MODAL ORGANISASI SEBAGAI KEUNGGULAN KOMPETITIF PERUSAHAAN YANG José Emilio Navas López sebuah Elsa Alama Salazar b Gregorio Martín de Castro c Pedro López Saez d a, b , c , d Departamento de Organización de Empresas , Universidad Complutense de Madrid, S panyol sebuah
[email protected] b
[email protected] c gregorio.martin @ ccee.ucm.es d pedro.lopez @ ccee.ucm.es Sesi K - 3 abstrak Unsur-unsur yang merupakan modal organisasi perusahaan , yaitu perusahaan budaya, struktur , pembelajaran organisasi , dan proses dapat m enjadi sumber keunggulan kompetitif . Makalah ini merupakan upaya untuk mengevaluasi organisasi modal dari Berbasis Sumberdaya View , sesuai dengan model intelektual pengukuran modal dan manajemen yang diusulkan oleh CIC ( 2003 ) . sebuah penilaian kerangka kerja untuk modal intelektual dikembangkan . Melalui kerangka ini modal organisasi dapat digambarkan sebagai satu set ( 1 ) aset berharga , ( 2 ) sulit meniru , ( 3 ) untuk menggantikan , dan ( 4 ) untuk mentransfer , ( 5 ) dengan umur ya ng panjang harapan , dan ( 6 ) dengan rentappropriation layak. Bangunan seperti kerangka evaluasi memungkinkan penelitian lebih lanjut tentang komponen lain dari modal intelektual perusahaan , menjembatani literatur difokuskan pada Berbasis Sumberdaya Lihat dan aset tidak berwujud atau modal intelektual . Kata kunci : Berbasis Sumberdaya View , Modal Intelektual , Modal Organisasi, Keunggulan Kompetitif . 1 MODAL ORGANISASI SEBAGAI KOMPETITIF KEUNTUNGAN DARI PERUSAHAAN YANG José Emilio Navas López Bisnis Administrasi Profesor Departamento de Organización de Empresas
Universidad Complutense de Madrid Campus de Somosaguas , 28223 Pozuelo de Alarcón , Madrid , SPANYOL Tel . +34 91 394 24 61 e -mail :
[email protected] Elsa Alama Salazar asisten Profesor Departamento de Organización de Empresas Universidad Complutense de Madrid Campus de Somosaguas , 28223 Pozuelo de Alarcón , Madrid , SPANYOL Tel . +34 91 394 29 71 e -mail :
[email protected] Gregorio Martín de Castro asisten Profesor Departamento de Organización de Empresas Universidad Complutense de Madrid Campus de Somosaguas , 28223 Pozuelo de Alarcón , Madrid , SPANYOL Tel . +34 91 394 29 71 e -mail : gregorio.martin @ ccee.ucm.es Pedro López Saez asisten Profesor Departamento de Organización de Empresas Universidad Complutense de Madrid Campus de Somosaguas , 28223 Pozuelo de Alarcón , Madrid , SPANYOL Tel . +34 91 394 29 71 e -mail : pedro.lopez @ ccee.ucm.es TRACK AKADEMIK ( K ) 2 MODAL ORGANISASI SEBAGAI KOMPETITIF KEUNTUNGAN DARI ORGANISASI Abstrak : Unsur-unsur yang merupakan modal organisasi perusahaan , yaitu perusahaan budaya, struktur , pembelajaran organisasi , dan proses dapat me njadi sumber kompetitif keuntungan . Makalah ini merupakan upaya untuk mengevaluasi modal organisasi dari Berbasis Sumberdaya View , menurut model untuk pengukuran modal intelektual dan manajemen diusulkan oleh CIC ( 2003) . Sebuah kerangka pe nilaian untuk modal intelektual dikembangkan . oleh sarana kerangka modal organisasi dapat digambarkan sebagai satu set ( 1 ) berharga aset , ( 2 ) sulit untuk meniru , ( 3 ) untuk menggantikan , dan ( 4 ) untuk mentransfer , ( 5 ) dengan umur yang panjang harapan , dan ( 6 ) dengan sewa perampasan layak. Membangun evaluasi tersebut framework memungkinkan penelitian lebih lanjut tentang komponen lain dari modal intelektual dari perusahaan , menjembatani literatur difokuskan pada Berbasis Sumberdaya Lihat dan aset tidak berwujud atau modal intelektual .
Kata kunci : Berbasis Sumberdaya View , Modal Intelektual , Modal Organisasi, Keunggulan Kompetitif 3 1 . PENDAHULUAN Asal-usul Berbasis Sumberdaya View ( RBV ) Keunggulan Kompetitif sebagai penelitian stream dapat dilacak sampai tahun 1984 , dengan munculnya artikel ter kenal oleh Wernerfelt . Sejak itu telah dikonsolidasikan dengan kontribusi dari berbagai akademisi ( Barney , 1991; Grant, 1991; Peteraf , 1993; Amit & Shoemaker , 1993; Black & Boal , 1994; Teece et al , 1997) . . Teori ini ditopang oleh dua aksioma mendasar . pertama aksioma berpendapat bahwa anugerah sumber daya yang heterogenously didistribusikan di antara perusahaan-perusahaan , dan ini menjelaskan perbedaan dalam kinerja perusahaan . Aksioma kedua menegaskan bahwa memiliki atau kontrol atas sumber daya unggul dan kemampuan memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan kompetitif keuntungan , yang memungkinkan untuk mengatasi sewa pendek -hidup . Ini aksioma terakhir mencegah pesaing dalam mengikis strategi berbasis sumber daya sukses . Situasi ini muncul ketika perusahaan mengontrol sumber daya dan kemampuan yang membuat mereka hampir tidak karakteristik re ntan terhadap imitasi, dan ketika ada kegagalan pasar ( Lipmann & Rumelt , 1982; Barney , 1986 , 1991; Grant, 1991; Peteraf , 1993; Priem & Butler , 2001) . Namun demikian , kita harus memperhitungkan bahwa tidak semua aset yang dimiliki perusahaan atau kontrol memiliki nilai strategis yang sama . beberapa sumber daya dapat lebih berharga daripada yang lain , dan ini adalah kasus aset tidak berwujud ( Itami dan Roehl , 1987; Hall, 1992, 1993 , Barney , 1991; Grant, 1991 , 1996) , juga disebut Intellectual Capital , dan yang meliputi berbagai elemen se perti know-how , reputasi , budaya , atau teknologi , antara lain. Kita dapat berpikir tentang berbagai strategi nilai antara elemen-elemen yang berbeda dari modal intelektual , sebagai karya ilmiah Hall ( 1992 , 1993 ) menunjukkan , membangun hirarki sumber daya tak berwujud . 4 Beberapa karya telah difokuskan pada menjelaskan sifat modal intelektual dan mengusulkan model untuk pengukuran mereka ( Kaplan & Norton , 1 992; Bontis , 1996; Brooking , 1996; Saint - Onge , 1996; Edvinsson & Malone , 1997; Sveiby , 1997; Euroforum , 1998; CIC , 2003) . Dari tinjauan rinci dari model ini muncul gagasan untuk membangun kerangka yang memungkinkan penilaian strategis modal intelektual , menurut kuat perspektif teoretis sebagai RBV . Literat ur tentang modal intelektual menunjukkan kurangnya jelas pekerjaan semacam ini , dan dapat mem peroleh wawasan yang sangat berguna dari sepupu akademis. Makalah ini dikembangkan dalam tiga bagian utama . Pertama mengumpulkan konsep utama dari RBV , serta karakteristik yang paling relevan sumber daya strategis dan kemampuan ditemukan dalam karya-karya sebelumnya , dan kemudian memberikan kerangka penilaian teoritis . dalam Bagian kedua sifat modal intelektual dijelaskan dari usulan
