MANAGEMENTUL IMM – IMM – urilor urilor
Suport de curs Formator: Cristina Fenişer
1.CONCEPTELE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
1.1 Premisele managementului antreprenorial 1.2 Activităţile antreprenoriale şi spiritul întreprinzător 1.3 Definirea si caracteristicile antreprenorilor 1.4 Tipologia antreprenorului 1.5 IMM – urile şi obiectul principal al managementului antreprenorial 1.6. Conceptul de antreprenor 2. OPORTUNITATEA ECONOMICĂ
2.1 Oportunitatea economică 2.2 Înfiinţarea IMM -urilor 3. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
3.1.Antreprenorul. Stakeholder-ii
3.2.Sistemul relaţional şi networking -ul antreprenorial 3.3.Strategii antreprenoriale
2
1.CONCEPTELE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
1.1 Premisele managementului antreprenorial 1.2 Activităţile antreprenoriale şi spiritul întreprinzător 1.3 Definirea si caracteristicile antreprenorilor 1.4 Tipologia antreprenorului 1.5 IMM – urile şi obiectul principal al managementului antreprenorial 1.6. Conceptul de antreprenor 2. OPORTUNITATEA ECONOMICĂ
2.1 Oportunitatea economică 2.2 Înfiinţarea IMM -urilor 3. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL
3.1.Antreprenorul. Stakeholder-ii
3.2.Sistemul relaţional şi networking -ul antreprenorial 3.3.Strategii antreprenoriale
2
1.CONCEPTELE 1.CONCEPTELE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL 1.1 Premisele managementului antreprenorial Abordarea managementului antreprenorial se poate realiza în mai multe moduri. Premisele la care se referă abordarea sunt: A. Întreprinderea – este componenta cea mai importantă a economiei şi a societăţii; este o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi utilizând mijloace economice în vederea obţinerii de profit. Importanţa ei decurge din faptul că: s ubstanţă economică; este principala creatoare de substanţă oferă locuri de muncă; unei ţări şi performanţele sale sunt reflectate în economia standardele de viaţă ale populaţiei. B. IMM-ul – reprezintă eşalonul cel mai important al întreprinderilor îndeplinind funcţii economice, tehnice şi social e. Argumente: generează cea mai mare parte din PIB; oferă locuri de muncă; generează inovaţii aplicabile în economie; dinamism în condiţiile ridicate ridicate de piaţă; prezintă cel mai ridicat dinamism realizează produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; dovedesc flexibilitate şi avangarditate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţei; este una din principalele surse de venit ale bugetului de stat; oferă posibilitatea îndeplinirii profesionale şi sociale a populaţiei; f lexibilitate, inovabilitate şi dinamism; se caracterizează prin flexibilitate, reprezintă germenii firmelor mari; actualele condiţii tehnice şi economice duc la crearea de IMM -uri. Puncte slabe: cantitate mică de resurse incorporabile şi de rezerve disponibile; 3
independenţă scăzută; scăzută ; nivelul tehnic mai scăzut; s căzut; mai puţin stabile şi durabile. C. Antreprenorul – Antreprenorul – constituie unul din principalii piloni actori ai economiei de piaţă: rolul acestuia rezultă din faptul că lui îi aparţine ideea înfiinţării IMM-urilor; au rol determinant în modelarea mediului economic; constituie componenta principală a clasei de firmă; oferta). au rol determinant în crearea economiei de piaţă (cererea – oferta). Valorificarea majoră a potenţialului IMMIMM -ului şi antreprenorului este condiţionată de apelarea la managementul antreprenorial.
1.2 Activităţile antreprenoriale şi spiritul întreprinzător Principalele variabile care influenţează activitatea antreprenorială sunt:
EXTERNE:
-
piaţa accesată ; cultura economică naţională ; caracteristicile şi funcţionarea sistemului economic.
INTERNE: - mărimea firmei;
-
natura organizaţ iei; personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului;
-
cultura persoanelor
implicate şi a organizaţ iei.
VARIABILE
Caracteristicile ş i gradul de autonomie al stakeholder-ilor
Figura 1 4
Variabilele interne se manifestă în cadrul creat de variabilele externe care pot avea un im pact major asupra iniţiativelor antreprenoriale. Mai mulţi specialişti printre care Peter Drucker apreciază că în prezent se manifestă pe plan mondial o revoluţie antreprenorială, adică are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip antr eprenorial. Sursele de evoluţie antreprenoriale sunt multiple, respectiv: schimbările tehnice prin invenţii, inovaţii şi echipamente; schimbările economice care se referă la: - trecerea la economia de tip informaţional; - trecerea la economia de piaţă; internaţionalizarea activităţilor economice; schimbările sociale care au ca rezultat o diminuare a discrepanţelor sociale şi o dezvoltare a clasei de mijloc; schimbările politice ; schimbările psihologice, au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a populaţiei.
1.3 Definirea si caracteristicile antreprenorilor În accepţiunea lui Kevin caracteristicile antreprenorilor sunt: o persoană care îşi asumă riscuri; un furnizor de capital financiar; un decident; un lider industrial; un manager sau un lider antreprenor; un organizator sau un coordonator de resurse umane; un proprietar de firmă; un utilizator de factori de producţie; un contractant; un arbitru; o persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative; o persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni. Rolurile antreprenorilor sunt: investitor; proprietar; manager; executant; 5
inventator .
1.4 Tipologia antreprenorului 1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)
antreprenor administrator; antreprenor independent; antreprenor tehnician ; antreprenor manager sau inovator; antreprenor care acumulează capital; antreprenor speculant; antreprenor vizionar; antreprenor work alcoholic (alcolemia muncii); antreprenor idealist.
Clasificarea lui Miner: A. Antreprenorul performant – personal - caracterizat prin: - alocă mult timp afacerii, crede în propria-i persoană; - încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; - are o viziune asupra evoluţiei afacerii; - apelează la tehnicile planificale; - pune accent pe flexibilitate; - manifestă reacţii rapide faţă de mediu şi schimbările din mediu; - are capacitatea de a rezolva problemele; - se descurcă bine în condiţii de criză. B. Antreprenorul vânzător - trăsături: - preocupat permanent să vândă; - se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde; - nu renunţă niciodată să vândă; - apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; - pune accent pe relaţiile umane şi pe muncă în echipă. C. Antreprenorul manager - se caracterizează prin: - posedă pregătire şi calităţi manageriale; - îi place să-şi conducă proprii angajaţi; - alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale;
6
- încurajează personalul să urmeze şi să-şi construiască o carieră în cadrul firmei; - pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale dintre persoane şi construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei. D. Antreprenorul expert, generator de idei - trăsături: - posedă cunoştinţe într -un domeniu în care poate fi considerat expert; - deţine libertatea de a inova şi de a -şi implementa propriile idei; - acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui pentru a finaliza noua idee; - consacră energia sprijinului pentru a implementa ideea; - cristalizează o viziune asupra afacerii.
1.5 IMM – urile şi obiectul principal al managementului antreprenorial Denumirea IMM-urilor este data de legea 133 / 1999 . Clasificarea se face după numărul de angajaţi, astfel: întreprinderi mici – până la 49 de angajaţi (între 0 şi 9 se consideră microîntreprinderi); întreprinderi mijlocii – între 50 şi 249 de angajaţi; întreprinderi mari – peste 250 de angajaţi (peste 1000 de angajaţi se consideră întreprinderi foarte mari). Caracteristicile IMM-urilor sunt: orientarea spre producţia descentralizată a pieţei locale; realizarea de produse şi servicii pentru cerere diferenţiată; fundamentarea activităţilor pe rolul central al antreprenorului; supravegherea frecventă a rolurilor de antreprenor, proprietar şi manager; exercitarea de interprenoriat participativ; se apelează frecvent la strategii de cooperare au alte firme; implicarea în procese de subcontractare de produse şi servicii; flexibilitate pronunţată. După Tanaka, factorii care influenţează activitatea IMM-urilor sunt: puterea inovaţiei tehnologice; modificările în oferta forţei de muncă; modificările în cererea pieţei; liberalizarea şi globalizarea comerţului;
7
evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital; conjunctura economică naţională şi internaţională. Profesorul americam Bruce Krirchoff a stabilit şase factori de care depinde supravieţuirea unei firme: 1) evoluţia ramurii industriale din care face parte firma; 2) vârsta firmei; 3) existenţa unor mari firme concurente; 4) obligaţiunile strategice ale antreprenorului; 5) ritmul de creştere al firmei; 6) dimensiunea firmei.
