Managementul IMM Urilor

Cap. 1 Aspecte privind, definirea unor concept şi modalităţi de reglementare juridică 1.1 Acte normative care reglementează activitatea Întreprinderilor Mici şi Mijlocii din România Principalul act normativ în vigoare – legea nr. 133/20 iulie 1999, privind stimularea întreprinzătorilor privaţi pentru înfiinţarea şi dezvoltarea IMM-urilor, reglementează activitatea unor categorii de agenţi economici care se înscriu în acest act normativ. Legea este publicată în Monitorul Oficial nr. 349/23 iulie 1999. Prevederile acestui act normativ se aplică IMM-urilor cu capital integral privat care realizează o cifră de afaceri anuală echivalentă cu până la 8 milioane euro. Aceste prevederi se aplică şi acelor categorii de întreprinzători autorizaţi prin Decretul Lege nr. 54/1990, precum şi asociaţiilor familiale. Observaţie: Nu se încadrează în prevederile prezentei legi: 1. Societăţile comerciale care au ca acţionar sau asociat persoane juridice care îndeplinesc cumulativ următoarele două condiţii: a) au peste 250 angajaţi; b) deţin peste 25% din capitalul social; 2. Anumite categorii de societăţi: a) bancare; b) de asigurare şi reasigurare; c) de administrare a fondurilor financiare de investiţii; d) de valori mobiliare; e) cu activităţi exclusive de comerţ exterior.

1.2 Definirea noţiunilor de întreprindere şi întreprinzător Întreprinderea – acest concept exprimă acea formă de organizare a unei activităţi economice, autonomă patrimonial şi reglementată juridic potrivit actelor normative în vigoare, abilitată să facă acte şi fapte de comerţ (cf. Legii 26/1990 privind Registrul Comerţului) în scopul obţinerii de profit prin realizarea de bunuri materiale, prestări de servicii, precum şi din vânzarea acestora, în condiţii de concurenţă. Întreprinzătorul – constituie acea persoană fizică autorizată (sau juridică), care în mod individual sau în asociere cu alte persoane fizice (sau juridice) autorizate, organizează (înfiinţează) o întreprindere (societate comercială) în vederea desfăşurării unor fapte şi acte de comerţ (producţie şi/sau servicii).

1.3

Ierarhizarea IMM-urilor

În funcţie de numărul mediu scriptic anual de personal, acestea se ierarhizează astfel: a) microîntreprinderi – până la 9 angajaţi (salariaţi); b) întreprinderile mici – au între 10 – 49 angajaţi; c) întreprinderile mijlocii – au între 50 – 249 angajaţi.

1

Observaţii: - Dovada numărului mediu scriptic anual se eliberează de către Camera Teritorială de Muncă pe baza numărului mediu scriptic raportat în anul anterior.

- În cazul întreprinderilor înfiinţate în anul în curs se va lua în calcul perioada cuprinsă între data înfiinţării şi data eliberării respectivei dovezi. - Nivelul cifrei de afaceri pentru activităţile din sfera producţiei (şi serviciilor) se atestă de către Administraţia financiară teritorială. - Legea 133/1999 reglementează anumite modalităţi de protecţie a întreprinzătorilor în raporturile lor cu statul şi menţionează necesitatea simplificării unor proceduri administrative, prevăzând chiar sancţiunea nulităţii absolute pentru acele măsuri sau acte care au ca efect discriminarea în defavoarea IMM-urilor pe criterii de vechime sau dimensiune. Sunt stabilite chiar termene (nr. de zile) şi birouri unice pe lângă camerele de comerţ şi industrie teritoriale, cu proceduri simplificate la înfiinţarea IMM-urilor pentru obţinerea avizelor, autorizaţiilor şi licenţelor de funcţionare. 1.4.

Avantaje reglementate prin lege acordate IMM-urilor

Guvernul, organele de specialitate ale administraţiei publice centrale şi autorităţile locale, sunt obligate să acorde sprijin IMM-urilor, vizând: a) facilitarea accesului la reţelele de transport şi de comunicaţii; b) asigurarea furnizării de energie, gaze, apă şi alte utilităţi publice necesare activităţii acestora; c) acces la activele disponibile ale regiilor autonome sau societăţilor comerciale ori companiilor naţionale cu capital majoritar de stat, în anumite condiţii reglementate în cuprinsul legii; d) reduceri cu până la 50% pentru garanţiile cerute în achiziţiile publice de bunuri materiale, lucrări şi servicii; e) posibilitatea de a participa la licitaţiile organizate de regiile autonome, societăţile comerciale, companiile naţionale şi instituţiile publice, cu drept de preemţiune (prima licitaţie doar cu participarea IMM-urilor); f) suportarea de la bugetul de stat pe bază de programe a costurilor pentru serviciile de informare, asistenţă, consultanţă, cercetare şi inovare tehnologică, precum şi a unor programe de pregătire profesională, destinate managerilor şi angajaţilor din cadrul IMM-urilor; g) scutirea de la plata unor taxe vamale pentru maşini, instalaţii, echipamente industriale,Know-how (dar şi pentru anumite categorii de materii prime) care se importă în vederea dezvoltării activităţilor proprii de producţie şi servicii; h) reducerea impozitului pe profit în proporţie de 20%, în cazul în care se creează noi locuri de muncă. Totodată în sprijinul IMM-urilor, prin Hotărâre Guvernamentală s-a înfiinţat Fondul Naţional de garantare a creditelor cu filiale în fiecare reşedinţă de judeţ, al cărui capital social se exprimă în acţiuni nominative (1 mil. lei/acţiune). Notă – există şi alte facilităţi acordate de guvern IMM-urilor în vederea asigurării unui ciclu de viaţă al acestora cât mai lung şi al unui nivel al profitului acceptabil.

Cap. 2 Afacerile mici şi mijlocii în România 2

Dând o altă interpretare modului de clasificare după numărul de angajaţi a IMM-urilor, putem susţine că în funcţie de amploarea şi volumul afacerii desfăşurate, se poate realiza şi o altă formă de ierarhizare, care să aibă la bază cele două elemente enunţate anterior ( volumul şi amploarea afacerii ). În acest context putem prezenta existenţa unor afaceri mici, sau mijlocii, care pot corespunde clasificării făcute, după numărul de angajaţi. Din punct de vedere al afacerilor, agenţii economici implicaţi în dezvoltarea şi derularea acestora sunt numiţi şi întreprinzători. Aceşti întreprinzători au tendinţa de a lucra independent urmărind să obţină cele trei elemente „virtuale” (putere, bani şi succes), care le conferă pârghia sau pista de afirmare economică. Nu se cunoaşte o reţetă unică de succes, sau ce caracteristici ( aptitudini ) trebuie să posede un întreprinzător pentru a avea succes în afaceri. În prezent, în ţara noastră sectorul afacerilor mici şi mijlocii este destul de dezvoltat, având o pondere însemnată la produsul intern brut. (P.I.B.). În ţările comunităţii europene, microîntreprinderile cu 1…9 angajaţi ocupă peste 90% din numărul total de firme, iar 8% au între 10…500 de angajaţi, iar 1% peste 500 angajaţi. Specialiştii în domeniu menţionează că există tendinţa de a înfiinţa sau demara o afacere de către diferite categorii de „întreprinzători”, fără o documentare prealabilă (studiul pieţei, plan de afaceri, studiu de fezabilitate), sau fără o pregătire profesională prealabilă şi experienţă în domeniu, care să le ateste calităţile, aptitudinile, adică să indice acele trăsături care le poate asigura succesul în afaceri. Cu alte cuvinte, aceştia pornesc într-o afacere, fără a-şi testa aptitudinile de potenţiali întreprinzători, bazate pe experienţă şi pe o anumită motivaţie care să stea la baza succesului. Există o serie de factori sau „bariere” în calea iniţierii afacerilor mici şi mijlocii, de către potenţialii întreprinzători. Aceste bariere pot fi grupate în două categorii: a) bariere care fac ca afacerile să se orienteze spre comerţ şi nu spre producţie, cauza constituind-o lipsa de capital, dobânzile mari practicate de bănci, dificultăţile întâmpinate în obţinerea creditelor bancare, regimul de impozitare neadecvat, sistem de taxe vamale sau acces dificil la spaţii, utilaje şi mijloace de transport, etc.; b) bariere cu caracter general, care acţionează indiferent de domeniul în care vrem să iniţiem afacerea: lipsa de capital, lipsa cunoştinţelor sau pregătirii în domeniul iniţierii afacerilor, teama de risc sau lipsa unor cunoştinţe manageriale.

2.1 Categorii de motivaţii care pot determina iniţierea unei afaceri O serie de factori care au influenţe diferite asupra indivizilor îi pot determina pe aceştia să pornească o afacere într-un anumit domeniu, la un moment dat. În funcţie de felul de a gândi, de a fi, de tipul nevoilor, de modul de înţelegere a rolului şi valorii vieţii, se poate construi o anumită categorie de motivaţie care poate influenţa începerea unei afaceri.

3

Ca principale categorii de motivaţii menţionăm: 1. motivaţii profesionale; 2. motivaţii psihologice; 3. motivaţii materiale; 4. motivaţii morale. Obs ervaţie: fiecare din această categorie de motivaţie, determină o anumită perspectivă, statut sau posibilitate de realizare, astfel: 1. motivaţiile profesionale oferă întreprinzătorului: a) perspectiva unei munci atrăgătoare; b) perspectiva de a face descoperiri în domeniul cercetat; c) perspectiva de a perfecţiona metode şi tehnici antreprenoriale; d) perspectiva obţinerii prestigiului. 2. motivaţiile psihologice pot conduce la: a) obţinerea statutului şi respectului social ce decurge din poziţia de întreprinzător; b) oferă (sau permite) câştigarea renumelui ce se poate obţine; c) extinderea relaţiilor de afaceri cu alte categorii de întreprinzători; d) obţinerea statutului de a fi propriul tău stăpân. 3. motivaţiile materiale oferă întreprinzătorului: a) posibilitatea de a obţine câştiguri mari; b) asigurarea unui nivel de trai ridicat pentru familie; c) siguranţa locului de muncă. 4. motivaţiile morale asigură: a) perspectiva de a realiza ceva deosebit; b) perspectiva de a participa la progresul societăţii.

2.2 Aria de cuprindere a afacerilor mici şi mijlocii Ca arie de răspândire afacerile pot fi întâlnite într-o anumită pondere, în următoarele tipuri de domenii: A. domeniul producţiei – afacerile în acest domeniu pot asigura un profit constant pe termen lung, dar au ca principale dezavantaje, nivelul ridicat al investiţiei iniţiale şi un risc mare în recuperarea investiţiei (cazul deprecierii valutei în raport cu leul). Ponderea acestor tipuri de afaceri în ţara noastră se ridică la 20 – 22% din totalul firmelor înfiinţate. B. domeniul comerţului – oferă ca principale avantaje recuperarea rapidă a investiţiei şi un nivel al profitului mare încă de la începutul derulării afacerii, iar ca principale dezavantaje: apariţia concurenţei neloiale sau saturarea pieţei cu produse similare. Ponderea acestor tipuri de afaceri este de peste 60% din firmele înfiinţate. C. domeniul serviciilor – indică ca principal avantaj un nivel optim al profitului obţinut în mod constant şi sigur, iar ponderea firmelor în acest domeniu este între 6 – 8%. Dezavantajele la aceste tipuri de firme pot fi determinate de nivelul scăzut al serviciilor oferite din punct de vedere calitativ sau în raport cu firme similare. D. domeniul financiar (sau de consultanţă financiară) – oferă avantaje în raport cu, calitatea prestaţiei oferite şi cu tendinţele existente pe piaţă la un moment dat.

4

2.3 Oportunităţile oferite de afacerile mici şi mijlocii În această categorie pot fi menţionate o serie de oportunităţi dintre care menţionăm: a) posibilitatea de a face ceea ce-ţi place – în acest caz afacerea pornită îl face pe cel în cauză să se simtă propriul său stăpân, având libertatea de a lua decizii, de a-şi asuma riscuri şi de a se angrena într-o competiţie din care să iasă învingător; b) posibilitatea de manifestare a spiritului creator. Observaţie: la acest tip de oportunitate pot fi puse în evidenţă atât spiritul creator al celui care iniţiază afacerea, precum şi limitele acestuia în domeniul respectiv. c) asigură posibilitatea utilizării întregului potenţial al întreprinzătoru-lui, prin aceasta înţelegându-se că afacerea poate fi privită ca un instrument de exprimare a propriei personalităţi; d) posibilitatea de a obţine un profit nelimitat, care poate să revină în întregime întreprinzătorului.

2.4 Dezavantajele care pot să apară la iniţierea unei afaceri Momentele premergătoare lansării unei afaceri trebuie să cuprindă şi o analiză a aspectelor negative care ar putea să stopeze sau să determine eşecul afacerii respective. În acest context pot fi avute în vedere următoarele situaţii: 1. incertitudinea venitului – deschiderea şi punerea pe picioare a unei afaceri nu oferă garanţia că întreprinzătorul va obţine bani suficienţi pentru a supravieţui, deoarece nu orice afacere garantează un venit adecvat. În momentele de început ale afacerii, una dintre principalele probleme pentru proprietarul afacerii o constituie latura financiară (restituirea creditelor sau împrumuturilor) şi menţinerea afacerii pe linia de plutire. Nu se poate pune problema în această fază a existenţei unui venit regulat şi constant, motiv pentru care proprietarul şi membrii familiei acestuia sunt printre ultimii care sunt plătiţi. 2. riscul pierderii întregului capital investit În general ciclul de viaţă a afacerilor mici se întinde pe o durată care rareori depăşeşte 6 ani, astfel încât rata de supravieţuire a acestor afaceri se situează în jurul valorii de 60%, iar probabilitatea de eşec poate ajunge la 35%. În astfel de situaţii eşecul afacerii va conduce la pierderea capitalului investit de către investitori, iar în unele situaţii pierderea este mai mare decât pierderea financiară, deoarece întreprinzătorii aflaţi într-o astfel de situaţie vor fi afectaţi şi psihologic, considerând eşecul ca ceva personal. De aceea, oricine începe o afacere trebuie să se întrebe dacă va rezista psihic în caz de nereuşită şi poate în unele cazuri este necesar un examen de specialitate. Chiar dacă eşecul îi poate afecta pe unii întreprinzători pe termen lung, unii dintre aceştia îşi revin după un anumit eşec în afaceri şi o iau de la început, învăţând sau nu din acel eşec. 3. calitatea scăzută a vieţii până ce afacerea se stabilizează

5

De fapt cine vrea să pornească o afacere trebuie să muncească din greu fără ore prestabilite de program şi relaxare, uneori de dimineaţa până noapte târziu, angrenând şi o parte din membrii familiei. 4. responsabilitatea completă a întreprinzătorului asupra afacerii Dificultatea pentru întreprinzător începe din momentul în care abordează un domeniu al afacerii în care nu are competenţa necesară (latura financiară), fapt ce determină ca unele decizii să determine succesul sau eşecul unei acţiuni la un moment dat. Când nu reuşesc să apeleze la consultanţii de specialitate, situaţia poate scăpa de sub control, generând stări de presiune care se transformă inevitabil întrun veritabil factor de stres (agent stresor).