Spanyol Pengetahuan Masyarakat Research Center ( Centr o de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento ) . Pada bagian terakhir , m odal organisasi dijelaskan , dan ini dinilai sesuai dengan model yang dikembangkan sebelumnya yang mengintegrasikan isu-isu yang diperoleh dari Analisis RVB dan dari model yang disebutkan sebelumnya untuk modal intelektual pengukuran dan manajemen . Akhirnya , kesimpulan utama yang berasal dari organisasi penilaian modal yang menunjukkan . 2 . SUMBER DAYA DAN KEMAMPUAN Sebagian besar definisi yang ditemukan dalam pangsa referensi sastra ke sumber daya sebagai elemen , input atau faktor , dari mana perusahaan melakukan kegiatannya . Sumber daya dipahami sebagai 5 unit dasar ( Grant, 1991) . Definisi Fernández & Suárez ( 1996 : 74 ) memberi kita dekat cukup pendekatan untuk konsep ini . Menurut penulis ini , ' sumber daya adalah setiap Faktor produksi yang berada di pembuangan perusahaan , yang mengatakan bahwa hal ini dapat mengontrol dengan cara yang stabil, bahkan jika tidak jelas hak milik sendiri atas itu . Mengenai kemampuan , mereka dipahami sebagai rutinitas organisasi ( Nelson dan Musim dingin, 1982 ) . Pada intinya , kemampuan adalah rutin atau satu set berinteraksi rutinitas (Grant , 1991 : 122 ) . Tidak seperti sumber daya, kemampuan muncul dari kombinasi dan koordinasi sumber daya yang berbeda ( Amit & Shoemaker , 1993; Grant, 1996 , Prahalad & Hamel , 1990; Teece , Pisano & Shuen , 1997) dan berada dalam rutinitas organisasi , yang be rwujud oleh sendiri ( Itami & Roehl , 1987; Leonard - Barton , 1992) . Kemampuan adalah pengetahuan pangkalan yang sumber utamanya adalah pembelajaran organisasi ( Leonard - Barton , 1995; Teece et al ,. 1997 ) , yang berasal dari kondisi ketidakpastian dan kompleksitas ( Amit & Shoemaker , 1993) , yang membutuhkan interaksi sosial , dalam umpan balik terus menerus antara tacit dan eksplisit pengetahuan ( Nonaka , 1991) . Belajar , sebagai akibat dari ketergantungan sejarah ( Barney , 1991 ) , terus membentuk kemampuan organisasi , yang merupakan sumber yang sangat spesifik sewa berkelanjutan bagi perusahaan ( Teece et al . , 1997) . Perbedaan utama antara sumber daya dan kemampuan yang bahwa sumber daya yang independen , sederhana dan statis , sebagai lawan dari kemampuan , yang kolektif , kompleks dan dinamis . itu karakter independen dan sederhana dari sumber (Grant , 1991) membuat mereka mudah identifikasi, sedangkan kemampuan , karena karakter mereka yang kompleks dan kolektif ( Black & Boal , 1994) , lebih sulit untuk mengidentifikasi . Karakter statis sumber daya tidak memungkinkan mereka berkembang sendiri , dan bukan mereka aus atau " mereka mengikis " dengan penggunaan mereka 6 ( Dierickx & Cool , 1989) . Di sisi lain , kemampuan dapat tetap tidak berubah , dan bahkan meningkatkan melalui penggunaan mereka ( Prahalad & Hamel , 1990) , karena sifatnya yang dinamis . Keduanya milik berbagai tingkat embeddedness , yang unggul pada kemampuan , mengingat mereka kompleksitas, bila melibatkan sumber daya kerjasama beberapa jenis barang (Grant , 1991) . mereka
adalah tidak hanya satu agregasi sumber daya , te tapi juga berbeda koordinasi dan kerjasama skema antara unsur-unsur tersirat . Beberapa karakteristik ini telah berguna dalam menjelaskan bahwa aset paling strategis yang dimiliki atau dikontrol oleh perusahaan tertentu yang tak berwujud, seperti dapat ke tika kita berpikir tentang modal manusia atau sekitar reputasi perusahaan ( Amit & Shoemaker , 1993; Grant, 1991) . Juga , sumber daya menampilkan kemudahan yang lebih tinggi untuk yang diperdagangkan di pasar ( Barney , 1986) dan sedikit dari mereka yang strate gis sendiri (Grant , 1991) . Oleh karena itu , menyewa generasi datang terutama dari kemampuan , yang, berdasarkan akumulasi jalan - tanggungan mereka proses menjadi lebih istimewa ( Dierickx & Cool , 1989) . Dalam pendekatan RVB klasifikasi sumber daya dan kemampuan yang sangat berguna, karena setiap perusahaan dapat menguraikan persediaan sendiri . Satu awal dan sederhana klasifikasi membedakan antara aset berwujud dan tidak berwujud (Grant , 1999) , menurut dengan karakter fisik dan materi sumber daya , yang bertentangan dengan karakter material beberapa sumber daya dan setiap kemampuan. Juga, untuk memahami kapasitas sebagai koordinasi sumber daya dan / atau kapasitas yang memungkinkan perusahaan untuk mengambil bagian dalam tertentu kegiatan , semacam klasifikasi kegiatan yang diperlukan, misalnya di bidang fungsional (Grant , 1991 ) atau sesuai dengan rantai nilai ( Porter , 1985 ) atau proposal lainnya (Hall , 1993 ) . 7 3 . KARAKTERISTIK MENDEFINISIKAN SUMBER DAYA STRATEGIS DAN KEMAMPUAN Beberapa proposal difokuskan pada karakteristik yang harus memenuhi sumber daya dan kemampuan untuk dipertimbangkan strategis dapat ditemukan dalam literatur . Namun demikian , konsensus jauh dari yang dicapai dalam identifikasi karakteristik ini . penulis hanya setuju sebagian, dan dalam kasus ini , istilah yang digunakan untuk menggambarkan hal-hal serupa yang cukup berbeda. Penyusunan semua karakteristik ditemukan dan analisis hubungan antara mereka memungkinkan kita untuk mengidentifikasi karakteristik dasar yang harus memenuhi strategis sumber daya dan kapasitas dan mereka adalah sebagai berikut : • ditiru ( Barney , 1991; Dierickx & Cool , 1989; Reed & DeFillippi , 1990; Grant,
1991; Peteraf , 1993; Black & Boal , 1994; Fernández & Suárez , 1996; Vicente - Lorente , 2000) , adalah kesulitan yang ditemukan pesaing untuk menyalin sumber daya dan kemampuan perusahaan melalui pengembangan internal . • Nilai ( Barney 1991 ) , adalah utilitas sumber daya untuk kompetisi sukses dalam
industri tertentu. Kemudian nilainya tergantung pada kesesuaian antara sumber daya atau kemampuan dengan strategi dan penyesuaian yang satu ini dengan lingkungannya ( Aaker , 1 989 ; Amit & Shoemaker , 1993) .