1.6. Conceptul de antreprenor În analiza IMM-urilor, apare frecvent sinonimia antreprenor -întreprindere, existând, mai ales în strategiile de început ale noii întreprinderi, o pliere aproape perfectă între cele două elemente. Înţelegerea acestei interfaţe, fireşti în cazul acestor tipuri de întreprindere, permite reliefarea principalei trăsături comportamentale de dezvoltare a instituţiilor mici şi mijlocii. La acest nivel, antreprenorul este actorul principal, factorul activ şi determinant. Logica economică sugerează ca fundament în cazul definirii noţiunii de antreprenor tocmai identificarea concretă a rolului acestuia în cadrul firmei. Conceptul de antreprenor reprezintă, în sens larg, numele dat în teoria economică proprietarului – manager al unei firme. Webster ’s Third New International Dictionary (1961) defineşte antreprenorul ca fiind „cel care deţine, organizează, conduce şi îşi asumă riscul afacerii”. Mai târziu, în alte lucrări se consideră că funcţiile antreprenorului sunt: să furnizeze, să procure capitalul necesar firmei; să organizeze producţia prin cumpărarea şi combinarea factorilor de producţie; să-şi asume riscul activităţilor respective, risc care creşte inevitabil prin faptul că resursele trebuie alocate producţiei înainte ca producţia obţinută să fie vândută. Antreprenorului îi pot fi atribuite trei funcţii majore: purtător de risc şi incertitudine; inovator; conducător şi organizator al întreprinderii.
8
Primul care a utilizat termenul de antreprenor într-un context economic este, Richard Cantillion. Acesta defineşte antreprenorul ca fiind agentul care cumpără factori de producţie pentru a-i combina în produse destinate vânzării pe piaţă, în condiţiile în care cheltuielile sunt cunoscute şi certe, iar veniturile necunoscute şi incerte. Incertitudinea venitului rezidă în faptul că nu poate fi cunoscută pe deplin cererea pieţei. Mai târziu, antreprenorul Jean Baptiste Say, considerat pe bună dreptate primul profesor de economie politică al Europei, a dezvoltat acest concept. Definiţia dată de acesta plasează antreprenorul într -un rol mai specializat şi mai detaliat, fiind mai puţin generală. El consideră că antreprenorul trebuie să posede „...judecaţă, perseverenţă, precum şi o înţelegere a lumii şi a afacerilor. El trebuie să estimeze cu o precizie tolerabilă importanţa produselor, nivelul probabil al cererii şi factorilor de producţie necesari la un moment dat; pe de altă parte, el trebuie să cumpere materii prime, să -şi asigure forţa de muncă, să-şi identifice clienţii, acordând o atenţie deosebită economiei şi ordinii, într -un cuvânt, el trebuie să posede arta controlului şi administraţiei”. Say insistă asupra necesităţii afirmării simultane a acestor calităţi ca o condiţie a succesului în afaceri. Dacă oricare din calităţile de mai sus ar lipsi, atunci activitatea antreprenorului ar putea eşua. Dacă economiştii clasici englezi creditau iniţial antreprenorul cu un rol minor în activitatea economică generală, considerând că acesta joacă un rol secundar în direcţionarea şi asigurarea capitalului, nu acelaşi lucru se poate spune despre şcoala clasică engleză, care a adoptat o perspectivă de abordare a problemelor mult mai largă, în principal, la nivel de macroeconomie. Marele merit al antreprenorului în direcţia alocării şi realocării resurselor în condiţiile unui dezechilibru perpetuu 1, a fost evidenţiat însă de Carl Menger, fondatorul şcolii economice austriece. El a accentuat nevoia de informaţie a antreprenorului şi abilitatea de a o analiza cu succes pentru a reuşi să aloce în mod corect resursele 2, analizând, de asemenea, rolul incertitudinii în activitatea antreprenorului. O contribuţie marcantă în aprofundarea conceptului de antreprenor şi a rolului acestuia a avut Schumpeter (1954). În viziunea sa, inovaţia este principalul element ce ar trebui să caracterizeze un antreprenor, cele două concepte suprapunându-se practic în lucrările sale. Conform teoriilor sale, antreprenorul este persoana care realizează un nou produs sau un nou proces de producţie, printr -o nouă combinaţie a factorilor de producţie, în esenţă, printr -o inovaţie. Sunt avute în vedere cinci tipuri de inovaţii: oferirea unui nou produs;
1
Datorită faptului că oferta şi cererea se află într -o schimbare permanentă C. Menger – Principles of Economics, Free Press, Glencoe, 1950
2
9
realizarea unei metode de producţie mai eficace în cazul unui bun deja existent; descoperirea unei metode noi de organizare şi conducere; utilizarea unor noi surse de materii prime; descoperirea şi cucerirea de noi pieţe. Profesorul american P.F. Drucker 3, defineşte antreprenorul într -un mod pragmatic, dintr-o perspectivă managerială americană tipică. El consideră că antreprenorul întotdeauna urmăreşte schimbarea, o identifică, răspunde la ea şi o exploatează ca o oportunitate, activitatea acestuia nefiind nici ştiinţă şi nici artă, ci practică. Definiţia lui Drucker se concentrează pe existenţa unei adevărate culturi de antreprenor, care are la bază exploatarea tuturor noilor oportunităţi ale pieţei. Autorul consideră că elementele caracteristicile comportamentului de succes al antreprenorului pot fi dezvoltate în cadrul organizaţiilor existente, asigurându -se un avantaj competitiv. Această concepţie este întâlnită şi la alţi autori, accentuând mai mu lt ceea ce face un antreprenor, decât ceea ce este el. Astfel se poate face o distincţie de termeni dintre proprietarul unei întreprinderi mici şi mijlocii şi antreprenor: a) Proprietarul este persoana carea crează şi conduce o întreprindere pentru a-şi promova scopurile personale. Întreprinderea va fi principla lui sursă de venit, consumându-i majoritatea timpului şi efortului. Proprietarul consideră întreprinderea ca o extindere a personalităţii sale, existenţa acesteia fiind limitată de nevoile şi dorinţele familiei, neapărând dorinţa de creştere. b) Antreprenorul este persoana care influenţează şi conduce o întreprindere, având drept scop central profitul şi creşterea. El este caracterizat, în principal, prin comportamnet inovativ şi prin folosirea principiilor managementului strategic. Dar antreprenor nu poate fi orice proprietar - manager al unei întreprinderi; dacă latura inovatoare activităţii sale nu apare, el poate fi considerat doar administrator. Se pot contura în linii mari trei direcţii fundamentale: Antreprenorii sunt priviţi ca persoane care reacţionează şi răspund la semnalele pieţei, în acest fel facilitând procesele de piaţă. Rolul îndeplinit de antreprenor în aceste împrejurări îl putem considera ca unul administrativ, pasiv. Antreprenorul, prin activitatea şi managementul aplicat, cauzează îmbunătăţiri de natură graduală asupra produselor şi proceselor existente. Avem astfel de a face cu un rol managerial activ.
