Ovidiu Nicolescu
Ciprian Nicolescu
MANAGEMENTUL ÎNTREPRINDERILOR MICI ŞI MIJLOCII
- SUPORT DE CURS -
CUPRINS: Unitate de învăţare 1. Concepte de bază ale managementului intreprenorial....................3 1.1. Premisele managementului intreprenorial .................................................................................3 1.2. Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial...................................................................6 1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale.................................................................6 1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale...................................................10 1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale.....................................12 1.3. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial............................................14 1.3.1. Definirea IMM-urilor ...................................................................................................14 1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activit atea.........................15 1.3.3. Tipologia IMM-urilor..................................................................................................17 1.4. Managementul intreprenorial....................................................................................................19 1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial.....................19 1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial............................................19 1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial..........................22 1.5. Aplicaţii.....................................................................................................................................24 1.5.1. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian.......................................................24 1.5.2. Teste de cunoştinţe........................................................................................................26 1.6.Bibliografie................................................................................................................................28 Unitate de învăţare 2. Definirea, caracteristicile, rolurile, dimensiunile şi tiplolologia întreprinzătorilor....................................................................................................................29 2.1. Definirea şi importanţa întreprinzătorilor.................................................................................29 2.2. Accepţiunile conceptului de întreprinzător..............................................................................30 2.3. Abordarea triaxială a lui Toulouse...........................................................................................31 2.4. Caracteristicile întreprinzătorilor..............................................................................................33 2.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului...............................................................................35 2.6. Specificul întreprinzăătorilor......................................................................................................38 torului-manager......................................................................................37 2.7. Tipologia întreprinz 2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor........................................................................38 2.7.2. Clasificarea lui Miner...................................................................................................39 2.7.3. Tipologia STRATOS...................................................................................................41 2.8. Aplicaţii....................................................................................................................................43 2.8.1. Aplicaţie – comentariu la “M ărturisirile unui întreprinzător”.................................... 43 2.8.2. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succes..................................................43 2.8.3. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinzătorului...............................43 2.8.4. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întreprinz ătorilor.............................44 2.8.5. Test pentru identificarea talentului intreprenorial........................................................44 2.8.6. Teste de cunoştinţe.......................................................................................................46 2.9. Biliografie.................................................................................................................................49 Unitate de învăţare 3. Mediul intreprenorial.......................................................................50 3.1. Definirea şi caracteristicile mediului........................................................................................50 3.2. Mediul intreprenorial real.........................................................................................................51 3.3. Mediul intreprenorial perceput.................................................................................................54 3.4. Aplica Mediulţii.....................................................................................................................................58 intreprenorial şi creşterea economică...........................................................................56 3.5. 3.5.1. Studiu de caz: Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu a mediului economic din România..................................................................................58 3.5.2. Teste de cunoştinţe........................................................................................................65 3.6. Bibliografie...............................................................................................................................66 Unitate de învăţare 4. Oportunitatea economică.................................................................67 4.1. Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice.............................................................67 4.2. Principalele surse de oportunităţi economice...........................................................................68 4.3. Tipuri de oportunităţi................................................................................................................68
1
4.4. Academic spin-offs...................................................................................................................71 4.5. Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice............................................72 4.6. Abordarea oportunităţii economice...........................................................................................73 4.7. Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor econo-mice.....................................75 4.8. Aplicaţii…………………....……………………...……………...….............……............…..78 4.8.1. Studiu de caz: O carier ă fulgerătoare............................................................................78 4.8.2. Fişa de oportunitate.......................................................................................................84 4.8.3. Teste de cunoştinţe........................................................................................................84 4.9. Bibliografie...............................................................................................................................87 Unitate de învăţare 5. Planul de afaceri..................................................................……..88 5.1. Definirea şi necesitatea planului de afaceri........................................................................88 5.2. Scopurile elaborării planului de afaceri..............................................................................90 5.3. Principiile elaborării planului de afaceri............................................................................92 5.4. Structura planului de afaceri................................................................................................94 5.5. Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri..................................98 5.6. Avantajele şi utilitatea planului de afaceri...................................................................99 5.7. Aplicaţii………………....……………………...……………...….............……...............…102 5.7.1. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său..............................................................................................................................102 5.7.2. Teste de cunoştinţe.....................................................................................................105 5.8. Bibliografie.............................................................................................................................108
2
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 1. CONCEPTE DE BAZĂ ALE MANAGEMENTULUI INTREPRENORIAL OBIECTIVE: - Abordarea conceptelor de bază ale managementului intreprenorial - premisele managementului intreprenorial, activităţile intreprenoriale, spiritul de întreprinz ător, trăsăturile definitorii ale IMM-urilor, definirea managementul intreprenorial şi punctarea specificităţii, formelor sale şi raporturilor sale cu managementul classic - Dezvoltarea capacităţii cursanţilor de a percepe conţinutul managementului intreprenorial i activit ilor intreprenoriale ş
1.1.
ăţ
Premisele managementului intreprenorial
Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel, literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de abordare ale managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite adoptate de către speciali şti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele pe care se bazează abordarea noastră.
A. Întreprinderea este componenta cea mai important ă a economiei şi societăţii Întreprinderea sau firma - prin care în ţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea obţinerii de profit - este cea mai r ăspândit ă formă organizatorică. Importanţa sa ă decurge din: deosebit − este principala creatoare de substan ţă economică în orice ţară, f ără de care societatea contemporană nu poate exista; − oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; − performanţ ele sale condi ţioneaz ă starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi standardul de viaţă al popula ţiei din cadrul său. Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie s ă fie concepută ca o formă organizatorică izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordeaz ă într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune contextual ă, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur pe baza principiilor economiei de piaţă.
B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu pu ţine persoane, sunt următoarele: − generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%÷95%; − oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate; − generează într-o mare proporţie inova ţiile tehnice aplicabile în economie;
3
−
−
−
−
−
−
−
−
−
în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană, IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă; prezintă cel mai ridicat dinamism în condi ţiile economiei de piaţă, situaţie atestată de evolu ţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari; realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a personalului; dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pie ţii, favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinz ătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente; reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.); oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“ economia după el; asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de pia ţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism; reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnic ă şi tehnologie complexe şi performante; tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de
ătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone preg şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi mijlocii. Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternic ă component ă de întreprinderi mari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existen ţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.
C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi contracarare este esenţială Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMMurilor: − masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune; − dependen ţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană, întreprinz ătorul;
4
insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de către factorii de putere din mediu *; − nivelul tehnic frecvent mai sc ăzut, comparativ cu firmele mari; − stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorit ă precedentelor trăsături specifice. Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică, prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson1, directorul Centrului de Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari, cel mai adesea dau faliment“. −
D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori **, ai economiei de piaţă Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii rezultă din: − le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamic ă şi numeroasă componentă a sistemului economic; − sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice, denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei; − exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic, imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în condi ţiile accelerării vitezei schimbărilor economice; − constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigur ă stabilitatea economică şi socială a oric ărei ţări2; − au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de stat. Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară s ă existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridic ării performanţelor economiei naţionale.
E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa managementului în general, de managementul intreprenorial în special.
*
În ultimii ani se constat ă o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub egida lui Bill Clinton, 1995 etc.). 1 H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992. ** Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activi ştii, stahanoviştii etc. *** Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relev ă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronun ţat intreprenorial al economiei sale. 2 Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economic ă şi socială a acestora este frecvent „în suferin ţă„.
5
Ca orice alt tip de firm ă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dat ă fiind specificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management intreprenorial *. Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condi ţionant pentru performanţele IMMurilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere **. Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o consider ăm afirmaţia lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii1 Latine, care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken afirma că „IMM-urile reprezintă singura maşină antis ărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie pentru toată populaţia“.
1.2.
Activităţile intreprenoriale şi spiritul intreprenorial
1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult. Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câţiva dintre clasicii citaţi în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii şi activităţile intreprenoriale. Cu toate că, de regulă, activităţile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic, există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, fireşte în forme specifice, şi în alte domenii. Matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de suedezul Johanisson 2 este edificatoare. SCOPURI Economice Activităţi Economice intreprenoriale clasice (economice)
Sociale Activităţi intreprenoriale politice şi culturale
MIJLOACE Sociale
Activităţi intreprenoriale comunitare
Activităţi intreprenoriale sociale
Figura nr. 1. Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)
* ** 1 2
Vezi în paragraful 1.9 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial. În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstreaz ă corectitudinea acestei afirma ţii, cu o mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri. S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995. B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.
6
Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercet ări şi studii, sunt cele economice. O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a realizat specialistul canadian Jean Pierre B échard1. Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura nr. 2. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei niveluri: a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru întreprinz ători. Acestea se referă la situa ţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei. În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus Peter Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“1 , iar în domeniul 2 practicilor de dezvoltare intreprenorial ă se remarcă în primul rând K. Vesper . b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologic ă etc., reunite în construcţii care-şi propun s ă explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. A şa cum se poate vedea şi în schema de ansamblu, pe acest plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice, organizaţionale şi culturale. Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care, pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic. Teoriile psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland3 , Brockhous şi Horwitz4, se concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de a-şi asuma riscuri, caracteristicile personale (situa ţie civil ă, vârstă etc.), încrederea în sine, voinţa de a acţiona şi experien ţa tehnică şi economică posedată.
1
Jean Pierre B échard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie, 1996 1 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 1985 2 K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 1985 3 D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961. 4 R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy, 1982, p 288-307.
7
Încercări de definire Încercări de modelare Încercări de clasificare/evaluare
Teorii economice
Teorii psihologice
Teorii organizaţionale
Teorii culturale
Practici de manageriat de dezvoltare
Figura nr. 2. Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial
Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman1 , Churchill şi Lewis2 , tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evolu ţiilor contextuale. Un al doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evolu ţiilor reţelelor de relaţii sociale. O activitate intreprenorială generează succes dac ă exist ă un anumit sistem de relaţii pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer3 . În sfârşit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au conturat două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe elementele de ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi fiind Weber 4, Hagen5 şi Kilby 6. Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea iniţiată şi realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în 1 2 3 4 5 6
T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982. N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, în Harvard Business Review, nr. 3, 1983. H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23. T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930. E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4, 1960. P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.
8
anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol 1 sunt principalii promotori ai acestei abordări. c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflectă contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic, reprezentat ă de Carland2 , Béchard3 , Vesper4 , Carsrud, Ohm şi Eddy 5 , Gartner6 , Wartman7 , Wartman7 , Low Mc Millan8 , Begrave9 . După cum rezultă din elementele prezentate, această această viziune elaborată de Jean Pierre Béchard, ne oferă o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra abordării fenomenului intreprenorial de la începuturile sale, datorate lui Joseph Schumpter şi până în prezent. În ciuda caracterului său eclectic şi a unor elemente mai puţin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, în al treilea nivel epistemologic la conturarea evoluţiei dominante în domeniul intreprenorial care, la fel ca în majoritatea celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se pe integrarea şi modelarea de cunoştinţe, metodologii şi practici. În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron10 realizează o grupare a abordărilor intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice, clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt sintetizate în tabelul nr. 1. Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informa ţiilor cuprinse în tabel, definirile, opticile, ipotezele etc. privind activit ăţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene. Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două: − varietatea deosebit de mare a situa ţiilor manageriale din multiple puncte de vedere; − personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor şcoli manageriale. În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abord ării fenomenului intreprenorial pe plan mondial.
1
A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C. Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982. J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners; A Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984. 3 J.P. Béchard, op. cit. 4 K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356. 5 A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The Art and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378. 6 W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of Business Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28. 7 M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in The Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987. 8 B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management, vol. 14, nr. 2, 1988 9 W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, în Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989. 10 B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1, 1991. 2
9
Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenoriale Nr crt 1
2
Tabelul nr. 1 Abilităţi şi Situaţiile în comportacare se Şcoala Conţinut Ipoteze mente manifestă Personalităţilor Situează în primul Întreprinzătorul Dacă nu ar poseda talentul Intuiţie, Înfiinţarea intreprenoriale plan persoanele cu posedă o capacitate intreprenorial înnăscut, vigoare, firmei performanţe intuitivă deosebită - întreprinzătorul ar fi o energie, intreprenoriale un al şaselea simţ - persoană oarecare, asemă- insistenţă şi deosebite trăsături şi instincte nătoare majorităţii celorlalţi autoapreciere înnăscute oameni. ridicate Caracteristicilor Fondatori de Întreprinzătorii Persoanele se comportă Valori perso- Înfiinţarea Trăsătură definitorie
ţii, cu organiza capacitatea de a controla elementele implicate
ă posed şi nevoi atitudinivalori, unice, care reprezintă forţa lor motrice
Comportamentul intreprenorial prezintă drept caracteristică centrală, motivarea
4
Persoane care realizează inovaţii, asumându-şi riscuri şi incertitudini asociate „distrugerii creative“ Managerială Persoane axate pe valorificarea oportunităţilor economice, care au capacitatea de a-şi asuma şi dirija riscuri, pe bază de abilităţi
5
Leadershipului
6
Intraprenorială Persoane care se reunesc în cadrul unei organizaţii pentru a promova inovarea
psihologice
3
Clasică
ţionale şi comunica motiva ţionale „Arhitect social“ axat pe promovarea şi protecţia valorilor
potrivit valorilor pe care au; comportamentul lor le rezultă din încercările de aşi satisface nevoile specifice
nale, asumare de riscuri, nevoia de realizare, de a obţine rezultate Pentru întreprinzători, cel Spirit mai important este să cercetător, realizeze (n.n. ceva u şor) şi creativitate şi nu să posede capacitate de a inova
Întreprinzătorii sunt Întreprinzătorii pot fi organizatori ai formaţi şi să se dezvolte în activităţilor domeniul managementului ă economice, ei pot s organizeze, să posede şi să dirijeze şi să-şi asume riscuri
Organizare a domeniilor, capitalizare a firmei şi bugetare a afacerii
Întreprinzători sunt leaderi de persoane, având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile oamenilor Valorificarea abilităţilor în cadrul unei organizaţii complexe, prin dezvoltarea de unităţi autonome, care creează piaţă şi amplifică servicii
Abilităţi de motivare şi direcţionarea altor persoane
Întreprinzătorul nu-şi poate realiza scopurile de unul singur, întrucât depinde de alţii
firmei
Înfiinţarea firmei şi primele faze ale dezvoltării Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei
Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei Organizaţiile, pentru a Abilităţi de Fazele de supravieţui, trebuie să se sesizare a maturitate şi adapteze, activităţile oportunităţi- de intreprenoriale reconstruind lor şi de „schimbare“ firma şi managerii (n.n. sau eficientizare a ale firmei specialiştii) transformându- deciziilor se în întreprinzători
1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezint ă definirea activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistreaz ă o multitudine de abordări. În continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu. În viziunea americanului Dan Myzica1, în prezent profesor la prestigioasa universitate INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprenorială este un proces care se deruleaz ă în diferite 1
D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.
10
medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inov ări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunit ăţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume: − nu se reduce numai la o firmă mică; − nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme; − nu constituie numai o „g ăselni ţă“ în afaceri; − nu se rezumă la scheme de negociere sau investire; − nu înseamnă a te „îmbog ăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes). Profesorul Howard Stevenson1 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de rela ţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă, această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa. O tratare cu o mai pronun ţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică realizează cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion2. Acesta structurează procesul intreprenorial în zece activităţi, după cum urmează: − identificarea oportunităţilor economice; − conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial; − adoptarea deciziilor referitoare la demararea ini ţiativei intreprenoriale; − implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii; − procurarea echipamentelor; − aprovizionarea cu materii prime; − realizarea marketingului aferent afacerii; − vânzarea produselor; − asigurarea forţ ei de munc ă competente; − subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activit ăţile pentru care nu se dispune de competenţa şi mijloacele necesare. În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial economic care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 3 3 .
1
H. Stevenson, op. cit. L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11, 1997, p. 2-5 3 W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991. 2
11
ESTE UN ACT DE VOINŢĂ UMANĂ
REZULTATUL INTREPRENORIAL DEPINDE DE NUMEROASE VARIABILE
1
REPREZINTĂ UN DEMERS UNIC
8
IMPLICĂ NUMEROASE VARIABILE
7
SE PRODUCE LA NIVELUL UNEI FIRME
2
9
3
CARACTERISTICI
IMPLICĂ O SCHIMBARE DE STARE A ORGANIZAŢIEI
4 6
DETERMINĂ DISCONTINUITĂŢI ÎN PROCESE
5
ESTE UN PROCES DINAMIC
ESTE UN PROCES HOLISTIC
Figura nr. 3. Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic
1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale Spiritul intreprenorial reprezintă capacitatea unei persoane bazate pe talent şi cunoştinţe de a identifica şi valorifica o oportunitate de afaceri prin activit ăţi economice generatoare de performanţă economică şi de altă natură. Deci spiritul intreprenorial prezintă următoarele elemente definitorii: - este propriu fiinţelor umane - se bazează pe talent - se bazează pe cunoştinţe - are drept conţinut identificarea şi valorificarea unei oportunităţi de afaceri - generează performanţe economice şi de altă natur ă. Spiritul intreprenorial se concretizează în activit ăţi intreprenoriale performante. Conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura economică a ţării respective. După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile intreprenoriale este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 4.
12
Natura organizaţiei
Mărimea firmei
Caracteristicile şi funcţionalitatea
sistemului economic Personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului
INTERNE
Variabile
Cultura şi caracteristicile profesionale ale persoanelor implicate
Cultura organizaţiei
EXTERNE
Cultura ă economic naţională şi a zonei implicate
Piaţa accesată
Caracteristicile şi gradul implicare ale de stakeholderilor
Figura nr. 4. Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale
Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod firesc, variabilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performan ţelor. De reţinut, însă, că ele se manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra fiec ărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executanţi, sindicate etc.), cât şi externe (banc ă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de c ătre întreprinzător. Fără nici o îndoial ă, variabila cu cea mai mare influen ţă o constituie întreprinz ătorul, prin spiritul său intreprenorial1. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea 1
De reţinut că există unii specialişti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebe şte două tipuri de spirit intreprenorial: individual şi de grup. El consideră că spiritul intreprenorial de grup se manifestă la nivelul anumitor colectivităţi, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate prosperă este condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.
13
intreprenorial ă, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere intreprenorial.
1.3.
IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial
1.3.1. Definirea IMM-urilor Există o multitudine de abord ări, care pornesc de la accepţiuni par ţial diferite asupra dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de ţări, Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize 75 de de realizând un sinopis cu 50 de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fostînpreluat Banca Mondial ă. După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în maniera prezentată în tabelul nr. 2. Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilor Tabelul nr. 2
Categorii de abordări Criterii Denumire Caracteristică dominantă Stabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii de Sfera de cuprindere Generalizatoare definire a IMM-urilor pentru toate a economiei ramurile economiei Stabilesc diferite criterii de definire a Diferenţiate IMM-urilor, în funcţie de domeniul lor de activitate (industrie, comerţ, transporturi etc.) Definesc dimensionarea IMM-urilor pe Unidimensionale baza unui singur indicator, cel mai umărul adesea numărul de salariaţi ndicatorilor utilizaţi Definesc dimensiunea IMM-urilor pe Multidimensionale baza mai multor indicatori; cei mai frecvent utilizaţi sunt numărul de salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul social
Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utiliz ării – pân ă la începutul actualului deceniu s-a conturat ca tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai concret, IMM-urile erau definite în func ţie de criteriul numărului de salariaţi, indiferent de domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de salariaţi - nu era suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi num ăr de salariaţi, datorită diferenţelor, uneori substan ţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natur ă economică - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - puteau fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului numărului de salariaţi rezida în u şurinţa exprim ării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică în statisticile oficiale, evitarea modific ării aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor economici, mai ales a infla ţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a dimensiunii firmelor, chiar dacă erau din ţări sau ramuri diferite etc. Ulterior, în ţările membre U.E. s-a trecut la delimitarea IMM-urilor prin abord ări multidimensionale, iar România s-a adaptat la acquis-ul comunitar prin Legea nr. 346 din 14 14
iulie 2004 privind stimularea înfiinţării şi dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii, completată şi modificată de Ordonanţa nr. 27 din 26/01/2006, reglementări valabile şi în prezent, potrivit cărora, întreprinderile mici şi mijlocii sunt definite ca fiind acele întreprinderi care îndeplinesc cumulativ următoarele condiţii: a) au un num ăr mediu anual de salariaţi mai mic de 250; b) realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau deţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro, conform ultimei situaţii financiare aprobate. Prin active totale se în ţelege active imobilizate plus active circulante plus cheltuieli în avans; Întreprinderile mici şi mijlocii se clasifică, în funcţie de numărul mediu anual de salariaţi şi de cifra de afaceri anuală netă sau de activele totale pe care le de ţin, în următoarele categorii: a) microîntreprinderi - au până la 9 salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală net ă sau deţin active totale de până la 2 milioane euro, echivalent în lei; b) întreprinderi mici - au între 10 şi 49 de salariaţi şi realizează o cifr ă de afaceri anuală netă sau deţin active totale de până la 10 milioane euro, echivalent în lei; c) întreprinderi mijlocii - au între 50 şi 249 de salariaţi şi realizează o cifră de afaceri anuală netă de până la 50 milioane euro, echivalent în lei, sau de ţin active totale care nu depăşesc echivalentul în lei a 43 milioane euro. Trebuie precizat faptul că entităţile care posedă peste 250 de salariaţi sunt considerate firme mari, iar în unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi întreprinderi foarte mari, începând, de regul ă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.
1.3.2. Caracteristicile IMM-urilor şi factorii care le influenţează activitatea şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă Întreprinderile mici dimensiunea lor redus ă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionaliz ării activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigio şi specialişti, care au elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor1 , trăsăturile lor definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 5 La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin înc ă una flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi iner ţia organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinz ătorului cu realităţile endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inov ării, sunt elemente care explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată volatilitate a sectorului de IMM-uri. Există numeroşi factori, care ţin în special de context, ce influenţează activit ăţile IMMurilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka2 , aceşti factori sunt: − producerea inovaţiei tehnologice; − schimb ările în materii prime; − modific ările în cererea pie ţii; − schimb ările în oferta de forţă de muncă; − liberalizarea şi globalizarea comerţului; − evolu ţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital; 1
E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12. 2 M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.
15
−
conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.
Orientarea spre producţie descentralizată şi pieţe locale
2
1
Realizarea de produse şi servicii pentru cerere diferenţiată
3 8
Caracteristici
4
5 6
7
Apelarea la strategii de cooperare cu alte firme
Fundamentarea activităţilor pe rolul central al întreprinzătorului
Suprapunerea frecventă a rolurilor de întreprinzător, investitor, proprietar şi manager
Exercitarea de intreprenoriat participativ
Implicare în procese de subcontractare de produse şi servicii
Figura nr. 5. Caracteristicile predominante ale firmelor mici
Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff1 , au identificat unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar supravieţuirea. Pe baza unei analize minu ţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6 ţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea principali factori de care depindenr.supravie informaţiilor înscrise în figura 6. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.
1
B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 221-222.
16
Evoluţia ramurii economice implicate
Existenţa unor mari firme concurente
Factori
Vârsta firmei
Opţiunile strategice ale întreprinzătorului
Ritmul de creştere a firmei
Dimensiunea firmei
Figura nr. 6. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor
1.3.3. Tipologia IMM-urilor Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important. După cum lesne se poate presupune, exist ă o mare varietate de tipologii, generată de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead1 - au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume: − vârsta firmei − tipul de proprietate − natura managementului practicat − structura organizatorică − producţia realizată − industria de care aparţine firma − amplasarea întreprinderii − profilul relaţiei produs/piaţă 1
S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.
