Marketing Practico 1

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Marketing práctico para la acción comercial


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Índice

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Índice SECCIÓN A

La naturaleza del marketing DEFINICIONES BÁSICAS 1. Conceptos básicos ..................................................... 1.1. ¿Qué es marketing? ............................................ 1.2. Función clave: adivinar las necesidades del consumidor ........................................................ 2. Las tareas principales del ejecutivo de marketing ............

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LA ESTRATEGIA DE MARKETING 1. Factores que influyen en la estrategia ............................ 2. Modelos estratégicos .................................................. 2.1. Matriz del Boston Consulting Group: participación de mercado/crecimiento ...................................... 2.2. Los vectores de crecimiento de Ansoff: identificar y explotar la ventaja competitiva ........................... 2.3. El análisis del atractivo de un mercado .................. 2.4. La definición de los mercados o unidades estratégicas de negocio: Equilibrio entre los factores de coste/producción y mercado ........................... 2.5. El ciclo de vida del producto ................................

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SECCIÓN B

Las herramientas del marketing SEGMENTACIÓN DE MERCADOS 1. Conceptos básicos ..................................................... 2. El comportamiento del consumidor ............................... 2.1. El consumidor final .............................................. 2.2. El consumidor industrial .......................................

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3. Pasos para segmentar un mercado ............................... 3.1. Determinar los límites del mercado ........................ 3.2. Determinar el atractivo del mercado ...................... 3.3. Decidir los criterios de segmentación ..................... 3.4. Recoger y analizar la información ......................... 3.5. Seleccionar los segmentos .................................... 4. Segmentación en mercados de consumo ....................... 4.1. Bases para la segmentación ................................. 4.2. Práctica de la segmentación en mercados de consumo ....................................................... 5. Segmentación en mercados industriales ........................ 5.1. Diferencias entre mercado industrial y consumo ...... 5.2. Bases de segmentación ........................................ 5.3. Segmentación vertical ......................................... 5.4. Segmentación en dos pasos ................................. 5.5. Segmentación en cesta ........................................ 5.6. Práctica de segmentación en los mercados industriales ......................................................... 5.7. Limitaciones de la segmentación industrial .............

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POSICIONAMIENTO 1. Conceptos básicos de posicionamiento ......................... 2. Elegir la posición de la marca ...................................... 2.1. Criterios para elegir la posición adecuada ............. 2.2. Identificar los atributos del producto ...................... 2.3. Influencia de la personalidad en la marca .............. 3. Estrategias para posicionar el producto ......................... 3.1. Introducción ....................................................... 3.2. Identificar la ventaja diferencial ............................ 3.3. Estrategias de posicionamiento ............................. 3.4. Vías de posicionamiento en el mercado ................. 4. Pasos en el proceso de posicionamiento ........................ 4.1. Valorar los factores internos y externos de la empresa ... 4.2. Identificar y valorar a la competencia .................... 4.3. Conocer a los clientes .......................................... 4.4. Seleccionar el posicionamiento del producto .......... EAE Escuela de Administración de Empresas

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4.5. Desarrollar el mensaje del posicionamiento ............ 4.6. Poner a prueba la estrategia de posicionamiento .... 4.7. Controlar la posición ........................................... 5. Modelos para el análisis de escenarios ......................... 5.1. Introducción ....................................................... 5.2. Métodos para desarrollar el mapa perceptual ........ 6. Cómo utilizar el mapa perceptual como herramienta ....... 6.1. Ejemplos en tres sectores ...................................... 6.2. Aplicación en el posicionamiento de nuevos productos ..

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DESARROLLO DE PRODUCTOS 1. Decisiones básicas en relación con el producto .............. 1.1. Definición básica de producto .............................. 1.2. Definición de producto como un conjunto de beneficios ...................................................... 1.3. Producto diferenciado o producto básico ............... 1.4. Los distintos niveles en la cartera de productos ........ 1.5. La gestión de la cartera de productos .................... 2. Ideas para nuevos productos ....................................... 2.1. Introducción ....................................................... 2.2. Fuentes .............................................................. 2.3. Cómo generarlas: métodos .................................. 3. Un modelo para introducir nuevos productos ................. 3.1. Introducción ....................................................... 3.2. Las siete etapas en el proceso de innovación .......... 4. El marketing mix del nuevo producto ............................. 5. Tendencias en el entorno de la innovación ..................... 5.1. Condiciones generales futuras .............................. 5.2. Condiciones específicas de los nuevos productos .... 5.3. Cómo debe orientar la empresa los procesos de innovación en el futuro ....................................

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GESTIÓN DE PRODUCTOS 1. La gestión en el ciclo de vida del producto ..................... 2. Por qué fracasan los productos ..................................... 3. Organizar la empresa para la innovación .....................

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3.1. Colaboración entre las partes implicadas ............... 3.2. Tipos de grupos de trabajo .................................. 3.3. Alternativas al grupo de trabajo ............................ Estrategias para aumentar la rapidez al innovar ............. 4.1. Introducción ....................................................... 4.2. Tácticas ............................................................. 4.3. Consecuencias para la dirección .......................... Eliminación de productos enfermos ............................... 5.1. Introducción ....................................................... 5.2. Etapas en el proceso de eliminación ...................... Comportamiento del consumidor innovador ................... 6.1. El proceso de difusión ......................................... 6.2. Categorías de adoptantes .................................... Marca y línea de productos ......................................... 7.1. El activo de marca como concepto ........................ 7.2. Cómo construir una marca fuerte .......................... 7.3. Alternativas: comprar o tomar prestada la marca .... 7.4. Proceso de gestión de marcas .............................. Marca privada y marca valor ...................................... 8.1. Marca privada ................................................... 8.2. Marca valor ....................................................... Entendimiento y gestión de los servicios ........................ 9.1. Conceptos generales ........................................... 9.2. Comportamiento del consumidor de servicios ......... 9.3. El servicio como elemento que añade valor al producto ........................................................ 9.4. Desarrollo y diseño de un servicio ......................... 9.5. Distribución de los servicios ..................................


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Marketing práctico para la acción comercial Introducción a la obra Las condiciones económicas cambian constantemente: el aumento en la productividad y el desarrollo de nuevas tecnologías, junto con una tasa de crecimiento más bien baja en las economías occidentales, alteran constantemente el entorno empresarial. Cada día existe mayor competencia y muchos mercados se caracterizan por un exceso de oferta en relación a la demanda. Esta situación, junto con un consumidor mejor informado y más exigente a la hora de demandar una mejor relación entre la calidad y el precio de los productos y de los servicios, hacen que la orientación de la empresa hacia la aplicación de las técnicas de marketing en su acción comercial sea clave para la supervivencia en su entorno.

Metas de la obra El objetivo de esta obra es ofrecer al lector una visión práctica sobre los más eficaces métodos que existen en las diversas áreas que trata el marketing. El título, Marketing práctico para la acción comercial, refleja el espíritu con que están tratados los contenidos. La aplicación útil de diversas técnicas para el día a día de la gestión comercial hacen de esta obra un auténtico asesor para aquellas personas que constantemente toman decisiones que afectan a la marcha de las ventas de las empresas. El grado de alcance de los contenidos permite al lector, tanto acceder a los conceptos básicos relacionados con un tema concreto de gestión, como irse adentrando en otro tipo de prácticas más elaboradas a través de gran cantidad de referencias cruzadas que se encuentran a lo largo de todo el texto. El sistema de índices permite localizar aquellos temas concretos que más le interesen en particular, utilizando la obra como un documento único de consulta práctica.



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Organización de los contenidos La obra ofrece los componentes clave de la estrategia y la gestión de las actividades del marketing. A lo largo del documento se encuentran ejemplos reales que presentan situaciones en las que distintas empresas han tratado problemas de marketing determinados. Los mismos sirven para ayudar tanto a la comprensión del texto como para animar al lector a examinar las formas de actuar de otras empresas en su sector determinado. Además de estas referencias de actuación, en la obra abundan los gráficos y esquemas, que de manera visual ayudan a la comprensión de los temas presentados. En muchos casos, se ofrecen guías y metodologías prácticas para llevar a cabo un determinado proceso o actividad. Las mismas deben servir de esquema de trabajo básico, adaptándose en cada caso a la circunstancia particular de cada empresa y situación concretas.

Formato y presentación de la obra Los siguientes elementos de presentación de la obra y de su contenido son fundamentales para crear una obra altamente práctica en su utilización. • El formato carpeta con hojas intercambiables es de gran utilidad, ya que admite actualizaciones, y permite añadir material de otras fuentes. En este último aspecto, se anima al lector a que, cuando necesite ahondar en temas específicos, incluya en la sección correspondiente el material que utilice, permitiendo de este modo la localización rápida posterior de estos temas, además de tenerlos siempre a mano. • Las referencias cruzadas son las referencias que a lo largo del texto se hacen a otras secciones de la obra que contienen temas relacionados con el tema donde aparece la referencia. Las referencias cruzadas permiten al lector situar los temas en su contexto global, presentan otros temas o aspectos a tener en consideración, aunque sólo se desee resolver un tema puntual, ayudan a localizar rápidamente temas concretos y, en definitiva, facilitan el proceso de consulta. • Las fichas de introducción («... en su contexto») de cada sección o capítulo ofrecen una introducción orientativa y de situación donde se coloca en el contexto global de marketing el tema que se está tratando y se destacan los rasgos fundamentales más importantes. La ficha de introducción ayuda al lector a penetrar en el tema y a localizar temas mas específicos dentro de cada sección. Además, el conjunto de todas las fichas de introducción ofrece al lector un resumen de las ideas básicas del marketing. • Las fichas de cierre («... y los otros elementos del marketing») presentan las áreas más destacadas de relación e influencia que puede tener el tema que se está traEAE Escuela de Administración de Empresas


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Introducción

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tando en otras actividades o conceptos del marketing. En el contexto de marketing, esta relación es importante, debido a que todas las acciones de marketing tienen que presentar una coherencia y estar orientadas hacia un mismo objetivo para que puedan ser realmente eficaces.



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Sección A

La naturaleza del marketing en su contexto 1. Contexto Antes de presentar los temas más específicos del marketing, es imprescindible definir el término «marketing» y los elementos básicos que componen esta función. El marketing consiste en facilitar el proceso de intercambio entre el comprador y el vendedor. En este sentido, el marketing es la función que debe asegurarse que el consumidor de los productos ofrecidos esté satisfecho a largo plazo, porque, en definitiva, de esto dependerá la supervivencia de la organización. Además del mercado concreto al que se dirige, el marketing debe tener en consideración las capacidades de la empresa y el entorno en el que se desarrolla la actividad (competencia, entorno económico, distribución, etc.). Según Porter, la estrategia de marketing consiste básicamente en hacer frente a las fuerzas competitivas en cada sector y encontrar un lugar donde la empresa pueda defenderse mejor de estas fuerzas. Los cuatro elementos del marketing mix (producto, precio, promoción y distribución) son las herramientas fundamentales de la estrategia de marketing y representan las variables que son directamente controlables por la empresa. A través de la determinación de un adecuado equilibrio entre estas variables, la organización puede presentar una oferta dirigida especialmente a las necesidades del segmento-objetivo y llegar a alcanzar los objetivos determinados en su planificación estratégica.

2. Rasgos más importantes de la sección El primer capítulo de esta sección presenta los elementos básicos que componen y afectan a la función de marketing. Se definen las herramientas de marketing EAE Escuela de Administración de Empresas


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desde un sentido amplio y en general se presenta la labor del ejecutivo de marketing desde el punto de vista del control de la demanda. El segundo capítulo trata los temas más significativos relacionados con la estrategia de marketing. El primer epígrafe del segundo capítulo presenta, a modo de introducción, las cinco fuerzas básicas de Porter que afectan a la estrategia de la empresa. El segundo epígrafe presenta algunos de los modelos estratégicos más utilizados para la planificación de marketing, aplicables también la mayoría al desarrollo de la estrategia global de la empresa y de las unidades estratégicas de negocio.

Definiciones básicas 1. Conceptos básicos 1.1 ¿Qué es marketing? El marketing consiste en dirigir y facilitar la relación entre vendedor y comprador El propósito del marketing consiste en dirigir la relación entre el vendedor y el comprador y facilitar el proceso de intercambio entre las dos partes. Tanto el comprador como el vendedor entran en esta relación de intercambio para poder conseguir sus propios objetivos. En el caso de una empresa, el objetivo puede ser la obtención de beneficios, y en el caso del consumidor, el objetivo puede ser satisfacer una necesidad o aumentar una satisfacción. Uno de los principios básicos del marketing es que cualquier organización mejora las posibilidades de conseguir sus propios objetivos, si ayuda a sus consumidores a conseguir los suyos. Desde un punto de vista de marketing, el éxito de la organización depende de la consecución de la satisfacción a largo plazo de sus clientes. Conceptos clave... Además de esta definición básica del marketing existen cinco dimensiones clave del concepto de marketing: Las necesidades del consumidor deben guiar el enfoque de la empresa 1. Consumidor: El principio fundamental del marketing es que las necesidades y deseos del consumidor son esenciales para el enfoque que adopte la organización. La EAE Escuela de Administración de Empresas


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La naturaleza del marketing en su contexto

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naturaleza de los productos o servicios que ofrece la empresa deben inspirarse en estas necesidades y deseos más que por simples criterios de coste y de eficacia en la producción. La organización tiene que identificar claramente quiénes son sus clientes y determinar cuáles son sus deseos y expectativas. Los consumidores pueden clasificarse como un solo grupo o como subgrupos (segmentos) separados con necesidades y deseos distintos. La empresa debe identificar las necesidades del consumidor que mejor puede suplir 2. Las capacidades de la organización: Las capacidades de la organización también determinan los productos que ésta es capaz de ofrecer de modo eficaz. El enfoque de marketing no sólo consiste en analizar las necesidades del comprador, sino también en evaluar la capacidad y habilidad de la organización para ofrecer un determinado producto a un segmento de mercado concreto. El marketing es un arma para competir 3. Competencia: La adopción de una orientación de marketing actúa como una herramienta competitiva para una organización. En la práctica, puede no ser determinante el hecho de que el producto satisfaga o no las necesidades y deseos del consumidor en términos absolutos, sino que lo importante es la medida en que el producto o servicio satisface al consumidor en relación a la competencia. El marketing debe ser parte de la cultura de la empresa 4. Coordinación: La coordinación, como parte del concepto de marketing, consiste en la adecuada integración y relación del marketing con otras áreas funcionales de la empresa. En un entorno altamente competitivo, el marketing es demasiado importante como para aislarlo exclusivamente en un departamento de marketing, por lo que debe contemplarse como una filosofía de empresa que integra toda la estructura de la organización. El buen marketing es rentable 5. Funcionamiento: El marketing tiene que verse como una actividad cuyo propósito es ayudar a mejorar el rendimiento de la empresa. El marketing, al igual que otras actividades, aumentará los costes, pero el buen marketing ofrecerá los medios adecuados para aumentar las ventas y los beneficios.



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1. 2 Función clave: Adivinar las necesidades del consumidor Hay que conocer al consumidor para adivinar sus necesidades futuras El marketing no sólo consiste en identificar las necesidades reales del consumidor, sino que también consiste en adivinar los cambios en estas necesidades y en permitir a la empresa ganar una ventaja competitiva al ser la primera en el mercado. Por lo tanto, la empresa no ha de enfocarse sencillamente en las necesidades y deseos que expresa el cliente, sino que tiene que tratar de entender los estilos de vida y aspiraciones de los consumidores, guiándoles en la dirección que desean a través del desarrollo de productos innovadores. Hay que desarrollar una estrategia de marketing integrada en el conjunto de la estrategia de la empresa Por consiguiente, la función de marketing comprende una gran variedad de actividades y técnicas. Para establecer una relación entre la organización y sus clientes, es necesario el desarrollo de una estrategia de marketing adecuada, y la utilización conveniente de las herramientas del marketing (marketing mix). La estrategia de marketing define los mercados seleccionados y la manera en que los productos van a ser presentados a esos mercados. El marketing mix se refiere a las variables de marketing que la empresa puede utilizar y controlar para presentar los productos a los mercados seleccionados, y tradicionalmente se conoce como «las 4 pes del marketing». Los componentes del marketing mix son: Las cuatro pes del marketing mix • producto, • precio, • promoción, y • place (lugar).

El concepto de las cuatro pes del marketing Los cuatro elementos del marketing mix son las herramientas básicas de la estrategia de marketing. Estos cuatro elementos representan las variables que son directamente controlables por la empresa. Es a través de la determinación de un adecuado equilibrio entre estas cuatro variables como la organización puede presentar una oferta dirigida a las necesidades del segmento-objetivo y llegar a alcanzar los objetivos determinados en su planificación estratégica. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Las cuatro pes en su sentido más amplio El concepto de las cuatro pes del marketing está muy extendido y es muy útil como modelo para el análisis de las decisiones de marketing. Sin embargo, se ha de pensar en cada una de estas cuatro herramientas en su sentido más amplio: • Precio: El precio es mucho más que la cantidad de dinero que paga el comprador al adquirir el producto/servicio. El concepto también incluye elementos tales como las facilidades de pago, los descuentos, ofertas especiales, recargos por transporte, etc. • Distribución (place): No sólo trata del movimiento físico de los productos, sino también de la facilidad de acceso al producto/servicio, del modo en que éstos son ofrecidos, y del entorno en el que son presentados. • Producto: No es sólo el producto físico, también trata sobre el envase, la imagen del producto/servicio que se crea a través de la marca, el nivel de servicio que le acompaña, etc. • Promoción: Es más que la publicidad. La promoción incluye todos los aspectos a través de los que la organización se comunica con sus clientes y otros grupos de interés incluyendo a sus propios empleados (venta personal, promociones de ventas, relaciones públicas, publicity, etc.). Las herramientas del marketing mix deben ser coherentes En su sentido más amplio, el marketing efectivo no depende de la simple utilización de estas cuatro variables, sino de que la organización se preocupe de que estas variables sean coherentes entre sí, y de que todas y cada una de ellas comuniquen el mismo mensaje al cliente y apoyen la estrategia integral de marketing. Es cierto que a lo largo del tiempo han surgido críticas al planteamiento inicial del marketing mix. Algunos han recomendado que el envase del producto se incorpore como un quinto elemento, en vez de integrarlo dentro de la categoría del producto. En el sector de servicios, algunos abogan por la incorporación de otros elementos, tales como las personas, los procesos y el entorno físico. Las herramientas del mix deben contribuir a alcanzar los objetivos estratégicos globales Sin embargo, independientemente de cómo se definan las herramientas de marketing, la tarea del directivo de marketing debe consistir en crear y mantener una combinación de herramientas adecuadas que se adapten al máximo a las necesidades del segmento-objetivo, teniendo en cuenta el impacto que en las herramientas del markeEAE Escuela de Administración de Empresas


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ting mix pueden tener las variables del entorno no controlables por la empresa. Además, tal y como ya ha sido expuesto, estas herramientas no deben tratarse aisladamente, sino que las estrategias de cada una de ellas han de ser coherentes entre sí, contribuir a comunicar una oferta única al mercado objetivo y a alcanzar los objetivos estratégicos globales de la empresa. El gráfico 1 presenta los elementos principales de la planificación estratégica de marketing y muestra cómo encajan las herramientas del marketing dentro de este proceso.

2. Las tareas principales del ejecutivo de marketing El ejecutivo de marketing debe intentar gestionar la demanda Una visión popular, pero simplista, del ejecutivo de marketing es que su labor principal consiste en aumentar el nivel de la demanda para los productos o servicios de la empresa. Es cierto que en muchas ocasiones este es uno de los objetivos fundamentales del directivo de marketing, sin embargo, en términos generales, su labor consiste en regular el nivel, tiempo y carácter de la demanda de un producto. La naturaleza de la demanda actual en comparación con lo que es necesario para cumplir los objetivos corporativos determinará exactamente cómo se ha de gestionar la demanda. En principio, según expertos del marketing, existen ocho situaciones distintas de demanda y ocho tipos de tareas de marketing relacionadas con las mismas. La tabla 1 las resume. Adecuar la imagen 1. Demanda negativa: Es el caso en el que muchos o todos los segmentos de un mercado tienen aversión hacia el producto hasta el punto de estar dispuestos a pagar un precio por evitarlo (por ejemplo, los servicios dentales o los viajes en avión). En este caso, la tarea principal consiste en identificar la causa de la demanda negativa e intentar contrarrestarla. Por ejemplo, si el producto tiene una mala reputación o si su funcionamiento es inadecuado, los ejecutivos de marketing deberán considerar cómo cambiar estos factores y asegurarse de que se cree la imagen adecuada para el producto. Crear la demanda 2. Demanda inexistente: En esta situación el producto no parece tener un valor percibido para un mercado determinado. Por ejemplo, en zonas donde el nivel de criminalidad es muy bajo, puede que la demanda de sistemas de alarma sea prácticamente EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 1

Los elementos de la estrategia de marketing Estrategia corporativa

Estrategia de portfolio

Vector de crecimiento

Estrategia de marketing

Dónde competir

Segmentación de mercados

Contra quién competir

Cómo competir

Necesidades del cliente

Capacidad de gestión y activos

Selección de mercados

Ámbito de productos/mercados

Posicionamiento Producto Precio Promoción Distribución

Marketing mix

Presupuestos

Puesta en marcha

Seguimiento

Control



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Tabla 1

Los ocho tipos de estados de demanda Estado de la demanda

Tarea de marketing

Nombre formal

Demanda negativa

Contrarrestar las causas

Marketing de conversión

Demanda inexistente

Crear la demanda

Marketing de estimulación

Demanda latente

Desarrollar la demanda

Marketing de desarrollo

Demanda decreciente

Revitalizar la demanda

Remarketing

Demanda irregular

Sincronizar la demanda

Sincromarketing

Demanda plena

Mantener la demanda

Marketing de mantenimiento

Demanda excesiva

Reducir la demanda

Desmarketing

Demanda perjudicial

Destruir la demanda

Contramarketing

inexistente, debido a que el consumidor no aprecia la necesidad de poseer este tipo de productos. En este caso, el objetivo principal de marketing consiste en estimular la demanda. En la práctica, esto significa persuadir al consumidor para que compre o utilice un producto determinado. En ocasiones, el marketing de estimulación se considera manipulador; sin embargo, en otras ocasiones puede ser muy beneficioso, como es el caso de la vacunación y otros productos para prevenir las enfermedades. Identificar y suplir la necesidad 3. Demanda latente: Un grupo significativo de consumidores comparten la necesidad de algo que todavía no existe en forma de un producto (por ejemplo, un cigarrillo sin nicotina, pero con buen sabor). La tarea del ejecutivo de marketing consiste en identificar la naturaleza y características de la demanda latente, determinar si es posible desarrollar un nuevo producto que cumpla los requisitos y determinar la manera más adecuada de presentarlo al mercado. Reevaluar el producto en función de la demanda 4. Demanda decreciente: En este caso, la demanda disminuye progresivamente, y no por una bajada en ventas temporal. Es lo que sucede con el transporte en tren o los discos de vinilo. La tarea de marketing consiste en identificar las causas de la caída y evaluar la naturaleza del producto, sus atributos, su mercado-objetivo y la campaña de marketing con la idea de reanimar la demanda, o bien para decidir acabar eliminándola definitivamente. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Optimizar la relación entre oferta y demanda 5. Demanda irregular: Es una de las situaciones más comunes en el sector servicios. En este caso, las pautas que impulsan la demanda se basan en factores de temporada u otras fuentes de variabilidad, tales como fluctuaciones económicas de corto plazo. Existen muchos ejemplos en los mercados de alimentación, vacaciones y viajes. En este caso, la labor principal de marketing consiste en sincronizar la demanda y la oferta. Para ajustar la demanda, se pueden llevar a cabo acciones de marketing para desalentar la demanda en los momentos álgidos, y para motivar la demanda en las temporadas bajas, o se pueden encontrar mercados alternativos con comportamientos de demanda inversos a los de los mercados actuales. No obstante, también puede ser necesario ajustar la oferta aumentando los productos en almacén, o introduciendo mejoras en la distribución o una mayor capacidad de producción, en los casos de aumento de la demanda. Mantener una situación favorable 6. Demanda plena: La demanda actual es coherente con los objetivos actuales de la empresa y de marketing. La labor principal del ejecutivo de marketing consiste en mantener el nivel de demanda mediante una vigilancia y revisión continua de las estrategias y programas de marketing. Escoger la demanda más ventajosa 7. Demanda excesiva: La demanda excede la oferta de un modo que parece ser permanente (por ejemplo, la demanda es mayor que la oferta y no existe el deseo o la capacidad de aumentar la oferta). Este tipo de situaciones puede ocurrir con productos exclusivos, como coches o restaurantes, o con productos que no son renovables, como el petróleo. La tarea de marketing consiste en reducir la demanda, tal vez haciendo que el producto esté menos disponible para segmentos de mercado menos atractivos o, en términos generales, reduciendo las promociones, aumentando su precio o limitando su distribución. Eliminar la demanda 8. Demanda perjudicial: Cualquier nivel positivo de demanda se considera perjudicial debido a las características poco deseables del producto. Esta situación es característica de los productos que generan adicción, tales como la droga, el tabaco, el alcohol, y otros productos de «causa social». No obstante, el contramarketing también puede darse en un entorno empresarial cuando se utiliza para eliminar un producto EAE Escuela de Administración de Empresas


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existente. La eliminación de las promociones, la subida de los precios y hasta la imposición de restricciones legales son algunas de las acciones que pueden llevarse a cabo.

La estrategia de marketing 1. Factores que influyen en la estrategia La estrategia de marketing consiste en encontrar el mejor camino para hacer frente a la competencia La formulación de una estrategia consiste en seleccionar el camino más apropiado o el conjunto de acciones más apropiadas en vista de unos objetivos, la disponibilidad de unos recursos y las influencias del entorno tanto existentes como previstas. La estrategia, según Porter, consiste esencialmente en hacer frente a la competencia. Por esta razón, es fundamental la identificación de cuáles son las fuerzas competitivas en cada sector. La competencia en un sector depende de cinco fuerzas básicas (ver gráfico 1). El poder conjunto de estas fuerzas determina el potencial de beneficios de la industria. El objetivo de la estrategia de la empresa debería consistir en encontrar una posición en su sector en la cual se pueda defender mejor de estas fuerzas o pueda influir positivamente en ellas. Deben conocerse los elementos que afectan a la competitividad de la empresa El conocimiento en profundidad de los elementos que afectan a estas fuerzas competitivas conduce a determinar las debilidades y fortalezas críticas de la empresa, ayuda a determinar el posicionamiento en su sector, ayuda a determinar las áreas en las cuales un cambio estratégico es más rentable y a determinar, según las tendencias del sector, dónde estarán las oportunidades y amenazas futuras. A continuación se describen las cinco fuerzas competitivas.

1. Amenaza de nuevos competidores La amenaza de nuevos competidores depende fundamentalmente de las barreras presentes de entrada y de la reacción competitiva que el nuevo participante puede esperar. Existen seis barreras principales a la entrada de nuevos competidores Existen seis barreras de entrada principales: EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 1

Fuerzas que gobiernan la competencia en un sector Amenazas de nuevos competidores

Poder de negociación de los proveedores

Competir por una posición en el mercado

Poder de negociación de los compradores

Productos sustitutivos

Fuente: Michael Porter, «How Competitive Forces Shape Strategy»

1. Economías de escala: Las economías de escala fuerzan al aspirante a entrar a gran escala o a aceptar una desventaja de costes. Esta es una de las barreras principales en el sector de los grandes ordenadores. 2. Diferenciación de producto: Fuerza al invasor a tener que gastar mucho dinero para vencer la lealtad a la marca. Esta es una de las barreras principales en las bebidas carbonatadas, medicinas sin receta, cosméticos, banca de inversiones y servicios de auditoría. 3. Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes cantidades de recursos financieros crea una barrera de entrada, particularmente si las inversiones pueden ser irrecuperables, como la publicidad de introducción y los gastos de I + D. Esta es una barrera de entrada principal en el sector de ordenadores y en el de extracción de minerales. EAE Escuela de Administración de Empresas


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4. Ventajas en coste –independientemente del tamaño: El efecto de la curva de aprendizaje o de experiencia puede crear una ventaja en coste independientemente del tamaño de la empresa o de las economías de escala. Por ejemplo: tecnología innovadora o patentada, acceso a fuentes de las mejores materias primas, activos comprados a buen precio, subsidios gubernamentales, localización favorable, etc. 5. Acceso a canales de distribución: Cuanto más limitados sean los canales de distribución y más atados y comprometidos estén con los participantes actuales, más difícil será entrar para el nuevo competidor. Por ejemplo, un nuevo producto alimenticio debe desplazar a otros productos de la estantería de las tiendas a través de recortes en precio, promociones, una labor intensa de ventas, publicidad, etc. 6. Política del gobierno: El gobierno puede limitar e incluso cerrar la entrada en ciertos sectores a través de licencias o límites de acceso a las materias primas. También el gobierno puede limitar indirectamente la entrada, por ejemplo, a través de controles medioambientales y regulaciones de seguridad.

La reacción prevista de los competidores actuales Un nuevo competidor tiene que considerar el poder y disposición de los actuales participantes del mercado El participante potencial tomará en consideración: • La reacción histórica de los partícipes del mercado de oferta ante nuevos competidores. • Los recursos de que dispone la competencia actual para combatir la nueva entrada, tales como los excedentes de tesorería y el poder de endeudamiento sin utilizar, la capacidad productiva, el poder vinculante sobre la distribución y los clientes. • Si es probable que los participantes actuales reduzcan el precio para mantener su cuota de mercado o para reducir un exceso de capacidad del mercado. • Si el crecimiento en el sector es lento y, por consiguiente, es probable que la rentabilidad de todos los participantes se vea afectada negativamente.

2 y 3. Poder de los proveedores y compradores Se debe buscar una situación de ventaja frente a proveedores y clientes Si los proveedores o clientes de un sector tienen un poder alto respecto a las empresas del mismo, aquéllos pueden afectar negativamente a la rentabilidad de las empresas. La selección de proveedores o clientes a los que comprar o vender tiene que ser una decisión estratégica importante para la empresa. Una empresa puede mejorar EAE Escuela de Administración de Empresas


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su posición estratégica si trabaja con proveedores o compradores que posean un nivel mínimo del tipo de poder que pueda afectarla negativamente. La situación cuasi monopolística de un proveedor resta poder y competitivitad El poder de los proveedores es alto: • Si el sector proveedor está más concentrado que el sector al que vende. • Si el producto es único o diferenciado o si existen costes asociados con el cambio de proveedor. • Si los proveedores no están obligados a competir con otros productos para poder vender en el sector. • Si los proveedores constituyen una amenaza real para la integración vertical del negocio del sector en cuestión. Esto dificulta la capacidad de la empresa para mejorar sus condiciones de compra ante los proveedores. • Si el sector no es un cliente importante del grupo de proveedores. Si el sector es un cliente importante del grupo de proveedores, entonces éstos estarán interesados en protegerlo ofertando a precios razonables, apoyando las actividades de I + D, etc. La indiferenciación de los productos da poder al comprador El poder del grupo de compradores es alto si: • Si los compradores están concentrados o compran grandes volúmenes. El poder del comprador es especialmente alto cuando los costes fijos suelen ser altos en el sector. • Si los productos que compra son estándares o indiferenciados. El comprador suele tener facilidad para encontrar una alternativa. • Si el producto que compra forma parte de los productos que fabrica y aquél es una parte significativa del coste del mismo. En este caso, es probable que el comprador se preocupe de conseguir el mejor precio. • Si el comprador tiene unos beneficios bajos, se tratará de reducir sus costes al mínimo. • Si el producto que se ofrece afecta poco o nada a la calidad de los productos del comprador. En el caso contrario, el comprador se preocupa menos por el precio. • Si el producto ofrecido no le ahorra dinero al comprador. Si el producto justifica su propio precio, al comprador le preocupa menos el precio del mismo y más la calidad. Esto es especialmente cierto, por ejemplo, en servicios como la banca de inversiones y auditorías. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Si el comprador representa una amenaza real de integración vertical para fabricar el producto que actualmente compra a un tercero. Por ejemplo, los fabricantes de automóviles utilizan esta amenaza con sus proveedores como arma de negociación. La mayoría de estas fuentes de poder pueden atribuirse tanto a los consumidores como a los compradores industriales y a los detallistas. Con las siguientes diferencias: Los consumidores son más sensibles al precio • Los consumidores tienden a ser más sensibles al precio cuando se trata de productos indiferenciados, caros con respecto a sus ingresos o cuando la calidad no es particularmente importante. • Los detallistas pueden tener un poder de negociación relativamente alto frente al fabricante cuando éste influye significativamente en las decisiones de compra del consumidor.

4. Productos substitutivos El baremo del peligro de un producto substitutivo es el valor que ofrece en comparación con los actuales Los productos substitutivos imponen un límite de precio y limitan el potencial del sector. Obviamente, mientras más atractivo es el intercambio de precio-utilidad que ofrece el producto substitutivo, más sólido es el obstáculo al potencial de beneficio del sector. Estratégicamente, los productos substitutivos que deben controlarse más de cerca son aquellos que observan una tendencia a mejorar su relación precio-utilidad con respecto a los productos del sector o aquellos que son producidos por sectores con beneficios altos.

5. La intensidad competitiva Factores que afectan a la intensidad competitiva • Existen muchos competidores o son similares en tamaño y poder. • El crecimiento en el sector es lento y los participantes con objetivos de expandirse precipitan guerras por adquirir mayor participación de mercado. • El producto es indiferenciado y los costes asociados al cambio de producto son bajos. • Cuando los costes fijos son altos o el producto perecedero, existe una tendencia a las guerras de precios, especialmente cuando las cosas no van bien. • Cuando la capacidad se tiene que aumentar en grandes proporciones, se crean períodos de exceso de oferta y, por consiguiente, reducciones en el precio. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Las barreras de salida son altas. Por ejemplo, cuando los activos de las empresas son altamente especializados o la dirección siente gran afecto por el tipo de negocio, una empresa puede seguir funcionando a pesar de obtener beneficios demasiado bajos o incluso pérdidas. El exceso de capacidad se mantiene, y la rentabilidad de los competidores más saludables se ve afectada. • Cuando los participantes tienen estrategias o «personalidades» muy distintas, también tienen ideas muy distintas de cómo competir y a menudo, involuntariamente, acaban compitiendo frente a frente. Aunque muchos de estos factores no son modificables por la empresa, existen, no obstante, algunos en los que las acciones de la empresa pueden tener una influencia positiva. Por ejemplo, es posible repercutir en los clientes el aumento de costes asociados a un cambio de producto, o enfocar los esfuerzos de ventas hacia los segmentos del mercado de más rápido crecimiento.

Formulación de la estrategia La empresa debe identificar su situación competitiva y decir cómo sacarle partido o mejorarla Una vez haya identificado las fuerzas competitivas, la empresa debe precisar sus fortalezas y debilidades frente a las mismas y desarrollar un plan de acciones estratégicas que puede incluir uno de los tres enfoques siguientes: 1. Posicionar a la empresa en la estructura actual de su sector: Se da por hecho la estructura actual y se intenta construir defensas contra las fuerzas competitivas o encontrar las posiciones del sector en las que estas fuerzas sean más débiles, teniendo en cuenta las ventajas y limitaciones de la empresa. Por ejemplo, si una empresa tiene una ventaja en costes, puede decidir vender a clientes poderosos productos que no sean vulnerables a la eventual competencia de productos substitutivos. 2. Influir en las fuerzas competitivas: Este enfoque implica intentar alterar las causas de aquellas fuerzas competitivas que la empresa pueda controlar. Por ejemplo, la actividad de innovación puede aumentar la diferenciación de la marca. Las inversiones en maquinaria para producir a gran escala o la integración vertical pueden afectar a las barreras de entrada. 3. Prever y adelantarse a los cambios estructurales del sector: A medida que pasa el tiempo, la estructura del sector evoluciona y las fuentes de competencia cambian. La empresa tendría que identificar cuáles son estas tendencias y cómo afectan a las fuerzas competitivas, para así poder diseñar un plan de acción que le permita adelantarse a sus competidores, o incluso decidir, según las perspectivas de rentabilidad del sector, salir o entrar en el mismo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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La estrategia corporativa y la estrategia de marketing El marketing, casi por definición, es una actividad estratégica. En un entorno que cambia continuamente, una de las claves de éxito para la empresa consiste en anticiparse a los cambios que ocurren en el entorno y, si es posible, intentar controlarlos. Para comercializar con éxito un producto, es necesario no sólo determinar cuáles son las herramientas de marketing más adecuadas, sino, también, determinar en qué mercados y en qué momento. Existen áreas comunes entre la estrategia corporativa y la estrategia de marketing. No obstante, también deben hacerse constar las diferencias. La estrategia corporativa trata los temas más amplios que se relacionan con la manera en que una organización compite dentro de su ámbito de funcionamiento e incluye la determinación de la distribución de los recursos entre las distintas áreas funcionales: financiera, recursos humanos, I+D, producción y marketing. La estrategia de marketing, sin embargo, se enfoca más específicamente hacia la naturaleza de la relación de la organización con sus mercados específicos. Se podría decir que las estrategias de marketing son un subapartado de la política general de la empresa. Para desarrollar la estrategia, bien sea corporativa o de marketing, la mayoría de las empresas tendrán que decidir cómo distribuir sus recursos del modo más eficiente para alcanzar los objetivos globales de empresa. De este modo, los modelos que se presentan en el siguiente epígrafe son modelos de ayuda para tomar este tipo de decisiones, y no son modelos exclusivos de marketing, sino de política general de la empresa en la que se encuadran los modelos específicos de marketing. No obstante, en los distintos capítulos se pueden encontrar modelos estratégicos más específicos de cada tema.

2. Modelos estratégicos 2.1. Matriz del Boston Consulting Group: Participación de mercado/crecimiento La matriz participación-crecimiento ayuda a posicionarnos con respecto a la competencia La matriz de participación-crecimiento clasifica las unidades estratégicas de negocio o los productos individuales en términos de su participación de mercado relativa a la de sus competidores y de acuerdo con la tasa de crecimiento de mercado. Hasta cierto punto, la colocación de los ejes vertical y horizontal es arbitraria. La división del eje horizontal se basa generalmente en una participación de mercado idéntica a la del competidor más cercano, mientras que la del eje vertical depende de la tasa de crecimiento del mercado. En el ejemplo que se presenta, se utiliza una tasa del 10 % para diferenciar entre los mercados de crecimiento rápido y lento. Los productos se posicionan en el gráfico representados como círculos, cuyo tamaño es proporcional a las ventas del producto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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La matriz clasifica los productos en cuatro grandes categorías 1. SIGNO DE INTERROGACIÓN (O HIJO CON PROBLEMAS): Crecimiento alto, participación baja. Esta situación representa las peores condiciones económicas de toda la clasificación. Las necesidades de recursos financieros son altas, debido al rápido crecimiento del mercado, pero su generación de tesorería es baja, debido a una participación baja. Si no se hace nada para cambiar la participación, simplemente el producto (o unidad de negocio) absorberá grandes cantidades de dinero a corto plazo y, más adelante, cuando el crecimiento se reduzca, puede convertirse en un «perro». El producto estrella consume recursos para mantener su posición, pero puede convertirse en vaca 2. ESTRELLA: Crecimiento alto, participación alta. Debido a su rápido crecimiento, utilizan muchos recursos para mantener su posición, pero, como también son líderes del mercado, generan mucho dinero. Como resultado, en términos de tesorería, las estrellas suelen estar cerca del punto muerto. Las estrellas suelen representar las mejores oportunidades de inversión y de crecimiento de beneficios para la empresa. En ocasiones, puede ser necesario invertir fuertemente en este tipo de productos, incluso más allá de su capacidad de generar fondos, con el fin de mantener la posición de mercado. De este modo, cuando el crecimiento disminuya a más largo plazo, se obtendrán grandes beneficios, si la participación se ha mantenido, convirtiéndose en un producto «vaca». Por el contrario, con el tiempo, si la «estrella» pierde participación, lo cual suele suceder cuando se intenta obtener un gran beneficio del producto a corto y medio plazo (reduciendo las inversiones y aumentando precios), se puede convertir en un «perro». Se puede «ordeñar» una vaca para obtener recursos con el fin de fomentar otras 3. VACA: Crecimiento bajo, participación alta. El producto suele tener una posición superior de mercado con un nivel alto de lealtad del cliente y unos costes bajos. Los costes de desarrollo de producto suelen ser bajos. Este tipo de productos contribuye substancialmente a la rentabilidad general de la empresa, paga los intereses, los dividendos y los gastos de estructura y ofrece los fondos necesarios para invertir en otras áreas del negocio. Desinvertir es la forma más común de librarse de un «perro» 4. PERRO: Crecimiento bajo, participación baja. La mala posición competitiva les condena a poco o ningún beneficio. Como el crecimiento del mercado es bajo existe EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 2

Matriz de participación-crecimiento del Boston Consulting Group

Signo de interrogación

Estrella

10% Tasa de crecimiento

Vaca

Perro

0% 1X Participación de mercado

poca posibilidad de ganar una participación suficiente para obtener una posición viable de costes. Especialmente bajo condiciones económicas inflacionistas, suele requerir unas inversiones que, aunque bajas, son mayores que los fondos que el negocio genera. De este modo, estos productos, suelen absorber fondos perpetuamente, a menos que se detengan las inversiones en ellos. La estrategia más común es considerar la desinversión, a menos que se disponga de una buena situación de tesorería, en cuyo caso la estrategia recomendada sería cosechar lo que quede. Debido a sus rígidas asunciones, la matriz tiene sus limitaciones Aunque este modelo es potencialmente muy útil, tiene la desventaja de que sólo se enfoca hacia un aspecto de la organización (participación) y hacia un aspecto del mercado (crecimiento). Además, el modelo trata la participación como el objetivo principal y asume que una participación alta significa unos costes unitarios más bajos y unos beneficios más altos, debido al efecto de las economías de escala o a la curva de EAE Escuela de Administración de Empresas


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la experiencia. No obstante, en la práctica, en muchas empresas puede ocurrir que muchos de sus productos se clasifiquen como «perros» debido a una participación de mercado baja. Sin embargo, estos productos pueden ser altamente rentables si están dirigidos a las necesidades de un grupo específico de clientes. Este modelo puede ser tan efectivo para analizar las pautas de crecimiento de un producto (estrategia de marketing) como las de una unidad estratégica de negocio (estrategia corporativa).

2.2. Los vectores de crecimiento de Ansoff: Identificar y explotar la ventaja competitiva Ansoff sugiere cuatro opciones de estrategia Un modelo frecuentemente utilizado para analizar y determinar las estrategias de crecimiento es la matriz de producto-mercado de Ansoff. Este modelo sugiere que las decisiones de estrategia dependen de si se desea concentrarse en productos nuevos o existentes y en mercados nuevos o existentes. La estrategia de penetración es viable cuando la demanda es suficientemente profunda 1. Penetración de mercado: Una organización que desea perseguir una estrategia de penetración intenta aumentar la venta de sus productos en los mercados en los que ya vende. Existen dos caminos básicos para aumentar la penetración de mercado: el primero, expandir el mercado total, y el segundo, aumentar la participación de mercado. Desde una perspectiva de marketing, la participación de mercado puede aumentarse convenciendo a los clientes para que compren más producto, o atrayendo a clientes de la competencia. Por el contrario, el mercado total se puede expandir convenciendo a los que no son compradores del producto para que adquieran el mismo. La estrategia de penetración suele ser viable sólo cuando la demanda no está cerca del máximo. Para desarrollar mercados hay que identificarlos y conseguir entrar en ellos 2. Desarrollo de mercado: Esta estrategia consiste en entrar en nuevos mercados con los productos existentes. Los nuevos mercados pueden ser mercados geográficos, segmentos de mercado o nuevos usos del producto. Esta estrategia depende de la habilidad de la empresa para encontrar nuevos mercados, identificar mecanismos efectivos en costes para entrar en los mismos y formular campañas creativas de marketing para establecer una posición competitiva. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 3

Matriz producto-mercado de Ansoff Mercados

Existentes

Existentes

Nuevos

Penetración de mercado

Desarrollo de mercado

Desarrollo de producto

Diversificación

Productos

Nuevos

El desarrollo del producto aprovecha el nombre de la empresa en el mercado actual 3. Desarrollo de producto: La estrategia consiste en desarrollar nuevos productos para atraer a los mercados existentes. Esta estrategia depende de un buen diseño de productos, de envases, y de promociones, y suele utilizar la reputación de la empresa para atraer a los consumidores hacia el nuevo producto. Uno de los objetivos principales de la estrategia consiste en adaptar los productos a las necesidades más específicas de algunos de los clientes actuales y potenciales para así reforzar la posición competitiva de la empresa. La diversificación es la más arriesgada de las estrategias 4. Diversificación: Esta estrategia consiste en desarrollar nuevos productos para nuevos mercados. La diversificación puede ser necesaria cuando ninguno de los mecanismos alternativos para crecer es viable. Esta estrategia es más arriesgada que las anteriores, ya que una empresa tiene poca o ninguna experiencia en las nuevas áreas. El EAE Escuela de Administración de Empresas


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cuadro 1 muestra algunas de las estrategias de diversificación y desarrollo de productos que utiliza Danone para crecer en el mercado.

Cuadro 1

Estrategias de crecimiento: Danone Danone, empresa muy conocida por sus yogures, con participaciones de mercado en yogur y postres lácteos, del 51 y 54 % respectivamente, lucha por aumentar sus ventas mediante dos estrategias: aumentar la cuota de mercado en productos diferentes al yogur y buscar soluciones alternativas al yogur tradicional (nuevos productos). Productos nuevos en mercados existentes: — En el mercado de quesos frescos, ya tiene el Petit Suisse que absorbe el 66 % del mercado de quesos dulces. No obstante, decidió lanzar un nuevo producto en este segmento. Es un producto que lleva una capa de arándanos, otra de queso y una tercera con crema de yogur de vainilla. — En los quesos frescos, Danone se propone desbancar al actual líder, Philadelphia, ampliando la gama de sabores de su queso fresco Gervais. — En el mercado de yogures, Danone fue la primera en sacar al mercado un yogur con un fermento distinto del tradicional. Productos nuevos en mercados nuevos: — En el mercado de yogures helados, un segmento relativamente nuevo en España, Danone ha sacado Yolka, fruto de un acuerdo entre BSN, el grupo francés que tiene el 51 % de Danone, y la multinacional Unilever.

Este modelo, al igual que el anterior, puede ser útil para analizar tanto los patrones de crecimiento de un producto (estrategia de marketing) como de una unidad estratégica de negocio (estrategia corporativa).



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2.3. El análisis del atractivo de un mercado Se considera atractivo un mercado midiéndolo en términos relativos a la posición competitiva de la empresa Una vez se hayan identificado los segmentos dentro de un mercado particular, la organización debe evaluar el atractivo relativo de cada uno con respecto a sus propios objetivos y habilidades particulares. Por ejemplo, cada segmento puede ser valorado en términos de su tamaño y su tasa de crecimiento, y, luego, en términos de sus características estructurales utilizando las cinco fuerzas competitivas de Porter (ver epígrafe 1 de este capítulo). Además de utilizar las cinco fuerzas descritas por Porter, existen otra serie de factores del entorno, que deben sopesarse antes de determinar el atractivo de un mercado. La tabla 1 muestra un resumen de estos factores, en el que están incluidas las fuerzas del mercado descritas por Porter. El entorno consta del macroentorno y del entorno inmediato El entorno de la organización consta de dos componentes principales: el macroentorno y el entorno más inmediato. El macroentorno comprende las tendencias generales y amplias dentro de la economía y la sociedad, mientras que el entorno inmediato comprende las características del mercado en el que la empresa quiere funcionar. El macroentorno tiene mucha más importancia cuando se consideran las estrategias amplias, mientras que el entorno inmediato (o entorno del mercado) tiene más importancia cuando se consideran las estrategias específicas de producto o de negocio. A continuación, se detalla lo que significa cada una de estas variables y el impacto que pueden tener en el análisis del atractivo del mercado.

Factores del macroentorno La sensibilidad de un sector ante los cambios en el entorno no es una característica particularmente atractiva, debido a que generalmente los factores del entorno están fuera del control tanto de la empresa como de su propio sector. Por tanto, una empresa que está preparada para identificar y encontrar las oportunidades en los cambios del entorno tendrá más posibilidades de prosperar que otra que no lo esté. Los factores principales que componen el macroentorno pueden clasificarse del siguiente modo:



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Tabla 1

Resumen de los factores para el análisis del atractivo de un mercado Factores de mercado agregados

Descripción

Tamaño del mercado

Grande Pequeño Alto Bajo Alto Bajo Alto Bajo Alta Baja Alta Baja

Crecimiento del mercado Impacto del ciclo de ventas Estacionalidad de las ventas Rentabilidad Variabilidad de los beneficios

Factores de la industria

Descripción

Amenaza de nuevos competidores

Alta Baja Alto Bajo Alto Bajo Alta Baja Alta Baja Alta Baja

Poder de los compradores Poder de los proveedores Rivalidad Disponibilidad de produtos substitutivos Capacidad desocupada

Impacto ± = ± = = ± = ± ± = = ± Impacto = ± = ± = ± = ± = ± = ±

Factores del macroentomo — Tecnológicos — Políticos — Económicos — Normativos y legales — Sociales



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1. Factores tecnológicos Los sectores que no son fuertes tecnológicamente están más expuestos a la entrada de la competencia Los dos factores clave que deben utilizarse para analizar el atractivo de un sector son la tecnología y los procesos. Los sectores que no son particularmente fuertes en el aspecto tecnológico son más vulnerables a la competencia de nuevas industrias o competidores de fuera que tengan la tecnología y los procesos más avanzados. También, los sectores en los que el desarrollo de nuevos productos y servicios es importante suelen ser más atractivos y están más protegidos frente a la competencia. El cuadro 2 muestra cómo Blockbuster se está preparando para los cambios tecnológicos que están teniendo lugar en el sector de las comunicaciones.

2. Factores políticos El enfoque del gobierno con respecto a la empresa puede tener un gran impacto El carácter político de un gobierno puede tener implicaciones importantes para una empresa tanto a nivel nacional como internacional. Factores tales como la actitud del gobierno hacia la comunidad empresarial, la forma de distribuir los presupuestos, su relación con otros países donde tiene un mercado potencial la empresa, etc. pueden afectar ampliamente el atractivo de un mercado.

3. Factores legales El gobierno, a través de leyes que regulan las actividades industriales, tiene un impacto significativo en el atractivo de un determinado sector. Algunas industrias o mercados se han convertido en menos atractivos a lo largo del tiempo, debido a que se han implantado leyes que limitan la viabilidad para comercializar un producto o que incrementan sus costes de operación. Las leyes pueden regular la relación de la organización con sus clientes, sus competidores, sus proveedores y sus distribuidores, así como muchas otras actividades dentro de la misma organización. No es posible generalizar sobre el impacto de las leyes en el mercado debido a que éstas varían según cada sector y país. Por consiguiente, el análisis ha de ser específico para cada sector. El cuadro 3 muestra cómo Fecsa tuvo que cambiar su política medioambiental tras sufrir una condena por delito ecológico.



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Cuadro 2

Blockbuster: Las nuevas tecnologías amenazan el sector de alquiler de películas Las nuevas tecnologías de comunicación, en concreto el desarrollo de la televisión por cable por fibra óptica y los sistemas de televisión a la carta (pague por programa), permiten al usuario poder seleccionar a través del televisor la película que desea ver a partir de un amplio menú de oferta y a la hora que más le conviene. Según los expertos del ocio, estas tecnologías representan una clara amenaza al negocio de las películas en vídeo. Blockbuster, la cadena de videoclubes más grande del mundo, es consciente que este mercado tiene un techo a largo plazo y, por esta razón, está diversificando la empresa hacia otras áreas de interés. Blockbuster se ha unido a Viacom, un gigante americano de la televisión por cable, y a los estudios cinematográficos Paramount Pictures, formando uno de los grupos de ocio más importantes del mundo. Entre las actividades del grupo figuran: — Medios de comunicación: canales de televisión por cable, emisoras, editoriales. — Parques de atracciones y equipos profesionales de deporte. — Producción: cine, televisión y videojuegos. — Distribución: Videoclubes, salas de cine, tiendas de música.

4. Factores económicos El entorno económico cubre muchos aspectos del comportamiento económico en un nivel agregado, y también incluye la política económica del gobierno. En particular, es importante la sensibilidad del sector o mercado que se esté analizando en relación a estos factores económicos: • Tipos de interés: Casi todos los sectores de productos capitales son sensibles a los intereses financieros debido a que sus compras se suelen financiar a través de préstamos a corto plazo. Los productos de consumo duraderos también son sensibles a estos tipos, aunque los tipos de interés de los créditos al consumo no suelen reaccionar tan rápido como los tipos comerciales. • Tipo de cambio de la moneda: Vender o producir en el extranjero crea claramente una sensibilidad a los tipos de cambio. • Tasa de desempleo: Las condiciones particulares de la demanda y oferta de empleo deben ser consideradas para cada sector. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Ejemplo

Fecsa: Cambio en su política ecológica Una emisión de gases en su central térmica de Cercs (Barcelona) provocó que la empresa sufriera la primera condena por delito ecológico en España desde que se introdujo este concepto en el ordenamiento jurídico. Tras este incidente la empresa tuvo que cambiar totalmente su política ambiental. Los costes asociados con la mejora de las instalaciones ascendieron a más de 800 millones de las antiguas pesetas. Fecsa es una de las pocas empresas del sector eléctrico que posee un departamento de política ambiental.

• PNB: Los sectores que tienen bases de clientes muy amplias (tales como los de maquinaria, fotocopiadoras, etc.) suelen ser sensibles al crecimiento del PNB. Cuando el país entra en una recesión, también lo hacen estos sectores. • Tasa de inflación: La tasa de inflación cuando está directamente ligada a los tipos de interés, tiene un impacto similar. • Política fiscal: La política fiscal puede tener un gran impacto en el nivel de consumo a través de los impuestos sobre los ingresos y los productos. Además, para las empresas que funcionan en los mercados internacionales, los distintos patrones de imposición fiscal pueden tener un impacto significativo en las estrategias de marketing.

5. Factores sociales Las tendencias en los estilos de vida y hábitos de consumo son fundamentales para el desarrollo y gestión de la cartera de productos Las tendencias demográficas en los estilos de vida, en las actitudes, en los valores personales son de particular importancia para los fabricantes de productos de consumo, en especial para desarrollar nuevos productos y adecuar los existentes a las necesidades del consumidor. La pregunta clave a hacerse es si el sector o mercado que se están estudiando están bien posicionados para captar las oportunidades que surgen debido a las tendencias sociales. Algunos de los factores sociales más importantes hoy en día son: el aumento del tiempo de ocio, un mayor énfasis en una vida sana y de calidad, el cambio de rol de la mujer y una mayor preocupación por el medio ambiente. En los mercados internacionales, pueden existir diferencias significativas en los factores sociales y, por consiguiente, la empresa que funciona en estos mercados, en EAE Escuela de Administración de Empresas


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particular las de productos que son sensibles a las diferencias culturales (comida, cosmética, moda, etc.), debe conocer perfectamente estas diferencias. La demanda de un producto industrial suele verse afectada por la demanda de uno de consumo Para las industrias de productos industriales, también es importante conocer las tendencias en los factores sociales, debido a que la demanda de un producto industrial suele ser derivada, es decir, se ve afectada por variaciones en la demanda de un producto final de consumo. Por ejemplo, cuando cae la demanda de coches, también cae la demanda de acero, plástico, aluminio y las de otros sectores que dependen de la industria automovilística. Por esta razón, en el caso de las empresas de productos industriales, se debe considerar si la industria que se está analizando está ligada o trabaja para otras industrias sobre las que repercuten directamente las tendencias sociales.

Factores de mercado agregados Los factores del entorno inmediato o de mercado, además de incluir las fuerzas de mercado descritas por Porter, también incluyen los factores agregados de mercado, también buenos indicadores del atractivo de un mercado. Estos factores son: 1. Tamaño del mercado: El tamaño del mercado tiene que ver con la probabilidad de que un producto se venda lo suficiente como para financiar un nivel de inversión determinado. Un mercado de tamaño grande puede ser más atractivo por sus posibilidades de segmentación y por el potencial de ventas, pero, no obstante, también atraerá a competidores con un nivel elevado de recursos, haciendo que el mercado sea poco atractivo para empresas pequeñas. 2. Crecimiento del mercado: Los mercados con un alto crecimiento suelen ser atractivos porque en ellos se suele operar con márgenes altos y beneficios a largo plazo. No obstante, esta circunstancia también atrae a la competencia. El crecimiento del mercado es una de las variables en las que se basa el modelo del Boston Consulting Group. 3. Ciclo de vida del producto. El atractivo de los productos en cada una de las fases del ciclo de vida no está claro, debido a que no todos los mercados o productos se amoldan al modelo del ciclo de vida. No obstante, es importante conocer el modelo para saber qué factores pueden ser importantes en cada etapa y poder determinar el atractivo que tiene el mercado para las empresas. 4. Fases cíclicas de las ventas: Generalmente, las variaciones cíclicas no son características atractivas para un mercado a menos que se esté buscando compensar los ciclos de otros mercados o productos de la empresa. EAE Escuela de Administración de Empresas


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5. Estacionalidad de las ventas: Al igual que las variaciones cíclicas, ésta puede ser una característica atractiva si la empresa busca compensar la estacionalidad de las ventas de otro producto/mercado. 6. Nivel de beneficios: No sólo se ha de considerar la rentabilidad del sector, sino también la variabilidad de dicha rentabilidad. La variabilidad en la rentabilidad es una medida del riesgo inherente del sector. Un sector puede experimentar un nivel de beneficios alto cuando la demanda es alta, y bajo cuando desciende la demanda. Está claro que un alto nivel de rentabilidad con poca variabilidad es la combinación más atractiva.

Casar los factores del entorno con las capacidades de la empresa No obstante, es conveniente que la empresa valore el atractivo de cada segmento no sólo en términos de las características del mercado, sino, también, en función de cómo esas características son coherentes con las capacidades, medios y objetivos de la empresa. Medidas de la posición competitiva Las capacidades y la posición competitiva de la empresa pueden valorarse en términos de: • cuota relativa de mercado y tasa de crecimiento de la cuota; • fuentes de ventajas competitivas de la empresa (reales o percibidas); • grado de coherencia entre las oportunidades ofrecidas por los segmentos de mercado en que opera la empresa y los objetivos de ésta; • capacidad de gestión y competencia dentro de la organización en relación a las expectativas del mercado; • capacidad de producción; • ventajas en marketing; • ventajas en tecnología. Una auditoría puede ayudar a establecer la posición competitiva La auditoría de marketing puede ser una buena fuente de información para medir la capacidad global de la empresa y su posición competitiva. Una vez obtenida toda la información necesaria, se posiciona cada segmento en la matriz. Cada segmento del mercado se puede representar gráficamente por un círculo, cuyo tamaño sea proporcional al tamaño del segmento, correspondiendo la zona sombreada a la cuota de mercado de la empresa en ese segmento. Ver gráfico 4. Los segEAE Escuela de Administración de Empresas


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mentos cerca de la esquina superior izquierda ofrecen un potencial considerable para entrar o mantener y reforzar la posición. Por el contrario, aquellos que están en la esquina inferior derecha deben ser evitados idealmente, o si la organización ya está dentro, debería considerar una retirada gradual. El gráfico 5 presenta las recomendaciones específicas para cada una de las posiciones.

Gráfico 4

Matriz para la valoración del atractivo de los segmentos de mercado Fuerte

Alto

Atractivo del mercado

A

Medio

Débil

B

Medio

D

C

Bajo

Otras aplicaciones: gestión de la cartera de productos y análisis de la competencia Modelo también aplicable el análisis de la cartera de productos Este modelo también puede utilizarse para analizar la dinámica y el equilibrio financiero de la cartera de los productos. Por ejemplo, si la mayoría de productos se encuentra en la parte baja de la matriz, donde las necesidades de inversión son bajas con respecto a los ingresos que se prevé obtener, la empresa podría considerar la inversión en los productos que se encuentran en un sector atractivo del mercado, pero en los que EAE Escuela de Administración de Empresas


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las capacidades y potencial de la empresa son medios o bajos. Por el contrario, si la mayoría de productos se encuentra en segmentos o mercados que son atractivos para la empresa, pero en los que la empresa necesita mejorar su ventaja competitiva, la empresa debería buscar métodos de financiación para poder invertir en mejorar su potencial y capacidades.

Gráfico 5

Recomendaciones para cada posicionamiento en el modelo Ventaja competitiva de la empresa

Alto

El atractivo del mercado

Bajo

Fuerte

Medio

Débil

Invertir para crear

Invertir para construir y minimizar la vulnerabilidad

Construir selectivamente alrededor de las ventajas

Construir selectivamente

Gestionar para generar beneficios

Cosechar

Gestionar para generar beneficios/ cosechar

Desinvertir

Proteger y desarrollar para generar ingresos



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Del mismo modo, el modelo puede utilizarse para analizar la cartera de productos de los competidores principales. Para esto, será necesario buscar información sobre la capacidad de producción y potenciales en I+D de la competencia, además de la información básica del mercado. El modelo ayuda a organizar la información competitiva y a prever las futuras estrategias posibles de la competencia.

2.4. La definición de los mercados o unidades estratégicas de negocio: Equilibrio entre los factores de coste/producción y mercado Dimensiones determinantes de la complejidad del mercado La importancia relativa de los factores de coste o de mercado variará sistemáticamente según el grado de complejidad de los mercados, determinado por las siguientes dimensiones: 1. número de usos distintos o aplicaciones de los productos en el mercado; 2. número de situaciones de utilización potencial de los productos con las que se encuentra cada cliente; 3. número de alternativas que el cliente considera durante el proceso de compra (tipos de productos, variaciones, marcas y precios). Mercado sencillo con producto unifuncional Cuando sólo existe un único uso o muy pocos usos, el producto ofrece una sola función. Ejemplos de este caso son la maquinaria para la agricultura y los instrumentos de cocina tales como un envasador de judías o un aparato para cocinar palomitas de maíz. Los productos de este tipo pueden configurar mercados relativamente sencillos, dependiendo de las tecnologías y productos disponibles para realizar la función básica. Mercado complejo con producto multifuncional Los mercados más complejos son aquellos en los que cada cliente dispone de muchas aplicaciones para el producto o servicio y de muchas alternativas donde escoger, como, por ejemplo, la banca de consumo. Generalmente, en entornos de mercados relativamente sencillos, el énfasis debe ponerse en los factores de coste. Sin embargo, en los mercados complejos, donde existen patrones complejos de utilización de los productos y servicios, así como muchas tecnologías y productos para satisfacer las necesidades del comprador, hay que adoptar una perspectiva de mercado para definir las unidades estratégicas de negocio. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 6

Modelo de usos de un producto Alternativas de uso para cada usuario Pocas

I. Dominan los factores de coste

Muchas

II. Factores equilibrados

Equipos automáticos de envasado Pocas

Envasador de judías Instrumentos de cocina de uso limitado

Número de alternativas en el conjunto de consideraciones

III. Factores equilibrados Componentes de equipos de música

Aires acondicionados

Muchas

Servicios de telecomunicaciones para empresas IV. Dominan los factores de mercado Electrodomésticos pora cocinar Automóviles Tiendas alimenticias de productos y servicios de conveniencia

Materiales industriales Controladores lógicos programables

Servicios de banca detallista Bebidas Refrescantes bucales

2.5. El ciclo de vida del producto 1. Concepto básico El ciclo de vida del producto CVP trata de ilustrar la evolución de un producto desde introducción a declive El ciclo de vida de un producto (CVP) es un concepto que recoge la evolución del número de unidades físicas vendidas de un producto durante toda su presencia real en el mercado. La representación más común del CVP se realiza mediante un gráfico cartesiano en el que en las abscisas se reflejan las unidades de tiempo transcurridas y en ordenaEAE Escuela de Administración de Empresas


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das las unidades (físicas, monetarias,…) vendidas del producto. El concepto de CVP constituye un intento de describir la evolución a través del tiempo de los atributos del producto y las características del mercado y, por consiguiente, puede ser utilizado como una ayuda en la selección y planificación de las acciones de marketing. Este concepto está estrechamente ligado con el de gestión de la cartera de productos, ver sección B, capítulo TV, «Gestión de productos». Gráficamente, el CVP se aproxima a una curva en forma de campana que está dividida en cuatro etapas: introducción, crecimiento, madurez y declive. Descripción de las fases del CVP Las teorías de difusión y adopción de innovaciones sirven de base para el concepto de CVP. Es decir, en la etapa de introducción, la venta en número de unidades es poca, porque pocos compradores potenciales conocen el nuevo producto. A medida que el producto se va conociendo y aceptando en el mercado, la venta en número de unidades empieza a aumentar a un ritmo creciente, y esto marca el principio de la etapa de crecimiento. De todos modos, llegará un momento en que el ritmo de crecimiento empezará a decrecer a medida que entren más competidores en el mercado o en el caso de que éste se vaya haciendo más pequeño. Con el tiempo, el producto llega a la etapa de madurez cuando las ventas alcanzan un máximo. La mayoría del mercado ya ha comprado el producto y a medida que los compradores potenciales lo vayan sustituyendo por nuevas alternativas que aparezcan en el mercado, la venta decae rápidamente. El gráfico 7 muestra el patrón de ventas básico del concepto de CVP. Los próximos tres apartados presentan modelos que relacionan el concepto de ciclo de vida de productos con otros factores: • el nivel de beneficios, • los procesos de fabricación, • y la definición del producto (categoría, forma o marca).

Limitaciones del concepto La utilidad y forma del concepto de ciclo de vida del producto ha sido ampliamente criticada. Muchos productos y mercados no siguen el patrón que establece el concepto del CVP, ni en la secuencia de las etapas ni en la duración de las mismas. El cuadro 4 muestra el caso de Swatch. Además, para la gran mayoría de productos es difícil distinguir dónde acaba una etapa y dónde empieza otra. Es frecuente que un producto o marca adquiera una segunda vida cuando parecía que estaba en la etapa de EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 6

Modelo de usos de un producto Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas

Tiempo

declive. Gracias a una buena campaña de marketing, un producto puede pasar de la etapa de madurez a una etapa de crecimiento. Por consiguiente, en muchos casos existe poca correspondencia entre la vida de un producto y la vida biológica. Es obvio que, al igual que cualquier otro modelo, a pesar de sus limitaciones, el CVP puede ofrecer un marco de trabajo para entender el comportamiento de los produc-

Cuadro 4

Swatch revive al sector relojero suizo En 1980 el sector relojero suizo se encontraba estancado enfrentándose a una agresiva competencia japonesa. En los diez años anteriores su cuota de mercado mundial había descendido de un 50 a un 15 %. La estrategia de Swatch, fabricante suizo de relojes, consistió en crear un producto competitivo, barato, eficaz y atractivo. El éxito de Swatch se ha debido a un marketing innovador orientado al consumo de masas y con un enfoque innovador en el diseño, sin perder de vista la calidad.



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tos y de las condiciones competitivas y para servir de apoyo al desarrollo de las estrategias y tácticas de marketing. El concepto de CVP ofrece unas guías básicas en relación a la aplicación de las herramientas del marketing, que, aunque no son aplicables a todos los productos bajo todo tipo de circunstancias, son útiles como marco de trabajo. El modelo alberga la idea de que la posición del producto sufre modificaciones constantes y que el entendimiento de esos cambios es fundamental para guiar las estrategias de marketing.

2. La recuperación de la inversión y el nivel de beneficios La evolución de la inversión y de los beneficios son muy importantes también en la vida de un producto La curva de ventas en unidades es el foco principal del concepto de CVP. No obstante, existen otros dos factores tan importantes como el primero que se utilizan para la planificación estratégica. Estos son: (1) la curva de recuperación de la inversión, que indica la magnitud de gastos antes y después de la etapa de introducción, y (2) la curva de beneficios, que indica el nivel de beneficios en las distintas etapas del CVP. El gráfico 8 muestra la relación de estos factores con la curva de ventas. Los beneficios llegan a su punto máximo al principio de la madurez La inversión se empieza a recuperar durante la etapa de crecimiento y los beneficios llegan a un punto máximo al final de la etapa de crecimiento o principio de la etapa de madurez. Generalmente, el innovador o los primeros en entrar en el mercado recuperan por completo la inversión (llegan al punto muerto) al final de la etapa de crecimiento o al principio de la de madurez. Durante la etapa de madurez, una reducción en el crecimiento de las ventas hace que la rentabilidad en el mercado empiece a decaer. En la etapa de declive, los beneficios desaparecen prácticamente con el tiempo y, si se decide permanecer en el mercado, pueden ser necesarias nuevas inversiones en el producto y en los procesos de fabricación.

3. El concepto de CVP y el ciclo de vida de los procesos El ciclo de vida de los procesos de producción es paralelo al de los productos La práctica demuestra que los procesos de producción generalmente pasan por un ciclo de vida de proceso que es paralelo al concepto de CVP. Por ejemplo, en la etapa de producción, que corresponde a la etapa de introducción del CVP, los procesos de fabricación son generalmente de tipo artesanal: flexibles, pero poco eficientes en costes. A medida que el producto madura, los procesos de fabricación evolucionan haEAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 8

Ciclo de vida del producto: ventas, inversión y beneficios Preintroducción

Introducción

Crecimiento

Madurez

Ventas, ingresos, beneficios

Declive

Ventas

Recuperación de la inversión* Beneficios

Gastos

Ingeniería y desarrollo

Planificación de mercado Producción Marketing

* Recuperación de la inversión = ventas – gastos

cia la estandarización y mecanización, son menos flexibles y requieren grandes inversiones de capital. El gráfico 9 muestra la relación entre el ciclo de vida de los procesos y el CVP. A medida que la empresa se aleja de la posición en la diagonal, es más probable que se diferencie de la competencia; no obstante, la coordinación entre marketing y producción tenderá a dificultarse. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 2

El ciclo de vida del producto: etapas y características Características

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas

Aumentan despacio

Aumentan de prisa y, luego, más despacio

Estables

Disminuyen permanentemente

Mercado objetivo

Ingresos altos

Ingresos medios

Mercado de masas

Ingresos bajos

Competencia

Pocos competidores directos

Máximo nivel de competencia

Estable

Pocos pequeños especialistas

Modificaciones de producto

Frecuentes

Muchas

Cambio anual de estilo

Pocas o ninguna

Costes de producción y marketing

Altos

Disminuyen

Estables

Aumentan los de producción; disminuyen los de marketing

Resistencia a condiciones desfavorables

Poca

Fuerte

Depende de las condiciones económicas

Se acelera la desaparición del producto

Productos sustitutos

Ninguno

Pocos

Muchos

Muchos o ninguno

Lealtad hacia la marca

No aplica

Empieza a desarrollarse

Fuerte

En disminución

Requisitos de piezas y servicios

Pocas piezas; servicio frecuente

Grandes stocks

Complejo y costoso

Poco

Beneficios

Pérdidas

Buenos para el sector y para la empresa

Estables

Razonable para los supervivientes

Fuente: Product Life Cycles and Product Management, Onkvisit y Shaw, pág. 91.



