MANAJEMEN AGRIBISNIS Edisi Kedua W. DAVID DOWNEY Professor of Agricultural Economics Purdue University
STEVEN P. ERIKSON Associate Professor of Agricultural Economics Purdue University
Alih Bahasa :
lr. Rochidayat Ganda S. Alfonsus Sirait
..
d:.A}:.-Hbf'J J~.'ii'I.Ar.. t ;{,-;: n. H. Baping Raya No. 100 Ciracas, Jakarta 13740 e-mail: mahamel'\
[email protected] (Anggota IKAPI)
Judul Asli: AGRIBUSINESS MANAGEMENT, Second Edition Hak Cipta dalam Bahasa Inggris © 1987 pada McGraw-Hill, Inc. Hak Terjemahan dalam bahasa Indonesia pada Penerbit Erlangga. Alih Bahasa
lr. Rochidayat Ganda S. Alfonsus Sirait
Editor
Alfonsus Sirait
Dicetak oleh
PT._ Gelora Aksara Pratama
04030201•00
987654
Dilarang keras thenjiplak, memfotokopy atau memperbanyak sebagian seluruh lsi buku ini serta memperjual-belikannya tanpa izin tertulis dari l'enerbit Erlangga. © HAK CIPTA DILINDUNGI OLEH UNDANG·UNDANG
TENTANG PENULIS Dr. W. David Downey adalah Guru Besar Ekonomi Pertanian di Purdue University di mana beliau mengajarkan mata kuliah agribisnis dan pemasaran pertanian. Beliau meraih enam penghargaan besar di bidang pengajaran dari Purdue University dan American Agricultural Economics Association.. Bertahun-tahun lamanya, Dr. Downey telah bekerja erat dengan berbagai jenis agribisnis, di Amerika Serikat, Kanada, dan Australia sebagai spesialis dan konsultan penyuluhan koperasi. Beliau me:nprakarsai sejumlah program pendidikan dan memantau hasil-hasil keuangan dan operasi pada beberapa ratus agribisnis pengecer dalam rangka penelitiannya. Dilahirkan di daerah pertanian dekat Wabash, Indiana, Dr. Downey meraih gelar B.S. di bidang agronomi dan gelar M.S. serta Ph. D. di bidang Ekonomi Pertanian pada Purdue University.
Dr. Steven P. Erickson adalah Guru Besar Pembantu (Associate Professor) Ekonomi Pertanian di Purdue University di mana beliau telah meraih empat penghargaan besar di bidang pengajaran. Pengalaman mengajamya mencakup mata kuliah manajemen agribisnis, manajemen keuangan, ekonomi makro, perdagangan barru)g eceran, dan pasar opsi serta pasar mas;:, mendatang. Beliau telah memantau data tentang balas jasa pada beberapa ratus perusahaan pemasok perbekalan usaha tani di pelosqk barattengah Amerika Serikat sebagai bagian dari penelitiannya yang mengagumkan. Belum lama berselang beliau menyelesaikan sabbatical leave (program penelitian dan penulisan buku tanpa mengajar) di Texas A & M University. Dilahirkan di daerah pertanian dan peternakan de kat Brookston, Indiana, Dr. Erickson meraih gelar B.S. dan M.S. di bidang ekonomi dari Purdue University dan gelar Ph.D. dari University of Illinois.
Kepada para mahasiswa agribisnis yang merupakan tantangan dan sumher inspirasi hagi hidup kami, Jan Kel'ada lstrl kami terc!nta, Deb dan Ginger
DAFTAR lSI Kata Pengantar
Lx
BAGIAN I PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS 1. Agribisnis dalam Perspektif 2. Mengelola Agribisnis 3. Organisasi Agribisnis
44
4. Koperasi dalam Agribisnis
60
Suplemen
81
BAGIAN II MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS 5. Dmu Ekonomi untuk Para Manajer
114
6.
140
Pemahaman atas Laporan Keuangan
7. ' Analisis atas Laporan Keuangan ,
168
8. Pembiayaan Agribisnis
192
9. Alat Pengendalian Agribisnis
222
10. Alat untuk Pengambilan Keputusan Manajemen dalam Agribisnis
246
BAGIAN III PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS 11. Sistem Pemasaran Pertanian .
276
12. Manajemen Pemasaran dalam Perusahaan Agribisnis
298
13. Alat untuk Mengambil Keputusa:1 Pemasaran
322
14. Profesi Usaha Penjualan dalam Pertanian
336
15. Proses Usaha Penjualan
360
viii
DArTAI\ lSI
BAGIAN IV l'ENGOPERASIA.l\1 AGRIBJSNIS
16. Perencanaan Produksi dalam Agribisnis
394
17. Pengendalian Proses Produksi dalam Agribisnis
412
BAGIAN V l
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
19. Pengelolaan Sumber Daya Manusia dalam Agribisnis
422 444
Uampiran A
Langkah Awal dalam Manajemen Agribisnis
48\2
Lampiran B
Istilah
498
18. Manajemen Personalia
KATAPENGANTAR Edisi kedua Manajemen Agribisnis ini dipersembahkan bagi mereka yang bercita-cita atau saat ini sedang menapaki karier di bidang agribisnis. Edisi ini telah merevisi dan memperbaroi edisi pertama dan menambahkan pokok bahasan yang akan memperlancar penyiapan karier di. bidang agribisnis. H.evisi ini, seperti edisi pertama, sect~.ra menyeluruh ditujukan pada mano.jemen agribisnis yang bukan berupa usaha tani dengan topik khusus yang relevan bagi manajer, pemilik, dan karyawan perusahaan yang menyediakan perbekalan dan pelayanan bagi pengusaha tani atau yang memasarkan, memroses, atau menarnbah nilai produk usaha tani. Meskipun banyak konsep dan alat yang disajikan pasti dapat diterapkan pada usaha tani dan bisnis pada umumnya, namun perhatian kita benar-benar diarahkan pada penerapannya diJlarn agri bisn is. Dalam edisi ini, karni mencoba mengembangkan pembahasan berdasarkan kea.mpuhan Manajemen A~ibisnis edisi pertarna dan di sana-sini menarnbahkan data baru yang relevan untuk agribisnis dan topik-topik yang belum dibahas pacta edisi pertama. Kami melakukan perombakan besar-besarar pada bab pengantar dan memasukkan sejumlah data sehubungan dengan ketiga sektor utama agribisnis. Bab 4, "Koperasi dalam Agribisnis," telah direvisi secara mendalarn agar mencerminkan kedudukan dan pentingnya koperasi dalam agribisnis masa kini. Sejumlah tambahan prinsip ekonomi mikro di bidang produksi dis;;ijikan pada Bab 5, "Ilmu Ekonomi bagi Manajer." Akhirnya, Bab 16, "Pere:ocanaan Produksi dalam Agribisnis," sekarang memuat satu seksi mengenai risiko dan ketidakpastian dalarn agribisnis. Meskipun tanggung jawab permulaan bagi mereka yang menekuni bidang agribisnis mungkin belum mencakup keputusan manajemen, narnun penting sekali bahwa mereka yang bersangkut-paut dengan operasi" perusahaan agribisnis mendalarni masalah-masalah yang terkait dalam pengambilan keputusan manajemen. Karena itulah disajikan berbagai konsep dan alat yang bersangkutpaut dengan banyak keputusan manajemen agribisnis. Mereka yang mengawali katier sebagai ahli pertanian, ahli gizi, ahli hortikutura, ahli peternakan, ahli teknik, d
X
KA1'A PENGANTAR
Extenl'il)n Service, kami berkeyakinan bahwa bahan kuliah dan pendekatan yang optimal untuk mahasiswa tidak jauh berbeda dari pokok pemikiran yang optimal untuk manajer agribisnis lokal atau manajemen madya pada perusahaan besar. Karena itulah kami membahas konsep dan alat yang telah terbukti sangat berfaedah bagi beribu-ribu manajer agribisnis yang pemah menjadi rekan kerja kami dalam memecahkan masalah-masalah manajemen yang spesifik, Dari pengalaman ini jugalah kami menyarikan berbagai contoh, ilustrasi, dan kasus yang dimuat di dalam buku ini. Karena itu, kami yakin bahwa buku ini akan benar-benar bermanfaat bagi manajer yang tengah ber· praktek serta bagi mereka yang baru memulai ancar-ancar karier pada agribisnis. Figur para pengajar juga selalu membayangi penulisan buku ini. Setiap kata, setiap kalimat, dan keseluruhan buku ini terpancar dari pengalaman kami sebagai guru - entan di ruang kuliah atau pada herbagai seminar pen)"'lluhan yanr kaml lakukan. Kartna ltulah k&ml borupaya apr pokok bahliiSan dan susunan buku ini dapat diajarkan dan mudah disampaikan dalam perkuliahan di ruang kelas. Kami berharap agar alat-bantu belajar yang tercakup dalam buku ini dan buku pedoman bagi pengajar akan membantu para pengaj?r untuk melibatkan para mahasiswa dalam pembahasan ilustratif, dan untuk menciptakan suasana belajar yang menggairahkan. Dengan menyesuaikan pokok bahasan terhadap pengalaman pribadi dan suasana belajar, para pengajar dapat mengg\J.nakan Manajemen Agribisnis dalam perkuliahan satu, dua, atau tiga semester. Bagian I Manajemen Agribisnis berbicara tentang peranan dan tatanan atau organisasi agribisnis. Di sini, kita disuguhi dengan gam baran mengenai dalam dan luasnya cakupan agribisnis, kemudian disusul dengan pembahasan mengenai peranan manajemen dalam agribisnis. Akhirnya, berbagai bentuk organisasi bisnisdisimak dan diulas. Penekanan khusus diberikan pada koperasi peitanian karena hal ini menipakan oagian agnbiSnis yang penting dan bersifat unik. [Dan bagi Anda -para pembaca edisi terjemahan ini- kami sajikan mplemen untuk Bagian I yang berbicara mengenai perkembangan aJnibisni~ di Indonesia dengan memberikan sorotan khusus pada Koperasi Unit Desa. Kami- penerjemah dan editor Erlangga - berharap agar tambahan sajian ini akan mengakrabkan Anda dengan situasi agribisnis di Indonesia serta mampu membedakan dan membandingkan keadaan dan permasalahan yang dihadapi agribisnis kita dengan agribisnis di negara maju (seperti Amerika Serikat)]. Bagian II memberikan dasar bagi para mahasiswa untuk menganalisis serta mengambil keputusan di bidang ekonomi dan keuangan pada agribisnis. Bagian ini dirnulai dengan penyajian seperangkat prinsip sistem usaha bebas dan prinsip ekonomi yang penting bagi manajer. Bahasan ini diikuti oleh ikhtisar mengenai dasar-dasar laporan keuangan perusahaan. Interpretasi dan analisis laporan keuangan ditonjolkan sebagai pedoman dalam pengambilan keputusan. Di sini juga disimkk berbagai metode pembiayaan agribisnis dan anjuran untuk mengadakan hubungan usaha dengan berbagai lembaga keuangan. Akhimya, bagian ini menjelaskan dan mengkaji sejumlah cara yang dapat ditempuh manajer dalam menggunakan beberapa alat manajemen keuangan yang sangat praktis guna mengambil berbagai keputusan penting di dalam perusahaan. Bagian Ill secara khusus menyoroti pemasaran dalam agribisnis. Pertamatama dilakukan pembahasan tentang sistem makro untuk pemasaran produk
KAT,\ PE!'GA:"TAR
xi
pertanian. Selanjutnya disusul dengan pem bahasan pemasaran . oleh masingmasing perusahaan agribisnis dari sudu t pan dang mikro. Unsur terpenting pada bauran pemasaran disajikan berbarengan dengan sejumlah metode untuk mengembangkan dan melaksanakan rencana pasar strategik. Akhirnya, Anda (kita) diajak untuk menyadari pentingnya usaha penjualan dalam agribisnis. Karena sedemikian banyak tenaga kerja menerjuni bidang agribisnis melalui penjualan, maka pembahasan mendalam dilakukan terhadap usaha penjualan profesional dalam agribisnis. Bagian IV berfokus pada pengelolaan operasi fisis. Di sini dicakup sejumlah metode pembelian bahan, penatat>.n, pemantauan, dan pengendalian operasi dalam usaha penjualan eceran, penjualan borongan, atau usaha pengolahan dalam agribisnis. Konsep mengenai analisis risiko dan ketidakpastian pada perusahaan agribisnis disajikan dan dibahas. Akhirnya, manajemen sumbe~; daya manusia pada agribisnis disajikan pada Bagian V. Berbagai metode untuk menata tanggung jawab, wewenang, dan tanggung gugat dibahas dalam bagian ini. Selanjutnya para mahasiswa disuguhi dengan berbagai teori dan metode penyeliaan, kepemimpinan, d.an pemotivasian karyawan, termasuk satu subbab praktis mengenai analisis transaksional sebagai alat manajemen. Kami ingin menghaturkan terimakasih atas banyak komentar dan 5!ll'atJ yang bermanfaat dari sejumlah rekan yang telah meninjau buku teks ini ketika tengah dalam proses pengembangannya, teristimewa Daniel Kauffman, Virginia Pollytechnic Institute and State University; Patrick D. O'Rourke, Illinois State University; Frederick A. Perkins, Cook College, Rutgers University; James Russell, Oklahoma State University; dan Kathleen Simmons, Santa Rosa Junior College. Akhir kata, Manajemen Agribisnis, edisi kedua, merupakan pendekatan dasar untuk menelaah mar.ajemen dan keputusan manajemen pada perusahaan agribisnis. Sebagaimana halnya dengan edisi pertama, penerapannya pada masalah yang sesungguhnya tetap dipertahankan segam blang mungkin. Pada setiap bagian, kita diajak untuk menyimak sejumlah prinsip dan konsep dasar dan selanjutnya membahas penggunaan alat-alat khusus untuk memecahkan masalah penting yang benar-benar merupakan bagian dari hidup kita. Kami berharap agar buku ini menjadi pendekatan yang mudah dipahami, menarik, dan sangat praktis serta bermanfaat bagi karier Anda dalam agribisnis. W. David Downey Steven P. Erickson
KATA PENGANTAR PENEHBIT EHLANGGA
MANAJEMEN INDUSTRI KERAJINAN RAKY AT Pertama-tama perlu ditegaskan bahwa ~najemen Agribisnis, seperti disebutkan dalam definisinya, bukan!ah berbi~ara mengenai masalah teknik dasar dalam cara menghasilkan produk pertanian (tanaman, ternak, dsb.), tetapi mengenai penanganan dan pengolahan lebih lanjut atas produk tersebut. Jadi dalam.membolak-balik isi buku, Anda tidak dituntut untuk membayangk.an daerah pedesaan atau pedalaman, lengkap dengan sawah-ladang dan 1:.e,maknya, serta petani yang kuyu dan keriput termakan sinar matahari. ·.~ ,. Sesungguhnya, buku ini menghadapkan kita pada persoalan nyata yang kita hadapi di Indonesia:. Bagaimana kita memberi nilai tam bah pada produk pertanian agar produk terse but makin dibutuhkan, agar pasar produk tersebut nialdn meluas, agar harga produk pertanian makin membaik, sehingga pada akhirnya para pengusaha tani dan ternak serta pengusaha agribisnis bisa menikmati kesejahteraan hidup yang lebih baik. Barangkali ada sementara pihak yang menganggap buku ini terlalu bersifat umum dan sederhana. Tetapi saya beranggapan justru hal itulah yang membuat buku ini relevan dengan permasalahan manajemen yang kita ha. dapi di Indonesia. Buku-buku teks manajemen seringkali berbicara ten1;ang teknik-teknik mana,jenien yang terlalu canggih dan terspesialisasi, pad&bal kebanyakan perusahaan kita belum siap menerima teknik-teknlk Seperti itu. Kebanyakan perusaha&Jl kita belum mempunyai manajer yang terspesialisasi dan pemikiran manajemen yang terlalu bersifat teknik matematik dan statistik seringkali terlalu sulit dijalankan, bahkan pada tingkat manajer puncak sekaliptm! Bagi kita, buku ini sangat tepat jika disebu t ''Manajemen Industri Kerajin· an Rakyat" karena pesan intinya adalah anjuran atau suntikan semangat agar kita mencoba mtmanibah nilai pada basil alam yang ada dengan bahan, per~ alatan, dan daha 1 yang terbatas, dengan mengingatkan kita akan adanya masalah yang mungkin dihadapi dalam usaha tersebut serta cara penanggu~ang; annya. j Untuk data-data yang terlalu berorientasi Amerika, penerjemah/editor telah melakukarl pengubahan dan penyederhanaan dengan harapan agar relevansinya dengan keadaan di Indonesia makin terasa. Semoga bermanfaat. Ciracas, 6 Juli 1988 Alfonsus Siraift.' .' Penerjemah & Editor' "; 1;;
MANAJEMEN AGRIBISNIS
,,
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
.
TUJUAN
• Menggambarkan besarnya usaha dan luasnya cakupan agribisnis • Menjelaskan dampak dan pentingnya agribisnis tefhadap perekonomian secara keseluruhan • Mengkategorikan agribisnis berdasarkan sektor dan menggambarkan fungsi setiap sektor • Menghitung nilai sumbangan relatif dari para pengusaha tani dan industri agribisnis dalam sektor masukan dan produl\, Menggambarkan pentingnya agribisnis • sebagai penyumbang kesempatan kerja yang besar dalam sistem perekonomian AS Agribisnis melayani pengusaha tani dengan menyediakan perbekalan dan pelayanan ·kepada usaha tani serta memasarkan produk pertanian. Keterangan gambar: A. Pusat perbekalan usah'l tani eceran B. Usaha taiU biji-bijian di daerah Barat Tengah AS C. Pasar induk biji-bijian
AMERIKA ADALAH KERANJANG ROTI DUNIA.
1
AGRIBISNIS DALAM PERSPEKTIF
4
Pl·:n
A~
D.'\!'! 01:
OA~
IS \SI AGH.IRJSNIS
KEGIATAN ;:;SAHA DI BIDANG AGRIBISNIS Bahan pangan dan sandang/serat merupakan kebutuhan sehari-hari bagi setiap orang. Kalau kita berjalan-jalan ke pasar swalayan setempat, kita akan melihat berbagai macam kegiatan terlibat di dalam usaha produksi bahan pangan dan usaha memajangkannya pada rak-rak penyimpanan. Kita bisa juga melihat pemrosesan daging menjadi daging iris kering dan daging siap santap pada berbagai restoran. Tentu hal itu bukan basil dari suatu keajaiban, tetapi basil kerja keras dan efisien oleh banyak orang di dalam suatu sistem yang mencakup kegiatan atas bahan masukan (input), produksi, dan pemasaran bahan pangan. Sistem ini dimulai dengan berbagai kegiatan di dalani sektor barang per· lengkapan pertanian yang memasok berbagai macam masukan produksi dan jasa kepada usaha tani kemudian dilanjutkan dengan kegiatan pemasaran, pemroaesan, dan diatribusi barang kebutu.han untuk memuaakan konsumen. Karena proses produksi hasil pertanlan menjacU semakin bertambah kompleks dan berspesialisasi, maka sektor pemasok bahan masukan pertanian menempati dimensi baruyangpenting. Penghasilan konsumen pun semakin meningkat sehingga menuntut pelayanan yang lebih baik dalam pembelian produk bahan pangan. Kecenderungan ini terus berlanjut, sehingga sektor agribisnis menjadi semakin penting karena tidak saja bertanggung jawab untuk menyediakan macam dan jumlah bahan masukan yang tepat, tetapi juga bertanggung jawab terhadap bauran pelayanan yang tepat untuk produk pada saat produk ter· sebut bergerak melalui sistem pengolahan bahan pangan sampai kepada kon· sumen akhir. Semakin jelas dan nyata bahwa setiap sektor perekonomian dewasa ini makin dipengaruhi oleh sektor pertanian. Walaupun jumlah usaha tani sepanjang abad ini semakin berkurang; kiranya penting untuk mempertahankan atau meningkatkan produksi, sebab sektor ini mempunyai dampak penting terhadap kelangsungan. ekonomi bangsa. Bagi AS, perdagangan luar negeri tanpa basil pertanian malah akan menimbulkan defisit perdagangan. Secara keseluruhan, sektor pertanian menunjukkan produktivitas yang paling. tinggi dalam kegiatan ekonomi AS, karena pertanian terus-menerus menyerap tek· nologi baru dalam bentuk mesin dan peralatan serta bibit varietas, semuanya memperbesar kapasitas prodvksi sektor tersebut. Jelaslah, pengusaha tani sendiri saja tidak akan mampu melakukan hal ini; mereka membutuhkan kerjasama dari beribu-ribu perusahaan pada sisi masukan pertanian dan ratusan ribu perusahaan pada bidang pemasaran pertanian. Sektor agribisnis di dalam ruang lingkup ekonomi masa kini mencakup bermacam-macam usaha komersial, menggunakan kombinasi heterogen dari tenaga kerja, bahan, modal, dan teknologi. Sistem bahan pangan dan sandang sangat luas sekali, suatu sistem yang sulit dan terus-menerus diu bah agar sesuai dengan permintaan konsumen dan menyediakan bahan pangan dan sandang baik untuk pasar domestik maupun untuk pasar dunia. · Departemen Pertanian Amerika Serikat {USDA) setiap tahun melaporkan produktivitas dan perbaikan sektor pertanian di Amerika. Statistik yang sering dikutip menunjukkan kenyataan bahwa seorang pengusaha tani (farmer) dewasa ini di AS, menghidupi kira-kira 79 orang: 57,6 di dalam negeri dan 21,5 di luar negeri. 1 Hal yang menakjubkan ini dimungkinkan, paling tidak se· 1 Deptan
AS, "Indicators of the Farm Sector,'" ERS, ECIFS 3-5, Maret l9S;,.
5
bagian, karena industri sangat bersaing yang melayani 2,3 juta pengusaha tani AS. Pada saat ini semua bahan masukan untuk produksi pertanian tidak Jagi dapat dibuat di lokasi pertanian sebagaimana halnya pada zaman dahulu pada masa produksi dengan padat karya. Pentingnya pembelian bahan masukan agribisnis telah berkembang dengan proporsi yang bukan main pesatnya pada tahun-tahun terakhir ini. Sektor agribisnis merupakan Japangan kexja yang berperan besar dal1JII1 penurunan tingkat pengangguran. Tetapi perli.1 dicatat di sini bahwa kemajuan yang dicapai negara-negara maju dalam hal ini ·seharusnya sudah membuka mata kita (negara berkembang) bahwa pengembangan pertanian sudah seharusnya dipusatkan pada pengembangan oroauktivitas yang dicapai melalui manajemen agribisnis yang ditata baik. Patut dipertanyakan, mengapa negaranegara industri dengan hanya 3 persen angkatan kerja yang terlibat Jangsung dalam usaha'tani (seperti AS) justru menjadi eksportir utama bahan pangan, sementara negara-negara pertanian dengan Jehih 50 persen angkatan kexja setiap hari bergelut di sawah dan ladang justru sering dilanda bencana Japar dan . nenjadi importii utama bahan pangan"! Faktor aoakah yang menjadi kambing •nitamnya? Inif8h-siuitu ironi yang harus dihadapi dengan manajemen agn: bisnis yang akan merupakan alat bagi kita untuk berpacu bersama negara lain. Bab ini merupakan pengantar terhadap industri-industri yang: (1) memasok bahan masukan kepada sektor pertanian; (2) mengubah produk bahan baku yang dihasilkan pengusaha tani menjadi produk konsumsi; dan (3) menyalurkan produk ini melalui sistem pemasaran bahan pangan kepada konsumen akhir.
PENGERTIAN AGRIBISNIS Agribisnis dapat dibagi menjadi tiga sektor yang saling tergantung secara ekonomis, yaitu sektor masukan (input), produksi (farm), dan sektor keluaran (output) seperti dilukiskan pada Gambar 1-1. _<;;ektor masukan menyediakan perbekalan kepada para pengusaha tani untuk dapat memproduksi hasil tanaman dan temak. Termasuk ke dalam masukan ini adalah bibit, makanan ternak, pupuk, bahan kimia, mesin pertanian, bahan bakar, dan banyak perbekalan lainnya. Sektor usaha tani memproduksi hasil tanaman dan hasil temak yang diproses dan disebarkan kepada konsumen akhir oleh sektor keluaran. Sebelum kita melanjutkan pembahasan mengenai arti dan unsur-unsur sektor agribisnis, akan Jebih baik kalau kita definisikan dahulu secara pasti apa yang dimaksud dengan agribisnis. Dua buah definisi tentan&' agribisnis telah diterima secara umum. Definisi pertama hanya meny;ngg ..mg sektor masukan sebagaimana dilukiskan di atas, jadi definisi agr.-ibisnis yang sempit atau tradisional hanya merujuk pada produsen dan pembuat bahan masukan untuk produksi pertanian. Beberapa badan usaha yang dicakup di sini antara lain adalah penyalur bahan kimia, pupuk bu~.tan, dan mesin-mesin pertanian, pembuatan benih dan makanan ternak; serta kredit pertanian dan lembaga i.:euangan lain yang melayani sekJor produksi. Dewasa ini, pandangan tentang agribisnis yang secara umum dianggap tepat sudah semakin meluas. Menurut pandang11n ini, agrih;snis mencakup keseluruhan pemsahaan yang terkait dengan kegiatan dan uraian pada Gambar
6
PF.RAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
PERBEKALAN PERT ANI AN
Gambar 1-1 Pembagian atas sektor masukan, usaha tan I, dan pasar produk.
1-1. Artinya, agribisnis meliputi seluruh sektor bahan masukan, usaha tani, produk yang memasok bahan masukan usaha tani; terlibat dalam produksi; dan pada a~irnya menangani pemrosesan, penyebaran, penjualan secara borongan dan penjua!an eceran produk kepada konsumen akhir. Dalam suatu Ej\lrvai terhadap pekerjaan yang berhubungan dengan agribisnis, Deptan AS mendefinisikan secara spesiflk jenis pekerjaan yang dicakup oleh agribisnis. 2 'Berikut ini adalah rincian jenis ketrampilan dan pengetahuan yang digunakan oleh para pekerja di bidang agribisni11: ·1. Produksi pertanian dan pengembangbiakan penangkaran hewan, hasil
hewan, tumbuh-tumbuhan, hasil tumbuh-tumbuhan, hutan, dan basil . hutan. 2. Penyediaan jasa yang dikaitkan dengan produksi pertanian dan pembuatan serta' penyebaran perbekalan yang digunakan dalam produksi pertaniari 3. Perancangan, pemasangan, perbaikan, pengoperasian, dan pembimahan mesin, peralatan, dan sumber tenaga, serta pembangunan struktur yang digunakan dalam produksi pertanian 4. Semua kegiatan yang berhubungan dengan pemeriksaan, pemtosesan, pe· masaran produk pertanian dan produk sampingan yang utama 5. Setiap aspek. dari rumah kaca, tempat pemeliharaan tanaman-tanaman muda (nursery), pembibitan, pel,"tamanan (landscaping), dan tindakan lain sehubungan dengan penggunaan hortikultura .sebagai penghias lahan , Deptan A.S., "Employment in Agricultural and, Agribusiness Occupations," ERS 5i0 Agustus 1974.
.-\GRIB!SNIS DALAM Pt:RSPEKT!f"
7
6.
Pengawetan, pengembangbiakan, perbaikan dan pemanfaatan sumber daya alami yang dapat d1:perbarui
7.
Berbagai macam pehggunaan lahan dan hasil hutan
Daftar yang menyertai definisi agribisnis ini memuat lebih dari 950 bidang usaha dan 1.900 industri pilihan yang memerlukan atau memanfaatkan kecakapan agribisnis. Jadi definisi agribisnis modern mempunyai pandangan yang lebih luas, mencakup seluruh sistem produksi dan distribusi bahan pangan. Pembahasan berikut akan memberi gambaran ringkas tentang struktur agribisnis di Amerika Serikat. Meskipun agribisnis di negara kita (Indonesia) masih ketinggalan dibanding Amerika, namun ada juga maknanya untuk mengetahui keadaan yang berlangsung di sana dalam garis besar, sebab keadaan yang dihadapi merupakan dasar untuk melangsungkan manajemen dan juga hal ini bisa kita manfaatkan sebagai informasi pembanding. Sektor Masukan Produktivitas sektor usaha tani telah meningkat lebih dari 50 persen sejak tahun 1967. Bagian terbesar dari peningkatan ini langsung diakibatkan oleh sektor penyedia masukan atau sektor pemasok perbekalan. Berbagai macam perbaikan mutu bibit unggul dan makanan ternak, mesin dan peralatan usaha tani, dan penyediaan sarana bagi para pengusaha tani telah ikut memperbaiki perbandingan antara keluaran dengan masukan (output-input ratio). Pada tahun 1983 sektor masukan memasok $ 135,3 milyar masukan produksi kepada para produsen pertanian di Amerika Serikat. Pengeluaran produksi (production expenditure) telah meningkat secara dramatiS" sejak tahun 1970 jika dirinci untuk setiap usaha tani. Pengeluaran produksi mencapai jumlah $ 58.118 pada tahun 1982 dan sedikit menurun menjadi $ 57.097 pada tahun 1983. Sebaliknya, beban produksi (production expense) keseluruhan berjumlah $ 15.074 per usaha tani pada tahun 1970. Tabel 1-1 mengilustrasikan sejumlah kategori beban masukan utama untuk tahun 1983 dengan menyajikan jumlahnya dalam dolar dan sebagai persentase dari keseluruhan pengeluaran untuk kategori masukan usaha tani. Dewasa ini, pengusaha tani membeli sekitar 70 persen dari semua masukan yang mereka gunakan dalam produksi. Karena itu, sektor masukan yang efisien, yang mampu memasok masukan yang tepat pada waktu dan jumlah yang tepat merupakan faktor penentu untuk mempertahankan peningkatan efisi" ensi produksi yang telah dicapai pada dekade yang lalu. Sejumlah industri pemasok masukan utama akan dibicarakan secara khusus di bawah ini. Perhatikan bahwa pembicaraan kita di sini hanya terbatas pada beberapa industri pemasok penting saja. Gambaran ringkas ini diharapkan akan membantu mahasiswa untuk membandingkan arti pentingnya setiap sektor berdasarkan hasil dan pengeluarannya. Maka:nan Tewak Satu-satunya pos pengeluaran terbesar dari kas para pengusaha tani pada tahun-tahun terakhir ini adalah untuk membeli makanan ternak. Belanja untuk makanan ternak pada tahun 1983 berjumlah hampir $19,0.
!'!::RAN OAN ORGANISASI AGIUBISNIS
8 TABEL Pengeluaran Produksi Usaha Tani, 1983* 1. 1 MASUKAN
DO!,LAR (:\lfl,YAR)
Makanan ternak Tel1}ak Bibit Pupuk dan kapur Pestis ida Bahan bakar Listrik Reparasi/ operasi Bea/pekerja kontrak Beban pemasaran
19,0 8,8 . 3,5 ?,4 3,5 7,7 2,3 8,2 3,3 1,7
8,9
Lain II)' I Bu11ga Real estate Non·real estate Upah Sewa Penyusutan Pajak Total
l'tmsJ.;N I.>i, HI KESELliHUHA.!'\
14,0 6,5 2,6 5,5 2,6 5,7 1,7 6,1
2,4 1,2
11,1
10,9
8,1
10,4 10,5 3,7 23,1 4,6
7,6 7,7
135,3
2,7 17,1
3,4 100,0
*Deptan A.S., ECIFS 3-4, Januari 1985.
Struktur keikutsertaan perusahaan dalam produksi makanan ternak yang komersial telah menunjukkan perubahan yang nyata selama 40 tahun terakhir ini. Pada tahun 1920-an dan 1930-an bisnis gandum dan tepung mendominasi perindustrian. Sekarang peru1;ahaan industri makanan temak yang menangani pembuatan, pemrosesan, dan distribusi dari awal sampai akhir telah menjadi lebih dominan. Walaupun ukuran perusahaan itu telah menjadi semakin besar, namun jumlahnya tidak berkurang secara nyata. Pada waktu ini, perusahaan terkemuka menguasai bagian yang se~akin kecil dari pasaran. Pada tahun 1980 empat perusahaan tei:besar menguasai seperempat bagian dari seluruh pengiriman industri. Menjelang tahun 1972 bagian ini telah berkurang menjadi kira~kira 22% dari seluruh perdagangan industri, dan relatif konstan. sebesar 21 persen menjelangtahun 1977. 3 Kebanyakan masukan berupa makanan ternak, termasuk biji-bijian dan makanan tambahan, dijual melalui peng-..1saha gudang gandum (elevator). Beberapa dari perusahaan ini berafiliasi dengan perusahaan besar sementara banyak diantaranya merupakan bisnis keluarga atau koperasi yang dikendalikan oleh pengusaha tani. Perusaha.an ini sering menyediakan banyak masukan lain, mulai zat makanan sampai kepada bahan kimia dan pestisida serta bahan . bakar dan perlengkapan mesin . John M., R.T. Rogers, B.W. Marion, dan W.~. Mueller, The Food Manufacturing Industries, D.C. Heath and Company. L(~xinf,!ton, i\'fass., halanP'1 12°
. 3 Conncr,
,\GHIBIS~IS DALA~ti'ERSI'EKTII'
9
Bibit, Pupuk, Kapur, dan Bahan Kimia Pada tah11n 1983 pengusaha tani membelanjakan sejumlah $ 14,4 milyar untuk memperoleh pupuk, kapur, bibit, dan bahan kimia. Persaingan di kalangan industri pupuk-bahan kimia cukup tajam, khususnya di antara sekitar 5.000 toko lokal. Para agen harus bereaksi cepat terhadap perubahan pasar di daerahnya. Para pengusaha tani sangat memperhatikan harga tetapi juga cepat terkesima oleh pelayanan yang diberikan perusahaan. Penggunaan herbisida pada usaha tani telah meningkat 22 persen antara tahun 1976 dan 1982. Hal ini, sebagian, diakibatkan oleh perluasan areal penanaman dan peningkatan pemakaian tangki pencampur. Kiranya perubahan teknologi lebih berpengaruh terhadap cara penggunaan bahan kimia pada usaha tani jika dibanding dengan sektor masukan lainnya. Pada masa mendatang, peraturan pemerintah mengenai lingkungan hidup bisa menjadi kendala atas peningkatan luar biasa dalam penggunaan pestisida dan herbisida. Jelaslah bahwa 'imbal-balik' (trade-off) pasti mewarnai penggunaan pestisida, yaitu antara berlimpahnya bahan pangan dengan kemungkinan timbulnya masalah lingkungan hidup. Jika para petani diingatkan akan bahaya pengguna- · an bahan kimia, maka kenaikan pemakaian masukan ini mungkin akan mengendor. Antara tahun 1967 dan 1980 penggunaan bahan kimia pada usaha tani telah berlipat dua. Tetapi tampaknya, dalam kurun 15 tahun mendatang kecenderungan ini tidak akan berlanjut lagi. Minyak bumi Para pengusaha tani membelanjakan sejumlah $ 10 milyar untuk bahan bakar dan energi pada tahun 1983. Bidang usaha tani menghabiskan secara langsung hanya kira-kira 3 persen dari seluruh bahan bakar minyak dan listrik yang digunakan di AS. Perusahaan pemasok di bidang ini khususnya adalah perusahaan minyak bumi yang besar dan yang telah mengintegrasikan diri dengan pemasok usaha tani dan koperasi pertanian. Banyak dari perusahaan ini juga m.emasok bahan kimia dan bahan pemberantas hama. Bahan bakar minyak akan tetap merupakan sumber penting untuk produksi pertanian dan industri bahan masukan yang melayani pertanian. lndustri pupuk sangat mudah terpengaruh oleh harga dan perubahan cadangan minyak bumi. Kira-kira 12 persen dari kebutuhan minyak AS digunakan dalam produksi, pemrosesan, dan pemasaran bahan pangan. Mesin dan Peralatan Usaha Tani Pengeluaran untuk mesin-mesin pertanian berjumlah $10,9 milyar pada tahun 1980. Menjelang tahun 1983 angka ini telah merosot menjadi $7,9 milyar akibat kenaikan harga mesin-mesin dan penurunan drastis dalam pendapatan usal1a tani pada periode yang sama. Untuk tahun 1984 diperkirakan bahwa jumlah ini akan sedikit meningkat menjadi $ 8;1. milyar. Total nilai mesin-mesin dan peralatan pada tahun 1983 adalah $ 110,9 milyar, suatu jumlah yang kira-kira sama dengan 10 persen dari keseluruhan aktiua (harta) usaha tani. Sangat diharapkan agar sektor pemasok peralatan ini beroperasi dengan sedemikian efisien guna memenuhi kebutuhan pengusaha tani yang berkesinambungan. Struktur industri ini menyerupai oligopoli di mana sejumlah kecil perusahaan menguasa;i pasar. Keputusan untuk membeli tidak hanya tergantung pada harga t:etapi juga pada pelayanan atau jasa puma jual yang di-. harapkan pengusaha Umi ·dari para agen peralatan tersebut. Para pengusaha tani juga tentu ~kan menimbang apakah manfaat yang ditawarkan peralatan
10
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
terse but sang!lt klop dengan keadaan yang dihadapi dan apakah harga yang dibayar unttik itu sudah sebanding' dengan manfaat terse but. Pelayanan puma jual dan ketersediaan suku cadang secara tepat juga merupakan faktor pertimbangan pokok. Kesehatan keuangan sektor agribisnis ini, seperti banyak sektor lain, langsung berkaitan dengan keadaan sektor produksi. Jika harga naik dan pendapatan usaha tani relatif stabil, sektor mesin dan peralatan akan mengalami kemerosotan. Seiama enam bulan pertama tahun 1984 pengusaha tani membeli 65.740 traktor, suatu angka yang jauh di bawah angka pembelian beberapa tahun sebelumnya. Pembelian alat pemanen untuk tahun 1984 diharapkan akan menurun 26 persen dari tahun 1983. Hewan Peliharaan: Ternak Pengeluaran untuk temak dan unggas berjumlah $8,8 milyar pada tahun 1983. Kebanyakan hewan dialihkan langsung dari .penangkar temak ke pemelihara temak. Akan tetapi. pasar Ielang dan agen memainkan peran penting dalam perpindahan temak ini. Pasar induk tidak begitu berperanan dalam hal penangkaran dan pemeliharaan temak. Dalam 20 tahun terakhir ini peranan pasar induk sudah makin tergeser oleh pasar kecil di daerah pedalaman di mana dilangsungkan transaksi jual beli yang lebih bersifat tuntas. Banyak produsen besar dewasa ini mengadakan kontrak dengan pemelihara temak atau langsung membeli hewan peliharaan dari sumbernya, yaitu para penangkar atau pengembangbiak hewan. Pembiayaan Pada tahun 1984 keseluruhan hutang usaha tani berjumlah $ 201 milyar: $ 103 milyar untuk real estate dan$ 87 milyar dalam bentuk nonreal estate. Sisal'tya sebesar $ 11 milyar merupakan hutang kepada CCC (Commodity Credit Corporation). Sumber utama pinjaman real estate adalah Federal Land ~Jts, yang merupakan dari-''Sistem Kredit Usaha Tani", dan· perorangan. Dari, kelompok terakhir (perorangan) ini, kebanyakan di antaranya merupakan pihak penjual kepada usaha tani yang memberi pinjaman kepada pembeli. Bank dan .PQAs (Product Credit Associations) merupakan sumber utama ·pinjaman non-real estate. Pada tahun 1984 Federal Land Banks memberikan pinjaman real estate yang hampir mencapai $ 48 milyar sementara ~CAs memberikan pinjaman non-real estate sekitar $ 14 milyar. Pada tahun-tahun terakhir ini, Land Banks, PCAs, dan Farmers Home Administration telah menjadi sumber penting dana pinjaman karena dewasa ini lembaga tersebut makin mampu menyaingi bank komersial dan perusahaan asuransi. Lembaga pemberi pinjaman di bidang pertanian kelihatannya sedang mengalami perubahan; mereka makin mampu bersaing dan mulai menerapkan sinorasi konstruktif dalam kebijakan pemberian pinjaman yang pada akhimya menguntungkan pengusaha tani yang merupakan nasa bah mereka. Koperasi Koperasi pengusaha tani dewasa ini merupakan unsur penting dalam agribisnis. Koperasi cenderung berperan sebagai "pemacu langkah' dan' pengimbang kekuatan' tlalam industri (lihat Bab 4). Koperasi pengusaha tani masa kini menangani sekitar 30 persen dari semua produk mulai dari daerah pertanian sampai ke konsumen, dan menyediakan sekitar 20 persen dari semua masukan produksi untuk sektor pertanian: Koperasi seringkali mempelopori pembaruan btgi pengusaha tani dan mendorong persaingan dalam sektor perbekalan usaha tani. Pada iahun 1976
11 :i:~iuruhan koperasi pertanian berjumlah 7.535 buah. Menjelang tahun 1982 jumlah tersebut menyusut menjadi 6.125. Volume bisnis tahunan berjumlah sekitar $ 70 milyar dengan jumlah anggota melebihi 5 juta. Kebanyakan di antaranya merupakan koperasi pemasaran sedangkan 35 persen merupakan koperasi pemasok usaha tani. Koperasi pengusaha tani dewasa ini menangani sekitar 20 persen dari bisnis resep makanan temak di Amerika Serikat. Dalam industri pupuk juga koperasi berhasil mempertajam persaingan dengan membangun gedung, pabrik, pergudangan, dan melaksanakan distribusi pupuk.
Sektor Produksi Usaha Tani Sektor pusat dalam agribisnis adalah sektor produksi usaha tani. Apabila ukuran, tingkat keluaran, dan efisiensi sektor ini bertambah, sektor lain juga akan ikut bertambah. Balk buruknya keadaan sektor ini akan berdampak langsung terhadap situasi keuangan sektor masukan dan sektor keluaran agribisnis .. Tabel 1-2 memberi gambaran tentang sejumlah tren penting pada sektor produksi usaha tani yang secara dramatis telah mempengaruhi keseluruhan jaringan agribisnis. Jumlah laba bersih usaha tani mengalami peningkatan besar-besaran pada pertengahan dasawarsa 70-an, agak menurun beberapa tahun kemudian, dan mengalami lonjakan besar pada tahun 1981 menjadi $ 31,0 milyar. Sejak itu laba bersih usaha tani terus merosot menjadi $ 16,1 milyar pada tahun 1983. Serentak dengan itu, biaya dan harga tetap menjadi masalah yang menghimpit. Sementara para "peserta pasar' lpada sektor masuki;..1 dan ~:eluaran dapat menetapkan harga atas produknya, para pengusaha tani masih harus menerima begitu saja harga yang berlaku di pasar untuk produknya (price taker). · Program bantuan pemerintah (payment-in-kind) kepada sektor usaha tani mencatat lonjakan yang mengejutkan pada tahun 1983. Pembayaran pemerintah kepada pengusaha tani pada tahun terse but hampir mencapai 58 persen dari laba bersih tahun bersangkutan. Akhimya, Tabel 1-2 memperlihatkan
Sektor Prod11k Usaha Tani dalam Transisi*
TABEL 1·2
• Dept "n A S • "Indicators of the Farm Sector.'' ERS. ECIFS 3--4, Januari 1985. t Setelah persf"riiaan -4' ~esuaikan.
PERAN DAN ORGANISASJ AGRIBISNJS
TAmn; Bcuan l'roduksi per Usaha Tani* 1·3 ------~--------·----·-·-·
________ p ________________
•
····-···
··-···.-····--~------------
TAHUN
BEBAN PRODUKSl PER USAHA TANI
POPL'LASl USAHA TAKl, %DARIAS. .
1970 1975 1980 1981 1982 1983
$15.074 29.767 53.108 56.243 58.118 57.097
4,7 3,3 2,7 2,6 2,5 2,5
..... · - - - - - , . .
•Deptan AS. "lndicaton of the Fann Sector," ERS . ECIFII 8-4, dlllll&rl 10811,
jumlah usaha tani yang makin surut - penurunan sekitar 50 persen selama 28 tahun terakhir. Tabel 1-3 memperlihatkan salah satu masaiah utama pada sektor produksi usaha tani dan akibat akbir dari .masalah ini. Karena barga basil-basil usaba tani boleh dikatakan tetap stabil':dan beban (expense, biaya yang terpakai) meningkat, maka para pengusaha 2tiini terpaksa meningkatkan efisiensi. Faktor barga dan biaya telah sedemikian parah mengbimpit dari dua sisi sehingga produsen tidak mampu menurunkan biaya atau meningkatkan efisiensi produksi agar masalah tersebut bisa ditanggulangi. Pengusaha tani kecil tercampak dari proses produksi dan usaha tani besar makin memperkokoh cengkeramannya. Beban produksi per usaha tani telah membubung empat kali lipat dalam 13 tahun terakhir. Berbarengan ~engan itu, suku bunga juga turut meningkat sehingga kesulitan keuangan banyak produsen makin diperparah. Karena ukuran rata-rata usaha tani tetap semakin besar ,.maka penduduk cenderung meninggalkan sektor usaha tani dan berpindah ke sektor perkotaan. Sejak tahun 1970 populasi atau jumlah penduduk yang bidup dalam lingkungan usaha tani sebagai persentase dari keseluruhan Amerika Serikat telah menurun sekitar 50 persen. lmplikasi dari pergeseran sektor ini, jika dilihat dari dampak sosioekonomi pada masyarakat yang terlihat, tetap. memprihatinkan. Secara rata-rata, pekerja di sektor produksi usaha tani kurang berpendidikan dan masih tergolong tingkatan bawah jika dibanding dengan masyarakat perkotaan. Dengan demikian, balai latihan kerja yang dicanangkan pemerintah serta bantuan keuangan seringkali diperlukan agar masyarakat yang berpindah sektor penc&harian ini bisa berbasil. Tabel1-4 menyajikan pengeluaran produksi usaha tsni yang dibagi menurut tahapan waktu dan unsur-unsur khusus seperti yang diperlihatkan pada Tabel 1-L Seperti telah kita simak pada pembahasan sektor masukan, pengeluaran untuk pupuk, pestisida, dan bahan baku telah mengalami lonjakan besar selama 13 tahun terakhir. Peningkatsn pembayaran bunga yang dramatis dalam usaha tsni juga diperlihatkan pada Tabel 1-4. Kenaikan suku bunga . telah mendapat sorotan khusus sebagai salah satu faktor utama yang menyebabkan masalah keuangan pada sektor usaha tsni an tara tahun 1982 ·sampai 1 dengan 1984. Kemampuan pengusaha tsni untuk memperbarui plafon kre-~v dit pada masa persiapan penanaman juga sangat menentukan. Dengan naiknya suku bunga, banyak bank mulai mempertanyakan kemampuan sejumlah
AGR!BISNIS DALAM PERSPEKTIF Pen~•·luaran
13
Produksi Usaha Tani pada Tahun Tertentu ••
TABEL 1-4
·---------
f'OS .(JENIS) BE BAN PRODUKSI J\!akanan Ternak Ternak Bib it
Pupuk dan kapur P~stisida
Bahan bakar Listrik Reparasi dan opcrasi
c, ·tom con track work Behan pemasaran Lainnya
·--·---·----------
PENGELUARAK f'RODUKSlt (MILYARAN) '·'1970
'1983
1975
1980
1981
1982
S 1'3,S 1 0,4 :l,4 9,9 3,3 7,9 l,ii 6.1 3,3 1 ,7 4,8
s 13,t>
s 16,9
9,0 3,9 10,1 3,6 S,9 2,0 8,1 3,H 2,0 5,4
9,7 4,0 8,8 3,6 S,3 2,1 8 .,
2,6
$ 12,G 5,0 2,3 6.4 1,9 3,3 0,6 4,2 :J:,ii TT 3,9
4.1 2.0 6,0
7,4 3,5 7,7 2,3 8,2 3,3 1, 7 6,9
1,6 1,6 4,3 2,1 5,9 2,4
3,1 3.0 6,3 4,6 10,9 3,1
7,5
21,4 3,9
\1,1 l0,7 9,1 4,9 23,4 4,2
10,5 11. ~ 10.tl 4,8 23,6 4.-l
10,9 10,4 10,5 3,7 23,1 4,6
43,0
73,7
128,9
136,9
139,5
135,3
$8,0 4,3 0,9 2,4 0,9 1,7 0,3 2,6 1,3
TT
$ 19,0 8,H 3,5
Bunga:
Real estate '!\" on·n:al estate
Upah Sewa bersih Penyusutan Pajak Total
..
s-
9,2 4,1:)
• I>c;-pt.a.n AS. ''Indicators of: the Farm .Sector,'' 1-.HS, terbitan pilihan. t Selisih penjumlahan diakibatkan oleh pembulatan. TT = ~.ida.k tersedia
pengusaha tani untuk menghasilkan uang kas yang memadru guna melunasi pinjaman produksi ini. Pada masa mendatang, pemberi pinjaman dan produsen (usaha tani) makin dituntut bekerjasama secara erat agar bisa mengembangkan strategi pembiayaan yang efisien dan sesuai untuk setiap usaha tani atau peternakan. Sektor Keluaran Sektor terakhir pada sistem produksi dan distribusi pangan adalah sektor keluaran. Sektor ini bertanggung jawab atas pengubahan bentuk bahan baku yang dihasilkan usaha tani menjadi produk konsumen akhir pada tingkat pengecer. Inilah sektor terbesar di antara ketiga sektor sistem g_angan tersebut. (Selalu ingat bahwa konteks pembicaraan ini di Amerika Serikat. Menurut penerjemah, sektor terbesar di Indonesia adalcll usaha tani atau sektor produksi.) Sekitar 600.000 bahwa usaha tujuan di bidang pemrosesan dan distri .. busi pangan. Semua badan usaha ini mempekerjakan hampir 9 juta pekaja. Menurut Departemen Pertanian ~erika Serikat, bidang usaha ini dikuasai dan dikendalikan oleh beberapa perusahaan besar. Struktur Perusahaan besar merupakan hal yang lazim terdapat di sektor keluaran. Kebanyakan perusahaan ini telah berintegrasi dengan baik melalui penggabungan fungsi pemasaran pada be~bagai tingkatan dalam mata rantai
14
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNlS
pangan-usaha tani, khususnya dalam bentuk merger di bawah naungan satu manajemen untuk kegiatan pemrosesan dan pemasaran. Malal1 sejumlah perusahaan telah berintegrasi ke hulu sampai ke tingkat usaha tani untuk menjamin penyediaan bahan baku dengan mutu yang seragam. Koordinasi vertikal ini paling lazim terdapat pada produksi dandang, buah-buahan, dan sayuran. Tingkat pemusatan (konsentrasi) di kalangan nsaha manufaktur dan pemrosesan pangan serta serat sangat berbeda-beda. Pada 22 dari 45 industri di bidang ini, 4 perusahaan terbesar menguasai lebih dari setengah volume total industri bersangkutan pada tahun 1977 ~ 4 Sebaliknya, pada 8 industri lainnya omzet yang dikuasai oleh 4 perusahaan terbesar kurang dari 25 persen. Tingkat pemusatan industri yang terbesar terdapat pada industri cereal untuk sarapan pagi, permen karet, dan tembakau. Tiga industri, pengepakan daging, unggas, dan ikan segar atau ikan goreng, menunjukkan tingkat pemusatan yang terendah. Dari tahun 1963 sampai dengan 1977, pemusatan dari empat perusahaan, yaitu persentase industri tertentu yang dikendalikan oleh empat perusahaan terbesar, meningkat pada 25 dari 45 kategori industri, tidak berubah pada 5 industri, dan menurun pada 15 industri lainnya. Pedagang Borongan 1 Penjualan borongan terdiri dari penjualan kepada pengecer, pemborong lainnya, industri pemakai, dan. kadang-kadang kepada pemakai akhir. P!~dagang borongan dapat membeli langsung dari para pengusaha tani dan menjualnya kepada pedagang borongan lainnya atau kepada pengolah makanan, atau 1 pedagang borongan bisa membeli dari pihak pengolah dan menjualnya kepada pengecer. Pihak-pihak yang terlibat dalam keseluruhan perdagangan melibatkan berbagai macam organisasi. Pedagang borongan memegang hak pe:milikan atas produk yang mereka tangani dan bertanggung jawab atas-distribusi geografis dari produk tertentu. Pada industri makanan akhir-akhir ini banyak pedagang besar berintegrasi ke hilir dalam saluran distribusi pangan dan memiliki serta mengoperasikan atau memberi hak keagenan tunggal kepada pasar swalayan. Ini merupakan teknik untuk mengkoordinasikan langkah-langkah yang berbeda dalam saluran pemasaran di bawah satu organisasi, dan hal itu telah sangat menguntungkan dan memperl~car kerja pedagang besar . ., P.adagang Eceran Toko makanan eceran merupakan salah satu industri te.rbesar di Amerika Serikat. Pada tahun 1985 terdapat lebih dari 156.000 toko eceran dengan jumlah volume bisnis sebesar $279 milyar. 5 Akhir-akhir ini industri eceran pangan cenderung mengarah pada .toko yang makin besar dan menawarkan lebih banyak ruang peragaan yang tentu mampu menampung jenis produk yang lebih banyak. Konsep "toko serbaada" (':Superstore") telah berhasil baik di beberapa daerah di Amerika Serikat sejak diperkenalkan pada tahun 1970. Prototipe operasi ini telah membuka jalan bagi banyak pembaruan untuk menju&l makanan dan produk yang ter· kait dengan hal itu. Konsep yang agak bertentangan dengan toko serba-ada tersebut adalah kios-kios (convenience store). Karena ini melibatkan penggunaan ruang toko yang sangat sempit dan hanya memperjual-belikan barangbarang yang sangat laku dan mem beri keuntungan besar. Biasanya kios-kios 4
Conner, op. cit., halaman 135·147 ' Grocer, 52nd Annual Report of the r..,.,~~--· T~ 4, •• •··
5 Progressive
AGRJIIISNIS DALAM PERSPEKTJt'
15
berada di daerah yang agak kurnub. Keberhasilannya disebabkan karena usahanya yang biasanya berada di sekitar konsumen yang akan dilayaninya schingga pembeli bersedia membayar harga yang sedikit lebih tinggi daripada membuang waktu dan tenaga untuk mem belinya di tern pat yang agak jauh. Dewasa ini mata-rantai pertokoan (chain store) menguasai kira-kira setengah da.rl semua penjualan bahan makanan. Mata-rantai pertokoan di~efinisikan sebagai pasar swalayan dengan sebelas toko atau lebih di bawah naungan satu manajemen pusat. Toko semacam ini cenderung menawarkan harga yang lebih rendah dan berusaha semakin tanggap terhadap kebutuhan konsumen. Dalam hal ini banyak diterapkan teknik penjualan massal untuk memperbesar omset. Alat-alat penemuan teknologi, seperti pengendalian persediaan dengan menggunakan komputer atau pengamat elektronik di pintu keluar-masuk, juga digunakan untuk memperlancar operasi. Pengamat elektronik tersebut memberikan dua manfaat besar: (1) pemeriksaan yang relatit' selalu tepat dan serba eepat, dan (2) teknlk pengendallan persediiUI.!'l yang lebih baik untulc masing-masing toko. Juga, banyak pasar swalayan yang telah menerapkan program penetapan harga per unit yang mempermudah pembandingan harga oleh konsumen. Merek yang bersifat umum mendapat pangsa pasar yang cukup besar di daerah tertentu. Hal ini me. nunjukkan bahwa industri yang bersaing ini selalu berupaya untuk memuaskan berbagai kebutuhan konsumennya.
UKURAN AGRIBISNIS Pertanian merupakan satu-satunya lapangan kerja terbesar di Amerika Serikat dan menguasai lebih banyak kegiatan bisnis dibanding sektor perekonomian lainnya. (Harap diingat bahwa yang kita sebut 3 persen pada awal bab ini adalah tenaga kerja yang terlibat langsung dalam usaha tani.) Tabel 1-3 menyajikan pembagian kesempatan kerja pada delapan kategori pencaharian dalam agribisnis yang didasarkan pada estimasi ERS (Economic Research Servit~e, semacam Bahan Penelitian Ekonomi), yapg merupakan divisi dari Departemen Pertanian Amerika Serikat.6 Usaha tani menyerap sekitar 3,1 juta pekerja, sama banyaknya dengan jumlah pekerja transportasi, industri baja, dan industri mobil secara gabungan. Sektor masukan dalam agribisnis terutama dicakup pada kategori "manufaktur lainnya" dan "lainnya" pada Tal>el 1-5. Lapangan kerja pada pemrosesan pangan dan serat serta distribusinya, atau dengan kata lain sektor produk, diperkirakan berkisar 15,3 juta pekerja. Telaah Deptan AS lebih lanjut menunjukkan bahwa kesempatan kerja dalam agribisnis san gat berbeda-beda di an tara negara bagian. Pada tahun 1984 konsumen Amerllia Serlliat membetanjakan sekitar $400 milyar untuk makan di rumah dan di luar rumah. Kira-kira $280 milyar dari jumlah ini merupakan harga yang dibayar untuk jasa yang ditambahkan kepada produk usaha tani sampai siap dijual secara eceran. Dengan demikian, setiap $1 yang dibeli konsumen dari toko eceran, sekitar 30 sen merupakan bagian pengusaha tani dan 70 persen sisanya diterima oleh para perantara (middleman) atas jasa atau kegunaan yang ditan1bahkan kepada produk sektor 6 Edmondson, William, dan Gerald Schluter, 'The Farm: Source of Many Jobs," National Food Review, NFR-27, 1984.
16
I'EHAN DAN ORGANISASI AGRin!SNJS
TABEL Lapangan K<'rja
A~l"ihi::nis :\!~nurut S<>ktm·
*
Hi
·!.
:-.~J.~\ii .PEz~E1ttl./~
:~.,I!:".\./\ H.\~':
]:;,ti I ,b ll,l 7.0
Usaha tani Pemrosesan pangan Tekstil Manufaktur lainnya Perdagangan Transportasi Tempat makan Lainnya
30,5 3,5 14,5 12,1
Total
100,0
J,o 1,6 6.9 0,!;
3,3
2.7 ~:.!.i
'
*Edmondson, William, dan Gerald SchluLe•·· "The Farm: Source of Many ,Job~.'· Sa tiona! Fuud l?et·;eu·, NFR-27, 19H4
agribisnis, Gambar 1-2 memberikan pembagian yang Iebih spesifik mengenai beban (expense) untuk membayar jasa yang diberikan atau nilai yang ~i tambahkan Repada produk usaha tani sampai produk tersebut sampai pada waktunya di tangan konsumen dalam bentuk yang mereka inginkan. Selama 5 atau 6 tahun terakhir ini nilai usaha tani boleh dikatakan konstan. Dengan demikian, "rekening pemasaran ' 1 (marketing bUl) tetap sekitar 70 persen dari harga yang dibayar konsum~~n meskipun berbagai. komponennya berfluktuasi dari tahun ke tahun. Karena Iingkungan agribisnis yang sangat efisien dan bersaing, konsumen Amerika Serikat dapat menikmati lebih banyak macam makanan dan produk
Gambar 1-2 Komponen Pengeluaran untuk Pangan Hasil Tani, terbitan E.R.S., ''What's Happening to Food Cost/' Maret 1984.
27¢ Nilai usaha tani
33¢
Rekening pemasaran (Marketing bill)
Dalam hal lnl dicakup makan di rumah dan di luar rumah. Biaya lainnya men.;akup pa)ak ko~:.;ayaan dan asuransl, biaya untuk akuntansi dan jasa profesional, promosi, piutang tidak tertagih, dan banyak pos pengeluaran rupa·rupa.
.\(;fl!BISI'I~
DALA.\1 I'EilSPEKTIF
17
yang berkaitan dengan itu pada toko eceran ketimbang para konsumen di negara lain. Dewasa ini, lumrah sekali para konsumen berbelanja- di pasar swalayan dengan 12.000 sampai 15.000 jenis barang. Lebih jauh Iagi, pangan, yang diukur sebagai persentase pendapatan pribadi yang disposabel (yang tlapat dibelanjakari), boleh diketahui merupakan komponen anggaran konsumen dengan biaya yang relatif konstan. Selama kuartal kedua tahun 1984 konsumen membelanjakan 15,2 persen dari pendapatan pribadi yang disposabel untuk semua pangan - baik di rumah maupun di luar rumah.
UNTU K AP A RELA.JAR AGRIBISNIS? Seperti yang akan kita ketengahkan pada bab-bab selanjutnya, agribisnis merupakan lapangan kerja yang dinamik dan menantang. Mahasiswa yang mau menekuni karier dalam sektor ini harus memiliki landasan yang kokoh dalam kuliah agribisnis dan ekonomi dan paling tidak dapat memahami serta tertarik pada agribisnis. Banyak perusahaan besar telah berkonsolidasi dan akan tetap melanjutkan usaha konsolidasi dengan perusahaan yang berkaitan dengan agribisnis. Kesempatan kerja akan bertambah, khususnya pada bidang penjualan dan pemasaran. Mahasiswa yang mencari kerja pada agribisnis lazimnya mengawalinya di bi:dang penjualan atau manajemen tingkat dasa:-. Pekerjaan ini mengundang ta'1tangan yang unik dan akan memberi Anda peluang untuk menerapkan apa yang telah Anda pelajari selama masa perkuliahan. Sektor masukan dan sektor produk menawarkan kesempatan kerja yang cukup terbuka, tetapi sebagaimana halnya dengan sektor perekonomian lainnya, hal ini juga tergantung pada siklus pengangguran. Baik-burukny11 keadaan usaha tani sangat terkait erat dengan penghargaan (ketenagakerjaan) pada sektor masukan dan tidak begitu berpengaruh terhadap penghargaan pada sektor produk, khususnya pada sistem distribusi pangan yang sudah t.ahapan akhir (tahapan yang makin dekat dengan konsumen). Sebagai manajer agribisnis mungkin Anda akan perlu berurusan dengan banyak ekstemalitas - faktor-faktor yang harus Anda terima tanpa mampu mengendalikannya. Program pemerintah tan1paknya mulai mengalami perJeseran dari "perdagangan bebas" dan produksi tanpa batasan menuju ke campur tangan pemerintah, seperti program bantuan pada tahun 1983 yang sangat membatasi luas areal penanaman, Anda harus bersiap-lliap untuk menerima dan menanggulangi masalah ini guna mewujudkan cita-dta Anda sebagai manajer agribisnis yang berhasil. Hli!apan kami, mata kuliah agribisnis akan memberi Anda pedoman yang berguna untuk mengevaluasi keputusan clalam iklim perekonomian yang tidak pasti yang membentang di hadapan Anda . .Bab-bab selanjutnya akan mengetengahkan pemahaman ~asar mengemi sejumlah bidang yang sangat menentukan pada manajemen agribisnis. Bagian I dirancang- untuk menyajikan pandangan menyeluruh terhadap agribisnis mengenai pengertian agribisnis, konsep manajemen yang penting, dan bagaimana cara pengorganisasian yang dikehendaki agribisnis. Bagian II menyimak sejumlah prinsip ekonomi yang penting dan menyajikan bidang manajemen agribisnis yang menyangkut hitungan-hitungan. Prinsip-prinsip akuntansi, sejarah berkaitan dengan penilaian prestasi kerja oleh manajer agribisnis, akan disuguhkan dan dibahas. Akhirnya, Anda diajak mengkaji sejumlah alat manajemen yang penting untuk digunakan secara terus-menerus (rutin) oleh rnanajemen agribisnis yang ingin berhasil.
18
PER AN DAN OrtGAN!SASI AGR!BISNIS
Bagian III membahas pemasaran - baik pada tingkat usaha tani m·aupun pada tingkat konsumen. Alat untuk pengambilan keputusan pemasaran akan disajikan. Aspek usaha penjualan pada agribisnis dikembangkan dan dibahas secara cermat pada bagian akhir dari seksi ini. Bab IV membahas secara ringkas pentingnya perencanaan dan pengendalian produksi pada agribisnis. Prinsip-prinsip perencanaan produksi diulas pada seksi ini. Seksi terakhir dalam buku ini membicarakan secara mendalam sumber daya manusia pada agribtsnis. Ketrampilan dalam "memanajemen" manusia disuguhkan serta diuraikan secara jelas. Ketrampilan dalam hal interaksi ini bisa jadi merupakan salah satu ketrampilan terpenting yang harus dipelajari oleh caJon manajer agribisnis masa mendatang. ·
IKHTISAR Agribisni'l merupakan sektor perekonomian yang menghasilkan dan mendistribusikan masukan bagi pengusaha tani, dan memasarkan, memroses, serta mendistribusikan produk usaha tani kepada pemakai akhir. Departemen Pertanian Amerika Serikat telah mendata 950 bidang kerja (mata pencaharian) pada 1.900 industri agribisnis yang mempekerjakan satu dari an tara lima orang (20 persen) anp,katan kerja di Amerika Serikat (dan lebih 50 persen di Indonesia). Sektor mas,,tkan telah melaju sangat pesat selama 15 tahun terakhir karena pertanian modem sangat tergantung pada teknologi baru untuk meningkatkan efisiensi operasi. Para pengusaha tani membeli lebih daripada 70 persen dari masukan mereka dan operasinya cendenmg maki.n berskala besar dan padat modal. lndustri masukan usaha tani tentu akan semakin memperkuat posisi· nya dalam rangka melayani usaha tani. Sistem untuk pemasaran, pemrosesan, dan pendistribusian produk usaha tani kepada konsumen juga bercakupan Iuas dan rumit. Meskipun lebih setengah juta perusahaan terlibat dalam pemrosesan produk usaha tani, namun volume bisnis sektor ini dikuasai oleh sejumlah kecil perusahaan besar pada sektor industri tertentu. Akan tetapi, selama 5 atau 6 tahun terakhir, pengeluaran untuk pangan sebagai persentase pendapatan pribadi yang dispo. sabel (yang tersedia untuk dibelanjakan) boleh dikatakan tetap konstan. Studi Agribisnis mencakup pemahaman atas konsep-konsep ekonomi dan ketrampilan perorangan yang dibutuhkan oleh calon karyawan agar berhasil dalam sektor ini. Banyak alat manajemen agribisnis yang penting disajikan dan dibahas secara rinci dalam buku ini. Diharapkan Anda akan mendalaminya dan menerapkannya agar Anda dapat mengambil tindakan yang tepat apabila keputusan harus diambil.
PERT ANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Dengan alasan apa sistem pangan dapat mem benarkan "rekening pemasaran" (marketing or "middleman bill") yang berjumlah sampai sekitar $280 milyar pada tahun 1984? Apakah konsumen membayar harga yang terlalu tinggi untuk pangan? Apakah pengusaha tani mendapat bagian yang layak dari harga produk tani tersebut?
19
ACRIIUSNIS DALAN PERSPEKTJf'
2. Ambil dua contoh produk pangan dan telusuri jejaknya melalui sistem pemrosesan dan pemasaran. Menurut estimasi Anda, berapa banyak perusahaan a,gribisnis yang berbeda menambah nilai kepada masing-masing produk tersebut? 3. Setiap pengusaha tani dewasa ini (di AS.) bertanggung jawab untuk menyediakan bahan pangan bagi 97 orang. Jelaskan pentingnya sektor masukan dan keluaran agribisnis dalam pernyataan ini. 4. Apakah And a melihat adanya masalah "struktural" pada sektor keluaran agribisnis? Apa yang sedang dilakukan untuk menjamin agar masalah ini tidak semakin parah? 5. Sebutkan sebanyak mungkin industri agribisnis pada sektor masukan; lakukan juga hal yang sama untuk sektor keluaran. Seberapa pentingkah perusahaan ini bagi perekonomian keseluruhan? 6. Menurut Anda, bidang-bidang apa yang akan mengalami pertumbuhan pesat dalam hal kesempatan kerja di masa mendatang pada agribisnis? Cara apa yang terbaik untuk mempersiapkan karier Anda dalam bidang ini, artinya, ketrampilan khusus apa yang menurut Anda akan memperlebar kesempatan Anda untuk mendapat pekerjaan pada bidang-bidang tersebut?
..
TUJUAN
• Mendefinisikan Manajemen (yang dalam konteks atau frasa tertentu kita sebut juga sebagai pengelolaan) dan menjelaskan peranan manajer • Mencatat perbedaan kebiasaan manajer agribisnis dari manajer lainnya • Menyajikan ikhtisar dari berbagai pendekatan yang terkenal dalam mempelajari manajemen '• Menguraikan. peranan pengorganisasian, pengarahan, perencanaan, perkoordinasian, dan pengendalian dalam manajemen agribisnis • Menjelaskan perbedaan antara kebijakan (policy), prosedur, dan praktek (practice) • Memahami pentingnya penentuan tujuan agribisnis dan menguraikan proses perertcanaan Mengetahui em pat~ dasar bidang agribis• nis yang memanfaatkan fungsi manajemen
Manajemen badan usaha agribisnis memerlukan perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, dan pengarahan. Keterangan gambar. A. Penyimpanan catatan (arsip) untuk pengendalian B. Perencanaan dan komunikasi C. Pengarahan sumber daya man usia
MANAJEMEN TIDAK BANYAK BERBEDA DARI PERMAINAN SULAP DENGAN BOLA. BILA ANDA MENJATUHKAN BE BE RAP A BUAH BOLA, PERMAINAN ANDA AKAN KACAU.
2
MENGELOI~A
AGRIBISNIS
22
l!'ERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
PENTINGNYA MANAJEMEN YANG BAlK Baru-baru ini, Dun & Bradstreet: melakukan survai untuk menentukan satu faktor yang paling lazim menyebabka.q kegagalan hisnis. Setelah mempelajari ratusan kasus, mereka menyimpulkan 'bahwa 88 persen dari semua kegagalan bisnis disebabkan oleh manajemen yang tidak efektif.1 Konsep para manajer tentang peranan manajemen, tentang' manajer itu sendiri dan hal-hal yang mereka lakukan, merupakap satu-satunya faktor terpenting dalam menentu~an efektif-tidaknya para manajer mengemban peranannya. . Jadi, berhasil-tidaknya agribisnis pada dasarnya tergantung pada efektiftidaknya pemanfaatan sumberdaya organisasi oleh manajer. Kemampuan untuk memanajemen atau mengelola buku merupakan bakat bawaan; tentu saja hal itu merupakan keahlian yang dapat dan harus dipelajari. Bagi sebagian orang, manajemen merupakan kegaiban dan permainan sulap (mystery and games). O~'lg semacam ini seringkali mengartikan h~kikat manajemen secara serampanPJ:I dan samar-samar. Hanya pengalaman langsung dan penyingkapan perspektif ~anajemenlah yang dapat memperbaiki kesan ini. Karena ,manusia dan situasi berbeda-beda, pola manajemen perorangan sulit untuk ditentukan. Mitos bahwa sifat dan gaya manajemen yang sempuma dapat dirumuskan harus kita kikis dari pikiran kita karena temyata, walaupun keahlian dan prinsip manajemen tertentu dapat dipelajari, namun hal itu harus disesuaikan oleh setiap orang untuk menghadapi situasi yang unik. , Manajemen sebagai suatu Profesi Selama mengabdikan dirinya sebagai presiden "Ikatan Manajemen Amerika" (The American Management Association), Lawrence A.Appley mengamati bahwa: Manajemeillambat laun berkembang menjadi profesi dengan prinsip yang dapat dipertahankan dan dasar rujukan yang cukup kuat untuk membedakan manajer dari yang bukan manajer, dan untuk mengkorelasikan tujuan dasar dari para anggotanya, terlepas dari hakikat bisnisnya, lokasi geo~s, atau kegiatan yang menghimpunnya.2 '
.
Tidak dapat dipungkiri bahwa selama generasi yang lalu pendidikan ,)~isnis telah menjadi dewasa. Sekarang diakui bahwa ada penyebab yang pastimengapa beberapa organisasi dapat berhasil sedang yang lainnya gagal. Dewasa ini sudah merupakan suatu fakta yang diterima secara luas bahwa manajer bisnis yang berhasil dibimbing oleh prinsip dan pengetahuan manajemen, Kesadaran bahwa keahlian manajemen dapat dipelajari ditunjukkan dengan perkiraa.! bahwa bisnis membelanjakan 14 milyar dolar AS setiap tahun untuk melatih para manajer. lni memang merupakan suatu jumlah yang sangat besar; akan tetapi, angka ini bisa menyesatkan. Banyak perusahaan hanya menyediakan dana yang sangat kecil untuk program p~atihan (training) internal atau eksternal bagi para karyawannya. Pada masa lesunya perekonomian, seringkali diupayakan untuk meneken anggaran yang dianggap "bersifat lOJ1ggar" ("trim Dun & Bradstreet, "The Businees Failure Record," 1978. Lawrence n. Appley, Management in Action,ed. ke-3, American Management Association, 1956.
1 2
MENGELOLA AGRIBISNIS
23
the fat"), (lrul yang kemungkinan besar menjadi korbannya adalah anggaran pelatihan. Bisnis harus mencoba memahami, meskipun dengan susah payah, bal1wa mereka harus bersedia menginvestasi waktu, uang, dan daya-upaya untuk karyawan sebagaimana halnya dengan investasi dalam bentuk tanlbahan pabrik atau peralatan baru. Manajer, Apakah itu? Manajer yang berhasil merasakan dirinya sebagai manajer, melihat dirinya sebagai manajer, dan siap serta berkeinginan memainkan peranan manajemen. Hila para manajer yang berhasil bercermin, mereka melihat seorang j)emimpin, seorang yang berkeinginan menerima tanggung jawab atas perubahan dan menjadi katalisator suatu tindakan. Manajer yang ingin berhasil (success· minded) merasa nyaman dengan peranan manajerial dan menerima tanggung jawab dan kekuasaan sebagai tantangan bukan sebagai kutukan. Pendidik yang terkenal, Nicholas Murray Butler, pernah membagi para manajer ke dalam tiga kelas: "kelompok kecil yang membuat sesuatu terjadi, kelompok besar yang memperhatikan sesuatu terjadi, dan kelompok terbesar yang tidak mengetahui apa yang telah terjadi." Jadi seorang manajer dapat didefinisikan sebagai seorang yang menyiapkan organisasi dengan kepemimpinannya dan bertindak sebagai katalisator per· ubahan. Manajer yang baik sangat efektif dalam lingkungan yang memungkinkan perubahan yang kreatif. Para manajer seperti itu hidup untuk membuat sesuatu terjadi. Peter Drucker telah menjelaskan bahwa "para manajer yang tidak efektif memusatkan pikirannya untuk melaksanakan sesuatu dengan car a yang tepat bukannya memikirkll.J1 apa yang tepat untuk dilakukan" (doing things right, rather than doing the right things). 3 Jadi, untuk mencapai keberhasilan, seorang manajer dituntut untuk memahami dan menyenangi peranan manajerial, menerima tanggung jawab dan menyediakan sikap sebagai pelopor perubahan. Apakah ¥.ekhususan
M~najemen
Agribisnis?
Pada umumnya, prinsip dan pengetahuan manajemen sama untuk semua bisnis. Baik bisnis terbesar di Amerika, seperti General Motors, maupun agribisnis terkecil yang dikelola oleh satu orang, kedua-duanya berlandaskan prinsip urn urn yang sama. Perbedaan an tara bisnis besar dan· bisnis kecil, antara agribisnis dan bisnis lainnya, terletak pada seni menggunakan prinsip dasar manajemen untuk menjalankan bisnis. Segala fungsi manajemen yang dibicarakan di dalam buku ini digunakan dengan cara yang berbeda oleh !Jerusahaan bisnis yang berbeda. ' Sebagai seorang profesional, seorang manajer dapat dibandingkan dengan seorang dokter. Pengetahuan prinsip men~renai obat-obatan sama, tetapi pasien berbeda dalam hal rincian penting seperti umur, jenis kelamin, bentuk badan, dan kesehatan jiwa raga secara umum. Keahlian seorang dokter adalah menerapkan prinsip umum pengobatan terhadap keadaan khusus setiap pasien.
3 Peter
F. Drucker, Drucker on Management, Manag.,rnent Publication, Ltd. 1970.
24
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
Dalam bab ini prinsip umum manajemen akan diterapkan kepada sifat unik agribisnis dan manajemen agribisnis. Beberapa hal yang membedakan manajemen agribisnis dari manajemen lainnya adalah sebagai berikut:
l. Keanekaragaman jenis bisnis yang sangat besar pada sektor agribisnis; yaitu dari para produsen dasar sampai para pengirim (shipper), petantara, pedagang borongan, pemroses, pengepak, pembuat barang, usahll perJUdangan, pengangkut, lembaga keuangan, pengecer, kongsi bahan pangan, restoran - daftar ini hampir tidak ada akhimya. Perjalanan sepotong ro~ mulai dari sebagai bibit sampai berada pada gudang para grosir (toko makanan) akan melibatkan hampir setiap jenis perusahaan bisnis yang dikenal oleh peradaban. 2. Besarnya jumlah agribisnis. Secara kasar berjuta-juta bisnis yang berbeda telah lazim menangani rute dari prod1o1sen sampai ke pemasar eceran. 3. Cara pembentuk;.n agribisnis dasar di sekelUing pengusaha tan!. Para pengusaha tani ini menghasilkan beratus-ratus macam bahan pangan dan sandang (serat). Hampir semua agribisnis terkait erat dengan pengusaha tani baik secara langsung maupun tidak. Tidak ada industri lain yang lokasi operasinya pada umumnya dikelilingi oleh produsen bah an baku dasar. l 4. Keanekaragaman yang tidak menentu dalam hal ukuran agribisnis, dari perusahaan raksasa seperti Dow Chemical sampai pada organisasi yang dikelola oleh satu orang atau satu keluarga. 5. Agribisnis berukuran kecil dan harus bersaing di pasar yang relatif .:~bas dengan penjual yang berjumlah banyak dan pembeli yang lebih sedikit. Jumlah dan ukuran agribisnis tidak memungkinkannya untuk meny~Iupai perusahaan monopoli. Penganekaragaman produk (product differentiation) Juga sulit untuk hampir semua agribisnis; satu ton pupuk jenis 20-20-20 atau satu takar jagung akan bervariasi kecil dari produsen yang satu ke produsen lainnya. 6. Falsafah hidup tradisional yang dianut para pekerja agribisnis cenderung membuat agribisnis lebih kolot dibanding bisnis lainnya. 7. Kenyataan bahwa badan usaha agribisnis cenderung berorientasi pada keluarga. Banyak agribisnis dijalankan oleh keluarga. Suami dan istri sering sangat terlibat baik pada tahap pengoperasian maupun tahap pengambilan keputusan bisnis berdasarkan mitra kerja penuh (full .partnership).
8. Kenyataan bahwa agribisnis cenderung berorientasi pada masyarakat. Banyak di antaranya berlokasi di k.ota kecil dan daerah pedesaan di mana hubungan antarperorangan penting dan ikatan bersifat jangka panjang. Antar-penduduk dan antwkeluarga terjadi saling mengenal, barangkali untuk beberapa generasi.~li·. : 9. ~nyataan babwa agribimis, bahttan yang sudah menjadi industri raksasa sekalipun sangat bersifat musiman. Karena hubungan yang sangat erat dan saling tergantung antara agribisnis dengan para pengusaba tani, dan karena sifat alami musim tanam dan panen, masalah-masalah khusus serlng tim bul. 10. Agribisni~ bertalian dengan gejala alam. Kekeringan, banjir, hama, dan penyakiti merupakan ancaman Yll!lS tetap terhadap agribisnis. Semua
MENGELOLA AGRIBISNIS
25
orang dari pengusaha bank sampai pembuat bahan kimia merasa prihatin · dengan cuaca. 11. Dampak dari program dan kebijakan pemerintah mengena langsung kepada agribisnis. Harga gabah misalnya sangat dipengaruhi oleh peraturan pemerintah. Banyak produk pertanian dipengaruhi langsung oieh program pemerintah . .Misalnya, program bantuan pemerintah AS tahun 1983 dengan ketentuan pembatasan sawah garapan sangat berpengaruh terhadap sektor agribisnis. Masing-masing kekhususan yang menonjol pada dunia agribisnis ini mengharuskan para manajer menggunakan cara yang sangat khusus. Agribisnis bersifat unik dan memerlukan kemampuan dan keahlian yang unik dari manajernya.
UNSUR-UNSUR MANAJEMEN YANG BAlK Kita mendefinisikan manajemen sebagai "scni untuk mencapai hasil yang diinginkan secara gemilang dengan sumber day a yang tersedia bagi organisasi." Beberapa kata kunci dalam definisi tersebut dicetak miring untuk menekankan unsur-unsur manajemen yang berhasil. Yang pertama adalah manusia yang me/ilksanakan manajemen (man in management). Ada dua dimensi dalam manajemen yang baik - dimensi manusia dan dimensi teknik - tetapi yang pertarna jauh lebih penting. Kemampuan manajer untuk mencapai hasil melalui orang lain (baik pria maupun wanita) penting sekali dalam manajemen yang baik. Investasi berupa waktu ::ian perhatian kepada bawahan sering mendatangkan imbalan yang sangat berharga. Seni adalah kata kunci yang kedua sebab manajemen adalah seni, bukan ilmu. Karena manajemen sangat terkait dengan manusia, kita harus memandang prinsip-prinsip manajemen sebagai persamaan yang tidak sempurna. Setiap orang tidak dapat menjadi Rembrandt dalam seni manajemen, tetapi setiap orang dapat menggunakan prinsip-prinsip manajemen untuk memelihara pertumbuhan dan kemajuan yang berk~sinambungan menuju potensi pengelolaan. Kata kunci yang ketiga adalah berhasil/gemi/ang. Setiap manajemen yang baik, harus berhasil memenuhi sasaran a tau hasil yang diinginkan atau ditentukan sebelumnya. Para manajer harus tahu bidang apa yang mereka kuasai agar dapat mencapai sukses. 'Akhirnya, perhatikan sumber daya yang tersedia. Setiap Qrganisasi memiliki atau· mempunyai berbagai macam sumber daya yang dikuasainya. Para mana_ier yang berhasil akan mengeruk hasil/pengem balian tertinggi yang bisa diperoleh dari sumber daya yang tersedia. Mereka mengenali perbedaan an tara apa yang seharusnya dan apa yang menjadi kenyataan. Mereka menggunakan apa yang mereka miliki untuk memperoleh apa yang mereka inginkan, dan mereka berurusan dengan kemungkinan, bukan fantasi. Konsep Manajemen Manajemen telah dibagi-bagi dan diuraikar. dengan berbagai macam konsep ·ya11g boleh kita katakan disodorkan oleh setiap penulis dalam bidang tersebut.
26
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
Beberapa penulis menguraikan manajemen sebagai bagian dari bidang tanggung jawab, seperti keuangan, pemasaran, produksi, dan personalia. Penulis lain memandangnya sebagai pengkoordinasian sederetan masukan dari berbagai sumber daya seperti uang, pasar, bahan, mesin, metode, dan tenaga manusia. Di sini sekali lagi manajemen dikonsepsikan sebagai daya upaya untuk mencapai basil yang diinginkan melalui pemanfaatan yang efektif atas sumber daya yang tersedia. Pendekatan ini sering disebut sebagai Konsep 6 M. (Money =·uang, Markets = pasar, Material = bahan, Machinery = mesin, Methods = metode, dan Man = manusia). Konsep manajemen lainnya melibatkan divisinya pada sejumlah pendekatan atau proser.. Ini merupakan konsep dari bidang rekayasa industri, organisasi, dan perilaku (lihat Bab 18). Pendekatarl rekayasa industri mengasumsikan bahwa sekiranya proses kerja dianalisis dan diorganisasikan secara ilmiah, maka produktivitas maksimum akan d;icapai. Pendukung yang sangat terkenal dari konsep ini adalah Frederick W. :J'aylor. Uraikan kerja, telaah waktu dan gerak, serta standar produksi membentuk landasan darl aliran/mashab manajemen ini. Insinyur perindustrian percaya bahwa bila cara kerja yang terbaik dan termudah diketemukan, produktivitas secara otomatis akan meningkat. Sebaliknya, {lara ahli teori organisasi memusatkan perhatian pada bidangbidang· seperti spesialisasi; pembagian tenaga kerja; cara mendistribusikan kekuasaan dan wewenang melalui garis/lini organisasi; hubungan antar · staf; rentang pengendalian (span of control: berapa jumlah bawahan yang dapat dikendalikan seorang manajer) dan rentang perhatian (span of attention: beberapa macam operasi kerja dapat dikendalikan oleh seorang manajer). Aliran manajemen ini menyatakan bahwa jika hubungan dan tugas yang disebut di atas dirancang secara hati-hati, dengan sendirinya produktivitas akan dihasilkan; dan penggunaan yang jelas dari kekuasaan dan wewenang organisasi akan menghasilkan keefektifan yang maksimum. · Konsep peri laku adalah perkembangan terbesar di bidang manajemen. Pemikiran aliran ini mendorong manajer untuk memperluas dan memperkaya pekerjaan; untuk memberi lebih banyak tanggung jawab dan wewenang kepada setiap pekerja, dan menciptakan lingkungan kerja di mana para pekerja merasa puas karena kebutuhannya diakui, diterima, dan dipenuhi. Douglas McGregor, Abraham Maslow, Rensis Likert, dan Frederick Herzberg merupa· kan pelopor yang mengembangkan pendekatan manajemen yang baru ini. Para penganut konsep peri laku percaya bahwa bila para pekerja merasa bahagia produktivitas dengan sendirinya akan mengikutinya. . Masih ada konsep pandangim manajemen lainnya yang terkenal, yaitu sebagai sederetan fungsi. Pemikiran aliran ini biasanya melukiskan manajemen sebagai "5P" (Perencanaan; Pengorganisasian; Pengarahan, Pengendalian; dan Pengkoordinasian ). Dua fungsi lain dapat ditambahkan - yaitu pengkomunikaian dan pemotivasian - karena kedua fungsi ini menopang berhasil tidaknya lima fungsi yang pertama.
* *
Perencanaan menguraikan penetapan program khusus untuk mencapai hasil yang diinginkan. Pengorganisasian mencakup pemaduan bagian-bagian organisasi agar cocok satu sama lain.
MENGELOLA AGRIBISNIS
* *
*
27
Pengarahan merupakan daya upaya untuk menunjukkan jalan terbaik. Pengkoordinasian menggambarkan usaha-usaha untuk memastikan bahwa "gigi roda" organisasi bertautan dengan Ia ncar. Pengendalian berarti pemeriksaan atas tercapai tidaknya tujuan.
Berdasarkan pendekatan ini, falsafah yang terbaik dari semua aliran manajemen dapat digabungkan. Gambar 2-1 melukiskan konsep manajemen sebagai sebuah roda. Kelima fungsi manajemen adalah jari-jari yang menghubungkan manajer dengan tujuan dan hasil yang dicari. Hanya melalui perencanaan, pengorganisasian, pengendalian dan pengkoordinasianlah basil dan tujuan manajer dapat dicapai. Keseluruhan manajemen tidak mungkin lebih kokoh daripada jari-jari ter' sebut dalam roda ini. Para siswa manajemen sering bingung karena mereka mencoba memisahmisahkan fungsi manajemen yang satu dengan fungsi manajemen lainnya. Roda itu melukiskan perlunya memandang manajemen sebagai satu kesatuan, yang masing-masing fungsinya terikat pada keterkaitan antar fungsi yang selaras dan tumpang tindih satu sama lain, masing-masing fungsi diperlukan sebagaimana jari-jari diperlukan pada sebuah roda. Sekarang tambahkanlah motivasi sebagai pemutar atau pengatur kecepatan untuk menjalankan fungsi tersebut. Motivasi menimbulkan gerakan sehingga rod a dapat bergerak maju atau mundur. Motivasi yang baik menghasilkan
Gambar 2-1 Manajemen sebagai sebuah roda, dengan manajer sebagai poros. Kelima fungsi manajemen merupakan jari-jari yang mengaruh langsung ke luar kepada tujuan manajer.
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBI~tfiS 28 manajemen yang cekatan, efisien, berhasil, dan bergerak menuju sasarar>., sedangkan motivasi yang buruk dapat mengakibatkan hal yang seoaliknya.'. Cambar tempat seluruh roda manajemen berputar adalah komunikasi. Tanpa komunikasi yang baik roda manajemen segera mulai goyang dan mendesit. Bila perhatian tidak diberikan cukup cepat, seluruh roda tampaknya akan pecah. Penting diketahui bahwa tidak semua manajemen mempunyai efek yang positif atau baik. Manajemen yang lemah akan menghancurkan kemajuan dari seluruh bisnis perusahaan. Karena semua manajemen menghasilkan kegiatan, maka pertanyaan yang menentukan jadinya adalah apakah kegiatan itu positif atau negatif pada masing-masing situasi manajemen. Jangari dianggap jalannya bisnis atau kegiatan dengan sendirinya akan berhasil hanya karena manajemen aktif. Seorang manajer agribisnis yang mengatasi krisis satu per satu kemungldnan akan seperti .seorang yang sedang memadamkan kebakaran, berbeda dari seorang manajer ~yang baik yang dari dulunya sudah mencegah terjadinya keba1'
FUNGSI PERENCANAAN Di dalam batang tubuh pengetahuan manajemen, perencanaan merupakan otot dan urat, yaitu bagian dari pengelolaan yang menimbulkan gerakan ke arah yang diinginkan. Tidak dapat dipungkiri bahwa jika tidak ada sasaran tidak ada hasil yang dapat diramalkan. Satu atau dua dekade yang lalu, perencanaan sering sangat serampangan bahkan pada badan usaha yang besar sekalipun. Tetapi menur..tt survai yang dilaporkan "Ikatan Manajemen Amerika" baru-baru ini, empat dari lima· badan usaha yang ada dewasa ini menyiapkan dan menggunakan perencanaan secara sadar sebagai bagian dari kehidupan bisnisnya.4 Dalam dunia bisnis yang dinamik dewasa ini, perencanaan diperlakukan untuk mencapai sukses secara konsisten. Kita harus mengikis kelemahan perencanaan yang didasarkan pada.pertimbangan samar-samar yang diungkapkan pernyataan berikut, "ke mana pun kita pergi, kita harus mengukur jarak yang telah kita tempuh sebagai ukuran keberhasilan". Pertimbangan tersebut harus diperjelas dengan ke mana tujuan kita rute khusus yang akan ditempuh, dan jadwal waktu yang perlu untuk mencapai tujuan kita. Itulah sebabnya kebanyakan manajer yang sangat ingin berhasil sekaraqg bertitik tolak df,ui perencanaan formal. Mereka tidak pernah mempertimbahg'kan operasi tanpa merencanakan fungsi-fungsi bisnis yang begitu pentitig seperti produk,:l., pemasaran, personalia, dan keuangan. Perencanaan telith menjadi cara hid up bisnis. 4
Ernest Miller, "Marketing Planning", American Management Association, 1966
29
MENGELOLA AGRIBISNIS
Definisi Perencanaan Perencanaan dapat didefinisikan sebagai pemikiran yang mengarah ke masa depan yang menyangkut rangkaian tindakan berdasarkan pemahaman penuh terhadap semua faktor yang terlibat dan yang diarahkan kepada sasaran khusus. Kalau definisi itu diuraikan, maka segmen pertan1a terlihat sebagai pemikiran he masa depan, yang berarti hanya melihat ke depan. Ini bukan suatu ramalan (forecast) tetapi pernyataan yang berorientasi pada tindakan. Segmen kedua menyangkut rangkaian tindakan, yang berarti mengembangkan alternatif atau metode untuk maju terus. Berikutnya, berdasarkan pemahaman penuh terhadap semua faktor yang terlibat. Di sini fakta-fakta dan konsekuensi dari berbagai faktor yang melanggar rangkaian tindakan alternatif dipertimbangkan. Akhirnya, bagian terpenting dari keselumhannya yang biasanya paling dia; baikan: diarahkan kepada sasaran khusus, atau dengan kata lain, berjalan secara pasti menuju sasaran yang ingin dicapai oleh tindakan yang didasarkan pada pemikiran yang mengaral1 ke depan. Jenis-jenis Perencanaan Gambar 2-2 melukiskan grafik dari tingkatan-tingkatan di mana jenis-jenis perencanaan yang berbeda diselenggarakan. Harap dicatat bahwa apabila tingkatan perencanaan bergerak dari eksekutif kepala kepada pekerja, beberapa perubahan terjadi. Pada tingkat puncak, rencana-rencana cenderung lebih luwes, lebih bersifat jangkil panjang biasanya tertulis, lebih kompleks, dan sifatnya lebih luas. Pada tingkat yang lebih rendah, rencana bersifat rinci dan khusus, memerlukan tindakan langsung, biasanya tidak tertulis, dan cenderur.g lebih sederhana.
,,, r::i·Gari~besar<:r c;:;· '''Tidak' · 0 • '.;;.-:.·. •-tertulis .Sederhana ·.• · rMenyoroti ssaspe)t ,_khusus '· Bersifat ---umum~:
-~··Agak
· khusus
.San gat khusus
30
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
Sebaiknya semua rencana ditulis sebab rencana tertulis cenderung mengkonsolidasikan pemikiran, lebih mudah dikomunikasikan, dan menghidangkan sumber untuk rujukan/acuan berikutnya'. ' Eksekutif puncak membuat rencan'a-rencana yang biasanya menambahkan pada a tau mengurangkan sumber daya dari agribisnis, sedangkan rencanarencana yang dibuat oleh tingkatan yang lebih rendah biasanya berhubungan dengan penggunaan sumber day a yang ada dengan cara yang san gat efisien. Gambar 2-2 melukiskan kebutuhan akan rencana yang saling berkaitan secara korelatif sehingga sasaran dan rencana jangka panjang organisasi dapat dicapai. . I Perencanaan menantang semua tingkatan organisasi untuk memahami tujuan bersar1a. Kebijakan, prosedur, dan praktek-praktek dikembangkan untuk memb~tu memastikan tindakan kerjasama yang menuju sasaran dan tujuan bersama. Kebijakan, Prosedur, Praktek Kebijakan digunakan untuk membimbing proses berpikir seseorang selama tahap perencanaan dan pengambilan keputusan. Rumusan kebijakan memungkinkan setiap orang untuk secara konsisten, mengambil keputusan yang masih selaras dengan sasaran organi.sasi. Kebijakan menetapkan kendala atau batasbatas untuk kreativitas karyawan agribisnis secara perorangan. Dengan adanya kebijakan, para bawahan tidak perlu secara tetap meminta penjelasan mengenai rencana dan keputusan dari pimpinan puncak. Misalnya satu toko pemasok perbekalan usaha tani di Midwest menetapkan kebijakan bahwa pimpinan umum harus menyetujui terlebih dahulu semua pembelian yang berjumlah $500 atau lebih. Tujuan kebijakan ini adalah untuk melindungi bisnis terhadap kekurangan uang kas dalam jumlah besar yang tidak diperkirakan sebelumnya. Kebijakan sangat sesuai dengan masalah yang terjadi berulang-ulang dalam bidang yang penting untuk mencapai sasaran agribisnis. Kebijakan bukanlah sasaran walaupun terkait sangat erat dengan .sasaran. Karena tidak merupakan sasaran, kebijakan hendaknya tidak digunakan untuk ·memba,tasi para manajer dalam mengambil keputusan mengenai masalah.yang komple,ks dim berjangka panjang. Prosedur adalah bimbingan secara bertahap terhadap kegiatan khusus atau fungsi. Pada umumnya. ada kebutuhan yang pasti untuk menetapkan rangkaian tindakan yang sedemikian tepat. Boleh dikatakan, prosedur tidak boleh diterapkan pada tugas yang kompleks yang bersifat jangka panjang; Sekiranya toko pemasok perbekalan usaha tani di atas ingin menerapkan kebijakan pembeliannya yang baru, malta prosedur yang akan ditempuh mengharuskan karyawan untuk mengisi formulir pemintaan pembelian, mengajukannya kepada manajer umum agar disetujui, .dan kemudian menyerahkannya kepada pimpinan bagian pembelian .. Prosedur bekerja dengan sangat baik jika diterapkan pada tugas-tugas rutin yang terjadi berulang-ulang dengan sifat dan bentuk yang sederhana sehingga perlu dikendalikan. Kebijakan dan prosedur sama-sama sangat lxrharga bagi karyawan baru atau karyawan yang mendapat promosi •yang sedang mempelajari pekerjaannya. Hal ini juga menjamin cara kerja yang seragam bagi semua karyawan dan mencegah tindakan di luar kewenangan.
MENGELOLA AGRJBJSNJS
31
Praktek menunjukkan apa yang sebenarnya dilakukan dalam agribisnis, dan hal ini bisa saja bertentangan dengan kebijakan dan prosedur. Para manajer harus merasa yakin bahwa kebijakar: yang ada mempunyai makna, relevan, dan ditaati, sehingga bisa menjadi praktek yang tersebar luas. Kalau karyawan dari toko pemasok perbekalan usaha tani tidak mengetahui kebijakan dan prosedur yang berhubungan dengan batas pembelanjaan, toko akan terjepit dalam kesulitan uang kas yang serius. Rangkaian tindakan yang terjadi berulang-ulang kita sebut sebagai praktek. Hal ini sering disebabkan oleh tradisi atau kebiasaan bukan oleh sebab lainnya. Kedudukan praktek dapat menjadi sama pentingnya baik dengan kebijakan maupun dengan prosedur, dan bahkan lebih sukar untuk diubah, sehingga manajer agribisnis harus mengerti bahwa praktek, kebijakan, dan prosedur berlangsung secara serempak. Sebagai contoh, beberapa agribisnis menetapkan pengiriman kartu Natal kepada para karyawan sebagai praktek-nya, sedangkan agril>isnis lainnya mengikuti kebijakan untuk membagi laba kepada para karyawan.
Penentuan Sasaran Proses perencanaan mulai dengar.. sasaran (lihat Gair.bar 2-3). Sasaran (objectives) adalah pernyataan yang dikembangkan oleh pimpinan puncak, dewan direktur dan eksekutif kepala guna menentukan apa yang mereka yakini sebagai missi organisasi. lni merupakan bin tang penerang bagi perencanaan dan pemikiran. Sasaran merupakan target yang akan dicapai oleh tujuan (goal). Dan hal ini juga merupakan segmen perencanaan yang paling sering diabaikan. Pengabaian ini terjadi k'arena para manajer menghindarkan baik latihan mental untuk menentukan sas:.:tran maupun karena takut akan kegagalan yang dapat membuktikan ketidakmampuan untuk mencapainya. Tidak ada hal yang begitu penting untuk keberhr.silan jangka panjang agribisnis selain sasaran yang ditulis dan dip~ldrkan dengan baik. Pendek kata, organisasi yang tahu ke mana akan pergi jauh lebih mungkin aka'n sampai ke sana daripada yang sangat tergantung pada kebetulan. Sasaran yang dinyatakan dengan baik haruslah:
Gambar 2-3 Sasaran adalah target yang dituju oleh jaringan tujuan dan subtujuan yang saling berkaitan.
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
32
1. Menyatakan arah yang akan ditempuh agribisnis 2. Memberi pedoman mengenai pencapaian tujuan dan hasil bagi sctiap unit atau orang 3. Memberikan penilaian atas basil yang disumbangkan oleh setiap unit atau orang 4. Menyokong keberhasilan pelaksanaan keija seluruh organisasi 5. Menetapkan falsafah dan citra yang diinginkan organisasi Sasaran harus bercakupan luas, beijangka panjang, luwes, dan tidak perlu berorientasi. pada waktu. Kebanyakan dari agribisnis menghendaki sedikitnya lima sasaran, sedang sehagian kecil dapat mempunyai sepuluh atau lebih sasaran. Organisasi yang 1secara menyeluruh mempunyai lebih dari sepuluh saaaran hamplr paati membaur1can tujuan dan aasarannya. • Sasaran blaaanya terdapat dalam bidang-bidang bisnis sebagai berikut:
1. Penguasaan pasar (Bagaimana kedudukan kita terhadap para pesaing?) ·2. Pertumbuhan dan perkembangan (Berapa dan bagaimana cepatnya pertumbuhan yang seharusnya?) 3. Profitabilitas (Apa jenis dan berapa jumlah kemungkinan beruntung?) 4. Hubungan dan prestasi keija karyawan (Imbalan dan bagian penghasilan .. apa yang akan diberikan kepada karyawan, dan apa yang mereka harapkan?) 5. Hubungan dengan dan basil untuk penanam modal (Seberapa besar bagian pendapatan yang akan diberikan kepada para investor?) 6. Tanggung jawab dan hubungan kemasyarakatan (Jenis bisnis apa yang dikehendaki masyarakat· untuk dikecimpungi oleh perusahaan tersebut?) 7. Sumber daya f"ISis (Peralatan, perkakas, dan hal-hal apa saja yang dibutuhkan perusahaan?) 8. Produk dan inovasi (Apa saja yang diutamakan dalam produk baru dan penelitian?) Proses Perencanaan Ada enam langkah dalam proses perencari.aan, yaitu:
1. Mengumpulkan fakta dan informasi yang berkaitan dengan situasi 2~
Menganaliris situasi dan masalah-masalah yang terlibat
3. Memrakira kan perkembangan pada masa mendatang 1
4. Menetapkan tujuan, yaitu sebagai patokan untuk sasaran yang akan di· capai 5. Mengembc·ngkan altematif untuk arah tindakan dan memilih altematif yang paling sesuai 6. Mengembangkan wahana untuk.mengeua/uasi kemajuan, dan mencocokkan kembali pandangan seseorang serentak dengan berla,ngsungnva perencanaan
MENGE:LOLA AGRIBISNIS
33
Langkah 1 : Mengumpulkan Fakta Pengumpulm fakta dan informasi telah dijadikan iangkah pertama dari proses perencanaan walaupun pengumpulan informasi merupakan bagian yang tetap dan berulang dalam proses perencanaan. Tempatnya sebagai langkah pertama sangat masuk aka! karena informasi yang memadai harus tersedia untuk merumuskan atau mensintesiskan masalah yang kabur atau peluang yang ada. Pengurnpulan fakta dibagi lagi ke dalam dua bagian: pertama, untuk mengumpulkan informasi yang memadai guna mengetahui perlunya rencana, dan kedua untuk mengumpulkan secara sistematik fakta-fakta khusus yang diperlukan agar rencana itu berjalan setelah diputuskan. Karena kesulitan dalam pengumpulan fakta, beberapa manajer cenderung mengabaikan langkah ini dan menganut falsafah "Seat of the pants" (tanpa pedoman, hanya mengandalkan informasi saja), yang akan mengurangi peluang untuk berhasil. Sebaliknya, kita tidak boleh menjadi begitu terpikat oleh pengumpulan fakta sampai-sampai tidak berbuat apa-apa. Langkah 2: Menganalisis Fakta Dasar untuk mengembangkan rencana yang baik terletak pada proses penganalisisan fakta. Proses ini menjawab pertanyaanpertanyaan seperti "Arah mana yang kita tuju?'' dan "Bagaimana kita akan sampai ke sana?" Hal itu membantu mengungkapkan sejumlah masalah dan peluang, dan menghasilkan kerangka kerja untuk rnendasari keputusan yang berhasil. Penganalisisan fakta akan mencegah kesalahan yang tolol dan memungkinkan penggunaan sumber daya organisasi dengan sangat bijaksana. Langkah 3. Mernrakirakan Perubahan Prakiraan (forecasting) atas terjadinya perubahan rnerupakan ujian terakhir terhadap perencanaan yang baik. Benarlah jika dikatakan bahwa kemampuan untuk menentukan kejadian-kejadian pada masa mendatang merupakan keahlian manajemen yang paling tirtggi. Pada saat manajer mencapai kedudukan yang lebih tirtgg;., tuntutan terhadap kemampuannya terus bertambah. Makirt luas, makin kompleks, dan makin panjang jangka waktu suatu rencana, rnakirt sulit untuk melihat hasilhasilnya secara U>pat. Sarna halnya seperti semua langkah perencanaan, pemrakiraan berkaitan deng-:,'1 langJr'lh lainnya. Sebenarnya, hal ini hanya merupakan perluasan analisis yang logis dalam rnasa yang akan datang. Banyak orang menyatakan "Tidak seorang pun dapat meramalkan inasa depan bisnis kita." Kendati tidak ada yang bisa memrakirakan perkembangan pada masa mendatang dengan sangat cerrnat hal itu bukan menjadi alasan yang bisa diterima untuk tidak berusaha melakukannya sama sekali. Banyai" kegagalan dalarn pemrakiraan diakibatkan oleh pemikiran yang tidak jeli, mendua, dan menyarnaratakan. Peramalan atas perubahan-perubahan bukan permainan tebak-tebakan, harus didasarkan pada pendekatan yang kokoh, berdisiplin, dan teguh terhadap perencanaan. Langkah 4: Menetapkan Tu~uan dan Hasil Banyak ahli manajemen mempertirnbangkan bahwa penetapan tujuan merupakan langkah pertarna dalarn proses perencanaan. Mereka bisa saja benar, tetapi menurut pembagian langkahlangkah perencanaan dewasa ini, tampaknya perumusan informasi merupakan bagian dari penetapan tujuan.
34
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBlSNIS
Semua proses ini berlangsung secara berkesinambungan dalam corong perencanaan. Tujuan tidak dapat ditentukan dalam keadaan vakum, tetapi harus dikaitkan kepada hal yang dapat dicapai. Karena itu, tujuan harus dibentuk sebagai konsel
Langkah 5: Mengembangkan Alternatif Setelah tujuan ditetapkan, beberapa cara untuk' be:rtindak harus dikembangkan; artinya, manajer agribisnis harus ' mencari berbar;ai cara untuk sampai ke tujuan. Kembali di sini hubungan antara tujuan dan hasil dapat dilihat. Hasil yang dicapai tergantung pada kegiatan alternatif .yang dipilih untuk men~pai tujuan. Altematif harus ditimbang, dievaluasi, diuji dengan mengingat suniber daya agribisnis yang unik. Imaginasi merupakan hal yang sangat menentukan, karena cara baru dan atau jalan baru dapat membuka peluang baru menuju kebei'hasilan. Sifat khas dari langkah ini harus ditekankan. Contohnya jagung seyogyanya tidak dikirimkan ke kota yang jauh dengan truk kalau kereta api merupakan yang paling baik dan cepat untuk itu. Tetapi bila kita tidak sanggup membayar kereta api, atau kalau tidak tersedia kereta api, truk dapat merupakan altematif terbaik. Langkah 6: Mengevaluasi Kemajuan Pengawasan dan pengecekan kemajuan telah ditentukan oleh para ahli manajem~n sebagai salah satu prioritas tertinggi. Evaluasi menunjukkan apakah rencana sedang berjalan, dan memungkinkan penganalisisan informasi baru serta penemuan pelumasan baru. Evaluasi tidak boleh dianggap sepele. Hal itu harus digabungkan ke dalam proses perencaan sebagai salah satu langkah terpenting karena rencana hanya berlaku selama situasi tidak berubah. Karena itu, rencana harus dievaluasi bila dibentuk menjadi program untuk kegiatan khusus, dan bila sekali waktu menyimpang dari arah yang ditentukan. Dari evaluasi kita dapat menghitung apakah tujuan telah tercapai, apakah basil cocok dengan tujuan, dan dalam hal-hal apa hasil yang dicapai tidak memenuhi atau melampaui tujuan. Hal itu juga dapat menunjukkan kelemahan-kelemahan dalam rencana dan program sehingga bagian-bagian ,yang tidak efektif dapat dirubah. Dalam dunia yang berubah cepat:ini, Pe~ncanaan pen~ ting demi keberhasilan manajemen. j',, · •. ., ''·'\
1~·
\'
:~.
\ '
FUNGSI PENGORGANISASIAN
1
\
l
.
~ .-~1.
Fungsi pertama yang akan dibahas adalah orga;~i. Izlj~m,efupakan langkah awal sebab manajer harus mengenal dan melaksanataih prinsip-prinsip organisasi sebelum dia dapat menyelenggarakan fungsi-fungsi manajemen lainnya. Pengorganisasian meliputi usaha-usaha untuk:
* * * *
Menetapkan struktur 1\tienentukan pekerjaan yang harus dilaksanakan Memilih, menempatkan, dan melatih karyawan Merumuskan garis ke~atan
MENGELOLA AGRffiJSNJS
*
35
Membentuk sejumlah hubungan di dalam organisasi dan kemudian menunjuk stafnya
Kalau manajemen dianggap sebagai tubuh pengetahuan (body of knowledge), maka pengorganisasian merupakan rangka atau kerangka kerja tempat manajemen dibangun. Semua bisnis pasti memiliki struktur organisasi. Mungkin masih dapat diperdebatkan bah kan agribisnis yang dijalankan oleh satu orang pun memiliki struktur organisasional dalam pelaksanaannya, dengan satu orang memakai banyak topi organisasi (melaksanakan berbagai peranan). Jadi, pengorganisasian meliputi "pengesahan" suatu rencana untuk menunjukkan saling keterkaitan di antara setiap pekerjaan dan individu dalam organisas1. Organisasi tidak hanya sekedar perencanaan resmi, tetapi merupakan suatu langkah tindakan dalam manajemen. Sebelum semua pekerja mengerti hubungannya dengan pekerja lain, dan memahami agribisnis sebagai keseluruhan, maka kerjasama, kerja kelompok, dan tindakan yang terkoordinasi tetap tidak mung kin untuk dicapai. Sarna halnya dengan para anggota band, jika mereka tidak mengerti hubun~:an mereka secara keseluruhan maka lagu mereka tidak akan harmonis tetapi b'ernada sumbang. Jadi, sebagai bagian dari fungsi pengorganisasian manajer agribisnis harus melil1at bahwa semua pekerja mempunyai peranan yang ditentukan secara jelas. Tujuan kerja para karyawan/pekerja, keputusan untuk menempatkan seorang yang mempunyai wewenang, dan seluruh tujuan organisasi, berpasangan sedemikian rupa sehingga setiap karyawan dan departemen b'erhubungan satu sama lain, membentuk suatu rencana organisasi. Rencana seperti itu memungkinkan manajer untuk menetapkan tanggung gugat (Accountability l atas hasil yang telah dicapai; mencegah terjadinya kesimpangsiuran kerja dan keragu-raguan, seperti misalnya kepada siapa bertanggung jawab; dan merinci sifat dan kadar kewenangan yang diberikan kepada seseorang dalam rangka menyelenggarakan kegiatan perusahaan.
FUNGSI PENGARAHAN Penting untuk mengulang kembali bahwa, pada prakteknya, salah satu fungsi manajemen tidak dapat dipecah atau dipisahkan satu sama lain tanpa merusak seluruh proses manajemen. Bila kita andaikan manajemen sebagai tubuil, organisasi sebagai rangka, maka jan tung/inti dari manajemen mestinya adalah pengarahan terhadap karyawan. Pengarahan ditujukan untuk:
* * * * *
Menentukan kewajiban dan tanggung jawab Menetapkan hasil yang harus dicapai Mendelegasikan wewenang yang diperlukan Menciptakan hasrat untuk berhasil Mengawasi agar pekerjaan benar-benar dilaksanakan sebagaimana mestinya
Jadi, pengarahan meliputi usaha untuk memimpin, menyelia &.tau mengawasi, memotivasi, mendelegasikan, dan menilai mereka yang anda manajetnen.
36
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBWNIS
Para manajer sedang mengarahkan, hila mereka mengawasi agar usaha dari setiap individu difokuskan untuk mencapai sasaran bersama organisasi. Perigarahan merupakan jan tung dari proses manajemen dan harus didasarkan pada rencana organisasi yang baik, yang menentukan tanggung jawab, wewenang, dan evaluasi. Fungsi pengarahan dapat juga diartikan secara lebih luas yaitu sebagai tugas untul): membuat organisasi tetap hidup, untuk menciptakan kondisi yang menumbuhkan minat kerja, kekuatan untuk bertindak, pemikiran yang imaginatif, dan kelompok iterja yang berkelanjutan. Tujuan ini tidak dapat dicapai dengan rumus-rumus ajaib. Pencapaiannya terletak pada besamya mutu kepemimpinan yang ditunjukkan oleh manajer. Kepemimpinan menolong setiap individu atau kelompok untuk mencapai tujuan organisasi. Kepemimpinan juga, b!U'angkali secara paradoks, merupakan proses yang ditempuh manajer untuk menyalurkan kemampuan muinr· masing individu, yang juga merupakan sumbangan demi keberhasilan organisasi. Para pemimpin menyadari bahwa hasil kegiatan perorangan lebih berarti daripada kegiatan itu sendiri. Suatu hasil menunjukkan alasan mengapa pekerjaan itu ada Hasil merupakan sesuatu yang diproduksi oleh kegiatan-kegiatan yang diusahakan karyawan. Keberhasilan atau sukses diperoleh hanya jika apa yang dihasilkan mengarah kepada pencapaian tujuan dan sasaran organisasi. Untuk mencapai hasil yang maksimum, manajer agribisnis harus menyadari kecenderungan yang mempengaruhi orang-orang yang dimanajemeni sehingga diperlukan evaluasi ulang yang berkesinambungan terhadap pengarahan. Pola Manajemen Selalu Berubah Salah satu kecenderungan (trend) yang harus diamati oleh para manajer agriblsms dalam mempersiapkan kepeniimpinannya adalah kecondongan (tendensi) pola manajemen yang berubah sedemikian cepat sejalan dengan perubahan dinamik dari struktur ekonomi-sosial masyarakat. Banyak buku yang terkenal mengenai "cara kerja" manajemen yang diterbitkan belakangan ini dengan berbagai cara menelamkan pentingnya komunikasi, keikutsertaan karyawan dalam perencanaan dan laba, penataan organisasional yang fleksibel di dalam perusahaan dan sebagainya guna meraih keberhasi,jan usaha. Gambar 2-4 secara sederhana menyajikan garis besar dari proses perubahan falsafah manajemen sela1ma 5 sampai 10 tahun terakhir. Manajer yang berhasil harus memiliki gaya kepemimpinan serta kemampuan yang mep1ungkinkan mereka untuk memodi•fikasi pola manajemen mereka agar seluas dengan keadaan 7.aman yang semakin berubah ini. Seorang manajer yang baik dewasa ini harus memban'tu para bawahannya untuk mereguk kepuasan dan mengenali dirinya sendiri dalam pekerjaannya dan dalam organisasi. Pekerjaan bukan lagi merupakan sesuatu yang harus dipertahankan keberadaannya; hal itu merupakan sarana untuk memuaskan kebutuhan setiap manusia.. · Bersamaan dengan itu, keseimbangan diperlukan. Para manajer harus menyadari kegunaan prinsip perilaku manusia; tetapi mereka juga harus menyadari bahwa bisnis tidak hanya ditujukan untuk memuaskan dan membaitagiakan para karyawan. Pasti ada tujuan lain.
MENGELOLA AGRIBISNIS
37
Keniarin
- . . , - - - - - . Sekarang
Pemimpin yang kuat
- - - - - • Kepemimplnan kelompok
lmbalan yang sewenang-wenang - - - - - • lmbalan yang terencana Tanpa panlslpasl Kekuasaan mutlak
..
Organlsasi yang·kaku Berorlentasl peda benda
Partlslpasl yang besar Kekuasaan yang terbagl Organlsasi yang luwes - ' - - . . , - - - • Berorientasl pada manusla
GIU!lbar 2-4 Perubahan pola manajemen.
Manajer sebagai Direktur Para manajer agribisnis yang berhasil mengetahui bahwa tolok ukur keluaran (output) mereka tidak lain dari jumlah keluaran dari semua karyawan yang bekerja untuknya. Para manajer yang demikian mengetahui bahwa tidak seorang pun pernah merasa puas sepenuhnya atas suatu organisasi, dan barangkJ.li banyak yang sar.1a sekali tidak merasa puas. Apa yang dapat memuaskan seseorang belum tentu dapat memuaskan semua orang. Benar adanya bahwa seseorang tidak akan merasa bahagia selamanya, tetapi juga benar bahwa kepuasan yang pemah kita cicipi dari pekerjaan kita akan tetap terkenang selamanya. Manajer agribisnis yang baik akan mengembangkan mutu pengarahan dan kepemimpinan yang akan membuat bawahan berhasil dan memperoleh kepuasan dari pekerjaan (lihat Bah 18).
FUNGSI KOORDINASI Koordinasi merupakan daya upaya untuk mensinkronkan dan menyatukan
tindakan-tindakan sekelompok manusia. Koordinasi merupakan otak dalam batang tubuh dari keahlian manajemen. Jika seorang manajer menemukan kesulitan yang berkelanjutan dalam koordinasi, dia harus mencurigai kelemahan program perencanaan, pengorganisasian, dan pengarahan. Pendek kata, koordinasi merupakan bidang keahlian manajemen di mana satu ons pencegahan sama nilainya dangan satu pon pengobatan. Makin sedikit koordinasi yang harus dilakukan, makin baik. Perintal1 yang baik dan lazim dari bidang keahlian manajemen lainnya akan membuat koordinasi tidak begitu dibutuhkan. A.kan tetapi, pada organisasi yang dikelola dengan baik,sekalipun, ada bidang yang memerlukan koordinasi. Adalah merupakan tanggung jawab manajer untuk melihat bahwa pengoperasian departemen..departemen, divisidivisi dan individu-individu yang berada di bawah kendalinya terintegrasi secara tepat untuk memproduksi hasil-hasil yang menunjang tercapainya sasaran organisasi. Pengkoordinas.ian berlangsung serentak dengan:
1. Penafsiran program, rencana, kebijakan, prosedur, dan praktek 2. Pengupayaan pertumbuhan dan perkembangan karyawan
38
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
3. Pembinaan hubungan dengan para karyawan dan sikap yang tetap mengarah·ke ma,sa depan 4. Pengupaya.ln iklim untuk berhasil 5. Pengadaan arus informasi yang bebas Manajer seb!lgr.i Penafsir Para manajer harus menafsirkan program, rencana, kebijakan, prosedur, dan praktek yang berlangsung dalam organisasi. ·Setiap departemen, divisi. atau organisasi harus mempunyai tempat berpijak sebagai usaha terakhir. Memang sudah merupakan hakikat manusia bahwa mereka yang dengan pandangan terbaik sekalipun dapat berbeda dalam menafsirkan fakta atau informasi. Jika demikian halnya, manajer bertanggung jawab untuk menjauh· kan penai'siran semacam ini; artinya, manajer menjadi "pengadilan tertinggi" untuk mereka yang diseliai (supervised). Sementara Individu Bertumbuh, Bisnis Juga Bertumbuh Sebagian dari fungsi koordinasi manajer adalah untuk mendorong pertumbuh· an karyawan sebagai individu. Individu yang bertumbuh dan berkembang menjadi lebih produktif bagi agrlbisnis, demikian juga bagi dirinya sendiri. Ketentuan khusus tentang pertumbuhan tanggung jawab harus di bangun ke dalam peluang-peluang yang disediakan oleh setiap pekerjaan dan tantang· an pekerjaan harus dipertahankan untuk masing-masing .karyawan. Kebijakan tentang kenaikan. pangkat harus dirumuskan dan harus dipahami oleh semua yang berkepentingan. Masing-masing karyawan harus dihargai dari dievaluasi untuk setiap sumbangan yang unik yang dapat diperbuatnya terhadap organisasi. Manajer yang baik mengarahkan karyawan untuk menemukan bakat yang tersembunyi dengan mendorong mereka melalui berbagai tugas yang terus menerus menawarkan tantangan dan peluang yang meningkat. Seorang manajer tidak boleh ragu-ragu untuk memberi semangat guna melaksanakan lebih banyak latihan formal dalam bentuk kursus, lokakarya, seminar, pertemuan-pertemuan pendidikan, dan sejenisnya. Pendidikan tormal dapat memberi keuntungan sekaligus bagi organisasi dan karyawan. Bila organisasi berpatisipasi dengan menanggung semua atau sebagian biaya tambahan latihan semacam itu, kedua pihak cenderung memandang bahwa pengalaman lebih berarti dan penting. Jadwal yang Teratur untuk Berhubungan dengan Masing-masing Karyawan Manajer yang baik mempertahankan jadwal yang te~tur untuk melakukan interaksi dengan bawahan. Penggunaan teknik ini a.kan mengungkapkan kepada manajer masalah-masalah kepribadian para karyawan. Manajer akan dapat berkonsultasi.dan membimbing bawahan dalam arah yang benar, yang menuju pad a sasaran agribisnis. Manajer harus tetap insaf akan kelemahan dan kekuatan bawahan. Hal ini pada gilirannya akan membantu karyawan untuk mempercayai atasannya. Dengan demikian, manajer dan bawahan akan tetap saling berhubungan dan dipandar.g dalam perspektif.
)!ENGELOLA AGRIBISNIS
39
Penciptaan Iklim Kerja yang Baik Seorang manajer akan dapat menggerakkan karyawan untuk sedapat mungkin mengerahkan potensi yang dimilikinya terutama jika manajer tersebut mampu menciptakan iklim yang menanggung keberhasilan. Tanpa iklim yang sesuai, tidak satu pun keahlian dan prinsip manajemen dapat berbunga dan berbuah. Enam Prinsip untuk Menciptakan Iklim 1. Berikan contoh yang baik. 2. Minta partisipasi dengan bersungguh-sungguh. 3.
Pusatkan daya upaya kepada tujuan dan hasil.
4. Berikan pujian dan celaan seperlunya: pujilah karyawan di depan umum, tetapi cela secara pribadL 5. Tunjukkan sikap yang adil, konsisten, dan jujur. 6. Tanamkan rasa percaya diri dan berikan dorongan untuk maju. Manajer yang baik tahu bagaimana menggunakan prinsip-prinsip ini untuk menciptakan iklim keija yang produktif. Mengadakan Arus Komunikasi yang Bebas Kunci beberhasilan dari setiap fungsi manajemen adalah arus komunikasi yang be bas. Manajer agribisnis bertanggung jawab untuk merancang dan melaksanakan proses komunikasi dalam bidang tanggung jawab yang telah ditetapkan. Arus komunikasi yang bebas berarti bahwa komunikasi harus mengalir tidak saja ke bawah (dari pimpinan kepada bawahan), tetapi juga ke atas (dari bawahan kepada pimpinan) dan ke samping (pada tingkat yang sama) secara efektif. Terlalu sering terjadi para manajer tergantung secara eksklusif pada komunikasi ke arah bawah dan kemudian merasa heran mengapa kebijakan, prosedur, dan tujuan disalahartikan. Komunikasi yang berhasil memerlukan umpan balik. Umpan balik memungkinkan para manajer untuk menentukan apakah pemahaman telah sungguh-sungguh terjadi. Hal itu juga memungkinkan ide-ide yang baik dan sumbangsih yang dapat diberikan oleh setiap karyawan akan menjadi bagian dari keberhasilan yang bagian dari sukses, membaur berkatkebijakan dan pengetahuan bersamayang terdapat pada organisasi. .Yianajer harus menyediakan peluang untuk umpan balik dan keterlibatan melalui rancangan proses komunikasi secara hati-hati dengan melibatkan komite/panitia, rapat/pertemuan, memo, dan kontak pribadi (uraian lebih mendalam lihat dalam Bab 19). ..
FUNGSI PENGENDALIAN Perkataan pengendalian (control) kalau digunakan dalam pengertian manajer tidak berarti pembatasan atau kekuasaan terhadap bawahan. Hal-hal yang berkaitan dengan kekuasaan atau pembatasan terhadap bawahan merupakan pokok bagian untuk fungsi pengarahan. Pengendalian menurut manajemen menguraikan sistem informasi yang memonitor rencana dan proses untuk meyakinkan bahwa hal itu selaras dengan tujuan yang telah ditetapkan sebe-
40
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
lumnya, dan-memberi peringatan hila perlu sehingga tindakan pemulihan dapat dilakukan. Di dalam batang tubuh pengetahuan manajerial, pengendalian merupakan sistem saraf yang melaporkan fungsi dari bagian-bagian tubuh kepada keseluruhan sistem. Bila semua orang semplf.ma dan pekerjaannya tanpa kesalahan, tidak perlu "pengendalian". Semuanya akan terjadi sesuai dengan rencana. Tetapi semua orang memt;mat kesalahan; mereka lupa, mereka salah dalam bertindak, mereka kehilangan kesabaran, singkatnya, mereka berperilaku sebagaimana manusia normal. Pengendalian merupakan pelengkap dari empat fungsi manajemen lainnya. Pengendalian meluruskan keputusan yang salah, hal-hal yang tidak diharapkan, dan dampak dari perubahan. Pengendalian yang tepat memberikan informasi yang diperlukan dan waktu untuk memperbaiki program dan rencana organisasi yang telah salah arah. Cara-cara untuk mengoreksi kekurangan· kekurangan juga harua dlaajlkan. Manajer bisa menjadi 1111dar akan titUc-titik lemah dalam pengorganisasian, pengarahan, dan pengkoordinasian usaha· usaha bisnis melalui penggunaan pengendalian secara tepat. Pengendalian memerlukan informasi dan pengetahuan yang berarti, bukan yar..g sudah basi dan tidak bertalian dengan tujuan organisasi. Banyak waktu yang berharga dapat terbuang atau sia-sia untuk program pengendalian kalau tidak dibuat pengecekan terhadap nilainya yang sesungguhnya secaql periodik. Bila informasi pengendalian tidak benar-benar dibutuhkan, maka mungkin akan timbul kekecewaan (frustasi), rasa tidak hormat, dan ketidak-cermatan. Karyawan tidak akan menghargai program yang tidak digunakan oleh manajemen dengan cara yang baik. Manajemen dapat menghabiskan waktu yang berharga untuk mengkaji data pengendalian yang tidak berguna, atau akan gaga! untuk memisahkan yang relevan dari yang tidak relevan, dan akibatnya adalah prestasi kerja yang buruk. Pembaridingan antara Hasil yang Dicapai denga~ Tujuan yang Ditetapkan Semua kegiatan bisnis membuahkan basil. Hasil-hasil ini harus dibandingkan secara cermatdengan tujuan yang benar-benar diyakini akan mengarah pada sasaran organis~i. Salah satu maksud (purpose) terpenting dari pengendalian adalah untuk rr,1enilai kemajuan yang sedang dicapai terhadap tujuan organisasi. Contoh bai~:: dari tipe pengendalian iiti akan ditemukan jika basil diban· dingkan dengan anggaran atau prakiraan. Apakah hasil tersebut di atas atau di bawah anggaran? Apakah prakiraan penjualan dan biaya sesuai dengan prediksi? Informasi atau pengendalian yang dibutuhkan dalam segala bidang harus didasarkan pada tujuan dan sasaran tertulis yang ditentukan sebelumnya. Hanya dengan cara ini manajer agribisnis dapat mengatakan apakah kenyataan sesuai dengan rencana dan dari .sinilah keberha.~nan dapat dilihat. Pembahasan yang rinci tentang program pengendalian disajikan dalam Bab 9.
BIDANG-BIDANG TERPENTING DARI TANGGUNG JAWAB MANAJEMEN Masing-masing fungsi manajemen - perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengkoordinasian, dan pengendalian - digunakan dalam pemanajemenan
MENGELOLA AGRIBISNIS
41
empat bidang terpenting dari agribisnis, Fungsi-fungsi manajemen dilaksanakan melalui penggunaan berbagai keahlian, prinsip, dan alat yang telah menjadi bagian dari pengetahuan dan kemampuan para .manajer agribisnis profesional. Agar berhasil, manajer agribisnis harus menggunakan pengetahuan fungsional dan kemampuannya kepada masing-masing dari keempat bidang agribisnis; yaitu: manajemen dan perencanaan keuangan, pemasaran dan penjualan, produksi dan operasi, dan dimensi personalia atau manusia. Sisa buku ini membicarakan keemp~,t bidang dasar agribisnis ini, dan dirancang untuk membantu para siswa merr:peroleh keahlian dari seorang manajer agribisnis yang profesional.
IKHTISAR Manajemen adalah suatu proses untuk mencapai hasil-hasil yang di inginkan dengan menggunakan sumber daya yang tersedia. Kunci keberhasilan mana~men terletak pada penerimaan tanggung jawab kepemimpinan dan pengambilan keputusan bisnis melalui penerapan prinsip-prinsip manajemen secara trarnpil. Manajemen bisnis pertanian bersifat unik, karena bisnis pertanian sangat dipengaruhi musim, produknya adalah komoditi yang cepat rusak, dan merupakan bagian dari masyarakat setempat di mana hubungan jangka panjang antar perorangan bersifat menentukan sekali. Proses manajemen sering dibagi ke dalam lima fungsi tradisional: perencanaan, pengorganisasian, pengarahan, pengendalian, dan pengkoordinasian. Perencanaan menentukan arah tindakan untuk mencapai sasaran yang ditetapkan; pengorganisasian merupakan pen<::ocokan para karyawan dan sumher daya secara bersama-sama dengan cara yang paling efektif; pengarahan bertalian dengan pengendalian dan pemotivasian karyawan; fungsi pengendalian memantau jalannya pekerjaan dan membuat penyesuaian agar tetap sela>:as dengan tujuan/maksud; dan pengkoordinasian mengsinkronkan semua usaha. Masing-masing fungsi ini diperlukan untuk mencapai sasaran yang telah ditetapkan.
PERT ANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Definisikan manajemen terlepas dari fungsi-fungsinya. 2. Bahaslah beberapa agribisnis yang ada cii sekitar Anda dengan mengingat 'ciri-ciri yang menonjol dari manajemen agribisnis. 3. Identifikasi empat pendekatan atau falsafah manajemen
y~g
berbeda.
4. Definisikan dan diskusika'l fungsi-fungsi manajemen. 5. Uraikan beberapa perubahan penting dalam sistem ekonorni-sosial selama lebih kurang satu dekade terakhir, dan jelaskan modifikasi yang ditimbulkannya pada falsafah dan sikap manajemen. 6. Tunjukkan bagaimana dan mengapa pei:'encanaan berubah bila kedudukan kita semakin meningkat dalam organisasi. 7. Bahaslah beberapa sasaran penting yang akan dicapai agribisnis, dan bidang-bidang di mana sa~aran biasanya ditemukan. 8. Periksa dan uraikanlah langkah-langkah d"hm proses perencanaan.
42
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
9. Diskusikan komponen-komponen peranan manajer agribisnis sebagai koordinator. ; 10. Bahaslah r;1engapa ada kebutuhan untuk menggunakan semua fungsi pengelolaan dalam bidang dasar agribisnis.
KASUS KOPERASI HART CHERRY Koperasi Hart Cherry Freezer didirikan 2 tahun yang lalu untuk menyimpan dan mendinginkan buah cherry milik pengusaha tani anggota. Koperasi sedang mengalami kesulitan untuk menjaga agar buah cherry milik anggota penanaman tetap terpisah. Kebanyakan buah cherry dipanen secara mekanis dengan merabasnya dari pohon. Oleh para pengusaha tani buah-buah tersebut di tempatkan di dalam wadah yang terbuat dari jerami dan diautarkan ke pabrik untuk pemrosesan. Semua wadah itu merupakan milik koperasi. Ketika pada pengusaha tani membongkar wadah-wadah tersebut di atas bantalan beton, buah cherry harus didinginkan dengan air dingin yang mengalir sampai siap untuk diproses. Banyak perbed.aan mutu di antara muatan buah cherry yang diantarkan oleh para anggota. Banyak muatan yang tercampur dengan banyak sekali ranting dan daun, sebagian busuk dan lunak, atau mempunyai mutu yang tidak dikehendaki. Ini terjadi pada tahun pertama setelah koperasi memiliki wadah-wadah itu. Dewan koperasi telah memutuskan bahwa pemilikan wadah oleh koperasi sangat berguna sebab para penanam selalu mengambil wadah orang lain jika miliknya tidak tersedia. Kebijakan dari dewan koperasi dan manajemen mengharuskan semua buah cherry milik pengusaha tani diberi tanda sehingga setiap pengusaha tani dapat dibayar · secara terpisah berdasarkan jumlah dan mutu produknya. Prakteknya sebagaimana berlangmng tahun ini adalah bahwa para anggota diharuskan membongkar wadahnya di atas bantalan dan setiap anggota diminta untuk menaruh kartu namanya pada setiap wadah. Masalahnya adalah bahwa kadang-kadang supir pengusaha tani yang baru, yang tidak berpengalaman atau tidak mau tabu sama sekali lupa menaruh kartu ke dalamnya, kartu-kartu tertinggal, atau kadang-kadang dua atau lebih kartu berada pada satu wadah.
PERTANYAAN 1. Buatlah suatu prosedur yang akan menolong pemecahan masalah ini de-
ngan memastikan bahwa setiap buah cherry milik para pengusaha bni dapat dikenal secara tepat, dan ciptakan sebuah rencana untuk memastikan bahwa prosedur itu akan dilak~akan dalam praktek. ·
::·r
TUJUAN
• Menentukan faktor-il.1!
Perusahaan perorangan, persekutuan, dan perseroan merupakan bentuk-bentuk utama organisasi agribisnis. Keterangan gambar: A. Perusahaan perorangan berupa pemasok perbekalan usaha tani B. Persekutuan yang bergerak di bidang pertamanan (landscape) C. Perseroan Pengusaha gudang gandum
HAK MILIK PRIBADI MERUPAKAN · TULANG PUNGGUNG AMERIKA.
3
ORGANISASI AGRIBISNIS
': 46
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
BENTUK-BENTUK DASAR ORGANISASI -,-; Agribisnis dapat mempunyai sumber daya bemilai milyaran dolar A.S., atau bisa saja hanya terdiri dari seorang penjual bibit jagung secara sambilan (part. time). Agribisnis dapat bergerak dalam kegiatan apa saja yang ada kaitannya dengan produksi, pemrosesan, dan pemasaran bahan pangan dan serat (sandang). Walaupun agribisnis yang dikelola satu orang atau satu keluarga bukan tida}t biasa, tetapi hampir semua volume bisnis yang sebenarnya di dalam pertanian diselenggarakan oleh perusahaan-perusahaan yang mempekerjakan sekelompok orang. · · Semua agribisnis dimiliki oleh seseorang atau sekelompok orang, dan ke· adaan pemilikanlah yang menentukan bentuk hukum yang pasti bagi organi· sasi tersebut. Ada empat bentuk dasar usaha: perusahaan perorangan (Bingle proprietorship), persekutuan, perseroan (badan bukum), dan koperasi (llhat Bab 4 untuk pembahasan mengenai koperasi). Bentuk organisasi tidak perlu ditentukan oleh ukuran atau jenis agribisnis; hampir setiap ukuran dan jenis agribisnis yang ada dapat mengambil salah satu bentuk dari keempat kategori hukum tersebut. · Banyak keunggulan dan kelemahan dari. masing-masing keempat bentu:k organisasi barus ditimbang secara hati-hati karena masing-masing bentuk cenderung lebih sesuai dengan suatu keadaan ketimbang bentuk lainnya. Bab ini akan menjelaskan sifat-sifat pokok dari masing-masing bentuk dan faktor-faktor yang mempengaruhi pemilihannya untuk agribisnis. FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PEMILIHAN BENTUK Setiap bentuk organisasi bisnis mempunyai ciri-ciri sendiri. Pemilik dan rna~ najer harus memilih bantuk yang paling pantas untuk masing-masing agxi,· bisnis yang unik. Agribisnis mungkin perlu mengubah bentuk hukum oqanisasinya jika berkembang atau kondisinya berubah. Guna memutuskan bentuk mana yang paling baik, pemilik atau para pemilik harus menganalisis beberapa faktor.
1. Berapa jumlah biaya pengorganisasian dan seberapa mudah bentuk agribimis ini diorganisasi? 2. Berapa jumlah modal yang dibutuhkan untuk menjalankan agribisnis rersebut? 3. Berapa modal pemilik atau para pemilik yang relah rersedia? 4. Seberapa jauh kemudahan untuk memperoleh tambahan modal dalam agribisnis tersebut? 5. Kewajiban dan hak pilih atau opsi apa yang tersedia dalam perpajakan? I . 6. Bagaimana pemilik atau para pemilik '·akan dilibatkan secara perorangan dalam manajemen dan pengendalian agribisnis? 7. Apa saja faktor stabilitas, kesinambuhgan, dan pengalihan pemilikan yang penting untuk agribisnis? · · 8. Sampai sejauh mana kerahasiaan masalim agribisnis ingin di pertahankan? 9. Berapa besar risiko dan kewajiban yang harus dipikul pemilik 11.tau para pemilik?
ORGANISASI AGRIBISNIS
47
10. Apakah jenis/tipe bisnisnya, di mana akan dilangsungkan, dan apa yang menjadi sasaran dan falsafah pemilik atau para pemilik untuk agribisnis terse but? Penilaian dari masing-masing faktor ini akan memungkinkan pemilihan bentuk organisasi bisnis yang paling sesuai untuk setiap kasus.
PERUSAHAANPERORANGAN Bentuk organisasi bisnis yang paling tua dan paling sederhana adalah perusahaan perorangan atau pribadi (single or individual proprietorship), yakni organisasi yang dimiliki dan dikend8.likan oleh satu orang. Ada hampir 10 juta pcrusahaan perorangan yang secara bersama merupakan lebih 80 persen dari satuan usaha di Amerika Serikat. Diperkirakan, transaksi bisnis dari yang 80 persen ini hanya kira-kira 12 perscn dari jumlah volume bisnis. Perusahaan perorangan cenderung merupakan bisnis kccil, walaupun ada perkecualian yang mcnarik; keuntungan yang ditimbun oleh Howard Hughes, misalnya, sebagian besar dikumpulkan dari perusahaan perorangan. Apabila bisnis mencapai ukuran tertentu, bentuk organisasi bisnis lainnya biasanya menjadi lebih menarik. Keunggulan Perusahaan Perorangan Persyaratan formal untuk membentuk organisasi perusahaan perorangan sangat terbatas jumlahnya. Untuk semua itu yang diperlukan hanyalah keinginan seseorang untuk memulai bisnis dan membeli surat izin bila diperlukan untuk jenis bisnis tertentu. Bila pemilik i:lgin melakukan bisnisnya dengan menggunakan nama samaran, yaitu bila bisnis dilaksanakan di bawah nan1a yang lain dari nama pemiliknya, maka hampir semua negara bagian menghendaki agar nama samaran itu didaftarl:an. Ronda Green merupakan salah satu contoh. Dia memutuskan untuk mem buka toko makanan ternak, yang ingin dia scbut "Economy Feed" sebab dia lebi.h suka melakukan bisnisnya dengan menggunakan nama itu ketimbang namanya. Konsekuensinya, dia harus mendaftarkan nama baru itu. Dan untuk selanjutnya semua pihak yang melakukan bisnis dengan Economy Feed harus sadar bahwa mereka sesungguhnya melakukan bisnis dengan Ronda Green. Perusahaan peror~ngan memungkinkan pemilik perorangan memegang kendall penuh atas b;snisnya dan hanya tunduk pada peraturan pemerintah yang berlaku untuk semua tipe khusus bisnis ini. Pemilik menjalankan kendali penuh atas rencana, program, modal, kebijakan, dan keputusan manajemen Jainnya. Tidak ada pihak lain yang ikut serta dalam pengemifllian ini, kecuali kalau pemilik secara khusus mendelegasikan sebagian wewenahg pengendalian kepada orang lain. Pemilik tidak perlu mendapat izin untuk membuat keputusan. Semua keuntungan dan kerugian, semua kewajiban/hutang kepada kreditur (pemberi pinjaman) dan piutang kepada bisnis lainnya, dibebankan kepada pemilik. Biaya pengorganisasian dan pembubaran rendah. Perkaraperkara bisnis dirahasiakan secara penuh kepada pihak luar, kecuali untuk instansi-instansi pemerintah tertentu. Sekiranya modal diperlukan, pemiliknya akan menyediakannya dari dana pribadi atau dipinjam entah dari bisnis lainnya atau harta,pribadi. Harta pribadi dan. harta bisnis tidak begitu terpisa.~. sebagaimana dalam beberapa
48
PERAN DAN ORGANISA$1 AGRIBISNIS l
bentuk bisnis lainnya. Itulah sebabnya, bila pemilik sebagai individu secara finansial dapat dipercaya, para pemberi pinjaman akan lebih- suka memper· besar dananya. Pemilik dapat menjual bisnisnya kepada siapa saja yang dia inginkan, kapan saja dia mau, dan dengan harga berapa saja yang dirasa memuaskan. Mereka dapat menanggung risiko dan kewajiban (liability) sebesar yang mereka inginkan, dan mereka sering melangkah sedemikian jauh karena tidak ada pihak lain yang terlibat sebagai pemilik yang bisa membatasi gerakgerik mereka. Perusahaan perorangan tidak membayar pajak penghasilan sebagai bisuis tersendiri. Semua penghasilan yang diperoleh dari bisnis dipajaki sebagai pajak penghasilan pribadi walaupun Direktorat Pajak AS (IRS = Internal Revenue Service) menghendaki agar dibuat arsip (filing) terpisah untuk menunjukkan penerimaan dan pengeluaran/ongkos bisnis (dan ketentuan yang kirakira sama juga berlaku di Indonesia). Perusahaan perorangan unggul dalam hal kebebasan dan keluwesan pelaksanaan usaha karena bentuk usaha ini lebih banyak berpegang pada hak milik pribadi yang dilindungi oleh undang-undang negara yang bersangkutan. Orang yang menginginkan bentuk organisasi agribisnis yang paling murah, sederhana, diarahkan sendiri, bersifat rahasia dan luwes, akan memilih bentuk perusahaan perorangan. Kelemahan Perusahaan Perorangan ,,,. Kelemahan yang sangat menyolok dari perusahaan perorangan berkaitan qengllll keterbatasan jumlah modal yang biasanya dapat disumbangkan seseorang. Pemberi pinjaman juga enggan meminjamkan dana kepada pemilik perorangan kecuali jika kejujuran pribadi seseorang dapat menjaminnya. Perusahaan perorangan. sering menderita kekurangan modal, dan kekurangan yang serius ini dapat berakibat lebih buruk daripada hanya menghalangi pertumbuhan; beribu-ribu kebangkrutan ootiap tahun dapat dilacak ter-nyata merupakan akibat kekurangan modal sejak permulaannya. Kelemahan lainnya yang menonjol adalah bahwa kewlijiban pribadi sebagai pemilik untuk •semua hutang dan kewajiban bisnis meluas bahkan kepada warisan pribadi pemilik. Sedangkan pembebasan dari pajak bisnis yang biasanya merupakan 'keunggulan dapat juga menjadi kelemahan. Karena keuntungan bisnis pada perusahaan perorangan di!lnggap keuntungan pemilik, maka ke4-ntungan bisnis yang tinggi bisa mengakibatkan pemilik dikenakan tarif pajak yang lebih tinggi daripada bentuk perseroan. Hal ini lebih merugikan lagi bila diperlukan dana perluasan untu~ menumbuhkan dan memperbesar bisnis.· Tarif pajak perseroan unggul atai.t lebih menguntungkan dalam hal semacam itu.Pemusatan kendali dan laba pada satu individu dapat juga merupakan satu kelemahan. Banyak karyawan yang sangat terlatih dan bermotivasi ingin ambil bagian secara finansial di dalam bisnis tempat mereka bekerja. Mereka juga dapat merasa tidak tenang karena menyadari kenyataan bahwa masa depan kesejahteraan dan kehidupannya tergantung pada satu orang. Jadi perusahaan, · perorangan dapat mengalami beberapa kesulitan dalam mencari karyawan yang baik untuk dipekerjakan. Tanpa karyawan yang baik dan mempunyai motivasi tinggi, pemilik akan merasa terlalu repot apabila bisnis bertumbuh, yang akhirnya mengakibatkan bisnis menjadi menderita. Akhirnya, perusahaan perorangan kekurangan stabilitas dan kesinambungan karena sangat tergantung kepada satu orang. Kematian atau ketidakcakap-
ORGANtSASl AGR!BISNIS
49
an orang itu akan mengakibatkan berakhirr.ya bisnis. Perusahaan perorangan mungkin sulit untuk menjual atau melanjutkannya kepada ahli waris. Hal ini tampak sekali kabu bisnis telah menjadi agak besar. Andil atau bagian perorangan pada bisnil tidak dapat dibagi.bagi kepada beberapa pemilik individual atau kepada ah!i' waris seperti halnya andil (saham) perseroan.
PERSEKUTUAN Persekutuan (partnership) adalah asosiasi aUl.u perhimpunan dari dua orang
atau lebih sebagai pemilik bisnis. Tidak ada batas jumlah orang yang dapat bergabung ke dalam persekuturu1. Terlepas dari kenyataan bahwa persekutuan melibatkan lebih dari satu orang, persekutuan sama seperti perusahaan perorangan. Persekutuan dapat didasarkan pada pe!"janjian tertu!is atau lisan, atau kontrak antara kelompok yang terlibat. Tet.api sangat disarankan, bahwa perjanjian persekutuan disimpulkan secara tert.ulis untuk menghindarkan ketidak· sepakatan dan kesalah-pahaman di kemudian hari. Persekutuan dapat dibentuk menurut hukum sekiranya dua orang atau lebih bertindak sedemikian rupa sehingga orang-orang yang cakap menurut hukum (reasonable) bisa diyakinkan bahwa mereka bersekutu demi bisnis. Hampir sejuta jumlah persekutuan di Amerika Serikat, dan mereka menguasai kira-kira 5 persen dari seluruh volume bisnis. Persekutuan merupakan bentuk organisasi bisnis yang paling sederhana di mana sejurnlah orang mengumpulkan sumber daya dan bakatnya demi keuntungan bersama. · · · Pada dasarnya ada dua jenis persekutuan: persekutuan umum dan persekutuan terbatas. ?ersekutuan Umum Sejauh ini .bentuk yang paling lazim dari persekutuan adalah bentuk yang disebut sebagai persekutuan umum (general partnership). Pada persekutuan umum masing-masing sekutu, tanpa memperhitungkan persentase modal yang ditanamkan, mempunyai hak dan kewajiba:n yang sama. Sekutu umum mem. punyai wewenang untuk bertindak sebagai agen untuk persekutuan, dan biasanya ikut serta dalam manajemen dan operasi bisnis. Masing-masing sekutu umum menanggung semua hutang persekutuan, dan dapat berbagai laba dalam perbandingan yang disepakati bersama ataupun dalam pembagian yang merata. Bila kebangkrutan menimpa persekutuan, semua kewajiban dibagi rata di antara sekutu-flekutu sejauh sumber daya pribadi yang ada masih memadai. Tetapi hila sumber daya seorang sekutu habis (termasuk harta pribadi), sisa kelompok yang lain meneruskan menanggung sisa hutang. Sekutu-sekutu umum dapat membuat kontrak di. antara mereka SP.ndiri untUk mendelegasikan tanggung jawab tertentu dari sekutu yang satu kepada sekutu lainnya atau membagi penghasilan atau biaya bisnis dengan cara-cara khusus (misalnya berdasarkan dana yang diinvestasikan atau tanggung jawab pekerjaan). Setiap sekutu umum dapat mengikat persekutuan untuk memenuhi setiap janji bisnis yang dibuat. Walaupun dalam akuntansi persekutuan biasanya diperlukan sebagai bisnis yang terpisah, namun secara hukum hal itu tidak dia10ggap se':>agai kesatuan yang berdiri sendiri, tetapi hanya sebagai kelompok individu atau satuan usaha tanpa badan hukum. '
50
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
Persekutuan Terbatas Semua persekutuan menurut hukum paling tidak diharuskan mempunyai seor:ing sekutu umum yang bertanggung jawab atas operasi dan kegiata:nkegiatan bisnis, tetapi mungkin juga ada sekutu lainnya yang mengambil bagian dalam bisnis dengan dasar terbatas. Tipe persekutuan ini memperkenankan individu-individu untuk menyetor uang atau pemilikan modal tanpa mengharuskan kewajiban hukum penuh seperti sekutu umum. Kewajib.m sekutu terbatas biasanya hanya terbatas sebesar jumlah yang telah diinvestasikan secara pribadi dalam bisnis. Undang-undang negara bagian yang meng~ atur sekutu terbatas harus benar-benar ditaati. Hampir semua negara bagian telah menganut "UU Persekutuan yang Seragam", yang umumnya mengharUskan sekutu-sekutu terbatas didaftarkan. Undang-undang ini. juga merinci status {hak dan kewajiban) terbatas dari setiap sekutu: pertama, bahwa sekutu terbatas dapat menyetor modal tetapi tidak bekerja pada persekutuan, dan kedua, bahwa nama keluarga sekutu terbatas tidak dapat.dicantumkan pada nama bisnis {kecuali jika persekutuan sebelumnya telah memakai nama itu, atau kecuali jika sekutu umum mempunyai ·.nama keluarga yang sama). Persekutuan terbatas relatif sedikit jumlahnya, .karena itu. pembahasan persekutuan selanjutnya akan dititikberatkan pada persekutuan biasa atau umum. Keunggulan Persekutuan Pembentukan persekutuan hampir sam~ mudahnya dengan pembentukan perusahaan perorangan. Sangat sedikit pengeluaran yang dibutuhkan walaupun perlu diminta bantuan pengacara ·yang baik untuk menggambarkan perjanjian persekutuan. Persekutuan dapat beroperasi dengan nama "samaran" dengan syarat nama itu didaftar sesuai dengan undang-undang negara bagian di Amerika Serikat. Persekutuan biasanya dapat mengumpulkan lebih banyak sumber·daya daripada perusahaan perorangan sebab lebih .banyak orang yang terlibat. Sumber daya tambahan ini tidak hanya berupa sumber keuangan saja tetapi juga berupa manfaat dari berbagai macam bakat unit y.ang dibawa oleh berbagai. orang yang bergabung ke dalam bisnis. Sekutu-sekutu merupakan suatu tim, dan karena setiap. anggota tim berbagi tanggung jawab dan keuntungan, sekutu-sekutu tampaknya lebih termotivasi daripada karyawan perusahaan perorangan atau. perseroan. Penambahan sekutu dapat dilakukan jika dibutuhkanlebih banyak uang atau bakat. Sekutu-sekutu secara perorangan. hanya membayar pajak atas penghasilan yang diperoleh sebagai bagian dari laba. Bisnis itu sendiri (per se) tidak dipajaki, dan ini dapat mel'1Jpakan .keuntungan besar, tergantung dari penghasilan. para sekutu. Kendali atau manajemen atas keputusan dan kebijakan bisi.1is dipusatkan pada para sekutu. Biasanya, para sekutu membagi tanggung jawab bisnis: yaitu, seorang mengepalai penjualan; yang lain mengepalai pengoperasian, dan sebagainya. Hal ini dapat dilakukan baik secara resmi maupun tidak resmi. Para sekutu dapat menjual hak milik atau kepentingannya dalam bisnis kepada pihak lain bila sekutu Iainnya setuju. Perkara-perkara bisnis persekutuan dibatasi pada persekutuan saja, dan unsur kerahasiaan ini merupakan salah satu alasan utama mengapa banyak orang mentiliki bentuk persekutuan untuk melaksanakan bisnis.
ORGANISASI AGRIBISNIS
51
Kelemahan Persekutuan Sejauh ini kelemahan terbesar dari persekutuan terletak pada kewajiban yang tidak terbatas dari sekutu umum. Ada banyak kasus yang tersiar luas, di mana seorang sekutu membebani rekening persekutuan dengan .transaksi penjualan dengan pihak luar yang rncnaruh kepercayaan penuh, dan kemudian karena sekutu tersebut secara perorangan tidak mampu membayarnya maka sekutu yang lain harus menanggung rekening itu. Sekutu terbatas pun harus sangat berhati-hati, mereka sebaiknya tidak memperlihatkan keaktifan dalam manajemen bisnis. Kerapkali pengenaan tuntutan hukum didasarkan pada tindakan perorangan bukan pada dokumen tertulis. Bila seseorang bertindak sebagaimana sekutu umum bertindak, maka hukum akan menafsirkan bahwa dia, pada kenyataannya, merupakan sekutu umum dengan segala kewajiban yang berlaku pada kedudukan tersebut. Kewajiban sekutu umum menciptakan kelemahan yang kedua: yakni per· sekutuan biasanya hanya mempunyai anggota yang terbatas. Bayangkanlah sebuah persekutuan dengan 100 orang anggota, masing-masing dapat mengikat persekutuan secara resmi dengan kontrak dan dengan kewajiban lainnya. Memang, sekutu-sekutu terbatas telah diciptakan untuk mengatasi masalah ini, tetapi tidak begitu berhasil. Persekutuan terbatas menderita kekurangan baik dana siap pakai maupun orang-orang berbakat dibanding dengan perseroan. Kelemahan lainnya adalah berupa kurangnya kesinambungan dan kestabilan. Kalau sekutu meninggalkan persekutuan karena pengunduran diri, kematian, atau ketidakmampuan, persekutuan baru harus dibentuk. Anctil sekutu lama harus dilikuidasi atau dicairkan dan hal ini sering menjadi beban yang berat bagi posisi modal persekutuan. Masalah lain adalah ketidaksanggupan seorang sekutu untuk bekerja karena kecelakaan, penyakit, usia lanjut, penyakit jiwa, atau karena sesuatu alasan tidak marapu melaksanakan tugas sepenuhnya. Sering untuk membebaskan diri dari sekutu yang seperti itu satusatunya jalan ialah pembubaran bisnis. Kalau seorang sekutu keluar, kerapkali sulit untuk menentukan berapa nilai andilnya secara perorangan; oleh karena itu, rumus dan metode pembayaran harus dicantumkan dalam perjanjian persekutua:1 yang asli. Hal itu juga akan membantu memecahkan masalah yang pokok :iari persekutuan, yaitu pengalilian pemilikan atas andil sekutu. Jika kita meliliatnya dari sudut pandang hukum yang ketat, maka pada saat seorang sekutu keluar, persek!Jtuan dibubarkan dan yang baru hams dibentuk. Tetapi bila perjanjian tertulis persekutuan telah mencantumkan cara-cara untuk menetapkan nilai dari -andil sekutu dan prcses pengadilan serta penerimaan terhadap sekutu baru, maka peralilian sudah selayaknya berjalan lancar. Akhirnya, kendatipun pengenaan pajak penghasilan pribadi secara terpisah dapat menguntungkan dalam keadaan tertenW, namun hal itu dapat merugikan dalam keadaan lain (sama seperti perusa,haan perorangan). Satu prinsip terakhir dan sangat penting: penyiapan secara hati-hati konsep perjanjian persekutuan secara tertulis akan lebili banyak gunanya untuk memastikan keberhasilan persekutuan ketimbang faktor lainnya. Carilah bantuan hukum yang kompeten .yang memungkinkan, pengikat hukum yang mengetahui masalah-masalah persekutuan, dan percayakanlah ahli hukum itu untuk mempersiapkan perjanjian untuk agribisnis. Ketika persekutuan dibentuk, para anggota semuanya harus dalam keadaan baik rlan mereka tidak dapat saling mencurigai satu sama lain, tetapi situasi dan manusia berubah.
52
PERAN DAN ORGANISASI AGRIB!SNIS
Kontrak tertulis tidak hanya memberikan banyak jalan keluar, tetapi juga akan merupakan bah an acuan atau referensi yang siap pakai untuk melengkapi daya ingat yang terlalu rapuh.
PERSEROAN Perseroan (badan hukum) merupakan wujud buatan, dilengkapi secara hukum dengan kekuasaan, hak, kewajil:!an, dan tugas seperti manusia biasa. Tanpa organisasi berbentuk perseroan, tidak bisa kita bayangkan terciptanya satuan usaha raksasa seperti sekarang, yang mempekerjakan ratusan ribu orang dan bernilai milyaran dolar AS. Kendatipun hanya kira-kira 1,7 juta perseroan di Amerika Serikat, namun mereka menangani lebih dari 80 persen volume bisnis. Banyak perseroan yang. besarnya; bagaikan raksasa. Lima ratus persen yana terbesar, menu.Nt peringkat f&nl dibuat oleh ma,jalah FQrtuno, meniJ• hasilkan dua per tiga dari seluruh penjualan industri di Amerika Serikat. Tetapi kebanyakan perseroan relatif kecil, dan sesungguhnya banyak diantaranya merupakan bisnis perorangan yang pemiliknya telah memilih bentuk organisasi perseroan (berbadan hukum) sebagai yang terbaik untuk bisnisnya yang unik. Nyatanya 95 persen dari perseroan Amerika Serikat mempunyai aktiva (harta) dan penjualan tahunan kurang dari $1 juta. Organisasi Nirlaba Hampir semua perseroan dibentuk untuk menghasilkan laba; akan tetapi, ada beribu ribu p€rseroan atau organisasi yang tidak mencari laba. Organisasi nirlaba ini menggeluti banyak lapangan usaha, termasuk keagamaan, pemerintahan, usaha tani, perburuhan, dan organisasi-organisasi amal. Undang-undang federal dan n~ara bagian merinci sejumlah bentuk yang boleh diambil oleh organisasi nirlaba, disertai dengan peraturan khusus mengenai tujuan dan operasinya. Pengacara yang kompeten dapat menyarankan apakah bentuk organisasi (perseroan) yang nirlaba merupakan bentuk yang paling sesUai untuk agribisnis tertentu. Sekali lagi, penafsiran hukum aka.'l didasarkan pada cara perseroan tersebut bertindak, bukan pada akta atau dokumen organisasi. Contoh-contoh organisasi nirlaba meliputi beberapa koperasi, beberapa kelompok dagang dan penelitian di bidang pertanian, dan beberapa organisasi usaha tani.. Organisasi nirlaba dibebaskan dari pajak tertentu, dan biasanya mereka tidak dapat secara finansial memperkaya para anggotanya.. Pada umumnya, organisasi atau perseroan nirlaba harus memperoleh kepastian secara resmi sehubungan dengan pembebasan pajak penghasilan perseroan. Sifat dan Bentuk Perseroan Perseroan yang ada sekarang ini merupakan inovasi atau pembaruan yang lebih mutakhir dibanding dengan perusahaan perorangan dan persekutuan. Penduduk (baru) Amerika pada masa lampau sangat mencurigai bentuk organisasi ini, dan pada dasawarsa 1880-an bel urn semua negar'\ bagian membuat undang-undang yang memungkinkan pembentukan perseroan. Perseroan, antara lain, dapat memiliki kekayaan, membuat hutang, dan dituntut untuk membayar ganti rugi. Perbedaan yang paling penting yang perlu diingat adalah bahwa pemilik (pemegang saham) dan para manajer tidak memiliki
ORGANISASI AGRIBISNIS:
53
sesuatu secara Jangsung. Semua aktiva (asset) perseroan dimiliki oleh badan huhum itu sendiri. Pembentukan perseroan menuntut kepatuhan yang teguh ,pada undangundang negara bagian tempat bisnis dibentuk. Biasanya, satu orang atau lebih bergabung bersama untuk mendirikan perseroan. Formulir pembentukan diisi dan diperiksa oleh bagian pembentukan perseroan dari negara bagian yang bersangkutan. Bila formalitas-forrnalitas resmi sudah cukup terpenuhi, dan bila ongkos yang layak untuk pembentukan perseroan tersebut telah dibayar, piagarn yang memberi wewenang kepada pemohon untuk melakukan bisnis sebagai perseroan diterbitkan. Disamping itu, perseroan memiliki dokumen-dokumen resmi sebagai berikut: anggaran dasar (articles of incorporation) yang diajukan pada negara bagian dan yang menguraikan maksud dasar perseroan itu dan bagaimana cara pembiayaan (keuangan); anggaran rumah tangga (bylaws) yang menguraikan ketentuan-ketentuan operasi seperti pemilihan direktur, tugas-tugas para direktur dan pejabat, prosedur pemungutan suara, dan prosedur pembubaran; dan persediaan sertifikat saham atau andil yang merinci jumlah investasi para pemilik. Ur!dang-undang yang berkaitan dengan pembentukan perusahaan perorangan dan persekutuan dirumuskan dengan baik dan seragam di seluruh negeri. tetapi persyaratan untuk me:.nbentuk perseroan sangat berbeda-beda aniara negara bagian, jadi hukum dan undang-undang setiap negara bagian harus dipertimbangkan secara hati-hati oleh siapa pun yang akan mendirikan perseroan. Pemilihan. pengacara yang sangat mendalami undang-undang perseroan pada negara bagian tertentu sangat penting untuk mencegah masalah-masalah organisasi yang potensial pada perseroan agribisnis. Saham Perseroan Pad a saat perseroan didirikan, saham modal (shares of stock) dijual kepada para 'peminat yang tertarik untuk menanam dan merisikokan uangnya di dalarn perusahaan. Saham modal adalah secarik surat/kertas, yang bentuknya ditetapkan secara resmi guna mewakili jurnlah pemilikan (modal) setiap pemegangnya pada perseroan yang bersangkutan. Saham biasa (common stock) biasanya memiliki hak istimewa dalam pemungutan suara untuk memilih dewan direktur yang mengawasi kegiatan persegoan. Saham preferen atau istimewa berbeda dari saham biasa karena saham semacam itu biasanya tidak mempunyai nak suara, dan mempunyai posisi istimewa atau didahulukan dalam penerimaan dividen dan dilunasi terlebih dahulu jika terjadi likuidasi. Jadi hak untuk pemungutan suara ditukar dengan risiko penanaman modal yang lebih kecil. Setiap negara bagian mempunyai apa yang biasa disebut · "blue-sky laws" yang mengatur cara-cara penjualan saharn perseroan dan melindungi hak-hak penanam modal. Penjualan saharn perseroan harus mematuhi persyaratan undang-undang negara bagian yang bersangkutan. Cara pembiayaan perseroan yang biasa ditempuh adalah melalui penjualan saharn, tetapi pembiayaan mela'·1i obli~asi (surat hutang ~rjarninan), wesel bayar, surat hutang tidak berjarninan, dan melalui berbagai macam cara untuk meminjam aktiva (harta) juga dipraktekkan (lihat Bah 8). Cara Kerja Perseroan Para pemegang saharn biasa memilih para direktur perseroan. Jumlah direktur dapat berbeda tergantung pada anggaran rumah tangga organisasi yang ber-
54
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBlSNlS
sangkutan. Adalah tanggung j~wab dewan direktur untuk mengawas:l s~mua kegiatan·kegiatan perseroan. P·ada perserc'tan besar pemegang saham yang Jum· Iahnya beribu·ribu sesungguhnya hanya memegang kendali yang sangat terbatas. Mereka yang dipilih sebagai direktur tidak dikenal oleh para pe· megang saham tersebut dan sering dipilih sebelumnya oleh sekelompok kecil pemegang saham mayoritas yang bersekutu dengan manajemen puncak. Dewan direktur mewakili kepentingan para pemegang saham, dan fungsinya yang utam'a adalah untuk memilih para pejabat (officers), mengangkat rna· najemen puncak, dan menilai kemajuan bisnis, Pada perseroan kecil biasanya hubungan sangat erat; pada kenyataannya mungkin hanya ada seorang pe· megang saham yang mengawasi perseroan sepenuhnya. Keunggulan Perseroan Keunggulan utama organisasi bisnis yang berbentuk' perseroan, adalah bahwa para pemegang saham (pemilik) tidak secara pribadi fllenanggung hutanghutang organisasi, dan pada umumnya tidak bertanggung jawab atas sesu.atu kewajiban yang terjadi melalui kegiatan bisnis perseroan. Aktiva (harta) perseroan semuanya menjadi taruhan dalam penyelesaian sebagian besar gugatan. Struktur perseroan memungkinkan pendelegasian wewenang, tanggung jawab, dan tanggung gugat (accountability), dan menjamin tersedianyakaryawanyang trampil dan bermotivasi tinggi. Perseroan menawarkan kepada para karyawan· nya keuntungan-keuntungan seperti pembagian laba dan rencana penjualan saham, yang mendorong pengabdian dan loyalitas yang tinggi pada perseroan. Pemindahan pemilikan juga lebih mudah dalam perseroan daripada dalam bentuk bisnis lainnya. Biasanya pemegang saham .dapat menjual sahamnya kepada seseorang menurut harga yang dikehendaki pembeli. Pemilik juga dapat. mengalihkan modal pribadi kepad& pewaris atau orang lain dengan cara yang jauh lebih mudah. Penjualan saham oleh perseroan kecil yang t.idak terkenal tidaklah mudah. Untuk menemukan seseorang yang mau mengambil risiko terhadap dananya, akan menjadi lebih mudah hila saham telah pemah diperdagangkan; artinya, hila perseroan menjadi lebih besar dan mulai mengembangkan pasaran yang siap untuk saham-sahamnya, saham dapat diperdagangkan lewat badan-badan perantara (broker atau pialang) yang mengkhususkan diri dalam perdagangan saham dah mempunyai hubungan tetap dengan penanam modal potensial. Saham yang baru diterbitkan mungkin akan dibeli oleh grup pialang (broker) yang nantinya menjualnya kembali kepada masyarakat umum. Banyak perusahaan memperdagangkan saham mereka di pasar sekunder yang mengumumkan daftar harga.setiap harinyadan memperlancar usaha pembelian dan penjualan saham tersebut. Contohnya adalah Bursa Saham. New York, Bursa Saham Amerika, dan Badan Pelaksana , Pasar Modal Indonesia. Karena hak pemilikan perseroan (saham) diperdagangkan secara bebas, maka relatif mudah bagi perseroan ter&ebut untuk meningkatkan modal tetap dalam jumlah yang besar. Modal gai:>Ungan yang ditanamkan oleh ratusan bahkan ribuan penanam modal telah memungkinkan masyarakat bisnis Amerika untuk mendirikan sejumlah per~eroan yang maharaksasa. Keunggulan terakhir adalah bahwa perseroan bersifat "abadi." Kematian, pengunduran diri, atau masa pensiun pada pemegang saham mempunyai pengaruh yang kecil terhadap keberlangsungan perseroan. Inilah keunggulan
ORGANISA$1 AGRJBISNIS
55
lain yang membuat investasi pada perseroan lebih menarik bagi mereka yang berani mengambil risiko keuangan. Kelemahan Perseroan Kelemahan yang paling besar dari bentuk organisasi perseroan terletak pada perpajakan dan peraturan. Perseroan dibebani pajak atas dana yang diperoleh sebagai laba; kemudian, setelah dividen dibayar kepada pemegang saham, pemegang saham juga harus membayar pajak penghasilan atas jumlah yang diterimanya sebagai dividen. (Hal ini tidak selalu merupakan kelemahan sebagaimana akan dibahas kemudian di dalam buku ini). Disamping itu, banyak negara bagian yang mengenakan uang pungutan dan pajak khusus terhadap perseroan, dan lebih banyak lagi undang-undang dan peraturan yang mengawasi kegiatan perseroan daripada bentuk organisasi lainnya. Kerahasiaan per~~eroan kurang terjamin karena laporan hat•us disajikan kepada para pe· megang saham dan. negara bagian, dan karena pemerintah federal bisa menuntut keterbukaan sekiranya perseroan menawarkan saham kepada para calon investor. Perseroan yang telah di tetapkan untuk melakukan bisnis di suatu negara bagian tidak boleh melakukan bisnis di negara bagian lainnya kecuali diizinkan oleh hukum regristrasi, pajak, dan sebagainya dari negara bagian kedua. Akhirnya, sekiranyapun ada, pemilik (pemegang saham) perS
IKHTISAR Agribisnis menggunakan semua bentuk organisasi bisnis yang mungkin ada. Bany::.k s.:::..:ali badan usaha agribisnis dimiliki dan dikendalikan oleh sat:1
56
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
orang sebagai perusahaan p<>rorangan, atau dua atau tiga orang sebagai persekutuan. Bentuk bisnis ini adalah bentuk yang paling sederhana dan memungkinkan pemiliknya mempunyai keluwesan yang lengkap, memperkecil ikatan, dan tidak dikenakan pajak atas laba. Tetapi pemiliknya menanggung secara pribadi setiap hutang dan gugatan yang diajukan terhadap bisnis. Juga masa hidup bisnis terbatas selama para pemiliknya masih hid up. Dewasa ini, perseroan yang formal semakin "merakyat", bahkan untuk perusahaan kecil yang pada dasarnya masih beroperasi sebagai perusahaan perorangan atau persekutuan. Perseroan merupakan organisasi yang diciptakan untuk melangsungkan bisnis. Karena berbentuk hukum perseroan, dapat memiliki harta sebagai hak miliknya sendiri, menggugat atau digugat dan menjalankan bisnis atas namanya sendiri. Para pemiliknya merupakan kesatuankesatuan hukum terpisah, jadi kewajibannya terba:tas sebesar jurnlah modal yang ditanamnya. Juga masa hidup perseroan tidak tergantung pada masa hidup pa.ra pemiliknya. Tetapi biaaanya peneroan ha.rua membayar pt!Jak atas laba perseroan secara tersendiri, dan harus secara teratur melaporkan kegiatannya kepada badan-badan pemerintah. Perseroan menurut subbab S merupakan bentuk khusus perseroan untuk perusahaan-perusahaan kecil yang sebagai akibatnya memiliki keunggulan sebagai suatu perseroan tetapi dibebaskan dari pajak atas laba perooroan, [hampir sama dengan pengusaha yang (tidak) rpemilih kena pajak dalam peraturan perpajakan]. Bentuk organisasi bisnis yang paling baik untuk agribisnis tertentu seringkali tidak bi~.a ditentukan begitu saja baik oleh manajemen maupun pemilik. Jika bisnis bertumbuh, mereka harus mempertimbangkan perubahan bentuk organisasi mcnjadi perseroan biasa. Keputusan yang tepat waktu sangatlah pen tin g.