• Apropriability (Grant , 1991) adalah possibilityof perusahaan untuk mengambil kendali atas
sewa yang dihasilkan oleh sumber daya dan kemampuan yang dimilikinya. 8 • Daya Tahan ( Dierickx & Cool , 1989; Grant, 1991; Prahalad & Hamel , 1990) berbicara tentang
harapan hidup dari sumber daya dan kapasitas yang merupakan sumber kompetitif keuntungan . • Insubstituability ( Dierickx & Cool , 1989; Barney , 1991; Peteraf , 1993) , merupakan
situasi di mana alternatif untuk menggantikan sumber daya atau kemampuan , dengan cara sumber daya atau kemampuan dengan karakter yang sama atau setara , tidak ada. • Non - pengalihan ( Dierickx & Cool , 1989; Barney , 1991; Grant, 1991; Peteraf ,
1993 ) adalah kesulitan untuk bebas membeli dan menjual sumber daya di pasar . Barney ( 1991) berpendapat bahwa sumber daya thatare ber samaan langka dan berharga bisa menghasilkan keunggulan kompetitif , dan jika sumber daya ini juga sulit untuk meniru, tak tergantikan dan sulit untuk mentransfer , mereka akan mempertahankan keunggulan tersebut . Dari ini disimpulkan bahwa kelangkaan dan nilai adalah kondisi yang perlu dalam menghasilkan keunggulan kompetitif , tetapi mereka tidak cukup untuk mendukung sama , karena sumber daya juga harus sulit untuk meniru, tak tergantikan dan sulit untuk mentransfer ( Pr iem & Butler , 2001) . Karakteristik ini diilustrasikan oleh Barney meringkas , dengan cara tertentu , sebagian besar karakteristik yang diusulkan oleh lainnya penulis . Dalam hal ini , kami ingin menekankan kontribusi fundamental Barney ( 1986a , 1991 , 2001) , untuk pengembangan RBV . Bahkan , dalam penelitian ini, untuk karakteristik nilai , ditiru , dan insubstituability intransferability diucapkan oleh Barney ( 1991) , hanya dua lebih telah ditambahkan : kepantasan dan durablity (Grant , 1991; Amit & Shoemaker , 1993) . 9 4 . MODAL INTELEKTUAL Meskipun telah diakui untuk waktu yang lama bahwa kesejahteraan ekonomi terletak pada modal dan pengetahuan intelektual aplikasi manfaatnya ( Teece , 1998) , penekanan pada hal itu relatif baru . Mengelola modal intelektual perusahaan telah menjadi salah satu utama tugas dalam agenda eksekutif . Namun demikian , thiswork sangat sulit karena masalah yang terlibat dalam identifikasi mereka , pengukuran dan evaluasi . Hal ini dalam situasi ini ketika model modal intelektual menjadi sangat relevan , kare na mereka tidak hanya memungkinkan kita untuk memahami sifat aset tersebut , tetapi juga untuk melaksanakan pengukuran mereka. Modal Intelektual istilah yang digunakan sebagai sinonim untuk aset tidak berwujud atau tak terlihat sejak karya oleh Stewart ( 1991) . Fakta menyebutnya ' modal ' membuat refe rensi untuk itu ekonomi akar , karena itu digambarkan pada tahun 1969 oleh ekonom Galbraith seperti proses nilai penciptaan dan aset pada waktu yang sama . Definisi oleh Bue no - Campos (1998 : 221 ) : 'dasar kompetensi karakter berwujud yang memungkinkan untuk menciptakan dan mempertahankan kompetitif Keuntungan ' berpendapat bagaimana kita dapat mengikat modal intelektual terhadap RBV .
Sebuah perspektif bersama untuk modal intelektual dipahami sebagai sumber daya dan kapasitas strategis, menyebabkan kita untuk meningkatkan penilaian dalam rangka untuk menyatakan konsistensi seperti itu. Untuk tujuan ini kita telah menggunakan model intellectus ( CIC , 2003) , dikembangkan dari revisi sebelumnya model utama modal intelektual , meskipun terutama didasarkan pada model Intelect ( Euroforum , 1998) . Keterkaitan mereka bisa membawa kita untuk berpikir tentang model intellectus sebagai evolusi Intelect satu, karena tim manusia yang ter libat dalam kemudian telah hampir sama daripada di bekas . 10 Studi tentang faktor-faktor non - keuangan yang memiliki pengaruh kuat atas hasil perusahaan memiliki menjadi panduan untuk proposal pengukuran modal intelektual dan manajemen yang telah ditinjau. Kontribusi utama dari ( Kaplan & Norton , 1992; B ontis , 1996; Brooking , 1996; Saint - Onge , 1996; Sveiby , 19 97; Edvinsson & Malone , 1997) , telah untuk menyediakan kerangka kerja untuk menyusun dan mengelompokkan berbagai komponen modal intelektual , serta Asto membangun serangkaian indikator untuk modal intelektual pengukuran. Di Spanyol usulan Euroforum (1998 ) dan salah satu dari CIC ( 2 003) harus akan disorot . Kedua model merupakan alat yang ampuh untuk melaksanakan modal intelektual pengukuran , tapi mengingat aspek yang berbeda . Alasan untuk memilih intellectus yang Model didasarkan pada karakteristik utama : ( 1 ) amplitudo , ini adalah kemungkinan pengukuran semua komponen modal intelektual bahwa sebuah perusahaan memiliki atau kontrol , (2 ) dinamisme, yang berfokus pada pengukuran stok sekarang modal intelektual yang sebuah perusahaan kontrol, tetapi yang secara bersamaan memungkinkan untuk mengidentifikasi potensi masa depan yang modal, ( 3 ) fleksibilitas , sehingga memungkinkan untuk beradaptasi dengan realitas dan staples sendiri masing-masing lanskap bisnis atau perusahaan , dan ( 4 ) kelayakan , yang ber arti menggunakan cara-cara yang kuat untuk mengukur , serta akses tangan pertama kepada orang-orang yang terlibat dalam pengembangan model. Di antara model Ulasan model intellectus adalah salah satu yang memenuhi lebih dekat sebelumnya dipilih karakteristik . Ini bukan berarti dengan tidak ada cara bahwa mo del lainnya bisa kualitas rendah , tetapi mereka mencapai fit terburuk dengan karakteristik yang kita didefinisikan sebagai sangat baik dalam tujuan penelitian kami . Juga, klasifikasi modal intelektual diberikan oleh model ini menunjukkan tingkat tinggi konsensus tentang keberadaan tiga utama blok elemen : modal manusia , modal struktural dan modal relasional . Setiap modal atau 11 blok sesuai dengan seperangkat elemen yang berbagi beberapa karakteristik dasar . untuk setiap elemen dapat diidentifikasi beberapa variabel untuk mengukur elemen , mencapai kinerja langsung kegiatan pengukuran dengan cara set indikator . 5 . MODAL ORGANISASI DAN BERKELANJUTAN KOMPETITIF KEUNTUNGAN
