BAB I
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control masyarakat, perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu negara maupun bisnis. Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu dalam menjalankan kegiatannya perlu adanya keselarasan antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di luar organisasi (perusahaan dan pemerintah).
Pertimbangan global praktis berdampak pada keputusan strategis, batas-batas negara diabaikan.Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari perspektif orang lain telah menjadi masalah hidup atau mati untuk bisnis. Dengan demikian perlu adanya kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlunya adanya manajemen strategi. Menopang manajemen strategis tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok, distributor, pemerintah, kreditor, pemegang saham dan pelanggan diseluruh dunia. Harga dan mutu dari produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.
Manfaat
Manajemen strategis memungkinkan suatu organisasi untuk lebih proaktif ketimbang reaktif dalam membentuk masa depan sendiri, hal itu memungkinkan suatu organisasi untuk mengawali dan mempengaruhi aktivitas sehingga dapat mengendalikan tujuannya sendiri.
Manfaat manajemen strategis menurut David (2002:15) seperti :
membantu oganisasi membuat strategi yang lebih baik dengan menggunakan pendekatan yang lebih sistematis, logis, rasional pada pilihan strategis.
Merupakan sebuah proses bukan keputusan atau dokumen. Tujuan utama dari proses adalah mencapai pengertian dan komitmen dari semua manajer dan karyawan.
Proses menyediakan pemberdayaan individual. Pemberdayaan adalah tindakan memperkuat pengertian karyawan mengenai efektivitas dengan mendorong dan menghargai mereka untuk berpartisipasi dalam pengambilan keputusan dan atihan inisiatif serta imajinasi.
Mendatangkan laba
Meningkatkan kesadaran ancaman eksternal
Pemahaman yang lebih baik mengenai strategi pesaing
Meningkatnya produktivitas karyawan
Berkurangnya penolakan terhadap perubahan
Pemahaman yang lebih jelas mengenai hubungan prestasi penghargaan
BAB II
PEMBAHASAN
Menilai Faktor Internal
Konsep Dasar
Perencana Strategi memusatkan organisasi pada pengembangan tujuan dan strategi untuk berperan besar pada kekuatan internal dan memperdaya kelemahan. Kekuatan UKM yang tidak mudah disamai atau ditiru oleh pesaing serta berkompetisi mengambil keuntungan dari kemampuan yang berbeda, meningkatkan kelemahan UKM dan mengaliihkan menjadi kekuatan
Analisa Kompetensi
Perencana Strategiberkompeten dalam menghimpun & mengasimilasi informasi dari : Manajemen , Pemasaran, Finance /Accounting, Produksi /Operations, Riset & Pengembangan,Sistem informasi manajemen. Keterlibatan didalam melakukan /menyelenggarakan suatu audit manajemen- strategis internal menyediakan kendaraan untuk pemahaman sifat dasardan pengaruh keputusan didalam fungsi area bisnis yang lain.
Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa
A.Perencana Strategi
berkontribusi dalam memadukan Strategi dan Budaya Kultur Organisasi. Desa. Pola Kultur perilaku organisatoris yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi seperti yang dipelajari untuk mengatasi masalah adaptasi integrasi eksternal internal dipertimbangkan sah dan dinilai sebagai pola kegiatan baru yang bersifat menentang perubahan, bisa menggambarkan kelemahan atau kekuatan UKM, Produk budaya meliputi : Nilai-Nilai, kepercayaan, upacara, upacara agama, dongeng, cerita, legenda, hikayat, bahasa, lambang, pahlawan. Kultur Organisatoris dapat menghalangi manajemen strategis: Perubahan yang keliru di lingkungan eksternal sebab mereka dibutakan oleh kepercayaan yang dipegangnya, manakala suatu kultur telah efektif di masa lalu, kecenderungan alami untuk setia kepadanya di masa depan, bahkan selama waktu perubahan strategis utama
B. Perencana Strategi
berkontribusi dalam Manajemen meliputiPerencanaan , Peramalan, memantapkan Sasaran, Membagi Startegi, Mengembangkan Kebijakan. Berkon tribusi dalam Pengorganisasian meliputi Perencanaan Organisasi Spesialisasi Kerja , Deskripsi Pekerjaan, Spesifikasi Pekerjaan, Rentang Kendali, Kesatuan Perintah, Koordinas, Perencanaan Kerja, Analisa Kerja. Berkon tribusi dalam Pemotivasian Kepemimpinan Komunikasi Kelompok Kerja Pengayaan Kerja Kepuasan Kerja Pemenuhan Kebutuhan Perubahan Organisasi Moral Berkontribusi dalam Penyusunan Staf meliputi Upah dan Honor Admin Keuntungan Pekerja Wawancara Sewa Pegawai Pemecatan Pelatihan Pengembangan Manajemen Keamanan Tindakan Afirmatid EEO Hubungan Perburuhan Pengembangan Karir Prosedur Disiplin Pengawasan Kendali Mutu Kendali Keuangan KendaliPenjualan Kendali Inventaris KendalaiPengeluaran Analisa Varian Penghargaan Sanksi .