PERT ANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Sebut dan bahaslah faktor-faktor yang terlibat dalam memutuskan bentuk organisasi bisnis yang paling sesuai untuk agribisnis. 2. Berikan definisi dari perusahaan perorangan dan sebutkan ciri-ciri khususnya. 3. Sebutkan keunggulan dan kelemahan perusahaan perorangan. ' 4. Berikan definisi dari persekutuan dan sebutkan ciri-ciri khususnya. 5. Sebutkan keunggulan dan kelemahan persekutuan. 6. Sebutkan perbedaan antara sekutu biasa dan sekutu terba~as. ' 7. Uraikanlah cara kerja perseroan (badan hukum). 8. Sebutkan keunggulan dan kelemahan perseroan. 9. Rancanglah suatu bagan untuk menunjukkan bagaimana perbandingan tiga bentuk organisasi bisnis yang utama untuk setiap faktor yang harus dipertimbangkan dalam memilih bentuk organisasi. 10. Bagaimana Anda akan melukiskan pentingnya pemilihan bentuk organisasi terbaik untuk melangsungkan usaha dalam agribisnis?
ORGANISASI AGRIBISNIS
57
PEMBENTUKAN PERSEROAN: SEBAIKNYAKAH DILAKUKAN? Anda telah membentuk suatu usaha baru dengan dua orang wiraswastawan Jain berdasarkan prinsip persamaan dalam hal modal dan pembagian laba. Anda berencana untuk memproduksi alat permainan Bisnis Trivia untuk orang dewasa. Anda memperkirakan bahwa biaya variabel untuk setiap alat permainan adalah (yaitu kenaikan biaya total untuk memproduksi satu tambahan alat permainan) sebesar $ 2,75 dan biaya tetap (biaya yang tidak berubah meskipun jumlah keluaran berubah) sebesar $70.000 per tahun. (Biaya total = biaya tetap + biaya variabel.) Harga jual rata-rata untuk setiap alat permainan adalah $ 8,95. Anda berharap akan menjual 25.000 alat permainan setiap tahun. Usaha Anda telah memperlihatkan titik-titik cerah ketika seorang mahasiswa agribisnis mengunjungi kantor Anda dan berbincang-bincang dengan Anda mengenai banyak keunggulan pembentukan badan hukum atau perseroan. Mahasiswa tersebut berusaha meyakinkan Anda bahwa pembentukan per.. seroan akan menguntungkan. Anda bertiga (yang saat ini masih berstatus sekutu) masing-masing akan memiliki sepertiga dari saham perseroan dan akan bekerja di perseroan terse but. Karena tidak berhasrat untuk mempekerjakan konsultan luar, Anda berencana untuk menyelesaikan sendiri masa!ah pembentukan perseroan itu. Anda telah mengumpulkan dan menyusun data serta fakta yang menyangkut masalahnya Jawabannya akan Anda temukan setelah menjawab pertanyaan yang diajukan dengan mendasarkannya pada asumsi berikut:
a: Tarif pajak penghasilan perorangan. (1) 15 persen untukjumla.;. $10.000 ke bawah 1 ditambah (2) 30 persen atas penghasilan di atas $ 10.000. {Penghasilan di sini sama artinya dengan pendapatan.) b. Tarif pajak penghasilan (laba) perseroan: (1) 20 persen dari $ 25.000 pertama, (2) 22 persen dari $ 25.000 berikutnya, dan (3) 46 persen dari laba di atas $ 50.000. c. Perseroan membayar gaji sebesar $ 20.000 kepada setiap pemegang saham karen a mereka bekerja sebagai manajer dan tenaga kerja perseroan. d. Biaya "birokrasi" rata-rata per tahun untuk perseroan adalah $ 700. e. Semua laba perseroan dibagikan dalam bentuk dividen. f. Anggaplah bahwa tidak ada faktor lain yang mempengaruhi keputusan dalam hal ini. g. Pendapatan pribadi = Jaba sebelum pajak penghasilan perorangan. Penda!'atan prjbadi yang disposabel = Jaba setelah pajak.
.
PERTANYAAN 1. Berapa laba bersih persekutuan sebelum pembayaran gaji dan pembagian laba? 2. Berapa laba kena pajak perseroan? 3. Berapa pajak penghasilan (federal) yang harus dibayar perusahaan? 4. Berapa pajak penghasilan (federal) yang harus dibayar perseroan?
58
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
5. Pada persekutuan, berapajumlah bagian laba perorangan (sebelum pajak)? 6. Pada perseroan, berapa pendapatan pribadi per tahun (gaji ditambah dividen) yang akan diterima oleh setiap pernegang saham? 7. Pada persekutuan, berapa pendapatan pribadi yang disposabei dari setiap sekutu?. R. Pada perseroan, berapa pendapatan pribadi yang disposabel .dari setiap pemegang saham? 9. Berdasarkan perhitungan ini, apa yang harus dilakukan persekutuan terse but dalam hal penataan bentu}t organisasi? 10. Jika tiba-tiba diputuskan bahwa setiap sekutu hanya boleh mengambil kewajiban terbatas (limited liabUity) sebesar $ 2:000 per tahun (setelah pajak), apa yang harus d~akukan persekutuan tersebut?
TUJUAN
• Menentukan ruang lingkup dan besarnya koperasi dalam agribisnis • Memupuk rasa hormat kepada para pelopor yang telah mempengaruhi koperasi usaha tani yang ada dewasa ini • Menggambarkan bagaimana koperasi telah bertindak sebagai pemacu langkah (pacesetter) dan pengimbang kekuatan (balancer) pada agribisnis • Mengindentifikasi prinsip-prinsip dasar yang menjamin bahwa koperasi ineJayan1 kebutuhan para anggota pelanggan • Menjelaakan bagaimana koperaai lokal dan regional ciibentuk untuk melayani para anggotaniYa • Mempelajari beberapa tantangan dan kesempatan y•ang dihadapi koperasi agribisnis
Koperasi agribisnis merupakan tipe o:rganisasi agribisnis yang unik Keterangan gambar: A. Dewan direktur koperasi B. Koperasi pemasaran/pemasok usaha tani lokal C. Koperasi kredit
SEJARAH TELAH MENCATAT PERANAN KOPERASI SEBAGAI PEMACU LANGKAH DAN PENGIMBANG KEKUATAN AGRIBISNIS. UPAYA UNTUK MEMPERTAHANKANPERANANITU MERUPAKAN TANTANGAN•YANG PALING BE RAT UNTUK MASA DEPAN.
4
KOPERASI DALAM AGRIBISNJS
62
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
GAMBARAN UMUM KOPERASI INDONESIA* Jika kita meninjau pembagian badan usaha dari segi bentuk hukum sebagai~ mana dibahas pada Bab 3, maka koperasi yang mendapat pengesahan akan merupakan perseroan atau badan hukum, artinya koperasi merupakan badan usaha yang "mandiri" yang memiliki hak dan kewajiban seperti seorang manusia biasa. Dari sudut hukum publik, badan usaha lazim dibagi menjadi tiga kelompok, yaitu perusahaan swasta, perusahaan negara, dan koperasi. Sesungguhnya koperasi termasuk sektor swasta, tetapi karena kedudukan dan sebutan khususnya pada penjelasan UUD 1945 maka hal ini biasariya disebut sebagai sektor tersendiri. Koperasi di Indonesia diatur secara tersendiri oleh UU No. 12/1967 tentang Pokok-pokok Perkoperasian. Pasal 3 undang-undang ini memberi perumusan. bahwa Koperasi Indonesia adalah organisasi ekonomi l rakyat yang berwatak sosial, beranggotakan orang-orang atau badan-badan hukum. Koperasi merupakan tata susunan ekonomi sebagai usaha bersama berdasarkan asas kekeluargaan. Pasal 4 berbicara tentang fungsi koperasi Indonesia, yaitu: 1. 2. 3. 4.
Alat perjuangan ekonomi untuk mempertinggi kesejahteraan rakyat. Alat pendemokrasian ekonomi nasional. Sebagai salah satu urat nadi perekonomian bangsa. Alat pembina insan ·masyarakat untuk memperkokoh kedudukan ekonomi bangsa .Indonesia serta bersatu dalam mengatur tata laksana perekonomian rakyat. Pasal 6 merinci sendi-sendi dasar Koperasi Indonesia sebagai berikut:
1. Sifat keanggotaan ·SUkarela dan terbuka untuk setiap warga negara Indonesia. 2. Rapat anggota merupakan kekuasaan tertinggi sebagai pencerminan demokrasi dalam koperasi. 3. Pembagian sisa basil usaha diatur menurut jasa masing-masing anggota 4. Adanya pembatas,an..bungarlan modal. 5. Mengembangkan kesejahteraan anggota khususnya dan masyarakat pada umumnya. 6. Usaha dan ketata-lak-sanaannya bersifat terbuka. 7. Swadaya, swakerta, dan swasembada sebagai pencerminan prinsip dasar: percaya pada diri sendiri. *Subjudul dan iai subjudul ini merupakan perombakan total atas lsi buku asli nng hanya berbicara tentang data perkoperasian di Amerika Serikat - malah boleh dikatakan hanya menyangkut nama-nama koperasi saja. Kami berharap agar perombakan ini ditambah de· ngan uraian lebih khusus mengenai KUD pada Suplemen Bagian I akan bermanCaat bagi Anda. Seluruh isi subjudul ini merupakan kutipan sana-sini dari pendahuluan makalah Drs. Salim Siagian MBA,Manajemen Kopera11i, Kekuatan dan Kelemahannya Dibandingkan Bentuk USQha yang Lain, yanl,: disampaikan oleh beliau pada seminar dan Dlskusi Gema Koperasi 1987, Koperasi Mahasiswa Fakultas Teknik Universitas Indonesia.
KOPER AS! DALAM AGRIBISNIS
63
Jelaslah, an tara pasal 4 dan 6, yaitu antara fungsi dan sendi dasar koperasi Indonesia terdapat kesenjangan besar karena fungsinya bersifat makro sedangkan sendi dasarnya ~rsifat mikro. Hal semacam ini tentu akan memperkabur gambaran Kope;:asi yang sesungguhnya dan menghambat operasionalisasinya Di samping arti dan fungsi koperasi antara yang seharusnya (menurut UUD dan UU) masih berbeda dari yang sesungguhnya, di antara pemikirpemikir Indonesia pun masih terdapat perbedaan atau malah · pertentangan pendapat mengenai hal itu. Hal ini disebabkan karena adanya pemikir yang terlalu ideal (utopis) dan pemikir lain terlalli pragmatis dan rasionalis-faktual. Misalnya, sebagian orang tentu akan mempertanyakan kemampuan operasional koperasi jika dia merupakan kumpulan orang-orang. Siapa yang bersedia menjadi pengurusnya yang baik jika tidak mendapat balas jasa selayaknya? Usaha apa yang bisa di selenggarakannya jika tidak mampu bersaing secara flnansial dengan b&ntuk usaha hun? Pan banyak lalt. pertanyun laln yang akan menjungkir-balikkan penget,1;ian kita tentang koperasi yang seharusnya dan yang sesungguhnya. · Koperasi Non Pertanian di Amerika Serikat Koperasi tidak hanya terbatas pada pertanian. Gabungan asuransi bersama merupakan koperasi. Koperasi unit perumahan dan toko buku kampus perguruan tinggi menjadi semakin bertambah populer. Koperasi rumah susun (apartment house) dan pasar swalayan juga semakin menjamur pada tah:.~n tahun belakangan ini. Nyatanya, pemerintah federal telah mendirikan bank khusus koperasi konsumen untuk meminjamkan uang kepada koperasi konsumen yang baru didirikan. Dealer/penyalur suku cadang mobil, para pemilik pasar swalayan yang mandiri .dan .lain-lainnya b.ergabung bersama secara koperatif untuk mengambil keuntungan dari pembelian dalam volume besar. United Press International (UPI) dan Associated Press (AP), kedua-duanya merupakan kantor berita yang diorganisasi secara koperatif. Walaupun menurut sifatnya organisasi ini bukan pertanian, mereka adalah koperasi yang memainkan peranan penting dalam perekonomian (Amerika Serikat). Semua koperasi bu~an pertanian beroperasi hanipir menyerupai koperasi pertanian tradisional. Sejarah Singkat Koperasi Adalah susah untuk menentukan asal mula koperasi. Adajejak-jejak organisasi yang menyerupai koperasi di Mesir kuno pada kira-kira 3000 tallUn S M. Ada bekas-bekas ide koperasi dalam kebudayaan Yunani, Romawi, dan Cina. Pada abad pertengahan gagasan mengenai kaperasi berkembang dalarri bentuk "guilds" yang mempersatukan para pekerJa dalam usaha untuk memenuhi kebutuhan bersama. Koperasi pengusaha tani pertama yang dilaporkan adalah koperasi para petemak sapi perahan di Swiss, yang membuat keju secara koperatif kira-kira pada abad ketig'a belas. Orang-orang Amerika terdahulu juga berpengalaman dengan koperasi. Para kolonis/penduduk baru bekerja bersama pada proyek-proyek yang dapat be:o::tahan Q.~ngan kekuatan sendiri. Benjamin Franklin membentuk gabungan asuransi bersama (koperasi) pada tahun 1 752.. Menjelang tahun 1.800-an hampir acia sebanya.it 1000 koperasi usaha tani- kebanyakan koperasi petemak perahan - di Am erika 8erik<~+.
64
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBiSNIS
Banyak orang mengakui bahwa, koperasi resm' yang pertama pada jaman. modem ini adalah "perkumpulan Para Pelopor Keadilan Rochdale" (Rochdale Society of Equitable Pioneers) di lnggris tahun 1844. Ada dua puluh delapan orang anggota koperasi ini pada awal pembentukan dan mereka bergabung dalam usaha membeli perbekalan untuk bisnis mereka. Walaupun perkumpulan tersebut bukan koperasi pertama dalam sejarah, tetapi prinsip-prinsip dasarnya telah berlaku sebagai model bagi perkembangan sejumlah besar koperasi modern. Prinsip-prinsip Rochdale 1
1. Modal hm,ts mereka sediakan sendiri dan modal tersebut mendapat
2. 3. 4.
5. 6. 7. 8. 9.
suku bunga yang tetap. Koperasi hmya menyediakan bahan makanan yang paling pokok dan yang dapat dipef?leh kepada para anggota. Timbangan dan ukuran penuh harus diberikan. Harga pasar harus dibayar langsung, tidak ada kredit yang diberikan atau diminta. "Laba" harus dibagi menurut perbandingan jumlah pembelian yang di· lakukan oleh setiap anggota. Prinsipnya adalah bahwa setiap satu anggota memiliki satu suara yang menentukan, dan harus ada persamaan bagi semua jenis kelamin dalam keanggotaan. Manajemen harus dikelola oleh para pejabat dan komite/panitia yang di7 pilih secara berkala. Persentase tertentu dari sisa basil usaha harus disediakan bagi pendidikan Perhitungan (laporan) keuangan dan neraca harus sering disajikan kepada para anggota.
Tetapi barulah pada awa11900-an koperasi mulai benar-benar berkembang di Amerika Serikat. Semakin diakui bahwa para pengusaha 1;an1 mampu memperbaiki keadaan ekonomi mereka secara besar-besaran melalui koperast _ Hal ini berperan besar dalam pembuatan undang-undang negara bagian dan federal yang ditujukan untuk mendorong pertumbuhan dan pengeJDbangan koperasi usaha tani Selama periode ini, bukan hanya jumlah koperasi lokal yang meningkat secara drastis, tetapi sejumlah koperasi yang sudah beldiri dibenahi kembali dan dikonsolidasikan menjadi unit yang lebih besar. Ko· perasi regional atau wilayah dibentuk untuk mendukqng kegiatan koperasi lokal. Pembentukan organisasi koperasi nasional seperti "Kopera~i Amerika", "Dewan Nasional Koperasi Pengusaha tani", "Liga Koperasi''t dan "Federasi Biro Pengusaha tani Amerika" ditujukan untuk mendukung perbirlkan iklini sosial dan politik yang menguntungkan koperasi. . . Pada awal tahun 1900-an banyak undang-undang penting dibuat untuk mendorong pertumbuhan koperasi. Undang-undang Capper-Volstead· tahun 1 Martin A. Abrahamsen, Cooperatiue Business Enterprise, McGra~·Hill, New York, 1976, hal. 48.
JtOPE&ASI DALAM AG&IBISNIS
65
1922 meropakan undang-undang koperasi yang paling menonjol di antaranya karena UU tersebut memberi kepastian hak-hak pengusaha tani untuk mengorganisasi pasar dan basil secara kolektif selama memenuhi syarat sebagai berikut: 1. ASOiiasi/koperasi menyelenggarakan sekurang-kurangnya setengah dari bisnisnya dalam hubungan para anggotanya; dan 2. Tidak ada anggota asosiasi yang mempunyai lebih dari satu hak suara, atau asosiasi membatasi dividen tidak lebih dari 8 persen. Pemacu langkah dan Pengimbang Kekuatan Pada awal tahun 1900-an di AS banyak contoh koperasi yang beropaya ke ras untuk mencapai dua maksud: memacu langkah yang bersaing dan bertindak sebagai per.gimbang kekuatan; Seringkali daerah pedesaan Amerika Serikat menawarkan sedikit sekali jenis-jenis perbekalan usaha tani yang penting. Pada umumnya, para pengusaha tani tidak mendapat pelayanan yang memadai, namun tetap dipaksa untuk membayar dengan harga tinggi. Dengan membentuk organisasi koperasi, pengusaha tani mendapatkan dua hal, yaitu, sumber perbekalan sendiri dan tempat untuk memasarkan hasil-hasilnya, sesuatu yang mereka miliki, kendalikan dan operasikan sendiri untuk melayani keperluan mereka sendiri. Pada sistein perosahaan bebas, pikiran ini tidaklah hanya berperan sebagai pengimbang kekuatan di pasar saja, tetapi juga mendorong pembaroan atau inovasi procktk dan pelayanan bagi para pengusaha tani. Karena sasaran utama organisasi koperasi adalah untuk menunjang kebutuhan para anggota pengusaha taninya, koperasi sering memacu langkah untuk menyediakan produk dan pelayanan pasar yang baro. Koperasi terotama sangat efektif sebagai pemacu Jangkah dan pengimbang kekuatan sel&.ma tahun-tahun awal perkembangan koperasi. Mereka sering mendapat penghargaan untuk satu resep makanan ternak dengan. label yang memuat tulisan nilai-nilai gizi, dan untuk mengembangkan pupuk dengan analisia yang dijamin. Koperasi bertanggung jawab atas penyaluran tenaga listrik ke banyak pedesaan Amerika. Bahkan ancang-ancang untuk membentuk pasar ternak dan gandum yang dikelola oleh koperasi ternyata menyebabkan kenaikan harga pasar lokal secara menyolok. Koperasi para pemberi pinjaman yang mengkhususkan diri dalam pinjaman usaha tani sering kali. merupakan satu-satunya sumber dana komersil yang tersedia untuk perluasan proyek usaha tani dan modal operasi tahunan. Peranan Koperasi Dewasa Ini Sangat sulit untuk rnenentukan sejauh mana keefektifan koperasi dalan1 rnemainkan peranannyit sebagai pemacu langkah dan pengimbang kekuatan. dewasa ini. Beberapf. penentang koperasi tidak mengakui bahwa peranan itu. pernah meropakan c8kupan khusus bidang koperasi dan berdalih bahwa dewasa ini persaingan dari yang bukan kopcrasi pun telah sampai sedemikian jauh sehingga ikut juga memainkan peranan ini. Nyatanya, n;temang beralasan karena koperasi sendiri telah menjadi organisasi yang besar dan kompleks yang "berat ke atas" dengan banyak lapisan pimpinan dan birokrasi serta lamban menanggapi kebutuhan pengusaha tani Menurot para penentang ini, kendali pengusaha tani terhadap koperasi hanya merupakan teori saja sebab para pengusaha tani perorangan tidak digubris dalam keputusan pimpinan
,
66
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
dan kamar dewan. Mereka berdalih bahwa koperasi wil;:~yah yang besar khususnya beroperasi sangat menyerupai perusahaan besar. * Sebagai bukti, mereka menunjuk kepada kelompok kecil pengusaha tani dalam beberapa bidang yang telah mengikat diri bersama-sama dalam kelompok-kelompok penawar untuk berunding dengan koperasinya sendiri. Walaupun serangan serius itu sulit dibuktikan, namun bisa jadi terkandung kebenaran yang cukup besar di dalamnya yang mungkin bisa memaksa koperasi mEmanggapinya secara serius. Hampir semua mas!!-lah disebabkan oleh kematangan yang terlalu cepat dan ukuran yangl berkembang. Koperasi harus bekerja keras untuk menghindarkan setiap persoalan yang dapat merongrong kepentingan utamanya. Sesungguhnya, perbedaan pendapat mengenai apakah koperasi dibutuhkan untuk melakukan peranan pemacu langkah dan pengimbang kekuatan mungkin banya bersifat teori belaka. Kenyataannya adalah bahwa koperasi memanr ada dan memang memainkan peranan yang aangat penting dalam ·penyediaan perbekalan, pemasaran, keuangan, aan pelayanan bagi para pengusaha tani Amerika. Pada banyak daerah lokal dan pasar, koperasi merupakan satu-satunya faktor utama di pasar. Koperasi merupakan faktor hidup yang telah ada pada inasyarakat agribisnis Amerika.
CIRI-CIRI KOF·ERASI PERTANIAN Maksud Utama Koperasi pertanian dibentuk untuk menolong para anggota pelanggan memperbesar laba bisnisnya sendiri. Koperasi mencapai -tujuan. ini dengan menyediakan produk dan pelayanan yang dibutuhkan oleh para anggota pelanggannya untuk memperkecil biaya dan/atau beroperasi secara lebih efisien. Segala upaya· mengutamakan kepentingan anggota pemakai koperasi. Sebaliknya, maksud (purpose) perusahaan bisnis non-koperasi adalah merangkap untung bagi pemilik bisnis. Seringkali bisnis koperasi dan non-koperasi beroperasi dengan cara yang sama di pasar. tetapi banyak hal Y.ang menunjukkan perbedaan besar dalam kepentingan yang mengarah pada perbedaan keputusan operasi. Misalnya pada tahun 1974 terjadi kekurangan pupuk yang hebat di seluruh dunia. Pada waktu itu pemerintah federal telah mengenakan pengendalian hw:ga untuk mencegah inflasi. Para pembuat pupuk di Amerika Serikat mempunyai kesempatan untuk menjual produknya di pasar dunia dengan hw:ga hampir tiga kali lipat dari harga domestik yang dikendalikan. Banyak perusahaan non-koperasi cepat-cepat bergerak untuk memetik keuntungan yang tinggi dengan menjual pupuf. dalam jumlah yang besar ke pasaran luar negeri. Tetapi koperasi dibaktikan tidak untuk mengeruk keuntungan yang sebesar-besarnya tetapi untuk menyediakan semua pupuk yang langka bagi para anggotanya. Jadi koperasi menjual semua produksi pupuknya kepada para anggota dengan harga domestik yang dikendalikan. Pada kenyataannya, beberapa koperasi bah-
*Keadaan koperasi Indonesia yang kira·kira sama dengan hal ini pernah diungkapkan oleh Kwik Kli.n Gie, Koperasi sebagai Soko Guru Keadilan Ekonomi, pada pidato Dies Natalis IV IMPM, November 1986.
KOPER AS! DALAM AGRIBISNIS
67
kan bert.indak lebih jauh lagi dengan membeli pupuk harga tinggi dari pasaran dunia untuk didistribusikan kepada para anggota dengan harga domestik yang lebih rendah agar para anggota mendapat kepastian tentang persediaan yang memadai. Jadi orientasi koperasi guna memenuhi kebutuhan para anggota sangat berbeda dengan kPputusan operasi dari badan usaha non-koperasi! Harga Jual Sebesar Biaya: Koperasi diwajibkan oleh undang-undang yang mengatumya untuk mengembalikan sisa padi/usaha-usaha kepada para anggotanya. Sisa hasil usaha atau penghasilan ini didistribusikan kepada anggota perorangan dalam perbandingan yang sesuai dengan volume bisnis yang telah dilakukan terhadap koperasi. Kewajiban yang telah disebut di muka itu merupakan faktor utama yang membedakan koperasi dari bentuk bisnis lainnya. Badan usaha non-koperasi tidaklah begitu diwajibkan dan, setelah membayar pajak penghasilan yang mungkin dikenakan, akan mengembalikan iaba kepada para pemilik bisnis dalam perbandingan menurut jumlah modal yang ditanam oleh para pemilik, atau akan mempertahankan keuntungan tetap berada pada bisnis sebagai laba yang ditahan untuk pertumbuhan masa mendatang (lihat Bab 6 ). Dari sudut pandangan teknis, koperasi tidak menghasilkan laba karena diwajibkan oleh · undang-undang untuk mengembalikan semua penghasilan kepada para anggota, yang di dalam perusaha&n non-koperasi dapat dipandang sebagai laba. Inilah sebabnya kadang-kadang koperasi disebut organisasi nirlaba (tidak mencari laba). Kenyataannya bahkan badan usaha non-koperasipun bebas untuk mengembalikan laba kepada para pelanggan dalam perban· dingan menurut jumlah bisnis yang ditransakl;ikan oleh para pelanggan, sama seperti yang dilakukan oleh koperasi. Tetapi karena tujuan utama dari per: usahaan non koperasi adalah untuk mengembalikan laba kepada para penanam modal, lebih daripada kepada pelanggan, maka sedikit yang mengambil pilihan ini. Koperasi bisa juga menahan sisa hasil usaha (labanya) dan tidak membayarkannya kepada para anggota pelanggan, tetapi dalam keadaan demikian, · pajak perseroan (badan hukum) harus dibayar sebagai mana halilya dengan perseroan lainnya. Tetapi untuk bisnis antara koperasi dengan yang bukan anggota koperasi, setiap kelebihan penghasilan atas ongkos-ongkos yang dikeluarkan khusus urituk jenis bisnis ini tidak harus dikembalikan kepada para pelanggan (walaupun dapat saja terjadi dalam beberapa kasus). Sebagai gantinya, banyak koperasi memilih untuk memperlakukan penghasilan tambahan ini sebagai laba biasa, membayar pajak-pajaknya seperti yang dilakukan bisnis lainnya dan menggunakan laba itu untuk pertumbuhan . koperasi. Af¢bisnis dapat mempertahankan status koperasinya selama bisnis dengan yang oukan anggota tidak melebihi setengah dari seluruh bisnisnya. Biasanya koperasi tidak melakukan praktek penjualan menurut biaya yang sesungguhnya, tetapi sebagai gantinya memilih untuk beroperasi dengan harga I
2 Konsekuensi:
yang menarik dari' tindakan ini adalah bahwa koperasi secara umum men· dapat tambahan pangsa (bagian) pasar yang menyolok di tingkat nasional selama jangka waktu ini sebagai hasil dari reaksi yang balk yang berupa dukungan para pengusaha tani atas kebijakan cara operasi ini. Sejak kek~rangan ini, koperasi telah mempertahankan ba· nyak tambahan pangsa pasamya.
68
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
pasar "normal"'', dan kemudian mengembalikan setiap tabungan atau sisa basil/ usaha kepada anggota pelanggan setiap tahun. Ada beberapa a!asan untuk ini. Alasan pertama adalah bahwa sulit untuk mengetahui secara pasti bcrapa biaya operasi yang sesungguhnya sebelum lewat satu tahun. Dan akan sangat memalukan bila koperasi memperkirakan biaya lebih rendah dari pada yang sesungguhnya karena para anggota kemudian akan. diminta menyumbang dana ekstra pada akhir tahun - suatu penyelesaian yang tidak lucu. Alasan kedua adalah bahwa pengoperasian dengan harga pasar normal memungkinkan banyak koperasi untuk membiayai pertumbuhan dengan metode khusus, seperti dengan mempertahankan tabungan uang kontan dan pembayaran kembali kepada anggota dalam bentuk sahamfsero. Alasan ketiga adalah bahwa publikasi harga yang rendah, yaitu sebesar biaya, akan berdampak je!ek terhadap industri, khususnya jika menyangku t produk bertipe komoditi (barang umum). Pembiayaan dengan dana berputar (revolving fund financing) merupakan bentuk yang sangat menguntungkan dan unik bagi koperasi. Berdasarkan teori bahwa para anggota koperasi akan mau membiayai pertumbuhan organisasinya, teknik ini memberikan hak pilih (opsi) kepada koperasi untuk mengembalikan dana anggota dalam bentuk saham/sero, bukan dalam bentuk uang tunai. Manfaatnya bagi koperasi adalah bahwa saham mencerminkan pemilikan aktiva yang berharga sehingga teknik tersebut merupakan pemenuhan kewajiban koperasi untuk mengembalikan kelebihan penghasilan terhadap beban (expense) sekaligus mempertahankan pendapatan uang tunai yang sesungguhnya untuk digunakan dalam bisnis. Bisnis non-koperasi menuduh hal ini sebagai keunggulan yang tidak adil karena setiap laba yang diperoleh oleh badan usaha non-koperasi terlebih dahulu dibebani pajak sebelum ditahan untuk digunakan dalam bisnis atau dibagikan sebagai dividen. Sejak tahun 1962, undang-undang mengharuskan koperasi untuk mengembalikan bagian dana anggota minimum 20 persen dalam bentuk uang.tunai, bahan dalam bentuk saham. Pengembalian dana dalam bentuk saham dianggap sebagai penghasilan, jadi para anggota koperas.i harus membayar pajak untuk saham tersebut. Para pengusaha tani yang berada pada lingkup pajak lebih dari 20 persen akan berpendapat bahwa tipe saham ini akan menyebabkan penurunan bersih (net outflows) uang tunai, karena mereka harus membayar lebih banyak pajak atas saham daripada yang sebenarnya mereka terirna dalam pengembalian dana secara tunai. Hal ini dapat menciptakan kesulitan keuangan yang bersifat sementara, walaupun dalam jangka panjang saham koperasi akan meningkatkan keseluruhan kekayaan bersih pengusaha tanL Masalah pembayaran uang tunai yang potensial ini telah menyebabkan keprihatinan besar dalam banyak badan usaha koperasi terutama jika para ariggotanya termasuk dalam lingkup pajak yang lebih tinggi. Oleh karena itu, banyak koperasi memilih untuk membayar kembali lebih dari minimum 20 persen dalam bentuk uang tunai. Dalam kenyataannya, umumnya koperasi secara rata-rata mengembalikan dana lebih dari 40 persen dalam bentuk .uang tunai. Kendatipun demikian, beberapa pengusaha tani yang berhasil tetap mengkritik koperasi secara pedas sehubungan dengan masalah ini. Beberapa pihak memperde9atkan bahwa tidaklah adil bagi koperasi untuk mengembalikan bagian. dana anggota dalam bentuk saham dan dengan demikian mempertahankan uang tunai sebagai biaya internal. Akan tetapi, bant:.lhan
KOPERA 51 OALAM AGRIBISNIS
69
yang sama kerasnya juga dapat dilontarkan yaitu, karena koperasi merupakan pengembangan secara logis bisnis pribadi para pengusaha tani, maka setiap pengusaha tani mempunyai kewajiban untuk mendukung secara langsung pembiayaannya menurut perbandingan penggunaan pelayanan koperasi oleh pengusaha tani. Secara teoretis koperasi "memutar" saham secara periodik, jadi memungkinkan saham yang lama untuk ditukar dengan uang tunaL Kadangkadang dividen tunai nominal dibayarkan cengan saham secara paksa. (Tetapi setiap dividen dibatasi secara hukum sebesar tarif nominal untuk menjaga prinsip-prinsip dasar koperasi bahwa tabungan mesti dibayar kepada/pe· langgan atau anggota baru ketimbang kepada auggota lama). Keputusan untuk "menarik/ca/1" atau menguangkan saham lama dan untuk rnenetapkan jumlah dividen yang akan dibayarkun untuk suham.,o;aham yang beredar merupakan keputusan dewan direktur yang tergantung pada keadaan keuangan koperasi dan tersedianya uang tunaL Pada prakteknya, banyak koperasi menemukan kesulitan keuangan setelah membayar tunai saham lama atau dividen. Banyak koperasi hanya dapat menguangkan saham hila anggota tarik diri atau meninggal. Walaupun saham koperasi merupakan' aktiva yang berharga dan jaminan hid up yang baik, anggota koperasi yang kurang loyal atau pengusaha tani yang lebih muda seringkali tidak puas atas keleluasaan mereka dalam menukar saham ke dalam bentuk tunai secara mudah. Hal itu menyebabkan kekecewaan besar pada banyak koperasi dan merupakan titik utama yang diserang oleh mereka yang mengkritik koperasi. Koperasi berdalih bahwa para anggotanya membeli produk dan jasa pada harga bersaing, dan karena itu saham tersebut harus dianggap sebagai "bonus" karena melakukan bisnis dengan organisasinya sendiri. Anggota Pengendali, Anggota Pemilik Prinsip dasar dan unik yang. melandasi koperasi menuntut bahwa koperasi harus dimiliki dan dikendalikan oleh orang-orang yang melakukan bisnis dengannya. Adalah wajib bagi koperasi untuk mempertahankan orientasi pelayanan Jagi para anggotanya. Dan tidak ada jalan yang lebih baik untuk menjarnin hal ini selain dengan mengharuskan koperasi dikendalikan oleh para anggota yang aktif dan juga merupakan pemilik badan usaha terse but. Pada mulanya, dan bahkan juga se.karang pada hampir semua koperasi, hal ini menurut satu hak suara untuk setiap anggota pelanggan, terlepas dari berapa banyak bisnis yang dilangsungkan anggota itu dengan koperasi atau berapa banyak saham :yang telah dikumpulkan masing-masing anggota. Pengendalian yang bersifat demokratik boleh dikatakan sudah dapat diterima secara universal sebagai prinsip dasar koperasi. Beberapa tokofl. koperasi sangat mendukung konsep ini. Tetapi akhir-akhir ini sejumlah kecil koperasi yang melayani keanggotaan yang sangat berbeda menemukan bahwa pembatasan kendali pada satu orang, satu suara menciptakan ketidakpuasan yang cukup besar dan mengancam keberadaan koperasi. Sebagai akibatnya, beberapa koperasi, terutama di daerah Barat AS, menentuke.n tingkat pengendalian perorangan terhadap koperasi berdasarkan jumlah transaksi atau penanaman modal· dalam koperasi. Hal penting yang harus diingat dari kedua kasus itu adalah bahwa pengendalian terhadap koperasi berada di tangan para anggota/pelanggan (patron).
70
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
Sebaliknya, badan usaha non-koperasi menempatkan seluruh pengendalian di tangan penanam modaljpemilik dan mendasarkan taraf pengawasan yang disesuaikan secara eksklusif bagi setiap penanam modaljpemilik menurut jumlah yang telal1 diinvestasikan di dalam bisnis. Tidak dibedakan apakah pemilik melakukan bisnis dengan badan usahanya. Kenyataannya, pada badan usaha non-koperasi pemilik tidak akan pernah mengetahui bisnisnya atau memainkan sesuatu peranan dalam pengambilan keputusan. Hal ini terutama ~yata pada perseroan besar. Anggota mengendalikan koperasi melalui dewan direktur yang dipilih, dalam pemilihan terbuka dari jenjang keanggotaan aktif. Dewan memikul tanggung jawab untuk memahami dan mewakili kepentingan yang terbaik bagi para anggota, menentukan kebijakan secara menyeluruh, membuat keputusan manajemen yang penting, mengangkat dan mengarahkan manajemen puncak dan memantau jalannya operasi koperasi dalam mencapai sasaran. Akan tetapi, .beberapa keputusan yang sangat menentukan seperti merger (penggabungail badan usaha) atau penanaman modal besar harus diambil langsung meJal,ui pemungutan suara para anggota. Di pihak lain, para direktur dalam badan usaha yang non-koperasi dipilih oleh pa.:a pemilik, yang jumlah suaranya ditentukan secara individu menurut jumlah saham yang mereka miliki. Konsekuensinya, hampir semua anggota dewan terdiri dari pemegang saham yang relatif memiliki hak pemilikan yang besar. Mereka yang mengkritik koperasi mengatakan bahwa banyak koperasi bahkan yang lokalpun - telah menjadi sedemikian besar sehingga pengusaha tani tergeser jauh dari pemilikan suara yang nyata di dalam bisnis. Mereka menyatakan bahwa manajemen profesional benar-benar menentukan kebijakan operasi, dan hampir selalu dewan direktur yang dipilih menyetujui begitu saja semua saran manajer. Mereka juga mempermas~ahkan bahwa dewan direktur kadang-kadang dipilih berdasarkan popularitas dan bukan karena kemampuan sejati untuk mengambil kebijakan para bisnis yang bemilai berjuta-juta dolar AS. Kemudian mereka menunjuk pula pada masa jabatan beberapa anggota dewan yang terlalu panjang sebagai bukti lebih lanjut bahwa sejumlah keanggotaan tidak diwakili secara baik di dalam dewan direktur. Kendatipun tuduhan ini sangat serius, dan seseorang mungkin dapat menemukan bukti yang membenarkannya, tidaklah adil dan tepat untuk menganggap bahwa hal itu merupakan peraturan umum (general rule). Walaupun ada variasi antara koperasi dalam hal menafsirkan dan melaksanakan hak milik dan hak kendall oleh anggota namun tidak dapat dipungkiri bahwa anggota pelanggan tetap memegang kendali dan pemilikan pada hampir semua koperasi. .. Terbatasnya Pengembalian atas Modal Karena maksud dasar koperasi adalah untuk beroperasi atas dasar biaya agar bisa memberi manfaat langsung kepada para anggota pelanggan dalam transaksi mereka dengan koperasi, maka pengembalian atas modal (return on investment) dibatasi. Pembatasan pengembalian atas modal anggota sampai sebesar jumlah nominal yang tidak lebili besar daripada suku .bunga yang sedang berlaku secara gamblang meyakinkan para anggota yang memegang saham dalam koperasi untuk tidak memandang koperasi sebagai pen~am
KO!'io:RASI DALAM AGRIBISNIS
71
modal yang tersendiri, tetapi seyogianya koperasi dianggap sebagai pelayanan terhadap bisnisnya sendiri. Nyatanya, harnpir: semua koperasi tidak membayar dividen atas saharnnya; karena itu, pemhatasan pengembalian benar-benar merupakan hal yang teoretis berlaku. Tetar>i kita perlu menyaclari prinsip pembatasan pengembalian ini karena hal itu menjamin bahwa tujuan koperasi - untuk membantu pengusaha tani menolong dirinya sendiri, bukan untuk menjadi perusahaan penanaman modal - akan terwujud.
ORGANISASI KOPERASI PERTANIAN Sistem koperasi di Amerika Serikat sangat kompleks dan saling berkaitan. Sistem terse but terentang mulai dari koperasi mandiri yang bersifat lokal dan sederhana sampai kepada koperasi antarwilayah yang sangat luas, yang menghimpun beribu-ribu koperasi lokal dan wilayah ke dalam satu organisasi yang kompleks. Koperasi lokal biasanya dibentuk sebagai perseroan atau badan hukum, jadi mempunyai struktur umum yang sama seperti perseroan. Pemegang saharn memilih dewan direktur yang pada gilirannya memilih seorang manajer untuk melaksanakan kebijakan dewan tersebut dan melangsungkan operasi koperasi sehari-hari. Selanjutnya manajemen akan mengangkat karyawan yang diperlukan untuk melaksanakan tugas-tugas yang telah ditetapkan. Tetapi, organisasi koperasi lokallah yang sering menciptakan banyak masalah khusus yang seringkali harus ditanggulangi koperasi. Salah satu dari masalah ini telah disebutkan. Karena dalam pemilihan dewan direktur satu orang hanya memberikan satu suara, pemilihan bisa menjadi kontes kepopuleran. Sebagai akibatnya, kursi dewan direktur tidak selalu diisi oleh· anggota-anggota yang berpandangan luas dan memaharni manajemen. Masalah lain adalah keengganan para direktur pengusaha tani untuk menanam modal demi peningkatan mutu manajemen yang diperlukan untuk melancarkan bisnis. Kadang-kadang mereka tidak bersedia membayar seseorang yang bekerja untuknya dengan gaji yang cukup memadai yang lebih tinggi daripada renghasilan mereka sendiri, walaupun bisnis koperasi mungkin beberapa kali lebih besar daripada operasi bisnis mereka sendiri. Masalah lain adalah bahwa direktur pengusaha tani seringkali menyangkutkan persoalan pribadi ke dalam keputusan-keputusan yang harus mereka ambil dalam dewan. Sering sulit bagi mereka untuk mewakili kepentingan yang terbaik dari seluruh anggota apabila mereka sedang mempertimbangkan penutupan sarana yang telah tua dan berbiaya mahal yang kebetulan berdekat.. an dengan usaha tani miliknya. Masalah-masalah ini sering men~halangi koperasi lokal untuk mengembangkan potensi maksimum yang dirnilikinya. Banyak yang dikritik sebagai koperasi yang tidak efisien atau yang tidak mewakili kepentingan anggota secara memadai. Namun terlepas dari semua kerawanan ini, banyak koperasi lokal dipimpin .oleh anggota pengusaha tani yang cakap dan agresif serta telah menunjukkan kemampuan kepemimpinan dan wawasan yang '-uas. Mereka telah mengangkat dan mendukung para manajer yang kompeter. yang telah melak:sanakan tanggung jawab secara baik. Keefektifan dan efisimsi antarkoperasi lokai sangat berbeda-beda.
PER AN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
72
Koperasi wilayah atau regional merupakan konglomerasi (semacam i.nduk) dari koperasi-koperasi lokal yang bergabung bcrsama baik secara formal maupun tidak. Tujuan utama mereka adalah memberikan pelayanan di dalam pembuatan barang, pemrosesan, dan penjualan borongan kepada koperasi lokal. Mereka diperlukan karena koperasi lokal tidak cukup besar untuk bersaing secara efisien di antara perseroan raksasa. Koperasi wilayah atau regional menawarkan kepada koperasi lokal segala keunggulan dari organisasi terbesar Amerika Serikat yang pad a gilirannya "meminjamkan" kepada koperasi lokal lebih banyak day a saing di pasar. Bahkan ada beberapa koperasi nasion a! dan internasional. Ada dua tipe dasar dari koperasi wilayah, yakni koperasi berserikat dan koperasi terpusat (Gambar 4-1). Masing-masing mempunyai tipe struktur organisasi yang berbeda yang berpengaruh besar terhadap jalannya operasi. Koperasi berserikat benar-benar merupakan koperasi yang anggota-anggotanya terdiri dari sejumlah koperasi lain, biasanya koperasi lokal. Para pengusaha tani memiliki koperasi lokal mereka sendiri. Kemudian koperasi-koperasi lokal secara bersama-sama memiliki dan mengendalikan koperasi wilayah.
Gambar 4-1 Diagram yang menyajikan dua tipe dasar koperasi wilayah- berserikat (federated) dan terpusat (centralized). Berserikat
.'
~~-·
iii iii
·~
iii iii TerpJJSat
I I I
iii
I I I
I I I
iii iii iii
KOPERASI DALAM AGRIBISNIS
73
Pengendalian bergerak dari bawah ke atas, di mana koperasi wilayah menjawab tuntutan akan kebutuhan yang disampaikan oleh koperasi lokal. Salah satu contoh koperasi berserikat adalah Farmland Industries di Kansas City, Missouri. Koperasi terpusat berbeda dari koperasi berserikat karena tempat penjuahU1 (outlet) koperasi Jokal dikendalikan oleh koperasi wilayah dan bukan oleh biro direktur lokal. Dalam hal ini pengusaha tani lokal memilih para direktur koperasi wilayah guna mengendalikan koperasi wilayah dan pada gilirannya mengelola tempat penjualan koperasi lokal. Tidak ada dewan direktur lokal yang tersendiri. Sebagai pengganti biasanya ditentukan komite penasehat lokal yang berkomunikasi secara teratur dengan manajemen lokal yang langsung melapor kepada manajemen koperasi wilayah. Pada dasarnya pengendalian bergerak dari atas ke bawah. Salal1 satu contohnya adalah Agway di Northeast. Beberapa koperasi wilayah sesungguhnya merupakan campuran dari organisa.si berserikat dan terpusat. Artinya sebuah koperasi wilayah bisa saja melayani beberapa koperasi lokal yang ternpat penjualannya berserikat dan sekaligus melayani koperasi lokal lainnya yang tempat penjualannya terpusat. Hal ini sering terjadi sebab beberapa koperasi yang dimiliki dan dikendalikan secara lokal telah mendapat kesulitan keuangan dan diambil-alih oleh koperasi wilayah yang mendukungnya untuk melindungi kepentingan keuangan dari masing-masing anggota yang merupakan pengusaha tani. Salah satu contohnya adalah Gold Kist di Atlanta. ·
TANTANGANDANPELUANG Mempertahankan Keberhasilan Keberhasilan yang telah diraih harus dipertahankan. Inilah salah satu tantangan yang dihadapi koperasi pertanian. Pertumbuhan koperasi pada banyak bidang usaha telah menimbulkan keprihatinan yang baru dari banyak pihak. Tekanan-tekanan yang dilakukan makin meningkat dalam usaha untuk memperlambat pertumbuhan koperasi yang terus berlangsung. Baru-baru ini banyak pihak mernp\!rtanyakan secara serius apakah koperasi memperoleh pangsa pasar yang san:gat besar secara sah. Perlindungan Undang-undang.Capper-Volstead terhadap koperasi semakin ditentang. Karena dasar kekuatan politik di Amerika Serikat telah beralih dari pertanian, maka ada kemungkinan bahwa keunggulan koperasi akan semakin kecil. Padahal keunggulan inilah yang mempercepat pertumbuhan koperasi pada masa lalu. Kegiatan merger atau penggabungan antarkoperasi makin menarik perhatian ':.Komisi Dagang Pemerintah Federal." Sebuah perhimpunan pemasok usaha tani nasional telah mencetuskan dukungan untuk membatasi gerak-gerik koperasi guna menjaga keseimbangan yang tepat antara bisnis koperasi dan bisnis non-koperasi. Perhimpunan tersebut malah telah membiayai yayasan untuk mempelajari "bagaimana koperasi mencampuri sistem perusahaan be bas." Jelaslah bahwa koperasi menghadapi tantangan-tantangan ymg baru dan nyata, yang menentang metode operasi dan perlakuan istimewa yang tentu diharapkan dan telah dinikmati oleh koperasi. Sangat mungkin ba.1wa koperasi usaha tani harus berjuang dengan giat untuk melindungi metode-metode operasi keuangannya yang bersifat organisasional dan tradisional.
74
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
Meningkatkan Kepemimpinan Koperasi menghadapi lantangan-tantangan penting dalam meningkatkan kepemimpinan tenaga profesional dan pengusaha tani sehingga mereka dapat secara efektif menangani masalah-masalah bisnis dan organisasi yang kompleks yang dihadapi perseroan (koperasi) besar. Dalam sepuluh tahun terakhir telah terjadi perubahan yang paling menyolok, yang pernah dialami pertanian Amerika. D!lmpak dari keadaan politik dan ekonomi internasional telah membawa dimensi baru yang menyeluruh terhadap para pengusaha tani dan koperasinya. Kemakmuran pertanian pada tahun 1970-an, yang berbarengan dengan pertumbuhan usaha tani yang sangat cepat, telah mengakibatkan koperasi pertanian tumbuh pada tingkat yang belum pernah terjadi sebelumnya. Banyak koperasi telah menjadi dua kali bahkan tiga kali lipat ukurannya selama dekade t.erakhir (70-an). Berbarengan dengan pertumbuhan yang dinamik ini,. timbhllah tanggung jawab yang tidak bisa dielakkan, ye.ltu untuk mcnangani keputusan-keputusan yang sangat kompleks dan bemilai jutaan dolar AS. ' Terus terang, banyak koperasi yang belum siap untuk mengimbangi pertumbuhan yang cepat ini. Manajemen dan para direktur sering belum mempunyai pengalaman atau pelatihan (training) untuk menanggulangi masalah ini. Boleh dikatakan koperasi besar dioperasikan sama seperti kecil, bukan sebagai agribisnis besar sebagaimana adanya. Faktor-faktor ini menimbulkan berbagai kesulitan yang harus diatasi. Peinilihan direktur tidak boleh lagi dianggap sebagai kontes pupularitas. Tanggung jawab dan kewajiban hukum dewan direktur terlalu besar bagi mereka yang t.idak memahami seluruh ruang lingkup tanggung jawabnya atau tidak mampu mengatasi tantangan. Direktur koperasi harus memusatkan diri pada peningkatan ketrampilan dan kemampuan bisnisnya sendiri. Para direktur juga harus berusaha meningkatkan mutu manajemen profesional yang mereka pekerjakan. _M_I!llajemen bermutu yang mampu menangani bisnis bernilai jutaan dolar . AS pada lingkungan agribisnis yang berkembang sangat pesat dan kompleks, harus dikembangkan atau diangkat dan didukung. Memang beberapa koperasi telah mengembangkan manajemen sampai ke puncak pertumbuhannya, namun banyak koperasi yang hanya memperbesar ukurannya saja atau membatasi pertumbuhimnya pad a tingkatan manajemen yang telah dicapai sebelumnya. Gaji manajer puncak harus seimbang dengan tuntutan tanggung jawabnya dan bersaing dengan gaji manajer puncak lainnya yang bekerja pada badan usaha non-koperasi. Itulah syarat penting yang harus dipenuhi koperasi agar bisa memikat tingkatan manajemen yang benar-benar mereka butuhkan. Hanya dengan tingkat pembayaran semacam itulah koperasi bisa menarik minat orang-orang bermutu. Beberapa koperasi masih mengalaiPi ketersendatan pembayaran gaji dalam beberapa bidang sehingga koperasi hanya menarik bagi orang-orang berkemampuan "rata-rata" atau mereka yang mau menerima gaji yang kurang memuaskan karena benar-benar menaruh "kepercayaan pada koperasi." Banyak koperasi yang maju telah mengatasi hal ini dan memberi gaji yang bersaing, tetapi masih banyak perbedaan besar antarkoperasi. Perubahan Keanggotaan Pesatnya perubahan keanggotaan merupakan tantangan besar lainnya yang menghadang koperasi. Kemakmuran pertanian yang bersifat relatif pada
KOPERASl DALAM AGRlBl!'NIS
75
tahun 1970-an mengg<:•da banyak orang muda berpendidikan tinggi kembali menggeluti produksi pertanian. Kebanyakan dari 'mereka. memilih menjadi anggota koperasi sebab hal itu merupakan keputusan bisnis yang menguntungkan. Sebagian kecil tertarik oleh koperasi hanya karena ingin mengikuti jejak ayah dan kakeknya. Dan kelompok yang lebih kecillagi mendukung koperasinya secara loyal semata-mata karena prestasi kerja pada masa lalu. Kalaupun ada, sedikit sekali ikatan emosional antara pengusaha tani muda dengan koperasi. Kenyataannya, setiap upaya yang menghimbau anggota-anggota "agar loyal", jika tidak memperhitungkan keadaan lingkungan, tampaknya akan menghasilkan kebebasan yang menyimpang. Karena itu, koperasi harus selalu siap untuk menerima dukungan para anggota berdasarkan catatan prestasi yang ada saat inL Pembayaran kembali saham anggota yang hanya dapat ditebus secara tunai pada waktu pensiun tidak menawarka..1 insentif yang berharga bagi para pengusaha tani yang berumur 25 tahun. Pengusaha tani muda yang sudah terbiasa "mengusir" lima orang wiraniaga pupuk yang berlomba-lomba menawarkan pupuknya, mungkin akan tetap menolak argumen bahwa koperasi menyediakan pasar altematif baginya. Dan rapat koperasi nasional di nana para anggota lama saling mengenangkan "masa lalu yang indah" akan semakin . mengakibatkan para anggota muda merasa terasing. Anggota koperasi masa lalu dan. anggota koperasi masa mendatang merupakan orang-orang yang berbeda. Koperasi menghadapi tantangan yang mencekam dalam upayanya untuk memenuhi kebutuhan anggota dewasa ini. Tetapi, bersamaan dengan itu, koperasi yang dapat menawarkan kepada pengusaha tani muda yang agresif peluang untuk melibatkan diri secara aktif sekaligus dengan keuntungan ekonomi yang cukup menarik, akan mendapat dukungan baru yang menggembirakan. Wanita: Sumber Daya yang Terbengkalai Terlepas dari kenyataan bahwa sistem ekonomi dan sosial kita sedang dalam proses menguji dan menumbuhkan kembali peranan wanita, kita harus menyadari bahwa wanita masih merupakan sumber daya yang terbengkalai pada banyak koperasi. Dalam sektor pertanian di mana pun, bahkan untuk yang bersifat tradisional sekalipun, terjadi perubahan peranan wanita secara drastis. Isteri-isteri pengusaha tani tidak lagi hanya bertugas untuk menyediakan dan membawa makanan ke ladang, mengurusi anak-anak, dan menyimpan hasil kebun. Banyak wanita yang bisa memberi sumbang saran yang baik dalam pengambilan keputusan usaha tani, dan dalam banyak usaha tani para wanita benar-benar dilibatkan sebagai mitra usaha. Sangat banyak wanita yang menjajagi pekerjaan yang tetap di luar usaha tani dan masih menyumbang secara langsung pada penghasilan usaha tani. DaTI tentu saja, sejarah pertanian menyajikan banyak contoh mengenai wanita yang telah memiliki dan mengelola perusahaan pertanian milik mereka sendiri. Ada kemungkinan bahwa peranan wanita yang makin meningkat akan seger; dirasa.":an juga di dalam koperasi. Beberapa wanita mungkin akan terlibat langsung di dalam koperasi dengan menduduki posisi tertentu. Tentu saja, banyak wanita mempunyai kecakapan dan pengalaman bisnis untuk bertugas secara sangat produktif dalam dewan direktur. Sampai saat ini, hanya tradisi dan kurangnya peloporlah yang menyebabkan wanita belum dicalonkan dan di pilih untuk me11ll.llgani koperasi. Sangat mungkin bahwa akan
76
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISNIS
makin banyak jumlah wahita yang bertugas dalam kapasitas ini di masa mendatang. Kita sudah mulai melihat contoh-contoh wanita yar.g bertugas dalam koperasi pertanian secara profesional. Beberapa tahun berselang, wanita telah diikutsertakan dalam staf manajerial dan penjualan pada banyak koperasi. Makin banyak wanita muda yang mendapat gelar dalam bidang agribisnis dan manajemen dari sekolah tinggi pertanian. Wanita-wanita yang sangat berkemampuan ini temyata bekerja secara produktif pada berbagai kedudukan manajemen agribisnis. Banyak jalan lain yang dapat ditempuh para wanita untuk melayani koperasi secara produktif. Banyak kejadian di mana para pengusaha tani wanita bersatu untuk mengemukakan pandangan tentang berbagai masalah (issues) daerah, negara bagian, dan nasional yang sangat menentukan keberhasilan koperasi dan pertanian. Organisasi-organisasi peaunjang, kelompokkelompok konsumen, dan dukungan yang terorganisasi terhBdap masalah politis yang sangat penting hanya sebagian kecil dari cara-cara yang dapat ditempuh para wanita untuk mendukung pertanian dan koperasi. (Sub judul yang membahas peranan wanita ini dimuat pada edisi pertama yang diterbitkan pada tahun 1981. Namun topik ini dihapus dari edisi kedua yang diterbitkan pada tahun 1987. Kami tetap memuatnya pada edisi kedua bahasa Indonesia ini karena rasanya masih cukup mengena pBda keadaan kita di Indonesia khususnya, dan negara berkembang umumnya- penerjemah.)
KAPITALIS ASI KOPERASI Tantangan utama yang dihadapi koperasi dewasa ini adalah cara penyediaan dana oleh anggota - pemilik. Konsep pembiayaar. dengan dana berputar yang telah dibahas pBda bab ini telah memberi sumbangsih besar kepBda koperasi karena merupakan mekanisme yang memungkinkan para anggota untuk mem .. biayai pertumbuhan koperasinya dengan tidak membagikan laba dalam ben· tuk uang tunaL Tetapi tekanan ekonomi telah sedemikian menghimpit ko· perasi pada tahun-tahun terakhir ini sehingga banyak di antaranya tidak marn· pu "memutar" atau membayar saham anggota - artinya, koperasi tersebut tidak sanggup membayar saham anggota yang telah diakumulasikannya selama bertahun-tahun dengan pola pembayaran yang teratur. Seringkali koperasi hanya mencairkan atau membayar kas saham anggotanya jika anggota tersebut menarik diri atau meninggal dunia. Tetapi dewasa ini, banyak koperasi menghadapi situasi di mana banyak anggota akan menarik diri dalam beberapa tahun mendatang. Kemungkinan besar hal ini akan mengakibatkan kerawanan besar di bidang keuangan koperasi yang sedang kembang-kempis. Ketidakmampuan koperasi membayar saham pengusaha tani pada saat pengunduran diri atau kepada ahli warisnya akan mengakibatkan saham tersebut tidak bernilai di mata banyak pengusaha tani. Di benak sejumlah besal pengusaha tani juga terbetik keinginan yang menggebu agar saham koperasi hanya dimiliki oleh mereka yang benar-benar sedang menggunakan jasa koperasi, bukan oleh mereka yang sudah pensiun atau beralih kegiatan dari usaha tani. Koperasi dewasa ini (paling tidak di Amerika Serikat, dan mungkin lebih parah di Indonesia) sedang berjuang keras menghadapi masalah-masalah ini.
KOPJ::ItASI DALAM AGRIBISNIS
77
Peluang di Masa Mendatang Koperasi pertanian merupakan bentuk organisasi bisnis yang unik dan merupakan bagian penting dari sistem perusahaan be bas. Falsafahnya yang unik menjamin bahwa usahanya yang pertama dan terutama adalah untuk menyediakan pelayanan yang perlu bagi pengusaha tani. Koperasi dimiliki dan dikendalikan oleh anggota, dan hal itu menimbulkan masalah operasi yang unik dan juga peluang-peluang yang unik. Dewasa ini, koperasi-koperasi pertanian menghadapi tantangan-tantangan baru yang belum pemah terjadi sebelumnya. Keberhasilan koperasi telah menghasilkan pertumbuhan yang baru sekarang mulai dipelajari untuk dimanfaatkan. Peranan yang dimainkan koperasi selaku kekuatan utama di pasar menimbulkan banyak tekanan dan sering membawa para penentang untuk nwninjau kemhali kcmudahan-kemudahan nwndasar yang dari dahulu telah diberikan kepada koperasi gun a mendorong pertumbuhannya. Koperasi harus tanggap terhadap tekanan yang bertambah ini dengan cara yang terkendali dan bertanggung jawab. Dewasa ini koperasi makin dituntut untuk memberi keuntunga.n bagi para anggota pelanggannya. Anggota pelanggan mengha.rapkan pelayanan dan mutu yang sama dari koperasi, tetapi dengan harga bersaing. Karena masalah biaya-ha.rga tetap menghimpit produsen da.ri dua sisi agar menurunkan biaya, maka koperasi yang tidak mampu menyaingi ha.rga badan usaha non-koperasi untuk perbekalan masukan atau untuk membayar ha.rga pa.sar yang berlaku atas komoditi yang dibelinya dari pengusaha tani bisa kehilangan pangsa pasa.r yang besar. Perubahan keanggota.an juga menimbulkan tanta.ngan terhadap kopera:si. Tetapi di dala.m tantangan ini terletak peluang untuk masa mendata.ng. Dengan mengenali dan menyesuaikan diti terhadap perubahan kebutuhan para pengusaha tani, koperasi dapa.t mempertahankan statusnya yang penting eli bidang usaha tani dan memenuhi pera.nan uta.ma untuk menyediakan pelayanan yang perlu bagi pengusaha tani anggota.
IKHTISAR Koperasi merupakan organisasi bisnis yang dimiliki dan dikendalikan oleh mereka yang menggunakannya..\1aksud dasamya adalah melayani kebutuh.an para anggota lebih daripada meugejar laba koperasi itu sendiri. Pertumbuhannya di bidang pertanian telah didorong oleh dukungan kebijakan pemerintah yang dirancang untuk membantu para pcngusaha tani perorangan menolong dirinya sendiri. Dewasa ini di A S , sekitar seperempat da.ri semua salnm masukan pengusaha tani dipasok oleh koperasi. Juga, hampi.r sepertiga da.ri semua produksi pertanian dipasarkan melalui koperasi. Banyak kopera.si bahkan memroses dan mendistribusikan produksi anggotanya langsung ke pasar swalayan. Koperasi beroperasi berdasarkan biaya, ka.rena itu mereka wajib mengembalikan setiap kelebihan pendapatan terhadap beban (sisa hasil usaha) kepada para anggota. menurut perbandingan jumlah pembelian atau pemasaran masingmasing anggota.. Sisa hasil usaha ini sebagian dibayar kembali kepada para anggota. dalam bentuk uang tunai dan sebagian dalam bentuk saham tambahan. Uang tunai yang dibayar kembali dalam bentuk saham, sebenarnya merunakan penanaman modal kembali dalam bisnis. Program semacam itu, yang
78
PERAN DAN ORGANISASI AGRIBISN!S
dikenal sebagai pembiayaan dengan dana berputar, sangat penting ·dalam pertumbuhan koperasi. Sekarang, koperasi-koperasi merupakan faktor terbesar dalam banyak pasar pertanian, namun bagaimana menghadapi berbagai tantangan serius. Pesaing-pesaing non-koperasi yang percaya bahwa koperasi diistimewakan secara tidak wajar oleh undang-undang dan kebijakan pemerintah tertentu, sedang mencari jalan untuk mengurangi keistimewaan ini. Koperasi yang besar bezju'ang menghadapi masalah yang ditimbulkan oleh ukurannya yang besar, dan pengusaha tani yang Iebih besar memperbanyak tuntutan baru terhadap koperasinya. Namun koperasi akan tetap menunjukkan taringnya.
PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Sebutkan prinsip-prinsip Rochdale. Menurut Anda, sampai dl mana kesesuaian prinsip-prinsip ini untuk koperasi masa kini, dan mengapa? 2. Dewasa ini koperasi semakin ditekan untuk melepaskan konsep bahwa satu orang mempunyai satu su.ara. Mengapa menurut perkiraan Anda tezjadi demik1a:1? Dampak apa mei.urut Anda akan terjadi terhadap koperasi"? 3. Sebutkanlah keunggulan-keunggulan dan kelemahan-kelemahan agribisnis yang berkoperasi jika dibandingkan dengan agribisnis yang tidak berkoperasi. 4. Jenis koperasi regional yang manakah yang mempunyai kendall terbesar terhadap tempat pemasaran koperasi lokal? Apakah ini selalu merupakan keunggulan? Mengapa atau mengapa tidak? 5. Sebutkan beberapa masalah yangdihadapi koperasi dewasa ini. Yang mana menu rut Anda paling menonjol, dan mengapa?
DILEMA PENANAM BLUEBERRY Beberapa penanam blueberry (=sejenis buah yang mengandung biji) di suatu negara bagian terus-menerus merasa kecewa karena tidak mampu memasarkan blueberry secara efektif. Para penanam tersebar dalam wilayah seluas 300 mil lebih. Kebanyakan di antaranya merupakan penanam kecil di atas hanya sepetak kecil tanah, tetapi ada beberapa yang mengusahakan areal yang Iuas. Beberapa orang dari pengusaha tani kecil tersebut menggunakan tipe operasi pemasaran "petik sendiri," semen tara pengusaha tani yang lebih besar mengupah pekezja musiman dan memanennya untuk pemroses pangan di daerah terse but. Semuanya menghadapi masalah serangga dan telah mempercayakan hal itu kepada pabrik pupuk dan bahan kimia lokal yang memberi nasihat kepada mereka, dan usaha tersebut memberikan kadar keberhasilan yang berbeda-beda. Akhirnya beberapa penanam mempertimbangkan pembentukan koperasi untuk melayani kebutuhan mereka. Mereka telah meminta Anda untuk memikirkan beberapa masalah dan peluang yang mungkin terjadi dari pembentukan koperasi.
I
79
PERTANYAAN 1. Jelaskan kepada para penanam prinsip-prinsip dasar yang harus mereka ik uti.
2. Apakah faedah khusus yang dapat dipetik dari pengorganisasian koperasi semacam itu?
3. Masalah-masalah apa yang Anda perkirakan akan dijumpai koperasi baru itu? 4. Informasi tambahan apakah yang Anda perlukan sebelum mengungkapkan kepada para penanam. perlu-tidaknya pem bentukan koperasi?
SUPLEMEN
.
SUP LEMEN
PERANAN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS DI INDONESIA
Pendahuluan Sejarah dan Perkembangan Koperasi Peranan Koperasi dalam Pereko:10mian Nasional Hambatan dan Strategi Pengembangan KUD Pengembangan Agribisnis Memantapkan Ekonomi Masyarakat Ikhtisar
SAHAT M. PASARIBU Staf Pen eli ti Pusat Penelitian Agro Ekonomi Badan Penelitiah dan Pengembangan Pertanian
Bab suplemen ini ditulis atas permintaan Penerbit Erlangga dalam upaya memperkaya isi buku ini melalui uraian ringkas tentang kelembagaan ekonomi/koperasi yang berkaitan dengan kegiatan dan perkembangan agribisnis di Indonesia. Deskripsi yang disajikan dalam bab ini sepenuhnya menjadi tanggung jawab penulis.
84
SUPLEMEN
PENDAHULUAN Suatu perekonomian nasional yang berdasar atas koperasi, inilah ideal kita. Tetapi bagaimana realita? Realita ialah bahwa kita masih jauh daripada cita-cita kita itu, bahkan kemakmuran rakyat tidak lahir sekaligus dengap kemerdekaan dan kedaulatan, bahwa koperasi tidak timbul sendirinya dengan ciptaan. Semuany'a itu harus diusahakan, diselenggarakan dengan kerja yang sungguh-sungguh. Dunia yang lahir berlainan daripada alam cita-cita. Tetapi kita harus mempunyai cita-cita, karena cita-cita itulah yang menjadi pegangan bagi kita untuk merintis jalan ke gerbang kemakmuran rakyat yang kita ciptakan itu .1 (Mohammad Hatta, 1982) Koperasi sebagai suatu lembaga memang diarahkan untuk menopang kehidupan perekonomian nasional. Lembaga ·ini diharapkan dapat memainkan peranan secara mantap dalam tata perekonomian Indonesia. Sebagai salah satu bentuk badan usaha, koperasi harus dimanfaatkan untuk membantu masyarakat ekonomi lemah yang belum mempunyai kesempatan menyumbangkan peranan yang lebih besar dalam tata perekonomian nasional. Koperasi adalah tulang punggung perekonomian bangsa seperti tertuang dalam Pasal 33 UUD 1945. Lembaga ini menjadi wadah untuk mengembangkan demokrasi ekonomi, menghimpun potensi pembangunan yang dapat digali dari anggota masyarakat dan melaksanakan kegiatan ekonomi untuk mengangkat tingkat kehidupan para anggotanya. Koperasi merupakan harapan yang dapat meningkatkan harkat dan kesejahteraan masyarakat melalui kegiatan ekonomi yang bersumber dari dan dimanfaatkan oleh kalangan pelaku dari masyarakat itu sendiri. UU Nomor 12/1967 tentang Pokok-pokok Perkoperasian (lihat Lampiran) yang menjadi landasan untuk melaksanakan kegiatan koperasi menyatakan bahwa koperasi Indonesia adalah 6rganisasi ekonomi rakyat yang berwatak sosial, beranggotakan orang-orang; atau badan hukum-badan hukum operasi yang merupakan tata susunan ekonomi sebagai usaha bersama berdasarkan atas azas kekeluargaan. Dengan UU di atasjelaslah bahwa koperasi bukan merupakan badan usaha yang mencari keuntungan saja, tetapi merupakan organisasi yang juga ditunjang oleh watak sosial dan segala sesuatunya didasarkan atas azas kekeluargaan. Dengan perkataan lain, UU ini mengisyaratkan adanya keinginan untuk mendapatkan keuntungan ekonomi dan sekaligus keuntungan sosial yang diusahakan dan dinikmati secara bersama. Pada tingkat yang paling atas, setiap kegiatan yang berkaitan dengan organisasi koperasi dikendalikan oleh para anggotanya, sementara pada tingkat operasional, para pengelola dipilih di antara anggota tadi untuk melaksanakan
1 'Mohammad Hatta, ''Membangun Koperasi dan Koperasi Membangun". (Makalah dikutip oleh Sri·Edi Swasono, 1980) dalam J.B. Djarot Siwijatmo (Ed.), Koperosi di Indonesia. Jakarta, LPFE-UI 1982.
PERANAN KOPER AS! DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRJBJSN!S DI!NDONES!A
85
kegiatan ekonomi. Hal ini mencerminkan ada.1ya kebutuhan untuk saling mengisi dan menciptakan tata perekonomian yang demokratis. Demokrasi ekonomi yang timbul secara alamiah inilah yang akan menciptakan keserasian di dalam pelaksanaan kegiatan ekonomi tadi hingga dapat mencapai atau paling tidak mendekati cita-dta kita untuk dinikmati bersama seperti yang diharapkan Bapak Koperasi kita, Mohammad Hatta. Secara ringkas, koperasi mempunyai fungsi sebagai alat perjuangan ekonomi dalam upaya meningkatkan kesejahteraan rakyat; alat untuk menciptakan demokrasi ekonomi nasional; salah satu bentuk usaha yang melaksanakan kegiatan ekonomi yang diandalkan menopang perekonomian nasional; dan sebagai alat yang mampu mengelola perekonomian rakyat untuk memperkokoh kehidupan ekonomi nasional berdasarkan azas kekeluargaan. Banyak usaha yang dapat dilakukan untuk melaksanakan kegiatan koperasi di Indonesia. Salah satu di antaranya yang paling populer di kalangan masyarakat, terutama di antara para petani yang tinggal di pedesaan, adalal1 peranan Koperasi Unit Desa (KUD) yang beroperasi dalam lingkup kecamatan. Pada saat ini, KUD merupakan ujung tombak yang sangat dekat dan secara langsung berhubungan dan melakukan transaksi dalam kegiatan ekonomi dengan para anggotanya. Mengingat fungsinya yang vital dalam perekonomian bangsa Indonesia, pemerintah mempunyai kepentingan yang mutlak dan berkewajiban membantu, mendorong, membimbing, mengarahkan, dan mengembangkan koperasi melalui berbagai bentuk kebijakan dan campur tangan lainnya. Secara konsepsional, badan usaha koperasi tentu harus tumbuh dari bawah, dari kalangan · masyarakat sendiri (bottom up approach), yang didasarkan atas kebutuhan untuk mewujudkan kepentingan bersama. Dalam hal ini, pemerintah akan membantu pertumbuhan koperasi itu agar tidak keluar dari tujl•an yang akan dicapai. Tetapi dalam perkembang.annya,justru kebanyakan lembaga koperasi, terutama KUD, harus dipacu dari atas, dimulai dengan inisiatif dari pemerintah (top down approach), mengingat kurangnya inisiatif dari maS)•arakat itu sendiri. Dari kedua pendekatan ini, maka timbullah konsepsi yang lebih ideal, yakni keinginan yang tumbuh dari "bawah" yang didukung oleh bimbingan dari "atas". Di sini, pertemuan kedua pendekatan itu akan memantapkan struktur dan kegiatan organisasi ekonomi itu sendiri dalam mencapai tujuan yang diinginkan bersama itu. Seperti telah dijelaskan sebelumnya, KUD tidak terlepas dari keinginan untuk meraih keuntungan, baik keuntungan ckonomi maupun keuntungan sosial. Karena KUD beroperasi di pedesaan, maka kegiatan ekonomi yang paling menonjol adalah transaksi atas hasil-hasil pertanian, terutama tanaman pangan. Di sini kegiatan agribisnis sebenarnya sudah berperan, meski dalam lingkup dan cara yang rilasili terbatas pada transaksi jual-beli, psngolahan dan distribusi. Tidak dapat oisangkal bahwa kegiatan ekonomi masih berada dalam taraf pertumruhan meni.tju ke sektor agroindustri yang lebih memberi peluang menciptakan nilai tam bah atas setiap komoditi yang ditangani. Secara sektoral, Drilon (1971) membuat diagram mengenai p.osisi kegiat: an agribisnis, yakni sektor pertanian, termasuk perikanan dan kehutanan, dan bagian dari sektor industri (lihat Diagram 1 ). Sektor pertanian dan perpaduan antara kedua sektor inilah yang akan menciptakan pertumbuhan ekonomi yang baik secara nasional.
SUP LEMEN
86
. , _ Sektor lndustri
IIii
Sektor
Pertanian"'<
> Sektor
Agribisnis
+
rrmn
DIAGRAM 1. Sektor agribisnis adalah seluruh sektor pertanian ditambah sebagian dari sektor industri. (Sumber: Drilon,; 1971).
Secara teoretis, agribisnis dapat berhasil jika struktur vertikal dan koordinator agribisnis berfungsi menjembatani setiap Iangkah kegiatan pertanian, mulai dari tingkatan pemasok kebutuhan pertanian sampai ke tingkatan konsumen (lihat Diagram 2). Keterlibatan para kordinator dalam setiap tahap pengambilan keputusan akan mempengaruhi keberhasilan organisasi agribisnis itu sendiri. Oleh karena itu, informasi yang akurat melalui interaksi antara pelaku agribisnis dengan kordinator akan sangat menentukan berhasil tidaknya suatu organisasi agribisnis. Di dalam bab suplemen ini beberapa tinjauan serta deskripsi mengenai peranan koperasi, khususnya KUD, akan dibahas secara lebih terinci, sehingga dapat memberikan gambaran umum mengenai keberadaan koperasi/KUD di Indonesia. Selain itu, perkembangan agribisnis juga akan disajikan untuk melihat peluang-peluang yang sebenarnya sudah dimanfaatkan dan masih dapat dikembangkan lagi untuk jangkauan yang lebih luas untuk meningkatkan kegiatan ekonomi nasional. Mengapa koperasi dan agribisnis? Alasannya adalah karena kedua hal ini saling terkait sebagai suatu sistem yang berperan mengembangkan subsektor agroindustri. Kepentingannya akan semakin meningkat dalam usaha menopang penerimaan negara dari sektor minyak dan gas bumi yang akhir-akhir ini agak kurang menggembirakan. Keberhasilan agroindustri tidak dapat disangkal akan sangat membantu pertumbuhan ekonomi nasional, terutama kalau kesempatan-kesempatan yang ada dapat dimanfaatkan untuk menaikkan penerimaan luar negeri melalui perdagangan internasional. Dalam kaitan ini-
PERANAN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS Dl INDONESIA
87
''.!
,
~T
, Pendidik/Pembimbing
Peneliti
input pertanian
' - - - - - - . . . . 1 '' '-
DIAGRAM 2. Struktur vertikal dan ko'rdinator agribisnis. (Sumber: Drilon, 1971).
lah k1~adiran KUD dapat dimanfaatkan untuk tujuan yang lebih demokratis dan rasional: Memperkokoh dan memantapkan tata perekonomian nasional.
SEJARAH DAN PERKEMBANGAN KOPERASI Lembaga koperasi lahir dengan dilatarbelakangi oleh kenyatAAn bahwa pada masa lalu situasi perekonomian dikuasai sepenuhnya oleh kapitalisme. Situasi demikian menunjukkan kepincangan di sana-sini yang berakibat buruk terhadap sistem ekonomi dan perkembangan sosial ekonomi masyarakat. Berbagai bentuk kerawanan sosial dapat timbul, termasuk di antaranya keadaan kesenjangan yang semakin lebar antara golongan miskin dan golongan kaya. Sistem seperti ini juga memungkinkan seorang pelaku berprakarsa secara be bas untuk mencapai keuntungan yang sebesar-besarnya. Di negara-negara Barat, keadaan yang sulit bagi sebagian besar masyarakat bahkan memunculkan sikap baru di mana kepercayaan terhaaap diri sendiri semakin kuat hingga mendorong individu-individu secara bersama-sama
SUP LEMEN
88
membentuk suatu wadah dalam format koperasi. Kesadaran di antara anggotaanggota koperasi ini mendorong kekuatan ekonomi yang baru untuk meningkatkan kehidupan mereka dan mengembangkannya untuk tujuan-tujuan yang lebih nyata sesuai dengan sasaran yang akan dicapai koperasi itu sendiri. Sejarah menunjukkan bahwa koperasi tampak jelas dapat menghadapi tantangan ekonomi dalam faham yang lain saat itu. Dan tidak dapat ditolak bahwa koperasi dapat hidup berdampingan dengan bentuk usaha lainnya serta memberikan dampak yang lebih positif ditinjau dari segi sosial. Watak yang tertanam di dalam koperasi menghasilkan wujud yang lebih nyata dalam kehidupan sehari-hari para anggotanya. Semua ini dilandasi oleh kebersamaan/azas kekeluargaan dalam menjalankan setiap tindakan untuk mencapai tujuan-tujuannya. Bagi bangsa Indonesia sendiri, sejarah juga menunjukkan bahwa perkembangan koperasi diawali oleh keadaan sosial ekonomi yang sulit, termasuk pasang surut yang dihadapinya mengikuti perjalanan sejarah perjuangan kemerdekaan Indonesia. Banyak tantangan yang dihadapi para masa-masa se· belumfmenjelang kemerdekaan dan setelah kemerdekaan itu sendiri, namun bentuk tantangan itu berbeda satu dengan yang lain, sesuai dengan situasi politik dan perkembangan perekonomian saat itu. Dalam masa Orde Baru, tampak jelas bahwa pemerintah ingin membangun kembali citra koperasi yang sempat agak rapuh di masa lalu. PELITA demi PELITA berlalu dengan segala upaya pengembangan di subsektor koperasi. Anggaran subsektor ini ju~a terus meningkat sejalan dengan usaha pengembangan fisik dan non-fisik yang diprogramkannya. Tabel 1 menunjukkan perkembangan anggaran yang dialokasikan untuk mengembangkan dan membina kelembagaan koperasi.
TABEL 1. Pembiayaan REPELITA IV (Anggaran Pembangunan)
1984/1985-1988/1989 untuk subsektor Koperasi. (Dalam jutaan rupiah)
:pt?gi-amfSubsektor
1984/1985'
tci~!BiiD~aga.Ko.~asi
·19;792,7....
Sul:)~ktor.Koperasi.
.
1984/1985- 1988/1989
' ···.'/;-,:.>: ''
68.474,0
Sumber : Rencana Pembangunan Lima Tahun Keempat 1984/85 - 1988/89. Buku II, hal. 308.
Perkembangan kelembagaan dan keanggotaan koperasi/KUD dapat di!ihat · pada Tabel 2. Di sini tercermin bagaimana usaha·yang dilakukan untuk memperluas jangkauan koperasi mencakup seluruh lapisan masyarakat.
89
PERANAN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGR!BISNIS OJ INDONESIA
TABEL 2. Perkembangan Kelembagaan dan Keanggotaan Koperasi/KUD (per Desember 1985).
Ri,ta-rat.a~gota
per Koperasl:.
a.:;J Noai'icun 215 b. Kunt:: '1.508 ,+;
: 't 222 1.s12 ·'"
255 2.147
255 . ,·;,~.. 2.169
.i
6,20% •:14,61%
''1.
Sumber : Dir. Jenderal BLK, Departemen Koperasi (31 Desember, 1986) seperti dikutip oleh Nasution (1987).
Bentuk usaha yang terpenting yang dilakukan oleh koperasi/KUD adalah pengadaan padi/beras untuk persediaan dalam negeri dan penyaluran sarana produksi pertanian (saprodi). Dalam Tabel 3 ditampilkan prestasi fisik pengadaan padi/beras, sert.a kredit yang diberikan pemerintah untuk mendukung pelaksanaannya; Tabel 4 menyajikan angka-angka yang berkaitan dengan kegiatan penyaluran saprodi.
TABEL 3. Prestasi fisik pengadaan padi/beras oleh KUD (1982/83 -1986/87)
Sumber : Balitbang Departemen Koperasi, 1986 seperti dikutip oleh Nasution *Data sampai 30 Desember 1986. ** Angka dalam kurung adalah persentase.
(1987~
SUPLEMEN
90 TABEL 4. Prestasi fisik penyaluran saprodi oleh KUD (1982/83- 1986/87)
Balitb:mg Departemen Koperasi, 1987 seperti dikutip oleh Nasution (1987) (*)Data sampai 30 Januari 1987.
Sumber :
PERANAN KO~ERASI DALAM PEREKONOMIAN NASIONAL Seperti telah dijelaskan sebelumnya, koperasi mempunyai peranan yang besar untuk memajukan perekonomian nasional. Hal ini ditandai oleh sumbangan lembaga koperasi yang mencoba memecahkan ketidakselarasan ekonomi di tengah-tengah masyarakat. Dalam PELITA IV, bantuan dan fasilitas seperti kredit dengan syarat lunak untuk pengadaan saprodi disediakan dalam anggaran pembangunan (Tabel 3). Disamping itu, peranan koperasi tidak hanya terpusat di sektor pertanian saja, tetapi juga di sektor lain seperti perindustrian, perdagangan, angkutan, kelistrikan dan lain-lain. Dalam kaitan ini, koperasi telah mengadakan kerjasama dengan pihak swasta untuk mendorong terciptanya kondisi perekonomian yang lebih sehat. Dari sejumlah jenis koperasi yang berdiri dan melakukan kegiatannya di Indonesia, KUD tampaknya telah melangkah maju menata perekonomian yang lebih baik di daerah pedesaan. Banyak kemajuan yang telah diraih oleh program pembinaan dan pengembangan koperasi selama pelaksanaan PELIT A. Sukotjo (dalam Swasono, Ed., 1983) menguraikan pengukuran peranan koperasi dalam perekonomian nasional. Peranan dan fungsi koperasi akan mencapai sasarannya apabila koperasi sebagai soko-guru perekonomian nasional bergantung kepada: a. pertumbuhan ekonomi b. sumbangan atau bagian koperasi (dalam ekonomi) c. dampak koperasi (ke dalam dan ke luar) Pertumbuhan ekonomi yang besar, kt,tat, dan cepat adalah sasaran yang diharapkan dapat dicapai meski tolok ukur yang idea:l untuk menilai pertumbuhan koperasi belum dapat ditentukan sekarang ini. Namun, keadaan ak\zmulasi modal dan akumulasi sumber daya manusia dapat dilihat sebagai indikasi bahwa lembaga koperasi telah menunjukkan pertumbuhan yang cukup berarti. Sumbangan koperasi dalam perekonomian nasional antara lain dapat
PER AN AN KOPER AS! DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS DIINDONESIA
91
dilihat dari kemajuan yang dicapai koperasi secara sektoral di berbagai bidang usaha. Dampak koperasi ke dalam bagi kesejahtcraan anggota-anggotanya sendiri dan ke luar terhadap perekonomian dan masyarakat luas dapat dilihat dari sumbangan koperasi yang manfaatnya telah dirasakan baik secara langsung maupun tidak langsung.
HAMBATAN DAN S'IRATEGI PENGEMBANGAN KUD Karena KUD diharapkan akan memegang peranan dalam perekonomian di pedesaan, maka unit kegiatan masing-masing KUD umumnya mencakup bidang pertanian dan jasa, dengan tiga san1pai lima unit Kcgiatan. Contohnya adalah unit perkreditan (kredit simpan-pinjam, candak kulak, produksi); unit penyaluran input pertanian, bahan pangan dan komodlti penting lainnya (penyaluran pupuk, pestisida, bibit/benih, beras/padi, palawija, hasil perkebunan). Memperhatikan unit-unit usaha yang cukup strategis itu, tampaknya KUD perlu diisi oleh pengurus/manajer yang memiliki sense of business, sehingga secara operasional dapat bersaing dengan perusahaan swasta yang lain. Berperan sebagai wiraswasta yang lazim, tetapi memanfaatkan keberhasilan yang diraih untuk kepentingan bersama para a:1ggota-anggotanya. Namun, proses pelaksanaannya tidaklah semudah mengucapkannya. Kenyataan di lapangan an tara lain ditunjukkan oleh hasil Sensus Pertanian 1983. Basil sensus ini menunjukkan (BPS, 1985) ballwa secara umum KUD mempunyai struktur organisasi dengan tiga orang Badan Pemeriksa, enam orang Badan Pen gurus, dan sem bilan orang pegawai{karyawan. Pendidikan masing-masing personel ini pada umumnya tidak terlalu menonjol. Kebanyakan di antaranya berpendidikan formal SMTA ke bawah, meski sebagian ada yang menamatkan pendidikan di perguruan tinggi. Biasanya, semakin rendah tingkat klasifikasi lembaga koperasi - Departemen Koperasi membuat semacam peringkat untuk menunjukkan tingkat keberhasilanfkemandirian sebuah lembaga koperasi, yaitu, mulai dari yang tertinggi, klasifikasi A, B, dan Csemakin rendah pula persentase pendidikan formal yang lebih tinggi, umumnya di bawah SMTA. Masalah atau hambatan umum yang biasanya dihadapi oleh KUD adalah masalah kekurangan modal, sarana pergudangan, keterlambatan pencairan modal kerja, kekurangan tenaga trampil, dan masalah pemasaran hasil produksi. Di samping itu, dalam kaitannya dengan pembangunan \'4ilayah, peranan koperasi dapat dilihat dari beberapa butir hasil studi yang dilakukan di Propins! Jawa Tertgah dan Sulawesi Selatan. Kedua penelitian ini sama-sama menyimpulkan bahwa koperasi bersifat padat karya, artinya koperasi sangat berperan dalam hal pemerataan dibandingkan dengan peranannya terhadap pertumbuhan perekonomian wilayah. Yang terakhir ini ditunjukkan oleh besamya kontribusi/nilai jasa subsektor koperasi terhadap Nilai Regional Bruto sebesar 1,4 dan 1,7 persen, masing-masing untuk Propinsi Jawa Tengah dan Sulawesi Selatan (1983). Dalam hal pemenuhan permintaan akhir rumah tangga, subsektor koperasi di Propinsi Sulawesi Selatan dapat memenuhi sebesar 5,17 persen yang berasal
92
SUP LEMEN
dari 85,51 persen outputnya. Sementara itu, di Propinsi Jawa Tengah, dari 63,6 persen outputnya, hanya 0,15 persen dari permintaan akhir rumah tangga yang dapat dipenuhinya. Usaha meningkatkan peranan koperasi dalarn pelayanannya terhadap pemenuhan kebutuhan rumah tangga jelas membutuhkan strategi pengembangan usaha. Implikasi yang dapat ditarik dari kedua penelitian di atas antara lain adalah bahwa masih banyak kesempatan yang dapat dilakukan untuk mengembangkan usaha koperasi yang selama ini belum secara optimal dimanfaatkan. Sebagai contoh adalah penanganan padifgabah di Sulawesi Selatan yang sebagian terbesar multipliemya ditangkap oleh subsektor non-koperasi. Dalam rangka membangun strategi pengembangan KUD di Indonesia, I Ketut Purwa (dalarn Swasono, Ed., 1983) menyimpulkan bahwa kelembagaan KUD sudah tertata dengan baik, walaupun keanggotaan dan usaha masih perlu ditata lebih lanjut. Pengembangan keanggotaan yang strategis adalah melalui pengembangan usaha. Tampaknya pengembangan usaha ini perlu di· tunjang oleh pengurus/manajer yang cakap dan berjiwa bisnis, sementara ke· anggotaan tetap dijaga agar berazaskan kesukarelaan. Yang terakhir ini dapat dicapai apabila keberhasilan pengembangan usaha memberi kegunaan yang nyata. Masih dalam kaitan usaha pengembangan ini, untuk jangka panjang, perguruan tinggi perlu dilib1itkan.
PENGEMBANGAN AGRIBISNIS: MEMANTAPKAN EKONOMI MASYA· RAKAT. Dalam rangka meningkatkan manfaat yang dapat diraih dari sektor pertanian, khususnya pertanian tanarnan pangan (padi dan palawija), kegiatan agribisnis dapat dipandang sebagai dasar usaha pengembangan pertanian dari tahap pertanian subsisten menuju tahap pertanian modem. Pada dasamya kegiatan agribisnis sudah dimulai sejak awal perencanaan pertanarnan komoditi yang akan diusahakan. Tujuan untuk mendapatkan hasil yang besar dengan kualitas yang tinggi sudah harus tercermin.dari teknik pengelolaan usaha tani yang dilakukan baik oleh petani secara perseorangan atau kelompok, maupun oleh pihak swasta pada berbagai jenis komoditi yang diminati. Struktur industri agribinis umumnya vertikal dan mencakup kegiatankegiatan pemasaran, pemrosesan, produksi> pengadaan sarana produksi, pene. litian dan penyuluhan, serta program dan kebijakan pemerintah (lihat Diagram 2). Drilon (1971) merancang model sebagai strategi untuk meningkatkan penawaran (supply) pangan hasil produksi petani (Diagram 3). Sementara itu, ciri agribisnis sendiri dapat ditinjau dari empat fungsinya, yaitu: 1. Multifacet 2. Pengarnbilan keputusan yang berhasil. 3. Viabilitas industri yang dapat diu bah 4. Berorientasi terhadap pasar Dengan memperhatikan ciri agribisnis ini dan kemudian mengaitkannya dengan struktur 1industri agribisnis, maka suatu pola agroindustri akan mengantar pertanian yang subsisten ke pertanian modern. Kegiatan koperasi yang
PERANAN KOPERASI DAN US AHA PENGEMBANGAN AGR!BISN!S DIINDONES!A
93
dipadu dengan kegiatan agribisnis akan menghasilkan kem&juan di bidang agroindustri dan pada akhimya akan sampai kepada cita-cita meningkatkan kesejahteraan para anggotanya. Dalam kaitan ini, koperasi/KUD yang berkecimpung dalam agribisnis akan lebih memantapkan ekonomi masyarakat. (khususnya masyarakat ekonomi Iemah) dan menunjang program ketahanan nasional untuk menciptakan kondisi kesejahteraan yang lebih baik. Secara teoritis itulah tujuan kita. Namnn, dalam prakteknya, hal ini bukanlah sesuatu yang mudah dicapai. Tanpa usaha-usaha yang nyata dengan dukungan fasilitas yang memadai, termasuk kondisi infrastruktur dengan ketersediaan kredit yang akan dikelola, maka cita-cita di atas sangatlah sulit diperoleh. Kesiapan aparat pelaksana dan dengan dorongan pihak pemerintah, serta dukungan masyarakat, senantiasa menjadi titik tolak yang kuat untuk memantapkan perekonomian nasional. Drilon (1975 ), menunjukkan hambatan usaha pengembangan agribisnis yang dihadapi oleh Koperasi Pabrik Gula Brawijaya di Jawa Timur. Koperasi PGB terutama berlungsi untuk melindungi kepentingan petani secara relatif terhadap pihak pabrik. Tampaknya solidaritas anggota-anggota koperasi ini tidak terlalu kuat untuk melaksanakan kegiatan pemasaran yang terkordinasi. Setiap anggota/petani mempunyai hak menJual tebu mereka setiap saat dan dengan harga yang disepakatinya sendiri dengan pihak pembeli.
PENGADAAN PANGAN yang EFEKTIF
0
KEBIJAKAN dan PROGRAM PEMERINTAH Infra struktur
Penetapan Harga
Kredit Pajak
DIAGRAM 3. Model program 'Jntuk meningkatl:an pengadaan pangan yang efektif. (Sumber: Drilon (1971).
94
SUPLEMEN
Di sini, peranan koperasi dalarn upaya membantu para anggotanya tarnpak kalah bersaing dengan pihak lain, terutarna dalarn hal pemasaran hasil. Seyogyanya, koperasi memegang peranan dalarn menjem batani sektor pertanian (pertanian tebu rakyat) dengan sektor industri (pabrik gula) dari segi pemasaran. Memang, masih banyak faktor yang mempengaruhi pertumbuhan koperasi ini. Oleh karena itu, dalam strategi pengembangan agribisnis, koperasi yang terlibat di dalarnnya masih harus mempelajari banyak hal, termasuk pelaksanaan secara teknis. Dukungan pemerintah, seperti sedi~ala, melalui berbagai program dan kebijakan yang diarnbil, seperti penetapan harga, penyediaan kredit, dan sebagainya, akan selalu dapat membantu pengembangan koperasi dan agribisnis ini. Pemerintah telah memberikan perhatian yang besar dalarn hal pentingnya peranan pemasaran hasil-hasil pertanian dalam konteks peningkatan produksi dan pendapatan petani. Koperasi/KUD dapat dipandang sebagai bagian yang integral dalarn program pengembangan pertanian dan lembaga ini diharapkan masuk di dala;n kegiatan mendasar untuk meningkatkan perekonomian pedesaan, seperti dalarn pemrosesan hasil-hasil pertanian. Di lain pihak, perusahaan swasta mt\megang peranan dalam pemasaran bahan makanan. Perpaduan an tara Koperasi/KUD dengan perusahaan swasta ini diduga akan saling mengisi kegiatan agribisnis untuk memantapkan ekonomi masyarakat. ·
IKHTISAR Koperasi adalah wadah untuk mengembangkan demokrasi, yang menghimpun potensi pembangunan dan melaksanakan kegiatan ekonomi untuk meningkatkan kesejahteraan anggota-anggotanya. Koperasi berfungsi sebagai alat perjuangan ekonomi yang mampu mengelola perekonomian rakyat untuk memperkokoh kehidupan ekonomi nasianal berdasarkan azas kekeluargaan. Subsektor agribisnis adalah seluruh sektor pertanian ditambah dengan sebagian sektor industri. Keberhasilan agribisnis tidak dapat disll.!"lgkal akan membantu pertumbuhan ekonomi nasional. Kaitan yang erat antara koperasi/ KUD dengan agribisnis diharapkan dapat saling menunjang memantapkan perekonomian pedesaan dan nasional. , Koperasi/KUD sangat berperan dalam perekonomian di pedesaan. Dalam strategi pengembangannya, KUD masih harus memantapkan bidang usaha sendiri. Keberhasilan yang dapat dirasakan secara nyata oleh para anggotaanggotanya akan mengukur seberapa jauh pengembangan itu telah berhasil meningkatkan kesejahteraan rakyat. Perhatian pemerintah yang besar dalam membantu pemasaran hasil pertanian ditunjukkan oleh dukungannya mengaitkan kegiatan koperasi dalarn setiap usaha yang mengarah kepada pengembangan agribisnis. Walaupun harnbatan-hambatan ditemui di sana-sini, narnun dalam proses pelaksanaannya itulah yang harus ditanggulangi untuk mewujudkan kesejahteraan yang dapat dirasakan oleh semua pihak.
PER AI'~ AN KOPERASI DAN USAHA PENGEMBANGAN AGRIBISNIS DIINDONESIA
95
DAFTAR PUSTAKA 1. Anonimous, Rencana Pembangunan Lima Tahun Keempat 1984/85-1988/89. Buku II. 2. Badan Penelitian dan Pengembangan Koperasi, 1985. Peranan Koperasi di Dalam Pembangunan Wilayah Sulawesi Selatan. Departemen Koperasi. Jakarta. 3.1985. Peranan Sell tor Koperasi Dalam Pembangunan Wilayah Jawa Tengah. Departemen Koperasi. Jakarta. 4. Biro Pusat Statistik. 1985. Sensus Pertanian 1983: Koperasi Unit Desa di Indonesia 1982. BPS. Jakarta. 5. Djamhari, Choirul (Editor). 1984. Memperkokoh Pilar-pilar Kemandirian Koperasi (Antologi Esei). (Penerbit tidak dicantumkan). 6. Drilon, J. D. 1971. Agribusiness Management Resource Materials (Vol. 1) lntrodr;ctlon to Agribuslnes& Asian Productivity Organization. Tokyo. 7.1975. Southeast Asian Agribusiness. Asian Productivity Organization. Tokyo. 8. Nasution, Muslimin. 1987. Faktor Strategis Dalam Upaya Pengembangan
Kegiatan Usaha Koperasi Unit Desa (KUD): Studi Kasus di kabupaten Kediri, Jawa Tengah. (Rencana Penelitian). Fakultas Pasca Sarjana lnstitut Pertanian Bogor. Bogor. (Tidak Dipublikasikan). 9. Pasaribu, Sahat M. Kelembagaan Sebagai Suatu Sistem Penunjang Komoditi Pangan. Harlan Suara Karya. Edisi 28 Agustus 1980. 10. Petani Gurem, Gabah dan Koperasi. Harlan Sinar Harapan. Edisi 17 Maret 1983. Jakarta. 11. Simatupang, Albert J. P. 1987. Pengantar Koperasi. Fakultas Ekonomi Universitas Kristen Indonesia. Jakarta. 12. Siwijatmo, Djarot J. B. (Editor). 1982. Koperasi di Indonesia. Lembaga Penerbit Fakultas Ekonomi Universitas bdonesia. Jakarta. 13. Swasono; Sri-Edi (Editor). 1983. Koperasi di Dalam Orde Ekonomi Indonesia. Penerbit Universitas Indonesia. Jakarta.
LAMPffiAN
UNDANG-UNDANG KOPERASI No.12 TH. 1967 Disahkan tg1.18 Desember 1967 DENGAN RAKHMAT TUHAN YANG MAHA ESA, PD. PRESIDEN REPUBLIK INDONESIA Menimbang
1. bahwa Undang-undang No.14 tahun 1965 tentang Perkoperasian mengandung fikiran-fikiran yang nyata-nyata hend,lk: a. menempatkan fungsi dan peranan koperasi sebagai abdi langsung daripada politik sehingga mengabaikan Koperasi sebagai wadah perjuangan ekonomi rakyat. b. menyelewengkan landasan-landasan, azas-azas dan sendi-sendi dasar Koperasi dari kemurniannya. 2. a. bahwa berhubung dengan itu perlu dibentuk Undangundang baru yang sesuai dengan semangat dan jiwa Orde Baru sebagaimana dituangkan dalam Ketetapanketetapan M.P .R.S. Sidang ke-IV dan Sidang lstimewa untuk memungkinkan bagi Koperasi mendapatkan kedudukan hukum dan tern pat ·yang semestinya sebagai wadah organisasi perjuangan ekonomi rakyat yang berwatak so sial dan sebagai alat pendemokrasian ekonomi nasional. b. bahwa Koperasi bersama-sama dengan sektor ekonomi Negara dan Swasta bergerak di segala sektor kegiatan dan kehidupan ekonomi bangsa dalam rangka memampukan dirinya bagi usaha-usaha untuk mewujudkan masyarakat Sosialisme Indonesia berdasarkan Pancasila yang adil dan makmur diridhoi Tuhan Yang Maha Esa. 3. bahwa berhubung dengan · itu, maka Undang-undang No. 14 tahun 1965 perlu dicabut dan perlu disusun suatu Undang-undang baru yang mencerminkan jiwa, serta cita-cita yang terkandung dalam Undang-Undang Dasar 1945 pasal 33 ayat (1) berikut penjelasannya.
Mengingat
1. Pasal 5 ayat 1 jo, pasal 20 dan pasal 33 Undang-Undang
Dasar 1945. 2. Ketetapan M.P.R.S. No. XIX/MPRS/1966. 3. Ketetapan M.P.R.S. No. XXIII/MPRS/1966. 4. Ketetapan 1!.P.R.S. No. XXXIII/MPRS/1967. Dengan persetujuan Dewan Perwakilan Rakyat Gotong Royong.
UNDANG..UNDANG KOPERASI
97
MEMUTUSKAN: Mencabut Undang-undang No. 14 tahun 1965 tentang Perkoperasian. Menetapkan
UNDANG-UNDANG TENTANG POKOK-POKOK PERKOPERASIAN.
BABI.
KETENTU AN -KETENTU AN UMUM Pasal 1. Yang dimaksud di dalam Undang-undang ini dengan: KOPERASI: adalah organisasi ekonomi rakyat, termaksud dalam Bab III pasal 3 yang didirikan menurut ketentuan di dalam Bab XII pasal 44 Undangundang ini. PERKOPERASIAN: adalah segala sesuatu yang menyangkut kehidupan Koperasi yang meliputi bidang-bidang ideal, organisasi dan us:ilia. MENTER!: adalah Menteri yang diserahi urusan Perkoper&Sian. PEJABAT: adalah Pejabat yang diangkat oleh dan mendapat kuasa khusus dari Pemerintah atau Menteri untuk beberapa soal Perkoperasian.
B A B II. LANDASAN-LANDASAN KOPERASI Pasal2. (1) Landasan idei.I Koperasi Indonesia adalah Pancasila.
(2) Landasan struktural Koperasi Indonesia adalah Undang-Undang Dasar 1945 dan landasan geraknya adalah pasal 33 ayat (1) Undang-Undang . . Dasar 1945 beserta penjelasannya. (3) Landasan mental Koperasi Indonesia adalah setia kawan dan kesadaran berpribadi.
BABIII.
PENGERTIAN DAN FUNGSI KOPERASI Bagian 1. Pengertian Koperasi Pasal 3. Koperasi Indonesia adalah organisasi ekonomi rakyat yang berwatak sosial, beranggotakan orang-orang, atau badan-badan hukum Koperasi yang merupakan tata-susunan ekonomi sebagai usaha bersama berdasar atas azas kekel uargaan.
LAMPffiAN
98
Bagian 2. Fungsi Koperasi
1. 2. 3. 4.
Pasa14. Fungsi Koperasi Indonesia adalah: alat perjuangan ekonomi untuk mempertinggi kesejahteraan rakyat. alat pendemokrasian ekonomi nasional. sebagai salah satu urat nadi perekonomian bangsa Indonesia. alat pembiria insan masyarakat untuk memperkokoh kedudukan ekonomi bangsa Indo,nesia serta bersatu dalam mengatur tata-laksana perekonomian rakyat. BABIV.
AZAS DAN SENDI DASAR KOPERASI Bagian 3 Azas Koperasi Pasal 5. Azas Koperasi Indonesia adalah kekeluargaan dan kegotong-royongan. Bagian 4. Sendi-sendi Dasar Koperasi
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.
Pasal6. Sendi-sendi dasar Koperasi Indonesia adalah: sifat keanggotaannya sukarela dan terbuka untuk setiap warga negara Indonesia. rapat anggota merupakan kekuasaan tertinggi sebagai pencerminan demokrasi dalam Koperasi. · pembagian sisa-hasil usaha diatur menurut jasa masing-masing anggota. adanya pembatasan bunga atas modal. mengembangkan kesejahteraan anggota khususnya dan masyarakat pada umumnya. usaha dan ketata-laksanaannya bersifat terbuka. swadaya, swakarta dan swasembada sebagai pencerminan daripada prinsip dasar: percaya pada diri sendiri.
BABV.
PERANAN DAN TUGAS Pasal 7. Koperasi Indonesia dalam rangka pembangunan ekonomi dan perkembangan kesejahteraan anggota pada khususnya dan masyarakat pada umumnya berperanan serta bertugas untuk: 1. mempersatukan, mengerahkan, membina dan mengembangkan potensi, daya kreasi, daya usaha rakyat untuk meningkatkan produksi dan me-
99
UNDANG-UNDANG KOPER AS!
wujudkan tercapainya pendapatan yang adil dan kemakmuran yang merata. 2. mempertinggi taraf hid up dan tingkat kecerdasan rakyat. 3. membina kelangsungan dan perkembangan demokrasi ekonomi. Pasal 8. Di dalam melakukan peranan dan tugas dimaksud di atas, Koperasi Indonesia dapat bekerjasama dengan sektor-sektor Perusahaan-perusahaan Negara dan Swa5ta. Kerjasama tersebut diatur sedemikian rupa sehingga tidak mengorbankan azas-dan seridi-sendi dasar Koperasi Indonesia sendiri. Pengaturan selanjutnya dilakukan dengan Peraturan Pemerintah.
B A B VI. KEANGGOTAAN, KEWAJIBAN DAN HAK ANGGOTA Pasal 9. (1) Keanggotaan Koperasi terdiri dari orang-orang atau badan-badan
hukum Koperasi-koperasi. (2) Keanggotaan Koperasi dibuktikan dengan pencatatan dalam Buku Daftar Anggota yang diselenggarakan o!eh Pengurus menurut ketentuanketentuan yang ditetapkan oleh Pejabat. Pasal 10. Yang dapat menjadi anggota Koperasi ialah setiap warga-negara Indonesia yang: 1. mampu untuk melakukan tindakan hukum. 2. menerima landasan ideal azas dan sendi dasar Koperasi. 3. sanggup dan bersedia melakukan kewajiban-kewajiban dan hak sebagai anggota, sebagaimana tercantum dalam Undang-undang ini, Anggaran Dasar dan Anggaran Rumah Tangga serta Peraturan Koperasi lainnya. Pasal 11. (1) Keanggotaan Koperasi didasarkan pada kesamaan kepentingan dalam
usaha Koperasi. (2) Keanggotaan Koperasi dapat diperoleh atau diakhiri setelah syaratsyarat di dalam Anggaran Dasar dipenuhi. (3) Keanggotaan Koperasi tidak dapat dipindah-tangank~n dengan dalih a tau jalan apa pt.n. Pasall2. Setiap anggota Koperasi mempunyai kewajiban dan tanggung jawab yang sam a: 1. dalam mengamalkan: a. Landasan-landasan, azas dan sendi dasar Koperasi. b. Undang-undang, peraturan pelaksanaannya, Anggaran Dasar dan Anggaran Bumah Tangga Koperasi. c. Keputusan-keputusan Rapat Anggota.
100
LAMP IRAN
2. untuk hadir dan secara aktif mengambil bagian dalam .Rapat-rapat Anggota.
1. 2. 3. 4. 5. 6.
Pasal13. Setiap anggota Koperasi mempunyai hak yang sama untuk: menghadiri, menyatakan pendapat dan memberikan suara dalam Rapat Anggotp.. memilih dan/atau dipilih menjadi anggota Pengurus/Badan Pemeriksa. meminta diadakannya Rapat Anggota menurut ketentuan-ketentuan dalam Anggaran Dasar. mengemukakan pendapat atau saran-saran kepada Pengurus di luar rapat, baik dirninta atau tidak diminta. mendapat pelayanan yang sama antara sesama anggota. melakukan pengawasan 1atas jalannya organisasi dan usaha-usaha Koperasi menurut ketentuan·ketentuan dalam Anggota Dasar.
BA B VII. ORGANISASI DAN JENIS KOPERASI Bagian 5. Organisasi Koperasi Pasal 14. (1) Sekurang-kurangnya 20 (dua puluh) orang yang telah memenuhi syarat-syarat termaksud di dalam pasal 10 dapat membentuk sebuah Koperasi; (2 )· Di dalam hal di mana syarat yang dirnaksud di dalam ayat (1) pasal ini tidak dapat dipenuhi, Menteri dapat menentukan lain. Pasal15. (1) Sesuai dengan kebutuhan dan untuk maksud-maksud efisiensi, Koperasi-koperasi dapat memusatkan diri dalam :Koperasi tingkat lebih atas. (2) Koperasi tingkat terbawah sampai' dengan tingkat teratas dalam hubungan pemusatan sebagai terse but dalam ayat (1) pasal ini merupakan suatu kesatuan yang tidak dapat dipisah-pisahkan. (3) Koperasi tingkat lebih atas berkewajiban dan berwenang menjalankan birnbingan dan pemeriksaan terhadap Koperasi tingkat bawah; (4) Hubungan antar tingkat Koperasi sekaligus diatur dalam Anggaran Dasar masing-masing Koperasi sejenis. (5) Menteri inengatur lebih lanjut pelaksanaan dari ayat (1) pasal ini. Pasal16. (1) Daerah "kerja Koperasi Indonesia pada dasarnya didasarkan pada kesatuan wilayr;h administrasi Pemerintahan dengan memperhatikan kepentingan ekonomi. (2) Di dalam hal di mana ketentuan ayat (1) pasal ini tidak dapat dipenuhi, Menteri menentukan lain.
UNDANG-UNDANG KOPER AS!
101
Bagian 6. Jenis Koperasi Pasal17. (1) Penjenisan Koperasi didasarkan pada kebutuhan dari dan untuk efisiensi suatu golongan dalarn masyarakat yang homogen karena kcsamaan aktivitas/kepentingan ekonominya guna mencapai tujuan bersama anggotaanggotanya. (2) Untuk maksud efisiensi dan ketertiban, guna kepentingan dan perkembangan Koperasi Indonesia, di tiap daerah kerja hanya terdapat satu Koperasi yang sejenis dan setingkat. (3) Dalarn hal ketentuan ayat (2) pasal ini tidak dapat dilaksanakan, Menteri dapat m~nentukan lain. PasallS. (1) Koperasi-koperasi dari b~rbagai jenis dapat mendirikan organisasi Koperasi jenis lain untuk tujuan ekonomi. (2) Untuk memperjuangkan tercapainya cita-ci ta, tujuan dan kepentingan bersama Koperasi Indonesia, didirikan satu Badan oleh gerakan Koperasi, yang bentuk organisasinya tunggal. (3) Menteri memberikan pengesahan sebagai Badan Hukum bagi Badan yang dimaksud dalarn ayat (2) di atas. (4) Badan tersebut pada ayat (3) tidak melakukan kegiatan ekonomi secara langsung.
B A B Vlll. ALAT PERLENGKAP AN ORGANISASI KOPERASI Pasall9. (1) Alat perlengkapan organisasi Koperasi terdiri dari: 1. Rapat Anggota, 2. Pengurus, 3. Badan Pemeriksa. (2) Bagi Kepentingan Koperasi dapat diadakan Dewan Penasehat. Bagian 7. Rapat Anggota Pasal20. (1) Rap at Anggota merupakan kekuasaan tertinggi dalarn tata kehi<.lupan Koperasi. (2) Keputusan Rapat Anggota sejauh mungkin diarnbil berdasark.an hikmah kebijaksanaan dalam permusyawaratan. Dalam hal tidak tercapai kata mufakat, keputusan diarnbil berdasarkan suara terbanyak. (3) Dalarn hal diadakan pemungutan suara Rapat Anggota, maka tiap-tiap Anggota mempunyai hak suara sarnafsatu.
LAMP IRAN
102
(4) Bagi Koperasi yang anggotanya Badan-badan Hukum Koperasi dan Koperasi-koperasi tingkat atasnya, ketentuan dalam ayat (3) pasal ini dilakukan menurut suara berimbang yang pengaturannya lebih lanjut ditetapkan di dalam Anggaran Dasar. (5) Untuk menghadiri Rapat Anggota seseorang anggota tidak dapat mewakilkan k~pada orang lain. Pasal 21. Rapat Ang,~ota Koperasi Indonesia menetapkan: 1. Anggaran Dasar. 2. Kebij aksan·aan umum serta pelaksanaan keputusan-keputusan Koperasi yang lebih atas. 3. Pemilihanjpengangkatanjpemberhentian Pengurus dan Badan Pemeriksa/ Penasehat. 4. Rencana Kerja, Anggaran Belanja, pengesahan Neraca dan kebijaksanaan Pengurus dalam bidang organisasi dan perusahaan. Baghin 8. Pengurus Koperasi Pasal22. (1) Pengurus Koperasi dipilih dari dan oleh anggota dalam suatu Rapat Anggota, sedang bagi Koperasi yang beranggotakan Badan-badan Hukum Koperasi, Pengurusnya dipilih dari anggota-anggota Koperasi. (2) Syarat-syarat untuk dapat dipilih atau diangkat sebagai anggota Pengurus ialah: a. mempunyai sifat kejujuran dan keterampilan kerja, b. syarat-syarat lain yang ditentukan dalam Anggaran Dasar. (3) Di dalam hal Rapat Anggota tidak berhasil memilih seluruh anggota Pengurus dari kalangan anggota menurut ketentuan ayat (1), maka Rapat Anggota dapat memilih untuk diangkat orang bukan anggota dengan memperhatikan syarat-syarat di dalam ayat (2) dengan jumlah maksimum sepertiga dari jumlah Pengurus. (4) Masa jabatan Pengurus ditentukan dalam Anggaran Dasar dengan ketentuan tidak boleh lebih dari 5 (lima) tahun. (5) Sebelum mulai memangku jabatannya, anggota Pengurus mengangkat sumpah atau janji. · Pasal 23. (1) Tugas kewajiban Pen gurus Koperasi adalah memimpin organisasi dan usaha Koperasi serta mewakilinya di muka dan di luar Pengadilan sesuai dengan keputusan-keputusan Rapat Anggota. (2) Pengurus dapat mempekerjakan seorang atau beberapa orang untuk melakukan pekerjaan sehari-hari. ( 3) Pengurus bertanggung jawab dan wajib melaporkan kepada Rap at Anggota: a. Segala sesuatu yan~ menyangkut tata kehidupan Koperasi. b. Segala laporan pemeriksaan atas tata-kehidupan Koperasi; khusus menge-.
UNDANG.UN'DANG KOPERASI
103
nai laporan tertulis daripada Badan Pemeriksa,, Pengurus menyampaikan pula salinannya kepada Pejabat. ( 4) Tiap-tiap Anggota Pengurus harus memberi bantuan kepada Pej a bat yang sedang melakukan tugasnya; untuk keperluan itu ia diwajibkan memberi keterangan yang diminta oleh Pejabat dan memperlihatkan segala pembukuan, perbendaharaan, serta persediaan dan alat-alat inventaris yang menjadi dan merupakan kekayaan Koperasi. (5) Penguru.s wajib menyelenggarakan Rapat Anggota Tahunan menurut ketentuan-ketentuan yang tercantum di dalam Anggaran Dasar. (6) Pengurus wajib mengadakan buku dar'tar Anggota Pengurus yang cara penyusunannya dilakukan menurut ketentuan-ketentuan yang ditetapkan oleh Pejabat. . (7) Pengurus harus menj aga kerukunan Anggota dan melayaninya sesuai dengan pasal 3 ayat (4) dan ayat (6).
Pasnl24. Pengurus berwenang melakukan tindakan-tindakan dan upaya-upaya bagi kepentingan dan kemanfaatan Koperasi sesuai dengan tanggung jawabnya dan keputusan-keputusan Rapat Anggota. Pasal 25. (1) Pengurus baik bersama-sama maupun sendiri-sendiri menanggung,..ke-
rugian yang diderita oleh Koperasi karena kelainan atau kesengajaan yang dilakukan oleh anggota-anggota Pengurus. (2) Jika kelainar. itu mengenai sesuatu yang termasuk pekerjaan beberapa orang anggota Pengurus, maka mereka bersama menanggung kerugian itu. (3) Seseorang anggota Pengurus bebas dari tanggungannya, jika ia dapat membuktikan bahwa kerugian tadi bukan oleh karena kelalaiannya, serta ia k~lah berusaha dengan segera dan secukupnya untuk mencegah akibat drui kelalaian tadi. ( 4) Terhadap penggan tian kerugian olf'h anggotajanggota-anggota Pen gurus yang dilakukan karena kescngajaan, tidak menutup kernungkinan bagi penuntut umum untuk melakukan tuntutan. (5) Mengenai berlakunya ketentuan di dalam ayat (1) pasal ini, masingmasing anggota Pcngurus di!mggap t.clah mengctahui segala scsuatu yang semestinya patut diketahujnya. Pasal 26. Jika seseorang anggota Pengurus yang dituntut untuk memenuhi tanggunganny a dapat membuktikan bahwa kerugian yang didei'ita oloo Koperasi hanya untuk sebagian kecil disebabkan kelalaiannya, maka dengan mempertimbangkan faktor-faJctor terse but Hakim Pengadilan Negeri dengan menyimpang dari ketentuan pasal 25 ayat (2), dapat menentukan lain. Bagian 9. Badan Pemeriksa Pasal 27. (1) Anggota Badan Pemeriksa dipilih dari dan oleh anggota di dalam suatu Rapat Anggota.
104
LAMPmAN
(2) Jabatan sebagai anggota Bad an Pemeriksa tidak dapat dirangkap dengan jabatan Pengurus. (3) Ketentuan-ketentuan mengenai Pengurus termaksud dalam pasal 22, kecuali yang tersebut dalam ayat (3) berlaku pula bagi Badan Pemeriksa. Pasa128. Badan Pemeriksa bertugas untuk: 1. melakukan pemeriksaan terhadap tata-kehidupan Koperasi, termasuk organisasi usaha-usaha d
hadap pihak ketiga. (2) Badan Pemeriksa bertanggung jawab terhadap Rapat Anggota.
BABIX LAP ANGAN USAHA, PERMODALAN DAN SISA HASIL USAHA Bagian 10. Lapangan Usaha. Pasal 31. Lapangan usaha Koperasi adalah di bidang produksi dan di bidang ekonomi lainnya berdasarkan pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945 dengan penjelasannya. Bagian 11. Permodalan Koperasi Pasal 32. (1) Modal' Koperasi terdiri dan dipupuk dari simpanan-simpanan, pinjaman-pinjaman, penyisihan-penyisihan dari hasil usahanya termasuk cadangan serta sumber-sumber lain; (2) Simpanan anggota di dalam Koperasi terdiri atas: a. simpanan pokok, b. s,impanan wajib, c. simpanan sukarela, (3) Simpanan sukarela dapat diterima oleh Koperasi dari' bukan anggota .
..
lOS
UNDANG·UNDANG KOPERASI
Pasal 33. (1) Simpanan pokok tidak dapat diambil kembali selama anggota yang bersangkutan masih menjadi anggota Koperasi; (2) Simpanan wajib dapat diambil kembali dengan cara-cara yang diatur lebih lanjut di dalam Anggaran Dasar, Anggaran Rumah Tangga dan Keputusan-keputusan Rapat Anggota dengan mengutam&kan kepentingan Koperasi. Bagian 12. Sisa Hasil Usaha Koperasi Pasal 34. (1) Sisa hasil usaha Koperasi adalah pendapatan Koperasi yang diperoleh di dalam satu tahun buku setelah dikurangi dengan penyusutan-penyusutan dan biaya-biaya dari tahun buku yang bersangkutan; (2) Sisa hasil usaha berasal dari usaha yang diselenggarakan untuk anggota dan juga bukan anggota; (3) Sisa hasil usaha yang berasal dari usaha yang diselenggarakan un.tuk anggota dibagi untuk. a. Cadangan Koperasi, b. Anggota sebanding dengan jasa yang diberikannya, c. Dana Pen gurus, d. Dana Pegawai/Kary'lwan, e. Dana Pendidikan Kcperasi, f. Dana Sosial, g. Dana Pembangunan Daerah Kerja. (4) Sisa hasil usaha yang berasal dari usaha yang diselenggarakan untuk bukan anggota dibagi untuk: . a. Cadangan Koperasi, b. Dana Pengurus, c. Dana Pegawai/Karyawan, d. Dana Pendidikan Koperasi, e. Dana Sosial, f. Dana Pembangunan Daerah Kerja. (5) Cara dan besarnya pembagian tersebut di dalam ayat (3) dan ayat (4) pasal ini diatur di dalam Anggaran Dasar. (6) Cara penggunaan sisa hasil usaha terse but di dalam ayat (3) dan ayat (4) kecuali Cadangan Koperasi diatur di dalam Anggaran Dasar dengan meng· utamakan kepentingan Koperasi. Pasa135. (1) Koperasi mengatur pemupukan dan pcnggunaan cadangan yang cara· caranya ditetapkan dj dalam Anggaran Dasar. · (2) Pada pembubaran Koperasi sisa kekayaan Koperasi setelah diperguna· kan untuk menutup kerugian-kerugian Koperasi dan biaya-biaya penyelesaian diberikan kepada perkumpulan Koperasi ·atau kepada Badan lain yang azas dan tujuannya sesuai dengan Koperasi.
LAMPIRAN
106
BABX TANGGUNGAN ANGGOTA Pasal36. (1) Tanggungan anggota adalah kewajiban untuk menanggung bersama atas kerugian yang diderita, baik yang timbul pada penutupan tahun buku maupun pada rembubaran Koperasi. (2) Tanggungan anggota dapat bersifat tanggungan terbatas a tau tapggungan tidak terbatas; setiap Anggaran Dasar Koperasi memuat salah satu sifat tanggungan terse but di atas. (3) Dalam hal tanggungan anggota ditetapkan terbatas, maka kerugian yang timbul hanya dapat dibebankan kepada kekayaan Koperasi dan jumlah tanggU.ngan anggota seperti yang ditetapkan di dalam Anggaran Dasar. (4) Pada waktu pembubaran Koperasi, Anggota yang telah kelu:u- tidak be bas dari kewajiban menanggung kerugian termaksud di dalam ayat (2) pasal ini, sepanjang kerugian ini timbul sebagai akibat dari salah satu kejadian di mana yang bersangkutan masih menjadi anggota dengan ketentuan bahwa saat keluarnya anggota tersebut belum lewatjangka waktu 12 bulan; (E) Dalam hal terdapat anggota/anggota-anggota sebagai penanggung ke·rugian Koperasi termaksud dalam ayat (1) dan ayat (2) pasal ini, ternyata tidak mampu untuk membayar penuh jumlah tanggungannya, maka anggotaanggota yang lain diwajibkan menanggung kewajiban mereka yang tidak mampu itu, masing-masing sama besarnya.
BABXI PERANAN PEMERINTAH Pasal37. Pemerintah berkewajiban untuk memberikan bimbingan, pengawasan, perlindungan dan fasilitas terhadap Koperasi serta memampukannya untuk melaksanakan pasal 33 Undang-Undang Dasar 1945 beserta penjelasannya. Pasal38. (1) Guna melaksanakan kewajiban tersebut pada pasal 37, dengan tidak mengurangi hak dan kewajiban Koperasi untuk mengatur diri sendiri, Pemerintah dengan Peraturan Pemerintah menetapkan kebijaksanaan, mengatur pembinaan, bimbingan, pemberian fasilitas, perlindungan, dan pengawasan terhadap seluruh kegiatan Koperasi. (2) Menteri menunjuk Pejabat dan menetapkan batas-batas wewenang Pejabat yang diserahi tugas di bidang pembinaan, bimbingan dan pengawasan; (3) Pejabat senantiasa dapat menghadiri dan turut berbicara dalam Rapat Penguru·s dan Rapat Anggota. Dalam keadaan luar biasa, Pejabat berwenang mengadakan Rapat Anggota, menentukan acaranya dan melakukan pembicaraan. Pasal39. Pemeriksaan terhadap Koperasi oleh Pejabat dapat dilakukan sendiri, atau oleh orang lain atau oleh Badan yang ditunjuknya. Pejabat dan/atau Pemeriksa wajib merahasiakan segala hasil pemeriksaannya.
LAMP !RAN
107
Pasal40. Kredit dan Pemerintah dan kewajiban pajak bagi Koperasi ditetapkan dengan peraturan perundang-undangan tersendiri, dengan mengingat fungsi Koperasi Clan ciri-<:iri khusus yang dimilikinya.
BA BXII KEDUDUKAN HUKUM KOPERASI Bagian 13. Kedudukan Hukum Koperasi Pasal 41. Koperasi yang akte pendiriannya disahkan menurut ketentuan Undang· undang ini adalah Badan Hukum. Pasal42. (1) Wewenang untuk memberikan Badan Hukum Koperasi ada pada Men·
teri. (2) Menteri dapat memberikan kepada Pejabat wewenang untuk memberikan Badan Hukum Koperasi dimaksud dalam ayat (1) di atas. Pasal43. (1) Badan Hukum Koperasi termaksud dalam pasal 41 dinyatakan dalam akta pendirian yang memuat Anggaran Dasar yang isinya tidak boleh bertentangan dengan Undang-undang ini. (2) Menteri menentukan pedoman tentang isi dan cara-cara penyusunan Anggaran Dasar Koperasi. Bagian 14. Cara-cara Mendapatkan Badan Hukum Koperasi Pasal 44. (1) Untuk mendapatkan hak Badan Hukum, pendiri-pendiri Koperasi mengajukan akta pendirian kepada Pejabat. Akta pendirian yang dibuat dalam rangkap 2 (dua), di mana satu di antaranya bermeterai, bersama-sama petikan Berita Acara tentang Rapat pembentukan yang memuat catatan ten tang jumlah anggota dan nama mereka yang diberikan kuasa untuk menanda-tangani akta pendirian, dikirim kepada Pejabat. (2) Pada waktu menerima akta pendirian, Pejabat mengirim/menyerahkan sehelai tanda terima yang bertanggal kepada pendiri-pendiri Koperasi. (3) Jika Pejabat berpendapat bahwa isi akta pendirian itu tidak bertentangan dengan Undang-undang ini ·maka akta pendirian didaftar dengan memakai nomor urut dalam buku Daftar Umum yang disediakan untuk keperlnan itu pada Kantor Pejabat. ( 4) Tanggal pendaftaran akta pendirian berlaku sebagai tanggal resmi berdirinya Koperasi.
UNDANG-UNDANG KOPERASI
108
(5) Kedua buah akta pendirian terse but dalam ayat (1) pasal ini dibubuhi tanggal, nomor pendaftaran serta tanda pengesahan oleh Pejabat atas kuasa MenterL Sebuah akta pendirian yang tidak bermeterai disimpan di kantor Pejabat, sedang sebuah lainnya yang bermeterai dikirimkan kepada pendiripendiri KoperasL (6) Jika terdapat perbedaan antara kedua akta pendirian yang telah disyahkan tersebut maka akta pendirian yang disimpan di kantor Pejabatlah yang dianggap benar. (7) Pejabat mengumumkan setiap pengesahan Koperasi di dalam Berita Negara. (8) Buku Daftar Umum beserta akta-akta yang disimpan pada kantor Pejabat, dapat dilihat dengan cuma-cuma oleh umum; salinan ataupun petikan akta-akta dapat diperoleh dengan mengganti biaya. (9) Menteri dapat mengadakan pengecualian mengenai pembayaran bea materai atas akta pendirian dimaksud dalam ayat (1) pasal ini. Pasal45. Sejak tanggal pendaftaran sebagai dimaksud dalam pasal 44 ayat (3), Koperasi yang bersangkutan adalah Badan Hukum, sehingga segala hak dan kewajiban yang timbul serta ikatan yang diadakan atas namanya sebelum tanggal pendaftaran tersebut, seketika itu beralih kepadanya. Pasal46. (1) Pejabat dalam waktu selambat-lambatnya 6 (enam) bulan terhitung . sejak Pejabat menerima permintaan pengesahan seperti terse but dalam pasal 44 harus telah memberikan pengesahannya. (2) balarn hal Pejabat berkeberatan atas isi akta pendirian yang diajukan oleh pendiri-pendiri, karena dianggapnya tidak sesuai dengan Undang-undang ini beserta ketentuan-ketentuan pelaksanaannya, maka 3 (tiga) bulan sebelum berakhirnya jangka waktu sebagai dimaksud dalam ayat (1) pasal ini, Pejabat harus telah memberikan penolakan tertulis yang membuat alasan-alasan, dikirim dengan pos tercatat atau dengan cara lain yang dapat dipertanggungjawabkan kepada pendiri-pendiri yang tembusannya dikirim kepada Pejabat yang lebih tinggi dan kepada Menteri. (3) Terhadap penolakan tersebut dalam ayat (2) pasal ini, dalam waktu selambat-lambatnya 3 (tiga) bulan terhitung mulai hari berikutnya diterimanya surat penolakan oleh pendiri-pendiri, pendiri dapat memajukan banding kepada Menteri. ' (4) Menteri ,memberikan keputusannya selambat-lambatnya 3 (tiga) bulan terhitung mulai hari berikutnya diterimanya surat permohonan banding. (5) Keputusan Menteri merupakan keputusan terakhir. Pasal47. (1) Dalam hal terjadi perubahan Anggaran Dasar, maka berlaku tata-cara dan kewajiban sebagaimar.a tersebut dalam pasal 44 dengan pengertian, bahwa akta-perubahan bersama-sama petikan Berita-Acara tentang Rapat Anggota Perubahan Anggaran Dasar yang antara lain memuat jumlah anggota dan yang hadir pada Rapat Perubahan tersebut dan nama mereka yang diberikan ku:>sa untuk menandatangani akta perubahan dikirim kepada Pejabat.
UND ... NG-UNDANG KOPERASI
109
(2) Ketentuan-ketentuan di da\arn pasal 46 berlaku pula terhadap aktaperubahan yang dimaksud di dalam ayat (1) pasal ini. Pasal48. (1) Perkumpulan atau badan perekonomian apapun yang didirikan tidak menurut ketentuan Undang-undang ini dilarang memakai nama/istilah Koperasi kecuali dengan izin Menteri. (2) Ketentuan ayat (1) pasal ini tidak berlaku bagi Badan-badan Pemerintah dan Badan-badan Keilmiahan.
B A B XIII.
PEMBUBARAN KOPERASI Bagian 15. Cara pembubaran Koperasi. Pasal49. (1) Pembubaran Kcperasi dilakukan bila dikehendaki oleh Rapat Anggota. (2) Pembubaran Kc'perasi dapat juga dilakukan oleh Pejabat bila: a. Terdapat bukti-buh:ti bahwa Koperasi yang bersangkutan tidak lagi memenuhi ketentuan-ketentuan dalam Undang-undang irii. b. Kegiatan-kegiatan Koperasi yang bersangkutan bertentangan dengan ketertiban umum dan/atau kesusilaan. c. Koperasi yang bersangkutan dalam keadaan sedemikian rupa sehingga tidak dapat diharapkan lagi kelangsungan hidupnya. (3) Keberatan terhadap alasan yang dipergunakan Pejabat untuk membubarkan Koperasi karena hal-hal yang tercantum dalam ayat (2) pasal ini, dapat diajukan kepada Menteri. (4) Pembubaran Koperasi dinyatakan dalam surat keputusan Pejabat, diumumkan dalam Berita-Negara dan dicatat dalam Buku Daftar Umum dari kantor Pejabat di mana akta pendirian terdaftar. Pasal 50. (1) Pembubaran Koperasi.atas kehendak Rapat Anggota seperti dimaksudkan dalam ayat (1) pasal 49 dilakukan oleh Pejabat setelah ia menerima surat permintaan resmi dari Pengurus Koperasi yang bersangkutan atau mereka yang dikuasakan khusus untuk itu. (2) Di dalam surat permintaan itu harus disertakan petikan Berita/Acara Rapat Anggota Pembubaran Koperasi yang bersangkutan, ~yang memuat tentang keputusan Rapat Anggota untuk membubarkan Koperasi tersebut. Pasal 51. (1) Pembubaran Koperasi yang didasarkan atas salah satu alasan yang termuat dalam ayat (2) pasal 49 dilaksanakan oleh Pejabat setelah waktu 3 (tiga) bulan sejak ia memberitahukan maksudnya secara tertulis, dikirim dengan pos tercatat atau dengan cara lain yang dapat dipertanggungjawabkan kepada Koperasi yang bersangkutan disertai alasan-alasannya, apabila · Koperasi yang bersangkutan tidak menyatakan keberatannya.
110
LAMP IRAN
Tindasan dari surat tersebut harus dikirim kepada Menteri dan Pejabat yang lebih tinggi, (2) Dalam waktu 3 (tiga) bulan terhitung sejak tanggal diterirnanya surat dari Pejabat turmaksud dalam ayat (1) pasal ini. Pengurus atau sekurangkurangnya sepersepuluh dari jumlah anggota Koperasi yang bersangkutan berhak untuk · menyatakan secara tertulis tentang keberatannya, dikirirn dengan pos tercatat atau dengan cara lain yang dapat dipertanggungjawabkan kepada Menteri, yang tindasannya harus dikirim kepada Pejabat yang bersangkutan, . (3) Menteri harus menyatakan pendapatnya secepat-cepatnya terhadap keberatan tersebut dan mengirimkan segera pendapatnya itu kepada Pejabat yang bersangkutan yang selanjutnya harus mengambil keputusan yang sesuai dengan pendapat Menteri. Bagian 16. Penyelesaian Pasal52. (1) Dalam surat keputusan Pejabat tentang pembubaran Koperasi sekaligus dicantumkan nama (nama-nama) orang (orang-orang) atau Badan yang diberi tugas melaksanakan penyelesaian, selanjutnya disebut Penyelesai, yang hak, wewenang dan kewajibannya diatur dalam pasal 53 Undang-undang ini; (2) Sejak tanggal dikeluarkannya surat keputusan oleh Pejabat, tentang pembubaran Koperasi sebagai tersebut dalam ayat (1) pasal ini, Penyelesai secara sah dapat melakukan tugasnya; ( 3) Penyelesai bertanggung jawab kepada Pejabat; (4) Selama dalam proses penyelesaian, Koperasi yang bersangkutan masih tetap berstatus sebagai Badan Hukum.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Pasal53. Penyelesai mempunyai hak, wewenang dan kewajiban sebagai berikut; Melakukan segala perbuatan hukum untuk dan atas nama Koperasi serta mewakilinya di depan dan di luar pengadilan. Mengumpulkan segala keterangan-keterangan yang diperlukan. Memanggil anggota dan bekas anggota termasuk di dalam pasal 36, baik satu per satu atau bersama-sama. Menetapkan jumlah bagian tanggungan yang harus dibayar oleh masingmasing anggotadan bekas anggota termaksud dalam pasal36. Menetapkan oleh siapa dan menurut perbandingan bagairnana biaya penyelesaian harus dibayar. Mempergunakan sisa kekayaan Koperasi sesuai dengan azas tujuan Koperasi atau keputusan Rapat Anggota terakhir atau sebagai tercantum di dalam Anggaran Dasar. Menentukan penyirnpanan dan penggunaan segala arsip Koperasi. Menetapkan pembayaran biaya penyelesaian yang didahulukan dari pembayaran hutang lairmya. Setelah berakhir penyelesaian menurut jangka waktu yang ditetapkan oleh Pejabat, maka Penyelesai membuat Berita-Acara tentang penyelesaian itu.
111
UNDANG-UNDANG KOPER AS!
Bagian 17. Hapusnya Badan Hukum Koperasi Pasal54. (1) Pejabat mengumumkan selesainya penyelesaian dalam Berita-Negara. (2) Sejak tanggal pengumuman dalam Berita-Negara tersebut da!am ayat (1) pasal ini hapuslah status Badan Hukum Koperasi.
BAB XIV.
KETENTUAN PIDANA Pasal 55. (1) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya seratus rupiah anggota Pengurus yang dengan sengaja melanggar ketentuan pasal 9 ayat (2), atau pasal23 ayat (6). (2) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya lima ratus rupiah atau hukuman kurungan selama-lamanya empat belas hari barang siapa yang dengJJl sengaja melanggcr ketentuan pasal 23 ayat ( 4) atau ayat (5). ( 3) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya seribu rupiah atau hukuman kurungan selama-Jamanya satu bulan barang siapa yang dengan sengaja atau karena lalai melanggar ketentuan pasal 30 ayat (1) atau pasal 39. (4) Dihukum dengan hukuman denda setinggi-tingginya dua ribu rupiah atau hukuman kurungan selama-lamanya dua bulan barang siapa yang dengan sengaja melanggar ketentuan di dalam pasal 48. (5) Perbuatan-perbuatan yang diancam dengan hukuman tersebut dalam ayat (1), (2), (3) dan (4) pasal inidianggap sebagai pelanggaran: (6) Sanksi-sanksi lain di luar ketentuan-kP-tentuan tersebut di dalam pasal ini berupa sanksi-sanksi administratif diatur oleh Menteri. Pasal 56. Di samping mereka yang berdasarkan hukum acara pidana mempunyai wewenang penyidikan urn urn, Pejabat yang diangkat atas dasar pasal 1 Undangundang ini juga berwenang melakukan penyidikan dan menentukan pelanggaran serta membuat berita-acara dengan mengingat sumpah jabatan atas pelanggaran-pelanggaran seperti tersebut dalam ayat (1) sampai dengan ayat ( 4) pasal 55 Undang-undang ini. BAB XV.
~
KETENTUAN-KETENTUAN PERALIHAN Pasal 57. (1) Semua Koperasi yang telah berdiri sebelum berlakunya Undangundang ini, harus sudah menyesuaikannya dengan Undang-undang ini selambat-lambatnya dalam waktu satu tahun sejak dikeluarkannya Undangundang ini; (2) Menteri mengatur segala ketentuan mengenai pelaksanaan penyesuaiandimaksud dalam ayat (1) pasal ini;
112
LAMPIRAN
(3) Segall! ketentuan yang bertentangan dengan Undang-undang ini dinyatakan tidak berlaku lagi; (4) Menteri segera mengeluarkan ketentuan-ketentuan pe!aksanaan dari Undang-undang ini.
BA B XVI. KETENTUAN-KETENTUAN PENUTUP Pasal58. Undang-undang ini disebut "Undang-undang tentang Pokok-pokok Perkoperasian" dan mulai berlaku pada hari diundangkan. Agar supaya setiap orang mengetahuinya, memerintahkan pengundangan Undang-undang ini dengan penempatannya dalam Lembaga•Negara Republik Indonesia.
Diundangkan di Jakarta pada tanggal18 Desember 1967. Sekretaris Kabinet Ampera, d.t.o.
Disahkan di Jakarta pada tangga118 Desember 1967. Pd. Presiden Republik Indonesia, d.t.o.
SUDHARMONO SH.
,SUHARTO
Brigjen T.N.I.
Jenderal T.N.I.
(LEMBARAN-NEGARA TAHUN 1967 No. 23).
-------''Sumber: Swasono, Sri-Edi (Editor). 1983. Koperasi di Dalam Orde Ekonomi lndone•ia. Penerbit: Universitis Indonesia. Jakarta. Hal. 291-307.
II MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
TUJUAN • Menentukan prinsip perekonomian (AS) dalam hal pengalokasian sumber day a • Menjelaskan bagaimana sistem pasar bebas yang dimodifikasi mendorong konsumen mengaloka8ikan sumber daya yang langka dengan "menganggarkan pengeluarannya" • Melukiskan bagaimana laba dan akumulasi kekayaan mendorong efisiensi • Mengkaitkan biaya oportunitas (opportunity cost) laba ekonomi • Mengidentifikasi tiga prinsip "marjinal" yang penting dalam ilmu ekonomi • Mengikhtisarkan pengaruh penawaran dan permintaan terhadap konsumen dan produsen pada saat mereka bereaksi terhadap tingkat harga • Mendefinisikan ekuilibrium pasar • Menjelaskan konsep elastisitas dan hubungannya terhadap penawaran dan permintaan
Sistem perekonomian AS mengalokasi sumber daya · yang langka untuk memenuhi kebutuhan konsumen Keterangan gambar: A. Ternak sedang makan B. Pasar dalam keadaan sibuk C. Kurva penawaran-permintaan D. Pemrosesan daging E. Pemenuhan kebutuhan konsumen
BURUNC KAKATUA PUN BISA ANDA TEMP A MENJADI AHLI EKONOMI YANG MAPAN-.- DIA HANYA PERLtJ MEMPELAJARI DUA PERKATAAN YAKNI "PENAWARAN" DAN "PERMINTAAN."- Paul A. Samuelson
5
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
HARGA
PERM!NTAAN
c KUANTITAS
ILMU EKONOMJ UNTUK PARA MANAJER
116
SISTEM PEREKONOMIAN AMERIKA Kita menghuni dunia ym\g sarat dengan persoalan kembar yaitu keterbatasan sumber daya dan ketidakterbatasan kebutuhan. Keputusan tentang pengalokasian sumber day a yang relatif langka merupakan tugas dasar ilmu ekonomi. Ilmu ekonomi mengajarkan bagaimana sumber daya (lahan, tenaga kerja, dan modal) dihimpun untuk memenuhi kebutuhan manusia, dan bagaimana kebutuhan ipi mendikte pendistribusian kemampuan produksi. Semua golongan masyarakat harus mengembangkan suatu sistem untuk mengambil keputusan mengenai produksi dan distribusi. Di beberapa negara keputusan ditetapkan secara terpusat oleh pemerintah. Sebaliknya, Amerika telah memilih sistem usaha bebas atau pasar bebas untuk mengambil keputusan ini. Sistem Pa~
Pada 1i1tem puar bebaa, keiniln~n kon•umen dicetulkln lan1•unc di paaar dan merupakan dasar untuk mengalokasikan sumber daya yang langka (lihat Gambar 5-l). Konsumen mengungkapkan keinginannya dengan membuat semacam pengeluaran (voting with their dollars) dan hal itu secara efektif menyebabkan kenaikan tingkat harga untuk setiap barang langka yang mungkin mereka inginkan. Bisnis secara tetap memaritau perubahan keingman konsumen pada saat mereka menawarkan berbagai altematif, menanggapi perubahan harga, dan membuat penyesuaian dalam proses produksi. Para produsen sangat waspada terhadap perubahan cadangan sumber daya yang
Gambar 5-1 Sistem perekonomian Amerika Serikat. Di dalam ·perekonomian Amerika yang bersifat bebas dan kapi"-listik, organisasl bisnis yang bekerja di dalam sistem pasar menghimpun dan mengalokasi surhber daya yang terbatas untuk memuaskan keinginan konsumen yang tidak terbatas.
~-
.1/ j
Pasar
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
117
terbatas dan mahal. Mereka terus-menerus mencari cara yang semakin efisien · untuk menghimpun berbagai sumber daya agar mampu mengeruk uang para konsumen dengan barang dan pelayanan yang lebih baik. Satu-satunya aspek terpenting dalam sistem pasar bebas adalah orientasinya ke arah keinginan konsumen. Dalam sistem pasar be bas "konsumen berkuasa." Jika konsumen menginginkan lebih banyak udang daripada yang tersedia di pasar, para pemilik restoran dan para perantara bahan pangan akan menaikkan harga penawaran. Karena harga m€nU mencerminkan kelangkaan, maka akan makin sedikit konsumen yang sanggup membayar udang. Tetapi bersamaan dengan itu, harga pasar yang lebih tinggi mendorong perusahaan penangkap dan pengalengan ikan menyediakan lebih banyak jam kerja untuk menangkap dan memroses makanan enak yang berharga itu. Dan bila situasi tersebut bertahan cukup lama, para penangkap ikan bal1kan akan berani menanarn modal untuk P-temperbanyak kapal penangkap udang. Jika penawaran udang melebihi perm~ntaan konsumen, harganya akan jatuh. Dengan demikian, permintaan konsumen perlahan-lahan dapat naik kembali. Penyesuaian semacam ini sering disebut sebagai tangan yang tidak terlihat (the invisible hand) yang merupakan mekanisme sis'tem. pasar bebas dalam mengarahkan keputusan ekonomi. Ungkapan yang terkenal ini dicipta- · kan oleh Adam Smith dalam bukunya yang terkenal Wealth of Nation pada tahun 1776. Smith percaya bahwa kepentingan konsumen akan dilayani sebaik-baiknya jika bisnis perorangan bebas untuk bertindak menurut kepentingan mereka sendiri tanpa pembatasan yang dibuat-buat atau carnpur tangan pemerintah, jika jumlah penjual dan pembeli cukup banyak, dan jika kegiata.n seorang pembeli atau penjual tidak tedalu besar sehingga tidak dapat mempengaruhi harga pasar semuanya. Menurut teori ini, makin luas situasi persaingan sempurna antarbisnis, makin efe!{tif "tangan yang tidak terlihat" ini dalam membimbing keputusan-keputusan ekonomi yang akan menguntungkan semua pihak. Sistem pasar yang tidak atau hampir tidak dicarnpuri pemerintah sering disebut sebagai pasar bcbas atau kebijakan lepas tangan (laissez-faire or hands-off policy). Banyak orang percaya bahwa produksi pertanian ·merupakan contoh terbaik dari persaingan sempuma. Jumlah produsen pertanian yang besar, keseragaman diri sebagian besar komoditi pertanian, dan jumlah pembeli pro. duk tani yang besar, secara bersama-sama menghasilkan situasi pasar bebas yang berhasil. Melalui pasar, para produsen pertanian akan segera mengetahui perubahan keinginan konsumen d!lll para produsen tersebut akan menanggapi hal itu dengan cepat. Sistem Kapitalistik Pasar bebas Amerika Serikat merupakan sistem kapitalistilt Kapitalisme merupakl¥1 suatu sistem di mana harta (property) dimiliki dan dikendalikan oleh miUyarakat biasa. Setiap keuntungan yang dapat dihasilkan dengan menggUnakan harta pribadi menjadi hak dari pemilik harta tersebut. Motif untuk mencari laba, ditambah dengan adanya kemungkinan untuk menumpuk kekayaan, oleh banyak pihak dianggap sebagai satu-satunya faktor terbesar yang mengakibatkan keberhasilan ekonomi Amerika Serikat tidak dapat ditandingi oleh negara lain . Bisnis merupakan organisasi yang diciptakan oleh pemilik harta pribadi untuk mengkoordinasi dan memanajemen hartanya guna menghasilkan laba.
us
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Dalam pengertian yang lebih luas, bisnis merupakan wahana sistem usah,a bebas. Pemilik harta pribadi dapat mendelegasikan pengendalian hartanya kepada manajer profesional, tetapi para pemilik tersebut tetap memegang kendali terakhir atas hartanya sendiri. Konsep harta pribadi, yang disertai oleh sistem pasar bebas, merupakan jan tung perekonomian Amerika Serikat. Ketidaksempurnaan Sistem Pasar Bebas Tentu saja tidak ada sistem yang sempurna. Sistem pasar bebas yang sepenuhnya kapitalistik hanya cocok untuk mengatasi tekanan-tekanan ekonomi, jadi bisa sangat merugikan perorangan yang sedang dalam proses penyesuaian. Sistem usaha bebas tanpa batas tidak memperhatikan "ratapan dukacita" para pekerja tambang batu bara yang kehilangan pekerjaannya pada saat cadangan batu bara habis; juga tidak akan memberi penyelesaian yang mudah untuk pemilik gudang gandum yang telah berumur 55 tahun yang kehilangan penanaman modal seumur hidupnya ketika jalan kereta api yang melalui gudang gandumnya ditutup; dan juga sistem ini tidak dapat mengatasi masalah-masalah lingkungan umum dengan cepat. Para penentang sistem usaha bebas juga menunjuk kepada adanya pemborosan sarana dalam kt-Jadaan yang bersaiPg. Mengapa harus ada tujuh pabrik . pupuk yang terpisah untuk melayani masyarakat usaha tani yang sama, dengan segala "penghambur-hamburan" uang yang tidak perlu untuk iklan promosi bisnisnya sendiri? Pendukung-pendukung usaha bebas mengakui bahwa operasi tunggal yang lebih besar kadang-kadang dapat mewujudkan efisiensi ekonomi karena skalanya yang besar, tetapi mereka berdalih bahwa kurangnya persaingan akan memungkinkan adanya kegiatan yang tidak efisien dan manajemen yang ceroboh. Mereka mengatakan bahwa persaingan yang sengit akan menjamin tersedianya pilihan pelayanan yang akan semakin baik dan kreatif bagi para konsumen karena para pesaing harus berjuang secara ketat untuk mengeruk uang konsumen. Sistem Usaha Bebas Campuran Masyarakat Amerika merasa bahwa sistem usaha bebas perlu sedi)dt dikekang untuk mengurangi kesulitan-kesulitan yang dihadapi perorangan seiagi proses alokasi disesuaikan. Karena itulah bentuk perekonomian Amerika Serikat yang bersifat khusus ini sering disebut sebagai sistem usaha bebas campuran (mixed free enterprise system). Karena orang Amerika tidak puas dengan konsekuensi sistem pasar bebas, mereka terpaksa mendukung pembatasan harga beberapa hasil usaha tani, seperti kacang dan gula bit, melalui program pemerintah. Pemerintah sudah semakin membatasi penggunaan bahan pemberantas hama untuk melindungi kesehatan dan kesejahteraan penduduk. Peraturan-peraturan pemerintah mengenai kesehatan dan keselamatan kerja telah mengakibatkan perubahan besar pada banyak agribisnis. Bagaimanapun juga, campur tangan tersebut dilakukan karena mekanisme pasar bebas bereaksi terlalu lambat atau terlalu sulit untuk bisa diterima seluruh masyarakat. Walaupun beberapa orang mengkhawatirkan bahwa pembatasan yang di· kenakan telah menusuk cara kerja sistem pasar bebas yang "mulus", namun sistem itu tetap berfungsi, malah semakin cepat dan tegas dalam memberikan umpan balik mengenai preferensi (kelebihsukaan) konsumen terhadap bisnis. Sistem perusahaan bebas sebenamya masih mengandung inefisiensi dan dapat menyebabkan beberapa kesulitan sementara, tetapi toh sistem itu telah ter-
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
119
bukti sebagai sistem perekonomian yang paling efektif dan efisien yang pernah diterapkan. Sistem ini menghasilkan lebih banyak bahan pangan dan sandang dengan cara yang jauh lebih efisien daripada sistem mana pun. Laba pada Ekonomi Campuran Tidak ada lab a dalam sistem pasar be bas yang bersaing secara sempurna. Teori menyebutkan bahwa banyak badan usaha akan tertarik untuk memasuki pasar yang secara potensial menguntungkan; dan jika hal ini terjadi, produksi akan bertambah, akibatnya harga akan jatuh, dan laba ilkan turun menjadi no!. Bahkan sekiranyapun lebih sedikit badan usaha yang beroperasi di pasar, namun hila badan usaha memproduksi terlalu banyak, mereka akan rugi karena adanya kelebihan biaya penyimpanan yang disertai harga pasar yang rendah. Sekiranya hal ini terjadi, banyak badan usaha akan keluar dari pasar, karena itu mengurang! pemasaran yang mcmyebabkan hiU'ga naik snmpai keru1,rian tertutupi dan laba kembali menjadi nollagi, atau lebih tinggi. 'fetapi pada kenyataannya laba benar-benar ada. Dan adanya kemungkin· an untuk memperoleh laba merupakan kekuatan motivasi yang mendorong kebanyakan keputusan bisnis. Memang benar beberapa bisnis yang tidak mencari laba, namun laba tetap merupakan sasaran utama hampir semua bisnis. Mengapa Ada Laba Ada beberapa penjelasan mengenai laba. Pertama, laba merupakan imbalan atas keberanian risiko dalam bisnis. Kalau pemilik harta pribadi mempercayakan sumber daya perorangan pada proyek bisnis, pengembalian atas modal yang ditanam (return on investment) tidak dijamin. Selalu ada kemungkinan bahwa proyek akan gaga! dan ser;nua atau sebagian modal yang ditanam akan hilang. Makin besar risiko yang terlibat, makin besar laba yang bisa diperoleh jika usaha berhasil. Kenyataannya, pengharapan akan keuntungan yang lebih besar merupakan kekuatan motivasi di belakang usaha yang sangat berisiko. Kedua, laba dihasilkan oleh pengendalian atas sumber daya yang langka. Di Amerika hampir semua harta dimiliki dan dikendalikan oleh masing-masing warga negara. Kalau seorang warga negara memiliki sumber daya yang diinginkan orang lain, maka pihak yang menginginkan akan menawarkan harga yang lebih tinggi sehingga pemilik akan mendapat laba. Makin besar permintaan akan sumber daya, makin tinggi harga dan makin besar laba bagi pemilik atau para pemilik. Ketiga, laba bisa diperoleh karena orang-orang tertentu bisa mendapat informasi yang tidak tersebar luas. Pemilik sumber yang mempunyai pengetallUan khusus seperti cara pemrosesan yang bersifat rahasia, rumus-rumus, dan resep, dapat menggunakan informasi ini secara eksk:11sif sehingga bisa sangat unggul dalam persaingan. Semua konsep mengenai hak paten dan hak cipta berkembang sebagai bagian dari usaha formal untuk mendorong daya cipta dengan adanya jaminan bahwa pencipta akan mendapat laba atas gagasan-gagasannya. Keempat, ada !a')a yang bisa diperoleh hanya karena beberapa bisnis dikelola lebih efektif ketimbang bisnis lain. Para manajer dari bisnis semacarn itu seringkali merupakan perencana dan pemikir yang kreatif yang organisasinya sehari-hari berjalan dengan sangat efisien. Tambahan untuk pelaksanaan kerja yang lebih 0aik ini biasanya adalah laba.
120
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Motif untuk mencari laba merupakan penggerak utama sistem pasar beb11.~ yang bersifat kapitalistik. Harapan untuk mendapat 'dan menabung laba mendorong kreativitas dan efisiensi antarmanusia. Harapan tersebut merangsang kita untuk menjalankan usaha yang berisiko dan mengembangkan cara-cara untuk mengurangi biaya dan memperbaiki teknik kerja. Semua itu berlangsung dalam upaya untuk selalu memuaskan kebutuhan konsumen. Ekonomi Makro: Gambaran Menye!uruh Agribisnis sangat dipengaruhi oleh ekonomi makro karena permintaan konsumen yang tersebar di seluruh dunia atas berbagai macam hasil pangan dan sandang selalu berubah. Keadaan ekonomi dipengaruhi secara dramatis oleh faktor-faktor seperti keadaan cuaca, kebijakan pemerintah, dan perkembangan internasional. Ekonomi makro mempelajari bagaimana unsur-unsur yang berbeda dari seluruh ekonomi berinteraksi. Ketrampilan untuk mengantlsipasi dan menafsirkan lingkungan ekonomi makro merupakan faktor penentu terhadap keberhasilan para manajer agribisnis. Embargo biji-bijian yang melarang penjualan gandum Amerika kepada blok komunis mempengaruhi agribisnis sampai keakar-akarnya. Pabrik pupuk dan bahan kimia, distributor, dan para dealer mempelajari dengan seksarua kecenderungan semacam ini, sebab akan berpengaruh besar terhadap permintaan akan produk-produknya. Kegagalan panen di banyak bagian dunia, pada awal tahun 1970-an menyebabkan harga jagung dan terigu naik sangat tajam. Permintaan pupuk membubung tinggi karena para pengusaha tani menggunakan: cukup banyak pupuk untuk memperoleh hasil yang maksimum. Hasilnya hanya bersifat sementara, tetapi kekurangan pupuk yang sangat hebat mengaRibatkan harga beberapa jenis pupuk nitrogen menjadi tiga kali lipat selama . beberapa bulan. Para pembuat pupuk menjawabnya dengan mengumumkan rencana penambahan sarana produksi baru. Hanya beberapa tahun kemud.ian kapasitas produksi yang baru ini, yang berbarengan dengan cuaca dan hasil yang lebih normal, menimbulkan surplus nitrogen. Harga pupuk secara cepat melorot ke tingkat harga sebelumnya atau bahkan lebih rendah, dan akibatnya beberapa perusahaan menderita rugi. · Agribisnis merupakan bagian integral dari sistem ekonomi makro. Ini disebabkan oleh peranan yang dimainkannya - mengalokasikan sumber alam dan sumber keuangan yang langka untuk memenuhi kebutuhan pangan dan sandang yang merawankan bagi penduduk dunia - merupakan peranan kunci. Agribisnis langsung bersaing dengan sektor ekonomi lain dalam hal sumber daya ·yang terbatas sehingga sangat dipengaruhi oleh tekanan dan kecenderungan ekonomi yang bersifat lebih luas. . Struktur keseluruhan ekonomi AS Saling berkai~an erat. Apabila pekerja baja mogok dalam beberapa minggu dan akhirnya merundingkan kenaikan upah yang besar, maka agribisnis, yang merupakan pemakai utama hasil-hasil bah an di dalam segala tipe peralatan pertanian, mungkin akan merasa langsung kekurangan peralatan selama pemogokan dan kemudian terjepit oleh harga yang lebih tinggi. Sekiranya kebijakan pemerintah langsung mempengaruhi suku bunga, agribisnis yang sangat tergantung pada pinjaman uang untuk membiayai produksi, persediaan, dan perkiraan piutang ~angat terpengaruh. Pemahaman dan penafsiran atas tekanan ekonomi makro benar-benar merupakan tanggung jawab yang menentukan bagi para manajer agribisnis.
ILWU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
121
Ekonomi Mikro: Ekonomi Perusahaan Ekonomi mikro merupakan penerapan pnns1p-prinsip dasar ekonomi untuk mengambil keputusan dalam badan usaha. Setiap agribisnis menghadapi pertanyaan yang sulit kalau sampai pada pengalo.kasian sumber daya yang terbatas. Para manajer harus memutuskan cara terbaik untuk menggunakan sumher daya fisis, tenaga manusia, dan keuangan dalam memproduksi dan memasarkan barang dan jasa untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan. meng~ hasilkan laba. Perangkat analisis ekonomi sangat penting bagi manajer yang harus membuat keputusan bisnis sehari-hari. Kenyataannya, hampir semua perangkat manajemen ya,1g dikembangkan dalam buku ini didasarkan pada konsep ekonomi yang fund:amental.
KONSEP-KONSEP DASAR ILMU E;(QNOMI Laba dan Biaya Oportunitas Akuntan dan ekonom sama-sama berbicara tentang laba, tetapi keduanya cenderung untuk memandang laba dengan cara yang agak berbeda. Akuntan memandang laba sebagai saldo penghasilan setelall 'semua biaya aktual yang dapat diukur dikurangkan (lihat Bab 6). Akan tetapi, para ekonom menentu· kan laba dengan menguji penggunaan altematif untuk sumber daya yang ada dalam badan usalla. Biaya oportunitas (opportunity cost) adalah penghasilan * yang tidak diterima karena altematif terbaik berikutnya (kedua terbaik) tidak diterapkan dalam penggunaan sumber day a. Biaya terse but merupakan jumlah penerimaan yang dikorbankan bisnis karena tidak memilih serangkaian altematif. Karena biaya oportunitas sebenamya tidak pemah terjadi, akuntan tidak dapat mengukumya secara tepat. Tetapi para allli ekonomi berpendapat bahwa dari · sudut pandangan pengambilan keputusan ekonomi, penetapan biaya secara cermat yang menjadi dasar untuk memilih suatu altematif harils mencakup jumlah (penerimaan) yang hilang karena tidak memilih altematif terbaik berikutnya. Laba Ekonomi
lAba ekonomi (economic profits) didefinisikan sebagai laba akuntansi (accounting profit) dikurangi biaya oportunitas (opportunity cost). Dengan demikian, untuk mengetahui laba ekonomi kita harus menguji berbagai .altematif untuk menggunakan sumber daya. Analisis atas berbagai altematif ekonomi akan menjadi mudah jika kita memusatkan perha1!ian pada biaya oportunitas. Sam Petrocelli memiliki dan mengoperasikan pabrik pupuk yang besar. Dia berumur 40 tallun, lulusan sekolah tinggi (college), dan sangat puas dengan bisnisnya. Baru-baru ini dia menanam modal sebesar $600.000 dalam *Penekanan dengan cetak miring pada kata "penghasilan" dilakukan untuk mengingatkan bahwa biaya oportunitas bukan berbentuk pengeluaran atau ongkos nyata tetapi merupa· kan hasil alternati( yang bisa dianggap sebagai biaya atau pengorbanan un~uk pilihan yang diambil- penerjemah.
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
122
bisnisnya. Sam menerima gaji sebesar $30.000 per tahun, dan tahun lalu pembukuannya menunjukkan bahwa bisnisnya me:1ghasilkan laba sebesar $80.000. Nah, sampai di mana keberhasilan Sam dapat kita evaluasi sebagai berikut. Kita mulai dengan laba akuntansi sebesar $80.000 ditambah gajinya $30.000; hasilnya menunjukkan bahwa Sam merealisasi $110.000 dari bisnisnya tahun lalu. Kemudian kita harus menghitung biaya kesempatan yang sesuai. Untuk ini kita perlu tahu alternatif mana yang bisa diterapkan Sam dalam menggunakan berbagai sumber dayanya: Pertama, sumber daya Sam meliputi waktu dan bakat. Dia mengutarakan bahwa dia dapat menjual bisnisnya dan pergi bekerja untuk orang lain dengan gaji kira-kira $30.000 per tahun. Ini merupakan biaya oportunitas yang memperhitungkan waktu dan kemampuan Sam dalam manajemen. Kemudian dia harus mempertimbangkan modal yang ditanamnya sebesar $600.000. Apa saja alternatif yang dapat digunakan? Anggaplah misalnya dia dapat: (1) menyimpannya sebagai tabungan dengan suku bunga 8%; (2) membeli obligasi pemerintah dengan bunga 9%; atau (3) menanamnya sebagai obligasi perseroan dengan bunga 10%. Biaya oportunitas al}an sebesar 10% dari $600.000, atau $60.000 setiap tahun karena itulah altematif yang paling menguntungkan dari penggunaan uangnya. Laba ekonomi Sam akan menjadi sebagai berikut: Laba akuntansi Penghasilan gaji
$ 80.000 $ 30.000
Jumlah laba akuntansi yang direalisasikan Sam Uikurangi biaya oportunitas: 1. Pekerjaan lain 2. Alternatif penanaman modal yang terbaik $600.000 x 10%
$110.000
$ 30.000 $ 60.000
Jumlah biaya oportunitas
$ 90.000
Laba ekonomi
$ 20.000
Laba ekonomi sebesar $20.000 ini menunjukkan imbalan keuangan yang diterima Sam karena merisikokan sumber dayanya dalam bisnis. Hal itu kadang-kadang dinamakan laba ekonomi murni. Selama jumlahnya masih di atas nol, maka itu berarti bahwa keputusan untuk mempercayakan sumbersumber daya dalam bisnis merupakan keputusan yang baik. Tetapi bagaimana kalau Sam mengalami tahun yang buruk dan hanya mendapat laba akuntansi sebesar $25.000? Jika kita menganggap bahwa biaya oportunitas sama, laba ekonomi akan negatif ($25.000 + $30.000- $30.000- $60.000 = -$35.000), yang menunjukkan bahwa bila keputusan itu tetap dilaksanakan, maka Sam akan kehilangan peluang untuk menanam modalnya dalam obligasi perseroan yang akan menghasilkan pendapatan yang lebih tinggi bila kita bandingkan dengan bisnisnya sendiri. Walaupuli laba akuntansi masih positif, namun laba ekonomiyang negatif menunjukkan secara jelas adanya masalah. Sekiranya kecenderungan ini terus berlanjut, maka sat~-satunya tindakan yang tepat bagi Sam adalah menjual bisnisnya, tentu saja jika Sam merasa bahwa kepuasan psikologis dan kebebasan yang didapatnya dalam menjalankan bisnisnya sendiri tidak bisa menutupi laba ekonomi yang negatif terse but. Penggunaan Laba Ekonomi Sebelum menana.nkan sejun1lah besar uang di dalam alternatif khusus, para manajer harus dapat memperkiraka~ biaya
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
123
oportunitas. Perkiraan ini juga membantu para manajer untuk memutuskan apakah setiap penggunaan sumber daya yang beruva waktu dan uang merupakan peluang terbaik yang tersedia. Akari tetapi, beberapa kelemahan konsep laba ekonomi hendaknya dil<:etahui, yaitu:
1. Banyak nilai yang "terkandung/imputed" yang ternyata sulit untuk diperhitungkan. Dalam kasus Sam Petrocelli, suku bunga mana yang menghasilkan biaya oportunitas yang "benar" dalam situasi ini? Untuk beberapa orang suku bunga 10% akan mencukupi, tetapi banyak penanam modal mempunyai pengetahuan dan waktu untuk meneliti kemungkinan lain dan menanamkan modalnya dalam suku bunga 12% atau lebih. Argumen yang sama juga berlaku untuk jumlah gaji yang rinci: hal ini bisa realistik dan bisa juga tidak, tergantung pad a situasi.
