INSTITUTO POLITÉCNICO DE SANTARÉM ESCOLA SUPERIOR AGRÁRIA ENGENHARIA DE PRODUÇÃO ANIMAL - MARKETING 2007/2008
FORÇA DE VENDAS & MERCHANDISING
DAVID QUINTINO DANIELA TAVARES
A Força de Vendas Definição: A força de vendas é um departamento do marketing de uma empresa, composto pelo conjunto das pessoas que têm como principal objectivo vender, ou fazer vender, os produtos/serviços da empresa, por por meio de contactos diretos com os potenciais potenciais clientes, distribuidores ou prescritores.
A venda Importância Todas as empresas vendem os seus produtos e para isto é necessário uma equipa de vendas, que pode ir de um a centenas de vendedores. A eficácia da força de vendas desempenha um papel essencial no sucesso/insucesso comercial da empresa, mesmo se a empresa tiver a perfeita estratégia de marketing esta pode falhar se não for apoiada por vendedores competentes. Empresas em mercados abertos e competitivos, em que a oferta o ferta excede a procura, investem muitas vezes mais nas equipas de venda do que noutros departamentos (exemplo: departamento de comunicação), pois têm o objectivo de conquistar e manter os clientes, perante um vasto rol de produtos ou serviços semelhantes oferecido pela concorrência.
Processo de vendas
Antigamente maior parte do tempo do vendedor era dedicado à apresentação do produto e ao fecho da venda e por isso, eram preparados a praticar técnicas de venda em que deveriam ser capazes de “obrigar” os clientes a comprar os seus produtos ou serviços. Esta forma de venda
é conhecida como Hard-Selling. Hoje em dia, seguindo o novo modelo de vendas, os vendedores dedicam mais tempo a perceber as necessidades dos clientes e conquistar a sua confiança do que propriamente à apresentação do produto e fecho da venda como antigamente. Isto porque os resultados do velho modelo de vendas foram diminuindo ao longo do tempo, pois os vendedores v endedores eram cada vez mais descreditados ao utilizarem técnicas de marketing selvagem. Por isso, hoje em dia fazem uma abordagem emocional aos clientes para criar um ambiente de confiança e assim conseguirem estabelecer uma estável relação consultor ou concelheiro para com os clientes.
O método SPIN (Situation, ( Situation, Problem, Implication, Need-payoff), é um dos métodos de venda mais utilizados e define quatro tipos ti pos de perguntas para conduzir uma entrevista de vendas. Perguntas de situação (Situation), que permitem determinar o contexto; perguntas de levantamento de problemas (Problem), sobre problemas, dificuldades e insatisfação do cliente; perguntas de implicação (Implication), que aprofundam os problemas do cliente e mostram todas as suas consequências de curto a longo prazo; e as perguntas de solução do problema (Need-payoff), em que as respostas do cliente conduzem directamente ao fecho da venda. Os vendedores, de acordo com o tipo de produto e de destinatários, devem preparar estas perguntas e a abordagem aos clientes, implicando uma atitude que os conquiste.
Velho processo de vendas
Novo processo de Vendas
Relacionar
10
Qualificar
20%
Apresentação
Apresentação
30%
Necessidades
Fecho de venda
40%
Fecho de venda
Conquista de confiança
Atitude dos vendedores vendedores
O vendedor tem que ter auto-confiança, auto -confiança, ter objectivos e metas definidos e ser capaz de gerir o tempo para os alcançar com uma atitude mental positiva. Pois o seu comportamento exterior reflete o seu interior e portanto é necessario que o vendedor se sinta bem consigo mesmo. Para isto, o vendedor deve procurar ser como os melhores e seguir os seguintes passos fundamentais definidos por Brian Tracy: Ver-se a si próprio como empresário: ser responsável pelo que faz ou diz, não se desculpando com a conjuntura, com os o s concorrentes ou própria empresa; Assumir uma postura de conselheiro para com o cliente; Estar orientado para resultados: definir objectivos anuais, mensais e diários, planeando a sua gestão de tempo; Treinar continuamente: lendo, tirando cursos, acompanhando os melhores vendedores e reflectindo sobre a sua própria actuação; ac tuação;
Procurar sempre o lado positivo das coisas: de forma a transformar qualquer derrota de hoje num conjunto de grandes g randes vitórias amanhã, sentindo-se sempre grato e otimista; Ser persistente: considerando que os resultados são fruto de “95% de transpiração e 5% de inspiração”;
