TRADUCCIÓN NORMA ISO 21500

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011! Introducción Esta Norma Internacional proporciona lineamientos genéricos de conceptos y procesos sobre gestión de proyectos que son importantes y tienen un impacto en la ejecución de proyectos. El público lector objetivo de esta Norma Internacional es: •

•

•

altos directivos y patrocinadores de proyectos, para que puedan entender mejor los principios y prácticas de gestión de proyectos con el objetivo de acilitar la prestación de apoyo y orientación apropiada sus gerentes de proyecto y equipos de proyectos! gerentes de proyecto y miembros de los equipos de proyectos, para que puedan tener una base común de comparación de los estándares y prácticas de sus proyectos con los de otros proyectos! y desarrolladores de estándares nacionales u organi"acionales para su uso en la elaboración de normas de gestión de proyectos, las que son consistentes en un nivel básico las normas de otros desarrolladores.

Esta Norma Internacional no está destinada a: • •

sustituir a una norma nacional o ser utili"ada como tal, o ser utili"ada en cualquier orma de certiicación o ines regulatorios

1 " A#cance

Esta Norma Norma Interna Internacion cional al proporc proporciona iona orientac orientación ión genera generall para para la gestión gestión de proyectos.

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011!

2"2 *rea de a+#icación categor'a de proyectos que tienen un enoque común en relación con un producto, cliente o sector 2"3 #nea de a&e base de reerencia contra la cual se compara el desempe#o del proyecto que está siendo monitoreado y controlado 2"- &o#icitud de camio documentación que deine una modiicación propuesta para el proyecto 2"5 ge&tión de coniguración aplicación de procedimientos para controlar especiicaciones técnicas y atributos 2". contro# comparac comparación ión del desempe# desempe#o o real con el planii planiicado cado,, anali"an anali"ando do variaci variacione ones s y tomando las acciones correctivas y preventivas necesarias 2" acción correcti)a directiva para modiicar el desempe#o de los trabajos para alinearlo con el plan 2" camino crtico secuencia de actividades que determinan la ec(a de inali"ación más temprana posible para el proyecto 2" din*mica& de gru+o


2"2 *rea de a+#icación categor'a de proyectos que tienen un enoque común en relación con un producto, cliente o sector 2"3 #nea de a&e base de reerencia contra la cual se compara el desempe#o del proyecto que está siendo monitoreado y controlado 2"- &o#icitud de camio documentación que deine una modiicación propuesta para el proyecto 2"5 ge&tión de coniguración aplicación de procedimientos para controlar especiicaciones técnicas y atributos 2". contro# comparac comparación ión del desempe# desempe#o o real con el planii planiicado cado,, anali"an anali"ando do variaci variacione ones s y tomando las acciones correctivas y preventivas necesarias 2" acción correcti)a directiva para modiicar el desempe#o de los trabajos para alinearlo con el plan 2" camino crtico secuencia de actividades que determinan la ec(a de inali"ación más temprana posible para el proyecto 2" din*mica& de gru+o


2"15 4i&ta de rie&go& %ista de los riesgos identiicados, incluyendo los resultados de los análisis y las respuestas planiicadas

2"1. +arte& intere&ada& persona u organi"ación que pueden aectar, ser aectados por, o se perciben a s' mismos como parte que puede ser aectada por cualquier aspecto del proyecto Nota de la traducción al castellano: en algunos ámbitos, se utili"a también el término ru+o& de Inter%& 2"1 oerta )ocumento en la orma de una propuesta o una respuesta a una licitación para suministrar un producto o servicio, por lo general respondiendo a una invitación o solicitud. 2"1 diccionario de de&g#o&e de #a e&tructura de# traao docum document ento o que que descr describe ibe cada cada compo compone nent nte e de la estruc estructur tura a del del traba trabajo jo desglosado. 3 " 6once+to& de e&tión de 7ro'ecto& 3"1 enera#

Esta cláusula cláusula describ describe e los concept conceptos os clave, clave, espec' espec'icos icos de proyecto proyectos, s, que


ua +ara inter+retar #a igura8


3"3 e&tión de +ro'ecto&

%a gestión de proyectos es la aplicación de métodos, (erramientas, técnicas y competencias competencias a un proyecto. %a gestión de proyectos incluye la integración de las distintas ases del ciclo de vida del proyecto, como se describe en la cláusula -./. %a gestión de proyectos se lleva a cabo a través de procesos Es conveniente conveniente que los procesos seleccionados seleccionados para su uso en un proyecto estén alineados en una visión sistémica. +ada ase del ciclo de vida del proyecto tiene entregables. Estos entregables son revisados regularmente durante el proyecto para para cump cumpli lirr con con los los requ requis isit itos os del del patr patroc ocin inad ador or,, el clie client nte e y otra otras s part partes es interesadas. 3"- 9&trategia organiaciona# ' +ro'ecto& 3"-"1 9&trategia organiaciona#

%as organi"aciones establecen la estrategia en unción de su misión, visión y pol't pol'tica icas. s. %os %os proye proyecto ctos s son son a menud menudo o los medio medios s para para logra lograrr los objet objetivo ivos s estratégicos. *n ejemplo de creación de valor se muestra en la 0igura 1.