2. Kita mungkin keliru dengan menganggap bahwa lowongan kerja dalam industri tersedia untuk Sam pada saat ini. Apalagi perubahan kerja dapat menimbulkan masalah pribadi atau keluarga. Kalaupun bisa, pengukuran nilai "penyesuaian" semacam ini ke dalam bentuk uang tentu akan sangat sulit. 3. Akhimya, perbedaan tipe penanaman modal mungkin sulit untuk dibandingkan langsung satu sama lain dengan satu cara yang benar-benar memenuhi konsep biaya oportunitas. Misalnya penanaman modal. dalam "blue chips" atau saham yang -bermutu tinggi tidak bisa langsung dibandingkan dengan usaha yang spekulatif, seperti pemboran minyak karena kedua jenis penanaman modal itu melibatkan dua tingkat risiko yang berbeda. Prinsip Ekonomi untuk Memaksimisasi Laba Ada tiga prinsip dasar ekonomi mikro yang bersangkut-paut dengan maksimisasi laba untuk setiap perusahaan. Prinsip-prinsip ini dan pertanyaan yang dijawabnya adalah:
1. Biaya marjinal = pendapatan marjinal. Konsep ini menjawab pertanyaan, "Berapa banyak akan diproduksi?" Kita harus melanjutkan penambahan masukan sampai biaya tambahan untuk memproduksi unit terakhir benar-benar sama dengan tambahan pendapatan yang diberikan dari unit tersebut. 2. Tingkat substitusi marjinal "' rasio kebalikan harga (marginal rate of substitution =· inverse price ratio). Prinsip produksi ini menjawab pertanyaan, "Berapa biaya terendah dari kombinasi masukl!n?" Kita harus mensubstitusi masukan Y dengan masukan X sampai tingkat substitusi marjinal (jumlah masukan X yang perlu untuk mensubstitusi satu unit Y) sama dengan rasio kebalikan harga (harga Y dibagi dengan harga X. 3. Pengembalian (return) marjinal yang sama. Prinsip produksi terakhir berkaitan dengan pemanfaatan satu jenis ·masukan variabel dalam jumlah terbatas untuk sejumlah kemungkinan produksi. Hal ini menjawab pertanyaan, "Apa yang akan diproduksi, atau bagaimana masukan yang terbatas akan dialokasi?" Kita harus menggunakan masukan tersebut pada sejumlah kemungkinan produksi (untuk menghasilkan berbagai jenis
124
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUA NGAN AGRIBISNIS
keluaran) sampai pengembalian marjinal dari unit terakhir masukan pada setiap kemungkinan produksi menjadi sam a, a tau masukan terse but semuanya digunakan pada bidang usaha (produksi) yang menghasilkan pengembalian marjinal tertmggi. Biaya Marjinai/Pendapatan Marjinal Marjinalit~s
merupakan konsep ekonomi yang dirancang untuk membantu para manajer memaksimisasi laba. Hal itu mengarahkan perhatian kepada perubahan hubungan masukaJ 1 dan keluaran (input-output relationships) dalam bisnis. Para ekonom telah mencatat bahwa biaya produksi untuk satu unit tambahan akan berbeda-beda pada saat jumlah produksi semakin meningkat. Tambahan biaya untuk memproduksi satu unit tambahan disebut biaya marjinal. Biasanya biaya marjinal menurun jika semakin banyak produk yang dihasilkan dan dijual habis - •ampai pada titik tertentu. Kemudian kalau batas kapasitas produksi dicapai, akan semakin sulit untuk mempertahankan kenaikan produksi. Biaya marjinal setingkat demi setingkat mulai bertambah bila kekurangan kapasitas produksi makin besar. Sebaliknya, pendapatan marjinal menunjukkan tambahan penghasilan yang diperoleh dari penjualan satu unit tambahan produksi. Dalam pasar yang "besar", produsen kecil menerima pendapatan marjinal yang konstan sebesar harga pasar karena selalu ada kemungkinan untuk menjual tambahan produk pada harga yang sama. Tetapi untuk produsen besar dalam pasar yang lebih "kecil", jumlah produksi yang lebih besar dapat menurunkan harga pasar. Dalam hal ini, pendapatan marjinal akan jatuh apabila lebih banyak diproduksi dan dijual, sebab penawaran melebihi permintaan. Prinsip dasar ekonomi adalah bahwa laba akan dimaksimisasi dengan meningkatkan produksi sampai biaya marjinal (biaya untuk memproduksi satu unit tambahan) sama dengan pendapatan marjinal (penghasilan yang diperoleh dengan menjual satu unit tambahan). BM=PM Prinsip ini mengandung gagasan bahwa masukan (input) hanya boleh ditambahkan pada proses produksi sampai pada titik di mana biaya-biayanya persis sama dengan tambahan pendapatan yang dihasilkan sebagai keluaran (output).
Sebagai ilus'zrasi: beberapa tahun yang lalu Roberta Sutton, Manajer Riverside Orchllfds, Inc. menghadapi suatu masalah. Walaupun pohon-pohon apelnya sangat sehat dan sebagian besar sedang dalam tahap produktivitas yang prima, namun keluaran apelnya tetap menurun. Manajer tersebut tabu bahwa cuaca tidak menjadi masalah. Setelah berkonsultasi dengan penyuluh hortikultura, Ruberta berkeyakinan bahwa pohon-pohon rupanya tidak di~ buahi sebagaimana mestinya, jadi dia membuat rencana untuk menambah sarang lebah ke dalam kebun buah-buahan. Kedua usaha ini tampaknya saling membantu. Lebah-lebah. akan membantu pembuahan dan karenanya akan menambah produksi ape!, dan hampir bisa dipastikan bahwa lebah tersebut juga akan menghasilkan madu untuk dijual bersama ape!. Ma.Salah utama yang dihadapi Roberta pada peristiwa ini adalah memutuskan jumlah sarang lebah yang optimum. Dia memutuskan untuk bereksperimen di atas satu petak pohon ape! terpisah dari kebun buah yang luas-
125
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANA.JER
Hubungan an tara Masukan (Lebah) dan Produksi Ape! di Kebun Buah Riverside.
TABEL 5·1
LEBAH (MASUKAN)
APEL,(KELUARAN)
(Sarang)
(BuShelc:."takaran isi 36Jiter)
0 1 2 3 4 5
200 220
·-.
1
••
228
234 237 236
nya ± 0,5 ha (1 acre). Berdasarkan eksperimen tersebut dia menemukan bahwa penambahan sarang cenderung berkorelasi baik dengan pertambahan produksi ape!. Tetapi jika sarang lebah ditambah lagi secara bertahap, penambahan produksi ape!. menjadi berkurang. Akhimya, penambahan sarang tidak lagi menambah produksi ape! sama sekali. Dengan menggunakan lebah sebagai satu-satunya uariabel "masukan" dan hanya ape! sebagai keluaran, Roberta mencatat hubungan yang disajikan pada Tabel 5-l. Ketika jumlah sarang ditambah, keluaran ape! bertambah sampai jumlah sarang menjadi empat. Bahkan sebelum mengetahui apa-apa· tentang biaya dan pendapatan, sudah terang bahwa manajer tidak akan mau menambahkan sarang yang kelima, karena keluaran nyatanya terbatas sampai titik itu. Terbukti penambahan sarang yang kelima menyebabkan terlalu banyak lebah di kebuh buah sehingga menghasilkan sesuatu jenis reaksi yang merugikan (barangkali mereka mengakibatkan para pemetik merasa takut). Bahkan sekiranyapun lebah bisa diperoleh secara gratis, Roberta akan lebih baik mempertahankan masukan sampai maks;mum empat satuan. Setelah jumlah sarang maksimum yang terbukti berguna diketahui, menyusullah pertanyaan berikutnya, yaitu berapa banyak sarang yang pasti harus ditambahkan untuk seluas 1 acre pohon kalau kita mencari penanaman modal yang paling baik (di mana biaya marjinal akan kira-kira sama dengan pendapatan marjinal). Untuk menemukan pemecahannya pelajari arus biaya dan penghasilan yang dilukiskan pada Tabel 5-2. Ju111lah Biava Variabel (3) Jumlah biaya uariabel sama dengan jumlah unit masukan variabel dikalikan dengan biaya masukan. Pada contoh ini, sarang lebah berharga $30. Jadi, kolom 3, hanya merupakan hasil perkalian antara jumlah sarang lebah pada kolom 1 dengan $30 harga setia~ sarang. (Dalam .::ontoh tersebut, dianggap semua masukan lainnya yang diperlukan untuk produksi ape! tetap konstan). Dengan demikian, "daya laba" atau profitabilitas dari penambahan satu masukan variabel secara berkesinambungan dapat diuji. Jumlah Biaya Tetlp (4) Jum/ah biaya tetap adalah konstan. Biaya tetap tidak berubah karena perubahan tingkat produksi. Biaya-biaya ini harus dibayar tanpa memperhitungkan sarang lebah yang digunakan. Di sini biaya tetap meliputi semua biaya lain untuk memproduksi ape!. Biaya-biaya ini diperkirakan oleh manajer sejumlah $1.000 untuk setiap 1 acre bidang tana.'1.
-
TABEL Biaya dan Pendapatan untuk Hubungan Lebah-Apel 5-2
N
a-
"SARANG · . TAKARAN , JUMLAH JUMLAH . JUMLAH . BIAYA : LEBAH APEL DALAM ·' BIAYA ·. ~ BIAYk . ·· ' BUSHEL':.,.:-·• VARIABEL · TETAP .;-~ (MASUKAN) (KELUARAN) . . :, (4) ,; '• (5) . (I) (2) - ···· ··· .(3) .,0 1
2
$ 0 ' 30 60 :90 120
ISO
. $1.000 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
$1.000 .1.030 1.060 1.090 1.120 1.150·
BIAYA JUMLAH PENDAPATAN MARGINAL PENDA~. MARGlNAL .PATAN (6) ~~·"
-.}
.$1,50. 3,75 5,00 10,00 X·
(7) .
$1.200. ·'\:.:..~{}". 1.320 $6,00 ;
t368
:6;00· '
L404 6;00 1.422. 6,00 . 1:416 "' . 6,00 :.
ll:
> z > 1;1
ll: t'l
z 0
>
z
...
t'l
z
Cl t'l
z
0
>
t<
> z ~
t'l
c:
> z Cl
> z >
Cl :0
e "'z
;;;
ILMU IDCONOMI UNTUK PARA MANAJER
127
Jumlab Biaya (5) Kolom 5 adalah jumlah biaya atau biaya total. Ini merupa· kan penjumlahan kolom 3 dan 4. Biaya Marjinal (6) Biaya marjinal didefinisikan sebagai biaya yang pasti dikeluarkan untuk memproduksi satu unit tambahan keluaran. Sebagaimana tersirat dalam namanya, ke dalam biaya marjinal termasuk perubahan biaya antara dua tingkat keluaran yang berurutan. Biaya marjinal menunjukkan perubahan jumlah biaya dibagi dengan perubahan keluaran. Contohnya, ($1.030- $1.000) + (220 bushel- 200 bushel)= $1,50/bushel. · Jumlah pendapatan (7) Jumlah pendapatan sama dengan jumlah unit yang dijual dikalikan dengan harga jual. Dalam kasus ini, apel berharga $6 per bushel; kolom jumlah pendapatan sama dengan kolom 2 dikalikan dengan $6. Pendapatan marjinal (8) Pendapatan marjinal adalah jumlah tambahan penghasilan yang diperoleh dengan menjual apel satu bushel lagi. Pendapatan marjinal sama dengan perubahan jumlah pendapatan dibagi dengan perubahan keluaran. Sekali lagi, perhatikan pentingnya perubahan dalam analisis ter· sebut. Dalam contoh ini, pendapatan marjinal konstan pada $6 sebab perubahan produksi tidak mempengaruhi harga pasar dalam hal ini. Sekarang kita bisa menerapkan prinsip produksi yang penting dengan memanfaatkan data dari Tabel 5-2. Berproduksilah sampai titik di mana biaya marjinal betul-betul hampir sama tetapi jangan sampai melampaui pertdapatan marjinal. Kita harus.terus menambah masukan untuk menaikkan tingkat keluaran hanya sampai · ke titik di mana biaya ekstra untuk mem· produksi unit keluaran terakhir hampir sama dengan pendapatan ekstra yang dihasilkan oleh unit keluaran terakhir hampir sama dengan pendapatan ekstra yang dihasilkan oleh unit keluaran terakhir. Berapa tingkat produksi yang akan ditetapkan manajer dalam contoh ini? Dengan menggunakan prinsip BM=PM, tingkat masukan sebanyak tiga sarang akan menghasilkan tingkat laba yang maksimum. Pada titik ini biaya ekstra untuk memproduksi satu unit tambahan apel adalah $5, sedangkan nilai jual dari tambahan satu "bushel" adalah $6. Keadaan ini akan bersifat ekonomis. Jadi laba dalam hal ini mencapai maksimum dengan masukan 3 sarang dan produksi 234 bushel. Tingkat Substitusi Marjinal/Rasio Kebalikan Harga Pada bidang usaha tertentu seringkali ada kemungkinan untuk memproduksi jumlah keluaran yang sama dengan berbagai kombinasi masukan. Dengan demikian, produsen yang memaksimisasi laba akan n:1mgusahakan kombinasi masukan dengan biaya terendah untuk menghasilkan jumlah keluaran yang sama. Konsep yang telah dibicarakan sebelumnya dalam bab ini menyatakan bahwa produsen harus mensubstitusi masukan sampai
=
Tingkat substitusi marjinal rasio kebalikan harga TSM,;; RKH Kita akan menyimak satu contoh lagi untuk memperjelas konsep ini. Joe Brown merupakan seorang peternak sa_:1i dan ber!>asrat untuk mensub-
128
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEU·ANGAN AGRIBISNIS
TABEL Kombinasi Masukan untuk Menghasilkan 1.100 Kg D'aging Sapi 5-3
RUMPUT (KG) 500 . 600 700 800 900
JAGUNG (KG) 1.300 . 1.200 1.125 1.075 1.050
.
TSM
; 1,00' 0,75 . 0,50 0,25
TOTAL BIAY A RANSUM $80,00 78,00 77,25 77,75 79,50
Anggaplah harga jagung 5 sen dolar/kg dan rumput 3 se.a dolar/kg.
stitusi jagung dengan rumput untuk makanan sapinya. Berdasarkan pengalaman pancaroba, dia yakin bahwa semua kombinasi jagung dan rumput pada Tabel 5-3 akan menghasilkan 1.100 kg daging sapi. Dari Tabel 5-3, tingkat substitusi marjinal rumput untuk menggantikan jagung dapat dihitung sebagai berikut TSM
perubahan jumlah jagung rumput
mengganti
perubahan jumlah rumput
jagung
sementara rasio·kebalikan harga adalah: RKH
harga rumput harga jagu ng
Dengan menggunakan prinsip produksi TSM = RKH, maka kombinasi ransum sebesar 700 kg rumput dan 1.125 kg jagung harus kita pilih. Untuk memilih ransum berbiaya terendah, kita harus melanjutkan penggantian jagung dengan rumput sampai tingkat substitusi marjinal hampir sama atau persis sama dengan rasio kebalikan harga. Agar lebih meyakinkan, total l:iiaya ransum pada setiap ju:mlah kombinasi masukan juga dimuat pacta Tabel 5-3. Biaya minimum ransum tersebut adalah $77,25, dan menurut prinsip maksimisasi laba kombinasi1 ransum tersebut (700 kg rumput dan 1.125 kg jagung) harus kita pilih. Pengembalian Marjinal yang Sarna Kriteria penting lainnya dalam keputusan produksi berkaitan dengan apa yang diproduksi. Seringkali perusal1aan dapat memproduksi banyak ragam produk tetapi keterbatasan masukan atau anggaran produksi akan menjadi kendala. Prinsip produksi akhir ini menyatakan bahwa produksi berbagai per i usahaan harus dilaksanakan sampai pengembalian mariinal (marginal ret':'rnl J dari produk·produk tersebut sama, atau masukan variabel harus digunakan pada pemanfaata:1 marjinal tertinggi sampai tercapai pengembalian yang sam a. Misalkan Jane Henry adalah mahasiswa yang sedang menyiapkan ujian akhir untuk mata kuliah Sejarah, Bahasa Inggris, Pemasaran, dan Manajemen Agri· bisnis. Waktu Jam yang tersedia untuk keempat mata kuliah ini hanya 30 jam ~arus
129
ILMU EKONOMJ UNTUK PARA MANAJER
Jam Bel ajar dan Estimasi Nilai Ujian JUMLAH ·JAM BELAJAR
0 . 5 10 15 20 25 30
· ·SEJARAH .. .NIL AI
60 70 76 81 84. 85 85 ..
,:,.PM
·.<10 ·6 5 '· 3 1
0
TABEL 5-4 BHS. INGGRIS
PEMASARAN. AGRIBISNIS
NILAI
NIL AI
75 82 88 92 94 95 95
PM
7
6 4 2 1
0
80 85 89 92 "93 93 93
PM
5 4 3 0 0
NIL AI
PM
65 75 84 87 90. 92 93
10 7 5 3. 2 1
Catatan: PM adalah pengemballan marjinal atau marginal retum.
dan yang diinginkannya adalah nilai rata-rata tertinggi untuk keempat mata kuliah tersebut. Apa yang harus dilakukannya jika hubungan antara jam belajar dan nilainya seperti terlihat pada Tabel 5-4? Jane mengalokasikan jam belajarnya dengan selang-seling 5 jam dan telah mengestimasi nilai ujiannya dari setiap mata kuliah untuk setiap pertambahan 5 jam belajar pada mata kuliah bersangkutan. Jadi, jika Jane mencurahkan semua jam belajarnya untuk Sejarah, nilai ujian sejarah akan dimaksimisasi tetapi ketiga mata kuliah Jain aJ.::an mendapat nilai rendah. Jika Jane menerapkan prinsip pengembalian marjinal yang sama, dia akan mer.yediakan 10 jam untuk Sejarah, Bahasa Inggris, dan Agribisnis serta tidak usah mempelajari Pemasaran. Tidak ada kombinasi jam belajar yang akan memberikan nilai rata-rata yang lebih tinggi daripada kombinasi tersebut. Penawaran: Pasar dari Segi Produsen Penawaran, dari sudut pandang ekonomi, menggambarkan hubungan antara dua variabel, yakni harga dan kuantitas penawaran. Penawaran dapat didefinisik"-11 sebag"ri kuantitas barang yang ingin dan dapat ditawarkan produsen di pasar pada berbagai tingkat harga. Penawaran mencerminkan hubungan Jangsung an tara harga dan kuantitas (jumlah barang secara fisis ). Hukum penawaran menyatakan bahwa apabila harga naik, produsen berkeinginan menawarkan lebih banyak barang (output) ke pasar. Walaupun biaya marjinal bisa saja bertambah, namun harga yang makin tinggi meningkatkan pendapatan marjinal sehingga penambahan produksi jadi menguntungk~n. Kurva atau fungsi penawaran yang disajikan dalam Gambar 5-2 menggambarkan hubungan harga dengan kuantitas. Bila harga sebesar $20, produsen akan bersedia menawarkan 290 unit. Bila harga sebesar $40 produsen akan menawarkan 600 unit. Tentu saja, kita bisa menentukan satu harga pasar untuk setiap titik. Kurva penawaran hanya menunjukkan berapa kuantitas yang ingin iihasilkan oleh para produsen pada berbagai tingkat harga. Kurva penawaran dapat bergeser atau berpindah dan berubah bentuk da· lam jangka waktu tertentu. Apabila penawaran bertambah, se/Hruh kurva ber ~eser ke kanan. Dalam kasus ini, kuantitas yang sama ditawarkan pacta hargt
130
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
100
200
300
4 00
')00
600
700
Kuantitas (unit)
Gam bar 5·2 Kurva penawaran yang teoritis.
yang lebih rendah, atau kuantitas yang lebih besar ditawarkan pada harga yang sama. Gambar 5-3 menggambarkan penambahan penawaran. Pergeseran ke arah sebaliknya, yaitu perpindahan ke kiri, akan menunjukkan berkurangnya penawaran. Beberapa fa!{tor dapat menyebabkan pergeseran kurva penawaran badan usaha. Karena jumlah produk yang ingin ditawarkan atau dipasok sangat tergantung pada hubungan biaya marjinal dan pendapatan marjinal, maka segala sesuatu yang merubah struktur biaya suatu badan usaha dapat menggeser kurva penawarannya. Beberapa faktor mencakup hal-hal berikut.
1. Perubahan teknologi: Perbaikan efisiensi menggeser kurva penawaran ke kanan. 2. Perubahan harga mas•tkan: Kenaikan harga masukan menggeser kurva penawaran ke kiri. 3. Cuaca: Keadaan cuaca yang buruk dapat menggeser kurva penawaran ke kiri. Kurva penawaran didasarkan pada kurva biaya masing-masing produsen. Jadi, hampir semua faktor yang mempengaruhi kurva penawaran berkaitan langsung dengan perubahan biaya yang menggeser kurva tersebut ke kiri
Gambar 5-3 Pergeseran Penawalan.
s,
50 -
"'
40
:30 0>
~ 20 10 0o
100
Kuantitas (unit) 81
= Penawaran
S2
=
semula
Penawaran setelah pergeseran
131
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
atau kanan. Misalnya, produsen atau petemak sapi akan menurunkan penawaran sapi apabila harga jagung (makanan sapi) meningkat. Mengapa? Jagung merupakan masukan dalam pemeliharaan temak; dengan naiknya harga jagung, biaya pemeliharaan sapi juga ikut bertambah. Dengan demikian, kurva 'penawaran sesungguhnya merupakan kurva biaya marjinal. Di samping itu, produsen juga "mempunyai" kurva penawaran jangka pendek dan jangka panjang. Dalam jangka pendek produsen akan melanjutkan produksi sampai biaya variabel dapat ditutupi. Dalam jangka panjang produsen harus menutupi semua biaya produksi - baik biaya tetap maupun biaya variabeL (Kurva penawaran jangka panjang sebaiknya diartikan sebagai kurva penawaran yang direncanakan dalam arti bahwa hal itu mengandaikan belum dipasangnya fasilitas produksi yang merupakan komponen biaya tetap- penerjemah.) Dengan demikian, •
Penawaran jangka pendek
BM di atas BVR
•
Penawaran jangka pangjang
BM di atas BTR, di mana
BM BVR BTR
Biaya marjina! Biaya variabel rata-rata Biaya total rata-rata
Permintaan: Pasar dari Sisi Konsumen Pasar dari sisi konsumen diwakili oleh kurva permintaan. Permintaan, dalam terminologi ekonomi, adalah jumlah yang diinginkan dan dapat dibeli konsumen dari pasar pada berbagai tingkat harga. Sebagaimana halnya dengan konsep penawaran, kita dilibatkan dengan hubungan harga-kuantitas. Hukum permintaan menyatakan bahwa ada hubungan terbalik antara harga dan kuantitas; yaitu apabila harga naik, jumlah yc.ng ingin dibeli konsumen akan berkurang. Kurva permintaan yang disajikan dalam Gambar 5-4 menggambarkan hubungan yang khas antara harga dengan kuantitas. Bila harga $20, konsumen akan mau membeli sebanyak 500 unit. Tetapi bila harga $40, konsumen hanya mau membeli 180 unit. Tentu saja, hanya satu harga yang dapat terjadi di pasar pada saat tertentu. Kurva permintaan hanya menunjuk· kan jumlah yang ingin dibeli konsumen pada berbagai tingkat harga yang mungkin terjadi.
Gambar 5-4 Kurva pej.'lllintaan teoretis. 50
~
"'~ J: "'
-------~-
40
30
10 0
Perrr,·
1
1
'IJra.,IJ
I
I
--------+---------------1
20
I i
0
I I I
100
Kuantitas {unit)
132
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISN1:.
50
o,
40
;;; -
30
"' J: "'
20
"'
10 0
0
100
400
600
Kuantitas (unit) Dt
Permintaan semula
02
Permintaan setelah pergeseran
Gambar 5-5 Pergeseran permintaan.
Kurva permintaan juga dapat bergeser atau berubah bentukfkemiringan dalam jangka waktu tertentu. Permintaan bertambah bila konsumen ingin membeli lebih banyak pada harga yang sama; jika demikian, kurva permintaa:t bergeser ke kanan. Gambar 5-5 menggambarkan peningkatan permintaan. Beberapa faktor penting dapat menyebabkan kurva permintaan bergeser. Karena pergeseran permintaan sepenuhnya tergantung pada konsumen, maka penyebab pergeseran sangat dipengaruhi oleh faktor psikologis dan emosi, dan dapat menjadi sangat kompleks. Beberapa dari faktor ini mencakup hal-hal berikut. 1. Penghasilan: Apabila penghasilan bertambah, konsumen akan mampu membeli lebih banyak, jadi kurva permintaan bergeser ke kanan. 2. Cita rasa dan kesukaan: Keinginan-keii?-ginan emosional dan psik0logis dapat menggeser kurva permintaan ke kiri dan ke kanan. 3. Ekspektasi: Bila konsumen memperkirakan harga akan jatuh, mereka dapat menub.da pembelian, sehingga kurva permin.taan bergeser ke kiri. 4. Jumlah per&duduk: Pertambahan besar dalam jumlah konsumen dapat menggeser kurva permintaan ke kanan. 5. Harga barang substitusi: Penurunan harga "produk substitusi dekat" (produk ya.:1g hampir sama) dapat menggeser kurva permintaan ke kiri. Konsep permintaan didasarkan pada hukum utilitas marjinal yang rnakin menurun (law of diminishing marginal utility), yang menyatakan bahwa dengan makin banyaknya produk yang dikonsumsi, makin berkurang kepuasan yang diperoleh dari setiap unit tambahan selanjutnya. Inilah penyebab dari kemiringan negatif (negative slope) kurva permintaan dan hubungan terbalik antara harga dan kuantitas permintaan. Dengan makin tingginya harga produk tertentu, jumlah konsumsi atas produk bersangkutan akan makin menurun. Ada kemungkinan juga bahwa konsumen beralih ke produk substitusi atau pengganti atau malah tidak sanggup lagi membeli produk bersangkutan sama sekali. Permintaan Turunan Permintaan akan sebagian besar produk pertanian, terutama perbekalan usaha tani, merupakan permintaan tunman (derived demand). Permintaan turunan tidak didasarkan langsung pada permintaan
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
133
konsumen biasa, tetapi lebih didasarkan pada kebutuhan akan produk-produk yang secara tidak langsung bertalian dengan permintaan konsumen. Misalnya, permintaan pengusaha tani akan pupuk "diturunkan" dari permintaan konsumen terhadap jagung. Apabila penawaran jagung tidak memadai dan harga naik secara nyata, permintaan akan pupuk biasanya meningkat secara tajam pada waktu yang bersamaan. Ini merupakan satu alasan mengapa manajer agribisnis dan ahli-ahli pemasaran sangat memperhatikan kecenderungari ekonomi umum. Segala sesuatu yang secara nyata mempengaruhi permintaan konsumen terhadap produk pertanian pasti mempui1yai dampak terhadap permintaan akan perbekalan usaha tani melalui proses permintaan turunan.
Ekuilibrium Pasar dan Penentuan Harga Apabila produsen dan konsumen bertemu di pasar, ekuilibrium kuantitas dilll harga ditentukan. Proses ini discbut pcnentuan harga (price discovery). Sesungguhnya ada satu harga dan kuantitas yang akan "menjamin kondisi ekuilibrium pasar" pad a titik tertentu. Pada titik ini segala sesuatu yang diinginkan produsen dibeli. Gam bar 5-6 melukiskan kondisi ekuilibrium pasar. Di sini ada satu harga, He dan satu kuantitas, Ke. (Dalam keadaan nyata, permintaan dan penawaran tidak statik, tetapi dalam keadaan fluktu, asi yang konstan). Pada sesuatu titik, "harga" menunjukkan perkiraan pasar yang terbaik mengenai situasi permintaan -- penawaran pada saat ini. Karena kondisi didasarkan pada penilaian para pembeli dan penjual mengenai penawaran dan permintaan yang sesungguhnya, maka situasi benar-benar berfluktuasi (volatile) dan dapat berubah secara cepat (drastis) dan dengan kekerapan yang tinggi (sering berubah). Inilah sebabnya mengapa harga pasar untuk sebagian besar produk dan perbekalan pertanian berubah sepanjang hari. Kurva penawaran dan permintaan menunjukkan hubungan teoretis antara harga . dan kuantitas pada titik tertentu. Di sini kurva telah digambarkan dengan fungsi garis-lurus. Hal ini dilakukan untuk memudahkan penjelasan kurva, tetapi hampir semua kurva sesungguhnya merupakan kurva linear yang melalui suatu rentang (range) harga dan kuantitas, dan dapat menjadi sangat kompleks. Ahli-ahli ekonomi pertanian menghabiskan banyak waktu dan usaha untuk mencoba mengidentifikasi kurva-kurva khusus.
Gambar 5-6 Penawaran dan permintaan traktor ' tahun 1984 D
s
K,
Kuantitas
134
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGR!BISNIS
s D 1985
''
~
H 1984 1---------'lr-----:>1('"
~
H1985
K 1985 K 1984 Kuan.titas
Gam bar 5·7 Perubahan ekulllbrlum pasar.
Penggunaan Model Penawaran-Permintaan Misalkan untuk traktor sistem kemudi em pat rod a ljour-wheel-driue) pada tahun 1984, para ahli ekonomi pertanian menentukan hubungan hargakuantitas untuk penawaran dan permintaan seperti disajikan dalam Gambar 5-6. Ini berarti pada tahun 1984 sejumlah Ke traktor dijual pada harga He (e menyatakan ekuilibrium). Sekarang anggaplah bahwa tahun 1984-1985 merupakan tahun buruk bagi para pengusaha tani, dan penghasilan pengusaha tani turun sebanyak 15%. Bagaimana hubungan penawaran dan permintaan akan terlihat? Gambar 5-7 melukiskan hubungan tahun 1984 dan tahun 1985 secara serempak. Efastisitas Para manajer sering terlibat dalam meramalkan kadar derajat reaksi konsumen terhadap perubahan harga. F,lastisitas merupakan cara yang tepat untuk mengukur respons konsumen. Elastisitas permintaan menggambarkan persentase perubahan dalam kuantitas permintaan kalau harga berubah 1%. Jika permintaan terhadap bibit bluegrass (sejenis rumput lapangan) bertambah 1% karena penurunan hanya 1%, maka elastisitas permintaan bib it bluegrass ialah 1,0. Rumus elastisitas adalah: % perubahan kuantitas Elastisitas = - - - - - - - - % perubahan harga
a tau kuantitas baru- kuantitas lama
harga baru + harga lama
-----------x-------kuantitas baru + kuantitas lama harga baru- harga lama Sebagaimana ditunjukkan dalam Gambar 5-8, hila harga bibit bluegrass jatuh dari $40 ke $30, kuantitas permintaan akan bertambah dari 100 menjadi 200 bushel.
135
ILMU I!:KONOMI UNTUK PARA MANAJER
50 40
~~
30
j!! 20 10
--+--I
I
1
I
I
1
I
I
---+----+-------+----+----+----
0
Kuantitas (unit)
Gam bar 5-8 Permintaan bib it bluegrass.
Elastisitas =
200 - 100 x 30 + 40 = 100 >-. _2.2.__ = -2 33 200 + 100 30 - 40 300 - 10 '
Ini berarti bahwa apabila harga turun 1%, kuantitas pem1intaan bertarnbah 2,33%. Tetapi apabila harga turun daru $20 rnenjadi $10, kuantitas akan naik dari 300 rnenjadi 400 bushel. Berdasarkan persentase, perrnintaan kurang responsif pada tingkat ini. Elastisitas = 400 - 300 400 + 300
x 10 + 20
= 100
x ~
10 - 20
700
- 10
=
-0,43
Elastisitas permintaan ini rnenerapkan mrnus untuk elastisitas busur (arc elasticity). Rurnus ini rnengukur persentase perubahan di sepanjang ruas tertentu dari kurva perrnintaan, bukan hanya rnengevaluasi pembahan mutlak dari titik yang satu ke titik yang lain pada kurva terse but. Koefisien elastisitas permintaan harus selalu negatif karena perubahan diukur di sepanjang kurva permintaan. Kenaikan harga dibarengi dengan penurunan kuantitas permintaan, atau sebaliknya; dan karena itulah elastisitas permintaan selalu negatif. Ada tiga tipe elastisitas permiritaan. Dalam rangka mengevaluasi elastisitas dari koeflsien permintaan, kita harus rnenggunakan nilai absolut, yaitu mengabaikan tanda negatif dan mencocokkan koefisien tersebut dengan salah satu dari ketiga kategori berikut: lei> lei = lei<
Elastis Uniter Tidak elastis
Jadi, jika elastisitas permintaan, dalarn r.ilai absolut, lebih 'besar daripada 1, permintaan tersebut elastis. Ini berarti bahwa perubahan harga yang kecil akan mengakibatkan perubahan kuantitas permintaan yang relatif besar. Jenis produk yang menghadapi permin~n elastis adalah: produk yang mempunyai substitusi dekat (produk lain juga mernpuny:l.i harga baru yang sama), barang lukis, dan produk yang rnenghabiskan sebagian besar anggaran konsumen. Sejalan dengan itf1, jika nilai absolut dari elastisitas permintaan lebih kecil daripada 1, permintaan tersebut dikatakan tidak elastis. Di sini perubahan harga kurang berpengarul: terhadap kuantitas permintaan. Barang yang termasuk dalam kategori ini adalah kebutuhan pokok, produk yang hany a
136
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
merupakan bagian kecil dari anggaran konsumen, atau produk yang tidak memiliki substitusi dekat. Permintaan atas gas alam untuk menggerakkan mesin-mesin fasilitas produksi yang besar tentulah tidak akan elastis - bahan baku tersebut sangat esensial untuk mengefisienkan proses produksi dan, paling tidak dalam jangka pendek, tidak mempunyai substitusi. Jadi, tidak ada pilihan lain kecuali membayar harga yang lebih tinggi jika harga gas alam naik. Akan tetapi, dalam jangka panjang, perusahaan ini bisa beralih dari gas ke minyak atau listrik. Karena itu, jangka waktu juga merupakan bahan pertimbangan yang mempengaruhi tipe elastisitas. Elastisitas penawaran dapat dihitung dengan cara yang sama seperti elastisitas permintaan. E!astisitas penawaran selalu positif, karena perubahan harga menyebabkan kuantitas penawaran berubah dalam arah yang sama. Besarnya elastisitas penawaran bisa lebih kecil, sama, atau lebih besar dari 1, tergantung kepada apakah kuantitas penawaran berubah dalam proporsi yang lebih kecil, sama, atau lebih besar daripada perubahan harga.
ILMU EKONOMI DAN MANAJER Para manajer agribisnis harus semakin memahami dunia ekonomi di mana mereka beroperasi. Prinsip-prinsip ekonomi tidak hanya berguna dalam meramalkan kecenderung~ bisnis, tetapi prinsip-prinsip tersebut juga berfungsi sebagai dasar untuk mengambil banyak keputusan manajemen. Bab ini telah mengupas sedikit tentang ilmu ekonomi. Para manajer yang terlatih secara profesional hendaknya mempersiapkan diri dengan ilmu ekonomi dasar melalui studi formal atau informal.
IKHTISAR Ilmu ekonomi ;berbicara tentang pengalokasian sumber daya yang langka, yaitu, lahan, tenaga kerja, modal manajemen, untuk memenuhi kebutuhan manusia. Di seluruh pelosok Amerika Serikat, sistem pasar usaha bebas, yang dimodlfikasi oleh beberapa peraturan pemerintah, digunakan untut.: mengalokasi sumber daya. Motif mencari laba digunakan sebagai insentif yang membimbing bisnis memenuhi keinginan konsumen pada saat konsumen mengungkapkan keinginan ini di pasar dengan mem belanjakan uangnya. Agribisnis merupakan bagian integral dari sistem ini. Para manajer agribisnis menggunakan banyak sekali prinsip ekonomi untuk mengambil keputusan-keputusan bisnis yang penting. Konsep biaya marjinal - pendapatan marjinal menghasilkan tingkat produksi paling menguntungkan_ Konsep biaya kesempatan sangat menentukan dalam mempertimbangkan berbagai alternatif keputusan. Dan penerapan prinsip penawaranpermintaan terliadap perbekalan pertanian -dan produk usaha tani merupakan dasar untuk sebagian besar rencana agribisnis. PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS
1. Apakah perbedaan utama antara sistem ekonomi bebas/liberal dengan sistem ekonomi sosialis? Sistem mana yang Iebih Anda sukai dan mengapa? 2. Apakah peranan laba pada sistem ekonomi pasar bebas?
ILMU EKONOMI UNTUK PARA MANAJER
137
3. Sebutkanlah lima cara yang digunakan masyarakat (Amerika Serikat) untuk membatasi sistem pasar bebas. Menurut pertimbangan Anda, apakah ini baik atau buruk? Mengapa?
4. Jelaskan mengapa laba secara teoretis jatuh sampai no! dalam persaingan pasar.yang sempurna? Mengapa dalam kenyataannya laba itu tetap ada? 5. Mengapa para manajer agribisnis diharapkan berminat pada ekonomi makro? 6. Apakah biaya oportunitas yang J?erkaitan dengan perkuliahan pada sebuah perguruan tinggi? 7. Biaya variabel untuk membuat pintu gerbang usaha tani adalah $100 untuk setiap pintu; agar dapat menjual satu lagi dan memaksimumkan Jaba petubahan, tambahan pintu gerbang harus dijual seharga $110. Berapakah biaya marjinal? Pendapatan marjinal? Apakah manajer haru$ berproduksi pad a tingkat ini? Mengapa atau mengapa tidak?
SOAL KASUS: COMFORT CABS, INC. Comfort Cabs, Inc., membuat dan menjuall:abin segala cuaca untuk dipasang pada traktor usaha tani. Comfort Cabs bermutu tinggi, mudah dipasang, dan agak unik dalam industri. Kombinasi unit pengatur udara dan pemanas sangat dapat diandalkan dan mudah perawatannya. Comfort dapat memproduksi sampai sejumlah 1.000 kabin dengan sangat mudah, tetapi untuk memproduksi lebih banyak akan mengakibatkan kerusakan sarana produksi dan memerlukan kerja lembur para pekerja. Akibatnya, biiya proauksi dipaksa naik pada tingkat produksi yang Jebih tinggi. Akuntan biaya Comfort dan departemen penelitian pemasaran telah memperhitungkan permintaan konsumen dan biaya produksi dalam berbagai tingkat harga sebagai berikut. TINGKATi~ HARGA'-';t<;
$/KABIN;(;
KEMUNGKINAN PENJUALAN
•1.000. i,!,}{ ;(j
S.lOO '
1.100 ·;'''',:' 1.200 . .;. 1.300 .. ; . ~02.050 1.400 ... ,_;}~.,2.200 1.500 i~ 2 300 .uoo ··''l) \
2.200 1.800 1.500 1.300 :1;200 1.100
-~~~/350;.
PERTANYAAN 1. Dengan menggunakan kertas grafik, gambarkan kurva penawaran dan permintaan Comfort. Pada harga dan kuantitas berapa Comfort menjual semua produksinya?
138
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNJS
2. Apa yang akan terjadi hila Comfort menaikkan harga sampai $1.300? Jelaskan mekanisme yang cenderung mengembalikan pasar kepada kondisi ekuilibrium. 3. Dengan menggunakan kurva ini, tunjukkan apa yang akan terjadi hila harga biji-bijian naik secara berangsur-angsur dalam jangka waktu beberapa bulan. 4. Apabila 'harga berubah dari $1.500 menjadi $1.600, berapa elastisitas permintaan? Apakah artinya? Apabila harga berubah dari $1.000 menjadi $1.100, berapa elastisitasnya? Dalam kondisi mana jumlah pendapatan akan menjalani perubah.'lll yang lebih besar?
.
.
TUJUAN Men~raikan perlunya sistem informasi • keuangan yang baik pada setiap agribisnis • Membahas cara penerapan informasi keuangan dasar ke dalam agribisnis • Menciefinisikan neraca dan menguraikan cara penggunaannya untuk manajer agribisnis • Mendefinisikan perhitungan laba-rugi dan menguraikan cara penggunaannya untuk manajer agribisnis • Mengikhtisarkan peristilahan laporan keuangan yang digunakan oleh manajer agribisnis (peristilahan yang akan digunakan akan diusahakan mengikuti Prinsip Akuntansi Indonesia.) • Mengembangkan pengetahuan tentang cara penggunaan laporan keuangan untuk membantu proses pengambilan keputusan oleh manajer agribisnis
Pencatatan keua,ngan bersifat fundamental untuk pemanajemenan agribisnis. Keterangan gam~ar: A. Pencatatan B. Pengkajian laporan keuangan
LABA BERSIH: GAMBARAN PRESTASI. MASA LAMP AU, DASAR BERPIJAK UNTUK MASA DEP AN
6
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
142
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
LABABERSIH Di antara manajer tidak ada istilah yang lebih sering digunakan daripada laba bersih (bottom line). • Untuk semua bisnis, laba bersih merupakan ayat terakhir dalam perhitungan rugi-laba, dan karena menyangkut rugi-laba maka tentu hal itu sangat penting. Tanpa laba, bisnis tidak akan dapat hidup untuk jangka panjang. Laba bersih merupakan tolok ukur atas keberhasilan atau kegagalan lieorang mariajer dalam mengendalikan berbagai sumber daya agribisnis. Hal itu memberikan bukti-bukti sejarah mengenai ketrampilan dan kemampuan yang ditunjtikkan oleh pengambil keputusan, atau mereka yang telah dib~ri kepercayaan oleh perusahaan untuk mengelola para karyawan, uang, dan bahan yang dikuasainya (dimilikinya). Bahkan lebih penting lagi, laba bersih mencerminkan potensi perusahaan. Hal itu merupakan dasar untuk pertumbuhan, modernisasi, pengembangan produk-produk baru, dan imbalan bagi para karyawan dan penanam modal perusahaan di masa mendatang. Laba bersih itu sendiri sangat penting, tetapi aspek ·aspek lain dari data keuangan juga penting. Manajer agribisnis yang berhasil harus mengetahui mengapa dan bagaimana suatu agribisnis menghasilkan laba bersih tertentu. Itulah yang dipelajari dalam manajemen keuangan. Manajer yang berhasil harus cukup paham tentang operasi keuangan perusahaan sehingga dapat menggunakannya sebagai alat untuk sedapat mungkin. menghasilkan laba bersih yang terbesar di masa mendatang.
PENTINGNYA LAPORAN KEUANGAN Manajemen keuangan memerlukan keahlian khusus yang sangat tinggi dalam menginterpretasi informasi lkeuangan dari catatan perusahaan. Tanpa keahllan ini, para manajer agribisnis pada setiap tingkatan akan menep1ui kesulitan dalam mencapai sasaran dan tujuan organisasi. Karena itu, untuk mencapai sukses setiap perusahaan agribisnis harus mengumpulkan catatan, pengetahuan, dan informasi yang penting. Pentingnya informasi dan catatan keuangan dibuktikan oleh berton-ton kertas, milyaran formulir, jutaan mesin bisnis, ribuan pemroses data elektronik, dan beribu-ribu orang yang dipekerjakan dalam pencatatan kegiatan bisnis di seluruh penjuru dunia. Pencatatan transaksi keuangan yang modern telah dimulai kira-kira enam abad yang lalu di Italia. Pertumbuhan perdagangan di Venesill dan Genoa yang merupakan pusat perdagangan besar menimbulkan perlunya catatan bisnis. Sebagai jawaban terhadap kebutuhan ini, sistem pencatatan dan pem-. bukaan dikembangkan yang kemudian digunakan secara luas di seluruh dunia bahkan sampai sekarang. Sistc'll ini mengikhtisarkan catatan perusahaan dengan melllbaginya ke dalam dua dokumen dasar. Dokumen-dokumen ini dinamakan neraca dan perhitungan rugi-laba. Jika digabung; keduanya merupakan laporan keuangan perusahaan. Sisa bab · ini akan membica.ra}{an pentingnya laporan keuangan bagi manajer agribisnis. *Laba bersih di sini mengacu pada laba bersih setelah pajak yang dalam istilah asingnya dis41but bottom line (garis terbawah) karena, sebagaimana anda lihat pada bab ini nanti, hal ini disajikan pada akhir a•au bagian ;ubawah dari suatu perhitungan rugi·laba penerjeman.
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
143
PENYEBABPERLUNYAPENCATATAN Agribisnis berusaha untuk menghasilkan pengembalian (return) terbesar yang bisa diperoleh dari sumber daya yang mereka miliki. Ada beberapa sasaran lain yang terkait dengan sasaran untuk menghasilkan laba, misalnya keinginan untuk menghasilkan produk dan p.elayanan yang bermutu, keinginan memb~ri imbalan kepada para karyawan, keinginan untuk membantu pertumbuhan bisnis, dan keinginan memperoleh citra sebagai "warga masyarakat" yang baik. Jenis-jenis sasaran ini hampir selalu ada pada semua organisasi bisnis, entah itu sebagai perusahaan manuf&ktur peralatan yang besar seperti International Harvester Company ataupun dealer makanan ternak lokal di kota kecil. Sasaran seperti itu tidak dapat di capai hanya dengan satu gerakan taktis yang brilyan, tetapi harus melalui penggunaan sumber daya semaksimum mungkin yang dilaksanakan secara konsisten dalam jangka waktu yang panjang. TJntuk mencapai penggunaan sumber daya secara konsisten, manajer membutuhkan informasi atau catatan yang tepat. Catatan bisnis merupakan alat-bantu bagi para manajer untuk mengarahkan pelaksanaan manajemen bisnis secara jitu dan untuk membuat keputusan manajemen agar selaras dengan kebutuhan, sasaran, dan tujuan perusahaan. Semua agribisnis harus mengikuti prosedur penjualan, pembelian, biaya, dan laba atau rugi. Catatan yang menunjukkan faktor-faktor ini perlu untuk memenuhi tuntutan pemerintah, lembaga pemberi pinjaman, para penanam modal, karyawan, dan para pemasok bisnis tersebut. Bahkan lebih penting lagi catatan perusahaan akan merupakan daya gerak bagi semua perencanaan keuangan dan keputusan manajemen. Sistem pencatatan harus menyajikan pengetahuan yang memenuhi kriteria sebagai berikut:
1. Harus sederhana dan mudah dimengerti. 2. Harus dai.>at dipercaya, cermat, konsisten, dan tepat waktu. 3. Harus didasarkan pada keunikan bisnis tertentu. Untuk merancang sistem pencatatan agribisnis, biasanya ada baiknya jika diminta pendapat dari penasihat atau konsultan yang profesional dan kompeten yang bukan anggota perusahaan. Para profesional ini akan membantu menentukan secara obyektif sistem yang paling sesuai dengan kebutuhan perusahaan. Di samping itu, hampir semua agribisnis memerlukan tenaga pembukuan atau akuntan yang terlatih dan kompeten untuk melaksanakan sistem internal.
PENGELOLAAN SISTEM AKUNTANSI Sistem akuntansi juga berfungsi untuk mencegah kesalahan dan melindungi aktiva (asset) agribisnis. Untuk ini, sistem tersebut harus dilak~anakan secara cerrnat dan jujur oleh karyawan yang kompeten. Apabila ukuran bisnis makin besar, sistem pengecekan dan pengimbang harus dilembagakan untuk memastikan bahwa tidak ada transaksf yang dikendalikan oleh satu orang secara lengkap mulai dari awal sampai akhir. Kasir atau tenaga penagih tidak boleh ditugaskan dalam pembukuan. Tenaga pembelian tidak boleh melaksanakan pembukuan atau mengeluarkan cek.
144
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Andaikata memungkinkan, tanggung jawab pencatatan, pelaporan, .dan pengendalian paling tidak harus diemban oleh dua orang. Wiraniaga eceran seyogianya memeriksakan pengembalian uang Pf langgan kepada karyawan lain. Para manajer sering menugaskan pemeriksa pembukuan (auditor) dari luar untuk memeriksa · kecermatan dan kewajaran catatan keuangan organisasi. Semua ini bukan mau menyatakan bahwa telah terjadi penyelewengan, tetapi lebih banyak dimaksudkan untuk mempertebal kredibilitas dan kejujuran dari semua karyawan yang terlibat, dan untuk memeriksa apakah catatan disimpan secara tepat. Apabila pemeriksaan yang baik dijadikan sebagai bagian dari sistem akuntansi, tidak ada alasan untuk mencurigai adanya ketidakwajaran. Pencatatan keuangan yang baik harus menyediakan dasar untuk:
1. Menentukan keberhasilan bisnis dalam bentuk profitabilitas dalam periode atau siklus tertentu 2. Menentukan keadaan umum keuangan perusahaan pada saat tertentu 3. Memperkirakan kemampuan bisnis untuk memenuhi tuntutan kreditur, perubahan, dan tuntutan perluasan 4. Menganalisis kecenderungan prestasi kerja sehubungan dengan kemampuan manaje.men dan baik-tidaknya keputusan serta hasil-hasil yang dicapai pada masa.lalu 5. Memilih c1ra penggunaan sumber-sumber daya untuk masa mendatang dari berba;ai altematif yang mungkin atau tersedia Bekerja dengan Akuntan dan Tenaga Pembukuan Banyak manajer agribisnis, seperti Ray Whyth, yakni pemilik dan direktur utama pei:Usahaan konstruksi yang bergerak di bidang pembangunan gedung usaha tani, mengakui ad any a kecurigaan terhadap manajemen .keuangan dan akuntansi hanya karena ketidaktahuannya terhadap bagaimana cara kerja sistem itu. Ketidaktahuan Ray beralasan karena pada mulanya perusahaannya kecil dan dia tidak begitu memahami masalah keuangan. Banyak manajer lain yang meniti karier dalam jenjang perusahaan besar melalui bidang penjualan, produksi, dan operasi, dan mereka juga tidak memahami sistem pencatatan. Manajer tersebut tidak perlu ahli dalam bidang akuntansi atau pencatatan organisasi. Kendatipun demikian, seorang manajer agribisnis harus memusatkan perhatiannya untuk memahami cara kerja sistem itu dan informasi apa yang dihasilkan oleh proses pencatatan untuk digunakan dalam pengambilan keputusan. Para manajer agribisnis yang bekerja dengan para kontroler (controller), akuntan, dan tenaga pembukuan kemungkinan besar akan bertemu dengan banyak orang yang memandang dunianya secara konseptual dan abstrak. Orang-orang semacam itu akan merasakan eksistensi atau keberadaannya dengan adanya pembukuan, pencatatan, dan angka-angka. Pendekatan para spesUilis seperti itu dapat menghasilkan informasi, walaupun tepat dan menarik, tidak dapat dipahami a tau tidak mempunyai arti . bagi pengendalian dan pemanajemenan organisasi. Penentuan_jenis dan bentuk informasi yang diperlukan merupakan tanggung jawab seorang manajer. Setiap manajer mengkaji informasi yang disajikan dalam catatan organisasi, mengujinya terhadap kelima butir kriteria yang telah disebutkan di atas.
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
145
Manajer seharusnya menanyakan ·hal-hal berikut "Apakah informasi atau data ini akan memungkinkan .manajer mengambil keputusan yang lebih bijaksana?" "Apakah penyajian informasi tersebut ditata sedemikian rupa sehingga mudah dipahami dan diinterpretasi manajer?" "Apakah informasi itu benar-benar dibutuhkan . agribisnis tertentu ?" Catatan yang tidak memenu hi pengujian itu harus diubah atau dibuang, kecuali jika diperlukan oleh undang-undang atau badan-badan pemerintah.
PROSES AKUNTANSI Proses pencatatan sebagian besar diawali dengan dokumen asli organisasi. Dokumen-dokumen ini bisa berupa "slip" atau bukti penjualan, tanda penerimaan, cek, faktur, kartu jam kerja karyawan, dan rekening. Kita dapat mengatakan bahwa dokumen-dokumen itu merupakan sendi dasar atau bahan utama untuk seluruh sistem pencatatan. Kalau kita melihat lebih dekat kepada bisnis konstruksi usaha tani Ray Whyth, kita akan melihat bahwa setiap hari perusahaan mengeluarkan lebih banyak beban (expense) dan menerima lebih banyak penghasilan daripada jika kita melihatnya sepintas lalu. Transaksi harlan ini dicatat dalam buku yang disebut jurnal. Jumal juga disebut sei.Jagai "catatan awal" untuk bisnis (book of original entry). T)al.am buku ini dicatat semua transaksi bisnis dalam urutan kronologis. Jadi, jumal merupakan perkiraan berjalan (running account) dari transaksi dan kegiatan bisnis sehari-hari. Dalam bisnis yang kecil mungkin hanya ada satu buku atau jumal umum di mana semua transaksi bisnis dicatat. Kalau bisnis seperti halnya bisnis Ray Whyth menjadi lebih besar, maka perlu disediakan beberapa jurnal khusus untuk mencatat secara terpisah transaksi dalarn bidang-bidang bisnis tertentu seperti penjualan, pembelian, dan uang tunai yang tersedia. Kendatipun jurnal mencatat transaksi atau kegiatan bisnis secara kronologis, Iiamun bentuk penyajiannya belum ditata sedemikian rupa sehingga informasi yang disajikan sulit untuk diinterpretasi atau untuk digunakan oleh manajer.
INFORMASI BISNIS HARUS DITATA DENGAN BAlK Setelah melihat bisnis kontruksi Ray Whyth, tampak jelas bahwa dia harus mencatat kekayaan atau aktivanya. Aktiva (assets) adalah segala sesuatu yang berharga yang dikuasai oleh bisnis. Mereka yang tertarik dalam agribisnis tertentu memerlukan informasi seperti jumlah uang tunai yang tersedia, jumlah uang yang masih harus ditagih dari pelanggan, jumlah persediaan atau barang dagangan yang tersedia, dan peralatan yang dibutuhkan untuk menyelenggarakan kegiatan bisnis, tcrmasuk bangunan, lal1an, kantor dan ruang penjualan, dan truk angkutan. Mereka yang tertarik pada bisnis juga berurusan dengan kewajiban atau hutang bisnis. Kewajiban (liabilities) adalah sejumlah "uang" yang harus dibayarkan kepada kreditur pada tanggal tertentu di masa mendatang. Dengan perkataan lain, kewajiban atau hutang adalah jumlah yang dipinjam dari pihak luar. Selain informasi mengenai aktiva dan kewajiban, gambaran keuangan yang lengkap membutuhkan informasi mengenai jumlah uang yang telah ditanamkan sebagai modal oleh para pemilik ke dalam bisnis.
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
146
Kemudian, juga diperlukan catatan yang merinci pendapatan dan beban (expense) sedemikian rupa sehingga keberhasilan bisnis, dalam arti rugi-laba, dapat diukur dengan cukup tepat. Hal ini berguna sebagai dasar pengambilan keputusan, untuk manaje.r dan dasar pengeluaran pajak untuk pemerintah. Untuk menyediakan informasi seperti yang disebutkan di atas, catatan yang disimpan dalam jurnal harus dipindahkan ke buku lain atau satu seri buku yang disebut buku besar/ledger (Gam bar 6-1). Pemindahan informasi dari jurnal ke buku besar dikenal sebagai pemosan (posting). Buku besar terdiri dari satu seri catatan yang disebut sebagai perkiraan atau rekening (account)*. Perk iraan adalah catatan terpisah untuk setiap kategori informasi seperti disebutkan di atas. Perk iraan akan mencatat jenis aktiva secara terpisah menurut kategorinya dan akan menyajikan jumlah dari setiap aktiva dalam bentuk uang. Untuk setiap kreditur harus dibuat satu perkiraan yang menunjukkan jumlah uang, atau kewajiban/hutang, yang dipinjamkan kepada Gambar 6-1 Contoh halaman buku besar. GENERAL LEDGER POSTING 5J
:r-OAQ ! 'O,'g(Cf MO~,;t-;
.,.,_
-.;-;;·
DOC HO "'"' HO
o~o1i
~t;l~
5
DAI.:COUHI'~ : I
--•MoU
-
46 ,., y
:
0<113~ 5 O'i3<:1 5 ~'oi3.i 5
40 40 40"
0~3~
ii 5
93 '"
5 730 5 730 5 730 36
!loll
y
fl'<3~ 5 It;~' 5 ~·'•'*o,;3o;·
5 5 5 fl'i3D,I 5
~:.!~
ptoil& 5
se
Oij
73.3" 733 733( 733 733C 733C 733 733C 733 733( 733( 733( 5 733
yI
~556
~564 ~biS
~·•a ~739 ~H9 ~H9 Zlb 43
219
~
y
uo ·~
734(
I I
252 MU
I
REP41 RS & "'I NTENANCE 761.96 • 19.12-!
28.12 19.12 8.81
I
I 798.89
3a ML
SUPPLlFS
5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 sc
0<1;3~ 5 1"117
~"{3'* 5
I
5 730
! I
YEE COSTS 3,093.03 • 498.02 95.55· 7d.49-
.),417.01
> 730
4)
~t!
!' i
ALLOC--F~Pl
no 5 730
oio!o1!
40 Ml
7299 7299 729 729 729
323 " y
o
~to!3J! ~'ilO.
384.30 'td . IR
5 5 5 5 5
i
NSUUN~E
3)6.00 • 48.00
729~
0~0~
~"'30! o~3~
;o"P & BOND
~ ,.._,
"""""'
QVANTIT'f tlA"'\
5C ;~;~ 5C 725C 5 1Z5C
405
Ulti3~
STnett:.wt:Ll
m.10 27.00s.oo •• oo 4.00 2~.00
23.57 168.63 7. 55 24.00
·I I
I
26.51 l' 073.lt2 lOO MU POSTAGF & M !LING
'
*Banyak istilah akuntansi Indonesia yang belum seragam dan baku. Karena itulah buku ini mencoba memberi beberapa istilah yang digunakan sekaligus dengan istilah asingnya dengan sedapat mungkin mengikuti Prinsip Akuntansi Indonesia- penerjemah.
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KElJANGAN
147
bisnis. Juga harus dibuat satu perkiraan untuk mencatat jumlah uang atau modal yang telah ditanam oleh pemilik atau para pemilik bisnis. Demikian juga halnya untuk setiap jenis pendapatan dan beban. Jadi, perkiraan-perkiraan buku besar disediakan untuk memudahkan, menggolong-golongkan, dan mencatat transaksi-transaksi atau kegiatan yang berkaitan dalam bisnis, dan hal itu dikerjakan dalam perkiraan yang bentulmya ditata dan baik. Penyimpanan informas1 keuangan dalam perkiraan buku besar yang terpisah tidak saja membuatnya lebih berguna tetapi juga menyajikan informasi yang lebih mudah dimengerti oleh manajemen agribisnis. Perkiraan-perkiraan yang ada dalam buku besar dikhtisarkan untuk jangka waktu yang teratur yang telah ditentukan sebelumnya. Jangka waktu ini disebut sebagai periode akuntansi (accounting period). Biasanya periode akuntansi akan mencakup jangka waktu satu bulan untuk semua bisnis kecuali untuk bisnis yang paling kecil dan paling sederhana. Ikhtisar dari perkiraanperkiraan yang ada dalam buku besar disebut laporan keuangan organisasi.
LAPORAN KEUANGAN Laporan keuangan (financial statements) biasanya terdiri dari neraca dan perhitungan rugi-laba. Pada dasarnya, neraca menunjukkan apa yang dimiliki bisnis, apa yang terhutang, dan penanaman modal apa yang dilakukan pemilik dalam bisnis. Pandangan sekilas pada neraca akan menunjukkan sumbersumber dan keadaan keuangan bisnis pada waktu tertentu. Di pihak lain, perhitungan rugi-laba merupakan ikhtisar dari hasil-hasil operasi usaha untuk suatu periode terten¥t yang biasanya merupakan periode antara dua tanggal neraca. Perhitungan rugi-laba dapat dianggap sebagai "gambar .hidup" yang merinci kegiatan bisnis yang berlangsung dalam suatu periode tertentu. Jadi secara umum boleh dikatakan bahwa neraca menunjukkan secara pasti posisi keuangan suatu usaha, dan perhitungan rugi-laba menunjukkan bagaimana posisi tersebut dicapai sejak neraca terakhir (neraca periode yang lalu) dipersiapkan. Perhitungan rugi-laba juga bisa disebut sebagai laporan operasi, laporan penghasilan, atau hanya sebagai Perhitungan R & L saja. Jangka waktu dari suatu periode akuntansi dan tanggal penerbitan laporan keuangan perlu diperhatikan, khususnya dalam agribisnis yang sangat bersifat musirnan. Hilltop Fertilizer, Inc. se buah perusahaan pedagang pupuk {Peraga 6-1 dan 6-2) merupakan contoh yang sangat haik. Di mana-mana perusahaan yang berg~rak di bidang pupuk dan bahan kimia melakukan sebagian besar bisnis tahunannya dalam 2 sampai 3 bulan pada musirn tanam:. Misalnya, neraca yang disajikan sebelum musim sibuk, kemungkinan besar akan menunjukkan persediaan pupuk dalam jumlah yang b~sar sementara piutang kepada pelanggan sangat kecil. Apabila neraca disajikan setelah mulai musim sibuk, kemungkinan besar kita akan menemukan persediaan pupuk yang kecil di gudang sementara piutang kepada pelanggan sangat besar. Laporan keuangan semacam itu bisa sangat menyesatkan. Karena itu, manajer agribisnis hams memahami sifat-sifat agribisnis yang sangat musiman yang mengakibatkan variasi dalam laporan keuangan tidak dapat dielakkan. Pembandingan laporan keuangan tahunan akan memberikan basil yang lebih absah (lebih tepat) ketimbang pembandingan laporan keuangan bulanan saja.
148
PERAGA 6-1
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Neraca Hilltop Fertilizer, Inc., 31 Desember 1984
;'Hlntop :Fertilizer;Ine.·Neraca Sl·Deaember 1984
. ,,, ·
Hilltop Fertilizer Co., Inc.: Sebuah Contoh Hilltop Fertilizer Co., Inc. (Gambar 6-2) merupakan suatu contoh agribisnis yang baik. Hilltop m!!rupakan pengecer pupuk yang benar-benar ada dan berlokasi di Midwest. Perusahaan tersebut menjual pupuk kering campuran, anhidrous amonia, dan bahan kimia pertanian kepada banyak pelanggan. Perusahaan juga memberikan pelayanan kepada para pelanggan dalam radius 15-20 mil. Penjualan tahunannya berjumlah kira-kira 5.000 ton pupuk, dan kira-kira 60% dari bisnisnya berlangsung antara bulan April sampai Juni. Hilltop membeli pupuk dari pabrik pupuk yang berskala nasional dan men-
I'DU.l!ilAllilAX ATAS LAPORAN KEUANGAN
P'lerhrtuaran ruci·laba untuk Hilltop Fertilizer, Inc .. untuk Tahun yang Berakhir pada tanggal 31 Desember 1984
149 PERAGA 6-2
campurnya sesuai dengan kebutuhan masing-masing pengusaha tani. Peraga 6-1 dan 6·2 mengikhtisarkan operasi Hilltop untuk tahun terakhir. Untuk menyederhanakan, angka-angka ilustrasi tersebut telah dibulatkan ke $1.000 terdekat ($500 ke atas menjadi $1.000).
NERACA Seb~aimana
telah disebutkan, neraca merupakan ikhtisar dari semua hak milik dan hutang usaha serta penanaman modal yang telah dilakukan oleh pemilik dalam bisnis (Peraga 6-1). Hak milik yang mempunyai nilai moneter dist>but aktiva (assets) (a). Aktiva biasanya disajikan di bagian atas atau sebelah kiri neraca (Peraga 6-1 a sampai s). Pinjaman usaha.,dari kreditur disebut kewajiban atau hutanf, (aa). Biasanya kewajiban disajikan di bagian tengah atau di sebelah kanan neraca (Peraga 6-1 aa sampai /l). Menurut undang-undang, para kreditur mempunyai klaim atau hak yang pertama terhadap semua aktiva bisnis. Kelebihan nilai aktiva atas hutang bisa disebut sebagai hak atau klaim pemilik terhadap aktiva atau ekuitas pemilik. Ekuitas atau modal pemilik sering disebut sebagai kekayran bersih (net worth) (mm). Kekayaan bersih biasanya disajikan persis di bawah kewajiban. Aktiva, kewajiban, dan ekuitas pemilik membentuk neraca yang mempunyai dua aspek. Neraca disajikan untuk menggambarkan dua aspek dari
ISO
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Gambar 6-2 Hilltop Fertilizer, Inc.
setiap ayat (entry) atau peristiwa yang dicatat di dalamnya. Semua aktiva bisnis dibebani klaim sesuai dengan sumbernya. Setelah mengetahui konsep ini, kita bisa merumuskan neraca sebagai berikut: Al
=
kewajiban + ekuitas pemilik
Pembahasan terhadap kasus berikut ini akan menjelaskan konsep tersebut. Ketika Ray Whyth memutuskan untuk memulai bisnis bangunan usaha taninya, dia mendepositokan $2.000 uang tunai di bank. Jurnlah ini menunjukkan penanaman modal sendiri sebesar $1.000 dan $1.000 yang dipinjamnya dari bank. Jika dia membuat neraca pada waktu itu, maka neraca tersebut menunjukkan aktiva sejurnlah $2000 yang berupa uang tunai sama dengan klaim kewajiban atau hutang sebesar $1.000 dan klaim pemilik sebesar $1000. Dengan menggunakan rumus neraca, kita akan menghasilkan persamaan berikut: Aktiva = $2.000 =
kewajiban + ekuitas pemilik ! $1.000 + $1.000
Seperti anda lihat dalam rumus itu, selalu terdapat keseimbangan antara aktiva dam klaim yang dikenakan pada aktiva tersebut (kewajiban + ekuitas pemilik). Kita (atau semua orang) menyebutnya neraca (balance sheet) karena keadaannya selalu seimbang (balance) kecuali jika ada salah catat. Aktiva (a) Telah disebuthan di atas bahwa aktiva merupakan segala sesuatu yang bernilai
PEMAilAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
lSI
yang dimiliki bisnis. Tentu saja, badan usaha tidak akan memiliki apa pun secara hukum kecuali jika badan usaha tersebut diorganisasikan sebagai per· seroan atau badan hukum (lihat Bab 3). Tetapi terlepas dari apakah bisnis diorganisasikan sebagai milik perorangan, persekutuan, atau perseroan, semua transaksi bisnis sebaiknya dibukukan, dihitung, dan diperl~ukan sebagai suatu kesatuan yang terpisah (separate entry) dana dan aktiva pribadi pemilik a tau para pemiliknya. Agribisnis kecil di mana aktiva pribadi dan bisnis tercampur mengalami kesulitan untuk menentukan secara tepat prestasi bisnis yang sesungguhnya. Pada umumnya, aktiva bisnis dikelompokkan ke dalam tiga kategori Aktiva lancar (b), aktiva tetap (i), dan aktiva lain-lain (r ). Aktiva Lancar (b) Dalam pembukuan, istilah aktiva lancar (current assets) digunakan untuk menunjukkan uang kas atau tunai yang benar-benar ada, atau aktiva yang dapat dikonversi menjadi uang tunai selama satu siklus operasi bisnis yang biasa (biasanya 1 tahun). Pembedaan antara aktiva lancar dengan aktiva yang tidak lancar penting karena pemberi pinjaman dan pihakpihak lain menaruh banyak perhatian terhadap nilai total dari aktiva lancar. Nilai aktiva lancar mempunyai kaitan yang sangat erat dengan stabilitas bisnis sebab nilai tersebut menunjukkan jumlah uang tunai yang dapat diperoleh dengan segera untuk membiayai pengeluaran yang mendesak (baik untuk kegiatan operasi maupun membayar hutang). Ketika badan usaha Lincoln Nursery merasa perlu untuk membasmi hama pada areal yang luas sebelum menanami persediaan bibit, pemiliknya mengalami kesulitan besar dalam menyediakan dana uiltuk keadaan darurat tersebut karena aktiva lancarnya sangat terbatas. Jenis-jenis aktiva lancar yang terpenting adalah sebagai berikut: KAS (c) Kas merupakan dana yang tersedia untuk digunakan tanpa hambatan. Dana ini biasanya tersedia dalam perkiraan deposito di bank yang bisa diambil dengan cek, uang kas dan dana kas kecil (petty cash). Jumlah uang kas hendaknya cukup banyak untuk membayar pengeluaran-pengeluaran yang mendesak. Pada tanggal 31 Desember saldo kas yang dimiliki Hilltop hanya sejumlah $50.000. (lihi.t Peraga 6-1). Apabila truk yang memuat pupuk yang dibeli tiba persis pada :awal tahun, Hilltop harus meminjam tambahan dana jangka pendek untuk membayar harga pembeliannya. PIUTANG USAHA (d) Piutang usaha (account receivable) merupakan jumlah tagihan perusahaan yang berasal dari hasil penjualannya kepada pihak lain secara kredit. Jadi, pada dasamya perkiraan ini timbul karena perusahaan memberikan kredit kepada pelanggan. Piutang usaha bisa berbentuk perkiraan piutang tanpa pembebanan bunga atau jasa tetapi ada juga yang menghasilkan pendapatan bunga. Entah dalam bentuk apa pun, piutang usaha selalu mem· perlemah posisi uang kas. Makin besar jumlah piutang usaha yang beredar makin sedikit uang perusahaan yang tersedia untuk memenuhi kebutuhan yang mendesak, misalnya untuk pengiriman pupuk. Besarnya piutang usaha tergantung pada kebijakan kredit perusahaan; yaitu, berapa besarnya kredit yang dapat diberikan kepada para pelanggan dan sampai di mana kemampuan bisnis untuk menagih piutang yang beredar secara efisien. Beberapa agribisnis sangat tergantung pada kebijakan kredit sebagai alat penjualan. Banyak usaha tani yang bersifat musiman dan banyak pelanggan lebih suka menunda pembayaran sampai setelah panen dan/atau setelah
152
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
menjual basil panen. Hilltop bergerak dalam bidang usaha yang biasanya menjual secara kredit. Sebagaimana Anda lihat pada Peraga 6-1, pacta tanggal 31 Desember para pelanggan Hilltop masih berhutang sejumlah $150.000. Ini merupakan jumlah yang sangat besar yang harus diperhatikan oleh manajemen dan kreditur Hilltop secara sungguh-sungguh, karena peminjaman uang untuk membiaya kegiatan usaha merupakan beban tambahan yang mengurangi laba. Kebijakan yang harus qjtempuh Hilltop adalah menawarkan cukup banyak kredit agar penjualannya tidak merosot, dan sekaligus mengawasi kredit tersebut secara ketat agar tidak membahayakan posisi arus-kasnya sendiri. (Hal ini dibahas lebih mendalam pacta Bab 9). PERSEDIAAN (e) Persediaan· didefinisikan sebagai barang-barang yang disimpan untuk dijual atau yang digunakan dalam proses produksi barang dan jasa yang akan dijual, di mana penjualan tersebut merupakan bagian dari kegiatan b.isnis yang biasa. Persediaan biasanya dinilai berdasarkan jumlah yang terendah antara biaya (dana yang dihabiskan untuk persediaan tersebut) dengan nilai piiSar (besarnya penerimaan bersih jika persediaan tersebut dijual). Hilltop mempunyai pupuk dan bahan kimia seharga $80.000 pada tanggal ·31 Dcsember. Perusahaan mungkin sedang menumpuk persediaan untuk penjualan musim semi. Manajer Hilltop menginginkan agar jumlah persediaan yang ada tetap dijaga serendah mungkin guna meminimumkan investasi uang kas dalam persediaan tetapi sekaligus mempertahankan cadangan pupuk yang memadai untuk memenuhi kebutuhan pelanggan. Pengendalian atas persediaan dan beban merupakan salah satu pekerjaan manajemen yang terpenting, terutama untuk pedagang eceran. Catatan pembukuan yang baik sangat berguna dalam pengendalian persediaan. Makin seimbang jumlah persediaan pupuk Hilltop dengan jurnlah permintaan pelanggan, makin besar laba yang akan dihasilkan perusahaan. BE BAN* YANG DIBAYAR DI MUKA (n Be ban yang dibayar di muka merupakan aktiva yang telah dibayar terlebih dahulu; biasanya hanya memberi manfaat untuk jangka pendek. Contoh yang baik adalah asuransi yang dibayar di muka. Seringkali bisnis membayar biaya perlindungan asur~si untuk 3 sampai 5 bulan yang akali datang. Hak atas perlindungan ini merupakan sesuatu yang bernilai (suatu aktiva) dan uang muka atau bagian yang belum digunakan dapat.diminta kembali atau dikonversi menjadi uang kas. Hilltop mempunyai asuransi yang dibayar di muka sebesar $10.000. AKTIVA LANCAR LAINNYA (g) Perusahaan dapat mempunyai berbagai macam aktiva lain yang dapat dikonversi dengan mudah menjadi uang tunai. Misalnya, Hilltop mempunyai "surat berharga yang segera dapat dijual" senilai ;!:10.000. Hal ini menunjukkan adanya penanaman modal di luar perusahaan dalam bentuk saham dan obligasi perusahaan lain yang dapat diuangkan dalam tahun akuntansi tersebut. Aktiva Tetap (i) Aktiva tetap adalah barang-barang yang dimiliki perusahaan yang relatif berumur panjang. Aktiva tetap biasanya digunakan untuk *lstilah "beban" di sini merupakan terjemahan dari expenses yang sama artinya dengan biaya habis pakai atau ongkos·ongkos -penerjemah.
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
153
memproduksi atau menjual barang dan jasa lainnya. Aktiva yang disimpan untuk dijual kembali, harus
1 Di Amerika Serikat, Kantor Inspeksi Pajak meny<>diakan formulir penghitungan penyusut· an dan pajak, misalnya melalui Terbitan 543, Depreciation dan Terbitan 334, Tax Guide for Small Business. (Ditjen Pajak Indonesia juga berusaha menyediakan informasi semacam itu.)
154
MANAJEMEN DAN PBNGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
berselang grup pertokoan yang besar menawarkan. harga $300.000 untuk tanah seluas 10 acre itu. Apabila Ray dapat menilai kembali tanahnya, nilai bersihnya akan jauh lebih besar. Para akuntan sedang mempertimbangkan cara baru untuk melaporkan aktiva tetap yang nilainya telah bertambah secara drastis karena laju inflasi yang tinggi, tetapi kebanyakan bisnis masih melaporkan harga peralatan (biaya) dan jika tidak demikian, hal itu diterangkan dalam catatan atas laporan keuangan. Aktiva Lainnya (r) Kategori rupa-rupa atau ~erba-serbi yang disebut aktiva lain-lain mencakup penanaman modal perusahaan dalam bentuk surat-surat berharga sPperti saham perusahaan pribadi dan obligasi. Ke dalam kategori ini juga termasuk aktiva yang tidak berwujut seperti hak paten, biaya hak monopoli (franchise), dan goodwill. Goodwill merupakan kelebihan pembayaran di atas harga pasar suatu aktiva dalam keadaan fisisnya saat ini. Biasanya goodwill diberikan karena reputasi pemiiik yang terdahulu telah diakui di pasar. Jenis·jenis aktiva yang termasuk dalam kategori aktlva lainnya biasanya mempunyai masa kegunaan yang lebih panjang ketimbang kategori aktiva lancar dan umumnya tidak bisa disusutkan. Pacta umumnya, aktiva tersebut tidak dapat dijual d1mgan mudah dalam satu tahun operasi atau tanpa mengakibatkan keinginan yang besar. Kewajiban (aa) Kewajiban merupakan hutang bisnis kepada pihak lain (kecuali modal yang ditanam oleh para pemilik). Kewajiban merupakan klaim terhadap aktiva bisnis tetapi tidak boleh diklaim terhadap sesuatu aktiva khusus, kecuali dalam hal hipotik atau penggadaian peralatan. Artinya, apabila kreditur tidak memegang surat gadai atau hipotek (surat hutang yang sah) yang menjamin truk pupuk tertentu, alat penabur, atau tanah, maka kreditur tidak mempunyai klaim terhadap aktiva tersebut, klaimnya hanya terbatas pada sejumlah uang dari seluruh nilai aktiva perusahaan. Pada dasamya, kewajiban dibagi menjadi dua kelas: kewajiban lancar dan kewajiban jangka panjang. Kewajiban Lancar (bb) Istilah kewajiban lancar melukiskan klaim-klaim pihak luar terhadap bisnis yang akan jatuh tempo dalam satu siklus operasi normal, biasanya satu tahun. Beberapa kewajiban lancar yang penting, yang masuk dalam neraca tersebut, adalah sebagai berikut. HUTANG USAHA (cc) Hutang usaha (account payable) menunjukkan jumlah hutang Hilltop kepada para penjual eceran, penjual borongan, dan para pemasok lainnya yang menjual barang dagangannya kepada Hilltop secara kredit. Pembelian yang menimbulkan hutang usaha meliputi semua persediaan, perbekalan, dan peralatan besar yang telah dibeli ~ecara kredit dan pembayarannya diharapkan dalam waktu kurang dari satu tahun. Ketika Hilltop membeli 100 ton potasium (kalium) dari pemasok dengan kredit jangka pendek seharga $100 per ton, atau $10.0'00, hutang usahanya langsung bertambah sebesar $10.000. WESEL BAYAR (dd) Wesel bayar (notes payable) kadang-kadang disJbut pinjaman atau 1 kewajiban jangka pendek. Golongan ini mencakup semua pinjaman dari perorangan, bank, atau lembaga pemberi pinjaman lainnya yang jatuh tempo d;alam jangka waktu satu tahun. Juga termasuk dalam golongan
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
155
ini bagian tertentu dari hutang jangka panjang yang pencicilannya akan dilakukan dalam satu tahun. Di dalam agribisnis yang sangat bersifat musiman, pinjaman jangka pendek merupakan bagian penting dari manajemen keuangan (lihat Bah 8). Apabila transaksi usaha memasuki masa: sibuk, agribisnis harus mengintensifkan penggunaan uang kas karena persediaan perlu ditambah dan dana yang tertanam dalam piutang usaha akan meningkat, dan ini s!:'mua memerlukan pembiayaan. Keadaan ini memerlukan manajemen keuangan yang hati-hati. Neraca Hilltop menunjukkan wesel bayar sebesar $100.000 pada tanggal 31 Desember. AKRUAL Hutang pajak(ee) dan hutang gaji (ft) sering disebut sebagai beban "yang bertambah secara otomatis" atau akrual (accrued expenses). Akrual mencakup semua kewajiban yang harus ditanggung bisnis tanpa disertai rekemng atau faktur resmi. Salah satu contohnya adalah pajak terhutang. Hilltop mengetahui bahwa bisnis mempunyai hutang yang harus dibayar dalam bentuk pajak sejumlah $5.000, jumlah ini bertambah atau berakumulasi setiap hari. Kenyataan bahwa pajak tida.k harus dibayar sebelum tahun operasi berakhir bukan berarti bahwa kewajiban harlan dihapus. Contoh lain dari beban akrual adalah gaji yang harus dibayar Hilltop sebesar$2.000. Walaupun dibayar mingguan atau bulanan, gaji ini dihasilkan setiap hari atau bahkan setiap jam, dan merupakan klaim yang absah terhadap aktiva Hilltop. Neraca yang akurat harus mencerminkan kewajibin ini. Kewajiban jangka panjang (hh) Klaim pihak luar terhadap bisnis yang tidak akan jatuh tempo dalam satu tahun disebut kewajiban jang panjang atau hanya kewajiban lain-lain saja. Termasuk dalam golongan ini adalah hutang dalam bentuk obligasi, hipotek, dan pinjaman jangka panjang dari perorangan, bank, atau pihak-pihak lain. Bagian dan hutang jangka panjang yang akan dicicil atau jatuh tempo dalam satu tahun sesudah tanggal neraca dicatat sebagai kewajiban ati•.u hutang lancar. Hilltop mempunyaibaik-hlpotek (ii) maupun hutang jangka panjang (jj). Kekayaan Bersih (mm) Kekayaan bersih (net worth) atau ekuitas pemilik (mm) merlnci klaim pemilik terhadap aktiva usaha. Pada hakikatnya, hal ini merupakan angka pengimbang; yaitu, pemilik menerima aktiva yang masih tersisa setelah semua klaim kewajiban dipenuhi. Rumus neraca, jika anda masih ingat, memberi definisi yang jelas tentang hal ini. Rumus itu bisa kita ubah susunannya menjadi: Ekuitas pernilik = aktiva- kewajiban
Di dalam badan usaha yang berbentuk perseroan, investasi pemilik yang semula atau yang disetor (contributed) ke dalam bisnis dicatat dalam ayat tersendiri yang disebut saham biasa (oo). Nilai yang disajikan tidak perlu sama dengan nilai saham biasa yang sedang berlaku di pasar, tetapi merupakan nilai yang semula. (Nilai pasar saham merupakan hal yang terpisah sama sekali, hanya ditentukan oleh persepsi pembeli dan penjual ten tang nilai bisnis.) Kategori laba yang ditahan (pp) mencakup pertambahan bersih terhadap penanaman modal pemilik yang semula. Apabila semua laba ditanam'k.an kembali dalam bisnis, maka jumlah laba yang ditahan akan mencerminkan
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
156
jumlah keseluruhan laba yang telah dihasilkan sejak bisnis dimulai. Tentu saja, kebanyakan pemilik menghendaki pemindahan laba secara teratur dari bisnis sebagai pengembalian (return) atas penanaman modalnya. Dengan demikian laba yang ditahan meliputi semua laba bersih yang diinginkan pemilik tetap tertariam dalam bisnis sebagai tambahan setoran. atau kontribusi modal. Para pemilik Hilltop menyisakan sejumlah $100.000 dari laba yang telah dihasilkan dalam bisnis untuk menambah investasi semula yang berjumlah $200.000. · Untuk kebanyakan perusahaan, laba yang ditahan merupakan sumber modal yang penting demi pertu111buhan perusahaan. Bisnis yang berbentuk usaha perorangan atau persekutuan (lihat Bah 3), biasanya menyajikan ekuitas pemilik dalam satu ayat tanpa membedakan penanaman modal awal dengan akumulasi laba bisnis yang ditahan. Tetapi dalam badan w1:aha yang berbentuk perseroan ada ayat untuk menyajikan klaim pemegang saham dan juga untuk laba yang diakumulasikan dan ditahan dalam bis·i1is. Tentu, .andaikata bisnis terus merugi, maka klaim atau hak pemilik akan lebih kecil dari}.lada P.:!nanaman modal semula; dan, jika hal itu dialami perseroan, perkiraan pengimbang akan berupa defisit dalam operasi, bukan laba yang ditahan. . Gabt
PERHITUNGAN RUGI-LABA Perhitungan rugi-laba (Peraga 6-2) mengikhtisarkan pendapatan dan beban/ ongkos untuk satu periode tertentu dan menunjukkan laba atau rugi yartg dihasilkan setelah beban (expenses)dikurangkan dari pendapatan (income). Karena itulah kita menyebutkan sebaglii perhitungan rugi-laba. . . Perhitungan rugi-laba merupakan tolok-ukur utama atas efisiensi man~-· jemen; karena itulah "dia" merupakan laporan keuangan kunci bagi par!! manajer operasi. Formatnya saja sudah menggambarkan rumus dasar untult menghitung laba, jadi merupakan kunci untuk memecahkan banyak masalah manajemen operasi. Penjualan -Harga pokok penjualan Marjin kotor -Be ban Laba
Karena catatan keuangan ini mengikhtisarkan kegiatan perusahaan dalam periode tertentu, maka hanya kegiatan yang bisa dinyatakan dalam ililai uang yang disajikan di dalamnya. Sementara analisis atas neraca menunjukkan perubahan posisi keuangan perusahaan pada akhir periode akuntansi tertentu, perhitungan rugi-laba merinci bagaimana perubahan tersebut terjadi selama periode akuntansi tersebut.
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
157
Perhitungan rugi-laba memperlihatkan volume usaha atau hasil penjualan selama periode tertentu dan kemudian menguranginya dengan beban yang benar-ben!ll' dihabiskan dalam period~ yang sama dalam rangka pelaksanaan usaha. Tidak semua pengeluaran kas Uumlah yang dibelanjakan) dalam satu periode akuntansi dapat dikaitkan langsung dengan transaksi usaha dalam periode tersebut. Hilltop dapat membeli truk dalam satu tahun tetapi menggunakannya ?alam beberapa tahun. Akan menyesatkan apabila semua biaya truk (pengeluaran untuk harga dan biaya lain seperti balik nama) dibebankan pada bisnis dalam tahun pembelian, karena truk itu akan digunakan dalam beberapa tahun; karena itu; hanya bagian yang digunakan selama periode <>perasilllh yang dilaporkan sebagai beban (yang kita sebut sebagai penyusutan). Penurunan nilai in,i dilaporkan dalam neraca (Peraga 6-1, l dan o). Demikian juga, Hilltop mungkin sudah membeli pupuk (persediaan) menjelang akhir periode akuntansi tanpa menjualnya sampai periode berikutnya. Karena itu, hanya aktiva yang habis pakai atau dijual menjadi be ban a tau ongkos karena aktiva tersebut harus diganti. Artinya, pada saat sesuatu aktiva digunakan dalam operasi dan secara lru'lgsung atau tidak dijual kepada pelanggan aktiva tersebut menjadi beban. Penggunaan truk itu mengakibatkan kemampuannya semakin berkurang. Sesuai dengan pemikiran bisnis, kita malah dapat mengatakan bahwa truk tersebut sedang dijual kepada pelanggan, sedikit demi sedikit selama proses penggunaannya berlangsung; itulah sebabnya bagian yang habis pakai itu disebut beban penyusutan. Tujuan utama perhitungan rugi-laba adalah untuk menandingkan (match) secara tepat beban dan pendapatan usaha yang terjadi dalam periode tersebut sehingga manajemen dapat mengukur laba usaha secara akurat. Proses akuntansi bermanfaat untuk membedakan beban (expenses) dari pengeluaran (expenditure). Pengeluaran terjadi apabila bisnis membeli aktiva seperti truk, bangunan, atau pupuk, tanpa memperdulikan saat penggunaannya, sekarang atau dalam tahun mendatang. Beban atau ongkos-ongkos merupakan pengeluaran usaha dalam periode akuntansi yang sedang dilapor-. kan. Setiap kali aktiva dibeli, bisnis harus mengatur pembayarannya, dibayar langsung atau ditangguhkan. Tanggal pembayaran sangat mempengaruhi arus kas perusahaan tetapi tidak mempengaruhi laba-rugi secara langsung.
f'ormat Perhitungan Rugi-Laba Format perhitungan rugi-laba berbeda-bed8 dari bisnis yang satu ke bisnis Jainnya, tetapi perhitungan semacam itu biasanya dimulai dengan penjualan
dan di.kurangi dengan beban yang benar-benar terjadi pada periode yang bersangkutan, dan sisanya merupakan laba. Penjualan (a) Penjua/an menunjukkan nilai semua produk ..dan jasa yang dinyatakan dengan nilai uang yang terjual dalam periode perhitungan rugilaba tertentu. Penjualan ini bisa secara tunai atau secara kredit. Kadangkadang para pelanggan mengembalikan produk yang telah dibelinya. Nilai dari semua pengembalian atau retur ini dikurangkan dari nilai semua penjualan. Kadang-kadang retur dicatat dalam satu ayat yang terpisah. Beberapa p~langgan mungkin mendapat potongan harga untuk barang atau jasa yang mereka belL Harga yang disajikan dalam perhitungan rugi-laba bisa berupa harga penuh atau harga yang dalam telah dipotong. Apabila harga penuh
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
158
digunakan, harus ada ayat khusus untuk memperlihatkan berapa potongan yang telah diberikan. Penjualan - Retur - Potongan dan pengurangan harga* Penjualan bersih
Harga Pokok Penjualan (b) Harga pokok penjualan merupakan jumlah biaya yang dikeluarkan agribisnis untuk barang-barang yang benar-benar terjual selama periode tertentu. Bagi badan usaha eceran, yang tujuan utarnanya adalah untuk menjual kembali produk-produk yang telah dibelinya, boleh dikatakan harga pokok penjualan hanya meliputi jumlah harga beli yang sesungguhnya ditambah .dengan ongkos angkut. Di dalam kasus Hilltop, pupuk dan bahan kimia yang dibeli dan dijual lagi dalam tahun tersebut ternyata membebani perus~haan dengan biaya sebesar $750.000. Banyak jenis perusahaan agribisnis terlibat dalam industri pengolahan atau manufaktur. Dalam hal ini, penetapan harga pokok penjualan jauh lebih rumit sebab hal itu tidak hanya mencakup biaya bahan baku tetapi juga banyak biaya internal lainnya, yang berupa biaya pabrikase langsung. Jika demikian, kelompok harga pokok penjualan akan menjadi lebih rumit dan disarankan agar biaya pabrikase barang dirinci untuk menunjukkan jenisjenis biaya yang penting. Untuk mengetahui jumlah harga pokok penjualan yang tepat, kita harus mengurangkan persediaan bahan baku dan produk jadi yang ada sekarang dari persediaan yang ada pada awal periode (dari akhir periode sebelumnya). Dalarn bisnis manufaktur atau pemrosesan, biaya bahan mentah dan pekerja langsung yang telah digunakan dalam periode akuntansi yang bersangkutan biasanya dimru.ukkan ke dalarn harga pokok penjualan, dan dikurangkan dari ·penjualan untuk menghasilkan marjin kotor. Penurunan atau kenaikan jumlah persediaan dari periode akuntansi yang satu ke periode lainnya mencerminkan pemakaian atau penarnbahan persediaan, sehingga besamya perbedaan persediaan antara dua periode akuntansi juga mempengaruhi besamya harga pokok yang sesungguhnya. Misalnya, apabila sebuah perusahaan menggunakan jumlah bahan baku yang sangat besar, maka biasanya jumlah persediaannya akan lebih kecil daripada periode sebelumnya, dan penurunan bersih dalam jumlah persediaan tersebut akan dimasukkan dalam harga pokok penjualan. Hilltop mempunyai persediaan pupuk seharga $100.000 pacta periode sebelumnya sedangkan sekarang hanya seharga $80.000. Penurunan persediaan pupuk sebesar $20.000 harus ditambahkan kepada pembelian baru sebesar $730.000 sehingga menghasilkan harga pokok perijualan sejumlah $750.000 (b). Rumusnya adalah: Persediaan awal - Persediaan !ikhir Peru bahan b1'rsih persediaan + Pembelian = Harga pokok penjualan
$100.000 80.000 +
20.000 730.000 $750.000
*Potongan harga diberikan karena kebijakan penjualan seperti potongan tunai sementara pengurangan harga bersangkut·paut dengan keadaan barang, misalnya karena barang sedikit rusak atau terlambat dikirim - penerjemah.
PEMAIIAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
159
Selain itu, jika Hilltop membayar ongkos angkut atau transportasi untuk persediaan yang diterimanya, maka ongkos ini juga akan termasuk dalam harga pokok penjualan. Marjin Kotor (c) Marjin kotor menggambarkan perbedaan antara jumlah penjualan dan harga pokok penjualan. Marjin kotor adalah uang yang tersedia untuk menutup biaya operasi dan sisahya akan merupakan laba. Bila marjin kotor tidak cukup banyak untuk menutup biaya operasi bisnis, maka perusahaan akan rugi. Marjin kotor terutama penting bagi agribisnis eceran karena bisnis semacarn itu secara relatif tidak mengendalikan harga pokok penjualan. Harga barang-barang yang dibeli agribisnis merupakan ·faktor terpenting yang mempengaruhi marjin kotornya. Produk yang berbeda biasanya mempunyai marjin kotor yang berbeda pula, sehingga jumlah marjin kotor untuk bisnis juga akan tergantung pada kombinasi dari berbagai pro~uk dan sumbemya. Seringkali manajemen dapat mempengaruhi harga pokok penjualan melaluf pembelian yang hati-hati. Perusahaan pupuk Hilltop mempunyai marjin kotor sebesar $250.000 yang cukup untuk menutup beban operasinya dan masih menghasilkan laba. Untuk menunjukkan pentingnya penetapan harga terhadap laba dan marjin kotor, anggaplah bahwa Hilltop dapat menaikkan harga satu persen pada penjualan $1 juta. Ini akan menambah penjualan menjadi $1,01 juta. Jika harga pokok penjualan tetap konstan, marjin kotor akan naik menjadi $260.000, tetapi setelah beban operasi dikurangkan, laba operasi akan bertambah 10 persen menjadi $110.000, dan laba bersih akan bertambah lebih dari 10 persen. Penga:ruh yang sama akan terlihat pada laba bersih setelah pajak .(bottom line) tiila biaya pupuk yang dibeli (harga pokok penjualan) diturunkan sedikit. Hai ini menunjukkan kenyataan bahwa keberhasilan bisnis sebagian besar bertitik tolak pada perubahan yang relatif kecil tetapi pEmting, dan melukiskan betapa pentingnya data keuangan yang relevan. Behan Operasi (d) Beban operasi menggambarkan biaya yang ~da kaitannya dengan transaksi penjualan tertentu dalam periode yang bersangkutan dengan perhitungan rugi-laba. Adalah lebih mudal1 untuk menginterpretasi beban atau ongkos-ongkos ini bila dibag~ ke dalam kelompok-kelompok utama seperti beban pemasaran, yang melip~ti: penjualan, upah, gaji, dan komisi ongkos angkutan iklan dan promosi beban administrasi, yang meliputi: honor akuntan pemeriksaan (auditor) kompensasi untuk para direktur gaji pimpinan beban kantor ongkos perjalanan
160'
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGR!BISN!S
beban umum (overhead}, yang meliputi: penyusutan asuransi pajak (pajak atas laba bersih) sewa perbaikaiJ. utilitas (Dalam beban operasi tidak dicakup biaya pabrikase atau·manufaktur sebab biaya itu, jika ada, dipisahkan dan dimasukkan dalam harga pokok penjualtm.) Dalam per~itungan rugi-laba Hilltop Fertilizer, berbagai macam biaya hanya dikelompokkan secara sederhana (e sampai p ). Retur dan pengurangan harga telah dikeluarkan. Penjualan bersih untuk tahun yang berakhir pada 31 Desember adalah sebesar $1 juta. Jika Hilltop merinci beban-beban tersebut ke dalam kelompok-kelompok yang disebut di atas, akan lebih mudah bagi para manajemya untuk menganalisis dan menginterpretasi informasi keuarigan yang berharga yang disajikan oleh perhitungan rugi-laba tersebut. Laba Operasi Bersih (r) Laba operasi bersih, yang juga disebut marjin operasi, merupakan jumlah yang tersisa apabila beban operasi (q) dikurangkan dari marjin kotor (c). Faktur-faktur yang mempengaruhinya sama dengan fakturfaktur yang mempengaruhi marjin kotor ditambah dengan faktor-faktor yang berupa beban usaha. Laba Bersih sebelum pajak (u) Laba bersih sebelumpajak, ataupendapatan bersih merupakan jumlah yang tersisa setelah semua pendapatan atau beban non-operasi diperhitungkan. Pendapatan non-operasi akan meliputi semua pendapatan yang diperoleh dari surnber-surnber lain, seperti bunga atau dividen yang didapat dari penanaman modal di luar (t). Koperasi-koperasi lokal dapat rnemasukkan pengembalian dana keanggotaan dari koperasi wilayah sebagai pendapatan lain-lain. Hilltop rnenghasilkan pendapatan non-operasi.lainnya sebesar $50.000, yaitu dari bunga penanarnan modal dan penjualan peral~tan yang sudah sangat tua. Sebaliknya, Hilltop rnenanggung beban bunga nonoperasi sebesar $15.000. Ini merupakan bunga untuk pinjaman Hilltop dari berbagai sumber (sebagaimana terlihat dalam neraca), dan karena itu bukan bagian langsung dari operasi. Beberapa laporan operasi rnernasukkan beban bunga sebagai beban operasi. Kedua-duanya bisa rnerupakan perlakuan yang benar. Laba Bersih setelah Pajak (w) Untuk mengetahui laba bersih setelah pajak kita hanya perlu w.emperhitungkan pajak penghasilan (federal dan negara bagian karena contoh kita ini di Amerika Serikat), yakni (u). Besamya (tarif) pajak ditentukan oleh banyak faktor, termasuk besamya !aha, tingkat laba tahun sebelurnnya, jenis organisasi bisnis, dan beberapa peraturan pajak yang rurnit. Pada perseroan besar, tarif pajak dapat rnencapai 50 persen dari laba. Dalam hal perusahaan perorangan dan persekutuan, tidak ada pajak federal yang dikenakan terhadap bisnis itu sendiri, tetapi diperhitungkan dengan pajak rnasing-masing pemilik. Laba dipajaki sebagai penghasilan pribadi (lihat Bab 3). Dalar.1 perhitung.m rugi-Jaba koperasi seringkali tidak ada ayat b.aik untuk pajak rnaupui1 untuk lab~ setf'l::h pajak.
161
l"ENAHAMAN ATAS LAI"ORAN KEUANGAN
BEBERAP A PRINSIP AKUNTANSI YANG PENTING Para manajer agribisnis perlu memahami prinsip-prinsip dan gagasan mengenai akuntansi keuangan berikut inL 1. Hanya fakta-fakta yang dapat dinyatakan dalam nilai uang yang dilaporkan. ~-
c~tatan atau perkiraan-perkiraan (accounts) hanya diadakan bagi kesatuan usaha tersebut.
3. Metode-metode akuntansi menganggap bahwa bisnis akan terus beroperasi tanpa akhir yang pasti (going-concern). 4. Hal-hal yang bernilai (aktiva) yang dikuasai bisnis biasanya dicatat sebesar harga perolehan. Praktek ini disebut penilaian berdasarkan biaya. Jumlah yang tercantum dalam laporan keuangan tidak harus mencerminkan beberapa harga jual aktiva terse but pada saat tertentu. 5. Setiap peristiwa akuntansi terdiri dari dua transaksi perubahan aktiva dan perubahan ekuitas (ekuitas berarti pemilikan). Semua aktiva diklaim oleh seseorang; karena itu, klaim harus sama dengan aktiva. Pihak-pihak yang memiliki klaim ini adalah pemilik, pemegang saham, bank, pemasok dan sebagainya. 6. Hampir semua akuntansi menerapkan metode pelaporan-akrual. Metode akrual melaporkan p~nghasilan (pendapatan) dalam perhitungan rugi-laba pada periode diperoleh atau dihasilkan (tanpa memperdulikan saat penagihan atau penerimaan kas) dan juga melaporkan beban-beban pada periode terjadinya beban tersebut (tanpa memperdulikan kapan pembayaran tunai dilakukan). Prosedur ini akan menunjukkan secara jelas berapa laba bisnis yang sesungguhnya. 7. Format perhitungan rugi-laba (laporan operasi) harus mencerminkan kebutuhan organisasi yang unik. Untuk ini perlu dipekerjakan tenaga pembukuan yang profesional dan kompeten. 8. Sekali suatu format dikembangkan, tidak berarti bahwa format tersebut tidak boleh diganggu-gugat tetapi harus diubah seperlunya sesuai dengan tuntutan keadaan. Tetapi kadar kesinambungan juga harus dipertahankan untuk pembandingan historis. 9. Terakhir, salah satu tujuan utama dari catatan dan informasi keuangan adalah sebagai "sinar penerang" dalam proses pengambilan keputusan yang dilakukan oleh para manajer agribisnis.
. ANALISIS ATAS LAPORAN SUMBER DAN PENGGUNAAN DANA: STUDI KASUS Aggieland Company memberikan jasa di bidang pertamanan di daerah bagian timur Texas. Sejak didirikan pada tahun 1974 perusahaan ini telah berkembang dengan baik. Akan tetapi, pemiliknya, Ted Blank, menghadapi suatu masalah. Baru-baru ini dia menolak mengajukan tender atas sejumlah proyek besar karena para karyawannya telah bekerja penuh dan dia tidak memiliki peralatan yang sedang lowong. Karena it•:, Ted tebh. pergi ke banknya dan
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
162
membicarakan kemungkinan untuk mendapat pinjaman yang cukup besar guna memperluas usahanya. Sebagian perluasan ini diharapkan akan dibiayainya juga dengan modal ekuitas (modal sendiri), tetapi karena selama ini dia telah menginvestasikan kembali sebagian besar laba ke dalam usaha tersebut, maka dia beranggapan bahwa kekayaannya yang ada saat ini (selain yang tertanam dalam usaha tersebut) sebaiknya digunakan untuk menutup biaya hidup. Ted menyusun neraca berikut sebelum berkunjung ke bank: Neraca Aggieland Agribusiness Company Aktiva Aktiva lancar:
Kaa Piutang usaha Penediaan
. Aktiva tetap: Peralatan Bangunan • Aktiva lainnya: Investasi · Total aktiva
Kewajiban Kewaiiban lancar: Hutang usaha 6.000 14.000 Be ban akrual '21.000 (tethutana) Bagian hutang jangka panjang yang harus segera dibayar 176.000 46.000
6.000 2,000 10.000
Kewajiban jangka panjang: Hutang jangka panjang
90.000
Modal ekuitas
167.000
Total ekuitas
$264.000
4.000 $264.000
Laporan Sumber dan Penggunaan Dana Laporan sumber dan penggunaan dana (source-use statement) pada dasarnya merupakan alat akuntansi untuk menunjukkan perubahan aktiva, kewajiban, dan modal ekuitas dari suatu periode ke periode berikutnya. Laporan ini bisa disusun pada akhir periode, seperti neraca dan perhitungan rugi-laba, untuk memperlihatkan perubahan-perubahan yang terjadi kepada pihak yang berkepentingan, atau lebih penting lagi, hal itu bisa disusun pada awai periode untuk membuat anggaran mengenai perubahan-perubahan dalam periode bersangkutan. Sebagaimana halnya dengan neraca, laporan sumber dan penggunaan dana selalu menunjukkan keseimbangan, yaitu sumber dana (uang yang masuk ke dalam bisnis) selalu sama dengan penggunaan dana (uang yang ke luar dari bisnis) sepanjang periode tersebut. Sumber dana meliputi:
Penggunaan dana meliputi:
I
Saldo kas awal Pertambahan kewajiban
Saldo kas akhir Penurunan jumlah kewajiban
Penurunan jun:.lah aktiva
Pertambahan jumlah aktiva Kerugian
Penyusutan Laba
163
PEliiAHAMAN Al'AS LAPORAN KEUANGAN
Setelah berbincang-bincang dengan bankimya, Ted memutuskan akan membeli tambahan peralatan seharga $100.000 agar dapat menangani volume bisnis yang lebih besar. Dia memperkirakan bahwa peralatan tambahan tersebut akan memungkinkan penambahan dua orang kru atau awak baru dan dalam satu tahun akan menambah laba bersih hampir 20 persen. (Laba bersih tahun lalu adalah $40.000.) Ted ingin mengestimasi dampak hal ini terhadap perusahaannya dalain jangka pendek, karena itu dia ingin mengetahui bagaimana keadaan laporan sumber dan penggunaan dana perusahaannya. Dia berkeyakinan bahwa perluasan tersebut akan memperbesar juga persediaan dan . beban akrual (terhutang) sampai 30 persen, sementara perkiraan-perkiraan lain akan tetap sama. Penyusutan akan meningkat dari $12.000 menjadi $19.000 per tahun. Selain itu, dalam tahun tersebut Ted harus menyicil pelunasan hutang jangka panjangnya sebesar $10.000. Sekarang Ted dapat mengestimasi sampai sejauh mana laporan sumber dan penggunaan dananya akan terpengaruh pada periode berikutnya dan dapat menyusun neraca pro forma sebagai berikut: Sumber Kasawal Kenaikan beban akrual Pinjaman baru Penyusutan Laba
Penggunaan Kas akhir Penurunan hutang jangka panjang J>erala tan baru Kenaikan persediaan
$ 5.000
600 ??? 19.000 48.000 Total P'"nggunaan: Total sumber tanpa pinjaman: Pinjaman baru:
$ 5.000
10.000 100.000 6.300
$121.300 72.600 48.700
Neraca Pro Forma Aggieland
Aktiva7 :~:;~.~f . .::·ii~.$.1-tt:·
':~:7- laneaf~,:: ~ ; : · _P!,utazig usaha · · ..
-i'·Kewajiban-, .· . -., .. ;.·"·'·- , ': Kewajlb&nlancar: . ~~- $,,:5.000 · . Hutangusaha ,·$:''5.000 '14.000 'Behan akrual '2.600 · ''' · '"'"Bagianobutang jangka "· -- ·
:._.~:::>
-,;~;:'
··.·
~··
·:
·::.··panjangyangha.rus ..·-~···
/,:-
._,: '" ·-·~ ,; .segera dibayar -. . :. ::,:i\' ~0_.000 · ,') ~:~·-' :ferlediaan ::~>~·· .:~,. ~-th'::.:~ :·~-~~?~-?~9 . . . :. -..,, -:!· <:-~ >- ·r ; ...~f:h·:. ;~ . -·..··l.>r:,.·e:·•<·.,· AlcUYa tet&p: .-.. u,;...);,11 __ , y. . '':«J i~; , __ , .,.Kewajiban jangka panjang: ,, ·-. Per&IAta!l' :.'· ··•·:: 275.o6o": ·_-·· :·-;' t Hutang jangka panjang:'':128;700 5·:x.v .~~aunan.· _, . '.~45.000 · ·.;: · ·, ·· · · · ,...penyusut8n· • ' 19.000 " ·::' ·:· Mod~l'ekultas' · .:<205.000 '· · -::, ·· 1 ' Bangunan dan pe~ · :. : bilrsih' ... . · 801.000 '~;· ·: ·
--,:.Aktlnlaln:;;::·.-t;:;.:., ,..
;- .-.
,,n:,·::. ;-: . .:_,,,_~ .•>:-'' ·:::·-.;.·-
.,,~ Tt»J.:~~::_,:!l:l~-~)~\ n,;;<;:(;~~;:r:~.~S,;;~-~~ ,~_.'1.\>ta} c.~~~~_;,:,' ,,.. ·
"
·,1,,
~~-~1.300
Dengan demikian, Ted memperkirakan bahwa laporan sumber dan penggunaan dananya akan seimbang jika dia meminta pinjaman sebesar $48.700 dari banknya. Akan tetapi, ini merupakan jumlah absolut minuman. Ted akan membutuhkan sebagian dari labanya untuk biaya hidupnya, dan dia belum memperhitungkan dana cadangan untuk kejadian tidak terduga. Di samping itu, pada akhir periode dia sudah harus menyicil pelunasan pinjaman tersebut. Pada kenyataannya, permohonan pinjaman Ted ke bank haruslah lebih besar
164
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
dari $48.700 dan harus diperkirakan bahwa jumlah itu dapat dikabulkan bank. Dalam hal ini, pendekatan terbaik harus mengestimasi laba secara konservatif dan memperhitungkan perubahan-perubahan yang mungkin terjadi pada laporan keuangan perusahaan.
IKHTISAR Laba merupakaJ;t pusat perhatian dari setiap bisnis, namun hal itu dipengaruhi oleh banyak faktur yang semuanya tercermin dalam laporan keuangan. Para manajer agribisnis berpedoman pada laporan keuangan dasar guna menginterpretasi cara kerja bisnis dan memberi petunjuk tentang arah yang harus ditempuh. Semua laporan keuangan didasarkan pada sistem pencatatan yang sistematik. Para akuntan telah mengembangkan sejumlah ketentuan yang telah disempumakan untuk menangani setiap transaksi keuangan yang mungkin terjadi. Transaksi harlan diikhtisarkan dalam neraca, perhitungan rugi-laba, dan laporan keuangan lainnya untuk para pemilik, manajer, dan organisasi lain. Nera..:a menunjukkan aktiva, atau apa yang dimiliki bisnis pada saat tertentu. Neraca juga menunjukkan kewlijiban, atau klaim kreditur serta nilai klaim para pemilik atas aktiva tersebut. Jumlah aktiva selalu sama dengan kewajiban ditambah kekayaan bersih; kekayaan bersih dimasukkan karena semua aktiva harus diklaim. Aktiva dan kewajiban sama-sama dibagi dal~ beberapa kategori untuk menyajikan gambaran keuangan bisnis yang berguna. Perhitungan rugi-laba mengikhtisarkan pendapatan untuk suatu periode tertentu dan kemudian menandingkannya secara hati-hati dengan beban atau ongkos-ongkos yang terjadi sehubungan dengan usaha memperoleh pendapatan tersebut. Semua kelebihan pendapatan terhadap beban merupakan laba. Format perhitungan laba-rugi menitikberatkan marjin kotor, atau pendapatan yang tersisa setelah hasil penjualan dikurangi dengan harga pokok penjualan. Marjin kotor adalah nilai uang yang tersisa untuk menutup be ban op,erasi yang biasanya dirinci dalam laporan ini. Para manajer agribisnis harus terbiasa dengan seluk-beluk laporan-laporan ini, karena inilah yang menjadi pusat dari banyak keputusan manlijemen.
PERTANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Sebut dan bahaslah lima tujuan utama dari sistem pencatatan keuangan agribisnis. 2. Ikutilah langkah-langkah sistem pencatatan keuangan dari awal sampai akhir dan jelaskan alasan dan fungsi untuk setiap langkah. 3. Sebut dan definisikan bagian-bagian (section) utama dari neraca. 4. Btiatlah diagram dari rumus neraca. 5. Sebut dan definisikan bagian-bagian utama dari perhitungan rugi-laba. Apakah nama lain untuk perhitungan rugi-laba? 6. Mengapa aktiva lancar sangat penting bagi agribisnis?
PEMAHAMAN ATAS LAPORAN KEUANGAN
165
7. Bahaslah arti penyusutan dan jelaskan bagaimana hal itu diperlakukan dalam laporan keuangan. 8. Definisikan perbedaan an tara kewajiban jangka pendek dan jangka panjang. 9. Definisikan perbedaan antara pengeluaran (expenditure) dan beban (expense) dari sudut pan dang akuntansi. 10. Bahaslah mengapa penyesuaian persediaan (pertambahan dan penurunan persediaan akhir) perlu untuk menentukan harga pokok penjualan. 11. Apakah perbedaan antara marjin kotor dan laba bersih dan bagaimana hubungannya? 12. Mengapa akuntan biasanya menilai aktiva menurut biaya semula?
KASUS DONNA ROWE Donna Rowe lulusan Sekolah Lanjutan Atas Plymouth 8 tahun yang lalu dengan latar belakang jurusan pertanian. Donna Rowe telah bekerja pada Perusahaan Mobil Ford sebagai pengemudi truk sampai tahun lalu, ketika dia memutuskan untuk memulai bisnis sendiri. Ayahnya seorang peternak unggas yang telah mapari dan dari dialah Donna mengetahui bahwa Perusahaan Kroger mencari seseorang untuk mengangkut telur ke tempat pemrosesan. Donna telah menabung sebanyak $6.000 tetapi truk pendingin yang dia perlukan berharga $12.000. Truk telah berumur dua tahun dan dia memperhitungkan masih akan dapat digunakan lima tahun lagi. Dia juga ingin membeli tangki perbekalan bensin sendiri sehingga dapat menghemat penggunaan bah an bakar untuk truknya, dan ini berharga $500. Dia juga memperhitungk!Ul bahwa dia membutuhkan $500 lagi untuk membeli bensin, kemungkinan perbaikan, perlengkapan kecil lainnya dan beban rupa-rupa. Donna memperhitungkan bahwa dia membutuhkan sedikitnya $500 untuk memenuhi berbagai keperluan sebelum cek (pembayaran) pertama dari Kroger diterima. (Kroger membayar pengangkutan telur berdasarkan bulanan). Donna memutuskan bahwa dia akan dapat menanam modal sebesar $5.000 dari uangnya sendiri, dan menyimpan sebesar $1.000 untuk keperluan sendiri dan keadaan darurat. Saudarinya setuju untuk memegang pembukuan, dan Donna memperbaiki garasinya untuk kantor yang menelan biaya terbesar $800. Diajuga memasang telepon dan tempat arsip bekas pakai, meja tulis, mesin tik dan mesin hitung seharga $350. Ayahnya bersedia meminjamkan $4.000 untuk 18 bulan dengan bunga 8 persen, dan Bank National Plymouth setuju untuk Il\emberi pinjaman guna menutupi yang masih kurang. Pinjam!Ul pokok harus dibayar kembali dalam lima kali cicilan dalam jumlah yang ~ama dengan. disertai bunga pada suku bunga tahunan 10 persen. Pada akhir tahun pertama beban usaha Donna adalah sebagai berikut: bensin dan oli $1.900; perbaikan dan ban $2.100; telepon $200; perbekalan kantor dan perangko $165; utilitas $175; dan biaya serta perbekalan ruparupa $160. Pendapatannya dari bisnis adalah $29.500. Dia menerima gaji $14.000 per tahun ketika bekerja untuk Ford, dan dia memperhitungkan sekurang-kurangnya dia harus mendapat laba bersih sebanyak itu mengingat waktu yang dihasilkannya dalam bisnis. Saudaranya menghabiskan waktu
166
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS.
satu hari kerja dalam seminggu untuk mengerjakan pekerjaan kantornya, dan menurut Donna dia harus membayar saudarinya sedikitnya $25 per hari untuk hari kerja terse but. Anggaplah tarif pajaknya 25 persen.
PERTANYAAN 1. Berapa yang harus dipinjam Donna Rowe dari Bank? 2. Buatlah neraca dan perhitungan rugi-laba untuk bisnis Donna Rowe pada akhir tahun pertama operasinya. Buatlah asumsi apa saja yang diperlukan, tetapi disertai dengan dasar pemikirannya. 3. Donna mempunyai kesempatan untuk membeli "rute" lain seharga $12.000, termasuk satu truk berumur satu tahun. Dia mempunyai ternan yang mau mengemudikan truk itu dengan gaji $12.000 setahun. Haruskah Donna membeli rute tambahan lni? Mengapa atau mengapa tidak? (Rute di sini bisa anda artikan sebagai satu usaha yang sama dengan usaha Donna sekarang tetapi melayani perusahaan lain.)
·.'I
TUJUAN Mengidentifikasi perbedaan perspektif • terhadap laporan keuangan agribisnis dari sudut pandang para pemilik, manajer, pemberi pinjaman, dan pemerintah • Menjelaskan nilai data pembanding dan analisis rasio dalam menganalis'is laporan keuangan • Menginterpretasi berbagai jenis rasio keuangan dan penggunaannya • Memahami penggunaan analisis dan rasio keuangan dalam proses pengambilan keputusan • Mengikhtisarkan nilai dan penggunaan analisis ROI (Return-on-investment = pengembalian atas modal) atau daya-hasil laba. • Meluldskan keterbatasan analisis keuangan
Para manajer agribisnis berpedoman pada analisis keuangan untuk membantu pengambilan keputusan. Keterangan Gamhar: A. }\:valuasi dengan menggunakan rasio B. Analisis atas profitabilitas
INFORMASI HANYA AKAN MENJADI PENGETAHUAN JIKA DIGUNAKAN
7
ANALISIS ATAS LAPORAN KEUANGAN
•{1 . '~·,~~,~~r~::,· .:.•
}:;"$.:~)~
\
-~
170
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
LAPORAN KEUANGAN SEBAGAI PENGETAHUAN Laporan keuangan dari semua agribisnis menyajikan banyak informasi bagi para manajer, pemilik, Jembaga pemberi pinjaman, dan pemerintah. Sebagian kecil dari informasi ini tidak begitu memerlukan interpretasi (penafsiran), tetapi sebagian besar tidak akan mempunyai arti apa-apa jika tidak ditempat· kan dalam perspektif yang sebenarnya. Banyak orang melihat laporan keuangan seperti penyelidik melihat gunung-es mengapung untuk pertama sekali yang tidak menyadari bahwa apa yang mereka Iihat hanyalah puncaknya sedangkan yang 90 persen lagi tersembunyi di bawah air. Tanpa analisis, laporan keuangan tidak Jebih dari selembar kertas yang tidak berarti. Analisis keuangan dapat dibandingkan dengan pemeriksan kesehatan seseorang, di mana dokter diharapkan melakukan pemeriksaan yang Jebih mendalam ketimbang hanya pemeriksaan sekilas saja. Agar para dokter dapat melaporkan hasil pemeriksaannya dengan tepat, mereka harus meng• ajukan banyak pertanyaan dan melakukan suatu seri pengujian. Mereka yang tertarik terhadap kemajuan dan kesehatan keuangan bisnis harus mengikuti prosedur yang sama. Bisnis yang dapat·bertahan hidup dan menguntungkan harus mempunyai manajer yang dapat menggunakan perangkat analisis keuangan untuk memeriksa fungsi dan kesehatan keuangan yang vital bagi perusahaan dan. kemudian memhuat perubahan yang diperlukan untuk membuat bisnis lebih berjaya di masa mendatang. Bagi mereka yang berminat daJam bisnis, meiode penggunaan analisis keuangan bisa menjadi alat untuk menentukan sampai di mana keberhasilan usaha, apa saja masalah dan peluang yang ada, dan apa alternatif atau tindakan pemulihan yang dapat memperbaiki prestasi kerja di masa mendatang. Semuanya akan dibahas dalam bah ini. Laporan keuangan organisasi, karena dapat diinterpretasi dari sudut Pl!.ndang yang berbeda, harus menyediakan per11pektif yang memadai untuk memuaskan setiap orang yang berkepentingan. Masyarakat melihat apa sum bangan agribisnis pada lingkungannya, para karyawan berkepentingan atas keefisienan dan tabungan yang mereka hasilkan sebagai anggota-pelanggan, para pemasok berkepentingan atas kemampuan perusahaan untuk membayar produk-produknya, dan dewan direktur berkepentingan atas keefektifan tim manajemen dalam menggunakan aktiva dan sumber daya perusahaan. Seorang manajer seperti Beryl Johnson, yakni dirut Perusahaan Ternak Johnson cenderung mendekati laporan keuangan bisnis dari dua sudut -pandang: yaitu cara pelaksanaan bisnis dan cara meningkatkan pengambilan keputusan di masa mendatang dengan menggunakan informasi keuangan. L&ba merupakan tolok ukur utama dalam menentukan keberhasilan atau kegagalan. Manajer juga harus mengingat bahwa Japoran keuangan dan analisisnya harus menyediakan informasi yang baik dan tepat kepada para pemberi pinjaman, penanam modal, dan pemerintah, karena keberhasilan usaha harus memberi kepuasan kepada pihak-pihak yang berkepentingan. Ketika Pilar Ramorez menanam modal pada 1\.fonsanto, dia sangat berkepentingan pada Jaba dan "kesehatan" umum bisnis. Tetapi perhatian utamanya terpusat pada tingkat pengembalian atas dana yang telah ditanamkan. Dia berharap agar pengembalian atas investasinya seimbang atau melebihi pengembalian yang dihasilkan oleh peluang investasi lain yang mengandung risiko yang sama. Di pihak Jain, para anggota koperflsi memusatkan perhatiannya pada efisiensi perusahaan dan pertambahan jumlah tabungan mereka karena keanggotaan mereka dalam koperasi.
ANALISIS ATAS LAPORAN KEUANGAN
171
Sementara itu, Craig DeWitt, yang mengeplllai bagian peminjaman komersial pada Farmers' Bank & Trust, mementingkan laba perusahaan karena hal itu merupakan barometer utama terhadap kemampuan perusahaan untuk membayar kern bali pinjarnannya. Karena dia berkepentingan untuk rnenjarnin tertagihnya pinjarnan yang diberikan, maka aktiva dan kewajiban (hutang) perusahaan rnerupakan fokus utama baginya, dernikian juga untuk sernua pernberi pinjarnan lainnya. · Badan-badan pernerintah berkepentingan pada laporan keuangan dari beberapa sudut pandang, tergantung dari keperluan khususnya. Misalnya, Ditjen Pajak mernperhatikan laba, para penaksir pajak tertarik pada penilaian aktiva, dan Departemen Tenaga Kerja berkepentingan pada upah. Setiap badan pernerintah akan rnernerlukan jenis inforrnasi tertentu, dan penyajiannya dalam bentuk yang sesuai rnerupakan tugas bisnis. Manajer agribisnis harus mernpertirnbangkan rnasing-rnasing perspektif ini dalam rnerancang dan rnenganalisis laporan keuangan bisnis. Kekerapan Analisis atas ,Laporan Keuangan Operasi bisnis yang berbasil sangat tergantung pada perencanaan manajernen. Tetapi, karena perencariaan melibatkan pertirnbmgan masa depan yang tidak pasti, maka rencana manajemen yang terbaik sekalipun bisa meleset. Karena itu, tim manajemen harus terus membaca gerak maju atau gerak mundur perusahaan dalam mencapai sasaran yang ditentukan sebelumnya. Banyak bisnis yang gagal sebab manajemen terlarnbat menemukan bahwa rencana salah arab. Melalui penilaian catatan keuangan yang terus-menerus, rnanajemen akan rnenemukan rnasalah-masalah ketika masih sedang berkernbang sehingga rnemberi cukup banyak waktu untuk memperbaiki tindakan-tindakan selanjutnya. Suatu analogi dapat ciiambil dari persediaan oli mobil. Ada meteran tekanan yang akan memberi peringatan apabila permukaan oli turun pada tingkat yang membahayakan; tetapi seorang motoris yang cerdik akan memeriksa olinya secara berkala ketika mengisi bensin untuk mengetahui secara dini masalah yang potensial. Begitulah kira-kira dengan catatan bisnis. Catatancatatan ini akan memberi cukup banyak waktu untuk mencegah kesulitan yang serius yang membahayakan perkembangan. Pemeriksaan terhadap kesehatan bisnis harus dilakukan dalarn tenggang waktu yang teratur. Pada harnpir semua bisnis, laporan keuangan harus disiapkan dan dianalisis setiap bulan, atau sekurang-kurangnya sekali tiga bulan, sehingga masalah atau peluang dapat diketahui sebelum berkembang atau terlewati. Hanya bisnis yang ke~il dan sederhana saja yang dapat tergantung dari penyiapan dan analisis laporan keuangan tahunan. Biaya prosesnya kecil jika dibandingkan dengan risiko keterlambatan rnenemukan masalah atau kehilangan peluang. ~ Bidang-bidang yang Memerlukan Analisis Pengumpulan data dapat menjadi proses yang tidak akan pemah selesai dengan biaya yang semakin meningkat sementara nianfaatnya semakin kecil. Biasanya, data yang tidak relevan dengan proses pengambilan keputusan tidak berguna ·sejauh menyangkut kepentingan manajemen. Para manajer bisnis memerlukan informasi dalarn hal:
172
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
yait~. kemampuannya untuk memenuhi komitmen yang mendesak, seperti pembayaran gaji dan pembelian perbekalan (likuiditas)
1. Posisi kas perusahaan;
2. Kemampuan perusahaan untuk membayar kembali pinjaman dan hutang jangka panjang (solvensi)
3. Kecenderungan (trends) pendapatan dan biaya, seperti biaya produksi, 4. 5.
6. 7.
8.
penjualan, biaya overhead, dan upah Kecenderungan produksi dan prestasi kerja, diukur menurut standar efisiensi yang ditetapkan sebelumnya Struktur modal perusahaan; data mengenai sumber dan penggunaan dana dan kemampuan perusahaan untuk memenuhi perubahan dan perluasa.n di masa depan · Keberhasilan perusahaan dalam bentuk profitabilitas yang sesungguhnya dan juga dalam bentuk kecenderungan profitabilitas Penggunaan s~mber daya per~sahaan seperti aktiva, pengembalian investasi, dan pengembalian untuk penanam modal yang ada saat ini dan di masa mendatang Kemampuan tim manajemen dalam ·menggunakan sumber daya perusahaan
Langkah Awal: Tetapkan Patokan Interpretasi atas informasi keuangan tidak perlu menjadi proses yang rumit. Hal yang menuntut paling banyak perhatian adalah penetapan patokan atau titik rujukan (points of reference). Banyak informasi dapat diselidi~i dengan prosedur yang sangat sederhana. Salah satu cara termudah untuk menentukan kecenderungan, dan mengenali masalah atau peluang adalah dengan hanya membandingkan periode berjalan dengan periode yang serupa pada masa lalu, misalnya, antara tahun lalu dengan tahun ini atau dengan angka rata-rata. Pada titik ini, satu konsep yang paling penting harus kita perhatikan. Analisis dan catatan keuangan tidak memecahkan masalah atau menciptakan peluang - manusialah yang melakukannya. Analisis catatan hanya dapat membantu mendefinisikan dan mengenali masalah atau peluang. Mungkin di dalamnya tersirat cara-cara altematif dalam bertindak atau hambatan-hambatan, tetapi catatan ini tidak mempunyai nilai kognitif (yang bersifat mengilhami). Misalkan David Hill, akuntan kepala pada sebuah perusahaan pengalengan, Paramont Canning Company, mencatat bahwa piutang usaha untuk bulan Desember adalah sebesar $358.000. Angk,a itu sendiri saja mungkin tidak mempunyai arti apa-apa. Akan tetapi apabila diketahui bahwa piutang usaha pada bulan Desember tahun lalu sebesar $260.000, David dapat diingatkan untuk memperhatikan masalah-masalah atau peluang-peluang yang potensial (lihat Peraga 7-1 ). Banyak sebab yang bisa berperan terhadap perubahan tersebut. Barangkali akan diperlukan lebih banyak pertanyaan dan jawaban untuk menyediakan informasi yang memad~ bagi manajer. Mungkin saja harga-harga produk telah naik sebesar 25% sehingga mengakibatkan kenaikan piutang usaha, atau mungkin jumlah seluruh uenjualan telah naik 25%. l
173
ANALISlS ATAS LAPORAN KEUANGAN
Pembandinlfan
Sed~hallll
P~iode B~atti
dengan
Anglca .. ngka Saat lnl Lebih
PERAGA
Lalu Membuat
7-1
·.
~:.;~~'f:t\~f·.t'!~o~SE"::;tco~i.NY;·(_f -~,,~:,; '• . Sl DESEMBER'i984 ' . AKTIVA
..
'•:
·31 DESEMBER,
r . ·.
. . 3l DESEMBER . "1983
Aktiva Iancar: .. Kaa
Surat berharga yang aegera dapat dijual Piutang uaaha Pened.lun .Jumlab •ktlva lancar
. $265.000 350.000. 358.000
$202:000 380.000 260.000 690.000
ua.ooo
-----
$ 1.518.000
$1.432.000
Patokan kita adalah bahwa pembandingan sederhana dengan periode yang lalu menambah arti dari angka tersebut. Pembandingan yang mudah dan sederhana ini merupakan salah satu metode terbaik untuk menunjukkan halhal yang bisa mengundang pertanyaan manajer (lihat Peraga 7-1). Perbandingan lain yang sangat baik bi:;a dilahirkan antara laporan keuangan dengan anggaran atau ramalan. Hal ini terutama benar apabila laporan keuangan tersebut berupa perhitungan rugi laba. Manajemen Somane Farm & Home Store dapat membandingkan basil operasi yang sesungguhnya dengan anggaran dan dengan prestasi operasi tahun lalu. Hasil analisis menunjukkan adanya masalah marjin kotor yang besar (lihat Peraga 7-2).
LAPORAN KEUANGAN PERSENTATIF SEBANDING Laporan keuangan persentatif sebanding (common-size statement) merupakan metode analisis lain yang juga bermanfaat. Lagi-lagi, manfaat fungsionalnya yang terbesar diperoleh karena pos-pos laporan keuangan ditempatkan dalam perspektif. Laporan ke.uangan .persentatif sebanding secara sederhana menyajikan perhitungan rugi-laba dan neraca sebagai persentase dari 'pos (unsur) pembanding tertentu, yang dapat diambil dari bisnis yang se,upa atau dapat juga berupa total penjualan, total aktiva, anggaran, atau prakiraan perusahaan bersangkutan. Misalnya, So mane Farm and Home Store (Peraga 7-2) memperlihatkan jumlah sebesar $5.350 untuk promosi penjualan pada kolom "sejak awal tahun." Apabila kita menyadari bahwa hal ini merupakan 3 persen dari penjualan kotor, maka. besamya promosi penjualan tersebut akan lebih bisa diinterpretasikan (yaltu apakah jumlah tersebut terlalu besar, terlalu kecil, atau wajar). Pembandingan dengan periode-periode sebelumnya akan menambah arti dari angka tersebut. Jika dikatakan bahwa realisasi beban pro-
rERAGA Somane Farm & Home Store Dapat Memhandingkan Hasil Operasi yang Aktual terhadap Angraran dan terhadap Prakiraan Tahun Lalu 7·2
-""' ...:a
LAPORAN ANGGARAN DAN PENGENDALIAN BEB.AN -~ , FARM &HOME STORE, SOMANE, N.Y •. · ·:, Tahuri inl,•;:• £ ,; . . sampai t8nggal ini f (anggaran)'· · i;: •·
.-
. . . · .. ·. •···.·• ..... --····.
Penjuat~~ be~ih;;_,q;':;~;,.l75.5o2
Harira pokok penJual~n 13i.566. Marjinkotor' '· 44.639 Peketja'teb:p Peketja sambilan Upahlembur• -• Honor manajemen '• Behan kekayaan_total Behan gudang ·." Uang muka dan promosi ponjualan · Bunga Be ban umum lainnya . Behan total- . . Marjln operaai .... :. :.
.
PENJL.
PERSEN. • . . ;ii ·.. DARL:2. . . . ).PENJL.~\.DC?LAR<•
= Pcnjualan
,
~~::r(ioo,o:!;:.%.'iso.ooo 76,8 : ·24,i
135.000 46,500. ·
19.764 4.392 ; ; 0 4.500 1.800 550
l1,3 2,5 0 2,6 1,0 : 0,3
20.500. 5.000 0 4.500 1.800 500
4.500 3.750 365 39.621 · 5.ll18
2,6 2,1 · 0,2 22,6 2,9
4.500 3.750 500 41.050' ... 3.950
Tahun ini, . .• _ sanipai tanggal ini (aktual)
PERSEN.. DARJ', PENJL~· nnT.A'D DOLAR 1oo,o_ 178:4o6 75,0. 136.301 25,8 42.105 11,4 2,8 .0 · 2,5 1,0 0,3 2,5 2,1 . 0,3 · 22,8 22
.
19.764 .:..:;::;: 0 - ---.;.,::;:;:; 1.800 580 ~
~~--
5.350 3.583 1.244 ·
- - --4I.:tl:l:t
823
PER SEN . DJ1'.RI PENJL. l>l<'M.rr.
. _, 90 hari · (anggaran)
nm.A"R
lH
90 hari . ··. (aktual)
l>l<'M.TT.
100,0 76,4 23.6 11,1 2.5. 0 2.6 1.0 0,3
8i.889 62.889 19.704
ioo,o 76,8 24,1,;
9.882 2.196 0 2.000 900 250
i2,1 2,7 ·- o·· 2,4. U0.3
3,0 2,0 0,7 23,1 0,5
2.000 1.875 165 19.268 436
2,4 2,3 0,2 23,5 0,5
T'lnT.AR -;
--
PF.N.TT.
~
zC)
>
z
> C)
, ;
(;;
z
(;;
ANALJSJS ATAS LAPORAN KEUANGAN
175
mosi tal'\un lalu adalah $4.500, reaksi yang di ambil mungkin tidak begitu jelas. Akan tetapi, jika beban promosi tersebut hanya merupakan 2,6 persen dari penjualan tahun lalu, maka berbagai tanggapan akan langsung. tercetus. Ketika Jerry Holmes, manajer penjualan, menyimak perbandingan ini, dia dapat melinat bahwa beban promosi telah naik 16 persen, dan.bahwajumlah tersebut jauh melampaui jumlah yang dianggarkan sepanjang tahun tersebut. Tindakan, atau paling tidak penyelidikan, harus dilakukan pada saat ini. Analisis persentatif sebanding harus melibatkan "angka-angka mentah" dari laporan k_euangan untuk mencegah distorsi atau penggunaan angka yang "ditukang-tukangi." Ini ~hususnya benar jika kita melakukan pembandingan persentase dengan per~1sahaan berkarakteristik serupa. Mungkin perusahaan yang satu sangat besar dan melakukan penjualan bernilai milyaran rupiah sementara perusahaan Iainnya lebih kecil dan hanya melakukan penjualan bemilai jutaan rupiah. Angka-angka akan memperkuat dan memperjelas perbedaan ini.
ANALISIS RASIO Penggunaan rasio untuk menganalisis laporan keuangan mengalami kemajuan yang pesat sekali. Keampuhan analisis dengan perangkat rasio keuangan diakibatkan oleh sifatnya yang mampu mengatasi kelemahan analisis yang hanya didasarkan pada perbedaan nilai uang saja, yang kadang-kadang tidak saja membingungkan tetapi juga dapat menyesatkan. Misalnya, kita dapat mempertimbangkan tabel berikut: . , PERUSAHAAN B
.Aktiva lancar Kewajlban lancar .Keiebihan aktivalanear (marjin)
. $200.000 100;000 ·. $100.0()0
"(:"
. $1.000.000 .. . 900.000 ; $ : '100.000 ..
Kedua perusahaan itu mempunyai marjin yang sama sebesar $100.000 berupa kelebihan aktiva lancar atas kewajiban Jancar. Tetapi Perusahaan A berada dalam kondisi keuangan • yang lebih sehat daripada Perusahaan B. Dalam kasus ini, rasio aktiva lancar terhadap kewajiban lancarlah yang dapat menggamb4U'kan situasi dengan lebih tepat. Tentu saja angka-angka ini sangat sederhana sehingga tidak perlu susah-susah untuk menghitung rasio yang tepat. Para manajer dan analis agribisnis berkeinginan mengembangkan perangkat indikator keuangan yang mereka sukai sendiri. Tidak ada gunanya untuk menyebut semua rasio di sini satu per satu ataupun seperapgkat indikator pilihan yang sa11gat penting, atau bahkan rasio yang berguna dalam segala situasi yang bisa terjadi pun, karena di antara agribisnis terdapat perbedaan ukuran dan jenis yang san~at besar. · Mengapa Menggunakan Analisis Rasio Keuangan? ,:,• Analisis rasio keuangan sering digunakan untuk mengukur prestasi dari delapan ~pek bisnis yang telah 4isebutkan di muka. Kalau digunakan secara layak (dengan memahami keterbatasannya), analisis tersebut akan menjadi alatbantu yang sangat berguna bagi manajemeri. Semakin banyak manajer agri-
176
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISN!S
bisnis menggunakan analisis rasio secara ekstensif karena hal itu tidak hanya sebagai indikator yang lebih baik untuk keputusan manajerial tetapi juga berguna karena:
1. Mudah dihitung: Kebanyakan rasio membandingkan dua angka statistik yang biasanya disajikan dalam perhitungan rugi-laba atau neraca. Karena data ini bisa disediakan dengan biaya yang kurang lebih sama jumlahnya, maka tidak perlu banyak waktu atau be ban untuk menghitung suatu rasio. 2. Mudah dibandingkan: Rasio memungkinkan pemb.andingan prestasi masa lalu dtmgan masa sekarang, demikian juga pembandingan antar perusahaan yang hakik~tnya serupa. Analisis rasio sangat bemilai bagi dewan direktur perseroan. 3. Mudah dimengerti: Tidak semua anggota tim manajemen ahli dalam hidang keuangan, dan rasio memungkinkan pengkajian informasi secara mudah dan jelas bagi semua personel manajemen. 4. Dapat mengkomunikasikan posisi keuangan perusahaan kepada pihakpihak yang berkepentingan selain manajemen: Misalnya, pihak yang berwenang dalam bidang keuangan dan pemegang saham, anggota-pelanggan koperasi, atau penanam modal mungkin berpedoman pada rasio untuk menentukan kelayakan kredit dan keberhasilan perusahaan dalam menggunakan sumber dananya. Keterbatasan Analisis Rasio Keuangan Karena analisis rasio keuangan digunakan secara ekstensif dewasa ini, maka ada kemungkinan bahwa 'teknik tersebut makin disalahgunakan. Keunggulan rasio keuangan hanya terbatas sebagai indikator saja. Apabila bagian tertentu dari suatu 'bisnis menghadapi kesulitan, perubahan rasio hanya berarti sebagai peringatan. Bahkan perubahan drastik pada rasio tertentu mungkin tidak mengisolasi dan mengidentifikasi penyebab kesulitan yang sebenarnya. Lebih sering analisis tambahan diperlukan sebelum tindakan koreksi yang layak dapat di ambil. Harus diperhatikan bahwa semua pembandingan dilakukan di antara unsur-unsur yang hakikatnya betul-betul serupa. Perubahan metode akuntansi agribisnis itu sendiri, atau perbedaan metode akuntansi antarperusahaan yang serupa akan membatasi kegunaan rasio. Jika Hilltop Fertilizer mengubah metode penilaian persediaan, aktiva, dan metode penyusutannya, maka pembandingan rasio yang sekarang dengan rasio sebelumnya tidak absah (ualid). Faktor waktu juga sangat berpengaruh dalam membatasi kegunaan analisis rasio. Laporan keuangan merupakan indikator untuk satu periode. Pembandingan periode bulanan yang satu dengan periode bulanan lainnya, atau laporan tahunan yang satu dengan laporan tahunan lainnya dapat menimbulkan pandangan yang bias terhadap bisn:s. Pembandingan persediaan Hilltop bulan Mei dengan piutang usaha bulan Juli akan menghasilkan rasio yang tidak akan berguna sama sekali. Mungkin lebih baik jika kita tidak mempunyai informasi sama sekali daripada memiliki informasi yang tidak tepat dan melakukan an~!isis yang lemah. Memilih Rasio yang Sesuai Para manajer agribisnis harus berhati-hati memilih rasio periodik yang menjadi daya penggerak.dalam pengambilan keputusan untuk bisnis yang mempunyai
177
ANALISIS ATAS LAPORAN KEUANGAN
ciri khusus tertentu. Nasihat profesional dari luar bisnis seringkali sangat membantu. Pertimbangan pertama yang perlu dilakukan dalam memilih rasio yang terpenting adalah bidang cakupan dari rasio tersebut, yaitu apakah yang paling pokok untuk diketahui sudah dicakup. Hilltop seyogianya sangat memperhatikan piutang usaha dan persediaan, sebab bisnis pupuknya sangat bersifat musiman. Apabila salah satu dari sektor penting ini tidak dikendalikan, maka hal itu bisa sangat memperburuk likuiditas. Karena itu, variasi besar antar-periode merupakan kriterium yang penting untuk menganalisis perkiraan-perkiraan. Faktor lain adalah besamya nilai yang tercantum dalam perkiraan. Pengolah bahan pangan seperti Paramont Canning Company pastilah akan sangat hati-hati terhadap perubahan biaya-biaya pekerja langsung, bahan baku, dan perbekalan, karena ketiga hal itu mencakup bagian terbesar dari· biaya produksi. Para manajer agribisnis harus menelaah operasinya sendiri dan menggunakan rasio-rasio keuangan yang paling s~suai dengan bisnisnya. Hampir semua manajer agribisnis menggunakan rusio untuk memuntau profitabilitas, likuiditas, solvensi, dan penggunaan sumber daya. Kita hanya akan membicarakan beberapa analisis rasio yang lebih umum digunakan dan paling berguna untuk agribisnis. Rasio-rasio ini akan klta kaitkan dengan neraca dan perhitungan rugi-laba Hilltop Fertilizer, Inc. (lihat kembali Peraga 6-1 dan 6-2 dalam Bab 6). Dari sudut pandang manajemen, rasio-rasio ini dapat disajikan menurut judul kelompok sebagai berikut: 1. Indeks atau rasio profitabilitas 2. Indeks atau rasio likuiditas 3. Indeks atau rasio sc;lvensi 4. Indeks atau rasio efisiensi operasional Kita akan men:bahasnya menurut urutan itu. Rasio Profitabilitas Profitabilitas merupakan kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba. Karena itu, istilah rasio profitabilitas merujuk pada beberapa indikator atau rasio yang berbeda-beda yang bisa digunakan untuk menentukan profitabilitas dan prestasi kerja perusahaan. Hubungan antara jenis-jenis atau jumlah pendapatan.1 (earnings) dengan penjualan Hilltop (rasio pendapatan terhadap penjualan) ditunjukkan di sini: Pendapatan + penjualan- rasio pendapatan terhadap penjualan $100.000 + $1.000.000 • 0,10 atau 10% (Lihat perhitungan rugi laba baris r dan a)
(1)
..
Rasio pendapatan terhadap penjualan (Persamaan 1) memperlihatkan s~cara langsung keputusan manajemen yang mencerminkan efisiensi operasi dan kebijakan penetapan harga. Pendapatan dapat dinaikkan dengan mengubah kebijakan penetapan harga. Harga yang rendah dapat meningkatkan penjualan tetapi dapat mengakibatkan tidak ada laba, sedangkan harga yang lebih tinggi dapat mengurangi penjualan sampai no!. Strategi penetapan harga harus di1 Pendapatan (earnings) merupakan laba operasi bersih sebelum biaya dan penghasilan non· operasi diperhitungkan.
178
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
kembangkan dengan mempertimbangkan secara hati-hati lingkungan yang bersaing. Taksiran penjualan dapat membantu dalam bidang ini, dan rasio merupakan pedornan yang baik dalam proyeksi penjualan. Pada sisi biaya, melalui keputusan manajemen, Hilltop dapat mencoba mengurangi hal-hal seperti tenaga kerja, beban administrasi, dan biaya penjualan. Para manajer seringkali merasa bahwa ada baiknya jika dipertimbangkan laba/penghasilan setelah semua biaya usaha yang berupa bunga dan pajak diperhitungkan, atau rasio laba terhadap penjualan: Laba bersih + penjualan ~ rasio Jab a terhadap penjualan $50.000 + $1.000.000 • 0,05 atau 5% (Lihat perhi1;ungan rugi laba baris dan a)
w
(2)
Persamaan 1 menunjukkan kemampuan Hilltop untuk membayar bunga atas penanamim modalnya dan untuk mengembangkan informasi yang ber· guna dalam r-·engambllan keputusan tentang ekultas pemllik dan alternatifalternatif peminjaman modal. Di pihak lain, Persamaan 2 menunjukkan sampai di mana keberhasilan Hilltop dalam mengejar laba apabila semua biaya dan penghasilan telah diperhitungkan dan dibandingkan dengan keseluruhan penjualan. Rasio inilah salah satu yang sangat diprioritaskan oleh semua yang berk~pentingan pada Hilltop, dan perubahan-perubahannya akan dipantau secara hati-hati. Biasaeya, aktiva p~saha.a.Q.tidak dimiliki sepenuhnya oleh penanaman modal. Rasio l.lmum (common ratio), yang menentukan laba penanam modal terutama sangat bemilai bagi pemilik: Laba bersih + kekayaan bersih- rasio laba terhadap model ekuitas ~50.000 + $3000.000- 0,167 atau 16,7% (Lihat perhitungan rugi laba baris w; neraca baris qq)
(3)
Rasio ini berguna untuk menentukan kebijakan penanaman modal dalam aktiva Hilltop. Rasio ini sangat bernilai guna mendorong penanaman modal tambahan dalam bentuk modal ekuitas sekiranya arus kas yang lebih besar diperlukan dalam bisnis. Pemegang saham juga menggunakan rasio ini sebagai indikator nilai sahamnya. Rasio lain yang biasa digunakan adalah marjin kotor, yang merupakan jumlah penjualan setelah dikurangi harga pokok penjualan dibagi dengan jumlah penjualan. Marjin kotor merupakan dana Hilltop yang tersisa untuk rnembayar biaya bisnis untuk operasi dan untuk pihak luar lainnya. (Penjualan- harga pokok penjualan) + penjualan - rasio marjin kotor ($1.000.000- $750,000) + $1.000.000- 0,25 atau 25% (Lihat perhitungan rugi-laba baris a dan b)
(4)
Dari sini bisa diketahui harga yang diterima Hilltop untuk barang dagang yang dijual, khususnya bauran produkjproduct mix (kombinasi produk yang dijual). Analisis yang lebih rinci dapat ditunjukkan di sini hila marjin kotor terlalu rendah. Biaya untuk barang atau produk baku dan kekhususannya di· tangguhkan untuk telaah selanjutnya. Rasio ini sangat menentukan. Se';iap penurunan marjin kotor menandakan perlunya tindakan manajemen dengan se-
ANALISIS ATAS LAPORAN KEUANGAN
179
gera. Perubahan kecil dalam hal ini mempunyai pengaruh yang besar terhadap laba. Rasio Likuiditas Likuiditas menunjukkan kemampuan perusahaan untuk meJunasi hutang jangka pendek. Sekarang kita akan menganalisis beberapa rasio Iikuiditas yang paling umum dan berguna untuk menentukan kemampuan Hilltop membayar hutang-hutang jangka pendek. Rasio likuiditas yang paling terkenal disebut rasio lancar: Jumlah aktiva lancar 7 jumlah kewajiban (hutang) $300.0007$150.000-2 (Lihat neraca baris h dan gg)
la~~car-
rasio iancar
(5)
Rasia ini menunjukkan kemampuan Hilltop untuk membayar rekening dan hutang lancar. Banyak yang beranggapan bahwa rasio ini belum merupakan petunjuk yang cukup positif mengenai kemampuan perusahaan yang se· benarnya untuk memenuhi kebutuhan yang mendesak. Mendesaknya kebutuhan untuk melikuidasi (menguangkan) persediaan, piutang usaha, suratsu:-at berhr.rga yang segera da11at dijual, dan lain-lain bisa mengakibatkan penurunan nilai secara drastis. Karena itu, para manajer menggunakan rasio kedua yang lebih jelas melukiskan kemampuan perusahaan untuk menyediakan uang kas dengan segera yang disebut rasio cepat (acid ratio): (Kas + surat berharga yang segera dapat dijual + pil.:tang usaha) 7 jumlah kewajiban lancar • rasio cepat
($50.000 + 150.000) + $150.000 - 1,33 (Lihat neraca baris c, d dan gg)
(6)
Dalam pandangan pertama secara sekilas pada Hilltop kita melihat bahwa likuiditasnya baik, namun sulitnya menagih piutang usaha dapat mengakibatkan masalah jika terjadi kekurangan kas secara tiba-tiba. Rasio ini mendapat perhatian besar dari para pemberi pinjaman terutama untuk dana jangka pendek. Dana ini mungkin memerlukan modifikasi terhadap surat berharga yang segera dapat dijual dan piutang usaha (mungkin sebagian tidak di perhitungkan dalam rasio di atas), sebab jika diuangkan pad a saat itu, nilai kasnya mungkin lebih rendah daripada rasio di atas. Perusahaan baru atau yang tumbuh cepat dan membutuhkan uang tunai dengan segera untuk membayar tenaga kerja, perbekalan, dan barang-barang harus lebih hati-hati terhadap rasio ini daripada perusahaan yang_lebih tua dan telah mapan. Mudahnya menguangkan persediaan juga harus dipertimbangkan. Mungkin saja perusahaan sedang dalam keadaan berlaba dan mempunyai posisi kekayaan bersih yang kuat sehubungan dengan total aktiva, tetapi masih kekurangan modal kerja yang dapat digunakan untuk mengambil keuntungan dari potongan harga atas pembelian dalam jumlah besar, untuk memenuhi keadaan darurat, atau bahkan untuk membayar rekening lancar. Rasio Solvensi Tantangan ketiga terhadap manajemen adalah mempertahankan perusahaan mampu membayar hutang (solven). Solvensi terutama ber-
180
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
kaitan dengan kemampuan perusahaan untuk membayar klaim atau hutang jangka panjang. Rasio-rasio solvensi dengan jelas menunjukkan porsi modal usaha yang harus disediakan oleh pemilik. Solvensi merupakan tolok ukur atas jenis-jenis masalah yang akan dihadapi oleh para pemberi pinjaman dalam_menuntut pengembalian uangnya apabila perusahaan bangKrut. kasio-rasio 1n1 bi8a berpengaruh besar terhadap jumlah uang jangka panjang yang dapat dipinjam oleh perusahaan. Demikian juga halnya dengan sumber modal altematif dari luar. Jika pemberi kredit menyediakan bagian modal yang lebih besar dan menanggung bagian risiko yang lebih besar, mereka biasanya menuntut pengendalian yang le bih besar terhadap kebe basan atau hak istimewa manajemen dalam mengambil keputusan. Rasio ini juga dapat menunjukkan pada saat mana perusahaan seharusnya memperbesar jumlah pinjaman untuk kebutuhan modalnya agar tercipta peluang untuk menaikkan tingkat pengembalian (return) atas investasinya sendiri. Rasio solvensi yang pertama (Persamaan 7) menunjukkan hubungan antara kekayaan bersih Hilltop denganjumlah hutang perusahaan: Jumlah kewajibatl + kekayaan bersih
~
rasio solvensi
$200.000 + $300.000 = 0,667
(7) .·.
(Lihat neraca baris II dan q q)
Pada Hilltop, kita menemukan rasio an tara 0,667 banding 1, artinya jumlah kewajiban sama dengan 66,7 persen dari ekuitas pemilik. Di sini kita dapat rrielihat bahwa kepentingan pemilik bertentangan dengan kepentingan pemberi kredit dalam perusahaan. Banyak pemberi pinjaman mensyaratkan rasio 1 banding 1 sebagai batas mutlak terendah (1,1 banding 1 tidak diterima lagi). Perubahan-perubahan rasio selama suatu periode bisa sangat berpengaruh terhadap program perencanaan keuangan jangka panjang untuk Hilltop. Hal yang sangat penting dalam analisis rasio ini adalah pertimbangan mengenai aspek likuiditas aktiva lancar. Dalam hal ini kita lihat, Hilltop mempunyai persentase aktiva lancar yang besar dalam bentuk piutang usaha, dan persediaan yang nilainya bisa meragukan jika tidak diselidiki lebih lanjut. Karena itu, para pemberi pinjaman mungkin masih cenderung menurunkan rasio Hilltop yang relatif baik. Rasio solvensi lainnya (Persamaan 8) melibatkan hubungan ·antara sumbangan pemilik untuk menunjang perusahaan dengan jumlah aktiva bersih perusahaan. Kekayaan bcrsih + jumlah aktiva bersih 2 $300.000 + 290.000 = 1,04
=
solvensi
(8)
(Lihat neraca baris qq, h, gg, q, dan kk)
Sekali lagi, tidak ada standar yang pasti untuk setiap bisnis, tetapi biasanya apabila sumbangan (f!lodal) pemilik tidak sampai 50 persen dari seluruh aktiva bersih perusahaan,' maka perusahaan tersebut akan lekas menyadari adanya masalah solvensi dan mengalami kesulitan dalam memperbesar pinjaman jangka panjang dan jangka pendek Modal kerja bersih + aktiva tetap bersih = jumlah aktiva bersih (h- gg) + (q- kk) = jumlah aktiva bersih. Modal kerja bersih diperoleh dengan mengurangkan kewajiban lancar dari aktiva lancar, aktiva tetap bersih diperoleh dengan mengurangkan kewajiban jangka panjang dari aktiva tetap.
2
ANALISIS ATAS l-APORAN KEUANGAN
181
Rasio solvensi yang ketiga menunjukkan perbandingan antara pinjaman jangka panjang dengan kekayaan bersih (modal pemilik): Hutang jangka panjang.;. kekayaan bersih • solvensi $50.000.;. $300.000- 0,167 (Lihat neraca baris kk dan qq)
(9)
Perubahan-perubahan dalam rasio ini yang mengarah pada semakin membengkaknya porsi pinjaman bisa merupakan suatu tanda bahaya. Sejalan dengan itu, persentase pinjaman yang terlalu rendah bisa menandakan adanya pl"luang untuk memperluas usaha atau adanya potensi pinjaman tamhahan. Dari rasio ini akan kelihatan bahwa Hilltop dapat memperbesar hutang jangka panjang dan mengganti sejumlah tertentu dari hutang jangka pendek jika itu yang dikehendaki. Rencana perluasan dan suku bunga yang bcrlaku akan merupakan faktor penting dalam mengambil keputusan ini. Rasio Efisiensi Tantangan manajemen yang terakhir yang akan dibahas sehubungan dengan penggunaan rasio adalah dalam bidang efisiensi perusahaan. Secara khusus, bidang ini menawarkan peluang terbesar bagi manajemen Hilltop untuk mengembangkan rasio yang unik dan bermanfaat, yang akan sangat bernilai bagi bisnis dalam bidang efisiensi atau operasi. Rasia perputaran (turnover ratio) dapat digunakan untuk menentukan in. tensitas penggunaan aktiva Hilltop, dan hal ini kita ukur dengan "melihat" berapa kali aktiva berputar dalam satu periode: Jumlah penjualan.;. jumlah aktiva- perputaran $1.000.000.;. $500.000 = 2 (Lihat perhitungan rugi-laba baris a; neraca baris s)
(10)
Angka ini menunjukkan bahwa Hilltop memutar aktivanya dua kali dalam setahun. Agar memberi sesuatu arti, manajer Hilltop harus membandingkan rasio ini dengan situasi tahun sebelumnya dan dengan rasio perputaran dalam bisnis yang serupa. Bila rasio perputaran tahun lalu hanya 1,8, maka Hilltop harus tahu bahwa ada perkembangan yang baik. Grosir eceran akan sangat tidak puas dengan rasio ~ebesar ini karena dalam bisnis yang demikian diperlukan perputaran yang ,~epat, sedangkan perusahaan pergudangan akan sangat puas dengan rasio sebesar ini karena perusahaan tersebut menggunakan jumlah aktiva yang sangat besar jika dibandingkan dengan penjualan. Rasio perputaran (Persamaan 10) mengisyaratkan bahwa makin besar penjua!an Hilltop dengan menggunakan jumlah aktiva yang sama; makin besar tingkat pengembalian atas investasi. Banyak perusahaan agribisnis yang besar menggunakannya sebagai tolok ukur utaq~a terhadap keefektifan tim manajemen. Cara-cara manajemen untuk mempengaruhi tingkat pengembalian ini sangat tergantung pacta peningkatan volume penjualan dengan menggunakan aktiva secara lebih efektif, menaikkan harga, menguningi jumiah aktiva yang digunakan secara tidak efektif, mengurangi piutang usaha, atau dengan memilih altematif-alternatif yang lebih baik untuk menggunakan nang kas yang tersedia.
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
182
Dalam kebanyakan perusahaan, rasio perputaran persediaan sangat diperhatikan. Kebijakan dari seluruh bisnis dapat dipengaruhi oleh tolok ukur yang berupa efisiensi ini atau tolok ukur yang hampir sam~ dengan itu: Penjualan + persediaan akhir = tingkat peq:utaran $1.000.000 + $80.000 12,5 (Lihat perhitungan rugi-laba baris a, neraca baris e) Q
(11)
Di sini kita harus berhati-hati, karena persediaan tersebut tidak boleh menunjukkan suatu jumlah yang bisa menyesatkan. Dalam hal ini, kita berpedoman pada keadaan yang statik (pada suatu saat tertentu). Karena keadaan bisnisnya yang sangat bersifat musiman, maka persediaan akhir Hilltop tidak mewakili, dan mungkin tidak menunjukkan suatu angka yang berarti. Manajer Hilltop mungkin perlu mengambil persediaan awal dan akhir dan merata-ratakannya; bisa juga mengambil persediaan bulanan atau taksiran rata-rata untuk mendapat suatu angka yang cukup tepat. Dalam perusahaan seperti Hilltop, biasanya rata-rata bulanan kemungkinan besar akan merupakan angka yang paling absah yang dapat digunakan dalam analisis. Pembandingan antara jumlah penjualan perusahaan dan jumlah persediaan harus menggunakan angkaangka yang tepat. Jika, misalnya, perusahaan menilai persediaan berdasarkan "harga eceran atau harga pajangan" dalam melakukan pembandingan, maka angka penjualan haruslah berupa penjualan bersih. Akan tetapi, banyak perusahaan menilai persediaannya berdasarkan biaya sehingga pembandingannya dengan penjualan bersih akan menyesatkan. Angka yang tepat untuk pembandingan dalam;hal ini adalah harga pokok penjualan. Tingkat perputaran menunjukkan sampai di mana keberhasilan perngeluaran modal kerja. Bila modal terikat dalam bentuk persediaan, marjin yang lebih tinggi akan diperlukan atas penjualan, karena terlalu banyak persediaan di gudang. Hal itu juga dapat memperbesar beban bunga atas investasi dalam bentuk persediaan apabila digunakan pembiayaan jangka pendek pada suku bunga yang tinggi. Tingkat perputaran yang terlalu tinggi dapat menunjukkan peluaJlg penjualan yang hilang yang diakibatkan oleh persediaan yang sudah "usang" atau ketidakmampuan dalam memenuhi persyaratan penyerahan. Para manajer agribisnis harus juga mempertimbangkan potongan.harga untuk penyerahan dini dan menandingkannya (match) dengan suku bunga yang sedang berlaku. Bila Hilltop mempunyai sarana pergudangan untuk pupuk dan potongan harga lebih tinggi daripada suku bunganya, maka labanya dapat diperbesar dengan jumlah persediaan yang besar. Tolok ukur yang lain atas efisiensi adalah jangka waktu (peri ode) rata-rata untuk menagih piutang usaha. Periode penagihan piutang usaha yang makin panjang dapat menandakan penurunan laba karena bertambahnya biaya-biaya pen::gihan, bunga atas dana yang tertanam dalam piutang tersebut, dan piutang yang tidak tertagih. Sebaliknya, periode yang terlalu singkat dapat menandakan kebijakan kredit yang terlalu ketat yang mengakibatkan mengecilnya penjualan. Dua kriteria penting ha;rus digunakan; umumnya, lamanya periode penagihan (1) harus sebanding (sama) dengan perusahaan lain dalam industri tersebut, da:1 (2) harus sekurang-kurangnya sama dengan jangka waktu untuk membayar hutang usaha kepada para pemasok atau penjual eceran. Semua ini dapat dicek dengan rasio piutang usaha:
183
ANALISIS ATAS LAPORAN KEUANGAN
(Piutang usaha .;. penjualan) X 360 hari • jumlah penjualan-beberapa-harj yang ada dalam bentuk piutang usahatbeberapa hari perlu untuk menagih piutang usaha . ($150.000.;. $1.000.000) X 360 = 53,6 hari (12) (Lihat neraca baris d, perhitungan rugi-laba baris a)
Kebijakan kredit perusahaan dan kedudukannya terhadap pemberi kredit, demikian juga hainya dengan perubahan-perubahan atau kecenderungannya, harus menjadi indikator atas efisiensi pengelolaan modal kerja. Salah satu petunjuk praktis, yang terbaik sehubungan dengan rasio piutang usaha adalah bahwa periode penagihan tidak boleh lebih panjang dari satu sepertiga kali periode pembayaran yang biasa. Bila, misalnya, kebijakan kredit menyatakan bahwa piutang usaha jatuh tempo dalam 30 hari, maka periode penagihan diperhitungkan tidak boleh melebihi 40 hari. Kita hiU'us jeli dalam menentukan rasio piutang yang paling efisien. Piutang usaha bisa berubah-ubah sepanjang waktu atau berdasarkan musim karena hakikat usahanya, dan faktor ini harus selalu dijadikan bahan pertimbang2:1. Keseluruhan rasio efisiensi dapat dikembangkan oleh manajemen dalam hubungannya dengan biaya dan penjualan. Rasio-rasio ini harus bersifat unik dan memberi arti kepada masing-masing bisnis dan jenis industri yang bersangkutan. Dalam hal ini, manajemen hams beroperasi berdasarkan standar kendali efisiensi yang ditetapkan sebelumnya. Kita hanya akan mendalami satu rasio efisiensi khusus, yakni rasio efisiensi upah (Persamaan 13), tetapi dari sini saja kita akan bisa melihat dengan jelas kemungkinan-kemungkinan yang ada: Biaya tenaga kerja.;. jumlah penjualan ~ persentase biaya $75.000.;. $1.000.000 = O,Q75 atau 7,5% (Lihat perhitungan rugi-laba baris e dan a)
(13)
Ini khususnya penting bagi manajemen untuk memantau biaya pekerja, terutama kalau sedang mempertimbangkan operasi alat-alat baru. lkhtisar Analisis Rasio
l. Bt!berapa rasio bisa dibalik susunannya; misalnya, rasio "penjualan tcr· hadap tagihan" untuk seseora11g bisa dibalik menjadi rasio "tagihan terhadap penjualan" bagi orang lain. Keduanya benar, tetapi interpretasinya juga harus di balik. ~
2. Semua pembandingan antar-rasio har..:s didasarkan pada data yang serupa. dari bisnis yang serupa; !ucu sekali apabila anda membandingkan rasio "penjualan terhadap aktiva tetap" dari pabrik pembuat baja dengan rasio yang sama untuk bisnis pemasok usaha tani kecil. 3. Selain pembandingan rasio antarperusahaan, pembandingan rasio antarperiode dalam agribisnis yang sama juga balk untuk dilaJ.;.ukan. 4.
Kecenderungan (trend) merupakan bagian penting dari analisis rasio keuangan; misalnya, rasio yang semakin baik lebih mengesankan daripada rasio yang semakin menurun.
184
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGR!BISNIS
5. Pengembangan dan penggunaan sejumlah besar rasio keuangan dapat makin mengacaukan pemahaman; karena itu, rasio-rasio harus dipilih secara spesifik dengan mempertimbangkan hakikat dari masalah yang ingin diselesaikan. 6. Selain rasio keuangan, rasio yang berkaitan dengan tahapan-tahapan (fase) lain dari suatu bisnis sering digambarkan sebagai tolok ukur efisiensi; misalnya,. rasio perputaran persediaan. Rasio-rasio semacam ini dapat kita sebut rasio manajemen, rasio fisis, rasio efisiensi, atau rasio industri. 7. Kepercayaan terhadap analisis rasio keuangan sering menjadi sedemikian besar dalam diri orang-orang tertentu sehingga hal itu menjadi satu-satunya dasar pengambilan keputusan untuk mereka. Seyogianya, rasio harus digunakan sebagai alat-bantu untuk pengambilan keputusan yang tepat, bukan menjadi pengganti untuk hal itu.