Berbagai jenis modal intelektual merupakan jenis berwujud , y ang dalam Meskipun sifatnya strategis mereka tidak akan memiliki nilai yang sama untuk perusahaan seperti yang tampaknya disarankan oleh karya-karya Hall ( 1992, 1993 ) , Itami & Roehl ( 1987) , Aake r ( 1989) , atau Prahalad & Hamel ( 1990 ) yang me nekankan pentingnya berwujud tertentu. itu pembentukan perbedaan-perbedaan ini dapat dianggap sebagai bantuan yang berguna untuk strategi manajemen , sehingga mereka dapat mem bantu dalam membuat keputusan tentang tindakan yang perusahaan harus melakukan dan tentang pelaksanaan program yang memungkinkan untuk melindungi , memelihara atau mengembangkan aset-aset tidak berwujud lebih berharga . Dalam karya ini kita hanya melaksanakan evaluasi modal organisasi pada tingkat SD , untuk ini matriks ganda pintu masuk dibangun bahwa ikatan modal organisasi dan unsur-unsurnya di satu sisi , dan 6 karakteristik dasar yang harus memenuhi sumber daya dan kemampuan untuk dipertimbangkan strategis di sisi lain ( lihat gambar 1 ) . Hasilnya akan memungkinkan kita untuk menentukan apakah unsur dievaluasi merupakan sumber kompetitif keuntungan dan juga jika keuntungan yang dapat berkelanjutan . 12 Gambar 1 - . Organisasi Capital Assessment Matrix Modal organisasi muncul modal struktural membelah te knologi dan modal organisasi . Modal organisasi adalah satu set tak berwujud dari eksplisit implisit alam yang struktur dan mengembangkan kegiatan organisasi perusahaan yang efektif dan efisien ( CIC , 2003 ) . Ini termasuk aturan , norma , rutinitas dan budaya organisasi , yang membantu membentuk cara membuat tersebut , dan diperlukan untuk pengembangan kompetensi organisasi ( Bueno - Campos , 1998 ) . Ini adalah dukungan untuk pengembangan jenis modal lainnya, tanpa yang ini tidak bisa terungkap . Rutinitas organisasi dapat dipisahkan dari individu karena salah satu dari lebih nya fungsi penting memang untuk mengurangi ketergantungan perusahaan pada individu atau kelompok individu . Unsur-unsur sesuai modal organisasi , sesuai dengan Elemen Modal Organisasi Karakteristik strategis sumber daya dan kemampuan Struktur budaya organisatoris belajar bisnis proses Nilai DD D D Imitability D x D x Substituability xxd x Ditransfer DD D x Apropriability DD D D Daya Tahan D x D x efek
Keunggulan kompetitif DD DD Berkelanjutan kompetitif keuntungan DxDx 13 usulan CIC ( 2003 : 42 ) adalah: budaya, struktur , organisasi dan proses pembelajaran , yang menjadi acuan untuk kemampuan yang berbeda dari organisasi . 5.1 . BUDAYA DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN Menurut CIC ( 2003) budaya organisasi adalah seperangkat nilai-nilai , norma dan per ilaku bersama dan oleh sebagian besar anggota organisasi yang mempengaruhi kinerja perusahaan dan kembali . Budaya organisasi mer upakan elemen kohesi sesuai dengan nilai-nilai dan keyakinan orang yang mengambil bagian dalam perusahaan dan karena itu merupakan cara keberadaan , memberikan identitas itu dan menentukan perilakunya terhadap internal ( karyawan ) dan pelanggan eksternal ( klien , pemasok dan agen lainnya ) . Ini sangat berguna karena memungkinkan indoing hal perusahaan untuk karyawan, pelanggan , meningkatkan pemasok dan pemangku kepentingan lainnya , dan juga memungkinkan penjualan , luas komersial margin , dan biaya berkurang . Singkatnya , budaya organisasi menambah nilai keuangan untuk perusahaan ( Barney , 1986b ) dan berhubungan dengan lingkungan yang kompetitif ( Amit & Shoemaker , 1993) . Nilai sisa budaya terte ntu atas keganjilan atau singularitas , karena ketika atribut yang membentuk bahwa budaya yang tidak umum untuk kebanyakan perusahaan , mereka memungkinkan untuk mengambil keuntungan membentuk dinamika kompetisi ex - ante ( Peteraf , 1993) . Para pesaing yang dirugikan untuk menyalin budaya perusahaan karena membutuhkan beberapa kondisi dan waktu tertentu untuk pembentukannya . Ini menyiratkan sejarah ketergantungan, kompleksitas sosial dan ambiguitas kausal , dan oleh karena itu hampir tidak imitable . 14 RBV memahami perusahaan sebagai penemuan sosial istimewa , dibatasi oleh sejarah ( Barney , 1991) , karena mencerminkan keadaan unik berdirinya, unik kepribadian pendirinya dan situasi unik dari perkembangannya , unik pengalaman yang membentuk budaya mereka . Budaya ini juga ditiru agar dapat diukur , sehingga tidak mungkin bagi individu untuk mengamati dan menggambarkan apa unsur-unsur terisolasi yang budaya yang menambah nilai organisasi ( Lippman & Rumelt , 1982) karena nilai , simbol dan keyakinan sulit untuk menggambarkan . Juga untuk mengkategorikan hubungan ini dengan kinerja perusahaan tidak memungkinkan gambaran yang ketat ( Barney , 1986b : 661 ) , oleh karena itu hampir tidak mungkin bagi potensi imitator untuk menyalin bahwa itu tidak bisa menggambarkan dengan jelas . Namun demikian , budaya tidak tampaknya benar-benar tak tergantikan , karena budaya yang berbeda dapat menyebabkan dengan hasil sangat mirip , ketika mereka benar ditambah dengan unsur-unsur lain perusahaan strategi . Ini berarti bahwa perusahaan harus , daripada mengembangkan budaya alternatif , lihat