Daftar Pertanyaan Audit Manajemen : Bagaimana UKM menggunakan konsep manajemen-strategis ? Apakah tujuan dan gol UKM yang terukur dan dengan baik berkomunikasi? Apakah para manajer sama sekali tingkatan hirarkis merencanakan secara efektif? Apakah para manajer mendelegasikan otoritas dengan baik? Apakah struktur organisasi sesuai? Apakah diskripsi tugas dan spesifikasi pekerjaan bersihkan? Apakah moril karyawan tinggi ? Apakah ketidakhadiran dan perputaran karyawan rendah? Apakah penghargaan organisatoris dan mekanisme kendali efektif?
C. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Pemasaran meliputi Analisa pelanggan terdiri dari Survey Pelanggan, Informasi Pelanggan, Strategi Posisi Pasar, Profil Pelanggan, Strategi Segmentasi Pasar. Kontribusi dalam Penjualan produk/jasa meliputi : Iklan, Penjualan, Promosi, Publikasi, Manajemen , tenaga Kerja, Hubungan Pelanggan, Hubungan Dealer. Kontribusi dalam Perencanaan produk dan jasa meliputi Uji pemasaran, Memposisikan Merek, Pembagian Jaminan, Pengepakan, Fitur Produk / Option, Model Produk, Kwalitas. Kontribusi dalam Penetapan harga meliputi Integrasi Kedepan, Diskon, Aturan Perkreditan, Kondisi Penjualan, Mark Up, Biaya, Harga Satuan. Kontribusi dalam Distribusi meliputi Pergudangan, Saluran, Cakupan, Lokasi Pengeceran, Wilayah Penjualan, Tingkat Inventarisasi, Transportasi. Kontribusi dalam Riset pemasaran meliputi Pengumpulan Data, Masukan Data, Analisa Data, Mendukung seluruh fungsi bisnis. Analisa Peluang meliputi Biaya Penugasan, Keuntungan Penugasan, Resiko Penugasan, Analisa Biaya / Manfaat / Risiko.
Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran : Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?, Apakah organisasi memposisikan diri dengan baikdiantar pesaing?, Apakah penguasaan pasar UKM sudah meningkat?, Apakah saluran distribusi yang ada dapat dipercaya dan hemat biaya?, Apakah UKM mempunyai tenaga penjualan yang efektif?, Apakah UKM melakukan riset pemasaran?, Apakah kwalitas layanan dan mutu produk sudah baik?, Apakah produk / jasa dihargai sewajarnya?, Apakah UKM mempunyai promosi, iklan, dan strategi publikasi yang efektif?, Apakah perencanaan pemasaran dan penganggaran sudah efektif?, Apakah manajer pemasaran UKM mempunyai keahlian dan pengalaman yang cukup?
D. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Keuangan / Akuntansi meliputi Keputusan investasi ( Penganggaran modal), Pembiayaan keputusan, Keputusan dividen. Dalam bidang Rasio likuiditas mengukur kernampuan UKM untuk memenuhi kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo..Rasio lancar (Current Ratio) Rasio cair (Quick /acid-test ratio). Rasio solvabilitas : mengukur seberapa jauh UKM dibiayai oleh utang., Rasio utang atas total harta (Debt-to-total assets ratio), Rasio utang atas ekuitas (Debt-to-equity ratio), Rasio utang jangka panjang atas modal sendiri (Longterm -deb -to-equity ratio), Rasio penutup bunga (Times-interest-earned / coverage ratio). Dalam bidang Rasio aklivitas mengukur seberapa efektif UKM menggunakan sumber dayanya, Perputaran sediaan (Inveniory turnover), Perputaran harta tetap (Fixed assets turnover), Perputaran harta total (Total assets turnover), Perputaran piutang dagang (Account receivable turnover), Periode rata-rata umur utang (Average colleciionperioa). Dalam bidang Rasio profitabilitas : mengukur efektivitas manajemen keseluruhan seperti yang ditunjukkan oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi, Margin laba kotor (Grossprofit margin), Margin laba operasi (Operating Profit margin), Margin laba bersih (Netprofit margin), Return on total assets (ROA) Return on stockholders equity (ROE), Penghasilan per saharn (Earning per share), Rasio penghasilan harga (Price-earning Rado). Dalam idang Rasio pertumbuhan : mengukur kemampuan UKM mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri., Penjualan (sales), Pendapatan bersih (Net Income), Penghasilan per saham (Earning per share), Dividen per saham (Dividendper share).
Daftar Pertanyaan Audit Keuangan/Akuntansi : 1) Di manakah UKM kuat atau lemah secara keuangan seperti ditunjukkan okh analisis rasio keuangan?, 2) Daparkah UKM mengumpulkan modal jangka pendek yang dibutuhkan?, 3) Dapatkah UKM mengurnpulkan modal jangka panjang yang dibutuhkan melalui utang dan/atau modal sendiri (modal saham)?, 4) Apakah UKM mempunyai modal kerja yang memadai? 5) Apakah prosedur penganggaran modal efektif? 6) Apakah kebijakan pembayaran dividen wajar? 7) Apakah UKM mempunyai hubungan baik dengan para, investor dan pemegang sahamnya? Apakah manajer keuangan UKM berpengalaman dan terlatih baik?
E. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Produksi / Operasi. Dalam Hal Proses : Keputusan proses menyangkut desain dan sistem produksi fisik Keputusan spesifik terdid dari pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis alur proses, lokasi fasifitas, penyeimbangan lini, kendali proses, dan analisis transportasi. 1)Kapasitas: Keputusan kapasitas menyangkut penetapan dngkat keluaran optimal untuk organisasi, yaitu ddak terlalu banyak dan tidak terlalu sedikit. Keputusan spesifik termasuk peramalan, perencanaan fasilitas, perencanaart agregat, penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian. 2) Sediaan : Keputusan sediaan mencakup mengelola banyaknya bahan baku, proses pekerjaan, dan barang jadi. Keputusan spesifik termasuk apa yang dipesan, kapan dipesannya, berapa banyak yang dipesan, dan penanganan material. 3) Tenaga kerja : Keputusan tenaga kerja berkenaari dengan mengelola tenaga kerja terampil, tidak terampil, klerikal, dan manajerial. Keputusan spesifik terdiri dari desain kerja, pengukuran kerja, pengayaan kerja, standar kerja, dan teknik motivasi. 4) Mutu : Keputusan mutu bertujuan untuk mernastikan bahwa barang dan jasa bermutu tinggi dihasilkan. Keputusan spesifik termasuk pengawasan mutu, pengambilan sampel, pengujian, jaminan mutu, dan pengawasan biaya.
Daftar Pertanyaan Audit Produksi/Operasi : 1) Apakah pasokan bahan mentah, suku cadang, dan sub-asembling dapat diandalkan dan wajar? 2) Apakah fasilitas peralatan, mesin, dan kantor dalam keadaan baik? 3) Apakah kebijakan dan prosedur pengawasan sediaan efektif ? 4) Apakah kebijakan dan prosedur pengawasan mutu efektif ? 5) Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar terletak pada tempat-tempat yang strategis ? 6) Apakah UKM mempunyai kompetensi teknologi?