TOLOK UKUR FUNDAMENTAL ATAS PROFITABILITAS DAN PRESTASI Tiga tolok ukur fundamental sehubungan dengan kadar keberhasilan pengeloJaan bisnis adalah (1) laba atas penjualan, (2) pengembalian atas aktiva, dan (3) leverage atau pengungkit. Kombinasi dari ketiga aspek penting ini menjadi satu indeks atau rasio akim sangat membantu manajemen dalam mengukur prestasi agribisnis dan ketrampilan serta kemampuan tim manajemen. Banyak manajer, bankir, investor, dan dewan direktur kawakan berpedornan pada tolok ukur konseptual ini sebagai patokan utama keberhasilan bisnis. Kombinasi dari ketiga faktor atau tolok ukur ini menjadi satu rasio disebut ROI (return on investment, pengembalian atas investasi), yaitu kemampuan perusahaan untuk menghasilkan laba. ROI dalam Perspektif Gambar 7-1 memperlihatkan proses bertahap dalam · pengembangan sistem · analisis ROI. ROI di sini diukur dalam bentuk pengembalian at¥ kekayaan bersih a tau modal ekuitas (return on net worth, RONW). Bagan tersebut menggambarkan komponen ketiga rasio kunci yang secara tersendiri dan bersamasama mempengaruhi RONW. Manajemen dapat menggunakan bagan ini sebagai sistem pelacak atau sistem "peringatan dini" untuk menentukan kapan perlu diambil tindakan agar perusahaan tetap berjalan lancar menuju pencapaian laba dan ROI yang telah ditetapkan. Gambar 7-1 menunjukkan bahwa ROI Jangsung dipengaruhi oleh (1) kemampuan perusahaan menghasilkan Jaba dari penjualan (laba bersih dibagi dengan penjualan), (2) intensitas penggunaan aktiva perusahaan yang diukur · dengan perputaran aktiva (penjualan total dibagi dengan aktiva total), dan (3) penggunaan dana dari Juar perusahaan untuk perluasan usaha, yang diukur dengan rasio leverage atau pengungkit (aktiva total dibagi dengan kekayaan bersih). Masing-masing faktor ini penting dalam pencapaian laba yang diinginkan perusahaan, dan harus dipertimbangkan secara cermat. Bagian atas dari Gambar 7-1 memperlihatkan kemampuan perusahaan menghasilkan laba dan menghadapkan manajemen pada masalah personalia, penetapan harga, bau..-an produk, dan sebagainya. Pengendalian yang ketat atas beban merupakan hal
ANAL!SIS ATAS LAPORAN KEUANGAN
Penjualan, Rp = lOO%
185
J- J Marjin
Laba
Kotor, %
operasi bersih, %
-
Harga pokok penjualan,%
Beban, %
Pr~am~si, % U
h%
~
bunga,% +
Distribusi, % Sewa
Laba bersih
Beban
Pendapatan
& Penyusutan, %
lainnya, %
Lainnya,%
Kas
Penjualan, Rp
Piutan~:
usaha----i Persediaan Lainnya
Ak t:iva
J
Jancar
_
Pengembalian atas Aktiva total
Pengembalian atas keka· yaan ber· sih%
Perpu· taran
uktiva Total aktiva
Tanah~ Bangunan
:
Pe~alatan
+
Aktiva tetap
Lmnnya
Kewajiban lancar
J-Kewajiban total ---:-J
Kewajiban jangka panjang
__:j--
Kekayaan bersih
Investasi total
J
J
Leverage (pengungkit)
K"kayaan bersih Gambar 7-1 Proses bertahap yang menghasilkan ROI.
yang esensial, dan sistem pemantauan harus dibentuk untuk menangani perubahan internal dan eksternal setiap saat, misalnya dalam ¥J pengambilan sejumlah keputusan yang bisa saling bertentangan. Konsep perputaran aktiva mengisyaratkan bahwa makin besar volume penjualan pada jumlah aktiva tertentu, makin tinggi ROI perusahaan. Sampai pada kadar tertentu hal itu menunjukkan penggunaan aktiva secara efisien 'dan efektif, tetapi jika hal itu dicapai dengan melampaui kapasitas peralatan tertentu maka masa depan perusahaan malah bisa menjadi lebih runyam. Tetapi pada prakteknya, kebanyakan agribisnis mempunyai sejumlah kapasitas yang lowong dan lazimnya berusaha mempertahankan atau memperbesar volume penggunaan fasilitasnya. Bantuan pemerintah, apabila yan~; bersifilt "mendadak," sering mengakibatkan banyaknya sasaran yang menganggur
186
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
khususnya karepa penyesuaian volume di bidang agribisnis sulit dilakukan dengan cepat. Manajer harus mengkaji berbagai strategi untuk menyerap kelebihan fasilitas.yang lowong tersebut. Sehubungm dengan penggunaan aktiva, manajer harus sering mengevaluasi investasinya dalam bentuk aktiva: kapan peralatan harus diganti, aktiva tetap apa yang diperlukan dan yang mana sebaiknya disewa, bisakah jumlah persediaan diturunkan tanpa mengganggu penjualan, berapa tambahan kas yang diperlukan,' dan sebagainya. Semua keputusan ini berkaitan langsung dengan efisiensi aktiva dan secara tidak langsung akan mempengaruhi rasio kemampuan menghasilkan laba. Bidang kritis ketiga pada sistem analisis profitabilit.as bersangkut-paut dengan solvensi. Jika perusahaan ·memiliki rasio solvensi yang cukup memuaskan, apakah perluasan usaha akan dilakukan? lmplikasi apa yang akan diakibatkan perluasan usaha terhadap laba perusahaan di masa mendatang? Apakah perusahaan yang lebih besar juga akan dapat dikelola seefisien sekarang? Jelaslah, semua ini merupckan pertanyaan pokok yang dihadapi manajemen, pemegang saham, bankir, dan sebagainya. Akan tetapi, penilaian yang tepat atas solvensi yang "baik" dapat mengakibatkan dampak yang dramatis terhadap RONW perusahaan . . Peningkatan pada masing-masing ketiga rasio ini akan memperbaiki profitabilitas yang diukur dengan RONW. Manajer perlu menyadari bahwa ketiga rasio ini saling terkait; perubahan pada satu rasio bisa mempengaruhi baik-buruknya rasio lainnya. Dengan demikian, dampak akhir yang berupa perubahan RONW perusahaan harus dipandang sebagai hubungan dinamis dian tara rasio-rasio yang terpisah ini. Harga Merupakan Pertimbangan Penting Apabila harga meningkat, sebagian pelanggan akan beralih ke perusahaan lain dan sebagian lagi tidak. Bila dapat dilihat sebelumnya bahwa kebanyakan pelanggan akan tetap berlangganan walaupun harga naik, daya-hasil (earning. power) akan naik sebab setiap penurunan perputaran akan .ditutupi oleh pe· ningkatan marjin penjualan. · Apabila perusahaan menurunkan harga, diharapkan bahwa peningkatan perputaran akan menutupi penawaran marjin penjualan. Tetapi persoalannya adalah, berapa banyak penjualan dapat ditingkatkan, a tau berapakah besamya "elastisitas" permintaan. Kegunaan marjin penjualan dan perputaran jelas terlihat dengan cepatnya pertambahan jumlah toko yang memberi potongan harga, serta anggota pelanggannya. Pada umumnya, bisnis dengan perputaran yang rendah akan mempunyai marjin yang tinggi, dan perusahaan dengan perputaran tinggi akan mempunyai marjin yang rendah, dan yang terakhir ini merupakan ciri dari toko-toko yang memberi potongan harga. • ROI, atau daya-hasil bisnis, unggul karena memadukan dalam satu angka (perhitungan) hubungan-hubungan yang rumit antara perputaran dan marjin, dan memungkinkan para manajer memperdalam pemahamannya tentang bagaimana ke!mtusan dan perubahan yang dilakukan dalam salah satu bidang akan mempengaruhi bidang lainnya. Pengambilan keputusan dalam agribisnis tidak berlangsung dalam keadaan vakum. Usaha untuk mengendalikan persectiaan atau mengurangi aktiva mungkin akan mempengaruhi penjualan. Misalnya, jenis-jenis barang tertentu mungkin tidak tersedia a tau ~idak
ANALISIS ATAS LAPORAN KEUANGAN
187
memadai sehingga mengurangi penjualan atau perputaran. ROI akan mem· bantu manajer agribisnis mengukw: pengaruh keputusan semacam itu terhadap seluruh daya-hasil. Kendatipun ROI sudah tentu bukan mcrupakan rasio yang dapat di perbandingkan an tara semua agribisnis tanpa terkecuali, namun rasio terse but sesungguhnya menawarkan tolok ukur yang lebih mudah diperbandingkan ketimbang hampir semua rasio lainnya yang berkaitan dengan sumber daya perusahaan yang berbeda. Karena itu, oleh para manajer, dewan direktur, lembaga pemberi pinjaman, penanam modal, dan pihak-pihak lain yang berkepentingan dalam bisnis, ROI dianggap sebagai tolok ukur yang paling akurat terhadap keefektifan penggunaan sumber daya. ROI sedemikian sensitif (tanggap) sehingga perubahan trend yang kecil sekalipun seharusnya sudah membuat manajer puas (jika trend tersebut membaik) dan berusaha melal<.•tkan hal yang sama lagi, atau menjadi prihatin (jika cenderung memburuk) dan mulai mencari metode-metode perbaikan. Perubahan angkaangka entab pa,da sisi perputaran, pendapatan a tau solvensi dapat menunjukkan atau berguna untuk mengidentifikasi celah-celah masalah atau peluang. Misalnya, jika Hilltop Fertilizer ingin memperhatikan masalah penurunan ROI dan telah melihat bahwa perputaran sedikit meningkat, tetapi sisi pendapatan agak menurun, maka Hilltop O'lpat memusatkan usaha manajemen pada bi· dang-bidang seperti beban (expense) y:mg terlibat dalam penjualan atau administrasi atau harga. Penggunaan ROI secara hati-hati dapat merupakan satusatunya indikator terpenting atas seluruh prestasi perusahaan yang tersedia untuk digunakan oleh manajer agribisnis dalam mengelompokkan kategori-kategori beban ke dalam perhitungan rugi-laba (penjualan, administrasi, dan sebagainya) sehingga masalah dan peluang dapat lebih mudah ditangani.
PEMBUATAN GRAFIK UNTUK MEMPERDALAM PEMAHAMAN Grafik rasio keuangan yang digambarkan secara sederhana sering menambah kemampuan para manajer untuk mengiterpretasi data dan informasi. Penggrafikan rasio-rasio penting, misalnya, memungkinkan pembandingan di antara banyak periode dan selang waktu; makin banyak periode banding atau cara pembandingan, makin bermakna data yang kita miliki (lihat Gambar 7-2).
Gambar 7·2 Grafik rasio keuangan yang sederhana sering menambah kemampuan pengelola untuk menginterpretasi. LA 13·)(,
Rasio
pendapatan terhadap
11%
penjualan
10%
Hilltop #2
9%
-..... .... ~
./
,.,..,
2.3
-
....
/
/
........ _..
v ....-
""" -. ,~
~' ~ ....
~
....
2.2 2.1
"/ ~
1.9 1.8
8%
s· Peri ode
1.7
9
10
11
Rasio perputaran
2
12
Hilltop #1
ISS
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBlSNlS
Grafik dapat melukiskan perang persaingan harga yang terjadi antarn Hilltop dengan perusahaan pupuk lokal. Jika Hilltop menurunkan harga, volume penjualan atau perputaran akan meningkat, tetapi pada saat yang bersamaan pendapatan sebagai persentase penjualan menurun. Bila suatu faktor lain, yakni laba operasi bersih diperbandingkan, Hilltop dapat mengukur secara visual pengaruh bersih dari perubahan harga, dan merencanakan strategi penjualan menurut keadaan itu. Penaksiran ulang secara bulanan dengan bantuan rasio ini akan memungkinkan Hilltop untuk melihat apakah rencana masih tetap memenuhi sasaran. Pembuatan grafik dapat memperdalam pemahaman dengan menampilkan gambaran visual, dan memungkinkan pembandingan aspek-aspek yang terpisah dari informasi keuangan dalam gambaran yang sangat jelas. Hal itu juga dapat disebarluaskan untuk digunakan dalam pengambilan keputusan di antara anggota tim manajemen yang kurang berpengalaman, sebab lebih mudah dikonsepsikan daripada seperangkat angka·angka.
IKHTISAR Laporan keuangan menyajikan banyak informasi yang berharga untuk berbagai manusia dan organisasi yang berkepentingan dalam mengevaluasi agribisnis. Para pemilik, manajer, pemberi pinjaman, dan badan-badan pemerintahan semuanya mengamati laporan keuangan dari 'perspektif yang berbeda. Analisis laporan keuangan sering menjadi bahan banding antar-periode, terhadap anggaran, atau terhadap perusahaan yang serupa. Rasio menunjukkan hubungan keuangan yang penting dalam bisnis. Rasio ini harus dipahami dan digunakan secara hati-hati, jika tidak, akan menyesatkan. Rasio yang digunakan secara tepat akan merupakan indikator atas keunggulan dan kelemahan bisnis. Rasio biasanya mengukur profitabilitas, likuiditas, solvensi (kemampuan membayar hutang jangka panjang), atau efisiensi. Pengembalian atas Investasi (ROI) merupakan tolok ukur fundamental atas laba. Bagan ROI menunjukkan hubungan antara penjualan dan beban dengan aktiva. Kadang-kadang penggrafikan rasio keuangan dalam beberapa periode merupakan alat inanajemen yang sangat berharga. Analisis keuangan merupakan alat manajemen yang fundamental bagi para manajer agribisnis. Walaupun hal itu bukan merupakan pengganti untuk pertimbangan manusia, analisis keuangan memberikan wawasan yang penting bagi manajer dalam mengambil keputusan. PERTANY AAN UNTUK DIBAHAS
1. Bahaslah nilai utama dari analisis keuangan bagi manajer agribisnis. 2. Uraikanlah · kepentingan utama manajer umum, direktur utama bank agribisnis, penanam modhl, dan pejabat pemerintah dalarn agribisnis. 3. Sebutkan beberapa alasan mengapa perusahaan agribisnis seharusnya mempunyai !aporan keuangan bulanan. Dalam keadaan bagaimana penyajian laporan keuangan tidak perlu diadakan setiap bulan':' 4. Sebutkan faedah analisis rasio bagi para manajer agribisnis. 5. Sebutkan keterbatasan analisis rasio bagi manajer agribisnis.
189
A.NALISIS A.TAS LAPORAN KEUANGAN
6. Bahaslah 'nilai laporan keuangan persentatif (common-size statements) untuk manajer agribisnis.
7. Kriteria apa yang harus digunakan manajer agribisnis untuk memilih rasio yang diperlukan oleh bisnis?
·
8. Sebutkan bidang-bidang utama agribisnis yang biasanya dievaluasi dengan anal isis rasio.
9. Bahaslah alasan utama untuk masing-masing keempat bidang analisis · rasio dan apa yang digambarkannya bagi mereka yang berkepentingan · terhadap perusahaan.
10. Apakah faedah ROI sebagai alat analisis bagi manajer agribisnis? 11. Apakah tolok ukur khusus yang bisa diambil manajer agribisnis hila sisi pendapatan dari ROI menurun? Bila sisi perputaran menurun? 12. Bahaslah faedah penggrafikan rasio; gunakan rasio-rasio Hilltop untuk mengembangkan grafik.
KASUS MILLER DAIRY Gunakan laporan keuangan yang dipadatkan dari Miller Dairy, Inc., di bawah ini untuk membuat hagan ROI perusahaan.
LAPORAN KEUANGAN YANG DIPADATKAN MILLER DAIRY COMPANY PERHITUNGAN RUGI-LABA
NERACA Aktiva lancar Kas Piutang usaha Persediaan Aktiva tetap bersih Jumlah aktiva Kewajiban lancar Hutangusaha· W~el bayar Kewajit-an jangka panjang Jumlah kewajiban Ekuitas. pemilik Laba yang ditahan Jumtah:kewajiban dan kekayaan bersih
$70.000 240.000 250.000 $560.000 250.000 $810.000 $210.000 125.000 $335.000 $115.000 $450.000 $200.000 $160.000 $910.000
$1.500.000 1.250.000 $250.000
Penjualan Harga pokok penjualan Marjin kotor Beban penjualan Beban administrasi Beban lain·lain Jumlah beban Laba operasi Beban bunga Pajak penghasilan Laba bersih DivideD yang dibayar Laba yang ditahan
$50.000 $25.000 25.000 $100.000
~
$150.000 10.000 50.000 $90.000 $10.000 $80.000
190
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
PERTANYAAN 1. Ikuti rum us bertahap yang diberikan pad a Gam bar 7-1 sebagai penuntun. 2. Kalau sudah selesai, kembangkan sekurang-kurangnya satu rasio solvensi, likuiditas, dan efisiensi, dengan menggunakan informasi yang sama.
TUJUAN • Menyebutkan alasan-alasan untuk meningkatkan sumber daya keuangan agribisnis, dan pertanyaan-pertanyaan yang harus dijawab sebelum berbuat demikian • Menj(!!askan jenis-jenis modal yang tersedia untuk agribisnis • Melukiskan berbagai jenis pinjaman, dana, dan modallainnya yang tersedia • Menghitung biaya berbagai jenis pinjaman • Menentukan jumlah yang akan dipinjam oleh agribisnis • Memanfaatkan anggaran kas dan laporan keuangan pro forma dalam perencanaan keuangan • Mengembangkan kemampuan dalam memilih lembaga pemberi pinjaman dan mempersiapkan usaha mencari pinjaman • Menguraikan arti pengadaan dana modal internal
Agribisnis tergantung pada berbagai macam sumber untuk membiayai bisnisnya.
Keterangan gambar: A. Bank koperasi B. Pemberi pinjaman komersial C. Hubungan antara penerima dan pembeli pinjaman
\
MANAJER AGRIBISNIS HARUS MEMPUNY AI "SENTUHAN EMAS"
8
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS
-.......
194
MANAJEMEN DAN PENGENDAL!AN KEUANGAN AGRIBISNIS
SENTUHAN EMAS Uang merupakan darah kehidupan bagi setiap agribisnis. Uang diperlukan untuk membeli atau membiayai aktiva (harta) seperti mesin dan peralatan, piutang usaha, tenaga kerj.a, bahan, perbekalan, dan pajak. Itulah sebabnya manajer agribisnis diharap menjadi "Raja Midas". Segala sesuatu yang mereka sentuh harus berubah menjai.ti emas, agar dapat mengembalikan pinjaman yang diberikan pipak lain untuk digunakan dalam bisnis. Andaikata sumber keuangan terjamin, uang akan dialirkan ke perusahaan dengan harapan penuh akan dibayar kembali disertai dengan laba. Sentuhan "emas" atau pengupayaan laba ini bukanlah suatu mitos, dan manajer yang tidak mempunyai sentuhan semacam itu akan mengakibatkan agribisnis mengalami kesulitan dana yang besar. Ada tiga sumber yang dapat digalr manajer untuk memperoleh dana yang perlu guna mengoperasikan agribisnis: (1) investasi atau penanaman modal oleh para pemilik, (2) peminjaman, dan ( 3) dana yang be rasa! dari laba dan penyusutan. Telaah yang dilakukan Gorman dan Shea menunjukkan bahwa sumber utama dana agribisnis (lebih dari 50 persen) merupakan kekayaan bersih (net worth) perusahaan Uuga disebut "modal sendiri"). Makin besar perusahaan, makin tergantung dia pada kekayaan bersih sebagai sumber dana. Salah satu alasan utama U'1tuk ini adalah karena perusahaan besar biasanya dapat menawiil"kan saham atau ekuitasnya kepada masyarakat umum (to public), daTl karena itu mampu menarik para penanaman modal, hal semacam ini tidak dapat dilakukan oleh perusahaan kecil. Apa pun jenis atau ukuran bisnis, kemampuannya untuk menghasilkan labalah yang pada . akhirnya menentukan jumlah dana yang tersedia untuk digunakan. Itulah sebabnya para manajer membutuhkan "Sentuhan Raja Midas" (Raja yang sentuhannya mengubah segala sesuatu menjadi emas).
ALASAN UNTUK MENINGKATKAN SUMBER DAYA KEUANGAN Alasan terpenting untuk meningkatkan sumber daya keuangan agribisnis adalah untuk memperbesar pendapatan dan laba dengan mengadakan bisnis tambahan. Dana ,ekstra digunakan untuk keperluan umum, untuk m"eningkatkan likuiditas atau posisi kas, atau untuk perluasan dan pertumbuhan usaha. Agribisnis dapat 'menemukan bahwa dananya terikat dalam aktiva tetap atau lancar dan tidak mampu membayar hutangnya sehari-hari. Rekening-rekening tidak dapat dibayar dengan aktiva yang tidak likuid (tidak dalam bentuk uang) seperti piu,tang usaha, persediaan, pesanan baru, a tau sesuatu peralatan. Oleh sebab itu, agribisnis membutuhkan kas sebagai modal kerja. Sumber kas yang paling utamaharuslah berupa pendapatan a tau penerimaan yang dihasilkan oleh bisnis itu sendiri, tetapi dalam keadaan mendesak tambahan kas (uang tunai) mungkin diperlukan untuk membayar hutang usaha harlan. Hal ini khususnya benar bila bisnis bersifat musiman, seperti biasahya terjadi. Dalarn hal itu; dana kas dapat terikat dalam persediaan a tau piutang usaha yang tidak dapat dijadikan uang tunai sampai beberapa lama berselang. Lazimnya, kebanyakan agribisnis merasa ada baiknya untuk menyediakan kas sebesar 20 sampai 25 petsen dari jumlah kewajiban (hutang)lancar yang ada. Jumlah ini akan menjamin pembayaran hutang jangka pendek dan hutang yang tidak terduga.
195
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS
Penggunaan yang paling penting atas sumber daya keuangan tambahan adalah untuk per!uasan usaha. Perluasan dapat membutuhkan penyediaan dana jangka pendek dan jangka panjang. Perluasan jangka pendek melibatkan faktor-faktor seperti penambahan tenaga kerja, penambahan persediaan, dan penambahan piutang usaha. Perluasan jangka panjang mendorong lebih banyak proyek besar seperti pemhelian peralatan baru, tanah, dan bangunan. Tujuan penambahan modal agribisnis adalah untuk melipatgandakan volume penjualan dan pendapatan, dan sejalan dengan itu juga laba, dengan mengguniLkan pertambahan aktiva secara jitu. Modal,* atau sumber daya keuangan bisnis, dalam pengertian yang paling luas meliputi semua aktiva bisnis, dan mewakili baik jumlah yang dimiliki maupun yang dipinjam.
MENENTUKAN KAPAN SUMBER DA YA KEUANGAN HARUS DITINGKATKAN Ketika manajer agribisnis mempertimbangkan kemungkinan untuk memperoleh tambahan sumber daya keuangan, beberapa pertanyaan harus diajukan dan dijawab secara hati-hati.
1. Apakah tambahan dana benar-benar dibutuhkan dalam agribisnis? 2. Mengapa tambahan dana diperlukan? 3. Berapa tambahan pendapatan dan/atau laba yang akan dihasilkan oleh tambahan dana? 4. Kapan tambahan dana ini diperlukan? 5. Untuk jangka waktu berapa lama tam bah an dana ini diperlukan? 6. Berapa banyak yang dibutuhkan dari penamhahan sumber daya keuangan? 7. Kapan tambahan dana ini dapat diperoleh? 8. Berapa besar biaya yang akan timbul dari penambahan dana ini? 9. Bila dana dipinjam, bagaimana hutang ini akan dibayar kembali? Manajer yang sedang mencari tambahan sumber daya keuangan untuk agribisnis harus menggunakan pertanyaan-pertanyaan tersebut sebagai alat penuntun untuk memilih satu alternatif yang tampaknya paling menguntung· kan.
KEMBALI KE RAY WHYTH
..
Dalam bab sebelumnya kita telah menyinggung sedikit tentang Ray Whyth yang memulai usaha kontruksi bangunan untuk usaha tani kira-kira 17 tahun yang lalu dengan $1.000 uang tunai basil tabungannya ditambah $1.000 * Modal (capital) sering diartikan secara berbeda. Kadang·kadang, dalam konteks akuntansi yang ketat khususnya, modal diartikan secara terbatas hanya sebagai kekayaan bersih a tau ekuitas pemilik dalam bisnis. Dalam konteks manajemen modallebih sering diartikan sebagai keseluruhan aktiva sehingga mencakup ekuitas dan hutang bisnis. Perbedaan arti ini sering diakibatkan oleh perbedaan tujuan pembahasan di mana akuntansi lebih terkait dengan masalah hukum semen tara manajemen dengan masalah efisiensi- penerjemah.
196
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
pinjaman dari bank. Sekarang perusahaan Ray merupakan perseroan yang dimiliki terutama oleh anggota keluarga. Dengan menelusuri faktor-faktor yang ikut dipertimbangkan ketika Ray Whyth mempelajari peluang untuk memperluas usahanya, kita akan memperoleh gambaran penting mengenai prinsip pembiayaan agribisnis. Penjualan tahunan Ray saat ini melebihi $1 juta, dan walaupun dia sekarang mendirikan beberapa gedung dan silo komersial, sumber penghasilan utamanya tetap dari bisnis berbagai jenis gedung usaha tani. Jumlah karyawannya sering melebihi lima puluh orang. Sekarang Ray ditawari kesempatan untuk membeli perusahaan kayu kecil di Ashley, sebuah kota dengan penduduk 6.500 orang. Perusahaan itu mempunyai penjualan kotor tahunan lebih dari $750.000 dengan tingkat laba 15 persen dari ekuitas pemilik dan 5 persen dari penjualan bersih setelah pajak penghasilan. Ray telah menggunakan perangkat analisis keuangan yang telah dibicarakan dalam bah terdahulu untuk menganalisis blsnis itu dan merasa bahwa perusahaan kayu ltu akan merupakan peluang besar untuk memperluas bisnisnya sendiri. Dia mengetahui adanya dua alternatif perluasan: memperluas bisnisnya yang ada sekarang atau menganekaragamkan (mendiversifikasi) bisnisnya. Dia melihat bahwa perusahaan kayu menawarkan peluang untuk melakukan kedua-duanya. Ray menganalisis sejumlah keunggulan. Analisis terhadap perusahaan kayu menunjukkan bahwa usaha itu dapat memperbesar perputaran. Dengan menggabungkan kebutuhan usaha bangunannya akan kayu perkakas dengan kebutuhan perusahaan kayu akan peningkatan penjualan, dia dapat meningkatkan volume penjualan perusahaan kayu kira-kira sebesar 70 persen. Volume penambahan pembelian untuk perusahaan kontruksi bisa mempermurah biaya pembelian kayu perkakas sebab dia dapat membeli dalam jumlah besar dan dengan muatan truk penuh. Dia juga dapat mengkonsolidasi gudang dan operasi penanganan serta akan beroperasi secara lebih efisien sebab dia akan membangunnya di tepi jalan raya. Kantornya dan semua kegiatan cperasi dapat dipindahkan pada satu lokasi, dan dia menggambarkan bahwa penggabungan operasi dapat memperkecil biaya administrasi. I;>engan penurunan harga pokok penjualan dan beban administrasi, ditambah lagi dengan peningkatan efisiensi operasi, Ray meramalkan bahwa dia akan mampu menurunkan harga jual bagi kedua bisnis sehingga lebih mempunyai daya saing di pasar. Menurut perkiraannya, sekiranya pun dia menurunkan harga sebesar 5 persen dengan volume penjualan yang sama, dia masih dapat memperoleh marjin kotor sebe/;ar yang ada saat ini; tetapi dia berharap bahwa penjualan lama-kelamaan akan meningkat sebanyak 50 sampai 100 persen karena harga yang ditawarkannya sangat bersaing. Dengan demikian, masa depan Ray dan keluarganya tampaknya sangat cerah. Mereka merasa sudah menjawab pertanyaan 1 dan 2 dengan baik: "Apakah penambahan dana diperlukan?" dan "Mengapa hal itu diperlukan?". Karena posisi keuangan perusahaan Ray sendiri saat inisangat baik, maka dia yakin bahwa dia mampu menjamin tambahan sumber keuangan untuk membeli dan mengoperasikan perusahaan kayu. Sisa bab ini akan membicarakan perangkat dan alternatif pembiayaan utama yang perlu dipertimbangkan Ray Whyth.
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS
197
JENIS.JENIS MODAL DAN PINJAMAN Pertanyaan berikutn):a yang har<.~s ditanyakan Ray terhadap dirinya sendiri adalah: "Jenis modal apa yang saya perlukan?". Pada dasarnya ada empat jenis tipe modal:
1. Pinjaman jangka pendek: 1 tahun atau kurang 2. Pinjaman jangka menengah: 1 sampai 5 tahun 3. Pinjaman jangka panjang: lebih dari 5 tahun 4. Modal ekuitas: tidak dibatasi waktu Pinjaman Jangka Pendek
Pinjaman jangka pendek biasanya didefinisikan sebagai pinjaman yang akan jatuh tempo dalam 1 tahun atau kurang, dan digunakan apabila kebutuhan akan dana tambahan bersifat sementara. Ray Whyth menyadari perlunya dana untuk menumpuk persediaan untuk musim semi dan musim panas karena pada saat tersebut bisnis bangunan akan mengalami puncak kesibukan. Sebagi· an dari dana ini juga akan tertanari1 dalam piutang usaha apabila persediaan di jual kepada pelanggan secara kredit. Ciri penting dari pinjaman jangka pendek adalah sifatnya yang mencair atau melikuidasi dengan sendirin~·a, yaitu, pinjaman tersebut sering mengawali suatu proses reaksi berantai yang diakhiri dengan pelunasan pinjaman tersebut. Pinjaman
'*
barang persediaan
=>
piutang
=>
kas
=>
pelunasan pinjaman
Walaupun perusahaan yang sudah mapan dapat memperoleh pmJaman jangka pendek tanpa jaminan, namun seringkali diperlukan agunan atau collateral, artinya untuk pinjaman tersebut ditentukan beberapa aktiva perusahaan sebagai penjamin yang nantinya bisa disita. Bentuk agunan bisa berrnacam-macam, tetapi untuk pinjaman jangka pendek agunan yang paling lazim adalah aktiva lancar. Bentuk agunan yang paling urn urn diterima adalah persediaan, piutang usaha, bukti penerimaan gudang, dan surat berharga yang segera dapat dijual. Juga sering terjadi bahwa pemilik sendiri menjadi jaminan perorangan. (Artinya, pemilik atau para pemilik menandatangani surat bukti berhutang dan akan menanggung hutang tersebut secara pribadi jika perusahaan tidak mampu mengembalikannya.) Pinjaman jangka pendek bisa berupa wesel bayar (surat tanda berhutang) dengan jangka waktu yang teratur, yang artinya sejumlah tertentu harus dibayar (dicicil) sesudah satu selang waktu tertentu, atau bisa juga berupa pinjaman berpu'tar atau plafon kredit atau line of credit (semacam rekening bank di mana nasabah bisa meminjam sampai jumlah tertentu apabila dibutuhkan dan membayarnya kembali jika dana kas cukup besar). Para manajer yang mengantisipasi kebutuhan akan dana jangka pendek seringkali mengajukan permohonan untuk mendapat suatu plafon kredit terlebih dahulu. Pla{on kredit merupakan komitmen atau janji pemberi pinjaman untuk menyediakan t•.ang dalam iumlah tertentu kepada perusahaan, biasanya untuk periode 1 tahun dan pada suku bunga tertentu, dan bisa diambil setiap kali dibutuhkan. Biasanya, pinjaman tersebut harus dibr.yar kembali selama periode operasi. Dengan adanya plafon kredit, manajemen tidak perlu terlalu khawatir akan kekurang-
198
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
an uang kas karena selalu tersedia bila diperlukan. Di sam ping itu, perusahaan tidak perlu menanggung biaya bunga jika dana tersebut tidak benar-benar diambil. Hal ini merupakan keunggulan plafon kredit. Pemberi pinjarnan plafon kredit untuk agribisnis seringkali meminta salinan bulanan dari laporan keuangan perusahaan, agar mereka dapat memantau kesehatan keuangan perusahaan. Ray Whyth menginginkan tersedianya plafon kredit untuk memenuhi kebutuhan kasnya dalam jangka pendek yaitu untuk keperluan musiman. Dia yakin bahwa tidak akan ada masalah penjaminan dana ini karena dia dapat menjaminkan persediaan dan piutang usaha sebagai agunan terharlap setiap pinjarnan yang beredar (belum dilunasi). Para manajer agribisnis perlu menyadari bahwa pinjarnan jangka pendek hanya sesuai untuk penggunaan sementara. Kalau misalnya, dana dipinjam untuk memperbesar persediaan agar dapat mengimbangi peningkatan volume penjualan, maka ada kemungkinan bahwa dana akan tetap diperlukan untuk selang waktu yang cukup lama sehingga pinjaman yang lebih permanen diperlukan. Ini akan menambah jumlah modal kerja perusahaan. Pinjaman Jangka Menengah Pinjarnan jangka menengah biasanya digunakan untuk menyediakan modal dalarn angka 1 sarnpai 5 tahun. Pinjaman seperti itu hampir selalu diamortisasi, artinya, dicicil selama jangka waktu pinjaman. Tujuan pinjaman jangka menengah adalah untuk menyediakan sumber modal agribisnis yang memungkinkan pertumbuhan atau modemisasi tanpa memaksa "pemilik" untuk melepaskan haknya untuk mengendalikan bisnis. Pinjaman ini menyediakan tambahan modal kerja yang dapat digunakan untuk menambah pendapatan dan penjualan; dana yang dihasilkan oleh peningkatan pendapatan pada gilirannya akan digunakan untuk membayar pinjaman. Pinjaman jangka menengah mempunyai banyak kemiripan dengan pinjaman jangka pendek. Kebanyakan mengharuskan adanya sejenis agunan dan/atau asuransi terhadap 1aktiva tetap, hila untuk itulah pinjaman diperlukan. Pinjaman jangka menengah menyediakan tambahan modal yang permanen bagi agribisnis sekiranya persediaan, piutang usaha, peralatan baru dan/atau modernisasi dalam jumlah yang lebih besar diperlukan untuk pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan. Ray Whyth memperkirakan akan timbul kebutuhan akan pinjaman jangka menengah. Dia menginginkan peningkatan piutang usaha dan persediaan jika dia mengarnbil-alih perusahaan kayu terse but. Dia · juga membutuhkan dana untuk memindahkan dan mengkonsolidasikan operasinya pada pusat kegiatan yang baru. Pinjaman Jangka Panjang Pada umumnya, pinjaman jangka panjang mempunyai masa pakai lebih dari 5 tahun. Pembedaan waktu di antara pinjaman ini mungkin sedikit dibuatbuat, dan kadang-kadang ada tumpang tindih dalam kadar tertentu antara fungsi pinjaman jangka menengah dengan fungsi pinjaman jangl
PEMBIA YAAN AGRIBISNIS
199
ini adalah untuk memperoleh barang yang tidak bergerak, yaitu untuk tanah dan bangunan. Ketika pembeli pinjaman mernpelajari permintaan pinjaman jangka panjang, dia sangat memperha.tikan penilaian terhadap pembukuan perusahaan di masa Jalu, ketrampilan dan kemampuan tim manajemen, dan stabilitas bisnis perusahaan. Jaminan untuk pinjaman jangka panjang biasanya berupa hipotik atau klaim atas aktiva tetap perusahaan, dan makin panjang periode peminjaman, makin besar risiko bagi pemberi pinjaman. Selalu ada kemungkinan bahwa perusahaan yang tidak stabil akan dipaksa untuk menjual aktiva tetapnya dalam penjualan paksaan, di mana aktiva tersebut akan mengalami penurunan nilai secara drastis. Umumnya, pinjaman jangka panjang juga mematok suatu suku bunga atau tingkat pengembalian yang akan tetap berlaku untuk seluruh pinjamari. Jika keadaan berubah, nilai uang bisa meningkat dan pemberi pinjaman akan menerima pendapatan bunga yang relatif kecil. Dana jangka panjang hampir selalu diamortisasi dalam jangka waktu yang sama dengan atau me· lebihi periode peminjaman dan dijamln dengan hipotik atau klaim atas aktiva tetap yang tertentu. Kadang-kadang obligasi digunakan untuk menjamin pinjaman jangka panjang, tetapi perusahaan kecil biasanya tidak mampu menerbitkan obligasi. Karena Ray Whyth merencanakan pembangunan sarana pergudangan yang baru di lokasi yang baru dan juga perluasan gedung kantor untuk menampung bisnis yang dikonsolidasi, maka dia juga akan membutuhkan pinjaman jangka panjang. ~odal
Ekuitas
Bila agribisnis tidak cukup mampu membayar hutang jangka panjang (sol· 1•ensi dibahas dalam Bab 7) a tau tidak dapat memenuhi persyaratan agunan yang sulit yang diajukan pemberi pinjaman, agribisnis terse but mungkin harus r.1enggali modal ekuitas untuk memenuhi kebutuhan jangka panjang. Modal ekuitas dapat digunakan untuk keperluan yang sama seperti halnya dana yang dipinjam, tetapi ada perbedaan penting: r.10dal ekuitas tidak usah dibayar kembali. Itu merupakan bagian tetap dari modal bisnis. Modal ekuitas bisa diperoleh dengan me!)anamkan kembali laba usaha atau dengan meminta para penanam modal a;':ar mau menambah investasinya dalam bisnis. Pemberi pinjaman' menaruh perhatian khusus terhadap ekuitas apabila mereka mengadakan perjanjian pinjaman jangka panjang, dan mereka dapat mendesak agar persentase yang lebih besar dari uang para pemilik ditanam pada modal agribisnis. Hal ini terutama berlaku untuk bisnis yang baru di mana risiko lebih sulit diperhitungkan. Beberapa pemilik tidak bersedia memperbesar ekuitasnya karena berbagai alasan, padahal mungkin itulah satu-satunya cara yang bijaksana untuk memperoleh dan~ modal jangka panjang. Ray Whyth akan sangat condong untuk memperbesar ekuitasnya. Karena bisnisnya telall diorganisasikan sebagai perseroan, maka akan lebih mudah baginya untuk melakukan hal itu sesuai dengan keinginannya. (Analisis yang lebih rinci akan disajikan kemudian dalam bab ini.)
BIAYAMODAL Pinjarnan akan membebani bisnis dengan biaya-biaya khusus yang harus dibayar kepada pemberi pinjaman. Salah satu di antaranya adalah biaya bunga,
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
200
tetapi bunga bukanlah satu-satunya biaya pinjaman. Beberapa faktor lain mempengaruhi biaya bersih dari modal yang dipinjam:
1. Persyaratan dan jangka waktu pelunasan pinjaman 2. Pengendalian usaha yang tidak be bas; yaitu keharusan untuk menyediakan jaminan tertentu berupa saldo perkiraan, saham modal 3. Jenjang ~arif pajak penghasilan perusahaan Jangka Waktu Pelunasan Pinjaman Persyaratan dan jangka waktu pelunasan pinjaman mempengaruhi langsung suku bunga yang benar-benar dibayar. Apabila Ray Whyth meminjam $50.000 untuk satu tahun dengan .bunga sederhana sebesar 8 persen, biaya bunganya akan sebesar %4.000. Pada akhir tahun, Ray harus membayar kepada pemberi pinjaman sebesar $54.000 dan suku bunga yang sebenarnya adalah 8 persen. Rum us untuk bunga sederhana in! adalah: $ Bunga yang dibayar + jumlah pinjaman - suku bunga tahunan $ 4.000 + $50.000- 8%
Tetapi, seringkali pinjaman didiskontokan (discounted), yang berartl bahwa jumlah bunga dikurangkan dari jumlah modal pada waktu dipinjam. Bila cara ini digunakan pada kasus Ray, bunga sejumlah $4.000 yang akan dibayarkan, atau 8% X $50.000, harus sudah dikurangkan dari pinjaman dan Ray hanya dapat menggunakan $46.000 sebagai modal. Rumus pinjaman yang didiskontokan adalah sebagai berikut: Jumlah pinjaman - jumlah bunga yang dibayar = jumlah modal yang tersedia
Pada akhir tahun, $50.000 harus telah dibayar kepada pemberi pinjaman; tetapi karena Ray hanya menggunakan $46.000, bunganya menjadi: Biaya pinjaman + jumlah modal yang tersedia = suku bunga $4.000 + $46.000 = 8,7%
Biaya bunga yang sebenarnya atas pinjaman yang didiskontokan'ini adalah 8,7 persen. 1 Bila pinjaman dilunasi dengan menyicil, suku bunga yang sebenarnya akan bertambah dalam jumlah yang besar. Rumus untuk mencari besarnya suku bunga yang sebenarnya pada pinjaman yang dicicil adalah sebagai berikut: 2 XC X B
PST=---H X (K+ 1)
Di mana PST
c
= =
B H K
= =
=
persentase suku bunga tahunan yang sebenarnya berapa kali dilakukan cicilan dalam satu tahun jumlah bunga yang dibayar dalam nilai uang jumlah hutang pada awal peminjaman berapa kali dilakukan penyicilan secara keseluruhan
2 X 12 X $4.000 PST=-----$50.000 X (12 + 1)
l'n.18!AYAAS AGRIBISSIS
PST -
$96.000 $650.000
201
•14,8%
Bank seringkali mengharuskan peminjam mengadakan saldo kompensatori dalam perkiraan atau rekeningnya pada bank pemberi pinjaman saldo kompensatori mengakibatkan sebagian pinjaman tidak berfungsi karena "tidak boleh diambil". Misalnya, untuk mendapat pinjaman $50.000, Ray diharuskan menyisakan saldo minimum sebesar $10.000 dalam perkiraan bank perusahaannya selama pinjaman belum dilunasi. Ini berarti dia hanya dapat menggunakan $40.000 sebagai tambahan modal dari pinjaman. Rumus untuk menggambarkan tingkat bunga yang sebenarnya dalam kasus ini adalah: Jumlah pembayaran bunga + modal yang sesungguhnya tersedia • suku bunga yang sebenarnya $4.000 + $40.000- 10%
Apabila perkiraan kas Ray biasanya mempunyai sejumlah saldo, maka jumlah tersebut bisa dikurangkan dari saldo kompensatori untuk mengurangi dampak dari biaya bunga yang sebenarnya. Kadang-kadang lembaga hanya memberikan pinjaman jika penerima sudah membayar sejumlah point atau pungutan jasa pinjaman. (ongkos pelayanan yang jumlahnya ditentukan berdasarkan nilai nominal/face value pinjaman). Ongkos-ongkos ini perlu untuk mengimbangi risiko serta jasa peminjaman dan dibayarkan di muka sehingga biasanya dikurangkan dari jumlah modal pada awal peminjaman. Persyaratan lain yang kadang-kadang diajukan pemberi pinjaman adalah bahwa peminjam harus membeli saham pada lembaga pemberi pinjaman yirtg jumlahnya ditentukan berdasarkan nilai pinjaman. Pemberi pinjaman mungkin mengharuskan pembelian selembar saham yang bernilai $10 untuk tiap $1.000 pinjaman. Pada kenyataannya, ini merupakan satu bentuk pendiskontoan yang dapat digunakan untuk menentukan biaya pinjaman yang sebenarnya. "Suku bunga yang aktual atau yang sebenarnya harus diumumkan oleh pemberi pinjaman komersial kepada masing-masing peminjam di A.S. menurut perundang-undangan federal yang mengatur tentang kejujuran dalarn memberi pinjaman, tetapi perundang-undangan ini hanya berlaku untuk pinjaman konsumen dan pembelian cicilan, umumnya tidak berlaku untuk transaksi komersial atau bisnis. Pembatasan Lain PemLari pinj?.man kerapkali membatasi hak-hak istimewa manajemen dalam agribisnis selama periode peminjaman. Caranya berbeda-beda, ada yang hanya mengharuskan penyerahan laporan keuangan bulanap dan tahunan atau informasi keuangan lain sehubungan dengan persediaan atau piutang usaha tetapi ada yang bahkan sampai benar-benar melarang penggunaan dana modal tanpa persetujuan pemberi pinjaman. Para manajer agribisnis harus berkeyakinan bahwa mereka dapat mematuhi pembatasan ini dengan sepenuh hati sebelum menyetujuinya. Kalau tidak, mereka akan sangat merasa tertekan dalam mengambil keputusan dan menggunakan keluwesan bisnis untuk mengimbangi kondisi yang berubah dan peluang baru. Suku Bunga dan Pajak Satu hal yang sering diabaikan oleh para manajer agribisnis adalah penurunan
202
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Jaba kena pajak sebesar bunga yang rlibayar, karena bunga merupakan beban (expense) bisnis. Jika untuk mengetahui biaya yang sebenarnya dari dana modal pinjaman, manajer harus mengetahui apa yang disebut sebagai biaya bunga setelah pajak. Cara yang paling baik untuk mengetahuinya adalah dengan memperhatikan Jaba bersih setelah pajak, sebelum dan sesudah meminjam dari bank. Dengan menggunakan perusahaan Ray Whyth (yang berbentuk perseroan) dan menganggap bahwa dia telah meminjam $50.000 dengan bunga 8 persen, perhatikanlah informasi dalam tabel berikut.
Laba operasi Behan bunga " Laba sebelum pajak Pajak penghasilan (misalnya 25%) ·. Laba bersih setelah pajak
SEBELUM MEMINJAM
SEsUDAH MEMINJAM
$50.000
-o-
$50.000 -$ 4.000
$5o.ooo -$12.500
$46.000 -$11.500
$37,500
$34.500
Selisih antara keduanya adalah $3000. Dengan demikian, suku bunga yang sebenarnya yang perlu dipertimbangkan dalam pengambilan keputusan hanya 6 persen. Rumusnya adalah: Biaya setelah pajak = biaya sebelum pajak X (1,0- tarif pajak marjinal) Biaya setelah pajak = 8% X (1,0- 0,25) = 6%
Yang disebut 1 sebagai tarif pajak penghasilan marjinal adalah tarif pajak penghasilan yang dikenakan pada pertambahan terakhir penghasilan kena pajak yang meng;akibatkan perubahan tarif pajak, sebab kita tahu tarif pajak ada yang progresif dan degresif yang artinya untuk jumlah pertambahan tertentu dikenakan tarif yang berbeda. Dalam hal ini karena selisih $3.000 itu tidak mempengaruhi tarif, maka kita gunakan tarif yang berlaku 25%. Organisasi bisnis yang berbentuk perusahaan perorangan dan persekutuan (lihat Bab 3) juga harus jeli terhadap biaya ini jika hendak memutuskan antara penanaman modal sendiri atau peminjaman dana modal untuk bisnisnya.
PRINSIP LEVERAGE ATAU PENGUNGKIT Pengungkit atau leverage merupakan suatu konsep pembiayaan melalui hutan.g
jangka panjang untuk menggantikan penahanan laba sebagai modal. Banyak manajer berusaha sedapat mungkin untuk menggunakan hutang sebagai pengungkit sebab jika tingkat pengembalian (return) atas dana tersebut masih lebih tinggi daripada biaya bunga yang sebenarnya, maka hal itu akan memperbesar tingkat pengembalian atas ekuitas. Beberapa faktor mempengaruhi prinsip leverage. Pertama, harus diingat bahwa kalau proporsi hutang terhadap ekuitas meningkat, para pemberi pinjaman kemungkinan besar akan memperbesar biaya penyediaan dana modal, karena menurunnya solvensi yang mengakibatkan naiknya risiko. Harus tetap diingat bahwa risiko untuk pe-
203
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS
megang ekuitas juga meningkat andaikata hutang bertambah, karena mereka merupakan pihak terakhir yang berhak atas aktiva apabila perusahaan berada di am bang kehancuran. Leverage, atau peningkatan proporsi hutang terhadap ekuitas, bisa merupakan keputusan yang menguntungkan tetapi bisa juga sebaliknya. Sebagai patokan dasar, agar dapat memperbesar laba, tingkat pengembalian modal agribisnis setelah pajak harus lebih tinggi daripada biaya hutang setelah pajak. Misalnya, bila kemampuan perusahaan secara menyeluruh menghasi!kan tingkat pengembalian modal sebesar 10 persen sementara biaya pinjaman setelah pajak. adalah sebesar 6 persen, maka penambahan pinjaman akan menambah laba.
PENENTUA.lill JUMLAH PINJAMA.N YANO DIPER.LUKAN AORIBISNIS Para mapajer agribisnis kerapkali menanyakan berapa jumlah dana yang akan dipinjam. Sebagian menjawab dengan mengatakan, "Semua yang dapat saya peroleh," sementara yang lainnya mengatakan, "Sebanyak yang bisa dijamin dengan hipotik". Falsafah yang menyamaratakan ini tidak akan memberi hasil atas laba bersih. Manajer yang bijak selalu menetapkan krit~ria dan kerangka kerja untuk keputusan seperti itu. Bagian ini terutama akan mem- · bicarakan hutang jangka menengah dan jangka panjang, karena dianggap bahwa hutang jangka pendek akan dilunasi dengan uang kas yang dihasilkan oleh aktiva lancar. Jumlah hutang yang paling diinginkan tergantung pada beberapa faktor, beberapa di antaranya telah dibicarakan. B~nyak dari faktor ini mudah diukur, tetapi yang lainnya jauh lebih sulit. Faktor pertama yang harus dipertimbangkan adalah kemampuan agribisnis untuk melunasi pinjamannya. Walaupun dana yang tersedia dapat dihitung dari semua sumber dari arus kas (lihat Bab 10), namun pada umurnnya hanya dua faktor yang merupakan masukan utama untuk mempertimbangkan pelunasan hutang, yaitu (1) marjin bersih pada tahun terse but, dan (2) penyusutan. Marjin bersih atau laba operasi selanjutnya harus dikurangi dengan semua bunga yang harus dibayar, pajak penghasilan yang harus dibayar, hutang dividen kepada pemilik ekuitas, atau pembagian kelebihan hasil usaha kepada anggota untuk koperasi (lihat Bab 4). Misalnya, apabila Ray Whyth memperoleh laba operasi sebesar $50.000 dan penyusutan $25.000 maka jumlah permulaan adalah $75.000. Untuk melihat kemampuannya melunasi hutang, kita harus mengurangkan $5.000 ·sebagai beban bunga, $25.000 pajak, dan $5.00@ untuk dividen saham, dan yang akan tersisa pada perusahaan untuk melunasi hutang han)lalah $40.000. Marjin operasi Penyusutan
$50.000 + $25.000
Jumlah
$75.000 -$ 5.000 -$25.000 -$ 5.000
$35.000
Jumlah
$35.000
$40.000
Bung a Pajak penghasilan Dividen
$75.000
untuk melunasi hutang
204
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Ray juga harus mempertimbangkan kemungkinan lain untuk penggunaan dana ini, penambahan modal kerja, pengembalian modal ekuitas, dan penambahan dividen untuk pemegang saham. Sehubungan dengan jumlah yang tersedia untuk melunasi butang, banyak lembaga pemberi pinjaman yang menggunakan ketentuan bahwa tidak lebih dari 50 sampai 60 persen dari jurrilah terse but yang bisa dihitung sebagai dana yang tersedia untuk melunasi ·hutang, karena bisa terjadi peru bah an a tau keadaan darurat. Bila tambahan modal yang dipinjam dapat memperbesar pendapatan dan laba, dan karenanya meningkatkan kemampuan melunasi hutang, maka jumlah pinjaman dapat ditambah. "Prakiraan" yang cermat atas penghasilan baru seperti itu sangat menentukan. Banyak manajer yang cenderung terlalu optimistiks, terutama dalam jangka pendek. Ingatlah hukum Murphy dalam hal ini: "Bila ada kemungkinan untuk berbuat salah, kesalahan itu akan terjadi." Risiko akan sangat diperkecil jika manajer memperklrakan laba "terlalu" kecil (understate). Contoh, hila Ray merasa akan mampu memperbesar kemampuannya melunasi hutang sebesar $10.000 melalui pinjaman, maka paling tidak untuk tahun pertama, disarankan agar hanya setengahnya saja, yaitu $5.000, yang benar-benar diperhitungkan sebagai dana yang tersedia untuk melunasi hutang. Beberapa faktor lain harus dipertimbangkan apabila Ray menganalisis jumlah uang yang akan dipinjam. Dana pelunasan hutang dapat diperhitungkan setinggi mungkin jika:
1. Tidak ada penanam modal yang akan menarik diri dalam menghadapi masa sulit 2. Rasio solvensi (rasio antara kekayaan bersih terhadap hutang) cukup baik, a tau jumlah modal kerja besar 3. Aktiva tetap siap untuk dikonversi menjadi uang tunai tanpa menyebabkan kerugian besar
4. Banyak sekali aktiva teta_~1 yang dapat dijual 5. Risiko yang terkandung dalam aktiva yang dibeli kecil, seperti misalnya peralatan baru yang lebih baik dan menghemat tenaga kerja Bila metode penyusutan yang dipercepat atau yang khusus digunakan untuk mempercepat penyusutan, maka jumlah yang diperhitungkan sebagai dana pelunasan hutang harus dipertimbangkan dalam perspektif itu dan manajer mungkin saja tidak ingin menjadikan semua dana yang dihasilkan dari hal itu untuk pelunasan hutang. Akhimya, manajer akan mengambil pandangan jangka panjang yang teguh atas stabtlitas dan keberhasilan perusahaan serta tim manajemennya secara menyeluruh; faktor-faktor seperti laba, pengendalian persediaan, piutang usaha, perputaran, dan efisiensi akan merupakan unsur-unsur akhir dalam menentukan jumlah modal yang akan dipinjam perusahaan.
BEBERAPA ALAT LAIN Dua alat atau teknik lain memainkan bagian penting dalam pembiayaan ·perusahaan agribisnis, yakni anggaran kas dan laporan keuangan pro forma,
205
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS
kedua-duanya dapat membantu manajer agribisnis untuk memperkirakan masa depan secara jeli dan dapat menjadi alat-bantu yang sangat berguna dalam proses pengambilan keputusan. Anggaran Kas Anggaran kas merupakan proyeksi atas pengeluaran dan penerimaan kas perusahaan untuk masa mendatang (lihat Peraga 8-1). Anggaran ini memungkinkan manajer memperkirakan dana kas yang diperlukan untuk mengambil manfaat dari potongan tunai, untuk membiayai permintaan musiman, mengembangkan program peminjaman yang baik, untuk memperluas usaha, dan membuat rencana pelunasan hutang.
PERAGA 8·1
Anggaran Kas Merupakan Proyeksi Pengeluaran dan Penerimaan Kas Perusahaan untuk Masa Mendatang ·. ANGGARAN KAS
Januari PenerimUh kas·yang diharapk&n:. 1. Penjualan tunai 2. Penagihan piutang ~saha 3; ·Pendajlatan lainnya 4~' Junlliih penerimaan kas Pengeluaran kas yang diharapkan: 5 .. Bahan .baku. . 6. Pembayaran gaji 7. · Beb&n pabrika.se lainnya, .teJm!~SUk pemeliharaan 8. lkl~Jl,,,, . . . 9.' Be~penjllalan . 10. Bebatladministrasi, w # k gaji untuk · ·i\fna~pemilik'''' ·;·. ll::··Patmlc;dan peralatan baru 12.<:Pein~.ayaran lain (pajak, ·.·· r ': , temwuk perklraan pajak ·• J)eiiCh~lan; pel~naaah :,, pillli'rilan; bunga;'d!I;) 131' •.J · h penj!eluprari kas U;> yantrdlbarapkan '·' p ',Wal.bulan . ::.; : 15i 1 ~ :b&hanatau:p~nu .· · :.: .: ,. .... ·. · (~agian ,4 ~iku .. , : . ranit~llian 18) ' :./, .... t6: Said~tw yang dihJrai>kan · pad&:akhir bulan(bagian14 :' dita.Dibah pagian 15}: . 17; . Sal~cikas yang diinginkan
1~~~:·
. .. .
Februari
Maret
Aktual Anggaran . Aktual Anggaran Aktual
..
206
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
PERAGA (lanjutan)
8-1 Januari
18. Pinjaman jangka pendek yang dit>erlukan (bagian 17 · kurang bagi.an 16, jika bagian 17 lebih besar) '19. Kas yang tersedia untuk dividen, pembelian barang modal secara tunai, danlat~u penanaman modal jangka pendek (bagian 16 kurang bagian 17,jika bagian 16 lebih besar dari bagian 17).
Anggaran Aktual
Februari Anggaran Aktual
Maret Anggaran Aktual
Modill Kas 20. Kas yang tersedia (bagian 19 ·aetelah dikurang dividen, : dsb.) !21. Modal kas yang diinginkan [ · (bagian 11, peralatan pabrik
f .'
f baru) !22. Pinjaman jangka panjang yang dibutuhkan (bagian 21 ' kurang bagian 2:), jika bagian 21 lebih besar dari bagian 20) I
i.
-
Jangka waktu yang dicakup oleh anggaran kas tergantung dari sifat unik agribisnis. Pertimbangan utama adalah berapa besar cadangan kas yang ada, dan sampai di mana kadar keteraturan arus kas bisnis. Agribisnis yang sangat bersifat musiman perlu mempersiapkan anggaran kas untuk periode yang lebih lama jika dibandingkan dengan bisnis yang kegiatannya agak konstan. Sementara Ray Whyth menyiapkan anggaran kasnya, dia harus mengikuti langkah-langkah yang digariskan pada Bab 9. Dengan bantuan komite perencanaannya, dia akan memperkirakan penerimaan dan pengeluaran kas, baik dari bisnisnya yang ada saat ini maupun dari bisnis yang akan diambilalihnya. Dalam kenyataannya, perkiraan ini dijadikan tujuan, jadi diperlukan masukan yang hati-hati dan jujur. Penerimaan dan pengeluaran kas dicatat secara bulanan yang merupakan periode anggaran, hasil akhirnya merupakan saldo kas pada akhir periode anggaran. Sasaran harus ditentukan untuk menentukan apakah jumlah anggaran mencukupi (lihat Bab 2). Misalnya, Ray dapat menentukan bahwa jumlah kas yang sama dengan jumlah penjualan dalam beberapa hari, atau persentase tertentu dari kewajiban lancar, akan menjadi patokan atau sasaran. Bila saldo kas kurang, pinjaman jangka pendek atau penyesuaian lainnya dapat dilakukan. Bila s?ldo tersebut lebih besar daripada yang dibutuhkan, kelebihannya dapat ditanamkan sementara dalam surat-sur-.t berharga yang
207
PEMBIAY AAN AGRIBISNIS
segera dapat dijual atau dalam beberapa cara penanaman lain yang dapat menghasilkan pend?.patan. Anggaran kas dapat membantu menajer untuk memutuskan apakah ada kebutuhan akan pinjaman jangka pendek, menengah, atau panjang atau model ekuitas. Bila jumlah kas berlimpah pada saat tertentu dan kekurangan pada saat lain, modal jangka pendek diperlukan. Bila kekurangan kas menunjukkan suatu kecenderungan yang bersifat tetap maka diperlukan moda:; jangka menengah atau panjang. Laporan Keuangan Pro Forma Karena anggaran kas hanya bersangkut paut dengan satu perkiraan, yakni kas, adalah bijaksana untuk melangkal1 lebih lanjut dan menyiapkan per: hitungan rugi-laba dan neraca pro forma. Laporan ini sebenarnya hanya memproyeksikan estimasi terbaik tentang keadaan bisnis pada periode mendatang (lihat Peraga 8-2 dan l!-3). Laporan keuangan pro forma paling tidak harus disajikan sekali tiga bulan pada ta:hun operasi. Sekali lagi, makin bersifat musiman suatu agribisnis makin sering dibutuhkan penyajian laporan keuangan pro forma. Laporan keuangan pro forma akan menggambarkan masa depan bisnis dan akan membantu manajer dalam menilai kebutuhan keuangan bisnis selama dan pada akhir periode operasi. Jika Ray tidak menggunakan alat ini, dia tidak akan menemukan masalah-masala..l-j sebelum masalah tersebut benarbenar terjadi, dan akan terlambat untuk melakukan tindakan perbaikan. Angka terpenting dalam mempersiapkan laporan pro forma adalah estimasi atau taksiran penjualan. Di sinilah harus dilibatkan sebanyak mungkin orang yang mempunyai cukup banyak informasi. Ray bisa saja melibatkan keluarga, tenaga pembukuan perusa:haan perkayuan tersebut, wiraniaga dari ked:1a
Proyeksi Perhitungan Rugi-Laba untuk Satu Bulan
PERAGA 8·2
· c PROYEKSl PERHITUNGAN RUGI-LABA ·· untuk Satu Bulan l:;:·.· Pelldapatan dari penjualan .. · Harga pakok penjlialan · ·
ManiJ:tltor· ':. Beban;operasi:. · Beban penjualan · . Beban umum
Be?an
Laba bersih sebefum· pajak Pajak penghasilan Laba l)ersih setelah pajak Penga~bilan laba oleh pemilik Laqa &'ang;ditahan .• ·.~ ,_,
ANGKA·ANGKA DIDASARKAN P ADA: Anggaran penjualan bulan terse but Pengalaman
Anggaran bulan tersebut Pengalaman
Hutang yang belum dilunasi Tambahan hutang yang diharapkan Tarif pajak sebesar _ _ _ persen . Keinginan pemilik
208
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
PERAGA
Proyeksi Neraca
8·3
-----·····-. · PROYEKSI NERACA
AKTIVA · Aktiva lancar: Kas Piutaqg usaha . Persediaan · ·Jumlah aktiva lancar Aktiva tetap
.ANGKA~ANGKA DIDASARK.AN PADA:.
'Saldo·kas yang diinginkan · · Rata~rata periode penagihan, yaitu ---hari penjualan Perputaran bulanan seliesar _ _ __ selama musim ini
.
..
· Penyesuaian dengan penyusutan bulan tersebut .
Jumlali aktiva . KEWAJIBAN
Ktwajlban lannr1 · · Wesel bayar
Hutang usaha KeW1Qiba~ akrUal Jumiah ke-jiban lancar Hutang jangka panjang · . Jumlah kewajiban · ·
EKUI'fAS Modal yang disetor .Laba yang ditahan Jumlah ekuitaS '· Jumlah kewajiban dan ekuitas
Jumiah dana yang diplnjam untuk "mengimbangi" aktiva Periode pembelian kredit, yaitu _ _ · hari pembelian · Sarna dengan periode sebelumnya Pinjaman yang diharapkan dan yang ditambahkan i
Jumlah sekarang tam bah laba yang ·akan ditahan
perusahaan, perwakilan para pemasok, banknya, sekedar untuk menyebut beberapa nama. Pengalaman masa lalu dan kecenderungan harga · eli masa mendatang merupakan unsur pokok, ditambah dengan faktor-faktor persaingan dari perusahaan lain di wilayah terse but. Adalah penting bahwa kedua alat ini mempunyai dasar yang kuat sehubungan dengan tujuan dalam bidang saldo kas, perputaran persediaan, periode penagihan piutang usaha, be ban, dan pendapatan. Dengan tujuan yang kokoh, manajemen dapat menggunakan anggaran kas, dan laporan keuangan sementara untuk membandingkan kemajuan yang dicapai terhadap estimasi dan dugaan. Apabila prestasi aktual sangat berbeda dari rencana semula, sebab-sebabnya dapat diketahui dan kelemahannya diperbaiki. Selaku manajer profesional, Ray Whyth akan berupaya menggunakan alat-alat keuangan ini ketika dia memasuki perusahaannya yang baru, mempersiapkan diri sedapat mungkin untuk masa mendatang.
SUMBER-SUMBER KEUANGAN EKSTERNAL Ada banyak sumber modal yang tersedia untuk setiap agribisnis. Beberapa dari sumber ini tidak biasa atau jarang, sementara yang lainnya agak lazim.
P£MBIAYAAN AGRIBISNIS
209
Sumber keuangan yang paling penting bagi agribisnis akan dibahas dalam bagian berikut. Bank Komersial Bank-bank komersial merupakan sumber utama dari dana pmjaman bagi hampir semua agribisnis. Menurut perkiraan, bank-bank ini menyediakan 80 persen dari dana pinjaman, kecuali kredit perdagangan. Bank komersial biasanya menawarkan plafon penuh untuk jasa-jasa bank, yang meliputi perkiraan tabungan, perkiraan cek, dan pinjaman. Bank memberikan banyak bentuk pinjaman, seperti pinjaman jangka pendek, menengah, dan panjang, plafon kredit, dan pinjaman khusus. Pinjaman dengan Jaminan Piutang Usaha Bentuk pinjaman ini merupakan pinjaman yang diaguni atau dijamini dengan piutang usaha bisnis. Hal ini dapat dilakukan dengan pemberitahuan (notification) atau tanpa pemberitahuan. Pen•beritahuan berarti bank memberi informasi kepada debitur (si terhutang) agar membayar hutangnya langsung ke bank. Dari pembayaran yang telah diterima, bank akan mengurangkan beban jasa bank dan bunga, kemudian sisanya dikreditkan untuk melunasi pinjaman pada perkiraan peminjam. Jika tidak ada pemberitahuan, pcminjam menagih sendiri piutang usahanya dan menyerahkannya ke bank. Pencatatan dan biaya bunga biasanya tinggi, dan keluwesan manajerial dibatasi, jadi pinjaman tanpa pemberitahuan hendaknya dihindarkan kalau memungkinkan. Bukti Penerimaan Gudang Hal ini merupakan suatu alat untuk menggunakan persediaan sebagai jaminan untuk pinjaman. Setelah persediaan disimpan di gudang, peminjam "menjual" barang persediaan kepada bank, dan kemudian membeli kembali bukti penerimaan dari bank. J!'!nis l)injaman ini hanya berlaku untuk barang yang tidak cepat rusak, dan hal ini memungkinkan peminjam bekerja dengan modal kerja yang terbatas. Bank juga memberikan pinjaman pribadi tanpa jaminan; berbagai jenis pinjaman berjaminan lainnya, seperti hipotik atas harta yang tidak bergerak; hipotik pribadi (chattel mortgage) atas perkakas dan peralatan; dan pinjaman terhadap polis asuransi jiwa pemilik, saham dan obligasi, dan sebagainya. Seringkali bank menawarkan jasa untuk menjual produk dengan membeli kontrak penjualan angsuran dari penjual. Kontrak penjualan angsuran merupakan kontrak yang dibuat oleh pembeli untuk membayar produk dengan cara khusus. Apabila lembaga keuangan membeli kontrak, pembayaran dilakukan langsung kepada instansi itu. Bisnis penjual langsung memperoleh uangnya (dari lembaga tersebut). Dan bagi pelang~n hal ini membantu pembiayaan pembelian dan arus dana. Hal ini terutama sangat membantu bagi penjual eceran yang menjual barang-barang yang mahal, seperti perkakas dan traktor usaha tani. Perusahaan Asuransi Perusahaan asuransi selalu mencari tempat untuk menanamkan dana yang mereka kumpulkan dari para pemegang polis. Hampir semua perusahaan asuransi tertarik pada pinjaman ~angka menengah dan jangka Plllljang untuk
210
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
pem belian aktiva tetap, seperti peralatan dan barang yang tidak bergerak. Mereka lebih menyukai pinjaman besar dan hipotik untuk agunan. Bila pemilik atau agribisnis itu sendiri mempunyai polis dengan perusahaan tertentu, perusahaan itu biasanya meminjami agribisnis sejumlah yang sama dengan nilai tunai polis dengan suku bunga yang sangat menguntungkan. Lembaga K~uangan Komersial Lembaga keuangan komersial adalah badan keuangan yang mengkhususkan aktivitasnya pada bidang pinjaman bisnis dan komersial. Lembaga ini tidak boleh kita samakan dengan badan keuangan pribadi, yang memberikan pinjaman kepada perorangan. Lembaga keuangan komersial lebih berani mengambil risiko ketimbang bank, sehingga pada umumnya meminta bunga yang lebih tinggi jika dibanding dengan bank. Lembaga keuangan komersial dapat juga ambil bagian dalam pengendalian keputusan manajemen. Hal ini terutama benar jika pinjaman berisiko tinggi. Kadang-kadang lembaga keuangan komersial melunasi semua hutang perusahaan kepada pihak lain agar perusahaan terse but hanya berhutang kepadanya. Ini khususnya sangat berguna jika perusahaan tersebut menghadapi ketidaklancaran arus kas . sehingga skedul pembayaran dapat disusun kembali dengan memperti1.1bangkan keterbatasan tersebut. · · Faktor Faktor merupakan sumber dana modal yang sangat khusus. Faktor membeli piutang usaha pada harga yang lebih murall (diskonto). Dan memikul sendiri risiko terjadinya piutang yang tidak dapat ditagih (without recourse); karena itu, sekiranya faktor tidak yakin ballwa piutang tersebut akan dilunasi, dia tidak akan membelinya. Faktor akan membuat pemberitahuan kepada · setiap pihak yang berhutang dan menagih hutang mereka masing-masing. Sebenarnya banyak agribisnis tidak menyukai prosedur ini karena para pelanggan menyetor langsung kepada faktor. Tetapi kadang-kadang inilah satu-satunya jalan untuk memperbesar jumlah kas dengan cepat. Peminjaman oleh Koperasi Koperasi tentu saja bisa mendapat pmJaman dari semua sumber konvensional, tetapi selain itu koperasi agribisnis dapat meminjam dari Bank Koperasi yang merupakan bagian dari sistem kredit usaha tani. Bank khusus ini di, miliki oleh para anggota pelanggan pinjaman (kredit) jangka pendek, menengah, dan panjang kepada para anggotanya. Untuk mendapat pinjaman, koperasi harus membeli sejumlah saham anggota yang setara dengan jumlah uang yang sedang dipinjam. Saham ini mengandung bunga dan ditukar atau dibeli kembali kalau hutang telah dilunasi dan bank mempunyai dana yang tersedia untuk keperluan itu. Seringkali Bank Koperasi dapat menawarkan suku bunga yang lebih rendah ketimbang bank komersial karena sifatnya yang tidak mengejar laba dan dioperasikan secara ekslusif demi kesejahteraan anggotanya. Karena mengkhususkan diri dalam memberi pinjaman pada koperasi, karyawan bank seringkali dapat memberikan petunjuk pada manajemen dan bimbingan pada anggota peminjam.
Pf:MBIA Y AAN AGR!BISNIS
211
Kredit Dagang Salah satu sumber modal yang paling diabaikan adalah kredit yang diberikan oleh pemasok usaha agribisnis. Apabila agribisnis mempunyai kelayakan kredit, hampir semua p;~masok atau penjual bersedia melakukan penjualan secara kredit. Manajemei1 juga dapat merundingkan jangka kredit yang lebih panjang daripada yang biasa. Misalnya, Ray W!1yth dengan pembelian tiang balok yang begitu mantap dapat memperpanjang jangka waktu kredit yang biasa dari 30 hari menjadi 90 hari sejak pembuatan faktur. Padahal dari segi penagihan piutang terhadap para pengusaha tani yang dibangunkangedungnya, Ray biasanya tidak membutuhkan waktu sampai 90 hari. Jadi, sebenarnya para pemasok tiang balok berperan juga sebagai penyedia modal bagi bisnis Ray, tetapi tidak memhebankan biaya apa pun pada Ray. Ada juga kemungkinan bahwa pemasok bersedia menjual kepada agribisnis secara konsinyasi. Ini berarti bahwa bisnis tidak perlu membayar komoditi yang dipasok sampai komodltl ltu benar-benlll' terjua.l. Manajer agrlblsnis harus mengusahakan sedapat mungkin agar pemasok memperpanjang jangka kredit maksimum, dan mengambil manfaat dari setiap kelunakan persyaratan pembayaran hutang usaha. Leasing atau Penyewaan Leasing memberikam peluang bagi banyak perusahaan agribisnis untuk memperluas aktiva modalnya tanpa harus memir.jam · uang. Agribisnis misalnya, aapat melease atau menyewa gudang, pabrik, toko, kantor, peralatan atau truk. Hampir semua aktiva tetap yang penting dapat disewa. Leas1ng merupakan padanan dari peminjaman*, sebab keduanya mempunyai pengertian yang sama yaitu sebagai cara untuk memperoleh modal. Pada umumnya, uang yang digunakan pada leasing diperoleh dari lembaga keuangan dan perusahaan asuransi. Banyak perusahaan yang telah mengkhususkan operasinya dalam leasing untuk hampir segala jenis barang. Ray Whyth sedang mempertimbangkan secara sungguh-sungguh untuk menyewa truk bagi bisnisnya agar dapat menghemat kasnya. Lease tentu cenderung lebih mahal ketimbang pinjaman karena di dalam biaya lease, lessor (pihak yang memberikan pinjaman) akan memperhitungkan unsur laba, risiko, biaya bunga dari modal yang tertanam pada harta yang bersangkutan, serta penyusutannya. Makin panjang periode lease, makin rendah tarif bebannya, yang berarti bila Ray Whyth menyewa truk untuk empat .tahun, maka dia akan membayar jumlah sewa tahunan yang lebih rendah daripada bila ia menyewa untuk dua tahun. Dalam banyak kasus, para Jesse berhak membeli harta tersebut pada akhir periode lease pada ~ harga yang telah ditentukan sebelumnya. Keunggulan dan Kelemahan Leasing Perusahaan mengadakan leasing agar uang kas yang ada tidak usah digunakan untuk membeli aktiva. Perusahaan tidak perlu meminjam atau menjual saham untuk memperoleh kas. Banyak usaha agri!Jisnis yang berpendapat bahwa lebih baik dananya digunakan untuk
* Leasin!! yang sering disebut kontrak-sewa berbeda dari penyewaan (renting) karena dalam leasing tei:Sirat pengertian bahwa aktiva yang disewa pada akhirnya akan jadi hak milik si penyewa (lessee) sesuai dengan jenis leasing dan persyaratannya- penerjemah.
212
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
memperluas operasi daripada untuk membeli aktiva yang dengan mudah dapat dilease. Beban leasing jug~ bisa dikurangkan untuk tujuan perpajakan, dan mungkin lebih mura,.l-t daripada pinjaman, pembelian, atau pembebanan biaya penyusutan. Keunggulan lain adalah bahwa aktiva yang dilease dapat dikembalikan kepada lessor (pihak yang "menyewakan"), dan aktiva yang lebih baru atau lebih baik dapat diperoleh. Hal ini akan sangat bernilai apabila aktiva tersebut sangat terpengaruh oleh pen.(nhm a tau teknolog1. Tetapi 'leasing bukannya tanpa kelemahan. Untuk hampir semua bisnis, leasing akan menghabiskan biaya yang lebih besar ketimbang peminjaman. Leasing juga mengikat bisnis untuk melakukan pembayaran tertentu, padahal bila aktiva tersebut dimiliki, perusahaan dapat menjualnya paling tidak untuk meminimumkan keterikatan keuangan. Akhimya, aktiva lease seringkali semakin berharga, dan penambahan nilai seperti itu hanya menguntungkan bagi lessor a tau pemilik.
Sumber Modal Lainnya Agribisnis dapat membuka banyak sumber modal lainnya, termasuk obligasi (bonds), surat hutang (debentures), dan wesel bayar (promissory notes).
Obligasi Obligasi (bonds) biasanya diterbitkan oleh perseroan. Obligasi merupakan kewajiban perseroan untuk membayar sejumlah tertentu pada waktu tertentu di masa mendatang. Obligasi diterbitkan dalam bentuk seri dan dibayar kembali mehurut urutan penerbitannya. Biasanya, obligasi mempunyai suku bunga yang dibayar secara tahunan. Dan pada umumnya digunakan untuk memperbesar modal jangka panjang, dan tanggal pelunasan sering 20-30 tahun dari tanggal penerbitan. Obligasi tidak dijamin oleh agunan tertentu selain aktiva umum perusahaan, tetapi umumnya mengandung risiko yang lebih rendah (preferred); artinya, dilunasi terlebih dahulu dari saham perseroan atau beberapa kewajiban perusahaan lainnya. Obligasi yang memenuhi syarat bisa diperjualbelikan lewat bursa saham. Sebagai sumber dana, obligasi sangat b~sar artinya untuk perseroan besar. Surat Hutang Surat hutang (debenture) yang diterbitkan sebagai penukar pinjaman modal, biasanya memberikan jaminan berupa aktiva umum perusahaan, atau sebagian dari saham dan harta kekayaan perusahaan, walaupun tidak dalam bentuk hipotik atau surat perjanjian resmi. Hampir semua surat hutang sulit diperjualbelikan atau dialihkan di antara pemberi pinjaman, dan biasanya mempunyai kupon yang terlampir untuk memudahkan pembayaran bunga. Biasanya, surat hutang ditebus secara seri dengan sangat teratur. Wesel Bayar Wesel bayar (promissory notes) merupakan suatu janji dari peminjam untuk membayar kepada pemberi pinjaman sejumlah uang dan bunga setelah jangka waktu tertentu. Wesel bayar sangat biasa terdapat pada hampir semua perusahaan dan bank agribisnis pribadi perorangan, dan pemberi kredit. Perusahaan agribisnis dapat juga menerima wesel bayar dari para langganannya. Wesel seperti itu mungkin dapat dialihkan (negotiable), yaitu dapat dijual oleh pemegang, dan pemilik baru akan mempunyai klaim yang sama terhadap peminjam sam a seperti pemegang yang terdahulu. Apa-
2!3
PEMBI!\ Y !\AN !\GRIBISNIS
hila perusahaan agribisnis yang memegang wesel pelanggan yang dapat dialillkan membutuhkan uang kas, wesel tersebut dapat dijual kepada bank atau orang lain dan biasanya dengan potongan harga. Misalnya, Ray Whyth bisa saja menjual ballan bangunan kepada pengusalla tani, katakanlal1 seharga $5.000, dan menerima wesel bayar yang dapat dialihkan (atas unjuk) sebagai pembayaran. Wesel tersebut akan dilunasi dalam 6 bulan dengan suku bunga sebesar 10 persen. Selama 6 bulan itu Ray mungkin membutuhkan uang tunai, dan jika demikian dia dapat pergi ke bank untuk menjual wesel tersebut. Bila kredibilitas pengusal1a tani itu baik dan bank merasa bahwa suku bunga itu cukup tinggi, wesel itu dapat dilJeli oleh bank sebesar nilai nominal atau dengan s~>dikit potongan harga yang mencerminkan ongkos pelayanan. Pengusalla tani padi kemudian dapat membayar kepada bank kalau wesel itu harus dibayar.
MEMILIH BANKIR SECARA BIJAKSANA Pemilihan bank sangat menentukan berhasil tidaknya perusahaan agribisnis. Bank yang tepat bukan hanya sekedar ter.1pat untuk mendepositokan dana, mengeluarkan cek, dan tempat meminjam, tetapi jauh lebih dari itu. Pemilihan bank hendaknya jangan hanya didasarkan pada kemudahan dan kesederhanaan (convenience). Banyak agribisnis berlokasi di daerall pedesaan atau kota kecil. Mereka merasa ballwa "tenggang rasa" menuntut mereka agar melakukan bisnis dengan bank di daerahnya, tetapi perasaan ini hanya berfaeda.'l bila bank dapat memenuhi kebutuhan agribisnis. Banyak bank kecil pada dasarnya tidak mempunyai sarana atau memenuhi syarat yang dibutuhkan untuk mendorong pertumbuhan agribisnis. Salah satu cara bagi bank kecil untuk dapat memperluas pelayanannya adalall dengan membuat perjanjian kerja dengan bank yang lebih besar. Dengan demikian yang terbaik dari kedua bank tersebut dapat digabung; yaitu manfaat dari pergaulan secara lokal dan manfaat dari tersedianya pelayanan bank yang penuh. Persyaratan untuk Memilih Bank Ada lima butir penting yang harus dipertimbangkan untuk memilih bank.
1. Apakah sikap bank terhadap agribisnis progresif? 2.
Apakah jenis kredit yang ditawarkan cukup banyak untuk memenuhi kebutuhan agribisnis?
3. Apakah bank cukup besar unh1k memenuhi
kebutuh~
modal bisnis?
4. Apakah bank mempunyai pegawai berbobot yang pall am ten ~ang agribisnis? 5. Apakah kebijakan manajemen bank sesuai dengan tujuan dan strategi keuangan agribisnis? Apakah Bank Progressif? Manajer agribisnis yang progressif membutuhkan bank yang progressif, yaitu bank yang mampu berpacu dengan peruballan era dan masyarakat yang dilayani. Sarana fisis memberika'1 beberap? indikasi
2.14
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
tentang pemikiran yang progressif, tetapi patokan yang sesungguhnya adalah organisasi dan orang-orangnya. Apakah para karyawan bank memberikan perhatian besar dalam melayani agribisnis? Apakah mereka berminat dan berpartisipasi dalam peristiwa kemasyarakatan? Apakah bank mempunyai karyawan yang khusus melayani agribisnis, dan apakah mereka telah menunjuk seseorang untuk menangani perkiraan perusahaan? Sudahkah karya·wan ini menghubungi perusahaan? Ini hanyalah beberapa cara untuk menimbang sejauh mana keprogressifan bank dalam melayani bisnis. Jenis Kredit yang Ditawarkan Bankir harus mengerti kebutuhan unik agribisnis. Dapat atau maukah bank membuat pinjaman berdasarkan piutang, bukti penerimaan gudang; plafon kredit; atau pinjaman jangka pendek; menengah; dan panjang? Apakah bank menghargai wesel, menerima wesel yang dapat dialihkan, dan yang sejenisnya? Apakah bank menyediakan acuan kredit kepada pelanggan (na~abah) potensial, membantu memecahkan kesulitan modal, nembantu pelanggan dengan mengharum*an nama baik perusahaan? Berapa besar biaya bank untuk berbagai macam pelayanan? Apakah suku bunganya ~rsaing? Seberapa Besar 'Bank yang Diperlukan? Ukuran bank dapat merupakan faktor yang penting, terutama kalau kebutuhan kredit agribisnis besar atau meningkat. Bank tunduk pada berbagai peraturan pemerintah dan departemen keuangan yang membatasi besarnya pinjaman dan jumlah yang dapat dipinjamkan oleh bank kepada nasabah. Manajer harus memastikan jangan: terperangkap dalam situasi di mana ''batas resmi" ini akan melumpuhkan bisnis. Bila bank lokal tidak dapat memenuhi persyaratan modal perusahaan, manajer agribisnis harus memastikan bahwa bank itu dapat membuat perjanjian kerja dengan bank lain untuk menyediakan sisa kredit yang diperlukan. Apakah bank cukup besar sehingga m~mpu mempunyai departemen perwakilan dana (trust department) terpisah yang dikelola dengan baik? Bila agribisnis menjual berdasarkan pinjaman cicilan, dapatkah bank. menangani hubungan kerja dengannya? Karena ukuran dan prestise sering ada hubungannya, manajer agribisnis harus memastikan bahwa bank mempunyai citra· yang baik dalam lingkungan keuangan. Pegawai yang Berbobot Agribisnis merupakan bentuk bisnis yang unik. Karyawan bank yang dipilih perlu mengetahui kebutuhan agribisnis. Pemahaman tentang pertanian, sifat musiman, dan hal-hal semacam itu harus dimiliki. Apakah karyawan bank juga mengerti informasi keuangan, analisis, dan alat-alat perencanaan dan manajemen keuangan? Apakah personalia bank cukup pintar untuk dimintai penjelasan tentang berbagai hal? Bankir yang baik dapat menjadi anggota penting dari tim manajemen, yang kepentingannya terhadap keberhasilan agribisnis sama dengan kepentingan bisnis itu sendiri. Bankir yang sedang mengejar kepentingannya sendiri juga memberi manfaat pada agribisnis, karena dengan usaha semacam itu sumber modal yang dibutuhkan agribisnis akan terjamin dan semakin besar. Kebijakan Bank Manajer agribisnis menghendaki bank yang baik dan dikelola dengan baik. Hubungan perbankan sedikit banyak akan bersifat permanen. Kalau agribisnis dan bank bekerja dan tumbuh bersama, maka penge-
I'EMBIAYAAN AGRIBISNIS
215
tahuan, pengalaman d:an hubungan "pribadi" akan sangat besar artinya. Kebijakan kredit bank bisa sangat konservatif tetapi bisa juga sangat liberal. Tu.ntutan bisnis menghendaki agar bank bersedia memikul risiko dalam menyediakan modalkepadaperusahaan. Beberapa bank tidak bersedia meminjamkan uang kecuali jika nasabah dapat membuktikan bahwa pinjaman tersebut benar-benar dibutuhkan, sedangkan bank lainnya bisa saja memberikan pinjaman yang akan mengakibatkan kebangkrutan nasabah. Bank yang mempunyai kebijakan yang baik, pegawai yang lx!rpendidikan, dan dapat memberi saran sebagaimana halnya dengan memberi pinjaman harus dipilih. Manajer agribisnis harus menganggap bank sebagai mitra usaha, dan harus mengusahakan sepenuhnya hubungan yang saling menguntungkan dan memuaskan keduanya. P;!rsiapan dalam Meminjam Keberhasilan manajer agribisnis dalam menjamin tersedianya modal dari lembaga pemberi pinjaman seringkali hanya tergantung pada cara-{;ara yang uitempuhnya dalam mengusahakan pinjaman tersebut. Sebenarnya, pedoman terbaik untuk mempersiapkan pinjaman adalah kedelapan pertanyaan (yang cisebutkan pada awal bab ini) yang harus ditanyakan manajer agribisnis sebelum menambah modal ke dalam perusahaan. Manajer yang telah merr.persiapkan diri dengan baik akan bisa menjawab pertanyaan ini dan merundingkan pinjaman, dan manajer yang belum bisa menjawabnya sebaiknya tidak meminta pinjaman. Data ini harus ditata dan dipersiapkan sebaikbaiknya dalam bentuk yang mudah dibaca. Ketidaklengkapan dan kekaburan akan menghambat total semua usaha, karenll. hal itu menunjukkan ketidakcakapan dan kurangnya keah!ian dalam bidang keuangan. Bankir sangat terkesan oleh manajer yang mengetahui dan dapat membuktikan apa yang sedang terjadi. Bukti prestasi dari masa lalu, trend atau kecenderungan, dan rencana di rnasa mendatang, semuanya merupakan bahan yang penting. Kembarigkan informasi ini dan tata dalam cara sebagai berikut:
1. Neraca dan perhitungan rugi-laba untuk sekurang-kurangnya tiga tahun terakhir 2. Trend penjualan, beban, laba, dan sebagainya (rasio almn berguna di sini) 3. Penjelasan mengenai pasar (pelanggan), produk dan jasa, perbekalan (supplies) 4. Informasi mengenai modal kerja, umur piutang usaha, perputaran, persediaan barang, dan sebagainya (lagi-lagi analisis rasio .,dan ROI akan bermanfaat) 5.
Referensi mengenai kredit dan watak, dan Jatar belakang tim manajemen
6.
Bukti mengenai rencana di masa mendatang; yaitu anggaran kas, perlu_asan,laporan keuangan pro forma
7.
Riwayat hidup pribadi pemohon dan agribisnis
Pemohon hendaknya tulus hati dan jujur. Fakta-fakta jangan ditutuptutupi, bahkan fakta yang merugikan sekalipun, karena toh hal itu akan
216
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KI:;UANGAN AGRIBISNIS
terungkap juga; fakta ~·ang memgikan jika dikemukakan secara terus terang, akan lebih baik daripada jika bankir merasa dikelabui. Pertanyaan yang tepat untuk ditanyakan manajer agribisnis adalah "Jika informasi ini disuguhkan kepada saya, apa pendapat saya tentang hal itu dan apakah saya akan memberikan pinjaman berdasarkan hal itu?" Menawarkan bankir untuk berkeliling melihat sarana, dan kesempatan untuk bert-emu dengan karyawan agribisnis lainnya dapat juga membantu karena memberi kesan yang baik, dan juga bermanfaat dalam membangun hubungan jangka panjang yang lebih baik. ·
PEMBIA YAAN INTERNAL UNTUK AGRIBISNIS Salah satu sumber modal yang paling penting namun kurang begitu dikenal oleh banyak manajer agribisnis adalah laba yang ditahan. Hal ini terjadi bukan karena manajer kurang mengetahui tentang dana ini, tetapi hanya karena belum menggunakan alat dan teknik keuangan yang diuraikan terdahulu, mereka tidak mempunyai gagasan tentang cara-cara penggunaan laba yang ditahan. Banyak manajer agribisnis yang datang meminta pinjaman (kredit) ke bank hanya diberi nasihat bahwa mereka sebenarnya tidak memerlukannya apabila ar!ggaran disusun secara cermat. Modal Ekuitas Modal ekuitas menunjukkan dana yang diperoleh perusahaan melalui laba yang ditahan, tambahan investasi oleh para pemilik, a tau penambahan jumlah penanaman modal yang bersedia memikul risiko usaha. Pada beberapa bisnis yang kecil dan baru, ini mungkin merupakan satu-satunya alternatif untuk menjamin dana modal. Beberapa pemilik tidak menghendaki penjualan ekuitas kepada orang lain. Pemilik ini merasa bahwa pengurangan hak kendalinya terhadap bisnis tidak setara nilainya dengan modal baru. Pemilik seperti itu hendaknya mengetahui bahwa dana pinjaman mungkin mensyaratkan jauh lebih banyak pengekangan terhadap hak kendali .mereka ketimbang modal patungan. Dan bila pemilik !alai, atau tidak lancar dalam pembayaran pinjaman berjangka, dia mungkin akan kehilangan semua pengendalian terhadap manajemen bisnis. Ada baiknya jika diingat bahwa modal ekuitas tidak harus dibayar kembali pada waktu tertentu, dan seringkali tidak diperlukan sama sekali penyediaan dana untuk pembayaran bunga. Modal ekuitas harus selalu dipertimbangkan sebagai alternatif dan dibandingkan terhadap sumber modallainnya. Saham Biasa Bentuk modal yang paling lazim diperoleh dari penjualan saham biasa. Untuk perusahaan kecil, pada umumnya penjualan bagian saham biasa dilakukan kepada orang yang dikenal oleh pemilik yang ada sekarang. Di dalam masyarakat selalu ada orang-orang yang mempunyai dana untuk ditanamkan pada bisnis yang memberi harapan baik. Bankir perusahaan seringkali dapat mendoroag orang-orang lain untuk ikut serta menanam modal. Karyawan perusahaan juga rr\erupakan sumber yang potensial sebagai pembeli saham, terutama hila me111awarkan rencana penjualan khusus, yang memberikan kepada karyawan harga yang lebih rendah. Saham biasa pada umumnya mempunyai
217
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS
hak suara; yaitu bahwa pemilik saham-biasa mempunyai suara di dalam manajemen perusahaan. Kadang-kadang saham biasa diba~ ke dalam kelaskelas, di mana satu di antaranya mempunyai hak suara istimewa. Ray Whyth telah mempelajari secara hati-hati kebutuhan permodalan perusahaannya. Dia telah menetapkan kombinasi tertentu dari pinjaman dan ekuitas yang dirasakan paling baik untuk bisnisnya. Dia bermaksud untuk menawarkan sejumlah saham kepada pemilik perusahaan kayu sebagai bagian dari harga. belinya. Dia juga ingin menawarkan sahamnya kepada karyaw
~
Saham. pre{eren adalah saham yang "didahulukan" oleh perusahaan. Jika
suatu perseroan dilikuidasi, pa:.:a pemilik saham preferen akan memperoleh pengembalian hak miliknya terlebih dahulu sebelum pemegang saham biasa. Saham preferen umumnya juga mempunyai "tarif" dividen tahunan yang, pasti; artinya perusahaan setilu> tahun harus membayar persentase tetap (katakanlah 6 persen) dari nilai yang tercantum (nominal) atau nilai penerbitan. Kadang-kadang perseroan nengganakan hak untuk menunda pembayaran dividen jika perseroan tersebut menghadapi masalah keuangan. Tentu, hak-hak istimewa saham preferen pada saat likuidasi akan diimbangi
218
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
oleh beberapa keterbatasannya, seperti ketiadaan hak suara dan hak kendali atas manajemen seperti yang terdapat pada saham biasa . . Pembiayaan Internal Lainnya Persekutuan dapat memperoleh lebih banyak modal dengan menjual sebagian bisnisnya kepada pihak lain yang mau merisikokan uangnya dalam bisnis. Sekutu baru ini dapat merupakan sekutu biasa atau sekutu diam. Sekutu biasa memiliki hak dan kewajiban yang sama seperti sekutu lainnya, sedangkan sekutu diam mempunyai hak dan kewajiban yang terbatas (lihat Bab 3). Pemilik juga bisa meminjamkan uang kepada bisnisnya sama seperti kreditur lainnya, apabila si pemilik tidak ingin menanamkan tambahan dana sebagai ekuitas atau modalnya dalam bisnis tersebut. I
KEMILAU YANG MENYILAUKAN Jika manajer agribisnis bercita-cita untuk mengubah segala sesuatu yang disentuh menjadi emas, adalah penting untuk mengingat bahwa tidak semua sumber bantuan' keuangan sama gunanya atau sama-aama dapat digunakan pada setiap situasi. Memang benar, pengadaan dan pengelolaan sumber keuangan agribisnis merupakan fungsi yang rumit, tetapi alat, teknik, dan pririsip-prinsip yang diberikan dalam bab ini akan memp~besar peluang manajer agribisnis untuk meraih sukses apabila diberikan perhatian sepenuhnya. Manajer agribisnis perlu mengetahui berbagai jenis pinjaman (kredit), biaya peminjaman, dan jangka waktu peminjaman yang diperlukan. Manajer harus mengkaji semua sumber modal untuk menemukan apakah peminjaman, modal ekuitas, atau kombinasi tertentu merupakan yang terbaik untuk agribisnis yang sedang membutuhkannya. Bahkan lebih penting lagi, kemampuan manajer untuk menaksir jumlah pinjaman optimum dan merumuskan rencana yang realistik untuk pembayaran kembali, akan membuat strategi keuaugan agribisnis menjadi dasar yang kukuh dan mantap untuk masa mendatang.
IKHTISAR Pembiayaan agribisnis merupakan tanggung jawab manajemen yang penting dan perlu. Uang harus tersedia untuk membiayai belanja modal dan· mengoperasikan agribisnis setiap harinya. Ada tiga sumber modal yang utama: pinjaman, dana yang dihasilkan dari operasi bisnis, dan tambahan penanaman modal dari para pemilik. Pinjaman dapat mengambil banyak bentuk. Pinjaman jangka pendek untuk satu tahun atau kurang biasanya digunakan untuk membiayai kebutuhan bisnis musiman. Pinjaman jangka menengah dari 1-5 tahun biasanya digunakan untuk membeli peralatan a tau membiayai peningkatan volume bisnis. Pinjaman jangka panjang biasanya digunakan untuk perluasan bisnis utama, seperti membeli lahan dan memperluas gedung. Suku bunga dan skedul pelunasan berbeda-beda tergantung pada banyak faktor, termasuk waktu, risiko, jumlah uang, pengalaman pada masa lalu, dan kelayakan kredit perusahaan.
PEMBIAYAAN AGRIBISNIS
219
Manajer harus mempertimbangkan banyak sumber yang berbeda untuk peminjaman: misalnya, bank komersial, perusahaan asuransi, dan lembaga keuangan, untuk sekedar menyebut tiga nama. Memilih pinjaman yang tepat sering merupakan keputusan manajemen yang kritis. Agribisnis yang besar meminjam dari masyarakat umum dengan menerbitkan obligasi, atau surat hutang melalui pasar modal. Beberapa agribisnis, terutama yang baru, sangat bertumpu pada pembiayaan ekuitas. Modal ekuitas berasal dari laba yang ditahan dalam bisnis yaitu tidak dibagikan kepada para pemilik. Agribisnis lain menjual tambahan saham untuk menarik modal ke dalam bisnisnya. Setiap cara pembiay,:..an mempunyai pro dan kontra dan harus dipertimbangkan secara cermat oJ;,h manajer.
PERT ANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Sebutkan sejumlah alasan mengapa perusahaan agribisnis harus menambah modalnya. 2. Bahaslah setiap pertanyaan yang harus ditanyakan oleh manajer sebelum menambah sumber keuangan pada agribisnis. 3. Definisikan dan bedakan antara berbagai jenis pinjaman, dan jelaskan keadaan di mana setiap jenis harus digunakan. 4. Bahaslah hal-hal yang bersangkut-paut dengan berbagai jenis biaya pinjaman, dan uraikan cara menghitung biaya tersebut. 5. Apakah arti "suku bunga setelah pajak", dan apa manfaatnya dalam pengarnbilan keputusan? 6. Bagaimana laporan keuangan agribisnis harus dianalisis untuk menentukan jumlah pinjaman yang ideal? 7. Apa kegunaan anggaran kas dan laporan keuangan pro forma? Jelaskan. 8. Apa sumber pinjaman utama yang tersedia dalam masyarakat? Untuk: jenis agribisnis apa mereka cocok? 9. Bahaslah berbagai jenis pinjaman dan fokuskan pembahasan pada sifat faktor agunan untuk setiap kasus. 10. Dengan jalan bagaimana anda akan memiliki bankir untuk agribisnis anda? 11. Persiapkan garis besar bahan pernbicaraan yang diperlukan jika manajer agribisnis akan pergi ke bank untuk merninta pinjaman (kredit). 12. Buatlah daftar untuk jenis pembiayaan internal yang ~penting, dan manfaat dari jenis sumber modal ini jika dibandingkan dengan pinjaman.
KASUS JOE ALLEN Joe Allen presiden direktur dari Landmark Farm and Garden Company, membutuhkan pinjaman untuk perusahaannya. Dengan menggunakan alatbantu dalam bah ini, dia rnenentukan kebutuhan pinjaman jangka pendek
220
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
sebagai tambahan modal untuk membiayai piutang usaha yang besar yaitu $100.000. Hal ini diakibatkan oleh kebijakan kredit yang bebas. Anggaplah bahwa tarif pajak penghasilan Landmark adalah 30 persen, dan suku bunga tahunan 10 pc;rsen menurut cara perhitungan sederhana. Jangka v;aktu pinjaman 1 tahun. Dengan menggunakan informasi ini, jawablah pertanyaan di bawah ini. Tunjukkan rumus untuk setiap contoh.
PERTANYAAN 1. Hitung biaya bunga berdasarkan bunga tahunan sederhana. 2. Hutang jumlah bung·a yang dibayar dan suku bunga yang dibayar jika bunga yang didiskontokan digunakan oleh pemberi pinjaman. 3. Hitung suku bunga dan biaya bunga jika $25.000 dari pinjaman tersebut tidak boleh diambil (compensatory balance).
4. Hitung suku bunga dan biaya bunga pinjaman jika pinjaman tersebut dibayar dalam 12 kali angsuran yang sama besamya. 5. Hitung biaya bunga sesudah pajak berda~kan suku bunga tahunan yang sederhana.
TUJUAN • Mendifinisikan program pengendalian dan menjelaskan tujuannya • Mengidentifikasi bidang agribisnis di mana program pengendalian paling sering digunakan • Menguji perlunya program pengendalian terhadap faktor-faktor penting • Menjelaskan bagaimana proses pengendalian berlangsung • Membedakan teknik kualitatif dari kuantitatif dalam mengembangkan prakiraan dan anggaran • Menyehutkan cnam belas langkah pengembangan program pengendalian serta menggunakannya sebagai suatu model untuk program pengendalian • Menjelaskan falsafah dan teori "manajemen berdasarkan penyimpangan" Mengembangkan program pengendalian • untuk agribisnis • Memaparkan alasan-alasan mengapa pengendalian kredit merupakan faktor yang sedemikian penting dalam agribisnis, dan bagaimana caranya untuk mengendalikan kredit · • Memperhitungkan biaya yang sesungguhnya dari penambahan kredit Pengendalian keuangan merupakan tanggung jawab manajemen yang sangat diperlukan dalam agribisnis. Keterangan gambar: A. Membuat anggaran kas B. Menilai penerapan pengendalian C. Memperluas mengabulkan permohonan kredit
KRISIS YANG BERULANG JANGAN PERNAH BERULANG LAGL---Peter Drucker
9
ALAT PENGENDALIAN AGRIBISNIS
224
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AG!l!BISN!S
PENTINGNY A PENGENDALIAN Keberhasilan manajemen agribisnis sangat tergantung pada kemampuan manajer serta para karyawan dalam memantau dan memperkirakan prestasi kerja yang akan mereka capai. Dalam prakteknya, tujuan umum organisasi adalah "memaksimumkan laba", bukan sebagai penyediaan bimbingan yang diperlukan untuk memeriksa kemajuan. Tidak seorang pun mengetahui apa laba yang maksimum itu. Karena itu, kemajuan harus diukur berdasarkan sasatan yang lebih khusus. Implikasi biaya dan pendapatan tidak dapat diabaikan karena eksistensi (keberadaan) bisnis pada akhirnya tergantung pada kemampuannya untuk menghasilkan laba. Tetapi program pengendalian dirancang untuk menjadi alat bagi manajer agribisnis untuk memantau dan memrakirakan hal-hal yang dicapai sehubungan dengan kendala biaya dan pendapatan ini. Dalam bentuknya yang paling sederhana, pengendalian merupakan sarana untuk memeriksa apakah rencana terlaksana sesuai dengan sasaran dan jadwal, dan untuk mengambil langkah perbaikan yang perlu untuk meraih keberhasilan. Program dasar pengendalian melibatkan tiga langkah berikut ini:
1. Penetapan tujuan (goal) atau standar pre.:;tasi terlebih dahult; 2. Pengukuran prestasi terhadap tujuan dan standar yang telah ditentukan tersebut melalui sistem pengumpulan informasi 3. Pelaksanaan tindakan perbaikan terhadap penyimpangan dari sasaran dan stan dar
TUJUAN PENGENDALIAN Mengkonsolidasikan Wewening dan Mengkoordinasi Pelaksana Tugas Disamping mencari inspirasi untuk memotivasi dan menyemangati para karyawan, manajer juga harus mencegah tumpang tindih pelaksanaan tugas dan pemberian wewenang dalam batas-batas yang ditentukan. Salah satu dari contoh yang paling terkenal dari perlunya pengendalian dalam hal pesanan pembelian dan kebijakan serta prosedur yang bertalian dengan hal itu. Misalnya, Koperasi Usaha Tani Hillsdale telah menetapkan kebijakan bahwa semua pembelian di atas $600 harus disetujui oleh manajer umum. Prosedur pengendalian mengharuskan si peminta pembelian untuk mengajukan permintaan agar disetujui manajer umum, dan kemudian kepada agen pembelian dan bagian akuntansi untuk menanganinya dengan cara-cara yang telah digariskan. Dengan demikian, formulir pesanan pembelian seringkali berpindah tangan tetapi tetap dalam garis pedoman yang telah ditetapkan Hillsdale. Memperkirakan Kecenderungan dan Hasil Pengendalian harus menunjukkan kecenderungan atau arah gerak usaha . (naik atau turun). Pengendalian memberikan tanda peringatan apabila rencana a tau program menyimpang dari tujuan. Penjualan mungkin meningkat persediaan menurun, atau sebaliknya. Jenis barang tertentu mungkin tidak laku dijual. Sekiranya hal ini diketahui, pro-
ALAT PENGENDALIAN AGRIBISNIS
225
gram dapat dipelajari dan disusun kembali. Produk tersebut mungkin telah usang, penetapan harga mungkin salah, atau produk pesaing mungkin mempersempit pasaran. Tanpa pengendalian yang menimbulkan kewaspadaan manajer agribisnis secara tepat waktu, situasi tersebut akan menjadi parah atau bahkan memporak-porandakan bisnis. Menyajikan Informasi untuk Perencanaan dan Pcnyesuaian Sasaran di Masa Mendatang Informasi dari program pengendalian menjadi bagian dari pengetahuan bisnis. Contohnya adalah temuan bahwa 75 persen dari penjualan bagian tertentu dilakukan dalam jangka waktu 3 bulan. lni dapat mem bimbing rencana produksi, persediaan, dan penggudangan di masa mendatang. Menyajikan Informasi tentang Pengalaman di Masa Lalu Informasi pengendalian yang baik akan menyediakan jawaban terhadap pertanyaan seperti "Dalam keadaan yang serupa, apa yang terjadi pada masa lampau?" a tau "Apakah pengalaman masa lalu akan membimbing kegiatan kita sekarang dan pada masa mendatang?" Misalnya, "Kalau kita menaikkan harga sebelumnya, apa reaksi para pelanggan, wiraniaga, para pesaing kita dan apa yang kita lakukan terhadap hal ini? '' Jawaban berdasarkan pengalaman masa lalu akan menjadi bagian yang tidak ternilai dari program informasi pengendalian.
DI MANA PROGRAM PENGENDALIAN DISELENGGARAKAN Dalam hampir semua agribisnis, program atau prosedur pengendalian diJaksanakan pada bidang umum sebagai berikut: 1.
Keuangan dan fiskal
2. Operasional (a) Personalia dan l\1anajemen (b) Standar produksi {c) Mutu produk
Manajemen agribisnis membutuhkan program pengendalian yang didasarkan pada sasaran atau standar prestasi yang telah ditentukan. Tanpa kriteria pengukuran, informosi atau prosedur tidak akan bernilai. Program atau prosedur pengendalian :uga harus digunakan hanya dalam bidang bisnis yang dapat dipisahkan atau "ditanggungjawabi secara tersendiri," ~i mana catatan yang andal sehubungan dengan masukan dan keluaran, bisa dilakukan. Organisasi yang paling kecil sekalipun akan membutuhkan program pengendalian sehubungan dengan pemasaran, produksi barang dan jasa, kepegawaian, dan catatan dan/atau keuangan. Dealer peralatan yang bersifat lokal pun perlu mempertahankan keempat jenis dasar mekanisme pengendalian ini, dan tentu organisasi yang lebih besar akan membutuhkan perangkat kunci yang lebih kompleks dalam bidang prestasi dan program pengendalian yang lebih banyak. Setiap perusahaan agribisnis harus mengembangkan jenis program informasi dan pengendalian unik ya.ng perlu untuk meraih sukses.
226
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
JENIS-JENIS PROGRAM PENGENDALIAN Pengendalian sebagai fungsi manajemen telah dibicarakan dalam bab terdahulu. · Sekarang akan diuraikan beberapa a! at pengukur dan peramal hasil prestasi usaha yang dapat digunakan usaha agribisnis. Meskipun program pengendalian dapat mengambil banyak bentuk seperti anggaran, prakiraan, standar produksi, biaya standar, prestasi karyawan, program perimcanaan, dan perencanaan keuangan, namun antara program pengendalian terdapat banyak kesamaan. Prinsip-prinsip untuk mengembangkan dan menggunakan program pengendalian pada dasamya sama, terlepas dari bidang bisnis apa yang sedang dipantau. Program dan prosedur pengenJalian didasarkan pada rencana manajemen, atau keinginan serta harapan manajer untuk masa mendatang. Program-program ini merupakan ramalan penting untuk kegiatan atau peristiwa yang akan datang guna melaksanakan keputusan manajemen. Kesemuanya merupakan seperangkat alat yang didasarkan pada rumus dalam gambar 9-1. Karena prinsip dan langkah-langkah untuk mengembangkan program pengendalian merupakan hal yang mendasar bagi semua program pengendalian, maka hanya prakiraan dan anggaran yang akan disajikan di sini secara rinci. 'Manajer agribisnis dapat menyesuaikan prinsip-prinsip dan langkahlangkah yang diberikan untuk program pengendalian yang terpenting ini dalam mengembangkan semua program pengendalian. Hubungan Program Peramal Apakah perbedaan antara anggaran (budget) dan prakiraan (forecast)? Walaupun benar bahwa beberapa anggaran merupakan prakiraan dan beberapa prakiraan merupakan anggaran, namun dalam manajemen prakiraan biasanya merujuk pada keluaran bisnis, sebagaimana misalnya dengan prakiraan pen-
Gambar 9·1 Program pengendalian merupakan alat peramal.
~M~=~::o~~ DISUSUN KEMBALI
DITENTUKAN SEBELUMNYA Sasaran-tindakan
PEMIKIRAN ULANG Dan penaksiran ulang
ARUS INFORMASI Dari kegiatan
~eENAe,,.N/ INFORMASI
ALAT PENGF.NDALIAN AGRIBISNIS
227
jualan. Anggaran merujuk pada masukan dalam bisnis, seperti anggaran kas. J\1isalnya, gudang gandum Koper<~si Urusan Tani Hillsdale, akan mempunyai prakiraan atau ramalan penjualan yang berupa jumlah bisnis yang diharapkan akan dicapai organisasi ,dalam jangka waktu tertentu. Di samping itu, Hillsdale harus juga mengembangkan anggaran untuk pengeluaran yang diperlukan guna mencapai penjualan yang diproyeksikan. Karena kelangsungan hidup organisasi tergantung pada kapasitas pendapatan yang melebihi pengeluaran (beban), prakiraan dan anggaran penjualan tidak dapat dipisahkan. Adalah penting untuk -mengetahui bahwa anggaran menentukan arah organisasi. Penambahan atau pengurangan sumber daya menentukan bentuk agribisnis dalam jangka panjang sehubungan dengan pertumbuhan, produk baru, dan ukuran. Banyak organisasi mengembangkan anggaran hanya dengan mengambil angka-angka tahun lalu dan menambah atau mengurangi jumlah yang dirasakan sesuai. Mungkin ini lebih baik daripada tidak ada sama sekali, tetapi, dari sisi masukan, tidak memberi keluwesan dan pengakuan terhadap faktor-faktor pengubah yang sangat menentukan dinamika dan keberhasilan organisasi. Anggaran harus menggambarkan prioritas dan arah atau sasaran bisnis. Hanya dengan pengubahan sumber daya masukanlah kita dapat mengubah atau mengarahkan kembali keluaran perusahaan. Anggaran merupakan satu dari wahana yang penting untuk menggambarkan dan mengarahkan perubahan ini. Misalnya, bila tim manajemen perusahaan pupuk Agrow memutuskan untuk secara aktif memperbesar pasar pada keluarga tani, maka anggaran harus mencerminkan tujuan ini pada sisi masukan. Anggaran modal Agrow mungkin dinaikkan untuk menyediakan baik sarana produksi maupun peralatan pengepakan dan pengantongan, untuk memproduksi kantong yang kecil bagi keluarga tani. Anggaran pemasaran harus dengan baik menunjukkan pertambahan jumlah pengeluaran untuk iklan dan promosi, pe. nambahan personel penjualan, dan sebagainya. Arus kas harus menggambarkan penambahan penediaan dan bahan baku akibat adanya tambahan produk. Sebagaimana diungkapkan dalam pembahasan ini, mekanisme pengendalian anggaran merupakan bagian dasar dari proses perencanaan. Hal itu mempengaruhi ukuran dan jenis agribisnis dan menentulcan keberhasilannya untukjangka waktu tertentu. Teknik Kuantitatif dalam Merancang Anggaran Salah satu prosedur kuantitatif yang paling umum digunakan adalah proyeksi linear. Untuk menggunakan cara ini, pertama-tama manajer harus memperhatikan kecenderungan masa Jalu, kemudian menggunakan matematika untuk memproyeksikan kecenderunga.11. yang sama ini ke masa mendatang. ~ Misalnya, sekiranya ongkos ter.aga kerja Koperasi Usaha Tani Hillsdale telah meningkat sebesar 5 persen setiap tahun pada 4 tahun terakhir ini, maka manafer agribisnis pada gudang gandum itu dapat meramalkan kenaikan 5 persen untuk 4 tahun berikutnya. Teknik ini dapat bermanfaat bila manajer tidak seluruhnya tergantung padanya dan mempertimbangkan kekemungkinan perubahan, entah diinginkan atau tidak Teknik kuantitatif yang Jain adalah dengan merancang model. Model adalah penampilan abstrak, biasanya dalam bentuk matematik, yang menggamb;:.rkan s;;mua faktor yang terlihat, dan menunjukkan pengaruh relatif da.ri semua faktor pada keseluruhan situasi. Model juga menunjukkan bagai-
228
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
mana perubahan dalam sesuatu atau sekelompok faktor mempengaruhi faktor lainnya atau keseluruhan faktor yang ada. Ini tampaknya rumit, tetapi akan kita jelaskan dengan suatu contoh. Perusahaan pupuk Agrow yang sedang mengusahakan perluasan pangsa' atau bagian pasar untuk keluarga tani mungkin telah merasakan perlunya penambahan regu gilir kerja (shift) kedua untuk menghasilkan pupuk ekstra. Menambah gjlir kerja kedua akan menaikkan biaya pekerja sejumlah tertentu, katakanlah 10 persen, karena pekerjaan gilir-kerja kedua biasanya meminta insentif upah untuk kerja malam. Juga harus diperhitungkan kemungkinan produksi yang lebih rendah dari gilir-kerja kedua, biasanya 5 sampai 15 persen lebih kecil daripada produksi gilir-Kerja siang. Variabel bebas yang berupa biaya pekerja karena perbedaan upah dan tingkat produksi untuk gilir-kerja kedua dapat meningkatkan keseluruhan biaya produksi pabrik sebesar 10 s~mpai 15 persen. Dalam menggunakan teknik penganggaran untuk bidang khusus bisnis seperti ini, kita harus tahu:
1. Apa hambatan atau kendala yang terlibat di sini? 2. Faktor atau bilangan apa yang akan digunakan? 3. Bagaimana faktor-faktor ini berkaitan dengan dan berintegrasi ke dalam pengembangan keseluruhan anggaran atau program pengendalian kita? Hasilnya kemudian harus diproses dan diinterpretasi dalam hubungannya dengan keseluruhan masalah atau sasaran, yang dalam kasus ini adalah perluasan pangsa pasar untuk keluarga tani. Perlu kiranya untuk menghubungkan model terhadap prakiraan l1enjualan guna menentukan pengeluaran dan pendapatan dan menetapkan besarnya laba dari tindakan yang sedang dipertimbangkan. · Akhirnya, kita bisa menggunakan simulasi, atau pendekatan sistematik dengan cara coba-coba (trial and error) terhadap permasalahan. Pendekatan ini seririg digabungkan dengan pengoperasian untuk menyediakan data yang d
ALAT PENGENDALIAN AGRIBISNIS
229
pisah. Tujuannya adalah untuk memperoleh jawaban yang dapat disepakati bersama atau paling sedikit oleh sejumlah mayoritas. Kelemahan konsensus adalah bahwa bisa saja yang dikumpulkan justru merupakan titik-titik lemah perusahaan. Keunggulan teknik ini adalah tersedianya peluang bagi para peserta untuk mengungkapkan berbagai titik pandang. Gagasan pembaruan dapat dihasilkan dari kesempatan ini. Teknik kualitatif lainnya tergantung dari bisikan hati dan pengalaman pimpinan. Pemilik-manajer dari dealer traktor atau perkakas kecil mungkin dalam jangka waktu tertentu, cenderung mengembangkan pola yang konsis· ten sehubungan dengan keberhasilan atau kegagalan dalam mengantisipasi masa depan bisnis. Keberhasilannya terletak pada kemampuan manajer untuk menggeneralisasikan pengalaman masa lalu ke masa mendatang. Ke· lemallrumya adalah bahwa pengalaman atau bisikan kalbu mungkin merupakan dasar yang terlalu sempit atau kedaluwarsa. Agar berhasil, pemilik· manajer dari dt>aler peralatan tersebut hams rlapat mPnsintesiskan sejumlah besar faktor yang terdapat pada masyarakat usaha tani lokal untuk mengembangkan program pengendalian yang baik. Hampir semua manajer agribisnis telah mempertajam ketrampilannya dalam bidang ini berdasarkan pengalaman dari tahun ke tahun. Teknik yang hiin adalah logika, atau gabungan dari kenyataan, induksi, deduksi, dengan atau tanpa bantuan rekan. Agar berhasil, Iogika harus diperkuat dengan informasi dan data yang tepat. Apabila analisis yang cermat dilakukan, proses dapat diwujudkan dan ditunjukkan sehingga pihak lain dapat menilai prosedurnya dan mungkin memperbaikinya. l\1anajer dealer peralatan tersebut mungkin mengumpulkan informasi mengenai persaingan, keadaan umum perekonomian, produktivitas usaha tani di wi!ayahnya, dan keadaan umum yang dihadapi pertanian dibanding dengan sektor lainnya. Faktor-faktor ini dapat membentuk dasar untuk mengerr:bangkan anggaran. Mereka dapat ditinjau kembali bersama-sama manajer Iainnya yang mungkin dapat menambah atau mengurangi atau mcngubah dan memperbaiki fakta atau alasan yang menjadi dasar titik tolak pengembangan anggaran. Akhirnya, kita bisa menggunakan teknH: skenario, yang merupakan satu seri kemungkinan yang luwes. Kemungkinan ini dapat beragam tergantung pada hal-hal seperti volume, keadaan perekonomian, kedudukan kerja, dan sebagainya. Dealer peralatan dapat mengembangkan anggaran dan prakiraan penjualan berdasarkan :beberapa kemungkinan harga biji-bijian pada wilayah pemasaran. Kemudian :setiap skenario harus dibandingkan dan diubah, ter· gantung pada perkembangan harga biji-bijian yang sebenarnya. Teknik ini bisa sangat membantu, tetapi manajer harus hati-hati agar tidak menggunakan situasi yang luwes sebagai kambing hitam sehingga tidak perlu .m.emanfaatkan kemarnpuannya dalam mengambil keputusan. ~ Apa pun cara yang digunakan manajer, pasti terdapat premis atau kendala tertentu. Manajer agribisnis harus membentuk premis atau mengasumsikan bahwa jenis usaha tertentu akan bereaksi dengan cara tertentu, sehingga sejurnlah kekuatan akan muncul, dan bahwa kondisi tertentu akan timbul atau tidak terjadi pada periode mendatang 'yang sekarang dipertimbangkan. Dealer peralatan harus menduga bahwa kemungkinan kekeringan akan atau tidak akan mcnyebabkan kegagalan panen pada tahun mendatang. Manajer juga beroperasi dalam keterbatasan perorangan tertentu, seperti misalnya falsafah, kepercayaan, standar etika, dan sikap terhadap manusia. Manajer
230
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
agribisnis harus yakin bahwa premis dan kendala yang menjadi dasar operasinya merupakan hal yang absah dan bukan hasil dari kebodohan atau pengalaman yang dangkal, keteledoran, atau prasangka mereka sendiri. Anggaran Bervariasi Menurut F.ebutuhan Organisasi Besarnya dan rumitnya organisasi akan menentukan jenis anggaran yang dibutuhkan ·demi keberhasilan. Bisnis kecil mungkin hanya membutuhkan anggaran secara garis besar dengan seksi-seksi, seperti penjualan, produksi, dan keuangan. Bisnis besar mungkin mempunyai anggaran untuk departemen, divisi, wilayah, produk, dan sebagainya. Anggaran juga dapat bersifat jangka panjang atau pendek. Anggaran jangka pendek biasanya adalah sesuatu yang akan dilaksanakan dalam satu tahun, dan biasanya membutuhkan jangka waktu pelaporan yang lebih pendek. Anggaran jangka panjang dilaksanakan dalam dua tahun atau lebih dan biasanya dilaporkan atas dasar tahunan atau enam bulanan. Kar~ma ltu anggaran jangka pendek menjadl komponen dalam mencapai tujuan anggaran jangka panjang. Anggaran )uga dapat dibuat untuk proyek khusus; misalnya, pembangunan gedung baru, penyebaran informasi ten tang peralatan baru atau produk baru. Sasaran akhir dari anggaran adalah meramalkan dan mengendalikan · masukan untuk memperbesar pengembalian (return) dari sumber daya yang tersedia pada agribisnis. Penyiapan anggaran, bahkan ·untuk perusahaan kecil sekalipun, tidak boleh diserahkan pada satu orang. Pejabat penting, penasihat, dan sumber informasi semuanya harus dilibatkan. 3ankir, akuntan, dan/atau pemeriksa keuangan, pemasok, konsultan, dan bah,kan pelanggan dapat diikut-sertakan. ' Nasihat untuk Pengembangan Anggaran Pada perusahaan agribisnis harus ada organisasi dari sistem komunikasi yang baik guna menjamin tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat, dan komitmen untuk mencapai tujuan. Anggaran dapat menipakan sistem ini. Enam belas langkah utama berikut ini dalam menyiapkan. anggaran, atau hampir semua program atau sistem pengendalian yang dapat digunakan manajer agribisnis, merupakan hal yang sangat penting demi keberhasilannya.
1. Bentuk sebuah komite yang terdiri dari mereka yang terli,bat dan jadwalkan tanggal untuk mengembangkan proses. 2. Tinjau kembali tujuan, sasaran, dan kebijakan organisasi. 3. Tinjau kembali situasi sekarang, hal-hal yang telah dicapai bisnis, dan bagaimana caranya. mencapai keactaan ini. , 4. Tinjau kembali dan hubungkan faktor masukanj (biaya) terhadap faktor keluaran (pendapatan). ' 5. Tentukan mengapa anggaran dibutuhkan dan tnengapa sasaran khusus atau arah tindakan perlu diketahui. · 6. Rancang anggaran yang akan disusun dan daftarlah komponen bagiannya. 7. Tentukan cara-cara dan jadwal penggunaan anggaran. 8. Tentukan catatan yang diperlukan .
.
231
ALAT l'l!:NGENDALIAN AGRIBISNIS
9. Tunjukkan satuan sebagainya).
~kuran
yang akan digunakan· (rupiah, ton, liter, dan
10. Tentukan catatan yang diperlukan untuk menjamin tersedianya data dan informasi yang diinginkan. 11. Tentukan tempat sumber informasi atau data yang diperiukan untuk membenahi program. 12. Tentukan dan identifikasi jangka waktu penganggaran. 13. Tentukan kekerapan penerbitan dan pemutakhiran atas informasi dan data dari program. 14. Tetapkan siapa-siapa yang dilibatkan daJam menyiapkan catatan yang tepat untuk anggaran. 15. Tentukan siapa-siapa yang akan mener;ma informasi dan kapan mereka akan memperolehnya. 16. Identifikasi siapa-siapa yang bertanggur.g jawab rr.emen\,lhi sasaran dan standar yang terkandung dalam anggaran ..Anggaran harus dipantau secara konstan untuk memastikan bahwa program sesuai dengan target. Proses Penyusunan Anggaran Keenam belas faktor atau langkah kunci dalam menyusun anggaran atau program pengendalian akan menjadi pedoman yang baik bagi dealer peralatan usaha tani kita (Lihat Peraga 9-1). Untuk memperoleh pemahaman yang lebih baik terhadap proses ini, perhatikan kasus nyata berikut ini (dengan nama samaran): Kalamazoo Farm & Industrial Tractor Company. Perusahaan ini merupakan persekutuan, dengan Jeff McDonald sebagai manajer umum; saudaranya Frederick sebagai manajer penjualan; putrinya Elizabeth sebagai manajer toko; dan Laura isteri Frederick, sebagai manajer kantor. Organisasi mengambil bentuk khas dari banyak perusahaan agribisnis kecil. Sebagai manajer penjualan, Frederick McDonald mempunyai wewenang untuk menentukan anggaran penjualan dan membuat prakiraan program pengendalian. Ketika dia memperhatikan langkah-langkah untuk mengembangkan program pengendalian dia melihat bahwa langkah pertama adalah menentukan siapa yang akan diikutsertakan dalam proses penyusunan. Contoh Anggaran untuk Kalamazoo Farm&. Industrial Tractor Company
PERAGA 9-1
ANGGARAN PENJUALAN: Januari- Maret KALAMAZOO FARM & INDUSTRIAL TRACTOR COMPANY PENJUALAN
ANGGARAN
Traktor komersial besar TraktOr·kebun i
$ 270.000. 70.000 250.000 200.000 125.000
Jumlah penjualan
$ 915.000
AKTUAL
PENYIMPANAN DARIANGGARAN
232
MANA.JEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Dia memutuskan untuk memilih komitenya dari pm:a wirania:;a dalam organisasinya, termasuk isterinya yang berwewenang dalam pembukuan keuangan perusahaan. Dia juga memutuskan untuk rriengikutsertakan bankir perusahaan, perwakilan pabrik John Deere, dan bahk~n dua orang pengusaha tani yang merupakan pelanggan penting. Sumber data dan informasi dan bantuan lainnya mungkin adalah agen pertanian "kabupaten" atau ahli ekonomi pertani11n dari institut pertanian. Setelah menyusun komitenya, Frederick menghendaki cara kerja .secara tidak resmi dengan beberapa orang anggota secara pribadi. Anggota lainnya diminta untuk ikut serta hanya dalam pertemuan resmi. Sebelum pertemuan, Frederick meninjau kembali dan mencatat secara tertulis tujuan organisasi dan kebijakan yang berkenan dengan penjualan. Kemudian dia meninjau kembali situasi sekarang dan kendala yang sedang dihadapi, catatan mengenai apa yang terjadi pada tahun lalu dan evaluasi hutang penyehabnya. Dia mencatatnya sehingga dapat menyajikannya kepada komite perencanaan. Pada saat ini, dia juga mempertimbangkan faktor-faktor masukan dari anggaran untuk menentf!kan profitabilitas program tahun lalu dan potensi !aha untuk program yan~akan datang. Penjelasan tentang alasan penyusunan anggaran dan sasararfyang diharapkan akan dicapai merupakan langkah pertama dalam menentukan arah tindakan komite terse but. Ketika komite prakiraan penjualan bertemu, Frederick menghidangkan kepada mereka data dan infor1nasi yang telah dipersiapkan. Komite membahas semua hal yang tercakup dan menambah informasi dan penjelasan baru yang belum diketahui Frederick. Acara pertemuan selanjutnya adalah memutuskan bagian atau komponen dari sistem pelaporan. Penjualan dibagi ke dalam penjualan traktor komersial yang besar dan penjualan traktor-kebun yang kecil, mesin pemanen dan peralatan panen lainnya, alat pembajak tanah, dan penjualan kepada usaha tani dan industrial. Dipercayai bahwa pembagian penjualan ini akan besar sekali rnanfaatnya untuk tujuan pengendalian dan peramalan. Sekali komponen anggaran telah ditentukan, langkah selanjutnya adalah mengidentifikasi bagaimana anggaran digunakan dan karyawan serta bagian organisasi mana yang akan memperoleh rnanfaat dari penggunaan prakiraan penjualan dan anggaran. Laporan kemudian dirancang untuk mereka yang membutuhkannya, ·misalnya seperti anggota staf penjualan serta departemen perbaikan dan pelayanan. Laporan juga sangat berguna bagi bankir perusahaan dan kepada pembuat serta pemasok produk-produk yang dijual oleh Kalamazoo Farm & Industrial Tractor Company. Kernudian komite menentukan di mana informasi akan dikumpulkan dan bagaimana akan ditabulasikan. Mereka memutuskan bahwa faktur-faktur penjualan asli kepada para pelanggan akan menjadi rnasukan informasi untuk program pengendalian prakiraan penjualan. Faktur akan rnerupakan sumber, dan pengukuran akan dilakukan berdasarkan nilai penjualan. Pada saat ini, periode anggaran dirancang menurut tahun fiskal perusahaan. Anggaran penjualan prakiraan penjualan biasanya dibuat untuk satu tahun, dengan langkah atau sasaran antara atau pertengahan berdasarkan bulanan atau triwulanan. Pemutakhiran seringkali diperlukan agar laporan bisa digunakan. Sebagai manajer penjualan, Frederick harus menemukan kekerapan peninjauan ulang dan pemutakhiran berdasarkan perubahan dan fakta-fakta baru. · Penyiapan laporari pengendalian penjualan ditugaskan kepada manajer kantor,
dan
ALAT PENGENDALIAN AGR!BISNIS
233
yang akan mempunyai masukan informasi guna membuat prakiraan anggaran dan pengendalian menjadi bermanfaat. Langkah terakhir adalah mengidentifikasi petugas yang bertanggung jawab untuk memenuhi sasaran dan standar yang tertuang pada program pengendalian. Sebagai manajer penjualan, Frederick ditugaskan untuk mengemban tanggung jawab ini. Ke dalam prakiraan penjualan dan anggaran, atau program pengendalian lainnya, perlu dipasok sesuatu ukuran penilaian yang akan digunakan dalam menentukan apakah informasi yang Jisiapkan bena:o:-benar memenuhi kebutuhan organisasi. Karena saling keterkaitan antara semua anggaran dengan faktor-faktor yang tirlak diharapkan atau tidak diketahui dapat terjadi, anggaran harus dinilai kembali atau diperbarui kapan saja fakta baru muncul. Juga harus ada rencana penilaian yang teratur atau jangka waktu peninjauan ulang. Peninjau:m ulang ini memungkinkan penyimpangan atau permasalahan diatasi secara cepat. dan pengaruhnya, positif atau negatif dapat cHnilai sebelum terlambat. Tolok ukur semua anggaran, prakiraan, serta pengendalian bisa menjadi faktor penting bagi hidupnya perusahaan, tetapi prakiraan penjualan dan anggaran biasanya dikembangkan pertama sekali karena penjualan merupakan alasan dasar untuk keberadaan sesuatu agribisnis dan mempengaruhi semua aspek lain dari bisnis. Mereka yang bekerja pada komite Kalamazoo Farm & Industrial Tractor Company mungkin tidak hanya menambah pengetahuan khusus dan unik saja tetapi juga mengemban tanggung jawab yang positif dalam rangka mencapai tujuan karena mereka merupakan bagian dari tim yang mengembangkannya. Anggaran yang baik dan program pengendalian lainnya dapat membantu organisasi dalam pertarungannya menghadapi persaingan dengan mempromosikan pendekatan tim yang berorientasi pacta sasaran dan rlengan menentapkan ketentuan-ketentuan dan pengendalian untuk operasi yang berhasil.
MENGEV ALUASI PROGRAM PENGENDALIAN Pengendalian yang pal;ng efektif akan terselenggara apabila kita mencurahkan kepada hal-hal yang vi;al bagi kelangsungan hidup organisasi. Pasteur mengatakan. "Kesempatan baik selalu bcrpihak pada sesuatu yang dipersiapkan" Kita boleh menuturkannya kembali dengan cara begini "Keberhasilan hanya memihak pada organisasi yang dipersiapkan" dengan kata lain, organisasi yang mengetahui dan memusatkan perhatian pada bidang~bidang prestasi terpenting. Berbagai penulis manajemen telah menamakan bidang ini sebagai BPK (l.)dang prestasi kunci) atau IK (indikator kunci). Kita akan 1nenamakannya sebagai FPU (faktor pengendalian utama). Pengujian FPU
1. Sampai seberapa pentingkah informasi tersebut? 2. Apa yang akan terjadi jika informasi itu tidak diketahui? 3. Apakah informasi itu akan digunakan?
234
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
4. Apakah informasi itu akan akurat? 5. Berapakah biayanya (dalam nilai uang dan waktu) jika dibandingkan dengan nilainya? Ketika sedang diuji, banyak program pengendalian yang ternyata tidak cukup penting untuk dipertahankan. Kendali yang terlalu banyak bisa mengakibatkan keseluruhan program pengendalian menjadi tidak efektif. Kendali yang terlalu · sedikit juga bisa berakibat fatal, jadi pengujian atas faktor utama sangat penting· demi keberhasilan usaha. Manajer agribisnis harus menguji setiap program pengendalian yang baru, serta meninjau kembali program pengendalian secara teratur.
MANAJEMEN BERDASARKAN PENYIMPANGAN Teknik manajemen yang "menggemparkan" yang dinamakan manajemen her· dasarkan penyimpangan (management by exception) telah diperkenalkan baru-baru ini. Dasar pemikirannya adalah bahwa manajer tidak usah mem· huang waktu untuk mengurusi bidang manajemen yang berjalan sesuai dengan rencana. Mereka harus lebih banyak memusatkan perhatian pada bidang-bidang yang mengalami hambatan atau menyimpang dari tujuan yang seharusnya. Apabila penjualan sesuai dengan prakiraan, manajer dapat mem berikan perhatiannya pada bidang lain seperti produksi, personalia, biaya, dan perluasan usaha. Simaklah contoh nyata dari perusahaan agribisnis berikut ini. Pada -hclaman· berikut akan disajikan prakiraan penjuaian Perusahaan Pupuk Acme (nama samaran). Penjualan ini dipecah menjadi dua komponen karena produksinya terbatas, yaitu produksi pupuk dalam jumlah besar (bulk) dan pupuk dalam kantong, diproduksi oleh Acme. Sekarang, dengan merujuk pada keenam belas langkah pengembangan program pengendalian, kita akan diingatkan bahwa prakiraan penjualan pada dasarnya merupakan arah tindak· an yang ditentukan sebelumnya, atau sasaran, dari departemen pemasaran. Sasaran ini sangat penting untuk menjaga agar wiraniaga penjualan tetap waspada dan memungkinkan pada eksekutif kunci mengambil ·keputusan untuk memperbaiki prestasj wiraniaga, apabila agribisnis menyimpang dari sasaran yang sudah ditentukan. Prakiraan penjualan tahunan untuk pupuk ini dikembangkan dengan menggabungkan semua estimasi dari masing-masing wiraniaga untuk tahun mendatang. Kemudian manajer pemasaran bertemu dengan pejabat penting lainnya, seperti wakil dirut eksekutif, wakil dirut produksi, manajer produk baru, dan direktur pembelian, untuk menentukan apakah m~ukan (biaya) setanding dengan keluaran (pendapatan) yang diantisipasi. Mereka juga her· tindak sebagai suatu k01nite dan melengkapi langkah lainnya di dalam me· nentukan program pengendalian. Komite menentukan bahwa program pengendalian harus dilaporkan untuk setiap komponen, - yaitu atas dasar penjualan kantongan - dan penjualan dalam tumpukan besar; dan atas dasar bulanan dengan peninjauan ulang untuk setiap enam bulan sehubungan dengan pen· jualan khusus lainnya yang disajikan secara rinci sebagai pell:'ngkap terhadap program pengendalian keseluruhan. Komite juga memutuskan untuk melapor· kan penjualan dalam nilai uang sebab itulah alternatif yang paling berguna bagi semua yan[! berkepen':h.gan.
ALAT PENGENDALIAN AGRI
235
Wakil dirut eksekutif dan akuntan kepala setuju bahwa informasi yang diperlukan dapat disediakan dari pembukuan/catatan perusahaan; yaitu prakiraan penjualan tahun sebelumnya, penjualan sesungguhnya· pada masa lalu, dan faktur penjualan kepada pelanggan yang ada saat ini. Manajer kantor akan menyediakan laporan informasi pengendalian bulanan, dan akan berbagi kerja dengan semua karyawan perusahaan, demikian juga halnya dengan bankir perusahaan. Manajer penjualan diberi tanggung jawab utama untuk menyelesaikan sasaran program. Sampai pada titik ini, proses pengembangan program pengendalian tersebut sangat mirip dengan proses yang dilukiskan untuk Kalamazoo Farm & Industrial Tractor Company. Tetapi Josephine Drake, manajer penjualan Perusahaan pupuk Acme, memutuskan bahwa dia akan menggunakan pendekatan baru untuk laporan pengendalian yaitu grafik "manajemen berdasarkan penyimpangan" sebagai ganti angka-angka kasar. Alasan yang dikemukakannya adalah sebagai berikut.
1. Hal itu memungkinkan seseorang untuk tidak usah menghiraukan bidang manajemen di mana sasaran tercapai sesuai dengan target sehingga dapat memusatkan perhatian pada berbagai permasalahan.
't
Hal itu memungkinkan seseorang untuk melihat keseluruhan situasi secara sekilas, dan data perbandingan dilukiskan sedemikian jelas seperti sebuah gam bar.
3. Sederhana dan mudah untuk disiapkan dan dapat dengan mudah dimengerti oleh semua orang bahkan mereka yang tidak terdidik dalam manajemen keuangan. 4. Mudah dipi:oduksi ulang dan disebarluaskan kepada pihak-pihak yang berkepentingan. 5. Seringkali berhalaman-halaman angka dapat dilukiskan secara efektif dalam satu grafik. 6. Hal itu memungkinkan interpretasi terhadap banyaknya saling keterkaitan antar faktor lebih jelas daripada interprestasi terhadap angka-angka semata. Untuk menggambarkan grafik manajemen berdasarkan penyimpangan, hal pertama yang harus dilakukan komite adalah menentukan penyimpangan yang diperbolehkan. Sehubungan dengan prakiraan penjualan, penyimpangan yang diperbolehkan adalah kelebihan atau kekurangan penjualan aktual jika dibanding dengan prakiraan penjualan, yang belum memerlukan tindakan perbaikan dari pihak manajemen. Pada Perusahaan Acme, tim tersebut memutuskan bahwa penjualan boleh lebih atau kura!'lg (iari prakiraan sebesar 4 persen sebelum tindakan perbaikan dilakukan. Penyimpangan lebih dari 4 perien baik: di bawah atau di atas prakiraan, akan mempengaruhi bidangbidang seperti persediaan produk jadi atau setengah jadi, penjadwalan produksi, posisi modal dan uang tunai, kebutuhan akan tenaga kerja, program iklan serta promosi, dan kebijakan harga. Masing-masing program ini harus ditinjau kembali oleh tim manajemen bila pengendalian penjualan menyimpang dari prakiraan. Ini. tentu saja merupakan tujuan utama dari program pengendalian, yaitu untuk "membunyikan tanda bah:-.~ra" agar dikaji dan diperbaiki.
236
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS Prakiraan penjualan
12%
8%
(!:.t;i.iF::.
Rentang penyimpangan yang diperbolehkan
- - - - Tahun berjalan - - Tahun lalu
Ok:
Formula perbedaan prakiraan penjualan Penyimpangan
Nov
Des
Prak iraan penjualan oleh departemen pemasaran KOMPONEN penyimpangan (DLM TON) JAK FEB. MAR. APR. MEl JUN. Tumpukan besar 575 690 699 690 720 751 244 250 220 252 Kantongan 252 250 2% 1003 Jumlah 827 940 943 940 940
Penjualan bulan April Proyeksi prakiraan penjualan Kelebihan terhadap prakiraan
476.340 JUL. 467.000 Tumpukan 9.340 610 besar Kantongan 270 ~80 Jumlah
AGT. SEP.
OKT. NOV. DES.
590 277 867
700 250 950
700 240 940
650 255 905
630 260 890
Gambar 9-2 Grafik manajemen berdasarkan penyimpangan untuk Perusabaan Pupuk Acme.
Setelah penyimpangan yang diperbolehkan ditentukan, hal-hal yang masih hams dilakukan hanyalah merancang grafik manajemen berdasarkan penyimpangan (lihat Gambar 9-2). Pada sisi kanan bawah terdapat prakiraan penjualan Acme untuk setahun. Ini merupakan sasaran Acme, dan bila hal ini dipindahkan/ditranspos ke grafik sampel untuk setiap periode, maka akan bisa ditarik suatu garis lurus yang menunjukkan sasaran sepenuhnya (100%). Grafik seperti yang terdapat pada Gam bar 9-2 dapat menunjukkan beberapa faktor yang berbeda namun berhubungan, seperti jumlah penjualan, penjualan tahun lalu, penjualan dalam tumpukan besar dan penjualan kantongan. Faktor-faktor ini ditunjukkan dengan lam bang atau garis yang berbeda. Demi penyederhanaan dalam mengilustrasikan prinsip-prinsip yang terkait dalam hal ini, hanya jumlah penjualan akhir tahun yang ditunjukkan. Penjualan · tahun lalu digambarkan sebagai penyimpangan dari prakiraan penjualan tahun lalu, bukan dari prakiraan untuk tahun berjalan. Bidang yang dihitamkan adalah penyimpangan yang diperbolehkan dari sasaran kita. Di bawah grafik disajikan contoh dan rumus untuk menentukan cara penghitungan penyimpangan. Josephine Drake sangat memperhatikan fakta bahwa pada tahun lalu, beberapa dari pesaing Acme telah menurunkan harganya secara tiba-tiba dalam bulan April, dan karena Acme belum cukup waspada, maka rintangan ini baru bisa diatasi setelah beberapa bulan. Sebagai akibatnya, beribu-ribu dolar penjualan :dan laba yang mungkin dihasilkan telah hilang. Josephine menegaskan bahwa hal ini tidak boleh terulang lagi. Acme telah dipaksa untuk menurunkan harga secara drastis untuk memikat para pelanggan yang telah pindah ke pesaing dan kini beroperasi dengan marjin kotor yang mengecii karena biaya be'rtanlbah, sebagian besar karena inflasi menjadi beban yang
AI.AT P'I:NGtl'IDALlAN AGRlBlSNIS
237
meningltat. Josephine tahu bahwa para manufaktur lainnya merasakan ke· sukaran yang sama, tetapi masing-masing harus berjuang untuk berbagai pasar agar dapat menutupi biaya overhead. Untuk menggambarkan nilai pendekatan manajemen berdasarkan pe· nyimpangan, anggaplah bahwa penjualan bulan Mei naik 6 "persen, atau 2 persen lebih dari penyimpangan yang diperbolehkan. Departemen pemasaran harus segera membuat survai yang cermat terhadap harga pesaing. Mungkin beberapa pesaing utama sedang mencoba menyesuaikan harga untuk mengatasi kenaikan biaya. Kalau itu benar, Acme akan mempunyai beberapa alter· natif. Pertama Acme dapat menaikkan harga, karenanya dapat memperbesar marjin kotor dan laba, tetapi tetap mempertahankan pangsa atau bagian pasar yang sama. Atau dapat meningkatkan volume penjualan dan bagian pasar, karenanya menimbulkan peningkatan perputaran dan laba. Kapasitas pabrik, sasaran pertumbuhan, dana yang tersedia, dan reaksi para dealer sernuanya akan ikut ambil bagian dalam keputusan akhir. Catatan keuangan yang baik dan analisis yang wajar terhadapnya juga akan penting dalam keputusan akhir. Sebagian besar dari alat-alat yang dibutuhkan manajer bisnis guna memperoleh informasi dan pengetahuan yang sedemikian penting untuk pengambilan keputusan secara tepat, telah diuraikan dalam bab ter· dahulu, tetapi keputusan akhir akan tetap bersifat subyektif. Keputusan tersebut dibuat oleh manusia dan karena itu tergantung pada: kernampuan untuk menjalin fakta-fakta menjadi satu kesatuan yang rumit, penggunaan pengetahuan dan pengalaman yang terbaik, pencetusan dugaan yang paling masuk aka!, dan kesediaan untuk memikul tanggung jawab atas keputusan terse but. Pada analisis terakhir ini, jalannya selalu seperti itu. Itulah sebabnya manajemen merupakan salah satu profesi yang paling bernilai. l3ayangkan tingkat keberhasilan dua manajer, di mana yang satu menggunakan ketrampilan dan sistem manaj€:men keuangan yang baik sedangkan yang lain rnenggunakan hukum naluriah :1a1am praktek pengambilan keputusan. Tentu anda bisa mernastikan manajer' atau perusahaan agribisnis mana yang akan berhasil untuk jangka panjang.-
PENGENDALIAN KREDIT Pengendalian kredit mendapat perhatian k.husus karena tidak ada faktor tunggal lainnya yang mengakibatkan lebih banyak masalah keuangan yang serius pada agribisnis. Bisnis yang baru dibentuk harus memperhatikan pengendalian kreditnya secara khusus sama halnya seperti perjuangan mereka dalarn memaparkan diri dan menarik pelanggan. Pemberian kredit pada kebanyakan agribisnis merupakan cara yang tepat untuk memikat dan menyenangkan pelangganan. Akan tetapi, untuk agribisnis dan manajernya, kredit dapat menciptakan rnasalah yang rawan. Kredit Adalah Bagian dari Penjualan Penting untuk diketahui bahwa cara termudah untuk rnenjalankan agribisnis adalah dengan menjual secara tunaL Banyak perusahaan yang besar dan berhasil berkembang hanya berdasarkan transaksi secara tunai.
238
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Jika penjualan tunai merupakan cara termurah untuk menjalankan bisnis, maka prinsip berikutnya harus menyatakan bahwa pemberian kredit hanya dapat dibenarkan jika hal itu dapat memperbaiki volume penjualan dan laba melalui peningkatan perputaran. Jika pemberian kredit oleh bisnis tidak memenuhi pengujian ini, maka laba akan mengecil. Dalam hampir setiap sektor agrib.isnis, kredit merupakan sesuatu yang diharapkan pembeli. Pembeli seringkali melihatnya sebagai hak dan biasanya tidak tahu bl=!rapa biayanya bagi pemberi kredit, yaitu harga yang sesungguhnya harus dibayar atau dibebankan kepada pembeli apa bila penjual mempertimbangkan kelayakan hid up secara ekonomis, Dua perusahaan gudang dan pemasok gandum dan biji-bijian di kota kecil Michigan bersaing ketat dalam merebut pasaran, yaitu para pengusaha tani. Perusahaan agribisnis yang lain, yaitu pabrik pupuk dasar, bahan pemberantas hama, dan sebagainya, sedang memilih pengusaha tani yang paling besar dan berhasil dan membuat mereka menjadi dealer langsung, Persyaratan kredit menjadi semakin longgar. Akhirnya manajemen dari salah satu perusahaan pergudangan gandum tersebut mempelajari secara mendalam biaya pemberian kredit. Sebagai hasilnya, mereka memutuskan untuk menjual hanya secara tunai dan menurunkan harga, yaitu dengan pengurangan sejumlah biaya kredit ditambah dengan penambahan volume yang diharapkaq yang mereka pikir akan menghasilkan harga yang lebih rendah. Salah satu slogan promosinya adalah: "Mengapa membayar lebih mahal untuk mensubsidi pengusaha tani yang tidak pernah membayar?" Tidak seorang pun bersedia membayar hutang orang lain, namun kalau kredit diberikan, seseorang harus membayar biaya piutang ragu-ragu. Sebagai hasil dari kebijakan barunya, perusahaan gudang gandum ini kehilangan hampir semua pengusaha tani yang berhasil sebagai pelanggan. Jadinya beberapa pelanggan usaha tani membeli dari perusahaan gudang gandum itu jika mereka mempunyai uang tunai, dan dari pesaingnya jika mereka membutuhkan kredit. Ini tidak selamanya merupakan jalan yang tepat untuk perusahaan, tatapi keberlangsungan usaha selalu harus dipertimbangkan sebagai alternatif dalam memberikan kredit. Para manajer penjualan dan pemasaran merupakan penganjur perluasan kredit. Salah satu cara yang paling tepat untuk membuat para penjual berhasil adalah dengan membuat mereka bertanggung jawab atas biaya kredit, termasuk piutang ragu-ragu, dan memperhitungkan biaya ini secara wajar pada laba penjualan dan sistem pengendalian anggaran yang menaunginya. Kredit bukan merupakan biaya operasi, tetapi biaya penjualan. Biaya Kredit Biaya kredit mempunyai banyak bentuk, beberapa di antaranya tidak mudah untuk dikenal oleh manajer agribisnis. Beberapa yang paling penting adalah:
1. Peminjam uang untuk membiayai piutang usaha 2. Peluang laba yang hilang (biaya kesempatan) karena adanya dana ekuitas yang terikat dalam bentuk piutang usaha 3. Masalah likuiditas, yang dapat mengakibatkan bankir dan pemasok perusahaan meningkatkan suku bunga a tau menurunkan jumlal1 kredit yang diberikan kepada perusahaan
ALAT PENGENDALIAN AGRIBISNIS
239
4. Biaya yang berupa kerugian karena tidak tertag¥1nya piutang atau piutang yang penagihannya sangat lambat sehi!'!gga mungkin harus didiskontokan 5. Biaya pengelolaan program kredit 6. Biaya kebijakan kredit yang terlalu bebas, yang sebenarnya dapat menjerumuskan pelanggan ke dalam kesulitan keuangan yang mengakibatkan kerugian usaha 7. Pemberian kredit yang terlalu be bas, yang akan memaksa reaksi pesaing dengan penurunan marjin atau bahkan kebijakan kredit yang lebih bebas 8. Biaya kegiatan resmi dan kegiatan J~jnnya yang diperlukan untuk menagih piutang usaha 9. Kekecewaan dan rasa tertekan pada saat kerja yang dialami oleh manajer maupun pelanggan akibat pertikaian mengenai piutang 10. Meningkatnya risiko piutang usaha terhadap keberadaan (eksistensi) d·an keberlangsungan hidup perusahaan, dan alternatif penggunaan modal Jika kita hanya terpaku pada kelemah:m ini saja, pemberian kredit tidak akan kita kehendaki sama sekali. Namun tidak ada segmen bisnis, selain agribisnis, yang mempunyai persentase peng6\}naan kredit yang sangat tinggi. Sifat usaha yang sangat musiman dan arus dana yang tidak menentu dari produk pemasaran tentu saja merupakan alasan utama mengapa kredit sangat penting dalam sektor agribisnis. Tekanan persaingan adalah sedemikian rupa . sehingga hampir semua manajer agribisnis harus belajar menguasai program kredit secara trampil. Beberapa Kemungkinan Memperoleh Laba Karena kebanyakan agribisnis bergerak dalam bisnis pemberian pmJaman, maka salah satu pilihan yang terbuka adalah menggunakan kretlit sebagai pusat laba· (profit center). Pemberian kredit memungkinkan peminimuman biaya, atau dalam beberapa kasus, bisa menghasilkan laba yang sesungguhnya. Pembebanan bunga atas piutang usaha sudah semakin banyak dilakukan dewasa ini. Kondisi persaingan yang mendasar, suku bunga yang dibayar perusahaannya, dan jumlah dana yang tersedia merupakan faktor penentu atas suku bunga yang dibebankan. Sudah menjadi hal yang biasa pada perusahaan agribisnis untuk menarik beban bunga 1 sampai 2 persen per bulan atas saldo piutang usaha yang belum ditagih. Persyaratan kredit di Amerika Serikat harus diungkapkan berdasarkan UP Keben1:1ran dalam Pemberian Kredit 1 yang diundangkan oleh pemerintah pusat. Disamping itu, kebanyakan negara bagian mempunyai peraturan kredit konsumen yang seragam, yang mengatur jangka kredih:lan suku bunga. Pendekatan potensial lainnya adalah pemberian potongan harga untuk penjualan tunai. Potongan harga ini dapat bersifat mutlak (pada saat penjualan saja) atau diperpanjang untuk jangka waktu yang pendek, seperti 10 atau 30 hari setelah faktur penjualan dikirim kepada pelanggan. Potongan harga yang sangat biasa adalah 1 persen untuk 10 hari. Ini berarti bahwa pembeli boleh memotong 1 persen dari jumlah faktur kalau dibayar dalam 1 Truth in Lending, Vol. I, Regulation 2 Annual Percentage Rate Tables, Bo11rd of Governors, Federal Reserve System, Washington, D.C. 20551.
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
240
10 hari. Apabila persyaratan seperti itu ditawarkan oleh perusahaan pemasok, manajer agribisnis harus mengambil manfaat darinya, karena jika dihitung untuk satu tahun maka suku bunga yang dihemat akan sangat tinggi. Sebuah buku kecil dengan uraian dan tabel suku bunga tersedia pada Bank Sentral A S (setara dengan Bank Indonesia). Dari persentase potongan tunai dapat kita hitung suku bunga tahunan yang setara. Katakanlah Hilltop ingin mengurangi piutang usaha dengan menawarkan· potongan (diskon) tunai kepada pelanggannya. Misalnya, Hilltop menawarkan 2 persen potoi:tgan harga untuk barang yang dibayar tunai dalam 30 hari, sedangkan piutang terse but harus dibayar Uatuh tempo) dalam 120 hari (2%/30, harus dibayar bersih dalam 120 hari). Dalam hal ini kita akan menggunakan rumus berikut: Suku bunga tahunan yang setara (SBTS) SBTS
%~*00
3~~ri
~-----x
100-% disk on 2l
---x 100 - 2
365
120- 30
tanggal jatuh tempo- periode di*on = 8,27%
Dari sini Hilltop dapat mengetahui biaya kredit yang dapat dibandingkan dengan pendekatan alternatif lainnya. Di sisi lain, hal ini juga bisa digunakan Hilltop untuk mengevaluasi cara yang ditempuhnya dalam membayar rekening akan hutang usahanya. Pengecer juga seringkali mengusahakan semacam pelayanan kartu kredit seperti Visa dan MasterCard. Keanggotaan dan pelunasan kredit dengan cara ini menimbulkan biaya bagi perusahaan. Tetapi dengan cara ini piutang yang tidak tertagih, penagihan yang terlalu lama, dan biaya piutang usaha bisa ditanggulangi atau diperkeci!. Manajer harus mengukur biaya pelayanan semacam itu dengan membandingkannya terhadap biaya pemberian kredit dan memilih alternatif yang menguntungkan. · Sebagaimana dalam pemberian kredit, pengelola agribisnis hendaknya hati-hati -dalam mempelajari penggunaan jangka kredit yang tersedia dari pemasok dan penjual. Strategi dalam bidang ini, yang dirinci dalam Bab 10, dapat menambah laba perusahaan dalam jumlah besar. Perencana Program Kredit Rencana dan pengembangan yang cermat terhadap program kredit perusahaan merupakan kunci keberhasilan. Langkah pertama adalah mengembangkan tujuan dan sasaran untuk program kredit. Tujuan dan sasaran ini hendaknya dinyatakan secara jelas, yaitu berapa kenaikan penjualan, faktor persaingan, danlaba. Langkah kedua adalah menganalisis untung-rugi program kredit secara cermat. Dalam k¢tan ini, penting bahwa semua biaya yang telah disebut di atas dipertimbangkan. Manfaat yang diperoleh dari hal ini dapat berupapeng· hasilan dari beba:11 bunga yang dikenakan, penambahan volume, daya saing, dan pengiriman yang bisa dilakukan lebih cepat sehingga mengurangi biaya pergudangan. Langkah ketiga adalah penyerahan tanggung jawab untuk pengelolaan dan penyeliaan (supervisi) program kredit perusahaan. Ini merupakan fungsi yang penting. Orang yang mengawasi program kredit hendaknya beroperasi
241
ALAT PENGENDALIAN AGRIBISNIS
berdasarkan kebijakan dan kendala tertulis yang telah ditentukan oleh pimpinan puncak, seperti batas-atas kredit, kepercayaan terhadap atau kelayakan pembeli untuk menerima kredit, dan kebijakan penagihan. Penentuan kelayakan kredit pembeli mungkin merupakan prioritas puncak dalam menghindarkan kerugian akibat hutang yang tidak dilunasi dan lambatnya pembayaran. Kelayakan ini ditandai dengan 3 sifat khusus: watak, kapasitas, dan modal. Watak; Kapasit11s; Modal Watak mengacu pada kebiasaan perilaku, kejujuran, dan sikap pribadi. Kapasitas merujuk pada penghasilan dan arus kas yang dapat digunakan pelanggan untuk melunasi hutangnya. Modal merujuk pada solvensi (kemajnpuan membayar hutang pada saat likuidasi) atau kekayaan bersih dari pelanggan. Ini merupakan ukuran agunan atau jaminan yang dapat disita apabila pelanggan tidak mampu membayar. Ini merupakan jalan terakhir untuk penagihan, dan sekiranya manajer memperkirakan bahwa penagihan kredit akan memaksa pelanggan untuk melikuidasi aktivanya, maka penjualan seharusnya tidak dilakukan. lnformasi tentang hal ini tersedia dari pemohon kredit, bank, referensi kredit, perusahaan penilai kredit lokal dan nasional, dan biro kredit. Satu survai baru-baru ini menunjukkan bahwa hampir setengah penyalur perbekalan usaha tani bahkan telah melangkah sedemikian jauh dengan meminta mereka yang membutuhkan kredit untuk mengaj•.1kan permohonan kredit. Tidak mengherankan jika kerugian kredit dan masalah piutang usaha lazim terdapat pada agribisnjs. Pemantauan Program
~.redit
Setelah program krectit ditentukan, manajer harus mengetahui apa yang terjadi dan bagaimana program itu beroperasi. Beberapa rasio bisa digunakan dalan1 pelaporan dan analisis program kredit.> Hanya dua dari yang paling penting disajikan di sini. Penghitungan Umur Pitang Usaha Alat yang paling penting untuk memantau piutang usaha adalah penghitungan umur piutang usaha setiap bulannya. Setiap perkiraan dalam buku besar diikhtisarkan dan dilaporkan dalam bentuk yang serupa dengan yang ditunjukkan pada Gambar 9-3. Kenaikan persentase perkiraan yang pe:unasannya tertunda-tunda, atau pert.ambahan jumlah piutang usaha, memerlukan tinjauan ulang terhadap program dan kebijakan kredit sebelum situasi memperrawan kesehatan keuangan perusahaan. Untuk mengendalikan perubahan piutang usaha, rasio yang menunjukkan perubahan volume penjualan kredit dari satu periode ke periode lainnya bisa digunakan. Penjualan kredit periode berjalan Penjualan kredit periode sebelumnya
X 100
persentase perubahan penjualan kredit
2 Kajian mendalam mengenai program kredit disediakan oleh Credit Management for Small Business Firms, North Central Regional Extension Publication 54, Universitas
Negara Bagian Iowa, Ames, iowa 50011 (1978).
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
242 Jangka waktu peredaran
Piutang usaha
Persentase Persentase Persentase periode ini periode lalu penubahan
Kurang dari 30 hari 30- 60 hari 60-90 hari Lebih dari 90 hari Jumlah
Gombar 9-3 fkhtimr Perk iraan Buku Bemr.
Hutang yang tidak tertagih merupakan mimpi buruk manajer agribisnis. Penjualan tanpa penagihan lebih buruk daripada tidak menjual sama sekali. Bisnis tidak menderita_rugi hanya karena kehilangan marjin kotor saju, tetapi juga parus menanggung kerugian untuk harga pokok penjualan barang atau jasa, tambah rasa jengkel dan biaya usaha percobaan (biasanya tidak berhasil) untuk menagih piutang tersebut. Untuk memantau piutang yang tidak tertagih gunakanlah rumus ini Piutang yang tidak tertagih (Rp) Jumlah penjualan kredit
X
100
Piutang yang tidak tertagih sebagai% penjualan kredit
Biaya piutang yang tidak tertagih sangat mengganggu bagi banyak agribisnis. Gambar 9-4 menyajikan pemahaman yang lebih baik tentang besamya pengaruh biaya ini terhadap laba bisnis. ~enaikan jumlah penjualan yang sangat besar yang diperlukan untuk menutup piutang yang tidak tertagih dapat dilihat secara jelas pada Gambar 9-4. Misalnya, piutang yang tidak tertagih sebesar $20.000 memerlukan penambahan penjualan paling tidak sebesar $100.000 dengan marjin penjualan 20 persen, hanya untuk mempertahankan jumlah laba yang sama tanpa adanya piutang yang tidak tertagih. Penjualan kredit harus dipantau secara hati-hati, kalau tidak, akan melahap habis semua laba yang dihasilkan bisnis, Karena taruhannya sedemikian tinggi, maka perencanaan dan pelaksanaan program kredit yang sangat hati-hati perlu bagi setiap agribisnis dan tim manajemennya.
Gombar 9-4 Kenaikan penjualan yang dipedukan untuk menutupi piutang J~:ang tidak tertagih. Piutang yang l---:cc----.--'M..::ac:.._rj_in_-r_--::--:c-:--tidak tertagih 5% j 10% j 20% atau kerugian l---:-(h-a-ru_s_m_e-'-n-am_b_<_l,-p-en-j-ua-la-'-n-s-ebe-sa_r_)- -
s
1.000 5.000 $20.000
s
$ 20.000 $100 000
$4oooon
I
s
1
s2oo.ooo
10.000 $ 50.000
I
s 5.000 s 25.000 s1oo.ooo
ALAT PENGENDALIAN AGRIBISNIS
243
IKHTISAR Sebagaimana telah kita lihat, program pengendalian adalah sarana yang dapat digunakan manajer agribisnis untuk mengkoordinasikan kegiatan-kegiatan bisnis, meramalkan kecenderungan dan hasil, mengumpulkan data untuk perencanaan, menentukan sasaran, dan memanfaatkan pelajaran dari pengalaman masa lalu. Pengendalian dicapai dengan perantaraan program dasar yang berkaitan dengan pemasaran, produksi, personalia, catatan keuangan, serta program yang Jebih rumit untuk organisasi yang lebih besar. Program pengendalian yang paling umum adalah anggaran dan prakiraan, atau. peramalan masukan dan keluaran bisnis, Agar efektif, program pengendalian harus menggabungkan teknik kuar.titatif (konsensus, logika, skenario, dan sebagainya). Ada enam langkah berurutan untuk mengembangkan program pengendalian; dari semua itu, tiga merupakan pusatnya adalah; tinjauan ulang terhadap sasaran dan tujuan organisasi, analisis atas situasi pada saat ini berkenaan dengan tujuan itu, dan hubungan proyeksi biaya (masukan) terhadap proyeksi pe,nghasilan (keluaran). Program pengendalian harus secara tetap dipantau dan dinilai kembali dengan perantaraan lima FPU (faktor pengendalian utama). Teknik manajemen baru yang sangat menarik dan disebut sebagai manajemen berdasarkan penyimpangan telah memusatkan perhatian pada bidangbidang agribisnis di mana terdapat sejuinlah masalah, dan telah membuat data lebih mudah dihasilkan dan dimengerti. Salah satu bidang terpenting yang paling membutuhkan program pengembangan adalah bidang pengendalian kredit, d1 mana biaya yang membubung tinggi seringkali menyebabkan kesulitan keuangan yang serius bagi agribisnis. Dua kemungkinan pemecahan adalah dengan menjadikan pemberian kredit sebagai pusat laba atau memberikan potongan harga (diskon). Biar bagaimanapun, program kredit ho.rus dirancang dan dipantau secara cermat agar dapat mengembangkan suatu sistem untuk menentukan kelayakan kredit pelanggan dan untuk meminimumkan piutang usaha atau meniadakan piutang yang tidak tertagih. Manajer agribisnis yang menerapkan alat pengendalian dasar ke dalam kegiatan sehari-hari bisnis akan mendapat kesempatan yang baik untuk mengembangkan dan menjalankan perusahaan yang menguntungkan.
PERT ANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Definisikan pengendalian dan jelaskan mengapa hal itu merupakan alat manajemen yang begitu penting.
2. Jelaskan tujuan atau maksud program pengendalian dan h.!kiskan bidangbidang agribisnis yang paling sering menerapkannya. 3. Apakah perbedaan dasar antara prakiraan dan anggaran? Bagaimana keduanya saling berkaitan?
4. Bahaslah mengapa anggaran begitu penting bagi bentuk agribisnis pada masa mendatang. 5. Kaji dan bahaslah penggunaan dari berbagai pendekatan kuantitatif dan kwalitatif untuk mengembangkan prakiraan dan anggaran.
244
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
6. Bahaslah masing-masing dari keenam belas langkah untuk mengembangkan program pengendalian dan maksud dari setiap langkah. 7. Sebutkan manfaat penggunaan manajemen berdasarkan penyimpangan sebagai pendekatan manajerial untuk program pengendalian. 8. Deri.gan menggunakan angka-angka hipotesis, tambahkan 2 bulan pada grafik managemen berdasarkan penyimpangan Acme. 9. Ceritakan mengapa kredit diberikan dan mengapa hal itu merupakan mekanisme penjualan. 10. Bahaslah dan jelaskan biaya sesungguhnya dari pemberian kredit. 11. Dalam keadaan bagaimana pemberian kredit dapat menjadi pusat laba? 12. Bahaslah mengapa kelayakan kredit merupakan langkah yang paling penting dalam pemberian kredit. 13. Kaji dan bahaslah bahaya dari pemberian kredit bagi agribisnis. 14. Ceritakan program pengendalian yang akan Anda gunakan untuk mengendalikan kredit dalam sesuatu agribisnis yang Anda pilih.
KASUS KECIL Bayangkanlah suatu agribisnis yang sebenarnya atau hipotesis dan kembangkan program pengendalian manajemen berdasarkan penyimpangan bagi · bisnis itu.
PERTANYAAN 1. 'fulislah uraian tentang agribisnis tersebut. 2. Sebutkan semua keenam belas langkah untuk mengembangkan program pengendalian dan ceritakan bagaimana Anda akan menangani program tersebut. 3. Kembangkan penyimpangan yang diperbolehkan. 4. Gambarkan sebuah grafik dan tunjukkan contoh dari angka-angka yang digunakan dalam mr:ngembangkannya menurut peraga manajemen berdasarkan penyimpangan.
-
...
TUJUAN
• Memahami proses pengambilan keputusan dan peranannya dalam manajemen profesional • Menerangkan biaya variabel dan tetap dan hubungannya dengan volume bisnis • Belajar untuk menghitung. titik impas • Menerapkan teknik analisis volume-biaya terhadap keputusan agribisnis yang penting • Menguraikan peranan yang sangat penting dari keputusan investasi terhadap agribisnis • Mengembangkan pemahaman terhadap "nilai waktu" (time~value) dari uang • Mengkaji dan mempelajari' pemakaian alat dasa1 untuk menganalisi& keputusan investasi dalam agribisnis
Manajer agribisnis bertumpu pada alat keuangan khusus untuk mengambil keputusan. Keterangan gambar: A. Penyusunan anggaran modal B. Analisis volume-biaya
MEMUTUSKAN UNTUK TIDAK MEMUTUSKAN SAMA DENGAN MEMUTUSKAN.
10
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
JUMLAH PENDAPATA"N B!AYATOTAL
JUMLAH B!AYA TETAP
VOLUME
B
ANA LIS IS VOLUME BIA Y A
248
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
PERT ANY AAN YANG MENGOODA Perusahaan pengepakan dan pengapalan Happy Valley sedang berkembang dengan sangat baik sampai pemilik baru mengambil-alih dan mulai melakukan tekanan demi peningkatan prestasi dan pengembalian (return) investasi yang lebih baik. Tetapi sekarang Brad Johnson, manajer umum yang baru ditugaskan, sedang menghadapi berbagai persoalan, alternatif, dan gagasan untuk memperbesar laba. Meskipun dia mempunyai beberapa informasi akuntansi yang baik, dia tidak yakin bagaimana menggunakannya untuk menjawab pertanyaan manajemen yang sukar, seperti: l
"Berapa yang harus saya jual untuk menutup semua biaya saya?" "Berapa besar volume bisnis yang perlu agar tercapai ROI sebesar 10 persen?" "Bila saya menurunkan harga 5 persen agar dapat menjuallebih banyak, apakah itu menguntungkan?" "Mampukah saya membeli peralatan elektronik yang baru untuk penyortiran?" "Bagaimana saya akan meyakinkan dewan direktur mengenai perluasan penanaman modal yang terbaik untuk bisnis?" Manajer agribisnis yang profesional menganggap pengambilan keputusan sebagai proses dan menggunakan perangkat analitis untuk membantu pengambilan keputusan jika hal itu memungkinkan. Kemudian mereka melengkapi analisis resmi dan pengambilan keputusan dengan pengalaman pribadi, pertimbangan, dan intuisi mereka terhadap situasi.
