Tugas Kelompok PENILAIAN INTERNAL
OLEH: KELOMPOK 2 OLIVIA NOVELA SUEBU
A31113703
BIRGITA CARLA OCTAVIANUS A31114029 REGINA MARIA AZIZ ARIF FADILLAH
A31114030 A31114514
ANDI ADIATI T. LATIF
A31114515
JURUSAN AKUNTANSI FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS UNIVERSITAS HASANUDDIN MAKASSAR 2016
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kami haturkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa, karena atas rahmatNya, kami dapat menyelesaikan makalah ini yang berjudul “Penilaian Internal” dengan baik. Makalah ini kami susun untuk memberikan informasi kepada pembaca berkaitan dengan penilaian internal perusahaan. Pada kesempatan ini, kami mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam proses penyelesaian makalah ini, terlebih khusus kepada Ibu Dian A. S. Parawansa yang telah memberikan kami arahan untuk menyelesaikan tugas ini. Penulis juga mengucapkan terima kasih kepada orang tua yang selalu memberikan dukungan dan doa, sehingga kami dapat menyelesaikan makalah ini dengan baik. Akhir kata, ada pepatah yang mengatakan bahwa tak ada gading yang tak retak. Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan. Oleh sebab itu, kami mohon maaf jika terdapat banyak kekurangan dalam makalah ini. Kami berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi pembaca.
Makassar, 21 September 2016
Tim Penulis
1
DAFTAR ISI KATA PENGANTAR.............................................................................................................i DAFTAR ISI..........................................................................................................................ii BAB I
PENDAHULUAN A. Latar Belakang.................................................................................................1 B. Rumusan Masalah...........................................................................................2 C. Tujuan..............................................................................................................2
BAB II
PEMBAHASAN A. B. C. D. E. F. G.
Hakikat Audit Internal....................................................................................3 Pandangan Berbasis Sumber Daya (RBV).....................................................4 Mengintegrasikan Strategi dan Budaya.........................................................5 Fungsional Bisnis...........................................................................................6 Rantai Nilai....................................................................................................19 Strategi Pemeriksaan (Audit Strategic)..........................................................20 Matriks Evaluasi Faktor Internal....................................................................21
BAB III PENUTUP A. Kesimpulan......................................................................................................24 B. Saran................................................................................................................24 DAFTAR PUSTAKA.............................................................................................................25
2
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh para pesaing dinamakan komperensi khusus (distinctive competences). Membagun keunggulan kompetitif melibatkan kemampuan untuk memanfaatkan kompetensi khusus dalam penelitan dan pengembangan untuk memproduksi beragam produk yang inovatif. Strategi sebagian dirancang untuk memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan. Beberapa peneliti menekankan pentingnya audit internal sebagai bagian dari proses manajemen strategis, yaitu membandingkan dengan audit eksternal. Robert Grand dalam buku David (2009) menyimpulkan bahwa audit internal lebih penting. Dalam dunia dimana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terusmenerus berkembang. Orientasi yang terfokus secara eksternal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal berubah, sumberdaya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya. Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian,dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan mencakup kekuatan maupun kelemahan. Kegagalan untuk menyadari dan memahami hubugan antar area fungsional bisnis dapat menghambat manajemen strategis, dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan produk atau jasa yangditawarkan perusahaan. Perusahaan milik pemerintah dan nirlaba secara tradisional tidak memberikan penekanan yang cukup pada hubungan pada fungsi bisnis. Penilaian Internal menurut Fred R. David yaitu Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. B. Rumusan Masalah
1
Berdasarkan latar belakang yang diuraikan di atas, maka rumusan masalah yang akan dibahas dalam makalah ini antara lain: 1. Apakah hakikat audit internal? 2. Bagaimana pandangan berbasis sumber daya (Resource Based View)? 3. Bagaimana mengintegrasikan strategi dan budaya? 4. Apa saja termasuk dalam fungsi bisnis? 5. Apakah tujuan dari analisis rantai nilai? 6. Bagaimanakah strategi pemeriksaan (Audit Strategic)? 7. Apakah tujuan evaluasi faktor internal dan bagaimana langkah-langkah membuat matriks evaluasi faktor internal? C. Tujuan Tujuan penyusunan makalah ini adalah untuk memberikan informasi kepada pembaca mengenai penilaian internal perusahaan, termasuk didalamnya hakikat audit internal, pandangan berbasis sumber daya (RBV), mengintegrasikan strategi dan budaya, fungsional bisnis, rantai nilai, strategi pemeriksaan (audit strategic), dan matriks evaluasi faktor internal.
