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Contabilidad y presupuestos
Metodología para la elaboración del presupuesto
Presentado por:
Juan Carlos Benitez Rojas
Presentado a:
Libardo laguna Maldonado
Universidad libre
Facultad de ingeniería
Ingeniería industrial
Noviembre de 2014
INTRODUCCION
Las operaciones contables son procesos de entradas de información financiera de forma clara ordenada y resumida de efecto de control interno y externo. Al tener la información contable a la mano es posible la toma de decisiones de forma eficiente adaptada a la realidad y a los requerimientos de la empresa. Por lo tanto se debe tener un claro conocimiento de la normatividad vigente para aplicarla oportunamente en el registro de las actividades diarias de las empresas.
Para un adecuado proceso de actualización y adecuación del sistema contable de una empresa se debe tener en cuenta el oportuno manejo y adecuado uso de los presupuestos de los cuales va a hacer uso la empresa por ello este trabajo se centra en detallar clara y específicamente el procedimiento adecuado para la elaboración correcta de un presupuesto.
METODOLOGÌA PARA LA ELABORACIÒN DEL PRESUPUESTO
OBJETIVO GENERAL
Conocer las pautas generales sobre la elaboración de presupuesto, mostrando la importancia de cada una de ellas.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Distinguir las etapas del proceso presupuestal
Señalar los pasos considerados en los planes empresariales
Destacar el contenido y los beneficios del módulo de presupuesto
ASPECTOS GENERALES
La presupuestación ocurre en el momento de estimar el valor de la nómina de precisar la cuantía de las facturas de venta o cuando se estudian las condiciones de los créditos o empréstitos, o en cuanto a sus repercusiones sobre los pronósticos de efectivo.
Para los directivos de empresas donde se otorga la debida importancia a los buenos presupuestos, para quienes no los utilizan y para quienes desean implementar el sistema en cualquier organización, se presentan algunas orientaciones de indudables beneficios.
En la labor de concientización sobre la convivencia de los presupuestos se recomienda considerar su naturaleza flexible y sus limitaciones.
Las características de la empresa, debidas al tipo de actividad comercial desarrollada, su prestigio mercantil, su imagen ante los canales de distribución previstos y sus coeficientes de eficiencia y productividad, condicionan las metas presupuéstales.
Del entorno económico, social, tecnológico y competitivo es de consulta obligada en el trabajo presupuestal, por cuanto inciden en la formulación de los planes, programas, proyectos u objetivos se constituyen las bases de los pronósticos.
LABOR DE CONCIENTIZACIÓN
Esta labor deberá adelantarse en los niveles operativos y administrativos. Desde el punto de vista operativo la concientización es crucial porque en ella recae la ejecución de lo que la dirección se propone en materia fabril y comercial. En cuanto a lo administrativo se necesita persuadir los cuadros gerenciales sobre las ventajas de la adopción de un sistema presupuestal para definir el horizonte comercial y financiero de las empresas, facilitar el control y responder a las condiciones cambiantes del medio
DETERMINACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS EMPRESARIALES
El diagnóstico interno representa un factor fundamental del planeamiento, el cual adquiere expresión monetaria mediante el presupuesto. En efecto, las variables relacionadas a continuación
Son importantes en el trabajo desarrollado para que los planes tengan dimensiones cuantitativas y monetarias:
Situación financiera, actualización tecnológica, políticas gerenciales, evaluación del entorno
El diagnóstico, incorpora dos clases de variables que afectan de manera significativa el comportamiento de la empresa: las que dependen de la administración, denominadas controlables, y las que no, denominadas no controladas (estas últimas representan graves riesgos o amenazas para empresa). A continuación se relaciona algunas variables de cada tipo.
VARIABLES CONTROLADAS VARIABLES NO CONTROLADAS
Objetivos Gusto del consumidor
Estrategias competitivas Disposiciones gubernamentales
Políticas gerenciales Inflación y devolución
Proyectos de inversión Tasa de interés
Calidad del producto Estabilidad política
Canales de distribución Ingreso per cápita del consumidor
Campañas promociónales Acciones de la competencia
Sistemas de producción Tendencias demográficas
ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO PRESUPUESTAL
Para asegurar el cumplimiento del tiempo establecido, preparar el presupuesto y garantizar la intervención de los diferentes niveles organizacionales en la labor presupuestal, deben definirse las actividades por asignar a los participantes en dicha labor, así como precisar formas aplicables al flujo de información, la secuencia a seguir la coordinación. La organización del trabajo, como se señala a continuación, interpreta el tamaño de las operaciones empresariales
EN EMPRESAS PEQUEÑAS Y MEDIANAS:
Cuando las operaciones no son complejas y son de tamaño reducido, el trabajo presupuestal es responsabilidad de un departamento de contabilidad,
EN EMPRESAS GRANDES
Si la empresa tiene una estructura organizacional compleja y maneja operaciones comerciales de grandes proporciones y/o internacionalmente y posee capacidad económica
ETAPAS DE LA PREPARACIÓN DEL PRESUPUESTO
PRIMERA ETAPA: PREINICIACIÓN
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores, se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para calificar la gestión gerencial (ventas, costos, precios de las acciones en el mercado márgenes de utilidad, rentabilidad, participación en el mercado, etc.), se efectúa la evolución de los factores ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de la empresa. Este diagnóstico contribuirá a sentar los fundamentos del planeamiento, estratégicos y tácticos, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en los campos siguientes:
Selección de las estrategias competitivas: liderazgo en costos y / o diferenciación.