PENGAMBILAN KEPUTUSAN Definisi "Pengambilan 1teputusan adalah suatu proses untuk memilih satu cara atau arah tindakan dari beberapa alternatif yang ada demi tercapainya hasil yang diinginkan." Definisi ini dianalisis dalam seksi-seksi berikut. Proses Gagasan penting yang pertama di sini terdapat pada perkataan proses. Proses menandakan adanya kegiatan atau pelaksanaan sesuatu. Kita perlu menyadari bahwa pengambilan keputusan yang baik adalah proses aktif di mana manajeriterlibat secara pribadi dan agresif. Tentu saja keputusan bisa menjadi tercip.ta dari kelalaian; artinya, kita tidak mengambil keputusan sampai sedemikian lama sehingga keputusan itu tidak diperlukan lagi. Hampir semua orang menyadari bahwa penundaan pengambilan . keputusan yang sedemikian lama merupakan masalah. Dan pengambilan keputusan yang baik menuntut keterlibatan aktif dan ketepatan waktu. Memutuskan untuk tidak melakukan apa-apa bukanlah keputus::m yang tercip'ta dari kelalaian (default decision). Memutuskan untuk "menunggu dan berjaga" mungkin merupakan pilihan yang logis dan benar. Keputusan akibat kelalaian merupakan kegagalan untuk memutuskan. Memang, bisa jadi, hal
ALAT UNTUK PENGAMBILAci KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
249
semacam itu mendatangkan yang baik, tetapi setiap hasil yang baik dari keputusan akibat kelalaian benar-benar merupakan kejadian di luar dugaan. Setiap keberhasilan merupakan sesuatu yang terlepas dari manajemen, bukan merupakan hasil yang dicapainya; karena itu, hampir semua. manajer tidak bertumpu pada keputusan akibat kelalaian kendatipun kemungkinan untuk itu selalu ada. Pemilihan Gagasan kunci yang kedua dalam pengambilan keputusan adalah pemilihan (choosing). Pemilihan rnenandakan adanya pilihan; yaitu, ada alternatif untuk dipilih. Bila tidak ada alternatif maka tidak ada keputusan y::mg akan diambil. Dan, alternatif harus layak, harus realistik dan dapat dijangkau. Misalnya, penghapusan hutang merupakan alternatif tetapi jarang merupakan sesuatu yang realistik. Jadi seringkali tidak perlu dipertimbangkan s<'lmgai alternatif dalam kebanyakan situasi. Tujuan Akhfrnya, pengambilan keputusan mempunyai mallsud. Pengambilan keputusan yang efisien menuntut bahwa tuju.an yang jelas telah ada di benak pengambil keputusan. Pengendara yang tidak mengetahu.i tujuannya akan berputar-putar tanpa arah. Demikian juga halnya dengan para pengambil keputusan. Apabila tujuannyajelas, keputusan yang baik lebih mudah ditetapkan. Tujuan, sebagaimana halnya dengan alternatif, harus layak dan bersifat khusus. Untuk mengatakan "Tujuan saya adalah menghasilkan laba sebanyak mungkin," tidak akan banyak menolong dalam mengoperasikan pemasaran pupuk. Pernyataan itu terlalu bersifat umum sebagai tujuan yang berguna. Memaksimumkan laba sama seperti sebutan 'I'uhan, ibu, negara, dan ape!. Semua orang dapat menyebutkannya. Tetapi tujuan khusus, seperti "Menghasilkan 10 persen pengembalian atas inve&tasi, mempertahankan tingkat pertumbuhan tahunan sebesar 5 persen, dan menyediakan lowongan kerja ·yang berarti bagi anggota keluarga," akan jauh lebih bermanfaat dalam membimbing pengambilan keputusan setiap harinya. Proses Pengambilan Keputusan Proses pengambilan keputusan hanyalah merupakan prosedur yang logis untuk mengidentifikasi masalah, menganalisisnya, dan menghasilkan pemecahan. Hal itu dapat dilaksanakan secara formal di mana banyak orang dilibatl•an dalam berbagai aspek, bekerja selama berbulan-bulan, menghabiskan banyak uang, dan menerbitkan laporan yang panjang. Tetapi dapat juga berlangsung secara tidak formal setelah minum kopi selama beberapa menit tanpa laporan tertulis sama sekali. Makin penting persoalan, makin cenderung diadakan proses yang bersifat form?l. Dalam keadaan~apa pun, pengambilan keputusan yang profesional merupakan proses sistematik yang melibatkan beberapa langkah yang agak khusus. Proses pengambilan keputusan melibatkan tiga unsur yang perlu. Pertama, pengambilaii keputusan didasarkan pada fakta. Makin kecil informasi faktual yang relevan tersedia, makin sulit proses pengambilan keputusan. Kedua, pengambilan keputusan melibatkan analisis informasi faktual. Analisis mungkin merupakan perlakuan statistik yang sangat sulit, menggunakan komputer besar, atau dapat merupakan proses pemikiran logis yang sederhana, tetapi dalam kedua kasus itu memerlukan pengujian fakta secara cermat. Akhirnya,
250
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
proses pengambilan keputusan membutuhkan unsur pertimbangan, penilaia~ yang subyektif terhadap situasi berdasarkan pengalaman dan pandangan umum. Walaupun secara teoretis ada kemungkinan untuk menjalankan proses pengambilan keputusan secara mekanis.penuh, namun jarang sekali tersedia cukup banyak data, sumber daya, atau waktu untuk menganalisisnya secara lengkap. Pertimbangan manusia diperlukan dalam pengambilan keputusan yang profesi~nal. L~ngkah-langkahnya adalah sebagai berikut:
1. Identifikasi masalah. Ini sering merupakan yang paling sulit. Antata gejala dengan masalah yang sesungguhnya seringkali terdapat pengacauan. Misalnya, kita bisa melihatnya sebagai masalah laba yang rendah, padahal laba yang rendah tersebut hanya merupakan akibat dari sistem distribusi yang tidak efisien dan berbiaya tinggi. Apabila masalah telah dirumuskan secarajelas, maka kita akan dapat menanganinya secara mudah. 2. Ikhtisar Fakta. Langkah ini mengutamakan dan menyoroti informasi yang berkaltan dengan permasalahan dan pemecahannya. Munskln akan sangat penting untuk mencatat tujuan perusahaan secara keseluruhan, dampak permasalahan terhadap bisnis, .faktor-faktor lingkungan yang membatasi kemungkinan pemecahan, atau fakta teknis yang mempengaruhi hasil. 3_ Penataan altematif. Langkah ini mengidentifikasi dan mengumpulkan alternatif-alternatif pemecahan yang layak untuk menyimak berbagai kemungkinan. Hanya pemecahan yang layaklah yang harus dipertimbangkan. 4. Ana/isis. Langkah ini mungkin memerlukan pengujian yang sulit, yakni pertimbangan mengenai laba-rugi untuk setiap altematif. Ini menyagkut tujuan jangka panjang dan pendek perusahaan. Walaupun analisis harus obyektif, namun proses pemilihan akhir harus mengandung penilaian atau alternatif yang subyektif. 5. Tindakan. Langkah akhir melibatkan pelaksanaan pemilihan altematif. Hal ini sering memerlukan perencanaan yang hati-hati sebelumnya. Tetapi ini merupakan langkah yang kritis. Tanggung jawab manajemen bukan hanya memutuskan saja; tetapi menuntut pelaksanaan dan hasil.
ALAT-ALAT KEPUTUSAN Alat untuk menganalisis alternatif dan pengambilan keputusan manajeinen banyak sekali dan tumbuh dengan cepat. Beberapa di antaranya rumit, sementara yang lainnya sederhana. Proses pengambilan keputusan yang baru saja diuraikan dengan sendi11\nya juga merupakan alat. Tetapi di antara alat keputusan yang lebih penting yang digunakan oleh manajer agribisnis adalah analisis volume-biaya dan analisis investasi penanaman modal. Ini karena kebanyakan bisnis pertanian sangat bersifat musiman sehingga investasi yang besar hanya dipakai untuk jangka waktu yang sangat pendek - misalnya, selama musim tanam atau panen. Kadar musiman yang tin~gi ini menitikberatkan pentingnya keputusan penanaman modal dan penggunaan aktiva tetap. Penggunaan analisis volume-biaya dijelaskan dalam bab ini, dan hal itu menunjukkan bagaimana anali">is pengan~~aran modal - analisis investasi Japat digunakan untuk menetapkan keputusan investasi.
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
251
Analisis Volume-Biaya Analisis volume-biaya merupakan alat untuk menguji hubungan antara biaya dan volume bisnis yang dilakukan. Alat ini menganalisis perbedaan jenis biaya yang dibebankan oleh setiap agribisnis dan bagaimana mereka dipengaruhi oleh volume bisnis yang dilakukan. Analisis volume-biaya (atau analisis impas sebagaimana biasanya disebut) menunjukkan tingkat bisnis yang perlu agar impas (pendapatan sama dengan biaya) dan menghasilkan sejumlah laba berdasarkan berbagai macam asumsi ten tang biaya dan harga. Analisis volume-biaya dapat menunjukkan dampak perubahan harga penjualan atas volume bisnis yang perlu untuk mencapai tingkat laba tertentu. Ini dapat berguna dalam menilai berbagai strategi pemasaran, seperti pengeluaran untuk iklan dan promosi, harga masing-masing produk dan jumlah biaya penggunaan peralatan baru. Dasar untuk af'\a!isis volume-biaya adalah pemisahan biaya ke dalam dua kategori, yakni biaya tetap dan variabel. Biaya tetap adalah biaya yang tidak berubah karena volume bisnis. Biaya variabel merupaKan b1aya yang berubah secara langsung sesuai dengan volume penjualan. Pertanyaan kunci dalam menentukan pembagian biaya ini adalah apakah biaya dipengaruhi langsung oleh produk yang dijual. Dengan kata lain, biaya tetap selalu ada tanpa menghiraukan jumlah bisnis yang dilakukan. Seger a setelah bisnis menghasilkan produk untuk dijual, maka akan muncul sejumlah biaya tertentu, tanpa memperdulikan ada tidaknya penjualan. Hal ini disebut biaya tetap atau biaya tertanam (sunk cost). Sebaliknya, ada beberapa beban (expense) tambahan yang dikeluarkan ketika produk dijual. Beban ini tidak dibebankan pada perhitungan rugi-laba apabila penjualan belum diselesa,ikan. Hal ini merupakan biaya variabel. Harap diperhatikan bahwa penekanannya adalah pada penjualan. Penjualan produk atau jasa. yang sebenarnya merupakan titik penentuan. Bahkan pada pabrik pembuatan atau pemrosesan di mana biaya telah dikeluarkan melalui proses produksi, namun titik atau saat penentuan baru tercapai setelah penjualan benar-benar terjadi. Sampai transaksi penjualan diselesaikan;iidak ada biaya dihitung sebagai beban dan karena itu tidak dimasukkan dalam perhitungan rugi-laba. Karena itu, biaya ini tetap berada dalam persediaan dan hanya kelihatan pada neraca. Apabila tidak ada penjualan dalam satu periode tertentu, maka menurut definisi ini tidak ada biaya variabel. Penjualanlah yang menyebabkan terjadinya biaya varjabel. Beberapa orang cenderung mengacaukan biaya variabel dengan biaya terkendali (controllable costs), padahal keduanya sebenarnya tidak sama. Beberapa biaya variabel dapat dikendalikan oleh manajemen, tetapi yang lainnya tidak. Misalnya, biaya bensin yang bertalian dengan pengiriman produk merupakan biaya variabel sebab dikeluarkan secala otomatis jika dan hanya jika produk benar-benar dijual atau dikirim. Tetapi manajemen biasanya hanya dapat berbuat sedikit saja hila ingin mengendalikannya. Sebaliknya biaya iklan biasanya dapat dikendalikan tetapi tidak berubah langsung berdasarkan volume penjualan. Paling tidak, secara teoretis iklan mengakibatkan penjua).an, .dan hal itu merupakan kebalikan dari biaya variabel. Sekiranya pemuatan iklan telah dijanjikan maka rekeningnya harus dibayar tanpa memperdulikan apakah penjualan berhasil atau tidak. Jadi iklan merupakan biaya tetap meskipun dapat diken<:!:llikan.
252
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Barangkali gambaran dengan grafik dapat menjelaskan lebih lanjut pentingnya konsep biaya variabel dan tetap. Anggaplah TCP Inc. mempunyai biaya tetap atau overhead, sebagaimana biasanya disebut, sejumlah $200.000 untuk setiap tahun. Biaya Tetap Biaya tetap selalu konstan tanpa tergantung dari volume selama periode tertentu. Jika TC!;' Inc., menjalankan bisnis, tetapi be!um menjual sama sekali; jumlah biaya tetap adalah $200.000. Sekiranya volume penjualannya $200.000, maka biaya tetapnya $200.000 juga. Apabila volume penjualan $500.000 biaya tetap juga $200.000. Garis datar menunjukkan ketidakterkaitannya dengan volume penjualan itu; biaya tetap akan tetap sebes:u $200.000 (Gambar 10-1). Sekarang perhatikan biaya tetap sebagai persentase dari penjualan. Jika penjualan TCP Inc. hanya bernilai $200.000 dari produk jeruk selama setahun, biaya tetap tiap dolar penjualan adalah 100 persen ($200.000 + $200. 000). Apabila nilai penjualan sebesar $400.000, maka biaya tetap turun menjadi 50 persen, Bila penjualan $500.000, biaya tetap turun menjadi 40 persen dari penjualan. Pada penjualan $1 juta, biaya tetap turun menjadi 20 persen dari penjualan. Persentase biaya tetap menurun terus selama volume bertambah untuk pabrik (bidang tanah) yang sama (Gambar 10-2). Kenyataan bahwa biaya tetap sebagai persentase penjualan menurun dengan cepat apabila penjualan meningkat sungguh sangat penting untuk beroperasi secara efisien pada agribisnis. Biaya Variabel Sebaliknya, biaya variabel mempunyai pola yang sangat berbeda. Anggaplah bahwa biaya variabel setiap ton penjualan TCP Inc., rata-rata 60 persen dari setiap dolar penjualan; artinya, dari setiap satu dolar penjualan, 60 sen merupakan biaya (termasuk harga pokok penjualan). Pada penjualan nol, TCP Inc_, tidak mengehiarkan biaya varia bel, jadi julnlah biaya varia bel permulaan adalah nol. Bila penjualan $200.000 dan dalam setiap dolar terkandung biaya variabel 60 sen, maka jumlah biaya variabel menjadi $120-000 (0,60 X $200-000) untuk peri ode tersebut. Pada penjualan $400.000 jumlah biaya variabel $240_000 (0,60 X $400.000) (Gambar 10-3): Sekarang, dengan memperhatikan biaya variabel untuk setiap satu dolar penjualan, jika: TCP Inc., menjual $200.000, biaya variabel per ton adalah
Gam bar 10-1 Tan'pa memperdulikan volume penjualan, biaya tetap selalu 'iaJna.
1-------r-------..,...
Jumlah biaya tetap
0 o:---~1~oo~~~--~~~~--~~~
Volume penjualan (ribuan $)
ALAT UNTUK Pl!NGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
253
IOOr
O0'----10'-0--2-'-0-0--:-'-,Q-0--400'----5.1...00---'GCJG Volume penjualan (ribuan $)
G11rnbar 10·2 Apabila volume penjualan bertambah, biaya tetap ll
60 persen. Bila penjualannya $400.000, biaya variabelnya 60 persen. Jelaslah, tidak peduli berapa volume penjualan, biaya variabel per ton tetap saja 60 persen, dengan perkataan lain konstan (Gambar 10-4). Gagasan pokoknya dapat diringkas sebagai berikut: (1) Apabila penjualan meningkat, jumlah biaya variabel meningkat, tetapi persentasenya konstan dan (2) apabila penjualan bertambah, jumlah biaya tetap selalu konstan, tetapi persentasenya menurun. Has:1lah Khusus dalam Pengalokasian Biaya BlA YA SEMIVARIABEL Ada jenis ketiga dari biaya - yakni biaya semi\'ariabel. Ini adalah biaya yang sebagian tetap dan sebagian variabel, seperti misalnya rekening listrik. Ada pembebanan tetap setiap bulan dan kemudian beban penggunaan variabel ditambahkan. Hal ini harus dipertimbangkan dalam hubungan volume-biaya. Cara yang sederhana untuk menangani biaya semivariabel adalah dengan menghitung secara hati-hati bagian yang tetap, yaitu bagian biaya yang selalu ditanggung oleh bisnis, kemudian hitunglah
Gambar 10-3 Jumlah biaya variabel meningkat sejalan dengan pertambahan volume penjualan Jumlah
300.000
~ ..
.
>
200.000
co 100,000
Volume penjualan (ribuan $)
254
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
100
..
80
"
60
c:
-;; ·;: ., c. ~
!S
40
0..
20
.,~
1---------------
Biaya varia bel sebagai
persentase penjualan
0 0
100
200
300
400
500
600
Volume penjualan (ribuan $)
Gambar 10-4 Tanpa memperdulikan volume penjualan, biaya varia bel sebagai persentase penjualan tetap konstan.
bagian yang bertambah setiap kali terjadi penambahan penjualan. Dengan alokasi biaya semivariabel ini, analisis volume-biaya dapat berlangsung. BIAYA INKREMENTAL YANG TIDAK KONSTAN Kesulitan lain adalah biaya variabel yang bertambah karena peningkatan penjualan, tetapi pertambahan tersebut tidak konstan. Artinya, apabila penjualan meningkat ke tingkatan yang lebih tinggi, tambahan biaya untuk setiap unit meningkat lebih kecil atau lebih besar. Situasi ini dapat ditangani secara baik sejauh hubungan yang pasti diketahui. Analisis grafis atau matematis malah akan bertambah sulit tetapi analisis dapat dilakukan dan digunakan dengan cara yang sama (Gambar 10-5). BIAYA TETAP PER RENTANG PRODUKSI Beberapa biaya bersifat tetap (lumpy) untuk satu rentang (range) produksi saja sehingga apabila rentang tersebut dilewati dan dicapai suatu jumlah produk tertentu maka biaya tetap berubah. Misalnya, ketika truk pengirim mencapai kapasitas maksimufn, penjualan tidak dapat ditingkatkan lebih lanjut kecuali dibeli truk lainnya. Tambahan truk dengan sendirinya menaikkan biaya tetap, seperti penyusut-
Gambar 10-5 Grafik dalam keadaan di mana jumlah biaya variabel meningkat lebih lar1,bat ketimbang pertambahan penjualan Jumlah
Volume pehjualan (ribuan $)
255
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
300,000 Jumlah
~
200,000
r----
"'
~
ii'i
100.000
biaya tetap
1------------' Volume penjualan (ribuan $)
Gambar 10·6 Jumlah biaya tetap dapat tergantung pada rentang \'Olume penjualan (lumpy).
an, asuransi, dan izin untuk truk yang baru (Gambar 10-6). Sifat biaya yang berjenjang ini dapat juga dimasukkan dalam analisis volume-biaya secara grafis atau matematis. Hanya, lebih sulit. PANJANGNYA SUATU PERIODE Panjangnya periode yang dipertimbangkan sangat berperan dalam menentukan apakah biaya akan diklasifikasikan sebagai tetap atau variabel. Dalam jangka waktu yang panjang, semua biaya menjadi variabel terhadap volume penjualan. Bahkan penyusutan, yang sering dimasukkan sebagai biaya tetap yang klasik, dapat berubah sesuai dengan volume bisnis bila jangka waktu cukup lama, sehingga bangunan baru sempat dibangun. Misalnya, setelah jangka waktu lima tahun, pertumbuhan bisnis, sarana baru yang lengkap mungkin dibangun sebagai hasil langsung dari peningkatan volume bisnis. Tetapi dalam jangka waktu yang sangat pendek, katakanlah satu hari, semua, kecuali biaya yang sangat langsung bertalian dengan biaya produksi dan biaya nyata dari penjualan, bersifat tetap dan tidak berubah selama peri ode tersebu t. Itulah sebabnya, kita perlu menetapkan berapa panjangnya: periode yang sedang kita pertimbangkan. Periode yang akan kita pilih tergantung sepenuhnya pada masalah yang ada hubungannya dengan keputusan yang diambiL Pada umumnya, periode tersebut cukup pendek, misalnya, satu musim atau satu kuartal, a tau yang paling umum adalah satu tahun. Sebenarnya, titik yang tepat untuk memisahkan biaya tetap dan variabel, tidak terlalu penting untuk membuat perkiraan yang kasar terhadap hubungan volume-biaya. Tentu saja analisis bisa tidak lebih baik daripada informasi yang digunakan dalam membuat analisis. Tetapi pengalaman menunjukkan bahwa selama ketelitian yang cukup besar diberikan dalam menerapkan definisi yang tepat untuk pengalokasian biaya menjadi b~gian tetap dan variabel, dan jangka waktu yang realistik diperkirakan, maka perkiraan yang cukup tepat sehubungan dengan biaya tetap dan variabel dapat dilakukan tanpa memperdulikan biaya semivariabel, peningkatan. biaya tambah yang tidak sama, atau biaya tetap per rentang produksi. Analisis volume-biaya kemudian dapat dilakukan, dan akan menghasilkan pandangan yang sangat bergu.ta terhadap pertanyaan manajemen yang penting. Tentu saja, apabila diketahui terjadi penyimpangan besar dari asumsi yang sederhana tersebut maka hal itu harus diperhatikan.
256
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Prosedur Analisis Volume-biaya Ambilah suatu laporan operasi yang khas dari Hilltop Fertilizer Co., Inc. (Bab 6) dan analisislah hubungan volume biaya. Ada empat langkah vang berbeda dalam menentukan titik impas (break euen) dari laporan oper~si perusahaan. LANGKAH 1: MENGIDENTIFIKASI BIA Y A TET AP DAN V ARIABEL Klasifikasi be ban (expense) yang sebenarnya dari perhitungan rugi-laba perusahaan tergantung pada unsur pembentuk setiap beban. Jadi kita perlu akrab dengan pengoperasiannya, dan sistem akuntansinya perlu akurat. Misalnya, sewa bagi satu perusahaan mungkin benar-benar merupakan jumlah bulanan tetap, sedangkan perusahaan lain bisa saja mempunyai kontrak sewa yang berdasarkan tingkat penjualan sehingga beban tersebut merupakan biaya variabel. Perhatikanlah Hilltop Fertilizer Company (Peraga 10-1) dan pisahkan biaya tetap dan variabelnya untuk satu tahun. Hilltop merupakan contoh nyata dari pabrik pupuk eceran di Midwest; penetapan biaya tetap dan variabelnya didasarkan pada keadaan yang sebenarnya sebagaimana diinterpretasikan oleh manajemennya. Gaji dan upah, termasuk tunjangan - umumnya tetap; karena Hilltop beroperasi hanya dengan pekerja tetap dan hanya membayar upah lembur yang minimum, maka semua gaji dan upah pada dasarnya bersifat tetap, dengan hanya $3.500 untuk upah lembur. Setelah Hilltop memulai bisnis untuk satu tahun, maka biaya pekerjanya harus ditanggung tanpa memperdulikan volume bisnis. Sekiranya Hilltop menggunakan pekerja
PERAGA Perhitun~an rugi-laba Hilltop Fertilizer Co., Inc. 10·1 untuk Tahun yang Berakhir pada 31 Desember 1984
POS
c·•·JUMLAH
Penjualan 1 Harga pokok penjualan
$1.000.000 750.000
Marjin kotor
$ 250.000
. Beban operasi . , , Gaji dan up;m, tennasuk tunjangan. , Pajak lokal, perijinan Asuransi Penyusutan ·. --Sewa dan lease Iklan dan promosi Beba1. kantor . . , Utilitas (saran& iimiim) . · Pemeliharaan dan perbaikan . · '; Piutang yangtidak;teltagih .:.;- ·. ,v Perbekalan · · ·: , ·: ,; Lain-lain
·f ·'
· .. ,Jumlah beban operasi • ·, '.·). Laba operasi bersih "·· ·. Bebanbunga Laba bersih
$
75.000 6.000 6.000 20.000 7.000
5.ooo·
2.000
a:ooo
. 17.000 i.: ;; 2.000 " ';4.000. .,, .' . ;4.000
... $ •160.000 $ '100.000. 16.000 $ :_ 85;000
PERSEN DAR! ,/ . PENJUALAN · ; ' . 100,0 ·. 75,0 25,0 7,6 0,5 0,6 2,0 0,7 0,5 . 0,2 · .. 0,3 . 1;7 '··'''·0;2 0,4 ' 0,4 15,0 -10,0
''--.!..ll 8,5
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGR!BISN!S
257
sambilan atau musiman selama musim sibuk seperti kebanyakan agribisnis lainnya, maka sebagian dari biaya gaji akan menjadi biaya variabel, karena biaya tersebut tidak akan dikeluarkan sampai tercapai volume penjualan tertentu, namun kemudian meningkat karena pertambahan volume penjualan. Biaya kerja lembur dianggap sebagai variabel, karena biaya ini dihitung apabila penjualan mencapai tingkat yang lebih tinggi. Pajak Lokal dan Perijinan penjualan.
tetap karena konstan tanpa dipengaruhi
Asuransi- tetap karena tidak tergantung pada penjualan. Penyusutan - tetcp karena tidak tergantung pad a penjualan. Sewa dan Lease- tetap karena tidak tergantung pada penjualan. !klan dan Promosi ·- tetap dalam hal ini dan dalam kebanyakan kasus. Hanya bagian-bagian seperti cap atau hadiah insentif yang terikat pada penjualan. Beban Kantor - tetap, umumnya, karena kebanyakan biaya penyelenggaraan kantor akan dikeluarkan setiap kali kantor dibuka. Utilitas - tetap dalam kasus ini, karena sangat sedikit utilitas Hilltop yang terkait langsung pada penjualan. Pada perusahaan di mana mesin listrik besar dijalankan kalau volume meningkat, sebagian besar utilitas mungkin bersifat variabel. Pemeliharaan dan Perbaikan - dipisah menjadi setengah-tetap dan setengah-variabel dalam kasus Hilltop. Ini disebabkan karena daya penghancur pupuk mengakibatkan banyak pemeliharaan dan perbaikan tidak tergantung pada pemakaian. Namun pemeliharaan dan perbaikan lainnya tergantung dari tingkat penjualan. Piutang yang Tidak Tertagih - variabel, karena biasanya terikat erat pada tingkat penjualan. Makin besar penjualan biasanya makin besar jumlah piutang yang tidak tertagih yang diderita. Perbekalan - variabel dalam kasus ini, walaupun hal itu sangat tergantung pada jenis bisnis dan hal-hal apa yang dimasukkan dalam perbekalan (supplies). Lain-lain - dipisah an tara tetap dan variabel tergantung pada unsur pembentuknya. Manajer Hilltop memperlihatkan bahwa pembagian 50-50 secara kasar merupakan pertimbangan yang paling baik. Beban Bunga - tetap, sebab hal itu berubah-ubah menurut jumlah uang yang dipinjam, bukan menurut volume penjualan. Bunga atas pinjaman jangka panjang jelas bersifat tetap. Pinjaman jangka pemlek, yang bersifat musiman, tidak begitu jelas, tetapi peminjaman untuk me.nbiayai persediaan tidak disebabkan oleh penjualan. Hal itu dimaksudkan untuk memungkinkan penjualan di masa mendatang. Hanya apabila pinjaman dilakukan karena telah mengadakan penjualan, maka bunga dimasukkan sebagai biaya variabel. Harga Pokok Penjualan - variabel; sebenarnya biaya inilah yang merupakan biaya variabel yang paling sempurna (dan biasanya yang terbesat). A.kuntan tidak membebankan harga pokok (entah untuk produk sendiri
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
258
atau yang dibeli untuk dijual kembali) sebagai biaya sampai produk dijual. Jadi hal itu cocok dengan definisi biaya variabel SE'<:'ara sempurna. LANGKAH 2: MENGIKHTISARKAN BIAYA TETAP DAN VARIABEL Selanjutnya, biaya tetap dan variabel, harus diikhtisarkan. Pertama-tama, nilai biaya tetap dijumlahkan. Kemudian biaya variabel untuk setiap unit penjualan dijumlahkan. Unit penjualan bisa ditetapkan berdasarkan satuan fisis, seperti ·ton, liter, atau gal on, atau dapat juga dalam nilai uang. Karena kebanyakan agribisnis mempunyai beberapa satuan fisis yang berbeda, penggunaan nilai uang jauh lebih berarti (Peraga 10-2). Ikhtisar biaya tetap-variabel menunjukkan bahwa Hilltop telah menentukan sendiri biaya permulaan (tetap) sebesar $145.000 ketika bisnis dimulai. Di samping itu, setiap kali produk dijual senilai satu dolar, Hillt.op mengeluarkan rata-rata penambahan biaya 77 sen. LANGKAH 3: MENGHlTUNG KONTRIBUSI TERHADAP OVERHEAD (K'rO) Kontribusi terhadap overhead (contribution to overhead) merupakan inti analisis volume-biaya dan banyak keputusan manajemen yang terpenting. Hal itu menunjukkan bagian dari setiap unit penjualan yang tersisa setelah biaya variabel tertutup, jadi dapat digunakan untuk menutupi biaya tetap atau overhead. Setiap kali unit produk dijual, biayil variabellah yang pertamatama harus ditutupi. Sernua sisanya merupakan kontribusi terhadap overhead. Dalam contoh ini, $1 penjualan tentu saja menghasilkan $1 penghasilan. Dari jumlah ini 77 sen harus menutup biaya variabel. Sisa $1,00 - $0,77 = $0,23 sebagai sumbangan terhadap overhead untuk setiap $1 penjualan. Pendapatan (penjualan) Biaya variabel
$1,00 -0,77
Kontrii.Jusi terhadap overhead
$0,23
PERAGA 10-2
Ikhtisar Biaya Tetap dan Variabel untuk Hilltop Fertilizer Co., Inc. Pada Tahun 1984 Hilltop Fertilizer Co., Inc. Ikhtisar Biaya Tetap dan Variabell984
·BEBAN Gaji, upab, dan tunjangan ·.:.Pajak lokal dan perijinan ·Asuransi ·. Penyusutan ·: Sewa dan lease ;;;,.!klan dan promosi ';:.. Be ban kantor . ' : Utilitas I')Pemeliharaan dan perbaikan ~;: ·Piutang yang tidak tertagih ':.Perbekalan ·" Lain-lain 'Beban bunga Harga pokok penjualan
BIAYATETAP (DOLAR) 71.500 5.000 6.000 20.000 7.000 ;; 5;000 2.000 3.000 8.500 2.000 15.000
BIAY AV ARIABEL (% PENJUALAN)
0,35
0,85 0,20 . 0,40 . 0,2Q_ 75,00
77,00
·.
259
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
$1,00 - $0,77 $0,23
Pendapatan (penjualan} Biaya variabel Konstribusi terhadap overhead
B
$0,23 Kontribusi terhadap overhead
dari setiap dolar penjualan "Tangki" biaya tetap atau overhead
Gam bar 10-7 Pcnjualan yang dipcrlukan untuk mengisi tangki overheac!.
LANGKAH 4: MENGHITUNG TITIK IMPAS (BREAK EVEN POINT) t'ertanyaan adalah, "Berapa unit (dolar) penjualan harus dicapai dengan setiap unit menyumbang 23 sen terhadap $145.000 overhead, agar semua biaya ditutupi sepenuhnya?" (Misalnya, "Berapa besar penjualan agar tangki biaya tetap terisi sepenuhnya?"lihat Gam bar 10-7). Analisis bertahap bisa digunakan untuk menjelaskan pertanyaan ini (Peraga 10-3). Sekiranya Hilltop menjalankan bisnis tetapi tidak menjual apa-apa selama periode tertentu, maka akan dikeluarkan biaya tetapnya sebesar $145.000, namun tidak ada penghasilan a tau pendapatan, jadi seluruh $145.000 merupakan kerugian bersih. Tetapi hila mereka berusaha menjual satu unit ($100) dari produk, mereka mengeluarkan $145.000 dan biaya variabel $77 untuk unit tersebut. Jumlah biaya menjadi $145.077 dengan penghasilan $100.00. Kerugiannya adalah $144.977. Sangat buruk, tetapi kerugian ini tidak begitu besar jika dibanding dengan tidak menjual apa-apa. Kerugian berkurang sebesar $23. Anggaplah mereka menjual dua unit seharga $100. Jadi biaya tetap dan $77 biaya variabel untuk setiap unit berjumlah $145.154, sedangkan penghasilan adalah $200; jadi kerugian hanya $144.954. Kerugian berkurang lagi sebesar $23. Dengan cara perhitungan tersebut, maka untuk volume PERAGA
Hubungan Volume-Biaya untuk Hilltop Fertilizer Co., Inc.
10-3
i;Slti'.>~ • • • JUMLAH JUMLAH SATuAN ' ' BIAY A BIAY A JUMLAH .: -($lOO)h•i.;PENDAPATAN .-TETAP . VARIABEL BIAYA 145.000 0 '77 145.000 145.000 '154 145.000 213
LABA
JUMLAH
KTO
145.000 . -145.000 0 ,145.077 .· ;-144.977 23 145.154 '-':1-:'145.954 ;: 46 145.231 -144.931 69
·,·.'
145~000 . 485.408 145.000 485.485 ·145.000 . 485.562'
'· ;.,... . ....::.~<~~~~:.·.-~;:;:;,.;, ~i'JJ.; ,.,-· _:~.: '
_).
'
~
-
630.408 '·::'-8 ' 630.485 ·.; .15 630.562 ~-: 38
'•144;992 145.015. 145.038
260
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
penjualan tiga unit $100, kerugian akan menjadi $144.954 berkurang lagi sebesar $23. Pertanyaan yang nyata dan kritis adalah, "Berapa kali proses ini han1s diulang agar perusahaan mencapai titik kerugian sama dengan nol?'' A tau dengan kata lain, "Berapakah titik impas (break even) perusahaan?" Setiap kali unit seharga $100 dijual, hasilnya pertama-tama digunakan untuk menutup biaya variabelnya sendiri sebesar $77. Sisanya $23 ($100 - $77) digunakan untuk menutup biaya tetap yang berupa "overhead". Pada tingkat kontribusi terhadap overhead seperti ini maka volume penjualan yang perlu untuk menutup semua biaya (titik impas) adalah: $145.000 $0,23
= 6304,35 unit atau $630,435
Kontribusi terhadap overhead (KTO) sangat mudah ditentukan. KTO sama dengan harga jual per unit (HU) tlikurangi biaya variabel setiap unit (BV). KTO
=
HU-BV
=
$1,00-$0,77- $0,23
Jadi rumus dasar untuk titik impas (TI) dapat menjadi TI
biaya tetap . = ~
=
$145.000
Q
kontribusi terhadap overhead
KTO
$0,23
=
6304,35 unit atau $630.435.
Sekiranya p~njualan Hilltop adalah sebesar $630.400 selama musim itu, maka labanya adalah -$8. Jika penjualannya $630.435, labanya akan sebesar $0, jika1 penjualan $630.500, labanya akan sebesar +$15. Dengan penjualan $630.600 labanya akan sebesar $38. Adalah penting untuk mengetahui babwa Hilltop secara mutlak tidak menghasilkan laba jika pen· jualannya hanya sampai sebesar $630.435. Di atas jumlah tersebut, setiap dolar penjualan menghasilkan laba 23 sen sampai peri ode terse but berakhir. Perhitungan rugi-laba menunjukkan laba rata-rata sebesar 8,5 persen dar! penjualan untuk satu periode penuh. Tetapi ini dapat sangat menyesatkan, karena tidak ada laba yang dihasilkan sampai penjualan melebihi $630.435. Sesudah itu laba akan diperoleh dengan tarif 23 sen dari setiap dolar basil penjualan. . Melalui contoh ini kita telah menggunakan dolar sebagai unit dasar analisis. Ada kemungkinan dan ada kalanya lebih baik jika kita menggunakan unit atau satuan fisis, seperti ton atau galon sebagai basis ketimbang basil penjualan dalam nilai uang (dolar). Kegunaan Analisis Volume-Biaya PERENCANAAN LABA Hubungan volume-biaya jaub lebih banyak kegunaannya daripada hanya sekedar untuk menghitung titik impas. Hubungan ini juga berguna untuk menentukan volume bisnis yang diperlukan guna menghasilkan tingkat laba tertentu yang merupakan bagian penting dari perencanaan laba. Karena pendapatan/penghasilan di atas biaya variabel, setelah dikurangi biaya overhead, merupakan laba, maka cara perhitungan yang serupa untuk
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEME!l DALAM AGRIBISNIS
261
mengetahui tambahan penjualan yang dibutuhkan agar mencapai tingkat laba tertentu dapat digunakan. Sekiranya Hilltop mempunyai sasaran laba operasi bersih sebesar $85.000, maka perlu diusahakan tambahan penjualan sebesar $369.565 di atas volume titik impas sebesar $630.435 agar laba tersebut dihasilkan. Dengan kata lain, mereka harus merencanakan sebesar $1 juta penjualan untuk mencapai laba yang ditargetkan tersebut. Target laba ----KTO
~
tambahan penjualan yang diperlukan -
$85.000 $0,23
= $369.565
Manajemen harus mengikutinya melalui program penjualan yang akan menghasilkan volume ini. (Harap dicatat bahwa penjualan nyata Hilltop adalah $1 juta, dan laba operasi bersih adalah $85.000.) PERU BAHAN BIAY A Analisis volume-biaya juga dapat digunakan untuk menjawab pertanyaan mengenai bagaimana perubahan struktur biaya mempengaruhi tingkat laba. Anggaplah, sebagai contoh, bahwa Hilltop sedang mempertimbangkan pembelian tambahan truk seharga $10.000 dan truk tersebut akan disusutkan selama 5 tahun. Biaya tetap tahunan untuk tambahan truk ini diproyeksikan $2.850 termasuk penyusuti>.n. Biaya operasi variabel ai
Manajemen kemudian harus memutuskan apakah truk baru bisa menghasilkan paling tidak sebesar $12.391 tambahon penjualan tahunan. Jika ya, hal itu harus dipertimbangkan. Jika tidak, truk tersebut tidak akan ada artinya. (Harap dicatat bahwa dalam contoh truk baru, tambahan biaya tetap untuk pengemudi lain, ruang gudang, dan sebagainya mungkin diperlukan. Dan jika demikian, jumlah tambahan biaya tetap pasti lebih tinggi daripada $2.850; karena itu, tambahan penjualan yang diperlukan harus lebih besar daripada $12.391.) K,;gunaan-lai.n dari analisis itu adalah untuk menentukan pengaruh perubahan biaya variabel. .Misalnya, anggaplah pemasok Hilltop menaikkan harga sehingga harga pokok penjualan naik sebesar satu persen, tetapi karena persaingan dalam bidang ini sangat ketat, maka Hilltop tidak dapat menaikkan harga eceran, akibatnya, KTO menurun. $145.000
KTO lama • 100- 77 • 23
TI
KTO baru • 100 - 78 - 22
$145.000 TI • - - - - = $659.091 $0,22
= ----
$0,23
- $630.435
TI baru - TI lama = $659.091 -$630.435 - $28.656
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
262
Hasil 1m menunjukkan bahwa apabila Hilltop menyerap biaya yang meningkat, dengan tidak menaikkan harga jualnya, maka titik impasnya akan naik sebesar $26.656. Atau hila volumenya tetap pada $1 juta, labanya akan turun sebesar $10.000. Sejalan dengan itu, kemampuan membeli dengan harga lebih murah penurunan biaya produksi dapat menurunkan harga pokok penjualan dan biaya variabel. Pada kasus Hilltop, pembelian pupuk dengan harga yang menurun, persen akan menambah KTO menjadi 24 sen, dan dengan demikian akan memperoleh titik impas sebesar $26.268, atau pada volume penjualan $1 juta yang sama akan memperbesar laba sebesar $10.000. Dampak dari setiap perubahan biaya dapat diketahui terlebih dahulu dengan menggunakan teknik ini. Manajer yang sudah memahami sebelumnya analisis volume-biaya mera.Sakan bahwa hal itu sangat berguna dalam memproyeksikan berbagai hasil yang bisa diperoleh dari berbagai macam alternatif sebelum mengambil keputusar1 akhir. PERUBAHAN HARGA Ana!isis volume-biaya juga sar~gat berguna dalam menganalisis dampak perubahan harga. Karena KTO merupakar1 harga jual setiap unit dikurangi biaya variabel per unit, maka setiap perubahar1 harga jual berpengaruh langsung terhadap KTO. Misalnya, apabila Hilltop menurunkan harga sebesar 5 persen, titik impasnya membubung dari $6<:10.435 menjadi $805.556 - naik 28 persen. KTO lama = 1,00-0,77 = 0,23 TI lama KTO
BT
$145.000
STO
$0,23
0,95-0,77
---STO
0,18
$145.000
BT
TI baru
=
= $630.435
=
$0,18
- $805.556
Dan untuk selanjutnya (di atas $805.556), semua penjualan akan menghasilkan kontribusi terhadah overhead dan laba hanya 18 sen sementara sebelumnya 23 sen. Kita perlu berhati-hati sehubungan dengan perubahan harga, terutama dalam industri pupuk. Penurunan harga mungkin hanya akan meningkatkan penjualan untuk sementara saja sebab jumlah penggunaan pupuk konstan pada wilayah tertentu dalam periode tertentu, dan para pesaing dapat bereaksi dengan menurunkan harga dalam jumlah yang sama, sehingga pengaruh bersih mungkin hanya berupa penurunan harga dan KTO bagi semua pihak/bisnis, tidak disertai dengan kenaikan penjualan. Akibat nyata adalah penurunan laba dalam jumlah besar (atau pertambahan kerugian). Jika makin banyak manajer agribisnis yang mengerti hubungan khusus ini dengan sungguhsungguh, maka strategi persaingan mereka akan berlainan. Hanya dalam keadaan luar biasalah seyogianya perusahaan dapat menjual sesuatu produk dengan harga yang lebih rendah daripada biaya variabel. Dalam prakteknya, biaya variabel merupakan harga terendah yang bisa diterima. Jika hasil penjualan tidak mampu Il'J.enutup biaya variabel seluruhnya, maka jelaslah bahwa biaya tetap atau overhead tidak tertutupi sama sekali. Jika demikian, lebih baik jika tidak melakukan penjualan/produksi karena
263
ALAT tJNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJi':MEN DALAM AGRIBISNIS
kerugian akan berkurang yaitu hanya sebesar biaya tetap yang tidak ditutupi terse but. Analisis Grafis Ilustrasi grafis terhadap hubungan volume-biaya sangat berguna bagi banyak manajer sebagai alat-bantu untuk memvisualisasi bagaimana perubahan harga, biaya, atau volume mempunyai dampak terhadap laba. Gambar 10-8 menggambarkan titik impas Hiiltop, dan menunjukkan secara grafis labanya pada volume penjualan $1 juta pada waktu itu. (Harap dicatat bahwa laba adalah selisih antara jumlah pendapatan dan jumlah biaya pada volume tersebut.) Dampak dari hampir semua perubahan biaya atau harga dapat ditunjukkan hanya dengan menggarnbarkan perubahan tersebut dan mengamati pengaruhnya terhadap'laba. Salah satu keunggulan analisis volume-biaya adalah kesedcrhanaan dan daya-terapnya terhadap situasi nyata. Setiap manajer yang menghadapi perhitungan rugi-laba dan memahami konsep biaya tetap dan variabel dapat menghitung dampak dari berbagai alternatif terhadap tingkat laba. Walaupun pengelompokan biaya tetap dan variabel tidak mungkin sempurna, namun pengalaman menunjukkan bahwa perkiraan yang baik dapat dibuat secara relatif mudah. Dan kesimpulan cukup akurat selama definisi yang tepat dari biaya tetap dan variabel digunakan.
Gam bar 10-8 Grafik yang menggambarkan hubungan volume-biaya, Hill top Fertilizer Co., Inc. 1.400
Jumlah pendapatan
1.200
1.000
0
~ c:
..
!!l c.
800
ilc:
"'c. ~
600
...
>-
a;
400
200 145
Jumlah
1'--,.C,,C..------+-------+--- biaya tetap
200
400
600
800
Volume penjualan (ribuan $)
1.000
264
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
Analisis lnvestasi Barang-Modal Bidang yang menjadi konsekuensi utama bagi para manajer agribisnis adalah pengambilan keputusan tentang investasi barang-modal. Investasi barangmodal merujuk pada pembelian peralatan atau fasilitas yang biasanya memerlukan pengeluaran kas yang relatif besar dan akan digunakan dalam periode yang sangat panjang. lnvestasi barang modal pada umumnya meliputi truk, peralatan manufaktur, atau sarana pergudangan. Pengeluaran semacam ini 'mengikat dana untuk jangka waktu yang panjang dan "melepaskannya" secara lambat pada saat investasi menghasilkan pendapatan. Dampak dari keputusan investasi ini dapat mempengaruhi bisnis untuk tahun-tahun mendatang. Banyak keputusan penanaman modal yang mungkin dihadapi Hilltop dalam kegiatan bisnis yang normal. (1) Proyek Perluasan: Apakah akan menguntungkan untuk memperluas pabrik sekarang? (2) Penggantian: Apakah pengapungnya yang biasa lebih baik jika diganti sekarang, atau dipertahankan sampai tahun mendatang? (3) Pemilihan Alternatif: Yang mana yang lebih menguntungkan,. t?ngki penyimpanan baja atau besi tahan karat? ( 4) Keputusan Lease atau~n: Apakah lebih murah untuk mengontrak-sewa (lease) peralatan atau membe~sung? Dalam semua situasi demikian jelas ada dua langkah dalam proses keputusan. Pertama, alternatif harus disaring untuk meniadakan proyek yang tidak menguntungkan atau proyek yang tidak realistik. Kemudian untuk alternatif harus disusun peringkat berdasarkan profitabilitasnya. Risiko dan lnve:stasi Dengan menanamkan uang dalam bentuk investasi barang modal, manajemen mengharap akan memperoleh kembali jumlah yang lebih besar jika ~ibanding dengan modal yang ditanam dalam proyek. Kelebihan pendapatan terhadap biaya disebut sebagai pengembalian (return). Pengembalian tersebut harus lebih tinggi daripada penghasilan yang mungkin diperoleh dengar, menaruh uang yang sama di "tempat" yang aman, seperti tabungan atau obligasi pemerintah. Laba harus mengimbangi resiko yang terkandung dalam penanaman modal (investasi). Ada orang yang beranggapan bahwa apabila bisnisnya meminjam uang · untuk membeli beberapa peralatan baru, mereka telah mengalihkan risiko kepada pemberi pinjaman. Pada kenyataannya, ini tidaklah benar karena bank harus dibayar kembali, kecuali dalam kasus yang luar biasa yang berupa kebangkrutan. Apabila manajer mengambil keputusan yang tidak baik, seluruh bisnis akan menderita rugi, dengan membayar kembali pinjaman dari bidang usaha yang lebih berhasil. Ada banyak metode untuk mengambil keputusan investasi barang modal. Beberapa di antaranya sederhana sedang yang lain sering sangat rum it, memerlukan analisis matematik yar:g canggih. Empat metode akan dibahas di sini, yang berdasarkan urutan kerumitannya adalah: "rasa butuh," periode imp as, tingkat pengembalian yang sederhana, dan nilai sekarang. METODE "RASA BUTUH" Metode "rasa butuh" (felt-need method) sebenarnya tidak bisa kita katakan sebagai metode, karena hal itu tidak lebih daripada jawaban manajemen terhadap tekanan yang sedang dihadapi. Hal itu lebih bersifat tindakan atas dorongan hati, rasa was-was, dan dugaan, bukan karena pertimbangan yang matang. Keputusan investasi modal seperti ini sering timbul karen::: adanya kz:nelut dalam situasi yang mendadak. Kon-
ALAT UNTUK PI':NGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN
D~LAM
AGRIBISNIS
265
sekuensinya, keputusan ini seringkali tidak dipertimbangkan matang-matang dan menghasilkan kegagalan. Ini bukanlah berarti bahwa metode "rasa butuh" selalu menghasilkan akibat yang jelek atau merupakan metode yang tidak !ayak. Sehingga kita hanya memiliki satu truk pengirim dan mesinnya terbakar pada saat bisnis sedang menghadapi musim tersibuk, maka jelaslah bahwa kita harus segera memutuskan akan menggantinya. Analisis formal tidak akan menjadi jamina1·,, dan barangka!i bahkan merugikan untuk kelancaran kegiatan usaha. Bahkan dalam situasi yang kurang penting, beberapa manajer tampaknya mempunyai intuisi rnengenai keputusan investasi barang modal yang terbukti, setelah selang waktu tertentu, merupakan pertimbangan yang baik. Meskipun sulit untuk diperdebatkan berdasarkan bukti nyata, namun perasaan mengatakan bahwa keputusan investasi barang modal yang lebih sisternatik dan pendekat· an yang penuh pertimbangan akan lebih produktif untuk jan~ka panjang, lebih-lebih kalau didukung oleh pengalaman dan pertimbangan manajemen. Karena itu, makin besar dan makin rumit keputusan, makin kurang layak inetode "rasa butuh". PERI ODE IMP AS/PEMULIHAN Jangka waktu yang diperlukan investasi untuk menghasi!kan tambahan laba yang memadai guna menutupi biaya investasi itu sendiri disebut periode impas (payback period). (Maaf, istilah Indonesia untuk payback period ini belum ada yang terasa afdol.) Analisis periode impas memperkirakan bahwa taksiran laba bersih tahunan mencakup semua tambahan laba bisnis, dan tidak hanya terbatas pada !aba yang dihasilkan langsung oleh investasi terse but. Alat yang sederhana ini memungkinkan manajer agribisnis untuk membandingkan alternatif investasi yang akan rnelunasi biaya investasi awal dalam periode yang paling pendek. Investasi semacam inilah yang paling diinginkan menurut metode ini. Mi~alnya, anggaplah Hilltop sedang mempertimbangkan pembelian alat pemeriksa tanah yang ditempatkan di atas truk untuk mengambil sampel tanah. Alat ini berharga $8.000. Perusahaan rnerencanakan untuk membebani pelanggan sebesar laba penuh dari sampel tanah. Estimasi laba bersih tahunan terh::Jap seh·ruh bisnis sebelum penyusutan adalah sebesar $1.500. (Harap dicatat bahwa karena penyusutan dengan sendirinya sudah merupakan penggantian biaya perrnulaan, maka jurnlahnya harus dihilangkan dalam penghitungan periode impas.) Alternatif investasi kedua yang sedang dipertimbangkan adalah pembelian pickup baru seharga $6.000. Estimasi laba bersih tahunan oebelurn penyusutan adalah $1.000. Pemeriksa tanah
Truk pickup
Periode
investasi
impas
laba bersih tahunan rata-rata
Periode impas
investasi · laba bersih tahunan rata-rata
$8.000
~
&\33 tahun.
~
6tahun
$1.500/th
$6.000 $1.000/th
Pada urnumnya, makin pendek periode impas makin baik investasi tersebut. Jadi, dari metode sederhana ini akan tampak bahwa alat pemeriksa
266
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
tanab merupakan alternatif yang lebih baik sebab akan dapat menutupi biaya sendiri selama 5,33 tahun dibanding dengan 6 tahun bagi truk pickup. Metode periode impas digunakan secara luas, sebagian karena kesederhanaannya. Tetapi metode ini mengabaikan 'Jamanya masa investasi. Sekiranya alat pemeriksa tanah habis dipakai dalam waktu 6 tahun sedangkan truk pickup berumur 12 tahun dengan penghasilan yang teratur, maka seharusnya metode ini tidak digunakan. Namun, meskipun demikian, apabila arus dana kritis, metode periode im.pas berguna dan tentu saja lebih baik daripada metode "rasa butuh". PENGJ<.:MBALIAN SEDERHANA Tingkat pengembalian sederhana (simple rate of return) merujuk pada laba yang dihasilkan oleh investasi sebagai persentase dari investasi tersebut. Variasi yang paling umum dari metode ini menggunakan laba rata-rata dan investasi rata-rata untuk memberi analisis yang lebih akurat. Misalnya, anggaplah Hilltop sedang mempertimbangkan pembellan penabur . pupuk yang bekerja sendlri den1an roda pengapung yang mengurangi kepadatan tanah, dan meningkatkan penyediaan pelayanan kepada pengusaha tani. Laba bersih yang diharapkan dari investasi sebesar $50.000 ini menurun sepanjang umurnya karena meningkatnya biaya pemeliharaan dan perbaikan. Tingkat pengembalian sederhana barangkali merupakan analisis investasi barang modal yang paling umum digunakan. Metode ini memperhitungkan pendapatan bersih sepanjang umur investasi yang diperkirakan. Metode ini mudah dipahami dan konsisten dengan pengembalian atas investasi (ROI) yang dicanangkan manajemen. Buktinya, banyak perusahaan telah memperkirakan standar ROI yang digunakan sebagai pisah-batas (cutoff) untuk proyek investasi. Jika usulan investasi tidak melebihi standar minimum ini, maka usaha tersebut tidak akan dipertimbangkan secara serius. Standar 15 sampai 25 persen sangat umum bagi kebanyakan perusahaan. Apabila perusahaan mengJUnakan tingkat pengembalian sederhana untuk menganalisis beberapa alternatif investasi, maka perusahaan tersebut hanya PERAGA Contoh Perhitungan Tingkat Pengembalian Sederhana 10·4 TAHUN 1 2 3 4 5.
LABABERSIH •.. SEBELUM PENYUSUTAN 18.000 17.000. 16.000 15.000 14.000
PENYUSUTAN 10.000 10.000 10.000 .10.000 10.000
·Jumlah
80.000. 50.000 · ' 16.000 10.000 Inve8tasi rata·rata ~ 50.000 + 2 "' 25.000 · . ·Jaba bersih penyusutan · . rata-rata : Tingkat pengembalian .: ,;. .. rata-rata sederhana ·· ·.. · investasi rata-rata · Rata~rata
$16.000- $10.000 ;$25.000
"'24%
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
267
perlu menyusun peringkat proyek menurut tingkat pengembalian dan memisah proyek yang paling tinggi tingkat pengembaliannya. Keterbatasan utama dari metode ini adalah ketidakmampuannya dalam memperhitungkan waktu (timing) dari arus kas. Pengembalian bersih permulaan yang tinggi tetapi menurun dengan cepat sangat berbeda dari pengembalian bersih permulaan yang rendah tetapi meningkat. Konsekuensi dari masalah ini adalah bahwa kesimpulan yang salah mungkin telah dibuat, sebab gaga! untuk mempertimbangkan bahwa nilai laba yang sekarang jauh lebih tinggi daripada nilai laba yang diterima beberapa tahun kemudian walaupun jumlahnya sama. Arti nilai-waktu dari uang (time-value of money) akan dijelaskan lebih lengkap pada seksi berikutnya. NILAI SEKARANG Nilai sekarang adalah nilai investasi pada saat ini yang dihitung berdasarkan hasil yang akan diterima pada waktu yang akan datang (penekanan dengan cetak miring oleh penerjemah). Konsep ini didasarkan pada nilai-waktu dari uang; yaitu bahwa dolar/rupiah saat im lebih berharga daripada dolar/rupiah yang diterima beberapa waktu yang akan datang karena adanya bunga yang dapat dihasilkan oleh dolar/rupiah selama selang waktu terse but. Seribu dolar yang diinvestasikan hari ini selama setahun dengan 10 persen bunga akan bemilai $1.100 pada akhir tahun. Jadi, nilai sekarang dari $1.100 pada bunga 10 persen untuk satu tahun adalah $1.000. Investasi sebesar $1.100 telah didiskontokan kepada nilai sekarang menjadi sebesar $1.000. Rumus untuk menghitung nilai sekarang adalah: Nilai sekarang investasi
pendapatan yang diharapkan
- suku bunga n - jumlah tahun
( 1 + i)n
Jadi Nilai sekarang
$1.100 $1.100 - - - - - - - - $1.000 (1 + 0,10) 1 1.10
Anggaplah pada pengumuman hasil EBTA sekolah menengah atas, keluarga menghadiahkan kepada yang baru lulus suatu wesel yang menjanjikan $1.000 empat tahun kemudian setelah lulus dari sekolah tinggi. Dengan masingmasing nilai-waktu dari uang sebesar 7 persen (suku bunga), berapakah nilai sekarang dari hadiah itu? Walaupun perhitungan siuna seperti sebelumnya, namun ini lebih sulit untuk dihitung. $1.000 Nilai sekarang - - - - (1 + 0,07) 4
$Looo ----
(1,07
X
1,07
X
1,07
s1:boo X
1,07)
1,3108
- $762,90
Untuk menyederhana:kannya, manajer seringkali menggunakan tabel nilai sekarang (Peraga 10-E') atau menggunakan kalkulator khusus untuk menghitung secara cepat riilai sekarang dari suatu investasi. Dalam contoh ini, nilai sekarang dari $1 empat tahun kemudian pada suku bunga 7 persen diberikan oleh tabel nilai sekarang sebesar 0,7629, jadi sekarang untuk $1.000
268
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGRIBISNIS
PERAGA Nilai
Sekaran~
dari $1 (Majemuk Tahunan)*
10-5 TAHUN (N)
1 2 3 4 5 6 7 8 9. . 10 15 20 2S
1%
3%
0,9901 0,9709 0,9803 0,9426 . 0,9152' 0,9706 0,9610 . 0,8885 0,8626 '0,9515 0,9420 .. '0,8375 '· 0,9327 ' ' 0,8131 0,9235 0,7894' 0,7664 0,9143 0,9063 ' 0,7441' 0,8613 0,6419 0,5537 0,8195. 0,7798 0,4776
· TAHUN (N)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 15 20 25
.
(1 + r)-n ·s% ....
0,9524 0,9070 0,8638 0,8227 0,7835 0,7462 ' 0,7107 0,6768 0,6446 0,6139 0,4810 0,3769 0,2953
'6% . '0,9434 ; .. 0,8900 0,8396·;. 0,7921 . '0,7473 . 0,7050 .· 0,6651 0,6274 0,6919 0,6684 0,4173. 0,3118 0,2330
·8%
(1 + rrn 10%
12%
0,9259 0,9174 o;8573 0,8417 0,7938 0,7722 C/,7350 ·0,7084 0,,6806 0,6499 0,6302 0,6963 0,5836 0,6470 0,6403 0,6019 •. 0,4604 0,6002 0,4632 0,4224' 0,3152' 0,2746 . 0,2146 . 0,1784. 0,1460' '0,1160
0,9091 0,8264 0,7513 0,6830 0,6209 0,5645 0,6132 0,4665 0,4241 0,3865 0,2394 0,1486, 0,0923
0,8929 . 0,7972 0,7118 0,6356 0,5674 0,5066 0,4523 0,4039, 0,3606 0,3220 0,1827 0,1037 0,0688
'·
7%'
. 0,9346 0,~734'.
0,8163 0;7629 0,7130 '0,6663· o;6228 '0,6820 0,6439.' '0,6083· '0,3624 •' '0,2584 0,1842
'14%. 0,8772. '0,'7696 0,6750 0,5921 0,6194 0,4666 . 0,3996 0,3506 . 0,3075 . 0,2697 ,, 0,1,401 ' ,:0,0728 • 0,0378
• Dlalapkan oleh R.B. How. Bldane Ekonoml Pertanlan. Universitas Cornell.
akan menjadi Nilai sekarang
=
$1.000 X 0,7629
=
$762,90
Dengan kata lain, bila keluarga menanarnkan modal $762, 90 sekarang ini dengan bunga 7 persen, majemuk tahunan, maka investasi itu akan bemilai $1.000 setelah em pat tahun. Majemuk tahunan (compounded annually) berarti bahwa bunga yang dihasilkan selarna tahun pertama ($762,90 x $0,07 = $53,40) akan ditarnbah· kan kepada investasi semula ($762,90 + $53,40 = $816,30) sehingga dalarn tahun kedua, seluruh investasi ($816,30) akan menghasilkan bunga pada
ALAT t.'NTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
269
tingkat 7 persen. Setiap tahun tambahan bunga yang dihasilkan ditambohkan kepada investasi dan ikut juga menghasilkan bunga. Contoh yang lebih realistik ten tang cara penggunaan analisis nilai sekararig bagi manajer agribisnis adalah sebagai berikut. Anggaplah Hilltop sedang mempertimbangkan tambahan penabur pupuk yang bekerja sendiri seharga $60.000. Pemilik Hilltop mendesak agar setiap tambahan investasi mengha~ilkan laba minimum 14 persen. Berda~arkan catatan internal atas biava operasi untuk peralatan penabur yang ada saat ini dan estimasi terbaik atas jawaban pelanggan terhadap tambahan peralatan bantu tersebut, maka arus kas bersih berikut ini diharapkan dari penabur pupuk yang baru: ARUS MASUK KAS BERSIH*
TAHUN 1
$22.000 15.000 14.000 12.000 16.000 t'
2 3 4 5
• .....rus masuk kas bersih merupakan kelebihan dari pe· masukan terhadap beban tunai yang berkaitan langsung dengan investa.si. Penyusutan atau beban tidak tunai lainnya tidak termasuk. TTermasuk $3.000 untuk penjualan nilai sisa penabur.
Arus-masukan kas bersih (net cash inflow) biasanya menurun setiap tahun karena adanya peningkatan biaya pemeliharaan dan perbaikan sebab peralat· an rnenjadi tua. Akibatnya, nilai sekarang untuk setiap tahun akan berbeda· beda. Jumlah nilai sekarang dari investasi tersebut adalah:
TAHUN
ARUSMASUK · KAS . ;; $22.000 . 15,000 14.000 12.000 16.000
14PERSEN * FAKTOR DISKONTO
NILAI SEKARANG -
$19.298,40 11.542,50 9.450,00 . 7.105,20 6.310,40 $55.706,50
• Lihat Peraga 10-5.
Nilai sekarang bersih dari investasi ini dengan suku bunga 14%, majemuk tahunan, adalah $55.706,50 yang jauh lebih rendah ketimbang biaya investasi sebesar $60.000. Ini berarti bahwa investasi tersebut tidak akan memenuhi kriteria 14 persen dari pemilik. Kalau harga pembelian penabur pupuk biasa dapat dirundingkan sebesar $55.000, maka akan cocok dengan kriteria laba 14 persen. Keputusan investasi modal merupakan salah satu keputusan yang paling pen ting yang dibuat oleh manajemen. Dampaknya berjangka lama dan san gat
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEIJANGAN AGR!BISNIS
270
mengurangi keluwesan bisnis. Walaupun pendekatan sederhana seperti intuisi atau periode impas (payback period) merupakan metode yang digunakan secara luas untuk mengambil keputusan investasi, namun hal itu bisa mengarah pada kesimpulan yang tidak lengkap atau bahkan salah. Dengan mengetahui nilai waktu uang,. gambaran yang lebih realistik manajer mendapat mengenai alternatif investasi.
IKHTISAR Pengambilan keputusan merupakan tanggung jawab utama dari manajer agribisnis. Manajer profesional mendekati kegiatan ini dengan cara sistematik, mengidentifikasi masalah, mengikhtisarkan fakta-fakta, menata dan menganalisis alternatif, dan mengambil tindakan. Analisis seringkali memanfaatkan berbagai alat analitik untuk membantu pengambilan keputusan tersebut. Analisis volume-biaya merupakan salah satu alat yang paling arnpuh bali manajer agribisnis. Dengan memisahkan biaya tetap (hal yang tidak berkaitan dengan volume bisnis) dari biaya variabel (hal yang langsung berkaitan dengan volume), manajer dapat mempelajari dampak dari berbagai perubahan biaya dan harga atas laba dan menentukan jumlah bisnis yang perlu 11.gar tercapai keadaan impas (break even). Mereka bahkan dapat memproyeksikan jumlah bisnis yang perlu untuk mencapai tingkat laba tertentu. Alat lain yang digunakan secara luas meliputi konsep nilai-waktu dari uang. Keputusan investasi harus memperhitungkan biaya uang yang terikat dalam .investasi selama beberapa peri ode. Arus kas yang didiskontokan dan nilai sekarang bersih dari uang merupakan metode untuk mengevaluasi berbagai alternatif investasi yan!J digunakan secara luas oleh para manajer agribisnis. PERTANYAAN UNTUKDIBAHAS 1. Apa yang dimaksud dengan keputusan akibat kelalaian (default decision)? Jelaskan kemungkinan konsekuensinya bagi agribisnis. 2. Misalkan dalam keadaan susah di tengah himpitan dalam mencari nafkah sehari-hari anda menerima cek Natal kiriman keluarga kaya sebesar Rp 300.000. Tunjukkan secara formal kegunaan proses pengambilan keputusan untuk memutuskan hal-hal apa yang akan Anda lakukan dengan rejeki tersebut. 3. Jelaskan perbedaan an tara biaya variabel dan biaya yang terkendali. 4. Biaya tertentu dapat menjadi variabel (berubah-ubah) dalam keadaan tertentu tetapi dapat tetap dalam keadaan lainnya. Dalam pos-pos pengeluaran berikut ini, keadaan apa yang dapat membuatnya sebagai biaya tetap dan apa yang dapat membuatnya menjadi biaya variabel? Secara umum, bagaimanakah sifat biaya tersebut, tetap atau variabel? Mengapa? upah pekerja konpensasi bagi wiraniaga biaya untuk membersihkan dana sampah pada musim l'ontok
ALAT tTNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
271
sewa truk harga pokok penjualan 5. Asumsi apa yang terutama dibuat dalam menentukan titik impas? 6. Mengapa metode "rasa butuh" dalam keputusan investasi sangat banyak digunakan, terutama dalam agribisnis kecil? Mengapa sering efektif? Mengapa sering gaga!? 7. Jelaskan konsep nilai-waktu dari uang (time-volume of money). 8. Metode mana dari analisis investasi barang modal yang dibiearakan dalam bab ini yang paling manjur? Mengapa?
SOAL KASUS: PABRIKPENGEPAKAN HAPPY VALEY Pabrik Pengepakan Happy Valley mengepak dan mengapalkan ape! dan menyimpan buah-buahan untuk penanam di sekitarnya. Brad Johnson, manajer Happy Valley yang baru, sedang didesak oleh pemilik untuk menilai beberapa kemungkinan perubahan dalam bisnis, termasuk peningkatan dalam lini pengepakan. Mungkin Anda dapat menolong Brad dengan memakai beberapa alat keputusan yang dibicarakan dalam bab mi. Analisis Volume-Biaya Akuntan biaya baru-baru ini telah menentulcan bahwa biaya tetap tahunan Happy Valley adalah $100.000 dan biaya variabel $1 per bushel/gantang. Volume tahunannya kira-kira 125.000 bushel, yang jauh di bawah kapasitas maksimum yang mere~a yakini, yaitu sebesar 160.000 bushel. Untuk dua musim terakhir Happy Valley telah membebani penanam $2 setiap bushel atas jasa mereka.
PERTANYAAN 1. Hitunglah titik impas Happy Valley. 2.
Pemilik Happy Valley telah menanam modal sebesar $300.000 dalam perusahaan.
3.
Happy Valley menggunakan pekerja keEling dan sambilan dari wilayahsekitar sehingga mempunyai keluwesan yang besar dalam penjadwalan tenaga kerja untuk lini !Jengepakan. Tetapi akhir-akhir" ini, banyak dibicarakan mengenai pembentukan serikat pekerja, yang dapat meningkatkan biaya pekerja dari 50 sen setiap bushel menjadi 60 sen. Analisislah dampak dari peni?gkatan ini terhadap operasi Happy Valley.
4. _Apa dampak dart peningkatan gaji para penyelia (supervisor) dan manajer sampai sejumlah $10.000 setiap tahun? 5. Seorang penanam, yang merupakan pelanggan lama Happy Valley, mempertimbangkan untuk membuat gudang pengepakan sendiri. Ini akan mengurangi volu!lle Happy Vally sebesar 20.000 bushel. Apa dampaknya terhadap bisnis Happy Valley?
272
MANAJEMEN DAN PENGENDALIAN KEUANGAN AGR!BISNIS
6. Untuk memperluas pelayanannya kepada penanam, Happy Valley mempertimbangkan perluasan sarana pendingin, hampir melipatduakan tempat penyimpanan ape! dan mengurangi kerugian karena kerusakan. Diharapkan bahwa pelayanan baru itu akan membuat pelanggan yang sekarang lebih senang dan bahkan dapat menambah bisnis. Para ahli teknik memperhitungkan bahwa perluasan akan memakan biaya $100.000; biaya ini dapat disusutkan selama 10 tahun. Biaya variabel akan tetap konstan. Berapa tambahan bisnis yang diperlukan Happy Valley untuk membuat alternatif ini dapat berjalan? 7. Alternatif lain untuk dipertimbangkan adalah perubahan harga kepada penanam untuk memroses dan mengepak buah-buahannya. Apa dampak dari berbagai harga atas titik impas Happy Valley? Apa akibat perubahan harga terhadap !aha hila Happy Valley dapat mempertahankan volume scbesar 125.000 bushel? Tabcl yang belum Iengkap ini mungkin dapat menolong.
I ·. KONTRI- . •, BIAYA > BUSI -BIAYA HARGAVARIABF;'L{OVER- · TETAP ($/Bl.7) BUSHEL ·HEAD.· ··' ($)
1,:;'0 1,80 1,90 2,00 2,10 2,20 ·2,30
$1,00/bu
PADA PENJUALAN 125.000 .BU TITIK. • JUMLAH JUMLAH . JUMLAH IMPAS ENDA- · BIAYA LABA (BUSHEL) PATAN($) ($) ($)
$1,00/bu. 1$100.000 100.000 bu $250.000
$225~000 ··. $25.000
8. Dengan menggunakan kertas grafik, gambarkan biaya tetap, biaya variabel, jumlah biaya, dan jumlah pendapatan Happy Valley, dengan menunjukkan titik impas. Gambarlah hagan menurut skala dan tandai semua garis. Kemudian, dengan menggunakan garis titik-titik, tunjukkan apa yang terjadi terhadap titik impas apabila harga berubah. Analisis Investasi Barang Modal Happy Valley mungkin akan memperbaharui pabriknya secara besar-besaran dengan tambahan alat-ukur elektronik dan peralatar: sortir. Harga peralatan ini adalah $30.000 dengan masa pakai yang diharapkan 5 tahun. Peralatan ini tidak diharapkan mempunyai nilai sisa (salvage volume). Penggunaannya akan menghemat jumlah pekerja yang terlibat. Pada permulaannya, peralatan baru akan memerlukan sedikit pemeliharaan dan perhaikan, tetapi jika menjadi semakin tua, biaya pemeliharaan akan meningkat tajam. Pada umumnya, pemilik Happy Valley dan manajemen merasa tingkat pengembalian 14 persen harus tercapai agar proyek peralatan haru dapat disetujui. Pengemhalian bersih y::mg diharapkan sehelum penyusutan dari investasi tersebut adalah sebagai berikut:
ALAT UNTUK PENGAMBILAN KEPUTUSAN MANAJEMEN DALAM AGRIBISNIS
273
..,. ,;., .,r_LABA BERSIH (PENGHEMATAN) :··TAlrim ;_;_:::_ :<'::YANGDIHASILKAN . 1 · · ~- ~.ais:ooo 2 . "}12.000 3 '>8.000 4 8.000 5 :: 2.000
PERTANYAAN 1. Pada mulanya, sebelum melakukan penghitungan, apakah reaksi umum Anda? Apakah Happy Valley akan menginvestasi pada peralatan baru? 2. Berapa lama periode impas dari investasi ini? 3. Berapa tingkat pengembalian sederhana dari investasi ini? 4. Berapakah nilai sekarang dari investasi ini, dengan rrienggunakan 14 persen pengembalian minimum yang diharuskan oleh para pemilik? 5. Apakah kelemahan dari masing-masing pendekatan ini? 6. Dalam analisis akhir, apakah Anda percaya bahwa proyek investasi ini baik untuk Happy Valley? Mengapa atau mengapa tidak?
::.
PEl\11\Si\l~l\ J\T
IJAL1\.M
i\GI~IBISNIS
TUJUAN • Melukiskan aliran atau penyerahan produk pertanian melalui sistem pasar ke konsumen. • Menjelaskan konsep kegunaan bentuk, waktu, tempat, dan pemilikan • Meriganalisis faktor-faktor yang mempengaruhi efisiensi operasional dan .kebijakan harga • Mengungkapkan berbagai fungsi dalam proses pemasaran • Mengukur biaya pemasaran dan mengiP,entifikasi faktor-faktor yang mempengar:uhi besarnya barang konsumsi yang disediakan pengusaha tani ' Mengikht1isarkan berbagai program • pemerintah yang mempengaruhi proses pemasaran pertanian
Pemasaran produk pertanian merupakan proses rumit yang melibatkan banyak jenis agribisnis. Kete~angan
A. B. C. D. E.
gambar: Pemanenan Pemasaran Pengangkutan Penggilingan Roti
APA YANG MENINGKAT PAST! AKAN TURUN • . . TETAPI SERINGKALI HAL ITU TIDAK TERJADI SEBELUM MELEWATI MASA YANG SANGAT PANJANG
tt.
SISTEM PEMASARAN PERTANIAN
278
Pr·:MASARA:-.1 DALAM AGRIIIISNJS
SISTEM PEMASARAN Sebagai konsumen, seseorang kadang-kadang tergugah oleh banyaknya jenis produk yang ditawarkan di pasar swalayan setempat, dan ingin mengetahui bagaimana semua produk ini berpindah dari tempat asalnya ke toko setempat. Proses yang mengakibatkan aliran produk melalui suatu sistem dari produsen ke konsul]len disebut pemasaran. Secara khusus, pemasaran dapat didefinisikan sebagai telaah terhadap aliran produk secara fisis dan ekonomik, dari produsen melalui p~dagang perantara ke konsumen. Pemasaran melibatkan banyak kegiatan yang berbeda, yang menambah nilai produk pada saat produk bergerak melalui sistem terse but. Sistem pemasaran di AS dewasa ini sangat produktif, sangat rumit, dan dalam pengertian absolut, sangat mahal. Seperti semua kegiatan bisnis lainnya dalam sistem rerusahaan bebas, pemasaran berpedoman pada motif laba. Konsumen pada akhirnya bcrtanggung jawab untuk rnembimbing aliran sumber day a dalam sistem pemasaran melalui pola konsumen mereka di pasar. Pemasaran kadang-kadang dikritik sebagai pemborong dan tidak efisien dan sering dituduh sebagai alat pengeruk keuntungan bagi pedagang-perantara dari produsen ke konsumen. 7etapi dalam sistem ekonomi Amerika, konsumen mendapat manfaat dari kadar persaingan yang tinggi antar perusahaan di pasar. Dengan beberapa pengecualian, sistem pemasaran ini menawarkan produk yang lebih beranekaragam dan lebih bermutu kepada konsumen daripada yang ditawarkan sistem di negara lain. Di Amerika Serikat terdapat sekitar 2,4 juta usaha tani. Produk-produk bisa di salurkan melalui berbagai saluran pada sistem distribusi pangan - pernroses, pengolah, pedagang perantarafpialang, pedagang borongan, dan pengecer. Konsumen akhirnya memperolehnya di pasar swalayan, restoran, atau berbagai jenis warung dan toko pangan: Pada tahun 1984 terdapat 500.000 lebih badan usaha penyediaan pangan di Amerika Serikat. Di antaranya 156.000 lebih merupakan toko makanan 1 dan 350.000 lebih merupakan restoran.2 . Toko penyedia makanan siap santap saja telah bertambah pesat dari 38.650 tahun 1963 rnenjadi 122.000 lebih tahun 1982. Persentase untuk makan di luar rumah juta meningkat dari 28 persen tahun 1962 menjadi 37 persen pada tahun 1982. Menjelang tahun 1990, pengeluaran untuk makan di luar rumah diperkirakan akan menghabiskan 45 persen dari seluruh pengeluaran untuk pangan. Jejak penyaluran barang dari produsen ke konsumen akhir disebut saluran pemasaran. Jenis dan kerumitan saluran pemasaran berbeda-beda sesuai dengan komoditinya. Pasar kaki lima merupakan saluran pemasaran yang paling sederhana, dari produsen langsung ke konsumen. Tetapi, kebanyakan produk diproses lebih lanjut pada tingkat saluran pemasaran yang berbeda dan melalui banyak perusahaan sebelum mencapai konsumen akhir. Tipe sistem pemasaran yang sama pasti ada dalam industri-industri pemasok usaha tani. Akan tetapi, dalam kasus ini, pengusaha tani merupakan
1 Progressive
Gr6cer, 52nd Annual Report of the Grocery Industry, April 1985. Van Dress, Michael G., and· Judith Jones Putnam, "American Eating Places," NFR·21, Winter 1983, h;(l, 22-25.
2
SISTt:M PEMASARAN PER TAN IAN
279
konsumen dan manufaktur dasar perbekalan tani merupakan produsen. Pro· sedur pemasaran untuk usaha tani dalam banyak hal sama dengan prosedur pemasaran untuk produk pertanian yang dijual kepada konsumen.
PENINGKATAN KEGUNAAN Pemasaran diawali dengan penyaluran berbekalan usaha kepada pengusaha · tani, diteruskan dengan produk bahan baku pada tingkat pengusaha tani, dan mencapai puncak dengan produk akhir yang diinginkan pada tingkat konsumen. Babi pada kawasan petemakan di Jcwa dalam bulan Januari merupakan produk yang jauh berbeda dari sandwich (roti lapis berisi daging babi) di stadion Yankee, AS dalam bulan Juli. Perubahan yang membuat babi hidup menjadi produk yang diinginkan konsumen disebut sebagai penambahan ke· gunaan atau utilitas. Ada empat jenis kegunaan: bentuk, waktu, tempat, dan pemilikan. Semua badan pemasaran mendapat nafkah karena usahanya menam bal1 kegunaan produk. Pengusaha tani menambah kegunaan bentuk, dengan meningkatkan berat babi. Tetapi babi hid up di Stadion Yankee mempunyai nilai yang kecil terhadap penggemar baseball yang lapar. Jadi pengepak daging menambah ke· gunaan bentuk dengan mengiris-iris daging bab.i ke dalam berbagai irisan dan menghasilkan daging babi kalengan. Dan pemegang konsesi masih menambah lebih banyak kegunaan dengan membuat roti lapis (sandwich). Pemilik persediaan, seperti penjual daging borongan, menambah kegunaan waktu kepada produk dengan penyimpanan daging babi, karena itu menjamin jumlah produk yang cukup, yang tersedia kalau diperlukan. Perusahaan truk dan kereta api ikut menambah kegunaan tempat dengan secara fisis memindahkan daging babi dari Iowa ke New York. Banyak perusahaan dalam sistem pemasaran memberi sarana pemindahan komoditi dengan mempertemukan pembeli dan penjual. Para agen yang di· bayar dengan komisi membantu pengusaha tani dalam mencari pembeli hewan ternak. Banyak penjual borongan membeli dari berbagai pabrik pengepakan dan pernrosesan. Mereka semua menambah kegunaan pemilikan kepada pro· duk akhir ketika daging babi berpindah melalui sistem tersebut kepada para "penjaja" di stadionYankee. Perbedaan harga: antara dua atau lebih lokasi mencerminkan kegunaan tempat. Apabila harga jagung di New Orleans relatif lebih tinggi dibanding harga jagung di Chicago, pola pengiriman akan berubah. Dalam kasus ini, akan lebih banyak jagung yang dikapalkan ke New Orleans. Sekiranya hal ini berlanjut, suatu titik akan dicapai di mana ada penawaran melebihi permintaan di New Orleans dan kekurangan di Chicago, dan pada waktu itu harga akan bergerak ke arah yang berlawanan, secara · teoretis, pasar sampai pada keseimbangan.3 Perbedaan harga semacam ini cenderung mencerminkan pembedaan ongkos angkut antara berbagai tempat. 3Dalam :::nyataan, pasar tidak akan mencapai ekuilibrium, karena dipengaruhi oleh keada· an pasar yang selalu berubah.
280
P~:MASARAN
DALAM AGRIBISNIS
Perbedaan harga di antara herbagai tingkat produk biasanya mencerminkan perbedaan kegunaan bentuk. Berbagai kadar produk susu merupakan conton yang baik. Sejumlah tertentu susu mungkin dimanfaatkan untuk keperluan pembuatan es krim, keju dan mentega, sedangkan kadar yang lebih tinJ!:gi diguna.Kan sebagai susu encer untuk konsumsi meja dan karena itu narganya bisa lebih tinggi. Kadar susu untuk pembuatan barang lain mendapat harga yang lebih rendah karena standar mutunya tidak begitu ketat. Hubungan antara harJ!:a produk dengan kegunaan pemilikan tidak begitu jelas. Tetapi, dalam proses pemasaran, setiap pungutan, ongkos yang harus dibayar, atau komisi untuk menghubungkan pembeli dengan penjual, dibebankan kepada konsumen aknir. Penjualan langsung kepada konsumen dimaksudkan untuk mengnrangi biaya yang harus dibayar untuk kegunaan pemilikan. Setiap kali pedagang perantara memiliki dan menahan persediaan, dia harus mengeluarkan biaya untuk itu. Behan keuangan untuk kegunaan pemilikan ini dimaksudkan ke ?alam harga beli produk.
EFISIENSI PEMASARAN lstilah efisiensi pemasaran sering diguhakan dalam menilai prestasi kerja (performance) proses pemasaran. Hal itu mencerminkan konsensus bahwa pelaksanaan proses pemasaran harus berlangsung secara efisien. Teknologi atau prosedur baru hanya boleh diterapkan hila dapat meningkatkan efisiensi proses pemasaran. Efisiensi dapat didefinisikan sebagai peningkatan rasio "keluaran-masukan", yang umumny,a dapat dicapai dengan Salah satu dari empat cara berikut:
1. Keluaran tetap konstan sedang masukan mengecil 2. Keluaran meningkat sedang masukan tetap konstan it Keluaran meningkat dalam kadar yang lebih tinggi ketimbang peningkatan masukan 4. Keluaran menurun dalam kadar yang l~bih rendah ketimbang penurunan masukan Dua dimensi yang berbeda dari efisiensi pemasaran dapat meningkatkan rasio keluaran-masukan. Yang pertama disebut efisiensi operasional dan mengukur produktivitas pelaksanaan jasa pemasaran di dalam perusahaan. Dimensi kedua yang disebut efisiensi penetapan harga, mengukur bagaimana harga pasar mencerminkan biaya produksi dan pemasaran secara memadai pada ·seluruh sistem pemasaran. Efisiensi Operasional Efisiensi operasional diukur dengan rasio keluaran pemasaran terhadap masukan pemasaran. Keluaran pemasaran
_ _ _..:..__ _ _ =
Masukan pemasaran
efisiensi operasional
SISTEM PEMASARAN PERTANIAN
281
Tolok ukur efisiensi ini berkaitan dengan kegiatan fisis pemasaran. Keluaran per jam kerja merupakan salah satu rasio produktivitas yang sering dinyatakan sebagai tolok ukur efisiensi operasional. Gudang perbekalan usaha tani menghitung penjualan per jam kerja karyawan untuk memantau efisiensi operasi. onal. Pabrik pupuk memeriksa "basil menyeluruh dari setiap "alat penabur" (berapa ton pupuk yang dijual dari setiap satuan distribusi) untuk mengukur efisiensi operasi. Dalam pemasaran, efisiensi operasional sebenarnya sama artinya dengan pengurangan biaya. Biasanya, penggunaan mesin untuk menggantikan !Je· kerja dikaitkan dengan peningkatan efisiensi. Pengusaha pemrosesan bibit membeli peralatan pengepakan yang bam apabila hal itu diharapkan mengurangi jumlah kebutuhan pekerja dan dengan demikian meningkatkan efisiensi operasional. Tempat penyimpanan telur yang bersifat khusus dan digunakan dalam mendistribusi telur ke pasar mengurangi ongkos angkut. Pelapisan perbekalan usaha tan! dengan kapur jeraml oleh penjual borongan uan pembuat barang juga mengurangi biaya secara nyata. Pola peti kemas yang baru untuk kismis dan buah tertentu dapat mengurangi kerusakan dan memungkinkan pengapalan dalam jumlah yang lebih besar. Setiap perbaikan dalam mu tu keluaran juga ikut meningkatkan efisiensi operasional. Efisiensi Penetapan Harga Efisiensi penetapan harga sebaliknya mengasumsikan bahwa hubungan keluaran-masukan dalarn bentuk fisis tetap konstan. Efisiensi ini berkaitan dengan keefektifan harga dalarn mencerminkan biaya keluaran yang bergerak melalui sistem pemasaran. Harga yang dibayar konsumen untuk barang-barang yang dikirimnya dari sistem pemasaran harus mencerminkan secara tepat biaya pernasaran dan produksi. Dalam lingkungan ekonomi yang bersaing secara sempll.i.na, harga harus benar-bena:: sarna dengan semua biaya. Perusahaan bebas untuk masuk atau keluar dari proses produksi pemasaran sebagaimana mereka kehendaki. Permintaan konsumen tercermi.'l dalarn sistem pemasaran melalui mekanisme harga yang mengakibatkan terjadinya keuntungan atau kerugian. Efisiensi penetapan harga sering digunakan untuk menilai prestasi kerja pasar jika dibandingkan dengan titik patok pada pasar persaingan sempurna. Apabila pasar didominasi oleh hanya beberapa perusahaan yang berkomplot untuk "memasang" harga tinggi, maka dari segi penetapan harga hal itu akan dianggap kurang efisien. Banyak hal dapat mengakibatkan ketidakefisienan penetapan harga: konsumen yang kurang mendapat cukup informasi mengenai alternatif, atau perusahaan yang mendominasi pasar karena lokasinya atau orang-orang yang sangat cerdas, dalam kasus ini harga tidak akan men~ cerminkan biaya yang selayaknya. Suatu Paradoks Efisiensi operasi bisa berbenturan dengan efisiensi harga. Pemerintah mungkin saja memberlakukan peraturan pasar baru yang memperbaiki efisiensi penetapan harga, tetapi di pihak lain memperburuk efisiensi operasional. Misalnya keharusan untuk melaporkan harga dan kuantitas semua penjualan pupuk, sangat menolong pengusaha tani dalam menentukan harga yang berlaku, dan hal ini memperbaiki efisiensi penetapan harga. Tetapi peraturan pelaporan baru ini dapat meningkatkan biaya operasi masing-masing perusahaan
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
282
sedemikian rupa sehingga efisiensi operasional berkurang. Pertentangan antara dua norma efisiensi ini harus dipecahkan dengan pengujian yang hati-hati atas nilai "tukar-imbal" (trade-off) antara keduanya. Badan pemerintah dan profesional pemasaran harus menguji secara obyektif altematif yang menghasilkan manfaat bersih yang maksimum bagi masyarakat. FUNGSI PEMASARAN Tidak ada keajaiban dalam proses penambahan kegunaan produk pertanian dan pemindahannya dari produsen ke konsumen. Beberapa kegiatan atau fungsi khusus membentuk langkah-langkah yang akan dilaksanakan agal proses pemasaran berhasil. Fungsi-fungsi pemasaran tidak perlu diselenggarakan dalam suatu urutan yang tetap/kaku tetapi harus dilaksanakan semuanya. Dalam beberapa kasus, sebagaimana halnya dengan penanam buah yang langsung menjual hasilnya di pinggir jalan, semua fungsi pemasaran terjadi secara: langsung dalam tempo yang 1sangat singkat, dengan hanya melibatkan produsen dan konsumen akhir. Dalam kasus lain, seperti beras Texas yang dipasarkan dalam bentuk cereal untuk Ihakan pagi, fungsi-fungsinya sangat rumit, melibatkan banyak perusahaan yang berbeda dan beratus-ratus manusia, dan perlu beberapa bulan untuk menyelesaikannya. Tetapi dalam kedua kasus itu, fungsi pemasaran yang sama diperlukan. Tatacara pelaksanaan fungsi. fungsi pemasaran berbeda sekali dari produk yang satu ke produk lainnya, tetapi biasanya merupakan proses yang teratur dan berubah sepanjang waktu apabila situasinya berubah. Ada tiga tipe fungsi pemasaran:
1. Fungsi pertukaran (exchange function); yaitu, produk harus dijual dan dibeli sekurang-kurangnya sekali selama proses pemasaran. 2. Fungsi {isis tertentu harus dilaksanakan, seperti pengangkutan, penggudangan, dan pemrosesan produk. 3. Berbagai fungsi penyediaan sarana hams dilakukan dalam proses pemasaran. Bagaimanapun, sekurang-kurangnya harus ada informasi pasar yang tersedia; seseorang harus menerima risiko kerugian yang mungkin terjacti; seringkali produk harus distandarisasi atau dikelompokkan menurut mutunya untuk mempermudah penjualan produk tersebut; dan akhimya, seseorang harus memiliki produk yang bersangkutan dan menyediakan pembiayaan selama proses pemasaran berlangsung. Fungsi Pertukaran
Fungsi pertukaran melibatkan kegiatan yang menyangkut pengalihan hak pemilikan dalam sistem pemasaran. Tentu saja, analisis permintaan dan penawaran dapat diterapkan langsung dalam bidang ini (lihat Bab 5 ). Dalam sistem perekonomian yang bersaing, harga baru bisa ditentukan apabila pembeli dan penjuai bertemu untuk menukar komoditi. Pihak-pihak yang terlibat dalam proses itu antara lain adalah pedagang (broker) dan agen yang mendapat komisi karena mtimpertemukan pembeli dan penjual. Mereka ini mungkin saja mempunyai l;lak milik atau barang yang ditangani, tetapi mungkin juga tidak; namun, biar bagaimanapun, mereka akan selalu mendapat imbalan atas jasa mereka \
SISTEM PEMASARAN PERTAN!AN
283
Fungsi pertukaran mendapat banyak perhatian dari para ahli ekonomi dan manajer karena penetapan harga merupakan bagian .dari kegiatan ini. Banyak perhatian diberikan terhadap metode penetapan harga. Apakah terdapat banyak penjual dan pembeli, yaitu apakah ada persaingan? Apakah kelompok yang satu mempunyai keuntungan ekonomis terhadap kelompok lainnya? Pada segi manakah terjadi persaingan tersebut? Pertanyaan-perta· nyaan ini dan banyak pertanyaan lainnya ditanyakan oleh peneliti pasar yang mempelajari cara kerja pasar. Kedua pihak untuk sesuatu transaksi mengusahakan kemungkinan harga yang paling menguntungkan. Telaah cara kerja pasar konsumen benar-benar mendapat manfaat penuh dari sistem ekonomi yang bersaing. Usaha Pembelian* Fungsi pembelian dilakukan pada setiap tingkatan dari saluran pemasaran. Pada tingkat pertama, usaha pembelian melibatkan interaksi antara produsen atau agen produsen dengan pemroses, penjual borongan atau, kadang-kadang dengan konsumen. Biasanya, kegiatan pembelian dalam sistem pemasaran melibatkan pembelian bahan baku oleh para pemroses dari produsen utama, pembelian produk jadi oleh penjual borongan dari pabrik pemroses barang, pembelian barang oleh penjual eceran dari penjual borongan, dan akhimya pembelian oleh konsumen dari pengecer. Langkah terakhir ini mendapat perhatian besar karena melibatkan seluruh populasi; hal itu merupakan satu-satunya tahapan dalam saluran pemasaran di mana konsumen langsung terlibat. Jadi, keberhasilan seluruh proses pemasaran akhimya ditentukan oleh tingkah laku konsumen dalam melakukan pembelian. Usaha Penjualan Seseorang baru dapat membeli sesuatu jika orang lain menjualnya. Karena itu usaha penjualan merupakan bagian integral dari fungsi pertukaran. Bagi produsen, memutuskan kapan untuk menjual merupakan isu (bahan pertimbangan) pokok dalam pemasaran. Sekiranya para pengusaha tani di seluruh Amerika berkumpul, pertanyaan "Bagaimana pasar berlangsung hari ini?" selalu menjadi bahan pembicaraan. Beberapa produk usaha tani, terutama biji-bijian, dapat dijual dalam tenggang waktu yang panjang, yaitu bisa dengan mengadakan kontrak beberapa bulan sebelum panen dengan menyajikan pengiriman beberapa bulan yang akan datang, tetapi bisa juga bijibijian tersebut disimpan dulu sesudah panen dan baru dijual beberapa bulan kemudian. Di pihak lain, tenggang waktu penjualan untuk beberapa produk, khususnya hasil-has~ temak, sayuran, dan buah-buahan sangat terbatas. Sekali produk telah s~ap untuk dipasarkan, tidak ada kemungkinan untuk menunda penjualannya karena mutunya akan merosot. Akan tetapi, makin ada kecenderungan untuk melakukan kontrak atau produk pertanian dengan menentukan harga dan waktu pengiriman, terutama untuk produk yang cepat rusak. Sistem ini bermanhat dalam menciptakan proses pemasaran yang lebih teratur. Kebanyakan produk pertanian dibP.Ii dan dijual beberapa kali selama proses pemasaran. Agribisnis biasanya menaruh perhatian besar pada fungsi penjualan dan mencurahkan berbagai upaya untuk menjalankai:l. fungsi ini secara efektif. Bagi usaha agribisnis, usaha penjualan pertama sekali me*Kita menyebut buying sebagai usaha pcmbelian untuk membedakannya dari purchase (pembelian) karena cakupan usaha pembelian jauh lebih luas daripada pembelian itu sendiri. Hal yang sama berlaku untuk istila., usaha penjualan (selling) dan penjualan (sale) yang kit a bicarakan pada Bab ini dan Bah 14 serta 1 ''.
284
PEMASARAN DALAM AGRIBISNJS
nontut pertimbangan yang cermat khususnya mengenai jenis produk yang akan dijual dan cara "menawarkannya" dalam kaitannya dengan produk yang bersaing; yaitu, bagaimana membedakannya produk lainnya. Kemudian program promosi harus direncanakan agar konsumen yang potensial mencurahkan perhatian pada produk perusahaan. Program ini menuntut pertimbangan yang hati-hati atas harga produk untuk menjamin agar harga tersebut akan mampu bersaing, namun masih menghasilkan pendapatan yang memadai untuk menutup beban dan memberikan laba nyata. Sistem distribusi harus diadakan untuk mengirimkan produk ke tempat yang mudah dijangkau oleh para konsumen. Saling kesesuaian antara variabel-variabel ini harus ditentukan oleh manajemen. Teknik dagang yang didasarkan pada telaah terhadap banyak konsumen dan kebiasaannya dalam membeli sangat bermanfaat demi keberhasilan manajer agribisnis. Bab 12 membahas secara terinci bagaimana fungsi pemasaran ketika usaha penjualan dilaksanakan dalam usaha agribisnis. Fungsi-fungsi Fisis Kegunaan waktu, tempat, dan bentuk ditambahkan pada produk ketika produk diangkut, disimpan, dan diproses untuk memenuhi keinginan konsumen. Pengangkutan Banyak cara yang ditempuh dalam mengangkut produk pertanian konsumen, karena jenis produk pertanian sangat beraneka ragam. Bunga dan sayuran segar yang baru dipetik sangat cepat layu dan harus d!angkut segera atau diterbangkan ke tempat penjualan untuk dapat dikonsum:;i dalam beberapa jam setelah panen. Banyak produksi pertanian diangkut dengan truk .dari daerah pertanian ke pasar atau ke pasar induk. Kereta api mengangkut sejumlah besar produk usaha tani, terutama biji-bijian, kepada pe: mroses atau sarana penyimpanan pelabuhan. SeringkaJi biji-bijian diangkut dalam 100 gerbong kereta api khusus yang disebut kereta api unit agar dapat mengurangi biaya pemasaran. Jalan sungai juga merupakan· cara pengangkutan yang jauh lebih murah tetapi sering lebih lam bat. Kemampuan pengangkutan dalam memenuhi permintaan yang semakin meningkat harus lebih diperhatikan. Pengangkutan dewasa ini menjadi masalah serius bagi usaha tani karena jaringan transportasi belum mencapai daerah pedesaan, padahal hasil-hasil pertanian kebanyakan berasal dari daerah ter· sebut. Keadaan geografi akan sangat berpengaruh dalam hal ini karena untuk daerah bergunung-gunung, misalnya, pengangkutan dengan kereta api dan lalu lintas sungai akan sangat sulit. Faktor-faktor semacam ini sangat berpengaruh terhadap dan perlu dipertimbangkan dalam pengembangan usaha tani. (Alinea ini dimodifikasi penerjemah). Penytmpanan Usaha pergudangan dalam sistem pemasann •menangani penyimpanan produk. Fungsi ini rrtenambah kegunaan waktu terhadap produk dan sangat penting bagi banyak komoditi. Dengan penerapan teknologi baru sekarang ada kemungkinan untuk menyimpan buah-buahan dan sayur-sayuran segar untuk terobosan baru dalam teknologi penyimpanan dewasa ini, memungkinkan penyimpanan tomat untuk jangka waktu yang sangat panjang dalam tangki penyimpanan bebas kuman tanpa pendinginan. Ini memungkin· kan pabrik pemrosesan tomat beroperasi dalam tingkat kesibukan yang merata sepanjang tahun, dan tidak hanya beroperasi beberapa minggu saja se-
SJSTEM PEMASARAN Pt;RTANIAN
285
lama panen. Nyatanya, hal ini juga memungkinkan produk pangan mental1 diangkut beratus-ratus mil ke pusat pemrosesan guna menghemat biaya pe· mrosesan. Teknologi ini sedang diuji-cobakan pada basil panen lainnya dan akan secara nyata mengurangi biaya pemasaran. Penyimpanan juga sangat penting bagi agribisnis yang memasok (menye· diakan perbekalan) bagi pengusaha tanL Kebanyakan bahan masukan produksi pertanian dibeli dalam beberapa minggu tiap tahunnya. Hal ini menjadi masalah yang berat bagi pembuat dan pemasok yang harus menghasilkan bahan-bahan tersebut sepanjang tahun untuk memanfaatkan sarana pabriknya secara efisien, padahal pendistribusiannya harus dilakukan dalam tempo Y?'1g sanrat singkat. Kebanyakan bahan kimia, misalnya, harus disimpan dalam lingkungan temperatur terkendali yang mahal. Penyimpanan merupakan fungsi pemasaran yang mahal. Pada tahun 1984, 7,6 milyar bushel gandum dihasilkan di Amerika Serikat. Tentu saja semua gandum itu tidak dapat dikonsumsi langsung setelah panen. Sebagian dieksport, sebagian dijadikan makanan ternak, tetapi kebanyakan masuk ke gudang pengusaha tani atau perusahaan gudang gandum lokal sehingga konsumsi itu dapat disebarkan sepanjang tahun pemasaran. Pemrosesan Produsen utama menambahkan sebagian kegunaan bentuk kepada komoditi yang bergerak melalui saluran pemasaran, yakni menguhah makanan anak sapi menjadi temak yang gemuk, sebutir gandum menjadi sebulir gandum, atau sebiji benih menjadi ketimun yang hijau dan besar. Tetapi proses ini biasanya tidak mencakup semua kegunaan bentuk yang diinginkan konsumen akhir pada tingkat pengecer. Ternak dalam kandang harus diolah menjadi sebungkus daging iris dan hamburger, dan butir gandum harus menjadi keripik gandum (flakes). Di sinilah para pemroses memainkan peranan penting dalam memenuhi permintaan konsumen. Para pemroses mengambil produk bahan baku utama dan mengubahnya ke dalam bentuk yang lebih diinginkan, Pemrosesan dapat melibatkan hanya satu perusahaan dalam saluran pemasaran, tetapi dapat juga melibatkan tiga atau empat perusahaan, yang masing-masing secara bergantian menambah bentuk lain dari kegunaan bentuk. Fungsi Penyediaan Sarana Fungsi penyediaan sarana adalah kegiatan-kegiatan yang menolong sistem pasar untuk beroperasi lebih lancar. lni memungkinkan pembeli, penjual, pengangkut, dan pemroses untuk menjalankan tugasnya tanpa terlibat dengan risiko atau pembiayaan, dan mengcmbangkan rcncana pemasaran yang tersusun dengan baik. lnformasi Pasar Sistem pemasaran yang efisien menuntut agar pihak-pihak yang berperan serta dalam pemasaran diberi informasi dengan baik. Pembeli memerlukan informasi mengenai sumber-sumber penawaran, penjual mencari informasi mengenai harga pada beberapa pasar, dan konsumen menginginkan informasi mengenai mutu, harga, dan sumber-sumber produk. Pemilik persediaan mencari informasi mengenai harga saat ini dan saat mendatang agar dapat memutuskan produk apa dan berapa banyaJr yang akan digudangkan. Penjual borongan memerlukan informasi mengenai tarif pengangkutan untuk rnembandingkan harga komoditi yang sama pada lokasi geografis yang berbeda.
286
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
Infoimasi pasar dapat diperoleh dari berbagai sumber. Perusahaan swasta menerbitkan selebaran pasar mengenai faktor-faktor teknis dan mendasar yang relevan terhadap keputusan pemasaran. Pemerintah bertanggung jawab untuk melaporkan harga, produksi, disposisi dan pemanfaatan statistik pada berbagai pasar secara berkala agar para "peserta" pasar mengetahui lebih banyak mengenai apa yang akan terjadi di masa mendatang. Penelitian,pasar oleh perusahaan pribadi dan lembaga pendidikan merupakan bagian dari bidang informasi pasar. Hasil penelitian dapat menyajikan informasi yang berharga mengenai cara-cara operasi pasar yang lebih efisien, dan mengenai kemungkinan untuk membuka pasar baru atau mengubah yang ada. Penanggung Risiko Pemilik komoditi menghadapi risiko sepanjang saluran pemasaran. Risiko ini dapat dibagi ke dalam dua solonpn umum: risiko fisis, seperti angln, kebakaran, hujan es, banjlr, peneurian, dan kerusakan; serta risiko pasar. Manusia biasanya mencoba memperkecil kemungkinannya untuk mendapat risiko fisis dengan cara seperti pemasangan tanda bahaya kemalingan di gudang, atau penggunaan peti kemas untuk melindungi dan menjaga mutu barang yang sedang diangkut. Untuk kebanyakan risiko fisis, kita dapat mengetahui kemungkinan terjadinya kerugian dan kerusakan, sehingga dapat. menutupfmembeli asuransi untuk melindunginya terhadap hampir semua ke: rugian. Pembelian asuransi mengalihkan risiko kepada pihak lain yakni peru~ sahaan asuransi. Perusahaan asuransi pada dasarnya merupakan "pool risiko" bagi pihak yang membeli asuransi. Sebaliknya, risiko pasar sulit untuk ditangani. Risiko pasar mencakup kemungkinan penyimpangan harga, perubahan selera konsumen, atau perubahan sifat dasar persaingan. Semua risiko ini harus diterima oleh sese orang dalam rantai pemasaran. Umumnya, perusahaan asuransi tidak akan memberikan polis untuk melindungi risiko pasar karena tidak mungkin untuk menghitung kemungkinan kerugiannya secara cermat. Perubahan harga merupakan satah satu risiko pasar yang sangat penting bagi produsen dan agribisnis. Produsen seringkali berharap untuk memperbaiki efisiensi pemasaran dengan memperoleh harga yang lebih tinggi, tetapi hal ini sulit terlaksana. Survai terhadap penanam biji-bijian yang dilakukan baru-baru ini menggambarkan bahwa biasanya hanya, 30 persen dari semua biji-bijian yang dijual di atas harga ra~a-rata tahunan. Kekurangan informasi, keputusan yang lemah, atau kesulitan uang tunai yang memaksa dilakukannya penjualan sering menyebabkan pihak penjual kurang berdaya eli pasar. Pengusaha ternak daging dan ternak perah boleh dikatakan tidak dapat mengendalikan pasar untuk produknya. Pada dasarnya ada empat teknik untuk membantu para produsen dan pemasar dalam mengalihkan atau mengurangi risiko pasarnya) (1) diversifikasi (2) integrasi vertikal, (3) pengadaan kontrak terlebih dahulu, dan (4) hedging serta pasar mendatang. DIVERSIFIKASI Diuersifikasi (penganekaragaman) adalah teknik penambahan beberapa lini bisnis kepada lini bisnis yang telah ada dengan risiko yang berbeda, sehingga kemungkinan kerugian dalam satu lini dapat ditutup oleh kemungkinan keuntungan' dari lini lainnya. Karena kebanyakan produk pertanian tergantung pada ayunan (swing) pasar dan keadaan cuaca yang ber-
SISTlCM I'EMASARAN PERT AN IAN
287
ubah-ubah, maka penambahan produk atau usaha-usaha yang kemungkinan besar tidak mengalami keccnderungan yang sam a dapat sangat mengurangi dampak dari "ayunan" besar bisnis. Konsep "Jangan menyimpan semua telurdalam satu keranjang" telah bermanfaat bagi banyak agribisnis dan pengusaha tani. Akan tetapi, hal yang tidak kalah menariknya adalah adanya kecenderung· an untuk menghindari diversifikasi dengan mengarah pada spesialisasi, khususnya pada tingkat usaha tani. lni karena efisiensi dan penghematan biaya yang dihasilkan oleh satuan produksi yang lebih besar dan lebih terspesialisasi diharapkan akan lebih· besar dari kerugian yang ditimbulkan oleh kurangnya diversifikasi. Pengusaha tani dewasa ini merupakan produsen yang makin terspesialisasi yang menu~pi risiko pasar dengan pengadaan kontrak, hedging (perlindungan), dan integrasi vertikal. lNTEGRASI VERTIKAL Integrasi vertikal terjadi apabila organisasi melak· sanakan fungsi pemasaran lain sebagai tambahan kepada fungsi u.tamanya, sehingga menjadi kurang tergantung pada organisasi lain. Dengan adanya integrasi ke hulu dan ke hilir pengusaha tani menjadi kurang terpengaruh oleh "ayunan" pasar. Beberapa pengecer bahan pangan sekarang memberi label atau bahkan membuat merk makanan ka.lengan sendiri. Beberapa koperasi usaha tani yang besar mempunyai penyulingan minyak bumi sendiri dan tidak tergantung pada perusahaan minyak swasta (di AS): Koperasi Iain- tidak hanya membeli produk susu usaha tani tetapi juga memroses, membuat, dan mendistribusikannya dengan menggunakan ·merk sendiri ke pasar swalayan. PENGADAAN KONTRAK DI MUKA Pengadaan kontrak di mu~a (forward contracting) sebenarnya hanyalah merupakan proses pembuatan kesepakatan/ persetujuan antara pembeli dan penjual guna menetapkan harga untuk beberapa pengiriman produk pada masa mendatang. Persetujuan ini sepenuhnya meniadakan risiko fluktuasi harga b'lik bagi pembeli maupun penjual. Apabila produsen, bahkan sebelum melalui produksi. sudah mengetahui harga yang akan diperoleh untuk produknya, maka hanya risiko produksi yang perlu diperhatikan. Para pemroses mendapat jaminan bahwa bahan yang diperlukrrn akan tersedia secukupnya dengan harga yang telah diketahui, sehingga memungkinkan pengoperasian sarana secara lebih efisien. Tentu saja, harga pasar akan berfluktuasi, entah lebih tinggi atau lebih rendah pada waktu pengiriman. Kedua pihak dapat memperoleh laba atau kerugian berdasarkan harga kontrak jika dibandingkan dengan harga pasar, tetapi karena harga telah ditetapkan sebelumnya dalam kontrak, maka laba atau rugi tersebut hanya bersifat teoretis belaka, yaitu jika dikaitkan dengan adanya kesempatan yang hilang (lost opportunity). HEDGING DAN PASAR MASA MENDATANG Hedging (perlindungan) dan pasar masa mendatang (future market) adalah sistem lain u,p.tuk mengalihkan risiko perubahan harga ~:u-i satu pihak ke pihak lain. Karena tidak seorang pun dapat secara tepat meramalkan kemungkinan risiko pasar, maka estimasi mengenai permintaan dan harga merupakan hal yang paling perlu dipertimbangkan. Estimasi terbaik adalah dengan mendasarkannya pada pendapat dari telaah seseorang, dan yang terburuk adalah dengan mendasarkannya pada terkaan atau dugaan mengenai masa depan pasar. Dalam kedua kasus, ada saja yang ingin berspekulasi atau berjudi atas harga pasar di masa mendatang. Pasar masa mendatang menyajikan mekanisme untuk menangani perdagangan secara cepat, yakni dalam unit produk berstandarisasi yang akan dikirimkan ke lokasi tertentu pada waktu tertentu di masa mendatang.
288
PEMASARAN DALAM A<1RIRISNIS
Sesungguhnya, pasar masa mendatang tidak bersangkut-paut dengan produk fisis, tetapi dalam bentuk "janji". Yaitu, para pedagang membeli atau menjual janji untuk mengirim produk pada tanggal tertentu di masa mendatang. Misalnya, jika suatu kontrak terigu bulan Juli dijual, maka hal itu berarti suatu janji untuk mengirim satu kontrak terigu (ditentukan 5.000 bushel terigu No.2) pada bulan Juli tahun yang akan datang. Tetapi apabila sementara itu seseorang membeli kontrak terigu bulan Juli, maka orang itu telah membeli suatu janji untuk menerima pengiriman 5.000 bushel terigu No.2 pada bulan Juli. Kontrak kedua akan membatalkan ·kontrak pertama dan sama sekali tidak akan ada pengalihan gandum secara fisis yang sebenarnya. Sepanjang pedagang di masa mendatang menutupi setiap transaksi yang berlawanan dalam jumlah yang sama, maka, mereka tidak akan pemah menerima atau mengirim produk dalam bentuk nyata. Dalam kenyataannya, banyak para spekulan bahkan tidak mengenal komoditi pertanian yang mereka perdagangkan. Perhatian mereka hanya diarahkan pada laba yang akan diperoleh akibat perubahan harga yang menguntungkan, sementara mereka memegang kontrak. Jika mereka lihai atau bemasib baik, mereka dapat melakukannya dengan sangat baik. Tetapi itu merupakan usaha yang sangat riskan dan ke· rugian besar dapat diderita dalam tempo singkat. Pemikiran praktis yang diterima dengan baik oleh pedagang-pedagang profesional mengatakan bahwa tujuh dari sepuluh pedagang umumnya merugi. Namun, pasar masa m~ndatang bukan sekedar permainan judi. Kegunaannya sangat b~sar. Penggabungannya dengan pasar tunai (pasar di mana komoditi secara fisis beralih tanga11), akan sangat banyak mengurangi risiko pasar. Bagi para produsen atku pemakai yang sungguh-sungguh berkeinginan untuk mengirim atau menerima pengiriman produk, penggunaan pasar masa mendatang sangat sederhana dan banyak persamaannya dengan pengadaan kontrak di muka. Sekiranya pengusaha tani berpendapat bahwa harga terigu pada bulan Juli yang akan data:ng dapat diterima, dia akan menjual kontrak dan menjamin harga itu. Penggiling tepung dapat juga mengharap akan mengalihkan risiko dengan membeli kontrak terigu bulan Juli untuk menerima kiriman, sehingga harga bahan masukan untuk kebutuhan terigu bulan Juli sudah diketahui. Dalam kenyataannya, pengusaha tani dan penggiling kernungkinan besar tidak berdagang satu sama lain secara langsung; spekulasi dapat membeli dan menjual kontrak. Karena mereka hanya memperdagangkan "janji" maka tidak perlu membeli satu kontrak sebelum menjual yang lainnya. Selama saldo perdagangan yang berlawanan belum sama dengan nilai transaksi yang pertama sebelum .masa kontrak habis, baik produsen maupun pemakai telah menutup kontrak pada harga yang diketahui dan mengurangi risiko mereka, dan para spekulasi telah mempunyai peluang untuk mencari laba a tau menderita rugi. Agribisnis yang memasarkan produk usaha tani menggunakan pasar men. datang dengan melindungi para pembelinya. Kebanyakan perusahaan pemasaran pertanian, khususnya pergudangan gandum, lebih suka mencari untung dari penyimpanan, penggolongan mutu, dan penanganan daripada dari fluktuasi harga, selama mereka memiliki produk. Untuk melakukan ini mereka harus membuat transaksi pengimbang secepat mungkin baik di pasar tunai maupun di pasar masa mendatang. Sebagai cor.toh, anggaplah pedagang kapas membeli kapas dari pengupas, menyimpannya di ·gudang, dan kemudian menjualnya kepada pemintal untuk
SISTI~M
289
PEMASARAN PERTANIAN
diproses. Bisnis pedagang tersebut adalah penggudangan bukan spekulasi harga. Tetapi ada kekhawatiran bahwa harga akan jatuh sementara kapa5 herada di gudang, yang dapat menyebabkan kerugian besar. Pedagang kapas dapat melindungi pembelian tersebut dengan melakukan hal-hal berikut (Tabel 11-1): TABEL 11-1 ------~-----------------------------
p ASAR TUN AI
P ASAR MASA MEND ATANG
Langkah 1 Pada hari pembelian tunai semula
1. Dibeli.200,000 lbs
2. Dijual 4 kontrak (200, 000
Langkah 2 I' ada hari pcnjunlan tunal akhir
1. Dijual 200,000 lbs
Hasil bersih
rugi $ 0,03 per pon
@
@
$0,70 per pon.
$ 0,67 per pon.
lbs)@ $0,74 per pon
2. Dibcli 4 kontrak (200,000 lb&) 01> $0,71 per pon untung $ 0,03 per pun.
------------------------------
Pada pasar tunai pedagang tersebut menderita rugi 3 sen untuk setiap pon, sebagaimana yang disebutkan. Tetapi di pasar masa mendatang dia memperoleh laba 3 sen untuk setiap pon, yang artinya menutupi sepenuhnya kerugian di pasar tunai. Karena pasar masa mendatang dan pasar tunai cenderung bergerak naik dan turun secara bersama-sama, maka proses hedging (perlindungan) ini biasanya memungkinkan para pemasar mengatasi risiko. Kadangkadang pasar tidak bergerak bersama-sama secara sempuma, jadi tidak semua risiko dapat dialihkan, tetapi biasanya sebagian besar dapat. Pasar masa menda:tang dibentuk untuk banyak komoditi pertanian. Transaksi dagang selalu dilakukan dalam unit atau tumpukan standar sehingga para pedagang meyakini apa yang mereka perdagangkan. Pasar untuk itu telah ditentukan, seperti misalnya bursa perdagangan dan Biro Dagang di Chicago, di mana beratus-ratus pedagang berkumpul setiap .harinya .untuk membeli dan menjual kontrak masa mendatang. Penawaran dan permintaan mereka diutarakan secara terbuka karena mereka bertemu secara langsung di "balairung.' Seringkali pertukaran tersebut menyerupai "pasar loak" apabila seorang pedagang berusaha menarik perhatian dari pedagang lainnya untuk menyelesaikan transaksi. Bagi pengamat sepintas lalu yang belum mendapat informasi, hal ini kelihatannya merupakan keributan yang tidak terkendah, padahal sesungguhnya merupakan kegiatan pasar yang sangat terorganisasi dan bebas serta memperlihatkan besamya peranan pasar bagi para pembeli, penjual, dan spekulan yang menetapkan harga secara bersama-sama. ~ Standarisasi dan Penggolongan Mutu Penggolongan mutu proC.uk pertanian ke dalam kelas atau golongan standar sangat mempermudah proses usaha pembelian dan ·penjualan serta membantu sistem pemasaran bekerja secara lebih efisien. Ini merupakan sistem yang_ telah sangat ditingkatkan dan mencakup hampir semua komoditi pertanian. Deptan AS menetapkan dan menggolongkan banyak produk pertanian berdasarkan mutunya untuk menjamin standarisasi. Seorang pemroses jagung dari Indiana dapat membeli seluruh persediaan jagung dari usaha pergudangan gandum di sekitar Midwest lewat telepon,
290
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
tanpa rhelihat komoditi yang sebenarnya. Pembeli mengetahui secara pasti bagaimana mutu jagung yang akan diterima dengan adanya sistem penggolongan mutu yang digunakan oleh industri; misalnya, pembeli memesan jagung kuning No.2 dengan kelembaban 15 persen dan persentase bahan· bahan luar negeri yang rertdah. Persyaratan ini sudah merupakan standar industri. Di pihak lain, penjual juga mengetahui mutu jagungnya dan bisa melihat ap~ah mutu tersebut memenuhi persyaratan pembeli atau tidak. Pembiayaan Setiap produk pasti ada pemiliknya. Pemilikan menuntut tertanamnya dana pada proses pemasaran sekurang-kurangnya untuk suatu periode yang singkat. Pembiayaan disediakan oleh perusahaan pemasaran yang secara benar-benar membeli dan memegang hak pemilikan atas produk yang bersangkutan. Tentu, sebagian dari dana dapat dipinjam dari lembaga pemberi pinjaman, jadi balk bankir maupun penane.m modal (lnveator) menjadl terlibat dalam pembiayaan pemasaran. Tidak semua badan pemasaran benar-benar memegang hak pemilikan atru.. produk yang mereka pasarkan. Para agen yang bertindak atas nama perusahaan pemasaran lain dan bahkan ada kalanya atas nama produsen, memberikan jasa mereka tanpa memiliki produk. Perantara dan komisioner mempertemukan pembeli dan penjual, tetapi, jika dibandingkan dengan pemilik, mereka menanggung risiko yang lebih kecil. Masing-masing fungsi ini harus dilaksanakan dalam pemasaran setiap produk. Hak milik dan situasi nyata yang dihadapi oleh seseorang yang melak· sanakan fungsi tertentu, dapat berbeda-beda dari agribisnis yang satu ke aglibisnis lainnya, tetapi pada beberapa "titik" dalam saluran pemasaran setiap kegiatan ini harus dilakukan.
BIAYA PEMASARAN Selama bertahun-tahun, konsumen telah meminta agar usaha jasa untuk produk pertanian semakin ditingkatkan. Sebagai pengganti buncis kalengan, konsumen mulai lebih menyukai buncis yang telah dicampur dengan irisan bawang dan saus mentega dan dibungkus dalam kantong yang telah siap untuk dipanggang dengan oven· yang menggunakan gelombang kecil (microwave oven). Tuntutan akan jasa semacam itu (built-in service, yaitu pemrosesan produk pertanian ·agar menjadi produk "siap santap") semakin terasa karena rata-rata orang Amerika sekali sehari terpaksa makan di luar rumah. Perubahan bertahap ini selama 2 dekade telah memperbesar biaya pemasaran secara dramatis. ·, Biaya pemasaran seringkali diukur dengan marjin pemasaran, yang sebenarnya hanya menunjukkan bagian dari pembayaran konsumen yang diperlukan untuk menutup biaya yang dikeluarkan dalam proses pemasaran. Tabel 11-2 menggambarkan kecenderungan biaya pemasaran serta bagian yang tersisa bagi pengusaha tani ditinjau dari beberdpa ;enis bahan pangan. Dengan semakin banyaknya pertambahan jasa yang mahal kepada produk tersebut, maka persentase bagian pengusaha tani dari harga produk akhir semakin menciut, yaitu dari rata-rata 42 persen pada tahun 1975 menjadi kira-kira 40 persen, pada tahun 1979. Hal ini menunjukkan bahwa baik biaya pemasaran maupun harga produk pertanian sudah semakin meningkat.
SISTEM PEM ... SARAN
PERT.~NIAN
291
Bagian Pt•ngusaha Tani dari Barga yang Dibayar Knnsumcn ur1luk Produk Pert
Daging Susu Unggas Telur Holi bakar dan cereal Buah segar Sayuran segar Sayuran dan buah-buahan yang Ielah diproses Lemak dan minyak Daging supi Daging bnbi -··-··-·-------·-------
TABEL
11-2
1975
1980
1981
1982
1983
1984
60 49 59 66 19 30 34
50,7 52,2 54,9 66,5 15,4 2't,9 28,5
49,3 52,0 52,7 68,2 13,8 27,2 31,4
50,2 49,6 fi0,7 62,8 10,!l 27,7 28,9
47,6 49,0 53,1 65,1 11,1 22,5 2H,6
48,6 47,8 56,6 64,9 10,8 28,3 28,9
21 34 60 42
18,2 28,8 !i1
19,3 27,2
20,4 27,2 !l8 50
18,9 26,5 57 45
20,3 31,3 58 -18
·lfi
fiS -16
---------------
".-\;:ricultural Outlook, tNbitan pilihan. 1979·-1 ~~~ii. Deptan AS., EHS.
Tetapi penciutan bagian para petani tidak perlu berarti bahwa permintaan produk pertanian jatuh. Secara absolut, permintaan yang sesungguhnya dapat meningkat, sebab proses pemasaran dapfl.t menciptakan lebih banyak ragam dan jenis produk pada tingkat pengecer. Kentang · merupakan contoh yang baik. Dua puluh tahun yang lalu hanya bebarapa jenis produk ken tang yang ditawarkan di pasar, umumnya dalam bentuk kripik kentang dan kentang mentah dalam berbagai ukuran kentang. Sekarang ditawarkan berbagai bentuk pilihan, yaitu kentang segar, kering, beku, dehidrasi (tanpa air), bersusun, diiris, berbentuk dadu, dire bus, dan dibakar, dan banyak di antaranya dibungkus dengan berbagai pembungkus dan siap untuk dihangatkan dan dimakan. Jika dibandingkan dengan harga eceran, maka persentase bagian pengusaha tani semakin kedl, tetapi jumlah permintaan kentang semakin meningkat karena konsumen makin menyukai produk ken tang yang baru. Tetapi persentase bagian pengusaha tani yang rendah ini telah mendapat kritik dari mana-mana. Kadar pemrosesan tambahan untuk komoditi mentah pertanian sangat berkaitan erat -:lengan bagian akhir pengusaha tani (lihat Tabel 11-2). Kadar pemrosesan tersebut sangat beraneka ragam dan penyebabnya banyak sekali. Akan tetapi, pada dasarnya ada empat karakteristik utama produk yang ikut mempengaruhi keanekaragaman bagian pengusaha ta:c.i ini: ~
1.
Kadar kerusalmn: Produk yang sangat mudah rusak memerlukan biaya pe masaran yang sangat tinggi yang mencakup produk yang rusak, penanganan khusus, dan sarana penyimpanan khusus.
2.
"Besarnya" (bulkiness) produk: Ukuran fisis produk yang tidak diimbangi dengan besarnya nilai aka.u memperbesar biaya pemasaran, sebab makin besar suatu produk makin banyak biaya untuk pengangkutan, penyimpanan, dan pembungkusan. Jika nilai barang tidak sebanding dengan ukuran fisisnya, maka tentu proporsi antara biaya pemasaran uengan bagian pengusaha tani akan berbeda.
292
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
Nilai usaha tani 27¢
Lainnya 9¢--------/-.2...:..i; Reparasi 1¢
Transportasi 5¢ ----~ Pengepakan 8¢ - - - - - - - ' - - - - - ' Pekerja 3 3 ¢ - - - - - - - - - - Permulaan tahun 1983. Biaya lainnya mencakup pajak dan·asuransi kekayaan, jasa akuntansi dan profesional, promosi, piutang tak tertagih, dan berbagai jenis biaya lainnya.
Gam bar 11·1 Unsur-unsur biaya pangan pada tahun 1983 di AS [ Sumber: 1984 Handbook of Ag Charts, Deptan AS, Agricultural Handbook No. 637, Desember 1984.]
3. Sifat musiman: Produk yang dipanen dalam jangka waktu yang sangat pendek, akan memerlukan biaya penyimpanan dan penanganan yang mungkin jauh )P.hih besar. 4. Perbedaan bentuk antara produk mentah dan produk akhir: Pada dasarnya, makin banyak pemrosesan dan pekerjaan lain yang harus dise1esaikan sebelum produk sampai ke konsumen, makin besar biaya pemasaran. Biaya-biaya khusus yang dimuat dalam rekening pemasaran pangan diperlihatkan pada Gambar 11-1. Gaji dan upah meliputi kira-kira setengah dari jumlah biaya pemasaran. Karena tenaga kerja semakin prihatin dengan penurunan daya beli sebagai akibat inflasi, dan karena serikat pekerja sudah semakin mempunyai kekuatan tawar menawar pada organisasi pemasaran, maka persentase itu mungkin akan meningkat. Peraturan pemerintah dan laranganlarangan oaru aruam praktek perburuhan juga te!ah menambah biaya pemasar an dalam hal ketenagakerjaan. , Biaya pengangkutan yang harus dibayar berjumlah kira-kira 8 persen dan jumlah rekening pemasarrui. Peningkatan yang dramatis dalam bidang ini diakibatkan oleh harga bahan bakar yang membubung tinggi dan peningkatan tarif angkutan k(;reta api. Laba perusahaan hanya berjumlah kira-kira 7 persen dari rekening peljlasaran, jumlah yang jauh lebih kecil daripada yang biasanya diperkirakan baik oleh produsen maupun konsumen yang mencurigai perusa. haan pemasaran ,<~tau perantara sebagai pengeruk keuntungan. Tentu saja
ter-
SIST'EIIol PKMASARAN pt;RTANIAN
293
da.pat fluktuasi laba yang sangat besar dari satu industri ke industri lainnya dalam sistem pemasara.n bahan pangan. Rangkaian toko-toko grosir eceran pada tahun 1984 memperoleh laba rata-rata setelah pajak sebesar 1 sen untuk setiap penjualan satu dolar. Jadi apabila sebungkus permen seharga 30 sen hilang, maka berarti untuk penjualan sebesar $ 25 berikutnya toko tersebut tidak mendapat laba sama sekali. Pendek kata, kebanyakan peningkatan biaya pemasaran diakibatkan oleh penambahan jasa kepada produk dan bukan karena perusaha
PEMERINT AH DAN PEMASARAN Masyarakat Amerika Serikat telah melakukan pembatasan tertentu terhadap sistem pasar bebas. Sebagian dari pembatasan ini dimaksudkan untuk mempermudah penyesuaian yang parah dalan1 realokasi sumber daya yang berlangsung dalam sistem perekonomian. Pembatasan Jainnya dill\aksudkan unt.uk menjamin agar pasar memperlihatkan perubahan keinginan konsumen secara cepat dan akurat. Tetapi untuk memperoleh manfaat dari perundangundangan yang melindungi segmen masyarakat tertentu, sistem pasar harus tunduk pada peraturan pemerintah yang san gat mempengaruhi proses· pema- . saran. Da.:::.p:ak p-er::1e:'.ntah terhadap pas:1' khususnya terasa dalam bidang pertanian sebab program pemerintah mempengaruhi baik produksi maupun pemasaran, dan berkaitan erat dengan agribisnis yang menjual kepada pengusaha tani atau ke pasar produk usaha tani. Program pertanian yang dirancang untuk melindungi standar :,;ehidupan para pengusal1'a tani, bersama dengan kebijakan perdagangan internasional yang dapat menyebabkan harga produil. pertanian berfluktuasi secara drarnatis, merupakan contoh yang baik dari dampak pemerintah terhadap produksi usaha tani. Perundang-undang::m yang melindungi konsumen, yang mengatur pemberian label dan iklan, dan undangundang makanan dan obat-obatan murni yang mengawasi penggunaan bahan pengawet pada makanan, sangat berpengaruh terhadap cara pemasaran dan biaya pemasaran. Masih ada program pemerintah lainnya yang dirancang untuk memperbaiki arus informasi dan pengambilan keputusan di dalam proses pemasaran. Dinas informasi pasar yang dibiayai pemerintah, laporan berkala mengenai hasil panen dan hewan ternak, dan prakiraan cuaca pertanian merupakan contoh yang baik dari program pemerintah yang dapat memperbaiki efisiensi pemasaran. Tetapi, beberapa dari program pemerintah ini sebenarnyadapatmenambah biaya pemasaran. Pembatasan penggunaan bahan pengawet dapat meningkatkan biaya pemasaran sebab jangka waktu pemajangan pan3an dipersingkat. Program yang melara.ng penanaman akan mengura.ngi volume produksi dan dengan demikian menyebabkan turunnya efisiensi operasional pemasaran. Tetapi, kebijaksanaan seperti itu dipertahankan karena konsumen umum dilindungi atau diberi beberapa cara untuk mengambil manfaat berharga yang tidak akan mungkin diperolehnya jika kebijakan seperti itu tidak ada. Program yang Mempengaruhi Produksi Begitu banyak pengusaha tani mandiri, yang semuanya menghasilkan produkproduk yang hampir sama, sehingga jumlah penawaran dengan mudah dapat melebihi jumlah permintaan dan harga produk pertaniatl akan jatuh. Sejauh
294
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
perkiraan harga masih melebihi taksiran beban keluar saku (beban yang benar-benar dikeluarkan pada periode ini, tidak termasuk biaya tetap), maka pengusaha tani akan tetap berproduksi. Meskipun harga tersebut tidak dapat menutup biaya produksi seluruhnya. Hal itu dilakukan untuk memperkecil kerugian (akibat biaya tetap). Dalam kenyataannya, untuk mengimbangi pendapatan yang rendah, masing-masing pengusaha tani akan mencoba memaksimumk:m produksi guna meningkatkan pendapatan pribadi. Akibatnya, respon jumlah produksi pertanian akan meningkat dan harga akan dipaksa turun sehingga malah mempersulit keadaan yang dihadapi para pengusaha tani. Walaupun pasar secara jelas memberi tanda bahwa produksi harus dikurangi, pengusaha tani perorangan sering berjuang untuk meningkatkan produksi dan dapat mengalami kesulitan ekonomi yang sangat parah, khususnya bagi pengusaha tani marjinal atau yang kurang efisien. Karena orientasi tradisional masyarakat Amerika terhadap pertanian, pen· tingnya pangan, perlunya mempertahankan sektor pertanian yang kuat demi ketahanan nasional, dan ketidaksetiaan bangsa untuk membebankan seluruh kesulitan ekonomi pasar bebas kepada pertanian, maka pemerintah (AS) telah memberlakukan peraturannya selama bertahun-tahun untuk melindungi sektor usaha tani. Pemerintah telah mencanangkan berbagai program produksi yang mencapai berbagai tingkat keberhasilan. Contoh pertama dari cam pur tangan langsung pemerintah daiarn pertanian ialah pendirian Korporasi Kredit Komoditi (KKK) pada tahun 1933. KKK memberikan kredit nonrecourse (tanpa ikut menanggung risiko akibat ter· jadinya keadaan yang lebih buruk) kepada pengusaha tani. Dengan program ini, pengusaha tani dapat "menyegel" biji-bijiannya dalam sarana penyimpanan yang disetujui oleh pemerintah dan memperoleh kredit sebesar nilai yang disepakati untuk komoditi itu berdasarkan harga pendukung(support price). Apabila harga pasar meningkat di atas harga pendukung, maka pengusaha tani dapat menjualnya di pasar terbuka dan hanya perlu membayar lunas kredit pemerintah. Jika harga pasar selalu berada dibawah harga pendukung, maka produsen dapat meiJ,girim biji-bijian tersebut kepada pemerintah dan membatalkan perjanjian. Harga pendukung yang efektif ditentukan pada setiap tahun pemasaran. Program utama lainnya dari pcmerintah yang mcmpengaruhi pertanian adalah sistem pembatasan garapan (set-aside). Menurut ketentuan program ini, pengusaha tani mendapat bayaran untuk menghentikan produksi dari sebagian areal tanahnya. Jumlah pembayaran didasarkan pada jumlah hasil yang ditentukan bagi masing-masing pengusaha tani yang bel'peran serta. Para peserta dari program ini diharuskan menandatangani kontrak pada musim semi setiap tahun. Perwujudan dari setiap renc::ma untuk melindungi pengusaha tani adalah konsep dari apa yang disebut "harga yang wajar". Konsep kesamaan atau paritas harga ditentukan oleh "Akta Penyesuaian Pertanian" 1933. Persamaan harga paritas yang dihitung untuk setiap komoditi pertanian merupakan harga wajar yang akan memberi pengusaha tani derajat daya beli yang sama antara periode berjalan dengan periode penetapan. Rasio paritas, sebagaimana diperbaiki pada tahun 1948, dapat dihitung sebagai berikut:
295 Harg-<"~ r.1ta·r.ll."1 yang
diterima
10 tahun terakhir lndeks rata·rata dari semua harga rang diterima, 10 tahun terakhir
X
lndcks saat ini untuk harga yang dibayar
Harga paritas saat ini
Para ahli ekonomi dan ahli pertanian telah lama memperdebatkan proKontra atas harga paritas. Banyak yang merasa bahwa unsur-unsur biaya dan teknologi yang terlibat dalam pertanian telah banyak sekali berubah sehingga gagasan kesamaan atau paritas telah kadaluwarsa dan tidak praktis. Namun akhir-akhir ini, telah ada pertumbuhan dan sikap menerima dari be be: rapa organisasi produsen yang menghendaki pemogokan umum usaha tani sampai produsen mendapat jaminan dalam hal harga paritas. Jawaban akhir atas masalah paritas ini pastilah berkaitan dengan kadar cam pur tangan pemerintah yang dapat diterima dalam pertanian dan dengan besarnya keinginan negara untuk mempertahankan sistem usaha bebas. Tujuan dari masing-masing program ini, dan banyak program lainnya yang tidak dibahas di sini, telah menstabilkan harga dan tingkat pengembalian kepada pengusaha tani. Diharapkan bahwa dengan program pemerintah pengaruh yang merugikan dari fluktuasi harga jangka pendek akan dapat ditanggillangi dan harga pasar akan tetap mendekati tingkat keseimbangan jangka panjang. Pemerintah berharap akan dapat meningkatkan pasar pertanian yang bersaing melalui skema ini. Perundang-undangan yang Mempengaruhi Pasar Pertanian di Amerika Serikat Ada juga berbagai Undang-undang, peraturan, dan badan-badan yang secara langsung mempengaruhi pemasaran produk pertanian. Jumlah dan kerumitan perundang-undangan ini telah meningkat secara dramatis dalam tahun-tahun terakhir ini, terutama peraturan yang bersangkut-paut dengan perlindungan konsumen. Kegiatan agribisnis dipantau dan diatur secara cermat oleh pemerintah, dan malah usaha agribisnis diwajibkan untuk secara teratur menyajikan laporan yang terinci dan membutuhkan biaya besar atas berbagai aspek dari bisnis mereka. Pada awal 1890 ''UU Antitrust Sherman" membuat kekangan untuk perdagangan tidalt resmi. Pada tahun 1914, UU Komisi Perdagangan Federal menetapkan terbentuknya Komisi Perdagangan Federal (KPF) yang selanjutnya merinci kegiatan-kegiatan yang tidak resmi sebab hal itu menghalangi kegiatan pasar bebas. KPF juga, menjaga tingkah laku pasar dan tetap menjadi faktor utama dalam memantau operasi pasar. Pada awal 1920, langkah-langkah diambil untuk menjamin keefektifan kegiatan pasar terutama bagi komoditi pertanian. ''UU Pengeptikar1 dan Pergudangan" tahun 1921 merupakan contoh upaya untuk mengawasi praktek dan bea pemasaran pada pasar induk. "Komisi Perdagangan Pasar Komoditi Mendatang" diciptakan untuk mengawasi perdagangan dalam pasar masa mendatang. Pemerintah federal bahkan langsung memasuki pasar pada beberapa tingkatan. Program pangan pokok, yang memudahkan keluarga yang berpenghasilan rendah untuk membeli produk pangan dengan subsidi harga, dan program makan siang sekolah, yang membuat sejumlah surplus produk pertanian ter· sedia ·bagi sekolah umum pada harga yang rendah, merupakan contoh-contoh dari program federal yang secara langsung mengurangi harga pangan pada
296
PF:MASARAN DALAM AGRIBISNIS
beberapa kelompok. Ada kalanya juga pemerintah secara langsung membeli atau menjual surplus komoditi yang dii,Jeroleh melalui berbagai program usaha tani. Program lain ditujukan untuk menyediakan komoditi yang dibeli peme· rintah bagi negara-negara yang terbelakang atau dilanda be11cana pada harga yang sangat rendah. Kegiatan pasar ini langsung mempengaruhi pasar domestik. Kongres juga telah mengadakan banyak program untuk menyelenggarakan kegiatan pe1.1didikan dan penelitian yang mempunyai dampak terhadap pasar. "UU College Subsidi Lahan Morrill" tahun 1862, memudahkan penciptaan sistem college (sekolah tinggi) pertanian yang tersebar luas secara nasional, yang telah bertanggung jawab untuk banyak pemecahan teknologi dan t~lah meningkatkan produktivitas pertanian secara besar-besaran. Sebagai bagian dari struktur ini, stasiun-stasiun percobaan pertanian diclirikan dengan "UU Hatch" tahun 1887 untuk menyelenggarakan program penelitian pada semua front produksi pertanian dan masalah-masalah pemasaran. Dan Dinas Penyuluhan Koperasi dibentuk dengan "UU Smith-Lever" 1914 untuk menyelenggarakan program pendidikan pertanian. Keseluruhan siste111 ini merupakan bagian penting dari struktu1.: pertanian sekarang. Juga telah lama ada kegiatan penyusunan undang-undang penting yang dirancang untuk memberi penjelasan dan melindungi konsumen. "UU Pemeriksaan Daging" yang ditetapkan pada tahun 1906 dan telah diperluas beberapa kali, mengatur sistem pemeriksaan yang rumit guna menjamin mutu pangan bagi banyak produk pangan. "UU Pangan dan Obat Murni" (1906) telah memainkan peranan penting dalam mengatur praktek pemasaran dan pernrosesan. Sekarang, ada tekanan yang lebih besar daripada sebelumnya untuk melindungi konsumen. Kesehatan pangan, bahan pangan tambahan yang menyebabkan kariker, dampak bahan pembrantas hama terhadap lingkungan, dan banyak bahaya lainnya, sangat banyak diperhatikan. Kecenderungan ke arah peningkatan pP.rlindungan konsumen telah sangat mempengaruhi biaya pemasaran. Misalnya, biaya untuk memasarkan bahan pemberantas hama yang baru telah meningkat beberapa kali lipat akibat adanya peraturan pemerintah yang harus dipenuhi dalam hal itu. Akhirnya, pening. katan biaya ini harus dialihkan melalui sistem pemasaran dan tercerrnin dalam harga konsumen.
IKHTISAR Perpindahan perbekalan (supplies) usaha tani dan jasa kepada pengusahatani, dan aliran produk pertanian dari usaha tani kepada konsumen akhir berlangsung di dalam sistem pemasaran pertanian. Ini merupakan sistem yang rumit, dengan benar-benar melibatkan beratus ribu bisnis yang membentuk fungsi dasar pemasaran yang berupa pembelian, penjualan, pengangkutan, penyimpanan, pemrosesan, penyediaan inforrnasi, penanggungan risiko, pembiayaan, dan penetapan standar produk-produk pertanian. Masing-masing fungsi pasar rr:emberi sumbangan terhadap nilai akhir atau kegunaan produk; yaitu apakah k1egunaan bentuk, waktu, tempat, ataupun pemilikan. Pemasaran merupakan kegiatan yang mahal. Biayanya diukur dengan marjin pemasnran, yaitu bagian dari harga beli konsumen yang diperlukan untuk menutup biaya pemasaran. Konsumen menuntut agar produk tani yang mereka beli scmakin "siap pakai" sehingga bagian pengusaha tani dari h~rga beli konsumen sudah semakin kecil.
SISTEM PEMASARAN PJ::RTAJ'IAN
297
Masyarakat Amerika telah melakukan pembatasan terhadap sistem pasar agar lebih mudah menyerap penyesuaian dan menjamin bahwa pasar mencerminkan keinginan konsumen. Peraturan dan program pemerintah dirancang untuk mengendalikan atau mempengaruhi produksi usaha tani melalui jatah produksi dan program pendukung harga pasar. Perundang-undangan lainnya menciptakan badan-badan untuk memantau kegiatan bisnis secara berkesinambungan guna menjamin perdagangan yang wajar dan menyediakan informasi pasar kepada produsen dan konsumen. Pemasaran pertanian merupakan sistem yang rumit tetapi efisien untuk mencerminkan keinginan konsumen kepada produsen.
PERT ANY AAN UNTUK DIBAHAS
1. Mengapa pemasaran produk pertanian mahal sekali? Apakah kiranya akan menjadi lebih murah atau lebih mahal pada masa mendatang? Mengapa? 2. Pohon Natal yang tumbuh di sebelah Utara Winconsin pada bulan Oktober mempunyai nilai yang lebih rendah jika dibanding dengan pohon-pohon yang terdapat pada klub penjual pohon pada tanggal 15 Desember. Jelaskan bagaimana kegunaan ditambahkan kepada produk ketika produk tersebut bergerak melalui sistem pemasaran.
3. Jelaskan perbedaan: antara efisiensi operasional dan efisiensi penetapan harga.
.
4. Mengapa efisiensi pemasaran sangat mungkin dipengaruhi oleh laporan berita mingguan yang memberikan harga-harga dari lima puluh jenis pangan yang terkenal pada semua pasar swalayan dalam masyarakat. 5. Pilihlah produk pertanian yang Anda kenai baik dan telusuri perpindahannya yang paling mungkin melalui proses pemasaran sampai ke konsumen. Sebutkan masing-masing fungsi pemasaran yang dilakukan dalam proses tersebut. 6. Apakah kegunaan pasar masa mendatang (future market) untuk komoditi pertanian? 7. Produk manakah yang mungkin akan mernpunyai marjin pemasaran ·yang lebih besar: susu putih yang homogen 2 persen atau satu galon es krim panili khas Francis? Mengapa? 8. Apakah dampak pasar yang akan terjadi akibat diberlakukannya program pemerintah yang baru guna rnengurangi berat truk yang diperbolehkan " melintasi jalan raya antamegara bagian? 9. Apakah konsep harga paritas itu?
TUJUAN Menyajikan garis besar konsep pemasaran • Membahas elemen bauran pemasaran (marketing. mix) • Mengkaji penggunaan dan siklus atau daur hid up produk di pasar agribisnis • Menguraikan aspek-aspek metode penetapan harga pada agribisnis • Mengikhtisarkan berbagai metode untuk mempromosikan produk • Menjajaki Aluran dl1tribuai dalam agribisnis
•
Pemasaran dalam agribisnis melibatkan pengembangan pauran pemasaran yang berfokus pada kebutuhan konsumen. Keterangan gambar: A. !klan B. Distribusi C. Penetapan harga produk agribisnis
PEMASARAN SEDEMIKIAN MENDASAR SEHINGGA TIDAK DAPAT DIANGGAP SEBAGAI SUATU FUNGSI TERSENDIRI .... HAL ITU MER UP AKAN KESELURUHAN BISNIS JIKA DIP ANDANG DARI HASIL AKHIRNYA- YAITU, DARI SUDUT PANDANG PELANGGAN. --Peter Drucker,t· Contribution to Business Enterprise, Tony H. Bonaparte dan John E. Flaherty, editor, New York University Press, 1970, him. 148.
2
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS
c
300
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
KONSEP PEMASARAN Salah satu kesalahpahaman yang sering dilakukan terhadap pemasaran dalam perusahaan agribisnis adalah pembatasannya pada fungsi penjualan saja; padahal, dalam kenyataannya, pemasaran di dalam suatu perusahaan meliputi berbagai aspek keputusan dan kegiatan yang ditujukan untuk memuaskan kebutuhan dan ke.inginan pelanggan guna menghasilkan laba. Proses pemasaran yang sesungguhnya mengidep.tifikasi kebutuhan pelanggan, mengembangkan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan ini, menetapkan program promosi dan kebijakan harga, serta menerapkan sistem distribusi untuk menyampaikan barang dan jasa kepada pelanggan. Manajemen pemasaran bersangkutpaut dengan pengelolaan keseluruhan proses ini. Dulu, pemasaran dianggap sebagai "usaha penjualan atas apa yang dimiliki"; akan tetapi, pemasaran dewasa ini berfokus pada "usaha pemilikan atas apa yang dapat dijual." Dengan demikian, setiap program pemasaran harus diawali dengan identifikasi atas kebutuhan pelanggan. Pemasaran harus berorientasi pada pelanggan, bukan pada produk, dari perusahaan yang mengabaikan perspektif ini biasanya menghadapi kesulitan besar. · Keberhasilan secara dini dalam agribisnis biasanya dapat dicapai karena agribisnis tersebut mampu mengidentifikasi dan memenuhi kebuturan pelanggan. Tetapi seringkali organisasi menjadi begitu terpaku untuk menghasilkan produk dan jasa sehingga tidak tanggap lagi terhadap kebutuhan peng· usaha tani dan pelanggan. Organisasi semacam itu akan menganggap pelanggan hanya sebagai garis penghubung dalam rantai produksi-distribusi-konsumsi, bukan sebagai tujuan utama organisasi. Akibatnya, mereka akan dapat di· singkirkan dengan cepat oleh para pesaing yang lebih peka terhadap perubah· an pasar. Karena kebutuhan pelanggan terus berubah, maka program pemasaran juga harus selalu diubah · (disesuaikan). Misalnya, pakaian kuda dari kulit halus, yang telah diproduksi agribisnis sejak awal tahun 1900-an, tidak di· butuhkan lagi sejak tahun 1940;.an. Contoh klasik adalah industri perkreta· apian (AS). Industri tersebut menyepelekan perkembangan angkutan truk dan pesawat terbang pada tahun 1940-an dan 1950-an sehingga mengalami kesulitan keuangan yang sangat serius.
KOMPONEN·KOMPONEN DARI RENCANA PEMASARAN STRATEGIK Rencana pemasaran strategik memadukan semua kegiatan dan sumber-daya bisnis secara logis guna memenuhi kebutuhan pela.t}ggan dan menghasilkll!l laba. Rencana tersebut terdiri dari lima jenis keputusan pemasaran yang harus saling melengkapi. Bidang-bidang keputusan ini sering disebut sebagai bauran pemasaran atau marketing mix (lihat Gambar 12-1). Keputusan Pasar yang Menyeluruh Keputusan. pasar yang menyeluruh berkisar pada analisis yang tuntas atas (1) target/sasaran serta kebutuhan pelanggan, dan (2) lingkungan yang bersaing. Agribisnis modem melengkapi diri dengan beberapa alat-bantu yang canggih dalam mengambil ~eputusan pasar, termasuk penelitian pasar, segmentasi pasar, dan penetrasi pasar.
MANAJEMEN PEMASARAN DA"LAM PERUSAHAAN AGR!h!SNIS
Gambar 12·1
301
Bauran pemasaran.
Penelitian Pasar Pen.;·litian pasar terutama bermanfaat untuk memahami kebutuhan dan daya-beli pelanggan. Banyak agribisnis besar mempekerjakan peneliti pasar profesional atau konsultan luar untuk menelaah pelanggan, persaingan, dan kecenderungan (trend) di pasar. Malah banyak perusahaan kecil yang mengembangkan rencana mereka hanya setelah melakukan telaah khusus terhadap pelanggan dan citra proC:uk mereka. Penelitian pasar dapat didasarkan pada teknik statistik yang rumit, tetapi bisa juga hanya dengan mengadakan wawancara dan pengamatan secara informaL Tetapi, apa pun cara yang ditempuh, penelitian tersebut harus menghasilkan informasi yang obyektif dan analitis untuk digunakan sebagai dasar pengambilan keputusan pasar. Segmentasi Pasar Segmentasi pasar mengelompokkan pelanggan ke dalam segmen-segmen atau kategori berdasarkan karakteristik yang bersesuaian. Dengan menyadari karakteristik umum, kebutuhan, dan motif pembelian yang lazim terdapat pada setiap segmen khusus di seluruh pasar, agribisnis dapat merancang strategi khusus pemasaran yang dapat memikat segmen khusus yang akan dilayanL Dengan demikian, penghasil makanan ternak mungkin akim menyadari bahwa ternak susu, ternak pedaging, babi, dan unggas merupakan segmen pasar yang jelas berbeda dengan kebutuhan yang berbeda; lebih jauh lagi; operasi pengusaha tani susu dapat dikelompokkan sebagai usaha kecil, me-. nengah, atau besar, tergantung pada jumlah ternak. Dengan cara ini, program promosi khusus dan daftar harga dapat dikembangkan untuk memikat segmen tertentu, misalnya penghasil susu .berskala besar. Program pemasaran untuk segmen pasar agribisnis yang telah di~getkan dianggap jauh lebih produktif ketimbang teknik pemasaran massal yang d;maksudkan untuk melayani keseluruhan pasar.
302
l'EMAS,I;.RAN DALAM AGIUBISN!S
Penetrasi Pasar Penetrasi pasar berkaitan dengan ketangguhan suatu perusahaan di segmen pasar tertentu. Setiap perusahaan harus mencurahkan kadar konsentrasi yang optimal kepada segmen yang dipilih karena sumber daya yang terbatas harus digunakan pada bidang yang paling produktif. Keputusah mengenai segmen terbaik yang harus dilayani secara optimal tergantung pada jenis produk, sifat persaingan, ukuran perusahaan, dan faktor-faktor lainnya. Ada perusahaan yang memutuskan untuk berkonsentrasi pada satu bidang saja karena' merasa bahwa pemusatan segala usaha pada satu kelas pelanggan akan memperl!j.ncar kerja dan menghala.ngi munculnya pesaing baru. Salah satu contohnya adalah toko perbekalan usaha tani yang hanya melayani pengusaha tani komersial yang besar. Toko pembekalan usaha tani lainnya barangkali mengembangkan konsentrasi "segmen ganda" dengan membangun ruang khusus 'untuk peralatan lapangan dan taman serta persediaan bibit musiman. Deng,m demikian toko tersebut dapat melayani sekaligus pelanggan rumah tangga serta pengusaha tani komersial. Tentu, banyak faktor yang harus dlperhitt;.ngkan dalam menetapkan pcnetrasi pasar, termasuk ukuran, lokasi, pengalaman, dan persaingan. Tetapi, apabila satu atau beberapa segmen telah ditargetkan, maka agribisnis yang bersangkutan harus berkonsentrasi pada produk yang akan berhasil di segmen tersebut. Keputusan Mengenai Produk Karena merupakan inti dari program pemasaran, maka keputusan mengenai produ'k juga merupakan keputusan agribisnis yang paling nyata. Sekiranya suatu perusahaan tidak mempunyai orientasi pemasaran yang kokoh, maka keputusan mengenai produk yang akan dihasilkannya mungkin akan didasarkan pada tradisi, perasaan, dan "politik internal". Bauran produk, keanekaragaman dalam suatu lini produk, serta karakteristik khusus dari setiap produk yang dijual harus ditetapkan. Produk yang dipadukan dalam bauran produk harus saling melengkapi, baik dalam saluran pemasaran maupun dalam pemenuhan kebutuhan pelanggan, sehingga perusahaan dapat menikmati manfaat penuh dari efisiensi pemasaran. Pola Penyerapan dan Penyebaran Produk Cara yang ditempuh pelanggan dalam menyerap teknologi, produk, atau jasa yang baru merupakan hal yang penting untuk strategi pemasaran perusahaan. Proses penyerapan berkaitan erat dengan siklus atau daur hidup produk dan memberi petunjuk tentang cara memperkenalkan produk oaru ke pasar. Pola penyerapan-penyebaran produk baru telah diteliti oleh E.M. Rogers dengan menggunakan· bibit jagung hibrida sebagai contoh. Rogers menyatakan bahwa gagasan-gagasan disebarkan melalui pasar dalam tahap-tahap yang sistematik.
1. Kesadaran (awareness): Pada tahap ini, ma.>yarakat te,lah mendengar ten tang produk terse but tetapi belum mendapat informasi' yang memadai untuk mengambil keputusan pembelial}. 2. Minat:· Pelanggan yang mampu cukup tertarik untuk memiliki produk terse but. 3. Evaluasi: Pelanggan memutuskan apakah akan mencoba produk tersebut. 4. Pencobaan: Pelanggan mengambil sampel dari ~roduk tersebut. 5. Penyerapan/pemalwian: Pelanggan Il"enggunak~l'. produk tersebut secara ter.1tur.
303
Orang-orang yang menyerap produk Jebih cepat daripada orang Jain disebut sebagai "pemrakarsa" (opinion leader). Mereka ini diamati secara cermat dan diikuti oleh pe!anggan lain di pasar. Pendapat mereka yang mendukung produk sangat penting bagi tenaga pemasar. Banyak agribisnis menghabiskan masa yang cukup panjang untuk mengenal para "pemrakarsa" dan bekerja secara crat dengan mereka untuk menggaleng hubungan yang menguntungkan. Beberapa "pemrakarsa" berusaha aktif untuk mempengaruhi orang Jain yang berada di Jingkungannya. Tenaga pemasar dan wiraniaga yang ingin berh"asil juga berusaha mempengaruhi keputusan masyarakat. Orang-orang yang mampu mempengaruhi keputusan orang Jain disebut sebagai "agen perubahan" (change agent). Ketika gagasan atau tekno!ogi baru diperkenalkan ke pasar, Rogers me!ihat bahwa hal itu akan diserap secara sistematik dengan semakin banyaknya pemakai yang menyerapnya. Dia mengelompokkan para pemakai ke dalam lima kategori yang berbeda menurut kecepatan mereka dalam menyerap. Penelitian Rogers menyatakan bahwa jumlah pembaharu (innovators) . sangat kecil, barangkali kira-kira 2,5 persen dari suatu pasar. Pembaharu adalah orang yang berjiwa "petualang" yang ingin mencoba gagasan baru. Mereka tidak harus merupakan "pemrakarsa"; dan karena mereka mencoba sedemikian banyak hal yang baru, maka mungkin mereka akan dianggap sedikit aneh. Penyerap dini (early adopter), dengan jumlah sekitar 13,5 persen dari suatu pasar, adalah anggota masyarakat yang menyerap gagasan baru dengan cepat tetapi secara hati-hati. Hal itu bia~anya dilakukan setelah mengamati pengalaman dari para pembaharu. Mereka seringkali menjadi "pemrakarsa" utama di dalam komunitas dan karena itu sangat penting bagi agribisnis. Mayoritas awal (early majority), dengan jumlah sekitar 34 persen dari suatu pasar, merupakan anggota masyarakat yang penuh dengan pertimbangan, yang merasa dari cukup progressif tetapi tidak seprogressif "pemrakarsa". Mereka merupakan pasar yang besar dan penting. Mayoritas akhir (late majority), denga11. jumlah kira-kira 34 persen, cenderung bersikap skeptis terhadap gagasan baru, dan hanya akan menyerap-
Gambar 12·2 Kategcri penyerap, [E.M. Rogers. "Diffusion of Innovators," The Free Press, New York, 1962.]
34%
34%
Mayoritas awal
Mayoritas akhir
304
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
nya apabila telah melihat banyak bukti pendukung. Mereka mengikuti pendapat mayoritas. Akhirnya, pencorot (laggards), dengan jumlah kira-kira 16 persen, merupakan anggota masyarakat yang begitu terpaku pada tradisi dan memerlukan waktu yang sedemikian lama untuk menyerap gagasan baru sehingga pada saat diserap, gagasan tersebut sebenarnya sudah "usang". Cara penyerapan teknologi baru yang dicetuskan Rogers berlaku untuk hampir semua· gagasan baru, baik di dalam maupun di luar pertanian. "Tenaga pemasaran pertanian" yang memperkenalkan produk baru mula-mula dapat mengarahkan keseluruhan program pemasaran mereka kepada pembaharu dan penyerap dini, dan secara bertahap mengubah strategi pem
Gambar 12·3 Tahapan dalam "masn hidup" produk.
engembangan
11 Ill Pengenalan • Pe'rtumbuhan
IV Pematangan
V Penurunan
.21 ~
c
-13
.,c ·c:" "ii
.
0..
enjualan total
MANAJE~IEN
PEMASARAN DALAM PEH.USAIIAAN AGRIBISNIS
305
produk agar periode pengenalannya bisa dipersingkat. Ada juga yang mem· perkenalkannya tanpa promosi besar-besaran, cukup dengan memasukkannya ke pasar, barangkali dengan harga permulaan yang rendah, demi menghemat biaya pengenalail. Ban yak strategi yang dapat. ditempuh. Tahap pertumbuhan adalah periode ekspansi secara cepat. Pada periode ini keuntungan dan harga cenderung bertahan atau naik sedikit, karena perusahaan masih sedang berusaha memikat pelanggan. Setelah sistem distribusi diperluas, pasar produk makin besar dan laba meningkat dengan cepat karena biaya tetap per unit makin kecil. Tetapi jika perluasan pasar menjadi makin sulit, biaya akan mulai naik. Kenaikan laba seringkali mengundang pesaing baru untuk memasuki pasar. Dengan demikian, keterbatasan daya tampung pasar serta kehadiran pesaing baru akan memperlambat pertumbuhan dan memperkecil tingkat kenaikan laba. Tahap pematangan ditandai dengan pertumbuhan penjualan yang lambat a tau mungkin agak menurun pad a saat pasar mulai jenuh. Penjualan terlambat karena semua pelanggan potensial telah ditampung dan para pesaing telah memasuki pasar. Yang tertinggal untuk digarap hanyalah penyerap akhir, seperti pencorot, dan penggantian produk yang telah habis-pakai bagi pelanggan tetap. Tahap ini biasanya cukup lama, sehingga kebanyakan produk yang ada di pasar be(1da dalam tahap ini. Banyak kegiatari pemasaran dirancang untuk memperpanjang tahap pematangan dengan mempertahankan volume penjualan dan jumlah laba. Persaingan seringkali b.erkecamuk dalam tahap pematangan karena para pesaing memperebutkan pangsa pasar (market share), biasanya· dengan menggunakan harga sebagai senjata. Perusahaan berjuang untuk meningkatkan mutu produknya dengan mengubah rancangan, menambah unsur-unsurnya, membuat klaim iklan yang baru, dan dengan mengembangkan reklame dan insentif promosi guna mempertahankan atau memperbesar pangsa pasar. Salah satu langkah strategik adalah perbanyakan ragam/variasi produk dengan harapan bahwa hal itu akan mencipta tahap pertumbuhan yang baru. Tetapi semua tambahan kegiatan pemasaran ini menghabiskan banyak biaya sehingga laba mulai menurun. Kecepatan penurunan laba tentu tergantung pada banyak faktor, tetapi penurunan ini selalu mendapat perhatian besar dari manajemen. Tahap penurunan mengalami penurunan penjualan yang makin cepat. Perubahan selera konsumen atau pengembangan produk pengganti yang baru dapat mempercepat "kematian" produk yang bersangkutan. Pada saat produk "mati", laba turun menjadi noljnegatiL dan beberapa perusahaan menarik diri dari pasar. Perusahaan yang masih bertahan dapat mengurangi beban/ biaya pemasaran sampai pada akhirnya produk mungkin akan hilang dari peredarannya di pasar. · Banyak perusahaan mengalami kesulitan besar dalam menangani tahap penurunan. Para eksekutif yang mengembangkan karier profesionalnya pada masa pertumbuhan kadang-kadang terlalu terpesona oleh produk sehingga enggan untuk mengakui penurunannya. Perusahaan mungkin tergantung oleh produk yang sedang menurun. Barangkali masuk akal apabila manajer pemasaran mengharapkan penjualan berbalik ke masa pertumbuhan dengan adanya perubahan keadaan perekonomian. Tetapi biar bagaimanapun, penghentian peredaran suatu produk dan penetapan saat yang tepat untuk itu . merupakan suatu kesulitan besar. Namun, perpanjanga.n "masa hidup' produk
306
PEMASAHAN DALAM AGRIBISN!S
dapat memperburuk keuangan perusahaan dan menghambat pengembangan pasar untuk produk baru. P AMAH LENGKUNG' Evolusi produk sepanjang daur hidupnya menggambarkan hakikat dari keputusan mengenai produk bagi manajer pemasaran perusahaan agribisnis. Meskipun setiap produk memiliki daur hidup, namun hal itu bisa sangat berbeda-beda dari produk yang satu ke produk lainnya. Beberapa produk mempunyai daur hidup yang sangat pendek, yaitu hanya satu atau dua tahun, sementara produk lain mungkin dapat bertahan terusmenerus selama berpuluh-puluh tahun. Salah satu tugas manajemen pemasaran adalah menggt::nakan alat pemasaran untuk memperpanjang tahapan yang menghasilkan laba. Pada mularlya, produk atau jasa seringkali kelihatan unik di pasar dan masih tergolong barang istimewa (specialty), dengan persaingan harga yang sangat kecil da:rt laba yang cukup menggembirakan. Tetapi, setelah melewati suatu periode ~ertentu, para pesaing mulai melihat adanya peluang dan rne· masuki paaar dengan produk yang 11diobral." Karena ltu, produk terse but menjadi komoditi seperti diperlihatkan dengan tanda panah pada Gambar 12-4a. Pasar komoditi biasanya mengalami persaingan keras dan menghasilkan laba yang kecil. Manajer pemasaran seyogianya me:nbalikkan arah panah ini dengan harapan dapat memperoleh kembali keuntungail. dari keistimewaan suatu barang di pasar (Gambar 12-4b). Dengan meningkatkan mutu produk, mengubah rancangan, menambah unsur, memperluas lini produk, atau dengan memperbaharui cara pengepakan untuk mempermudah penggunaan, manajer pemasaran diharapkan dapat membalikkan arah pariah tersebut sehingga produk yang bersangkutan kembali menjadi barang istimewa. Salah satu contoh penggunaan l!:onsep panah lengkung dapat kita lihat pada perusahaan manufaktur bahan kimia pertanian. Mula-mula bahan kimia tersebut dijual dalam tabung-tabung berisi satu galon (3,8 liter). Tetapi karena persaingan meningkat, perusahaan melakukan distribusi secara besar-besaran untuk menguasai persaingan dan menambah keuntungan daii peningkatan efisiensi dalam distribusi. Keputusan mengenai Harga
Penetapan harga merupakan keputusan pemasaran yang sangat menentukan Gambar 12·4a Ketika pasar jenuh, barang JBtimewa, men,iadi komoditi. Barang - - - - - - - - - - + Komoditi irtimewa Waktu
Gambar 12·4b Manajer pemasaran bertugaa untuk membalikkan arab panab sehingp memperoleh kembali kei.ltimewaan di pasar. Baran11-----..... istim8wa .)
- ... Komoditi
1 Robert T. Davis, "A Marketing Strategy Note," Stanford University Graduate School of Business, Paper No. S·M·l63/A, 1975.
MANAJEMEN Pt:MASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS
307
karena berpengaruh besar terhadap hasil penjualan (pendapatan). Pengaruh t.ersebut berlangsung dalam dua cara.
l. Harga sebagai' komponen persamaan pendapatan, mempunyai dampak atas pendapatan (Pendapatan
=
harga X kuantitas penjualan).