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Tabla 3

Incidencia del ciclo de vida del producto en las acciones de marketing Acciones de marketing

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Estrategia general

Establecerse en el mercado; persuadir a los compradores potenciales iniciales para que prueben el producto

Penetración de mercado; persuadir al mercado de masas para que prefieran la marca. Alcanzar niveles máximos de beneficio

Defensa de la posición de marca; controlar muy de cerca a la competencia

Prepararse para retirar la marca; aprovechar los beneficios residuales de la marca

Precios

Altos, para poder recuperar los costes excesivos del lanzamiento

Altos, para poder sacarle partido a una demanda alta

Lo que aguante el mercado. Es imprescindible evitar las guerras de precios

Suficientemente bajos para permitir una rápida liquidación de los stocks

Distribución

Selectiva, a medida que se establece la red

Intensiva: emplear leves promociones dirigidas a la distribución para aumentar sus stocks

Intensiva; fuertes promociones para mantener el espacio en los puntos de venta

Selectiva; eliminar gradualmente a los distribuidores poco rentables

Estrategia de publicidad

Dirigida a las necesidades de los compradores potenciales iniciales

Dar a conocer los beneficios de la marca al mercado de masas

Diferenciar la marca de otras parecidas

Enfatizar en los precios bajos para reducir los niveles de stock

Énfasis de la publicidad

Alto, para dar a conocer la marca a los compradores potenciales iniciales, y persuadir a la distribución para que compre la marca

Moderado, para dejar que las ventas crezcan a causa de las recomendaciones

Moderado, debido a que la mayoría de consumidores ya conocen los beneficios de la marca

Gastos mínimos necesarios para eliminar el producto

Gastos de promoción y ventas

Altos, para hacer llegar muestras, cupones y otros incentivos a grupos seleccionados para que prueben el producto

Moderados, para crear preferencia por la marca (la publicidad es más adecuada para esto)

Altos, para motivar el intercambio de marcas, y convertir a algunos compradores en clientes leales

Mínimos, para dejar que la propia marca acabe de rendir lo que le quede

Fuente: Adaptación de: Readings in Strategic Marketing, Weitz y Wensley, pág. 203, «Forget the Product Life Cycle Concept», Dhalla y Yuspeh. Harvard Business Review.



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Gráfico 9

Ciclo de vida del producto y ciclo de vida del proceso Etapa en el ciclo de vida del producto

Introducción (bajo volumen, baja estandarización)

Etapa en el ciclo de vida del proceso

ArtesanaI (altamente flexible, baja inversión capital)

Montaje por lotes

Montaje en línea

Crecimiento (productos múltiples, bajo volumen)

Madurez (pocos productos, gran volumen)

Declive (gran volumen, producto tipo commodity)

Impresora comercial

Maquinaria pesada

Montaje de coches

Procesos continuos

Refinería

Fuente: Lester A. Neidell, Strategic Marketing. Management: An Integrated Approach (Tulsa, Oklahoma: Penn Well Press. Adaptado de: Robert H. Hayes and Steven C. Wheelwright, «Link Manufacturing Process and Product Life Cycles», Harvard Business Review.

4. El concepto de CVP y la definición del producto (clase, forma o marca) Las distintas definiciones de un producto se asocian con las distintas etapas de su ciclo de vida. Por ejemplo, mientras que el vehículo de transporte de pasajeros (clase de producto) puede que esté en una etapa madura de su ciclo de vida, una nueva EAE Escuela de Administración de Empresas


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forma de producto (los vehículos pequeños de bajo consumo) y una nueva marca están en la etapa de introducción. En la introducción se invierte en crear una clase determinada de un producto para después desarrollar la lealtad a la marca En muchas ocasiones, la clase del producto y la forma/marca del producto se desarrollan simultáneamente (ver gráfico 10). Generalmente, la estrategia consiste en dar a conocer una clase determinada del producto, durante la fase de introducción, haciendo para ello una fuerte inversión en promoción. A medida que las ventas del producto introducido incrementan y maduran, la estrategia consiste en desarrollar la lealtad hacia la forma y la marca del producto. Para esto se utilizan acciones de marketing con el objetivo de segmentar el mercado y diferenciar el producto. El marketing puede ayudar a extender el mercado para un producto maduro Las otras dos estrategias que se muestran en el gráfico 10 son: la de extensión del mercado y la de hacer del producto un «seguidor» en el mercado. Una estrategia de marketing agresiva puede lograr que un producto o marca que estén en su fase de madurez se establezcan en un nuevo mercado sin tener que pasar por un período de introducción. Esto se llama una extensión del mercado, y consiste en hallar nuevos mercados para productos maduros. Ejemplo de esto es el de Johnson and Johnson cuando introdujo su champú para bebés en el mercado adulto. La situación de seguidor del mercado sucede cuando un producto se introduce una vez que la clase o tipo de producto ya están desarrollados. Esto puede hacerse introduciendo un producto con mejoras o simplemente una variante o imitación del mismo.



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Gráfico 10

Relación entre el ciclo de la clase de un producto o mercado y el de su forma o marca Etapa en el ciclo de vida del producto (forma o marca) Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Disminuye

Etapa de la clase de producto o mercado

Seguidor

Estable

Desarrollo simultáneo Expansiva

Extensión de mercado Nueva

Fuente: Lester A. Neidell, Strategic Marketing Management: An Integrated Approach (Tulsa, Oklahoma: Penn Well Press, Adaptado de: Ben M. Enis, «GE, PIMS, BCG, and the PLC», Business.



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La naturaleza del marketing y los otros elementos del marketing Aspectos de relación más destacados El entendimiento de los elementos básicos del marketing es necesario para poder llevar a cabo cualquier actividad relacionada con este tema. Además, hoy en día, debido a los altos niveles de competencia y las exigencias del consumidor, el marketing asume un papel fundamental en las estrategias y gestión global de la empresa. Los modelos y conceptos presentados en este apartado pueden ser aplicados también, en su gran mayoría, a la estrategia general de la empresa. La estrategia es un concepto que influye y determina todos los demás aspectos del marketing, desde la segmentación del mercado hasta la determinación de las herramientas del marketing mix. En este sentido, esta sección, al igual que la sección sobre la planificación, está relacionada con el resto de capítulos y secciones. No obstante, aunque parezca evidente, es importante mencionar que la estrategia de marketing está estrechamente ligada a los conceptos de: — Planificación (sección B, capítulo X). — Segmentación (sección B, capítulo I). — Posicionamiento (sección B, capítulo II). — Desarrollo y gestión de productos (sección B, capítulos III y IV),


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Sección B

Las herramientas del marketing La segmentación en su contexto 1. Contexto La segmentación, conjuntamente con el posicionamiento, es una de las estrategias básicas del marketing. El propósito de cualquier estrategia de marketing consiste en identificar, construir y mantener una ventaja competitiva en los mercados seleccionados. Los mercados suelen ser heterogéneos, y consisten en un conjunto de compradores con distintas necesidades y deseos, que responden de distinto modo a los distintos elementos del marketing mix. La segmentación consiste en identificar grupos de compradores reales y potenciales, de manera que dentro de cada grupo los compradores compartan características comunes y entre cada grupo existan diferencias claramente identificables. Este proceso permite utilizar un enfoque de marketing único y adecuado para cada grupo, haciendo que la inversión en las actividades de marketing sea más rentable que si se utilizase un enfoque único para todo el mercado, siempre y cuando cada segmento sea lo suficientemente grande como para ser rentable. Existen muchos enfoques para segmentar un mercado, pero el elemento común en todos es establecer cómo y por qué se diferencian los distintos segmentos. Existen dos tipos generales de variables de segmentación: objetivas y subjetivas. Las variables objetivas son fácilmente identificables (edad, sexo, cantidad de compra, etc.) y la información está disponible en el mercado. Sin embargo, las variables subjetivas (estilos de vida, personalidad, beneficios buscados, etc.) son más difíciles de identificar y de obtener la información correspondiente. No obstante, la información subjetiva tiene la EAE Escuela de Administración de Empresas


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ventaja de poder explicar con mayor efectividad las diferencias entre los distintos segmentos. En cualquier caso, el objetivo de la segmentación es encontrar un grupo de compradores para el que los puntos fuertes de la empresa coincidan con las necesidades y deseos del mismo. Por esta razón, el análisis a realizar para la segmentación debe comprender también un estudio de los puntos fuertes de la empresa.

2. Rasgos principales del capítulo El capítulo describe un proceso estructurado para la segmentación de mercados que se aplica a todo tipo de mercados. Este proceso comprende tareas tales como las siguientes: — Definir exactamente cuál es el mercado: tarea básica antes de segmentar el mismo. — Analizar el atractivo del mercado teniendo en consideración la posición de la empresa en el mismo. — Decidir los criterios de segmentación del mercado. — Definir cómo obtener la información necesaria para la segmentación. — Etc. Aunque los principios de segmentación se aplican de igual modo a los mercados de consumo y a los industriales, existen algunas diferencias básicas entre ellos en cuanto a la complejidad del proceso de compra, el ámbito geográfico, la cercanía al cliente, etc. Es por esta razón por la que se han creado dos epígrafes adicionales específicos para poder tratar las diferencias en las técnicas de segmentación para mercados de consumo e industriales.

Segmentación de mercados 1. Conceptos básicos Agrupar a los clientes según sus características particulares La segmentación del mercado parte de la premisa de la heterogeneidad de los clientes que lo integran. Se puede definir como el proceso de subdividir el mercado agrupando a los clientes según sus características o necesidades. Este proceso permite tratar a cada segmento del mercado con la estrategia de marketing más adecuada a sus características específicas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Las herramientas del marketing

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Una base de segmentación puede ser un factor específico del producto El proceso empieza con el estudio de las variables (socioeconómicas, demográficas, geográficas o psicográficas) que definen el mercado objeto de análisis. La empresa define la base de segmentación al seleccionar cuáles de estas variables utilizará para dividir el mercado. Una base para la segmentación de mercados es el identificar factores específicos de cada producto, que reflejen diferencias en las exigencias y en el grado de respuesta a las variables de marketing. Cada segmento debe tener un tratamiento de marketing distinto Con este procedimiento se consigue descomponer un mercado heterogéneo en segmentos menores homogéneos entre sí, de modo que cada segmento puede tratarse como un mercado-objetivo, siendo objeto de una estrategia de marketing acorde a sus características. Son segmentos homogéneos, porque los consumidores tienen características comunes, como la edad, profesión o los motivos de compra buscados, y heterogéneos, porque las diferencias entre los consumidores de un mismo segmento son menores que las diferencias entre segmentos o entre consumidores de distintos segmentos. Cuál es el objetivo de la segmentación El objetivo de la segmentación del mercado es localizar un hueco de mercado donde los «puntos fuertes» de la empresa coincidan con las necesidades de los consumidores. Para ello, en este capítulo se describe una metodología práctica para segmentar un mercado de modo sistemático compuesta por siete pasos. Un resumen de ella se muestra en el gráfico 1.

Enfoques generales de segmentación Segmentación previa y segmentación posterior En la práctica, para segmentar los mercados, las organizaciones adoptan uno de estos dos enfoques generales: segmentación previa o segmentación posterior. La segmentación previa consiste en segmentar los mercados basándose en la experiencia de un experto, es decir, los segmentos se identifican antes de realizar ningún tipo de investigación de mercado. En este caso, el papel de la investigación consiste en explorar con más detalle las características ya conocidas de los segmentos identificados. La segmentación posterior, por el contrario, consiste en agrupar a los consumidores en segmentos basándose en los resultados de la investigación de mercado. Este último enfoque puede ser más costoso, debido a la complejidad de las técnicas de investigación para determinar segmentos, sin embargo, puede ser imprescindible en mercados nuevos o cambiantes, donde la experiencia anterior no existe o no es válida. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 1

Pasos para segmentar un mercado Paso 6 Diseño de estrategia para atender el mercado segmentado Paso 5

Seleccionar los segmentos Paso 4 Recoger y analizar información Paso 3 Decidir criterios de segmentación Paso 2 Determinar límite del mercado Paso 1 Determinar el atractivo del mercado

Criterios • Forma de producto • Semejanza de atributos • Competencia genérica • Competencia por el presupuesto del consumidor

• Factores de mercado • Factores de competencia • Factores económicos y financieros • Factores tecnológicos • Factores sociopolíticos


• Concentración • Diferenciación • Atomización

• Según su atractivo • Según las capacidades y objetivos de la empresa

• Información disponible • Observación • Experimentación • Encuestas


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Tipos de variables de segmentación Independientemente del enfoque que se utilice, la segmentación debe explicar cómo y por qué se diferencian los consumidores. Con este motivo, las técnicas de segmentación utilizan dos tipos de variables distintas para segmentar el mercado: • Descriptivas: la variable descriptiva califica a una persona como perteneciente a un determinado grupo y, aunque no determina el comportamiento de compra, puede ofrecer información importante sobre las características de un determinado segmento. Las variables descriptivas pueden ser de tipo demográfico, socioeconómicas o geográficas. • De comportamiento: las variables de comportamiento permiten conocer las motivaciones que mueven al consumidor a comprar para así poderlos agrupar en distintos segmentos. También se conocen como variables determinantes o inmediatas. Pueden ser: de personalidad o psicográficas; están basadas en los beneficios buscados, la lealtad a la marca, la frecuencia de uso, etc. El concepto de variable descriptiva y de comportamiento es igualmente válido para los mercados industriales. No obstante, la naturaleza de las variables es en sí distinta. En la práctica, en el mercado industrial la segmentación tiende a basarse en variables descriptivas, tales como el número de empleados, la facturación, o el tipo de actividad. No obstante, también se utilizan variables de comportamiento tales como el tipo de proceso de compras, el uso específico del producto, las motivaciones de compra, el conocimiento del producto, etc.

2. El comportamiento del consumidor 2.1. El consumidor final El entendimiento del consumidor es la base del marketing Para poder segmentar el mercado, es necesario que la empresa conozca las necesidades y deseos del consumidor, y la manera en que toma las decisiones. El conocimiento de la conducta del consumidor permite a la empresa no sólo ofrecer productos que satisfagan esas necesidades, sino, también, hacer una mejor segmentación del mercado y poder utilizar las herramientas del marketing más eficazmente. El tipo de mercado en el que se encuentra la empresa determinará en cierto modo los distintos tipos de consumidor con los que se enfrenta: el consumidor final individual, el comprador industrial, el detallista o intermediario, el consumidor institucional, etc. En muchos aspectos el comportamiento de los distintos tipos de consumidor es parecido. En esta sección nos concentraremos en el consumidor final individual y en el comprador industrial. EAE Escuela de Administración de Empresas


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El comportamiento de compra del consumidor final Pasos del proceso de compra del consumidor final El marketing intenta llegar a conocer el comportamiento del consumidor a través de su comportamiento de compra, estudiando no sólo el acto de compra, sino también los factores que intervienen antes y después de la compra. Tradicionalmente, el proceso de compra se ha descrito como un proceso en el cual el consumidor intenta resolver un problema. El proceso consta de cinco pasos y se muestra en el gráfico 2. Este modelo propone que el proceso de compra se inicia cuando el consumidor reconoce que tiene una necesidad o deseo que desea satisfacer. Acto seguido, buscará información sobre las distintas formas que tiene de satisfacer este deseo. Una vez haya evaluado las alternativas disponibles a su alcance, decidirá si compra o no. Por último, una vez adquirido y utilizado el producto, demostrará sentirse satisfecho o no. Es importante entender la naturaleza específica de cada una de estas etapas en el proceso de compra para poder identificar la mejor manera de influir en el consumidor a través de las herramientas de marketing.

1. Reconocimiento de la necesidad El consumidor reconoce una necesidad cuando identifica una diferencia entre su situación actual y la situación en la que desearía estar. Esta necesidad puede surgir por un cambio en la situación actual, un cambio en la situación en la que desearía estar o un cambio en las dos. Por ejemplo, cambios en la situación actual, tales como un nuevo trabajo, o una nueva situación matrimonial, suelen crear necesidades nuevas y, por consiguiente, la necesidad de adquirir nuevos productos. De igual modo, la situación deseada por el consumidor cambia con el tiempo y se ve afectada por factores tanto de origen personal como del entorno. El gráfico 3 muestra los factores más importantes que pueden influir en esta etapa del proceso de compra.

2. Búsqueda de información La cantidad de información dependerá de la complejidad de la compra La cantidad de información que el consumidor desea recopilar depende de la naturaleza de la decisión. En los productos de compra frecuente, es probable que el consumidor no desee recopilar grandes cantidades de información nueva, sino que se apoyará en sus experiencias pasadas con el producto o la marca. En el caso de una compra compleja, el consumidor tenderá a buscar mayor cantidad de información. Desde el punto de vista del marketing, el primer paso de esta etapa consiste en asegurarse que el consumidor quede expuesto –disponga y examine– a la información en EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 2

Proceso de compra del consumidor Comportamiento después de la compra

Compra

Evaluación de las alternativas

Búsqueda de información

Reconocimiento de la necesidad

el momento y lugar correctos. Después, es necesario atraer la atención del consumidor a través de los estímulos utilizados. Una vez atraída su atención, el mensaje ha de ser comprensible y creíble para que el consumidor lo pueda retener en su memoria. El gráfico 4 muestra las distintas etapas del proceso de adquisición de información por el consumidor. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 3

Factores que influyen en el reconocimiento de la necesidad Circunstancias actuales

Diferencias individuales

Influencias del entorno

Ingresos Edad Empleo Patrones de consumo Estado civil

Personalidad Estilo de vida Demografía Recursos Motivaciones

Cultura Clase social Familia Grupos de referencia Publicidad

Situación actual

Situación deseada

Reconocimiento de la necesidad

3. Evaluación de las alternativas En esta etapa, el consumidor evalúa las distintas alternativas, comparando unas con otras en función de una serie de criterios determinados por su necesidad particular. Aunque el conjunto de criterios que utiliza cada consumidor es distinto, es importante determinar para cada grupo de consumidores los criterios de evaluación más importantes, para poder así resaltar en la comunicación ciertas características del EAE Escuela de Administración de Empresas


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producto, o bien para intentar influir en la combinación de criterios que utiliza el consumidor.

4. Decisión de compra Llegado este punto, y si las circunstancias del consumidor no han cambiado, éste seleccionará un producto y lo comprará. La labor del marketing en esta etapa es facilitar la compra, a través de unas condiciones de pago atractivas, una entrega conveniente, etc.

Gráfico 4

Proceso de adquisición de información Información externa

Exposición

Atención

Comprensión

Aceptación

Retención

Memoria

5. Comportamiento después de la compra Esta última etapa es importante debido a que el grado de satisfacción del cliente condicionará futuras compras de ese mismo cliente y la información que transmitirá a otros consumidores. Por consiguiente, la función de marketing en esta última etapa del proceso es recordar al cliente que ha tomado la decisión correcta. Por ejemplo, una llamada del vendedor después de realizada la venta o las promociones dirigidas a clientes refuerza su sensación de haber realizado una buena compra. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Críticas al modelo Este modelo no carece de críticas, debido a que en la práctica, en función de la naturaleza de la compra, el consumidor no pasa por todas estas etapas, siendo además un proceso largo y complejo que sólo enfatiza las compras que se realizan una vez, y hasta cierto punto ignora las compras frecuentes. Es por esta razón que este modelo puede servir de punto de partida para entender los procesos más amplios de decisión de compra. El grado en que el proceso de decisión será más o menos completo dependerá de la variedad de la oferta, del precio del producto y de la importancia que tenga para la imagen personal del consumidor. A medida que estas variables aumenten en relevancia, el riesgo de la compra será mayor, y el tiempo invertido en el proceso de compra también lo será. A medida que estas variables tengan menos entidad, el riesgo asociado con la compra será menor y el proceso de compra se suele acortar sustancialmente. En este último caso, es probable que el consumidor apoye más su decisión en la lealtad a la marca o simplemente en el precio. Independientemente de la naturaleza del proceso de compra, el modelo que se ha presentado es una herramienta útil para intentar entender el proceso de compra del consumidor y para tratar de utilizar las herramientas de marketing que más eficazmente influyan en la toma de decisiones de compra.

2.2. El consumidor industrial Diferencias entre el consumidor industrial y el final El comportamiento de compra de una empresa es similar en muchos aspectos al del consumidor final. La empresa compra cuando reconoce que tiene una necesidad, pasando por una etapa de búsqueda de información y evaluación de la misma y, finalmente, después de la compra, necesitará reafirmarse en que la decisión de compra ha sido la correcta. A pesar de estos aspectos comunes, existen áreas con diferencias significativas, tales como: • La empresa compra los productos que son necesarios para realizar alguna actividad, y no por necesidad personal. • La unidad de toma de decisión de compras en una empresa es más compleja, involucrando a mayor número de personas. • La empresa suele comprar productos complejos que requieren apoyo técnico, formación de personal, calendarios de entrega, condiciones especiales de financiación, etc. • El comprador de la empresa suele ser un profesional especialmente preparado para la labor, suele ser más racional, estar más informado, y ser más riguroso en el modo en que evalúa un producto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Al igual que en el caso del consumidor final, existen distintos tipos de comportamiento de compra, unos más complejos y participativos que otros en función de la naturaleza de la compra.

Los tipos de compra en empresas En entornos industriales, resulta crítico entender cuáles son los distintos modelos que se siguen en el proceso de compra. Buena parte de las bases de segmentación en entornos industriales van referidas, en un sentido más o menos estricto, a la naturaleza del proceso de compras. El gráfico 5 muestra tres situaciones de compra distintas: nueva tarea, recompra modificada y recompra directa en base a la importancia de las dimensiones anteriores.

1. Nueva tarea Los técnicos suelen jugar un papel fundamental en esta situación La novedad de la compra se produce en raras ocasiones. El departamento de compra suele estar compuesto por varias personas; este tipo de situaciones de compra viene caracterizado porque el agente de compra desempeña una tarea menos importante que el ingeniero, debido a que éste tiene mayor experiencia en valorar nuevas alternativas. Las novedades en el proceso de compra son consideradas como un factor de riesgo. Los compradores consideran varias alternativas antes de la toma de decisiones, y prefieren mirar más las ventajas que aporta la compra que el coste de la compra. Los proveedores deben convencer a sus clientes que el producto funcionará, antes que señalar una ventaja en el precio.

2. La compra repetida El precio tiende a cobrar importancia Es la situación más común. En este tipo de situaciones, el proceso de compra es rutinario y el departamento de compra únicamente se preocupa de la entrega y funcionamiento del producto. En este punto, el precio del producto cobra mayor importancia. El proveedor sigue siendo el habitual y no se espera de él ningún error ni disminución de la calidad. En cualquier otro proveedor que no sea el habitual, la empresa espera encontrar una excelente relación de calidad-precio. Los nuevos proveedores tienen dificultades para vender sus productos, a no ser que el proveedor habitual haya cometido algún grave error o los requisitos de compra cambien drásticamente. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 5

Panel de toma de decisiones en mercados industriales Novedad del problema

Información requerida

Consideración de nuevas alternativas

Nueva tarea

Alto

Máxima

Importante

Recompra modificada

Medio

Moderada

Limitada

Mínima

Ninguna

Recompra directa

Bajo

Fuente: E. Anderson, W. Chu y B. Weitz, «Industrial Purchasing: An Empirical Exploration of the Buyclass Framework», Journal of Marketing.

3. La compra repetida modificada Los servicios adicionales que ofrezca el proveedor son importantes Esta situación es una mezcla de compra repetida y compra nueva. En ella, la influencia del comprador es menor que en la compra repetida. Una vez que la decisión EAE Escuela de Administración de Empresas


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de compra está asegurada, los proveedores pueden ganarse la adjudicación de la venta ofreciendo servicios adicionales: reduciendo el plazo de entrega del producto u ofreciendo un mejor embalaje. El plazo es un factor muy importante dentro de este apartado y, una vez que se ha elegido al proveedor, los demás no tienen ninguna posibilidad de vender a dicha empresa. Para vender un producto a una empresa, es importante entender la naturaleza de la compra dirigida a las empresas. Por ejemplo, cuando la compra es de tipo rutinario, las oportunidades de entrar como nuevo proveedor pueden estar limitadas, al contrario de cuando se trata de una compra nueva. Además de conocer la naturaleza de la compra, es imprescindible conocer quiénes son las personas involucradas en el proceso de compra.

Los roles dentro de la unidad de compra de las empresas Cómo entender los roles del departamento de compra Los roles que se encuentran en el departamento de compra serán iguales para todos los productos y para todos los miembros del departamento, independientemente del departamento al cual pertenezcan. A continuación, glosamos los distintos roles en el proceso de compra de un centro de compras típico: 1. Iniciador del proceso de compra. Este agente reconoce que puede solventarse algún problema de la empresa mediante la adquisición de algún producto o servicio. Por ejemplo, mediante la compra de teléfonos celulares, los directivos de la empresa pueden agilizar sus comunicaciones y ganar tiempo. 2. El «guardián». Este agente, generalmente jefe de compras, actúa como experto en el problema o producto. 3. Los influyentes. Mediante el control de la información y, en ocasiones, del acceso de los vendedores a la empresa, los influyentes determinan qué vendedores tienen la oportunidad de vender sus productos. A veces, se realiza una lista por escrito de cuáles son los vendedores óptimos y cuáles no. Siempre tienen algo que decir sobre el comprador y sobre el producto. Por ejemplo, en una mina se pretendía comprar una nueva máquina, pero el personal de mantenimiento (influyentes) se opuso a la compra de la misma, porque esa máquina requería que el personal aprendiera a utilizarla y mantener un stock de recambios. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Es importante señalar que el influyente nunca firma la decisión de compra, ni tampoco la realiza. Esta tarea la realizan otros miembros de la empresa. 4. El decisor. Es aquella persona que tiene la autoridad financiera y el poder de decidir si se compra o no el producto. 5. El comprador. Es aquella persona que recibirá el producto. En las grandes empresas, el departamento de compras es el que realiza esta función. 6. El usuario. Es aquella persona que consumirá o utilizará el producto. El usuario dependerá del producto o servicio. Cuántas personas participan en el proceso de compra El número de directivos que realizarán la tareas de compra varía entre 1 y más de 30. Por ejemplo, para la compra de una calculadora personal, una persona realizará todas las funciones a la vez: será iniciador, influyente, decisor, comprador y usuario. En adquisiciones más importantes, el número de directivos que asumirán estas tareas aumentará. En un estudio realizado en grandes empresas, se fijó la media de directivos que desempeñan estas funciones: en la compra de un bien de equipo, interviene una media de cuatro departamentos (entre los que siempre se encuentran los de ingeniería y compras), tres niveles de dirección (director general, director regional y vicepresidente) y siete personas diferentes realizando las seis funciones que hemos descrito; en la compra de servicios, intervinieron en promedio cuatro departamentos, dos niveles de dirección y cinco directivos. Cuanto más compleja sea la decisión de compra, mayor será el departamento de compras y más comprometida la toma de decisión. Además de identificar a las personas involucradas en el proceso, es necesario precisar los procedimientos y prácticas propias de la organización, incluyendo las distintas etapas del proceso de compras (especificaciones técnicas, presupuestos, selección del proveedor, pedido y entrega, etc.), el proceso temporal asociado con la compra y el grado de formalidad que se espera en el proceso. En resumen, para poder desarrollar estrategias de marketing efectivas, es esencial entender cómo compran los clientes reales y potenciales —sean éstos particulares o empresas—. Esto permitirá desarrollar las herramientas de marketing más específicas para influir en cada una de las etapas del proceso de compra.



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3. Pasos para segmentar un mercado 3.1. Determinar los límites del mercado Ningún mercado tiene límites reales La definición de los límites de un mercado es un requisito para poder valorarlo y decidir sobre el atractivo de una posible entrada en el mismo, y para tener una idea clara de con quién se compite. En un sentido amplio, todos compiten contra todos y, por tanto, ningún mercado tiene límites. Entonces, la pregunta clave es no si un producto o servicio compite con el nuestro, sino hasta qué punto lo hace. La definición superficial de los límites del mercado puede tener un grave impacto en el éxito de la segmentación. Dado que la definición de las fronteras afecta al grupo de empresas con las que se compite, en este proceso, es preciso tener presente tanto los niveles en los que se definen los mercados como los métodos para definirlos.

1. Niveles de competencia Cómo definir los niveles de competencia El gráfico 6 pone de manifiesto los distintos modos de definir un mercado. Una manera de definir un mercado es comparar nuestro producto y los productos de nuestros competidores en términos de sus atributos físicos. Ello descubre cuatro niveles dentro de los límites: 1. Límites a nivel de forma del producto Se basa en la oferta actual entre competidores Esta es una definición bastante estrecha de competencia y se basa en la oferta actual entre competidores. Así, las secciones de maternidad de dos hospitales pertenecen a mercados distintos, si uno se dirige a un segmento que busca comida de gourmet y habitaciones lujosas y el otro se dirige a un segmento que comparte habitaciones. 2. Límites a nivel de semejanza de atributos Se basa en la presencia de una característica En este caso, las fronteras de un mercado vienen definidas por la presencia de una característica (calorías), no por su valor (pocas o muchas). Por ejemplo, todas las firmas que producen bebidas refrescantes, conforman un mercado.



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3. Límites descritos por la competencia genérica Se basa en la satisfacción de una determinada necesidad Un mercado viene definido por todos aquellos productos o servicios que satisfacen una determinada necesidad. Así, los zumos y las colas compiten en el mercado de «satisfacción de la sed». En este modelo, los límites del mercado son bastante más amplios que para otros modelos. 4. Límites descritos por la rivalidad por el presupuesto del consumidor En este modelo, sin duda el más amplio de todos, todos los productos y servicios compiten por el dinero del cliente en la formación de un mercado. Por ejemplo, si un cliente tiene 300 euros de renta disponible, puede utilizarla en unas vacaciones, un anillo, un certificado de depósito o un lector de discos compactos.

2. Métodos para determinar los límites del mercado Utilizar clasificaciones existentes 1. Utilizar algunas de las clasificaciones de mercados existentes. El Instituto Nacional de Estadística tiene la CNAE (Clasificación Nacional de Actividades Económicas), la UE actualmente está realizado una clasificación por sectores, y en EE.UU. existe el denominado Standard Industry Code o SIC. Utilizar una clasificación hecha a medida 2. Utilizar el criterio propio a través de la competencia, de los informes de vendedores, de distribuidores o de la utilización de algún instrumento simple, aunque analítico. El gráfico 7 presenta un modelo que puede ser útil para incorporar las decisiones de límites del mercado en la segmentación: • La celda A representa competencia en forma de producto, es decir, aquellos productos o servicios que son básicamente iguales y que persiguen a la misma clientela. • La celda C representa competidores en forma de producto dirigidos a otros clientes. • La celda más importante es la B, que representa la entrada de competidores de otros mercados que, si bien trabajan ya con nuestros clientes, no lo hacen con los productos y servicios que nosotros ofrecemos. Si Telefónica entra en el sector financiero, los bancos estarán situados en la celda B. • La extensión de las fronteras del mercado a la celda D dará entrada a competidores que hoy son muy difíciles de anticipar. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 6

Niveles de competencia para un refresco bajo en calorías

Cervezas Helado Comidas normales Vino Limón «light»

Diet-Rite cola

Zumos 1

Comida rápida

Pepsi light

Cocacola light

Colas con sabor a frutas

Limas con sabor limón

Agua embotellada

2

Alquiler de vídeos

3

4 Café

Cromos

1. Productos que forman la competencia: colas «light». 2. Categoría de productos que forman la competencia: bebidas sin alcohol. 3. Competencia genérica: refrescos. 4. Competencia según el presupuesto del consumidor: comida y entretenimientos.

Clasificación basada en datos de consumo 3. Medidas a nivel de consumidor. Unas se basan en lo que los clientes hacen y otras en lo que dicen. Medidas objetivas Medidas objetivas (estudios basados en datos reales de venta): EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 7

Matriz para determinar los límites de mercado

Mercados

Mismos

Productos/servicios

Mismos

Distintos

A

B

C

D

Distintos

• Medidas de cambio de marca. Una alta probabilidad de cambio entre dos marcas indica que éstas compiten y que, por tanto, están en el mismo mercado. • Elasticidad de la demanda. Si las ventas de una marca caen cuando el precio de otra marca cae, las dos marcas en cuestión son consideradas competidoras y, por tanto, pertenecientes al mismo mercado. Para encontrar este tipo de información, son útiles los servicios de investigación de mercados que ofrecen compañías como Nielsen con sus paneles de consumidores. Medidas subjetivas Medidas subjetivas (estudios basados en encuestas a clientes). Existe una variedad de metodologías dirigidas a determinar las fronteras de un mercado. En términos generales, éstas consisten en preguntar al cliente por la similitud en una serie de atributos de producto, entre dos o más productos. EAE Escuela de Administración de Empresas


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3.2. Determinar el atractivo del mercado Qué factores se deben tener en consideración para el análisis del atractivo de un mercado Para una empresa resulta prácticamente imposible competir con éxito en todos los segmentos del mercado. Por ello, antes de realizar la segmentación, debe comprobar que este mercado resulta atractivo para ella. Prácticamente, nunca encontraremos un sector en el que todos los indicadores apunten en una misma dirección. En consecuencia, mercados que serán atractivos para una firma no lo serán para otras. Los factores que se consideran importantes en la evaluación del atractivo de un sector son: • factores de mercado agregados, • factores del sector, • actores de entorno. El gráfico 8 muestra un modelo para analizar el atractivo del mercado teniendo en consideración la posición de la empresa en el mismo, es decir, las capacidades de la empresa.

El análisis del atractivo de un mercado en la práctica Dónde encontrar los datos necesarios para el análisis del atractivo de un mercado Los factores de mercado agregados son datos con los que toda empresa cuenta sobre el sector en el que desempeña sus actividades. Los factores sectoriales son más cualitativos, salvo por lo que se refiere a los datos sobre utilización de capacidad. La mayoría de estos datos pueden obtenerse a partir de encuestas a personas que pertenezcan al sector. Por tanto, ni los datos del mercado ni los del sector plantean demasiados problemas. No podemos decir lo mismo de los datos del entorno. Muchos datos del entorno no se pueden obtener de fuentes del sector. Hay publicaciones que recogen análisis bastante buenos sobre el entorno elaborados por grupos muy respetados que publican documentos de entorno muy apreciados en una variedad de sectores. La utilización de anuarios puede ser también útil en la realización de análisis sectoriales. Lista de factores importantes a tener en consideración al analizar el atractivo de un mercado La tabla 1 presenta una lista de factores para analizar el atractivo de un mercado. Estos factores se resumen en cinco grupos: 1. Factores de mercado. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 8

Matriz del atractivo del mercado

Alto

Atractivo alto

El atractivo del mercado

Atractivo medio Medio Atractivo bajo

bajo

Fuerte

Medio

Débil

La posición de la empresa en el mercado Fuente: D. F. Abell y J. S. Hammond, Strategic Market Planning, p. 213.

2. Competencia. 3. Factores económicos y financieros. 4. Factores tecnológicos. 5. Factores sociopolíticos. Estos factores pueden servir como punto de partida para valorar el atractivo de un mercado y, subsiguientemente, la oportunidad de la segmentación. Cada sector considerará uno factores más importantes que otros, ya que los productos y los clientes serán distintos. Por ejemplo, en productos altamente diferenciados, el cliente apreciará la innovación tecnológica y, por tanto, si la empresa tiene una clara diferencia competitiva en este sentido o una patente, serán factores clave para determinar el atractivo de un mercado. La empresa asignará un peso determinado a cada uno de estos factores, que dependerá de la importancia que tengan para ella. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 1

Factores a tener en consideración al analizar el atractivo del mercado y la posición competitiva de la empresa Atractivo del mercado Factores de mercado: • Tamaño (pesetas y unidades). • Tasa de crecimiento total y por segmentos. • Diversidad del mercado. • Sensibilidad a precios. • Ciclos de venta. • Estacionalidad. • Poder de negociación de los proveedores.

Competencia: • Clases de competidores. • Grados de concentración. • Cambios en los competidores. • Entradas y salidas en el mercado. • Cambios en la cuota de mercado. • Substitución por nueva tecnología. • Grados y tipos de integración. Factores económicos y financieros: • Márgenes contributivos. • Factores de endeudamiento, como economías de escala y experiencia. • Barreras para entrar o salir. • Capacidad utilizada. Factores tecnológicos: • Madurez y volatilidad. • Complejidad. • Diferenciación. • Patentes. • Tecnología necesaria para la fabricación. Factores sociopolíticos en el entorno: • Actitudes sociales y tendencias. • Leyes y regulaciones gubernamentales. • Influencias de grupos de presión y representantes del gobierno. • Factores humanos.

Situación de la empresa

• Cuota de mercado en unidades equivalentes. • Cuota de mercado en los segmentos clave. • Crecimiento anual de la empresa: total y por segmentos. • Diversidad de participación de la empresa en los mercados. • Influencia que tiene en el mercado. • Lagunas o retrasos en las ventas. • Poder de negociación con los proveedores.

• Qué posición ocupa la empresa en el mercado en términos de producto, técnicas de marketing, métodos de fabricación, situación financiera, etc. • Segmentos donde la empresa ha entrado o salido. • El cambio relativo en cuota de mercado. • La vulnerabilidad hacia nueva tecnología. • El propio nivel de integración.

• Márgenes de la empresa. • Escala y experiencia de la empresa. • Barreras para entrar y salir. • Capacidad utilizada por la empresa.

• Capacidad para afrontar cambios. • Complejidad en las técnicas. • Tipos de capacidad tecnológica. • Patentes de la empresa. • Tecnología del proceso de fabricación.

• Flexibilidad de la empresa. • Habilidad de la empresa para afrontar los cambios. • Agresividad de la empresa • Relaciones de la empresa.

Fuente: D. F. Abell y J. S. Hammond, Strategic Market Planning: Problems and Analytical Approaches.



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Herramienta gráfica de ayuda para el análisis del atractivo del mercado Para representar el atractivo de un mercado, resulta útil realizar un esquema como el que se presenta en el gráfico 8. En el diagrama se puede dibujar en qué punto se encuentra la empresa dentro del mercado y el grado de atractivo del mismo. Por ejemplo, una empresa con una posición fuerte dentro del mercado, es decir, con características competitivas que le permiten ser viable en ese mercado, estaría dibujada en la parte superior izquierda del gráfico, siendo el diámetro del círculo el volumen de ventas de la empresa. Este gráfico sirve para reconocer cuál es la posición actual de la empresa en el mercado y cuál es su atractivo en estos factores. Pero resulta difícil predecir cuál será el atractivo del mercado en un futuro, porque no se puede prever los cambios que sucederán en él. Una vez que se ha evaluado el atractivo del mercado y la posición que ocupa la empresa en él, deben fijarse los límites del mercado que resulten de interés para la empresa.

3.3. Decidir los criterios de segmentación Segmentar un mercado supone asumir un compromiso comprendido entre dos límites: tratar a cada cliente como distinto a los demás y tratar a todos como si fueran iguales. La base de segmentación debe crear segmentos de tamaño rentable Las bases que se utilizan para segmentar un mercado son los criterios para describir a los clientes. Existe un gran número de bases para segmentar un mercado, las cuales varían según sea un mercado de consumo o un mercado industrial y, por ello, resulta crítico determinar qué base o combinación de bases es la mejor para el mercado que se está segmentando. Por regla general, la selección de una base de segmentación vendrá determinada por su capacidad para crear segmentos de tamaño rentable, su poder para presentar segmentos que sean razonables en cuanto a las características de sus consumidores, alcanzables por la empresa y estables en el tiempo. El criterio del directivo comercial y el uso de técnicas prospectivas y estadísticas son frecuentemente los dos grandes medios de apoyo con los que una empresa puede segmentar un mercado. Cómo determinar que las bases elegidas son apropiadas El directivo, tras haber elegido las bases para segmentar un mercado, debe asegurarse de que éstas sean las apropiadas, es decir, que cumplen los requisitos para realizar una segmentación eficaz. Para ello, un directivo debe considerar las siguientes preguntas: EAE Escuela de Administración de Empresas


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1. ¿Es el mercado identificable y cuantificable? El responsable de marketing debe ser capaz de identificar a aquellos consumidores que están dentro del segmento elegido. Estos consumidores deben de tener unas características comunes y deben ser cuantificables, es decir, deben poderse medir por alguna variable. 2. ¿Es el segmento lo suficientemente grande como para ser rentable? Los segmentos deben ser rentables para la empresa, aunque sean pequeños El segmento debe ser lo bastante grande como para asegurar una tasa de rentabilidad atractiva a la empresa; si no, no vale la pena invertir en un proyecto de marketing para él. Existen algunas excepciones: hay segmentos que son pequeños, pero que son lo suficientemente rentables; por ejemplo, únicamente el 10 % de los abrigos de piel vendidos son para hombres, pero este segmento menor resulta rentable para algunos fabricantes, ya que al ser tan pequeño la competencia en él es mínima. 3. ¿Es un mercado alcanzable? Es necesario que se pueda acceder al segmento de manera económica Para que una estrategia de segmentación tenga éxito, el departamento de marketing debe comunicar la existencia del producto a los consumidores. Los fabricantes de muebles y enseres del hogar llegan hasta sus consumidores finales a través de revistas especializadas en decoración. Por el contrario, es mucho más difícil llegar a los consumidores de cajas fuertes o de alarmas contra incendios, con quienes se comunica a través de venta directa. 4. ¿Es un segmento sensible? El segmento debe ser sensible al programa de marketing seleccionado para él No existe ningún motivo para desarrollar un programa de marketing exclusivo, si los consumidores no van a reaccionar a dicho plan. Por ejemplo, durante años no fue posible la venta de cigarrillos genéricos (sin marca), debido a que los consumidores eran altamente marquistas. Ha sido necesario que el mercado se segmentara y apareciesen segmentos de consumidores orientados a obtener un valor por su dinero para poder empezar a comercializar estos cigarrillos. Los cigarrillos genéricos suponen hoy el 20 % del mercado en EE.UU. 5. ¿Se prevé que el segmento cambie rápidamente? Si el segmento está cambiando demasiado deprisa, el plan de marketing puede resultar ineficaz EAE Escuela de Administración de Empresas


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El desarrollar un plan de marketing requiere su tiempo y si el mercado cambia rápidamente el plan puede resultar ineficaz. Una vez que el directivo ha estudiado el mercado, evaluado su atractivo y escogido las bases adecuadas para segmentarlo, tiene que recopilar y analizar la información de ese mercado para analizar más en detalle las características de cada segmento.

3.4. Recoger y analizar la información Dónde obtener la información necesaria para segmentar el mercado Existe una tendencia dominante a derivar segmentos a través de la recogida y examen de información. Sin embargo, algunos de los estudios de segmentación más útiles se obtienen de bases tan simples como listados de clientes (usuarios intensivos, usuarios no intensivos, no usuarios). Aunque estas bases no son las más refinadas, frecuentemente son más útiles que los denominados «grupos naturales», porque son identificables, accesibles y obviamente han surgido de la respuesta de un mercado a la estrategia comercial diferencial de la firma. Este paso es el más importante en la segmentación. Se puede utilizar una variedad de técnicas para llevarlo a cabo. Métodos para recoger información Los modos de recoger información se pueden clasificar en cuatro tipos, atendiendo al tipo de información al que se acude: • utilizar información disponible, • observación sistemática, • experimentación, • encuestas. A su vez, estos cuatro sistemas pueden realizarse en diversos grados de complejidad y coste. En este epígrafe, simplemente definimos cómo es cada tipo y qué información de cada fuente puede ser relevante en un estudio de segmentación.

1. Información disponible Suele ser más económico utilizar información de la que se dispone Siempre es más caro buscar información nueva, ad hoc, que analizar aquella información de la que se dispone. Esta última puede ser información recogida para estudios previos. En otras ocasiones, se tratará de buscar y analizar información de una de estas dos fuentes: archivos y observaciones. Entre los primeros, encontramos archivos que contienen mediciones de algún tipo como, por ejemplo, archivos de facturación. El otro tipo de EAE Escuela de Administración de Empresas


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datos de archivo se denominan «datos medibles» y son aquellos que no llevan unida ninguna magnitud numérica, sino que requieren que el investigador les asigne algún valor. Nos referimos, por ejemplo, a cartas de queja o informes escritos de vendedores. Las bases de segmentación en venta directa En venta directa, por ejemplo, la mayoría de las segmentaciones se realizan con la información almacenada en los archivos de ventas. Las bases de segmentación típicas que se utilizan en este sector y que emplean información almacenada en bases de datos son la frecuencia de compra y el valor monetario de la compra. Estas bases de segmentación son muy adecuadas para segmentar los mercados en venta directa, hasta el punto que son los predictores de comportamiento de compra más ampliamente utilizados. Entre los datos que es importante considerar para determinar éstas y otras bases de segmentación se encuentran los recogidos en la tabla 2. El cuadro 1 muestra la experiencia de American Express en la utilización de las bases de datos para la segmentación de los mercados. No es infrecuente que se utilice información medible por oposición a información medida. La tabla 3 muestra una clasificación de los clientes según su comportamiento al quejarse. Información de este tipo se puede obtener realizando un análisis de contenido de las quejas escritas de los clientes.

Información externa El proveedor de materias primas puede ofrecer información útil A partir de los datos medidos y medibles en los archivos de la empresa, también puede analizarse la información externa. Es posible adquirir información que es producida por otros, que también se divide en información medida o medible. La industria del marketing ofrece una enorme variedad de información secundaria que puede ser adquirida por el directivo. Esta información es divisible entre información predigerida e información cruda. Ejemplos de información predigerida son los estudios que realizan los proveedores de materias primas con el fin de proporcionar servicio a sus clientes. Así, por ejemplo, Fimenich, un proveedor de esencias para perfumería, realiza estudios sobre actitudes de los consumidores y en esos estudios incluye segmentaciones. Dupont, uno de los mayores fabricantes de fibras del mundo, realiza también estudios que presenta regularmente a sus principales clientes. Así, no es infrecuente que Dupont presente a los fabricantes de corsetería sus impresiones sobre los valores y actitudes de los consumidores y su relación con la compra de prendas interiores. Tanto el uno como el otro presentan perfiles de consumidores que pueden utilizar sus clientes para realizar segmentaciones del mercado. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 2

Segmentación a través de información disponible (1) Bloque nombre

(2) Bloque dirección

• Nombre y razón social.

• Calle y número.

• Título.

• Localidad, código postal, país, etc.

• Fórmula de tratamiento.

• Tipo de dirección. • Fecha último cambio.

(3) Información general de clientes

(4) Interacciones con clientes

Datos operativos:

Solicitudes y correspondencia:

• División interna.

• Fecha.

• Código territorial.

• Código de origen.

• Contacto de venta.

Información de compra:

• Código de prioridad.

• Fecha.

Datos perfil de cliente:

• Tipos de productos.

De empresa:

• Montaje de las compras.

• Clasificación industrial.

• Fuente.

• Número de teléfono.

• Promoción.

• Nombres de contacto.

• Oferta recibida.

• Efectivos de personal.

• Lugar de compra.

• Cifra de ventas.

• Forma de pago.

• Designación sede/sucursal.

• Forma de compra.

• Nivel crediticio.

• Situación crediticia.

Para personas:

Promociones de publicidad:

• Edad.

• Fecha y código de marketing.

• Nivel cultural.

Reacción al marketing:

• Nivel económico.

• Fecha, tipo, fuente, volumen.

• Estado civil.

Acción del tratamiento/ejecución:

• Número de hijos.

• Fechas de envío de pedido/respuesta.

• Propiedad.

• Devoluciones, cambios. • Reclamaciones. Reacciones a encuestas: • Respuestas codificadas. • Fecha de respuesta.



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Cuadro 1

American Express: segmentación mediante el análisis de las bases de datos Para American Express la utilización de las bases de datos es fundamental para llegar a conocer el mercado y dirigir los distintos productos a los segmentos más adecuados. American Express, además de utilizar las variables típicas de segmentación, —aquellas que describen el perfil del cliente— utiliza variables que desconoce a priori. Estas variables son obtenidas sobre los resultados obtenidos en campañas de marketing directo y en las distintas interacciones con los clientes. Estas variables se deducen mediante estudios econométricos que establecen relaciones estadísticas y extraen conclusiones. Por ejemplo, curiosamente, American Express ha detectado que la gente que vive en una población situada por encima de los mil metros de altura resulta reacia a responder a sus ofertas.

Fuentes de información gubernamental Otras fuentes que presentan información ya procesada, que puede ser utilizada para representar el mercado, son las fuentes gubernamentales tradicionales sobre información demográfica. Entre esas fuentes se cuentan las siguientes: 1. Fuentes gubernamentales centrales. 2. Fuentes gubernamentales autonómicas. 3. Instituciones privadas. 4. Servicios sindicados. 5. Bases de datos. 6. Gastos publicitarios de los competidores. 7. Contenido publicitario de los competidores. 8. Publicidad.

2. Observación sistemática Sólo las observaciones sistemáticas son útiles para segmentar un mercado Las observaciones pueden ser de naturaleza episódica o continuada. Una observación es episódica cuando constituye una acción aislada. Las observaciones de tipo episódico no son útiles para segmentar mercados. Cuando la observación es continuada y procede de una formulación sistemática de un plan de observación, puede ser EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 3

Clasificación del consumidor según el comportamiento de queja Tipo de comportamiento PASIVOS: VERBALES: AIRADOS: ACTIVISTAS:

Descripción Intención de no hacer nada ante un episodio insatisfactorio (14%). Queja directa al proveedor del servicio o detallista, pero con poca intención de trasladar la queja a amigos u organismos (comportamiento privado) (37 %). Consumidores enfadados que tienden a realizar acciones privada o verbales, pero no tienden a implicar a terceros (21 %). Clientes insatisfechos que desarrollan estilos de queja de todo tipo (privados, verbales, recurso a terceros) (28 %) Pasivos

Verbales

Airados

Activistas

Predisposición a queja

(-)

(+)

(+)

(++)

Creencia quejas sirven

(-)

(+)

(-)

(++)

(++)

(+)

(-)

(--)

Alienación sobre mercado

utilizada con el fin de segmentar un mercado. El propietario de un restaurante puede añadir a su carta de vinos, vinos que no tiene en bodega para determinar pautas de consumo emergentes en el consumo de vinos (añadir vinos italianos o franceses a la carta de vinos, por ejemplo). Se pueden hacer tres cosas con la información que se observa: contar, medir o buscar pautas de actuación.

3. Experimentos Cómo probar si la segmentación es apropiada La experimentación, a diferencia de las dos técnicas que ya hemos explicado, incide intencionadamente en el campo de motivaciones ajeno, pero en cambio permite al directivo la reproducción con gran detalle de las condiciones del mercado. Se utiliza muy frecuentemente para determinar si el resultado de una determinada segmentación es el correcto. La experimentación puede utilizarse para explorar presentaciones de EAE Escuela de Administración de Empresas


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ventas alternativas, combinaciones de medios de marketing, horarios publicitarios, frecuencias de visitas de ventas, envases y medios de envío.

4. Encuestas Problemática de las encuestas Las encuestas plantean dos grandes tipos de problemas: por un lado, se han de hacer con muestras representativas, y ello no siempre es fácil. En segundo lugar, hay que hacer preguntas a los sujetos sometidos a encuesta, lo que supone que no obtendremos información sobre lo que los consumidores hacen, sino sobre lo que dicen que hacen. Muchos de los estudios de segmentación utilizan encuestas como mecanismo para analizar los segmentos. El análisis de grupos es una buena herramienta para crear los segmentos Una vez recogidos y analizados estos datos, uno de los sistemas más utilizados para generar segmentos es el análisis de grupos. El mismo consiste en buscar agrupaciones naturales de consumidores que sean interesantes. Un ejemplo son los grupos basados en el estilo de vida, que utilizan las agencias publicitarias para diseñar anuncios. El próximo paso consiste en desarrollar un perfil de cada segmento Tras haber seleccionado las variables que se utilizan para segmentar un mercado y haber analizado la información recopilada del mismo, se puede enfocar con una perspectiva más amplia el segmento de mercado y conocer con mayor profundidad cuáles son las características de dicho segmento. Dentro de cada segmento, las variables utilizadas deberán relacionarse con los hábitos de compra. Una vez realizados todos los pasos anteriores, la empresa o el departamento de marketing tendrá que elegir el segmento o segmentos del mercado en los que vaya a operar.

3.5. Seleccionar los segmentos Aspectos clave para elegir los segmentos Una vez determinadas las variables de segmentación y establecidas las características de cada segmento, el próximo paso en la estrategia de marketing consiste en seleccionar los segmentos que la empresa desea servir. Este proceso se divide en dos etapas. La primera consiste en analizar las características de los distintos segmentos y determinar su atractivo desde la perspectiva de la empresa. La segunda etapa consiste en determinar finalmente los segmentos del mercado que se desean cubrir. EAE Escuela de Administración de Empresas


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La selección del segmento o segmentos a servir dependerá de tres aspectos clave: • El atractivo económico del segmento objetivo, en el que tamaño, crecimiento, costes de entrada y salida son indicadores fundamentales del atractivo que puedan tener los mercados objetivo. • La actividad competitiva en esos segmentos, incluyendo la dureza de la competencia, la dureza de la reacción esperada por parte de los competidores y la facilidad con la que se puede obtener una participación de mercado viable quitándosela a estos competidores. • La fortaleza de la ventaja diferencial para los clientes-objetivo. En un sentido amplio, esto significa llevar a cabo para cada uno de los segmentos una versión reducida del análisis de las cinco fuerzas del mercado de Porter. Ver sección A, capítulo II, «La estrategia de marketing». En general un análisis de este tipo para cada segmento puede producir resultados significativamente distintos a los del mercado total. Sin embargo, no es suficiente analizar el atractivo de un mercado en términos de sus propias características. La empresa ha de considerar cómo encajan estas características en el marco de las capacidades y objetivos de la empresa. Una vez se haya determinado el atractivo relativo de cada segmento estudiado, la empresa tendrá que utilizar esta información para seleccionar los segmentos que desea cubrir y los productos que dirigirá a estos segmentos. Se ha de considerar que el hecho de que existan distintos segmentos en un mercado no significa que la estrategia más apropiada consista en desarrollar productos y estrategias de marketing específicas para cada uno de ellos. Para algunas organizaciones puede ser adecuado ofrecer una línea corta de productos a todo el mercado, mientras que para otras puede ser más apropiado desarrollar un producto específico para cada segmento. Posibles enfoques Normalmente, existen tres enfoques posibles para llevar a cabo esta selección de mercado. 1. Mercado masivo Cuando existen mercados jóvenes y no segmentados La esencia de esta posición es que la empresa ofrece una única marca al mercado y espera captar clientes de todas las partes del mercado. Este método es más efecEAE Escuela de Administración de Empresas


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tivo en un mercado joven y no segmentado, y el objetivo se centra en cubrir la necesidad en vez de los deseos de los consumidores del mercado. Alternativamente, si una empresa tiene una marca única, sólo necesita apoyarla lo suficiente para que los clientes se sientan atraídos por ella. Si el mercado tratado con este posicionamiento de marketing evoluciona debido a la aparición de más segmentos de consumidores, es posible que también haya que cambiar su tratamiento. 2. Estrategia de hueco de mercado o mercado selectivo Cuando existe al menos un segmento distinto al resto del mercado Esta posición se alcanza ofreciendo una única marca y dirigiéndola a un único segmento. Se asume que al menos un segmento es distinto del resto del mercado. Generalmente, una empresa que utilice esta vía de posicionamiento tendrá una ventaja competitiva patente sobre las empresas que se dirigen al mercado masivo. Así, cuando el mercado madura, es importante que una empresa orientada hacia el mercado masivo sea consciente de que se verá amenazada por empresas con estrategias enfocadas hacia segmentos específicos. Y para éstas es relativamente fácil robar segmentos a las empresas generalistas, especialmente si el segmento es pequeño. Riesgo del enfoque de «hueco de mercado» Ahora bien, la estrategia de hueco de mercado tiene el riesgo de que el segmento desaparezca y, con éste, también la demanda que inicialmente dio el éxito a la empresa. Por esta razón, es necesario que la marca que se posicione en un hueco del mercado pulse su posición regularmente. El cuadro 2 muestra el caso de UK Safety, empresa que tuvo que utilizar nuevas estrategias al ver desaparecer el segmento de mercado al que tradicionalmente se había dedicado. 3. Mercado diferenciado Cuando existe un mercado maduro Cuando el mercado madura y se fragmenta, la respuesta obvia para una empresa es ofrecer distintas marcas o productos para atraer a distintos segmentos. La empresa puede lanzar nuevas marcas o introducir variantes de la marca original (lo que se denomina extensiones de la línea de marcas o productos). Una empresa con una gama de productos o marcas podrá abastecer la mayor parte del mercado. Muchas grandes empresas siguen esta estrategia, por ejemplo, las empresas de automóviles. Renault faEAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 2

UK Safety: Nuevas estrategias para responder a un mercado en declive UK Safety es una empresa inglesa que tradicionalmente se había dedicado a fabricar botas de cuero especialmente resistentes al agua, dirigidas principalmente a los sectores de minería de carbón y de la industria pesada. La enorme caída en la explotación minera y la evolución en la indumentaria utilizada en la industria han llevado a la empresa a emprender estrategias de desarrollo de productos para adaptarse a las nuevas condiciones y entrar en otros mercados. La empresa ha ampliado su línea de productos, llegando más allá de los productos dirigidos exclusivamente a la industria pesada. Ha aprovechado las oportunidades en rápido desarrollo que ofrece el sector de servicios, como, por ejemplo, el segmento de atención sanitaria y de catering, donde existe una estricta legislación en temas de seguridad. Ha aumentado su presencia en determinadas áreas de productos para poder vender un paquete completo de productos de vestir «para la protección personal». Esta cartera más amplia de productos le ha servido para consolidar y aumentar las ventas, alcanzar acuerdos más ventajosos con sus distribuidores y, además, para establecer un nuevo canal de distribución: la venta directa al consumidor final a través del envío de catálogos por correo y de las visitas a los clientes.

brica coches dirigidos a segmentos específicos, si bien su gama de vehículos cubre la mayor parte del mercado. El enfoque de «mercado diferenciado» puede ser el más caro El método de diferenciación es el menos arriesgado, debido a que la gama de productos es amplia y los cambios ocurridos en el segmento no serán muy arriesgados para la empresa. Sin embargo, es el método más caro para operar, porque cada marca deberá estar apoyada por su propio marketing mix. Claramente, el proceso de selección de los segmentos del mercado es una parte fundamental de la estrategia general de marketing de la empresa, debido a que en este proceso se define el ámbito de actuación de la empresa. No obstante, es importante reconocer que la determinación en la estrategia de marketing de los segmentos-objetivos EAE Escuela de Administración de Empresas


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del mercado es un proceso continuo, que precisa revisiones periódicas de las distintas combinaciones de producto-mercado.

4. Segmentación en mercados de consumo 4.1. Bases para la segmentación El éxito del plan de marketing viene determinado por los criterios para seleccionar el mercado y efectuar la segmentación. Variables que sirven como base para la segmentación Una base para la segmentación del mercado es asociarla con aquel factor específico de cada producto que refleja diferencias en las exigencias y grado de respuesta a las variables de marketing, como, por ejemplo, el comportamiento de compra, las aplicaciones del producto, las características del producto o servicio y motivaciones de compra buscadas, las preferencias o la lealtad. Existen dos grandes grupos de variables que sirven como base para la segmentación de un mercado: descriptivas y de comportamiento (véase tabla 4).

1. Variables descriptivas Estas variables son aquellas que califican a una persona como perteneciente a un mercado determinado, pero que no determinan lo que va a comprar. Esta determinación la proporcionan las variables de comportamiento, que serán explicadas posteriormente. Las variables descriptivas se subdividen en variables demográficas, socioeconómicas y geográficas.

1.1. Variables demográficas Las variables demográficas pueden utilizarse para determinar dónde, cuándo y cómo compra el cliente Las variables demográficas abarcan edad, sexo, número de miembros de la familia, estado civil, raza, religión y lugar de residencia. Estas variables también contemplan: • El lugar de compra. Es importante identificar dónde busca información el cliente, es decir, por ejemplo, en tiendas o revistas... y dónde realiza efectivamente la compra del producto, por ejemplo, en casa, la oficina, por correo por teléfono... EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 4

Bases para la segmentación de mercados Variables

(1) Bases descriptivas

Demográficas: • Edad

Menos de 6, 6-11,12-19, 20-34. 35-49, 50-64, 65+

• Sexo

Masculino, femenino

• Miembros en la familia

1-2, 3, 4, 5, 6, 7, 8,9+

• Ciclo de vida de la familia

Soltero joven, casado joven y sin hijos, casado joven y con hijos menores de 6 años, casado joven y con hijos mayores de 6 años, casado viejo y con hijos fuera de casa, casado viejo y con hijos en casa, matrimonio jubilado, viudo/a.

• Religión

Católico, judío, protestante

• Nacionalidad

Española, americana, británica, alemana, etc.

Socioeconómicas: • Ingresos mensuales

Menos de 300, 300-600, 600-1.200... más de 3.000

• Profesión

Director, profesional independiente, empleado de oficina, etc.

• Educación

E.G.B., B.U.P., C.O.U., F.P., graduado, licenciado, etc.

• Clase social

Alta, media, baja

• Disponibilidad de compra

Desconocido, informado, interesado, intención de compra.

Geográficas: • Región

Noreste, medio-oeste, este, sureste, etc.

• Densidad

Urbana, suburbana, rural

• Clima

Húmedo, seco

• Población

Menos de 5.000, 5.000-20.000, 20.001-50.000, etc. Variables

• Personalidad

(2) bases de comportamiento Quién compra: madre, padre, niño, etc., egoísta, ambicioso, vago, etc.

• Estilo de vida

Tradicional, liberal, moderno, descontento, ético, etc.

• Característica del producto y motivaciones de compra buscados • Estatus del consumidor

Sabor, bajo precio, prevención de enfermedad, etc. Ex consumidor, consumidor potencial, consumidor por primera vez, consumidor regular, etc.

• Lealtad al producto

Leal, cambia fácilmente

• Frecuencia de uso

Consumidor asiduo, poco habitual, no es consumidor



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• La frecuencia con la que se realiza la compra. La frecuencia de compra puede variar desde artículos que se compran una vez en la vida hasta artículos que pueden adquirirse varias veces al día. Por ejemplo, los bares y cafeterías donde se sirven comidas, dividen su jornada en desayunos, comidas, meriendas y cenas, siendo el producto distinto en cada momento. • El modo de compra. Un modo de definir a los consumidores es en términos de cuánto compran o el modo en que compran, por ejemplo: al contado o a crédito, directamente o a través de un intermediario. El cuadro 3 muestra un ejemplo de una de las tantas empresas que empiezan a desarrollar productos dirigidos al segmento de clientes maduros.

1.2. Las variables socioeconómicas Permiten segmentar el mercado en grupos homogéneos Las variables socioeconómicas son: educación, profesión, situación económica y clase social, siendo las variables de situación y educación las más utilizadas. Entre estas últimas, un tipo especial es la disposición a aceptar innovaciones. Algunas de estas variables son: • Clases sociales: A veces, los directivos utilizan la segmentación según clases sociales. Esto les aporta homogeneidad en valores, ideas, actitudes, estilos de vida y comportamiento de las distintas clases. • Posibilidades de compra del consumidor: La disponibilidad de compra también será una variable socioeconómica para segmentar el mercado. • Conocimiento del producto o servicio: Algunos desconocen totalmente el producto, otros están al corriente de su existencia, otros están interesados en él y otros quieren comprarlo. Según en qué situación se encuentre el consumidor, el plan de marketing será diferente para la empresa. La empresa deberá informar de su existencia a aquellos consumidores que desconozcan el producto. A los que tienen la intención de comprarlo, la empresa deberá enfatizar el precio o/y otros factores para incentivar esta intención. • Propensión a adoptar las innovaciones: Es posible clasificar a los consumidores atendiendo a su inclinación a adoptar las innovaciones. Este tipo de segmentación, muy documentado en la literatura de marketing de bienes de consumo duradero, permite describir cinco categorías de consumidores.



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Cuadro 3

Club Med: Ofertas de ocio para el «sénior olímpico» Club Med, el grupo turístico francés, dirige parte de sus ofertas turísticas a un turista mayor de 50 años, que ya le proporciona un 15 % de sus negocios y que prevé que será su público más numeroso en el futuro. Club Med ofrece a estos clientes actividades especiales, tales como deportes tranquilos, fiestas con música de los años 50 y 60 y representaciones teatrales. Esta nueva oferta de productos dirigida al segmento maduro se basa en estudios sobre las tendencias demográficas. En los próximos 25 años, la población europea de más de 50 años pasará de 120 a 165 millones, aumentará tres veces más que la tasa general de crecimiento de la población. Una mayor expectativa de vida y una menor tasa de natalidad en los países occidentales causan el envejecimiento de la población. Debido a esto, muchas empresas están replanteándose sus estrategias de marketing y el diseño de sus productos para atraer a estos consumidores, que son los que disponen de mayor renta para gastar en necesidades superfluas.

1.3. Las variables geográficas Las variables geográficas son otro tipo de variables descriptivas y comprenden: región, densidad, clima y población. En este caso, el mercado se divide según la situación geográfica del consumidor, lo que influirá en sus deseos y necesidades.

2. Variables de comportamiento Permiten conocer las motivaciones de los consumidores Las variables de comportamiento permiten conocer las motivaciones que mueven a los consumidores dentro de un mercado. Son consideradas variables determinantes o inmediatas, ya que son aquellas que definen lo que van a comprar los consumidores. Estas variables permiten clasificar a los consumidores según diversas características y agruparlos en distintos segmentos.

2.1. Variables de personalidad Estudian quién compra y utiliza un producto, así como sus motivos de compra Las variables de personalidad estudian quién compra y utiliza el producto, así EAE Escuela de Administración de Empresas


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como el motivo de compra. Cuando un directivo decide analizar a los consumidores de un mercado, debe plantearse esta pregunta: ¿por qué no siempre quien compra el producto es quien lo va a utilizar? Por ejemplo, la compra de cereales o juguetes la realizan mayoritariamente los adultos y, sin embargo, el consumidor final suele ser el niño. Sin embargo, un elevado porcentaje de las compras de aperitivos la realizan los propios niños. Los gráficos 9 y 10 muestran dos modelos para entender la compra de productos infantiles. En el primer modelo, las acciones de comunicación se dirigen directamente a los niños, y éstos, a su vez, influyen en la madre. En cambio, en el segundo modelo, la comunicación va dirigida directamente a la madre, utilizando atributos que son importantes para ella como son la seguridad y la educación. Es importante analizar esta cuestión para saber a quién dirigir el producto. También es importante identificar a aquellas personas que participan en la decisión de compra y que influyen en ella. En realidad, las familias no compran productos ni servicios. Son las personas quienes compran los productos para su uso personal y para el de los miembros de la familia. Generalmente es la mujer, el marido o ambos quienes toman la decisión de comprar.

Gráfico 9

Modelo de compra dirigido al niño mayor Modelo I Atributos deseados por el niño TV

Niño

Atributos deseados por la madre

Otras influencias

Madre

Tienda Productos en display

Modelo dirigido al niño mayor, de entre 4 y 5 años, y caracterizado por firmas, como Feber o Diset, las cuales anuncian en TV y dirigen su publicidad al niño. Fuente: The Adult Toy Buyer, Harvard Business School, División de Investigación.



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Gráfico 10

Modelo de compra dirigido a la madre Modelo II

Niño

Atributos deseados por el niño

Atributos deseados por la madre TV y Madre otros medios Tienda Productos en display

Modelo caracterizado por empresas como Chicco. Si bien pueden anunciarse en TV, se dirigen a la madre, que es una figura prescriptora de los atributos deseados para los juguetes (durabilidad, valor, educativos) que coherentemente trata de intuir qué otros atributos pueden ser deseados por su hijo. Fuente: The Adult Toy Buyer, Harvard Business School, División de Investigación.

Cómo clasificar las decisiones familiares de compra El cuadro 4 muestra cómo Mayoral, un fabricante de ropa para niños, dirige sus acciones de comunicación a los dos públicos que influyen en la decisión de compra. Es posible clasificar las decisiones de compra de las familias en cuatro categorías, según el tipo de influencia que ejerce la persona que compra en una familia: • Influencia autonómica. En esta categoría, la pareja toma el mismo número de decisiones, pero cada decisión la toma individualmente una de sus cabezas, es decir, el marido o la mujer. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Influencia dominante del hombre. • Influencia dominante de la mujer. • Influencia compartida. La mayoría de las decisiones son tomadas por ambos. Por tanto, los mercados son segmentables en atención a quién o quiénes deciden en la unidad familiar. Cada situación particular vendrá determinada por el tipo de producto, la etapa del proceso de decisión y las características de la situación. Por ejemplo, existe una teoría que explica que cuanto mayor es la contribución de un individuo a los recursos económicos de una familia mayor es su influencia en la toma de decisión.

Cuadro 4

Mayoral: La comunicación logra implicar con éxito a los dos públicos-objetivo que participan en la decisión de compra La empresa Mayoral, fabricante de ropa para niños entre los cinco y los catorce años, decide realizar una campaña de comunicación dirigida a los niños y a sus madres en la misma línea de las que había realizado en los dos años anteriores. No obstante, la originalidad de la nueva campaña consiguió involucrar con tal éxito a ambos públicos-objetivos (niños y madres) que la empresa consiguió un 20 % de aumento en las ventas con respecto al año anterior. La campaña de promoción consistía en un sorteo de 50 viajes a un campamento indio en EE.UU., entre todos los niños que adquiriesen una prenda Mayoral durante la duración de la campaña. La publicidad vendía la posibilidad de que un niño viera un sueño de película (montar a caballo como los indios, pasear en canoa por un río, conocer a los indios, etc.). La campaña también era atractiva para los padres, ya que transmitía las ideas de respeto por el medio ambiente, hacia las distintas razas y enseñaba a los niños a apreciar la naturaleza, todo en línea con las tendencias ecologistas actuales.

En el gráfico 11, se muestra un mapa de la relación entre el tipo de producto y quién toma la decisión. En los últimos años, se ha observado que las decisiones de compra en una familia las toman, cada vez más frecuentemente, de modo compartido ambos cabezas de EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 11

Mapa de decisión de compra Productos de limpieza Utensilios cocina Mujer dominante

• • Ropa para niños

• Comida • Ropa para mujer • Comida

Juguetes de los niños

• Cosméticos •

Influencia compartida

• Medicinas sin receta

• Electrodomésticos

• Muebles • Ropa para el marido

• Vacaciones • Ocio • Colegios • Casa

• Cuidados de la casa • Finalidades de los ahorros

Influencia autonómica • Bebidas alcohólicas

• Utensilios del jardín

• Formas de ahorrar • Coche

• Otros seguros • Seguro de vida

Marido dominante

Grado de especialización

familia. Son muchas las razones que explican este cambio, pero quizá la más importante es la incorporación de la mujer al trabajo remunerado.