Selección de las opciones de crecimiento: intensivo, integrado, o diversificado.
SEGUNDA ETAPA: ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuéstales, según las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinará a las perspectivas de los volúmenes a comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos mercantiles se tomará decisiones inherentes a los medios de distribución, los canales promociónales y la política crediticia.
En el frente productivo se programarán las cantidades a fabricar o ensamblar, según los estimativos de ventas y las políticas sobre inventarios.
Con base en los programas de producción y en las políticas que regulan los niveles de inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en términos cuantitativos y monetarios.
Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, según los criterios de la remuneración y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella. La jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos debe preparar el presupuesto de la nómina en todos los órdenes administrativos y operativos.
Los proyectos de inversión especiales demandarán un tratamiento especial relacionado con la cuantificación de recursos. En efecto, el cómputo de las exigencias financieras pertinentes a los estudios de pre factibilidad o de factibilidad o a la ejecución de los proyectos puede recaer en una instancia a la que asigne el liderazgo, en la oficina de planeación es parte de la estructura, o en empresas consultoras contratadas.
Es competencia de los encargados de la función presupuestal recopilar la información de la operación normal y los programas que ameriten inversiones adicionales. El presupuesto consolidado se remitirá a la gerencia o presidencia con los comentarios y las recomendaciones pertinentes. Analizando el presupuesto y discutidas sus conveniencias financieras se procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.
TERCERA ETAPA: EJECUCIÓN
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la "puesta en marcha de los planes" y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos trazados, con el comité de presupuestos como el principal impulsor, debido a que si sus miembros no escatiman esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos físicos, financieros y humanos colocados a su disposición, es factible el cumplimiento cabal de las metas propuestas.
En esta etapa el director de su presupuesto tiene la responsabilidad de prestar colaboración a las jefaturas en aras de asegurar el logro de los objetivos consagrados al planear. Igualmente, presentará informes de ejecución periódicos.
CUARTA ETAPA: CONTROL
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sería parcial al no incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control se enfrentan los pronósticos con la realidad.
Las actividades más importantes por realizar en esta etapa son:
Preparar informes de ejecución parcial y acumulativa que incorporen comparaciones numéricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado. Cuando la cotejación se aplique a proyectos de inversión, además de aspectos monetarios deberán incluirse tópicos como el avance en obras, en tiempo y en compras expresadas en unidades ya que los contratos suscritos constituyen la base del control.
Analizar y explicar las razones de las actividades de las desviaciones ocurridas.
Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como ocurra al presentarse cambios intempestivos de las tasas de interés o de los coeficientes de devaluación que afectan las proyecciones de compañías que realizan negocios internacionales.
QUINTA ETAPA: EVALUACIÓN
Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico de los resultados obtenidos que contendrá no sólo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada una de las funciones y actividades empresariales.
Será necesario analizar las fallas en cada una de las etapas iniciales y reconocer los éxitos, al juzgarse que esta clase de acciones son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado en presupuestos.
ÁREAS DEL CONOCIMIENTO EMPLEADAS AL PRESUPUESTAR
Son diversas la herramientas utilizadas en las confección de presupuestos, y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaran la correcta ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Entre las principales pueden mencionarse la economía, la estadística, la administración, la contabilidad y las finanzas.
Diagnóstico estratégico empresarial
Definición de la misión
Formulación de objetivos generales
Establecimiento de objetivos específicos y estrategias
Instauración de políticas
Pronósticos mercantiles
Exigencia de mano de obra
Costos indirectos de fabricación
Gastos operacionales
A partir de los cómputos hechos, el contador procede a confeccionar los estados financieros convencionales.
PRESUPUESTOS DE EFECTIVO O FLUJO DE CAJA
Saldo inicial de efectivo
$25.506.104
+ Entradas de efectivo
329.900.000
Ventas al contado año n + 1
199.200.000
Recuperación cartera
correspondiente a las ventas a crédito del año n + 1
118.800.000
Recuperación cartera existente al
terminar el año n
11.900.000
Disponibilidad de efectivo
355.406.104
Salidas de efectivo
330.736.108
Compra de materiales"
Remuneración mano de obra directa Gastos de administración y ventas Costos indirectos de fabricación (exceptuando la depreciación) Cancelación de cuentas, sueldos,
y prestaciones sociales por
pagar vigentes al culminar el año n
110.256.420
29.546.000
68.460000
60.868.203
25.200.000
Amortización de obligaciones
bancarias
12.200.000
Cancelación de intereses
Reconocimiento de dividendos
17.630.485
Saldo final de efectivo
24.669.996
(2) Presupuesto de compras x 11/12 = las compras del último mes se cancelan en el mes de enero del año n + 1
($10.023.320).
