Marco de Referencia Implementacion Iso 21500 Calderon 2014

MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500

MARIA FERNANDA CALDERON C. ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA EDWARD FABIAN TREJOS

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI 2014

MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500

MARIA FERNANDA CALDERON C. ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA EDWARD FABIAN TREJOS

Trabajo de grado presentado como requisito para optar el título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS Director RONALD ROJAS ALVARADO PHD en Gestión de Empresas

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE INGENIERÍA ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS SANTIAGO DE CALI 2014

_________________________________ Firma del presidente del jurado

_________________________________ Firma del jurado

_________________________________ Firma del jurado

Nota de aceptación El trabajo de grado titulado MARCO DE REFERENCIA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE ISO 21500. Presentado por los estudiantes MARIA FERNANDA CALDERON, ADRIAN JOSE IRIARTE GARCIA, EDWARD FABIAN TREJOS, cumple con los requisitos exigidos por la UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA SECCIONAL CALI para optar al título de ESPECIALISTA EN GESTIÓN INTEGRAL DE PROYECTOS

TABLA DE CONTENIDO Pag. RESUMEN......................................................................................................................... 8 INTRODUCCIÓN............................................................................................................... 9 1. DESCRIPCIÓN DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA PROBLEMA ............................................................................... 10 1.1 PLANTEAMIENTO PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA............................................................. 10 1.2

OBJETIVO OBJETIVO GENERAL....................................................................................... 11

1.3

OBJETIVO ESPECÍFICOS ESPECÍFICOS ................................................................................ 11

2. JUSTIFICACIÓN JUSTIFICACIÓN ......................................................................................................... 12 2.1 VARIABLES VARIABLES DE INVESTIGACIÓN INVESTIGACIÓN .................................................................... 12 3. MARCO REFERENCIAL REFERENCIAL ............................................................................................. 13 3.1 MARCO CONCEPTUAL CONCEPTUAL .................................................................................... 13 3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500.......................................................................... 13 3.2

ANTECEDENTES ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO ........................................................... 15

3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS PROYECTOS ......................................................................................................... 15 4. METODOLOGÍA METODOLOGÍA ......................................................................................................... 21 21 5. ANÁLISIS DE RESULTA RESULTADOS DOS ..................................................................................... 21 1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION IMPLEMENTACION .................................................................... 23 1.2

DESCRIPCION DESCRIPCION DETALLADA DETALLADA DE LOS CRITERIOS CRITERIOS .......................................... 23

1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN .................... 23 1.2.2 CATEGORIZACIÓN DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN. ......... 26 1.2.3 SELECCIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS PROYECTOS ......................................................................................................... 27 1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL ..................................................................... 35 1.2.5 HERRAMIENTAS HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS TECNOLÓGICAS ............................................................. 36 1.2.6 GESTIÓN DEL CAMBIO ............................................................................... 38 1.2.7 MEJORAMIENTO MEJORAMIENTO CONTINUO...................................................................... 40 ANEXOS ......................................................................................................................... 41 GLOSARIO...................................................................................................................... 48

INDICE DE GRAFICOS Gráfica 1 Evolución de la Norma ................................................................................................. 13 Gráfica 2 Interacciones entre grupos de procesos ................................................................... 22 Gráfica 3 Marco de referencia ...................................................................................................... 23 Gráfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44) ............................................ 25 Gráfica 5 Ciclo Gestión del Cambio ............................................................................................ 38

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INDICE DE TABLAS Tabla 1 Variables de Investigación ............................................................................................. 12 Tabla 2 Evolución Norma ISO 21500 .......................................................................................... 14 Tabla 3 Comparativo Procesos .................................................................................................... 15 Tabla 4 Proceso de implementación del modelo de madurez ................................................ 25 Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluación Financiera ..................................................... 27 Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos. .......... 27 Tabla 7 Grupo de procesos de iniciación (Planeación Inicial) ................................................ 28 Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto) ..................................................... 29 Tabla 9 Definición de Caso de Negocio ..................................................................................... 29 Tabla 10 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Licitación, Contrato de Precio Fijo) ................................................................................................................................................... 30 Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisión del Progreso) ..................................... 30 Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestión del cambio de línea de base) ................. 31 Tabla 13 Grupo de procesos de iniciación (Análisis del proyecto) ......................................... 31 Tabla 14 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Contrato Precio Variable) .... 31 Tabla 15 Grupo de procesos de planeación (Riesgo) .............................................................. 32 Tabla 16 Grupo de procesos de planeación (Planeación de Redes) .................................... 32 Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas) ................ 33 Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos) ....................................................... 33 Tabla 19 Grupo de procesos de planeación (Calidad) ............................................................. 33 Tabla 20 Grupo de procesos de planeación (Estimación de Costos) .................................... 34 Tabla 21 Grupo de procesos de implementación (Recursos) ................................................. 34 Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional. ......... 36 Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnológicas de apoyo. .............................................................................................................................................. 36 Tabla 24 Grupo de herramientas de Funcionalidad Básica del Software PM ...................... 37 Tabla 25 Grupo de materias de Funcionalidad Avanzada del Software PM ........................ 37 Tabla 26 Niveles de riesgo según Kerzner, (2005) ................................................................. 39 Tabla 27 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el cambio organizacional. ....... 39 Tabla 28 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el mejoramiento continuo. ...... 40

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INDICE DE ANEXOS Anexo 1 Project Chárter (Acta de constitución del proyecto) .................................................. 41 Anexo 2 Estructura Desglose de Trabajo para la implementación DE ISO 21500 .............. 43 Anexo 3 Cronograma de actividades .......................................................................................... 43 Anexo 4 Comparativo de Modelos .............................................................................................. 44

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RESUMEN Este es un estudio desarrollado con el propósito de generar una orientación en un marco de referencia para la implementación de ISO 21500. El beneficio de este estudio consiste en proporcionar orientación acerca de los criterios necesarios para la implementación de esta guía en la dirección y la gestión de proyectos. Puede ser usado por cualquier tipo de organización, ya sea pública o privada y para cualquier tipo de proyecto, independiente de su complejidad, tamaño o duración. La implementación de los principios y directrices para la Gestión de Proyectos DE ISO 21500 se traduce en una mejora de la calidad, en el cumplimiento de los requisitos del producto y/o servicio, en la gestión eficiente de los recursos y en la optimización de costos, los cuales impactan directamente la sostenibilidad, competitividad y satisfacción del cliente, generando mayor eficacia en los resultados que apuntan a los objetivos del negocio. Se trata de un estudio de tipo cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no experimental transversal. Se diseñó un instrumento para sintetizar, clasificar y analizar la información existente, el cual se obtuvo a través de páginas en Internet,

foros de especialistas y

documentación especializada donde la principal fuente es la ISO 21500. Posteriormente, se procedió a redactar la monografía con la información recolectada. Como resultado se presenta un marco de referencia para la implementación de ISO 21500 con base en una serie de criterios propuestos, los cuales permiten a las organizaciones alinearse con esta guía, proporcionando a la organización un nivel competitivo local e internacional.