2.5 Reguli care pot preveni eşecul unei afaceri Există situaţii sau afaceri asupra cărora întreprinzătorii în cauză, chiar dacă posedă o anumită experienţă în domeniu şi anumite abilităţi (de mic întreprinzător), aceştia pot să nu reuşească datorită unor factori care influenţează eşecul unei afaceri:  lipsa unui plan strategic privind afacerea respectivă;  dificultăţi legate de accesul la capital;  lipsa de capital suficient;  inflaţia şi dobânzile;  planificare necorespunzătoare;  reglementări guvernamentale;  dezvoltarea neplanificată;  investiţii prea mari în mijloace fixe;  ciclu de viaţă al afacerii incomplet;  lipsa unui inventar periodic;  comportament necorespunzător al întreprinzătorului în relaţiile cu angajaţii, clienţii, partenerii de afaceri. Observaţie: această categorie de factori, fiecare într-o anumită măsură poate determina sau influenţa eşecul afacerii. Are o anumită importanţă cunoaşterea de către întreprinzător a unor reguli, a căror respectare poate prevenii eşecul unei afaceri: 1. cunoaşterea afacerii în profunzime de către întreprinzător Întreprinzătorul trebuie să cunoască o serie de elemente teoretice şi practice, atât despre afacerea ce vrea să o iniţieze, cât şi despre lumea afacerilor, deoarece orice greşeală (cu voie sau fără de voie) poate conduce la eşecul afacerii. 2. desfăşurarea afacerii după un anumit plan de afaceri – aceasta trebuie să conţină o serie de măsuri specifice înlănţuite într-o anumită succesiune logică şi să aibă în vedere toate laturile afacerii. 3. cunoaşterea şi înţelegerea aspectelor financiare ale afacerii Este necesar ca specialiştii în domeniul finanţelor sau contabilităţii să fie solicitaţi să rezolve aceste probleme, oferindu-i întreprinzătorului informaţii corecte, reale şi la timp privind veniturile rezultate în urma vânzării produselor şi gradul de acoperire al cheltuielilor la un moment dat. 4. administrarea resurselor financiare

6

Un rol esenţial în succesul unei afaceri îl are administrarea raţională a resurselor financiare obţinute sub formă de profit. Nivelul profitului este cel care indică starea de sănătate a unei afaceri. 5. utilizarea asistenţei profesionale Întreprinzătorul trebuie să apeleze pentru rezolvarea unor probleme profesionale la specialişti, la consultanţi cu o reputaţie recunoscută în domeniul respectiv. Întreprinzătorul nu poate să stăpânească toate aspectele unei afaceri. 6. flexibilitate şi adaptabilitate în afaceri în raport cu mediu Este necesară luarea în considerare de către întreprinzător a unor măsuri eficiente faţă de provocările mediului înconjurător la care este supusă afacerea acestuia. Este necesar ca întreprinzătorul să fie flexibil şi adaptabil la cerinţele mediului, care este în general foarte dinamic.

Cap. 3 Planificarea strategică a micilor afaceri

7

Elaborarea unei strategii de succes necesită înţelegerea nivelului de participare a celor implicaţi într-o astfel de acţiune.

Elaborarea strategiei serviciilor Un prim pas în elaborarea unei strategii privind serviciile îl reprezintă analiza nivelului de participare a clientului cerut de un anumit serviciu. Această participare are în vedere atât prezenţa fizică a acestuia, cât şi aportul propriu-zis la realizarea unui serviciu. Există o intercondiţionare între client şi servicii, astfel că, cu cât aportul acestuia la prestarea unui serviciu este mai mare, cu atât şi interacţiunea dintre serviciu şi client este mai mare. Observaţie: este dificil de identificat şi controlat acele servicii cu grad înalt de participare al clientului, însă pot fi menţionate (identificate) o serie de exemple în care interacţiunea dintre client şi prestatorul de servicii este semnificativă. Un exemplu concret în acest sens poate fi menţionat – dialogul permanent existent între client şi prestatorul de servicii, în cazul unor activităţi legate de cosmetizarea unor persoane, indiferent de sex (tuns, coafat, pedichiură, manichiură, epilat, etc.) sau în cazul prestărilor de servicii pentru autoturisme (întreţinere, reparare, spălare, etc.) Observaţie: există servicii care presupun un grad scăzut de participare a clientului în timpul prestării acelor servicii care presupune utilizarea unor tehnici de măsurare a muncii, de programare a producţiei, sau legate de controlul stocurilor.

Analiza pieţei şi strategia de marketing a serviciilor Elaborarea strategiilor de marketing şi procedurile de analiză ale pieţei în cazul serviciilor, urmează aceleaşi etape ca şi în cazul firmelor producătoare de bunuri. În acest context întreprinzătorul trebuie să analizeze maniera de prestare a serviciilor, căutând răspuns la o serie de întrebări legate de genul: cine, când şi cum apelează la servicii? Acesta trebuie să înţeleagă preferinţele acelui segment de populaţie care preferă acest gen de servicii, care la rândul lor pot fi afectate de aceste preferinţe. Un rol important în analiza pieţei serviciilor şi în elaborarea strategiei de marketing îl au schimbările sociale şi economice (în general cele competitive) din mediul concurenţial. Putem afirma că mediul în care activează firmele prestatoare de servicii, datorită dezvoltării economice s-a schimbat mult în ultimul timp, generând creşterea cheltuielilor necesare pentru prestarea serviciilor. Prognozele arată că omul va cheltui mai mult pentru nevoile personale şi gospodăreşti, astfel că, cheltuielile personale cu serviciile vor depăşi în viitor acele cheltuieli legate de achiziţionarea de bunuri. Cu alte cuvinte serviciile vor înlocui în multe cazuri bunurile durabile, făcând astfel să crească cererea de călătorii sau în domeniile culturii, educaţiei, sănătăţii, etc. Se manifestă tot mai pregnant o creştere rapidă a competitivităţii în domeniul serviciilor, multe firme prestatoare de servicii similare aflându-se într-o competiţie acerbă.

8

În acest context, atragerea unei clientele fidele devine astfel hotărâtoare, de maximă importanţă. Observaţie: Matricea opţiunilor strategice este tot mai des utilizată în elaborarea strategiei de marketing a serviciilor, matrice utilizată şi în cazul produselor.

Importanţa planificării strategice Planificarea strategică reprezintă un instrument determinant în supravieţuirea unei mici afaceri. Întreprinzătorul înainte ca afacerea să se deruleze trebuie să-şi formuleze câteva întrebări privind înţelegerea clară a sferei afacerilor în care doreşte să activeze, să-i cunoască mecanismele şi pârghiile specifice şi să evalueze alternativele privind cursul acţiunilor sale. În general în cazul micilor afaceri procedura de planificare strategică, poate prezenta următoarele caracteristici: a) un orizont de planificare relativ scurt (sub limita a 2 ani); b) participarea părţilor trebuie încurajată urmărindu-se dezvoltarea elementelor de creativitate, sau privind calitatea produselor executate sau a serviciilor prestate; c) procedura de planificare strategică trebuie să situeze pe primul plan identificarea misiunii afacerii şi abia în plan secund formularea obiectivelor.

3.3.1 Identificarea misiunii afacerii Numai o definire clară a misiunii şi scopului unei afaceri poate conduce la elaborarea de planuri şi strategii realiste Când se iniţiază o afacere întreprinzătorul trebuie să caute răspuns la o serie de întrebări. Astfel că răspunsul la aceste întrebări va crea o imagine mai clară asupra a ceea ce firma doreşte să fie comparativ cu ceea ce este ea în realitate. Prin definirea misiunii se poate localiza atât poziţia firmei existentă pe piaţă la acel moment dat, cât şi direcţia ei viitoare faţă în faţă cu competitorii.

3.3.2 Întrebări la care trebuie dat un răspuns de către întreprinzător în momentul iniţierii unei afaceri 1) „În ce afacere mă aflu?” Pornind de la răspunsul la această întrebare urmează în mod firesc într-o succesiune prestabilită alte întrebări. 2) „Care sunt clienţii doriţi de firmă şi care sunt nevoile acestora?” 3) „Care sunt produsele de bază ale firmei cu care aceasta intră în competiţie (pe piaţa concurenţială)?” 4) „Modul în care vor fi satisfăcute nevoile şi dorinţele clienţilor?” 5) „Care este segmentul de piaţă (sau piaţa) pe care firma va intra în competiţie cu produsele sale?” 6) „Care sunt punctele tari şi slabe ale firmei ?” (din cadrul analizei SWOT sau POST) 7) „Ce imagine publică doreşte firma să obţină şi care este aceasta în prezent?”

9

Utilizarea analizei SWOT Construirea unui plan strategic trebuie să cuprindă în mod obligatoriu şi elemente ale analizei SWOT. Reflectarea punctelor tari şi slabe pot fi factori pozitivi sau negativi care contribuie la îndeplinirea obiectivelor sau implică ori întârzie atingerea acestora. Exemple de puncte tari:

 resursele speciale ale firmei;  experienţa dobândită în domeniu;  abilităţile specifice dobândite în procesul de fabricaţie. Exemple de puncte slabe:  pierderi determinate de calitatea necorespunzătoare privind ambalarea produselor finite;  aspecte necunoscute privind anumite categorii de clienţi;  risipă nejustificată de mijloace financiare. În figura de mai jos sunt prezentate punctele tari şi slabe aşezate într-o balanţă, astfel:

P U N C

T E

S L A B E

P U N

C

T E

T A R I

Figura 3.1 Cele două braţe ale balanţei, în cel mai fericit caz pot asigura o stare de echilibru la modul ideal, însă din punct de vedere al evaluării valorice este dificil de cuantificat situaţiile menţionate. Punctele slabe menţionate scot în relief elementele care în mod real afectează poziţia pe piaţă a firmei. Punctele tari scot în evidenţă acele elemente legate de importanţa îndemânărilor, cunoştinţelor şi calităţii resurselor de care firma dispune, arătând că acestea contribuie la succesul firmei, fiind net superioare celor existente în alte firme similare. Observaţie: Pentru a identifica în mod real şi sincer aceste componente ale analizei SWOT şi a construi o perspectivă realistă este necesar să fie analizate toate segmentele de performanţă din cadrul firmei corespunzător funcţiunilor acesteia (de personal, financiar-contabil, producţie, marketing) sau cele specifice managementului (planificare, organizare, comandă, coordonare, control şi evaluare). Numai în acest context se poate construi un tablou cât mai corect al unui program de planificare strategică.

10

Analiza amănunţită a segmentului de piaţă Un program de planificare strategică care cuprinde numai aspecte ce provin din analiza internă a factorilor din firma respectivă nu poate fi suficient fără a supune analizei şi elementele din afara acesteia cu care aceasta interacţionează (segmentul de piaţă, competitorii, etc.). Analiza amănunţită a segmentului de piaţă are un dublu rol: a) de a identifica acele oportunităţi şi perturbaţii din mediu care pot avea un impact semnificativ asupra afacerii. Analiza oportunităţilor În general acestea au un efect pozitiv, cu ajutorul cărora firma îşi poate realiza obiectivele propuse. O parte din aceste oportunităţi pot să devină opţiuni semnificative care să susţină afacerea respectivă (exemplu: întărirea leului pe piaţă reduce costurile cu importurile; livrarea de energie electrică; creşterea barilului pe piaţă). În acelaşi timp perturbaţiile (care sunt forţe externe negative) pot inhiba firma în dorinţa acesteia de a-şi atinge obiectivele (exemplu: apariţia de dobânzi suplimentare; reglementări noi impuse de politica guvernului; apariţia pe piaţă de noi concurenţi, etc.). Obs. Utilizarea în acest caz a unei balanţe privind oportunităţile şi perturbaţiile pot uşura unui manager înţelegerea mediului concurenţial în care se situează firma în urma unei astfel de analize. b) evidenţierea factorilor cheie pentru asigurarea succesului pe segmentul de piaţă analizat anterior. În acest caz analiza trebuie să identifice acei factori consideraţi variabile controlabile, care pot pune în valoare anumite avantaje ale afacerii analizate. Din categoria acestor variabile menţionăm: • costul unitar de producţie; • costul unitar al desfacerii; • calitatea producţiei; • serviciile oferite; • gradul de încredere al clientului. Analiza competitorilor În demararea şi dezvoltarea unei afaceri este necesar ca să fie cunoscuţi potenţialii concurenţi şi comportamentul acestora pe segmentul de piaţă analizat. Proprietarul noii afaceri trebuie să utilizeze şi celelalte elemente ale analizei SWOT, legate de pericole şi slăbiciuni sau ameninţări, punându-l în situaţia să valorifice eventualele puncte slabe ale competitorilor în raport cu afacerea sa. În acest stadiu al planificării strategice proprietarul afacerii trebuie să-şi compare propriile slăbiciuni şi punctele tari cu cele ale concurenţei.

Definirea scopurilor şi obiectivelor noii afaceri Scopurile în general cuprind ceea ce firma îşi planifică să realizeze într-un viitor apropriat şi pot reprezenta aspiraţiile care susţin afacerea şi exprimă raţiunea de a exista a firmei.

11

Obiectivele reprezintă sarcini specifice măsurabile şi controlabile elaborate în general pe termen scurt sub 1 an şi pot viza: productivitate, eficienţa economică, structura organizatorică, resursele financiare, creşterea economică.

Implementarea planului strategic Un plan strategic se consideră complet atunci când este pus în acţiune prin intermediul planurilor operaţionale. Aceste planuri vor permite proprietarului afacerii să delege mai multă autoritate subordonaţilor săi, să-i motiveze, astfel încât aceştia să fie preocupaşi de succesul afacerii ştiind că o astfel de finalizare le va asigura câştiguri şi satisfacţii suplimentare. Orice manager trebuie să conştientizeze că pentru a detecta abaterile de la planul operaţional privind atingerea obiectivelor este absolut necesară acţiunea de control. Controlul activităţilor se face prin utilizarea diferitelor sisteme de evidenţă, privind volumul vânzărilor, nivelul producţiei, nivelul stocurilor, sumele încasate, etc. Observaţie:Pe măsură ce apar schimbări, managerii vor trebui să corecteze politicile, strategiile şi obiectivele, astfel încât prin intermediul unui sistem de control eficient să se asigure eficienţa procesului de conducere managerială şi inclusiv succesul afacerii.

Cap. 4 Calităţile necesare unui întreprinzător Întreprinzătorul – ca manager şi agent economic

12

Întreprinzătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice şi sociale noi, putând fi definit ca un realizator de lucruri noi, creator de astfel de activităţi. El posedă o anumită psihologie, care îi permite să-şi asume uneori riscuri majore (calculate), acţiunile sale având la bază judecăţi de valoare şi evaluări economice, sporindu-i şansele de succes.

Portretul specific întreprinzătorului Cercetarea făcută de studenţii de la Facultatea de Management din cadrul Academiei de Studii Economice din Bucureşti, sub coordonarea profesorului Ovidiu Nicolescu ne prezintă un posibil „portret” al întreprinzătorului de succes, acesta având următoarele caracteristici specifice:  vârsta: 30 – 50 ani;  pregătire: studii superioare şi post-universitare în domeniul economic sau ştiinţelor tehnice;  sex: preponderent masculin;  starea civilă: căsătorit;  experienţă consolidată în activitatea profesională şi în afaceri;  religie: ortodox. Profesorul Aurel Simionescu în „Tratatul de Management”, arată că sunt menţionate peste 40 de caracteristici care trebuie să le posede un întreprinzător de succes. Dintre acestea menţionăm:  dorinţa de realizare şi existenţa unei motivaţii psihologice care să-l conducă spre succes;  asumarea riscurilor, autocontrolul, responsabilitatea, rezistenţa la greutăţi şi la stres, capacitatea de organizare, adaptabilitatea, etc.;  convingerea că prin propriile acţiuni poate determina cursul evenimentelor;  asumarea unei depline responsabilităţi faţă de faptele sale;  capacitatea de previzionare a viitorului;

 capacitatea de a organiza şi conduce colective;  eficienţă ridicată în munca sa. În acest context, vârsta, cultura şi experienţa alături de celelalte caracteristici menţionate fac ca întreprinzătorul să devină acea persoană capabilă să-şi asume riscuri, să gestioneze corect informaţiile, să studieze corect piaţa şi să previzioneze corect viitorul.

Prezentarea detaliată a unor calităţi, capacităţi şi caracteristici necesare unui întreprinzător de succes Asupra unei reuşite de afaceri îşi fac simţită prezenţa o serie de factori care determină în final succesul şi rentabilitatea acesteia.

Calitatea întreprinzătorului Calitatea întreprinzătorului constituie acea abilitate prin care întreprinzătorul asigură adaptarea afacerii la cerinţele pieţei, finalizând-o prin obţinerea unui nivel cât mai ridicat al profitului.

