BCG

Politique de Tourisme Tourisme La Matrice Matrice Bost Boston on Consulti Consulting ng Group Group - BCG Travail Présenté Par : CHAOUKI RADOUANE DAKIR SOUMEY SOUMEYA A

AGETH1/A AGETH1/A AGETH1/A

Politique de Tourisme Tourisme _ 2007 - 2008

Plan I°-

le mod modèle BCG 1°- Définit Définition ion et et constru constructi ction on de de la matric matricee BCG BCG 2°- Modèles Modèles de parcours parcours stratégique stratégiquess 3°- Recommandation Recommandationss d¶usage d¶usage de la matrice matrice BCG 4°- Limi Limites tes de la la 1ère version de la matrice BCG et proposition de la 2ème version 5°-La construction d¶un portefeuille de produits et services touristiques.

II°-

Matric Matricee McKi McKinse nsey y III°- La matrice matrice Arthur Arthur D. Little Little

Introduction

Toutes les entreprises qui ne sont ni mono produits ni mono marché se trouvent dans la situation d¶avoir à comparer et gérer des segments stratégiques différents à l¶intéri érieur de domain aines d¶activités différe érents. Elles ont besoin pour cela de posséder des méthodes qui soient à la fois : conceptuelles et homogènes. - Conceptuelles : pour fournir un cadre de référence et à partir de la création des outils permettant une rationalisation des choix stratégiques. - Homogènes : pour permettre de comparer, à l¶identique, les segments stratégiques.

Introduction

Ces

méthodes se proposent ainsi pour expliciter l¶analyse concurrentielle qui vise à étudier les rapports entre l¶entreprise et ses marchés, ses concurrents et ses clients. Ainsi, elle peut se définir comme l¶ensemble d¶études et de diagnostics des activités d¶une entreprise (produit, métier et portefeuil uille d¶activité) par rapport à l¶environnement marc marcha hand nd (cli (clien ents ts,, conc concur urre rent nts, s, four fourni niss sseu eurs rs). ).

Introduction Il

s¶agit d¶étudier les différentes activités de l¶entreprise pour limiter les risques et favoriser la rentabilité, la sécurité et le développement de l¶organisation. Pour ce faire, il existe plusieurs modèles de gestion de portefeuille d¶activité (ou matrice) dont trois les plus connus feront l¶objet de notre exposé. Ce dernier sera focalisé sur la matrice BCG sans omettre de donner un aperçu bref et concis sur la matrice McKinsey et celle de ADL dépassant ainsi les limites de la matrice BCG.

I°-

Le Modèle Boston Consulting Group - BCG

I°-

Le Modèle Boston Consulting Group - BCG

1°- Définition et construction de la matrice BCG

Le BCG part du constat qu¶une entreprise diversifiée ne peut raisonner sur ces activités prises indépendamment mais doit avoir une vue globale sur son portefeuille d¶activité afin de procéder à des transferts de ressources. L¶analyse de portefeuille évalue l¶équilibre des DAS. Le B CG est le premier à proposer une étude par le biais de matrice dont l¶objectif est d¶analyser les DAS pour faire des transferts de ressources à l¶aide de la matrice.

1°- Définition et construction de la matrice BCG

Ce modèle a vu le jour dans les années 1970- 1980. Porté par une ambition généraliste lors de sa parution, il ne peut s¶appliquer aujourd¶hui qu¶au marché de volume. Actuellement il ne concerne que les grandes structures d¶offres présentes sur le marché de l¶hôtellerie de la restauration, du transport aérien ou des T O présentant des produits de grande diffusion.

1°- Définition et construction de la matrice BCG Exemple :

La Matrice BCG est utilisée chez : FRAM, Club Med, Sheraton,«

1°- Définition et construction de la matrice BCG Fondé

sur la synthèse du cycle de vie du produit et la théorie de l¶avantage concurrentiel par l¶effet de l¶expérience, ce modèle croise deux indicateurs : -La part relative du marché : en faisant l¶hypothèse que celle-ci est corrélé et en relation positive avec l¶expérience et donc avec l¶avantage concurrentiel avec les coûts. La part de marché relative est le ratio entre les ventes de l'entreprise et les ventes du principal concurrent.