Influencia relativa de los maridos y mujeres


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2.2. Variables psicográficas o de estilo de vida Recientemente, las empresas han intentado enfocar el término «personalidad» desde otro punto de vista, denominándolo «estilo de vida» o «segmentación psicográfica». Este método divide al mercado en segmentos, basándose en cómo viven los consumidores y reflejándolo en sus valores, actitudes e intereses. Una de las clasificaciones más extendidas clasifica los estilos de vida según las actividades, intereses y opiniones. (Véase tabla 5). El cuadro 5 muestra cómo la empresa AEG dirige uno de sus productos al segmento de consumidores preocupados por el medio ambiente. El método del estilo de vida ha ido cobrando importancia. Este método estudia los segmentos de mercado según como han ido evolucionando: los diferentes cambios, gustos y actitudes que ocurren en él y cómo debe afrontarlos una empresa. Debido a estos cambios que se producen en el tiempo, la estrategia de marketing o la segmentación de mercado de la empresa puede quedar obsoleta, si no se adapta a ellos.

Tabla 5

Dimensiones del estilo de vida Actividades

Intereses

Opiniones

trabajo

familia

propias

aficiones

casa

temas sociales

actividades sociales

trabajo

políticas

vacaciones

vecindario

negocios

entretenimientos

tiempo libre

económicas

actividades sociales

moda

educación

vecinos

culinarios

productos

compras

publicitarios

sobre el futuro

deportes

reconocimiento

culturales

Fuente: J. T. Plummer, «The Concept and Application of Lifestyle Segmentation», Journal of Marketing, 38.

Cómo determinar si un estudio psicográfico es bueno Hoy, es posible adquirir una variedad de estudios psicográficos que pueden utilizarse para la toma de decisiones comerciales. Éstos describen a los consumidores EAE Escuela de Administración de Empresas


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como miembros de colectivos que cuentan con unas características determinadas. Un buen estudio contará al menos con: 1. una batería de características demográficas (edad, sexo, renta, profesión, educación y hábitat), 2. comportamientos específicos, 3. actitudes (pueden ser psicológicas o racionales), 4. motivaciones y aspiraciones (que consisten en deseos psicológicos y prioridades vitales) y, finalmente, 5. sensibilidades (impulsos irracionales e inconscientes, reflejos psicológicos de aceptación o rechazo).

Cuadro 5

AEG: Se dirige al consumidor ecológico AEG, la empresa alemana fabricante de electrodomésticos, lanzó una original campaña en Gran Bretaña, dirigida al consumidor preocupado por el medio ambiente, resultando, según los ejecutivos de la empresa, en un aumento considerable de ventas. La campaña, original y con una buena dosis de humor, intentaba convencer a los potenciales compradores del lavaplatos AEG de que el mismo protegía a los tritones, una salamandra acuática en peligro de extinción. Las máquinas AEG utilizan menos agua y electricidad que las demás, lo que contribuye a reducir la lluvia acida, lo que a su vez consigue que los tritones respiren un aire más limpio.

Cómo puede ser útil un estudio psicográfico Las encuestas presentan en mapas perceptuales la relación entre los estilos sociológicos y los actos de consumo: inclinación política, publicidad, uso de medios, cultura, compras, merchandising o consumo de bienes y servicios. La variedad de estilos sociológicos expresa el grado de segmentación de la sociedad. La distancia física en el «mapa perceptual» (ver gráfico 12) ilustra la distancia que hay entre la psicología y el comportamiento de cada uno de esos grupos de población. Los ejes de los mapas perceptuales varían y los autores de estos estudios los combinan para ilustrar cómo se sitúan en el mapa las distintas tipologías cuando los ejes del mapa perceptual cambian. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Factores que definen el estudio psicográfico Cada estilo o tipo sociológico consiste en la combinación de una variedad de dimensiones. Si, en un estudio psicográfico típico, lo que trata de definir una segmentación psicográfica es la vida de los consumidores ésta viene definida por: • vida social del consumidor: sus héroes, sus opciones sociales o su entorno; • vida profesional: su trabajo, su empresa, su empresa ideal en el futuro o su jefe; • vida privada: sus valores, su tiempo libre, su hogar, su familia; • vida como consumidor: su dinero, su coche, su apariencia, su alimentación; • vida comercial: sus productos, su publicidad, sus compras, o su inclinación hacia determinados comercios;

Gráfico 12

Mapa perceptual de un estudio psicográfico: reparto de la población; periodo, un semestre Valores materiales Dandy 5,6 %

Rockies 14,8 %

Olvidados 04,8 %

Vigilante 3,6 %

Romantic 1,5 % Prudente 4,0 %

Squadra 9,9 %

Business 4,4 %

Defense 8,2 %

Mentalidad liberal

Mentalidad conservadora Moralist 4,9 %

Scout 8,0 % Protest 2,4 %

Gentry 16,9 %

Pioneer 9,3 %

Citizen 4,5 %

Strict 1,0 %

Valores morales EAE Escuela de Administración de Empresas


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• vida cultural: su arte, su visión de Europa, sus medios, sus medios ideales o su información; • vida política: su economía, su diagrama político, sus convicciones, su diagnosis. La superposición de los datos de estilos de vida con otros datos de comportamiento puede ofrecer información útil Además, es posible superponer todos estos análisis. A partir de la descripción de un determinado tipo sociológico que consume un producto, este consumo puede también asociarse a la exposición a determinados medios publicitarios. Puede después unirse a una descripción sobre dónde compran los consumidores asociados a esta tipología. El usuario de esta segmentación puede hacer este trabajo para muchas áreas sin que cambie la tipología del consumidor. Este es el proceso que se sigue cuando se cambian los ejes del mapa perceptual. Otras bases de segmentación psicográfica Otros criterios que sirven como base de segmentación psicográfica son los siguientes: Los nuevos consumidores potenciales deben recibir una especial atención • Estatus del consumidor: Muchos de los consumidores de un segmento no han utilizado nunca el producto ofrecido por la empresa, lo que resulta un reto atractivo para el departamento de marketing, ya que debe persuadir al consumidor de que cambie su hábito de compra. Este segmento de nuevos consumidores potenciales suele recibir mayor atención en el plan de marketing de la empresa. El grado de lealtad del consumidor determina la repetición de compra • Lealtad del consumidor: Todas las empresas querrían que sus clientes fueran leales a su producto. Para conseguirlo, utilizan estrategias específicas, como ofrecer muestras gratuitas, rebajar un poco el precio o añadir cantidades adicionales al producto por el mismo precio. En muchos productos, como champúes, jabones y colonias de baño, podemos ver cómo, continuamente, se utiliza esta estrategia. Otros métodos para conseguir esta lealtad son el servicio postventa y la calidad del producto. • Frecuencia de uso del producto: Requiere la distinción entre consumidores habituales, consumidores esporádicos y no consumidores. EAE Escuela de Administración de Empresas


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El plan de marketing debe intentar satisfacer las necesidades de cada segmento • Beneficios buscados por el consumidor: Se analizan sus intenciones y se traducen a un programa de marketing que satisfaga estas necesidades. Generalmente, los consumidores no esperan encontrar un producto que posea todas las cualidades a la vez, sino que esperan encontrar aquel que más les satisfaga. Los consumidores de distintos países pueden ser diferentes tanto culturalmente como demográficamente, pero pueden buscar los mismos beneficios. Ej.: Nestlé vio que todos los dueños de gatos domésticos, con independencia del país, se preocupaban por su alimentación, y desarrolló «Friskies», unas croquetas que no se resecan como el resto de comida para animales y que además aportan todas las vitaminas y componentes necesarios para el animal. El cuadro 6 muestra algunos de los criterios de segmentación que habitualmente se utilizan en el sector de la alimentación para animales domésticos.

2.3. Variables según los beneficios buscados por el consumidor Los beneficios buscados pueden variar según el uso que se le dé a un producto Las empresas han de tener muy en cuenta el modo de utilización del producto. Es frecuente que los consumidores compren productos y que los utilicen de manera distinta a como originalmente pensaban utilizarlos. Por ejemplo, un consumidor puede comprar un ordenador para realizar pequeños trabajos en su casa y, luego, utilizarlo para los juegos de sus hijos, los trabajos en casa o para componer música.

4.2. Práctica de la segmentación en mercados de consumo Los criterios y bases de segmentación que emplean hoy las empresas de productos de consumo dependen en gran medida del tipo de información que tengan a mano, aunque en principio se les puede clasificar en tres tipos de esquemas de segmentación: Cuando no se dispone de sistemas refinados de información • Demografía, socioeconomía o geografía. Este enfoque es el más utilizado tradicionalmente por las empresas que no cuentan con sistemas avanzados o refinados de información que les permitan ir más allá de los criterios, como edad, sexo, educación o área de residencia. Este tipo de criterios, aunque poco refinados, se utilizan muy frecuentemente.



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Cuadro 6

La segmentación en el mercado de alimentación de animales domésticos El sector de alimentación de animales es uno particular donde existe un nivel añadido de complejidad debido a que el comprador no es el consumidor. El mercado se segmenta, en primer lugar, por tipo de animal, después, según el nivel de precio y de calidad. Dentro de estos segmentos, se utilizan variables según el beneficio concreto buscado por el comprador. En el caso de los perros, los aspectos relacionados con la nutrición en función de la edad del animal (cachorro, adulto o anciano) y en función del nivel de actividad del animal son los más importantes. En el segmento del gato, es más importante la variedad y los sabores, debido a que los gatos son similares en tamaño y nivel de actividad, y más selectivos y exigentes con sus comidas.

Cuando no se dispone de capacidad interna de generación de información • Segmentación utilizando fuentes sindicadas. Este sistema es también muy frecuente. Ese tipo de estudios no son muy elaborados, pero proveen datos sobre segmentos amplios (o segmentos entendidos en un sentido amplio) que pueden ser un primer paso para acortar el campo de la información que se necesita. Cuando se dispone de recursos para investigar el mercado • Investigaciones generadas internamente. Este sistema es el que corresponde a aquellas empresas que son más avanzadas. Estos sistemas pueden basarse en estudios comisionados a institutos de investigación, o ser fruto de esfuerzos más sistematizados de explotación de información interna, aunque, muy frecuentemente, combinan ambos enfoques.



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5. Segmentación en mercados industriales 5.1. Diferencias entre mercado industrial y consumo 1. En el ámbito geográfico Normalmente, el ámbito geográfico en el que operan las empresas industriales suele ser mayor que los de las empresas de consumo En general, los mercados industriales son globales, si bien existen huecos de mercado regionales. Estos huecos de mercado regionales son mucho menos frecuentes en mercados industriales que en mercados de consumo. Generalmente, el área que abastece una empresa industrial es mayor que la que abastecen minoristas o empresas dirigidas al consumidor. Estas últimas enfocan sus productos a mercados geográficos más pequeños. Por ejemplo, un distribuidor de material gráfico puede identificar fácilmente su mercado: las agencias de publicidad, y, para obtener información de las empresas del sector, podrá buscar en listados comerciales o publicaciones, donde aparecen el nombre, dirección, volumen de ventas, número de empleados y cargos directivos.

2. En factores de producto-mercado El hecho de haber menos clientes en el mercado industrial comporta un riesgo El volumen y el coste por unidad hacen que los pedidos sean menores en el mercado industrial. El volumen de unidades de venta por pedido también suele ser menor. También hay que señalar que el número de clientes en los mercados industriales es menor que el de los mercados de consumo. La dependencia de unos pocos clientes supone un riesgo para las empresas industriales que, según sea la actuación de aquéllos, puede provocar fluctuaciones en la cartera de pedidos. Por ejemplo, la industria del acero depende en gran medida de las ventas del sector automovilístico, y, si el sector automovilístico disminuye sus ventas, también las disminuirán las empresas pertenecientes a aquella industria.

3. En la decisión de compra La decisión de compra es más compleja y más lenta En el sector industrial, las decisiones de compra son complejas. Generalmente, es mucha la gente que está involucrada en la toma de decisiones. Muchas empresas tieEAE Escuela de Administración de Empresas


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nen, incluso, un departamento de compras. Existen muchos pasos (autorizaciones, financiación, etc.) a seguir antes de tomar una decisión, por lo que pueden pasar meses antes que la operación se realice. En entornos industriales, resulta crítico entender la naturaleza de la compra y los distintos modelos que se siguen en el proceso de compra debido a que una parte significativa de las bases de segmentación en entornos industriales se realiza en torno a la naturaleza del proceso de compras.

4. En la cercanía del cliente Debido a la complejidad de la compra industrial, el trato con el cliente es clave La cercanía y el trato con los clientes es un factor muy importante en las ventas industriales. Por su complejidad y su grado de integración en las operaciones de los clientes, muchos productos industriales requieren de un personal de ventas propio. El personal de ventas generalmente visita las instalaciones de sus clientes y, a veces, incluso, surge un trato más amistoso que profesional. El personal de ventas debe observar cuáles son las necesidades de sus clientes para que así la empresa pueda atenderlas en todo momento.

5.2. Bases de segmentación 1. Tipos de bases de segmentación En todo mercado de consumo o industrial, el proceso de segmentación se inicia con la selección de unas bases. Existen diversos tipos de bases de segmentación en mercados industriales. Estos tipos son:

a) ¿Quién compra y utiliza el producto? Quien compra el producto no siempre es quien lo utiliza Para muchos productos el «quién» se descompone en: ¿quién compra el producto? y ¿quién utiliza el producto? Es frecuente encontrar un agente de compras que únicamente esté interesado en obtener el mejor coste y el mejor servicio posible para el usuario del producto, por ejemplo, un ingeniero de fabricación que incorpora la materia prima a un proceso. También es importante identificar a aquellas personas que participan en la decisión de compra e influyen en ella. Estos dos aspectos se desarrollaron en el epígrafe 2.2 de este capítulo, «El consumidor industrial». EAE Escuela de Administración de Empresas


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b) ¿Cómo se utiliza el producto? Entender cómo y para qué utiliza el cliente industrial el producto es clave para segmentar el mercado El modo en que los usuarios utilizan el producto y el proceso en que lo incorporan son factores importantes para dividir el mercado en distintos segmentos. Al responder a la pregunta de qué hace el cliente industrial con el producto, se distinguen varios tipos de usuarios: • El consumidor o usuario final. • Los clientes industriales que incorporan el producto comprado a otros productos que ellos fabrican. Estos clientes deben dividirse entre aquellos industriales que fabrican el producto y que luego lo venden y aquellos industriales que fabrican productos para proyectos específicos, por ejemplo, los constructores. • Los revendedores que tan sólo compran el producto, añaden su marca y lo revenden a usuarios finales. En el mercado industrial, el análisis de qué productos utilizan los clientes sirve como base para la segmentación de nuevos productos. Por ejemplo, un nuevo plástico podría reemplazar al cinc, aluminio, acero… y definir con exactitud qué uso se le da a un producto es crucial para entender las necesidades de los clientes.

c) ¿Dónde compran el producto? El lugar de compra puede ser en las instalaciones de la empresa, en el establecimiento del cliente, por teléfono, etc. El lugar de compra puede indicar una primera base de segmentación.

d) ¿Cuándo compran el producto? El momento de compra del producto puede variar dependiendo del sector y de la política de compras de la empresa. Este aspecto será importante para el control de stocks de la empresa.

e) ¿Por qué compran el producto? El motivo de compra del producto puede variar. Por ejemplo, un teléfono puede comprarse para utilizarlo como medio de comunicación normal, como un medio de transmitir información por ordenador o para ofrecer un servicio al cliente.



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Los motivos de compra de un producto están relacionados con las características de éste El porqué de la compra de un producto está estrechamente ligado a las características de éste. Se pueden distinguir siete motivos de compra: • causas económicas, • funcionamiento del producto, • servicio postventa prestado por el proveedor, • distribución del producto, • políticas internas de la empresa compradora, • políticas externas: grupos de presión, normas legales… • motivos personales: tendencias personales, amistades…

f) ¿Cómo compran el producto? El modo en que se compra el producto industrial puede ser un criterio de segmentación útil Un modo útil de definir a los clientes es hacerlo en términos de cuánto compran o el modo en que compran, por ejemplo: al contado o a crédito, directamente o a través de un intermediario. Muchas compras se distinguen por ser habituales: («la otra vez funcionó bien, ¿por qué no ésta?»); por ser indiferentes: («¡todos son iguales, qué más da cuál se compre!»); por buscar mejoras probando: («¡parece bueno, podemos probarlo!»). Otra forma de distinguir cómo se compran los productos es por el grado de compromiso psicológico en la decisión. Así, se distinguen cuatro grados de implicación: • de forma planificada, • de forma rutinaria, • de forma impulsiva, • en caso de emergencia. La lealtad en la compra industrial está determinada por los costes del cambio Frecuentemente, la lealtad del cliente industrial a sus proveedores viene determinada por las barreras de salida o costes de cambio de proveedor que el comprador pueda experimentar. De ese modo, podemos decir que no hay clientes leales, sino clientes con costes de cambio elevados. Por regla general, cuando una empresa aumenta los costes de salida de sus clientes, tiene ciertas posibilidades de aumentar la fiEAE Escuela de Administración de Empresas


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delidad de éstos. El grado de lealtad permite clasificar los segmentos del mercado diferenciando entre clientes leales y clientes no leales. A diferencia de los mercados de bienes de consumo, donde hay distintas bases para la segmentación, como, por ejemplo, variables psicográficas o de comportamiento, en el mercado industrial estas variables son inexistentes. El mercado industrial se segmenta generalmente a través de un proceso complejo, donde variables de tipo demográfico, como, por ejemplo, tamaño, localización geográfica, volumen de ventas o número de empleados, se combinan secuencialmente con variables de proceso de compras.

2. Modelos estratégicos de segmentación en mercados industriales a) Modelo para segmentar según las características de compra El modelo que a continuación se presenta ofrece un marco útil de trabajo para analizar los distintos segmentos de mercado junto a los factores de éxito para cada uno de ellos. El ejemplo que se ha incorporado en el modelo hace una segmentación del mercado según las características comunes de compra. Segmentar por características comunes de compra es difícil Debido a que las características comunes de compra de los clientes suelen cruzar las barreras lógicas de producto, mercado y segmentos geográficos, este es uno de los enfoques más difíciles para segmentar un mercado. No obstante, el mismo puede ofrecer resultados sencillos y creativos. Para ilustrar este enfoque de segmentación, se ofrece un ejemplo de una empresa fabricante de componentes eléctricos, que intentaba combatir una creciente competencia en precios. (Ver gráfico 13.) Después de haber identificado los segmentos estratégicos, el fabricante pudo desarrollar una estrategia para cada uno de ellos. Por ejemplo, se sorprendieron al encontrar que sólo tenían un 11 % de participación de mercado en el segmento A, más sensible al precio. Además, en un sector en el que el pedido medio es de 1.200 euros su pedido medio sólo era de 136 euros. El análisis reveló que la empresa estaba sirviendo, en general, pedidos especiales, y que, aun con unos precios más altos que la competencia, el negocio no era rentable. Finalmente, la empresa tuvo éxito cuando incrementó un 25% los precios, ya que ninguno de los competidores quería el negocio de los pedidos especiales.



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Gráfico 13

Ejemplo de segmentación por criterios de compra Segmento A

Factores comunes de compra

Extremadamente sensible al precio Motores estandarizados Grandes lotes Clientes grandes

Segmento B Muy sensible al precio Motores estandarizados modificados Lotes grandes Clientes grandes

Segmento C

Segmento D

Sensible al precio Motores estandarizados modificados Lotes medios Clientes medianos

Precio secundario Motores no estandarizados Lotes pequeños Clientes pequeños

Precio Atributos/ Calidad Factores clave de éxito

Precio

Servicio Marketing/ Apoyo técnico Cobertura de ventas

Mercado

Tamaño

990

1.260

770

740

Participación

11%

29%

28%

22%

Pedido medio

136

535

173

62

Pedido medio de la competencia: 1.200 Importancia de los factores de compra:

menos

más

Fuente; Garda, R. A., «Strategic Segmentation: How to Carve Niches for Growth in Industrial Markets», Management Review.



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b) Modelo para segmentar según la experiencia del cliente y la complejidad del producto que compra La experiencia con un producto reduce la dependencia del cliente y le permite comprar por precio A medida que un cliente adquiere experiencia con un producto, los programas de apoyo técnico del fabricante pierden valor para él. Cada vez más, sus decisiones de precios se basan en el precio, desagrupan en componentes individuales lo que antes compraban como un sistema, y abren las puertas a proveedores que venden precio y no servicio. Los beneficios que el cliente desea a medida que evoluciona en su experiencia son identificables y predecibles. El gráfico 14 muestra cuatro perfiles de cliente que pueden servir de base para segmentar el mercado y, por consiguiente, diseñar programas de marketing específicos para cada uno: El cliente adopta innovaciones con cautela y paga por apoyo técnico 1. Al principio del desarrollo de una industria, los clientes prefieren no sólo aquellos fabricantes que ofrecen innovaciones tecnológicas, sino también los que ofrecen un alto nivel de apoyo técnico. Estas primeras decisiones de compra son potencialmente muy provechosas, pero arriesgadas, y el cliente las realiza con extremada cautela por miedo a fracasar. El comprador suele estar dispuesto a pagar un precio más alto a cambio de la fiabilidad y el apoyo técnico. Va conociendo el producto y compra por atributos 2. A medida que el cliente adquiere conocimiento, compra el producto fundamentalmente por sus atributos de funcionamiento. No obstante, el fabricante puede aportar un valor añadido, si ofrece apoyo para el desarrollo de nuevas aplicaciones. La competencia de productos de coste más bajo y servicio similar provocarán sensibilidad al precio 3. Los clientes que entran en el mercado en una etapa tardía estarán influidos por la disponibilidad de productos substitutivos. Los fabricantes que hayan entrado tarde en el mercado, debido a unos costes más bajos de desarrollo de productos y de aplicaciones (pueden imitar a las empresas innovadoras del mercado) podrán ofrecer unos precios más bajos. En estas circunstancias, los clientes buscarán apoyo técnico y servicio, a la vez que serán sensibles al precio. EAE Escuela de Administración de Empresas


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4. Bajo la presión de las fuerzas competitivas y de cliente, la mayoría del mercado acabará en esta situación: el cliente con experiencia en un mercado de productos indiferenciados. En esta etapa, el cliente buscará el conjunto atributos-beneficios del producto que le resulte más interesante. Buscará una calidad adecuada (no superlativa), una disponibilidad del producto para asegurarse una planificación de producción estable y un uso eficiente de los recursos, y un precio coherente con las cualidades anteriores.

Gráfico 14

Perfiles de los beneficios del producto Clientes Generalistas sin experiencia Alta

1

Especialistas con experiencia 2

Apoyo indirecto para determinadas aplicaciones

Aplicaciones directas del producto

Apoyo técnico

Apoyo indirecto para determinadas aplicaciones

Aplicaciones directas del producto

Diferenciación de producto

Baja


3

4 Apoyo técnico

Precio

Servicio

Calidad aceptable

Precio

Disponibilidad


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Implicaciones para las estrategias de marketing Si el proveedor no ajusta su relación con los clientes a medida que éstos cambian con el tiempo, puede llegar a perder el cliente. Por lo contrario, el proveedor que entiende y se anticipa al efecto de la evolución de la experiencia del cliente diseñando estrategias adecuadas puede llegar a tener una ventaja competitiva. El gráfico 15 muestra los puntos clave de los enfoques estratégicos en cada caso.

5.3. Segmentación vertical Definición de mercado vertical El mercado vertical se define como el camino que sigue un producto desde el origen hasta el consumidor o usuario final. Inicialmente, el producto es una materia prima que durante su elaboración sufre numerosas manipulaciones y operaciones entre compradores y vendedores. Su forma final en muchas ocasiones es un producto de consumo. La estructura del mercado vertical es muy compleja, ya que a lo largo del proceso se realizan numerosas operaciones entre compradores y vendedores. En el mercado industrial, una de las decisiones más importantes es la de seleccionar en qué punto de la cadena se debe entrar en el mercado. Desde el punto de vista del director de fabricación, existe otro problema que es decidir qué transformaciones ha de sufrir el producto para aumentar su valor añadido antes de introducirlo en el mercado. En qué punto de la cadena es conveniente entrar en el mercado En ocasiones, puede ser deseable tomar posiciones en la parte superior o inferior de la cadena, bien con el fin de mantener el control de calidad, bien por aumentar beneficios, o por estrechar relaciones comerciales con los consumidores finales. La importancia de la segmentación vertical es más relevante para productos que son materiales o componentes, que son, precisamente, los productos que están más alejados del usuario final o de los consumidores. La segmentación vertical puede tener menos importancia para un fabricante de maquinaria. No obstante, la determinación del mercado-objetivo sigue siendo importante si existen intermediarios que añaden significativamente valor al producto. Requiere un buen entendimiento de las relaciones entre proveedores y clientes La segmentación vertical requiere un análisis cuidadoso de las relaciones entre proveedor y clientes, y de cómo los productos se modifican a medida que se mueven EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 15

Estrategias de marketing según la experiencia del cliente Clientes

Alta

Generalistas sin experiencia

Entrada al mercado

Diferenciación de producto

Especialistas con experiencia

1

2

Enfatizar los programas de gestión de cuentas dirigidos al usuario y centrados en las nuevas tecnologías

Aumentar el producto y crear una dependencia del cliente hacia el proveedor para el desarrollo de productos y sistemas

3

4

Concentrarse en los servicios y tener en consideración que los clientes perciben el producto como similar a otros en el mercado Precios ajustados después de asegurar una calidad aceptable y disponibilidad del producto

Precios ajustados después de asegurar una calidad aceptable y disponibilidad del producto

Baja

de un nivel a otro. También debe considerar la naturaleza de la competencia y la capacidad técnica necesaria en cada una de las distintas etapas del proceso. Estos factores determinan en cada una de las distintas etapas el valor añadido del producto y las oportunidades de rentabilidad. Equilibrio entre estimular la demanda final y apoyar al cliente directo Un fabricante de materiales puede tener que invertir recursos en un grupo de fabricantes (clientes) para asegurar unos estándares de calidad adecuados para el usuario final. Adicionalmente, puede tener que llevar a cabo una estrategia y unas acciones EAE Escuela de Administración de Empresas


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de marketing dirigidas al usuario final con el fin de desarrollar la demanda del usuario final hacia su producto. En estos casos, es importante llevar a cabo una negociación con los fabricantes para asegurarse de que se recibe una compensación adecuada por los esfuerzos realizados y que, además, éstos no perciban esta iniciativa como un acto dirigido por el primero con el fin de captar para sí la lealtad del usuario final. La distribución de los esfuerzos de marketing es por naturaleza estratégica La distribución del esfuerzo de marketing entre el usuario final o los clientes directos debe determinarse en función del reparto de los beneficios derivados para cada grupo en el conjunto del proceso. El esfuerzo debe concentrarse en aquel o aquellos grupos para los que el beneficio sea mayor. A su vez, el nivel de beneficio dependerá de una serie de decisiones estratégicas de la empresa, tales como los precios, el diseño del producto, el apoyo que ofrece la empresa a los distintos niveles de la estructura del mercado, etc.

5.4. Segmentación en dos pasos La segmentación también puede hacerse en dos fases:

1. Macrosegmentación La macrosegmentación utiliza las características generales comunes La macrosegmentación es el proceso a través del cual se divide un mercado en empresas con características generales comunes. Las características más frecuentes en este aspecto suelen ser el tipo de actividad, el volumen de ventas, el número de empleados o la posición competitiva en el mercado. La localización geográfica del cliente, su tamaño y el producto o productos que fabrica son otras bases típicas para macrosegmentar un mercado. En el censo de establecimientos comerciales, se puede encontrar información para la macrosegmentación. La macrosegmentación es útil, pero para poder conseguir una información más detallada hay que recurrir a la microsegmentación.

2. Microsegmentación La microsegmentación utiliza las características del proceso de compra La microsegmentación mide las características y tareas individuales de los miembros del departamento de compras. Los microsegmentos son el resultado de desglosar los macrosegmentos que se utilizan como base para establecer las necesidades de compra o características del proceso de toma de decisión. Así, dentro de cada macrosegmento pueden existir distintos microsegmentos definidos por el lugar de compra, el criterio utilizado para la compra y los grados de riesgo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 16

Fases en el proceso de segmentación a dos pasos en mercados industriales Objetivo de la empresa y sus recursos

Producto/servicio genérico

Identificar macrosegmentos basados en características claves de la organización, como: • Tamaño • Frecuencia de uso • Aplicación del producto • Último mercado abastecido • Estructura de la empresa • Localización geográfica • Primera compra frente a compra repetida

Seleccionar un grupo de macrosegmentos que sean «aceptables» Valorar cada macrosegmento elegido para ver cómo responde cada uno al propósito de la empresa

Si no responden de manera distinta, identificar dentro de cada macrosegmento los microsegmentos relevantes (por e¡. con respuesta homogénea) basándose en las características definidas por el departamento de compra. Estas características pueden ser el criterio utilizado para elegir a los proveedores o alguna otra característica del departamento de compra, como: • La posición de autoridad y el sistema de comunicaciones de la empresa. • Características personales: demográficas, personalidad. • La importancia de la compra. • Lo relativa importancia de la compra para algunos miembros de la toma de decisión. • Actitudes o reacciones hacia los vendedores. • Reglas para la toma de decisión

Elegir el microsegmento deseado basándose en los costes y beneficios asociados con abastecer dicho segmento

Identificar todos aquellos aspectos del segmento basándose en las característicos del centro de compra y de la organización Fuente: F. E. Webster, Jr., Industrial Marketing Strategy, p. 109.


Si se comportan de manera distinta, utilizar el macrosegmento como el mercado a abastecer


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En el gráfico 16, se presenta un diagrama que resume las fases del proceso de segmentación a dos pasos, y que se explica en detalle. Obtener información para la microsegmentación es mucho más complejo que obtenerla para la macrosegmentación. El personal de ventas es la mayor fuente de información sobre las características del consumidor y los hábitos de compra. Para obtener más información sobre el grado de riesgo o los criterios de compra utilizados, será necesario realizar un estudio de mercado. Los resultados de una microsegmentación se utilizan principalmente para adaptarse a los procesos de decisión que sigue el cliente y, asimismo, la promoción del producto, y en menor medida el producto en sí, el precio o la distribución del mismo. Para qué sirve la microsegmentación Algunas de las decisiones que resultan afectadas por los resultados de la microsegmentación son: • la elección del personal adecuado para hacer las ventas, • el diseño de la presentación del producto para que resalten sus principales características, • seleccionar los medios de comunicación idóneos para la publicidad del producto. Ejemplos de microsegmentación en distintos sectores industriales Un estudio realizado en empresas industriales sobre la toma de decisiones en relación con materiales de aislamiento distinguió ocho macrosegmentos diferenciados según la utilidad del producto para cada uno y, dentro de cada macrosegmento, se distinguieron de tres a cinco microsegmentos definidos según la estructura del departamento de compra, la relativa influencia de los miembros de dicho departamento y el criterio utilizado en el proceso de compra. Otra segmentación realizada en el sector de suministros para excavación y movimiento de tierras distinguió cinco segmentos diferenciados en base a sus distintas características (minería interior, minería a cielo abierto, canteras, obras públicas y compañías concesionarias), decantándose después entre dos y seis microsegmentos dentro de cada tipo de macrosegmento. Cuándo es adecuado realizar una microsegmentación Si en el proceso de segmentar el mercado se consigue una respuesta homogénea al plan de marketing por parte de los macrosegmentos, no será necesario subdividir en microsegmentos el mercado resultante. La microsegmentación añadirá mayor deEAE Escuela de Administración de Empresas


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talle mediante retoques a la estrategia de ventas, enfocándose más a las necesidades del consumidor, pero sólo deberá hacerse cuando se sospeche que existen grupos heterogéneos dentro de los macrosegmentos o se constate una respuesta heterogénea ante las mismas acciones dirigidas a un segmento. La microsegmentación no suele ser necesaria en mercados nuevos o poco maduros Es posible, sin embargo, que el modo de comportarse de los centros de compra dentro de un determinado macrosegmento (por ejemplo, grandes empresas españolas exportadoras de bienes de capital) sea relativamente similar, en cuyo caso no es preciso microsegmentar y los macrosegmentos constituirán la unidad básica para el diseño de la estrategia de comercialización en ese sector. Este tipo de situaciones se suelen dar en mercados innovadores o poco maduros. Los macrosegmentos capturarán toda la heterogeneidad en el comportamiento de los consumidores, siendo suficientemente homogéneos para ser tratados de la misma manera. Cuando el mercado madura, los comportamientos de compra se hacen más heterogéneos y ello determina las necesidades de la microsegmentación.

La toma de decisiones en el departamento de compras El proceso de microsegmentación es crítico en la determinación de las características y tareas individuales de los miembros del departamento de compras. Si un vendedor presta atención al factor humano en el proceso de toma de decisiones, podrá aumentar el porcentaje de sus ventas y reducir el número de problemas inesperados. La unidad de decisión de compra en los mercados industriales es compleja Existen diferentes psicologías dentro del proceso de compra. Las empresas no compran productos: las personas son las que compran productos. Esto obliga al vendedor a analizar quiénes son los compradores y qué es lo que quieren. Por otro lado, en la compra de muchos productos industriales, la unidad de toma de decisiones es compleja y muchos miembros de la empresa están involucrados en la toma de decisión, por lo que es difícil conocer la filosofía e interacciones de las decisiones de compra individuales. Vender requiere combinar las distintas dinámicas en el proceso de compra de los individuos y prever qué pasos va a seguir la unidad de decisión de compra. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cómo realizar la microsegmentación Los estudios de microsegmentación se centran en determinar cuál es el peso de los distintos roles en el departamento de compras. Por ello, las microsegmentaciones suelen requerir la colaboración del personal de ventas. Pueden realizarse a título prospectivo («¿cuál es la influencia relativa de los distintos roles en los procesos de ventas en curso?») o a título retrospectivo (por ejemplo, «de todos los procesos de ventas que realizamos el año pasado, ¿cuántos son cualificables como procesos en los que el departamento financiero estuvo muy implicado, y qué rol adoptó?»). La microsegmentación no sólo es un requisito ineludible cuando los macrosegmentos se revelan como muy heterogéneos, sino que es también un elemento de gran utilidad para dirigir la labor de ventas a grandes clientes o a aquellos clientes cuya pérdida puede acarrear graves consecuencias para la empresa.

5.5. Segmentación en cesta Este método se basa en combinar distintos tipos de bases, como: demografía; variables de producción y de compra, factores de situación y características personales. (Véase gráfico 17).

1. Demografía Las variables demográficas están relacionadas con las necesidades del cliente Dentro de la demografía figura una clasificación por sector, por tamaño de empresa y por situación geográfica. Estas variables son fácilmente cuantificables y suelen tener una relación directa con las necesidades del cliente. Las variables demográficas están equiparadas a la macrosegmentación, y las variables de comportamiento, a la microsegmentación.

2. Variables de producción Abarcan la tecnología, el grado en el que el cliente es o no habitual, las posibilidades de financiación y las capacidades técnicas de producción del cliente. Dentro de la tecnología, encontramos el producto del cliente y los procesos tecnológicos. Dentro de un sector hay muchas empresas y cada una puede utilizar un método distinto para la fabricación de sus productos; por tanto, la tecnología como tal puede servir como sistema de segmentación.



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Gráfico 17

Segmentación en cesta para mercados industriales Demografía

Variables de fabricación Proceso de compra

Factores de situación Características personales

Fuente: F. E. Webster, Industrial Marketing Strategy, p 115.

Este criterio es apropiado cuando las empresas utilizan distintas técnicas de fabricación Las posibilidades de financiación y las técnicas de producción del cliente pueden constituir también una forma de segmentación. La principal tarea consiste en conocer la capacidad de los clientes para comprar y utilizar el producto o servicio ofrecidos. Por ejemplo, las empresas que tengan distintas fábricas, en distintos puntos geográficos, pueden utilizar unas para la fabricación de las piezas que componen un producto y otras para constituir el producto final.



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Dónde encontrar la información Esta información tan detallada de las empresas puede encontrarse en periódicos económicos o en las memorias de las empresas, pero los representantes de ventas son la mejor fuente de información.

3. El proceso de compra Cuando los procesos de compra son distintos Abarca variables como los pasos seguidos en una compra, la estructura de poder dentro de la operación de compra, la relación existente con los proveedores, las políticas de compra y los criterios de compra. Estas variables se hallarían dentro de la microsegmentación del apartado anterior.

4. Factores de situación Están definidos por el momento de compra, el proceso seguido en la compra y el tamaño del pedido de compra. Esta información se puede obtener a través de un representante de ventas.

5. Características personales de los miembros del departamento de compra Abarcan las motivaciones individuales, las estrategias personales para reducir riesgos, las percepciones individuales y las similitudes entre los representantes de las empresas compradoras y vendedoras. Como en el método combinado de macro y microsegmentación, el método de segmentación en cesta va desde lo más general (demografía) a lo más específico (características personales).

5.6. Práctica de segmentación en los mercados industriales El esquema de segmentación explicado anteriormente —vertical, a dos pasos y en cesta— puede parecer algo alejado de la práctica cotidiana de las empresas, si bien aporta lo que es óptimo para una empresa, no lo que ocurre en la práctica, cuando en el día a día se realiza una segmentación en el mercado industrial. En la práctica, la segmentación industrial es una respuesta a las demandas del cliente, más que un estudio detallado de los segmentos En la práctica, la segmentación del mercado industrial no es tan complicada. Generalmente, las empresas realizan la estrategia de marketing diferenciado (explicada anteriormente) y no se basan en estudios detallados de los segmentos. Los directivos EAE Escuela de Administración de Empresas


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suelen guiarse por su intuición y experiencia, no por los datos o análisis realizados. Frecuentemente, los productos se modifican para adaptarse a las necesidades del cliente, especialmente a través de la oferta de nuevos servicios. También se ajustan los precios para distintos segmentos y se hacen modificaciones en la promoción y la distribución. Todos estos ajustes se realizan como respuesta a las demandas del cliente, no por estudios o análisis de mercado. Los directivos, además de guiarse por su intuición y experiencia, se basan en: — El grado de encaje de un producto en un mercado. — En si su entrada en el mercado resulta fácil o no, es decir, en el coste de entrada y la aceptación por parte del personal de ventas. Sin embargo, no seguir una estrategia de segmentación supone estar perdiendo una oportunidad de ganar más dinero o aumentar la competitividad. No seguir un plan de marketing ni una estrategia de segmentación hace perder eficacia y eficiencia a la empresa.

5.7. Limitaciones de la segmentación industrial La segmentación de clientes no es necesariamente un instrumento para mejorar la atención al cliente El hecho de que en muchas empresas no se segmente obedece en ocasiones a la falta de capacidad directiva y de gestión o al abandono o escepticismo por parte de sus ejecutivos. Sin embargo, en otras ocasiones, puede no estar tan clara la superioridad de la segmentación de mercados como instrumento para mejorar la atención a los clientes. Algunas de las limitaciones y problemas que la práctica de la segmentación puede entrañar son las siguientes: • Cabe que algunos directivos sientan cierta aversión por segmentar mercados cuando éstos sean, en términos generales, atractivos. La segmentación de mercados es un enfoque de «rifle», frente al enfoque de «ametralladora» característico del marketing indiferenciado. Un mercado económicamente atractivo puede guardar más posibilidades para un marketing indiferenciado (porque siempre se podrá atender a un número de clientes, aunque sea por casualidad) que para un marketing segmentado, si el enfoque de segmentación es el erróneo. Por ello, muchos directivos prefieren contentarse con esa parte menor, pero segura, del mercado que acceder a una parte que puede ser más rentable, pero más difícil y arriesgado alcanzar. Directivos innovadores que traten de introducir la segmentación de mercados como un instrumento de trabajo cotidiano se pueden encontrar con esta primera barrera a su implantación. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Una excesiva segmentación del mercado puede ocasionar una «visión de túnel» • Una característica en la segmentación de mercado es la «visión de túnel» tan propia de la miopía comercial. Un enfoque habitual en los mercados industriales con ocasión del lanzamiento de un nuevo producto es el concentrarse en aquellos clientes potenciales que son más innovadores y que pueden ser caracterizados como líderes de opinión. El enfocarse exclusivamente en éstos puede motivar que, más adelante, a medida que madura el mercado, sea otra empresa, menos encorsetada en su segmentación basada en la selección de las empresas líderes del mercado de compradores, la que se lleve a los clientes. Del mismo modo, los problemas de los innovadores no suelen ser de gran utilidad para gestionar el tránsito a la madurez de los productos que se venden. Por lo tanto en ocasiones, la segmentación de mercados puede plantear problemas «por exceso». Cualquier esquema de segmentación debe admitir cierta heterogeneidad • Cualquier esquema de segmentación es, por definición, arbitrario. Es decir, es muy difícil poder asegurar que determinado esquema de segmentación es «la segmentación perfecta». Cualquier esquema de segmentación debe consentir cierta heterogeneidad, porque la homogeneidad perfecta no existe. Los extremos de toda segmentación de mercados son la homogeneidad total (el segmento de uno) y la heterogeneidad total (el mercado). Cuanto más se acerque un esquema al primer supuesto, menos rentable y viable económicamente será su servicio. Cuanto más se acerque al otro extremo, tanto más vulnerable será ante la acción de competidores más especializados. Uno de los mayores obstáculos a la segmentación es la propia organización • Tal vez la limitación más grave que se ha de afrontar cuando se realiza las segmentaciones de mercado es la reticencia que existe en algunas empresas a adoptar un esquema de segmentación, porque implica una manera diferente de gestionar el negocio y requiere nuevas capacidades operativas y de gestión. La inercia plaga las organizaciones, así como sus decisiones comerciales, y es tal vez uno de los problemas más graves a los que se enfrenta un directivo que quiere subir el nivel de la práctica del marketing. La falta de los sistemas adecuados de información suele representar un obstáculo para la segmentación • Segmentar no sólo implica nuevas capacidades técnicas y de gestión, sino también realizar un nuevo tratamiento de la información existente. La accesibilidad a EAE Escuela de Administración de Empresas


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datos e información nueva y frecuentemente muy costosa que provea ideas sobre el mercado, así como la información de control suficiente, que permita comprobar el valor de un determinado esquema de segmentación, se considera como un obstáculo para la realización de segmentaciones. A muchos directivos les cuesta asumir que trabajar mejor tenga que significar, de entrada, asumir costes mayores.

La segmentación y los demás elementos del marketing Aspectos de relación más destacados — Investigación: La estrategia de segmentación exige tener un buen conocimiento del mercado. Al fin y al cabo, la empresa existe gracias a los consumidores o clientes a los que ha decidido servir. La selección de los segmentos adecuados determinará el futuro éxito o fracaso de la empresa. Para llegar a conocer bien el mercado, es necesario obtener información relevante sobre el mismo. El capítulo XI, «Investigación de mercados», incluye un compendio de las técnicas más relevantes para obtener datos del mercado. Existen desde las técnicas más sencillas y económicas, como es la pura observación o recopilación de datos internos de la empresa, hasta los complicados estudios psicográficos. — Análisis y planificación: El proceso de segmentación debe estar incluido en el proceso de planificación anual. La segmentación es un proceso dinámico: los segmentos, al igual que el mercado, se encuentran en continua evolución. El capítulo X, «La planificación y el plan de marketing», incorpora en el epígrafe de análisis de situación un apartado sobre los métodos y variables más comunes en el mercado de consumo y otro sobre los mercados industriales. También, en el plan de marketing, se incluye un epígrafe donde se han de especificar los objetivos generales de marketing y, dentro de éstos, los segmentos a los que la empresa desea dirigirse. — Auditoría: La auditoría de marketing puede brindar información muy útil con respecto a todas las actividades de marketing. Por ejemplo, la auditoría debería revelar la capacidad de la organización para recopilar información del mercado y evaluarla de manera sistemática.



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El posicionamiento en su contexto 1. Contexto La expresión posicionamiento de una marca o un producto se refiere al lugar que una marca o producto ocupa en un determinado mercado. Este posicionamiento se basa en los conceptos de sustitución y competencia entre productos y está relacionado con la imagen del producto. En ese sentido, la palabra «posición» toma uno de sus significados más comunes: lugar y orden: — lugar: el que ocupa un determinado producto en su mercado; — orden: clasificación ordinal (primero, segundo, tercero) frente a sus competidores con respecto a una serie de dimensiones. La segmentación del mercado consiste en determinar las combinaciones idóneas de producto-mercado. Una vez establecidas dichas combinaciones, es decir segmentado el mercado y definidos los mercados-objetivo, es necesario establecer una posición para cada combinación. Cada segmento percibe de forma distinta el mismo producto, es decir, el producto o marca ocupa un lugar distinto en la mente de los consumidores de los distintos segmentos. En el epígrafe 4.3, «Conocer a los clientes», se presenta con más detalle la tarea de encontrar los atributos diferenciadores que utiliza cada segmento-objetivo. El proceso de posicionamiento consiste en establecer y mantener una posición competitiva fuerte dentro de un segmento de mercado particular. Este proceso describe cómo quiere la empresa que el consumidor perciba sus productos y cómo los percibe éste en realidad. La base para este proceso es la identificación de la ventaja competitiva del producto, dadas las necesidades del segmento-objetivo y la oferta competitiva actual y potencial. En un mercado segmentado, es probable que sean necesarias varias estrategias de posicionamiento para productos que sean superficialmente similares. Aunque los consumidores posicionaran los productos con arreglo a su experiencia y a la información que dispongan, este posicionamiento puede reforzarse o alterarse mediante una campaña de marketing. Uno de los objetivos de la estrategia del marketing es identificar la posición del producto, mientras que el objetivo del marketing mix es crear esa posición y mantenerla. El posicionamiento del producto determinará: — el tipo de situaciones en las que el individuo consume el producto; — el tipo de cliente para el que se considerará el producto como indicado; — los productos con los que competirá más estrechamente.



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La clave en el ejercicio de posicionar es ofrecer al mercado un beneficio que los competidores no puedan ofrecer. Si se desea identificar una ventaja competitiva clara, la estrategia de posicionamiento requiere un conocimiento profundo tanto de las capacidades de la organización como de las necesidades y deseos del mercado-objetivo. Esta ventaja competitiva puede ser física, o percibida (imagen del producto o de la empresa). Para ser efectiva, la ventaja diferencial habrá de estar relacionada con alguna característica del producto que el consumidor considere importante y, además, debe ser sostenible. Una vez establecida una posición, es fundamental hacer un seguimiento de la percepción del producto y de la competencia para asegurarnos que las herramientas del marketing están siendo efectivas a la hora de crear y mantener la posición deseada.

2. Rasgos principales del capítulo Este capítulo, primero examina la manera de identificar los atributos de un producto para poder elegir la posición adecuada. En segundo lugar, el capítulo presenta las estrategias principales para posicionar un producto, desde las más generales (mercado masivo, hueco de mercado, mercado diferenciado) hasta algunas de las más específicas, como cambiar el mercado de referencia o alejar a la competencia de la posición ideal. El proceso de posicionamiento, al igual que el de segmentación, requiere el tratamiento de gran cantidad de información y, para llevarlo a cabo, suele ser más efectivo seguir un procedimiento sistemático. El epígrafe 4 de este capítulo presenta una metodología práctica para llevar a cabo el mismo. Por último, los dos últimos epígrafes presentan la utilización del mapa perceptual como herramienta práctica de apoyo al proceso de posicionamiento, con ejemplos prácticos en varios sectores.



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1. Conceptos básicos de posicionamiento Posicionamiento es más que simplemente publicidad Originalmente, el posicionamiento de un producto estaba fuertemente ligado a la publicidad, que destacaba las características del producto con respecto a sus competidores. Podía observarse en las estanterías de las tiendas cómo los productos se diferenciaban por su tamaño, forma, color, textura, diseño del envoltorio y precio. Pero, a finales de los años sesenta, el concepto de posicionamiento fue expandiéndose. Actualmente, el posicionamiento no es únicamente un instrumento publicitario, donde se miden las características físicas del producto, sino que han pasado a valorarse otras características, como las percepciones, actitudes e intenciones de los consumidores para con el producto; en definitiva, el lugar que ocupa el producto en la mente de los consumidores. Diferencia entre imagen y posicionamiento Hay que diferenciar el término «posicionamiento» del término «imagen». La imagen implica un punto de referencia, siendo éste, generalmente, la competencia. El posicionamiento consiste en seleccionar las asociaciones dirigidas a la mente del consumidor que deben ser creadas o resaltadas, y las que deben ser eliminadas o desalentadas, con el fin de crear una impresión o percepción global de la empresa o producto en el consumidor. Estrechamente ligada al concepto de posicionamiento está la ventaja competitiva, constituida por aquellos factores del producto que satisfacen tres criterios fundamentales: 1. Diferencian el producto de los otros, creando una percepción de que el producto es único. 2. Es importante y puede ser presentada como importante a la audiencia-objetivo. 3. Es sostenible frente a la competencia en el transcurso del tiempo. De qué modo puede realizarse el posicionamiento de un producto La publicidad es el medio más claro para influir en las percepciones de los consumidores, por lo que se la considera como la base del posicionamiento, si bien el posicionamiento de un producto puede realizarse de maneras muy distintas a través de los logotipos, marcas y envases relacionados con el producto. Hay que hacer públicas todas las actividades de una empresa, porque a partir de éstas es como el cliente capta el mensaje y crea su percepción. Por ejemplo, la firma Body Shop ha conseguido obtener una fuerte posición en el mercado sin utilizar la publicidad en medios masivos. Esta EAE Escuela de Administración de Empresas


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empresa hace llegar su marca dando la imagen de que cuida a la persona y al medio ambiente a través de sus productos (hechos con ingredientes naturales); su envase (simple y reciclable); su distribución (información en puntos geográficos específicos en los que el consumidor es consciente de lo que compra); su personal (joven, vestido informalmente y comprometido con los valores de la marca); sus políticas de fabricación (utilizando pequeños fabricantes locales de todo el mundo); y sus campañas publicitarias (utilizando generalmente temas del medio ambiente). Posicionamiento en empresas de servicio La creación de una posición a través de la imagen de la empresa es especialmente significativa en el sector de servicios en el que los consumidores están involucrados en la recepción del producto y la identidad de la empresa está fuertemente asociada con el producto. Por ejemplo, la localización de la empresa en un lugar céntrico puede dar una imagen de calidad y precios altos, al igual que el diseño del edificio de la empresa, su paisaje o la facilidad de aparcamiento. Todo ello forma parte del producto y contribuye al modo en que el consumidor percibe la empresa y su producto con respecto a sus competidores. El cuadro siguiente muestra la estrategia de posicionamiento del jabón Dove. Toda empresa, tras haber seleccionado el mercado al que se quiere dirigir y en el que quiere posicionar su producto o marca, ha de escoger la posición que quiere que ocupe ese producto en el mercado elegido. Esta es una cuestión clave para la estrategia de producto de cualquier empresa, que debe elegir la posición de forma que los consumidores la perciban tal y como la empresa quiere ofrecerla. No siempre la posición elegida es igual a la posición actual. La empresa no sólo tendrá que identificar la posición donde quiere estar, es decir, la propuesta de posicionamiento, sino también el posicionamiento actual. De este modo, podrá determinar las acciones de marketing más adecuadas para recorrer el camino necesario y llegar a la posición deseada.



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Un ejemplo clásico de posicionamiento tradicional fue la introducción del jabón «Dove», en 1957, en el mercado estadounidense. Lever Brothers introdujo un jabón nuevo para la piel seca. Para diferenciar el producto del clásico jabón de aseo personal, utilizó como envoltorio una caja en vez del clásico papel o plástico, y en la caja se diseñaron letras curvas para connotar feminidad. La estrategia del producto fue traducida en la publicidad con el eslogan «Dove hidrata su piel mientras usted se lava».

2. Elegir la posición de la marca 2.1. Criterios para elegir la posición adecuada Características Al elegir la posición para un producto o marca, la empresa habrá de tener en cuenta los siguientes aspectos: Destacable 1. La posición debe poder destacarse y ser perceptible por los consumidores. No tiene ningún sentido posicionar un producto en algo que no sea un indicador de calidad para el cliente. Basada en los puntos fuertes de la marca 2. La posición ha de basarse en los verdaderos puntos fuertes del producto o marca. Si se promete algo que no se ofrece con el producto, el consumidor no comprará el producto. Por otra parte, resulta más fácil asegurar en el caso de los servicios que son rápidos, amables y eficientes que crear esta posición en los productos. Diferente a la competencia 3. La posición debe aportar una ventaja competitiva. No tiene ninguna utilidad posicionarse en las mismas bases que un competidor. Sin una percepción diferenciada, existirá el riesgo de que todos los productos sean vistos como similares y de que la compra se base en el precio. Tener una comunicación clara 4. La posición tiene que comunicarse de una manera clara y motivadora. Si la EAE Escuela de Administración de Empresas


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posición es muy compleja o recae en varios usos o aplicaciones del producto, se corre el riesgo de que los consumidores no sean capaces de discernir el mensaje que la empresa quiere transmitir. Por tanto, el producto o marca habrá de diseñarse de modo que todos los elementos del marketing mix sean perceptibles, destacables y comuniquen un mensaje distintivo. Este proceso involucra a todas las funciones y operaciones de una empresa. La elección de una posición conllevará la búsqueda de los puntos fuertes y débiles de una empresa; y una marca no puede ser fuerte en todos los puntos, por lo que es mejor elegir únicamente un atributo y destacarse en él (cubriendo aceptablemente el resto), que intentar triunfar en cada área. Sostenible 5. La posición debe ser sostenible. El arte de desarrollar una ventaja diferencial implica identificar características que pueden ser protegidas y defendibles. Si los competidores pueden imitar fácilmente el factor único o diferencial del producto, la ventaja diferencial se evaporará. La legislación de patentes suele ser la manera más efectiva para crear posiciones protegidas. La tecnología crea a veces procesos y posiciones superiores en coste. La comunicación o la creación de un posicionamiento o imagen exclusiva en la mente del cliente es una tercera manera de proteger esa posición. El arte de formular ventajas diferenciales sostenibles radica en aprovechar las oportunidades proporcionadas por las capacidades y recursos de la empresa. Entre esas capacidades pueden estar la investigación y desarrollo, el conocimiento privilegiado de las necesidades y beneficios buscados por los consumidores, las buenas relaciones con canales de distribución o con los prescriptores. Cualquiera de estos elementos constituye en sí mismo una ventaja competitiva. El posicionamiento tiene que fundarse en aquellas características que sean importantes para el comprador En la tabla 1, se muestra un ejemplo de cómo un fabricante de automóviles puntúa en relación a otras marcas del mercado, y se muestra claramente la necesidad de entender las bases de la posición. En este ejemplo hipotético, la compañía C tiene la posición más débil porque tiene un perfil menos distintivo y únicamente es superior en un atributo (conducción), el cual se considera de poca importancia en la decisión de compra. Una vez que haya visto cuáles son los criterios para posicionar un producto, la empresa habrá de elegir unas bases de posicionamiento. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 1

Atributo

Peso en la decisión de compra

A

B

C

D

Durabilidad

35%

7

7

8

9

Consumo de gasolina

30%

9

8

7

7

Comodidad interior

20%

6

9

7

6

Conducción

15%

5

7

8

6

Fuente: Adaptación de R.D. Buzzell y B. T. Gale, The PIMS Principles: Linking Strategy to Performance. Nueva York: Free Press

2.2. Identificar los atributos del producto El primer paso para posicionar un producto consiste en elegir las bases de posicionamiento Cualquier empresa, antes de posicionar su producto o marca debe saber cuál es la base que va a utilizar para crear una posición en la mente del consumidor. Las bases son las variables o atributos de un producto que la empresa utilizará o desarrollará para crear su posicionamiento en el mercado, de modo que mediante estas variables el consumidor perciba la posición del producto. Dentro de estas posiciones genéricas, independientemente de cuál sea la personalidad que adopte la marca, ésta debe analizarse para establecer cuál es la naturaleza exacta de la posición. Ejemplos de posicionamientos de marca son los siguientes: Varios ejemplos de posicionamientos de marca • Coca-Cola: «La razón de nuestro éxito... es la atmósfera de amistad que creamos... los clientes quieren identificarse con el producto». La empresa posiciona el producto de forma que la amistad concuerda con la necesidad de tomar un refresco. • Marlboro: «La marca para el hombre fuerte, independiente, extrovertido, el hombre con sus propias ideas, que vive su propia vida y hace sus propias cosas». Esta marca está posicionada en base a sus propios clientes, y no en base a los beneficios del propio producto. • Kellog's propone una clase diferente de posición; no es sólo un producto, sino una familia de productos, todos ellos bajo la misma marca y un único sector. El obEAE Escuela de Administración de Empresas


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jetivo está en la calidad del producto, con la marca Kellog's como garantía de que el producto ha sido fabricado por los mejores expertos en su área. • Fairy, de la multinacional americana Procter & Gamble posiciona su producto como el «milagro anti-grasa». • Trident, de la multinacional americana Warner Lamben Company, posiciona su producto en base al sabor y las características específicas del producto, dirigiéndose a un público amplio, mientras que su competidor directo, la marca Trex, se posiciona en base a un segmento del mercado, los adolescentes y su carácter emocional. Todos estos ejemplos son muestras de cómo las empresas posicionan sus productos y de cómo eligen las bases adecuadas para crear la percepción deseada para el consumidor.

2.3. Influencia de la personalidad en la marca Otro criterio que puede seguirse en el posicionamiento de un producto es el de posicionarlo de acuerdo con la personalidad de la marca. Seis tipos generales de personalidad de marca Se pueden identificar seis estereotipos de personalidad en las marcas: 1. El ritual: Son las marcas asociadas a ciertas ocasiones especiales. Por ejemplo, el cava, asociado a celebraciones, o ciertos juguetes y comida, asociados con la Navidad. 2. El símbolo: La imagen de la marca se asocia al símbolo, que tiene un valor añadido por las asociaciones que produce. Por ejemplo: Lacoste o Karhu, marcas en las que (en la percepción del consumidor) la categoría real del producto es casi insignificante. 3. La herencia del producto: Generalmente, la marca primaria establece una serie de beneficios, que la posicionan como líder del sector. Por ejemplo: Body Shop («los artículos de tocador que protegen el medio ambiente»), Coca-Cola («el número uno de los refrescos»), Kellog's («el mejor modo de empezar el día»). 4. El esnob distinguido: Las marcas que sirven para diferenciar a una persona de las demás. Es muy común entre productos de diseño, por ejemplo: Chanel, Ferrari o las tarjetas oro de American Express. 5. Las integradoras: Las marcas que hacen que el consumidor se sienta que pertenece a un gran grupo con el que quiere identificarse, como los vaqueros Levis (el símbolo de la gente joven e informal) o Benetton (que engloba a una multitud de razas de todo el mundo). EAE Escuela de Administración de Empresas


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6. La leyenda: Las marcas que tienen una historia real y que se han convertido en un mito, como Levis 501 (los primeros vaqueros fabricados por la empresa en el siglo XIX); o Timberland (que fabrica el mocasín utilizando el método de los nativos americanos). Estas marcas se posicionan como marcas tradicionales, de toda la vida. La marca debe tener una personalidad reconocida por el consumidor En estos seis ejemplos la empresa busca posicionar la marca con una personalidad reconocida por el consumidor. Todos estos estereotipos son subjetivos, pero resultan útiles para entender la situación de las marcas posicionadas según distintas personalidades.

3. Estrategias para posicionar el producto 3.1. Introducción El objetivo de la estrategia de posicionamiento consiste en diferenciar a una empresa de sus competidoras, de modo que los consumidores puedan hacer una clara elección y desarrollen una preferencia habitual. Una estrategia eficaz de posicionamiento debe estar enfocada hacia el mercado Una estrategia eficaz debe estar enfocada hacia el mercado. La estrategia de posicionamiento de un producto o marca es una parte de la estrategia de la empresa y consiste en posicionar los productos de la empresa en la mente de los consumidores. El mercado será el juez de cualquier acción realizada por la empresa. El éxito está determinado no por el esfuerzo puesto en la marca sino por la capacidad de posicionarse para obtener una ventaja frente a la competencia en la mente de los consumidores. Si una empresa se dirige al mercado, debe aceptar que la ventaja competitiva más duradera es que los consumidores la perciban como superior. La presentación del producto al consumidor y no sus atributos físicos es la clave El posicionamiento responde a la idea de que la cuestión clave es cómo se presenta y perciben el producto los consumidores, y no los atributos físicos del producto. El éxito en la selección de la estrategia de posicionamiento determinará el éxito en el posicionamiento del producto. Para decidir qué estrategia de posicionamiento seguir se puede utilizar una variedad de técnicas estadísticas, de las que nos ocuparemos al acabar este epígrafe. Sin embargo, en la selección de la estrategia de EAE Escuela de Administración de Empresas


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posicionamiento, es clave obtener la máxima información para más tarde decidir qué estrategia seguir.

3.2. Identificar la ventaja diferencial La ventaja diferencial debe ser importante para el consumidor Para el posicionamiento eficaz de un producto es imprescindible identificar una ventaja diferencial en éste. Esta ventaja, bien sea objetiva o subjetiva, tiene que ser importante para el consumidor y no debe encontrarse en los productos de la competencia, ya sea porque los competidores no la pueden ofrecer o porque simplemente han posicionado su producto de manera distinta. Para identificar la ventaja diferencial es necesario poseer un profundo conocimiento del mercado y de los puntos fuertes y la capacidad de la empresa. Dos opciones: coste o diferenciación Según Porter, existen dos opciones básicas para desarrollar una ventaja diferencial: coste o diferenciación. Una ventaja diferencial basada en coste requiere que la empresa posea los costes de producción más bajos del mercado para poder controlarlo. Generalmente el producto no está diferenciado, ya que el consumidor ve compensada la pérdida de atributos en el producto gracias a un precio reducido. Si esta estrategia va dirigida al mercado general, entonces Porter la llama «liderazgo en costes», y si va dirigida a un segmento, «enfoque en costes». Ver gráfico 1. El sobreprecio pagado por el consumidor tiene que compensar los costes de ofrecer un producto diferenciado La opción alternativa es la de concentrarse en una oferta de productos que se diferencien en determinados aspectos de gran valor para el consumidor. La singularidad del producto y la lealtad del consumidor son los dos factores que le protegen de la competencia. Para que esta estrategia tenga éxito, es necesario que el sobreprecio pagado por el consumidor compense los costes de ofrecer un producto diferenciado. También el consumidor debe percibir que el elevado precio está compensado por la imagen y los atributos adicionales del producto. Cuando se enfoca hacia un mercado amplio, esta estrategia se denomina, «liderazgo en diferenciación», y si se dirige hacia un segmento del mercado, «enfoque en la diferenciación» (ver gráfico 1). Porter señala que una empresa o marca debe tener una posición distintiva, porque, si no, estará estancada en medio o en la zona de crisis. La razón principal del fracaso de muchas marcas es el hecho de que sus directivos no las definan y ni tan siquiera entiendan la necesidad de desarrollar una clara posición competitiva. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 1

Estrategias para desarrollar una ventaja diferencial (Porter) Posición competitiva Segmento

Amplio

Estrecho

Bajo coste

Diferenciación

Liderazgo en costes

Diferenciación

Enfoque en costes

Enfoque en la diferenciación

Fuente: Michael Porter, Competitive Advantage. Nueva York: Free Press.

3.3. Estrategias de posicionamiento Por regla general, los productos innovadores en cada categoría, o los que las crean, basan sus elementos diferenciales en su superioridad técnica. Un nuevo producto —una vacuna para el SIDA, por ejemplo— tendrá una ventaja diferencial clara sobre los restantes productos que busquen una solución a esa enfermedad. El producto antirreumático enésimo, que desde un pumo de vista técnico no es, probablemente, un avance, plantea un reto mucho mayor para el que lo ha de posicionar. EAE Escuela de Administración de Empresas


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1. Según los atributos del producto Asociar el producto con un beneficio buscado por el consumidor La estrategia de posicionamiento más utilizada es la de asociar un producto con un atributo del mismo, o un beneficio buscado por el consumidor. Los coches importados siguen claramente esta estrategia: la empresa Nissan ha destacado sus coches en el ahorro y en la confianza que ofrecen, así como en su origen japonés («los Japoneses»), Volkswagen ha utilizado la asociación «valor por dinero»; Volvo ha enfatizado los conceptos de seguridad y durabilidad, mostrando anuncios sobre pruebas de choque y citando estadísticas sobre la larga vida de sus coches; BMW ha destacado sus productos resaltando la alta ingeniería y su origen alemán. Ejemplo de cómo posicionar un producto nuevo En ocasiones un producto nuevo puede posicionarse con respecto a un atributo que los competidores han ignorado. Por ejemplo, las toallitas de papel siempre enfatizaban sus productos basándose en su capacidad de absorción hasta que una nueva marca destacó la durabilidad de las toallitas. También, en ocasiones, un producto puede posicionarse utilizando dos o más atributos simultáneamente. En el sector de los dentífricos, «Crest» obtuvo el liderazgo en el mercado estadounidense por posicionarse como un dentífrico que combate la caries y, a la vez, destacó su eficacia utilizando el apoyo de la clase médica. Pero Aim obtuvo un 10 % de la cuota de mercado estadounidense por resaltar el buen sabor y la capacidad para la prevención de la caries de su producto. Es recomendable utilizar varios atributos Normalmente, es recomendable posicionar un producto utilizando diversos atributos. Sin embargo, la utilización de muchos atributos puede crear confusión en la imagen.

2. Según calidad/precio o servicio El precio puede servir como un indicador de calidad En muchos productos, las empresas ofrecen más servicio, añaden más componentes al producto o aumentan su eficacia, incrementando su precio, con el fin de que el cliente lo distinga como un producto de alta calidad. En otras ocasiones las empresas ofrecen todo lo contrario: un producto de bajo precio con una calidad no muy alta. Generalmente, se aplica esta estrategia para abarcar aquellos segmentos de mercado que son sensibles a los precios. Esta técnica la aplican mayoritariamente los grandes almacenes. EAE Escuela de Administración de Empresas


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En el gráfico 2, se muestra un mapa perceptual del sector de la ferretería y bricolaje en España, donde se refleja el precio y el servicio ofrecido. En la figura, se observa que existe una fuerte competencia en el cuadrante superior derecho (precio elevado y servicio medio - alto), donde se sitúan: • las ferreterías, cuyas ventajas se traducen principalmente en la proximidad y el trato personal que ofrecen; • el gran almacén, cuyas ventajas son la proximidad, el aparcamiento y la tarjeta de compra; • la gran superficie especializada, cuyas ventajas se reflejan en un alto nivel de comunicación con el cliente y otros servicios adicionales, como, por ejemplo, el alquiler de herramienta de corte de madera; • la cadena especializada, que con precios elevados combinaría la proximidad y el asesoramiento adecuado. El cuadro 2 muestra la estrategia de posicionamiento de FNAC en relación al servicio al cliente.

3. Según el uso o aplicación del producto Cómo crear un segundo posicionamiento para aumentar las ventas de un producto Otra estrategia de posicionamiento es la de asociar el producto con su uso o aplicación. Normalmente, se utiliza esta estrategia cuando se persigue la creación de un segundo o tercer posicionamiento para aumentar las ventas en el mercado. Por ejemplo: Gatorade se introdujo en el mercado como el refresco de verano para los atletas que necesitan reponer los líquidos de su cuerpo y, recientemente, se ha posicionado como la bebida de invierno que es necesario tomar cuando el médico recomienda beber mucho líquido. Otro ejemplo es el de «Conejo vajillas», de Henkel, el cual fue posicionado como lavavajillas que cuidaba las manos, buscando así servir a un segmento de amas de casa que exigían dichas ventajas.

4. Según el usuario del producto Posicionar un producto según el usuario es una buena táctica para nuevos productos Otra estrategia es la de posicionar la marca según el usuario o clase de usuarios. Los fabricantes de cosméticos han utilizado esta estrategia para posicionar sus productos, observando la personalidad de sus clientes. Johnson & Johnson aumentó su cuota de mercado EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 2

Mapa perceptual del sector ferretería Precio elevado

Cadena especializada

Tienda tradicional Desastre

Gran almacén

Gran superficie especializada Servicio alto

Híper

Suicidio

Descuento

Precio reducido Fuente: Instituto Cerdá

del 3 % al 14 % en EE.UU. cuando logró interesar en su champú para los bebés a aquellas personas que se lavan el pelo diariamente y, por lo tanto, necesitan un champú suave. Este posicionamiento según usuario es frecuente cuando se persigue el nuevo posicionamiento de un producto. El cuadro 3 muestra la evolución del posicionamiento de los cigarrillos Marlboro según el usuario del producto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 2

FNAC: Posicionamiento en cuanto a servicio y alianza con el consumidor

FNAC, empresa francesa líder europea en distribución de productos de ocio cultural, implantada en España desde 1993, establece un claro posicionamiento de su producto en relación al servicio al cliente. Este claro posicionamiento se ve reflejado en todos los aspectos del marketing mix: servicios al cliente, diseño de la tienda, estilo de ventas, variedad de la oferta, precios, etc. — Servicios al cliente: FNAC ofrece una tarjeta de socio, que además de ser un método de pago posibilita el acceso de los socios a actos restringidos y brinda ofertas especiales en todos los artículos. — Diseño de la tienda: La tienda dispone de un cuidado sistema de señalización para las ventas de modo que no se requiere asistencia de un vendedor. El personal de venta se identifica con un chaleco frac para que el comprador lo pueda localizar con facilidad. La tienda dedica una gran proporción de espacio a zonas no comerciales, lugares donde la gente se sienta a gusto y que contribuyan al placer de la experiencia de compra, tales como una cafetería y un quiosco. — Estilo de venta: El vendedor es el aliado objetivo del cliente. Es una persona preparada y formada para poder asistir imparcialmente al cliente. Los vendedores no cobran comisión. — Variedad de la oferta: Se ofrece prácticamente todo lo que existe en el mercado, para que el comprador disponga de una amplia selección. — Precios: La política de precios consiste en vender los productos al precio más barato posible dentro de los límites de una sana gestión. Para que el cliente no salga perdiendo, la empresa garantiza a sus clientes el reembolso de la diferencia de precio de un producto determinado si, a los treinta días siguientes a la compra, la empresa aplica una bajada en el precio de ese producto.