3
Innovation and Entrepreneurship, Practice and Princicle, Harper&Row Publishers, New York, 1985
10
Antreprenorul
determina dezvoltarea economică prin introducerea de inovaţii, care schimbă în mod fundamental alocarea factorilor de producţie. Astfel, el are un rol inovator. O parte a literaturii economice consideră conceptul de antreprenor strâns legat de caracteristicile personale ale diferiţilor antreprenori. În consecinţă, se consideră că aceste caracteristici ar avea o valoare absolută în dobândirea statutului de antreprenor şi în conducerea cu succes a unei întreprinderi, antreprenorii fiind născuţi şi nu făcuţi, formând o categorie distinctă în funcţie de anumite caracteristici, care îi diferenţiază de ceilalţi indivizi. O altă parte a literaturii şi cercetărilor economice consideră că antreprenorii sunt mai bine analizaţi şi definiţi în funcţie de contextul social în care se află şi grupurile sociale de care sunt legaţi. Factorul social are, aşadar, un rol primordial în dobândirea statutului de antreprenor şi în conturarea anumitor caracteristici. Există prin urmare două abordări ale procesului de analiză a antreprenorilor: Abordarea clasică, conform căreia analiza trebuie să aibă la bază valorile individuale ale antreprenorilor: Abordarea bazată pe contextul social în care antreprenorii îşi desfăşoară activitatea. Teoretic se pot formula interpretări diferite referitoare la conturarea motivaţiilor principale, la dorinţa de a deveni antreprenor, dobândirea ideilor despre noua afacere, la decizia de a intra în afaceri şi rolul intervenţei guvernului. Tabelul 3.1. Abordarea procesului de analiză a antreprenorilor Elemente de analiză Abordarea bazată pe Abordarea bazată pe valorile individuale contextul social Formarea motivaţiei „înnăscută” şi conştientizată Rezultatul unei game largi principale de mult timp de influenţe (familia, şcoala, cariera). Influenţele din timpul vieţii Dorinţa vine din interior, ea Rezultatul interacţiunii cu adultului şi dorinţa de a fiind un răspuns dat alţii deveni antreprenor personalităţii. Dobândirea ideilor despre Şansă, noroc şi datorită În conformitate cu noua afacere caracteristicilor cunoştinţele individului şi personalităţii cu tipurile de situaţii sociale în care el se găseşte. Explicaţia pentru decizia de Văzută ca un eveniment Poate fi explicată prin a intra în afaceri personal. Caracteristicile intermediul relaţiilor la noului antreprenor sunt nivelul grupului şi a moştenite, existând o structurii vieţii cotidiene.
11
Elementele de analiză Intervenţia guvernului
căutare subconştientă pentru o justă oportunitate. Abordarea bazată pe valorile individuale Deoarece activitatea de antreprenor presupune o selecţie naturlă (existând o rată de eşec şi natalitate), înseamnă că intervenţia externă este marginală. Această intervenţie este cel mai bine orientată către înlăturarea obstacolelor mediului (taxe, impozite, etc.)
Abordarea bazată pe contextul social Concepţia că intervenţia socială poate activa atât individul cât şi mediul către rezultatele dorite.
2. OPORTUNITATEA ECONOMICĂ 2.1 Oportunitatea economică Punctul de plecare al oricărei întreprinderi şi de demarare a oricărei firme sau afaceri îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. Printre puţinele definiţii date oportunităţii economice sau intreprenoriale este cea dată de Haward Stevenson care spune că oportunitatea economică reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi concomitent o credinţă a unei persoane (antreprenorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. Există mai multe categorii de oportunităţi de afaceri: O invenţie proprie sau cumpărată – puţine investiţii se dovedesc a fi fiabile; cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii invenţiilor. Folosirea unei invenţii necesită pieţe pentru viitorul produs, urmată de evaluarea resurselor financiare, cunoaşterea restricţiilor şi limitel or implicate de constituirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Important este ca de la invenţie şi până la punerea la punct a unei afaceri este necesar să se 12
cheltuiască o mare cantitate de timp şi energie pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul produs. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare. Persoana implicata în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestuia se pot folosi şi/ sau comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. Transformarea hobby-ului într-o afacere. Pentru aceasta avem două elemente esenţiale: examinarea şi constatarea că hobby-ul respectiv are valoare economică şi că există o piaţă suficientă pentru el. Transformarea hobby -ului într-o afacere va antrena numeroase eforturi. Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru o anumită afacere – apare când o anumită firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există nici un producător. Aceasta este foarte valoroasă întrucât asigură certitudinea cumpărătorului. Descoperirea unei nişe de piaţă – este una din cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri, principalul element fiind determinat de mărimea nişei de piaţă şi a duratei acesteia pentru a fi sigur că poate susţine o afacere de succes pe termen lung. Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Competenţa sau experienţa profesională deosebită în unul sau mai multe domenii – poate facilita punerea în valoare a oportunităţii de afaceri. Situaţia economică personală sau familială disperată – cum ar fi modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un venit superior, poate duce la înfiinţarea de firme mici cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat, în timp stresant. Cumpărarea unei firme existente. Achiziţionarea unei francize. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a marcheta un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului aplicat de aceasta. În schimb, francizorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de realizare a francizei. Orice franciză garantează succes. După Howard Stevenson oportunitatea economică reprezintă un ansamblu de n determinări.
13
Depinde de
persoană
Depinde de factorul timp
Oportunitatea economică
Depinde de mediu
Depinde de accesul la resurse
Dintre aceste patr u determinări, cea mai importantă este cea referitoare la persoană. Omul este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, să aibă contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţilor respective. Principalele faze ale abordării oportunităţii: identificarea oportunităţilor economice implică: - evaluarea necesităţilor; - stabilirea unei valori pentru persoanele implicate în abordarea oportunităţilor economice; - asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective; - stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate; - prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi.
14
Identificarea oportunităţilor economice
Determinarea resurselor necesare
Obţinerea resurselor destinate valorficării oportunităţii economice
Realizarea mecanismului managerial de dezvoltare a afacerii
„Recoltarea” valorii nou create
Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţilor economice presupune: - dimensionarea resurselor în funcţie de amploarea, complexitatea şi perspectiva oportunităţii economice; - reliefarea elementelor de unicitate ale abordării; - stabilirea contribuţiei proprii la asigurar ea resurselor necesare; - identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse; - stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „rezultatele afacerii”; - onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţe părţi implicate în afacere. Dilemele care împiedică dezvoltarea oportunităţii economice la nivelul organizaţiei sunt: prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii; optarea pentru oportunitatea economică bazată pe initiaţiva individuală sau pe cea de grup unde coordonarea devine esenţială; optarea pentru specializare sau diversificare; alegerea tipului de concurenţă individuală sau organizatorică.
