Manajemen Produktivitas dan Efisiensi

MANAJEMEN PRODUKTIVITAS DAN EFISIENSI
(ditulis untuk memenuhi salah satu tugas mata kuliah Manajemen Biaya)





Disusun Oleh :
Dwi Indah Lestari (01121403011)
Nurmali Agustina (01121403015)
Tiara (01121403023)
Fransisca (01121403037)
Isni Rahmi R (01121403073)

Jurusan Akuntansi
Fakultas Ekonomi
Universitas Sriwijaya Palembang
EFISIENSI PRODUKTIF
Produktivitas berkenaan dengan kegiatan memproduksi output dengan efisien dan secara khusus merujuk ke relasi antara output dan input yang digunakan untuk memproduksi output. Biasanya, kombinasi berbeda atau campuran input dapat digunakan untuk menghasilkan tingkat output tertentu. Total efisiensi produktif adalah suatu titik di mana dua kondisi dipenuhi: (1) untuk setiap campuran input yang akan memproduksi output tertentu, tidak diperlukan input berlebih dari yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut dan (2) berdasarkan campuran input yang memenuhi kondisi pertama, campuran yang biayanya paling sedikitlah yang dipilih.
Kondisi pertama dipicu oleh relasi teknis dan, karenanya, dirujuk sebagai efisiensi teknis. Memandang aktivitas-aktivitas sebagai input, kondisi pertama mensyaratkan dihapuskannya aktivitas-aktivitas yang tidak menambah nilai dan bahwa aktivitas-aktivitas yang menambah nilai dapat dilakukan dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi output tertentu. Kondisi kedua dipicu oleh relasi harga input relatif dan, karenanya, dirujuk sebagai efisiensi pertukaran input. Harga input menentukan proporsi relatif yang harus digunakan untuk setiap input. Penyimpangan dari proporsi tetap ini akan menghasilkan inefesiensi pertukaran input.
Program perbaikan produktivitas melibatkan gerak maju ke status total efisiensi produksi. Perbaikan dalam produktivitas dapat dicapai dengan menggunakan lebih sedikit input untuk memproduksi output yang sama atau dengan memproduksi lebih banyak output dengan menggunakan input yang sama atau lebih banyak output dengan relatif lebih sedikit input. Misalnya, pada 1987, Birmingham Steel Corporation memproduksi 167.000 ton baja dengan 184 pekerja, rata-rata 908 ton baja per pekerja. Pada 1992, output telah meningkat sampai 276.000 ton baja dengan menggunakan 207 pekerja, dengan rata-rata 1.333 ton baja per pekerja. Pada 1987, standar produktivitas, sekitar 303 pekerja dibutuhkan untuk menghasilkan 276.000 ton. Jadi, output meningkat dan sedikit pekerja dibutuhkan.






Sesuai dengan peraga 22-1 menggambarkan tiga cara untuk mencapai suatu perbaikan dalam efisiensi teknis. Outputnya adalah jumlah ton baja, dan inputnya adalah tenaga kerja (jumlah pekerja) dan modal (jumlah dolar yang diinvestasikan dalam peralatan otomatis). Perhatikan bahwa proporsi relatif input dijaga tetap konstan sehingga semua perbaikan produktivitas diatributkan ke perbaikan efisiensi teknis. Perbaikan produktivitas juga dapat dicapai dengan menukar input-input berbiaya tinggi dengan input yang berbiaya lebih rendah.
Pada peraga 22-2 menggambarkan kemungkinan perbaikan produktivitas dengan meningkatkan efisiensi pertukaran input. Walaupun perbaikan efisiensi teknis adalah yang paling sering dipikirkan ketika perbaikan produktivitas disebutkan, efisiensi pertukaran input dapat memberikan kesempatan yang signifikan dalam meningkatkan keseluruhan efisiensi ekonomis. Memilih kombinasi input yang tepat dapat sama kritikalnya dengan memilih kuantitas input yang tepat. Perhatikan dalam peraga 22-2 bahwa Kombinasi I input menghasilkan output yang sama dengan input Kombinasi II tapi biaya berkurang $5.000.000. Total pengukuran terhadap produktivitas biasanya merupakan perubahan kombinasi dalam efisiensi teknis dan efisiensi pertukaran input.
PENGUKURAN PRODUKTIVITAS PARSIAL
Pengukuran produktivitas (productivity measurement) adalah penilain kuantitatif atas perubahan produktivitas. Tujuan pengukuran ini adalah untuk menilai apakah efesiensi produktif telah meningkat atau menurun. Pengukuran produktivitas dapat berupa actual atau perspektif. Pengukuran produktivitas aktual memungkinkan manajer untuk menilai, memantau, dan mengendalikan perubahan.
Pengukuran prospektif melihat ke masa depan, dan berguna sebagai input bagi pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif memungkinkan para manajer untuk membandingkan manfaat relatif diri berbagai kombinasi input, pemilihan input dan bauran input yang memberikan manfaat terbesar. Pengukuran produktivitas dapat dikembangkan untuk masing-masing input secara terpisah atau seluruh input secara bersama-sama. Pengukuran produktivitas parsial (partial productivity measurement). Definisi pengukuran prodktivitas parsial adalah produktivitas dari satu input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio produktivitas = output/input
Karena hanya produksitivitas dari satu input yang sedang diukur, maka ukuran itu disebut pengukuran produktivitas parsial. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik, maka kita memperoleh ukuran produksitivitas operasional (operational productivity measure). Jika output dan input dinyatakan dalam dolar, maka kita memperoleh ukuran produktivitas keuangan (financial productivity measure). Sebagai contoh, misalkan pada tahun 2005, Kankul Company memproduksi 120.000 mesin untuk AC window kecil dan menggunakan 40.000 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja adalah 3 mesin per jam (120.000/40.000). ini adalah ukuran operasional karena unit-unit dinyatakan dalam bentuk fisik. Jika harga jual untuk setiap mesin adalah $50 dan biaya tenaga kerja adalah $12 per jam, maka output dan input apat dinyatakan dalam dolar. Rasio produktivitas tenaga kerja, yang dinyatakan dalam bentuk keuangan, adalah $12,50 dari pendapatan per dolar biaya tenaga kerja ($6.000.000/$480.000).
Ukuran-ukuran Parsial dan Pengukuran Perubahan Efesiensi Produktif
Rasio Produktivitas tenaga kerja sebesar tiga mesin per jam adalah ukuran produktivitas Kankul pada tahun 2005, rasio tersebut menunjukkan sedikit informasi mengenai efesiensi produktif atau apakah produktivitas perusahaan telah meningkat atau menurun. Namun, dapat juga dibuat laporan mengenai peningkatan atau penurunan. Efesiensi produktivitas melalui pengukuran perubahan dalam produktivitas. Untuk mengukur perubahan dalam produktivitas, ukuran prroduktivitas yang aktual berjalan dibandingkan dengan ukuran produktivitas periode sebelumnya. Periode sebelumnya ini disebut periode dasar (base period) dan menjadi acuan atau standar bagi pengukuran perubahan efesiensi produktif. Periode sebelumnya dapat ditentukan secara bebas. Misalnya, tahun sebelumnya, minggu sebelumnya, atau bahkan periode di mana batch produk terakhir diproduksi. Untuk evaluasi strategis, periode dasar yang biasanya dipilih adalah tahun sebelumnya. Untuk pengendalian operasional, periode dasar cenderung mendekati periode berjalan-seperti batch produk terakhir atau minggu sebelumnya.
Sebagi ilustrasi, anggaplah bahwa tahun 2005 adalah periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja adalah tiga mesin per jam. Selanjutnya, anggaplah bahwa pada akhir tahun 2005, kankul memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit mesin dengan harapan bahwa prosedur baru itu akan menggunakan lebih sedikit tenaga kerja. Pada tahun 2006, terdapat 150.000 mesin yang diproduksi menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2006 adalah empat mesin per jam (150.000/37.500). perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur baru tersebut.
Keunggulan Ukuran Parsial
Unggulan parsial memungkinkan manajer untuk memfokuskan perhatiannya pada penggunaan input tertentu. Penggunaan ukuran parsial memiliki keunggulan, yaitu mudah diinterprestasikan oleh semua pihak di dalam perusahaan, sehingga ukuran tersebut mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari karyawan operasional. Tenaga kerja, misalnya, dapat dihubungkan dengan unit yang diproduksi per jam atau unit yang di produksi per pon (0,5 kilogram) bahan. Jadi, ukuran operasional parsial menyediakan umpan balik yang dapat berhubungan dengan dan dipahami oleh karyawan operasional, ukuran-ukuran yang berkaitan dengan input-input tertentu yang berada dalam kendali mereka. Ini meningkatkan kemungkinan bahwa ukuran operasional parsial ini bias diterima oleh personil operasional. Bahkan, untuk pengendalian operasional, standar kinerja seringkali berjangka sangat pendek. Misalnya, standar kinerja dapat berupa rasio produktivitas dari batch barang sebelumnya. Dengan menggunakan standar ini, tren produktivitas untuk tahun berjalan dapat ditelusuri.
Kelemahan Ukuran Parsial
Ukuran parsial, yang digunakan secara terpisah, dapat menyesatkan. Penurunan produktivitas suatu input mungkin diperlukan untuk meningkatkan produktivitas yang lainnya. Trade-off seperti itu di perlukan jika biaya secara keseluruhannya turun, tetapi pengaruh tersebut akan hilang jika digunakan ukuran parsial masing-masing. Misalnya, mengubah proses agar tenaga kerja langsung menggunakan lebih sedikit waktuuntuk merakit sebuah produk mungkin akan meningkatkan sisa bahan baku dan limbah produksi sementara output totalnya tidak berubah. Dalam hal ini, produktivitas tenaga kerja meningkat, tetapi produktivitas penggunaan bahan baku menurun. Jika kenaikan biaya sisa bahan baku dan limbah produksi melebihi penghematan dari pengurangan tenaga kerja, maka produktivitas secara keseluruhan menurun.
TOTAL PENGUKURAN PRODUKTIVITAS
Pengukuran produktivitas untuk semua input sekaligus disebut pengukuran total produktivitas. Pada praktiknya, mungkin tidak perlu mengukur efek semua input. Banyak perusahaan mengukur produktivitas hanya untuk factor-faktor yang dianggap sebagai indikator yang relevan dalam kinerja dan kesuksesan perusahaan. Jadi, dalam peristilahan praktis, pengukuran total produktivitas dapat didefinisikan sebagai pemusatan perhatian pada sejumlah terbatas input, yang dalam total menunjukkan kesuksesan organisasi. Dalam kasus lain, pengukuran total produktivitas mensyaratkan pengembangan suatu pendekatan pengukuran multifactor. Suatu pendekatan multifaktor yang umum dipakai dalam literature produktivitas (tapi jarang ditemukan dalam praktik) adalah penggunaan agregasi (kumpulan) indeks-indeks produktivitas. Kumpulan indeks-indeks tersebut kompleks dan sulit ditafsirkan dan belum diterima secara umum. Dua pendekatan yang mendapat penerimaan yang sama adalah pengukuran profil dan pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan laba.
Pengukuran Profil Produktivitas
Memproduksi suatu produk melibatkan sejumlah input kritikal seperti tenaga kerja, bahan baku, modal, dan energi. Pengukuran profil menyediakan serangkaian seri atau vector yang memisahkan dan membedakan pengukuran-pengukuran operasional parsial. Profil-profil dapat dibandingkan setiap waktu untuk menyedikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk menggambarkan pendekatan profil, kita akan menggunakan hanya dua input: tenaga kerja dan bahan baku.
Contoh :
Kankul mengimplementasikan suatu produk baru dan proses perakitan pada 1998. Asumsikan bahwa proses baru tersebut mempengaruhi baik tenaga kerja maupun bahan baku. Produktivitas kedua input bergerak kearah yang sama. Data berikut ini tersedia untuk 1997 dan 1998:

