Material de Estudio Parte I

Gestionando Contratistas y Procesos de Outsourcing Sesión 1

MSc. Héctor Llanos, PMP, PMI‐RMP 2013

Imágenes reproducidas con el permiso de VisualBee.com.

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1

Objetivos del Curso •

Entender las ventajas de la tercerización para desarrollar el nivel de competitividad de la empresa.

•

Aprender a desarrollar estrategias para tercerizar en la forma más eficiente posible.

•

Conocer los requerimientos mínimos a tener en consideración para una tercerización exitosa.

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Estructura del Curso • • • • • • • • • • • •

Introducción a la Tercerización Gestión de Proyectos (PMI)® La Cadena de Suministros, la Logísitica y la Tercerización Gestión de Adquisiciones Gestión de Calidad Total (TQM) y la Tercerización Gestión de Riesgos y la Tercerización Gestión de Contratos (Parte I) Gestión de Contratos (Parte II) Administración de la Tercerización Gestión de Cambios Gestión de Reclamos Otras Áreas de Gestión y Cierre de la Tercerización


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Sistema de Evaluación del Curso Mecanismo de Evaluación *

Ponderación

Descripción

Asistencia

10%

Control en Formato de Asistencia

Autoevaluación

20%

Evaluaciones parciales Aula Virtual

Trabajo Individual o grupal

30%

Desarrollo grupal de un Plan de Gestión de Adquisiciones

Evaluación Final

40%

Examen Final

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Participación Activa El formato del curso otorga la ventaja de interactuar con el Relator, por lo que se sugiere la participación activa de los alumnos con los siguientes objetivos: • Aclarar cualquier duda respecto del contenido del curso. • Profundizar alguna materia, técnica o herramienta que sea de interés particular. • Aprovechar la oportunidad de intercambiar ideas, opiniones o resolver dudas de cualquier índole relacionada con la gestión de contratistas.


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Experiencia del Relator • Respaldo Académico: Licenciado en Ciencias de la Ingeniería (USACH‐CL) Maestría en Administración de Empresas (MBA‐UDD [CL]) Maestría en Dirección de Proyectos (MSPM‐BU [US]) •

Certificaciones Profesionales:

Project Mangement Professional (PMP)® Risk Mangement Professional (PMI‐RMP)® • Experiencia Profesional: Participación en proyectos de construcción por más de 25 años. Experiencia como Gerente de Proyecto por más de 8 años. Expeciencia como representante de contratista, propietario, supervisión técnica y consultoría. Gerencia de Proyectos hasta inversiones de 350 millones de USD. www.hllanos.com

PMP y PMI‐RMP son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Formación de los grupos de trabajo.


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Pregunta a ser indicada durante la Sesión.


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Introducción a la Tercerización

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Tercerización El término tercerización puede ser interpretado de diferentes formas, para los efectos de este curso se entenderá como la acción de contractar a un tercero para realizar una tarea o actividad que siendo parte del alcance de la empresa se decide sea ejecutada por otra. (Esto incluye contratos y subcontratos)

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Tercerización Decisión Estratégica

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VISION

MISION

ESTRATEGIA

Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett‐Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E‐Edition)

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Imagen generada por la interpretación del relator de los elmentos indicados en la fuente en referencia. 13

A dónde desea llegar nuestra organización en el futuro; en el largo plazo. No especifica la forma o los medios sólo indica nuestra visión nuestro sueño e incentiva a sus integrantes a alcanzar dicha visión, se funda en los valores de la empresa y establece principios.


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Especifica lo que hacemos en pos de lograr nuestra visión. La misión es de corto y mediano plazo, establece la meta que se renueva permanentemente transformándose en una guía en busca de la excelencia en lo que hacemos.


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La meta o las metas de nuestra misión requerirán de la definición de objetivos concretos y medibles los cuales se logran mediante la implementación de estrategias. Las estrategias son las declaraciones de cómo vamos a lograr nuestros objetivos y se implementan y desarrollan mediante la elaboración y aplicación de las políticas y procedimientos de la empresa. Steve Arneson. (2010) Bootstrap Leadership—50 Ways to Break Out, Take Charge, and Move Up. San Francisco, CA: Berrett‐Koehler Publishers, Inc. Chapter 10. (E‐Edition)

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La Cadena Genérica de Valor (Michael Porter, 1998)

Porter, Michael E. (1998). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY: The Free Press a Division of Simon & Schuster Inc.

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Políticas de la Empresa


ESTRATEGIA

Planes de Gestión

Imagen creada por el relator.

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Factor Crítico en la Competitividad en la Construcción Eficiencia Operacional <=> Ventaja Competitiva

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Estrategias Principales de Competitividad Para optimizar nuestros resultados y lograr una eficiencia operacional debemos centrarnos en las siguientes áreas motores para dicho objetivo: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Gestión general de la empresa: marketing, finanzas, recursos humanos, ventas, etc. Sistema de gestión de nuestro negocio de producción: Gestión de Proyectos. Optimización de la relación y regulación de obligaciones y responsabilidades con nuestros clientes o colaboradores: Gestión de Contratos. Optimización de la incertidumbre: Gestión de Riesgos. Optimización de las actividades: Gestión de la Cadena de Suministros y Logística. Optimización de los sistemas de la organización: Gestión de Calidad Total.

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Estrategias Principales de Competitividad Dentro de la Gestión de la Cadena de Suministros encontraremos:

Gestión de tercerización.

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Razones Para Tercerizar La tercerización implica la optimización de nuestras operaciones mediantes acciones que tienden a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Contribuir al cumplimiento de nuestro plan de negocios Contribuir al modelo operacional Mejorar la relación costo‐beneficio Calidad Nivel de servicio Entrega a tiempo Soporte técnico

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Qué Tercerizar La decisión de hacer o contratar o comprar va a depender en términos generales de los siguientes factores:

• • • •

Economías de escala. Especialización. Experticia. Respuesta a riesgos.

La decisión de hacer o comprar es estratégica y se debe por tanto realizar un balance de costo‐beneficio entre la alternativa de comprar o producir; para ello debemos considerar además cuál es el nivel de importancia del suministro para nuestro modelo de negocio y los riesgos asociados. La contratación y compra nos hace dependientes del cumplimiento de los terceros y por tanto esta situación debe ser considerada al momento de tomar la decisión. www.hllanos.com

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Elementos Principales de Gestión de la Tercerización La gestión de la tercerización requerirá la atención y gestión sobres los siguientes puntos: • • • • • • • •

Equipo de gestión o administración de la tercerización. Condiciones generales de contratación, tipos de contrato, cláusulas tipo, formatos de contratación. Gestión integrada de proyecto. Definición de las líneas base: programa, costos, calidad, medio ambiente, segudidad industrial. Gestión de cambios. Gestión de reclamos. Garantías y servicio de post‐venta. Cartera de Proveedores

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Contratación, Subcontratación y Outsourcing Contratación y subcontratación son de la misma naturaleza cambiando la posición respecto del producto final o cliente, y la magnitud de su alcance; debe existir coherencia entre ambas formas.

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Objeto de un Contrato Más allá de los requerimientos o definiciones legales para la validez o formalización de un contrato, para nuestros efectos el objetivo de un contrato: “Establece y regula las condiciones, derechos y deberes de las partes que suscriben el acuerdo.” Adicionalmente…

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Objeto de un Contrato

…en forma explícita o subyacente asigna y distribuye “riesgo”.

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Gestión de Proyectos Alcance de las Partes PROPIETARIO

CONTRATISTA

SUBCONTRATISTA PROVEEDOR


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Gestión de Proyectos Alcance y Relación entre las Partes


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Tercerización – Respuesta a los Riesgos “Transferir” riesgos es una de las respuestas para los riesgos negativos (o amenazas), su equivalente respecto de las oportunidades (riesgos positivos) se le denomina “Compartir”, ambas implican la realización de un acuerdo o contrato con una tercera parte para ejecutar un trabajo en forma independiente o participativa, según se trate de transferir o compartir respectivamente.

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Elementos a Considerar en la Asignación de Riesgo ¾ Políticas de la Empresa • Capacidad de aceptación de riesgo • Retribución por el riesgo • Criterios de Aceptación o Rechazo ¾ Plan de Gestión de Adquisiciones ¾ Principios de Negociación www.hllanos.com

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Break


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Subcontratistas Los Subcontratistas pueden representar un aspecto relevante en la ejecución de un contrato y por tanto su función o límites deben quedar debidamente regulados en un contrato. Por ejemplo: • Tipo de subcontratista, (nominado o aprobado por el cliente, elegido por el contratista) • Límite de subcontratación. • Monto mínimo para declaración de un subcontrato. • Tipo de actividad que se puede subcontratar. • Nivel de responsabilidad. • Posibilidad de transferencia de la contratación. • Tipo de relación entre el subcontratista y el propietario. www.hllanos.com

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Subcontratistas Normalmente y para todos los efectos, el contratista es responsable de todos los actos que se relacionen con la porción que ejecuta un subcontratista dentro del contrato. Entonces es importante atender: • • • • •

Forma de pago. Cobertura de los seguros. Relación con los trabajadores del subcontratista. Forma de recepción. Tiempo o concepto de validez de las garantías. www.hllanos.com

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Subcontratista Nominado El “subcontratista nominado” es aquel que es definido e incorporado dentro del contrato por el Propietario. Es de relevancia definir detalladamente el alcance del subcontratista y las responsabilidades que toma el Contratista. En algunos contratos, este tipo de subcontratista pasa a ser plena responsabilidad del Contratista; sin embargo esto podría no ser siempre aceptable dependiendo de las circunstancias particulares de cada contrato y alcance.

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Subcontratista Nominado Un Contratista podría teniendo las justificaciones adecuadas y razonables no aceptar a un determinado “subcontratista nominado” o limitar su responsabilidad sobre el mismo transfiriendo parte o la totalidad al Propietario.

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Servicios (Outsourcing) • Contratos utilizados para la contratación de actividades, normalmente de apoyo a las principales. • En el caso del diseño, esta es una actividad relevante y aunque normalmente de un porcentaje menor del valor total del contrato, es de gran impacto en el costo total y un especial cuidado se debe tomar al momento de su contratación. • La forma de pago será la que acuerden las partes dependiendo de la naturaleza del servicio.

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Servicios (Outsourcing) Algunos ejemplos: • • • • • •

Logística Tareas administrativas (liquidación de sueldos o facturación) Selección y capacitación del personal Diversos procesos productivos (como el mantenimiento de activos físicos) Marketing (como la publicidad o investigaciones de mercado) Servicios generales (como seguridad, limpieza y catering).

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Servicios (Outsourcing) Posibilidades de Outsourcing: •

In House Dentro de la instalaciones del contratante.

•

Near‐Shore En las oficinas del contratado, dentro de la misma ciudad o país; o en el mismo continente y huso horario.

•

Off‐Shore En las oficinas del contratado, fuera del país del contratante; o en continente diferente. www.hllanos.com

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Criterios de Decisión de Adjudicación Cada empresa definirá sus propios criterios, no obstante deberían basarse en los siguientes:

• • • • •

Costo Plazo Urgencia Especialización Mejor valor esperado (Árbol de Decisiones) www.hllanos.com

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Optimización de Costos Una de las razones para subcontratar es la optimización de costos, no obstante decidir sólo con este parámetro puede implicar la incorporación de riesgos que finalmente elevarán los costos, surgiendo un efecto contrario al objetivo inicial. Factores a tener presente para evitar esta situación adversa: • •

Calificación Técnica previo a la calificación económica. Utilizar sistema de ponderación para evaluar: a) Personal asignado. b) Recursos asignados. c) Claridad en proceso de trabajo. d) Aplicación de procedimientos y normas internacionales, particularmente de dirección de proyectos.

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Optimización de Costos (Continuación) e) f) •

Capacidad financiera. Experiencia previa.

Generación de documentación contractual consistente.

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Análisis de Valor Monetario Esperado El Valor Monetario Esperado corresponde a la valoración estimada multiplicada por la probabilidad de ocurrencia del respectivo riesgo: VME = Valor Estimado x Probabilidad de Ocurrencia Así el valor esperado para el proyecto, será la sumatoria de los VME parciales.

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página 298.

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PMBOK es marca registrada del Project Management 48 Institute, Inc.

Nivel de Gestión de Contratos El nivel de dedicación que requiere la gestión de contratos dependerá de variadas circunstancias, por ejemplo: ‐ ‐ ‐

Nivel de riesgo asignado al Contratista, Subcontratista o Proveedor. Complejidad del entorno del encargo. Nivel de variación de las condiciones de Contrato.

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Proceso de la Tercerización La secuencia de los procesos dependerá de cada empresa, sin embargo una estructura habitual podría ser: 1.

2. 3. 4. 5. 6. 7.

Planificación a) Recopilación de las Políticas y Procedimientos de la Empresa. b) Generación del Calendario del Proceso. c) Realización del Plan de Gestión de Tercerización. Selección de los Potenciales contratistas o subcontratistas. Solicitud de ofertas. Evaluación de las ofertas. Notificación de los pre‐adjudicados. Negociación. Notificación de adjudicación. www.hllanos.com

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Proceso de la Tercerización 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.

