BAB 2 GAMBARAN UMUM OBJEK
2.1. Gambaran Umun PT TELKOM 2.1.1. Sekilas PT TELKOM
PT Telekomunikasi Indonesia Tbk., yang selanjutnya disebut TELKOM, merupakan perusahaan informasi dan komunikasi (InfoCom) serta penyedia jasa dan jaringan telekomunikasi secara lengkap full (full service and network provider ) yang terbesar di Indonesia. TELKOM menyediakan jasa telepon tetap kabel ( fixed fixed wire line), jasa telepon tetap nirkabel ( fixed fixed wireless), jasa telepon bergerak (mobile service), data & internet serta jasa multimedia lainnya, dan network & interkoneksi, baik secara langsung maupun melalui perusahaan asosiasi. Pada akhir September 2005, Perseroan menjadi pemegang saham mayoritas di 9 (sembilan) anak perusahaan, termasuk di PT Telekomunikasi Selular (Telkomsel), yang memiliki pangsa pasar terbesar dalam industri selular di Indonesia. Kepemilikan saham TELKOM saat ini dimiliki oleh pemerintah RI sebesar 51,19% dan oleh publik 48,81%. Sebagian dimiliki oleh investor asing sebesar 45,58% dan sisanya oleh investor lokal sebesar 3,23% dengan kapitalisasi pasar untuk saham TELKOM saat ini berkisar 15 % dari total kapitalisasi pasar di BEJ. TELKOM mencatatkan sahamnya di bursa efek dalam dan luar negeri yaitu Bursa Efek Jakarta (BEJ), Bursa Efek Surabaya (BES), New York Stock Exchange (NYSE), London Stock Exchange (LSE) dan Tokyo Stock Exchange (TSE) (Public Offering Without Listing, POWL).
ix
Pada tahun 2005, TELKOM baru saja memperingati 10 tahun sebagai perusahaan publik di BEJ dan closing bell ceremony di New York Stock Exchange dan sekaligus sebagai wujud komitmen perseroan untuk tetap listing di NYSE. Pada akhir September 2005, TELKOM memiliki jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 12,4 juta, sementara pelanggan selular Telkomsel berjumlah 23,5 juta.
2.1.2. Misi dan Visi
Visi, To become a leading InfoCom player in the region . Menjadi Infocom Player mengandung arti bahwa TELKOM bergerak dalam bisnis informasi dan komunikasi yang secara konkret diwujudkan dalam bentuk keragaman produk jasa. Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain Ordinary Telephone Services); kini menjadi PMM (Phone, Mobile, & Multimedia ). Leading Infocom Player in the Region mengandung pengertian bahwa TELKOM
berupaya untuk un tuk menempatkan diri sebagai perusahaan Infocom berpengaruh di kawasan Asia Tenggara, yang kemudian akan berlanjut ke kawasan Asia, dan Asia- Pasifik. Menjadi perusahaan yang berpengaruh tersebut mengandung arti: apabila dibandingkan dengan perusahaan terkemuka pada area bisnis yang sama, di kawasan regional, dengan menggunakan indikator-indikator tertentu, diharapkan kinerja bisnis dan finansialnya akan seimbang, atau bahkan lebih baik. Misi TELKOM adalah sebagai berikut:
To Provide One Stop Services with Excellent Quality and Competitive Price Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resource, Competitive technology, and Synergizing Syn ergizing Business Partners
ix
Pada tahun 2005, TELKOM baru saja memperingati 10 tahun sebagai perusahaan publik di BEJ dan closing bell ceremony di New York Stock Exchange dan sekaligus sebagai wujud komitmen perseroan untuk tetap listing di NYSE. Pada akhir September 2005, TELKOM memiliki jumlah pelanggan telepon tetap sebanyak 12,4 juta, sementara pelanggan selular Telkomsel berjumlah 23,5 juta.
2.1.2. Misi dan Visi
Visi, To become a leading InfoCom player in the region . Menjadi Infocom Player mengandung arti bahwa TELKOM bergerak dalam bisnis informasi dan komunikasi yang secara konkret diwujudkan dalam bentuk keragaman produk jasa. Semula layanan yang disajikan hanya POTS (Plain Ordinary Telephone Services); kini menjadi PMM (Phone, Mobile, & Multimedia ). Leading Infocom Player in the Region mengandung pengertian bahwa TELKOM
berupaya untuk un tuk menempatkan diri sebagai perusahaan Infocom berpengaruh di kawasan Asia Tenggara, yang kemudian akan berlanjut ke kawasan Asia, dan Asia- Pasifik. Menjadi perusahaan yang berpengaruh tersebut mengandung arti: apabila dibandingkan dengan perusahaan terkemuka pada area bisnis yang sama, di kawasan regional, dengan menggunakan indikator-indikator tertentu, diharapkan kinerja bisnis dan finansialnya akan seimbang, atau bahkan lebih baik. Misi TELKOM adalah sebagai berikut:
To Provide One Stop Services with Excellent Quality and Competitive Price Managing Business Through Best Practices, Optimizing Superior Human Resource, Competitive technology, and Synergizing Syn ergizing Business Partners
ix
To provide one stop services with excellent quality and competitive price, artinya
TELKOM menjamin bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, kualitas produk, kualitas jaringan, dengan harga yang kompetitif. Managing business through best practice, optimizing superior human resource, competitive technology, and synergizing business partners artinya adalah TELKOM
akan mengelola bisnis melalui praktek-praktek terbaik dengan mengoptimalkan SDM yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang menguntungkan secara timbal balik dan saling mendukung secara sinergis Telkom mempunyai misi memberikan layanan " One Stop InfoCom " dengan jaminan bahwa pelanggan akan mendapatkan layanan terbaik, berupa kemudahan, produk dan jaringan berkualitas, dengan harga kompetitif. Telkom
akan
mengelola
bisnis
melalui
praktek-praktek
terbaik
dengan
mengoptimalisasikan sumber daya manusia yang unggul, penggunaan teknologi yang kompetitif, serta membangun kemitraan yang saling menguntungkan dan saling mendukung secara sinergis Untuk mewujudkan visi “menjadi perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan regional”, TELKOM tengah melakukan proses transformasi menjadi organisasi yang berorientasi pada pelanggan pelangga n dan mampu bersaing di pasar. TELKOM memahami bahwa diperlukan
adaptasi
terhadap
perubahan
lingkungan
usaha,
serta
kemampuan
memberikan layanan terbaik pada pelanggan untuk memenangkan persaingan. Tujuan untuk tetap menjadi pelopor di bidangnya tidak hanya untuk kepentingan TELKOM, tetapi juga untuk kepentingan nasional. TELKOM merupakan National Flag Carrier di bidang InfoCom. Karenanya TELKOM akan mengerahkan segenap potensi yang
ix
dimiliki termasuk bersinergi dengan perusahaan di lingkungan kelompok usaha TELKOM untuk menjadi yang terbaik di setiap lini usahanya.