1997
1998
Jumlah mesin yang diproduksi
120.000
150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan
40.000
37.500
Penggunaan bahan baku (dalam pon)
1.200.000
1.428.571

Peraga 22.3
Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil, Tidak Ada Pertukaran
Rasio Produktivitas Operasional Parsial
Profil 1997 (α)
Profil 1998 (β)
Rasio produktivitas tenaga kerja
3,000
4,000
Rasio produktifitas bahan baku
0,100
0,105
(α) Tenaga kerja = 120.000 : 40.000; bahan baku = 120.000 : 1.200.000
(β) Tenaga kerja = 150.000 : 37.500; bahan baku = 150.000 : 1.428.571

Peraga diatas (22-3) memberikan profil rasio produktivitas untuk setiap tahun. Profil 1997 adalah (3; 0,100), dan profil 1998 adalah (4; 0,105). Membandingkan profil-profil kedua tahun, kita dapat melihat bahwa produktivitas meningkat baikuntuk tenaga kerja maupun bahan baku (dari 3 ke 4 untuk tenaga kerja dan dari 0,100 ke 0,105 untuk bahan baku). Perbandingan profil memberikan informasi yang cukup untuk seorang manajer menyimpulkan bahwa proses perakitan yang baru telah secara tepat memperbaiki seluruh produktivitas. Namun demikian, nilai perbaikan ini tidak diungkapkan dalam rasio.
Seperti yang ditunjukkan, analisis profil akan memberikan para manajer informasi-informasi yang berguna tentang perubahan produktivitas. Namun demikian, membandingkan profil produktivitas tidak akan selalu mengungkapkan hakikat perubahan keseluruhan dalam efisiensi produksi. Dalam beberapa kasus, analisis laba tidak akan memberikan indikasi yang jelas apakah perubahan suatu produktivitas itu baik atau buruk. Untuk menggambarkan ini, mari merevisi data Kankul untuk dilakukannya pertukaran di antara dua unit.
Peraga 22.4
Pengukuran Produktivitas: Analisis Profil dengan Pertukaran
Rasio Produktivitas Operasional Parsial
Profil 1997 (α)
Profil 1998 (β)
Rasio produktivitas tenaga kerja
3,000
4,000
Rasio produktifitas bahan baku
0,100
0,088
(α) Tenaga kerja = 120.000 : 40.000; bahan baku = 120.000 : 1.200.000
(β) Tenaga kerja = 150.000 : 37.500; bahan baku = 150.000 : 1.700.000

Asumsinya bahwa penggunaan bahan baku pada 1998 adalah 1.700.000 pon. Dengan menggunakan jumlah revisi ini, profil produktivitas untuk 1997 dan 1998 disajikan dalam peraga diatas (22-4). Profil produktivitas untuk 1997 adalah tetap (3; 0,100), tapi profil untuk 1998 telah berubah (4; 0,008). Membandingkan profil produktivitas sekarang memberikan tanda yang bercampur. Produktivitas tenaga kerja naik dari 3 menjadi 4, tapi produktivitas bahan baku menurun dari 0,100 ke 0,088. Proses yang baru menyebabkan adanya pertukaran dalam produktivitas kedua pengukur tersebut. Selanjutnya, sementara analisis profil mengungkapkan adanya pertukaran, analisis ini tidak mengungkapkan apakah pertukaran ini baik atau buruk. Jika efek ekonomis terhadap perubahan produktivitas positif, maka pertukaran ini bagus adanya; jika tidak demikian, ia harus dianggap buruk.
Menilai pertukaran tersebut membuat kita dapat menilai efek ekonomis dari keputusan untuk mengubah proses perakitan. Selanjutnya, dengan menilai perubahan produktivitas, kita memperoleh suatu total pengukuran produktivitas.
Pengukuran Produktifitas yan Berkaitan dengan-Laba
Menilai efek-efek perubahan produktivitas pada laba saat ini merupakan salah satu cara untuk menilai perubahan produktivitas. Perubahan laba dari periode dasar ke peride saat ini. Sebagian perubahan laba itu diatributkan ke perubahan produktivitas disebut pengukuran produktivitas yang berkaitan dengan-laba.
Menilai efek-efek perubahan produktivitas terhadap laba periode saat ini akan membantu para manajer memhami kepentingan ekonomis dari perubahan produktivitas. Keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba dijelaskan oleh peraturan berikut :
Untuk periode saat ini (periode lancar), hitung biaya input yang akan digunakan jika perubahan produktivitas tidak ada dan bandingkan biaya ini dengan biaya input yang actual digunakan. Perbedaan dalam biaya ini merupakan jumlah di mana laba berubah karena perubahan produktivitas.
Untuk menerapkan peraturan keterkaitan ini, input yang akan digunakan pada periode lancer jika perubahan produktivitas tidak ada harus dihitung. Untuk itu, PQ adalah kuantitas input dari produktivitas-netral. Untuk menentukan kuantitas input partikular dari produktivitas-netral, bagilah output periode-lancardengan rasio produktivitas input periode-dasar:
PQ = Output Lancar : Rasio produktivitas periode-dasar
Untuk mengilustrasikan aplikasi peraturan keterkaitan-laba, mari kembali ke contoh Kankul dengan pertukaran input. Untuk datanya, kita harus menambahkan beberapa informasi biaya. Perluasan data Kankul diberikan di bawah ini:

1997
1998
Jumlah mesin yang diproduksi
120.000
150.000
Jam tenaga kerja yang digunakan
40.000
37.500
Penggunaan bahan baku (dalam pon)
1.200.000
1.700.000
Harga jual per unit (mesin)
$50
$48
Upah per jam tenaga kerja
$11
$12
Biaya per pon bahan baku
$ 2
$ 3

Output lancer (1998) adalah 150.000 mesin. Dari peraga 22-4 kita tahu bahwa rasio produktivitas periode-dasar adalah 3 dan 0,10 untuk tenaga kerja dan bahan baku, berturut-berturut. Dengan menggunakan informasi ini, kuantitas produktivitas netral untuk setiap input dihitung sebagai berikut:
PQ (tenaga kerja) = 150.000 : 3 = 50.000 jam
PQ (bahan baku) = 150.000 : 0,10 = 1.500.000 pon
Untuk contoh, PQ adalah input tenaga kerja dan bahan baku yang akan digunakan pada 1998, jika tidak ada perubahan produktivitas. Berapa jumlah biaya untuk kuantitas produktivitas-netral pada 1998 ini dihitung dengan mengalikan tiap kuantitas input individual (PQ) dengan harga saat ini (P) dan menambahkannya:
Biaya tenaga kerja: PQ x P = 50.000 x $12 = $ 600.000
Biaya bahan baku: PQ x P = 1.500.000 x $3 = 4.500.000
Total biaya PQ $ 5.100.000

Biaya input aktual diperoleh dengan mengalikan kuantitas aktual (AQ) dengan harga input saat ini (P) untuk setiap input dan ditambahkan:
Biaya tenaga kerja: AQ x P = 37.500 x $12 = $ 600.000
Biaya bahan baku: AQ x P = 1.700.000 x $3 = 5.100.000
Total biaya saat ini $5.550.000

Akhirnya, efek produktivitas terhadap laba dihitung dengan mengurangkan total biaya lancer dari total biaya PQ.
Efek keterkaitan-laba = Total biaya PQ – Total biaya saat ini
= $5.100.000 - $5.550.000
= $450.000 laba menurun

Peraga 22-5
Pengukuran Produktivitas Keterkaitan-Laba

(1)
(2)
(3)
(4)
(2) – (4)
Input
PQ*
PQ x P
AQ
AQ x P
(PQ x P) – (AQ x P)
Tenaga kerja
50.000
$ 600.000
37.500
$ 450.000
$ 150.000
Bahan baku
1.500.000
4.500.000
1.700.000
5.100.000
(600.000)


$5.100.000

$5.550.000
($450.000)
*Tenaga kerja: 150.000/3; Bahan baku: 150.000/0,10

Rangkuman dalam peragaan diatas (22-5) mengungkapkan bahwa efek bersih dari perubahan proses adalah unfavorable. Laba menurun sampai $450.000 karena perubahan produktivitas. Perhatikan juga bahwa efek produktivitas keterkaitan laba dapat dibebankan ke input individual. Kenaikan produktivitas tenaga kerja menghasilkan kenaikan laba senilai $150.000; namun demikian, penurunan produktivitas bahan baku menghasilkan penurunan laba senilai $600.000. kebanyakan penurunan laba datang dari kenaikan pemakaian bahan baku tertuma bahan baku buangan dan sisa, dan unit-unit cacat yang lebih besar dengan proses yang baru. Jadi, pengukuran keterkaitan-laba memberikan efek pengukuran parsial sama halnya dengan efek pengukuran total. Pengukuran total produktivitas keterkaitan-laba adalah jumlah pengukuran parsial individu. Hal ini membuat pengukuran keterkaitan-laba menjadi pengukuran yang ideal dalam menilai pertukaran. Gambaran tentang efek perubahan produktivitas menjadi lebih jelas. Kecuali jika bahan baku buangan dan sisa di bawah control yang lebih baik, perusahaan harus kembali ke proses perakitan sebelumnya. Tentu saja, adalah mungkin bahwa efek pembelajaran dari proses baru tidak sepenuhnya ditangkap dan perbaikan selanjutnya dalam produktivitas tenaga kerja dapat diamati. Ketika tenaga kerja menjadi lebih alih, adalah mungkin bahwa penggunaan bahan baku mengalami penurunan.
Komponen Pemulihan Harga
Pengukuran keterkaitan-laba menghitung jumlah perubahan laba dari periode dasar ke periode saat ini di mana perubahan produktivitas dilakukan. Hal ini biasanya tidak sama dengan perubahan laba di antara kedua periode tersebut. Perbedaan antara perubahan total laba dan perubahan produktivitas keterkaitan-laba disebut komponen pemulihan-harga. Komponen ini merupakan perubahan dalam pendapatan dikurang perubahan dalam biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas. Karenanya, komponen ini mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
Untuk menghitung komponen pemulihan-harga, kita pertama perlu menghitung perubahan laba disetiap periode. Perhitungan ini ditunjukkan sebagai berikut:

1998
1997
Perbedaan
Pendapatan
$7.200.000
$6.000.000
$ 1.200.000
Biaya input
5.550.000
2.840.000
2.710.000
Laba
$1.650.000
$3.160.000
$(1.510.000)

Pemulihan Harga = Perubahan laba – Perubahan produktivitas keterkaiatan-laba
= $(1.510.000) - $(450.000)
= $(1.060.000)
Kenaikan pendapatan ini tidak cukup memulihkan menutupi kenaikan dalam biaya input. Penurunan produktivitas ternyata memperburuk masalah pemulihan harga. Namun demikian, perhatikan bahwa kenaikan produktivitas dapat digunakan untuk mengganti kerugian pemulihan harga.
PENDEKATAN NON-DISKONTO
Pengukuran perubahan dalam efisiensi aktivitas dapat menjadi bagian yang penting dalam sistem manajemen berdasarkan aktivitas. Pengukuran produktivitas berhubungan dengan relasi input dan output. Dua pendekatan terhadap analisis produktivitas aktivitas, yaitu:
Analisis produktivitas aktivitas
Analisis produktivitas aktivitas merupakan suatu pendekatan yang secara langsung mengukur perubahan dalam produktivitas aktivitas. Dalam kasus ini, sebuah aktivitas dipandang sebagai sebuah entitas yang menggunakan input-input untuk memproduksi suatu output. Input adalah sumber daya yang dikonsumsi oleh suatu aktivitas. Jadi, sumber daya adalah input atau faktor produksi yang digunakan untuk menciptakan outputnya. Input atau sumber daya ini identik dalam konsep mengenai faktor-faktor yang digunakan untuk memproduksi suatu produk: bahan baku, tenaga kerja, modal, energi, dll.
Peraga 22-6 Gambar model aktivitas yang menyediakan pendasaran konsep bagi analisis produktivitas aktivitas.