Formalización del Contrato. Ejecución de los servicios y medición del desempeño. Evaluación del desempeño. Conclusión y cierre. Relación de post‐venta o período de garantía. Lecciones aprendidas. Actualización de las bases de información de la empresa.

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Contenido de un Contrato según el PMI® • • • • • • • • • •

El enunciado del trabajo o los entregables La línea base del cronograma Los informes de desempeño El período de ejecución Los roles y las responsabilidades El lugar de desempeño del vendedor Los precios Las condiciones de pago El lugar de entrega Los criterios de inspección y aceptación

PMI es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Contenido de un Contrato según el PMI® • • • • • • • • •

Las garantías El soporte del producto Los límites de responsabilidad Los honorarios y las retenciones Las sanciones Seguros y las fianzas de ejecución La aprobación de los subcontratistas subordinados El tratamiento de solicitudes de cambio Mecanismos de finalización y resolución de controversias


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Aspecto de la Gestión Contractual El contenido de un contrato debe obedecer a las circunstancias particulares de cada proyecto o alcance, en este sentido un aspecto relevante de la Gestión de Contratos es la participación temprana en los procesos de acuerdo de tal forma que la redacción del contrato, evite en la medida de lo posible, dejar espacios o discrepancias que con posterioridad provoquen reclamos o disputas entre las partes, que luego puedan llegar a instancias arbitrales o judiciales que toman en algunos casos un tiempo considerable y resultados, en ocasiones, inesperados.

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Proyecto ‐ Contrato

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Portfolio

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Dirección de Múltiples Proyectos La dirección de múltiples proyectos se optimiza mediante la centralización de la gestión con el propósito de cumplir con los objetivos de la empresa en la forma más eficiente posible. Una forma de lograr esto es mediante la implementación de una PMO, Project Management Office (Oficina de Gestión de Proyectos).

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Principales Funciones de una PMO Las funciones y actividades de una PMO dado el carácter estratégico de las funciones van a depender de cada empresa, en términos generales podríamos mencionar: ¾ Creación y mantención de estándares y metodologías, ¾ Centralización y administración de la base de conocimiento de las lecciones aprendidas, ¾ Apoyo a la gestión de los proyectos, ¾ Asignación de personal a los proyectos, ¾ Priorización y asignación de recursos, ¾ Capacitación.

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Consideraciones para una PMO Las consieraciones y recomendaciones para una PMO son las siguientes: ¾ Asegurar el apoyo de la dirección de la empresa, ¾ No convertir la PMO en una unidad burocrática sino que en una unidad “funcional”, ¾ Asignar project managers con experiencia a la PMO, ¾ Principal enfoque en la mejora de las prácticas de project management, ¾ Clara definición de funciones y jerarquía dentro de la organización, ¾ Creación de métricas para la evaluación de los resultados de la PMO.

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Consideraciones sin una PMO Si no hay una PMO, qué deberíamos considerar como mínimo: 1. Crear una oficina de coordinación. 2. Estandarizar los documentos contractuales. 3. Colocar los proyectos dentro de un único programa tratando cada proyecto como si fuera una actividad principal y colocando los resúmenes de actividades como tareas. Con esto se puede generar una curva del portafolio y aplicar las técnicas de control de avance habituales. 4. Separar entre comunicaciones operacionales y contractuales. Las operacionales son vistas por los gerentes de contrato, las contractuales por la oficina de coordinación. 5. Las negociaciones, coordinaciones y reuniones formales de control deben ser llevadas por la oficina de coordinación con el apoyo de los gerentes de contrato. www.hllanos.com

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Consideraciones sin una PMO Si no hay una PMO, qué deberíamos considerar como mínimo (Continuación): 6. La oficina de coordinación debe contar con un project manager experimentado, una oficina técnica (incluido control de programa y costos) y una oficina de contratos. 7. La oficina de coordinación también debe coordinar las actividades de control de calidad, medio ambiente y seguridad ocupacional. Participan en el apoyo y seguimiento de las actividades de los proyectos.

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Trabajo grupal…


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Antes de la Sesión 12, los grupos de trabajo deberán de entregar un Plan de Adquisiciones cuyo contenido se entregará en la Sesión 4. Se recomienda que a partir de dicha Sesión los grupos inicien su labor aprovechando de resolver dudas a lo largo del curso.

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Resumen 1. Relación entre los objetivos de la empresa y la tercerización. 2. Princiaples características de la tercerización y su propósito. 3. Proceso general de la tercerización. 4. Introducción a la gestión de contratos.

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Referencias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Project Management Institute – PMI (2009)® Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK)® Cuarta Edición en Español y Quinta Edición (2013) en Inglés. Newton Square, PA: Project Management Institute Inc. Maurice F. Greaver II. (1999) Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York, NY: AMACOM. John K. Halvey and Barbara M. Melby. (2007) Business Process Outsourcing: Process, Strategies, and Contracts, Second Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Patrick Forsyth. (2009) Negotiation Skills for Rookies. London, UK: LID Editorial Empresarial and Marshall Cavendish Limited. Michael Hugos. (2003) Essentials of Supply Chain Management. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Phil Croucher, Alan Rushton and John Oxley. (2000) Handbook of Logistics and Distribution Management, Second Edition. Dover, NH: Kogan Page. Charles C. Poirier. (2003) The Supply Chain Manager's Problem‐Solver: Maximizing the Value of Collaboration and Technology. Boca Raton, FL: St. Lucie Press David Hillson and Peter Simon. (2007) Practical Project Risk Management: The ATOM Methodology. Vienna, VA: Management Concepts. Preston G. Smith and Guy M. Merritt. (2002) Proactive Risk Management. New York, NY: Productivity Press. Anuj Saxena. (2008) Enterprise Contract Management: A Practical Guide to Successfully Implementing an ECM. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing. VisualBee.com. Figuras de animación descargadas del sitio www.visualbee.com.

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GRACIAS

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•


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A ser informado durante la Sesión.

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Dudas de la sesión anterior

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Gestión de Proyectos

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Organizaciones Project Management Project Management Institute www.pmi.org Association for Project Management http://www.apm.org.uk/ Prince2 www.prince2.com International Project Management Association www.ipma.ch www.hllanos.com

7

Objetivos de la Sesión Familiarizarse con los procesos y áreas de Gestión de Proyectos del PMI®


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Objetivos del PMI® y sus Estándares Como lo indica el Project Management Institute (PMI)® en su página web, el PMI® es una asociación de miembros sin fines de lucro, líder en el mundo de la profesión de dirección de proyectos, con más de 700,000 miembros, acreditados y voluntarios en prácticamente todos los países del globo. La defensa a nivel mundial por la dirección de proyectos se funda en las normas y acreditaciones globalmente reconocidas, el extensivo programa de investigación, y las oportunidades de desarrollo profesional.


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Objetivos del PMI® y sus Estándares Los productos y servicios ofrecidos por el PMI® son base de un gran reconocimiento y aceptación del exitoso rol de la dirección de proyectos en gobiernos, organizaciones, academia e industrias.


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PMBOK® En el capítulo 1 del Project Management Body of Knoledge (PMBOK)® (4ta Edición en Español) se puede leer: “La Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK®) es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidas. Al igual que otras profesiones…, el conocimiento contenido en esta norma evolucionó a partir de las buenas prácticas reconocidas por profesionales dedicados a la dirección de proyectos, quienes contribuyeron a su desarrollo.”

PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Estructura del Proyecto El PMBOK® (5ta Edición en Inglés) estructura la Dirección de Proyectos mediante la definición de 47 procesos, los cuales están agrupado en una clasificación de doble entrada en 5 grupos en conformidad con el ciclo de vida del proyecto y en 10 áreas de conocimiento. Las 10 áreas de conocimiento y los entregables más importantes se describen a continuación.


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Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos PMBOK® 5ta Edición Inglés 4. Integración 13. Relacionados

5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones

GESTION DE PROYECTOS 7. Costos

11. Riesgos

8. Calidad

10. Comunicaciones 9. Recursos Humanos

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de la Integración del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión de Integración del Proyecto incluye los procesos y actividades necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los grupos de procesos de la dirección de proyectos… incluye características de unificación, consolidación, articulación, así como las acciones integradoras que son cruciales para la terminación del proyecto, la gestión exitosa de las expectativas de los interesados y el cumplimiento de los requisitos… implica tomar decisiones en cuanto a la asignación de recursos, balancear objetivos y alternativas contrapuestas, y manejar las interdependencias entre las áreas de conocimiento de la dirección de proyectos.” PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Gestión de la Integración del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: •

Acta de Constitución del Proyecto

•

Plan para la Dirección del Proyecto

•

Control Integrado de Cambios

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Contenido del Acta de Constitución del Proyecto Este documento nos dará la primera información importante para el desarrollo de la Gestión de Riesgos, según el PMI® en este documento deberíamos de encontrar el siguiente contenido:

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PMI es marca registrada del Project Management Institute, 17 Inc.

Contenido del Acta de Constitución del Proyecto • • • • • • • • • •

El propósito o la justificación del proyecto Los objetivos medibles del proyecto y los criterios de éxito relacionados Los requisitos de alto nivel La descripción del proyecto de alto nivel Los riesgos de alto nivel Un resumen del cronograma de hitos Un resumen del presupuesto Los requisitos de aprobación del proyecto El director del proyecto asignado, su responsabilidad y su nivel de autoridad El nombre y el nivel de autoridad del patrocinador o de quienes autorizan el acta de constitución del proyecto www.hllanos.com


Contenido del Plan de Dirección del Proyecto La Gestión de Riesgos es una de las áreas de la Gestión de Proyectos, y parte importante de la información relevante para su desempeño se encuentra en el Plan para la Dirección del Proyecto, según el PMI® en este documento deberíamos de encontrar el siguiente contenido:

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Contenido del Plan de Dirección del Proyecto • •

El ciclo de vida seleccionado para el proyecto y los procesos que se aplicarán en cada fase, Los resultados de la adaptación realizada por el equipo de dirección de proyectos: ‐ Los procesos de la dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del proyecto. ‐ El nivel de implementación de cada proceso seleccionado, ‐ Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos procesos, y ‐ El modo en que se utilizarán los procesos seleccionados para gestionar el proyecto específico, incluyendo las dependencias e interacciones entre dichos procesos y las entradas y salidas esenciales. www.hllanos.com


Contenido del Plan de Dirección del Proyecto • • • • • •

El modo en que se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto, Un plan de gestión de cambios que describa el modo en que se monitorearán y controlarán los mismo, Un plan de gestión de la configuración que documente cómo se llevará a cabo dicha gestión, El modo en que se mantendrá la integridad de las líneas base para la medición del desempeño, Las necesidades y las técnicas de comunicación entre los interesados, y La revisión clave de gestión del contenido, el alcance y el tiempo, para agilizar la atención de asuntos sin resolver y decisiones pendientes.

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Contenido del Plan de Dirección del Proyecto Planes subsidiarios o parte integrante del PM Plan: • • • • •

Plan de gestión del alcance del proyecto, (incluye la línea base del alcance) Plan de gestión de requisitos, Plan de gestión del cronograma, (incluye la línea base del cronograma) Plan de gestión de costos, (incluye la línea base del desempeño de los costos) Plan de gestión de calidad, www.hllanos.com


Contenido del Plan de Dirección del Proyecto Planes subsidiarios o parte integrante del PM Plan: • • • • •

Plan de gestión de mejoras del proceso, Plan de gestión de recursos humanos, Plan de gestión de las comunicaciones, Plan de gestión de riesgos, Plan de gestión de las adquisiciones.

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión del Alcance del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesario para garantizar que el proyecto incluya (y únicamente todo) el trabajo requerido para completarlo con éxito. El objetivo principal… es definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el proyecto .”


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Gestión del Alcance del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: •

Documentación de Requisitos

•

Enunciado del Alcance del Proyecto (Línea Base)

•

Estructura del Trabajo y su Diccionario (Línea Base)

•

Solicitudes de Cambios

•

Entregables Aceptados

•

Mediciones del Desempeño del Trabajo www.hllanos.com

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión del Tiempo del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto a tiempo.”


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Gestión del Tiempo del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • • • • • • • • •

Lista de Actividades Lista de Hitos Requisitos de Recursos de la Actividad Estimación de la Duración de la Actividad Análisis de la Red del Cronograma Método de la Ruta Crítica Cronograma del Proyecto Línea Base del Cronograma (Curva S) Mediciones de Desempeño Solicitudes de Cambio

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de los Costos del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión de los Costos del Proyecto incluye los procesos involucrados en estimar, presupuestar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado .”


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Gestión de los Costos del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • • • • • • • •

Estimación de los Costos de las Actividades Base de las Estimaciones Análisis de Reserva Flujo de Caja Presupuesto Aprobado (Línea Base) Requisitos de Financiamiento del Proyecto Mediciones del Desempeño del Trabajo Proyecciones del Presupuesto Solicitudes de Cambio www.hllanos.com

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de la Calidad del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales fue emprendido. Implementa el sistema de gestión de calidad por medio de políticas y procedimientos, con actividades de mejora continua de los procesos llevados a cabo durante todo el proyecto, según corresponda.”