2.1.3. Organisasi dan Struktur
Visi TELKOM untuk menjadi perusahaan InfoCom terkemuka di kawasan Asia Tenggara dikembangkan melalui TELKOMGoal 135-3010. Untuk mencapai tujuan tersebut seluruh sumber daya perusahaan akan dikerahkan, dan SDM memiliki posisi strategis, baik sebagai sumber daya itu sendiri, maupun sebagai pengelola sumber daya secara keseluruhan. Sejalan dengan visi, misi, dan proses reposisi bisnis yang cenderung berkembang dari layanan telekomunikasi dasar menuju layanan InfoCom, serta perkembangan regulasi yang cenderung bergerak dari monopoli menuju persaingan bebas, maka strategi perusahaan ditindaklanjuti dengan penataan pen ataan struktur organisasi yang mendukung strategi dimaksud. Model organisasi yang diharapkan mampu merespon kebutuhan pelanggan secara cepat dan tepat dengan kualitas yang memuaskan serta unggul dalam persaingan. Organisasi TELKOM akan terus dikembangkan menjadi customer centric dengan penekanan pada efisiensi, sentralisasi, dan optimalisasi fungsi-fungsi pendukung. Penataan organisasi dibuat berdasarkan fase transisi dari komposisi Direksi sebelumnya yang terdiri dari lima Direktur menjadi tujuh Direktur. Dengan komposisi baru ini, kinerja keuangan disupervisi oleh Chief Financial Officer (CFO), (CFO), infrastruktur dikelola oleh Direktorat Network & Solution, sedangkan strategi dan positioning produk dikendalikan oleh Direktorat Konsumer dan Direktorat Enterprise & Wholesale yang menyediakan solusi total bagi pelanggan perusahaan.
ix
Struktur organisasi TELKOM awalnya terdiri dari empat Direktorat: Direktorat Bisnis Jaringan Telekomunikasi, Direktorat Bisnis Jasa Telekomunikasi, Direktorat Keuangan, dan Direktorat SDM & Bisnis Pendukung. Struktur organisasi baru yang lebih customer centric (ditetapkan pada bulan Januari 2006) yang ada pada gambar 4.1 menekankan secara spesifik fungsi dan akuntabilitas setiap Direktorat, interaksi antara Kantor Pusat dengan Lini Bisnis, serta interaksi di antara Lini Bisnis tersebut. Struktur organisasi yang baru menempatkan Direktorat berdasarkan fungsi Kantor Pusat atau Lini Bisnis. Direktorat Keuangan dan Direktorat SDM berfungsi sebagai Kantor Pusat, sementara Direktorat Network & Solution, Direktorat Konsumer, dan Direktorat Enterprise & Wholesale berfungsi sebagai Lini Bisnis.
Direktorat yang bersifat Lini Bisnis secara khusus dirancang untuk melakukan sinergi sebagai unit usaha dan menjalankan bisnis organik. Direktorat-direktorat yang tergabung dalam Lini Bisnis dipimpin oleh masing-masing Direktur dengan koordinasi dari Chief Operating Officer (COO). Dengan perubahan pada struktur baru ini, Divisi Regional (Divre) dan Kerjasama Operasi (KSO) pada dasarnya berfungsi sebagai Delivery Channel di bawah koordinasi Direktorat Konsumer. Sementara Kantor Pusat lebih tersentralisasi sebagai Finance Center dan HR Center yang berperan penting dalam merumuskan standarisasi sistem.
ix
Gambar 2.1 Struktur Organisasi PT TELKOM 2.1.4. Lima Pilar Bisnis
1.
Fixed Phone (TELKOM Phone)
Jaringan telepon tetap kabel TELKOM melayani pelanggan rumah tangga, bisnis, dan lembaga. Telepon tetap kabel mencakup sambungan telepon untuk lokal dan sambungan langsung jarak jauh, serta sambungan langsung internasional melalui TELKOMSLI 007. TELKOM juga telah mengembangkan jaringan serat optik regional bersama beberapa operator telekomunikasi di Malaysia, Singapura, Thailand, dan negara lainnya. 2.
Mobile Phone (TELKOMSEL)
TELKOM memberikan layanan seluler melalui 65% kepemilikan saham di
ix
anak perusahaan, Telkomsel, yang saat ini memiliki jaringan seluler mencakup 90% dari 240 juta lebih penduduk Indonesia. Layanan Telkomsel telah menjangkau lebih dari 650 kota di Indonesia. Khusus untuk Jawa dan Bali, layanan Telkomsel telah menjangkau seluruh kecamatan. Telkomsel menawarkan layanan pascabayar: kartuHALO dan dua layanan kartu prabayar: simPATI dan kartuAs. Telkomsel juga memiliki layanan roaming internasional yang dilakukan melalui kerjasama dengan 244 mitra internasional di 148 negara sesuai data terakhir. 3.
Network & Interconnection (TELKOM Intercarier ) Network dan interkoneksi TELKOM dan Telkomsel menyediakan layanan
penyewaan transponder satelit, siaran melalui satelit, VSAT, distribusi audio, layanan sirkit sewa berbasis satelit dan pemancar; serta melayani operator telekomunikasi berlisensi lainnya yang menyediakan layanan telepon tetap maupun seluler yang mengandalkan layanan jaringan TELKOM dan Telkomsel. 4.
Data & Internet TELKOM menyediakan fitur SMS (short-message-service) pada layanan telepon tetap nirkabel dan seluler. Selain itu TELKOM juga menyediakan layanan internet dial-up (TELKOMNet Instan) dan akses internet broadband , layanan jaringan data, VoIP untuk panggilan internasional (TELKOMGlobal- 017, TELKOMSave), ISDN (jaringan layanan digital terpadu), dan layanan multimedia lainnya. TELKOMNet Instan menyediakan akses internet dial-up tanpa berlangganan dan dirancang agar mudah digunakan. Untuk mengoptimalkan penggunaan jaringan dan memberi nilai tambah, TELKOM telah mengembangkan akses internet pita lebar (broadband ) dengan nama TELKOMSpeedy.
ix
5.
Fixed Wireless Access (TELKOM Flexi)
Jaringan telepon tetap nirkabel melengkapi jaringan telepon tetap kabel, dan tersedia melalui layanan TELKOMFlexi yang terdiri dari layanan pascabayar (Classy) dan prabayar (Trendy). Pelanggan dapat memanfaatkan FLEXIHome untuk layanan telepon tetap yang dapat diakses dengan menggunakan terminal telepon tetap nirkabel ( fixed wireless terminal-FWT). Pelanggan juga dapat memilih FLEXICombo yang memungkinkan pelanggan memiliki dua sampai tiga nomor Flexi dalam satu kartu. TELKOMFlexi saat ini dapat diakses di 231 kota di Indonesia.
2.2. Analisis Lingkungan Industri
Analisis Porter mengamati lima faktor yang merupakan kekuatan bersaing suatu perusahaan. Kelima faktor yang digambarkan pada diagram model pada gambar 2.2, akan dilakukan pembahasan satu per satu untuk menganalisis tekanan yang dirasakan oleh TELKOM terhadap masing-masing faktor tersebut. Data yang diperlukan untuk melakukan analisis diperoleh dari wawancara yang dilakukan kepada pihak-pihak yang berkompeten di lingkungan internal TELKOM. 1.
Ancaman Pendatang Baru Secara umum masuknya pemain baru dalam industri merupakan ancaman terhadap pemain yang sudah ada (incumbent ) karena pemain baru akan menambah intensitas persaingan yang ada. Seberapa besar ancaman dari masuknya pemain baru tergantung dari dua faktor yaitu hambatan masuk (barriers to entry) dan reaksi yang muncul dari incumbent terhadap masuknya pemain baru. Hambatan masuk ke ix
dalam suatu industri dapat berasal dari skala ekonomi, learning and experience curve effect , ketidakmampuan menyesuaikan dengan teknologi dan specialized knowhow yang diperlukan dalam suatu industri, modal, akses terhadap saluran
distribusi, peraturan pemerintah, serta hambatan tarif dan peraturan perdagangan internasional.