BAB II PEMBAHASAN
A. HAKIKAT AUDIT INTERNAL
2
Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan ancaman/peluang eksternal dan misi perusahaan yang jelas, menjadi dasar penetapan tujuan dan strategi. Hal ini dilakukan untuk memanfaatkan kekuatan internal & mengatasi kelemahannya. Kekuatan sebuah perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing dinamakan kompetensi khusus (distinctive competencies). Robert Grant menyimpulkan bahwa audit internal itu lebih penting dengan mengatakan: “Dalam dunia di mana preferensi konsumen sangat dinamis, identitas konsumen berubah, dan teknologi yang dimaksudkan untuk melayani kebutuhan konsumen terus-menerus berkembang; orientasi yang terfokus secara eksternnal tidak akan memberi sebuah landasan yang aman bagi perumusan strategi jangka panjang. Ketika lingkungan eksternal terus-menerus berubah, sumber daya dan kapabilitas perusahaan sendiri kiranya merupakan landasan yang lebih stabil untuk mendefinisikan identitasnya.” Proses melakukan audit internal memberikan kesempatan lebih luas bagi para partisipan untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka dapat berfungsi secara tepat dalam organisasi secara keseluruhan. Melakukan audit internal, karenanya merupakan sarana atau forum yang sangat bagus untuk memperbaiki proses komunikasi dalam organisasi. Untuk melakukan audit internal dibutuhkan usaha pengumpulan, penyesuaian, dan pengevaluasian informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor keberhasilan penting, yang mencakup baik kekuatan maupun kelemahan dapat diidentifikasi dan diprioritaskan. Proses menjalankan audit internal, antara lain: 1. Proses audit internal melibatkan unit-unit yang ada di dalam perusahaan, sama dengan unit-unit yang terlibat pada audit eksternal. 2. Audit internal lebih memberikan peluang bagi unit-unit perusahaan lebih mengerti bagaimana peranan mereka dalam perusahaan, sehingga mereka lebih memahami dampak yang mereka berikan bagi perusahaan. 3. Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi dan evaluasi tentang operasi perusahaan. 4. Melalui keterlibatan menjalankan audit internal, unit-unit yang berbeda dalam perusahaan dapat memahami sifat dan pengaruh unit lain bagi perusahaan. 5. Kegagalan menyadari hubungan antar unit dalam perusahaan membahayakan karena makin banyak bagian perusahaan yang harus dikelola dan dibenahi.
3
6. Analisis rasio keuangan menunjukkan kompleksitas hubungan antar unit usaha dalam perusahaan yang biasanya disebabkan karena kegiatan pemasaran yang gagal, kebijakan manajemen tidak tepat & sistem informasi yang tidak efektif. B. PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RESOURCE BASED VIEW) Sebuah sumber daya adalah aset, kompetensi, proses, keterampilan, atau pengetahuan yang dikendalikan oleh perusahaan. Sumber daya meliputi pengetahuan tentang konsep analisis dan teknik prosedural umum untuk masing-masing daerah serta kemampuan orang-orang di daerah masing-masing untuk menggunakannya secara efektif. Jika digunakan dengan benar, sumber daya ini berfungsi sebagai kekuatan untuk kegiatan nilai tambah dan mendukung keputusan strategis. Memperoleh popularitas pada tahun 1990-an dan terus berlanjut sampai sekarang, pendekatan Pandangan Berbasis Sumber Daya (Resource-Based View – RBV) terhadap keunggulan kompetitif menyakini bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada berbagai faktor eksternal dalam upaya untuk meraih serta mempertahankan keunggulan kompetitifnya. Berkebalikan dengan teori I/O, para penganut pandangan RBV percaya bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam 3 kategori luas yakni: 1. Sumber daya fisik Contoh: seluruh pabrik dan perlengkapannya, lokasi, teknologi, bahan mentah, mesin 2. Sumber daya manusia Contoh: seluruh karyawan, pelatihan, pengalaman, inteligensi, pengetahuan, keterampilan, kemampuan 3. Sumber daya organisasional Contoh: struktur perusahaan, proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, basis data dan semacamnya. Pandangan RBV ini menekankan bahwa sumber daya adalah apa yang sebenarnya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang dan menetralisir ancaman. Alasan dasar RBV adalah bahwa paduan, jenis, jumlah, dan hakikat sumber daya perusahaan harus dipertimbangkan sebagai yang utama dalam memilih dan menetapkan strategi yang dapat menuntun pada keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Agar bernilai, suatu sumber daya hendaknya memenuhi salah satu indikator-indikator empiris berikut: 1. 2. 3.