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INTRODUCCIÓN Esta investigación tiene como propósito la orientación sobre los conceptos y procesos de la dirección y la gestión de proyectos, necesarios para la implementación de ISO 21500 en las organizaciones. Está dirigida a altos directivos y patrocinadores de proyecto, de modo que puedan entender mejor los principios y la práctica de la dirección y gestión de proyectos, de modo que puedan brindar el apoyo y la orientación apropiados a sus directores y equipos de proyecto. Para llevar a cabo la elaboración de sus productos o para desarrollar la prestación de sus servicios, las organizaciones realizan operaciones y proyectos. Los proyectos generan entregables únicos o particulares bien sea para clientes externos (contratos) o internos (encargos). Las operaciones corresponden a la elaboración repetitiva de entregables iguales o similares, pero en su concepción, diseño y puesta en fabricación, se generan proyectos, es decir, que durante su ciclo de vida empresarial se realizan múltiples proyectos. Para las organizaciones, alinearse con la ISO 21500 aporta beneficios. Aunque actualmente no sea una norma reconocida como certificable, se espera que por el nivel de aceptación que ha tenido en otros países muy pronto lo sea. Por lo tanto las organizaciones que inicien con el proceso de implementación tendrán ventaja sobre aquellas que esperen hasta el momento límite para iniciarlo.

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1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad existen diversas maneras de gestionar proyectos, cada una con sus particularidades, algunas más conocidas que otras como es el caso del estándar PMI, IPMA, PRINCE2 entre otras. Hasta hace poco no se contaba con una guía que estableciera los principios, conceptos y términos comunes en la dirección y gestión de proyectos a nivel internacional. En respuesta, se crea la ISO 21500 que busca armonizar las buenas prácticas, normas, modelos y estándares más reconocidos a nivel mundial, que además pueda aplicarse a cualquier organización independiente del tamaño y sector al que pertenezca. Es pertinente unificar y adoptar lineamientos basados en mejores prácticas, que permitan optimizar la gestión de los proyectos e incorporar factores que garanticen altos niveles de calidad en la ejecución de los mismos, ya que la competencia estratégica, limita los acuerdos internacionales sobre los principios y directrices de la gestión de proyectos y dificulta el acceso al mercado global, disminuyendo la expansión de los negocios por proyectos en el ámbito internacional. De acuerdo con lo expuesto anteriormente, se plantea el siguiente interrogante:

1.1 PLANTEAMIENTO DE LA PREGUNTA

¿Cuáles son los criterios y el modelo a seguir para la implementación de ISO 21500?

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1.2 OBJETIVO GENERAL Establecer un marco de referencia para la implementación ISO 21500. 1.3 OBJETIVO ESPECÍFICOS Actividades para alcanzar el objetivo general 1. Generar una base de datos digital y/o física con la literatura especializada en el estándar ISO 21500. 2. Analizar, de la literatura especializada seleccionada, los criterios básicos a considerar para la implementación del estándar ISO 21500. 3. Redactar una monografía, con base en el análisis de la información seleccionada, con los criterios a considerar y el modelo a seguir para la implementación del estándar ISO 21500.

11

2. JUSTIFICACIÓN Este proyecto entregará una base de datos digital con la literatura especializada en el estándar ISO 21500 que surge como respuesta a una demanda del mercado y de las industrias para estandarizar los procesos de gestión de proyectos. Se procederá a seleccionar y revisar la literatura asociada al estándar ISO 21500, para finalmente redactar una monografía con base en el análisis de la información seleccionada, entregando los criterios necesarios y el modelo a seguir para la implementación del estándar ISO 21500 en las organizaciones. 2.1

VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

Tabla 1 Variables de Investigación Variable Dependiente

Variables Independientes

Integración

Partes interesadas Alcance Criterios para la implementación de ISO 21500.

Recursos Tiempo Costo Riesgo Calidad Adquisiciones Comunicación

Co-Variables Desarrollar el Acta de proyecto, Desarrollar planes de proyecto, Dirigir las tareas del proyecto, Controlar las tareas del proyecto, Controlar los cambios, Cierre de la fase de proyecto o del proyecto, Recolectar las lecciones aprendidas. Identificar las partes interesadas, Gestionar las partes interesadas. Definir alcance, Crear la Estructura de Desglose de Trabajos, Definir actividades, Controlar el alcance. Establecer el equipo de proyecto, Estimar recursos, Definir la Organización del Proyecto, Desarrollar el equipo de proyecto, Controlar los recursos, Gestionar el equipo de proyecto. Establecer la secuencia de actividades, Estimar la duración de actividades, Desarrollar el cronograma. Estimar costos, Desarrollar el presupuesto, Controlar los costos. Identificar los riesgos, Evaluar los riesgos, Tratar los riesgos, Controlar los riesgos. Planificar la calidad, Realizar el aseguramiento de la calidad, Realizar el control de la calidad. Planificar las adquisiciones, Seleccionar los proveedores, Administrar los contratos. Planificar las comunicaciones, Distribuir la información, Gestionar la comunicación.

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3. MARCO REFERENCIAL 3.1 MARCO CONCEPTUAL 3.1.1 EVOLUCION DE ISO 21500 El primer precedente surge en 2003 con la presentación de la Norma ISO10006 Sistemas de Gestión de la Calidad. Directrices para la Gestión de la Calidad de Proyectos. La ISO 21500: Directrices para la Dirección y Gestión de Proyectos, publicada en el mes de Septiembre de 2012, ha sido desarrollada por el comité ISO/TC236-Project Committee: Project Management, durante cinco años de trabajo entre casi cuarenta países y está incorporada al catálogo español como norma internacional de AENOR. (Jesús, 2014)

Gráfica 1 Evolución de la Norma

Fuente: www.emeraldinsight.com

13

La siguiente tabla muestra la evolución de la norma desde su primer antecedente hasta la publicación de la misma. Tabla 2 Evolución Norma ISO 21500 Año 1994 1996 2002 2003 2006 2007 2008

Evolución de la Norma PMF - Project Managememt Forum ANSI con cap.3º de la v1 del PMBOK® GAPPS - Global Alliance for Project Performance Standards Existió un precedente con la ISO 10006 “Sistemas de Gestión de la Calidad. Guía para Calidad en Dirección de Proyectos”, pero no tuvo éxito.

BSI - British Standards Institution Constitución del Comité de Proyecto TC -236 formado por 37 países participantes y 15 países observadores. Inician reuniones del Comité de Proyecto TC-236 Publicación de una norma ISO en Gestión de Proyectos, en idioma Inglés y

2012

Francés. Creación del “Spanish Translation Task Force” para su traducción al

castellano. 2014

Inicia revisión de la norma por parte del Comité Técnico TC-258, se estima finalice en 2017. Cada país debe decidir si adopta el estándar como norma local a través de su entidad de normalización.

La información del cuadro anterior se basa en presentación Prezi, consultada el 8 de Marzo de 2014 (Coquillat, 2013).

14

3.2

ANTECEDENTES Y MARCO TEÓRICO

3.2.1 IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE PROYECTOS En la tabla 3 se tienen los procesos de dirección y gestión de proyectos mostrados con referencia cruzada a los grupos de proceso y a los grupos de materia para la ISO 21500. En el campo metodología y técnica son las recomendadas por la guía pmbok del PMI. Tabla 3 Comparativo Procesos CICLO DE VIDA DE GESTION

GRUPOS DE MATERIA

● Integración

PROCESO

4.3.2 Desarrollar el Acta de proyecto.

METODOLOGÍA Y TÉCNICA (PMBOK)

• Juicio de expertos • Técnicas de facilitación

• Organigrama y descripciones de puestos

4.3.15 Establecer el equipo de proyecto.

de trabajo

4.3.9 Identificar los involucrados

• Análisis de interesados. • Juicio de expertos. • Reuniones.