15
Eficienţă / Eficacitate
Competenţă individuală / Competenţă organizatorică
DILEME
Iniţiativă individuală, coordonare
Dezvoltare diversificată / Dezvoltare specializată
2.2 Înfiinţarea IMM-urilor Factorii care influenţează înfiinţarea întreprinderilor mici şi mijlocii sunt : - fluctuaţiile macroeconomice; - caracteristicile ramurilor economice – în cazul ramurilor în dezvoltare, rezultă că apar firme noi, iar în cazul în care acestea stagnează, numărul firmelor care apar este mai mic; creşterile semnificative apar în ramurile inovative, purtătoare de progres tehnic (informatică, telecomunicaţii, etc); - costul capitalului – exprimat prin mărimea dobânzilor la credite şi prin procentele solicitate pe investitori pentru sumele plasate; când costul capitalului scade, creşte numărul firmelor înfiinţate; - rata şomajului – când rata şomajului creşte, se înfiinţează multe firme; - raportul dintre mărimea veniturilor personale, posibil de obţinut ca angajat prin înfiinţarea unei firme, şi nivelul salariului obtenabil de către potenţialul antre prenor; când venitul realizat dintr-o afacere poate fi mai mare decât cel realizat din salariul lunar obţinut ca angajat, creşte 16
motivaţia economică de a deveni antreprenor; salariile mici duc la un impuls pentru crearea unei firme. Potrivit legii 31 / 1990, republicată, se pot înfiinţa 5 tipuri de societăţi comerciale: 1. societate în nume colectiv (SNC) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor; 2. societate în comandită simplă (SCS) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul societăţii şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a tuturor asociaţilor comanditaţi; comanditarii răspund normal până la concurenţa aportului lor; 3. societatea în comandită pe acţiuni (SCA) – al cărei capital social este împărţit în acţiuni iar obligaţiile sociale sunt garantate cu patrimoniul social şi cu răspunderea nelimitată şi solidară a asociaţilor comanditaţi; comanditarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor; 4. societatea pe acţiuni (SA) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata acţiunilor lor; 5. societatea cu răspundere limitată (SRL) – ale cărei obligaţii sociale sunt garantate cu patrimoniul social; acţionarii sunt obligaţi numai la plata părţilor sociale. În fundamentarea deciziei de alegere a uneia din cele 5 tipuri de societăţi comerciale, trebuie avute în vedere mai multe criterii: a. mărimea capitalului disponibil pentru a fi plasat în firmă; b. sfera diferită de responsabilitate materială şi personală a antreprenorilor; c. complexitatea şi durata diferită a înfiinţării diferitelor tipuri de societăţi; d. variaţia costurilor manageriale şi de funcţionare în funcţie de tipul firmei; e. structurile manageriale obligatorii; f. variaţia rolului şi puterii reale a antreprenorului în funcţie de tipul de societate; g. gradul de acceptabilitate şi prestigiul diferit în cadrul comunităţii de afaceri naţionale şi / sau locale; h. cutumele sau uzanţele privitoare la tipurile de societăţi p redominante în sectorul de activitate al viitoarei firme; i. variaţia uşurinţei obţinerii şi a amplorii viitoarelor finanţări; j. gradul diferit de dificultate a transferării cotelor de piaţă, de proprietate deţinute în firmă, urmaşilor; k. avantajele şi dezavantajele fiscale ale fiecărui tip de societate comercială; l. diferenţele apreciabile între tipurile de societăţi comerciale, privitoare la viteza de adoptare a deciziilor şi flexibilitate managerială; 17
m. compatibilitatea dintre intenţiile şi perspectivele de dezvolt are ale afacerii; n. cerinţele exprese ale eventualilor parteneri privind forma juridică de societate. Următorul pas în înfiinţarea unei societăţi comerciale este stabilirea denumirii şi în acest sens se recomandă: - să fie uşor de reţinut de către clienţi; - să sugereze domeniul de activitate şi / sau să inducă percepţia de calitate, de performanţă, importanţa pentru domeniul respectiv; - să sune frumos; - să nu se suprapună cu denumirea altor societăţi. Etapele urmate pentru înfiinţarea unei societăţi comerciale: 1. verificarea şi rezervarea denumirii firmei şi a emblemei; 2. redactarea actului constitutiv; 3. deschiderea contului bancar – se face pe baza contractului de societate; 4. depunerea unei cereri de autorizare la care se anexează: - actul constitutiv; - copie act identitate; - un extras de CF în cazul în care suntem proprietari, contract de închiriere sau de comodat; - cazierul judiciar sau declaraţie pe proprie răspundere că nu are cazier; - cazier fiscal – de obţinerea lui se ocupă Registrul Comerţului; toate aceste documente sunt prezentate unui judecător care dă încheierea judecătorească prin care se dispune autorizare şi înmatricularea societăţii în Registrul Comerţului. R C se ocupă de obţinerea codului unic de înregistrare – CUI – care este dat tot de ministerul finanţelor; 5. se listează certificatul de înregistrare al firmei. Ulterior, în cazul în care mai apar alte puncte de lucru, se declară la Registrul Comerţului, pe baza unor formulare tipizate: declaraţie pe proprie răspundere că sunt îndeplinite condiţiile legale de funcţionare la punctul de lucru. Aceste declaraţii se transmit în format electronic la instituţiile abilitate să autorizeze funcţionarea unui punct de lucru (mediu, pompieri, Direcţia Sanitar Veterinară, Agenţia teritorială de muncă, etc.). În baza acestor comunicări, instituţiile au obligaţia de a verifica dacă sunt întrunite condiţiile legale. În cazul în care punctul de lucru nu corespunde din punct de vedere legal, unitatea care constată acest lucru dispune închiderea punctului de lucru şi în acelaşi timp comunică tot în format electronic la Registrul Comerţului că punctul de lucru nu corespunde.
18
Activităţile pe care le poate desfăşura o firmă sunt prevăzute într -un cod numit codul CAEN, adoptat prin Ordonanţa 337 / 20.04.2007 şi este în conformit ate cu normele europene.
3. ELEMENTE SPECIFICE MANAGEMENTULUI ANTREPRENORIAL 3.1.Antreprenorul. Stakeholder-ii Stakeholder-ul – persoană sau grup de persoane care are/ au un interes sau o implicare personală într -o anumită întreprindere, şi perfomanţele sale/ lor. Stakeholder-ul - persoană sau un grup de persoane care are/ au interese importante în funcţionarea şi performanţele unei organizaţii şi pe care le poate (pot) influenţa de o manieră semnificativă. Stakeholder-ii individuali prezintă două caracteristici majore: - au interese majore în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei; - pot să influenţeze conţinutul şi rezultatele activităţii firmei. Distribuitorii şi cumpărătorii
Investitorii de risc
Acţionarii Antreprenorii
Comunitatea locală
Organizaţiile de IMM-uri, camerele de comer ţ, etc.
Banca
STAKEHOLDER-I
Administraţia locală
Furnizorii de utila je şi materii prime
Familia întreprinzătorului Salariaţii
Furnizorii de servicii, de consultanţă, etc.
Managerii firmei
19
Cel mai important stakeholder este antreprenorul, cel care înfiinţează firma, o conduce direct sau o supervizează de aproape, îşi însuşeşte integral sau parţial profitul rezultat. Distribuitorii şi cumpărătorii influenţează activitatea firmei prin achiziţionarea produselor, practic condiţionând existenţa firmei. Orice firmă apelează la o bancă pentru operaţiuni bancare curente, a căror calitate influenţează funcţionalitatea firmei şi implicit performanţele acesteia. Un impact mai mare exercită banca la acordarea de credite curente şi / sau de dezvoltare. Pentru o bancă, o întreprindere mică şi mijlocie reprezintă un client de pe urma căruia obţine profit, fiind interesată ca aceasta să supravieţuiască şi să se dezvolte. Desfăşurarea activităţilor nu poate avea loc fără a apela la furnizorii de utilaje, la cei de materii prime şi energie, ambalaje, piese de schimb, etc.. Prin calitate, termenele de furnizare şi condiţiile de plată ale produselor, furnizorii determină funcţionalitatea şi eficacitatea firmei, îndeosebi a proceselor de producţie. Fiecare furnizor este interesat să-şi menţină firma în calitate de client. Familia antreprenorului – are un rol apreciabil întrucât la numeroase microfirme membrii acesteia conduc împreună firma. Managerii firmei – sunt stakeholder-i foarte importanţi. Prin decizii şi acţiuni, orice manager îi influenţează cursul activităţii cel putin în domeniul pe care îl conduce. Întrucât venitul şi statutul fiecărui manager depinde direct de performanţele