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Gestión de la Calidad del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • • • • • •

Plan de Gestión de Calidad Métricas de Calidad Listas de Control de Calidad Plan de Mejoras del Proceso Solicitudes de Cambio Mediciones de Control de Calidad Auditorias de Calidad

•

Plan de Inspección y Ensayos (No incluido en el PMBOK® )

•

Sistema de No‐Conformidades (No incluido en el PMBOK®)


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Break

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto incluye los procesos que organizan, gestionan y conducen el equipo de proyecto. El equipo del proyecto está conformado por aquellas personas a las que se les han asignado roles y responsabilidades para completar el proyecto…”


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38

Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • • • • •

Organigrama Plan de recursos humanos Capacitación Calendario de Recursos Evaluaciones del Desempeño del Equipo Solicitudes de Cambio

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de las Comunicaciones del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión de Comunicaciones del Proyecto incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación, la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto sean adecuados y oportunos. Los directores del proyecto pasan la mayor parte del tiempo comunicándose con los miembros del equipo y otros interesados en el proyecto, tanto si son internos (en todos los niveles de la organización) como externos a la misma…”


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41

Gestión de las Comunicaciones del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • •

Plan de Gestión de las Comunicaciones Solicitudes de Cambio Informes de Desempeño

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42

Contenido del Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto La Gestión de Riesgos se apoya en la Gestión de Comunicaciones para definir las reglas, flujos, frecuencias y destinos de la información que se genera durante su desarrollo. En tal sentido una de las herramientas importantes de apoyo será el Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, que según el PMI® deberíamos de encontrar el siguiente contenido:

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Contenido del Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto • • • • • • • •

Los requisitos de comunicaciones de los interesados La información que debe ser comunicada, incluidos el idioma, formato, contenido y nivel de detalle El motivo de la distribución de la información El plazo y la frecuencia para la distribución de la información requerida La persona responsable de comunicar la información La persona responsable de autorizar la divulgación de información confidencial La persona o los grupos que recibirán la información Los métodos o tecnologías utilizados para transmitir la información, tales como los memorandos, el correo electrónico y/o los comunicados de prensa www.hllanos.com


Contenido del Plan de Gestión de las Comunicaciones del Proyecto • •

• • •

•

Los recursos asignados para las actividades de comunicación, incluidos el tiempo y el presupuesto El proceso de escalación, con identificación de los plazos y la cadena de mando para la escalación de aquellos incidentes que no puedan resolverse en un nivel inferior El método para actualizar y refinar el plan de gestión de las comunicaciones a medida que el proyecto avanza y se desarrolla Un glosario de la terminología común Los diagramas de flujo de la información que circula dentro del proyecto, los flujos de trabajo con la posible secuencia de autorizaciones, la lista de informes y los planes de reuniones, etc. Las restricciones en materia de comunicación, generalmente derivadas de una legislación o normativa específica, de la tecnología y de políticas de la organización, etc. www.hllanos.com



5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de los Riesgos del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “ La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su seguimiento y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.”


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47

Gestión de los Riesgos del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • • • • • • •

Plan de Gestión de Riesgos Matriz de Probabilidad e Impacto Evaluación de Urgencia de los Riesgo Registro de Riesgos Planificación de la Respuesta de los Riesgos Estrategias de Respuesta para Contingencia Análisis de Reserva Lista de Supervisión

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48


5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión de Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto… La Gestión delas Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados el equipo de proyecto.”


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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto “La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.”

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51

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • • • • • • • •

Plan de Gestión de Adquisiciones Decisiones de Hacer o Comprar Documentos de la Adquisición Criterios de Selección de Proveedores Solicitudes de Cambio Calendarios de Recursos Sistema de Control de Cambios del Contrato Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones Adquisiciones Cerradas www.hllanos.com

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5. Alcance

6. Tiempo

12. Adquisiciones


11. Riesgos

8. Calidad


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Gestión de las Interesados del Proyecto Elementos mínimos a considerar en la gestión de proyectos de construcción: • • •

Análisis de Interesados Registro de Interesados Estrategia de Gestión de los Interesados

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54

Procesos de la Dirección de Proyectos De los 47 procesos que menciona el PMBOK, debemos seleccionar cuáles son los que requerimos para nuestro proyecto, lo mismo respecto de las técnicas y herramientas que utilizaremos. Adicionalmente deberíamos de complementar con otras herramientas y técnicas que tengamos a nuestra disposición producto de nuestra experiencia o de otras áreas de gestión complementarias.

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55

Procesos Áreas de Conocimiento de la Gestión de Proyectos PMBOK® 5ta Edición

Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge, (PMBOK ® Guide) Fifth Edition, Project Management Institute, Inc. 2013. Tabla 3‐1, página 61. Material de esta publicación ha sido reproducido con el permiso de PMI.

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PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

Interacción de los Procesos Dirección de Proyectos ‐ PMBOK®

PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc. www.hllanos.com

57

Interacción de los Procesos de Gestión de Proyectos PMBOK® 4ta Edición

PMBOK es una marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Ciclo en Construcción

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Resumen 1. Visión general de las Áreas de Gestión de Proyecto y sus elementos principales. 2. Revisión general de las Técnicas y Herramientas más relavantes de Gestión de Proyectos en la gestión de contratistas.

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60

Referencias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Project Management Institute – PMI (2009)® Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK)® Cuarta Edición en Español y Quinta Edición (2013) en Inglés. Newton Square, PA: Project Management Institute Inc. Maurice F. Greaver II. (1999) Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York, NY: AMACOM. John K. Halvey and Barbara M. Melby. (2007) Business Process Outsourcing: Process, Strategies, and Contracts, Second Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Patrick Forsyth. (2009) Negotiation Skills for Rookies. London, UK: LID Editorial Empresarial and Marshall Cavendish Limited. Michael Hugos. (2003) Essentials of Supply Chain Management. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Phil Croucher, Alan Rushton and John Oxley. (2000) Handbook of Logistics and Distribution Management, Second Edition. Dover, NH: Kogan Page. Charles C. Poirier. (2003) The Supply Chain Manager's Problem‐Solver: Maximizing the Value of Collaboration and Technology. Boca Raton, FL: St. Lucie Press David Hillson and Peter Simon. (2007) Practical Project Risk Management: The ATOM Methodology. Vienna, VA: Management Concepts. Preston G. Smith and Guy M. Merritt. (2002) Proactive Risk Management. New York, NY: Productivity Press. Anuj Saxena. (2008) Enterprise Contract Management: A Practical Guide to Successfully Implementing an ECM. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing. VisualBee.com. Figuras de animación descargadas del sitio www.visualbee.com. www.hllanos.com

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5

Cadena de Suministros, Logística y Tercerización

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6

El Papel de la Empresa y la Cadena de Suministro

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7

VISION

MISION

ESTRATEGIA


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Sentido de La Visión, Misión y Estrategias Lo visto y definido, sólo tendrá sentido en la medida que se satisfagan las necesidades, requerimientos y expectativas de los interesados. Entonces los clientes como uno de los interesados estarán satisfechos si la organización cumple con sus necesidades y expectativas en función de los productos y servicios que ofrece. El resto de los interesados, tales como: accionistas, empleados, proveedores y comunidad relacionada; estarán satisfechos en la medida que la organización satisfaga a sus clientes.

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9

Políticas y Procedimientos Las políticas de la empresa representan alineamientos básicos para la implementación de la gestión de la cadena de suministros en vistas a cumplir con la estrategia y objetivos definidos. Dichas políticas servirán de base para la elaboración de los procedimientos de la empresa o del proyecto. Los cuales establecerán el cómo se materializan y controlan los procesos.

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10


ESTRATEGIA

Gestión de Adquisiciones


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11

Necesidades, Requerimientos y Expectativas Entonces la satisfacción de los diferentes niveles de necesidades será efectivamente cumplido una vez que los requerimientos asociados a la necesidad sean satisfechos. No obstante existirán requisitos mínimos para el cumplimiento de las necesidades, existirán también expectativas implícitas respecto de un cumplimiento superior a aquellos mínimos.

David Hoyle. (2006) ISO 9000 Quality Systems Handbook, Fifth Edition. Chapter 1. www.hllanos.com

12

Necesidades, Requerimientos y Expectativas Ahora que ya entendemos que debemos hacer, entonces la pregunta natural que surge es cómo lo logramos…

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13

Competitividad Según Michael Porter (1998), la competitividad radica en la posibilidad de crear valor y ser único; y no necesariamente enfocándose en ser el mejor o derrotar a la competencia…


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14

Ventaja Competitiva Simple Ecuación: Margen = Precio – Costo Operar a menor costo Cobrar una prima por diferenciación Ambas

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15

Cadena de Valor Crear valor resulta en una ventaja competitiva, y para lograrlo nos apoyamos en la Cadena de Valor.

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16

Cadena de Valor

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17

La Cadena Genérica de Valor (Michael Porter, 1998)


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18

Cadena de Valor – Cadena de Suministro Logística

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19

Factor Crítico en la Competitividad en la Construcción Eficiencia Operacional <=> Cadena de Suministro

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20

Alcance de la Cadena de Suministro La Cadena de Suministro comprende las empresas y actividades de negocios que se requieren para el diseño, fabricación, entrega y uso de un producto o servicio. La empresa depende de su cadena de suministro para lograr los objetivos de su negocio. SCM es una definición de procesos.

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21

Alcance de la Logística Dicho popular: “Con la táctica se ganan las batallas, con la logística se ganan las guerras.”

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22

Alcance de la Logística La logística se preocupa del flujo de la información y materiales, desde los insumos hasta la distribución del producto final. Entonces, la logística es la gestión estratégica del movimiento, almacenamiento e información relacionados con materiales, partes y bienes terminados dentro de la cadena de suministro, a través de las fases de procura, trabajo en progreso y distribución final. La logística es la operación de los procesos de la SCM. www.hllanos.com

23

Puntos Críticos Mejora de la Gestión Los puntos críticos de la mejora de la gestión se obtendrán del análisis de la cadena de valor, cadena de suministro y logística en base a los resultados obtenidos por las métricas asociadas, el benchmarking y nuestra propia misión de empresa.

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24

Estudios Comparativos Benchmarking Benchmarking, es un proceso de mejora utilizado para descubrir e incorporar las mejores prácticas dentro de una operación. Cómo tal en forma general significa que buscaremos las mejores prácticas tanto dentro de la organización como fuera de ella para aplicarlas en nuestros procesos. En los términos de referentes externos no tan sólo debemos atender a los de nuestra propia industria si no también a los de otras industrias que puedan representar un valor agregado a nuestros procesos.

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25

Estudios Comparativos Benchmarking Conceptos asociados al benchmarking para entender su naturaleza y objetivos: • • • • •

Técnica de Mejora Operativa. Técnica de Mejora Empresarial. Herramienta de Gestión Estratégica y Competitiva. Gestión de Mejora Continua y Autosuperación. Búsqueda de un Desempeño Superior.

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26

Estudios Comparativos Benchmarking Elementos a tener presente al momento de pensar en el benchmarking: • • • •

Procesos. Prácticas. Métricas. Factores Determinantes.

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27

Estudios Comparativos Benchmarking El éxito del benchmarking va a estar estrechamente ligado a: • •

La capacidad de aprendizaje de la organización. La capacidad de adaptación de la organización.

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28

El Proceso de Producción y Suministros En la construcción y en cualquier actividad que tenga como resultado la fabricación de productos requerirá de suministros y servicios de algún tipo para cumplir con sus objetivos. La interacción entre estas dos actividades interdependientes se define y gestiona mediante la cadena de suministro, la cual debe basarse en los requerimientos del cliente final en atención a que buscamos satisfacer las necesidades del mismo en pos de obtener un mejor resultado y ampliación de nuestras actividades. La relación anterior se optimiza mediante la gestión sobre factores críticos asociados, tales como: compra efectiva y eficiente de suministros para la producción, reducción de los tiempos de los ciclos de producción y aumento de la calidad, mediante la gestión del conocimiento y experticia en las áreas de financiamiento, diseño, fabricación y calidad.

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29

Decisiones de Hacer o Contratar La decisión de hacer o contratar o comprar va a depender en términos generales de los siguientes factores:

• • • •

Economías de escala. Especialización. Experticia. Tercerización.

La decisión de hacer o comprar es estratégica y se debe por tanto realizar un balance de costo‐beneficio entre la alternativa de comprar o producir; para ello debemos considerar además cuál es el nivel de importancia del suministro para nuestro modelo de negocio y los riesgos asociados. La contratación y compra nos hace dependientes del cumplimiento de los terceros y por tanto esta situación debe ser considerada al momento de tomar la decisión, incluyendo nuestra capacidad de gestionar la cadena de suministro. www.hllanos.com

30

Selección de Proveedores Los criterios de selección de proveedores o contratistas deben ser objetivos y representativos de los atributos claves que deseamos evaluar en pos de una selección adecuada que sea útil a los propósitos de la tercerización y de la realización de un proceso justo. La forma de evaluación dependerá del nivel de importancia y complejidad de la selección. Teniendo siempre en consideración la relación costo‐beneficio de los procesos. www.hllanos.com

31

Árbol de Decisión Una herramienta que nos permite optimizar el resultado de nuestras decisiones incorporando elementos de evaluación más allá de la comparación directa de los criterios de selección, es el “árbol de decisión”. Éste incorpora elementos de probabilidad en los criterios que nos importa evaluar, permitiendo la elección de la mejor opción dentro de dichas condiciones.