untuk sendiri . Pencarian imitasi budaya pasti sulit, dan cukup praktis tidak berbuah . Opsi pertama adalah lebih layak ( untuk mengembangkan budaya sendiri ) , me skipun hasilnya dari proses pengembangan budaya akan hanya dapat diamati jangka panjang , karena pengembangan budaya sendiri akan menyiratkan cukup banyak waktu dan usaha . Budaya organisasi hampir tidak dapat dipindahtangankan , karena pasar di mana dapat diperoleh tidak ada, dan ketika mengambil akar dalam jaringan kompleks yang merupakan organisasi ( Vicente - Lorente , 2000) tidak mudah untuk mentransfer atau mengakuisisi perusahaan yang budayanya ingin meniru , sejak proses merg er dan asimilasi dengan budaya yang ada lambat dan mahal , dan risiko manfaat potensial untuk mengusir tinggi . 15 Budaya tampaknya menjadi salah satu berwujud withan harapan hidup yang lebih luas (Hall , 1993 ) . kami dapat menemukan perusahaan yang memiliki rentang hidup yang panjang dan tetap hidup budaya yang pendirinya didirikan . Dalam hal hak milik , meskipun batas-batas budaya organisasi tidak sangat jelas, manfaat yang dapat berasal milik perusahaan , dan mereka tidak akan hilang lagi, bahkan jika beberapa individu meninggalkannya , karena budaya merupakan kemampuan organisasi ( Barney , 1986b ) . Singkatnya , budaya dapat sangat berharga dan beradaptasi , sulit untuk meniru dan untuk mentransfer . itu selain memiliki masa hidup , dan meskipun itu dapat diganti ini tidak mewakili serius ancaman , karena memperoleh alternatif budaya yang sukses sendiri akan cukup sulit bagi pesaing . Hall ( 1993) menempatkan budaya di tempat keempat di antara berwujud yang paling penting sumber daya untuk sebuah perusahaan untuk memiliki . Peters & Waterman ( 1 982) juga menempatkan aset ini antara delapan atribut dari sebuah perusahaan yang sangat baik . 5.2 . STRUKTUR DAN KEUNGGULAN KOMPETITIF BERKELANJUTAN Struktur organisasi adalah himpunan sarana dan proses yang ditujukan untuk formal organisasi perusahaan ( CIC , 2003) . Organisasi formal adalah struktur yang direncanakan dan merupakan upaya yang disengaja untuk membangun hubungan antara komponen diuraikan di biaya untuk memenuhi tujuan secara efisien ( Kast & Rosenzweig , 1987) . Struktur formal 16 adalah sesuatu yang selalu berwujud dan abstrak seperti , misalnya, hubungan wewenang antara orang-orang dalam suatu organisasi , yang tidak memiliki eksistensi fisik, tetapi yang mempengaruhi dalam cara penting jalannya perusahaan . Bentuk tradisional organisasi didasarkan pada struktur fokus dalam kontrol, yang dirancang dengan tujuan untuk mengoptimalkan penggunaan beberapa sumber daya fisik seperti mesin kapasitas, bahan dan tenaga kerja manusia ( Chandler , 1962) . Namun , model yang berbeda dari
struktur telah mencoba untuk mengatasi bentuk tradisional dalam pencarian untuk adaptasi terhadap tujuan dan karakteristik masing-masing perusahaan . Jadi , dua perusahaan di pasar yang sama dengan struktur yang berbeda dan sama-sama efisien dapat ditemukan . Oleh karena itu , kita dapat menyimpulkan bahwa struktur , serta budaya , rentan terhadap substitusi . Struktur formal organisasi dan link eksternal memainkan peran penting dalam manajemen inovasi dan bagaimana kompetensi dan kemampuan berkembang ( Teece , 1996) . Relevansi hubungan struktur dengan lingkungannya telah me nunjuk kami dengan pendekatan kontijensi ( Luka bakar & Stalker , 1961; Lawrence & Lorsch , 1967) . Penulis dari aliran ini menyatakan bahwa struktur perusahaan harus sesuai dengan eksternal lingkungan , sehingga hal ini dapat berfluktuasi antara struktur mekanik dan organik struktur , sesuai dengan perubahan dalam ketidakpastian bisnis dan dinamisme . Dari sini kita bisa menyimpulkan bahwa nilai struktur akan bebased pada fit terhadap kondisi lingkungan . Kesimpulan ini didukung oleh paradigma Teori Organisasi, berdasarkan pencarian stabilitas dan untuk mengurangi tingkat ketidakpastian melalui struktur dan proses menyeimbangkan . Namun , studi terbaru menunjukkan bahwa dalam seemto hiperkompetitif Lingkungan stabilitas struktur memiliki keterbatasan . Rindova & Kotha ( 2001 ) menganalisis 17 struktur dan keunggulan kompetitif perusahaan di lingkungan yang sangat kompetitif co - berkembang secara dinamis , sesuai dengan yang mereka sebut " terus morphing " . Dengan cara ini kita dapat menyatakan bahwa struktur ter gantung pada tingkat persaingan dan perubahan hadir dalam lingkungan . Dengan demikian, lebih kompetitif dan mengubah industri lingkungan , harapan hidup lebih pendek untuk keunggulan kompetitif yang diperoleh dari struktur organisasi . Dalam kaitan dengan pelaksanaan prinsip hirarki dalam struktur , serta tingkat integrasi vertikal dan lateral , kami menemukan aspek-aspek ter tentu dari struktur dari setiap perusahaan bahwa meskipun tidak untuk sulit untuk mengamati , mereka tidak begitu mudah untuk meniru , karena mereka melibatkan berbagai bentuk komunikasi, kerjasama dan integrasi antara anggota yang berbeda tertanam dalam struktur . Dengan demikian , beberapa penulis memahami organisasi sebagai sistem yang ditujukan untuk pengolahan informasi ( Cyert & March , 1963; Nadler & Tushman , 1988) . Sistem ini menangkap informasi dari luar perusahaan dan juga menggabungkan pengetahuan internal dan informasi hadir dalam perusahaan , sehingga mampu melakukan kegiatannya , menyebarkan dan memindahkan aset yang berbeda . Dengan c ara ini , Mendelson (2000 ) mengklaim untuk desain sistem organisasi berfokus khusus pada informasi yang efektif pengolahan dan respon yang cepat . Hal ini diperlukan untuk menyebutkan bahwa struktur dan kultur mempertahankan hubungan yang kuat antara
mereka, yang berarti pertama adalah sebagai sulit untuk mentransfer sebagai yang kedua . Sebagian besar keberhasilan Sisanya budaya tertentu cocok untuk faktor-faktor lain . Hal yang sama bisa dikatakan untuk struktur , dan kesesuaian antara mereka. Sebagai contoh, kita dapat berpikir tentang struktur disukai oleh organisasi yang menerapkan TQM saldo , yang harus berurusan dengan trade off antara 18 kontrol yang penting kebutuhan atas kegiatan dan fleksibilitas yang diperlukan untuk merespon dan beradaptasi perubahan pasar yang cepat ( Douglas & Hakim , 2001) . Akhirnya , hak milik tentang sewa dihasilkan oleh struktur organisasi tidak me nimbulkan masalah apropriability . Singkatnya , struktur dapat menjadi kemampuan yang berharga bagi or ganisasi , dapat beradaptasi , sulit untuk meniru dan untuk mentransfer , dan meskipun durasinya bisa bervariasi dan rentan terhadap substitusi , itu merupakan sumber keunggulan kompetitif yang dukungan akan tergantung pada managementthat cocok memungkinkan untuk melampaui disebutkan keterbatasan . 