Ancaman Pendatang baru: Bakrie Telecom, Lippotel, Mobile-8 dan Sampurna Telecom
Pemasok: Supplier ATK, vendor content & application, vendor network, vendor CPE hardware, Konsultan system integrator & project management
Pesaing Industri: Pembeli: pelanggan residensial, pelanggan korporat, OLO
STT, Singtel, Telecom Malaysia,, Indosat, Exelcomm
Barang pengganti: Telepon seluler, fix wireless, Jaringan serat optik, WIFI, VOIP, jaringan PLN
Gambar 2.2 Diagram Analisis Porter untuk PT TELKOM
ix
Sejak dikeluarkannya Undang-Undang No.36 tahun 1999, persaingan
industri
telekomunikasi di Indonesia menjadi lebih ketat, dengan diperbolehkannya BUMN, perusahaan swasta nasional, dan koperasi untuk berpartisipasi secara penuh dalam bisnis jasa telekomunikasi. Industri jasa telekomunikasi pada awalnya didominasi oleh TELKOM untuk layanan fixed wireline dan Telkomsel, Indosat untuk jaringan seluler. Dilanjutkan dengan masuknya Exelcom, Bakrie Telecom, Lippotel, Mobile-8 dan Sampurna Telecom. Lebih jauh, dengan masuknya pendatang baru dengan kualitas global ke pasar telekomunikasi/InfoCom domestik, seperti STT (dengan holding Temasek) memiliki Indosat, Telekom Malaysia (dengan holding Khasanah bhd) memiliki Exelcomm, Singtel (juga bagian dari Temasek) memiliki Telkomsel. Ada hambatan masuk yang tinggi untuk operator telekomunikasi, karena memerlukan capital intensive dan adanya regulasi yang ketat. Tetapi, akan mudah bagi para pendatang baru untuk masuk ke dalam industri telekomunikasi karena mereka dapat memanfaatkan infrastruktur incumbent operator . Model Mobile Virtual
Network
Operator (MVNO) adalah salah satu contoh. Hal ini
menyebabkan berkurangnya margin, terjadinya perang harga dan membuat industri telekomunikasi menjadi industri komoditas. Dari uraian di atas, dapat disimpulkan bahwa ancaman pendatang baru terhadap TELKOM dapat dikatakan moderat. 2.
Daya Tawar Menawar Pemasok Dalam suatu industri pemasok dapat mempengaruhi industri lewat kemampuan mereka menaikan harga atau pengurangan kualitas produk atau layanan. Pemasok
ix
menjadi kuat apabila jumlah pemasok sedikit dan produk yang ada adalah unik dan mampu menciptakan switching cost yang besar. Di samping ekspansi agresif yang dilakukan oleh sejumlah operator, perusahaan pabrikan telekomunikasi pun semakin agresif. Perusahaan-perusahaan dari Cina, Jepang dan Korea menawarkan produk dengan harga rendah, yang tidak kalah dibandingkan dengan produk yang dihasilkan oleh pesaingnya dari Eropa seperti Siemens,
Alcatel,
Ericson.
Dengan
semakin
beragamnya
supplier,
jelas
menguntungkan bagi TELKOM. Karena dengan semakin banyak pilihan, mekanisme pasar akan berfungsi dengan sempurna, dan daya tawar TELKOM menjadi semakin kuat. Untuk CPE hardware yang digunakan di suplai oleh antara lain: Graha fatta, Pramindo, Gratika, NetwaveMM, Aliansi, Inov, Polycomindo, Huawei, Adhisakti, Suria , Dian Graha, Iril, Parastar, Pyramid. Untuk alat-alat network disuplai oleh antara lain SCMedia, PSN, IRIL, IPStar, Infocom. Sedangkan untuk konsultan system integrator & project management disuplai oleh antara lain: Datacraft, Comnet, Tri Indonusa, Datacom, Master System, Multipolar, Pratesis, Intikom, SP Telnus. Selain itu, kecendrungan yang berkembang saat ini, para operator telekomunikasi memberikan peluang bisnis kepada penyedia jasa layanan konten dan aplikasi untuk bisa mengisi infrastrukturnya untuk meningkatkan layanan kepada konsumennya. Layanan konten tersebut adalah antara lain, ring back tone pada telepon seluler, quiz SMS, horoscope SMS, SMS untuk kurs mata uang asing, dll. Menengok perkembangan konten di kawasan regional Asia Pacific seperti Jepang,
ix
Korea Selatan, Singapore dll, maka bisnis layanan konten akan terus berkembang di Indonesia dan memicu tingkat kompetisi yang lebih tinggi. Pemasok TELKOM tidak didominasi oleh pihak-pihak tertentu sehingga TELKOM dapat menentukan pilihan diantara beberapa pemasok yang tersedia dan ini membuat daya tawar-menawar pemasok lemah. 3.
Daya Tawar Menawar Pembeli Industri telekomunikasi
saat ini
tengah memasuki era baru yang ditandai
dengan konvergensi teknologi, deregulasi dan kompetisi. Dibukanya kompetisi otomatis akan memperkuat daya tawar konsumen. Sebab kini konsumen memiliki pilihan, jika penyedia jasa telekomunikasi tidak mampu memberikan layanan yang terbaik menurut mereka, dengan mudah mereka dapat pindah ke penyedia jasa telekomunikasi yang lain. Pilihan konsumen dalam memilih penyedia jasa bergantung pada banyak hal, khususnya kenyamanan dan terutama penawaran harga yang murah. Pelanggan TELKOM digolongkan kedalam tiga segmen yakni pelanggan korporat, residensial dan other licence operators (OLO). Perbedaan dari ketiga pelanggan ini ada pada kontribusi pendapatan kepada TELKOM. Pada umumnya, di lingkungan TELKOM, pelanggan korporat dan OLO merupakan pelanggan yang memberikan kontribusi terbesar bagi pendapatan perusahaan. Hal ini menyebabkan TELKOM akan mengalami kerugian besar jika kehilangan satu pelanggan korporat atau OLO dibanding dengan kehilangan satu nasabah residensial. Daya tawar menawar pembeli yang dihadapi TELKOM cukup kuat. Hal ini didasari oleh banyaknya kesamaan produk yang ditawarkan oleh para pesaing. Tersedianya produk pesaing membuat pembeli memiliki banyak pilihan untuk ix
menggunakan jasa jasa telekomunikasi dan ini membuat daya tawar-menawar pembeli bagi TELKOM cukup kuat. Hal ini memberikan tekanan yang cukup b esar kepada TELKOM. 4.