Sumber daya langka ialah sumber daya yang tidak dengan mudah dimiliki pesaing. Sumber daya yang sulit ditiru menjadikannya semakin langka. Sumber daya tidak dapat dengan mudah dicarikan penggantinya (barang substitusi). 4
C. MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA Budaya organisasi dapat didefinisikan sebagai sebuah pola perilaku yang telah dikembangkan sebuah organisasi manakala organisasi belajar untuk mengatasi persoalan adaptasi eksternal dan integrasi internal dan yang telah terbukti cukup berhasil untuk dianggap sah dan diajarkan kepada para anggota baru sebagai cara yang benar untuk memandang, berpikir, dan merasa. Budaya perusahaan harus mendukung komitmen kolektif untuk mencapai tujuan bersama supaya kompetensi dan antusiasme anggota meningkat. Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan dengan demikian harus dievaluasi selama audit internal. Kekuatan dan kelemahan internal yang diasosiasikan budaya perusahaan terkadang tidak terlihat karena sifat yang interfungsional dan menjadi penting karena keberhasilan perusahaan ditentukan oleh budaya dan strategi perusahaan menghadapi perubahan. Upaya sukses bersaing di pasar dunia, para manajer harus memperoleh pengetahuan yang lebih baik mengenai kekuatan historis, budaya, dan religius yang memotivasi serta mendorong orang di negara-negara lain. Mungkin, hambatan terbesar bagi keefektifan manajer dari suatu negara yang bekerja di negara lain adalah fakta hampir tidak mungkinnya mengubah sikap angkatan kerja asing. “Sistem itu menggerakkan Anda. Anda tidak bisa melawan sistem atau budaya tersebut,” kata Bill, Presiden Phillips Petroleum di Norwegia. D. FUNGSIONAL BISNIS 1. MANAJEMEN Fungsi-fungsi manajemen, antara lain: Perencanaan. Perencanaan terdiri atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan. Pekerjaan spesifik mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi, pengembangan kebijakan dan penetapan tujuan. Pengorganisasian. Pengorganisasian mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur pekerjaan dan hubungan otoritas. Area ini mencakup desain organisasi, spesialisasi pekerjaan, deskripsi pekerjaan, rentang pengendalian, kesatuan komando, koordinasi, desain pekerjaan dan analisis pekerjaan. Pemberian motivasi. Pemberian motivasi melibatkan usaha untuk membentuk perilaku. Topik spesifiknya mencakup kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, modifikasi perilaku, delegasi wewenang, kepuasan kerja, perubahan organisasi serta moral karyawan dan manajerial. Pengelolaan staf. Pengelolaan staf difokuskan pada staf saja. Yang masuk di dalamnya adalah administrasi gaji dan upah, fasilitas karyawan, wawancara, proses 5
rekrutmen sampai pemutusan hubungan kerja, keselamatan kerja, serikat pekerja, penelitian personel hingga hubungan masyarakat. Pengendalian. Pengendalian mengacu pada semua aktivitas manajerial yang diarahkan untuk memastikan hasil aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Area perhatian utamanya adalah kontrol kualitas, kontrol penjualan, kontrol persediaan, kontrol biaya, varians, imbalan hingga sanksi. Daftar pertanyaan audit manajemen, antara lain: 1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategis? 2. Apakah sasaran dan tujuan terukur dan terkomunikasi dengan baik? 3. Apakah semua manajer sudah membuat perencanaan yang efektif? 4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik? 5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai? 6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan sudah jelas? 7. Apakah moral karyawan tinggi? 8. Apakah tingkat perputaran dan ketidakhadiran karyawan tinggi? 9. Apakah mekanisme kompensasi dan penegndalian sudah efektif? 2. PEMASARAN Pemasaran
dapat
dideskripsikan
sebagai
proses
pendefinisian,
pengantisipasian, penciptaan, serta pemenuhan kebutuhan dan keinginan konsumen akan produk dan jasa. Ada tujuh pokok fungsi pemasaran yaitu: a. Analisis Konsumen Analisis konsumen-pengamatan dan evaluasi kebutuhan, hasrat dan keinginan konsumen-melibatkan pengadaan survei konsumen, penganalisisan informasi konsumen, pengevaluasian strategi pemosisian pasar, pengembangan profil konsumen, dan penentuan strategi segmentasi pasar yang optimal. Organisasi yang berhasil terus-menerus memonitor pola belanja konsumen saat ini dan konsumen potensial. b. Penjualan Produk/Jasa Penjualan meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi penjualan, publisitas, penjualan perorangan, manajemen tenaga penjualan, hubungan konsumen, dan hubungan dealer. Aktivitas-aktivitas ini sangat penting ketika perusahaan menjalankan strategi penetrasi pasar. c. Perencanaan Produk/Jasa Perencanaan produk dan jasa meliputi berbagai aktivitas seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek; pemanfaatan garansi; pengemasan; penentuan pilihan produk; fitur produk; kualitas produk; penghapus produk lama; dan penyediaan layanan konsumen. Perencanaan produk dan jasa terutama pentng jika perusahaan melakukan pengembangan atau diversifikasi produk. d. Penetapan Harga 6