5.3 . PEMBELAJARAN ORGANISASI DAN BERKELANJUTAN KOMPETITIF KEUNTUNGAN Pembelajaran organisasi merupakan kemampuan organisasi untuk memperoleh baru kompetensi dan pengetahuan dengan tujuan menanggapi perubahan dinamika dan pengembangan organisasi ( CIC , 2003) . Ini adalah kemampuan perusahaan untuk mengelola dan memobilisasi sumber dayanya dalam respon kompetitif ( Jashapara , 1993) , yang karena itu berharga ketika komponen perusahaan sesuai dengan lingkungan melalui penciptaan pengetahuan , menangkap, dan transfer. Pembelajaran organisasi dapat menjadi sumber generasi sewa sejak hasil alam dari yang evolusi melalui sejarah tertentu perusahaan ( ketergantungan jalan ) dan dari yang karakteristik . Artinya , itu adalah khusus perusahaan ( Nelson & Musim Dingin , Teece dkk . , 19 1997) . Kemampuan ini adalah kunci untuk mengembangkan rutinitas baru atau untuk meningkatkan yang sudah ada yang . Ada beberapa jenis pembelajaran or ganisasi , dapat diwariskan belajar , belajar melalui pengalaman , perwakilan pembelajaran , dicangkok belajar atau belajar melalui Pencarian disengaja ( Huber , 19 91) . Setiap proses istirahat particularlearning di kompleks kognitif dinamika , khususnya ketika melibatkan seluruh organisasi . Selain itu , belajar tidak tergantung hanya pada upaya investasi , tetapi juga pada pengetahuan sebelumnya akumulasi atau pengalaman. Masalah ini menentukan daya serap perusahaan ( Cohen & Levinthal , 1990 ) , yang memungkinkan untuk lebih efisien dalam menangkap pengetahuan, asimilasi , dan aplikasi. Karakteristik ini terkait dengan kompleksitas, ketergantungan jalan , dan istimewa alam, membuat organisasi belajar hampir imitable . Belajar lebih cepat dari pesaing dapat menjadi sumber ke unggulan kompetitif , tapi ' belajar belajar ' atau' belajar untuk melupakan ' dapat menjadi salah satu lebih berharga . Proses pembelajaran sangat penting dalam teknologi lingkungan intensif , di mana persaingan
dipahami sebagai ras belajar ( Powell , 1998 ) . Proses ini secara intrinsik sosial dan kolektif dan terjadi tidak hanya melalui imitasi dan emulasi dari individu, tetapi juga oleh kolaborasi dan interaksi dalam memahami masalah yang kompleks. pengetahuan memfasilitasi akuisisi moreknowledge sesuai dengan prinsip efisiensi dalam akumulasi aset ( Dierickx & Cool , 1989 ) , tetapi hanya dengan kapasitas organisasi untuk belajar , pengetahuan dapat diterapkan dari satu proyek ke yang lain dan dari satu unit ke unit lain ( Powell , 1998) . Pengetahuan sehingga dihasilkan diterjemahkan ke dalam model-model baru kegiatan , rutinitas atau logika baru organisasi ( Teece et al . , 1997) . Pembelajaran organisasi tidak bisa diganti atau diganti dengan tidak ada kemampuan lain. Hal ini diperlukan untuk meningkatkan efisiensi 20 tingkat kegiatan saat ini dan untuk dapat melakukan kegiatan baru sebagai re spon terhadap kebutuhan lingkungan yang kompetitif . Pembelajaran organisasi tidak mudah untuk mentransfer , sehingga dikembangkan secara bertahap dalam Perusahaan , yang bukan mesin tetapi organisme hidup yang belajar dengan cara Kombinasi pengetahuan tacit dan eksplisit ( Nonaka , 1991) . Penulis ini menunjukkan bahwa observasi dan persaingan kompetisi teknis melalui proses sosialisasi adalah langkah kunci dalam memperoleh pengetahuan tacit , yang merupakan isolasi yang penting Mekanisme yang menghindari imitasi dan memungkinkan dukungan untuk keunggulan kompetitif . ketika belajar adalah kemampuan organisasi dan bukan hanya tambahan pengetahuan individu akumulasi, khususnya jika kemampuan untuk belajar dari masing-masing individu tertanam dalam budaya dan struktur perusahaan , tidak menampilkan masalah tentang hak milik . Latihan terus menerus belajar nikmat fleksibilitas dan adaptasi , dan nikmat lanjut belajar juga. Oleh karena itu , kemampuan ini menyajikan (hampir tak terbatas) harapan hidup yang luas , lebih lama daripada keterampilan belajar individu , dan ableto tetap dalam perusahaan bahkan jika beberapa anggotanya pergi. Singkatnya , dapat dikatakan bahwa organisasi belajar adalah organisasi yang berharga kemampuan , sulit untuk meniru , untuk menggantikan , dan untuk mentransfer . Selain memiliki umur yang panjang harapan dan tidak menunjukkan kesulitan untuk sewa apropriasi mengenai manfaat yang menyebabkan belajar . Kita dapat menyimpulkan kemudian bahwa kemampuan pembelajaran organisasi dapat menjadi sumber penting dari keunggulan kompetitif yang berkelanjutan . 21 5.4 . PROSES BISNIS DAN BERKELANJUTAN KOMPETITIF KEUNTUNGAN Proses bisnis menjadi acuan untuk kegiatan yang membentuk operasi yang perusahaan
melakukan dan yang dapat diarahkan kepada klien internal atau eksternal ( CIC , 2003) . Sebuah cara untuk melakukan proses analisis berasal dari rantai nilai ( Porter , 1985) . Tugas utama proses bisnis adalah koordinasi dan integrasi , belajar , dan konfigurasi ulang ( Teece et al . , 1997) . Dari proses bisnis timbul kemampuan organisasi dan kompetensi inti , yang dapat menjadi asal keunggulan kompetitif . Mereka berharga segera setelah mereka mencari penyesuaian kegiatan perusahaan ( produksi, logistik , administrasi , dll ) dengan kebutuhan pasar ( Amit & Shoemaker , 1993) . Juga , semakin mereka saling berhubungan dan mereka berkoordinasi satu sama lain , semakin sulit akan bagi peniru mungkin untuk menyalin mereka, karena mereka akan lebih rumit ketika sosial melibatkan lebih banyak cara untuk bekerja, peningkatan kebutuhan komunikasi , fleksibilitas dan rutinitas ( Nelson & Musim Dingin , 1982) . Transferensi yang menjadi sulit ketika mengambil akar di kegiatan sumber daya perusahaan lain dan kapasitas - dengan tingkat tinggi komplementer - tidak bisa berpisah dari apa yang mereka m elibatkan ( Reed & DeFillippi , 1990) . Namun demikian , ketika hubungan antara kegiatan yang berbeda tidak hadir , maka ditransfer dan imitasi lebih mudah . Proses dapat memiliki berbagai pengganti , dan proses sangat berbeda dapat menyebabkan hasil yang serupa . Hal ini terungkap ancaman animportant untuk pengembalian perusahaan yang unggul berdasarkan 22 proses tertentu. Sehubungan dengan daya tahan, kita harus mengatakan bahwa meskipun tujuan tertentu Proses dapat memiliki relevansi panjang dalam industri itu, durasi proses sendiri bisa sangat pendek. Ini akan tergantung pada ketidakpastian dan tingkat inovasi hadir di tingkat industri . Akhirnya , serta sebelumnya berkomentar unsur organisasi modal, proses bisnis tidak hadir kesulitan untuk menyewa apropriasi . Singkatnya , proses merupakan kemampuan organisasi yang berharga , tetapi dengan variabel mekanisme perlindungan terhadap imitasi dan transfer, serta menunjukkan harapan hidup menurut perubahan lingkungan dan teknologi . Mereka tidak hadir kepantasan masalah , walaupun beberapa pengganti dapat ditemukan dengan perusahaan lain . 