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Cuadro 3

Marlboro: Posicionamiento según el usuario

El cigarrillo Marlboro, el más vendido en el mundo, nació como un cigarrillo de lujo para mujeres. Pese a todos los medios que se utilizaron para apoyar este posicionamienro (precio, diseño del producto y publicidad) el producto no tuvo éxito entre las mujeres. La empresa, entonces, decidió cambiar drásticamente la estrategia de posicionamiento, y mediante una campaña publicitaria logró reposicionar la marca como «un cigarrillo para hombres que gusta a las mujeres». La marca pasó a convertirse en señal de masculinidad. La publicidad incorporaba fuertes marineros y rudos vaqueros. Este nuevo posicionamiento atrajo no sólo a los hombres, sino también al segmento femenino.

5. Según la clase de producto El posicionamiento en una clase de producto determinado puede resaltar la ventaja competitiva En algunas ocasiones, resulta crítico posicionar un producto según la clase de producto a la que pertenezca. Por ejemplo, muchas margarinas se posicionan con respecto a la mantequilla. Otro ejemplo es el caso de muchos medicamentos que están pasando a venderse sin receta. El gráfico 3 muestra cuál es el reposicionamiento que experimentan estos productos. Lo que se pretende con ese reposicionamiento es que un producto, que anteriormente no podía ser objeto de publicidad y que se vendía únicamente con receta médica, pueda pasar a publicarse. El cuadro 4 muestra el posicionamiento de la marca Tag Heuer en relación al tipo de producto.

6. Con respecto a los competidores La imagen de un producto competidor puede utilizarse como marco de referencia En muchas estrategias de posicionamiento, un punto de referencia, implícito o explícito, es la competencia. Existen dos motivos por los que la competencia es un punto de referencia dominante en las estrategias de posicionamiento: EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 3

Reposicionamiento de los medicamentos con receta Inocuidad +

Sin receta

Eficacia +

Con receta

1) la buena imagen de un producto competidor puede servir para comunicar en referencia a éste una imagen del producto propio; 2) en ocasiones, no es importante saber qué piensan los consumidores sobre el producto o marca en sí, sino sobre un producto competidor específico. Avis utilizó esta estrategia con su campaña «somos el número 2, seguimos intentándolo». La estrategia era posicionar a Avis frente a Hertz, número 1 en el mercado, y EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 4

Tag Heuer: El mejor reloj deportivo profesional El grupo financiero Tag compró Heuer, una pequeña empresa que desde 1860 es fabricante de relojes y cronógrafos deportivos. La empresa era conocida mundialmente por sus cronógrafos manuales, mercado que estaba desapareciendo debido a la informatización de los sistemas de cronometraje. Aprovechando esta imagen, la empresa decidió posicionar su nuevo producto como los mejores relojes deportivos profesionales del mundo. Todos los factores del marketing mix, pero muy en especial la publicidad, el patrocinio y la distribución, son claves para crear y mantener esta estrategia de posicionamiento. — Publicidad: La publicidad se concentró en potenciar la imagen de un deportista conocido que utilizaba relojes Tag Heuer. La campaña es la misma en los 90 países donde la empresa comercializa sus relojes, pensando en que el consumidor del producto viaja mucho y que, de este modo, para el consumidor es más impactante descubrir que existe el mismo mensaje en todos los países. — Patrocinio: Tag Heuer es el cronometrador oficial del campeonato mundial de fórmula 1. También patrocina otros deportes, aunque prefiere centrarse en pocas cosas y no escatimar dinero. — Distribución: Cuida significativamente la imagen de sus 8.000 puntos de venta, fundamentalmente relojerías y joyerías. La empresa abastece desde Suiza a cada punto de venta con todo el material necesario: vitrinas, soportes para los relojes, folletos, papel para cartas, los maletines de sus vendedores, de tal modo que todos los elementos de comunicación estén unificados y ayuden a mantener la estrategia de posicionamiento del producto.

alejarse de National, tercero en el mercado estadounidense. Últimamente, puede detectarse una gran actividad de posicionamiento, basada en la realización de comparaciones en mercados, que va desde el mercado de lavavajillas (Mistol contra Fairy) hasta el de artículos de baño (Neutralia contra Sanex). El cuadro 5 muestra el posicionamiento de la Pepsi transparente en el mercado norteamericano. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cómo posicionar los productos que son difíciles de comparar Cuando se trate de productos que son difíciles de evaluar, como los cosméticos, es conveniente compararlos con un producto competidor, para ayudar a su posicionamiento en el mercado. El posicionamiento con respecto a un competidor puede servirse de una campaña publicitaria comparativa en la que se muestre a un competidor, y en la que los atributos del mismo se comparen con los del producto o marca que se quiere posicionar.

7. Según marketing mix Todos los elementos del marketing mix pueden y deben ser utilizados para crear una imagen Además del precio, al que se ha hecho referencia de manera expresa más arriba, otros elementos del marketing mix, tales como el envase, pueden utilizarse para crear una imagen en la mente de los compradores potenciales que constituyen el mercado-objetivo. El tamaño y calidad de la fuerza de ventas pueden dar una gran ventaja competitiva a un determinado producto. Cuando Glaxo lanzó Zantac, hoy el producto líder antiulcerante en todos los países en los que se lanzó el producto, se aseguró que la fuerza de ventas que vendiera Zantac al comercio detallista fuera siempre muy superior en tamaño a la de su principal competidor, Tagamet.

3.4 Vías de posicionamiento en el mercado 1. Tres alternativas Existen tres vías de posicionamiento del producto: el mercado masivo, el hueco de mercado y el mercado diferenciado.

Mercado masivo Posicionamiento: ofrecer una única marca al mercado La esencia de esta posición se basa en que la empresa ofrece una única marca al mercado y espera captar clientes de todo el mercado en su globalidad. Este método es más eficaz en un mercado joven y no segmentado, y su lógica se centra en la necesidad, en lugar de en los deseos de los consumidores. Así mismo, si una empresa tiene una marca única, sólo necesita apoyarla lo suficiente para que los clientes se sientan atraídos por ella. La maduración progresiva del mercado en el que se produzca este posicionamiento, con la aparición de segmentos de consumidores, puede obligar a evolucionar hacia otras formas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 5

Crystal Pepsi: Reposicionamiento de un producto

La Crystal Pepsi, que la empresa lanzó en el mercado estadounidense, se posicionó inicialmente para competir en el mercado de las colas, pero con un ligero sabor a canela. El producto ha resultado un absoluto fracaso. Un año depués de su lanzamiento, la empresa decide lanzar de nuevo el producto con modificaciones en el nombre, en el sabor, en el envase, y con un nuevo posicionamiento: la cola limón que competirá con las marcas Sprite y Seven-Up.

Hueco de mercado Posicionamiento: dirigir la marca a un segmento determinado Esta posición se alcanza ofreciendo una única marca y dirigiéndola a un único segmento. Se asume que al menos un segmento es distinto del resto del mercado. La empresa que utilice esta vía de posicionamiento tendrá generalmente una ventaja competitiva percibida sobre las empresas del mercado masivo. Así, cuando el mercado madura, es importante que la empresa sea consciente de que se verá amenazada por empresas con estrategias enfocadas hacia segmentos específicos. Y, para éstas, es relativamente fácil capturar segmentos servidos por las empresas enfocadas hacia el mercado masivo, especialmente si el segmento es pequeño. Existe el riesgo de que el segmento desaparezca Ahora bien, la estrategia de hueco de mercado corre el riesgo de que el segmento desaparezca y, con éste, también la demanda que inicialmente dio el éxito a la empresa. Por esta razón, es necesario que la marca que se posicione en un hueco del mercado evalúe su posición regularmente.

Mercado diferenciado Posicionamiento: distintas marcas dirigidas a distintos segmentos Cuando el mercado madura y se fragmenta, la respuesta obvia para una empresa es ofrecer distintas marcas para atraer a distintos segmentos. La empresa puede lanzar nuevas marcas o introducir variantes de la marca original (extensión de la línea EAE Escuela de Administración de Empresas


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de marcas o productos). Una empresa con una gama de productos o marcas podrá abastecer la mayor parte del mercado. Muchas grandes empresas siguen esta estrategia, por ejemplo, las empresas de automóviles. Renault fabrica coches dirigidos a segmentos específicos, si bien su gama de vehículos cubre la mayor parte del mercado. La estrategia de diferenciación puede ser la menos arriesgada, pero la más cara El método de diferenciación es el menos arriesgado, debido a que la gama de productos es amplia y los cambios ocurridos en el segmento no serán muy peligrosos para la empresa. Sin embargo, es el método más caro, porque cada marca deberá estar apoyada con su propio marketing mix. Uno de los métodos más habituales de posicionamiento es el mapa perceptual. Éste consiste en obtener las posiciones de las marcas competitivas, decidir dónde debe estar la marca propia y reposicionarla o lanzar una nueva marca en esa posición. Otras estrategias de posicionamiento Además de las tres estrategias que se han desarrollado anteriormente, y de un modo más específico, existen otras estrategias de posicionamiento: Cuando es posible introducir un nuevo atributo • Cambiar el marco de referencia: incluso cuando no hay huecos en el mapa y éste está ya definido y percibido, puede alterarse el mapa y crear nuevas oportunidades. Esto puede hacerse a base de introducir un nuevo atributo y hacerlo más importante para el mercado-objetivo (o al menos para un segmento del mercado-objetivo). A veces, es posible cambiar la importancia relativa de los atributos existentes para segmentos existentes. Cuando la competencia no es especializada • Posicionamiento en varios segmentos: generalmente, el primer nivel de desarrollo de un mercado implica la existencia de un solo segmento. Por regla general, cuando el producto es nuevo, las preferencias de los consumidores son relativamente indiferenciables. El nuevo producto se posicionará cerca de un «punto ideal» general y a medida que el mercado se desarrolla y los prescriptores vayan fragmentando sus preferencias se multiplicarán los segmentos. En estas condiciones, llegado el momento, puede resultar valioso tratar de posicionar el producto en más de un segmento. Pero, si se está frente a una competencia más especializada, tratar de posicionar en varios segEAE Escuela de Administración de Empresas


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mentos tiene el riesgo de perder frente a uno o varios competidores, si el mercado ha alcanzado una situación de madurez que requiere cierto grado de especialización. • Trasladar la competencia: otra alternativa para cambiar la percepción de la marca en la dirección del punto ideal es tratar de dirigir las marcas competitivas lejos de la posición ideal. Cuando existe un producto con éxito en el mercado • Posicionamientos clónicos: en ocasiones, si existe un producto muy exitoso en el mercado, un posicionamiento eficiente puede consistir en copiar al producto estrella todo lo posible, y tratar de compartir algunas de las ventas que normalmente irían a esa marca. Si bien esto va contra la intuición más básica que se esconde detrás de los conceptos de posicionamiento, el seguir posicionamientos de tipo clónico no deja de tener ventajas, la más clara de las cuales es beneficiarse de un segmento-objetivo que existe y es conocido. Cuando entra una nueva marca en el mercado o para defender la posición • Posicionamientos defensivos: existen una variedad de posicionamientos defensivos. El más habitual consiste en ir de frente a la marca entrante, a base de igualar o mejorar los beneficios que ofrezca ese competidor. A veces, esto no es posible (por ejemplo, cuando esa estrategia supone tener que bajar precios o cuando exige abandonar algunos segmentos de mercado para centrarse en los que el nuevo lanzamiento ha vuelto vulnerables). Otra estrategia es la de lanzar una marca de hostigamiento. Productos flanqueadores, marcas de hostigamiento, productos genéricos, son algunos de los lanzamientos que algunas empresas emprenden para defenderse de las agresiones de otras marcas que pueden perjudicar su posición.

2. Implicaciones Cuando hay que operar en mercados maduros, hay que tener en cuenta diversos condicionantes a la hora de tomar decisiones relativas al posicionamiento: La posición de mercado masivo es poco realista 1. Una posición en el mercado masivo es probablemente una opción poco realista. Es decir, el mercado es muy posible que esté segmentado y que los consumidores tengan actitudes bien definidas hacia la categoría de producto y las marcas ofrecidas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Puede ser menos costoso lanzar una nueva marca que reposicionar una ya existente 2. Los cambios de posicionamiento resultan muy costosos. Aunque una empresa lance una única marca y tenga el potencial de cambiar la segmentación del mercado, es muy probable que el coste de cambiar actitudes y comportamientos de compra sea prohibitivamente alto. Si una empresa es lo suficientemente afortunada como para tener una marca bien establecida, le resultaría más atractivo lanzar una variante bajo la protección de la marca establecida. Los elementos intangibles son más apropiados que los tangibles para posicionar en un mercado maduro 3. Los intangibles ganan importancia frente a los demás elementos. Los consumidores tienden a operar en muchos mercados y, ocasionalmente, saturan las posibilidades de diferenciación, tanto físicas como funcionales, de los productos. Cuando esto ocurre, los consumidores tienden a configurar la imagen de su satisfacción adicional y sus bases de elección en función de los componentes intangibles del producto. Por ello, en los posicionamientos de las marcas, abundarán los atributos intangibles, como, por ejemplo, el nivel de servicio o de satisfacción percibida.

4. Pasos en el proceso de posicionamiento 4.1. Valorar los factores internos y externos de la empresa En este epígrafe detallamos una metodología práctica, estructurada en siete pasos, para desarrollar la estrategia de posicionamiento de modo sistemático. En el gráfico 4, se muestran, en orden secuencial, los pasos que hay que seguir. Si no se segmenta antes de posicionar, el resultado será una imagen difusa Lo primero que hay que tener en cuenta cuando se quiere posicionar un producto es que nunca debe hacerse sin antes haber segmentado el mercado y elegido los segmentos a los que el producto (o la oferta) quiere dirigirse. Si la empresa posiciona el producto sin antes haber identificado segmentos de consumidores homogéneos, el resultado será una audiencia difusa y una imagen poco clara. Una vez que se ha segmentado el mercado, se puede desarrollar el producto adecuado para ocupar la posición elegida. Aunque es posible posicionar un producto que ya ha sido diseñado, es más fácil definir primero la posición y luego diseñar el producto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 4

Pasos en el proceso de posicionamiento Paso 7

Controlar la posición Paso 6 Poner a prueba la estrategia de posicionamiento Paso 5 Desarrollar el mensaje del posicionamiento Paso 4 Seleccionar el posicionamiento Paso 3

Conocer a los clientes Paso 2

Evaluar la competencia Paso 1 Evaluar los factores internos y externos de la empresa Segmentar el mercado EAE Escuela de Administración de Empresas


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El posicionamiento debe estar claro tanto dentro de la empresa como fuera Es importante crear una visión global, dentro y fuera de la empresa, de la posición que se quiere alcanzar. Obviamente, la promoción es un punto importante para lograr este objetivo, pero no es el único vehículo: el equipo de ventas, el personal de la empresa, el canal de distribución, la prensa y, en definitiva, cualquier persona que pueda influir en el mensaje deben tener una imagen clara de cuál es el posicionamiento que quiere establecerse para el nuevo producto. Si no es así, puede crearse un posicionamiento distinto al que la empresa quiere lograr.

1. Efecto de los factores del entorno La empresa tiene que conocer las fuerzas que pueden afectar el posicionamiento del producto En el entorno existen muchas fuerzas que pueden incidir en la posición que quiere ocupar la empresa y sobre las cuales se tiene muy poco o ningún control: la tecnología, las preferencias de los consumidores, la imagen de la empresa, los estereotipos, etc. Desde un principio, la empresa tiene que conocer cuáles son estas fuerzas y cómo pueden afectar al posicionamiento de sus productos. Si se intenta reposicionar los productos existentes en el mercado, hay que tener en cuenta que mucha gente rehusará esa nueva posición, porque se siente cómoda con la posición existente. Así que se deben aprovechar las influencias del entorno para potenciar la estrategia de posicionamiento. Por ejemplo, para poderle sacar el mejor partido, se debe entender cómo percibe el mercado la imagen de la empresa. Técnicas para conocer las fuerzas Algunas técnicas para llegar a conocer cuáles son estas fuerzas son: — Identificar la posición de la organización: Xerox = fotocopiadoras. — Identificar la posición tecnológica: Unix = usuarios entendidos o profesionales. — Identificar estereotipos de posición social y geográfica: suizo = precisión. Cómo obtener la información Habrá que obtener la información en dos fases: primero, identificar las posiciones y, luego, valorar cuán arraigadas están. En la primera fase, son recomendables estudios cualitativos (entrevistas en profundidad) para definir el rango de los temas, y, en la segunda, estudios cuantitativos para definir cuáles son los temas más importantes.



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2. Estrategia general de la empresa La estrategia de posicionamiento del producto ha de estar en concordancia con la estrategia general de la empresa En ocasiones, sucede que las empresas tienen varios productos que ofrecen al mercado y que éstos comparten el canal de distribución, la fuerza de ventas o bien compiten por obtener recursos de la empresa. Hay que asegurarse que el éxito de un producto no daña al resto de los productos de la empresa. Se puede considerar la estrategia general de la empresa como uno de los factores del entorno comentados en el punto anterior. Si la estrategia de producto no sigue la misma dirección que la de la empresa, el producto no se beneficiará de los esfuerzos de posicionamiento de ésta, además de que será necesario desviar recursos para explicar por qué el producto no encaja. Cómo asegurarse que las dos estrategias casan No existe una técnica formal para hacer esta evaluación. Simplemente, hay que emplear el tiempo suficiente para asegurarse que la estrategia de producto casa con la de la empresa; de no ser así, una de las dos tendrá que cambiar.

4.2. Identificar y valorar a la competencia 1. Identificar a los competidores El marco competitivo se puede definir de distintas maneras Este proceso no es tan sencillo como parece. Un mercado se puede definir de muy distintas formas y, a veces, en el caso de productos nuevos, el mercado puede ser inexistente. Por ejemplo, para la marca Tab, sus competidores se definen de distintas formas: • otras colas bajas en calorías, • todas las colas, • todos los refrescos, • los refrescos sin alcohol, • todas las bebidas. En muchas ocasiones, habrá un primer grupo y un segundo grupo de competidores. Así, el primer grupo de competidores para Tab serían las colas bajas en calorías, y las colas y refrescos serían el segundo grupo de competidores. Existen dos métodos para identificar estos grupos de competidores: EAE Escuela de Administración de Empresas


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Métodos para identificar los distintos grupos de competidores 1. Marcas consideradas por el consumidor: Un primer método determina qué marcas toman en cuenta los compradores cuando realizan sus compras. Por ejemplo, se puede preguntar a un consumidor de Tab qué otra marca hubiera comprado si la que compra habitualmente se hubiera agotado en el supermercado. El resultado de este análisis determinará los competidores primarios y secundarios. Los representantes de ventas y distribuidores también pueden proporcionar una información útil. 2. Relacionar productos con situación de uso: El segundo método consiste en intentar asociar un producto con una situación de uso. Un centenar de personas o más responderán a los diferentes usos de Tab según el contexto. Es decir, los encuestados tendrán que identificar las bebidas más apropiadas para cada contexto, como, por ejemplo, la merienda. Este proceso continuará hasta que una larga lista de productos quede identificada en cada contexto. Otro grupo de encuestados deberá juzgar en qué medida cada refresco es apropiado para cada situación. De este modo, los refrescos quedarán agrupados para cada situación de uso según su semejanza. Si Tab se considera apropiado para los aperitivos, entonces los otros refrescos percibidos también como idóneos para ese momento serán los competidores primarios de Tab. En todo estudio para posicionar un producto se suele recoger información que permita luego posicionar el producto en todos los tipos de estrategia que han sido desarrollados en la sección anterior (atributos del producto, relación calidad/precio, uso o aplicaciones, etc.) Ahora bien, siempre convendrá escoger un solo criterio para evitar la dilución del posicionamiento frente al consumidor. De este modo, un primer trabajo cualitativo con grupos de consumidores habrá de ir orientado a determinar cuáles son los atributos que se valoran en las distintas ofertas competidoras. Cómo determinar los atributos que valora el consumidor en las distintas alternativas Así, por ejemplo, al posicionar productos dietéticos se llegarán a definir muchos atributos: calorías, poder nutritivo, sabor, comodidad de preparación, vitaminas o grado de colesterol. Con posterioridad, se pedirá a los consumidores que evalúen una serie de productos de acuerdo con estos valores. En este estudio concreto, se preguntó a mujeres que seguían una dieta acerca de una serie de productos de muy diversas clases, como fruta, substitutivos de comidas, complementos con fibra, y sobre distintos productos, de dieta o no, que pudieran ser considerados substitutivos de una comida regular. Además, se preguntó sobre la percepción calidad/precio de estos productos (como EAE Escuela de Administración de Empresas


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un atributo más) y se solicitó esta evaluación de acuerdo a su preferencia general y a su preferencia para servirlos y comerlos en diversas ocasiones: para comer; en una dieta intensa; durante la cena; cuando están a solas... El modo en que se recoge la información en este caso es útil para, posteriormente, poder estudiar las distintas estrategias de posicionamiento: Cómo valorar los atributos 1. Atributos. Podemos situar en un mapa perceptual (ver gráfico 5) todos los productos competidores en relación con sus atributos significativos. En el epígrafe 6 se dan algunos ejemplos de cómo pasar de diez o más atributos a un número inferior, mucho más manejable, sin perder la capacidad para explicar los fenómenos que estén sucediendo. 2. Calidad/precio. La relación calidad/precio no es más que otro atributo como los que se han descrito en el punto inmediatamente anterior. Cómo posicionar según el uso 3. Uso. Dado que se han recogido datos sobre cuándo usan los consumidores el productor se puede ahora hacer el posicionamiento con relación a su uso. Por ejemplo, puede ser difícil posicionar un determinado substitutivo de dieta como comida regular, o incluso dentro de una dieta regular, pero no así como substitutivo de una de las comidas del día (un conocido alimento dietético sigue un posicionamiento de este tipo), permitiendo al consumidor hacer una comida completa al día. Cómo posicionar según el usuario 4. Usuario. Una determinada dieta puede seguir una estrategia de hueco de mercado que busque, por ejemplo, ser el dietético de la mujer madura al aportar un complemento de calcio dirigido a reducir el riesgo de incidencia de osteoporosis. Cómo posicionar según la clase de producto 5. Clase. En este estudio se tuvo presente gran variedad de productos, a fin de no excluir como posibles substitutivos a determinados productos que, aunque no lo sean realmente, sí podrían ser utilizados como tales, especialmente cuando se sigue una dieta. Cómo posicionar según la competencia 6. Competencia. Cualquier estudio que pregunte a los consumidores sus prefeEAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 5

Mapa perceptual de productos alimenticios y dietéticos Aperitivo que engorda

Muchas calorías

Productos artificiales

• Chocolatinas • Chocolatinas light

• Almendras • Galletas

• Galletas light Patatas fritas light •

• Cacahuetes • Chicles • Flan • Patatas fritas

• Snacks light Perrito caliente light • • Batidos light

• Helados

• Gelatina

• Batidos

• Sopas light

Natural

Artificial

Sacarina • Bebidas Leche • • Yogures

Bacón • Bocadillo •

Café • Sopa •

• Macedonia • Apio

• Manzana

Productos sólidos

• Pomelo

Perrito caliente • Bacalao •

Bistec • Comida saludable

Productos naturales

Fuente: Adaptación de Y, Wind y P.J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.

rencias y pida sus valoraciones sobre productos competidores permite posicionar a las distintas marcas.

2. Valorar las posiciones de los competidores Identificar las asociaciones hechas por el comprador cuando evalúa a la competencia El objetivo es identificar aquellas asociaciones de producto hechas por los compradores cuando perciben y evalúan a los competidores. Las asociaciones de producto EAE Escuela de Administración de Empresas


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abarcarán atributos, grupos de consumidores según el producto y contextos según el uso. Incluso productos simples como la cerveza pueden evocar multitud de atributos, como el envase, el sabor después de su consumo, su precio, y otras asociaciones relevantes como «la bebida apropiada cuando se cena en un buen restaurante» o «la bebida consumida por obreros». La tarea consiste en identificar una lista de atributos asociados al producto, eliminar redundancias y seleccionar aquellos que sean más útiles y relevantes para describir la imagen de la marca. Cómo identificar estas asociaciones Un método para identificar las asociaciones de producto es pedir a los encuestados que identifiquen las dos marcas que sean más similares de entre tres, y que definan por qué esas dos marcas son similares entre sí y distintas a la tercera. El resultado será una lista de atributos asociados al producto. El siguiente paso será eliminar las redundancias de la lista utilizando la lógica y el sentido común. Y, finalmente, mediante preguntas a los encuestados, habrá que identificar qué atributos asociados, es decir, qué asociaciones del producto están más próximas a la imagen que sugieren las marcas; y habrá que preguntarles cuáles son las más importantes para ellos. El siguiente paso consistirá en determinar cómo están posicionados los competidores con respecto a las asociaciones de producto más relevantes, y entre ellos mismos. El método que estudia cómo determinar la posición de los competidores se denomina método de escalado multidimensional, porque su objetivo es situar escalonadamente objetos según diversas dimensiones (o asociaciones de producto). Este método se explica en detalle en el epígrafe 5 de este capítulo, «Modelos para el análisis de escenarios».

4.3. Conocer a los clientes El propósito de este paso es identificar los atributos que utiliza el consumidor para diferenciar los productos. Una vez se conoce el proceso de evaluación que realiza el consumidor en el momento de hacer la compra, se puede posicionar el producto en un lugar ventajoso. Para cada segmento objetivo, se debe desarrollar un mapa perceptual Para cada segmento objetivo, se debe desarrollar una lista de los atributos diferenciadores que utiliza el consumidor para seleccionar los productos. En la primera etapa, el resultado será una larga lista de atributos que posteriormente será necesario reducir para diseñar un posicionamiento efectivo. Como resultado de esta etapa, se obtendrá un mapa perceptual que será de gran ayuda en la selección del posicionamiento. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Limitaciones del mapa perceptual Sin embargo, el mapa perceptual tiene ciertas limitaciones: únicamente es útil en mercados maduros y con una muestra de gente representativa que entienda el producto propuesto. Esto elimina muchos mercados emergentes y muchos otros cuyo mercado es complejo, por lo que en estas situaciones se aconseja utilizar métodos cualitativos o «mapas con sentido común», donde no se miden las percepciones como en el mapa perceptual, sino las opiniones de un grupo de clientes (entrevistas en profundidad) y la valoración de los directivos de la propia empresa. Técnicas para recoger la información Existen muchas técnicas para recoger la información necesaria para el análisis del cliente. Una de ellas consiste en identificar las principales asociaciones de producto, lo que puede hacerse mediante encuestas a los clientes, pidiendo que puntúen las asociaciones de productos por su importancia o pidiendo que expliquen su «marca ideal». La marca ideal es aquella que reúne todas las asociaciones de producto preferidas por los clientes. Así, a los consumidores se les agrupa en segmentos definidos por las asociaciones del producto que consideran más importantes. Por ejemplo, en el mercado de cepillos de dientes, hay un segmento de mercado que busca la limpieza clínica (segmento terapéutico) de los dientes; otro que busca la limpieza estética (segmento cosmético) de los dientes, y un tercer segmento que busca una limpieza sin especificar (segmento escéptico), y está orientado al precio o al valor por dinero. Las listas de asociaciones permiten conocer mejor al consumidor Las listas de asociaciones de productos nos permiten conocer mejor las percepciones de los consumidores. Por ejemplo, un estudio de 3.000 mujeres reflejó que la compañía Betty Crocker era considerada: • honrada y formal, • amistosa y preocupada por los clientes, • una especialista en productos de repostería, • tradicional, antigua y «pasada de moda», • no especialmente innovadora, ni contemporánea. La conclusión obtenida del estudio fue que la imagen de Betty Crocker tenía que ser reforzada para convertirla en más moderna e innovadora y menos anticuada. Para mejorar la imagen de Betty Crocker, era necesario saber el estilo de vida de las mujeres de hoy y sus necesidades con respecto a los postres. Así, el estudio se EAE Escuela de Administración de Empresas


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orientó a las cuestiones básicas sobre los postres. Los resultados fueron básicamente apreciaciones psicológicas que giraban alrededor de la familia: • El postre es un modo de demostrar interés por los demás. • La elaboración de un postre se ve como una tarea de una buena madre y esposa. • Los postres están asociados a celebraciones familiares. Se debe asociar la marca con aquello que es importante para el consumidor Como resultado, el objetivo del posicionamiento de Betty Crocker fue asociar la marca con los aspectos positivos de la familia y sus opiniones acerca de los postres. Se creó una publicidad emotiva para asociar Betty Crocker con los postres que contribuyen a los momentos felices de una familia. Otra técnica específica para estudiar la importancia de cada atributo del producto en la decisión de compra es el análisis conjunto.

4.4. Seleccionar el posicionamiento del producto A menudo la decisión de posicionar un producto se basa en el criterio del directivo, a pesar de que existen diversos métodos para realizar el posicionamiento. Esta es una decisión estratégica crucial para una empresa o marca, porque la posición es primordial para la percepción de los clientes y su elección. Pautas para seleccionar el posicionamiento del producto Antes de tomar la decisión de posicionar un producto, hay que dar cuatro pasos, que pueden ejecutarse sin realizar estudios, aunque con un estudio de marketing serán más eficaces. Algunas de las pautas para la toma de decisiones de posicionamiento son las siguientes:

1. El posicionamiento generalmente implica una segmentación Un posicionamiento en varios segmentos puede ser realizado por una gran marca Generalmente, el posicionamiento implica que se ha tomado la decisión de concentrarse únicamente en ciertos segmentos. Este método requiere que la empresa se concentre en unos segmentos determinados y que no se vea afectada por las reacciones de otros segmentos. En ocasiones, la creación de «una imagen difusa», una imagen que signifique diferentes cosas para distinta gente, es un modo de atraer a una variedad de segmentos distintos. Este método es arriesgado y difícil de ejecutar y, generalmente, EAE Escuela de Administración de Empresas


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sólo suele ser utilizado por grandes marcas. Sin embargo, la ejecución de este método puede ser muy ventajosa, a la vez que impide que la marca sea identificada con otra.

2. La decisión debe ser apoyada por un análisis económico El éxito del posicionamiento depende de que el segmento al que va dirigido sea rentable Esencialmente el éxito de cualquier estrategia de posicionamiento, depende de dos factores: del tamaño del mercado potencial multiplicado y de la probabilidad de penetración en él. Aunque ambos factores sean favorables, el éxito no es seguro, porque la estrategia de posicionamiento ha de atraer un mercado considerable. Si los compradores deben ser atraídos hacia una nueva clase de producto, habrá que estudiar primeramente el tamaño potencial de esa área en crecimiento. La probabilidad de penetración está considerada por el reforzamiento de una eventual debilidad competitiva —en caso de que ésta se diera— o por la explotación de una ventaja competitiva, si ésta fuera la situación, todo ello buscando obtener una probabilidad razonable de penetración en el mercado.

3. Si la publicidad da resultado, debe mantenerse A menudo, los directivos se cansan de la estrategia de posicionamiento y de la publicidad que la acompaña y consideran necesario hacer un cambio. Sin embargo, la personalidad o imagen de una marca surge con el tiempo, por lo que hay que mantenerla inalterada. Algunas de las campañas publicitarias con más éxito, y más caras, han durado 10 o 20 años, o incluso más.

4. No debe intentarse demostrar algo que la empresa no es El producto debe ofrecer lo que promete Es absurdo decidir una estrategia de posicionamiento que explota una necesidad ocasional u oportunidad del mercado, pero que indique que el producto es algo que en realidad no es. Antes de posicionar un producto, es importante realizar pruebas para asegurarse que el producto ofrece lo que promete y que es compatible con la imagen propuesta. Alternativas en caso de que la posición elegida ya esté ocupada En algunas ocasiones, puede resultar que la posición elegida ya esté ocupada por un competidor. Entonces, la empresa tiene tres alternativas: 1. Olvidarlo y encontrar otra posición. EAE Escuela de Administración de Empresas


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2. Intentar desalojar a los ocupantes: lo que resulta muy difícil. Un ejemplo de esto es IBM con respecto a Apple en el sector de los microordenadores. 3. Intentar reposicionar a los ocupantes actuales del mercado deseado: esta opción puede tener éxito en mercados emergentes o que estén en evolución. Pero antes de intentar reposicionar los productos del mercado la empresa debe asegurarse de tener los recursos necesarios para llevar a cabo este proyecto y de que será capaz de vender y mantener el nuevo producto. Trabajar junto a los clientes puede ser una técnica muy efectiva para determinar el posicionamiento adecuado La complejidad de uso de algunos productos permite intentar mediante la instrucción mejorar la percepción del cliente. Por eso, muchos vendedores de tecnología avanzada dedican tanto tiempo, dinero y esfuerzo en elaborar manuales de instrucciones y otros materiales que resulten útiles para que el consumidor domine el producto. Además, la instrucción del consumidor puede llevar a que los otros productos existentes en el mercado los perciba como anticuados, ayudando a que el nuevo producto se convierta en líder. La técnica para determinar el mejor posicionamiento se basa, pues, en seleccionar aquellas posiciones que parecen ser ventajosas o donde exista un hueco de mercado. Otra técnica consiste en trabajar junto con los clientes para definir la posición ideal. Una vez que se hayan identificado las posiciones ideales, se ha de comprobar si se tiene la tecnología, el conocimiento de mercado, el dinero, el tiempo y los recursos humanos necesarios para crear el producto. Y, una vez se tiene el producto, se ha de preguntar si se tienen los canales adecuados de distribución y servicio.

4.5. Desarrollar el mensaje del posicionamiento El mensaje tiene que ser conciso y eficaz El propósito de este paso es desarrollar un mensaje conciso que comunique con eficacia la posición que se desea ocupar. Éste puede ser utilizado o no en las acciones de comunicación y promoción. Principalmente, su importancia radica en que servirá de guía para todas las herramientas del marketing mix. No sólo la comunicación, sino también las otras herramientas del marketing —el producto, el precio y los elementos relacionados con la distribución— deben contribuir a comunicar un posicionamiento único. Por ejemplo, si una tienda de moda se ha posicionado como la tienda de moda de mejor calidad, el local, la iluminación, los escaparates, la dependencia, la colocación de los artículos, etc. deben comunicar este posicionamiento. EAE Escuela de Administración de Empresas


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El posicionamiento, no sólo relacionado con un producto, sino también con la empresa en general, es particularmente importante en algunos sectores, tales como el de servicios, en los que es difícil evaluar un servicio antes de comprarlo. Independientemente de si el mensaje de posicionamiento se utiliza o no para la comunicación, éste debe quedar plasmado por escrito para servir de guía y tenerlo presente para el desarrollo de todas las herramientas del marketing. Cómo elaborar el mensaje Para evitar la dispersión el mensaje de posicionamiento debe tener el menor número de palabras posible. A continuación, se desarrollan los pasos para la elaboración del mensaje. Por ejemplo, supongamos que se está construyendo un aparato electrónico para leer códigos de barras a distancia: 1. Describir la posición que se quiere ocupar en términos de dimensiones del mercado: por ejemplo, mayor eficacia en menor espacio y tiempo. 2. Describir el problema que se quiere solucionar: lectura de códigos de barras a distancia. 3. Describir la solución que se ofrece para ocupar esa posición en el mercado: la pistola láser. 4. Describir a aquel público-objetivo al que le interesa el producto: los almacenistas. 5. Recopilar todo lo anterior: «la pistola láser, portátil y rápida, es el instrumento más eficaz, en los almacenes donde se necesite leer códigos de barras a distancia». 6. Simplificar. Eliminar todas aquellas palabras que resultan obvias cuando se transmite el mensaje. Debe utilizarse palabras clave; en ocasiones, un dibujo puede resumir y expresar perfectamente el mensaje. Por ejemplo, en el caso de la pistola láser, un dibujo de una persona con la pistola en la mano, leyendo un código de barras a distancia, con la leyenda; «El instrumento más eficaz para la lectura a distancia de códigos de barras».

4.6. Poner a prueba la estrategia de posicionamiento 1. Autoevaluación de la empresa La empresa tendrá que identificar las debilidades en el posicionamiento deseado y anticipar la respuesta de los competidores. Para ello, será necesario que realice una lisia de sus puntos vulnerables y conozca muy bien a los competidores para intuir la respuesta de éstos. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cómo autoevaluar la empresa Imagine el lector que es director de producto de una empresa de la competencia. Su tarea es preparar una respuesta al nuevo producto. Con el conocimiento que posee de ambas empresas (las cuotas de reconocimiento en el mercado, la historia de las empresas, la distribución, los puntos fuertes de cada una, su estructura, y su estilo, etc.), busque fallos en el producto, en el equipo de ventas, en la administración, en la garantía, en la estabilidad de la empresa, en cualquier cosa que se le ocurra. Reconsiderar la posición si existen debilidades significativas Después, haga el papel de un comprador desabrido que disfrute haciendo sufrir al proveedor. Un colega deberá hacer el papel de vendedor. Mientras el vendedor le intenta vender el producto, póngale todas las pegas reales o ficticias que se le ocurran y apunte las respuestas del vendedor a cada punto. Si se identifican vulnerabilidades o debilidades importantes, la empresa habrá de considerar el reposicionamiento del producto y si las debilidades son de poca importancia deberán prepararse respuestas convincentes para que el equipo de ventas esté preparado ante posibles ataques de la competencia.

2. Poner a prueba el posicionamiento Cómo valorar la eficacia del mensaje de posicionamiento Esta etapa consiste en valorar la eficacia del mensaje de posicionamiento. Las técnicas utilizadas pueden ser de tipo cualitativo o cuantitativo. Las seis técnicas descritas a continuación son progresivamente (de la primera a la sexta) más exactas en la respuesta y, por consiguiente, más costosas. En cualquier caso, es recomendable, realizarlas en el orden que a continuación se indica, ya que, de este modo, las últimas dos técnicas serán más rápidas y exactas en su respuesta.

a) Autorrevisión objetiva La empresa puede hacer una evaluación objetiva y repasar todos los puntos del posicionamiento para intentar descubrir algún error.

b) Revisión con colaboradores Se puede evaluar la posición con cualquier persona capaz de dar una opinión inteligente. A estas personas se les leerá la posición propuesta para que consecuentemente expresen su opinión. EAE Escuela de Administración de Empresas


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c) Revisión con el equipo de ventas • El equipo de ventas conoce la opinión de los clientes sobre el mercado y, también, la de los competidores; éstos pueden dar una guía de cómo impactaría el mensaje en el mercado. • El equipo de ventas es el responsable de transmitir el mensaje a los clientes, y debe sentirse cómodo en la nueva posición. • Resulta útil que el equipo de ventas esté involucrado en decisiones que determinan el éxito de su trabajo.

d) Entrevistas en profundidad con clientes Este procedimiento resulta útil para saber qué piensan los consumidores y de él se pueden extraer los aspectos positivos y negativos del posicionamiento. Cuando se desea saber qué piensa el consumidor sobre el posicionamiento La entrevista en profundidad es útil para identificar los temas y profundizar en ellos, pero no para medir su extensión, ya que la muestra no es representativa de la población. Al utilizar esta técnica, se ha de considerar el riesgo de que exista una fuga de información. Si la confidencialidad fuera de primordial importancia, habría que considerar si la información que se lograse compensaría una posible fuga de información. En cualquier caso, conviene que los asistentes a la entrevista firmen un acuerdo de confidencialidad.

e) Modelos de simulación de ventas En este método se pasa de un análisis cualitativo a uno cuantitativo. La técnica consiste en representar una situación de compra-venta de los productos. Aunque se desarrollan en un entorno simulado, son estudios que tienen la capacidad de predecir con bastante exactitud, con un considerable menor coste y menor riesgo de fugas de información, la reacción del mercado a un nuevo producto.

f) Prueba de mercado Cuando se desea una evaluación más exacta La prueba o test de mercado consiste en que, antes de hacer el lanzamiento a gran escala, se haga un lanzamiento limitado del producto para evaluar todos los elementos del marketing mix. Los resultados obtenidos con esta prueba son los más exactos de todas las técnicas aquí descritas; sin embargo, se requiere tiempo y dinero para EAE Escuela de Administración de Empresas


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hacer una prueba de mercado, a parte del riesgo de dar información y tiempo a la competencia para reaccionar antes del lanzamiento definitivo. Por estas razones, las pruebas simuladas de ventas están sustituyendo cada vez más a las pruebas de mercado. En cualquier caso, si la prueba da buenos resultados, el posicionamiento es correcto: si ocurre lo contrario, el posicionamiento es parte del problema. La tabla 2 detalla una lista de los criterios que servirán de ayuda en las técnicas de revisión propia, con colegas o con el equipo de ventas.



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Tabla 2

Lista de criterios para llevar a cabo una revisión propia del posicionamiento 1. ¿Tiene la perspectiva del consumidor? Asegúrese de que la descripción de su solución utiliza el mismo vocabulario que el de un cliente cuando describe su problema. 2. ¿Es fácil de entender? Recuerde que cuando está sentado en su escritorio explicando el mensaje de posicionamiento a un colega dispone de todo el tiempo que quiera y controla la interpretación que su colega hace. Pero con un vehículo de posicionamiento (un anuncio o una presentación de ventas, por ejemplo) posiblemente tenga apenas unos segundos para transmitir su mensaje. Auncuando no pretenda utilizar el mensaje de posicionamiento en sí, éste tiene que poder comprenderse instantáneamente. 3. ¿Incluye el mensaje el valor que ofrece el producto? Todas las personas que de una manera u otra se relacionarán con el producto necesitarán tener la misma visión que el ejecutivo que lo ha posicionado: desde las personas que lo diseñan, pasando por la fuerza de ventas y los distribuidores, la prensa, los consultores u otros intermediarios del mensaje, hasta los clientes. 4. ¿Es compatible con la estrategia de la empresa? Si el mensaje de un producto apoya la estrategia general de la empresa, será mucho más fácil conseguir la posición de la empresa. Si no apuntan en la misma dirección, el producto no se beneficiará de la estrategia general de la empresa y, además, habrá que gastar recursos y energía adicional para explicar las diferencias. 5. ¿Es compatible con la cultura de la empresa? Hay que asegurarse de que los miembros de la empresa se sientan cómodos con la implantación del mensaje y que la posición encaje con el modo de operar de la empresa. 6. ¿Es honesto? No sólo honesto con el cliente, sino también con uno mismo. Si ambas partes se sienten cómodas con el producto y confían en él, todo irá mejor. 7. ¿Es promocionable? Es decir, ¿se pueden desarrollar acciones eficaces de comunicación y promoción basadas en el mensaje? Utilice las siguientes preguntas para descubrir si la idea se puede promocionar: • ¿Se puede crear una proposición de venta lógica? • ¿Se puede explicar con rapidez el valor del producto? • ¿Se puede poner el acento en la solución y no en el proveedor de la solución? • ¿Se pueden explicar los beneficios a los distintos tipos de personas que toman la decisión? • ¿Se puede decir algo original sobre los beneficios del producto? Fuente: Adaptación de G.P. Dovel, Stake It Out: Positioning Success, Step by Step». Business Marketing.

4.7. Controlar la posición Controlar el posicionamiento objetivo Un objetivo de posicionamiento tiene que ser tan medible como cualquier otro objetivo de una empresa. Finalmente, y como parte de un proceso continuo, la empresa deberá controlar el posicionamiento del producto para comprobar que es el deEAE Escuela de Administración de Empresas


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seado y, además, para generar información sobre estrategias de posicionamiento futuras. Para este propósito existe una gran variedad de técnicas de investigación aplicables a las distintas necesidades de información que se plantean para el posicionamiento eficaz de un producto: estudios de la competencia, atributos relevantes de un producto, segmentos de mercado, hábitos de compra, estilos de vida, estudios de carácter continuo de imagen, etc.

5. Modelos para el análisis de escenarios 5.1. Introducción Para poder crear una estrategia de posicionamiento, es necesario identificar los atributos de los productos presentes en el mercado-objetivo, incluyendo los productos propios. También, a través de estudios de mercado, será necesario determinar los atributos del producto considerados importantes por los consumidores. Esta información es fundamental para el desarrollo de la estrategia de posicionamiento. Más adelante será conveniente hacer otros estudios de mercado para determinar con más detalle la percepción de los productos por parte del consumidor. Una vez identificados los atributos que son importantes para el consumidor, habrá que investigar cuáles de estos atributos están presentes, y en qué grado, en la oferta actual de productos. Formas gráficas de representar la información de base para el posicionamiento Existen varias formas gráficas de presentar esta información. Los gráficos desempeñan un papel clarificador en los procesos de posicionamiento. En un mapa perceptual o multidimensional se representa la posición que ocupan los competidores en el mercado y las posibilidades de que exista una oportunidad de entrar en él. Cómo utilizar el gráfico de perfil de marca En el gráfico 6, se presenta un ejemplo de un mapa multidimensional. Simplemente, reseñando las puntuaciones promedio para cada producto y atributo a lo largo de una línea obtenemos un perfil gráfico que muestra cómo el consumidor percibe cada marca. La misma técnica puede emplearse para identificar el perfil de la marca ideal del consumidor. La comparación del perfil ideal con el real ofrece información interesante para posicionar un nuevo producto o reposicionar uno ya existente. El gráfico 7 muestra una comparación entre una marca ya existente y el perfil ideal. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 6

Perfiles de marcas en el mercado de golosinas de chocolate Femenino

Masculino

No da energía

Da energia

Exótico

Ordinario

No nutritivo

Nutritivo

Envase no atractivo

Envase atractivo

Relativamente barato

Relativamente caro

Difícil de comer al aire libre

Fácil de comer al aire libre

Divertido

Aburrido

No se puede compartir

Se puede compartir

No satisface

Satisface Bounty Nestlé Crunch Nispa Fuente: Adaptación de T. Watkins, The Economies of the Brand. Londres.



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Gráfico 7

Perfiles real e ideal en el mercado de golosinas de chocolate Femenino

Masculino

No da energía

Da energia

Exótico

Ordinario

No nutritivo

Nutritivo

Envase no atractivo

Envase atractivo

Relativamente barato

Relativamente caro

Difícil de comer al aire libre

Fácil de comer al aire libre

Divertido

Aburrido

No se puede compartir

Se puede compartir

No satisface

Satisface Ideal Nestlé Crunch

Fuente: Adaptación de T. Watkins, The Economies of the Brand. Londres.



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Una alternativa a esta técnica es el mapa perceptual. Este utiliza la misma información básica que el perfil de marca, pero intenta reducir el número de atributos sobre los que se valora el producto. El mapa perceptual se explica con más detalle en el epígrafe siguiente.

5.2. Métodos para desarrollar el mapa perceptual 1. Evaluación de los atributos Cómo evaluar los atributos de la marca En el primer método, se presenta a un grupo de consumidores una lista de posibles atributos relevantes, que deben puntuar cada atributo. Por regla general estos atributos se han identificado a través del empleo de técnicas cualitativas, como, por ejemplo, las dinámicas de grupo. En estas dinámicas participan grupos, que oscilan entre 8 y 12 consumidores, en una serie de conversaciones con un moderador de las cuales se deducen los atributos. En algunas ocasiones, no es posible o no es conveniente realizar estas reuniones de grupo. En estas circunstancias, se suele utilizar entrevistas individuales o dinámicas de grupo con un número menor de participantes. Ejemplo de cómo puntuar los atributos de marca Por ejemplo: los clientes potenciales puntuaron a Dow Chemical y a tres competidores en los ocho atributos que Dow consideró importantes: 1. Cumple las fechas de entrega. 2. Experiencia en innovación y desarrollo. 3. Tiene una tarifa de precios justa. 4. Existe una coherencia entre los productos. 5. Ofrece algún soporte o apoyo para solucionar los problemas. 6. Tiene capacidad de ofrecer varios colores. 7. Ofrece una adecuada información técnica. 8. El producto soporta grandes temperaturas. Cómo realizar un cubo de información El resultado de la recopilación de información de este método es un «cubo de información», como el que se muestra en el gráfico 8. El proceso de obtención de información de este cubo se realiza mediante un análisis estadístico. Su secuencia del proceso es: Información en cubo → Análisis estadístico → Mapa perceptual EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 8

Cubo de información Encuestado 3 2 1

Dow

Competidor n.º1 Competidor n.º2 Competidor n.º3 1

2

3

4

5

6

7

8

Atributos

Fuente: Adaptación de Robert Dolan, «Perceptual Mapping: A Manager's Guide». Nota como base para discusión en clase.

El análisis estadístico trabaja con el conjunto de las puntuaciones de los atributos. Este conjunto puede lograrse mediante el cálculo de la media de las puntuaciones realizadas por los encuestados, para así obtener una perspectiva de mercado agregado. También puede realizarse el análisis de forma secuencial sobre pequeños grupos de encuestados y, de este modo, determinar si las percepciones de los productos varían con los segmentos. El objetivo de este análisis es encontrar los dos ejes del mapa perceptual, que se obtendrán de la información recogida en el cubo. Cómo determinar los ejes del mapa perceptual El análisis estadístico define los ejes mediante la incorporación de los atributos, dándole distinto peso a cada uno. En el gráfico 9, vemos cómo todos los encuestados EAE Escuela de Administración de Empresas


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puntuaron del mismo modo el atributo 1, por lo que no resulta una característica del producto muy importante. Por el contrario, el atributo 2 varia a lo largo de distintos productos y tendría un lugar en el mapa final. En la segunda mitad del gráfico se ve que los atributos 3 y 4 están muy relacionados. El análisis estadístico trataría a los atributos 3 y 4 como medidas del mismo origen. A pesar de que la información original está en ocho dimensiones y el mapa perceptual sólo tiene dos, éste retiene la información más importante traducida a dos dimensiones para ofrecer un mayor impacto visual. Limitaciones del método Este método tiene algunas limitaciones: requiere que el investigador lo articule y que el encuestado piense en términos de atributos. Al parecer, esto no representaba un problema para los plásticos especiales de Dow. Sin embargo, al utilizar este método en categorías de productos (como refrescos o perfumes) donde deba medirse el sabor, olor y otros atributos que no puedan expresarse fácilmente con palabras, este método falla. En estas situaciones, es preferible utilizar el método general de similitud.

2. Método general de similitud Adecuado para categorías de producto cuyos atributos no son fácilmente expresables en palabras Desarrolla un mapa similar al del primer método, sin embargo, la información utilizada para desarrollarlo es bastante diferente. En este segundo método no se especifica ningún atributo del producto. Únicamente se pide al encuestado que juzgue la similitud de los artículos. Para n artículos, se pide al encuestado que puntúe las (n) (n – 1)/2 parejas posibles de productos, desde las más similares a las menos. Por ejemplo, para representar el mercado de las películas, consideramos seis: Parque Jurásico, La familia Adams, Aladdin, Tomates verdes fritos, La Sra. Doubtfire y El pequeño Buda. Un modo de representar estas películas es en una matriz, con el valor 1 para las películas más parecidas y el 15 para las películas menos parecidas. En la tabla 3 aparecen los resultados hipotéticos de un estudio con estas características. Es necesario que el analista conozca los productos para inducir los ejes del mapa El análisis estadístico intenta encontrar un mapa en el que la distancia entre las películas, como se señala en el mapa, coincida con la puntuación de la matriz de información de la tabla 3. Esto se muestra en el mapa del gráfico 10. Nótese que no sabemos EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 9

Análisis de los atributos Atributo 2 •D •A

El atributo 1 ofrece muy poca información

•B •C Atributo 1

A) No hay información de los atributos

Atributo 4 •A •C

Los atributos 3 y 4 miden lo mismo

•B •D

Atributo 3 B) Los atributos se solapan

Fuente: Adaptación de Robert Dolan, «Perceptual Mapping: A Manager's Guide. Nota como base para discusión en clase.



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Tabla 3

Resultados del método general de similitud aplicado a seis películas 1

2

3

4

5

6

El pequeño

La familia

La Sra.

Aladdin

Tomates verdes

Parque

Buda

Adams

Doubtfire

fritos

Jurásico

1

11

12

10

6

13

2

—

1

14

2

5

—

15

3

6

—

8

9

3 4 5 6

—

4 —

Fuente: Adaptación de Robert Dolan, -Perceptual Mapping: A Manager's Guide». Harvard Business School. Nota como base para discusión en clase.

qué refleja cada eje del diagrama, pero sí conocemos las películas, podemos adivinar que el eje vertical representa la escala «películas para adultos-películas infantiles», y que el eje horizontal medirá el grado de humor de las películas, ya que El pequeño Buda y Aladdin se contraponen a La Sra. Doubtfire, La familia Adams y Parque Jurásico. Este segundo método no sólo nos permite dibujar un mapa de los productos, sino también deducir los atributos que ha utilizado el encuestado para hacer las distinciones. Limitaciones de la técnica Sin embargo, estas inferencias eran subjetivas (ya que alguien podría decir que el eje horizontal mide la calidad de la música) y se requiere un conocimiento de los productos y de sus relaciones por parte del analista. La tabla 4 resume las diferencias entre los dos métodos. La mayor diferencia estriba en la información utilizada por cada modelo.



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Gráfico 10

Mapa perceptual del mercado de películas El pequeño

La señora Doubtfire

Buda La familia Adams

Tomates verdes fritos

Parque Jurásico

Aladdin

Fuente: Adaptación de Robert Dolan, «Perceptual Mapping: A Manager's Guide». Harvard Business School. Nota como base para discusión en clase.



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6. Cómo utilizar el mapa perceptual como herramienta 6.1. Ejemplos en tres sectores 1. Posicionamiento de un periódico o revista Cómo reducir el número de atributos en el análisis En un mapa perceptual, se pueden situar todos los productos competidores en relación a un nivel que consideremos significativo de cualquier atributo. En los siguientes ejemplos, se pasa de diez o más atributos a un número inferior mucho más manejable y sin perder capacidad de explicar los fenómenos que estén sucediendo. Metodología del estudio El concepto de posicionamiento no se aplica únicamente a productos industriales y de consumo, sino también a revistas o periódicos profesionales. Un editor desarrolló el posicionamiento de su revista médica a través de un estudio. Este estudio se llevó a cabo con diez revistas médicas, las cuales debían ser puntuadas por varios médicos de acuerdo con seis escenarios distintos: «revista de interés general», «preferencias para leer la revista», entre otros. Con la información recopilada del estudio, fue posible realizar una matriz que reflejara las diferencias entre las revistas y los distintos escenarios. Los vectores del mapa perceptual de dicha revista médica fueron interpretados en términos de evaluación de preferencias. Los atributos dominantes son: el carácter técnico y el grado de especialización El gráfico 11 representa los resultados de este análisis. En él se puede observar que las revistas médicas son puntuadas, en primer lugar, por su carácter técnico o no técnico (eje horizontal) y especializado o general (eje vertical). En el ejemplo, se ve que a JAMA (Journal of the American Medical Association) se la percibe como muy técnica, mientras que la revista Human Sexuality es percibida como la menos técnica. Si observamos los seis vectores de preferencia, éstos ilustran la popularidad de JAMA, The New England Journal of Medicine y Modern Medicine: estas revistas se perciben como informativas y son las favoritas. Los escenarios «para leer rápido» y «en momentos de descanso» muestran posicionamientos favorables para las revistas Modern World News y Medical Tribune. La posición específica de cada revista puede determinarse mediante el análisis de sus relaciones con otras revistas y su posición relativa con las dos dimensiones y vectores de preferencia del mapa perceptual. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 4

Comparación entre los métodos de evaluación de atributos y similitud

Áreas

Información requerida

Técnicas estadísticas

Resultados

Se utiliza mejor en:

Métodos de evaluación de atributos • Evaluación de la marca según los atributos • Los atributos son previamente especificados por el analista • Análisis factorial o análisis discriminante (el software, disponible en general)

• La posición de productos en los ejes definidos como la combinación de variables originales • Aplicaciones a productos cuyos atributos pueden ser expresados con palabras

Método de similitud

• Ranking de similitud general • La definición de similitud se deja al arbitrio del encuestado • Escala multidimensional (software, de uso específico; sin embargo, con disponibilidad de programas a bajo coste) • Posición relativa de productos; los ejes deben ser interpretados por un analista • Categorías dominadas por atributos que no son fácilmente expresables

Fuente: Adaptación de Robert Dolan, «Perceptual Mapping: A Manager's Guide». Harvard Business School. Nota como base para discusión en clase.

En el estudio, uno de los objetivos principales era presentar la revista en cuestión de forma eficaz y atractiva a sus consumidores potenciales, subrayando sus puntos fuertes. El estudio descubrió que, para lograr el éxito, debían realizarse diversos cambios en el formato y el contenido de la revista.

2. Posicionamiento de servicios financieros Método indirecto para realizar el mapa perceptual Hasta ahora, todos los ejemplos mostrados se han basado en las percepciones y preferencias de los consumidores. Pero el posicionamiento de un producto también EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 11

Mapa perceptual de revistas médicas Especializado

Human Sexuality 8

7 Geriatrics

M.D. 6 Medical Economics 5 Emergency Medicine 9 No técnico

Técnico

Medical Tribune 4

2 Mod. World News

10 New England Journal of Medicine

1 Modern Medicine

Información útil para la práctica diaria

3 JAMA En momentos de descanso

Preferencia en general Preferencia por leerla

Para leer rápido incluye los últimos avances General Fuente: Adaptación de Y. Wind y P.J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.

puede alcanzarse a través de métodos indirectos. Este procedimiento se muestra en el siguiente ejemplo: el posicionamiento de una serie de servicios financieros. Metodología del estudio En este caso, además de realizarse una serie de escalas de evaluación con otros servicios financieros, los encuestados (hombres que eran cabezas de familia) tuvieron EAE Escuela de Administración de Empresas


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que elegir entre doce profesiones, cinco de las cuales, según su opinión, utilizarían más probablemente los servicios financieros. Posteriormente, de las cinco profesiones elegidas, tuvieron que puntuar de mayor a menor cuáles utilizarían más los servicios. Los resultados de este análisis se muestran en el gráfico 12. En el mapa se ve una clara división entre los servicios financieros, basada en la percepción de servicios de alto prestigio, como fondos de inversión o consejos especiales por teléfono, en contraposición a programas financieros o consejos ordinarios, que son percibidos como servicios financieros de poco prestigio. Además, se puede observar en el gráfico que algunos servicios financieros son de igual interés para todas las profesiones, y cabe decir lo mismo respecto del coste de los servicios. La técnica es adecuada para determinar las profesiones hacia las cuales dirigir las promociones El posicionamiento de este servicio contribuyó a la estrategia de promoción del producto. Este estudio sugirió el tipo de profesiones hacia las cuales sería más conveniente dirigir las acciones de promoción del producto. Por ejemplo, la utilización de testimonios de obreros para un tipo de servicios y la utilización de testimonios de médicos para otros.

3. Posicionamiento de una tienda detallista Basado en información recogida a lo largo de un período Todos los ejemplos mostrados hasta ahora se basan en el posicionamiento de un producto en un momento determinado. El estudio que se muestra a continuación se basa en las evaluaciones hechas, a lo largo de dos años, sobre las tiendas de cierta área metropolitana, por varias amas de casa. La información de los primeros y últimos tres meses se agrupó de forma separada y se analizó para el mercado en su conjunto y para algunos segmentos previamente determinados. La información obtenida se muestra en el gráfico 13. Las dimensiones del mapa pueden interpretarse como «Prestigio alto/coste alto», en contraposición con «Prestigio bajo/coste bajo» (eje horizontal) y amplitud de la gama o surtido (eje vertical). El cambio en la percepción de la posición de cada tienda se muestra con la flecha que une los dos períodos de tiempo. El análisis de los cambios de dirección de la posición de las tiendas puede ofrecer mucha información al director de marketing sobre los cambios que suceden en el mercado y cómo responden los competidores a lo largo del tiempo. Este método también puede desarrollarse y aplicarse a los productos que ofrecen las tiendas, el servicio o las facilidades de pago. Los cambios que se observan en este estudio pueden conllevar cambios en la estrategia de la empresa. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 12

Mapa perceptual de servicios financieros y profesiones Preparación de impuestos 1 Camarero de restaurante •

• Médico

• Miembro del consejo de dirección de una gran empresa

Consejos 7 monetarios

Operador de máquina en una fábrica •

Evaluación de inversiones 2

• Músico de orquesta

• Químico

Servicio de control de ingresos y gastos 3

4 Programa financiero

Electricista •

Fondos de inversión 5 • Representante de una empresa mayorista

Policía •

Dependienta de tienda •

Secretaria • Consejos por teléfono 8

Profesor de escuela pública •

6 Cartas fiscales

Fuente: Adaptación de Y. Wind y P. J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.



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Gráfico 13

Mapa perceptual de tiendas en dos períodos Surtido amplio G1

G2

B1

B2 H2 Prestigio bajo/ coste bajo

Prestigio alto/ coste alto

A2 H1 D1

C1 E1 C2

J2

A1

D2

F1

E2

J1

F2

Surtido limitado

Fuente: Adaptación de Y. Wind y P. J. Robinson, Product Positioning: An Application of Multidimensional Scaling.

6.2. Aplicación en el posicionamiento de nuevos productos 1. Para obtener conocimiento del mercado El mapa sirve como estímulo para generar ideas Para el desarrollo de nuevos productos, se siguen varios pasos. En el paso de generación de ideas, la utilización de mapas perceptuales puede ser un estímulo útil para identificar oportunidades. En segundo lugar, los mapas indican la vulnerabilidad de los competidores mediante la exposición de cómo los perciben los consumidores. Por ejemplo, existen casos en los que la marca dominante parece imposible de atacar, sin embargo, un entenEAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 14

Mapa perceptual de ocho empresas de un mercado Calidad alta

A

C Trato no equitativo con los clientes

B

Trato equitativo con los clientes

D

E

F

G H

Calidad baja Fuente: Adaptación de Robert Dolan, «Perceptual Mapping: A Manager's Guide». Nota como base para discusión en clase.

dimiento mayor de las actitudes y percepciones del cliente muestra los medios de ataque a esta marca dominante. Cómo descubrir los puntos débiles de un competidor En el gráfico 14, se muestra un mapa hipotético de ocho empresas fabricantes. Supongamos que se ha utilizado uno de los métodos mencionados anteriormente y que el resultado es este mapa con los ejes mostrados en la figura. Las cuotas de mercado de cada empresa son: EAE Escuela de Administración de Empresas


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A: 58% B: 8% C: 9% D: 7% E: 8% F: 1% G: 5% H: 4% Estas cuotas de mercado son compatibles con las posiciones del mapa y el conocimiento de que una gran proporción de los clientes son sensibles a la calidad y, por lo tanto, compran a la empresa A. Las cuotas de mercado sugieren que existe cierta dificultad para atacar a A. Sin embargo, el mapa indica la vulnerabilidad de A. La diferenciación de A en cuanto a calidad le concede cierto poder, que ella ha ejercido y que ha resultado percibido negativamente por los clientes. Si A estuviera posicionada en la parte superior derecha del cuadro, no habría ningún motivo para atacar a A. Sin embargo, su escasa valoración en «equidad» indica que la cuota de mercado de A puede ser arrebatada por aquella empresa que sea capaz de fabricar un producto de calidad similar a A y de tratar bien a los clientes simultáneamente.

2. Para evaluar la percepción del nuevo producto El mapa perceptual puede ser utilizado para verificar la percepción del nuevo producto en el mercado Una vez que se ha identificado una oportunidad, hay que desarrollar el producto y evaluarlo. En cada una de estas dos fases, pueden utilizarse los mapas perceptuales para comprobar si el concepto o producto lo perciben los consumidores de la forma que la empresa quiere. Por ejemplo, supongamos que una empresa del sector informático tiene como atributos clave la facilidad de uso, la flexibilidad y el precio. (Un mapa perceptual del mercado se muestra en el gráfico 15.) Vemos a un grupo de empresas en la mitad del mapa, y a las empresas G y H, que ofrecen menor flexibilidad y facilidad de uso. La empresa X ha sido capaz de diferenciarse del resto a través de la innovación y la flexibilidad. Aunque no se señale en el mapa, ésta tiene un precio similar al resto de las empresas. La empresa I ha sido capaz de diferenciarse al ofrecer mayor flexibilidad y mayor facilidad de uso, pero su oferta está por debajo del precio de paridad competitiva. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 15

Mapa perceptual del mercado informático Flexibilidad alta

B

Nuevo producto

C

A F Facilidad de uso baja

Facilidad de uso alta D

E

G H

Flexibilidad baja

Fuente: Adaptación de Robert Dolan, «Perceptual Mapping: A Manager's Guide». Nota como base para discusión en clase.

Cuando la empresa desea aumentar su línea de productos La empresa X está considerando aumentar su línea de productos para ofrecer una máquina fácil de usar, pero con una flexibilidad media, por ejemplo, un producto en el área del círculo dibujado en el mapa. Este producto se vendería al mismo nivel que X, pero no dañaría las ventas de X, sino que atraería al mercado que actualmente está comprando F o I. La cuestión es si el producto podría mantener esta posición a ojos del cliente si, hablando en un sentido técnico, ofreciera una flexibilidad media, pero una relativa facilidad de uso. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 16

Zonas para posicionar el nuevo producto en el mercado informático

Flexibilidad 3. Estrategia no viable reputación de la empresa

4. Promesas no cumplidas

2. No diferenciado 1. Estrategia viable

Facilidad de uso Fuente: Adaptación de Robert Dolan, «Perceptual Mapping: A Manager's Guide». Nota como base para discusión en clase.

Cómo utilizar el mapa perceptual para el análisis de la viabilidad de una estrategia El mapa perceptual puede servir de ayuda en el análisis de viabilidad de esta estrategia. Una vez que los consumidores entienden el producto propuesto, puede realizarse otro mapa donde estaría sito el nuevo producto. El gráfico 16 señala cuatro zonas. Si el nuevo producto recae, según la percepción del consumidor, en la zona 1, el posicionamiento básico es viable. El producto queda posicionado fuertemente en la dimensión de facilidad de uso, y se comunica al consumidor el cambio de la facilidad de EAE Escuela de Administración de Empresas


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uso por la flexibilidad. El resto de las zonas es problemático. La zona 2 pone a la empresa en el grupo de las empresas A, B, C, D, E, F, y en esa posición no está lo suficientemente diferenciada como para hacer una extensión viable de la línea de productos. En la zona 3, no se logrará alcanzar la posición deseada; la reputación de la empresa en cuanto a la flexibilidad arrolla las características del nuevo producto, así como la oferta actual de la empresa. Finalmente, puede que inicialmente la zona 4 parezca un buen lugar para ofrecer ambas cosas —mayor flexibilidad y facilidad de uso sobre el grupo— pero el producto no puede ofrecerse en contra de las expectativas, y a largo plazo sería un desastre. Cómo ayuda después de la introducción De manera semejante, puede utilizarse un mapa después de la introducción del producto para fijar la posición. Por ejemplo, supongamos que en este ejemplo el producto se encontraba entre las zonas 1 y 4. Entonces, podríamos pensar que los encuestados tenían una información incompleta sobre el producto y que la introducción real tendría que ir apoyada por una extensa campaña de anuncios en prensa, los cuales deberían ser suficientes para situar a la empresa en la zona 1, la zona de «estrategia viable». Los mapas perceptuales podrían construirse después de evaluar esta hipótesis y, de este modo, ayudar a determinar si era necesario un cambio.

3. Para guiar la tarea del departamento de I+D Métodos para recopilar información sobre el «punto ideal» Este método es similar al anterior excepto que éste añade, además, una representación del «punto ideal» del cliente, es decir, el punto del mapa que representa la combinación ideal de atributos según el tipo de cliente. Existen dos métodos para recopilar la información pertinente al punto ideal, y ambos son aplicables a los métodos de evaluación de atributos y de similitud: Incluir «los ideales» en la fase de recopilación 1. El primer método consiste en alterar la fase de recopilación de información para incluir «los ideales» en el grupo de cosas a evaluar en cada atributo (el método de evaluación de atributos) o considerar la formación de todas las parejas posibles para un ránking similar (método de similitud). Añadir una fase independiente para «los ideales» 2. El segundo método consiste en aumentar la recopilación de información sobre las percepciones en una fase de preferencia. El análisis estadístico, llamado EAE Escuela de Administración de Empresas


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mapa preferencial, se utiliza para posicionar un «punto ideal» en el mapa siguiendo el principio de que el ideal ha de estar cerca de las marcas que ocupan los primeros lugares en la lista del ránking preferencial y lejos de las que ocupan los lugares más bajos.



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El posicionamiento y los otros elementos del marketing Aspectos de relación más destacados La estrategia de posicionamiento exige conocer a fondo la percepción que tiene el consumidor-objetivo sobre los productos de la empresa y sobre los productos de la competencia. También exige conocer cuáles de esos atributos (físicos como de imagen) son importantes para el segmento-objetivo. Antes de posicionar un producto, se ha de determinar el segmento-objetivo y, después, estudiar al consumidor. Es por esta razón que las áreas más importantes relacionadas con este tema son: la segmentación, como tarea previa al posicionamiento y la investigación, como requisito para el mismo. No obstante, también existen otras áreas que guardan una estrecha relación con la labor de posicionamiento. He aquí, a continuación, las áreas relacionadas más destacadas: — Segmentación: Ha quedado bastante claro que es necesario identificar los mercados-objetivos antes de determinar el posicionamiento de cada producto en cada mercado. Los conceptos de segmentación y posicionamiento están íntimamente ligados. — Investigación: Para encontrar la posición real de la marca, es necesario identificar los atributos (tanto físicos como de imagen) de los productos presentes en el mercado-objetivo, tanto de los productos competidores como de los propios. Además, es necesario investigar el grado de importancia que el consumidor atribuye a cada uno de estos atributos. El capítulo XI, «Investigación de mercados», presenta las técnicas más importantes para encontrar este tipo de información. — Gestión de productos: La estrategia de posicionamiento suele estar ligada al ciclo de vida del producto. Por ejemplo, una estrategia de mercado masivo suele ser más efectiva cuando el mercado es joven y no está segmentado. Sin embargo, cuando el mercado es maduro y está fragmentado, puede ser más efectivo ofrecer distintos posicionamientos a distintos segmentos del mercado para poder atraerlos. El capítulo IV presenta el concepto de ciclo de vida del producto junto con las estrategias relacionadas con este concepto. — Desarrollo de productos: Si la propuesta de posicionamiento es distinta al posicionamiento actual, y esto requiere modificar los atributos físicos del producto y no sólo la comunicación, se ha de comprobar si la empresa tiene los EAE Escuela de Administración de Empresas


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recursos necesarios para llevar a cabo estos cambios o es preciso desarrollar un nuevo producto. El capítulo III, «Desarrollo de productos», presenta en detalle los temas relacionados con el desarrollo de nuevos productos. — Distribución: Un determinado posicionamiento puede tener una influencia en la selección de los canales de distribución más adecuados. El capítulo VI, «Distribución», entra en más detalle en los aspectos relacionados con la estrategia de distribución. — Comunicación: El posicionamiento debe servir de guía para todas las actividades del marketing. En especial, debe estar presente, se utilice o no un determinado mensaje de posicionamiento, en todas las acciones de comunicación. — Planificación: El proceso de posicionamiento, al igual que el de segmentación, tiene que incluirse en los procesos anuales de planificación de marketing. El marco competitivo, uno de los principales determinantes del posicionamiento, se encuentra en continua evolución. El capítulo X, «La planificación y el plan de marketing», contiene un apartado sobre el análisis de la competencia e incluye también un apartado dedicado a especificar las estrategias de posicionamiento.