F. Perencana Strategi
Berkontribusi dalam Penelitian & Pengembangan meliputi 1) Pengembangan produksi baru mendahului kompetitor. 2) Meningkatkan mutu produk 3) Meningkatkan proses pabrikasi untuk mengurangi biaya-biaya.
Daftar Pertanyaan Audit Penelitian & Pengembangan 1) Apakah UKM mempunyai fasilitas litbang? Apakah fasilitas tersebut memadai? 2) Jika UKM litbang luar yang digunakan, apakah UKM tersebut efektif secara biaya? 3) Apakah personil litbang organisasi mempunyai kualifikasi yang baik? 4) Apakah sumber daya litbang dialokasikan dengan efektif? 5) Apakah sistem informasi manajemen dan sistem kornputer UKM efektif? 6) Apakah komunikasi antara unit litbang dengan unit-unit lain dalatn organisasi efektif? 7) Apakah produk saat ini secara, teknologi kompetitif?
G. Perencana Strategi
berkontribusi dalam Sistim Informasi Manajemen : Sistim informasi, CIO/CTO, Keamanan, Mudah dioperasikan, E-Commerce Penilaian Internal
Daftar Pertanyaan Audit Sistem Informasi Manajemen : 1) Apakah sernua manajer dalarn UKM menggunakan sistern informasi dalam membuat keputusan? 2) Apakah ada posisi chief information officer atau drector of information systems dalam UKM? 3) Apakah data sistem informasi diperbaharui secara teratur? 4) Apakah para manajer dari sernua bidang fungsional memberikan masukan untuk sistem informasi? 5) Apakah ada kata sandi (passwod) yang efektif untuk masuk ke dalam sistern informasi UKM? 6)Apakah para perencana strategi dalam. UKM mengenal dengan baik sistem informasi UKM saingan? 7) Apakah sistem informasinya mudah digunakan oleh pengguna (user-fiiendly)? Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan kompetitif informasi bagi UKM? 9) Apakah lokakarya pelatihan komputer diberikan kepada para pengguna sistern informasi? 10) Apakah sistem informasi UKM ditingkatkan terus-menerus, baik dalam hal isinya maupun dalam kemudahan penggunaannya?
Matriks Evaluasi Faktor Internal ( EFI)
1.Tulislah faktor-faktor internal utarna sebagaimana teridentifikasi dalam proses audit internal- Gunakan 10 sampai 20 faktor internal terpenting, termasuk kekuatan maupun kelemahannya. Tuliskan kekuatan lebih dahulu dan kemudian kelemahan. Usahakan sespesifile mungkin, gunakan persentase, rasio, dan angka perbandingan.
2.Berikan bobot dengan kisaran 0,0 (tidak penting) sampai 1,0 (terpenting) pada setiap faktor. Bobot yang diberikan pada suatu faktor menunjukkan seberapa penting faktor itu menunjang keberhasilan UKM dalamindustri yang digelutinya. Tanpa mempedulikan apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor-faktor yang dianggap mempunyai pengaruh besar terhadap kinerja organisasi diberi bobot tertinggi. jumlah dari sernua bobot harus sama dengan 1,0.
3.Berikan peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk menunjukkan apakah faktor itu merupakan kelemahan besar (peringkat = 1), kelemahan kecil (peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), atau kekuatan besar (peringleat = 4). 1rigat bahwa peringkat 4 atau 3 hanya untuk kekuatan, sedangkan 1 atau 2 hanya untuk kelemahan. Peringkat diberikan berdasarkan keadaan UKM, sedanglean bobot dalam langkah 2. didasarkan keadaan industri.
4.Kalikan setiap bobot faktor dengan peringkat untuk menentukan nilai yang dibobot untuk setiap variabel.
5.Jumlahkan nilai yang dibobot untuk setiap variabel untuk menentukan total nilai yang dibobot untuk organisasi.