Contoh soal untuk mengilustrasikan analisis produktivitas aktivitas, kita akan fokus pada aktivitas tunggal. Misalkan bahwa aktivitas tersebut adalah pembelian. Output pembelian adalah pesanan pembelian, dan jumlah pesanan pembelian merupakan ukuran output yang mungkin. Untuk penyederhanaan, asumsikan bahwa tenaga kerja dan bahan baku (formulir-formulir, perangko, dan amplop) merupakan sumber daya yang dikonsumsi oleh aktivitas tersebut. Pada akhir 1997, aktivitas pembelian telah diperlancar dengan mendesain kembali pesanan pembelian, mengurangi jumlah suplier, dan mengurangi suku cadang berbeda yang diperlukann untuk dipesan. Data aktivitas untuk pembelian diberikan di bawah ini untuk 1997 dan 1998. Data merefleksikan efek perbaikan aktivitas:

1997
1998
Jumlah pesanan pembelian
200.000
240.000
Pemakaian bahan baku (pon)
50.000
50.000
Pemakaian tenaga kerja (jumlah pekerja)
40
30
Biaya per pon bahan baku
$ 1
$ 0,80
Biaya (upah) per pekerja
$ 30.000
$ 33.000

Peraga 22-7 menyajikan profil dan analisis keterkaitan-laba untuk aktivitas pembelian. Analisis profil mengungkapkan bahwa produktivitas membaik untuk kedua pengukuran input parsial. Nilai perbaikan-perbaikan produktivitas ini adalah $ 602.000 dengan mayoritas nilai yang dihasilkan oleh kenaikan produktivitas tenaga kerja pembelian. Jadi, perubahan dalam produktivitas aktivitas dapat dinilai atau diprediksi dengan menggunakan metodologi yang sama, yang tersedia untuk menilai produktivitas aktivitas.

Peraga 22-7 Ilustrasi Analisis Produktivitas Aktivitas
Analisis Profil:

1997
1998
Bahan baku
4
4,8
Tenanga Kerja
5.000
8.000

Pengukuran Produktivitas Keterkaitan-Laba:

(1)
(2)
(3)
(4)
(2) – (4)
Input
PQ*
PQ x P
AQ
AQ x P
(PQ x P) – (AQ x P)
Tenaga kerja
60.000
$ 48.000
50.000
$ 40.000
$ 8.000
Bahan Baku
48
1.584.000
30
990.000
594.000


$ 1.632.000

$ 1.030.000
$ 602.000
*240.000/4; 240.000/5.000

Keterbatasan Analisis Produktivitas Aktivitas
Aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi dapat diklasifikasikan sebagai yang menambah nilai dan tidak menambah-nilai. Aktivitas menambah-nilai yang dilakukan secara tidak efisien akan menimbulkan biaya tidak menambah-nilai dan dapat diperbaiki. Jadi, analisis produktivitas aktivitas dapat menjadi alat yang berguna untuk memprediksi dan memonitor perbaikan efisiensi untuk aktivitas-aktivitas kategori nilai-tambah. Aktivitas tidak menambah-nilai adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu, dan peerusahaan harus berusaha keras untuk menghapus aktivitas-aktivitas tersebut.
Misalnya, andaikan bahwa output penanganan bahan baku diukur dengan jumlah gerakan dan bahwa tenaga kerja merupakan satu-satunya input yang signifikan. Diandaikan bahwa usaha-usaha dilakukan untuk mengurangi permintaan penangaanan bahan baku. Pada 1997, 50.000 gerakan dilakukan dengan 10 pekerja, memproduksi rasio produktivitas 5.000 gerakan per satu pekerja. Pada 1998, permintaan untuk perpindahan bahan baku berkurang sampai 22.000 gerakan dan 5 pekerja karena dilakukannya perbaikan-perbaikan, dan menghasilkan rasio produktivitas 4.400 gerakan per satu pekerja. Perbandingan rasio menunjukkan bahwa produktivitas aktivitas telah menurun. Namun, tindakan-tindakan yang telah dilakukan membuat hasil yang sepenuhnya konsisten dengan pengurangan dan penghapusan aktivitas penanganan-bahan baku. Jadi kelihatannya masuk akal untuk membatasi analisis produktivitas aktivitas hanya terhadap aktivitas-aktivitas yang menambah nilai.
Analisis produktivitas proses
Analisis proses memperlakukan aktivitas sebagai input dan mengevaluasi produktivitas aktivitas dengan mengkaitkan aktivitas dengan output yang dihasilkan oleh proses tersebut. Pengukuran produktivitas parsial dihitung untuk setiap aktivitas yang termasuk dalam proses tersebut. Pengukutan parsial ini digunakan untuk analisis profil dan keterkaitan-laba. Kelebihan pendekatan ini adalah memungkinkan aktivitas menambah-nilai dan tidak menambah-nilai diperhitungkan secara bersamaan. Mempertahankan atau meningkatkan output proses sambil mengurangi dan menghapus aktivitas tidak menambah-nilai harus ditunjukkan sebagai peningkatan produktivitas. Perbaikan atau inovasi proses berarti mencari cara-cara baru- sering kali cara yang radikal-dalam memproduksi output proses. Hal ini dicapai dengan melakukan seleksi aktivitas, penguranan aktivitas, penghapusan aktivitas, dan pembagian aktivitas. Efeknya adalah mengubah campuran dan kuantitas aktivitas yang mendefinisikan proses. Analisis produktivitas proses menawarkan suatu cara untuk mengukur efek ekonomis aktual dan yang ditawarkan oleh perbaikan atau inovasi proses.

Model Produktivitas ProsesPeraga 22-8 meringkaskan dan menggambarkan model produktivitas proses. Mendefinisikan pengukuran input untuk setiap aktivitas merupakan elemen kunci dari model tersebut. Karena output setiap aktivitas dikonsumsi oleh output proses, pengukuran input adalah pengukuran output aktivitas. Biaya per unit input aktivitas disebut tarif aktivitas (activity rate). Setiap organisasi memiliki berbagai proses seperti pengembangan produk, perolehan barang, proses manufaktur, penjuala, pemenuhan pesanan, dan jasa pelanggan. Setiap proses memiliki satu atau lebih output. Proses manufaktur, misalnya, dapat memproduksi dua atau lebih produk. Dalam kasus ini, produk-produk itu adalah output proses manufaktur. Ketika suatu proses memiliki pengukuran output ganda, analisis produktivitas dilakukan untuk setiap jenis output. Input-input diukur dengan menghitung permintaan untuk setiap produk (output) dari setiap aktivitas. Untuk analisis keterkaitan-laba, suatu pengukuran produktivitas proses agregasi diperoleh dengan menjumlah pengukuran keterkaitan-laba untuk setiap output. Input-input diukur dengan menghitung permintaan untuk setiap produk (output) dari setiap aktivitas. Untuk analisis keterkaitan-laba, suatu pengukuran produktivittas proses agregasi diperoleh dengan menjumlah pengukuran keterkaitan-laba untuk setiap output.

Sebuah Contoh Ilustrasi Carthage Company memproduksi dua jenis senapan pemburu dari pabrik yang sama: Model A dan Model B. Asumsikan bahwa proses manufaktur di definisikan dengan aktivitas-aktivitas berikut ini: proses mesin, perakitan, inspeksi, dan pengerjaan kembali. Dari keempat aktivitas tersebut, proses mesin dan perakitan merupakan aktivitas nilai tambah dan inspeksi dan pengerjaan kembali merupakan aktivitas tidak menambah nilai. Pada akhir 1997, Carthage memulai beberapa perubahan proses yang di desain untuk memperbaiki kualitas dan metode produksi. Perubahan dalam metode yang di harapkan dapat meningkatkan presisi proses mesin dan menurunkan waktu kerja mesin; namun demikian, suku cadang yang di hasilkan akan sedikit sulit di rakit, dan diperkirakan memerlukan waktu perakitan yang lebih lama. Jika kenaikan kualitas muncul seperti yang di harapkan , maka proses tersebut memerlukan lebih sedikit aktivitas inspeksi dan lebih sedikit pengerjaan kembali. Informasi yang berkaitan dengan proses dan kedua produknya di sajikan dalam peraga 22-9. Peraga 22-10 memberikan analisis produktivitas proses berdasarkan data dari peraga 22-9.
(Peraga 22-9 Data Produktivitas : Contoh Carthage Company)

1997
1998
Model A :


Unit yang di produksi
20.000
25.000
Jumlah jam kerjamesin yang di gunakan
20.000
20.000
Jumlah jam perakitan
5.000
6.500
Jumlah jam inspeksi
10.000
5.000
Jumlah unit yang dikerjakankembali
1.000
500
Model B :


Jumlah unit yang di produksi
10.000
12.000
Jumlah jam kerjamesin yang di gunakan
5.000
4.000
Jumlah jam perakitan
2.000
2.600
Jumlah jam inspeksi
4.000
2.200
Jumlah unit yang dikerjakankembali
400
200
TarifAktivitas :


Proses mesin (per jam kerjamesin)
$ 39
$ 40
Perakitan (per jam perakitan)
9
10
Inspeksi (per jam inspeksi)
10
12
Pengerjaankembali (per unit yang di kerjakankembali)
20
20

Hasil produktivitas dalam peraga 22-10 menunjukan bahwa produktivitas aktivitas meningkat untuk semua aktivitas kecuali untuk kegiatan perakitan (berdasarkan analisis profil untuk kedua model). Perhatikan bahwa out put meningkat dan input tidak meambah nilai menurun secara signifikan, Menghasilkan kenaikan dramatis dalam rasio produktivitas untuk kedua aktivitas yang tidak menambah nilai. Jadi perubahan dalam produktivitas aktivitas muncul seperti yang di harapkan. Selanjutnya, nilai perubahan produktivitas adalah positive, menunjukan perubahan favorable- kenyataa bahwa produktivitas perakitan menurun, bukan hasil yang buruk berdasarkan keuntungan yang di dapat dari aktivitas-aktivitas lainnya. Akhirnya, pengukuran agregasi memberitahu kita bahwa total produktivitas proses meningkat sampai $ 417,300. Kesuksesan ini di capai dengan mengurangi tinkat aktivitas tidak menambah nilai dan dengan memperbaiki aktivitas mesin.
(Peraga 22-10 Ilutrasi Analisis Proses Produksi : Contoh Carthage)
Model A
AnalisiProfil :
1997 1998
Proses mesin
1
1,25



Perakitan
4
3,8



Inspeksi
2
5,0



PengerjaanKembali
20
50,0



PengukuranProduktivitasKeterkaitan-Laba:
(2) (3) (4) (2) – (4)
Input PQ* PQxP AQ AQxP(PQxP) – (AQxP)
Proses mesin
25.000
$ 1.000.000
20.000
$ 800.000
$ 200.000
Perkitan
6.250
62.500
6.500
65.000
(2.500)
Inspeksi
12.500
150.000
5.000
60.000
90.000
Pengerjaankembali
1.250
25.000
500
10.000
15.000