● Integración

4.3.3 Desarrollar planes de proyecto.

• Juicio de expertos • Técnicas de facilitación

● Alcance

4.3.11 Definir alcance

• Juicio de Expertos • Reuniones

Inicio ● Recursos

● Parte

interesada

Planeación

15

• Creación de relaciones de trabajo • Teoría de la organización • Juicio de expertos • Reuniones

CICLO DE VIDA DE GESTION

GRUPOS DE MATERIA

PROCESO

4.3.12 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo

● Tiempo

Planeación

● Costo

METODOLOGÍA Y TÉCNICA (PMBOK) • Entrevistas • Grupos focales • Talleres de facilitados • Técnicas grupales de creatividad • Técnicas grupales de toma de

decisiones • Cuestionarios y encuestas • Observaciones • Prototipos • Estudios comparativos • Diagramas de contexto • Análisis de documentos

4.3.13 Definir actividades

• Juicio de expertos • Análisis del producto • Generación de alternativas • Talleres facilitados

4.3.21 Establecer la secuencia de actividades

• Juicio de Expertos • Técnicas de Análisis • Reuniones

4.3.22 Estimar la duración de actividades

• Descomposición • Planificación Gradual • Juicio de Expertos

4.3.23 Desarrollar el cronograma

• Método Diagramación por Precedencia • Determinación de dependencias • Adelantos y retrasos

4.3.25 Estimar costos

• Juicio de expertos • Técnicas analíticas • Reuniones

16


GRUPOS DE MATERIA

PROCESO

4.3.26 Desarrollar el presupuesto

METODOLOGÍA Y TÉCNICA (PMBOK) • Juicio de expertos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación ascendente • Estimación por tres valores • Análisis de reserva • Costo de la calidad (COQ) • Software de gestión de proyectos • Análisis de ofertas de proveedores • Técnicas grupales de toma de

decisiones

● Calidad

• Análisis costo beneficio • Costo de la calidad (COQ) • Siete herramientas básicas de calidad • Estudios comparativos • Diseño de experimentos • Muestreo estadístico • Herramientas adicionales de

4.3.32 Planificar la calidad

planificación de calidad • Reuniones

4.3.16 Estimar recursos

● Recursos

4.3.17 Definir la Organización del Proyecto.

• Asignación previa • Negociación. • Adquisición. • Equipos virtuales. • Análisis de decisiones multicriterio. • Habilidades interpersonales • Capacitación •Actividades de desarrollo del espíritu de

equipo • Reglas básicas • Coubicación • Reconocimiento y Recompensas • Herramientas para la evaluación de

personal ●

Comunicacio nes

4.3.38 Planificar las comunicación

17

• Análisis de requisitos de comunicación • Tecnología de la comunicación • Modelos de comunicación • Métodos de comunicación • Reuniones


GRUPOS DE MATERIA

PROCESO 4.3.28 Identificar los riesgos

• Técnicas analíticas • Juicio de expertos • Reuniones

4.3.29 Evaluar los riesgos

• Revisiones a la documentación • Técnicas de recopilación de información • Análisis con lista de verificación • Análisis de supuestos • Técnicas de diagramación • Análisis FODA • Juicio de expertos

4.3.35 Planificar las adquisiciones

• Análisis de hacer o comprar • Juicio de expertos • Investigación de mercado • Reuniones

4.3.5 Controlar las tareas del proyecto

• Juicio de expertos • Técnicas de Análisis • Sistemas de Información para la

● Riesgos

●

Adquisicione s


Dirección de Proyectos ● Integración

4.3.6 Controlar los cambios

● Alcance

4.3.14 Controlar el alcance

• Reuniones • Juicio de expertos • Reuniones • Herramientas de Control de Cambios • Descomposición • Juicio de expertos • Inspección • Técnicas grupales de toma de

decisiones • Análisis de variaciones • Juicio de expertos • Análisis de alternativas • Datos de estimaciones publicados • Estimación ascendente • Software de Gestión de proyectos • Estimación análoga • Estimación paramétrica • Estimación por tres valores • Técnicas grupales de toma de

4.3.24 Controlar el cronograma

Control

● Tiempo

decisiones • Análisis de reservas • Análisis de la red del cronograma • Método de la ruta crítica • Método de la cadena crítica • Técnicas de optimización de recursos • Técnicas de modelado • Adelantos y retrasos

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GRUPOS DE MATERIA

PROCESO

4.3.27 Controlar los costos ● Costo

METODOLOGÍA Y TÉCNICA (PMBOK) • Compresión del cronograma • Herramienta de planificación • Revisiones del desempeño • Software de gestión de proyectos • Costos agregados • Análisis de reserva • Juicio de expertos • Relaciones históricas • Conciliación del límite de financiamiento • Gestión del valor ganado • Pronósticos • Índice de desempeño del trabajo por

completar (TCPI)

● Calidad

● Recursos

●

Comunicació n.

4.3.34 Realizar el control de la calidad 4.3.19 Controlar los recursos 4.3.20 Gestionar el equipo de proyecto 4.3.40 Gestionar la comunicación 4.3.31 Controlar los riesgos

• Revisiones del desempeño • Software de gestión de proyectos • Análisis de reserva • Siete herramientas básicas de calidad • Muestreo estadístico • Inspección • Revisión de solicitudes de controles de

cambio aprobadas No se relaciona con PMBOK v5 No se relaciona con PMBOK v5

• Sistemas de gestión de la información • Juicio de expertos • Reuniones • Técnicas de recopilación y

representación de datos • Técnicas de análisis cuantitativo de

riesgos y modelado • Juicio de expertos • Estrategias para riesgos negativos o

amenazas

● Riesgo

• Estrategias para riesgos positivos u

oportunidades • Estrategias de respuesta a contingencias • Juicio de expertos • Revaluación de los riesgos • Auditorías de los riesgos • Análisis de variación y de tendencias • Medición del desempeño técnico • Análisis de reserva • Reuniones

4.3.8 Recolectar las

19

No se relaciona con PMBOK v5


GRUPOS DE MATERIA

PROCESO lecciones aprendidas 4.3.37 Administrar los contratos


• Sistemas de control de cambios del

contrato • Revisiones del desempeño de las

adquisiciones Control

• Inspecciones y auditorías • Informes de desempeño • Sistemas de pago • Administración de reclamaciones • Sistema de gestión de registros • Auditorías de la adquisición • Negociación de adquisiciones • Sistema de gestión de riesgos • Juicio de expertos • Técnicas de análisis • Reuniones

●

Adquisicione s

4.3.7 Cierre de ● Integración la fase de Cierre proyecto o del proyecto Fuente: Elaboración propia a partir de ISO 21500 y PMBOK versión 5.

20

4. METODOLOGÍA La investigación es de un enfoque cualitativo de tipo exploratorio descriptivo no experimental transversal, se relacionan los elementos de la gestión de proyectos según ISO 21500 basados en la documentación especializada del tema. Para obtener la información se realizó una búsqueda en los portales de base de datos en internet y en sitios oficiales de la Guía, con la cual se creó una base de datos digital. Posteriormente se diseñó un instrumento para recolectar, clasificar y analizar la información existente (se hizo uso de análisis de contenido con la técnica de análisis documental). Este instrumento proporciona un entendimiento de los conceptos y procesos que forman parte de las buenas prácticas de la gestión de proyectos y su correlación, las herramientas y técnicas a utilizar para mejorar el éxito del proyecto y alcanzar los objetivos propuestos. Una vez diligenciado el instrumento, se procedió a redactar la monografía con el análisis de los criterios necesarios y el modelo de implementación de ISO 21500.

