Strategic Management
MODEL MATRIKS BCG Jacobus Rico Kuntag (2014)
Kenapa harus menggunakan Analisis BCG? Divisi-divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang disebut sebagai keragaman usaha atau portofolio bisnis (business portfolio). Ketika divisidivisi suatu perusahaan bersaing di industri yang berbeda, strategi yang terpisah harus dikembangkan untuk setiap bisnis. Matriks BCG secara khusus dirancang untuk membantu upaya-upaya perusahaan multidivisional dalam merumuskan strategi. Matriks BCG merupakan salah satu model perencanaan portofolio yang diperkenalkan pada tahun 1968 oleh Bruce Henderson dari The Boston Consulting Group (BCG),1 sebuah perusahaan konsultasi manajemen swasta yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 1.400 konsultan di seluruh dunia.
Apa itu Model BCG? 2 Model BCG dikenal sebagai alat manajemen portofolio yang digunakan dalam teori siklus produk (product life cycle). Model BCG sering digunakan untuk memprioritaskan produk mana dalam bauran produk perusahaan yang mendapatkan lebih banyak dana dan perhatian. Model BCG didasarkan pada klasifikasi produk (dan secara implisit juga unit bisnis perusahaan) dalam empat kategori berdasarkan kombinasi dari pertumbuhan pasar (market growth) dan pangsa pasar relatif (relative market share) terhadap pesaing terbesar (highest competitor). Kerangka kerja ini mengategorikan produk dalam portofolio sebuah perusahaan sebagai bintang, sapi perah, anjing, atau tanda tanya sesuai dengan tingkat pertumbuhan, pangsa pasar, dan arus kas positif atau negatif. Dengan menggunakan arus kas positif, perusahaan dapat memanfaatkan peluang pertumbuhan.
1 2
The Boston Consulting Group (http://www.bcg.com/about_bcg/vision/our_heritage/history/history_1968.aspx) Gambar dimodifikasi oleh Maxi-Pedia (http://www.maxi-pedia.com/BCG+matrix+model)
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Kapan kita menggunakan Analisis BCG? Setiap produk memiliki siklus hidup, dan setiap tahapan dalam siklus hidup produk mewakili perbedaan profil pengembalian dan risiko (risk and return). Secara umum, perusahaan harus menjaga portofolio yang seimbang dari produk. Memiliki portofolio yang seimbang mencakup di dalamnya produk yang pertumbuhannya tinggi serta produk yang pertumbuhannya rendah. Produk yang pertumbuhannya tinggi, misalnya produk-produk baru yang mencoba untuk mendapatkan beberapa pasar. Butuh beberapa upaya dan sumber daya untuk memasarkannya, untuk membangun saluran distribusi, dan untuk membangun infrastruktur penjualan, tetapi ini adalah produk yang diharapkan dapat membawa emas di masa yang akan datang. Contoh dari produk ini adalah iPad. Produk yang pertumbuhannya rendah, misalnya produk yang sudah dikenal pasar. Karakteristik dari produk ini tidak banyak berubah, pelanggan tahu apa yang mereka peroleh, dan harga tidak banyak berubah. Produk ini hanya memiliki anggaran terbatas untuk pemasaran, diumpamakan sapi perah yang membawa aliran uang tunai secara konstan. Contoh dari produk ini adalah pasta gigi Colgate. Tetapi pertanyaannya adalah: “bagaimana kita persis mengetahui apa fase produk kita, dan bagaimana kita mengklasifikasi apa yang kita jual?” Selain itu juga: “mana setiap produk kita yang sesuai dengan bauran produk? haruskah kita mempromosikan salah satu produk lebih dari produk yang lain?” Model Matriks BCG dapat membantu. Matriks BCG menjangkau lebih jauh dari bauran produk. Mengetahui apa yang kita jual, membantu para manajer untuk membuat keputusan tentang prioritas untuk menetapkan tidak hanya produk tetapi juga korporasi dan unit bisnis.
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Bagaimana Matriks BCG bekerja? Perusahaan menganalisis dan kemudian menempatkan suatu unit bisnis (dalam hal ini, produk) ke dalam Matrix BCG pada empat kategori berikut: 1.
Question marks adalah kondisi suatu unit bisnis di pasar yang berkembang, tetapi memiliki pangsa pasar yang rendah. Kondisi ini biasanya ditemukan pada produkproduk baru, di mana masih sedikit pembeli yang menggunakan produk-produk tersebut. Produk dapat memiliki tingkat permintaan yang tinggi namun tingkat return yang rendah karena pangsa pasar rendah. Tujuan dari strategi pemasaran untuk membuat pasar menggunakan produk-produk tersebut. Strategi yang dapat digunakan adalah penetrasi pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk. Jika strategi yang diterapkan berhasil, maka produk bisa berpindah ke posisi stars. Sebaliknya jika gagal, maka akan berpindah ke posisi dogs. Alternatif strategi lainnya adalah divestasi.
2.