firmei şi de modul cum funcţionează, acesta este întotdeauna interesat de modul cum funcţionează şi de ceea ce se deruleaza în cadrul organizaţiei respective. Angajaţii firmei – reprezintă acelaşi tip de stakeholder -i ca şi managerii cu deosebirea că atât influenţa lor asupra firmei cât şi interesul în modul de funcţionare sunt mai reduse dator ită sferei inferioare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi care le revin şi a poziţiei deţinute în organizaţie. Furnizorii de servicii de consultanţă şi training – intervin în activităţile firmei la solicitarea managerului său, deci numai în anumite perioade. Prin calitatea serviciilor oferite ei au un impact pozitiv asupra activităţii respectivei organizaţii. Interesele oricărui furnizor de consultanţă este că firma care a apelat la serviciile sale să -i rămână client. Administraţia locală – când birocraţia şi corupţia înregistrează cote ridicate influenţa negativă a administraţiei locale este foarte mare asupra IMM -urilor. Orice administraţie locală este interesată în buna funcţionare a agenţilor economici care sunt furnizori de locuri de muncă, venituri la bugetul local. Organizaţiile de IMM-uri, Camerele de Comerţ şi Industrie şi alte organizaţii patronale , prin lobby şi serviciile pe care le ofera IMM -urilor au un impact 20
apreciabil asupra activităţii acestora prin calitatea mediului de afaceri exist ent. Fiecare din aceste organizaţii depinde de taxele solicitate, de servicii, şi de sponsorizările firmelor care le sunt membre. Situaţia economică a fiecărei comunităţi locale – depinde de numărul, puterea economică şi performanţele IMM-urilor din zonă. Activitatea fiecăreia dintre aceste întreprinderi are un anumit impact asupra comunităţii de afaceri, intensitatea acestuia depinzând de mărimea, domeniul de activitate şi performanţele sale. Un stakeholder mai puţin cunoscut este aşa numitul investitor de risc, care furnizează fonduri firmelor pentru o anumită perioadă participând la managementul acestora, după care îşi vinde cota parte deţinută în cadrul acestor societăţi. Investitorii de risc reprezintă o sursă potenţială de finanţare îndeosebi pentru firmele mijlocii şi mici, ei fiind interesaţi să identifice cât mai multe asemenea firme cu potenţial mare de dezvoltare, în care să investească. Mai pot să apară şi alte categorii de stakeholder-i ocazionali , atunci când firma se confruntă cu situaţii sau evenimente deosebite. Din aceasta categorie fac parte instanţele judecătoreşti şi poliţia. Pentru ca relaţiile dintre antreprenori şi stakeholder -i să fie eficace pentru firmă, este necesar să se cultive cu aceştia nişte relaţii cât mai bune. Necesitatea cultivării stakeholder-ilor
Creşterea capacităţii
Facilitarea şi amplificarea
antreprenorului de a rezolva problemele firmei
accesului firmei la resurse
Micşorarea presiunilor exogene firmei şi a obstacolelor cu care se confruntă aceasta
Diversificarea şi maximizarea riscurilor aferente afacerii
Folosirea mai deplină şi eficace a resurselor firmei şi antreprenorilor
Amplificarea vânzărilor şi a celorlalte performanţe economice ale firmei
Creşterea prestigiului firmei
- o parte dintre stakeholderi posedă şi / sau furnizează resursele; cu cât antreprenorul stabileşte relaţii mai strânse cu managerii şi reprezentanţii 21
respectivelor organizaţii, cu atât va obţine resurse financiare, informaţionale, manageriale şi umane mai uşoare, mai multe şi în condiţii de cost superioare; - managerii şi salariaţii dar şi distribuitorii, băncile, investitorii de risc, administraţia locală şi familia au un impact apreciabil asupra gradului şi eficacităţii utilizării resurselor proprii ale antreprenorului şi resursele împrumutate sau atrase; - distribuitorii şi clienţii, managerii şi salariaţii firmelor furnizoare de servicii, condiţionează prin deciziile şi acţiunile lor nivelul vânzărilor; cultivarea relaţiilor cu aceştia poate duce la amplificarea vânzărilor şi consolidarea poziţiei pe piaţă a firmei; - accesul la informaţii şi la alte categorii de resurse posedate de stakeholder-i, favorizarea unor decizii şi acţiuni mai puţin dure faţă de firma în cazul apariţiei unor dificultăţi şi/ sau evenimente negative în activitatea acesteia sunt de natură să diminueze substanţi al riscurile care planează asupra firmei; - relaţiile bune cu clienţii, furnizorii, administraţia locală, banca, comunitatea locală pot conduce la diminuarea substanţială a riscurilor care planează asupra firmei; - cultivarea de relaţii mai bune cu stakeholder -ii contribuie la amplificarea capacităţii antreprenorilor de a soluţiona cu succes ansamblul problemelor firmei. Două dintre cele mai importante active intangibile ale firmei (prestigiu şi credibilitate) depind de percepţia, opinia, deciziile şi acţiunile tuturor stakeholder-ilor faţă de firmă; premisele obligatoriu de întrunit în abordarea stakeholder -ilor sunt următoarele: - antreprenorul să fie convins el însuşi că va realiza în firmă ceea ce şi -a propus; - antreprenorul să îşi onoreze întotdeauna promisiu nile, indiferent de persoana sau organizaţia implicată; - antreprenorul să „împartă” rezultatele firmei cu stakeholder -ii în modalităţi diverse, corespunzător rolului şi contribuţiei fiecăruia. Se recomandă ca întreprinderile să utilizeze o paletă largă de modalităţi de implicare a stakeholder-ilor în firmă.
22
3.2.Sistemul relaţional şi networking-ul antreprenorial Sistemul relaţional antreprenorial sau networkingul reprezintă un concept relativ nou. D. S. Hall defineşte networkingul ca fiind dezvoltarea şi menţinerea de relaţii cu persoane care au impact direct şi indirect asupra afacerii. Networkingul mai poate fi definit ca sistemul de relaţii organizaţionale care se manifestă între o întreprindere mică şi mijlocie şi stakehoder -ii săi, a căror iniţiere, derulare şi dezvoltare antreprenorială are rolul major. Networkingul poate fi reprezentat ca o pânză de păianjen, antreprenorul fiind plasat în centru. S1 S2 S7
antreprenorul
S3
S6
S4 S5
Numărul superior de alte puncte S (stakeholder -i) şi cu mai multe fire sau legături, relaţii, ne arată că poziţia firmei pe care o reprezintă antreprenorul este mai puternică. Potrivit lui Szarka pot fi identificate trei niveluri sau categorii de networking. Networking-ul comercial – se referă la relaţiile între antreprenor şi firma sa şi stakeholder-ii cu care realizează tranzacţii comerciale. Obiectul acestor tranzacţii îl reprezintă anumite resurse, servicii sau resurse clasice. Networking-ul comunicaţional are în vedere relaţiile antreprenorului şi a firmei sale cu asociaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ, administraţia locală, etc., cu care nu 23
se derulează tranzacţii. Obiectul acestor relaţii îl constituie obţinerea de informaţii utile firmei, pe multiple planuri. Networking-ul mental social se referă la viziunea antreprenorului privind starea şi evoluţia firmei în contextul în care îşi desfăşoară activitatea. Intensitatea şi caracteristicile networkingului antreprenorial sunt influenţate de mai mulţi factori.
Grad de intensitat
Mental social
Grad de extindere
Comunicaţional Comercial
În opinia lui Donckles şi Lambrecht, aceşti factori sunt în principal următorii: - nivelul de pregătire al antreprenorului; - numărul de ani de când conduce o firmă; - mărimea firmei exprimată prin numărul de persoane; - intensitatea orientării dezvoltării firmei spre expansiune. Studiile au demonstrat că dacă dimensiunea caracteristicilor acestor factori este mai mare, networking-ul antreprenorial este mai intens. Pentru a dezvolta networking-ul cu cei mai importanţi stakeholder -i (clienţi, manageri, bancă) antreprenorul este deseori pus în situaţia de a negocia. Calitatea relaţiilor cu aceşti stakeholderi şi mai ales avantajele reale obţinute de firmă, depind adesea decisiv de arta know how-ului antreprenorului de a negocia. Orice negociere formală care se finalizează într -un document scris, sau informală, trebuie pregătită temeinic. Informaţiile trebuie considerate tot timpul o sursă de putere. În 24
decursul negocierii, se recomandă să se practice tehnica observării şi ascultării partenerului. O atenţie deosebită trebuie acordată intonaţiilor, exp resiilor. Timpul este o coordonata de bază a derulării negocierilor. Este important să cunoaşteţi termenul limită al derulării proiectului pentru încheierea negocierilor şi să -l foloseşti în avantaj propriu.