Manter uma postura de integridade para com os clientes: será esta que no longo prazo irá construir uma imagem de credibilidade; Estar continuamente comprometido com a excelência. Estes passos fundamentais ajudam a também superar problemas de natureza: Profissional: o trabalho de vendas oferece frequentes frustrações. Trabalham sozinhos, têm horários irregulares, é frequente estarem fora de casa, efrentam concorrentes agressivos, sentem-se inferiorizados em relação aos clientes (excepto casos como bussiness to bussiness) e por po r vezes perdem grandes pedidos após terem trabalhado arduamente para os obter Humana: a maioria das pessoas profissionalmente, rende abaixo da sua capacidade na ausência de incentivos especiais, como ganhos financeiros ou reconhecimento social. Pessoal: ocasionalmente os vendedores andam preocupados com problemas pessoais, como doença de um familiar, crise conjugal ou crise económica
As funções dos vendedores (diversidade de tarefas), variam conforme: a)A natureza dos destinatários Consumidores finais particulares (grande público) Compradores profissionais das empresas de distribuição Responsáveis pelas compras nas empresas (venda de material de escritório, de materias primas, etc..) Prescritores (têm influência sobre as compras dos consumidores ou utilizadores finais: médicos (para os medicamentos), arquitetos (materiais de construção e equipamentos), etc...) b) Local de venda A venda pode ser feita em lojas, porta-a-porta, ao domicílio, em escritórios ou ateliers ou por telefone.
c) Objectivos do vendedor Os objectivos dos vendedores podem ser muito variados por isso são agrupados em duas grandes categorias: 1. objectivos quantitativos: de esforço: diretamente relacionados com o esforço de resultados. (nº de visitas a realizar, nº de propostas a apresentar..) de resultado: diretamente relacionados com a geração do volume ou rentabilidade dos negócios. (volumes de venda, nº de fechos de venda, volume médio de encomendas, margens obtidas...) 2. objectivos qualitativos: não estão diretamente relacionados com um indicador quantitativo que seja operativamente fiável. (grau de satisfação do cliente, nível de competência do vendedor na apresentação dos argumentos de venda..)
Gestão da Força de Vendas
Organização da força de vendas
Consiste em definir as funções dos vendedores, em fixar o número de vendedores e em repartir por eles as tarefas a executar. a) atribuição das funções dos vendedores. É essencial uma completa e correta corr eta descrição das funções dos vendedores, para se poder exercer uma gestão da força de vendas eficaz. Na verdade, todos os instrumentos da gestao da força de vendas utilizados na direção da equipa como por exemplo a formação, o plano de remuneração, o sistema de controle e avaliação de desempenho, etc... devem estar convenientemente harmonizados com as áreas chave de resultados, associadas às funções que os vendedores têm de exercer. Porém, muitos dos atuais responsáveis por equipas de vendas, por deficiência desta sistematização, incorrem em erros de gestão que poderiam ser facilmente eliminados se houvesse uma reflexão conveniente sobre a descrição de funções a confiar à equipa comercial. A determinação dos objectivos a atribuir ao vendedor, está pois na direta relação com a natureza das funções de venda que tem de exercer e, a sua definição de funções deve ser de tal forma concebida que deve fornecer ao vendedor uma linha de orientação o rientação coerente de atuação, convenientemente articulada com os objectivos da empresa. A primeira etapa de organização de uma força de vendas consistirá sempre, portanto, em definir com precisão quais sao as funções do vendedor, designadamente os deveres e responsabilidades que lhe são atribuidos que, tendo em conta as particularidades da empresa, melhor contribuem para os resultados pretendidos. b)dimensão da força de vendas a dimensão da força de vendas v endas pode ser determinada por um processo de cálculo, cálc ulo, que se pode quantificar. Grandes empresas recorrem muitas vezes a técnicas de investigação operacional para determinar a dimensão da sua força de vendas. A carga de trabalho da força de vendas é determinada para garantir a cobertura de determinado território e/ou alcançar determinado volume de resultados. Carga de trabalho=nºclientes*nºvisitas/ano, tendo em conta uma hierarquização dos clientes, estreitamente associada à classificação destes por categorias de a cordo com o seu volume actual ou potencial de negócios. Avalia-se também o nº de visitas que um vendedor pode fazer Nºvendedores=carga de trabalho total/carga de trabalho possível por vendedor.