Kadang, sebuah organisasi akan menjalankan strategi integrasi ke depan untuk meraih pengendalian yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen. Para penyusun strategi harus melihat harga baik dari perspektif jangka pendek maupun jangka panjang, karena pesaing dapat menyalin perubahan harga dengan mudah. e. Distribusi Beragam entitas pemasaran bertindak selaku perantara; mereka memiliki banyak nama seperti penjual, grosir, peritel, pialang, fasilitator, agen, vendor-atau sekadar distributor. Distribusi menjadi sangat penting tatkala sebuah perusahaan berusaha menerapkan strategi pengembangan pasar atau integrasi ke depan. Organisasi yang berhasil mengidentifikasi dan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk menggapai pasar akhir mereka. Pendekatan yang bervariasi mulai dari penjualan langsung sampai pemakaian satu atau banyak, penjualan grosir atau ritel. Kekuatan dan kelemahan tiap-tiap alternatif saluran harus ditentukan berdasarkan kriteria ekonomi, pengendalian, dan adaptasi. Begitu satu saluran pemasaran telah dipilih, sebuah organisasi harus “setia” padanya untuk kurun waktu yang lama. f. Riset Pemasaran Riset pemasaran adalah pengumpulan, pencarian dan penganalisisan data yang sistematis mengenai berbagai persoalan yang terkait dengan pemasaran barang dan jasa. Aktivitas riset pemasaran mendukung semua fungsi bisnis yang pokok dari sebuah organisasi. Organisasi yang mempunyai keterampilan riset pemasaran yang bagus memiliki kekuatan besar untuk menjalankan strategi generik. g. Analisis Peluang Analisis peluang melibatkan penilaian atas biaya, manfaat dan resiko yang terkait dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk membuat analisis biaya-manfaat: 1. Menghitung biaya yang terkait dengan suatu keputusan 2. Memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut 3. Membandingkan total biaya dengan total manfaat Satu faktor kunci untuk dipertimbangkan adalah analisis biaya-manfaat juga harus dibuat ketika sebuah perusahaan mengevaluasi cara-cara alternatif untuk menjadi perusahaan yang bertanggung jawab secara sosial. Daftar pertanyaan audit pemasaran, antara lain: 1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif? 2. Apakah posisi perusahaan sudah baik dalam persaingan? 7
3. Apakah pangsa pasar telah meningkat? 4. Apakah saluran distribusi dan biayanya sudah efektif? 5. Apakah organisasi penjualan sudah efektif? 6. Apakah perusahaan telah melakukan riset pemasaran? 7. Apakah produk dan layanan konsumen sudah baik? 8. Apakah penetapan harganya sudah tepat? 9. Apakah strategi pemasaran sudah efektif? 10. Apakah perencanaan dan anggaran sudah efektif?
3. KEUANGAN/AKUNTANSI Kondisi keuangan sering kali dianggap sebagai ukuran tunggal terbaik bagi posisi kompetitif perusahaan dan daya tariknya bagi investor. Menurut James Van Horne, fungsi keuangan/akuntansi terdiri atas 3 keputusan: 1. Keputusan investasi (anggaran modal), yaitu alokasi dan realokasi sumber daya untuk berbagai proyek, produk, aset dan divisi suatu organisasi. Begitu strategi dirumuskan, keputusan penganggaran dibutuhkan untuk menerapkan strategi agar berhasil. 2. Keputusan pembiayaan, yaitu menentukan struktur modal terbaik dari perusahaan dan meliputi usaha mencermati beragam metode yang digunakan perusahaan untuk mengumpulkan modal. 3. Keputusan dividen, yaitu menentukan jumlah dana yang ada dalam perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan kepada pemegang saham. Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling luas digunakan untuk menentukan kekuatan dan kelemahan suatu organisasi dalam area investasi, pembiayaan, dan dividen. Oleh karena area-area fungsional bisnis terkait sangat eratm rasio keuangan dapat menandakan kekuatan atau kelemahan di dalam aktivitas manajemen pemasaran, produksi, penelitian dan pengembangan, serta sistem informasi manajemen. Jenis-jenis Rasio Keuangan Dasar Cara Menghitung Rasio Likuiditas Rasio Lancar
Aset lancar Kewajiban jangka pendek
Apa yang Diukur Sejauh mana sebuah perusahaan
mampu
memenuhi kewajibankewajiban
jangka
pendeknya 8
Aset lancar dikurangi persediaan Kewajiban lancar
Rasio Cepat
Sejauh mana sebuah perusahaan
mampu
memenuhi kewajibankewajiban
jangka
pendeknya
tanpa
bergantung
pada
penjualan persediaannya Rasio Pengungkit Rasio utang terhadap total aset Rasio
utang
terhadap ekuitas
Total utang Total aset Total utang Total ekuitas pemegang saham
Persentase total dana yang disediakan oleh kreditor Persentase total dana yang disediakan oleh kreditor
Rasio utang jangka panjang
terhadap
Utang jangka panjang Total ekuitas pemegang saham
ekuitas
dan
pemilik Keseimbangan antara utang dan ekuitas di dalam struktur kapital jangka
Rasio
oleh
kelipatan
bunga yang dapat
Laba sebelum bunga dan pajak Total beban bunga
dibayarkan
panjang
perusahaan Sejauh mana berkurang
laba tanpa
membuat perusahaan tidak mampu melunasi biaya
bunga
tahunannya Rasio Aktivitas Perputaran persediaan
Penjualan Persediaan barang jadi
Apakah
perusahaan
memiliki
stok
persediaan