3.3. Strategii antreprenoriale Strategia antreprenorială este o strategie care se elaborează şi se utilizează în cadrul unei firme mici sau mijlocii cu implicarea antreprenorului respectiv. Strategia – ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, îm preună cu resursele alocate în vederea obţinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaţiei. Strategiile antreprenoriale prezintă caracteristici definitorii. Grad redus de
Puternic ersonalizat
Componenta
sim lificată Caracteristici
Frecvenţa axată pe nişa ie ei
Orizont temporal mai redus
- cea mai importantă trăsătură a strategiei antreprenoriale rezidă în personalizarea ei de către antreprenor; - majoritatea strategiilor antreprenoriale nu se regăsesc într -un document sistematizat; o parte dintre strategii sunt consemnate de o manieră 25
informală, unele elemente aflându-se doar în capul antreprenorului, de aceea se consideră că strategia antreprenorială are un grad mai redus de formalizare şi se completează cu elemente informale scrise sau gândite de antreprenor; - componenta simplificată; fiecare din cele şase componente de baza ale unei strategii (misiune, obiective, opţiuni strategice, resurse, termene şi avantaj competitiv), unele să fie foarte succint trasate sau chiar să lipsească, mai ales pentru misiune şi avantaj competitiv; strategia antreprenorială acoperă orizonturi medii de timp, respectiv 2 - 3 ani. O altă trăsătură definitorie a strategiei antreprenoriale este concentrarea asupra valorificării unor anumite nişe de piaţă. Particularităţile ce se manifestă la nivelul componentelor strategiei antreprenoriale sunt: - misiunea firmei lipseşte de regulă; - obiectivele sunt mai puţine ca număr şi nu întotdeauna riguros fundamentate, cele mai frecvente fiind cifra de afaceri şi profitul; - resursele se bucură de o atenţie deosebită, în special cele financiare şi materiale; resursele umane şi informaţionale sunt mai superficial abordate; - termenele strategice nu sunt întotdeauna suficient de precise, iar cel mai adesea au un orizont de 2 -3 ani; - avantajul competitiv se regăseşte foarte rar riguros definit. Strategiile antreprenoriale prezintă o specificitate ridicată, complexitatea şi completitudinea lor variind în funcţie de mărimea firmei şi de nivelul de pregătire generală şi managerială a antreprenorului. Potrivit specialiştilor olandezi Frase, von Gelderen şi Ombach s-au definit 5 categorii de strategii antreprenoriale.
26
Completă
A punctului critic
Tipuri de strategii antreprenoriale
Oportunistă
Reactivă
Rutinieră
1) strategia antreprenorială completă se bazează pe aprofundate procese de planificare care îşi propun să structureze activitatea firmei; 2) strategia antreprenorială a punctului critic se concentrează asupra celor mai dificile şi importante probleme cu care se confruntă firma şi antreprenorul; 3) strategia antreprenoriala oportunistă are ca punct de plecare o formă rudimentară de planificare, dar deviază foarte rapid de la previziuni, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă; 4) strategia antreprenorială reactivă nu implică procese de planificare direcţionate spre realizarea anumitor scopuri; 5) abordarea antreprenorială rutinieră constă într -o succesiune de activităţi curente, fără a selecta amănunte, opţiuni. În practică, antreprenorul apelează frecvent la combinaţiile celor 5 strategii şi componente manageriale. Japonezul Eiji Ogawa delimitează 5 categorii principale de strategii pentru IMM uri, respectiv: 1) de asigurare a forţei de muncă; 2) de dezvoltare a culturii de firmă; 3) strategia axată pe informaţii multi-sursă; 4) strategia de promovare a tehnologiilor avansate; 5) strategia de internaţionalizare. 27
Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung antreprenorul apelează la alianţe strategice. Alianţele strategice sunt o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun în vederea realizării unor obiective prioritare comune. Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate în ţările dezvoltate, menţionăm: franciza, societăţile mixte şi licenţele în comun a anumitor produse sau tehnologii. A apărut strategia de repliere la care întreprinderea şi managerul său recurg în perioadele de criza sau recesiune economică. Strategia de repliere constă în iniţierea şi aplicarea unui set de d ecizii axate în principal pe diminuarea costurilor şi reducerii activelor utilizate. Franciza – este o altă formă de alianţă strategică care constă în stabilirea pe baza contractuală a unor relaţii de marketing pe termen lung, între două firme, prin care prima firmă, mai mare, francizorul, acordă celei de-a doua francizatului, dreptul de a utiliza numele şi sistemul de comercializare în schimbul unei sume care se plăteşte continuu. Se utilizează patru tipuri de franciză:
Tipuri de
1.
Producător - comerciant cu amă nuntul
2.
Producător – comerciant cu ridicata
3.
Comerciant cu ridicata Comerciant cu amă nuntul
franciză Marca comercială. Marca numelui Licenţă comerciant cu amănuntul 4.
1. Franciza producător – comerciant cu amănuntul – producătorul este francizorul şi dă dreptul unui comerciant să-i vândă în mod direct produsele; în 28
această situaţie intră produsele petroliere şi transportul cu camionul a produselor respective. 2. Franciza producător – comerciant cu ridicata – relaţia este asemănătoare cu deosebirea că francizorul este reprezentat de această dată de un comerciant cu ridicata (Coca Cola, Pepsi, 7 Up, etc.). 3. Francizorul comerciant cu ridicata / comerţul cu amănuntul – se utilizează de comercianţii cu ridicata cu putere economică mare care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării constante de capital şi al motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul (cei care comercializează hard-urile de computere). 4. Franciza marcă comercial / marca numelui – în acest caz francizorul deţine un produs sau un serviciu comercializat sub numele marca de regulă prin magazine standardizate (Mc Donalds, închirieri de maşini – Herz, etc.). Avantajele apelării la franciza sunt: - accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată; - cunoaşterea şi dezvoltarea afacerii în condiţiile primirii de la francizor detailing, consultanţă şi service; - beneficiază de cercetările de piaţă şi dezvoltarea producţiei pe care le realizează francizorul; - posibilitatea începerii şi derulării unei afaceri cu capital mai redus; - diminuarea unora din cheltuielile curente efectuate de francizor integral sau parţial; - diminuarea riscurilor aferente investirii într-o afacere.
