como medio de resolución de conflictos El hombre es un animal racional, pero también es un ser social. Esta doble naturaleza le permite responder a los retos del entorno y comunicar lo que aprende. La suma de estas conductas se llama cultura. La posibilidad de transmitir cultura nos diferencia de nuestros parientes más cercanos: los primates. Mediante el lenguaje transmitimos nuestras experiencias de generación en generación y, con ello, preservamos lo que hemos logrado como especie. Imaginemos lo complicado que sería para cada individuo volver a inventar la rueda, descubrir el fuego y crear la escritura. Dentro de toda cultura hay un campo reservado para la resolución de conflictos. A menudo se presentan conflictos entre los hombres: algunos son brutales -por la posesión de tierras, mujeres, tesoros o esclavos- donde se comprueba nuestra naturaleza agresiva; otros son más elaborados y han sido creados por la propia cultura: guerras por ideales, política, religión. A lo largo de la historia, para resolver los conflictos se han aplicado reglas y normas que han permitido -en mayor o menor grado- la convivencia social. En algunos casos la resolución reposa en las costumbres; en otros, en un conjunto de normas coercitivas a las que llamamos Derecho. El presente texto se remite a las formas civilizadas de resolución de controversias. Éstas adoptan diferentes modalidades, dependiendo del número de participantes y de la relación que se establece entre ellos. Ante el conflicto, nuestra reacción natural es evitarlo. Lamentablemente no siempre podemos huir de los problemas, pues ellos nos alcanzan. Por eso, a veces debemos negociar. Negociación Integral • Pinkas Flint

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Antes de definir términos imaginemos que son las cuatro de la mañana. Salimos con nuestra pareja de una discoteca y, felices, emprendemos el regreso a casa. Como todo latinoamericano en general -y peruano en particular- nos pasamos todos los semáforos que nos hacen guiños intermitentes. En una esquina dos personas discuten acaloradamente. Mirando con más cuidado observamos que no sólo agitan brazos y gesticulan sino que se están amenazando con cuchillos. Excelente oportunidad para demostrar a la novia los cuatros meses de kung fu, o para probar con hechos el amor al prójimo... Sin embargo, apretamos el acelerador y nos alejamos tan rápidamente y tanto como podamos. Si el patriotismo nos da para ello, llamaremos a la comisaría para advertir de la existencia de un cadáver. Ahora, veamos una primera definición de negociación. La negociación es un proceso de comunicación dinámico en el cual dos o más partes intentan resolver diferencias y defender intereses en forma directa, para lograr una solución satisfactoria. En toda negociación hay una confrontación de intereses. Estas diferencias deben ser resueltas por las partes, aprovechando los distintos valores que cada una de ellas defiende. Se dice que todos somos iguales, pero basta mirarse al espejo para comprobar la falsedad de esta afirmación. Somos diferentes, y allí reposa la ventaja de todo problema. Como pensamos y sentimos de distinta forma asignamos valores diferentes a lo que queremos. Ello nos permite intercambiar cosas. La próxima vez que alguien nos diga que todos somos iguales completemos la oración: “Somos iguales ante la ley, pero no soy igual ni con mi hermano gemelo, lucimos igual pero somos dos personas diferentes, dos mundos aparte, pues cada persona es única, producto de la herencia genética y de la suma de experiencias”. La negociación puede romperse cuando las barreras creadas por las pasiones convierten la comunicación en un diálogo de sordos. Cuando las partes tienen problemas de comunicación por su alta emotividad, lo que pone en riesgo la posibilidad de una solución negociada, se recurre a la conciliación. En ese caso, un tercero toma la posta y actúa como mediador, tendiendo el puente que nos falta. La conciliación constituye una variante del proceso de negociación. Si bien se le aplican las mismas reglas generales, difiere de la negociación en que entra en escena un tercero, denominado conciliador. La función de éste es similar a la de un facilitador, pues recoge inquietudes, traduce estados de 6


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ánimo y ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. Así, el conciliador calma los ánimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados, explica posiciones y recibe confidencias. Debe ganarse la confianza de ambas partes y ser imparcial, pues en ello radica su autoridad. Si una u otra parte cuestiona su objetividad o imparcialidad, se acabó la conciliación. Tanto en la negociación como en la conciliación, el proceso es elástico, flexible y elaborado a la medida de las partes. La solución en este tipo de procesos permite que ambas partes queden satisfechas con el resultado. Es importante recalcar que el conciliador no tiene autoridad sobre las partes para imponerles solución alguna, sino que son éstas las que arriban a una solución construida por ellos con la ayuda profesional o amistosa de un tercero. Es muy importante tener en cuenta que tanto la negociación como la conciliación nos permiten salvar la relación personal y comercial. Sin embargo, puede ocurrir que el intento de resolver el problema con un tercero fracase y las partes se vean obligadas a recurrir un nivel más formal, rígido y elaborado de solución del conflicto. Esta etapa se conoce como proceso de arbitraje y, en ella, hay uno que gana y otro que pierde. Esto se conoce como justicia distributiva. La realidad es que siempre hay una víctima: la relación comercial. En el proceso de arbitraje encontramos reglas escritas, formales, preestablecidas, personas especializadas en el tema y un conjunto de decisiones previas que establecen precedentes al conflicto tratado. Estos elementos acercan el arbitraje al mundo judicial. Sin embargo, difiere de éste último en que la decisión la toma, o bien una persona, o bien un comité o tribunal de arbitraje compuesto por industriales, comerciantes, agentes, brokers, ingenieros, etc. Todos estos son especialistas en el tema en conflicto, por eso es usual que apliquen normas de equidad y de sentido comercial más que preceptos legales. En el mundo de los negocios internacionales es común recurrir al arbitraje. En éste, las partes litigantes exponen sus puntos de vista en forma oral y escrita; aportan pruebas (documentos, testigos, pericias) y, finalmente, se produce un fallo -llamado laudo- que determina quién tiene la razón. En el arbitraje, una de las partes pierde y la otra gana. Como ya vimos, la relación entre éstas queda dañada. En esto se asemeja a la adjudicación Negociación Integral • Pinkas Flint

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judicial. Sin embargo, no debemos olvidar que el tribunal está conformado por expertos, lo que otorga mayor garantía a las partes sobre la conveniencia del fallo desde el punto de vista comercial y de los usos y costumbres internacionales. En el área internacional hay varios tribunales o cámaras arbitrales, como la Cámara Internacional de Comercio de París, la Cámara de Moscú, la Green Coffee Asociación de New York y otras. El arbitraje puede ser de equidad o de derecho. En este último caso los árbitros son abogados que aplicarán las normas y leyes correspondientes. La ventaja sobre el Poder Judicial es enorme: tiempo, calidad, idoneidad y costo. La última etapa del rango de resolución de conflictos es la adjudicación judicial. Es aún más formal y, definitivamente, más impersonal. En esta modalidad las partes recurren a los tribunales y el resultado depende de lo que se pueda probar, así como de las normas legalmente establecidas. Lo que predomina no es la verdad sino la verdad legal. Esto se resume en el aforismo: “Lo que no está en el expediente no es de este mundo”. En este mecanismo de resolución de conflictos se aplican criterios de un mundo normativo formal, legal, que recaen sobre hechos que deben probarse en los expedientes. Las personas que saltan a los juicios agresivamente deben tener presente que pueden saber cuándo comienzan los procesos pero nunca cuándo terminan. Valga la maldición gitana: “Que tengas muchos juicios y los ganes”. Entendamos bien el mensaje: los procesos no sólo son costosos para el bolsillo sino que también consumen años de vida y distraen a las personas de lo que realmente deben hacer. Gerentes, empresarios y ejecutivos pierden mucho tiempo en procesos eternos. El costo psicológico es enorme. Evitemos los juicios mediante el uso inteligente de la negociación y la conciliación. La adjudicación judicial como forma de resolución de conflictos es la esencia misma de la justicia distributiva: alguien tiene la razón y alguien no la tiene; uno saldrá victorioso y el otro perdedor. Cada derecho que adquiera uno será a costa del otro. La justicia no reconoce arreglos intermedios y, por ello, uno saldrá magullado y los dos amargados.

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El modelo de Blake y Morton Siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, Blake y Morton nos presentan un modelo con cinco actitudes u orientaciones diferentes que las personas pueden adoptar a la hora de resolver un conflicto. El cuadro 1 ilustra estas actitudes:

CUADRO 1 ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO: MODELO DE BLAKE Y MORTON I. Competir:

Tratamos de convencer a otro de que acepte nuestros intereses. También se conoce como negociación distributiva o posicional. Equivale a un estilo de negociación dura que Roger Fisher describe como especie del género distributivo.

II. Ceder:

Intentamos ayudar a la otra parte a conseguir sus objetivos. En lugar de centrarnos en nuestros intereses, lo hacemos en los de la contraparte. Esta perspectiva equivale a un estilo suave descrito por Fisher como variante del modelo distributivo.

III. Comprometerse:

Las partes se dividen las diferencias: ninguna gana, ninguna pierde. Las partes desarrollan fórmulas de solución a sus diferencias ante problemas que se les presentan como de suma fija. Esto equivale a dividir la naranja en dos partes iguales.

IV. Colaborar:

Los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar las ganancias de ambas partes. Es un proceso de resolución de problemas. Las dos partes reflexionan, asumen que comparten un problema común y lo definen en términos de metas y fines compartidos. Esta perspectiva corresponde a la negociación integrativa o principista.

V. Evitar:

Las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situación conflictiva, postergándola. El efecto de esto es que una de ellas puede hacer lo que desea. Se presenta cuando los puntos en discusión son insignificantes, o bien para demorar o bloquear el proceso.

Fuente:

Blake y Morton, citado en LEWICKI Roy y LITTERER, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin Homewood, Illinois, 1985, p. 102.


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CUADRO 2

ACTITUDES ANTE EL CONFLICTO

Y Grado de preocupación sobre nuestro resultado

Competir

Colaborar

Compromiso Evitar

Ceder

X

X

Grado de preocupación sobre el resultado del contrario

Fuente:

BELLOW, Gary y MOULTON, Bek, The Lawyering Process Negotiation. Ed. The Foundation.

El presente texto trata sobre la negociación y la conciliación en sus aspectos teóricos y prácticos, para proporcionar un instrumento que, bien desarrollado, puede evitar el uso de las otras alternativas de resolución de conflictos que a nuestro entender son ineficientes o, en el mejor de los casos, un mal necesario.

¿En qué oportunidad negociamos? La negociación es un medio para lograr lo que uno desea de otro. Dado que la gente piensa de distinta forma, es posible encontrar soluciones. Las diferencias permiten el intercambio de valores y, con ello, la resolución del conflicto. Si no hubiera diferencias de percepción, escala de valores o actitud ante el riesgo, no sería posible resolver los conflictos. Así que la próxima vez 10


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que nos pregunten: “¿Qué aproxima a las personas a una solución?”, contestemos sin vacilar: “Las diferencias”. Si los dos vendemos plátanos, no tengo nada que ganar haciendo negocio contigo. Sólo si yo vendo manzanas y tú vendes plátanos podemos asociarnos o comerciar. Si los dos pensamos que el precio de la casa que estás vendiendo va a subir el próximo mes, no habrá venta hoy. En cambio si pensamos diferente sobre el comportamiento de los precios podremos cerrar el negocio.

¿Cuándo se presenta la negociación? La negociación se presenta cuando hay un conflicto de intereses entre dos o más partes. Tiene dos elementos básicos: la pluralidad de sujetos y las diferencias entre los intereses en juego. Bellow señala que la negociación busca establecer una relación más deseable para ambas partes mediante el intercambio, el trueque y el compromiso de derechos, sean éstos legales, económicos o psicológicos. Según este autor, los objetivos de la negociación son: 1. Lograr un nuevo orden de relaciones donde éstas antes no existían (entrar en un contrato de arrendamiento). 2. Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras más convenientes para una de las partes o para ambas (renegociar la renta del contrato por la difícil situación que se vive). Todo proceso de negociación tiene consecuencias jurídicas. A partir de éstas, las partes acuerdan, mediante la manifestación de su voluntad, crear, modificar o extinguir una relación jurídica. Sin embargo, no toda negociación es un contrato: más bien todo contrato es producto de una negociación. Por ejemplo, el acuerdo entre marido y mujer de ir hoy al cine y mañana a comer no es un contrato sino el resultado de una negociación. Recordemos que el hombre siempre tiene la última palabra: “Sí, mi amor”.


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La negociación: realidad cotidiana Todos nosotros enfrentamos a diario situaciones incómodas, porque el conflicto nos rodea. Dada nuestra naturaleza social, y considerando que la gente no tiene valores, gustos y preferencias similares, debemos contemporizar. Nuestro derecho termina donde comienza el ajeno. Pero ¿quién determina verdaderamente la frontera? Veamos un ejemplo cotidiano en la vida de un ejecutivo que vive en una ciudad moderna. Son las siete de la mañana. Está oscuro y frío, pero debe levantarse para ir a trabajar. El cansancio lo pone irascible y empieza a discutir con su esposa sobre el color de la corbata que debe usar en la conferencia sobre ecología (a la que, dicho sea de paso, no quiere ir). La discusión se generaliza sobre quién se queda con el auto y quién recoge a la niña del colegio. Sin llegar a ningún acuerdo, sale furioso tirando un portazo. Luego de hora y media de manejar en una carretera llena de desvíos por las obras de refacción -que demoran un siglo- y repleta de carros que avanzan a 20 km/h, llega finalmente a la oficina, con un atraso de media hora. Ahí se encuentra con que su secretaria aún no ha llegado: aparece cuarenta minutos más tarde. Por su parte, la recepcionista ha anotado en el cuaderno de llamadas el número telefónico de un cliente importante, pero está equivocado y no puede llamarlo para cancelar la cita. El cliente llega a la reunión y no encuentra a nadie. Su llamada y sus gritos destemplados no se hacen esperar, y se expresa de forma poco amable sobre la empresa. Una diferencia de opinión sobre la política a seguir con un nuevo producto crea una gran discusión entre los gerentes de Finanzas y de Marketing. Cada uno recurre a su jefe inmediato y, luego de airados intercambios de memos, nuestro ejecutivo, en calidad de Zeus olímpico y última palabra (gerente general), logra una tregua, luego de cuatro agotadoras horas escuchando a las partes, aconsejando y recomendando mesura. Para rematar el día, de regreso a casa no puede evitar atropellar a un motociclista que argumentaba tener preferencia, pese a que evidentemente iba con algunas copas de más y que manejaba a exceso de velocidad. Felizmente no pasó nada, salvo el susto, la molestia de dosaje etílico y la lentitud de la comisaría (tres horas más). En este atareado día podemos ver no sólo la cantidad de tensiones y conflictos que pueden presentarse cotidianamente a un ejecutivo sino tam12


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bién la frecuencia con la que éste debe manejar y negociar soluciones. Así, pues, vivimos inmersos en el conflicto y, por ello, nos hemos acostumbrado a reaccionar en forma mecánica. Sentimos que tenemos mucha experiencia sobre el tema, y nos preguntamos si realmente es posible aprender una habilidad de uso tan normal y cotidiano como caminar. La experiencia no implica repetir mecánicamente lo que hacemos sino aplicar reflexivamente en situaciones nuevas lo que nos ha costado trabajo aprender. Por eso a veces nos confundimos. Un ascensorista que trabaja desde hace veinte años en un hotel en realidad sólo tiene quince minutos de experiencia, pues luego de ese tiempo dejó de aprender. Veamos cómo aplica su experiencia cuando cambien el ascensor. A la hora de negociar no hay dos situaciones iguales. Tomemos con pinzas la afirmación de que tal o cual persona es un “hábil negociador” porque tiene veinte años en el tema. Si no analiza y aprende de sus errores, probablemente tendremos frente a nosotros a un negociador terco y mediocre, pero constante y fiel en su mediocridad.

¿Cómo enfrentar los problemas o conflictos cotidianos? Para evitar el riesgo de dar una respuesta automática a situaciones inesperadas, veamos qué opinan Roger Fisher y William Ury, quienes en su libro Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, nos ilustran una forma de aproximación al conflicto. En el cuadro 3 veremos cómo aparecen los problemas en la realidad concreta. Los problemas siempre se presentan a través de síntomas que determinan una incomodidad. ¿Pero cuál es el problema central? ¿Cuál es la verdadera razón de aquello que nos incomoda? Frente a un problema, normalmente, amparados en la experiencia, pasamos a la acción inmediata buscando una solución rápida, con lo cual nuestra respuesta frecuentemente es pobre y, en todo caso, subóptima. Si en lugar de actuar automática e instintivamente eleváramos el problema a un plano teórico, producto del estudio y reflexión, encontraríamos que éste puede dividirse analíticamente en categorías tales como: Negociación Integral • Pinkas Flint

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Aspecto sustantivo o de fondo

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Aspecto adjetivo, de forma o de procedimiento

Así, el problema humano es una categoría en sí mismo. También lo es el tiempo. Reflexionar sobre cada aspecto nos permite elaborar un plan de acción más adecuado. El círculo de Fisher nos ilustra cuatro pasos fundamentales a seguir: CUADRO 3 EL CÍRCULO DE FISHER

TEORÍA 2. Diagnosis. ¿Cuál es el problema?

1. Problemas en el mundo real

3. Prescripción, receta o plan de acción

4. Acción en el mundo real

PRÁCTICA

Fuente:

Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía Editora Continental S.A. de C.V. México 1984, p. 88.

Expliquemos cada uno de los cuadrantes.

Cuadrante 1: El problema se presenta. ¿Qué está mal? ¿Cuáles son los síntomas actuales que quiebran la armonía? ¿Cuáles son los hechos que determinan nuestra incomodidad? 14


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Consideremos que la realidad es compleja y se presenta en forma simultánea. Para entenderla debemos trasladar los hechos a un plano teórico en el cual podamos encontrar una explicación. En la realidad concreta, los problemas se manifiestan en conjuntos complejos (huelgas, ausentismo, explosiones de ira, toma de rehenes), por lo que resulta sumamente difícil dar soluciones inmediatas y eficientes.

Cuadrante 2: En la segunda etapa ordenamos los hechos según las categorías teóricas creadas a través de nuestra experiencia y conocimiento. Aquí debemos elaborar un diagnóstico del problema, clasificando los síntomas en categorías. Por ejemplo: problemas humanos, financieros, económicos, de procedimiento, de comunicación, etc. En esta etapa debemos sugerir posibles causas, motivos, relaciones, identificando lo que nos falta y determinando cuáles son las barreras que nos impiden resolver el problema. Es la etapa inicial de creatividad, de búsqueda de criterios objetivos y de un marco constructivo.

Cuadrante 3: En la tercera etapa nos acercamos a la solución, determinando las posibles estrategias a seguir. Aquí debemos generar ideas sobre lo que podríamos hacer, analizar las opciones viables y preparar un plan para solucionar el conflicto. Éste debe ser coherente, factible y buscar una solución balanceada e integral.

Cuadrante 4: En esta última etapa llevamos a la práctica las ideas del plan. ¿Qué podemos hacer? ¿Qué pasos específicos debemos dar para enfrentar el problema? Una vez puesto en marcha el plan, debemos estar preparados para reajustarlo a la realidad, lo que implica una constante retroalimentación. Negociación Integral • Pinkas Flint

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No pretendamos ajustar la realidad a la teoría. Lo que debemos probar -y si no funciona, cambiar- es el plan, la solución y la idea original. Por eso es fundamental tener presente que sólo los hechos nos darán la razón o no. Aunque el plan de solución sea justo, inteligente y equitativo, se necesitan dos para bailar tango. La contraparte forma parte del problema, por eso es necesario involucrarla en el proceso. Veamos este método en acción a través de un ejemplo. Imaginemos que nuestro hijo tiene fiebre. Nuestra primera reacción es darle un remedio que se la quite. Esto es destruir el síntoma. Sin embargo, al reaccionar en forma inmediata y mecánica no podemos medir la real dimensión del problema, y ante la falta del cuadro general no sabemos cómo curarlo. Si reflexionamos sobre lo que hemos hecho, veremos que hemos confundido el síntoma con el problema y que no hemos resuelto adecuadamente éste último. Si tenemos suerte y se trata de un resfrío, las pastillas y tres días de cama lo curarán (también tres días de cama sin pastillas). En caso contrario, habremos escondido los síntomas, lo que dificultará la labor de un médico a la hora de hacer un diagnóstico. El comportamiento de un médico es distinto. Éste realiza una serie de análisis y reflexiona sobre las posibles causas de la enfermedad usando los conocimientos adquiridos durante su preparación y su práctica. Luego, prescribe una receta que resuelve efectivamente el problema, y no sólo su manifestación inmediata. Así, la respuesta mecánica y rutinaria basada en la experiencia puede, o bien agravar el problema en sí, o bien llevarnos a resultados pobres que no satisfacen eficientemente los intereses de las partes. El hecho de no usar una aproximación racional -como la que ilustra el círculo de Fisher- nos lleva a confundir negociación con regateo. Hay personas que evitan el conflicto a toda costa, cediendo ante la presión y el abuso de contrapartes agresivas, tercas y ventajistas. Como veremos a continuación, la negociación puede ser posicional o integrativa.

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1.2 Estilos de negociación La negociación posicional, distributiva o de suma cero En la negociación posicional (de adoptar posiciones) -llamada también distributiva o de tipo suma cero- una de las partes sólo puede obtener un punto a expensas de la otra. Así, la suma algebraica de los puntos negociados siempre da cero. Es la típica negociación del regateo: cuanto más rebajamos un precio, más concesiones hacemos y viceversa. Según Fisher y Ury, hay dos estilos dentro del género de la negociación posicional: el estilo suave y el estilo duro.

La negociación integrativa Pero no todo es regateo. Las negociaciones sofisticadas y profesionales privilegian el modelo integrativo o principista, que obliga a un mayor trabajo preparatorio. En este modelo, el conflicto se separa de las personas. Las partes son duras con el problema, pero suaves con la gente. Se descubren los intereses en juego y se busca aplicar la creatividad mediante la generación de opciones que deben basarse en criterios objetivos. Tanto el modelo distributivo como el integrativo se tratarán en detalle en los siguientes capítulos. CUADRO 4 LOS DOS ESTILOS DISTRIBUTIVOS (ROGER FISHER Y WILLIAM URY) ESTILO SUAVE

ESTILO DURO

Los participantes son amigos.

Los participantes son adversarios.

La meta es el acuerdo.

La meta es la victoria.

Se debe conceder para cultivar la relación. como condición de la relación.

Se debe demandar concesiones

Se es suave con la gente y con el problema. problema.

Se es duro con la gente y con el

Se confía en los demás.

Se desconfía de los demás.


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El marco conceptual Se cambia de posición fácilmente.

Se enquista en una posición.

Se hacen ofertas.

Se hacen amenazas.

Se descubre el punto de reserva, es decir, se da a conocer lo máximo que se puede conceder.

Se engaña sobre el punto de reserva.

Se aceptan pérdidas unilaterales con tal de llegar a un arreglo.

Se demandan ganancias unilaterales como precio del acuerdo.

Se busca una única respuesta: aquella que ellos acepten.

Se busca una única respuesta: aquella que nosotros aceptamos.

Se insiste en el acuerdo.

Se insiste en la propia posición.

Se intenta evitar un enfrentamiento de voluntades.

Se intenta ganar la confrontación de voluntades, pues el proceso es un choque de éstas.

Se cede ante la presión.

Se aplica presión.

Fuente:

Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de Negociar sin ceder, Cía Editora Continental S.A. de C.V. México 1984, p. 88.

El dilema del negociador: competir o cooperar David Lax y James Sebenius, profesores del Harvard Business School, señalan que la negociación distributiva y la integrativa son dos caras de una misma moneda, y que dan lugar a lo que denominan el dilema básico del negociador. Ellos afirman que hay una tensión inherente entre movimientos cooperativos para crear valor en forma conjunta -y, con ello, enmarcarse en un proceso de negociación integrativa- y movimientos competitivos en los cuales cada parte pretende mejorar su posición a costa de la otra: es decir, una negociación distributiva. En otras palabras, ambos estilos coexisten. La virtud consiste en no asumir que la torta no puede crecer. Veamos cuánto podemos agrandarla antes de sacarnos los ojos para comer un trozo mejor: de repente podemos cortarla de tal forma que no sea necesario discutir tanto. Como ya vimos, la negociación distributiva se plantea como un combate en el cual cada punto que una parte adquiere lo pierde la otra. Asumamos que aquello que vamos a negociar no crece y que, por tanto, la suma algebraica debe ser igual a cero. 18


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El dilema que enfrenta todo negociador frente a su contraparte se presenta porque en toda negociación hay dos tendencias: la de crear valor en forma conjunta y la de reclamar valor sólo para nosotros. Este dilema puede resumirse en la siguiente pregunta: “¿Debo ser franco, honesto, creativo y no beligerante, o debo ser duro, terco, astuto y mentiroso?” En el gráfico 3 podemos observar gráficamente las consecuencias del dilema del negociador.