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El desarrollo de productos en su contexto 1. Contexto El proceso de desarrollo de nuevos productos es uno de los componentes más importantes de la gestión de la cartera de productos. El proceso completo de desarrollo de productos, desde la creación del producto, pasando por su eventual modificación, hasta llegar, en su caso, a su eliminación constituye un elemento clave para desarrollar y mantener una oferta de productos que cumpla con las necesidades cambiantes del consumidor. El desarrollo de nuevos productos es uno de los aspectos del marketing más costosos y más arriesgados. Por cada producto nuevo que llega al mercado, es posible que cientos de productos hayan quedado eliminados en la etapa de desarrollo. Dados los costes y riesgos que conlleva el desarrollo de nuevos productos, es importante utilizar un sistema para llevar a cabo este proceso. Aunque dicho sistema no garantice el éxito del producto, es posible que reduzca el riesgo de fracaso y los costes asociados con el desarrollo. Un enfoque estructurado garantiza que sólo aquellas ideas que sean coherentes con la estrategia de la empresa serán las que entren en el proceso de desarrollo, y sólo aquellas que tengan una probabilidad alta de tener éxito son las que llegarán al mercado. La estrategia de desarrollo de nuevos productos debe estar claramente definida para todas las partes que, de una manera u otra, están relacionadas con el proceso. De este modo, todos los esfuerzos estarán orientados en una misma dirección. Además de tener un proceso estructurado, es importante que la estructura organizativa y la cultura empresarial apoyen la estrategia de desarrollo de nuevos productos. La estructura interna habrá de permitir que las ideas originadas dentro de la orgaEAE Escuela de Administración de Empresas


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nización lleguen a la fase inicial de evaluación sin que sean criticadas de antemano. También es importante mantener un flujo de información desde el exterior para poder identificar los cambios que ocurran en el mercado. Por último, hay que asignar responsabilidades específicas dentro de la organización para llevar a cabo el proceso, que tendrán que ser conocidas y asumidas por todas las personas involucradas en el mismo.

2. Rasgos principales del capítulo El primer gran epígrafe del capítulo comienza por definir en profundidad el concepto de producto, siendo éste una combinación de atributos físicos y de beneficios que ofrece al consumidor o usuario del mismo. También, desarrolla el concepto de diferenciación y las distintas estrategias para diferenciar un producto. Además, define los distintos niveles de un producto (conjunto, línea, clase, forma y marca), concepto básico para definir el marco competitivo y gestionar la cartera de productos de la empresa. Por último, nos introduce brevemente en los conceptos básicos de gestión de cartera de productos. El cuerpo principal del capítulo se centra en el proceso de desarrollo de nuevos productos. A la generación de ideas se le dedica un apartado completo, debido a su importancia dentro del proceso. Las ideas son el material básico del que se alimenta el proceso de desarrollo, y una proporción muy pequeña de éstas es la que llega a convertirse en productos. Por esta razón, es indispensable generar muchas y variadas ideas. Después, se describe en detalle un proceso de desarrollo de nuevos productos. Aunque existen unos pasos básicos aplicables a todas las empresas, es indispensable que cada empresa adapte el proceso a sus propias necesidades. No cabe duda que, para una empresa con una cartera de productos extensa, cuya estrategia incluya una labor intensiva de desarrollo de nuevos productos para mantener una ventaja competitiva, el proceso tendría que ser más estructurado que para una empresa que operase en un mercado donde la innovación de productos no fuera el factor determinante del éxito. El epígrafe 4 ofrece unas guías generales orientativas para determinar las estrategias de las cuatro herramientas básicas del marketing en relación al nuevo producto. Por último, el capítulo presenta las tendencias del entorno y cómo éstas pueden afectar a las innovaciones futuras y al proceso de desarrollo de nuevos productos.



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El desarrollo de productos en su contexto

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Desarrollo de productos 1. Decisiones básicas en relación con el producto 1.1. Definición básica de producto El producto es algo muy amplio, y a causa de su incorrecta definición, que sucede a menudo, se pueden perder muchas oportunidades. Tradicionalmente, un producto se define a menudo sólo en base a sus atributos físicos (longitud, anchura, color, peso y materiales que lo componen). Este tipo de definición puede ser traicionera debido a que el consumidor está normalmente menos interesado en las características físicas del producto que en la función y beneficio aportados por el producto en sí. Por eso, un especialista en marketing debe analizar el producto en un contexto amplio. Características implícitas y explícitas Un producto tiene características tanto implícitas como explícitas. A su vez, estas características ofrecen unos beneficios y aplicaciones tanto implícitos como explícitos. • Características explícitas: Son los atributos físicos del producto. Estos atributos hacen posible el uso explícito del producto. Por ejemplo, una televisión con su pantalla, mando a distancia y otros componentes permite ver los programas emitidos por las cadenas de televisión. • Características implícitas: Son, en su mayoría, los atributos intangibles. Ejemplos de éstos son: la marca, el plazo de entrega, la instalación, las reparaciones y la fiabilidad. Estos atributos ofrecen un beneficio intangible asociado con una marca y no con otra. Por ejemplo, todos los coches sirven para transportar; sin embargo, no todos ofrecen el mismo nivel de prestigio. El consumidor fija su atención principalmente en las características implícitas Se puede decir que el vendedor y el fabricante tienden a ver el producto desde el punto de vista de su configuración física y de su funcionamiento explícito, mientras que el consumidor o comprador se fija principalmente en sus atributos intangibles y en su funcionamiento implícito. Por esta razón, el fabricante ha de mirar más allá de la mera configuración física del producto. El consumidor compra un producto no sólo por lo que éste hace, sino también por lo que significa o representa simbólicamente, como, por ejemplo, si está de moda, su valor, el prestigio asociado a él, etc. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Dentro del producto, podemos distinguir cuatro tipos distintivos: Cuatro tipos de producto • Producto genérico: es la suma de sus atributos meramente físicos (por ejemplo, un ordenador personal). • Producto esperado: ofrece más valor que el producto genérico porque incluye unos atributos mínimos (entrega, condiciones de la venta, diseño, rendimiento, seguridad, información de apoyo, etc.) que el cliente espera (por ejemplo, en el caso del ordenador, los manuales para el usuario con entrega a domicilio). • Producto aumentado: incluye atributos adicionales para añadir atractivo al producto. Esto es lo que ocurre cuando un fabricante sobrepasa las expectativas del cliente respecto de un determinado producto: por ejemplo, cuando ofrece un período de garantía ampliado (por ejemplo, una oferta que incluya, dentro del mismo precio: el ordenador, los manuales para el usuario y, además, un cursillo de utilización). • Producto potencial: abarca no sólo lo que el producto es, sino también lo que puede llegar a ser. Es decir, este tipo de producto incluye las novedades tecnológicas que puedan aprovecharse a través del producto (por ejemplo, el ordenador personal aplicado como terminal de punto de venta en una tienda). Siempre que sea posible, un producto debe ofrecer algo más que sus atributos genéricos Para conseguir una ventaja estratégica en el mercado, es necesario que el producto ofrezca valores o atributos añadidos, que vayan más allá de su forma genérica, tales como: el nivel de calidad, la marca, el envase, el diseño y el servicio al cliente. Es decir que, siempre y cuando sea posible, conviene convertir un producto genérico en un producto potencial, o, por lo menos, en uno mejorado o aumentado. El cuadro 1 muestra un claro ejemplo de cómo la tarjeta de cliente, método utilizado también para fidelizar al cliente, es una manera de ofrecer un producto aumentado.

1.2. Definición de producto como un conjunto de beneficios Definición Un producto ofrece un conjunto de beneficios, cada uno de los cuales puede aislarse e identificarse por separado. Estos beneficios pueden agruparse, para formar un solo producto, u ofrecerse separados para que cada uno forme parte de un único producto. Normalmente, el precio asociado a la oferta de un conjunto de beneficios suele ser menor que el computado por el total cuando se ofrecen uno a uno, separadamente. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 1

Elementos de un producto

Producto potencial

Producto aumentado

Producto separado

Producto genérico coche para transporte

estilo, atributos, funcionamiento

sistema de seguridad, garantía extendida

sistema informatizado de planificación de rutas

El objetivo es crear una ventaja competitiva al ofrecer un conjunto de beneficios más amplio y mejor que la competencia. Por ejemplo, las empresas de tarjetas de crédito compiten intentando ofrecer la mejor agrupación de beneficios (a veces denominados paquetes de servicios), como, por ejemplo, reservas de hotel garantizadas, adelantos de efectivo, reposición rápida de tarjetas perdidas, seguro de accidentes de viaje gratuito, acceso a cajeros automáticos, servicio de atención al cliente las 24 horas los siete días de la semana. American Express llega a ofrecer garantía de robo y rotura en los productos comprados con la tarjeta. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 1

Corte Inglés: La tarjeta de crédito Cada vez son más las entidades no específicamente financieras (grandes superficies, comercios, gasolineras, medios de transporte, etc.) que emiten tarjetas de crédito. La comodidad, el pago aplazado y los descuentos en ciertos casos son los atractivos principales para el cliente. La tarjeta del Corte Inglés, una de las más conocidas en España, permite al usuario aplazar sus compras una media de 45 días, fraccionar las compras mayores de una determinada cantidad en tres plazos sin recargo adicional, recibir dos horas de aparcamiento gratuito, recibir la revista Novedades, poder utilizar la tarjeta en cualquiera de las filiales del grupo (Corte Inglés, Hipercor, Viajes el Corte Inglés, tiendas Corty y centros de seguros, etc.).

¿Por qué agrupar beneficios? Existe una diversidad de razones por las que puede ser preciso agrupar los atributos o beneficios ofrecidos para dar lugar a nuevos productos o servicios: • Segmentación del mercado: Las variaciones posibles dentro de la agrupación de beneficios permiten adecuar el producto a diferentes segmentos del mercado. • Etapas del producto: Por ejemplo, las agrupaciones permiten hacer un producto más atractivo en la etapa de introducción, o relanzarlo en su madurez. Las agrupaciones de beneficios tienen que diseñarse tras hacer el necesario análisis. Las características de producto han de tener un sentido y un uso específico en la agrupación, porque, si no, no añaden más que coste y confusión. Es necesario examinar periódicamente la agrupación para determinar su eficacia. ¿Por qué desagrupar beneficios? Aunque la estrategia de agrupar es normalmente preferida sobre la de desagrupar, en algunas ocasiones esta última tiene ventajas. A veces lo lógico es desagrupar para no forzar al cliente a pagar un precio alto por una serie de beneficios que no le son necesarios. Esta estrategia permite que el cliente compre sólo los beneficios concretos que desea sin verse forzado a pagar por otros que no le interesan. En muchas ocasiones, esta desagrupación es el resultado de las demandas de los propios consumiEAE Escuela de Administración de Empresas


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dores, quienes, con su comportamiento de compra, indican un interés por desagrupar los atributos previamente conjuntados por el proveedor.

1.3. Producto diferenciado o producto básico Definición Un producto básico es un producto no diferenciado, mientras que un producto de especialidad es un producto con un valor añadido y diferenciado. Las estrategias de precio y promoción son distintas para uno y otro. En el caso del básico, su falta de diferenciación hace que la promoción sea un coste innecesario y que el precio no pueda ser distinto que el del mercado. Por tanto, siempre que sea posible, es conveniente convertir el producto básico en un producto diferenciado. Tipos de productos diferenciados El proceso por el cual un producto diferenciado se convierte en indiferenciado no es una característica del producto en sí, si no, más bien, una característica del producto y del mercado. Es importante saber cuándo un producto que hemos estado vendiendo como diferenciado pierde su diferenciación, ya que, en ese caso, todo el marketing-mix del producto habrá de cambiarse. Previamente, hay que distinguir los productos diferenciados de los productos básicos. Existen al menos cuatro tipos de productos diferenciados: 1. Productos diferenciados funcionales: Los productos de estas características son los que denominamos diferenciados puros. Cuentan con atributos diferenciales que no han sido imitados por los competidores. En ocasiones, los atributos no son diferenciables, pero no pueden ser incorporados con facilidad por los competidores. Finalmente, estos productos suelen tener un importante impacto en el sistema operativo del cliente. 2. Productos diferenciados por su relación: Estos productos adquieren su diferenciación a través de la relación entre vendedor y comprador. Suelen ser productos cuya compra cuenta con un elevado riesgo percibido, que queda reducido por la garantía que ofrece el vendedor. 3. Productos diferenciados por su accesibilidad: Estos son productos en los que el coste de adquisición es superior o es alto en relación al coste unitario del producto. El vendedor diferencia un producto funcionalmente indiferenciado en base a limitar y reducir el coste de adquisición del producto. 4. Productos diferenciados por su rapidez de entrega: Muchos productos funcionalmente indiferenciados pueden quedar diferenciados a causa de que los clientes pueden disponer de ellos con la rapidez que requiera la urgencia de la situación de uso. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Lógicamente, la diferenciación funcional es más sostenible que cualquiera de las restantes. Sin embargo, muchas empresas consiguen sostener posiciones de diferenciación en el mercado en base a las restantes diferenciaciones. Dos tipos de producción básicos En el otro extremo del abanico, encontramos los productos indiferenciados, denominados también productos básicos. Éstos pueden adoptar dos formas: 1. Producto básico puro: Podemos definirlo como el producto indiferenciado en todos sus aspectos. 2. Producto básico de precio/trabajo: Estos productos básicos pueden tener distintos precios según su nivel de aplicaciones, pero el precio en cada nivel de aplicación es el mismo para todos los productos competidores. Romper el ciclo del producto básico Podemos representar la evolución de producto indiferenciado a diferenciado como una línea continua, tal como se representa en el gráfico 2. Situaciones que llevan a la indiferenciación de los productos Si bien la conversión de un producto en básico no es condición necesaria para su falta de rentabilidad (de hecho, algunos autores estiman que seis de cada siete transacciones que se realizan cada día en el mundo se hacen sobre productos básicos o productos indiferenciados), para que una empresa pueda negociar rentablemente con productos básicos precisa una serie de condiciones de estructura. Muchas empresas que trabajan con productos especializados se ven sumergidas en entornos de productos básicos sin estar estructuralmente dispuestas para competir en este tipo de mercados. Algunas de las situaciones típicas que llevan a la indiferenciación de los productos en el mercado son: • la reducción progresiva de los márgenes unitarios de beneficio; • la repentina «desagrupación» de los atributos de los productos, con una proliferación en el mercado de productos más simples y económicos y, en particular, más adaptados a las necesidades de los consumidores más orientados a comprar en función del precio; • la aparición de competidores orientados al precio y, en particular, de comportamientos depredadores dirigidos a obtener cuota a costa de sacrificar la rentabilidad del sector, y • la resistencia por parte de los consumidores a pagar por los servicios asociados con el producto, en particular, por aquellos que no presentan posiciones de valor añadido genuino. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 2

Evolución de producto indiferenciado a diferenciado

Producto funcionalmente diferenciado Producto diferenciado por la accesibilidad Producto diferenciado por la urgencia

Grado de diferenciación del producto

Producto diferenciado por la relación Producto indiferenciado de precio/ aplicación Producto indiferenciado puro

Precio que es posible pedir por el producto

Soluciones para las situaciones de indiferenciación de productos La existencia de estas circunstancias puede definir una situación de indiferenciación de los productos. En este tipo de situaciones, existen al menos dos soluciones genéricas que pueden ser adoptadas por las empresas, pero ninguna de las dos es sencilla: EAE Escuela de Administración de Empresas


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Enfocar en los segmentos menos sensibles al precio 1. Luchar contra la tendencia a la indiferenciación de los productos por el mercado. Ello supone concentrarse en aquellos clientes que valoran las características diferenciales del producto: la concentración en grupos menores de clientes impone decisiones de reconversión, ya que ahora necesariamente la empresa habrá generado capacidad ociosa en varias áreas de actividad. Ello no siempre es posible, pero esta reducción de la escala de la organización y el enfoque hacia aquellas cuentas menos sensibles a comprar fundamentalmente en base al precio en detrimento de aquellas más insensibles siempre acaba mejorando la rentabilidad de la empresa. Identificar los componentes de valor del producto y potenciarlos 2. O bien, buscar maneras de añadir valor genuino al producto que nuestros clientes han «indiferenciado». Añadir valor a un producto cuyo valor es ahora cuestionado a través de la desagrupación de sus atributos tampoco es simple. Supone definir qué componentes de valor, qué atributos —generalmente qué componentes de servicio— aportan valor genuino al cliente y qué partes no son valoradas por el consumidor, para aumentar el contenido de aquellos componentes que éste valora y eliminar aquellos que éste no valora. Algo así sucede hoy con las marcas denominadas privadas y las marcas denominadas terciarias. Ejemplo de cómo reducir el coste de un producto indiferenciado Es posible el reducir el coste de un producto —en principio, uno que ha sido indiferenciado por nuestros clientes, ya que, de lo contrario, no nos estaríamos inclinando a reducir posibles fuentes de diferenciación— sobre la base de una reingeniería de producto. Es posible que no precisemos determinado aditivo, o que podamos sustituir un ingrediente por otro de menor coste, porque los clientes no lo valoran. A lo mejor, un determinado zumo de naranja puede sustituir uno de los colorantes que incorpora por otro más económico, si el color del zumo no es un atributo que valoran los consumidores. Quizás, en un postre que se vaya a vender en un formato apropiado para su consumo a corto plazo, no es tan necesarlo utilizar conservantes para alargar su vida. Todos estos factores tienen que ser tomados en cuenta, como lo debe ser la reducción de variedad —quizás nuestros consumidores no valoran el que tengamos treinta variedades de yogur—, la reducción del diseño en los envases —cuando el envase es desechable—, la propia publicidad, etc. La reingeniería de un producto exige conocer muy bien al cliente Esta reingeniería supone conocer muy bien lo que quieren nuestros clientes, lo EAE Escuela de Administración de Empresas


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que exige conocer a los clientes. Este esfuerzo por conocer a los clientes es mucho más sencillo cuanto más enfocados estamos (cuanto más claro tenemos quiénes son nuestros clientes). De este modo, los dos modos de sobrevivir con la tendencia a la indiferenciación de los productos en un sector trabajan en idéntico sentido. Cuatro estrategias genéricas para descomoditizar un producto El gráfico 3 presenta las cuatro estrategias genéricas para elevar el grado de diferenciación aceptable por el mercado (descomoditizar) para un determinado producto. En el eje de las ordenadas tenemos el precio pagado por el producto que representa el valor percibido por el consumidor, y en el eje de las abscisas tenemos el nivel de servicios o el grado de diferenciación (puede utilizarse cualquiera de los dos como abscisa) de nuestro producto frente a las ofertas de los competidores.

1.4. Los distintos niveles en la cartera de productos Las empresas suelen ofrecer un conjunto de productos distintos (el mix) a una variedad de mercados. Una de las herramientas del marketing consiste precisamente en gestionar y desarrollar el contenido de la cartera de productos para asegurarse que la organización mantiene una posición competitiva en los mercados en los que funciona. La cartera de productos se refiere al conjunto de todas las líneas de productos y artículos que una empresa vende. Las empresas suelen organizar la cartera de productos según las características del mercado y la estructura y objetivos de la propia organización. El gráfico 4 presenta un ejemplo de la cartera de productos de una editorial. La cartera de productos consiste en cuatro líneas de productos (economía, ingeniería, etc.) y dentro de cada línea existen una serie de sublíneas de producto (marketing, finanzas, etc.). Después, estas sublíneas están divididas en distintos formatos (textos, revistas, etc.) A continuación, se presenta la estructura de la cartera de productos de la empresa R. J. Reynolds (ver gráfico 5), cuya organización es más compleja, posiblemente debido a la extensión de la cartera de productos. Distintos niveles de un producto La empresa R. J. Reynolds, así como muchas otras grandes empresas, estructura su cartera de productos en cinco niveles de productos: 1. El mix de producto: El mix o cartera de productos está compuesto por todos los productos ofrecidos por la empresa, independientemente de que estén relacionados o no. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 3

Cuatro estrategias genéricas para descomoditizar un producto

1 A 2

Precio percibido

3 D

4

Nivel de servicio

1. Valor añadido. 2. Mejora selectiva de los atributos apreciados del producto. 3. Enfoque al mercado. 4. Mejora selectiva de los servicios asociados con la oferta del producto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 4

Cartera de productos de una editorial académica Editorial académica

Ingeniería

Economía

Empresariales

Estadística

Marketing

Gestión

Finanzas

Textos

Monográficos

Revistas

2. La línea de producto: La línea de producto es un grupo de productos relacionados. En la cartera de productos, suelen existir varias líneas de producto. Las unidades estratégicas de negocio de una empresa pueden ser consideradas una línea de productos cada una en sí. Los productos dentro de la línea pueden estar relacionados, porque se venden juntos, porque se fabrican juntos, o porque cumplen una función parecida. 3. La clase de producto: Dentro de cada línea de productos existen normalmente distintas clases de producto. Una clase de producto agrupa a los productos con una función o utilidad específica similar. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 5

Los cinco niveles de producto: El caso de R. J. Reynolds Mix: 200 marcas en 39 categorías

R.J. Reynolds Tobacco Tabaco

Bebida

Línea

Cigarrillos

Clase

Cigarros

Nabisco, KFC Comida

Tabaco

Forma

Envase rígido

Envase flexible

85’s

100’s

120’s

Mentol

Con filtro

Marca

Winston Camel

Winston Camel

More

More

More

Salem

Now

Fuente: Adaptación de S.Onkvisit y J. J. Shaw, Product Life Cycles and Product Management.

4. La forma de producto: En una clase de producto, hay diferentes formas en cuanto a tamaño, diseño y otras características. Aunque la forma no varíe el uso del producto, no por ello los productos de la misma clase con diferente forma son competidores directos. Aunque el uso sea el mismo, una empresa puede decidir ofrecer varias formas de la misma clase de producto para satisfacer las distintas preferencias de los consumidores. EAE Escuela de Administración de Empresas


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5. La marca: Dentro de cada forma de producto, existe normalmente un gran número de marcas que compiten. Estas marcas pueden ser de empresas diferentes o de la misma empresa: en cualquiera de los dos casos, las marcas compiten entre sí. Independientemente de cómo se organice, es importante que en términos generales la estructura de la cartera sea coherente, facilite su propia comprensión y la labor de marketing.

1.5. La gestión de la cartera de productos Cómo determinar el mix adecuado de productos La gestión del mix o cartera de productos debe empezar por evaluar su amplitud y su profundidad. La amplitud del mix se mide por el número de líneas de producto de la empresa —cuanto mayor sea su número, más amplio será el mix de producto—. En cambio, la profundidad se mide por la variación, es decir, el número de clases, formas y marcas dentro de cada línea: cuanto mayor sea su variación, mayor será su profundidad. Para una planificación eficaz del mix, es recomendable no hacerlo ni demasiado amplio ni demasiado corto, ni tampoco demasiado profundo o demasiado somero.

1. Amplitud de la cartera La amplitud no debe ser demasiado corta La amplitud del mix se refiere a la variedad de líneas de producto. El mix de producto no debe ser demasiado pequeño para así evitar la concentración del riesgo. Con un mix demasiado pobre, un cambio en la demanda puede provocar un impacto negativo. Las empresas cuyo producto es estacional también se enfrentan con este tipo de problemas, si no tienen o no son capaces de introducir productos que compensen las temporadas bajas de los productos estacionales. La amplitud no debe ser demasiado amplia El mix tampoco debe ser demasiado amplio, ya que la experiencia demuestra que gestionar un gran número de productos que no están relacionados no es fácil. Este tipo de gestión consume mucho tiempo de dirección general restando así atención a los problemas más específicos de producto, de mercados, distribución, etc. Los problemas de gestionar un mix, y en particular una línea de productos excesivamente compleja, no acaban en el uso del talento directivo, sino que se extienden al área de producción, donde tratar esa excesiva complejidad puede ser muy grave. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Existe actualmente una tendencia a alejarse del estilo aglomerador de gestión. Las fusiones y adquisiciones se hacen cada vez más sobre una base racional, teniendo en cuenta la línea principal de negocio de la empresa. El cuadro 2 muestra un ejemplo de una cartera de productos o unidades de negocio que demostró ser demasiado amplia. Razón del éxito de Procter & Gamble Una razón del éxito de Procter & Gamble es el hecho de que, a pesar de la variedad de productos que tiene, la empresa no es un conglomerado. Su cartera de productos es el resultado de un único, largo y continuo proceso de evolución. El éxito de los jabones de P & G llevó a añadir las categorías de detergentes y limpiadores. Los champúes y los dentífricos vinieron inmediatamente detrás. Después de estudiar las técnicas de procesar y tostar el café, adquirió la marca de café Folger's. Por otra parte, sus conocimientos sobre la pulpa de la madera le llevó al desarrollo de productos en las categorías de papel higiénico, papel de cocina y pañales desechables.

2. Profundidad de la cartera La profundidad de la cartera se refiere a la variedad de clases, formas y marcas de producto. La profundidad del mix no debe ser demasiado somera Se dice que la cartera es poco profunda cuando no hay una suficiente selección de productos en términos de clase, forma y marca. Cuando existen varios segmentos de mercado, una insuficiente selección de estilos, precios y tamaños puede excluir a muchos compradores potenciales. Sin una suficiente selección, el cliente tiene una escasa variedad de producto de donde escoger y, por consiguiente, es difícil para la empresa mantener la lealtad de la distribución y de los consumidores. El problema es aún mayor si la demanda se aleja de la corta selección de artículos. Aunque una selección amplia de productos en el mix puede en ciertos casos representar una ventaja competitiva, ya que a la competencia le será costoso ofrecer algo similar, el mix no debe ser demasiado profundo, por regla general. Un exceso de variedad es una señal de sobresegmentación del mercado, que puede causar: • Confusión en el consumidor, distribuidor y fabricante. • Duplicidad de recursos e inversiones innecesarias. • Canibalismo: a veces, si hay un gran número de variedades de producto, éstas compiten para reemplazarse unas a otras, porque son interdependientes. Aunque el EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 2

Sears Roebuck: Centra sus negocios en las tiendas para sobrevivir En los años 80, en EE.UU., la era de las grandes empresas que aglutinaban muchos y diversos negocios había convertido a Sears en un conjunto de negocios diversificados, perdiendo un poco de vista el negocio de las grandes superficies, que fue el que dio inicio a Sears. En 1992, después de haber perdido gran parte de su participación de mercado y atravesando por serios problemas económicos, la empresa decide centrar su actividad de nuevo en el negocio de las tiendas y vender las divisiones financiera, inmobiliaria y aseguradora. A la vez, la nueva estrategia de concentración comprende importantes inversiones en la remodelación de las tiendas, la apertura de nuevos establecimientos y la reestructuración de su servicio de compra por catálogo. Esta nueva estrategia ya ha demostrado sus resultados. La empresa pasó de perder 3.000 millones de dólares en 1992 a ganar 890 millones de dólares en 1994. El valor de las acciones de la compañía se vio aumentado en un 80 % en el mismo período.

consumidor prefiera una versión de producto a otra, normalmente se conformará con una alternativa razonable, aun si ésta no se ajusta exactamente a sus necesidades. Por ejemplo, no exige elegir entre una docena de colores para un electrodoméstico.

3. Supervisión y adecuación constante al mercado Una cartera de productos que ayer era efectiva, puede no serlo hoy El mix de producto debe ser evaluado de manera constante para evitar que se desligue del mercado, ya que éste evoluciona y cambia continuamente. Un mix que ayer era efectivo puede no serlo hoy o mañana.

2. Ideas para nuevos productos 2.1. Introducción La innovación como parte de la estrategia corporativa La planificación para el desarrollo de nuevos productos (en adelante, DNP) consiste en la determinación de los objetivos básicos de los nuevos productos de la emEAE Escuela de Administración de Empresas


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presa y del tipo específico de productos que ésta hará. A pesar de que los conceptos y métodos básicos del DNP son conocidos en el mundo empresarial desde hace un cuarto de siglo, muchas empresas todavía no hacen uso efectivo de ellos, encontrándose continuamente con problemas que pueden ser directamente atribuibles a su planificación para el DNP. Los nuevos productos son armas vitales para la estrategia corporativa, porque son uno de los principales medios para crear nuevo crecimiento y porque definen la futura orientación de la empresa. La planificación de nuevos productos también refleja el camino que la empresa ha elegido para enfrentarse a los cambios en el entorno del negocio. El entorno competitivo actual es más dinámico y potencialmente más amenazador que el antiguo, pero menos que el futuro, por lo que cada vez es más difícil prever con precisión las necesidades de los compradores y responder con éxito con nuevos productos. La creatividad en el proceso de innovación Tal vez el aspecto más importante dentro del proceso de DNP sea la creatividad. Sin embargo, como es un campo relativamente nuevo y nada científico, es muy difícil iniciar su desarrollo en una empresa establecida, particularmente si tiene una estructura burocrática. La creatividad es la capacidad de producir ideas novedosas y efectivas. Así, una idea puede ser creativa y no haber sido desarrollada con éxito en un producto. Este desarrollo, sin embargo, es la esencia del proceso de innovación. Las ideas han de ser evaluadas para determinar su transformación en productos. La creatividad es necesaria en todo el proceso de innovación, aunque cuando mayor importancia tiene es en la primera fase de desarrollo, es decir, en la producción de nuevas ideas. Estructura adecuada para la innovación Aunque la innovación y los actos de creación de ideas son importantes en la empresa, existen pocas organizaciones que hayan desarrollado un ambiente y una estructura que conduzcan a este tipo de logro. De hecho, muchas empresas obstaculizan el proceso creativo, porque hacen hincapié en las consecuencias del fracaso. Las estructuras planas facilitan el proceso de innovación Otro factor que dificulta el proceso de innovación es una estructura organizativa altamente centralizada; habitualmente, la actividad creativa se ve facilitada por organizaciones con estructuras planas, donde no existen jerarquías rígidas o excesiva formalización de las reglas, relaciones, políticas y .procedimientos. Es necesario que el desEAE Escuela de Administración de Empresas


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arrollo de la creatividad se vea estimulado por la estructura y clima adecuados para este tipo de actividad. Además de tener la estructura adecuada para estimular el proceso de innovación, es necesario utilizar técnicas de resolución de ideas para estimular la creatividad.

2.2. Fuentes Para ser efectiva, una organización debe conocer y saber utilizar las fuentes potenciales de ideas Existen seis grandes fuerzas que incitan a la innovación: las necesidades del mercado, el desarrollo tecnológico, las mejoras en la ingeniería y producción, los inventos y las patentes, la competencia, la dirección y los empleados de la empresa. Estas fuerzas también son fuente de información para nuevas ideas. Para ser efectiva, una organización debe tener presente todas las fuentes potenciales de ideas. Por ejemplo, la introducción de un nuevo producto por un competidor puede forzar una innovación. Aunque existe una presión para responder rápidamente con un producto parecido o incluso mejorado sobre el de la competencia, las ideas realmente efectivas provienen de un detenido análisis de las necesidades del mercado o de desarrollos tecnológicos recientes. El mejor producto no siempre proviene de la fuente de información más obvia. Para explotar las distintas fuentes de información, se debe conocer antes en profundidad el potencial de cada una.

1. Seis fuentes a) Necesidades del mercado El mercado es la fuente más importante de nuevas ideas Las necesidades y demandas del mercado representan la fuente más importante de nuevas ideas de producto. Entre el 60 y 80 % de los productos tecnológicos exitosos, proviene de ideas basadas en el reconocimiento de las necesidades y demandas del mercado. Además, la rentabilidad financiera tiende a ser mayor en aquellos productos que han sido basados en el mercado. Los consumidores no sólo representan una fuente de necesidades potenciales, sino que también pueden ofrecer soluciones a estas necesidades.

b) Tecnología Las tecnologías ofrecen nuevas soluciones y pueden llegar a crear una nueva necesidad Los hallazgos en la tecnología también representan una importante fuente de ideas. Las nuevas tecnologías pueden ofrecer formas nuevas y más eficientes de cubrir EAE Escuela de Administración de Empresas


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las necesidades del consumidor o, incluso, crear una necesidad que previamente era sólo latente. Por eso, estar al tanto de los cambios y las oportunidades tecnológicas representa una importante fuente de ideas para nuevos productos. La microelectrónica y la biotecnología son dos campos que prometen revolucionar nuestra forma de vida en un futuro próximo.

c) Ingeniería y producción La capacidad de los ingenieros puede ser una importante fuente de ideas Por regla general, la ingeniería y la producción se pasan por alto cuando se buscan fuentes para nuevos productos, porque normalmente se busca a través de la investigación y el marketing. Sin embargo, la capacidad de los ingenieros para solucionar problemas, aplicada a las necesidades del mercado, representa una importante fuente de ideas.

d) Inventos y patentes Las fuentes externas a la empresa pueden ser una vía rápida para desarrollar nuevos productos Las fuentes externas no deben ser ignoradas a la hora de buscar nuevas ideas para productos. Algunos ejemplos son: • inventores, • patentes, • empresas de consultoría con cartera de ideas, • proveedores de materiales que hayan desarrollado ideas en cuanto a los diferentes usos de sus materiales en productos terminados, • adquisiciones de otras empresas.

e) Competencia y otras empresas El análisis de los éxitos de la competencia puede brindar nuevas ideas El análisis de las razones del éxito o el fracaso de la competencia y el conocimiento de sus estrategias de desarrollo de producto son una fuente importante de nuevas ideas. Aunque la empresa sea una líder activa en su sector, debe estar lista para defenderse de los competidores, adelantándose a ellos con innovaciones o mejorando los nuevos productos de la competencia. Las empresas que no son competencia también son una fuente para ideas de nuevos productos. A menudo, las adquisiciones de otras empresas son posibles y representan una manera atractiva de asumir las ideas de nuevos productos de otra empresa. EAE Escuela de Administración de Empresas


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f) Dirección y empleados Los empleados pueden conocer bien el mercado y tener ideas válidas Los gestores y los empleados, aunque no estén relacionados directamente con el desarrollo de nuevos productos, pueden y suelen tener ideas válidas. Esta fuerza interna de innovación se añade a los esfuerzos de creatividad del equipo de desarrollo de productos.

2. Diferencias en productos industriales y de consumo En el sector industrial, el cliente suele participar activamente en la generación de ideas Existe una diferencia fundamental entre los procesos de compra en los sectores de consumo y los sectores industriales, y, por consiguiente, en los métodos más adecuados para generar ideas para nuevos productos. Estudios empíricos demuestran que en la generación de ideas para productos de consumo es normalmente el fabricante quien toma la iniciativa, y no el consumidor. Sin embargo, en los productos industriales, suele ser más frecuente la iniciativa por parte del cliente. Si el fabricante es quien toma la iniciativa, el papel del cliente es pasivo y sólo responde cuando se le pregunta. Es responsabilidad del fabricante seleccionar y encuestar a los clientes para obtener información, analizar los datos, desarrollar una idea de producto y contrastarla con las percepciones y decisiones de compra de los clientes. Si el cliente es quien toma la iniciativa, él asume la responsabilidad del desarrollo de ideas para nuevos productos y la de seleccionar a la empresa que sea capaz de hacer el nuevo producto. El rol del fabricante en este caso es el de esperar a que el cliente potencial acuda a él, ya que suele ser desconocido para el fabricante, y seleccionar aquellas ideas para nuevos productos que le parezcan más interesantes desde su punto de vista. Características de los procecos de generación de ideas en los que el cliente toma la iniciativa En la práctica de la generación de ideas para nuevos productos industriales, funcionan mejor los procesos en los que el cliente toma la iniciativa que los procesos iniciados por el fabricante. Sin embargo, existen las siguientes limitaciones: • El proceso en el cual el cliente toma la iniciativa se produce sólo si éste es consciente de su necesidad de nuevos productos; sin embargo, las metodologías deEAE Escuela de Administración de Empresas


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sarrolladas con la toma de la iniciativa por parte del fabricante son aplicables tanto a las necesidades explícitas o percibidas como a las necesidades latentes de los clientes. • El proceso en el cual es el fabricante el que toma la iniciativa sólo puede aplicarse cuando la necesidad del nuevo producto es fácilmente (a bajo coste) identificable por los métodos de investigación utilizados por el fabricante. Y, en segundo lugar, la duración de la oportunidad de venta del nuevo producto debe ser lo suficientemente larga como para poder realizar todos los pasos necesarios en un proceso iniciado por el fabricante. La identificación de los clientes potenciales es más difícil en el sector industrial Por regla general, es más fácil identificar a los clientes potenciales para nuevos productos de consumo, si en ese caso hay ya un gran número de clientes que ya está utilizando un producto existente en la misma categoría funcional. Por el contrario, en el caso de productos industriales, es más difícil identificar a los clientes potenciales. Los ingenieros, que son los que normalmente toman la decisión de compra, no tienen una visión a largo plazo de sus necesidades de nuevos productos, sino que éstas van variando conjuntamente con los problemas en los que están trabajando en ese momento, y además son necesidades altamente específicas de cada empresa y problema en particular.

2.3. Cómo generarlas: métodos En el epígrafe anterior, se trataron algunas de las fuentes potenciales de nuevas ideas. Una empresa debe estar preparada para aprovechar al máximo estas fuentes. Los métodos para generar estas ideas pueden ser tan simples como montar unos canales de información que estén al hilo de las fuentes de ideas, o tan evolucionados como son algunos métodos creativos de grupo. Métodos para generar ideas Algunas ideas provienen directamente del entorno. Todo lo que la empresa tiene que hacer es ser sensible a las fuentes de ideas y hacer una búsqueda directa de las oportunidades. Algunas ideas requieren estudios exploratorios de consumo o previsiones tecnológicas. Otras son el resultado de la combinación de las necesidades del consumidor y la tecnología. Finalmente, algunas ideas vienen del esfuerzo individual o de métodos de dinámicas de grupo creativas, que utilizan la dinámica del grupo para promover la imaginación. La mejor forma de generar ideas es utilizar varios métodos y cubrir todas las fuentes de ideas potenciales. EAE Escuela de Administración de Empresas


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1. Búsqueda directa La búsqueda directa consiste en asegurarse que existen los mecanismos adecuados para buscar activamente ideas Para hacer una búsqueda activa de ideas externas a la organización, es necesario asignar tareas específicas a diferentes personas dentro y fuera de la empresa. Por ejemplo: • Contratar abogados o asignar a empleados propios la labor de buscar patentes de interés para la empresa o posibles adquisiciones de otras empresas. • Asignar la labor de asistir a seminarios o a exposiciones relacionadas con el sector para aprender sobre los nuevos productos de la competencia. • Hacer responsable al equipo de ventas de dar periódicamente un informe sobre la actividad de la competencia y las nuevas necesidades de producto. El análisis sistemático de las quejas es una buena herramienta de búsqueda directa Las actividades de búsqueda directa pueden descubrir vías o medios potenciales a través de los cuales la empresa puede obtener experiencia y capacidad de desarrollo de producto. Incluso actividades tan sencillas como el análisis sistemático de las quejas y las tarjetas de garantía pueden identificar problemas que reflejan oportunidades para nuevos productos.

2. Estudios de mercado La entrevista en profundidad es un método efectivo para estudiar el mercado La fuente principal de ideas para nuevos productos es el mercado en sí. Por este motivo, es fundamental utilizar métodos que nos muestren el comportamiento del consumidor con respecto a nuestro producto. La entrevista en profundidad o focus group es un método muy extendido para adquirir información sobre el consumidor. La entrevista en profundidad consiste en una discusión desarrollada por un grupo de tamaño comprendido entre ocho y diez personas, dirigida por un moderador entrenado, sobre un tema concreto. Ésta permite a la empresa aprender, sobre el mercado estudiado en concreto, las actitudes, el proceso de compra y los hábitos del consumidor, además de las ventajas y desventajas de los productos de la competencia. La investigación cualitativa en el sector industrial Los ejecutivos de marketing de empresas industriales que adoptan técnicas de investigación avanzadas están volviendo cada vez más a las técnicas de entrevista de grupo EAE Escuela de Administración de Empresas


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en profundidad, entrevistas individuales y otros métodos cualitativos. La información que suministran los encuestados sirve de ayuda para que estos ejecutivos de marketing puedan probar conceptos publicitarios e identificar las necesidades de los clientes potenciales. De hecho, algunos ejecutivos de marketing de empresas industriales están dando más importancia a los datos cualitativos que los ejecutivos de marketing que trabajan para el gran consumo. Los primeros, con una clientela más reducida, se sienten seguros al confiar en la información que resulta de las entrevistas en profundidad. En el sector de gran consumo, a diferencia del sector industrial, la técnica de entrevista en profundidad precede a menudo a los estudios cuantitativos. Ventajas y limitaciones en el sector industrial Los ejecutivos de marketing de empresas industriales están empezando a aceptar las investigaciones con base psicológica o «técnicas de proyección», utilizadas comúnmente en el análisis cualitativo de bienes de consumo. Asociación de palabras, terminación de frases, juegos de rol, proyección de imágenes e interpretación de fotografías son algunas de las técnicas que utilizan los investigadores para descubrir valores, actitudes y necesidades ocultas. Sin embargo, algunos investigadores piensan que estas técnicas tienen una limitada aplicación en el marketing industrial: los clientes, en ese sector, poseen suficiente capacidad para revelar por sí mismos sus problemas y necesidades. Y ciertos cargos, como ejecutivos e ingenieros, suelen rechazar esta clase de «juegos» por considerarlos una pérdida de tiempo. En la medida en que un importante componente de servicios entra a diferenciar cada vez más productos que en el pasado eran diferenciados (y posicionados) exclusivamente sobre la base de atributos de producto eminentemente técnicos, empieza a tener cada vez más sentido incorporar este tipo de metodologías. Por ello, algunas empresas de investigación dicen haber tenido éxito con la utilización de juegos de rol en grupos formados por directivos de nivel medio, que al parecer se encuentran cómodos con este tipo de técnicas. Costes de las entrevistas en profundidad Algunos investigadores están volviendo a las entrevistas individuales para obtener información en profundidad sobre mercados pequeños. Sin embargo, éstas pueden ser caras ya que algunos proyectos de estudio requieren investigar en 40 empresas. Métodos cuantitativos de investigación Dos factores condicionan el uso en el sector industrial de las técnicas avanzadas que se utilizan en el sector del gran consumo: EAE Escuela de Administración de Empresas


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1. la adecuación entre un determinado problema y una determinada técnica; 2. la dificultad que tienen los investigadores para explicar a los directivos las metodologías técnicas. Conjoint analysis Una técnica de investigación que está consiguiendo gran aceptación entre los ejecutivos de marketing industrial es el análisis de concesiones o conjoint analysis. Este análisis supone que los compradores calibran sus opciones en una decisión de compra renunciando a una determinada característica en favor de otra. Los ejecutivos de marketing utilizan esta técnica para determinar el valor que para los compradores tienen las diversas prestaciones de un producto, mediante el planteamiento de preguntas relativas a las concesiones. Los datos se recopilan mediante cuestionarios escritos, entrevistas informatizadas telefónicas, entrevistas individuales o grupos enfocados. El conjoint analysis puede utilizarse para realizar una previsión de ventas Algunos investigadores llevan un poco más lejos los datos extraídos de un análisis de concesiones al conectarlos con modelos de previsión. Algunas empresas han utilizado un modelo de conjoint analysis para evaluar el tamaño y cuota previsible en el mercado de transmisión de datos. Se utilizan los datos de este tipo de análisis en modelos matemáticos que permiten prever cómo afectarán las nuevas características del producto a la cuota de mercado.

3. Métodos para que el cliente busque Los clientes, además de tener unas necesidades, pueden ofrecer una solución El cliente no sólo tiene necesidades, sino que también puede tener las soluciones a esas necesidades. Por esta razón, hay empresas que utilizan distintos métodos para recoger esta información: • Encuestas: realizar encuestas enfocadas hacia los problemas con los que el cliente se ha encontrado y hacia cómo los ha solucionado. • Productos a medida: desarrollar un programa para clientes con necesidades especiales. Estos productos hechos a medida son la base para el desarrollo de nuevos productos. • Proveer productos a clientes innovadores: esta técnica se utiliza para que el cliente innovador desarrolle soluciones. Es una práctica común entre los fabricantes de microordenadores. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Los usuarios «líderes» pueden ser una mina de información En cualquiera de estos casos, es importante contactar con aquellos clientes que están utilizando la «tecnología punta» (también denominados «usuarios líderes») y cuyas necesidades vayan más allá de cualquiera de los productos existentes. Por ejemplo, los deportistas profesionales que no estén satisfechos con los productos del mercado y necesiten buscar nuevas soluciones. Las ideas que éstos tengan pueden ser la base para nuevos productos en el futuro. La metodología del «usuario líder» consiste en una combinación de los siguientes componentes: 1. Asume que los usuarios que sientan una necesidad concreta están más capacitados para dar información exacta que aquellos que no la sientan. 2. Algunas personas experimentarán una necesidad antes que otras, es decir, antes que la tendencia general. 3. El beneficio que los usuarios esperan de una solución a una necesidad será diferente para cada uno, y el esfuerzo que cada uno hará para entenderla y resolverla variará en relación al beneficio esperado. La práctica apoya estas tres hipótesis, así que parece que el análisis del usuario líder puede mejorar el desarrollo de nuevos productos industriales. Limitaciones de la metodología del usuario líder De todos modos, existen tres áreas problemáticas a tener en consideración con respecto a la metodología del usuario líder: 1. Hoy en día se depende del juicio de un buen analista para seleccionar tendencias importantes. Claramente, sería de gran utilidad mejorar este método. Una manera de reducir el nivel de errores es definir las características de los candidatos y seleccionarlos en base a éstas y a los indicadores de beneficio. 2. El segundo problema es que presume que las percepciones de producto y preferencias de los usuarios líder son o serán similares a las de los otros usuarios cuando el mercado se desarrolle. 3. El último problema tiene que ver con la estructura de toma de decisiones cuando el cliente es una empresa. Las encuestas y los análisis son más sencillos cuando es una sola persona quien decide. Si éste no es el caso, habrá que integrar las aportaciones de distintas personas. Si los participantes tienen diferentes criterios, entonces es imprescindible el uso de matrices o modelos que reflejen la capacidad decisoria de las diversas personas implicadas en el proceso de decisión.



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4. Tecnología Los avances tecnológicos son una fuente de información importante para el desarrollo de nuevos productos. Hay dos requisitos importantes para poder desarrollar ideas basadas en la tecnología: • La información técnica actual debe estar a disposición del grupo de desarrollo de nuevos productos. • Debe existir un sistema de previsión sistemática de nuevas tecnologías.

5. Facilitar el flujo de información Técnicas que facilitan el flujo interno de información La información sobre los avances técnicos más relevantes tiene que llegar al equipo encargado del desarrollo de nuevos productos. Las siguientes técnicas facilitan el flujo de información: • Incorporar individuos con capacidad de absorber y proporcionar información técnica al equipo de desarrollo. • Motivar a los miembros del equipo para que participen en ferias del sector en el que se encuadra la empresa y seminarios técnicos. • Identificar y recompensar a los individuos competentes a nivel técnico y con buenos contactos externos, que se convertirán en un canal de información de fuera de la organización hacia dentro. • Transferir al personal para que exista un intercambio de ideas entre los distintos departamentos. • Distribuir las oficinas de modo creativo para facilitar el intercambio de ideas. Existen estudios que demuestran que la proximidad entre despachos facilita la comunicación entre individuos técnicos y creativos.

6. Pronóstico tecnológico Técnicas para extrapolar tendencias y utilizar la opinión de los expertos Las técnicas más comunes están basadas en la extrapolación de tendencias y en la opinión de los expertos. Examinar la tendencia en los datos de costes y productividad puede ser útil para descubrir ideas. A menudo, también es útil examinar las tendencias en los costes de dos o más tecnologías relacionadas. A menudo, la predicción de hallazgos tecnológicos aislados y a largo plazo requiere la opinión y juicio de los expertos. Existen muchos métodos de pronóstico tecnológico basado en la opinión de los expertos. Uno de los más utilizados es la técnica Delphi. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Técnica Delphi La técnica Delphi consiste en sondear formalmente a un grupo de expertos para que hagan una valoración sobre algo en particular. Más específicamente, el método consiste en realizar una serie de valoraciones secuenciales realizadas por el grupo de expertos, a los que se les informa del compendio de los resultados de la medición anterior. El proceso se repite hasta llegar a un consenso razonable. El gráfico 6 muestra este proceso. Proceso de la técnica Delphi En concreto, en primer lugar, cada participante prepara una evaluación o previsión utilizando los datos y conocimientos que estén a su disposición en su entorno. A continuación, se recogen todas las evaluaciones y la persona encargada de supervisar el proceso prepara un resumen anónimo. Este resumen se distribuye a cada una de las personas que ha participado en la fase inicial. A aquellos cuya evaluación se desvíe demasiado de las respuestas medidas, se les suele pedir privadamente que expliquen las razones para haber expuesto posiciones tan extremas. Luego, esas explicaciones se incorporan al resumen. Los participantes estudian el resumen y preparan una nueva evaluación revisada. Después, el proceso se repite de nuevo hasta llegar a una respuesta consensuada. Ventajas y limitaciones de la técnica Delphi La ventaja principal de esta técnica frente a otras técnicas de grupo, como el brainstorming, es que permite tratar individualmente con cada participante y, además, elimina los factores negativos asociados con la acción del grupo, en particular, la influencia que ejercen algunos miembros sobre otros por personalidad o por rango en la empresa. El experto o conocedor que tenga una opinión divergente cuenta con una mayor oportunidad para influir sobre la previsión o evaluación final. Una de las principales limitaciones de la técnica Delphi es que las reiteraciones y la dinámica de consultas retroactivas pueden llegar a ser muy costosas en tiempo y dinero. Algunas empresas, como IBM, para acelerar el proceso, aíslan al grupo de expertos durante el proceso, y además disponen de un programa de ordenador para asistir en el cálculo de los resultados y en la elaboración de los resúmenes. En el caso particular de IBM, los miembros del equipo son capaces de alcanzar un acuerdo en el término de unos pocas horas.

7. Casar la tecnología y las necesidades del consumidor Las entrevistas en profundidad identifican las necesidades del consumidor y las técnicas de pronóstico tecnológico identifican nuevas capacidades. Para tener éxito, es EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 6

Proceso de la técnica Delphi I1

I1

I2

Coordinador I3

Resumen de las valoraciones, predicciones, etc. emitidas por el grupo de expertos consultado

In

I2

Coordinador I3

Resumen de las valoraciones, predicciones, etc. emitidas por el grupo de expertos consultado

Repetir el proceso hasta obtener un consenso razonable

In

Fuente: G. A. Churchill, N. M. Ford, O. C. Walker Jr, Dirección de ventas.

necesario casar estos dos aspectos mediante la determinación de la relevancia de un tipo de tecnología en los diferentes segmentos de mercado.

8. Incentivos individuales Métodos para estimular la generación interna de ideas Las ideas provienen de la creatividad espontánea de un individuo dentro de la organización. Las organizaciones deben establecer vías para premiar las nuevas ideas. Uno de los métodos más conocidos y más antiguos es el buzón de sugerencias con una recompensa para aquellas ideas que se lleguen a utilizar. Otro método es el de responsabilizar a una serie de personas en la organización de la tarea de crear ideas y darles reconocimiento a nivel de empresa. Sin algún tipo de mecanismo en la empresa, es probable que la creatividad no aflore y que la rutina diaria predomine sobre la creación de ideas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Aun cuando un individuo haya tenido una gran idea en un momento dado, puede olvidarla a causa de la rutina diaria. En la tabla 1, se ofrece una lista de recomendaciones básicas para ayudar a recordar y desarrollar las ideas.

Tabla 1

Recomendaciones para recordar y desarrollar ideas •

Tener siempre lápiz y papel a mano.

•

Nunca crea que una idea es tan buena que podrá recordarla.

•

Escríbala, y si es necesario dibújela.

•

Deje cualquier otra actividad que esté realizando y concéntrese en la idea. Cuando el cerebro está funcionando, manténgalo en marcha.

•

Las nuevas ideas son especialmente difíciles de recordar, porque no hay una base a la que regresar, así que présteles más atención.

•

Las nuevas ideas representan un riesgo y, como no es natural asumir riesgos, la mente borrará la idea, si no se es precavido.

•

No piense en los contras en las primeras etapas de la idea. Sus superiores y sus subordinados se encargarán de ello a su debido tiempo.

•

Proyecte hacia el futuro. Haga un borrador de todo el proyecto con todos sus detalles. Más tarde, podrá cambiar los puntos deficientes.

•

Desconéctese. Repase las ideas al día siguiente, para lo cual necesita unas buenas notas. Vale más lápiz corto que memoria larga.

•

El pensamiento creativo es un resultado de habilidad, entrenamiento y práctica, así que practique.

Fuente: Adaptación de «Keep Brain Circuits Clicking When Hit by New Product Ideas», Marketing News.

9. Métodos de grupo para el desarrollo de la creatividad Métodos formales que ofrecen una vía para desarrollar la creatividad interna o externa Son métodos formales que desarrollan la creatividad y ayudan a generar ideas para nuevos productos. Estos métodos promueven soluciones creativas que vayan más allá de las obvias. Los grupos pueden estar compuestos por directores de marca o producto, directores de producción, investigadores de I + D, personas de la agencia de publicidad y usuarios. La tarea consiste en motivar a cada individuo para que utilice sus EAE Escuela de Administración de Empresas


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conocimientos personales para desarrollar soluciones creativas sin importar lo alejadas que estén de la realidad de su puesta en marcha. Algunos de los métodos más conocidos son:

9.1. Brainstorming o tormenta de ideas El brainstorming es probablemente el método de fomento de la creatividad más utilizado. Es un proceso no estructurado mediante el cual el grupo genera una gran cantidad de ideas diversas con relación a un tema en un tiempo definido. Aunque la técnica puede ser utilizada individualmente, es más efectiva en la dinámica de un grupo. No está permitida la crítica, sino que se insta a mejorar las ideas de los demás. Guía para la organización de una sesión de brainstorming • Definir el problema: La definición del problema debe prepararse con antelación y cuidado. No debe ser demasiado amplia, porque se desarrollarán una gran variedad de ideas sin entrar a fondo en el área de interés. La definición tampoco debe ser demasiado estrecha, de modo que las respuestas no queden confinadas sólo a un área. • Seleccionar a los participantes: Los participantes deben abarcar una variedad de conocimientos o especialidades. Si todos los participantes son expertos en el tema, el rango de ideas resultante será relativamente estrecho. Los individuos con una relación de jefe-subordinado no deben estar en la misma sesión. • Escoger un método para recoger las respuestas: Un método efectivo es que el líder anote las respuestas y que luego las presente junto con una grabación de la sesión. • Formular el problema: El líder es quien formula el problema que luego es comentado por el grupo para que todos los participantes se familiaricen con él. Es fundamental escribirlo para que todo el grupo lo pueda ver. • Hacer un calentamiento: Se hará una corta sesión de calentamiento para crear un clima adecuado. • Realizar la sesión de brainstorming en sí: Los participantes no deben valorar, criticar o analizar ninguna de las ideas emitidas mientras la sesión está en marcha. Todas las ideas, sin importar cuán ilógicas sean, serán grabadas. • Pensar en la idea más desorbitada: Esta técnica se utiliza hacia el final, cuando ya resulta más difícil imaginar nuevas ideas. El líder pedirá a los participantes que escojan las ideas más ingeniosas entre las que se han enumerado previamente. Aunque algunas se eliminen de entrada por ser poco realistas, otras pueden provocar que se generen más ideas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Comunicar a cada participante la lista de ideas resultante: Esto hay que hacerlo lo más rápidamente posible, porque da pie a que los participantes den ideas para la implantación, además de servir como colofón de la actividad.

9.2. Brainstorming invertido En el brainstorming invertido, o técnica de abogado del diablo, no sólo la crítica está permitida, sino que, de hecho, el objetivo es buscar en la crítica la idea o producto. El líder habrá de intentar mantener un clima optimista, ya que cualquier sugerencia tenderá a ser criticada. Después de encontrar todos los inconvenientes del producto, se finaliza con una discusión sobre cómo solucionarlos.

9.3. Lista de atributos Metodología para utilizar cuando los participantes no conocen bien el producto Es un método mediante el cual los atributos de un producto o un problema se exponen y, después, se valoran, desde diferentes puntos de vista. Durante el proceso, los atributos son modificados, adaptados, sustituidos, recolocados o combinados. Esta técnica funciona mejor si los participantes no están familiarizados con el producto o idea, ya que, así, al no estar condicionados, están más abiertos a pensar de forma creativa. Una de las cualidades más importantes de esta técnica es que se enfoca de inmediato el problema básico.

9.4. Asociación libre Técnica apropiada cuando no se busca un resultado específico; descubre puntos de vista nuevos Este método estimula el proceso de pensamiento y puede descubrir un punto de vista enteramente nuevo para el problema. Para empezar el proceso, se escribe una frase o palabra relacionadas con el problema, y, luego, otra, y otra. Cada palabra añade algo nuevo al proceso de ideas creando una cadena de ideas. Es necesario establecer un límite de tiempo, porque si no la sesión sería interminable. Esta táctica funciona mejor cuando no hay estructura o no se requiere un resultado específico. Por ejemplo, se ha utilizado por agencias de publicidad para desarrollar un nuevo eslogan y un tema para la publicidad para un nuevo producto.

9.5. Lista de comprobación Técnica a utilizar cuando se ha de enfocar en temas específicos Hacer una lista de comprobación es desarrollar una lista de temas o sugerencias EAE Escuela de Administración de Empresas


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relacionados con el problema. Normalmente, la lista está compuesta por preguntas. Los participantes usan la lista para tener una guía de la sesión, pero no necesariamente del contenido de las ideas. La lista fuerza al participante a concentrarse en una serie de temas específicos. Puede ser especializada o generalizada y de cualquier longitud. Una lista de comprobación especializada ayuda en el desarrollo de nuevas ideas y es el recordatorio de los pasos a seguir en un proceso. Un ejemplo típico es: «diez sugerencias de cómo vender el producto a los clientes». Una lista más general es habitualmente más útil para la creación de nuevos cambios y aplicaciones. Proponemos una lista general, con nueve preguntas, para cambiar un producto. Estas nueve preguntas están ampliadas en la tabla 2: • ¿Otros usos? • ¿Adaptar? • ¿Modificar?

• ¿Aumentar? • ¿Disminuir? • ¿Sustituir?

• ¿Reordenar? • ¿Invertir? • ¿Combinar?

9.6. Libreta colectiva Técnica útil cuando puede existir tensión de grupo Este método consiste en preparar una libreta que contenga una definición del problema, muchas páginas en blanco, más información de apoyo y gráficos relacionados con el problema. Los pasos a seguir son los siguientes: Pasos a seguir 1. El material habrá de ser preparado con cuidado y tendrá que contener toda la información que pueda servir de apoyo al participante para que imagine una solución creativa al problema. 2. Cada participante recibe una copia de la libreta y se compromete a repasar el problema, a pensar en posibles soluciones y a apuntar un comentario o idea como mínimo una vez al día durante un mes. 3. Al final del mes el participante prepara un resumen de las mejores ideas y sugerencias para su investigación y evaluación futura, y otra lista con las buenas ideas que no estén relacionadas con el problema original. 4. Las libretas se entregan a un coordinador que se encarga de sintetizar los datos y hacer un resumen de la información sin identificar a los autores. 5. El resumen se reparte a todos los participantes y el grupo lo utiliza como foco de una discusión creativa final. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 2

Lista de comprobación general para cambiar un producto •

Otros usos. ¿Existen otras maneras de utilizar el producto sin cambiarlo? ¿Existen otros usos para el producto si se modifica el mismo?

•

Adaptarlo. ¿Qué otras cosas se parecen al producto? ¿Qué se puede copiar de otros productos?

•

Modificarlo. ¿Se le puede dar un nuevo giro? ¿Se puede cambiar el significado, el color, el movimiento, el olor, la forma, el tamaño del producto?

•

Aumentar. ¿Qué se puede añadir al producto? ¿Se puede aumentar el tiempo, la frecuencia, la durabilidad, el tamaño, la textura, el valor percibido, los ingredientes, etc.?

•

Disminuir. ¿Qué atributos se pueden eliminar? ¿Se puede hacer más pequeño, más condensado, más bajo, más corto, menos pesado? ¿Se puede hacer un diseño más estilizado, más discreto? ¿Se puede dividir en piezas?

•

Sustituir. ¿Qué cosas pueden sustituirse? ¿El segmento de mercado, el producto, un ingrediente, el material, el proceso, el tipo de energía que utiliza, el lugar donde se utiliza, el enfoque, el tono de la comunicación?

•

Reordenar. ¿Qué componentes pueden ser intercambiados? ¿Se puede utilizar otro patrón, otra distribución, otra secuencia, otro ritmo, otro calendario? ¿Se puede invertir la causa y el efecto?

•

Invertir. ¿Se puede invertir lo positivo y lo negativo? ¿Se pueden invertir los roles, los puntos de vista? ¿Se puede poner al revés?

•

Combinar. ¿Cómo quedaría una mezcla, una aleación, un surtido, un conjunto? ¿Se pueden combinar unidades, propósitos, atractivos, ideas, beneficios?

Fuente: Adaptación de A. F. Osborn, Applied Imagination. Nueva York.

Ventajas de la técnica Este método reduce al mínimo cualquier tensión o presión, ya que los participantes desarrollan sus respuestas a su conveniencia y, sobre todo, porque no se hacen juicios sobre la calidad de las respuestas, manteniéndose el anonimato de éstas en todo momento. El método de libreta colectiva es más idóneo para grupos de varios tamaños y para problemas con un amplio espectro. Sin embargo, es imprescindible que el coordinador posea una buena capacidad de síntesis para enfocar las múltiples sugerencias en una discusión final, con el objetivo de encontrar una solución. EAE Escuela de Administración de Empresas


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9.7. Método Gordon Técnica útil cuando se busca un resultado que no esté afectado por ideas preconcebidas A diferencia de la mayoría de técnicas para la resolución de problemas, en el método Gordon, los participantes desconocen al comienzo la naturaleza del problema. Así se asegura que la mente no se nuble con ideas preconcebidas y patrones de hábito. El buen resultado de este método depende de que el grupo tenga un buen líder, pues es el único que conoce el problema. Los pasos a seguir son los siguientes: Pasos a seguir 1. El líder comienza por mencionar un problema asociado al principal y de naturaleza general. Por ejemplo, para tratar de resolver el problema del aparcamiento de coches en una zona saturada, el líder puede comenzar la sesión pidiéndole al grupo que piense sobre cómo guarda artículos. 2. Entonces el grupo tratará de concebir y expresar varias ideas a partir de las cuales se desarrollará una serie de conceptos relacionados. Durante el proceso, el líder guía la discusión desde lo más general a lo específico, ya que es la única persona conocedora del problema real. 3. Una vez se esté cerca de la solución, el líder revelará el problema e inducirá al grupo a hacer sugerencias para la implantación o el matizado de la idea final.

10. Búsqueda de extensión de línea Técnica útil para buscar un nuevo producto que se identifique con los atributos de la marca ya existente Es un proceso de búsqueda de nuevos productos en el cual se buscan posibles extensiones de una marca que crearían una nueva categoría de productos. Los participantes en este proceso, que son los propios usuarios, intentan definir lo que es la marca para ellos. No es necesario buscar un grupo representativo del segmento de mercado, sino simplemente un grupo de personas capaces de pensar en abstracto. Se divide la sesión en tres etapas: Etapas de la búsqueda de una extensión de línea • En la primera etapa, se buscarán beneficios, atributos, significados y asociaciones relacionados con la marca. • En la segunda etapa, se pide a los participantes que identifiquen productos o EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 7

Búsqueda de extensión de franquicia para la marca Vasenol Marca

Definición

Categorías relacionadas Jabón

Hidratante

Crema de cara Crema para la piel Insolación

Loción

Después del afeitado Bebé Antiséptico

Medicinal

Crema para primeros auxilios Crema para hemorroides Algodón

Pureza

Gasas Gasas estériles

Vasenol Lima de uñas Cuidado del

Tonificador para músculos

cuerpo

Palillos para orejas

Envase con

Fijador de pelo

dispensador

Mostaza

de bomba

Limpiador de cristales

Cuidado del

Polvos de talco

bebé

Aceite

Pañales

Perfume Fragancia

Ambientador Desodorantes

Fuente: E. M. Tauber, «Brand Franchise Extension: New Product Benefits From Existing Brand Names», Business Horizons.



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servicios que estén relacionados con cada una de las asociaciones que desarrollaron en la primera etapa. • En una última etapa, los participantes habrán de pensar qué beneficios o ventajas tiene el producto original que puedan ir asociados con los nuevos productos. En el gráfico 7, se resumen los resultados de una búsqueda de extensión de franquicia para la marca Vasenol. El significado de la marca lleva a definiciones alternativas del negocio y cada definición tiene una lista de categorías de productos relacionados. Cada cadena representa una extensión de franquicia potencial. Cómo decidir qué extensión es la más apropiada Para poder decidir qué extensiones serían las más apropiadas, es necesario tener en cuenta la percepción del consumidor sobre la marca: ¿percibe el consumidor que el nuevo artículo está en línea con la marca? ¿Le da la marca una fuerza al nuevo producto que sus productos competidores no tienen en esa categoría? ¿El beneficio asociado con la marca es el mismo que el consumidor desea para el nuevo producto?

3. Un modelo para introducir nuevos productos 3.1. Introducción Un proceso formal de desarrollo de nuevos productos reduce el riesgo de fracaso La razón de ser de un proceso formal de desarrollo de nuevos productos (DNP) es que se tienen en cuenta todos los factores relevantes y que se hace todo lo que sea necesario. Cuanto más formal es el proceso, menos probable es que el producto fracase, porque algún factor no se haya considerado. Además, un proceso formalizado y bien planificado puede acelerar el proceso de DNP. Algunos trabajos de investigación demuestran que existe una relación entre los productos exitosos y los procesos de DNP más completos. Esto es importante porque, aunque las actividades no sigan un orden estrictamente secuencial, es necesario que cada una se realice con un nivel mínimo de aceptación. Tres principios básicos Existen tres principios básicos en la planificación de nuevos productos: • El proceso tiene que ser ordenado, lógico y secuencial. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 8

Etapas del proceso de desarrollo de nuevos productos Estrategia de la empresa

Generación de conceptos

Selección de conceptos

Test de conceptos

Análisis económico

Desarrollo

Test de producto

Comercialización y lanzamiento



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• La planificación para nuevos productos ha de estar basada en la estrategia de la empresa. • Se deberán utilizar técnicas evolucionadas de dirección. El proceso de desarrollo de nuevos productos Existen muchos modelos para la planificación del proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos. En este capítulo, presentamos uno de los más aceptados: es el desarrollado por Booz, Allen y Hamilton y que, posteriormente, ha sufrido ligeras modificaciones. Es un proceso en siete etapas, que se presenta en el gráfico 8: 1. Exploración: búsqueda de nuevas ideas (apartado anterior). 2. Selección o criba: eliminación de ideas que son claramente inapropiadas. 3. Test del concepto: exponer la idea del producto a compradores potenciales. 4. Análisis económico: evaluación de cada idea sobreviviente como una propuesta de negocio. 5. Desarrollo: conversión de la idea en un producto real. 6. Test del producto: pruebas para determinar su aceptación en el mercado. 7. Comercialización y lanzamiento. Un proceso formalizado reduce los costes de desarrollo Este método es ordenado, lógico y secuencial. Sugiere que todas las ideas para nuevos productos atraviesen el proceso en el orden especificado. Los costes tienden a aumentar según avanza el proceso; por consiguiente, es necesario eliminar lo antes posible aquellas ideas que claramente no sirven. Es secuencial, porque cada etapa debe quedar superada antes de pasar a la siguiente. El establecimiento de criterios objetivos para cada etapa asegura que sólo los proyectos que cumplen los requisitos pasan la criba y pueden continuar en el proceso. La estrategia como base para la planificación de nuevos productos El desarrollo de nuevos productos es una herramienta clave en la planificación estratégica de la empresa. Los planes estratégicos han de incluir el desarrollo de nuevos productos para llevar a la empresa en la dirección deseada. Los criterios utilizados en cada una de las etapas del proceso de DNP han de reflejar los objetivos estratégicos de la empresa. Técnicas para reducir el riesgo Dado que el riesgo existente en el DNP es alto, es muy conveniente que, para reducir el riesgo, la dirección utilice las técnicas analíticas más refinadas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Asimismo, para minimizar la subjetividad en el proceso de DNP, pueden aplicarse métodos sistemáticos de valoración. Otras técnicas de investigación de mercado, como las escalas multidimensionales y podrían ser utilizadas para descubrir nuevas oportunidades de producto. También en el área financiera podría aplicarse métodos como el de tasa interna de rentabilidad y/o el coste de oportunidad del capital, para estimar los beneficios potenciales de los nuevos proyectos.

3.2. Las siete etapas en el proceso de innovación 1. Exploración La etapa de exploración o de generación de nuevas ideas puede potenciarse mediante la aplicación de muchas técnicas de búsqueda, que se han comentado en el epígrafe anterior, «Ideas para nuevos productos».

2. Selección Técnicas para seleccionar las ideas La selección o criba consiste en valorar, en primer lugar, todas las ideas de nuevos productos que hayan surgido en procesos anteriores, y en rechazar aquellas que, por una u otra razón, no sean apropiadas. Existen bases diferentes sobre las cuales realizar este tipo de evaluación que van desde las más informales hasta las más formales. Un ejemplo extremo de informalidad es el caso de un responsable de desarrollo de productos que evalúa la idea por instinto. En el otro extremo, está el uso de procedimientos uniformes y sistemáticos, en los cuales todos los involucrados en el proceso de evaluación aplican los mismos criterios. Esta práctica reduce el juicio subjetivo y también ayuda a determinar la viabilidad relativa de cada idea. En el proceso de selección de ideas, se valora cada nueva idea objetivamente y en relación a sus propios méritos. Cada sugerencia, cada crítica, cada problema, todas y cada una de las aportaciones y objeciones habrán de ser evaluadas, estimadas y descritas. Nada debe pasarse por alto. Todas las partes implicadas en el proceso han de participar, y todos los juicios tienen que ser sometidos a una valoración. Aspectos a tener en consideración El proceso de valoración puede cambiar sustancialmente las ideas analizadas, y estos cambios se pueden manifestar en muchos aspectos distintos: la inversión necesaria para su desarrollo; la tecnología de fabricación; los componentes y el equipo; los elementos de marketing, tales como estilo, envase, marca, características y posicionaEAE Escuela de Administración de Empresas


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miento, que forman parte íntegra del producto comercializable a través de los canales más apropiados de ventas y distribución. El equipo de proyecto habrá de organizar y ponderar todas estas variables para que la idea de producto pueda presentarse de una forma factible y económicamente asumible. Valorar la idea dentro del contexto de la empresa y el mercado La mejor manera de valorar las ideas es determinando su eficacia en la empresa y en el mercado. Habrá que recopilar información específica y hacer estimaciones precisas sobre los elementos que formarán parte de cada paso del proceso de desarrollo del producto, desde la fabricación hasta la venta y distribución a largo plazo. Probablemente, el coordinador del proyecto empezará por estudiar las oportunidades del mercado. Generalmente, este análisis no es costoso y puede que contribuya a justificar los costes más elevados de los pasos posteriores o, si se determina que la oportunidad no es lo suficientemente atractiva, servirá para posponer la inversión para otros proyectos con futuro. ¿Quién debe participar en la evaluación? De todos modos, hay que dar la oportunidad a todos los departamentos potencialmente afectados para que aporten su valoración en las primeras etapas, en las cuales cualquier contribución inteligente es importante. La tabla 3 muestra una lista para ayudar en este proceso. Otros métodos para seleccionar ideas: modelos de puntuación También son de utilidad los modelos de puntuación para realizar una evaluación de la idea de una manera sencilla, teniendo en consideración la importancia relativa de cada uno de los factores a considerar. En el modelo siguiente, cada factor está puntuado en una escala de 1 a 10, siendo 10 la máxima puntuación (lo mejor). La puntuación se multiplica por el peso relativo para obtener la puntuación relativa que, luego, se suma para obtener la puntuación total.