Pesaing Industri Secara umum, seperti yang tergambar pada gambar 2.3, dalam industri telekomunikasi Indonesia persaingan antar pemain dalam industri begitu ketat, yang didominasi oleh peran dua incumbent operator telekomunikasi di Indonesia, yaitu TELKOM dan Indosat. Sampai dengan akhir tahun 2005, TELKOM memiliki sekitar 37 juta pelanggan ( phone, mobile & multimedia) atau 69 persen pasar, sedangkan Indosat memiliki sekitar 14 juta atau 22 persen pasar. Exelcomm memiliki 5,4 juta pelanggan seluler atau 5,7 persen dan sisanya dibagi antara operator-operator lain seperti Mobile8, ESia, dan Natrindo. Indonesia’s Telecommunication market size + 48.9 Trillions Rupiah 100
Phone ISAT; Rev share : 8% (1.7 T)
s80 r e y a l p f o e r60 a h s e u n e40 v e r f o t n e c r20 e P
Mm
Mobile
OTHERS Rev Share: 27% (1.2T)
XL Rev Share :10% (2.7 T)
ISAT Group (STLD & IM3) Rev Share : 30% (7.4 T)
ISAT Rev Share : 34% (1.5T)
TLKM Rev Share : 90% (17.3 T) TLKM Rev Share : 40% (1.7T)
TLKM (TSEL) Rev Share : 58% (14.9 T)
0 0
20
40
60
80
100
Percent of revenue share of business
Gambar 2.3 Ukuran Pasar Telekomunikasi di Indonesia
ix
L ai n 2 Rp . 1 1.7 T T (3.5%) XL Rp . 2 2.7 T T (5.7%) IS AT Gr o AT G r o u p Rp . 1 10.6 T T (22%) TL K M G Gr o u p Rp . 3 33.9 T T (69%)
( Sumber: Estimasi TLKM Group & Industry)
Dari survey yang pernah dilakukan oleh Mars untuk TELKOM, persepsi terhadap manfaat dan harga, dari sisi kesetaraan antara harga dan manfaat (customer perceived value), layanan yang diberikan oleh TELKOM sebagian besar
menyatakan bahwa manfaat yang diberikan oleh TELKOM sudah sebanding dengan harga yang bersedia ditanggung oleh pelanggan. Lebih jauh untuk persepsi kompetisi TELKOM, Sebagian besar pelanggan menganggap bahwa Telkom tidak mempunyai kompetitor. Dari beberapa atribut, TELKOM dipersepsikan (corporate image) sebagai perusahaan pelopor layanan telekomunikasi yang memiliki hubungan baik dengan pelanggan. •
Telkom
: Atribut yang berkaitan dengan atribut reputasi, SDM dan pelayanan
•
Telkomsel : Atribut yang berkaitan dengan persepsi inovative dan selalu Memberikan informasi baru
•
Indosat
: Atribut yang mengarah pada teknologi tinggi
ix
0.4 Indosat
MenggunakanTekTinggi
0.2
SDMHandal Perush memiliki reputasi bagus
Pelopordi BidangTelekomunikasi Telkom
0
Pelayanan memuaskan
Produk-ProduknyaInovatif
Telkomsel Satelindo
MembinaHubBaikdgnPlg
Mengupdate plg dgn Infos Baru
Tanggap thd Kebutuhan Plgn
Excellcomindo
-0.2
Tagihan Akurat
Iklannya mendorong untuk menggunakan layanannya
-0.6
-0.4
-0.2
0
0.2
0.4
0.6
Gambar 2.4. Hasil Survey oleh Mars untuk TELKOM 5.
Barang Substitusi Konvergensi teknologi informasi dan telekomunikasi sangat mempengaruhi tatanan
bisnis
telekomunikasi
yang
kemudian
mengakibatkan
pergeseran
paradigma bisnis telekomunikasi. Melalui konvergensi perkembangan teknologi informasi dan telekomunikasi, jasa telekomunikasi tak lagi identik dengan saluran telepon yang menggunakan kabel tembaga atau fix telephone namun sudah berkembang dalam berbagai bentuk. Barang substitusi yang paling besar pengaruhnya antara lain: (1) Telepon seluler, yang tak lagi dianggap sebagai sarana komunikasi bertarif mahal namun sudah menjadi sarana kebutuhan mendasar berkomunikasi, ditambah dengan hadirnya fasilitas SMS (Short Message Service) yang mampu memberikan fasilitas komunikasi dengan ringkas, cepat dan murah. (2) Perangkat fix wireless yang semakin murah dengan biaya 200 US Dollar sambungan dibandingkan biaya fix
ix
telephone per satuan sambungan yang mencapai 800 US Dollar. Keunggulan lainnya dapat mencatu masyarakat di lokasi yang tak terjangkau jaringan kabel; (3) Jaringan serat optik, selain menyalurkan suara, sekaligus dapat
menyalurkan
gambar dan data (multimedia) (4) Hadirnya sentral telepon berkapasitas kecilmenengah atau menggunakan sentral PABX (Private Automatic Branch Exchange) yang tentu akan semakin murah dan dapat dijangkau oleh konsumen. (6) berkembangnya sarana WIFI yang semakin canggih. (7) sarana komunikasi yang menggunakan jaringan internet yang disebut sebagai teknologi VOIP (Voice Over Internet Protocol)
untuk sambungan komunikasi seperti telepon baik lokal,
interlokal maupun internasional, dengan biaya sangat murah.
(8) Hadirnya
jaringan PLN, selain menjadi saluran arus kuat listrik, juga dapat menjadi saluran komunikasi yang akan menjadi subtitusi telekomunikasi yang prospektif. Walaupun pelanggan dihadapkan dengan tersedianya barang substitusi, namun TELKOM mengantisipasinya dengan mengembangkan produk-produk dengan kualitas dan harga yang kompetitif. Tujuannya agar pelanggan tidak beralih kepada operator lain. Dengan mempertimbangkan faktor–faktor di atas, maka diambil kesimpulan bahwa ancaman dari produk substitusi kepada produk-produk TELKOM masih dianggap lemah.
2.3. Gambaran Umum Sistem Billing SBF-20
Operasional Billing pelanggan NON POTS untuk corporate Customer , saat ini telah dilakukan di Sistem Billing SBF-20. Pada tahap awal, ESC telah dilakukan migrasi pelanggan NON POTS dari Divisi Multimedia dan Divisi Long Distance. Tahap ix
selanjutnya adalah migrasi pelanggan NON POTS yang berada di masing-masing DIVRE untuk ditagihkan melalui SBF-20. Migrasi ini dilakukan dengan tujuan sebagai persiapan menuju one bill corporate Customer . Tabel 2.1 dibawah ini menunjukkan produk NON POTS yang sudah masuk ke dalam Sistem Billing SBF-20, yaitu: Tabel 2.1. Produk NON POTS di Sistem Billing SBF-20 NAMA PRODUK
DESKRIPSI
LC DINAccess VPN Gold VPN Dial ASTINet Wholesaling Telex CPE VPN IP Plasatron IPLC VSAT Transponder ADN TV Uplink Kiostron JAMUS Telecast VSAT IP Sirkit Langganan Sarpen
Leased Channel DINAccess VPN Gold VPN Dial ASTINet Wholesaling Telex Customer Premises Equipments VPN IP Hosting facilities International Private Leased Channel Very SmAll Apperture Transmission Transponder Tele Education (ADN) TV Uplink Kiostron - Hosting Services Leased Line Div LD Telecast (teleprogram) VSAT IP Sirkit Langganan Sarana Pengguna
Secara garis besar, tools yang digunakan untuk pengelolaan Billing NON POTS di dalam Sistem Billing SBF-20 terdiri dari dua, yaitu : 1.
CAM (Customer Account Management ), yaitu salah satu modul dari SBF-20 yang digunakan untuk setup produk (penambahan, mutasi atau up-grade dan downgrade produk) NON POTS .
ix
2.
Aplikasi BILL PRINT , digunakan untuk mencetak tagihan, faktur pajak dan rincian tagihan dari pelanggan NON POTS .
2.3.1. Petunjuk Umum CAM
Dalam pengelolaan Customer di SBF-20, tabel 2.5, terdiri dari beberapa tingkat, yaitu : 1.