CUADRO 5 EL DILEMA DEL NEGOCIADOR

NEGOCIADOR 1

NEGOCIADOR 2

Crear valor Bien

Crear valor

Excelente Terrible

Bien Terrible

Reclamar valor

Mal Excelente

Fuente:

Reclamar valor

Mal

LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, New York, Ed. The Free Press, 1986, 29 p.

Como vemos, si los dos negociadores reclaman valor -es decir, si son competitivos y desconfiados- ambos terminarán mal, y si cooperan terminarán bien. Pero si uno coopera y el otro no -pues éste último es competitivoal que coopera le irá muy mal y el que reclama tendrá mejor suerte. Negociación Integral • Pinkas Flint

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El dilema del prisionero: un ejemplo extraído de la teoría de juegos El dilema del prisionero fue creado en 1950 por Melvin Dresher y Merrill Flood, de la Corporation Rand, y puede servirnos como ejemplo: Boston, cinco de la mañana, oscuridad y frío, nieve en las calles. No hay un alma. La temperatura es de –30 °C. Se rompe la vitrina de una joyería y una estridente alarma penetra la noche. Los policías que patrullan la zona aceleran sus autos, haciendo sonar la sirena y con las luces encendidas. En la oscuridad ven correr a dos hombres y los detienen. Ambos tienen un cuchillo y un revólver, pero no tienen licencia para portar armas. Tampoco tienen las joyas consigo, ni documentos de identidad. Los dos sospechosos, Carlos y Juan, son encarcelados en celdas separadas. El joven fiscal llega luego de dos horas. Está seguro de que ambos son culpables del robo a la joyería, pero no tiene pruebas. Para condenarlos necesita la confesión de ambos o, al menos, de uno de ellos. Los presos están incomunicados. El fiscal se dirige en forma independiente a cada uno con la siguiente propuesta: “Tienes dos alternativas, confesar o no confesar”. Si ambos se niegan a confesar y guardan silencio, el fiscal sólo podrá ficharlos y acusarlos por un cargo menor: posesión ilegal de armas o vagancia, mas no por un delito grave, como robo. Si ambos confiesan, serán encausados judicialmente, pero tendrán una sentencia benigna porque han colaborado con la justicia. Si uno confiesa y el otro no, el primero aportará evidencia contra el otro y, en consecuencia, recibirá una leve sanción, y el segundo recibirá todo el peso de la ley. No olvidemos que no importa si robaron o no, pues basta la confesión de uno de ellos para que el otro quede en una situación precaria: habrá un testigo ocular que afirma que lo vio robando.

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Este problema puede ser planteado en forma gráfica. CUADRO 6 EL DILEMA DEL PRISIONERO Juan, prisionero ‘B’

Carlos, prisionero ‘A’

No confiesa

Fuente:

No confiesa

Confiesa

Confiesa

1 año para A

10 año para A

1 años para B

3 meses para B

3 meses para A

8 años para A

10 años para B

8 años para B

LEWICKI, Roy y Litterer, Joseph, Negotiation, Ed. Irwin Homewood, Illinois, 1985.

El dilema del prisionero es un ejemplo claro de nuestro problema. Hay una solución cooperativa en la cual ninguno confiesa y los beneficios conjuntos se maximizan. Sin embargo, cada uno de ellos se siente tentado de lograr una utilidad máxima individual a expensas del otro, confesando y esperando que el otro no confiese. Si ambos razonan de este modo los dos terminarán con el peor resultado. Lo interesante es que la lógica debería llevarlos a confesar. Paul Vatter, distinguido profesor de Harvard Business School, ha señalado que la decisión lógica es confesar, pues si la otra parte no confiesa obtengo la máxima ventaja, y si la otra parte también lo hace, termino mal, pero no tanto. En ambos casos quedo mejor confesando. Sin embargo, si los prisioneros pudieran comunicarse podrían negociar un arreglo de cooperación y lograr el mejor resultado conjunto, siempre y cuando ambos confíen en que el otro no hará trampa rompiendo el acuerdo celebrado. Así, podemos concluir que toda negociación exitosa requiere de: Negociación Integral • Pinkas Flint

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1. Una habilidad para comunicar intereses y metas conjuntas 2. Confianza mutua y/o mecanismos de verificación 3. Obligatoriedad en el cumplimiento Al referirse al dilema del prisionero, Lewicki y Litterer señalan que “asuntos fundamentales de confianza y honestidad, cooperación o competencia son parte de este problema; otros temas relacionados están referidos a la forma como las partes consideran sus metas e intereses”. Reflexionemos un poco más. En el caso del dilema del prisionero, si ambos detenidos fueran miembros de la “Cosa Nostra” -conocida mafia siciliana- sus valores relativos al silencio y protección del grupo los colocarían en el cuadrante de no confesar. Con ello podemos ver que no se trata de valores morales -tales como lealtad o amistad- sino de normas claras de conducta que reducen la incertidumbre. Otro factor relevante es la extensión y continuidad de la interacción. No es lo mismo el acuerdo que logramos en una negociación eventual que el que podemos convenir con nuestra esposa o con el sindicato de nuestra empresa. Si somos honestos y abiertos corremos el riesgo de sufrir graves pérdidas al ser tomados por ingenuos (léase idiotas). Si esta idea es compartida por la contraparte, las negociaciones desembocarán necesariamente en el casillero de reclamar/reclamar o, en este caso, confesar/confesar. La mutua desconfianza nos llevará inexorablemente a este raciocinio, tal como hemos explicado líneas arriba. La desconfianza nos lleva a resultados pobres. Si consideramos las opciones que se nos presentan, llegaremos a la siguiente conclusión: nadie es estúpido en forma permanente. Se puede ser torpe o estúpido una vez o dos, pero en la actualidad es difícil encontrar gente que nos dé la otra mejilla ante un golpe. Un dicho norteamericano lo resume: “La primera vez es tu culpa, la segunda es culpa mía”, y los chinos lo complementan: “Todos los hombres son sabios: unos antes, otros después”. Finalmente, sólo hay dos mejillas. Por tanto, si queremos tomar ventaja de alguien sólo podremos hacerlo una vez y no en forma continua, pues nuestro adversario tomará represalias. Si esta estrategia es inestable, sólo quedan otras dos opciones: construir una relación de mutua confianza (cons22


El marco conceptual

tructiva) y de ganancia conjunta, o de mutua desconfianza (de guerra, hostilidad y ventajas unilaterales).

Cómo evitar el cuadrante reclamar/reclamar La repetición Un primer paso para evitar caer en un círculo destructivo es crear repetición. Si el proceso de negociación se repite varias veces a lo largo del tiempo, no es probable que las partes pretendan obtener el máximo provecho en una negociación singular. Por ello creo que el hombre no maximiza sino satisface intereses. Si maximiza hoy, el adversario lo hará mañana. Así, por ejemplo, si cada año negociamos con el sindicato un pliego de reclamos, lo que hagamos este año necesariamente tendrá repercusión en el próximo. Si hemos sido excesivamente duros e inflexibles, o hemos engañado a la contraparte y con ello afectado nuestra credibilidad, sufriremos las consecuencias el año siguiente. En el ámbito comercial, si hoy hemos sido víctimas del aprovechamiento coyuntural de un proveedor, éste será correspondido de igual manera si nos necesita para una próxima venta. Especular nos dará ganancias eventuales, pero no clientes, proveedores y mercados estables.

Creación de una relación estable Además de la repetición, debemos recurrir a la construcción de una relación recíproca de intercambio de información y conocimiento. Si las partes intercambian información y a través de ésta descubren sus intereses y manifiestan sus metas, lograrán transformar el proceso de negociación de uno competitivo a uno orientado a la resolución de problemas, es decir, integrativo. Para ello, cada una de las partes debe proceder a una paulatina apertura, proponiendo opciones, perdonando algunas reacciones fuera de contexto y dando claras señales del tipo de proceso que desea desarrollar.


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El marco conceptual

Este acercamiento no puede verse en forma aislada sino como parte de un activo proceso de investigación e identificación de intereses. Estas ideas generales nos proporcionan el marco conceptual de nuestro trabajo. En las siguientes páginas abordaremos el tema de la negociación distributiva.

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El marco conceptual

Capítulo II

LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA Lo mío es mío y lo nuestro es mío

-¡Vuelve acá! -exclamó la oruga a sus espaldas-. Tengo algo importante que decir: guárdate de ese mal genio -sentenció la oruga. LEWIS CARROLL


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La negociación distributiva

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2.1 El modelo distributivo En el libro Cómo mejorar su capacidad de negociación, Hawver ofrece una interesante definición de negociación que nos servirá para ingresar al tema de la negociación distributiva: “La negociación es un procedimiento que ocurre cuando dos o más partes, cada una de las cuales está en posesión de un recurso que la otra desea, tratan entre ellas de convenir en el intercambio mutuo de los recursos en juego”. El regateo, que nosotros denominamos negociación distributiva, posicional o de tipo suma cero, se define como un tipo de negociación donde “el beneficio para una parte se traduce inmediatamente en pérdida para la otra”. Si observamos cuidadosamente desde un punto de vista algebraico, veremos que lo que gana una parte lo pierde la otra. La suma algebraica total dará cero: tres puntos más para ti son tres puntos menos para mí (3 – 3 = 0). El esquema de la negociación distributiva es el siguiente:


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CUADRO 7 MODELO DISTRIBUTIVO DE UN EJE Variable precio Zona de posible acuerdo

200

250

300

400

450

Punto de reserva del vendedor Fuente:

500

550

600

650

700

Punto de reserva del comprador

HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de Negociación, Ed. Alexander Hamilton Institute Inc. NY., 1985.

En la negociación distributiva, las partes actúan competitivamente y buscan principalmente una ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual. En este tipo de proceso la habilidad negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas similares. El negociador distributivo es agresivo, desconsiderado, abusivo, terco, mentiroso, egocéntrico, pero sobre todo, manipulador. Como es manipulador, cuando quiere puede ser dulce, encantador, cariñoso. En cualquiera de sus facetas, debemos cuidarnos mucho de él. Hopman y Wynia han ilustrado en forma gráfica las peculiaridades de este modelo. El modelo tradicional de negociación distributiva puede observarse en el siguiente gráfico, en el que se representa una negociación bilateral con un solo tema de discusión:

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CUADRO 8 EL MODELO DISTRIBUTIVO EN DOS EJES Y A

B’

Punto de equilibrio

Ganancias (+)

E

0 Pérdidas (-)

a B

b’

a’ Zona de posible acuerdo

b A’

X

AA’ = Curva de preferencia A BB’ = Curva de preferencia B Fuente:

Terrence HOPMAN y Gary WYNIA, Teoría y Práctica de la Negociación Internacional, Guatemala, 1987.

El gráfico anterior evalúa dos criterios: el eje X muestra las ganancias y pérdidas de cada parte en el proceso de regateo -lo que gana una lo pierde la otra-, y el eje Y muestra la ganancia de cada parte con relación al valor de un no acuerdo (BATNA: Best Alternative to a Negotiated Agreement). Al negociador sólo le interesa una solución negociada superior a la alternativa que tiene fuera de la negociación. Por ello, no considerará ninguna propuesta ubicada por debajo del eje horizontal. La explicación de cada una de las variables del gráfico es la siguiente: 1. La dimensión horizontal -eje horizontal- representa las diferentes posiciones que las partes pueden adoptar. Hemos explicado este eje en el gráfico anterior. Como puede observarse, lo que uno gana lo pierde el otro. 2. La dimensión vertical -eje vertical- representa las pérdidas o ganancias con relación al valor de un no acuerdo BATNA. El BATNA es la mejor Negociación Integral Pinkas Flint

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opción que tiene cada parte fuera de la mesa de negociación y debe ser el mínimo que debemos aceptar. Detengámonos en este concepto. Lo que pasa fuera de la mesa de negociación es tan importante como lo que ocurre dentro de ella. Los negociadores hábiles saben que la gente reacciona haciendo un análisis costo-beneficio (es decir, zanahoria y garrote). Si no hay un garrote afuera, ¿por qué voy a cerrar? El BATNA es muy peculiar. En primer lugar es dinámico: cambia todo el tiempo. Perdí la ventaja que tenía, o mi contraparte perdió sus opciones. Es legítimo y necesario conocer los BATNA de cada uno y mejorar los nuestros. El otro tema a considerar es que el BATNA es psicológico. La gente es impredecible y, como es humana, tiene sentimientos y no siempre actúa en forma racional. En muchos casos podemos escuchar: “Prefiero perderlo todo antes que venderlo a ellos”; “Este precio o que se pierda”, “Que se pudra...”. 1. Las líneas A-A’ y B-B’ representan las ganancias y pérdidas para las partes A y B por cada punto que ganen en el eje horizontal. Cuanto más puntos gane una frente a la otra, más alto será su resultado en el eje vertical, que mide la ganancia frente al BATNA. Las rectas A-A’ y B-B’ se conocen como curvas de preferencia. 2. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración para A y B, esto es, lo que A y B desearían como el mejor resultado para sí mismos en la negociación. Si el BATNA es realmente el piso, el precio de aspiración es el techo. Conocer el BATNA nos sirve para saber cuándo levantarnos de la mesa. El precio de aspiración es lo que queremos lograr (teóricamente debería coincidir con el BATNA de la contraparte). 3. Los puntos a’ y b’ representan el acuerdo mínimo o valor de reserva para A y B, definidos como puntos en los que son indiferentes entre el acuerdo y el bloqueo o fracaso de la negociación. Los puntos a y b representan los niveles de aspiración de A y B. 4. El espacio comprendido entre los puntos a’ y b’ representa el campo o espacio de negociación -también conocido como ZOPA (Zona de Posible Acuerdo)- dentro del cual las partes pueden lograr un acuerdo. Si las 30



partes no tienen una zona común de posible acuerdo no habrá manera en el mundo que cierren, salvo que uno de ellos reconsidere su ZOPA. Este modelo de negociación es de concesiones y convergencia. Esto significa que las partes van otorgándose mutuas concesiones hasta llegar a un punto de acuerdo dentro de la ZOPA. Veamos cómo funciona en la práctica: 1. Cada parte hace una oferta de apertura en su nivel de aspiración o cerca de él (a y b). Cada uno pide lo máximo que puede. 2. Cada parte hará concesiones, pero nunca más allá del punto mínimo aceptable o punto de reserva (a y b). Puedo ceder, pero no por debajo del mínimo, pues para eso mejor me voy. 3. Las dos partes convergerán hacia un acuerdo en algún lugar dentro de la zona de posible acuerdo (entre a y b). El mejor negociador será quien se quede con la mayor parte del rango. 4. Si la situación es simétrica en todos los aspectos y las partes buscan una solución justa, tenderán a converger en el punto E o cerca de él, donde las ganancias de cada uno con relación a un no acuerdo son iguales (siempre y cuando las partes tengan similar habilidad y poder de negociación). Como en este tipo de negociación cada parte tiende a maximizar su ganancia individual a costa de la otra, es probable que se presenten casos de engaño o de información tendenciosa e incompleta, para hacer creer a la otra parte que su valor de reserva o BATNA es mucho mayor. Como veremos más adelante, el engaño modifica la percepción de la zona de posible acuerdo. Este tipo de negociación tiene como norma central moldear las percepciones. En otras palabras, la realidad importa menos que lo que podamos hacer creer a la contraparte.

¿Cuándo una negociación es distributiva? ¿Por qué una negociación es distributiva y otra es integrativa? En el cuadro 3, Hawver nos proporciona algunos factores a considerar que no Negociación Integral Pinkas Flint

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dependen de la actitud o intención del negociador sino de la estructura del proceso en sí. CUADRO 9 FACTORES QUE DETERMINAN EL CAMBIO DE NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA A NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA DISTRIBUTIVA

INTEGRATIVA (resolución conjunta de problemas)

1. Índole de los temas tratados

Tema único/suma fija

Temas múltiples/ suma aumenta

2. Relación entre las partes

Independiente

Dependiente

Tomadores

Dadores y tomadores

4. Tiempo disponible

Breve

Prolongado

5. Equilibrio del poder

Unilateral

Equilibrado

FACTOR

3. Tipo de partes participantes

Fuente:

HAWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander Hamilton Institute, Inc. NY, 1985.

Como vemos, la naturaleza distributiva de un proceso de negociación está en función de factores o elementos estructurales. Depende de la habilidad del negociador -y del enfoque que éste utilice- que el proceso deje de ser distributivo y se transforme en integrativo. Normalmente, las partes inician el proceso de negociación creativa tratando de cooperar y dando el beneficio de la duda mediante una actitud de resolución conjunta del problema, pero luego entran en conflicto los intereses y la actitud se vuelve distributiva al tratar de obtener una parte mayor de la zona de acuerdo ya ampliada. Hawver compara los dos tipos de negociaciones en forma gráfica:

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CUADRO 10 LA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA: UN MONTO FIJO NEGOCIACIÓN TIPO SUMA CERO: Lo que gana usted lo pierde él y viceversa

él

usted

Situación actual

él

usted

usted

Él se lleva la mayor parte

él

Usted se lleva la mayor parte

NEGOCIACIÓN TIPO SUMA NO CERO: La negociación ve el problema como una torta que puede crecer con creatividad y nuevas opciones Crecimiento por nuevas opciones X Nueva situación A*

Original Crece a través del proceso Situación actual

Fuente:

A Y O bien podemos visualizarlo como el desplazamiento de A a A*, movimiento hacia la curva de eficiencia

Hawver, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander Hamilton Institute, Inc. NY, 1985.


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Jamison Selby define la negociación como aquel proceso diseñado para llegar a un acuerdo sobre los términos básicos de la relación comercial. El proceso conduce a la solución de problemas de interés común y de problemas de intereses opuestos e inconexos o divergentes, por medio del debate y la mutua adaptación. Según este autor, los problemas se dividen en tres categorías: a) Problemas cooperativos, donde ambas partes comparten un interés común. b) Problemas de competencia, donde la ganancia de uno es siempre a costa de la pérdida del otro. c)

Problemas neutrales, de beneficio o perjuicio potencial para una parte pero que no tienen consecuencia directa para la otra. Por ejemplo, publicidad, impuestos locales, reacción política.

Así, en cualquier negociación encontramos una estructura de cooperación general y, dentro de ésta, un esfuerzo para maximizar el propio interés, que a veces es un esfuerzo conjunto de solución de problemas y a veces uno competitivo para satisfacer los propios. En resumen, cada proceso de negociación trae consigo factores integrativos y distributivos que no podemos ignorar.

Algunas reflexiones sobre el poder Schelling señala que los términos poder de negociación o habilidad negociadora sugieren que la ventaja en toda negociación es privilegio del poderoso, el fuerte o el hábil. Esto es cierto sólo si las cualidades de poderoso, fuerte, inteligente, sagaz, hábil, etcétera, son definidas por quien efectivamente ganó el proceso. Si esto implica que vencerá en la negociación el más rico, el más fuerte o el más poderoso, entonces la definición incurre en grave error. Estas ventajas no son universales ni resultan aplicables a toda situación de negociación. Karras ha encontrado que los negociadores hábiles son menos obstinados y usan el poder en forma menos evidente que los negociadores menos hábiles, y que éstos últimos son realmente más tercos y tenaces. 34



Si un hombre aparece en la puerta de nuestra casa a las once de la noche y amenaza con cortarse el cuello si no le damos veinte soles, obtendrá nuestra atención y credibilidad si sus ojos están inyectados de sangre, si habla en forma desesperada y si tiene una mirada extraña. Sin embargo, la amenaza no surtirá efecto si no entendemos esos signos, si éstos son débiles o si no resultan evidentes para nosotros. En esta última situación se halla un negociador que representa a un sindicato cuyas bases son muy radicales y cuya dirigencia es joven e inexperta. Veamos otro ejemplo. Debemos una fortuna a los bancos. Ya no tenemos activos que embargar ni que dar como forma de pago. Los bancos, con y sin garantías, se enfrentan a un monto enorme. Nuestra capacidad de negociación es inmensa. Somos tan débiles que, como no tenemos nada que perder, podemos plantear términos muy generosos para pagar la deuda, en tanto que los bancos no están dispuestos a asumir la pérdida y provisionar inmediatamente. Aquí viene a pelo el dicho: “Si debes poco el problema es tuyo, si debes mucho el problema es del banco”. El poder dentro de la negociación distributiva también ha sido descrito como “la habilidad de engañar y pretender, de fijar el mejor precio para uno y engañar al otro haciéndole creer que ésta es la mejor oferta”. Hay dos tipos de engaño sobre hechos. Un comprador, por ejemplo, puede mentir sobre sus ingresos o falsear el tamaño de su familia: uno será un engaño táctico y el otro un engaño real. La diferencia entre ambos radica en que, aun si se conoce toda la verdad sobre los ingresos, uno puede afirmar que, aunque gane x, sólo estará dispuesto a asignar y para este negocio. Para hacer creer algo a la contraparte, lo primero que debemos hacer es preguntarnos a nosotros mismos: “¿Es cierto?”. Es más fácil probar la verdad de algo que su falsedad. Para probar la verdad, mostramos nuestras fichas médicas, nuestra contabilidad o informes de terceros independientes, pero persuadir sobre una falsedad es difícil, ya que no podemos producir evidencia alguna. Como hemos visto, un concepto interesante y permanente en toda negociación es el concepto del poder. En un artículo sobre poder de negociación, Fisher afirma que “si uno tiene el poder de la negociación, entonces tiene la habilidad de afectar o influir favorablemente en la decisión de otra persona”. Negociación Integral Pinkas Flint

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Si esto es así, podemos concluir que el poder depende de la percepción que el otro tenga sobre mi fuerza. Lo que importa no es tanto lo que yo tengo sino lo que ellos piensan que tengo. La contraparte puede estar igualmente influida por una columna de tanques de cartón que por un batallón de tanques reales. Sin duda, podemos concluir que uno es tan poderoso como lo crean los demás. El poder es un asunto de percepción. Sin embargo, un general que comanda un batallón de tanques T-72 se hallará en mejor posición que el que tiene bajo su comando a los tanques de cartón. Una impresión falsa es extremadamente vulnerable, pues puede ser destruida por una simple palabra. En el mundo de la negociación, el poder equivale a alternativas. A mayor número de alternativas, más poder. Así, si soy un gran fabricante que exporta semanalmente 100 kg. de cadena cordón de oro de 14 kilates a un solo comprador, puedo creer que soy líder en la industria, pero al ser monoproductor y monocliente soy extremadamente débil frente a cualquier proceso de negociación. La realidad se ha encargado de confirmar esta afirmación: prácticamente ha desaparecido la industria joyera peruana basada en la cadena cordón. En el mundo de la percepción, recordemos el poder de los profesores al poner nota a los alumnos. En el colegio podemos repetir el año, en la universidad perder el grado, en los posgrados perder oportunidades de empleo. El poder se asigna. Si bien la nota no importa -pues lo importante es aprenderpreguntemos a los alumnos si realmente no importa. Roger Fisher determina seis categorías de poder: 1. El poder de la habilidad y el conocimiento 2. El poder de una buena relación 3. El poder de una buena alternativa a la negociación 4. El poder de una solución elegante 5. El poder de la legitimidad 6. El poder del compromiso 36



Precisemos algunas ideas propias de este tipo de negociación: a) La alternativa de un no arreglo fija el límite inferior de la negociación (BATNA). El BATNA siempre es el piso. Las tácticas básicas de la negociación distributiva se orientan a moldear la percepción sobre los límites de la negociación. b) La negociación se llama distributiva cuando un mayor logro para uno implica un menor logro para el otro, esto es, cuando no hay ganancias conjuntas. El valor que recibe un negociador en el límite inferior -que a su vez equivale a su alternativa a la negociación o BATNA- se llama punto de reserva o precio mínimo. En un proceso distributivo, todo negociador tratará de influir en la percepción que tiene la otra parte sobre el rango de negociación y la zona donde es posible un arreglo (ver gráfico 5).