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Modelo de puntuación de productos

Peso relativo

Factor

Escala

Puntuación relativa

1. Satisface necesidades del cliente

0,10

8

0,80

2. Duración del ciclo de vida

0,03

6

0,18

3. Mejora de la línea de productos

0,06

7

0,42

4. Contribución a las ventas

0,05

7

0,35

5. Rentabilidad

0,09

10

0,90

6. Tiempo de producción

0,04

9

0,36

7. Responsabilidad civil de producto

0,07

5

0,35

8. Mejoras futuras

0,01

6

0,06

0,02

10

0,20

0,08

9

0,72

9. Cambios necesarios en las operaciones establecidas 10. Potencial de mercado TOTAL

4,34

La puntuación se interpreta del siguiente modo:¶ Puntuación

Calificación del producto

Más de 4'50

producto super estrella

De 3'50 - 4'49

producto fuerte

De 2'50 - 3'49

producto promedio

Menos de 2'49

producto débil

NewProd ¿Qué es NewProd? El modelo de evaluación NewProd es esencialmente un modelo de puntuación, como el descrito anteriormente, pero con una diferencia principal: el modelo se basa en un análisis estadístico del éxito o fracaso de cientos de lanzamientos de nuevos productos. NewProd es una herramienta de software para valorar y diagnosticar el éxito de un nuevo producto. Sólo toma en consideración características cualitativas y, por consiguiente, es apropiado utilizarlo relativamente pronto en el proceso de desarrollo de productos. NewProd también es útil como herramienta para el equipo de desarrollo, ya que sirve de ayuda para clasificar un proyecto con respecto a otros (benchmarking) y llegar EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 3

Lista de comprobación para la selección de ideas 1. DESIGNAR UN COORDINADOR DEL PROYECTO. 2. ESPECIFICACIONES DE PRODUCTO: • definir la forma específica que tendrá probablemente el producto; • analizar tamaños, colores, formas, texturas, tipos que se desarrollarán; • finalizar el prototipo recomendado; • preparar el prototipo de muestra completo, con su envase, etiquetado, etc.; • preparar la presentación visual y la descripción de apoyo; • analizar los requisitos humanos y otros recursos. 3. REQUISITOS DE MANTENIMIENTO Y SERVICIO: • analizar el mantenimiento posventa y servicio que requerirá el producto; • analizar la necesidad de garantías; • examinar el efecto en las pólizas existentes de seguro de productos o de responsabilidad ante terceros. 4. ESPECIFICACIONES DE MARKETING: • investigar la satisfacción del cliente con productos existentes dentro de la categoría; • preparar la documentación gráfica de marketing, promoción y publicidad; • seleccionar los reclamos potenciales de marketing y la marca; • estimar la efectividad de estos reclamos; • decidir la política de precios. 5. VENTAS/DISTRIBUCIÓN: • estimar los ingresos provenientes de los mercados primarios seleccionados; • estimar los ingresos provenientes de los mercados secundarios y adyacentes; • gobierno; • instituciones; • marcas privadas; • licencias especiales; • premios; • exportación; • productos, servicios y marcas extranjeros. 6. ATRIBUTOS A LARGO PLAZO: • estimar el período de exclusividad del producto; • estimar el plazo de tiempo para hacer actualizaciones, mejoras o innovaciones significativas del producto básico; • estimar los usuarios adicionales que se verán atraídos debido al nuevo producto. 7. PRESENTAR LOS RESULTADOS Y LAS OPORTUNIDADES INDICADAS. 8. AUTORIZACIÓN PARA PRESENTAR UN PRESUPUESTO FORMAL Y UNA PROPUESTA A LA DIRECCIÓN. 9. DECISIÓN: • Sí - pasar a la próxima fase; o extender, aumentar, embellecer, acelerar; o modificar, tal y como se especificó (tiempo, presupuesto, equipo de proyecto, etc.). • No - abortar; o perseguir una oportunidad substitutiva; o modificar.

Fuente: Adaptación de G. Gruenwald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From Mission to Market.



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a entenderlo mejor. NewProd ayuda al equipo de desarrollo a descubrir los puntos fuertes y débiles del proyecto y a llegar a un entendimiento común, y así poder desarrollar un plan de acción. A medida que ha pasado el tiempo, la aplicación de NewProd ha pasado de ser estrictamente una herramienta de selección, a una herramienta de selección, diagnóstico y clasificación. Metodología de NewProd En la práctica, la evaluación se desarrolla del siguiente modo: 1. Hasta un total de 12 personas emiten su valoración del proyecto, contestando a un panel de treinta preguntas, y valorándolas en una escala de 0 a 10 (ver tabla 4). Los miembros del equipo del proyecto son los que suelen realizar esta evaluación, pero en ocasiones también participa alguna persona externa al grupo. Para cada pregunta, se buscan dos respuestas: una contestación a la pregunta (0 al 10) y, en segundo lugar, el grado de seguridad con que se contesta la pregunta. Esto permite dar la opinión, pero indicando si la contestación está fundada o no. 2. El perfil del proyecto, basado en estas respuestas, se evalúa y se compara con el perfil de cientos de proyectos de la base de datos. De este modo, se determina una probabilidad de éxito, los puntos fuertes y débiles, etc. 3. Se reúne al grupo de nuevo para repasar los resultados y en especial aquellas áreas en las que existen grandes desacuerdos o un nivel de seguridad bajo en las respuestas. Al final de la discusión, los miembros del equipo tienen una visión más clara y consistente del proyecto.

Tabla 4

Cuestionario Newprod Recursos necesarios: Las primeras ocho preguntas cuestionan las capacidades, talentos, recursos, instalaciones y experiencia necesarios para llevar a cabo el proyecto. El hecho de que estos recursos estén ocupados actualmente, no es relevante. Si algunas facetas del proyecto las llevaran a cabo personas u organizaciones externas, estos recursos deben considerarse como disponibles para el proyecto. Asegúrese que es realista sobre la disponibilidad y calidad de estos recursos externos. Dos contestaciones por pregunta: 1. Grado de acuerdo con la afirmación. 2. Grado de confianza (C) en la respuesta dada. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 4

(Continuación) 0 = Desacuerdo total 10 = Acuerdo total

C

1. Los recursos financieros de nuestra empresa son más que adecuados para este proyecto.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

2. Las personas y capacidad de I + D de nuestra empresa son más que adecuadas para este proyecto. 3. Las personas y capacidad de ingeniería de nuestra empresa son más que adecuadas para este proyecto. 4. Las personas y capacidad de marketing de nuestra empresa son más que adecuadas para este proyecto. 5. La capacidad de dirección de nuestra empresa es más que adecuada para este proyecto. 6. Los recursos o la capacidad de producción de nuestra empresa son más que adecuados para este proyecto. 7. La fuerza de ventas y/o los recursos y capacidad de distribución son más que adecuados para este proyecto. 8. Los recursos y capacidad de promoción y publicidad son más que adecuados para este proyecto. Naturaleza del proyecto: Las tres preguntas que se presentan a continuación ofrecen una descripción general del producto o proyecto. Los términos: «mercado», «cliente», y «competidor» deben definirse. El mercado se define en términos geográficos y de aplicación: quiénes utilizan el producto. Los productos competidores son aquellos que utiliza el público-objetivo.



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Tabla 4


C

9. Nuestro producto es altamente innovador — totalmente nuevo para el mercado.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

10. Las especificaciones de producto —exactamente lo que será el producto— están claramente definidas. 11. Los aspectos técnicos —cómo se resuelven los problemas técnicos— están muy claros. Novedad para la empresa: ¿Es un proyecto familiar para nuestra empresa, o totalmente nuevo?

0 = Desacuerdo total 10 = Acuerdo total

C

12. Los clientes potenciales de este producto son totalmente nuevos para nuestra empresa.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

13. La clase de producto o tipo de producto en sí son totalmente nuevos para nuestra empresa. 14. Nunca hemos fabricado antes o vendido productos para satisfacer las necesidades o usos de este tipo de clientes. 15. La competencia en este mercado es totalmente

nueva para nuestra empresa. El producto final:

Las siguientes siete preguntas cuestionan la ventaja competitiva de nuestro producto. Asegúrese de pensar en términos de los productos competitivos; y de los productos o soluciones que el cliente utiliza en la actualidad para resolver su problema.



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Tabla 4


C

16. En comparación con productos competitivos, nuestro producto ofrecerá una serie de atributos o beneficios únicos al cliente-objetivo.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

17. Nuestro producto será claramente superior a los productos competitivos en términos de satisfacer las necesidades del cliente. 18. Nuestro producto permitirá al cliente reducir sus costes, en comparación con el producto que utiliza actualmente. 19. Nuestro producto permitirá al cliente hacer algo o realizar un trabajo que hoy en día no puede realizar con la oferta actual de mercado. 20. Nuestro producto será de mayor calidad que los de la competencia, en términos de como se defina la calidad en este mercado. 21. Nuestro producto tendrá un precio considerablemente más alto que la competencia. 22. Seremos los primeros en el mercado con este tipo de producto. El mercado para este producto: Las últimas ocho preguntas se centran en la naturaleza del mercado.



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Tabla 4

(Continuación) O = Desacuerdo total 10 = Acuerdo total

C

23. Los clientes potenciales tienen una gran necesidad de esta clase o tipo de producto.

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

———

24. El tamaño en pesetas de este mercado (actual o potencial) es relativamente grande. 25. El mercado para este producto crece rápidamente. 26. El mercado se caracteriza por una intensa competencia en precios. 27. Hay muchos competidores en este mercado. 28. Existe un competidor dominante —con una participación alta de mercado— en este mercado. 29. Los clientes potenciales están muy satisfechos con los productos (de la competencia) que utilizan actualmente. 30. Las necesidades de los usuarios cambian rápidamente en este mercado: existe una situación dinámica de mercado.

Fuente: Cooper, Roben G., «The NewProd System: The Industry Experience», Journal of Product lnnovation Managernent.

4. Los miembros vuelven a contestar el cuestionario y se procesan los datos. Con los resultados a mano, esta vez la discusión se centra en: • La probabilidad de éxito del proyecto, la decisión de seguir adelante o no con el mismo. • Los puntos débiles y cómo se deben tratar. • Cuáles son las áreas de incertidumbre, qué información adicional es necesaria, y el desarrollo de un plan de acción. La capacidad de predicción de NewProd La capacidad de predicción de NewProd se ha comprobado a través de múltiples estudios en EE.UU. y Europa. Los distintos estudios demuestran que su capacidad EAE Escuela de Administración de Empresas


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predictiva va desde el 73 % hasta un 84 %: mucho más alta que la capacidad de predicción de los directivos. Ventajas de NewProd Las ventajas principales de NewProd con respecto a otros modelos predictivos son: 1. aporta un proceso organizado para ayudar a los miembros del equipo encargado del proyecto a desarrollar una visión común y una dirección apropiada para el proyecto; 2. ayuda a los miembros a entender mejor el proyecto y a identificar los riesgos, incertidumbres y áreas críticas de ignorancia. Conclusión Existen diversidad de opiniones en cuanto a los métodos de selección en el proceso de desarrollo de nuevos productos. Existen muchos estudios que demuestran que en los métodos tradicionales de selección (tales como las listas de comprobación, los métodos de puntuación y los de medición de beneficios) no se tratan adecuadamente los factores de riesgo, los costes de oportunidad, la relación con otros desarrollos de producto y los aspectos no monetarios, tales como las influencias de comportamiento, tanto humanas como organizativas. Utilizar el modelo más adecuado para el proyecto particular Se deberán utilizar diferentes combinaciones de modelos, dependiendo de la naturaleza del proyecto y de su importancia para la empresa. Los criterios habrán de tener pesos específicos en el modelo dependiendo del grado en que contribuyen a los objetivos de la empresa. También es importante que el proceso de selección se dé durante todo el proceso de DNP, es decir, que no sea meramente una decisión tomada en un momento dado del proceso.

3. Test del concepto Probar el concepto es una manera poco costosa de medir la reacción del comprador Tras el primer intento de definir el producto, basado en una de las ideas que hayan pasado el primer filtro, probar el concepto es exponer esta definición de producto en la forma de un modelo o de una de descripción a clientes potenciales para observar su reacción. Probar el concepto ofrece una manera poco costosa de medir la reacción del comprador al concepto de producto y debe realizarse antes de comprometer recursos económicos en el análisis de viabilidad y el desarrollo del producto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuándo no utilizar un proceso formal para probar los conceptos Es sorprendente, dado que el coste relativo de esta etapa es bajo y que la ganancia potencial en términos de información es alta, que, en la práctica, no todas las empresas utilicen técnicas formales para probar el concepto. Existen dos explicaciones posibles. La primera es que las empresas son reacias a revelar su interés en un área particular de producto, porque la competencia puede descubrirlo. Esto es especialmente cierto cuando el proceso de DNP es largo, es decir, cuando transcurre un largo período de tiempo entre la etapa de prueba del concepto y la comercialización del producto. Una segunda explicación es que, en las empresas industriales, este proceso se hace informalmente, preguntando a los clientes sobre el concepto.

4. Análisis económico Los productos que hayan superado la etapa anterior han de examinarse en relación a su viabilidad como negocio. El análisis económico consta de actividades tales como estudios de segmentación de mercados, previsión de ventas, estudio de la política de precios y análisis financiero. También es fundamental que se determine cuándo empezará a generar gastos importantes el desarrollo del nuevo producto. Ejemplo de análisis financiero En la tabla 5, se expone un ejemplo de análisis financiero para un nuevo producto y se calcula la tasa interna de rentabilidad. En la columna de la derecha se calculan los gastos, las ventas y otras partidas que son realmente variables en función del nuevo producto. En este ejemplo concreto, la venta prevista del nuevo producto es de 500.000 unidades, sin embargo, las pruebas han demostrado que existirá una canibalización de 100.000 unidades de otras marcas existentes. De la partida de gastos, los gastos de la fuerza de ventas y los gastos fijos no son realmente variables en función del nuevo producto. El análisis demuestra que la rentabilidad sobre la inversión es substancialmente más alta cuando se hace el análisis incremental. Para esta fase, también presentamos una lista que ayudará a maximizar la relevancia y exactitud de la información presentada en la propuesta para el nuevo producto. En esta lista, se toman en consideración datos de tipo financiero, legales, de producción y de marketing. Previsión detallada de gastos En primer lugar, y como apartado más importante, la propuesta debe incluir una previsión detallada de gastos. Los presupuestos de I+D y de fabricación se presentan EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 5

Análisis financiero para un nuevo producto

Ventas (en unidades)

Previsiones del

Análisis

nuevo producto

incremental

500.000

400.000

2.100

2.100

1.050.000

840.000

–315.000

–252.000

–95.000

–95.000

Gastos proporcionales de la fuerza de ventas

–114.000

0

Otros gastos fijos

–186.000

–28.000

Depreciación

–100.000

–100.000

240.000

365.000

1.000.000

1.000.000

24%

36,5%

Precio unitario (En miles de pesetas) Ingresos totales Gastos variables (30 % de las ventas) Gastos de publicidad y promoción

Beneficios antes de impuestos Inversión RSI (Rentabilidad sobre la inversión)

Fuente: Adaptación de J. P. Guiltinan y G. W. Paul, Marketing Management: Strategies and Programs.

aquí. La previsión de costes iniciales tendrá que basarse en un nivel de producción óptimo, con los costes de comienzo de la actividad desglosados por separado. Los cambios en los recursos humanos necesarios o en los impuestos causados por cambios en la fabricación afectan al cálculo económico. La lista de comprobación es útil para delimitar y hacer un seguimiento de los gastos durante el proceso de desarrollo (ver tabla 6). La información de marketing tiene que detallarse para ayudar a hacer previsiones correctas de ventas y rentabilidad. En esta etapa, también es necesaria la información sobre los segmentos de mercado específicos a los que va dirigido el producto; pruebas de valoración sobre el nuevo producto, etc. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 6

Lista de comprobación: preparación de la propuesta o análisis económico 1. Autorización del programa de desarrollo, con una estimación de la inversión y un calendario. 2. Aprobación del primer presupuesto de I + D/ingenieria. 3. Datos financieros; • estimación de costes iniciales, basada en niveles óptimos de fabricación; • estimación de los costes de inicio de la actividad; • otras consideraciones financieras: cambios en los recursos humanos, impuestos, servicios de establecimiento temporales, etc. 4. Datos legales: • proceso de aprobación/permisos del gobierno; • solicitudes de registro de marcas, patentes y licencias. 5. Daros de fabricación: • requisitos de instalaciones (capacidad, disponibilidad, plan de subcontratación); • diseño; • especificaciones; • prototipos; • estimación del funcionamiento potencial; • test de la duración de los materiales, acabados, etc.; • análisis de los prototipos, realizado por un laboratorio independiente; • pruebas de funcionamiento y eficacia; • viabilidad técnica de la fabricación. 6. Datos de marketing: • preparación de la plataforma del producto; • planificación de la comunicación creativa; • evaluación de los clientes actuales y el potencial del nuevo producto en los mercados que son su objetivo; • perfil del mercado y una previsión de ventas; • estructura de precios y beneficios (potencial económico); • valoración del prototipo por los usuarios potenciales; • comparación con la competencia (test «ciego» de comparación); • previsión del volumen de ventas potencial del nuevo producto. 7. Presupuesto actualizado. 8. Aprobación del presupuesto. 9. Decisión: • Sí — continuar con la próxima fase; exténder, agrandar, embellecer, acelerar, etc.; modificar (tiempo, presupuesto, recursos, etc.). • No — abortar; perseguir oportunidad substitutiva; modificar. Fuente: Adaptación de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From Mission to Market.



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5. Desarrollo del producto Durante esta etapa es fundamental el control de fondos para el proyecto Es una etapa esencialmente técnica, que deberá culminar con la producción de un prototipo. En esta etapa, es fundamental un buen control sobre la autorización y uso de los fondos asignados al proyecto. Durante el desarrollo del producto, el proyecto tiene que volverse a valorar periódicamente con el fin de confirmar que se puede obtener el producto que se buscaba y su viabilidad económica. Una vez que el producto haya sido aprobado en base a las previsiones de rentabilidad y viabilidad y se hayan asignado los recursos necesarios, la siguiente etapa consiste en desarrollar el nuevo producto de acuerdo al plazo y coste especificado en el presupuesto. La lista de comprobación siguiente es un instrumento de gestión, que sirve para ayudar a coordinar y controlar los diversos procesos en el diseño, implantación y valoración del nuevo producto (ver tabla 7). El proceso de desarrollo se compone de cuatro grandes etapas que están reflejadas en la lista: prototipo, producción a gran escala, envase y etiquetado, y la planificación del mercado.

6. Test de mercado La prueba de mercado y el desarrollo de producto son etapas prácticamente paralelas El desarrollo y las pruebas de mercado deben ir de la mano. Una de las soluciones principales de las pruebas de mercado es determinar la respuesta del mercado al producto y a determinados aspectos del mismo, como las características, la apariencia o diseño, precio, etc. Estas pruebas pueden hacerse al principio después de la etapa de desarrollo. Pero, en cualquier caso, cabe que las pruebas de mercado descubran áreas en las que el producto no sea satisfactorio y provoquen que el producto vuelva a la etapa de desarrollo para hacerle las variaciones pertinentes. Diferencias entre mercados industriales y de consumo Las empresas industriales suelen evaluar los nuevos productos principalmente con sus clientes; en cambio, las empresas con productos de consumo suelen utilizar una gran variedad de pruebas de mercado, tales como pruebas de uso interno en la empresa; pruebas de estilo, características y apariencia en los centros comerciales; presen-tación de los nuevos productos a la distribución, para captar su interés y reacción... EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 7

Lista de comprobación: desarrollo del nuevo producto 1. Desarrollo de un prototipo/modelo: •

investigación de la utilización a gran escala del prototipo;

•

valorar los requisitos de seguridad, entorno y medio ambiente, calidad, fiabilidad y mantenimiento.

2. Establecer controles de funcionamiento para todos los componentes. 3. Identificar el coste y disponibilidad de las materias primas, la maquinaria y los componentes necesarios. 4. Estimar el coste de fabricación y la inversión en maquinaria necesaria para cada fase de la producción. Confirmar la estimación a través de: •

test de fabricación del prototipo;

•

test en una planta piloto;

•

una simulación a gran escala.

5. Verificar las hipótesis tecnológicas. 6. Estimar el coste para la etapa de desarrollo final: •

plan de compras de materiales;

•

disponibilidad de los recursos humanos;

•

legislación laboral;

•

legislación de envases (seguridad, etc.);

•

legislación de transportes;

•

disponibilidad de la capacidad de producción e instalaciones;

•

localización de las fábricas y transportes entre/dentro de ellas;

•

estimación de la evolución de las ventas hasta llegar a cantidades rentables de producción;

•

desarrollo del plan de medios a gran escala;

•

seleccionar una asociación con un fabricante y su identificación con/sobre el producto;

•

seleccionar varias posibilidades para el nombre de marca;

•

seleccionar descripciones genéricas nuevas o establecidas;

•

búsqueda legal de candidatos para el nombre de marca;

•

registrar el nombre de marca y otros elementos identificativos;

•

desarrollo de los temas básicos para la venta;

•

realizar un esquema de los requisitos de etiquetaje;

•

diseñar y desarrollar alternativas iniciales de envase;

•

hacer tests sobre el uso de las distintas alternativas de envase;



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•

aprobar el envase;

•

preparar las instrucciones/contenido de las etiquetas;

•

adoptar un esquema básico para los medios basado en: los argumentos de venta, cobertura, disponibilidad, presupuesto;

•

testar lo anterior con una presentación de los temas de publicidad;

•

desarrollo del concepto total de comunicación en formato de prototipo;

•

predecir la reacción de la competencia ante el nuevo producto y la publicidad/promoción;

•

resumir todo lo anterior y actualizar el presupuesto.

7. Aprobación para continuar con la próxima fase. 8. Tomar una decisión: •

Sí - continuar con la próxima fase; extender, agrandar, embellecer, acelerar, etc., modificar (tiempo, presupuesto, recursos, etc.).

•

No - abortar; perseguir oportunidad substitutiva; modificar.

Fuente: Adaptación de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From Mission to Market.

Alternativas al test de mercado Los problemas de las pruebas de mercado, como su coste o el riesgo de revelar información a la competencia, han aumentado el interés en los modelos de marketing precedentes a las pruebas de mercado, tales como la regresión basada en datos históricos, las pruebas de laboratorio, etc. Muchos de estos modelos son claramente más adecuados para productos que no sean verdaderamente innovadores, ya que para la aplicación de los modelos, para el estudio de los «nuevos» productos, es necesario que exista información acumulada sobre productos similares. La tabla 8 muestra una lista de comprobación para el desarrollo de un test de mercado.

7. Comercialización y lanzamiento La administración de los recursos es una labor fundamental en esta etapa La correcta ejecución del lanzamiento es crítica para el éxito del producto. Una vez que se ha decidido lanzar un producto, la empresa tiene que administrar sus recursos para planificar su completa introducción. Aunque las pruebas de mercado y desarrollo hayan reducido los riesgos, la inversión a realizar en adelante es aún mayor. En los productos industriales y duraderos, el coste de introducción suele incluir fuertes inversiones en producción, además de los gastos de marketing. Esto significa EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 8

Lista de comprobación: test de mercado 1. Test • designar el equipo: director de producción/director de proyecto; • designar objetivos de ventas para la zona del test: • cuota, • penetración, • volumen en unidades, • volumen en pesetas; • determinar el calendario del test; • identificar problemas potenciales de servicio y reparación; • planificar las instalaciones para el servicio; • selección y contratación de los representantes de venta; • entrenamiento del equipo de ventas; • ensayo piloto de fabricación; • aprobación de los planes de producción para la zona del test; • pruebas de envío, almacenamiento y envasado; • definir todos los aspectos de las zonas del test: • demografía, • medios, • mix de los canales de distribución, • centros de distribución; • plan de contraataque ante una posible reacción de la competencia; • finalizar la selección de la zona para el test; • definir los objetivos de la zona del test, volumen en unidades y pesetas; • hacer una previsión de los límites de las pérdidas y las ganancias; • valorar la simulación de área del plan nacional; • valorar el plan de medios de zona (y su adecuación a los objetivos de expansión); • determinar el presupuesto total del test de zona; • aprobar el material de publicidad para utilizar en el test de zona; • determinar el plan de comercialización y presupuesto; • prepararla comercialización de medios; • preparar las hojas de ventas de la distribución; • determinar el plan de formación y presupuesto; • preparar los materiales de formación; • determinar el plan de relaciones públicas, y publicidad y el presupuesto; • preparar los materiales de introducción de la publicidad; • determinar el plan de promoción de ventas y presupuesto; • considerarla venta de productos en conjunto; • determinar la política de publicidad cooperativa; • determinar la política de cargo por almacenamiento; • preparar la publicidad; EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 8

(continuación) • • • • • • • • • • • • • • • • • • •

preparar el material de punto de venta; aprobar el calendario comercial y de inserciones en prensa para la zona del test; contratar un seguro de responsabilidad civil de producto para la zona del test; determinar las cuotas de venta; determinar los incentivos de ventas, bonos y premios para el equipo de ventas; determinar los incentivos a la distribución, concursos, celebraciones, etc.; aprobar el material impreso de apoyo al producto; organizar un panel de auditoría de compradores; empezar la venta a los distribuidores; medir el reconocimiento de marca previo a la introducción; empezar la publicidad; encuesta sobre el funcionamiento de la distribución en la zona del test; investigación de los usuarios en la zona del test; informes de evolución de cobertura de medios e intensidad en la zona del test; medir el reconocimiento de marca después de la introducción; estudio del perfil del nuevo producto después de la introducción; informes del funcionamiento del programa y ajustes para conseguir los objetivos; evaluación general final del funcionamiento del test de zona; definir las áreas a las que prestar especial atención o los cambios necesarios para el lanzamiento a gran escala; • actualizar el presupuesto. 2. Obtener autorización para el lanzamiento a gran escala. 3. Decisión: • Sí — pasar a la próxima fase; o extender, agrandar, embellecer, acelerar; o modificar (tiempo, presupuesto, recursos humanos, etc.). • No — abortar; o perseguir una oportunidad sustitutiva; o modificar. Fuente: Adaptación de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From Mission to Market.

que los planes de lanzamiento han de hacerse con extremo cuidado y que el proceso se siga y controle estrechamente para asegurarse que la rentabilidad de la inversión es la adecuada. Tres de los aspectos con más importancia en el proceso de comercialización y lanzamiento son: la coordinación entre las áreas de marketing y producción, la gestión de la fecha de lanzamiento y la gestión general del lanzamiento. El cuadro muestra la estrategia de lanzamiento seguida para un nuevo producto desodorante. EAE Escuela de Administración de Empresas


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7.1. Coordinación de marketing y producción Funciones de marketing relacionadas con esta etapa • Área de marketing: Para que un lanzamiento de producto tenga éxito, las estrategias de ventas, publicidad, promoción y distribución han de ser ejecutadas con eficacia. Algunas de las actividades más corrientes en marketing son: — entrenamiento y motivación de la red de ventas, — preparación de los canales de distribución para recibir el producto, — enseñarlo y ofrecer servicio, — contratación de los medios y desarrollo de la publicidad, — producción y envío por correo de muestras y cupones. Funciones de producción relacionadas con esta etapa — Área de producción: El esfuerzo que se suele hacer en el área de producción es aún mayor que en marketing. Algunas de sus actividades son: — compra de la maquinaria necesaria y colocación en la cadena de producción; — compra de materiales; — construcción de fábricas nuevas. El control de los costes en la producción es muy importante. La rentabilidad dependerá no sólo de las ventas, sino también de los costes unitarios del producto. Es necesario desarrollar métodos eficientes de planificación, compras y producción. La calidad y la coherencia son igualmente factores críticos. Los mercados actuales son más sensibles a la calidad y, a menudo, ésta forma parte de los beneficios principales propuestos para el producto. Qué aspectos deben coordinarse • Coordinación: La coordinación de estas dos áreas es fundamental. Si la producción empieza demasiado pronto, puede causar un elevado coste de stock y, en algunos casos, el deterioro del producto. Si la producción empieza demasiado tarde, puede provocar retrasos en el lanzamiento y/o roturas de stock, lo que causará pérdidas en las ventas y un deterioro de la imagen de la marca ante el consumidor y los canales de distribución. Para gestionar este tipo de problemas, debe desarrollarse una planificación conjunta en la cual se incluyan los tiempos de producción, los volúmenes, la introducción en el mercado y el marketing mix. Por ejemplo, el área de marketing puede retrasar el lanzamiento de la publicidad para evitar un exceso de demanda demasiado pronto, y el departamento de producción puede crear un stock adecuado para prevenir una eventual rotura de stock que dejara a la empresa en una situación vulnerable ante la competencia. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 3

Nivea: Lanzamiento de un nuevo desodorante Nivea decidió entrar con su marca en el mercado de desodorantes español, uno de los segmentos más relevantes del mercado de cosmética. Para determinar la estrategia de lanzamiento en el mercado español, se llevaron a cabo durante el año anterior una serie de estudios y análisis sobre el mercado y se determinaron las distintas variables del marketing mix. Todos estos factores en conjunto contribuyeron a que su lanzamiento fuera todo un éxito. Situación del mercado: Entre los factores claves de éxito destacaron: ratios de calidad/precio competitivos, amplia distribución, amplio surtido de productos, fuertes actividades promocionales, incremento en los hábitos de higiene. En cuanto a los atributos de producto preferidos por el consumidor, la característica más importante era la fragancia/perfume, no obstante, existía una tendencia hacia los productos más suaves y compatibles con la piel. Posicionamiento: El producto se posicionaría apoyándose en los atributos de la marca Nivea, de este modo, el nuevo desodorante ofrecería una protección duradera contra el mal olor corporal, al tiempo que respetaría la piel. Se trataba de que el consumidor percibiera el producto como una combinación de eficacia desodorante y cuidado de la piel. Producto: El producto se presentaría en dos modalidades: Suave y For Men, cada una de ellas en las modalidades spray, stick, roll-on y pump spray. Envase: En el envase, se buscó que comunicara el beneficio eficacia-suavidad, que en él se reconociera claramente la marca, que generara un impacto en la estantería y que comunicara una imagen internacional. Se detalló la composición del producto que, aunque aún no es obligatorio en España, es un concepto por el cual los consumidores sienten gran interés. Precio: El precio, situado justo por encima de la media de la competencia, reflejaba la superioridad del producto, pero aún era lo suficientemente atractivo para favorecer la prueba del producto. Distribución: Conseguir una amplia distribución era clave para el éxito del lanzamiento. En el caso de los grandes canales de alimentación, se llevaron a cabo negociaciones específicas con cada cliente, según las necesidades de cada empresa. En el caso de los establecimientos tradicionales, se diseñaron actividades específicas para los mayoristas y los equipos de ventas, tales como presentaciones acompañadas de incentivos y regalos.



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Comunicación: La publicidad, concentrada en televisión, pretendía generar un alto grado de conocimiento de marca a corto plazo para obtener una rápida prueba y rotación del producto. Los objetivos de la campaña promocional eran obtener una rápida distribución de todas las referencias que componían la línea y favorecer la prueba a través del impacto en el punto de venta. La presentación a los clientes iba acompañada de diversos materiales, tales como un estuche de presentación con todas las referencias, calendarios de mesa, adhesivos, etc. Para los detallistas, se distribuiría un lote de productos con un regalo adicional. Ventas: Se establecería un programa de incentivos a los vendedores con una serie de regalos, según el cumplimiento de sus objetivos.

El lanzamiento de Gillette Sensor, en España, es un claro ejemplo de la necesaria coordinación durante el lanzamiento de un producto. Ver cuadro 4.

7.2. La fecha del lanzamiento Además de sincronizar las actividades de marketing y producción, se ha de elegir una fecha concreta para el lanzamiento. En algunas ocasiones, a causa de la competencia, existe cierta presión para hacer el lanzamiento antes de lo previsto. En una situación así, se ha de ponderar con detenimiento el beneficio y el riesgo que supone. Un programa de lanzamiento acelerado puede hacer que la dirección cometa errores graves que comprometan la posición de la empresa. Sin embargo, es necesario asumir un mínimo nivel de riesgo para triunfar. La tarea de la dirección consiste en sopesar la ganancia prevista y el riesgo existente para poder realizar un lanzamiento en el momento adecuado. Valorar las consecuencias de adelantar un lanzamiento Para poder cuantificar las ganancias de una introducción temprana, se ha de contestar a preguntas tales como: ¿qué daño puede hacernos el competidor si entra en el mercado justo después de nosotros?, ¿qué pasaría si se nos adelantan?, ¿si entran antes que nosotros, su posición se arraigaría con firmeza? Para contestar a estas preguntas, es necesario estimar la fuerza relativa del producto de la competencia. Si el producto de la competencia es inferior, se pierde relativamente poco esperando. Normalmente, llegar en primer lugar al mercado representa una ventaja, pero ésta se pierde si el «primero» no consigue un buen posicionamiento. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 4

Gillette Sensor: Retrasa el lanzamiento en España debido al éxito del producto en otros países Originalmente, Gillette tenía pensado lanzar la máquina de afeitar, Sensor, conjuntamente en Europa y en Estados Unidos. No obstante, la rápida acogida por parte de los consumidores forzó a la empresa a retrasar el lanzamiento del producto en muchos países, entre ellos, España, por no tener la capacidad suficiente para poder introducirlo. Según el director general, en España, «ello da ventajas a estos países en cuanto que adquieren toda la experiencia obtenida en los anteriores y se perfeccionan las estrategias para asegurar un futuro incluso mejor». En España, concretamente, el lanzamiento fue todo un éxito, consiguiendo un millón de usuarios en tan sólo un año.

Tampoco es recomendable apresurarse si, como resultado, se comprometen los argumentos básicos del producto. La venta puede ser mayor saliendo antes al mercado, pero los costes también aumentan. Los programas que se aceleran más allá de sus posibilidades tienen una serie de ineficacias que aumentan los costes. Más allá de un cierto punto, los costes aumentan exponencialmente y sólo se logran pequeñas ganancias de tiempo.

7.3. Gestión del lanzamiento Análisis del «camino crítico» Una manera eficaz de gestionar las actividades del lanzamiento es mediante un análisis de los pasos críticos a seguir. Este tipo de análisis sirve para definir la secuencia de las actividades y decidir cuáles de entre ellas son críticas para el éxito del lanzamiento. Algunas actividades son independientes y pueden desarrollarse simultáneamente. Por ejemplo, la negociación con los proveedores de materias primas no depende de la creación de la publicidad. Pero otras actividades son secuenciales. Por ejemplo, la materia prima debe estar en el almacén antes que comience la producción. Ventajas de este tipo de análisis La ventaja de utilizar este tipo de análisis en el proceso de lanzamiento de un nuevo producto es que ofrece información para: • indicar la relación entre las distintas tareas; EAE Escuela de Administración de Empresas


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• • • • • •

valorar las estrategias alternativas; asignar responsabilidades; asignar fechas límite; hacer el seguimiento del progreso obtenido en relación con el previsto; prever los cuellos de botella; replantear y rediseñar el proyecto a partir de la información revisada.

El cambio de responsabilidades debe estar claro Cuando el producto pasa de la etapa de diseño y pruebas de mercado a la etapa de lanzamiento, suele haber un cambio de responsabilidades, que pasan desde la competencia del equipo de desarrollo de nuevos productos a la del director de productos. El director de productos es un especialista en implantación, con capacidad para manejar los detalles de gestión del lanzamiento. Este cambio de responsabilidad libera al grupo especializado en productos para poderse dedicar a nuevos proyectos. Pero el cambio no está libre de riesgos. Si no existe una asignación clara de responsabilidades, el producto puede caer en el limbo sin que nadie se comprometa con él. Además, es posible que el director de producto no tenga un conocimiento extenso del mercado en cuestión, requisito indispensable para gestionar las últimas etapas del lanzamiento. No está claro sobre cuál debe ser el momento del cambio, lo que complica la solución. El mejor sistema es el que mantiene los conocimientos utilizados para desarrollar la estrategia de producto y añade la capacidad necesaria para la ejecución del proyecto. En la práctica esto se consigue estableciendo una buena comunicación y cooperación entre el grupo de desarrollo de nuevos productos y el grupo de introduccióngestión de productos. Seguimiento y control del lanzamiento Pueden producirse imprevistos antes y durante el lanzamiento de un producto: es posible que las preferencias del consumidor cambien, la inflación puede hacer variar las barreras de precio percibidas por el público, cabe que los canales de distribución cambien su estrategia. La competencia reaccionará de diversas maneras ante el nuevo lanzamiento como, por ejemplo, aumentando la inversión en publicidad o incentivando a los canales de distribución, si dan un lugar preferente a sus productos en el punto de venta. Cómo debe realizarse este control Es preciso elaborar una estrategia de lanzamiento con unas previsiones de actuación del consumidor y crear un sistema de control y seguimiento para asegurar que EAE Escuela de Administración de Empresas


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Lista de comprobación para la gestión del lanzamiento de un nuevo producto 1. Aprobación del presupuesto actualizado (después del test de mercado). 2. Asignación del producto a la división correspondiente o asignaciones de nuevas responsabilidades. 3. Evaluación: • revisar los objetivos originales del nuevo producto; • revisar el sistema de desarrollo del nuevo producto; • medir el funcionamiento; • eficacia de la publicidad; • encuestas telefónicas; • auditorías en el punto de venta; • informes de clientes; • informes de los canales de distribución; • establecer un programa periódico de revisiones; • supervisión y control de los mercados de las pruebas; • evaluar la competencia; • explotar las debilidades de la competencia que han sido reveladas por el nuevo éxito; • identificar y explorar nuevos nichos de mercado; • establecer en los nuevos nichos barreras de entrada contra la competencia. 4. Expansión: • implantar un plan para potenciar el éxito: • aumentar la capacidad de producción; • explorar nuevas tecnologías o conocimientos relacionados con el nuevo producto; • desarrollar ampliaciones en la línea de productos; • desarrollar estrategias de ataque en los flancos de la competencia*; • sacar, en otros sectores, licencias de productos relacionados. * N. del E. Un ataque de flanco contra la competencia puede dirigirse en dos direcciones estratégicas: —En áreas geográficas: Ataque en áreas geográficas en las que la competencia no tiene un buen nivel de marketing. —En segmentos de mercado: Descubrir segmentos de mercado en los que haya necesidades no satisfechas por los líderes del mercado, cubriéndolas con los productos idóneos. Philip Kotler, Marketing Management, pág. 403, Fifth Edition, Prentice Hall.

Fuente: Adaptación de G. Grunewald. New Product Development Checklists: Proven Checklists for Developing New Products From Mission to Market.



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el plan se ajusta a lo previsto y se mantienen los niveles de rentabilidad deseados. Según se vayan llevando a cabo las diferentes actuaciones de marketing, se debe contrastar los resultados reales del mercado con las previsiones para poder realizar ajustes en los planes y, a su vez, en las previsiones. La tabla 9 detalla una lista destinada a servir de ayuda en la gestión de un lanzamiento.

4. El marketing mix del nuevo producto Guía general para determinar el marketing mix del nuevo producto Es necesario adaptar las variables del marketing mix para que éste sea consecuente con la etapa en la que se encuentra el producto. Aunque es imposible encontrar una solución universal para todos los tipos de producto, es sencillo desarrollar un esquema de estrategias generales que sirva de guía general. A continuación, se presenta un ejemplo de las que podrían ser unas guías generales para desarrollar las distintas herramientas del marketing para un producto que constituya una verdadera innovación. Hay otro tipo de productos que puede lanzarse al mercado con gran éxito —y, de hecho, lo han sido—, con un mix muy distinto al que se presenta a continuación. Por ejemplo, ver el caso del desodorante Nivea, cuadro 3.

1. Producto La línea de producto debe ser relativamente corta*, porque en esta etapa se debe intentar llegar a todo el mercado, sin segmentarlo. El producto debe estar diferenciado en cuanto a forma, función y características intangibles (garantías, financiación, disponibilidad, servicio) para así dificultar la entrada de la competencia.

2. Distribución Pocos puntos de venta y mucho apoyo a los mismos El número de puntos de venta suele ser reducido, ya que el producto en esta etapa inicial es una «especialidad». También es importante invertir en desarrollar los canales de distribución, para que el producto tenga buena disponibilidad y se le ofrezca un buen servicio al cliente.

* N. del E. Una línea de productos es demasiado corta, si la empresa puede aumentar sus beneficios añadiendo más productos; y es larga, si los puede aumentar eliminando algunos productos existentes.



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3. Promoción Educar al consumidor potencial sobre el producto La estrategia de promoción debe estar basada en la demanda primaria, es decir, ha de resaltar la clase de producto más que la marca. En la etapa de introducción de un nuevo producto, es probable que haya poca competencia y es más importante que el producto en sí, y no la marca, tenga aceptación en el mercado. Ya que el producto es nuevo, la tarea principal de marketing es la educación del consumidor potencial. Si el producto existe en el mercado con diferentes tipos de tecnología que son incompatibles entre sí, es importante hacer hincapié en la tecnología propia para que ésta se convierta en la estándar de la industria.

4. Precio Precio relativamente alto Por regla general, el precio será más alto en la etapa de introducción que en el resto de vida del producto, debido a una combinación de los siguientes factores: • bajo volumen de ventas, • frecuentes modificaciones de producto, • costes elevados de producción y marketing, • incertidumbre del éxito del producto, • intentar recuperar los costes de investigación y desarrollo lo antes posible, • intentar que la demanda no supere la capacidad de producción de la empresa. Independientemente del tipo de producto y de las circunstancias específicas del mercado, es importante resaltar que las herramientas del marketing mix deben ser coherentes entre sí, contribuir a comunicar un mensaje único al segmento-objetivo y trabajar en conjunto para alcanzar los objetivos generales de la empresa. Para más detalle sobre el concepto general del marketing mix, ver sección A, capítulo I, «Definiciones básicas». La sección B, capítulo IV, «Gestión de productos», epígrafe 9.4, presenta los aspectos diferenciales de los servicios frente a los bienes tangibles en relación al desarrollo de un nuevo producto. El gráfico 9 presenta de forma esquemática la naturaleza de las decisiones de las cuatro áreas del marketing mix del nuevo producto.



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Gráfico 9

Naturaleza de las decisiones del marketing mix del nuevo producto Decisiones del producto y características

Decisiones de distribución • Representantes de los fabricantes • Actual fuerza de ventas • Distribuidores • Intermediarios • Canales de distribución • Comisiones • Minoristas • Publicidad • Incentivos • Stock • Transporte • Almacenaje • Costes de las últimas ventas

• Calidad • Versatilidad • Único • Características • Utilidad • Veracidad • Durabilidad • Envoltorio • Marca • Garantías • Servicio

Decisiones de precios

Marketing mix del nuevo producto

• Coste de producto e ingeniería • Costes de venta y promoción • Costes de investigación y desarrollo • Costes de distribución • Costes administrativos • Inversiones • Política de precios • Precios y márgenes • Método de pagos

Fuente: R. D. Hisrich y M. P. Peters, Marketing Decisions for New and Mature Products.


Decisiones de promoción

• Publicidad al cliente • Publicidad del negocio • Demostraciones • Ayudas en ventas • Premios • Cupones • Muestras • Exhibiciones • Publicidad • Manuales


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5. Tendencias en el entorno de la innovación 5.1. Condiciones generales futuras Después de haber estudiado en profundidad los temas relacionados con la gestión del proceso de innovación, parece lógico echar un vistazo especulativo hacia el futuro. Nadie puede pronosticar nada estos días con seguridad. Hemos estado haciendo previsiones el suficiente tiempo como para saber que las condiciones en las que nos basamos nunca se mantienen. Cuáles son las tendencias del entorno En el campo del desarrollo de nuevos productos no tenemos casi ninguna suposición segura e influyen una suma de variables sociales, económicas, políticas, legales, de consumo y gestión que desafían cualquier pronóstico. Lo que sí se puede hacer es identificar las tendencias e intentar decir si la tendencia continuará por algún tiempo o remitirá debido a algún otro cambio y cuáles serían los efectos de su continuidad. Según los expertos, las condiciones generales futuras del entorno son:

1. Negativas Condiciones negativas del entorno • Menor beneficio en los nuevos productos: Una mayor segmentación de los mercados reducirá el tamaño de éstos. Habrá más competencia y los ciclos de vida de los productos tenderán a acortarse. • Mayor coste de innovación: Los costes relacionados con la innovación se mantendrán altos o crecerán debido a una tendencia a aumentar todos los factores de la producción y a la probabilidad de una escasez futura de capital. Además, en algunos sectores, como, por ejemplo, en el farmacéutico, los productos más «fáciles» de inventar ya lo han sido. La posibilidad de llegar a innovar en productos que resuelvan los problemas de salud más graves requerirá forzosamente más recursos. • Mayor dificultad en la gestión de la innovación: Si la presión para generar beneficios a corto plazo continúa, una mayor saturación de los canales de distribución forzará a los fabricantes a pagar más por el lineal*, una competencia más intensa incre-

* N. del E. «Lineal» hace referencia al espacio de exhibición de los productos en los establecimientos de venta al detalle que, al ser escaso, es un factor de competencia y muchas veces de coste adicional, entre los diversos proveedores que ofrecen su género en el comercio.



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mentará el coste de algunos elementos de la innovación, se emprenderán cada vez más acciones legales contra los innovadores.

2. Positivas Condiciones positivas del entorno • Avance de la tecnología: La informatización, la robótica, la biología molecular, la fibra óptica, la vitrocerámica, son algunos de los muchos campos que ofrecerán más oportunidades tecnológicas en los próximos 20 años de las que han ofrecido en los últimos 50 años. Existe una tendencia a invertir grandes sumas de dinero en tecnologías anticuadas, especialmente en las llamadas industrias maduras (por ejemplo, neumáticos, acero, transporte y métodos de fabricación). A todo esto se añade que las oportunidades internacionales continúan creciendo y contribuyendo a crear nuevos mercados, nuevas técnicas y nuevos conceptos de gestión. • Mayor aceptación de nuevos productos: Existe una voluntad general de los consumidores (hogares e industrias) de aceptación de nuevos productos, por lo que hay que señalar lo que esto implica como apoyo a las novedades e innovaciones. • Gestores más capaces: La capacidad, en conjunto, de la dirección ha aumentado exponencialmente, particularmente, porque hay un mayor nivel de educación formal en el campo de la administración de empresas. • Mayor aceptación del concepto de marketing orientado hacia la búsqueda de productos de alta calidad, buen diseño y buena fabricación, que constituyan innovaciones genuinas en cuanto que vayan orientadas a satisfacer a los consumidores. En general las tendencias parecen favorecer la fuerza de la innovación En resumen, el ambiente de las fuerzas sociales, económicas, etc., parece favorecer la viabilidad de los nuevos productos. Actualmente no se divisa nada en el horizonte que pueda anular la fuerza de la innovación.

5.2. Condiciones específicas de los nuevos productos Además de las fuerzas macroambientales, hay otras fuerzas específicas que actuarán directamente sobre los nuevos productos motivando a sus gestores.

1. Actitud de las empresas La innovación se está utilizando cada vez más para reactivar mercados maduros El interés de las empresas y sus gestores hacia los nuevos productos será mayor, EAE Escuela de Administración de Empresas


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debido a una tendencia al uso de la planificación estratégica de los mercados, al crecimiento en la utilización de los análisis de cartera y a la planificación de marketing por segmentos individuales de negocio. También se está utilizando el desarrollo de nuevos productos como estrategia para reactivar mercados maduros.

2. Cambios en los estilos de vida Estilos de vida con menos tiempo libre y más prisas obligan a buscar soluciones en los nuevos productos y servicios. Las tendencias demográficas, como, por ejemplo, el envejecimiento de la población, abren nuevos y atractivos mercados para el desarrollo de nuevos productos. El cuadro 5 muestra algunos nuevos productos dirigidos al consumidor mayor.

3. Otras influencias para el mayor desarrollo de nuevos productos • El rápido desarrollo de la informática. • La creación de nuevas empresas de tamaño pequeño. • Una distribución más fuerte creará sus propios productos y participará en los equipos de desarrollo de nuevos productos de los fabricantes. • El número de organizaciones sin ánimo de lucro aumentará. • Se producirán cambios en las leyes sobre la responsabilidad civil de producto, la legislación aumentará en el campo de los servicios y disminuirá en otros campos donde la legislación actual es restrictiva. • La gestión de nuevos productos se convertirá en una carrera como cualquier otra, ya que cada día se desarrollan más asociaciones, revistas, títulos profesionales y cursos en universidades relacionados con la gestión de nuevos productos. Futuros nuevos productos Pronosticar nuevos productos específicos es una tarea todavía mas difícil que pronosticar sobre el entorno. Muchas de estas predicciones están hechas por personas de negocios refiriéndose a su empresa y sector en particular. La precisión del pronóstico depende por tanto de la intuición del autor. La tabla 10 presenta una lista de futuros nuevos productos.

5.3. Cómo debe orientar la empresa los procesos de innovación en el futuro La actividad de generación de nuevos productos es cada vez más cara y compleja. Probablemente esto hará crecer la presión sobre sus participantes para aumentar la productividad, al tiempo que la actividad continúa creciendo. La búsqueda de nueEAE Escuela de Administración de Empresas


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vos métodos será intensiva y, como estamos en un mundo competitivo, probablemente los productos fracasarán al mismo ritmo que en los últimos 20 años. Recomendaciones para ser líder en el desarrollo de nuevos productos Las siguientes son una lista de recomendaciones para la empresa que desee obtener una posición de liderazgo en el desarrollo de nuevos productos: • La empresa deberá contar con procesos formales de desarrollo de nuevos productos.

Cuadro 5

Nuevos productos dirigidos a la tercera edad Muchas empresas han introducido cambios en sus productos para adaptarlos a las necesidades específicas de la tercera edad relacionadas con factores tales como la vista cansada, la lentitud de reflejos o las dificultades de oído. Algunos ejemplos son: — Philips Electronics ha desarrollado nuevas pantallas de cristal líquido sin brillos, que, considera, son mejores para las personas mayores, generalmente más sensibles a los reflejos. — El fabricante de coches Saab ha introducido en su gama 900 un panel simplificado en el que desaparecen la mayor parte de los relojes de control, pensando específicamente en el consumidor mayor. — Philips ha diseñado una máquina de afeitar teniendo en consideración las características particulares de la piel de las personas de edad.

• Es preciso que el proceso esté dirigido y controlado por el grupo de ejecutivos de más alto nivel en la empresa. • Estos procesos habrán de estar liderados por un grupo de profesionales conocedores de los productos, mercados y competencia de la empresa. • A medida que aumenta la calidad y la cantidad de información sobre la conducta real de los consumidores, disminuye la cantidad de métodos de generación de conceptos, y la empresa tendrá que poner más énfasis en la eficacia de las etapas restantes del proceso de desarrollo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 10

Futuros nuevos productos 1. Más productos para el sector empresarial: Las empresas con productos que no son de consumo aumentarán sus actividades de innovación. Parece existir una gran necesidad de nuevos productos y actualmente esta actividad tiene mayor oportunidad potencial. 2. Mejoras de nuevos productos: Las empresas están dándose cuenta del valor de las líneas de productos existentes y de las cuotas de mercado. Por esta razón, intentan protegerlas mediante el uso de la innovación en las líneas de productos ya existentes. Las empresas querrán rentabilizar cada vez más este tipo de inversiones y, por consiguiente, habrá una tendencia a que la mayoría de los nuevos productos sean sencillamente los antiguos mejorados. 3. Más pequeños: Habrá una tendencia a reducir el tamaño de los productos de consumo. Estos productos costarán menos y no serán necesariamente de menor calidad. 4. Funcionales: Será más importante la funcionalidad que la estética, aunque no sólo se buscará su utilitarismo. Queremos productos útiles, pero no que sean aburridos. Los productos se personalizarán. 5. Mejor calidad/precio: Se trabajará en nuevos procesos de fabricación para reducir el coste de los productos, manteniendo la misma calidad o aumentándola, si es posible. 6. Desechables: La demanda del mercado para que los productos sean cada vez más desechables hará que los fabricantes generen nuevos productos y procesos de fabricación para conseguirlo. 7. Tendencias en los estilos de vida: Existen muchas tendencias para que puedan ser resumidas aquí, pero obviamente las personas responsables de la innovación observan las actividades en que participan los consumidores. Los cambios en éstas son la base para predecir la creación de nuevos productos. 8. Intereses intelectuales: Un mayor interés en la educación hará que se desarrollen productos de tipo intelectual. 9. Productos étnicos: Hay una tendencia en algunos países, como Estados Unidos, a que los grupos étnicos busquen sus raíces, creándose así oportunidades para el desarrollo de nuevos productos. 10. Comunicaciones: Existe una revolución en el campo de las comunicaciones debido a los avances en la tecnología y a la demanda en las empresas y la sociedad en general de nuevos y mejores métodos de comunicación. 11. Automatización de la medicina: El avance tecnológico en el campo de la medicina y las necesidades de la sociedad abren el camino para el desarrollo de nuevos productos. 12. Mercados financieros: La liberalización reciente de los mercados financieros ha abierto las puertas para el desarrollo de nuevos productos de servicios. 13. Servicios: Casi todos los productos tienen un componente de servicio, y los servicios, un componente tangible. Por esta razón, los servicios no son una categoría separada. Es de esperar que se desarrollen más productos con un componente mayor de servicio, ya que estos productos son más rápidos de desarrollar, menos arriesgados, más fáciles de modificar y, normalmente, cubren las nuevas necesidades.

Fuente: Adaptación de Crawford, New Products Management, págs. 558-561.



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• Las empresas dedicadas al servicio de desarrollo y gestión de nuevos productos proliferarán, y las empresas habrán de estar abiertas a la utilización de dichos servicios externos. • Unos buenos sistemas de comunicación, que relacionen e integren todas las áreas funcionales involucradas en el proceso de desarrollo, serán fundamentales para el éxito. • Será imprescindible que mejoren los sistemas de control del lanzamiento de productos mediante una mejora en los sistemas informáticos y en las técnicas de gestión de recursos humanos.



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El desarrollo de productos y los demás elementos del marketing Aspectos de relación más destacados El desarrollo de nuevos productos es una parte fundamental de la gestión de la cartera de productos, dado que constituye un elemento clave para la adecuación de la cartera a las necesidades cambiantes del mercado. Por consiguiente, este capítulo guarda una estrecha relación con el capítulo IV, «Gestión de productos». Además, en el lanzamiento de un determinado producto, así como en el de cualquier otro producto de la cartera, es obvio que, antes de lanzarlo al mercado e incluso aún durante su desarrollo, se determine el mercado-objetivo, así como las estrategias de posicionamiento, precio, distribución y comunicación. De este modo, desde la concepción de la idea y durante todo el proceso de desarrollo, será preciso tener en mente estos aspectos. Para más detalle sobre estos aspectos, ver los siguientes capítulos: I. Segmentación de mercados. II. Posicionamiento. V. La naturaleza de los precios. VI. Distribución. VII. Comunicación. Asimismo, como el proceso de desarrollo de nuevos productos puede estar íntimamente ligado a la estrategia de la empresa y a la supervivencia a largo plazo de la misma, es importante incorporar este aspecto dentro del proceso de planificación. Para más detalle sobre cómo incorporar este concepto en la estrategia de la empresa, ver capítulo X, «La planificación y el plan de marketing». La investigación de mercados es una de las maneras de mantenerse informado sobre los cambios que están ocurriendo en el mercado. De un proceso de investigación estructurado pueden surgir muchas ideas para nuevos productos. Ver capítulo XI, «Investigación de mercados». La auditoría de marketing ofrece una manera estructurada de valorar en qué medida la estructura de la organización y sus directivos apoyan el proceso de desarrollo de nuevos productos. Por tanto, los resultados de la auditoría brindarían la oportunidad de poder eliminar obstáculos o potenciar áreas para la mejora del proceso de desarrollo de nuevos productos.



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Gestión de productos La gestión de productos en su contexto 1. Contexto La importancia relativa de cada uno de los elementos de marketing mix variará según las distintas etapas de la vida del producto y según las necesidades del mercado-objetivo. No obstante, la naturaleza intrínseca del producto es sin duda el elemento más importante de todos. Si el producto no ofrece lo que el consumidor quiere, unas buenas estrategias de precio, promoción y distribución no compensarán la falta de un buen producto. Una oferta adecuada de productos proporciona una base efectiva para poder competir a largo plazo en el mercado. En un mercado competitivo en el que las necesidades del consumidor están continuamente evolucionando, es necesario llevar a cabo un proceso de adecuación constante de la oferta de productos a las necesidades del mercado y las condiciones competitivas. Este proceso consiste en desarrollar nuevos productos, modificar los existentes y eliminar los que ya no son adecuados, con el objetivo de asegurarse que la oferta de productos es coherente con la estrategia global de marketing, y ayudar a la empresa a mantener y mejorar su posición competitiva en los distintos mercados en los que funciona. En particular, cuando existen distintos mercados y segmentos de mercado, la oferta habrá de gestionarse de modo que satisfaga las necesidades de los distintos grupos de consumidores. Los huecos que potencialmente pueden aparecer en la oferta de productos, dejando sin satisfacer las necesidades de un determinado grupo consumidor, son una vía ideal para la entrada de la competencia.

2. Rasgos principales del capítulo En el capítulo, se tratan todos los conceptos relacionados con la gestión de la cartera de productos, exceptuando los temas más importantes relacionados con la labor de desarrollo de nuevos productos, que ha sido presentado en el capítulo anterior. El capítulo empieza por exponer el concepto de ciclo de vida del producto, modelo que sirve como un marco de análisis para desarrollar las herramientas del marketing mix más adecuadas, según las distintas etapas de su ciclo de vida en las que se puede hallar un producto.



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El segundo epígrafe presenta, basándose en datos empíricos, los factores más comunes asociados con el éxito o fracaso de los productos. El tercero y cuarto epígrafe presentan dos conceptos necesarios para una buena gestión de la actividad de desarrollo de nuevos productos. Por una parte, el tercer epígrafe contempla el tema de la colaboración entre las distintas áreas funcionales de la empresa como un elemento fundamental para llevar a cabo un desarrollo efectivo de nuevos productos. Por otra parte, el siguiente epígrafe discute las ventajas de acelerar el proceso de desarrollo de nuevos productos y, además, ofrece las claves para acelerar el proceso. El epígrafe quinto introduce el concepto y las técnicas relacionadas con la eliminación de productos enfermos. Esta actividad es tan importante como la creación de nuevos productos. Debido a que los costes relacionados con un producto enfermo suelen estar ocultos, esta es una actividad que la dirección suele posponer con frecuencia. Por esta razón, se hace necesario el establecimiento de un procedimiento explícito para la eliminación de productos enfermos. El proceso de adopción de una innovación por parte del consumidor es importante en relación con el lanzamiento al mercado de nuevos productos. El epígrafe sexto presenta este concepto. La comprensión del comportamiento del consumidor innovador y los de los distintos participantes en el proceso de difusión de un nuevo concepto, son importantes para poder adecuar las herramientas del marketing mix a las distintas etapas en este proceso de difusión. Los epígrafes séptimo y octavo presentan el concepto de marca. Junto a la definición, se presentan las distintas estrategias para crear y gestionar una marca con éxito. El epígrafe octavo, en particular, incluye dos conceptos —marca privada y marca valor—, que se presentan como de especial interés hoy en día debido al creciente poder de la distribución y a la aparición de un consumidor más informado y profesional. Por último, el epígrafe noveno presenta un apartado separado para agrupar los elementos diferenciales principales del marketing relacionados con los servicios. Un servicio difiere de un producto tangible en muchos aspectos y esto hace que el tratamiento de algunas de las herramientas del mix también tenga que ser distinto para este tipo de «productos».



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1. La gestión en el ciclo de vida del producto Aunque, tanto a un nivel estratégico como táctico, no existen una serie de reglas claras y determinantes para guiar la gestión de un producto, existen algunos modelos de análisis que pueden servir de marco de trabajo para el profesional del marketing. Uno de los modelos que más se ha utilizado para apoyar la gestión de un producto es el concepto de ciclo de vida del producto (CVP) o «product life cycle». La idea básica consiste en que un producto pasa por una serie de etapas desde su lanzamiento hasta su declive final, a través de las cuales las características del producto y del mercado varían con cada una de ellas. El gráfico 1 muestra la curva típica del ciclo de vida del producto. El concepto puede aplicarse a categorías enteras de producto, a una forma de producto concreto a una marca. El ciclo de vida de una categoría de producto tiende a ser más largo que para una marca concreta. No obstante, el nombre de la marca puede tener una vida más larga que los productos que llevan este nombre. El modelo o concepto del ciclo de vida del producto es tradicionalmente utilizado como una ayuda en la planificación y selección de las herramientas de marketing más adecuadas. La naturaleza del mercado-objetivo puede variar durante el ciclo de vida del producto, así como las pautas de actuación de la competencia y de los sistemas de distribución. Por lo tanto, a medida que el entorno cambia, habrá que adaptar las herramientas de marketing, y el concepto de ciclo de vida del producto ofrece unas guías para determinar el tipo de herramientas que pueden ser más adecuadas en cada una de las etapas. La tabla 1 ofrece un resumen de los elementos del marketing que quedan afectados más significativamente por las distintas etapas del ciclo de vida del producto. • Desarrollo e introducción: En la etapa de desarrollo, aunque el producto todavía no ha sido lanzado al mercado, para llevar a cabo las pruebas de mercado, es necesario tener una idea inicial de las herramientas que se utilizarán. La etapa de introducción presenta un período de crecimiento lento en el cual las ventas se concentran en los consumidores más innovadores. Pero, normalmente, se dedica un esfuerzo importante a conseguir que el producto sea aceptado en el mercado general. Las acciones de comunicación se concentrarán en dar a conocer el producto. La línea, gama, etc. de productos ofrecida suele ser relativamente corta y la distribución restringida selectivamente. • Crecimiento: En es la etapa, las ventas aumentan de manera continuada, el producto es aceptado por una amplia variedad de consumidores y empieza a generar una contribución significativa a los beneficios de la empresa. Para sostener en esta etapa el aumento de las ventas, entre otras políticas, se pueden introducir mejoras en el EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 1

Curva típica del ciclo de vida del producto Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Ventas

Tiempo

producto, una expansión de la red de distribución, la ampliación de los segmentos-objetivo u ofertar a precios más competitivos. • Madurez: En esta etapa, el crecimiento en las ventas se estabiliza y el producto ya suele resultar conocido por la mayoría de los consumidores del mercado. Las ventas de repetición suelen ser más importantes que las ventas nuevas. El mercado en sí es maduro, las políticas de precios suelen estar íntimamente relacionadas con las de la competencia, la distribución estará muy extendida y las promociones suelen estar orientadas a atraer a los clientes de las marcas competidoras. Suele existir un alto grado de competencia y ser necesario rejuvenecer el producto para retrasar su entrada en la etapa de declive. • Declive: Las ventas empiezan a decaer de forma importante. El número de opciones estratégicas es limitado. Una estrategia estriba en retener el producto y reducir los costes al máximo con tal de aumentar el flujo de caja. O bien, si el producto tiene potencial a largo plazo, puede que la decisión sea invertir en rejuvenecer el producto. Si ninguna de estas dos alternativas se considera adecuada, cabe que se decida retirar el producto del mercado definitivamente. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 1

Consecuencias del ciclo de vida del producto en las acciones de marketing Acciones de marketing

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Estrategia general

Establecerse en el mercado; persuadir a los adoptantes tempranos para que prueben el producto

Penetración de mercado; persuadir al mercado de masas para que prefieran la marca. Alcanzar niveles máximos de beneficio

Defensa de la posición de marca; controlar muy de cerca la competencia

Prepararse para retirar la marca; aprovechar los beneficios residuales de la marca.

Precios

Altos, para poder recuperar los costes excesivos dellanzamiento

Altos, para poder sacarle partido a una demanda alta

Los que aguante el mercado; es imprescindible evitar las guerras de precios

Suficientemente bajos para permitir una rápida liquidación del stock

Distribución

Selectiva, a medida que se establece la red

Intensiva: emplear leves promociones dirigidas a la distribución para hacer crecer los stocks

Intensiva; fuertes promociones para mantener el espacio en el punto de venta

Selectiva; eliminar gradualmente los distribuidores poco rentables

Estrategia de publicidad

Dirigida a las necesidades de los adoptantes tempranos

Dar a conocer los beneficios de la marca al mercado de masas

Diferenciar la marca de otras parecidas

Enfatizar los precios bajos para reducir los niveles de stock

Énfasis de la publicidad

Alto, para dar a conocer la marca a los adoptantes tempranos y persuadir a la distribución para que compre la marca

Moderado, para dejar que las ventas crezcan a causa de las recomendaciones

Moderado, debido a que la mayoría de los consumidores ya conocen los beneficios de la marca

Gastos mínimos necesarios para eliminar el producto

Gastos de promoción y ventas

Altos, para hacer llegar muestras, cupones y otros incentivos para que grupos seleccionados prueben el producto

Moderados, para crear preferencia por la marca (la publicidad es más adecuada para esto)

Altos, para motivar el intercambio de marcas y convertir a algunos consumidores en usuarios leales

Mínimos, para dejar que la propia marca acabe de generar su rendimiento residual

Fuente: Adaptación de: Readings in Strategic Marketing, Weitz y Wensley, pág. 203, «Forget the Product Lite Cycle Concept», Dhalla y Yuspeh.



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Conclusión El CVP ayuda al profesional del marketing, pero no puede sustituir su juicio El concepto del ciclo de vida del producto no está falto de críticas. Para muchos productos este modelo no es válido y, además, para cualquier producto, es difícil distinguir el límite entre una etapa y otra. Los ciclos de vida de un producto pueden ser muy cortos y muy largos, con duraciones de cada etapa muy variables. Está claro que, al igual que cualquier otro modelo, éste no debe aplicarse literalmente. El concepto de CVP puede ofrecer un marco de trabajo para entender el comportamiento de los productos y de las condiciones competitivas, y para servir de apoyo en el desarrollo de las estrategias y tácticas de marketing. El concepto de CVP ofrece generalizaciones en cuanto a la aplicación correcta de las cuatro pes del marketing (producto, promoción, distribución —place—, y precio). No obstante, al igual que cualquier teoría, el concepto de CVP no es aplicable a todos los productos bajo todo tipo de circunstancias. La idea principal que comporta el concepto es que la posición del producto en un mercado determinado cambia con el tiempo y que el entendimiento de esos cambios es fundamental para guiar las decisiones de marketing y mantener un equilibrio adecuado en la cartera de productos. El capítulo II, «La estrategia de marketing», sección A, desarrolla con más detalle el concepto del ciclo de vida del producto y su relación con factores tales como: • la recuperación de la inversión y la generación de beneficios en las distintas etapas; • los procesos de producción; • la definición del producto como categoría, forma o marca.

2. Por qué fracasan los productos Se han identificado tres factores que influyen en el éxito o fracaso de los productos Existen estudios empíricos cuyo propósito principal es identificar los factores principales que separan a los productos con éxito de los que fracasan. Para entender por qué los productos fracasan, hay que empezar por aprender cuáles son las claves para el éxito. Una investigación concreta sobre la innovación en los productos industriales identificó la importancia relativa de una serie de factores que influyen en el éxito o fracaso de nuevos productos. Los tres factores que más influyen son los siguientes. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Claves para el éxito/fracaso El factor principal: singularidad y superioridad 1. Singularidad y superioridad del producto: Es el factor principal para el éxito de nuevos productos. Generalmente, los productos singulares y superiores resultan ser nuevos y altamente innovadores; incorporan características únicas para el cliente; satisfacen las necesidades del consumidor mejor que los productos de la competencia; permiten al cliente reducir costes o hacer algo que previamente era imposible; son de una calidad superior a los de la competencia (especificaciones más estrictas, más fuertes, más duraderos, más fiables, etc.). Conocimiento del mercado 2. Conocimiento del mercado: En los proyectos que han tenido éxito las actividades de marketing se han realizado de forma eficiente (evaluación, estudios y pruebas de mercado, lanzamiento, etc.). La empresa o grupo de proyecto entendía los aspectos importantes del mercado: las necesidades del cliente, la sensibilidad a los precios, el comportamiento del comprador, el potencial del mercado y la competencia. Finalmente, el esfuerzo realizado por el equipo de ventas y la distribución estuvo bien enfocado en el momento del lanzamiento. Sólida base técnica 3. Sinergias y eficacia técnica: Los proyectos con éxito tienen una sólida base de ingeniería y producción. Las actividades técnicas y de producción se llevan a cabo de manera eficiente: evaluación preliminar técnica, desarrollo de producto, pruebas de prototipo, fabricación piloto, establecimiento de la producción. Aunque este factor es de los más importantes para determinar el éxito o fracaso de un producto, no es el más crítico, aun en el caso de los productos industriales.

Otros factores relacionados La investigación determina también otros factores secundarios que se relacionan de manera positiva o negativa con el éxito en la innovación. Otros factores negativos 1. Relación negativa: • el precio del producto es relativamente alto con respecto a la competencia sin brindar ventajas económicas adicionales al cliente; • encontrarse en un mercado dinámico con elevado nivel de innovación; EAE Escuela de Administración de Empresas


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• encontrarse en un mercado competitivo donde los clientes están satisfechos con los productos existentes en el mercado. Más factores favorables 2. Relación positiva: • sinergias existentes en marketing y dirección; • fuerza de la comunicación de marketing y el esfuerzo en el lanzamiento; • necesidad, crecimiento y tamaño del mercado. Estos últimos tres factores están relacionados con el mercado o la función de marketing. Esto refuerza la importancia de una orientación de mercado en el proceso de innovación.