5. ANÁLISIS DE RESULTADOS La siguiente figura muestra las interacciones entre los grupos de procesos dentro de los límites del proyecto, incluyendo las principales entradas y salidas de los procesos dentro de los grupos de procesos. Con la excepción del grupo de procesos control, los vínculos entre los diferentes grupos de procesos son entre los procesos individuales de cada uno de los grupos de procesos. Cuando en la gráfica 2 se muestra la vinculación entre el grupo de procesos de control y otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como autónomo porque sus procesos se emplean para el control, no sólo de todo el proyecto sino también de los grupos de procesos individuales.

21

Gráfica 2 Interacciones entre grupos de procesos (Presenta entradas y salidas representativas, Adaptación de ISO 21500)

22

1.1 MODELO DE IMPLEMENTACION La siguiente figura muestra el marco de referencia sugerido para la implementación de ISO 21500 en las organizaciones de manera eficiente y ordenada. Gráfica 3 Marco de referencia

1.2 DESCRIPCION DETALLADA DE LOS CRITERIOS 1.2.1 ALINEACION CON LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Las organizaciones alcanzan, en gran medida, sus objetivos estratégicos a través de una adecuada ejecución de sus proyectos. En este sentido, es de vital importancia, que las iniciativas que se evalúan al interior de una organización, sean consistentes con la estrategia definida y que su definición como proyectos genere los resultados esperados en favor de los objetivos estratégicos establecidos. La alienación estratégica, soportada en el esquema de gobierno, permite a las organizaciones realizar una administración más consistente de sus proyectos y maximizar el valor de sus resultados, en la medida en que estos se encuentran alineados con sus objetivos estratégicos.

23

La sincronización del inventario de proyectos versus los objetivos estratégicos, debe basarse en la estructura de la organización, sus recursos disponibles y sus activos de procesos, con el fin de establecer planes de ejecución de los mismos, balanceados y alcanzables. En este punto, los indicadores clave de desempeño permiten monitorear el logro de las metas estratégicas de la organización. Parte importante del desarrollo de la estrategia de la organización consiste en realizar procesos de evaluación y selección que permitan descartar, aprobar o posponer proyectos, en la medida que sus resultados aporten o no, al logro de las metas establecidas. A partir de los resultados obtenidos se conforma el compendio de las iniciativas a implementar. Dentro de los aspectos que se sugiere incorporar al planear e implementar la alineación estratégica, están:       

Misión, Visión, Objetivos estratégicos de la Organización. Inventario de proyectos y planes de ejecución asociados. Estructura Organizacional. Recursos (Humanos, Financieros, Materiales, Tecnológicos). Activos de procesos (Políticas, Procedimientos, Lecciones Aprendidas). Benchmark y reglamentación del mercado. Tendencias de la Industria y de la Competencia.

Como resultado, deberían obtenerse:    

Plan estratégico y recomendaciones de mejora. Inventario de proyectos alineados con la estrategia. Plan de inversión de recursos (financieros, humanos, materiales). Indicadores clave de desempeño.

Los elementos involucrados en la implementación, dependerán del nivel de madurez de la organización, el cual hace referencia al estado actual de sus capacidades con referencia a la gestión de sus proyectos. Para realizar este análisis, existen diversos modelos de madurez en el mercado y su objetivo principal es lograr obtener el estado actual de las organizaciones con respecto a la gestión de los proyectos y ayudar a las organizaciones a llegar a un estado ideal en la gestión de proyectos. Entre los principales modelos se encuentran OPM3, CMM, P3M3 y PMMM. Las organizaciones pueden seleccionar el modelo de madurez que más se ajuste a sus necesidades en términos de tiempo, costo y facilidad de implementación. Para este trabajo de grado se realizara la comparación entre el modelo de madurez que provee el PMI OPM3 y el modelo de Dr. Harold Kerzner PMMM, ambos modelos se encuentran alineados con la versión 5.0 del PMBOK. ( Ver Anexo 1 Comparativo de Modelo)

24

Nivel1 Lenguaje común

Nivel 3 Metodología unica

Nivel 2 Proceso común

Nivel 4 Benchmarking

Nivel 5 Mejoramiento Continuo

º Gráfica 4 Niveles de madurez de PMMM (Kerzner, 2001 p: 44)

Aplicación del modelo PMMM La aplicación del modelo de madurez PMMM de H. Kerzner, se puede realizar de la siguiente forma: Seleccionar la población sobre la cual se aplicara el cuestionario; estos pueden ser gerentes de proyectos, equipos de proyectos, gerentes funcionales, directores, coordinadores, entre otros. Los funcionarios seleccionados por la organización que contacta los servicios, toman la evaluación que consta de 183 preguntas de selección simple para los cinco niveles y el resultado que se obtiene es un análisis profesional del puntaje obtenido del nivel en el cual se encuentra la organización. Después de estos resultados las organizaciones plantean sus planes de mejoras para escalar a otro nivel en el modelo de madurez. Tabla 4 Proceso de implementación del modelo de madurez

Entradas Estrategia organizacional Misión Visión Iniciativas Activos de los procesos de la organización Factores ambientales de la empresa Base de conocimiento corporativa



Herramientas 

Modelos de madurez

Salidas 

 

Comparativos



 



Procesos de evaluación y selección





25



Inventario de proyectos alineados con la estrategia organizacional Estados actual y esperado de madurez de la organización.

Fuente: Los autores

Cabe anotar que la organización avanzará en sus capacidades de gestión de proyectos, en la medida que estos se relacionen de manera directa con sus procesos de negocio y se ejecuten en la secuencia apropiada. Con base en el nivel de madurez identificado para la organización, respecto a la administración de sus proyectos, se plantean los siguientes esquemas, para llevar a cabo la alienación de sus objetivos estratégicos: Nivel de Madurez Básico Definir objetivos básicos Validar portafolios existentes Identificar cargos y funciones Designar un equipo para llevar a cabo la implementación con la asignación de un experto que guíe la primera fase. Revisar las decisiones de inversión y su impacto en el logro de los objetivos. Desarrollar y formalizar un portafolio de proyectos que se ajuste a las metas estratégicas de la organización.

Perfeccionado Partir del portafolio planeado alineados con la estrategia, aún no aprobado. Actualizar y desarrollar el portafolio de proyectos. Asegurar que los proyectos que requieren recursos de la organización, se encuentran priorizados. Identificar los elementos y recursos organizacionales requeridos, estén disponibles y estén siendo usados de acuerdo con el portafolio planeado y en pro de los objetivos trazados. Identificar cargos y funciones y establecer la dirección responsable de aprobar las iniciativas. Hacer uso de los activos de procesos de la organización para que los proyectos concluyan de manera exitosa, y de las políticas y procedimientos que facilitan la integración de los procesos de negocio. Aplicar procesos de mejoramiento continuo con base en Indicadores Clave de Desempeño. Replantear y aplicar mejoras a la estrategia, a los proyectos y a la estructura organizacional, para maximizar el valor del negocio. Implementar la administración del riesgo para explotar oportunidades y mitigar amenazas. Desarrollar un modelo simple de priorización con criterios ponderados o con base en: cuantificación de beneficios, nivel de riesgo, ROI, dependencias.

1.2.2 PRIORIZACION DE LOS PROYECTOS EN LA ORGANIZACIÓN. Las diversas formas en que los proyectos soportan e inciden en la estrategia de la organización, constituyen la base para priorizar la ejecución de los mismos. Los factores que determinan esta clasificación deben ser definidos por la organización, los cuales pueden estar dados en términos de duración, costo, complejidad e impacto.