$ 1.237.500

$ 935.000
$ 302.500
*25.000 : 1; 25.000 : 4; 25.000 : 2; 25.000 : 20





Model B
AnalisisProfil :
1997 1998
Proses mesin
2,0
3,0



Perakitan
5,0
4,6



Inspeksi
2,5
5,5



PengerjaanKembali
25,0
60,0



PengukuranProduktivitasKeterkaitanLaba :
(2) (3) (4) (2) – (4)
Input PQ* PQxP AQ AQxP (PQxP)-(AQxP)
Proses mesin
6.000
$ 24.000
4.000
$ 160.000
$ 8.000
Perakitan
2.400
24.000
2.600
26.000
(2.000)
Inspeksi
4.800
57.000
2.200
26.400
31.200
PengerjaanKembali
480
9.500
200
4.000
5.600


$ 331.200

$ 216.000
$ 114.800
*12.000 : 2; 12.000 : 5; 12.000 : 2,5; 12.000 : 25





Pengukuran Proses Agregasi
PengukuranKeterkaitan-Laba

Model A

$ 302.500



Model B

114.800



Total

$ 417.300



Produktivitas Jasa
Model produktivitas proses dengan mudah di adaptasi oleh organisasi jasa. Semua organisasi memiliki proses, proses-proses tersebut dapat di identifikasi, aktivitas dan output dapat di definisikan, dan pengukuran produktivitas dapat di lakukan. IBM Credit, misalnya, adalah sebuah organisasi jasa, menawarkan pembiayaan untuk computer, perangkat lunak dan jasa yang di jual oleh IBM Coorporation. Dalam IBM Credit, salah satu proses mayornya adalah proses persiapan kuota. Proses persiapan kuota di definisikan oleh aktivitas-aktivitas berikut ini : memasukan pesanan data computer, menilai kelayakan kredit, memodifikasi perjanjian pinjaman, penetapan harga dan persiapan dan pengiriman surat kuota. Karena aktivitas-aktivitas tersebut di alokasikan di departemen yang terpisah, termasuk dalam proses ini juga adalah aktivitas perpindahan-suatu aktivitas yang mentransferkan setiap output aktivitas dari satu lokasi ke lokasi lainnya. Pada dasarnya, aplikasi kredit pelanggan di transfer dari dari satu department ke departemen lainnya, suatu transfer muncul hanya setelah departemen tertentu telah menyelesaikan aktivitasnya (misalnya, department kredit mentransfer aplikasi ke department praktik bisnis setelah aplikasi tersebut di nilai kelayakannya). Output proses dapat di definisikan sebagai persetujuan pembiayaan dan dapat di ukur dengan jumlah kuota. Sebelum usaha perbaikan di lakukan , di perluka waktu 6 hari untuk menyiapkan sebuah kuota. IBM Credit mendesain kembali proses tersebut dengan menghapus aktivitas perpindahan yang tidak menambah nilai. Tindakan ini menghasilkan dua hal. Pertama, waktu yang di perlukan untuk memproses sebuah aplikasi di kurangi dari 6 hari menjadi beberapa jam. Kedua, Rasio produktivitas tenaga kerja diperbaiki secara dramatis. Jumlah pekerja yang tinggal tetap sama, namun jumlah kuota yang dip roses meningkat 100 kali. Ini berarti, jika rasio produktivitas tenaga kerja parsial sebelumnya perbaikan 10, maka sekarang menjadi 1000.
Keterbatasan dan Peringatan terhadap Pengukuran Produktivitas
Karena output aktivitas merupakan input, pengurangan aktivitas yang tidak menambah nilai seharusnya di tunjukan sebagai perbaikan produktivitas proses. Mengapa ? Pengurangan aktivitas-aktivitas tidak menambah nilai berarti menacari cara untuk memproduksi output proses yang sama atau lebih tinggi dengan lebih sedikit output aktivitas tidak menambah nilai , dan karenanya rasio output atau input akan menunjukan kenaikan. Tujuannya adalah memproduksi output proses tanpa satupun input aktivitas yang tidak menambah nilai. Pengurangan dan penghapusan aktivitas tidak manambah nilai berarti memperbaiki efisiensi proses teknis. Jadi, penting untuk mengidentifikasi semua input-input aktivitas tidak menambah nilai untuk suatu proses . Ini berarti bahwa kita harus berhati-hati dalam mengidentifikasi dan mendefinisikan aktivitas-aktivitas yang di gunakan oleh proses yang di evaluasi.
Perhatikanlah, misalnya, proses perolehan (procurement process). Proses ini terdiri dari 3 aktivitas utama : pembelian, penerimaan, dan pembayaran tagihan. Aktivitas-aktivitas tersebut biasanya di klasifikasikan sebagai aktivitas nilai-tambah. Dalam realitas, aktifitas tersebut mungkin saja memiliki subproses-subprosesdan dig anti oleh aktivitas lain, yaitu yang lebih baik. Sebagian aktivitas yang lebih baik yang mendefinisikan subproses pada dirinya sendiri dapat merupakan aktivitas yang tidak menambah nilai. Misalnya, pembayaran tagihan mungkin di definisikan oleh aktivitas-aktivitas seperti membandingkan dan mencocok-cocokan dokumen sumber, memecahkan masalah perbedaan angka, dan aktivitas mengeluarkan cek. Dari ketia aktivitas tersebut, memecahkan masalah perbedaan angka jelas merupakan aktivitas tidak menambah nilai dan mengurangi serta menghapus aktvitas ini akan memperbaiki keseluruhan produktivitas proses. Namun, jika aktivitas ini di timbun dalam aktivitas pembayaran tagihan dan produktivitas aktivitas diukur relative terhadap aktivitas yang lebih makro, maka perbaikan mungkin tidak akan terdeteksi. Secara khusus, penghapusan aktivitas tidak menambah nilai, yaitu menghapus aktivitas memecahkan masalah perbedaan angka, mungkin tidak mempengaruhi pengukuran output aktivitas, yaitu jumlah tagihan yang di bayarkan , atau pengukuran output proses, yaitu jumlah barang yang di beli dan di bayar. Jadi, pengukuran produktivitas akan tetap tidak berubah walaupun ada perbaikan produktivitas proses. Solusinya adalah dengan mendefinisikan input proses pada tingkat yan lebih baik (memecahkan masalah perbedaan angka yang seharusnya merupakan input proses, diukur dengan jumlah perbedaan angka yang diselesaikan).
Aktivita-aktivitas menambah nilai juga memiliki masalah yang sama. Memperbaiki efisiensi aktivitas nilai tambah dalam suatu proses mungkin tidak kelihatan sebgai suatu perbaikan produktivitas proses. Misalnya, lebih sedikit input digunakan untuk memeproduksi output proses yang sama. Jadi, diperlukan analisi produktivitas aktifitas yang terpisah untuk aktivitas nilai-tambah. Jumlah pengukuran keterkaitan-laba individual untuk semua aktivitas nilai-tambah dalam suatu proses dapat digunakan untuk mengukur efeknya terhadap produktivitas proses dari perbaikan aktivitas individual. Tentu saja, terdapat perbaikan produktivitas proses untuk aktivitas-aktivitas nilai tambah yang akan di teruskan oleh analisis produktivitas tingkat proses-khusunya pebaikan-perbaikan (atau inovasi inovasi) yang secara langsung mempengaruhi kuantitas dan jenis output aktivitas yang di gunakan suatu proses. Kedua pengukuran tersebut harus di gunakan untuk memberikan informasi kinerja yang cermat dan logis kepada para manajer.
Kualitas dan Produktivitas
Peningkatan kualitas dapat memperbaiki produktivitas dan sebaliknya. Misalnya, perihal pengerjaan kembali, sebuah aktivitas kegagalan internal. Jika pengerjaan kembali di kurangi dengan produksi unit cacat yang lebih sedikit, maka lebih sdikit tenaga kerja dan bahan baku yang digunakan unuk memproduksi output yang sama . Pengurangan jumlah unit yang cacat meningkatkan kualitas; pengurangan jumlah input yang digunakan meningkatkan produktivitas.
Karena kebanyakan perbaikan kualitas mengurangi jumlah sumber daya yang digunakan untuk memproduksi dan menjual output organisasi, kebanyakan perbaikan kualitas akan meningkatkan produktivitas. Jadi, pada umumnya, perbaikan kualitas akan direfleksikan dalam pengukuran produktivitas. Namun demikian, terdapat cara lain untuk memperbaiki produktivitas selain melalui perbaikan kualitas. Sebuah perusahaan dapat memproduksi barang dengan sedikit atau nihil unit cacat tapi tetap memiliki proses yang tidak efisien.
Misalnya, asumsikan suatu produk melewati proses 5 menit sebanyak dua kali. (diasumsikan barang tersebut diproduksi bebas cacat). Maka, satu unit memerlukan 10 menit untuk melalui kedua proses tersebut. Saat ini, unit-unit diproduksi dalam batch 1.200. Proses 1 memproduksi 1.200 unit. Kemudia, batch itu dibawa dengan mesin pengangkut barang ke lokasi lain, dimana unit-unit melewati Proses 2. Jadi, untuk setiap proses , totalnya adalah 6.000 menit, atau 100 jam, yang di perlukan untuk memproduksi satu batch. Seribu dua ratus (1.200) unit jadi, kemudian, memerlukan 200 jam (100 jam untuk setiap proses) plus waktu pengangkutan (diasumsikan 15 menit).
Dengan mendesain kembali proses manufaktur, efisiensi dapat di tingkatkan. Misalkan, proses yang kedua di alokasikan cukup dekat dengan proses pertama sehingga segera setelah unit itu selesai, dari proses pertama dan kedua dapat bekerja pada saat yang bersamaan. Proses kedua tidak lagi harus menunggu produksi 1.200 Unit plus waktu pengangkutan sebelum ia dapat memulai operasinya. Total waktu untuk memproduksi 1.200 unit sekarang adalah 6.000 menit plus waktu tunggu untuk unit pertama (lima menit). Jadi produksi 1.200 unit setelah dikurangi dari 200 jam, 15 menit ke 100 jam, 5 menit. Lebih banyak output dapat di produksi dengan lebih sedikit input. Aktivitas pemindahan dan penungguan adalah input-input yang tidak menambah nilai, jadi harus di hilangkan sama sekali, dengan memperbaiki produktivitas proses.

Insentif Pembagian Keuntungan
Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas. Sebagai contoh, misalkan suatu perusahaan memiliki target untuk mengurangi jumlah unit cacat hingga 10 persen selama kuartal berikutnya pada pabrik tertentu. Jika tujuan tersebut tercapai, perusahaan memperkirakan akan terjadi penghematan Sebesar $ 1.000.000 (dengan menghindari hal-hal seperti pengerjaan ulang dan perbaikan di masa garansi). Pembagian keuntungan memberikan insentif dengan menawarkan bonus kepada pegawai sesuai dengan persentasi penghematan biaya, misalnya 20 persen. Contohnya, Ford Motor Company telah mengusulkan untuk memeriksa program kompensasinya untuk 5.000 eksekutif puncak, menerapkan program kompesasi yang baru yang menggantikan struktur bonus yang digerakkan oleh laba dengan ukuran-ukuran berbasis kinerja seperti kualitas produk keseluruhan. Jumlah bonus dapat bertambah atau berkurang tergantung pada seberapa baik target produktivitas dan kualitas dapat dipenuhi. Sun Microsystems memberikan contoh lainnya. Bonus terikat pada loyalitas pelanggan dan indeks kualitas pelanggan. Sun Microsystems telah membuktikan bahwa ukuran kualitas seperti keterlambatan pengiriman dan kerusakan software telah menurun secara bertahap, sementara ukuran loyalitas pelanggan meningkat. Rencana pembayaran per kinerja yang memungkinkan para pegawai untuk berbagi keuntungan tampaknya menciptakan minat dan komitmen tambahan. Menariknya rencana pembagian keuntungan ini sepenuhnya saling melengkapi, atau mungkin bahkan penting, untuk sistem pengukuran terpadu seperti Balanced Scorecard.



