3. Organizar la empresa para la innovación 3.1. Colaboración entre las partes implicadas Debe existir una buena colaboración entre los departamentos involucrados en el desarrollo de productos Para que la labor de desarrollo de nuevos productos sea efectiva la empresa tiene que estar organizada de tal modo que exista una estrecha colaboración entre los departamentos de ventas, producción e investigación y desarrollo (I+D), las tres áreas de la empresa directamente involucradas en el desarrollo de nuevos productos. De este modo, la capacidad profesional de los innovadores en (I+D) podrá estar dirigida tanto a los problemas técnicos como a las necesidades del mercado. Así mismo, los comerciales y los especialistas en producción podrán involucrarse directamente en la comercialización de las ideas desarrolladas en el laboratorio. Como resultado de esta colaboración, las ideas se transferirán con facilidad desde la mesa de diseño hasta el mercado. La colaboración entre las partes implicadas en el proceso es uno de los elementos principales en el proceso de innovación; ver sección B, capítulo III, «Desarrollo de productos», sección 3.2, «Las siete etapas en el proceso de innovación». Cada una de estas áreas requiere unas capacidades profesionales y una información específica necesarias para el descubrimiento y desarrollo de nuevos productos. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Ventas • El departamento comercial está en contacto directo con el mercado, pudiendo extraer información sobre las tendencias del mismo y las necesidades de los clientes. I+D • El departamento de investigación tiene información sobre la posibilidad, tanto técnica como científica, de cualquier nuevo producto. Producción • El departamento de producción conoce las posibilidades y los límites de los distintos procesos de producción. En términos generales, la información sobre las necesidades de los clientes y sobre las capacidades de la planta de producción tendrá que ser transmitida a I+D para que se investigue la posibilidad de desarrollar nuevos productos o modificar alguno ya existente. Si I+D tiene éxito en el proyecto, entonces es necesario que la información sobre las características del nuevo producto se transfiera al departamento de ventas, y la información sobre las especificaciones del proceso, al de producción. Con esta información, el departamento de ventas podrá planificar la estrategia comercial, así como el de producción podrá planificar y ejecutar las tareas relacionadas con la producción del nuevo producto. Es especialmente importante la colaboración entre el personal de línea En resumen, la labor de innovación de productos requiere una estrecha colaboración tanto entre los departamentos de ventas e investigación, como entre los de producción e investigación. Ahora bien, debido a la complejidad y poca certeza de los asuntos que se tratan, es necesario que esta labor de coordinación se desarrolle en los niveles más bajos de la organización. Los especialistas situados en la línea de fuego, y no la dirección, son los que tienen los conocimientos detallados del mercado y la tecnología para poder tomar las frecuentes decisiones que requiere el proceso de desarrollo de un producto. La empresa debe buscar un medio efectivo para que esta coordinación pueda existir. Con este fin, el trabajo puede estructurarse de las seis maneras diferentes que se describen a continuación. La primera se realiza a través del comité de nuevos productos y consiste en generar los nuevos productos sin necesidad de crear una estructura especial para este fin. A las pequeñas empresas les conviene utilizar este método, porque para su funcionamiento basta la interacción de pequeños equipos en sí. Las empresas EAE Escuela de Administración de Empresas


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de mayor tamaño también pueden utilizar este método sólo si su estrategia es una de poca innovación.

3.2. Tipos de grupos de trabajo Seis maneras de organizar el trabajo para la innovación Existen distintas variaciones del concepto de trabajo en equipo. En cada uno de los casos, hay que seleccionar un grupo de personas en el cual estén representados los departamentos de marketing y ventas, I+D, y producción, así como una persona que se responsabilice del grupo.

1. Comité de nuevos productos El comité de nuevos productos es aconsejable para una empresa con un nivel de innovación modesto enfocado en las áreas de negocio que mejor conoce.

Funcionamiento Seleccionar un jefe de comité, que sea un mando intermedio o una persona designada como coordinador de nuevos productos. El comité habrá de reunirse una vez al mes para supervisar el progreso de cada proyecto de nuevos productos, fomentar la comunicación entre departamentos y resolver los obstáculos que hayan podido surgir, acordar planes de acción y detallar las responsabilidades de trabajo para el próximo mes. El grupo tiende a ser relativamente grande por lo que, a veces, es aconsejable que los miembros del comité asistan sólo cuando se tratan productos de su área de especialidad. Por ello, a veces, es interesante establecer varios comités de nuevos productos enfocados hacia segmentos de mercado más reducidos. Algunos de los responsables de estos comités formarán parte de todos ellos con el fin de mantenerlos coordinados.

2. Equipos específicos de proyecto (spinout) Los equipos específicos de proyecto (spinout) sirven para desarrollar un producto fuera de la línea habitual de la empresa Spinout es una palabra inglesa que quiere decir segregación. A veces, cuando se quiere desarrollar un nuevo producto que se aparta bastante de la línea actual de negocio, es imposible desarrollarlo desde dentro de la organización, por lo que se hace necesario crear un equipo de personas y separarlas físicamente y/o estructuralmente de la organización actual para que su trabajo sea efectivo. El equipo es responsable direcEAE Escuela de Administración de Empresas


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tamente ante la cúpula de la empresa, tiene financiación independiente y, en ocasiones, si el equipo no tiene éxito, sus miembros puedan acabar dejando la organización. Los equipos específicos de proyecto —los spinouts— pueden asumir varias formas:

Grupo de proyecto («venture group») Se crea un grupo con dedicación exclusiva a un proyecto en particular, que depende directamente de la cúpula de la empresa. De esta forma, los miembros del grupo no se tienen que preocupar de sus anteriores actividades diarias, sino solamente de gestionar el proyecto para el cual han sido asignados.

Nueva división Existen diversas formas de «spinout» con mayor o menor independencia de la empresa Si se desea tener un alto grado de separación dentro de la estructura actual, se puede plantear, de entrada, la creación de una nueva división dentro de la empresa, aunque lo más común es que se pase antes por la etapa de equipo específico de proyecto. Normalmente, en las etapas iniciales, las innovaciones solamente abrigan unas expectativas de ventas futuras. Por esto, es preciso crear un sistema comercial que asegure que las innovaciones de la firma se consoliden dando lugar a introducciones exitosas. La utilización de los canales habituales de la firma, de los equipos de ventas, las políticas de precio o la comunicación común con los productos establecidos pueden inducir un fracaso en el lanzamiento de un producto que a lo mejor requería un marketing mix específico.

Nueva empresa Un proyecto muy diferente o amenazador para la línea de negocio actual o bien una cuestión legal pueden hacer necesaria la creación de una entidad totalmente separada para el desarrollo de un nuevo producto. Este tipo de desarrollos organizativos entrañan varios problemas: • Duplicaciones en instalaciones y personal. • Tender a establecer una nueva organización que sea distinta a todas. • En ocasiones, el problema es el inverso, dado que muchos directivos pueden percibir la diferenciación organizativa como una descapitalización tecnológica de la empresa más antigua. Por ello, suele ser importante mantener condiciones de máxima transparencia en estos procesos. EAE Escuela de Administración de Empresas


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3. Grupos internos de proyecto Acomodan diversos grados de dedicación al proyecto Los miembros de un grupo interno de proyecto pueden tener mayor o menor grado de dedicación al proyecto dependiendo de la prioridad que se establezca entre su trabajo normal y el proyecto durante la duración del mismo. A continuación, exponemos diferentes tipos de grupos internos con varios grados de dedicación al proyecto.

a) Grupo de tarea («task forcé») Los miembros del task force están bastante dedicados al día a día de su departamento En este caso, al grupo de tarea se le asigna un proyecto, pero sus miembros defienden principalmente los intereses de sus respectivos departamentos. Este método se utiliza en aquellas situaciones en las que la innovación no conlleva un alto riesgo para la empresa, o cuando las operaciones del día a día son más importantes que el desarrollo de nuevos productos. El proceso será más bien lento y es probable que los resultados consistan en pequeñas innovaciones derivadas de la línea de negocio habitual de la empresa. A diferencia de los casos anteriores, en los que la empresa pone todos los recursos al frente de una innovación, en otras ocasiones las empresas simplemente: (1) realizan extensiones de línea de producto o (2) aprovechan productos resultantes de procesos de innovación estratégicos, que también se denominan innovaciones marginales. En estas circunstancias, el empleo de task forces es recomendable, dado que se trata de evitar que productos que no suponen cambios estratégicos en la cartera de productos de la empresa puedan llegar a afectar negativamente a otros productos o líneas ya consolidadas de los que aquélla obtiene recursos.

b) Equipo de proyecto interno («project team») Los miembros del equipo de proyecto ponen tanto énfasis en el proyecto como en su día a día En esta operativa, los miembros del equipo de proyecto ponen tanto énfasis en el proyecto como en las actividades de sus respectivos departamentos. Cuando lo que la empresa hace es innovar con productos que son en cierto modo marginales (innovaciones que proceden de otros procesos de I+D o de un paso en el proceso de innovación) o son simples extensiones de línea, en cualquiera de las formas discutidas en otras secciones, hay dos recomendaciones a hacer para mejorar el resultado del proceso de innovación: EAE Escuela de Administración de Empresas


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No se debe temer involucrar a los ejecutivos de línea en el desarrollo de nuevos productos 1. Desarrolle campeones de producto, pero sin apartar a los directivos de línea de sus responsabilidades en la planificación de lanzamientos. Entendemos por campeones, a aquellas personas que cuentan con la suficiente actividad como para acelerar el proceso de comercialización. Dado que los directivos de «línea» están frecuentemente muy ocupados con sus tareas diarias (fabricación y venta de los productos de la empresa), se suelen crear ciertas reticencias a la hora de implicarlos en tareas de innovación que les pudieran distraer. Esto no debe suceder nunca, ya que son ellos, precisamente, los que poseen los conocimientos profesionales idóneos para la comercialización y el proceso. Se debe interesar también a toda la organización 2. Consiga atraer la atención de la organización hacia la innovación. Los beneficios potenciales de los productos que no son el resultado de intensos procesos estratégicos de innovación, raramente son lo suficientemente importantes como para atraer la atención de los niveles directivos medios e inferiores. Motivar y sostener ese interés se convierte en el objetivo de esos procesos. Algunas reglas que suelen ser útiles son: • Fijar los objetivos a 1, 2 y 3 años, y no sólo a un año donde los resultados serán poco ambiciosos. • Reconocer a los innovadores, y especialmente a aquellos que ven innovaciones en los procesos en sí, y en los «productos en curso», objeto de los procesos de innovación. • Finalmente, es importante mantener tanto los aspectos cuantitativos (obligatorios en todo estudio de lanzamiento de un nuevo producto) como los cualitativos. Los aspectos cuantitativos desarrollados en los estudios de viabilidad de una innovación rara vez generan la suficiente base cualitativa como para que, después, se puedan tomar decisiones.

c) Equipo dedicado interno («venture team») Exige dedicación total al proyecto, pero los miembros siguen perteneciendo a sus departamentos El equipo dedicado es parecido al «spinout» (grupo específico de proyecto), en el que la dedicación al proyecto es absoluta. A diferencia del grupo específico de proyecto, los miembros del equipo dedicado siguen perteneciendo a sus respectivos departamentos y pueden regresar a sus funciones originales una vez finalizado el proyecto, independientemente del éxito o fracaso del mismo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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4. Cómo elegir el tipo de grupo Un cuestionario para decidir qué tipo es el correcto para la empresa Como ayuda para decidir el método más conveniente para un proyecto, contéstese a las siguientes preguntas utilizando una escala del 1 al 5 (1, para poco, y 5, para mucho): 1. ¿Cuál es el nivel de dificultad para captar o desarrollar nuevos productos? 2. ¿Es crítico para la empresa disponer de nuevos productos ahora? 3. ¿Cuál es el nivel de riesgo para el personal en este trabajo de nuevos productos? 4. ¿Qué importancia tiene la rapidez del desarrollo? 5. ¿Necesitarán los nuevos productos nuevos procesos de fabricación? 6. ¿Necesitarán nuevas herramientas de marketing? 7. ¿Cuál será la contribución a los beneficios de cada uno de los nuevos productos? 8. ¿Cuánta formación necesitarán los especialistas en los mercados de los nuevos productos que la empresa desea? Grupos recomendados por nivel de puntuación: — menos de 15: grupo de tarea; — entre 15 y 30: equipo específico de proyecto; — más de 30: equipo dedicado (venture team).

5. La gestión del grupo o equipo Es difícil mantener la paz entre los miembros del equipo Una de las tareas más difíciles y frustrantes en la labor de desarrollo de nuevos productos es mantener la paz y la armonía entre los tres campos profesionales del equipo de desarrollo: marketing, producción e I+D, ya que suelen tener estructuras departamentales distintas y maneras diferentes de ver el trabajo. Esto significa que cada uno ve la labor de desarrollo de una forma muy diferente y, en consecuencia, la coordinación no es nada fácil.

Recomendaciones para reducir la fricción Algunas recomendaciones para mantener la unidad de objetivos 1. Es preciso que los especialistas técnicos y de fabricación reciban una buena acogida por parte del equipo comercial y que se les invite a conocer a clientes. Asimismo, es preciso que a los especialistas de marketing se les invite y motive para que visiten los laboratorios, las fábricas y las reuniones científicas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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2. Es necesario que los jefes de departamento desalienten aquellos actos de fidelidad mal entendida hacia sus departamentos. 3. Cualquier acto que ocasione fricción habrá de ser inmediatamente detectado y resuelto por la dirección. 4. Todos los miembros tienen que recibir el mismo trato; en especial, en todo lo referente a la celebración de los éxitos, a la atención y el apoyo de la alta dirección y de la empresa, así como a los reconocimientos y beneficios extrasalariales. 5. Hay que tolerar los errores, pero no la incompetencia. 6. Las metas deben estar claras para todos. Todo el mundo conoce los objetivos del equipo de nuevos productos y el sistema de recompensas deberá estar basado en aquéllos. 7. La cultura de la empresa habrá de ser la misma en toda la organización. Los individuos que se sientan a gusto en esa cultura también se sentirán atraídos por la empresa. 8. Los gestores se ocupan de estar informados de lo que los participantes de los equipos piensan, ya que se tiende a actuar sobre las percepciones y no sobre una apariencia objetivada. 9. Hay que asegurarse que I+D tenga la información sobre cuáles son las exigencias del cliente, las acciones realizadas por la competencia, y la reacción que ha habido ante el funcionamiento de los productos. 10. No se debe negar la existencia de diferencias entre las personas.

3.3. Alternativas al grupo de trabajo 1. Organizaciones Hay dos opciones alternativas a los grupos de trabajo: las organizaciones externas y las asociaciones con clientes o proveedores Todas las funciones o tareas necesarias para el desarrollo de nuevos productos pueden asignarse a empresas de consultoría o de investigación. Estas empresas poseen unos recursos humanos con gran capacidad de creación. Algunas de ellas han tenido la iniciativa de desarrollar productos por ellas mismas y, luego, buscar un fabricante que los compre. Algunas empresas están especializadas en alguna etapa en concreto, otras ofrecen todo el proceso de creación hasta el marketing, mientras que otras ofrecen sólo el servicio de dirigir a un equipo compuesto por personal de la empresa cliente.



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Ventajas La organización externa puede aportar objetividad y un punto de vista abierto... La organización externa es más objetiva que la propia empresa y está más libre de las manías y prejuicios internos habituales en el trabajo de nuevos productos. Ofrece una manera de concentrar el esfuerzo en un problema y, por consiguiente, una mayor probabilidad de encontrar soluciones realmente innovadoras, y más rapidez en el desarrollo.

Desventajas ...pero puede causar problemas de confidencialidad, resentimiento y coste Los miembros de la empresa tienden a resentirse por el hecho de que el producto no haya sido desarrollado por ellos mismos, sino por un tercero. La empresa externa no conoce todo sobre la situación de su cliente, existen problemas de confidencialidad y, además, los servicios de la empresa externa siempre parecen demasiado caros, ya que, de haber sido el producto desarrollado internamente, los costes de estructura asignados normalmente no parece que se acercaran a los del proyecto externo.

2. Asociaciones con clientes o proveedores Un proveedor, que después aprovisionará a la empresa, puede colaborar en el desarrollo En algunos casos, tanto un cliente como un proveedor pueden estar interesados en participar en el desarrollo de un nuevo producto, ya que de alguna manera se benefician de ello. La relación puede resultar en un joint venture, donde existe una participación en el capital de una nueva empresa conjunta, o simplemente en un acuerdo para el desarrollo y explotación de un producto mediante el cual se establece el «derecho» a vender o comprar el producto durante un espacio de tiempo limitado. Por ejemplo, cuando un fabricante de automóviles desea mejorar una pieza, puede emprender una actividad conjunta de desarrollo de producto con el fabricante de dicho componente, o una empresa puede incorporar en su equipo de desarrollo a un empleado del mayor comprador potencial, resultando esta relación en un acuerdo de confidencialidad y el derecho a la compra en exclusiva por un período determinado.



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4. Estrategias para aumentar la rapidez al innovar 4.1. Introducción Cada vez es más fundamental la rapidez en la innovación y puesta en el mercado de los productos nuevos La rapidez en la innovación es un tema que cada vez es más interesante y, a la vez, preocupante. Por una parte, los ciclos de vida de los productos son cada vez más cortos; por otra, el poder llegar al mercado antes que la competencia permite establecer precios iniciales más altos, generar un volumen mayor de ventas y establecer las reglas en el mercado para que, más adelante, éstas favorezcan a nuestro producto ante la competencia. Incluso, un programa rápido de desarrollo de producto, si tiene éxito, probablemente es más económico que uno largo, porque los recursos se utilizan de una manera más eficiente y creativa, y los costes y los cuellos de botella se reducen. Y, para finalizar, es más probable que el mercado-objetivo al cual está dirigido el producto no cambie, ni que la tecnología del mismo se convierta en obsoleta, si los nuevos productos se desarrollan de una manera rápida. En el epígrafe anterior, hablamos de cómo organizar una empresa para el proceso de innovación, resaltando la importancia que tiene en el mismo la coordinación efectiva entre las funciones de marketing, investigación y desarrollo (I+D) y producción. En este epígrafe, describiremos cómo estas tres áreas funcionales pueden trabajar en conjunto para acelerar el trabajo de desarrollo de nuevos productos (DNP). Algunas propuestas para acortar el tiempo de desarrollo Existen muchas tácticas para acortar el DNP. Las hemos agrupado en cinco categorías y todas ellas están enfocadas a reducir el tiempo requerido en todo el proceso de DNP. Las tácticas son: 1. Simplifique. 2. Elimine retrasos. 3. Elimine pasos. 4. Acelere las operaciones. 5. Utilice procedimientos en paralelo.



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4.2. Tácticas 1. Simplifique La simplificación beneficia tanto a los diseños de producto como a las organizaciones Aunque cualquiera de las otras cuatro etapas puede resultar en una simplificación del proceso de DNP, ésta se define específicamente como cualquier acción que haga más fácil la dirección y desarrollo de los procesos, las comunicaciones y los pasos intermedios de comunicación (interfases). La simplicidad genera que todo el sistema esté más concentrado en el objetivo perseguido, y que tanto los diseños como la organización resulten mejor definidos. Sugerimos varias maneras de llevar a cabo esta labor de simplificación.

Generales Se deben formar agrupaciones de tareas a) La tarea de DNP es complicada, y la solución estándar para tratar las actividades complejas es subdividirla en partes más pequeñas para que cada especialista las lleve. Aunque esto parece ser una solución adecuada para el DNP, puede ocurrir precisamente lo contrario: que cada una de estas partes se aisle con el tiempo y se olvide la relación que debe existir entre ellas, y, más aún, que la meta inicial a la que se deseaba llegar se pierda de vista. Por esta razón, recomendamos que se formen agrupaciones de tareas con un objetivo o meta común. De esta manera, un individuo, que sepa hacia dónde se dirige y que su trabajo tiene un fin, estará más motivado y trabajará más eficientemente, ayudando a que se acelere el proceso de DNP.

Producción b) Reduzca el número de las categorías laborales: Las descripciones de los puestos de trabajo deben ser más bien amplias para asegurarse que los trabajadores pueden rotar fácilmente de una posición de trabajo a otra. Cuando los trabajadores pueden asumir y responsabilizarse de una variedad de tareas, se consigue simplificar los procesos de producción. Conviene consultar con un asesor laboral si el planteamiento sociolaboral de la empresa permite hacer esto, y, en su caso, de qué modo se puede llevar a cabo. c) Incorpore nuevas tecnologías en la producción: Las nuevas tecnologías que se incorporan al diseño y la fabricación de productos consiguen acelerar los procesos de producción. EAE Escuela de Administración de Empresas


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d) Utilice componentes estándar y líneas de montaje que puedan ser aplicables a varios productos para simplificar el proceso de producción.

I+D Deben definirse objetivos explícitos, haciendo hincaplé en las soluciones más prácticas, no en las más elegantes e) Defina objetivos explícitos: Los objetivos en el proceso de I+D ayudan a enfocar el proceso de investigación. Los investigadores tienden más a buscar soluciones elegantes y refinadas que las de tipo práctico. El hacer más énfasis en las últimas simplifica y acorta la actividad de desarrollo. f) Integre las funciones de I+D de nuevos productos y nuevos procesos: El concepto de una función de I+D integrada brinda una mejor coordinación del proceso total de diseño y facilita la aceleración del proceso de DNP. El diseño de producto, pensado en función del marco de los procesos de fabricación, evita diseñar un producto complejo de difícil realización en los procesos de fabricación. Mediante el diseño conjunto del producto y de sus procesos de fabricación, se logra simplificar estos últimos, reducir los costes e, incluso, mejorar la calidad.

Marketing Se debe saber quién es el cliente y sus necesidades, así como darle soluciones g) Desarrolle productos enfocados hacia las necesidades del cliente: Hay que analizar éstas detenidamente, para así poder detectar cuáles son las necesidades relevantes y cuáles las superficiales, con el fin de poder desarrollar un producto más centrado en el cliente. Este proceso dará lugar a un producto más sencillo que si se intentasen cubrir indiscriminadamente todas las necesidades del cliente. h) Reduzca el número de proveedores: Aunque esta medida puede eliminar algunas de las ventajas de lograr el mejor precio a través de la técnica de la mejor oferta (proceso de oferta competitiva), una mejor relación con los proveedores provoca que las materias primas o productos se puedan conseguir con mayor rapidez, a menor coste y con mejor calidad. Incluso últimamente, existen tendencias a acelerar los procesos de DNP, haciendo que el proveedor ofrezca el producto con una parte de la fabricación ya hecha (subconjuntos).

La organización Conviene que las estructuras organizativas sean planas i) La utilización de estructuras más planas —es decir, con menos escalones jerárEAE Escuela de Administración de Empresas


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quicos—, así como más pequeñas y más sencillas, reduce substancialmente el tiempo en la comunicación. Para más información sobre tipos de estructuras para la innovación, ver el epígrafe 3 «Organizar la empresa para la innovación» de este mismo capítulo.

2. Elimine retrasos Es posible que en todas las tareas se puedan eliminar ciertos retrasos Otra manera de acelerar el proceso de DNP es eliminando los retrasos. En todas las tareas puede existir tiempo desperdiciado o surgir algún retraso, tanto en los procesos de interrelación entre las distintas actividades como en los procesos internos de las mismas. Así pues, es preciso identificar los cuellos de botella, así como eliminar los retrasos para que los materiales, ideas e información puedan circular ininterrumpidamente a través del proceso de DNP. Recomendamos dos métodos para ayudar a eliminar los retrasos:

a) Just-in-time (JIT) El JIT se originó como un método de programación para la producción destinado a minimizar el coste de los «stocks» y de los retrasos. La filosofía del JIT se basa en el concepto de «pull» (tiro) para la programación de producción y desarrollo. En un proceso de fabricación tradicional se utiliza el sistema «push» o de empuje, donde a los productos se les empuja a través de cada una de las etapas del proceso de DNP y los «stocks» se acumulan entre las diversas etapas cuando las operaciones siguientes no están listas para recibir el trabajo en proceso. Por el contrario, en un sistema de «pull», se prevé un tiempo determinado para cada etapa y no sale de una hasta que no lo requiera o demande la siguiente. Cualquier retraso causado en el proceso de «pull» será más que compensado con la reducción en los costes y tiempos atribuibles al proceso tradicional asociado con la inspección, reinspección, manejo, almacenamiento, stocks, desechos, y correcciones de trabajos ya realizados. Por ejemplo, Benetton utiliza estos métodos para cubrir adecuadamente y a tiempo la demanda del mercado. Benetton fabrica muchas de sus prendas en un color neutral y las tiñe sólo en el último momento para acoplarlas a las tendencias de la moda. Este proceso hace que Benetton elimine los retrasos en la fabricación y acelere el lanzamiento al mercado de los nuevos colores de moda.

b) El concepto de tiempo de proceso El tiempo de proceso es un término utilizado mayoritariamente en el mundo de la fabricación y se define como el tiempo que absorbe todo el proceso de fabricación, desde la llegada de materiales a la fábrica hasta el envío del producto terminado. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Aplicarlo al proceso de innovación significa que los diseños de ingeniería y los planes de marketing, que circulan metódicamente a través del proceso, producirán productos más rápidamente que aquellos diseños que, aunque se hayan acelerado en los procesos de creación, luego han perdido un valioso tiempo esperando en cola para ser tratados en unos u otros de los procesos de producción intermedios.

3. Elimine pasos Hay que mantener las actividades necesarias, eliminando lo que «estaría bien» hacer El tercer método para acelerar el proceso de DNP es eliminar aquellas actividades innecesarias. Habrá que mantener aquellas que son absolutamente necesarias y eliminar aquellas que no son del todo necesarias, aunque «estaría bien» hacerlas. Cada tarea ha de ser valorada en base a la creación de valor añadido para el mercado al que se dirige el producto, ya que este es el objetivo principal de la empresa. La definición de los valores y necesidades del mercado es necesaria para establecer las prioridades de las actividades en el proceso de DNP, y, por consiguiente para poder eliminar aquellas que no sean absolutamente necesarias. La eliminación de pasos resulta en una reducción de costes, que repercute finalmente en el precio del producto final dirigido al mercado y en una reducción del tiempo que permite unos lanzamientos al mercado más rápidos. A continuación detallamos cinco áreas analizables para poder reducir el número de tareas: Exigir más a los proveedores 1. Reducir el número de proveedores, mejorar la relación con éstos y establecer estrictos requisitos de calidad, de tal modo que, con una mejora de la calidad de los productos, se pueda reducir el número de inspecciones en la entrega de los materiales y, además, se pueda mejorar el sistema de just-in-time. Simplificar el producto 2. Reducir el número de piezas del producto para que el número de tareas en la producción y, luego, en mantenimiento también se pueda reducir. Reducir burocracia 3. Eliminar los procedimientos de aprobación innecesarios. Las promociones de nuevos productos, la publicidad, y las políticas de descuentos, devoluciones y precios son áreas potenciales para simplificar los procesos de aprobación. El tipo de estructura EAE Escuela de Administración de Empresas


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que se utilice para el proceso de DNP, comentado en el apartado anterior, tiene mucha influencia en este aspecto. 4. El análisis económico y desarrollo de presupuestos para nuevos productos es un área potencial para la simplificación. Los desarrollos tecnológicos recientes en sistemas expertos para la determinación de costes, los análisis de puntos muertos según el volumen, y la estimación de las reacciones de la demanda son campos que pueden proporcionar información sobre la rentabilidad de un proyecto y ayudar a reducir el número de simulaciones necesarias para llevar a cabo el análisis económico de los nuevos productos. Utilizar a un usuario para que identifique sus necesidades 5. Utilizar a los usuarios líderes del producto para adquirir nuevas ideas. Un usuario líder puede diseñar un nuevo producto o modificarlo con el fin de ajustarlo a sus necesidades específicas. De este modo, las etapas de investigación y diseño en el ciclo de DNP se pueden reducir y, en ciertos casos, hasta eliminar. Los japoneses, en particular, hacen llegar el nuevo producto de inmediato a los usuarios líderes, para obtener sus reacciones y refinar el producto, si es necesario, y, así, reducir las necesidades de los estudios de investigación de mercados.

4. Acelere las operaciones Las nuevas tecnologías pueden ser de gran ayuda, si se escogen y usan correctamente El cuarto método tiene que ver con la aceleración de los procesos, principalmente, con la ayuda de la tecnología. Por ejemplo, los sistemas de CAD/CAM pueden acelerar la etapa de diseño de un producto. También, las nuevas tecnologías de comunicación, como el correo electrónico y de voz, pueden facilitar y acelerar el proceso de comunicación tan importante, asociado al DNP. Ahora bien, es importante que la implantación de estas tecnologías vaya acompañada de una formación adecuada por parte del personal adscrito así como de la asignación de recursos conveniente para que estas tecnologías sean eficientes y efectivas.

5. Utilice procesos en paralelo Se pueden identificar tareas no interdependientes a realizar de forma simultánea El objetivo de este método es poder acelerar el proceso de DNP mediante la realización simultánea de, al menos, dos tareas. Las metodologías del camino EAE Escuela de Administración de Empresas


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crítico (MCC) y de la técnica de evaluación y revisión de proyectos (TERP) constituyen un medio para aumentar el número de tareas que pueden ser realizadas simultáneamente. Estos métodos ofrecen una vía de análisis para determinar la interdependencia de las tareas en el proyecto y calcular la duración del mismo. Una vez se hayan aplicado estas técnicas al proceso de DNP, el próximo paso es intentar minimizar las interdependencias entre las etapas de los procesos para que existan más actividades que se puedan realizar simultáneamente. No es recomendable aplicar estas técnicas en las etapas iniciales, en las que los riesgos asociados al buen fin del proyecto son aún considerables. Los recursos pueden echarse a perder si los procesos paralelos se empiezan prematuramente. Qué funciones pueden beneficiarse de la utilización de procesos en paralelo Los siguientes son ejemplos de cómo unas funciones que ocurren normalmente más adelante en el proceso pueden beneficiarse de la información generada por actividades anteriores en el proceso: • El concepto de procesos paralelos puede aplicarse también al diseño de productos para que se dispongan piezas susceptibles de diseñarse, o, incluso, fabricarse en paralelo. • Las actividades de diseño de productos y de procedimientos también pueden realizarse en paralelo con el fin de que ambas puedan compartir información y como resultado se generen productos más fáciles de fabricar. • El departamento de compras puede pedir artículos con largos períodos de entrega antes de que los documentos finales de ingeniería hayan sido formalmente presentados. • En paralelo con las tareas de DNP, el departamento de marketing puede empezar a hacer tests de mercado, a organizar los canales de distribución, a preparar la fuerza de ventas y tomar decisiones de publicidad.

4.3. Consecuencias para la dirección Es importante recordar que se trata de desarrollar productos buenos, no muchos productos Los métodos para acelerar el proceso de DNP tienen importantes consecuencias para la dirección. Es preciso que dichos métodos estén enfocados en el desarrollo de productos de calidad, y no en la cantidad. Las estrategias de simplificación y eliminación de pasos tienden a facilitar este objetivo. Sin embargo, el método de aceleración es EAE Escuela de Administración de Empresas


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el menos efectivo, especialmente cuando se utilizan sistemas de simulación que no consiguen regular correctamente las condiciones del mercado. La correcta implantación de estos métodos requiere tiempo, y debe ser lógica y paulatina. Nosotros sugerimos una secuencia de implantación que facilite la misma: simplificar; eliminar pasos, procesos paralelos y retrasos; y que incluya un proceso de aceleración. En la tabla 2, hemos resumido algunos ejemplos de cómo aplicar los cinco métodos de aceleración a las tres grandes áreas funcionales de la organización.

5. Eliminación de productos enfermos 5.1. Introducción Los productos enfermos son antieconómicos por la atención que requieren en relación a su volumen La eliminación de productos enfermos es una actividad tan vital como la creación de nuevos productos. Es probable que, para el producto enfermo, la mayoría de peticiones de compras sean pequeñas y antieconómicas, que las series de producción sean cortas y costosas; que demande una atención desorbitada por parte de la dirección y que haya capital invertido en él, que podría ser utilizado más rentablemente en otros negocios o productos. La gran parte de los costes asociados con la falta de una eliminación efectiva de un producto, están escondidos y sólo afloran después de un detenido análisis. Como resultado de esto, la dirección frecuentemente los pasa por alto. Incluso, nunca se ve como urgente la necesidad de examinar la línea de productos, con el objetivo de descubrir productos enfermos y de hacer el análisis adecuado para poder tomar la determinación de mantenerlos o retirarlos, sino más bien, como una tarea que puede esperar «hasta mañana». Debe establecerse un procedimiento explícito de eliminación, que evite que esta tarea se posponga indefinidamente Esta es la razón principal por la cual es necesario el establecimiento explícito de un procedimiento de eliminación de productos y la asignación de responsabilidades y de autoridad relacionadas con las distintas actividades del proceso de eliminación. Esto es especialmente importante, ya que, en este tipo de trabajo, participan varios grupos funcionales dentro de la empresa, incluyendo, por lo menos, los departamentos de marketing, finanzas, producción y, a veces, personal. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 2

Ejemplos de la aplicación de los métodos de aceleración a las tres grandes áreas funcionales Fases principales del desarrollo de nuevos productos Métodos de aceleración

Investigación y desarrollo

Producción

Simplificar

• Generar objetivos de I+D claros y específicos • Establecer una comunicación con otras áreas funcionales

• Reducir el número de proveedores • Simplificar la documentación

Eliminar retrasos

• Relacionar los objetivos de I + D con la capacidad de producción • Ofrecer formación sobre el producto en una fase temprana

• Reducir los productos en proceso de terminación • Proporcionar mantenimiento adecuado al equipo de producción

Eliminar pasos

• Utilizar las ideas de los «usuanos líderes» • Reducir el número de piezas

• Reducir los pasos de montaje • Crear productos con menos errores

Acelerar

• Utilizar grupos pequeños para generar ideas • Utilizar el diseño asistido por ordenador

• Instalar procesos en tiempo real de prueba de productos • Instalar procesos de fabricación asistidos por ordenador

Procesar en paralelo

• No duplicar las tareas de investigación • Utilizar en paralelo las ciencias aplicadas conocidas

• Tener instalaciones previstas para contingencias • Tener instalaciones colaterales

Marketing • Enfocar hacia el mercadoobjetivo los requisitos de producto • Reducir al mínimo los requisitos de educación del usuario • Reducir los retrasos en el plan de marketing • Reducir los retrasos de los lanzamientos

• Reducir al mínimo las pruebas formales de mercado • Reducir el proceso de aprobación de marketing • Reducir al mínimo el tiempo de duración de las pruebas de mercado • Crear alianzas con los consumidores • Instaurar procesos simultáneos de marketing • Planificar en una etapa temprana el servicio al cliente

Por lo menos, hay que asignar responsabilidades en las siguientes actividades que forman parte del proceso: 1. Seleccionar productos candidatos para la eliminación. 2. Analizar la información y decidir. 3. Eliminar el producto enfermo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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La eliminación de productos deficientes es una de las tareas básicas de la gestión de la cartera de productos, ver sección B, capítulo III, «Desarrollo de productos», epígrafe 1.5, «La gestión de la cartera de productos».

5.2. Etapas en el proceso de eliminación 1. Factores a considerar para la selección Se debe estudiar por qué un producto está considerado como enfermo, con el fin de mejorarlo, si es posible Aunque el objetivo final sea la eliminación de los productos que ya no son válidos, el resultado de esta selección no es necesariamente su eliminación, sino que, en su caso, el análisis puede conducir a cambios o innovaciones en el producto en sí o en los métodos de fabricarlo o comercializarlo. • Tendencias en las ventas: Si la tendencia en las ventas de un producto es decreciente durante un período de tiempo significativo en relación a la vida normal de otros productos similares, su permanencia en el mix habrá de ser estudiada detenidamente. Habrá que analizar las causas de las tendencias a la baja de las ventas, en el precio y/o en el beneficio de un producto • Tendencia en el precio: Una tendencia a la baja en el precio de un nuevo producto puede ser normal, si la empresa que lo introdujo está utilizando una estrategia de precios oportunista. Esta es una estrategia de precio que consiste en apelar secuencialmente a distintos segmentos del mercado utilizando precios iniciales altos y sucesivamente precios más bajos para conseguir maximizar los beneficios por unidad. También sería normal una tendencia a la baja en el precio, si los costes bajan en el sector debido a los volúmenes de producción o a nuevas tecnologías. Pero cuando el precio de un producto establecido, con patrones de competencia determinados, demuestra tendencias a la baja durante un período de tiempo significativo, el futuro de ese producto debe ser estudiado. • Tendencia en el beneficio: Una reducción en el beneficio del producto, bien sea en euros absolutos, o medido como porcentaje de ventas o de la inversión, es razón suficiente para seleccionar el producto para hacer un análisis más profundo. Esta tendencia puede surgir como resultado de una reducción del margen entre el precio y el coste de la fábrica, como resultado de una pérdida de su atractivo en el mercado, o EAE Escuela de Administración de Empresas


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como consecuencia de un cambio en los patrones de compra del consumidor que fuerzan una subida en los gastos de marketing. La aparición de substitutos iguales o más eficaces o la pérdida de la propia efectividad son motivo de análisis • Productos substitutivos: Cuando aparece en el mercado un substituto del producto, especialmente si representa una mejora respecto del producto anterior, la dirección debe decidir si continuar o eliminar el producto. La decisión es especialmente difícil cuando el producto sirve al mismo propósito general, pero no es un sustituto exacto. • Efectividad del producto: Algunos productos pueden perder su efectividad, como, por ejemplo, un antibiótico, que deja de ser efectivo cuando los gérmenes de la enfermedad se hacen inmunes a él. • Tiempo de gestión: Los productos enfermos, igual que las personas enfermas, requieren mucha atención y cuidado. Ahora bien, es importante distinguir entre la atención y dificultades que conlleva la gestión de un nuevo producto de los problemas más serios que conlleva un producto que ha madurado y que decrece.

2. Análisis de la información y la decisión Si bien la rentabilidad es el objetivo final, hay otros parámetros que no se deben olvidar La decisión de eliminación de un producto no debe estar basada solamente en la rentabilidad. Aunque sea este el objetivo principal de una empresa, también hay que tener en consideración los otros objetivos a corto y largo plazo que pueda tener. De este modo, en cada caso, los factores críticos y el peso asignado a cada uno de ellos deben escogerse teniendo en cuenta la situación de la empresa y los objetivos de la dirección.

2.1. Beneficios Cuando la dirección de una empresa multiproducto quiere determinar cuánto del total del beneficio está generado por la actividad de producir y comercializar cada producto del mix, el proceso es sumamente complejo y los resultados del mismo están condicionados por una serie de hipótesis que son totalmente debatibles, y habrá directivos que no se sientan cómodos basando sus decisiones en ellos. La eliminación de un producto enfermo no necesariamente implica la desaparición de todos sus costes Esto se debe a que, en una empresa típica multiproducto, una gran proporción EAE Escuela de Administración de Empresas


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de los costes está representada por los costes de estructura. Inevitablemente, habrá productos que compartan materiales en común, maquinaria de producción y recursos humanos. La mayoría de los gastos de marketing están dedicados a vender y distribuir el mix o una línea del mix, más que cada artículo individualmente. En general, mientras más variado es el mix de productos de la empresa, mayor es la porción de sus gastos totales que tiene que ser clasificada como gastos de estructura. Esto es especialmente cierto en el caso de la publicidad no referida específicamente a un artículo, ventas personales, gestión de pedidos y a envíos. Esto significa que una gran parte de los gastos de la empresa deben ser asignados a los productos sobre una base arbitraria, y que, si un producto se elimina del mix, muchos de estos costes tienen que volverse a asignar a los productos restantes. Recomendaciones para decidir en base al beneficio: Determinar un resultado objetivo 1. La dirección debe definir un objetivo de resultado general de la empresa en euros o como un ratio de inversión, y definir con relación al objetivo general un objetivo individual mínimo por producto, por debajo del cual el artículo quedaría marcado para su posible eliminación, a menos que exista otro tipo de consideraciones especiales. No basarse en que el producto ayuda a cubrir gastos 2. Es conveniente que la dirección desconfíe de todos aquellos argumentos que sugieran el mantenimiento de un producto en el mix, porque éste ayuda a cubrir gastos de estructura. Al final, este tipo de artículos acaban no contribuyendo nada al beneficio neto. Realizar un estudio detallado de los gastos de estructura relacionados con el producto 3. Esto no significa que haya que ignorar el impacto de una eliminación en los gastos de estructura, dado que los gastos tendrán que redistribuirse en otros productos, existiendo la posibilidad de que se cuestione la rentabilidad de algunos de ellos. Un estudio detallado de los gastos de estructura imputados al producto enfermo puede demostrar que éstos se pueden eliminar en parte o en su totalidad, si el producto es discontinuado. Rehacer la cuenta de explotación 4. Si el producto o grupo de productos a eliminar representa una parte importante del volumen de ventas de la empresa, los directivos pueden valorar los efectos de EAE Escuela de Administración de Empresas


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los gastos de estructura, haciendo una estimación de la cuenta de explotación después de la eliminación y compararla con la actual. En esta previsión habrá que incluir el ingreso esperado por la nueva utilización del capital e instalaciones liberados por la eliminación, si existe tal oportunidad de inmediato. Asimismo, habrá que reasignar los costes de estructura, que no hayan podido ser eliminados, a los productos restantes, con el fin de poder así estimar el efecto de la eliminación en la rentabilidad de cada uno de ellos. Obviamente, este tipo de análisis tiende a ser costoso y, por lo tanto, no está justificado a menos que el volumen de ventas involucrado sea alto.

2.2. Consideraciones financieras Se debe considerar cómo afectará al capital invertido la eliminación de un producto Es probable que la eliminación de un producto afecte no sólo a la rentabilidad de la empresa, sino también a la estructura financiera de la misma. Para producir y vender un producto, una empresa debe invertir capital. Por tanto, el directivo que analice los efectos de la eliminación de un producto debe tener en consideración el efecto que esto tendrá en los fondos de capital actualmente utilizados por el producto analizado. • Tanto el circulante, como los stocks de materiales, los productos en curso y los productos terminados no representan un problema, ya que normalmente su nueva consideración revertirá en aumentar otras cuentas de caja. • Si el equipo y las instalaciones utilizados para hacer el producto enfermo son versátiles, se pueden dedicar a otros usos. Si la empresa no los necesita y el equipo ha sido apropiadamente amortizado, cabe la posibilidad de que la dirección encuentre un mercado para venderlo a un precio que se acerque o incluso exceda a su valor contable. • Si el equipo sólo sirve para un propósito, es poco probable que se le encuentre una utilidad alternativa dentro de la empresa o que se le pueda vender en condiciones favorables. • Si el equipo es antiguo y está casi totalmente amortizado, es probable que se le pueda desechar, pasando a pérdidas el valor contable restante sin afectar materialmente a la estructura de capital de la empresa. • Si el equipo sólo está parcialmente amortizado, la dirección deberá evaluar: 1. si la mejora en el resultado de operaciones debida a la eliminación del producto enfermo compensa el detrimento causado a la estructura de capital, o bien, 2. continuar con el producto enfermo mientras su precio sea suficiente para cubrir sus propios gasEAE Escuela de Administración de Empresas


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tos y generar algún excedente para aplicar a la amortización, y, de este modo, intentar recuperar el valor del equipo. La eliminación de un producto enfermo implica la liberación de recursos que pueden dar un rendimiento superior Es importante tener en cuenta en el cálculo de la mejora en la cuenta de resultados los costes de oportunidad. La eliminación de un producto liberará capital, instalaciones, tiempo del personal y de la dirección. Si existen oportunidades para invertir estos activos sin mayor riesgo añadido y con un nivel de beneficios atractivo, puede ser recomendable asumir una gran pérdida inmediata debido a la eliminación del producto enfermo. Por el contrario, si no hubiese oportunidades a la vista para la inversión de estos activos, sería responsabilidad de la dirección buscar activamente oportunidades de negocio y estar listos para eliminar el producto enfermo en cuanto surja la oportunidad.

2.3. Consideraciones de pasivo social Debe considerarse el efecto de la inflexibilidad laboral El efecto que puede tener la eliminación de un producto en el personal de la empresa puede ser un factor decisivo para eliminar o retener un producto. Cuando la eliminación de un producto implica despidos o traslados, la dirección debe tener en cuenta los costes asociados con estas alternativas e, incluso, en su caso, el impacto que tendrá en las relaciones con los sindicatos.

2.4. Factores de marketing Pueden existir vinculaciones entre productos, que desaconsejen la eliminación del producto enfermo Muchas empresas retienen en sus líneas de productos uno o más artículos, los cuales, si se analizaran en función de los beneficios a ellos asociados y de su estructura financiera, deberían ser eliminados. En la valoración de la eliminación de un producto enfermo, existen otros factores a tener en cuenta como, por ejemplo, su peso en el volumen total de ventas de la empresa, en los beneficios, y en la capacidad de la misma para sobrevivir y crecer. En el proceso de marketing, los productos están frecuentemente vinculados entre sí. En el mix de producto, la venta de uno se apoya en la presencia de otro. Cuando un proveedor elimina un producto porque no es rentable, un cliente que, además del eliminado, le está comprando otros productos que sí le son rentables al primero, tendrá que buscar un nuevo proveedor que le surta el producto eliminado. En este caso, el EAE Escuela de Administración de Empresas


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riesgo que surge es que el cliente desvíe también hacia otros proveedores la compra de alguno o algunos de los productos que anteriormente compraba al primero. Es decir que empiece comprando un solo producto al nuevo proveedor, pero que, a la larga, acabe substituyendo otros productos del antiguo proveedor. Este tipo de situaciones es más frecuente en categorías de productos donde la competencia es muy intensiva. Por ejemplo, en el mercado de las mermeladas existen al menos una docena de marcas compitiendo por el espacio en la estantería. Cada una de estas marcas compite con entre media docena y una docena de sabores. Ello quiere decir que existen al menos un centenar de unidades de stock diferenciadas en esta categoría. Cinco sabores son el 80 % de las ventas de mermeladas. Sin embargo, todas las empresas compiten en más de cinco sabores, dado que el no hacerlo puede facilitar la entrada de otras marcas que ofrezcan la gama completa. Por esto, a veces, es recomendable retener un producto con pérdidas en la empresa. Pero este tipo de acciones deben ser asumidas y analizadas debidamente. Cómo determinar el negocio que se perderá con la eliminación de un producto En raras ocasiones se podrá prever con exactitud cuánto negocio se perderá debido a la eliminación de un producto, o en qué proporción las pérdidas serán compensadas por otros productos de la misma empresa. Lo que sí es posible hacer para determinar la magnitud del problema, es ver qué volumen de ventas se pone en peligro con esta acción. Es decir: • ¿Quiénes son los clientes que compran el producto enfermo? • ¿Qué otros productos del mix compran estos clientes, en qué cantidades y cuál es la rentabilidad de estas ventas? • ¿Están asociadas al producto enfermo las compras de estos otros productos? Si el riesgo es alto, es recomendable utilizar técnicas de investigación de mercados Las empresas que utilizan marketing directo pueden contestar estas preguntas con un coste relativamente bajo. Para la empresa que utiliza canales indirectos, es más difícil hacer esta valoración debido a: 1. una ausencia de transparencia en los canales de distribución; 2. las existencias que pueda tener la empresa; 3. una falta de soporte administrativo para la información. Si el volumen de ventas que entra en juego es alto, es recomendable utilizar técnicas de investigación de mercados. Aunque, en marketing, la relación entre los productos es un factor significativo en la toma de decisiones sobre la eliminación de productos, nunca debe ser EAE Escuela de Administración de Empresas


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aceptado sin un estudio cuidadoso que descubra, como mínimo, la magnitud del peligro.

2.5. Alternativas a la eliminación Antes de eliminar un producto, se puede intentar solucionar su enfermedad El hecho de que el mercado para un producto esté decreciendo o que su nivel de rentabilidad esté por debajo de lo deseado no significa que la eliminación sea la única alternativa. Existen cuatro categorías de acciones alternativas: 1. Gastos: Un estudio detallado puede descubrir maneras de reducir los costes de fabricación. Esto puede ser el resultado de unos procesos mejorados que eliminan mano de obra o tiempo de máquina; o de la eliminación de formas o características del producto que no son necesarias ya. 2. Marketing: La dirección deberá examinar si un cambio en los métodos de marketing del producto puede hacer que mejore la rentabilidad del mismo: • ¿Puede la publicidad y el esfuerzo de ventas ser reducido sin afectar seriamente el volumen? • ¿Hay algún servicio que se está actualmente ofreciendo que no sea necesario ya? • ¿Puede ahorrarse algo de dinero en la gestión de pedidos y entrega? O, por el contrario: • ¿Puede una mayor inversión en marketing aumentar el volumen de ventas lo suficiente como para reducir los costes de fabricación más que la nueva inversión en marketing? • ¿Un nuevo tipo de envase del producto y unas herramientas de marketing distintas pueden llevar el producto al nivel de rentabilidad deseado? 3. Precio: Es bastante normal asumir que el precio de un producto deprimido no puede elevarse, en parte, porque el producto está atacado por la competencia y ésta no permitiría una subida en precios. Pero es posible que la competencia esté cansada de este juego y un aumento en el precio provoque una subida de precios generalizada. Existe la posibilidad de que una reducción del precio aumente el volumen de unidades lo suficiente para que una reducción en el coste por unidad compense favorablemente esta reducción en precio. Aunque en esta etapa del producto es poco probable que este tipo de estrategias tengan éxito. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Para más detalles sobre las estrategias relacionadas con el precio, ver sección B, capítulo V, «La naturaleza de los precios». 4. Producción cruzada: En la industria química, por ejemplo, cuando las series de producción son cortas y antieconómicas, se llega a acuerdos entre empresas para que una produzca toda la oferta de un producto que antes producían las dos y, a cambio, la otra haga lo mismo con otro producto.

3. La eliminación en la práctica La eliminación debe planificarse cuidadosamente para minimizar sus efectos negativos Una vez la decisión de eliminar un producto está tomada, se debe establecer un plan de acción intentando afectar lo menos posible las relaciones con los clientes y las otras operaciones de la empresa. Este plan de acción consiste en una variedad de problemas detallados, y los más importantes se resumen en las siguientes cuatro categorías:

a) Planificación del tiempo («timing») Aprovechar enseguida los recursos liberados Es importante la planificación en el tiempo de las tareas de eliminación para que los recursos tales como el personal, las instalaciones y dinero se vayan utilizando de inmediato en nuevos proyectos según se vayan liberando en el proceso de eliminación del producto. Los clientes deben sufrir las menores molestias Los clientes tendrán que ser informados con tiempo de la eliminación del producto para que puedan buscar un sustituto, si es necesario. Tampoco deberán ser informados demasiado pronto para que no busquen un nuevo proveedor antes de que las existencias de almacén del producto en la empresa se hayan vendido. La eliminación al final de la temporada de venta sería el momento más adecuado para los clientes.

b) Piezas y recambios Si el producto es un bien de consumo duradero, probablemente será necesario mantener un stock de piezas para reparaciones durante un período igual a la vida esperada de los últimos productos vendidos. EAE Escuela de Administración de Empresas


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c) Existencias El plan de acción debe detallar la manera más efectiva de eliminar las existencias para recuperar la cantidad máxima del capital invertido. A veces, estos objetivos están en conflicto directo con el interés de minimizar los inconvenientes para los clientes y el de ofrecer piezas y servicio a los productos existentes en el mercado.

d) Demanda residual Aunque la demanda para el producto sea casi inexistente, es probable que siempre quede un grupo adicto de usuarios que están muy molestos por su eliminación y que tengan tendencia a expresar abiertamente su descontento. Normalmente, hay poco que pueda hacer la dirección para mitigar esta situación. Un producto que no es útil para una empresa puede serlo para otra Para evitar estos problemas, una empresa puede encontrar otra que le compre el producto. Un producto con un volumen de venta demasiado pequeño para que sea rentable para una empresa grande puede ser rentable para una más pequeña con menos estructura y más flexibilidad.

6. Comportamiento del consumidor innovador 6.1. El proceso de difusión En un determinado sistema social, no todos los individuos adoptan las innovaciones a la vez. Los individuos adoptan las nuevas ideas en el tiempo y, por consiguiente, se pueden definir varias categorías de adoptantes según la rapidez con que adoptan las innovaciones. El proceso de difusión determina la rapidez con que una innovación se introduce plenamente en el mercado La adopción de innovaciones suele seguir una distribución normal debido al efecto de difusión. El efecto de difusión es el grado incremental de influencia que ejerce el conjunto de iguales sobre un individuo para adoptar o rechazar una innovación. La adopción de una idea es el resultado de la interacción humana a través de redes interpersonales. Si el primer adoptante de una idea la comenta con otras dos personas, y éstas, a su vez, lo hacen cada una con otras dos, y así sucesivamente, este proceso binómico reiterado se rige según la ley estadística normal o de Gauss-Laplace, EAE Escuela de Administración de Empresas


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cuya representación gráfica es muy conocida, y sus valores están estandarizados. Por supuesto, en la realidad no sucede exactamente como en este ejemplo teórico. Los miembros de un sistema social no tienen acceso totalmente libre para interactuar unos con otros. Las barreras de estatus, situación geográfica y otras variables afectan a los patrones de difusión. El efecto de difusión se estabiliza una vez que la mitad de los individuos haya adoptado el sistema, porque cada adoptante encuentra más dificultad en comunicarle la idea a uno que no la haya adoptado todavía. Los modelos de difusión ayudan a cuantiflcar este fenómeno Los plazos de adopción y el número de consumidores son cuantificables a través de los llamados modelos de difusión. Generalmente, la idea se transmite a unos pocos innovadores, quienes aprobarán o rehusarán el producto. Una vez que el producto se haya aprobado por estos consumidores innovadores, el proceso de difusión o adopción dependerá de los siguientes factores:

1. Características del producto Las características del producto afectan de forma fundamental a su difusión Esta variable es también un factor fundamental en el ritmo de adopción de los productos. Así tienen una influencia significativa el grado de familiaridad que tenga el consumidor con la tecnología, lo compatible que sea con la que emplea en la actualidad y con su sistema de valores; los costes de salida de la tecnología en la que se encuentre hoy, o, incluso, la rapidez con la que se sucedan las generaciones del producto de que se trate. Atendiendo a esta última característica, el hecho de que la industria informática lanzara mejoras en los ordenadores portátiles a los pocos meses de lanzar los primeros modelos, ralentizó la entrada de los seguidores en este mercado, temerosos de adquirir un producto que se quedara obsoleto en breve.

2. El boca-oído Se ha demostrado que los usuarios satisfechos (y comunicativos) son la mejor fuente para obtener nuevos clientes Un hecho establecido en la práctica de investigación de mercados es que, si bien la publicidad facilita el conocimiento de producto, el boca-oído es el medio más apto para generar su prueba. Los efectos de esta variable se han documentado ampliamente. El directivo comercial actúa como agente de cambio modulando el efecto del boca en boca. Así, es frecuente encontrar ejemplos en automoción, donde Ford organizó un plan de entrega del Probe en régimen de alquiler, en hoteles de cinco estrellas. EAE Escuela de Administración de Empresas


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De ese modo, esta empresa automovilística se cercioró de que el producto fuera utilizado con bajo coste de entrada (riesgo) por el colectivo de innovadores (quienes frecuentan este tipo de hoteles) y de que el boca-oído que éstos generaran en su sistema social desencadenara el proceso de adopción.

3. Facilidad de comunicación Es cierto que el boca-oído funciona mejor dentro de grupos sociales homogéneos También es sabido que es siempre más sencillo conseguir la difusión del bocaoído y, por tanto, de la propia innovación dentro de un mismo sistema social que entre distintos sistemas sociales. De ahí el que se caracterice cada tipo de innovador como un segmento. En definitiva, los miembros de cada segmento (innovadores frente a seguidores, por ejemplo) son homogéneos entre sí y heterogéneos entre grupos. Por ello, hay que apoyar que una innovación se difunda entre segmentos. La imitación entre seguidores e innovadores no es tan compleja como la difusión entre seguidores y mayoría temprana. Los seguidores suelen ser compradores bastante más irracionales que los integrantes de la mayoría temprana. El comercializador ha de actuar como agente de cambio determinando de qué manera conseguir mayor difusión del concepto entre grupos. En los EE.UU., por ejemplo, se ha demostrado que el bloque de viviendas es el sistema social en el que se difunden los productos tales como los equipos de aire acondicionado de góndola o los recubrimientos de aluminio de las viviendas unifamiliares. Por lo tanto, es más efectivo trabajar bloque a bloque que pretendiendo difusiones masivas de la innovación. La sección D, capítulo II, «Grupos de consumidores», epígrafe 5.1 «El consumidor innovador», presenta un apartado sobre el estilo de vida y hábitos de compra del consumidor innovador.

6.2. Categorías de adoptantes 1. Innovadores Los innovadores están dispuestos a probar cualquier cosa, con tal de que sea nueva La aventura es una obsesión para los innovadores. Están altamente predispuestos a adoptar nuevas ideas. Este mismo interés les lleva a salir de sus círculos locales de amistades a relaciones sociales más cosmopolitas. Un patrón de comunicación y amisEAE Escuela de Administración de Empresas


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tades dentro del grupo de innovadores es bastante común, aunque la distancia geográfica entre ellos puede ser considerable. Normalmente, disponen de recursos financieros para poder absorber la posible pérdida de una innovación no rentable. También tienen la capacidad de entender y aplicar conocimientos técnicos complejos. El innovador tiene una gran capacidad para enfrentarse con la incertidumbre de una innovación en el momento que la adopta. El valor más importante para el innovador es la atracción por la aventura, lo peligroso, lo desafiante y lo arriesgado. Está normalmente dispuesto a aceptar un fracaso de vez en cuando. El innovador juega un papel importante en el proceso de difusión: lanzar la nueva idea en el sistema social importándola desde fuera de las fronteras del propio sistema, es decir, juega el papel de portero para el flujo de nuevas ideas al sistema social.

2. Adoptante temprano (AT) El adoptante temprano es respetado por su capacidad de elegir bien las innovaciones El AT está más integrado en el sistema social que el innovador. Mientras que el innovador tiende a ser cosmopolita, el AT es más bien local. Esta categoría, más que ninguna otra, tiene el mayor grado de liderazgo de opinión en todos los sistemas sociales. Los adoptantes potenciales se dirigen hacia el AT para consejo e información sobre la innovación. Esta es la categoría buscada por los agentes del cambio para ayudar a acelerar el proceso de difusión. Como el AT no está muy lejos del individuo promedio en la innovación, sirve de ejemplo para muchos otros miembros del sistema social. El AT es respetado por sus compañeros y es la personificación del uso exitoso de nuevas ideas. Sabe que, para continuar ganando la estima de sus colegas y mantener una posición central en la estructura de comunicación del sistema, debe tomar juiciosamente las decisiones de innovación. Así que el rol del adoptante temprano consiste en reducir la incertidumbre sobre una nueva idea adoptándola, y después en comunicar una evaluación subjetiva sobre la innovación a sus compañeros más cercanos.

3. Mayoría temprana (MT) La MT son personas que aceptan rápidamente la innovación sin ser líderes La MT adopta las nuevas ideas justo antes que el individuo promedio de un sistema social. Las personas pertenecientes a esta categoría se relacionan frecuentemente con sus compañeros, pero en rara ocasión tienen una posición de liderazgo. La posiEAE Escuela de Administración de Empresas


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ción única de esta categoría entre el AT y la mayoría tardía hace que juegue un importante papel de eslabón en el proceso de difusión. Son seguidores conscientes.

4. Mayoría tardía La mayoría tardía es reacia a las innovaciones por lo que, una vez forzada a ello, las adopta más tarde que el promedio La mayoría tardía adopta las ideas justo después del individuo promedio del sistema social. La adopción puede venir dictada por una necesidad económica y por fuertes presiones del sistema. Las innovaclones se ven con ojos de escepticismo y cautela, y además no se adoptan hasta que la mayoría del sistema social lo haya hecho. Las normas establecidas en el sistema deben favorecer la innovación antes de que la mayoría tardía esté convencida. Los pertenecientes a esta categoría pueden ser persuadidos de la utilidad de las nuevas ideas, pero la presión de los compañeros es más importante para motivar la adopción. Sus recursos, relativamente escasos, implican la necesidad de que toda la incertidumbre sobre una nueva idea sea eliminada antes que la mayoría tardía piense que es una idea segura para ser adoptada.

5. Rezagados Los rezagados toman el pasado como referencia Los rezagados son los últimos en el sistema en adoptar una innovación. No hay líderes de opinión en este grupo. Son los más localistas de todas las categorías; muchos están aislados de las redes sociales. El punto de referencia para el rezagado es el pasado. Normalmente, las decisiones las toman utilizando como base lo que se hizo en generaciones pasadas. Se relacionan con otros individuos de valores relativamente tradicionales como ellos. Cuando el rezagado finalmente adopta la innovación, es posible que ésta haya sido superada por una idea más reciente, que ya se esté utilizando por la categoría de los innovadores. La situación económica precaria del rezagado fuerza a estos individuos a ser extremadamente cautos adoptando innovaciones. (Ver tabla 3).

7. Marca y línea de productos 7.1. El activo de marca como concepto Definición de marca Una marca es un nombre, término, símbolo o diseño, o una combinación de los conceptos precedentes, que pretende representar los bienes o servicios de un vendeEAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 3

Características más importantes de cada uno de los tipos de consumidor adoptante INNOVADOR — aventurero — relaciones cosmopolitas — grandes distancias geográficas entre ellos — poseen recursos financieros — capacidad para entender y aplicar conocimientos técnicos — capacidad para enfrentarse con lo incierto — atracción por la aventura y lo arriesgado — introductor de nuevas ideas al sistema social ADOPTANTE TEMPRANO — integrados en el sistema social — más locales que los innovadores — líderes de opinión — su rol es probar las innovaciones, evaluarlas y comunicarlas MAYORÍA TEMPRANA — importante eslabón para el proceso de difusión — son seguidores, no líderes MAYORÍA TARDÍA — escépticos — escasos recursos — adoptan por necesidad económica y presión del sistema — aversión a la incertidumbre REZAGADOS — más bien aislados de las redes sociales — situación económica precaria — tradicionalistas — basan sus decisiones en consideraciones del pasado

dor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los de la competencia. En términos más amplios, una marca es el valor añadido al aspecto meramente funcional de un producto. El valor añadido de la marca se puede medir desde tres ópticas distintas: la empresa, la distribución y el consumidor. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 1

Nintendo: Cede a Super Mario para diversos productos Aprovechando la popularidad de Mario (algunas encuestas han revelado que Mario es un personaje más popular que Mickey Mouse), Nintendo ha cedido al personaje Super Mario a varios productos españoles. Entre ellos, a Frigo, para un helado; a Bimbo, para un pastelito; a Gal, para una colonia y una pasta de dientes; a Schweppes, para una gama de refrescos; y a Borras, para una línea de juegos de mesa.

1. Desde el punto de vista de la empresa Desde el punto de vista de la empresa, el activo de la marca o capital de marca se puede medir por el aumento de cash flow obtenido como resultado de asociar el producto con la marca. Por ejemplo, en pruebas de producto con los cereales Corn Flakes, de Kellog's, la preferencia por el producto Kellog's aumentaba desde un 47 % a un 59 %, cuando la marca se revelaba. El cash flow incremental no sólo es producto del aumento del número de unidades vendidas, sino también de un precio primado y de unos gastos de promoción reducidos. Las empresas también prestan el nombre de su marca para obtener una fuente de ingresos adicional y mejorar sus cuentas de resultados. Ejemplo de esto es Nintendo, en España, ver cuadro 1. Se han propuesto muchos métodos para valorar la marca, porque los métodos para la valoración de activos intangibles varían según la contabilidad financiera de cada país. La marca también ofrece otras ventajas difícilmente cuantificables en el momento de su valoración: • Una marca brinda una plataforma para nuevos productos y licencias. • Una marca fuerte resiste situaciones de crisis, períodos de menor apoyo corporativo o cambios en los gustos del consumidor. • Una marca fuerte resiste los ataques de la competencia. Una marca dominante puede ser la barrera de entrada en algunos mercados.

2. Desde el punto de vista de la distribución La aceptación y facilidad de distribución es importante para el distribuidor Desde el punto de vista de la distribución, el activo de la marca se mide viendo EAE Escuela de Administración de Empresas


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el poder que tiene la misma sobre otros productos en el mercado. El valor añadido de la marca de cara a la distribución se resume en los siguientes dos puntos: • El valor añadido de una marca fuerte está en que tiene una aceptación más fácil y una distribución más amplia en el mercado. Las marcas de consumo conocidas pagan normalmente menos por el lineal de la distribución. • La otra gran ventaja del poder de la marca es que sirve como protección contra las marcas privadas. Las cuotas de mercado de las marcas privadas, es decir, la marca del propio distribuidor, han aumentado sensiblemente en los últimos años, sobre todo ocupando el terreno de las que no son primeras marcas. Este tema se trata en profundidad en el epígrafe 8 de este capítulo.

3. Desde el punto de vista del consumidor Desde el punto de vista del consumidor, el activo representado por la marca se ve reflejado en la actitud positiva del consumidor hacia el producto que la lleva. En definitiva, esta actitud es un factor importante en el proceso de compra del consumidor.

7.2. Cómo construir una marca fuerte 1. Valoración positiva de la marca Tres elementos de una primera marca: una valoración positiva de marca, una actitud de marca accesible y una imagen de marca coherente La calidad es la piedra angular de una primera marca. La empresa ha de tener un producto de calidad que tenga una actuación superior de cara al consumidor para poder conseguir una valoración positiva en su memoria. Existen tres tipos de valoración que pueden grabarse en la memoria del consumidor: • La respuesta afectiva integra las emociones y los sentimientos hacia la marca (ejemplos: la marca me hace sentirme bien conmigo mismo; la marca es un amigo conocido; la marca simboliza estatus o afiliación, «llevo vaqueros Levy's porque son los que llevan mis amigos»). • La valoración cognitiva es la inferencia hecha de las creencias de una marca (ejemplo: la marca reduce el riesgo de que pase algo malo, o la marca es más efectiva que otras, «compro un Volvo, porque es más seguro en caso de accidente»). • La intención de comportamiento se desarrolla a partir de los hábitos de comportamiento relacionados con la marca (ejemplo: es la única marca que utiliza mi famiEAE Escuela de Administración de Empresas


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lia; la marca es un cambio de aires para nosotros; o la marca estaba de oferta, «como cereales Kellog's, porque son los que siempre se han consumido en mi familia».)

2. Actitudes de marca accesibles La valoración positiva de la marca es un factor necesario para la creación de una marca fuerte. Sin embargo, no es suficiente para tener una influencia sobre el comportamiento del consumidor. Estas actitudes tienen que ser accesibles desde la memoria para que puedan tener una influencia sobre las percepciones y comportamientos posteriores. La accesibilidad se refiere a la rapidez con que un individuo puede extraer algo guardado en su memoria. Hay dos modos de sustraer información de la memoria: Ciertas actitudes se recuerdan automáticamente mientras que otras requieren un esfuerzo de memoria • La activación automática ocurre espontáneamente con la mera observación de un objeto. El proceso es inevitable y no requiere ningún esfuerzo. • La activación controlada requiere la atención activa del individuo para hacer aflorar una información que ha sido guardada anteriormente o para hacer una valoración resumida del objeto en cuestión. Por ejemplo, para muchos la visión de un cachorro o una serpiente cascabel activará automáticamente una actitud, mientras que la visión de una cabra o cebra no. La investigación sobre el consumidor demuestra que la probabilidad de una activación automática depende de la fuerza de la asociación entre el objeto y la valoración. Además, mientras más fuerte sea la asociación entre la marca y su valoración, mayor será la probabilidad de que las actitudes influyan en la percepción del producto y en el comportamiento de compra.

Recomendaciones Está claro que uno de los objetivos para poder construir una marca fuerte debe ser la creación de actitudes accesibles que, por consiguiente, afecten al comportamiento del consumidor. A continuación, resumimos una serie de recomendaciones prácticas para la gestión: La entrega de muestras es más efectiva que la publicidad • Las actitudes formadas por las experiencias de comportamiento directas son más accesibles que las formadas por experiencias indirectas. En particular, en la creación de actitudes accesibles, la entrega de muestras es más efectiva que la publicidad. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• La escucha u observación reiterada de expresiones que incitan a mantener una determinada actitud aumentan la interiorización de esas actitudes. Hay tres tácticas distintas para crear esa situación; 1. Inducir al consumidor a imaginar cómo se siente al usar o comprar el producto. Un anuncio del helado deep chocolate, de Häagen-Dazs, muestra a una persona zambulléndose en una montaña de chocolate, y dice: «Si tiene miedo a las alturas emocionales, evite el helado deep chocolate de Häagen-Dazs». Otro dice: «¿Por qué comprar un coche, cuando puede comprar un Audi?». 2. Utilizar en la publicidad argumentos de evaluación múltiples para reforzar las asociaciones con la marca. Un anuncio dice: «La cerveza Miller Lite tiene un gran sabor y llena menos». 3. Inducir al consumidor a examinar su actitud en el punto de venta, o poco después. Por ejemplo, un cartel en una tienda de fotos dice: «No se arriesgue con sus fotos. Insista en que el papel sea de Kodak.»

3. Imagen de marca coherente La marca es la «personalidad del producto» El tercer elemento que contribuye a poder construir una marca fuerte es tener una imagen de marca coherente. La imagen es la personalidad de la marca y, a lo largo del tiempo, cada elemento de publicidad debe estar pensado como una contribución a esa personalidad. De ahí que sea conveniente que la publicidad proyecte la misma imagen año tras año. Pero, en la práctica, esto no es fácil de conseguir, porque siempre hay fuerzas que contribuyen a cambiar la publicidad. El cuadro 2 muestra los rasgos de la personalidad de una marca que ha sabido trabajar todos los elementos del marketing mix para apoyar su identidad. La marca debe distinguir al producto de una manera que sea fácil de recordar por el consumidor. El enfoque en un aspecto único del producto facilitará que el consumidor lo recuerde. Esta «personalidad» debe ser coherente, pero ha de seguir los cambios en la personalidad del consumidor La coherencia de la imagen de marca es una parte importante en la gestión de la relación entre el consumidor y la marca. En cada compra, se desarrolla una relación de personalidades entre la marca y el consumidor. Esta relación debe ser analizada, alimentada y reforzada. Para mantener el equilibrio en la relación, si una parte cambia, la otra debe cambiar también. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 2

Nike: Identidad de la marca Nike ha conseguido el éxito en el dinámico mundo de los deportes y de la moda, gracias en parte a que ha conseguido crear una identidad de marca distinta según los segmentos. La identidad de marca de Nike se modifica mediante submarcas. No obstante, posee una identidad común general para todos los segmentos, cuyos elementos se detallan a continuación: Personalidad central: — Base del producto: deportes y estar en forma. — Perfil del usuario: atletas de élite, más todos aquellos interesados en estar en forma y con salud. — Proposición de valor: Calzado de rendimiento basado en su superioridad tecnológica. Personalidad extendida: — Beneficios emotivos: exaltación de la excelencia en el rendimiento de los atletas y la satisfacción por la competencia. — Personalidad de marca: atractiva, provocadora, espiritual, fría, joven, vital, imaginativa, innovadora, agresiva. Símbolos de identidad: — Logotipo: marca registrada. — Eslogan: «Just do it». — Portavoces: atletas de élite. — Herencia: desarrollo de calzado deportivo en el estado de Oregón, de Estados Unidos. Proposición de valor: — Calzado de alta tecnología que mejora el rendimiento. — Sentimiento de vínculo, activo, saludable. — Expresa la parte activa, atlética de la personalidad.