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Se plantea desarrollar y usar un modelo simple que se base en criterios por peso, tales como beneficios cuantificables, retorno de la inversión, riesgo y dependencia con otras áreas. Con respecto a los procesos a ser aplicados, la organización debe considerar qué nivel de implementación es el adecuado, teniendo en cuenta sus estados actual y esperado, de madurez. De acuerdo con las buenas practicas descritas en el estudio de Besner C., Hobbs B. An Empirical Identification of Project Management Toolsets and a Comparison Among Project Types; a nivel mundial se utilizan los siguientes criterios para evaluar financieramente los proyectos. La tabla 5 describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas de la evaluación financiera. Tabla 5 Grupo de herramientas de Evaluación Financiera

Grupo de Herramientas Evaluación Financiera

Buenas practicas Orden de uso 1 2

Estándar de la industria Análisis Costo Beneficio ROI, VAN, IRR, or payback

Nota: Cada organización que implemente esta guía, es libre de seleccionar los procesos necesarios para la priorización de sus proyectos. Tabla 6 Entradas, Herramientas y Salidas para categorizar los tipos de proyectos.

Entradas Inventario de proyectos alineados con la estrategia de la organización. Estado de madurez actual y esperado.





Herramientas 



Modelo para categorización de proyectos. Planes de acción para escalar otro nivel en la madurez de la organización en la gestión de proyectos

Salidas 



Inventario de proyectos priorizados Siguiente nivel en la escala del modelo de madurez.

Fuente: Los autores

1.2.3 SELECCIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS BASE PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS ISO 21500, al igual que PMBOK, no cubre todas las extensiones de los negocios; tiene extensiones para proyectos de construcción, proyectos ágiles, para desarrollo de software y otros, donde se añaden materias y procesos, dependiendo del tipo de proyecto.

27

A continuación se presentan las diferentes herramientas de apoyo identificadas en el estudio de Claude Besner, B. Hobbs, no incorporadas en la definición ISO 21500, para las cuales se presenta su correlación con los numerales de la misma. Los conjuntos de herramientas y sus componentes se presentan en orden (Ord) decreciente según el uso. (Claude Besner, 2012). La tabla 7 describe los componentes que hacen parte del grupo de materia Iniciación (Planeación inicial) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 7 Grupo de procesos de iniciación (Planeación Inicial) Grupo de materias

Ord

Estándar de la industria

ISO 21500

1

Reunión de Lanzamiento

Herramienta de apoyo

2

Planeación de Hitos


3

Declaración de Alcance

4.3.11 Definir alcance.

4

Estructura de Desglose del Trabajo

4.3.12 Crear la Estructura de Desglose de Trabajo.

5

Carta del Proyecto

4.3.2 Desarrollar el Acta de proyecto.

6

Matriz de Asignación de Responsabilidades

4.3.17 Definir la Organización del Proyecto.

7

Plan de Comunicación

4.3.38 Planificar las comunicaciones.

Planeación Inicial

Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

La tabla 8 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de cierre (Cierre del Proyecto) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

28

Tabla 8 Grupo de procesos de cierre (Cierre de Proyecto) Grupo de materias

Ord


ISO 21500

1

Formulario de aceptación del Herramienta de apoyo cliente

2

Documentos de Cierre del Proyecto


3

Lecciones Aprendidas

4.3.8 Recolectar las lecciones aprendidas

4

Encuestas de satisfacción del Herramienta De Apoyo cliente

Cierre del proyecto


La tabla 9 describe los componentes que hacen parte de la definición del caso de negocio y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 9 Definición de Caso de Negocio Grupo de materias

Definición de Caso de Negocio

Ord

Estándar de la industria Patrocinador

ISO 21500

1

Asignar Proyecto

del 4.3.10 Gestionar interesadas.

2

Análisis de Necesidades


3

Oportunidades de Negocio / Definición del Problema


4

Declaración de la misión del Proyecto


5

Actualización de los Caso de Herramienta de apoyo Negocio de Entrada

las

partes


La tabla 10 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación en la materia de Adquisiciones (Licitación y contrato de precio fijo) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

29

Tabla 10 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Licitación, Contrato de Precio Fijo) Grupo de materias

Licitación y Contrato de Precio Fijo

Ord


ISO 21500

1

Pliegos de Condiciones

4.3.37 Administrar los contratos

2

Contrato de Precio Fijo


3

Oferta de Documentos


4

Ofertas / vendedores

5

Datos de Contractual

Evaluación

de

Compromiso

4.3.37 Administrar los contratos 4.3.37 Administrar los contratos


La tabla 11 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de control (Supervisión del progreso) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 11 Grupo de procesos de control (Supervisión del Progreso) Grupo de materias

Supervisión Progreso

del

Ord


ISO 21500 4.3.5 Controlar las tareas del proyecto

1

Reporte de Progresos

2

Revisión de las Etapas de 4.3.14 Controlar el alcance Entrada

3

Cuadro de Mando del Proyecto


4

Monitoreo de los Críticos de Éxito


5

Informe de Tendencias


6

Valor Ganado


Factores


La tabla 12 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de control (Gestión del cambio de línea de base) y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

30

Tabla 12 Grupo de procesos de control (Gestión del cambio de línea de base) Grupo de materias

Gestión del Cambio de Línea de Base

Ord


ISO 21500

1

Solicitud de Cambio


2

Plan de Línea de Base


3

Tablero de Control de Cambios


4

Redefinir línea base


5

Revisión de la configuración


6

Gestión de la Reserva


7

Cronograma de Recuperación



La tabla 13 describe los componentes que hacen parte del grupo de proceso de Iniciación (Análisis del proyecto) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 13 Grupo de procesos de iniciación (Análisis del proyecto) Grupo de materias

Ord


ISO 21500

1

Análisis de Requerimientos


2

Estudio de Factibilidad


3

Análisis de los Interesados

4.3.9 Identificar los involucrados

4

Análisis de Valor


Análisis del Proyecto


La tabla 14 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación en el grupo de la materia de Adquisiciones (Contrato Precio Variable) y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 14 Grupo de procesos de planeación (Adquisiciones, Contrato Precio Variable) Grupo de materias

Contrato Variable

Precio

Ord


ISO 21500

1

Sanciones Contractuales


2

Contrato de Coste Incrementado


3

Contrato Acciones


de

Ganancia

31

en


La tabla 15 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación en el grupo de la materia de riesgos y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 15 Grupo de procesos de planeación (Riesgo) Grupo de materias

Gestión del Riesgo

Ord


ISO 21500

1

Documentos de la Gestión del Riesgo

4.3.28 Identificar los riesgos

2

Clasificación de los Riesgos


3

Planes de Contingencia

4.3.31 Controlar los riesgos

4

Asignación de los Responsables de los riesgos.