Definindo o tempo dedicado (à pesquisa e acompanhamento aco mpanhamento dos clientes, tarefas administrativas e deslocações) ao trabalho e se podermos definir a frequencia de visitas ótima para cada cliente, temos um método relativamente satisfatório para calcular a dimensão da força de vendas. Mas não se pode limitar a isto, convém também dar uma margem de manobra aos vendedores para melhorar as suas performances e assim ajustar o seu esforço comercial, é por isso que é importante encarar a dimensão da força de vendas de forma pragmática, em função das performances dos vendedores e em função da estratégia comercial estabelecida. b) Estrutura da Força de Vendas Consiste na divisão das tarefas e enquadramento dos vendedores. Pode fazer-se a partir de 1 ou mais dos seguintes critérios: 1. Àrea geográficas (critério mais simples): Cada vendedor fica encarregado da venda aos clientes ou destinatários de uma determinada área Fica uma carga de trabalho ou um razoável potencial de vendas assegurado a cada vendedor e são mínimas as despesas de deslocação Evita conflitos entre os vendedores da mesma empresa É conveniente os produtos e os clientes serem suficientemente homogéneos na área para que seja facilitado o trabalho do vendedor. 2. Especialização por produtos: Produtos distintos, em que cada vendedor necessita de competências técnicas diferentes. 3. Especialização por clientes: Conveniente quando os clientes necessitem da informação sobre os produtos explicada de forma distinta. 4. Especialização por missões: Procura de novos clientes, negociação negociação e encomendas, merchandising das grandes superfícies, etc.. Quando as equipas de venda atingem uma certa dimensão, devem ser organizadas no quadro de uma estrutura hieráriquica. Director Chefias intermédias (que acompanham pessoalmente a actividade da equipa) Equipa de vendas
Recrutamento e Selecção de vendedores
a) dificuldades do recrutamento A profissão de vendedor em portugal é ainda pouco valorizada e pouco escolhida. A imagem tradicional que o “português comum” tem dos vendedores é de um “aldrabão” inoportuno, que anda de porta em porta a “enganar” as pessoas tentando
vender o seu produto. Mas como se percebe, é cada vez menos assim. As grandes empresas têm cada vez mais necessidade em vendedores competentes, muitas vezes jovens, e oferecem ou requerem alguma formação técnica especializada e procuram “boas qualidades” nestes vendedores.
b) qualidades ideais de um bom vendedor pesquisas demonstram que os “top 20%” estão lá, porque têm uma atitude mental
positiva superior para com eles próprios e para com outros. O insucesso dos vendedores deve-se principalmente ao medo da rejeição, autoconfiança não pode ir abaixo com um “não” do cliente. A melhor forma de criar e manter clientes é utilizar a “regra de ouro” das vendas: “Vender aos outros como eles próprios gostariam de comprar”.
c) recrutamento e seleção Deve-se ter em conta a determinação do cargo, prevendo a sua evolução e as características/requisitos ideais para ocupar o mesmo (preparação académica, experiência profissional e sobretudo a atitude). O recrutamento pode ser feito pela própria empresa, ou por empresas especializadas para tal efeito. Podem estar já em vista potenciais vendedores ou pode-se recorrer a anúncios a núncios de recrutamento. Após o recrutamento segue-se a seleção, que é composta por diversas etapas, como a análise curricular, testes e entrevistas. Conforme vão sendo eliminados os candidatos, o tempo dedicado à analise destes aumenta. O futuro responsável hierárquico do candidato deve participar na seleção ou pelo menos na decisão final entre o ultimo lote de candidatos. A má escolha do candidato pode causar grande prejuízo, no futuro, na empresa (pior vendedor, menos vendas).
Formação dos vendedores
A formação dos vendedores pode incidir em vários aspectos como a organização da empresa, características dos produtos, condições de venda, produtos concorrentes, características da clientela e sobre modos de actuação dos vendedores (formação em técnicas t écnicas de venda como: formas de abordagem, técnicas de apresentação do produto, resposta à objecção e fecho de venda). Podem também ter formação para corrigir atitudes e comportamentos, como por exemplo: formação em procedimentos: o vendedor é formado a seguir determinadas rotinas, que têm como objectivo “forçar” de forma manipulativa os cliente s com dificil decisão de compra. Formação em teorias psicológicas profundas: é uma formação mais arriscada, uma vez que os vendedores tiram conclusões pessoais em como actuar perante as várias situações que podem enfrentar com os clientes.