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32

Árbol de Decisión

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Árbol de Decisión

Según este escenario, la alternativa Terceros será viable hasta un valor de 888. www.hllanos.com

34

Modelo Simplificado Cadena de Suministro

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35

Planes de Gestión Siendo que nuestras actividades se enfocan a los procesos de construcción y estos se enmarcan dentro del área de la gestión de proyectos, deberemos considerar al revisar nuestro modelo, los planes de gestión definidos por el PMI ® en el PMBOK ® :

• • • • • • • • •

Plan de la Dirección de Proyectos Plan de Gestión de Calidad Plan de Gestión de Adquisiciones Plan de Gestión del Cronograma Plan de Gestión de Costos Plan de Gestión de Recursos Humanos Plan de Gestión de Alcance Plan de Gestión de Riesgos Plan de Comunicaciones

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008.

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PMI y PMBOK son marca registrada del Project Management 36 Institute, Inc.

Objetivos a Implementar en la Cadena de Suministros •

Cultura organizacional enfocada en la eficiencia operacional

•

Mejoramiento continuo

•

Eliminación de pérdidas

•

Tecnología www.hllanos.com

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Áreas de Decisión Cadena de Suministro

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38

Relación con los Proveedores Los proveedores abarcan: • • • •

Suministradores de materias primas Productos semi‐terminados Productos terminados Servicios

Nuestra búsqueda se enfocará en: • Nivel de especialización • Capacidad de respuesta • Eficiencia • Costo beneficio • Estabilidad en el servicio www.hllanos.com

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Break


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Riesgos de la Cadena de Suministro Los riesgos pueden ser variados y dependerán de las circunstancias específicas, no obstante genéricamente se pueden clasificar por ejemplo en: riesgos operacionales, pérdidas de clientes, deterioro de marca, etc. Importante será atender y revisar las causas que originan los riesgos de tal forma que mediante su gestión evitemos la ocurrencia de los riesgos negativos y eventualmente podamos potenciar las oportunidades que nos da la cadena de suministro.

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Riesgos de la Cadena de Suministro Errores comunes que debemos atender: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Falta de liderazgo en la visión Uso de métricas inadecuadas Falta de aceptación a recomendaciones externas Enfoque sólo en el resultado Manejo deficiente de la relación con el cliente Falta de enfoque en las expectativas del cliente Falta de colaboración entre las empresas dentro de la cadena de suministro Falta de compresión en el uso de la tecnología Débil asimilación de conceptos globales Falta de flexibilidad en la adaptación o ajustes a los sistemas Falta de confianza – incumplimiento www.hllanos.com

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Gestión de Calidad La gestión de calidad, sus principios, conceptos, técnicas y herramientas son imprescindibles para mejorar y controlar la Cadena de Suministro. La aplicación del concepto de Gestión de Calidad Total (TQM) será fundamental en la planificación, aseguramiento y control de la gestión de la cadena de suministros. Los conceptos principales serán: 1. 2. 3. 4.

Planificación de la gestión Análisis de procesos Monitoreo y control Mejora continua

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Tercerización La tercerización implica la optimización de nuestras operaciones mediantes acciones que tienden a: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Contribuir al cumplimiento de nuestro plan de negocios Contribuir al modelo operacional Relación costo‐beneficio Calidad Nivel de servicio Entrega a tiempo Soporte técnico

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44

Flujos financieros Los flujos financieros deben ser coherentes con nuestro modelo de negocio y por tanto debemos colocar atención en los tiempos de desfase entre los pagos a los proveedores, el cobro a nuestros clientes, financiamiento e inventarios, el análisis específico respecto del cadena de suministro lo haremos con el control del Ciclo de Caja o Flujo de Efectivo.

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45

Flexibilidad La flexibilidad tiene varios alcances, para los efectos de la Cadena de Suministro en específico nos referiremos a la flexibilidad frente al nivel de demanda y su efectividad en la respuesta, algunas de las características a considerar podrían ser las siguientes: 1. 2. 3.

Tiempos de ciclos de actividades Flexibilidad para absorber incremento de demanda en productos dentro de la línea de producción Flexibilidad para absorber demanda de productos fuera de la línea de producción

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46

Programación y Suministro La línea base del cronograma, nos mostrará la información necesaria para determinar los tiempos y actividades en que la Cadena de Suministro y logística deben operar. Es necesario considerar además que a los tiempos del cronograma se deben sumar los tiempos de adquisiciones que podrían no estar incluidos en la línea base. Por ejemplo: Si en Abril debemos ejecutar el doblado y preparación de armaduras de refuerzo, tenemos 30 días de suministro, más 30 de diseño y 15 días de procesos administrativos; significa que el inicio de las actividades de la cadena de suministro deben comenzar a mediados de Enero. www.hllanos.com

47

Transporte El transporte y sus condiciones son un aspecto relevante dentro de la cadena de suministro y logística. Particularmente en la construcción, el transporte es un ítem obligado en nuestras operaciones, por lo que se le debe prestar la atención que requiere y considerarlo como un elemento estratégico. Dentro del transporte debemos tomar en cuenta al menos lo siguiente: • Infraestructura básica • Barreras importación – exportación • Controles y autorizaciones • Legislación, regulación e impuestos aplicables • Condiciones financieras y económicas (macro y micro) • Sistemas de comunicación • Cultura y costumbres • Clima www.hllanos.com

48

Transporte Siempre y cuando no existan razones que nos obliguen a la selección de una determinada metodología de transporte, y en atención a que es un tema estratégico, deberemos considerar al menos los siguientes factores:

•

•

Factores operacionales: ¾ Interno ‐ Externo ¾ Cliente ¾ Producto Modos de transporte y combinaciones ¾ Marítimo ¾ Terrestre ¾ Ferrocarril ¾ Aire www.hllanos.com

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Transporte Siempre y cuando no existan razones que nos obliguen a la selección de una determinada metodología de transporte, y en atención a que es un tema estratégico, deberemos considerar al menos los siguientes factores: (Continuación) •

•

Factores de Entrega: ¾ Responsabilidad de la ruta ¾ Distancia ¾ Tipo de carga ¾ Prioridad Otros aspectos ¾ Servicio ¾ Costo www.hllanos.com

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Transporte Conceptos de importación – exportación de acuerdo con los INCOTERMS: • • • •

Ex‐works: Entrega en las bodegas del fabricante o proveedor. FOB (Free on Board): El proveedor o fabricante entrega sobre barco. CFR (Cost and Freight): El proveedor o fabricante paga el transporte sobre buque hasta el puerto de destino. CIF (Cost, Insurance and Freight): El proveedor o fabricante paga el transporte sobre buque hasta el puerto de destino e incluye la contratación del seguro de transporte. Normalmente, el valor CIF se utiliza para el cálculo de los aranceles. www.hllanos.com

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Transporte Conceptos de importación – exportación de acuerdo con los INCOTERMS: (Continuación) •

•

DDU (Delivered Duty Unpaid) El proveedor o fabricante entrega los bienes en destino cubriendo todos los costos con excepción de impuestos y aranceles de importación. DDP (Delivered Duty Paid) El proveedor o fabricante paga todos los costos hasta la entrega al cliente.

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Transporte Otros documentos y conceptos a tener presente: • •

• • • •

B/L (Bill of Lading) Conocimiento de embarque del transporte marítimo. CMR (Contract for the International Carriage of Goods by Road) Carta de Porte. Conocimiento de embarque del transporte terrestre. AWB (Air Way Bill) Conocimiento de embarque del transporte aéreo. Carta de Crédito. Compromiso de pago bancario internacional contra cumplimiento de condiciones. Packing List. Lista de bienes transportados. ETA (Estimated Time of Arrival). Fecha estimada de llegada a puerto. www.hllanos.com

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Transporte Otros documentos y conceptos a tener presente: (Continuación) • •

•

•

Certificado de seguro. Recomendación de cobertura por transporte: Valor CIF más el 10%. Prima calculada sobre el valor de los bienes. Certificado de origen. Certificado que acredita el origen de los bienes y sirve para posibilitar la aplicación de excepciones arancelarias o franquicias de importación. Importación Temporal. Condiciones según legislación local, normalmente permite la exención del pago de aranceles y fianza por el valor VAT asociado. Verificar condiciones, particularmente período de importación y renovaciones. Importación Definitiva. Método de importación aplicado normalmente a insumos o materiales o equipos y maquinarias que forman parte de los entregables de un contrato. Implica el pago de los aranceles, según la legislación loca, y el pago del VAT. www.hllanos.com

54

Manejo de Inventarios Más allá del manejo contable de los inventarios o de algunos aspectos clásicos de los mismos, es necesario tener presente los elementos estratégicos del manejo de inventarios, al respecto podemos mencionar:

• • • • •

Mantener los costos de producción bajos. Esto debe ser relacionado en costo beneficio con los costos de mantener los inventarios. Flexibilidad frente a las variaciones de demanda. Particular atención por la variabilidad de la misma. (Estacional, coyuntural) Tiempos de reacción. Demora de los procesos, tiempos muertos o requeridos en los procesos. Costo de compra. Costo relacionado con el proceso de compra, recursos involucrados, servicios, empresas externas, etc. Economías de escala o por cantidad. Oportunidad de la inversión, expectativas de crecimiento, nivel de demanda, etc. www.hllanos.com

55

Manejo de Inventarios Más allá del manejo contable de los inventarios o de algunos aspectos clásicos de los mismos, es necesario tener presente los elementos estratégicos del manejo de inventarios, al respecto podemos mencionar: (Continuación)

• • • • •

Manejo de precios. Fluctuaciones de mercado o especulación. Balance de la cadena de suministro. Satisfacción de las necesidades del cliente, particularmente en los tiempos de respuesta. Disminución de tiempos muertos por falta de materiales o repuestos. Adquisición de productos semielaborados en función del modelo de negocio y la cadena de suministro.

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Costo de Inventarios • • • •

Costo de capital. Carga financiera para la compañía. Costo de servicio. Manejo de almacén y seguros. Costo de almacenaje. Costos asociados de infraestructura. Costo de los riesgos y pérdidas. Daño, vencimiento, obsolescencia, etc.

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Control de inventarios Tres tipos de inventario: • • •

Inventario Cíclico. Satisface las necesidades de demanda entre reabastecimientos. Inventario Estacional. Producido y apilado o acopiado en anticipación a la demanda. Inventario de Seguridad. (Con posibilidades de optimizar en función de la eficiencia operacional) www.hllanos.com

58

Almacenamiento La decisión de almacenamiento dependerá de diferentes factores a tener en consideración, por ejemplo: •

•

Condiciones de mercado: El tamaño y ubicación de los lugares de almacenamiento va a depender de la proyección de la demanda de mercado y sus variaciones. La empresa debe mantener un cierto nivel de flexibilidad para responder adecuadamente a las condiciones del mercado, tanto en nivel de demanda como el tipo de materiales o equipos. Condiciones de almacenamiento: el tamaño, ubicación y tipo de material o insumos a almacenar dependerá también de las condiciones de manipulación y almacenamiento, es decir, temperatura, fechas de vencimiento, forma de almacenaje, intemperie o bajo techo, etc. www.hllanos.com

59

Almacenamiento La decisión de almacenamiento dependerá de diferentes factores a tener en consideración, por ejemplo: (Continuación) •

•

Tipo de Instalaciones: Adicionalmente a los requerimientos de manipulación o condiciones de almacenamiento, se sumarán los requerimientos operacionales, tales como: disposición física de los inventarios, velocidad de rotación, cantidad de inventario, ubicación respecto de la cadena de suministros (tanto física como funcional), etc. Ubicación y Tamaño de Inventarios: Además de considerar lo antes mencionado, en función de los procesos y sus necesidades se deberá dimensionar el tamaño de inventario adecuado para satisfacer la cadena de suministros.

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Almacenamiento La decisión de almacenamiento dependerá de diferentes factores a tener en consideración, por ejemplo: (Continuación) •

Nivel Tecnológico para el Almacenamiento: el nivel de tecnología requerido dependerá del tipo de inventarios y sus necesidades; no obstante y complementariamente también tendrán influencia el tipo de instalaciones y su ubicación en vistas a una operación eficiente.

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Manejo de Materiales En la construcción, un elemento relevante a tener en cuenta se refiere al manejo de materiales y su influencia en la calidad y oportunidad de su disponibilidad. En general se pueden tener presente los siguientes elementos que influyen en esta materia: • Participación en la selección de proveedores y subcontratistas. • Revisión del cumplimiento de los requerimientos de calidad de los productos o servicios que se contraten, tanto en la elaboración de los requerimientos como en la revisión de las ofertas. • Verificación de los materiales o entregables de los suministradores y subcontratistas.