CONTOH SOAL TEORI
Definisikan total efisiensi produksi!
Jawab:
Total efisiensi produksi adalah suatu titik di mana dua kondisi dipenuhi:
untuk setiap campuran input yang akan memproduksi output tertentu, tidak diperlukan input berlebih dari yang dibutuhkan untuk menghasilkan output tersebut, dan;
berdasarkan campuran input yang memenuhi kondisi pertama, campuran yang biayanya paling sedikitlah yang dipilih.

Jelaskan perbedaan anggaran efisiensi teknis dan efisiensi pertukaran input!
Jawab:
Kondisi pertama pada soal 1 dipicu oleh relasi teknis dan, karenanya, dirujuk sebagai efisiensi teknis. Memandang aktivitas-aktivitas sebagai input, kondisi pertama mensyaratkan dihapuskannya aktivitas-aktivitas yang tidak menambah nilai dan bahwa aktivitas-aktivitas yang menambah nilai dapat dilakukan dengan kuantitas minimal yang diperlukan untuk memproduksi output tertentu.
Kondisi kedua pada soal 1 dipicu oleh relasi harga input relatif dan, karenanya, dirujuk sebagai efisiensi pertukaran input. Harga input menentukan proporsi relatif yang harus digunakan untuk setiap input. Penyimpangan dari proporsi tetap ini akan menghasilkan inefesiensi pertukaran input.

Apakah pengukuran produktivitas tersebut?
Jawab:
Pengukuran produktivitas berkenaan dengan penilaian kualitatif terhadap perubahan produktivitas. Pengukuran produktivitas bertujuan untuk menilai apakah efisiensi produksi telah meningkat atau menurun.

Pengukuran produktivitas dapat bersifat aktual dan prospektif. Jelaskan apakah pengukuran produktivitas yang bersifat aktual!
Jawab:
Pengukuran produktivitas aktual adalah pengukuran yang membuat manajer dapat menilai, memonitor, dan mengontrol perubahan-perubahan.

Pengukuran produktivitas bersifat actual atau prospektif, apa yang dimaksud pengukuran prospektif?
Jawab:
Pengukuran prospektif adalah pengamatan ke depan dan ia adalah input bagi pengambilan keputusan strategis. Secara khusus, pengukuran prospektif membuat para manajer dapat membandingkan keuntungan relative dari berbagai kombinasi input yang berbeda, memilih input dan campuran input yang memberikan keuntungan terbesar.
Jelaskan perbedaan antara pengukuran produktivitas parsial dan total?
Jawab:
Pengukuran produktivitas secara parsial adalah pengukuran produktivitas untuk satu satu input pada suatu waktu. Produktivitas dari input tunggal biasanya diukur dengan menghitung rasio output terhadap input.
Rasio produktivitas = output/input
Sedangkan pengukuran produktivitas dari seluruh input disebut pengukuran produktivitas total (total productivity measurement). Dalam istilah praktis, pengukuran produktivitas total dapat didefinisikan sebagai pemfokusan perhatian pada beberapa input yang, secara total. Pada setiap kasus pengukuran produktivitas total mensyaratkan pengembangan dari pendekatan pengukuran multifactor. Pendekatan multifactor yang umum disarankan dalam literartur produktivitas (tetapi jarang ditemukan di dalam praktik) adalah menggunakan indeks produktivitas agregat.
Apakah pengukuran produktivitas operasional tersebut? Suatu pengukuran finansial?
Jawab:
Pengukuran produktivitas operasional dan finansial merupakan bagian dari pengukuran produktivitas parsial dimana pengukurannya hanya untuk satu input pada suatu waktu. Jika output dan input diukur dalam kuantitas fisik maka kita memiliki pengukuran produktivitas operasional. Jika output atau input dinyatakan dalam dolar, kemudian kita akan mendapatkan pengukuran produktivitas finansial.
Diskusikan kekuatan dan kelemahan pengukuran produktivitas parsial?
Jawab:
Kekuatan
Kelemahan
Pengukuran parsial membuat para manajer dapat fokus pada penggunaan input particular. Pengukuran operasional parsial memiliki kelebihan dalam kemudahan penafsiran oleh semua pihak organisasi. Konsekuensinya pengukuran operasional parsial mudah digunakan untuk menilai kinerja produktivitas dari personel operasi.
Pengukuran parsial yang digunakan dalam isolasi dapat menyesatkan. Suatu penurunan dalam produktivitas sebuah input mungkin perlu untuk meningkatkan produktivitas input lainnya. Pertukaran seperti itu diinginkan jika biaya keseluruhan akan menurun, tapi efek ini tidak akan terlihat dengan menggunakan pengukuran parsial lainnya.

Sebutkan definisi pengukuran total produktivitas dalam peristilahan praktis !
Jawab:
Dalam peristilahan praktis, definisi pengukuran total produktivitas sebagai pemusatan perhatian pada sejumlah batas terbatas input yang dalam yang dalam total menunjukkan kesuksesan organisasi.

Jelaskan mengenai pengukuran pengukuran profil profuktivitas !
Jawab:
Pengukuran profil menyediakan serangkaian seri atau vector yang memisahkan dan membedakan pengukuran-pengukuran operasional parsial. Profil-profil dapat dibandingkan setiap waktu untuk menyedikan informasi mengenai perubahan produktivitas. Untuk menggambarkan pendekatan profil, kita akan menggunakan hanya dua input: tenaga kerja dan bahan baku.
Sebutkan peraturan yang menjelaskan tentang keterkaitan perubahan produktivitas dengan laba !
Jawab:
Untuk periode saat ini (periode lancar), hitung biaya input yang akan digunakan jika perubahan produktivitas tidak ada dan bandingkan biaya ini dengan biaya input yang actual digunakan. Perbedaan dalam biaya ini merupakan jumlah di mana laba berubah karena perubahan produktivitas.
Berikan penjelasan mengenai komponen pemulihan-harga !
Jawab:
Komponen pemulihan-harga merupakan Perbedaan antara perubahan total laba dan perubahan produktivitas keterkaitan-laba. Komponen ini merupakan perubahan dalam pendapatan dikurang perubahan dalam biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan aktivitas. Karenanya, komponen ini mengukur kemampuan perubahan pendapatan untuk menutupi perubahan biaya input, dengan asumsi tidak ada perubahan produktivitas.
13. Apakah analisis produktivitas aktivitas tersebut, dan apakah keterbatasannya?
Jawab:
Analisis produktivitas aktivitas merupakan suatu pendekatan yang secara langsung mengukur perubahan dalam produktivitas aktivitas.
Keterbatasan aktivitas-aktivitas dalam suatu organisasi dapat diklasifikasikan sebagai yang menambah nilai dan tidak menambah-nilai. Aktivitas menambah-nilai yang dilakukan secara tidak efisien akan menimbulkan biaya tidak menambah-nilai dan dapat diperbaiki. Jadi, analisis produktivitas aktivitas dapat menjadi alat yang berguna untuk memprediksi dan memonitor perbaikan efisiensi untuk aktivitas-aktivitas kategori nilai-tambah. Aktivitas tidak menambah-nilai adalah aktivitas-aktivitas yang tidak perlu, dan peerusahaan harus berusaha keras untuk menghapus aktivitas-aktivitas tersebut.
14. Apakah analisis produktivitas proses tersebut?
Jawab:
Analisis proses memperlakukan aktivitas sebagai input dan mengevaluasi produktivitas aktivitas dengan mengkaitkan aktivitas dengan output yang dihasilkan oleh proses tersebut.
15. Dapatkah perbaikan produktivitas dicapai tanpa memperbaiki kualitas? Jelaskan?
Jawab:
Tidak, karena peningkatan kualitas dapat memperbaiki produktivitas dan sebaliknya. Misalnya, perihal pengerjaan kembali, sebuah aktivitas kegagalan internal. Jika, pengerjaan kembali dikurangi dengan memproduksi unti cacat yang lebit sedikit, maka lebih sedikit tenaga kerja dan bahan baku yang digunakan untuk memproduksi output yang sama.
16. Mengapa penting bagi seorang manajer untuk memperhatikan produktivitas dan kualitas sekaligus ?
Jawab :
Telah di jelaskan sebelmnya dalam soal nomor 2. Bahwa kenaikan kualitas sangat mempengaruhi peningkatan produktivitas. Sehinga keterkaitan ini sangat mempengaruhi satu sama lain. Maka Manajer tidak dapat hanya memperhatikan salah satu darinya. Kualitas yang di monitori oleh manajer akan berpengaruh terhadap produktivitas, dan sebaliknya. Maka manajer harus memperhatikan keduanya.
17. Sebutkan Langkah-langkah peningkatan produktivitas !
Jawab :
Analisa situasi.
Merancang program peningkatan produktivitas.
Menciptakan kesadaran akan produktivitas.
Menerapkan Program
Mengevaluasi program dan memberikan umpan balik

18. Peningkatan produktivitas dapat dilihat dalam tiga bentuk, Sebutkan!
Jawab :
Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan meningkat denganmenggunakan sumber daya (input) yang sama.
Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan sama atau meningkat dicapai dengan menggunakan sumber daya (input) yang lebih sedikit.
Jumlah keluaran (output) dalam mencapai tujuan yang jauh lebih besar diperoleh dengan pertambahan sumber daya (input) yang relatif lebih kecil.
19. Apa yang dimaksud dengan insentif pembagian keuntungan?
Jawab:
Insentif pembagian keuntungan (gainsharing) adalah pemberian insentif uang tunai bagi seluruh tenaga kerja perusahaan yang menjadi kunci pencapaian kualitas dan produktivitas.
20. Sebutkan dua pendekatan analisis produktivitas aktivitas!
Jawab:
Analisis produktivitas aktivitas
Analisis produktivitas proses










CONTOH SOAL HITUNGAN
Perusahaan A memiliki satu jalur Produksi yang memproduksi kalkulator, Standard Time (ST) yang telah diperhitungkan oleh para Product Designer adalah 10menit dalam menyelesaikan perakitan 1 (satu) unit Kalkulator. Dalam memproduksinya, Perusahaan A memakai Tenaga kerja sebanyak 23 orang, waktu kerja yang ditentukan oleh Pemerintah adalah 420 menit, Jumlah Output yang berhasil diproduksi pada hari yang bersangkutan adalah 1,000 unit. Berapakah Produktivitas yang dicapaik oleh Jalur Produksi Kalkulator Perusahaan A?
Penyelesaiannya :
Diketahui :Standard Time (ST) = 10 menit
Jumlah Tenaga Kerja = 23 orang
Waktu Kerja = 420 menit
Output yang dihasilkan = 1,000 unit
Ditanya :Berapakah Produktivitasnya ?
Jawab :Produktivitas(%) = (Output x Standard Time) / (Jumlah Tenaga Kerja
x Waktu Kerja) x 100
Produktivitas(%) =(1,000 unit x 10 menit) / (23 orang x 420 menit)
x 100
Produktivitas(%) =(10,000) / (9,660) x 100
Produktivitas(%) = 103,52%
Jadi Produktivitas yang dicapai oleh Jalur Produksi Kalkulator Perusahaan A pada hari tersebut adalah 103,52%.