Formações que priveligiam a relação relaç ão do desenvolvimento pessoal com o desenvolvimento profissional do vendedor, uma vez que o desenvolvimento pessoal está directamente relacionado com a origem do sucesso profissional. Pois se o vendedor souber como se relacionar com o cliente, consegue ganhar a sua confiança. Os tipos de formação podem ser muito diversos, mas os que previligiam a utilização de várias formas de inteligência interpessoal, têm-se revelado mais eficazes.
Estatutos dos vendedores
Existem várias formas de designar os vendedores de uma empresa: técnicos comerciais, consultores de venda, acessores de venda, delegados comerciais, etc.. mas sob esta variedade de designações existem duas grandes categorias de estatutos de vendedores em relação à empresa: Vendedores exclusivos: são os que apenas vendem os produtos de uma empresa e são, na maior parte das vezes, empregados dessa empresa; mas em sectores como os seguros de vida as empresas têm redes de vendedores exclusivos à comissão. Comissionistas não exclusivos: são vendedores estabelecidos por conta pró pria e que vendem a uma clientela por eles constituida produtos de várias empresas não concorrentes entre si. A utilização de comissionistas é uma formula suave e económica na medida em que estes são pagos à comissão e não obrigam, consequentemente a empresa que os emprega a custos fixos. Mas esta formula não permite à empresa orientar e controlar, de perto, o trabalho dos vendedores, que conservam uma grande independência; é por esta razão que muitas empresas, recorrem cada vez menos aos comissionistas, cujo número tende a diminuir.
Remuneração dos vendedores
Tratando-se de vendedores “exclusivos” da empresa a remuneração é um factor essencial para atrair os candidatos de qualidade, conserva-los e estimula-los. O plano de remuneração deve correlacionar eficazmente esforços, resultados e recompensas de forma a reflectir as condições objectivas do negócio em que a empresa e os vendedores estão envolvidos. Do ponto de vista do vendedor, o plano de remuneração ideal deve assegurar-lhe um mínimo de remuneração que lhe conceda uma certa c erta segurança e para além disso, ter uma parte variável que o recompense devidamente por todos os resultados excepcionais e o estimule a atingir ou ultrapassar os objectivos estabelecidos por ele ou a empresa. A remuneração deve ser recompensadora, mas justa entre os vendedores e deve também ser maleável, m aleável, simples de administrar e competitivo em relação às outras empresas para manter os empregados.
Formas habituais de remuneração: 1. Salário fixo
Vantagens: Regularidade Alivio dos encargos administrativos Aceitação de missões importantes Integração das remunerações numa grelha Aumento da mobilidade do vendedor Inconvenientes: Não é estimulante Afasta vendedores ambiciosos Dispendioso 2. Comissões
Vantagens: É estimulante; Ganhos elevados para bons vendedores; Custos directamente proporcionais ao volume de negócios; Sistema de controlo menos pesado. Inconvenientes: Risco de fraca remuneração; Risco do vendedor negligenciar a prospecção e acompanhamento do cliente e dedicar-se a negócios mais fáceis e rentaveis para si; Recrutamento mais difícil; Diminui a mobilidade do vendedor; Pode originar conflitos com o pessoal sedentário; Remuneração de resultados que não são apenas da responsabilidade do vendedor
2. Bonificações
Vantagens: Altamente estimulante; Ganhos elevados ou outras compensações para os bons vendedores; Sistema de controlo menos pesado Distinção de funções adicionais para além al ém das vendas. Inconvenientes: Risco do vendedor não atingir os mínimos; Subjectividade dos valores fixados como objectivos; Salário/compensação irregular; Recrutamento mais difícil; Diminuição da mobilidade do vendedor de um sector para outro; Pode levar a ganhos elevados. Objectivos
Métodos
Aumentar o volume de vendas
Comissão ou Bonificação
Aumentar o volume de vendas de uma certa classe de produtos
Taxa de Comissão mais elevada para a venda desses produtos
Obter novos clientes
Bonificação por cada cliente novo obtido Salário mais elevado para essa actividade
Estimular o trabalho de Prospecção
Comissão ou Bonificação Salário mais elevado (porque há esforços que não
podem ser medidos) Minimizar as despesas
Bonificação para quem teve despesas abaixo de uma
quota estabelecida Desenvolver um novo território
Salário , em especial na primeira fase
Animação, controlo e avaliação dos vendedores
a) fixação dos objectivos e das “quotas” Para estimular a actividade dos vendedores, é indispensável fixar-lhes, periodicamente, objectivos precisos. Tais objectivos podem dizer respeito a diversos aspectos do seu trabalho: número de visitas v isitas a fazer, número de clientes novos a conquistar, número de “referências” a obter para um novo produto, número de “topos de gôndola” a colocar no terreno para uma operação promocional, etc.. os mais
importantes são relativos ao volume das vendas a realizar – as “quotas de vendas”. As quotas ou objectivos de venda que a empresa determina para cada um dos seus vendedores deve ter em conta os objectivos globais de venda, bem como a necessidade de repartir correctamente o conjunto das vendas entre vendedores em função do potencial actual e futuro do seu sector assente na evolução conseguida, a partir do trabalho realizado anteriormente. É uma excelente forma de estímulo para o vendedor e um instrumento indispensável para o controlo co ntrolo e avaliação do desempenho da força de vendas. Podem-se empregar dois metodos diferentes: um hierárquico e o outro participativo.