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Manejo de Materiales • Elaboración o revisión y aplicación o control de implementación de planes de calidad específicos para los subcontratistas según corresponda. • Verificación de los procesos de manejo de inventarios. • Verificación de los procesos de almacenamiento y manejo de materiales.

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Resumen 1. Contexto general de la gestión de la cadena de suministro. 2. Aspectos de alineamiento estratégico. 3. Recomendaciones prácticas de elementos a considerar al momento de la toma de decisiones en la cadena de suministro y logística. 4. Relación de la gestión de proyectos y adquisiciones con la gestión de la cadena de suministro. 5. Aspectos de gestión de calidad y su relación con la cadena de suministros. www.hllanos.com

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Referencias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.


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5

Introducción a la Gestión de Adquisición

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6

Objetivos de la Sesión Toma de conocimiento de los procesos de la Gestión de Adquisiciones especificados en el PMBOK® 5ta Edición en inglés con el aproyo de la 4ta Edición en español.

PMBOK es marca registrada del Project Management Institute, Inc. www.hllanos.com

7

Gestión de las Adquisiciones del Proyecto El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “La Gestión de Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de compra o adquisición de los productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo del proyecto… La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados el equipo de proyecto.”

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página 313‐316.

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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto “La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto también incluye la administración de cualquier contrato emitido por una organización externa (el comprador) que esté adquiriendo el proyecto a la organización ejecutante (el vendedor), así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato.”


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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto “Los procesos de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto implican contratos, que son documentos legales que se establecen entre un comprador y un vendedor. Un contrato representa un acuerdo vinculante para las partes en virtud del cual el vendedor se obliga a proveer los productos, servicios o resultados especificados, y el comprador se obliga a proporcionar dinero o cualquier otra contraprestación válida. ” “…La mayoría de las organizaciones cuentan con políticas y procedimientos documentados que definen específicamente las reglas de adquisición, así como quién está autorizado a firmar y administrar dichos acuerdos en nombre de la organización.” Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página 313‐316.

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Gestión de las Adquisiciones del Proyecto “Aunque todos los documentos del proyecto están sujetos a algún tipo de revisión y aprobación, el carácter jurídicamente vinculante de un contrato por lo general significa que estará sujeto a un proceso de aprobación más exhaustivo. En todos los casos, el objetivo principal del proceso de revisión y aprobación es asegurar que el lenguaje del contrato describa los productos, servicios o resultados que satisfarán la necesidad indicada del proyecto. El equipo de dirección del proyecto puede buscar el respaldo temprano de especialistas en contratación, adquisiciones, derecho y asuntos técnicos. Dicha participación puede ser mandatoria según la política de cada organización.” Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página 313‐316.

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12. Gestión de Adquisiciones del Proyecto

12.1 Planificar las Adquisiciones

12.2 Efectuar las Adquisiciones

12.3 Controlsr las Adquisiciones

12.4 Cerrar las Adquisiciones

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PROCESO TIPICO

HERRAMIENTAS ENTRADAS

Y

SALIDAS

TECNICAS


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12.3 Controlar las Adquisiciones


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12.1.1 Planificar las Adquisiciones

ENTRADAS

1.


2.


3.

Registro de Riesgos

4.

Requisitos de Recursos de la Actividad

5.

Cronograma de Proyecto

6.

Estimación de Costos de las Actividades

7.

Registro de Interesados

8.

Factores Ambientales de la Empresa

9.

Activos de los Procesos de la Organización

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Factores Ambientales de la Empresa Los factores ambientales de la empresa se refieren a elementos, tanto internos como externos, que rodean el éxito de un proyecto o influyen en él. Estos factores pueden provenir de cualquiera de las empresas implicadas en el proyecto. Se consideran entradas para la mayoría de los procesos: • • • • •

Procesos, estructura y cultura de la organización, Normas de la industria o gubernamentales, Infraestructura, Recursos humanos existentes, Administración de Personal,


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Factores Ambientales de la Empresa (Continuación) • Sistemas de autorización de trabajos de la compañía, • Condiciones del mercado, • Tolerancia al riesgo por parte de los interesados, • Clima político, • Canales de comunicación establecidos en la organización, • Bases de datos comerciales, y • Sistemas de información para la dirección de proyectos


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Activos de los Procesos de la Organización Los activos de los procesos de la organización abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna o todas las organizaciones participantes en el proyecto que pueden usarse para influir en el éxito del proyecto. Estos activos de procesos abarcan planes, políticas, procedimientos y lineamientos, ya sean formales o informales. Los activos de los procesos de la organización se dividen en dos grupos: 1. Procesos y Procedimientos. 2. Base Corporativa de Conocimiento Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página 32.

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Activos de los Procesos de la Organización 1. Procesos y Procedimientos según el PMBOK: • Procesos estándar de la organización, tales como: normas, políticas, procedimientos de calidad, etc. • Lineamientos, instrucciones de trabajo, criterios estandarizados para la medición del desempeño, etc. • Plantillas y formatos, • Lineamientos y criterios para adaptar el conjunto de procesos estándar de la organización para que satisfagan las necesidades específicas del proyecto, • Requisitos de comunicación de la organización, • Lineamientos o requisitos de cierre del proyecto, Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página 32.

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Activos de los Procesos de la Organización 1.

Procesos y Procedimientos según el PMBOK (Continuación): • •

•

• •

Procedimientos de control financiero, Procedimiento para la gestión de problemas y defectos que definen los controles para problemas y defectos, la identificación y la solución de problemas y defectos, así como el seguimiento de los elementos de acción, Procedimientos de control de cambios, incluyendo las etapas por las cuales se modificarán las normas, políticas, planes y procedimientos oficiales de la compañía, y cómo se aprobará y validará cualquier cambio, Procedimientos de control de riesgos, que incluyen categorías de riesgos, definición de la probabilidad e impacto y la matriz de la probabilidad e impacto, y Procedimientos para priorizar, aprobar y emitir las autorizaciones de trabajo.


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Base Corporativa de Conocimiento: •

• • •

Bases de datos para la medición de procesos, que se utiliza para la recopilar y tener disponibles los datos de mediciones de procesos y productos, Archivos del proyecto, Información histórica y bases de conocimiento de lecciones aprendidas, Bases de datos sobre la gestión de problemas y defectos que contiene el estado de los problemas y defectos, información de control, resolución de los problemas y defectos, y los resultados de los elementos de acción;


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Base Corporativa de Conocimiento (Continuación): •

•

Base de conocimiento de la gestión de configuración , que contiene las versiones y líneas base de todas las normas, políticas y procedimientos oficiales de la compañía, y cualquier otro documento del proyecto, y Bases de datos financieros que contienen informaciones tales como horas de trabajo, costos incurridos, presupuestos y cualquier déficit presupuestario del proyecto.


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1. Análisis de Hacer o Comprar HERRAMIENTAS Y TECNICAS

2. Juicio de Expertos 3. Investigación del Mercado 4. Reuniones

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Reuniones Los equipos del proyecto celebran reuniones de planificación, seguimiento, coordinación para desarrollar las diferentes estrategias de gestión del proyecto. A continuación se presentan algunas recomendaciones para cumplir con este cometido: • • • • • •

Comunique antes de la reunión los objetivos y metas de la misma. Distribuya la información complementaria o referencias en forma previa a la reunión. Coordine, fecha, hora y lugar. Revise si requiere de elementos complementarios y ubique un lugar adecuado para ello. Si participa en video conferencia coordine los horarios, incluyendo eventuales diferencias de husos horarios. Realice una prueba con el material o tecnología de apoyo previo a la reunión. www.hllanos.com

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Reuniones de Planificación y Análisis (Continuación) • Distribuya la agenda para la reunión en forma previa a la misma para el caso del Plan de Gestión de Contratos, incluya el contenido del plan como agenda básica. • Invite a las personas que son absolutamente necesarias a la reunión en función de los objetivos. • Asigne tareas específicas que sean necesarias antes de la reunión. • Asigne tiempo o duración específica para cada tema. Determine el tiempo de la reunión y ajuste en caso que sea necesario. Las reuniones tienen costo directo y alternativo asociado, se debe ser eficaz y eficiente en el manejo de las reuniones. www.hllanos.com

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Reuniones de Planificación y Análisis (Continuación) • Cree un ambiente de confianza y participación para la reunión. • Mantenga objetividad en el análisis y evite que se produzca el fenómeno de “groupthink”, “pensamiento de grupo.” Esto último se debe evitar dadas las consecuencias que puede tener en los procesos siguientes. • Deje para la reunión aspectos que no puedan ser resueltos en forma individual. Evalúe anticipadamente aspectos conflictivos o que requieran de técnicas especiales de análisis. • No permita que se estanque la reunión.

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Reuniones de Planificación y Análisis (Continuación) • Repase las conclusiones al cerrar la reunión. Luego distribuya un breve resumen de los puntos importantes tratados y las decisiones tomadas. • Si se asignan tareas describa las acciones y metas para un seguimiento efectivo. • Promueva en el equipo de trabajo el uso eficaz y eficiente de las reuniones.

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Despejar una Reunión Estancada Un buen proceso de toma de decisiones debería de mantener una reunión fluida, no obstante en caso de estancamiento de una reunión se puede proceder de la siguiente forma: • • •

•

Restablezca las metas y objetivos de la reunión. Recapitule y resuma los logros alcanzados durante la reunión. Consulte por diferente aproximación o punto de vista. Incentive a que el grupo busque en forma conjunta la manera de avanzar. Agende la materia pendiente para más tarde o después. Asigne personas para resolver las causas del bloqueo y la forma de salir adelante. www.hllanos.com

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Formación de los Equipos de Trabajo Junto con la motivación un elemento relevante respecto de la gestión de las personas tiene que ver con la posibilidad, habilidad y efectividad de trabajar en equipo. En tal caso, es relevante entonces para detectar riesgos en los equipos de trabajo, conocer la forma en que estos se forman y evolucionan. De acuerdo con el modelo de Tuckman, las etapas de la evolución de los equipos de trabajo son las siguientes: • • • • •

Formación. Turbulencia. Normalización. Desempeño. Disolución.

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Formación de los Equipos de Trabajo • Formación. En esta fase el equipo se reúne y se informa acerca del proyecto y de cuáles son sus roles y responsabilidades formales. Al no estar conformado el equipo, los miembros tienden a trabajar individualmente, en forma independiente y con poco grado de comunicación.

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Formación de los Equipos de Trabajo • Turbulencia. Durante esta fase, el equipo comienza a abordar el trabajo del proyecto, las decisiones técnicas y el enfoque de dirección de proyecto. Fase de productividad no muy alta propensa al conflicto, se debe incentivar la comunicación abierta y colaborativa.

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Formación de los Equipos de Trabajo • Normalización. En esta fase los miembros del equipo comienzan a trabajar en forma conjunta, adaptando sus comportamientos y hábitos de trabajo para apoyar al equipo. Se produce la motivación y confianza mejorando la productividad.

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Formación de los Equipos de Trabajo • Desempeño. Esta fase el equipos de trabajo funciona y opera como una unidad organizada. Se genera la interdependencia y se enfrentan los problemas con eficacia y eficiencia. Se produce un sentido de identificación con el grupo, y la productividad alcanza su máximo.

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Formación de los Equipos de Trabajo • Disolución. Una vez completados los objetivos del trabajo y del equipo se produce la disolución.

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Pensamiento de Grupo Esta situación consiste en que las personas se identifican con el pensamiento de grupo y evitan el conflicto de opinar diferente aunque en forma individual no estén de acuerdo. Elementos a tener en consideración para detectar esta eventual situación: • • • • •

Exageración en la participación como equipo, unanimidad, y avance harmonioso. Estereotipo compartido, descalificación a los competidores o quienes están en oposición. Autocensura de los miembros del equipo. Racionalización de conformidad y acuerdo. Autonombramiento de protectores de la información que difiera del pensamiento del grupo. www.hllanos.com

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Pensamiento de Grupo (Continuación) • •

•

Presión sobre los que muestran desacuerdo. Autoconvencimiento de que las acciones son éticas y morales descalificando cualquier objeción al comportamiento. Fuerte creencia sobre la sabiduría del grupo.