Horison Company telah memulasi suatu program perbaikan yang berkelanjutan untuk kegiatan operasinya. Salah satu pabriknya melaporkan hasil berikut untuk periode dasar dan laporan keuangan operasi tahun paling akhir:

1997
1998
Output
32.000
40.000
Energi (kuantitas yang digunakan)
4.000
2.000
Bahan baku (kuantitas yang digunakan)
8.000
9.000
Harga per unit (energi)
$ 1,00
$ 2,00
Harga per unit (bahan baku)
$ 8,00
$ 10,00
Harga jual per unit
$ 3,00
$ 4,00
Diminta:
Hitung profil produktivitas untuk tiap tahun. Apakah produktivitas meningkat? Jelaskan.
Jawab:

1997
1998
Energi
= output/energi (yg digunakan)
= 32.000/4000
= 8
= output/energi (yg digunakan)
= 40.000/2000
= 20
Bahan baku
= output/ bahan baku (yg digunakan)
= 32.000/8000
= 4
= output/ bahan baku (yg digunakan)
= 40.000/9000
= 4,44

Berdasarkan perhitungan profil-profil diatas maka dapat disimpulkan bahwa produktivitas meningkat baik untuk energi (dari 8 menjadi 20) maupun bahan baku (dari 4 menjadi 4,44)
Hitung pengukuran produktivitas keterkaitan laba. Berapa kenaikan laba yang terjadi berkenaan dengan produktivitas?
PQ adalah kuantitas input dari produktivitas netral= output lancar (1998) / rasio produktivitas periode dasar (1997)
P adalah harga saat ini (1998)
AQ adalah kuantitas akrual
PQ (energi) = 40.000/8
= 5000
PQ (bahan baku) = 40.000/4
= 10.000
Biaya (energi) : PQ x P = 5000 x 2 =
$ 10.000
Biaya (bahan baku) PQ x P : 10.000x 10 =
$ 100.000
Total biaya PQ
$ 110.000

Biaya (energi) : AQ x P = 2000 x 2 =
$ 4.000
Biaya (bahan baku) AQ x P : 9.000x 10 =
$ 90.000
Total biaya saat ini
$ 94.000


Efek keterkaitan laba = Total biaya PQ – Total biaya saat ini
= $ 110.000 - $ 94.000
= $ 16.000
Berdasarkan perhitungan di atas maka dapat disimpulkan bahwa terjadi kenaikan laba sebesar $ 16.000.
Hitung komponen pemulihan harga untuk 1998. Jelaskan maknanya.

1997
1998
Perbedaan
Pendapatan
96.000
160.000
64.000
Biaya Input
(68.000)
(94.000)
(26.000)
Laba
28.000
66.000
38.000
Berdasarkan perhitungan pemulihan laba di atas terlihat jelas bahwa dari tahun 1997 sampai tahun 1998 mengalami peningkatan laba. Sehingga, sebenarnya pemulihan laba tidak dibutuhkan, karena laba yang ada mengalami peningkatan sehingga tidak diperlukannya pemulihan laba atas kerugian yang diderita.
Dimisalkan seorang pekerja pabrik sepatu kulit berpenghasilan sebesar Rp.15.000,00 per hari. Dalam seharinya, dia mampu membuat sepatu sebanyak 15 unit. Kalau ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan kuantitas tenaga kerja, maka angka produktivitas tenaga kerja adalah sebesar 15 unit per orang-hari (15 unit/1orang-hari = 15). Namun, bila ukuran komponen masukan dinyatakan dalam satuan unit moneter, maka hasil perhitungan angka produktivitas tenaga kerja sebesar 0,001 per rupiah per hari (15/15.000). Kemudian perusahaan merekrut pekerja baru yang memiliki ketrampilan lebih rendah dengan penghasilan Rp.10.000,00 per hari. Secara bersama-sama, setiap harinya mereka mampu menghasilkan 28 unit sepatu.
Ditanya:
Hitung angka produktivitas bila menggunakan ukuran kuantitas fisik untuk mengukur komponen masukan dan unit moneter!
Jawab:
Bila digunakan ukuran kuantitas fisik untuk mengukur komponen masukan, maka angka produktivitas menjadi 14 unit per orang-hari. Ini berarti bahwa produktivitas tenaga kerja setelah ada penambahan tenaga kerja baru menunjukkan penurunan sebesar 6,7% (1/15 = 0,067 x 100%) dibanding sebelum ada tambahan tenaga kerja baru.
Bila ukuran masukannya adalah unit moneter, maka produktivitas tenaga kerja berada pada angka 0,00112 per rupiah-hari atau mengalami kenaikan sebesar 12% (0,00012/0,001= 0,12 x 100%) dari sebelumnya.
Toko roti MGT memililki sebuah pabrik yang memproduksi roti untuk sarapan. Minggu lalu fasilitas memproduksi 148.000 roti. Kapasitas efektif pabrik adalah 175.000 roti. Lini produksi beroperasi 7 hari per minggu dengan 3 shift masing-masing 8 jam perhari. Lini dideasain untuk memproduksi roti Deluxe isi kacang, rasa kayu manis, dan lapis gula dengan tingkat output 1.200 roti per jam.
Ditanya:
Tentukan kapasitas desain, utilisasi dan efisiensi pabrik ini saat memproduksi roti Deluxe!
Jawab:
Kapasitas desain = (7 hari x 3 shift x 8 jam ) x (1.200 roti per jam ) = 201.600 roti
Utilisasi = Output Aktual/Kapasitas Desain = 148.000 / 201.600 = 73,4%
Efisiensi = Output Aktual/Kapasitas Efektif = 148.000 / 175.000 = 84,6%
Pada akhir 1997, Homer Company mengimplementasikan suatu proses tenaga kerja baru dan mendesain kembali produknya dengan harapan bahwa efisiensi pemakaian input dapat ditingkatkan. Sekarang, pada akhir 1998, presiden perusahaan ingin adanya suatu penilaian terhadap perubahan produktivitas perusahaan. Data yang diperlukan untuk penilaian tersebut adalah sebagai berikut:

1997
1998
Output
10.000
12.000
Harga output
$20
$20
Bahan baku (pon)
8.000
8.400
Harga per unit bahan baku
$6
$8
Tenaga kerja (jam)
5.000
4.800
Tarif tenaga kerja per jam
$10
$10
Energi (kwh)
2.000
3.000
Harga per kwh
$2
$3

Hitung pengukuran operasional parsial untuk setiap input pada 1997 dan 1998. Apa yang dapat dikatakan tentang perbaikan produktivitas?
Jawab:
Pengukuran parsial

1997
1998
Bahan baku
10.000 / 8.000 = 1,25
12.000 / 8.400 = 1,43
Tenaga kerja
10.000 / 5.000 = 2,00
12.000 / 4.800 = 2,50
Energi
10.000 / 2.000 = 5,00
12.000 / 3.000 = 4,00

Analisis profil menunjukkan bahwa efisiensi produktivitas telah meningkat untuk bahan baku dan tenaga kerja, dan menurun untuk energi. Hasilnya adalah campuran, dan tidak ada pernyataan mengenai perbaikan produktivitas keseluruhan yang dapat dibuat dapat menilai pertukaran.
Modern Lumber, Inc., Art Binley (presiden dan produsen peti apel yg dijual kepada petani) dapat memproduksi 240 peti dari 100 batang pohon dengan peralatan yang ada sekarang. Baru-baru ini, ia membeli 100 batang pohon per hari. Setiap batang membutuhkan 3 jam kerja. Ia dapat memperkerjakan pembeli profesional yang bisa membeli pohon dengan kualitas lebih baik dengan harga sama. Jika demikian, ia dapat meningkatkan produksinya hingga 260 peti per 100 batang dan jam kerjanya akan ber-tambah 8 jam per hari. Hitung produktivitasnya !
Penyelesaian :
Produktivitas tenaga kerja sekarang
= 240 peti = 0,8 peti/jam kerja
100 btgx 3 jam btg
Produktivitas tenaga kerja dengan pembeli professional
= 260 peti = 0,84 peti/jam kerja
100 btg x 3 jam/btg + 8 jam

Art Binley memutuskan untuk meninjau kembali produktivitasnya dari berbagai perspektif (produktivitas multifaktor) dgn mengacu pada Contoh-1. Untuk dapat melakukannya ia menetapkan pekerja, modal, energi, dan penggunaan bahan baku (dlm satuan dollar). Total jam kerja sekarang 300 per hari dan akan meningkat menjadi 308 jam per hari. Biaya modal dan energi adalah $350 dan $150 per hari. Biaya bahan adalah $1.000 untuk 100 batang per hari. Karena ia membayar rata-rata $10 per jam. Hitung produktivitasnya !
Penyelesaian :
a. Biaya dengan sistem sekarang :
- Tenaga kerja : 300 jam @$10 = 3.000
- B-baku : 100btg/hari = 1.000
- Modal = 350
- Energi = 150
--------------------------------
Total = 4.500
Produktivitas = (240 peti)/4.500 = 0,053
b. Biaya dengan pembeli profesional :
- Tenaga kerja : 308 jam @$10 = 3.080
- B-baku : 100btg/hari = 1.000
- Modal = 350
- Energi = 150
-------------------------------
Total = 4.580
Produktivitas = (260 peti)/4.580 = 0,057
Tahun 2007 dari pabrik Ladd Lightening sebgai periode dasar dan standar produktivitas tenaga kerja yaitu 3 lampu hias/jam. Setelah itu, dianggap pada tahun 2007, Ladd Lightening memutuskan untuk mencoba prosedur baru untuk memproduksi dan merakit lampu hias dengan harapan prosedur baru itu akan menggunakan tenaga kerja lebih sedikit. Pada tahun 2008, terdapat 150.000 lampu hias yang diproduksi dengan menggunakan 37.500 jam tenaga kerja. Berapa perubahan produktivitas yang terjadi?
Jawab:
Rasio produktivitas tenaga kerja untuk tahun 2008 = 150.000/37.500
= 4 lampu hias/jam

Perubahan dalam produktivitas adalah kenaikan 1 unit per jam (dari 3 unit pada tahun 2007 menjadi 4 unit pada tahun 2008). Perubahan yang terjadi merupakan peningkatan yang signifikan dalam produktivitas tenaga kerja dan menjadi bukti keefektifan prosedur tersebut.
Jika set up mesin lamanya 1 jam (60 menit), bisa disingkat menjadi 6 menit. Andaikata lot yang harus dibuat banyaknya 3000 buah yang setiap unitnya memakan waktu 1 menit, maka waktu produksinya :
1 jam + (3000 x 1 menit) = 3060 menit = 51 jam.
Setelah waktu set up dikurangi menjadi 6 menit, maka waktu produksinya menjadi = 6 menit + (3000 x 1 menit) = 3006 menit. Namun, dengan waktu yang sama (3060 menit) dapat dibuat lot sebanyak 300 buah dari berbagai jenis, yang diulang sebanyak 10 kali, yaitu: {6 menit + (300 x 1 menit)} x 10 = 3060 menit = 51 jam. Hal ini berarti sistem produksi lebih tanggap terhadap perubahan.
Data biaya produksi untuk bulan desember 1997 :
ELEMEN BIAYA
SISTEM BIAYA