Customer , berisi informasi mengenai pelanggan corporate Customer
2.
Account ,
berisi
informasi
yang
berhubungan
dengan
pembayaran
(pengelompokkan payment) 3.
Package, merupakan kumpulan produk yang dijual secara bundling
4.
Product , merupakan layanan yang dimiliki TELKOM yang dijual secara bundling
melalui Package kepada pelanggan corporate Customer .
CUSTOMER
ACCOUNT
PACKAGE
PRODUCT
ACCOUNT
PACKAGE
PACKAGE
PRODUCT
Gambar 2.5 Hierarki Customer Dalam pengelolaan pelanggan corporate Customer , satu korporasi hanya memiliki satu Customer , yang ditandai dengan kepemilikan Customer reference atau CID NAS.
ix
Untuk pengelompokkan pembayaran dilakukan berdasarkan Account , sehingga bila sebuah koporasi ingin melakukan pembayaran secara distribusi, maka harus dibuat Account sesuai pengelompokan pembayaran yang diinginkan oleh pelanggan. Satu Customer dimungkinkan memiliki lebih dari satu Account , tetapi satu Account tidak
boleh dimiliki oleh lebih dari satu Customer . Dalam manajemen layanan pada produk NON POTS , produk yang dijual kepada pelanggan adalah dalam bentuk Package,
dimana Package tersebut merupakan
gabungan dari beberapa produk yang dijual secara bundling. Sehingga dalam pengelolaan NON POTS , istilah yang digunakan untuk menunjukkan layanan yang digunakan oleh pelanggan adalah Package . Pada bagian ini akan diterangkan secara umum mengenai pengoperasian aplikasi CAM. Pengoperasian CAM adalah sebagai berikut : 1.
LOGIN
Untuk membuka Aplikasi CAM (Customer Account Maintenance ) , dapat dilakukan sebagai berikut :
Klik Start
Pilih Program
Pilih Geneva
Pilih Geneva 5.1
Pilih Customer Account Maintenance v5.1
Seperti terlihat pada Gambar 2.6 berikut :
ix
CAM
Gambar 2.6 Tampilan Layar Dekstop Windows Setelah melakukan langkah-langkah di atas, maka akan tampil menu login CAM (Customer Account Maintenance) seperti terlihat pada Gambar 2.7 di bawah ini:
Kolom UserName Kolom Kolom Tombol
Tombol
Gambar 2.7 Tampilan Menu Login CAM Setelah muncul tampilan Gambar 2.7 di atas, kemudian lakukan langkah berikut : ix
Masukan Username
Masukan Password
Masukan Database ( Database yang akan di Access )
Atau klik tombol Login Klik tombol Cancel , Bila akan melakukan pembatalan Login Item
Keterangan
Kolom Username Nama user yang sudah di daftarkan Kolom Password Password yang merupakan pasangan dari username Kolom Database Data Base yang akan di Akses Tombol Log On Tombol untuk masuk Tombol Cancel Tombol membatalkan Tabel 2.2 Keterangan Kolom pada Tampilan Menu CAM Setiap username dan password terlebih dahulu didaftarkan oleh admin dan disesuaikan dengan Database yang akan diakses, karena database sendiri memiliki beberapa macam diantaranya database Produksi , Database Lab, Database Live dan lain sebagainya. 2.
Cari Customer
Tombol Find Customer
Setelah Login kita akan masuk halaman utama dari CAM yaitu sebagai berikut : Kolom Acount Number
Kolom Last Name
Kolom Initial
Tombol Fnd Now
Gambar 2.8 Tampilan Menu Utama CAM
ix
Untuk mencari Customer dapat menggunakan beberapa cara, diantaranya kita dapat mencari berdasarkan : o
o
o
Account Number :
CID(Circuit Identity) NIP NAS
Masukan salah satu dari informasi di atas kemudian tekan tombol find Now atau tekan enter atau klik tombol Find Customer . Misalkan kita akan mencari Account Number 079594120001 , maka yang kita lakukan adalah : o
Masukan Account Number 079594120001 di kolom Account Number
o
Tekan Enter atau Tekan Tombol Find Now atau Tombol Find Customer
Apabila Account Number yang kita cari tidak ada maka akan diberikan informasi No Customer , dan apabila nomor yang kita cari ada maka akan di tampilkan sebagai berikut:
Account
Custome Product
Gambar 2.9 Tampilan Customer dalam CAM
ix
Item
Keterangan
Customer Memiliki identitas Nama Pelanggan dan Customer Reverence Account
Merupakan No Account Customer
Product
Product yang ada / yang dimiliki
Tabel 2.3 Keterangan Toolbar Tampilan Customer dalam CAM
3.
Tambah Package Untuk tambah Package , bisa dilakukan dengan cara sebagai berikut : o
Arahkan Kursor Pada mengKlik kanan pada Account
o
Klik Kanan
o
Pilih add Package
Add
Gambar 2.10 Tampilan Customer Account & Product Setelah melakukan langkah-langkah di atas, maka akan muncul tampilan sebagai berikut :
ix
Package Name
Gambar 2.11 Tampilan Form Isian Add Package
Item
Keterangan
Sudah Otomatis ada / jangan diisi Pilih berdasarkan Package yang tersedia Deskripsi dari Paket / keterangan dari dibuatnya paket baru Tanggal di tambah Paket baru Tanggal Terminate Paket, Kalau punya jangka waktu tertentu dibuatnya paket tersebut Tidak usah diisi Pilih PT Telkom Taxable
Account Package Name Package Description Star Date Time Terminate Date Time
Contact Reference Contracted Point of Supply
Tabel 2.4 Keterangan Tampilan Form Isian Add Package Bila sudah terisi, kemudian klik Ok kalau akan dilanjutkan dan klik Cancel untuk menggagalkan. Setelah itu maka akan terbentuk Package baru.
ix
2.3.2. Aplikasi Bill Print SBF-20
Aplikasi Bill Print merupakan tools Bantu untuk mencetak invoice, faktur pajak (OR) dan rincian tagihan. Arsitektur yang digunakan saat ini adalah client server , pada pengembangan selanjutnya diharapkan sudah dapa t menggunakan web base. Saat ini perlakuan untuk corporate Customer tidak seragam, untuk sebagian pelanggan penagihan dilakukan di awal bulan, sedangkan ada pelanggan-pelanggan tertentu, penagihan dilakukan di akhir bulan. Sehubungan dengan hal tersebut, aplikasi Bill Print memiliki tiga macam cara pencetakan, yaitu :
a.
Pencetakan untuk seluruh Account
b.
Pencetakan per Account per bulan
c.
Pencetakan per Account per bulan untuk periode tagihan dan periode trafik yang berbeda. Pada pencetakan dengan menggunakan Software Bill Print , dokumen yang
dikeluarkan terdiri dari tiga jenis, yaitu : a.
Pencetakan Invoice Lembar 1 : Summary, Summary invoice berisi mengenai rekap tagihan yang harus dibayarkan oleh pelanggan.
b.
Pencetakan Invoice Lembar 2 : Rincian, Rincian tagihan berisi rincian biaya detail yang harus dibayar oleh pelanggan
c.
Pencetakan Invoice Lembar 3 : Faktur pajak, Faktur pajak merupakan bukti bayar yang diberikan kepada pelanggan bila pembayaran sudah dilakukan Secara umum pengoperasian dari aplikasi Bill Print adalah sebagai berikut :
a.
Klik aplikasi Bill Print
b.