2. Tingkat harga itu sendiri sangat berpengaruh terhadap kuantitas penjualan, yaitu melalui mekanisme fungsi permintaan Kedua cara ini akan menimbulkan komplikasi.karena pengaruhnya saling bertentangan. Harga yang rendah menghasilkan pendapatan yang lebih kecil untuk setiap linit yang terjual, tetapi biasanya mengakibatkan kuantitas penjualan yang meningkat, pengaruh seb:.lliknya akan terjadi apabila harga naik. Tentu saja, peningkatan kuantitas penjualan akan memperkecil biaya tetap per unit sampai mencapai skala produksi tertentu. Karena itu keputusan 'mengenai penetapan harga merupakan tantangan nyata bagi para manajer. Beberapa keputusan harga memerlukan metode matematik yang sangat rumit, sementara keputusan lain hanya berpedoman pada petunjuk praktis yang sederhana serta penilaian intuitif. Jenis produk, permintaan pelanggan, persaingan, tahap daur hid up produk, dan bauran produk (product mix) merupakan beberapa faktor yang harus dipertimbangkan dalam menetapkan harga. Beberapa metode yang lazim digunakan dalam menetapkan harga akan dibahas di sini. Penetapan Harga berdasarkan Biaya Penetapan harga berdasarkan · biaya, atau penetapan harga yang lebih besar dari biaya (cost-plus), adalah cara penetapan biaya yang sederhana, yaitu hanya dengan menambahkan marjin tetap kepada biaya dasar masing-masing produk atau jasa. Marjin ini dimaksudkan untuk menutup biaya overhead dan biaya penanganan dan sisanya akan metupakan laba. Pada bisnis eceran, seperti pemasok usaha tani atau toko · perangkat keras, penetapan harga dengan menambahkan mark up (kelebihan harga di atas biaya) merupakan hal yang sederhana. Biaya ($1,00) X 1,30 (markup 30%)- $1,30 (harga jual)
Perusahaan konstruksi usaha tani kadang··kadang menetapkan harga dengan metode semacam ini. Secara teoretis markup menunjukkan biaya penanganan produk dan penyediaan jasa; karena itu markup tersebut berbeda-beda antar jenis produk dan antar industri yang berbeda. Sebenarnya, markup jarang mencerminkan biaya secara akurat karena penetapannya lebih didasarkan pada tradisi ketimbang logika. ' Persoalan utama dengan penetapan harga di atas jumlah biaya adalah kesulitan dalam mengalokasikan biaya tetap atau overhead kepada produk atau jasa tertentu. Sistem akuntansi saja belum memadai untuk menentukan cara pengalokasian biaya truk kepada masing-masing produk yang diangkut. Dan, sekiranyapun ada metode untuk melakukan alokasi ini, maka biaya untuk menelusuri/menjajagi waktu yang tersita serta pengeluaran lain yang berkaitan dengan hal itu akan merupakan penghalang. Namun, karena kesederhanaannya, metode penetapan harga berdasarkan biaya cukup banyak digunakan, khususnya bagi pengece1 yang menangani
308
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
banyak produk. Dan jika suatu persentase markZ
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRI!31SNIS
309
di atas harga pasar untuk periode yang panjang. Karena itu, hampir semua agribisnis mengamati perkembangan harga pasar dan menetapkan harga yang kira-kira sama dengan harga tersebut. Tentu saja fenomena ini menyebabkan masalah besar bagi setiap agribisnis yang kurang mampu menekan biaya. Bisnis yang kurang efisien pasti akan mengalami kesulitan keuangan karena mereka terpaksa mengikuti harga yang bersaing. Dan dalam keadaan demikian, seringkali bisnis berbiaya rendah menekan harga lagi guna memperoleh pangsa pasar (market share) yang lebih besar. Jika perang harga ini tidak dibatasi atau tidak dianggap melanggar hukum, maka agribisnis yang tidak efisien akan gulung tikar dan para pengusaha tani yang merupakan pelanggan akan diuntungkan. Ff>nomena ini merupakan contoh yang baik dari pelalmi.naan sistem usaha bebas dan inilah yang mengakibatkan efisiensi dalam perekonomian negara yang menerapkan sistem tersebut. Penetapan Harga berdasarkan KTO Penetapan harga berdasarkan KTO (kon· tribusi terhadap overhead) merupakan suatu metode yang bertujuan mendorong penjualan ekst:ra dengan menjual produk tambahan yang melebihi jumlah proyeksi penjualan, dengan harga sedikit di atas tambahan "biaya ke luar saku" (biaya tunai) untuk menangani produk tersebut. Dengan kata lain, penetapan harga KTO, atau yang juga disebut penetapanharga berdasarkan biaya marjinal, mengabaikan alokasi yang wajar atas biaya overhead yang akan dibebankan kepada produk tambahan. Metode ini mengasumsikan bahwa biaya overhead akan dibebankan kepada proyeksi penjualan normal, sehingga apabila produk tambahan dapat terjual di atas biaya variabel, maka hal itu akan ikut menanggung biaya overhead dan menghasilkan laba tambahan. (Lihat Bab 10 untuk melihat perincian dalam penetapan harga berdasarkan hubungan volume-biaya.) Dasar pemikiran untuk metOde ini sangat masuk aka! jika dilihat dari segi peluang penjualan ekstra atau marjincl. Karena banyak perbekalan agribisnis dijual berdasarkan negosiasi (perundingan), maka banyak sekali peluang untuk memperbesar penjualan dengan menggunakan metode ini. Jika biaya tetap merupakan komponen utama dari keseluruhan biaya, sebagaimana halnya dengan industri pupuk dan bahan kimia, maka penggunaan metode ini untuk meningkatkan penjualan sangat diupayakan. Hal ini diharapkan akan memberi sumbangan tambahan terhadap overhea.d dan laba. Tetapi pembatasan penetapan harga KTO hanya pada penjualan ekstta atau marjinal merupakan patokan yang harus benar-benar diingat, karena para pesaing akan cenderung untuk menye:>uaikan harga kepada harga yang lebih rendah di pasar (yaitu harga berdasarkan KTO tersebut). Karena itu keseluruhan harga pasar bisa bergolak yang mengakibatkan pa~ar tidak stabil dan terganggu. Pedoman utamanya adalah mempertahankan metode penetapan harga KTO hanya untuk penjualan ekstra. Penetapan Harga Penetrasi Strategi penetapan harga penetrasi menawarkan produk dengan harga rendah untuk membuka pasar seluas mungkin dan '·'penerimaan" konsumen yang sedemikian cepat atas produk yang bersangkutan. Pada umumnya strategi ini digunakan untuk memperkenalkan produk baru ke pasar, khususnya produk yang peka terhadap harga dan harus dijual dalam jumlah besar guna mengurangi biaya. Harga penetrasi dapat menurun·
310
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
kan tingkat penjualan pesaing yang sudah mapan secara drastis, meskipun para pelanggan sangat "setia" pada mere~ produk yang bersangkutan. Setelah produk baru memikat hati pelanggan, harga dapat dinaikkan secara bertahap agar bisa menghasilkan laba. Penjenjangan Pasar Penjejangan pasar (skimming the market) merupakan kebalikan dari' penetapan harga penetrasi. Metode penjenjangan memperkenalkan prodl)k dengan harga tinggi untuk para pelanggan mewah. Kemudian, setelah pasar yang relatif sempit itu menjadi jenuh, harga diturunkan secara bertahap, sehingga golongan menengah juga ikut menjadi pelanggan. Metode ini mempunyai keunggu!an karena memaksimumkan laba atas produk baru secepat nmngkin. "Penjenjangan pasar dan pergeseran kurva permintaan ke bawah," yang kadang-kadang digunakan sebagai istilah lain untuk metode ini, paling tepat jika diterapkan pada produk yang baru, unik, cukup mahal, sulit untuk ditiru, dan dijual olch perusahaan yang terkenal dan berpenaaruh dalam industri. Pcralatan komunikasi yang bisa dipindah-pindah untuk digunal}an pada usaha tani tampaknya memasuki pasar agribisnis dengan cara ini. Varietas unggul blbit hibrida yang baru seringkali diperkenalkan dengan cara ini, dengan harga yang semakin menurun apabila jumlah pelanggan makin besar. Daya-Serap Pasar Penetapan harga berdasarkan daya-serap pasar merupakan metode lain untuk menentukan harga produk dan jasa yang sangat unik. Berbagai harga dicoba ditawarkan untuk menentukan serta membebankan harga maksimum yang dapat disanggupi oleh para pelanggan. Metode ini seringkali digunakan dalam menetapkan harga jasa yang sangat terspesialisasi dan bervariasi pada setiap pekerjaan, di mana setiap pekerjaan dirundingkan secara terpisah dan komunikasi antarpelanggan tidak sedemikian lancar. Sistem ini akan sangat berhasil jika manfaat produk atau jasa tersebut jauh di atas harganya sehingga harga tidak merupakan faktor pertimbangan yang penting. Jasa teknis perorangan yang diberikan kepada pengusaha tani dan agribisnis termasuk dalam kategori ini. Potongan Harga Potongan harga atau diskon memberikan kepada pelanggan pengurangan dari harga yang diumumkan atau dari daftar harga karena alasan tertentu. Potongan harga bcrdasarkan voiume pembelian seringkali diberikan dalam agribisnis guna mendorong pembelian dalam jumlah besar yang akan meningkatkan volume penjualan dan menurunkan biaya per unit. Potongan ini dapat diberikan setiap kali pelanggan membeli, tetapi lazimnya jumlah pembelian tersebut diakumulasikan untuk periode tertentu dan rabat untuk keseluruhan akan diberikan pada akhir periode. Hal inh,terutama ditera;:>kan pada industri pupuk. ,., Potongan harga dapat juga diberikan untuk pemb~li~n tertentu yang dilakukan oleh pembeli yang memenuhi syarat sebagai dealer atau menduduki sesuatu posisi dalam saluran pemasaran. lndustri bibit jagung di Mid west banyak sekali menggunakan de~ler dan potongan harga berdasarkan volume. Potongan tunai dirancang untuk mendorong pembayaran tunai atas produk dan jasa. Program potongan tunai sangat beraneka ragam. Banyak pP::-usahaan menggunakan persyaratan seperti "5/10, b 30," yang artinya
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISN!S
311
pelanggan akan menerima potongan harga 5 persen apabila rekening tersebut dibayar dalam 10 hari, dan keseluruhan rekening harus dibayar dalam 30 han Uika pembayaran dilakukan antara hari ke-11 sampai dengan hari ke-30). Karena masalah musim sangat banyak dihadapi agribisnis, maka program potongan tunai sangat banyak digunakan. Potongan harga untuk pesanan dini seringkali diberikan oleh manufaktur produk agribisnis sebagai insentif untuk memesan dan/atau memiliki produk pacta musim Jengang. Karena masalah pergudangan dan pengiriman pacta musim sibuk, banyak manufaktur mempromosikan pengiriman yang Jebih cepat secara besar-besaran dengan potongan harga yang Jumayan besar. Pasar pemberantas hama banyak sekali menggunakan program pesanan dini. 'kadang-kadang disertai dengan insentif non-harga sebagai pelengkap potonj!· an harga, misalnya insentif berupa produk untuk pembelian dalam volume tertentu. Kadang-kadang pesanan dini disertai dengan program perlindungan harga, yaitu pemberian jaminan untuk men:.~run~~.an harga, apabila harga pad« musim sibuk Jebih rendah ketimbang pacta saat pemesanan. Penetapan Barga Merugi Penetapan harga yang merugi (loss-leader princing) dilakukan dengan mena'll
312
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
undangan federal (pemerintah pusat AS) yang secara jelas melarang seti~p bentuk persekongkolan di antara perusahaan dalam menetapkan harga atau melakukan diskriminasi terhadap pelanggan tertentu. "UU Robinson-Patman (1936) dengan tegas melarang setiap tindakan yang "pada dasarnya memperlemah persajngan." Setiap produk yang sejenis dan dengan mutu yang hampir sama dan diperdagangkan antara negara-bagian harus ditawarkan kepada semua pembeli dengan harga yang sama, kecuali jika dapat ditunjukkan dengan jelas· bahwa perbedaan harga didasarkan pada perbedaan biaya dalam melayani berbagai pelanggan. Sejalan dengan itu, setiap potongan atau pengurangan harga yang tersedia bagi seorang pelanggan harus juga tersedia bagi semua pelanggan. Perusahaan daerah yang tidak terlibat dalam perdagangan antar negara-bagian dan yang merupakan penjual terakhir dapat menjual dengan harga yang mereka tetapkan sendiri untuk setiap pelanggan sejauh mereka tidak melakukan persekongkolan dengan penjuallain. Penetapan harga dapat juga merupakan isu yang peka. Adalah merupakan praktek yang tidak baik bagi setiap karyawan agribisnis untuk membicarakan harga dengan pesaing. Jika seorang pelanggan memberitahukan tawaran harga dari pesaing, maka pesaing terse but dapat dihubungi tetapi hanya untuk mengkonfirmasi (memastikan kebenaran) tawaran harga tersebut. Tetapi pembicaraan mengenai harga dengan para pesaing harus benar-benar dihindarkan, bahkan di an tara agribisnis lokal dan karyawan mereka sekalipun. Keputusan mengenai Promosi Kegiatan promosi dalam agribisnis dirancang untuk mencapai satu tujuan, yaitu menjuallebih banyak produk atau jasa. Strategi pemasaran menghimpun berbagai metode untuk menyediakan informasi kepada para pelanggan dan meyakinkan mereka agar membeli. Strategi ini pada dasarnya merupakan proses komunikasi yang ditujukan untuk memodifikasi perilaku pelanggan ke arah pengambilan keputusan yang positif dalam pembelian. Bauran promosi yang dipilih perusahaan agribisnis biasanya merupakan kombinasi dari iklan, usaha penjualan perorangan, publikasi umum, dan program pendukung penjualan. Bauran tersebut harus mempertimbangkan tahapan daur hidup produk, tahap penyerapan produk di pasar, tindakan pesaing, dan anggaran yang tersedia. Bauran promosi dirancang untuk mendukung dan melengkapi keseluruhan bauran pemasaran. Iklan !klan merupakan komunikasi massal dengan para pelanggan potensial, biasanya melalui media komunikasi umum. Beberapa iklan bersifat institusional, atau tidak dimaksudka!l untuk mempromosikan produk tertentu tetapi untuk menghasilkan goodwill bagi keseluruhan perusahaan atau industri. Kebanyakan iklan merupakan iklan produk yang dirancang untuk mempromosikan proauk, jasa, atau gagasan tertentu. Iklan memainkan beberapa fungsi penting. Pertama, iklan menimbulkan kesadaran akan produk bersangkutan sehingga mempermudah usaha penjualan perorangan. Kadang-kadang, publikasi umum melalui · media komunikasi memberikan suatu tingkat kredibilitas kepada produk tersebut. Secara psikologis, pelanggan yang potensial akan merasa bahwa produk yang diiklankan dalarn lingkup nasional pastilah pantas untuk dilihat. lklan dapat memotivasi pelanggan untuk mencari produk, atau sekurang-kurangnya untuk mengingatkan akan adanya produk termaksud. Iklan juga berfungsi sebagai alat pen-
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS
313
didikan, yakni membantu pelanggan dalam belanja lebih jauh mengenai produk dan kegunaannya. Akhirnya iklan dapat memperbesar nilai pembelian yang telah dilakukan (membuat pembeli makin ·yakin akan keputusannya). Penelitian menunjukkan bahwa para pembeli produk dewasa ini berusaha men carl dan membaca iklan ten tang produk yang telah mereka beli. Kebanyakan iklan dipasang atas inisiatif dan sponsor pengusaha manufaktur (pabrikan) produk agribisnis. Beberapa di antaranya diorientasikan kepada dealer a tau penyalur .untuk mempengaruhi keputusan pemesanan dan pembelian. Tetapi kebanyakan iklan yang disponsori oleh usaha manufaktur ditujukan kepada pelanggan akhir, yang dalam hal ini adalah pengusaha tani dengan maksud agar permintaan akhir mendorong pengerahan produk dalam saluran pemasaran. !klan yang melingkupi daerah yang luas biasanya hanya ditanggungjawabi oleh manufaktur. Tetapi iklan lokal, yang disponsori bersama oleh pengusaha manufaktur dan dealer atau penyalur lokal dan yang disebut sebagai iklan bersama, juga sangat lazim terdapat dalam agribisnis. !klan lokal ini biasanya disiapkan oleh pengusaha manufaktur dengan me· nyertakan nama agribisnis lokal dan biayanya ditanggung bersama. Pengusaha manufaktur dapat juga menyediakan selebaran, poster, atau brosur produk, dan malah dapat mengirimkan iklan melalui pos kepada pelanggan lokal dengan mencetak nama bisnis lokal di dalamnya. Ada banyak ragam media komunikasi yang tersedia untuk menyampaikan pesan agribisnis. Televisi merupakan media yang mahal dan tidak banyak digunakan untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani, kecuali pada daerah yang mempunyai banyak desa dan untuk produk yang digunakan secara luas. Agribisnis lokal lebih lazim menggunakan radio karena tidak begitu mahal dan mampu mencapai sasarannya, yaitu pam pengusaha tani yang menjadi pendengar setia karei1a adanya program pertanian, seperti berita pasar dan siaran pertanian. Ban:Yak stasiun radio lokal yang agresif di daerah pedesaan mempekerjakan penyiar usaha tahi yang profesional yang bertugas untuk meliput berita pertanian sehingga memikat hati banyak pelanggan untuk produk yang mereka iklankan. Bentuk media lain mencakup selebaran yang dikirimkan langsung kepada pelanggan yang sangat potensial. Ada beberapa organisasi yang berspesialisasi dalam menyusun daftar pengusaha tani dalam kategori tertentu. Misalnya, pengiriman surat promosi kepada masing-masing pengusaha babi di Iowa dan Illinois boleh dikatakan merupakan persoalan kecil. Pemasangan iklan di koran daerah relatif murah, tetapi nilai yang sesungguhnya sangat sulit diukur. Kupon dapat memberi beberapa petunjuk mengenai keefektifan iklan agribisnis, tetapi kupon tidak cocok untuk diterapkan pada kebanyakan perbekalan usaha tani yang bersifat umum. Majalah pertanian lokal, regional, dan nasional merupakar1 media penting untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani. Majalah bisnis yang berorientasi pada jenis agribisnis tertentu juga banyak digunakan untuk berkomunikasi dengan para dealer dan penyalur. Anggaran iklan merupakan masalah bagi sebagian besar agribisnis, karena pengaruh nyata dari iklan terhadap penjualan sulit ditentukan. Manufaktur produk agribisnis yang besar serta agen iklan mereka menghabiskan banyak uang untuk mengupayakan pengukuran atas keefektifan berbagai iklan. Seorang eksekutif berkomentar, "Saya tabu setengah dari biaya iklan saya merupakan pemborosan -dan jika saya dapat.menentukan biaya yang mana
314
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
saja itu, say a tidak akan mengeluarkannya!" Hal ini merupakan masalah besar bagi agribisnis kecil karena seorang karyawan saja tidak dapat mencurahkart ·perhatian sepenuhnya pada iklan. Bartyak agribisnis lokal berkeyakinan bahwa iklan merupakan biaya yang mubazir, dan membatasi ilqan pada buku tahunan sekolah lanjutan atas, yang sebenarnya hanya merupakan jasa umum atau taktik hubungan kemasyarakatan. Mereka berdalih bahwa iklan mereka yartg paling baik di pasar lokal adalah melalui percakapan, dart meuka mengalokasikan biaya promosi untuk melakukan pertemuan dan kontak pribadi dengan para pelanggan, atau hanya dengan menjual pada harga yang lebih rendah. Anggaran iklan untuk bisnis lokal yang berorientasi pada pertanian pada umumnya dibatasi seb~sar 1 sampai 2 persen dari keseluruhan penjualan. Promosi Penjualan Promosi penjualan merupakan program dan penawaran khusus yang dirancang untuk memikat para pelanggan yang tertarik agar mengambil keputusan pembelian yang positif. Kenakeragaman metode ini hampir tidak terhitung jumlahnya, dan ban yak yang digunakan pada sebagian besar agribisnis guna mendukung kegiatan penjualan perorangan. Promosi seringkali menghabiskan bo.nyak biaya, tetapi banyak yang menganggap bahwa pengaruh,nya sangat besar terhadap keputusan pelanggan. Beberapa dari program ini langsung ditujukan kepada konsumen akhir, yakni pengusat,a tani. Para pelanggan telah sedemikian terbiasa mendapat topi, topi musim dingin, jaket, ikat pinggang, pulpen, buku nota, dan berbagai macam barang gratis lainnya yang dibubuhi dengart logo perusahaan, sehingga mereka selalu mengharapkannya. Dan makin sering para produsen besar diundang makan malam oleh para tenaga pemasaran dengan harapart untuk menarik perhatian mereka sepenuhnya. Program promosi penjualan seinacam itu merupakan bagiart terpadu dari s~rategi pemt~saran agribisnis. Banyak pemasok dan pengecer merasa terkungkung oleh promosi ini, tetapi karena tekanan persaingan, tidak berani untuk meniadakannya. Dengan demikian, promosi dart insentif yang mahal harus dimulai dengart hati-hati. Program promosi lainnya meliputi rapat penjualan yang bersifat mendidik dart disponsori oleh pemasok dan pengecer untuk para petani, petemak, dan pengusaha bibit. Pertemuan sore hari dan seminar sehari penuh, yartg sering disertai dengan jamuan penghormiltan, menghasilkan banyak informasi teknis yang penting bagi produsen, dan bersamaan dengart itu mereka mempromosikan penggunaan bahan kimia, hibrida, makanan ternak, penangkaran (pengembartgbiakan) temak, dan sebagainya. "Hari peragaan" di mana.para pengusaha tani melihat produk dan jasa dipertunjukkan di lapangart merupakan hari yang terkenal dan efektif untuk dimanfaatkan. Pameran dagang regional di mana sejumlah besar pemasok "mengundartg" beribu-ribu pengusaha tani juga bisa dilakukan. Pertemuan dan pameran untuk p;mgusaha tani telah menjadi alat komunikasi penting dan merupakart saluran pendidikart an tara pemasok dan produsen. Keanekaragaman promosi penjualart lebih rumit lagi dalam usaha penjualan kepada Q.ealer dan penyalur. Kontes penjualan dari insentif berupa perjalanan liburan sudah sedemikian membudaya sehingga beberapa ·orarxg, khususnya manajer agribisnis yang produktif, mungkin akart "dihadilihi bonus" berupa pesiar ke beberapa daerah di luar negeri bersama pasangan hidupnya dengan biaya pemasok. Pertemuan dealer dengan penyalur tJada
IIIANAJEMEN PEMASARAN DALAIII PERUSAHAAN AGRIBISNIS
315
musim dingin biasanya terencana dengan baik, bersifat mendidik, dan seringkali mengasyikkan dan menyenangkan. Beberapa pemasok mengembangkan program pe!atihan di bidang teknik dan pendidikan bagi para karyawan pelanggan mereka. Tidak semua agribisnis mengusahakan program promosi yang terencana secara besar-besaran. Sebagai gantinya, beberapa agribisnis memusatkan perhatian pada pelayanan dan harga. Tetapi program promosi sangat Jazim dila':ukan o.l.~h para pemasok masukan usaha tani. Usaha Penjualan Perorangan Pacta "titik" tertentu dalam proses pemasaran, penjualan harus dilakukan dan hak milik atas produk harus dialihkan. Hal ini memerlukan upaya tertentu dari manusia. Pada kebanyakan agribisnis, tenaga penjualan berusaha untuk memainkan peranan penting dalam proses pro.mosi. Usaha mempromosikan produk melalui tenaga penjua!an menghasilkan dampak yang paling Juwes dan yang paling memungkinkan. karena wiraniaga atau tenaga penjualan dapat menyesuaikan oromosi terhadap kebutuhan pero.rangan apabila dia bertindak efektif. Kebanyakan agribisnis sangat tergantung pada usaha penjualan pero.rangan. Malah agribisnis lo.kal yang kecil sekalipun, yang tidak menugaskan seseorang secara resmi sebagai wiraniaga, sa11gat banyak berpedo.man pada kontak pribadi dan ko.munikasi imtar perorangan untuk mempro.mo.sikan pro.duk mereka. Seringkali manajer menghabiskan banyak waktu untuk mempromosikan produk dan jasa melalui kontak pribadi. Pada agribisnis besar, proses usaha penjualan perorangan lebih bersifat formal dan sangat terstruktur. Manajemen tenaga penjualan dan organisasinya sangat berpengaruh. Pemilihan karyawan, pelatihan, rencana kompensasi, dan pembagian wilayah, semuanya menjadi faktor penting dalam manajemen kegiatan penjualan perorangan pada agribisnis besar (lihat Bab 14 dan 15 ). Keputusan mengenai Tempat Setiap agribisnis harus menetapkan cara untuk memindahkan produknya kepada pelanggan. Saluran pemasaran merupakan jalan yang sistematik untuk mengalihkan produk yang sesungguhnya serta hak pemilikan ;seefisien mungkin. Pada umumnya, saluran tersebut merupakan sistem komunikasi yang menghubungkan produsen dengan konsumen. Isyarat permintaan konsumen bergerak melalui sistem itu kepada pengusaha manufaktur, sementara isyarat penawaran dan ketersediaan produk yang diminta dalam bentuk harga dan biaya bergerak ke arah konsumeri. Pada umumnya, agribisnis yang mandiri, yang dikenal sebagai perantara (middlemenh memper!ancar pengalihan hak milik dan produk. Namun, ada kalanya juga, pengusaha m~nufaktur merasa lebih efisien jika melakukan penjualan langsung kepada konsumen. '
.
Distribusi Fisis Keputusan mengenai distribusi fisis mempunyai kepentingan khusus pada sebagian besar agribisnis karena banyak sekali perbekalan usaha tani yang bersifat "bulky" (merupakan suatu tumpukan besar) dan diper!ukan secara musiman. Sesungguhnya, berjuta-juta ton fosfat harus diangkut dari pertambangan di Florida, dan berjuta-juta ton potasiuii! harus dikirimkan dari bagian barat Kanada untuk disebarkan kepada para pengusaha tani dan peternak di seluruh Amerika Serikat dan Kanada. Serentak dengan itu,
316
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
berjuta-juta ton biji-bijian harus diangkat dari pergudangan lokal untuk dikirim ke pasar luar negeri. Pada musim tertentu, kekurangan gerbong kereta api dan truk dapat mengakibatkan kekurangan penawaran di pasar apabila produk agribisnis mengalami rintangan dalam sistem distribusi. Perlambatan ini menjadi masalah bagi banyak agribisnis karena hanya beberapa saja produsen pertanian yang memasok pasar dunia dari satu pabrik. Karena itu, strategi pemasaran semakin banyak menghimpun rencana untuk menjamin sistem distribusi fisis yang memadai. Kebijakan yang mendorong perluasan sarana pergudangan di tingkat daerah, pemilikan perusahaan atas gerbong kereta api, armada truk yang dioperasikan perusahaan, pengiriman komoditi yang sama dalam unit kereta api dengan ratusan gerbong, dan tongkang serta pipa saluran bawah tanah antar-benua menjadi semakin lazim digunakan sebagai alat untuk menjamin ketepatan waktu dan mengurangi biaya. Bahkan di tingkat daerah sekalipun, agribisnis sangat banyak berurusan dengan masalah distribusi fisis. Produk dalam tumpukan besar harus dipecah dalam jumlah yang telah ditentukan untuk memenuhi kebutuhan masingmasing pengusaha tani secara cepat selama masa sibuk. Berbagai produk dan jasa harus dikirimkan secara efektif. Banyak distribusi fisis memerlukan peralatan khusus dan tenaga ahli. Tentu saja distribusi fisis pada semua tingkat menghabiskan banyak biaya pemasaran dan sangat penting bagi agribisnis. l
Distribusi Pasar Keputusan mengenai distribusi pasar berkaitan dengan pemilik dan pengendali produk dalam proses pemindahannya kepada pelanggan. Hal ini mempunyai implikasi penting terhadap cara pelaksanaan fungsi pemasaran. Saluran pasar yang dipilih sangat erat kaitannya dengan masalah distribusi fisis. Tetapi permasalahan sehubungan dengan pemilik produk dan pelaksana berbagai fungsi pasar guna memindahkan produk tersebut dari pabrik kepada pelanggan jauh lebih luas. Ada tiga sistem dasar yang digunakan oleh sebagian besar agribisnis (lihat Gam bar 12-5 ). Setiap sistem berbeda dalam hal taraf dan jenis keterlibatan perantara (middleman). Dalam setiap sistem, semua fungsi pemasaran dilaksanakan. Artinya, produk dimiliki, diangkut, dibiayai, dan digudangkan, tetapi pelaksanaannya berbeda-beda untuk setiap sistem. Dalam sistem distribusi langsung dari manufaktur, pengusaha pabrik menjual langsung kepada pengusaha tani. Semua fungsi pemasaran dilakukan oleh produsen awal yang memiliki dan mengendalikan produk sampai dibeli oleh pemakai akhir. Sistem memiliki keunggulan karena memberi jaminan bahwa produk akan dinilai (diberi harga), dipromosikan, dan di· .jual sesuai dengan cara yang diinginkan pengusaha pabrik. Beberapa perusaha· an berkeyakinan bahwa sistem ini akan memungkinkan mereka lebih agressif di pasar karena mereka dapat menciptakan dan mengendalikan citra mereka terhadap pelanggan. Metode ini sangat banyak digunakan oleh- pengusaha pabrik lokal atau regional yang berukuran kecil, dan yang dapat memperbesar jumlah wiraniaga pada saat perusahaan berkembang. Sistem ini juga tepat untuk digunakari apabila para pelanggan terkonsentrasi. Pada saat bisnis berkembang dan para pelanggan makin menyebar, dengan karakteristik dan kebutuhan yang makin berbeda, maka sistem ini makin sulit untuk dikelola. Untuk memasarltan produk kepada para pelanggan yang tersebar luas se· kurang-kurahgnya perlu diadakan pembagian wilayah yang tentu akan me·
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS
317
Gambar 12-5 Saluran distribusi utama dalam agribisni.s.
nuntut upaya pengelolaan yang lebih besar. Akan tetapi, sekiranya wiraniaga mendapat otonomi yang cukup besar, sistem tersebut dapat berjalan efektif, meskipun dalam skala regional atau nasiona!. Perlu dicatat bahwa perusahaan yang melakukan penjualan langsung tnembentuk sistem penjualan borongan dan eceran untuk mereka s'endiri. Produk yang dijual harus diangkut dan didistribusikan sebagaimana halnya pada sistem lain, tetapi dalam sistem langsung perusahaan menggunakan gudang dan/atau toko pengecer yang dimilikinya sendiri sehingga produk dapat dikirim dan digudangkan pada waktu dan ke tempat yang diinginkan perusahaan. Kebebasan ini menghasilkan manfaat ekonomis yang cukup nyata. Pada sistem distribusi dealer, pengusaha pabrik menjual produknya kerada dealer, yang pada gilirannya menjualnya kembalf di pasar lokal. i.{eunggulan utama dalam sistem ini adalah .pemahaman dealer yang lebih mendalam atas kebutuhan pelanggan lokal dan keluwesan dealer dl}lam melayani baik kebutuhan pengusaha pabrik maupun kebutuhan pelanggan secara cepat dan efisien. Dengan demikian para eksekutif manufaktur (pabrikan) tidak perlu memboroskan waktu, tenaga, dan biaya untuk menyediakan produk dalam jumlah besar di pasar lokal, padahal para pelanggan mungkin tidak membutuhkannya dalam jumlah sedemikian besar. Dan beberapa pengamat merasa bahwa dealer yang mandiri jauh lebih termotivasi untuk melayani pelanggan lokal ketimbang karyawan perusahaan.
318
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
Beberapa pengusaha pabrik memberikan kepada dealer (yang juga dapat disebut penyalur, meskipun mereka langsung menjual kepada pengusaha tani) hak untuk menjual produk mereka. Meskipun pengusaha pabrik tidak dapat mengendalikan daerah penjualan dealer, namun, dengan memberikah ·hak ini kepada dealer, mereka dapat secara strategik membatasi hak penjualan (dealership). Dalam rangka menjaga hak jual tersebut, dealer harus memberikan pelayanan tertentu kepada pelanggan dan mempromosikan produk dengan cara-cara yang telah ditetapkan. Malah mungkin akan ada perjanjian kontrak, yang kadang-kadang disebut hak monopoli (franchise), guna menetapkan tanggung jawab dealer dan penyalur. Pengusaha pabrik lainnya mengupayakan distribusi melalui sebanyak mungkin dealer. Produk yang seringkali dibeli dan harganya tidak begitu mahal pada umumnya dipasarkan secara massal guna memaksimumkan kemudahan bagi: pembeli dan menjenuhkan pasar. Obat-obat ternak dan banyak perbekalan usaha tani yang berupa perangkat keras dipasarkan dengan cara ini. Cara pe/1jualan produk kepada dealer hampir sama dengan kepada pengusaha tani yang menjadi konsumen. Setelah usaha tani dan ternak menjadi semakin besar, para pengusaha pabrik mulai mengakui mereka sebagai "dealer", teristirr.ewa jika pengusaha tani tersebut menjual kembali sebagian produk kepada pengusaha tani lainnya. Akibatnya, sistem pengusaha pabrikdealer-pengusaha tani tradisional tampalmya dipecah untuk beberapa lini produk. Sistem perantara atau penyalur menggunakan baik peny!!-lur-perantara, atau pedagang borongan maupun dealer untuk memasarkan produk kepada pengusaha tani. Sistem pemasaran yang lebih rumit ini biasanya berkembang karena alasan ekonomis, Organisasi besar biasanya lebih mampu mengembangkan sistem pemasarannya sendiri. Perantara yang mandiri mungkin telah mengemb~gkan jaringan pengangkutan, wiraniaga, dan pelanggan, dan ukuran (besarnya) usaha mereka memungkinkan pelaksanaan operasi yang efisien. Seringkali mereka dapat menambahkan lini produk baru ke dalam sistem operasi mereka dengan biaya yang lebih murah ketimbang pengusaha pabrik. Hal ini memungkinkan pengusaha pabrik untuk dapat memusatkan perhatian pada pekerjaan terbaik mereka - menghasilkan produk - dan memberi kesempatan kepada perantara untuk melakukan apa yang terbaik untuk mereka kerjakan. Pedagang perantara (merchant-middlemen), yang benar-benar mempunyai hak milik atas produk, disebut sebagai penyalur, pemborong (jobber), pedagang borongan, atau kelompok pembelian bersama. Mereka memesan, menerima, dan mendistribusikan produk tersebut. Sebagai bisnis yang benarbenar mandiri, mereka mengambil keputusan sendi.ri dengan hanya meminta bantuan teknis dan informasi dari pengusaha pabrik. Bahan kimia pertanian banyak sekali dijual melalui pedagang borongan regional yang kemudian dijual kepada dealer sampai akhirnya dijual kepada pengusaha tani. Agen pemasaran berfungsi untuk memperlancar pergerakan produk melalui sistem, tetapi mereka tidak mempunyai hak milik atas produk dan biasanya tidak menanganinya dalam bentuk fisis. Agen perantara terdiri dari broker (pialang}, agen penjualan, dan perwakilan pengusaha pabrik. Mereka merupakan bisnis yang mandiri, tetapi hanya be:-:peran dalam menentukan lokasi pelanggan, merundingkan transaksi, dan menerima komisi atas transaksi yang dilakukan. Para agen dan broker seringkali berspesialisasi pada jenis produk
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIB!SN!S
319
tcrtentu dan tipe pelanggan tertentu. Alat mereka yang utama adalah komunikasi. Broker biasanya mampu menyediakan produk ekstra untuk pasar yang mengalami kekurangan dengan harga khusus. Mereka memainkan peran penting dalam mempertemukan pembeli dengan penjual. Sistem distribusi yang menyeluruh mungkil} jauh lebih rumit daripada · yang d1uraikan ··Ji sini. Para pengusaha pabrik dapat menggunakan beberapa sistem sekaligus, misa!nya dengan menyalurkan produk secara serentak melalui toko eceran sendiri, dealer y&ng mandiri, dan pedagang borongan yang besar di tingkat regional. Sistem distribusi berkembang secara bertahap karena adanya pecubahan produk, pelanggan, dan lingkungan persaingan.
IKHTISAR Manajemen pemasaran bersangkut-paut dengan keputusan pemasaran di dalam perusnhaan agribisnis. Tujuannya adalah untuk mengembangkan, melaksanakan, dan mengendalikan rencana pemasarrut strategik Yang akan memunskan kebutuhan pelanggan sekaligus menghasilkan laba untuk perusahaan. Rencana pemasaran strategik harus memadukan semua aspek dari kegiatan pemasaran. Pertama, missi perusahaan dirumuskan, tujuan dan sasaran di• tetapkan, strategi bertahap untuk mencapai tujuan tersebut disusun, dan rencana tersebut kemudian dilaksanakan melalui kegiatan harian atau sejumlah taktik. Pertama sekali manajer pemasaran harus menganalisis pasar secara cermat dengan mengidentifikasi berbagai segmen atau kelas pelanggan yang mempunyai karakteristik yang unik sehingga program pemasaran dapat disesuaikan terhadap segmen utama. Rencana pemasaran mempunyai empat bidang keputusan yang penting (lima bidang jika termasuk keputusan pasar yang menyeluruh) dan disebut sebagai bauran pemasaran. Keputusan mengenai produk menentukan produk atau jasa yang akan ditawarkan. Setiap produk mempunyai siklus hidup yang terdiri dari beberapa tahap mulai dari pengenalannya sampai pada hilangnya produk dari peredaran. Setelah produk diperkenalkan ke pasar, produk tersebut melalui proses penyerapan dan penyebaran yang memberikan peluang penting kepada manajer pemasaran untuk memasarkan produk yang bersangkutan. Keputusan mengenai harga sangat berpengaruh terhadap keberhasilan agribisnis. Strategi penetapan harga didasarkan pada tindakan pesaing, tanggapan pelanggan, pertimbangan terhadap biaya internal. Keputusan mengenai promosi menentukan bauran yang tepat untuk iklan, publikasi, usaha penjualan, dan program pendukung penjualan yang diperlukan untuk menf!apai tujuan/target penjualan. Akhirnya, keputusan mengenai tempat memusatkan perhatian pada metode dan saluran distribusi yang akan mertgoptimasi penjualan dan laba. Semua elemen dari bauran pemasaran merupakan bidang keputusan yang penting bagi manajer pemasaran. PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Jelaskan perbedaan antara rencana pemasaran yang berorientasi pada produli: atau penjualan dengan rencana pemasaran yang berorientasi pada konsumen. Mengapa perbedaan ini penting untu!: agribisni~?
320
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
~. Apa yang dimaksud dengan segmen pasar? Usaha tani buah-buahan dan sayuran kemungkinan besar lebih menarik bagi segmen pasar tertentu ketimbang segmen pasar lainnya. Sebutkan nama .dan karakteristik dari dua segmen pasar yang menurut Anda penting untuk agribisnis ini. 3. Kebanyakan agribisnis yang menjual pupuk secara eceran kepada para pengusaha tani juga menjual bahan pemberantas hama. Menurut Anda, mengapa demiki>m? Bidang keputusan pemasarah mana yang berkaitan dengan hal ini? Produk dan jasa apa yang mungkin masih bis;J. diikutsertakan dalam kelompok tersebut dan mengapa?
4. Gambarkan kurva daur hidup produk untuk traktor pertanian yang berukuran besar, dan memiliki sistem kernudi empat roda. Menurut estimasi Anda, sedang berada di tahapan mana produk tersebut dewasa ini? Mengapa? Tindakan apa yang mungkin akan dilakukan pengusaha pabrik untuk memperpanjang masa hidupnya? 5. Jika Anda sedang memperkenalkan sistem elektronik baru untuk memberikan makanan temak susu yang akan mengurangi biaya pemberian makanan sebesar 20 sampai 25 11ersen, kebijakan apa yang akan Anda sarankan sehubungan dengan penetapan harga? Mengapa? Apakah Anda akan bertahan dengan kebijakan ini untuk selamanya? Mengapa? 6. Produk apa yang tepat untuk dijual dengan merugi pada toko eceran untuk perbekalan usaha tani dan pekarangan? 7. Sebutkan media periklanan yang dimiliki oleh sebagian besar pemasok usaha tani lokal. Media mana yang menurut Anda akan efektif bagi koperasi perbekalan usaha tani lokal? 8. Menurut Anda, mengapa insentif berupa perjalanan yang disponsori pengusaha pabrik dalam rangka mencapai target penjualan begitu banyak digunakan? Berikan satu alasan mengapa beberapa manajer agribisnis tidak menyukai insentifsemacam ini? 9. Apakah keunggulan dari usaha penjualan langsung yang dilakukan pengusaha pabrik kepada para pengusaha tani jika dibandingkan dengan usaha penjualan melalui perantara? Mengapa dalam pemasaran kepada para pengusaha tani dealer bisa lebih baik daripada pengusaha pabrik?
S & S COMPUTER COMPANY Setelah menjalani kursus selama tiga t.ahun, sambil tetap bekerja di sela-sela kesibukan dalam meraih gelar sarjana, Scott dan Sam tertarik pada komputer. Scott mahir dalam menulis program komputer yang canggih. Di pihak lain, Sam sangat pandai menarik perhatian dan memikat hati orang. Sam mengambil jurusan penjualan dan pemasaran pertanian, sementara Scott mengambil jurusan manajemen agribisnis dengan program kuliah tambahan di bidang komput,er. Setelah lulus, mereka berdua berhasrat mendirikan perusahaan perangkat lunak kompilter. Mereka telah menabung $20.000, dan· mendapat sokongan dari sebuah bank ~Setempat. Mereka memutuskan akan memulai
321
MANAJEMEN PEMASARAN DALAM PERUSAHAAN AGRIBISNIS
bisnis di daerah pertanian dengan berbagai program untuk ransum makanan ternak dan pengelolaan pemeliharaan temak, dan- mungkin juga program pemasaran.
PERTANYAAN 1. Segmen pasar mana yang akan dilayani S&S secara memuaskan dalam waktu dekat?
2. Jelaskan strategi bauran produk dan jasa yang bisa efektif pada segmen ini. 3. Apa strategi promosi yang Anda sarankan untuk perusahaan ini? Apakah dalam tempo singkat strategi ini akan menggebrak pasar jika perusahaan tersebut berhasil? 4. Bagaimana seharusnya perusahaan menetapkan harga untuk produknya agar efektif pada segmen pasar yang And a sebut di atas?
.
TUJUAN • Menyajikan garis besar dari prosedur pemeriksaan pemasaran • Menganalisis cara pembuatan prakiraan penjualan dan cara penggunaannya dalam agribisnis • Mengembangkan metode-metode guna menganalisis persaingan • Meninjau kembali teknik menelaah sikap dan pendapat pel,mggan
Manajer agribisni.:; menggunakan berbagai alat pemasaran untuk menganalisis pasar dan mengembangkan rencana strategik.
Keterangan gambar: A Pengumpulan informasi di lapangan B. Analisis pasar
BAHAN-BAHANNYA S A M A , 1 3 TETAPIPENGGUNAANNYA BISA BERBEDA-BEDA -Epictetus
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN
324
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
ALATUNTUKMERENCANAKANPASAR Pengelolaan program pemasaran dalam agribisnis dapat merupakan tugas yang rumit, khususnya pada perusahaan besar yang menangani banyak produk. Hampir semua agribisnis menghadapi permintaan yang sangat musiman yang mungkin akan menyebabkan ketersendatan dalam melayani pelanggan. Pola cuaca yang tidak ·dapat diramalkan makin memperrumit perencanaan pemasaran, dan l}arga komoditi pertanian yang berfluktuasi sering mengakibatkan permintaan atas bekalan dan jasa usaha tani ikut berfluktuasi. Karena kerumitan tersebut maka program pemasaran agribisnis perlu direncanakan dengan sangat hati-hati. Manajer yang berhasil menghabiskan banyak waktu untuk menganalisis pasar dan memetakan rencana strategik mereka. Program pemasaran pertanian tidak hanya dikembangkan berdasarkan bauran pemasaran yang dibahas dalam bab terakhir (12), tetapi juga mencakup berpagai alat analisis
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN
32S
Gam bar 13-L Prosedur audit pemasaran.
tertulis atau jika tujuannya tidak terukur, maka akan sangat sulit untuk menentukan keefektifan pemasaran yang sesungguhnya. Pada pasar yang ber· ubah dengan cepat, tujuan pemasaran dapat menjadi kedaluwarsa. Melalui analisis ini, rencana pemasaran dapat disusun lebih realistik dalam kaitannya dengan keadaan pasar yang sedang dihadapi. Misalnya, perusahaan pengha:iil makanan ternak yang bertujuan untuk menaikkan penjualan makanan unggas sebesar 10 persen per tahun, pada saat industri unggas sedang merosot mungkin lebih baik jika mempertahankan penjualan makanan unggas dan mencurahkan lebih banyak silm~er daya untuk menaikkan penjualan makanan babi. Kelima, audit pemasaran harus mempertimbangkan cara implementasi (pelaksanaan) rencana pemasaran. Rencana yang baik akan tetap tidak efektif apabila dijalankan dengan salah. Penggunaan saluran distribusi yang sama sepanjang waktu karena "itu sudah menjadi kebiasaan kita" mungkin merupa· kan pilihan yang tidak tepat dan dapat lllengakibatkan kemerosotan bisnis. Apakah insentif berupa paket perjalanan merupakan jenis promosi penjualan terbaik bagi dealer, atau apakah lebih baik untuk memotong nilai penjuabn dalam bentuk rabat -· ah•l barangkali hanya dengan menjual dengan harga
326
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
y71ng Iebih .rendah pada · tahap awal? Analisis atas implementasi mengkaji sampai sejauh mana strategi pemasaran mendukung tujuan pemz.saran. Akhirnya, audit pemasaran menelaah secara obyektif sumber daya manusia dan organisasinya. Apakah wiraniaga telah mendapat pelatihan (training) yang memadai untuk memberikan petunjuk teknis kepada para penanam? Apakah spesialis teknis di lapangan harus melapor kepada manajer penjualan wi!ayah, atau haruskan mereka melapor ke kantor pusat? Apakah wiraniaga mempunyai wewenang yang memadai guna menetapkan harga dalam rangka memenuhi tujuan pemasaran? Evaluasi atas aspek manusia dan organisasi merupakan faktor yang paling menentukan dalam audit pemasaran. Audit pema:;aran harus dilaksanakan seobyektif mungkin. Adalah sulit bagi manajer untuk mengevaluasi programnya sendiri secara obyektif karena merekalah yang 'menciptakannya sehingga manajer harus mempertimbangkan penggajian pihak luar untuk meninjau program tersebut secara berkala. Kon· sultan yang berbobot dapat mengevaluasi program pemasaran secara obyektif dan melontarkan pertanyaan penting sehubungan dengan alokasi waktu, usaha, dan sumber daya keuangan. Prakiraan Penjualan Meskipun pasar agribisnis terkenal karena kelabilannya, namun para manajer agribisnis tidak dapat melepaskan tanggung jawabnya dalam memprakirakan volume penjualan. Hampir semua keputusan manajemen melibatkan asumsi yang sangat penting mengenai volume penjualan. Semua skedul produksi disusun dengan bertitik tolak pada proyeksi permintaan. Pembelian bahan baku didasarkan pada perkiraan penjualan. Pengangkatan dan pemecatan tenaga kerja sangat dipengaruhi oleh antisipasi penjualan. Kebutuhan akan uang tunai didasarkan pada prakiraan penjualan. Investasi modal dalam fasilitas baru bertitik tolak pada proyeksi penjualan. Dalam kenyataannya, sebagian besar keputusan manajemen dan seluruh proses perencanaan benar-benar berpedoman pada prakiraan penjualan. Pra.'ziraan penjualan (sales forecast) hanya menyangkut estimasi penjualan dalam nilai tiang dan unit fisis seakurat mungkin untuk suatu periode tertentu dengan melibatkan prakiraan penjualan untuk keseluruhan pasar dan penentuan pangsa (bagian) pasar yang dapat dikuasai (lihat Gam bar 13·2). Baik prakiraan jangka panjang maupun jangka pendek sama·sama berguna untuk agribisnis. Prakiraan jangka pendek, yang biasanya berjangka satu
Gambar 13·2 Model Prakiraan Penjualan. Praki raan keadaan umum perekoiomian
Prakiraan atas keseluruhan
T'
Prakiraan atas
Produk tertentu
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN
327
musim atau kurang dari semusim untuk perusahaan agribisnis, bermanfaat dalam perumusan rencana operasi berjalan. Prakiraan penjualan berjangka panjang penting untuk penyesuaian ukuran perusahaan. Makin panjang periode yang dicakup, makin cenderung yang dihasilkan tidak akurat. Meskipun disertai oleh kerumitan dan kesulitan, manajer agribisnis harus membuat prakiraan umum atas pasar. Prakiraan tersebut bisa bersifat eksplisit dan disiapkan secara formal oleh analis perekonomian dan pemasaran, tetapi bisa juga disusun dari asumsi yang implisit dan informal yang didasarkan pada berbagai pengamatan. Prakiraan itu didasarkan pada trend (kecenderungan) historis yang disesuaikan agar cocok dengan keadaan perekonomiim yang sedang dihadapi. Prakiraan Keadaan Umum Perekonomian Prahiraan ehonomi mempertim· bangkan berbagai faktor yang mempengaruhi seluruh perekonomian. Program pemerintah, inflasi, penawaran uang, sengketa intemasional, suku bunga, dan segudang faktor laiJmya termasuk dalam hal ini. Banyak ahli ekonomi peme· rintahan dan swasta inenghabiskan banyak waktu guna mengkaji trend per· ekonomian dan membuat proyeksi. Pendapat-pendapat mereka harus disimak secara cermat oleh manajer agribisnis ketika merumuskan rencana pasar. Prakiraan Pasar Prakiraan atas industri atau produk tertentu didasarkan pada prakiraan keadaan umum perekonomian serta informasi dalam jumlah besar sehubungan dengan keadaan setiap industri. Ahli ekonomi pertanian secara berkesinambungan memantau indikator atas perubahan perekonomian yang mengukur trend pertanian. Beberapa ahli menggunakan metode matematik yang rumit (model ekonometrik) guna memperkirakan permintaan atas berbagai produk dan komoditi. Tetapi tugas itu sedemikian rumit sehingga tidak mungkin menghasilkan proyeksi yang akurat terus-menerus. Dalam kenyataannya, jika ada kemungkinan untuk memperkirakan keadaan pasar secara akurat, maka perkiraan (prediksi) itu sendiri kemungkinan besar akan mengubah pasar sehingga perkiraan itu sendiri menjadi tidak akurat. Sekiranya pembeli dan penjual mengetahui apa yang. akan terjadi, mereka mungkin akan bertindak dengan cara lain sehingga membuahkan basil yang berbeda. Karena itu, ada berbagai macam dugaan sehingga manajer agribisnis biasanya mengumpulkan beberapa pendapat dan kemudian merumuskan pendapatnya sendiri. Prakiraan atas permintaan pasar telah diteliti secara luas. Misalnya, para ahli ekonomi pertanian telah menemukan berbagai siklus atau daur dalam produksi ternak. Produksi babi kelihatannya mengalami daur 4 tahun, sementara daur sapi sekitar 9 tahun. Sepanjang daur ini, harga-harga merosot karena jumlah temak yang dipelihara meningkat, dan laba m~urun. Akibatnya, beberapa produsen yang kurang efisien keluar dari pasar, jumlah teMak berkurang, dan harga naik secara bertahap. Daur sapi lebih panjang karena lamanya periode pembiakan untuk sapi sehingga memperpanjang periode guna meningkatkan produksi. Jelaslah bahwa daur ini sangat penting bagi pengusaha makanan ternak, penggilingan, perusahaan pemasar ternak, :tan perusahaan pemroses daging. Permintaan untuk sebagian besar perbekalan usaha tani merupakan permintao.n turunan (derived demnnd). Artinya, permintaan atas jenis produk atau jasa tertentu san~at tergantung pada permintaan atas produk atau jasa
328
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
lainnya yang memerlukan produk/jasa tersebut. Misalnya, permintaan atas pupuk merupakan fungsi dari permintaan atas hasil tanaman yang memerlukan' pupuk tersebut. Dalam memproyeksikan permintaan atas pupuk ni· trogen, manajer pabrik pupuk harus mempertimbangkan pasar jagung secara cermat. Manajer tersebut mengetahui bahwa antisipasi pengusaha tani atas harga jagung pada musim berikutnya akan sangat berpengaruh terhadap jumlah pupuk yang akan mereka beli. Karena itu para manajer agribisnis merupakan 'siswa' yang harus secara cermat mempelajari pasar atas setiap produk yang memerlukan produk mereka. Tidak mengherankan, bahwa dewasa ini tumbuh minat yang sangat besar untuk mempcroleh informasi atas hampir semua produk pengusaha tani. lkhtisar dan analisis atas kl::adaan pasar untuk hampir setiap produk pertanian dibagikan setiap harinya. Informasi penting dari pasar biji-bijian dan tanah disampaikan secara cepat kepada para analis dan agribisnis, pada saat transaksi bertangsung sepanjang hari, jaringan komunikasl jarak jauh. Laporan peme· rintah yang mengestimasi luasnya areal dan jumlah tanah suat ini dan padu masa mendatang seringkali diterbitkan sepanjang tahun guna membantu agribisnis memantau trend dan menyesuaikan rencana mereka. Prakiraan Penjualan Prakiraan nyata atas penjualan produk perusahaan ter· tentu, tentu saja didasarkan pada prakiraan keadaan umum perekonomian serta prakiraan pasar. Metode-metode untuk memrakirakan penjualan meliputi pengadaan proyek obyektif berdasarkan trend masa lalu serta penyesuaian proyeksi ini secara subyektif sehingga tekanan perekonomian dan pasar ikut diperhitungkan. Metode sederhana inilah barangkali yang paling banyak di· gunakan. Ada kalanya informasi disaring dari wiraniaga sendiri. Pada agribisnis tertentu, :;:>ara tenaga wiraniaga diminta untuk merinci prakiraan penjualan atas setiap produk utama. Akumulasi taksiran penjualan dari semua wiraniaga lapangan menghasilkan informasi tentang penjualan yang diharapkan dalam jumlah besar tetapi kurang berdasar (grass-roots information). Metode ini khususnya bermanfaat apabila persaingan kuat, sebagaimana halnya dengan industri bahan kimia pertanian. Tentu saja, estimasi ini jarang menyimak pe·r· ubahan keadaan perekonomian, dan tidak dapat mencerminkan dampak dari bauran pemasaran pada tahun mendatang. SuiVai konsumen dan panel pengujian menghasilkan jumlah infonnasi yang berlimpah sehubungan dengan hasrat pembeli. Beberapa organisasi tingkat wilayah dan nasional memantau sikap dan rencana pengusaha tani secara berkesinambun·~an untuk musim mendatang. Panel pengusaha tani mungkin akan memerlukan sejumlah iuran tertentu untuk penyediaan infonnasi terinci mengenai rencaha pengusaha tani secara teratur, dan kemudian untuk penyediaan keputusan yang benar-benar diambil. Hasil-ha~il dari penelitian pribadi ini disajikan ktlpada para pelanggan yang membayar iuran. Departemen per· tanian AS, me:rnantau rencana penanaman dan menerbitkan laporan secara berkala sepanjang tahun. Menganalisis Persaingan Pemahaman mengenai persaingan merupakan bagian penting dari strategi pemasarliil· Mesk!pun biasanya tidak bijaksana untuk hanya bereaksi terhadap persaingan, namun juga tidak bijaksana untuk mengabaikan persaingan, ke-
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN
329
cuali, tentu jika perusahaan sedemikian besar sehingga mampu menguasaipasar seluruhnya. Dalam kenyataannya, perusahaan yang dominan seringkali terganggu oleh meluasnya persaingan. Malah beberapa ahli pemasaran berteori bahwa makin besar dan berhasil suatu perusahaan, makin besar kemungkinannya untuk gaga!. Ini karena perusahaan yang besar dan berhasil seringkali menjadi "gemuk dan malas", serta selalu berpedoman pada cara kerja bisnis yang telah membuahkan hasil pada masa lampau. Ketika pasar dan pelanggan berubah, cara lama menjadi semakin usang, dan perusahaan yang lebih kecil dan agresif mungkin akan mengambil alih dominasi pasar. Jelaslah, perusaluta.n yang berhasil harus selalu memantau persaingan. Salah satu metode yang sederhana tetapi efektif untuk menganalisis persaingan adalah dengan menyusun tabel analisis untuk setiap pesaing yang memuat kekuatan dan kelemahan pesaing tersebut. Tabel ini hanya mencantumkan kekuatan dan kel~mahan utama pesaing, dan kemudian strategi disusun dengan memanfaatkan: kelemahan pesaing. Dalam contoh ini (Peraga 13-1), perusahaan mesin pertanian lokal telah mencatat beberapa fakta kunci mengenai Red Dot Tractor and Implementation Company yang bisa sangat berpengaruh untuk rencana pemasaran perusahaan lokal. Perusahaan lokal ter, sebut telah mengembangkan strategi yang menonjolkan keberadaannya sebagai usaha lokal dan .keluwesannya dalam melayani pelanggan. Infonnasi semacam itu bisa kelihatan sedemikian jelas bagi tenaga pemasaran di lapangan sehingga latihan ini tampaknya tidak perlu, tetapi usaha
Anal isis Kekuatan dan Kelemahan Pesaing yang Disusun oleh Prairie Equipment Company
PERAGA 13-1
330
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
untuk memformalkannya dengan cara ini, membicarakannya secara tuntas, dan. mengembangkan strategi bersaing sering memperbaiki komunikasi, bahkan dalam perusahaan kecilpun, dan menghasilkan pendekatan yang lebih seragam. Setelah semua pesaing besar dianalisis secara berkala, makin besar kemungkinan uptuk mengembangkan dan melaksanakan rencana pemasaran yang logis. Menganalisis Pe~etrasi Pasar Para pemasar agribisnis seringkali terlibat dalam usaha penjualan dan pelayanan sehingga mereka "bagaikan tenggelam di hutan, tidak dapat melihat hutan itu sendiri kecuali beberapa pohon." Hal ini khususnya berlaku pada agribisnis kecil atau lokal dimana tenaga pemasaran memainkan berbagai peran (tugas) dan ·mempunyai hanya sedikit waktu untuk menganalisis pasar. Misalnya, lazim sekali sebagian h~sar dari volume penjualan terpusat pada daerah tertentu sementara daerah lain belum tersentuh penetrasi pasar, dan tenaga pemasaran dapat sedemikian terpaku sehingga mereka mungkin memperhatikan ketidakseimbangan dalam penguasaan pasar. Barangkali ada alasan fisis yang menyebabkan ketidakseimbangan dalam penetrasi pasar. Jalan raya mungkin tidak menjangkau daerah tertentu. Jenis usaha tani tertentu mungkin terpusat pada beberapa bagian pasar saja. Lebih sering lagi, ternan, kerabat, atau pelanggan yang sudah mapan kelihatannya sudah menguasai sebelumnya satu daerah lokal. Wiraniaga seringkali kurang memperhatikan daerah yang tidak begitu dikenalnya. Pendek kata, banyak agribisnis tidak menemukan potensi pasar yang berada di dekat mereka yang seharusnya dapat ditemukan dan diolah. Salah satu cara untuk menemukan daerah terbengkalai ini adalah dengan menyiapkan peta pasar. Semua pelanggan yang ada diperlihatkan pada peta dinding yang besar, yang menggambarkan pasar lokal (lihat Garnbar 13-3). Ada baiknya jika memberi kode berwarna kepada pelanggan berdasarkan volume bisnis, jenis produk yang dibeli, atau karakteristik informasi lainnya. Setelah map ini selesai, maka pengamatan visual akan menghasilkan banyak informasi mengenai daerah-daerah yang "kuat" dan "lemah". Penggunaan teknik ini untuk pertama sekali seringkali merupakan "pengungkapan" nyata untuk pemasaran dan tenaga manajemen. Peta pelanggan menunjukkan daerah yang membutuhkan usaha penjualan. Apabila usaha dipusatkan pada daerah baru dan pelanggan baru diperoleh, maka pasar biasanya berkembang pesat. Salah satu cara terbaik untuk mempelajari pendapat pelanggan mengenai produk atau jasa adalah dengan menangani pelanggan itu sendiri. Komunikasi langsung dengan pelanggan melalui survai, wawancara, dan percakapan informal dapat menghasilkan informasi yang berharga bagi agribisnis yang berguna dalam menyusun rencana pasar. Walaupun beberapa pelanggan mungkin enggan diwawancarai karena merasa terganggu atau tidak percaya, namun pengalaman menunjukkan bahwa sebagian besar pelanggan agribisnis bersikap kerjasama dan bersedia mengutarakan pendapatnya. Jika informasi ini digunakan sebagaimana mestinya, maka sumbangannya tidak ternilai dalam mengambil keputusan pemasaran. Penelitian pasar sangat banyak berpedoman pada berbagai jenis survai terhadap sikap pelanggan. Wawancara yang terinci dengan pelanggan selama sejam atau lebih mengha~ilkan banyak informasi tentang keputusan pembeli·
331
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN
PRAIRIE EQUIPMENT COMPANY CUSTOMER MAP TIPPECANOE COUNTY.INOIANA
e
II
!iA 0
a:
A
Pelanggan kecil Pelanuan besar
Pelanggan menengah
- · Toko
•
•
j
I
.ll9.2.L---·r-· ~i
~
0
n
9 I
:Gam bar 13-3 Peta pelanggan untuk Prairie Equipment Company.
332
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
an, sikap, dan cara penggunaan produk. Wawancara yang sedemikian mendalarn harus dikembangkan dan dilaksanakan oleh pewawanca.ra yang terlatih; karena itu, biayanya sangat mahal, seringkali berkisar $ 100 atau lebih untuk setiap wawancara. Wawancara melalui telepon makin banyak disukai karena lebih murah: Tetapi tidak mungkin mengumpulkan sedemikian banyak informasi melalui telepon karena jangka waktunya biasanya tidak lebih dari 15 menit, dan tentulah sangat sulit untuk menyimak banyak hal dalam periode yang sedemikian singkat. Wawancara 1 per telepon yang dilakukan oleh peneliti pasar profesional bisa menghabiskan biaya antara $ 15 sampai $ 20 untuk setiap wawancara. Survai melalui surat kemungkinan besar merupakan metode yang paling banyak digunakan untuk mempelajari pendapat dan sikap pelanggan. Daftar pertanyaan yang dikirimkan bisa pendek atau panjang, tetapi yang panjang biasanya kl.ltang mendapat tanggapan. Bahkan daftar pertanyaan fMii pendek pun sudah dianggap berhasil apabila 15 persen dilsi dengan lengkap dan dikembalikan. Pengumpulan dan penalaran atas alasan pembelian juga sulit dilakukan melalui survai berbentuk surat. Namun, karena relatif murah, survai berbentuk surat dianggap sebagai cara yang baik untuk mengumpulkan beberapa jenis informasi pasar. Dalam keadaan apa pun, survai melalui surat harus diuji secara cermat karena pertanyaan yang diajukan secara tidak layak dapat mengakibatkan segala sesuatunya tidak berarti. Arti dari suatu pertanyaan mungkin jelas bagi penanya tetapi benar-benar membingungkan bagi responden - atau lebih buruk lagi, pertanyaan tersebut disalahartikan sehingga menghasilkan informasi yang salah. Wawancara kelompok (focus-group interviews) merupakan metode lain untuk lebih mendalami sikap pelanggan, suatu metode yang semakin terkenal. Wawancara ini merupakan cara yang cepat dan murah untuk memperoleh gambaran tentang para pelanggan. Hasilnya adalah catatan diskusi antara enam sarnpai sepuluh pelanggan yang dipandu oleh seorang moderator yang ahli. Hal ini sebenarnya bukan wawancara karena lebih bersifat diskusi informal di mana para peserta saling mengenal satu sama lain melalui pembicaraan terbuka. Keterbukaan ini memungkinkan para peserta saling memberi reaksi dan mengungkapkan perasaan mereka tentang persoalan pemasaran yang penting. Kunci keberhasilan dalam wawancara kelompok adalah efek sinergistik (kesatuan pendapat) dari diskusi informal. Moderator memainkan peranan penting tetapi menuntut banyak kecerdikan, yaitu memastikan bahwa topik yang tepat telah; dibahas dan tidak ada peserta yang mendominasi pembicaraan. Moderator juga harus hati-hati agar tidak menyalahkan jawaban-jawaban. Wawancara keiompok dapat menghasilkan banyak gagasan dan persepsi baru dari sudut pandang pelanggan tentang program iklan, kemasan, mutu produk, prestasi, dan perbandingan relatif terhadap para pesaing. Wawancara kelompok juga memberikan dukungan besar dan bantuan besar guna memperjelas survai yang lebih bersifat kuantitatif karena dapat menunjukkan sampai sejauh ·mana kesan dapat dipegang. Perekaman wawancara dapat berguna untuk analisis yang lebih terinci. Akan tetapi, wawancara kelompok dapat juga disalahgunakan. Wawancara ini dapat menghasilkan data faktual yang sangat sedikit. flasil-hasilnya sangat
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN
333
sulit ditabulasi dan dikuantifikasi. Beberapa anggota kelompok mungkin akan cenderung mendominasi dan mempengaruhi pemikiran anggota Iainnya sehingga mengakibatkan pengaruh ikut-ikutan. Dengan demikian, sangat penting untuk menjaga agar hasil-hasil wawancara kelompok tidak digunakan di luar batas penggunaan yang telah ditentukan. Namun, wawancara kelompok menawarkan metode yang sangat produktif dan relatif sangat murah guna memperoleh wawasan ke dalam sikap pelanggan dan menghasilkan gagasan-gagasan dibidang pemasaran.
I.KHTISAR Perencanaan strategi pemasaran membutuhkan berbagai teknik dan alat untuk menganalisis pasar dan mengambil keputusan. Beberapa alat hanya merupakan penerapan logika, sementara alat lainnya merupakan model analitis yang sangat canggih. Audit pemasaran adalah pemeriksaan yang tuntas dan obyektif atas program pemasaran perusahaan. Dengan pemeriksaan pemasaran, prestasi dan potensi pasar untuk setiap produk dianalisis; kemampuan khusus (yaitu bidang-bidang yang merupakan kekuatan dalam persaingan) dapat diketahui; keadaan pasar saat ini dan masa mendatang dikaji; program pemasaran yang ~da dievaluasi; pelaksanaan program pemasaran dlpertimbangkan; dan akhirnya, sumberdaya manusia yang tersedia dan organisasinya dipelajari. Prakiraan penjualan merupakan alat pemasaran lainnya yang sangat berguna khususnya dalam agribisnis karena ketidakstabilan pasar pertanian. Hal itu biasanya dimulai dengan prakiraan keadaan umum perekonomian dan berkembang makin spesifik pada saat prakiraan makin diarahkan pada penjualan masing-masing produk atau jasa. Manajer pemasaran juga harus menganalisis persaingan dan memantaJ program pemasarannya. Analisis formal atas kekuatan dan kelemahan pesaing merupakan alat yang berguna dalam menghasilkan pendekatan pemasa1an strategik untuk bersaing dengan setiap pesaing. Berbagai metode penelitian pemasaran menyediakan informasi yang sangat berharga untuk mengembangkan rencana pemasaran. Alat sederhana, seperti penyusunan peta untuk pelanggan berdasarkan jenis dan ukuran, menghasilkan banyak informasi. Survai pelanggan dan wawancara perorangan satu kelompok juga merupakan metode yang banyak disukai. Para manajer pemasaran harus mensintesiskan informasi dari berbagai sumber menjadi alat bantu dalam mengembangkan program pemasaran yang berhasil.
PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Apakah tujuan audit pemasaran? Mengapa keterlibatan pihak luar penting dalam audit pemasaran? 2. Mengapa prakiraan penjualan sangat sulit dilakukan pada perusahaan agri-. bisnis? 3. Apa yang dimaksud dengan permintaan turunan? Jelaskan mengapa permintaan atas obat-obatan temak merupakan permintaan turunan.
3J4
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
4. Sebutkan beberapa alasan mengapa peta pelanggan seringkali menunjukkan pelanggan y:mg terkelompok-kelompok pada daerah tertentu. Apa yang dapat'dilakukan t,erhadap hal itu? 5. Apakah manfaat dari penyiapan kertas kerja analisis untuk kekuatan dan kelemahan para ~.esaing? 6. Apakah yang.disebut sebagai wawancara kelompok? Apakah hal itu cukup berguna untuk perusahaan lokal yang kecil? Sebutkan beberapa keterbatasan yang cukup menonjol pada wawancara kelompok.
PENUGASAN BESAR "Benar pak, saya pernah mengikuti kursus agrihisnis," sehut Steve Turner dari seberang meja besar di hadapannya. Majikannya yang baru duduk di sisi meja yang berlawanan, dan jelas bahwa Steve sedang mereka-reka apa yang akan terjadi berikutnya. Dia baru saja menerima kursus magang musim panas yang akan dimulai dalam beberapa minggu, tetapi dia tidak dapat memikirkan tugas apa yang akan dilakukannya pada Valley Co-op Producers. "Apakah Anda mengetahui sesuatu tentang pemasaran, Steve?" tanya manajer tersebut. "Sedikit, pak." jawab Steve gugup. Dia masih ragu bahwa dia akan ditugaskan untuk itu. "Baik, kami menginginkan Anda untuk menyiapkan analisis atas program pemasaran pembekalan usaha tani kami pada musim panas ini. Seperti Anda ketahui, kami mempunyai tiga divisi: makanan temak, pupuk, dan perlengkapan umum usaha tani- semuanya dijual dari toko kami di sini. Meskipun kami mengharapkan Anda untuk menghabiskan beberapa jam kerja Anda pada setiap divisi dalam musim panas ini, namun kami berharap agar J\nda menyediakan 2 hari setiap minggunya untuk berbicara dengan orang-orang, melihat pembukuan kami, atau apa saja yang Anda anggap akan memberikan gagasan baru tentang posisi kami di pasar makanan temak. Akhir-akhir ini penjualan makanan temak kami sangat merosot dan saya kira itu karena peralatan kami sudah tua dan pelayanan kami tidak memuaskan. "Dewan direktur sedang mempertimbangkan perluasan bisnis makanan ternak tersebut dengan suatu pengilangan makanan ternak yang baru, tetapi kami meragukan hal itu. Banyak sekali faktor biaya yang harus saya pertimbangkan, tetapi saya mengmginY.'un Anda untuk mengkaji sisi pasar saja. Kami menginginkan laporan, atas temuan .Anda pada rapat dewan dalam bulan Agustus, mend ... t;ang. Itu suatu tugas besar, tetapi kami ingin mengetahui bagaimana Anda akan mengatasinya." Steve menghirup nafas dalam-dalam. Dia ingin memberi kesari yang baik - dan nampaknya hal itu merupakan kese!llpatan besar untuk belajar lebih banyak tentang bisnis tersebut. Tetapi dia ragu bahwa dia telah siap untuk itu. Dia malah tidak taht' pasti bagaimana memuiainya.
ALAT UNTUK MENGAMBIL KEPUTUSAN PEMASARAN
335
PERTANYAAN 1. Apakah alat analisis pasar yang harus dipertimbangkan Steve untuk digunakan dalam hal ini? 2. Menurut Anda, jenis informasi apa yang harus diketahui Steve agar dia dapat menyelesaikan tugasnya dengan baik? Bagaimana caranya memperoleh informasi tersebut? 3.
Buatlah g"dtis besar dari prosedur yang bisa ditempuh Steve dalan1 melakukan analisis dan menyusun laporannya.
TUJUAN • · Menggarnbarkan peranan penjualan dan usaha penjualan dalarn menghasilkan laba agribisnis • Menjelaskan hubunganl an tara wirani~ga agribisnis, para pelanggannya, dan agribisnis itu sendiri • Menyebutkan ganjaran-ganjaran yang tersedia bagi wiraniaga yang berhasil dalam agribisnis • Mengidentifikasi berbagai ragam usaha penjualan yang sering terdapat pada agribisnis • Menjelaskan hubungan wiraniaga dengan staf agribisnis dan dukungannya • Menggarnbarkan karakteristik yang paling umum terdapat pada wiraniaga agribisnis • Menyimak kegiatan dalam rangka mempersiapkan wiraniaga agribisnis yang potensial
Poster di sebelah ini menggambarkan peranan usaha penjualan dalam agribisnis
i~
PENJUALANMERUPAKANDAYA PENGGERAK BAGI USAHA BEBAS.
1 A. ~·
PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
(Maksudnya ad4lah, jika tid4k ad4 yang menjual sesuatu, maka tid4k akan ada kejadian apapun, d4n itu berorti "kiamat'').
338
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
PENJUALAN DAN USAHA PENJUALAN Spanduk di seoelah yang tertempel pada dinding kantor sebuah manufaktur makanan temal.c di Indiana secara tepat menggambarkan pentingnya usaha penjualan dalam sistem perusahaan bebas. Seluruh struktur ekonomi di Amerika Serikat didasarkan pada reaksi para konsumen terhadap alternatif yang dihadapkan pada mereka oleh ratusan ribu bisnis. Pada kenyataannya, bisnis tidak dapat bertahan hidup kecuali jika mereka memuaskan para pelanggan. Walaupun pilihan pelanggan terbatas pada altematif yang dihadapkan kepada mereka, namun altematif ini luas dan berubah secepat perubahan teknologi, ekonomi dan cita rasa yang dituntut konsumen. Usaha penjualan membantu konsumen untuk memilih altematif yang tersedia. Hubungan Penjualan dengan Laba Dalam bentuknya yang paling sederhana, usaha penjualan adalah suatu tindakan pengalihan pemilikan harang dan jasa. Karena uang merupakan alat tukar yang diakui, maka penjualan sama artinya dengan pertukaran barang dan jasa dengan uang atau pendapatan bisnis. Perhitungan rugi-laba menitikberatkan pentingnya penjualan dalam bisnis. Perhitungan rugi-laba dimulai dengan penjualan, kemudian dikurangi dengan semua ongkos beban yang bertalian dengan penjualan itu, dan akhimya diketahui berapa laba yang dihasilkan (lihat Bab 6). Tentu saja banyak faktor lain yang berbaur di dalamnya sehingga wiraniaga tidak memikul semua tanggung jawab atas penjualan. Ketersediaan dan distribusi produk, serta tuntutan hukum sehubungan dengan cara menjalankan bisnis sama-sama berpengaruh. Tetapi banyak biaya untuk menjalankan bisnis terjadi karena adanya bisnis itu sendiri, yaitu biaya overhead yang besarnya tidak tergantung pada jumlah pendapatan. Sekiranya basil penjualan tidak cukup untuk menutup biaya overhead serta biaya penjualan langsung, bisnis akan gulung tikar. Laba, yang diperoleh dari penjualan, menjadi motivasi utama (walaupun tidak perlu menjadi motivasi satu-satunya) bagi keberadaan suatu bisnis. Dalam banyak agribisnis, wiraniaga memikul tanggung jawab langsung atas laba. Terutama dalam perusahaan kecil, mereka yang menjual seringkali diberi wewenang untuk melangsungkan perundingan dengan para pelanggan, karena itu mereka mempunyai tanggung jawab langsung untuk menghasilkan marjin kotor yang memadai guna menutup biaya dan menghasilkan laba. Pada organisasi besar, umumnya wiraniaga mempunyai kewenangan terbatas. atau tidak berwewenang sama sekali atas harga. Dalam hal ini, manajemen tingkat tinggi memikul wewenang untuk menentukan harga, dan membiarkan wiraniaga hanya bertanggung jawab atas penjualan. Pada perusahaan di mana tanggung jawab atas penjualan dan laba dipisahkan, atau di mana tanggung jawab penjualan dibatasi hanya pada peningkatan volume, masalah besar sehubungan dengan laba sering terjadi. Pemahaman atas Usaha Penjualan Laba berasal dari penjualan, tetapi penjualan (sales) diawali dengan usaha penjualan (selling). Menjual merupakan kata kerja aktif, yang mengandung arti pelaksanaan sesuatu. Kadang-kadang kegiatan usaha penjualan hanya "me-
PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
339
mungkinkan" terjadinya penjualan, karena para pelanggan telah menyadari, membutuhkan, dan mengetahui nilai produk atau jasa tertentu. Dalam kesempatan lain, para pelanggan yang potensial mungkin tidak mengetahui adanya produk atau jasa atau tidak menyadari kebutuhannya sendiri. Dalam hal ini, maka penjualan akan diawali dengan usaha yang paling rnendasar yaitu identifikasi pertama atas kebutuhan para pelanggan dan kernu· dian rneyakinkan pelanggan akan kebutuhan itu. Pemelihara temak mungkin tidak rnengetahui bahwa tingkat kernajuan harian ternaknya dapat ditingkat· kan 15 persen dengan rnengubal1 sedikit ransum makanannya dan memberi· kan rnakanan tamballan khusus. Dalam kesernpatan lain lagi, pelanggan yang potensial mungkin sudah me· ngetahui kebutuhan pokok tetapi belurn mernahami bagairnana nilai dari produk atau jasa khusus dapat jauh rnelarnpaui biayanya. Satu produsen terigu di negara bagian Washington merasa khawatir bahwa alat pemanen baru se· harga $ 110.000 "akan rnenghabiskan terlalu banyak biaya" sehingga tidak mempertirnbangkan secara serius pembelian alat pemanen ini. Tetapi penyalur peralatan yang agredf rnernusatkan perhatian pacta keadaan lingkungan rnasing-rnasing perus,;haan, rnenunjukkan kepada produsen bagairnana alat pemanen itu akan ~enghernat uang dengan mengurangi biaya tenaga-kerja serta bertaburannya hasil panen, dan rnenghernat waktu panen yang berharga. Penting untuk rnengetallui bahwa usaha penjualan tidak menciptakan kebutuhan para pelanggan. Melainkan rnenggugah kesadaran para pelanggan atas kebutuhan-kebutuhan yang ada dan kernudian menunjukkan bagaimana kebutuhan itu dapat dipenuhi. Usaha penjualan harus juga membangkitkan "keinginan" (wants); yaitu pelanggan harus menginginkan produk atau jasa pelayanan agar dapat rnelakukan penjualan. Isu mengenai apakah para pelanggan dapat didorong agar menginginkan sesuatu yang sesungguhnya tidak mereka butuhkan rnerupakan sesuatu yang menarik dan merupakan pokok banyak perdebatan. Sebagian orang menganggap usaha penjualan terutama sebagai hal yang menguntungkan penjual, yang labanya dari pe'lljualan nyata. Namun, dalam pengertian yang sesungguhnya, baik penjual maupun pembeli sama-sama mendapat keuntungan dari transaksi. Pembeli memperdagangkan uangnya untuk rnemperoleh barang atau jasa yang diyakini mempunyai nilai yang lebili besar bagi dirinya daripada uang yang dibayarkan. Tentu saja, para pelanggan tidak selalu mendapat manfaat dari pembelian sebesar yang diperkirakan. Apabila pelanggan merasa dirugikan, bisnis serin!;· kali bersedia untuk membayar kernbali atau melakukan penyesuaian karima mereka menyadari bahwa manfaat bagi pelanggan harus lebih besar daripada uangyangdiserahkan. Jika tidak, bisnis tampaknya akan kehilangan pelanggan. Manfaat bagi pelanggan seringkali dapat diukur dalam nlpiah (uang), sebagaimana halnya bagi penjual. Petemak sapi perah Wisconsin yang mengeluarkan $ 50.000 untuk membeli dan memasang sarana penanganan susu mengharap dapat menutupi pengeluarannya dengan penurunan biaya. Perhitungannya menunjukkan penurunan 40 jam kerja setiap minggunya dan pengurangan yang besar dalam masalah penyakit. Penurunan biaya ini memung, kinkan dia untuk menutupi pengeluaran permulaan selama 4 tahun dan menunjukkan pengembalian atas penanaman modal sebesar 10 persen selama umur peralatan termaksud. Kadang-kadang keuntungan bagi pemakai akhir tidak dapat dinyatakan
340
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
hanya dalam nilai uang. Kepuasan atau kesenangan pelanggan merupakan keuntungan yang kurang kon:;kret, tetapi tidak kurang pentingnya, terutama apabila pelanggan merupakan konsumen akhir. Bahkan sekiranyapun pe· langgan menghendaki penggunaan produk sebagai masukan bagi keperluan bisnis, penjualan sering berpangkal pada unsur penting yang berupa kepuasan yang diantisipasi dan sering tidak begitu kongkret. Usaha Penjualan sebagai suatu Proses Wiraniaga profesional sangat menyadari bahwa usaha penjualan benar-benar merupakan usaha perseorangan. Mereka akan mengakui bahwa tidak ada jalan satu-satunya yang tepat untuk menjual. Melainkan, setiap penjualan dipengaruhi oleh tiga faktor variabel: (1) wiraniaga yang mempunyai kepribadian, pengalaman, dan ketrampilan yang unik; (2) pelanggan yang mempunyai ke· pribadian, kebutuhan, dan keyakinan yang unik; dan (3) aituaainya aendirl yang mencakup Jatar belakang dan keadaan lingkungan sendiri yang unik. Se· tiap usaha untuk menerapkan seperangkat aturan yang kaku kepada setiap wiraniaga, pelanggan, dan situasi akan sangat terlalu menyederhanakan proses, dapat menyesatkan dan sering meremehkan wiraniaga yang profesional. Wiraniaga yang profesional harus cukup trampil dan luwes untuk rr.enilai .faktor yang berbeda dan mempengaruhi masing-masing penjualan. Setiap pri· badi harus menggunakan timbang rasa yang baik dalam mengadaptasi perubahan situasi melalui penjualan tersebut. Namun usaha penjualan merupakan suatu proses, dan walaupun masingmasing penjualan berbeda, ada prosedur dan teknik umum yang telah dicoba, diuji, dan dibuktikan oleh ribuan wiraniaga profesional yang berhasil selama bertahun-tahun. Pengetahuan mengenai prosedur ini membentuk dasar ke· mampuan menjual. Hanya setelah menguas11-i teknik dasarlah wiraniaga profesional dapat mempelajari bagaimana memilih pendekatan cara menjual yang paling produktif: dan menyesuaikannya kepada masing-masing situasi usaha penjualan yang unik dengan cara yang kreatif, dan sangat bersifat pribadi. Seperti tersirGlt dalam pembicaraan di atas, ketrampilan usaha penjualan dapat dipelajari. Meskipun sebagian orang tampaknya mempunyai bakat men· jual yang lebih Msar daripada yang lainnya, namun hampir semua orang dapat belajar langkah d",\Sar dan ketrampilan yang diperlukan dalam usaha penjualan yang profesional dan berhasil. Para tenaga agribisnis profesional telah men· dapatkan bahwa ketrampilan ini sangat membantu, tidak hanya untuk menjual barang dan jasa saja, tetapi juga untuk berbagai fimggung jawab. Tanggung jawab ini meliputl mouvasi dan pcnycliaan tcrhadup pegawm lainnya melalui proses "penjualan" gagasan kcpada mcrcka. Karcna ilulah. kcteram~>ilan dalam lial usaha penjualan merupakan alat yang diperlukan untuk membantu manajer agribisnis melaksanakan tugas lebih efektif. Usaha Penjualan dalam Agribisnis: Tantangan yang Unik Usaha penjualan dalam agribisnis mempunyai keunikan tersendiri, yang membuatnya menjadi tantangan yang sangat pantas mendapat ganjaran. Pertama, banyak wiraniaga agribisnis melakukan penjualan kepada pengusaha tani dan pemelihara ternak, baik secara langsung maupun me!alui penjualan kepada pihak ketiga yang kemudian menjualnya kepada produsen pertanian. Dalam kedua kasus, pelanggan tampaknya mempunyai orientasi yang kuat terhadap
PROFESI USAHA PFNJUALAN DALAM PERTANIAN
341
pedesaan atau pertanian dan nilai struktur dan ini terutama berlaku pada tingkat produksi pertanian. Meskipun sifat alami "etika pertanian" sulit untuk ditunjukkan secara tepat, namun kehadirannya sangat penting bagi proses usaha penjualan dalam agribisnis. Etika ini sering dikomunikasikan sebagai "keterikatan pada tanah" yang menganggap usaha tani sebagai jalan hidup. Etika itu cenderung menghargai pengalaman para petani yang hidup secara praktis, sopan santun, dan bahasa mereka yang sederhana. Karena itu, di antara ahli petanian ada kecenderunf!an untuk tidak mengikutsertakan orang luar sampai mereka membuktikan bahwa mereka memahami etika pertanian. Meskipun mereka yang tidak mempunyai pengalaman dalam produksi pertanian masih memiliki peluang untuk diikutsertakan, namun orang semacam itu akan menerima banyak tantangan, khususnya jika mereka terlibat langsung .pada produksi pertanian itu sendiri. Kedua, usaha penjualan dalam agribisnis biasanya menyangkut kegiatan bisnis jangka panjang yang terjadi berulang-ulang, sehingga dasar pengalaman mereka cukup tangguh. Kebanyakan areal pasar hanya dapat menampung sejumlah pelanggan saja, yang kebanyakan di antaranya merupakan anggota masyarakat setempat. Hal ini berlaku baik di pasar lokal maupun di pasar regional yang mencakup wilayah yang lebih luas. Dalam keadaan semacam ini, hubungan antara pelanggan-wiraniaga biasanya berlangsung secara mantap dalam beberapa tahun, dan cenderung hanya akan berubah bila masalah yang serius timbul. (Ini tidak berarti bahwa persaingan tidak begitu kuat. Malah keadaannya terbalik: wiraniaga agribisnis harus bekerja ekstra keras untuk menarik pelanggan baru.) Seringkali terjadi hubungan pribadi yang erat antara wiraniaga dengan pelanggan apabila pelanggan pemah merasa bahwa mereka diperhatikan. Hubungan istimewa ini sangat sering ditemukan dalam bidang kerja yang berkaitan langsung dengan bidang produksi dalam pertanian seperti pemasok usaha tani a tau usaha pemasaran. ketiga, usaha penjualan dalam agribisnis biasanya menuntut ketrampilan teknis tinggi dan pengetahuan tentang pertanian dalam kadar yang tinggi. Wiraniaga agribisnis seringkali tidak terpisahkan dari pengambilan keputusan bisnis pelanggan. Teknisi pemasaran susu, misalnya, memberikan informasi yang sangat perlu bagi para pengusaha tani sehubungan dengan masalah penanggulangan penyakit dan mutu susu. Strategi usaha penjualan agribisnis yang tidak terhitung jumlahnya didasarkan pada satu aspek yang penting bagi semua pihak, yaitu penyediaan informasi teknis yang dapat diketahui dan pelayanan yang dilakukan oleh personel yang tram pi! di lapangan. Keempat, sebagian besar pekerjaan penjualan agribisnis sangat bervariasi dan bersifat musiman. Setiap musim baru menuntut perangkat tanggung jawab yang sepenuhnya berbeda dalam pelayanan para pelanggan. Misalnya, wiraniaga bahan kimia pertanian bisa seringkali ikut aktif dalam.mengumpulkan bisnis baru, memperagakan cara pemesanan, 1:1emeriksa masalah distribusi, menangani masalah teknis yang bersifat sementara dalam menggunakan produk, menanggulangi keluhan pelanggan akhir, menagil1 piutang, memeriksa tingkat persediaan, membuat proyeksi pasar untuk tahun berikutnya, dan mengadakan pertemuan an tara penyalur dengan pengusaha tani. Meskipun memiliki karakteristik yang unik, namun usaha pen;ualan dalam agribisnis juga mengikuti banyak prosedur dan teknik yang laztm terdapat dalam proses usaha penjualan di semua lapangan (lihat Bah 15).
342
PEMASARAN DALAM . .(GRIBISNIS
KEBAIKAN DAN KEBURUKAN US AHA PENJUALAN Pada· masa lalu, usaha penjualan mendapat citra yang buruk akibat wiraniaga yang berbicara sembarang, menekan, dan tidak beretiket, yang mendatai1gi para pengusaha tani "dengan menawarkan mesin pemroses susu dan kemudian membawa sapi-sapi para petani sebagai uang muka." Tetapi wiraniaga pertanian profesional dewasa ini tidak begitu lagi. Mereka terlatih baik, berkompetensi teknis,_ dan sangat mementingkan hubungan jangka panjang dengan para pelanggan. Sebagai hasilnya mereka dapat ~engharapkan.banyak ganjaran. Ganjaran yang Berupa Uang Karena pentingnya penjualan bagi setiap organisasi, wiraniaga yang profesional, terutama yang produktif, biasanya memperoleh penghasilan yang tingbti. Anak-anak muda lulusan universitas, sekolah tinggi, atau program diploma bidang teknik pertanian dengan nilai dan ketrampilan kerja yan~ menunjukkan kemampuan memimpin, sikap komunikatif, dan pemahaman mcngenai agribisnis biasanya dianggap mampu dalam usaha penjualan. Peluang dan kemungkinan gaji bagi mereka itu seringkali jauh lebih tinggi di atas tingkat gaji awal rata-rata. Pelatihan teknis dan pengalaman kerja pada agribisnis sangat bdnilai dalam usaha penjualan agribisnis. Bagi wiraniaga yang lebih berpengalaman, catatan prestasi kerja merupakan faktor utama dalam menentukan penghasilan. Banyak wiraniaga agribisnis sangat termotivasi oleh beberapa insentif langsung dalam bentuk uang, baik komisi bagi setiap penjualan maupun bonus akhir tahun yang didasarkan pada volume penjualan. Program insentif merupakan daya tarik bagi banyak wiraniaga profesional, sebab mereka merasa program seperti itu merupakan hadiah langsung atas keberhasilan. Tetapi ada juga bidang penjualan tertentu yang tidak begitu terpengaruh oleh program insentif. Misalnya, apabila pekerjaan wiraniaga yang bersangkutan adalah untuk membantu dan bekerja sama dengan penyalur yang sebenarnya membeli melalui distributor sebagaimana halnya dengan kebanyakan perusahaan bahan kimia pertanian, maka wiraniaga itu biasanya mendapat gaji tetap. Dalam hal seperti itu, kenaikan gaji wiraniaga biasanya didasarkan pada penilaian penyelia atas prestasi kerja. Mereka dapat juga mendapat bagian dari laba perusaha· an pada akhir tahun. Boleh dikatakan, imbalan yang berupa uang bagi wiraniaga hampir selalu dikaitkan dengan prestasi kerjanya. Kemajuan Hasrat yang sangat besar untuk memperoleh imbalan membuka peluang untuk maju. Wiraniaga yang agresif dan produktif biasanya mendapat kesempatan untuk menduduki posisi penjualan yang semakin menuntut tanggung jawab (lihat Gambar 14-1). Pada mulanya, kenaikan posisi ini dapat berarti penguasaan daerah yang lebih luas atau jumlah pelanggan penting yang makin banyak, namun pada akhirnya hal itu berarti peningkatan jabatan ke bidang manajemen penjualan dan membawahi wiraniaga yang kurang berpengalaman. Peningkatan gaji biasanya berbarengan dengan kemajuan seperti itu. Dalam organisasi yang lebili besar, kemajuan seperti ini biasanya dirumuskan secara tepat dan dapat diukur, dan memerlukan perpindahan geografis bagi wiraniaga, yang mengalami kenaikan posisi. Dalam perusahaan kecil yang lebih bersifat
PROFE:Sl USA!! A PENJUALAN DALAM PERTANIAN
343
Wiraniaga profesional
Pelatihan ·tingkat tinggi di bidang teknis dan penj~a!an
Manajemen · penjualan
. I
Tenaga penjualan senior dengan tanggun~ jawab besar
Man,a]emen umum
Gambar 14-L Jenjang karir dalam bidang usaha penjualan profesior.aL
lokal, kemajuan yang dicapai seringkali tidak dinyatakan secara formaldalam bentuk gelar dan jabatan. Peluang untuk pertumbuhan profesional dalam organisasi lokal yang kecil dapat berupa penetrasi pasar yang lebih luas, penghargaan masyarakat, perkembangan hubungan kerja yang lebih erat dengan para pelanggan, dan penambahan tanggung jawab dalam perusahaan. Pengalaman yang berhasil dalam usaha penjualan agribisnis yang profesional dapat juga membuka peluang untuk maju ke bidang manajemen umum atau bidang lain dalam bisnis. Kebanyakan perusahaan sangat menghargai pengalaman nyata dalam hal usaha penjualan. Beberapa perusahaan, khususnya yang bergerak di bidang pemasaran, paling tidak menuntut sejumlah pengalaman nyata (pengalaman di lapangan) di bidang pebjualan sebaga· syarat mutlak untuk mengisi posisi manajemen, kecuali posisi dalam bidang yang sangat bersifat teknis. Akibatnya, usaha penjualan di lapangan seringkali 'merupakan batu loncatan yang baik ke bidang manajemen staf dan lini. Nyatanya, beberapa agribisnis yang berorientasi pada pemasaran tetap menuntut pengalaman di bidang penjualan sebelum diangkat ke posisi pimpinan. Kecenderungan (terutama di antara orang-orang muda) untuk menganggap penjualan hanya sebagai batu loncatan ke bidang lainnya menjadi kurang lazim. Malah banyak perusahaan yang menciptakan tingkatan-tingkatan atau kedudukan yang berbeda dalam struktur penjualan untuk tenaga lapangan
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
344 \
guna menjamin gelar bagi wiraniaga yang berhasil dan berpengalaman, gelar ters(lbut akan memberi mereka status yang layak dan memungkinkan mereka un'tuk mendapat imbalan keuangan yang sepantasnya. Kepuasan Perorangan Banyak wiraniaga menyatakan bahwa ganjaran yang terbesar dari usaha pen· jualan bersifat pribadi. Mereka sangat menikmati gaya hidup yang berkaitan dengan pekerjaannya, dan memperoleh kepuasan besar dari tantangan yang menuntut mereka untuk berhasil melakukan penjualan. Jumlah pelanggan yang merasa puas dan jumlah hasil penjualan dipandang sebagai bukti nyata dari pekerj~an yang dikerjakan dengan baik. Mereka menyukai jadwal yang luwes, kebebasan mereka untuk mengatur jadwal sendiri sesuai dengan oertimhangan mereka, dan operasi mereka yang sangat otonom sebagai manajer bisnis. Mereka sering membicarakan persahabatan yang erat antara para pelanggan dengan wiraniaga yang dipupuk terus-menerus. Mereka sangat puas bila dapat membantu para pelanggan untuk memecahkan masalal1-masalah yang berkaitan langsung atau tidak langsung dengan perusahaannya, dan harga diri mereka semakin tinggi bilamereka diakui sebagai ahli dalam bidang agribisnis yang penting. Tetapi bagi kebanyakan, kepuasan yang sesungguhnya diperoleh dengan adanya kesempatan untuk bekerja secara dekat dengan pertanian dan segala yang tidak berwujud yang dijelmakan di dalamnya, suatu keunggulan yang dapat menutupi semua keburukan bal1kan ·yang terburuk sekalipun. Keburukan Uraian atau pel:nbahasan yang lengkap mengenai karier pastilah menunjukkan adanya aspek-a,spek yang secara potensial dapat merugikan karier; dan usaha penjualan agribisnis yang profesional juga tidak terkecuali. Misalnya, seringkali wiraniaga ;neluangkan banyak waktu dan usaha untuk suatu usulan atau peragaan penjualan, yang mungkin pada akhirnya akan ditolak secara mentahmentah. Penolukan merupakan bagian dari pekerjaan dan meski tidak seorang pun menyatakan bahwa itu menyenangkan, namun tenaga profesional yang sejati telah mengembangkan ketrampilan dan teknik untuk menanganinya secara jitu. . Sejalan dengan itu, keluhan pelanggan hanya bisa diabaikan sepenuhnya apabi!a wiraniaga tidak pemah menjual apa-apa. Jam ~erja pun dapat sangat panjang, terutama pada waktu tertentu dalam satu tahun. Karena bagi kebanyakan wiraniaga agribisnis tidak disediakan kartu jam kerja, maka mereka sering harus bertumpu pada motivasi diri sendiri yang jauh lebili mudah dikeral1kan apabila ada harapan cerah. Meskipun wiraniaga banyak berhubungan erat dengan orang lain, namun seringkali mereka terpaksa berjauhan dari kaum kerabatnya, rekan sekerja dalam perusahaan, dan bahk~il dari para atasannya. Singkatnya, beberapa aspek dari pekerjaan dapat dianggap sebagai hal yang sangat mungkin, tergantung pada kebutuhan dan gaya hidup pribadi. Mereka yang beranggapan bahwa usaha penjualan mendatangkan hadiah cenderung untuk menitikberatkan aspek yang menguntungkan tersebut, dan menyadari bahwa semua pekerjaan mempunyai keburukan.
PROFES! USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
345
JENIS-JENIS US:'..IfA PENJUALAN DALAM AGRIBISNIS Usaha penjualan dalarn agribisnis dapat digolongkan berdasarkan jenis produk atau jasa yang dijual, ataupun berdasarkan tingkatan dalam sistem pemasaran di mana penjualan berlangsurig. Metode pengldasifikasian terakhir ini sangat penting artinya, karena tingkatan di mana penjualan berlangsung (pembuatan dan pemrosesan, distribusi, dan penjualan borongan, penjualan eceran, penjualan ke pengusaha tani atau petemak atau konsumen akhir) sangat berpengaruh terhadap jenis usaha penjualan. Usaha Penjualan kepada Perusahaan Manufaktur dan Pemroses Perusahaan manufaktur (pabrikan) dan pemroses untuk pertanian biasanya memerlukan bahan baku dan masukan antara dan menggabungnya menjadi suatu produk yang diperlukan oleh pengusaha tani, petemak, penanam, produsen, dan kadang-kadang konsumen akhir bahan pangan dan sandang. Sejumlah besar perusahaan industri dan manufaktur memproduksi masukan industri guna pembuatan produk pertanian. Telaah kita mengenai usaha penjualan pertanian dalarn tingkat ini hanya akan berfokus pada perusahaan yang memperlihatkan segi-segi unik dalam bidang pertanian dan seg!-segi yang dianggap penting serta tercerrnin dalam operasinya. Perusahaan penghasil makanan temak, pemroses bibit, dan pembungkus daging merupakan contoh yang baik dari golongan khusus ini. Perusahaan seperti itu, meskipun bersifat industrial, namun memerlukan pemahaman khusus dalam bidang praktek pertanian, teknologi, dan kecenderungan agar dapat beroperasi efektif. Misalnya, perusahaan pembuatan peralatan khusus yang menghasilkan peralatan pemroses jeruk, mempekerjakan karyawan yang mempunyai pemahaman mendalam mengenai rekayasa mekanis, fisiologi jeruk segar, dan pertanian umum. Wiraniaga yang menjual ke perusahaan ini biasanya berurusan dengan agen pembelian, insinyur, dan pegawai spesialis lainnya. Pendidikan sekolah tinggi · empat tahun .atau lebih dalam bidang teknik seringkali ditempuh oleh para wiraniaga profesional dalam bidang khusus ini. Seringkali perusahaan manufaktur atau pemroses mempertahankan ikatan yang erat dengan pengusaha tani dan akan tetap mengkaitkan keputusan bisnis dengan dampak keputusan tersebut terhadap petani yang menjadi pelanggannya, karena itu, diperlukan latar belakang pertanian untuk mengefektifkan usaha penjualan pada perusahaan manufaktur dan pemroses. Wiraniaga yang berurusan dengan perusahaan manufaktur dan pemroses biasanya menjelajah daerah geografis yang luas, mungkin beberapa negara bagian. Mereka sering melakukan perjalanan dengan pesawat terbang karena pelanggannya berada di perjalanan selama beberapa hari. Volume penjualan· nya besar, tetapi hanya sekali-sekali. Perusahaan manufaktur' dan pemroses biasanya menyetujui kontrak penjualan berjangka panjang, guna menjamin pengiriman yang teratur. Wiraniaga tersebut mengadakan hubungan sesering mungkin untuk membuat perhitungan, memecahkan masalah pengiriman, rekening, atau teknik; mendorong penggunaan produk;. dan mempertahankan hubungan. Wiraniaga sering mengenal beberapa karyawan pabrik pelanggan terutama mereka yang sungguh-sungguh menggUnakan produknya. Usaha Penjualan kepada Penyalur dan Penjual Borongan Perusahaan manufaktur dapat menjual kepada penyalur (distributor) atau pen-
346
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
jual borongan. yang pada gilirannya menjual produk kepada para penjual eceran at,au pengusaha tani. Bahan kimia pertanian, misalnya, biasanya dijual kepada p!myalur. Perbekalan rumah kaca dan persemaian biasanya dijual kepada penyalur borongan yang menangani berbagai macam produk untuk digunakan oleh perusahaan persemaian dan rumah kaca. Wiraniaga yang menjual kepada penyalur biasanya berurusan dengan agen pembelian yang mengirimkan pesanan, tetapi sering menghabiskan banyak waktu dalam berurusan dengan para dealer atau bahkan pemakai akhir. Mereka bertanggung jawab untuk menyampaikan pesanan melalui jalumya, artinya, mereka menyalurkan pesanan Japangan melalui penyalur yang tepat. Pada beberapa perusahaan, wiraniaga tidak pemah benar-benar menangani pesanan, tetapi semua pesanan langsung dikirim dari pembeli ke pabrik pembuatan. Pada tingkatan ini wiraniaga umumnya mengadakan peragaan dan pameran serta temu-wicara. Untuk produk tertentu wiraniaga dapat berperan sebagai sponsor, penata, dan penanggung jawab atas pertemuan penyalur dengan pemakai akhir guna menyampaikan infonnasi promosional pada musim sepi. Wiraniaga yang bekerja bersama penyalur dan penjual borongan biasanya berkantor di rumahnya. Mereka sering melakukan perjalanan tetapi karena daerah geografisnya agak terbatas, maka jangka waktu perjalanannya biasanya tidak lebih dari satu atau dua malam. Usaha Penjualan kepada.Pengecer Biasanya penyalur atau penjual borongan menjual kepada pengecer, yang pada gilirannya menjual kepada pengusaha tani. Penyalur bahan pemberantas hama pertanian, yang biasanya mempunyai angkutan sendiri, merupakan contoh baik dari hal ini. Ada kalanya juga, perusahaan manufaktur menjual langsung kepada pengecer. Contoh yang baik mengenai hal ini dapat kita Jihat pada industri pupuk. Perwakilan pembuat peralatan usaha tani juga biasanya menjual lang~ung kepada pengecer. Dalam hal ini, wiraniaga mengunjungi pengecer di Jaeraimya secara teratur dan biasanya bekerja erat den~an dealer yang me!ayani para pelanggan pengusaha tani. Mereka sering menolong dealer dengan mensponsori program promosi lokal, barangkali dengan menyiapkan bahanbahan iklan, ikut melatih wiraniaga dealer dalam hal-hal teknis, memecahkan keluhan pengusaha tani atas produk, dan pada urnumnya dengan memberi· kan jasa. Wiraniaga yang menghubungi para pengecer tidak melakukan perjalanan dalam daerah geografis yang luas, tentu saja tergantung pada pemusatan pertanian. Biasanya mereka berada di rumah setiap malam (paling sedikit beberapa jam). Mereka berkantor di rumah dan melapor kepada atasannya yang jauhnya mungkin 300 mil. Pekeijaan penjualan yang serupa terdapat pada perusahaan manufaktur besar yang memiliki pasar pengecemya sendiri. Gudangftoko milik perusahaan biasanya dikelola atau diawasi oleh perwakilan wilayah perusahaan induk,yang fungsinya hampir sama dengan wiraniaga menghubungi dea)er bebas. Kadangkadang, perwakilan wilayah mungkin juga mempunyai wewenang lini manajemen terhadap beberapa perusahaan pertokoan, tetapi tanggung jawab utama· nya adalah memperlancar penjualan melalui toko pengecer.
347 Koperasi perlengkapan pertanian regicnal biasanya mempunyai staf Japangan wilayah untuk membantu koperasi lokal Walaupun sec:::ra teknis rnereka bukan tenaga penjualan namun mereka berfungsi dalam kapasitas yang sama besarnya dan menggunakan banyak alat yang sama dalam memotiva~i pe~,rawai koperasi lokal.
I'ROFESI US AliA PENJUALAN DALAM PERTAN!AN
Usaha Penjualan kepada Pengusaha Tani dan Peternak Saluran apa pun yang dipilih untuk mendistribusikan produk atau jasa, hal itu akan tetap diakhiri dengan interaksi pada pelanggan akhir agribisnis, yang sebagian besar terdiri dari pengusaha tani, peternak, penanam, atau produsen. Bagi banyak orang, ini merupakan tingkat usaha penjualan yang rnenggairahkan. Di sil'1i biasanya terjalin banyak sekali hubungan yang erat dengan para pengusaha tani lokal, dan biasanya mengakibatkan banyaknya pertemuan dan urusan dengan usaha tani, yang membuat wiraniaga menjadi paham akan usaha pertanian ltu sendiri. Pad a tingkatan ini, Ia tar bf'lakang yang kuat dalam usaha · tani dianggap penting oleh banyak orang demi kcberhasilan usaha penjualan, walaupun ada kekecualian yang dapat dicatat. Banyak perusahaan yang menjual pada tingkat ini dapat menunjukkan wirania~a yang sangat berhasil meskipun belum didukung dengan manfaat pengalaman langsung dibidang pertanian. Namun, biar bagairnanapun, kepekaan terhadap masalah-masalah usaha tani yang relevan terhadap produk dan jasa merupakan hal yang sangat penting. Wiraniaga tersebut biasanya mengembangkan bisnis yang lebih bersifat "kekeluargaan" dan ikatan sosial dengan para petani dan peternak. lkatan tersebut sering berlanjut sepanjang karier wiraniaga yang bersangkutan. Perusahaan berskala nasional dan dealer bebas yang dimiliki secara !okal sering menawarkan tanggung jawab penjualan yang sama pentingnya pada titik ini. Wiraniaga di sini tidak perlu khawatir bahwa mereka akan sering meninggalkan rumah pada malam hari. Rasanya hanya hal itu!ah yang bisa diharapkan. Sekiranya kendaraan perusahaan bisa digunakan, yang tersedia barangJ.:ali hanya pick-up. Pekerjaannya biasanya sangat musiman; artinya pada musim sibuk perlu sekali jam kerja yang sangat panjang. Usaha Penjualan kepada Konsumen Akhir Pada beberapa agribisnis, bagian yang cukup besar dari bisnis diselenggarakan dengan konsumen yang bukan pengusaha tani; yaitu, di toko perbekalan !apangan rumput dan kebun, persemaian, :.:-umah kaca, usaha tani yang menghasilkan produk yang dipetik sendiri, dan sebagainya. Perusahaan ini merupa. kan bagian agribisnis yang makin penting dan menawarkan berbagai macam kesempatan bagi mereka yang tertarik dalam usaha penjualan yang berorientasi pada pertanian. Pada umumnya, konsumen mendatangi usaha bisnis tersebut sebagaimana mereka lakukan pada toko eceran !ainnya. Cata menjual yang berhasil biasanya memerlukan pengetahuan teknis yang praktis dan sempurna sehubungan dengan lini produk. Jam kerja biasanya sangat teratur, walaupun mereka harus menyesuaikannya dengan "jam belanja" yang disukai pelanggan. Meskipun par? pelanggan sering menimbulkan permasalahan, namun mereka juga menghadirkan tantangan yang harus ditanggulangi oleh wiraniaga yang kreatif. Kreativitas dalam mengatasi ke-
348
PEMASARAN DALAM AGRlBlSN!S
Indiana Farm Bureau Coperative Ass'n, Inc.
Uraian tugas
Nama pekerjaan: Wiraniaga Makanan Ternak Maksud: Bertanggung jawab atas penjualan makanan ternak di "kabupaten" bersangkutan. Peoyelia: Bekerja langsung di bawah penyeliaan manajer untuk "kabupaten" dan bertanggung jawab atas hasil penjualan. Bidang tanggung jawab utama. 1. Bertanggung jawab atas persediaan makanan ternak bagi seluruh "kabupaten." Menolong pengusaha tani meningkatkan laba dengan member! petunjuk mengenai pemeliharaan ternak yang layak. 3. Mempromosikan produk Koperasi dan citra Koperasi untuk meningk"atkan hubungan dengan pelanggan. 4. Menjual dan mengawasi kontrak ternak. 5. Bertanggung jawab ataslaba penjualan makanan ternak bagi Koperasi "Kabu·
2.
paten."
Kewajiban:
1. Menjual makan ternak pelengkap, campuran, dan obat-obatan ternak kepada peternak di seluruh "kabupaten." 2. Bekerja sarna dengan manajer gudang gandum di daerah penjualan. 3. Menjual jasa, dan ·program makanan ternak koperasi kepada para pelanggan. 4. Mengadakan tindak lanjut atas penjualan untuk mendapat kepastian bahwa pengusaha tani merasa puas. 5. Membantu pengusaha tani mengadakan pencatatar> yang tepat. 6. Merencanakan promosi untuk meningkatkan bisnis makanan ternak. 7. Konsultasi dengan langganan tentang sanitasi pengobatan, dan masalah khusus lainnya. · 8.· Mengemban!;'kan, mempromosikan, dan mengawasi semua kontrak. 9. Melaksanakan penjualan setiap hari dan melaporkan hasilnya kepada manajer. 10. Menyiapkan
1. Maningkatkan penjualan sebesar 20 persen di atas penjualan taliun lalu. 2. Me'ningkatkan laba dari makanan ternak sebesar $10.000 di atas laba tahun lalu • . 3. Melaksanakan lima penjualan setlap harinya. 4. Mengadakan empat pertemuan antara pengusaha makanan ternak dalam ·setahun. 5. · Mengembangkan gagasan penjualan ·baru dan promosi menjelang tanggal. 15 · ,~,·• Januari. , " . · i·'6; ,, Manyampalkan basi~hasil yang dicapai kepada manajer. , .·7.•; Menarik 100 pelanggan makanan ternak baru pada tahun ini.
Gam bar 14·2 Uraian tugas yang lazim bagi wiraniaga makanan ternak.
PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
349
adaan semacam itu merupakan alat bagi wiraniaga untuk memperoleh penghargaan dan hadiah/ganjaran.
WIRANIAGA Wiraniaga agribisnis tidak hanya bertanr.:gung jawab langsung untuk menghasilkan pendapatan r.~elalui penjualan, tetapi juga untuk menyediakan jasa yang merupakan alat utama untuk menjalin hubungan yang baik dan berkelanjutan dengan para pelanggan, dan untuk menghadirkan perusahaan di arena pasar. Tanggung jawab usaha penjualan biasanya dibedakan menurut ketrampilan langsung dan tidak langsung yang dibutuhkan. Gambar 14-2 memperlihatkan uraian tugas untuk wiraniaga bahan makanan ternak pada tingkat pemula yang biasa terdapat pada koperasi lokal. Tanggung Jawab Usaha Penjualan Langsung Usaha penjualan langsung merupakan fungsi yang tradisional dan paling mendasar bagi wiraniaga. Proses penjualan langsung terdiri dari pembuatan prospek bagi para pelanggan baru, pembuatan rencana pendahuluan, pengusahaan minat dan daya tarik pelanggan, penanganan keberatan pelanggan, dan pelaksanaan penjualan. Langkah-langkah ini dapat dilaksanakan dengan cara formal maupun sangii.t tidak formal. Bahkan bagi wiraniaga yang fungsi utamanya hanya membantu penanganan usaha penjualan langsung pun, fungsi ini sangat penting. Perwakilan penjualan pabrik mesin harus sering menjuallangsung kepada para pelanggan berdasarkan program atau kebijakan khusus yang ditawarkan pabrik. Mereka bisa diminta untuk ikut serta melatih wiraniaga dealer dalam hal teknik usaha penjualan langsung. Tentu saja, apabila usaha penjualan langsung tidak perlu lagi di wilayahnya, maka jasa mereka tidak akan dibutuhkan. Proses usaha penjualan langsung diuraikan secara terinci dalam Bab 15. Tanggung Jawab Usaha Penjualan Tidak Langsung Cukup menarik bahwa usaha penjualan tidak langsung biasanya menyita jauh lebih banyak waktu wiraniaga agribisnis ketimbang usaha penjualan langsung. Usaha penjualan tidak langsung meliputi fungsi pelayanan dan tindak Ianjut yang dilaksanakan oleh wiraniaga. Banyak kegiatan yang termasuk dalam golongan ini sebagaimana ditunjukkan dalam Gam bar 14-2. Penyelidikan Pasar Penyelidikan pasar (market intelligence) merupakan tanggung jawab umum wiraniaga. Hal itu dapat merupakan tanggung jawab yang dinyatakan secara formal atau perkiraan yang tidak formal, tetapi untuk keduanya perusahaan mengakui bahwa wiraniaga: wajib mengetahui apa yang t.crjadi di lapangnn. Wiraningn diharnpkan ~clalu memberi informasi kcpada perusahaan mengenai tindakan-tindakan pesaing, harga, "prestasi" produk, perasaan para pelanggan, cuaca dan kondisi panen, dan tingkat persediaan. Banyak perusahaan bahkan menyajikan ikhtisar laporan mingguan kepada atasan. lnformasi ini sangat berharga bagi penyelia (supervisor) dan manajer dalam mengambil keputusan bagi keseluruhan perusahaan.
350
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
Informasi Mengenai Teknik dan Produk Informasi mengenai teknik dan produk merupakan bagian penting dari tug:l.> wiraniaga. Para pelanggan mengharapkan agar wiraniaga profesional benar-benar mengetahui produk dan jasa yang dihasilkan agribisnis. Karena itu, kebanyakan perusahaan menyediakan banyak informasi yang terinci mengenai produk dan jasa yang dijual. Wiraniaga harus ahli dalam hal itu, terutama jika jumlah produk yang dilibatkan terbatas. Banyak perusahaan mengadakan pelatihan (training) yang intensif guna memberikan informasi tentang produk kepada wiraniaga yang baru dalam bulan-bulan pertama masa kerjanya. Seringkali catatan atas informasi produk disediakan sebagai referensi yang berkesinambungan. Semua ini tidak serumit yang diperkirakan. Meskipun informasi semacam ini mungkin sangat rumit dan mengherankan bagi pihak luar atau bagi pegawai baru, wiraniaga yang baru bekerja selama beberapa minggu saja biasanya sudah menguasai aspek-aspek teknis. Pendidikan tinggi, khususnya di bidang teknik, akan mempermudah pekerjaan ini dan membuat wiraniaga lebih cerdas dalam menghadapi para pelanggan. Malah beberapa perusahaan mensyaratkan pendidikan sekolah tinggi (college) untuk mengisi pekerjaan di bidang penjualan. Penanganan Keluhan Penanganan keluhan biasanya merupakan tanggung jawab wiraniag!l. Meskipun fungsi ini seringkali tidak disenangi, namun hal itu tidak menjadi masalah besar. Hanya kadang-kadang saja wiraniaga menghadapi pelanggan yang betul-betul menyulitkan. Hampir semua pelanggan sangat mampu bersikap wajar meskipun mereka dalam keadaan mengeluh, dan kebanyakan perusahaan telah memiliki prosedur yang terencana untuk menangani keluhan. Keluhan yang ditangani dengan baik sering mendatangkan hal yang positif bagi wiraniaga karena hal itu menciptakan rasa percaya dan ikatan baru dengan pelanggan. Penagihan Penagihan dapat menjadi tanggung jawab wiraniaga. Ada pepatah lama mengatakan bahwa "Penjualan belumlah lengkap sebelum uangnya ditagih." Wiraniaga yang menjual dengan tanpa pandang bulu, yaitu tanpa memperdulikan kapan dan bagaimana pembayaran akan dilakukan dapat menciptakan kesulitan nyata bagi perusahaan. Piutang yang tidak tertagih dari seorang pelanggan dapat menghapus semua laba di wilayah yang bersangkutan. Bahkan kalau pelanggan membayar terlambat, biaya bagi perusahaan induk biasanya cukup besar. Adalah tidak umum bagi perusahaan untuk membebankan tanggung jawab pacta perwakilan penjualan dalam hal penagihan piutang usaha dari para pelanggan yang terlambat mengirimkan pembayarannya. Sekali lagi, kebanyakan para pelanggan membayar pacta waktunya dan dengan demikian tidak menimbulkan kesuEtan bagi wiraniaga. Kontak Dengan Badan Umum Kontak dengan badan umum seringmerupakan bagian dari tugas wiraniaga. Biasanya sangat penting untuk mempertahankan hubungan yang positif dan komunikasi yang baik denga11 pemerintah daerah setempat, peneliti-peneliti universitas, atau perwakilan badan umum lainnya, yang mungkin mempunyai pendapat yang sangat jitu tentang pasar. Orangorang ini sering merupakan sumber informasi yang tepat dewasa ini dan dapat sangat berpengaruh sekurang-kurangnya pacta beberapa pelanggan. Wiramaga harus berhubungan secara teratur dengan peJabat tertentu.
PROFESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
351
Hubungan Dagang dan Kemasyarakatan Hubungan dagang dan kemasyarakatan merupakan bagian penting dari pekerjaan. Pengenalan masyarakat dan para pelanggan potensial terhadap per'usahaan sering sangat tergantung pada cara wiraniaga dalam memperkenalkannya. Wiraniaga dapat memperbaiki citra perusahaan karena keterlibatan dalam kegiatan masyarakat serta peran serta dalam pertunjukan dagang, pameran, kerja bakti, ujian, dan program pendidikan. Bagi kebanyakan oi·ang, wiraniaga adalah perusahaan. karena dialah satl satunya kontak langsU1:1g dengan perusahaan. Segala sesuatu yang dilakukar. atau tidak dilakukan oleh wiraniaga merupakan bagian dari keseluruhan kesan atau citra perusahaan. Makin bersifat lokal perusahaan makin besar arti dari kesan ini. Bahkan perilaku wiraniaga dalam kehidupan pribadi atau bisnis dapat menjadi patokan utama atas keefektifannya sebagai wiraniaga. Apakah ini wajar atau tidak, wiraniaga profesional harus menyadari bahwa demiklanlah aitUIUlinya, dan dia harus menyesuaikan diri dengan situasi terse but. Kertas Kerja Kertas kerja penyusunan anggaran, dan kewajiban administratif merupakan bagian dari tuntutan kerja wiraniaga profesional. Hampir semua wiraniaga menyerahkan laporan mingguan atas kegiatan, hubungan yang mereka lakukan, dan keadaan pasar. Biasanya mereka harus mengisi formulir pesanan, menghitung persediaan secara berkala, dan mengumpulkan informasi khusus untuk survai perusahaan. Hampir semua wiraniaga diminta untuk menyiapkan prakiraan penjualan tahunan bagi wilayahnya dan membuat permohonan anggaran pengeluarannya. Wiraniaga harus menyimpan catatan pengeluaran yang akurat dan menyusun laporan pengeluaran agar dibayar kembali oleh perusahaan. Waktu yang tersita untuk ini mungkin tidak begitu b:myak, dan apabila ditangani secara tepat maka hal itu mungkin akan memperjelas cara yang harus ditempuh guna mempercepat pelaksanaan tugastugas yang produktif. Dukungan bagi Wiraniaga Hampir semua agribisnis tidak menginginkan wiraniaga bekerja sendiri, biasanya ada tim ahli yang mendukung usaha-usaha penjualan dalam berbagai bidang yang penting. Tugas utama tim ini adalah membantu wiraniaga di lapangan dan menjamin keefektifan kesehiruhan program pemasaran. Jumlah ahli yang benar-benar terlibat dalam urusan ini tentu saja berbeda-beda · menurut sifat dan ukuran perusahaan. · Beberapa perusahaan manufaktur/ pabrikan agribisnis multinasional mempunyai beratus-ratus wiraniaga yang teriibat dalam fungsi yang sangat khusus. Agribisnis kecil yang bersifat lokal dan mandiri mungkin hanya mempunyai beberapa orang teftaga pendukung, yang kewajibannya cenderung kurang bersifat khusus. Hubungan wiraniaga dengan tim pendukung (lihat Gambar 14-3) tidak selalu satu arah; wiraniaga secara tetap niemberi informasi kepada staf pendukung sebagai bagian dari hubungan kerja yang teratur. Informasi ini merupakan masukan penting untuk meningk!ltkan kemampuan staf pendukung dalam melaksanakan tanggung jawab pelayanan sendiri. · Penyelia Penyelia (supervisor) merupakan tenaga pendukung yang lazim dan kernungkinan besar merupakan yang paling penting bagi wiraniaga agribisnis.
PEMASARAN DALAM AGR!BISNIS
352 I klan
Pemasaran
~ Penyelia
-~
·#
Penelitian dan pengembangan
~ Wiraniaga
Staff teknis
~~
Oepartemen kredit
Gam bar 14-3 Hubungan wiraniaga dengan staff pendukung utama.
Penyelia sering mcnyandang gelar sebagai "manajer distrik" atau "manajer penjualan" dan sepenuhnya dapat bertanggung jawab atas semua penjualan di daerah naungannya. Oleh karena itu, wajarlah jika mereka sangat her· kepentingan atas keberhasilan wiraniaga dan bersedia bekerja sangat erat dengan mereka ,agar berhasil. Wiraniaga biasanya mempertahankan kontak dengan penyelia paling tidak sekali seminggu dan bahkan lebih sering hila dibutuhkan. Penyelia biasanya memberikan banyak informasi kepada wiraniaga baru, terutama dalam ;beberapa bulan pertama pekerjaannya. Prosedtir yang terinci dan informasi produk dijelaskan melalui kontak yang erat. Seringkali pe· nyelia penjualan menghabiskan waktu beberapa hari di lapangan guna menghubungi para pelanggari dan memperkenalkan wiraniaga yang baru kepada mereka, serta menyediakan informasi yang bermanfaat dalam hal metode dan ketrampilan usaha penjualan kepada wiraniaga terse but. Program Pelatihan Program pelatihan (training) merupakan jasa pendukung lainnya yang lazim diberikan kepada wiraniaga. Semakin banyak perusahaan yang memberikan pelatihan formal. dalam ketrampilan usaha penjualan, informasi produk, dan orientasi umum perusahaan. Kadang-kadang pelatihan dilaksanakan dengan memberikan bahan untuk dipelajari sendiri. Pada kesempatan lain, diperlukan beberapa hari sampai beberapa minggu untuk berlatih di kantor pusat. Tetapi semua perusahaan masih akan sangat bertumpu pada pelatihan sambil kerja. Makin banyak perusahaan bisnis, terutama yang 'besar, menyediakan program pelatihan berkala secara teratur, bahkan bagi wiraniaga yang berpengalaman. Masa pclatihan ini biasanya ditangani oleh pelatih perusahaan yang profesional atau konsultan luar dan biasanya mereka menghasilkan hal-hal yang berguna bagi wiraniaga profesional. Dukungan Teknis Dilkungan teknis sering tersedia dalam bentuk ahli tehnik khusus yang dapat dipanggil ke kantor induk atau region'a! untuk memecahkan kesulitan-kesulitan para wiraniaga. Hampir semua perusahaan · peralatan usaha tani menugaskan ahli mesin pertanian terutama untuk menolong perwakilan lapangan memecahkan masalah khusus para pelanggan. Perusahaan bahan kimia pertanian biasanya mempunyai seorang ahli serangga dan ahli
PROFESI USAilA PENJUALAN DALAM PERT AN IAN
353
pert.anian yang siap dihubungi untuk rnernbantu keluhan para pelanggan atau pert.anyaan tentang penggunaan khusus suatu produk. Pengusaha tcmak yang sangat prihatin atas tingkat perkernbangan ternaknya yang larnbat dan rnencurigai adanya rnasalah gizi, dapat rnenghubungi wiraniaga rnakanan ternak yang, setelah rnengadakan pengujian pendahuluan dapat rnenghubungi ahli gizi rnakanan ternak perusahaan ur.tuk rnembantu menganalisis perrnasalahan dan menyarankan pemecahannya. Iklan dan Prornosi Departemen iklan dan prornosi mernpermudah kerja tenaga penjualan dengan memperkenalkan produk atau jasa yang ditawarkan kepada para pelanggan. Program iklan nasional dan lokal sering membuka pintu bagi wiraniaga dan membuat tugasnya menjadi lebih mudah. Dalam beberapa industri - "obat-obatan" ternak, misalnya - departemen iklan bahkan mengembangkan iklan khusus yang dapat dibuat bersifat pribadi agar selaras dengan dealer khusus dan ditempatkan pada koran lokal, radio, atau televisi. Seringkali perusahaan induk menanggung biaya iklan lokal bersama-sama dealer. !klan dapat menjadi alat penjualan yang penting bagi wiraniaga. Departemen Pemasaran Departemen pemasaran senng menyediakan insentif khusus yang dapat digunakan wiraniaga .sebagai alat-bantu dalam menjual. Perusahaan manufaktur perbekalan hortikultura sering mengembangkan "Program pesanan awal" dan insentif harga khusus untuk meningkatkan bisnis. Program insentif "titik bonus" berupa perjalanan gratis di daerah eksotik sudah umum dalam industri bahan kimia pertanian, dan dapat memberi perwakilan penjualan perangsang yang penting. Penelitian dan Pengembangan Penelitian dan pengembangan, terutama dalam perusahaan manufaktur besar, memberikan dukungan penting yang tidak langsung bagi usaha penjualan. Staf penelitian dan pengembangan bertanggung jawab untuk menemukan dan mengembangkan produk dan jas.a yang dapat memenuhi kebutuhan pelanggan. Mereka berusaha untuk melengkapi wiraniaga dengan produk dasar; dan makin baik produk, makin mudah tugas wiraniaga. Departemen penelitian yang menghasilkan pemecahan dalam pengembangan varietas baru rumput lapangan dapat mengakibatkan pekerjaan wiraniaga bibit menjadi sangat mudah dan produktif. Departemen Kredit Departemen kredit sering dianggap oleh wiraniaga lebihlebih sebagai penghalang ketimbang sebagai pendukung, khususnya karena wiraniaga yang tidak perlu berurusan dengan persetujuan kredit kemungkinan besar dapat menjuallebih banyak. Namun, karena penagihM hasil penjualan merupakan bagian penting dari usaha penjualan, maka departemen kredit justru sering ikut memperlancar urusan wiraniaga:. Petunjuk yang dibuat oleh departemen kredit biasanya menjadi dasar berpijak yang mantap bagi wiraniaga dari segi keuangan. Karakteristik Wiraniaga Profesional Banyak telaah telah mencoba untuk menentukan silat-sifat apa yang harus dimiliki wiraniaga profesional, tetapi tidak satu pun yang dapat rnenyimpulkannya. Tampaknya tidak ada keseragaman yang pasti dalam hal karakteristik
354
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
yang baik, karena dari kesamaan umum se!alu ada kekecualian. Mutu perorangan yang diperlukan tampaknya sangat bersifat pribadi, tergantung pada cara setiap orang menggunakan karakteristik khusus dalam usaha penjualan yang nyata. Misalnya, bertentangan dengan anggapan ·umum, beberapa wiraniaga yang sangat baik justru lebih bersifat introvert, yaitu tidak pin tar bicara, sangat hati-hati dan konservatif; dan sifat ini sangat berbeda dengan stereotipe wiraniaga. Akan tetapi, ada beberapa karakteristik umum yang dirasakan cenderung membantu keberhasilan wiraniaga, yaitu keteguhan hati dan keinginan, motivasi diri, dan rasa antusias. Keteguhan Hati dan Keinginan Keteguhan hati dan keinginan, yang merupakan komitmen pribadi untuk mencapai tujuan, tampaknya merupakan karakteristik umum wiraniaga yang berhasil. Keinginan, yang disertai dengan kerja keras, sering menghasilkan rasa kagum dalam mengatasi kekurangan teknis. Motivasi Diri Motivasi diri, atau kemampuan untuk mengusahakan pencapaian tujuan melalui disiplin pribadi, merupakan hal yang sangat penting bagi wiraniaga yang berhasil, merupakan pe!engkap yang sangat baik bagi keteguhan hati serta keinginan. Hampir semua pekerjaan penjualan memungkinkim wiraniaga memiliki kebebasan yang luas tl).npa pengendalian yang ketat. Hal itu sangat banyak tergantung pada wiraniaga itu sendiri. Jarang ada kartu jam kerja yang harus dicatat setiap hari, atau seorang atasan yang memberi perintah khusus sehubungan dengan apa yang harus dilakukan dan kapan harus melakukannya. Wiraniaga yang baik harus memutuskan apa yang harus dilakukan dan kemudian mengejar tujuan yang ditentukannya sendiri dengan penuh semangat. Rasa Antusias Rasa antusias merupakan unsur penting dalam usaha penjualan yang berhasil. Mungkin tidak ada perasaan yang sedemikian cepat menjalari seluruh kepribadian seperti rasa antusias (kecuali rasa apatis ). Wiraniaga yang bangga atas produk atau jasanya dan tertarik pada tugasnya terhadap pelanggan memiliki keunggula.n nyata. Rasa antusias tidak berarti harus menunjukkan perilaku yang meluap-luap; malah manusia yang bersikap tenang pun dapat menunjukkan bahwa dia benar-benar meyakini apa yang dilakukannya. Para pelanggan dengan cepat dapat melihat bagaimana perasaan wiraniaga yang sesungguhnya terhadap produk atau jasa yang ditawarkannya. Kemampuan untuk Bekerja dengan Manusia Kemampuan untuk menyenangi kerja bersama dengan orang lain merupakan karakteristik yang juga lazim dimiliki wiraniaga yang berhasil. Usaha penjualan merupakan bisnis yang berorientasi pada ·manusia, di mana wiraniaga harus bekerja dengan begitu banyak tipe kepribadian dan sistem nilai. Meskipun merupakan hal yang lumrah untuk lebih menyukai orang-orang tertentu, namun wiraniaga perlu berusaha agar dapat menyenangi banyak orang. Pengembangan Diri Wiraniaga harus se!alu berusaha mengembangkan diri. Pekerjaan sering berubah dan memerlukan pendekatan yang baru dan berbeda. Perkembangan teknologi dapat membuat inforrnasi yang dihasilkan menjadi cepat kedaluwarsa apabila wiraniaga yang tidak mau berpacu dengan perkembangan teknologi. Wiraniaga yang efektif harus selalu berusaha lebih
PRO~'ESI
USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
355
"ahli" daripada pelanggannya, dan harus terus-m~merus mencari jalan untuk bekerja secara lebih profesional dan lebih tram pi!. Kepekaan terhadap Manusia Kepekaan terhadap manusia penting bagi keberhasilan. Wiraniaga :yang baik dapat menangkap apa yang dirasakan dan dikat.akan orang lain,' artinya, dia mampu memahami petunjuk kecil yang kelihatannya tidak berarti tetapi mempunyai maksud yang je!as, dan mampu bersimpati pada pelanggan serta mengenali kebutuhannya. Wiraniaga yang baik tertarik pada dan memperhatikan orang lain sepenuh hati sebagai pribadi dan bukan sebagai caJon pembeli. Kecerdasan Kecerdasan dalam berbagai hal sangat penting. Tidak ada usaha penjualan yang tidak memerlukan pemecahan masalah, yaitu menganalisis, mengsintesiskan gagasan, dan mengambil keputusan yang masuk aka!. Kejujuran Kejujuran dan sopan santun yang sesual dengan tuntutan para pelanggan penting untuk mempertahankan profesi sebagai wiraniaga. Tidak ada yang dapat merusak keberhasilan wiraniaga sedemikian cepatnya selain kecurigaan atas sikap jujur. Wiraniaga tidak hanya dituntut bersikap jujur dan sopan tetapi memperlihatkan kejujuran dan kesopanan tersebut. Keandalan (sifat terpercaya) merupakan bagian lain dari karakteristik ini: yaitu, apakah janji seseorang dapat dipegang atau tldak. Kemampuan untuk Berkomunikasi Kemampuan untuk menyampaikan gagasan dengan jelas kepada orang Jain tidak ternilai harganya. Wiraniaga tidak perlu menjadi jago pidato; nyatanya, beberapa wiraniaga yang sangat berhasil gagap dalam berpidato. lnti permasalahannya adalah kemampuan untuk menyampaikan gagasan secara je!as sehingga orang lain dapat memahaminya, dan kemampuan untuk meP.dengar dan memahami apa yang dikatakan orang lain. Penampilan yang Apik Penampilan yang apik juga perlu diperhatikan. Wajar atau tidak, banyak pelanggan yang tampaknya menilai seseorang atau peJayanan seseorang berdasarkan penampilan pribadi. Penampilan yang apik i.idak harus didukung dengan pakaian yang mahal atau mode mutakhir. Yang diperlukan adalah usaha secara konsisten untuk memakai pakaian yang sesuai dengan situasi yang dihadapi dan selalu bersih serta terpelihara dengan baik. Yang penting adalah bukan bagaimana wiraniaga melihat dirinya sendiri tetapi bagaimana dia dilihat orang lain. Mempersiapkan Karier Penjualan Meskipun berbagai jenis pelatihan dan pengalaman dapat berguna dalam mempersiapkan karier penjualan agribisnis, namun ada pengalaman khusus yang lebih dominan. Bagi keluaran perguruan tinggi 2 atau 4 tahnn (program diploma II atau IV), pengalaman ini sangat memperbesar peluang untuk berhasil Latar Belakang Teknis dalam Pertanian Latar belakang teknis druam pertanian sangat berharga. Kursus yang berkaitan dengan bidang khusus yang berupa kepentingan utama pertanian dapat sangat berguna. Jarang sekali
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
356
kursus akademi mampu membenahi siswanya dengan pengetahuan yang meJlladai untuk produk tertentu. Tetapi kursus semacam itu menyiapkan para siswa untuk mampu menyerap lebih banyak informasi khusus apabila mereka telah bekerja. Siswa yang belajar hortikultura, misalnya, memperoleh banyak informasi umum dan teknis di kelas, tetapi tetap harus belajar lebih banyak mengenai tanggapan, karakteristik, dan permasalahan yang bersangkut paut dengan pekerjaan pribadi. Fungsi pekerjaan kelas adalah untuk menyiapkan wiraniaga ke dalam posisi yang sangat baik untuk belajar rincian yang diperlukan untuk pekerjaan khusus di kemudian hari. · Komunikasi dan Pengetahuan Sosial Komunikasi dan pengetahuan sosial dapat membantu, karena usaha penjualan sangat berorientasi pada manusia. Pemahaman terhadap manusia dan pengembangan ketrampilan sepenuhnya dalam berurusan dengan mereka benar-benar sangat berharga. Setelah beberapa tahun dalam pekerjaan, wiraniaga tetap menunjukkan ba.hwa aangat senang andaikata mereka telah mengambil lebih banyak kursus dalam bidang ini. I
Dukungan Manajemen Bisnis Pertanian Manajemen, akuntansi, dan perun' dang-undangan .bisnis pertanian hendaknya dipilih sebagai kursus pendukung. Mata kuliah ini 'sebaiknya diwajibkan bagi wiraniaga agribisnis profesional yang harus berhubu ..1gan dengan manajer bisnis pertanian yang makin canggih (pengusaha tani, peternak, dealer, dan penjual borongan) dalam urusan bisnis. Peluang untuk menapak ke jenjang manajemen diperbesar secara nyata oleh Jatar belakang ini. Kegia~an Ekstrakurikuler Kegiatan ekstrakurikuler merupakari' bagian integral dari keseluruhan pengalaman pendidikan. Para majikan menuntut buktibukti atas kemampuan untuk berhubungan dengan orang lain dan keinginan untuk mencari atau menerima tanggung jawab sebagai pimpinan. Siswa-siswa yang dapat menunjukan jcnis pcngalaman ini melalui klub-klub sckolah dan organisasi lainnya biasanya dianggap sebagai caJon yang paling baik untuk posisi penjualan puncak. Pengalaman yang berkaitan dengan bidang profesional siswa sendiri menjadi persiapan yang sangat baik dalam usaha penjualan dan hal itu akan terbukti pada waktu bekerja.
Pengalaman Kerja Tidak ada pengganti bagi pengalaman yang sesungguhnya. Bagi mereka yang belum pernah dibesarkan pada usaha tani atau peternakan, pengalaman lapangan tidak ternilai harganya. Banyak orang berpendapat bahwa jalan satu-satunya untuk belajar berkomunik11si dengan pengusaha tani dan peternak adalah dengan melaksanakan pekerjaan ini pada kesempatan tertentu. De11gan demikian, pengalaman dalam usaha ~ni sangat berharga bagi kebanyakan majikan. Bahkan bagi siswa yang telah dibesarkan pada usaha tani atau peternakan, penting untuk memperoleh tambahan pengalaman dalam agribisnis selama belajar sekolah tinggi Walaupun pekerjaan seperti itu kebanyakan melibatkan usaha jasmaniah, seperti mengangkut pupuk ata11 mencampur makanan temak, namun hal itu memberi penjelasan 'yang nyata tentang caril kerja agribisnis. Teknisi lapangan yang profesional untuk makanan ternak dapat bekerja dengan jau11 lebih efektif setelah mencampur sendiri makanan ternak dan mengetahui apa akib'ltny~. '
~ROFI!:Sl
USAHA PENJUALAN DALAM PERTANJAN
357
Banyak sekolah tinggi, terutama college 2 tahun, menawarkan telaah-kerja .!tau program pendidikan koperasi, di mana siswa dapat mE>ngintegrasikan pelajaran sekolah dengan pengalaman kerja. Lulusan dari program ini biasanya banyak diminta oleh agribisnis. Mereka telah menunjukan persiapan akademik maupun pengalaman nyata, dan sangat besar kemungkinannya untuk berhasil dalam pekerjaan. IKHTISAR Usaha penjualan merupakan bagian integral dan mendasar dari pcrekonomian bebas. Semua bisnis tergantung pada proses penjualan untuk menghasilkan pendapatan. Tanpa penjualan yang memadai, bisnis tidak akan dapat bertahan hidup. U.caha· pe·~jualan merupakan proses untuk membantu pembeli. Hal itu menciptakan hubungan antara pelanggan dengan bisnis. Hal itu mempunyai dimensi pendidikan yang penting karena membantu para pelanggan untuk mengetahui alternatif yang dapat menguntungkannya. Apabila pertukaran terjadi, baik penjual maupun pembeli sama-sama mengharapkan keuntungan. Usaha penjualan profesional dalam pertanian hampir tidak pernah berupa kontak sepintas dari pintu ke pintu. Hubungan pribadi berjangka panjang yang didasarkan atas kemampuan teknik tingkat tinggi seringkali terjadi. Hal itu merupakan pekerjaan yang sangat pribadi di mana setiap orang bertanggung jawab atas prestasi kerjanya sendiri. Banyak imbalan/ganjaran yang dihasilkan dari usaha penjualan bidang pertanian. Dari segi keuangan, profesi usaha penjualan menawarkan banyak hadiah khusus. Juga merupakan sarana terbaik untuk mengembangkan diri dan kepuasan pribadi. Tetapi hal itu merupakan kerja keras dan dapat mengakibatkan putus asa apabila segala sesuatu tidak berjalan dengan baik. Banyak tingkatan dalam usaha penjualan bidang pertanian. Sebagian wiraniaga hanya menjual kepada distributor dan dealer, sedang yang lainnya langsung menghubungi pengusaha tani. Yang lainnya lagi berhubungan langsung dengan masyarakat umum. Setiap tingkatan mempunyai gaya hidupnya sendiri-sendiri, tetapi semuanya memanfaatkan ketrampilan usaha penjualan profesional yang melibatkan hubungan kerja yang erat dengan pelanggan. Wiraniaga mempunyai berbagai macam tanggung jawab di samping usaha penjualan yang sesungguhnya. Mereka harus memantau pasar untuk memperoleh informasi yang perlu bagi pengambilan keputusan perusahaan, menyediakan dukungan teknis bagi para pelanggan, menangani keluhan, me· nagih piutang, menjaga hubungan baik dengan instansi umum di wilayahnya, dan menyiapkan banyak kertas kerja. Tetapi mereka memJJunyai banyak dukungan. Hampir semua wiraniaga menerima pelatihan khusus, mempunyai ahli-ahli teknik untuk dihubungi dalam mengatasi kesulitan, dapat memanfaatkan iklan dan promosi perusahaan sebagai alat-bantu usaha penjualan, dan dapat mengharapkan bantuan atasan apabila timbul persoalan. Banyak sekali ragam sifat pribadi yang penting bagi keberhasilan usaha penjualan, tetapi tidak seorang pun dapat menentukan seperangkat watak yang perlu untuk berhasil. Barangkali ada orang yang secara alami berbakat di bidang penjualan, tetapi hampir semua orang dapat mengembangkan ketrampilan yang ·pedu untuk mensukseskan penjualan.
358
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. (a) Sebutkan sepuluh sifat yang menurut Anda lazim terdapat pada kebanyakan wiraniaga. Apakah hakikat umum dari sifat-sifat ini? (b) Sebutkan sepuluh sifat wiraniaga agribisnis sebagaimana diuraikan dalam Bab ini. Apakah hakikat umum dari sifat-sifat ini? (c) Bandingkan dan pcrtentangkan kedua jawaban Anda di atas. Menurut Anda, mengapa ada perbedaan dan persamaan dari sifat-sifat tersebut"? 2. Kembangkan sebuah tabel atau bagian yang menunjukan ·bagaimana ke, lima jenis usaha penjualan yang dibahas dalam Bab ini dapat saling dibandingkan untuk bidang-bidang berikut. (a) pengetahuan atas teknologi (b) kemungkinan untuk melibatkan perjalanan (c) kontak langsung dengan pengusaha: tani dan produsen pertanian Yang mana dari jenis usaha penjualan ini paling menarik bagi Anda dan mengapa? 3. Tinjau kembali dan buat daftar bidang-bidang utama tanggung jawab wiraniaga agribisnis. Identifikasi bidang-bidang mana yang paling banyak melibatkan keahlian berikut: (a) alih informasi (b) komunikasi (c) uang (d) psikologi terapan (Harap dicatat bahwa beberapa bidang tanggung jawab mungkin memerlukan lebih dari satu ketrampilan ini.) 4. Dengan menggunakan karakteristik pribadi dari wiraniaga agribisnis profesional sebagaimana disebutkan dalam Bab ini, berikan penilaian pada wiraniaga yang Anda kenai atau ketahui. Bagaimana masing-masing watak ini mempengaruhi kesempatan pribadi untuk berhasil?
PELUANG BAGI BRAD Brad Johnson baru saja kembali ke sekolah setelah bekerja sebagai magang n\usim panas untuk bisnis perbekalan usaha tani di dekat kota tempat tinggalnya. Hal itu benar-benar merupakan pengalaman pertama Brad dalam a¢bisnis, kecuali sebagai pelanggan yang mengambil perbekalan bagi u:;aha tani ayahnya. Hampir sepanjang musim panas dia bekerja sebagai pengganti untuk karyawan yang sedang berlibur yang telah memberinya kesempatan untuk dapat mengamati keseluruhan bisnis dengan cermat. Tentu saja, hal itu merupakan kerja keras dengan jam kerja yang panjang, terutama pada awal musim ketika pekerjaan pengiriman dan penggunaan pupuk menumpuk. Sebelumnya dia tidak begitu tertarik pada pupuk, tetapi jam kerja lembur telah memungkinkan dia untuk menabung uang untuk keperluan sekolah pada musim gugur. Nyatanya, ua},g merupakan alasan utama bagi d.ia untuk melakukan pekerjaan tersebut.
PROYESI USAHA PENJUALAN DALAM PERTANIAN
359
Pengalaman ters;~but sangat mempengaruhi rencana karier Brad. Dulu pikirannya selalu ter:goda agar terjun ke usaha tani. Ayahnya telah mengata· kan bahwa dia dapa't kembali menjad~ keluarga usaha tani, tetapi Brad tahu bahwa hal itu akan memerlukan lebih banyak lahan. Dia merasa bahwa ayah· nya menginginkan dia kembali, tetapi ayahnya tidak akan mau mengatakannya terus terang. Adik Brad juga suka melakukan usaha tani. Tetapi Brad telah sedemikian terkesan oleh pengalaman musim panas itu sehingga dia menjadi bingung. Kemudian pada akhir musim panas, manajer umum memberi dorongan yang cukup nyata bagi Brad. Dia menje!askan bahwa mereka sangat senang dengan hasil kerja Brad dan berkeinginan untuk membicarakan kelanjut:J.n pengembangan kedudukan teknisi lapangan penuh bagi Brad dalam bidang pupuk dan bahan kimia. Apabila hal itu dapat dilaksanakan, Brad akan bertanggung jawab atas penjualan kepada pengusaha tani, pembuatan rekomen· dasi mengenai hasil pertanian serta pemupukan, pengambilan contoh-contoh Ulnah, pcnl!(organisasian serta penyelenggaraan rapat para penanam, dan bantuan terhadap pelanggan dalam menggunakan pupuk selama musim sibuk. Tetapi Brad masih ragu-ragu. Meskipun dia te!ah mengambil beberapa kursus pertanian umum dan beberapa mata kuliah pertanian, dia merasa bah wa dia belum siap untuk menasihati pengusaha tani yang telah memiliki banyak pengalaman sehubungan dengan program pemupukan dengan ba~an kimia. Keprihatinan lainnya berkaitan dengan usaha penjualan. Selama ini Brad selalu mempunyai kesan yang buruk terhadap ketrampilannya untuk berkomunikasi dengan pengusaha tani yang berpengalaman, terutama karena usianya yang belum lebih dari dua puluh satu tahun. Dia menjadi gelisah ketika membayangkan dirinya berdiri di ctepan suatu rapat. Namun, tampaknya d.ia masih tertarik, apalagi gaji yang ditawarkan manajer kelihatannya c!lkup tinggi. Brad menyadari benar bahwa sekolahnya tinggal setahun lagi, dan beberapa mata kuliahnya telah dipatok. Tetapi cukup banyak keluwesan terutama dalam semester terakhir karena pada waktu itu ada beberapa kuliah · pilihan. Hal itu merupakan suatu keputusan besar, yaitu penentuan arah tindakan terbaik.
PERTANYAAN 1. Hal-hal apakah yang mendukung dan menentang Brad dalam mengambil peluang agribisnis tersebut? 2.
Apa yang dapat dilakukan Brad dalam tahun terakhir ~uliahnya untuk lebih mempersiapkan diri menghadapi kesempatan kerjanya? (Pertimbangkan kemungkinan akademik dan non-akademik).
3. Saran-saran apa yang dapat Anda berikan pada Brad agar pe!uang tersebut bisa tetap dipertahankan?
.TUJUAN • Mengembangkan metode untuk menentukan lokasi dan kualifikasi calon pelanggan • Mengembangkan tujuan dan strategi khusus untuk wawancara penjajakan penjualan (sales-call interview) • Mendekati para pelanggan dalam usaha menjajaki penjualan, menggalang kekerabatan, mempelajari kebutuhan pelanggan, dan mencurahkan peVhatian kepada produk atau jasa yang ditawarkan • Mengirim~an contoh produk yang akan dijual.guna meyakinkan pelanggan akan rr'lnfaat produk, mer.anggapi keberatan dan keluhan, dan melaksanakan penjualan • Menjelaskan bagaimana pelayanan puma jual berperan terhadap kesinambungan penjualan
Usaha penjualan profesional pacta agribisnis menuntut komunikasi dan ketrampilan teknis pada berbagai situasi. Keterangan gamhar:
A. Di daerah pertanian B. Di toko C. Di tempat persemaian D. Dilapangan
5
SETIAPORANGMERUPAKAN·~·
WIRANIAGA ... MEREKA SELALU BERUSAHA MENAMPILKAN DIRI DAN MENYODORKAN GAGASAN MASING-MASING.
PROSES USAHA PENJUALAN
362
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
LANGKAHPERMULAAN Dan Cooper dan ayahnya, Bill, sepakat untuk meningkatkan penjualan makanan ternak secara besar-besaran agar dapat menghasilkan pendapatan yang memadai untuk menghidupi dua keluarga. Peningkatan penjualan akan menjadi tanggung jawab utama Dan Cooper apabila dia bergabung dengan bisnis keluarga setelah_ menyelesaikan studinya di institut pertanian. Tetapi terusterang, dia sedikit prihatin terhadap keseluruhan bisnis. Meskipun dia telah bekerja pada bisnis itu sebelumnya, dia tidak begitu yakin akan usaha penjualan. Dia benar-benar tidak suka untuk "menyodorkan sesuatu" kepada orang-orang. Di pihak lain, dia tahu bahwa para pengusaha tani membutuhkan makanan ternak, dan dia yakin bahwa Usaha Makanan Ternak Cooper menawarkan produk bermutu serta pelayanan yang baik. Bill Cooper memulai bisnis tersebut 23 tahun yang lalu dan beliau merupakan pengusaha makanan ternak yang terpandang di mata masyarakat. Usahanya harus bersaing keras dengan sebuah koperasi dan dua usaha mandiri lainnya untuk memperebutk
PROSES USAHA PENJUALAN LANGSUNG Merupakan kesalahpahaman umum untuk beranggapan bahwa proses usaha penjualan tidak memerlukan sesuatu yang lebih daripada percakapan dengan pelanggan dan penandatanganan pesanan. Dalam kenyataannya, proses usaha penjualan melibatkan persiapan yang tuntas dan cermat sebelum pelanggan dihubungi. Selain itu, wiraniaga atau tenaga penjualan agribisnis mencurahkan cukup banyak waktu untuk melayani pelanggannya. Ada beberapa industri pertanian di mana wiraniaga tidak pernah menerima pesanan secara langsung; dan bukanlah hal yang tidak lazim bagi sebagian wiraniaga untuk mengerahkan banyak waktu dalam memperagakan penjualan formal kepada para pelanggan. Akan tetapi, waktunya harus dibagi, wiraniaga tidak pernah boleh meremehkan tujuan utamanya: mengadakan penjualan dan meningkatkan pendapatan perusahaan. Artinya, setiap kontak dengan pelanggan dirancang untuk mempertahankan atau mengembangkan bisnis dengan pelanggan yang bersangkutan baik secara langsung maupun tidak. Jelaslah, tujuan akhir dari kegiatan usaha penjualan adalah penjualan itu sendiri. Proses usaha penjualan merangkum berbagai unsur yang terlibat dalam penyiapan penjajakan atau pertemuan penjualan (sales call), wawancara penjajakan penjualan, dan kegiatlan tindak lanjut setelah penjajakan awal. Gam bar 15-1 memperlihatkan tahapan utama dalam proses penjualan. Meskipun tahapan-tahapan ini tidak selalu diikuti secara tepat, namun proses tersebut bersifat logis dan lazim diikuti.
PROSt:s US AHA PENJUALAN
363 Kontak- Pembukaan PerencaCn Kualifikasi
I
Pencalonan
t
Pengetahuan
t
~ Pendekatan
I1 I[
'\.
Pengakraban
I
\
PROSES
Pertanyaan
USAHA PEWUALAN
\
~
Minat
I
I I I
Persiapan
\
Peragaan
J
Sifat-sifat
i
J
Wawancara persiapan
\
Tidak lanjut
'
I I II
I I
Pembukt•an
I
K;akinan Peno Ia k:';;
.... . . -----
~Pelaksanaan
Gam bar 15-1 Proses usaha penjualan.
Persia pan ·Banyak hal harus dipersiapkan sebelum menghubungi pelanggan. Wiraniaga mempersiapkan diri dengan mempelajari secara mendalam produk atau jasa, pasar, dan pelanggan yang dilayani. Tanpa pemahaman mendalam atas hal-hal penting ini, wiraniaga biasanya kurang percaya-diri sehingga menghambat usaha penjualan yang efektif. Karena itulah banyak agribisnis menyediakan waktu dan dana yang cukup besar untuk melatih wiraniaga baru. Keberhasilan program akademis dalam bidang teknis yang bersesuaian pun belum merupakan jaminan untuk dapat menyerap informasi praktis yang sangat bersifat khusus tentang perusahaan tertentu serta produknya. Banyak perusahaan lebih menyukai tahap permulaan dengaa orientasi ringkas saja, setelah itu wiraniaga baru dikirim ke lapangan dengan pengawasan ketat. Setelal1 beberapa bulan, apabila wiraniaga tersebut telah cukup berpengalaman untuk menyerap pelatihan (training) tambahan, perusahaan melakukan tindak lanjut dengan instruksi formal yang lebih terinci. Penting~ya pemahaman akan produk dan pasar akan diuji jika pelanggan yang sedikit "rewel" melont?rkan p~,>_rtanyaan teknis yang cukup pelik. Pengetahuan hanyalah sebagian dari persiapan dalam rangka penjualan. Dari tenaga penjualan seringkali dituntut penyediaan waktu untuk menentukan calon pelanggan, menentukan kualifikasi calon, dan kemudian melakukan kontak permulaan yang mungkin akan menghasilkan penjualan. Pengetahuan Pengetahuan tidak terbatas padapengenalan produk saja. Tetapi mencakup pemikiran mendalam atas cara kerja pasar, masukan dan keluaran dari strategi bersaing, kekuatan dan kelemahan para pesaing, berbagai ke-
364
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
butuhan dan masalah pelanggan yang harus diantisipasi, praktek bisnis dan pertanhin yang lazim diikuti pelanggan, dan karakteristik unik dari pelanggan utama yang biasa dan yang potensial. Sebagian di antaranya dapat diperoleh dari buku-buku tentang perusahaan, tetapi sebagian besar harus dicari dari pengalaman. Akibatnya, kebanyakan perusahaan menjadwalkan pembicaraan antara wiraniaga senior dan junior guna berbagi pengalaman pada awal masa kerja. Masalah pengetahuan tidaklah terbatas pada wiraniaga baru saja, tetapi melibatkan semua. wiraniaga profesional. Perubahan teknologi harnpir selalu merupakan tantangan bagi usaha penjualan. Usaha yang berkesinambungan guna meningkatkatlt ketrampilan perorangan, sosial, dan bisnis menawarkan dimensi penting lainnya bagi pertumbuhan profesional. Wiraniaga profesional berhasrat untuk n'temperdalam pengetahuan mereka secara teratur melalui
usaha belajar send,iri, seminar tentang perusahaan, dan pengalaman sehari· hari di lapangan. Mereka yang mengabaikan pentlngnya proses pengembangan diri yang berkelanjutan ini biasanya akan menghasilkan prestasi kerja yang memalukan karena tidak mampu melayani para pelanggannya secara memuaskan. Wiraniaga yang ingin berhasil juga harus mampu berpacu dengan pesatnya perubahan pasar. Strategi para pesaing dapat menimbulkan dampak yang drastis terhadap keberhasilan usaha penjualan; karena itu, apabila pesaing menggariskan kebijakan kredit yang baru, maka wiraniaga yang cerdik harus segera mengambil langkah strategik yang baru untuk menanggulangi pengaruh yang merugikan. Sejalan dengan itu, mereka harus tetap mencari informasi tentang perubahan di kalangan pelanggan, di mana perubahan terjadi, dan sampai sejauh mana variabel-variabel dapat mengubah kebutuhan pelanggan. Dalam prakteknya, ini bukanlah hal yang sangat mudah karena banyak tenaga wiraniaga yang harus menangani 200 pelanggan atau lebih. Salah satu teknik yang bermanfaat agar tetap dapat menjangkau pasar adalah dengan menggambarkan peta pelanggan yang mungkin akan dipam· pangkan di dinding, peta itu sebaiknya diwarnai dengan warna yang berbeda untuk "ukuran" pelanggan yang berbeda pada keseluruhan pasar. Teknik ini seringkali mengungkapkan peluang-peluang yang tersembunyi di mana penetrasi atau terobosan pasar sangat kurang dan jumlah pelanggan yang telah digarap sangat sedikit. Analisis atas hal ini seringkali mengarah pada modifikasi strategi pemasaran yang jitu; teknik ini khususnya sangat bermanfaat bagi pengecer perbekalan usaha tani dan usaha pemasaran, di mana jarak yang sedemikian jauh sangat membatasi wilayah pasar yang potensial. Teknik lain yang efektif guna mengikuti perkemban~q pasar adalah analisis tertulis dan terinci atas keunggulan dan kelemahan pasar, baik untuk perusahaan sendiri maupun untuk nes;;.ing utama. Laporan tertulis ini me· musatkan perhatian pada berbagai segi dari keunggulan darl kelemahan sehingga mempunyai implikasi penting untuk peragaan penjualan. Tenaga penjualan agribisnis tidak boleh bereaksi berlebihan terhadap persaingan a tau. memberi jalan bagi persaingan untuk mengatur perilaku mereka. Narnun setiap wiraniaga harus selalu waspada terhadap keunggu!an dan kelemahan relatif dari produk mereka sehingga keunggulan tersebut dapat ditonjolkan dan pengaruh dari kelemahan terse but bisa diminimisasi.
PROSES USAHA PENJUALAN
365
Penjajakan CaJon Pelanggan Penjajakan calon pelanggan (prospecting) adalah proses pengidentifikasian dan penetapan lokasi pelanggan potensial. Banyak cara penjajakan yang jitu telah dicoba, dan keefektifannya sangat tergantung pada jenis agribisnis dan ketrampilan wiraniaga yang menjalankannya. Pada umumnya metode ini terbagi dalam tiga kategori besar: (1) penjajakan coba· coba (cold calls), (2) penjajakan selektif (cool calls), dan (3) penjajakan terarah (leads). PENJAJAKAN COBA-COBA Beberapa perusahaan bisa sangat berhasil hanya dengan menjalankan penjajakan coba-coba (ccid calls) saja, yakni berkunjung selintas ke setiap usaha tani atau agribisnis di wilayah pasar. Metode ini malah bisa sangat produktif untuk perusahaan yang tidak menerapkannya secara khusus, karena hukum persentase menyatakan bahwa penjajakan coba-<:oba paling tidak akan menarik minat dari beberapa calon pelanggan. Pengalaman menunjukkan bahwa metode ini khususnya akan efektif apabila permintaan atas produk a tau jasa yang ditawarkan tersebar luas. Meskipun sejumlah wira· niaga profesional menganggapnya sebagai usaha yang kurang menggairahkan, dan kendatipun kurang produktif jika dibanding dengan metode penjajakan yang lebih terkonsentrasi, namun banyak agribisnis menyatakan efektif. Dan karena itu mereka meminta para wiraniaga untuk melaksanakannya juga. PENJAJAKAN SELEKTIF Penjajakan selekti{ (cool calls), yaitu usaha untuk menarik minat dari orang-orang yang menurut Anda sangat mungkin akan menjadi pelanggan, pada umumnya lebih fiering berhasil ketimbang penjajakan coba-coba. Seorang wiraniaga di bidang makanan ternak anak babi pernah mengatakan bahwa pengkhususan usahanya kepada pengusaha tani yang memiliki babi yang beranak rnemberikan hasil yang lebih mengesankan ketimbang penjajakan coba-coba yang .paling agresif sekalipun. Agar dapat menjalankan metode ini, wiraniaga harus mengidentifikasi peianggan potensial di daerah tertentu. Salah satu caranya adalah dengan pengamatan langsung atau visual. Wiraniaga mesin, misalnya, akan men· curahkan perhatiannya untuk mengamati keadaan peralatan yang ada apabila dia melintasi daerah pertanian atau peternakan dalam wilayah pasarnya. Teknisi lapangan di bidang pemasaran akan memperhatikan luas lahan yang ditanami dengan cocok tanam yang berbeda. Ada kalanya organisasi komersial menjual daftar alamat kepada para pelanggan majalah tertentu. Dari daftar 1tu bisa diidentifikasi siapa pemakai potensial atas produk atau jasa tertentu. Keikutsertaan dalam rapat atau pertemuan pendidikan yang disponsori oleh universitas, himpunan dagang, dan berbagai usaha penyuluhan lainnya juga membantu dalam mengidentifikasi caJon pelanggan. PENJAJAKAN TERARAH Penjajakan terarah (leads), .atau penjajakan yang didasarkan pada sumber-sumber IRrpercaya, ~rerupakan satu-satunya mctode penjajakan yang paling produktif. Cool leads merupakan pelanggan potensial yang kebutuhannya akan produk atau jasa mungkin telah ada tetapi mungkin juga tidak. Semen tara pelanggan yang kita yakini sedang membutuh· kan produk atau jasa tertentu disebut sebagai hot leads. Pelanggan semacam ini mungkin telah mematangkan rencana untuk membeli, atau mungkin saja mereka percaya bahwa kebutuhan mereka yang sekarang akan dapat dipuaskan oleh produk atau jasa wiraniaga. Karena sejauh ini hot leads merupakan metode p«njajakan calon pelanggan yang paling produktif, maka kebanyakan wiraniaga mencoba cara penjajakan ini terlebih dahulu.
366
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
Informasi mengenai calon pelanggan yang tepat dapat digali dari berbagai sumber. Iklan perusahaan yang terencana biasanya mengundang pelant{gan poten~ial untuk meminta informasi yang lebih mendalam lagi. Pameran dan ekshibisi, yang lazim dilakukan pada banyak bidang agribisnis, sering menghasilkan penjajakan terarah dengan menarik pelanggan yang berminat. Mungkin juga wiraniaga menemukan bahwa pelanggan yang dijajakinya justru membutuhkan produk lain dari perusahaan yang sama sehingga hal itu bisa diberitahukan kepada rekan wiraniaga yang menangani produk bersangkutan. Pemasok usaha tani yang telah menjual makanan ternak kepada pengusaha tani tertentu seharusnya menyadari besarnya kemungkinan untuk juga terjun dalam usaha pemupukan bagi pengusaha tani terseaut. Tetapi pe!anggan yang ada saat ini tetap merupakan satu-satunya sumber terbaik untuk penjajakan terarah. Pe!anggan yang merilsa puas seringkali bersedia, dan malah sangat berhasrat, untuk memperbincangkan kep11tusan mereka yang bijak dan keberuntungan mereka dengan sesama pelanggan. Banyak pelanggan semakin yakin akan keputusan mereka dalam membeli jika rekan-rekan mereka juga mengambil keputusan yang sama. Wiraniaga agribisnis yang jell dapat memanfaatkan kecenderungan ini dengan memperbincangkan keberhasilan pelanggan Jain kepada pelanggan yang sedang dihadapi. Pelanggan semacam ini akan digunakan sebagai "faktor pemikat" apabila wiraniaga berhubungan dengan pelanggan potensial yang baru. Penentuan Kualifikasi Calon Pemikiran praktis menyatakan wiraniaga harus memastikan bahwa caJon pelanggan mereka memenuhi syarat untuk membeli sebelum usaha penjualan besar-besaran dikerahkan. Agribisnis yang memiliki agen pembelian atau dikelola oleh manajer-pemilik mungkin telah menentukan pengambil keputusan secara jelas, meskipun tidak se!alu demikian. Selama ini, usaha tani dan peternakan selalu diasosiasikan dengan usaha kaum pria, di mana keputusan diambil oleh satu orang. Tetapi, para wiraniaga dewasa ini telah mulai sadar bahwa keputusan untuk membeli tergantung pada kesepakatan suami-istri. Faktor pertimbangan lain yang menentukan kualifikasi calon adalah kemampuannya untuk membayar. Calon pelanggan yang menginginkan dan membutuhkan produk mungkin saja tidak mampu membayamya. Semua calon pelanggan yang menghadapi keadaan keuangan yang rawan harus dianggap sebagai calon yang tidak memenuhi syarat. Wiraniaga juga bertanggung jawab untuk menentukan apakah kebutuhan pelanggan potensial benar-benar dapat dipenuhi oleh produk atau jasa perusahaan. Jika tidak, sebaiknya penjualan tidak dilakukan karena ketidakpuasan seorang pelanggan dapat mencemarkan nama baik perusahaan di mata pelanggan Jainnya. Perencanaan Penjajakan Pen.;ualan Tahap perencanaan, a tau penjajakan awal menuntut wiraniaga untuk bersiap-siap sebelum melangsungkan penjajakan yang sesungguhnya. Hal ini merupakan suatu langkah penting demi keberhasilan penjajakan penjualan. Di sini wiraniaga dituntut untuk mengumpulkan informasi mengenai pelanggan, mengembangkan tujuan dan strategi penjajakan, dan mempersiapkan aspek-aspek khusus dari penjajakan tersebut. Kadar dan formalitas perencanaan sangat tergantung pada situasi yang akan dihadapi. Apabila hubungan wiraniaga-pelanggan telah mapan dan wiraniaga bersang-
PROSES USAHA PENJUALAN
367
kutan sudah sangat berpengalaman, maka perencanaan bisa diminimisasi. Akan tetapi, penyepelean terhadap pentingnya tahap perencanaan dapat menimbulkan keadaan yang sangat membingungkan, bahkan bagi wiraniaga kawakan pun. Beberapa wiraniaga yang bernostalgia mengatakan bahwa setelah menghubungi pelanggan dan menanyakan produk yang digunakan, mereka tidak tahu mau berbuat apa lagi. INFORMASI Banyak informasi mengenai pelanggan potensial memberi gambaran ten tang penjualan. Bentuk dan sifat (nature) yang pasti dari informasi tersebut tergan~ung pada keadaan sekitar, tetapi di dalamnya hampir selalu terkandung hal-hal berikut.