13

Nu orice persoană poate deveni întreprinzător, aşa cum nu orice afacere este finalizată cu succes. În general se susţine (se spune) că eşecul în afaceri i se datorează întotdeauna întreprinzătorului (micului întreprinzător). Lansarea într-o afacere reclamă existenţa unor condiţii, calităţi, vocaţii care trebuie să le aibă un viitor întreprinzător. Acestea trebuiesc însoţite de cunoştinţe juridice, psihologice, economice, tehnice, etc. Din procesul de formare şi conturare a profilului unui întreprinzător de succes nu pot lipsi: nivelul de instruire şi de educaţie. Raportat la economia de piaţă întreprinzătorul poate fi ca acea persoană care individual sau în grup investeşte un anumit capital pentru a dezvolta o afacere în domeniul serviciilor, industriei, agriculturii,etc., asumându-şi riscuri în tendinţa sa de a obţine profit. Pornind de la aceste necesare calităţi literatura de specialitate îl defineşte pe întreprinzător „ca acel individ în stare să conducă, să administreze, să organizeze şi să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri sau a unei întreprinderi.

Capacităţile necesare unui întreprinzător Enumerarea unor capacităţi prin care se conturează profilul de succes al unui întreprinzător în literatura de specialitate sunt menţionate astfel: a) capacitatea de legătură şi motivare este argumentată de necesitatea ca întreprinzătorul să ţină legătura cu acele persoane cu care este determinat să vină în contact ( clienţi, furnizorii, alţi agenţi economici, etc.). Totodată el este obligat să construiască raporturi de încredere cu aceştia, să utilizeze metode de muncă şi concepţii corecte, prin care să dobândească încrederea partenerilor de afaceri. Nu trebuie omisă puterea de convingere în raporturile sale de afaceri şi modalităţile de argumentare prin care să-şi asigure succesul tratativelor. b) capacitatea de coordonare şi cuprindere (integrare). În raporturile sale cu piaţa, cu procesele de fabricaţie sau de producţie, sau servicii, întreprinzătorul trebuie să cunoască tehnicile organizatorice care să asigure atât o viziune de ansamblu, cât şi de detaliu asupra sferei sale de activităţi, implicit asupra tuturor laturilor afacerii sale. Ansamblul de informaţii pe care le obţine trebuie să fie integrate într-un mod raţional, obţinând astfel ierarhizări şi priorităţi care să contureze un anumit grad de urgenţă în abordarea şi rezolvarea lor (urgenţe obişnuite sau urgenţe extreme). c) Capacitatea de iniţiativă. Această capacitate trebuie valorificată în sensul abordării în detaliu a problemelor care îi revin. El trebuie să aibă convingerea că elementele legate de produsul sau serviciile sale sunt judicios şi armonios abordate, atât în planul performanţelor, cât şi al competitivităţii. d) Capacitatea de autodisciplinare. Prin tot ceea ce face întreprinzătorul trebuie să fie un exemplu personal, atât din punctul de vedere al gradului de implicare în rezolvarea problemelor, cât şi a volumului de muncă, fiind capabil să depăşească acele situaţii critice care pot să apară în orice afacere. e) Capacitatea de decizie.

14

Aceasta trebuie să constituie forma prin care iniţiativele întreprinzătorului declanşate sau dezvoltate în urma unei acţiuni de documentare şi informare sunt materializate în mod rapid şi eficient cu succes şi cu un grad de risc cât mai scăzut. Întreprinzătorul trebuie să sesizeze într-un mod cât mai rapid orice oportunitate care apare în domeniul său de activitate, deoarece orice întârziere îi poate micşora şansele de succes.

Trăsături caracteristice ale întreprinzătorului de succes În această categorie sunt cuprinse o serie de calităţi, dar dintr-o altă abordare şi anume: a) Dorinţa de responsabilitate (sau responsabilitatea personală) are în vedere acele obligaţii pe care trebuie să şi le asume întreprinzătorul, atât faţă de ceea ce face el, cât şi faţă de mersul afacerii şi implicit faţă de partenerii cu care este asociat. b) Nivelul moderat al riscului – această trăsătură reclamă necesitatea ca întreprinzătorul să ştie să-şi dimensioneze potenţialul de acţiune şi să-şi coreleze riscul după regulile probabilităţii, ştiut fiind că pierderile pot uneori fi compensate prin câştiguri. Întreprinzătorul trebuie să aibă permanent în atenţie sloganul „ocolirea unui risc, constituie riscul cel mai mare”. c) Încrederea în succesul afacerii proprii – această trăsătură constituie elementul central în jurul căruia trebuie aşezate celelalte trăsături ale întreprinzătorului. Acesta, indiferent de greutatea obstacolelor trebuie să fie convins că acestea vor fi depăşite şi să creadă cu tărie în succesul afacerii sale. În acelaşi timp el trebuie să fie realist, iar ţelurile sale să poată fi realizate cu resursele de care dispune. d) Posesor de inteligenţă şi energie – succesul în afaceri dezvoltă un anumit gen de experienţă, care îl face pe întreprinzător avid de succes, îi dezvoltă nivelul de inteligenţă şi latura energetică, dându-i posibilitatea să lupte pentru depăşirea greutăţilor. Caracteristic întreprinzătorilor este consumul mare de energie, pe care aceştia îl dezvoltă sau îl utilizează în raport cu celelalte categorii de angajaţi. e) Abilitatea organizatorică a întreprinzătorului este mult superioară faţă de categoriile obişnuite de angajaţi. Datorită acestei trăsături ei pot să-şi adapteze rapid afacerile la mediul şi piaţa concurenţială aflată într-o permanentă dinamică şi la provocările determinate de apariţia unor procese şi metode înaintate în pregătirea forţei de muncă (internet, email, comunicări prin satelit, etc.). f) Posesor al unui nivel ridicat al motivaţiei pentru latura financiară – modul în care întreprinzătorul obţine sau cheltuieşte resursele financiare este o condiţie esenţială pentru succesul unei afaceri. În unele afaceri este importantă viteza de rotaţie a capitalului financiar investit şi modul în care acest capital „se întoarce” în structura firmei pentru asigurarea continuităţii şi dezvoltării afacerii respective.

4.2.4

Structura unui posibil chestionar condiţionează reuşita în afaceri

I. Întrebări privind starea civilă şi de identificare. II. Întrebări privind pregătirea profesională. III. Întrebări privind calităţile considerate esenţiale.

15

cu

trăsăturile

care

IV. Întrebări privind capacităţile considerate esenţiale. V. Întrebări legate de mediul de afaceri, concurenţă (consumatori).

şi

utilizatori

Principii care trebuie să-l călăuzească pe un întreprinzător 1. Spontaneitate în mişcare, iniţiativă şi acţiune. 2. A servi interesul public şi a respecta legislaţia în vigoare. 3. Situarea omului în centrul preocupărilor, atât ca subiect, cât şi ca protecţie socială. 4. Aprecieri pozitive privind afacerea. 5. Asigurarea unor condiţii eficiente de comunicare 6. Flexibilitate ridicată, corelată cu dinamica mediului de afaceri (sau cu mediul în continuă transformare). 7. Respectul faţă de parteneri (clienţi şi furnizori) şi respectarea angajamentelor luate. 8. Preocuparea de a fi lider prin afacerea dezvoltată. 9. Restricţionarea relaţiilor de colaborare şi cooperare şi controlul acestora în raport cu potenţialii colaboratori şi parteneri (respectând legislaţia în domeniu). 10. Echilibru şi respectul mutual faţă de partenerii de afaceri. În concluzie, materialele prezentate pot constitui suportul conceptual care să se regăsească în procesul de declanşare şi dezvoltare unei mici afaceri, iar respectarea principiilor enumerate pot diminua posibilitatea de eşec a afacerii propuse a fi iniţiate. La baza eşecului se pot afla o serie de factori generali a căror influenţă este determinantă. Din categoria acestor factori menţionăm:  Lipsa unui plan strategic pentru afacerea în cauză;  Acces restricţionat sau insuficient la capitalul considerat necesar;  Lipsa propriu-zisă de capital;  Nivelul inflaţiei şi evoluţia dobânzilor;  Lipsa reglementărilor manageriale în domeniu;  Atitudini necorespunzătoare şi neadecvate ale potenţialului întreprinzător în raport cu afacerea propriu-zisă.

Strategii şi tactici utilizate pentru evitarea eşecului în afaceri

Chiar dacă afacerile se deosebesc în mod radical unele faţă de altele, recunoscând că nu există o reţetă unică de succes, totuşi pot fi aplicate anumite strategii şi tactici specifice, astfel încât să se evite eşecul unei afaceri în curs de desfăşurare. Pentru aceasta întreprinzătorul trebuie:  Să-şi cunoască afacerea în cele mai mici amănunte (în detaliu);  Să-şi planifice în mod corect activităţile care ţin de structura afacerii, utilizând tehnici şi metode specifice managementului;  Cunoaşterea legislaţiei în domeniul afacerii şi în domeniul financiar, apelând după caz la specialişti acolo unde situaţia reclamă acest lucru.

16

Obs. Specialiştii în domeniu pot facilita depăşirea unor situaţii de criză prin soluţiile şi sugestiile prezentate, însă rolul decisiv îi revine întreprinzătorului.

Cap. 5 Elaborarea unui plan de afaceri 5.1 Procesul de elaborare Planul de afaceri constituie una dintre cele mai bune modalităţi prin care întreprinzătorul se poate asigura din partea unei surse de finanţare de sprijin

17

bănesc (creditare, investire de capital, etc.), în vederea iniţierii sau dezvoltării unei afaceri. Procesul de elaborare a planului de afaceri presupune parcurgerea ordonată a mai multor etape care în anumite condiţii, dacă nu sunt satisfăcute pot conduce la oprirea procesului de elaborare. De reţinut, că fără un plan de afaceri nu poate fi asigurat succesul întreprinzătorului în condiţii obiective.

5.1.1 Etape în proiectarea afacerii Particularizând activitatea care trebuie desfăşurată, putem prezenta locul planului de afaceri în evoluţia unei afaceri. Conţinutul acestui plan are în vedere următoarele activităţi:

P L A N R O I E

( P 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1

U C

L A F A C T A R E A

. A u t o c u n o a ş t e r e a . I d e e a u n e i a f a c e r i . C u le g e r e a i n f o r m a ţ iil o r . A n a liz a in f o r m a ţ ii lo r . E la b o r a r e a v a r i a n t e lo r . A le g e r e a v a r ia n t e i o p t i . S t r u c t u r a r e a p la n u lu i p . P r e g ă t ir e a î n v e d e r e a . R e a p l i lz a a n r ue l au i d e a f a c e r i 0 . Î n t r e ţ in e r e a ş i a c t u a li z

P

R

E

A

L I Z

A

R

R

E

E

Î N

A

T

R

G

Ă

T

A

F A

E

Ţ

I N

I R

E

R

E

d e a f a c e d e a e n t r u a f a p li c ă r ii a r e a

A

E

R I I F A C

m

A

C D E E R Z I IV

E

E A

A

F A

O

A

I I )

e r i f a c e r i a c e r e a a le a s ă p la n u lu i d e a f a c

p la n u lu i

C

E

L T A

F A

R

R

R

C

d e

a f a c e r

I I

E

E

A

R

A

F A

C

I I

Figura 5.1. Locul planului afacerii în evoluţia unei afaceri Fiecare afacere are nevoie de un plan, care la rândul său ca şi afacerea trebuie pregătit în vederea construirii, realizat, întreţinut şi actualizat (vezi etapele 8,9 şi 10). Fără un astfel de plan, nici o afacere nu poate fi realizată, dezvoltată şi eficientizată. De aceea se recomandă ca pregătirea afacerii să fie făcută cu grijă şi în mod înţelept, prin aceasta asigurându-se atât succesul afacerii pe piaţa de capital, cât şi a întreprinzătorului. Obs. În prezent mulţi întreprinzători implicaţi deja în afaceri mici percep planul afacerii ca un „document scris” către managerii băncii de unde doresc să

18

E

R

I I

obţină credit sau către o altă sursă de capital, existând din această cauză tendinţa de a nu proiecta şi materializa un plan al afacerii cât mai corect posibil.

5.2 Locul şi rolul planului afacerii Proiectarea şi dezvoltarea planului afacerii presupune găsirea răspunsului la o serie de întrebări, de forma: când?, cine?, de ce? În raport cu aceste întrebări se poate dezvolta următoarea schemă, dezvoltând astfel întrebările puse. I . A

U P

C

 N D E S T E I E R E A T I L I Z A TI N Ţ I L A N U L A F A C E R I I F A C E R I I ?

C R

E

M A

I I . C I N EA O L O S E Ş T E P L A N U L M A N A F A C E R I I ?

A

G

E

R

1

A C

L A R I F I C A I D E I L O R

2 D

N

E

E

3 I I I . D E C E S E L A B O R FE OA A F A C E R ED AE 4 I N S M A

S

C

RZ

N

C

U

C I Z I I J O R E

R O P R I E A F A C E R

C T A I RN I I C

IV I E R E

S D

T I T O R I T O R I

1 R E E V A A L U A R E AE V A L U A R E A F A Ţ A R F E Z A B . Ş I VS II AG B . .Î N

B . A S P .S N O S CŞ UI

MĂ . S ? E C H R A

U G

P I CR I P Ă

S C

C T

O

I V

PA . P R E ME L FO I NR

S

C

U

O

S

R

Ţ

D

I N

AI T L . C D E

U B

L . N A N I

E

C

E

S

.

I R E A Î N E M E N T

.

E R E A Î M P R U

M

.

Figura 5.2 Prima întrebare poate fi dezvoltată astfel: Când este utilizat planul afacerii? Atunci când: • Iniţiem o afacere; • Cumpărăm o afacere. Aceste răspunsuri la prima întrebare, determină activităţile legate de revizuirea mersului afacerii, luând în acest sens o serie de decizii majore. Momentul declanşării iniţierii afacerii poate fi legat (sau determinat) de apariţia ideii de afacere sau având la bază ca punct de pornire un studiu de fezabilitate. De aceea iniţierea unei noi afaceri presupune planificarea detaliată a acesteia, din care elementul de ieşire îl constituie planul afacerii. Un plan detaliat

19

I S

. C A L I T . - C O N T A B

5 A

I ,

C

2 T A B . OT EB I E

C

E

T

E A

B P I

U ĂM R P A R E A F A C E R I I

V I Z U I R E A E R S U L U I F A C E R I I

D M

F

A

.