yang
terlalu
banyak
dan
apakah
perusahaan
lambat
menjual
persediaannya dibandingkan rata-rata 9
Perputaran
aset
tetap
Penjualan Aset tetap
industri Produktivitas penjualan
serta
penggunaan Perputaran
total
aset
Penjualan Total aset
pabrik
dan perlengkapan Apakah perusahaan menghasilkan volume bisnis yang memadai unruk besar investasi
Perputaran piutang usaha
Penjualan kredit tahunan Piutang usaha
asetnya Rata-rata
lamanya
waktu
yang
dibutuhkan perusahaan menagih
untuk penjualan
kreditnya Waktu
penagihan
rata-rata
Piutang usaha Total penjualan kredit /365 hari
presentase) Rata-rata
(dalam lamanya
waktu
yang
dibutuhkan perusahaan menagih
untuk penjualan
kreditnya (dalam hari) Rasio profitabilitas Margin laba kotor
Penjualan dikurangi HPP Penjualan
Total
margin
yang
tersedia
untuk
menutup
beban
operasi Margin laba operasi
Margin laba bersih Pengembalian atas total aset
Pendapatan sebelum bunga dan pajak ( EBIT ) Penjualan Laba bersih Penjualan Laba bersih Total aset
dan
menghasilkan laba Profitabilitas tanpa memperhitungkan pajak dan bunga Laba setelah pajak per euro penjualan Laba setelah pajak per dolar aset. Rasio ini 10
Pengembalian atas ekuitas
pemegang
Laba bersih Total ekuitas pemegang saham
saham
disebut
juga
pengembalian
atas
investasi (ROI) Laba setelah pajak per dolar
investasi
pemegang saham di
Laba per saham
Rasio harga-laba
Laba bersih Jumlah lembar sahambiasa yang beredar Harga pasar per saham Laba per saham
perusahaan Laba yang
tersedia
bagi pemilik saham biasa Daya tarik perusahaan di pasar ekuitas
Rasio Pertumbuhan Penjualan Persentase pertumbuhan tahunan dalam total Tingkat pertumbuhan Laba bersih
penjualan Persentase pertumbuhan tahunan dalam laba
penjualan perusahaan Tingkat pertumbuhan
Laba per saham
Persentase pertumbuhan tahunan dalam LPS
laba perusahaan Tingkat pertumbuhan
Dividen per saham
LPS perusahaan Persentase pertumbuhan tahunan dalam dividen Tingkat pertumbuhan per saham
dividen
per
saham
perusahaan
Daftar pertanyaan audit keuangan : 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Dimana kekuatan dan kelemahan keuangan perusahaan? Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka pendek? Dapatkah perusahaan memperoleh modal jangka panjang? Apakah perusahaan punya modal kerja yang cukup? Apakah prosedur penganggaran modal efektif? Apakah kebijakan deviden masuk akal dan logis? Apakah hubungan perusahaan dengan investor dan pemilik baik? Apakah kemampuan dan pengalaman manajer cukup? 4. PRODUKSI/OPERASI Fungsi produksi terdiri atas semua aktivitas yang mengubah input menjadi output. Manajemen produksi berhubungan erat dengan input, transformasi, dan output yang bervariasi antar industri dan pasar.
Fungsi-fungsi dasar manajemen produksi: 11
Fungsi Proses
Penjelasan Keputusan proses berkaitan dengan rancangan sistem produksi fisik. Berbagai keputusan spesifiknya mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasilitas, perimbangan lini, pengendalian proses, dan analisis transportasi. Keputusan kapasitas berkaitan dengan penentuan tingkat output optimal bagi
Kapasitas
organisasi-tidak terlalu banyak dan juga tidak terlampau sedikit. Keputusankeputusan spesifiknya meliputi peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaan agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas dan analisis antrean. Keputusan persediaan menyangkut pengelolaan tingkat bahan mentah, proses
Persediaan
pengerjaan, dan barang jadi. Keputusan-keputusan spesifiknya mencakup apa yang perlu dipesan, kapan dipesan, seberapa banyak pesanannya, dan Angkatan kerja
penanganan bahan-bahan Keputusan angkatan kerja berkaitan dengan pengelolaan tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Berbagai keputusan spesifiknya meliputi rancangan kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik-teknik motivasi. Keputusan kualitas bertujuan untuk memastikan bahwa barang dan jasa
Kualitas
berkualitas tinggilah yang diproduksi. Keputusan-keputusan spesifiknya meliputi pengendalian (kontrol) kualitas, penentuan sampel, pengujian, penjaminan kualitas, dan pengendalian biaya. Implikasi Berbagai Strategi pada Fungsi Produksi/Operasi Beragam Strategi Implikasi 1. Bersaing sebagai penyedia barang atau jasa Menciptakan hambatan yang besar untuk berbiaya rendah
pesaing Menciptakan pasar yang lebih besar Membutuhkan usia produk yang lebihi panjang dan perubahan produk yang lebih
2. Bersaing
sebagai
penyedia
sedikit Membutuhkan perlengkapan dan fasilitas
berkualitas
khusus Menawarkan total laba lebih besar dari
volume penjualan yang lebih kecil Membutuhkan upaya penjaminan kualitas
tinggi
yang lebih dan biaya operasi yang lebih tinggi 12
Membutuhkan pekerjaan yang lebih tepat,
yang juga lebih mahal Membutuhkan pekerja
yang
sangat
terampil, yang menuntut upah lebih tinggi 3. Menekankan layanan konsumen
dan pelatihan yang lebih banyak Membutuhkan orang, layanan,
perlengkapan yang banyak Membutuhkan respons yang cepat pada
dan
kebutuhan konsumen atau perubahan dalam
4. Menyediakan
pengenalan
produk