17
În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasific ări ale IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 3. Tipologia IMM-urilor Tabelul nr. 3
Nr. crt.
Autorul
Criteriul
1.
J. Clicha P.A. Julien
Tipul abordării
2.
O.F. Collins D.G. Moore
Gradul de inovare
3.
J. Fillion1
Dinamica evolu
Tipurile de IMM-uri - Tradiţional meşteşugăreşti - Intreprenorial (orientat spre inovare) - Administrativ (profesional) - Inovativ - Imitativ - Repetitiv - Clasic - Cometă
ţiei
În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau tipuri: − firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executan ţi, fără o implicare deosebită în managementul organizaţiei; − firme familiale, în care, practic, întreprinz ătorul este reprezentat de familia întreprinz ătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii intreprenoriale şi manageriale, în cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii conflictuale, generate şi de interferenţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă. În ultima perioadă, o aten ţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei categorii1: − IMM-uri din sectoare de tehnică de vârf şi medie, caracterizate printr-o ridicată afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele dezvolt ări în domeniu; − IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra exploat ării oportunităţilor oferite de comerţul electronic în sectoarele de servicii; − IMM-urile integrate în lanţurile de aprovizionare a marilor firme care generează inovaţii şi comercializează produse sub presiunea principalilor clienţi. Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezint ă o importanţă vital ă pentru funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt: − − − −
preponderen ţa activelor intangibile; încorporarea de activităţi ce implic ă o puternică densitate a cunoştinţelor; utilizarea unei forţe de munc ă pronunţat specializată; dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii deosebit de inovative;
1
J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02, aprilie 1997. 1 x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information Society FAIR, 1998, p. 18-19.
18
folosirea de tehnologii de vârf; oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate; − durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor2 . În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse, prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi func ţionalit ăţi specifice, a căror cunoa ştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor sale economice şi sociale. − −
1.4.
Managementul intreprenorial
1.4.1. Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial În literatura de specialitate sunt prezentate nu pu ţine abordări ale managementului intreprenorial, caracterizate printr-o pronunţată eterogenitate. Cauzele sunt multiple, cele mai multe reflectând specificitatea pregătirii şi experien ţei autorilor, particularităţile contextuale şi temporale în care-şi elaborează concepţiile şi finalizează lucrările. După opinia noastră, în abordarea managementului intreprenorial este necesar s ă se pornească de la două postulate: a) este o disciplină şi, respectiv, un domeniu al managementului şi, ca urmare, elementele de bază ale managementului - cele 5 funcţii, cele 4 subsisteme etc. - se regăsesc în cadrul s ău; b) prezintă aspecte cu o specificitate ridicată, ce decurg din natura sa intreprenorială. Mai concret, asupra conţinutului managementului intreprenorial îşi pune amprenta poziţia primordială a întreprinzătorului, multiplele şi specificile sale motivaţii şi roluri şi, concomitent, dimensiunea şi dinamica proprii firmelor (de regulă mici) în care se exercită procesele intreprenoriale. Pentru a înţelege mai bine diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial este deosebit de utilă analiza realizată de Howard Stevenson1 , ale cărei principale elemente sunt cuprinse în tabelul nr. 4.
1.4.2. Trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial Din examinarea informaţiilor incorporate în tabelul nr. 4, rezultă caracteristicile dominante ale managementului intreprenorial practicat de întreprinz ători, axat pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor de afaceri, apelând cel mai adesea la resursele altora, decizând şi acţionând rapid, de regul ă, într-o viziune pe termen scurt, folosind sisteme manageriale simple şi suple, cu puţine nivele ierarhice, inovând şi motivând puternic personalul pe baz ă de contacte directe, frecvente şi care imprimă organiza ţiei un dinamism accentuat. În figura nr. 7 prezentăm sintetic trăsăturile definitorii ale managementului intreprenorial . De reţinut c ă nevoia şi gradul de apelare al întreprinzătorului la management se corelează strâns cu dezvoltarea firmei înfiin ţate. Graficul, elaborat de specialistul canadian John Donald2 (figura nr.8), reflectă cu claritate această corelaţie. Cunoştinţele şi abilităţile manageriale necesare cresc odată cu amplificarea dimensiunii firmei şi cu dezvoltarea activităţilor sale. Posedarea acestora este condiţia supravieţuirii afacerii. 2 1 2
P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26. H. Stevenson, D. Gumpert, The Heart of Entrepreneurship, în Harvard Business Review, nr.2, 1985. J. Donald, SME’s and Challeging the New Economy, 20 ISBC, Interlaken, 1993.
19
Focalizare pe identificarea
Personalizare intensă de către întreprinzător
Imprimarea unui accentuat dinamism organizaţiei
şi valorificarea oportunităţilor de
afaceri
Realizarea de schimbări majore în activităţile implicate
Trăsături definitorii
Promovarea de intense motivări ale personalului şi de inovări tehnice, economice, manageriale
Manifestarea culturii organizaţionale intreprenoriale
Figura nr. 7. Trăsături definitorii ale managementului intreprenorial
Tehnologie Parteneri Finanţare Furnizori Procese de muncă
Complexitatea abilităţilor manageriale
Cash-flow
Marketing Calitate Salariaţi
Amplificarea dimensiunii şi activităţilor firmei Figura nr. 8. Corelaţia între dezvoltarea firmei şi complexitatea abilităţilor manageriale necesare
20
Diferenţele dintre managementul clasic şi managementul intreprenorial Tabelul nr. 4
Nr. Crt. 1.
2.
Elemente considerate Viziunea strategică
Abordarea oportunităţilor de afaceri
Managementul intreprenorial
Managementul clasic
Caracteristici dominante
Caracteristici dominante
Axată asupra perceperii oportunităţii de afaceri “Revoluţionară” pe termen scurt
Elemente (presiuni) specifice •
•
• • •
•
3.
Abordarea resurselor
Multifazică, cu o expunere redusă în fiecare fază
•
•
•
•
•
4.
Obţinerea şi controlul resurselor
Închirierea resurselor necesare sau utilizarea lor periodică
•
•
• •
•
5.
Structura managementului
Orizontală, cu multiple reţele informale
•
• •
Tendinţa de diminuare relativă a oportunităţilor Schimbările rapide în tehnologii, comportamentul consumatorilor, sociale şi regulilevalorile politice Orientarea spre acţiune Nişe decizionale înguste Acceptarea de riscuri rezonabile Luarea în considerare a unui număr redus de variabile decizionale Absenţa previziunilor asupra necesităţilor Absenţa controlului asupra mediului Societatea are cerinţespecifice privind folosirea resurselor Competiţia din partea firmelor străine Cerinţe privind folosirea mai eficientă a resurselo Specializarea crescândă a resurselor Resurse cu durată de viaţă îndelungată, comparativ cu necesităţile Riscul uzurii morale Riscul aferent oportunităţii identificate Inflexibilitatea aferentă obţine-rii permanente a resurselor Coordonarea pe resursecheie, dificil de controlat “Sfidarea” ierarhiei Dorinţa salariaţilor pentru independen ţă
Axată asupra controlării resurselor
Elemente (presiuni) specifice • •
•
“Evolutivă”, pe termen lung
•
•
• •
Unifazică, bazată pe aprofundate decizii
•
• •
•
•
Proprietate asupra resurselor sau utilizarea permanentă a acestora
•
• • •
•
Ierarhică, adic ă verticală şi formală
•
•
•
•
6.
Politicile motivaţionale
Sistemul de valori individuale este predominant în societate, bazat şi pe spiritul de echipă
•
•
•
Corelarea recompenselor cu rezultatele Stimularea competiţiei pentru a fi cel mai bun Accent pe implicarea şi onestitatea individuală
Individualiste şi ierarhizate
•
•
•
•
21
Contractele sociale Criteriile de măsurare a performanţelor Ciclurile şi sistemele de planificare Luarea în considerare de multiple variabile Negoicierea cursului strategic Diminuarea riscului Corelarea cu principalele resurse existente Necesitatea de a reduce riscul Acordarea de stimulente Cifra de afaceri ce trebuie realizată de manageri Sisteme de bugetare a capitalului Sisteme de planificare formalizate şi Puterea statusurilor recompensele financiare Coordonarea activităţilor Măsurarea eficacităţii Inerţia şi costurile schimbării Structurile industriei (pe ramuri)
Necesitatea definirii clare a sarcinilor, competenţe-lor şi responsabilităţilor Cultura organizaţională existentă Sisteme de recompensare Teoria managerială Bazate pe practicile “istorice” ale firmei Dificultatea măsurării performanţelor Dificultatea explicării deciziilor Crearea spiritului de echitate orizontală
Dominanta cea mai specifică şi intensă a managementului intreprenorial, ce transpare din toate elementele precedente, este puternica sa personalizare. Fiecare întreprinzător imprimă o pronunţată amprentă personală managementului pe care-l practică. Tipul şi nivelul pregătirii întreprinzătorului, experienţa şi talentul intreprenorial şi managerial, caracteristicile sale personale referitoare la temperament, putere de muncă, spirit de observaţie, inteligenţă, capacitate organizatorică, talent decizional, disponibilităţile pentru risc etc. sunt tot atâ ţia factori ce variază sensibil de la un întreprinzător la altul şi care se reflectă în diferen ţele dintre abordările şi practicile lor intreprenorial-manageriale. Impactul caracteristicilor personale ale întreprinz ătorului asupra managementului practicat este amplificat şi de faptul c ă el deţine şi o substanţială putere în firmă, mult mai mare comparativ cu cea a unui manager salariat. În consecinţă, în fa ţa deciziilor, acţiunilor şi comportamentelor întreprinzătorului nu exist ă mecanismele pe care proprietarii, sistemul managerial existent, cultura organizaţională a firmei le folosesc într-o companie clasică pentru a direcţiona şi superviza activităţile managerilor. Întreprinzătorul este, de regulă, „factotum“ şi aceasta se reflectă din plin în specificitatea managementului practicat de el. În ansamblul elementelor importante, care influenţează semnificativ activităţile şi performanţele intreprenoriale, un rol major îl deţine cultura intreprenorială. Potrivit lui Jean Marie Toulouse1 , aceasta prezintă cinci caracteristici ce-i conferă specificitate: − acordă înalt ă consideraţie şi prioritate activităţilor intreprenoriale; − pune accentul pe iniţiativa individuală şi colectivă; − pune în valoare perseverenţa şi hotărârea întreprinzătorilor; − promovează realizarea unui echilibru între securitatea şi riscul personal al întreprinz ătorului; − facilitează realizarea unui echilibru între stabilitate şi schimbare în cadrul organizaţiei. ă asupra culturii La nivelul fiecunărei firme,intreprenorial, întreprinzătorul pune o puternic amprent sale, imprimându-i caracter dar,îşifrecvent, cu multeă note specifice.
1.4.3. Definirea, particularităţile şi formele managementului intreprenorial Prin prisma ansamblului elementelor reliefate, încercăm o definire a managementului intreprenorial, care are la baz ă cele două premise formulate la începutul paragrafului. Managementul intreprenorial este o disciplină de bază a managementului, care se ocupă de studiul proceselor şi relaţiilor intreprenorial-manageriale derulate, de regulă, în organizaţii de mici dimensiuni – puternic personalizate de rolul determinant pe care-l exercită întreprinzătorul – de descoperirea legităţilor care le guvernează şi de conceperea de noi sisteme, metode, tehnici, proceduri, de natur ă să crească eficacitatea şi eficienţa deciziilor, comportamentelor şi a cţiunilor prin care se identifică şi valorifică oportunităţile de afaceri. Deci, managementul intreprenorial se ocup ă de toate elementele de bază ale managementului organizaţiei, având însă în vedere rolul determinant al întreprinz ătorului, ceea ce le imprimă anumite particularităţi. Fireşte, se abordeaz ă cu prioritate elementele specifice, generate de participarea şi implicarea plenară a întreprinz ătorului în procesele şi rela ţiile manageriale, cărora le conferă şi o pronunţată dimensiune intreprenorială, refectată în conţinutul şi modalităţile de manifestare. Relaţiile şi procesele intreprenorial-manageriale, centrate pe identificarea şi valorificarea oportunităţii de afaceri, sunt, comparativ cu relaţiile manageriale clasice, mult mai puternic personalizate, iar elementele de risc, inovare, schimbare, mai pregnate. 1
J. M. Toulouse, La culture entrepreneurial, Rapport de recherche, 9003, martie, 1990, p.1-9.
22
Principalele particularităţi ale managementului intreprenorial, prin care se diferenţiază de managementul firmei în general, sunt: − se referă la o organizaţie de dimensiuni mici, caracterizată concomitent prin resurse şi inerţie organizaţională reduse; − se confruntă cu o mare varietate de situa ţii organizaţionale, determinate de eterogenitatea foarte ridicată a IMM-urilor; − se manifestă o extremă diversitate a elementelor manageriale în IMM-uri, datorită impactului variabilelor organizaţionale şi manageriale specifice lor; − personalul managerial care, dacă exist ă, nu este specializat pe domenii, activităţi, metode etc., fiind, prin forţa împrejurărilor, de tip generalist; − apelarea la specialişti din afara firmei, la consultanţi şi traineri îndeosebi, pentru a soluţiona probleme manageriale specializate în sectoare şi în perioade-cheie pentru evoluţia IMM-urilor, reprezintă o componentă indispensabilă a managementului, ce condiţionează adesea însăşi existenţa IMM-urilor; − este un management puternic personalizat, datorită impactului decisiv al viziunii, leadershipului şi personalit ăţii întreprinzătorului. În acest context al definirii şi trat ării managementului intreprenorial, considerăm necesar să semnalăm abordarea oarecum surprinzătoare după opinia noastr ă, privitoare la intreprenologie. În ultimii ani s-a emis ideea contur ării unei noi ştiinţe, intreprenologia1 care să se ocupe în exclusivitate de aspectele teoretice privind fenomenele intreprenoriale. Se avansează ideea ca cercetările aplicative să constituie obiectul intrepreneurshipului (intreprenoriatului) - termenul echivalent în limba român ă a managementului intreprenorial. Personal, nu vedem nici o ra ţiune pentru a diviza ştiinţa care se ocupă de întreprinzător şi activităţile intreprenoriale în două ştiinţe, în funcţie de natura şi gradul de aplicabilitate al cercetărilor implicate. Dimpotrivă, o asemenea abordare o considerăm plină de riscuri întrucât ă discipline ar fi lipsite de fundamentul teoretic şi, respectiv, de contactul cu realitatea cele şi dedoufinalitate pragmatică. În plus, în perioada actuală, studiile şi cercetările asupra întreprinz ătorului şi activităţilor intreprenoriale se află într-o fază relativ incipientă, nefiind acumulate atât de multe informaţii, analize, elaborate teoretice şi metodologice încât să asigure posibilitatea de a fi abordate sistemic, holistic şi concomitent, analitic şi aprofundat. De aceea, la fel ca de altfel quasitotalitatea specialiştilor în domeniu, ne menţinem punctul de vedere că, cel puţin în actualul stadiu al teoriei şi practicii activităţilor intreprenoriale, cea mai bună solu ţie o constituie tratarea lor unitară în cadrul managementului intreprenorial. Managementul intreprenorial îmbracă, în principal, două forme, ce prezintă numeroase elemente identice sau asemănătoare, dar şi unele deosebiri semnificative: a) Managementul utilizat de întreprinzător când înfiinţează şi lansează o firm ă, fiind forma cea mai răspândită şi mai cunoscută. Specific ei este puternicul con ţinut intreprenorial generat de concentrarea întreprinzătorului asupra identificării şi valorificării oportunităţii de afaceri. În cazul înfiinţării de organizaţii mai puternice, care utilizează un num ăr mai mare de persoane, echipamente şi tehnologii specializate şi complexe, atunci elementele manageriale sunt de asemenea puternic prezente, dar fireşte, exercitate în optica intreprenorial ă; b) Managementul utilizat în dezvoltarea firmelor existente, atunci când realizeaz ă rapid schimbări de amploare, cu pronun ţat caracter inovaţional, bazat pe identificarea şi valorificarea de oportunităţi economice. În cazul acestei forme de management intreprenorial, deşi demersul intreprenorial este prezent în mod pregnant, elementele manageriale sunt mai dezvoltate, mai puternice. Situa ţia este firească întrucât firma există, sistemul managerial, ca şi cele tehnice, economice şi 1
L. J. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 9705, iunie, 1997, p. 10.
23
umane funcţionează, întreprinzătorul realizând de fapt mutaţii şi dezvoltări în cadrul lor, în demersul valorificării oportunităţii avute în vedere. Indiferent de formă, managementul intreprenorial prezintă aceleaşi caracteristici esenţiale. În prezenta lucrare ne axăm în special pe prima form ă a managementului intreprenoiral, deoarece este mai cuprinzătoare şi - în condi ţiile evoluţiilor actuale şi viitoare din România - este şi cea mai frecvent întâlnită. De asemenea, ne concentrăm asupra elementelor dimensiunii intreprenoriale a problematicii şi a particularităţilor generate în plan managerial*, cele mai importante de fapt pentru asistarea întreprinz ătorilor în creşterea performanţelor demersurilor intreprenoriale.
1.5.
Aplicaţii
1.5.1. Studiu de caz: Secretul unui întreprinzător italian1 A. Prezentarea cazului „Imperiul“ italian al îmbrăcămintei sport reprezentat de Benetton, este acuzat de folosirea şocului în reclame, cu scopul de a- şi vinde produsele. „Noi vrem s ă facem reclame care să ajungă până la oameni“ spune Luciano Benetton. „Consider că a vorbi doar despre produs reprezintă o pierdere de bani“. Compania Benetton a fost construită încă din secolul al XVII-lea de o familie de moşieri din localitatea PonaznoVeneti, situată la câţiva km. de Veneţia. În prezent, Compania Benetton cuprinde 6.400 de magazine în 100 de ţări, cu vânzări anuale de peste 35 miliarde lire. Compania speră s ă dubleze această cifr ă în urm ătorii 5 ani, în ciuda crizei mondiale care a apărut în industria îmbrăcămintei. Pieţele nou câştigate, cum sunt China, fosta URSS, Egipt, India, Turcia, constituie o dovadă a adev ăratului succes internaţional al companiei Benetton. Acest succes s-a datorat stilului şi aten ţiei acordată celor mai mici detalii. „Compania noastră nu ar fi fost posibil ă fără Toscani“ spune Luciano. El are idei ingenioase şi abilitatea de a interpreta ce se întâmplă în lume. El are experienţă şi ştie ce face. Fotograful milanez Olivier Toscani a lucrat în Paris pentru reviste cum ar fi „Vogue“ şi „Elle“ aproape 20 de ani. Numele lui a devenit cunoscut pentru prima dat ă în 1974, datorită fotografiilor pentru blue jeans. În 1984, Benetton lansează faimoasa sa campanie „Toate culorile din lume“ când oameni foarte diferiţi au fost fotografiaţi împreună. „În viitor noi vedem reclama orientat ă tot mai mult spre aspectele sociale“, a afirmat în nenum ărate rânduri Luciano Benetton. Toscani povestea cum, într-una din zile, Luciano l-a întrebat dac ă ar putea face ceva despre război, iar el a răspuns prin fotografierea unui cimitir, argumentând: „Eu fac fotografie, nu vând îmbrăcăminte“. Intenţia lui Benetton era ca fotografia s ă simbolizeze efectele războiului în care nu exist ă înving ători, iar oamenii mor degeaba. dintre celea încercat mai controversate fotografii a fost legat de na şfotografia. terea unei „Dup fetiţe.ă ToscaniUna spune că nu să fie provocator atunci când a ărealizat fotografia cu cimitirul am încercat s ă fac ceva legat de viaţă, aşa că am fotografiat un bebeluş. Nu m-am gândit niciodată că asemenea lucru poate avea asemenea consecinţe“. Această *
Pentru cei care vor s ă cunoască alte elemente privind dimensiunea managerial ă a managementului intreprenorial, într-o tratare parţial diferită, le recomandăm lucrarea lui Corneliu Russu „Managementul întreprinderilor mici şi mijlocii“, Editura Expert, Bucure şti, 1996. 1 Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2009; Traducere şi adaptare după „Comerciantul din Veneţia“, Scanorama, Italia, 1992.
24
fotografie este una din fotografiile favorite ale lui Toscani, pentru c ă este atât de real ă, cu pete de sânge pe corpul micuţei, în timp ce fundalul este atât de abstract, ca şi când ar fi inexistent. Realul şi irealul, albul şi negrul, sunt contraste care explică parţial succesul publicit ăţii făcute de firma Benetton. Criticii susţin c ă asemenea evenimente fericite, cum ar fi naşterea, nu pot fi minimizate prin utilizarea lor pe un poster, cu scopul de a vinde îmbrăcăminte. „Aparent, viaţa şi moartea nu pot fi zugrăvite în reclame“ spune Toscani. În 1992 campania de publicitate a lui Benetton a lansat o nouă fotografie reprezentând o victim ă bolnavă de SIDA, care moare în mijlocul familiei sale. O fotografie tragic ă, realizată de fotograful american Frave, care a atras puternice proteste din partea acelora care vedeau o legătură între Benetton şi SIDA. Toscani, care a devenit directorul serviciului de publicitate al firmei era convins c ă, în viitor se vor orienta mai mult spre aspectele sociale şi nu vor renunţa la şocul în reclamă. Exemplele lui Toscani au fost următoarele: „Imaginaţi-vă că FIAT ar atinge în reclamele sale problema drogurilor“ sau că Barilla în reclamele sale pentru case, ar ar ăta cum trăiesc diferite popoare, în loc să arate o casă idilic ă cu sloganul lor curent: „O casă este acolo unde se află Barilla“. Compania Benetton conturează o nouă tendinţă în ceea ce priveşte reclama şi marketingul, obţinând succes atunci când a început s ă vândă pulovere în culori foarte vii. Într-o mare de albastru, maro şi gri, rozul, turcoazul şi purpuriul au reprezentat ceva deosebit, fascinant. Compania nu pune baza pe cercet ările tradiţionale de piaţă. Luciano Benetton călătoreşte foarte mult şi îşi strânge propriile lui impresii, în timp ce alţi 200 de angajaţi ai lui cutreieră lumea, receptivi la tot ce este nou şi frumos în natură. Este incredibil, dar numai 4% din veniturile companiei sunt destinate reclamei şi promovării produselor. Benetton este o companie ultramodernă şi eficient ă. Agenţiile din întreaga lume pot apela direct printr-un computer la biroul central şi primesc apelul în ordinea în care s-au adresat. Toate informaţiile sunt grupate într-o casetă, computerul le prelucrează şi din aceasta rezultă ceva nou, senza ţional. Un singur om supravegheaz ă acest sistem. Producţia firmei este comercializată printr-o reţea foarte extinsă de distribuitori. Patru sute cinci zeci de mici firme din Veneto sunt specializate pe opera ţii de produc ţie: tighelare, croire, călcare etc. În ciuda num ărului mare de joint-venture, o mare parte a produc ţiei se realizează încă în Italia, ca urmare a organizării unui control mai bun al calităţii. Problemele strategice ale afacerilor sunt rezolvate de biroul central, unde Luciano aplic ă un stil de management informal. El spune: „… lucrul cel mai important nu este cui apar ţine ideea, ci dacă ideea în sine merit ă atenţie. Personalul trebuie pregătit în mod continuu pentru a munci, chiar şi numai pentru urmărirea câştigurilor companiei“. Luciano, împreună cu doi fraţi şi sora sa au fondat Benetton sau „Tres jolie“, aşa cum a fost numită compania la început, cu peste 30 de ani în urmă. Într-o zi, întorcându-se de la lucru, Luciano i-a spus sorei sale Giuliana: „de ce trebuie să muncim noi pentru al ţii? De ce nu muncim pentru noi?“ La 18 ani, Giuliana era cea mai pricepută tricoteză din fabrică, în timp ce fratele s ău şi deja lucra într-unbani magazin îmbrăcşăi minte. Auţevândut i acordeonul au împrumutat de la de prieteni cunoştin pentrubicicleta a cumpăşra prima maşlui inăLuciano . Giuliana realizează primele pulovere, pe care Luciano le-a vândut oamenilor din regiune. Luciano a devenit simbolul exterior pentru Benetton. Giuliana se ocupa de creaţie şi partea artistică a produselor. În ce priveşte pe ceilalţi doi fraţi: Gilberto este creierul financiar al companiei, în timp ce Carlo se ocup ă de partea tehnică. Acum apare o nouă generaţie la Benetton, fiul lui Luciano, Mario de ţine deja o poziţie de conducere în cadrul companiei, Sisely şi fiica Giulianei, Paula au devenit ajutoare de
25
nădejde ale familiei. „Ei sunt bine veni ţi în cadrul firmei, doar pentru meritele lor, nu pentru că numele lor este Benetton“, spunea Luciano. Viitorul lui Benetton pare a fi la fel de frumos ca şi trecutul, iar produsele vor fi mult mai diversificate. Compania a încheiat deja peste 30 de contracte pentru o mare varietate de produse ca: ceasuri, pantofi şi articole de îmbrăcăminte sport. Pentru aceste produse nu se realizează o reclamă separată. Familia Benetton a realizat un holding prin cumpărarea unor noi companii ca „Prince“ (rachete de tenis), „Nordica“ (aprés- schiuri). Luciano nu întrevede nici un obstacol în ceea ce priveşte extinderea firmei: singura ameninţare „… este aceea c ă nu ne putem relaxa şi nu ne putem permite s ă credem că am atins deja vârful. De fapt, întotdeauna mai sunt câţiva metri până acolo“.