Masukkan login dan password . Perhatikan Gambar 2.12
ix
Gambar 2.12 Tampilan Window Login
c.
Setelah itu akan masuk ke aplikasi Bill Print seperti yang terlihat pada gambar 2.13
Pencetaka n Semua
Pencetakan Berdasarkan accout dengan periode berbeda
Pencetakan Berdasarkan accout
Gambar 2.13 Tampilan aplikasi Bill Print ix
d.
Untuk melakukan pencetakan Faktur pajak, pilihlah , menu SBF-20 Print Invoice > Off. Receipt , kemudian pilih bulan tagihan yang dikehendaki. Gambar 2.14
Tampilan Pencetakan Faktur pajak
Gambar 2.14 Tampilan Pencetakan Faktur pajak
e.
Untuk melakukan pencetakan Rincian, pilihlah , menu SBF-20 Print Invoice > All, kemudian pilih bulan tagihan yang dikehendaki. Gambar 2.15 Tampilan Pencetakan Rincian Tagihan
ix
Gambar 2.15 Tampilan Pencetakan Rincian Tagihan
f.
Untuk melakukan pencetakan invoice, menu SBF-20 Print Invoice > Invoice, pilihlah bulan tagihan dan Account pelanggan.Gambar 2.16 Tampilan Pencetakan Invoice per Account
ix
Gambar 2.16 Tampilan Pencetakan Invoice per Account
2.4. Pembobotan Koorporat TELKOM untuk Proyek TI
Pembobotan korporat untuk proyek TI adalah identifikasi keterkaitan antara tingkat kesehatan TELKOM dengan dukungan teknologi informasi yang dimiliki. Pembobotan ini akan dilakukan pada dua domain, yaitu domain bisnis dan teknologi. Hal ini penting untuk dilakukan karena bobot domain bisnis dan teknologi sangat berbeda dari organisasi satu dengan organisasi yang lainnya. Pembobotan korporat ini akan memberikan gambaran tentang pandangan TELKOM terhadap manfaat dan risiko dari proyek TI keseluruhan yang ada. Bobot maksimum untuk manfaat adalah +5 sedangkan bobot minimumnya adalah 0. Untuk risiko, bobot maksimumnya adalah 0 sedangkan bobot minimumnya adalah -5.
ix
2.4.1. Domain Bisnis
1.
Financial Value
Tingkat persentase pengembalian atas investasi TI yang disyaratkan oleh TELKOM cukup tinggi. TELKOM menganggap penting penilaian ROI dalam pengambilan keputusan untuk investasi suatu proyek TI. Penilaian ROI ini memberikan gambaran tentang kemampuan proyek TI dalam mengembalikan nilai investasi yang dikeluarkan TELKOM. Bobot yang diberikan adalah +4. 2.
Strategic Values
Beberapa nilai berikut ini merupakan nilai yang diperhitungkan oleh TELKOM dalam hubungannya dengan strategi bisnis perusahaan. Strategic values terdiri dari 4 faktor yaitu: a.
Strategic Match Strategic match berfokus pada derajat dimana sebuah proyek TI atau Sistem
informasi manajemen mendukung atau selaras dengan pernyataan tujuan strategis lini bisnis atau keseluruhan perusahaan. TELKOM memiliki serangkaian strategi bisnis tertentu yang diterapkan dalam operasional bisnisnya. Pemilihan proyek TI yang diperlukan dalam mendukung kegiatan operasional perusahaan harus memiliki kesesuaian dengan strategi bisnis yang ada. Karena itu, nilai strategic match mendapat bobot +5. b.
Competitive Advantage Competitive advantage fokus pada derajat dimana proyek TI mendukung
perusahaan untuk mempertahankan atau meningkatkan keunggulan kompetitifnya. Proyek TI dengan kemampuan yang bagus untuk operasional perusahaan saja tidak ix
cukup untuk diterapkan. Proyek TI yang dipilih diharapkan memilliki cukup banyak akses atau pertukaran data keluar sehingga implementasinya dapat memberikan keunggulan bersaing bagi TELKOM melalui penyediaan tingkat layanan yang terdepan diantara pesaingnya. Bagi TELKOM, nilai ini sangat cukup besar artinya dan mendapat bobot +4. c.
Competitive Response Competitive response ini berhubungan dengan kerugian yang akan diterima oleh
perusahaan karena adanya penundaan dalam mengimplementasikan proyek TI. Hal ini penting bagi TELKOM dalam mempertimbangkan pemilihan proyek TI yang akan diimplementasikan. TELKOM lebih mengutamakan proyek-proyek TI yang memiliki competitive response tinggi, yang berarti bila proyek TI tersebut ditunda penerapannya
dapat menyebabkan ketidakunggulan bersaing bagi perusahaan dimasa mendatang atau kehilangan kesempatan bersaing, atau aktivitas-aktivitas sukses perusahaan yang sedang berjalan saat ini mungkin menjadi terbatas karena kurangnya sistem ini. Dengan pertimbangan hal ini sebagai suatu hal yang penting, TELKOM dapat mencegah pengalokasian sumber daya pada proyek TI yang kurang bermanfaat. Bobot yang diberikan adalah +4. d.
Management Information For Critical Success Factors (MICSF)
Management Information for Critical Success Factors (CSFs) derajat di mana proyek TI menyediakan management information yang memungkinkan pengambil keputusan untuk mengukur operasi dan membuat operasi tersebut menjadi lebih efektif, yang secara material menguntungkan perusahaan Pemilihan proyek TI harus disesuaikan dengan kebutuhan informasi yang mendukung CSF perusahaan. CSF merupakan faktor yang yang menurut TELKOM ix
penting untuk mencapai keberhasilan bisnis perusahaan . Karena itu proyek TI juga harus memberikan kontribusi yang besar untuk hal ini. Bobot yang diberikan untuk MICSF adalah +5. 3.