Método percentual: fixar um certo volume de negócios, representando o objectivo globarl da organização para o exercício seguinte, e em considerar este número de negócios como sendo os 100%. Feito isto divide-se este total pelos vendedores segundo determinada percentagem;
Método do valor absoluto: determinar a quantidade que deve ser vendida por cada vendedor;
Método por pontos: define-se define-se uma unidade de base e admite-se que que toda a venda vale um certo número de pontos.
b) métodos de animação Para manter a moral e estimular o dinamismo dos vendedores: A acção permanente exercida sobre os o s vendedores pelo seu enquadramento, isto é, os inspectores, os chefes de zona, os diretores regionais, etc.., etc .., no exercício da supervisão têm a missão fundamental de “dar força animica” à equipa, agindo quer como
concelheiros, quer como colegas que apoiam a resolução dos desafios do quotidiano. Fornecer aos vendedores diversas ajudas para a prospecção pr ospecção da venda: manual de vendas ou fichas de referência acerca dos produtos, tabelas de preços, catálogos, fichas técnicas de demonstração ou de utilização dos produtos. O entusiasmo é mantido não só pela via hierárquica, mas através de circulação de informação, de festas anuais. Os concursos são instrumentos de animação muito populares nas empresas, normalmente muito bem recebidos pelas equipas comerciais, na medida em que se constitui a oportunidade de obter reconhecimento público, quer no plano pessoal, quer no plano profissional. Normalmente, num concurso de vendas os prémios
atribuídos, mediante a concretização de determinados objectivos, embora de valor pecuniário elevado, não são em dinheiro, mas m as em espécie e em serviços. Prémios típicos de um concurso de venda, podem ser a oferta de uma viagem com deslocações e estadia totalmente pagas em determinado local exótico no globo, um equipamento de audio/video, etc... um aspecto a ter em consi deração é a “igualdade de oportunidades” de ganhar os prémios que um concurso proporciona, sendo inevitável
evitar os naturais desiquilibrios existentes nas capacidades individuais entre os vendedores (júniores, séniores, etc..). o que a experiência tem mostrado para resolver esta questão, é que se deve conceber um concurso de forma a que pelo menos 30% da força de vendas receba um prémio. Mas a melhor e principal forma de manter um bom espírito de uma equipa de vendedores motivada para o sucesso é a de fomentar a competição de cada vendedor consigo próprio e criar condições para que o apoio à estimulação e animação seja gerado a partir do grupo, ao invés de se recorrerem a métodos que fomentem uma competição excessiva entre vendedores e originem a deslealdade e o atrito na equipa. c) métodos de controlo o controlo da actividade e dos resultados dos vendedores (apuramento de desvios entre resultados estimados e alcançados) faz-se, em 1º lugar, a partir do número de encomendas que estes consigam, de volume de negócios que realizem e da margem obtida. O controle de actividade e de resultados deve também incidir sobre as outras missões de que podem ser encarregados os vendedores: planeamento de visitas e efectuar, operações de promoção ou de merchandising a por em acção, informações a transmitir à empresa acerca dos clientes, da concorrência, etc. O instrumento principal utilizado neste tipo de controlo é constituido pelos relatórios de visitas dos vendedores, que podem ser-lhes pedidos com uma periodicidade variável: variável: mensal, semanal, às vezes até diária. Podem ser também utilizados estudos de clientes mistério, conduzidos por empresas especializadas, permite controlar por amostragem não representativa as formas de abordagem dos vendedores. d) avaliação dos vendedores a avaliação dos vendedores pode ser: Qualitativa: passa por exemplo, por uma anotação, pelo superior hierárquico dos conhecimentos (produtos, clientes, organização) do vendedor, da sua personalidade, do seu nível de motivação ou integração numa equipa, da sua capacidade de satisfazer os clientes, de formar novos vendedores, etc. Quantitativa: Comparação das vendas realizadas com a quota, rentabilidade das vendas, frequência das visitas efectuadas, número e dimensão das encomendas conseguidas, número médio de negócios por visita, custos de exploração do vendedor, v endedor, número de novos clientes. Estes resultados só podem ser avaliados de forma relativa:
i. aos outros vendedores, não é legitimo fazê-lo se o potencial e a carga de trabalho dos sectores não forem relativamente equivalentes; ii. aos resultados do exercício anterior e tendo em conta a conjuntura económica e os esforços da concorrência.