5

Presentación Figura de Información de Riesgos


la


La tabla 16 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación (Tiempo) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 16 Grupo de procesos de planeación (Planeación de Redes) Grupo de materias

Ord


ISO 21500

1

Análisis y Método de la Ruta Herramienta de apoyo Critica

2

Diagrama de la Red

3

4.3.13 Definir actividades, 4.3.21 Estimar la Duración Establecer la secuencia de Probabilística (Análisis PERT) actividades, 4.3.22 Estimar la duración de actividades

4

Análisis y Método de la Cadena Herramienta De Apoyo Critica

Planeación de la Red

Herramienta de Apoyo


La tabla 17 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de Control (Ventajas Medidas para las Empresas) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

32

Tabla 17 Grupo de procesos de control (Ventajas Medidas para las Empresas) Grupo de materias

Métricas de los beneficios del Negocio

Ord


ISO 21500

1

Métricas de los Beneficios Herramienta de apoyo Financieros del Negocio

2

Evaluación Posterior de Mediano Herramienta de apoyo Plazo del Éxito

3

Métricas de los Beneficios No Financieros del Negocio



La tabla 18 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de cierre (Bases de Datos) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 18 Grupo de procesos de cierre (Bases de Datos) Grupo de materias

Ord


ISO 21500

1

Datos Históricos de la Bases de Datos


2

Bases de Datos de la Estimación de los Costos


3

Bases de Datos Lecciones Aprendidas

4

Bases de Datos de los Riesgos

Bases de Datos

Bases de Datos

de

las 4.3.8 Recolectar las lecciones aprendidas 4.3.8 Recolectar las lecciones aprendidas


La tabla 19 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación (Calidad) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500 . Tabla 19 Grupo de procesos de planeación (Calidad) Grupo de materias

Ord


ISO 21500

1

Inspección de Calidad


2

Figuras de Control


3

Diagrama de Causa y Efecto


4

Diagrama de Pareto


Calidad

33


La tabla 20 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de planeación (Costo) y su relación con las materias y los grupos de procesos DE ISO 21500. Tabla 20 Grupo de procesos de planeación (Estimación de Costos) Grupo de materias

Ord


ISO 21500

1

Estimación arriba

de

abajo

hacia

2

Estimación abajo

de

arriba

hacia

3

Software PM para Estimar los Costos


4

Estimación Paramétrica

4.3.25 Estimar costos

5

Costo del Ciclo de Vida


Estimación de Costos

4.3.25 Estimar costos 4.3.25 Estimar costos


La tabla 21 describe los componentes que hacen parte del grupo de procesos de implementación (Recursos) y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500. Tabla 21 Grupo de procesos de implementación (Recursos) Grupo de materias

Ord


1

Equipos de trabajo auto dirigidos


2

Evento de Equipos


3

Página Web del Proyecto


4

War Room del Proyecto


5

Comunidad de Practica PM


6

Plan de Desarrollo del Equipo

4.3.18 Desarrollar el Equipo de Proyecto

Formación

ISO 21500

de

Gestión de Equipos


34

Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para seleccionar los grupos de materia.

Entradas 



 

  

Activos de los procesos de la organización Factores ambientales de la empresa Conocimiento del negocio Tipos de proyectos GTC-ISO21500 PMBOK Otros estándares

Herramientas    

Juicio de expertos Lluvia de ideas Técnicas de grupo nominal Mapas mentales

Salidas 

Procesos necesarios para la gestión de proyectos

Fuente: Los autores

1.2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL La cultura corporativa constituye una variable de alto impacto para el éxito de los proyectos dentro de una organización, La alineación con los sistemas de gestión integrados, permitirá a la organización empalmar de forma directa los procesos, políticas y procedimientos del proceso de gestión de proyectos, con base en el resultado de los tres criterios anteriormente mencionados. En aquellas organizaciones que cuentan con procesos estandarizados a través de sistemas de calidad, es imperativo que los proyectos estén alienados con las definiciones de estos procesos, es decir que el sistema de gestión de calidad de la organización debe proveer las herramientas (plantillas de procedimientos, macro procesos etc.) y los procesos con los cuales puede integrarse la gestión del proyecto. Procesos estandarizados como las adquisiciones (gestión de contratos etc.), adquirir los recursos (Humanos, materiales), sistemas de documentación (Base de datos histórica corporativa) entre otros. Algunas plantillas y/o procedimientos deberán modificarse para alinear los procesos de la gestión de proyectos con los existentes en el Sistema de Gestión de Calidad. La unión entre los sistemas de gestión integrados, aporta a las organizaciones la posibilidad de ingresar a mercados globales, mejorar la eficiencia y eficacia competitiva, e incrementar los resultados respecto a los objetivos estratégicos organizacionales. En el evento que la Organización no cuente con un Sistema de Gestión de Calidad, previamente establecido, se recomienda la creación del proceso, procedimientos y políticas que agrupen las definiciones necesarias para soportar la implementación de ISO 21500.

35

Tabla 22 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar la cultura organizacional.

Entradas 



 

Activos de los procesos de la organización Factores ambientales de la empresa Sistema de gestión de calidad Practicas organizacionales

Herramientas    

Grupos focales Lluvia de ideas Técnicas de grupo nominal Mapas mentales

Salidas 

Procesos, Políticas, procedimientos para la gestión de proyectos

Fuente: los autores

1.2.5 HERRAMIENTAS TECNOLÓGICAS La ayuda tecnológica siempre ha facilitado la labor de nuestras tareas, esto no es ajeno a la gerencia de proyectos o a la implementación DE ISO 21500. Se deben tener en cuenta herramientas que sirvan como repositorio de información de los proyectos, consulta de lecciones aprendidas, seguimiento y avance de los mismos. Este aunque parezca un criterio irrelevante se convierte en complejo y de mucha importancia en el momento en que debamos gestionar varios proyectos al mismo tiempo y necesitemos consultar información histórica o actualizar los grupos de procesos de la materia implementados en la organización.

Tabla 23 Entradas, Herramientas, Salidas para evaluar las herramientas tecnológicas de apoyo.

Entradas 





Activos de los procesos de la organización Factores ambientales de la empresa Sistema de información para la dirección de proyectos (PMIS)

Herramientas 



Juicio de Expertos Benchmarking

Salidas 

Herramienta (s) de apoyo para la gestión de proyectos

Fuente: los autores

La siguiente tabla describe los componentes que hacen parte del grupo de herramientas del software PM y su respectiva relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500.

36

Tabla 24 Grupo de herramientas de Funcionalidad Básica del Software PM Grupo de materias

Funcionalidad Básica del Software PM

Ord


ISO 21500

1 Diagrama de Gannt


2 Funcionalidad básica del software PM


3

Software PM para el Monitoreo del Cronograma


4

Software PM para los Recursos del Cronograma


5

Software PM para el Monitoreo de los Costos


6

Software PM para la Nivelación de Recursos


7

Software PM para la programación multiproyecto



La siguiente tabla describe los componentes que hacen parte de la funcionalidad avanzada del software PM y su relación con las materias y los grupos de procesos de ISO 21500 . Tabla 25 Grupo de materias de Funcionalidad Avanzada del Software PM Grupo de materias

Ord

Estándar de la industria Software PM de Recursos 1 Multiproyecto 2 Gestión de Acceso a Internet Software PM para la Gestión de 3 Problemas Funcionalidad Avanzada del Software PM para el Análisis de 4 Software PM la Cartera de Proyectos El software PM vinculado con el 5 ERP Software PM para el análisis de 6 escenarios Fuente: Adaptada de Claude Besner, Brian Hobbs

37

ISO 21500 Herramienta de apoyo Herramienta de apoyo Herramienta de apoyo Herramienta de apoyo Herramienta de apoyo Herramienta de apoyo