Stakeholder Values
Stakeholders values adalah nilai-nilai yang diperhatikan oleh pihak-pihak yang berkepentingan dengan TELKOM. Nilai ini penting bagi TELKOM karena proses bisnis yang dilakukan melibatkan banyak pihak eksternal. Stakeholders values memiliki 4 faktor, yaitu: a. Service And Quality
Proyek TI berhubungan langsung dengan peningkatan faktor pelayanan dan kualitas perusahaan dimasa mendatang, dan akan menyebabkan beberapa perbaikan untuk masa sekarang, dan akan segera meningkatkan image pelanggan. Penundaan sistem ini akan berdampak negatif cukup besar terhadap keunggulan bersaing perusahaan. Bobot yang diberikan adalah +4. b. Environmental Quality Proyek TI penting untuk meningkatkan kualitas stakeholder perusahaan di masa mendatang dan mungkin mengkontribusikan beberapa perbaikan di masa sekarang. Sistem ini mungkin merupakan manfaat di masa mendatang karena dampak nyata. Bobot yang diberikan adalah +4 c. Agility, Learning, And Empowerment TELKOM lebih mengarah pada proyek TI yang memiliki kemampuan adaptasi tinggi pada saat diterapkan dalam perusahaan. Kemampuan proyek TI untuk digunakan tanpa persyaratan kemampuan tertentu dari karyawannya akan memudahkan saat proses implementasi. Proyek TI yang dipilih juga harus memperkuat TELKOM dengan ix
menyediakan informasi yang diperlukan. Dengan adanya proyek TI ; kecerdasan, kemampuan belajar, dan pemberian wewenang yang tinggi, menyebabkan perusahaan mampu menghadapi perubahan dalam lingkungan yang kompetitif Bobot yang diberikan adalah +4. d. Cycle Time Cycle time adalah waktu yang diperlukan untuk melakukan suatu proses bisnis. Proyek TI menyebabkan peningkatan yang besar dalam hal waktu pada proses bisnis yang ada. Peningkatan proses ini mampu melampaui dari beberapa pesaing utama yang ada. Penundaan sistem ini menyebabkan hilangnya kemampuan bersaing perusahaan, sehingga bobot yang diberikan adalah +5. e. Mass Customization Kebutuhan pelanggan yang terus berubah dan berkembang membuat TELKOM harus mampu menciptakan produk yang mampu mengikuti kebutuhan tersebut. Kebutuhan ini perlu didukung dengan pemilihan proyek TI yang mampu menciptakan variasi produk yang lebih cepat yang tidak dapat disaingi oleh pesaing. Bobot yang diberikan oleh TELKOM untuk mass costumization adalah +5. 4. Competitive Strategy Risk Setiap investasi pasti mengandung risiko. Begitu juga dengan investasi TI. Karena itu manajemen organisasi mendefinisikan respon terhadap risiko dan ketidakpastian dari suatu proyek TI. a. Business Strategy Risk
Risiko dari proyek TI bisa mempengaruhi pelaksanaan strategi bisnis perusahaan. TELKOM menyadari hal ini dan menetapkan suatu bobot yang sesuai dari proyek TI untuk risiko strategi bisnis. Bobot yang diberikan bernilai menengah. Hal ini didasarkan ix
pada kenyataan bahwa proyek TI memiliki risiko yang moderat. Proyek ini menyebabkan perubahan yang moderat dalam hubungannya dengan pelanggan tetapi hubungan tersebut kuat. Adanya tekanan dari pihak luar yang mungkin menghilangkan manfaat jangka panjang bagi pelanggan tetapi manfaat jangka pendek bagi perusahaan masih dapat dipertahankan. Bobot yang diberikan untuk risiko ini adalah -3. 5. Organizational Risk and Uncertainty a. Business Organizational Risk
Proyek TI berfokus pada derajat dimana sebuah organisasi mampu membawa perubahan yang dibutuhkan. Kemampuan organisasi itu meliputi keahlian yang dimiliki dalam organisasi, kemampuan manajerial, atau pengalaman. Evaluasi faktor ini memperhatikan dari pengguna dan organisasi area bisnis, bukan orang teknis.memiliki kondisi tertentu berupa risiko terhadap organisasi perusahaan. Organisasi domain bisnis TELKOM memiliki rencana untuk mengimplementasi proyek TI, manajemen tahu pasti mengenai tanggung jawab, proses-proses dan prosedur-prosedur sudah terkodumentasi ,ada contingency plan yang memadai, produk atau nilai tambah kompetitif terdefinisi dengan baik dan ada pasar yang dipahami dengan. Bobot yang diberikan adalah -1. 2.4.2. Domain Teknologi
1.
Stakeholder values
Nilai yang penting dari sisi domain teknologi bagi para pemegang kepentingan TELKOM adalah Strategic I/T Architechture. a. Strategic I/T Architecture
Arsitektur
TI
yang
strategis
akan
memudahkan
proyek
TI
untuk
diimplementasikan dalam perusahaan. Selain itu arsitektur TI yang strategis akan memudahkan perusahaan menyesuaikan diri bila ada pengembangan teknlogi baru. ix
TELKOM memahami pentingnya hal ini. Apalagi dengan skala ekonomi TELKOM yang cukup besar, teknologi yang dibangun juga memiliki lingkungan yang luas. Bagi TELKOM proyek TI merupakan bagian keseluruhan dari blueprint dan mempunyai pengembalian yang tinggi; proyek ini bukan prasyarat untuk proyek blueprint lainnya, tetapi berkaitan erat dengan proyek prasyarat lainnya. Hal ini dipandang penting oleh TELKOM dan diberi bobot +4. 2. Competitive Strategy Risk Competitive strategy risk merupakan risiko dan ketidakpastian yang dapat
mempengaruhi derajat keberhasilan strategi sukses TELKOM. a. I/T Strategy Risk
TELKOM mengutamakan proyek TI yang memiliki arsitektur dan platform yang fleksibel dan sesuai dengan rencana jangka panjang perusahaan. Dengan memilih arsitektur dan platform yang fleksibel akan meminimalkan risiko strategi yang akan dihadapi perusahaan dari implementasi suatu proyek TI. Akan tetapi TELKOM mengetahui terdapat ketergantungan dan ketidaksesuaian, tetapi hanya pada beberapa dari rencana masa depan. Kemampuan dasar yang ada sekarang akan memperkuat dalam menangani kebutuhan-kebutuhan baru. Bobot yang diberikan bernilai -2. 3. Organization Risk and Uncertainty Pada domain teknologi, risiko organisasi dan ketidakpastian yang muncul akibat diterapkannya suatu proyek TI difokuskan pada I/T definitional uncertainty, I/T technical and implementation risk dan I/T service delivery risk. a. I/T Definitional Uncertainty
TELKOM menganggap bahwa I/T definitional uncertainty pasti ada dalam setiap proyek TI. Hal ini menggambarkan sejauh mana kebutuhan dan spesifikasi sitem telah ix
diketahui. Kebutuhan-kebutuhan cukup jelas, spesifikasi-spesifikasi cukup jelas, area yang ditelaah jelas dan perubahan-perubahan hampir pasti dan hampir mendesak Bobot yang diberikan adalah -3. b. I/T Technical and Implementation Risk
Seperti halnya I/T definitional uncertainty, TELKOM juga menyadari bahwa I/T technical and implementation risk atau risiko teknis yang muncul dari implementasi
proyek TI tidak dapat dihindarkan. Risiko yang timbul dari segi teknikal pada saat implementasi dapat berakibat buruk pada proyek TI yang lain. Bila risiko kegagalan suatu proyek TI cukup besar, maka TELKOM memiliki potensi untuk mengalami kerugian juga. Pertimbangan ini membuat TELKOM memberi bobot yang cukup untuk I/T technical and implementation risk , yaitu -3. c. I/T Services Delivery Risk
I/T Services Delivery Risk menggambarkan penilaian TELKOM pada risiko jangka pendek yang muncul dari implementasi proyek TI yang dilakukan. Dibutuhkan sedikit perubahan yang cukup pada beberapa elemen Sistem layanan komputer. Beberapa investasi awal dibutuhkan untuk mengakomodasikan proyek TI, kemungkinan diperlukan beberapa investasi berikutnya untuk integrasi lebih lanjut implementasi TI ke dalam mainstream dari lingkungan Sistem informasi. Risiko jangka pendek yang muncul dipandang sebagai sesuatu hal yang masih dalam tahap kewajaran karena semua proyek TI pasti memiliki risiko jangka pendek. Pandangan ini membuat bobot yang diberikan 3. Ringkasan dari bobot korporat TELKOM untuk proyek TI disajikan pada tabel 2.5 berikut ini. Berdasarkan matriks yang dikembangkan oleh Parker et al. (1988, pp187-
ix
190) kesimpulan dari pembobotan korporat tersebut diatas TELKOM
berada
di
kuadran B: strategis. Kuadran ini mengindikasikan bahwa lini bisnis dan dukungan komputer sama kuatnya. Baik sistem infrastruktur maupun sistem backbone sangat bagus. Hal yang paling utama adalah kontribusi sistem informasi di masa depan terhadap kesehatan perusahaan. Kontributor terhadap ROI juga penting. Pada kuadran ini, perusahaan memiliki kesempatan untuk berinvestasi dalam keunggulan kompetitif dan sistem aplikasi yang besar. Tujuan investasi adalah untuk meningkatkan kekuatan perusahaan di masa yang akan datang.