-La croissance du marché des activités ou produits considérés : Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des ventes globales sur le marché. Plus le potentiel de croissance d'un marché est élevé, plus l'entreprise a de chances de réaliser des économies d'échelle et de trouver sa place.

1°- Définition et construction de la matrice BCG Exemple :

On a deux compagnies aériennes et on veut calculer la part relative du marché du leader sur ce marché. A : a vendu 10 000 sièges 60000 sièges

(classe économique) (classe affaire)

économique) (classe affaires)

B : a vendu 20000 sièges (classe

40000 sièges

La part de marché relative de A = (10000/ 20000) = 0,50 (CE)

La part de march é relative de A = (60000/ 40000) = 1,5 (CA) La part de marché relative de B = (20 000/10000) = 2 (CE) = 0,66 ( CA)

1°- Définition et construction de la matrice BCG Figure

n°1 : Représentation graphique de la Matrice BCG

1°- Définition et construction de la matrice BCG Les zones identifiées correspondent aux quatre typologies mises en avant par le BCG et que nous allons préciser ci-dessous :

1°- Définition et construction de la matrice BCG Typologies BCG Caractéristiques

Cycle de vie

Zone 1

Zone 2

Zone 3

Zone 4

Etoile

Dilemme

Vache à lait

Poids mort suiveur sur un marché en déclin : coûte peu mais rapporte peu

leader sur un marché porteur : pression concurrentielle très forte. L¶entreprise doit investir lourdement pour maintenir ses positions. Ces DAS ne produisent pas assez de cash-flow (liquidités) pour augmenter leur part de marché.

position de suiveur sur un marché en forte croissance. Ces activités présentent un risque élevé car elles nécessitent des investissements élevés. D¶où dilemme : faut il continuer ou arrêter ?

Phase de croissance

Phase lancement

C¶est

un DAS leader sur un marché mature. Ces activités génèrent des profits réguliers et substantiels. Ces DAS génèrent plus de ressources qu¶ils n¶en consomment, ce qui permet de financer les autres DAS.

de Phase maturité

de Phase de déclin

2°- Modèles de parcours peut dégager deux familles de parcours, le parcours naturel lié au cycle de vie de produit qui conduirait successivement aux phases suivantes : On

Dilemme Etoile Vache à lait Poids mort Un parcours modifié pourra aussi faire objet de choix strat égique

2°- Modèles de parcours Toutefois, les choix stratégiques pourront conduire à une modification de ce parcours, ainsi on peut identifier un parcours idéal lié aux seules zones : Etoile et Vache à lait. Les ressources financières liées à la vache à lait permettront d¶investir dans le développement et la conquête de l¶espace du marché dont les produits « Etoile » deviendront à leur tour des « vaches à lait ». On

peut également concevoir un parcours correspondant à une position de suiveur sur le marché qui correspondrait à un parcours vache à lait, dilemme. L¶entreprise utilise les liquidités dégagées par le produit vache à lait pour attaquer un marché dont il n¶est Leader.

3°- Recommandations d¶usage de la matrice BCG  Un produit étoile ou vedette (fort taux de croissance et part de marché élevée) est un produit prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait.  Un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché faible) est souvent peu commercialement rentable et ne génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner.

3°- Recommandations d¶usage de la matrice BCG  Les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes).  Les poids morts qui ne génèrent que de faibles bénéfices,s pratiquement un résultat nul ou carrément une perte sur un marché déclinant doivent souvent être abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).

4°- Limites de la 1ère version de la matrice BCG et proposition de la 2ème version

La matrice BCG dans sa première version est intéressante en raison de sa simplicité d'utilisation tout en permettant de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché, elle constitue aussi un outil d'aide à la décision, en fonction du diagnostic propre de l'entreprise. Cependant,

ce modèle ne prend pas en compte un certain nombre de facteurs propres au contexte de l'exportation : notamment les coûts d'entrée sur les marchés (coût du transport, coût d'adaptation des produit, taux d'inflation, taux de change, ...) qui peuvent influencer la position concurrentielle des entreprises en agissant à la hausse sur leurs prix de vente et la dimension du risque (politique, financier, commercial) qui augmente dans le contexte des opérations internationales. Par ailleurs, il faut se méfier des conclusions trop radicales qu'il pourrait induire (par exemple : abandonner un poids mort). Enfin, cet outil n'est pas opérant lorsqu'il s'agit d'analyser une part de marché relative lorsque l'entreprise n'est pas encore présente sur le marché d¶exportation.