Estrategias de la negociación distributiva La estrategia en la negociación distributiva puede resumirse en las siguientes premisas: 1. Las amenazas y promesas tienen el mismo objetivo: redimensionar la zona de potencial acuerdo. Por ejemplo: “Compré este equipo hoy: es el último que queda con este precio antes del cambio de la lista de precios a partir de mañana”. 2. No debemos olvidar que las personas tratan temas en forma global y tienden al redondeo, por lo que los puntos o ejes focales son relevantes. 3. La estrategia en este tipo de negociación es influir en el nivel de aspiración de la contraparte adoptando posiciones inflexibles y anclando la atención de la contraparte en torno a nuestros intereses: “No podemos bajar de 1000: va contra la política de la empresa y no tengo autoridad para ello”. 4. Lo que se pretende es manipular el patrón de concesiones a nuestro favor; es decir, hacer que la contraparte conceda más y con mayor frecuencia: “Ya te di 500 de rebaja, tú también cede algo”. Negociación Integral Pinkas Flint

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5. En este tipo de proceso se produce la vinculación de temas e intereses y es común el engaño: “Si te doy esto, aceptas venir conmigo”. 6. Las partes cultivarán la imagen del poder, explotando expectativas culturales: “Sabes que nosotros, los suizos, somos honrados y cumplidos”. Así, la negociación distributiva se vuelve un proceso dinámico de ilusión, de ocultamiento de nuestros puntos débiles y de proyección de una imagen más acorde con nuestros fines. En este proceso buscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte e intentamos que retroceda hasta éste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo está distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes, pretendemos tomar el máximo del mismo a nuestro favor. Aquí viene bien la expresión “cuanto más, mejor” (por ejemplo, una compra-venta). En toda estrategia de negociación distributiva deseamos presionar un arreglo en el cual el vendedor -es decir, la contraparte- termine cerca de su punto de reserva dándonos a nosotros, los compradores, la mayor parte del rango de negociación, para lo cual debemos influir en la percepción de la solución que el vendedor cree probable. Para alcanzar este resultado es usual pedir exageradamente y conceder modestamente. Para que el vendedor cambie su punto de reserva (BATNA) debemos influir sobre sus utilidades subjetivas. A través de ello se amplía el rango de negociación y se logran mejores términos. En palabras simples, si queremos que nos venda barato diremos que somos muy poderosos y conectados y que podemos recomendar a varios clientes nuevos; que, además, somos los dueños de una radio y amigos del dueño del canal de TV local. En la mente del vendedor el precio comienza a bajar, influido por ventajas o utilidades subjetivas, como publicidad, nuevos clientes, referencias, etc. Si se presenta un rango negativo -es decir, si no hay zonas de posible acuerdo entre las partes- es necesario lograr, mediante las estrategias aquí descritas, que el vendedor varíe su BATNA para lograr así un rango positivo, o bien cambiar uno mismo su punto de reserva para que exista tal rango. 38



En todos los casos se debe hacer creer a la otra parte que el arreglo negociado es el mejor que puede lograr. Hemos señalado que la estrategia fundamental se orienta a influir la percepción del contrario sobre lo que éste puede obtener. Esto se logra de tres formas: 1. Por medio del intercambio de información. 2. Por medio de la persuasión. 3. Por medio de posiciones adaptadas y acciones ejercidas durante el proceso de negociación. La información es el elemento esencial en toda negociación distributiva. Cada negociador desea descubrir información sobre la contraparte y ocultar la propia, razón por la cual el proceso se vuelve complejo. La gente contesta las preguntas con otras preguntas o con respuestas incompletas. Se debe aprender a leer entre líneas, a analizar las acciones de la contraparte y a interpretar el lenguaje no verbal. Esto es sumamente importante en algunos estilos, como el peruano. Los peruanos usamos una serie de claves no verbales, símbolos y formas que para otros pueden ser un dolor de cabeza y crear un desconcierto enorme. Así, por ejemplo, como somos suaves y diplomáticos en extremo no decimos “no, no se puede”, sino “vamos a ver, déjame pensarlo”. Estoy viendo tu asunto, ojo con las señales. Para influir sobre la contraparte en lo que respecta a la percepción de nuestro rango debemos tomar en cuenta los costos vinculados a la negociación que estamos llevando a cabo. Así, por ejemplo, para influir sobre el punto mínimo o de resistencia de la contraparte uno debe tratar sobre: 1. La utilidad que la otra parte asigna a un resultado particular: cuánto le importa el negocio o resultado. 2. El costo que la otra parte atribuye a la demora o dificultad de las negociaciones: qué pasa si se demora o detiene el proceso, qué beneficios traerá el paso del tiempo. Negociación Integral Pinkas Flint

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3. El costo que la otra parte asigna al terminar o bloquear la negociación: qué pasa si se cae la negociación. Sin embargo, para influir en alguien lo relevante es lo que él piensa. Para ello, debemos considerar lo que esa otra parte piensa sobre: 1. Nuestra utilidad en un resultado particular. 2. El costo que uno atribuye a demoras o dificultades en la negociación. 3. El costo que uno debería asumir si terminan las negociaciones. Walton y Mc Kersie han señalado estos factores en cuatro proposiciones básicas que resumen los principios de toda estrategia distributiva. 1. El valor de reserva de nuestra contraparte variará en forma directa con el estimado que ésta haga del costo que signifique para nosotros la demora o bloqueo de las negociaciones. Así, si uno ve que el otro necesita un arreglo rápido o es incapaz de esperar, entonces tiene la posibilidad de presionarlo para obtener un acuerdo más ventajoso. Una parte aumentará sus expectativas si logra que la finalización o retraso de una negociación tenga un costo bajo para ella. Con expectativas altas exigirá más, y ello determinará un punto de resistencia menor para la otra parte. 2. El valor de reserva de la contraparte variará en forma inversa al costo que significa para ésta demorar o terminar la negociación. Cuanto más necesitada esté una persona de un arreglo, más modestos serán sus límites de aceptación. 3. El valor de reserva variará en forma directamente proporcional a las utilidades o beneficios que la contraparte atribuya al resultado. El punto de resistencia se vuelve más bajo y modesto a medida que la persona reduce la utilidad subjetiva del resultado. 4. El valor de reserva de una parte varía inversamente a la percepción que tenga la contraparte de la utilidad del resultado. Si sabemos que una posición es importante para la contraparte y esperamos una fuerte resistencia en ese punto -y con ello pocas probabilidades de éxito- reduciremos nuestras expectativas. 40



El quehacer estratégico de cuatro tareas específicas se resume en el siguiente cuadro: CUADRO 11 TAREAS ESPECÍFICAS DE TODA NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA 1. Determinar las utilidades a obtener tanto por la contraparte en la negociación como por el costo de terminar ésta. a) Determinación indirecta. Determinar qué información se use para emitir criterios. Dentro de estas fuentes indirectas están la observación, los documentos, las ubicaciones generales y especializadas. b) Determinación directa. Determinar la información sobre el punto de resistencia, las utilidades y otros elementos básicos de la negociación. Dentro de esta categoría están la investigación, el espionaje industrial y otras fuentes directas. 2. Moldear las impresiones que se da a la contraparte sobre las propias utilidades. a) Actividades de censura. Conformar equipos y seguir la regla del silencio, autoridad limitada. b) Acciones directas para alterar impresiones. Presentar información selectiva, usar emociones. 3. Modificar la percepción de la contraparte sobre sus propias posibilidades y utilidades como resultado del proceso. 4. Manipular el costo actual de la demora o terminación de la negociación. a) Acciones descriptivas. Aumentar el costo colateral de romper las negociaciones. b) Unión con terceros. c) Programación. Usar el tiempo a nuestro favor. Fuente:

WALTON, R.E. & MC KERSIE, A., Behavioral Theory of Labor Negotiations, An Analysis of a Social Interaction System, Mc Graw Hill, New York, 1965.

Tácticas de la negociación distributiva La esencia del proceso distributivo implica cambiar las percepciones de la contraparte hacia donde nosotros deseamos transar. Una táctica frecuente es proporcionar una idea errónea sobre nuestro punto de reserva, nuestra zona de posible acuerdo o el poder que nos dan Negociación Integral Pinkas Flint

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nuestras alternativas. Es común la táctica de no corregir ni aclarar cualquier falsa percepción que tenga la contraparte sobre nuestra posición, siempre que ésta nos favorezca. Falsear información, decir medias verdades y callar información relevante son otros aspectos de la misma figura. En este tipo de negociación nuestra meta es influir en las creencias de la contraparte en todo aquello que sea posible. Para ello debemos aprender lo más posible sobre la posición de la contraparte -sobre todo con referencia a su valor de reserva- para hacerla retroceder hasta ese límite, de ser posible. En un plano práctico, debemos conseguir información sobre la contraparte y su posición, convencerla de que debe cambiar sus ideas sobre sus posibilidades de conseguir sus metas y promover nuestros propios objetivos como deseables, necesarios e, incluso, inevitables. Así, pues, la esencia de las tácticas distributivas radica en influir en la percepción de la contraparte acerca de nuestro valor de reserva. Cambiar o modificar las creencias de la contraparte modifica el rango en favor de quien usa las tácticas. Se puede -y se debe- emplear tácticas para influir sobre las alternativas de nuestra contraparte. Si sus alternativas son malas, empeorarlas; si las nuestras son buenas, mejorarlas. Como bien ha señalado David Lax, el resultado del proceso de negociación se ve poderosamente influido tanto por lo que sucede dentro de él (en la mesa de negociaciones) como por lo que ocurre fuera de la mesa. Hay muchas tácticas descritas por diversos autores. Vamos a clasificarlas según el elemento de negociación que se desea afectar: a) La estructura del proceso b) Las personas c)

El entorno

d) El tiempo En los siguientes puntos vamos a examinar detalladamente cada una de estas tácticas. 42



Tácticas que afectan la estructura del proceso de negociación Anclaje La gente no gusta de la incertidumbre ni la maneja bien. Esta deficiencia cognoscitiva (es decir, propia del conocimiento) ofrece la oportunidad de usar cierta táctica en la negociación distributiva. Una de ellas es el anclaje (anchoring) con referencia a valores mínimos y en cuanto al nivel de aspiraciones. Esta táctica tiene su explicación en el hecho de que mucha gente, cuando se ve frente al problema de determinar un precio incierto, tiende a escoger arbitrariamente un punto estimativo y luego ajusta el resultado alrededor de éste. Se actúa así debido a la gran incertidumbre en la cual se toma la decisión. Si influimos en la contraparte para que ésta determine el punto estimado cerca de nuestros intereses, entonces lograremos un rango adecuado para nosotros. De este modo, podemos conseguir que se “anclen” creencias en la otra parte. Daniel Kahneman y Amos Tversky realizaron un experimento interesante sobre anclaje y percepción: se solicitó a dos grupos de estudiantes secundarios en Palo Alto, California, que colocaran en un papel la cifra que representa el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas. Cada grupo se hallaba en un aula diferente, sin posibilidades de contacto entre sí. Antes de contestar esta pregunta se giró frente a cada grupo una ruleta que sólo mostraba números del 1 al 100. En el primer grupo, la ruleta se detuvo en el número 10 y se preguntó a los estudiantes si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 10%. En el segundo grupo, la ruleta se detuvo en el número 45 y se les preguntó si el porcentaje de países africanos en las Naciones Unidas era mayor o menor a 45%. El resto de variables fue idéntico. Los estimados del primer grupo fueron asombrosamente más bajos que los del segundo: la media del primero fue 18, y la del segundo fue 38. La información irrelevante que proporcionó la ruleta había anclado las percepciones de cada grupo, arrojando resultados totalmente diferentes. Negociación Integral Pinkas Flint

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En toda negociación se presenta un alto grado de incertidumbre y, por ello, una oferta elevada puede anclar la percepción sobre el rango y fijar las aspiraciones de las partes. Las tácticas de prenegociación, las discusiones iniciales y las ofertas de apertura moldean y fijan las percepciones de los valores, reducen el nivel de aspiración y alteran el punto de reserva aceptable. No está de más señalar, con Kahneman y Tversky, que estas diferencias cognoscitivas tienen implicancias en las tácticas ofensivas y defensivas en la negociación. Así, generalmente la gente adopta una actitud negativa frente al riesgo cuando el proceso se presenta como cooperativo o de ganancia conjunta. Por otro lado, la gente desarrolla una actitud o reacción positiva al riesgo (toma riesgos) cuando el proceso se presenta como una pérdida en conjunto. Así, podemos presentar una propuesta de negociación como una posible ganancia en conjunto si queremos generar en la contraparte una reacción o actitud de aversión o de negativa al riesgo, y presentarla como una posible pérdida para generar en nuestra contraparte una reacción positiva al riesgo. En otras palabras, la forma como planteemos el problema permite obtener determinada actitud de la contraparte. Si el proceso es cooperativo, las partes preferirán renunciar a fijar altas aspiraciones a cambio de una solución al conflicto que implique ganancias conjuntas. Esto también se llama encuadre o framing. Veremos este tema con más detalle en el acápite referido a las trampas sicológicas.

Uso de demandas excesivas Esta táctica se usa cuando la cantidad de demandas es excesiva. Ello ocurre, por ejemplo, cuando en un pliego sindical se especifican treinta puntos, de los cuales realmente quince son importantes y los otros quince se han consignado para quemarlos a cambio de concesiones de la gerencia. Los quince últimos son accesorios, irrelevantes, irreales y se han introducido en el proceso sólo como táctica de negociación. Esta táctica también se presenta en la forma de pedidos iniciales exorbitantes. Si ante estos pedidos nos preguntamos: “¿Hay algo que yo desconoz44



ca que justifique esta demanda?”, entonces bingo, la táctica está funcionado. Debemos tener cuidado, pues el uso de esta táctica es común, en especial si se refuerza mediante la repetición.

Límites Los límites se emplean para reducir y fijar el marco de la negociación. Veamos algunos ejemplos: •

Límite a la autoridad. Sólo nuestro gerente general puede aprobar algo así, pero él vendrá a la ciudad el 15 del mes próximo, cuando usted ya no esté.

•

Límite de política. Nos encantaría aceptar, pero la política de la empresa es comprar sólo de distribuidores mayoristas.

•

Límite financiero. Es imposible aceptar. Implicaría un 3% de aumento sobre nuestro costo de mano de obra.

•

Límite tecnológico. No podemos. Nuestra planta está al tope de su producción. Tendríamos que ampliar una nueva línea.

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Límite legal. Nuestro departamento legal encuentra difícil aceptar su propuesta. Los abogados afirman que viola el espíritu de nuestro contrato con Acme Industries Inc.

Sin embargo, los límites pueden alterarse, lo que implica que son negociables. Uno debe cuestionarlos y no tomarlos como absolutos. No están escritos en piedra. Así, generalmente pensamos que los precios de los productos ofrecidos en cadenas de supermercados como Wong o Santa Isabel son fijos. Sí, son fijos para nosotros, pero si me dirijo al jefe de tienda y le hago un pedido de 10 000 manzanas, sí se va a sentar a negociar conmigo. Lo mismo ocurre con las pólizas de seguros. No tengo mucho que negociar cuando aseguro un auto, pero si me siento a asegurar una flota de 35 carros de una compañía, la empresa de seguros estará dispuesta a negociar una serie de ventajas y concesiones que en otro caso hubieran parecido imposibles. Negociación Integral Pinkas Flint

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Precedentes Con frecuencia -y sobre todo cuando les conviene- los negociadores usan precedentes como base de sus argumentos. Se presentan dos tipos de precedentes: a) Precedentes establecidos en negociaciones previas con la misma parte.Veamosun ejemplo: “Siempre hemos renovado el contrato de arrendamiento por dos años. ¿Por qué pides ahora tres años?”, o: “Tu gobierno nunca ha solicitado compensaciones o reciprocidad alguna a nuestra línea aérea por el uso de la quinta libertad en más de veinte años de relaciones comerciales. Ahora, súbitamente pretende cancelar esta trayectoria y exigir un cambio, lo que encontramos fuera de lo establecido”. b) Precedentes establecidos en convenios logrados con terceros. Así: “Toda la industria hotelera ha aumentado 15%. ¿Por qué no ustedes?”, o “El sector exportador minero recibe incentivos tributarios especiales. ¿Por qué nuestra empresa no se beneficia con similares beneficios si también exporta cobre?”.

Miniconcesiones: la técnica del salame Si rebanamos finamente un trozo de queso o de salame, pasará cierto tiempo hasta que nos percatemos de la reducción; si continuamos con este mismo procedimiento finalmente todo habrá desaparecido. Las concesiones minúsculas suman. Debemos tener cuidado y ver cada concesión en su contexto. Efectuemos resúmenes de posiciones, de concesiones y de acuerdos logrados. Si un hombre se sienta frente al televisor con salame, pan, queso y cerveza a ver el partido de fútbol, irá sirviéndose un trozo tras otro, y luego del primer tiempo se verá obligado a ir a la cocina por más. Si tuviera que engullir todo el salame junto, quedaría sorprendido y diría que no es capaz de comérselo. Tengamos cuidado de que no nos almuercen como a un salame. Así, por ejemplo, la contraparte regatea el precio, luego pide incluir el seguro, también doble empaque, que la entrega se haga puerta a puerta, 46



que se agreguen tres piezas más de repuestos (docena de quince), que la garantía sea por tres años, etc. Seamos conscientes de que con todas estas condiciones adicionales ya no hay negocio. Por ello, la única defensa contra la técnica del salame es sumar y resumir.

Compromisos en firme Una parte crucial de todo proceso de negociación distributivo es la habilidad de convencer a la contraparte de que no podemos movernos de la posición en la que estamos ni conceder más. Generalmente lo logramos dando la impresión -cierta o no- de que el acuerdo es sólo un poco mejor que la alternativa a un acuerdo negociado, esto es, el BATNA. Sin embargo, efectuar un compromiso creíble y que nos obligue es el elemento primordial de esta persuasión. Un negociador se compromete firmemente con una determinada posición cuando se autoimpone públicamente la obligación de pagar un alto costo si acepta arreglos menos atractivos que su posición. Si los costos expuestos hacen que la contraparte considere preferible aceptar esta posición frente a su propio BATNA, entonces ésta se quedará sin opciones. Debe aceptar o enfrentar su BATNA; esto es, el fracaso de la negociación y la obligación de recurrir a una alternativa viable fuera de ésta. ¿Cómo hacer para que estos compromisos sean obligatorios, visibles e irreversibles? En primer lugar, lo que afirmamos puede no ser creído, aún si es cierto. En general, hacer creer en estos compromisos requiere de fuertes dosis de ingenuidad de la contraparte y de un alto costo en recursos para nosotros. El compromiso en firme (commitment) puede no lograr los resultados esperados. Ambos negociadores pueden plantear en forma simultánea compromisos irreconciliables sobre los cuales no pueden dar marcha atrás. Esto nos llevará necesaria e irremediablemente a un bloqueo. Debemos, pues, ser cuidadosos en el uso de los compromisos en firme, pues éstos nos restan flexibilidad. Por ello es preferible que sean vagos o genéricos para “salvar la cara” si nos vemos obligados a retroceder. Negociación Integral Pinkas Flint

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Veamos un ejemplo de este tipo de táctica. Si un negociador que representa a un sindicato anuncia públicamente que si no consigue un aumento en su pliego de reclamo salarial en el rango de 0,75 dólares por hora dejará su carta de renuncia al cargo debidamente firmada en manos de un notario, con instrucciones de enviarla a las bases sindicales en un plazo no mayor de 48 horas. El alto costo que significa para él perder la dirigencia y el empleo determina que el compromiso al que se ha obligado sea escuchado seriamente por la gerencia. Otro ejemplo, esta vez en el ámbito internacional, lo encontramos cuando Estados Unidos señaló públicamente durante la crisis de los misiles en Cuba que establecía una cuarentena o bloqueo y que revisaría todo barco que se dirigiera a Cuba, y que si éste se negaba al registro lo hundiría. Rusia dio marcha atrás y se desmantelaron las bases de misiles de Cuba. Los compromisos en firme son usuales, por ello se han desarrollado contratácticas para evitarlos o deshacerlos. Así, uno de los primeros requerimientos para el compromiso en firme es que éste sea comunicado a la contraparte, pues en caso contrario ésta puede ignorarlo. También se puede introducir nueva información en el proceso. Ésta puede variar el marco original en el cual se planteó el compromiso, eliminando las premisas originales que le sirvieron de sustento. Una vez hecho esto se puede ignorar el compromiso original. Ignorando o cambiando el marco de referencia en el cual se produjo, podremos vencer la táctica del compromiso en firme. Cuando en la negociación se presentan compromisos en firme (commitments) enfrentamos el riesgo de que éstos nos puedan llevar al bloqueo, sobre todo si ambas partes se comprometen en firme. Más aún, generalmente el negociador no conoce el punto de reserva de la contraparte. Si somos ambiciosos o tenemos mala suerte, plantearemos un compromiso inaceptable, lo que llevará al rompimiento de las negociaciones.

Demandas vinculadas Consiste en solicitar pretensiones que no tienen una vinculación directa, aunque la aceptación de una implique la de otra. 48



En el plano internacional encontramos ejemplos claros de la táctica de demandas vinculadas. Uno de ellos es cuando el gobierno de Estados Unidos afirmó que la reducción de tarifas arancelarias y la cláusula de nación más favorecida sólo seguiría en efecto si el gobierno comunista de Polonia legalizaba el sindicato Solidaridad y cesaba en sus persecuciones.

Puntos focales Generalmente las negociaciones se resuelven en torno a puntos focales. Así, “no menos de 1500” o “no más de US$ 0,60 por hora de aumento salarial”. Además de considerar por simplicidad mental números redondos, la gente tiende a lograr acuerdos basados en fórmulas sencillas tales como: “dividamos la diferencia en partes iguales”, “cada persona debe ser pagada por el número de horas trabajadas”, “escojamos al candidato más veloz”. Focalizar es una parte importante de las tácticas distributivas. Así, por ejemplo, si deseamos tomar la mayor parte del rango se puede exigir una suma enorme, y luego partir en dos la diferencia entre esa oferta inicial y la contraoferta razonable del comprador, centrando la atención en los números grandes. Hasta el último céntimo es importante cuando se multiplica por gramos que se multiplican por kilogramos y por cientos: el redondeo puede costarnos hasta la camisa.

Contraoferta El profesor Howard Raiffa efectuó una serie de experimentos sobre negociación distributiva en Harvard Business School. Como producto de sus experimentos, encontró que el lugar donde finalizará el acuerdo probablemente es el punto intermedio entre dos ofertas, si éste está localizado dentro del rango de posible acuerdo. Esto implica que una buena respuesta a una oferta inicial debe considerar que este punto intermedio esté cerca del nivel de aspiración. Si creemos que la contraparte está dispuesta a cerrar entre 15 y 20 pero nos ofrece 10, es mejor contraofertar 30 y no 20, pues terminaremos mejor. Negociación Integral Pinkas Flint

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Así, si una parte abre la negociación con una oferta extrema, habrá que replicar con una contraoferta igualmente extrema o, mejor aún, focalizar la atención en otro aspecto, ignorando la primera oferta. No debemos permitir que el nivel de aspiraciones ancle en torno a este marco referencial.

Toma de posiciones Henry Kissinger, jefe de la diplomacia norteamericana durante el gobierno del presidente Nixon, afirma lo siguiente: “Si el acuerdo final generalmente se ubica entre los dos puntos iniciales, no hay razón por la cual debamos hacer ofertas razonables. Una buena técnica de negociación debe sugerir un punto de partida mucho más extremo que aquel que uno desea aceptar. Cuanto más extrema la posición inicial, con mayor agrado se verá el prospecto de un acuerdo razonable”. Sin dejar de ser interesante, esta posición puede envenenar el ambiente, polarizándolo. Es muy probable que la aplicación mecánica del consejo de Kissinger nos lleve a un alto número de impasses y negociaciones bloqueadas. Por otro lado, nos puede obligar a concesiones sustanciales con respecto a nuestra posición inicial, lo que implica la pérdida de nuestra credibilidad. En otras palabras, si nos vamos por las nubes y deseamos cerrar la negociación, nos veremos obligados a bajar a grandes trancos.

Primera oferta: demanda exorbitante En muchas ocasiones es mejor que la contraparte haga la primera oferta. Si nos equivocamos, esta primera oferta puede ahorrarnos mucho dinero. Una defensa común ante la exigencia de la contraparte cuando nos pide que efectuemos la primera oferta es hacer una demanda alta. Esta alta -pero flexible- oferta inicial no tiene otro objeto que echar a andar las negociaciones. Sin embargo, no debemos dar la impresión de no estar interesados en la materia, al presentar una oferta que salga del rango del posible acuerdo. Vamos a explicar mejor este tema. En el mundo hay dos tipos de mercados: los de alta incertidumbre y los de baja incertidumbre. No hablamos de 50



la volatilidad: el café, el cacao o el azúcar suben y bajan, pero su mercado es certero y transparente: basta leer el periódico todos los días para saber el precio. Además, podemos ver CNN, Reuter o Bloomberg, leer Gestión o Síntesis, etc. Sin embargo, hay mercados más complicados, como el cuadro pintado por mi prima, el candelabro que perteneció a mi abuela, el carro hecho a pedido. Aquí no hay un precio de mercado, lo que genera un mercado de incertidumbre. Generalmente conviene tomar la iniciativa en mercados de baja incertidumbre, y que la contraparte haga la primera oferta en mercados de alta incertidumbre. La razón es clara: podemos dejar dinero en la mesa o malograr tanto el ambiente que nos tilden de no serios y se rompa el proceso. Esto puede degenerar a tal grado que nos digan: “Estamos perdiendo el tiempo, necesitamos hablar con el dueño del circo y no con los payasos”.