Berapa pun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam Matriks EFI, jumlah nilai yang dibobot dapat berkisar 1,0 yang rendah sampai 4,0 yang tinggi, dengan rata-rata 2,5. Total nilai yang dibobot jauh di bawah 2,5 merupakan dri organisasi yang lemah secara internal. Sedangkan jurnlah yang jauh di atas 2,5 menunjukkan posisi internal yang kuat. Seperti Matriks EFE, Matriks EFI harus mernuat antara 10 sampai 20 faktor. jumlah faktor tidak berpengaruh terhadap rentang jumlah nilai yang dibobot karena bobot selalu berjumlah 1,0
Tabel 4.1 :Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal untuk Sirkus Sirkus
Menilai Faktor Eksternal
Konsep Dasar
Perencana Strategis mengadakan Penilaian Eksternal berupa Audit Eksternal Manajemen-Strategis terdiri dari Analisa industri dan Scanning Lingkungan . Pada Hakikatnya Audit Eksternal memusat pada identifikasi dan evaluasi peristiwa di luar pengawasan langsung dariperusahaan berupa : Peningkatan Kompetisi Asing, Pergeseran Populasi, Demografis ( contoh, usia populasi) dan Teknologi informasi. Mengungkapkan Kunci Peluang dan Kunci Ancaman.
Analisa Kompetensi
Para manajer kemudian berkompeten dalam merumuskan strategi dalam mengambil keuntungan dari peluang dan menghilangkan/mengurangi dampak ancaman. Audit Eksternal diarahkan pada identifikasi variabel kunci yang menawarkan tanggapan yang bisa ditindak lanjuti Ada 5 kategori Kekuatan-kekuatan Eksternal Pokok 1). Kekuatan ekonomi 2). Sosial, budaya, demografis, dan kekuatan lingkungan 3). Politis, bidang pemerintah,dan kekuatan sah/tentang undang-undang. 4). Kekuatan teknologi dan 5).Kekuatan kompetitif
Kontribusi terhadap Ketahanan Ekonomi Desa
A.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memproses pelaksanaan Audit Eksternal yang melibatkan sebanyak mungkin para manajer dan karyawan , mengumpulkan keunggulan kecerdasan/inteligen kompetitif, informasi tentang sosial, demografis, budaya, lingkungan, dan lain lain, memonitor sumber informasi (surat kabar, artikel, dll.), pemanfaatan internet , memanfaatkan para penyalur, distributor, pelanggan sebagai sumber informasi
B.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh Kunci Faktor Eksternal Desa`yang bervariasi dari waktu ke waktu serta bervariasi dengan perkembangan industri. Hal ini penting bagi pencapaian keberhasilan sasaran hasil jangka panjang yang terukur meskipun faktor ini digunakan oleh semua perusahaan termasuk persaing serta adanya skala prioritas dalam Analisa Hirarki Proses . Contoh Kunci Faktor Eksternal ini antara lain: penguasaan pasar, arena persaingan produk, ekonomi dunia, kepemilikan dan kunci keuntungan , menghargai daya saing, kemajuan teknologi, serta tingkat bunga
C.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh Kekuatan Ekonomi: yang meliputi Ketersediaan kredit, Tingkat pendapatan bersih stlh pajak, Tingkat bunga, Tingkat inflasi, Tingkat pasar uang , Defisit anggaran pemerintah pusat , Kecenderungan produk domestik kotor , Pola Konsumsi , Kecenderungan pengangguran, Tingkat produktivitas pekerja Nilai dolar di pasar dunia, Kecenderunagn bursa saham , kondisi-kondisi ekonomi negara asing, Faktor Import/Export , Pergeseran Permintaan barang/jasa, Perbedaan pendapatan karena daerah/pelanggan, Fluktuasi Harga Pengeksporan tenaga kerjadan modal, Tindakan keuangan, Kebijakan fiskal Tarif pajak, Kebijakan ECC , Kebijakan OPEC, Kebijakan LDC, Perubahan Sosial, Budaya, demografis dan lingkungan: Kekuatan Ekonomi yang berdampak pada Produk, Jasa, Pasar, Pelanggan Populasi dunia> 6 milyar, Populasi Indonesia< 300 juta, Potensi besar untuk perluasan produksi domestik ke pasar lain, Domestik saja adalah suatu strategi yang penuh resiko.