Avantages de cette matrice :



- Elle reste relativement simple et réaliste, - Elle permet d'avoir une représentation globale sur la position stratégique de l'entreprise, - Elle intègre Deux dimensions essentielles de la stratégie et de la gestion de l'entreprise : la finance et le marketing.


Limites de cette matrice :



- Elle présente un aspect réducteur ; la stratégie est analysée uniquement par rapport au marché aval. La stratégie a un aspect beaucoup plus global que les simples relations avec le marché aval. - Elle reste silencieuse qu'en aux relations avec les fournisseurs, aux relations avec l'environnement de l'entreprise. - Cette méthode n'intègre pas les situations de certains secteurs, où la concurrence s'intègre sur d'autres critères que les coûts (concurrence par rapport aux clients, aux technologies ). - Cette méthode n'est pas universelle. De plus, il existe un certain flou qu'en à la notion de courbe d'expérience ou à la notion de DAS.


Le BCG a essayé de faire évoluer son analyse, sa matrice ; ce qui a conduit à la nouvelle matrice du BCG. Cette nouvelle matrice est basée sur 2 variables : -

l'importance de l'avantage concurrentiel, le nombre de façon d'obtenir l'avantage concurrentiel. Importance

Faible

Approches possibles du marché

de l¶avantage concurrentiel

Elevé

Nombreuses

Situation de marché Situation de marché fragmenté spécialisé

Peu nombreuses

Situation de marché Situation de marché impasse de volume


-Les approches possibles du marché signifient le nombre de possibilité et d¶opportunités permettant d¶obtenir l¶avantage concurrentiel Autrement dit le nombre de sources de différenciation concurrentielle : qualité des produits et services, prix, publicité, etc. -L¶importance de l¶avantage concurrentiel représente la hauteur de la barrière stratégique qu¶un concurrent peut créer par rapport à ses rivaux.

4°- Limites de la 1ère version de la matrice BCG et proposition de la 2ème version Ces 2

variables permettent de distinguer 4 grandes catégories d'industries :

-Situation de marché fragmenté; -Situation des marchés spécialisés; Exemple : Palaces internationaux ayant une image fortement typés, Hôtels mythiques, La Mamounia Marrakech, Burg Al Arab (Dubaï), Compagnie de croisières et de voyages qui propose des destinations rares. -Situation des Marchés impasses; Exemple : Voyagiste offrant des séjours standards à un prix tout compris très concurrentiel. -Situation des marchés de volume; Exemple : Hôtellerie de chaînes particulièrement économique & d¶affaires ou Un voyagiste de masse.

5°- La construction d¶un portefeuille de produits et services touristiques.

Les présentations analytiques précédemment évoquées doivent conduire à la construction d¶un portefeuille harmonieux permettant d¶apporter une réponse cohérente en choix politique fait par l¶Entreprise. C¶est

ainsi que ce portefeuille devra reposer sur les composantes suivantes : -Produits leaders; -Produits d¶appel; -Produits tactiques; -Produits prospectifs; -Les produits de compliments.

5°- La construction d¶un portefeuille de produits et services touristiques. - Produits leaders : Appelés produits identifiants dans le sens où ils permettent l¶identification de l¶Entreprise, ces produits forment ce que les professionnels appellent la charpente de la gamme. Le prix de ces produits est nettement plus élevé et de ce fait, ils génèrent l¶essentiel des profits de l¶entreprise. En d¶autres termes, les produits divers sont des produits dont les ventes en volume et en valeur les situent à la première place de la catégorie concernée. -

Produits d¶appel : Sont des produits mis en avant par l¶Entreprise en raison de leur qualité et ou de leur prix intéressant. On utilise les produits d¶appel dans le but d¶attirer le consommateur dans l¶espoir qu¶il achète d¶autres produits ayant une marge plus rémunératrice. Il existe deux pratiques dans le domaine : il peut s¶agir d¶un produit de qualité et de grande marque sur lequel le commerçant pratique une marge faible pour attirer les acheteurs et profiter de leurs venus pour réaliser d¶autres ventes dont les marges sont les plus élevés, il peut aussi s¶agir de produits entrée de gamme que le commerçant ne souhaite pas vendre, dans ce cas l¶objectif est de rediriger les clients vers d¶autres produits haut de gamme dont les marges sont les plus élevés.