.

care testează sensibilitatea la schimbări a variabilelor cheie de afacere (vânzări, costuri, profit, etc.) face să crească în mare măsură înţelegerea nivelului de risc la care se expun cumpărătorii afacerii. În acest context, cumpărarea unei afaceri existente nu neagă necesitatea unui plan iniţial de afaceri. Pe parcursul derulării afacerii în timp, fiecare manager trebuie să aibă în vedere revizuirea mersului afacerii în mod periodic, urmărind progresul realizat în sfera obiectivelor cunoscând faptul că mediul de afaceri este într-o continuă schimbare şi transformare (într-o continuă dinamică). Luarea deciziilor majore este strâns legată de necesitatea investirii în noi utilaje sau în cazul unor cerinţe de fonduri care apar la dezvoltarea afacerii sau la deschiderea unor canale de distribuţie. Aceste situaţii apărute la un moment dat reclamă luarea unor decizii majore cu efecte importante asupra activităţii firmei, situaţie care reclamă reconsiderarea planului afacerii ca absolut necesară. Răspunsul la cea de-a II-a întrebare: Cine foloseşte planul afacerii? – are în vedere ca principali beneficiari şi utilizatori ai planului afacerii managerii, proprietarii afacerii, investitorii şi creditorii care se regăsesc în figura 5.2, fiecare dintre aceştia având un anumit rol şi grad de implicare astfel: a) managerii – sunt implicaţi în planul afacerii (mici), atât ca realizatori cât şi ca beneficiari, acestora oferindu-li-se planul în formă scrisă pentru a-i putea ajuta în activitatea de conducere managerială; b) proprietarii afacerii – managerii unei firme mici pot fi în acelaşi timp şi proprietarii acesteia, fiind deci interesaţi în planificarea procesului afacerii, dar uneori proprietarii pot fi şi unii acţionari, creditori, investitori, interesaţi deopotrivă în restituirea împrumuturilor, conform planului afacerii; c) creditorii – deţinătorul tradiţional al planului afacerii este managerul băncii, dar şi proprietarul sursei de capital. Cunoaşterea subiecţilor menţionaţi anterior permite:  clarificarea ideilor;  evaluarea fezabilităţii şi viabilităţii afacerii;  evaluarea siguranţei în faţa riscului;  stabilirea scopurilor şi obiectivelor; aprecierea calităţii managementului financiar – contabil. Răspunsul la cea de-a III-a întrebare: De ce se elaborează planul afacerii? – conduce la următoarele constatări: A. managerii folosesc planul afacerii pentru următoarele motive: 1. clarifică ideea afacerii; 2. descoperă aspecte necunoscute pe care informaţiile obţinute privind afacerea nu le relevă (presiunea zilnică în mediul de afaceri nu permite declanşarea avertizării în cazul apariţiei unui nou competitor pe piaţă, de aceea este necesar ca planul afacerii să aibă în vedere toate aspectele manageriale, făcând posibilă identificarea unor noi competitori la momentul oportun); 3. formarea spiritului de echipă prin cunoaşterea conţinutului planului afacerii de către participanţii (angajaţii) implicaţi, creează sentimentul participării tuturor la succesul afacerii;



20

4. instruirea în management constituie consecinţa ajutorului dat de planul afacerii în instruirea şi practica de conducere a celor implicaţi, ştiut fiind că acest plan în procesul de constituire şi elaborare a sa se bazează pe cercetare, analiză şi prognoză; 5. susţinerea cererii de împrumut – prin implicarea managerilor în atingerea obiectivelor şi respectarea termenelor avute în vedere, determină o implicare profundă a managerilor în procesul de susţinere a acordării împrumutului; B. proprietarii – consideră planul afacerii ca un instrument cu ajutorul căruia aceştia: a) evaluează fezabilitatea şi viabilitatea afacerii creat sau iniţiate, obţinând astfel răspuns la întrebările privind:  Dacă va deveni afacerea viabilă din punct de vedere comercial şi financiar?  Dacă este cineva interesat să facă greşeli în sistemul de evidenţă al derulării afacerii? b) face posibilă evidenţierea obiectivelor, scopurilor şi viziunea financiară cu privire la realizarea lor: c) fundamentează nivelul şi tipul de finanţe necesare pentru ca afacerea să se deruleze; C. creditorii (investitorii) – folosesc planul afacerii din următoarele motive: 1. evaluează siguranţa fondurilor oferite în raport cu riscul implicat în baza garanţiilor şi ideilor viabile oferite de întreprinzători într-o formă scrisă; 2. cu ajutorul planului afacerii, creditorii apreciază calitatea managementului financiar – contabil. În figura 5.2 cele menţionate sunt prezentate sub forma unor etape secvenţiale corespunzător fiecărui tip de întrebare.

5.3 Necesitatea autocunoaşterii înainte de implicarea într-o afacere Înainte de a trece la întocmirea unui plan al afacerii întreprinzătorul trebuie să parcurgă un sincer şi serios proces de autocontrol răspunzând la următoarele întrebări:  Sunt sănătos?

 Am planificat propria activitate?         

Sunt gata să-mi asum riscuri? Sunt un bun conducător? Am pregătirea corespunzătoare pentru o afacere? Am spirit de competiţie? Sunt eficient? Ştiu să iau decizii? Am spirit de iniţiativă? Sunt un bun organizator? Am din ce trăi?

 Pot să muncesc mult?  Sunt flexibil?

21

 Sunt perseverent?  Am experienţă în domeniul afacerii? Dacă răspunsurile date la unele din cele 15 întrebări enumerate nu sunt favorabile, specialiştii recomandă să se renunţe la crearea unei firme. Când ponderea răspunsurilor este evidentă (sunt favorabile), înseamnă că se poate ajunge la lansarea într-o afacere.

5.3.1 Principalele trăsături cerute viitorului întreprinzător Aceste trăsături sunt: • Sănătate; • Încredere în sine; • Nivel de informare corespunzător; • Percepţie realistă; • Calitate umană superioară; • Interes redus faţă de aparenţe sociale; • Relaţii interpersonale obiective, corecte; • Atracţie pentru competiţie (nu pentru risc); • Capacitate de prevedere şi control. Existenţa sau dobândirea unor astfel de trăsături pot constitui suportul recomandării de a întocmi un plan de afaceri existând următoarele argumente pentru: a evalua şi promova o nouă idee de afacere; a conduce mai bine afacerea; a dobândi mai mult succes; a avea o imagine de ansamblu asupra întregii afaceri;

 a obţine finanţarea afacerii propuse. 5.3.2 Informaţii necesare elaborării planului afacerii Există mai multe categorii de informaţii care trebuie avute în vedere dintre care menţionăm: A. informaţii privind noul produs sau serviciu; B. informaţii de natură juridică; C. informaţii privind piaţa (marketingul); D. informaţii privind resursele necesare implicate. Observaţie: Analiza acestor categorii de informaţii ne va permite să cunoaştem mai bine ansamblul problemelor legate de afacerea supusă analizei. A. Prima categorie de informaţii privind produsul sau serviciul poate fi obţinută prin investigarea mediului socioeconomic căutând răspuns la următoarele tipuri de întrebări: 1. Ce produse sau servicii lipsesc de pe piaţă? 2. Ce afacere se poate porni? 3. Care sunt caracteristicile tehnico – economice ale produsului sau serviciului? 4. Ce observaţii sau făcut în caietul de sarcini sau caietul de produs asupra prototipului?

22

5. Ce răspunsuri oferă analiza SWOT? (cu privire la punctele slabe ale concurenţei, produsului sau serviciului oferit sau prin ce se manifestă originalitatea noului produs sau serviciu oferit, etc.). Alte categorii de întrebări asupra cărora analiza trebuie să conducă la obţinerea de informaţii: • produsul oferit este brevetat; • părerea membrilor familiei cu privire la produsul, serviciul sau afacerea propusă; • motivele care stau la baza iniţierii afacerii cu acest produs;

• dacă în urma investigaţiilor s-au găsit investitori sau cumpărători

privind susţinerea ideii afacerii, cumpărarea acesteia, a prototipului sau a serviciului oferit, etc. B. Răspunsurile la informaţiile de natură juridică trebuie să vizeze modul de asociere, constituire şi funcţionare a unei afaceri, respectând legislaţia în vigoare. Acest tip de informaţii sunt utile în vederea stabilirii formei juridice a firmei şi obţinerea autorizaţiilor şi avizelor necesare şi chiar a unor reglementări care pot afecta firma în viitor. C. Această categorie de informaţii necesită răspunsuri prin care planul afacerii vizează acea parte legată de piaţă, de marketing privind obţinerea unor răspunsuri prin care se pune în evidenţă comportamentul potenţialilor cumpărători. Pentru aceste răspunsuri menţionăm următoarele tipuri de întrebări la care cei chestionaţi trebuie să răspundă: • Cine sunt cumpărătorii pentru produsul sau serviciul oferit (femei, bărbaţi, copii, pensionari, pe anumite categorii de vârste şi stare socială)? • Ce motive stau la baza declanşării hotărârii de a cumpăra? • Cât de des se cumpără produsul sau serviciul respectiv? • Care este efortul financiar în mod curent suportat de aceşti cumpărători? • Care dintre caracteristicile produsului sau serviciului determină un interes crescut cumpărătorilor sau clienţilor? • Ce nivel al preţului sunt dispuşi să plătească potenţialii cumpărători?

• Ce anume se află la baza hotărârii de a cumpăra acel produs sau serviciu numai de la o singură sursă? • Ce acţiuni a întreprins producătorul (reclamă, publicitate, etc.) pentru aşi face cunoscut produsul sau serviciul său? • Cărei pieţe i se adresează produsul sau serviciul oferit, ce segment ocupă din aceasta şi care sunt tendinţele în viitor pe această piaţă?

• Prin ce se particularizează ca şi caracteristici, piaţa sau segmentul • • •

•

acesteia privind produsul sau serviciul oferit? Cum sunt văzute produsele sau serviciile oferite de concurenţi din punctul de vedere al calităţii şi reputaţiei? Cât de fideli sunt clienţii concurenţei în raport cu cei analizaţi pentru produsele şi serviciile oferite? Care sunt modalităţile de distribuire a produselor sau serviciilor de către firmele concurente şi cât de mare este segmentul de piaţă ocupat de aceasta? Care este nivelul avantajelor obţinute de concurenţă (bani, profit, brevete, management, etc.) în raport cu afacerea proprie propusă?

23

D. Informaţiile privind resursele necesare implicate joacă un rol important în dezvoltarea cu succes a unei afaceri, cunoscut fiind rolul pe care îl pot juca diferitele categorii de resurse (materiale, financiare, umane şi informaţionale) în procesul de derulare cu succes a unei afaceri. Răspunsurile trebuie să vizeze anumite întrebări privind: • Care sunt potenţialii furnizori de materii prime, materiale, combustibili, echipamente şi dacă aceştia fac parte din categoria furnizorilor tradiţionali (loiali) pentru alte produse sau servicii ale firmei?

• Dacă se cunosc capacităţile de producţie ale acestora, la ce distanţă şi

zonă geografică sunt situaţi, care sunt preţurile practicate de aceştia în raport cu alte categorii de furnizori? • Care este nivelul calitativ al produselor sau serviciilor oferite de aceştia? • Care este nivelul forţei de muncă existente în zonă (disponibile) şi ce nivel de salarizare sunt dispuşi aceştia să accepte în caz de angajare? • Ce surse de finanţare pot fi utilizate şi în ce scop vor fi folosite aceste resurse? • Care sunt şansele (perspectivele) de a utiliza un anumit sistem informaţional? Un rol deosebit de important în dezvoltarea unei afaceri îl joacă resursele financiare, care din punctul de vedere al modului de abordare pot constitui o secţiune separată a planului afacerii. În acest context trebuie obţinute răspunsuri la următoarele tipuri de întrebări: • Care va fi nivelul cheltuielilor financiare necesare la declanşarea afacerii sau în primul an al derulării acesteia? • Care vor fi sursele de finanţare la care se va apela? • Cum vor fi reflectate în bilanţ activele, obligaţiile şi capitalul propriu? • Care va fi nivelul profitului estimat pe parcursul a cel puţin trei ani? • Care va fi pragul de rentabilitate a afacerii? Informaţiile privind resursele umane trebuie să pună în evidenţă:  calităţile pozitive şi negative ale celor implicaţi în afacerea respectivă, scoţând în evidenţă (în cazul când sunt implicaţi mai mulţi parteneri) următoarele:  situaţia afacerilor partenerilor;  personalitatea partenerilor privind defecte, vicii, pasiuni, diferite forme de reacţii (favorabile sau nefavorabile, pripite sau întârziate);  modul de manifestare şi comportare; modul în care abordează diferite segmente ale afacerii în procesul de negociere sau de încheiere a unor tratative.



5.4 Alegerea variantei optime pentru afacerea în cauză Pentru a se ajunge la o astfel de situaţie este necesar ca ansamblul informaţiilor obţinute să fie prelucrate, astfel încât acestea să facă posibilă dezvoltarea mai multor variante de afaceri din care, în urma analizei să se aleagă acea variantă optimă care satisface în cel mai înalt grad obiectivele propuse, restricţiile legate de piaţă, volumul de resurse şi de investiţii, condiţiile juridice, etc.

24

Odată care afacerii  

stabilită această variantă optimă se va putea trece la o altă etapă în în cauză trebuie să i se asocieze următoarele: forma juridică de asociere; modul de obţinere a fondurilor, echipamentelor, materialelor, etc. (a diferitelor categorii de resurse);  deciziile necesare legate de declanşarea afacerii pe piaţa concurenţială. Observaţie: Ansamblul de decizii care declanşează startul afacerii în competiţie, are la bază o serie de decizii parţiale prin care s-a căutat să se răspundă la o serie de întrebări privind: • Cum vor fi ambalate produsele obţinute? • Tipul de angajaţi angrenaţi în competiţie (femei, bărbaţi, tineri, bătrâni, etc.); • Ce servicii veţi oferi cumpărătorilor de produse? • Care va fi modul de stabilire a preţului? • Sunt prevăzute reduceri de preţuri?

• Modul de promovare al produselor şi tipul de reclamă folosit (cataloage,

broşuri, publicitate, etc.); • Sunt preconizate participări la târguri şi expoziţii? • Ce tip de marketing se va folosi pentru vânzarea produselor? • Se are în vedere şi exportul de produse realizate, în ce proporţie şi pe ce arii geografice? • Vor fi folosiţi reprezentanţi comerciali? De reţinut: Răspunsurile obţinute la aceste tipuri de întrebări permit cunoaşterea în amănunt a afacerii şi permit trecerea la elaborarea planului afacerii şi la susţinerea acestui plan. Deci, dintr-un ansamblu de variante de afaceri, după o prelucrare şi o studiere atentă a informaţiilor, se poate contura o variantă optimă de afacere care va putea fi analizată şi dezvoltată prin intermediul planului afacerii.

5.5 Cerinţe legate de planul afacerii Ansamblul cerinţelor pentru planul afacerii vizează în mod fundamental două laturi şi anume:  calitativă;  cantitativă. Aceste laturi sunt într-o deplină interdependenţă. Ca principale cerinţe menţionăm:  maximum 20-30 pagini (fără anexe);  modul de prezentare să reflecte claritate, o manieră obiectivă şi indicarea surselor utilizate, atât ca bibliografie, cât şi ca material de studiu şi documentare;  să se utilizeze un stil corect, simplu, clar, precis, iar fraza să aibă o singură semnificaţie;

 să fie respectată cronologia în timp privind faptele din trecut şi evoluţia viitoare a afacerii;  planului afacerii să fie bine organizat, logic, precis, bine proporţionat şi să evidenţieze esenţialul;

25

 să aibă un aspect plăcut de redactare utilizând elemente de estetica frumosului (atractive şi care bine dispun);  să fie elaborat într-un număr suficient de exemplare.

5.6 Cuprinsul planului afacerii În prima parte trebuie dezvoltat un rezumat al planului afacerii, a cărui secţiune trebuie să cuprindă prezentarea sumară a acestuia, în care să fie evidenţiate punctele relevante ale afacerii propuse, răspunzând de fapt la trei întrebări fundamentale: • Unde suntem acum? • Unde intenţionăm să ajungem? • Cum putem realiza obiectivele propuse? În mod schematic cele trei întrebări presupun anumite categorii de resurse. Prezentarea schematică presupune conturarea unui tablou care să cuprindă în mod secvenţial categoriile de întrebări şi anume:

Figura 5.3 Interdependenţa dintre componentele planului operaţional al afacerii Ca principale secţiuni care trebuie să se regăsească în structura planului afacerii şi a planului operaţional menţionăm: I. Istoricul firmei; II. Descrierea activităţilor firmei sau a afacerii (la modul general); III. Descrierea produsului afacerii din punct de vedere sistemic (intrăritransformări (fabricaţie)- ieşiri (produs finit)); IV. Organizarea şi managementul firmei.

5.6.1 Detalierea secţiunilor planului afacerii

26

I. Istoricul firmei În această secţiune se va face o scurtă prezentare a firmei şi evoluţia acesteia până la momentul dat (al analizei), căutând să se răspundă la o serie de întrebări şi să fie prezentate anumite date, astfel: • Când şi cum a fost înfiinţată firma? • Evoluţia ciclului de viaţă a firmei;

• Mod şi formă de organizare a firmei (nivele ierarhice, organigramă,

capital, acţiuni); • Denumirea afacerii şi date de identificare privind adresa firmei, numele proprietarilor, numele managerilor, numărul de înregistrare la Registrul Comerţului, telefon, fax, consilieri, consultanţi, cenzori; • Produsele şi serviciile oferite de firmă; • Etape semnificative în evoluţia firmei (situaţii de criză, restrângeri de activitate, expansiune, etc.); • Poziţia ocupată de firmă pe piaţă în raport cu competitorii; • Nivelul de îndeplinire al obiectivelor avute în vedere;

• Imaginea firmei în percepţia clienţilor (aprecieri pozitive şi negative

privind calitatea produselor, preţurile, serviciile oferite, etc.). II. Descrierea activităţilor firmei sau a afacerii (la modul general) În această secţiune trebuie să se regăsească o serie de informaţii privind:

natura afacerii şi amplasarea geografică a acesteia;  obiectivele afacerii concrete, măsurabile, controlabile şi definite pe un anumit interval de timp (semestre, ani, etc.);  şansele sau perspectivele de succes ale afacerii;  avantajele afacerii în raport cu concurenţa;  proiectarea tehnologică a produsului afacerii, tehnologia de fabricaţie, operaţiile tehnologice, utilajele şi echipamentele necesare;  amplasarea macro şi micro spaţială a utilităţilor şi proceselor de fabricaţie;



modalităţile de efectuare a controlului (a stocurilor, a resurselor umane, a resurselor financiare, a controlului de calitate a producţiei);  reglementări juridice specifice privind: firma, afacerea, piaţa concurenţială, etc.