Demandas falsas Esta táctica se usa principalmente en las negociaciones laborales, pero su aplicación puede extenderse a todo tipo de negociaciones. En ella se colocan varios puntos en agenda sin que realmente se tenga interés en los mismos, con la intención de concederlos o cambiarlos luego por algo de valor. Es evidente que esta táctica tiene como requisito esencial el ocultamiento de las diferencias entre las demandas reales y las verdaderas.

Serrucho Esta técnica se usa especialmente para crear un cambio en la posición de la contraparte, pues la coloca contra una segunda opción, real o imaginaria. Asumamos, por ejemplo, que representamos a un inquilino que intenta negociar un local en un centro comercial importante. Si nuestro cliente ha visitado tres o cuatro centros y edificios comerciales de prestigio diferentes y ha establecido contactos tentativos con más de un propietario, el propietario del local del centro comercial no estará seguro de lograr el cliente. Por ello se hallará dispuesto a efectuar concesiones que de otro modo no haría. Negociación Integral Pinkas Flint

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Esta técnica requiere del uso de una tercera parte como alternativa. Su uso está difundido en negociaciones comerciales. No es necesario que la tercera parte exista: basta que su existencia sea verosímil. Lo relevante es la percepción, y no la realidad en sí. Así, podemos levantarnos a la mitad de una reunión para atender una llamada de un cliente o proveedor importante, aunque realmente sea nuestra secretaria la que nos llama. Lo importante es que nos crean.

Tómalo o déjalo: la técnica de Boulwareism El Boulwareism se basa en la técnica y estilo desarrollados por Lemuel Boulware, vicepresidente de General Electric en 1940. La gerencia de General Electric bajo Lemuel Boulware hacía un serio estudio de las demandas de los trabajadores, las evaluaba a conciencia y luego concurría a la mesa de negociación con un compromiso firme e inalterable. “Esto es justo y no variaremos nuestra posición”. Esta técnica hoy está en desuso, pues atenta contra una de las necesidades fundamentales de las partes: la de participar en el proceso en sí, sintiéndose artífices del mismo. Es importante notar que en muchas áreas del comercio encontramos esta política de fijar precios fijos y no negociables.

Tácticas que afectan a las personas en la negociación Moldeando aspiraciones Toda negociación busca lograr algo mejor que las alternativas que se presentan fuera de la mesa. Sin embargo, ¿cuánto podemos buscar? Sabemos que más es mejor, ¿pero cuánto más? También sabemos que las estrellas son inalcanzables. ¿Cómo debemos fijar nuestro límite de aspiración? Normalmente, a mayor aspiración mejores resultados. En general, la norma es que si nuestros objetivos y metas son altos, nuestros resultados serán más favorables. Ahora bien, las aspiraciones se incrementan en función a lo 52



que uno piensa que es posible lograr. Ello depende de lo que la otra parte pueda concedernos como máximo. Si deseamos más de lo que la otra parte puede conceder, estamos pidiendo un imposible y bloqueando el proceso. Contar con la mayor cantidad de información posible sobre las alternativas de la contraparte nos permite fijar el límite de nuestras aspiraciones. Sin embargo, si las dos partes fijan sus aspiraciones en un nivel alto, el acuerdo tardará mucho o fracasará. En otras palabras, basta un exagerado. Si se encuentran dos, o bien se demorarán un siglo regateando, o bien terminarán pateando el tablero. Cada parte trata continuamente de moldear las percepciones de la contraparte. Por ejemplo, un gerente que busca un aumento de sueldo escuchará a su jefe quejarse del mal año que la empresa tiene, de las pérdidas que ha sufrido y de la clara posibilidad de reducir personal, comenzando por los gerentes de mando medio. Si a través de expresiones, comentarios y conductas logramos dar una impresión acorde con nuestros objetivos, habremos logrado el propósito fundamental: moldear percepciones (poder, situación económica difícil, etcétera).

Amenazas Las amenazas son argumentos verbales y no verbales que una persona dirige a otra para influir sobre ella y obtener un resultado. La amenaza puede ser entendida como el compromiso condicional de hacer algo no deseable si la parte amenazada no cumple. La amenaza tiene valor sólo si es obligatoria, creíble, visible e irreversible. Por ejemplo, amenazas de huelga, guerra, bloqueos, represión, ruptura de relaciones diplomáticas, represalias comerciales. Debe tenerse mucho cuidado con las amenazas. En primer lugar, dejan de funcionar cuando se han llevado a cabo: una pistola sólo sirve mientras no se dispare. En segundo lugar, nos encadenan a un curso de acción: si amenazamos con embargar el viernes, tenemos que embargar el viernes y no prorrogar hasta el siguiente miércoles. Finalmente, podemos terminar esclavos de nuestras amenazas, porque si no cumplimos lo ofrecido perdemos imagen y credibilidad. Como norma, es mejor hacer y no amenazar. Negociación Integral Pinkas Flint

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Captura de valores primordiales Si sabemos que una parte desea algo fervientemente o que le importa mucho, entonces podemos reclamar o pedir todo el rango de negociación. Por ejemplo, si deseamos un equipo de música digital marca Sansui y nos mostramos insensibles a su precio, entonces la combinación de estos factores -deseo y exceso de efectivo- determina que el vendedor del equipo pueda pedir exageradamente, sacando ventaja de nuestros deseos y de nuestra actitud flexible. Así, si nos sobra el dinero y deseamos algo con ansiedad, es mejor delegar la negociación en terceros. Si una de las partes contratantes descubre que la otra necesita una cláusula especial en un contrato, ya de por sí complejo, puede capturar este punto de agenda de rehén hasta que se le concedan otros puntos o temas, estableciendo una vinculación real o forzada entre ellos. Veamos un ejemplo de aplicación: se trata de una negociación sindical. El sindicato, conocedor de la importancia de una cláusula particular para la gerencia, pretenderá extraer de la gerencia importantes concesiones a cambio del arreglo de este aspecto. Por otro lado, la gerencia buscará, como medida de defensa, separar este asunto de los otros. Las contratácticas más usadas para combatir la táctica de captura de valor primordial son: 1. Mostrar poco interés al valor primordial, con la esperanza de lograr éste a un bajo costo. 2. Separar la negociación de este aspecto de la de otros, ya sea resolviéndolo en primer o en último lugar. 3. Efectuar un contracompromiso de dar menos a cambio de mayor flexibilidad en este y otros puntos. Así, sea ocultando o separando, lo esencial es no mostrar los temas sensibles. Las personas que mantienen un perfil alto corren el riesgo de ser secuestradas; igualmente ocultemos nuestros intereses. Si no es posible, neguémonos a vincularlos con otros temas: se deben tratar por sus propios méritos. 54



Rabia real o fingida La rabia, real o fingida, es una técnica común en la negociación distributiva. Dependiendo de las circunstancias y de la experiencia del negociador, es muy probable que una demostración convincente de rabia cause una respuesta intelectual y emocional fuerte. Podemos usar esta técnica para demostrar -o pretender- la seriedad de una posición, o para efectos de relaciones públicas frente a los demás miembros del grupo o las bases (sindicato, directorio, gobierno). Un puñetazo en la mesa, un portazo, tirar los expedientes al piso o levantar la voz son variantes de esta táctica. La técnica busca crear dudas y cuestionamientos sobre la validez de la propia posición. También puede estar dirigida a intimidar a una persona no acostumbrada a estas demostraciones. La impresión es de enojo por la falta de seriedad, por lo abusivo de los pedidos, por la presencia de determinadas personas (“No me siento en esa mesa mientras el señor Ganoza, que es una basura, esté allí”). Cuando comenzamos a cuestionarnos ante las expresiones de furia de la contraparte, debemos ser conscientes de que es esto exactamente lo que ella desea. Respiremos hondo, dejemos que se calme. Lástima, ahora tiene dos trabajos: enojarse y desenojarse. La pérdida de control es su problema, esperemos que se recobre. Nuestra posición, si es justa y ética, es nuestro derecho. No nos enojemos por escuchar lo que el otro dice.

Agresividad Esta técnica implica poner en acción un comportamiento particularmente agresivo que provoque que la contraparte caiga en errores y contradicciones en sus argumentos. No es seguro que esta técnica realmente logre concesiones o provoque una mayor voluntad en la contraparte de resistir tercamente, a causa de la vergüenza en la que se incurre al caer en errores frente a terceros, clientes o colegas. Debemos juzgar cuándo puede ser útil un comportamiento así y medir el tipo de respuesta que puede originar. Negociación Integral Pinkas Flint

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En principio, el uso de estas técnicas es infortunado, porque la agresividad trae agresividad. En esta escalada de violencia las partes no se escuchan y la negociación se nos va de las manos. Escuchemos al agresivo gritar, mirémoslo con comprensión una vez que haya botado todo el vapor, y cuando se haya calmado, volvamos al diálogo.

Inescrutabilidad Es la capacidad de disfrazar nuestros sentimientos y reacciones. Para la mayoría de las personas, inescrutabilidad equivale a silencio. Hablar es revelar, de uno u otro modo, nuestras reacciones y opiniones sobre un tema, pero se comunica verbal y no verbalmente. Esta táctica cuida de no revelar información en ninguna de ambas formas. El negociador inexperto siente una gran compulsión por hablar y, con ello, inevitablemente revela más sobre su posición de lo que cree estar revelando. El silencio siempre genera ansiedad. La ansiedad obliga al negociador a hablar. Debemos saber controlar este factor o usarlo a nuestro favor. No olvidemos que el silencio tiene connotaciones culturales. Así, los japoneses pueden guardar silencio prolongado entre las palabras, lo que nos pone nerviosos. No llenemos el vacío hablando.

Dualidad: el rol del bueno y el malo En las series policiales es común observar un interrogatorio donde hay un policía malo y duro que propone cosas terribles para el acusado, en tanto que uno bueno y flexible ofrece mejores condiciones a cambio de una confesión: el rol del personaje agradable y el desagradable -el duro y el blando- es común pero efectivo ante todo negociador principiante. La táctica consiste en crear un gran contraste entre las dos opciones y, de este modo, presentar mucho mejor la menos extrema. Tengamos cuidado, pues es de uso frecuente (dos abogados, dos policías, dos ejecutivos, etcétera). 56



El uso de engaños Las partes pueden engañar sobre los hechos ocultando información relevante o dando otra impresión al contrario. Veamos un ejemplo del primer tipo (engañar sobre hechos). Una anciana viuda trae un violín Stradivarius a una tienda de compra-venta de artículos usados. No conoce el valor real del violín. El comprador le dice que es un violín viejo, sin gran valor, y que por tratarse de ella -y considerando su difícil situación- le puede dar cien soles. Ahora veamos un ejemplo del segundo tipo. Un joven escritor suscribe con su editor un contrato. Éste último no menciona nada sobre la inclusión en el contrato de derechos de autor por libros de bolsillo, folletos, casetes o software, así que si la obra es un éxito rotundo puede sacar polos, loncheras, stickers, CD o canciones sin pagar nada al autor, porque nada de eso se contempló en el contrato. Cuando se oculta información, las partes dan la impresión de que aquello que se calla tiene poca importancia, pero puede fácilmente ser lo fundamental. Así, representantes diplomáticos de un país pueden demostrar a otros que no les resulta muy importante establecer una relación en el ámbito comercial o la explotación de determinado mineral, cuando realmente es esencial para su desarrollo o su defensa. Restarle importancia -al menos en apariencia- evita pagar o conceder mucho.

Exponer la yugular Si enfrentamos una situación insostenible podemos vernos obligados a usar esta técnica. La técnica consiste en solicitar a la contraparte que proceda según principios y ética moral. Veamos el siguiente ejemplo: “Sabemos que ustedes son mucho más poderosos que nosotros y que nos pueden sacar del mercado si así lo desean. Estamos dispuestos a sujetarnos a su voluntad y buena fe, confiados en su honestidad y sentido de justicia. Aceptaremos un acuerdo en los términos que ustedes planteen”, o bien: “Como sabemos de su larga trayectoria comercial y deseamos manNegociación Integral Pinkas Flint

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tener la armonía con sus distribuidores, páguennos aquello que consideren justo”.

Tácticas que afectan el espacio o entorno de la negociación El control de la agenda La agenda es un elemento fundamental en toda negociación. En ésta se plasman ideas y puntos esenciales. Una táctica usual y difundida en toda negociación es el control de la agenda y, a través de ella, el planteamiento del marco más beneficioso para la negociación. ¿Cómo se lograr controlar la agenda? En primer lugar, mediante el control de los temas, y en segundo lugar, mediante el control de los procedimientos. El primero apunta a la parte sustantiva del proceso y el segundo a la parte adjetiva. Ambos son negociables. Lo que no está en la agenda no se discutirá en la negociación. El orden también es fundamental, pues ilustra la jerarquía de los temas. La agenda informa sobre las prioridades e intereses en juego. Debemos comenzar por preguntarnos si en ella se están incluyendo temas que consideramos no negociables. Tomemos el caso de la disputa internacional entre Argentina e Inglaterra sobre las islas Malvinas: Argentina se negó a negociar diversos aspectos de interés común si en la agenda no se incluye el tema de la soberanía final de las islas. En el caso del conflicto entre Israel y los países árabes el problema no sólo es de contenido: también radica en el procedimiento. Las partes discuten sobre la forma de manejar el conflicto. Los países árabes desean una Conferencia Internacional donde participe la OLP (Organización para la Liberación de Palestina), en tanto que Israel desea negociaciones bilaterales con cada uno de sus vecinos, en cuyo caso los palestinos serían representantes elegidos en los territorios ocupados, pero con la participación de la OLP como una parte bilateral más, o incluso sin ella. En lo que respecta al contenido de la agenda, el problema se centra en temas como, por ejemplo, incluir los legítimos intereses del pueblo palestino, 58



el número de palestinos que pueden retornar, el tema de Jerusalén o bien el derecho de los Estados de la región a vivir dentro de fronteras seguras y reconocidas internacionalmente. En la agenda deben incluirse los temas que consideramos relevantes y oponernos a aquellos que no podamos discutir sin reconocer una situación que no aceptamos. Éste último puede ser el caso de un gobierno que negocia en paridad o igualdad con un grupo sedicioso, pues ello demostraría a terceros que se trata de dos facciones en guerra civil, con iguales derechos internacionales. Esta confusa situación es la que a través de treinta años de conflicto y de una zona de despeje ha logrado la FARC de Colombia. En ese país el grupo subversivo ha adquirido rango de fuerza beligerante en el plano internacional. Como podemos verificar, en la agenda hay dos aspectos: uno sustantivo y otro adjetivo. No menos importante es el nivel del procedimiento. Éste también es importante, pues un inadecuado manejo del mismo puede colocarnos en situación de clara desventaja. Así, debemos determinar quiénes participan, su nivel de autoridad y el número de negociadores, tanto en nuestro equipo como en el otro equipo. No es recomendable negociar con funcionarios o empleados sin autoridad. Tampoco dirigir un equipo de tres negociadores contra doce divididos en cuatro equipos de tres personas cada uno, con especialización en diferentes áreas tales como finanzas, costos, ingeniería y marketing. Ello nos colocaría en una situación de clara y abierta desventaja. Sin embargo, sucede frecuentemente: debemos estar alertas para no caer. Guerra avisada no mata gente. Preguntemos y negociemos términos antes de sentarnos a la mesa. Hawver cuenta una simpática anécdota sobre un negociador occidental que llegó con tres colegas a Japón para negociar un importante contrato de transferencia de tecnología y se encontró frente a veinte personas de la empresa japonesa. Ante esta incómoda situación, sugirió la reducción del grupo anfitrión japonés. Luego de algunas deliberaciones y dilaciones éste se redujo a doce. La situación siguió siendo difícil para la empresa occidental, que en ningún momento pudo superar esta desventaja táctica.


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Asimismo, es importante negociar confidencialmente. Se debe determinar de antemano la cantidad de publicidad que se desea dar al proceso. Si la negociación es pública, generalmente será formal y tendrá pocos resultados. Más aún, si el público ingresa al proceso mediante la prensa (TV, radio, periódicos) o hay una masa de trabajadores sindicalizados que gritan desde las galerías furiosos por la no resolución de su pliego de reivindicaciones salariales, entonces debemos esperar poco o nada. En ambos casos, las partes negociadoras tenderán a ser menos flexibles y a dirigirse a la tribuna con declaraciones extremas en lugar de concentrarse en resolver los problemas que los trajeron a la mesa. Es casi una norma que cuando en un proceso se pide la opinión de algún negociador para el canal N -o CNN- o para diarios (El Comercio, The New York Times, Miami Herald) lo que vamos a escuchar es el discurso para las galerías: “El otro tiene la culpa”, “Él es el inflexible”, “Nosotros hacemos todo lo humanamente posible”, “Somos víctimas del fanatismo (o la codicia)”, etc. Sin embargo, la decisión de evitar la publicidad no impide llevar un registro en actas de las principales decisiones para que nadie niegue posteriormente lo acordado. Estos resúmenes rubricados son una herramienta importante para las partes. Finalmente, es importante tener en cuenta dos aspectos adicionales: el lugar y el tiempo. De ello nos ocuparemos más adelante y con mayor extensión.

El uso de vinculaciones o nexos Esta táctica consiste en introducir nuevos asuntos o temas agregándolos a los que se discuten en la mesa. Un ejemplo claro se pudo apreciar en la negociación que efectuó Henry Kissinger con la entonces Unión Soviética. En 1975, la URSS tuvo una pésima cosecha de grano. Los Estados Unidos trataron, en ese entonces, de continuar con su política de ventas de trigo a Rusia, pero vinculándolas con la conducta soviética en el Medio Oriente y con una reducción del precio del petróleo ruso, para perjudicar con ello a la OPEP. El tema se relacionó con otros que no tenían conexión real con él, pero refleja el “te doy esto si tú me das esto otro”. 60



Circunvalaciones La contraparte puede intentar sobrepasarnos, poniéndose en contacto con nuestros superiores o nuestras bases para socavar nuestra posición y aislarnos de todo respaldo. Esta táctica tiene enorme impacto si el apoyo de los superiores es incierto. Debemos contrarrestar la posibilidad del uso de esta táctica mediante la definición clara de roles: ¿Quién decide qué? ¿Cuándo? ¿Cómo? Por ello, debemos obtener por adelantado un claro respaldo de nuestros superiores y poner en guardia a toda la organización de la posibilidad de esta táctica, pues es usual en todo el mundo. Así, llamamos al Ministro directamente, o nos dirigimos a él mediante carta abierta a las bases.

Hecho consumado Esta táctica se usa antes o durante el proceso. Implica una acción que afecta directamente los intereses de la contraparte, enfrentándola ante un hecho supuestamente irreversible. Por ejemplo: se invade una isla, se vende un lote, se logra un cambio de zonificación, se autoriza el asentamiento de inmigrantes en territorios ocupados o se emite una declaración de anexión territorial. Primero embargo y luego converso. Remato el bien y luego negocio. Evitemos ser confrontados ante hechos consumados.

Simplicidad Todos deseamos una solución sencilla, aun si el problema es complejo. Los números redondos tienen cierta fascinación. Son fáciles de recordar y atraen nuestra atención: por qué molestarse en precisar 9,89 en lugar de decir sencillamente 10. Sin embargo, esta diferencia puede representar mucho dinero. Cuando hablamos de porcentajes también escondemos otros problemas, y es que los porcentajes muchas veces ocultan lo que realmente está en juego. Esta táctica también se conoce como puntos locales y efecto del redondeo. Negociación Integral Pinkas Flint

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Tácticas que afectan el tiempo en la negociación El tiempo El tiempo es un elemento importante a considerar en todo proceso de negociación. Si podemos manejarlo lograremos controlar nuestra ansiedad y moldear nuestras alternativas. a) Reducción del tiempo disponible. Es conocida la anécdota del negociador occidental, alto ejecutivo de la empresa aeroespacial Airbus, cuya instrucción era negociar a como diera lugar la venta de tres jets Airbus a 300600 en una semana de estadía en Tokyo, Japón. A su llegada fue recibido amablemente por importantes gerentes de Japan Airlines, quienes se ofrecieron a llevarlo al hotel y encargarse de su pasaje aéreo de regreso. El equipo japonés, enterado de la fecha de regreso, pudo manejar el factor tiempo según sus propios intereses. El empresario occidental vio pasar día tras día ocupado en organizadas visitas turísticas a la fábrica, comidas en restaurantes típicos, tours por la ciudad y reuniones con funcionarios técnicos de tercer nivel. Sólo el último día, ya camino al aeropuerto, con la premura de perder el avión, fue enfrentado a un contrato preparado en el que se habían consignado las distintas condiciones de la operación. Ante la alternativa de perder el avión de regreso a casa -y, además, de no firmar el contrato- suscribió el “contrato tipo” preparado por los negociadores japoneses tal como ellos lo presentaron. Si el ejecutivo de la empresa Airbus hubiera reflexionado sobre la importancia del factor tiempo, habría podido negociar mejor distribuyendo los días de la semana en forma adecuada. El tiempo nunca es neutro. En algunos casos trabaja a nuestro favor; en otros trabaja en contra. Analicemos con cuidado la oportunidad de nuestras acciones. b) Tratar de extender todo el tiempo disponible. Las postergaciones, suspensiones y otras maniobras similares tienen como principal objetivo prorrogar el proceso para agotarlo, o bien esperar que situaciones externas influyan en el desarrollo de la negociación. En otras palabras, la contraparte puede esperar una elección, una campaña periodística o un nuevo arancel para posicionarse mejor. 62



Demorar la compra de artículos de temporada, como ropas de baño o shorts, hasta que otros potenciales compradores se hayan surtido de la competencia, empeora la opción de este vendedor, dejándolo sin alternativa. En estos casos, se hace un manejo del tiempo en beneficio del comprador.

La demanda de último minuto Esta táctica se presenta cuando las partes han terminado una larga y agotadora negociación, están por firmar el contrato final y surge una demanda pequeña y de poca importancia: “Es algo pequeño pero no podemos dejar de mencionarlo”. En las negociaciones con los países de Europa del Este esta táctica era usual. Veamos un ejemplo: un equipo italiano representante de un consorcio de fabricantes de equipos agrícolas, luego de varias semanas de arduas negociaciones dedicadas a la venta de equipos agrícolas y después de haber logrado el mejor precio, facilidades de pago sobre repuestos y asistencia técnica, condiciones y garantías, el jefe del equipo negociador húngaro recibió una llamada “de último minuto” en la que el gobierno exigía que el 60% del contrato se pagase vía “comercio compensado”. Esta táctica implica dos opciones: a) Dar todo el proceso por finalizado y el contrato fracasado. b) Aceptar esta nueva condición a un alto costo, pues la participación de una trading company necesariamente implica precios menores y una comisión por desagio o intermediación. No es lo mismo que nos paguen en dinero que en productos. Estos productos deben revenderse a una tasa de descuento, lo que sólo puede ser hecho por una trading company especializada que cobra por ello. Para evitar esta táctica se debe aclarar la forma de pago desde un inicio. Asimismo, puede ser útil inflar los precios para prevenir estas sorpresas de último minuto. En pocas palabras, definamos las reglas de juego (comentemos experiencias pasadas y no nos dejemos sorprender). Negociación Integral Pinkas Flint

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Demoras Esperar, demorar y utilizar el tiempo en provecho propio puede lograr concesiones del contrario, pero mal dosificado puede crear bloqueos. Debemos tomar en cuenta las características de cada pueblo al evaluar esta táctica. Lo que para una cultura es demora y espera injustificada puede ser habitual para otra. Así, si estamos en Suiza y llegamos con cinco minutos de atraso a una reunión nos toca disculparnos y echarle la culpa al tren. En Estados Unidos se pierde una cita a los quince minutos de atraso, en Perú o Colombia estamos aún en hora con treinta minutos en el sector privado, y en el sector público se nos puede hacer esperar una hora. Ni qué decir del mundo social, donde dos o tres horas de retraso son perfectamente aceptables.