B. Subiecte pentru analiză şi dezbatere 1. Caracterizaţi spiritul intreprenorial manifestat la Benetton. 2. Care este, după opinia dvs., cheia succesului în afaceri a firmei Benetton? 3. Consideraţi că dacă familia Benetton ar fi trăit în România, ar mai fi reuşit să dezvolte o asemenea afacere? Argumentaţi răspunsul.
1.5.2. Teste de cunoştinţe Testul nr. 1 În funcţie de natura lor, activităţile sunt : 1. economice; 2. tehnice; politice şi culturale; 3. 4. comunitare; 5. culturale; 6. sociale; 7. mass media. Arătaţi care din combinaţii reprezintă conţinutul matricii lui Johanisson: a. (1, 2, 3, 7); b. (1, 3, 4, 5); c. (1, 2, 4, 7); d. (2, 3, 4, 5); e. (1, 2, 4, 6). Argumentaţi răspunsul
Testul nr. 2 Cele trei niveluri de abordare a fenomenului intreprenorial sunt: 1. praxeologic; 2. gnoseologic; 3. disciplinelor ştiinţifice; 4. organizaţional; 5. epistemologic. Care din combinaţiile prezentate în continuare corespunde realit ăţii? a. (1, 4, 5);
26
b. (2, 3, 5); c. (1, 2, 3); d. (1, 3, 5); e. (2, 3, 4). Argumentaţi răspunsul
Testul nr. 3 Situarea în prim planul abordării activităţilor intreprenoriale a persoanelor care realizează inova ţii, asumându-şi riscuri şi incertitudini şi considerarea motivării ca fiind caracteristica centrală a comportamentului intreprenorial este apanajul: a. şcolii manageriale; b. şcolii clasice; c. şcolii intraprenoriale; d. personalităţilor intreprenoriale; e. şcolii comportiste. Argumentaţi răspunsul
Testul nr. 4 Utilizarea conceptului de ,, arhitect social ”, axat pe promovarea şi protecţia valorilor, caracterizând întreprinzătorul ca fiind leader, având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile oamenilor, este meritul: a. şcolii sistemice; b. şcolii intraprenoriale; c. şşcolii caracteristicilor d. leadershipului; psihologice; e. şcolii manageriale. Argumentaţi răspunsul
Testul nr. 5 Variabilele interne care determină conţinutul şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt: 1. mărimea firmei; 2. cultura economică naţională; 3. cultura persoanelor implicate şi a organizaţiei; 4. natura organizaţiei; 5. pia ţa accesată; 6. personalitatea şi preg ătirea întreprinzătorului; şi funcţionalitatea sistemului economic. 7. caracteristicile Care din combinaţiile prezentate în continuare este corectă? a. 1-2-4-5; b. 1-3-4-5; c. 4-5-6-7; d. 1-4-6-7; e. 1-3-4-6. Argumentaţi răspunsul
27
Testul nr. 6 După sfera de cuprindere a economiei exista urm ătoarele abordări a definirii IMMurilor: a. generalizatoare şi diferenţiate; b. generalizatoare şi unidimensionale; c. unidimensionale şi diferenţiate; d. unidimensionale şi multidimensionale; e. unidimensionale şi generalizatoare. Care din variantele de mai sus corespunde practicilor internaţionale?
Testul nr. 7 Se dau următoarele caracteristici ale unui IMM: - preponderen ţa activelor intangibile; - utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializat ă; - dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii deosebit de inovative; - folosirea de tehnologii de vârf; - durata scurtă de via ţă a produselor şi serviciilor. Cărui tip de IMM corespund aceste caracteristici? a. tradiţional; b. inovativ; c. axat pe cunoştinţe; d. cometă; e. clasic.
1.6.
Bibliografie
1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 1-65 2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucure şti, 2011
28
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 2. DEFINIREA, CARACTERISTICILE, ROLURILE, DIMENSIUNILE ŞI TIPOLOLOGIA ÎNTREPRINZĂTORILOR OBIECTIVE: - Evidenţierea rolului determinant al întreprinz ătorului pentru firme mici şi mijlocii, a caracteristicilor sale şi multiplelor funcţii pe care le exercită în întreprinderea contemporană - Amplificarea capacităţii cursanţilor de a înţelege ce sunt întreprinzătorii şi care sunt elementele definitorii ale acestora - Punerea la dispoziţia cursanţilor a unui set de aplicaţii centrate pe întreprinzător
2.1.
Definirea şi importanţa întreprinzătorilor
Înfiinţarea de firme reprezintă actualmente unul din procesele economice cele mai importante ce condiţionează funcţionalitatea şi dezvoltarea fiecărei economii naţionale. Experţii, indiferent de apartenenţa politică, sunt astăzi convinşi că „sănătatea” economiei unei ţări depinde în mare măsură de numărul întreprinderilor nou create în fiecare an. În Franţa, în urmă cu câ ţiva ani, se anunţa ca o m ăsură de lupt ă contra şomajului crearea a peste zece mii de întreprinderi. De altfel, în ultima perioad ă în ţările dezvoltate se constată o multiplicare a iniţiativelor în favoarea creării de noi întreprinderi şi a încurajării întreprinz ătorilor. În orice economie, întreprinzătorul este factorul cu pondere decisiv ă în crearea firmelor. De aceea, este esenţială descifrarea conceptului de întreprinzător. În remedierea acestei situaţii, un punct de plecare îl constituie înţelegerea noţiunii de întreprinzător şi a 11
ţiunii sale practice. După cum arată cunoscutul specialist canadian, Jean Marie Toulouse , ac întreprinz ătorul este o persoană care creează o nou ă întreprindere. Din analiza acestei definiţii se desprind caracteristicile de bază ale acestui personaj central al economiei de pia ţă. Un întreprinzător reprezintă în primul rând un realizator de lucruri noi, un creator de activităţi în opozi ţie cu managerul clasic, care se ocup ă de dirijarea şi funcţionarea întreprinderilor existente. Mai concret, întreprinz ătorul este înzestrat cu abilitatea de a percepe perspectivele economice şi sociale noi şi a realizării pe această bază de lucruri noi sau a efectuării activităţilor anterioare într-un mod diferit, inovând deci. Celebrul economist J.A. Schumpeter subliniază că o persoan ă devine întreprinzător numai când realmente efectueaz ă o nouă combinaţie economică. Întreprinz ătorii sunt persoane cu reacţii rapide în dublu sens. De regulă, ei se lansează în realizarea de acţiuni economice inovative la o vârstă fragedă, adesea neavând răbdare să-şi termine studiile sau plecând din cadrul familiei. Totodat ă, ei percep rapid şi precoce posibilităţile unui produs sau unei pie ţe pe care le valorifică prin ini ţierea, crearea şi/sau dezvoltarea de întreprinderi economice. Pentru a putea s ă le realizeze întreprinzătorul dispune de puterea de a surmonta rezisten ţa pe care mediul social o opune întotdeauna schimbării şi agen ţilor săi, într-o măsură mai mare sau mai mică. Întreprinz ătorul este o persoană caracterizată printr-un grad mare de implicare în activitatea de introducere a noului sau de inovare a existentului. Aceasta se explic ă prin atitudinea sa faţă de risc. Întreprinzătorul posedă o asemenea psihologie care îi permite s ă-şi asume riscuri majore. Cel mai frecvent, întreprinz ătorul îşi risc ă cariera personală, familia, propria imagine şi, fireşte, banii investiţi. Referindu-se la acest aspect, renumitul om de ştiinţă Max Weber apreciază c ă, înainte de orice, întreprinzătorul este un aventurier. De reţinut îns ă că întreprinzătorul îşi asumă riscuri calculate, acţiunile sale având la baz ă judec ăţi de valoare
29
şi
evaluări economice care îl duc la concluzia că şansele de a avea succes sunt predominante sau apreciabile. Motivarea pentru acţiune a întreprinzătorilor rezid ă din insatisfacţiile acestora. Pot fi insatisfacţii materiale, ce decurg din faptul că, aşa cum se exprimă foarte plastic profesorii americani Collins şi Moore „pentru ei iarba cea mai verde se află întotdeauna puţin mai în faţa lor”. De unde motivarea pentru a face ceva în vederea obţinerii sale, cu câştigul aferent. În al doilea rând, întreprinzătorii sunt motivaţi de insatisfacţiile morale, generate de statutul de ţinut în societate. Poziţia socială nu-i mulţumeşte, resimţind o profund ă necesitate de autorealizare, de a obţine rezultatul care să-i propulseze în ochii celor din jur şi să le confere un statut social superior. O altă trăsătură definitorie pentru întreprinzător este finalizarea eforturilor şi implicării sale prin înfiinţarea unei firme. Aceasta reprezintă un tip social de organizaţie bazată pe diviziunea muncii şi pe capital, utilizând anumite forţe de produc ţie, în vederea maximizării profiturilor. Întreprinderea are o structură organizatoric ă specifică, subordonată utilizării cu eficacitate cât mai ridicată a mijloacelor economice - preţ, salariu, credit etc. - în cadrul unui sistem de management centrat pe profit. Concluzionând, întreprinzătorul poate fi definit ca o persoană care iniţiază sau dezvoltă o afacere, prin care se derulează activităţi noi, asumându-şi riscuri şi implicându-se nemijlocit, în mod intens, în vederea ob ţinerii de profit.
2.2.
Accepţiunile conceptului de întreprinzător
Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii săi sunt bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adev ărată în prezent, aşa cum demonstrează realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.). În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bog ăţiei sunt, după cum am menţionat deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie deosebită întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului. Poate că multe persoane vor fi uimite aflând că nu exist ă un consens între specialişti asupra definirii sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă. C. Kevin1 face un inventar de 12 accep ţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoa ştere oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion 2 . „Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătorului Tabelul nr. 1
Nr. crt. 1. 2. 3.
Accepţiuni O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill, Hawley, Knight, Mises,financiar Cole, Shackle). Un furnizor de capital (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou, Mises). Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).
1
C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31. L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702, aprilie, 1997. 2
30
4.
8. 9. 10. 11. 12.
Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole, Kirzner, Schultz). Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter). Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger). Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller, Sombart, Weber, Clark, Schumpeter Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou). Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser) Un contractant (Bertham). Un arbitru (Cantillon, Kirzner) O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert, Kink)
13.
O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)
5. 6. 7.
Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări: eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare; − majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională; − unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz discutabile; − se fac referiri la quasitotalitatea economi ştilor mari care au abordat întreprinz ătorii şi fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes). −
ă
2.3.
Abordarea triaxial a lui Toulouse
Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător, considerăm util să facem apel la abord ări mai recente, începând cu cea a cunoscutului specialist canadian Jean Marie Toulouse1 . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se poate vedea şi din figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii umane - sistemul de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - au dus la delimitarea a 8 tipuri de activităţi, cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupa ţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 2 sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agen ţi ai schimbării, stabiliţi de Jean Marie Toulouse. Tipurile de agenţi ai schimbării2 Tabelul nr. 2
Nr. crt
Tipul de agent al schimbării
Categoria de valori
1.
Întreprinzător
ă IndividualistMare
2.
Cercetător
Individualistă
Intensitatea riscului
Natura acţiunii
Dezvoltare Mică
1
Dezvoltare
J. M. Toulouse, D éfinition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montr éal, Fides, 1997, p. 1-18. 2 Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.
31
3.
Investitor
IndividualistMare ă
4.
Specialist
Individualistă
5. 6. 7. 8.
Profet Activist Manager Funcţionar
ColectivistăMare Colectivistă ColectivistăMare Colectivistă
Func
ţionare
Mică
Funcţionare Dezvoltare
Mică
Dezvoltare ţionare Funcţionare
Func Mică
Prin prisma acestei abord ări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel: a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism, acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libert ăţii de decizie. Raportat la normele care predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoan ă „aparte“, nu rareori marginalizat ă, „intrând“ în conflict cu aceasta. b) Din punct de vedere psihologic, al implic ării, întreprinzătorul prin asumarea de riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani. Întreprinzătorul îşi asum ă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că posedă capacitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este, potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului, generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiin ţei umane „rerum novarum cupidus“ (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinz ătorului. Axa valorilor „Ideologie individuală“
Axa acţiunii Dezvoltare
Întreprinzător Cercetător
Investitor
Specialist
Axa implicării risc personal mic
Axa implicării Risc personal mare
Funcţionar Profet
Axa acţiunii Funcţionare
Activist
Manager
„Ideologie colectivistă„ Axa valorilor Figura nr. 1. Schema abordării triaxiale
32
c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativ ă, inovaţională. Aşa cum afirma Schumpeter1, „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinzătorii fac parte din categoria a şa numiţilor realizatori.
2.4.
Caracteristicile întreprinzătorilor
ţilor şcolii behavioriste, cea care acord ă cea mai mare atenţie În viziunea reprezentan elementelor ce caracterizeaz ă întreprinz ătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt 2 cele inserate în tabelul nr. 3 . Sinteza acestor caracteristici are la baz ă lucr ările lui Blawatt, Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.
Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuite întreprinzătorilor în abordările behavioriste Tabelul nr. 3
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.
Caracteristici Suport psihologic comportamentale Inovatori Nevoia de a realiza Leaderi Conştiinţa de sine Asumători de riscuri moderate Încrederea în sine Independenţă Implicare pe termen lung Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine
6. 7.
Energici Tenaci Originali Optimişti Centraţi pe rezultate Flexibili Materialişti
8. 9. 10. 11.
Plini de iniţiativă Disponibilitate pentru învăţare Disponibilitate pentru combinarea resurselor Sensibilitate faţă de alte persoane Spirit ofensiv, agresivitate constructivă Tendinţa de a avea încredere în oameni Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor
Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard, defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetic ă: asumător de riscuri, fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental. Pentru a-i evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compar ă cu managerul de tip clasic, din 4 puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 4 - pe care le consider ă semnificative.
1 2
J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151. J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997
33
Comparaţie întreprinzători - manageri Tabelul nr. 4
Nr. crt. 1. 2.
Caracteristica
Întreprinzători
Accent strategic
Asupra oportunităţilor disponibile Pe termen scurt, episodică
3.
Abordarea oportunităţilor Alocarea resurselor
4.
Controlul resurselor
Pe termen scurt şi multifazică Ale altora, îndeosebi prin închiriere şi împrumut
Manageri (clasic) Asupra controlării resurselor Pe termen lung Pe termen lung, într-o singur ă fază Proprii şi prin cumpărare
Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial. O cercetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager1. Unele cercetări, însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui e şantion de întreprinzători, referitoare la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor fa ţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat dovezile aşteptate2 . Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de succes. Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat, încrederea în sine şi scopul urm ărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley3 , formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manier ă apreciabilă de precedentele. Acestea sunt: − motivare personală puternică; − capacitate de a rezolva probleme; − cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale; − perseverenţă în realizarea obiectivelor; − implicare activă în activităţile organizaţiei; − polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate; − capacitate comunicaţională pronunţată; − responsabilitate ridicată în desf ăşurarea activităţilor; − provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial; − asumător de riscuri bine calculate. Douăsprezece caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion4 , care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substan ţial. Aceste caracteristici sunt: 1
Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr. 9301, ianuarie, 1993. 2 L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996. 3 J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18. 4 L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de reserche nr. 900401, aprilie, 1994.
34
−
− − − − − − −
dobândirea de valori şi cultur ă intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model intreprenorial în tinereţe; experienţă în afaceri; capacitatea de a se diferenţia de alţii; intuiţie; implicare; hărnicie; viziune realistă; leadership;
−
ă de a construi capacitate moderat relaţii umane; controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul s ău; − însu şirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele. O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken: − să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba; − să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba; − să aibă suficienta în ţelepciune pentru a şti când s ă lupte să schimbe şi când să aibă răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate. Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“: invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate, perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine. Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebit ă în ultimul deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un exemplu pe acest plan îl reprezint ă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de m ăsurare a personalităţii întreprinzătorului,1 folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi Routama Vesa şi Verama Elina . −
2.5.
Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului
O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinz ător, se obţine punctând principalele roluri2 pe care le realizeaz ă concomitent (vezi figura nr. 2). De reţinut c ă aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflect ă în complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activit ăţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care ac ţionează.
1 2
R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994. În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acord ă rolurilor.
35
Investitor
Inventator
Proprietar
ROLURI
Executant
Manager
Figura nr. 2. Rolurile întreprinzătorului
Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezint ă concomitent patru dimensiuni majore, reflectate sintetic în figura nr. 3.
Acţională Induce schimbarea
Creativă Inovează tehnic, comercial, financiar, managerial, uman
Realizează schimbarea
DIMENSIUNI Riscă propriile resurse
Atrage resursele altora
Psihologică Încredere în sine, luptător, rezistent la efort şi presiuni, încredere în viitor
Financiară
Figura nr. 3. Pluridimensionalitatea întreprinzătorului
Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi social. În plan economic întreprinz ătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvolt ă, determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflect ă în modificări apreciabile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezint ă imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor. În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflect ă în revolu ţia intreprenorială
36
actuală, care, potrivit afirmaţiilor a numeroşi speciali şti, va atinge apogeul în secolul XXI, generând multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.
2.6.
Specificul întreprinzătorului-manager
Întrucât rolul de manager al întreprinz ătorului este adesea determinant pentru performanţele firmei şi prezenta lucrare se refer ă la managementul IMM-urilor, considerăm util s ă punctăm elementele specifice întreprinzătorului-manager. În acest scop apel ăm la o sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-manager – comparativ cu managerulă de unul dintre şti europeni în domeniul salariat – formulat cei maila Durham cunoscuţBusiness i specialiSchool. intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor
Specificităţile manageriale ale întreprinz ătorului-manager Tabelul nr. 5
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14.
Specificităţi Independenţa decizională şi acţională mai pronunţată Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat Responsabilităţi superioare Competenţe de control superioare Resurse limitate Dependenţa mai mare de mediul firmei Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activit ăţi Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale Expunere individuală de dimensiuni superioare Implicare mai puternică în networkingul social şi familial
Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relev ă coexisten ţa, aparent paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerulsalariat, ce pot fi sintetizate astfel: a) posibilit ăţi net superioare de exprimare şi realizare personală b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile c) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o înc ărcătură afectivă superioară d) primatul „savoir-change“-ului1, comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consider ă a fi o tr ăsătură definitorie a managerilor competenţi. Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intens ă şi multiplă influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care întreprinz ătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii întreprinz ătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic şi social. 1
A. Gibb, Borowing from SmallBusiness – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329. 1 J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165
37
2.7.
Tipologia întreprinzătorilor
2.7.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinz ători este clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate şi accentelor plasate. În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de ă. Tabelul ă aă realizaterealizat în perioada nr. 6 cuprinde o tipologie reprezentativ clasificăriătorilor, întreprinz ă şi postbelic într-o viziune retrospectiv ă, pentru a sesiza în dinamic modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.
Tipologia întreprinzătorilor*) Tabelul nr. 6
Nr. crt. 1.
Tipurile de întreprinzători − −
2.
− − − −
3.
−
− − − −
4.
−
− − − − − −
5.
− − − − − −
6.
− −
Întreprinzătorul administrator; Întreprinzătorul independent Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş; Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic Întreprinzătorul manager sau inovator; Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare economică; Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe eficienţă imediată; Întreprinzătorul tehnician. Întreprinzătorul care munceşte singur; Întreprinzătorul constructor de echipe; Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile existente;
Autorii
Anul
D. Collins şi D. G. Moore
1964 şi 1970
N. R. Smith
1967
J. C. Laufer
1974
Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală (prin K. H. Vesper firme mari) Întreprinzătorul care acumulează capital; Întreprinzătorul contractor; Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde; Întreprinzătorul care construieşte conglomerate; Întreprinzătorul speculant; Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente ă ş ş Întreprinz perpetuare torul GAP, axat pe cre tere, autonomie i Lafuente şi Întreprinzătorul specialist; V. Salas Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); Întreprinzătorul centrat pe familie; Întreprinzătorul managerial
Întreprinzătorul tehnician; Întreprinzătorul promotor; Întreprinzătorul managerial profesionist.
38
R.W. Harnady
1980
1989
1990
−
7.
− −
8.
− − − −
9.
− −
J.B. Miner Întreprinzătorul clasic; şi Întreprinzătorul focalizat pe creştere; N.R. Smith Întreprinzătorul manager J.L. Fillion Întreprinzătorul operaţional Întreprinzătorul vizionar Întreprinzătorul cetăţean de vază; Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifest ă „alcoolia“ W.S. Sin** muncii); Întreprinzătorul „înotător“; Întreprinzătorul idealist;
−
1990 1994 1996 1996
ă
Întreprinz torul pe262 tehnica de vârf Adaptat dup ă H. Pleitner, op.axat cit. P. Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o considerând că prezintă un interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România *
**
În continuare ne referim succint la două clasificări neincluse în tipologie, dar care considerăm că merită o atenţie special datorită conţinutului lor.
2.7.2. Clasificarea lui Miner Clasificarea la care ne referim este realizată de John Miner1, în 1997, diferind substanţial de cea inclus ă în tipologia din tabel. Specialistul american deceleaz ă, în funcţie de conţinutul demersului intreprenorial şi a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de întreprinz ător şi anume: a) Întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin: − alocă foarte mult timp afacerii; −
crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face; încearcă să înve ţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; − posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementeaz ă; − apelează la tehnici de planificare; − pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată; − manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului; − posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; − se descurcă bine în condi ţii de criză. Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de întreprinz ător, încorporate în tabelul nr. 7. −
Elemente psihologice specifice Tabelul nr. 7
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 1
Elemente Nevoie de realizare Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Iniţiativă personală
Intensitate Foarte mare Mare Medie Mare
J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4, 1997.