1. Mengenai agribisnis nama besarnya bisnis atau u:;aha tani pada umumnya merek produk a tau jasa yang sedang digunakan hubungan dengan perbekalan/pasokan yang sedang ada masalah atau ketidakpuasan terhadap pemasok sekarang pengalaman masa !alu dan hubungan dengan perusahaan nama pembeli yang berwewenang struktur hak pemi!ikan pada perusahaan struktur kekuasaan pada organisasi citra yang dipromosikan bisnis kepada pelanggan falsafah, tujuan, dan strategi perusahaan peringkat kelayakan kredit dan kemampuan membayar kekuatan dan kelemahan operasi kebijakan perusahaan yang bisa mempengaruhi keputusan pembelian fasilitas fisis yang bisa mempengaruhi keputusan pembelian 2. Mengenai pembeli untuk agribisnis hobbi dan minat usia, pendidikan, dan Jatar belakang status sosial dan profesional kepribadian keunikan pribadi dan struktur nilai yang jelas Informasi ini sangat penting dalam pengembangan strategi penjajakan penjualan yang bersifat intim untuk menghadapi setiap pelanggan. Kegunaannya adalah sebagai bahan pembuka pembicaraan, penarik minat, dan merupakan cara penyampaian yang paling berpeluang untuk berhasil. Misalnya, seorang wiraniaga menemukan bahwa sebuah agribisnis besar mempunyai tenaga pembelian yang ekstrovert ( "blak-blakan" ), yang menganggap dirinya sebagai pimpinan masyarakat atau industri, belum pernah berhubungan dengan perusahaan wiraniaga tersebut sebelumnya, dan baru-baru ini meng-
368
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
hadapi persoalan dengan pemasoknya yang sekarang karena masalah pengiriman. Pada waktu itu juga, wiraniaga tersebut menangani suatu rekening dalaril jumlah kecil dengan suatu keluarga yang introvert. Keluarga itu, yang terdiri dari ibu-bapak dan dua anak, menjalankan usaha mereka sendiri, lambat dalam menyerap teknik-teknik baru, telah melangsungkan hubungan bisnis dengan pemasok yang sama selama 7 tahun, dan tidak melihat adanya alasan untuk mengganti pemasok tersebut. Tidak perlu dikatakan bahwa wiraniaga itu harus mengambil pendekatan yang berbeda untuk kedua pelanggan potensial tersebut. Kadang-kadang, upaya untuk mengumpulkan informasi mengenai pelanggan juga menimbulkan masalah. Banyak orang agak "risi" menghadapi wiraniaga yang terlalu "cerewet" dan terlalu banyak bertanya. Mereka yang menggeluti bidang pertanian terkenal sangat jengkel terhadap wiraniaga yang "sok" tahu mengenai bidang mereka, khususnya jika belum ada hubungan yang akrab. Dengan demikian, upaya untuk mendapat informasi pun dapat membahayakan pengembangan hubungan yang potensial. Sebagaimana halnya dengan penjajakan calon pelanggan, informasi untuk penjajakan penjualan pun banyak yang bisa diperoleh melalui pengamatan visual. Ketika wiraniaga melintasi daerah bisnis, dia bisa saja mengamati hal-hal seperti luasnya rua.1g pergudangan, te~·sedianya peralatan, dan merek serta program yang sedang diiklankan. Hubungan y'ang baik dengan pelanggan yang ada dapat dimanfaatkan sebagai sumber informasi mengenai pelanggan potensial. Kesan yang berbeda harus dapat dibaca dari orang yang berbeda, dan informasi menyeluruh mengenai pelang,:;an potensial akan terhimppn dari berbagai sumber. Wiraniaga lain yang tidak merupakan saingan profesi juga dapat digunakan sebagai sumber informa:li. Di luar itu semua, masih ada sumber lain seperti iklan; buku petunjuk perdagangan, badan pemerintahan, dan penyelia penjualan. Akhirnya, pelanggan itu sendiri tidak boleh diabaikan sebagai sumber informasi. Karena sedemikian banyak usaha penjualan agribisnis berkisar pada penyelesaian masalah teknis, maka cara yang paling lumrah adalah dengan. menghubungi pelanggan secara langsung guna menyusun usulan yang jitu. Meskipun istilah penjajakan awal (preaproach) boleh diartikan sebagai persiapan sebelum melakukan kunjungan, namun sifat dan bentuk usaha perijualan dewasa ini mengisyaratkan perlunya menghubungi pelanggan potensial untuk memperoleh sejumlah informasi teknis guna membantu persiapan. TUJUAN PENJAJAKAN PENJUALAN Sebelum wiraniaga dapat menyiapkan peragaan atau penyajian penjualan (sales presentation), tujuan penjajakan pcnjualan harus dikcmbangkan. Tujuan penjajakan penjualan merupakan tujuan yang nyata, yang dapat diukur, dan bersangkut-paut dengan hal-hal yang ingin dicapai wiraniaga selama berlangsungnya penjajakan penjualan. Wiraniaga yang tidak berpedoman pada tujuan yang jelas akan buntu dalam proses perencanaan, dan kemungkinan besar akan kurang akrab dan tidak percaya kepada pelanggan. Tepat sekali jika tujuan penjajakan penjualan dijabaxkan dalam bentuk tulisan. Hal ini bisa membantu untuk mengingatkan wiraniaga yang tidak mengikuti metode yang sedemikian formal. Dan setelah penjajakan dise!esaikan, tujuan tertulis tersebut akan mempermudah proses evaluasi keberhasilan. Bagi banyak wiraniaga, daftar tujuan penjajakan penjualan sangat mengefisienkan usaha mereka sehari-hari.
PROSES USAHA PENJUALAN
369
Tujuan penjajakan ini tidak perlu langsung menyangkut hasil akhir, seperti tujuan untuk mendapat pesanan Jari pelanggan. Meskipun tujuan akhir dari semua wiraniaga profesional adalah untuk menghasilkan penjualan, namun penjajakan tertentu mungkin hanya merupakan sebagian kecil dari keseJuruhan proses. Wiraniaga yang mengunjungi distributor obat hewan guna memeriksa jumlah persediaan obat cacing untuk anak ayan1, sudah melakukan suatu penjajakan penjualan yang baik. Upaya untuk meyakinkan seorang caJon agen untuk menghadiri seminar khusus mengenai manajemen keagenan di mana dia akan berhadapan dengan banyak pelanggan biasa yang me rasa puas sudah merupakan tujuan yang nyata. Ada kalanya juga, penjajakan penjualan hanya ditujukan untuk menimbulkan citra yang baik (goodwill) di mata pelanggan. Namun, jika untuk penjajakan semacam itu tidak dapat dikembangkan tujuannya secara tepat, maka hal itu tidak lebih daripada hanya sekedar interaksi sosial saja. Tujuan penjajakan penjualan tertulis akan meningkatkan produktivitas wiraniaga profesional. STRATEGI PENJAJAKAN PENJUALAN Informasi yang telah terkumpul mengenai pelanggan harus di6unakan untuk mengembangkan program kcgiatan khusus. Renc.ana kegiatan ini dirancang untuk memaksimisasi potensi keberhasilan terhadap pelanggan tersebut. Penjajakan penjualan harus bertitik berat pada aspek-aspek produk atau jasa y?ng akan menjawab kebutuhan a tau masalah pelanggan, dan aspek-aspek yang unggul t·erhadap pesaing. Strategi tersebut harus memperhitungkan hal-hal seperti penetapan waktu, lokasi, dan keadaan penjajakan tersebut, yang semuanya akan memaksimisasi keefektifan penjajakan. Perlukah waktu berkunjung dibicarakan terlebih dahulu atau langsung datang begitu saja? Apakah pertemuan dengan pelanggan akan diadakan di tempat usaha pelanggan atau di tempat lain? Pada bulan atau musim apa sebaiknya dilangsungkan penjajakan? Wiraniaga yang berhasil menanyakan dan menjawab banyak pertanyaan semacam itu. "Kadar kesopanan" perlu juga dicakup dal~m strategi penjajakan sehingga pelanggan tidak tersinggung. Kadang-kadang wiraniaga yang mengetahui banyak hal tentang pelanggan tetapi tidak mengetahui masalah pokok cenderung bersikap "sok talm" sehingga pelanggan merasa terlalu "digurui". Strategi penjajakan penjualan harus memanfaatkan informasi yang ada dengan mengorientasikan penjajakan penjualan pada bidang-bidang yang paling produktif, tidak hanya sekedar mencoba memberi kesan kepada pelanggan mengenai luasnya pengetahuan wiraniaga atas bisnis pelanggan.Selama masa penjajakan penjualan, proses tanya-jawab harus diusahakan berjalan secara wajar dan Jancar, dan informasi yang telah terkumpul harus digunakan sebagai penuntun proses tersebut. PENYIAPAN PENJAJAKAN PENJUALAN Proses pengembangan nyata atas aspek-aspek khust;s penjajakan, termasuk bahan-bahan yang diperlukan, disebut sebagai peny:lapan penjajakan penjualan. Makin berpengalaman wirani:15a, makin cepat perencanaan rincian penjajakan bisa diselesaikan. Dan hal ini dapat merupakan proses yang sangat produktif, bahkan bagi wiraniaga kawakan pun. Dalam- hal ini wiraniaga harus memilih pendekat.an dan pembicaraan awal yang sesuai, merencanakan penjabaran upaya untuk menarik minat, memilih faktor penunjang terpenting, mengantisipasi· penolakan dan menentukan cara terbaik untuk menanganinya, dan akhirnya memilih cara menutup kontrak penjualan yang mungkin akan dihasilkan. Ini merupakan rnasalah prakiraan dan perencanaan. Saran untuk menggambarkan sketsa formal dari tujuan dan strategi pen-
370
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
jajakan penjualan mungkin kelihatannya seperti kuliah akademik saja, tetapi sesungguhnya berjuta-juta rupiah bisa dihemat karena keefektifannya. Wira- · niaga yang belum berpengalaman cenderung meremehkan nilai perencanaan. Sebaliknya, wiraniaga yang berpengalaman sekalipun masih menghabiskan banyak waktu untuk m·:erencanakan penjajakan penting. Pengabaian atas nilai potensial dari persiapan yang baik merupakan kedunguan besar. Pengadaan• Kontak Semua perencanaan akan mubazir jika wiraniaga tidak menghubungi caJon pelanggan pada saat dan dalam keadaan yang tepat. Pengadaan kontak bisa sangat suJit. Banyak wiraniaga a.gribisnis menghadapi prasangka yang sangat buruK terhadap personeJ penjualan; sementara wiraniaga lain harus bertemu dengan caJon pelanggan yang selalu mengatakan sibuk. Ada kalanya pelanggan melindungi diri mereka dengan mengikutsertakan sekretaris, penerima tamu, eksekutif junior, asisten, pekerja, dan istri atau suaminya, Usaha penjualan kepada tnareka inl, karena menyadari p11n· tingnya waktu bagi pembeli, bisa jadi sudah merupakan setengah dari perjuangan. Para perantara ini harus dihargai dan dihormati karena umumnya mereka sangat berperan juga. Penundaan merupakan bagian tak terpisahkan dari usaha penjualan, karena pembeli dan eksekutif penting seringkali meminta wiraniaga untuk menunggu. Akan tetapi, terlalu sering atau terlalu lama menunggu dapat menjadi kebiasaan. Waktu kerja wiraniaga juga harus dinilai tinggi, khususnya apabila ada penjajakan atau pertemuan lain yang harus dilakukan. Kesadaran pelanggan atas hal ini harus digugah dengan menjadwalkan kembali janji pertemuan setelah menunggu sebentar. Dengan demikian, sebagian masalahnya mungkin bisa dt.atasi. Kadang-kadang, waktu menunggu juga bisa dimanfaatkan secara efektif. Wiraniaga yang kreatif akan melewatkan waktu seperti itu sambil meninjau ulang persiapan untuk pertemuan-pertemuan berikutnya. Janji pertemuan merupakan norma pada banyak bidang usaha penjualan agribisnis, dan hal itu sudah semakin lazim pada banyak industri pertanian, termasuk usaha tani. Dengan membuat janji untuk bertemu, wiraniaga menunjukkan bahwa dia benar-benar menghargai waktu kerja pembeli. Dan waktunya sendiri akan bisa dimanfaatkannya secara lebih produktif. Banyak wiraniaga agribisnis, yang langsung mengunjungi pelanggan sejak berangkat dari rumah, menyediakan waktu pagi untuk mengkonfirmasi pelanggan mengenai janji pertemuan sebelum berkemas-kemas meninggalkan rumah. Telepon sangat berperan guna menghemat waktu. Barangkali sebagian besar wiraniaga masih kurang memanfaatkannya. Jika digunakan dengan semestinya, alat ini akan sangat meningkatkan keefektifan wiraniaga agribisnis. Kenyataan, di Amerika Serikat menunjukkan bahwa alat ini sangat lazim digunakan di daerah pertanian yang sangat terkonsentrasi, sampai..sampai wiraniaga agribisnis memasangnya di mobil atau truk mereka. Dengan demikian, jika masalah tirnbul, atau jika janji pertemuan hendak dikonfirmasi, pelanggan bisa langsung dihubungi. Penerima tamu dan sekretaris sangat vital demi keberhasilan wiraniaga. Wiraniaga berpengalaman mengetahui cara untuk menghargai kedudukan mereka, dan untuk "mengundang peran serta" mereka sehingga fungsinya tidak hanya dianggap sebagai perantara semata. Sikap yang benar-benar ramah dan bersahabat seringkali menjadi kuncinya. Mereka umumnya menanyakan mengapa wiraniaga ingin menemui majikan. Jika wiraniaga ber-
PROSES USAIIA PENJUALAN
371
sangkutan telah mempersiapkannya, maka jawaban yang paling sederhana adalah dengan mengungkapkan sejumlah rencana khusus yang harus dibahas. Jika kunjungan tersebut merupakan penjajakan tindak lanjut, maka hal itu bisa langsung dikatakan. Hubungan dengan penerima tamu, sebagaimana halnya dengan pelanggan itu sendiri, sering bersifat jangka panjang dan berulangulang sehingga perlu dlbina terus-menerus. Setelah kontak de:ngan pelanggan dilakukan, maka wiraniaga telah melewati tahap persiapan dan memasuki inti dari proses usaha penjualan, yakni wawancara penjajakan penjualan. Wawancara Penjajakan Penjualan Wawancara penjajalwn penjualan (sales-call interview) adalah kegiatan untuk
memapankan kontak dengan pelanggan, mengembangkan a tau memperbaharui hubungan yang positif, "menyelidiki" kebutuhan pelanggan, meyakinkan pelanggan bahwa wiraniaga dapat memuaskan kebutuhan tersebut, dan memastikan komitmen pelanggan. Jika berbicara tentang usaha penjualan, tahap temu-wicara inilah yang melintas di benak setiap orang. Hal ini sangat tergantung pada ketrampilan antarpribadi, dan gambarnya yang paling jelas adalah sebagai proses komunikasi. Bagi pengamat yang belum terlatih, penjajakan penjualan oleh wiraniaga agribisnis yang efektif mungkin hanya merupakan percakapan biasa saja di antara rekan bisnis, yang diwarnai dengan tawa lepas, gosip, dan kadang-kadang dibumbui dengan kata-kata jorok. Namun, dari percakapan yang kelihatannya tidak berarti itulah wiraniaga yang jeli dapat menggali informasi mengenai keprihatinan dan kebutuhan pelanggan, mengenai keadaan pasar, dan mengenai kegiatan persaingan. Gurauan lepas mungkin juga mengandung makna penting karena bisa meriggambarkan keadaan bisnis pelanggan untuk dimanfaatkan pada kunjungan berikutnya. Di pihak lain, wawancara mungkin juga berlangsung tegang, yaitu semua proses dari awal sampai akhir terbagi dalam tahap-tahap yang kaku. Dalam usaha penjualan agribisnis, penjualan yang lebih formal dan tuntas hanya bisa terjadi apabila produk baru atau program yang lebih unggul ditawarkan, seperti lazimnya dalam bahan kimia pertanian; atau proses yang tuntas dapat terjadi pada hampir semua pertemuan penjualan, seperti lazimnya dalam penjualan peralatan pertanian. Patokannya adalah bahwa wawancara penjualan, entah formal atau tidak, merupakan proses komunikasi sistematik yang bisa bermanfaat bagi kedua pihak. Di dalam proses ini terdapat beberapa tahapan kegiatan yang menyita waktu, seperti pendekatan, penjalinan hubungan, pengajuan pertanyaan, penumbuhan minat pelanggan, peragaan, penjajakan kontrak penjualan, penanganan keberatan, dan akhirnya p.mutupan kontrak. ~ Pendekatan terhadap Pelanggan Metode pendekatan pelanggan sangat menentukan keberhasilan penjajakan penjualan. Sapaan singkat ini berpengaruh sekali terhadap kehangatan dan kelancaran keseluruhan wawancara. Kedua pihak (pelanggan dan wiraniaga) saiing menarik kesan dan mengambil kesimpul an menge11ai lawan bicaranya.. Sadar a tau tidak, mereka langsung mendalami dan menilai satu sama lain. Kata-kata dan isyarat akan menentukan basil wawancara. Sikap wiraniaga pada tahap awal merupakan pertanda bagi keberhasilan atau kegagalan. Dan pada awal kontak itulah kecanggungan hubungan bisa terasa, khususnya jika wiraniaga bel urn berpengalaman.
372
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
Dalam mendekati pelanggan, kelima butir dasar berikut perlu diperhatikan. '1.. Berpakaianlah yang rapi Kebersihan dan keapikan merupakan faktor dasar dalam usaha penjualan profesional. Penampilan pribadi, termasuk mode potongan rambut, harus diusahakan tidak aneh-aneh. Mungkin sangat sulit untuk memahami dan menerima bahwa selera pribadi pelanggan bisa mempengaruhi hubungan penjualan, tetapi yah, begitulah kenyataannya. Wiraniaga tinggal meinilih, apakah akan mengikuti norma-norma pelanggan atau mengambil risiko dengan mengabaikannya. Gejala ini khususnya sangat menyolok pada pengusaha tani, yang struktur nilainya cenderung bersifat konservatif. Adil-tic!aknya hal ini tidak relevan untuk diperdebatkan. Kenyataan adalah bahwa struktur nilai benar-benar ada dan wiraniaga agribisnis yang profesional harus berurusan dengan hal itu. 2. Perhatikan cara berkendara dan memarkir Bagi banyak wiraniaga agribisnis, kendaraan dan cara mereka mengendarainya merupakan kesempatan pertama untuk memberi kesan visual kepada pelanggan, khususnya bagi wiraniaga yang memusatkan usaha pada pelanggan pedesaan atau pinggir kota. Telah banyak cerita mengenai wiraniaga yang mengalami nasib sial hanya karena rnemarkir di tempat parkir manajer umum, berkendara secara "ugal-ugalan" <;i daerah usaha pelanggan, atau hal-hal lain menyangkut kendaraan yang mengakibatkan pelanggan enggan mengadakan kontak. 3. Sapalah, pelanggan secara sopan dan percaya diri Sudah menjadi panutan umum di kalangan wiraniaga profesional agar sikap dijaga tidak terlalu agresif 'atau meluap-luap sebelum hubungan yang pasti terbentuk. Meskipun senyum yang hangat dan jabatan tangan yang mantap merupakan permulaan yang baik, namun beberapa pelanggan kurang suka dengan jabat tangan, karena menganggapnya sebagai suatu "desakan yang bersifat memaksa," sehingga wiraniaga harus hati-hati. Masalah ini khususnya dihadapi oleh wiraniagawati yang berhadapan dengan pelanggan pria, meskipun dewasa ini hal itu sudah berubah secara berangsur-angsur. Akan tetapi, jika dianggap tepat, tidak ada salahnya menunjukkan kehangatan pribadi dengan berjabat tangan secara halus guna memulai wawancara penjualan. 4. Lakukan perkenalar. Wiraniaga harus memperkenalkan dirinya secara jelas dengan menyeout nama dan perusahaannya. Sekiranyapun pelanggan bersangkutan sudah pernah ditemui sebelumnya, perkenalan diri masih tetap berfaedah, kecuali kedua pihak sudah sating kenai betul. Perkenalan ini umumnya akan membuat pelanggan lebih tenang dan akrab. Banyak wiraniaga mengenakan semacam kartu pengenal di dadanya sehingga pelanggan bisa selalu membaca namanya selama wawancara jika hal itu diperlukan. Cara lain untuk mempererat perkenalan adalah dengan memberikan kartu nama. Wiraniaga harus memastikan bahwa nama pelanggan diucapkan secara tepat selama perkenalan. Banyak wiraniaga enggan meminta pelanggan mengulangi namanya meskipun belum diketahuinya secara jelas, terutama jika mereka sudah pernah bertemu. Namun, tidak ada salahnya meminta pelanggan mengulangi namanya pada saat yang tepat sampai nama itu benar-benar diketahui. Akan tetapi, wiraniaga harus ha,ti-hati agar tidak terlalu sering menyebut nama pelanggan karena bisa menimbulkan kecurigaan terhadap kekerabatan ymg melampaui batas-batas hubungan mereka. 5. Pelajari cara-cara membuka pembicaracn Memul:.i percakapan merupakan beban terberat, terutama bagi wiraniaga baru. Akan tetapi ~etelah
PROSES USAHA PENJUALAN
373
pembicaraan dibuka, hal selanjutnya umumnya akan berjalan lancar. Wiraniaga bisa terbantu jika mengetahui sesuatu hal mengenai pelanggan dan situasi yang dihadapi. Sejumlah wiraniaga mengatakan bahwa kata-kata pembukaan sudah harus disiapkan dan dihapal, sejauh bisa meriyesuaikannya dengan situasi yang mungkin akan berbeda. Beberapa cara untuk membuka pembicaraan adalah dengan:
1. Menanyakan hal-hal yang merupakan kepenting
2.
3. Merujuk pada pokok bahasan ~ang dibicarakan pada pertemuan terakhir 4. Memuji pelanggan secara wajar Memberikan kenang-kenangan kecil yang sedikit berkaitan dengan penjajakan penjualan tersebut. 6. Memberikan salinan dari hal-hal teknis yang mungkin perlu diperhatikan
5.
7. Menyebutkan kenalan bersama yang menyarankan kunjungan tersebut Uika memang demikian halnya)
8. Menawarkan jasa untuk membantu pelanggan 9.
Langsung menyebutkan tujuan penjualan tersebut
Penjalinan Hubungan Beberapa menit pertama dalam pertemuan penjualan biasanya digunakan untuk menjalin hubungan dengan pelanggan, hal ini akan menciptakan situasi yang nyaman dan saling percaya di antara kedua pihak. Dalam kesempatan ini juga wiraniaga bisa belajar lebih ban yak. ten tang sifat-sifat dan kepribadian pelanggan, untuk memahami situasi, dan untuk menyesuaikan strategi penjajakan penjua!an yang telah dikembangkan sebelumnya terhadap situasi yang dihadapi. Penjalinan hubungan menuntut ketrampilan sosial yang tinggi dari wiraniaga. Manfaat penting lainnya dari proses penjalinan hubungan adalah terungkapnya bidang minat dan ditariknya kesimpulan tentang kebutuhan dan nilai-nilai pelanggan. Wiraniaga yang jeli sangat memperhatikan kebanggaan yang terpancar di wajah pengusaha tani karena menyelesaikan penanaJp.an secara dini, dan bersiap-siap untuk membeberkan manfaat produk perusahaannya menjelang berakhirnya pertemuan tersebut. Meskipun basa-basi sosial bisa menyenangkan, namun wiraniaga harus mengingat bahwa peianggan yang sibuk mungkin tidak suka terhadap pembicaraan yang berke:panjangan. Basa-basi yang bertele-tele juga akan menghabiskan jam kerja wiraniaga yang juga sangat berharga. Karena banyaknya pertanyaan menarik yang bisa diajukan dalam memapankatl' hubungan pelanggan-wiraniaga, maka keseimbangan harus diupayakan dandijaga. Salah satu tujuan utama penjalinan hubungan adalah untuk merangsang pelanggan berbicara. Hal ini dicapai dengan mengajukan pertanyaan · dan memperbincangkan jawaban pelanggan. Banyak wiraniaga memegang teguh keyakinan yang salah, yaitu bahwa mereka harus berbicara terus-menerus. Akan tetapi, dalam penjajakan penjualan yang berhasil, kita biasanya bertemu dengan wiraniaga yang berinteraksi dan mengarahkan wawancara,sedangkan pelanggan menguasai pembicaraan. Sementara wawancara berlangsung, wiraniaga mencari-cari kesempatan yang tepat untuk mengali'ftkan perr:-
374
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
bicaraan dari basa-basi umum ke tujuan sesungguhnya dari pertemuan tersebut. Pertanyaan Selama berlangsungnya wawancara, salah satu alat wiraniaga yang tidak boleh terlalaikan adalah pertanyaan. Wiraniaga yang secara jitu mengajukan pertanyaan dapat memusatkan perhatian pada pelanggan dan mempelajari kebutuhan serta minat pelanggan. Mengagumkan sekali sekiranya pelanggan dapat dituntun untuk menarik kesimpulan sendiri dengan pertanyaan-pertanyaan yang terancang baik, tanpa perlu perumusan langsung dari wiraniaga bersangku tan, hal itu jauh le bih bersifat persuasif daripada sekiranya kesimpulan tadi "dirumuskan" langsung oleh wirani11ga. Dalam keadaan demikian, seakan-akan pelangganlah yang melakukan penjualan untuk memenuhi kebutuhannya sendiri, dan wiraniaga hanya berperan dalam memperlancar proses tersebut. Penggunaan pertanyaan se<.;ara efektif dalam wawancara penjualan me· rupakan ketrampilun yang dapat dipelajari. Cara mengajukannya bisa menciptakan perbedaan besar. Suara berisik dan sikap mengendalikan (semacam interogasi) harus dihindarkan. Apabila pertanyaan diajukan pada saat yang tepat selama berlangsungnya perbincangan dan disertai dengan minat yang sungguh dan wajar, hasilnya pada umumnya akan lebih baik. Bunyi pertanyaan harus diatur sehingga · tidak terlalu bersifat memaksa dan bisa dijawab dengan penjelasan yang panjang Iebar. Tidak ada gunanya untuk "mempermalukan" pelanggan atau rl1emaksanya untuk mengakui kelalaiannya. Aturlah pertanyaannya sedemikian rupa sehingga pelanggan tidak dipaksa untuk mengambil posisi yang terpolarisasi (bertentangan), khususnya jika posisi tersebut tidak mendukung tujuan penjajakan penjualan. Pertanyaan terbuka (yang menuntut penjelasan) yang dirancang agar pelanggan mau berbicara biasanya lebih baik daripada pertanyaan tertutup (yang bisa dijawab dengan "ya" a tau "tidak" saja). '
Wiraniaga: Kelihatannya usaha Bapak (lbu) berjalan lancar. Tetapi, apa mungkin ada hambatan yang dihadapi? Pelanggan: Tidak - semuanya lancar- kecuali kami terlambat beberapa hari. Orang-orangku berusaha mengejar •. ketinggalan terse but - karena itu mereka terburu-buru, dan pada saat itulah kami melakukan sejumlah kesalahan. Wiraniaga: Kadang memang, segala sesuatu jadi mengecewakan, ya? Pelanggan: Begitulah perkiraan saya setiap tahun, tetapi saat ini kami mengalami kerugian usaha yang berlipat ganda. Wiraniaga: Tampaknya kelemahan utama dalam bisnis Bapak terletak pada angkatan kerja ·pada musim sibuk. Benarkah demikian? Pelanggan: Ya- hanya saja kami tidak dapat menyediakan jumlah karyawan yang memadai guna dipercayakan pada peralatan yang ada saat ini. Wiraniaga: Beberapa hari keterlambatan Bapak pada umumnya? Pelanggan: Saya kira, berkisar antara 3 sampai 4 hari. Wiraniaga: Oh ya, sekiranya saya dapat menunjukkan jalan untuk menangani volume bisnis yang sama dengan jumlah karyawan yang berkurang dua orang - dan berlangsung secara lebih memuaskan, aoakah Bapak akan tertarik?
PROSES USAHA PENJUALAN
375
Perhatikan bahwa wiraniaga ini telah berhasil menyusup ke inti permasalahan pelanggan dan kemudian mengalihkan pembicaraan ke produk. Pertanyaan tersebut ciirancang untuk mendorong pelanggan memberi jawaban dan mengidentifikasi kebutuhan yang dapat dipenuhi oleh wiraniaga tersebut. Penumbuhan Minat Pelanggan Pada saat berlangsungnya wawancara, wiraniaga harus mengalihkan pembicaraan secara bertahap mulai dari perkenalan, pembicaraan yang berorientasi umum sampai ke pokok permasalahan dari pertemuan penjualan tersebut. Guna mencapai tujuan penjajakan penjualan, wiraniaga harus menumbuhkan min at calon terhadap komoditi yang ditawarkannya. Minat terhadap produk atau jasa akan timbul apabila pelanggan merasakan adanya kebutuhan yang dapat dipuaska.1 oleh produk atau jasa tersebut. Jika kebutuhan tersebut sangat terasa, maka minat juga akan sangat tinggi. Malah pelanggan se'ldiri mungkin yang meminta pertemuan penjualan guna membicarakan kebutuhan tersebut. Hal ini, misalnya, terjadi apabila seorang pengusaha gandum yang merencanakan perluasan gudang gandum dan sistem penanganannya berupaya secara sunguh-sungguh untuk menjajaki berbagai a!ternatif bersama dengan wiraniaga yang berpengalaman. Ada juga kemungkinan bahwa pelanggan kurang menyadari kebutuhan tertentu. Dalam hal ini tahap penumbuhan minat jauh !ebih rumit dan mungkin memerlukan proses edukasional. Seorang manajer usaha pembibitan tid-1k menyadari bahwa alat pemangkas yang digunakannya bisa membuat pepohonan lebih mudah terserang penyakit, dan alat pemangkas yang baru dapat mengurangi kerawanan terhadap penyakit sehingga hasil dan labanya akan meningkat. Beberapa metode untuk menumbuhkan min at antara lain adalah:
1. Membuat acuan terhadap penghematan biaya atau besarnya kenaikan !aba 2.
Menuturkan suatu cerita atau anekdot mengenai produk tersebut
3. Mengungkapkan pengalaman dalam kaitan dengan produk a tau kebutuhan terse but
4. Melontarkan suatu pernyataan yang menakjubkan tentang manfaat produk tersebut 5. Menunjukkan atau memperagakan suatu aspek yang unggul dari produk terse but 6. Menyatakan secara terus terang apa permasalahannya menurut keyakinan wiraniaga dan mengapa pelanggan bisa tertarik untuk menjajaki pemecahan yang mungkin ada Tahap penumbuhan minat dirancang untuk mengarahkan perhatian calon pelanggan terhadap kebutuhan yang sesungguhnya atas produk bersangkutan, dan untuk memperkenalkan produk itu sendiri kepada calon pelanggan tersebut. Penumbuhan minat merupakan jembatan menuju bagian utama dari penjajakan atau pertemuan penjualan, yakni peragaan. Peragaan (Presentation) Peragaan merupakan inti dasar dari pertemuan penjualan. Tujuan utamanya adalah untuk "menghadirkan" produk atau jasa
376
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
itu sedemikian efektif sehingga pelanggan dapat melihatnya sebagai alat pemuas kebutuhan tertentu. Dalam bany,ak hal, peragaan penjualan dapat dif,amakan dengan cerita untuk memikat dan meyakinkan, yang ditujukan untuk memotivasi pelanggan membeli. Melalui peragaan, wiraniaga secara sistematik memaparkan dasar pemikiran dan alasan penting untuk membeli sehingga hal itu dapat dengan mudah dipahami dan diterima. Dengan demikian pelanggan juga akan terdorong untuk mengajukan pertanyaan, dan jawaban untuk itu bisa dipoles sehingga mendukung pesan yang disampaikan. Peragaan mungkin sangat bersifat teknis dan menuntut wiraniaga untuk memahami produk dan semua aspeknya secara tuntas. Dalam peragaan tertentu mungkin saja wiraniaga masih harus membantu pelanggan guna mengidentifikasi dan memahami kebutuhannya secara lebih mendalam sebagai prasyarat untuk menuntaskan tujuan penjajakan penjualan. Walau bagaimanapun, peragaan harus dirancang untuk membantu pelanggan memberi tanggapan positif terhadzp usulan terse but. Jangka waktu dan cara peragaan sangat tergantung pada banyak faktor yang berkaitah dengan pelanggan, wiraniaga, dan situasi. Peragaan akan sangat efektif jika dikaitkan langsung dengan kebutuhan khusus pelanggan. Pada kebanyakan bidang agribisnis, wiraniaga jauh lebih tahu tentang produk dan kegunaan.J.ya daripada keinginan dan k.,butuhan pelanggar. untuk mengetahuinya. Harus diperhatikan agar pelanggan tid8.k disuguhi informasi yang berlebihan guna mengambil keputusan pembelian. Keandalan produk juga tidak boleh dilebih-lebihkan. Ketidakpuasan pelanggan berkaitan dengan tingkat pengharapan. Harapan yang berlebihan dapat menjurus ke masalah rawan di masa mendatang, Sebagai pedoman umum, wiraniaga harus mengusahakan kesesuaian pendapat dengan pelanggan (dengan meyakinkan pelanggan) pada setiap aspek penjualan pada saat berlangsungnya wawancara. Artinya, wiraniaga harus berupaya agar pelanggan yakin dan menerima setiap informasi faktual ketika informasi tersebut disajikan. Dengan tercapainya kesesuaian pendapat yang sistematik atas aspek-aspek penjualan maka logislah jika pelanggan tertuntun untuk mengambil keputusan membeli. Meskipun peragaan harus lebih didominasi oleh wiraniaga, namun harus dijaga agar tidak terjadi monolog (pembicaraan satu arah). Semakin banyak hal itu diselang-selingi dengan tukar pendapat, semakin besar kemungkinannya untuk berhasil. Wiraniaga harus melontarkan berbagai pertanyaan secara luwes dan mencek apakah pelanggan sependapat dengannya. Pelanggan juga harus didorong untuk mengajukan pertanyaan sebab hal itu akan mencerminkan sampai sejauh mana keterlibatan pelanggan dalam proses pembelian terse but, Selama berlangsungnya wawancara penjualan, tetapi khususnya dalam peragaan, wiraniaga yang jell akan membaca pada tahapan mana timbul minat yang menggebu di hati pelanggan dan pada saat itulah dia akan berusaha memancing reaksi dari pelanggan. Hal-hal yang sangat menarik perhatian pelanggan disebut sebagai hot buttons. Reaksi atau gelagat, seperti rangkaian pertanyaan mengenai bidang khusus atau pengkajian yang cermat terhadap aspek tertentu dari produk, bisa menunjukkan bidang-bidang yang sangat mendapat perhatian pelanggan. Apabila pelanggan sedikit membungkuk, menggerak-gerakkan bola matanya, atau kelihatan tertarik, itu bisa berarti bahwa dia sangat berminat. Wira-
PROSES USA!! A PENJUALAN
377
niaga yang efektif memanfaatkan gelagat tersebut dengan menambahkan rincian pada butir-butir yang menentukan dan dengan menekankan kembali bidang-bidang yang diminati pada ikhtisar wawancara. Aspek Khusus, "K.eunggulan," dan Manfaat Teknik yang disebut sebagai aspell llhusus, "lleunggulan ", dan man{aat merupakan peragaan sistematik atas informasi faktual mengenai suatu produk, yang disajikan sedemikian rupa sehingga pelanggan dapat secara jelas mengetahui keuntungan potensial yang akan diperoleh jika membeli produk tersebut. Teknik ini bertitik berat pada manfaat yang akan diperoleh pelanggan, bukan pada karakteristik fisis dari produk. Aspek khusus (feature) merupakan fakta deskriptif yang terukur mengenai produk. Aspek khusus seringkali bersifat teknis, seperti bobot, kepadatan, jadwal pengiriman, dan prosedur penagihan. "Keunggulan" (advantage) me· rupakan akibat fisis atau basil operasi langsung dari aspek khusus. "Keunggulan" merupakan konsekuensi langsung dari aspek khusus, dan biasanya tercermin dalam dampaknya atas operasi. Manfaat (benefit) merupakan interpretasi dari apa ·kemungkinan faedah "keunggulan" bagi pelanggan tertentu. Manfaat seringkali dinyatakan dalam bentuk keuntungan priiladi, dan selalu berupa nilai yang diterima oleh pelanggan bersangkutan. Pelanggan membeli dengan tujuan memperoleh manfaat; artinya, mereka membeli apa yang dapat dilakukan produk itu bagi mereka. Jika penjualan produk disertai dengan penjelasan mengenai nilai produk itu bagi pelanggan, motivasi pelanggan untuk membeli bisa semakin menggebu. Pengusaha tani tidak membeli bibit jagung begitu saja. Mereka memilih jenis hibrida XP400 yang memberi mereka tambahan hasil yang memadai untuk membiayai perjalanan pesiar dengan keluarga. Merupakan kedunguan jika wiraniaga mengandaikan pelanggan menyadari manfaat tersebut, sekiranyapun hal itu terlihat sangat jelas bagi wiraniaga. Setiap manfaat harus dipaparkan secara cem1at, atau paling tidak diisyaratkan se::ara jelas, dengan menggunakan istilah yang sangat jelas bagi pelanggan. Bukan karena kebetulan maka kebanyakan iklan komersial memperlihatkan pelanggan dengan wajah ceria sedang menikmati keuntungan yang didapat dari pembelian. !klan cenderung memperlihatkan semang dealer dengan bangganya mengoperasikan sesuatu jenis peralatan dalam: suatu adegan, dan menikmati waktu lowong yang lebih panjang bersama dengan keluarga dalani adegan berikutnya. Metode penilaian butir penjualan dengan teknik aspek khusus, "keunggulan", dan manfaat akan berjalan sangat lancar jika dipaduka.n dengan nada atau hangatnya suasana pembicaraan selama peragaan. Pada mulanya, ada baiknya jika digunakan frase penuntun berikut: "Karena .. ~ (aspek khusus) Bapak/Ibu akan dapat ... ("keunggulan"), yang berarti bahwa ... (manfaat)." Pola umum ini dapat diperluas dan disesuaikan seperlunya terhadap keadaan yang dihadapi, tetapi pada dasarnya hal itu berfungsi sebagai cara logis untuk membantu pelanggan memahami manfaat yang bisa mereka harapkan (lihat Gambar 15-2). Pada umumnya, ada gunanya untuk·memastikan bahwa pelanggan telah mengakui setiap manfaat pada saat dijelaskan. Hal ini akan menuntun pelanggan kepada keputusan pembelian yang logis. Wiraniaga kadang-kadang menggunakan pertanyaan retoris yang singkat, seperti "Dan hal itu penting, bukan?" Penjual kemudian akan menyimak raut muka pembeli yang meng-
378
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
· ~pek khusus ~arena••• KarenaX050 merupakan varletas serba mus!m
.
"Keunggulan'~
'
.. Manfaat h_., Yang berartl ••
.·
• Anda akan dapat. ••
-
-
Karenamekanlsme alat pemungut hasll yang ekskluslf akan member! signal jlka mata plsaunya berbenturan dengan sesuatu benda keras
Anda akan dapat bertahan lebih balk. dan tldak memerlukan tempat penyimpanan yang luas Anda akan dapat menghlndarkan terpatahnya mata plsau pemotongnya
-
',
,;J"'
Yang berartlpemanenan lebih mudah dan hasllnya l~bih ban yak Yang berarti Anda tic!ak perlu menghabiskan waktu untuk pcrbaikan alat pada musim sibuk dan biaya J)f!fnellharaan akan diperkecil
Gam bar 15·2 Hubungan an tara aspek-aspek khusus, "keunggulan", dan manfaat.
isyaratkan bahwa dia telah· menerima dan mendalami butir tersebut sebelum beralih ke butir atau topik pembicaraan lainnya. Jika pada sesuatu butir terpancar minat khusus ataJ timbul pertanyaan, wiraniaga harus mengukuhkannya atau memperjelas butir tersebut terlebih dahulu. Kalau tidak, rasa bingung dan/atau sikap menolak bisa berkembang dan hal itu akan mempersulit penyajian butir-butir selanjutnya. Wiraniaga yang trampil sering rnerujuk balik ke bagian sebelumnya dari wawancara penjualan apabila pentingnya butir tertentu telah dikukuhkan dan disepakati. Barangkali pada saat itu pelanggan telah mernperlihatkan kebutuhan a tau perhatian yang jelas dapat dipuaskan oleh produk yang ditawarkan. Inilah peluang emas yang harus dirnanfaatkan secara taktis. Misalnya, pada bagian sebelumnya dari wawancara pelanggan telah mengungkapkan keprihatinannya atas keterjaminan karena seringnya mernpekerjakan operator yang belurn berpengalaman pada masa panen. Sekiranya pembicaraan menyangkut sistern "pemetik hasil yang bertaburan" (slip-clutch), maka wiraniaga dapat menimpalinya dengan, "Bukankah alat semacarn ini merupakan piranti pengaman yang sangat penting untuk operasi Bapak?" Pembuktian Wiraniaga profesional harus siap dan bersedia mernbuktikan segala hal yang dikatakannya, meskipun hal itu biasanya tidak diminta. Jika · pernyataan wiraniaga dipertanyakan dan tidak dapat diperteguh dengan l:mkti pendukung, maka kredibilitas wiraniaga tersebut akan cepat merosot. Butirbutir berikutnya, yang mungkin sangat akurat, akan dianggap pelanggan sebagai omong kosong belaka. Aspek khusus (feature) biasanya dapat dibuktikan dengan mudah karena sangat bersifat teknis dan terukur. Buku pedornan dan brosur perusahaan serta surat undangan untuk pemeriksaan perorangan berperan sebagai bukti pendukung atas keberadaan aspek khusus. "Keunggulan" bisa didukung dengan informasi teknis, pengamatan pribadi, atau hanya dengan deduksi (penalaran umum ke khusus) yang logis. Manfaat mungkin saja terlihat jelas dan terukur, tetPpi biasanya tidak sedernikian berwujud atau nyata. Terlepas dari kadar kejelrulannya, pelanggan rnernbutuhkan adanya pernbuktian. PE'rnbuktian bukan hanya merupakan alat untuk rnendukung butir-butir usaha penjualan' dalarn peragaan, tetapi juga rnerupakan alat penjualan pen-
PROSES USAHA PENJUALI'N
379
ting yang bisa berdiri 'sendiri. Pembuktian merupakan cara yang meyakinkan untuk menggolkan butir-butir penjualan yang penting secara dramatis sehingga menanamkan kesan yang lestari pada pelanggan. Unjuk-raga atau demonstrasi merupakan salah satu cara pembuktian yang paling berdaya guna. Tidak ada yang lebih meyakinkan daripada melihat, merasakan, mencoba, mendengar, dan "mengindera" produk a tau jasa tersebu t dalam keadaan aktif. Penyediaan pengalaman langsung merupakan jenis unjuk raga yang paling manjur. Hal itu tidak hanya membuktikan butir-butir usaha penjualan tetP.pi seringkali sudah boleh dikatakan sebagai penjualan produk. Memang, peragaan suatu traktor di daerah pertanian dengan menyuruh pengusaha tani untuk mengoperasikannya sendiri pastilah memakan biaya besar, tetapi si pengusaha tani akan benar-benar terpukau. Tentu saja, tidak ada yang lebih mengecewakan daripada unjuk-raga yang gaga!; karena itu, unjuk-raga harus direncanakan secara cermat. Ilustrasi merupakan bentuk lain dari pembuktian yang meyakinkan dan juga berguna sebagai alat penjualan. Model-model umum yang dikembangkan staf pendukung perusahaan dapat menggambarkan cara kerja suatu usulan dengan sangat menarik. Pembandingan yang didokumentasi dengan baik dan bersifat praktis juga merupakan alat yang berguna. Bahan pembanding harus terkait erat dengan situasi pelanggan, kalau tidak, dampaknya tidak akan terasa. Tanda penghargaan (testimonial) sangat banyak digunakan dalam usaha penjualan agribisnis, khususnya jika wiraniaga menjual langsung kepada produsen. Majalah-majalah pertanian dipenuhi oleh iklan yang disarikan dari surat penghargaan produsen lain. lklan-iklan ini hanya bersangkut-paut dengan pengalaman pelanggan lain dan seringkali efektif dan meyakinkan. Hasil pengujian yang disediakan oleh peneliti independen atau bahkan oleh perusahaan sendiri juga merupakan cara pembuktian yang bermanfaat. Meskipun pengujian yang disponsori oleh pabrikan dianggap mencurigakan oleh banyak pelanggan, namun hasilnya masih dapat digunakan untuk menjelaskan banyak hal. Pengujian prestasi (unjuk kerja) atas bahan kimia, varietas bibit, dan stok penangkaran ternak sangat banyak dilakukan oleh perseorangan atau masyarakat umum. Literatur yang disediakan perusahaan juga berguna. Literatur ini khususnya sangat bermanfaat untuk mendokumentasikan aspek-aspek khusus produk. Informasi mengenai prestasi rekayasa dapat dirinci dengan cara tertentu se· hingga sangat mudah dipah.ami oleh sebagian besar pelanggan. Analisis logis merupakan cara pembuktian efektif yang mudah masuk di akal pelanggan. Metodenya tidak lebih daripada sekedar melibatkan proses pemikiran logis yang disarikan dari fakta-fakta yang diterima guna mendukung pernyataan wiraniaga. ~ Keyakinan Keyakinan adalah rasa percaya dan kesimpulan pelanggan bahwa produk akan bermanfaat. Pada 5aat inilah pelanggan menerima usulan yang ditawarkan,-dan mulai memikirkan penggunaan produk itu secara sungguh· sungguh. Keyakinan ini bisa saja terjadi meskipun pelanggan belum menyatakan secara terus-terang maksudnya yang definitif atau belum membuat komitmen. Salah satu cara untuk menanamkan keyakinan adalah dengan mencoba menguraikar. bagaimar.a sesungguhnya pelanggan menggunakan produk atau
380
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
jasa tersebut dan bagaimana caranya mereka dapat memperoleh manfaatnya. . Secara bertahap, jika pelanggan .· telah menerima dan mendalami gagasan yang· dilontarkan wiraniaga, pelaksanaan penjualan akan semakin mendekat. Dengan ketrampilan dan kearifannya, wiraniaga profesional akan menuntun pelanggan untuk "melampaui" tahap keyakinan dengan mengajukan pertanyaan secara hati-hati, memperjernih gagasan, dan membantu pelanggan memvisualisasi cara meraih manfaat produk: Dan itulah kebijakan pelayanan kami sepenuhnya, Pak. Kami tahu l,>etapa .. sibuknya Bapak di bulan April, dan kami rasa kami dapat membantu Bapak agar .lebih efektif denga11 menyediakan pupuk dan bahan kimia Bapak sesuai dengan pesanan. Kami akan coba melayaninya secara profesional dan 1 dengan bantuan ahli. Bapak tinggal memusatkan perhatian pada penyiapan tanah, logistik, dan pencocokan tanam yang cermat. Pada tahun ialu, hal semacam ini pasti merupakan bantuan besar, ya 'kan Pak? Perlu disadari agar tidak mendesak terlalu keras atau terlalu cepat. Pelanggan harus diyakinkan sesuai dengan kecepatan pemikiran yang normaL Sekiranya pun manfaat tersebut kelihatannya sangat jelas bagi wiraniaga, desakan yang terlalu agressif dapat membuat pelanggan mudah tersinggung. Sekali pelanggan mulai merasa terdesak, rasa penolakan akan menjatar dengan cepat. Jika hal ini terjadi, taktik terbaik biasanya harus langsung ditunda sebelum kemarahan pelanggan meledak. Kemudian wiraniaga harus mengambil pendekatan yang lebih tenang, misalnya dengan membiarkan pelanggan berbicara. Penjajakan Kontrak Penjualan Penjajakan kontrak penjualan (trial close) · merupakan teknik yang dirancang untuk menemukan apakah pelanggan telah siap untuk membeli. Ini merupakan "halon percobaan" untuk melihat secara pasti pada tahapan mana pembeli sedang berada dalam proses pembelian. Jika pelanggan menunjukkan bahwa keputusan untuk membeli telah diambil atau hampir dicapai, wiraniaga akan mencoba mengadakan kontrak penjualan (to close the sale). Jika belum, wiraniaga harus melanjutkan peragaan. Pada dasarnya, penjajakan kontrak penjualan akan memunculkan suatu "rabaan" yang menentukan rangkaian tindakan selanjutnya. Penjajakan atau kontrak percobaan ini seringkali berbentuk pertanyaan yang diatur secara rapi agar sesuai dengan arah pembicaraan. Jawaban yang terkumpul akan merupakan informasi penting mengenai proses berpikir pelanggan. Misalnya, wiraniaga akan menanyakan, "Baik, apa pendapat Bapak terhadap rencana tersebut?" "Kapan Bapak punya waktu untuk menyaksikan unjuk-raganya?" "Berapa kredit yang B~pak minta?" "Model mana yang paling sesuai dengan operasi Bapak?" Tanggapan positif terhadap pertanyaan ini atau pertanyaan semacam ini akan mEinunjukkan bahwa pelanggan telah menerima usulan dasar dan sedang dalam proses pengambilan keputusan pembelian yang positif. Jelaslah bahwa langkah berikutnya adalah untuk menjelaskan rincian akhir dan menutup kontrak penjualan. Penjajakan kontrak penjualan harus dilakukan apabila pelanggan mengisyaratkan kehendak untuk meMbeli. lsyarat pembelian (buying signals) adalah reaksi verbal atau visual yang menunjukkan bahwa pelangga,l telah
PROSES USAHA PENJUALAN
381
memutuskan akan membeli produk tersebut. Jika pelanggan menanyakan, "Dan bagaimana dengan jaminannya?" maka itu merupakan pertanda atas minat yang sungguh-sungguh. Sekiranya pelanggan agak duduk membungkuk dan mengamati label dengan seksama, wiraniaga harus mengusahakan pengaju· an kontrak. Saat lain yang tepat untuk menjajaki kontrak penjualan adalah persis setelah terungkapnya butir-butir yang kuat pada peragaan. ,Jika ada beberapa butir atau topik, hal itu harus diikhtisarkan secara ringkas dan lalu disusul dengan penjajakan kontrak. Cara yang hampir sama dengan itu ada)ah peng· upayaan penjajakan kontrak setelah rencana at.au ilustrasi terinci disampaikan. Setelah pertanyaan atau keberatan telah dilontarkan dan bukti pendukung bisa menanggulanginya dengan baik, maka wiraniaga harus mencoba penjajak· an kontrak. Jika pelanggan telal1 puas, maka penjajakan kontrak mungkin akan langsung disusul dengan penjualan yang sesungguhnya. Jika tidak, wiraniaga pasti akan berhadapan dengan keberatan-keberatan pelanggan yang harus ditangani. Keberatan Keberatan atau penolakan (objection) merupakan reaksi negatif atau luapan keprihatinan pelanggan terhadap produk atau setiap butir penjualan yang telah dilakukan. Keberatan merupakan alasan untuk tidak membeli. Jika keberatan pelanggan masuk aka!, maka hal itu harus ditangani secara konstruktif. Karena hakikatnya yang ber3ifat menolak, maka keberatan seringkali memudarkan semangat wiraniaga yang belum berpengalaman. Tetapi keberatan atau penolakan akan memperdalam wawasan proses berpikir pelanggan, dan menyingkapkan pokok pikiran yang menentukan guna melangsungkan penjualan. Ketimbang menghadapinya dengan rasa khawatir dan ragu, wiraniaga harus menganggap kebuatan sebagai tantangan. Kadangkadang penolakan diakibatkan oleh kesalahpahaman kecil, dan rintangan terse but akan dapat diatasi dengan mudah. Ada kalanya juga bahwa keberatan itu benar-benar merupakan topeng untuk menyembunyikan alasan sesungguhnya mengapa tidak membeli. Akan tetapi, pada umumnya keberatan tersebut benar-benar ada dan rf1asuk di aka! sehingga jika hal itu bisa diatasi, mungkin penjualan akan terjadi:. Wiraniaga yang berpengalaman jarang mendengar keberatan yang baru; kebanyakan keluhan telah ditangani beberapa kali. Faktor ini mengakibatkan kesiapsediaan untuk berurusan dengan keberatan dalam posisi yang kokoh. Wiraniaga yang kurang berpengalaman dapat menanggulim.ginya dengan mengantisipasi kemungkinan penolakan dan mempersiapkan jawaban atas hal itu. Persiapan dan praktek merupakan kunci bagi kebanyakan wiraniaga. Keberatan bisa timbul setiap saat selama berlangsungnya wawancara penjualan. Pada umumnya, hal itu harus diatasi segera guda mencegahnya sebagai perintang untuk menerima gagasan berikutnya. Tetapi sekiranya keberatan tersebut menyangkut informasi yang sangat teknis dan akan dibicarakan dalam bagian selanjutnya dari wawancara tersebut, maka penjelasannya bisa ditunda. Malah dalam keadaan demikian pun, keberatan tersebut harus ditanggapi, dan kemudian ditangguhkan apabila pelanggan menyetujuinya. Keberatan yang berupa topeng atau "alasan pemaaf" harus ditangani dengan cara yang berbeda. Kalangan pelanggan tertentu mungkin enggan mengakui bahwa uang merupakan masalah mereka; dengan demik\an merek'l bisa diminta untuk "memikir-mikirkannya." Langkah pertama adalah me-
382
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
meriksa alasan pemaaf tersebut secara tuntas untuk memastikan keabsahannya. Ada baiknya jika keberatan tersebut dijernihkan dengan mengajukan sejuinl.ah pertanyaan. Kadang-kadang, rangkaian tindakan yang paling tepat adalah mengabaikan keberatan itu seakan-akan belum pernah didengar. Pendekatan ini khususnya bermanfaat jika pelanggan hanya menunda-nunda keputusan untuk kesempatan ketiga, dan tanggal penentuan sudah semakin mendekat. Cara Iainnya adalah dengan menggebrak langsung dengan pertanyaan, "Tetapi, sekiranya kami dapat memecahkan masalah ini, apakah transaksi kita akan bcrlangsung?" Penanganan Keberatan Tidak terhitung banyaknya cara untuk menangani keberatan, dan tidak satu pun merupakan metode terbaik untuk semua situasi. Akan tetapi, ada beberapa teknik yang lazim digunakan yang dapat disesuaikan kepada situasi dan manusia yang berbeda. t
MENGAJUKAN PERTANYAAN Penjelasan pelanggan mengenai keberatan mereka bisa mengungkapkan jalan utama untuk menyelesaikan keberatan tersebut. Dengan mengajukan pertanyaan, tersedia waktu ekstra bagi wiraniaga untt.k memutuskan bagaimana caranya mengatasi keberatan tersebut. Dan hal yang lebih penting lagi adalah bahwa pertanyaan itu akan menggugah pelanggan untuk membuka suara dan memperjelas kebutuhan dan keprihatinannya, dan menyuguhkan lebih banyak informasi mendasar. Tidak mustahil bahwa justru pelanggan sendirilah yang sesungguhnya mengembangkan pemecahan atas keberatannya sendiri pada saat berlangsungnya pembicaraan. Seringkali pelanggan menyampaikan informasi tambahan mengenai kekhususan situasi sambil menjawab pertanyaan wiraniaga. Mungkin informasi ini akan sangat berguna pada tahap-tahap selanjutnya dalam proses usaha penjualan. "Sabri, menurut Anda mengapa harga yang kami tawarkan untuk produk Anda tidak setinggi harga yang ditawarkan oleh perusahaan lain?" "Berapa kali pengiriman produk kami yang Bapak butuhkan setiap ming-
gu?"
}
MENEGASKAN DAN MENJERNIHKAN Salah satu teknik yang sangat efektif untuk menangani keberatan cukup dengan mengulangi keberatan tersebut di hadapan pelanggan. Hal ini menyatakan bahwa wiraniaga bersangkutan memahami sepenuhnya keberatan tersebut. Sungguh mengnerankan bahwa betapa sering wiraniaga merasa telah memahami hakikat dari suatu keberatan, padahal dalam kenyataannya tidak demikian. Penegasan dan penjernihan akan menghindarkan kekaburan dan rasa malu karena menanggapi keberatan dari sisi yang salah. Di sam ping itu, hal ini akan meyakinkan pelanggan bahwa dia telah berkomunikasi dengan bailt' kepada wiraniaga. Pelanggan biasanya berhasrat untuk mengetahui bahwa keluhan mereka ditanggapi dengar1 sungguh-sungguh. Seperti metode pengajuan pertanyaan, teknik ini seringkali menyingkap informasi penting yang sangat mendasar untuk penjualar;. Wiraniaga agribisnis yang profesional mengulangi keberatan pelanggan secara cermat guna menangkap apa yang sebenarnya dimaksud pelanggan karena hal ini bisa jadi merupakan dimensi yang sangat menentukan. Kadang1
PROSES USAHA PE!IrJUALAN
383
kadang pemilihan kata-kata yang halus l.Jisa sedikit. memperh.)nak keberatan · sehingga wiraniaga akan makin gam pang menanganinya. Dan akhirnya, penegasan dan penjernihan akan memberi kesempatan lebih besar bagi wiraniaga agribisnis untuk menentukan secara pasti bagaimana cara menangani keberatan tersebut. Kesemp~tan semacam ini khususnya perlu bagi wiraniaga yang belum berpengalaman. "Bapak merasa bahwa sistem hidrolik tidak begitu mampu untuk menangani situasi yang Bapak hadapi. Benarkah detnikian halnya, Pak?" "Dari pertanyaan yang Bapak ajukan, tercermin keprihatinan akan ketahanan varietas ini terhadap angin topan, ya 'kan Pak?" BUMERANG Teknik bumerang atau scrangan balik secara jitu "membalikkan sisi pandang" terhadap keberatan pelanggan. Pembalikan ini terlaksana jika pertama-tama wiraniaga sepakat dengan keberatan tersebut, kemudian mengubah sudut pandang pelanggan sehingga keberatan tersebut menjadi butir usaha penjualan yang positif. Metode bumerang kerapkali diguna.kan apabila pelanggan telah salah paham atau salah interpretasi atas pentingnya aspek khusus tertentu dari produk yang ditawarkan. Dalam hal ini tidak tersangkut ketidaksesuaian pendapat dengan kesimpulan pelanggan, tetapi menyetujui pernyataan pelanggan yang semula dan kemudian menunjukkan bahwa "kelemahan samaran" ini sebenarnya merupakan manfaat bagi pelanggan. "Ya, Pak Budi, pembongkaran sistem penyetelan rangkap itu memang memakan lebih banyak waktu - dan J.:arena itulah kami merancangnya · demikian. Usaha ekstra yang diperlukan akan turut mencegah pendempetan gurdi besar itu secara tidak sengaja. Sehabis sekolah mereka, apakah a'lakanak ikut membantu Bapak?" · "YA, TETAPI . . . " Teknik "ya, tetapi . . . " mengakui bahwa pelanggan mempunyai sudut pandang yang kokoh, tetapi kemudian wiraniaga berusaha memperkecil besarnya faktor negatif dengan mengkaitkannya terhadap informasi lain. Secara psikologis, teknik ini unggul karena tidak mengajak pelanggan untuk saling berbantahan secara langsung, tetapi serentak dengan itu berusaha menempatkan jalan pemikiran pada perspektif yang tepat. Teknik ini sangat lazim digunakan dalam hubungannya dengan teknik-teknik lain. "Ya memang, kemasannya hanya berisi 1 galon; tetafi, hal ini dapat menghasilkan penghematan nyata jika produk yang tidak digunakan atau dibc•.ka hent:lak dikembalikan pada akhir musim." "Bapak benar, harga kami memang lebih mahal. Tetapi ingat, di dalam harga itu sudah termasuk ongkos kirim dan kami tidak menuntut pembayaran sampai bulan Juni." MENYANGGAH Ada kalanya wiraniaga perlu menyanggah langsung keberatan yang diajukan pelanggan. Sekiranya keberatan pelanggan didasarkan pada informasi yang salah, maka kemungkinan pendekatan terbaik adalah menyatakan secara tegas, tetapi dengan sikap sopan dan ramah, bahwa infor-
384
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
masi tersebut tidak tepat. Wiraniaga harus siap untuk mengambil posisi yang berla'Yanan, tetapi risiko yang ditimbulkan oleh perbantahan langsung dengan pelanggan mungkin harus dibayar dengan mahal. Jika pendekatan ini digunakan, ada baiknya bagi wiraniaga untuk menunjukkan rasa maklum terhadap pelanggan dengan mengungkat-ungkit berbagai kemungkinan alasan yang menyebabkan kesalahan informasi tersebut atau dengan menyatakan bahwa itu merupakan kesalahpahaman yang lazim terjadi. "Pak Toni, tampaknya banyak orang berpendapat bahwa berbagai suku cadang kami sulit diperoleh, tetapi sesungguhnya tidak demikian. Depot suku cadang kami yahg dipusatkan masih dibarengi dengan sistem penanganan serba cepat yang benar-benar unik, sehingga setiap suku cadang yang kami pesan pasti sudah' kami terima dalam waktu kurang dari 12 jam." '
MENERIMA Ada kalanya juga bahwa keberatan pelanggan sedemikian absah atau valid sehingga tidak dapat dibantah secara memuaskan. Dalam hal ini, sudah cukup jika wiraniaga mengakui bahwa pendapat pelanggan memang benar, menyerahkannya kepada hasil evaluasi pelanggan, dan beralih ke butir atau topik berikutnya. Cara terbaik untuk mengambil-alih momentum adalah dengan memastikan bahwa pelanggan memiliki informasi yang memadai untuk. menempatkan keberatan tersebut pada perspekstif yang tepat. Jangan terlalu bertele-tele dalam hal ini sehingga persoalannya tidak sempat dibesar-besarkan. "Ya, itu benar, Pak. Tetapi yah, dalam segala hal toh kita harus menimbang baik-buruknya sebelum menentukan apa yang terbaik." MENGABAIKAN Dalam hal ini wiraniaga hanya bertindak seakan-akan tidak pernah mendengar .keberatan tersebut. Teknik ini hanya bisa digunakan jika keberatan itu hanya semacam basa-basi saja. Jika keberatan dilontarkan secara bersenda gurau maka wiraniaga bisa tertawa saja atau tersenyum simpul. Tetapi, keberatan serius tidak pernah boleh diabaikan. Jika pelanggan tidak mampu membeli atau tid.ak membutuhkan produk tersebut setelah ditawarkan dengan sungguh-sungguh, maka keberatan ini harus diterima. Wiraniaga hanya akan memboroskan waktu saja jika terlalu lama memusatkan perhatian pada satu pelanggan. Penutupan Kontrak Jika keberatan' telah ditangani dengan baik, maka wiraniaga akan bersiap-siap untuk menutup kontrak penjualan. Penutupan kontrak (close) merupakan tindakan untuk memastikan komitmen pelanggan. Penutupan kontrak yang berhasil merupakan pencapaian dari tujuan penjajakan penjualan. Pada umumnya, hal ini sama artinya dengan pesanan yang ditandatangani atau komitmen verbal untuk membeli, tetapi· bisa juga hanya berupa janji pelanggan untuk melakukan hal-hal tertentu. Walau bagaimanapun, penutupan kontrak yang berhasil akan memberikan bukti nyata dari keberhasilan usaha. Sangat banyak wiraniaga yang mengalami kesulitan dalam penutupan kontrak. Pada dasarnya, wiraniaga hanya perlu menanyakan pesanan atau formulir tertentu sebagai bukti komitmen. Namun banyak wiraniaga yang me>:asakannya sebagai tahapan yang mendebarkan dan seringkali tidak ter·· laksana secara efektif. Bagi sebagian wiraniaga, perasaan-takut-ditolak mem-
PROSES USAHA PENJUALAN
385
bangkitkan rasa enggan. Wiraniaga lainnya tidak menyadari pentingnya usaha formal untuk menutup kontrak, dengan anggapan bahwa penutupan kontrak akan berlangsung dengan sendirinya. Wiraniaga lainnya lagi kurang trampil dalam teknik penutupan kontrak. Tetapi alasan terpenting bagi wiraniaga agribisnis adalah sistem nilai budaya yang sangat menghambat upaya seseorang atas sesuatu hal, terutama dalam membujuk seseorang untuk membeli. Memang kelihatannya tidak masuk aka! bahwa masyarakat menganggap tabu jika seseorang menuntut sejumlah uang, tetapi bagi banyak wiraniaga agribisnis hal itu merupakan ganjalan pribadi yang sulit diatasi. Sikap percaya diri sangat berperan untuk menutup kontrak dengan baik. Wiraniaga yang selalu merasa salah tingkah atau tidak yakin sering bertindak serba canggung sehingga banyak kesan yang bagus dari peragaan menjadi pupus. Penutupan kontrak tidak boleh diperlakukan sebagai lelucon, tetapi harus sebagai usaha yang sungguh-sungguh. Wiraniaga harus bertindak tepat untuk menyampaikan kesan bahwa pelangsungan penjualan merupakan langkah berikutnya. KAP AN MENUTUP KONTRAK Tidak ada waktu tertentu yang diharuskan untuk menutup kontrak. Wiraniaga yang jeli selalu siap untuk hal itu. Tidak perlu bahwa semua butir penjualan harus dibicarakan secara tuntas. Wiraniaga profesional harus selalu berusaha cukup luwes untuk menuLup kontrak sekiranya pelanggan sudah siap meskipun bahan pembicaraan yang telah disiapkan belum dibahas seluruhnya. Tentulah, upaya penutupan kontrak sangat tepat jika dilaksanakan setelah terbacanya isyarat pembelian yang jelas dari pelanggan, atau setelah tanggapan positif terhadap penutupan kontrak mulai terasa. Penilaian yang jitu diperlukan untuk memastikan saat yang tepat untuk mengupayakan penutupan kontrak. Dan penilaian yang jitu tersebut disarikan dari pengalam. an. METODE PENUTL'P AN KONTH.AK Ada lima teknik yang terkenal untuk menutup kontrak. :
1. Penutupan langsung Penutupan langsung (direct close) merupakan metode yang paling terarah pacta tujuan akhir (straigthforwar.d) dan jelas. Wiraniaga tinggal menanyakan surat pesanan saja. "Oke, rasanya tinggal surat pesanan yang belum kita selesaikan." Penutupan kontrak semacam ini lazim ct"ilakukan oleh wiraniaga agribisnis jika penjajakan atau pertemuan penjualan telah sangat jelas dan tuntas. Cara ini juga tepat apabila ada hubungan yang dipatok secara jelas di mana wiraniaga dianggap akan tetap berperan. Metode penutupan ini hanya memverifikasi kelanjutan dari anggapan tersebut, tetapi tidak memastikannya. ~
2. Penutupan ringkas Penutupan ringkas (summary close) juga terkenal di kalangan wiraniaga agribisnis. Dan paling sering digunakan jika peragaan cukup lama dan lengkap, penutupan ringkas mengikhtisarkan butir-butir utama dari usaha penjualan dan kemudian menanyakan surat pesanan atau komitmen lainnya. Hal ini bertitik berat pada manfaat yang diantisipasi. Dengan cara halus, dicoba untuk menarik manfaat dari kesepakatan yang telah dicapai atas butir-butir utama usaha renjualan, dan diisyaratkan bahwa pelaksanaan penjualan merupakan urutan logis dari semua butir penjualan. Seringkali butir-butir usaha penjualan ini diikhtisarkan secara berurutan
386
PEMASARAN DALAM AGRJBISNIS
sehingga pelanggan juga dapat memvisualisasinya pada saat berlangsungnya penutupan kontrako "Baiklah Bu, sekarang saya akan mencoba mengambil intisari pembicaraan kitao "Pertama, kita telah melihat bagaimana program pemesanan secara dini akan menurunkan hargao "Kemudian kita menghiiung penghematan bunga dari "Sekarang .. iampaknya jelas bahwa program ini dirancang untuk memenuhi kebutuhan usaha lbuo Dapatkah kita memulainya hari ini?" 0
0
0
0
30 Penutupan pilihan Penutupan pilihan (choice close) menawarkan sejumlah pilihan kepada pelan,;gan, bukannya menghadapkan pelanggan pacta situasi antara memilih dan tidako Diandaikan bahwa pelanggan akan membeli, dan tidak ada alternatif yang jelas ditawarkan. Penutupan pilihan merupakan penutupan kontrak yang berdaya guna, terutama j!ka sejumlah penolakan atas penjualan telah ditangani secara memuaskano "Apakah pembelian pertama yang Bapak kehendaki 1.000 kg a tau 500 kg saja?" "Apakah kami akan mengirimkan semua jenis persediaan atau cukup beberapa jenis saja sebagai langkah permulaan ?" Pada mulanya, wiraniaga yang kurang berpengalaman mungkin akan merasa bahwa penutupan pilihan bersifat untung-untungan atau terlalu agressif, dan karena itu bisa jadi enggan melakukannya. Namun, sekiranya pelanggan telah memberi tanggapan yang cukup memuaskan atas peragaan dan cara wiraniaga menangani keberatan yang diajukannya, penutupan pilihan tidak akan terasa janggal dan kerapkali sangat efektif. 4. Penutupan andaian Penutupan andaian (assume close) tidak pernah mehyinggung-nyinggung surat pesanan, tetapi mengandaikan bahwa pelanggan telah mengambil keputusan yang pasti untuk membeli dan mendorong pelanggan untuk melaksanakan keputusan tersebut. Cara ini terutama digunakan apabila hampir tidak ada penolakan terhadap penjualan dan wiraniaga yakin bahwa pelanggan telah memberikan tanggapan positif atas usulan tersebut. Meskipun ada banyak bentuk dari penutupan andaian, namun semuanya mengandung pernyataan yang mengharapkan keputusan yang pasti untuk membeli, dan kemudian memprakarsai proses pelaksanaannya. Keagressifan dari penutupan andaian menumbuhkan rasa kaku di dalam diri sebagian wiraniaga agribisnis, yang merasa bahwa pelanggan terlalu cepat didesak. Keberha:1;ilan tcknik ini tergantung pada ketepatan penerapannya pada situasi yang dihadapi. Kebanyakan wiraniaga agribisnis dengan mudah dapat melihat ap,akah pelanggan telah benar-benar sependapat pada setiap tahapan. Jika hubungan wiraniaga-pelanggan baik, penutupan andaian me· rupakan kelanjutah yang wajar untuk peragaan. Asumsi rutin: "Baiklah, jadi saya akan mampir pada hari Senin untuk menandatangani berkas-berkasnya." Asumsi perintah: "Jadi Anda membutuhkan starter 33A. Saya akan mengirimkannya besok."
PROSES USAHA PENJUALA!S
387
Asumsi yang didramatisasi: "Ton, kau pasti senang dengan alat penyemprot baru ini. Waktu yang kau hemat dalam mengisi tangkinya saja sudah lebih berharga daripada biaya alat ini keseluruhan." Masing-masing asumsi ini umumnya akan berbarengan dengan, atau segera disusul oleh, tahapan formal selanjutnya dalam menyelesaikan penjualan, barangkali dengan menyelesaikan surat pesanan. Jika tidak adapenolakan yang dihadapi, maka tahapan itu akan dirampungkan. Jika temyata ada penolakan atau ketidakpuasan, maka hal itu harus dianggap sebagai keberatan yang harus diselesaikan terlebih dahulu. 5. Penutupan beraspek khusus Penutupan beraspek khusus (special feature close) menguraikan aspek-aspek khusus produk yang belum dijelaskan sebelumnya. Teknik ini hanya tepat jika butir-butir usaha penjualan belum dibahas semuanya dalam peragaan. Mungkin juga butir tertentu dicadangl<:an sebagai insentif khusus pada saat ini. Teknik ini sering digunakan apabila pelanggan mengajukan banyak keberatan clan sesuatu yang lebih mengesankan diperlukan pada akhir proses untuk mempertebal keyakinan pelanggan guna melangsungkan pembelian. Inducement merupakan aspek khusus yang disediakan bagi pembeli pada saat ini. Jadi merupakan insentif ekstra untuk segera membeli. "Saya menghubungi Bapak sekarang karena pada bulan Agustus kami menawarkan bonus khusus. Dengan memesm lima buah dalam bulan Agustus · Bapak akan menerima enam buah."
Konsessi atau kelonggaran merupakan ekstra untuk pelanggan khusus. Konsessi harus digunakan dengan hati-hati karena, jika ditinjau dari segi hukum, semua pelanggan harus mendapat perlakuan yang sama. Konsessi tersebut tidak perlu dipublikasikan, tetapi jika pelanggan memintanya, hal itu harus dikabulkan. Seringkali konsessi berupa pelayanan khusus dari wiraniaga. "Dan jika Bapak bisa mengambil kepu.tusan hari ini, saya bisa saja langsung mengantarkannya besok ke sini dalam perjalanan pulang."
Kesempatan terakhir menekankan kenyataan bahwa peluang tersebut tidak akan tersedia lagi jika tidak diambil dalam tenggang waktu tertentu. Cara seperti ini bisa bemada mengancam jika tidak ditangani secara tepat. N8.IJ1un, pe~nyataan mengenai syarat penjualan sesungguhnya merupakan teknik yang berfaedah guna menutup kontrak. "Pak Mansu'", dilia.r harga itu hanya berlaku sampai hari Jumat. Kami telah menegaskan bahwa setelah itu harga-harga akan naik 7 persen. Saya sungguh sangat senang jika Bapak memesannya hari ini." Apabila Tujuan Tercapai Setelah tujuan penjajakan penjualan tercapai, wiraniaga akan menyelesaikan mekanisme yang perlu, menghargai keputusan pelanggan untuk membeli, menghaturkan terima kasih kepada pelanggan atas bisnisnya, memastikan bahwa pelanggan mengetahui apa yang selanjut-
388
PEMASARAN DALAM AGR1B!SN!S
nya diharapkan dan kapan harapan itu akan terkabul, dan sesudah itu angkat kaki dengan cepat. Biasanya tidak ada gunanya duduk di situ berlama-lama: saat~saat seperti itu akan memberi kesempatan bagi pelanggan untuk mengubah keputusannya. Jika Jawabannjra "Tidak" Selalu ada kemungkinan bahwa pelanggan menolak komitmer1 atas usulan wiraniaga, meskipun peragaan penjualan berjalan dengan lancar. Jika hal ini terjadi, wiraniaga tidak boleh melampiaskan rasa kecewanya sel)ngga pelanggan enggan mempertimbangkannya kembali di kemudian hari. Sekiranya memungkinkan, kesempatan untuk mengadakan pertemuan di ·masa mendatang bisa dibicarakan. Dale.m usaha penjualan agribisnis, kerapkali diperlukan banyak pertemuan sebelum penjualan terselenggara. Sekiranyapun peragaan penjualan bel urn efektif, harus dihaturkan terimakasih kepada pelanggan karena waktunya telah tersita, sesudah itu wiraniaga beranjak dengan berlapang dada. Penjajakan Tindak Lanjut Hampir pada semua jenis usaha penjualan agribisnis, tindak lanjut setelah penjualan formal akan membuahkan hasil yang jauh lebih besar dalam jangka panjang. Tindak lanjut mencakup semua pengalaman pelanggan dengan perusahaan atau produk bersangkutan setelah penjualan terlaksana. Pengiriman, penagihan, pengumpulan uang kas, penggunaan, pelayanan, dan pemeliharaan produk dirangkaikan dalam tindak lanjut. Karena kebanyakan usaha penjualan agribisnis berlangsung di tengah masyarakat atau wilayah pasar yang terjalin erat, dan karen a sangat terpusat pada bisnis yang berulang-ulang, maka pelayanan pelanggan sangat berperan terhadap keberhasilan usaha penjualan. Pada sebagian besar bidang usaha penjualan agribisnis, makin banyak waktu dan upaya dikerahkan untuk melayani pelanggan ketimbang untuk peragaan penjualan formal. Pada kebanyakan perusahaan, sebagian besar fungsi puma jual, seperti pengiriman, penagihan, dan pemeliharaan, merupakan tanggung jawab langsung personel lain yang bukan wiraniaga bersangkutan. Tetapi bagi pelanggan, wiraniagalah yang bertanggung jawab karena dialah yang paling dikenal. Jika terjadi kesalahan, wiraniagalah yang pada akhirnya menanggung beban terberat dalam kaitannya dengan penjualan di masa datang yang akan menjadi sulit atau mustahil. Mungkin hal ini kelihatannya tidak adil, tetapi itulah kenyataan hidup bagi wiraniaga di mana dia harus memikul tanggung jawab atas cara perusahaan melayani pelanggan. Wiraniaga profesional mengakui dan menerima tanggung jawab ini dengan bertindak sebagai penghubung antara pelanggan dan perusahaan. Keberhasilan jangka panjang sangat tergantung pada pelanggan yang merasa diperhatikan. Pelayanan pelanggan sesungguhnya sudah dimulai pada penjajakan pen· jualan. Pelanggan harus memahami sepenuhnya apa yang akan · terjadi dan kapan hal itu akan berlangsung. Pepatah lama yang mengatakan bahwa "peng· harapanlah sumber kekecewaan" terlalu kena untuk hubungan pelangganwiraniaga setelah penjualan dilangsungkan. Wiraniaga harus yakin sepenuhnya bahwa pelanggan mengetahui kapan dilakukan pengiriman dan penagihan, dan apa syarat pembayarannya. Juga tepat sekiranya ditegaskan kembali bahwa wiraniaga bersedia dan ingin sekali menangani St:tiap pertanyaan atau masalah yang mungkin timbul.
PROSES USAHA PENJUALAN
389
Salah satu teknik yang efektif untuk menggairahkan kepuasan pelanggan adalah dengan memeriksa ulang situasi, Jangsung setelah berlalunya proyeksi tanggal pengiriman dengan mengunjungi pelanggan kembali. Ini seringkali merupakan saat-saat kritis. Wiraniaga menduduki posisi yang ditugaskan untuk berurusan dengan keterlambatan pengiriman. Keraguan terhadap barang dagang dan kegunaannya dapat dijernihkan pada saat ini. Pada umumnya, pengungkapan rasa turut prihatin merupakan langkah pembuka untuk melakukan perbaikan. Kunjungan balik sangat penting bagi pelanggan baru, untuk penjualan produk yang sangat bersifat teknis, atau untuk penjualan dalam jumlah yarig sangat besar. Prosedur pembebanan rekening dan penagihan seringkali menimbulkan kesulitan besar. Pada kebanyaka,n agribisnis, keseluruhan proses pembebanan rekening/penagihan merupakan tanggung jawab kantor pusat. Wiraniaga tidak terlibat dalam hal itu kecuali jika masalah mulai muncul. Apabila masalah penagihan benar-benar terjadi, maka wiraniaga biasanya akan ter· jepit. Memang, sangat banyak kebe,naran yang terkandung dalam pernyataan bahwa "Penjualan belurnlah selesru jika uangnya belum terkumpul." Banyak perusahaan membebankan tanggung jawab penagihan awal kepada wiraniaga penjual jika timbul masalah dengan pelanggan bersangkutan. Masalah yang menyangkut perkiraan piutang yang sangat kecil pun dapat mengkacaukan situasi. Kebanyakan masalah penagihan atau pengumpulan hasil penjualan dapat dihindarkan dengan menumbuhkan kesadaran pelanggan akan kebijakan kredit perusahaan pada saat permulaan, dan dengan bckerja erat bersama manajer kredit perusahaan kctika penjualan kredit diberikan. Situasi yang diperruwet oleh masalah semacam ini sangat memerlukan tindakan wiraniaga yang cekat;'ln. Tujuannya adalah untuk mengupayakan penagihan tanpa memojokkan at:iu membuat pelanggan bcralih ke pesaing. Pelayanan pelanggan bisa diartikan bermacam macam, tergantung pada bentuk dan sifat produk atau jasa yang t,t,riibat. Akan tetapi, biasanya ada baiknya untuk mengadakan pembicaraan singkat dengan pelanggan utama selama atau segera sesudah berlalunya periode-pemakaian sibuk atas produk tersebut, dan juga untuk mengkonfirmasi pelanggan mengenai kepuasannya. Sekiranya pelanggan kecewa, wiraniaga perlu mencari-tahu penyebabnya. Ketidakpuasan seringkali disebabkan oleh kesalahpahaman yang dapat diatasi dengan mudah jika hal itu diketahui pada saat ini. Jika pelanggan jengkel, jauh lebih baik andaikata mereka melampiaskannya kepada wiraniaga ketimbang menggembar-gemborkannya kepada pelanggan lain. Dengan memperhatikan bagaimana perkembangan pelanggan selanjutnya maka akan tertanam kesan yang mendalam di hati pelanggan. Dan itulah batu lonjakan untuk penjualan yang berkesinambungan.
KESJMPULAN Tantangan dari proses penjualan tergantung baik pada keragaman produk atau jasa yang tak terbilang banyaknya maupun karakteristik yang unik dari pelanggan, wiraniaga, dan situasi. Namun, prinsip-prinsip dasar usaha penjualan dapat diterapkan pada usaha penjualan agribisnis dengan mempertimbangkan karakteristik unik dari lingkungan pertanian. Usaha penjualan agribisnis profesional menawarkan dasar yang kokoh bagi mereka yang mau
390
PEMASARAN DALAM AGRIBISNIS
menekuni proiesi manajemen agribisnis. Mereka yang memilih untuk menggeluti' karier sebagai wiraniaga agribisnis profesional juga akan merasakannya sebagai tantangan yang mendebarkan dan menggairahkan. IKHTISAR Usaha penjualan profesional merupakan proses yang sangat bersifat perorangan. Keunikan selalu melekat pada setiap wiraniaga, setiap pelanggan, dan setiap situasi. Namun, usah~ penjualan juga merupakan proses yang dapat dipelajari dengan menerapkan prinsip tertentu. Para tenaga profesional selanjutnya menggunakan ketrampilan khusus di bidang penjualan ini dalam berbagai keadaan guna memperbesar peluang untuk menjual. Persiapan merupakan teknik atau langkah pertama. Wiraniaga agribisnis hiU'US mensenal betul p~oduk merektl, c&lon peiMIU!II.I'I, dan paalll'. KIU'fill'lll itu, mereka menyempatkan diri untuk menjajaki dan menentukan kualifikasi pelanggan baru dan untuk merencanakan strategi penjajakan atau pertemuan penjualan yang akan membuka peluang untuk berhasil. Menit-menit pertama dalam pertemuan penjualan seringkali sangat perlu diperhatikan :.arena hal itu akan menentukan kehangatan suasana wawancara selanjutnya. Pada saat· ini wiraniaga harus menjalin hubungan, mengajukan pertanyaan untuk mengenal pelanggan lebih mendalam, dan menumbuhkan minat terhadap produk. Ada berbagai teknik yang dapat digunakan, dan produkti.vitas masing-masing tergantung pada keadaan yang dihadapi. Peragaan sendiri sering dianggap sebagai inti penjajakan penjualan, tetapi hal itu baru dapat terlaksana dengan baik jika perencanaan dan pembukaan telah berlangsung dengan baik. Dalam peragaan, · wiraniaga menjelaskan · aspek khusus, "keunggulan", dan manfaat produk, mengadakan unjuk-raga atau demonstrasi, dan menyuguhka11 bukti-bukti jika perlu. Ini merupakan periode perbincangan di mana wiraniaga selalu berupaya menumbuhkan dan mempertebal keyakinan pelanggan. Di selang-selingnya, pelanggan mungkin akan mengutarakan keberatan (alasan untuk tidak membeli) yang harus ditangani. Jika pelanggan puas, kontrak penjualan akan ditutup. Masa-masa selanjutnya setelah penjualan juga merupakan bagian kritis dari proses penjualan. Dalam periode tindak lanjut ini pelanggan harus dilayani untuk menjamin kepuasan, sehingga membuka peluang untuk penjualan di masa mendata:ng. Proses penjualan merupakan pendekatan logis untuk "melacak" kebutuhan pelanggan diu meyakinkan pelanggan bahwa produk atau jasa yang ditawarkan dapat memuaskan kebutuhan tersebut. Setiap wiraniaga mendekati permasalahannya dengan cara yang berbeda, tetapi prinsip yang sama akan berfaedah bagi sutiap wiraniaga profesional. PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Mengapa tujuan dan strategi penjajakan penjualan sebaiknya dituangkan dalam ):>entuk tulisan sebagai bagian dari persiapan untuk penjajakan penjualan penting? 2. Sebutkan berbagai metode untuk menjajaki cal on pelanggan. Metode mana yang mungkin paling efektif dalam usaha penjualan bekal pembibitan ke usaha pertamanan, persemaian, rumah kaca, dan kebun buah-buahan? Mengapa?
PROSES USAHA PENJUALAN
391
3. Ceritakan pengalaman yang baik dan buruk yang Anda atau keluarga Anda alami sehubungan dengan pengalaman purna jual. Apakah implikasi dari setiap situasi ini, dan apa kemungkina11 pengaruhnya terhadap penjualan di masa mendatang? - 4. Pilihlah suatu jenis produk pertanian, sebaiknya produk dagang yang Anda kenai betul. (a) Sebutkan sekurang-kurangnya tiga aspek khusus dan "keunggulan" serta manfaatnya yang berkaitan dengan aspek khusus tersebut. (b) Sebutkan cara pembuktian yang tepat digunakan dalam penjaja.kan penjualan atas produk tersebut. (c) Sebutkan sekurang-kurangnya tiga keberatan yang bisa Anda antisipasi dari pelanggan, dan ajukan saran untuk menanganinya. (d) Seoutkan tipe penutupan kontrak yang tepat dan yang And:! sukai dalam penjajakan penjualan atas produk tersebut. Menurut Anda, mengapa pendekatan ini dapat berjalan lancar?
SOAL KASUS Frank Bradley baru saja menggmng kawanan ternak terakhir ke kandang untuk pemerahan susu sore hari ketika Dianne Cooper melintas cepat eli atas kendaraannya dalam perjalanan pulang. "Wah, enak benar menjalin hubungan bisnis dengan Frank," gumamnya. "Penjualan makana:1 ternak bagi ke-60 ekor sapinya benaJ:'·benar akan meningkatkan penjualan sesuai dengan yang diharapkan." Hari berikutnya dia menanyakan ayahnya mengenai operasi pemerahan susu Frank. Ayahnya mengenal Frank, t-etapi belum pernah mEmjalin bisnis dengannya, kecuali untuk beberapa kali bisnis pengobatan ternak. Dianne sudah tahu bahwa Frank menggunakan Makanan Ternak G & H selama bebcrapa tal-.un terakhir. "Kata orang, situa Frank benar-benar baik hati dan merupakan pemerah terbaik di daerah ini," kata ayahnya bercerita. "Saya tahu dia seorang pejabat di DHIA dan masih bekerja dengan klub 4-H. Saya kira putrinya menyaksikan pameran dua tahunan pada tahun lalu." Menurut ayah Dianne, Ny. Bradley merupakan anggot. keluarga yang paling menonjol dan sedikit angkuh. Dia juga berpendapat bahwa Ny. Bradley sangat berpengaruh dalam pengambilan keputusan usaha tani. Dianne mengenal putra Frank, yakni Jim. "SMA" mereka memang tidak sama tetapi mereka sering menghadiri pertemuan atau pesta yang sama. Jim masih tinggal di rumah orang tuanya dan kadang membantu usaha tani keluarga tersebut, tetapi dia bekerja penuh pada Asosiasi Kredit Produk. "Ngomong-ngomong," ayahnya menukas lagi, "Saya dengar Bud Peters dari Perusahaan Makanan Ternak G & H baru-baru ini sudah pensiun. Dulunya Bud merupakan pemasok tetap Frank. Mungkin inilah kesempatan baik bagi kita untuk menjalin hubungan bisnis dengan Frank."
392
PEMASARAN DALAM AGR!BISN!S
Dianne setuju. Dia tahu itu merupakan kesempatan penting dan paling tidak dia harus merencanakannya secara cermat. Tetapi dia tidak yakin bagaimana harus memulainya. 1
PERTANYAAN.
1. Kembangkanlah tujuan penjajakan penjuahm untuk kunjungan pertama Dianne kepada Frank Bradley. (Bersikaplah realistik; kecil kemungkinan bahwa Dianne dapat menggolkan bisnisnya hanya dengan satu kali kunjungan.) 2. Gambarkan rencana strategik untuk kunjungan pertama Dianne. (a) Sarankan cara melakukan kontak dengan Frank. (b) Aturlah suatu pendekatan yang dapat digunakan pada kontak pertama. (c) Sarankan cara untuk menjalin hubungan pada kunjungan pertama. (d) Pertanyaan apa yang harus diajukan untuk mengenal Frank lebih mendalam? Je) Bagaimana caranya memikat perhatian Frank agar bersedia menjalin hubungan bisnis. 3. Apa informasi tambahan yang akan bermanfaat bagi Dianne dalam mempersiapkan kunjungan penjualannya yang pertama?
IV PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
TU.]UAN • Mengembangkan pemahaman atas manajemen produksi dengan menuturkan Jatar belakang dan merumuskan definisinya '
• Menguraikan aspek-aspek khusus dari analisis, sintesis, usana ekstraktif, dan pengolahan • Membedakan produksi yang terputus-putus dengan produksi yang berkesinambungan • Membahas masalah-masalah khusus yang dihadapi oleh mereka yang menangani produk pertanian • :t<-1engkaji produksi sebagai sistem yang bersifat menyeluruh f\..fengikhtisarkan komponen yang terlibat dalam keputusan mengenai Iokasi pabrik
•
• Mengidentifikasi faktor-faktor pertimbangan dalam menentukan besarnya pabrik • Membedakan an tara tata letak proses dan tata letak produk • Menguraikan metode umum dalam menghadapi masalah penanganan bahan • Menjelaskan manajemen risiko dalam agribisnis Usaha pembelian dalam agribisnis merupakan faktor penting yiang mempengaruhi laba. I
Keterangan Gambar: A. B.
Pemesanan 'perbekalan Pembelian t)ahan baku
NILAI DARI SEGALA SESUATU ADALAH HARGA YANG DIBA YAR PEMBELI UNTUK MEMPEROLEHNY A.
16
PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
396 I
LA TAR BELAKANG Revolusi industd yang dimulai di Inggris pada tahun 1750-an dikenal oleh seluruh peradaban Barat sebagai wahana untuk meningkatkan produksi sampai ke tingkat yang "gila-gilaan." Hal yang kurang diketahui adalah bahwa usaha peredaan dan pengelolaan demam produksi itu melalui telaah sistematik terhadap prosesnya ternyata memakan waktu satu abad dan diprakarsaJ oleh seseorang dari seberang lautan nan jauh. Beliau adalah Frederick W. Taylor, dan sering dianggap sebagai "bapak manajemen ilmiah." Taylor dan Pengikutnya Dilahirkan di Pennsylvania pada tahun 1856, Frederick Taylor memahami sepcnuhnya titik-titik lemah (pitfalls) dalam produksi; dia merupakan seorang pekerja, ahli teknik, dan individualis yai.g karena sering unggul dalam kerja menjadi tersingkir dari ternan sekerjanya. Dalam lingkungan pabrik yang serampangan pada waktu itu, para pekerja sering menentukan prosedur kerja.·wa sendiri dan berhak untuk menjaga rahasia cara kerjanya. Dan tidak satu pun dari hal ini yang menumbuhkan efisiensi produksi. Taylor menggebraknya dengan pendekatan "ilmiah" atau analitis. An tara lain dia mengatakan dukungan atas:
1. Perangkat prosedur yang distandarisasi bagi pekerjaan yang sama pada setiap saat 2. Penentuan prosedur yang paling efisien bagi setiap pekerjaan melalui pengujian perbandingan ilmiah 3. Penyaringan, pengangkatan, dan pelatihan yang cermat bagi para pekerja sehingga benar-benar cocok dengan pekerjaannya 4. Pembagian tenaga kerja secara ·fungsional guna memungkinkan penempatan setiap ol'3Ilg pada pekerjaan yang paling cocok dalam proses produksi, di mana manajemen dan pekerja secara bersama-sama menentllkan sistem terbaik bagi pembagian tenaga kerja Para pengikut Taylor malah memperluas bidang penerapan pendekatannya. Henry L. Gantt terkenal karena : rancangan dan penggunaan rencana insentif upah yang ilmiah, dan memperkenalkan analisis bagan (diagram) batang sebagai alat untuk mengendalikan kerja pengolahan dan penataan. Frank B. dan Lillian M. Gilbreth mempelopori bidang penelaahan waktu dan gerak dengan memecah kegiatan ke dalam bagian-bagian kecil, yang dapat dikelola dan dengan menganalisis komponen penyebab kelelahan. Pokoknya, mereka ini semua terlibat dalam telaah ilmiah atas proses kerja, dan semuanya memberi sumbangsih kepada apa yang sekarang dikenal sebagai manajemen produksi.
DEFINISI Produksi dapat dinyatakan sebagai seperangkat prosedur dan kegiatan yang terjadi dalam penciptaan produk atau jasa. Dan jika demikian, tidaklah begitu sukar untuk mengkaji manajemen produksi dengan cara umum, yaitu
397
PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
sebagai rangkaian keputusan yang rumit guna mendukung proses produksi. Pada masa awal perkembangan disiplin manajemen produksi, pabriklah yang merupakan pihak yang diuntungkan dari kemajuan pengetahuan dan teknik. Namun dewasa ini, kita bisa menyaksikan bahwa semua pihak yang terlibat dalam produksi barang dan jasa, termasuk pasar swalayan, gudang, dan kantor, dapat menikmati manfaat dari perencanaan dan manajemen produksi yang cermat. Dan temyata pada berbagai jenis bisnis dapat kita lihat bahwa prinsip· prinsip manajemen produksi telah dirangkaikan dengan interaksi pekerja. bahan, dan mesin; pengendalian biaya dan mutu; dan penataan lokasi fasilitas. Pada agribisnis, prinsip-prinsip manajemen produksi terbukti telah bermanfaat dalam memperbaiki metode pengumpulap, penyortiran, dan pengelompokan mutu, pemrosesan dan pabrikasi, dan pengepakan serta pengiriman pioduk pertanian. Semua kegiatan ini dirangkum dalam kerangka kerja untuk salah satu dari keempat proses produksi (lihat Gam bar 16- 1).
Gam bar 1e-1 Proses penguraian, peramuan. usaha ekstraktif, dan pengadaan.
·.------,.--------,---------
6
Penguraian Menciptakan
banyak jenis
Minyak
ja:;·~ ~;
Tepung jagun.;
produk dari satu
jenls Uahan Jagung Ongsc·, dan kalengar·
d
Gelas Peramuan Menciptakan satu jenis produk dari
@ 1
Karet
banyak jenis bahant---=·=------1
~
Baja
u.. ha ekstraktif
Alat
Pemaner·
1
4~.>~~ . rl'~ Balok ~~kayu
Memindahkan produk dari llngkungan
alamnva.
Pengolahan Mengubah bentuk bahan agar lebih mudah dipasarkan.
R 1
·
I ·
Babi
Dendeng ba: i
398
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
Proses produksi Prosf!s penguraian atau ana/isis adalah pengadaan berbagai macam produk dari satu jenis bahan baku. ~\:arena perbedaan cara pemrosesan dan pengepakan maka jagung dapat dihidangkan dalam bentuk jagung bakar, jagung rebus, jagung ongseng (goreng kering), minyak jagung, jagung kalengan, atau keripik (cereal). Agribisnis yang mengolah satu jenis bahan untuk semua produknya mungkin lehih tepatjika menempatkan fasilitasnya di dekat sumber bahan ketimbang di dekat pasar. Sebagaimana akan kita bahas kemudian, faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam keputusan semacam itu tidak hanya menyangkut biaya tetapi juga cepat rusaknya bah an dan besarnya bah an per tumpukan. ''Peramuan" atau sintesis persis merupakan kebalikan dari penguraian; artinya, satu produk dihasilkan dari berbagai jenis bahan baku. Karena bahan baku ini mungkin didatangkan dari tern pat yang berbeda-beda, yang terkadang sangat berjauhan satu sama lain, maka perusahaan yang menekunl bidang "peramuan" sering menempatkan fasilitasnya di dekat "pasar akhir (pembeli terakhir) karena hal ini lebih praktis dan menguntungkan. Dengan demikian, jika bahan baku tersebut dirakit, diproses, dan dikemas sebagai satu produk, maka biaya pengirimannya ke pasar akan lebih murah. Kedua jenis proses produk•i lainnya tidak terhlu bersangkut-paut dengan pengangkutan dan lokasi; usaha ekstraktif bersangkut paut dengan sumber · day a alam dan pengolahan dengan perubahan bentuk. Usaha ekstraktif terjadi apabila suatu produk diekstraksi (disadap, disarikan) dari lingkungan alamnya, misalnya ketika pepohonan ditebang untuk dijadikan kayu gelondongan atau balok. Di pihak lain, pengolahan (fabrication) tidak bersangkut-p~ut dengan bentuk alami tetapi dengan perubahan bentuk dari sejumlah bahan dasar agar lebih mudah dipasarkan. Sapi dan kerbau dipotong, dikerat-kerat, diproses, dan dikemas dalam berbagai bentuk agar menarik bagi konsumen. Kadang-kadang dua. proses produksi berlangsung secara serentak; misalnya ketika daging b2:bi diubah menjadi roti "hot dog", abon daging babi,sosis,dan lain-lain, maka pada saat itu proses penguraian dan pengolahan berlangsung secara serentak. 1 Tipe Produksi Semua proses produksi membentuk bagian dari jaringan produksi yang menyeluruh. Jaringan menyeluruh tersebut bisa mengambil salah satu bentuk dari dua tipe produksi, yaitu produksi yang berkesinambungan dan yang terputus-putus, tergantung pada kesinambungan produksi. Berkesinamhungan Dalam produksi yang berkesinambungan, arus masukan berlangsung terus melalui sistem yang distandarisasi guna menghasilkan keluaran yang pada dasarnya sama. Perusahaan bahan kimia pertanian yang bekerja tanpa henti-hentinya, usaha pengalengan yang menggunakan teknik jalur perakitan (assembly-line), dan pekerja kantor agribisnis yang memroses formulir-formulir standar berurusan dengan produksi yang berkesinambungan. Karena proses ini umumnya tidak bervariasi dan karena tidak begitu menyoloknya peranan kreativitas, maka produksi yang berkesinambungan biasanya terasa relatif sederhana dan tidak terl,.lu menuntut perhatian
PERENCANAAN PROOUKSI OALAM AGRIBISNIS
399
Terputus-putus Produksi yang terputus-putus akan merasa jelas jika kita menggambarkannya sebagai proses .yang melibatkan keluaran yang berbeda-beda, prosedur yang berubah-ubah, dan sering juga melibatkan masukan yang berbeda-beda. Pemroses susu perahan yang menghasilkan mentega, keju, es kri:n, dan berbagai produk susu lainnya akan menjalani banyak prosedur dan kegiatan yang berbeda untuk menghasilkan produk yang beraneka ragam tersebut. Karena itu diperlukan fleksibilitas dalam menggunakan mesin-mesin, rnenernpatkan para pekerja, dan dalarn rnernbentuk jalur angkutan baik dari produsen hasil pertanian rnaupun ke pedagang besar. Arus rnasukan tidak bergerak dalam sistern jalur satu arah, karena keragaman operasi rnenirnbulkan rnasalah pelik di mana lokasi, transportasi, pergudangan, dan urut-urutan kegiatan terlihat seakan-akan sirnpang-siur. Produksi Pertanian: Masalah Khusus Beberapa rnasalah yang tidak terpisahkan dari produksi hasil-hasil pertanian telah kita singgung di atas; misalnya, kerawanan terhadap kerusakan (perishability) dan ukurannya per turnpukan (bulkiness). Kedua faktor ini sangat berperan dalarn rnenentukan lokasi pabrik, metode pengangkutan, dan penjadwalan. Sejurnlah faktor Jain juga terlibat, seperti sifat musiman produk dan perbedaan mutu, kuantitas, atau nilai. Industri pernasok usaha tani bergelut dalam proses produksi yang sangat musiman. Pada puncak rnusirn sibuk, fasilitas seringkali dikerahkan sekuat tenaga untuk rnenghasilkan jasa dan produk yang dibutuhkan pengusaha guna dikonsurnsi pada waktu yang sangat singkat. Sernentara pernbuatan perbekalan usaha tani dijadwalkan semerata mungkin sepanjang tahun guna mernaksimisasi efisiensi, kebutuhan besar yang mendesak pada musirn sibuk memaksa pengusaha untuk rnengerahkan segala day a fasilitas produksi untuk mernenuhi kebutuhan tersebut. balarn lteadaan tertentu, sifat musiman mas1h dibarengi lagi dengan kerawanan terhadap kerusakan. Kita sernua tahu bahwa buah-buahan dan sayurmayur sangat rnudah busuk sehingga agar tidak mubazir perlu diproses secepat rnungkin. Serentak dengan itu, beberapa di antara produksi itu begitu bersifat musiman sehingga para pemroses, pengaleng, pernbeku, dan pembungkus akan rnenghadapi rnasalah besar karena dengan jumlah sarana yang tetap rnereka harus berpacu dengan waktu guna rnenyelesaikan volume kerja yang bertimbun-timbun. Beberapa industri yang jeli telah mengembangkan diri setapak demi setapak dan berhasil mengatasi masalah kembar ini; salah satu contohnya adalah industri tomat. Telah ditemukan bahwa penyimpanan tomat dalam peti baja antikarat yang bebas kuman tanpa pendinginan dapat mengatasi masalah pembusukan secara efisien. Operasi pengusahaan produk tomat dewasa ini telah dapat bekerja secara konsisten selama 12 bulan tanpa khawatir menghadapi masalah kerusakan sehingga mengurangi biaya pada musim sibuk dan meningkatkan produktivitas pada musim lengang. Di negaranegara maju dewasa ini pengiriman to mat segar telah dapat dilakukan dengan gerbong-gerbong kereta api bebas-kuman yang menghemat ongkos angkut dalam jumlah yang sangat besar. Keanekaragaman mutu dan kuantitas merupakan bencana lain bagi industri pertanian. Para pemroses, pengaleng, dan pembeku udang dan kepiting, misalnya, harus menimbang dan memisahkan ikan yang berbeda mutunya. Demikian juga halnya dengan susu, telur, dan berbagai produk lainnya. Dalam
400
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
beberapa kasus, timbangan produk harus distandarisasi agar memenuhi kriteria pembungkusan dan penjualan, dan hal ini dapat menimbulkan lim bah. Selain itu, masalah yang juga sering dihadapi produk pertanian adalah ukurannya per tumpukan (bulkiness) karena hal ini sangat mempengaruhi jenis sarana angkutan dan biayanya. Biaya ini akan tercermin pada harga akhir yang oibebankan kepada konsumen yang, jika terlalu tinggi, bisa sangat mengurangi jumlah permintaan atau penjualan. Dalam hal ini, pihak yang menangani akan· dihadapkan pada masalah penyimpanan yang mengambil ruang yang terlalu besar sebelum produk tersebut diproses atau dikirimkar.. Sebagaimana halnya dengan masalah-masalah lainnya, kesulitan ini juga akan tercermin dalam biaya. Kesulitan terakhir yang dihadapi produk pertanian adalah perbedaan nilai. Efisiensi harga menuntut agar manajer produksi sedapat mungkin menghasilkun ke!uaran dengun nilui tertinggi yang konsisten dengan biaya produksi. Mungkin saja keju mempunyai nilai pasar yang lebih tinggi daripada susu untuk bahan santapan; tetapi jika nilai kelebihan tersebut hanya sepertiga semen tara biaya produksinya dua kali lebih besar, maka.tentu pemroses susu segar akan memilih produksi susu. Karenasangat beragamnya nilai dalam produk pertanian, maka hal itu perlu dipelajari oleh para usahawan di bidang terse but. PERENCANAAN PRODUKSI Seperti di bidang manajemen lainnya, manajemen produksi memerlukan perencanaan yang cermat. Faktor pertimbangan yang terlibat an tara lain adalah lokasi fasilitas, ukuran pabrik, tata letak, pembelian, persediaan, dan pengendalian produksi. Semua faktor pertimbangan ini merupakan bagian dari tinjauan sistem yang menyeluruh. Produksi sebagai Sistem yang Menyeluruh Tidak satu pun bidang manajemen yang kebal terhadap konsep sistem, di mana manajer bersangkutan diarahkan untuk memandang bidang yang dinaunginya (dalam hal ini produksi) sebagai sistem yang bersifat menyeluruh, saling terkait, dan saling mempengaruhi. Setiap keputusan yang berkaitan dengan salah satu isu produksi mempunyai pengaruh dominan terhadap faktor-faktor produksi yang ada. Ketika John Rubin, manajer produksi A & J Soup Company, memutuskan untuk meningkatkan produksi sebesar sepertiga, dia dihadapkan pada kenyataan bahwa biaya pekerja, biaya operasi pabrik, dan biaya persediaan semuanya terpengaruh. Manajer agribisnis yang mampu memperkirakan semua pengaruh yang mungkin atas berbagai variabel produksi karena pen:::ubahan salah satu variabel tergolong sebagai manajer yang berhasil menerapkan cara pandang.sistem. Ketiga bagian dari sistem ini, yakni lokasi, ukuran, dan tata letak fasilitas, akan kita bahas pada bagian selanjutnya dari bah ini. Pembelian, persediaan, dan pengendalian atas skedul dan mutu akan · disimak pada Bab 17. Lokasi Dalam memilih tempat untuk fasilitas, pada umumnya manajer agribisnis mempertimbangkan empat bahan pemikiran yang saling berkaitan: (1) sumber bahan baku atau perbekalan; (2) ketersediaan tenaga kerja; (3) lokasi pasar; dan ( 4) msentif khusus yang tersedia pada daerah tertentu.
Pl!:RENCANAAN PRODUKSI DALAM AGR(BISNIS
401
SUMBEJl BAHAN Seper.ti telah disebutkan sebelumnya, lokasi agribisnis mungkin akai-t berdekatan dengan sumber bahan bakunya jika pada dasarnya hanya dibutuhkan satu jenis bahan baku dan ongkos angkutnya dalam bentuk bahan baku sangat besar. Misalnya, ongkos angkut untuk temak hidup atau ouah dan sayuran segar pastilah lebih mahal d;rripada ongkos angkut untuk ha· ~il olahan dari bahan tersebut. Di pihak lain, agribisnis mungkin memerlukan sedemikian banyak jenis bahan baku dari lokasi yang terpencar dan berjauhan sehingga lebih tepat untuk menempatkan lokasi produksi di de kat pasar. KETERSEDIAAN TENAGA KERJA Wilayah yang berbeda mer,awarkan je· nis tenaga kerja yang berbeda pula. Daerah pemukiman elit bukanlah tempat yang cocok untuk menempatkan jalur perakitan dari usaha pengalengan dar daerah kumuh tidak tepat untuk dijadikan lokasi kantor eksekutif. Di samping itu, wilayah tertentu memerlukan upah dan tunjangan yang !ebih tinggi bagj para pekerja karena biaya hidup yang lebih tinggi di daerah tersebut. Ada juga daerah yang menjanjik::1n tingkat produktivitas yang lebih tinggi serta tingkat ketidakhadiran dan r(:rgantian pekerja yang lebih rendah. Pengaruh serika: pekerja di wilayah terientu juga harus diperhitungkan karena serikat pekerja yang kuat sering menghadapkan majikan pada tuntutan yang keras dalam hal upah dan pemogokan. Akhirnya, agribisnis yang memerlukan banyak ke· giatan penelitian sangat tepat jika ditempatkan di "daerah pelajar." Semuz, faktor ini harus dipertimbangkan dalam memiEh lokasi. LOKASI PASAR Jika perusahaan membutuhkan banyak jenis bahan bakt: dengan ongkos angkut yang tidak begitu besar, maka penempatan di deka.t pasar bisa sangat menguntungkan. Penempatan yang berdekatan dengan pasar terutama penting bagi pengecer karena dengan demikian pelanggan tidak perlu pergi jauh-jauh untuk membeli. INSENTIF KHUSUS Industri pertanian yang membutuhkan air dan pembangkit tenaga yang besar sebaiknya ditempatkan di daerah yang berlimpah dengan sumber perbekalan tersebut. Dalam rangka menggairahkan bisnis. ada kalanya pemerintah menawarkan keringanan pajak dan biaya listrik atau air di daerah tertentu, di samping kemudahan perizinan dan penyediaan prasarana yang lebih baik. Ukuran Pabrik Terlepas dari lokasi, ukuran pabrik yang optimal merupakan dimensi penting dari agribisnis. Pada umumnya, unit-unit yang lebih besar lebih mudah dioperasikan, tetapi pabrik yanf! terlalu besar hanya akan mf· rupakan pemborosan besar jika kita tinjau dari berbagai faktor. SKALA USAHA YANG EKONOMIS Menurut prinsip skala us aha yang ekonomis (economies-of-scale) pabrik yang makin besar biasanya akan mengakibatkan biaya per unit yang makin kecil. Akan tetapi, ukuran pabrik yang lebih kecil mungkin saja menawarkan lebih banyak fleksib!litas dalam hai jarak:1ya ke sumber bahan baku atau ke pasar, yang pada gilirannya akar: mengakibatkan ongkos angkut yang lebih murah. Jadi, dengan mempertimbangkan faktor-faktor lain kita akan mengetahui berapa riilai yang sesungguhnya dari pabrik yang lebih besar. SIF AT MUSIMAN DAN POLA PRODUKSI Kita telah membicarakan bahwa produk pertanian yang sangat bersifat musiman dapat membuat manajer produksi pusing tujuh keliling. Pabrik yang cukup besar untuk menyerap volume produksi pada musim tersibuk akan merupakan pemborosan besar pada masa lengang. DJ.lam keadaan demikian, mungkin akan lebih ekonomis untuk meng-
402
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
operasikan beberapa pabrik dalam ukuran yang lebih kecil yang sebagian di antaranya akan ditutup pacta masa lengang. Memang hal ini tidak akan mengurangi biaya tetap dari fasilitas yang tidak digunakan tetapi pengeluaran seharihari untuk mengoperasikan fasilitas tersebut bisa dikurangi. DAMPAK INFLASI Agribisnis yang menggeluti operasi besar dan mahal harus mempertimbangkan laju inflasi yang makin membubung dalam beberapa tahun terakhir dan kemungkinan pelonjakan biaya untuk beberapa tahun mendatang. Di samping itu, daya beli modal yang tersedia saat ini akan menurun dengan cepat. Prediksi ini tidak dimaksudkan untuk menghambat perluasan dan pertumbuhan, tetapi untuk mendorong dilakukannya penilaian keuangan yang mendalam dan realistik. KUANTITAS KELUARAN YANG DIBUTUHKAN Salah satu faktor penentu ukuran pabrik yang sangat penting adalah kuantitas keluaran yang dibutuhkan. Agribisnis yang mampu menjual berjuta-juta unit keluaran pada tingkat yang konstan kecil kemungkinan untuk menglnvestasi pada pabrik yang kecil. Serentak dengan itu, manajer harus mempertimbangkan faktorfaktor jangka panjang dan ha;us mampu memperkirakan kelanjutan permintaan yang sedemikian tinggi untuk mendukung investasi besar-besaran. JUMLAH GILIR KERJA Sekiranya tenaga kerja tersedia, maka cara lain untuk mencapai kapasitas sarana yang maksimum adalah dengan mengadakan beberapa gilir kerja (multiple shift). Menurut teorinya, kita bisa menghasilkan jumlah keluaran yang berlipat dua dengan mengadakan dua gilir kerja, di mana kita membatasi kebutuhan akan ruang dan peralatan kerja dengan menyebarkannya pada jam produksi yang dilipatgandakan. Tetapi sebelum mencapai kesimpulan ini, manajer agribisnis harus mempertimbangkan banyak faktor. Penelitian menunjukkan bahwa gilir kerja malam cenderung kurang produktif dan :kurang cermat daripada gilir kerja siang. Alasannya sederhana saja, yaitu bahwa tubuh n1anusia tidak bekerja dengan efisiensi puncak pada malam hari. Karena sifat operasinya, beberapa perusahaan bahan kimia pertanian mungkin harus beroperasi terus-menerus sehingga memerlukan beberapa gilir ke'rja; tetapi bagi perusahaan yang tidak menghadapi keharusan semacam ini, n;tanajer harus mengevaluasi secara cermat biaya perluasan fasili· tas dengan membandingkannya terhadap biaya penambahan pekerja yang kurang produktif dan mungkin lebih rawan terhadap kecelakaan kerja. Tata Letak Dalam merencanakan tata letak fisis (physical layout) suatu pabrik, kita perlu mempertimbangkan semua proses dan prosedur yang akan 'iijalahi pabrik, kuantitas dan kualitas yang diperlukan, dan setiap perubahan ems, mutu, a tau permintaan produk di masa mendatang. Semua hal ini harus tertuang pada kerangka kerja yang dirancang seefisien mungkin. Ada dua kategori utama tata letak. · TATA LETAK PROSES Tata Jetak proses menyusun kegiata.1 berdasarkan fungsi. Dengan demikian, terlepas dari produk yang sedang dibentuk atau dirakit, dalam tata letak proses semua peralatan dengan fungsi yang sama dikelompokkan ke tempat yang sam a- misalnya, peralatan pen~alengan dengan peralatan pengalengan, pemeriksa dengan pemeriksa, dan seterusnya. Tata letak proses berkaitan dengan produksi yang terputus-putus karena setiap fungsi mampu menangani segi-segi yang berbeda dari berbagai produk (lihat Gambar 16-2 TATA LETAK P.H.ODUK Tata Jetak produk dirancang khusuq bagi proses produksi yang berkesinambungan karena disini dihasilkan satu produk secara
403
PERENCANAAN PROOUKSJ DALAM AGRIBISNIS
11
llllllllllllllllllllllll
(!)
® ®
I:·~1
Pengi~irnan
-
12 Pengangkutan roti melalui kereta api
Gam bar 16·2 Contoh tata letak proses ..
bertahap, di mana berbagai fungsi berlangsung secara berurutan pada saat produk dirakit, dan hampir tidak ada variasi produk (lihat Gambar 16-3). Pekerja penyortir dan pengepak pada ban berjalan, misalnya, beroperasi di dalam kerangka kerja tata letak produk. Pekerja yang satu mungkin bertugas untuk memindahkan sampah-sampah produk, yang lain memilah-milah produk, dan pekerja berikutnya mengawasi pengepakannya, dan demikian seterusnya. MASALAH PENANGANAN BAHAN Maslll.ah penanganan bahan yang dihadapi pabrik akan berbeda sesuai dengan perbedaan tata letd, yaitu apakah berorientasi pada produk atau proses. Gagasan utarr.a yang terkandung dalam tata letak proses adalah untuk memungkinkan fleksibilitas karena urutan pemrosesan produk tidak bersifat mutlak. Penanganari bahan ini biasanya dikerjakan dengan menggunakan derek, truk, dan traktor untuk muatan berat. Bantalan peluncur dan truk ringan digunakan untuk memindahkan muatan yang agakringan dengan cepat. Untuk tata letak produk, komunikasi dan transportasi di antara "titik/ lokasi" produksi harus berjalan lahcar dan bersifat langsung. Untuk memenuhi tujuan ini seringkali digunakan ban berjalan, meskipun •nasih ada cara lain
404
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
Tata Letak Produk l?eoerirnaan
~
u ~
Pengiriman
Chasis trak tor
1._.§1 E_!j
~-~--,--:--~~~-;-~. ., . .~
=-c8___,·
fij
Gam bar 16·3 Contoh tata letak produk.
untuk memindahkan barang secara langsung dari suatu "lokasi" ke "lokasi" berikutnya. Ke;,eta gantung juga bisa memenuhi tujuan terse but.
MANAJEMEN RISIKO PADA AGRffiiSNIS Salah satu fungsi terpenting dari manajer agribisnis dalam proses pengambilan keputusan adalah penguraian yang cermat atas masalah khusus yang dihadapi, yakni analisis atas sejumlah altematif yang mungkin, penentuan berbagai kriteria guna memilih rangkaian tindakan khusus, dan kemudian pemilihan pemecahan terbaik yang mungkin atas masalah tersebut,. Pedoman untuk pemecahan masalah atau proses perencanaan telah beberapa kali kita simak dalam buku ini. Pacta Bab 2, kita telah membicarakan garis besar dari perencanaan manajemen atau proses pemecahan masalah. Sasaran dan tujuan dianggap sebagai bahan pertimbangan penting dalam pengambilan keputusan yang semestinya. Pada Bab 5 disajikan teknik-teknik yang lebih bersifat khusus untuk pengambilan keputusan manajemen. Pada Bab tersebut kita telah membahas teknik-teknik analisis marjinal untuk pemecahan masalah. Telah diingatkan bahwa pertama sekali manajer perlu memikirkan persoalan apa yang sedang dihadapi: berapa banyak yang akan diproduksi, berapa banyak masukan variabel yang akan digu.nakan, atau bidang usaha apa yang akan dimasuki. Jika pertanyaan yang tepat telah dilontarkan dan data-datanya tersedia, maka pemecahan terhadap masalahnya bisa langsung dijajaki. Tambahan teknik kuantitatif untuk pemecahan masalah telah disajikan pada Bab 10. Analisis volume-biaya atau analisis impas (breakeuen) merupakan salah satu alat manajemen yang paling bermanfaat dewasa ini. Para manajer sangat berkepentingan untuk mengetahui struktur biaya operasinya. Pemanfaatan atas alat ini memungkinkan pengambilan keputusan untuk menentukan jumlah penjualan yang diperlukan guna menutup semua biaya dan menghasilkan laba yang diharapkan. Akan tetapi, kegunaan terpenting dari analisis impas adalah dalam memecahkan pertanyaan "andaian" ("what if" questions). Misalnya, berapa unit lagi yang harus dijual jika biaya variabel
405
PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
bertambah 2 persen? Atau contoh lain, apa dampak penurunan harga produk tertentu terhadap titik impas? Alat pemecahan masalah ini mengandaikan bahwa operasi berlangsung dalam keadaan pasti. Dengan demikian, dalam setiap permasalahan (dengan keadaan yang berbeda) manajer mampu menjabarkan secara terinci semua tindakan yang mungkin dan hasil dari masing-masing tindakan yang diambil. Keadaan semacam ini tentu merupakan sesuatu yang sangat langka. Dalam kenyataannya manajer harus mengambil keputusan agribisnis yang penting dalam keadaan berisiko atau tidak pasti. l\f.ari kita simak satu contoh dan bandingkan serta bedaka:n pengambilan keputusan dalam keadaan pasti, berisiko, dan tidak pasti. Anggaplah perusahaan Anda telah menggariskan tiga kemungkinan perluasan pabrik, yang riisebut tindakan Al, A 2, dan A3. Dalam proses perencanaan, tim produks:i dan pemasaran pPrusahaan telah menetapkan target laba untuk •etlap tlndakan pada thea "koadaan per•konomlan" yang berbeda. Keadaan perekonomlan ini disebut sebagai El untuk m115a cerah, E2 untuk pertumbuhan yang stabil, dan E3 untuk kemerosotan. Kemudian kita mengembangkan suatu matriks yang merangkaikan variabel-variabel pengambilan keputusan tersebut secara bersama-sama. Di sisi kiri matriks kita menempatkan ketiga tindakan khusus yang dapat diambil manajemen, dan pada bagian atas kita mencantumkan ketiga keadaan khusus tersebut. KEADAANPEREKONOMIAN E3 El E2 T
Al
12
6
1
A2
8
10
-1
A3
4
~
7
I
N D A K A N
Angka-angka di dalam matriks merupakan laba dari setiap ran!lttaian tindakan pada setiap keadaan perekonomian. Jika perusanaan beroperasi dalam keadaan pasti dan bertujuan memaksimisasi laba, maka tindakan yang akan diambil dapat ditentukan dengan rriudah. Dalam keadaan pasti, "jalur tempuh" perusahaan akan jelas dan lingkungan ekonomi yang akan membuahkan hasil dapat diidentifikasi pada saat keputusan akan diambil. Jadi, Lika masa cerah El akan teJjadi di masa menda~ang, tindakan Al akan dipilih. Hal ini akan -memberikan basil taruban (laba) tertinggi, yaitu 12. Tetapi jika keadaan stabil atau merosot teJjadi di masa mendatang, maka untuk masing-masing keadaan, tindakan A2 dan A3-lah yang tepat karena basil taruhannya (payofn ~erupa kan yang tertinggi. .Contob ini memang terlalu dipersederbana tRtapi sudah mencakup pokok pemikiran utama dalam pengambilan keputusan. Sangat jarang manajer mengetahui secara pasti keadaan perekonom:ian di masa mendatang, meskipun dalam jangka waktu yang sangat pendek perkiraan bisa sangat mendekati.
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
406
Pengambilan keputusan dalam keadaan pasti pada dasarnya merupakan pengalokasian sumber daya agar membuahkan hasil terbaik. Risiko.dan Ketidakpastian Dalam keadaan yang lebih bersifat faktual, manajer agribisnis juga akan dilibatkan dengan matriks yang sama seperti di atas, tetapi di sini manajer tersebut hanya mampu menentukan sejumlah kemungkinan yang masuk akal sehubungan dengan setiap keadaan perekonomian. Disinilah manajer tersebut beroperasi dalam keadaan berisiko. Asumsi ini jauh lebih relevan terhadap kebanyakan pengambilan keputusan yang diemban manajer dewasa ini. Pengambilan keputusan dalam keadaan berisiko mengand
PROBA.BILITAS
E1 E2 E3
0,40 0,25 0,35
Perhatikan bahwa probabilitas terjadinya salah satu dari ketiga keadaan perekonomian tersebut harus 100 persen. Setelah probabilitas ditent.ukan, manajer harus menghitung nilai yang diharapkan untuk setiap tindakan yang mungkin. Dengan demikian, nilai yang diharapkan untuk tindakan Al akan dihitung sebagai berikut: E(A1)
0,40(12) + 0,25(6) + 0,35(1)
= 6,65
Begitu juga, 0,40(8) + 0,25(10) + 0,35(-1) = 5,35
E(A2)
dan E(A3)
E
0,40(4) + 0,25(3) + 0,35(7) = 4,80
', Berdasarkan hasil taruhan yang telah dicantumkan pada matriks-untuk-kepastian dan probabilitas yang ditentukan untuk keadaan perekonomian yang berbeda, manajer akan memilih tindakan Al. Inilah strategi yang akan memaksimisasi hasil taruhan. Analisis lebih lanjut mungkin diperlukan jika nilai dari dua hasil taruhan hampir sama. Selanjutnya manajer mungkin berhasrat untuk lebih mendalami variasi dari masing-masing hasil taruhan dan berupaya meminimisasi variasi tersebut.
PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
407
Pengambilan keputusan dalam keadaan tindakan pasti masih lebi'ft pelik lagi. Di sini satu atau beberapa tindakan-yang-mungkin menimbulkan hasil deng-dn probabilitas yang tidak diketahui. Jadi jelaslah bahwa pengambilan keputusan dalam keadaan tidak pasti sangat 3Ubyektif, tetapi sejumlah rencana pengambilan keputusan dapat membantu manajer dalam memilih tindakan terbaik. Empat alternatif dasar telah dikembangkan untuk menuntun perencanaan manajer dalam keadaan tidak pasti, yaitu:
1. Wald - strategi maksimin 2. Hurwicz- strategi alfa
3. Savage- strategi ketidakberuntungan minimaks 4. LaPlace atau,Bayesian- strategi probabilitas berimbang Strategi yang akan dipilih tergantung pada kadar optimisme atau pesimisme dalam wawasan manajemen dan kadar konservatisme atau liberalisme dalam falsafah manajemen pada perusahaan tertentu. Kita akan membicarakan setiap strategi secara ringkas di bawah ini. Wald Strategi Wald sering disebut sebagai strategi ketidakpastian yang paling pessimistik. Strategi pengambilan keputusan ini sangat konservatif dan cenderunp- mendorong perusahaan untuk mengutamakan keterjaminan karena mengandaikan bahwa kejadian terburuk yang mungkin akan selalu terjadi. Kaidah pengambilan keputusan dalam menghitung hasil taruhan yang diharapkan untuk strategi Wald boleh dikatakan sederhana. Pertama, kita harus menentukan hasil terburuk dari setiap tindakan, kemudian memilih yang terbaik dari antara yang terburuk tersebut. Itulah sebabnya mengapa strategi Wald disebut sebagai strategi maksimin, yaitu karena memilih hasil taruhan maksimum dari an tara hasil minimum yang diakibatkan oleh setiap tindakan. Jika kita meninjau matriks yang telah kita kembangkan sebelumnya, strategi Wald akan membuat pilihan sebagai berikut:
A1 A2 A3
E1
E2
12 8 4
6 10 3
E3 -1 7
KEMUNGKINAN TERBURUK
-1
3
Tindakan A3 akan dipilih karena memberikan hasil taruhan tertinggi jika hasil terburuk-yang-mungkin terjadi. Jelaslah bahwa strategi ini ~angat konservatif dan mungkin sangat cocok untuk perusahaan yang kurang mampu memanfaatkan peluang-peluang yang ada.
Hurwicz Strategi Hurwicz atau kriteria alfa mengambil sudut pandang lain dari proses pengambilan keputusan dalam keadaan tidak pasti. Pengambil keputusan diminta untuk memilih koefisien optimisme berkenaan dengan hasil taruhan maksimum untuk setiap tindakan dan koe{isien pessimisme yang terkait dengan hasil taruhan minimum untuk setiap tindakan. Sekali lagi, pengambilan keputusan yang menggunakan strategi ini sangat subyektif. Jelaslah, man!ijer yang sangat optimistik akan memilih tindakan yang sangat
408
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
berbeda dari tindakan yang dipilib oleb manajer yang sangat konservatif jika ditinjau darj segi keuangan. Rata-rata tertimbang dari basil taruban tertinggi dan terendah untuk setiap tindakan dibitung, dan pilihan dijatuhkan pada rata-rata tertimbang yang terbesar. Dengan menerapkan kriteria Hurwicz pada matriks taruhan, kita akan memperoleh basil berikut: Anggaplah bahwa kuefisicn uplimismc adalah 0,6 Dengan demikian, koefisien pessimisme adalah 0,4 A1 = 0,6 (12) + 0,4 (1) = 7,6 A2 = 0,6 (10) + 0,4 (-1) = 5,4 A3 = 0,6 (7) + 0,4 (3) = 5,4
Tindakan Al akan dipilih karena memberikan hasil taruhan terbesar jika diukur menurut rata-rata tertimbang. Savage Kriteria Savage menetapkan kriteria "ketidakberuntungan" yang merupakan biaya kesempatan (opportunity cost). Ketidakberuntungan didefinisikan sebagai perbedaan absolut antara basil taruhan dari tindakan tertentu dengan basil taruban tertinggi yang terdapat pada keadaan perekonomian tertentu. Setelah menghitung ketidakberuntungan maksimum untuk setiap tindakan, manajer barus memilih tindakan yang mengbasilkan ketidakberuntungan terkecil di antara yang maksimum. Sekali lagi, dengan meninjau matriks taruban sebelumnya, kita dapat melakukan penghitungan berikut: MATRIKS KETIDAK· BERUNTUNGAN
E1 A1 A2 A3
12 8 4
E2 6
10 3
E3
E1
E2
1 -1 7
0 4
4 0 7
8
E3
KETIDAKBERUNTUNG· ANMAKSIMUM
6
6
8 0
8 8
Matriks ketidakberuntungan dihitung dari setiap kolom pada matriks taruhan. Jadi, sekiranya keadaan perekonomian El terjadi, tindakan Al akan memberikan basil taruhan terbesar. Tindakan A2 dan A3 harus dievaluasi dalam kaitannya dengan tindakan terbaik yang mungkin (Al). Perbedaan hasil taruhan antara A2 dan Al dan antara A3 dan Al dalam keadaan perekonomian yang sama, yaitu El, merupakan biaya kesempatan. Jika El terjadi dan Al dipilih, tidak ada biaya kesempatan. Tindakan terbaik telah dipilih. Akan tetapi, jika A2 dipilih sebagai pasangan E3, perusahaan akan menanggung biaya kesempatan sebesar 4. Begitulah cara penghitungan matriks ketidakberuntungan. Berdasarkan matriks taruhan dan ketidakberuntungan dari biaya kesempatan di atas, kriteria Savage akan memilih tindakan Al dalam upaya meminimisasi risiko bagi perusahaan. Strategi ini sangat tepat untuk pengambilan keputusan jangka panjang atau evaluasi proyek, di mana keadaan perekonomian yang dihadapi perusahaan bisa berubah secara dramatis.
PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
409
Bayesian atau LaPlace Strategi terakhir dalam menghadapi ketidakpastian sebenamya hanya merupakan penjabaran lain dari strategi untuk keadaan berisiko. Strategi Bayesian mengasumsikan bahwa probabilitas dari setiap keadaan perekonomian adalah berimbang. Sebagaimana halnya dengan kriteria Savage, strategi ini cenderung lebih bermanfaat bagi keputusan ekonomi jangka panjang dan kecil kemungkinannya untuk menghasilkan keputusan terbaik dalam jangka pendek. Misalnya, anggaplah ada lima kemungkinan perekon om ian yang diasumsikan: depresi, resesi, pert urn buhan stabil, pertu m buhan moderat, dan inflasi yang melonjak. Menurut strategi Bayesian, setiap keadaan perekonomian ini barus diberi probabilitas yang sama. Dalam jangka pendek, jika perekonomian sedang mengalami resesi moderat, maka kecil kemungkinannya untuk mengalami inflasi yang melonjalc. Jadi, dalam jangka pendek tidaklah logis untuk mengandaikan probabilitas yang berimbapg.untuk semua keadaan perekonomian. Jika telah memilih strategi Bayesian untuk memecahkan masalah yang dihadapl, ma,ka p~ngh!tungan dan pemillhan t!nelakan yang ot'timal blsa langsung dilakukan. Jika kita menggunakan contoh sebelumnya sekali lagi. E(A) = 0,33(12) + 0,33(6) + 0,33(1) = 6,33 E(A2) = 0,33(8) + 0,33(10) + 0,33(-1) = 5,67 E(A3) = 0,33(4) + 0,33(3) + 0,33(7) = 4,67
Terlihat bahwa setiap keadaan perekonomian dikenakan probabilitas sebesar 0,33. Hasil taruhan yang diharapkan untuk setiap tindakan dihitung dengan menggunakan metode yang serupa dengan menghitung hasil taruhan untuk keadaan berisiko. Dalam contoh kita, tindakan Al akan dipilih karena menghasilkan hasil taruhan terbesar Pengambilan Keputusan dengan Mempertimbangkan Risiko dan Ketidakpastian Contoh mengenai kriteria keputusan kuantitatif ini disajikan guna menjelaskan metode yang telah dikembangkan untuk menghadapi masalah risiko dan ketidakpastian. Data historis yang berkaitan dengan hasil-hasil yang dicapai relatif sangat menentukan dalam pengambilan keputusan pada keadaan berisiko. Berdasarkan data ini, manajer bersangkutan dapat mengembangkan semacam prakiraan untuk probabilitas kejadian dan mengkaitkan probabilitas ini dengan hasil taruhan yang diharapkan. Dalam ketidakpastian, tugas manajer akan menjadi lebih pelik. Pada dasarnya, manajer bersangkutan harus mengabaikan probabilitas dan menyadari bahwa data yang memungkinkan dilakukannya penghitungan probabilitas tidak tersedia. Pendekatan alternatif, yang dalam keadaan tertentn dapat diterima, adalah dengan mengasumsikan bahwa probabilitas untuk semua keadaan sama. Tujuan utama dari pemuatan pokok bahasan mengenai risiko dan ketidakpastian adalah untuk mengingatkan para siswa bahwa pengambilan keputusan yang sesungguhnya pada umumnya merupakan tugas yang pelik jika dilaksanakan sebagaimana mestinya. Di pihak lain, kary;,1wan baru yang menyaksikan majikannya tengah mengkaji masalah yang rumit dan segera mengambil keputusan harus menyadari bahwa pengalaman seringkali menjadi pedoman yang baik dalam proses pengambilan keputusan. Manajer yang berpengalaman
410
PENGOPERASIAN AGRIBISN!S
tidak akan mengambil jalan pintas dengan memperhitungkan berbaga1 tind&kan dengan matriks taruhan saja, tetapi dengan sepenuh hati mempertimbangkan probabilitas sehubungan dengan tingkat risiko yang dapat diterima atau memberikan nilai terhadap kadar optimisme di masa mendatang. Pengambilan keputusan merupakan proses yang sangat dinamis. Makin banyak alat•bantu yang Anda gunakan sebagai pedoman dalam mengambil keputusan manajemen penting, makin cerah masa depan Anda dan perusahaan Anda."
IKHTISAR Manajemen produksi bersangkut paut dengan jaringan keputusan yang rumit yang mempengaruhi proses produksi. Empat tipe proses produksi (penguraian. peramuan, ekstraktif. dlln pengolahan) berkaitan dengan jumlah aan Jems bahan baku, atau jumlah dan jenis produk akhir. Produksl bisa berlangsung terputus-putus atau berkesinambungan tergantung pada cara penanganannya, yaitu berdasarkan fungsi yang menghasilkan produk yang berbeda-beda atau ditangani sebagai proses berkesinambungan yang dilaksanakan secara bertahap untuk menghasilkan keluaran yang sama. Produksi hasil-hasil pertanian dihambat oleh .masalah serius yang berupa sifat musiman, kerawanan terhadap kerusakan (perishability), ukuran per tumpukan (bulkiness), dan perbedaan kuantitas, ku!llitas, atau nilai. Produksi melibatkan perencanaan, dan harus dipandang sebagai sistem mehyeluruh yang mencakup lokasi, ukuran, dan tata letak pabrik; 'pembelian; pengendalian persediaan; dan pengendalian produksi. Ada beberapa kategori yang mempengaruhi keputusan dalam hal ini, dan manajer agrihisnis dituntut untuk mempertimbangkan semua faktor dan pengaruhnya terhadap keseluruhan sistem sebelum mengambil keputusan Manajemen risiko merupakan pertimbangan penting dalam banyak agribis nis dewasa ini. Dalam mengambil keputusan mengenai belanja barang modal (capital expenditure), manajer harus mempertimbangkan berbagai keadaan perekonomian yang bisa terjadi di masa mendatang. Bab ini membahas empat altematif untuk menghadapi risiko dan ketidakpastian: Wald, Hurwicz, Savage, dan LaPlace atau Bayesian. Strategi yang dipilih tergantung pada kadar optimisme dan· pessimisme di dalam tim manajemen yang akan mengambil keputusan.
PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Apa pandangan Anda tentang peran manajer produksi dalam agribisnis? Bagaimana kaitan peran ini dengan pendekatan bersistem. 2. Mengapa Frederick Taylor disebut sebagai "bapak manajemen ilmiah?" 3. Berikan contoh-eontoh produk pertanian yang mengalami proses penguraian, peramuan, ekstraktif, dan pengolahan. 4. Apa perbedaan antara produksi yang terputus-putus dan yang berkesinambungan? Bagaimana perbedaan ini mempengaruhi pilihan dalam hal tata letak? 5. Menurut Anda, apa masalah terberat yang diakibatkan oleh sifat khusus dari produk pertanian? Adakah sifat produk pertanian yang benar-benar menguntungkan manajer produksi?
PERENCANAAN PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
411
6. Faktor-faktor apa yang terlibat dalam pemilihan lokasi pabrik? Sebutkan sejumlah perusahaan agribisnis yang lokasinya mencerminkan pertimbangan mengenai faktor-faktor lain. 7. Bagaimana caranya menentuklill ukuran yang optimal bagi pabrik agribisnis? 8. Bagaimana caranya memecahkan masalah penanganan bahan dalam tataletak proses? Dalam tata letak produk? 9. Dengan cara apa Anda akan memilih salah satu dari kriteria yang tersedia untuk mengevaluasi risiko dan ketidakpastian dalam agribisnis? Berikan penjelasan.
TUJUAN • Menguraikan dasar pengambilan keputusan pembelian yang efisien • Menjelaskan pentingnya pengendalian persediaan • Mengidentifikasi berbagai macam persediaan, dan menunjukkan hubungannya dengan konsep titik pemesanan • Mengikhtisarkan ciri-ciri pokok dari dua sistem terpenting dalam penelusuran persediaan • Menguraikan perbedaan antara metode penjadwalan TPEP/PERT dan MJK/CPM Menjelaskan pentingnya pengendalian • mutu
Operasi yang efisien memerlukan pemantauan langsung dan berkesinambungan terhadap skedul produksi, biaya, dan mutu produk. Keterangan gambar: A. Pemeriksaan daging B. Efisiensi pemrosesan kapas C. Penjadwalan produksi penggilingan makanan ternak
PRODUKSI BUKANLAH PENERAPA.."l ALAT PADA BAHAN, TETAPI PENERAPAN LOGIKA PADA PEKERJAAN --Peter Drucker, Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society, John J. Tarrant, Warner Books, Inc., New York,l977.
17
PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
.
414
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
PERENCANAAN SEBAGAI JEMBATAN MENUJU PENGENDALIAN Sebagaimana telah kita bicarakan, sistem produksi agribisnis yang menyeluruh melibatkan perencanaan atas faktor-faktQr seperti lokasi, ukuran, dan tata letak pabrik. Apabila rencana yang ideal (yang dicita-citakan) telah menjadi kenyataan dan sarana telah digunakan, maka manajer produksi akan menghadapi suatu tugas istimewa: mengendalikan proses yang sedang berjalan. Pengendalian harus dilaksanakan terhadap pembelian, persediaan, penjadwalan, dan mutu. Pembelian Pembelian agribisnis terbagi dalam tiga jenis: produk untuk pemrosesan selanjutnya, produk untuk dijual kembali, atau produk untuk digunakan langsung (dalam produk lain). Jika laba bersih agribisnis adalah 6 perseri dll.ri pcnjualan, maka pengurangan blaya pembelian 1 persen akan mempunyai' pengaruh yang "berlipat ganda" terhadap laba bersih, yaitu menaikkan laba bersih 20 per:sen dari tingkat laba sebelumnya. Angka yang mengejutkan ini menggambarkan hubungan antara biaya produksi dengan laba bersih perusahaan. "Efisiensi 1 biaya" bukanlah sekedar "kata-kata mutiara" yang ler.1but di telinga, tetap~ merupakan faktor yang langsung bersangkut-paut dengan laba yang menjadi 'tujuan usaha. Pembelian yang Efisien Pembelian yang hemat-biaya melibatkan lima faktor yang sating terkait: kuantitas, kualitas, harga, waktu, dan pelayanan. KUANTIT AS Agen pembelian bertanggung jawab untuk mengkaji berbagai tawaran (tender) dan merundingkan pembelian dalam jumlah besar. Tawaran a tau perundingan yang dijajaki secara jitu pasti akan menawarkan penghematan besar bagi perusahaan karena membeli dalam jumlah besar. Akan tetapi, keadaannya tidak sesederhana itu. Jika pengiriman tidak terlaksana sesuai jadwal atau jika tidak ada gudang yang memadai untuk menampungnya, misalnya, maka hasil bersihnya mungkin saja bukan penghematan, malah pemborosan. KUALITAS Kualitas atau mutu merupakan faktor lain yang harus dipertimbangkan. Jika pabrik pengalengan buah memerlukan sejenis tabung untuk pengawetan, maka pembelian tabung sejenis yang lebih murah tetapi kurang efektif tidak akan menghemat biaya. Ketidaktepatan mutu pada bahan yang dibeli dapat dihindarkan dengan menggunakan spesifikasi terinci yang akan dapat dibandingkan dengan mutu produk pada penawaran ber8aing. HARGA Harga merupakan faktor yang sangat berpengaruh dalam keputusan pembelian, dan, sebagaimana tclah kita bahas, kaitannya sangat erat dengan kuantitas pesanan dan mutu bahan. Kedua pertimbangan ini harus disimak sebelum pembeli memutuskan tawaran mana yang sekaligus memenuhi persyaratan harga dan persyaratan mutu dan kuantitas produk, khususnya karena perpedaan kecil dalam spesifikasi mungkin tidak sedemikian berpengaruh terhadap keefektifan, tetapi sangat berpengaruh terhadap biaya. WAKTU Pembelian dalam jumlah besar memang menawarkan penghematan besar, tetapi biasanya penghematan itu bukanlah dalam jumlah bersih. Manajar harus menyadari bahwa kuantitas barang yang besar jarang sekali cligunakan sekaligus, dan bahwa penyimpanannya juga akan memakan biaya. Biaya pernilikan persediaan (carrying costs), termasuk ruang penyimpanan, beban
PI!:NGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
415
administrasi, pajak, asuransi, dan bunga atas modal yang tertanam dalam ·bentuk persediaan, dapat mencapai 35 persen dari nilai beli persediaah. Jika demikian halnya, apa lagi yang dihemat dari pembelian besar-besaran? Malah bisa jadi hal ini sudah merupakan pemborosan Uika kita meninjaunya dari segi biaya pemilikan dan biaya pemesanan sekaligus). Karena itu, agribisnis harus memastikan bahwa setiap barang yang dibeli akan digunakan dalam suatu periode yang wajar. Serentak dengan itu, jumlah pembelian harus memadai sehingga tidak kehilangan peluang untuk menjual karena kurangnya persediaan barang jadi. PELAYANAN Faktor lain dalam pemilihan pemasok adalah jenis pelayanan yang disediakan. Pemasok yang mengalahkan · semua saingannya tetapi pelaksanaan pengiriman sedemikian lambat sehingga proses produlcsi tertundatunda mungkin justru akan menjadi sumber pemborosan. Salah satu jalan keluarnya adalah dengan membeli bahan yang dibutuhkan dari dua pemasok dalam jumlah yang sama sehingga kelambatan pengiriman hanya akan mempengaruhi produksi dari separoh barang yang diperlukan (itu pun kalau pengmmannya tertunda sangat lama). Sekilas mengenai Departemen Pembelian Seperti tersirat dalam pembahasan di atas, pembelian yang efisien membutuhkan personel yang tahu menghadapi pemasok, menerima tender/tawaran, dan menangani perundingan pembelian. Departemen atau agen pembelian yang berpengalaman akan mengetahui pemasok mana yang menyediakan pelayanan yang memuaskan, barang bermutu, dan rabat yang menarik. Departemen pembelianlah yang mengukur penghematan dari pembelian besar-besaran dalam perbandingannya dengan biaya pemilikan persediaan, tingkat perputaran, dan ketersediaan fasilitas. Persoalan yang pelik dan rumit ini sebaiknya ditangani oleh spesialis; karena itu, agribisnis yang sudah cukup besar pun harus mempertimbangkan pengangkatan tenaga spesialis untuk inenangani fungsi pembelian. Penghematan biaya yang sangat besar dapat dihasilkan oieh ahli, dan sebaliknya, kesempatan untuk berhemat juga bisa pupus oleh tindakan karyawan pemula yang tidak tepat.
Etika Pembelian Agen pembelian agribisnis berkewajiban untuk mengerahkan segala daya upayanya untuk memperoleh bahan dengan mutu tertinggi dan biaya serendah mungkin. Serentak dengan itu, harus diakui bahwa agen pembelian terhimpit dalam situasi yang rawan. Pemasok mungkin saja tidak hanya mengandalkan metode persaingan yang wajar dan etis. Suatu kenyataan menyedihkan dari hakikat manusia adalah bahwa dalam persaingan, pemasok akan mencoba menyogok personel pembelian. Agen. pembelian mungkin ditawari uang pelicin sebagai imbalan atas informasi meftgenai penawaran pesaing atau pemberian kontrak. Agen pembelian yang menghadapi situasi ini harus menyadari bahwa perusahaan telah memberi kepercayaan kepada mereka. Sejauh masa depan mereka itu tergantung pada keberhasilan agribisnis, maka upaya terbaik yang dicurahkan karyawan bagi agribisnisnya dengan bersikap jujur dan bijaksana dalam menangani fungsi pembelian akan menguntungkan karyawan itu sendiri. Hubungan antara Pembiayaan dan Pembelian Hubungan antara pembiayaan atau keuangan dengan pembelian dapat dirangkum dalam dua patah kata:
416
PENGOPERASIAN AGRlBlSNlS
arus kas. Jumlah modal yang tertanam dalam persediaan agribisnis harus memadai untuk membeli dan menyimpan semua bahan yang diperlukan (untuk memenuhi permintaan penjualan secara memuaskan) dengan disertai arus kas yang mantap. Perusahaan yang bergerak di bidang agribisnis lazimnya menanamkan 25 persen dari modalnya dalam bentuk persediaan, yang dapat menimbulkan masalah arus kas jika tidak dianggarkan dan direncanakan secara cerma~. Pengendalian Persediaan Penger.dalian dan pembelian persediaan sangat terkait erat. Seperti kita ulas dalam pembahasan sebelumnya, kuantitas persediaan yang besar akan me· makan biaya penyimpanan dan pemilikan yang besar pula. Manajer produksi agribisnis berupaya untuk selalu menghitung persediaannya secara akurat sehingga dapat men.Pngatkan departemen pembelian apabila mereka mem· butuhkan persediaan yang lebih banyak dan dengan demikian mereka dapat membaca kecenderungan perputaran persediaan (inventory turnover). Beberapa macam pengendalian persediaan bisa membantu dalam hal ini. Konsep Titik Pemesanan Rita Melawai merupakan wakil dirut bidang produksi pacta sebuah perusahaan manufaktur perbekalan usaha tani. Perusahaan menghasilkan beberapa jenis perbekalan usaha tani, tetapi yang paling menguntungkan adalah galah kebun. Penjualan rata-rata per minggu untuk galah ini adalah dua puluh lima batang. Jika jumlah galah di gudang sudah mencapai titik minimum yang ditentukan sebelumnya, yang disebut titik pemesanan (order point), Mike Dolores, manajer gudang, rnengirimkan surat pesanan kepada Rita untuk memproduksinya lagi. Keseluruhan proses itu memakan waktu 2 minggu (3 hari untuk penyiapan kertas kerja Mike dan pengirimannya ke pabrik dan 1,5 minggu untuk memenuhi, mengirimkan, dan menerima pesanan itu di gudang). Jumlah persediaan pada titik pemesanan itu ditentukan berdasarkan tatacara* persediaan yang digunakan. PERSEDIAAN "TERSALUR" Persediaan "tersalur" (pipeline inventories) merupakan jumlah persediaan minimum yang diperlukan untuk memenuhi kebutuhan pada selang waktu antara saat pemesanan sampai diterimanya pesanan di gudang. Selan~ waktu ini disebut sebagai tenggang waktu (lead time). Karen a permintaan per minggu untuk galah kebun adala.h 25 batang, dan perlu 2 minggu selang waktu an tara pemesanan sampai diterimanya barang di gudang, maka sekurang-kurangnya diperlukan 50 batang galah dalam persediaan pada saat pemesanan. PERSEDIAAN BERSIKLUS ATAU BERTUMPUKAN BESAR Meskipun tenggang waktu untuk Mike dan Rita adalah 2 minggu, nan1un itu tidak berarti bahwa Mike harus mengirimkan surat pesf..nan setiap dua minggu. Misalnya, sekiranya satu truk bisa memuat 100 galah maka setiap 2 minggu truk· itu hanya akan setengah penuh setiap kali mengangkut galah. Karena itu, ada kemungkinan bagi Mike untuk memesan 100 galah setiap 4 minggu:
*Istilah tatacara persediaan di sini merupakan terjemahan dari kind of inuentory, dan baran;;kali kurang afdol. Tetapi istilah ini sengaja digunakan supaya tidak dikacaukan dengan metode persediaan (fifo, lifo, rata·ratu, dst.) dan oistem persediaan (perpetual dan periodik)- penerjemah. l
PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
417
lnilah yang disebut dengan tatacara persedtaan bersiklus atau bertumpukan besar (cycle or lot-size inventories). Karena jumlahnya mungkin jauh lebih besar daripada persediaan "tersalur", malr.a penggunaan tatacara ini sangat tergantung pada ketersediaan ruang penampungan. PERSEDIAAN PE~IY ANGGAH Di atas kita mengandaikan bahwa Mike dan Rita berhadapan dengan permintaan mingguan yang tetap sama jumlah· nya, tenggang waktu yang tidak berubah, dan daya muat truk yang standar. Tetapi dalam kenyataannya, agribisnis jarang menghadapi kGadaan semacam ini. Jumlah permintaan setiap minggu bisa berbeda-beda, demikian pula halnya dengan tenggang waktu untuk memenuhi pesanan. Perbedaan-perbedaan ini akan ditanggulangi dengan persediaan penyanggah (buffer inventories) yang merupakan stok tambahan untuk mengatasi kekurangan. (lstilah lainnya adalah persediaan pengaman atau safety stock.) PERSEDIAAN MUSIMAN Seperti diketengahkan pada Bab 16, produk agribisnis seringkali sangat ber$ifat musiman. Mungkin saja Mike dan Rita menjual 200 galah kebun seminggu dalam masa tersibuk, atau hanya 2 galah pada masa terlengang. Di sini Rita dihad&pkan pada pilihan, yaitu apakah akan mempekerjakan lebih banyak pekerja pada masa sibuk atau menanggung biaya penyimpanan yang lebih besar selama masa lengang (karena mem· produksi dalam jumlah yang merata). Kedua riJiko ini dapat dih:ndarkan dengan tatacara persediaan musiman. Berdasarkan tatacara." ini, ruang gudang disediakan untuk produk yang permintaannya tidak konstan sehingga pada musim sibuk lebih banyak ruang yang tersedia. Pemrakiraan dan Tren Semua pembahasan di atas telah mengambil suatu praduga terhadap satu faktor vital: jumlah permintaan yang diketahui. Prakiraan permintaan merupakan sendi yang menjadi dasar untuk segala kegiatan: bahan baku dan peralatan apa yang akan dibeli, besarnya ukuran fasilitas pergudangan, penjadwalan tenaga kerja dan bahan, dan malah rancangan dasar pabrik. Prakiraan (forecast) pada umumnya dilakukan untuk tiga jangka waktu: pendek, menengah, dan panjang. Agar efektif, maka hal-hal yang harus diperhitungkan tidak cukup hanya tren atau kecenderungan dari prestasi kerja di masa lalu saja tetapi juga tren perekonomian umum dan preferensi konsumen. Penelusuran Persediaan Penelusuran persediaan biasanya diselenggarakan dengan menggunakan salah satu dari dua "metode" (buku teks akuntansi umumnya menggunakan istilah ''sistem" - penerjemah) - yaitu perpetual dan periodik. Meskipun sistem persediaan periodik jauh lebih lazim kita jumpai dalam agribisnis, namun sering juga pemakaiannya dibarengi dengan sistem perpetual. ~ PERPETUAL Sistem persediaan perpetual adalah cara penghitungan persediaan secara terus-menerus. Apabila terjadi penjualan ataupun penambahan persediaan, jumlah totalnya akan dikurangkan dari atau ditambahkan ke jumlah persediaan sebelumnya. Biasanya, persediaan yang sedang dipesan (akan diterima) juga diperhitungkan agar tidak terjadi pemesanan yang terlalu besar. Keunggulan sistem ini terletak pada ketersediaan data persediaan setiap saat. Kelemahannya adalah tuntutannya akan pencatatan yang terlalu bEtele-tek dan sangat pelik sehingga kesilapan satu kali akan mengganggu keandalan semua data.
41-8
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
PERIODIK Sistem persediaan periodik ·atau berkala melaksanakan penghitungan sesungguhnya atas persediaan fisis pada selang waktu tertentu, misalnya 6 bulan. Untuk ini, seringkali agribisnis ditutup selama sehari atau lebih. Sistem ini memiliki kelemahan karena data persediaan sehari-hari tidak tersedia dan juga karena bisa mengganggu kegiatan usaha pada saat peng. hitungan. Di pihak lain, sistem periodik tidak memerlukan pencatatan yang terlalu . banyak dan data penghitungan fisis jauh lebih andal daripada penghitungan di· atas kertas. Karena itu, sekiranyapun sudah dilakukan sistem perpetual, penghitungan fisis tetap diperlukan menurut sistem akuntansi guna mengatasi kelemahan sistem perpetual. Pengendalian Produksi Pengendalian atas aliran dan mutu produksi merupakan dua dari antara fungsi harlan terpenting manajer produksi. Metode penjadwalan (scheduling) yang digunakan Metode Penjadvi·alan agribisnis tergantung pada ukuran dan kompleksitas operasinya. Perusahaan kecil cenderung' memiliki metode penjadwalan yang relatif sederhana dan bersifat tuntas..Akan tetapi, pada perusahaan besar sering terdapat apa yang disebut sebagai "model jaringan kerja." Di antaranya dua yang paling terkenal adalah TPEP/PERT dan MJK/CPM, TPEP/PERT Teknik peninjauan evaluasi program (TPEP) atau'
PENGENDALIAN PROSES PRODUKSI DALAM AGRIBISNIS
419
mana kegiatan te1ah mencapai tahap penyelesaian atau titik kulminasi tertentu. Garis penuh di antara dua lingkaran menggambarkan kegiatan itu sendiri yang diperkirakan akan berlangsung dalam jangka waktu tertentu. Garis terputus-putus menggambarkan waktu selang atau waktu luang (slack time) di mana skedul dapat diperlonggar sedikit tanpa mengganggu pelaksanaan kegiatan berikutnya. Jalur-jalur dari awal sampai ke akhir urut-urutan tersebut yang dihubungkan oleh garis penuh merupakan jalur kritis (critical paths), atau jalur yang sama sekali tidak mempunyai waktu luang. Dengan tersedianya informas1 semacam ini, manajer agribisnis dapat menentukan jangka waktu tersingkat untuk menyelesaikan proyek, jangka waktu terpanjang yang diperlukan (jalur kritis), dan kelonggaran yang tersedia dalam bentuk waktu luang. TPEP merupakan cara untuk menskematisasi hubungan antara variabel penjadwalan yang saling tergantung, dan untuk menentukan langkah-langkah mana yang harus diutamakan agar keseluruhan proyek tidak terhambat. MJK/CPM E.I. du Pont de Nemours & Co. mengembangkan metode jalur kritis (MJK) atau critical path method (CPM) hampir berbarengan dengan pengembangan TPEP oleh angkatan !aut A.S. Seperti tercermin dalam namanya, jaringan kerja MJK memiliki kemiripan dengan TPEP. Perbedaan utamanya adalah dalam cara pendiagraman: kegiatan digambarkan pada lingkaran dengan anak panah menunjukkan urutan kegiatan. JARINGAN KERJA PROBABILISTIK BaJk TPEP maupun MJK pada dasarnya merupakan jaringan kerja probabilistik, artinya jangka waktu yang diperkirakan untuk setiap kegiatan tidak standar untuk setiap jaringan kerja, tetapi harus selalu ditentukan dengan probabilitas. Probabilitas jangka waktu kegiatan ditentukan dengan merata-ratakan jangka waktu yang paling optimistik, paling pessimistik, dan paling mungkin terjadi untuk kegiatan tersebut. Jadi, jika Rita Melawai berpendapat bahwa jangka waktu yang sangat mungkin (most likely) untuk mengirimkan galah kebun ke gudang adalah 1,5 minggu, tetapi 2 minggu jika ada halangan, dan ada kemungkinan 1 minggu jika semuanya berjalan sangat lancar, maka waktu yang diperkirakan adalah 1,5 minggu, yaitu rata-rata dari ketiga jangka waktu terse but. Itulah jangka waktu yang termungkin (most probable) untuk pengiriman tersebut. Pengendalian Mutu Ada dua macarn pengendalian mutu: pengendalian masukan dan pengendalian keluaran. Pengendalian masukan telah dibahas pada pokok bahasan mengenai pembelian. Di sini kita hanya akan melihat sekilas mengenai pengendalian keluaran (output): tidak ada gunanya manajer produksi selalu memikirkan efisiensi biaya dan laba jika pada akhirnya diketahui bahwa seluruh produk memiliki cacat. Pedoman kunci dalam hal ini adalah memeriksa sekurang-kurangnya sejumlah sampel untuk menjamin mutu, kesesuaian dengan kebutuhan pelanggan, dan jumlah retur barang dagang yang kecil. Pengecekan langsung ini juga dapat mengungkapkan kekeliruan besar sebelum hal itu terjadi berlarut-larut dalam produksi.
IKHTISAR Manajer produksi agribisnis yang ingin mengendalikan operasinya harus memrakirakan tren (kecenderungan); melakukan pemesanan pembelian yang selaras uengan tren tersebut; mengendalikan persediaan yang dimiliki untuk
420
PENGOPERASIAN AGRIBISNIS
memastikan bahwa jumlahnya tidak terlalu besar, yang berarti pemborosan biaya pemilikan, atau terlalu kecil, yang dapat mengakibatkan pupusnya peluang untuk menjual; dan menerapkan metode penjadwalan yang canggih serta pengendalian mutu. Pembelian merupakan operasi yang memerlukan ketrampilan, pengetahuan, dan kejujuran dalam menangani tawaran dan perundingan dengan pemasok. Faktor-faktor seperti kuantitas, kualitas atau mutu, harga, waktu, dan pelayanan merupakan unsur-unsur dari pembelian yang efisien. Jumlah persediaan dan tatacara sistem persediaan yang cligunakan tergantung pada ukuran dan kompleksitas agribisnis serta kecanggihan manajemen; TPEP/PERT dan MJK/CPM merupakan dua model penjadwalan jaringan kerja yang sangat canggih. Secara berkala manajer harus memeriksa keluaran untuk menjamin mutu dan kesesuaian dengan spesifikasi pelanggan. Manajer yang mampu melaksanakan pengendalian atas aspek-aspek ini akan memiliki operasi yang lancar dan menjanjikan peluang besar untuk memaksimisasi laba.
PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Sebutkan komponen-komponen dari pe·mbelian yang efisien dan jelaskan cara mereka berinteraksi satu sama lain. 2. Mengapa pengendalian persediaan penting? 3. Jelaskan konsep titik pemesanan (order-point) dan tatacara persediaan yang mendukung konsep tersebut. 4. Apakah keunggulan dan kelemahan sistem persediaan perpetual? Periodik? Menurut Anda, sistem mana yang lebih baik untuk agribisnis besar berskala nasional? 5. Jelaskan perbedaan antara metode TPEP/PERT dan MJK/CPM. Menurut Anda, apakah metode itu dapat diterapkan pada agribisnis kecil berskala lokal? Mengapa atau mengapa tidak? 6. Apa manfaat pengendalian mutu bagi keluaran agribisnis?
v
MANAJEMEN SUMBER DAYl\ MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
TUJUAN Menjelaskan saling keterkaitan antara pengelolaan • fungsi personalia dan pengelolaan motivasi karyawan dalam agribisnis • Menuturkan sembilan fungsi manajemen personalia dalam agribisnis • Membedakan an tara spesifikasi kerja dengan uraian kerja • Menguraikan metode perekrutan dan pemilihan karyawan dalam agribisnis • Menjajaki iangkah-langkah utama orientasi kerja dalam agribisnisl • Mengidentifikasi faktor-faktor yang menentukan kompensasi tunjangan • Mengikhtisarkan tujuan, kerawanan, dan manfaat penilaian prestasi dalam agribisnis
dan
• Menguraikan tujuan dan macam-macam program pelatihan dalam agribisnis • Memilih kriteria yang absah untuk promosi dalam agribisnis • Menjelaskan tujuan dan bentuk dari wawancara pemutusan hubungan kerja • Menuturkan sejarah ringkas dari serikat pekexja, dan mengidentifikasi pertikaian utama an tara serikat pekerja dengan manajemen dalam agribisnis Manajer agribisnis harus menentukan struktur organisasi yang tepat dan mengendalikan, memotivasi, serta membimbing para karyawan Keterangan Gambar: A Pengarahan dan pemotivasian personel B. Bagan organisasi
8
MANAJER TIDAK BERTUGAS UNTUK MEMPERKA YA SI MISKIN, TETAPI UNTUK MEMBUAT MEREKA PRODUKTIFPeter Drucker, yang dikutip dalam buku\1· John J. Tarrant, Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society. New York, Warner Books, Inc., 1977
MANAJEMEN PERSONALIA
B
424
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
AKTIV A YANG TERLUP AKAN Jika ~anajer agribisnis diminta menyebutkan nama-nama aktivanya, sebagian besar akan berbicara mengenai tanah, peralatan, truk, kas, dan hal-hal semacam itu. Unsur yang terlalu sering dilupakan adalah aktiva terpenting pada setiap usaha-orang-orangilya. Aktiva fisis dan aktiva keuangan perusahaan saja tidak berarti apa-apa terhadap keberhasilan atau kegagalan usaha, cara personel dal~m menggunakannyalah yang menjadi penentu. Karena sejumlah manajer tidak menyadari karyawan sebagai aktiva, mereka tidak bersedia menginvestasi waktu dan uang pada fungsi personalia; bagi manajer semacam itu, manajemen personalia hanya merupakan masalah pengisian dan pembenahan jabatan yang bersifat rutin. Perusahaan yang menganut sikap ini tidak akan pernah mencapai potensinya sepenuhnya, berapa pun biaya dan upaya yang dikerahkan manajer untuk. mengembangkan bakat dan sumber daya perusahaan dan untuk membenahi cara-cara dan metode produksi. Akibatnya, kebanyakan agribisnis menawarkan jasa dan produk yang tidak begitu berbeda dari tawaran perusahaan lain. Perbedaan utama antara dua perusahaan terletak pada personel yang menjalankannya. Biar bagaimanapun, kerja fisis dan tulis-menulis lebih mudah daripada "mengelola manusia." Manusia tidak bisa d~proses dengan komputer atau dipampangkan secara utuh di atas secarik kertas. Setiap orang merupakan insan yang unik dengan kebutuhan, perasaan, dan emosi pribadinya. lnilah yang membuat fungsi manajemen personalia menjadi rumit dan pelik, tetapi kemahiran di bidang ini dapat membuahkan sumbangsih yang besar terhadap produktivitas dan keberhasilan finansial. Perencanaan yang cermat dan perhatian terhadap masalah personalia merupakan patokan dasar untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi. Ruang Lingkup Manajemen Personalia Pada dasarnya, manajemen personalia dapat dibagi ke dalam dua bidang terpisah tetapi saling terkait erat: (1) pengelolaan fungsi tersebut, dan (2) pengelolaan motivasi karyawan. Dengan kata lain, mekanisme personalia dan .titik tolak pemotivasian karyawan agar mencurahkan segala daya upaya merupakan dua hal yang saling tergantung. Jika orangnya dan pekerjaannya tidak serasi, motivasi tidak akan timbul. Penekanan pada bab ini adalah untuk fungsi personalia, semen tara Bab 19 akan berbicara mengenai pemotivasian karyawan.
MASALAH ADMINISTRASI PERSONALIA Tiga bidang masalah utama yang melingkupi fungsi personalia pada kebanyakan agribisnis adalah: ukuran perusahaan, pengetahuan mengenai fungsi personalia, dan falsafah manajemen puncak mengenai personalia. Kadang-kadang, khususnya pada perusahaan kecil, terbentuknya fungsi personalia hanya karena k~betulan saja, tidak dirancang terlebih dahulu. Padahal, pada agribisnis terkecil sekalipun, peker:jaan harus dirancang, karyawan (jika diperlukan) harus diangkat, dilantik, dan diberi upah yang layak, peraturan pemerintah harus dipatuhi, dan pelanggan harus dilayani. Karena agribisnis kecil biasanya tidak mampu mempekerjakan tenaga yang qualified sebagai karyawan tetap untuk menangani manajemen personalia, maka administrasi personalia seringkali dilimpahkan kepada manajemen umum yang
MANAJEMEN PERSONALIA
425
hanya bertindak jika ada krisis atau, malah kadang-kadang hal ini diabaikan sama sekali. Tidak ada ukuran mutlak perusahaan, entah berdasarkan jumlah karyawan a tau volume penjualan, yang menjadi patokan untuk mengangkat tenaga tetap guna menangani manajemen personalia. Jenis agribisnis, kompleksitasnya, keragaman pekeijaan, dan kadar musimannya semuanya merupakan faktor penentu. Sebagai pedoman kasar, jika agribisnis telah mempunyai karyawan tetap sebanyak 75 sampai 100 orang, manajemen harus mempelajari perlunya administrator personalia yang berbobot dar. bekeija penuh. Pedol)lan lainnya yang berfaedah adalah bahwa departemen personalia yang beroperasi secara tetap dapat menguntungkan apabila anggaran departemen tersebut tidak melebihi 1 persen dari keseluruhan upah dan gaji. Kita bisa mempelajari agribisnis yang re!atif kecil guna menentukan cara terba.ik dalam menangani fungsi personalia. Misalnya, Calhoun County Farmers' Elevator, sebuah perusahun yang bergerak pada beberapa b!dang agribisnis, merupakan contoh yang khas. Ralph dan Betty Ames bersaudara merupakan pemilik perusahaan sebagai sekutu atau mitra usaha . .rvtereka membeli perusahaan tersebut dari orang tua mereka yang ingin menghabiskan hari tuanya di daerah lain. Mereka menjual dan memasyarakatkan pupuk serta bahan kimia pertanian; menangani makanan temak, sejumlah perkakas, bibit, dan obat-obatan temak; memiliki sarana penggilingan dan pencampuran; dan menyimpan, membeli, serta menjual biji-bijian (gandum). Jika mereka berdua ikut dihitung, perusahaan memiliki 19 orang karyawan tetap dan 6 sampai 8 orang karyawan sambilan pada masa sibuk. Selain itu, seorang tenaga pembukuan masuk keija setiap hari selama 4 jam. Meskipun bisnis telah cukup berkembang, namun jumlah karyawan relatif konstan karena sejumlah peralatan baru telah ditambahkan. Sampai beberapa tahun terakhir ini, angkatan kerja tersebut masih stabil dan putra-putri Pak Ames tersebut merasa bahwa mereka tidak menghadapi masalah personalia sama sekali. Namun, pada tahun lalu hal-hal berikut terjadi: tangan seorang karyawan terpotong dalam suatu kecelakaan keija; tarif asuransi kompensasi pekerja meningkat; perusahaan digugat karena telah puluhan kali melanggar peraturan keselamatan kerja; dan pemah terjadi bahwa kedua orang mitra usaha tersebut terpaksa mengoperasikan sendiri truk dan penggilingannya selama beberapa hari (barangkali maksud penulis adalah telah pernah terjadi pemogokan karyawan). Karena kecelakaan kerja yang dialami karyawan yang kehilangan tangan tersebut, Ralph terpaksa membatalkan libur pesiarnya bersama isteri ke Eropa, padahal hal itu telah direncanakannya selama 3 tahun. Sementara 5 karyawan telah mengabdi pada perusahaan selama lebih 10 tahun, catatan menunjukkan bahwa pada tahun lalu 24 karyawan baru diangkat. Perusahaan tidak memberi tunjangan selain yang t'liharuskan oleh undang-undang. Ralph dan Betty sepakat untuk tidak terlalu memperhatil:an dan memberi harapan kepada pelamar baru. Perusahaan tidak mempunyai program a tau kebijakan personalia yang tertulis. Formulir asal-asalan digunakan sebagai format lamaran kerja. Pelamar diwawancarai dan diangkat oleh salah seorang dari mereka berdua yang kebetulan hadir pada saat itu. Tidak ada persyaratan pelamar yang definitif dan tersusun, dan tugas-tugas pekerja tidak tertuang di atas kertas. Pelatihan dan orientasi seringkali dibumbui dengan ancaman "Pilih, mau beijuang atau meninggalkan perusahaan." Karena beban pengeluaran yang tinggi, maka kebijakan upah bisa dirumuskan dengan frase "tekanlah upah serendah mung kin."