selera konsumen Membutuhkan investasi persediaan yang
baru
lebih besar Membutuhkan perlengkapan dan orang
secara cepat dan sering
serba bisa Memiliki
pengembangan yang lebih tinggi Memiliki biaya pelatihan kembali dan
peralatan yang tinggi Menyediakan produk dalam volume yang
biaya
penelitian
dan
lebih rendah dan peluang yang lebih kecil untuk 5. Integrasi vertical
perbaikan
karena
kurva
permbelajaran Memampukan
mengendalikan proses Membutuhkan masuk ke area bisnis yang
kurang dikenal Membutuhkan
perusahaan
investasi
untuk
modal
lebih
dan
teknologi serta keterampilan yang tinggi, 6. Mengonsolidasi pemrosesan (sentralisasi)
melebihi yang ada sekarang Bisa menghasilkan skala ekonomi Bisa memilih lokasi di dekat konsumen
atau pemasok utama Kerentanan: sekali saja ada pemogokan kerja,
7. Menyebarkan (desentralisasi)
pemrosesan
jasan
kebakaran
atau
banjir
dapat
menghentikan keseluruhan operasi Bisa berdekatan dengan lebih banyak konsumen dan pemasok 13
Membutuhkan koordinasi yang kompleks serta
memperbanyak
karyawan
dan
perlengkapan tertentu di tiap-tiap lokasi Jika tiap-tiap lokasi memproduksi satu produk di lininya, produk-produk lain masih harus ditransportasikan agar tersedia
di semua lokasi Jika tiap-tiap lokasi berspesialisasi pada satu jenis komponen untuk semua produk, perusahaan rentan terhadap pemogokan
kerja, kebakaran, banjir dan semacamnya Jika tiap-tiap lokasi menyediakan lini
8. Menekankan pemakaian mesin, otomatiasi, robot
produk total, skala ekonomi sulit dicapai. Membutuhkan investasi modal yang tinggi Mengurangi fleksibilitas Bisa memengaruhi hubungan dengan
9. Menekankan stabilitas pekerjaan
pekerja Membuat pemeliharaan lebih penting Membantu rasa aman karyawan
membangun loyalitas mereka Membantu menarik serta mempertahankan
karyawan berketerampilan tinggi Mungkin membutuhkan revisi keputusan
dan
buat-atau-beli, pemanfaatan waktu luang, persediaan,
dan
subkontraktor
ketika
permintaan berfluktuasi Daftar pertanyaan audit produksi, antara lain: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Apakah pasokan bahan dan alat memadai dan dapat diandalkan? Apakah fasilitas dan alat produksi dalam keadaan baik? Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian efektif? Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif? Apakah lokasi bahan, sumber daya dan pasar sudah strategis? Apakah perusahaan memiliki kemampuan teknologi? 5. PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN Organisasi berinvestasi pada litbang karena mereka percaya bahwa investasi semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang memberi mereka keunggulan kompetitif. Anggaran litbang diarahkan untuk 14
mengembangkan produk-produk baru sebelum pesaing melakukannya, untuk meningkatkan kualitas produk atau untuk memperbaiki proses produksi sehingga dapat menekan biayanya. Manajemen fungsi litbang yang efektif membutuhkan kemitraan strategis dan operasional antara fungsi litbang dengan fungsi-fungsi bagian penting lainnya. Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim digunakan adalah: a. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek. b. Penggunaan metode presentase penjualan. c. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing untuk litbang. d. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yangn dibutuhkan untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan. Litbang dalam organisasi memiliki 2 bentuk dasar, yaitu: a. Litbang internal, dimana sebuah organisasi menjalankan departemen litbangnya sendiri b. Litbang kontak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu. Satu pendekatan yang banyak digunakan untuk mendapatkan bantuan litbang luar adalah melakukan usaha patungan dengan perusahaan lain
6. SISTEM INFORMASI MANAJEMEN Sistem informasi menurut Davis & Olson (1987), adalah suatu sistem mesin/orang yang terintegrasi untuk menghasilkan informasi untuk mendukung fungsi-fungsi operasi, manajemen dan pengambilan keputusan dalam suatu organisasi ( Eko Nugroho, 1994). Sistem informasi mempunyai berbagai macam potensi dasar. Potensi-potensi inilah yang harus dimanfaatkan oleh perusahaan untuk meraih keunggulan didalam bersaing. Potensi dasar yang dimiliki seuatu sistem informasi antara lain : a. Kemampuan untuk melaksanakan perhitungan dengan cepat, teliti dan andal. b. Kemampuan untuk menyimpan dan mengolah data dalam jumlah yang besar c. Kemampuan untuk melakukan komunikasi data dan informasi dari jarak jauh d. Kemampuan untuk dapat bekerja dengan sistem self-controlled (otomatis) e. Potensi-potensi lain yang muncul akibat dimanfaatkannya potensi dasar yang sudah disebutkan diatas. Tujuan sistem informasi manajemen adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas keputusan manajemen. Dengan 15
demikian,
sistem
informasi
manajemen
yang
efektif
mengumpulkan,
mengkodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan informasi demikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan operasi strategi. Inti sistem informasi adalah basis data yang berisi beragam segmen dan data yang penting bagi manajer. Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan pengambilan keputusan. Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat membantu dalam pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan perusahaan, tetapi juga dapat berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan kompetitif. Sistem informasi manajemen memperoleh bahan mentah (materialnya) dari evaluasi ekternal dan internal sebuah organisasi. Material mengalir mengikuti alur logis ke dalam sebuah sistem informasi komputer, sementara data dimasukkan ke dalam sistem dan ditransformasi jadi output. Sebuah sistem informasi manajemen yang efektif memanfaatkan software dan hardware komputer, beragam analisis, dan basis data. Peranti Lunak Perencanaan Strategis Peranti lunak perencanaan strategis haruslah sederhana dan tidak rumit. Kesederhanaan memungkinkan partisipasi yang luas di kalangan manajer perusahaan dan partisipasi sangat penting bagi penerapan strategi yang berhasil. Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai untuk ditawarkan kepada para manajer dan eksekutif yaitu CheckMATE. CheckMATE menggabungkan teknik-teknik perencanaan strategis paling modern. Prosedurprosedur analitis khusus yang tercakup dalam program ini adalah analisis Strategic Position
and
Action
Evaluation
(SPAcE),
analisis
Strengths-Weaknesses-
Oppurtunities-Threats (SWOT), analisis Internal-External (IE), dan analisis Grand Strategy Matrix. E. RANTAI NILAI
16
Semua perusahaan memiliki rantai nilai yang meliputi mendapatkan bahan mentah, mendesain produk, membangun fasilitas produksi, mengembangkan perjanjian kerja sama, dan menyediakan layanan bagi pelanggan. Analisis rantai nilai mengacu pada proses dimana suatu perusahaan menentukan biaya yang berhubungan dengan penyediaan bahan, proses produksi sampai proses pemasaran produk jadi. Menurut Porter, bisnis sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai, di mana total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai. Value Chain Analysis-VCA bertujuan untuk mengidentifikasi keunggulan atau kelemahan biaya rendah yang ada di sepanjang rantai nilai mulai dari bahan mentah sampai aktivitas pelayanan konsumen. Langkah awal untuk menerapkan prosedur ini adalah dengan membagi operasi suatu perusahaan ke dalam berbagai aktivitas atau proses bisnis yang spesifik. Kemudian, analis berusaha untuk mengenakan biaya pada setiap aktivitas, biaya tersebut bisa dalam bentuk waktu dan uang. Terakhir, analis mengubah data biaya itu menjadi informasi dengan mencari kekuatan dan kelemahan biaya kompetitif yang mungkin menghasilkan keunggulan atau kelemahan kompetitif. Penentuan Tolak Ukur (benchmarking) Penentuan tolak ukur adalah alat analitis yang digunakan untuk menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif bila dibandingkan dengan pesaing dan, dengan begitu, kondusif serta memenangkan pangsa pasar. Tolak ukur melibatkan penaksiran aktivitas rantai nilai secara lintas industri untuk menentukan “praktik terbaik” di antara perusahaan-perusahaan yang bersaing dengan maksud untuk menduplikasi atau mengoptimalkan praktik terbaik tersebut. Bagian tersulit dari tolak ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke dalam aktivitas rantai nilai perusahaanperusahaan lain yang terkait dengan biaya. Sumber-sumber yang lazim digunakan untuk informasi tolak ukur meliputi laporan yang dipublikasikan, publikasi dagang, pemasok, distributor, konsumen, mitra, kreditor, pemegang saham, pelobi, dan perusahaan pesaing yang bersedia membuka dirinya. F. STRATEGI PEMERIKSAAN (AUDIT STRATEGIC) Terdapat berbagai macam teknik yg dapat digunakan oleh manajemen perusahaan untuk melakukan analisis lingkungan. Beberapa diantaranya :
17
1. External Factor Evaluation (EFE) matrix dan Internal Factor Evaluation (IFE) matrix. (SWOT Analysis). 2. Environment Scanning, ada 3 bentuk utama : a. Irregular Scanning Systems : system ini digunakan jika terjadi krisis lingkungan dimana focus utamanya ditujukan pada hal-hal yang sudah terjadi. b.
Ditekankan untuk mengatasi krisis jangka pendek. Regular Scanning Systems : Sistem ini menjalankan analisa regular atas lingkungan yang signifikan. Biasanya analisis ini terjadwal per semester dalam
suatu review. c. Continuous Scanning Systems : Sistem ini secara konstan memonitor komponen lingkungan. 3. Environmental Forecasting : teknik ini merupakan proses penentuan kondisi-kondisi apa yang mungkin muncul dalam lingkungan organisasi pada masa yang akan datang.
Matriks TOWS/SWOT Matriks Threats-Opportunities-Weaknesses-Strengths (TOWS) merupakan matching tool yang penting untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi. Keempat tipe strategi yang dimaksud adalah: Strategi SO (StrengthOpportunity), Strategi WO (Weakness-Opportunity), Strategi ST (Strength-Threat), dan Strategi WT (Weakness-Threat). Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit sehingga dibutuhkan judgment yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool yang dianggap paling baik.