Stars adalah kondisi suatu unit bisnis yang memiliki pangsa pasar tinggi di pasar berkembang. Dalam siklus hidup produk yang baik, kondisi ini merupakan tahapan setelah question marks. Pada kondisi ini, produk menjadi pemimpin dalam suatu unit bisnis yang masih perlu banyak dukungan untuk promosi dan penempatan. Berbagai alternatif strategi yang dapat dilakukan seperti integrasi ke belakang, integrasi ke depan, integrasi horizontal, penetrasi pasar, pengembangan produk, atau pengembangan produk. Jika pangsa pasar dijaga dengan baik, stars cenderung tumbuh menjadi cash cows. Sebaliknya jika tidak, stars akan kembali ke posisi dogs.
3.
Cash cows adalah kondisi suatu unit bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang tinggi di pasar yang dewasa. Jika keunggulan kompetitif telah dicapai, cash cows memiliki margin keuntungan yang tinggi dan menghasilkan banyak aliran kas. Oleh karena pertumbuhan yang rendah, maka promosi dan penempatan investasi juga rendah. Produk-produk pada kondisi ini biasanya diperjuangkan oleh perusahaan. Strategi terbaik adalah pengembangan produk atau diversifikasi. Namun ketika kondisi ini melemah, maka alternatif strategi lainnya adalah penciutan atau divestasi.
4.
Dogs adalah kondisi suatu bisnis yang berada pada posisi pangsa pasar yang rendah di pasar yang pertumbuhannya juga rendah. Kondisi semacam ini sering kali membuat suatu divisi harus dilikuidasi, didivestasi, atau dipangkas melalui penciutan. Produk yang berada pada kondisi ini untuk pertama kalinya, strategi terbaik adalah penciutan.
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Alternatif strategi: Integrasi, pengembangan pasar, pengembangan pasar, atau pengembangan produk.
Alternatif strategi: Pengembangan produk, diversifikasi, penciutan, atau divestasi.
Alternatif strategi: Penetrasi pasar, pengembangan pasar, pengembangan produk, atau divestasi. II
I
III
IV
Alternatif strategi: Penciutan, divestasi, atau likuidasi.
Gambar berikut memperlihatkan urutan sukses (success sequence) dan urutan bencana (disaster sequence) yang mungkin dialami oleh suatu produk.
Bruce Henderson (1970) dalam BCG-Perspective (2014)3
3
The Boston Consulting Group (https://www.bcgperspectives.com/content/Classics/strategy_the_product_portfolio/)
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Keterbatasan Model BCG Penting untuk memahami bahwa Model Matriks BCG juga memiliki beberapa kelemahan sebagai berikut: 1.
Masalah pertama adalah bagaimana kita mendefinisikan pasar dan bagaimana kita mendapatkan data tentang pangsa pasar.
2.
Pangsa pasar yang tinggi tidak selalu menghasilkan profitabilitas setiap saat.
3.
Saham atau ceruk bisnis (niche businesses) yang rendah dapat juga menguntungkan (beberapa dogs bisa lebih menguntungkan daripada cash cows).
4.
Model tidak mencerminkan tingkat pertumbuhan pasar secara keseluruhan.
5.
Model ini mengabaikan efek sinergi antara unit bisnis.
6.
Pertumbuhan pasar bukan satu-satunya indikator untuk daya tarik pasar.
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Langkah-Langkah membangun Matriks BCG 4 1. Pilih unit yang akan dianalisis ― Matriks BCG dapat digunakan untuk menganalisis unit bisnis strategis, merek terpisah, produk atau perusahaan sebagai unit itu sendiri. Unit yang akan dipilih akan berdampak pada keseluruhan analisis. Oleh karena itu, sangat penting untuk menentukan unit yang Anda pilih untuk dianalisis. 2. Tentukan pasar secara tepat ― Menentukan pasar merupakan salah satu hal yang paling penting dilakukan dalam analisis ini, karena salah menentukan pasar dapat menyebabkan penempatan posisi yang buruk. Sebagai contoh, jika kita melakukan analisis untuk merek mobil Mercedes-Benz di pasar kendaraan umum/penumpang, maka itu akan berakhir pada posisi dogs (berada kurang dari 20% pangsa pasar relatif), tetapi akan menjadi cash cows di pasar mobil mewah. Penentuan ini penting agar secara jelas mendefinisikan pasar untuk lebih memahami posisi portofolio perusahaan. 3. Hitunglah pangsa pasar relatif ― Pangsa pasar relatif dapat dihitung dari segi pendapatan atau pangsa pasar. Perhitungan ini dilakukan dengan membagi pangsa pasar (atau pendapatan) unit Anda sendiri dengan pangsa pasar (atau pendapatan) pesaing terbesar Anda dalam industri yang sama. Sebagai contoh, jika pangsa pasar pesaing Anda dalam industri TV adalah 25% dan pangsa pasar merek perusahaan Anda adalah 10% pada tahun yang sama, maka pangsa pasar relatif Anda hanya senilai 0,4. Pangsa pasar relatif diposisikan pada sumbu x, dengan sudut kiri atas pada angka 1, titik tengah pada angka 0,5, dan sudut kanan atas pada angka 0. 4. Cari tahu tingkat pertumbuhan pasar ― Tingkat pertumbuhan pasar/industri dapat ditemukan dalam laporan industri, yang biasanya tersedia gratis secara online. Tingkat pertumbuhan juga dapat dihitung dengan melihat pertumbuhan pendapatan rata-rata perusahaan industri terkemuka, yang diukur dalam persentase. Titik tengah sumbu y biasanya ditetapkan pada tingkat pertumbuhan 10%, tetapi ini bisa saja bervariasi (lihat contoh analisis). Kadang, beberapa industri tumbuh selama bertahun-tahun tetapi pada tingkat rata-rata 1% atau 2% per tahun. Oleh karena itu, ketika melakukan analisis, Anda harus mencari tahu dengan cermat mana tingkat pertumbuhan yang dianggap signifikan (sebagai titik tengah).