III. Descrierea produsului afacerii din punct de vedere sistemic În această secţiune trebuie să fie evidenţiate acea categorie de informaţii care prezintă noua afacere. În acest context pentru noul produs al afacerii se vor menţiona în mod expres următoarele categorii de informaţii:  procesul de producţie pentru obţinerea noului produs;  metoda de fabricaţie şi fluxurile tehnologice şi de materiale specifice;

 documentaţia constructivă privind noul produs (desene, diagrame, vederi de ansamblu sau în spaţiu);  succesiunea operaţiilor de obţinere a produsului;  comparaţii între produsul nou şi cel al competitorilor, menţionânduse avantajele şi dezavantajele (utilizând în acest scop analiza SWOT sau POST);  modul de asigurare a bazei materiale, etc. IV. Organizarea şi managementul firmei

27





       

În această secţiune vor fi făcute menţiuni şi precizări privind: avizele şi autorizaţiile necesare pentru respectarea legalităţii; proiectarea structurii organizatorice, menţionându-se cine va conduce afacerea, care sunt proprietarii afacerii sau firmei, cine va ocupa posturile de conducere manageriale, responsabilitatea care revine acestora; pregătirea şi experienţa managerilor; modul de ocupare a posturilor; necesarul de forţă de muncă; niveluri de calificare; aria de recrutare a forţei de muncă; modalităţi de instruire a angajaţilor; modalităţi de plată; firmele de consultanţă care pot fi solicitate, etc. Un astfel de plan întocmit cu secţiunile menţionate şi cu o prezentare reală a fiecărei secţiuni, poate asigura o imagine de ansamblu care să pună într-o lumină favorabilă proiectul afacerii şi să determine un grad de motivare real a celor implicaţi în această acţiune (iniţiativă).

5.7 Planul de afaceri ca instrument de planificare şi creditare În documentele menţionate privind obţinerea unei creditări, este menţionat şi planul de afaceri ca, componentă a acestor documente. Planul de afaceri se caracterizează prin câteva elemente care-l fac distinct de alte lucrări din literatura de specialitate. El precizează intenţiile proprietarului unei firme (R.A sau S.C ) în curs de înfiinţare sau deja înfiinţată, precum şi căile şi metodele prin care acesta (proprietarul) urmăreşte să le ducă la îndeplinire, estimând rezultatele anticipate pe o anumită perioadă. Planul de afaceri constituie un instrument managerial a cărui valoare poate fi confirmată prin obţinerea în final a minimului de profit propus de iniţiatorul acesteia. Cu alte cuvinte, planul de afaceri este rezultatul unui proces continuu de planificare. Planul se caracterizează printr-o gândire sistematică asupra afacerilor unei firme, urmărindu-se luarea acelor decizii care să permită obţinerea unor rezultate mai bune, şi în consecinţă a unui nivel al profitului acceptabil. Ca principale caracteristici ale unui plan de afaceri putem menţiona:  el constituie un instrument de planificare a unor acţiuni viitoare;  planificarea întotdeauna garantează succesul unei afaceri, dar şi ajută conducerea managerială a firmei să anticipeze riscurile, şi să fie gata să facă faţă la situaţii de orice natură;  constituie un document prin care se reflectă modul de abordare şi gradul de implicare în afacerile propuse a fi realizate;  constituie cartea de vizită a vânzărilor, precum şi un ghid pentru acţiuni şi operaţiuni viitoare;  permite conducerii să-şi pună în evidenţă capacităţile de a diagnostica situaţia prezentă, de a trasa obiectivele viitoare, precum şi de a analiza riscurile.

5.7.1 Aspecte pozitive ale unui plan de afaceri

28

Dintre aceste aspecte pozitive putem menţiona:  stabilirea modului în care firma va acţiona pentru a-şi atinge scopurile stabilite, valorificând cea mai bună strategie elaborată în acest scop;  ajută managerii să cunoască poziţia pe care o ocupă firma acestora în raport cu concurenţa;  pune în evidenţă obiective realiste, identifică riscurile şi precizează resursele necesare care fac posibilă obţinerea unor avantaje. Notă: Există o mare varietate de planuri de afaceri, însă acestea sunt elaborate în mod profesional pentru un public specific, care cunoaşte modul în care se desfăşoară genul de afaceri abordat (manageri, finanţatori, proprietari). Fiecare din aceste categorii de persoane direct interesate ajung în posesia unei anumite versiuni privind planul de afaceri.

5.7.2 Categorii de versiuni ale planului de afaceri Versiunea confidenţială – este transmisă spre studiere acţionarului majoritar, conducerii superioare a firmei, sau unui potenţial cumpărător al acestuia; B. Versiunea parţială – sub forma unui rezumat financiar, va fi transmisă spre studiere anumitor finanţatori şi investitori, sau unor manageri din cadrul unor filiale sau sucursale ale firmei; C. Versiunea generală – fără informaţii confidenţiale, va fi transmisă acţionarilor şi analiştilor. În literatura de specialitate s-a constatat tendinţa ca planurile de afaceri să fie publicate în mai multe versiuni: 1. versiunea completă privind prezentarea detaliată a planului de afaceri în care sunt scoase în evidenţă situaţia financiară, situaţia curentă a firmei (analiza SWOT, pieţele, produsele, etc.), obiective, în care sunt menţionate produsele, pieţele şi acţiunile pe piaţă, precum şi rentabilitatea şi fluxul de lichidităţi, opţiunile legate de achiziţii, diversificarea produselor, îmbunătăţirea produselor, strategia de preţuri; 2. versiunea pentru managerii sucursalelor – această versiune, în linii mari se suprapune peste versiunea detaliată, în acest caz accentul punându-se pe părţile şi scenariile relevante; 3. versiunea pentru sursele de finanţare – această versiune conţine extrase din prezentarea detaliată a planului de afaceri. Observaţie: Este important ca fiecare versiune elaborată (cu destinaţie specială) să aibă un impact pozitiv asupra publicului ţintă. Totodată, este important ca volumul de date să permită o evaluare realistă a afacerii, a calităţii şi a suficienţei resurselor şi a punctelor slabe şi forte ale firmei privind această afacere. Datele şi informaţiile din structura planului de afaceri trebuie să fie relevante, precise şi oportune privind produsele, tehnologia, pieţele, concurenţa.

A.

5.7.3 Conţinutul şi caracteristicile unui plan de afaceri

29

Un plan de afaceri corect întocmit, în mod firesc, trebuie să răspundă anumitor întrebări prin care să fie puse în evidenţă scopul, obiectivele, gradul de realizare a obiectivelor şi strategiile care vor fi aplicate. În cadrul unui plan de afaceri trebuie să se regăsească următoarele elemente: A. principiile directoare; B. obiectivele afacerii; C. obstacole în calea realizării obiectivelor; D. modalităţi de măsurare a rezultatelor obţinute; E. căi de realizare a obiectivelor; F. rezultate anticipate; G. opţiuni avute în vedere. O prezentare secvenţială a caracteristicilor unui plan de afaceri poate fi sintetizată astfel:

Figura 5.4 În concluzie, un plan de afaceri eficient, trebuie să fie:  compatibil din perspectiva internă a firmei, asigurând participarea compartimentelor specializate la realizarea obiectivelor;  să fie structurat clar, precis şi să asigure o prezentare eficientă a obiectivelor;  să facă posibilă verificarea şi măsurarea rezultatelor şi aplicarea corecţiilor la timpul potrivit.

5.7.4 Etapele principale din structura planului de afaceri 30

Aceste etape sunt următoarele: I. etapa orientării; II. etapa organizării; III. etapa analizei; IV. etapa planificării; V. etapa urmăririi planului.

I. Etapa orientării – are în vedere stabilirea scopului principal al afacerii. În această etapă este important ca proprietarii şi managerii să cunoască direcţia de acţiune viitoare a firmei, adică proprietarii, acţionarii (A.G.A sau C.A) să elaboreze o declaraţie de intenţie explicită prin care să le prezinte managerilor:  direcţia de acţiune a firmei;  afacerile avute în vedere;  produsele şi pieţele;  obiectivele majore care trebuiesc urmărite;  elementele specifice analizei SWOT care justifică o anumită atitudine a firmei faţă de competitori (profitul fiind un scop implicit). În structura unei declaraţii de intenţie, trebuie să se regăsească scopul urmărit, valorile avute în vedere (resurse umane, produsele şi profitul) şi principiile directoare care călăuzesc activitatea firmei (calitatea produselor şi/sau serviciilor, clienţii, perfecţionarea caracteristicilor produselor, rentabilizarea afacerii şi relaţiile cu distribuitorii şi furnizorii). II. Etapa organizării A. B.

Organizarea sarcinilor în cadrul firmei Organizarea datelor şi informaţiilor.

În această etapă, sunt utilizate cu succes întrebările din cadrul metodei interogative din studiul muncii şi al metodelor de muncă: Cine?; Cum?; Ce?; De unde? Întrebarea: Cine? face referire la cine se implică în elaborarea planului de afaceri fiind menţionate următoarele categorii de resurse umane din cadrul firmei, cu alte cuvinte în planificarea sarcinilor sunt implicaţi atât conducerea de nivel superior cât şi angajaţii de la toate nivelurile firmei. Observaţie: Într-un IMM proprietarul sau directorul general este planificatorul şef. Odată cu creşterea dimensiunii firmei şi a complexităţii activităţilor acesteia, este necesară constituirea unui grup specializat de asistenţă pentru activitatea de planificare, deoarece procesul de planificare şi organizare a sarcinilor este mai complex. A. Rolul şi atribuţiile participanţilor în procesul de organizare şi planificare Directorul executiv (directorul general sau proprietarul) asigură conducerea generală şi cunoaşterea obiectivelor, a ipotezelor de lucru, şi face demersurile necesare pentru aprobarea şi lansarea planului de afaceri identificând formele de motivare a celorlalte categorii de manageri. Managerii principali, asigură input-ul (intrările) şi feed-back-ul în toate etapele de construcţie a planului de afaceri.

31

Planificatorul principal (care uneori poate fi directorul general sau proprietarul), asigură organizarea activităţii de planificare, precum şi datele necesare, întocmeşte planul de afaceri şi îl supune aprobării. Angajaţii în funcţie de rolul pe care îl au, de experienţa şi de abilităţile dobândite, participă la construcţia planului de afaceri. Acţiunea de planificare va fi coordonată de grupul sau colectivul de planificare, care va întocmi planurile elaborate pe baza planurilor primite de la filiale sau sucursale. În funcţie de perioada de timp luată în considerare, vom putea avea:  Planuri operaţionale;  Planuri strategice. Planurile operaţionale pot fi de nivel inferior sau mediu şi se concentrează asupra departamentelor, sucursalelor, centrelor de cost, centrelor de profit, cerinţelor pieţei, condiţiilor pieţei sau cerinţelor consumatorilor. Planurile strategice au în vedere perioade mari de timp (3-10 ani), faţă de planurile operaţionale care au o perioadă mai mică de 1 an. Acest plan cumulează planurile anuale cu obiectivele acestora eşalonate secvenţial. B. Organizarea datelor şi informaţiilor Întrebarea predominantă are în vedere ce fel de date şi de informaţii sunt necesare în procesul de planificare. Condiţiile de existenţă pentru date şi informaţii sunt următoarele: a) datele şi informaţiile trebuie să fie relevante, să aibă caracter operaţional financiar sau de altă natură privind concurenţa, tehnologia, aspectele financiare, inflaţia, dobânzile, etc.; b) datele şi informaţiile trebuie să fie actuale, în acest sens se impune actualizarea bazei de date şi a sistemului de informaţii pentru conducerea managerială a firmei; c) datele şi informaţiile trebuie să fie exacte – acestea trebuie caracterizate prin acurateţe, să fie pertinente şi reale. Surse principale de date şi informaţii La nivelul unei firme putem avea două categorii de date şi informaţii:  tipice;  atipice. Fiecare din cele două categorii de date şi informaţii poate avea ca sursă de apariţie mediul extern sau mediul intern al firmei. Din categoria surselor tipice interne firmei menţionăm: achiziţiile, consumul de materii şi materiale, producţia, calitatea, vânzările, distribuţia, personalul, etc. Din categoria datelor şi informaţiilor specifice mediului extern al firmei, putem avea ca surse principale de informaţii şi date: piaţa, preferinţele clienţilor, salariile, preţurile, diferitele categorii de impozite, etc. Din categoria datelor şi informaţiilor atipice din mediul intern al firmei,menţionăm:  riscurile deosebite;  anumite oportunităţi;  noutăţi tehnologice. Din categoria datelor atipice exterioare firmei, menţionăm: anumite tendinţe în tehnologie; apariţia unor produse noi;

32

anumite crize privind asigurarea cu materii prime şi materiale, creşterea preţurilor, schimbări de ordin politic în ţările unor parteneri de afaceri, tendinţe privind progresul tehnic, etc. Observaţie: Datele reprezintă cifre brute sau statistice utilizate în construcţia planului de afaceri. Ca informaţii sunt considerate datele prelucrate, analizele, etc. Întrebarea: De unde se obţin datele şi informaţiile? – presupune trei surse principale de date şi informaţii cu cele două forme de manifestare (tipice, atipice): a) din cadrul firmei propriu-zise; b) de pe piaţa concurenţială; c) din partea concurenţei.

5.8 Reguli de bază care trebuie avute în vedere la prezentarea unui plan de afaceri În structura unui plan de afaceri trebuie să se regăsească o serie de aspecte privind: A. audienţa; B. prezentarea; C. stilul (modul de abordare şi prezentare). Pornind de la premisa că planul de afaceri constituie unul din cele mai importante documente elaborate de o firmă în vederea declanşării unei afaceri,este important să fie avute în vedere modalităţile de abordare a problemelor în raport cu cei care vor analiza planul respectiv. A. În ceea ce priveşte audienţa sunt trei categorii de persoane care într-o măsură mai mare sau mai mică, sunt interesaţi de conţinutul planului de afaceri. Dintre acestea, cele mai interesate persoane sunt proprietarii planului de afaceri (ai firmei), conducerea managerială şi finanţatorii.

• Proprietarii doresc să afle în ce măsură cele prezentate în planul de afaceri vine în întâmpinarea aşteptărilor lor, deoarece ei pun pe primul plan randamentul investiţiei;

• Conducerea managerială – pleacă de la premisa că planul de afaceri este

un instrument de motivare a forţei de muncă, aceştia trebuie să ştie ce se aşteaptă de la cei ce răspund de realizarea obiectivelor cuprinse în planul de afaceri; • Furnizori, clienţi, analişti financiari, cunoscuţi ca surse externe de finanţare, aceştia trebuie să ştie totul despre afacere, dacă investiţia lor este sigură şi profitabilă, fiind de fapt cea mai pretenţioasă categorie de persoane interesate în desfăşurarea planului de afaceri. B. Prezentarea planului de afaceri Este important ca, cuprinsul planului de afaceri să fie bine structurat, astfel încât el să cuprindă în mod deosebit: • Sumarul şi proiecţiile financiare ale planului; • Conţinutul planului trebuie să asigure o prezentare într-o succesiune logică a opţiunilor de afaceri.

33

C. Stilul planului de afaceri trebuie să asigure o prezentare a problemelor astfel încât cei care participă la întocmirea acestuia să folosească un limbaj direct şi cuvinte simple, evitând detaliile excesive şi stilul pasiv de prezentare. Modul de prezentare şi stilul planului de afaceri trebuie să asigure conducerii manageriale o înţelegere clară a sarcinilor şi obiectivelor care le revin, ştiut fiind că, de obicei, finanţatorii nu primesc varianta completă.