La sorpresa En todo proceso de negociación es usual encontrar sorpresas, aun cuando lo hayamos planificado cuidadosamente. Ante una situación sorpresiva conviene solicitar un receso que nos permita recopilar más información para evaluar la importancia de este nuevo elemento. No debemos apresurarnos a responder. Si cae el gobierno, si sube el petróleo, si se derrumba el precio de un producto sustituto, tomemos un cuarto intermedio para pensar.

Contratácticas propias de la negociación distributiva En general, el común denominador de las tácticas distributivas es que buscan confundirnos, desconcertarnos y, finalmente, descontrolarnos, logrando que predominen aspectos emotivos sobre los racionales. Para neutralizar una táctica, basta identificarla y conocer sus efectos. Una vez explicitada, pierde su efecto sobre nosotros. Si en el proceso nos domina el hígado y no el cerebro, perderemos ecuanimidad y concentración. En ese caso, las tácticas han surtido efecto sobre nosotros.

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Por eso, anticipar constituye el núcleo de las contratácticas expuestas en el cuadro 5. Tan importante como anticipar es escuchar activamente, pues ello nos permite identificar los intereses de la contraparte. Para evitar repeticiones innecesarias en el discurso es conveniente parafrasear a la contraparte, pues ello demuestra que hemos escuchado lo que dice, sin que esto signifique necesariamente que estemos de acuerdo con ello. Un aspecto fundamental de toda contratáctica es la flexibilidad. Al iniciar un proceso de negociación sobre cualquier tema concurrimos armados de un bagaje de datos, informes y puntos de vista, pero también de prejuicios, valores y actitudes. La flexibilidad consiste en cuestionar estos prejuicios en función de lo que pasa realmente en el proceso. Así, si descubrimos en nosotros un prejuicio machista, debemos analizarlo mediante la introspección para superarlo. Frente a una negociadora con amplia preparación, corremos el riesgo de adoptar una actitud paternalista o de menosprecio, ambas sumamente peligrosas para nuestros intereses. Este prejuicio, por ejemplo, nos hace creer que podemos “dar cátedra” a una negociadora más joven, pensando que no sabe dónde está parada, asumiendo que una mujer profesional guapa y coqueta no tiene nada en el cerebro. Cuidado: ella nos puede almorzar con zapatos y todo. El elemento de anticipación, base central de toda contratáctica, se desarrolla a través de simulaciones previas donde puede observarse el tipo y calidad de preguntas, así como los argumentos que se usarán. La anticipación se complementa indagando la historia de la contraparte en negociaciones similares. Esta averiguación puede efectuarse a través de proveedores, con clientes, con bancos y, en general, solicitando datos sobre el comportamiento y la modalidad utilizada por la contraparte en temas similares. Somos la historia de nuestra conducta previa. Nuestros éxitos y fracasos dejan huellas, respetos, odios, envidias. Estas referencias son necesarias para construir el perfil de la contraparte. Recopilar información es un proceso activo. No debemos dedicar tiempo a argumentar y repetir, sino más bien a tomar nota y escuchar activamente, a buscar datos que confirmen o cuestionen la información que se nos ha solicitado y, sobre todo, a estudiar detenidamente el estilo y las tácticas Negociación Integral Pinkas Flint

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usadas por la contraparte. Este proceso dinámico implica más preguntar que responder, escuchar que hablar, tomar notas y resúmenes que leerlos. Las contratácticas son variadas. Entre ellas, los bloqueos y dilaciones ocupan un lugar privilegiado. El bloqueo es una demostración de firmeza que busca frustrar a la contraparte. Constituye una señal inequívoca de la importancia que conferimos a ciertos aspectos de la negociación. Si abusamos de ella aumentamos exponencialmente la probabilidad del fracaso del proceso. Tampoco es útil si nuestra meta es construir un ambiente integrativo de resolución conjunta de problemas. La dilación es frecuente en el ámbito latinoamericano en general, y en el peruano en particular. Tiene su base en la falta de determinación en afrontar temas complejos y solucionar al problema, sea por falta de preparación o por evitar antagonizar con la contraparte. Demorar y no dar cara equivale a la política del avestruz. Lamentablemente ésta es usual entre nosotros, pero así como se dilata, también se evita. La política del avestruz consiste en dirigir la atención de los demás hacia otros temas, alejando la atención de los participantes del problema central. Esta contratáctica puede ser explícita o tácita. Si no estamos preparados sobre un tema específico, obviamente nos negaremos a hablar sobre él. Una variante de esta táctica es ignorar expresamente la táctica de la contraparte si ésta persigue crearnos una incomodidad física o mental. Por ejemplo, nos amenazan y fijan una fecha límite. Si nosotros la ignoramos y continuamos el proceso, hacemos un uso eficaz de esta contratáctica. No podemos dejar de señalar la importancia del humor como catalizador del proceso de negociación y elemento desactivador de situaciones tensas. Un buen chiste, una ocurrencia o una oportuna anécdota restablecen el ambiente de trabajo conjunto y constituyen una válvula de escape a la creciente tensión del proceso. Un buen negociador debe tener un arsenal adecuado de anécdotas, historias y chistes para usarlos cuando la situación lo requiera. La firmeza ante posiciones extremas es una buena contratáctica. Si la contraparte nos obliga a que aceptemos su posición, debemos actuar con asertividad, mostrando que cedemos sólo ante las razones y no ante la fuerza. Otra contratáctica usual cuando enfrentamos una coalición es dividir para conquistar. Todo cártel o grupo de coalición está conformado por par66



tes con intereses similares e intereses diversos. El objetivo es romper la coalición, ofreciendo a sus miembros en forma particular mejores condiciones de las que pueden lograr como grupo. Las múltiples contratácticas que podemos usar dependen de la situación específica que afrontemos, para lo cual debemos contra con lo que nos lleva nuevamente a la esencia de toda defensa: la anticipación. Esto implica estar preparados, no ser sorprendidos, no improvisar. Cuanto más preparados estemos, menos posibilidades tendremos de caer ante tácticas distributivas. CUADRO 12 CONTRATÁCTICAS

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HARWVER, Dennis A., Cómo mejorar su capacidad de negociación, Ed. Alexander Hamilton Institute Inc. NY, 1985.


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Críticas a la negociación distributiva La negociación distributiva o posicional ha sido criticada por ser ineficiente y por destruir relaciones permanentes. Veamos algunas desventajas de la negociación distributiva en comparación con la negociación integrativa. 1. Cuando los negociadores negocian sobre posiciones, tienden a encerrarse en éstas. Cuanto más clarificamos y entendemos la posición, más nos aferramos a ella y más la defendemos frente a los ataques de terceros. El ego termina identificándose con la posición asumida y perdemos la ecuanimidad: “No estoy dispuesto a escuchar, es una cuestión de principios”. 2. Negociar sobre posiciones crea incentivos para el bloqueo y para el fracaso de la negociación. El mismo diseño de la negociación distributiva determina una alta posibilidad de bloqueo, al aumentar el tiempo y el costo de arribar a un arreglo. 3. Negociar sobre posiciones termina por ser un concurso de egos o una prueba de fuerza de voluntad, terquedad y engaño. Como resultado del proceso distributivo, frecuentemente la relación entre los negociadores queda dañada. 4. Cuando el proceso de negociación se presenta entre varias partes y sobre diversos temas, el proceso se torna mucho más complejo y generalmente se agravan las diferencias mencionadas en los acápites anteriores. 5. La condescendencia, amabilidad o comprensión no es la respuesta, pues dentro del modelo posicional o distributivo esta actitud deja abierta la posibilidad de que el otro abuse, interpretándola como ingenuidad o falta de preparación.

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Consideraciones finales Comparación valorativa de los estilos de negociación La negociación distributiva, considerada como género, ofrece variantes. Algunas de éstas son: (1) favores y balances, y (2) táctica chicken. La primera descansa esencialmente en la relación y a menudo se usa en el mundo social y político. Por ejemplo, las votaciones en el Congreso y las invitaciones sociales. Tiene como limitación no poder solicitar más favores hasta no haber saldado el balance. La segunda variante parte del principio de conseguir algo por nada. Consiste en esperar que la intimidación dé frutos. Por ejemplo: huelgas, bloqueos y otros conflictos que destruyen a las partes.

Resumen de conceptos La negociación distributiva o suma cero tiene una zona de posible acuerdo que se inicia en nuestro punto de reserva. Ello equivale a la mejor alternativa a un acuerdo negociado y termina en el punto de reserva de la contraparte. Una de las metas fundamentales en este tipo de negociación es tratar de determinar una y otra vez, mediante el intercambio de información, el punto de reserva de la contraparte –mientras tratamos de ocultar el nuestro– para capturar la mayor parte de la zona de posible acuerdo. Oferta de apertura: ¿quién debe hacer la primera oferta? Cuando enfrentamos un mercado de baja incertidumbre debemos hacer la primera oferta. Si tenemos alta incertidumbre sobre el rango de negociación, entonces debemos: a) Lograr que la otra parte haga la primera oferta. b) Realizar una oferta extrema pero flexible. Ello moldeará y cambiará la percepción de la contraparte sobre el rango de negociación.


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La primera oferta determina el valor de reserva de la contraparte y actúa como un ancla para su percepción. Así, si nuestra primera oferta hace referencia a millones, expresaremos claramente que no estamos negociando en cientos de miles. La primera oferta hará que el marco se altere. El anclaje se produce sobre el valor de reserva y sobre las aspiraciones de la contraparte. Es interesante verificar si somos objeto de presiones para aceptar una situación de tómalo o déjalo (Boulwareism). El uso de la primera oferta también es una señal importante para determinar la seriedad de las partes. Una oferta descabellada y sin base malogra el ambiente y nos arroja a una situación fuertemente distributiva y de mutua desconfianza. La primera oferta también se vincula con el patrón de concesiones y con los argumentos de soporte. ¿Cómo debemos reaccionar ante una oferta extrema? •

No dejarnos fijar, anclar o encerrar por ella.

•

Contrarrestar rápidamente con alternativas igualmente extremas, o bien ignorar la oferta extrema.

•

Ser conscientes de que las negociaciones generalmente finalizan en el punto medio entre oferta y contraoferta. El punto medio se convierte en el punto focal.

¿Cuál es la realidad de la oferta? ¿En qué se basa la información? •

Tener en cuenta todos los argumentos envueltos y el factor de persuasión.

•

Establecer si los compromisos en firme (commitments) son creíbles, visibles e irrevocables.

Análisis de la “danza de la negociación” ¿Cuál es el patrón de concesiones? En toda negociación distributiva hay un patrón de concesiones llamado de monótono decrecimiento. Ambas partes van concediéndose continuamente en forma alternada hasta llegar a un compromiso. 70



Normalmente se proporciona información sobre el contenido; esto es, se va elaborando información poco a poco y, con ello, se confirman o destruyen las expectativas. Evaluar frecuentemente la zona de posible acuerdo •

Actualizar la información sobre valores de reserva o precios mínimos.

•

Analizar la naturaleza de la zona de posible acuerdo.

•

Evaluar las diferencias.

•

Evaluar el nivel de aversión al riesgo, así como el costo de las transacciones.

•

Evaluar el nivel de ansiedad y la posibilidad de lamentarse por alguna decisión apresurada.

•

Evaluar las uniones de temas, aun en función asimétrica; esto es, que una de las partes traiga a colación otros temas y los asuma como parte del proceso.

Analizar fuentes y cambios de poder •

Tratar de cambiar el precio de reserva de la contraparte, así como sus niveles de aspiración.

•

¿Son posibles las declaraciones o compromisos en firme (commitments)?

•

¿Se pueden efectuar declaraciones creíbles y obligatorias? ¿Puede lograrse que éstas sean claramente comunicadas, visibles e irreversibles? ¿Cuál es el valor a posibilidad y el valor de los intercambios?

Debemos ser conscientes de la posibilidad de una escalada del conflicto que explote las debilidades de cualquiera de las partes. ¿Son posibles las promesas o las amenazas? Debemos ser cuidadosos con las actitudes de unión o vinculación de varios atributos y tomar en cuenta los puntos focales (redondeo, punto medio, etcétera). Consideremos que el poder implica proteger y llevar a cabo nuestro BATNA (mejor alternativa a un acuerdo negociado). Busquemos formas para transformar un proceso de negociación distributiva en uno integrativo. Para ello debemos conocer cuáNegociación Integral Pinkas Flint

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les son los intereses subyacentes y desarrollar nuevos atributos. Alternativamente o en forma adicional, debemos desarrollar las relaciones personales, compartir normas y conceptos de equidad. Fin del proceso distributivo •

El impacto de declaraciones en firme. Cuestionemos frecuentemente en público.

•

¿Cómo escapar del efecto de las declaraciones en firme previas?

•

¿Cómo ayudar a la otra parte a salir de una declaración en firme de tal modo que no pierda imagen (salvar cara)?

•

Asegurar los detalles de cumplimiento.

•

¿Puede revelarse el punto de reserva o precio mínimo?

•

Las interrogantes señaladas obligan a pensar en términos adecuados sobre las categorías y dimensiones que se presentan en toda negociación distributiva. Es preferible plantearnos preguntas que obliguen a la reflexión y no proporcionar respuestas fáciles con la expectativa de que ellas sean adecuadas a cualquier contexto.

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Capítulo III

LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Primero hagamos crecer la torta pues no todos quieren el mismo trozo; unos prefieren la fruta, otros la crema

Después de correr media hora y estando todos ya bien secos, el Dodo exclamó súbitamente: –¡Se acabó la carrera! –y todos se agruparon ansiosamente en su derredor jadeando y preguntando: -¿Pero quién, quién ha ganado?... Al fin el Dodo sentenció: -Todos hemos ganado ytodosrecibiremossendospremios. LEWIS CARROLL


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La negociación integrativa

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3.1 Nociones generales La negociación integrativa es un proceso dinámico en el cual las partes primero identifican sus metas e intereses -así como sus diferencias- y luego desarrollan, a través de un trabajo conjunto, un resultado satisfactorio para ambas. En la negociación integrativa, las partes buscan en forma conjunta una solución al problema que las aqueja; es decir, reconocen que están frente a frente, sentadas en una mesa, porque comparten un problema común que les conviene resolver. En lugar de aproximarse al problema de un modo competitivo, fijando puntos de resistencia y metas, adoptan una actitud orientada a resolver el problema. Como sabemos, en cualquier negociación y en cualquier momento las partes pueden reclamar o crear valor para ambas. Reclamar valor las obliga a negociar distributivamente, en tanto que crear valor las fuerza a negociar integrativamente. La negociación integrativa nos obliga a preguntarnos: ¿Cómo se puede crear valor? ¿De dónde y mediante qué acciones podemos agrandar el pastel a repartir? Antes de abordar el estilo integrativo debemos comentar las variables que responden a las inquietudes planteadas. Cualquier solución superior a nuestro BATNA (la mejor alternativa a un acuerdo negociado) lograda a través del proceso de negociación es mejor que no llegar a un acuerdo. Este concepto debe estar siempre presente en la


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mente de todo negociador. La negociación sólo será un éxito si mediante ella logramos superar las alternativas que se presentan fuera del proceso.

Medios para lograr una negociación integrativa Cuando las partes son flexibles en su nivel de aspiraciones, no fijan metas tan altas que puedan favorecer el bloqueo y adoptan una actitud flexible en el desarrollo de soluciones aceptables para ambas. Entonces, es factible lograr un ambiente de mutua colaboración y resolución conjunta de problemas. También ayuda que las partes compartan una historia de relación positiva. Así, es más fácil que Estados Unidos negocie con Inglaterra que con Rusia, por la larga tradición de ayuda y comprensión mutua entre los primeros. Tengamos en cuenta que los desplantes, peleas y maltratos en un proceso afectarán el próximo. Por ello, cuanto más conflictivo haya sido un proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá que el actual sea altamente competitivo y borrascoso. Inversamente, cuanto más cooperativo haya sido el proceso en el pasado, mayor probabilidad habrá que el actual sea de cooperación y resolución conjunta de problemas, esto es, integrativo. Los abogados preparados y con experiencia que han resuelto problemas en forma inteligente y armoniosa no se ven como abiertos contrincantes sino como solucionadores de problemas que ayudan a sus clientes a enfriar los ánimos. Por el contrario, sus colegas que parecen mercenarios o gallitos de pelea se hacen fama de conflictivos, con lo cual cada proceso resulta más difícil que el anterior. La negociación será distributiva y no integrativa si las partes comparten la creencia de que el asunto puede resolverse exclusivamente de modo distributivo, con regateo y discusión. Puede que el problema sea etiquetado o conceptualizado como una dicotomía, esto es, como blanco o negro: “Estás conmigo o estás contra mí”, “Estás con la revolución o contra la revolución”, “Yo tengo la razón y tú estás equivocado”, “Es justo e injusto, legal o ilegal”, etc. Las partes negociadoras normalmente tienen dificultad para reconocer los elementos integrativos del problema y desarrollarlos de tal forma que puedan lograrse mejores soluciones y se eviten respuestas subóptimas. 76



Características de toda negociación integrativa La negociación integrativa requiere: •

Un intento consciente y serio de comprender las necesidades y objetivos de la contraparte. Los negociadores tienen diferentes valores y preferencias. Quizá lo que uno desea no sea lo que el otro se halla dispuesto a otorgar. Sin embargo, lo esencial es que al menos se puedan comprender y aceptar como legítimos estos intereses y necesidades: comprender no es aceptar; dialogar no es concertar.

•

Una comunicación fluida. Los negociadores deben considerar cuidadosamente el efecto que produce revelar sus objetivos y escuchar activa y atentamente a la otra parte, para que una vez puestos sobre la mesa los intereses se pueda elaborar en forma conjunta una solución adecuada. Se deben crear las condiciones para una buena comunicación. No hay peor sordo que el que no quiere oír. Esforcémonos por escuchar activamente, sin prejuicios. Seamos conscientes de que interpretamos lo que escuchamos según nuestra propia visión del mundo, lo que incluye paradigmas, prejuicios, visiones, etcétera.

•

Énfasis en aspectos comunes e identificación de las diferencias. Se debe construir un marco común de referencia que nos permita alcanzar un ambiente constructivo, donde la identificación de las diferencias entre las partes nos permita lograr ganancias conjuntas.

•

Soluciones que satisfagan metas y objetivos de ambos lados. La negociación integrativa requiere de una actitud diferente que la distributiva. Lo importante no son las posiciones sino los intereses en juego. La posición equivale a los síntomas. Es como un castillo de fuegos artificiales, como la punta de un iceberg. Por ello, responden a la pregunta: “¿Qué dices?”. En cambio los intereses, metas y objetivos son las verdaderas razones para decir lo que se dice y responden a la pregunta: “¿Por qué afirmas aquello?”.

•

Los negociadores deben crear valor en forma conjunta, concentrándose en los intereses y preferencias de la otra parte. David Lax sostiene la posibilidad de crear valores privados y valores públicos. Los primeros se definen como


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las utilidades que pueden dividirse por las partes, como tierras a compartir, bienes a adjudicarse, etc. Esto significa que el resultado de la negociación es disfrutado por las partes, pero excluye a otros del beneficio. En cambio el valor público se define como el valor que también es gozado por otros (aire puro, parques, aguas sin contaminar). Debemos tomar en cuenta ambos tipos de valores: privados y públicos. En todo proceso de negociación, los primeros son más perceptibles para los negociadores, pero no por ello los segundos dejan de tener relevancia. Así, dos empresas no pueden concluir un convenio que implique verter sus desechos industriales al río que atraviesa una población cercana, pues ello crearía lo que en economía se llama una externalidad; es decir, un daño a terceros. Para entender el modo en que actúa el proceso de negociación integrativa debemos concentrarnos en las diferencias y no en las semejanzas. Las partes deben explorar y entender sus intereses y preferencias. A diferencia de lo que podría parecer, lo que nos permite acercarnos son las diferencias y no las semejanzas.

Las diferencias sirven para crear valor Es muy importante señalar que es posible crear valor y lograr una mayor ganancia para las partes cuando éstas difieren entre sí. Dado que las partes no son idénticas y se distinguen en gustos, preferencias, capacidades y otras variables, cada una tiene algo que ofrecer. Lo que ofrece realmente es menos valioso para ella que aquello por lo que está negociando. Es en el intercambio donde se puede crear valor para ambas. Te doy algo que para mí vale, pero no tanto como para ti, y viceversa. Así, si a una parte le importa la fama y la gloria y a la otra sólo el dinero, puede rebajarse el precio incluyendo como parte del valor una amplia cobertura periodística del convenio, dando especial preferencia al rol protagónico de aquel a quien le importa ser el centro del espectáculo. Las diferencias se hallan en las ganancias conjuntas. Dos individuos con idénticos intereses no tienen base para negociar. Ninguno desea dar lo que el otro quiere. Si las diferencias se admiten en sus distintas dimensiones, 78



entonces las negociaciones se abren en función de las ganancias mutuas. Las diferencias pueden radicar en intereses, posiciones, preferencias, actitud ante el riesgo o ante el transcurso del tiempo, capacidades, acceso a tecnología, entre otras. La primera actitud que debemos tomar como negociadores es observar y buscar las diferencias entre nosotros y la contraparte. Estas diferencias se denominan necesidades o intereses. Lax y Sebenius recomiendan el uso de diferencias para obtener ganancias conjuntas. Para lograr ganancias conjuntas debemos empezar por hacer un cuidadoso inventario de las diferencias entre las partes, y no un listado de sus semejanzas. Esto es, debemos reflexionar y detallar las diferencias más que las similitudes, actuando de un modo diferente al acostumbrado. El principio básico para lograr ganancias conjuntas a partir de las diferencias es comprender que lo que una parte valora menos puede intercambiarse con lo que la otra valora más; es decir, lograr el intercambio de valores tangibles en función de la importancia diversa (valor subjetivo) asignada por cada parte. Dentro de este contexto, los negociadores hábiles buscan lo más importante para cada uno -esto es, los intereses reales- para luego hallar fórmulas creativas que los satisfagan. La diferencia de intereses implica intercambios y, desde un punto de vista económico, se puede señalar que la diferencia en la valuación relativa nos lleva a la posibilidad de ganar en el intercambio. Con ello se incrementa la posibilidad de llegar a un acuerdo. Las diferencias son de distinto tipo y se distribuyen en rangos que se ubican en diversos niveles: forma-sustancia; ideología-práctica; reputaciónresultados; valor intrínseco-parte instrumental del acuerdo. Luego de estas precisiones debemos señalar que no es fácil descubrir con precisión dónde se hallan las diferencias que nos permiten crear valor, por lo que nos vemos obligados a un proceso al que llamaremos “determinación de diferencias”.


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El proceso analítico de identificar las diferencias involucradas en el proceso Las diferencias debidamente identificadas permiten mejorar el resultado para ambas partes, en tanto que la negociación distributiva (posicional) esconde las diferencias. En su libro Obtenga el sí, el arte de negociar sin ceder, Fisher nos brinda un ejemplo muy ilustrativo: “Dos hermanas discuten sobre el reparto de una naranja. La primera propone una división justa: ‘Tú divide y yo escojo’. La segunda decide averiguar los intereses y diferencias involucradas y pregunta ‘¿Para qué quieres la naranja?’. ‘Bueno, necesito la cáscara para hacer una torta de naranja’, contesta la primera”. Luego de conocer los intereses en juego, es posible que ambas terminen mejor que con una división más exacta de la naranja: una se puede llevar toda la cáscara, y la otra toda la pulpa. Cuando la diferencia de intereses se cruza en una negociación, una buena estrategia es identificar y aclarar éstos, independizándolos para crear medios que permitan satisfacerlos de mejor forma. Como ejemplo tomemos el caso de una soprano que no canta en el escenario desde hace tres años y que demanda altos honorarios al empresario organizador. Ambos tienen distintas ideas sobre la cantidad de público que acudirá al espectáculo. Si no se plantea un acuerdo de participación en los resultados (contingente), es probable que se bloquee la negociación y no se celebre el contrato. Sin embargo, si se acuerda un monto fijo reducido y un porcentaje alto sobre cada entrada, es posible que ambas partes satisfagan sus intereses, pues al tener distintos criterios sobre la cantidad de público, cada parte otorga mayor peso al factor variable. Si hay poca gente, el empresario habrá pagado sólo el salario mínimo fijo acordado, si hay mucha gente, la cantante obtendrá jugosos ingresos.