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1. Plan de Gestión de las Adquisiciones 2. Enunciado del Trabajo de las Adquisiciones 3. Documentos de la Adquisición SALIDAS

4. Criterios de Selección de Proveedores 5. Decisiones de Hacer o Comprar 6. Solicitudes de Cambio 7. Actualización de los Documentos de Proyecto

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Break

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Imagen reproducida con el permiso de VisualBee.com. 38






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12.2.1 Efectuar las Adquisiciones

1. Plan de Gestión de las Adquisiciones 2. Documentos de la Adquisición 3. Criterios de Selección de Proveedores ENTRADAS

4. Propuestas de los Vendedores 5. Documentos del Proyecto 6. Decisiones de Hacer o Comprar 7. Enunciado del Trabajo de las Adquisiciones 8. Activos de los Procesos de la Organización

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1. Conferencia de Oferentes 2. Técnicas de Evaluación de las Propuestas HERRAMIENTAS Y TECNICAS

3. Estimaciones Independientes 4. Juicio de Expertos 5. Publicidad 6. Técnicas de Análisis 7. Negociación de Adquisiciones

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1. Vendedores Seleccionados 2. Acuerdos 3. Calendarios de Recursos SALIDAS

4. Solicitudes de Cambio 5. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 6. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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12.3.1 Controlar las Adquisiciones

1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Documentos de la Adquisición ENTRADAS

3. Acuerdos 4. Solicitudes de Cambio Aprobadas 5. Informes de Desempeño 6. Información Sobre el Desempeño del Trabajo

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1. Sistema de Control de Cambios del Contrato 2. Revisiones del Desempeño de las Adquisiciones HERRAMIENTAS Y TECNICAS

3. Inspecciones y Auditorías 4. Informes de Desempeño 5. Sistemas de Pago 6. Administración de las Reclamaciones 7. Sistema de Gestión de Registros

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1. Información Sobre el Desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de Cambio SALIDAS

3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 4. Actualización de los Documentos del Proyecto 5. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización

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12.3 Administrar las Adquisiciones


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12.4.1 Cerrar las Adquisiciones

ENTRADAS

1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Documentación de la Adquisición

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HERRAMIENTAS Y TECNICAS

1. Auditorías de la Adquisición 2. Negociaciones de la Adquisición 3. Sistema de Gestión de Registros

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1. Adquisiciones Cerradas SALIDAS

2. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización

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Plan de Gestión de las Adquisiciones PMBOK® El plan de gestión de las adquisiciones describe cómo se gestionarán los procesos de adquisición, desde la elaboración de los documentos de la adquisición hasta el cierre del contrato.

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, página 324‐325

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Plan de Gestión de las Adquisiciones PMBOK® Directivas consideradas dentro del plan: • • • • • •

Los tipos de contratos que serán utilizados Los asuntos relacionados con la gestión de los riesgos Determinar si se utilizarán estimaciones independientes y si son necesarias como criterios de evaluación. Las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede implementar de forma unilateral si al organización ejecutante dispone de un departamento de compras, contrataciones o adquisiciones. Los documentos de la adquisición estandarizados, si fueran necesarios La gestión de múltiples proveedores


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Plan de Gestión de las Adquisiciones PMBOK® Directivas consideradas dentro del plan (Continuación): • • • •

La coordinación de las adquisiciones con otros aspectos del proyecto, tales como establecer el cronograma e informar el desempeño Las restricciones y suposiciones que podrían afectar las adquisiciones planificadas El manejo de las decisiones de hacer o comprar, y la vinculación de las mismas con los procesos Estimar los Recursos de las Actividades y Desarrollar el Cronograma La determinación de las fechas planificadas en cada contrato para los entregables del mismo y la coordinación con los procesos Desarrollar el Cronograma y Controlar el Cronograma


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Plan de Gestión de las Adquisiciones ® PMBOK Directivas consideradas dentro del plan (Continuación): • • • • •

La identificación de requisitos para obtener garantías de cumplimiento o contratos de seguros a fin de mitigar algunas formas de riesgo del proyecto El establecimiento de instrucciones que se proporcionarán a los vendedores para desarrollar y mantener una estructura de desglose del trabajo (EDT) La determinación de la forma y el formato que se usarán para los enunciados del trabajo del contrato/relativo a la adquisición La identificación de vendedores precalificados, si los hubiera, que se utilizarán Las métricas de adquisiciones que se emplearán para gestionar contratos y evaluar vendedores.


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Gestión de Proyectos Alcance de las Partes PROPIETARIO

CONTRATISTA

SUBCONTRATISTA


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Gestión de Proyectos Alcance y Relación entre las Partes


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Ciclo en Construcción


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Definición Alternativa para la Gestión de Adquisiciones Apoyándonos en la definición dada por Anuj Saxena (2008) para la Gestión de Contratos de la Empresa, podemos definir la Gestión Adquisiciones en el campo de la ejecución de proyectos o contratos de construcción como: El proceso de gestión de todas las etapas (tales como: concepción y creación, colaboración, ejecución, administración, cierre y análisis) en el ciclo de vida de las adquisiciones con el objetivo de minimizar costos y riesgos, maximizar ingresos, rentabilización de las operaciones y mejoramiento del cumplimiento de las políticas, procedimientos, regulaciones, y condiciones y términos negociados; tanto en los términos de la empresa como del proyecto y/o contrato.

Anuj Saxena. (2008) Enterprise Contract Management: A Practical Guide to Successfully Implementing an ECM. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing. Chapter 2 (E‐Edition) www.hllanos.com

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Por tanto, la Gestión de Adquisiciones va más allá de la mera gestión de la compra durante la ejecución del proyecto y se preocupa por tanto del contexto en el cual se genera y desarrolla. Deberíamos agregar además que esto debe suceder siguiendo los alineamientos de la estrategia de la empresa de tal forma de asegurar una gestión coherente del negocio.

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Formación de los grupos de trabajo.


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Los grupos de trabajo deberán elaborar y entregar antes del inicio de la Sesión 12, un Plan de Gestión de Contratos. Dicho plan debe ser enviado a la Coordinadora del curso con copia al docente al siguiente correo electrónico: [email protected] www.hllanos.com

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Resumen 1. Revisión en detalle de los Procesos de Gestión de las Adquisiciones.

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Referencias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Project Management Institute – PMI (2009)® Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. (PMBOK)® Cuarta Edición en Español y Quinta Edición en Inglés. Newton Square, PA: Project Management Institute Inc. Maurice F. Greaver II. (1999) Strategic Outsourcing: A Structured Approach to Outsourcing Decisions and Initiatives. New York, NY: AMACOM. John K. Halvey and Barbara M. Melby. (2007) Business Process Outsourcing: Process, Strategies, and Contracts, Second Edition. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Patrick Forsyth. (2009) Negotiation Skills for Rookies. London, UK: LID Editorial Empresarial and Marshall Cavendish Limited. Michael Hugos. (2003) Essentials of Supply Chain Management. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons. Phil Croucher, Alan Rushton and John Oxley. (2000) Handbook of Logistics and Distribution Management, Second Edition. Dover, NH: Kogan Page. Charles C. Poirier. (2003) The Supply Chain Manager's Problem‐Solver: Maximizing the Value of Collaboration and Technology. Boca Raton, FL: St. Lucie Press David Hillson and Peter Simon. (2007) Practical Project Risk Management: The ATOM Methodology. Vienna, VA: Management Concepts. Preston G. Smith and Guy M. Merritt. (2002) Proactive Risk Management. New York, NY: Productivity Press. Anuj Saxena. (2008) Enterprise Contract Management: A Practical Guide to Successfully Implementing an ECM. Fort Lauderdale, FL: J. Ross Publishing. VisualBee.com. Figuras de animación descargadas del sitio www.visualbee.com.

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GRACIAS

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1



•


•



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Gestión de Calidad Total

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VISION

MISION

ESTRATEGIA


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Sentido de La Visión, Misión y Estrategias Lo visto y definido, sólo tendrá sentido en la medida que se satisfagan las necesidades, requerimientos y expectativas de los interesados. Entonces los clientes como uno de los interesados estarán satisfechos si la organización cumple con sus necesidades y expectativas en función de los productos y servicios que ofrece. El resto de los interesados, tales como: accionistas, empleados, proveedores y comunidad relacionada; estarán satisfechos en la medida que la organización satisfaga a sus clientes.

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Necesidades, Requerimientos y Expectativas Entonces la satisfacción de los diferentes niveles de necesidades será efectivamente cumplido una vez que los requerimientos asociados a la necesidad sean satisfechos. No obstante existirán requisitos mínimos para el cumplimiento de las necesidades, existirán expectativas implícitas respecto de un cumplimiento superior a aquellos mínimos.

David Hoyle. (2006) ISO 9000 Quality Systems Handbook, Fifth Edition. Chapter 1. www.hllanos.com

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Gestión de Calidad Previo la definición de calidad y la revisión de las herramientas a utilizar en la Gestión de Calidad, es recomendable identificar los objetivos que perseguimos de tal forma de realizar un esfuerzo coherente de nuestras actividades.

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Gestión de Calidad Los objetivos dependerán de las necesidades de la empresa y del proyecto, no obstante en el contexto general podemos mencionar la búsqueda de: • Definición de estándares y procesos que nos permitan optimizar nuestras operaciones y mejorar los resultados de la empresa o proyectos. • Satisfacer las expectativas de los clientes o propietarios. • Constante reducción de costos de operación y producción. • Aumentar la competitividad de nuestra empresa.

Jay Schlickman. (2003) ISO 9001—2000 Quality Management System Design. Chapter 1.

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11

Definición de Calidad Ensamblando algunos términos de la norma ISO 9000:2005, la calidad se podría definir como: “grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con la necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u obligatoria, o con el contenido de un documento formulando los criterios a cumplir a fin de declarar la conformidad con el documento, y para los que no se permite ninguna desviación.” ISO. Norma Internacional ISO 9000 “Sistemas de gestión de la calidad — Fundamentos y vocabulario” (2005) . Página 8.

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12

Gestión de Calidad Uniendo lo conceptos generales de gestión con la calidad podemos definir: “La Gestión de Calidad es la definición, planificación, aseguramiento, control y mejora continua de los procesos o actividades relacionadas con la verificación del cumplimiento de los requerimientos que se deben seguir en la elaboración de un producto o servicio de tal forma de asegurar y optimizar los resultados, cumplimiento de sus objetivos y satisfacción del cliente.” www.hllanos.com

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Gestión de Calidad Algunos aspectos esencialesde la Gestión de Calidad: • La calidad es responsabilidad de todos los miembros de la organización. • Los defectos deben ser evidenciados para la generación de acciones correctivas. • Los problemas de calidad inducen soluciones participativas. • La documentación es esencial para las lecciones aprendidas, de tal forma que los errores no sean repetidos.

Harold Kerzner, Ph.D. (2003) Project Management—A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Chapter 20.

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Gestión de Calidad Algunos aspectos esenciales de la Gestión de Calidad (Continuación): • • • •

La mejora de la calidad ahorra dinero y aumenta el negocio. La calidad es enfocada al cliente. La gente desea producir productos de calidad. La calidad ocurre durante la iniciación del proyecto y debe ser planificada para su implementación durante el proyecto.

Harold Kerzner, Ph.D. (2003) Project Management—A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Chapter 20.

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15

Calidad: Pilar de la Gestión de Proyecto Como hemos visto la calidad está naturalmente ligada con: 1. La satisfacción del cliente o propietario, 2. El cumplimiento de los requerimientos definidos para los entregables o servicios. 3. Aumento de la eficiencia y disminución de los costos. 4. Aumento del nivel de competitividad de la empresa. Estos cuatro factores principales, más otros que se pudieren agregar, convierten a la calidad en un pilar para la gestión de proyectos y de la propia empresa; por tanto, la gestión de la calidad debe ser uno de los focos de atención de nuestras actividades. www.hllanos.com

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Pilares de la Calidad En conexión con lo indicado en la lámina anterior, complementando lo indicado por el PMI con lo expuesto por Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick (2002), podemos establecer los siguientes pilares de la calidad: 1. Satisfacción del Cliente o Propietario. Se logra mediante la inplementación de controles de entrada, procesos y salidas; utilizando por ejemplo diagramas de control. Para ello se requiere tener un claro entendimiento de los requisitos del cliente, de tal forma de definir los parámetros para el control. Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick. (2002) Managing Project Quality. Chapter 5.

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Pilares de la Calidad 2. Prevención antes que la Inspección. Esto implica la necesidad de planificar, diseñar e integrar la gestión de calidad de tal forma de prevenir errores que es más eficiente que corregirlos una vez detectados. Para ello se puede implementar por ejemplo, el uso e de herramientas, tales como: procedimientos de trabajo, inspecciones preventivas, auditorías y pruebas para prevenir errores, medir resultados, corregir procesos y obtener lecciones aprendidas que nos permitan implementar la prevención.

Timothy J. Kloppenborg and Joseph A. Petrick. (2002) Managing Project Quality. Chapter 5.

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Pilares de la Calidad 3. Mejora Continua. Clasificación y corrección de problemas en pos de la mejora de procesos. Para esto se puede utilizar el método PDCA. (Planificar, aplicación controlada, revisión e implementación [Plan, Do, Check, Act]) junto con la implementación de la Gestión Total de Calidad (TQM).


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Pilares de la Calidad 4. Responsabilidad de la Dirección. Se require de la implementación de un desempeño empoderado alineado con las políticas de calidad de la empresa, que permitan y hagan partícipe a todos los miembros del equipo de trabajo como responsables de la calidad, proveiendo la empresa de los recursos y atribuciones necesarias para dicha implementación.


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Gestión Total de Calidad (TQM) En términos de su aplicación interna, es un sistema de mejoramiento continuo para la integración de elementos organizacionales dentro del diseño, desarrollo y esfuerzos de fabricación (construcción), proveyendo productos económicos o servicios que son completamente aceptables para el cliente final. ¾ Internamente, reduce los costos de operación, aumentando la calidad del producto a su vez que incrementa la moral de la organización. ¾ Externamente, TQM está orientado a la satisfacción del cliente. Harold Kerzner, Ph.D. (2003) Project Management—A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, Eighth Edition. Chapter 20.