5°- La construction d¶un portefeuille de produits et services touristiques.

- Produits tactiques : Ils permettent une activité dans les périodes creuses, et facilite ainsi une certaine absorption des frais fixes indirectes de la structure. Ils peuvent être une forme de réponses incomplètes au phénomène de saisonnalité. Parfois, dans un contexte offensif ou défensif, on peut être amené à proposer des produits ou des prestations ayant pour objectif principal de réagir à une offense commerciale d¶un concurrent. - Produits prospectifs : Ils forment les produits de demain et constituent le laboratoire de l¶offre à venir et l¶ossature des produits leaders à proposer. Leur importance et leurs rythme de développement seront calculés de façon que leur transition entre l¶ancienne et la nouvelle gamme se passe sans baisse d¶activités. - Les produits de compliments : Ils ont généralement deux fonctions, ils constituent une source de revenus non négligeable et complémentaire pour l¶entreprise et répondent à une demande forte de produits.

II°-

Matrice McKinsey

II°-

Matrice McKinsey

Ce

modèle situe les produits d'une entreprise sur une matrice à neuf cellules dont les deux dimensions ;attrait du marché et position concurrentielle ou atout du marché; sont constituées de critères composites : L'attrait du marché par rapport aux différents produits de l'entreprise est mesuré par un indicateur composite fondé sur une liste de critères propres à chaque entreprise. L¶attractivité du marché se note en fonction : *

Du pourcentage de croissance du marché De la taille du marché Des poids du marché des principaux concurrents Barrière à l¶entrée De la marge bénéficiaire De l¶intensité de la concurrence Chacun de ces critères est noté et affecté d¶un coefficient. Plus le coefficient est fort, plus le critère est important. Cette analyse est toutefois très subjective.

L'indicateur global de l'attrait du marché pour chaque produit correspond à la somme pondérée des notes de l'ensemble de ces critères.

II°-

Matrice McKinsey

position concurrentielle de l'entreprise sur ce marché pour ses différents produits est également appréciée par un indicateur composite. *La

Les atouts, de la même manière que les attraits se note en fonction de critères affectés de coefficient afin d¶avoir une valeur pondér é, L'indicateur global de la position concurrentielle de l'entreprise pour chaque produit correspond à la moyenne pondér ée des Notes de l'ensemble de ces critères. Les critères retenus sont : Part de marché Compétitivité du rapport qualité prix La représentation de la marque Maîtrise technologique Capacité financière

II-

Matrice McKinsey

II-

Matrice McKinsey 1 : Produits stratégiques;



2 : Produits tactiques; 2' : 3 : Produits "perdants". 

II-

Matrice McKinsey

L'analyse Mc Kinsey est intéressante mais n'est généralement pas à la portée des PME !

III°-

La matrice Arthur D. Little

III°-

La matrice Arthur D. Little

La ligne dessinée représente le parcours classique d¶un développement des activités. Si les DAS sont au dessus de la courbe classique, on peut être confient dans la stratégie de portefeuille d¶activités mise en uvre. Si un DAS est nettement en dessous : peut être faut-il se désengager.

Conclusion

L¶intérêt porte sur le fait que chaque matrice est complémentaire. Par conséquent une bonne étude consiste à mettre en place les trois matrices afin que les points sombres détectés sur l¶une soient confirmés ou démentis par les autres.

Références Bibliographiques



Stratégie Concurrentielle:choisir et gagner , Gérard Garibaldi Editions d¶organisation



Rapport de L¶Etude McKinsey, Destination Maroc



Mémoire on line: Stratégie touristique Marocaine - Analyse Marketing Stratégique, réalisé par Omar Nachef, HEC Rabat



http://geronim.free.fr/ecoent/cours/modeles_danalyse_strategique_1.htm

BCG

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