5.8.1 Urmărirea rezultatelor Din punct de vedere al performanţelor, planul de afaceri poate constitui un instrument puternic de management, care să asigure măsurile necesare care trebuie luate în cazul în care se impun anumite corecţii. Din ansamblul regulilor de bază este important să se lucreze utilizând: 1. regula comparaţiei; 2. transformarea datelor în informaţii. Prima regulă de bază, cea legată de compararea unor rezultate pe anumite perioade de timp poate asigura conducerii manageriale luarea unor măsuri în consecinţă. Important este ca datele utilizate să fie relevante şi oportune. În categoria acestor date, ca exemple menţionăm: profitul, fluxul de lichidităţi, volumul producţiei, volumul vânzărilor, etc. Datele în acest caz, trebuie să fie clare, măsurabile şi precise. Este important să fie stabilite gradele necesare de precizie, astfel încât să se asigure o evidenţă precisă a elementelor din structura planului de afaceri care au fost avute în vedere.

5.8.2 Rezolvarea situaţiilor neprevăzute sau a evenimentelor neplanificate Indiferent denatura acestora, ele pot influenţa pozitiv sau negativ afacerea avută în vedere. Este important ca cei care întocmesc planul de afaceri să întrevadă scenarii şi pentru astfel de situaţii,căutând să atenueze efectele situaţiilor neprevăzute în raport cu durata acestora (permanentă sau temporară). În structura planului de afaceri vor trebui să se regăsească acele opţiuni care vor asigura performanţele firmei pentru afacerea proiectată.

5.8.3 Revizuirea planului de afaceri Una dintre principalele calităţi ale planului de afaceri trebuie să o constituie „adaptarea la schimbări” (ale mediului, ale concurenţei, ale pieţei sau în interiorul firmei). Aceste schimbări, în funcţie de natura lor impun anumite măsuri care în final vor conduce atât la revizuirea planului de afaceri, cât şi ale rezultatelor care doresc să se obţină. Revizuirea planului afectează în general proiecţiile din structura sa, astfel că trebuie avute în vedere:  obiectivele planului de afaceri – acestea trebuiesc revizuite atunci când valabilitatea lor nu mai corespunde;  limitele şi obiectivele cantitative se recomandă a fi revizuite atunci când valabilitatea lor a încetat;

34

opţiuni, scenarii şi resurse – trebuie verificate dacă, corespund situaţiei concrete existente, dacă resursele alocate sunt suficiente, şi dacă scenariile elaborate trebuiesc modificate;  strategie, sarcini, responsabilităţi, măsuri – şi acestea trebuie verificate atât în ceea ce priveşte valabilitatea (actualitatea) lor, cât şi persoanele stabilite ca având responsabilităţi concrete;  aprobarea şi lansare planului – în funcţie de dimensiunea revizuirii structurii planului, se impune aprobarea modificărilor făcute şi comunicarea lor către cei interesaţi.



5.8.4 Rezolvarea situaţiilor financiare neprevăzute Planul financiar ca şi componentă a planului de afaceri, indică modul în care firma poate să-şi achite obligaţiile financiare şi reflectă proiecţia performanţelor financiare ale firmei. În structura planului financiar vor trebui analizate cele patru obiective principale ale acestuia şi anume: 1. reducerea riscului financiar; 2. rezolvarea situaţiilor financiare neprevăzute; 3. reducerea costului finanţării; 4. obţinerea de fonduri externe. 1. Reducerea riscului financiar – ca exemple tipice de riscuri financiare, menţionăm:  penuria de lichidităţi – cazul cel mai nefavorabil îl constituie incapacitatea de plată;  împrumuturile exagerate – cazul cel mai nefavorabil = falimentul;  prudenţa exagerată faţă de împrumuturi;  luarea prin surprindere de evenimente – cazul cel mai nefavorabil = eşecul afacerii datorită lipsei de promptitudine. De reţinut: finanţarea unei afaceri trebuie asigurată prin fluxul de lichidităţi din exploatare ale căror izvoare trebuie să constituie profiturile şi cheltuielile neexprimate în numerar, precum şi acel capital de risc obţinut de la diferite bănci sau investitori. 2. Rezolvarea situaţiilor financiare neprevăzute – ca exemplu de situaţii neprevăzute menţionăm:

 întreruperea producţiei datorită grevelor sau dezastrelor naturale care pot asigura incapacitatea temporară de plată a firmei;

 când o firmă concurentă introduce pe piaţă un produs nou, poate determina diminuarea vânzărilor, reducerea preţurilor, micşorarea fluxului de lichidităţi şi a profitului, iar în final se poate ajunge la faliment;  o creştere semnificativă a impozitului pe profit poate impune mutarea spaţiilor de producţie în alte locuri, unde impozitarea este diminuată; întârzierea luării unor măsuri poate conduce la diminuarea lichidităţilor şi la neplata datoriilor;

35

 când o firmă concurentă a dat faliment poate avea ca efect sporirea vânzărilor şi aplicarea unor strategii agresive care va avea ca efect sporirea ponderii pe piaţă. 3. Reducerea costului finanţării – această reducere prin planificare poate influenţa unul din următoarele costuri şi anume:  dobânda şi componentele acesteia;  taxele;  dividendele şi câştigurile din capital;  participaţie specială la capitalul social. 4. Obţinerea de fonduri externe – ca exemple de surse de finanţare menţionăm:  sursele pentru datorii – bănci comerciale, bănci specializate, alte instituţii financiare (de finanţare, pentru dezvoltare), furnizori, persoane fizice, etc.;  sursele capitalului social – piaţa de valori, fondurile de investiţii, băncile comerciale, alte instituţii financiare sau de finanţare, alte societăţi comerciale sau persoane fizice;  surse de capital speculativ şi de capital pentru dezvoltare.

5.8.5 Indicatori financiari principali ca instrumente de măsurare a performanţelor firmelor Ca principali indicatori utilizaţi în mod frecvent de finanţatori, menţionăm: 1. indicatorul de lichiditate; 2. indicatorul de îndatorare; 3. indicatorul de rentabilitate; 4. indicatorul de eficienţă. De reţinut: indicatorii financiari sunt foarte importanţi pentru evaluarea planurilor financiare. Aceştia sunt recunoscuţi ca instrumente de măsurare, când sunt respectate următoarele condiţii: a. când ipotezele pe care se bazează sunt realiste; b. când sunt folosiţi la evaluare „ca o familie de indicatori” şi nu în mod izolat; c. când asigură compararea a două perioade. 1. Indicatorul de lichiditate Ca indicator financiar principal cuprinde numerarul şi alte active aflate la dispoziţia firmei (plata dobânzii pe împrumut şi creanţa), pentru ca aceasta să-şi poată îndeplini obligaţiile. Din cadrul familiei indicatorului de lichiditate, menţionăm: A. – activul curent se regăsesc în cadrul unui raport curent şi indică - pasivul curent măsura în care activele curente ale firmei sunt suficiente pentru plata obligaţiilor curente B. – titluri negociabile - conturile - activele nete

formează raportul cu efect imediat, măsura în care activul curent al unei firme este suficient şi disponibil pentru plata obligaţiilor curente

36

2. Indicatorul de îndatorare – reflectă măsura în care fondurile folosite de o firmă sunt asigurate de creditori şi nu de proprietari. Din familia acestui indicator menţionăm: A. datoria raportată la activul net (formată din datoria totală şi activul net material) şi măsoară volumul finanţării externe în raport cu volumul asigurat de proprietari; B. acoperirea dobânzilor, formată din: profitul net înainte de scăderea impozitului şi cheltuielile pentru dobânzi, şi măsoară gradul în care câştigurile nete ale unei firme se pot micşora fără să afecteze prea mult capacitatea acesteia de a face faţă cheltuielilor pentru dobânzile anuale. 3. Indicatorul de rentabilitate – reflectă măsura în care firma realizează vânzări care depăşesc costul afacerii. Din familia indicatorului de rentabilitate, menţionăm: A. marja profitului de exploatare – formată din profitul de exploatare şi vânzările nete, şi reprezintă procentajul profiturilor realizate în raport cu totalul vânzărilor; B. marja profitului net – formată din profitul net şi vânzările nete, şi reflectă capacitatea firmei de a produce profit; C. costul direct ca indice de cheltuieli – format din costul bunurilor vândute şi vânzările nete. Dacă tendinţa acestuia este crescătoare, poate indica cauza declinului rentabilităţii, iar dacă tendinţa este descrescătoare, poate indica un control efectiv al costului. 4. Indicatorul de eficienţă – reflectă capacitatea firmei în ceea ce priveşte administrarea resurselor şi conducerea activităţilor. Din familia acestui indicator, menţionăm: A. zile disponibile pentru inventar – indică capacitatea firmei de a reduce costurile, ţinând fondurile cât mai puţin legate de inventar; B. zile disponibile pentru costuri active – indică capacitatea firmei de a îi determina pe clienţi să plătească cât mai repede pentru bunurile livrate şi serviciile oferite. Indicatorul de rentabilitate constituie un factor critic pentru fluxul de lichidităţi, deoarece un nivel crescut al creanţelor îndoielnice reprezintă uneori semnalul unor probleme grave; C. zile disponibile pentru costuri pasive – indică gradul de dependenţă al firmei de finanţare de către creditori; D. randamentul activelor(R.A) – este format din profitul net înainte de scăderea impozitelor, raportat la total active, şi măsoară rentabilitatea unei firme ca procent din toate activele angajate; E. randamentul capitalului social (R.C.S) – format din profitul net raportat la activele nete materiale, şi măsoară rentabilitatea unei firme ca procent din toate fondurile utilizate de proprietar. Un alt instrument important din structura planului financiar îl constituie analiza programului de rentabilitate. Utilizat ca test pentru scenariile de planificare, pragul de rentabilitate indică cel mai scăzut nivel al activităţilor la care o firmă îşi acoperă toate costurile, atât fixe cât şi variabile.

37

Acest nivel al activităţilor este numit prag de rentabilitate. Astfel, un prag de rentabilitate înalt arată că şi firma îşi poate acoperii costurile numai pe seama unui grad înalt de utilizare a capacităţii de producţie. Pot exista situaţii diferite la nivelul unei firme pentru anumite sectoare de producţie, adică nu toate dintre acestea menţin un grad înalt de utilizare a capacităţii de producţie.

Figura 5.5 Observaţie: Comparând cele două grafice, se poate susţine că firma B desfăşoară o activitate comercială mai puţin riscantă, chiar dacă nivelul costurilor fixe este mai ridicat decât în cazul firmei A. Se observă că în zona profitului, firma A are un procent mai scăzut din capacitatea de producţie decât firma B.

5.9 Şanse şi riscuri în structura planului de afaceri 38

Prezentarea şanselor şi riscului într-un plan de afaceri, presupune atât analiza mediului în care se vor dezvolta afacerile, punând o serie de întrebări şi căutând o serie de răspunsuri la acestea.

5.9.1 Analiza şanselor Un loc important îl ocupă identificarea momentului de apariţie al şanselor, a zonelor în care acestea îşi vor face apariţia. Principalele zone de apariţie a şanselor ar putea avea în vedere unele dintre compartimentele firmei: interioare (producţie, vânzări, distribuţie, resursele firmei, etc.) sau exterioare (piaţa, clienţii, concurenţa). Valorificarea răspunsurilor legate de zonele în care apar aceste şanse pot avea ca efecte:  reducerea costurilor;  îmbunătăţirea calităţii;  un volum de vânzări mai mare;  termene de livrare mai mici;  un număr de clienţi mai mare. Cu alte cuvinte, se încearcă reducerea punctelor slabe şi extinderea punctelor forte.

Figura 5.6 Zona de apariţie a şanselor Neluarea în considerare a acestor categorii de şanse poate determina efecte negative de amplificare a punctelor slabe care să slăbească argumentele de susţinere a viabilităţii planului de afaceri. Este recomandat, să fie avute în vedere pentru evitarea riscurilor majore, sloganurile de forma: „profită de şansele ivite”; „ protejaţi-vă împotriva riscurilor”. Un loc important în structura planului de afaceri trebuie să îl ocupe ierarhizarea şi determinarea celor mai mari şi mai importante şanse. Gruparea şanselor poate fi făcută, ţinând seama de: a) şansele cu caracter de prioritate; b) şansele cu cel mai mare impact, adică a căror valorificare ar duce la cea mai importantă îmbunătăţire a performanţelor financiare ale firmei.

5.9.2 Riscurile 39

La fel ca şi şansele, riscurile pot crea o imagine asupra efectului pe care acestea pot să-l aibă asupra firmei. Ierarhizarea acestora în raport cu impactul pe care îl au în :  riscuri majore – cu impact mare pot conduce la deteriorarea performanţelor firmei;  riscuri medii – de atenţionare şi punere în gardă;  riscuri minime – cu influenţă mai mică la nivelul firmei, dar importante în raport cu un anume obiectiv urmărit. De aceea, riscurile majore anticipate trebuie să aibă un caracter prioritar şi să fie analizate şi corelate atât cu punctele slabe cât şi cu mediul în care funcţionează firma.

5.9.3 Obiectivele din structura planului de afaceri Identificarea şi prezentarea obiectivelor din structura planului de afaceri, comportă anumite etape, în funcţie de natura acestora:  obiective strategice;  obiective operaţionale. Unii specialişti menţionează obiectivele ca fiind „busola planificatorului de obiective” fără de care procesul de planificare nu-şi poate atinge scopul. Ca exemple de obiective menţionăm: • maximizarea profitului – creşterea cu sută la sută a vânzărilor produsului de tipul „Y”;

•

expunerea în mass-media poate apărea sub forma unei declaraţii de intenţie a managementului firmei, însă în structura planului de afaceri se va regăsi sub forma unor obiective specifice care trebuie să fie aplicabile, realiste şi clare. Efectele unor astfel de obiective cuprinse în structura planului de afaceri, sunt: dezvoltarea unei ponderi pe piaţa auto, şi implicit a reducerii preţurilor.

5.9.3.1 Procesul de planificare şi de stabilire a obiectivelor În funcţie de cele două categorii de obiective (strategice şi operaţionale), declaraţiile de intenţie comunicate pot fi traduse în obiective strategice şi operaţionale, calitative sau cantitative. La nivelul unei firme, procesul de planificare şi stabilire a obiectivelor poate urma una dintre căile ce vor fi menţionate în continuare: A. „de sus în jos” – la obiectivele strategice care sunt stabilite de conducerea managerială a firmei; B. „de jos în sus” – pentru obiectivele operaţionale care sunt propuse de centrele de planificare existente în cadrul firmei, sau chiar de către conducerea managerială în cazul firmelor mici. De reţinut că:

 managerul firmei este cel care stabileşte obiectivele finale în structura planului de afaceri şi recomandă revizuirea obiectivelor firmei;  centrele de planificare (planificatorul) propun obiective operaţionale şi aplică scenariile cu obiectivele centralizate;

40

 centralizează obiective operaţionale sau preliminare, consolidează scenariile în sistemul „de jos în sus” sau „de sus în jos”;  transmite obiectivele operaţionale centrelor de planificare sau altor planificatori care concură la întocmirea planului de afaceri. Unele dintre etapele procesului de planificare şi de stabilire a obiectivelor sunt iterative, asigurând astfel ca obiectivele strategice şi operaţionale să fie realiste şi compatibile în întregime. Transformarea obiectivelor strategice în obiective operaţionale şi cantitative corespunzător structurii organizatorice a firmei, făcându-se astfel cunoscute responsabilităţile care revin fiecărui loc de muncă.

5.9.3.2 Condiţii care trebuie îndeplinite de obiectivele firmei În faza incipientă acestea apar sub formă de declaraţii de intenţie, trebuind să îndeplinească următoarele condiţii: • să fie în număr mic; • să reflecte scopul urmărit de firmă; • să fie prezentate cantitativ, valoric sau procentual. Exemplu: - vânzările să ajungă în următorii 5 ani la 100 mil. $; - randamentul mijloacelor fixe să crească cu cel puţin 50%. Traduse aceste declaraţii sub forma obiectivelor, vom avea: 100 mil. $ sau 5% /an. Obiectivele calitative şi cantitative au prioritate şi trebuie să asigure:  îmbunătăţirea imaginii firmei;  creşterea randamentului mijloacelor fixe.