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Política de Calidad de la Empresa En conformidad con apartado 5.3 de la Norma Internacional ISO 9001:2008, la alta dirección debe asegurarse de que la política de la calidad: a) es adecuada al propósito de la organización, b) incluye un compromiso de cumplir con los requisitos y de mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad, c) proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, d) es comunicada y entendida dentro de la organización, y e) es revisada para su continua adecuación. ISO. Norma Internacional ISO 9001 “Sistema de Gestión de la Calidad – Requisitos”. (2008) Página 7.

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Implementación de la Gestión de Calidad Para la adecuada implementación de la gestión de calidad en nuestros proyectos, deberemos apoyarnos entonces en dos marcos fundamentales: 1. Normas ISO para el contexto de la calidad en sí; y 2. La gestión de la calidad como parte de la gestión de proyectos en función del PMBOK®.


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Control de Calidad

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QA/QC

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Gestión de Calidad

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TQM

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Gestión de Calidad según el PMI®

PMI es marca registrada del Project Management Institute, Inc. www.hllanos.com

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Objetivos de la Sesión Utilizar las metodologías del PMI® respecto de la Gestión de Calidad del proyecto mediante la implementación de procesos y conceptos especificados en el PMBOK®

PMI y PMBOK son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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8. Gestión de la Calidad del Proyecto

8.1 Planificar la Calidad

8.2 Realizar el Aseguramiento de Calidad

8.3 Controlar la Calidad

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8.1.1 Planificar la Calidad

ENTRADAS

1.


2.

Registro de Interesados

3.

Registro de Riesgos

4.


5.

Factores Ambientales de la Empresa

6.

Activos de los Procesos de la Organización

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1. Análisis de Costo-Beneficio 2. Costo de la Calidad 3. Siete Herramientas Básicas de la Calidad HERRAMIENTAS Y TECNICAS

4. Estudios Comparativos 5. Diseño de Experimentos 6. Muestreo Estadístico 7. Herramientas Adicionales de Planificación de la Calidad 8. Reuniones

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33


1. Plan de Gestión de Calidad 2. Plan de Mejoras del Proceso SALIDAS

3. Métricas de Calidad 4. Líneas de Control de Calidad 5. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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8.2.1 Realizar el Aseguramiento de Calidad

1. Plan de Gestión de Calidad ENTRADAS

2. Plan de Mejoras del Proceso 3. Métricas de Calidad 4. Mediciones de Control de Calidad 5. Documentos del Proyecto

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1. Herramientas y Técnicas para Planificar la HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Calidad y Realizar el Control de Calidad 2. Auditorias de Calidad 3. Análisis de los Procesos

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1. Solicitudes de Cambio 2. Actualizaciones al Plan para la Dirección del SALIDAS

Proyecto 3. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 4. Actualizaciones de los Activos de los Procesos de la Organización

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8.3.1 Controlar la Calidad

1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Métricas de Calidad 3. Listas de Control de Calidad ENTRADAS

4. Mediciones de Desempeño del Trabajo 5. Solicitudes de Cambio Aprobadas 6. Entregables 7. Documentos del Proyecto 8. Activos de los Procesos de la Organización

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41

8.3.2 Controlar la Calidad

1. Siete Herramientas Básicas de la Calidad HERRAMIENTAS Y TECNICAS

2. Muestreo Estadístico 3. Inspección 4. Revisión de Solicitudes de Cambio Aprobadas

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8.3.3 Controlar la Calidad 1. Mediciones de Control de Calidad 2. Cambios Validados 3. Entregables Validados SALIDAS

4. Información Sobre el Desempeño del Trabajo 5. Solicitudes de Cambio 6. Actualizaciones al Plan para la Dirección del Proyecto 7. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 8. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización www.hllanos.com

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El Plan de Calidad El Plan de Calidad tiene por objetivo establecer y definir los procesos que se ejecutarán durante el desarrollo del contrato de tal forma de asegurar el cumplimiento del aseguramiento, control y mejora continua de los procesos de calidad y sus resultados. Particularmente en la construcción el plan deberá establece los procedimientos a ser implementados para asegurar el cumplimiento de los requerimientos del cliente.

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Contenido del Plan de Calidad Para cumplir con su objetivo el Plan de Calidad debería considerar el siguiente contenido, a ser complementado o ajustado según cada contrato y sus condiciones: 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8)

Objetivo Roles y responsabilidades Recursos asignados Políticas de Gestión de Calidad Requerimientos del Cliente Organización del Proyecto Control de Diseño Control de Documentos del Proyecto www.hllanos.com

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Contenido del Plan de Calidad Elementos del Plan de Calidad (Continuación): 9) 10) 11) 12) 13) 14) 15) 16) 17)

Procedimientos de Registros de Calidad Control y Calibración de Equipos Verificación de Requerimientos de Compras Control y Seguimiento de Subcontratistas Definiciones para el Plan de Inspección y Ensayos Plan de Inspección de Materiales Control de Almacenamiento y Manejo de Materiales Identificación y Trazabilidad Auditorias Internas de Calidad www.hllanos.com

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Contenido del Plan de Calidad Elementos del Plan de Calidad (Continuación): 18) 19) 20) 21) 22) 23)

Procedimientos de No‐Conformidades Acciones Correctivas y Preventivas Difusión del Aseguramiento de la Calidad Programa Actualizado del Proyecto Documentación de Referencia Formatos

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Plan de Inspección y Ensayos El Plan de Inspección y Ensayos (PIE) está constituido por el Programa de Puntos de Inspección y Programas de Ensayos, los cuales deben ser emitidos antes de la ejecución de cada partida relacionada con este tipo de inspección. El PIE debe considerar al menos la siguiente información: 1) 2) 3) 4) 5)

Método de Inspección o Ensayo Responsable de la Inspección o Ensayo Frecuencia de las Inspecciones o Ensayos Criterios de Aceptación y Rechazo Registro de la Inspección o Ensayo

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Diagrama de Causa y Efecto

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Diagrama de Control

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Diagrama de Control Los Diagrama de Control tienen por finalidad reflejar el estado de la calidad de los procesos y productos del proyecto. Para su gráfica normalmente se establecerán límites de control que permitan mantener los procesos dentro de las especificaciones. Entonces de acuerdo con la gráfica anterior, tendremos las siguientes líneas de control: • Límite de superior e inferior de la especificación técnica. • Límite de control superior e inferior. Estos se fijan en función del intervalo de confianza que se fije para los resultados y estarán medidos en múltiplos de la desviación estándar de la muestra, por ejemplo para un 99,74% de cumplimiento se fijarán +/‐ 3 Sx, si queremos llegar a las cercanías del 100%, con 99,99966% se fijarán +/‐ 6 Sx (Conocido como Seis Sigma; 3,4 defectos por millón). • Línea eje del gráfico mostrando el promedio de las mediciones. Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, páginas 208‐212.

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Diagrama de Control Algunas características a tener en consideración al momento de revisar la gráfica son las siguientes: • Cada punto es independiente de los otros puntos. • La distribución de los datos es normalmente distribuida. • Si siete puntos de la muestra se encientran al mismo lado respecto de la media, implica que puede haber un problema dado que esta ocurrencia es estadísticamente improbable en condiciones normales.

Larry Webber and Michael Wallace. (2007) Quality Control for Dummies. www.hllanos.com Wiley Publishing, Inc. Chapter 10.

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Diagrama de Control Algunas características a tener en consideración al momento de revisar la gráfica son las siguientes (Continuación): • Si seis puntos consecutivos crecen o decrecen puede implicar que hay algún desgaste en el proceso. • Si catorce puntos se alternan consecutivamente por sobre y bajo el promedio podría implicar que hay factores alternativos que causan la variación, por ejemplo dos operadores alternantes. • Cualquier otro patrón que se presente y requiera de un análisis para su explicación. Larry Webber and Michael Wallace. (2007) Quality Control for Dummies. www.hllanos.com Wiley Publishing, Inc. Chapter 10.

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Diagrama de Flujo

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Diagrama de Flujo

Adaptado de: Subsecretaría de la Gestión Pública de la República de Argentina. (2006) Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Administración Pública. Recuperado en Septiembre 2012 de la página: www.hllanos.com http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/carta_compromiso/docs/documentos/reingenieria.pdf

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Histograma

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Diagrama de Pareto

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Diagrama de Pareto PMBOK®


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Diagrama de Comportamiento

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Diagrama de Dispersión

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Mejora Continua Sistema Kaizen o de mejoramiento continuo:

“Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”

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Mejora Continua

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Plan (Planificar) Identificar y Analizar el Problema En este paso se trata de identificar el área que dará mejores resultados en retorno al esfuerzo por mejorar. Estas áreas son identificadas en la auditorias así como en cualquier otro método, tal como, encuestas a los clientes, diagramas de flujo, diagramas de causa efecto, tormenta de ideas, reportes, etc.

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Do (Implementación) Implementación del cambio decidido durante al etapa de planificación. La implementación debe ser realizada mediante una prueba o ensayo sin que el cliente o cualquier otra parte externa al cambio sea afectada negativament en caso de errores o fallas.

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Check (Evaluación) Se trata de evaluar los resultados de la implementación, tanto positivos como negativos. Se debe evaluar la magnitud de las mejoras.

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Act (Actuar) Luego de planificar, implementar y monitorear o chequear un cambio (iniciativa de mejora) se debe decidir si es válido seguir adelante con la implementación o eventualmente abandonar el intento y planificar uno diferente. En caso que la iniciativa sea adecuada y se adopte se debe verificar la forma de expandir los buenos resultados al resto de los procesos de la empresa o proyecto según sea aplicable.

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Resumen 1. Revisión del concepto de Gestión de Calidad Total. 2. Revisión de los Procesos de Gestión de Calidad. 3. Revisión de las herramientas más relevantes de la Gestión de Calidad.

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Referencias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.


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GRACIAS

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1



•


•



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3

A ser informado durante la sesión.

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Gestión de Riesgos

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Objetivos de la Sesión Introducción a la Gestión de Riesgos en el contexto de la Gestión de Proyectos del PMBOK® (5ta Edición en Inglés con algunas referencias según 4ta Ed. en Español) del PMI®

PMBOK y PMI son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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Gestión de Riesgos PMBOK® y la Norma de la Práctica del PMI® El PMBOK® describe esta área de conocimiento: “ La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con llevar a cabo la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su seguimiento y control en un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos negativos para el proyecto.”

PMI y PMBOK son marca registrada del Project Management Institute, Inc.

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8

Riesgo De acuerdo con el PMI ®, riesgo es “un evento o condición incierta que, si se produce, tiene un efecto positivo o negativo en los objetivos de un proyecto.” En este caso, desde un punto de vista contractual nos referimos a que los riesgos son asignados a una de las partes según el tipo de contrato y por tanto los efectos positivos o negativos con absorbidos por la parte responsable del riesgo.



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9

Como se Comportan los Riesgos durante el Ciclo del Proyecto ‐ PMBOK®


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Evolución de la Gestión de Riesgos

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Procesos de Gestión de Riesgos PMI® Diagrama de Flujo

Project Management Institute. Practice Standard for Project Risk Management. Project Management Institute Inc. 2009, Figura 3‐1, página 17. Material de esta publicación ha sido reproducido con el permiso de PMI

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Como se Comportan los Riesgos durante el Ciclo del Proyecto ‐ PMBOK®


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13

Áreas de Tolerancia al Riesgo

Yeomans Daniel C. Passing the Risk Management Professional (PMI‐RPM) Certification Exam, the First Time. Indianpolis, IN: Dog Ear Publishing. Chapter 1. (2011) E‐Edition. www.hllanos.com

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11. Gestión de los Riesgos del Proyecto

11.1 Planificar la Gestión de Riesgos 11.2 Identificar los Riesgos 11.3 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificar la Respuesta a los Riesgos 11.6 Controlar los Riesgos

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11.1.1 Planificar las Gestión de Riesgos

ENTRADAS

1.


2.

Acta de Constitución del Proyecto

3.

Registro de los Interesados

4.

Factores Ambientales de la Empresa.

5.

Activos de los Procesos de la Organización.

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HERRAMIENTAS Y TECNICAS

1. Técnicas de Análisis 2. Juicio Experto 3. Reuniones

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SALIDAS

1. Plan de Gestión de Riesgos

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Plan de Gestión de Riesgos ‐ PMBOK® Apoyados en la definición del PMBOK® podríamos decir entonces que: “El Plan de Gestión de Riesgos describe la manera en que se estructurará y realizará la definición, planificación, realización, monitoreo, control y cierre de los procesos o actividades relacionadas con los riesgos del Proyecto de tal forma de asegurar y optimizar los resultados de su implementación y logro de sus objetivos.”

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Plan de Gestión de Riesgos ‐ PMBOK® De acuerdo con el PMBOK® el contenido del plan es el siguiente: • • • • •

Metodología Roles y Responsabilidades Presupuesto Calendario Categorías de Riesgo

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, páginas 279‐282.