1.2.6 GESTIÓN DEL CAMBIO Es el proceso que requiere mayor esfuerzo en cuanto al trabajo a realizar para la implementación de ISO 21500, dado que en una alta proporción, los bloqueos están asociados con la percepción y los comportamientos de las personas. Gestionar el cambio es un proceso complejo debido a las interdependencias existentes entre involucrados, accionistas, la organización y las tecnologías que los soportan. Un cambio en una de las dimensiones mencionadas afecta directamente a otra. Las habilidades “blandas”

del cambio como transferencias desde y hacia las organizaciones y la provisión de entrenamiento en el momento oportuno, son críticas para lograr los resultados. Algunos puntos a considerar pueden ser el diseño de la estrategia de cambio que se puede lograr a través de los valores, actitudes y comportamientos con los objetivos estratégicos, realizar sesiones con los equipos de proyectos para asimilar el conocimiento, las habilidades y actitudes. Otro punto a considerar puede ser sostener el cambio, es decir medir en un periodo de tiempo a través de indicadores de gestión, si el diseño de la estrategia ha sido la adecuada para la organización y si han cumplido con los objetivos esperados. Se plantea que a cada nivel de madurez es posible asociar un riesgo. El nivel de riesgo está asociado más frecuentemente con el impacto de tener que cambiar la cultura organizacional. Es decir representa la manera en que la organización reaccionara al introducir procesos que apoyan el nivel de madurez en la gestión de proyectos. Kerzner (2005) Gráfica 5 Ciclo Gestión del Cambio

Estrategia, modelos, sistemas, esquemas

Incertidumbre, resistencia al cambio, zona de confort

Argumentación, sensibilización, técnicas de persuasión

Gestión de cambios

Identificación de cambios

Fuente: los autores

38

Según el modelo de Dr. Harold Kerzner, existe un riesgo asociado a cada nivel, que está asociado a gestionar el cambio en las organización para la implementación de una metodología en la gestión de proyectos. Tabla 26 Niveles de riesgo según Kerzner, (2005) Nivel

Descripción

Grado de dificultad

Riesgo asociado

La organización reconoce que el cambio es necesario pero no está consciente del impacto del cambio. Por ejemplo generar 1 Lenguaje común Medio reportes a múltiples jefes La organización reconoce que el cambio es necesario pero no está consciente del impacto del cambio. Por ejemplo generar 2 Procesos comunes Medio reportes a múltiples jefes La organización reconoce que los cambios resultantes a la implementación 3 Metodología única Alto causara un cambio en la cultura de la organización No existirá ningún cambio en la cultura 4 Benchmarking Bajo corporativa. La organización es tan dinámica en el cambio cultural que esta nueva práctica 5 Mejora continua Bajo se asimilara sin ningún inconveniente. Fuente: http://uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1029.pdf

Tabla 27 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el cambio organizacional.

Entradas

Herramientas

Salidas



  

Factores ambientales Conocimiento del negocio

   

Coaching Las 7 R Liderar Idea Crear equipos de cambio Desarrollo de personas

Fuente: los autores

39





Cambio cultural en la gestión de proyectos organizacionales Satisfacción del cliente

1.2.7 MEJORAMIENTO CONTINUO Este criterio es fundamental pues permite generar métricas que permiten evaluar cómo se está ejecutando la gerencia del proyecto con respecto a proyectos anteriores del mismo tipo. Se plantea realizar una siguiente evaluación teniendo en cuenta como un punto de comparación las valoraciones iniciales para obtener la medición del avance y para generar acciones de mejora en la gestión de los proyectos A manera de ejemplo se proponen las siguientes métricas para medir la evolución del proceso de gestión de proyectos al interior de las organizaciones: 1. Proyectos finalizados en el tiempo estimado. 2. Cantidad de controles de cambio por proyecto . Tabla 28 Entradas, Herramientas, Salidas para gestionar el mejoramiento continuo.

Entradas

Herramientas

Salidas

   

 

Criterios de implementación Lecciones aprendidas Activos de los procesos de la organización Factores ambientales Conocimiento del negocio

  

Evaluación de métricas Juicio de expertos Técnicas de grupo nominal

Fuente: los autores

40



Planes de mejoramiento

ANEXOS Este anexo surge como apoyo al caso de negocio generado en el criterio número uno, donde se puede utilizar un modelo de madurez para establecer el estado actual y el estado deseado de las organizaciones en la gestión de proyectos. Anexo 1 Project Chárter (Acta de constitución del proyecto)

ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO Elaboro Reviso EFT AJI

Aprobó MFC

Nombre del proyecto : implementación de la GTC-ISO21500 Fecha de inicio : Fecha de finalización dd-mm-yyyy dd-mm-yyyy Patrocinador del proyecto : Dirección General Objetivo del proyecto General: Implementar la GTC-ISO21500 Específicos: 1. Realizar el diagnóstico de la organización en materia de gestión de proyectos 2. Realizar el análisis de las categorías y como clasificar los proyectos de la organización.

Justificación del proyecto Con la necesidad de armonizar, implementar buenas practicas, normas, modelos reconocidos mundialmente, establecer principios, conceptos y terminología en general en cualquier tipo de organización que ayude a competir en un mercado globalizado, surge la necesidad de implementar un modelo que permita gestionar de manera eficiente los recursos de los proyectos y cumplan con los objetivos establecidos. ISO21500, apoya de manera directa las buenas prácticas de la industria orientados a los logros de los proyectos. Alcance del proyecto Realizar el diagnóstico en materia de administración de proyectos, seleccionar los grupos de procesos de la materia que más se adapten a la organización, sensibilizar el recurso humano en este cambio organizacional. Hitos del proyecto Hito Evaluación del nivel de madurez Realizar Diagnostico Seleccionar los grupos de procesos de la materia Alinearse con los procesos de calidad (

Fecha dd-mm-yyyy dd-mm-yyyy dd-mm-yyyy dd-mm-yyyy

41

Procesos, procedimientos, formatos) Analizar las herramientas tecnológicas que apoyaran la gestión de los proyectos Sensibilizar los grupos focales ( Capacitaciones, talleres focales ) Implementar el proceso de mejora continua Grupo de interesados Directores AJI-EFT-LOP-CAA Gerentes de proyectos MFC Líderes de procesos OOP-KLI Grupo de interesados Directores Gerentes de proyectos Líderes de procesos Identificación de riesgos a alto nivel Rechazo al cambio Disponibilidad de tiempo Ejecución de proyectos en curso Disponibilidad del recuro (Humano, Material)

dd-mm-yyyy dd-mm-yyyy dd-mm-yyyy Equipos de proyectos KIO-POP-CAM Administradores LCD-FLF-OPP Gestores de proyectos LOO Equipos de proyectos Administradores Gestores de proyectos Impacto (Alto, Medio, Bajo) Alto Alto Alto Alto

Firma aprobador acta de inicio Patrocinador

-AJI-

Aprobador -EFT-

42

Anexo 2 Estructura Desglose de Trabajo para la implementación ISO 21500

Anexo 3 Cronograma de actividades

43

Anexo 4 Comparativo de Modelos CRITERIOS DE COMPARACION ¿Cuál es el origen del modelo y en qué consiste?

PMMM HAROLD KERZNER

OPM3 PMI

Fue creado por Harold Kerzner en el 2001 en su libro libro "Strategic Planning for project management using a project management maturity model", el cual consiste en un modelo de medición de madurez organizacional que se constituye en las bases para lograr la excelencia en administración de proyectos

Fue creado por el Project Management Institute (PMI) para asistir a las organizaciones en el mejoramiento continuo. La primera edición fue lanzada en diciembre del 2003 y es un modelo escalable y genérico.

¿Cuáles son los objetivos del modelo?

- Lograr que las organizaciones reconozcan la necesidad de la gerencia de proyectos. - Reconocer los beneficios que la gerencia de proyectos ofrece a la organización. - Obtener voluntad para cambiar la forma de hacer negocios. - Desarrollar del control a nivel gerencial de costos y horarios.