39
5. 6. 7.
Consacrare personală în favoarea organizaţiei Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de scopuri personale şi apoi de scopurile altora
Mare Mare Foarte mare
b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale sunt: este permanent preocupat să vândă; se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde; − nu renunţă niciodată să vând ă; − apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; − pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă. Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 8. − −
Elemente psihologice specifice Tabelul nr. 8
Nr. crt. 1. 2. 3. 4. 5.
Elemente
Intensitate
Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii (empatia)
Foarte mare
Dorinţă de a ajuta pe al ţii Mare Credinţă procesele că sociale sunt foarte importante Foarte mare Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial în Mare implementarea strategiei
c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin: − posed ă calităţi şi preg ătire manageriale apreciabile; − îi place s ă conducă proprii salariaţi, în care scop se str ăduieşte s ă dezvolte o firm ă de dimensiuni cât mai mari; − alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei sale; − încurajeaz ă personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei; − pune accent pe eliminarea diferen ţelor culturale între persoane şi construirea unei culturi organizaţionale specifice firmei. Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizeaz ă sunt incluse în tabelul nr. 9. Elemente psihologice specifice Tabelul nr. 9
Nr. Elemente crt. 1. Dorinde ţă a juca rolul de leader al firmei 2. Decisivitate în decizii şi acţiuni 3. Atitudine pozitivă faţă de autorităţi 4. Dorinţă de a concura pe alţii 5.de putere Dorinţă 6. Dorinţă de a ieşi în evidenţă
40
Intensitate Mare Mare Mare Foarte mare Mare Foarte mare
d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui tr ăsături definitorii sunt: − posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert; − deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei; − acordă atenţie atragerii de persoane cu calit ăţi complementare lui, pentru a finaliza noua idee; − îşi consacră energia ob ţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou ă; − îşi cristalizează o viziune asupra afacerii. Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 10. Elemente specifice Tabelul nr. 10
Nr. Elemente crt. 1. de a inova Dorinţă 2. Ataşamentul („Dragostea“) de idei faţă 3. Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucial ă în realizarea strategiei firmei 4. Inteligenţă 5. Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat
Intensitate Mare Foarte mare Mare Medie Mare
2.7.3. Tipologia STRATOS O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa, este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS 1 , derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se afl ă criteriile: natura atitudinilor intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“. S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente - creativ-dinamice şi respectiv managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 11) au rezultat patru tipuri de întreprinzători. Tipurile de întreprinzători Tabelul nr. 11
Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri de întreprinzători Creativ-dinamice Managerial-admnistrative Universal sau complet Mare (+) Mare (+) Redus (-) ă Dinamic sau pionier Mare (+) Redusă (-) Organizator Mare (+) (-)Redusă Redus (-) ă Clasic sau „rutiner“ ători au fost delimitate de speciali şti pe Caracteristicile celorşi patru tipuri de cercet întreprinz baza unei cuprinzătoare aprofundate ări efectuate prin intervierea a 1910 de întreprinz ători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului, cu un ridicat grad de completitudine. În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de întreprinz ători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS. 1
Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.
41
Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bun ă preg ătire economică tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicat ă de adaptare la mediu. Orientarea strategică care tinde să predomine în firmele conduse de ace şti întreprinzători este diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt ob ţinerea de bani şi un stil de via ţă atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinz ătorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercet ările au relevat că întreprinz ătorii de tip A sunt cei mai performan ţi din punct de vedere economic. Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element şi
distinctiv al său îl constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimb ările din mediul intreprenorial. Frecvent, întreprinz ătorii din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel mai des utilizate în firmele pe care le fondeaz ă şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după întreprinz ătorii de tip A. Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate ridicată de a ra ţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe. Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria „melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe prim plan realizarea de scopuri de natur ă familial-intreprenorială. Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor, prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regul ă, „flegmatici“. Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor, fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor intreprenoriale.
42
2.8.
Aplicaţii
2.8.1. Aplicaţie – comentariu la “M ărturisirile unui întreprinzător” Vă rugăm să comentaţi - prin prisma elementelor referitoare la caracteristicile unui întreprinz ător – confesiunile intreprenoriale cuprinse în caseta următoare. Mărturisirile unui întreprinzător şi întreprinzătorul american de succes David Birch în “Confesiunile unui Profesorul întreprinz ător” prezentate la cea de-a 47-a Conferin ţă a Consiliului Internaţional al Firmelor Mici (ICSB) de la San Juan – Puerto Rico, m ărturisea că: - 95% din cei peste 40 de ani de când este întreprinz ător, am avut sentimentul că va eşua - 95% din acelaşi interval de timp am fost copleşit de teamă. David Birch este fondatorul şi pre şedintele firmei Cogenetics din Massachusetts, care face parte din cele mai performante 1% firme din SUA. Calităţile principale ale unui întreprinzător potrivit lui David Birch sunt: - pasiune pentru ceea ce face - perseverenţă - capacitatea de a vinde
2.8.2. Aplicaţie privind caracteristicile afacerilor de succes Într-o revistă din Danemarca a ap ărut fotografia alăturată, însoţită de urm ătorul text: „Întreprinderile care obţin cele mai mari succese au foarte multe lucruri comune cu pisicile. Ele sunt suple, se mişcă repede, manifestă independenţă şi au resurse interne. De asemenea, ele văd foarte bine şi sunt în permanent ă alertă pentru o potenţială prad ă. Şi, indiferent de ce se întâmplă, ele sunt suficient de agile pentru a cădea întotdeauna în picioare. • Ce aţi înţeles dvs., din textul prezentat mai sus? • Sintetiza ţi sub forma unei liste principalele caracteristici ale întreprinderii performante. • Cunoaşteţi vreo întreprindere care să prezinte o parte apreciabilă a acestor caracteristici? Dacă da, prezentaţi-o. 2.8.3. Aplicaţie – comentariu privind caracteristicile întreprinzătorului Comentaţi din punct de vedere intreprenorial următorul aforism care aparţine celebrului politician britanic Winston Churchil: Un optimist este o persoană care vede o oportunitate în orice dificultate, iar un pesimist este o persoană care vede o dificultate în orice oportunitate. • •
Dvs. sunteţi, de regulă, un optimist sau un pesimist? De ce majoritatea întreprinzătorilor de succes sunt optimişti?
43
2.8.4. Aplicaţie – comentariu privind starea de spirit a întreprinz ătorilor Prezentăm mai jos celebrul discurs pe care generalul american Mac Arthur l-a adresat soldaţilor pe care i-a condus în 1945, la sfârşitul celui de al doilea război mondial. Să fii tânăr
Tinereţea nu este o perioadă a vieţii, ea este o stare de spirit, o încordare a voin ţei, o calitate a imaginaţiei, o intensitate emoţională, o victorie a curajului asupra timidităţii, a gustului de aventură asupra dragostei de confort. Nu devii bătrân pentru că ai tr ăit un anumit număr de ani, devii bătrân pentru c ă te-ai golit de ideal. Anii ridează pielea, dar a renun ţa la ideal înseamnă a-ţi rida sufletul. Preocupările, îndoiala, temerile şi disper ările sunt duşmanii care, lent, fac să ne aplecăm spre pământ şi să devenim pulbere înainte de a muri. Tânăr este cel care se uimeşte, se minunează. El întreabă, ca un copil neştiutor:”Şi după aceea?”. Tânărul sfidează evenimentele şi descoper ă bucuria jocului şi a vieţii. Voi sunteţi tot atât de tineri ca şi credinţa voastră şi tot atât de bătrâni ca îndoiala care vă încearcă. Tinereţea voastră se măsoară prin încrederea pe care o ave ţi în voi şi prin amplitudinea speranţelor pe care le nutriţi.. Bătrâneţea este dată de măsura del ăsării voastre şi a compromisurilor pe care le faceţi. Veţi r ămâne tineri atât timp cât ve ţi fi receptivi. Receptivi la ceea ce este frumos, bun şi măreţ. Receptivi la mesajele naturii, omului şi infinitului. Dacă într-o zi inima voastră va fi muşcată de pesimism, atinsă de cinism, Cel de sus să aibă mil ă de sufletul vostru de bătrân. Depinde însă în primul rând de voi ca aceasta s ă nu vi se întâmple sauţisşăi se zenitul viecelţii.puţin pân ă la sfâr şitul vie ţii Să dori să produc lupta ţi,ăsla ă fi ţi tineri
• •
Care este mesajul acestui discurs? Vedeţi vreo leg ătură între conţinutul acestui discurs şi profesia de întreprinzător? Dacă da, vă rugăm să o comentaţi.
2.8.5. Test pentru identificarea talentului intreprenorial a) Precizare. Rezultatele acestui test reflect ă într-adevăr existenţa talentului intreprenorial numai dacă r ăspunsurile dvs. sunt corecte, reflectând modurile dvs. de gândire, abordare şi comportament.
b) simt Întreb ri victima forţelor exterioare pe care nu le pot controla: 1. Adesea că ăsunt Da Nu 2. Muncesc adesea mai mult decât am planificat: Da Nu 3. Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva: Da
44
Nu 4. Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să obţin ceva din ea: Da Nu 5. Cred că un mod de via ţă ordonat, cu orar regulat, mi se potriveşte cel mai bine: Da Nu 6. Sunt fericit dacă nu trebuie s ă mă bazez pe alţii: Da Nu 7. Sunt pregătit s ă îmi asum riscuri, dar numai dup ă ce am evaluat cu aten ţie toate consecinţele: Da Nu 8. Nu are sens să încep ceva dacă nu îi v ăd finalitatea: Da Nu 9. Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a vedea lucrurile din punctul lor de vedere: Da Nu 10. Tind să nu fiu prea ambi ţios pentru a evita să fiu dezamăgit: Da Nu 11. Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi recunoască succesul: Da Nu 12. Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid: Da Nu 13. De regulă, nu sunt o persoană care să urmeze mulţimea: Da Nu 14. Ceea ce contează este ceea ce obţin (câştigul final), indiferent de cât de mult trebuie s ă muncesc pentru a-l obţine: Da Nu
c) Stabilirea punctajului Notaţi câte două puncte pentru fiecare „Da” la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero puncte pentru fiecare „Nu” la aceste întreb ări. Pentru întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12 şi 14 notaţi câte două puncte pentru fiecare „Nu” şi zero puncte pentru fiecare „Da”. Scorul maxim este de 28 de puncte.
d) Grila de interpretare • peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomand ă să devină (sau s ă continue să fie) întreprinzător;
45
•
•
între 20 şi 24 de puncte, poten ţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi recomandându-se relaţii de parteneriat; sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomand ă să întreprind ă sau să conducă activităţi intreprenoriale.
2.8.6. Teste de cunoştinţe Testul nr. 1 Conform abordării triaxiale a lui Jean Marie Toulouse, exist ă opt tipuri de agenţi ai schimbării: a. întreprinz ător, cercetător, vânzător, specialist, profet, investitor, tehnician, speculant; b. întreprinz ător, investitor, specialist, administrator, manager, funcţionar, inventator, activist; c. întreprinz ător, cercetător, specialist, investitor, profet, activist, manager, funcţionar; d. cercetător, investitor, activist, profet, specialist, manager, vânzător, tehnician. Arătaţi care dintre variante corespunde analizei triaxiale. Argumentaţi răspunsul Testul nr. 2 ător abordării triaxiale a lui Toulouse, focalizat ă pe trei caracteristici de Corespunz bază a activit ăţii umane – sistemul de valori, gradul de implicare şi intensitatea acţiunilor – ocupaţiile se pot caracteriza prin:
Axa valorilor a. ideologie colectivistă b. ideologie individuală c. ideologie individuală d. ideologie individuală e. ideologie colectivistă f. ideologie colectivistă
Axa implicării
Axa acţiunii
risc personal mare risc personal mediu risc personal mare risc personal mare risc personal mic risc personal mare
func ţionare dezvoltare supravie ţuire dezvoltare dezvoltare supravie ţuire
Arătaţi care dintre variante îl defineşte pe întreprinzător ? Argumentaţi răspunsul.
Testul nr. 3 Care dintre elementele prezentate în întreprinz ătorului formulată de Howard Stevenson: a) asumător de riscuri b) fondator de fire c) inovator d) specialist în vânzări Argumentaţi răspunsul 46
continuare
nu
corespund
definirii
Testul nr. 4 Întreprinzătorul îndeplineşte simultan mai multe roluri esenţiale. Vă rugăm să le precizaţi : a. investitor, proprietar, manager, executant şi inventator; b. investitor, administrator, manager, executant şi specialist; c. proprietar, manager, executant, specialist şi inventator; d. inovator, manager, proprietar, executant şi specialist; e. inovator, investitor, administrator, proprietar şi manager. Argumentaţi răspunsul
Testul nr. 5 Întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore: a. acţională, psihologică, social ă, operaţională; b. operaţională, socială, financiară, creativă; c. acţională, inovaţională, social ă, financiară; d. acţională, psihologică, financiară, creativă; e. acţională, operaţională, psihologic ă, financiară. Care variantă exprim ă cel mai bine dimensiunile întreprinz ătorului?
Testul nr. 6 Dimensiunea acţională a întreprinzătorului constă în: a. inducerea şi realizarea schimbării; b. inovarea tehnică, comercială, financiară, managerială şi umană; c. riscarea propriilor resurse şi/sau atragerea resurselor altora; d. încrederea în sine, rezisten ţa la efort şi presiuni, încrederea în viitor;
Testul nr. 7 Există mai multor elemente manageriale de diferenţiere a managerului-întreprinzător faţă de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel : a. posibilit ăţi de exprimare şi realizare personală net superioare; b. restricţii mai mici endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabile; c. caracter relaţional mai redus al activităţii sale, cu o încărcătură afectivă inferioară; d. primatul „savoir-faire-ului“, comparativ cu „savoir-change-ului“, care se consideră a fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.
Testul nr. 8 Conform clasificării lui John Miner există patru tipuri de întreprinzător. Arătaţi care sunt acestea. a. întreprinz ătorul performant personal, întreprinzătorul supervânzător/ supercomerciant , întreprinzătorul manager , întreprinzătorul expert, generator de idei; b. întreprinz ătorul operaţional , întreprinzătorul supervânzător/ supercomerciant, întreprinz ătorul manager , întreprinzătorul specialist;
47
c. întreprinz ătorul performant personal, întreprinzătorul administrator, întreprinz ătorul manager, întreprinzătorul clasic; d. întreprinz ătorul promotor , întreprinzătorul supervânzător/ supercomerciant întreprinz ătorul tehnician , întreprinzătorul expert , generator de idei.
Testul nr. 9 Caracteristicile întreprinzătorul performant personal ( după clasificarea lui Miner ) se află printre aspectele enumerate mai jos: 1. alocă foarte mult timp afacerii; crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face ; se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementeaz ă; apelează la tehnici de planificare; manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului; pune accent pe relaţiile umane şi pe muncă în echip ă; încurajează personalul s ă-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei; 9. se descurcă bine în condiţii de criză. Arătaţi care din combinaţiile prezentate în continuare reflectă caracteristicile întreprinz ătorului performant personal? a. 1-2-4-5-6-7; b. 1-3-5-7-8-9; c. 2-4-5-6-7-8; d. 1-4-6-7-8-9; e. 1-2-4-5-6-9. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
Testul nr. 10 Întreprinzătorul expert, generator de idei, conform clasificării lui Miner, este caracterizat printr-o serie de elemente enumerate în continuare : 1. posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert; 2. încearcă să înve ţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; 3. deţine „libertatea “de a inova şi de a-şi implementa propriile idei; 4. acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a finaliza noua idee; 5. posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; 6. îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nou ă; 7. îşi cristalizează o viziune asupra afacerii; 8. pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizat ă ; ţelor culturale între persoane şi construirea unei 9. pune pe ţeliminarea diferen culturiaccent organiza ionale specifice firmei. Care dintre combinaţiile prezentate îl caracterizează pe întreprinzătorul expert, generator de idei? a. 1-3-4-5-8; b. 1-2-4-6-9; c. 3-4-5-7-8; d. 1-3-4-6-7; e. 2-3-4-7-8.
48
Testul nr. 11 Indicaţi ce atitudini şi comportamente stau la baza clasificării întreprinzătorilor potrivit tipologiei Stratos : a. creativ-dinamice; b. managerial – administrative; c. creativ dinamice şi managerial-administrative; d. manageriale.
Testul nr. 12 Arătaţi care sunt cele patru tipuri de întreprinzători, conform proiectului de cercetare STRATOS a. întreprinz ătorul universal sau complet (de tip A), întreprinz ătorul dinamic sau pionier(de tip B), întreprinzătorul manager(de tip M), Organizatorul (de tip O); b. întreprinz ătorul independent(de tip I), întreprinzătorul dinamic sau pionier(de tip B), întreprinzătorul manager(de tip M), întreprinz ătorul specialist(de tip S); c. întreprinz ătorul universal sau complet (de tip A), întreprinz ătorul dinamic sau pionier(de tip B), Organizatorul (de tip O), întreprinz ătorul clasic sau rutinier(de tip R); d. întreprinz ătorul universal sau complet (de tip A), întreprinzătorul promotor (de tip P), întreprinzătorul tehnician(de tip T), întreprinzătorul clasic sau rutinier(de tip R).
2.9.
Bibliografie
3. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag 35-65 4. Nicolescu O., Nicolescu C., Cum s ă fim performanţi în via ţă şi afaceri – Educaţie intreprenorial ă, Editura Economică, Bucureşti, 2006, pag 16-63 5. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucureşti, 2011
49
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 3. MEDIUL INTREPRENORIAL OBIECTIVE: - Abordarea componentelor, tipologiei şi dimensiunilor mediului intreprenorial - Înţelegerea de către cursanţi a importanţei mediului intreprenorial şi impactului considerabil pe care acesta îl are asupra demersurilor intreprenoriale - Relieferea percepţiilor întreprinzătorilor cu privire la mediul economic din România
3.1.
Definirea şi caracteristicile mediului Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfe ţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firm ă în general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei, de natură economică, managerială, tehnică, demografică, culturală, ştiinţifică, psihosociologic ă, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor. Mediul intreprenorial are un conţinut par ţial diferit de mediul ambiant de firm ă, aşa cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început s ă fie decelate şi analizate două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput. Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezint ă, potrivit lui Dan Myzica1 trei caracteristici principale (vezi figura nr. 1): Tubulenţă contextuală
Caracteristici
Evoluţia rapidă a oportunităţilor
Amplificarea incertidunilor
Figura nr. 1. Caracteristicile mediului intreprenorial −
−
1
Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi nea şteptate schimbări, ă, care se întrepătrund, generând numeroase cea mai şmare parte de economice, amploare redus fluxuri i impacturi sociale, tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimb ările economice, modificările sociale şi muta ţiile în raporturile piaţă-clienţi, deosebit de frecvente şi intense în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe. Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel pu ţin dou ă componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil
D. Myzica, op cit.
50
superior perioadelor precedente, care se combin ă concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evolu ţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi intensificarea competiţiei. − Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultant ă a numeroaselor schimbări ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării ac ţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor, modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse. În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, aceste caracteristici dobândesc dimensiuni superioare. Cele mai u şor sesizabile sunt la nivelul turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.
3.2.
Mediul intreprenorial real
Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale şi performanţele obţinute. Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici : a) încorporeaz ă atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul s ău, fireşte, numai cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor b) intreprenoriale; variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei intreprenoriale, zona geografică, amplasarea, resursele implicate etc.; c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvolt ă şi amplifică, cu atât sfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte. În figura nr. 2 prezentăm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial real, divizate în două categorii: elemente endogene firmei, care influenţează activitatea intreprenorial ă după ce întreprinzătorul a înfiinţat firma; elemente exogene organizaţiei, mai cuprinzătoare şi cu influenţă mult mai intensă, ce se manifestă pe întreg parcursul demersului intreprenorial, de la iniţiere, din faza de germene a firmei şi pân ă la încetarea activităţii intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alcătuiesc mediul intreprenorial real au aceiaşi influenţă asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea men ţionăm ca având, de regulă, o influenţă mai directă şi substanţială, următoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaţia, inflaţia, strategia economică naţională şi atitudinea populaţiei faţă de întreprinzător.
51
Figura nr. 2 Componentele mediului intreprenorial real
Politicile economice ale statului
Exo ene
Strategia economică naţională
Piaţa internă
Accesul la pieţele internaţionale
Accesul la credite Accesul la informaţii comerciale
Fiscalitatea
Endo ene
Accesul la investiţii şi inovaţii
Stabilitatea macroeconomică
Stabilitatea socială
Starea economică - profitabilitate - lichiditate - gradul de îndatorare
Stabilitatea olitică Politica investiţională a statului
Resursele - umane - materiale - informaţionale - tehnicomateriale - financiare
Cultura organizaţională - simbolurile - normele comportamentale - ritualuri şi ceremonii - statuturile şi rolurile - istoriile şi miturile
Nivelul de pregătire al forţei de
Activităţile - comerciale - producţie - cercetaredezvoltare - personal - financiarcontabile
Nivelul de dezvoltare al suprastructurii economice Atitudinea populaţiei faţă de întreprin-
Cultura economică Amploarea şi calitatea reglementărilor
Corupţia Adm. publice Gradul de reglementare al economiei şi birocraţia
Stabilitatea reglementărilor uridice Procedurile de înfiinţare şi desfiinţare a firmei
Funcţionalitatea aparatului adm. centrale
52
Funcţionalitatea aparatului adm. locale
În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale reale: Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se creează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regul ă, numai în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseria şi, care nici nu contau în ansamblul economiei. Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii trebuie să le dep ăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra st ării generale a economiei şi standardului de via ţă al popula ţiei. În România, în perioada actual ă se manifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia. Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politic ă şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urm ăreşte crearea de cât mai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se afl ă credinţa puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bog ăţie na ţională, de produse, servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul întreprinz ătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a popula ţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu. Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea popula ţiei faţă de întreprinz ători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1, se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie (MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, dup ă ce Margaret Thacher a luptat 17 ani s ă creeze o cultură economic ă favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvolt ării ă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu economiei societăţii. De performanţeşi economice net remarcat superioareînsMarii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil diferită. În Germania 60% din popula ţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind contributori majori la dezvoltarea ţării. Prin prisma elementelor punctate se poate conclude c ă realizarea unui mediu intreprenorial real favorizant necesită eforturi intense şi îndelungate, bazate pe o strategie şi programe de acţiune bine puse la punct. În condiţiile ţărilor din Europa Centrală şi de Est, în 1
x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.
53
care aproape cinci decenii puterea a fost de ţinută de partidul comunist, remodelarea mediului intreprenorial este şi mai dificilă, implicând o voinţă politic ă puternică, dublat ă de abord ări şi acţiuni bine gândite şi concertate, operaţionalizate cu maximă determinare şi pricepere. Un rol major în crearea unui mediu favorizant îl are statul, prin strategia şi politicile sale. Într-o foarte complexă şi aprofundată abordare, profesorul australian Philip Neck 2 se referă la strategii şi politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de formulare, fundamental şi domenii cheie, aşa cum au rezultat din experienţa pozitiv ă a Australiei. La baza acestora a stat concep ţia stakeholderilor, implicându-se deci în elaborarea lor principalele părţi interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG şi grupurile religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cercetătorii şi profesorii, furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaţiile de IMM-uri. În elaborarea strategiei şi politicilor s-a trecut succesiv prin con ştientizarea şi contactarea stakeholderilor, identificarea oportunităţilor, constrângerilor şi priorităţilor, examinarea resurselor şi - ultima etapă - elaborarea strategiei propriu-zise, urmată de politicile de implementare. Obiectivul fundamental urmărit fiind şi amplificarea reţelei de servicii pentru această categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant şi înfiinţarea de IMM-uri. Pentru operaţionalizare s-au stabilit 8 direcţii majore de acţiune şi - pentru că nu era posibil să se ajute toate IMM-urile – s-au conturat priorit ăţi sectoriale.