4
Sumber diadaptasi dari Strategic Management Insight (http://www.strategicmanagementinsight.com/tools/bcgmatrix-growth-share.html)
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Contoh Analisis 1 Perusahaan Anda memiliki lima divisi, masing-masing ditunjukkan pada tabel berikut beserta informasi pendapatan, laba, pangsa pasar, dan tingkat pertumbuhan pasar. Pendapatan berkisar antara 1.000 hingga 5.000. Masing-masing divisi memiliki tingkat pertumbuhan industri yang positif.
Laba
Laba (%)
Pangsa Pasar Kompetitor Teratas (%)
Pangsa Pasar Anda (%)
Pangsa Pasar Relatif
Tingkat Pertumbuhan Pasar (%)
Unit
Pendapatan
Pendapatan (%)
Divisi A
5.000
34,48
2.000
23,53
20
5
0,25
11
Divisi B
3.500
24,14
3.000
35,29
25
21
0,84
12
Divisi C
2.500
17,24
1.000
23,53
15
8
0,53
8
Divisi D
2.500
17,24
2.000
11,76
50
23
0,46
17
Divisi E
1.000
6,90
500
5,88
30
5
0,17
4
Total
14.500
100
8.500
100
-
-
-
-
Kolom pendapatan menunjukkan revenue atau hasil penjualan dari setiap unit bisnis (divisi/segmen/merek). Kolom laba menunjukkan profit atau pemasukan dari setiap divisi. Kolom pangsa pasar menunjukkan porsi pangsa pasar dari masing-masing divisi disertai dengan porsi yang dikuasai oleh top competitor atau market leader di industri yang sama. Pangsa pasar relatif dihitung sebagai rasio pangsa pasar (atau pendapatan) terhadap pangsa pasar (atau pendapatan) pesaing terbesar di industri yang sama. Tingkat pertumbuhan pasar/ industri merupakan persentase kenaikan atau penurunan pendapatan suatu divisi pada periode yang sama.
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Divisi A memiliki volume penjualan terbesar, sehingga ukuran lingkaran yang mewakili divisi tersebut adalah yang terbesar dalam Matriks BCG. Lingkaran pada Divisi D adalah yang terkecil karena volume penjualannya adalah yang paling rendah dari seluruh divisi. Potongan lingkaran berwarna hijau menunjukkan persentase laba perusahaan yang dihasilkan oleh setiap divisi. Sebagaimana ditunjukkan, Divisi C menghasilkan persentase laba tertinggi, sedangkan Divisi E menghasilkan persentase laba terendah. Perhatikan dalam Gambar, bahwa Divisi A ditempatkan pada posisi “tanda tanya”, Divisi B ditempatkan pada posisi “bintang”, Divisi C ditempatkan pada posisi “sapi perah”, Divisi D ditempatkan pada posisi “tanda tanya”, dan Divisi E ditempatkan pada posisi “anjing”.
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Contoh Analisis 2 Berikut contoh analisis pada pangsa pasar relatif yang lebih tinggi dari 100% dan dengan pertumbuhan pasar yang negatif. Perhatikan bahwa contoh berikut berbeda dengan contoh sebelumnya.
Pangsa Pasar Kompetitor Teratas (%)
Pangsa Pasar Anda (%)
Pangsa Pasar Relatif
Tingkat Pertumbuhan Pasar (%)
Unit
Pendapatan
Pendapatan (%)
Divisi A
2.500
46,67
15
15
1
3
Divisi B
2.500
20
30
5
0,17
-15
Divisi C
5.000
20
45
30
0,67
4
Divisi D
2.000
13,33
10
1
0,1
8
Total
15.000
100
-
-
-
-
Jacobus Rico Kuntag (2014)
Strategic Management
Referensi:
Fred David (2011). Strategic Management Concepts and Cases, 13th Edition. New Jersey: Prentice Hall. Kotler, Philip & Kevin Lane Keller (2011). Marketing Management, 14th Edition. New Jersey: Prentice Hall.
http://www.bcg.com/ https://www.bcgperspectives.com/ http://www.maxi-pedia.com/ http://www.strategicmanagementinsight.com/
Jacobus Rico Kuntag (2014)