Tipos de diferencias En creencias Las diferencias en las creencias facilitan un resultado satisfactorio. Así, tomemos el caso de una compra-venta. El vendedor piensa que el precio de 80



hoy es mejor que el precio que obtendrá por el mismo bien mañana, en tanto que las expectativas del comprador consisten en que el precio de mañana será mejor que el de hoy. Esto hace posible la venta. Si ambos pensaran igual, no se efectuaría la operación. Imaginemos que ambos creen que mañana la casa valdrá más. El comprador esperará a que suba el precio. Por eso es interesante comprobar que en plena recesión las cosas no se venden. Los propietarios esperan que los precios suban y se niegan a bajarlos, pero los pocos compradores piensan que la recesión continuará y, con la presión de los bancos, los propietarios se verán obligados a bajar los precios. Las personas asignan diferentes probabilidades a los eventos futuros e inciertos, y combinan estas predicciones con sus creencias anteriores y con la evidencia observada. Las probabilidades de éxito en el proceso de negociación son mayores si las partes acuerdan entrar en arreglos de tipo contingente. Imaginemos que debemos vender acciones. En lugar de discutir días, semanas y meses proponemos lo siguiente: “Te compro las acciones a US$ 50 000 y te doy una opción a seis meses para que las puedas vender a terceros a los US$ 220 000 que dices que valen”. Yo creo que no va a conseguir nadie que las compre por ese precio. Él cree que los US$ 50 000 son sólo el piso y piensa que podría conseguir un tercero interesado en pagar los US$ 50 000 con intereses y ganar aproximadamente US$ 170 000 más. La operación se cristaliza sin dificultad. Si hubiéramos regateado no habríamos hecho negocio. Otros arreglos contingentes se presentan cuando las partes piensan que pueden influir sobre la suerte de un resultado incierto. Veamos un ejemplo: las partes se someten voluntariamente a un arbitraje. Ambas sienten que sus argumentos y nivel de persuasión influirán en el tribunal arbitral y determinarán un fallo favorable a su posición. Por ello, prefieren que un tercero resuelva. Así, pues, hay dos tipos de situaciones en las cuales un acuerdo contingente crea ganancias conjuntas: •

Cuando el evento incierto es de interés para ambos. Hay contratos contingentes en los cuales el acuerdo se basa en las diferencias en la asignación de probabilidades.


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•

Cuando las partes se sienten capaces de influir en un evento incierto, y deciden que el acuerdo dependa de la resolución arbitral. Ambas partes comparten el criterio como una buena idea. Por ejemplo, sometiéndose al arbitraje en forma voluntaria.

Aversión al riesgo Supongamos que dos personas están de acuerdo en la probabilidad de que ocurra un hecho. Aun en este caso, cada parte puede reaccionar en forma diferente en función de los riesgos involucrados. En estos casos, las partes pueden diseñar una enorme variedad de fórmulas para compartir el riesgo. En general, estos acuerdos deben transferir más riesgo a la parte que teme menos al riesgo. Veamos un ejemplo: el doctor Gómez del Campo, abogado soltero, joven y agresivo, se asocia con la señora Contreras viuda de López, profesora jubilada que goza de una pensión modesta. En esta asociación comercial para abrir una nueva cafetería, los acuerdos a los que arriban las partes reflejan sus diferentes criterios frente al riesgo. El acuerdo al que llegan es el siguiente: El joven abogado recibe una mayor parte de las utilidades de la cafetería, pero garantiza a la señora Contreras un ingreso mensual permanente, tipo salario, no menor al monto que ella recaba del banco cada mes. Este tipo de arreglo satisface a ambas partes, pues cada una tiene una actitud diferente frente al riesgo involucrado. Lo que más teme la señora López es no tener para sus modestas necesidades del mes, que incluyen renta, comida y cine una vez al mes. El doctor Gómez del Campo, que además de abogado es administrador y conoce el potencial del negocio, desea un socio pasivo que le confíe capital y que, cuando las cosas vayan como él espera, le permita quedarse con el 70% de las utilidades, aunque ello le demande un modesto pago fijo a la socia. Las diferencias de actitud de las partes ante el riesgo pueden ser importantes en varios casos. Así, por ejemplo, la relación de negociación entre representantes de empresas públicas con negociadores de empresas privadas 82



también puede entenderse a partir de la diferente actitud de cada parte frente al riesgo. En las empresas privadas se juega el dinero de los accionistas y, eventualmente, la supervivencia de la empresa en sí. En las empresas públicas, por su parte, el funcionario se juega el puesto. Esto obliga a ser cauteloso, pues se depende de verificaciones de contraloría y, por ello, resulta mejor no hacer que hacer, pues esto último está sujeto a crítica. En el caso de las inversiones multinacionales, la actitud frente al riesgo también influye sustancialmente en el proceso de negociación entre las corporaciones transnacionales y los gobiernos de los países en desarrollo, receptores de la inversión extranjera. Por tanto, lo que las partes acuerden en aspectos tributario, laboral, estabilidad jurídica, regalías, transferencia de utilidades o seguridad frente a expropiaciones, entre otros conceptos, podrá determinar la realización o no de la inversión. Los derechos, la seguridad jurídica, las regalías y las utilidades arrojan diferentes valores, según la combinación que se haga de estas variables. Para los entendidos en evaluación de proyectos de inversión no es novedad que todo proyecto se someta a una tasa de descuento por el factor riesgo. Todos los países del mundo están clasificados en un coeficiente que considera su estabilidad política, social y económica, entre otros muchos factores. Supongamos que nuestro país tiene un factor de riesgo cinco veces mayor que Suiza. Esto significa que, para invertir en el Perú, se exigirá cinco veces más rentabilidad que para invertir en Suiza. El principio general que debemos recordar es que la diferencia en los mecanismos de asignación del riesgo permite ganancias conjuntas a personas o entidades con actitudes diferentes frente a éste. El tiempo La diferencia que cada parte otorga al tiempo afecta el resultado del proceso de negociación. La gente valora el tiempo de diversa forma. Un mismo hecho tiene distintas connotaciones según la oportunidad de su ocurrencia. Así, si una parte es más impaciente que la otra, obtendrá consecuencias distintas. Negociación Integral Pinkas Flint

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Cuando hay diferencias en la valoración del tiempo, las consecuencias futuras pueden intercambiarse por cantidades que recibe la parte más impaciente. Este hecho abre toda una gama de posibilidades en la evaluación del conflicto. En otras palabras, quien no puede esperar estará dispuesto a recibir menos, pero ya. Es una posición distinta del que no tiene prisa. La actitud frente al tiempo es personal, pero también cultural. La gente de diferente edad, diversa posición económica o distinta formación cultural puede diferir en su visión del tiempo y en la paciencia para afrontar el proceso. El tiempo es un concepto subjetivo, personal y cultural. En lo que respecta a la negociación internacional, debemos tener presente que términos como pronto, mañana o luego tienen una connotación diferente en Alemania, Bolivia, Arabia Saudita o Estados Unidos. No es extraño que los negociadores norteamericanos establezcan fechas límites y plazos perentorios, en tanto que peruanos y venezolanos lo tomen con calma. El plazo y la necesidad son relativos. Capacidades Las diferencias de capacidad generan oportunidades. El acceso a la tecnología o a la información cambia sustancialmente la relación entre las partes. Por ejemplo, un granjero que cuenta con tierras áridas y un tractor puede combinar esfuerzos con su vecino, que tiene semillas y agua pero no tiene tractor. Las diferencias en capacidades o recursos adoptan diversas formas, tales como: •

Acceso a tecnología avanzada

•

Derecho de uso

•

Capacidad financiera

•

Capacidad en recursos humanos

El señor Ruiz, prestigioso joyero, especialista en el corte y tallado de diamantes pero que no tiene capital, puede asociarse con el señor Montero, 84



dueño de una empresa financiera. Uno posee tecnología joyera, el otro capacidad financiera. Ahora ambos son socios de un negocio donde han potenciado sus capacidades, produciendo beneficios comunes. Los buenos negociadores buscan concreta y activamente las diferencias relevantes y las usarán para lograr mejores acuerdos. Veamos otro ejemplo. Dos compañías farmacéuticas desean abrir un centro de investigación de última tecnología cuyo costo bordea los seis millones de dólares. Deciden compartir el proyecto para disminuir sus costos generales. Además, podrán construir un laboratorio mucho mayor que si lo hicieran independientemente. Cuando dos empresas se fusionan, no sólo eliminan gastos redundantes y alcanzan economías de escala sino que también logran sinergias al aprovecharse mutuamente; por ejemplo, la tecnología y conocimiento de mercado que posee una con la enorme capacidad financiera de la otra. La publicidad general y otros beneficios adicionales se presentan aún en mayor proporción. Este hecho motiva la gran cantidad de fusiones y adquisiciones de empresas en Europa y EEUU. También lo hemos visto en los compras de Backus y Johnston (Cristal) a la CNC (Pilsen) y Cervesur. Economía de escala En las economías de escala se puede crear valor sin que se presenten intereses diferentes (o compartiéndolos a través de éstos). Así, veamos por ejemplo que dos partes iguales logran un acuerdo. El granjero Carlos debe sacar una pesada piedra que bloquea el camino que lleva a su casa, pero no puede hacerlo sin la ayuda de Enrique. No la puede mover, aún cuando duplique su esfuerzo o trabaje el doble de tiempo. Sin embargo, ambos pueden y deben colaborar, mediante una fórmula mediante la cual moverán la roca juntos y dividirán el costo de hacerlo. Las economías de escala apoyan los valores privados creados en muchos convenios. Dos empresas embotelladoras deciden instalar un centro de distribución de bebidas. Cada una sabe que sus productos (cervezas y gaseosas) no son competitivos para atender un área lejana y, en lugar de ello, optan Negociación Integral Pinkas Flint

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por unir esfuerzos e instalar un solo centro de distribución, compartiendo gastos generales para servir a más clientes de los que cada una podría atender en forma exclusiva. Hallamos el mismo efecto cuando dos firmas se fusionan y cortan o suprimen redundancias, arriban a economías de escala y disfrutan de descuentos por sus compras en volumen. La publicidad combinada cuesta menos que cada esfuerzo individual, pero proporciona el doble de clientes a cada uno. En el plano internacional se puede verificar que las utilidades de un cartel pueden elevarse rápidamente a medida que más miembros deciden unirse al cártel. En el siguiente cuadro resumimos la creación de valor por efecto de las diferencias: CUADRO 13 EFECTO DE LAS DIFERENCIAS PARA CREAR VALOR •

Diferencias en valoración relativa. Estas diferencias subjetivas pueden llevar a intercambios directos o intercambios una vez que las partes han resuelto las diferencias que involucran los intereses. En el primer caso las diferencias son claras; en el segundo se requiere de un trabajo analítico previo.

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Diferencias en predicciones. Puede llevar a arreglos contingentes cuando: 1. Los temas bajo negociación son inciertos y están sujetos a estimados probabilísticos diferentes. Las partes estiman su probabilidad de ganar de modo distinto. 2. Cada parte siente que saldrá bien en un proceso futuro y que puede influir en el arreglo contingente sujeto a un procedimiento resolutorio.

•

Diferencias en la aversión al riesgo. Sugiere arreglos de naturaleza similar a los contratos de seguro, pues con ello se busca compartir riesgos.

•

Diferencias en cuanto a la preferencia de ocurrencia de un evento en el tiempo. Lleva a diferentes patrones de pago o acciones a tomar en el tiempo.

•

Diferente capacidad. Las distintas capacidades o recursos pueden combinarse para beneficio mutuo.

•

Otras diferencias. Diferencias en criterios o visiones de la realidad en la evaluación, en los precedentes, o bien en concepciones de justicia que pueden ser tratadas por las partes para lograr ganancias conjuntas.

•

Las preferencias en posiciones específicas pueden crear valor común. Para una de las partes un aspecto específico puede tener un valor enorme, mientras que este mismo aspecto no es tan relevante para la otra.

•

Las economías de escala generan ganancias mutuas.

Fuente:

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LAX, David y SEBENIUS, James, The Manager as Negotiator, Ed. The Free Press, A Division of Macmillan Inc. NY, 1986. Negociación Integral Pinkas Flint


Otros factores que contribuyen a lograr un alto porcentaje de arreglos sustantivos -valiosos para ambas partes- son el respeto mutuo, la aprobación, la actuación conforme a normas, la pertenencia a un mismo grupo, la solidaridad.

3.2 Análisis del método integrativo Veamos un resumen del método de negociación integrativa según Roger Fisher y William Ury. Estos famosos profesores de Harvard Law School publicaron el libro Arribando al sí sin conceder (Getting to yes). Uno de sus méritos es que exponen en palabras sencillas el método integrativo.

El modelo Fisher a) Separemos a las personas del problema. Los negociadores deben verse a sí mismos solucionando el problema que provoca la negociación, y no atacándose unos a otros. Deben decir “Somos solucionadores de problemas. Mi contraparte no es el problema: tiene un problema, igual que yo”. b) Centrémonos en los intereses, no en las posiciones. La posición es lo que uno quiere, el interés es por qué lo quiere. Centrándose en los intereses y no en las posiciones, puede descubrirse la existencia de intereses mutuos y complementarios -así como las diferencias- lo que puede hacer posible un acuerdo. c)

Generemos alternativas para beneficio mutuo. Aún en caso que los intereses de las partes sean diferentes, se pueden elaborar alternativas que beneficien a ambas partes. No se trata de “todo para mí, nada para ti” sino de “bueno para ambos”.

d) Insistamos en criterios objetivos. En negociaciones de tipo suma cero quizá no se presente la oportunidad de obtener ganancias mutuas. Por ello debemos usar criterios objetivos, que reducen las ineficiencias y el sentimiento de sentirse explotado o sorprendido. ¿Qué es un criterio objetivo? Valor de mercado, reposición, precedentes, flujo descontado Negociación Integral Pinkas Flint

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de caja: hay muchos. Cada parte escogerá el que más le convenga, pero por lo menos no se negociará partiendo de la mentira o de “se hace así porque me da la gana”. e)

Conozcamos nuestro BATNA. El objetivo de toda negociación es lograr un mejor resultado del que obtendríamos fuera de ésta. Si desconocemos nuestro BATNA (no olvidemos que el BATNA tiene un componente dinámico y otro psicológico), corremos el riesgo de aceptar arreglos inferiores a nuestras alternativas o de rechazar aquellas que son superiores a éste.

Fisher sostiene que en la negociación principista o integrativa los negociadores son esencialmente solucionadores de problemas cuya meta es un resultado inteligente, alcanzado en forma amigable y eficiente. En el proceso es fundamental separar a la gente del problema en sí: ser duro con el problema pero blando con la gente. El proceso de negociación actúa independientemente de la confianza o no confianza puesta en la otra parte, y se centra en los intereses y no en las posiciones, esto es, no en lo que se quiere sino en por qué se quiere. Separar la persona del problema parece más fácil de lo que es. Muchas veces pensamos que Juan López es un tipo conflictivo, difícil, un problema, y que por ello debemos deshacernos de él. Sin embargo, lo que nos molesta es su comportamiento. No podemos cambiar el hecho de que alguien sea gordo, alto, rubio, bajo pecoso o jorobado, pero sí podemos influir en su comportamiento. El otro lado de la moneda en esto de no separar a la persona del problema es que nos quieran manipular por el lado afectivo: “Hazlo por mí, tú sabes que soy tu amigo y nunca te pediría algo que no te convenga”. Ojo con la manipulación de sentimientos. El tema de los intereses es fundamental, porque sólo sabiendo cuáles son éstos podremos proponer soluciones inteligentes. Así, si una mujer en proceso de divorcio pide una suma exorbitante por alimentos sabiendo que su esposo no podrá pagarlos, puede que lo haga por despecho, por hacerlo sufrir o porque tiene temor por ella y sus hijos. La solución pasa por seguros de vida, escolaridad y otras fórmulas creativas. 88



Conocer los intereses reales permite explorar con mayor creatividad los temas involucrados y evita fijar un punto mínimo de arreglo escogido arbitrariamente. En lugar de ello, el punto de reserva -o punto mínimo- es equivalente a nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado, lo que, como sabemos, varía constantemente. El método Fisher ofrece su mayor aporte a la ciencia del manejo del conflicto en el énfasis que pone en la creatividad; esto es, inventar opciones para generar ganancias mutuas. Este autor señala que en el proceso de invención se generan opciones múltiples, entre las cuales se escogen las vías de solución. Se debe inventar primero y decidir después. Ello permite expandir el marco referencial del problema y tener diferentes ángulos de ataque al mismo. El proceso de invención conjunta apunta a agrandar la torta. Fisher nos enseña que es factible reducir la arbitrariedad y el uso descarnado del poder si nos ceñimos a criterios objetivos tales como valor de reposición, costo menos depreciación o valor de mercado. El uso de estándares debe ser una de las metas establecidas por los negociadores. No podemos dejar de señalar que escoger el estándar a aplicar es una parte fundamental del proceso. Así, las partes deben tratar de alcanzar un resultado basado en estándares independientes a la voluntad. La actitud del negociador en este proceso debe ser siempre de apertura y comprensión. Razonar y estar abierto a razones, ceder ante principios y nunca ante presiones. ¿Cómo reconocer una situación de negociación que permita aplicar el método? Fisher y Ury han preparado una lista de preguntas para hacer el diagnóstico correcto:


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CUADRO 14 DIAGNÓSTICO DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN INTEGRATIVO 1. Alternativas. ¿Cuál es nuestra mejor alternativa a un acuerdo negociado? ¿Podemos mejorarla? ¿Podemos legítimamente empeorar la de ellos? 2. Intereses. ¿Nuestros? ¿De ellos? ¿Cuál es la percepción que ellos tienen de sus opciones actuales? ¿Les estamos dando un problema o una solución? 3. Opciones. ¿Podemos inventar un número mayor de posibles acuerdos buenos para ambos? ¿Podemos cambiar sus opciones? ¿Y separar inventar de decidir? 4. Legitimidad. ¿Estamos utilizando criterios objetivos que tengan importancia para ellos? 5. Comunicación. ¿Estamos escuchando? ¿Estamos abiertos a la persuasión? ¿Están ellos enterados de nuestra actitud? 6. Relaciones. ¿Podemos mejorar nuestra interacción? ¿Ser más preocupados y suaves con la gente? ¿Ser más rigurosos y duros con el problema? ¿Debemos consultar antes de decidir? 7. Compromiso. ¿Qué compromiso realista viene luego? ¿Son compromisos aceptables? ¿Se pueden cumplir y llevar a cabo? Fuente:

Roger FISHER y William URY, Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder, Cía Editora Continental S.A. CV. México, 1984.

El factor humano Aunque a veces nos cueste creerlo por las pasiones en juego, los negociadores antes que nada son personas; hombres y mujeres de carne y hueso, con diferentes emociones, valores y antecedentes personales. Si el ser humano es la suma de todos estos elementos, podemos concluir que, como tal, es impredecible. Nosotros, por nuestra misma condición humana, también lo somos para la contraparte. El hombre ve el mundo a través de su cultura, de su escala de valores, y por ende, la misma información entregada a dos personas diferentes será evaluada de distinto modo. Debemos preguntarnos constantemente si dentro del proceso de negociación estamos dando suficiente atención al problema humano. Repitamos este concepto para recalcarlo. No se trata de acreditar con cifras y hechos una situación. Las partes puede estar totalmente de acuerdo con la realidad: lo que varía es la percepción y valoración de los hechos. Uno puede ver el vaso medio vacío, pero otro puede verlo a medio llenar. 90



La cultura, la educación familiar, la instrucción en la escuela y las vivencias personales condicionan nuestra actitud y comportamiento ante los hechos en juego. Cada negociador tiene dos áreas de interés en un proceso de negociación: •

La sustancia o contenido. Se define así aquello que se discute y se pretende resolver.

•

La relación personal.

Lamentablemente, al no separar un área de la otra, la relación interpersonal tiende a malograrse y continúa deteriorándose a lo largo del proceso de resolución del conflicto. En la negociación posicional, la relación y la sustancia entran en conflicto. Como ya hemos señalado, al involucrar el ego con la posición asumida llegamos rápidamente al punto en el que cualquier ataque a nuestra posición es entendido como un ataque a nosotros mismos. De allí que frecuentemente escuchemos que “esto no es negociable” o “no puedo aceptarlo por una cuestión de principios”. Debe separarse la relación de la sustancia. Para ello, debemos reflexionar sobre el problema humano; esto es, el aspecto de la relación requiere de nosotros una actitud de empatía hacia la otra parte. Debemos saber “ponernos en sus zapatos”. Ello no significa que comulguemos con su posición ni que la aceptemos, pero sí que la entendamos desde “su” punto de vista. Para ello debemos jugar el rol de la contraparte: ponernos en su lugar y ver el problema desde su ángulo. Los negociadores no sólo tienen necesidades e intereses sino también emociones. Ello amerita una reflexión en torno a las emociones. Debemos preguntarnos, en vía de introspección: ¿Qué emociones tengo? ¿Qué emoción me provoca este tema? ¿Qué emoción me provoca esta persona? ¿Por qué? ¿Qué siento? Debo reconocer y entender mis emociones. Luego, debo reflexionar sobre las emociones que pueda sentir la contraparte y entenderlas igualmente. Las emociones deben ser explicitadas y reconocidas como legítimas. Si estamos temerosos, agresivos o cautelosos, seamos Negociación Integral Pinkas Flint

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conscientes de ello y, en lo posible, discutamos nuestros sentimientos libremente con la contraparte y con terceros. Permitamos a la otra parte que se desfogue sin reaccionar ante estas explosiones emotivas. Más bien usemos símbolos y gestos que sientan la tónica del ambiente, convirtiéndolo de agresivo en constructivo. Es iluso pensar que podemos enfrentar todo conflicto sin envolvernos emocionalmente. Sin embargo, debemos colocar los factores emotivos en el plano que corresponde y no permitir la destrucción del proceso de negociación por causa de ellos. El buen negociador controla sus emociones y las canaliza en provecho del proceso.

Actitudes Al iniciar cualquier procedimiento de negociación vamos premunidos no sólo de información sino también de prejuicios y temores -fundados o infundados- y de proyecciones. No debemos deducir las intenciones de la contraparte infiriéndolas de nuestros temores. Si creemos que ellos son duros, tercos y desconfiados no actuemos en forma similar. Si lo hacemos, veremos en breve cómo habremos convertido en realidad nuestros propios temores. Estemos dispuestos a verificar y comprobar nuestras presunciones. No culpemos a la otra parte por nuestros problemas, pues ello no ayuda en nada. Si pensamos que en el proceso de negociación somos víctimas de una agresión, no dejemos pasar el momento sin expresar lo que creemos. Es importante señalar a la contraparte que lo que expresamos es nuestra percepción, y no necesariamente la verdad. Vamos a ilustrar este punto con un ejemplo. Como experto, estuve invitado a un curso sobre negociaciones de la Universidad de Harvard. En una compleja negociación sobre reclamos sindicales, me sentí ofendido por ciertas insinuaciones antisemitas de la contraparte, que representaba al equipo de la Municipalidad. Me indigné y dije lo que pensaba a los dos muchachos de Israel que formaban parte de mi equipo: no había venido a Estados Unidos para soportar el racismo, y menos en Harvard Law School. Debido a estas palabras fuera de lugar, mi equipo aprovechó la primera oportunidad para publicar un comunicado de prensa que perjudicaba todo 92



el proceso y dejaba mal parados a los representantes de la Municipalidad. Sin embargo, ambos equipos nos habíamos comprometido expresamente a no hacer públicas nuestras diferencias. Luego de un breve estallido de cólera por ambas partes volvió la razón. Cuando explicamos que nos habíamos sentido discriminados por la contraparte, ésta rió de buena gana, pues el negociador que había vertido las frases “antisemitas”, si bien era un alemán de Berlín, no era nazi ni antisemita sino judío y, por añadidura, religioso ortodoxo, líder de su comunidad. Nuestros temores y prejuicios leyeron mensajes donde no los había. Explicar a la contraparte nuestras percepciones ayuda a mantener y restablecer una buena relación y evita caer en una espiral de agresiones mutuas sin razón valedera. Las percepciones tienen vinculación con las ideas preconcebidas o prejuicios. Todos tenemos ciertas ideas preconcebidas -fundadas o no- sobre las mujeres, los ancianos, los negros, los judíos, los campesinos, los japoneses, los norteamericanos o los europeos. Es conveniente que estas ideas sean puestas a prueba y no nos encasillemos en criterios preconcebidos. Hoy encontramos latinoamericanos puntuales educados en Harvard u Oxford, mujeres gerentes de IBM, ancianos ignorantes y negros talentosos. Más aún, si en la negociación la contraparte espera que actuemos en forma brutal o débil, podemos actuar inconsistentemente con sus expectativas y, con ello, provocar una mayor atención al problema humano. Esto se llama disonancia cognoscitiva. Si soltamos algo y en lugar de caer sube, nos cuestionaremos el paradigma de la gravedad. Si en lugar de ser impuntuales, extrovertidos o informales nos presentamos a la hora, altamente preparados y sustentando nuestra posición, romperemos los prejuicios que perjudican a todos los “sudacas” (nombre que en España dan a todos los que vivimos en el continente sudamericano).