KONVENSIONAL
JIT
Bahan Baku
Tenaga kerja langsung
BOP Variabel berbasis unit
BOP Variabel berbasis non unit
BOP tetap langsung
BOP tetap bersama
Rp 800
70
90
-
30
100
Rp 1.090
Rp 800
100
20
30
30
20
Rp 1.000
Diminta:
1. Hitunglah jumlah maksimum dari masing-masing sistem biaya yang harus dibayar seandainya perusahaan memutuskan untuk membeli pada pemasok luar.
2. Bila diketahui perusahaan berproduksi pada kapasitas 1500 unit dengan harga jual Rp 1.100, susunlah laporan L/R untuk periode yang bersangkutan
3. Lakukan analisis terhadap kasus tersebut.
Penyelesaian :
1. Jumlah maksimum yang harus dibayar kepada pemasok luar, biasa dianggap sebagai biaya terhindarkan yang harus diputuskan oleh perusahaan tersebut.
Biaya yang dapat dihindarkan:
- Sistem biaya konvensional = Rp 800 + 70 + 90 + 30 = Rp 990
- Sistem biaya JIT = Rp 800 + 100 +30 +20 +30 = Rp 980



2. Laporan L/R
KETERANGAN
SIST. KONVENSIONAL
SIST. JIT
Penjualan :
( 1500 u x Rp 1.100)
Biaya Variabel :
(Rp 9601) x 1.500 u)
(Rp 8202) x 1.500 u)
Laba Kontribusi
Biaya Tertelusur :
Bi. variabel berbasis non unit
Bi. tetap langsung
Jumlah Biaya Tertelusur
Laba Langsung Produk
Rp 1.650.000
1.440.000
210.000
-
45.000
45.000
165.000
Rp 1650.000
1.230.000
420.000
45.0003)
195.004)
240.000
180.000
1) Rp 800 + Rp 70 + Rp 90 = Rp 960
2) Rp 800 + Rp 20 = Rp 820
3) Rp 30 x 1.500 u = Rp 45.000
4) (Rp 100 + Rp 30) x 1.500 u = Rp 195.000
3. Sistem penentuan harga pokok konvensional menyediakan laporan yang menunjukkan profitabilitas produk sedangkan sistem JIT menunjukkan adanya efisiensi karena JIT dapat mengubah beberapa jenis biaya mis: Biaya tenaga kerja langsung menjadi biaya tetap langsung.









CONTOH SOAL KASUS
Hemat biaya bagi RyanAir bukan berarti fasilitas yang kurang layak ataupun pelayanan yang asal-asalan. Motto hemat biaya mereka dibarengi dengan komitmen kepada safety dan pemeliharaan kualitas serta value bagi pelanggan. Itulah yang membuat maskapai asal Irlandia berhasil menyedot banyak pelanggan setiap harinya, dan menjadi maskapai terbesar di Eropa berdasarkan jumlah penumpang. Maskapai ini melayani sekitar 1000 rute penerbangan dari 40 bandara, dan memiliki lebih dari 200 unit pesawat. Apa saja strategi yang dapat dilakukan oleh RyanAir agar produktivitas tetap baik dan efisien?
Penyelesaian:
Serba Low Cost di RyanAir
Strategi bisnis yang dijalankan RyanAir dapat dijabarkan hanya dalam satu kalimat: hemat dan tanpa embel-embel (low cost and no frills). Dengan "diet ketat" yang dijalankan dengan tabah, perusahaan ini bahkan memiliki visi untuk membuat penumpangnya terbang gratis!
Maskapai ini jelas mengincar pasar penumpang yang lebih memilih penerbangan murah yang efisien alih-alih penerbangan first-class. RyanAir tidak berusaha untuk meraup seluruh pasar, dan itu membuat mereka bisa tetap fokus mempertahankan pasar yang telah didapatkan. Strategi yang dijalankan bisa dibilang "sangat fokus kepada penghematan biaya". Terlihat dari pilihan penerbangan point to point dari kota-kota yang tidak terlalu besar, dan penerbangannya-pun dilakukan di bandara sekunder.
Strategi bisnis RyanAir sesuai dengan model Operational Excellence, dengan pelayanan dan jadwal yang dapat diandalkan, lebih sedikit pembatalan penerbangan, ketepatan waktu yang luar biasa, dan lebih sedikit kasus bagasi hilang dibandingkan dengan maskapai lain.

Menekan Biaya Operasional
Sisi operasional adalah bagian yang mendapat porsi efisiensi terbanyak di RyanAir. Manajemen RyanAir yakin bahwa biaya operasional yang dihabiskan perusahaannya adalah yang terendah dibanding maskapai penerbangan Eropa lainnya. RyanAir sangat ketat mengurangi dan mengontrol empat biaya utama yang harus dipenuhi sebuah perusahaan penerbangan pada umumnya: biaya peralatan pesawat, produktifitas dan efektifitas karyawan, biaya pelayanan pelanggan, biaya akses bandara dan handling, serta biaya marketing dan promosi.
Biaya Peralatan Pesawat
Strategi RyanAir dalam menjaga biaya pengadaan pesawat tetap rendah adalah dengan membeli harga diskon dan konsesi dari supplier pesawat (Boeing) dan bandara. RyanAir memiliki kontrak khusus dengan Boeing. Mereka juga hanya mengoperasikan satu jenis pesawat saja, yaitu Boeing 737-800, untuk membuat maintenance tetap sederhana dan cost effective, juga dengan cara membeli spare-part dalam jumlah besar. Waktu turnaround pesawat di darat juga diminimalisir.
Produktifitas & Efektifitas Karyawan
RyanAir mengoperasikan pesawat dengan minimun staffing. Kru pesawat dapat bekerja di pesawat manapun karena mereka hanya memiliki satu jenis pesawat, dan dengan demikian biaya dan materi pelatihan akan lebih hemat dan sederhana. Semua cara yang mungkin dilakukan untuk mempertahankan produktifitas yang tinggi.
RyanAir berusaha untuk mengendalikan biaya tenaga kerja dengan secara konsekuen melakukan improvement dalam produktifitas dari seluruh karyawan, yang memang sudah produktif. Pada 31 Maret 2004, tingkat produktifitas yang dihitung berdasarkan jumlah booking tiket per-karyawan terus meningkat, menjadi 10,049 penumpang atau meningkat 21% dibandingkan tahun sebelumnya pada bulan yang sama.
Kompensasi dan insentif bagi karyawan ditentukan berdasarkan tingkat produktifitas, termasuk komisi penjualan produk dalam katalog on-board bagi pramugari, jumlah jam terbang bagi pilot, dan sebagainya.
Biaya Pelayanan Pelanggan
RyanAir telah menandatangani perjanjian dengan beberapa pihak ketiga seperti kontraktor di setiap bandara, aircraft handling, ticketing, dan beberapa jasa pelayanan lain yang memungkinkan mereka mengeluarkan lebih sedikit biaya dibandingkan jika harus melakukannya sendiri. Mereka juga memanfaatkan internet secara maksimal untuk menekan biaya booking tiket.
RyanAir juga pernah memiliki ide menyediakan seat berdiri untuk penumpang, yang harganya jauh dibawah harga tiket dengan seat konvensional. Penumpang akan berdiri bersandar pada sebuah rak sempit dengan sandaran berlapiskan bantalan empuk. Namun ide ini ditolak oleh regulator yang tidak disebutkan namanya pada tahun lalu.
Biaya Akses Bandara
RyanAir berusaha mengendalikan biaya akses bandara dan service dengan menggunakan bandara yang menawarkan cost yang kompetitif. Manajemen berkeyakinan, dengan tingginya traffic penumpang RyanAir, mereka akan mampu melakukan negosiasi yang lebih menguntungkan dengan pihak bandara untuk mengakses lebih banyak fasilitas mereka. Pihak maskapai bahkan mampu menurunkan airport charge pelanggan dengan menyewa lokasi gate yang tidak terlalu mahal atau melalui outdoor boarding stair alih-alih dengan jetway (belalai) yang mahal.
Biaya Marketing dan Promosi
Untuk menjaga biaya marketing tetap rendah, CEO Michael O'Leary mendapatkan banyak kesempatan memasang publisitas gratis dengan stunt dan memberlakukan strategi marketing yang agresif dan berbeda dengan kompetitor atau otoritas. Mereka menggunakan iklan full-page untuk mempromosikan RyanAir, yang menawarkan harga murah. RyanAir juga mempromosikan websitenya melalui koran, radio dan iklan televisi.
Mengutamakan Kualitas dan Keselamatan
Walaupun RyanAir memberlakukan strategi cost-effective dalam operasionalnya, namun area safety, quality assurance, training, dan maintenance tidak pernah tersentuh oleh program tersebut. Mereka patuh pada standar keamanan penerbangan yang berlaku di Eropa. Sejauh ini, mereka telah mencatat rekor keselamatan yang baik, yaitu selama lebih dari 20 tahun operasional tidak pernah mengalami kecelakaan yang mengakibatkan cedera berat.
Sumber pendapatan lain yang diperoleh RyanAir adalah melalui penyewaan mobil, layanan transportasi darat, asuransi perjalanan dan hotel, juga penjualan on-board seperti makanan, minuman, dan scratch-card. Pendapatan juga berasal dari biaya bagasi tambahan yang dibeli penumpang. Pada tahun 2010 lalu, lini sekunder yang disebutkan diatas menyumbang 15-20% total revenue yang didapat RyanAir.
Baru-baru ini, strategi penghematan baru diterapkan oleh RyanAir, yaitu dengan mengurangi beban pesawat di udara sehingga akan menghemat pemakaian bahan bakar. Caranya cukup kontroversial, yaitu meminta para kru pesawat tetap ramping dan tidak kelebihan berat badan. Selain itu, mereka juga menukar troli dan seat dengan jenis yang lebih ringan. Usaha penghematan lainnya adalah memperkecil ukuran majalah dan menu dari A4 menjadi A5, dan mengurangi jumlah es yang digunakan di pesawat.
Kesimpulannya, strategi bisnis RyanAir sangat fanatik dengan penghematan biaya dan efisiensi, yang memungkinkan mereka menjual tiket murah, namun dengan layanan yang dapat diandalkan, yang kini paling dicari oleh calon penumpang.
PT XYZ merupakan perusahaan bergerak dalam bidang pembuatan komponen mesin industri, automobile, dan pipe fitting. Sebagai salah satu perusahaan yang bergerak dalam bidang ekspor, terjadinya krisis global akan mengganggu tingkat actual produksi produk. Terutama untuk produk pipe fitting, produk ini merupakan salah satu produk yang diekspor perusahaan ke Jepang. Dengan semakin menurunnya aktual produksi, maka mengharuskan perusahaan melakukan penghematan pengeluaran. Salah satu penghematan pengeluaran yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan efisiensi terhadap sumber daya produksi atau input. Salah satu pendekatan yang digunakan untuk mengidentifikasi efisiensi faktor input terhadap output yang dihasilkan adalah dengan melakukan pengukuran produktivitas.
Diminta : Jelaskan pengukuran produktivitas apa saja yang bisa di lakukan?
Pengukuran produktivitas terbagi menjadi tiga yaitu pengukuran produktivitas parsial, produktivitas total faktor , dan produktivitas total. Pada kasus ini digunakan Total Productivity Model, dimana semua faktor input yang mempengaruhi faktor output diukur produktivitas dan tingkat efisiensinya. Kemudian setelah itu, dievaluasi satu faktor input yang tingkat efisiensinya paling rendah dan dievaluasi juga penyebab ketidakefisienan tersebut. Setelah itu dilakukan rencana perbaikan untuk meningkatkan produktivitasnya.