5.9.4 Rolul opţiunilor în structura planului de afaceri Opţiunile pot fi definite ca fiind „pachete de măsuri” concepute pentru a realiza obiectivele firmei. Exemplu ce transformă obiectivele în opţiuni de afaceri:

• proiecţia mediului în care se va dezvolta afacerea;

• elementele analizei S.W.O.T; • şanse şi riscuri. Observaţie: Rareori o firmă dispune de o opţiune pentru obiectivele stabilite. Firmele mari şi diversificate îşi asigură mai multe opţiuni decât micii producători. Exemplu de opţiuni:  mărirea randamentului prin: - reducerea preţurilor; - creşterea volumului vânzărilor; - creşterea nivelului calitativ al produselor; - pătrunderea pe noi pieţe. Există un „cadru standard” care permite analiza şi compararea opţiunilor din structura unui plan de afaceri.

5.9.4.1 Forma standard a analizei opţiunilor

41

Aceasta trebuie să cuprindă trei subtitluri principale: a) produse şi pieţe; b) operaţionale; c) marketing şi distribuţie. a) Analiza opţiunii – produse şi pieţe Ea va afecta funcţionarea firmei, luând în considerare ce producem sau ce dorim să producem, şi modul în care intenţionăm să facem acest lucru. Totodată, analiza opţiunii va avea în vedere ce produse doresc clienţii (existente, îmbunătăţite sau noi), la ce nivel de calitate şi performanţă, pe ce pieţe urmează să fie distribuite (clienţi tradiţionali, sau pe noi pieţe şi noi clienţi). Această analiză nu va omite menţionarea preţului (acelaşi sau diferenţiat în funcţie de pieţe şi în raport cu concurenţa).

b) Analiza opţiunii operaţionale a firmei are în vedere analiza producţiei şi a pieţelor. Funcţionarea constă în procese de transformare a resurselor în produse sau servicii, având în vedere în general, acele procese de bază. Vor fi prezentată în cadrul planului de afaceri, tehnologia, instalaţiile şi echipamentele existente sau cele prin care se urmăreşte dezvoltarea afacerii propuse în structura planului. Vor fi analizate cu atenţie atât aspectele tehnice, cât şi cele financiare care pot pune în evidenţă punctele forte ale firmei. Se va prezenta necesarul de forţă de muncă, se va menţiona forţa de muncă existentă, precum şi costurile impuse de recrutarea şi pregătirea personalului. c) Analiza opţiunii de marketing şi distribuţie Această opţiune trebuie să dezvolte în cadrul structurii planului de afaceri strategia de atragere a clienţilor, şi modalităţile de determinare a acestora să cumpere produsele firmei, prezentând şi logistica preconizată pentru a asigura transportul produselor de la firmă spre client, şi modul în care clienţii beneficiază de anumite servicii pentru produsele cumpărate. Totodată, analiza va avea în vedere:  nivelul preţului de vânzare a produselor (preţ de promovare, preţ moderat sau preţ normal în raport cu concurenţa);  metodele de vânzare aplicate şi căile prin care produsele ajung la clienţi (prin punctele de desfacere proprii, agenţi de vânzări, pe bază de comandă, etc.);

 ce metode de promovare a vânzărilor sunt avute în vedere: târguri şi expoziţii, vânzări din casă în casă, reclamă poştală;  ce mijloace logistice: transport CFR, avion, terestru, sau de la depozitele firmei;  cum se răspunde la cerinţele clienţilor: îmbunătăţirea calităţii produselor, garanţii mai avantajoase, bonusuri.

5.9.4.2 Analiza resurselor necesare

42

Opţiunilor de afaceri li se asociază un anumit nivel de costuri, datorate de resursele necesare pentru realizarea lor (oameni, capital financiar şi reputaţie). Banii joacă rolul principal, susţin unii autori. Alţii nu susţin acest punct de vedere şi consideră ca managementul trebuie considerat ca principala resursă. Dacă, costul unei opţiuni în bani este mai uşor de calculat putând fi aplicate corecţii care vor reflecta în final un anumit grad de incertitudine pentru celelalte categorii de resurse.

5.9.5 Analiza riscurilor Nu pot fi omise nivelurile riscurilor generate de lipsa fluxului de lichidităţi care trebuie avute în vedere în derularea afacerii. Există o strânsă legătură între riscuri şi perioada de recuperare. Aceasta indică un anumit mod de evaluare a lichidităţii, arătând cât durează ca o anumită opţiune să producă tot atâtea lichidităţi, cât costul investiţiei iniţiale. Într-un mediu cu risc mare ne arată cât de repede poate fi recuperată o investiţie. Este important să se ţină seama care sunt riscurile fiecărei opţiuni valabile. Concluzii:

• cunoaşterea şi înţelegerea pieţei este esenţială în definirea unei strategii eficiente;

• utilizarea unor date corecte, constituie o condiţie preliminară a

cunoaşterii şi înţelegerii pieţei, scoţând în evidenţă: produsele, cererea şi oferta, preţul, concurenţa, ponderea pe piaţă, alţi factori principali de succes;

• strategia eficientă este calea spre succesul şi prosperitatea pe piaţă,

trebuind să reflecte scopul şi obiectivele firmei şi să dezvolte punctele forte ale acesteia.

5.9.6 Cuprinsul unui plan de afaceri                   

declaraţia de intenţie; mediul de funcţionare; diagnoza firmei; produse-servicii; piaţa şi concurenţa; achiziţii; producţie – asamblare; marketing şi vânzări; distribuţie şi servicii post-vânzare; managementul întreprinderii: personal, organizare, manageri; puncte forte şi slabe; şanse şi riscuri viitoare; obiecţii şi limite; opţiuni de afaceri; scenarii sau variante pentru fiecare opţiune; strategii de afaceri pentru fiecare opţiune; produse şi pieţe; funcţionare; marketing şi distribuţie;

43

    

finanţare; plan financiar; buget pentru 12 luni; necesarul de fonduri; programul de acţiune;

 planuri parţiale de afaceri în volume separate.

Cap. 6 Studiu de fezabilitate – instrument managerial 44

(la îndemâna agenţilor economici) Studiu de fezabilitate asigură evaluarea precisă a eficienţei cu care funcţionează o firmă la un moment dat (poate fi întocmit oricând). Studiu de fezabilitate reprezintă un suport de fundamentare a politicii firmei şi asigură punerea în evidenţă:  a situaţiei reale a potenţialului unei firme la un moment dat;  reflectă aprecierea reală a rezultatelor unei firme;  asigură diagnosticarea potenţialului tehnico-economic al unei firme la un moment dat;  contribuie la stabilirea strategiei de dezvoltare a unei firme şi la cunoaşterea mediului economic în care firma îşi dezvoltă activitatea;  pune în evidenţă poziţia pe care firma o ocupă la un moment dat pe un anumit segment de piaţă.

Structura orientativă a unui studiu de fezabilitate Observaţie: În literatura de specialitate sunt menţionate diferite tipuri de studii de fezabilitate care pot reflecta (pune în evidenţă) un anumit nivel de analiză privind: A. Eficienţa activităţilor curente a unei firme şi cunoaşterea potenţialului acestora; B. Potenţialele investiţii sau solicitări de investiţii făcute de un agent economic sau firmă (IMM); C. Promovarea pe piaţă a unui produs, etc. Conceptul de fezabilitate reflectă un anumit nivel de analiză asupra unor potenţiale investiţii şi justifică solicitările făcute de un agent economic privind necesarul de resurse financiare. Studiul de fezabilitate poate avea următoarea structură care pe capitole se prezintă astfel: Cap. 1 – Prezentarea obiectivului supus analizei (studiului) cu sub punctele următoare:  Obiectivul studiului;  Scopul investiţiei;  Descrierea ideilor de bază;  Enumerarea principalilor parametrii;  Gama produselor sau serviciilor;  Piaţa (definire, localizare, tendinţe actuale);  Capacitatea de producţie;  Programul de punere în funcţiune;  Tipuri de lucrări şi probe tehnologice;  Perioada avută în vedere;  Surse de finanţare (interne, externe);  Nivelul de competitivitate spre care se tinde;  Modalităţi de recuperare a costurilor; Cap. 2 – Încadrarea domeniului de activitate la nivelul economiei naţionale:  Obiect de activitate;  Gama de activităţi (conform cod CAEN);  Organizarea activităţilor;

45

 Amplasament avut în vedere (macro, micro-spaţial);  Perspectivele dezvoltării obiectului de investiţii;  Compararea parametrilor cu alte obiecte de investiţii similare existente pe plan naţional sau mondial;  Prognoza utilizării capacităţii de producţie pe un interval de la 1-5 ani;  Strategii de dezvoltare avute în vedere pentru anumite categorii de produse noi;  Studiu comparativ cu produse similare din alte ţări; Cap. 3 – Prezentarea firmei (IMM):  Scurt istoric al firmei (sediu, forma de înfiinţare anterioară, ciclu de viaţă);  Prezentarea generală (principalii acţionari, mod şi formă de constituire, acte juridice);  Patrimoniu existent;  Surse de finanţare (proprii, atrase, împrumutate);  Managementul firmei (organizarea şi funcţionarea organelor de conducere şi execuţie);  Rolul angajaţilor în cadrul managementului;  Sistemul informaţional;  Structura pe profesii (fişa-post, CV – sub formă de anexe); Cap. 4 – Prezentarea produselor:  Evoluţia pe plan mondial a activităţii analizate (retrospectiva ultimilor 10-15 ani);  Definirea şi descrierea completă a produselor şi gruparea lor din cadrul IMM-ului analizat;  Principalele performanţe tehnice, economice şi de calitate a produsului analizat;  Competitivitatea produselor faţă de alte produse similare din ţară sau din străinătate;  Ciclul de viaţă al produselor analizate (din gama de fabricaţie); Cap. 5 – Piaţa, preţul şi comercializarea produselor putându-se analiza:  Evoluţia cererii şi ofertei pe piaţa internă şi externă urmărind nivelul cererii şi ofertei, concurenţa, evoluţia cererii pe ambele tipuri de pieţe;  Preţul de vânzare;  Previzionarea vânzării produselor sau serviciilor, etc.; Cap. 6 – Capacitatea tehnică şi de producţie avându-se în vedere:  Tehnologia;  Fluxurile de fabricaţie;

 Modalităţile de recepţionare şi depozitare a resurselor materiale;     

Procesul de pregătire pentru fabricaţia resurselor; Tipul de tehnologie aplicată şi costurile generate de aceasta; Gradul de complexitate a tehnologiei; Echipamentele şi instalaţiile avute în vedere pentru obiectivul analizat şi costurile generate de acestea; Necesarul de forţă de muncă (structură, nivel de pregătire, de salarizare, forme de recompense –existente şi propuse);

 Norme de protecţia muncii şi pentru stingerea incendiilor, etc.;

46

Cap. 7 aprovizionarea,       

– Planul general al IMM-urilor şi producţia: Eşalonarea investiţiei; Costul construcţiilor; Construcţii noi necesare; Suprafeţe construite existente; Modificări impuse de investiţia nouă; Structura terenurilor; Influenţa produselor asupra mediului.

diferite

programe

privind

Consideraţii privind modalităţile de prezentare din structura unui studiu de fezabilitate Se recomandă, ca în cadrul studiului de fezabilitate să se regăsească în cuprinsul prezentării o serie de aspecte referitoare la: a) Istoria obiectivului; b) Piaţa; c) Capacitatea obiectivului; d) Dotările materiale; e) Studii de amplasament; f) Organizarea obiectivului; g) Evaluarea tehnico-economică; h) Evaluarea financiară a obiectivului; i) Evaluarea eficienţei economice etc. a) Istoria obiectivului Este necesar ca studiu de fezabilitate să realizeze o descriere a agenţilor economici, în care să fie menţionate anul înfiinţării, momentele mai importante în evoluţia firmei, eventualele schimbări în profilul activităţii prezentând justificările şi motivaţiile respective. Totodată trebuie să se nominalizeze susţinătorul proiectului şi modul în care acesta se încadrează în strategia generală de dezvoltare a zonei geografice respective. Pot fi menţionate şi costurile generate de studiile întocmite şi cheltuielile determinate de pregătire forţei de muncă, a specialiştilor angrenaţi în dezvoltarea proiectului (a studiului de fezabilitate). Se recomandă totodată realizarea unei prezentări generale a agentului economic sau firmei în care pe lângă domeniul de activitate, denumirea, sediul, să se realizeze şi o prezentare a echipei manageriale. Tot în această parte a studiului (istoria obiectivului) pot fi prezentate unele aspecte cu caracter general referitoare la cerere şi piaţa de desfacere a viitoarelor produse, arătând experienţa în domeniu a firmei, tendinţele existente privind comportamentul consumatorilor, nivelul preţurilor, condiţiile de comercializare, etc. În partea de dotări din studiul de fezabilitate se recomandă să se menţioneze:

• • •

necesarul estimat al mijloacelor materiale; aproximarea costurilor pentru materii prime şi materiale; modul de asigurare a utilităţilor (energia electrică, apă, etc.).

47

În partea în care sunt prezentate tehnologia şi utilajele propuse, trebuie să fie menţionate şi acele utilaje şi echipamente pentru activităţile auxiliare şi pentru realizarea pieselor de schimb. În partea de organizare a obiectivului analizat trebuie menţionate: • aspecte privind procesele de producţie; • costurile legate de activităţile de vânzare şi de marketing; • costurile pentru activităţile administrative, etc.

Sisteme de indicatori utilizate pentru evaluarea activităţii IMMurilor (în structura studiului de fezabilitate) Trebuie întreprinse diferite modalităţi de evaluare care pun în evidenţă atât starea tehnică (potenţialul tehnico-economic), cât şi cea economico-financiară. Acestea trebuie să se regăsească cuantificate sau determinate în structura studiului de fezabilitate, utilizând în acest sens diferite categorii de indicatori, astfel: A. pentru evaluarea potenţialului tehnico-economic se folosesc ca indicatori: c) capacitatea de producţie; d) mijloacele fixe; e) investiţiile în curs de execuţie; f) mijloacele circulante; g) potenţialul uman; h) capacitatea proprie de cercetare – dezvoltare. O astfel de evaluare economică permite estimarea economiilor valutare (efortul economic anual şi total), precum şi fluxul de numerar anual şi eficienţa economică a întregii activităţi. B. potenţialul financiar (economico-financiar) – se determină prin intermediul a două grupe mari de indicatori care pot fi exprimate ca: a) elemente de activ: • mijloace fixe la valoarea rămasă; • mijloace circulante (minus creanţele şi decontările); • creanţe certe (inclusiv decontările certe); • alte active; • mijloace şi cheltuieli pentru investiţii în curs; b) elemente de pasiv: •obligaţii certe;

•obligaţii certe către personalul firmei şi alte organizaţii;

•credite bancare; •credite şi furnizori pentru investiţii; • credite pentru investiţii; •credite pentru pierderi. Astfel evaluarea financiară se referă la stabilirea costurilor totale de investiţii, la modul de finanţare a proiectului, costul de producţie, perioada de rambursare a împrumutului, programul de investiţii, rata internă de recuperare, etc. C. Indicatorii de apreciere a eficienţei economice a proiectelor de investiţii Ca principali indicatori menţionăm: a) veniturile brute – au în vedere volumul total al încasărilor dintr-o anumită perioadă de timp, astfel încât în acest caz încasările totale

48

vor fi determinate de producţia marfă vândută, de încasările din producţia auxiliară, din vânzarea unor stocuri cu mişcare lentă de materii prime sau din vânzarea unor mijloace fixe scoase din circuitul productiv. Observaţie: La venituri vor fi menţionate şi creditele primite, deoarece acestea constituie surse atrase sau împrumuturi ce întregesc fondurile firmei. b) cheltuielile totale – în această categorie sunt cuprinse atât cheltuielile cu investiţiile, cât şi cele cu producţia ( Ct h

= I h + Cp h )

Vor fi evidenţiate cheltuielile cu achiziţionarea unor mijloace fixe necesare pentru dotare, sau cheltuieli făcute cu birotica (calculatoare, fax-uri, imprimante, telefoane), precum şi cele determinate de pregătirea forţei de muncă. Tot la acest indicator vor fi menţionate o serie de impozite, taxe, dobânzi, precum şi sumele necesare rambursării unor credite şi dobânzi aferente.