3.3.
Mediul intreprenorial perceput
Din cercetările noastre a rezultat că mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinz ătorul le apreciază şi le simte ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra activităţilor sale intreprenoriale. Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sfer ă de cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine preg ătit şi de dotat un întreprinz ător şi oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 3). La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare m ăsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele întreprinz ătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.
2
Ph. Neck, Building SME’s Politices Utilising International and National Networks, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.
54
Mediul intreprenorial real Mediul intreprenorial
Figura nr. 3. Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceput
Mediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă. Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinz ătorul le identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnant ă, cu cât întreprinzătorul are un nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de timp în acţiunea intreprenorială. Dimensiunea afectivă se referă la elementele contextuale pe care întreprinz ătorul le consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială. Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirect ă a spiritului intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător. Conţinutul s ău îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“ că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu mult ă atenţie. La întreprinzătorii performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bun ă măsură - dimensiunea cognitivă, potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale. Mediul intreprenorial marchează activit ăţile întreprinzătorului pe multiple planuri, fiind o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adaptează în continuu la mediul intreprenorial, ceea ce le asigur ă supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea întreprinz ătorilor modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing* (înve ţi făcând) sau action learning (învăţare prin ac ţiune). În esenţă, aceasta înseamnă că întreprinzătorii înva ţă din experien ţă, pe bază de gre şeli şi respectiv succese, perfecţionându- şi modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra mediului se amplifică. Ca rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi acţiunilor de vânzare, aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se modifică, de regulă, în direcţia cre şterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor intreprenoriale. Deosebit de interesantă din punct de vedere a rela ţiei întreprinzători - învăţare intreprenorial - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o s -l ă prezentăm în ăcapitolul consacrat pregătirii intreprenoriale1 .
* 1
Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesioni şti. B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship Regional Development, nr. 3, 1991.
55
3.4.
Mediul intreprenorial şi creşterea economică
Elementele prezentate au evidenţiat complexitatea mediului în care îşi desfăşoară activitatea întreprinzătorii şi multiple intercondiţionări implicate. Este cert că teoria modernă a creşterii economice, care a început cu Schumpeter, a accentuat rolul întreprinzătorului. Calitatea performanţelor sale determină dacă spore şte rapid sau încet capitalul şi dacă creşterea economică se bazeaz ă pe inovare şi schimbare. Diferenţele dintre ritmurile de creştere ale ţărilor sau ale aceleiaşi ţări în perioade diferite, depind de calitatea intreprenoriatului, aşa cum se poate vederea în figura nr. 4. În mod esenţial, creşterea economică se produce atunci când întreprinz ătorii ă îmbun tăţesc tehnologia, cunoştinţele, organizarea şi procesele din firmele lor, care devin mai productive, scoţând alte firme din circuitul economic şi ocupând nişele pe piaţă sau (din ce în ce mai frecvent) creând piaţă1. Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real şi perceput, are o influenţă majoră, frecvent determinantă asupra întreprinzătorilor. Amplificarea cunoaşterii acestui mediu facilitează întreprinzătorilor contracararea elementelor şi influenţelor sale negative, concomitent cu sesizarea şi valorificarea componentelor şi impacturilor contextuale pozitive. În decursul timpului, întreprinzătorii reuşesc - aşa cum demonstrează evolu ţiile intreprenoriale şi economiile din multe ţări dezvoltate - să modeleze în bun ă măsură mediul, contribuind decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esen ţial pentru succesul dezvoltării economice şi sociale al fiec ărei ţări.
1
Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.
56
Condiţiile generate de cadrul naţional
Deschiderea societăţii Guvern Management (abilităţi) Tehnologie Infrastructură Pieţe financiare Instituţii ale pieţei forţei de muncă • •
Înfiinţarea de firme mari
• •
(economia primară)
• •
Context social, cultural şi politic
Condiţiile cadru intreprenoriale
Politici guvernamentale Programe guvernamentale Pieţe financiare Educaţie/training Norme culturale şi sociale Infrastructură Transfer de cercetare-dezvoltare (C-D) • •
Oportunităţile intreprenoriale • •
Existente Percepute
•
•
•
• •
•
•
Dinamica firmelor
Capacitate intraprenorială • •
•
Înfiinţări Falimente Dezvoltări Diminuări
Creştere economică • •
P.I.B. Locuri muncă
de
Abilităţi Motivaţii
Figura nr. 4 - Intreprenoriatul şi creşterea economică (Adaptat după P.D. Reynolds, M. Hay, S.M. Caruz, Global Entrepreneurship 1999) Monitor, 1999, Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation
57
3.5.
Aplicaţii
3.5.1. Studiu de caz: Aprecieri ale întreprinzătorilor cu privire la evoluţia de ansamblu a mediului economic din România A. Prezentarea studiului În anul 2014 a fost realizată o amplă cercetare, prin investigarea pe bază de chestionar a unui num ăr de 1569 de firme - micro, mici şi mijlocii – din toate ramurile de activitate, categoriile cercet de vârst regiunile de dezvoltare, eşantion consideratRezultatele reprezentativ pentru obiectivele ăriiă şişisitua ţia sectorului de IMM-uri din România. anchetei au relevat că situa ţia de ansamblu a mediului economic din România în perioada actuală (figura 5) a fost apreciată ca fiind neutră în 44,71% din firme, stânjenitoare dezvoltării în 39,20% IMM-uri şi favorabilă afacerilor în 16,63% dintre întreprinderi . 16,63%
39,20%
44,17%
Favorabilă af ac erilor
Ne ut r ă
Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
Figura nr. 5 Evaluarea situaţiei de ansamblu a mediului economic actual de către întreprinzători
Dacă comparăm opiniile referitoare la starea actuală a mediului de afaceri, cu aprecierile privitoare la evoluţia mediului până la sfârşitul anului 2014 şi în 2015, se remarcă creşterea proporțiilor decidenţilor din IMM-uri care consideră că mediul economic românesc va fi favorizant business-urilor și diminuarea procentajelor respondenţilor care estimează că mediul va fi stânjenitor şi neutru dezvoltării afacerilor. Detalii în figurile 6 şi 7.
19,63% 36,65%
43,72% Favorabil ăafa cer il or
Neutră
Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
Figura nr. 6 Estimarea de către întreprinzători a evoluţiei mediului economic în cursul anului 2014
58
19,95% 36,07%
43,98%
Favorabilă a f ac e rilor
Neuă tr
Stânjenitoare dezvolt ării af acerilor
Figura nr. 7 Estimarea evoluţiei în anul 2015 a mediului economic de către întreprinzători
Analiza percepţiilor cu privire la situaţia actuală şi evoluţia viitoare a mediului de afaceri în funcţie de vechimea IMM-urilor (tabelele 1, 2 şi 3), relevă în principal următoarele: - în rândul companiilor înfiin ţate în ultimii 5 ani se indic ă mai frecvent medii intreprenoriale neutre pentru perioada actuală și estimează mai des că mediul în 2015 va fi favorabil dezvoltării afacerilor; - întreprinderile cu vârsta între 5 și 10 ani înregistrează ponderile cele mai ridicate de IMM-uri în care se apreciază că mediile de afaceri din prezent și pân ă la sfârșitul anului 2014 influenţează / vor influenţa favorabil agenţii economici; - firmele de 10-15 ani deţin procentaje mai mari ale entit ăţilor în care se opinează că mediile economice din 2014 şi 2015 vor fi neutre dezvoltării business-urilor și cele -
mai ponderi unităţșii pe în parcursul care se crede c ăurm mediul va fi favorabil afacerilor pânămici la finele anuluide2014 anului ător; organizaţiile care au peste 15 ani vechime consemneaz ă proporţii mai ridicate ale companiilor în care se consideră c ă mediile economice din perioada actual ă, 2013 şi 2014 impactează/ vor impacta negativ activitatea agenţilor economici, dar și procentajele cele mai reduse de firme în care se apreciaz ă că mediul este și va fi neutru. Diferenţierea aprecierii mediului actual de afaceri în funcţie de vârsta IMM-urilor Tabelul nr. 1
Nr. crt. 1. 2. 3.
Situaţia de ansamblu a Vârsta IMM-urilor mediului economic Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani actual Favorabil afacerilor ă 15,38% 17,66% 17,53% 15,90% Neutră 47,95% Stânjenitoare dezvolt ării afacerilor
43,31% 36,67%
59
43,43% 39,03%
42,05% 42,05% 39,04%
Diferenţierea aprecierii evoluţiei în anul 2014 a mediului economic în funcţie de v ârsta IMM-urilor Tabelul nr. 2
Nr. crt. 1. 2. 3.
Vârsta IMM-urilor Starea viitoare a mediului economic Sub 5 ani 5-10 ani 10-15 ani Peste 15 ani Favorabil afacerilor ă 20,77% 20,82% 16,73% 18,72% Neutră 44,10% 44,61% 46,22% 40,51% Stânjenitoare dezvoltării 35,13% 34,57% 37,05% 40,77% afacerilor
Diferenţierea aprecierii evoluţiei în anul 2015 a mediului economic în funcţie de v ârsta IMM-urilor Tabelul nr. 3
Nr. crt. 1. 2. 3.
Starea viitoare a mediului economic
Vârsta IMM-urilor
Peste 15 ani Favorabil afacerilor ă 21,28% 20,26% 16,73% 20,26% Neutră 47,44% 43,49% 48,21% 38,46% Stânjenitoare dezvoltării 31,28% 36,25% 35,06% 41,28% afacerilor Sub 5 ani
5-10 ani
10-15 ani
Încadrarea întreprinderilor pe regiuni de dezvoltare evidenţiază următoarele aspecte semnificative: - proporţiile companiilor în care se estimeaz ă că mediu economic din prezent, cel de până la finele anului 2014, precum şi din 2015 este/ vor fi favorizante, sunt mai ridicate în regiunea de Sud Vest (29,37%, 36,30% şi 28,05%); - procentajele cele mai ridicate de IMM-uri în care se consider ă c ă situa ţia actuală a mediului şi evoluţia pân ă la sfâr şitul anului şi din 2014 stânjeneşte/ va stânjeni derularea activităţilor intreprenoriale, sunt întâlnite în regiunea Sud (49,85%, 48,01%, respectiv 48,93%); - firmele în cadrul c ărora se opinează că mediul este/ va fi neutru desf ăşurării afacerilor sunt mai des întâlnite în Sud Est, dacă ne referim la situaţia actuală (52,58%) şi regiunea de Nord Est, dac ă avem în vedere estimarea evoluţiei pân ă la sfârşitul anului 2014 şi pentru anul 2015 (57,69%); - regiunea Nord Est consemneaz ă şi cele mai reduse frecvenţe ale organizaţiilor în cadrul cărora se apreciază că mediul economic este/ va fi favorabil pentru dezvoltarea afacerilor în perioada actuală, până la sfârşitul lui 2014 şi pe parcursul anului 2015. Vezi tabelele 4, 5 şi 6. Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a situaţiei actuale a mediului economic în funcţie de regiunile de dezvoltare Tabelul nr. 4
Nr. crt. 1. 2. 3.
Situaţia de ansamblu a mediului economic actual Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare afacerilor
IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare: Nord Est 3,85%
Sud Sud Nord Sud Est Vest Vest 20,62% 14,68% 29,37% 12,71%
Centru 8,23%
Bucureşti -Ilfov 14,97%
51,92% 52,58% 35,47% 51,16% 42,54% 46,20%
43,08%
44,23% 26,80% 49,85% 19,47% 44,75% 45,57%
41,95%
60
Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2014 a mediului economic în funcţie de regiunile de dezvoltare Tabelul nr. 5
Nr. crt. 1. 2. 3.
Starea viitoare a mediului economic Favorabilă afacerilor Neutră Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare: Nord Est 5,77%
Sud Sud Nord Sud Centru Est Vest Vest 17,53% 16,21% 36,30% 12,15% 15,82%
BucureştiIlfov 17,69%
57,69% 51,55% 35,78% 44,22% 49,72% 43,67%
43,76%
36,54% 30,93% 48,01% 19,47% 38,12% 40,51%
38,55%
Diferenţierea aprecierii de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2015 a mediului economic în funcţie de regiunile de dezvoltare Tabelul nr. 6
Nr. crt. 1. 2. 3.
Starea viitoare a mediului economic Favorabil afaceriloră Neutră Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
IMM-urile grupate pe regiuni de dezvoltare: Nord Est
Sud Est
Sud
Sud Vest
Nord Vest
Centru
BucureştiIlfov
5,77% 15,46% 18,04% 28,05% 19,34% 21,52% 57,69% 46,39% 33,03% 54,13% 46,41% 41,14%
18,59% 42,86%
36,54% 38,14% 48,93% 17,82% 34,25% 37,34%
38,55%
Luând în considerare dimensiunea IMM-urilor (tabelele 7, 8 şi 9), constatăm următoarele: - cele mai frecvente aprecieri favorabile se înregistreaz ă în rândul întreprinderilor mici, iar cele mai des întâlnite percep ţii negative sunt consemnate în cadrul microfirmelor, atât în ceea ce prive şte starea actuală, cât şi evoluţia viitoare a mediului de afaceri; - companiile de dimensiune mijlocie de ţin cele mai mari procentaje ale IMM-urilor în care se consideră/ se estimează un mediu neutru, dar şi cele mai scăzute proporţii de firme în care se apreciază că mediul economic este/ va fi nefavorabil dezvolt ării afacerilor în prezent, până la sfârșitul anului 2014 și în 2015.
61
Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie de mărimea firmelor Tabelul nr. 7
Nr. crt.
Situaţia de ansamblu a mediului economic actual
Dimensiunea firmelor Întreprinderi Întreprinderi mici mijlocii 22,78% 18,84%
Microîntreprinderi
1.
Favorabilă afacerilor
15,23%
2.
Neutră
43,92%
44,02%
49,28%
3.
Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
40,85%
33,20%
31,88%
Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2014 a mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor Tabelul nr. 8
Nr. crt.
Starea viitoare a mediului economic
Dimensiunea firmelor Întreprinderi Întreprinderi Microîntreprinderi mici mijlocii 18,61% 24,71% 18,84%
1.
Favorabilă afacerilor
2.
Neutră
43,59%
42,86%
49,28%
3.
Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
37,79%
32,43%
31,88%
Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2015 a mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor Tabelul nr. 9
Nr. crt.
Starea viitoare a mediului economic
1.
Favorabilă afacerilor
2.
Neutră
3.
Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
Dimensiunea firmelor Întreprinderi Întreprinderi Microîntreprinderi mici mijlocii 19,34%
24,71%
13,04%
43,19%
42,47%
63,77%
37,47%
32,82%
23,19%
Examinarea percepţiilor referitoare la mediul de afaceri în funcţie de forma de organizare juridică a IMM-urilor, scoate în evidenţă următoarele: - SA-urile deţin cele mai ridicate procente ale firmelor în care se apreciaz ă că mediul de afaceri este/ va fi nefavorabil, atât în prezent, cât şi în celelalte perioade luate în considerare (43,75%, 46,88%, respectiv 43,75%); - SRL-urile înregistrează cele mai mari ponderi ale companiilor în cadrul c ărora evoluţiile mediului de afaceri pân ă la sfâr şitul anului şi pe parcusul anului 2015 au fost estimate ca fiind pozitive (20,46%, respectiv 20,82%);
62
-
IMM-urile cu alte forme de organizare juridic ă consemnează procentaje mai ample ale organizaţiilor în se consideră că mediul actual şi din anul 2015 este/ va fi neutru (48,99%, respectiv 50,34%). Informaţii suplimentare în tabelele 10, 11 şi 12 Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie de forma de organizare juridică a IMM-urilor Tabelul nr. 10
IMM-urile după forma de organizare juridic Alte forme de ă SA SRL organizare juridică 18,75% 16,93% 13,42%
Nr. crt. Starea actuală a mediului economic 1.
Favorabil afacerilor ă
2.
Neutră
3.
Stânjenitoare dezvoltării afacerilor
37,50%
43,80% 43,75%
48,99% 39,27%
37,58%
Diferenţierea estimării de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2014 a mediului de afaceri în funcţie de forma de organizare juridic ă a firmelor Tabelul nr. 11
Nr. crt. 1. 2. 3.
IMM-urile după forma de organizare juridică Alte forme de economic SA SRL organizare juridică Favorabil afacerilor ă 3,13% 20,46% 15,44% Neutră 50,00% 43,23% 46,98% Stânjenitoare dezvoltării 46,88% 36,31% 37,58% afacerilor Starea viitoare a mediului
Diferenţierea estimării de către întreprinzători a evoluţiei în anul 2015 a mediului de afaceri în funcţie de forma de organizare juridic ă a firmelor Tabelul nr. 12
Nr. crt.
Starea viitoare a mediului economic
IMM-urile după forma de organizare juridică Alte forme de SA SRL organizare juridică 12,50% 20,82% 13,42%
1.
ă Favorabil afacerilor
2. 3.
Neutr Stânjenitoare dezvoltă43,75% rii afacerilor
ă
43,30% 43,75%
50,34% 35,88%
36,24%
Distribuirea aprecierilor din companii pe ramuri de activitate reliefează următoarele diferenţieri mai mari faţă de media eşantionului, atât în ceea ce priveşte aprecierile mediului actual, cât şi estimările pentru perioadele următoare: - firmele din construcţii înregistrează procentaje superioare de entit ăţi în care s-a apreciat că mediul economic actual, pân ă la sfârşitul anului și cel din 2015 defavorizeaz ă/ vor defavoriza afacerile (47,76%, 46,27% respectiv 43,28%); 63
-
în cadrul organiza ţiilor din turism s-au consemnat cele mai crescute propor ţii ale organizaţiilor în care s-a estimat c ă mediul economic va fi favorabil IMM-urilor până la sfârşitul anului 2014 și în 2015 (36,11%, respectiv 38,89%); - întreprinderile din transporturi se remarcă prin cele mai mari procente de unităţi economice în care s-a indicat un mediu neutru dezvoltării business-urilor pentru restul anului 2014 și în 2015 (48,84%, respectiv 46,51%); - agenţii economici din servicii ies în evidenţă prin ponderile mai reduse de firme în cadrul cărora se consideră că mediul de afaceri actual și pe parcursul întregului an 2014 este/ va fi favorizant (14,41%, respectiv 17,57%). Vezi tabelele 13, 14 şi 15. Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie de domeniile de activitate Tabelul nr. 13
Nr. crt. 1. 2. 3.
Situaţia de ansamblu a mediului economic actual Favorabilă afacerilor
IMM-urile pe ramuri de activitate Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii
15,87% 16,42% 18,18% 25,58% 25,00% 14,41% Neutră 42,86% 35,82% 44,34% 44,19% 44,44% 45,69% Stânjenitoare dezvoltării 41,27% 47,76% 37,48% 30,23% 30,56% 39,89% afacerilor
Diferenţierea estimării evoluţiei în anul 2014 a mediului de afaceri după domeniile de activitate Tabelul nr. 14
Nr. crt. 1. 2. 3.
IMM-urile pe ramuri de activitate Starea viitoare a mediului economic Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii Favorabil afacerilor ă 17,78% 17,91% 21,71% 23,26% 36,11% 17,57% Neutră 41,90% 35,82% 42,86% 48,84% 36,11% 46,57% Stânjenitoare dezvoltării 40,32% 46,27% 35,44% 27,91% 27,78% 35,85% afacerilor
Diferenţierea estimării în anul 2015 a mediului de afaceri în funcţie de domeniile de activitate Tabelul nr. 15
Nr. crt. 1.
IMM-urile pe ramuri de activitate Starea viitoare a mediului economic Industrie Construcţii Comerţ Transporturi Turism Servicii ă Favorabil afacerilor 19,05% 14,93% 21,15% 25,58% 38,89% 18,28%
2. 3.
Neutră 42,22% 41,79% 43,04% 46,51% 41,67% 46,05% Stânjenitoare dezvoltării 38,73% 43,28% 35,81% 27,91% 19,44% 35,68% afacerilor
64
B. Subiecte de dezbatere 1. Care sunt în opinia dvs., principalele cauze care au generat aceste aprecieri ale întreprinz ătorilor? 2. Analizaţi comparativ percepţiile întreprinzătorilor cu privire la starea actuală şi evoluţia viitoare mediului de afaceri la nivelul e şantionului şi în func ţie de vechimea companiilor, dimensiunea IMM-urilor, forma de organizare juridică a agenţilor economici şi domeniile în care activează firmele. 3. Ce măsuri trebuie să ia factorii politici din România în vederea creşterii funcţionalităţii mediul intreprenorial?
3.5.2. Teste de cunoştinţe Testul nr. 1 Mediul intreprenorial contemporan prezintă anumite caracteristici principale: 1. Turbulenţă contextuală; 2. Modificări sociale; 3. Schimbarea interdependenţelor dintre resurse; 4. Evoluţia rapidă a oportunit ăţilor de afaceri; 5. Schimbările tehnologice; 6. Amplificarea incertitudinilor; 7. Schimbarea competiţiei; 8. Schimbarea structurii pieţelor. Arătaţi care dintre combinaţiile prezentate în continuare reflectă cel mai bine aceste caracteristici. a. 1-2-4; b. 3-6-7; c. 1-4-5; d. 2-7-8; e. 1-4-6.
Testul nr. 2 Mediul intreprenorial real desemnează ansamblul elementelor ………… ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale Completaţi definiţia de mai sus cu una din urm ătoarele variante: a. endogene firmei; b. contextuale; c. mediului ambiant; d. exogene firmei.
65
Testul nr. 3 În funcţie de condiţiile asigurate şi de impactul asupra funcţionalităţii şi performanţelor majorităţii IMM-urilor dintr-o ţară, mediul intreprenorial real poate fi de trei feluri. Indicaţi care din următoarele variante la indică corect: a. defavorizant, permisiv, stimulativ; b. nesatisfăcător, permisiv, favorizant; c. nepermisiv, satisfăcător, favorizant; d. defavorizant, tolerant, stimulativ; e. defavorizant, permisiv, favorizant; f. nepermisiv, permisiv, stimulativ; g.nepermisiv, permisiv, favorizant.
Testul nr. 4 Mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale ….……. pe care întreprinz ătorul le apreciază ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Arătaţi care din cuvintele regăsite mai jos corespund definiţiei mediului intreprenorial perceput. a. mediului de firmă; b. mediului ambiant; c. intreprenorial; d. mediului real al firmei; e. mediului intreprenorial existent; f. mediului intreprenorial real.
3.6.