D.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh Kekuatan Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan Perspektif E-Commerce memunculkan pertanyaan:" Apakah revolusi internet membypass kaum lemah, miskin, minoritas?" Jawabannya :Ya! Revolusi internet sedang melebarkan gap antara yang kayadan yang lemah/miskin. 42% rumah tangga di Amerika mempunyai komputer pribadi. 80% di antara mereka adalah rumah tangga berpendapatan> $ 75,000. Pemakaian Internet paling rendah ( 3%) diantara orang Amerika mendapat gaji $ 10,000 atau lebih sedikit. 26.7% orang Amerika Kulit Putih menggunakan Internet di rumah dibandingkan 9.2% yang berkulit Hitam dan 8.8% Hispanics. 90% saham biasa dari perusahaan Amerika dipegang oleh 10% paling orang Amerika yang paling kaya. Kontribusi Perencana Strategis beserta Tim Manajemen dalam Kunci sosial, budaya, demografis,dan variabel lingkungan: Memeperoleh pengertian terhadap Tingkat kemampuan menanggung anak, Jumlah kelompok minat-khusus, Jumlah perkawinan, Jumlah perceraian, Jumlah kelahiran, Jumlah kematian, Tingkat Imigrasidan emigrasi , Tingkat harapan hidup, Pendapatan per kapita , Sikap ke arah bisnis, Rata-Rata pendapatan bersih stlh pajak, Kebiasaan membeli, Perhatian etis, Sikap menabung, Persamaan rasial, Rata-Rata tingkat pendidikan, Peraturan pemerintah, Sikap ke arah layanan pelanggan, Sikap ke arah mutu produk, Kekekalan energi, Tanggung jawab sosial , Nilai atas waktu santai, Pendauran ulang, Manajemen Limbah, Polusi Udara dan Air, Penghabisan ozon, serta Spesies langka
E.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh pengertian terhadap Kekuatan Politik, Pemerintahan, dan Hukum dimana terdapat Kunci Peluang dan Kunci Ancaman berupa Undang-undang penentang monopoli industri ( contoh :Microsoft), Tarif pajak, Usaha Lobi, Hukum paten . Terus meningkatnya saling ketergantungan Global berdampak pada variabel politis berupa Perumusan strategi, Implementasi strategi, Para ahli strategi didalam suatu ekonomi global, Meramalkan iklim politis, Ketrampilan sesuai dengan hukum, Kultur dunia berbeda Dalam Globalisasi Industri mengerti atas kecenderungan di seluruh dunia ke arah pola konsumsi serupa , para pembeli dan para penjual global, E-Commerce , transmisi uang dan informasi ke seberang benua dalam sekejap. Kunci Politis, pemerintah dan variabel sah/tentang undang-undang yaitu Regulasi/Deregulasi Pemerintah, Perubahan Hukum perpajakan , Tarif khusus, Panitia Tindakan Politis (PACS), Tingkat keikutsertaan pemberi suara, Jumlah hak paten, Perubahandidalam hukum paten, Hukum perlindungan lingkungan, Perundang-Undangan kesetaraan ketenaga-kerjaan , Tingkat tunjangan pemerintah, Legislasi/Kekuatan penentang monopoli industri , Hubungan Sino-American Hubungan Russian-American ,Hubungan European-American, Hubungan African-American hubungan, Peraturan Import-Export , Tindakan keuangan Kondisi-Kondisi politis di negara-negara lain, Anggaran pemerintah, Minyak dunia, mata uang,dan pasar tenaga kerja, Kekejaman dan Lokasi aktivitas teroris
F.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh pengertian terhadap Kekuatan Teknologi : Perubahan Teknologi yang menimbulkan efek dramatis atas kepentingan operasi perusahaan : seperti ilmu serat optik, WiMAX, WiBro, 3G, EV-DO, Biometri, EFT, Rancang-Bangun komputer, serta Kemajuan kedirgantaraan . Begitu pula Internet berdampak pada peluang dan ancaman: yang mengubah siklus hidup produk, terus meningkatkan kecepatan distribusi. Menciptakan produksi baru dan jasa, penghapusan pembatasan pasar tradisional dan batas bumi, mengubah skala ekonomi , mengubah penghalang import eksport, redefinisi hubungan antara para penyalur, kreditur, pelanggan, dan pesaing industri. Pengguna modal yang berkompeten pada teknologi informasi ( IT) yaitu Kepala Divisi Informasi( CIO), dan Kepala Divisi Teknologi( CTO)