BALANCE GENERAL PROYECTADO A DICIEMBRE 31 DEL AÑO n + 1
Estructura de la inversión
Estructura del financiamiento
(2) Utilidades retenidas al comenzar el año n + 1 ($16,8 millones) más utilidades correspondientes al periodo n ($9,5
millones) - dividendos reconocidos durante el año n ($6,6 millones) = $19,7 millones.
El empleo de criterios, técnicas, fórmulas y procedimientos presupuestales finalmente se traduce en determinar los efectos de las proyecciones sobre la posición de liquidez que reviste singular importancia para la vida empresarial.
Análisis financiero tradicional
(1) Millones de pesos TI: Tipo de información
Establecimiento de la posición de equilibrio operacional
Paso 1: Clasificación de los costos indirectos de fabricación de y de los gastos operacionales en fijos y variables
Paso 2: Distribución de los costos fijos y variables entre los productos A y B
Parámetro de distribución contemplado: Horas de mano de obra directa requeridas en la producción de A y B.
Paso 3: Cuantificación de los costos variables unitarios
Paso 4: Determinación del punto de equilibrio (PE) Costos fijos totales
PE (Cantidades) = Margen de absorción
PE (Cantidades) = Costos fijos totales= Precio - Costo variable unitario
65.811.978
PE Producto A = ----- = 27.757 unidades 4.200 - 1.829
47.073.062
PE Producto B =---0-- ----2 12.709 unidades 8.0 O - 4.cm
Paso 5: Graficación del punto de equilibrio operacional
Los cómputos efectuados y las gráficas muestran que ambos productos incorporan márgenes de absorción positivos con los cuales cubrir los costos fijos y generar utilidades. Además, como el producto A alcanzaría la posición de equilibrio con el 66,6% (27.757/41.700) de las ventas, y el producto B lo lograría con el 59,6% (12.709/21.320) de las unidades a comercializar, la gerencia debería evaluar la viabilidad mercantil de fomentar la producción y consecuente venta de B. Las ventajas de impulsar este producto se confirman al determinar las utilidades operacionales de A y B, así:
La evaluación financiera de cada producto indica que para el caso A los gastos operacionales gravitan significativamente sobre los resultados. En cuanto al producto B, los costos de ventas son de gran importancia. Comprobar esto es de gran valor en el proceso presupuestal por cuanto lleva a detectar por anticipado las raíces de problemas en áreas críticas, como los niveles de inventarios, las cargas de trabajo, la intensidad de uso de la mano de obra, las necesidades efectivas de supervisión, la planta de personal dispuesta en áreas administrativas, etc. Por ello, el caso desarrollado conduce a afirmar que el sistema presupuestal aparte de promover el compromiso de todos los niveles de la estructura orgánica, fomenta el pleno y óptimo empleo de los diferentes recursos productivos disponibles y apoya la revisión de las estrategias y políticas, cuando los resultados proyectados se distancian de las metas fijadas al formular el plan estratégico.
Cualquier sistema presupuestal obliga a mantener bases de datos históricos controlables, impone el uso de herramientas estadísticas para minimizar la incertidumbre de normal ocurrencia en las estimaciones, es un instrumento dinámico viable de adaptarse a los cambios de importancia que trascienden sobre los pronósticos, no puede remplazar a la administración al recordar que contribuye al cumplimiento de su cometido, favorece el control administrativo y nutre la toma de decisiones en las áreas críticas de la planeación siguientes:
Crecimiento del mercado
Mezcla de productos a situar en los canales de distribución
Administración del capital de trabajo
Posición de liquidez
Aprovechamiento de la capacidad instalada Rendimiento de la inversión
Orientación de los fondos monetarios sobrantes Manejo de la producción y de las existencias
Estrategias de precios
Mecanismos de estímulo de la productividad y la eficiencia Grado de endeudamiento permisible
No cabe discutir que los criterios establecidos en los anteriores campos producen diferentes escenarios y lógicamente diferentes resultados, como se comprobará en los capítulos siguientes, donde se abordará el tratamiento conceptual, informático y matemático de los presupuestos de ventas, operacionales, financiero y de capital. En seguida se analiza la situación hipotética de empresas para estudiar aspectos gerenciales del sistema.
Conclusión
Como acabamos de ver los presupuestos hacen parte fundamental de la empresa para mantener la información económica ordenada, lo que permite el manejo eficiente de los recursos los pasos vistos en el presente trabajo son de fundamental aplicación para la internacionalización económica de cualquier empresa y la comprensión por parte de todos los empleados sobre los objetivos que debe alcanzar la empresa por medio de su participación.
BIBLIOGRAFIA
Libro: Presupuestos (enfoque moderno de planeación y control de recursos) Jorge E Burbano Ruiz- Alberto Ortiz Gomez