Estas oportunidades pueden abordar, por ejemplo, una nueva demanda del mercado, una necesidad actual de la organi"ación o un nuevo requisito legal. %as oportunidades son (abitualmente evaluadas a través de un conjunto de actividades que proporcionan la autori"ación ormal para iniciar un nuevo proyecto. Es común que la organi"ación identiique o nombre a un patrocinador del proyecto para articular las metas y beneicios del proyecto. %as metas y los beneicios pueden resultar en una justiicación de la inversión en el proyecto, por ejemplo en la orma de un caso de negocio y pueden contribuir a una priori"ación de todas las oportunidades. El propósito de la justiicación es obtener el compromiso y la aprobación de la gerencia para la inversión en los proyectos seleccionados. El proceso de evaluación puede incluir criterios múltiples, incluyendo técnicas de valoración de las inversiones inancieras y criterios cualitativos, por ejemplo la alineación estratégica, el impacto social y de medio ambiente, y pueden dierir de un proyecto a otro. 3"-"3 Rea#iación de eneicio&

%a reali"ación de beneicios es responsabilidad de la gerencia del cliente, que puede usar los entregables del proyecto para reali"ar beneicios alineados con la estrategia de la organi"ación. El gerente de proyecto deber'a considerar los beneicios y su reali"ación en la medida en que ellos inluencien la toma de decisiones a lo largo del ciclo de vida del proyecto.


estudios de actibilidad y la transición a la operación. %os proyectos pueden organi"arse dentro de otras estructuras relacionadas tales como los programas y los portaolios de proyectos. %a 0igura - ilustra esas relaciones.

:igura 3 ; 7ro'ecto&, +rograma& ' +ortao#io& de +ro'ecto&

3"5"2"1 e&tión de +ortao#io& de +ro'ecto&

*n portaolio de proyectos es un conjunto de proyectos, programas y otros actividades, agrupados para acilitar su gestión eica" para el logro de las metas


gobierno de la organi"ación que están espec'icamente relacionadas con las actividades de los proyectos. %a gobernan"a de proyectos incluye aspectos tales como la deinición de la estructura de gestión, las pol'ticas, procesos y metodolog'as a usar, l'mites a la autoridad de la toma de decisiones, responsabilidad y obligación de rendir cuentas de las partes interesadas e interacciones tales como el reporte y el escalamiento de temas o riesgos. %a responsabilidad de mantener la gobernan"a apropiada de un proyecto se asigna (abitualmente ya sea al patrocinador del proyecto o al comité de dirección del proyecto. 3" 7ro'ecto& ' o+eracione&

%a gestión de proyectos está incluida en el marco de reerencia general de negocios y gestión, pero es una disciplina de gestión dierenciada de la gestión de operaciones de la organi"ación dada la naturale"a temporaria y única de los proyectos. %as organi"aciones llevan a cabo actividades para lograr metas espec'icas. En términos generales, estas actividades pueden clasiicarse como operaciones o como proyectos. %as operaciones y los proyectos diieren básicamente en que las operaciones se llevan a cabo por equipos relativamente estables a través de procesos continuos y repetitivos y están ocali"ados en la sustentabilidad de la organi"ación. %os proyectos se reali"an con equipos temporarios no son


:igura - ; 7arte& intere&ada& en un +ro'ecto

%as interaces de las partes interesadas se gestionan dentro del proyecto a través de los procesos de gestión de proyecto de la cláusula .


%a 0igura  muestra algunas partes interesadas adicionales, por ejemplo: •

• •

El cliente o su representante: contribuye al proyecto especiicando los requisitos del proyecto y aceptando los entregables del proyecto. %os proveedores: contribuyen al proyecto proveyendo recursos al proyecto. %a oicina de gestión de proyectos: puede reali"ar una amplia variedad de actividades incluyendo la gobernan"a, la ormación en gestión de proyectos y la planiicación y monitoreo de proyectos.

3" 6om+etencia& de# +er&ona# de# +ro'ecto

3ara gestionar e$itosamente los proyectos se requiere personas competentes en los principios y procesos de gestión de proyectos. El personal del proyecto deber'a ser estimulado para desarrollar y aplicar esas competencias con el propósito de lograr los objetivos y metas del proyecto. +ada equipo de proyecto requiere personas competentes que sean capaces de aplicar su conocimiento y e$periencia a in de proporcionar los entregables del proyecto. 7oda brec(a identiicada entre los niveles de competencia disponibles y los requeridos en el proyecto podr'a introducir riesgos y deber'a ser gestionada. 8ientras que una inormación detallada concerniente a la amplitud y proundidad de las competencias está más allá del alcance de esta norma, las competencias


en secciones manejables, conocidas en conjunto como el ciclo de vida del proyecto. El ciclo de vida del proyecto comprende el per'odo desde el inicio del proyecto (asta su cierre planiicado o su cancelación. %as ases se dividen por (itos de decisión, los cuales pueden variar dependiendo del entorno de la organi"ación. %os (itos de decisión acilitan la gobernan"a del proyecto. &l inali"ar la última ase, el proyecto deber'a (aber proporcionado todos sus entregables. 3ara gestionar un proyecto a través de su ciclo de vida, deber'an emplearse los procesos de gestión de proyecto para el proyecto como un conjunto, o para ases individuales para cada equipo o subproyecto. 3"11 Re&triccione& de# +ro'ecto

E$isten varios tipos de restricciones y es importante para el gerente de proyecto balancear una restricción en particular contra las otras, dado que las restricciones son a menudo interdependientes. %os entregables de proyecto deber'an cumplir los requisitos del proyecto y relacionarse con cualquier restricción tal como el alcance, la calidad, el cronograma y el costo. %as restricciones se interrelacionan de orma tal que un cambio en una puede aectar a una o más de las otras. 3or lo tanto, las restricciones pueden tener un impacto en las decisiones tomadas dentro de los procesos de gestión de proyectos. El logro de consenso entre las partes interesadas clave del proyecto respecto de las restricciones orma una base sólida para el é$ito del proyecto.


actividades interrelacionadas. %os procesos utili"ados en los proyectos se categori"an generalmente en tres tipos principales: •

•

•

3rocesos de gestión de proyectos, los cuales son espec'icos de la gestión de proyectos: determinan cómo se gestionan las actividades seleccionadas para el proyecto! 3rocesos de producto, los cuales no son espec'icos de la gestión de proyectos, resultan en la especiicación y creación de un producto, servicio o resultado particular y var'an dependiendo del entregable en particular del proyecto! 3rocesos de soporte, los cuales no son espec'icos de la gestión de proyectos, proveen soporte pertinente y valioso a los procesos de gestión de proyecto y de producto en disciplinas tales como la log'stica, inan"as, contabilidad y seguridad.