- Ganar conocimiento en las mejores prácticas en la gestión organizacional de proyectos Medir el nivel de madurez actual de la gestión de proyectos en la organización. - Identificar una trayectoria para el mejoramiento continuo, basada en el conocimiento de las mejores prácticas y el nivel de madurez de la gestión de proyectos en la organización

¿Cómo se encuentra organizado el modelo?

Se encuentra distribuido en 5 etapas escalonadas: lenguaje común, procesos comunes, única metodología, benchmarking y mejora continua. Estos niveles no necesariamente son secuenciales en su aplicación, el modelo indica que estos pueden traslaparse

El modelo está organizado en los 5 grupos de procesos, propuesto por el PMBok: inicio, planificación, ejecución, control y monitoreo y cierre. Además, se clasifica en 4 estados de mejora: estandarizado, medible, controlado y mejora continua. Finalmente, el modelo considera los 3 dominios de la administración de proyectos: proyectos, programas y portafolios entrelazados en 3 elementos: conocimiento, evaluación y mejora

¿Cuáles son los pasos para la aplicación del modelo?

- Paso 1. Alinear el cuestionario a la necesidad de la empresa de ser necesario. - Paso 2. Aplicar el cuestionario. - Paso 3. Analizar

Paso 1. Prepararse para llevar acabado el cuestionario inicial y aceptar el OPM3 como estándar de madurez para la

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CRITERIOS DE COMPARACION

¿Cuál es la complejidad del modelo?

¿Cuál es la complejidad del modelo?

¿Qué recursos son necesarios para la aplicación del modelo?

¿Cuál es el mecanismo de aplicación de la evaluación? ¿Cómo se encuentra clasificado el mecanismo de evaluación?

PMMM HAROLD KERZNER

OPM3 PMI

los resultados y diseñar el plan de organización. - Paso 2. Llevar a mejoras. - Paso 4. Implementar cabo el cuestionario, incluye las mejoras. - Paso 5. Repetir el reconocer las mejoras prácticas, proceso para lograr ir avanzando identificar capacidades y por los niveles de madurez. La obtener resultados. - Paso 3. retroalimentación en cada etapa Analizar los resultados y diseñar es crítica para el éxito de los el plan de mejoras. Consiste en procesos las acciones para desarrollar las capacidades de las mejores prácticas seleccionadas. - Paso 4. Implementar las mejoras. Hacer los cambios, no se debe perder de vista cuanto influyen estos cambios en los diferentes niveles de madurez. - Paso 5. Repetir el proceso Sencillo, se utiliza un cuestionario Complejo, se debe utilizar un que se aplica en una población cuestionario cuyos resultados específica con sus respectivas deben ser ingresados en un preguntas y opciones de software específico del PMI para selección de respuesta. La forma su correcta interpretación. El de interpretación de los modelo a su vez posee un resultados es dada en una tabla segundo nivel que muestra un para el análisis posterior a la detalle de cuáles de las 600 aplicación del cuestionario mejores prácticas no se encuentran en la organización Sencillo, se utiliza un cuestionario Complejo, se debe utilizar un que se aplica en una población cuestionario cuyos resultados específica con sus respectivas deben ser ingresados en un preguntas y opciones de software específico del PMI para selección de respuesta. La forma su correcta interpretación. El de interpretación de los modelo a su vez posee un resultados es dada en una tabla segundo nivel que muestra un para el análisis posterior a la detalle de cuáles de las 600 aplicación del cuestionario mejores prácticas no se encuentran en la organización Se requiere de la guía para la Se requiere la guía para la aplicación del modelo diseñada aplicación del modelo y el por el Dr. Kerzner, el cuestionario software distribuido por el PMI impreso y un software, en el que se tabulan las recomendable Excel, para la encuentras y se obtienen los tabulación de los resultados resultados. Sería ideal la participación de un experto certificado por el PMI en OPM3 Cuestionario impreso Cuestionario en línea Es un cuestionario que consta de 183 preguntas distribuidas de la siguiente manera: - Lenguaje común: 80 - Procesos comunes:

45

Cuestionario en línea, consta de 151 preguntas distribuido en : Dominio de proyectos: 55 Dominio de programas: 37 -

CRITERIOS DE COMPARACION

PMMM HAROLD KERZNER

OPM3 PMI

20 - Metodología singular: 42 Dominio de portafolios: 59 Benchmarking: 25 - Mejora continua: 16 ¿Se puede ajustar el Si, el cuestionario es flexible y se No, debido al software para su mecanismo de puede realizar algún tipo de aplicación y evaluación de evaluación a las ajuste en las preguntas y resultados necesidades y realidad respuestas para lograr alinearlos del negocio? a la realidad de una organización en particular sin problemas de afectar su aplicación y evaluación de resultados ¿Cuánto tiempo toma la Aproximadamente 40 días hábiles Aproximadamente 65 días evaluación del modelo? en el proceso de evaluación el hábiles para todo el proceso, se cual inicia desde la definición de debe contemplar que la la población, aplicar el evaluación tiene dos etapas, cuestionario, recopilar y tabular una que es la general y otra que los datos obtenidos es más detallada en la que se toma en consideración las 600 mejores prácticas ¿Cuál es el costo de la Aproximadamente $80 que Aproximadamente $700 que aplicación del modelo? corresponde a la compra de la corresponden a la compra del guía para la aplicación del modelo software para realizar el análisis de los resultados y $200 de la guía ¿Es el modelo compatible SI SI con la metodología de Administración de proyectos que se tiene actualmente en la empresa? Fuente: http://uci.ac.cr/Biblioteca/Tesis/PFGMAP1029.pdf

46

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GLOSARIO

GTC: Guía Técnica Colombiana. ISO: Sigla de la expresión inglesa International Organization for Standardization , 'Organización Internacional de Estandarización', sistema de normalización internacional para productos de áreas diversas. OPM3: por sus siglas en inglés: Organizacional Project Management Maturity Model. Es el modelo de maduración de capacidades de Gerencia de Proyectos para las organizaciones, el cual sirve para evaluar el nivel de madurez en gerencia de proyectos que tiene su organización de acuerdo a las mejores prácticas y trazar un plan de mejora hacia el logro de una cultura de gerencia de proyectos en la organización y el retorno a la inversión. PMBOK: la guía del PMBOK® es un estándar en la Gestión de proyectos desarrollado por el Project Management Institute (PMI). La misma comprende dos grandes secciones, la primera sobre los procesos y contextos de un proyecto, la segunda sobre las áreas de conocimiento específico para la gestión de un proyecto. PMI: Project Management Institute (PMI®) es una organización internacional sin ánimos de lucro que asocia a profesionales relacionados con la Gestión de Proyectos. PMMM: Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos, por sus siglas en inglés: Project Management Maturity Model. PMO: Una oficina de gestión de proyectos, también conocida por sus siglas OGP o PMO (del inglés project management office), es un departamento o grupo que define y mantiene estándares de procesos, generalmente relacionados a la gestión de proyectos, dentro de una organización. La PMO trabaja en estandarizar y economizar recursos mediante la repetición de aspectos en la ejecución de diferentes proyectos. La PMO es la fuente de la documentación, dirección y métrica en la práctica de la gestión y de la ejecución de proyectos. CMM: modelo de Madurez de Capacidades, por sus siglas en inglés: Capability Maturity Model. Es un modelo de evaluación de los procesos de una organización. Fue desarrollado inicialmente para los procesos relativos al desarrollo e implementación de software por la Universidad Carnegie-Mellon para el SEI (Software Engineering Institute).

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Marco de Referencia Implementacion Iso 21500 Calderon 2014

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