Participación Es importante que las partes sientan que han colaborado en la solución final del problema. Debemos asegurarnos de que todos disfrutemos del resultado. La obsoleta técnica de “tómalo o déjalo”, que ya hemos explicado Negociación Integral Pinkas Flint

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anteriormente y que fuera desarrollada por Boulware, tiene como desventaja principal que, aunque fuera justo lo que finalmente se otorgaba a los trabajadores, dejaba fuera del proceso a la fuerza laboral y a su dirigencia sindical, lo que generaba gran frustración. Es mejor dar menos, pero que lo que se obtenga sea un logro de todos. Si Juan se reúne con su jefe, negocia durante tres horas y logra un aumento de 500 soles, se sentirá mejor que Pedro, a quien el jefe aumentó 600 soles sin dejarlo hablar. El efecto participativo es fundamental. Es numerosa la literatura que compara la toma de decisiones japonesa con la norteamericana. Esta comparación se efectúa a modo de ilustración de la importancia del factor humano. En el caso norteamericano la decisión se adopta rápidamente, pero luego hay fuertes dificultades para ponerla en marcha. En Japón, a través del Ringisho, la toma de decisiones es lenta, pero participan en ella todos los miembros de la organización, de modo que cuando se produce la aprobación, toda la organización está lista y conoce el proyecto que va a llevarse a cabo. En esta modalidad no se producen dilaciones a la hora de la acción. Una vez, General Motors propuso a Toyota llevar a cabo un proyecto de desarrollo conjunto de un modelo pequeño de auto y compartir experiencias en el ámbito de ingeniería y de gerencia. Salió la invitación. Pasaron días, semanas, meses. General Motors olvidó el asunto. Diez meses después llegó la respuesta: “Sí nos interesa, podemos comenzar mañana: todos estamos de acuerdo”. A Toyota le tomó meses dar a conocer el proyecto a los diferentes mandos y adoptar la decisión.

Comprensión Si valoramos el aspecto humano, seremos conscientes de lo importante que es que la contraparte tenga la posibilidad de salvar la cara en situaciones en las cuales debe retractarse de lo dicho o confrontarse a hechos distintos a los que ella manifiesta. En lugar de demostrarle que miente o que cae en contradicciones, debemos plantear nuestras proposiciones de modo tal que le demos una salida decorosa y honorable. Por ejemplo: “Creemos que con esta nueva información -que ustedes desconocían- podrán reconsiderar su posición”.

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Es cierto que nos puede dar un gusto enorme demostrar a alguien que es un mentiroso y que lo hemos descubierto. Mejor aún: dejarlo en ridículo frente a todos dándole una lección que no olvidará nunca. Lo malo es eso: que no lo va a olvidar nunca, nos odiará y, si bien podemos haber ganado una batalla, es casi seguro que perderemos la guerra. Eso de “me di el gusto”... mejor lo pensamos y actuamos como adultos. Lo único que no se olvida nunca es un ego herido. Cuando reflexionamos sobre el problema humano nos surgen algunas preguntas que debemos encarar: ¿Hay algún problema con la gente? ¿Están en un estado psicológico adecuado como para trabajar en conjunto los problemas que nos afligen? ¿Cómo podemos llegar a este estado de ánimo? Primero debemos abordar las dificultades que existen en torno a las emociones, percepciones y comunicaciones. Para ello, debemos explicitar los problemas humanos y alentar actos de buena voluntad. Hay formas y actos simbólicos que muestran respeto mutuo y consideración. Estos actos y cortesías mutuas van creando el ambiente adecuado para el proceso de negociación. Hay varias técnicas para tratar el problema humano, que se hacen evidentes si nos toca mediar entre dos partes con problemas de comunicación. En este caso usaremos el siguiente arsenal: 1. Enfrentar el problema de las emociones involucradas; esto es, la motivación. 2. Discutir el esquema de solución al problema con cada una de las partes. 3. Fijar, quizá, una sesión para que “botemos todo el vapor” y podamos decir todo lo que pensamos y escuchar lo que la contraparte piensa. 4. Asignar tareas específicas para desempeñar en conjunto. 5. Aplaudir y dar el crédito personal que corresponda por toda labor constructiva. De este modo, las partes se sentirán cada vez más comprometidas con una actitud positiva y creadora.


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El enfoque del problema: centrarse en intereses y no en posiciones El segundo principio propio de la negociación integrativa afirma que hay que centrarse en intereses y no en posiciones. Esto nos invita a reflexionar sobre las causas, no a concentrarnos en qué es lo que se dice, sino en por qué se dice. Así, para una solución inteligente debemos conciliar intereses, no posiciones. Son los intereses los que definen el problema, pues detrás de posiciones opuestas hay intereses tanto compatibles como incompatibles. Los intereses son la base de nuestras acciones, pues son aquello que nos motiva. En su importante libro Motivation and Personality, Abraham Maslow presenta siete categorías de necesidades básicas en todo comportamiento humano: 1) fisiológicas, 2) seguridad, 3) amor y pertenencia, 4) estimación, 5) realización, 6) necesidad de saber y comprender y 7) necesidad estética. Las necesidades fisiológicas son comunes en todo el reino animal. Su meta es la satisfacción de lo básico: hambre, sexo, fatiga y, en general, todo lo que permite al cuerpo mantener su equilibrio. A medida que observamos las demás categorías, podemos percibir diferentes facetas que impulsan el comportamiento del hombre: la necesidad de ser aceptado y reconocido, ser apreciado y querido, hacer lo que a uno le agrada, etc. Estas necesidades se reflejan en intereses que deben tratarse de un modo específico. Por ello no es adecuado tratar de reducir todos los conflictos laborales a un asunto de dinero -aquello que los especialistas denominan cuantificar el pliego- pues los reclamos laborales tienen naturaleza diversa: unas se refieren al dinero y otras a las condiciones de trabajo. Nieremberg combina estos factores con los tres niveles de negociación posibles: 1) interpersonal, 2) intraorganizacional, 3) interorganizacional, lo que nos ofrece un interesante cuadro de posibilidades. Este autor nos ilustra las siguientes opciones: 1. El negociador trabaja para satisfacer las necesidades de la contraparte. 2. El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades. 96



3. El negociador trabaja por sus necesidades y por las de su contraparte. 4. El negociador trabaja en contra de sus necesidades. 5. El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte. 6. El negociador trabaja en contra de sus necesidades y de las de su contraparte. Combinados todos estos conceptos, Nieremberg nos ofrece el cuadro 8. No olvidemos que el objetivo de todo proceso de negociación es la satisfacción de los intereses en conflicto. ¿Pero cómo se identifican dichos intereses? La forma apropiada de hacerlo es indagar, cuestionar, preguntar. Preguntemos: ¿por qué? o ¿por qué no? Ello nos permitirá reflexionar sobre los múltiples intereses o necesidades que animan nuestro comportamiento y el de la contraparte.

Comunicación No menos relevante es la comunicación. Debemos ser conscientes de que sin comunicación no hay negociación. Si ésta se perturba o no es fluida, el proceso es ineficiente. ¿Cómo evito la mala comunicación? Lo primero es escuchar activamente y tomar debida nota de lo que se está diciendo. Si cada vez que habla la contraparte en lugar de escucharla estamos pensando en la respuesta que vamos a dar y en los argumentos que la apoyan, entonces la negociación se convierte en un diálogo de sordos. Es mejor diseñar un sistema más eficiente. No sólo escuchemos atentamente, en forma activa y mostrando atención: tomemos nota de lo que la contraparte dice. Mejor aún, podemos parafrasearla diciendo, por ejemplo: “Déjame ver si te he entendido correctamente, tú deseas que...”. Con ello evitaremos las numerosas repeticiones de un mismo argumento, pues será evidente que hemos escuchado y entendido. Es claro que si no nos entienden, difícilmente podrán estar de acuerdo con lo que digamos, sea lo que sea. Negociación Integral Pinkas Flint

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Debemos tener cuidado de hablar de nosotros, mas no de ellos, y nunca criticar. “Yo creo que...”, “Me parece...”, “Tengo la impresión...”. Hablemos siempre con un propósito en mente, no por llenar el aire. Yo tengo el derecho de decir lo que creo o lo que pienso, pero no de opinar sobre mi contraparte: “Eres egoísta”, “Estás nervioso”, “Te ves mal”. No, lo que podemos decir es: “Te siento agresivo”, “Puede ser que me equivoque, pero tus apreciaciones me ofenden”, “¿Has tratado de ofenderme por alguna razón que yo desconozco o en un error de percepción?”. El ser humano necesita sentir y ver satisfechas sus necesidades. Como ya hemos visto, no todas las necesidades se reducen al dinero. La autoestima, el sacrificio, el heroísmo o el patriotismo se refieren a necesidades no cuantificables, por lo que mal haremos en aplicar el patrón dinero. Las necesidades son los intereses más poderosos. En su libro Fundamentals of Negotiation, Nieremberg afirma que “las necesidades y su satisfacción constituyen el común denominador de toda negociación. Si la gente no tuviera necesidades insatisfechas no negociaría”.

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CUADRO 15 NECESIDADES

NECESIDADES

R VA

A IED

2. 1.

DE

SD

3.

E

AP

LIC

AC

IÓ

N

5.

6.

El negociador trabaja en contra de sus necesidades y las de la contraparte

El negociador trabaja en contra de las necesidades de la contraparte

El negociador trabaja en contra de sus necesidades

4.

El negociador trabaja por sus necesidades y las de la contraparte

El negociador permite a su contraparte trabajar por sus necesidades L NA CIO A N ER INT

El negociador trabaja para satisfacer necesidades de la contraparte

L NA CIO A IZ AN RG O ER INT

FISIOLÓGICAS

SEGURIDAD

AMOR Y PERTENENCIA

ESTIMA

REALIZACIÓN

SABER Y ENTENDER

ESTÉTICAS

L NA SO R PE ER INT

I

II

III

IV

V

VI

VII

Fuente:

NI

VE

LE

E SD

AP

RO

XIM

AC

IÓ

N

Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York, p. 101.


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Una vez que hemos encontrado e identificado los intereses en juego, debemos hacer una lista de éstos para jerarquizarlos y, a través de un proceso de invención, generar alternativas que los satisfagan. Es probable que un diploma o un reconocimiento público tengan más impacto y procuren más satisfacción que un aumento de sueldo, o que mutuas disculpas y cartas de desagravio proporcionen una solución más adecuada que una indemnización pecuniaria. Debemos comunicar nuestros intereses no en un plano abstracto sino concreto, tangible, específico. Comunicamos mejor nuestros intereses cuando decimos: “No deseo escuchar tu música a todo volumen a las tres de la mañana”, en lugar de: “Odio la música moderna” o “Déjame dormir, pues me levanto temprano”. Los intereses de ambas partes influyen en el problema. No es parte de las negociaciones integrativas el concepto de “ése es tu problema”. Si estamos sentados en torno a una mesa de negociación es porque siempre es nuestro problema. Las partes tienen una meta común: la resolución del conflicto en forma conjunta. Debemos analizar el problema que enfrentamos sin desarrollar una respuesta preconcebida, ya que ello inhibe y destruye la creatividad. Debemos mirar hacia adelante, no hacia atrás. Lo pasado pasado está, y es irrevocable, irreversible e inmutable. En la contabilidad de costos esto se conoce como costo hundido. Sea que hayamos invertido en una máquina ineficiente o cometido un error en el pasado, no es posible comparar esto con el presente. Es irrelevante. Lo único importante es el futuro. Por eso debemos ser concretos pero flexibles, y recordar que hay que ser duros con el problema pero suaves con la gente.

La búsqueda del beneficio mutuo ¿Cómo generar opciones o alternativas para beneficio mutuo? Hay diversos modos de inventar. El concepto de “invente primero y decida después” tiene como base el hecho de que si juzgamos y condicionamos nuestra creatividad, ésta no surgirá libre y desinhibida. Inventar opciones es un paso importante para solucionar problemas. Entre las preguntas fundamentales que podemos formularnos están las siguientes: ¿Están en la mesa las mejores alternativas? ¿Podría lograrse un 100



acuerdo si hubiera más o mejores soluciones posibles? ¿Qué hay de malo con las alternativas existentes hasta ahora? ¿Por qué?

Obstáculos para la generación de opciones En la mayoría de las negociaciones hay obstáculos que inhiben el proceso de creación de mayor número de alternativas. Éstos son: 1. Prejuzgamiento (usualmente prematuro). 2. Búsqueda de una sola respuesta al problema. 3. La idea de que existe una torta a dividir y que ésta no puede crecer. 4. Pensar que resolver el problema que motiva la negociación es responsabilidad de la otra parte y no nuestra. Debemos ser conscientes de que inventar implica ampliar nuestro marco de referencia, entender con profundidad los intereses involucrados, buscar ganancias conjuntas y generar alternativas que implican una toma de decisión justa para todos. El cuadro 16 nos muestra los errores más comunes y sus posibles soluciones: CUADRO 16 LOS PROBLEMAS PARA INVENTAR Y SUS POSIBLES SOLUCIONES POCA INVENCIÓN O CREATIVIDAD

PRESCRIPCIÓN

Inventar es difícil y laborioso.

La práctica facilita el hábito de crear.

Juzgamiento prematuro que inhibe la creatividad.

Separar el proceso de inventar y decidir.

Buscar una respuesta al problema.

Usar lluvia de ideas para ver el problema desde ángulos diferentes y buscar varias respuestas.

Es su problema.

El proceso implica que es nuestro problema.

No hay tiempo para analizar.

Inventar ahorra tiempo y es más eficiente en la resolución de problemas.

Mente abstracta vs. mente concreta.

Debemos ajustar el nivel de comunicación según el tema y el interlocutor.

Fuente:

Gerard NIEREMBERG, Fundaments of Negotiation, Ed. Hawthorn Dutton, 1973, New York, pp. 90.


101


El uso de criterios objetivos Ante consideraciones subjetivas basadas en el capricho, la voluntad o el deseo, se contraponen razones objetivas basadas en normas y criterios. Tomemos un ejemplo: nuestro automóvil, que está estacionado frente a la casa de nuestros padres, es chocado y destruido totalmente por un pesado camión repartidor de gaseosas manejado por un chofer ebrio que iba a excesiva velocidad, sin brevete y en sentido contrario. Días después, recibimos una citación del representante de la compañía de seguros de la empresa que nos provocó el daño. Si en lugar de pagar lo justo por el daño causado la compañía de seguros pretende pagarnos según su criterio, no se logrará arreglo alguno y el conflicto desencadenará acciones judiciales. Por otro lado, si la cantidad a pagar se determina con un criterio objetivo, estaremos dispuestos a un arreglo alrededor de normas objetivas, tales como: 1. Costo original del carro menos depreciación. 2. Valor del auto si lo hubiéramos vendido a un tercero. 3. Tasación del auto tomando en cuenta kilometraje y año de fabricación. 4. Costo del reemplazo del carro por otro similar en el mercado. 5. Lo que opinaría el juzgado si tuviera que fallar una indemnización por el daño causado. Otros criterios que pueden usarse son: costo estándar, opinión de peritos, precedentes, valor del mercado, tradición, reciprocidad, valor en el juzgado... Un procedimiento justo basado en criterios objetivos implica: a) Reglas claras b) Ayuda de un marco normativo c) Auxilio de expertos Si se rompe un vidrio, habrá que determinar el costo de otro igual. Si a causa de un atropello pierdo la suscripción de un importante contrato por un valor de un millón de dólares, me tendrán que pagar el daño causado 102



(gastos de hospital) y además el lucro cesante o perjuicio adicional (el negocio perdido) por mi atropello. El proceso nos obliga a adecuarnos dentro de cada tema como una activa búsqueda conjunta para hallar los intereses objetivos. Sin embargo, en la práctica se presentan problemas para determinarlos, no porque la contraparte no desee usar criterios objetivos, sino porque en el proceso van apareciendo varios de ellos y, entre éstos, algunos favorecen más a una parte que a la otra. La solución es analizar con equidad cuáles se acercan y reflejan mejor el tema en discusión y, por último, negociar entre los que quedan. De todos modos, habremos reducido enormemente el rango de incertidumbre y acercado criterios. Debemos reflexionar y ser abiertos a las razones sobre los estándares más apropiados para usarse. Esto va de la mano con la idea de no ceder nunca a presiones sino sólo a principios y razones. El método es eficiente y novedoso, pero implica racionalidad y esfuerzo. Además, evita que realicemos un acuerdo inferior a nuestro BATNA, protegiéndonos de ser engañados. Si nosotros somos la parte débil de la relación, exigiremos normas éticas y criterios de mercado que evitarán que seamos explotados. El BATNA está vinculado con el criterio de poder. A mayor número de alternativas y menor dependencia, mayor poder. Haremos bien no sólo en conocer sino en mejorar nuestro BATNA, y dentro de lo legítimo, desmejorar el de la contraparte.

Estrategia de la negociación integrativa Prutt y Filley detallan los pasos de toda estrategia de negociación integrativa. En ésta se distinguen tres pasos fundamentales: •

Identificación de problemas

•

Generación de soluciones alternativas

•

Evaluación y solución de alternativas


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Identificación de problemas Esta etapa es una de las más difíciles. Para identificar adecuadamente los problemas debemos:

Definir el problema de forma mutuamente aceptable Debemos enfocar el problema desde un punto de vista neutral, formal, no teñido de subjetividad ni que sólo refleje nuestra posición. Los diferentes borradores que elaboramos nos deben conducir a un texto final aceptable para ambas partes. No olvidemos que definir significa poner límites o fines. Es necesario focalizar y alejarnos de vaguedades. Definir el problema ya es un gran avance: si no sabemos la respuesta, ¿al menos conocemos la pregunta? Un problema mal enfocado o no reconocido no se puede resolver.

Mantener el problema simple y claramente definido Debemos evitar complicar el problema central con problemas secundarios, aun si éstos están vinculados. Sin embargo, podemos mencionar los problemas secundarios y la vinculación que existe entre éstos y el problema central. Preguntémonos cuál es el problema central: ¿se trata de las ausencias del personal y de la alta rotación de ejecutivos o de la motivación general y de la falta de visión de desarrollo del personal en la empresa?

Convertir el problema en la realización de una meta u objetivo y señalar los obstáculos para lograr la meta Debemos especificar, tener algo concreto, viable y solucionable a través de pasos efectivos, esto es, la acción a seguir. El objetivo es resolver el problema que separa a las partes. Aterricemos: de nada sirven las soluciones brillantes si exceden nuestras posibilidades. Todas las posibilidades o alternativas que propongamos pasan por el tamiz de las restricciones (en inglés, ROC: restrictions on choice). Al final no nos quedamos con lo óptimo sino con lo posible. 104



Despersonalizar el problema No debemos mezclar los problemas con las personas, ni permitir que nuestra evaluación de la situación involucre el ego de los negociadores y, con ello, el proceso se vuelva una competencia de orgullo o personalidad, ajena totalmente a las medidas adecuadas para solucionar el problema en sí.

Separar la definición del problema en sí del proceso de búsqueda de soluciones No debemos saltar a conclusiones antes de definir con claridad el problema. Muchas veces la solución parece evidente y lo que hacemos es saltar a ella sin pensar seriamente en el problema. Este error será analizado con más detalle en el capítulo sobre trampas psicológicas.

Generación de soluciones alternativas Esta etapa suele ser eminentemente creativa. Una vez que las partes han definido con claridad el problema central, deben generar múltiples alternativas como posibles soluciones. Con ello se busca crear una lista de opciones capaces de resolver el problema, postergando la solución para una segunda fase. Hay varios métodos o técnicas de generación de ideas. Entre ellos tenemos:

Grupos nominales En esta técnica se presenta un problema definido y concreto a un grupo de participantes. Individualmente, cada uno elabora una lista de todas las posibles soluciones que se le ocurran. Luego, los participantes se reúnen en grupos pequeños y leen en voz alta sus posibles soluciones. Esta técnica, aplicada en un grupo grande, puede generar un alto número de opciones. Luego, un segundo grupo analiza las opciones propuestas para desarrollar las más viables. Esta técnica puede demandar mucho tiempo, y generalmente se emplea con personas que no están vinculadas con el proceso de negociación en sí. Negociación Integral Pinkas Flint

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Encuesta En esta técnica los interesados distribuyen un cuestionario a un grupo variado y numeroso de personas, señalando el problema y solicitándoles una lista de posibles soluciones. Este proceso es más rápido, pero no existe el beneficio de la interacción y selección de ideas como en el grupo nominal.

Tormenta de ideas En esta técnica se solicita a los participantes que trabajen en pequeños grupos, generando tantas soluciones al problema como puedan. Un miembro del grupo, que llamaremos facilitador, toma nota de todas las ideas que se propongan para su estudio posterior. A los participantes se les pide ser espontáneos, abiertos y no tener prejuicios. No se permite ninguna censura, crítica o burla. Las ideas deben fluir libremente, de modo que, cual chispas, unas enciendan a otras, mostrando el problema desde diferentes ángulos y logrando una reacción en cadena. Para lograr este efecto se debe evitar juzgar o evaluar las ideas, así sean descabelladas o impracticables. Lo importante es que surjan docenas de ideas. También deberá separarse a la gente del problema, de modo que nadie tenga la paternidad de alguna idea específica. El proceso debe ser continuo. Está demostrado que si la lluvia de ideas tiene una duración prolongada (más de cuarenta minutos), las mejores ideas vendrán al final. Por ello, algunos estudiosos han señalado lo siguiente: “Generar un gran número de ideas de primer orden aparentemente aumenta la probabilidad de desarrollar ideas superiores. Las ideas, cuando se expresan, tienden a disparar otras ideas, y como las ideas se pueden construir unas encima de otras, aquellas que se desarrollan en la parte final de la sesión son generalmente superiores a aquellas sin refinamiento o elaboración vertidas al inicio. ¿Qué diferencia hace el llevar cuenta de muchas ideas no practicables? Éstas pueden ser evaluadas y descartadas rápidamente en el siguiente paso del proceso de ganar-ganar. Lo importante es asegurarnos que algunas ideas útiles no se pierdan”. 106



En consecuencia, es importante consultar con personas externas al proceso que no hayan tenido vinculación alguna con el proceso en sí y, por tanto, puedan aportar ideas nuevas, frescas, sin interés alguno.

Evaluación y solución de alternativas La etapa final es la evaluación de las opciones generadas en la etapa anterior. Cuando el problema es sencillo pueden combinarse evaluación y selección, pero si el problema es complejo y son muchas las opciones, se requiere de una etapa de evaluación. Para arribar a una conclusión se requiere de ciertos criterios. Por ejemplo: 1. Reducir el rango de soluciones posibles. Examinar las opciones generadas y centrarse en aquellas opciones que son más intensamente defendidas por algún negociador. 2. Evaluar las soluciones según criterios de calidad y aceptabilidad. ¿Cuán buena es cierta opción y qué probabilidad tiene de ser aceptada por quienes deben llevarla a cabo? 3. Si el proceso de toma de decisiones puede volverse controvertido o difícil, conviene recordar de antemano los criterios de evaluación. 4. Las partes no tienen por qué justificar sus preferencias personales. 5. Debe tomarse en cuenta la influencia de factores intangibles en la medición de las alternativas. 6. Si el problema de evaluar y juzgar opciones es grande y complejo, pueden usarse subgrupos o comités de trabajo. 7. Si las partes se vuelven emocionales, hay que tomar un tiempo para tranquilizarlas. Será un tiempo bien utilizado: no podemos avanzar con el hígado revuelto, pues ello nubla el cerebro. 8. Mantener las decisiones en forma tentativa y condicional hasta que se concreten todos los aspectos del paquete final. Las soluciones son un paquete en el cual las mutuas concesiones se interrelacionan. Cerremos todo junto. 9. Minimizar las formalidades y las actas hasta el acuerdo final. Llevemos la ayuda memoria, pero no formalicemos el proceso. Negociación Integral Pinkas Flint

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CUADRO 17 FRASES QUE EJEMPLIFICAN EL MODELO DE NEGOCIACIÓN PRINCIPISTA O INTEGRATIVA FRASES

CONCEPTOS SUBYACENTES

1. Por favor, corríjame si estoy equivocado.

Verificar datos para que ambas partes estén de acuerdo sobre ellos.

2. Apreciamos lo que usted está haciendo por nosotros.

Separar la persona del problema. Dar soporte a la persona, no a su posición.