Bibliografie
1. Nicolescu O, Verboncu I, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 2008, pag. 71-82 2. Nicolescu O. (coordonator), Carta Albă a IMM-uilor din România 2014, Editura Sigma, Bucureşti, 2011
66
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 4. OPORTUNITATEA ECONOMICĂ OBIECTIVE: - Abordarea oportunităţii economice – definire, caracteristici, tipuri, identificare, bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor de afaceri - Evidenţierea rolul decisiv al omului în identificarea şi valorificarea oportunităţii economice - Dezvoltarea capacităţii persoanelor instruite de a percepe oportunitatea economică
4.1.
ca un element specific determinant pentru crearea şi dezvoltarea firmelor Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice
Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau afaceri îl reprezint ă existen ţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge importan ţa capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activit ăţile intreprenoriale. Aceasta explică de ce, în toat ă literatura consacrată domeniului intreprenorial, abordarea oportunităţii economice reprezintă un subiect specific primordial. Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunit ăţii economice. Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea economică sau intreprenorial ă reprezint ă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinz ătorul) că este posibil ă realizarea sa cu succes. N. Vittal2, într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum frumuseţea, se află “în ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe piaţă sau necesitate uman ă nesatisfăcută - vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată şi considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoan ă sau un grup de persoane, devenind oportunitate economică. Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică, ca o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit. Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni: − economică, în sensul generării de profit, printr-un proces economic; − psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în profitabilitatea sa; − contextual ă, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condi ţii; − prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni concertate, de natură economic ă, intreprenorială şi managerială. Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructiv ă, facilitând succesul demersurilor intreprenoriale.
1 2
H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 1991 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications, ISEAS, Singapore, 1998, p. 147
67
4.2.
Principalele surse de oportunităţi economice
Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în funcţie de natura lor: − comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau servicii; ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. − aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate; − tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc. unei firme; − juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi profitabilit ăţii activităţilor economice*; − fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condi ţiile de valorificare a capitalului şi, implicit, generând noi posibilităţi de a ini ţia şi dezvolta afaceri; − bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modific ării semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.) − informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii şi cunoştinţe importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*; −
−
4.3.
educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip intreprenorial; manageriale, reprezentate de noile abord ări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.
Tipuri de oportunităţi
Practica intreprenorială de sute de ani a relevat c ă exist ă anumite categorii de oportunit ăţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Cunoaşterea lor este instructivă, în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni întreprinz ători, indiferent de vârstă. În tabelul nr. 1 prezentăm lista acestor oportunităţi, care are la bază, în principal, abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare american ă NxLevel Guide for Entrepreneurs1.
* * 1
De exemplu, modificarea legisla ţiei României pe baza adopt ării aquis-communitaire în domeniul importului, exportului, investiţiilor etc. Cum ar fi Internetul D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.
68
Principalele categorii de oportunităţi economice intreprenoriale Tabelul nr. 1
Nr. crt.
Categorii de oportunităţi
1.
Operaţionalizarea unei invenţii
2.
Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent
3.
Transformarea unui hoby într-o afacere
4.
Conştientizarea existenţei unui anumit client
5.
Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute
6.
Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de munc ă
7.
Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă
8.
Expertiza sau competenţa profesională proprie
9.
Situaţia economică personală sau familială disperată
10.
Cumpărarea unei firme existente
11.
Achiziţionarea unei francize
O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. De şi mult vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se dovedesc a constitui oportunit ăţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii inventatorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmat ă de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de la invenţie pân ă la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiasc ă o mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage poten ţiali clienţi s ă cumpere noul produs. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicat ă în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioar ă. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condi ţii tehnice şi economice şi chiar în zona unde se afl ă firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat superioare în domeniul respectiv şi cunoa şte principalele aspecte implicate, producerea şi comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroas ă oportunitate de afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construie şti un bun plan de afaceri, să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunit ăţii. Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosit ă din ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie apreciabilă a popula ţiei cultiv ă cotidian anumite hobby-uri. Dou ă sunt elementele esenţiale de
69
luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobbyul respectiv are valoare economică, că exist ă o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobbyului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobbyului numai pentru sine din perioada anterioară. Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există înc ă un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea c ă respectivul cumpărător are capacitatea financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde. Un aspect major de considerat este dependen ţa de un singur client care î şi va impune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot sc ădea substanţial. Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care cunosc aprofundat o anumită pia ţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur c ă poate sus ţine o afacere profitabilă pe termen lung. Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul întreprinz ător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi pân ă la nivelul la care asigură sus ţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o propor ţie apreciabilă a lor. De fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultim ă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri. Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunit ăţi de afaceri. Cu cât o persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în m ăsură săşi construiască o afacere profitabil ă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii. ţia economic ă personal ă sau familial ă disperat ă se dedovede nu rareori constituiSitua fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, regulşăte , atunci când oa persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în alt ă firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situa ţiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situa ţia economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi
70
realizeze mai uşor o mic ă firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor statului. Cumpărarea unei firme existente reprezint ă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firm ă care este - şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pie ţei pe care operează şi contextului în care îşi desf ăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri. Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistreaz ă o rapidă expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firm ă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, beneficiarul/ francizatul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei *. Apelarea la franciză uşurează şi accelereaz ă înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practic ă şi se primeşte un know-how comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că nu orice franciză garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură suficiente servicii de suport noilor întreprinz ători. În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiin ţarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente.
4.4.
Academic spin-offs
Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra c ăruia considerăm necesar să punctăm anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salaria ţilor acestora, care participă la ac ţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre universitare, cercetătorii şi anumiţi studen ţi se implic ă direct în valorificarea oportunităţilor economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate. S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs: − firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de cercetare autonome; −
ţ ţ sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele firmeăînfiin deeistuden cercet rilor înate care au fosti implica ţi pe parcursul studiilor; − firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în universitate 1. Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de firme reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunit ăţilor economice de natură *
1
McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume. G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St. Gallen, 1998, p.483.
71
oferite de universitate s-au elaborat chiar modele deabordări bazate pe competiţia fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politicişi programe de acţiuni speciale*. Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje: − descoperirea rapidă de o portunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice; − valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate cunoştinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar; − accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf, esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări; − valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi studenţilor; − obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale. De reţinut, că frecvent spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor tehnologice, care devin generatoare din ce în ce mai importante de oportunit ăţi economice în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc. ştiinţifică
4.5.
Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice
În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economic ă prezint ă un ansamblu de patru determinări, inserate în figura următoare: Depinde de persoană 1 Depinde de factorul timp
4
Oportunitatea economică
2
Depinde de mediu
3 Depinde de accesul la resurse Figura nr. 1. Determinările oportunităţii economice
Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi acţioneaz ă asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări – contextual ă, materială, financiară şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organiza ţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens. Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, poten ţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explic ă de ce, *
Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.
72
dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic, numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele, abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii. În ultimele decenii, ca urmare a con ştientizării de către un număr din ce în ce mai mare de persoane, îndeosebi cu poziţii manageriale, a marelui poten ţial de profitabilitate pe care-l reprezintă oportunitatea economică, s-au conturat aşa numitele organizaţii direcţionate pe oportunităţi. O astfel de organizaţie se caracterizează prin efortul continuu de înv ăţare, adaptare crescândă (incrementală) şi creştere profitabilă pe baza identificării şi exploatării unui set integrat de oportunit ăţi. Aceste organizaţii încorporeaz ă în pozi ţii cheie manageri cu gândire şi mod de acţiune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaţii sunt de dimensiuni apreciabile, performanţele lor, obţinute ca urmare a acţiunilor lor manageriale iniţiate de managerii-întreprinzători, fiind remarcabile. În această categorie se include euroîntreprinz ătorii de la Philips, Siemens etc*.
4.6.
Abordarea oportunităţii economice
Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă, aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 2, la al c ăror conţinut ne referim concis în aliniatele următoare. Identificarea oportunităţilor economice implică1: − −
− − − −
* 1
evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii); stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în abordarea oportunităţii economice; conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice; asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective; stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate; prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura sustenabilitatea afacerii.
Vezi elemente suplimentare în O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economic ă, Bucureşti, T-1, p. 174-176. Adaptare dup ă H. Stevenson, op. cit.
73
Identificarea oportunităţii economice
Determinarea resurselor necesare
Obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii economice
Realizarea mecanismelor manageriale şi economice de derulare a afacerii a afacerii
„Recoltarea“ valorii nou create
Figura nr. 2. Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător
Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă: − dimensionarea resurselor necesare în func ţie de amploarea, complexitatea şi perspectivele oportunităţii economice identificate; − reliefarea elementelor de unicitate ale abord ării utilizate de noi din punctul de vedere al resurselor; − stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare; − identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse; − previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care s ă asigure recuperarea resurselor integral. Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil, care constă în: − determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară; − identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al propriet ăţii) utilizabile pentru obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.); − cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de ac ţiunea −
−
− −
intreprenorial ă şi asigurarea că exist ă suficient potenţial pentru a-i satisface; stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi stakeholderi; prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de resurse şi celorlalţi stakeholderi; contactarea furnizorilor de resurse; negocierea cu posesorii de resurse;
74
− contractarea resurselor împrumutate sau atrase. Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are în vedere cu prioritate următoarele aspecte: − managementul eficace a asigurării şi utiliz ării resurselor interne şi externe; − stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi; − testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a oportunit ăţii economice; − determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi măsurate; − închegarea mecanismului managerial „Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele categorii de decizii şi acţiuni: − identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele valorificării oportunităţii economice (profit, salariu, amortizare accelerată etc.); − examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii, legalităţii şi fiscalităţii; − stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“ fructelor afacerii; − derularea propriu zisă a afacerii; −onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de ter ţele părţi implicate în afacere. Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinz ător identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai dificile probleme cu care se confrunt ă, de regulă, întreprinzătorii.
4.7.
Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor economice
De un mare ajutor în perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este cunoaşterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. În func ţie de provenienţa lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale. Prima categorie, individual-organiza ţionale, încorporează acele elemente care se referă la persoane şi/sau organiza ţia interesată în descoperirea de oportunităţi economice. Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt, în esenţă, următoarele: − concentrarea asupra produselor şi serviciilor care se realizeaz ă în prezent; − focalizarea asupra activelor existente; − luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilit ăţilor profesionale de care se dispune în prezent; − focalizarea asupra relaţiilor umane şi organiza ţionale pe care cei implicaţi le au în perioada actuală; − concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent. Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului. Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare economică, generatoare de performanţă, care nu poate apărea decât operând schimbări asupra resurselor şi activităţilor actuale. În bună măsură, barierele individual-organizaţionale sunt de natură managerialpsihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate superioare la persoanele şi organiza ţiile cantonate în prezent, în ale căror preocupări, decizii şi acţiuni sunt predominant curente.
75
Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale. Cele mai frecvente bariere contextuale sunt: − culturale, reflectând predominanţa la o parte apreciabil ă a popula ţiei a unor valori, aspiraţii, aşteptări, norme şi comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în operă a oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt puternice în fostele ţări comuniste şi în ţările cu un nivel educaţional sc ăzut, inhibând aspiraţiile şi acţiunile intreprenoriale.; − legislativ -birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaţia referitoare la activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie şi, surprinz ător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieli apreciabile de bani şi timp; − motivaţional-economice , generate de absenţa stimulentelor economice sau nivelul lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta acţiuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o reprezintă politicile economice care subevalueaz ă potenţialul agenţilor economici privaţi; − instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea menţionăm: b ăncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societ ăţile de asigurări, fondurile de investi ţii de risc etc. − descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit, nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminuează substan ţial sursele economice de oportunităţi. Această situa ţie a fost predominantă în România după 1989 pân ă în 2000. −
şi substanţială a afecteaz costurilor corupţia, care,aleprinacamplificarea psihologice, ţiunilor intreprenoriale ă „neoficiale“, în special economice procesul de valorificare a oportunităţilor economice; − hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului respectiv permite o penetrare masivă pe pia ţa internă a agenţilor economici din alte ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan internaţional - să reziste la concurenţa excesivă. Fireşte, gama barierelor este mult mai mare, dar cele men ţionate au, de regulă, cea mai ridicată frecvenţă şi intensitate, aşa cum dovedeşte din plin şi experienţa României din acest deceniu. După opinia specialiştilor dilemele care impietează asupra valorificării oportunităţilor economice la nivelul organizaţiilor existente sunt în principal cele cuprinse în figura nr. 3. Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în func ţie de prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii. În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În situaţia în care eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este subordonată integral generării de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele două finalităţi economice generează pe termen scurt, mediu şi lung efecte sensibil diferite ca funcţionalitate şi performanţă organizaţională.
*
O analiz ă riguroasă a acestor bariere, în condi ţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation of Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.
76
În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi economice bazate în primul rând pe ini ţiativa individuală sau pe cele de grup, unde coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele două abordări prezint ă avantaje şi dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă, acţiuni şi performanţe mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizaţiei şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunit ăţilor economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai bine fundamentate şi mai durabile.
Eficacitate/ Eficien ă
Competenţă individuală/ Competenţă organizatorică
DILEME
Iniţiativă individuală/ de grup
Dezvoltarea diversificată/ Dezvoltare specializată Figura nr. 3. Principalele dileme ce afectează organizaţia direcţionată pe oportunităţi economice
În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecvent ă este specializare/diversificare . Specializarea uşurează activităţile de management şi de execuţie, datorită complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru performanţă şi dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminueaz ă sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe şi dificile procesele manageriale şi de execuţie. În sfârşit, o ultim ă dilemă se refer ă la tipul de competenţă situat în prim plan. Se acordă prioritate competenţelor individuale – fireşte atunci când sunt suficient de performante – sau celor organizaţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei individuale, conferă frecvent un plus de dinamism şi chiar de performanţă pe termen scurt, dar cu posibile şi probabile efecte economice inferioare în timp. Competen ţele organizaţionale se reflectă în
77
asigurarea unei funcţionalit ăţi de ansamblu superioară şi în oferirea unui fundal mai solid pentru sustenabilitatea organizaţiei Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie formulată pentru fiecare caz în parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele oportunităţii economice, de starea şi caracteristicile firmei şi ale salariaţilor s ăi, de concepţia managerială şi mai ales personalitatea deciden ţilor, fie că sunt întreprinzători sau intraprenori. De reţinut, însă, că modul de solu ţionarea a acestor dileme are un mare efect atât asupra gradului de valorificare a oportunităţilor manageriale, cât şi asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiilor şi persoanelor implicate.
4.8.
Aplicaţii
4.8.1. Studiu de caz: O carieră fulgerătoare1
A. Prezentarea studiului Ne aflăm în anul 1982, în România, în plină epocă ceauşistă. În familia R. tipică de intelectuali - soţul inginer, soţia economistă - vine pe lume al doilea copil, Edmond. Bucuria de a avea al doilea copil este întunecat ă de îmbolnăvirea de inimă a mamei şi de unele probleme de s ănătate ale noului născut. Urmarea, doamna R. este nevoită să se pensioneze de boală (gradul II), pentru a-şi îngriji sănătatea. Fiind pensionară, se duce pentru o perioadă la o m ătuşă la Braşov, care era proprietara unui atelier şi magazin de confecţionat flori de nuntă2. De reţinut, că a fi proprietarul unui asemenea atelier în perioada comunistă era o raritate, o situaţie de excepţie. Numai persoanelor pensionate de boală, dar care mai aveau voie să muncească, li se elibera ţ ş ţ ă ă ţ ş autoriza necesar. ia pentru a deschide un atelier, fire te cu condi ia s dispun de spa iul i capitalul Văzând c ă mătuşa poate atât să producă flori, câştigând foarte bine, cât şi să îngrijească în mod corespunzător cei 2 copii ai s ăi, doamna R. s-a gândit c ă o asemenea situaţie ar fi foarte bun ă şi pentru dânsa. În cele câteva zile cât a stat la m ătuşă, a solicitat primele lecţii privind execuţia florilor de nuntă. Pregătirea a continuat şi la Bucureşti cu dou ă doamne recomandate de mătuşă, care absolviseră în perioada precomunistă o şcoală profesională, unde au învăţat temeinic cum se fac flori. Între timp a făcut şi demersurile necesare obţinerii autorizaţiei şi găsirii unui spaţiu de producţie şi vânzare adecvat. Toate acestea au durat pân ă la jumătatea anului 1984.
Ucenicia intreprenorială Deschiderea atelierului şi a magazinului amplasat pe o stradă cu un bun vad comercial din Bucureşti a fost făcută cu emoţii, teamă şi speranţă. În câteva luni s-a impus ca unul dintre cele mai căutate magazine de acest fel din oraş. După cum relatează doamna R., atelierul şi magazinul au reprezentat o adev ărată şcoală comercială pentru dânsa. A învăţat cât de important ă este cunoa şterea pieţei, a solicitărilor clienţilor. Era deosebit de atentă la sugestiile, observaţiile şi criticile lor. Le 1
Ovidiu Nicolescu, Studii de caz din managementul autohton şi internaţional, Editura Universitară, Bucureşti, 2009 2 În România există obiceiul ca la oficierea c ăsătoriei, mirii, naşii şi nuntaşii să poarte, potrivit rangului, flori de diverse categorii.
78
provoca chiar în mod sistematic. A înv ăţat să ghicească din ochi din ce categorie f ăcea parte fiecare client şi care era tipul de produs care îl satisf ăcea. În curând a început să imagineze noi modele de flori de nuntă bazate pe combinarea unui număr mai mare de culori, forme şi materiale. A apelat şi la persoane cu simţ estetic deosebit, pentru a crea modele noi. Noutatea şi diversitatea produselor a început s ă se impună pe piaţă. Clienţii veneau nu numai din Bucureşti şi zonele limitrofe, dar şi din alte regiuni ale ţării. La scurtă vreme la magazin a început să se formeze coadă. Trecătorii întrebau ce se vinde şi se mirau foarte tare când auzeau: flori de nuntă. Surpriza lor era comunicată cunoscuţilor ca un fapt divers, promovând fără să vrea o bună imagine magazinului. A aflat astfel de rolul promoţional al cozii. Cererea fiind foarte mare, capacitatea de produc ţie proprie nu mai era suficientă. A recurs la constituirea unei reţele de lucrători la domiciliu. Aceştia erau specializaţi pe componente de flori sau pe tipuri de flori mai simple. Efectele pozitive pe planul productivit ăţii, calităţii şi implicit al costurilor şi profitului au fost evidente. În atelierul şi magazinul propriu se făcea practic montarea florilor mai pretenţioase, pentru miri şi naşi, asortarea cu florile obişnuite şi vânzarea către clienţi. O parte din ce în ce mai mare din clien ţi proveneau din localit ăţi situate la sute de kilometri de Bucureşti. Pentru aceştia făcea efortul ca florile să fie furnizate în aceeaşi zi, pentru a nu mai repeta un drum la Bucureşti. A descoperit astfel importanţa serviciului prompt şi a efectului său promoţional. În acelaşi timp şi-a însu şit toată gama de opera ţii administrativ-contabile necesare producţiei şi vânz ării unui grup de produse. A învăţat care sunt reglementările privind producţia şi comercializarea produselor şi cum să se comporte cu numero şii inspectori care-i controlau activitatea. Atelierul şi magazinul de flori cereau un mare efort, dar îi asigurau şi un bun standard de viaţă. A putut s ă-şi permită să fac ă excursii şi vizite la rude, în Anglia, SUA, Germania, China, Cehoslovacia, vizitând unele din marile muzee ale lumii - Metropolitan Museum of Arts din New Zork, British Museum din Londra etc., atrăgând-o în mod deosebit bijuteriile, pictura, mobila veche. În acest mod a cheltuit în cvasitotalitate sumele ce dep ăşeau cheltuielile curente, fiindu-i frică să le acumuleze1. “Revoluţia” română din decembrie 1989 a prins-o în aceast ă situaţie. Imediat a trecut la angajarea a 2 lucr ători, în atelierul şi magazinul propriu, ceea ce înainte nu era permis, încercând să scape de oboseala cronică acumulată în anii precedenţi. Mai mult chiar, şi-a propus să-şi reducă activitatea proprie, limitându-se, pentru a-şi proteja sănătatea, la conducerea atelierului şi magazinului.
Rugă la Dumnezeu La activităţile din casă, familia R. folosea de mai mulţi ani, o femeie foarte bun ă şi credincioas ă - Elena. Aceasta avea doi copii studen ţi la Universitatea Politehnică din Bucureşti, care urmau s ă devin ă în curând ingineri. Elena a apelat la doamna R. rugând-o să o ajute, să le găsească o slujbă. ăţile şi iunie doi tineri auerau terminat Dificult apelurileÎndeluna ajutor alecei doamnei Elena din cefacultatea, în ce maidevenind puternice.şomeri. În aceast ne ă situa ţie, relatează doamna R., s-a rugat la Dumnezeu: “Doamne, dacă crezi că pot să fac ceva bun pentru oameni, ajută-mă să o fac”. La câteva zile, a venit în mod neaşteptat un prieten, la magazinul de flori, care a chemat-o să-i arate două spaţii comerciale în centrul oraşului, în Piaţa Unirii. Spaţiile erau excepţionale. Dânsul a pus-o în legătură cu Fundaţia Ellias, proprietara lor. A solicitat spaţiile 1
În România comunist ă exista o lege care permitea ca în baza unui control sumar s ă se confişte cea mai mare parte din sumele de bani ce dep ăşeau economiile curente ale unei familii considerându-le necuvenite.
79
respective, oferind în schimb 1/2 din profitul obţinut, dar fără succes. I s-a spus că se va organiza o licitaţie, pentru că vor chiria în dolari. Vizitând spaţiile din plin centrul comercial al Bucureştiului, i s-a conturat ideea că ele ar trebui folosite pentru comerţ cu aur. Valoarea aurului fiind mare şi câştigul, în mod proporţional, ar fi foarte ridicat. Aceasta ar putea fi sursa de capital pentru a dezvolta şi alte activităţi unde să aibă de lucru mai multe persoane. O dorin ţă mai veche a doamnei R. a fost vizitarea Parisului. Ca urmare, în prima parte a anului 1990, s-a înscris împreună cu soţul, la o excursie organizată în Franţa, utilizând cea mai mare parte din economiile de care dispuneau. În Paris, ghidul a trebuit să schimbe mărcile germane în franci francezi, pentru a le distribui turiştilor. Operaţiunea efectuată la o casă de schimb de lâng ă binecunoscuta operă pariziană a durat circa o oră, timp pe care doamna R. l-a folosit pentru a privi cu aten ţie magazinele cu bijuterii şi opere de artă din apropiere, care erau de fapt consigna ţii. A examinat cum sunt aranjate vitrinele cu asemenea obiecte, precum şi modul de organizare şi desfăşurare a activităţii în cadrul magazinelor. I-a atras atenţia existen ţa mai multor mese la care se afla câte un specialist ce recep ţiona obiectele aduse şi a observat că fiecărei persoane i se cerea o fotografie a acestora, adresa etc. Aceste consigna ţii pariziene, cu obiectele deosebite etalate şi cu modul lor de organizare inedit pentru doamna R., i-a sugerat modul de prezentare şi organizare a spaţiilor deţinute de Fundaţia Ellias la a căror licitaţie participa. Specific acestei excursii a fost faptul c ă turiştii au primit banii de masă în mână, nefiind obligaţi s ă m ănânce la un anumit restaurant. Profitând de faptul că aveau la Paris mai multe rude şi prieteni la care au servit masa, banii respectivi au fost economisiţi. S-au întors astfel la Bucureşti cu o anumită sumă în franci francezi1 care pentru România în acea perioad ă reprezenta un capital pe care-l posedau foarte pu ţine persoane.