Kasus : PT Nyonya Meneer
1. Sejarah Perusahaan
P.T. jamu Nyonya Meneer Semarang adalah salah satu perseroan terbatas yang bergerak dalam bidang pembuatan jamu tradisional. P.T. jamu Nyonya Meneer merupakan salah satu perusahaan jamu yang terbesar di Semarang. Karena produk jamu Nyonya Meneer mempunyai mutu yang baik maka jamu produk Nyonya Meneer mulai dikenal masyarakat. Pada awalnya P.T. jamu Nyonya Meneer hanya dikenal di Indonesia. Setelah beberapa tahun mengalami kemajuan akhirnya P.T. ini telah dikenal di manca Negara. P.T. Nyonya Meneer mengalami kemajuan pesat sampai sekarang karena kerja keras dan keuletan dari para karyawan P.T. Nyonya Meneer.
2. Lokasi Perusahaan
P.T. jamu Nyonya Meneer telah memiliki empat lokasi untuk kantor dan pengolahan jamu serta satu lokasi tempat perkebunan. Untuk lokasi kantor pusat berada di jalan Raden Patah 191-199, untuk kantor yang lain berada di jalan Raya Kaligawe Km.4. Pada lokasi inilah terdapat tempat produksi jamu, laboratorium serta museum jamu Nyonya Meneer. Museum jamu inilah yang dijadikan sebagai tempat rekreasi dan sebagai informasi mengenai segala hal yang berhubungan dengan jamu yang ada di P.T. jamu Nyonya Meneer. Lokasi berikutnya berada di jalan Raden Patah No. 117, di lokasi inilah hanya digunakan untuk sebagian proses jamu dan di Karangjati yaitu untuk perkebunan.
3. Sumber Daya Yang Digunakan
A. Bahan Baku:
Rempah-rempah
Akar-akaran
Daun-daunan
Bahan kimia sehat
B. SDM (Karyawan)
Kualitas dan Kuantitas SDM
P.T. NYONYA MENEER mempunyai struktur organisasi yang vertikal Saat ini P.T. NYONYA MENEER didukung lebih dari 2000 karyawan dengan tingkat pendidikan bervariasi dan ditempatkan sesuai dengan keahlian, kemampuan dan kapasitasnya masing-masing. Sebagai pendukung, P.T. Nyonya Meneer juga memilki tenaga ahli dari berbagai disiplin ilmu, seperti biologi, ekonomi, farmasi, pertanian, hukum, teknologi pangan, teknik kimia, teknik elektro, dll.
Untuk mengembangkan kemampuan, pada waktu-waktu tertentu kepada karyawan diberikan kesempatan mengikuti pelatihan, kursus, maupun seminar. Untuk mendukung pengembangan, P.T. NYONYA MENEER juga merekrut konsultan yang ahli di bidangnya, misalnya : apoteker, dokter umum, dokter gigi dan spesialis.
Hari Kerja dan Gaji Karyawan
Hari kerja karyawan adalah enam hari kerja. Gaji para karyawan diberikan secara bulanan. Sistem pengupahan yang ada pada P.T. NYONYA MENEER dengan sistem bulanan. Dan kompensasi lain yang diberikan adalah tunjangan transport, tunjangan jabatan, tunjangan asuransi jiwa, tunjangan gizi.
Hak-hak yang Wajib Diterima Karyawan
Hak-hak karyawan P.T. NYONYA MENEER secara umum yang harus diterima antara lain:
Kesehatan dengan disediakannya klinik kesehatan perusahaan.
Sarana untuk olah raga
Tempat ibadah seperti masjid/ mushola bagi yang beragama Islam.
Karyawan P.T. NYONYA MENEER Mendapatkan Premi Asuransi serta mendapat santunan bila karyawan mengalami sakit yang harus dirawat di rumah sakit serta mendapat santunan apabila meninggal dunia.
Mengadakan mudik bersama bagi karyawan yang akan pulang kampung pada saat lebaran
Pemberian Tunjangan Hari Raya
Mengadakan pengobatan gratis bagi karyawan
Di samping itu untuk memastikan kesejahteraan karyawan, P.T. NYONYA MENEER memberikan pelatihan khusus untuk karyawan. Antara lain:
a. Secara aktif menyelenggarakan pelatihan lokal karya untuk meningkatkan Sumber Daya Manusia Karyawan
b. Mengembangkan system bonus kepada karyawan yang berprestasi seerta mempunyai kemampuan yang tinggi
Sumber Daya Lain
Mesin teknologi
Komputer
Kendaraan
Dsb.
4. Modal: Rp. 2 Milyar.
5. Pembauran Pemasaran
a. Produk aneka jamu kesehatan
b. Harga mulai dari Rp. 5000
c. Distribusi baik lokal hingga internasional
d. Promosi: periklanan, personal selling, promosi penjualan, publisitas, dan hubungan masyarakat
4. Perhitungan produktivitass sulit dilakukan di sektor jasa, dimana produk akhir sulit untuk didefiniskan. Sebagai contoh, kualitas potongan rambut anda, hasil akhir suatu kasus persidangan, atau jasa pada tolot eceran, semuanya diabaikan dalam data ekonomi. Pada beberapa kasus, penyesuaian dilakukan pada kualitas produk yang dijual, bukan pada kualitas kinrerja penjualan atau pilihan produk yang lebih banyak. Perhitungan produktivitas mempunyai input dan output yang spesifik, sementara ekonomi bebas memproduksi apa yang diinginkan orang. Orang mungkin menginginkan produk yang tidak tepat bagi faktor-faktor ini. Masalah pengukuran kualitas pada sebuah kantor hukum, dimana setiap kasus berbeda, mengubah keakuratan pengukuran sebagai "kasus per jam kerja" atau "kasus per karyawan". Tiga faktor ini sangat penting dalam memperbaiki produktivitas?
1. Tenaga kerja
Peningkatan konntribusi tenaga kerja pada produktivitas disebabkan tenaga kerja yang lebih sehat, lebih berpendidikan, dan bergizi baik. Peningkatan ini dapat juga dikaitkan pada pendeknya hari kerja. Sejarahnya, sekitar 10% peningkatan produktivitas tahunan dikaitkan dengan adanya peningkatan kualitas tenaga kerja. Tiga varibel pokok yang dapat meningkatkan produktivitas tenaga kerja adalah:
pendidikan dasar yang sesuai bagi tenaga kerja yang efektif
pengetatan angka tenaga kerja.
Biaya sosial yang membuat tenaga kerja tersedia, seperti transportasi dan sanitasi.
Modal
Manusia merupakan makhluk hidup yang mempergunakan alat. Investasi modal merupakan satu alat tersebut. Investasi di Amerika meningkat setiap tahun kecuali selam beberapa tahun dalam kondisi resesi yang parah. Investasi modal tahunan di Amerika meningkat pada tingkatan pertumbuhan 1,5% setelah penyisihan depresiasi. Inflasi dan pajak meningkatkan modal, membuat investasi menjadi mahal. Saat modal yang diinvestasikan per pekerja menurun, produktivitas juga menurun. Menggunakan lebih banyak tenaga kerja daripada modal dapat mengurangi tingkat pengangguran jangka pendek, namun membuat ekonomi menjadi tidak produktif dan mendorong upah minimum pekerja menjadi lebih rendah pada jangka panjang. Investasi modal sering merupakan kebutuhan, tetapi lebih sering tidak cukup untuk meninngkatkan produktivitas.
Manajemen
Manajemen merupakan faktor produksi dan sumber daya ekonomi. Manajemen bertanggung jawab untuk memastikan tenaga kerja dan modal digunakan secara efektif untuk meningkatkan produktivitas. Manajemen bertanggung jawab pada lebih dari separuh peningkatan produktivitas tahunan. Termasuk di dalamnya, peningkatan yang didapatkan melalui penerapan teknologi dan penggunaan ilmu pengetahuan.
Studi yang di laporkan dalam The Wall Street Journal melibatkan wawancara dengan lusinan manajer dalam usaha untuk memahami tipe perilaku manajeril yang tampaknya mendorong karyawan hingga mencapai job burn out. Dalam prosesnya, di ungkapkan tiga mitos yang perlu di atasi oleh organisasi untuk mengurangi peristiwa burn out di antara para staf mereka. Apakah tiga mitos tersebut ?
Mitos satu : Ketika seorang karyawan berkata lompat, satu-satunya jawaban adalah "Seberapa tinggi ?"
Pengacara, akuntan, dan konsultan menejemen sangat rentan untuk mempercayai mitos ini bahkan jika hal tersebut menghasilkan tingkat burn out dan perputaran yang tinggi dalam staf mereka. Akan tetapi, studi melaporkan bahwa beberpa firma professional mengambil langkah untuk mengintegrasikan kebutuhan dan kekhawatiran pribadi serta kehidupan kerja dari karyawan mereka. Sebagai contoh, Deloitte & Touche telah mengimplementasikan kebijakan yang membatasi waktu perjalan dinas karyawan. Bukan lagi kebijakan perusahaan dimana karayawan harus menghabiskan semua lima hari kerja di kantor klien. Karyawan hanya menghabiskan waktu, maksimum tiga malam (empat hari kerja) berada jauh dari rumah dan bekerja pada hari kelima di kantor mereka sendiri pada hari minggu, bahkan pada penugasan yang panjang. Seorang Direktur umum Deloitte berkata "Sebagian besar klien mengakui bahwa kebijakan ini merupakan hal yang baik." Diantara banyak hal, kebijakan ini juga meburangi jumlah waktu yang di habiskan karyawan klien untuk terlibat dengan pekerjaan yang dilakukan deloitte bagi mereka, dan oleh karena itu memungkinkan pengendalian yang leih dari jadwal mereka sendiri.
Mitos dua : Mengurangi beban kerja karyawan akan mengubah mereka menjadi pemalas.
Manajer sering kali memiliki pendapat bahwa penurunan dalam beban kerja akan menyebabkan produktivitas menurun. Akan tetapi, studi menunjukan hasil yang berlawanan. Ernst & Young memiliki sebuah komita yang memonitor beban kerja staf akuntannya, untuk menghindari situasi burn out. Perusahaan berkata bahwa kebijakan ini meningkatkan jumlah karyawan yang menetap di perusahaan dan memperbaiki pelayang klien. Seorang manajer senior di Ernst mengamati bahwa karyawan pada umumnya tidak akan mengakui bahwamereka mengalami burn out, oleh karena itu menunjukan peninjauan yang penuh perhatian dan objektif merupaka hal yang berguna. Seperti yang dinyatakan oleh manajer ini " satu-satunya waktu dimana kita dapat menemukan bahwa seseorang mederita burn out adalah selama wawancara keluar, dan saait itu semua sudah terlambat".
Mitos tiga : Jika karyawan terus bekerja keras hingga lelah, itu salah mereka sendiri.
Walau anggapan ii mungkin terdengar seperti hal yang benar bagi beberap orang, sebenarnya untuk sebagia besar orang hal ini jauh dari hal yang benar. Di International Food Policy Research Institute, sebuah organisasi penelitian nirlaba di Washigton D.C, konsultan menemukan bahwa "mentalitas krisis" mendorong para ilmuan dan staf pendukung untuk bekerja dengan jam yang sangat panjang. Manajemen Institut mengasumsikan bahwa (1) para karyawan ingin bekerja dengan jam tersebut atau (2) karayawan mengelola waktu mereka dengan buruk. Tidak ada dari kedua asumsi ini yang valid. Akan tetapi, pergeseran dalam focus penelitian di tambah dengan penekanan yang meningkat dlaam menggunakan tim riset yang di gabung dalam kelompok agensi dan organisasi lain telah menciptakan pola kerja yang tidak efisien bagi banyak orang. Ketika manajemen Institute menyadari pola kerja yang tidak efisien tersebut, perubahan besar dilakukan dalam rutinitas tempat kerja. Perancangan ulang aktivitas menguangi jumlah waktu dimana orang harus bekerja, yang pada akhirnya mengurangi stress dan meningkatkan produktivitas. Dalam kasus ini, manajemen pada mulanya memandang masalah waktu tersebut sebagai kegagalan dari individu, padahal masalah tersebut merupakan kegagalan dari organisasi.