ix
Tabel 2.5. Ringkasan Pembobotan Korporat PT TELKOM Domain Bisnis Financial Values Strategic Value
Faktor-Faktor ROI
+4
Strategic Match
+5
Competitive Advantage
+4
Competitive Response
+4
Management Information for Critical Success Stakeholder Values
Service and Quality
Organizational Strategy Risks and Uncertainties
+4 +4
Agility Learning and Empowerment
+4 +5
Mass Customization
+5
Business Strategy Risk Business Organization Risk
-3 -1
Domain Teknologi Stakeholder Values
+5
Environmental Quality
Cycle Time
Competitive Strategy Risk
Bobot
Faktor-Faktor Strategic I/T Architecture
Competitive Strategy Risk I/T Strategy Risk Organizational Strategy I/T Defitional Uncertainty Risks and Uncertainties I/T Technical and Implementation Risk I/T Services Delivery Risk
Bobot +4 -2 -3 -3 -3
Total Bobot Korporasi Untuk Manfaat
+48
Total Bobot Korporasi Untuk Resiko
-15
2.5. Manfaat Sistem Billing SBF-20
Manfaat yang didapat dari Sistem Billing SBF-20 diklasifikasikan ke dalam tiga kelompok, yakni manfaat berwujud, manfaat setengah berwujud, dan manfaat tidak berwujud. Manfaat berwujud akan diperlakukan sebagai pengurangan biaya operasional
ix
secara langsung pada lembar kerja dampak ekonomis pada bab berikut. Manfaat setengah berwujud akan dihitung dengan konsep value linking, value acceleration, value restructuring, dan innovation valuation. Manfaat tidak berwujud yang tidak dapat
dihitung menjadi angka Rupiah akan tercakup dalam penilaian terhadap domain bisnis dan teknologi.
2.5.1. Manfaat Berwujud
Sebelum adanya Sistem Billing SBF-20, pengumpulan data untuk pembuatan sebuah tagihan dilakukan secara manual. Dimana seorang staff billing harus mengumpulkan dasar sebuah penagihan berupa hardcopy, dan kemudian diinput secara manual untuk menjadi sebuah tagihan, tentunya ini akan memakan waktu panjang dalam menyelesaikan sebuah tagihan. Setelah diimplementasikannya Sistem Billing SBF-20, pertukaran data tidak perlu lagi dilakukan secara manual, tetapi langsung secara otamatis dan online antar sistem billing dengan sistem penjualan sehingga penyelesaian tagihanpun akan menjadi lebih singkat. Dengan adanya pertukaran data secara sistem, salah satu manfaat yang akan diperoleh oleh TELKOM adalah penghematan sumber daya manusia dikarenakan kemampuan 1 orang staff menyelesaikan tagihan akan jauh lebih banyak dibandingkan sebelum adanya sistem. Manfaat berwujud kedua dengan adanya sistem ini adalah pendokumentasian fisik tagihan telah digantikan dengan pendokumentasian secara online dan real time. Perubahan ini mengakibatkan penghematan terhadap alat-alat tulis kantor seperti kertas, isi staples, tinta printer, bantex. Hal ini juga menyebabkan timbulnya penghematan lemari dan ruangan penyimpanan dokumentasi.
ix
Manfaat
selanjutnya
adalah
penghematan
materai.
Sebelum
sistem
ini
diimplementasikan, setiap tagihan yang dikirimkan ke pelanggan akan dibubuhi materai sebagai tanda sahnya pembayaran. Hal ini tidak diperlu dilakukan lagi karena setelah adanya sistem, materai dibubuhi secara otomatis.
2.5.2. Manfaat Setengah Berwujud
Adanya pertukaran data antara Sistem Billing SBF-20 dengan sistem penjualan secara otomatis, manfaat pertama yang dinilai adalah penghematan penggunaan telepon. Sebelum adanya sistem, bagian billing harus berkoordinasi dengan bagian sales setiap akan membuat tagihan. Manfaat kedua yang dirasakan adalah penghematan dokumentasi dasar penagihan berbentuk fisik. Sebelum adanya sistem, bagian billing harus mengumpulkan dasar penagihan berupa nota kesepakatan dan berita acara operasi dari bagian sales dalam bentuk hardcopy, yang kemudian dasar penagihan tersebut disimpan didalam bantex setiap bulannya. Dengan adanya sistem, dasar penagihan berupa nota kesepakatan dan berita acara operasi tidak perlu lagi diterima secara hardcopy, dikarenakan sudah tersimpan di dalam database sistem penjualan. Manfaat selanjutnya dari otomatisasi ini adalah berkurangnya tingkat human error . Dengan
hilangnya
serangkaian
proses
manual
yang
dikerjakan
untuk
menyelesaikan tagihan, hal ini menyebabkan berkurangnya tingkat ketidaktelitian staff dalam memasukkan nilai tagihan yang dipengaruhi oleh tingkat stress ataupun ketidakterampilannya seorang staff. Semakin tinggi tingkat human error , maka semakin rendah tingkat kecepatan pembayaran Disini kemudian timbul yang dinamakan biaya kesempatan. Biaya kesempatan adalah adanya keuntungan yang hilang jikalau pendapatan tersebut dapat
ix
dicairkan dengan tepat waktu, maka kas dapat diinvestasikan salah satunya ke dalam bentuk deposito. Sistem ternyata juga mampu meningkatkan nilai produktivitas Manajer OM Billing & Collection, Asisten Manager dan para staff. Berkat Sistem Billing SBF-20, pekerjaan mereka menjadi lebih produktif dan terlaksana sesuai dengan porsi waktu mereka terhadap atasan dan bawahan masing-masing. Beberapa pekerjaan yang tidak produktif kini berkurang. Akibatnya, Manajer OM Billing & Collection bisa mencurahkan waktu mereka untuk pekerjaan yang lebih bersifat manajerial daripada operasional, seperti perencanaan,
pengorganisasian,
pelaksanaan
perencanaan,
dan
pengendalian
di
lapangan.
2.5.2. Manfaat Tidak Berwujud
Manfaat tidak berwujud merupakan manfaat yang sulit diukur dan dampaknya tidak secara langsung mempengaruhi profitabilitas perusahaan akan tetapi mempunyai keuntungan jangka panjang. Manfaat tidak berwujud dari implementasi SBF-20 yang pertama adalah meningkatnya kepuasan dan loyalitas pelanggan TELKOM. Kepuasan pelanggan TELKOM berkaitan dengan sejauh mana anggapan kinerja produk TELKOM memenuhi harapan pelanggan. Bila kinerja produk lebih rendah dari harapan, pelanggan akan tidak puas, dan sebaliknya bila kinerja produk sesuai atau melebihi harapan, pelanggan akan merasa puas. Tingkat kepuasan pelanggan maksimal akan menciptakan pelanggan yang loyal. Berdasarkan hasil survey kepuasan dan loyalitas pelanggan yang telah dilaksanakan oleh konsultan independent MARS pada 2006, diperoleh hasil bahwa faktor atribut billing (proses penagihan, pembayaran dan restitusi) berkontribusi 11,1 ix