Licitaţia La puţin timp dup ă discuţia de la Fundaţia Ellias, conducerea sa a organizat licita ţia. În vederea participării la licitaţie şi a deschiderii unui nou magazin, doamna R. a obţinut un împrumut, de la rudele din SUA, de 15.000 $/lună, drept chirie, sumă imensă pentru România, în anul 1990. Dar licitaţia nu s-a finalizat. Câştigătorul nu a încheiat până la urm ă contractul de închiriere. În aceast ă situa ţie, doamna R. a fost căutată de un reprezentant al Fundaţiei, care ia spus: “Dintre participanţii la licitaţie, dvs. ni s-a părut că sunte ţi persoana cea mai serioas ă. Mai prezentaţi-ne o ofertă de chirie în $”. Răspunsul dânsei a fost o ofertă de chirie lunar ă de 500 $. Consiliul de conducere al Funda ţiei, alcătuit din 11 renumiţi oameni de ştiinţă, nu a fost însă de acord, decizând să organizeze o nouă licita ţie. Licitaţia a fost programată pe data de 22.10.1990, dar în condiţii diferite: depunerea unei garanţii de 15.000 $, taxă de înscriere la licitaţie, nerambursabilă, de 200$ şi chiria lunară oferită într-un plic sigilat. Numai 3 solicitanţi au îndeplinit condiţiile de participare, între care şi doamna R. ţa, profiturile realizate de la magazinul de Pentru folosit toate dinţieFran flori de aceasta nunt ă înaultimele luni, economiile iar drept garan suma împrumutată din SUA. Înainte de a stabili oferta de chirie lunară, cea care determina câştigătorul licita ţiei, s-a interesat de posibilităţile economice ale celorlalţi 2 participanţi la licitaţie. A apreciat că unul dintre ei, care se ocupa cu import-export, avea o putere economic ă mai mare şi va câştiga. Surprinzător însă, oferta de chirie a doamnei R. de 320 $/lună a fost superioară cu 19$ celorlalte şi a câştigat licitaţia. 1
La cursul pie ţei negre, acesta reprezenta în lei mai mult decât costul excursiei.
80
Naşterea firmei Edmond După preluarea spaţiilor a început febra amenajării lor de către noua firmă înfiinţată Edmond S.R.L. Numele Edmond atribuit firmei este al celui de al doilea copil al familiei R. a cărui naştere a determinat în mod indirect transformarea doamnei R. economist funcţionar la o firmă de stat, în întreprinzător privat încă din perioada comunistă. Un mare avantaj l-a reprezentat faptul c ă domnul R. înfiinţase o firmă de construc ţii privată. Au stabilit ca într-o lună să termine amenajarea spaţiilor, astfel ca magazinul să devină opera ţional. Presiunea era imensă, fiecare zi însemnând chirie plătită în valută, ce reprezenta cam 1/3 din salariul mediu din acea perioad ă al unui român. Greutăţile erau mari şi unele imprevizibile. Astfel, la sfâr şitul anului 1990 în România nu se g ăsea în comerţ mobilier pentru magazine. Soluţia a reprezentat-o obţinerea printr-o relaţie a unor rafturi stricate, rătăcite într-un depozit, ce au fost reparate, instalate şi vopsite. Vitrina a fost construită din panel, cornier şi geamuri. Totul a fost vopsit în alb. Ca personal a apelat la cei doi tineri ingineri, copiii Elenei, la fostul poliţist de sector, pensionat şi la socrul său, tot poli ţist, pentru a asigura securitatea obiectelor de valoare comercializate în magazin. Valorificând experienţa acumulată în anii de comerţ cu flori de nuntă, a început să promoveze magazinul. “Găselniţa” a reprezentat-o realizarea unui film publicitar care s ă fie difuzat în ziua de Crăciun. Filmarea a făcut-o dl. R. cu propriul aparat. Filmul o prezenta pe doamna Ghiulbenghian în faţa magazinului şi un afiş mare de reclamă cu anunţul că pe 3 ianuarie 1991 se va deschide o consignaţie pentru bijuterii, obiecte de art ă şi mobilă veche. Doamna R., starul filmului, preciza că magazinul era asigurat şi că prezenta toată încrederea pentru clienţi. Filmul, cu o durată de 1 minut, a fost dat de 3 ori pe postul naţional de televiziune în ziua de Crăciun, la ore de mare audien ţă. S-a plătit pentru aceasta 40.000 lei. Rezultatul: pe data de 3 ianuarie la ora de deschidere a magazinului se formase deja coad ă. Solicitările de cumpărare şi de vânzare de aur, bijuterii, obiecte de artă, mobilă stil etc. erau foarte mari. Până la sfârşitul lunii ianuarie a trebuit să mai angajeze încă 30 de persoane pentru a face faţă volumului mare de muncă. Afluenţa de cumpărători şi vânz ători se explica şi prin faptul că spre deosebire de alte magazine care făceau comerţ cu aceste categorii de bunuri, Edmond era strict specializat1, ceea ce alături de mobilier, îi sporeau atractivitatea şi prestigiul său. În plus, vitrina şi calitatea serviciului, inspirate din cele văzute la Paris, erau net superioare magazinelor similare din Bucureşti. Conform legii, în primele 6 luni profitul ob ţinut de consignaţia Edmond a fost scutit de impozit. Fiind foarte preocupată de buna funcţionare a magazinului, de asigurarea unei evidenţe stricte care să evite furturile sau pierderile, de îmbunătăţirea serviciului, doamna R. nu s-a preocupat de folosirea profitului care s-a acumulat în contul de profituri şi pierderi al firmei. Abia după 7 luni de funcţionare efectivă a avut un “moment” de respiro, în care şi-a pus problema ridicării şi folosirii profitului. Ieşind din perioada de graţie, conform legii, a trebuit ca 45% din profitul realizat să-l verse la stat. Atunci a în ţeles importanţa urmăririi continue a realizării profitului şi utilizării sale operative. Din acel moment, prin politica de ă profit impozabil. A cheltuieli curente investiţii pepecare a adoptat-o, a evitat s ă mai reuşit să evite plataşiimpozitului profit. Prin politica de dezvolt i investi ări şaib ţii pe care a duso, firma Edmond S.R.L. a ajuns să creeze, până în aprilie 1993, 20 de magazine comerciale mai mari sau mai mici, cu diferite profiluri, în diferite zone ale Bucureştiului.
1
În acea perioad ă magazinele private din România în cvasitotalitate vindeau orice se cerea. Ca urmare, alături de băuturi, sucuri, ţigări, confecţii, găseai obiecte de artă, televizoare sau PC-uri.
81
Naşterea celei de a doua firme Magazinul a funcţionat cu foarte bune rezultate pân ă la 1 august 1992, cu vânz ări zilnice în lei şi valută de 1-2 milioane lei. La acea dată a apărut o nouă lege care a interzis utilizarea valutei în tranzacţiile comerciale din România, acestea urmând să se fac ă, ca şi în celelalte ţări europene, în moneda naţională - lei. Urmarea, o bună parte din cumpărătorii anteriori: străini sau români care călătoreau în străinătate, cu venituri în valută, piloţi, marinari etc. aveau dificult ăţi în a- şi transforma valuta în lei. De aici i-a venit doamnei R. ideea înfiin ţării unei case de schimb. Condi ţiile ce trebuiau îndeplinite erau mai dificile. Capitalul minim era de 10 milioane lei, din care o parte în valută. În acest moment a apelat la cei 15.000 $ împrumuta ţi din SUA şi ţinuţi la bancă, la care a mai adăugat câteva milioane obţinute ca profit de la magazinul de aur, bijuterii şi obiecte de artă. Profitul obţinut cu prima casă de schimb era foarte mare. El echivala cu cel al magazinului cu obiecte de aur, artă şi bijuterii, dar cu un volum de munc ă mult mai redus. A trecut la extinderea rapidă a numărului caselor de schimb. Folosind un sistem de asociere cu persoane care posedau un spaţiu adecvat, a organizat până la jum ătatea anului 1992, în Bucureşti şi o parte din principalele oraşe ale României, 35 de birouri de schimb valutar. La mijlocul anului 1992 legislaţia românească privind casele de schimb particulare s-a modificat. Statul a limitat sumele în valută pe care puteau să le cumpere cetăţenii români de la casele de schimb valutar, stabilind un plafon anual de 50$/cetăţean şi a refuzat să mai preia surplusul de valută de la casele de schimb. Aceasta trebuia s ă fie revândută de fiecare casă de schimb cetăţenilor. În aceste condiţii, dat fiind puterea economică scăzută a majorităţii populaţiei, intensitatea tranzacţiilor la casele de schimb valutar s-a diminuat. O astfel de reglementare a fost justificată oficial prin faptul că aceste case de schimb sunt menite s ă satisfacă numai cerinţele persoanelor fizice nu şi ale firmelor1. În practică s-a urm ărit stoparea dezvoltării caselor de schimb valutar particulare. Prin această măsură, statul român a pierdut foarte mult, întrucât ele asigurau o cantitate apreciabilă de valută. Concomitent, se dezvoltă o piaţă neagră a schimbului valutar, de unde firmele particulare î şi obţin valuta necesară importului, unde se fac tranzacţii importante, fireşte neimpozitate, statul fiind astfel lipsit de importante venituri la buget. În aceste condiţii, firma Edmond a oprit dezvoltarea re ţelei de case valutare, la nivelul mijlocului anului 1992. Cele 35 existente funcţionează toate, de şi câteva, aflate în zone mai puţin prospere, au perioade în care lucreaz ă în deficit.
A treia firmă - Giulia Contract Pentru a putea obţine unele din cele 20 de spa ţii pentru magazine ale firmei a fost necesar să se liciteze spa ţii comerciale de stat la care o condi ţie de licitaţie a fost - printre altele - şi nivelul adaosului comercial aplicat m ărfurilor comercializate. Pentru a putea câştiga unele a fost comercial nevoită s ăaplicat pună un de adaos comercial redus. speciale. În prima În perioad nivelulmagazine, redus de adaos nunivel i-a ridicat probleme economice parteaă a doua a anului 1992, pe măsură ce puterea de cumpărare a populaţiei a scăzut şi concurenţa s-a intensificat, volumul vânzărilor s-a diminuat, şi, ca urmare, câştigurile obţinute s-au micşorat foarte mult, iar la unele magazine, în anumite perioade, au dispărut chiar. În aceste condiţii a organizat o nouă firmă Giulia-Contract, specializată în intermedieri de vânzări şi cumpărări. Prin intermediul ei se preiau produsele de la case de import şi 1
Pentru acestea exist ă un sistem de licitaţii pentru cumpărarea de valută, destul de greoi, organizat de Banca Naţională.
82
producători români, li se aplică comision, în cadrul prevederilor legii** , după care se vând prin intermediul celor 20 de magazine Edmond.
Se naşte a patra firmă “Edmond and Arta” Experienţa comercială a doamnei R. arată că posibilităţi mari de câştig prezintă importul şi exportul de produse unde nu sunt stabilite cote maxime de adaos şi unde pentru anumite produse legea prevede facilităţi fiscale ce pot genera direct şi indirect venituri substanţiale importatorilor şi, respectiv, exportatorilor. De aceea a trecut la organizarea unei noi firme “Edmond and Arta”. Este faza în care, după ce a ob ţinut toate aprobările înc ă din 1992, constituie echipa care va lucra acolo şi stabileşte modul de conducere şi func ţionare a ei. Merge însă destul de greu. Sunt atât de multe şi diverse probleme de rezolvat.
Încotro? Principala problemă cu care se confruntă doamna R. este cum s ă procedeze în continuare. Sfera de activitate de care se ocupă este amplă, foarte diversă şi rentabilă (vezi datele din anexa 1 cu rezultatele pe ultimul an considerat). Deja ritmul de cre ştere nu mai este cel iniţial. “Edmond and Arta”, înfiinţată de peste 6 luni, nu este înc ă operaţională. Are atât de multe probleme de rezolvat şi exceptând contabila şefă, pentru celelalte probleme, la nivel de conducere a firmelor este singura care decide. Îşi dă seama că este confruntată cu dou ă probleme majore: - să stabilească direc ţia în care s ă continue dezvoltarea, pornind de la re ţeaua şi resursele posedate; - să schimbe managementul pentru a face posibilă o dezvoltare mai rapidă şi profitabilă.
Fişa întreprinzătorului Nume şi prenume: Vârsta: Profesie: Religie: Soţul: Copii: Limbi străine: Vechime în muncă: Experienţă intreprenorială: Antecedente intreprenoriale: Firme proprii înfiinţate şi conduse:
R. R. 48 ani economist ortodoxă, inginer constructor, patronul unei mari firme de construcţii particulare ce acţionează în România şi Germania 2, student la construcţii şi elev engleza şi rusa 15 ani 9 ani tatăl negustor, bunicul fabricant şi primarul localităţii 4
Informaţii generale sintetice pentru cele 4 firme, pentru anul 1992 1. Cifra de afaceri totală, din care: - din activităţi comerciale - din casele de schimb
3 miliarde lei* 1,5 miliarde lei 1,5 miliarde lei
**
În România (în acea perioad ă) legea prevedea ca nivelul maxim al adaosului comercial, ce poate fi aplicat la pre ţul de import sau vânzare al produsului este de 30%. În acest mod prin casa de intermedieri s-au putut ob ţine venituri suplimentare pentru a putea continua şi dezvolta activităţile comerciale.
83
2. Total salariaţi folosiţi, din care: - 200 pensionari angajaţi 3. Magazine, galerii de artă şi puncte comerciale: 4. Case de schimb: 5. Investiţii
400 20 35 200 milioane lei
B. Subiecte pentru dezbatere: 1. Care au fost principalele oportunităţi valorificate de doamna R? 2. Cum şi în ce direcţie să continue dezvoltarea, folosind resursele financiare apreciabile pe care le obţine prin zecile de magazine şi case de schimb?
4.8.2. Fişa de oportunitate Realizaţi o fi şă de oportunitate conform structurii prezentate mai jos: 1. Descrierea succintă a oportunităţii 2. Identificarea segmentului de piaţă avut în vedere 3. Profitul anticipat 4. Locul de manifestare 5. Condiţii de valorificare a oportunităţii: -
Informaţionale (brevete, invenţii) Tehnice (echipamente, tehnologii) Umane (număr şi calificare personal) Comerciale (marketing, distribuţie) Financiare (resurse)
6. Elemente deosebite de luat în considerare formulate de c ătre identificatorul oportunit ăţii de afaceri
4.8.3. Teste de cunoştinţe Testul nr. 1 Completaţi următoarea definiţie cu unii dintre termenii regăsiţi mai jos: ,,Oportunitatea economică poate fi definită ca o ………….. poten ţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup poate în viitor genera profit”. a. necesitate;
84
b. cerere; c. necesitate şi/ sau cerere.
Testul nr. 2 Oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni. O parte din acestea le enumerăm în continuare: 1. economică; 2. culturală; 3. contextual ă; 4. educaţională; 5. psihologică; 6. informaţională; 7. prospectivă. Care din combinaţiile urm ătoare incorporează dimensiunile oportunităţii economice? a. 1-2-5-6; b. 1-3-4-7; c. 3-4-5-6; d. 1-3-5-7; e. 3-4-5-6.
Testul nr. 3 Care dintre elementele enumerate nu reprezintă o categorie de oportunit ăţi? a. Operaţionalizarea unei inven ţii; b. Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei afaceri de sine st ătătoare; c. Transformarea unui hobby într-o afacere; d. Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă; e. Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabil ă; f. Apariţia de noi abordări şi tehnologii informatice; g. Experienţa sau competenţa profesională deosebit ă.
Testul nr. 4 Academic spin-offs constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din cadrul ……………… în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora, care participă la acţiuni intreprenoriale. Care de mai jos este corectă? a. şdin tiinţvariantele ific; b. universităţilor şi institutelor de cercet ări; c. institutelor de cercetări; d. universităţilor.
85
Testul nr. 5 Oportunitatea economică depinde de: a. persoană; b. mediu; c. accesul la resurse; d. factorul de timp. Care din cele patru determinări ale oportunităţii economice joacă rolul cel mai important?
Testul nr. 6 Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător sunt: 1. Identificarea oportunităţii economice; 2. …………………………………………; 3. Obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii economice; 4. Realizarea mecanismului managerial de derulare a afacerii; 5. “Recoltarea” valorii nou create. Completaţi liniile punctate cu faza de abordare a oportunităţii economice care a fost omisă: a. Elaborarea studiului de oportunitate; b. Prezentarea punctului de vedere asupra oportunit ăţii identificate; c. Determinarea resurselor necesare; d. Evaluarea generală a oportunităţii economice; e. Previzionarea rezultatelor financiare scontate.
Testul nr. 7 Între cele mai importante bariere individual-organizaţionale în calea valorificării oportunit ăţilor economice se numără: a. concentrarea asupra produselor şi afacerilor care se derulează în prezent; b. focalizarea asupra activelor existente; c. luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilit ăţilor profesionale de care se dispune în prezent; d. absenţa unor instituţii şi organizaţii specifice economiei de piaţă şi/sau redusa lor funcţionalitate; e. focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în perioada actuală; f. concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent. Care din elementele enumerate mai sus nu face parte din categoria barierelor individualorganiza ţionale?
Testul nr. 8 Există mai multe bariere contextuale care pot interveni pe parcursul perceperii şi valorificării oportunităţilor economice. Care din elementele de mai jos nu reprezintă o barieră contextual-organiza ţională?
86
a. b. c. d. e. f. g. h.
4.9.
culturale; legislativ-birocratice; motivaţional-economice; instituţional-economice; descreşterea economică; corupţia; hiperconcuren ţa importurilor; creşterea exporturilor.
Bibliografie
1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008 2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucure şti, 2011
87
UNITATE DE ÎNVĂŢARE 5. PLANUL DE AFACERI OBIECTIVE: - Abordarea elementelor esenţiale ale planului de afaceri – definire, necesitate, scopuri, principii de elaborare, structură, avantaje şi utilitate - Conştientizarea de către studenţi a faptului că planul de afaceri reprezintă o metodă intreprenorial- managerială deosebit de eficace, un instrument major de valorificare -
5.1.
a oportunit În c ătre persoanele instruite a celor mai importante aspecte ţelegereaăţiideeconomice metodologice referitoare la elaborarea a planului de afaceri, cu accent asupra rolului şi modului de implicare a întreprinz ătorului Dobândirea/ dezvoltarea capabilităţii cursanţilor de realiza planuri de afaceri
Definirea şi necesitatea planului de afaceri
Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada actuală îl reprezintă planul de afaceri. Exist ă o ampl ă literatură care îi este consacrat ă şi o cazuistică numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi pragmatice ale planului de afaceri diferă între limite apreciabile. În continuare, prezent ăm viziunea noastră asupra planului de afaceri bazată atât pe consultarea unui număr apreciabil de lucrări din literatura de specialitate internaţională, cât şi pe experienţa echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de Management şi Marketing Internaţional MANAGER care în ultimii 10 ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participând nemijlocit ca elaborator sau coordonator. În lucrarea recent publicat ă în colecţia MANAGEMENT a Editurii Economice, consacrată instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele afacerii. O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în urm ătorii cinci ani. O abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstreaz ă de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate s ă vând ă suficiente produse şi servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o face atractiv ă potenţialilor sprijinitori2. După opinia noastră, planul de afaceri este o metod ă intreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, c ă merită s ă fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.
1
O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economic ă, Bucureşti, T-1, p. 117. 2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6
88
Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie s ă demonstreze dacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinit ă de potenţialii stakeholderi. Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa: a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Practica demonstrează că exist ă frecvent o mare diferen ţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa cum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici, asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi preg ătirea mai minuţioasă şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigur ă un control al st ării de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de pu ţine ori elaborarea planului de afaceri arată că afacerea dorit ă nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi. b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jaloneaz ă astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabil ă. c) Planul de afaceri este un instrument major în finan ţarea întregii afaceri. Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate s ă rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor împrumutate în perioadele stabilite. d) Planul de afaceri reprezintă o baz ă pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi func ţionare) şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla opera ţionalizarea ăţile de organizare, coordonare şi control, cu rol lor. Este esenînţialasigurarea ca toate modalit determinant funcţionalit ăţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri. e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „înv ăţarea“ mai bună a afacerii, la însu şirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifică
89
capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activit ăţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how. f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul s ău constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri. El constituie un veritabil ghid decizional şi ac ţional în baza căruia se proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.
5.2.
Scopurile elaborării planului de afaceri
Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective, sintetizate în figura nr. 1.
Determinarea profitabilit ăţii afacerii Conturarea mecanismului de operaţionalizare a afacerii
Finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme
Implicarea anumitor persoane cheie în realizarea afacerii
SCOPURI
Obţinerea de contracte de vânzare importante
Obţinerea finanţării de la bancă
Obţinerea de fonduri de investiţii Fundamentarea perfectării de alianţe strategice
Figura nr. 1. Scopurile elaborării planului de afaceri
Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorific ării oportunităţii economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urm ărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabil ă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop s ă fie realizat este necesar ă o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele s ă fie realiste. Tentaţia de a „înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge pân ă la falimentul firmei respective. Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de 90
marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate c ă oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând c ă după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate. Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezum ă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la banc ă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp şi bani. Pentru a obţine un credit de la banc ă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garan ţii acceptate de piaţă şi în mărime suficient de mare, adică superioar ă în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o dobândă mai redusă. Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la b ănci pentru credite. În aceast ă ipostaz ă, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali. Elementele specifice care intervin în aceast ă situa ţie se referă la dezvoltarea părţii referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De asemenea, dacă adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite. Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elabor ării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activit ăţilor de cercetare, producţie, marketing etc. a două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu şi pentru fiecare partener. În România, elaborarea de planuri de afaceri direc ţionate asupra realizării acestui obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apeleaz ă la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o important economicăde . cump ărare, în special de către firmele mici de la Obăţoportunitate inerea de contracte firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscut ă, a-şi demonstra potenţialul şi a câ ştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea produselor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a
91
prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi. Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu poten ţial deosebit de profitabilitate, dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În această situa ţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstr ării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu aceast ă destina ţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. În condi ţiile actuale, în care informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitatea apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage speciali ştii valoroşi. Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această afirmaţie. În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cump ărării altei firme. Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât bine venit ă. Prin intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor ofer ă din start un atu, un ascendent în derularea respectivelor operaţii economice. Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea planurilor de afaceri este importantă din cel puţin dou ă puncte de vedere: a) conştientizeaz ă întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri; b) atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în vedere se reflectă în con ţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evit ă astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesit ăţile reale ale afacerii. Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care-l solicită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să corespund ă integral necesităţilor şi să fie utilizat în mod eficace.
5.3.
Principiile elaborării planului de afaceri
Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale întreprinz ătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza luării în considerare a mai multor principii. În continuare, în tabelul nr. 1 prezentăm un set de principii care se bazează atât pe consultarea unor lucrări de referinţă din literatura de specialitate1,2,3,4,5, cât şi pe know-how-ul şi experienţa proprie de peste 10 ani, rezultată din participarea nemijlocită la elaborarea şi implementarea de planuri de afaceri în cadrul Institutului de Management şi Marketing Internaţional MANAGER.
1 2 3 4 5
E. A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit. O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 2000 D. Gumpert, op. cit. P. Hawken, Cum s ă dezvolţi o afacere, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 1997 D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998
92
Principii de redactare a unui plan de afaceri Tabelul nr. 1
Nr. crt. 1.
Principii
Conţinutul şi modul de folosire a principiului
Stabilirea scopurilor de - Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de afaceri este realizat prin elaborarea determinarea precisă a scopurilor pe care întreprinz ătorul le are în planului de afaceri vedere prin elaborarea planului de afaceri. - În funcţie de scopuri, se stabilesc configura ţia planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi interpretat.
2.