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La sección B, capítulo VII, «Comunicación», presenta los temas relacionados con la comunicación de la imagen de la marca.

7.3. Alternativas: comprar o tomar prestada la marca 1. Extensión de marca Existen dos tipos de extensión de marca: la extensión de línea y la extensión de categoría Muchas empresas toman prestada la marca para extenderla a otros productos. Una extensión de línea aplica un nombre de marca existente a un producto en una de las categorías existentes de la empresa. Normalmente, una extensión de línea significa un cambio de sabor o ingrediente en el producto, un cambio de forma o un cambio en la aplicación del producto. Una extensión de categoría aplica un nombre de marca existente a una nueva categoría de producto. Puede ocurrir dentro de la misma empresa, o fuera, cuando se concede la licencia de la marca a otra empresa. (Por ejemplo, ropa con marca CocaCola o juegos con la marca Disney). El cuadro 3 muestra un ejemplo de una extensión de marca a nuevas categorías. Existen oportunidades y riesgos asociados con intentar potenciar el activo de la marca a través de la extensión a nuevas categorías.

Oportunidades en la extensión de nuevas categorías La extensión proporciona reconocimiento inmediato Las oportunidades están representadas por el crecimiento potencial de la empresa en la nueva categoría. La marca conocida contribuye a un reconocimiento de nombre inmediato y a la transferencia de los beneficios asociados con la marca. Además, una extensión de categoría elimina los altos costes asociados con el establecimiento de una marca y normalmente reduce los costes necesarios para ganar distribución.

Riesgos en la extensión a nuevas categorías El fracaso de una extensión puede contaminar la marca afectando al producto original El riesgo en la extensión a una nueva categoría no sólo procede del fracaso del producto en sí, sino de que el éxito de la nueva extensión de categoría pueda diluir la marca. El fracaso de un producto puede perjudicar la reputación de la marca principal. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 3

Harley Davidson: Extensión de marca a nuevas categorías Con el propósito de apoyar un estilo y unos rasgos diferenciados de la fuerte competencia japonesa, Harley Davidson decidió crear una línea de complementos para que el atuendo de sus clientes pudiese ir en consonancia con su motocicleta. Así, la empresa desarrolló toda una serie de artículos (cazadoras, pantalones, relojes, pulseras, cascos) que suponen para Harley Davidson en España más de una cuarta parte de sus ingresos y que han contribuido a reforzar la imagen del producto y a diferenciarse de la competencia.

Las asociaciones negativas sobre el producto pueden afectar a la marca. Puede surgir una confusión en torno a la marca, si una extensión con éxito desarrolla una imagen diferente a la de la marca principal. A menudo, el fracaso de una extensión de marca a nuevas categorías se debe a la falta de información proveniente de la investigación de mercado.

Recomendaciones para hacer una extensión de categoría con éxito • Percepción coherente: El consumidor debe percibir que el nuevo producto es coherente con la marca principal. El cuadro 4 muestra un ejemplo de un producto para el cual hubo que desarrollar otra marca debido a que no era coherente con los atributos de imagen de la marca original. • Fuerza competitiva: El nuevo producto debe tener una calidad igual o superior que los otros productos en la categoría. • Transferencia de beneficios: El comprador de la nueva categoría de producto debe desear el beneficio principal ofrecido por la marca principal.

2. Comprar la marca Se puede acceder a la marca de otra empresa mediante una compra de la marca o a través de una licencia La adquisición de una empresa es obviamente una manera de comprar una marca. Una técnica más común consiste en la compra o venta de una licencia para usar una marca. Licenciar una marca puede servir como estrategia para que la marca no EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 4

Honda: Decide utilizar la marca Acura para su línea de coches de lujo Como resultado de una ardua labor de investigación sobre los atributos de imagen de la marca Honda, asociada con un auto compacto de bajo precio, la empresa decidió bautizar a su línea de automóviles de lujo con una nueva marca, Acura. Las características de la línea de coches, más grandes y con un precio más elevado, no eran coherentes con la imagen de Honda. Gracias a esta decisión, entre otras cosas, el producto ha sido un éxito en su categoría.

quede encasillada en un solo producto o categoría. La licencia también puede ser contraproducente, si el nuevo producto no tiene la misma calidad asociada con la marca principal o si la nueva extensión de productos tiene poco que ver con la categoría original de productos. Las recomendaciones para hacer una extensión con éxito son aplicables a todas las extensiones de categoría, bien sea hecha por la misma empresa o a través de una licencia.

7.4. Proceso de gestión de marcas La cartera de marcas La marca es un elemento importante para diferenciar un producto, y consiste en determinar una imagen para un producto con un nombre determinado. Una de las decisiones clave con respecto a la marca es determinar la relación entre las distintas marcas o familias de marcas de una empresa. Existe una serie de opciones básicas: • Nombre individual: Cada producto tiene su nombre individual y distintivo. La ventaja de esta estrategia es que los nombres de las marcas no se relacionan explícitamente con el fabricante o dueño de la marca. Esta estrategia es útil cuando se introduce un producto que es significativamente distinto, en términos de imagen y calidad, de la imagen de la empresa o del resto de productos. • Nombre único: Consiste en utilizar un nombre común para todos los productos que suele ir acompañado de una descripción del producto específico. La ventaja de esta estrategia es que los esfuerzos de marketing por apoyar la marca repercuten en todos los productos que llevan el mismo nombre. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Marca paraguas o familias de marcas: Esta configuración se utiliza cuando existen distintas familias de productos y se crea una marca distinta para cada familia o grupo de marcas.

La elección del nombre Elegir un nombre para una marca no es una tarea fácil. Idealmente, el nombre debe ser reconocible fácilmente, memorable y conciso. Además, es bastante común buscar nombres que digan algo sobre los atributos del producto. No obstante, existen miles de marcas exitosas en el mercado que no tienen estas características. Hoy en día, uno de los problemas fundamentales para elegir un nombre es que éste no esté ya registrado en el mercado, especialmente si es un nombre que se pretende utilizar a nivel internacional. Además es importante que el nombre no pueda ser mal interpretado en los distintos países. Un ejemplo muy conocido es el caso del Toyota Pajero, por razones obvias en el idioma castellano.

El proceso de gestión La gestión de una marca consiste en encontrar el equilibrio entre distintos elementos del marketing, en especial entre la empresa y el consumidor, ya que la marca viene definida en función de la percepción del consumidor. Las marcas se desarrollan a lo largo de períodos largos de tiempo y se ven constantemente afectadas por una gran variedad de estímulos. Para realizar una gestión adecuada de la marca, es necesario conocer el mercado y la posición de la marca, así como las de los competidores. Asimismo, es preciso inferir el efecto que distintas acciones de marketing tienen sobre la posición de la marca, determinar la posición ideal, diseñar estrategias que apoyen la posición ideal y supervisar y hacer un seguimiento de las posiciones de las marcas en el mercado para tomar medidas correctivas. La gestión de la marca está íntimamente ligada al concepto de posicionamiento. Ver sección B, capítulo II, «Posicionamiento». A continuación, se presenta un proceso para llevar a cabo una gestión efectiva de marcas.

Paso 1: Análisis del mercado Al igual que cualquier otro proceso de planificación y gestión, es imprescindible llevar a cabo un análisis del entorno que rodea los temas que se estén tratando. Si no se lleva a cabo un análisis detallado del posicionamiento de las marcas de la competencia, no es posible determinar el posicionamiento deseado para la nuestra. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Paso 2: Análisis de la situación de la marca El segundo paso ha de consistir en analizar las fortalezas y debilidades de la marca, analizando no sólo cómo está posicionada, sino también el porqué. Es decir, es necesario entender cómo las acciones que la empresa lleva a cabo, hoy en día, afectan a la marca. Es imprescindible conocer lo que piensa el consumidor, y no asumir basándose en la experiencia sobre el mercado, que se conoce cómo siente el consumidor con respecto a la marca. Para esto, es imprescindible llevar a cabo estudios de imagen de marca; para ver temas relacionados, examinar la sección B, capítulo XI, «Investigación de mercados», epígrafe 2.6, «Imagen y marca».

Paso 3: Determinar posiciones futuras Para determinar posiciones futuras, existe una serie de herramientas de análisis que se utilizan para la planificación de marketing y de la organización. Dichas herramientas se encuentran en los capítulos de estrategia, planificación, segmentación y posicionamiento. Para determinar una nueva posición, se ha de tener en consideración la herencia de la marca y la inversión y camino que se ha de recorrer para alcanzar una nueva posición.

Paso 4: Puesta a prueba de las herramientas del marketing Poner a prueba las herramientas de marketing que se desea utilizar puede reducir el riesgo de un fracaso ante una costosa inversión. En este caso particular, se debe comprobar que todos los elementos del marketing mix apoyen el posicionamiento de marca deseado. Esto es así no sólo cuando se lanza una nueva marca al mercado, sino también cuando se introduce algún cambio en una marca ya existente que pueda afectar a su posicionamiento en el mercado. Ver sección B, capítulo XI, «Investigación de mercados», epígrafe 2, «Aplicaciones para la resolución de problemas».

Paso 5: Planificación y evaluación Al igual que cualquier otro proceso de planificación, es necesario dejar establecidos claramente los objetivos que tienen relación con la percepción del consumidor sobre la marca, tales como el nivel de conocimiento de la marca, el entendimiento de los beneficios que adopta la marca, el posicionamiento con respecto a otras marcas particulares, etc. Una vez establecidos los objetivos, es necesario evaluar su cumplimiento. Hoy en día, existen sistemas de seguimiento de la imagen de las marcas que son eficaces a la hora de mostrar rápidamente el impacto en el consumidor de prácticamente cualquier acción de marketing de la propia empresa o de la competencia. Ver sección B, capítulo XI, «Investigación de mercados», epígrafe 2.6, «Estudios de imagen y marca». EAE Escuela de Administración de Empresas


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8. Marca privada y marca valor 8.1. Marca privada 1. Introducción ¿Qué es la marca privada? La marca privada (MP) o marca de distribuidor es aquella marca fabricada por cuenta de un distribuidor que se vende exclusivamente a través de su propia red de distribución. Puede ser una marca con el nombre del distribuidor o una marca sombrilla bajo la cual se agrupan varias familias de producto, una submarca de la marca líder o una marca en exclusiva. En teoría, la marca privada cubre un pliego de condiciones tan exigente como el de una gran marca, con un diferencial negativo de precio comprendido entre un 15 y un 20 %. Una marca privada se inspira en las grandes marcas, pero con una menor oferta de gamas. Hoy en día, la marca privada tiene identidad propia La marca privada originalmente se desarrolló como una alternativa a buen precio de la gran marca en la cual el consumidor pagaba sólo el producto neto y no la publicidad ni el embalaje. Generalmente la calidad era inferior a la marca muy publicitada del fabricante. Pero, hoy en día, la MP ha evolucionado hasta ser una marca que subsiste por sí misma y no por referencia con las marcas líderes. Generalmente, tiene una buena relación calidad/precio. Los diferenciales de precios con la marca líder son estrechos y en algunos casos aislados son hasta positivos. Por qué se hace la marca privada La marca privada se hace para obtener mayores márgenes y librarse de las imposiciones de los fabricantes. La marca privada es además un factor importante de notoriedad para el distribuidor y de fidelización de su clientela. La sección B, capítulo VI «Distribución», epígrafe 4, «La naturaleza de los precios para el detallista», ofrece temas relacionados con la gestión de precios para el detallista. Quién fabrica la marca privada La marca privada la fabrican pequeñas y medianas empresas que cuentan con la tecnología específica en su sector y unos procesos de fabricación lo suficientemente fleEAE Escuela de Administración de Empresas


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xibles. También lo hacen fabricantes de marcas terciarias que tienen dificultad para entrar en los lineales de los grandes distribuidores y grandes empresas, que buscan sinergias de producción y nuevas cuotas de mercado. Qué condiciones favorecen la marca privada Generalmente, la marca privada suele tener una entrada más fácil en aquellos sectores en donde los volúmenes de venta son importantes, la tecnología poco refinada, el marketing limitado y la diferencia de precios significativa. Por el contrario, la marca privada tiene dificultad para entrar en aquellos entornos con productos de una fuerte imagen social (perfumes, cavas, etc.) Sin embargo, entran con facilidad en nuevos nichos de mercado (productos ecológicos, precocinados, etc.).

2. Factores que favorecen la creación de una marca privada Una alta concentración detallista • Una mayor concentración en el sector detallista ofrece al detallista un mayor poder de compra y mayores economías de escala para poder fabricarse sus propios productos. (Ver gráfico 2.) • Es decir, cuando existe un gran diferencial de precio entre la MP y la gran marca, el consumidor tiene un mayor beneficio frente al riesgo que supone probar un producto nuevo. Un bajo grado de innovación de producto • Si no existe una gran actividad innovadora no es necesario disponer de grandes recursos para invertir en I+D y en procesos de desarrollo de nuevos productos. En el gráfico 3 se muestra cómo la innovación sigue frenando el desarrollo de la MP en los mercados de EE.UU. y Francia. Existen productos con un gran volumen de venta • El volumen proporciona las economías de escala para poder producir a precios competitivos frente a las marcas nacionales. • Concretamente, la MP es un negocio rentable para el detallista comprometido, por las siguientes razones: 1. La MP le ofrece una importante fuente de beneficios. 2. Le ofrece la oportunidad de diferenciarse de la competencia 3. Una reducción del número de proveedores le permite una gestión más sencilla y más controlada. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 2

Cuota de marca privada, frente a concentración de detallistas 30

Reino Unido • • Suiza

• Alemania

25

Francia • 20

Dinamarca •

Cuota de

Bélgica • • Holanda

marca propia en productos

EE.UU •

15

de consumo

España (1992)

de alimentación (%) 10

• España (1990)

Italia • 5

• Noruega • Portugal

0 0

10

20

30

40

50

60

70

Cuota de los cinco principales detallistas Fuente: Boston Consulting Group.

En la tabla 4, se muestran ejemplos de la rentabilidad de distintas cadenas de distribución. Un consumidor cada vez más refinado • Las decisiones de compra cada vez más se toman en la tienda. Esto propicia que una adecuada gestión de la MP (en cuanto a precio, posición en el lineal, promociones y envase) favorezca la posición de las MP sobre las primeras marcas. Asimismo, EAE Escuela de Administración de Empresas


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un consumidor cada vez más ilustrado le da mayor peso al valor percibido (ratio precio/calidad) que al precio o a la calidad exclusivamente. Bajo valor emocional del producto • En productos con un bajo valor emocional, es decir aquellos en los que el consumidor se siente menos identificado con el producto, es más fácil que la MP tenga éxito (ejemplo: perfume frente a papel toalla). Baja tecnología y capacidad disponible • Si la tecnología es sencilla y existe capacidad de producción en el mercado, habrá más fabricantes dispuestos a fabricar MP para un tercero. • Una alta inversión publicitaria por parte de las grandes marcas supone una barrera de entrada para la MP. (Ver gráfico 4.) Aumento de las políticas de descuento • La aparición y aumento de las políticas de descuento en la distribución crea presión sobre los grandes detallistas. Los detallistas se ven obligados a buscar nuevas fuentes de rentabilidad tales como la marca privada. • El desarrollo de nuevas tecnologías, tipo scanner, permite que el detallista disponga de una información amplísima sobre lo que ocurre en el punto de venta y sobre el consumidor, lo cual permite una gestión eficaz de sus propias marcas. Alto nivel de actividad promocional en las marcas establecidas En los mercados donde existen dos marcas líderes y continuamente una de ellas está en promoción, sucede que el consumidor alterna marcas, entrando en un ciclo de deslealtad que favorece el cambio a la MP. La actividad promocional hace que el consumidor indiferencie la marca y, por tanto, favorece la entrada de la MP.

3. Alternativas para el fabricante de marcas Antes de iniciar un negocio de marca privada el fabricante debe tener en consideración una serie de aspectos de tipo general, económico y de mercado. La tabla 5 ofrece una lista detallada de estos aspectos.

3.1. Recomendaciones para luchar contra la MP A continuación se enumeran una serie de recomendaciones para el fabricante de marcas para luchar en contra de la marca privada. Las mismas, están divididas en EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 3

Nivel de innovación frente a desarrollo de la marca privada USA

FRANCIA

60

60 Zumo

Judías

40

Mermelada en bote Mantecas/aceites Nueces

Conservas de pescado

Café

Sopa

20 Participación de la marca del distribuidor

50 40 30 20

Jarabes Queso Escabechados Aceites Arroz Pasta

10 Alimentos no secos para perros

8

Chocolate Yogur Café

6 Comida congelada 4

10

Cereales

20

10 Cereales de desayuno

Detergentes

30 40 50 60 70 80 90 100 % Productos introducidos en los últimos 5 años

10

20 30 40

50 60 70 80 90 100

% Productos introducidos en los últimos 5 años

Fuente: Boston Consulting Group.

cuatro grandes áreas de actuación: innovación, marketing, cooperación con la distribución y organización. 1. Innovación: El consumidor debe conocer las ventajas de la innovación • La innovación deberá presentar ventajas perceptibles para el consumidor. Es decir, además de ser ventajas reales, éstas deberán comunicarse de modo efectivo al consumidor. • Siempre y cuando sea posible, es recomendable proteger legalmente la innovación (vía patentes, etc.). • La tecnología con requerimientos de capital elevado representa una barrera de entrada a la MP, dado que es necesario contar con grandes volúmenes de venta para justificar la inversión. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Tabla 4

Rentabilidad de distintas cadenas de distribución

Marks and Spencer

Marca privada

Rentabilidad

% de la venta total

% de ventas

100

10,1

Sainsbury

55

6,6

Waitrose

55

2,4

Tesco

40

5,2

Asda

25

7,9

Argyll (Safeway, Presto)

25

4,0

Coop

24

0,8

Gateway

12

3,2

Fuente: Boston Consulting Group

2. Marketing: El concepto publicitario debe ser único • Es de vital importancia que los conceptos publicitarios sean únicos y relevantes para el consumidor. • Las inversiones en marketing deberán ser elevadas para aumentar el valor diferencial de la marca y reducir la proporción de consumidores que toman la decisión de compra en el punto de venta. Una manera útil de lograr esto es creando un enlace directo con el consumidor final. El marketing directo ofrece una herramienta útil para lograr este objetivo (ejemplo: cupones de fabricante y muestras). • Canales alternativos de distribución: Otra manera de establecer un enlace directo con el consumidor es mediante la utilización de canales de distribución alternativos, tales como la venta a través de catálogo y de la televisión. Las acciones de marketing deben enfocarse en retener al cliente • Las inversiones en marketing deben dirigirse hacia la retención del cliente. • Se deberán buscar mercados pequeños y de alta rentabilidad, en los que el consumidor esté altamente implicado con el producto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 4

Apoyo publicitario frente a penetración de la marca privada Productos de limpieza en R.U. 30 Higiene/lejías Lavavajillas a mano

20

Suavizante Ambientador

Participación de las marcas del distribuidor (%)

Limpiasuperficies duras

10

Detergentes

0 0

5

10

15

20

Publicidad en % sobre ventas Fuente: Boston Consulting Group.

• Se deberán cambiar las reglas del juego, por ejemplo: — Expandir la definición de la categoría siempre y cuando sea posible. — Microsegmentar el mercado. Implica emprender una innovación constante para atender cada nuevo segmento y dificulta la viabilidad de la MP. • Crear un enlace con el consumidor final. • La ecuación calidad/precio de la oferta habrá de ser adecuada.



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Tabla 5

Consideraciones para un negocio de marca privada Consideraciones generales • Tipo de MP que quiere producir para su cliente. Primera, segunda, tercera o cuarta generación. Qué segmento de precios adoptar. • Integrar el negocio de MP en la organización actual o compañía independiente. Si está integrado, es una división o un departamento de ventas. • Gama de productos que ofrecerá a los clientes de MP. • De qué manera seleccionará los clientes para los que quiere fabricar MP. • Nivel de servicios que ofrecerá a sus clientes de MP (diseño del envase, producción, etc.). • El momento de introducción de nuevos productos para clientes de MP. Costes • Estructura de costes de MP frente a marcas establecidas. • Complejidad de la producción (líneas exclusivas de producción o líneas combinadas). • Complejidad de la logística (programación, coste de transporte, plazos de servicio, estructura del almacén, etc.). • Efectos en resultados. Mercado • Reacción de la distribución ante la entrada en el negocio de MP. • Reacción de la competencia ante la entrada en el negocio de MP. • Reacción del consumidor ante la entrada en el negocio de MP (impacto en la marca establecida). • Efecto que causa en el conjunto de marcas de la empresa (desaparición de terceras marcas, etc.).

3. Cooperación con la distribución: Es necesario que la distribución esté interesada en vender el producto • Márgenes más elevados y un mayor nivel de servicios con valor añadido para la distribución: Si el distribuidor tiene unos márgenes que le son interesantes y además dispone de unos servicios que le ayudan a vender estará más interesado en vender el producto. 4. Operaciones: • Hacer las operaciones más eficientes. EAE Escuela de Administración de Empresas


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3.2. Recomendaciones para crear y gestionar MP (para el fabricante) Cuando se ha decidido emprender un negocio de marca privada, es importante tener en consideración los siguientes aspectos para ayudar a crear y gestionar la marca privada: 1. Es conveniente disponer de una estructura dedicada a gestionar la MP. 2. El soporte de marketing habrá de ser flexible y los tiempos de reacción cortos. 3. La adquisición de un fabricante menor que esté introducido en la MP puede ser una manera rápida y segura de entrar en la MP. 4. Escoger con cuidado los productos y los clientes para los que producir MP, teniendo en consideración todos los factores anteriormente mencionados que favorecen la MP. 5. Organizarse para una fabricación flexible y eficiente: • Se han de minimizar los costes indirectos. Los costes relacionados con ventas y marketing han de ser reducidos al mínimo. Una organización separada sería deseable para evitar la imputación de costes indirectos no relacionados. • Amortizar las instalaciones: Se han de minimizar los riesgos del mercado, estableciendo relaciones con clientes a largo plazo y obteniendo garantías de suministro y calidades por parte de los proveedores. • Simplificar al máximo la complejidad de los procesos de fabricación. Los volúmenes de producción deberán ser grandes y con poca variedad de productos. Se deberá racionalizar la oferta y ofrecer un número limitado de variantes. Las instalaciones de fabricación deberán ser flexibles y preferiblemente dedicadas sólo a las MP. El servicio al cliente debe ser prioritario 6. El servicio al detallista deberá tener una prioridad absoluta, asegurando siempre una rentabilidad razonable. El tiempo de entrega del producto y el tiempo que se tarda en acceder a nuevas tecnologías suelen ser los dos factores más importantes para el detallista comprador de MP. El cuadro 5 muestra un ejemplo de un fabricante significativamente involucrado en la producción de una marca blanca.

4. Gestión de la MP para el detallista Sugerencias de gestión de la MP para el detallista 1. La MP debe ser gestionada como una marca tradicional. 2. El control de la calidad y consistencia de los productos de MP es crítico para el éxito de la MP. Existen estudios que demuestran lo siguiente: EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 5

Cuétara: El negocio de marca blanca Cuétara, uno de los fabricantes de galletas más importantes del mercado español, fábrica más de la mitad de las marcas blancas de galletas en el mercado español. La disposición de capacidad sobrante de producción y el hecho de tener las instalaciones prácticamente amortizadas son factores que han contribuido a la estrategia de fabricar marca blanca. La bajada en los ingresos de la empresa, debido principalmente a unas condiciones más duras de precios por parte de la distribución, ha impulsado la entrada en el negocio de marca blanca. El negocio de marca blanca, que representa el 13% de sus ventas, es uno de los factores que le permite a la empresa mantener sus ventas y seguir aumentando sus beneficios, pese a la presión de la distribución y de las multinacionales.

• El consumidor relaciona la MP con la reputación del detallista. • Cuando un consumidor encuentra un artículo de MP con el que está satisfecho, generalmente traspasa esta imagen al resto de productos de MP del detallista. • La calidad de los productos de MP influye en la decisión de dónde comprar. La creación de un sistema de control de calidad adecuado y eficaz que permita que el detallista pueda garantizar sus producto es fundamental. Por ejemplo, Alcampo dispone de un programa de control de calidad que va desde la selección y homologación de los proveedores (incluye una auditoría intensiva de la infraestructura, procesos y sistemas de control de calidad del proveedor) hasta el proceso de selección y aprobación de los productos Alcampo. (Ver gráficos 5 y 6.) Lo importante es la calidad percibida De cualquier modo, la calidad hay que medirla desde el punto de vista del consumidor, es decir, la calidad percibida. Para esto será necesario emprender estudios sobre el consumidor para entender los atributos tanto intrínsecos del producto (composición física del producto), como extrínsecos (precio, marca, canal, comunicación, envase, forma del producto, sellos de aprobación y garantías) para medir la calidad.



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Gráfico 5

Proceso de homologación de proveedores de Alcampo

Auditoría

Informe desfavorable

Informe favorable bajo condiciones

Infraestructuras y procesos Sistema de calidad (ISO 9.000) Análisis de riesgos y control de puntos críticos

Informe favorable

Homologación provisional

No homologado

Acciones correctoras

Homologado

Documental

Seguimiento Auditoría Fuente: Alcampo.

El envase debe apoyar la imagen de calidad 3. El envase: Un buen envase es aquel que ayuda a mejorar la percepción de calidad y a que el producto resalte sobre los de la competencia. En este sentido, aplican las mismas normas que para una marca tradicional. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 6

Proceso de selección y aprobación de productos Alcampo

Análisis comparativo de productos

Fisicoquímico Microbiológico Nutricional Organoléptico Degustación

Aprobación de especificaciones

Ficha técnica

Diseño Envases Etiqueta

Homologación del proveedor

Lanzamiento

Seguimiento de la calidad

Comprobación analítica Declaración de conformidad Seguimiento documental Controles del fabricante

Fuente: Alcampo.



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4. El precio: El diferencial de precio de una marca privada con las marcas líderes no debe ser muy marcado. La mayoría de los detallistas que están en el negocio de MP opinan que el diferencial ideal se encuentra entre un 10 y un 15 %. El diferencial debe ser lo suficientemente amplio para que el consumidor piense que obtiene buena calidad a buen precio. Por el contrario, si la diferencia en precio es demasiada, el consumidor puede llegar a cuestionar la calidad del producto de MP. La promoción debe centrarse en los atributos relevantes para el consumidor 5. La promoción: La comunicación debe estar centrada en aquellos atributos del producto relevantes para el consumidor que han sido identificados previamente. Las campañas de promoción pueden ser a nivel nacional o local. Para algunos detallistas las promociones locales ligadas, por ejemplo, a recoger dinero para organizaciones caritativas o a eventos culturales han tenido mucho éxito en EE.UU.

5. Marca vertical (MV) Definición de la marca vertical La marca vertical significa una alternativa para los detallistas tanto como para los fabricantes. El poseedor de una marca vertical gestiona y controla todas las etapas en la cadena de valor del producto desde el diseño hasta la venta al cliente, exceptuando la fabricación y distribución que se subcontrata a un tercero. (Ver gráfico 7.) Ventajas de la marca vertical Entre las ventajas de la MV se encuentran las siguientes: • Una cosa va directamente ligada a la otra. El control de la imagen del producto a través de toda la cadena de valor permite controlar desde el diseño de la colección hasta el diseño de la tienda y la manera de actuar de los vendedores. De este modo puede ser más sencillo crear una imagen de marca unificada sin tener que realizar inversiones tan elevadas en publicidad como un fabricante de marca. El cuadro 6 muestra una serie de fabricantes que han decidido crear una marca vertical. Permite crear marca sobre un surtido cambiante • Todos los productos de la MV se amparan bajo la imagen de marca que ofrece el punto de venta en sí. Mientras que una marca de fabricante está directamente ligada a un producto, la MV está relacionada con el punto de venta y el tipo de productos más que con los productos en concreto. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 7

La cadena de valor de la marca vertical frente a la marca tradicional

Marca tradicional

Diseño Fabricación

Fabricante

Detallista

Marca vertical

Subcontratista

Marca Vertical

Franquicia

Distribución Publicidad Diseño de la tienda Selección gama Gestión inmobiliaria Venta al cliente

Fuente: Boston Consulting Group.

Los costes de lanzamiento son bajos • Un nuevo producto de marca vertical tiene una salida inmediata al mercado a través de las tiendas propias. Por ejemplo, no es necesario incurrir en gastos de promoción para la distribución. Tampoco es necesario incurrir en costosos estudios de mercado, ya que las tiendas propias ofrecen una vía ideal para probar nuevos productos y obtener una reacción inmediata del consumidor. • La MV es un concepto integrado; los atributos de imagen del punto de venta son iguales o muy similares a los de los productos dentro de éste. Por esta razón, la marca de producto se beneficia de acciones de marketing dirigidas al punto de venta y viceversa: la tienda se beneficia de acciones dirigidas a productos. Otros temas relacionados con la comunicación en el punto de venta se presentan en la sección B, capítulo VII, «Comunicación», epígrafe 4.2, «Publicidad en el punto de venta». EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 6

Fabricantes con marcas verticales El el mundo entero se está viendo una creciente evolución en la creación de marcas verticales. En Estados Unidos, marcas tales como Reebok, Nike, Calvin Klein, son algunos de los fabricantes que han decidido abrir tiendas. En España, las marcas Camper, Lottusse y Yanko de calzado también tienen sus propias tiendas. Los fabricantes coinciden en afirmar que su objetivo no es suplantar a los detallistas. Por el contrario, su objetivo es resaltar la marca para impulsar todo tipo de ventas. En la tienda propia es posible tener toda la gama de productos y además la imagen de la tienda y las técnicas de merchandising apoyan en conjunto la imagen de marca, hecho que no ocurre en las tiendas de todos los detallistas.

Permite responder rápidamente a cambios en la demanda • El control total de la cadena de valor permite responder rápidamente a cambios en la demanda del consumidor. El contacto directo con el consumidor permite detectar de inmediato cambios; en sus gustos y/o prever puntas de demanda para poder gestionar eficazmente el diseño y la fabricación. Esto es importante en los sectores relacionados con la moda.

8.2. Marca valor 1. Introducción Definición Las value brands o marcas de valor por dinero, son una extensión de las marcas establecidas, con versiones a precios inferiores, destinadas a imprimir a estos nuevos productos el carácter de una marca genuina, a través de los activos intangibles de la marca y de la confianza en que el producto no es de una calidad inferior. En un sentido más amplio, las value brands pueden incluir también aquellas innovaciones de producto que suponen una percepción de valor mayor para el consumidor y, en cuya comunicación, el fabricante resalta los beneficios de valor percibido de dichos productos. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Contexto de la marca valor 1. Contexto económico: El mercado da más importancia al precio como arma competitiva La creciente importancia del precio refleja claros factores económicos: la congelación de los ingresos reales inclina a los consumidores a cambiar a productos más económicos; la saturación del mercado, el exceso de capacidad acompañado por unas tasas de crecimiento de la población casi nulas y la estandarización de la calidad hacen que el precio pase a un primer plano como instrumento competitivo. 2. Hábitos de consumo: El consumidor busca un mejor rendimiento para su dinero El consumidor quiere pagar menos por la misma calidad que hasta ahora consumía. Existen estudios que demuestran que entre el 55 y 60 % de los consumidores optan aún por las marcas establecidas. Sin embargo, están dispuestos a romper con sus hábitos tradicionales de compra, si ello les permite obtener un mejor rendimiento por su dinero. La sección D, «Estadística y entendimiento del consumidor», presenta datos sobre los hábitos de consumo del consumidor español relacionados con este tema. 3. Formatos de distribución: Emergencia de nuevos formatos de descuento La situación actual de la distribución en Europa se caracteriza por la sobrecapacidad, por el exceso de atención a los precios y por la banalización de la oferta. Estos factores llevan a una erosión generalizada de la rentabilidad de la distribución. Este exceso de capacidad se ha visto aún más complicado por la emergencia del discounter o formato de descuento, con diferenciales de precio sobre la competencia tradicional de alrededor de un 30 %, llegando hasta un 80 % en algunas categorías de productos. 4. Marcas: Desarrollo de marcas privadas con un posicionamiento de valor El desarrollo de la marca privada con un posicionamiento de valor ha hecho todavía más complicada la respuesta del fabricante. La marca del distribuidor ha evolucionado desde la marca privada tradicional, con una calidad inferior a la marca nacional, a ofrecerse hoy en día mayoritariamente la marca privada con un posicionamiento de valor de calidad igual o superior a la marca nacional. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 8

La línea de valor La línea del valor Precio +

Perder cuota

Mantener cuota

Ganar cuota

– –

Beneficios percibidos tangibles, intangibles y situacionales

2. El concepto de valor Percepción de valor Los productos tienden a ganar cuota si el consumidor percibe que ofrecen un valor relativo superior que selecciones competitivas de igual precio, y viceversa. (Ver gráfico 8.) La percepción de valor del consumidor dependerá de cómo valore los distintos tipos de beneficios: • Consumidores que buscan valores intangibles. Se identifican con la marca y su mensaje. EAE Escuela de Administración de Empresas


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• Consumidores que buscan beneficios tangibles. Escogen el producto por su rendimiento ya percibido • Consumidores que buscan precio valor: Buscan el producto al precio más bajo dentro de una cierta calidad de prestación. En el capítulo V, «La naturaleza de los precios», epígrafe 3 «Precios frente a valor», se presentan temas relacionados con el valor del producto.

La evolución de las posiciones de precio y valor Las distintas percepciones de precio y valor son el resultado de una evolución en la que las variables de producto (grado de diferenciación y coste) se relacionan con variables del sector, de competencia y de cliente. (Ver gráfico 9).

Etapas en la evolución de la posición de precio y valor 1. Innovación: Al lanzar una verdadera innovación, la empresa diferencia su producto sobre el producto de los competidores. También se suele invertir en la comunicación del nuevo concepto. En esta etapa, es demasiado pronto para que la competencia responda al lanzamiento y, mucho menos, las marcas privadas y marcas terciarias. 2. Entrada de la competencia: La evolución del producto en su ciclo de vida (la entrada de la competencia) y, por tanto, su indiferenciación hace que las percepciones sobre ese producto emigren al sector de percepción de valor relativo bajo. El sostenimiento de primas de precio se hace difícil y, por consiguiente, se inicia una caída en los precios. 3. Indiferenciación del producto: La llegada de marcas privadas y primeras marcas fuerza a una indiferenciación del producto y hace que los diferenciales de precios sean insostenibles.

3. Estrategias recomendadas para el detallista Hacer hincapié en la exclusividad • Diferenciarse cada vez más sobre la base de productos solamente asequibles en su tienda. • Desarrollar compromisos y capacidades comerciales críticas para vender productos diferenciados. Por ejemplo, Walmart ha logrado ofrecer a sus clientes productos EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 9

Evolución de las posiciones de precio y valor Innovación

Entrada de la competencia

Indiferenciación del producto

Precio percib.

Precio percib.

+

Precio percib. Posiciones de valor relativo bajo

Posiciones de valor relativo bajo

Posiciones de valor relativo alto

Posiciones de valor relativo alto

_ _

+ Beneficios percibidos por los consumidores

_


_


Fuente: Basado en Shapiro, Rangan, Moriarty & Hoff.

de calidad a precios altamente competitivos creando una reputación de fiabilidad. Todo esto, a través de una reestructuración de sus costes y de unos sistemas de reposición de mercancías altamente eficientes. Utilizar la tecnología para ganar ventajas en costes y acceso a la información • Mejorar su posición en costes, a través de usos de la tecnologia que le permitan ganar ventajas competitivas permanentes. • Contar con sistemas de información sobre las líneas, gamas, etc. de productos que permitan al comerciante gestionar el mix de cada una de ellas. • Utilización de estrategias diferenciadoras de precios que ofrezcan una imagen de valor al consumidor, tales como la estrategia de «precios bajos cada día». En el capítulo V, «La naturaleza de los precios», epígrafe 3, «Precios frente a valor», se presenta esta estrategia. EAE Escuela de Administración de Empresas


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4. Estrategias recomendadas para el fabricante Para realizar una estrategia de mayor valor percibido por el consumidor es necesario mejorar el precio que éste paga o su percepción de los beneficios que recibe.

a) Gestionar adecuadamente la percepción de valor Distintos tipos de beneficios para el consumidor Los productos generalmente ganan cuota si los consumidores perciben que ofrecen un valor relativo superior al de los productos competitivos. Los beneficios que percibe el consumidor son de distintos tipos: • Beneficios tangibles: Características físicas/fisiológicas que persigue el consumidor cuando usa el producto. • Beneficios de contexto: Características de una compra que tan sólo son importantes en atención a una situación de consumo particular. • Beneficios intangibles: Los beneficios que el consumidor quiere conseguir para él o pretende obtener en los demás como consecuencia de este uso. • Beneficios de precio/valor percibido: Percepción de que el precio pagado por la calidad percibida es el adecuado. Es necesario entender e identificar cuáles son los beneficios que le dan valor a un producto a los ojos del consumidor y después ser capaces de comunicarlo efectivamente. El seguimiento de estos factores debe ser continuo, ya que el mercado y los consumidores cambian continuamente.

b) Gestionar activamente el precio El precio es sólo uno de los componentes del coste de adquisición del producto El precio determina el sacrificio económico que el comprador tiene que hacer para adquirir un producto. El comprador compara este precio con su impresión sobre el valor del producto, para determinar si el precio es el adecuado. La determinación del precio ideal es un proceso complicado dado que el precio percibido y el objetivo casi siempre son distintos y el precio percibido depende de toda una serie de factores que no son controlables por el fabricante del producto. (Ver capítulo V, «La naturaleza de los precios».) En cuanto a la determinación del precio, se ha de tener en cuenta que existe una relación general entre precio y calidad, es decir, el consumidor relaciona los precios altos con buena calidad y los bajos con mala calidad. También es importante el papel de los costes no monetarios, como lo son el esfuerzo y el tiempo para tomar una decisión de compra. (Ejemplo: EDLP). EAE Escuela de Administración de Empresas


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9. Entendimiento y gestión de los servicios 9.1. Conceptos generales Diferencias con un producto tangible Los servicios se producen y consumen simultáneamente Los servicios, a diferencia de los productos, primero se venden, y luego se producen y consumen simultáneamente, mientras que los productos se producen, se venden y se consumen secuencialmente. Los servicios son en gran parte intangibles que involucran una experiencia. Algunas de las implicaciones para el marketing son: • El proceso de desarrollo de un producto intangible es más complicado. • El concepto de las existencias es irrelevante en gran parte. • Para el consumidor, es más difícil evaluar un producto intangible que uno tangible. La calidad del producto sólo puede ser evaluada después de su compra. • La distribución del servicio no trata el movimiento físico de un producto, sino la accesibilidad del servicio. El proveedor del servicio y el consumidor del mismo no pueden separarse. • Los recursos humanos son de gran imporiancia para el directivo de marketing, ya que el personal suele ser parte integral del producto. • El control de calidad es un tema de comportamiento y procesos, no de ingeniería. Cada interacción con un cliente o cada servicio ofrecido a un cliente, son distintos a otros. Tres categorías de servicios En este epígrafe, reunimos algunos de los conceptos más diferenciales del marketing para servicios: el comportamiento del consumidor de un servicio, el proceso de desarrollo y la distribución. Pero antes de adentrarnos en estos conceptos, para entender la naturaleza de los servicios es conveniente presentar de forma básica una clasificación de los distintos tipos dse servicios que se pueden encontrar. Esta clasificación se basa en tres variables: • Riesgo asociado a la compra. • Intensidad de la relación personal. • Quién vende y quién realiza el servicio.



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1. Servicios profesionales El servicio profesional involucra a un profesional Los servicios profesionales son generalmente intangibles e incorporan el servicio de un profesional, tales como los de los consultores, contables, abogados, doctores, agentes de bolsa, etc. Suelen tener un alto grado de «riesgo» para el comprador y la relación entre el comprador y el vendedor suele ser intensa. Generalmente, el profesional que vende el servicio se involucra en mayor o menor grado en la realización del mismo. El factor humano suele ser un elemento clave para comercializar este tipo de servicios. Asumiendo que el mercado conoce los servicios de la empresa, la estrategia de marketing habrá de poner énfasis en que los profesionales que la componen sean personas en las que el cliente confía y en desarrollar una buena lista de clienres potenciales.

2. Combinación de producto/servicio Servicio con un elemento importante de «producto» Este tipo de productos contiene una combinación equilibrada de dos elementos: producto y servicio. En este tipo de servicios, la parte que es un producto es tan importante como el servicio que le acompaña. Por ejemplo en el negocio de banca, la tasa de interés es tan importante como el servicio de atención al cliente y la agilidad para resolver problemas. Este tipo de servicios tiene un grado medio de «riesgo», dado que tiene elementos claros de comparación con la competencia (sobre la part más tangible del servicio, ej. la tasa de interés). La relación entre el vendedor y el comprador es menos intensa. Y, por último, el vendedor y el que presta el servicio no es siempre la misma persona. Las cualidades y beneficios del producto son tan importantes como el servicio que le acompaña. La estrategia de marketing tiene que resaltar la demostración de las cualidades del producto ante el segmento-objetivo.

3. Servicios de consumo El cliente del servicio de consumo es un individuo Los servicios de consumo suelen consistir en una combinación de un servicio y un producto, y los suele comprar una persona. Por ejemplo, entre este tipo de servicios, puede figurar el alquiler de un coche o de una habitación de hotel, la utilización de una tarjeta de crédito, el viaje comprado de una línea aérea, etc. Generalmente, el «riesgo» asociado con la compra es bajo, la relación personal es superficial y el vendedor es en raras ocasiones el realizador del servicio. Este tipo de servicio es lo más parecido a un producto de gran consumo. Debido a que el «riesgo» asociado con la compra es bajo, EAE Escuela de Administración de Empresas


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puede persuadirse al consumidor para que pruebe un nuevo servicio, por consiguiente, es común utilizar técnicas de marketing de masas, tales como las promociones y la publicidad.

9.2. Comportamiento del consumidor de servicios Es difícil evaluar un servicio antes de su consumición El comportamiento de compra del consumidor ante un servicio es distinto al de un producto, principalmente por la naturaleza intangible de los servicios y porque la valoración de un producto se realiza a medida que se consume, mientras que la de un servicio ocurre después de su prestación. El consumidor participa en la «producción» del servicio, y su comportamiento influye en la eficiencia del producto final. No obstante, aunque no necesariamente en el mismo orden, las etapas que se presentan en el gráfico 10 también ocurren en la compra de un servicio. La diferencia fundamental, tal y como ya ha sido expuesto, estriba en la dificultad de valorar objetivamente un servicio, debido a su naturaleza intangible. El proceso de valoración de un servicio puede dividirse en dos grandes categorías: la elección del servicio entre las distintas alternativas y su valoración después de su compra. La primera etapa trata de explicar las razones por las cuales un consumidor elige un servicio determinado. La segunda etapa intenta describir los factores que influyen en la satisfacción del cliente.

La valoración de un servicio antes de su compra Los servicios suelen tener un «riesgo» elevado de compra La valoración de un servicio antes de su compra es difícil debido a que existe una cantidad de información limitada antes de su compra. Generalmente, un servicio tiene pocos atributos que puedan ser valorados objetivamente antes de su compra. Por esta razón, se dice, generalmente, que los servicios tienen un «riesgo» percibido de compra más alto que otros productos. El hecho de que un servicio sea difícilmente estandarizable dificulta que el consumidor pueda valorar la calidad precisa del servicio que compra. Cómo el comprador intenta reducir el «riesgo» asociado con la compra El comprador intenta reducir el riesgo durante el proceso de compra, y para esto utiliza varias técnicas: • Lealtad a la marca: Una vez que un cliente haya quedado satisfecho con un producto, estará menos predispuesto a arriesgarse a experimentar con otros. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 10

Proceso de compra del consumidor Comportamiento después de la compra

Compra

Valoración de las alternativas

Búsqueda de información

Reconocer la necesidad

• Referencias: En el caso de los servicios, las referencias (boca-oído) suelen ser más importantes que las acciones de comunicación que emprende directamente la empresa. • Líderes de opinión: La opinión de una persona respetable tiene para el comprador el mismo efecto que las referencias. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 11

Estrategias para reducir el riesgo asociado con la compra de un servicio industrial Incertidumbre

Consecuencias

Reputación Publicidad Referencias Artículos

Proyectos pilotos Investigaciones

Experiencia pasada

Unidad de toma de decisiones

Externo

Interno

Cómo reducir el «riesgo» de compra de un servicio industrial En particular, para la compra de servicios industriales, al igual que para los productos tangibles, el comprador o centro de compra intenta reducir el «riesgo» asociado con la compra, tratando de disminuir al máximo la incertidumbre y las posibles consecuencias. Ver gráfico 11. El eje horizontal presenta las dos variables bajo consideración y el vertical presenta los dos enfoques de información que pueden utilizarse, el interno o el externo. El comprador puede reducir el nivel de los riesgos, llevando a cabo pruebas con proyectos pequeños o parciales, y, también, desde el punto de vista interno de la organización, estableciendo una unidad de compra que se encargue de analizar la información disponible. El tipo de información que utilice para tomar la decisión puede ser extema (publicidad, referencias, etc.) o interna (la experiencia pasada). Para el proveedor del servicio es importante reconocer la necesidad del cliente por reducir el riesgo asociado con la decisión. De este modo, al proveedor le conviene ofrecer todas las oportunidades que estén a su alcance para ayudar al cliente potencial a reducir el riesgo. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 7

Dominos Pizza: Entrega en 30 minutos o la pizza gratis Una de las razones de éxito de Dominos Pizza, una de las primeras empresas en EE.UU. que sirve pizza a domicilio, ha sido la garantía de entrega en 30 minutos. Si la pizza no llega a tiempo, el cliente recibe un descuento o la pizza gratis. Para poder ofrecer esta garantía, la empresa sabe que dispone de los sistemas de gestión necesarios para poder entregar la pizza en menos tiempo del estipulado por la garantía. El tiempo de fabricación es uno de los aspectos más sencillos de controlar. Por el contrario, la logística de la distribución es más difícil. Por esto, la empresa estudia las características particulares de la zona, en cuanto a tipo de clientela (estudiantes, oficinas, residencial, etc.), las horas punta, el tiempo de reparto por cliente, las zonas de trabajo para cada repartidor, etc. Otro elemento para ganar tiempo que utiliza la empresa, siempre bajo las restricciones legales en cada país, es que contrata y entrena al personal para que pueda realizar distintas tareas. Una mayor flexibilidad en este aspecto permite aprovechar mejor el tiempo.

Una de las maneras más claras de reducir el riesgo asociado con la compra de un servicio es introduciendo una garantía o indemnización, si las condiciones prometidas no se cumplen. Un ejemplo de esto es la garantía ofrecida por el Banco Santander sobre posibles errores en la cuenta del cliente. En esta oferta, la empresa se comprometía a pagar 6 euros al cliente por cada error en su cuenta, reclamado y no resuelto en el plazo de 24 horas. Otro ejemplo es el que muestra el cuadro 7.

Evaluación después de la compra La expectativa del cliente sobre el servicio afecta su evaluación posterior El consumidor evalúa un servicio realizando una comparación del servicio que ha recibido con el que esperaba recibir. Si el servicio percibido es mejor o igual que el que esperaba recibir, entonces el comprador estará satisfecho. Es importante resaltar que lo que importa es el servicio percibido y no el servicio en sí. Por esta razón, es clave en el proceso de marketing de servicios entender y gestionar las expectativas del cliente sobre un servicio. Las expectativas provienen de muchas fuentes, algunas que no son controladas directamente por la empresa (las expeEAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 12

Influencias sobre la percepción de un servicio y la satisfacción del cliente Comunicación boca-oído

Satisfacción Servicio esperado

Servicio percibido

Experiencias pasadas

Publicidad Percepción

Personal de contacto

Calidad del servicio técnico

riencias pasadas y las referencias) y otras sobre las cuales se ejerce un control directo (publicidad o los empleados de la empresa). La publicidad puede prometer al consumidor un beneficio determinado, que el consumidor utilizará como regla para medir el EAE Escuela de Administración de Empresas


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servicio durante y después de su consumición. Los empleados de la empresa pueden comprometerse a cumplir algo, que luego el consumidor puede utilizar como una medida para valorar el servicio. El gráfico 12 muestra este proceso.

9.3. El servicio como elemento que añade valor al producto 1. Introducción y definición El servicio al cliente es mucho más amplio que la entrega y reparación Muchas empresas definen el servicio al cliente como la entrega y la reparación de un producto. Pero existen muchos otros factores que determinan el valor relativo de una compra para un cliente potencial. Aparte de los atributos del producto en sí, existen otros elementos antes y después de la compra, que añaden valor al producto, tales como: los costes y valores económicos relativos a la información, pedido, logística, uso, mantenimiento, deshecho, y migración a otro producto de mayor nivel. Existen dos elementos relacionados con esta definición más amplia de servicio al cliente, que son clave para el desarrollo de la estrategia de marketing:

a) La forma del producto es variable El servicio puede ser una fuente de valor para el producto y ayudar a diferenciarlo a ojos del cliente El producto es el paquete total de beneficios que el cliente recibe cuando compra. Por ejemplo, en el sector industrial, ese paquete incluye, entre otras cosas: el producto en sí, la asistencia técnica antes de la venta, los servicios de entrenamiento, los de reparación después de la venta, las garantías de la entrega a tiempo del producto debido a la red de distribución del fabricante, los servicios de reposición automática, la reputación de la marca que puede servir de ayuda para que el comprador pueda vender mejor su servicio o producto, la relación entre el comprador y el vendedor, etc. El significado del servicio al cliente para el comprador es el conjunto de maneras en que el proveedor puede contribuir a mejorar el negocio del cliente. Estos aspectos de servicio al cliente suelen servir para diferenciar un producto.

b) El servicio al cliente tiene distintos significados para distintos clientes El valor del servicio varía en función del cliente Los elementos críticos del servicio al cliente varían según el tipo de cliente, y para el mismo cliente, según la fase en la etapa de compra o en la relación de la cuenta. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Por ejemplo, la asistencia técnica puede ser de particular importancia para las empresas pequeñas que tienen poca estructura de I + D o de servicios de apoyo. Sin embargo, para una empresa grande con este tipo de estructuras, el servicio técnico puede tener menos valor, y más valor la facilidad del proceso de pedidos y una entrega rápida. Es importante identificar y gestionar estas diferencias de servicio en la labor de marketing, ya que tienen un impacto en: • el marco de tiempo adecuado para medir el nivel de servicio; • la cantidad y tipo de asistencia técnica necesaria para ofrecer un buen servicio a un grupo determinado de clientes; • los precios y márgenes del proveedor.

2. Aspectos de organización El servicio al cliente es una actividad que afecta a muchas áreas funcionales de la empresa. Este aspecto se ilustra claramente en el ciclo tradicional de un pedido en una empresa industrial. Ver gráfico 13. Esto significa que la persona responsable de la relación con el cliente debe desempeñar una serie de tareas de marketing internas en la empresa para desarrollar y mantener el nivel de servicio deseado. El encargado de servicio al cliente debe persuadir a otras áreas funcionales, que tienen sus propias preocupaciones y procedimientos, para que actúen de cierto modo. Posibles diflcultades Existen otros factores relacionados con la organización que dificultan el llevar a cabo programas efectivos de servicio al cliente:

a) Responsabilidad enfocada en el producto Nadie es responsable del servicio En muchas empresas los directivos de marketing tienen una responsabilidad directa sobre uno o varios productos (organización enfocada hacia los productos), mientras que la responsabilidad sobre los elementos menos tangibles está repartida entre muchos departamentos y nadie es directamente responsable de los resultados del servicio.

b) Falta de planificación y control para los aspectos intangibles Se aborda el servicio al cliente como una reacción ante una circunstancia interna o de mercado, no como elemento de valor añadido al producto La dirección suele tener una responsabilidad directa sobre la planificación, conEAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 13

Funciones relacionadas con el ciclo de pedido tradicional Cliente Actividades

Petición de especific.

Petición de presupuesto

Pedido

Información del pedido

Servicio postventa

Ventas

Ventas

Ventas

Ventas

Ventas

Gestión de productos

Gestión de productos

Entrada de pedidos

Entrada de pedidos

Servicio al cliente

Finanzas

Planificación producción

Planificación producción

Ingeniería de campo

Producción

Almacén/ logística

Funciones

Producción Ingeniería Almacén/ logística

Fuente: Céspedes, Organizing and Implementing the Marketing Effort.

fección de presupuestos y control de los distintos productos. Sin embargo, la gestión de los elementos intangibles con frecuencia se improvisa sin un proceso de planificación establecido, sin controles financieros, ni métodos de evaluación. De este modo, las iniciativas de servicio son un resultado de las necesidades más urgentes. Por ejemplo, la EAE Escuela de Administración de Empresas


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importancia del servicio al cliente se resalta cuando se introduce un nuevo producto en el mercado, cuando se entrena a un nuevo vendedor o cuando se queja un cliente. Sin embargo, los sistemas y procedimientos regulares de la empresa no reflejan la importancia continua del servicio. En consecuencia, los programas intermitentes de calidad de servicio, en muchas ocasiones, perjudican la imagen de servicio de la empresa, porque elevan las expectativas del cliente, pero no llegan a ofrecer un nivel sostenido de calidad de servicio. Como resultado, el cliente se acuerda de los fallos que no han llegado a cumplir las promesas establecidas.

c) Contabilidad de costes enfocada en el producto Escasez de recursos a asignar al servicio En la mayoría de empresas la contabilidad de costes suele estar enfocada hacia el producto y, en consecuencia, los sistemas de planificación, control y evaluación también. Por el contrario, los elementos intangibles suelen carecer de sistemas claros de evaluación. En pocas empresas se establecen medidas de evaluación que relacionen los gastos de servicio al cliente con los criterios de beneficios. Todo el mundo suele reconocer la importancia del servicio al cliente, pero ante la ausencia de medidas específicas y la presencia de presiones para el cumplimiento de los objetivos de ventas, los gastos de servicios se convierten en un elemento secundario (asignados solo si el presupuesto lo permite). Debe darse al servido la importancia y los recursos adecuados, si los clientes lo valoran Como resultado de todos estos factores, una de las claves de éxito para gestionar efectivamente el servicio al cliente es convertir las necesidades de servicio al cliente en elementos tangibles y establecer los medios adecuados para planificar, controlar y valorar los mismos. Cuando no existen medidas de evaluación y responsabilidades de gestión específicas de este asunto, los otros departamentos perciben estas necesidades de servicio como cosas intangibles que carecen de importancia.

9.4. Desarrollo y diseño de un servicio El desarrollo y diseño de un nuevo servicio es como un trabajo de ingeniería que trata con procesos y personas en vez de con materiales físicos. Un servicio está constituido por una serie de procesos dinámicos que se llevan a cabo para el cliente y, en muchas ocasiones, con la participación del mismo cliente. Todos los servicios son sistemas complejos, que deben diseñarse tomando en consideración de modo simultáneo todos los elementos que los componen. EAE Escuela de Administración de Empresas


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Cuadro 8

Walt Disney: El personal es parte integral del producto Disney tiene claro que uno de los factores competitivos claves del éxito en sus parques de atracciones y complejos hoteleros es el personal Disney. — Selección: La contratación consiste en una serie de filtros sucesivos que no dan margen al error. La persona tiene que responder perfectamente a la imagen que la empresa pretende proyectar y ha de sumergirse completamente en la cultura empresarial. El centro de contratación se llama Casting Center, porque Disney no contrata «personal», sino «actores». Los empleados de Disney son «miembros de un reparto» con un «papel a desempeñar» que atienden a los «invitados» de los parques y hoteles. Mediante un vídeo se explica al candidato lo que se espera de él o ella en un futuro. Entre otras cosas, la persona ha de mantener una imagen personal muy determinada (no llevar barba o bigote, nada de pendientes en las orejas, para los hombres, y joyas y maquillaje discretos para las mujeres). — Formación: Cualquier nuevo empleado recibe cursos, en la Disney University, sobre cultura empresarial y formación específica para su puesto de trabajo. La formación consta de una parte en el salón de clase y otra en el puesto de trabajo, pero siempre con la supervisión de un «formador». — Control y motivación: Los controles son muy estrictos y, por consiguiente, la rotación también es alta. Del mismo modo, los programas de motivación son muchos. Por ejemplo, las oportunidades de promoción son altas y cada empleado puede elegir el trabajo para el cual desea ser preparado. La comunicación interna de la empresa es otro de los factores claves de la motivación en Disney. Se realiza mediante reuniones diarias, paneles informativos, un periódico semanal, etc. Además, Disney asegura que no oculta nada de lo que ocurre en la empresa a sus empleados, incluso sobre temas estratégicos.

La calidad del servicio es difícil de controlar. No es fácil planificar el resultado final del servicio, ya que entran en juego algunos elementos en su proceso de realización que no son fácilmente controlables por la empresa: uno de ellos es el comportamiento EAE Escuela de Administración de Empresas


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del personal de la empresa o el de los clientes a los que se está sirviendo. Es por esta razón, que las empresas de servicios con éxito suelen llevar a cabo unos rigurosos programas de selección, formación y control del personal para asegurarse que el personal actúa de la forma más apropiada para la correcta ejecución del servicio. El cuadro 8 presenta un ejemplo al respecto. No obstante, es más sencillo controlar el resultado de un servicio si los procesos y unos resultados («producto» final) determinados están claramente definidos sobre el papel. A continuación, se presenta un modelo compuesto por cinco pasos que pueden utilizarse para el desarrollo de nuevos servicios: (ver gráfico 14).

Paso 1: Diseño La etapa de diseño del servicio consiste en definir el concepto del servicio, empezando desde la idea más rudimentaria hasta llegar a definir finalmente, paso a paso, todos los procesos que componen el servicio. Llegar a un diseño completo del servicio conlleva realizar repetidas veces el proceso de definición, análisis y síntesis. El diseño del servicio es un elemento fundamental de la gestión del servicio, y es una tarea que no termina. Al igual que en los productos tangibles, las circunstancias cambiantes del consumidor, del mercado y de los procesos hacen necesaria la modificación en el diseño del servicio.

Paso 2: Puesta en marcha La puesta en marcha significa traducir y dejar plasmado el diseño del servicio en forma de tareas operativas, funciones y requisitos necesarios para llevar a cabo el servicio.

Paso 3: Documentación La documentación implica la especificación detallada de la operativa del servicio para que otras personas conozcan el funcionamiento del sistema. La documentación consistía en manuales de operaciones, programas de medios, planes de formación, estándares de «producción» (tiempos de espera, número de clientes por hora, etc.), listas de precios, estándares de calidad, etc.

Paso 4: Introducción La introducción o el lanzamiento implican la puesta en funcionamiento del servicio en términos reales. Durante las primeras etapas del funcionamiento del servicio es importante controlar de cerca todas las transacciones para detectar lo antes posible EAE Escuela de Administración de Empresas


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Gráfico 14

Proceso de desarrollo y diseño de servicios Fase 1 … N

Diseño

Análisis

N veces Síntesis

Diseño preliminar

Introducción

Auditoría

Diseño final

Modificaciones al diseño Puesta en marcha

Documentacón

Planificación de las tareas



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cualquier fallo en el sistema. Este control exhaustivo debe durar, por lo menos, varios ciclos completos del servicio (desde el primer contacto con el cliente hasta la terminación del servicio).

Paso 5: Auditoría La auditoría configura los mecanismos que se establecen para controlar el funcionamiento apropiado del sistema o las modificaciones necesarias.

El equipo de desarrollo Al igual que en el desarrollo de productos tangibles, las personas que participan en el proceso de desarrollo deben aportar la experiencia propia de las distintas áreas de la empresa. Es aconsejable asignar una persona responsable para cada una de las funciones críticas en el diseño del servicio: diseño, procesos, medios, controles y resultados, además de un director o jefe de grupo responsable de integrar todas la funciones. He aquí, a continuación, una descripción de las funciones básicas para cada una de las áreas criticas del desarrollo del servicio: 1. Diseño: La persona a la que se le asigne esta función habrá de responsabilizarse del diseño del servicio y asegurarse de que incorpora en el diseño todos los cambios que se van realizando a medida que progresa en el proceso. Esta persona también deberá responsabilizarse de integrar la investigación de mercado al proceso de diseño y de analizar todos los cambios que se propongan en relación con los procesos, medios, controles y resultados. 2. Procesos: Esta persona habrá de encargarse de incorporar todos los procesos que afecten al diseño, además de supervisar la puesta en marcha del servicio. 3. Medios: Esta persona se encargará de los temas relacionados con el personal (capacidad profesional y formación), los medios y activos necesarios (ordenadores, mobiliario, etc.) y otros servicios precisos para llevar a cabo el servicio. 4. Control y resultados: Esta persona se asegurará de que se controlan y analizan todos los momentos o circunstancias en los cuales se mantiene contacto con el cliente. Esta misión tiene que ver con todo aquello con lo que el cliente estará relacionado cuando se le presta el servicio, desde los contactos iniciales con la publicidad hasta cualquier contacto con el personal los medios y entorno de la prestación puestos en juego por la empresa de servicios.

Herramientas de trabajo: el plano del servicio Muchas personas estarán involucradas en el desarrollo del servicio y es necesario un alto grado de entendimiento entre las partes implicadas para asegurarse que el EAE Escuela de Administración de Empresas


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proceso se desarrolla en el menor tiempo posible y que cubre todos los aspectos fundamentales. Para lograr esto, la naturaleza de los servicios (conjunto de procesos) es idónea para la utilización de flujogramas o planos que muestren de forma visual la secuencia de los procesos y los demás elementos (medios, controles, entorno) que entran en juego en el diseño del servicio. La sección B, capítulo III, «Desarrollo de productos» presenta, en términos generales, los temas relacionados con el desarrollo de nuevos productos.

9.5. Distribución de los servicios El intermediario de los servicios participa en la creación del servicio La distribución de un servicio trata sobre los medios que utiliza la empresa para llegar hasta un cliente específico. Debido a la naturaleza intangible de los servicios y al papel fundamental que juegan los intermediarios antes y durante la venta, la distribución puede ser un arma competitiva muy potente para las empresas de servicios. En la distribución de los productos tangibles, las responsabilidades están mas claramente determinadas y su control es más sencillo que para un «producto-servicio». En el caso de los servicios su proveedor comparte la responsabilidad sobre la calidad y las características del proceso de creación del servicio completo. Es decir, los intermediarios son parte íntegra del servicio, al igual que los empleados que tienen contacto con el cliente en una empresa de servicios forman parte del «producto-servicio» final. El capítulo VI de la sección B, «La distribución», presenta, en términos generales, los temas relacionados con la distribución. A continuación, se presentan algunas de las claves para conseguir que el sistema de distribución de una empresa de servicios sea efectivo:

1. Conseguir un encaje adecuado entre los intermediarios, el producto-servicio y el consumidor El intermediario es el punto de conexión entre el producto-servicio y el consumidor. El intermediario forma parte del servicio, y la combinación servicio-intermediario debe adecuarse en función de los distintos segmentos de consumidores a los que va dirigido el producto-servicio. Por ejemplo, para un producto-servicio de banco sencillo, como es una cuenta corriente dirigida a un cliente de nivel refinado y exigente, es posiEAE Escuela de Administración de Empresas


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ble realizar las transacciones a través de un servicio telefónico o un cajero automático. Sin embargo, el mismo servicio dirigido a un cliente menos refinado, se puede canalizar utilizando el sistema de «cajero-autoservicio» de una sucursal.

2. Conseguir que el servicio sea accesible al cliente La selección de una localización adecuada es un factor crítico para aquellos servicios que dependen de que el cliente se acerque físicamente para recibir el servicio. La importancia de la accesibilidad de la localización depende de la frecuencia con que el cliente tenga que utilizar el servicio y de la aceptación que tienen otros sistemas de acceso. Para los servicios de uso frecuente es fundamental la proximidad al cliente (tiendas de conveniencia, tintorerías, quioscos, etc.). Sin embargo, para servicios de prestación más esporádica, por ejemplo, una operación médica, un cliente puede estar dispuesto a desplazarse muchos kilómetros. El tiempo también es un factor que determina la accesibilidad. Los horarios de apertura de una tienda o la posibilidad de acudir a un servicio de urgencias pueden ser factores claves para que un consumidor utilice un servicio. También, el diseño del lugar donde se ofrece el servicio es clave para facilitar el acceso al mismo. La información y los carteles en el local, que ayuden al cliente a dirigirse hacia el sitio específico donde puede recibir el servicio deseado sin desperdiciar tiempo, facilitan el acceso del cliente al servicio. Por ejemplo, los carteles con información o una recepcionista para información pueden cumplir esta labor.

3. Conseguir un funcionamiento de calidad Durante la ejecución del servicio, tanto el vendedor del servicio como el intermediario comparten la responsabilidad de conseguir que todo el proceso se lleve a cabo de una manera eficiente y que cumpla los estándares de calidad deseados. Los estándares y normas de funcionamiento deben constar por escrito y estar aceptados por todas las partes implicadas, para que el intermediario conozca cómo debe actuar y sobre qué factores será evaluado.

4. Una gestión efectiva de la relación con el cliente después de la venta La relación con el cliente después de la venta puede ser responsabilidad del intermediario. En muchas ocasiones, la satisfacción del cliente de servicios depende en gran medida de lo que ocurra después de la venta. Por esta razón, el intermediario puede llegar a jugar un papel decisivo en la comercialización de los servicios. Es necesario establecer los aspectos más importantes de la relación con el cliente, las meEAE Escuela de Administración de Empresas


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IBM: Servicio postventa centralizado IBM España reestructuro los servicios de atención al cliente, centralizándolos en una organización con dos grandes áreas: recepción de llamadas (tele in) y emisión de llamadas (tele out). A través de este servicio, el usuario o cliente potencial puede obtener asistencia técnica postventa, comprar un ordenador, gestionar facturas o pedir todo tipo de información. El objetivo es atender rápidamente las consultas, permitiéndole al cliente que realice toda su gestión con una única llamada. El servicio tiene cobertura nacional y se atienden entre 35.000 y 45.000 llamadas al mes. La empresa cree que este es un servicio que ha de estar en manos de expertos y, por ello, sólo el 20 % del personal afecto al mismo pertenece a la plantilla de IBM, el resto es subcontratado a agencias especializadas en marketing telefónico.

tas a conseguir (por ejemplo, ventas cruzadas), y los pasos específicos para conseguirlas. Debido a la importancia de la relación con el cliente después de la venta, algunas empresas prefieren gestionar directamente esta relación, en vez de responsabilizar al intermediario de esta tarea. El cuadro 9 muestra el ejemplo de IBM.

5. Determinar el equilibrio perfecto entre intermediarios detallistas y mayoristas El detallista trata directamente con el consumidor final, mientras que el mayorista trata con otros intermediarios o detallistas. Cuando la empresa tiene que decidir si utilizar un mayorista externo o vender directamente a los detallistas, habrá de tener en consideración las capacidades profesional y empresarial específicas del mayorista (un mejor conocimiento del mercado local), el coste asociado con este sistema de distribución contrastándolo con el coste alternativo de tener su propia organización interna de distribución, y el grado de control que desea ejercer sobre la distribución. Por ejemplo, un mayorista que decide cuáles serán las empresas de servicios a las que representa y las ventas que realiza de cada uno de los servicios que ofrece plantea un problema de control y conveniencia a las empresas que le confíen la distribución de sus productos y servicios. La utilización de un mayorista también añade un grado más de complejidad al canal. EAE Escuela de Administración de Empresas


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La empresa de servicios debe determinar qué nivel de distribución se adecúa mejor a las capacidades y objetivos de la empresa. Por ejemplo, los mayoristas suelen preferir las empresas de servicios que ofrecen una amplia gama de productos y mucho apoyo de sistemas para las ventas y el servicio. Mientras que los detallistas privilegian en su análisis los factores tales como la competitividad del producto y su propia compensación.

6. Mantener la lealtad de los intermediarios Existen varias formas de mantener la lealtad y control adecuados de los intermediarios. La primera consiste en establecer con detenimiento la forma legal de la relación. Existen distintos formatos con distintos grados de control asociados a los mismos. La segunda técnica consiste en desarrollar la calidad de las relaciones de la empresa con sus intermediarios. El intermediario puede tener distintos grados de autonomía, que sobre todo están condicionados por los contratos legales. No obstante, es conveniente que la empresa intente utilizar métodos de gestión de relaciones mediante la cooperación, antes de realizar acciones de tipo legal o amenazas.



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La gestión de productos y los demás elementos del marketing Aspectos de relación más destacados El producto es el elemento principal de las herramientas del marketing mix y su función principal consiste en satisfacer las necesidades del consumidor al que va dirigido, además de ofrecer una serie de atributos que ayudan a diferenciar el producto de la competencia. Los siguientes conceptos están íntimamente ligados a la gestión de productos: — Desarrollo de nuevos productos: El desarrollo de productos (capítulo anterior) es una de las actividades fundamentales para la gestión de la cartera de productos, además de las de modificación y eliminación de productos. — Segmentación: La segmentación es necesaria para determinar el públicoobjetivo al que se quiere dirigir el producto. El correcto entendimiento de las necesidades de los distintos grupos de consumidores son claves para la gestión de los productos. — Posicionamiento: El posicionamiento es clave para determinar los atributos de los productos que los diferencian de la competencia. — Investigación de mercados: La investigación es fundamental para definir las necesidades del consumidor al que deseamos dirigirnos y así poder adecuar nuestra estrategia de productos, además de para conocer la percepción del consumidor sobre los productos competitivos. — Planificación: Las estrategias de producto deben estar íntimamente ligadas a la planificación de la empresa, debido a que el producto en sí, más que otros elementos del marketing mix, es fundamental para la supervivencia de la emprersa a largo plazo.


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Marketing Practico 1

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