G.Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh pengertian terhadap Kekuatan Persaingan dengan mengidentifikasi perusahaan saingan Kekuatan Kelemahan Kemampuan Peluang Ancaman Sasaran hasil serta Strategi. Memperoleh informasi pesaing : sumber sumber informasi antara lain bisa saja Manual Moody, Uraian Standard Perusahaan, Survey Pasar, Peringkat Bisnis, LQ 45 , Mingguan Industri, Bisnis Indonesia. 7 Karakteristik Perusahaan paling Kompetitif di Amerika 1) Penguasaan pasar dalam berbagai hal 2) Memahami bisnis apa yang dijalani 3) Pecahkan atau tidak, perbaiki 4) Menginovasi atau menguapkan 5) Akuisisi adalah penting untuk pertumbuhan 6) Masyarakat membeda bedakan 7) Tidak ada pengganti untuk kwalitas
Gambar3.1:Model Lima Kekuatan Persaingan Michael Porter
H. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam memperoleh pengertian terhadap Perseteruan di antara Perusahaan yang Bersaing dimana Kekuatan ini paling berpengaruh dibandingkan dengan empat kekuatan lainnya. Perubahan strategi di sebuah perusahaan dapat diimbangi dengan serangan balasan, seperti menurunkan harga, meningkatkan mutu, menambah fitur, menyediakan pelayanan, memperpanjang garansi, dan meningkatkan iklan . Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam mengendus Potensi Masuknya Pesaing Baru dimana Perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke industri tertentu, Hambatan-hambatan terhadap masuknya pesaing baru yaitu skala ekonomi , teknologi dan pengetahuan khusus, kurangnya pengalaman, kuatnya loyalitas pelanggan, fanatisme terhadap merek tertentu, persyaratan modal yang besar, kurangnya saluran distribusi yang memadai, kebijakan peraturan pemerintah, dan tarif, kurangnya akses bahan baku, kepemilikan paten, lokasi yang tidak menguntungkan, serangan balik oleh perusahaan yang bertahan, dan potensi kejenuhan pasar. Menetapkan Potensi Pengembangan Produk Pengganti Dalam berbagai industri, perusahaan bersaing ketat dengan produsen produk pengganti. Contohnya, produsen tempat dari plastik bersaing dengan produsen ternpat dati gelas, karton, dan aluminium. Mengendalikan Kekuatan Tawar Pemasok dimana Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri, terutama ketika jurnlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit bahan baku pengganti yang baik, atau ketika biaya mengganti bahan baku amat tinggi. Sering kah derni kepentingan bersama, pemasok dan produsen saling membantu memberikan harga yang terjangleau, rnutu yang lebih baik, pengembangan pelayanan baru, penyerahan barang tepat waktu, dan mengurangi biaya inventarisasi, sehingga meningkatkan kemampuan meraih laba jangka panjang semua pihak yang terkait. Mengendalikan Kekuatan Tawar Konsumen Ketika pelanggan terkonsentrasi atau jumlahnya besar, atau membeli dalam jumlah banyak, kekuatan tawarnya merupakan kekuatan utama yang mempengaruhi intensitas persaingan dalam suatu industri
I. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam menjawab tantangan gobal . Sebagai ilustrasi Perbedaan antara Amerika Serikat dan Multi National Corporation telah mempengaruhi manajemen strategis meliputi Bahasa Kultur Politik Ekonomi Gangguan campur tangan pemerintah Hubungan perburuhan serta Penghalang perdagangan
J. Perencana Strategis beserta Tim Manajemen berkontribusi dalam Analisa Industri :
Analisa Industri :
Matriks Evaluasi Faktor Eksternal( EFE) : Ringkasan dan Evaluasi:
Proses Lima Langkah:
1.Daftar kunci faktor eksternal ( 10-20) : Peluang dan ancaman
2.Beri bobot masing-masing ( 0 s/d 1.0) : Jumlah semua beban = 1.0
3.Beri peringkat 1-4 pada tiap faktor : Strategi perusahaan yang sekarang menjawab faktor-faktor
4.Kalikan masing-masing beban faktor dengan peringkat : Menghasilkan suatu bobot nilai
5.Jumlahkan bobot nilai untuk masing-masing : Tentukan total bobot nilai untuk organisasi itu. Bobot nilai yang paling tinggi untuk organisasi adalah 4.0; yang paling rendah sebesar 1.0; rata-rata adalah2.5
Tabel 3.1:Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal untuk UST,Inc
.