Cunoaşterea şi luarea în - Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de afaceri este considerare a cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vis-à-vis de afacerea proiectat ă, prin discuţii Aşteptărilor şi cerinţelor aprofundate cu acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor specifice ale întreprinză- cerinţe de către întreprinzător. torului faţă de afacerea avută - Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază pentru în vedere „personalizarea“ planului de afaceri, fără a abdica însă de la elementele de esenţă care formează conţinutul său.
3.
Includerea obligatorie în planul de afaceri a anumitor elemente de esenţă privitoare la afa-cerea, întreprinzătorul, managerii şi organizaţia implicată în activitate şi performanţele lor prece-dente
- Aceste elemente se refer ă în principal la piaţă, realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului, fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii. - Pentru fiecare din aceste elemente există anumite informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.
4.
ă între Luareaţei înmai considerare Conceperea, organizarea planului de afaceri variazcei existen multor moduria -limite relativ largi, în funcşţiieredactarea de mai mul ţi factori, dintre care mai de a concepe şi scrie un bun importanţi sunt: scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale plan de afaceri întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul consultanţilor care elaboreazăplanul, cerin ţele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut în vedere, resursele alocate, perioada avută la dispoziţie, posibilităţile de informare şi documentare efectiv existente, prevederile legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.
5.
Manifestarea de creativi-tate în asamblarea şi modul de prezentare a planului de afaceri
- În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă folosirea unei game variate de elemente, mai ales de natur ă grafică, care să atragă atenţia destinatarului planului de afaceri asupra lor. - Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, disktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentării planului de afaceri.
6.
7.
Realizarea unui plan de - Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de afaceri trebuie afaceri cât mai focalizat pe integral subordonat realizării scopurilor prestabilite. obiective şi mai concis
- Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul utilizat s ă faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului său
Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajului său competitiv
- Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar s ă încorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organiza ţională şi personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor urmărite. - Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali sau viitori, care să convingă
93
Nr. crt.
Principii
Conţinutul şi modul de folosire a principiului destinatarii de competitivitatea organizaţiei.
8.
Realizarea unui plan de - În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive, afaceri echilibrat, cuprinzând cele care susţin major scopurile avute în vedere. atât aspecte pozitive, cât şi - Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura realismul şi negative credibilitatea planului de afaceri, se încorporează în el şi principalele elemente negative şi dificultăţi ce vor trebui solu ţionate.
9.
Redactarea planului de afaceri - Pentru a putea culege numeroasele informa ţii necesare şi a analiza în este necesar să dureze cel mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri, puţin 2-3 săptămâni câteva săptămâni sunt absolut necesare. - Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing, financiare, tehnice, umane, producţie, manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi convingătoare. - Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este însă, de asemenea, contraindicată; practica arată că pentru o situaţie intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri necesit ă, de regulă, 4-7 săptămâni.
Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezint ă numai ni şte jaloane majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie s ă servească permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii economice şi a situa ţiei intreprenoriale implicate.
5.4.
Structura planului de afaceri
Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate par ţial diferit, deşi, de regul ă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale. În tabelul nr. 2 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate. Structura planului de afaceri Tabelul nr. 2
Nr. crt. 1. 2.
Componente Sinteza planului de afaceri Prezentarea întreprinderii
3.
Produsele şi serviciile firmei
4.
Programul de marketing şi de vânzări
5.
Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor
94
Nr. crt. 6. 7. 8. 9. 10.
Componente Programarea activităţilor operaţionale Managementul activităţilor Planul financiar Oferta intreprenorial ă Anexele
În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esenţiale de avut în vedere. Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente: - descrierea succintă a firmei - prezentarea produselor şi/sau serviciilor - piaţa potenţială - proiecţiile cercetării de piaţă - avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor - principalele aspecte financiare implicate - profitabilitatea firmei - echipa managerială - oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri. Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.
Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii referitoare la: - profilul firmei - scurt istoric al organizaţiei - regimul juridic al firmei. Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv s ă faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective. Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept conţinut: - prezentarea naturii şi destinaţiei lor - descrierea proceselor de fabricaţie implicate - evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate, performanţe etc.) - indicarea licenţelor şi patentelor folosite - caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului - indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile - relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora - evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan interna ţional în respectivul domeniu Programul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în acest capitol se referă la: - segmentul de piaţă ţintit - concurenţii firmei - strategia de marketing - situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor 95
-
politica de preţuri politica de distribuţie condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plat ă ale acestora programul de reclamă şi promovare a produselor alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu, indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc. Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei. Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest capitol se referă la situa ţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere: - preţuri - caracteristici tehnice şi tehnologice - viitoarea generaţie de produse - acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prev ăzute pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta - segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou - anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii ani De remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe relaţia activit ăţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii. Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate urm ătoarele aspecte: - programarea producţiei - gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor - programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi eşalonarea fabricaţiei - cheltuielile necesare pentru a satisface necesit ăţile primelor trei programe - service-ul pentru produse - previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi perioadele aferente - măsurile de amplificare a eficienţei activit ăţilor de producţie - relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate. Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale: - prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici - prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei - descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu ă etc. ridicata, comunitatea local indicareaconcuren modalităţţi,ilor de motivare a salaria ţilor relaţiile cu sindicatul structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de regulă Se consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevan ţă pentru demersul intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.
-
96
Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente: - situaţia costurilor şi veniturilor - proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finan ţare posibile - bilanţul contabil - analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse Orizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri. În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuat ă a unora dintre elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când este cazul – mondo-economic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii financiare. Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebit ă o are planul financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, con ţinutul s ău diferă într-o anumită m ăsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la: - mărimea sumelor solicitate furnizorilor poten ţiali de fonduri - termenii financiari în care se solicit ă sumele respective - destinaţiile exacte ale sumelor solicitate - condiţiile de parteneriat Conţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variaz ă în cea mai mare măsură de la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adapteaz ă la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere. Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de natură s ă aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale. Cele mai frecvente documente, care se anexeaz ă, sunt următoarele: - contracte pro formă, care să dovedească intenţia unor clien ţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza; - oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc. - oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice. În final, considerăm necesar să precizăm că am prezentat o structură a planului de afaceri relativ complexă, în care se reg ăsesc cele mai importante elemente implicate de un plan de afaceri care ar avea în vedere quasitotalitatea scopurilor men ţionate la paragraful 5.2. Întrucât, de regulă, se au în vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de afaceri elaborat pentru un întreprinzător atunci îşi întemeiază o afacere, dispar aspectele referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu a existat. ă cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii normale,Concluzionând, trebuie să se structura reg ăseascăprezentat în quasitotalitate în planul de afaceri. Ea reprezint ă o structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în func ţie de specificul situaţiei şi de cerinţele stakeholderilor implicaţi *.
*
În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variant ă de plan de afaceri proiectat pentru o întreprindere românească.
97
5.5.
Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri***
Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă din practica elaborării şi utiliz ării planurilor de afaceri. Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de management intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect. În tabelul nr. 3 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri. Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea planurilor de afaceri Tabelul nr. 3
Nr. crt. 1.
Greşeli Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine
2.
Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri
3.
Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea analizelor şi formularea concluziilor
4.
Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de cifre
5.
Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesiv ă a procesului de realizare a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de ini ţierea şi derularea afacerii sau subestimarea lor
6. 7.
Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri
8.
Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere
9.
Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere
10.
Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere
11.
Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor
12.
Politica defectuoas ă a pre ţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor fi amplificate „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe
13. 14.
Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii
*** 1
Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.
98
Nr. crt. 15.
5.6.
Greşeli Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a ac ţiunilor juridice, comerciale, financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri
16.
Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere
17.
Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situa ţii contabile, financiare, tehnice etc.
18.
Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în considerare
19.
Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele importante şi ca urmare nu sunt suficient de conving ătoare
20.
Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale esenţiale
21.
Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre, care nu ştiu s ă reliefeze elementele esen ţiale şi să determine acceptarea şi luarea în considerare a ofertei de afaceri
22.
Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile care se vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt, concretizarea sa
Avantajele şi utilitatea planului de afaceri
Ansamblul elementelor cuprinse în acest paragraf au evidenţiat şi prezentat multiple aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrând utilitatea sa deosebită. Cu toate acestea, considerăm necesar ca, în final, să punct ăm în mod expres care sunt în opinia noastr ă avantajele şi utilităţile planului de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi. Punctul de plecare în abordarea noastră îl reprezint ă precizarea sferei principale de utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în func ţie de interesele majore specifice pe care le au (vezi figura nr. 2).
99
Întreprinzătorii proprietari
Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi
Utilizatori ai planului de afaceri
Managerii din cadrul organizaţiei implicate
Potenţialii investitori şi creditori
Figura nr. 2. Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri
Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în primul rând, profit. Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în ob ţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei. Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care s ă proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere. Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că conţină o bună afacere, care să le permită o rela ţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi dificultăţi personale majore. Din cele prezentate, rezultă că pentru to ţi utilizatorii planului de afaceri esenţial este ca afacerea să fie bună, generatoare de dezvoltare şi performanţă economică. Fiecare categorie însă, are şi ni şte interese specifice, ce decurg din poziţia diferită pe care se plasează în contextul general al proiectării, derulării şi valorificării afacerii respective. Sesizarea acestor poziţii şi interese specifice şi luarea lor în considerare, este necesară atât pe parcursul elaborării planului de afaceri, cât şi a prezentării sale utilizatorilor potenţiali. Pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai planului de afaceri, acesta prezintă utilitatea, avantajele şi importanţa înscrise în tabelul nr. 4.
100
Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săi Tabelul nr. 4
Nr. crt. 1. 2.
Categoria de utilizatori interesaţi Utilitate şi avantaje cu precădere Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a - întreprinzătorii şi proprietarii oportunit ăţii de afaceri considerată - potenţialii investitori şi creditori Stabilirea şi luarea în considerare a factorilor cheie de care depinde valorificarea cu succes a planului de afaceri
- întreprinzătorii şi proprietarii
3.
Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi utilizate în cadrul afacerii
- toţi utilizatorii
4.
Valorificarea diverselor oportunit ăţi - întreprinzătorii şi proprietarii existente în mediu, conexe oportunităţi de afaceri pe care se focalizeaz ă planul de afaceri
5.
Diminuarea impactului ameninţărilor care se manifestă în mediul respectiv asupra iniţierii şi derulării afacerii respective
- toţi utilizatorii
6.
Formarea unei viziuni globale, coerente şi realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunit ăţii economice
- întreprinzătorii şi proprietarii
7.
Facilitarea comunicării între toate persoanele şi organizaţiile participante la ini ţierea şi derularea afacerii
- toţi utilizatorii
8.
Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorificarea oportunităţii economice
- toţi utilizatorii
9.
Promovarea unei abordări prospective, - întreprinzătorii şi proprietarii proactive afacerii, prevenind limitarea - managerii din cadrul organizaţiei la comportamentele reactive, de tip respective „pompieristic“
10.
Diminuarea şi creşterea şriscurilor anselor deaferente succes afacerii
- toţi utilizatorii
11.
Asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionist în continuare al afacerii
- managerii din cadrul organizaţiei respective - întreprinzătorii şi proprietarii
12.
Oferirea unor parametri riguroşi pentru - întreprinzătorii şi proprietarii urmărirea şi controlul derulării afacerii - investitorii şi creditorii
101
- potenţialii investitori şi creditori - managerii din cadrul organizaţiei
-respective managerii din cadrul organizaţiei
Nr. crt. 13.
14.
Utilitate şi avantaje Obţinerea unor performanţe economice cât mai ridicate ca urmare a valorificării oprtunităţii de afaceri Protejarea şi creşterea prestigiului iniţiatorilor şi promotorilor afacerii
Categoria de utilizatori interesaţi cu precădere - investitorii şi proprietarii
- întreprinzătorii - investitorii
Prin prisma tuturor elementelor încorporate în acest paragraf, putem conclude că planul de afaceri este o metodă, un instrument esenţial pentru înfiinţarea şi dezvoltarea firmelor. În acelaşi timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni şi abordări microeconomice specifice economiei de piaţă, bazată pe identificarea şi valorificarea oportunit ăţilor economice, pornind de la primatul pieţii. Cunoaşterea şi utilizarea permanentă şi eficace a planului de afaceri reprezintă o condi ţie indispensabilă pentru obţinerea de performanţă economică de către întreprinzători, investitori şi manageri.
5.7.
Aplicaţii
5.7.1. Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său Când se pune problema elaborării planului pentru întreprinzător, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia şi precizarea aşteptărilor personale constituie o ă esenţială. Pentru ca planul de afaceri s ă corespundă dorinţelor şi specificului premiz ătorului, acesta trebuie să-şi răspundă la patru întrebări cheie: întreprinz a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o afacere? Această primă întrebare este esenţială întrucât dacă nu ai suficient potenţial intreprenorial, atunci este necesar şi înţelept să opreşti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activităţii, comportamentului şi performanţelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui întreprinzător ne poate oferi indicii importante pe acest plan. Pe lângă analiza menţionată, care este destul de dificilă, specialiştii recomandă şi utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea poten ţialului întreprinz ătorului. b) Ce fel de participant la activit ăţile intreprenorial-manageriale eşti? Această a doua întrebare este complementară precedentei şi are în vedere în special preferinţele şi disponibilităţile potenţialului întreprinzător referitoare la munca cu oamenii şi la comportamentul în cadrul grupului. Două aspecte majore trebuie avute în vedere. Primul se refer ă la modul de a lucra cu alte persoane, dacă este caracteristic un comportament şi o abordare participativă, sau, dimpotrivă, una individualistă, cu accent pe comandă şi celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect priveşte preferinţa de a lucra singur sau în grupuri mici sau mari. Dac ă se vrea o firmă proprie mică, din dorinţa de a avea libertate de decizie şi acţiune, de a fi independent, atunci va fi confortabil să se lucreze de unul singur sau cu un num ăr redus de persoane. Practica arată că multe persoane care au devenit întreprinzători pentru a nu avea şefi, au descoperit că un num ăr mare de subordona ţi reprezint ă un stres mult mai mare decât a fi subordonat unui manager. În funcţie de r ăspunsurile la aceste întrebări, poten ţialul întreprinzător va şti ce fel de afacere i se potriveşte – mai mare sau mai mică - şi care se recomandă să fie locul şi rolul său
102
în cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi satisfacţii personale. Aceste elemente trebuie să constituie importante repere în elaborarea planului de afaceri. c) Doreşti să câştigi bani imediat sau mai târziu? Răspunsul la această întrebare este esenţial pentru structurarea şi direcţionarea dezvoltării viitoarei afaceri. Alocarea şi utilizarea resurselor în prima fază, şi, ulterior a veniturilor, poate depinde în mare măsură de obiectivele de câştig ale potenţialului întreprinz ător în termeni de mărime şi, îndeosebi, de timp. Practica relev ă că firmele mici, care se dezvoltă lent, produc, de regulă, câ ştiguri mai mari şi mai rapide decât firmele care se dezvoltă rapid. Explicaţia acestei situaţii, la prima vedere surprinz ătoare, rezidă în faptul că o rapidă dezvoltare înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor, combinată eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care întreprinz ătorul le încasează efectiv. Desigur, o firmă care se dezvoltă rapid pe termen lung, poate aduce câştiguri mult mai mari întreprinz ătorului, dar acestea vor fi după un mare număr de ani. d) Ce fel de afacere, de firmă dore şti să construieşti şi să conduci? În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle“, a cărei denumire induce în eroare, într-o anumită m ăsură, întrucât, ea nu semnifică c ă întreprinzătorul lucrează câteva ore pe zi, dimineaţa, iar în fiecare dup ă amiaz ă joacă golf sau tenis. Acest tip de firmă, cel mai răspândit în SUA, se caracterizează prin dimensiuni mici, câţiva salariaţi, dezvoltându-se în ritm lent. Întreprinz ătorii respectivi sunt independenţi, stresul cu care se confruntă este redus, ei câştigând şi având mai mult timp liber pentru via ţa personală decât dacă ar fi salariaţi la o altă firmă. Al doilea tip, firma „dinamică„ se caracterizează prin focalizarea pe dezvoltare şi performanţă. Frecvent, ea înregistrează creşteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. În acest caz, durata, intensitatea şi stresul muncii întreprinzătorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confruntă un salariat obişnuit. Timpul şi disponibilitatea psihică pentru viaţa personală, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenţialului întreprinzător identificarea tipului de afacere care i se potrive şte, se recomandă utilizarea testului prezentat în tabelul 5.
Test de evaluare a tipului de afacere care se potriveşte unei anumite persoane Tabelul nr. 5
Nr. crt. 1.
2.
Întrebarea Ce preferaţi? a) să realizaţi personal un produs sau un serviciu b) să fie realizat prin contribuţia altora Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate? a) una stabilă
3.
şi care să implice sarcini noi b) Care una care să se dezvolte rapid, utilizând mulţiţoameni din urm ătoarele abord ări v ă dau satisfac ii mai mari?
4.
a) să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal informaţiile privind derularea lor b) să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute Care din următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea mai mare m ăsură?
5.
a) să fiţi dirijorul general al afacerii b) să împărţiţi cu alţii conducerea firmei Care din următoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?
103
Nr. crt.
6.
Întrebarea a) să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unic b) să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid Care din următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.? a) să obţineţi venituri mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în următorii ani b) să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câţiva ani, cu perspectiva de a deveni bogat în următorii 7-10 ani
7.
8.
Ce simţiţi Dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului? a) este o sarcină managerială dificilă, pe care întreprinzătorul trebuie să se străduiască să o realizeze cât mai bine b) este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în managementul unei afaceri Grila de interpretare -
Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe op ţiuni, atunci Dvs. (întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle“ Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe op ţiuni, atunci Dvs. (întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere dinamică„
Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând conţinutul a şa numitei ecuaţii de evaluare personală1, care are configuraţia prezentată în tabelul nr. 6. Ecuaţia de evaluare personală Tabelul nr. 6
Nr. crt. 1.
Tipul de comportament personal Centrat pe grup mic
2.
Centrat pe grup mare
Când se doreşte obţinerea câştigurilor + +
imediat
mai târziu
Tipul de afacere
= =
Firma „lifestyle“ Firma dinamică
Utilizarea ei trebuie să contribuie substan ţial la autoclarificarea potenţialului investitor asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare intreprenorială care i se potriveşte. Opţiunea potenţialului întreprinzător pentru unul din cele dou ă tipuri de întreprindere, înaintea elaborării planului de afaceri, este absolut necesar ă. Altminteri, riscă s ă proiecteze o firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional să nu i se potrivească. Concluzionând, oferirea de către întreprinzător de răspunsuri la setul de întreb ări, facilitează elaborarea unui plan de afaceri şi realizarea unui demers intreprenorial care s ă corespundă în mare măsură felului său de a fi şi aşteptărilor sale. Se creează astfel premisa ca potenţialul întreprinzător să obţină satisfacţii mari pe parcursul viitoarei sale activităţi intreprenoriale. Răspunsurile la cele patru întrebări constituie premisa sau fundamentul personaliz ării planului de afaceri 1
D. Gumpert, op. cit. p 4
104
5.7.2. Teste de cunoştinţe Testul nr. 1 Completaţi urm ătoarea definiţie: Planul de afaceri este o metodă ………………. de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de poten ţialii stakeholderi. a. economică; b. intreprenorial ă; c. intreprenorial-managerial ă; d. compexă; e. managerială.
Testul nr. 2 Care dintre scopurile elaborării planului de afaceri este cel mai des luat în considerare în România, în perioada actuală: a. Determinarea profitabilităţii afacerii; b. Stabilirea principalelor elemente de natur ă economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construie şte afacerea; c. d. e. f. g. h.
ţării dedelainvesti Ob finan bancăţ;ii; Obţţinerea inerea de fonduri Fundamentarea perfectării de alianţe strategice; Obţinerea de contracte de vânzare importante; Implicarea anumitor persoane-cheie în realizarea afacerii; Finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme.
Testul nr. 3 Cunoaşterea scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea planurilor de afaceri este esenţială deoarece : a. conştientizeaz ă întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri; b. atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în vedere se reflectă în con ţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită astfel realizarea de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesităţile reale ale afacerii; c. Planul de afaceri constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente economice; d. a şi b; e. a şi c; f. b şi c.
105
Testul nr. 4 Printre principiile de elaborare a unui plan de afaceri se num ără şi unele din elementele prezentate în continuare: 1. Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri; 2. Cunoaşterea şi luarea în considerare a aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinz ătorului faţă de afacerea avută în vedere; 3. Informarea şi convingerea stakeholderilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorificarea oportunităţii economice; 4. Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun plan de afaceri; 5. Oferirea unor parametrii riguroşi pentru urm ărirea şi controlul derulării afacerii; 6. Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalit ăţii organizaţiei şi oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajului său competitiv; 7. Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine; 8. Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni. Care din combinaţiile de mai sus reflectă principii de elaborare a unui plan de afaceri? a. 1-2-4-6-8; b. 2-4-6-7-8; c. 1-3-5-6-8; d. 1-2-3-4-5; e. 2-3-5-6-7.
Testul nr. 5 Care dintre elementele de mai jos nu corespund structurii planului de afaceri, aşa cum se reg ăseşte el în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate : a. Sinteza planului de afaceri; b. Prezentarea întreprinderii; c. Produsele şi serviciile firmei; d. Programul de marketing şi de vânzări; e. Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor; f. Programul activităţilor operaţionale; g. Managementul activităţilor; h. Planul financiar; i. Oferta financiară; j. Oferta intreprenorială; k. Anexele.
Testul nr. 6 Printre elementele inserate la capitolul “prezentarea întreprinderii“, a planului de afaceri, se regăsesc: 1. profilul firmei; 2. scurt istoric al organizaţiei; 3. descrierea proceselor de fabricaţie implicate; 4. prezentarea naturii şi destina ţiei produselor şi sau serviciilor;
106
5. regimul juridic al firmei; 6. segmentul de piaţă ţintit. Care din combinaţiile următoare reflectă cel mai corect conţinutul „prezentării întreprinderii”: a. 1-2-3; b. 2-3-4; c. 2-3-6; d. 2-3-5; e. 1-2-5.
Testul nr. 7 Care dintre elementele prezentate în continuare nu fac parte din capitolul ,,Planul financiar ”,al unui plan de afaceri: a. situaţia costurilor şi veniturilor; b. proiecţiile de cash - flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare posibile; c. bilanţul contabil; d. analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produse; e. destinaţiile exacte ale sumelor solicitate.
Testul nr. 8 Printre cele mai frecvente documente care se anexeaz ă la un plan de afaceri sunt: 1. prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici; 2. contracte forma, care să dovedească inten ţia unor clienţi de a cumpăra produsele sau serviciile care se vor furniza de către viitoarea afacere; 3. prezentarea C. V. - urilor echipei de manageri superiori; 4. oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.; 5. oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice. Arătaţi care dintre combinaţii reflectă cel mai bine realitatea: a. 1-2; b. 2-3-4; c. 2-3-5; d. 4-5; e. 1-3-4.
Testul nr. 9 ţie de interesele specifice pe care le au, utilizatorii planului de afaceri pot fi funcmulte grupaţi În în mai categorii : a. Întreprinz ătorii proprietari; b. Managerii din cadrul organizaţiei implicate; c. Potenţialii investitori şi creditori; d. Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi; e. Stakeholderii. Care dintre variantele de mai sus nu este reală ?
107
5.8.
Bibliografie
1. Nicolescu O., Nicolescu C., Intreprenoriatul şi managementul întreprinderilor mici şi mijlocii, Editura Economică, Bucureşti, 2008 2. Nicolescu O. (coordonator), Dicţionar de management, Editura Prouniversitaria, Bucure şti, 2011
108