Merchandising
Definição: Existem numerosas definições de Merchandising Definição segundo o Instituto Francês de Merchandising, formulada em 1972 e citada em numerosos livros “Conjunto dos estudos e das técnicas de aplicação utilizados, separada ou conjuntamente, pelos distribuidores distribuidores e pelos produtores com vista a aumentar a rentabilidade do local de venda e o escoamento dos produtos, através de uma adaptaçãopermanente adaptaçãopermanent e dos aprovisionamentos aprovisionamentos às necessidades do mercado e da apresentação apropriada das mercad orias” orias”
É comum indicar-se dois tipos de d e merchandising: um de sedução, sedução , que pretende criar um ambiente e uma exposição que favorece a compra; e outro de organização/gestão, mais concentrado na rentabilidade do espaço da loja. O conceito de merchandising que nos anos 70 e 80 estava ligado ao de livre-serviço alimentar, é hoje utilizado num cada vez maior número de sectores de actividade, desde os postos de serviço das gasolineiras às agências bancárias e a lojas de vestuário. O desenvolvimento do merchandising é consequência do aparecimento do comércio de grandes superfícies( supermercados e hipermercados). O merchandising define qual a superfície de venda a atribuir aos produtos, o material a utilizar( montra, prateleiras,etc) prateleiras,etc) , o local e o modo de apresentação com a finalidade de obrigar o consumidor a percorrer várias zonas dentro do hipermercado e deste modo obrigá-lo a comprar bens que não esperava comprar.
O merchandising do distribuidor e o merchandising do produtor
Distribuidor e produtor encontram-se intimamente ligados ao merchandising dos produtos, na medida em que este assume uma importância determinante determinante sobre a venda dos produtos e a sua rentabilidade. Mas não tem forçosamente, os mesmos objectivos nem os mesmos papéis. O produtor utiliza o merchandising para maximizar o volume de vendas em detrimentos dos produtos concorrentes e valorizar a imagem das suas marcas ou desenvolver parcerias com distribuição neste sentido. Já o distribuidor tem objectivos mais vastos; interessa-lhe, interessa-lhe, primeiro do que tudo, pelas vendas do conjunto dos produtos apresentados no seu estabelecimento, estabelecimento, e não por esta ou aquela “marca” em particular. Utiliza o merchandising para maximizar as vendas do conjunto do seu estabelecimento
e maximizar a rentabilidade dos investimentos efectuados no ponto de venda. Privilegia a venda de produtos que lhe asseguram uma forte margem bruta ou uma rotação rápida de stocks, o que lhe permite reduzir os custos financeiros de gestão de stocks e armazenagem. Tem ainda como grande preocupação a satisfação do cliente e utiliza o merchandising de modo a facilitar f acilitar a escolha dos consumidores, tornando a visita ao estabelecimento o mais agradável possível. Em matéria de merchandising, é o distribuidor a dispor do poder de decisão. Os seus fornecedores têm um papel determinante na concepção dos produtos, sobretudo na vertente embalagem (dimensões, cores e formatos), também de de concelho e de incitamento, que exercem através dos seus vendedores, denominados promotores- merchandisers . Exemplo O principal papel dos vendedores dos produtos, em matéria de merchandising, consiste em tentar obter, para os seus próprios produtos, a maior superfície de venda do comprimento do linear possível. Ou seja, estão directa e inevitavelmente inevitavelmente implicados numa questão importante e complexa – a “organização do linear”.