·Total bobot nilai 4.0 = Tanggapan organisasi luar biasa terhadap ancaman dan kelemahan
·Total bobot nilai 1.0 = Strategi perusahaan tidak menggunakan modal untuk peluang atau menghilangkan ancaman
·UST ( didalam contoh yang sebelumnya), mempunyai suatu total score bobot nilai = 2.10yang menunjukkan bahwa perusahaan di bawah rata-rata dalamusaha nyauntuk mengejar strategi yang berperan besar pada peluang eksternal dan menghindari ancaman.
Analissis Industri : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
·Adalah penting pemahaman terhadap faktor yang digunakan didalam Matriks EFE lebih penting dibanding bobot sesungguhnya dan penilaian yang diterapkan.
Matriks Profil Persaingan ( Competitive Profile Matrix CPM)
·Mengidentifikasi pesaing utama perusahaan berupa kekuatan dan kelemahan mereka dalam hubungan dengan suatu posisi contoh perusahaan strategis
Tabel 3.2:Contoh Matriks Profil Persaingan
BAB III
PENUTUP
Manajemen strategi merupakan sebuah proses yang terdiri dari tiga kegiatan antara lain perumusan strategi, implementasi strategi dan evaluasi strategi. Perumusan strategi terdiri dari kegiatan-kegiatan mengembangkan misi bisnis, mengenali peluang dan ancaman eksternal perusahaan, menetapkan kekuatan dan kelemahan internal, menetapkan obyektif jangka panjang, menghasilkan strategi alternatif dan memilih strategi tertentu untuk dilaksanakan.
DAFTAR PUSTAKA
http://www.makalahmanajemen.com/2010/05/manajemen-strategi-teori.html
http://getuk.wordpress.com/2006/12/17/4-menilai-faktor-internal/
http://bonteng.wordpress.com/2009/11/18/3-teori-manajemen-strategi/
http://www.google.co.id/
KATA PENGANTAR
Puji syukur kami penjatkan kehadiran tuhan YME karena atas limpahan karunia saya dapat mnyelesaikan makalah kewarganegaraan ini dengan judul FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEGI. Adapun tujuan penulisan makalah ini sebagai tugas dari salah satu mata kuliah. Didalam makalah ini sangat memperkaya sumber-sumbernya dari media internet.
Dalam pembuatan makalah ini saya sangat berterima kasih terhadap orang tua saya, teman-teman dan dosen saya atas kontribusinya terhadap pembuatan makalah dalam hal motivasi dan saran.
Semoga makalah ini,dapat memberikan kontribusi, makalah ini memang jauh dari sempurna maka saya sangat mengharapkan saran dan kritik dari pembaca dan semoga paper individu ini bisa bermanfaat bagi para pemabaca.
Penulis,
i
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR
DAFTAR ISI
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang 1
1.2 Manfaat 1
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Menilai Faktor Internal 3
2.2 Menilai Faktor Eksternal 10
BAB III PENUTUP
DAFTAR PUSTAKA
ii
ii
MAKALAH
FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL MANAJEMEN STRATEGI
DISUSUN OLEH :
RIKI SEPTIANA
22