Ct h - cheltuieli totale anuale; I h - investiţii anuale; Cp h - cheltuielile de producţie anuale. c) raportul dintre venituri şi costuri – acest indicator permite compararea între suma încasărilor realizate pe întreaga perioadă de funcţionare a obiectivului şi totalul cheltuielilor făcute cu edificarea obiectivului şi cu producţia acestuia. Relaţia utilizată este: d + de

R=

Vh

∑ (1 + a )

h

∑ (1 + a )

h

h =1

d + de

I h + Cp h

h =1

Această relaţie exprimă legea fundamentală a activităţii economice, prin care se susţine că în orice activitate trebuie să se recupereze integral cheltuielile făcute şi chiar să se obţină un anumit profit pentru investitori. Sub aspectul eficienţei economice un proiect de investiţii (un studiu de fezabilitate al proiectului de investiţii) poate fi acceptat atunci când raporturile dintre veniturile

( Vh )

şi costurile totale ( I h

+ Cp h ) conduc la valori mai mari decât 1.

Acest raport depinde şi de mărimea coeficientului de actualizare „a” – numit şi coeficientul eficienţei economice. Cu cât „a” este mai mic cu atât R este mai mare. Semnificaţia termenilor este următoarea: R - raportul dintre veniturile şi costurile totale actualizate; d - durata de execuţie a investiţiei;

Vh - veniturile anuale; I h - cheltuielile de investiţii anuale; Cp h - cheltuieli cu producţia anuală; de - durata de funcţionare eficientă; a - coeficientul eficienţei economice normate ( a = 0,15 ). d) fluxul de numerar – constituie câştigul sau pierderea pentru fiecare an luat în calcul, acesta se determină cu relaţia:

Fh = Vh + ( Cp h + I h )

49

De reţinut, că în perioada de execuţie a obiectivului, fluxul de numerar este mai mic, deoarece şi veniturile au un volum mai mic. e) venitul net actualizat are următoarea relaţie de calcul:

V NA =

d + de

Vh

∑ (1 + a ) h =1

h

−

d + de

I h + Cp h

∑ (1 + a ) h =1

h

=

d + de

∑

Vh − ( I h + Cp h )

h =1

(1 + a ) h

>0

Observaţie: Numai acele situaţii în care valoarea venitului net actualizat

V NA > 0 se poate considera că valorile obţinute permit reflectarea unei eficienţe. f) cursul de revenire net are următoarea relaţie de calcul: d + de

Rna =

Cp h + I h

∑ (1 + a ) h =1

d + de

∑ h =1

(

h

Vh' − Cp h' + I h'

(1 + a ) h

) , de = De

Acest curs de revenire net se mai numeşte şi rata internă de schimb valutar şi reflectă eforturile totale actualizate cu investiţiile şi producţia, exprimate în [lei] ce se fac pentru obţinerea unei unităţi valutare nete. Observaţie:

Vh' , Cp h' , I h' sunt exprimate în [$].

50

Cap. 8 Instrumente financiare de sprijin (finanţare) a IMM-urilor 8.1 Instrumente financiare la nivel european La nivel european sunt concepute trei instrumente financiare prin intermediul cărora Comisia Europeană din cadrul Uniunii Europene sprijină statele candidate în procesul de aderare la U.E:

 PHARE; 

ISPA (Instrument for Structural Policies for pre- Accession);

 SAPARD (Special pre-Accession Programme for Agriculture and Rural Development).

8.1.1 Programul PHARE Programul PHARE a fost creat în 1989 pentru sprijinirea statelor candidate din Europa Centrală şi de Est, în demersurile acestora de pregătire pentru aderare la U.E. Până în prezent, Bulgaria, Cehia, Estonia, Ungaria, Slovenia, Albania, Lituania, Letonia, Polonia, România, Slovacia, Serbia - Muntenegru, Bosnia – Herţegovina au beneficiat şi beneficiază în prezent de asistenţa PHARE. Principalele aspecte avute în vedere de acest program sunt: a) consolidarea administraţiei publice şi a instituţiilor din statele candidate pentru ca acestea să poată funcţiona eficient în cadrul uniunii, urmărindu-se deci dezvoltarea instituţională din cadrul acestor state; b) sprijinirea statelor candidate în efortul investiţional de aliniere a activităţilor industriale şi a infrastructurii, la standardele U.E, adică alocarea de investiţii pentru sprijinirea aplicării legislaţiei comunitare; c) promovarea coeziunii economice şi sociale prin alocarea de investiţii în acest domeniu. Volumul fondurilor primite de ţara noastră în perioada 1990-2000 a depăşit 1,5 miliarde de euro, iar pentru perioada 2000-2006 au fost alocate 260 milioane de euro.

8.1.2 Programul I.S.P.A Acest program ca şi PHARE, constituie un instrument financiar nerambursabil şi oferă sprijin financiar pentru investiţii în domeniul protecţiei mediului şi al transporturilor, urmărind accelerarea procesului de armonizare a legislaţiei ţărilor candidate la normele U.E în aceste două sectoare. Se urmăreşte îmbunătăţirea sistemului naţional de transport, în vederea integrării acestuia în cel al U.E, precum şi a viitoarei Reţele Trans – Europene (Trans European Network), adică îmbunătăţirea legăturilor cu alte state candidate , în domeniul transporturilor. Legat de protecţia mediului, se urmăreşte sprijinirea României şi nu numai, în procesul de adoptare a legislaţiei europene în ceea ce priveşte apa potabilă, tratarea apelor uzate şi evacuarea gunoiului menajer.

51

8.1.3 Programul SAPARD Ca instrument financiar nerambursabil, acest program a fost conceput pentru a sprijini ţările candidate în abordarea reformei structurale în sectorul agricol şi în alte domenii legate de dezvoltarea rurală, precum şi în implementarea acquis-ului referitor la CAP (Common Agricultural policies – Politica Agricolă Comună). Deci, programul SAPARD finanţează proiecte majore din domeniul agricol şi al dezvoltării rurale, iar pentru România urmează să fie finanţate următoarele categorii de activităţi:

• îmbunătăţirea activităţii de prelucrare şi comercializare a produselor

agricole şi pescăreşti; • dezvoltarea şi îmbunătăţirea infrastructurii rurale; • dezvoltarea economiei rurale, asigurându-se investiţii companiilor cu profil agricol, de silvicultură sau de diversificare economică; • dezvoltarea resurselor umane, urmărindu-se prin aceasta îmbunătăţirea activităţii de instruire profesională, asistenţă tehnică legată de pregătirea şi monitorizarea programului de informare şi publicitate, etc., prin intermediul unor studii specifice. Observaţie: Cele trei programe menţionate au în vedere ansamblul categoriilor de firme, instituţii, organizaţii din ţările candidate, iar în acest context, dată fiind contribuţia IMM-urilor la PIB şi nivelul de reprezentare în economia românească (99,8% din sectorul privat în 2000) acestora le revine o mare parte din fondurile alocate.

8.2 Instrumente financiare la nivel naţional La nivel naţional, avem Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri.

8.2.1 Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri Pentru amplificarea procesului de creditare a IMM-urilor şi încurajarea lor, statul finanţează parţial sau integral fondurile de garantare. Acestea îşi asumă 70-80% din riscul aferent creditării, prin aceasta realizând divizarea riscului între bancă şi fondul de garantare. Solicitantul (întreprinzătorul care solicită creditul) trebuie să întocmească un plan de afacere sau studiu de fezabilitate, prin care caută să facă dovada că afacerea care vrea să o dezvolte prin intermediul creditului solicitat e viabilă, iar el nu posedă garanţiile necesare pentru demararea afacerii. Documentaţia întocmită pentru obţinerea creditului trebuie analizată de o persoană abilitată din cadrul unei bănci la care a apelat întreprinzătorul, obţinând de la aceasta acordul de acceptare de principiu. Urmează recomandarea făcută de către bancă pentru întreprinzătorul apelat, către un fond de garantare care, la rândul său va analiza proiectul respectiv şi dacă acesta îl consideră viabil şi poate fi garantat îşi dă acordul de creditare, apoi încheie documentele necesare cu solicitantul. Această instituţie nouă are ca obiectiv susţinerea procesului de dezvoltare a sectorului IMM-urilor prin facilitarea accesului la creditele oferite de băncile

52

comerciale şi alte instituţii finanţatoare, prin emiterea de garanţii financiare în favoarea acelor IMM-uri care solicită credite, dar care nu îndeplinesc condiţiile de garantare cerute de bănci. FNGC – vizează asigurarea consultanţei de specialitate atât pentru utilizarea mai eficientă a creditelor pentru care s-au acordat garanţii, cât şi pentru alte activităţi compatibile cu obiectivele fondului. Întinderea în timp a creditelor ca termene, poate fi : scurt, mediu sau lung. Astfel încât IMM-urile pot obţine credite pe orizontul de timp menţionat. Nivelul de garantare al creditului de către fond, este maxim 75% din valoarea unui credit pentru finanţarea unui proiect de investiţii, nivel care poate ajunge la 80% din credit pentru IMM-urile nou înfiinţate. Pentru acestea din urmă, sunt necesare îndeplinirea unor condiţii de garantare suplimentare, legate de:  disponibilitatea întreprinzătorului;  contribuţia proprie;  calificarea profesională;  experienţa întreprinzătorului în domeniul de activitate al noii societăţii înfiinţate;  veridicitatea planului de afaceri sau al studiului de fezabilitate.

8.2.2 Condiţii de garantare avute în vedere pentru obţinerea banilor În principal, întreprinzătorul trebuie să respecte anumite condiţii de garantare impuse de creditor (bancă, fond, etc.):  solvabilitatea celui care solicită creditul;  rentabilitatea proiectului şi fezabilitatea acestuia;  dovada capacităţii de rambursare a banilor (posibilitatea clientului de a obţine venituri pe întreaga durată a proiectului);  destinaţia creditului;  gradul de credibilitate al clientului de către bancă. Observaţie: Pentru acei clienţi care nu prezintă suficiente garanţii materiale pentru acordarea unui credit, banca va solicita fondului participarea la împărţirea riscului, prin emiterea unei garanţii financiare pentru proiectul respectiv. Preocupările Guvernului şi ale Ministerului Dezvoltării şi Prognozei în direcţia sprijinirii IMM-urilor s-a materializat prin dezvoltarea în cadrul programului PHARE 2000 a componentei pentru coeziune economică şi socială destinată finanţării investiţiilor pentru dezvoltarea micro – întreprinderilor şi întreprinderilor mici şi mijlocii recent înfiinţate sau aflate la început de activitate. Anual 250-270 mil. euro sunt prevăzuţi prin programe PHARE 2000 pe componenta coeziune economică şi socială, dezvoltarea infrastructurii regionale şi locale, dezvoltarea resurselor umane, supervizarea şi monitorizarea proiectelor de infrastructură, etc. Au fost create la nivel naţional 8 agenţii de dezvoltare regională, care în colaborare cu departamentul pentru IMM-uri vor urmări aplicarea programelor, derularea proiectelor de investiţii, precum şi modalităţile de utilizare a fondurilor. În Planul Naţional de Dezvoltare, priorităţile programului PHARE 2000 au în vedere: • sprijinirea IMM-urilor pentru introducerea tehnologiilor moderne;

53

• înfiinţarea şi dezvoltarea de IMM-uri, ale căror investiţii să fie orientate cu prioritate spre activităţi de producţie;

• reabilitarea construcţiilor industriale şi alocarea de investiţii pentru

dezvoltarea de servicii, pentru sprijinirea activităţilor de cercetare – dezvoltare, inovare şi transfer de tehnologii noi, precum şi pentru sprijinirea activităţilor de marketing şi dezvoltarea exportului. Sunt prevăzute o serie de condiţii pentru solicitanţi, dintre care menţionăm:  firma solicitantă să fie înfiinţată în intervalul ian. 1990 – mai 2001 (pentru firmele cu maxim 9 angajaţi nu contează data înfiinţării);  firma trebuie să respecte prevederile din legea 31/1990 privind sediul şi tipul activităţii (pentru firmele mixte cel puţin 20% din capitalul total trebuie să se afle în proprietatea unor acţionari români, iar acţionarii străini ai firmei trebuie să fie din ţările membre U.E sau ţări care beneficiază de fonduri PHARE); IMM-urile care solicită finanţarea trebuie să facă dovada că au realizat profit, nu au înregistrat pierderi, iar bilanţul contabil trebuie să reflecte că nu există datorii către bugetul de stat sau alte obligaţii de plată;  firma care solicită finanţarea trebuie să fie direct responsabilă de elaborarea şi conducerea proiectului şi să nu acţioneze ca un intermediar, iar în cadrul propunerilor de cofinanţare prin contribuţie în natură, trebuie să facă dovada că nu sunt ipotecate sau închiriate acele active;



fiecare activitate propusă trebuie să aibă un obiectiv clar definit şi măsurabil, activitatea să fie detaliată în etape şi să fie menţionate informaţii pertinente privind piaţa, clienţii, concurenţa, sistemul de distribuţie existent şi previzional, precum şi poziţionarea produselor comparativ cu competitorii (avantaje, preţ, calitate, vânzări estimate pe cel puţin 4 ani, potenţiali concurenţi, etc.). De reţinut: Nu sunt acceptate proiecte pentru care există deja angajată sau în curs de angajare o finanţare.



Cap. 9 Scheme publice de finanţare a IMM-urilor

54

Sunt reglementate în cadrul băncilor anumite forme de finanţare pentru IMMuri, dintre care menţionăm:  scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc;  scheme publice speciale de finanţare prin garantarea creditelor.

9.1 Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc În anul 2000 s-a constituit Fondul Româno – American de Investiţii în IMM, care şi-a propus să faciliteze accesul întreprinzătorilor din România la fonduri financiare, să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale şi să atragă noi investitori strategici străini în România. Pe baza unor planuri de afaceri credibile, bine întocmite, nivelul prevăzut al finanţărilor cu coparticipare la cofinanţarea investiţiilor este stabilit între 250 000 – 1 000000 $ care se acordă IMM-urilor titulare de planuri de afaceri.

9.2

Scheme publice creditelor

speciale

de

finanţare

prin

garantarea

În România sunt constituite două fonduri de garantare a creditelor:  fondul român de garantare a creditelor create şi finanţate de Guvernul României şi Canadei;  fondul de garantare a creditului rural înfiinţat de Ministerul Agriculturii, un grup de bănci româneşti şi Guvernul Austriei care beneficiază şi de asistenţă PHARE. Ca resurse finanţatoare, aceste fonduri sunt modeste şi au un impact mic asupra dezvoltării firmelor mici şi mijlocii însă, oferă experienţă şi know-how. Este important pentru agenţii economici şi întreprinzători să cunoască şi să intre în posesia unui număr cât mai mare de informaţii despre schemele publice de finanţare:  să cunoască criteriile de finanţare utilizate de fiecare program sau schemă de finanţare;

 să

întocmească documentaţia necesară pentru obţinerea finanţării, respectând normele şi metodologia specifică;  să fie pregătiţi să susţină proiectul de finanţare întocmit în faţa echipei de evaluare a proiectului;  să lupte pentru obţinerea deciziei favorabile de finanţare şi să participe la încheierea contractului de finanţare.

9.3 Fondurile de garantare a creditelor Pentru amplificarea procesului de creditare a IMM-urilor şi încurajarea lor, statul finanţează parţial sau integral fondurile de garantare. Acestea îşi asumă 70-80% din riscul aferent creditării, prin aceasta realizând divizarea riscului între bancă şi fondul de garantare. Solicitantul (întreprinzătorul care solicită creditul) trebuie să întocmească un plan de afacere sau studiu de fezabilitate, prin care caută să facă dovada că afacerea care vrea să o dezvolte prin intermediul creditului solicitat e viabilă, iar el nu posedă garanţiile necesare pentru demararea afacerii.

55

Documentaţia întocmită pentru obţinerea creditului trebuie analizată de o persoană abilitată din cadrul unei bănci la care a apelat întreprinzătorul, obţinând de la aceasta acordul de acceptare de principiu. Urmează recomandarea făcută de către bancă pentru întreprinzătorul apelat, către un fond de garantare care, la rândul său va analiza proiectul respectiv şi dacă acesta îl consideră viabil şi poate fi garantat îşi dă acordul de creditare, apoi încheie documentele necesare cu solicitantul.

56