Asigurarea surselor de finanţare Principalele surse de finanţare sunt:
29
Resursele personale ale antreprenorului
Resursele familiei şi prietenilor
Convenţionale
Veniturile şi patrimoniul antreprenorului existente Partenerii de afaceri
Băncile comerciale
Surse de finanţar e
Cooperativele de credit
Emisiunea de acţiuni pe piaţa capitalului Fondurile cu capital de risc
Neconvenţiona
Factoring –ul Leasing –ul Francising –ul
1. Resursele financiare proprii ale antreprenorului – reprezintă baza financiară de demarare a afacerii, iar sursele pot fi: economii proprii, venituri din plasamente în investiţii, poliţe de asigurare de viaţă, ipoteci pe locuinţe sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se obţin credite bancare, împrumuturi personale bazate pe prestigiu şi credibilitatea ridicată ale propriei persoane, cartea de credit personală. 2. Resursele familiei şi ale prietenilor – accesibilitatea depinde de credibilitatea antreprenorului, de potenţialul economic şi de caracterul membrilor familiei şi al prietenilor. 3. Francising – ul – prin elemente puse la dispoziţie de f rancizor: marca, sistemul de management, producţie şi comercializare, training, consultanţă, etc.. 4. Resursele partenerilor de afaceri – aceasta se poate practica cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi, etc. sau cu distribuitorii şi clienţii firmei. Atragerea resurselor de la parteneri se face prin decalarea plăţilor sau prin decalarea perioadei de prelucrare sau expediere a produsului. 5. Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital – se foloseşte în cazul în care o firmă doreşte să emită acţiuni şi are 2 posibilităţi: - prin oferă publică; 30
- prin plasament. Avantajul antreprenorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emiterea de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi nevoie de garanţii şi lichidităţi. Dezavantajul constă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregătirii emisiunii de acţiuni, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi, riscul pierderii controlului asupra firmei. 6. Cooperativele de credit – reprezintă instituţii de încurajare financiară clasică între mai multe persoane fizice sau juridice care cotizează periodic cu anumite sume de bani la cooperatiă şi de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. 7. Factoring – ul – este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează activităţi comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. Constă în preluarea de către o instituţie financiară a drepturilor de creanţă aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate firmei în cauză a unei părţi majore din contravaloarea sumei încasate (compensările între firme). Avantajul constă în faptul că se pot obţine imediat lichidităţi pentru produsele vândute în schimbul cedării unui procent din veniturile de încasat. Sursa de finanţare cea mai cunoscută şi mai accesibilă o constituie băncile care pot fi: comerciale, de investiţii, de export sau internaţionale. Pentru a avea succes în demersul de obţinere a finanţărilor necesare trebuie ca antreprenorul să înţeleagă modul de gândire al bancherului, acesta dorind întotdeauna să fie sigur că poate să -şi recupereze banii împrumutaţi concomitent din două căi: din câştigurile dezvoltate în afacerea creditată şi din lichidarea activelor cu care s -a garantat. Criteriile generale de finanţare sunt: - băncile nu doresc să îşi asume riscuri atunci când acordă credite; - antreprenorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii şi / sau a firmei în afacerea care se creditează; - antreprenorul să posede cunoştinţe substanţiale; - asumarea de responsabilităţi personale de către antreprenor în cadrul afacerii; - prezentarea de către antreprenor a unui plan de afaceri care să-i demonstreze profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului; - obţinerea de la antreprenor de garanţii asupra credit ului; - finanţarea firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvolte. Procedura de obţinere a creditului încorporează cinci etape: 31
1) întocmirea dosarului de obţinere a creditului; 2) evaluarea dosarului de credit; 3) decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate; 4) furnizarea creditului; 5) urmărirea derulării şi rambursării creditului. 8. Leasing – ul – este un sistem prin care o firmă client primeşte permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare în schimbul plăţii periodice a anumitor sume de bani. Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată astfel: 1) firma client a antreprenorului discută cu furnizorii cumpărarea sa; 2) firma client realizează o înţelegere cu firma de leasing – proprietara echipamentului – în vederea finanţării echipamentului dorit; 3) firma de leasing semnează un contract de cumpărare; 4) furnizorul de echipamente semnează un contract de cumpărare; 5) echipamentul este livrat firmei client a antreprenorului în vederea instalării şi utilizării sale.
Firma proprietară a echipamentului 2 3- 4
Furnizorul de echipament
5
1
Firma care
utilizează echipamentul
Caracteristicile contractului de leasing sunt: - echipamentul se cumpăra în mod special pentru a forma obiectul lesing ului; - durata contractului de leasing este relativ îndelungată; - utilizatorii îşi asumă riscurile şi avantajele folosirii echipamentului respectiv. Avantajele sistemului de leasing sunt: 32
- facilitatea superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasing ului; - aportul iniţial al firmei client pentru a realiza leasing -ul este mai redus decât cel necesar obţinerii unui credit; - finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului; - eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la compania de leasing; - situaţia lichidităţilor firmei client nu este afectată de efectua rea leasingului; - potenţialul firmei antreprenorului de a obţine credite de la bancă rămâne neschimbat; - flexibilitate sporită în efectuarea sporurilor periodice către firma de leasing; - posibilitatea reînnoirii echipamentului nu se reduce ca urmare a efectuării leasing-ului; - menţinerea capacităţii firmei de a se adapta din punct de vedere al dotării tehnologice a noilor progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente şi utilaje; - valorificarea de către firma client a facilităţilor fiscale asociate leasingului; - existenţa unei oferte de leasing relativ mare, în continuă creştere în toate ţările. Dezavantaje: - costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare; - prin leasing se obţine numai echipamentul nu şi serviciile oferite odata cu vânzarea acestuia; - nu toate echipamentele comercializate în prezent pot fi obţinute prin leasing. Numeroase scheme publice de finanţare utilizează două concepţii: 1) schema de finanţare a IMM-urilor orientate pe baza de politici economice, guvernamentale care vizează atingerea anumitor obiective economice şi sociale prin finanţarea cu prioritate a anumitor categorii de firme; 2) schema de finanţare a IMM-urilor centrate pe cerinţele pieţei care îşi propun să furnizeze resurse financiare dar în condiţii identice sau foarte apropiate de cele ale pieţei.
33
Pentru România, cea mai utilizaă, atât de IMM-uri cât şi de populaţie este finanţarea bazată pe politici economico – guvernamentale. Schemele publice de promovare a finantarii IMM-urilor se poate divide în patru categorii: Granturi
Fondul de garantare
Scheme publice de finanţare
Credite subsidiare
Capital de
risc
1) Granturi – oferă fonduri nerambursabile IMM-urilor. Principiul de bază este coparticiparea financiară în sensul alocării de către IMM -uri a unei părţi din fondurile necesare întregului pr oiect, în limita unor cote minime expres precizate. 2) Schemele de finanţare prin împrumuturi – au în vedere satisfacerea a două cerinţe: - accesul IMM-urilor la credite; - studierea parţială a dobânzilor. 3) Schemele publice de finanţare prin capital de risc – care îşi propun ca obiective: - să faciliteze accesul IMM-urilor din România la fonduri financiare; - să promoveze politicile economice şi manageriale occidentale în România; - să atragă noi investitori în România. 4) Schemele speciale de finanţare prin garantarea creditelor – exemplu :
34
a) fondul român de garantare a creditelor – proiectat şi finanţat de Guvernele României, Canadian şi Austriac; b) fondul de garantare a creditelor rurale înfiinţat în 1994 de Ministerul Agriculturii împreună cu un grup de bănci româneşti. Pentru a avea acces la aceste fonduri antreprenorul trebuie să aibă în vedere următoarele: - obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare; - cunoaşterea criteriilor de calificare şi finanţare utilizate de fiecare program sau schema de finanţar e; - întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea, care are la bază: ideea sau propunerea de afaceri a antreprenorului; situaţia firmei implicate; cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect; - înaintarea proiectului la organizaţia implicată în documentaţie; - susţinerea proiectului de către antreprenor, în faţa echipei care evaluează proiectul şi decide asupra finanţării; este necesar ca antreprenorul să se pregătească pentru interviu astfel încât să facă o prezentare a proiectului şi să răspundă la întrebări în mod convingător să cunoască în detaliu conţinutul, să anticipeze întrebările delicate; - prezentarea antreprenorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractelor de finanţare. 5) Fondurile cu capital de risc – finanţează de obicei înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a unei firme existente care prezintă mari perspective economice. Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond închis de investiţii care mobilizează resursele financiare de la persoane fizice şi juridice, în vederea plasării lor în afaceri, care deşi prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţe economice. La înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau împreună. Aceste fonduri îşi plasează capitalurile firme care: deţin un segment de piaţă bine delimitat; realizează produse de calitate la preţuri scăzute; au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată; au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie; posedă o echipă managerială competenţa; dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.