Internal Factors Strategic – (IFAS). Internal Factor Evaluation (IFE Matrix) merupakan langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal. IFE Matrix menyediakan informasi penting bagi perumusan strategi. Alat perumusan strategi ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.
18
Penilaian intuitif digunakan dalam pengembangan IFE Matrix, sehingga tampilan ilmiahnya tidak boleh ditafsirkan sebagai bukti bahwa teknik ini benar-benar tanpa celah (Fred R, 2009). Pemahaman yang menyeluruh mengenai faktor-faktor yang tercakup di dalamnya lebih penting daripada angka-angka yang ada. Di dalam perusahaan multidimensional, tiap-tiap divisi atau nit bisnis strategis yang otonom bahkan dimungkinkan untuk menyusun IFE Matrix. Matriks-matriks divisional ini kemudian dapat diintegrasikan untuk mengembangkan sebuah IFEMatrix korporat.
G. MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui faktor-faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi. Matriks Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah: 1. Buat daftar faktor-faktor internal utama. Masukkan 10 sampai 20 faktor internal, termasuk kekuatan maupun kelemahan organisasi. Daftar terlebih dulu kekuatannya, kemudian kelemahannya. Buat sespesifik mungkin dengan menggunakan presentase, rasio, perbandingingan jika dimungkinkan. 2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (semua penting). Bobot yang diberikan pada suatu faktor tertentu menandakan signifikansi relatif faktor tersebut. 3. Berilah peringkat antara 1 sampai 4 pada setiap untuk mengindikasikan apakah faktor tersebut sangat lemah (peringkat = 1), lemah (peringkat = 2), kuat (peringkat = 3) atau sangat kuat (peringkat = 4) 4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor bobot bagi masing-masing variabel 5. Jumlahkan skor rata-rata untuk masing-masing variabel guna menentukan skor bobot total untuk organisasi. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Perusahaan Penerbangan Garuda Indonesia Faktor-Faktor Internal Utama
Bobo
Peringka
Skor
t
t
Bobot
19
Kekuatan
Maskapai terbesar di Indonesia
0.20
4
0.80
Garuda saat ini mengoperasikan 89 pesawat
0.10
4
0.40
Garuda mempunyai 36 rute penerbangan 0.07
4
0.28
4
0.20
4
0.20
tiket yang rendah Adanya layanan “Immigration on Board”, 0.05
4
0.20
yaitu layanan pemberian visa di atas pesawat Pangsa pasar Garuda Indonesia di pasar 0.05
4
0.20
Internasional mencapai 23.2% Memiliki teknologi informasi yang mutakhir
0.04
3
0.12
Garuda Indonesia banyak melakukan kegiatan 0.04
3
0.12
CSR (Corporate Social Responbility). Garuda Indonesia termasuk dalam kategori 0.05
3
0.15
baik untuk hal tata kelola perusahaan Garuda Indonesia telah memiliki brand yang 0.07
4
0.28
0.05
3
0.15
0.02
3
0.06
domestik dan 26 rute internasional hingga
tahun 2010 Garuda Indonesia mempunyai ciri khas 0.05 tersendiri dibandingkan dengan maskapai
penerbangan lain Hadirnya produk
baru
Citilink
sebagai 0.05
gagasan baru dari Garuda, untuk memenuhi permintaan pasar terhadap produk akan harga
kuat dan telah diakui di pasar domestik
Kelemahan
Adanya
faktor
operations seperti jumlahcockpit dan cabin
teknis
dan flight keterbatasan crew sehingga
menyebabkan keterlambatan penerbangan Tingginya tingkat hutang lancar
20
Garuda sangat bergantung kepada sistem 0.04
3
0.12
proses bisnis perusahaan akan terganggu Perseroan memiliki atau tetap memiliki defisit 0.02
2
0.04
pada modal kerja pada masa yang akan datang Biaya operasional yang tinggi menyebabkan 0.10
2
0.20
otomatisasi
dalam
menjalankan
bisnis
sehingga apabila terjadi kesalahan sistem,
harga tiket pesawat lebih tinggi dibandingkan dengan maskapai penerbangan lainnya Total
1
3.52
BAB III PENUTUP
A. Kesimpulan Kesimpulan makalah ini terlihat jelas dari pengertian penilaian internal menurut Fred R. David, yaitu semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. B. Saran Berdasarkan kesimpulan di atas, sebaiknya setiap organisasi atau perusahaan mengetahui dengan jelas apa saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki 21
oleh suatu organisasi atau perusahaan tersebut, sehingga kekuatan yang ada dapat dimanfaatkan dengan baik dan kelemahan dapat diatasi.
DAFTAR PUSTAKA
David,Fred R. 2011. Manajemen Strategis (Strategic Management) Buku 1 Edisi 12. Jakarta: Penerbit Salemba Empat https://liarpp.wordpress.com/2012/11/10/analisis-swot-dan-matriks-ife-efe-garuda-indonesia/ Wheelen Thomas L and J David Hunger, 2003, Strategic Management and Business Policy, 8th Edition, New Jersey, Prentice Hall.
22