Esta norma está dirigida solamente a los procesos de gestión de proyectos. No obstante, deber'a notarse que los procesos de producto y de soporte y los procesos de gestión de proyectos a menudo se superponen e interactúan a lo largo del proyecto.


tanto, el gerente de proyecto proyecto o ase de proyecto, grado de rigor a aplicarse colaboración con el equipo de de la organi"ación.

deber'a adaptar los procesos de gestión de cada determinando qué procesos son apropiados y el para cada proceso. Esto deber'a lograrse en proyecto y en acuerdo con las pol'ticas pertinentes

3ara que un proyecto sea e$itoso, el gerente de proyecto y el equipo de proyecto deber'an: •

•

•

•

•

;eleccionar procesos apropiados descriptos en el apartado .- que sean requeridos para lograr los objetivos del proyecto. *sar un enoque deinido para desarrollar o adaptar las especiicaciones de producto y planes para el logro de los objetivos y los requisitos del proyecto. +umplir con los requisitos para satisacer al patrocinador del proyecto, al cliente y a las otras partes interesadas. )einir y gestionar el alcance del proyecto dentro de las restricciones, considerando al mismo tiempo los riesgos del proyecto y las necesidades de recursos para producir los entregables del proyecto. &segurar un soporte adecuado de cada organi"ación que participa en el proyecto, incluyendo el compromiso del cliente, y del patrocinador del proyecto.

En esta norma, los procesos de gestión de proyecto están deinidos en términos de los propósitos a los que sirven, de las relaciones entre los procesos, de las

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011! $a#a 1 – 7roce&o& de ge&tión de +ro'ecto&8 reerencia& cruada& entre gru+o& de +roce&o& ' gru+o& tem*tico&" ru+o& tem*tico&

ru+o& de +roce&o& Inicio

Integración

.-.1 )esarrollar el &cta de proyecto

3laniicación

Implementación

+ontrol

+ierre

.-.- )esarrollar planes de proyecto

.-. )irigir las tareas del proyecto

.-.< +ontrolar las tareas del proyecto .-.= +ontrolar los cambios

.-.> +ierre de la ase de proyecto o del proyecto .-.? @ecolectar las lecciones aprendidas

3artes interesadas .-.A Identiicar las partes interesadas &lcance

@ecursos

.-./ 4estionar las partes interesadas .-. )einir alcance .-.1 +rear la Estructura de )esglose de 7rabajos .-.- )einir actividades

.-.< Establecer el equipo de proyecto

.-.= Estimar recursos .-.> )einir la Brgani"ación del 3royecto

.-. +ontrolar el alcance

.-.? )esarrollar el equipo de proyecto

.-.A +ontrolar los recursos .-.1/ 4estionar el equipo de proyecto

7iempo

.-.1 Establecer la secuencia de actividades .-.11 Estimar la duración de actividades .-.1- )esarrollar el cronograma

.-.1 +ontrolar el cronograma

+osto

.-.1< Estimar costos .-.1= )esarrollar el presupuesto

.-.1> +ontrolar los costos

@iesgo

.-.1? Identiicar los riesgos

.-.-/ 7ratar los riesgos

.-.- +ontrolar los riesgos


-"2"1 ru+o& de +roce&o& -"2"1"1

enera#

+ada grupo de procesos consiste en procesos aplicables a cualquier proyecto o ase de proyecto. Estos procesos, deinidos en mayor proundidad en el apartado .- en términos de propósito, descripción y entradas y salidas primarias, son interdependientes. 7ambién son independientes del área de aplicación o oco de la industria. El &ne$o inormativo & provee una representación de las interacciones de los procesos individuales de cada grupo de procesos mapeados contra los grupos temáticos identiicados en el apartado .1.1. No todas las interacciones entre los procesos se muestran en el &ne$o &. %as interacciones que se muestran representan una secuencia lógica posible de los procesos. %os grupos de procesos no son ases del ciclo de vida del proyecto. -"2"1"2 Inicio

%os procesos de inicio se utili"an para comen"ar y permitir la deinición del propósito del proyecto o de una ase del proyecto, para especiicar los objetivos y para autori"ar al gerente del proyecto a iniciar el trabajo del proyecto. -"2"1"3 7#aniicación

%os procesos de planiicación se utili"an para la planiicación detallada de proyecto


-"2"1". 6ierre

%os procesos de cierre se utili"an para establecer ormalmente que el proyecto o la ase del proyecto está terminada y proporcionar las lecciones aprendidas para que sean consideradas e implementadas cuando sea apropiado. -"2"1" Interre#acione& e interaccione& entre #o& gru+o& de +roce&o& de ge&tión de +ro'ecto&

%a gestión de proyecto comien"a con el grupo de procesos de inicio y termina con el grupo de procesos de cierre. %a interdependencia entre los grupos de procesos requiere que el grupo de procesos de control interaccione con cada uno de los otros grupos de procesos como se muestra en el 0igura <. @ara ve" los grupos de procesos se aplican en orma discreta o por única ve".


son entre los procesos individuales de cada grupo de procesos. +uando en la 0igura = se muestran v'nculos entre el grupo de procesos de control y otros grupos de procesos, el grupo de procesos de control puede considerarse como autosuiciente dado que sus procesos no se emplean solamente para controlar el proyecto en su conjunto sino también los procesos individuales de los grupos.



-"2"2"3 7arte& intere&ada&

El grupo temático partes interesadas incluye los procesos para la identiicación y el logro del compromiso del patrocinador del proyecto, de los clientes y de otras partes interesadas a in de comprender sus necesidades y requisitos, gestionar sus e$pectativas y responder a sus inquietudes en la medida en que ocurren. -"2"2"- A#cance

El grupo temático de alcance incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluya todo el trabajo, y solamente el trabajo y los entregables requeridos y especiicados, a in de alcan"ar los objetivos del proyecto y por lo tanto completarlo e$itosamente. -"2"2"5 Recur&o&

El grupo temático recursos incluye los procesos requeridos para asegurar que el proyecto tenga los recursos (umanos, materiales, instalaciones, inraestructura y otros recursos adecuados para lograr los objetivos del proyecto. -"2"2". $iem+o


del proyecto, los procesos de gestión de proyectos y sus salidas cumplan con los requisitos establecidos.

-"2"2"10 Ad
El grupo temático adquisiciones incluye los procesos requeridos para la compra o adquisición de productos, servicios o resultados a in de completar el proyecto. -"2"2"116omunicación

El grupo temático comunicación incluye los procesos requeridos para asegurar, en tiempo y orma, la generación, recolección, distribución, almacenamiento, recuperación y disposición inal de la inormación de proyecto. -"3

7roce&o&

-"3"1

enera#

Este apartado describe cada uno de los procesos de gestión de proyectos en términos de propósito, descripción, y entradas y salidas primarias. Nótese que en las 7ablas 1 (asta /, solamente se muestran las entradas y salidas primarias, sin indicación de su importancia o secuencia. %os resultados son actuali"ados por los


%os procesos se presentan en esta norma como elementos separados, con interaces bien deinidas. En la práctica, éstos se superponen e interaccionan en ormas sistémicas que no pueden ser detalladas por completo en la cláusula . ;e reconoce que (ay más de una orma de gestionar un proyecto, dependiendo de actores tales como los objetivos a cumplir, el riesgo, el tama#o, el tiempo, la e$periencia del equipo de proyecto, el acceso a recursos, la cantidad de inormación (istórica, la madure" de la gestión de proyectos de la organi"ación, y los requisitos de la industria y área de aplicación. -"3"2 De&arro##ar e# acta de con&titución de# +ro'ecto

El propósito de De&arro##ar e# acta de con&titución de# +ro'ecto es autori"ar ormalmente un proyecto o una nueva ase, identiicar el gerente del proyecto y sus responsabilidades y autoridades, y documentar las necesidades de negocios, objetivos, resultados esperados y los aspectos económicos del proyecto. %os casos de negocios deber'an incluir no solo el análisis inanciero del costo y de los beneicios del proyecto, sino también, cómo el proyecto se alinea con las estrategias, metas y objetivos de los negocios. El caso de negocio deber'a ser reevaluado a lo largo del proyecto ante cambios en las condiciones, y los resultados deber'an ser comunicados al patrocinador, ya que el patrocinador puede decidir sobre la continuación o terminación del proyecto o ase. El acta de constitución del proyecto vincula el proyecto con los objetivos estratégicos de la organi"ación y deber'a identiicar los términos de reerencia


El plan para la gestión del proyecto es un documento o conjunto de documentos que deinen cómo se reali"a, monitorea y controla el proyecto. El plan para la gestión del proyecto puede ser aplicado a un proyecto en su totalidad o a algunos aspectos del proyecto a través de planes subsidiarios, tales como el plan de gestión de riesgos y el plan de gestión de la calidad. Cabitualmente el plan para la gestión del proyecto deine los roles, responsabilidades, organi"ación y procedimientos para la gestión de riesgos, problemas, control de cambios, cronograma, costos, comunicaciones, gestión de la coniguración, calidad, salud, medio ambiente, seguridad y otros 'tems según sean necesarios. El plan del proyecto contiene l'neas de base para reali"ar el proyecto, por ejemplo en términos de alcance, calidad, cronograma, costos, recursos y riesgos. 7odos los aspectos del plan del proyecto deber'an ser consistentes y estar completamente integrados. El plan del proyecto deber'a incluir salidas de todos los procesos pertinentes de planeamiento de proyectos y las acciones necesarias para deinir, integrar y coordinar todos los esuer"os apropiados para implementar, controlar y cerrar el proyecto. El contenido del 3lan del proyecto variará dependiendo del área de aplicación y complejidad del proyecto. & criterio de la organi"ación ejecutante, a través de la coordinación con las partes interesadas del proyecto, el plan del proyecto puede ser un documento detallado o un resumen que reerencie todo plan subsidiario apropiado, tal como el plan del alcance y el cronograma. ;i se usa un resumen, éste deber'a describir cómo se integrará y coordinará la gestión de cada plan subsidiario. El plan del proyecto deber'a estar siempre actuali"ado y ser comunicado a las partes interesadas apropiados a lo largo del proyecto. ;in embargo, el plan puede iniciarse como un plan de alto


El propósito de Dirigir e# traao de# +ro'ecto es gestionar el desempe#o del trabajo tal como está deinido en los planes del proyecto para crear los entregables aprobados del proyecto. Dirigir e# traao de# +ro'ecto es la interase gerencial entre el patrocinador del proyecto, el gerente del proyecto y el equipo del proyecto, asegurando que el trabajo reali"ado por el equipo puede ser integrado en el trabajo siguiente o en los entregables inales del proyecto. El gerente del proyecto deber'a dirigir el desempe#o de las actividades planeadas del proyecto y gestionar las diversas interases técnicas, administrativas y organi"acionales dentro del proyecto. %os entregables son el resultado de los procesos integrados, ejecutados tal como se deinen en los planes del proyecto. %a recolección de la inormación del estado de los entregables es parte de Di&triuir #a inormación 5.-.-A6. %a 7abla  muestra las entradas y salidas principales. $a#a -== Dirigir e# traao de# +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lanes del proyecto 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 Estado de avance 2 %ista de problemas 2 %ecciones aprendidas

-"3"5 6ontro#ar e# traao de# +ro'ecto

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011! 2 %ista de riesgos 2 %istas de problemas

2 @eportes del 3royecto

-"3". 6ontro#ar #o& camio&

El propósito de 6ontro#ar #o& camio& es controlar todos los cambios del proyecto y entregables y ormali"ar la aceptación o rec(a"o de estos cambios antes de la implementación subsiguiente. & lo largo del proyecto es necesario asentar los cambios requeridos en una lista de cambios, evaluarlos en términos de beneicios, alcance, recursos, tiempo, costo, calidad y riesgo, determinar el impacto y beneicio, y obtener aprobación previa a su implementación. *n cambio propuesto puede ser modiicado o aún cancelado a la lu" de la evaluación del impacto. *na ve" que el cambio (a sido aprobado, la decisión deber'a ser comunicada a todos las partes interesadas pertinentes para su aplicación, incluyendo la actuali"ación de la documentación del proyecto según corresponda. +ambios a los entregables deber'an ser controlados, si uera requerido, a través de la gestión de la coniguración. %a 7abla = muestra las entradas y salidas principales. $a#a . = 6ontro#ar #o& camio&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e&

Sa#ida& +rinci+a#e&


7oda la documentación de un proyecto terminado deber'a también ser recolectada y arc(ivada de acuerdo a los requisitos aplicables. %a 7abla > muestra las entradas y salidas principales. $a#a  = 6errar a&e de un +ro'ecto o +ro'ecto8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 2 2 2

@eportes de avance )ocumentación del contrato @eportes del proyecto +ertiicado del proyecto

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 +ontratos completados 2 @eporte de cierre de ase o proyecto 2 @ecursos liberados


-"3" Reco#ectar #eccione& a+rendida&

El propósito de Reco#ectar #eccione& a+rendida& es evaluar el proyecto y reunir e$periencias para beneicio de proyectos actuales y uturos. El propósito de evaluar el esuer"o en la gestión del proyecto es permitir al equipo de dirección del proyecto evaluar los puntos centrales, métodos, (erramientas y estilo de la gestión, y usar el resultado para actuali"ar los planes de gestión del proyecto. & lo largo del proyecto, el equipo del proyecto y las partes interesadas clave identiican lecciones aprendidas concernientes a aspectos técnicos, de gestión y procesos del proyecto. %as lecciones aprendidas deber'an ser apre(endidas, compiladas, ormali"adas, arc(ivadas, diundidas y usadas a lo largo del proyecto. 3or lo tanto, en ciertos niveles, las lecciones aprendidas pueden ser salidas de cada proceso de gestión del proyecto y pueden resultar en la actuali"ación de planes del proyecto. %a tabla ? muestra las entradas y salidas principales. $a#a  ; Reco#ectar #eccione& a+rendida&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lanes del proyecto 2 @eporte de avance 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 )ocumento de lecciones aprendidas

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011! $a#a  == Identiicar +arte& intere&ada&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 &cta de constitución del proyecto 2 Brganigrama del proyecto

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 %ista de partes interesadas

-"3"10 e&tionar +arte& intere&ada&

El propósito de e&tionar +arte& intere&ada& es asegurar que se preste una apropiada atención a las partes interesadas. & partir de este análisis, se pueden desarrollar los planes de gestión y comunicación de las partes interesadas prioritarias. %a gestión de partes interesadas incluye actividades tales como entender sus e$pectativas, atender sus preocupaciones y resolver problemas. %a diplomacia y el tacto son esenciales en las negociaciones con las partes interesadas. +uando no es posible para el gerente del proyecto resolver conlictos con los grupos de presión, puede ser necesario escalar el conlicto de acuerdo con la organi"ación del proyecto a un nivel mDs alto de autoridad, o solicitar la asistencia de individuos e$ternos 3ara permitir al gerente del proyecto aprovec(ar al má$imo las ventajas de la contribución de las partes interesadas a avor del proyecto y contrarrestar los eectos de las partes interesadas en contra del proyecto, deber'a reali"arse un análisis detallado de estas partes interesadas y el impacto que ellas podr'an tener


%a 7abla  muestra las entradas y salidas principales. $a#a 11 = Deinir e# a#cance8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 &cta de constitución del proyecto 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 )eclaración del alcance 2 @equisitos

-"3"12 6rear e&tructura de de&g#o&e de# traao

El propósito de 6rear e&tructura de de&g#o&e de# traao es producir un marco de descomposición jerárquica para presentar el trabajo que debe ser completado para lograr los objetivos del proyecto. %a estructura de desglose del trabajo proporciona un marco para dividir y subdividir el trabajo del proyecto en porciones más peque#as y, por lo tanto, más manejables. %a estructura de desglose del trabajo puede ser organi"ada, por ejemplo, por ases del proyecto, por entregables principales, por disciplina y por ubicación. +ada nivel descendente de la estructura de desglose del trabajo describe el trabajo del proyecto en un nivel cada ve" más detallado. Es posible desarrollar un marco para la evaluación metódica de los productos del proyecto, de la organi"ación, de los riesgos y de las necesidades de la contabili"ación de costos y el establecimiento de estructuras de desglose jerárquico relacionadas. %a 7abla 1 muestra las entradas y salidas principales.


proporcionar una base para el trabajo de planiicar, implementar, controlar y cerrar los proyectos. %a 7abla - muestra las entradas y salidas principales. $a#a 13 = Deinir acti)idade&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Estructura de desglose del trabajo 2 )iccionario de la estructura de desglose del trabajo 2 3lanes de proyecto 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 %ista de actividades

-"3"1- 6ontro#ar e# a#cance

El propósito de 6ontro#ar e# a#cance es ma$imi"ar los impactos positivos y minimi"ar los impactos negativos generados por cambios en el alcance del proyecto. 6ontro#ar e# a#cance deber'a centrarse en determinar el estado actual del alcance del proyecto, comparando la situación actual del alcance del proyecto con la l'nea de base del alcance aprobado para determinar cualquier variación, pronosticando el uturo alcance proyectado a la inali"ación del proyecto e implementando las solicitudes de cambio apropiadas para evitar eectos adversos sobre el alcance.


-"3"15 9&ta#ecer e# e
El propósito de 9&ta#ecer e# e

Sa#ida& +rinci+a#e&

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011! $a#a 1.–9&ta#ecer e# e
9ntrada& +rinci+a#e& 2 %ista de actividades 2 3lanes del proyecto 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 @equerimientos de recursos 2 3lan de recursos

-"3"1 Deinir #a organiación de# +ro'ecto

El propósito de Deinir #a organiación de# +ro'ecto es asegurarse todos los compromisos necesarios de todas las partes involucradas en el proyecto. )eber'an deinirse roles, responsabilidades y autoridades pertinentes al proyecto de acuerdo con su naturale"a y complejidad y deber'an considerarse las pol'ticas e$istentes de la organi"ación ejecutante. %a deinición de la estructura organi"acional del proyecto incluye la identiicación de todos los miembros del equipo de proyecto y as' como de otras personas directamente involucradas en el trabajo del proyecto. Deinir #a organiación de# +ro'ecto incluye la asignación de responsabilidades y autoridades del proyecto. Estas responsabilidades y autoridades pueden deinirse a nivel de proyecto, de paquetes de trabajo o de actividad. Estas deiniciones suelen incluir las responsabilidades para llevar a cabo el trabajo aprobado, para gestionar el avance del proyecto as' como los recursos asignados al proyecto.


-"3"1 De&arro##ar e# e
El propósito de De&arro##ar e# e
%a 7abla ? muestra las entradas y salidas principales. $a#a 1 De&arro##ar e# e
2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& &signación del personal )isponibilidad de recursos 3lan de recursos )escripción de roles

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 )esempe#o del equipo 2 Evaluaciones del equipo

-"3"1 6ontro#ar #o& recur&o&

El propósito de 6ontro#ar #o& recur&o& es asegurar que los recursos necesarios están disponibles y asignados para llevar a cabo el trabajo en la orma requerida para cumplir con los requisitos del proyecto.


-"3"20 Admini&trar e# e
El propósito de Admini&trar e# e
2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& 3lanes del proyecto Brganigrama del proyecto )escripción de roles Inormación de avance

2 2 2 2

Sa#ida& +rinci+a#e& @endimiento del personal Evaluaciones del personal @equerimientos de cambio &cciones correctivas

-"3"21 Secuenciar acti)idade&

El propósito de Secuenciar acti)idade& es identiicar y documentar las relaciones lógicas entre las actividades del proyecto.


-"3"22 9&timar #a duración de acti)idade&

El propósito de 9&timar #a duración de acti)idade& es estimar el número de per'odos laborables necesarios para completar cada actividad del proyecto. %a duración de las actividades está en unción de cuestiones tales como la cantidad y tipo de recursos disponibles, la relación entre las actividades, capacidad, calendarios planiicados, curvas de aprendi"aje y la gestión administrativa. %a gestión administrativa puede aectar a las actividades tales como los ciclos de aprobación. %as actividades uturas, paquetes de planiicación, representan agregados de esuer"o que se dividen en más detalle a medida que pasa el tiempo y (ay más inormación disponible. %as duraciones recuentemente representan un compromiso entre las limitaciones de tiempo y disponibilidad de recursos. +omponentes de este proceso son las estimaciones periódicas, que se traducen en re2proyecciones que se aplican contra la l'nea de base. *na ve" que las actividades están calendari"adas y determinado el camino cr'tico, puede ser necesario revisar la estimación de duración de las actividades. ;i el camino cr'tico muestra la ec(a de inali"ación del proyecto posterior a la ec(a de inali"ación requerida, puede ser necesario ajustar las actividades del camino cr'tico. %a 7abla 11 muestra las entradas y salidas principales.


El nivel de actividad proporciona suiciente resolución para permitir a la gerencia ejercer el control a lo largo del ciclo de vida del proyecto. El cronograma constituye un medio para comparar el avance real en el tiempo, con una medición objetiva del logro. El cronograma se establece a nivel de actividad, el que proporciona las bases para la asignación de recursos y el desarrollo del presupuesto en ases temporales. El desarrollo del cronograma deber'a continuar a lo largo del proyecto, a medida que avan"an los trabajos, que cambian los planes del proyecto, que ocurren eventos cuyos riesgos se anticiparon o que desaparecen, y que se identiican nuevos riesgos. %as estimaciones de duración y recursos deber'an ser anali"adas, y modiicadas cuando sea necesario, para desarrollar un cronograma aprobado del proyecto que pueda servir como l'nea de base contra la cual se pueda seguir el progreso. %a 7abla 1- muestra las entradas y salidas principales. $a#a 23 ; De&arro##ar e# cronograma8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 ;ecuencia de &ctividades 2 Estimación de la duración de actividades 2 %imitaciones al cronograma 2 %ista de riesgos 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 +ronograma

ISO/DIS 21500 – Borrador de traducción (IRAM, Argentina, 30 de Setiemre de 2011! $a#a 2-" 6ontro#ar e# cronograma8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 +ronograma 2 Inormación de avance 2 3lanes del proyecto

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de cambio 2 &cciones correctivas

-"3"25 9&timar co&to&

El propósito de 9&timar co&to& es obtener una apro$imación de los costos de todos los recursos necesarios para completar cada actividad del proyecto y del costo global del proyecto. %as estimaciones de los costos pueden e$presarse en unidades de medida tales como (oras de trabajo, (oras de uso del equipamiento o en dinero. +uando se e$presan en dinero, se puede utili"ar actores que tengan en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo cuando se espera que el desempe#o del proyecto se e$tienda a pla"os prolongados. ;e utili"an estimaciones de contingencias o de reservas para atender riesgos o incertidumbres, las que deber'an agregarse a las estimaciones de costos y estar claramente identiicadas. %a 7abla 1< muestra las entradas y salidas principales "


se consumirán los costos previstos y establece un medio por el cual se puede gestionar el desempe#o. ;e deber'an establecer mediciones objetivas del desempe#o de los costos en el proceso de presupuestación. Cerramientas objetivas de medición permiten que el trabajo sea medido en orma clara e inequ'voca. El establecimiento de mediciones objetivas previo a la evaluación del desempe#o de los costos mejora la rendición de cuentas y la objetividad. 3ueden crearse componentes de contingencia o de reserva asignados a actividades u otro alcance del trabajo, y utili"arse con ines de control de gestión o para cubrir riesgos identiicados. ;e deber'an identiicar claramente tales componentes y los riesgos asociados. %a 7abla 1= muestra las entradas y salidas principales. $a#a 2. – De&arro##ar e# +re&u+ue&to8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Estructura de desglose del trabajo

2 Estimación de costos 2 +ronograma 3l del pr to

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 3resupuesto


equipos u otros actores e$ternos tales como diicultades con los proveedores. +ualquiera sea la causa, las acciones correctivas requieren un cambio en la l'nea base de los costos o el desarrollo de planes de recuperación de corto pla"o. %a 7abla 1> muestra las entradas y salidas principales. $a#a 2 – 6ontro#ar #o& co&to&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 Inormación de avance 2 3lanes del proyecto 2 3resupuesto

2 2 2 2

Sa#ida& +rinci+a#e& +ostos reales +ostos pronosticados ;olicitudes de cambio &cciones correctivas

-"3"2 Identiicar rie&go&

El propósito de Identiicar rie&go& es identiicar eventos potenciales con riesgos y sus caracter'sticas, los que si realmente ocurren pueden tener un impacto positivo o negativo sobre los objetivos del proyecto. Identiicar rie&go& es un proceso iterativo porque pueden aparecer riesgos nuevos o cambias los e$istentes a medida que el proyecto avan"a durante su ciclo de vida. %os riesgos con un impacto potencial negativo sobre el proyecto se los denomina 9amena"as, mientras que los que tienen un impacto potencial positivo


El propósito de 9)a#uar rie&go& es medir y priori"ar los riesgos identiicados para la posterior toma de acción, tal como la preparación de planes de respuestas ante los riesgos. 9)a#uar rie&go& incluye la estimación de la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo identiicado y la correspondiente consecuencia sobre los objetivos, si es que el riesgo ocurre. & continuación, se priori"an los riesgos de acuerdo a esta evaluación considerando otros actores tales como los pla"os y la tolerancia al riesgo de las partes interesadas clave. 9)a#uar rie&go& es un proceso continuo a lo largo del proyecto por medio de 6ontro#ar rie&go& 5ver apartado .-.-6. %as tendencias pueden indicar la necesidad de más o menos acciones de gestión de los riesgos.

%a 7abla 1A muestra las entradas y salidas principales. $a#a 2 – 9)a#uar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 %ista de riesgos 2 3lanes del proyecto -"3"30 $ratar rie&go&

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 @iesgos priori"ados


El propósito de 6ontro#ar rie&go& es minimi"ar los trastornos al proyecto determinando si las respuestas a los riesgos (an sido ejecutadas y si (a logrado el eecto esperado. Esto se logra manteniendo bajo observación los riesgos identiicados, identiicando y anali"ando nuevos riesgos, (aciendo el seguimiento de condiciones que disparan los planes de contingencia y anali"ando la evolución de las respuestas a los riesgos, mientras que al mismo tiempo se evalúa su eicacia. ;e deber'an evaluar periódicamente los riesgos del proyecto a lo largo del ciclo de vida del proyecto, cuando surge un riesgo nuevo o se alcan"a un (ito. %a 7abla - muestra las entradas y salidas principales $a#a 31 – 6ontro#ar rie&go&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

2 2 2 2

9ntrada& +rinci+a#e& %ista de riesgos Inormación del avance 3lanes del proyecto @espuesta a los riesgos

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de cambio 2 &cciones correctivas

-"3"32 7#aniicar #a ca#idad

El propósito de 7#aniicar #a ca#idad es determinar los requisitos de la calidad y


)ebido a la naturale"a temporaria de los proyectos y su vida limitada y restricciones de tiempo, la mayor'a no tiene la capacidad de desarrollar estándares de la calidad. El desarrollo y la aceptación de estándares de la calidad y de parámetros de la calidad del producto dentro de la organi"ación están normalmente uera de los l'mites del proyecto. Esta aceptación es normalmente la responsabilidad de la organi"ación ejecutora y sirve como entrada a 7#aniicar #a ca#idad. El término 3lan de la +alidad reiere a un conjunto de documentos que dan evidencia que las especiicaciones del sistema de la calidad y procedimientos para el producto y el proyecto están realmente siendo implementados y que los estándares de la calidad especiicados para el proyecto serán cumplidos. El 3lan de la +alidad deber'a reerir o incluir la pol'tica de la calidad establecida por la alta dirección. %a 7abla -1 muestra las entradas y salidas principales. $a#a 32 – 7#aniicar #a ca#idad8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lanes del proyecto 2 @equisitos de la calidad 2 +ambios aprobados

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 3lan de la calidad 2 3lan de gestión de la calidad

-"3"33 Rea#iar a&eguramiento de #a ca#idad


determinan el desempe#o del proceso de la calidad y control de la calidad, y la necesidad de acciones recomendadas o solicitudes de cambio. %a 7abla -- muestra las entradas y salidas principales. $a#a 33 = Rea#iar a&eguramiento de #a ca#idad8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lan de la calidad 2 3lan de gestión de la calidad

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de cambio

-"3"3- Rea#iar contro# de #a ca#idad

El propósito de Rea#iar contro# de #a ca#idad es determinar si los objetivos establecidos del proyecto, los requisitos de la calidad y estándares están siendo cumplidos, e identiicar las causas y las ormas de eliminar el desempe#o no satisactorio. Rea#iar contro# de #a ca#idad deber'a ser aplicado durante la totalidad del ciclo de vida del proyecto e incluye: •

monitorear que la calidad de entregables espec'icos y de los procesos estén siendo cumplidos y detectar deectos mediante el uso de las


2 Entregables 2 3lan de la calidad 2 3lan de gestión de la calidad

2 Entregables veriicados 2 Inormes de inspección 2 ;olicitudes de cambio

-"3"35 7#aniicar #a& ad
El propósito de 7#aniicar #a& ad
%a 7abla -< muestra las entradas y salidas principales. $a#a 35 – 7#aniicar #a& ad

Sa#ida& +rinci+a#e&

2 3lanes del proyecto 2 %a capacidad y aptitud interna

2 3lan de adquisiciones 2 %ista de proveedores preeridos

2 +ontratos e$istentes 2 @equerimientos de recursos

2 %ista de decisiones de (acer o adquirir


%a oerta de cada proveedor deber'a ser evaluada de acuerdo con los criterios de evaluación elegidos. %a selección inal deber'a recaer en la oerta más adecuada y beneiciosa con reerencia a los criterios de evaluación. 3uede (aber un per'odo de negociación entre la selección de un proveedor preerido y el acuerdo sobre las condiciones del contrato inal. %a 7abla -= muestra las entradas y salidas principales. $a#a 3. = Se#eccionar +ro)eedore&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&

9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lan de adquisiciones

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 ;olicitudes de inormación, propuestas o coti"aciones

2 %ista de proveedores preeridos 2 Bertas de proveedores %ista de decisiones de adquirir o (acer

2 +ontratos u órdenes de compra 2 %ista de proveedores seleccionados

−

-"3"3 Admini&trar contrato&

El propósito de Admini&trar contrato& es gestionar la relación entre el comprador y el proveedor o proveedores.


El propósito de 7#aniicar comunicacione& es determinar las necesidades de inormación y comunicación de las partes interesadas del proyecto. &unque todos los proyectos tienen la necesidad de comunicar la inormación del proyecto, las necesidades de inormación y métodos de distribución var'an ampliamente. %os actores para el é$ito del proyecto incluyen la identiicación de las necesidades de inormación de las partes interesadas y cualquiera de las necesidades de inormación obligatoria, por ejemplo, de gobierno o regulatorias, y la determinación de un medio adecuado para satisacer esas necesidades. &demás, los actores ambientales tales como las múltiples culturas del personal geográicamente disperso e inluencias de la organi"ación pueden aectar signiicativamente los requisitos de comunicación de un proyecto. 7#aniicar comunicacione& deber'a ser reali"ada al inicio de la planiicación del proyecto seguido de una identiicación y análisis de las partes interesadas, pero deber'a ser e$aminada y revisada periódicamente, según sea necesario para garanti"ar la eicacia continua en todo el proyecto. El plan de comunicaciones deine las e$pectativas de inormación acordadas y deber'a ser ácilmente accesible por las partes interesadas a lo largo del proyecto.

%a 7abla -? muestra las entradas y salidas principales. $a#a 3 – 7#aniicar comunicacione&8 +rinci+a#e& entrada& ' &a#ida&


9ntrada& +rinci+a#e& 2 3lan de comunicación 2 Inormes de avance 2 3ronósticos 2 ;olicitudes inesperadas

Sa#ida& +rinci+a#e& 2 Inormación distribuida

-"3"-0 e&tionar comunicacione&

El propósito de e&tionar comunicacione& es asegurar que las necesidades de comunicación de las partes interesadas del proyecto están satisec(as y para resolver asuntos de comunicación, tan pronto como sucedieran, incluyendo la actuali"ación del plan de comunicación en la medida que se deinan necesidades adicionales. El é$ito o el racaso de un proyecto puede depender de qué tan bien los miembros del equipo del proyecto y las partes interesadas se comunican entre s'. e&tionar comunicacione& deber'a centrarse en aumentar la comprensión y el trabajo en equipo entre los dierentes grupos de interés a través de buenas comunicaciones, proveyendo inormación oportuna, e$acta e imparcial, y resolviendo temas de comunicación para asegurar que el proyecto no se vea aectado adversamente por problemas desconocidos, o no resueltos o malentendidos.


Ane>o A (inormati)o! 7roce&o& de gru+o de +roce&o& ma+eado& a gru+o& tem*tico&

Nota: El &ne$o & provee un esquema de las interacciones de los procesos individuales en cada grupo de procesos identiicados en el apartado .1., mapeados contra los grupos temáticos identiicados en el apartado .1.1. El &ne$o & no presenta todas las interacciones de los procesos. %as interacciones esquemati"adas representan solamente una vista lógica posible de los procesos. %as iguras no muestran todas las interacciones de los procesos. %as lec(as representan una secuencia lógica de procesos, y es responsabilidad de la organi"ación, del gerente de proyecto y  o del equipo de proyecto decidir qué procesos se requieren y en qué secuencia se llevará a cabo el proyecto. %a recursión es posible a partir de cualquier proceso.



:igura A=1" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& Iniciación


:igura A=2" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 7#aniicación


:igura A=3" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& Im+#ementación


:igura A=-" 7roce&o& de# gru+o de +roce&o& 6ontro#

TRADUCCIÓN NORMA ISO 21500

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