Organização do linear
O desenvolvimento das grandes superfícies, o aumento da concorrência e a contínua necessidade de atrair e fidelizar os clientes levou a maioria dos distribuidores a repensar a organização dos seus lineares, por forma a encontrar, em cada secção, uma disposição que corresponda às necessidades e desejos de clientes cada vez mais exigentes.
Implantação das secções: Todo o espaço deve ser concebido de modo a facilitar a circulação e a movimentação em várias zonas da loja. No entanto, há que ter em conta que, se os corredores forem demasiado largos, estes originam a que os consumidores apenas olhem para um dos lados. No caso das grandes superfícies, para além da preocupação com a largura dos corredores, também há que ter em atenção as secções. As secções devem ser definidas de forma a permitirem uma apresentação apresentação activa e apelativa dos produtos. A execução das secções de uma loja, seja de uma grande superfície ou de uma loja de serviços com atendimento ao público, depende de vários factores, tais como: os objectivos da empresa (se pretende privilegiar o volume de vendas ou a imagem), as limitações técnicas (dimensão, geometria da superfície do ponto de venda, forma de aprovisionamento), o comportamento dos consumidores (local de passagem com muitos clientes irregulares, frequência de bairro, clientes que passeiam no local ou que se deslocam expressamente, expressamente, classe social da clientela) clientela) a circulação dos clientes no ponto de venda. Para além da largura e da profundidade, as dimensões das secções devem ser definidas segundo os indicadores de produtividade (vendas por m2, margem bruta por
m2 e rotação de produtos). Ao "desenhar" a distribuição das secções, o merchandiser deve também ter em conta outros critérios como: A frequência das compras; A complementaridade dos produtos; A notoriedade das marcas; volume dos produtos; Os produtos de estímulo (novidades, perfumaria, acessórios); Os produtos de reflexão (móveis, electrodomésticos); electrodomésticos); A necessidade, ou não, de conservação dos produtos; Os produtos de primeira necessidade; comportamento do consumidor: A rentabilidade dos pontos de venda depende do equilíbrio da política de compra aos fornecedores e da venda aos consumidores, bem como de apresentação apresentação racional de marcas, produtos e variedades . Definição e descrição do linear de venda
Nos estabelecimentos de livre serviço, a maior parte dos produtos de grande consumo é colocada em móveis de venda, v enda, denominados de gôndolas, que comportam vários níveis (ou prateleiras). Nos hipermercados, por exemplo, as gôndolas têm, geralmente, 1,80 m de altura e comportam 3,4 ou 5 prateleiras. p rateleiras. Denominam-se Denominam-se linear do solo o comprimento total (em metros) das gôndolas de um estabelecimento, ou da parte das gôndolas atribuídas a uma categoria de produtos ou a um produto especifico. linear desenvolvido o comprimento total das prateleiras. Denominam-se linear desenvolvido
Dupla função do linear
O linear de vendas atribuído a um produto desempenha um duplo papel.
1º papel de armazenagem
Quanto mais importante for o linear atribuído a um produto, menores serão os riscos de rupturas de stock entre duas operações de reabastecimento (das prateleiras). Ou seja, se um produtor dispuser de um linear insuficiente, em relação às suas vendas, ou estará, frequentemente, em rupturas de stock entre duas operações e reabastecimento reabastecimento (das prateleiras). Ou seja, se um produto dispuser de um linear
insuficiente, em relação às suas vendas, ou estará, frequentemente, em ruptura de stock , ou deverá ser objecto de reabastecimento reabastecimento frequentes, a partir de reservas ou e entrepostos.
2º Papel de atracção visual e de incitamento à compra
O comprimento de linear desenvolvido atribuído tem uma repercussão directa sobre as vendas, dado que quanto maior for a superfície de vendas ocupada por um produto mais hipóteses ele terá de ser visto e identificado pelo cliente que passe frente à prateleira. Calcula-se então que o linear mínimo para que um produto tenha hipóteses de ser visto é de 50 cm num hipermercado e de 25 cm num supermercado. Na realidade, quanto maior for um linear no solo ocupado por um produto, mais tempo terá o cliente, durante a sua deslocação face à prateleira, para olhar e pegar o produto. Numerosos estudos indicam que a apresentação massiva de um produto, graças a um linear importante, inspira confiança aos clientes, clientes, fazendo-os pensar que “se vende bem”, provocando, frequentemente, frequentemente, compras não premeditadas.