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
Kecuali bonus tertentu setiap tahun bagi masing-masing karyawan, kenaikan gaji pa.da umuiPnya hanya diberikan apabila seseorang karyawan mengajukan pengunduran diri, dan biasanya kebijakan semacam itu selalu datang terlambat Merupakan suatu kesalahan besar jika perusahaan besar juga mengikuti jejak Calhoun County Farmers' Elevator dalam hal program personalia yang acak-acakan ini. Ukuran perusahaan yang lebih besar menuntut program yang lebih balk, tetapi program semacam itu juga bisa tidak efektif jika tidak dijalankan dengan semestinya. Untuk lebih memahami hal ini, marl kita simak sebuah agribisni~ terkenal dengan ukuran yang relatif besar, yaitu memiliki lebih 2.000 karyawan. Kepala personalia dipromosikan menduduki jabatannya sekitar 15 tahun yang lalu terutama karena sebelumnya dia merupakan pengurus serika~. pekerja yang cukup disegani. Dia tidak pernah mengikuti pelatihan personalia yang formal, dan yang lebih parah lagi, dia tidak pernah mencoba mendalami pekerjaannya aecara terortranlalr. Manajemen puncak bertanggung jawab atas situasi tersebut karena falsafah serta sikapnya selalu memandang fungsi personalia sebagai sesuatu yang agak remeh. "Carl orangnya" dan "tawari mereka gaji serendah mungkin" merupakan dua tujuan utama· personalia ..Pada perusahaan ini, kepala personalia tidak dianggap sebagai manajemen puncak dan tidak diikutsertakan di dalam proses perencanaan dan pengambilan keputusan penting. Pada kenyataannya, pimpinan gudang dan penyelia bagian pemeliharaan jauh lebih berpengaruh ketimbang kepala personalia. Produktivitas pekerja merosot, tingkat pergantian tenaga kerja dan ketidakhadiran meningkat, keluhan datang bertubi-tubi, ancar-ancar pemogokan mulai menghangat, dan manajemen puncak kasak-kusuk bertanya: mengapa? Kedua perusahaan ini harus melakukan perubahan. Kalau tidak, mereka akan kalah bersaing terhadap para pesaing. Masalah personalia bisa berpengaruh terhadap produktivitas, biaya, dan pada akhirnya terhadap laba. Kedua perusahaan ini memperlihatkan masalah utama (ukuran, falsafah dan sikap manajerial, dan ketrampilan serta pengetahuan staf personalia) yang dihadapi dalam pengelolaan sumber daya manusia. Dalam bab ini, kita akan menelusuri fungsi personalia dan mengulas sejumlah cara u~tuk membantu manajer agribisnis memaksimisasi pengembalian dari investll$) sumber daya man usia.
FUNGSI MANAJEMEN PERSONALIA Langkah-langkah yang ditempuh manajemen personalia untuk menemukan tenaga kerja yang tepat untuk pekerjaan yang sesuai dan untuk mempertahankan produktivitas scrta melaksanakan pengembangan para karyawan adalah:
1. Menentukan kebutuhan personel perusahaan 2. 3. 4. 5. 6.
Mencari dan merekrut tenaga kerja Mengangkat atau memilih tenaga kerja Mengorientasikan tenaga kerja pada pekerjaannya Menetapkan persyaratan kompensasi dan tunjangan Mengevaluasi prcstasi kerja
MANAJEMEN PERSONALIA
427
7. Mengawasi pelatihan dan pengembangan 8. Mengadakan promosi atau kenaikan jabatan 9. Menangani pemutusan hubungan kerja atau pemindahan Sesungguhnya beribu-ribu orang memasuki pasar tenaga kerja setiap bulan. Beberapa di ii.ntaranya belum pemah bekerja sebelumnya, sementara yang lainnya sudah punya pengalaman bertahun-tahun dalam pekerjaan dan pelatihan. Mereka semua punya kesempatan untuk mengabdi perusahaan entah sebagai karyawan yang patuh, stabil, dan produktif atau sebaliknya sebagai karyawan yang kecewa, pemurung, dan pemalas. Manajer agribisnis ditantang untuk menyadap bakat terpendam dari setiap karyawan baru. Proses ini akan diawali dengan mengevaluasi kebutuhan perusahaan akan personel. Perumusan Pekerjaan yang Akan Dilakukan Langkah pertama manajemen personalia ini merupakan sesuatu yang paling sering diabaikan oleh mereka yang terlalu bangga untuk memikul tanggung jawab besar di bidang personalia. Alasannya adalah karena hal ini kelihatannya tidak begitu perlu. Manajer dapat mengangkat tenaga kerja tanpa mengetahui secara jelas apa yang diharapkan akan mereka lakukan, atau mengapa dan bagaimana mereka diharapkan akan mengerjakannya. Beberapa manajer ber· pendapat bahwa sebaiknya dicari dulu orang-orangnya baru kemurlian diten· tukan target untuk dikerjakan. Tantangan perumusan pekerjaan terletak pada rencana organisasional yang tersusun dan berwawasan mendalam (lihat Bab 19). Setiap posisi harus mempunyai tujuan pekerjaan (job goals) yang ikut menunjang keberhasilan perusahaan. Pekerjaan harus dirumuskan dengan menggunakan dua pendekatan: (1) spesifikasi kerja, dan (2) uraian kerja. Spesifikasi Kerja Lembaran spesifikasi kerja (job specification) memaparkan kualifikasi yang diperlukan untuk melaksar.akan pekerjaan secara memuaskan. Lembaran semacam itu harus dikembangkan untuk setiap pekerjaan tanpa memperdulikan ukuran dan jenis agribisnis. Pada Calhoun County Farmers' Elevator, salah seorang dari mitra usaha atau personellain, barangkali manajer kantor, harus diserahi tanggung jawab atas fungsi personalia. Pendelegasian tanggung jawab kepada seseorang akan memperringan be ban manajemen pun· cak apabila terjadi krisis karena ketimpangan program personalia. Personel yang diserahi tanggung jawab kepegawaian dapat mengembangkan lembaran spesifikasi kerja yang menggunakan format berikut:
1. Maksud pekerjaan- tujuannya, dan kegiatan yang perlu untuK mencapainya 2. Jenis pekerjaan-penyeliaan (supervision), pelatihan (training), tanggung jawabnya; apakah pekerjaan tersebut merupakan tugas seumur hidup atau masih menjanjikan peningkatan karier 3. Persyaratan pekerja-tingkat pendidikan, pengalaman, ketrampilan khusus, kesehatan, faktor-faktor kepribadian, dan sebagainya 4. Cara-cara khusus untuk menentukan kemampuan pelamar melaksanakan pekerjaan-ujian, catatan kerja masa lalu, dan hal-hal semacam itu.
428
MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
Setiap manajer mungkin menginginkan seseorang yang sekaligus sekreatif Edison, secerdik Einstein, dan sebijaksana Raja Sulaiman, sayangnya, orang seperti itu tidak ada. Kualifikasi yang terlalu tinggi sama buruknya dengan yang terlalu rendah. Karena itu, spesifikasi kerja harus mencerminkan tuntutan pekerjaan yang sesungguhnya. Pendek kata, serangkaian pernyataan yang ringkas dan padat sudah memadai sebagai spesifikasi kerja. Penyelia pekerjaan yang bersangkutan sering dapat memberikan informasi yang mendalam dan membantu administrator personalia. Jika manajer agribisnis tidak mampu menjabarkan syarat-syarat pekerjaan, mungkin lebih bijaksana untuk tidak mengisinya karena manajer tersebut tidak akan pemah tahu apakah hal itu dilaksanakan dengan baik atau tidak. Peraga 18-1 bisa dijadikan pedoman oleh manajer agribisnis dalam mengembangkan spesifikasi kerja atau pendataan kerja. Uraian Kerja Serentak dengan berlangsungnya pengembangan spesifikasi kerja, uraian kerja juga harus dirumuskan. Uraian kerja (job description) bertitik berat pada kegiatan dan tugas kerja, dan sebagaimana halnya dengan spesifikasi kerja, penyelia langsung dari pekerjaan bersangkutan merupakan sumber informasi terbaik mengenai kegiatan penting bagi pekerjaan tersebut. Uraian kerja mempunyru format yang sederhana (lihat Peraga 18-2):
1. Paragraf ringkas yang mengikhtisarkan pekerjaan dan tujuan yang akan dicapainya PERAGA Contoh Spesifikasi Kerja. 18-1 CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: Spesifikasi Kerja PEKERJAAN: PENGURUS KILANG
1. Tujuan pekerjaan: Untuk membantu pelanggan membongkar muatan gandum, mencampur dan memuat makanan ternak, dan memenuhi pesanan pelanggan. 2. Tanggung jawab: Untuk memberi penjelasan dan membantu pengusaha tani membongkar muatan gandum secara cepat dan efisien, untuk mengoperasikan peralatan pencampur makpnan temak, untuk mengarungi dan memuat makanan temak; untuk m'enjaga kebersihan dan kenyamanan; dan untuk me lay ani pelanggan secara cepat dan cekatan. 3. Syarat pekerja: Pendidikan Pengalaman
-Lulus sekolah lanjutan atas -Lata.l belakang usaha tani atau berpengalam.;;'l satu tahun mengoperasikan kilang Jasmani -Kesehatan yang baik dan tidak alergi debu Kepribadian -Ramah dan terbuka 4. Peluang karier: Posisi ini memberi pengalaman yang perlu untuk menduduki kursi manajemen sebagai penyelia kilang dan pada akhirnya memasuki manajemen penjualan a tau umum. 5. Pertimbangan khusus: Setiap pelamar harus bersedia bekerja di tempat berdebu dan lembur selama 4 sampai 6 jam pada musim pa~en.
MANAJEMEN PERSONALIA
Conton Uraian Kerja
429 PERAGA
18-2 CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: Uraian Kerja PEKERJAAN: Pengurus Kilang URAIAN RINGKAS Tanggung jawab utama pengurus kilang adalah membantu pelanggan membongkar biji· hijian, menggiling dan mencampur makanan ternak menurut spesifikasi pelanggan, me· muat makanan ternak ke atas truk, dan memenuhi pesanan pelanggan atas makanan ternak yang lwlum dicampur serta obat·obatan ternak. Selama musim panen diperlukan jam !em· hur Pcngurus kilang sangat banyak berhubungan den~an para pelanggan dan wajib mela· yani para pengusaha dengan sigap dan ramah. KEWAJIBAN DAN TANGGUNG JAWAB
L
Membongkar biji-bijian
2. Menggiling dan mencampur makanan ternak menurut spesifikasi peJanggan yang tercantum pada setiap surat pesanan 3. Memuat makanan temak ke truk 4. Memenuhi pesanan pelanggan menu~t surat perintah k•nja 5. Selalu menjaga kebersihan dan keteraturan d{ ruang persediaan I). Menyapu dan membersihkan semua ruang kerja setiap hari
7. Selalu mematuhi dan menegakkan semua peraturan keselamatan kerja 8. Menghitung persediaan setiap minggu 9. Melaksanakan perawatan rutin terhadap alat pencampur sesuai dengan jadwal 10. Selalu memperlihatkan sikap suka menolong dan ramah terhadap para pe· Janggan PENYELIA Pen gurus kilang melapor kepada dan menerima instruksi dari penyelia kilang. Penyelia berwewenang dan bertanggung jawab terhadap sem•u kegiatan di gudang gandum. Saran-saran atau keluhan harus dikemukakan melalui penyelia. EVALUASI Prestasl kerja pengurus kilang akan dinilai sekali 6 bulan terhitung dari tanggal masuk kerja. Evaluasi ini akan dilengkapi oleh atasan langsung, diparaf oleh pimpinan umum, dan dibi";.rakan d~c1gan pengurus kilang bersangkutan. Evaluasi ini akan memberi kekuatan dan menyoroti bidang·bidang yang perlu diperbaiki oleh karyawan terse but. Itu akan dipakai sebagai dasar untuk kenaikan upah dan promosi.
2.
Daftar dari tugas, tanggung jawab, dan kewenangan yang ada
3. Pemyataan yang merumuskan garis kewenangan 4. Petunjuk mengenai cara dan saat untuk mengevaluasi prestasi dan standar kerja
Di satu pihak, uraian kerja harus disusun sedemikian terinci sehingga bisa menjadi pedoman bagi pekerja dan penyelianya. Tetapi di pihak lain, uraian
430
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
kerja juga harus cukup fleksibel dalam menghadapi situasi khusus, keadaan darurat, dan memungkinkan adanya perubahan. Tatnpaknya, tidak perlu dikatakan bahwa untuk menemukan orang yang benar-benar dapat memenuhi tuntutan pekerjaan diperlukan penilaian yang cermat atas mutu yang diharapkan dari pekerja, dan tugas yang harus dilaksanakan serta tanggung jawab yang akan dipikul. Namun kedua aspek personalia ini umumn,ya masih disepelekan dan, kalaupun ada yang memperhatikannya, perhatian yang diarahkan biasanya setengah-setengah saja, entah itu pada agribisnis,kecil maupun agribisnis besar. Perekrutan Karyawan CaJon karyawan dapat dicari pada banyak sumber. Kualifikasi kerja, upah atau gaji, jenis dan ukuran organisasi, dan lokasi agribisnis memainkan peranan · penting dalam perekrutan karyawan. Salan satu sumber terbalk men!(enai calon klltyawan adalah rekomendaal dari karyawan sendiri yang selama ini selalu bekerja dengan baik. Tidak ada rekomendasi yang lebih baik bagi program personalia perusahaan daripada kesan dan pesan yang baik mengenai perusahaan yang terungkap kepada pihak Juar melalui para karyawannya. Banyak orang melamar kerja di perusahaan tertentu karena melihat para karyawannya hid up sejahtera. Jika posisi yang Jowong· merupakan peluang promosi, maka karyawan yang ada bisa dipertimbangkan sebagai caJon yang baik untuk mengisinya sekiranya mereka mampu untuk itu. Apabila pekerjaan memerlukan pelatihan dan pendidikan khusus, balai latihan kerja atau penyuluh bisa diminta untuk mencari caJon karyawan. Badan penyalur tenaga kerja dan balai latihan kerja pemerintah seringkali dapat membantu pencarian pelamar yang diperlukan. Manajer yang bijaksana selalu cerdik mengamati adanya orang nomor satu di perusahaan pesaing atau perusahaan lainnya yang mungkin tertarik berpindah kerja. lklan di sur at kabar, majalah bisnis, dan sejenisnya dapat juga menjadi sumber pelamar. Pemilihan Orang yang Tepat Setiap pelamar harus disaring dengan menggunakan spesifikasi kerja dan uraian kerja dari pekerjaan yang lowong tersebut (Peraga 18-2). Pertama, pelamar harus dibandingkan dengan spesifikasi kerja. Formulir lamaran yang baik harus menyajikan informasi mengenai riwayat pribadi, pendidikan dan ketrampilan khusus, pengalaman, referensi pribadi, dan pekerjaan sebelumnya. Rancangan formulir lamaran harus diperhatikan agar tidak memuat halnal yang melanggar hak azasi (pribadi), yang mengakibatkan diskriminasi berdasarkan suku bangsa, wama kulit, agama, jenis kelamin, us.ia, atau asal kebangsaan yang ;Jada umumnya dianggap tidak absah karena. tidak berkaitan dengan keefektifan kerja. Diskriminasi akan dianggap nielangg!ir hak-hak pribadi jika segi-segt pribadi yang menjadi faktor pembeda antarpela$ar sebenarnya tidak relevan dijadikan bahan penyaring untuk pekerjt~an termaksud. Jika formulir lamaran dirancang dengan memperhatikan faktor-faktor yang relevan, dan jika pelamar telah mengisinya dengan jujur, perusahaan akan dapat menjalankan praktek pengangkatan karyawan yang lebih baik. Formulir lamaran kerja tidak perlu muluk-muluk tetapi harus memberi kesempatan kepada para pelamar untuk mengungkapkan secara jujur dan rapi bahwa mereka mampu memenuhi spesifikasi kerja. Tugas untuk mencari
MANAJEMEN PERSONALIA
431
dan menyaring pelamar harus dilimpahkan kepada personel yang bertanggung jawab atas fungsi personalia. Ada beberapa alasan untuk ini: (1) pewawancara penyaringan mengembangkan sebagian besar ketrampilannya melalui penga· lamru;; karer.c~ itu, orang itulah yang paling cakap menjalankan tugas itu; (2) pewawancaraan akan lebih konsisten jika semuanya ditangani oleh orang yang sama; dan (3) jika fungsi ini ditangani oleh spesialis personalia, maka pihak· pihak lain tidak perlu terganggu dalam melaksanakan tugasnya. Upaya untuk mempelajari segala hal yang perlu diketahui membuat pe· wawancara menjadi trampil dalam tugasnya. Penandingan (matching) antara spesifikasi kerja serta uraian kerja terhadap blangko lamaran dapat menyedia· kan fakta yang kuat dan baik, tetapi pertimbangan subyektif terpaksa harus digunakan untuk menilai sikap, kepribadian, dan kemampuan pelamar untuk bekerja sama dan berkomunikasi dengan orang-orang lain. Untuk mendapat hasil terbaik, wawancara harus dirancang sebelumnya. Wawancara harus dilakukan di ruang yar.g tenang dan tertutup di mana pelamar akan menyadari bahwa manajer pewawancara tersebut menunjukkan minat yang sunggun-sungguh dan bahwa pek~rjaan bersangkutan penting bagi organisasi. Pada permulaan wawancara, si pewawancara harus berusaha menciptakan suasana santai di hati pelamar. Hobi atau minat, pekerjaan terakhir dan -:ara pemutusan hubungan keija terse but, atasan terdahulu, dan aspirasi pelamar harus ditanyakan. Setelah bagian pendahuluan berakhir, manajer harus mengajukan beberapa pertanyaan pokok dan pada saat itulah dia harus jadi pendengar yang baik, yaitu tidak memonopoli pembicaraan. Pelamar harus diberi uraian yang akurat tentang Jatar belakang perusahaan dan pekeJ.jaan yang lowong tersebut. Posisi itu tidak boleh dilebih-lebihkan atau dikurang-kurangi. Pada saat wawancara, ada baiknya pewawancara memberikan selembar salinan spesifikasi dan uraian kerja kepada pelamar sehingga informasi ini bisa mereka gunakan sebagai petunjuk. Beberapa pelamar mungkin sudah mengundurkan diri pada saat ini juga sehingga menghemat banyak waktu, uang, dan nsa sakit hati bagi perusahaan dan pelamar di kemudian hari. Referensi akan menolong jika dilakukan pengecekan. Manajer harus memeriksa apakah informasi yang diungkapkan dalam lamaran betul, dan apakah referensi tidak "ditukang-tukangi." Konfirmasi referensi melalui telepon lebih bermanfaat daripada melalui surat. Surat seringkali terlalu ringkas, formal, atau belum tentu akan dibalas sementara melalui telepon banyak hal bisa terungkap dan nada bicara serta suasana pembicaraan bisa sangat bermakna. Pertimbangan harus digunakan untuk menafsirkan referensi, dan referensi dari majikan sebelumnya merupakfill kriteria terbaik bagi manajer. Ujian atau tes juga dapat membantu penyaringan pelamar untuk pekerjaan tertentu, tetapi manajer harus yakin bahwa ujian tersebut benar-benar mengukur apa yang perlu diukur. Biar bagaimanapun, hasil tes tidak boleh digunakan sebagai kriteria satu-satunya untuk pengangkatan~ karyawan. Pengujian paling sering digunakan dalam lima bidang umum: kecerdasan, pembawaan, kepribadian, kecekatan tangan, dan kesehatan jasmani. Beberapa program pengujian lebih akurat daripada yang lainnya. Misalnya, hasil pengujian ketangkasan dan ketahanan jasmani biasanya sangat akurat dalam memrakirakan prestasi kerja seseorang, sedangkan hasil pengujian sikap dan kepribadian tidak mempunyai kaitan yang. sedemikian erat. Jika bidang pengujian benar-benar menyangkut syarat-syarat pekerjaan maka hal itu akan
432
MANAJEMEN SUMBEK DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
sangat membantu manajer dalam menyaring karyawan yang benar-benar cocok dengan pekerjaan termaksud. Setelah daftar calon menyusut menjadi dua atau tiga cal on yang berbobot, penyelia langsung harus mewawancarai mereka untuk membuat pilihan terakhir. Langkah penting ini menggalang hubungan antara penyeiia dan karyawan baru melalui dua cara: (1) karyawan baru cenderung mempunyai rasa hormat terhadap penyelia yang secara pribadi telah memilihnya; dan (2) penyelia yang telah mengambil bagian dalam proses pemilihan cenderung mempunyai rasa tanggung jawab khusus untuk membantu personel baru agar berhasil dalam pekerjaannya. Orientasi Kerja Setelah manajer berupaya sebaik mungkin untuk mencari dan memilih karyawan yang paling potensial, pelamar yang lolos harus diperkenalkan kepada pekerjaannya yang baru. Setiap kali dilakukan pengangkatan pekerja baru, masa depan organisasi dipertaruhkan pada keberhasilan orang itu. Langkah awal yang tepat, penyesuaian yang cepat, dan produktivitas di masa mendatang tergantung pada orientasi kerja. Hanya pada masa awal inilah karyawan baru lebih peka dan mudah menerima serta menumbuhkan sikap yang perlu untuk pembinaan karier jangka panjang yang berhasil. Orientasi kerja terdiri dari empat langkah utama:
1. Memperkenalkan perusahaan kepada karyawan 2. Menggalang hubungan kerja dan menciptakan suasana "terbiasa" dengan sarana yang ada 3. Membantu karyawan untuk memulai pekerjaan 4. Mengambil tindak lanjut dan mengevaluasi perkembangan karyawan Langkah pertama dalam orientasi kerja adalah membuat karyawan tertarik pad a informasi mengenai perusahaan dan pekerjaan. Sejarah, sifat dan bentuk, dan ruang lingkup organisasi serta informasi yang berkaitan dengan jam kerja, upah/gaJi, tunjangan, peraturan atau larangan, kebijakan perusahaan, peraturan pemerintah, jam kerja lembur, program khusus, dan sarana-sarana harus ditinjau. Dengan diajak berkeliling mengitari tempat kerja para karyawan akan cepat mendapat gambaran menyeluruh ten tang dan menyesuaikan ·diri dengan organisasi. Tentu saja pegawai baru tidak mampu mengingat semua informasi itu, sehingga ada 1 baiknya jika disebarkan catatan sebagai referensi di masa mendatang. Dalam organisasi kecil, selebaran tersebut bisa berupa lembaran-lembaran lepas; sedangkan dalam perusahaan besar, hal itu akan merupakan buku pegangan karyawan. Langkah kedua adalah pembinaan hubungan kerja. Di sini tanggung jawab penyelia harus digariskan. Karyawan baru harus diperkenalkan kepada atasan dan ternan sekerjanya dan kepada pengurus serikat pekerja jika ada. Tata letak fisis, tempat parkir, kamar kecil, ruang makan, dan sebagainya, harus ditunjukkan. Penyelia harus langsung meninjau hal-hal yang berkaitan dengan hubungan kerja, seperti ketentuan mengenai keselamatan kerja, jam istirahat, dan peluang-peluang jabatan di masa mendatang. Seringkali sangat bermanfaat jika bagi karyawan baru ditugaskan seorang pendamping yang akan memperlancar timbulnya suasana kekerabatan dan ketenteraman kerja.
MANAJEMEN PERSON ALIA
433
Langkah selanjutnya adalah menolong karyawan agar benar-benar terjun dalam pekerjaan. Perbekalan, alat pengaman, peralatan operasi, perlengkapan kerja, dan sejenisnya harus ditunjukkan, meskipun karyawan baru telah berpengalaman sebelumnya. Setelah semua ini dijelaskan, karyawan baru boleh mulai kerja. Kecepatan kerja pada tingkat ini akan beraneka ragam, tergantung pada tingkatan dan kerumitan pekerjaan; penyelia tidak boleh langsung terlalu menuntut banyak hal dari pegawai baru tetapi harus membiarkannya belajar langkah demi langkah. Penyelia haru~ menekankan kebiasaan dan norma kerja yang diharutikan dan prestasi kerja yang diharapkan. Sekali lagi, ternan sekerja yang ditugaskan sebagai pendamping akan bermanfaat untuk' memberi orientasi yang tepat bagi para pemula. Senang atau tidak, manajer harus mengakui bahwa banyak hal yang dipelajari oleh karyawan baru mengenai cara kerja dan kebiasaan serta sikap kerja diperoleh dari ternan sekerja. Langkah terakhir dalam orientasi adalah tindak lanjut. Manajer personalia yang baik tidak akan mengandaikan bahwa semuanya berjalan lancar, mereka akan menyelidiki hal itu secara pasti. Tindak lanjut rutin ini paling tepat dilakukan dalam keadaan informal, yaitu pada saat kerja sedang berlangsung. Manajer harus mengetahui bagaimana karyawan baru menjalankan pekerjaannya dan berhubungan dengan ternan sekerja dan atasannya. Jika timbul masalah, manajer harus mempelajarinya dan membantu memecahlrannya. Tindak lanjut tidak hanya berguna untuk menyelidiki pelaksanaan kerja yang sesungguhnya dan mengambil tindak perbaikan, tetapi juga bisa mendorong semangat pekerja baru karena melalui tindak lanjut me~eka diperhatikan terus-menerus. Pada perusahaan besar, orientasi bisa ditangani oleh satu tim, sedangkan dalam perusahaan kecil seorang manajer pun mungkin sudah memadai. Beberapa perusahaan besar malah menyediakan kursus atau masa orientasi. Mungkin hal ini akan menyita beberapa hari, khususnya bagi pekerjaan manajemen dan administratif. Makin dilibatkan rekan sekerja dan penyelia langsung, makin tebal rasa tanggung jawab mereka atas keberhasilan karyawan baru sebagai rekan satu tim. Karyawan lama dan penyelia langsung harus dilatih untuk menjalankan fungsi ini. Perusahaan yang sangat kecil sekalipun harus mempunyai program orientasi kerja yang terencana untuk memastikan bahwa para karyawan baru memulai masa kerjanya dengan baik. Kompi:msasi diin Tunjangan Banyak perusahaan agribisnis tidak menggariskan kebijakan berkenaan dengan kompensasi (balas jasa) dan tunjangan; falsafahnya adalah menekan gaji sekecil mungkin. Karena biaya upah dan tunjangan sangat penting dan harus dikendalikan, maka tolok ukur yang sesungguhnya atas biaya itu adalah produktivitas pekerja. Perusahaan agribisnis harus mempertimbangkan baik kemampuannya untuk membayar maupun tarif balas jasa yang bersaing untuk pekerjaan yang sama di bidang itu. Di Amerika Serikat, informasi mengenai tingkat upah dan gaji seringkali bisa diminta dari kadin setempat atau himpunan pedagang. Agar karyawan yang termotivasi tidak pindah ke perusahaan lain dan tetap merasa puas, diperlukan upah dan tunjangan yang memadai. Tunjangan, yang semakin berperan penting dalam perekrutan dan penjagaan karyawan yang baik, berkisar mulai dari tunjangan yang diharuskan oleh undang-undang sampai ke tunjangan kesehatan, liburan, upah waktu sakit, asuransi jiwa, dan tunjangan pensiun. Manajemen .perusahaan besar akan mencurahkan banyak
434
MANAJEMEN SUM BEll DAYA .MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
waktu untuk mengembangkan kebijakan tunjangan. Rekan-rekannya di perusahaan .agribisnis kecil dapat berkonsultasi dengan perusahaan asuransi dar, petusahaan la:nnya dalam bidang yang sama untuk mendapat petunjuk dalair menentukan jenis dan biaya tunjangan bagi para karyawannya. Balas jasa dalam bentuk upah dan tunjangan memerlukan penelaahan yang cermat dari m.anajemen. Pekerjaan, faktor persaingan, hasrat karyawan untuk diakui dan dihargai, dan ketrampilan serta pengetahuan yang diperlukan, semuanya. memainkan peranan. Kompensasi memuaskan kebutuhan karyawan atas keterjaminan dan rnerupakan umpan-balik kongkret atas seberapa besar kontribusi mereka yang sesungguhnya kepada organisasi. Program kompensasi agribisnis harus mempertimbangkan berapa biaya kompensasi itu sesungguhnya jika dikaitkan dengan pekerjaan yang perlu dilaksanakan. Kernampuan perusahaan untuk membayar harus dibandingkan dengan produktivitas. karyawan. Keseluruhan sistem perusahaan swasta didasarkan pada pemberian imbalan kepada karyawan yang sesuai dengan produktivitas mereka dan risiko yang mereka pikul. Evaluasi Prestasi Kerja Sekarang tibalah saatnya untuk membicarakan evaluasi prestasi kerja. Hal ini di~akukan pada semua agribisnis, bahkan pada agribisnis yang tidak mempunyai program penilaian yang terencana pun. Manajer dan karyawan sama-sama membutuhkan program evaluasi yang ditata dan dikembangkan secara cermat untuk:
1. Meningkatkan prestasi kerja di masa mendatang 2. Mengidentifikasi karyawan dengan bakat terpendam sehingga tantangan yang harus dihadapi bisa ditingkatkan 3. Memberi patokan atas hasil-hasil yang dicapai karyawan 4_ Menyajikan informasi sehubungan dengan keputusan mengenai promosi dan upah 5. Memberi pedoman kepada manajer untuk membantu karyawan di masa mendatang Pendekatan modem dalam penilaian· prestasi tidak hanya mengevaluasi pekerja dan menyadarkan mereka akan kon.tribusinya, tetapi bertitik berat pada tujuan dan hasil dari daya upaya mereka. Program evaluasi yang baik tidak hanya dipusatkan pada prestasi kerja di masa lalu tetapi juga pada peluang-peluang di masa mendatang. Evaluasi sering dihadapi dengan perasaan khawatir oleh manajer dan bawahannya. Manajer harus mengingat bahwa evaluasi merupakan alat dan bukan senjata, yaitu menunjang dan berfaedah bagi seipua pihak. Tujuan utamanya adalah untuk meningkatkan prestasi kerja, bukim untuk menghukum karyawan. Keberhasilan dan/kegagalan manajer serta bawahannya akan samasarna tersingkap apabila evaluasi diselenggarakan. Sebagaimana halnya dengan setiap alat, keefektifan dari penilaian prestasi kerja tergantung pada ketrampilan operatomya serta mutu alatnya. Alat evaluasi itu sendiri harus obyektif dan diilsahakan sejelas mungkin. Sebaiknya para bawahan diminta terlebih dahulu untuk mengevaluasi diri dan menuangkan hasilnya pada sebuah· dokumen. Pembandingan peringkat penilaian an tara I
MAN.• JEMEN P.!"RSONALIA
435
manajer dan karyawan akan membuka jalan untuk memperlancar komunikasi. Manajer harus mengerti bahwa mereka bukan "jelmaan dewa" tetapi harus lebih banyak berperan sebagai "ternan bicara" yang mencoba menanamkan moral yang baik dan mendorong peningkatan produktivitas. Evaluasi harus dilakukan di ruang khusus dan tenang serta tidak berisik. Manajer harus ber· sikap luwes dan mau mendengar dengan penuh kesungguhan serta menentramkan hati karyawan sedapat mungkin. Kalau bisa, pembahasan mengenai faktor-faktor kepribadian harus dihindarkan, tetapi jika karyawan siap untuk itu, mak~ manajer harus menggunakan kesempatan ini sebaik-baiknya. Prosedur tindak lanjut setelah evaluasi terlaksana memberi kesempatan bagi manajer untuk mendorong perbaikan prestasi, dan sekaligus menjadi sumber informasi mutakhir sehubungan dengan perkembangan prestasi. Tindak lanjut (terutama jika peringkat bawahan berada di bawah standar) akan mendorong manajer untuk memberi petunjuk dan saran dan, jika perlu, melatih disiplin kerja guna meningk.atkan prestasi. Karyawan baru harus sering dievaluasi secara resmi, sedangkan mereka yang sudah mapan bisa dievaluasi paling tidak sekali setengah tahun untuk menjamin bahwa prestasi kerja tetap memuaskan. Pemeriksaan (checkup) tahunan saja tidak memadai untuk mengamati dan mengubah kebiasaan kerja atau faktor-faktor produktivitas yang memerlukan perbaikan. Evaluasi formal bukanlah pengganti evaluasi harian yang merupakan bagian tetap dari pekerjaan manajer. Para karyawan menginginkan dan membutuh· kan umpan-balik langsung agar mereka puas atas basil kerjanya. Evaluasi harus mengukur dua hal, perangai dan kebiasaan kerja karyawan, serta keberhasilannya dalam pencapaian tujuan pekerjaan. Banyak perusahaan agribisnis menerapkan konsep manajemen yang relatif baru yang disebut manajemen berdasarkan sasaran (lihat Bah 19). Peraga 18-3 merupakan contoh formulir penilaian majikan yang tradisional dan sederhana. Pelatihan dan Pengembangan Bentuk dan kekerapan pelatihan (training) yang diperlukan tergantung pada keadaan yang dihadapi. Jenis agribisnis, tingkat kerumitan pekerjaan, dan tingkat pengalaman serta pendidikan karyawan semuanya berperan dalam menentukan jenis pelatihan yang dibutuhkan. Program pelatihan dirancang untuk .memenuhi satu atau beberapa temuan berikut: mengurangi kesalahan dan kecelakaan kerja; meningk.atkan motivasi dan produktivitas; dan mempersiapkan karyawan untuk promosi; pertumbuhan, dan pengembangan. Nilai karyawan bagi perusahaan akan meningkat melalui pelatihan. Semua program pelatihan harus didasarkan pada tujuan khusus dan memenuhi pengujian rumus berikut: Apa yang l:arus dlketahui - apa yang telah dlketahui • apa yang harus dipelajari
Kemampuan karyawan pada s-aat ini dan di masa mendatang harus dianalisis oleh personel yang bertanggung jawab atas fungsi _ini, dengan dibantu sikap kerjasama dari karyawan itu sendiri. Sekiranya karyawan tidak berhasrat mengembangkan ketrampilannya serta menambah pengetahuannya, maka usaha pelatihan akan sia-sia. Program pelatihan. dan pengembangan dapat dibagi ke dalam kategori utama berikut: '
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
436
PERAGA Contoh Evaluasi Karyawan
18-3 CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR Evaluasi Karyawan Karyawan - - - - - - - - - - - Pekerjaan Kebiasaan Kerja Bidang yang Memuaskan:
Tanggal-----------
1. 2.
3. Bidang yang Perlu Diperbaiki: 1.
2. 3. Sifat-sifat Pribadi Bidang yang Memuaskan: 1.
2. 3.
Bidang yang Perlu Diperbaiki: 1. 2. 3.
Rencana Pembinaan Karyawan untuk Periode Berikutnya
Manajer
Karyawan
1. Pelatihan sambil kerja 2. Pelatihan formal di perusahaan 3. Pelatihan dan pengembangan formal di luar Pelatihan Sambil Kerja (On-the-job Training) Kebanyakan pelatihan pada agribisnis kecil, atau pelatihan untuk pekerjaan tingkat rendah di perusahaan besar, diselenggarakan sambil bekerja. Di sini tujuannya sangat sederhana, mengajarkan ketrampilan atau prosedur untuk menyelesaikan tugas atau pekerjaan tertentu. Bahkan pada tingkat ini pun, apa yang perlu diajarkan harus dituangkan di ataS kertas. Garis besar dari butir-butir utama biasanya akan memadai. Selanjutnya, manajer tersebut harus memutuskan siapa yang akan melaksanakan atau memimpin pelatihan terse but, dan harus yakin bahwa orang itu memahami operasi kerja, peraturan keselamatan kerja, dan sebagainya. Apa pun pekerjaannya, dalam hal ini hanya satu mata-rantai proses ini yang di-
MANAJEMEN PERSON ALIA
437
tuntut: memperlihatkan-melakukan-mengevaluasi. Penyelia harus memperlihatkan proses cara pengerjaannya secara bertahap - · meminta mereka melakukannya - kemudian mengevaluasi dan memberikan saran serta dorongan sampai tercapai tingkat ketrampilan yang memadai. Dalam menjelaskan sesuatu, sering ada baiknya jika karyawan yang berlatih diminta mengulanginya dengan kata-kata sendiri sehingga bisa diketahui sampai di mana tingkat pemahamannya. Jangka waktu pelatihan akan berbeda-beda sesuai dengan kerumitan pekerjaan, tingkat pengalaman karyawan, ketrampilan pelatih, dan kemampuan karyawan tersebut untuk belajar. Manfaat pelatihan tercermin dalam mutu kerja, efisiensi kerja, keselamatan kerja, yang semuanya merupakan hal vital bagi bisnis dan karyawan. Pemagangan, yang merupakan metode pelatihan di mana karyawan baru bekerja sebagai pendamping bagi karyawan berpengalaman yang akan memberikan pengarahan pada jangka waktu tertentu, bisa sangat bermanfaat untuk pekerjaan yang membutuhkan ketrampilan yang cukup tinggi. Banyak perusahaan agriblsnls melatih wiraniaga, operator ahli, dan para manajer dengan menggunakan sistem ini. Pelatihan Formal di Perusahaan Pada perusahaan besar ada banyak ragam pelatihan yang ditawarkan dengan penugasan personel yang mencurahkan waktunya sepenuhnya untuk hal itu. Tetapi pada agribisnis kecil, keadaan semacam ini mustahil kita jumpai. Dari sekian banyak corak pelatihan yang tersedia, mereka akan memilih corak tertentu saja. Misalnya, sekelompok karyawan bisa dilatih oleh perwakilan pemasok, perhimpunan dagang, kensultan, pengusaha pabrikan, dan guru atau dosen. Filem, slide, kaset video, kaset audio, naskah-naskah, dan alat-bantu belajar lainnya yang diprogram hanyalah sebagian kecil dari pilihan yang tersedia bagi semua manajer agribisnis untuk memperkaya program pelatihc>.n mereka. Setiap topik yang bermanfaat, mulai dari tingkatan manajemen sampai ke pekerja kasar, tersedia dalarn bentuk tertentu. Pemasok, perhimpunan dagang, dan petugas penyuluh dapat membantu pelatih (trainer) dalam menentukan dan menggunakan alatbantt;- pelatih-..m yang terbaru dan terbaik. Rapat panitia dapat menjadi batu sendi yang kukuh untuk pelatihan dan pengembangan apabila agenda dikendalikan dan diarahkan secara cermat untuk hal ini. Penyebarluasan inforrnasi pada saat ini bisa memberi kepuasan dan mendorong peran serta karyawan sehingga mereka merasakan dirinya sebagai bagian dari organisasi. Pelatihan dan Pengembangan di Luar Perusahaan Bidang agribisnis sarat dengan pertemuan, konferensi, lokakarya, sarasehan, seminar, dan hal-hal seperti itu. Di samping itu, ada sekolah niaga, kursus penyuluhan, dan sebagainya. Dan hal semacam ini boleh dikatakan ada pada semua komunit~. Kebanyakan agribisnis akan berafiliasi dengan perhimpunan atau kelompok tertentu yang mensponsori bidang pendidikan. Di sini disiplin diri dalam menentukan topiktopik yang harus dipelajari merupakan kunci keberhasilan. Karena begitu "terp€sona" dengan kata pelatihan, manajer sering tidak menyadari perbedaan jenis-jenis pelatihan yang sebaiknya ditawarkan untuk meningkatkan produktivitas karyawannya. Peran serta karyawan dalam memilih jenis pelatihan terbaik seringkali bermanfaat. Dalam persaingan keras dewasa ini, sernua personel perusahaan, dari tingkat terendah sampai ke tingkat puncak, harus ditantang untuk belajar. Hal ini disarankan bukan hanya untuk rneningkat-
438
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNil:i
kan ketrampilan dasar (cara terbaik untuk melakukan segala hal belum ditel\lukan), tetapi untuk memberi kekuatan mental bagi para karyawan agar giat bekerja karena menyadari bahwa perusahaannya berupaya keras dan bersungguh-sungguh dalam mengembangkan para karyawannya. Pelatihan dan pengembangan tentu memakan biaya, tetapi basil atau manfaatnya dalam bentuk sumber daya manusia yang makin dinamik dan efektif jauh lebih besar daripada biaya ini; pelatihan karyawan harus dianggap sebagai investasi untuk masa depafl perusahaan. Promosi dan Kemajuan Program dan kebijakan promosi perusahaan agribisnis berkaitan dengan aspekaspek yang telah kita bahas sebelumnya. Menemukan dan mempekerjakan orang-orang yang bisa dipromosikan, menentukan balas jasa atau kompensasinya, dan mengawasi program pelatihan dan pengembangan, semuanya merupakan usaha yang mengarah pada ma~alah promosi, karena promosi merupakan bentuk ekstra dari balas jasa. Bagi banyak karyawan, promosi berarti, "Saya telah bekerja dengan baik - perusahaan menghargai jerih payah saya!" Kontroversi yang sering mengganjal adalah apakah promosi akan dilakukan dari orang dalam, atau langsung direkrut dari luar. Pertanyaan sesungguhnya adalah, ketrampilan, pengetahuan, dan kemampuan berkomunikasi yang bagaimana yang dituntut pekerjaan tersebut, dan siapa yang paling tepat untuk mengisi lowongan tersebut. Promosi dari dalam bisa mendapat dukungan besar asalkan karyawan yang tepat untuk itu telah tersedia. Program semacam ini akan mendorong karyawan untuk mengerahkan dan mengeinbangkan kemampuannya sebaik mungkin. Dengan kata lain, promosi dapat menjadi faktor pemotivasi yang sangat berpengaruh. Tetapi serentak dengan itu, manajemen harus hati-l'iati agar perusahaan tidak terlalu menutup diri terhadap gagasan, pendekatan, dan metode-metode baru yang harus selalu diperkenalkan secara bertahap. Seringkali perusahaan dihadapkan pada tantangan perubahan apabila personel baru direkrut dari luar. Dengan demikian, kriteria untuk promosi merupakan faktor yang sangat menentukan. Beberapa kriteria harus dipertimbangkan, yang terpenting di antaranya adalah kualifikasi yang diperlukan untuk mengisi kedudukan atau pekerjaan yang lowong tersebut. Ini sesuatu yang mutlak. Kegagalan dalam hal ini akan membuat perusahaan menjadi korban dari prinsip Peter, yang menyatakan bahwa para karyawan cenderung dipromosikan ke tingkatan yang tidak tergapai oleh kemampuannya. Setelan tuntutan atau spesifikasi kerja ditentukan, senioritas atau lainanya masa dinas harus dipertimbangkan. Pada perusahaan yang memiliki serikat pekerja, hal ini dapat menjadi pertimbangan utama. Faktor-faktor lain yang harus dipertimbangkan adalah ja:;;.< atau kontribusi karyawan di masa lalu, dan sikap serta kepribadian karyawan (khususnya, kemampuan untuk berperan dalam tim baru). Di sinilah program evaluasi yang cermat bisa memperlihatkan manfaatnya. Potensi pertumbuhan karyawan juga harus dipertimbangkan. Akhirnya, kesediaan karyawan itu sendiri harus ditanyakan, yaitu apakah dia menginginkan promosi dan merasa mrur.pu untuk menangani penugasan baru? Terlalu sering manajer mengandaikan bahwa setiap orang ingin dipromosikan, padahal dhlam kenyataannya, sejumlah karyawan mungkin tidak begitu yakin akan kemampuannya dalam memenuhi tuntutan promosi ini. Barangkali ada cara lain untuk menghargai dan memberi imbalan kepada
MANAJEMEN PERSONALIA
439
karyawan tertentu selain dari promosi. Pelimpahan tanggung jawab yang lebih besar dan gaji yang lebih tinggi, meskipun tidak disertai kenaikan jabatan dalam hirarki organisasi, bisa jadi merupakan jalan terbaik dalam keadaan tertentu. Manajer agribisnis harus selalu bersikap hati-hati terhadap kekeliruan terbesar yang dilakukan dalam promosi. Keberhasilan seseorang pada satu pekeijaan saja tidak menjadi jaminan bahwa orang itu akan cemerlang pada pekerjaan yang lebih tinggi, apalagi jika bidangnya sedikit berbeda. Misalnya, seorang pekerja pabrik yang cekatan mungkin tidak bisa menjadi supir yang cekatan, dan wiraniaga yang lihai belum tentu akan menjadi manajer penjualan yang bijaksana. Sekali lagi: pekeijaan dan pekerjanya harus saling bersesuaian. Pemutusan Hubungan Kerja Biar bagaimanapun juga, pada suatu saat karyawan akan berpisah dengan perusahaannya. Barangkali ada yang minta berhenti, dipecat, atau mungkin juga karena pensiun. Terlepas dari bentuk pemutusan hubungan kerja tersebut, manajer harus mengusahakan yang terbaik bagi perusahaan dan karyawan bersangkutan. Kerugian perusahaan karena kehilangan pegawai dan rasa muram karyawan·dalam menatap masa depannya harus ditekan sekecil mungkin. Jika toh pemutusan hubungan kerja harus dilakukan, maka manajer harus mempelajarinya guna memperdalam pengalaman dengan melakukan wawancara pada saat itu, yang kita sebut sebagai wawancara pemutusan hubungan kerja. Wawancara ini membuka peluang bagi penanggung jawab fungsi personalia untuk melakukan dua hal: memastikan bahwa karyawan meninggalkan perusahaan sebagai seorang sahabat (jika mungkin), dan menemukan apa penyebab terjadinya pemutusan hubungan kerja tersebut dan perubahan apa yang dapat dilakukan untuk mencegah kejadian semacam itu di ma.sa mendatang. Bahkan sekiranyapun karyawan dipecat atau minta berhenti dengan perasaan jengkel, wawancara pelepasan yang dilakukan dengan baik akan bisa menggugah hati mereka untuk melampiaskan "uneg-unegnya," dan hal ini sering meredakan gejolak amarah yang mengganjal di hati. Seorang sahabat atau bahkan seseorang yang netral lebih baik daripada seorang musuh. Setiap pemutusan hubungan kerja mempunyai alasan dan perusahaan harus berani bertanggung jawab atas kegagalan. Dalam hal ini, (paling tidak perusahaan telah bisa dikatakan gaga!) karena tidak jeli dalam memilih karyawan yang tepat. Pergantian karyawan menghabiskan biaya yang sangat besar (walaupun hal ini berbeda-beda untuk setiap negara, yaitu tergantung pijda kelimpahan sumber daya manusia dan tingkat kesejahteraan masyarakat). Di Amerika Serikat, biaya untuk mengganti seorang pekerja kasar saja diperkirakan sudah mencapai $300 sampai $400. Untuk jabatah yang lebih tinggi biaya yang dihabiskan bisa mencapai ribuan dolar. Dalam hal ini terdapat biaya langsung, yaitu biaya untuk mencari, mengangkat, memperkenalkan, dan melatih karyawan baru. Juga ada.biaya tidak langsung, yaitu biaya karena pekerjaan yang lowong, produktivita~ yang rendah selama karyawan baru mengembangkan ketrampilannya, semangat kerja karyawan lama yang merosot sejak dia memutuskan untuk meninggalkan perusahaan, dan yang paling mungkin adalah rasa gundah semua karyawan jika pergantian pekerja sering terjadi.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
440
Wawancara pemutusan hubungan kerja harus didasarkan pada pertanyaan ber~kut.
1. Apakah proses pemilihan dulunya memadai? Apakah cukup banyak caJon yang diwawancarai? Pahamkah para pelamar akan pekerjaan, upah, dan kondisi kerja? Apakah uraian kerja dan spesifikasi kerja digunakan? Apakah diadakan kontak dengan pemberi referensi? 2. Apakah karyawan tersebut selama ini cocok dengan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya? 3. Apakah orientasi kerja memadai, dan apakah karyawan baru merasa nyaman (at home) dan merupakan bagian dari timnya? 4. Apakah upah, tunjangcin, dan lwndisi kerja sudah layak, adil, dan bersaing? 5. Apakah masalahnya merupakan pertikaian pribadi dengan penyelia atau dengan rekan kerja? Apakah disiplin dan aturan kerja adil? Apakah ada anak emas dan anak tiri serta aturan kerja yang aneh-aneh? 6. Apakah karyawan diberi kesempatan untuk tumbuh dan berkembang? Sudah tepatkah cara penyelenggaraan pelatihan yang diberikan? Apakah kebijakan promosi dipahami dan bisa diterima? Semua pihak yang berkepentingan akan benar-benar dirugikan jika pemutusan hubungan kerja disebabkan oleh sesuatu alasan yang sebenarnya bisa diatasi. Jawaban untuk pertanyaan-psrtanyaan di atas pada wawancara pemutusan hubungan kerja akan cenderung membias, khususnya jika karyawan tersebut dipecat atau minta berhenti dengan perasaan jengkel. Akan tetapi, alasannya perlu sekali diketahui, karena itulah cara yang tepat untuk mendapat umpan balik atas kelemahan yang sedang ada atau yang mungkin akan ada dalam program personalia agribisnis. Wawancara semacam itu membuka jalan untuk meningkatkan produktivitas sumber daya manusia perusahaan.
SERIKAT PEKERJA Banyak perusahaan agribisnis besar berurusan dengan serikat pekerja, atau organisasi karyawan, yang pada dasarnya dibentuk untuk melindungi dan menyuarakan kepentingan para anggotanya. Karena sebagian besar agribisnis berukuran kecil dan berlokasi di daerah pedesaan 'yang merupakan daerah yang konservatif, maka seringkali para karyawannya tidak membentuk serikat pekerja. Akan tetapi, scjalan dengan perkembangan jaman, makin besar kemungkinan bahwa agribisnis akan menghadapi serikat pekerja. Ada pihak yang berkey akinan bahwa melal1ui koperasilah pembentukan serikat pekerja di daerah pedesaan bisa diperlanca,r. Untuk Indonesia, serikat pekerja di bidang agribisnis boleh dikatakan masih sangat langka, tetapi ada kemungkinan bahwa jejak negara· negara maju di.:am hal ini juga akan segera diikuti. Jika diminta tanggapannya tentang dunia usaha, baik manajer maupun pekerja sama-sama berkeyakinan bahwa produktivitas dan laba merupakan hal yang sangat mendasar untuk keberhasilan perekonomian. Tetapi kedua pihak akan berbeda pendapat dalam hal pembagian laba dan jasa atas pr0duktivitas tersebut. Yang harus kita ingat adalah bahwa pekerja membutuhkan badan usaha· yang tangguh dan menguntungkan agar dapat memberi balas jasa yang
MANAJEMEN PERSONALIA
441
sepantasnya bagi mereka, dan manajemen memerlukan pekerja yang produktif untuk menghasilkan laba ya~· cukup besar. Tentu saja, serikat pekerja di berbagai negara berbeda-beda dalam hal. bentuk, prosedur kerja, campur tangan pemelintah, sejarah perkembangan, dan tingkat kemajuan yang telah dicapai dewasa ini. Keadaan kependudukan, tingkat pendidikan dan falsafah hidup, serta norma-norma sosial turut ber· peran dalam perkembangan serikat pekerja, dan karena itulah tingkat perkembangan yang dicapai di an tara berbagai negara dan di antara pedesaan dan perkotaan menjadi berbeda. Akan tetapi, meskipun masih dalam kadar yang berbeda, ada titik kesamaan di antara semua serikat pekerja, yaitu sebagai wahana baru bagi para pekerja dalam memperjuangkan haknya terhadap pemberi kerja. Prinsipnya adalab bahwa suara dari sekelompok orang pasti lebih bergema daripada suara satu orang saja. Dan karena itu berbagai kepentingan karyawan, seperti upah dan gaji, promosi, tunjangan, kondisi dan keselamatan kerja, serta pemutusan hubungan kerja diharapkan akan lebih mendapat perhatian manajemen. Dengan tumbuhnya serikat pekerja diharapkan bahwa para manajer agribisnis menyadari bahwa bukan hanya modal atau dana yang memberi sumbangan terhadap laba tetapi sumber daya manusia juga merupakan faktor produksi yang sangat berperan dalam hal ini dan itu memerlukan ganjaran yang sepantasnya. (Kedua alinea terakhir merupakan modifikasi menyeluruh terhadap lima alinea buku asli yang menuturkan sejarah perkembangan serikat pekerja di Amerika Serikat, di mana diuraikan adanya berbagai undang-undang, bentuk bengkel kerja tertutup dan terbuka, serikat pekerja nasional dan internasional, dan Teamsters sebagai serikat pekerja terbesar, yang disusul oleh United Auto Workers, dan United Steel Workers.) IKH1LSAR
-
Sumber daya manusia merupakan aktiva terpenting pada setiap agribisnis. Fungsi manajemen personalia bersangkut-paut dengan pengelolaan mekanisme pengkaryaan. Makin besar agribisnis, makin formal dan rumit proses tersebut; tetapi setiap agribisnis harus menyelenggarakan fungsi personalia secara tuntas. Manajemen personalia mengawalinya dengan menentukan kebutuhan akan pengkaryaan. Dalam hal ini biasanya diperlukan perumusan atas pekerjaan dan pengembangan uraian kerja sehingga personel yang tepat untuk pekerjaan yang Jowong bisa direkrut. Perekrutan mencakup usaha mencari calon karyawan yang qualified atau berbobot, wawancara, dan peran serta dalam memilih personel terbaik. Dan semenjak orang itu dipekerjakan, fungsi personalia harus mengamati apakah masa awal pengkaryaan, orientasi, d~ pelatihannya berjalan dengan mulus. Fungsi personalia lainnya adalah pengembangan dan pengelolaan program tunjangan karyawan; asuransi, pensiun, kesehatan, kecelakaan kerja, pendidikan, dan berbagai program semacam itu dirancang untuk meningkatkan kesejahteraan dan produktivitas karyawan, dan semuanya menuntut pengerahan upaya besar-besaran dari pihak manajemen. Manajemen personalia juga bertanggung jawab untuk memastikan bahwa perusahaannya mematuhi berbagai peraturan pemerintah dan serikat pekerja sehubungan dengan karyawan dan kondisi kerja.
442
MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM
A~RIBISNIS
Pada kebanyakan agribisnis, fungsi personaliajuga mencakup evaluasi prestasi kerja karyawan secara teratur dan pengupayaan pertumbuhan profesional yang berkelanjutan melalui program pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan. Pelatihan bisa dilaksanakan secara informal, sambil kerja, atau berupa seminar formal, tetapi apa pun bentuknya, pelatihan harus mengarah pada peningkatan produktivitas. Manajer personalia juga harus terlibat dalam pemutusan hubungan kerja; artinya, manajer tersebut harus menjamin bahwa hak-hak karyawan tidak diperkosa dan tindakan tersebut didukung oleh alasan yang masuk akal. Manajer personalia seringkali ditugaskan untuk mengkoordinasi hubungan agribisnis dengan serikat pekerja. Perundingan kontrak kerja dengan serikat pekerja dan pelaksanaan spesifikasi kontrak merupakan hal yang sulit tetapi penting bagi fungsi personalia.
PERTANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Mengapa para karyawan terkadang disebut sebagai aktiva yang terlupakan? 2. Pada saat mana seharusnya. agribisnis mempertimbangkan pengangkatan administrator tetap (full-time) untuk personalia? 3. Apakah fungsi utama manajemen personalia? 4. Gambarkan lembaran .atau kertas kerja untuk spesifikasi kerja dan uraian kerja untuk suatu pekerjaan agribisnis yang cukup mendalam Anda ketahui. Bandingkan dan pertentangkan keduanya. Apakah perbedaan utama dan adakah kemiripan di antara keduanya? 5. Unsur-unsur apa yang dimuat pada formulir lamaran kerja yang baik? 6. Apa cara-cara yang paling efektif untuk menyaring pelamar kerja? Apa keuntungan dan kelemahan dari setiap cara tersebut? 7. Jelaskan langkah-langkah yang harus ditempuh dalam orientasi kerja. 8. Peran apa yang "dimainkan" kompensasi atau balas jasa dan tunjangan karyawan dalam tingkat pergantian karyawan (turnover rate)? Bagaimana menentukan tolok ukur nyata atas biaya untuk hal itu? Apa tujuan dari program evaluasi prestasi kerja yang formal? Hal-hal apa yang harus tercakup dalam program tersebut? 9. Evaluasilah keefektifan dari ketiga bentuk utama program pelatihan dan pengembangan untuk berbagai ukuran agribisnis. Hal-hal apa yang terkandung dalam setiap program? 10. Kriteria apa yang menentukan promosi? 11. Rumusan maksud a tau· tujuan dan format wawancara pemutusan hubungan kerja. \ 12. Jika pemerintah memberlakukan undang-undang atau peraturan yang memperlonggar syarat pembentukan dan memperbesar hak-hak serikat pekerja, apa dampaknya terhadap bisnis? 13. Bagaimana cara pembentukan dan penyelenggaraan serikat pekerja? Apa masalah atau kepentingan pekerja yang biasanya diperjuangkannya?
MANAJEMEN PERSONALIA
443
CALHOUN COUNTY FARMERS' ELEVATOR: TINJAUAN ULANG Tinjau kembali uraian mengenai Calhoun County Farmers' Elevator yang disajikan pada awal bab ini. Bayangkanlah Ralph dan Betty Ames meminta Anda sebagai konsultan untuk menjemihkan masalah-masalah personalia yang mereka hadapi.
PERTANYAAN 1. Apa saran pertama Anda? 2. Bagaimana Anda akan menata ulang prioritas kerja Ralph dan Betty saat ini? 3. Hal-hal apa yang harus tercakup dalam program pelatihan? 4. Apa yang dapat dilakukan untuk menurunkan tingkat pergantian karyawan? 5. Apa yang dapat dilakukan untuk menari.k minat personel yang berbobot? 6. Dengan cara apa Anda akan memodifikasi kebijakan mengenai upah dan tunjangan yang sedang diberlakukan? 7. Uraikan proses perumusan setiap fungsi dan kualifikasi kerja.
TUJUAN • ' Membedakan an tara hubungan tanggung jawab (responsibility), wewenang (authority), dan tanggung gugat (accountability) dalam agribisnis • Menguraikan struktur formal organisasi dalam agribisnis • Menerapkan prinsip-pl-insip keorganisasian terhadap organisasi bisnis yang formal • Menjelaskan dampak organisasi informal dan hubungannya dengan keberhasilan organisasi • Mengidentifikasi berbagai gaya kepemimpinan di kalangan manajer agribisnis • Meninjau kembali teori yang digunakan secara luas sehubungan dengan pengelolaan dan pemotivasian karyawan • Menggunakan model analisis transaksional terhadap konsep-konsep dasar perilaku man usia Pengelolaan fungsi personalia mencakup pengembangan berbagai program demi · kesejahteraan masing-masing karyawan dan kelompok karyawan. Keterangan gambar: A. Pengkaryaan anggota serikat pekerja B. Perencanaan tunjangan karyawan
BEKERJA BERSAMA ORANG LAIN MEMANG SULIT, TETAPI BUKAN , MUSTAHIL --Peter Drucker, yang Dikutip dalam Buku John J. Tarrant, Drucker: The Man Who Invented the Corporate Society. New York, Warner Books, Inc., 1977.
19 ·
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
446
MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA: STRUKTUR, KEPEMIMPINAN, D~MOTIVASI
Agribisnis menghimpun sejumlah manusia yang bekerja sama untuk mencapai maksud atau tujuan bersama. Segera setelah agribisnis melibatkan lebih dari satu orang, berbagai hal mengenai organisasi, personalia, kepemimpinan, dan faktor pemotivasi pasti langsung bermunculan. Makin besar organisasi, makin rumit dan makin penting permasalahannya. Karena salah satu tanggung jawab dasai: manajemen adalah memperoleh, menata, memotivasi, dan mengendalikan sumber daya manusianya untuk mencapai tujuan bisnisnya seefektif mungkin, maka manajemen harus mengemban tanggung jawab itu meski betapa rumit pun permasalahan yang menghadang di hadapannya. Pengelolaan sumber daya manusia dalam agribisnis mempunyai banyak dimensi. Pertama, hal itu melibatkan keseluruhan fungsi personalia, yaitu perekrutan, pengangkatan, pelatihan, pengevaluuian, pengajuan promosl, pengelolaan balas jasa dan tunjangan, dan pada agr!blsnis tertentu berurusan dengan serikat pekerja (lihat Bab 18). Tetapi, selain menangani fungsi formal di bidang personalia, manajemen juga harus mengembangkan struktur organisasi di mana tanggung jawab (responsibility), wewenang (authority), dan tanggung gugat (accountability) perorangan dirumuskan dengan jelas. Kemudian manajemen harus memusatkan perhatian pada pengarahan dan penyeliaan kegiatan harlan. Kepemimpinan akan menjadi faktor penentu keberhasilan bisnis apabila manajer berupaya memotivasi dan mengendalikan sumber daya manusia untuk memaksimisasi produktivitas. Kendatipun masih banyak yang harus dipelajari, namun sudah sangat banyak hal mengenai gaya kepemimpinan dan kondisi yang memotivasi karyawan telah diketahui. Agar berhasil, pengelolaan sumber daya manusia memerlukan pemahaman atas konsep dasar kepenyeliaan dan kepemimpinan. Pendek kata, pengelolaan agritisnis bersangkut-paut dengan pembenahan personalia. Greenthumb, Inc.: Pembenahan Karyawan pada Bisnis yang Sedang Ber· kembang Greenthumb, Inc., didirikan 6 tahun yang lalu oleh Marie dan Bob Jordaq. Dengan bermodalkan pengalaman Marie dalam mengelola pusat eceran untuk halaman rumput dan kebun, pengalaman Bob pada rumah kaca komersial, dan harta warisan mereka cukup lumayan, Marie dan Bob mewujudkan impian mereka. Diawa!i dengan rumah kaca kecil dan toko perlengkapan ha!aman rumput dan kebun yang ditempatkan secaraberendeng,,dengan cepat mereka menancapkan cengkeraman bisnisnya di tengah masyiirakat. !klan Marie yang dipasang secara kreatif di surat kabar lokal serta kepribadiannya yang terbuka turut mendukung kecemerl~ngan usaha tersebut. Bakat alami Bob adalah hal penanaman dan pengalamannya sebelumnya sebagai pQnyelia lapangan untuk usaha rumah kaca yang besar menjadi jaminan atas tersedianya bibit tanaman dan bunga yang bermutu untuk dijual di toko mereka. Pada mulanya, usaha mereka berjalan lancar dan sederhana. Dalam dua tahun pertama, Marie dan Bob melakukan sendiri segala sesuatunya, dan terkadang dibantu oleh seorang pria setengah baya dan beberapa orang anak sekolah lanjutan atas. Segalanya berlanfsung sedemikian lancar sehingga pada tahun ketiga mereka memutuskan untuk membeli enam acre laban di sebelahnya dan mulai menanam sebagian dari persediaa.-. bibitnya. Bisnis
PENG.:l-OLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
447
bertumbuh sedemikian p~satnya sehingga Marie dan Bob terpaksa menambah sejumlah karyawan tetap; mereka berdua tidak mampu lagi menangani segala urusan yang ada. Selama tahun ketiga, mereka juga mengangkat tiga manajer, masing-masing untuk persemaian, rumah kaca, dan toko eceran. Beberapa pekerja yang jumlahnya tergantung pada musim yang sedang berlangsung, melapor kepada manajer yang bersangkutan. Marie memegang peran sebagai pembantu manajer umum. Dia menangani segala hal termasuk pembukuan apabila Bob sedang dalam perjalanan untuk melakukan pembelian. Penyesuaian diri dengan bisnis besar merupakan perjuangan yang sesungguhnya. Makin hari makin sulit untuk berkontak langsung dengan para pelanggan, dan tampaknya Marie dan Bob tidak punya waktu lagi untuk melakukan hal-hal yang dulu mereka senangi. Namun mereka berhasil dan labanya cukup tinggi sehingga usal1a mereka tetap meluas dan bertumbuh. Kemudian, pada tahun kelima, berbagai rintangan mulai menghadang. Pada saat itu, tiga puluh lima orang bekerja di Greenthumb selama musim sibuk. Sesungguhnya, tidak ada masalah yang menonjol, tetapi berbagai masalah kecil secara "bergilir memunculkar: diri," misalnya, kerusakan persediaan di gudang, tingkat pergantian yang tinggi pada pekerja tidak tetap, dan pengeluaran biaya yang mulai tidak terkendali tanpa seorang pun tahu untuk apa dan mengapa. Masalah .terparah adalah lonjakan biaya yang sangat besar untuk menanggulangi hama dan penyakit di persemaian dan rumah kaca. Bob dan Marie sama-sama merasa telah kehilangan pegangan. Bob tidak bisa menanggulangi masalah teknis produksi hanya karena dia begitu terkungkung oleh masalah manajemen. Di samping itu, banyak masalah penyakit tanaman belum dikuasainya. Begitu juga halnya dengan Marie, dia tidak memiliki latar belakang akuntansi sama sekali, tetapi dia benar-benar menyadari bahwa Greenthumb membutuhkan informasi keuangan yang lebih baik guna mengambil keputusan manajemen yang tepat. Karena itu mereka mewawancarai dan mengangkat seorang wanita muda lulusan institut pertanian di bidang hortikultura yang telah pernah bekerja pada sebuah perusahaan penanaman yang besar. Mereka juga mempekerjakan seorang tenaga akuntan "jebolan" tingkat sarjana muda tahun yang lalu dari sebuah sekolah tinggi bisnis lokal dan telah berpengalaman kerja sebagai manajer kantor pada sebuah toko perbekalan usaha tani. Bob dan Marie samasama yakin bahwa kedua anggota staf yang baru ini, meskipun akan menambah biaya gaji yang cukup besar, akan bermanfaat sekali karena meningkatkan keefektifan. Sistem ini berjalan lancar selama beberapa bulan. Tetapi kemudian, pada awal Maret tahun berikutnya, ahli hortikultura tersebut masuk ke ruangan Bob dan me\Jgajukan pengunduran diri. Dia mengatakan telah terlanjur menerima taw~l.ran kerja di tempat lain. Tetapi, melalui percakapan yang agak emosional, terungkap bahwa rasa frustrasinya yang mendalam diakibatkan oleh serangkaian peristiwa di. mana saran-sa.rannya mengenai pembudidayaan ta.na.man, yang diajukan dengan kesungguhan penuh kepada manajer persemaian, temyata diabaikan begitu saja. Akhin}ya, setelah dia menemukan bahwa sejumlah bibit baru dita.nam terlalu dala.m dan kemungkina.n uesar akan mati, dia memutuskan untuk langsung terjun menanganinya. Manajer persemaian tidak hadir pada pagi itu, dan dia merasa bahwa masalah itu harus ditangani dengan segera sehingga dia menyuruh dua orang pekerja
448
MAN AJEMEN SUMBEft DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
tidak tetap untuk membenahi bibit tersebut pada pagi itu juga dan menunda pekerjaan lain yang ditugaskan oleh manajer persemaian. Ketika manajer persemaian datang dan menyadari bahwa wewenangnya dalam penugasan "dilangkahi", dia langsung "mencak-mencak" di hadapan ahli hortikultura tersebut. Kemudian berlangsunglah adegan perang mulut yang seru, dan sejumlah pekerja menikmati pemandangan itu dengan wajah berseri. Greenthumb tengah menghadapi keadaan di mana masalah personalia sudah mulai menggerogot\.nya. Usaha tersebut telah menguntungkan dan memiliki potensi untuk berkembang lebih pesat lagi. Hal yang tidak jelas adalah bagaimana struktur bisnis terse but dapat disusun sebaik-baiknya.
STRUKTUR ORGANISASI Dalam upaya memperlancar operasi, organisasi menggantungkan diri pada dua macam struktur: struktur formal yang berfungsi sebagai landasan untuk semua kegiatan, dan hubungan antarpribadi secara informal yang juga mempengaruhi kegiatan. Organisasi FtJrmal Tiadisi dan pemikiran budaya di Amerika Serikat memberikan hak pada perseorangan untuk memiliki dan mengendalikan harta miliknya. Karena itu, tanggung jawab fundamental atas bisnis dan aktivanya terletak di pundak pernilik. Masyarakat luas menganggap pemilik bertanggung gugat (accountable) atas sumber daya dan aktiva yang berada di bawah naungannya, sama seperti pemilik ternak peliharaan yang dituntut membayar ganti rugi atas kerusakan yang diakibatkan oleh ternak peliharaannya. Para pemilik, entah secara langsung atau melalui perwakilan yang ditunjuk (dewan direktur), membagi tanggung jawab in( dengan manajer agribisnis yang profesional, dan mendelegasikan wewenang kepada mereka untuk mengambil keputusan atas namanya. Dengan demikian, manajemen bertanggung gugat atas keberhasilan bisnis. Manajemen kemudian mengembangkan struktur organisasi dengan menggariskan berbagai tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat karyawan, yang bertugas membantu mengembangkan dan melaksanakan b·:~rbagai rencana untuk mencapai tujuan bisnis. Tanggung JawaB, Wewenang, dan Tanggung Gugat Tanggung jawab adalah kewajiban (obligation) untuk mengawasi penyelesaian tugas. Ada kewajiban yang diatur meriurut perjanjian (bersifat mengikat) dan ada juga yang dipikul secara sukarela, tetapi tidak ada kewajiban yang bisa dibebankan sepenuhnya kepada bawahan sehingga atasan bisa "lepas tangan." Kewajiban tidak pemah bisa dipisahkan sepenuhnya dari asal-muasalnya. Wewenang adalah hak untuk memerintah atau memaksa orang lain me· Iakukan sesuatu. Wewenang memungkinkan pemberian perintah kepada orang lain agar dilaksanakan secara eksplisit. Wewenang merupakan "turunan" (berasal dari) tanggung jawab, karena itu harus diperoleh dari sumber terakhir tanggung jawab tersebut. Tanggung gugat (accountability) bersangkut-paut dengan keadaan seseoral!g di mana dia bisa diminta "pertanggungjawaban" (bisa "digugat") sehubungan dengan prestasi kerjanya. Pengertian tanggung gugat berkaitan
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGR!BISNIS
449 Tanggung jawab yang dibagi
Wewenang yany
··~-r ~·~~·'l~" Gam bar 19-1 Hubungan tanggung jawab, wewenang, tanggung gugat. Tanggung jawab bersumber pada muyarakat ••ndlrl dan dlbaglk11n ke l!lpil!lln bawah melalui bisnis. Sejalan dengan itu, wewenang didelegasikan, dan setiap tingkatan dituntut bertanggung gugat atas bidang-bidang yang ditanggungjawabinya.
den~;;an
imb;;.lan bagi perilaku yang baik atau hukuman bagi perilaku yang merugikan. Tanggung gugat juga diturunkan dari tanggung jawab. Struktur organisasi agribisnis yang formal menentukan bidang-bidang pertanggungjawaban dan kewenangan, dan memberi gambaran mengenai siapa yang bertanggung gugat kepada siapa dan atas apa (lihat Gambar 19-1). Makin besar agribisnis, makin formal dan terstruktur organisasinya. Pada kenyataannya, padlj. bisnis yang sangat besar, tidak jarang dipekerjakan tenaga spesialis di bidang pengembangan organisasi untuk meninjau struktur organisasi secara teratur dengan mencoba mengkaji perubahan-perubahan yang bisa memperlancar keseluruhan proses manajemen. Prinsip-prinsip Organisasi Telah banyak yang dipelajari mengenai hal-hal yang membuat struktur organisasi berhasil. Banyak faktor dapat disebut, tetapi yang paling berjangkauan luas adalah unsur manusia: kepribadian, sistem nilai, dan perasaan. Meskipun orgar.isasi terus-menerus berubah, namun ada sejumlah prinsip kunci yang berguna dalam menentukan struktur organisasi yang tepat. Prihsip rentang pengendalian (span-of-control) menyatakan bahwa seorang atasan hanya dapat menyelia atau mengawasi secara efektif Sj!jumlah tertentu bawahan. Jumlah maksimum tergantung pada banyak faktor, termasuk kekerapan kontak yang harus dilakukan, tipe kerja, tingkatan bawahan, dan ketrampilan penyelia (supervisor). Pada organisasi militer, jumlah bawahan yang diseliai langs1,1ng jarang yang lebih dari empat sampai tujuh orang, sementara pad a jalur perakitan, di mana pekerjaan bersifat rutin, seorang penyelia bisa mengawaei tiga puhih sampai empat puluh orang. Prinsip lapisan minimum (minimum layer) menyatakan bahwa jurnlah tingkatan manajemen harus diusahakan sekecil mungkin tetapi dengan memperhatikan rentang pengendalian yang efektif (sebab kedua prinsip ini pada dasarnya bertolak belakang). Pada saat organisasi bertumbuh, ada kecen-
450
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
derungan untuk menambah jumlah tingkatan manajemen, padahal setiap tambahan tingkatan akan membuat komunikasi menjadi lebih rumit dan bertele-tele (salurannya makin panjang) dan memperbesar kemungkinan terjadinya perpecahan. Prinsip pendelegasian ke bawah (downward delegation) menyatakan bahwa wewenang harus didelegasikan ke bawah, yaitu sampai ke tingkatan terendah di mana keputusan dapat diambil secara kompeten. Hal ini memungkinkan manajemen tingkat atas untuk memusatkan perhatian pada keputusan yang lebih penting. Serentak dengan itu, pendelegasian wewenang tidak pernah meringankan pendelegasi dari tanggung jawabnya yang semula. Atasan selalu dituntut bertanggung jawab atas segala hal yang terjadi di bawah penyeliaannya. Prinsip tanggung-gugat tunggal (single-accountability) menyatakan bahwa tidak seorang pun bisa melapor (bertanggung gugat) kepada lebih dari seorang ata11an. Prinaip ini •angat umum dlterlma karena, Jlka 11eseorang melapor kepada beberapa penyelia sekaligus, maka jelas sekali akan bertumpuk rasa bingung dan frustrasi di dalam dirinya. Prinsip keseimbangan tanggung jawab dan wewenang (parity of responsibility and authority) menyatakan bahwa seseorang harus memiliki wewenang yang memadai untuk melaksanakan tanggung jawab yang dibebankan padanya. Sungguhlah tidak adil jika karyawan dimintai pertanggungjawaban atas bidang-bidang di mana mereka tidak memiliki wewenang secukupnya untuk mengambil keputusan yang mempengaruhi hasil bidang tersebut. Prinsip keluwesan (flexibility) menyatakan bahwa organisasi harus mempertahankan keluwesan strukturalnya sehingga dapat menyesuaikan diri terhadap lingkungan intenull d:m t'kst~nml y:m~ s.•l:llu bt•mb:th. Ot);nnisn..<.i selalu berubah. Karena struktur organisa!li melibatkan kepribadian manusia, maka pengubahan struktur kekuasaan bisa mengakibatkan rasa sakit hati; manusia seringkali merasa terancam oleh perubahan dan cenderung menolaknya. Tinjauan berkala dan mekanisme untuk pengubahan struktur perlu bagi organisasi yang sehat . Tipe Struktur Organisasi Berdasarkan prinsip-prinsip organisasi di atas dapat disusun tiga tipe utama struktur organisasi: lini, lini dan staf, dan fungsional. Sesungguhnya banyak variasi terhadap ketiga tipe dasar ini, dan tipe organisasi yang murni jarang bisa kita temukan. Pada umumnya, makin besar bisnis, makin rumit strukturnya. ORGANISASI LINI Orga:11isasi lini adalah struktur di mana garis kewenangan hanya satu, sederhana dan jelas serta bergerak dari manajemen puncak ke setiap personel di bawahnya pada organisasi. Setiap bawahan hanya melapor kepada seorang atasan saja, dan setiap orang dalam organisasi tersebut langsung terlibat dalam fungsi pelaksanaan kerja yang merupakan hal utama bagi keberadaan bisnis (lihat Gambar 19-2). Organisasi lini ideal untuk agribisnis kecil, seperti Greenthumb, pada tahun-tahun pertamanya. Dalam keadaan semacam itu, garis wewenang dan tanggung gugat bersifat sederhana dan tidak mudah dikacaukan, saluran komunikasi jernih dan cepat, dan jumlah orang yang terlibat sangat kecil. Posisi manajemen puncak se:ingkali dlisi oleh pemilik yang akan mendapat informasi secara lancar dan dapat mengendalikan langsung masalah-masalah kecil. Marie dan Bob Jordan, sebagai manajer Greenthumb, Inc., dapat meng-
PENGELOLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISN!S
451
Greenthumb, Inc.
Bagan Organi&asi Lini tahun ke·2
Gambar 19-2 Contoh organisasi lini. Setiap personel langsung terlibat pad a fungsi u tam a, hanya memil iki satu atasan, dan berada pada garis-langsung kewenangan.
ambil tindakan perseorangan secara cepat terhadap masalah yang terjadi di toko eceran atau masalah penyakit persemaian karena hidang permasalahannya memang dikuasai. Tetapi apabila bisnis berkembang, masalahnya menjadi lebih rumit. Apabila makin banyak karyawan dan tingkatan manajemen, makin kurang efektif organisasi lini. Dengan makin panjangnya rantai komando, pengambilan keputusan penting akan makin diperlambat dan saluran komunikasi juga mungkin akan simpang-siur. Apabila perusahaan mempekerjakan manajer pembantu bidang persemaian dan mengkhususkan pekerja persemaian pada bidang kerja lapangan, pengiriman, dan mekanik, maka pemilik/manajer tidak akan mengetahui adanya pertentangan antara dua orang tenaga pengiriman sebelum salah seorang di antaranya minta berhenti, kecuali jika saluran komunikasi berjalan sedernikian lancarnya. Dan lagi, tidak ada tempat pada organisasi lini bagi para ahli atau tenaga spesialis. Karena itulah, jika bisnis bertumbuh, maka diperlukan struktur yang lebih beragam (didiversifikasi). Dengan bertumbuhnya Greenthumb, diperluk.an manajer hntor yang sekaligus merangkap fungsi akuntan, demikian juga ahli hortik1:utura profesional untuk memberi nasihat pada masalah pengendalian penyakit tanaman, pengembangbiakan, dan berbagai praktek lapangan lainnya. Pada organisasi lini, spesialis semacam itu hanya berwewenang untuk memberi nasihat dan tidak akan terlibat langsung pada wewenang lini yang mengatur kegiatan di persemaian a tau di rumah kaca. ORGANISASI LINI DAN STAF Organisasi lini dan staf merupakan variasi dari organisasi lini; perbedaannya adalah bahwa di sini tersedia tempat bagi para ahli/spesialis (lihat Gambar 19-3). Pada sistem ini, personel staf mempunyai tanggung gugat langsung kepada manajer-lini utama dan bertanggung jawab untuk memberi nasihat atas masalah-masalah atau menyediakan jasa di bidang khususnya. Lazimnya, para ahli ini tidak mempunyai wewenang sendiri, kecuali barangkali terhadap tenaga pembantu yang ditugaskan padanya. Nasihat dapat diterima atau ditolak oleh para manajer lini yang tetap merupakan penanggungjawab utama atas semua keputusan.
452
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
Greenthumb, Inc.
Bagan Organisasi Lini dan Staf tahun ke·5
Gambar 19·3 Contoh organisasi lini dan staf. Posisi star bertanggung jawab memberi nasihat, tetapi tidak mempunyai wewenang.
Besar kemungkinan bahwa manajernen Greenthumb akan mendapat nasihat yang sangat berharga dari staf ahli hortikultura dan akuntan dalam membuat keputusan teknis dan menganalisis biaya operasi. Ahli hortikultura yang sangat terlatih dapat menangani dan memberi nasihat mengenai masalah penyakit timaman di persemaian, masalah pengembangbiakan di rumah kaca, atau membantu penyelesaian masalah pelanggan di toko eceran. Menurut sistem ini, tidak seorang pun diharuskan menerima semua saran ahli, tetapi nasihat dan jasa profesional dapat san gat bermanfaat bagi bisnis. Staf ahli dapat merutJakan penasihat, mereka dapat menangani masalah pelayanan atau' melayani fungsi pengendalian, juga sebagai pemeriksa mutu di pabrik pengolahan. Akan tetapi, mereka tic.lak pernah mempunyai wewenan6 lini terhadap pihak-pihak lain di dalam organisasi, dan inilah salah satu kelemahan utama organisasi lini dan staf: Staf ahli harus ditempatkan sedemikian rupa untuk mencegah penggerogotan terhadap wewPnang manajemen lini. Hal ini sulit, karena posisi dan pen~etahuan khusus yang mereka miliki sering memberi mereka status dan prestise yang meyakinkan sehingga dapat dengan mudah disalahgunakan terhadap pihak-pihak lain pada lini di bawahnya. Perubahan atau kebijakan yang disarankan oleh staf ahli melalui prosedur yang sah mungkin tidak diterima oleh manajer atau pekerja lini. Ada kalanya para abli tersebut merasa sanga~ menguasai bidang khusus sehingga bisa saja mereka sedikit memaksa atau langsung memerintahkannya kepada para pekerja tanpa melalui rantai komando. Sekiranya ahli h0"tikultura Greenthumb memerintah para pekerja persemaian agar membenahi bedengan persemaian dengan bahan pemberantas
PENGELOLAAN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
453
Greenthumb, inc. Bagan Organisasi Fungsional - - Wewenang lini
------ Wewenang fungsional
Gambar 19-4 Contoh organisasi fungsionaL Posisi staf mempunyai wewenang dalam bidang fungsionaL
hama, mungkin hal ini s!'lngat menyalahi jadwal kerja yang disusun oleh manajer persemaian dan akan menciptakan perasaan bimbang pada para karyawan dan perasaan jengkel pada manajemen. STRUKTUR ORGANISASI FUNGSIONAL Struktur organisasi fungsional mengatasi masalah perbenturan wewenang staf ahli dengan memberi mereka wewenang dalam bidang keahliannya (lihat Gambar 19-4). Ahli hortikultura yang melihat perlunya penyemprotan bahan pemberantas hama secepatnya pada bedengan tanaman mempunyai tanggung jawab dan wewenang untuk memerintah para pekerja untuk melaksanakannya. Tentu, organisasi fungsional memUI1gkinkan berkembangnya konflik dan kekacauan yang sangat besar. Siapa yang me:npunyai wewenang tertinggi? Dari siapa sesungguhnya pekerja mendapat perintah? Kunci keberhasilan struktur fungsional adalah koordinasi antara usaha manajemeq staf dan lini. Sikap mau bekerja sama dan komunikasi yang baik adalah penting. Walaupun hal itu melanggar prinsip tanggung gugat tunggal, namun sistem ini mempunyai daya tarik bagi banyak agribisnis, terutama-yang besar. Bisnis seperti ini telah mengetahui bahwa, bagi mereka, manfaat organisasi fungsional melebihi kelemahartnya. Komunikasi: Kunci Keberhasilan Betapa baik pun struktur organisasi, pasti ada kalanya terjadi kemandekan. Agribisnis kecil atau besar merupakan operasi yang rumit yang tidak selalu bekerja menurut apa yang digariskan di atas kertas. Tidak mungkin struktur organisasi lebih baik da..'ipada orang-
454
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
orang yang mengisi struktur tersebut. Pemahaman mereka tentang struktur dan ·kesediaan mereka bekerja di dalamnya merupakan hal mendasar bagi keefektifan struktur organisasi. Sekiranyapun mereka telah berusaha sebaik mungkin, masih saja timbul masalah. Manusia bisa emosional, salah paham, egois, terutama dalam keadaan tersibuk, pada saat mana mereka Ielah baik jasmani maupun emosinya. Organisasi yang efektif menyadari perlunya menginterpretasi struktur formal dengim mempertimbangkan unsur manusia, yaitu dengan mengadakan penyesuaian dan berusaha mengatasi kesalahpahaman apabila hru itu terjadi. Tidak ada struktur organisasi yang dapat berhasil jika komunikasi yang lugas dan lancar pada semua tingkatan tidak diperhatikan terus-menerus. Organisasi Informal Organisasi formal terutama berkepentingan dengan kegiatan manusia ketika mereka melaksanakan fungsi kerjanya. 1 Tetapi struktur organisasi formal tidak mungkin mengendalikan semua hubungan pribadi yang berada pada suatu agribisnis. Apabila terjadi pertemuan atau perkumpulan, pasti berlangsung hubungan informal yang dapat mempengaruhi keefektifan organisasi formal. Organisasi informal terutama berkepentingan dengan hubungan antarpribadi di antara anggota organisasi di mana hal ini menyangkut emosi, perasaan, komunikasi, dan nilai-nilai. Organisasi informal sangat berperanan terhadap keberhasilan suatu organisasi, karena memberi sumbangan besar dalam pemuasan kebutuhan pribadi anggota organisasi. Banyak sekali (kalau tidak hampir semua) tenaga profesional dan pekerja menghabiskan waktu yang sama lamanya atau malah lebih lama dalam menekuni pekerjaannya ketimbang berada di rumah atau bersama keluarga. Dan mereka, yang belum puas dengan waktu yang dihabiskan di rumah akan memanfaatkan kesempatan di tempat kerja untuk memuaskan kebutuhan ego dan hubungan sosial. Peranannya dalam pekerjaan, statusnya di an tara rekan sekerja, dan perasaan pribadinya mengenai pekerjaan sangat berpengaruh terhadap keberadaannya sebagai manusia; karena itu, semua faktor ini langsung berpengaruh terhadap kelangsungan organisasi formal. Manajer yang memanfaa~kan organisasi informal yang positif (yang sering disebut sebagai organisasi penyokong atau lubricating) akan memperoleh manfaat tambahan yang diinginkan: struktur organisasi formal akan lebih produktif. Setiap kesenjangan yang disebabkan oleh situasi yang tidak diharapkan dapat ditangani jauh lebih mudah. Komunikasi akan diperlancar melalui saluran informal. Rentang pengendalian dapat diperpanjang sebab anggota akan bekerja sama secara lebih efektif. Hasil akhir adalah bahwa makin banyak pekerjaan dapat diselesaikan secara lebih baik. Sebaliknya, andaikata organisasi informal diabaikan, akibatnya kurang dapat dirarnalkan, para anggotanya menjadi kurang luwes, dan mereka dapat menghabiskan lebih banyak waktunya untuk kegiatan yang bertentangan
1 Pembaha.San mendalam yang sangat bermanfaat mengenai organisasi informal dapat di· lihat pada buku E.B. Flippo dan G.M .. Munsinger, Management, edisi ke-4, Boston, Allyn and Bacon, 1978, Bah 10-12.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
455
dengan tujuan organisasi. Manajer yang mengabaikan kekuatan organisasi informal, yang memerintah tanpa memperdulikan faktor pribadi yang peka, akan menghadapi "kepatuhan palsu" di antara para karyawan, yaitu, situasi di mana karyawan melakukan perintah atasan dengan penuh dendam, meskipun mereka tahu bahwa sikap seperti itu seharusnya tidak dilakukan dalam situasi tersebut dan sadar bahwa akibatnya akan buruk. Organisasi informal dimulai pada kelornpok utama, yaitu rekan sekerja yang sangat dekat. Di dalam kelompok ini, sebagaimana dalam organisasi besar, hubungan berkembang sebagai akibat dari status, kekuasaan, dan politik. Status adalah tingkatan atau kedudukan sosial seseorang pada kelompok. Status dan simbol status ada pada semua kelompok. Simbol terdiri dari gelar, usia, pengalaman, keadaanjasmani, pengetahuan, harta milik, wewenang, lokasi, hak-hak istimewa, keterkenalan, daa banyak faktor lainnya yang tergantung pada situasi. Pada Greenthumb, Inc., masalah siapa yang dapat mengendarai truk pickup yang baru dan siapa yang mempunyai locker pertama di kamar pembersih telah menjadi simbol status di kalangan pekerja. Ketidakpekaan dalam pemberian tugas kepada awak truk dapat menciptakan kesulitan dalam organisasi. Akan tetapi, status tidak ~?lalu berarti jelek karena hal itu memuaskan kebutuhan ego sehingga bisa dimanfaatkan manajer untuk memotivasi para karyawan. Kekuasaan adalah kemampuan untuk mengendalikan perilaku seseorang. Kekuasaan bisa berasal dari wewenang formal (resmi) melalui mata rantai komando, dan bisa juga dari sumber yang kurang formal, misalnya rasa hormat, pengetahuan, status, hubungan yang dekat dengan sumber kekuasaan, atau pengendalian atas sumber daya. Manajer agribisnis yang efektif menyadari pentingnya kekuasaan, baik yang dimilikinya maupun yang dimiliki pihak lainnya dalam organisasi. Mereka dapat menggunakan kekuasaan secara produktif untuk mericapai tujuan bersama, atau mereka dapat menyalahgunakan kekuasaannya untuk mengutamakan kepentingannya sendiri. Manajer harus mengakui bahwa . dengan memperjuangkap. kerjasama penuh, .para karyawan dapat mengusahakan sendiri bagian besar:dari kekuasaan tidak resmi. Marie dan Bob Jo~dan menyadari "permainan kekuasaan" yang sedang terjadi antara manajer persemaian dan staf ahli hortikulturanya. Keduanya berjuang untuk mendapat kekuasaan yang mereka yakini sebagai haknya. Manajer persemaian mungkin merasa diane am oleh kedudukan dan pengetahuan ahli hortikultura yang lebih tinggi, atau dia menilainya lebih rendah karena dia seorang wanita.. Marie dan Bob harus berurusan dengan aspek informal dari perjuangan kekuasaan· sebagaimana halnya dengan masalah~ormal organisasi. Politik adalah cara pen.cgunaan kekuasaan dan status. Hal itu merupakan manipulasi terhadap orang-orang dan situasi guna mencapai tujuan khusus. Proses politik yang berupa "saling pengertian" (give-and-take), koalisi perorangan atau kelompok, dan "tawar-menawar" cukup dikenal luas. Dalam pengertian ketatanegaraan, proses politik resmi adalah penggunaan kekuasaan dan persuasi yang rumit tetapi sistematik. Tetapi di dalam agribisnis, politik adalah bagian dari liku-liku organisasi informal. Walaupun lebih nyata pada organisasi besar, namun perlunya politik tidak bisa diganggu-gu~at. Politik
456
MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS l
mengakibatkan segala sesuatu dapat dikerjakan meskipun orang bersangkutan tida4 mempunyai wewenang penuh untuk memerintahkan tindakan, atau sekiranyapun wewenang itu ada, pemberian perintah dengan menggunakan politik (cara yang bijaksana) akan memberi hasil yang lebih baik. · Manajer rumah kaca Greenthumb, Inc., memahami peranan politik, sehingga dia merencanakan pengajuan permintaannya atas alat penyiram oto· matis secara hati-hati. Dia mengerti bahwa dana penanaman modal terbatas dan dia akah bersaing deng"an manajer toko eceran dan manajer persemaian. Apabila situasi politik kantor sudah sedemikian rupa sehingga akuntan dapat mempen5aruhi keputusan investasi keluarga Jordan, manajer rumah kaca dapat memanfaatkan hubungan baik dengan akuntan dan secara halus mengusahakan jalan untuk mendapat dukungannya. Politik mempunyai nilai positif: mendorong kompromi dan membuka jalan untuk memecahkan persoalan tanpa konfrontasi langsung yang mudah meledak. Pada organisasi besar, politik mempermudah penyelesaian masalah yang akan bertele-tele jika ditangani melalui saluran formal yang sesungguhnya. Meskipun bagi kalangan tertentu politik dianggap sebagai manipulasi dan tidak etis, namun harus diakui bahwa hal itu merupakan kenyataan hidup dan bagian dari aturan permainan dalam keadaan tertentu bagi semua organisasi. Manajer yang efektif menyadari eksistensi politik dan memanfaatkannya dengan sungguh-sungguh.
KEPEMIMPINAN Manajer adalah pimpinan yang ditunjuk, yang secara resmi ditugaskan oleh mata rantai komando yang berasal dari hak pemilikan. Tetapi kepemirnpinan jauh lebih luas daripada sekedar mengeluarkan perintah yang bersifat kewenangan. Dilam hubungannya dengan para pengikut atau bawahan, pemimpin dituntut bekerja dengan unsur manusia dan memotivasinya untuk mencapai tujuan'. Kepemimpinan menghirnpun tujuan perorangan dan organisasi secara harmc.nis. Telah banyak telaah mengenai kepemimpinan dan gaya kepemimpinan. 2 Jelaslah, bisnis akan memperoleh manfaat besar jika dapat mengidentifikasi pemimpin yang baik secara konsisten atau membimbing calon pimpinannya agar nantinya menjadi pemimpin yang efektif. Walaupun banyak hal telah diketahui mengenai kepemimpinan, namun tidak ada cara memimpin. yang konsistEm dan sederhana. Tidak ada bentuk yang tetap, semuanya tergantung pada situasi yang dihadapi. Cara yang tepat pada situasi tertentu mungkin akan menjadi yang sebaliknya pada situasi yang berbeda. Beberapa penelitian mengungkapkan bahwa keinginan yang teguh, pan· dangan yang luas, hasrat untuk berkuasa, dan prestasi merupakan kuncinya. Penelitian lain menunjukkan bahwa kecerdasan, kematangan sosial, luasnya pengembangan, motivasi diri, dan sikap dalam hubungan antarmanusia yang positif merupakan hal-hal yang menjadi keharusan. Semuanya ini bersifat subyektif dan sulit diukur. Dengan demikian jelaslah bahwa faktor kepe·
2
E;B. Flippo dan G.M. Munsinger, "Leadership Styles," ibid.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
457
mimpinan tidak mutlak (clear-cut) tetapi "berbaur" (fluid) dan harus disesuaikan dengan keadaan lingkungan. Gaya Kepemimpinan Kendatipun tidak ada ketentuan mutlak mengenai kepemimpinan, namun telah dikenal banyak teori dan model kepemimpinan yang dapat membantu. Salah satu yang paling terkenal. mengklasifikasikan gaya kepemimpinan sebagai otokratik, demokratik, dan bebas (free rein). Otokratik Otokratik, yang juga sering discbut sebagai otoritarian, merupakan gaya kepemimpinan yang dipusatkan pada pimpinan, yaitu di mana pemikiran, gagasan, dan hasrat pimpinan diharap akan ditaati secara penuh tanpa bertanya. Pemimpin otokrat jarang berkonsultasi dengan para pengikutnya sebelum mengambil keputusan, dan dapat mengubah keputusannya setiap kali prldrannya berubah. Otokrat yang keras kepala bersifat memaksa dalam hubungannya dengan bawahan dan sering mengancam mereka bila keinginannya tidak ditaati. Namun ada gaya kepemimpinan otokratik lainnya. Para otokrat yang murah hati meyakinkan para pengikut untuk melakukan apa yang mereka kehendaki dengan mencoba "mengambil hati" mereka sehingga tidak seorang pun bemiat untuk menentang atau membiarkan pemimpinnya jatuh. Otokrat yang murah hati memberi begitu banyak pujian sehingga karyawan tidak sampai hati untuk tidak mematuhinya. Bentuk lain dari gaya otokratik adalah otol'lrat manipulatif yang menciptakan ilusi bahwa para karyawan ikut berpartisipasi dalam mengambil keputusan. Motto pemimpin ini adalah, "Usahakan agar mereka beranggapan bahwa mereka turut memilqrkan keputusan terse but." Harap dicatat bahwa pada masing-masing kasus semua keputusan berasal dari si otokrat, dan otokrat tersebut tetap berhak mengendalikan organisasi secara ketat. Satu-satunya perbedaan di antara ketiganya terletak pada cara pelaksanaan pengendalian tersebut. Sementara kalangan memperdebatkan bahwa gaya kepemimpinan 'otokratik selalu tidak baik dan mengarah pada prestasi kerja yang jelek dan rasa sakit hati. Itu tidak benar. Walaupun gaya otokratik jarang dipakai sebagai metode operasi untuk setiap pimpinan, namun mereka yang berjiwa otokrat dapat menunjukkan hasil yang sangat baik, terutama jika mereka benarbenar menguasai keadaan dan cerdas. Dalam selang waktu tertentu pimpinan otokrat cenderung membiarkan para peugikutnya menyenangi keadaan mereka tanpa tanggung jawab dan hanya mengerjakan apa yang diperintahkan. Perpaduan dari kepemimpinan dan pengikut sema,·am ini sering sangat produktif, paling tidak untuk sementara; tetapi hal itu sepenuhnya tergantung pada kemampuan pribadi otokrat dan dapat mengakibatkan kekacauan bila wibawa pimpinan mulai merosot. Gaya otokratik bukanlah sesuatu yang langka dan banyak terdapat pada sebagian besar bisnis yang dikelola sendiri oleh pemilik. Demokratik Gaya kepemimpinan demokratik atau partisipatif mendukung proses pengambilan keputusan bersama, di mana pimpinan bertanggung jawab sepenuhnya atas keputusan yang diambil sementara secara aktif mencari masukan nyata dari para pengikut. Penelitian menunjukkan bahwa, meskipun
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISN!S
458
gaya ini memerlukan sejumlah besar ketrampilan, namun juga mendorong peran serta karyawan dan menumbuhkan sikap senang pada pekerjaan~ Kelemahan satu-satunya yang nyata adalah bahwa gaya kepemimpinan demokratik memerlukan keahlian manajemen dan waktu yang tidak selalu tersedia, jadi gaya ini tidak cocok untuk semua situasi. Bebas Kep.emimpinan bebas (free rein atau laissez faire) sesungguhnya bukanlah gaya kepemimpinan sebab dalam hal ini semua pengambilan keputusan diserahkan kepada pengikut atau bawahan. Pada hakikatnya, pimpinan melimpahkan tanggung jawabnya kepada kelompok dan terjun begitu saja ke dalam kelompok sa~a seperti anggota lainnya. Jadi, kelompoklah yang memutuskan apa yang harus dilakukan. Meskipun kepemimpinan bebas dapat diterapkan pada sejumlah keputusan, namun jarang sekali keputusannya tepat waktu dan konsisten, dan sering mengakibatkan hasil yang jelek dan rasa putus asa di kalangan karyawan. Rangkaian-Kesatuan Kepemimpinan Rangkaian- atau garis-kesatuan kepemimpinan (leadership continuum) yang dikembangkan oleh W.R. Lassey 3 menyatakan bahwa ketiga gaya kepemimpinan di atas sesungguhnya herada pada satu rangkaian kesatuan. Kepemimpinan otokratik berada pada ujung yang satu, dengan sedikit atau tanpa masukan dari karyawan atau bawahan, sedangkan gaya kepemimpinan bebas, di mana manajemen menyerahkan sepenuhnya kepemimpinan pada karyawan, terletak pada ujung yang lain. Metode utama pemimpin untuk berinteraksi dengan karyawan dapat berkisar mulai dari "memerintah, menyodorkan, meminta tanggapan, berkonsultasi, dan bergabung" (telling, selling, talking with, consulting with, dan joining), sejalan dengan perubahan kepemimpinan seperti terlihat pada Gambar 19-5. (Barangkali frasa-frasa Indonesia terse but kurang ''kena", tetapi jelas bahwa yang dimaksud adalah masa perubahan dari sikap "tangan besi" sampai Gam bar 19-5 Rangkaian-kesatuan kepemimpinan. [W.R. Lassey, "Dimell8ions of L?.adership, "pada W.R. Lassey (ed.) Leadership and Social Change, University Associates, La Jolla, Calif,, 1971.) +----wewenang pemimpin makin besar Kebebasan kelompok makin besar Kesetaraan
Otokrat
3 W.R.
Demokratik
Bebas
Lassey, "Dimensions of Leadership," pada W.R. Lassey (ed.), Leadership and
Social Change, La Jolla, Calif., University Associates, 1971.
459
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUS! A DALAM AGRIBISN!S
ke rasa persaudaraan.) Sesungguhnya, gaya kepemimpinan antara dua titik pada rangkaian kesatuan itu pun masih mungkin terdapat pada diri seorang pemimpin di mana gaya yang berbeda akan diterapkan pada situasi yang berbeda sesuai dengan kebijakan pemimpin terse but.
Kisi Manajerial Salah satu kerangka kerja yang paling terkenal dan banyak digunakan untuk mempelajari kepemimpinan adalah konsep. kisi manajerial (managerial grid) dari Robert Blake dan Jane Mouton. 4 Kedua ahli manajemen ini mengembangkan kisi berpetak 9 x 9 (absis dan ordinat 9) yang mengklasifikasikan dua dimensi penting dari keefektifan pemimpin: (1) perhatian kepada manusia dan kekerabatan, dan (2) perhatian kepada produksi atau keluaran. Pemimpin diklasifikasikan di sepanjang kedua rangkaian kesatuan ini dengan perantaraan koordinat kisi yang berfungsi untuk menentukan gaya kepemimpinan (lihat Gambar 19-6). Gaya yang digunakan dalam banyak situasi disebut sebagai gaya dominan, dan gaya lainnya diidentifikasikan sebagai gaya pendukung (backup style). Walaupun banyak sekali kombinasi dapat ditemukan · dengan prosedur pengujian, namun lima klasifikasi utama mengenai gaya perilaku dapat disebut sebagai: "impoverished," "country club," "task management," "middle-of-the-road," dan "team approach," 1,1: IMPOVERISHED Manajer yang impoverished (serabutan) sangat tidak Gambar 19-6 Kisi manajerial. [Robert T. Black and Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Tex., Gulf Publishing, 1964, halaman 10.] Tinggi 9
r-,-.-9-Co_u_n-try-------T-ea-m--9-.-,9 club
approach
8
5. 5 Middle of the roi'ld
3 Task
l, 1 :rr.provcrished
Rendah 1 t.__....J._
management 9, 1
_,__..J__.J.._....J_......t.._
3
4
5
6
_,_~
8
9
' Perhatian kepada Rendah _ _ __.:..::;.:..::p:.:r:::o::,du~k:.cs;=i
=----.........<... Tinggi
Rob~rL T. Blake dan Jane S. Mouton, The Managerial Grid, Houston, Tex, Gulf Pu· blishing, 1964.
4
460
MAN AJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
memperhatikan karyawan dan produksi; manajer semacam ini tidak memenuhi syarat sebagai pemimpin yang mampu. 1,9:' COUNTRY CLUB Pemimpin counfry club (orang yang sikapnya seperti pengetua desa) mencurahkan perhatian besar kepada manusia tetapi kurang memperhatikan pelaksanaan kerja. Mereka yang menganut gaya ini berusaha keras menjadi orang baik budi dan disenangi. Manajer country club bersahabat dengan dan menghargai para karyawannya, tetapi seringkali mereka dihadapkan· pada produktivitas yang rendah. 9,1: TASK MANAGEMENT Manager task management sangat memperhatikan pelaksanaan kerja meskipun h.arus dengan mengorbankan rasa atau hubungan persahabatan. Mereka yang menganut gaya ini menganggap manusia terutama sebagai alat untuk menyelesaikan tugas, mereka cenderung menekankan efisiensi dan pengendalian. 5,5: MIDDLE-OF-THE-ROAD Manajer yang bersifat middle-of-the-road (pencarl jalan tengah atau kompromi) mencoba merangkum berbagai kepentingan yang mungkin saling bertentangan tetapi perhatian yang diberikan tidak sepenuhnya. Manajer yang menganut gaya ini berusaha menjaga keserasian melalui kompromi dan bersedia mengorbankan sebagian produktivitas demi moral, dan begitu juga sebaliknya. 9,9: TEAM APPROACH Manajer yarrg menghendaki team approach (pendekatan tim) mencurahkan perhatian yang sangat besar terhadap penyelesaian tugas tetapi tidak ingin mengorbankan karyawan untuk itu. Pada kenyataannya, pemimpin 9,9 berupaya untuk melibatkan bawahannya dalam pelaksanaan kerja, memberi imbalan yang sepantasnya, dan mencoba menanamkan rasa saling percaya dan saling mengerti. Selain pendekatan dasar ini, masih banyak sekali gaya dan pola perilaku yang, jika ditelaah secara rinci, dapat memberi sumbangan besar terhadap keefektifan kept;:mimpinan. Teori KontinjenSi. Fiedler Fred Fiedler telah mengembangkan pendekatan yang sedikit berbeda terhadap kepemimpinan yang berkaitan dengan konsep kisi manajerial. 5 Dia rnengemukakan bahwa gaya kepemimpinan yang layak adalah sesuatu yang tergan,tung pada perubahan situasi. Pada situasi di mana para pekerja teledor dan tidak disiplin, pendekatan yang disertai banyak pengarahan dan berorientasi pada tugas cenderung merupakan yang paling produktif, paling tidak untuk sementara waktu. Tetapi bila pendekatan ini dilaksanakan untuk jangka waktu yang terlalu lama, para pekerja akhirnya akan menjadi sedemikian tidak puas dengan kurangnya orientasi pada kemanusiaan sehingga produktivitas akan merosot akibat pelaksanaan kerja selalu disertai dengan sikap menggerutu. Fiedler mengatakan bahwa pendekatan manajemen yang berorientasi pada kekerabatan hubungan daput memperbaiki situasi itu secara memuaskan. Pokok pemikiran yang esensial dalam hal ini adalah bahwa gaya manajemen yang ororientasi pada kekerabatan hubungan maupun pada tugas sama-sama bermanfaat tetapi pada keadaan lingkungan yang berbeda. Ini dapat menjelaskan mengapa berbagai jenis kepemimpinan tingkat tinggi
5 Fred
E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness, New York, McGraw·Hill, 1967.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSJA DALAM AGRJBJSNJS
461
diperlukan oleh agribisnis pada berbagai masalah dalam siklus hidupnya. Organisasi yang baru terbentuk dan bertumbuh pesat akan memerlukan gaya kepemimpinan yang jauh berbeda dari gaya kepemimpinan untuk agribisnis yang telah mapan dan "lanjut usia." Teori X, Teori Y Douglas McGregor telah mengemukakan teori ganda mengenai perilaku manusia dalam bisnis dan hal ini mempunyai implikasi penting bagi gaya manajemen dan metode pemotivasian. 6 McGregor mendasarkan teorinya pada apa yang dikenal sebagai "sifat ganda manusia." Selama berabad-abad para filsuf _telah mencatat bahwa di dalam diri man usia terdapat cinta, kemesraan, keramahan, dan simpati, tetapi serentak dengan itu juga terdapat rasa iri hati, · dengki, dan kekejaman. Dikotomi (kedua keadaan) ini menuntun McG!'egor pada suatu penjelasan tentang gaya manajemen yang dtdasarkan vada asumsi manajer mengenal para bawahannya. McGregor menyebut teori gandanya sebagai Teori X dan Teori Y. Teori X McGregor percaya bahwa praktek dan metode manajemen tradisional didasarkan pada asumsi sebagai berikut:
1. Kebanyakan karyawan pada dasarnya tidak suka bekerja dan akan menghindarinya jika mungkin. 2.
Manusia hanya mau bekerja jika mereka dipaksa. diancam, atau paling tidak diawasi dalam semua kegiatannya.
3.
Sesungguhnya, hampir semua orang lebih suka diawasi secara ketat sebab mereka tidak menyukai tanggung jawab dan titiak berambisi.
4.
Hampir semua orang pada dasarnya hanya memikirkan dirinya sendiri dan egois.
5.
Keterjaminan sangat penting bagi hampu- semua karyawan dan mereka merasa terancam oleh perubahan.
6.
Hampir semua karyawan tidak mempunyai keyakinan diri, mudah mempercayai segala hal, dan tidak begitu cerdas.
McGregor percaya bahwa selama berabad-abad asumsi ini telah digunakan sebagai dasar bagi semua gaya manajemen: pengendalian yang ketat tanpa memperhatikan kebutuhan karyawan. Hampir semua praktek penyeliaan yang bersandar pada asumsi Teori X telah gaga! menyadap potensi sumber daya man usia yang terpendam pada diri para karyawan yang diseliai,. Teori Y Di ·sisi lain dari rangkaian teori ganda tersebut terdapat sekumpulan asumsi yang disarikan dari keyakinan bahwa manusia pada dasarnya baik dan kreatif. Asumsi Teori Y mencakup hal-hal berikut:
1. Bekerja, baik dengan menggunakan otot maupun pikiran, sama sifatnya seperti bermain atau istirahat.
6
Douglas McGregor, The Professional Manager, New York, McGraw-Hill, 1967.
462
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
2. Manusia mampu dan mau mengendalikan dan memotivasi dirinya sendi.ri untuk mencapai tujuan yang merupakan komitmen pribadinya. 3. Tingkat keterikatan (komitmen) tergantung pada imbalan yang akan diterima jika tujuan terse but tercapai. 4. Manusia pada dasarnya menyukai tanggung jawab dan mau mencarinya. 5. Manusia pada hak.ikatnya kreatif dan mempunyai banyak cadangan kemampu~n yang masih·terpendam. Asumsi Teori Y mengarah pada gaya manajemen yang sangat berbeda. Manajer yang berpedoman pada Teori Y memusatkan perhatian pada karyawan itu sendiri, berupaya mendorong kreativitas, dan meminta kesediaan mereka untuk memikul tanggung jawab. Para manajer ini tidak menyerahkan tangguns jawab dan wewenangnya kepada karyawan. Mereka cepat membuka dialog yang akan menuntun manajer dan karyawan pada keselarasan tujuan bersama, dan menentukan sistem pemberian jabatan yang sesuai dengan keinginan karyawan. Manajemen berdasarkan Teori Y bukanlah suatu gaya yang mudah. Di sini dituntut kesabaran dan ketrampilan yang sangat tinggi dalam hubungan kemanusiaan. Jelaslah, banyak yang tertarik pada pendekatan manajemen berdasarkan Teori Y, dan McGregor merupakan salah satu pelopornya terutama pada awal kariernya. Jika kita menerima sepenuhnya asumsi tentang hakikat baik manusia ini, maka tidak perlu lagi alat pencatat jam kerja (daftar absensi), jadwal kerja yang ketat, kuota produksi, dan sebagainya. Tetapi, masyarakat bisnis belum sepenuhnya menerima pendekatan Teori Y, malah masih jauh dari itu. Sekiranya konsep Teori X dan Teori Y dimasukkan ke suatu rangkaian kesatuan, kebanyakan dari manajer dewasa ini mungkin akan berada di sisi Teori X. Bahkan para otokrat yang murah hati pada dasarnya merupakan pemikir Teori X walaupun1 mereka tidak senang bekerja berdasarkan teori terse but. Janganlah dianggap secara otomatis bahwa manajemen berdasarkan Teori X jelek dan manajemen berdasarkan Teori Y baik. Perlu ditekankan bahwa McGregor menggunakan istilah Teori X, Teori Y secara intensif agar tidak ada pengertian bahwa gaya yang satu unggul terhadap gaya yang lain, meskipun dia lebih menyukai pendekatan Teori Y. Nyatanya, McGregor sendiri memperlonggar dukungannya yang kuat kepada posisi Teori Y pada kariernya di kemudian hari ketika dia menjadi administrator universitas dan sedikit menyesal karena telah terlalu berpihak pada manajemen berdasarkan asumsi Teori Y. Beberapa karyawan menganut asumsi Teori Y bagi dirinya sendiri, jadi mungkin lebih suka diperlakukan menurut gaya manajemen yang bersesuaian dengan itu. Tetapi jelas ada faedah yang besar dalam pendekatan Teori Y, dan agribisnis umumnya telah bergerak ke arah ini. Manajemen Berdasarkan Sasaran MBS (manajemen berdasarkan sasaran atau MBO/management by objectives) adalah suatu sistem manajemen di mana atasan dan bawahan secara bersama. sama (1) menentukan sasaran atau tujuan yang disepakati kedua belah pihak dan selaras dengan tujuan perusahaan, dan (2) menentukan cara pengukuran prestasi kerja pada masing-masing bidang dari tanggung jawab utamanya. Perhatian dipusatkan pada hasil akhir, bukan pada proses pencapaiannya.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
463
Diperkenalkan pertama sekali oleh Peter Drucker pada tahun 1954,7 proses MBS biasanya dimulai dengan pe;•entuan rangkaian tujuan yang bercakupan luas dan pemahaman mengenai arah kegiatan yang digariskan oleh dewan direktur. Manajemen puncak kemudian mengembangkan sasaran atau tujuannya sendiri yang konsisten dengan kerangka kerja dewan, kemudian mengajukannya kepada dewan untuk ditanggapi. Manajemen puncak kemudian meminta manajemen madya atau menengah untuk mengembangkan dan mengajukan tujuan yang konsisten dengan tujuan bersama sebagaimana ditafsirkan dan diterapkan pada masing-masing departemen manajemen madya. Selanjutnya manajemen puncak dan manajemcn madya mengkoordinasikan tujuan ini melalui proses perundingan sampai rangkaian tujuan yang dapat diterima dan tolok ukur atas prestasifkemajuan ditetapkan. Lalu, manajemen madya bekerja dengan manajemen tingkat bawah, demikian seterusnya sampai proses mencakup keseluruhan organisasi. Ada manfaat nyata dari sistem semacam ini. Pertama, karena pribadipribadi disiapkan dengan sejumlah masukan tertentu dalam rangka pencapaian tujuan mereka sendiri, maka para karyawan cenderung menjadi terikat secara emosional untuk menyelesaikan apa pun yang telah ditargetkan bagi mereka sendiri. Kedua, dengan MBS kriteria penilaian menjadi sangat jelas dan disetujui oleh semua pihak yang b"rkepentingan, yan~ akan mengurangi banyak masalah di kemudian hari. Tetapi proses ini juga sangat memakan waktu karena kesepakatan terhadap tujuan bersama seringkali baru tercapai setelah dirundingkan berulangulang. Walaupun sistem MBS dimaksudkan untuk memperlancar komunikasi, namun keberhasilannya sendiri didasarkan pada kelancaran komunikasi sebelumnya dan rasa saling percaya. Sekiranya bawahan secara sengaja menentukan tujuan yang terlalu ~endah sehingga mereka dapat melampaui sasarannya dengan mudah dan kelihatannya berhasil baik, seluruh sistem akan berantakan. Di samping itu, harus ada komitmen terhadap sistem yang dimulai dari atas ke bawah. Andaikata manajemen puncak berbalik kembali untuk mendiktekan semua sasaran, maka pihak-pihak lain akan cepat mengetahui apa tugas masing-masing dan melaksanakannya sebagaimana mestinya. · Namun daya tarik dari sistem MBS yang efektif sangat manjur dan hila dikerjakan secara layak pasti akan berhasil secara memuaskan.
MOTIVASI Motivasi adalah rangsangan yang menghasilkan tindakan; dan pelaksanaan tindakan merupakan fungsi utama manajernen. ltulah sebabnya manajer begitu berkepentingan dengan konsep motivasL Telah banyak perdebatan mengenai apakah ada kemungkinan bahwa manajer benar-benar dapat memotivasi para karyawan. Sementara kalangan berpendapat bahwa manajer yang baik trampil dalam mendorong orang lain (bawahannya) untuk menyelesaikan sasaran yang ditargetkan. Tetapi kalangan lainnya memueri sanggahan bahwa semua motivasi ternyata merupakan motivasi diri sendiri yang datang dari masing-masing pribadi. Mereka mengatakan bahwa manajer mempengaruhi keadaan lingkungan dan memberi dorong:
7 Peter
Drucker, The Practice of Management, New Yo~k. Harper & Row, 1954.
464
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
an, tetapi keputusan 1.mtuk bertindak tergantung sepenuhnya pada karyawan. Terlepas dari sudut pandang mana yang tampaknya lebih logis, manajemen · bertanggung jawab atas akibatnya dan walau bagaimanapun harus mendorong, memberi semangat, atau memaksa perilaku karyawan yang perlu untuk mencapai tujuan organisasi, atau dengan cara lain manajemen harus menciptakan keadaan lingkungan yang akan menghasilkan pengaruh yang sama. Motivasi mempunyai banyak dimensi. Sifatnya bisa negatif, yakni jika mendorong karyawan melakukan kegiatan yang akan merongrong tujuan perusahaan, atau dapat juga sedemikian positif sehingga karyawan terlibat secara pribadi dan emosional dalam menyelesaikan tugasnya dengan baik. Karyawan dapat didorong dengan imbalan yang positif atau oleh ketakutan akan kehilangan hak istimewa atau oleh perlakuan yang tidak diinginkan. Motivasi merupakan topik dari banyak penelitian yang menghasilkan banyak teori, tetapi hampir semua peneliti sependapat bahwa dalam keadaan tertentu motivasi disalah-artikan hanya sebagai masalah pemberian imbalan dan hukuman. Dengan mengendalikan imbalan dan hukuman, manajemen dapat secara nyata mempengaruhi prestasi kerja para karyawan. Masalah dasar muncul dalam menentukan imbalan dan hukuman apa yang akan diberikan dalam keadaan tertentu. Situasi selanjutnya menjadi makin sulit karena di antara ;:nanusia terdapat Legitu banyak perbedaan. Teguran halus mungkin sudah dapat mei:notivasi seseorang, sementara orang lain mungkin baru dapat dimotivasi jika diiming-imingi dengan kedudukan baru. Karyawan akan termotivasi oleh apa saja yang mereka kehendaki. Walaupun mungkin agak dipersederhana, pendekatan ini menunjukkan luasnya ruang lingkup permasalahan. Tinjauan menyeluruh secara ringkas terhadap beberapa teori motivasi yang digunakan,secara luas akan memberi pokok pemikiran yang bermanfaat untuk mengelola dan memotivasi karyawan dalam agribisnis. Hirarki Kehutuhan Maslow Motivasi memusatkan perhatian pada kebutuhan pribadi manusia, dan karena itu penyelia yang efektif sedikit-banyak harus mempelajari kebutuhan manusia. Salah satu model kebutuhan man usia yang paling berguna dan digunakan secara luas dikembangkan oleh Abraham H. Maslow. 8 Hirarki kebutuhan Maslow didasarkan pada gagasan bahwa bermacam bentuk kebutuhan mempunyai tingkat kepentingan yang berbeda bagi .perorangan, tergantung pada tingkat kepuasan perorangan pada saat itu (lihat Gambar 19-7). Kebutuhan dasar dalam rangka mempertahankan kelangsungan hidup (survival) lebih penting daripada kebutuhan lainnya, tetapi ini hanya berlaku jika kelangsungan hidup belum terjamin. Setelah kelangsungan hidup itu terjamin, prioritas bergeser ke atas, yaitu kepada kebutuhan yang mempunyai tingkatan yang lebih tinggi pada gam bar terse but. KELANGSUNGAN HIDUP Maslow mengemukakan bahwa kepentingan yang paling dasar bagi manusia adalah kelangsungan hidup jasmaniah (physical survival): pangan, sandang, papan, udara, air, sinar matahari, dan seterusriya. Jelaslah, bahwa manusia tidak dapat hidup kecuali jika kebutuhan ini tera Abraham H. Maslow, Motivation and Personality, edisi ke-2, New York, Harper & Row, 1970.
465
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGR!BISNIS
Keterjaminan Kelangsungan Hidup
Gam bar 19-7 Hlrarkl kebutuhan Maslow. (Abraham H. Maslow, "Motivation and Personality," Harper & Row, New York, 1970.)
penuhi secara minimum. Kebutuhan yang paling dasar ini berlangsung secara terus-menerus. Hanya dengan menahan nafas sejenak saja orang akan langsung merasakan bahwa kelangsungan hidup lebih penting daripada apa pun di dunia ini. Kelangsungan hidup pada detik ini bahkan lebih penting daripada kelangsungan hidup untuk beberapa hari atau minggu mendatang. KETERJAMINAN Setelah kebutuhan akan kelangsungan hidup terpenuhi saat ini, manusia mulai mementingkan keterjaminan kelangsungan hidup tersebut untuk masa mendatang. Dewasa ini kepentingan ini sering berbentuk jaminan pendapatan, asuransi, program pensiun, dan sejenisnya. PERSAHABATAN Setelah mencapai kadar keyakinan yang memadai dalam hal keterjaminan, manusia mulai mementingkan keterlibatan dalam kelompok sosial. Persetujuan dan penerimaan sosial ke dalam kelompok sebaya (peer group) dapat menjadi cambuk bagi diri sendiri dan dapat menjadi sumber motivasi yang ampuh. KEDUDUKAN Dengan cukup tercapainya pcnerimann sosial, kcbanya)mn perorangan mulai mementingkan kedudukan atau status dalam kelompoknya. Penghargaan kelompok dan keinginan untuk dianggap penting sangat tcrgantung pada respons dari anggota kelompok lainnya. Pengakuan dari atasan dan rekan sekerja merupakan faktor pendorong bagi banyak orang dan mungkin akan menanamkan rasa tanggung jawab untuk berjuang maju. PERWUJUDAN DIRI Tingkat kebutuhan tertinggi yang hanya akan penting apabila semua kebt~tuhan tingkat yang lebih rendah telah relatif terpuaskan adalah perwujudan atau realisasi diri, yakni perasaan akan nilai diri. Golongan kebutuhan ini sangat abstrak dan mempunyai banyak bentuk di antara perorangan yang berbeda. Perwujudan diri (self actualization) dapat dicapai me· lalui kegiatan kreatif seperti kesenian, musik, kegiatan sosial, atau kewiras· wastaan. Orang yang merasa telah mewujudkan diri tidak akan bersemboyan, "Orang lain membutuhkan saya," tetapi akan berkata, "Saya merasa telah memberikan sumbangan yang penting dan berharga." Berbeda dari negara maju, di negara kita (Indonesia) kebutuhan akan kelangsungan hidup dan keterjaminan secara relatif belum begitu terpuaskan
466
MAN AJEMEN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
dan karena itu hal ini masih merupakan faktor motivasi yang kuat. Lain halnya dengan negara maju. Rencana pensiun di negara maju, meskipun diinginkan ' oleh karyawan, namun bukan lagi merupakan faktor motivasi untuk meningkatkan produktivitas. Bahkan sekiranyapun keterjaminan pekerjaan menjadi titik fokus dalam perundingan serikat pekerja, hanya segelintir orang yang berkeyakinan bahwa faktor semacam itu sangat memotivasi karyawan sebab hal itu sudah dianggap biasa dan wajar saja. Persahabatan atau penerimaan kelompok dapat lebih menggetarkan sanubari manusia. Pekerja lapangan yang dibayar dengan tarif per jam dapat mengerahkan kelompok kerja untuk menekan pekerja baru agar tidak bekerja terlalu keras, karena takut bahwa pekerja baru tersebut akan mempengaruhi tingkat pengharapan manajemen; dalam kasus seperti itu, penolakan kelompok biasanya merupakan ancaman. Penyelia harus menyadari dan mendorong penerimaan kelompok kerja dan penerimaan manajer karena hal itu penting bagi prestasi kerja karyawan. Kcdudukan atau pengakuan merupakan salah 1\Utu kobutuh~m yang paling lazim dan produktif yang menjadi jalan dari para manajer agribisnis untuk menyelia dan memotivasi para karyawan. Banyak orang tampaknya sangat peka terhadap pemenuhan kebutuhan egonya. Hampir semua orang merasakan keinginan untuk menjadi orang penting dan terkenal. Para manajer yang sering memuji karyawan secara jujur akan mendapat imbalan berupa karyawan yang makin termotivasi. Pengakuan dapat mengambil banyak bentuk. Jenis yang paling mudah dilakukan barang kali adalah pengakuan lisan; sanjungan sangat efektif kalau disampaikan dengan jujur. Mungkin juga bentuknya tidak berupa kata-kata, seperti tepukan halus di pnnggung, senyuman, atau anggukan tanda setuju. Kesediaan mendengar juga dapat menjadi cara yang manjur. Perhatian yang tulus sambil mendengarkan dan mempertimbangkan pendapat dan perasaan bahawan merupakan salah satu cara yang sangat berdaya guna untuk mengakui karyawan. Semua manajer yang berhasil mempunyai caranya sendiri untuk mengakui orang secara efektif, tetapi apa pun tekniknya, hal itu bukanlah suatu kebetulan. Itu merupakan bagian hidup yang harus dijalani oleh manajemen. Perwujudan diri tidak begitu mudah dikembangkan dalam konteks manajemen sebab hal itu datang dari diri sendiri. Manajemen dapat berbuat yang terbaik hanya dengan (1) mengakui bahwa beberapa karyawan akan termotivasi sendiri oleh keinginannya untuk menyelesaikan pekerjaannya, (2) membiarkan hal itu terjadi, dan (3) menciptakan lingkungan yang baik untuk itu, jika memungkinkan. Faktor Motivator dan Higienik Teori tentang motivasi karyawan yang terkenal tetapi sedikit kontroversial dikembangkan ole)l Frederick Herzberg. 9 Herzberg mengatakan bahwa dua jenis faktor yang berbeda bisa mehjelaskan tingkat motivasi para pekerja. Masing-masing faktor ini merupakan rangkaian atau garis-kesatuan (continuum) terpisah yang mempengaruhi sikap para pekerja dan prestasi kerjanya. Yang satu disebut faktor higienik (faktor pemulih); dan yang lainnya disebut motivator. 9
Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man, New York, World, 1966.
PENGELOLAAN SlTMBER DAYA MANUSIA DALAM AGP.IBISNIS
467
Faktor Higienik Faktor higienill a tau "obat penyembuh" arl'ilah syarat yang diperlukan untuk mempertahankan para karyawan dalam keadaan sehat jasmani, sosial, dan mental. Herzberg berpendirian bahwa adanya faktor· faktor ini tidak membuat pekerja menjadi senang, tetapi hila faktor ini berkurang, suasana akan keruh. Karena itulah faktor higienik disebut sebagai "obat penyembuh" (dalam arti hanya sekedar menutupi rasa tidak puas). Pada rangkaian kesatuan, faktor higienik mempunyai tingkatan mulai dari ketidakpuasan sampai ke terhapusnya ketidakpuasan (belum mencapai kepuasan). faktor higienik Ketidakpuasan ,.___ _ _ _ - - - -... tidak ada ketidakpuasan
Dengan demikian, faktor-faktor ini tidak memotivasi karyawan, tetapi merupakan bagian dari lingkungan yang, jika tidak ada, dapat menyebabkan karyawan tidak puas. Karena itu, faktor higienik kadang-kadang disebut sebagai demotiuator (perongrong semangat). Upah yang rendah, ketakutan yang terus-menerus akan kehilangan pekerjaan, atau tempat kerja yang jorok, setelah jangka waktu tertentu dapat mengarah kepada ketidakpuasan para pekerja dan prestasi kerja yang buruk, lebih-lebih kalau keadaan yang dihadapi lebih buruk daripada keadaan kelompok !ainnya. Motivator Motivator adalah "sumber imbalan" a tau keadaan yang mendorong para karyawan mencur:ahkan daya dan upaya untuk meningkatkan produktivitas kerja. Motivator 1:nenumbuhkan komitrnen atau keterikatan pada tugas. Hampir semua motivator lebih bersifat psikologis, seperti pengakuan, kemajuan, tanggung jawab, tantangan kerja, dan peluang untuk lebih berkembang lagi. Pekerjaan itu sendiri merupakan sumber utama dari motivator. Pada rangkaian kesatuan, faktor-faktor ini mempunyai tingkata:n mulai dari. tidak ada kepuasan sampai pada kepuasan. motivator Tidak ada kepuasan---------kepuasan
Salah satu pertentangan yang melingkupi teori Herzberg adalah apakah uang merupakan faktor higienik atau motivator. Banyak agribisnis menggunakan uang sebagai insentif untuk memotivasi karyawan dalam peningkatan prestasi kerja. Pendukung rencana semacam itu merasa yakin bahwa baik wiraniaga yang dibayar dengan komisi maupun pekerja lapangan yang dibayar berdasarkan produktivitas sama-sama dimotivasi oleh uang untuk memaksimumkan prestasi kerjanya. Namun Herzberg berpegang teguh bahwa teknik pembayar~n ini merupakan faktor higienik karena tidak meningkatkan komitmen terhadap ke-.vajiban. Dia mengatakan bahwa pembayaran insentif hanya dapat bekerja dengan baik untuk sementara waktu, tetapi sekali tingkat pembayaran dan prestasi kerja tertentu telah tercapai, dan para pekerja telah menyesuaikan diri dengan keadaan itu, pembayaran itu sendiri bukan lagi merupakan faktor pendorong produktivitas. Nyatanya, apabila tingkat upah diperendah, para karyawan akan menjadi kecewa dan tidak puas. Karyawan yang mendapat gaji (upah tetap) khususnya sangat mudah terpengaruh oleh gejala ini. Meskipun mereka mau bekerja lebih keras untuk mencapai kenaikan gaji, namun segera setelah hal itu tercapai, tingkat hidup
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
468
dan pengharapan yang lebih tinggi akan menjadi landas pijak untuk tuntutan yang baru. Serentak dengan itu, prestasi kerja sering merosot sampai ke tingkat yang sedang-sedang saja. Walaupun gagasan Herzberg bahwa uang bukan motivator yang sesungguhnya masih dianggap kontroversial, namun banyak yang telah dicapai oleh teori ini. Tujuannya adalah agar para manajer agribisnis berusaha keras memperkaya (to enrich) pekerjaan. Dia menyarankan agar hal ini dikerjakan melalui umpan batik yang konstan, keragaman tugas, dan pengupayaan agar pekerjaan terasa makin penting. Hal ini, menurut dia, akan membuat karyawan menjadi lebih bersungguh-sungguh terhadap pekerjaannya. ANALISIS TRANSAKSIONAL: SUATU TOPIK AKHIR Pendekatan yang terkenal dan praktis untuk memahami dan menyeliai karyawan adalah analisis transaksional Dr. Eric Berne almarhum. Pada mulanya dikembangkan sebagai alat terapeutik, konsep Dr. Berne telah uiterapkan secara !uas dalam manajemen dan merupakan penjelasan yang mudah dan berguna mengenai cara pembahasan perilaku man usia dalam bisnis. 10 Model 0-D·A Analisis transaksional membagi perilaku manusia ke dalam tiga kelas sifat ego (ego state): orang tua, dewasa, dan anak. Sifat ego ini terlepas dari umur dan pertalian ·kekell.iargaan. (Jadi, jangan dikonotasikan bahwa orang tua di sini sama dengan ibu-bapak dalam pengertian yang sebenarnya,) Sifat ego ini hanya bersangkut-paut dengan berbagai tipe perasaan, pemikiran, dan pola peri!aku. Dalam setiap situasi, seseorang memperlihatkan salah satu dari ketiga sifat ego ini, entah sebagai respons otomatis berdasarkan pengalaman masa lalu atau respon yang disengaja dalam bcntuk perilaku yang terkendali. 1
Sifat Ego Orang Tua
Ego orang tua, yang kadang-kadang disebut sebagai konsep hidup yang dipelajari, menunjukkan nilai-nilai, sikap, dan pola peri-
laku yang dibentuk pada awal kehidupan berdasarkan figur kewenangan, khususnya orang tua (lihat Gambar 19·8). Orang tua mempertunjukkan model peranan .yang dipelajari oleh anak-anak dan anak remaja dalam menentukan nilai-nilai dan respon yang biasanya menjadi dasar perilaku selama hidup mereka. Tiga kategori dari sifat ego orang tua penting bagi manajemen: orang tua yang berprasangka, orang tua yang mendidik, dan orang tua yang mengritik. ORANG TUA YANG BERPRASANGKA Orang tua yang berprasangka (prejudiced parent) mewakili sikap dan pendapat yang tidak beralasan dan dipegang teguh tanpa dasar Jogis atau sesuatu analisis. Prasangka bisa positif, bisa ·juga negatif, dan keduanya dapat mempengaruhi perilaku secara drastis. Kedua jenis prasangka terse but, yang kadang-kadang disebut sebagai petuah orang tua (parent messages), sering menjadi panutan hidup dan berpengaiuh besar dalam banyak keputusan, seperti dalam hal memilih sahabat, gaya
10 Dudley Bennett, TA and the Manager, New York, American Management Association, 1976.
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSJA DALAM AGRIBJSNJS
469
Bersifat memerintah Bersifat menghakimi
Bersifat meremehkan Keras kepala
Simpatik Kritis
Gambill 19-8 Gambaran ego orang tua yang menonjol.
hidup, tempat tinggal, cara berpakaian, pekerjaan yang diinginkan, dan faktor-faktor. lain yang daftarnya akan sangat panjang. Walaupun contoh kehidupan yang tidak diutarakan langsung menyiratkan petuah yang paling meresap di hati anak kecil dan anak remaja, namun slogan dan motto juga menunjukkan apa yang akan, boleh, harus, dan tidak boleh dilakukan dalam kehidupan. Misalnya: Pergilah ke gereja setiap hari Minggu Sediakan payung sebelum hujan Traktor merah lebih baik daripada traktor hijau Kita ini keluarga terpandang Pedagang tidak pernah jujur Bisnis besar mengeksploitasi konsumen ORANG TUA YANG MENDIDIK Orang tua yang mendidik (nurturing parent) mewakili sikap dan perilaku yang mendidik dan memperhatikan orang lain, seperti halnya orang tua yang memberikan rasa simpati, pengertian, dan kemesraan kepada anaknya. Perilaku yang bersifat mendidik lazim dan sangat sesuai bagi peranan penyelia. Dalam prakteknya, para manajer harus menggunakan waktunya untuk mengayomi, mendorong, dan memperhatikan para karyawan seperti halnya yang dilakukan orang tua kepada ana~ya. Walaupun sifat mendidik sulit bagi kebanyakan orang karena stereotipe masyarakat, namun hal itu merupakan cara yang efektif dan sangat berpengaruh dalam menggalang hubungan atasan-bawahan. ORANG TUA MENGKRITIK Orang tua yang mengkritik (critical parent) mengacu pada keadaan sikap dan perilaku yang bersifat mengkritik. Hal ini dianggap sebagai gambaran atau figur kewenangan semenjak awal kehidupan orang yang bersangkutan. Cara-cara untuk mengungkapkan kritik atau perasa· an tidak setuju - nada suara, air muka, cara bersikap, ekspresi/gerak-gerik, dan kata-kata - sering sama dengan perilaku orang tua dalam keadaan yang
470
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
serupa. Sebagian peranan atasan berkaitan dengan pemberian teguran kepada bawahan kalau perlu, yang sesungguhnya merupakan peranan orang tua yang mei;~gkritik.
Sifat Ego Dewasa Si{at ego dewasa (adult ego state) sering disebut sebagai komputer seseorang karena menunjukkan pemikiran logis berdasarkan fakta sebagaimana halnya dengan komputer (lihat Gambar 19-9). Dalam sikap dewasa, se,seorang menganalisis, memperhitungkan kemungkinan-kemungkinan, membuat pertimbangan "objektif," dan mengambil keputusan. Keputusan ini tidak didasarkan pada tradisi a tau emosi walaupun kedua hal ini dapat dipertimbangkan. Agar berhasil, manajer harus berusaha agar sering berada dalam sifat ego dewasa ini. Sifat Ego Anak-anak i Si{at ego anak-anak (child ego state) mencakup perasaan dan emosi manusia, atau berkaitan dengan pola perilaku yang kekanak-kanakan. Hnmpir scmua hal yang terjndi dnlnm kehidupan prihadi dan profeslonal seseorang disaring melalui saringan emosi yang secara nyata mempengaruhi perilaku yang ditimbulkannya (lihat Gambar 19-10). ANAK-ANAK BIASA Anak-anak biasa (natural child) merupakan bagian pertama dan yang paling nyata dari pola sifat ego anak-anak. Anak-anak biasa mewakili gejolak emosi dan perilaku yang polos dan bersifat alami, bahkan sampai menjelang masa remaja, seperti kebahagiaan, kesedihan, kemarahan, ketakutan. Apabila orang dewasa terperangkap ke dalam salah satu dari emosi dasar ini, pola perilaku yrutg diakibatkannya barangkali akan menggambarkan perasaan ini, sama halnya seperti ketika orang itu masih muda (anak-anak). Tentu, emosi ini dapat dilampiaskan dengan cara "orang besar." Pengemudi truk yang marah, yang baru saja ditegur atasannya, mungkin akan menggunakan kata-kata yang lebih kasar, tetapi gerutuannya, kepalan tinjunya, caranya membunyikan klakson, serta injakannya pada pedal rem merupakan cara pelampiasan kemarahannya pada masa lalu ketika pada umur empat tahun dia mengendarai sepeda roda tiga menuruni jalan setapak. Anak-anak juga bersifat impulsif (menuruti dorongan hati) dan intuitif, serta sering bertindak menurut apa yang dirasakannya "baik." Demikian juga
Gam bar 19-9 Gambaran ego dewasa yang menonjol.
Logis Rasional Faktual (berdasarkan faktal Tenang
471
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUS!A DALAM AGR!BISNIS
Emosional lmpulsif (menuruti dorongan hatil lngin tahu
Berjiwa berontak Terpaku pada diri sendiri
Gam bar 19-10 Gambaran ego anak-anak yang menonjol.
halnya banyak orang yang lanjut usia pada scbagian kehidupan mereka. Ada kalanya anak-anak n;temberontak tanpa alasan yang logis; hanya karena senang untuk menenjang. Demikian juga halnya para karyawan pada saatsaat tertentu. Apabila seseorang bertindak atau berperan seperti anak-anak, maka itu tanda munculnya sifat ego anak-anak. Para manajer yang mengetahui peranan sifat anak-anak dapat menyesuaikan gaya manajemennya untuk mengatasi keadaan yang dihadapinya secara lebih memuaskan. PROFESOR CILIK Pro{esor cilik (little professor) merupakan seperangkat khusus dari pola perilaku anak-anak yang terutama penting bagi manajer. Pertama, profesor cilik mewakili kreativitas alami yang tampaknya ada pada man usia. Millangnya, orang tua dan figur kewenangan lainnya sering menindas kreativitas ini ke dalam bentuk lain dengan memaksa anak-anak bertindak dan berpikir seperti orang tua mereka. Tetapi, sesungguhnya ada kecenderung· an kreativitas pada semua manusia, asal saja dapat disalurkan. Tentu saja kreativitas ini dapat menimbulkan kesulitan karena mengarah pada gebrakan terhadap kekolotan yang dapat mengakibatkan masalah dalam pekerjaan. Orang yang kreatif sering dianggap sedikit "mengerikan" dan tampaknya sulit untuk diatur. Mereka se1ing tidak cocok dengan keadaan sekitarnya. Profesor cilik juga mewakili kemampnan intuitif alami seseorang untuk memperoleh apa yang diinginkannya dengan menggunakan orang lain. Ban yak anak kecil sangat lihai dalam berlaku sopan, bermain mata, atau merajuk guha mendapatkan apa yang diinginkan. Bagi sejumlah orang, gaYa perilaku ini menjadi pola yang terbawa-bawa pada pekerjaan. Beberapa sekretaris mengetahui bagaimana dan kapan waktunya untuk meminta sesuatu yang khusus dari atasannya. ANAK-ANAK YANG MENYESUAIKAN DIRI Anak-anak yang menyesuaikan diri (adapted child) menggambarkan masa kecil seseorang pada saat mana dia melakukan sesuatu hanya karena hal itu dikehendaki orang lain. Anakanak yang menyesuaikan diri menindas tendensi alami yarig terpendam dalam dirinya dan mengikuti keinginan figur kewenangan tanpa membantah sedikit pun. Pada umumnya, orang-orang semacam ini mudah diseliai (diawasi), te-
472
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
tapi mereka jarang melontarkan gagasan baru atau menangani masalah atas inisiatif sendiri. Mengenali Sifat Ego Para manajer yang dapat mengenali sifat ego akan dapat melakukan tindakan penyeliaan secara tepat. Walaupun sifat ego orang tua, dewasa, dan anakanak tidak dapat selalu didefinisikan dengan tepat, banyak corak perilaku akan merriberi petunjuk yang baik mengenai sifat-sifat ego. Dengan mengamatinya, para manajer dapat mempelajari corak perilaku ini dan menyesuai· kan respons menurut keadaan yang dihadapi. Corak itu meliputi kata-kata dan ungkapan yang sering terlontar, nada suara, ekspresi muka, dan sikap tubuh (lihat Tabel 19-1). Satu corak saja biasanya tidak memberi ciri yang kuat mengenai sifat ego, tetapi sekelompok corak yang konsisten sering mempunyai arti dan merupakan dasar yang baik untuk tindakan manajemen.
TABEL Corak f:ifat Ego 19-1
Orang tua ...... . ~·Kau sebaiknya, , harus, mesti . .. . · ,_,·:Tidak boleh ;·; ._. .. , .T : · "· .. •' ,, Jangan;... · .G !,l'idak pernah,.selalu, .,•; -'c•.mungkin ,, .. .r. · ':. Karena itU. · ' · · ':, >i)erintah ·saya ·· '. · ·. · •· •··· '· ·'· · ····,Sekiranya kau ./ · · tanyakan pada : .i""'.saya ••• ,· ·,;_ '
I;;
Dewasa
; ~t
.
mengapa?
:.•r•Menurut~-.: •:·;c···:,
, . j>endapat saya • ,. • : · · Ta.mpakny~ ~ •• ~ •. •
·V'
d
•· ·.
.-~.;;JASMANlAH ' '. '::j,.~ . : ,.; - :· ~
·
G•. io'~~.~==~k~;~g Lmeriimjuk,nurijuk
meremehkan . menghibur mengkritik simpatik . menghakimi sedih ;·.
' !
,.;; :menunduk::·,~f:·• ~- ~:_berlipaUap~
···'.~·~,jfrt;j;r:; :~;,
·~~~A;.:·.~-:·<";
... . ;-\1:::./i: ,:.:·.: .. }~ _:
J•~;\~:~}~l·l
/:' .; f' ' . '
x;~;f:;?~-~~~a;.···.~:'. :~··• !
.. ··· EKSPRESI .. '!~.:~
NADA SUARA
KATADAN :;UNGKAPAN
,, i)f it6li~'ift~ta>< £1·:.
·.;_. tenang''··;, ., tertariJr:Y: sungguh-sungguh ,. biasa-biasa · ...wajar
, ~n
.. :;..-,·· ,~ ::·: F~-· x~&t~.?~~,.r;J.!'lZe~· 3 :•m;;P,·J~I~.i·.?fll.(H.
"
;·,;;J;
~' -:.! .. ·-::t5f,~l~h. :~r;~j r.l ·~-·
Anak-anak r>rHah!.Kurangasam!¥.. ·" .!' ·"'" ' · · • marah '·· ..
!b·:;; n.·.~~nmengaduh'Ir:· · ··r·:
:,; :·:· Mampus! ·!:·' '11\: \'. ;,~.r\c:.;·\l\. : · ·i berontak .. . ~ '· Lihatsini, · r;', ... : ;,, ic.• .. '"menyelidik ., . .Baiklah • • • ' ·.· , . patuh . Milunya • . • · impulsif
:lagaJc:>was:.-was 'H.
membwgkuk 1'' ·'' ,:,t;tid~,befP.ming
v"~'.<,"! '''"~~,
::·:£r_Bisak8it:saya?W't'''~s>
j
ii'iJ'Ifugupf··Jtiiif!l'3·h·
~tst• etJi!.~~·:Jtrtr.:,
• . . . ·.IJl~n,I~~J~Mm• v :g~ll5ll1i>. \4. ;, ,~ , '· . monliai:-mandir ·
1
··db h!,;i'!julil>~~ang'l·' ..,) · · :Spontan··;t•' w'
.·,:n·,. ·:>'''•H'~'J:~~ri~~··~n~·,'
Pl!NQELOLAAN SUMBER DAY A MANUS! A DALAM AGRIBISNIS
473
Apabila karyawan jelas bertindak berdasarkan sifat ego anak-anak, peri· lakunya mudah diramalkan, apalagi jika manajer sudah cukup mengenal karyawan tersebut sebelumnya. Pekerja yang marah karena insiden kecil kemungkinan besar tidak berpikir rasional, tetapi emosional. Manajer mempunyai beberapa pilihan: menasihati, mendengarkan kesulitannya dengan sikap simpatik, dan menenangkan hatinya; atau dapat juga bertindak keras dengan memerintahkan pekerja tersebut untuk menahan diri atau dipecat. Manajer dapat mencoba menuntun pekerja dari keadaan yang jelek, atau berupaya menumbuhkan sifat ego dewasa pekerja itu dengan menanyakan beberapa pertanyaan yang memerlukan logika yang beralasan untuk menjawabnya. Tidak ada pemecahan terbaik; semuanya tergantung pada situasi, kepribadian, dan asal-muasal persoalannya. Tetapi kuncinya berada di tangan manajer, yaitu dengan menyadari adanya beberapa alternatif dan memilih gaya penyeliaan terbaik yang dapat dilaksanakan pada kesempatan tersebut. Transaksi yang Dianalisis Transaksi adalah sesuatu yang terjadi di antara dua orang, entah itu berupa k:l.ta-kata atau perb'.latan. Transaksi melibatkan sifat ego kedua orang tersebut. Menganalisis transaksi di antara dua orang dapat menjadi alat yang ampuh bagi para manajer yang menyadari bahwa komunikasi merupakan bagian penting dari penyeliaan yang berhasil. Setiap kali orang berbicara, komunikasi terpancar dari sifat ego tertentu dan hal itu diarahkan kepada sifat ego tertentu pada diri lawan bicara. Ada tiga tipe transaksi: saling melengkapi, silang, dan terselubung. Transaksi yang Saling Melengkapi Dalam transaksi yang saling melengkapi atau saling bersambut (complementary transaction), seseorang menyampaikan pesan dan kemudian menerima respons yang wajar dan masuk akal dari pe· nerima pesan. Dalam bentuk transaksi ini, komunikasi tetap terbuka dan cenderung berlal}jut. Banyak tipe yang berbeda dari transaksi yang saling melengkapi ini; masing-masing mendorong transaksi yang berkelanjutan karena adanya tanggapan yang baik sejak berlangsungnya komunikasi. Transaksi saling melengkapi yang paling umum adalah sejajar secara diagramatik: anak-anak ("Wah, benar-benar menyenangkan!" "Ya, marl kita kerjakan besok!"); dewasadewasa (lihat Gambar 19-11), orang tua-orang tua ("Anda tabu, anak-anak sekarang ·tidak tahu cara bekerja!" "Yah, mengapa baru kemarin saya melihat cara kerja anak itu."); atau orang tua-anak (lihat Gambar 19-12). Transaksi Silang Transaksi silang atau bentrokan (crossed) adalah komunikasi yang meleset atau tidak bersambut baik; respons-yang-tidak-diha.rapkan diterima dari sifat ego yang tidak semestinya, dan hasilnya adalah komunikasi yang lambat laun berantakan (lihat Gambar 19-13 dan 19-14). Transaksi silang sering berakhir dengan perdebatan atau paling tidak rasa sakit hati, yang semuanya mengakibatkan seperangkat perpecahan yang makin serius. Sangat 'sering jiwa kekanak-kanakan terungkit kembali; artinya, sesuatu perkataan mt:·nyebabkan seseorang itu kembali ke sifat ego anak-anak dan otomatis bereaksi secara emosional. Orang dapat memberi respons karena sakit hati, marah, atau jiwa berontak, atau mencoba membangkitkan sifat
474
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
"Ke mana alat penyemprot itu akan ditdruh?"
"Ke gudang No. 2."
"Traktor itu juga?"'
"Ya."
Gam bar 19·11 Transaksi yang saling mclengkapi, dewasa-dewasa.
ego orang tua dalam dirinya dan mulai mencemoohkan lawan bicaranya. Sifat meremehkan ini umurlmya menyebabkan perselisihan yang makin parah pada tahap berikutnya. Transaksi Terselubung Transaksi terselubung (ulterior transaction) terdiri dari dua perangkat transaksi sekaligus. Yahg pertama adalah pesan yang lugas, dan yang kedua merupakan pesan terselubung tetapi jelas bagi pihak lain. Pesan-pesan yang mengejek (sarkastisJ dari semua jenisnya dianggap sebagai pesan terselubung (lihat Gambar 19-15). Hal itu dapat timbul dari setiap sifat ego, tetapi biasanya memutuskan saluran komunikasi. Komunikasi yang Efektif Komunikasi yang efektif sangat penting bagi penyeliaan yang baik. Para manajer yang dapat menganalisis transaksi mempunyai alat yang efektif untuk berurusan dengan situasi yang sulit dan sering terjadi. Akan tetapi, tidaklah beralasan untuk menganalisis semua transaksi. Terlalu banyak analisis dapat mengakibatkan "analisis-paralisis" (analisis yang
·Gam bar 19-12 Transaksi yang saling melengkapi, orang t1Ja-anak-anak. "Telah berulang kali saya katakan, jangan biarkan traktor hidup kalau Anda meninggalkannyal"
"Jtu tidak dapat dimaafkanl"
"Maaf, saya Jupa."
"ftu tidak akan terjadi lagi."
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
475
"Apakah Anda telah menyelesaikan pekerjaan di tempat Smith?"
"Memangnya, kenapa? Anda tidak percaya lagi pada say a?"
"Saya hanya heran
"Pokokr.ya, saya telah menyuruh Anda. Saya harap Anda pergi I"
mengenai jadwal kemarin."
Gambar 19-13 Transaksi silang, dewasa/dewasa· orang tua/anak-anak.
simpang-siur) dan dapat memperlemah keefektifan penyeliaan. Namun, bila keadaan lingkungan tertentu, yang tampaknya berulang-ulang, menyebabkan kemandekan komunikasi, analisis yang cermat dapat menghasilkan banyak mrormasi yang bermanfaat sehubungan dengan cara. mena11gani situasi secara lebih efisien. Manajerlah yang bertanggung jawab untuk menjamin komunikasi yang baik, bukan bawahan. Meskipun bawahan diharapkan berkomunikasi secara objektif, namun atasan tidak bisa memastikan hal itu, jadi harus menganggap l:ahwa itu merupakan tanggung jawab pribadi. Pendekatan komunikasi dari perspektif ego dewasa dapat menolong atasan untuk menghindarkan terjadinya penyimpangan dan kehilangan kendali atas situasi; para tenaga profesional perlu mengendalikan hal itu. Sapaan yang Berbeda bagi Kelompok yang Berbeda Setiap orang ingin dihargai dan diakui orang lain. Pada analisis transaksional, setiap pengakuan atas kehadiran seseorang dikenal sebagai sapaan (stroke).
Gam bar 19-14 Transaksi silang, orang tua/aiuk-anakorang tua/anak -anak. ~ang
Anda tahu di mana."
"Masalahnya adalah Anda sela11o memakai alat saya."
"Aiat somurah itu?l Say a tak pernah menginginkannya."
"Anda sendiri pun tidak tahu meskipun sudah melihatnya."
"Bila Anda
telah
menyirr._..,annya, pasti
476
MANAJEMEN SUMBER DAY A MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
"Saya pikir, sayalah yang tidak nlampu menjelaskannya." . (mengeje k)
(Tolol - kalau saja punya otak, itu tidak akan keluar dari·mulutmul)
Gambar 19·15 Tran;saksi terselubung.
Sapaan dapat h~mya berupa satu kata sederhana "hai"; dapat pula berupa gerak-isyarat - ~enyum atau anggukan; juga berupa sentuhan - jabat tangan atau tepukan di punggung. Sapaan adalah sesuatu yang mengatakan, "Saya tabu A nda berada di situ." Sapaan perlu bagi pertumbuhan dan kelangsungan hidup. Walaupun belum dipahami dengan baik, penelitian menunjukkan bahwa ada hubungan antara sapaan dengan kesehatan jasmani. Bayi yang tidak mendapat sapaan fisis yang memadai tidak berkembang secara normal. Telaah akhir-akhir ini cenderung menunjukkan bahwa seseorang yang hidup sendirian mengalami lebih banyak masalah kesehatan. Kendatipun sebagian besar manusia mendapat cukup perhatian sehingga tidak terganggu jasmaninya, namun sapaan tetap memainkan peranan yang sangat penting bagi kesehatan emosi. Sejumlah manusia memer!ukan banyak sapaan agar merasa tenang dalam kehidupan sosialnya. Mereka mencari sapaan di mana saja mereka dapat memperolehnya, dan pekerjaan merupakan salah satu sumber utamanya. Nyatanya, kebutuhan akan sapaan mungkin mempengaruhi perilaku seseorang pada pekerjaannya sampai batas-batas tertentu. Tetapi bagi beberapa orang, hal itu merupakan suatu paksaan yang tersembunyi. Sapaan Positif Sapaan positif (positive stroke) adalah suatu bentuk pengakuan yang membuat orang merasa tenang, bergairah, dan merasa berarti. Persahabatan dan hubungan yang erat kerapkali menjadi sumber sapaan yang positif. Kita menginginkan sapaan dan perhatian dan dengan sendirinya menyukai orang yang memberikannya pada kita. Sapaan positif memberi arti hidup yang sesungguhnya bagi hampir semtia orang, dan jenis-jenisnya sangat ban yak. Sapaan Positif tanpa Syarat Sapaan positif tanpa syarat (positive unconditional stroke) menyampaikan pesan melalui kata-kata atau isyarat, misalnya "Say a senang dengan Anda . ; . jalan pemikiran Anda sama dengan saya." Tidak ada persyaratan atau tuntutan di dalam sapaan tersebu.t. Ini dianggap sebagai jenis sapaan yang paling berarti dan laziin bagi anggota keluarga dan ternan dekat, tetapi juga sering ditemukan dalam dunia bisnis. Sapaan ini tercermin dalam setiap perilaku dan percakapan. Sapaan tanpa syarat mungkin penuh kasih sayang atau rasa hormat:
I'P:NG!LOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
477
"Sdamat pagi!" "Kemeja Anda apik sekali!" "Saya tidak bisa membayangkan bagaimana kami dapat bekerja tanpa Anda." "And a benar-benar jempolan di bidang penjualan." ··~iari,
kita minum kopi dulu."
"Keputusan Anda telah dipertimbangkan masak-masak." Harap dicatat bahwa sapaan tanpa syarat memperdalam perasaan seseorang mengenai dirinya sendiri. Sekiranya sapaan jujur, tulus, dan tidak berlebihan, besar manfaatnya terhadap ego seseorang. Kalau sapaan tanpa syarat yang sesungguhnya, yang kadang-kadang disebut tegur sapa yang hangat (warm fuzzies}, dicetuskan untuk sesuatu hal, maka orang yang disapa akan merasa bangga dan sapaan tersebut akan cepat dipercayainya dan langsung diterimanya. Tegur sapa yang hangat tidak dapat dianggap sebagai alat manajemen karena tidak berupaya memanipulasi perilaku seseorang. Hal itu diberikan secara lepas tanpa ikatan apa-apa. Namun, manajer yang murah hati dalam memberi pujian dan pengakuan telah memuaskan kebutuhan penting dari bawahannya, dan hasilnya seringkali berupa motivasi yang positif. Sapaan Positif yang Bersyarat Sapaan positif yang bersyarat (positive conditiQnal stroke) merupakan pengakuan yang diberikan guna memodifikasi atau mempengaruhi perilak'u orang yang disapa secara sungguh-slingguh. Karena manajer bertanggung jawab untuk memotivasi dan membimbing perilaku karyawan, maka sapaan positif yang bersyarat digunakan secara luas dan layak sebagai alat mana}emen. Sapaan bersyarat 1:1ada dasarnya berbunyi, "Keinginan Anda akan dipenuhi jika .... " Pememuhan akan hasrat seseorang tergantung pada perilaku yang diharapkan dari orang tersebut. "Bila Anda mempertahankan prestasi itu, Anda akan mendapat bonus." "Saya akan mempertimbangkannya jika Anda bersedia !em bur." "Dengan sedikit perubahan, prestasi Anda akan bagus." "Bila penjualan Anda mencapai $1 juta, Anda mendapat hadiah liburan ke Eropa." Sapaan bersyarat kadang-kadang disebut tegur sapa plastis (plastic fuzzies) karena menyerupai tegur sapa yang hangat teta.pi sedikit dibuat-buat. Meskipun iming-iming tersebut disertai dengan kata "jika," itu tidak berarti amoral atau tidak etis, malah sebaliknya. Sapaan semacam ini merupakan alat manajemen dan alat motivasi yang sangat terkenal dan efektif. Tegur sapa yang plastis membuat orang makin menyenangi dirinya sendiri. Sapaan Negatif Pengakuan yang berbentuk negatif juga memberikan perhatian dan status kepada orang yang disapa. Tetapi sapaan negatif membuat orang sedikit merasa "risi" meskipun toh tetap terlihat adanya perhatian, dan hal itu lebih menyenangkan daripada diabaikan sama Bekali.
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
478
Sapaan negatif yang sering disebut teguran dingin (~old pricklies), kerapkali oerbentuk lisan atau celaan. Hal ini sering bermuasal dari sifat ego orang tua yang senang mengkritik, dan dapat dengan mudah memancing jiwa pemberontak anak-anak yang cenderung menciptakan masalah serius bagi manajer. Sapaan semacam ini dimaksudkan untuk mengejek dan biasanya menyakiti hati orang yang disapa: "Persoalan Anda itu sebenarnya apa?" "Itu memang selalu menjadi masalah bagi anak kecil." "Tidak dapatkah Anda berbuat sesuatu yang baik?" "Baiklah, sayalah yang akan mengerjakannya untukmu!" Sapaan negatif merupa'kan cara yang efektif untuk menarik perhatian. Orang-orang yang terataiknn kadang-kadang mengP-tahui bahwa perilaku yang tidak sepantasnya dap~t menarik perhatian lebih cepat dan lebih bisa diramalkan daripada cara lainnya. Kita akan mengalami kesulitan dalam memanipulasi orang lain agar memberi sapaan positif kepada kita, tetapi tidak demikian halnya den~an sapaan negatif. Aneh sekali memang, bahwa banyak pekerja -justru sudah terbiasa dengan sapaan negatif sehingga mereka hanya tahu bagaimana caranya untuk mendapat dan menjawab sapaan negatif. Mungkin di bawah kesadaran mereka telah tercipta keadaan di mana mereka mendapat banyak perhatian yang memang mereka butuhkan. Ada kemungkinan bahwa karyawan sengaja terlambat masuk agar dia ditegur atau disapa. Umumnya, sapaan positif dianggap sebagai teknik manajemen yang lebih efektif ketimbang sapaan negatif. Tetapi jelaslah, pengakuan kepada karyawan merupakan bentuk motivasi dan penyeliaan yimg sangat ampuh.
IKHTISAR Pengelolaan sumber daya manusia merupakan tanggung jawab dasar bagi . manajer agribisnis. Para manajer harus mengembangkan struktur organisasi di mana tanggung jawab, wewenang, dan tanggung gugat perorangan ditentukan secara jelas. Manajemen harus mengarahkan dan menyeliai kegiatan harlan, memotivasi dan mengendalikan para karyawan agar berupaya mencapai pfoduktivitas yang maksimum. Banyak agribisnis menggunakan hagan organisasi formal untuk memperjelas tanggung jawab, wewenang, dan tanggung gugat para karyawan. Organisasi lini adalah struktur di mana setiap orang berada dalam rantai komando dan mempunyai tanggung jawab langsung bagi fungsi-fungsi utama dalam bisnis; dalam str;uktur organisasi lini dan staf para ahli atau spesialis ditambahkan tanpa diben wewenang dan hanya be,rhak memberi nasihat kepada para manajer lini org,anisasi; sedangkan dalam struktur organisasi fungsional, para ahli dan penasihat diberi wewenang untuk melaksanakan gagasan-gagasan dalam bidang ta11ggung jawab khususnya. Kepemimpinan merupakan tugas yang menantang bagi hampir semua manajer agribisriis. Banyak gaya kepemimpinan yang berbeda dan berjenjang ntulai dari yang bersifat otokratik, demokratik, sampai ke yang bersifat
PENGELOLAAN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
479
bebas (free rein). Para perumus teori manajemen telah mengembangkan banyak teori dan model untuk menjelaskan kepemimpinan yang efektif. Kisi manajerial Blake dan Mouton, teori kontinjensi Fiedler, Teori X dan Teori Y Mcgregor, dan manajemen berdasarkan sasaran Drucker merupakan eontoh-contoh yang telah membantu manajer agribisnis menjadi pemimpin yang lebih efektif. Pemotivasian berarti mendorong karyawan agar bertindak dalam cara tertentu. Maslow menjelaskan kebutuhan pokok manusia sebagai hirarki, dan berpendapat bahwa pemenuhan kebutuhan pokok inilah yang me111oti· vasi manusia. Namun, faktor lain seperti uang sudah merupakan bagian dari pengharapan wajar manusia sehingga hal itu bukan lagi merupakan faktor pemotivasi tetapi sudah merupakan faktor higienik yang, jika jumlahnya tidak memadai, akan menciptakan ketidakpuasan. Analisis transaksional merupakan salah satu dari banyak model untuk memahami keinginan karyawan dan faktor pemotivasi mereka. Hal ini me· nawarkan pokok bahasan dan kerangka kerja yang mudah untuk mengkaji berbagai masalah kepemimpinan. Analisis transaksional merupakan alat yang ampuh guna membantu para manajer mengerti kehendak bawahan, tetapi hal itu hanya perlu digunakan sebagai alat tambahan saja. Para manajer perlu menguji banyak alat untuk mendapatkan konsep-konsep yang mungkin dapat menolongnya. Tidak ada rumus yang siap pakai atau jawaban yang tepat dalam bentuk yang terbaik untuk memanajemeni manusia. Manajemen merupakan proses rumit yang didasarkan pada sifat watak pemimpin, sifat si terpimpin, dan situasi. Tetapi banyak pendekatan dan teori yang dapat membantu manajer agribisnis.
PERTANYAAN UNTUK DIBAHAS 1. Hal apa yang ·memberi hak bagi manajer untuk mengeluarkan perintah kepada para karyawan? I-laruskah perintah atasan selalu diikuti? Mengapa dan mengapa tidak? 2. Prinsip tanggung gugat tunggal dan keseimbangan tanggung jawab dengan wewenang sering dilanggar dalam bisnis. Apa konsekuensi yang mungkin terjadi dari pelanggaran prinsip-prinsip ini? Apakah Anda mempunyai pengalaman pribadi dalam hal ini? Jelaskan. 3. Tipe organisasi formal yang mana yang lebih Anda sukai dan mengapa? 4. Sebutkan sumber kekuasaan dan simbol status dalam organisasi di mana Anda telah bekerja atau yang Anda kenaL Dampak apa, baik !!tau buruk, yang diakibatkan.nya pada agribisnis? 5. Ingat-ingat kembali seorang manajer atau pemimpin yang pernah menjadi atasan Anaa atau Anda kenai. Bagaimana Anda mengklasifikasikan gaya kepemimpinan orang tersebut? 6. Apa pendapat Anda mengen:::i Teori X, Teori Y? Dalam rangkaian kesatuan untuk teori ini, di mana posisi yang Anda sukai'! Tipe kepemimpinan yang bagaimana Anda yakini lebih efektif, dan mengapa? 7. &butkan sekurang-kurangnya lima faktor menurut Anda dapat memotivasi Anda dalam bekeria. Sebutkan lima faktor yang menurut Anda merupa-
480
MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA DALAM AGRIBISNIS
kan faktor higienik. Apakah Anda berpendapat bahwa uang merupakan motivator? Mengapa atau mengapa tidak? 8. Gambarkan gambaran (figur) ego dari manajer dan karyawan pada umumnya. Berikan penjelasan mengapa Anda menggambarkannya sedemikian rupa. 9. Sebutkan paling sedikit lima pesan orang tua yang berprasangka yang bisa berpengaruh besar terhadap keadaan dan penyeliaan seseorang.
10. Kapan ~ebaiknya manajer membimbing karyawan? Mengkritik? Respons apa yang mungk:n akan diterimanya dari karyawan? 11. Berikan cont1oh transaksi silang. Gambarkan hal itu dalam suatu diagram.
12. Seberapa pentingkah sapaan dalam mempengaruhi perilaku orang yang disapa? Jelaskan:
13. Kadang-kada·ng orang berbuat sesuatu agar orang lain melontarkan sapaan yang negatif. Apa artinya ini? Apa yang dapat dilakukan manajer terhadap situasi semacam ini?
DAN SE KARANG MARl BERALIH KEMBALI KE GREENTHUMB Tinjau kembali kasus Greenthumb, Inc., yakni bisnis yang dibentuk oleh Marie dan Bob Jordan, kemudian jawab pertanyaan berikut.
PERTANYAAN 1. Menurut Anda, bagaimana sebaiknya pengorganisasian ulang atas Greenthumb, dan mengapa? 2. Mengapa masalah yang dihadapi Greenthumb sekarang ini timbul? Bagaimana cara mencegahnya? 3. Hal-hal apakah yang mungkin menjadi sumber kekuasaan dalam organisasi informal pada Greenthumb? 4. Dengan cara bagaimana masalah komunikasi internal yang makin meluas terlihat pada Greenthumb serentak dengan pertumbuhan bisnis?
LAMP IRAN
TUJUAN • Mempelajari kesempatan kerja di bidang agribisnis, sekarang dan di masa mendatang • Menyarankan cara praktis untuk menjajaki karier profesional di bidang agribisnis • Mengembangkan pendekatan sistematik untuk menemukan dan melaksanakan pekerjaan dalam · agribisnis • Meninjau saran-saran u;ttuk memulai langkah awal yang baik sebagai tenaga profesional dalam agribisnis
Langkah awal dalam agribisnis menuntut usaha istimewa dalam menemukan kesempatan yang baik. Keterangan Gambar: A. Di toko B. Di kantor C. