Norma ISO 21500 La norm norma a ISO ISO 2150 21500: 0:20 2012 12 "Orie "Orient ntac ació ión n sobr sobre e la gest gestió ión n de proy proyec ecto tos", s", proporciona una guía para la gestión de proyectos y puede ser utiliado por cual!uier tipo de organiación, incluidas las organiaciones organiaciones pblicas, pri#adas u organi niaciones comuni unitarias, y para cual ual!uie uier tipo de proyecto, independientemente de la comple$idad, tama%o o duración& ISO 21500 proporciona un alto ni#el de descripción de los conceptos y procesos !ue se consideran para 'ormar buenas pr(cticas en la gestión de proyectos& Los Los nue#os nue#os gerent gerentes es del proye proyecto cto,, así como como los gestor gestores es e)peri e)perimen mentad tados os podr(n utiliar la guía de gestión de proyectos en esta norma para me$orar el *)ito del proyecto y lograr resultados de negocio& La norma se estructura en las siguientes partes: +lcance *rminos y de-niciones de-nici ones .onceptos de la /estión de royectos rocesos en la /estión de royectos Los bene-cios adicionales de la norma ISO 21500 incluyen: •
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omen omenta tarr la tran trans' s'er eren enci cia a de cono conoci cimi mien ento tos s entr entre e proy proyec ecto tos s y organiaciones organiaciones para me$orar la e$ecución de los proyectos& ace acerr ee-ci cien ente tes s los los proc proces esos os de lici licita taci ción ón medi median ante te el uso uso de terminología co3erente de gestión de proyectos& abilitar la 4e)ibilidad de los empleados de administración de proyectos y su capacidad para traba$ar tr aba$ar en proyectos internacionales& rop ropor orci cion onar ar los los prin princi cipi pios os uni# uni#er ersa sale les s de gest gestió ión n de proy proyec ecto tos s y procesos&
La Guía Guía del del PMBO PMBOK K tambi tambi*n *n propo proporc rcion iona a y promue promue#e #e un #ocabu #ocabular lario io com comn n para para anal anali iar ar,, escr escrib ibir ir y apli aplica carr la dire direcc cció ión n de proy proyec ecto tos& s& 6ste 6ste #ocabulario est(ndar es un elemento esencial de cual!uier pro'esión& 6l ro$ ro$ec ectt 7ana 7anage geme ment nt Inst Instit itut ute e usa usa este este docu docume ment nto o como como re'e re'ere renc ncia ia 'undamental, pero no nica, de la dirección de proyectos para sus programas de desarrollo pro'esional, entre los !ue se incluyen: 8 La cert certii-ca caci ción ón de ro' ro'es esio iona nall de la 9ire 9irecc cció ión n de roy royec ecto tos s ro ro$e $ect ct 7anagement ro'essional, 7;
8 La educación y 'ormación en materia de dirección de proyectos, o'recida por ro#eedores de 6ducación
CMM (Capability Maturity Model or Sot!are"# 6l modelo .77 .apability 7aturity 7odel 'or So't=are;, 'ue considerado por primera #e en 1>?@ por el S6I So't=are 6ngineering Institute; con asistencia de la corporación 7itre, moti#ado por la necesidad de idear un proceso de madure !ue ayudara a las organiaciones a me$orar sus procesos de so't=are& 6l ob$eti#o del S6I era pro#eer un simple cuestionario !ue sir#iese de 3erramienta para identi-car (reas donde los procesos de so't=are de las organiaciones necesitasen me$ora& Luego de #arios a%os de e#olución, en 1>>1, el S6I trans'ormó el marco de madure para procesos de so't=are en un modelo de madure de capacidades para so't=are, lo cual constituye lo !ue actualmente se conoce por sus siglas .77& .77 est( constituido por cinco ni#eles de madure de procesos de so't=are& .ada ni#el de madure pro#ee un con$unto de elementos b(sicos para continuos procesos de me$oraA a su #e, cada ni#el constituye un grupo de ob$eti#os, !ue al ser satis'ec3os, se establecen como importantes componentes en los procesos de so't=are& .ada uno de los cinco ni#eles posee importantes componentes de procesos, y al alcanar cada ni#el se incrementan las capacidades de procesos de so't=are& Los cinco ni#eles igura 5; !ue constituyen el .77 son: Inicial&
PMMM (Pro$e%t Ma&a'eme&t Maturity Model"# Otro modelo para medir madure de gerencia de proyectos en una organiación es el 777& Bna #e !ue el ni#el inicial de la madure y las (reas de las me$oras se identi-!uen, el 777 proporciona un mapa itinerario, identi-cando los pasos necesarios para a#anar 3acia el crecimiento y la e)celencia de la gerencia de proyectos& 6l 777 'ue publicado en 'orma de libro por 9eCCer en 1>>2& Sigue ni#eles e#oluti#os de la madure de modelo de madure de las capacidades del S6I .77;, y e)amina el desarrollo de la madure a tra#*s de las nue#e (reas de conocimiento e)puestos por el 7I en el 7DOE& 777 integra ambos est(ndares, gerencia de proyecto y gerencia de proceso, 7DOE y .77, respecti#amente, con el propósito de proporcionar un directo, comprensi#o y '(cil plan para incrementar la madure de la gerencia de proyectos en las organiaciones& 777 no solo reconoce las acti#idades de gerencia de proyecto como ni#eles de proyectos indi#iduales, sino !ue tambi*n considera esas acti#idades en la organiación, lo !ue pro#ee un en'o!ue !ue ayuda a construir una in'raestructura !ue se acer!ue de manera e'ecti#a a las pr(cticas de gerencia de proyecto& Los distintos ni#eles 'acilitan la transición desde una organiación inmadura a una organiación en estado de madure, con ob$eti#os basados en $uicios de calidad de proyectos& Los distintos ni#eles !ue con'orman el 777, son los mismos del .77, es decir: • • • • •
roceso inicial& roceso de repetición& roceso de de-nición& roceso de dirección o gerencia& roceso de optimiación&
Niele) de Madure* )e'+& Ker*&er# +l igual !ue los anteriores, Eerner propone en su modelo de madure de gerencia de proyectos, cinco ni#eles, aun!ue estos no son los mismos !ue se e)ponen en el .77 y 777& Los ni#eles de madure segn Eerner son: Fi#el 1: Lengua$e comn ?0 preguntas;&
+ este ni#el de la madure la organiación primero reconoce la importancia de la gerencia de proyectos& 6ste ni#el est( basado en el conocimiento de los principios 'undamentales la gerencia de proyectos y la terminología asociada& 6l ni#el 1 se puede satis'acer con una buena comprensión de la guía 7DOE, preparado por el instituto de la gerencia de proyecto 7I;&
6l ni#el 1 e#ala el conocimiento en gerencia de proyectos y el grado en el cual su organiación entiende los conceptos 'undamentales de la gerencia de proyectos& Fi#el 2: rocesos comunes 20 preguntas;& + este ni#el de madure la organiación 3ace un es'uero para desarrollar procesos y metodologías para apoyar la gerencia de proyectos y su uso e-ca& La organiación acomete metodologías y los procesos comunes necesarios para el *)ito de la gerencia de un proyecto, y !ue se pueda aplicar a otros proyectos& ambi*n se e#idencia en este ni#el el 3ec3o de !ue ciertas e)pectati#as del comportamiento del personal de la organiación son necesarias para la e$ecución repetiti#a de la metodología& 6n ni#el 2 la medición e#aluar( cómo la organiación 3a alcanado con e-cacia los procesos comunes para la gerencia de proyectos& Fi#el G: 7etodología singular H2 preguntas;& + este ni#el de madure la organiación reconoce !u* sinergia y procesos de control se pueden alcanar al m()imo ni#el posible, con el desarrollo de una metodología singular antes !ue usar metodologías mltiples& Las compa%ías !ue 3an alcanado este ni#el G mane$an totalmente el concepto de gerencia de proyectos& 6l gra#amen del ni#el G e#ala cuan comprometida est( la organiación y si se adoptan metodologías singulares de gerencia de proyectos& Fi#el H: Denc3marCing 25 preguntas;& + este ni#el de madure la organiación utilia benc3marCing para comparar continuamente pr(cticas de gerencia de proyectos para reconocer líderes !ue les pro#ean in'ormación !ue les permita me$orar en su rendimiento& Denc3marCing es un es'uero continuo de an(lisis y de e#aluación& ara la gerencia de proyectos, los 'actores críticos del *)ito son generalmente los procesos dominantes del negocio y cómo est(n integrados& Si no e)isten estos 'actores de *)ito los es'ueros de la organiación se #er(n obstaculiados& 6n el ni#el H de la #aloración se determina en !u* grado est( utiliando la organiación un acercamiento estructurado a benc3marCing& Fi#el 5: 7e$ora continua 1@ preguntas;&
+ este ni#el de la madure, la organiación e#ala la in'ormación aprendida durante el benc3marCing y pone en e$ecución los cambios necesarios para me$orar el proceso de la gerencia de proyectos& La organiación se da cuenta de !ue la e)celencia en la gerencia de proyectos es un #ia$e interminable& 6l ni#el 5 del gra#amen se determina si la organiación 3a abraado la me$ora continua y 3a alcanado un estado a#anado de madure en gerencia de proyectos&
OPM, (Or'a&i*atio&al Pro$e%t Ma&a'eme&t Maturity Model"# or ltimo, pero posiblemente el m(s importante y completo modelo para medir madure organiacional de gerencia de proyectos se encuentra el O7G, el cual 'ue desarrollado por el 7I en 200G& 6n el siguiente desarrollo se describe la metodología de medición de ni#el de madure organiacional en gerencia de proyectos, de acuerdo a lo establecido por el 7I 200G; en su est(ndar O7G Organiacional ro$ect 7anagement 7aturity 7odel;& 5&1&/eneralidades y conceptos O7G en su 'orma abre#iada de representar 7odelo de 7adure Organiacional en /erencia de royectos Organiacional ro$ect 7anagement 7aturity 7odel;, es un est(ndar desarrollado ba$o la tutela del 7I con el propósito de pro#eer el entendimiento a las organiaciones de lo !ue signi-ca gerencia de proyectos a ni#el organiacional, adem(s permite medir el grado de madure !ue estas poseen en 'unción de la aplicación de me$ores pr(cticas propuestas por en 7I& Si las organiaciones así lo desean, O7G sir#e de ayuda para incrementar el grado de madure a tra#*s de un plan de me$ora&