Formas de apresentação Relativamente à posição dos produtos no linear, salientam-se três níveis de apresentação: nível dos olhos, nível das mãos e nível do solo. Considera-se que as melhores prateleiras são as que se encontram ao nível dos olhos e das mãos, e são, normalmente destinadas aos produtos que possuem a uma margem elevada. Os produtos correntes – os que fazem parte dos hábitos de compra – e os de grande notoriedade são, normalmente, dispostos ao nível do solo, reservando-se a prateleira superior para arrumar também aqueles produtos. A apresentação dos produtos pode assumir as mais diversas formas. Contudo, utilizamse, basicamente, quatro tipos de apresentação: Verticalmente - Os produtos da mesma família (organizados em grandes categorias ou
grupos) são arrumados uns sobre os outros em todas as prateleiras, transmitindo uma imagem clara e de rápida percepção por parte p arte do consumidor. É uma forma de apresentação que exige frequentes aprovisionamentos. Horizontalmente - São colocados em cada nível linear uma família diferente de
produtos. Neste tipo de apresentação existe maior probabilidade da perda de vendas por pouca visibilidade de algumas sub-famílias de produtos. p rodutos. Mais adequado a pequenas superfícies em parte pela circulação mais lenta dos consumidores. Em paletes - Permite uma grande exposição do produto e transmite ao consumidor a
noção de grande quantidade. Como é uma fórmula que envolve custos menos elevados, é bastante utilizada pelas lojas alimentares discount . Em topos e ilhas - utilizadas sobretudo para produtos de compra por impulso.
Fig. –Forma de apresentação de merchandising.
Animação de uma loja O facto de uma loja estar em "velocidade de cruzeiro" não deve significar que entrou numa fase de monotonia. É importante criar ciclos de animação. Isto pode ser feito numa parceria com um produtor ou numa acção pontual do distribuidor. O produtor pode escolher para base da sua promoção: a marca, uma gama de produtos ou um produto. O distribuidor pode desenvolver uma acção promocional do seu grupo ou cadeia de distribuição, para promover a imagem de marca, a loja ou uma secção. Os ciclos de animação podem ser utilizados para: Aumentar o volume de vendas através da oferta de benefícios excepcionais durante um curto período de tempo. Criar novas razões de compra, atrair novos clientes ou fidelizar consumidores a uma determinada secção ou loja, através de uma acção apoiada por uma campanha de publicidade. Responder a alguma acção desenvolvida pela concorrência. As técnicas utilizadas são:
As promoções: distinguem-se pelo seu carácter temporário e destinam-se a
estimular o consumidor/cliente para a utilização ou compra de um produto. Podem ser feitas através de: Experimentação Experimentação gratuita Reduções temporárias de preço Prémios, ofertas e brindes Concursos Jogos e sorteios o o o o o
A animação no local de venda: permite ao merchandiser atrair a atenção do consumidor. Estas acções podem ser realizadas utilizando: Meios físicos - ilhotas ou topos de gôndolas, balcões de promoção, cestos expositores, etc. Meios psicológicos - preços baixos, ofertas agrupadas ou apresentação repetida em vários pontos da loja. Meios de estímulo - criação de ambientes temáticos ou personagens. Meios humanos - stands de demonstração, equipas de animadores, etc. o
o
o o
A publicidade sobre os locais de venda (PLV). O material de PLV pode ser uma excelente forma de animação de loja. Pretende-se, através deste, guiar e informar os consumidores sobre as novidades ou produtos/serviços disponíveis na loja, utilizando folhetos distribuídos no local ou ao domicílio.
Bibliografia
Livros: LINDON, Denis; LENDREVIE, Jacques; RODRIGUES, Joaquim; DIONÍSIO, Pedro (2000) Mercator 2000. Publicações Dom Quixote ARMSTRONG, Gary; KOTLER, Philip; SAUNDERS, John; WONG, Veronica (2002) Principles of Marketing. Prentice Hall STANTON, William; SPIRO, Rosann (2000) Administração de Vendas. Livros Técnicos e Científicos Editora S.A. KOTLER, Philip (2000) Administração de Marketing. Editora Atlas
Documentos: BRANDÃO, Amélia (2006) Gestão da força de vendas. Apresentação em Power Point na Feira do Empreendedor