35
Formele de participare a fondurilor în afaceri sunt: cumpărarea unei părţi din capitalul social al societăţii; contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor; împrumuturi convertibile în acţiuni. Procedura de accesare a acestor fonduri are ca etape: evaluarea preliminară a cererii de finanţare; evaluarea detaliată a proiectului; negocierea termenelor de realizare a finanţărilor; legalizarea investiţiei; derularea investiţiei. Caracteristica principală a fondurilor de garantare constă în divizarea riscurilor aferente creditării, în anumite proporţii, între organizaţia furnizor de credite (banca) şi fondul de garantare. Schema de funcţionare a unui fond de garantare:
FOND DE GARANTARE Mandat de
Garantare
Taxa Comisioan
Solicitare de credit
FIRMA SOLICITANTĂ
BANCA
Acordare de credit
Funcţionarea mecanismului de garantare este: antreprenorul se adresează băncii pentru obţinerea fondului; banca îl recomandă pentru un fond de garantare; după studierea documentelor de către fondul de garantare, acesta îşi dă acordul de principiu sub forma de mandat sau certificat de garantare;
36
între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare a afacerii în care sunt garantate condiţiile; între fond şi antreprenor se încheie un contract în care se specifică obligaţiile asumate în garantarea afacerii respective; între bancă şi antreprenor sau firma sa se încheie un contract de creditare; acordarea creditului acordat de bancă firmei respective potrivit termenilor contractuali; utilizarea creditului de către antreprenor conform destinaţiei stabilite, concomitent cu returnarea ratelor de credit către bancă. 6) Fondurile structurale – provin din contribuţia membrilor UE şi sunt repartizate statelor membre, inclusiv României. Vizează de zvoltarea economică şi socială. 7) Aspecte specifice ale managementului antreprenorial curent Analizele efectuate au dus la concluzia că asupra managementului antreprenorial au o influenţă decisivă un număr de şase factori, denumiţi determinanţii managementului antreprenorial.
Situaţia de proprietar – manager a antreprenorului
Numărul şi caracteristicile antreprenorilor din firmă Mărimea şi puterea economică a firmei
Determinanţii managerial antreprenorial
Tipul firmei
Faza ciclului de viaţă în care se găseşte firma Trăsăturile definitorii ale mediului antreprenorial
37
1. Situaţia de proprietar – manager a antreprenorului are următoarele avantaje: minim de motivare pentru ca firma să aibă performanţa ridicată; maximum de putere decizională şi acţională; maximum de informare. Dezavantaje: se referă la cunoştinţele şi talentul managerial al antreprenorului. 2. Numărul şi caracteristicile antreprenorilor din firmă: Când numărul de antreprenori din firmă este mai mare, situaţia managerială devine mult mai complexă,întrucât este mai greu de exercitat un principiu de bază al managementului: unitatea de decizie şi acţiune. Caracteristicile antreprenorilor se referă la calităţile native, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile manageriale, tehnice, economice, juridice, care au o influenţă substanţială asupra managementului, funcţionalităţii şi performanţelor firmei. 3. Mărimea şi puterea economică Influenţează managerii antreprenori prin prisma sferei şi amplorii problemelor de abordat şi a resursei disponibile. 4. Tipul firmei Reflectă sintetic caracteristicile acesteia din punct de vedere al obiectului de activitate , dinamicii activităţii implicate şi comportamentul organizaţional global. Potrivit lui Filay şi lui Aldog avem trei tipuri de firme: a. firma meşteşugărească – ce realizează produse şi servicii tradiţionale clasice; b. firma axată pe dezvoltare – realizează produse aflate în continuă evoluţie; c. firme stabile – care deşi prin obiectul de activitate se înscriu în ramuri ce cunosc un progres notabil, nu-şi modifică sensibil dimensiunile, structura şi procesele încorporate, comportamentul organizaţional, caracterizându -se prin abordări echilibrate lente, chiar cu foarte puţine şi rare elemente de noutate şi flexibilitate. O deosebită pondere asupra managementului o exercită faza ciclului de viaţă al firmei, în care se află. 5. O deosebită pondere asupra managementulu o exercită faza ciclului de viaţă al firmei, în care se afă. 6. Mediul antreprenorial – este un alt factor ce acţionează asupra managementului firmei, asupra activităţii antreprenorial-manageriale a antreprenorului; trebuie luată în considerare influenţa mediului antreprenorial real şi nu cel perceput.
38
Real Perceput
Churchill şi Lewis divid ciclul de viata al unei firme în cinci faze principale: existenţa, supravieţuire, succes, expansiune şi maturitate. Mare
Existenţa
Supravieţuire
Succes
Expansiune
CR
Dimensiunea,
dispersia şi complexitatea activităţilor
RN CR – creşterea firmei RN – renunţarea la dezvoltare şi chiar la
firmă
Mică
Tânără
Matură
Profesorul Martin Lindell identifică un ciclu de viaţă al firmelor format din trei faze:
incipienă; creştere; 39
maturitate; iar Hans Playtel structurează ciclul de viaţă în patru faze: iniţiere; creştere; maturitate sau stagnare; decadere sau închidere. 1. Existenţa firmei se caracterizează prin situarea în prim plan a atragerii de clienţi şi a livrării produselor firmei. În această fază principală, preocuparea strategică a antreprenorului este să asigure supravieţuirea firmei. 2. Supravieţuirea firmei începe când aceasta şi-a demonstrat viabilitatea având suficienţi clienţi cărora poate să le livreze produse care le satisfac cerinţele, preocupările firmei trecând de la supravieţuirea acesteia la realizarea unor rapoarte avantajoase între mărimea veniturilor şi cea a cheltuielilor. Antreprenorul are două alternative: a. să rămână în acest stadiu sau să se retragă; b. să dezvolte firma aducând-o în următoarea fază. 3. Succesul firmei – se caracterizează prin atingerea unui nivel substanţial al producţiei vânzărilor şi veniturilor care garantează funcţionalitatea pe mai departe în condiţii de profitabilitate. În această fază antreprenorul se confruntă cu două alternative: a. să utilizeze firma ca sursă de venituri personale; b. să folosească firma ca bază de plecare pentru expansiune. 4. Expansiunea – principalele probleme sunt cum să se determine o dezvoltare rapidă a organizaţiei şi cum să-şi finalizeze dezvoltarea; există două probleme esenţiale: a. delegarea de către antreprenor a unora dintre sarcinile, competenţele şi responsabilitatile sale în vederea creşterii eficienţei managementului; b. asigurarea lichidităţilor necesare pentru a satisface cerinţele mari de resurse financiare ridicate de realizarea expansiunii firmei. 5. Maturitatea – denumită şi maturitatea resurselor se caracterizează prin două probleme cu care se confruntă antreprenorul: a. să consolideze şi să controleze în mod eficace câştigurile financiare din faza de expansiune; b. să menţină avantajele dimensiunilor mici ale firmei, referitoare la manifestarea spiritului antreprenorial şi flexibilitatea deciziilor şi acţiunilor.
40
Din elementele prezentate rezultă puternica dependenţă a conţinutului şi formelor de manifestare a managementului antreprenorului de faza ciclului de viaţă în care se află firma. Previzunea în cadrul întreprinderilor mici şi mijlocii este mai puţin intensă decât cea care există în firmele mari, în ceea ce priveşte deciziile pe termen lung. Planurile se realizează pe un an, dar numai de o parte redusă a antreprenorilor. Programele se proiectează ocazional, îndeosebi la firmele de dimensiuni medii. Organizarea antreprenorială este concretizată în structuri organizatorice simple, cel mai adesea ierarhice, în care persoanele depind nemijlocit de antreprenorul manager. Structura organizatorică: Antreprenorul manager
Contabil
Operator 1
Operator 2
Operator 3
Executant
Antrenarea – este funcţia conducerii cu cele mai pronunţate elemente de specialitate. În aceste firme un rol esenţial în motivarea salariaţilor este dat de puterea exemplului personal al managerului. Aceasta este intensă datorită prezenţei managerului antreprenor în firmă şi datorită exemplului personal. În cadrul IMM-urilor se utilizează numeroase elemente de motivare cum ar fi: lauda, admonestarea verbală, sărbătorirea în grup a unor evenimente speciale, discuţii dir ecte între antreprenor şi angajaţi, consultarea directă a personalului privind modul de soluţionare a unor probleme şi o anumită flexibilitate în programul de lucru al angajaţilor. Concomitent, antreprenorul acordă o atenţie deosebită unora dintre principalii stakeholderi prin cunoaşterea personală a clienţilor şi furnizorilor. Controlul şi evaluarea – au un impact apreciabil asupra eficacităţii şi eficienţei IMM urilor.
41