6 . DISKUSI DAN KESIMPULAN Kontribusi utama dari makalah ini adalah pengembangan kerangka kerja untuk sumber daya dan penilaian kemampuan , sesuai dengan kriteria yang digunakan dalam Berbasis Sumberdaya View of keunggulan kompetitif . Kerangka ini memungkinkan perusahaan untuk mengevaluasi faktor-faktor internal dan untuk menentukan potensi setiap elemen untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan melalui pemenuhan karakteristik nilai , imitability , substitusi , ditransfer , kehidupan harapan , dan kepantasan . Literatur sebelumnya di RBV telah menyoroti sifat strategis sumber daya berwujud atau modal intelektual . Di antara cakupan luas dari aset t idak berwujud, organisasi modal seharusnya mendukung jenis lain unsur-unsur modal intelektual yang dikembangkan 23
dalam perusahaan . Jika tidak dikelola dengan baik tidak akan memungkinkan terungkapnya manusia modal, modal teknologi , bisnis modal sosial CapitaLand ( CIC , 2003) . alasan ini telah membawa kita untuk mengembangkan disebutkan metodologi penilaian RBV untuk organisasi modal, yaitu; budaya organisasi, struktur , pembelajaran organisasi , dan bisnis proses . Dari titik awal , setiap elemen dari modal organisasi tampaknya memiliki potensi strategis yang tinggi , kare na mereka merupakan kemampuan organisasi karena mereka didefinisikan oleh RBV . Dari hasil penelitian kami menemukan kesimpulan yang sama tentang nilai dan hak milik . di satu sisi , semua elemen yang sesuai modal or ganisasi yang berharga bagi bersaing di industri , dan karena mereka membiarkan adaptasi perusahaan dengan kebutuhan pasar . Di sisi lain , karena kemampuan busana organisasi mereka , unsur t ersebut tidak tergantung pada individu tertentu , sehingga harga sewa yang dapat dihasilkan dengan mudah diambil oleh perusahaan . Dari berbagai elemen modal organisasi , belajar budaya organisasi menunjukkan potensi tertinggi untuk mempertahankan keunggulan kompetitif . Struktur dan bisnis proses mengambil risiko imitasi dan substitusi oleh pesaing , dan harapan hidup mereka sangat bergantung pada turbulensi lingkungan . Kita harus berkomentar tujuan setiap Komponen modal organisasi : memberikan koherensi ke seluruh organisasi . ketika mereka melibatkan kekhususan dan kompleksitas, dan ketika komplemen satu sama lain dan tuntutan lingkungan , mereka bisa berubah menjadi aset sulit untuk meniru dan untuk mentr ansfer , memungkinkan perusahaan untuk mempertahankan keunggulan kompetitif . Oleh karena itu , interaksi dan keterkaitan antara unsur-unsur adalah kunci untuk memiliki modal organisasi strategis, dan 24 membina karakteristik ini akan menjadi tugas utama bagi manajer yang bertanggung jawab atas perusahaan pembangunan. Kerangka dikhususkan untuk pengkajian strategis modal organisasi juga dapat menjadi membantu dalam analisis jenis modal intelektual sebagai modal manusia , modal teknologi , modal usaha atau modal sosial . Selain itu , itu akan menjadi baik roadmap dalam mempelajari hubungan antara unsur-unsur dan set unsur-unsur yang sesuai modal intelektual . Sebagai contoh, akan sangat menarik untuk membangun hubungan antara modal organisasi dan modal manusia . Penelitian lebih lanjut dalam aliran ini akan memperkuat teori preskriptif tentang manajemen modal intelektual , dalam mencari memperoleh keunggulan kompetitif yang berkelanjutan . 25 REFERENSI Aaker , D. (1989 ) : " Mengelola Aset dan Keterampilan : Kunci Kompetitif Be rkelanjutan Advantage " , California Management Review , vol . 31 , hlm 91-106 . Amit , R. , Shoemaker , P. ( 1993 ) : " Aset Strategis dan Sewa Organisasi " , Strategis Manajemen Journal , vol . 14 , hlm 33-46 . Barney, J. ( 1986a ) : " Strategis Faktor Pasar : Harapan , Keberuntungan , dan Bisnis
Strategi " , Ilmu Manajemen , vol . 32 , hlm 1231-1241 . Barney, J. ( 1986b ) : " Budaya Organisasi : Bisakah itu menjadi sumber kompetitif yang berkelanjutan keuntungan ? " , Academy of Management Review, vol . 11 , hlm 656-665 . Barney, J. ( 1991) : " Kantor Sumber Daya dan berkelanjutan Keunggulan Kompetitif " , Journal of Manajemen , vol . 17 , hlm 99-120 . Barney, J. ( 2001) : " Apakah Berbasis Sumber Daya View perspektif berguna untuk Strate gis Penelitian manajemen ? Ya " , Academy of Management Review, vol . 26 , hlm 41-56 . Hitam, J. , Boal , K. ( 1994 ) : " Sumber Daya Strategis : Traits , Konfigurasi dan Jalan Menuju Berkelanjutan Keunggulan Kompetitif " , Strategis Jurnal Manajemen , vol . 15 , hlm 131,148 . 26 Bontis , N. ( 1996) : " Intellectual Capital : Studi eksplorasi yang Mengembangkan Tindakan dan Model " , publicado en 1998 en Keputusan Manajemen , vol . 36 , hlm 63-76 . Brooking , A. ( 1996 ) : " Intellectual Capital . Inti Aset untuk Milenium Ketiga Enterprise " , International Thomson Bisnis Press, Londres . Bueno - Campos , E. ( 1998) : " El Capital Berwujud como Clave estrategica en la Competencia Aktual " , Boletín de Estudios economicos , vol . 