3. Nuestra preocupación es la justicia.

Nuestra posición se basa en principios.

4. Quisiéramos transigir esto según principios, no según intereses egoístas o el uso del poder.

Defender la posición según principios, no según personificaciones.

5. La confianza es un tema aparte.

Retornar al principio de justicia.

6. ¿Puedo preguntar algunas cosas para comprobar si mis datos son correctos?

Preguntar en vez de afirmar.

7. ¿Cuál es el principio tras su acción?

Encontrar los principios tras las acciones.

8. Déjeme ver si entiendo lo que me está diciendo.

Usar el “escuchar activamente”. Clarificar la comprensión de la posición contraria.

9. Déme un momento para pensar. Solicito un breve receso.

Evaluar nuestra posición fuera de la negociación, comprobar datos, consultar con sus bases.

10. Déjeme mostrarle dónde tengo dificultad siguiendo un razonamiento.

Presentar el raciocinio antes de la propuesta.

11. Una solución justa podría ser...

Presentar la propuesta en el contexto de un principio.

12. Si estamos de acuerdo o si no estamos de acuerdo.

Presentar alternativas en caso de no acuerdo.

13. Nos gustaría arreglar de alguna forma conveniente para ustedes.

Dejar que el otro tenga influencia en el acuerdo final.

14. Ha sido un placer tratar con ustedes.

Terminar el proceso en forma conciliatoria.

Fuente:

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PNITT, D.G., citado por LEWICKY / LITTERER, Negotiation Behavior, Ed. Academic Process, 1981.



Tácticas de la negociación integrativa Fisher y Ury señalan las siguiente tácticas efectivas para una negociación integrativa: 1. Declaremos en forma clara e inequívoca lo que queremos. Utilicemos tácticas competitivas para defender y establecer intereses o necesidades, mas no posiciones. 2. Enviemos a la contraparte un mensaje claro sobre nuestra intención de ser flexibles en el proceso y nuestra preocupación por los intereses de la contraparte. Señalemos que el problema de la contraparte también es nuestro; que realmente ambos nos enfrentamos a nuestro problema, por lo que estamos aquí y ahora sentados frente a frente. 3. Indiquemos nuestra voluntad de cambio hacia un camino que concilie los dos intereses. 4. Demostremos capacidad para resolver problemas. Inventemos ideas y usemos expertos, generemos un clima de resolución de problemas, no de competencia y beligerancia. 5. Mantengamos los canales de comunicación abiertos. No eliminemos las oportunidades de comunicación o de trabajo conjunto. 6. Comuniquemosadecuadamentenuestrosinteresesfundamentales. 7. Reexaminemos cualquier aspecto de nuestros intereses que sea inaceptable para la contraparte y veamos si nuestra posición es esencial o no para nuestros intereses. 8. Separemos y aislemos por un lado las tácticas contenciosas y por el otro el proceso de resolución de conflicto, para que unas no minen o debiliten a las otras. En realidad, lo que a menudo sucede es que frente a un negociador inexperto un negociador experimentado debe convertir un proceso distributivo en uno integrativo, lo que implica la aplicación de una serie de tácticas que pasamos a enunciar:


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Tácticas para convertir un proceso de negociación distributivo en integrativo En el gráfico 10 observamos que la actitud competitiva de reclamar/ reclamar, de naturaleza competitiva o distributiva y de mutua desconfianza, es claramente inferior a la de crear/crear, cooperar o negociación de tipo integrativo, donde las partes conocen los intereses en juego y buscan creativamente satisfacerlos. CUADRO 18 INTEGRACIÓN DE LOS DOS ESTILOS DE NEGOCIACIÓN

CURVA DE EFICIENCIA O FRONTERA DE PARETO

CREAR RECLAMAR

CREAR CREAR

NEGOCIADOR II

RECLAMAR RECLAMAR

RECLAMAR CREAR

NEGOCIADOR I

Fuente:

Roger FISHER y William URY. Obtenga el sí. El arte de negociar sin ceder. Cía Editora Continental S.A. de CV México, 1984.

Repetición La primera regla para evitar la desconfianza es crear repetición. •

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Intentemos que la negociación se desarrolle en una serie de etapas, para que se convierta en un proceso continuo con varias interacciones. Negociación Integral Pinkas Flint


•

Si segmentamos la negociación en partes podremos abocarnos analíticamente a la solución de los problemas.

•

No seamos rencorosos. Evitemos el círculo vicioso de ataques y represalias, olvidemos los deslices de la contraparte, eduquemos con el ejemplo. No se trata de dar la otra mejilla, pero no devolvamos golpe por golpe, ojo por ojo, diente por diente, o terminaremos ciegos y desdentados.

•

Seamos agradables y creativos, no tratemos de demostrar al contrario nuestras habilidades de grandes negociadores.

•

Hagamos que el proceso de crear/cooperar luzca mejor que el de reclamar/ competir.

Planteamientos constructivos •

Invoquemos normas y principios en los argumentos. Busquemos criterios objetivos que se adecuen a nuestro planteamiento y le otorguen legitimidad.

•

Usemos la persuasión a partir de esquemas aceptados por ambas partes.

•

Tratemos en primer lugar los asuntos más fáciles para lograr una atmósfera constructiva en la cual se discutan luego los temas más difíciles.

•

Formulemos nuestras ofertas a la contraparte de modo que sólo puedan ser aceptadas si te dicen la verdad. Con ello evitaremos la mentira y la pretensión.

•

Investiguemos la situación de la contraparte en la etapa de prenegociación.

Una de las mayores dificultades en el proceso de negociación se presenta cuando éste tiene una estructura distributiva o nos enfrentamos a alguien competitivo. Si queremos transformar el proceso, darle una estructura integrativa y, además, modificar la conducta de la contraparte para que no compita sino que colabore o coopere en el aporte de soluciones conjuntas, podemos usar diversos mecanismos. Negociación Integral Pinkas Flint

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Cambio de alternativas Podemos cambiar nuestras alternativas, concepto estrechamente vinculado al poder (no olvidemos que a mayor número de alternativas más poder, y que la peor situación es ser, por ejemplo, monoproductor-monocliente) y dar una nueva dimensión al proceso. Así, por ejemplo, buscar otro proveedor; estudiar la cancelación del proyecto; prorrogar la fecha de entrega. También es factible cambiar las alternativas de la contraparte. Por ejemplo, postergar la decisión hasta que otro potencial comprador adquiera a un tercero, o esperar que la temporada esté por finalizar.

Cambio de asunto Uno de los mecanismos más usuales para transformar un proceso distributivo en uno integrativo es el cambio de tema. Agregar o unir temas valorados en forma diferente por las partes incrementa el valor; es decir, crea valor al proceso y lo vuelve integrativo. También es útil deshacernos de temas que hacen peligrar el acuerdo global. Veamos un ejemplo: se discute un descuento sustancial sobre un pedido de mercadería. Esta negociación aislada no tendrá el mismo resultado que si agregamos el tema de compras permanentes y transformamos la negociación de simple compra-venta de un lote de mercadería en una negociación de suministro permanente de grandes volúmenes. Unir temas para ejercer presión se conoce como técnica de vinculación. Se pueden unir temas para destruir o reducir la zona de posible acuerdo, pero en este último caso no se usa el mecanismo para crear valor sino para reclamar valor. Observemos cómo la complejidad y la incertidumbre son elementos que pueden envenenar la atmósfera y tengamos en cuenta nuestra percepción sobre los intereses y la de nuestra contraparte. Así, podemos concluir que la suma o resta de temas no sólo modifica la agenda sino la estructura del proceso en sí, convirtiéndolo de distributivo en integrativo.

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Cambio de partes Adición de nuevas partes Para lograr nuestros objetivos debemos incorporar nuevas partes, entre ellas: •

Aquellas partes con interés en el acuerdo.

•

Aquellas partes que reduzcan el costo del acuerdo mediante alianzas, al compartir el riesgo o por economía de escala.

•

Aquellas partes que incrementan nuestras alternativas.

•

Aquellas partes que influyen en la contraparte.

Así, no está de más que se sume a la negociación el tío de mi proveedor. De cierta edad, muy respetado en su comunidad y de línea moral intachable, ejercerá una influencia importante en mi contraparte que, en mi opinión, no es precisamente la madre Teresa de Calcuta pero lo pretende ser en su familia. Resta de partes Es posible que el proceso se torne sumamente complejo por el número de participantes o por la actitud de alguna de las partes. Por ello, en ciertas ocasiones conviene restar o eliminar la participación de alguna de las partes para reducir la complejidad o los asuntos externos o eliminar aquellos con intereses en bloquear el acuerdo. Así, si el proceso no avanza por la posición extremista del hijo podemos solicitar que la negociación sea manejada por un grupo técnico, pues los arranques de emotividad tienen paralizado el proceso y el problema tiende a escalar, desviándonos del tema central.

Intercambio de intereses Se puede incrementar el conflicto a través de tácticas tales como compromisos en firme, ofertas extremas y amenazas.


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Sin embargo, las partes pueden manipular los temas en su beneficio mediante el descubrimiento y desarrollo de normas, conceptos compartidos sobre equidad y relaciones futuras. Lo relevante para ambas es compartir intereses en cuanto a los procedimientos a seguir, autoridad, precedentes o uso de terceras partes como mediadores. Las partes deben usar modelos analíticos para reducir el conflicto y buscar activamente cuáles son los intereses a satisfacer. Para lograrlo, conviene cambiar la relación percibida entre temas e intereses a través de la persuasión y de un análisis objetivo de la situación.

Resumen de tácticas propias de la negociación integrativa Ya vimos que la negociación integrativa se basa en los siguientes principios: 1. Las ganancias conjuntas son posibles. 2. Coexisten elementos de cooperación y elementos de conflicto. 3. La suma es variable; no se trata de sumas cuasiconstantes. La aproximación a crear valor mediante una actitud constructiva y de cooperación requiere de elementos que pasamos a detallar.

Aprender •

Escuchar atenta y activamente a la contraparte. No hacerle creer que escuchamos, sino realmente prestarle atención.

•

Efectuar un análisis de prenegociación. El 80% de todo proceso exitoso se gana antes de sentarse a la mesa.

•

Desarrollar una actitud de resolución de problemas en forma conjunta, lado a lado, enfrentando el problema, no cara a cara enfrentándose con el otro. Los dos tenemos un problema; los dos lo vamos a solucionar.

•

Tener confianza y apertura para entender y sentir empatía por la contraparte. No tengo que estar de acuerdo, pero si lo que quiero es modifi-

114



car su conducta, debo meterme en su cabeza y pensar como él, ver su punto de vista, entender por qué dice lo que dice.

Diferencias en el valor relativo Debemos proceder al intercambio de valores y a desenmarañar posiciones buscando los intereses subyacentes. •

Predicciones. Proceder a arreglos contingentes. En lugar de pelear por una cantidad, acordemos un porcentaje de las ventas.

•

Actitudes frente al riesgo. Elaborar arreglos contingentes para compartir riesgos. Nadie tiene exactamente la misma actitud ante el riesgo. A mayor riesgo más rentabilidad.

•

Actitudes frente al tiempo. Establecer fórmulas que satisfagan nuestras expectativas frente a la oportunidad de pago. Si quieres tu plata hoy, recibes menos; si puedes esperar, te damos un premio.

•

Expectativas de resolución. Establecer normas de arbitraje.

•

En ideología o precedentes. Seamos pragmáticos y basemos el proceso en acuerdos concretos. Cuando el proceso deja de ser realista y se tiñe de “principios e ideologías”, nos es difícil ver la realidad y, más aún, llegar a buen puerto.

Intereses comunes •

Ambas partes desean un resultado adecuado a sus diferencias.

•

Ambas comparten una misma visión: resolver positivamente el diferendo.

Economía de escala Debemos ser conscientes de los intereses que motivan a las partes, y no sólo de las posiciones que expresan. Debemos actuar con ingenio y creatividad. Negociación Integral Pinkas Flint

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¿Cómo lograr un proceso integrativo? Debemos poner en práctica actitudes y comportamientos entre las partes. No basta conocerlos en la teoría: lo más importante no es saber sino aplicar, hacer. •

Demos atención a los problemas humanos.

•

Seamos creativos.

•

No actuemos antes de redefinir el proceso.

Debemos construir un contexto que nos permita una meta común: satisfacer intereses. Para ello, debemos saber con claridad qué es lo que buscamos. La negociación integrativa es un proceso donde las partes, mediante diferentes interacciones, buscan cerrar un acuerdo en un nivel superior o cercano a la curva de eficiencia. Veamos el cuadro 19, que muestra cómo se pueden buscar soluciones que mejoren los beneficios para ambas partes dentro de la zona de posible acuerdo y la curva de eficiencia. CUADRO 19 LA NEGOCIACIÓN INTEGRATIVA Y Curva de eficiencia

12345 12345 12345 BATNA A 12345 12345 12345 12345 12345 BATNA B 12345 12345 12345

ZOPA X

Puntos posibles de acuerdo

X

X

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Como podemos ver, es posible mejorar sin que la contraparte empeore y viceversa. Esto es la clave de la negociación ganar-ganar. Se pueden crear mejores soluciones para ambas sin pagar un precio por ello. La razón es simple: cada una puede intercambiar lo que valora menos por aquello que valora más. Con ello, el resultado se desplaza a la curva de eficiencia o curva dePareto.

Elementos distributivos en la negociación integrativa Para no pecar de inocentes debemos ser conscientes de que en los procesos integrativos pueden presentarse tácticas en virtud de las cuales una de las partes buscará ventajas unilaterales. El negociador debe prever esta situación. Entre otras, encontramos las siguientes tácticas o elementos distributivos: •

Exagerar sobre el precio de reserva.

•

Engañar sobre las preferencias, creencias, tiempos disponibles o aversión al riesgo, para minimizar el valor de los movimientos de la contraparte.

•

Exagerar el valor de las concesiones propias.

•

Crear nuevos asuntos o temas de conflicto para concederlos posteriormente.

•

Ocultar información; reclamar o afirmar posiciones pero no revelar qué intereses comunes se comparten; comprometer, distorsionar, amenazar, mentir.

•

Argumentar según la racionalidad que convenga.

Todas estas tácticas y características han sido analizadas en el capítulo precedente, dedicado a la negociación distributiva. Lo relevante es que se pueden encontrar estas tácticas aun en procesos integrativos.


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3.3 Dificultades del método integrativo El método integrativo demanda racionalidad y una actitud madura para resolver problemas en conjunto. Sin embargo, es frecuente encontrarnos con personas complicadas que dificultan la aplicación de este método, por lo que debemos tener presente un conjunto de reglas que señalamos a continuación:

Paso 1 Ante un ataque injustificado, una mentira flagrante o un comportamiento inaudito sentimos que debemos contestar del mismo modo: atacar o bien ceder. Todas estas actitudes acarrean riesgos. William Ury sostiene que la mejor respuesta es “ir al balcón”, esto es, apartarnos del problema y mirarlo objetivamente. Para mantener los ojos en el objetivo que perseguimos es fundamental haber identificado nuestros intereses, nuestro BATNA y haber reflexionado si somos nosotros los que debemos negociar. Lo esencial es permanecer centrados en la meta que perseguimos. La contraparte que emplea tácticas distributivas mostrando intransigencia, ataques y trucos puede ser neutralizada vía reconocimiento y explicitación de la táctica que usa. Las tácticas sólo funcionan cuando no somos conscientes de ellas y de objetivos que persiguen, que generalmente es sacarnos de nuestras casillas. Debemos obtener tiempo para pensar. Hagamos una pausa y no digamos nada. Separemos un tiempo, pues no estamos obligados a tomar decisiones importantes en el momento. Lo esencial es no enojarnos, no obtener revancha, sino ser conscientes de lo que queremos. Dominémonos en función de nuestros objetivos y no nos dejemos llevar por las emociones. La palabra clave en esta etapa es autocontrol.

Paso 2 El segundo paso es desarmar a la contraparte. Para ello debemos escucharla activamente, prestando atención a lo que nos dice. Para demostrarle 118



que sí la estamos escuchando y evitar el círculo vicioso que se forma en un diálogo de sordos, podemos parafrasearla. Reconozcamos su punto de vista, para lo cual debemos ser sensibles a los sentimientos que la alientan. Si observamos que parte del problema es algo que hemos dicho o hecho, seamos sinceros y ofrezcamos las disculpas respectivas. Debemos ser claros y proyectar una imagen de seguridad de nosotros mismos. Lo importante es crear un ambiente constructivo donde podamos pedir disculpas a la contraparte sin conceder. Así demostraremos que comprendemos su punto de vista. Acumulemos afirmaciones y, con ello, iniciemos un diálogo en la misma frecuencia. Es fundamental que reconozcamos la autoridad y competencia de la contraparte. Al construir una relación de trabajo valoramos al ser humano que tenemos al frente. Dentro de este contexto expresamos nuestros puntos de vista sin generar provocación. Efectuemos declaraciones sobre nosotros, no sobre la contraparte. Identifiquemos las diferencias como herramientas con las cuales trabajar. Todo ello crea un clima favorable para la negociación.

Paso 3 El tercer paso es cambiar el juego de distributivo a integrativo. Para ello debemos cambiar el marco de referencia. Un primer método para lograr este objetivo es efectuar preguntas que impliquen la solución de los problemas: “¿Por qué?”, “¿Por qué no?”, “¿Qué pasaría si...?”. Debemos formular las preguntas de modo abierto, permitiendo el desarrollo de las respuestas. Permanezcamos callados, pues el silencio ayuda a que la contraparte se explaye. Preguntemos sinceramente si tal o cual posición es justa y por qué. En cuanto a las tácticas, debemos evadir la intransigencia o bien reinterpretarla como una aspiración que debemos tomar seriamente poniéndola a prueba. Negociación Integral Pinkas Flint

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Desviemos los ataques. Si nos atacan, desviémoslos hacia el problema. El problema no es la persona. Como ya vimos, debemos ser duros con el problema y suaves con la gente. Cambiemos errores pasados por soluciones futuras. Modifiquemos el tú y el yo por el nosotros. Explicitemos los trucos y tácticas para neutralizarlos. Formulemos preguntas que ayuden a aclarar el problema. Seamos conscientes, solicitando pedidos razonables. Si sufrimos trucos, usémoslos a nuestro favor. Negociemos acerca de las reglas de juego del proceso. Este tema debe ser discutido antes de aceptarlo, es decir, negocie acerca de la negociación.

Paso 4 El cuarto paso es lograr algo que permita a la contraparte decir sí. Los obstáculos que se deben sortear son aquellos vinculados al miedo de perder imagen, a conceder mucho y muy rápido, a tener intereses irreconciliables o a aceptar ideas que no son propias. El puente se construye mediante la participación de la contraparte. Preguntemos y elaboremos sobre las ideas de la contraparte, pidamos una crítica constructiva y seamos flexibles ofreciendo opciones. Satisfacer intereses contrapuestos requiere de esfuerzo y predisposición. No descartemos a nuestra contraparte por irracional ni pasemos por alto sus necesidades básicas. Como ya vimos, en la negociación integrativa el tamaño del pastel no puede considerarse como fijo sino que puede crecer mediante la creatividad. Para ello debemos buscar intercambios de bajo costo y alto beneficio. Es conveniente usar la fórmula: Si... entonces..., pues así lograremos escenarios distintos y opciones novedosas. Lo esencial es ayudar a nuestra contraparte a salvar su imagen. Si debe retractarse, debemos ayudarla a que lo haga sin retroceder. Un cambio de circunstancias explica un cambio de posición. Señalemos estándares de equidad, consejos de terceros y, sobre todo, elaboremos en conjunto un tipo de comunicado que le dé la victoria en el proceso. 120



Paso 5 El quinto paso es hacer difícil decir no. Usemos el sentido común. Eduquemos a la contraparte en las alternativas reales que enfrenta si fracasa el proceso. Por ejemplo, formulemos preguntas como: “¿Qué crees que va a pasar si no llegamos a un acuerdo? ¿Qué crees que vamos a hacer? ¿Qué van a hacer ustedes?”. No amenacemos, pero mostremos nuestro BATNA sin provocar, usando la mínima fuerza necesaria. Al argumentar, usemos significados legítimos y neutralicemos el ataque de la contraparte. Debemos afinar las opciones de nuestra contraparte haciéndole saber que tiene salidas. Cuando sea posible, dejemos que ésta escoja. En todo momento debemos tener en mente la puesta en marcha del convenio diseñando el acuerdo de modo tal que minimicemos riesgos y reafirmemos la relación interpersonal. Con ello apuntamos hacia una mutua satisfacción y no hacia la victoria. A través de los pasos expuestos podemos superar las dificultades que se presentan en la aplicación del método integrativo. No se trata de predicar el evangelio. No todos han leído sobre la negociación ganar-ganar. No todos quieren esforzarse en llevar a cabo un proceso racional. Por ello es nuestro trabajo moldear, corregir y trabajar para transformar la negociación de regateo en una de ganar-ganar.

Creación de alternativas La generación de ideas permite establecer una visión más clara de la situación mediante la elaboración de un mayor número de ideas y perspectivas de la situación que enfrentamos. La primera parte, referida al problema central, se centra en la descripción de la situación y un listado de objetivos en tanto que la etapa de generación de ideas nos permite desarrollar técnicas para aumentar el número de ideas. Por último viene la etapa de evaluación en la cual procedemos a escoger las mejores ideas. Negociación Integral • Pinkas Flint

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El problema central El problema central describe la situación en la cual deseamos focalizar nuestra atención. El conocer que es lo que queremos es esencial. ¿Cuáles son as metas en esta situación? Hay que tratar de ser específicos sobre lo que deseamos alcanzar en la situación que atañe al problema central. Debemos decidir cuales son las metas relevantes a esta situación.

Determinación del problema central La determinación del problema central es un paso esencial en el diseño de todo proceso de negociación. La determinación del problema se plasma a través de la situación y descripción de sus partes. Conceptualmente debemos considerar que cuando negociamos existen varias personas interesadas y afectadas sea directa como indirectamente. Es importante la perspectiva de aquellas personas con interés en el resultado y aquellas que serán afectadas por este, es decir, debemos ver el problema desde puntos de vista diversos pues ello nos permitirá la realidad mejor. Todo conflicto que enfrentamos se origina por múltiples razones. Sin embargo, lo importante es reflexionar sobre cuál es el problema principal o eje, aquel que llamamos el problema central. Este viene acompañado de varios otros que son secundarios.

Métodos generadores de ideas Los problemas complejos deben ser analizados a través de sus componentes. El método científico inicia el estudio de todo a las partes y recompone estas en un nuevo todo. Para crear alternativas es importante observar el problema desde varios ángulos.

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El primer método que se propone es el analógico. Casi toda situación que enfrentamos tiene una referencia, sea en nuestra experiencia o en la de terceros conocidos. Estos problemas análogos fueron resueltos de alguna forma o fallaron en resolverse por algún motivo, todo lo cual es valioso para la solución del problema que enfrentamos. Acción planteada en la metáfora en forma tal que pueda aplicarse a la situación real. Piense en que le afecta como la situación: un viaje, un fuego en el bosque, una casa a construir. El concepto es valioso porque nos permite presentar el problema en un nivel abstracto y con ellos reflexionar creativamente sobre el tema.

Balance decisional Cuando los empresarios toman una decisión no lo hacen basándose en métodos cuantitativos sino en base a su experiencia, conocimiento de la industria y del mercado en el cual compiten. Uno de los descubrimientos más interesantes es el del balance decisional que tiene su base en aspectos cualitativos importantes para el que toma la decisión. A diferencia de lo que se enseña en las facultades de administración, el empresario evalúa las distintas opciones en 4 dimensiones relevantes. 1.

Cómo se afecta. Pros y contras de una alternativa.

2.

Cómo se verán afectadas y qué dirán aquellas personas que tengo cerca de mí. Mi jefe, mi esposa, mis hijos, mis padres. Todos ellos son terceros relevantes que influyen en mi conducta.

3.

Cómo me afecta. Pros y contras en mi autoimagen. Así, puedo sacrificar aspectos económicos por aquellos de auto-realización. Entre estos, por ejemplo, dejar una carrera lucrativa como Derecho por una de Antropología; dejar una posición en la bolsa de valores y dedicarme a la pintura.


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4.

Cómo se evalúa mi decisión desde el punto de vista social. En mi comunidad, ciudad, país, con mis amigos del club, compañeros, etc.

Cada alternativa tiene pros y contras que debemos sopesar reflexionando detenidamente y comentar de ser posible con terceros para tener la certeza de no caer en errores producto prejuicios o de tramas sicológicas.

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Negociación Integral - Capítulos 1, 2 y 3

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