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Plan de Gestión de Riesgos ‐ PMBOK® De acuerdo con el PMBOK® el contenido del plan es el siguiente (Continuación): • • • • •

Definiciones de la Probabilidad e Impacto de los Riesgos Matriz de Probabilidad e Impacto Tolerancias Revisadas de los Interesados Formatos de los Informes Seguimiento


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11.2.1 Identificar los Riesgos

1. Plan de Gestión de Riesgos 2. Plan de Gestión de Costos 3. Plan de Gestión del Cronograma ENTRADAS

4. Plan de Gestión de Calidad 5. Plan de Gestión de Recursos Humanos 6. Línea Base del Alcance

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7. Estimación de Costos de las Actividades 8. Estimación de la Duración de las Actividades 9. Registro de Interesados ENTRADAS

10.Documentos del Proyecto 11.Documentos de la Adquisición 12.Factores Ambientales de la Empresa 13.Activos de los Procesos de la Organización

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1. Revisiones a la Documentación 2. Técnicas de Recopilación de Información HERRAMIENTAS Y TECNICAS

3. Análisis de la Lista de Control 4. Análisis de Supuestos 5. Técnicas de Diagramación 6. Análisis DAFO 7. Juicio de Expertos

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Identificación de Riesgos

Project Management Institute. Practice Standard for Project Risk Management. Project Management Institute Inc. 2009, página 5.

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Perspectiva de la Identificación de los Riesgos


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Técnicas de Diagramación Las técnicas diagramación de riesgos pueden incluir: • • •

Diagrama de causa y efecto Diagrama de flujo o de sistemas Diagrama de influencias


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Diagrama de Causa y Efecto


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Diagrama de Flujo


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Diagrama de Influencia

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, páginas 287.

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Análisis FODA FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades, Amenazas) (SWOT) es una herramienta de análisis estratégico que en términos generales nos sirve para determinar , identificar y analizar elementos internos y externos a la organización o proyecto de tal forma que nos permita desarrollar estrategias e implementar acciones que mejoren nuestra probabilidad de éxito.


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Análisis FODA Para los efectos particulares de la gestión de riesgos, la utilizaremos para examinar el proyecto y aumentar el espectro de riesgos identificados, incluyendo los riesgos generados internamente. “Este análisis también nos permitirá el grado en que las fortalezas de la organización contrarrestan las amenazas, y las oportunidades que pueden servir para superar las debilidades.”


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Análisis FODA

David Hillson and Peter Simon. Practical Project Risk Management: The ATOM Methodology. Management Concepts. 2007, Chapter 14. E‐Edition.

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SALIDAS

1. Registro de Riesgos

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El Registro de Riesgos El registro de riesgos es un documento que va completando en la medida que se avanza en los diferentes procesos de la gestión de riesgos, en el proceso de identificación el registro de riesgos debe incluir para cada riesgo identificado: • • • • •

Descripción del Riesgo Propietario del Riesgo Causa y Efectos de la Ocurrencia del Riesgo Condición Gatillante Respuesta Preliminar


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11.3.1 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

1. Plan de Gestión de Riesgos ENTRADAS

2. Línea Base del Alcance 3. Registro de Riesgos 4. Factores Ambientales de la Empresa 5. Activos de los Procesos de la Organización

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1. Evaluación de Probabilidades e Impacto de los Riesgos HERRAMIENTAS Y TECNICAS

2. Matriz de Probabilidad e Impacto 3. Evaluación de la Calidad de los Datos sobre Riesgos 4. Categorización de Riesgos 5. Evaluación de la Urgencia de los Riesgos 6. Juicio de Expertos

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Categorización de Riesgos

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarte Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, Gráfico 11‐4, página 280. Material de esta publicación ha sido reproducido con el permiso de PMI.

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Clasificación del Riesgo En muchos casos la traducción de las palabras en inglés “rating” y “ranking” se traducen al español como “calificación”, sin embargo para los efectos de la priorización de los riesgos entenderemos “rating” como “escala” y “ranking” como “calificación”, finalmente el “risk score” lo entenderemos como la “severidad del riesgo”.

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Escala de los Riesgos Como dicho, los riesgos constan de una probabilidad y un impacto, y estos últimos para efectos de clasificación y priorización se asignan a escalas cualitativas y cuantitativas, siendo las cuantitativas las requeridas para una priorización objetiva considerando la probabilidad e impacto. • Las escalas cualitativas pueden ser por ejemplo: alto, medio y bajo. Agregando en ocasiones medio bajo, medio alto u otros para aumentar la posibilidad de calificación. • Las escalas “cuantitativas” pueden ser por ejemplo: 1, 2, 3… o 10, 20, 30%... www.hllanos.com

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Severidad del Riesgo La severidad del riesgo será determinada por la multiplicación entre la probabilidad y el impacto: Severidad = Probabilidad x Impacto


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Calificación del Riesgo La Calificación del Riesgo será entonces la agrupación de los riesgos en categorías sobre las cuales aplicaremos diferentes grados de prioridad para su gestión, por ejemplo: Severos, moderados y leves. En los cuales la empresa normalmente dispondrá de recursos para la gestión de los riesgos severos y moderados, y colocará en la lista de seguimiento o de supervisión los riesgos leves.

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Matriz de Probabilidad e Impacto


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SALIDAS

1. Actualización de los Documentos del Proyecto

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Actualización del Registro de Riesgos El Registro de Riesgos, generado durante el proceso Identificación de Riesgos, debe ser actualizado con la información del proceso de Análisis Cualitativo considerando lo siguiente: • • • • • • •

Clasificación relativa o lista de los riesgos del proyecto. Riesgos agrupados por categorías. Causas de riesgos o áreas del proyecto que requieren particular atención. Lista de riesgos que requieren respuesta a corto plazo. Lista de riesgos que requieren análisis y respuesta adicionales. Lista de supervisión para riesgos de baja prioridad. Tendencias en los resultados del análisis cualitativo de riesgos.


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Break

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11.4.1 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos

1. Plan de Gestión de Riesgos 2. Plan de Gestión de Costos ENTRADAS

3. Plan de Gestión del Cronograma 4. Registro de Riesgos 5. Factores Ambientales de la Empresa 6. Activos de los Procesos de la Organización

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1. Técnicas de Recopilación y HERRAMIENTAS Y TECNICAS

Representación de Datos 2. Técnicas de Análisis Cuantitativo de Riesgos y de Modelado 3. Juicio de Expertos

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Análisis de Sensibilidad Las siguientes herramientas son consideradas para la realización del análisis de sensibilidad: • •

Monte Carlo Diagrama de Tornado


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Análisis de Valor Monetario Esperado El Valor Monetario Esperado corresponde a la valoración estimada multiplicada por la probabilidad de ocurrencia del respectivo riesgo: VME = Valor Estimado x Probabilidad de Ocurrencia Así el valor esperado para el proyecto, será la sumatoria de los VME parciales.


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Determinación de Reservas de Contingencia Durante el proceso de cuantificación de los riesgos se determinan las reservas para enfrentar la ocurrencia de los riesgos “conocidos no controlables”. Las reservas pueden ser tanto en términos monetarios como de tiempo. A estas reservas se les denomina “Reservas de Contingencia”.

Project Management Institute, Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos, (Guía del PMBOK ®) Cuarta Edición, Project Management Institute, Inc. 2008, páginas 151, 173, 278, 301.

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Determinación de Reservas de Gestión Las reservas de gestión se determinan en función de la experiencia de la empresa o proyectos similares o políticas de la empresa. Esta reserva ser refiere a los riesgos “desconocidos”. La decisión de su uso corresponde exclusivamente al nivel de gerencia fuera y por sobre el proyecto. Al igual que las reservas de contingencia, las reservas de gerencia pueden ser tanto monetarias como de tiempo.


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SALIDAS

1. Actualización de los Documentos del Proyecto

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Actualización del Registro de Riesgos El Registro de Riesgos, generado durante el proceso Identificación de Riesgos y actualizado luego de Análisis Cualitativo de Riesgos, debe ser actualizado con la información del proceso de Análisis Cuantitativo considerando lo siguiente: • • • •

Análisis probabilístico del proyecto Probabilidad de alcanzar los objetivos de costos y tiempo Lista priorizada de riesgos cuantificados Tendencias en los resultados del análisis cuantitativo de riesgos.


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11.5.1 Planificar la Respuesta a los Riesgos

ENTRADAS

1. Registro de Riesgos 2. Plan de Gestión de Riesgos

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1. Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas HERRAMIENTAS Y TECNICAS

2. Estrategia para Riesgos Positivos u Oportunidades 3. Estrategias de Respuesta para Contingencias 4. Juicio de Expertos

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Estrategias para Riesgos Negativos o Amenazas • • • •

Evitar Transferir Mitigar Aceptar


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Estrategias para Riesgos Positivos u Oportunidades • • • •

Explotar Compartir Mejorar Aceptar


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1. Actualizaciones al Plan para la Dirección del SALIDAS

Proyecto 2. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto

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Actualización del Registro de Riesgos Las respuestas seleccionadas y acordadas se incluyen en el registro de riesgos. El registro de riesgos debe escribirse con un nivel de detalle que se corresponda con la clasificación de prioridad y la respuesta planificada. A menudo los riesgos altos y moderados se tratan en detalle. Los riesgos de baja prioridad se incluyen en la “lista de supervisión” para su monitoreo.


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Actualización del Registro de Riesgos Luego de este proceso el registro de riesgos puede incluir: • • • • •

Riesgos identificados, sus descripciones, el o las áreas del proyecto afectadas y cómo pueden tener un efecto sobre los objetivos del proyecto. Los propietarios del riesgo y sus responsabilidades asignadas. Las salidas del proceso Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos, incluyendo las listas priorizadas de los riesgos del proyecto. Las estrategias de respuesta acordadas. Las acciones específicas para implementar la estrategia de respuesta seleccionada.


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Actualización del Registro de Riesgos Luego de este proceso el registro de riesgos puede incluir (Continuación): • • • •

Los disparadores, los síntomas y las señales de advertencia relativos a la ocurrencia de riesgos. El presupuesto y las actividades del cronograma necesarios para implementar las respuestas seleccionadas. Los planes de contingencias y disipadores que requieren su ejecución. Los planes de reserva para usarse como una reacción a un riesgo que ha ocurrido y para el que la respuesta inicial no ha sido la adecuada.


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Actualización del Registro de Riesgos Luego de este proceso el registro de riesgos puede incluir (Continuación): •

• •

Los riesgos residuales que se espera que permanezcan después de la ejecución de las respuestas planificadas, así como los riesgos que han sido aceptados deliberadamente. Los riesgos secundarios que surgen como resultado directo de la implementación de una respuesta a los riesgos. Las reservas para contingencias que se calculan tomando como base el análisis cuantitativo de riesgos del proyecto y los umbrales de riesgo de la organización.


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Plan de Respuesta Básicamente el Plan de Respuesta se reflejará para cada riesgo según corresponda en la información que se incluya en la actualización del Registro de Riesgos. No obstante para mayor claridad eventualmente se puede organizar esta información en un documento diferente de tal forma de permitir una gestión detallada y específica. En dicho caso parece recomendable la elaboración de un Plan de Acción para la implantación y seguimiento de la respuesta especificada.

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Plan de Acción Además de la información contenida en el Registro de Riesgos en el Plan de Acción debería considerarse: • • • • • • •

Clara definición de los objetivos Descripción de roles y responsabilidades Asignación de recursos Listado de Acciones Específicas Programa de Implementación Monitoreo de Implementación Medidas de Verificación del Cumplimiento


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Solución Alternativa (Temporal) Una respuesta a un riesgo negativo que se ha producido. Se distingue del plan de contingencias, ya que no hay una solución alternativa planificada de forma anticipada.


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Plan de Contingencias El plan de contingencia desarrolla formas de lidiar con los riesgos del proyecto en el caso que ellos ocurran. A diferencia de las estrategias de mitigación, los planes de contingencia no afectan a la probabilidad o al impacto (previamente determinados o estimados) sino que atiende la consecuencias de la ocurrencia de un riesgo.


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11.6.1 Controlar los Riesgos

1. Plan para la Dirección del Proyecto 2. Registro de Riesgos ENTRADAS

3. Información sobre el Desempeño del Trabajo 4. Informes de Desempeño

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1. Reevaluación de los Riesgos 2. Auditorías de los Riesgos HERRAMIENTAS Y TECNICAS

3. Análisis de Variación y de Tendencias 4. Medición del Desempeño Técnico 5. Análisis de Reserva 6. Reuniones

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1. Información sobre el Desempeño del Trabajo 2. Solicitudes de Cambio 3. Actualizaciones al Plan para la Dirección del SALIDAS

Proyecto 4. Actualizaciones a los Documentos del Proyecto 5. Actualizaciones a los Activos de los Procesos de la Organización

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Resumen 1. Revisión de los Procesos de Gestión de Riesgos según el PMBOK®.

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Referencias 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.


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GRACIAS

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Material de Estudio Parte I

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