53 , hlm 207 -229 . Burns, T. , Stalker , G. ( 1961) : " The Manajemen Inovasi " , Tavistock , Londres . CIC ( 2003 ) : " Modelo intellectus : Medición y Gestión del Modal Inte lektual " , Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento ( CIC ) , Madrid. Chandler , A. ( 1962 ) : " Strategi dan Struktur : Bab dalam Sejarah Industri Enterprise " , MIT Press, Cambridge . Cyert , R. , Maret , J. ( 1965) : " Teoria de las Decisiones economicas en la Empresa " , Herrero Hermanos , México ( Traducción de " A Theory Perilaku Firm " , P rentice -Hall , Englewoods Cliffs , 1963) . Dierickx , I. , Cool, K. (1989 ) : " Aset Saham Akumulasi dan Keberlanjutan Keunggulan Kompetitif " , Ilmu Manajemen , vol . 35 , hlm 1504-1513 . 27 Douglas, T. , Hakim , W. ( 2001 ) : " Jumlah Implementasi Manajemen Mutu dan Keunggulan Kompetitif : Peran Kontrol Struktural dan Eksplorasi " , Akademi Jurnal Manajemen , vol . 44 , hlm 158-169 . Edvinsson , L. , Malone , M. ( 1997 ) : " Intellectual Capital . Menyadari Benar Pe rusahaan Anda Nilai Temuan oleh Kekuatan Otak Tersembunyi nya " , Harper Collins Publishers , Inc , Nueva York . Euroforum Escorial ( 1998 ) : " Medición del Modal Intelectual . Modelo Intelect " , I.U. Euroforum Escorial , Madrid. Fernández Rodríguez , Z. , Suárez González , I. ( 1996 ) : " La Estrategia de la Empresa desde una Perspectiva basada en los Recursos " , Revista de Europea Direccion y Eco nomia de la Empresa , vol . 5 , hlm 73-92 . Grant, R. ( 1991 ) : " Sumber Daya Berbasis Teori Keunggulan Kompetitif : Implikasi untuk Formulasi Strategis " , California Management Review , vol . 33 , hlm 114-135 . Grant, R. ( 1996) : " Dirección estrategica . Conceptos , Tecnicas y Aplicaciones " , Civitas , Madrid. Grant, R. (1999 ) : " Kontemporer Strategi Analisis . Konsep , Teknik , Aplikasi " ,
Blackwell penerbit , Cambridge . 28 Hall, R. ( 1992) : "Analisis Strategis S umber Daya Berwujud" . Manajemen strategis Journal, vol . 13 , hlm 135 -144 . Hall, R. ( 1993) : " Framewok A Menghubungkan IntangibleResources dan Kemampuan untuk Berkelanjutan Keunggulan Kompetitif " , Strategis Jurnal Manajemen , vol . 14 , hlm 607-618 . Itami , H. , Roehl , T. ( 1987 ) : " Memobilisasi Aset Tak Terlihat " , Harvard University Press , Cambridge . Jashapara , A. ( 1993) : " Kompetitif Organisasi Belajar : A Quest untuk Kudus Grail " , Keputusan Manajemen , vol . 31 , hlm 52-62 . Kaplan, R. , Norton , D. ( 1992) : " Balanced Scorecar d - Measures yang mendorong Performance " , Harvard Business Review , vol . 70 , hlm 71-79 . Kast , K. , Rosenzweig , J. ( 1987 ) : " Administración en las Organizaciones . Un Enfoque de Sistemas y de Contingencias " , McGraw -Hill , México . Lawrence, P. ; Lorsch , J. ( 1967) : " Organisasi dan Lingkungan " , Harvard Business Ulasan Press, Cambridge . Leonard- Barton , D. ( 1992) : " Kemampuan Inti dan Kekakuan Inti : A Paradox di Mengelola Pengembangan Produk Baru " , Strategic Management Journal , vol . 13 hlm 111 -125 . 29 Leonard- Barton , D. (1995 ) : " Wellsprings Pengetahuan : Membangun - Mempertahankan Sumber Inovasi " , Harvard Business shcool Press, Boston . Lippman , S. , Rumelt , R. ( 1982) : " Imitability Uncertain : sebuah Analisis dari antar perusahaan Perbedaan di Efisiensi bawah Competition " , Bell Jurnal Ekonomi , vol . 1 3 , hlm 418-438 . Mendelson , H. ( 2000) : " Arsitekt ur Organisasi dan Sukses dalam Informasi Industri Teknologi " , Manajemen Sains , vol . 46 , hlm 513-529 . Nadler , D. , Tushman , M. ( 1988) : " Desain Strategis Organisasi . Konsep , Tools & Proses " , Scott , Foresman and Co , Glenview . Nelson, P. Winter, S. ( 1982) : " Sebuah Teori Evolusi Perubahan Ekonomi " , The Belknap Press of Harvard University Press , Cambridge . Nonaka , I. ( 1991 ) : " The Knowledge - menciptakan Perusahaan" , Harvard Bussines Review, vol . 69 , hlm 96-104 . Peteraf , M. ( 1993 ) : " The Cornerstones Keunggulan Kompetitif : Se buah Berbasis Sumberdaya Lihat " , Manajemen Strategis Journal , vol.14 , hlm 179-191 . 30 Peters, T. , Waterman , R. ( 1982 ) : " In Search of Excellence : Pelajaran dari Amerika Terbaik Jalankan Perusahaan " , Harper & Row , Nueva York . Porter , M. ( 1985) : " The Competitive Advantage" , The Free Press , Nueva York . Powell, W. ( 1998) : " Belajar dari Kolaborasi : Pengetahuan dan Jaringan di Bioteknologi dan Farmasi Industri " , California Management Review , vol . 40 , hlm 228-240 . Prahalad , C; Hamel , G. (1990 ) : " The Kompetensi I nti Corporation " , Harvard Business Review , vol . 90 , hlm 79-91 .
Priem , R. , Butler , J. ( 2001) : " Apakah Berbasis Sumber Daya View Perspektif berguna untuk Riset Manajemen Strategis ? , Academy of Management Review, vol 26 , hlm 22-40 . Buluh , R. , DeFillippi , R . ( 1990) : " Ambiguitas kausal , Hambatan Imitasi dan Be rkelanjutan Keunggulan Kompetitif " , Academy of Management Review, vol . 15 , hlm 88-102 . Rindova , V. , Kotha , S. ( 2001) : "Continuous ` Morphing ' : Bersaing melalui Dinamis Kemampuan , Bentuk , dan Fungsi " , Academy of Management Journal , vol . 44 , hlm 1263-1280 . Saint - Onge , H. ( 1996) : " Pengetahuan Tacit . Kunci untuk alignement Strategis Modal Intelektual " , Strategi & Kepemimpinan , vol . 24 , pp.10 - 14 . 31 Stewart, T. ( 1991 ) : " Kekuatan Otak " , Fortune , vol . 123 , hlm 44-50 . Sveiby , K. ( 1997 ) : " The Wealth Organisasi Baru " . Berrett - Koeheler Publishers Inc , San Francisco . Teece , D. ( 1996 ) : " Organisasi Kantor , S truktur Industri , dan Inovasi Teknologi " , Jurnal Perilaku Ekonomi dan Organisasi , vol . 31 hlm 193-224 . Teece , D. ( 1998 ) : " Menangkap dari Aset Pe ngetahuan Nilai : Ekonomi Baru , Pasar untuk Tahu-bagaimana , dan Aktiva Tak Berwujud " , California Management Review , vol . 40 , hlm 5579 . Teece , D. , Pisano , G. , Shuen , A. ( 1997 ) : " Kemampuan Dinamis dan Strategis Manajemen " , Strategis Jurnal Manajemen , vol 18:07 , hlm 509-533 . Vicente - Lorente , J. ( 2000) : " Hacia una Teoria de la Estrategia basada en Recursos : implicaciones contrastables de una propuesta teórica " , Universidad de Salamanca , Salamanca. Wernerfelt , B. ( 1984) : " A View Sumber Daya Berbasis Firm " , Manajemen Strategis Journal, vol.5 , hlm 171-180
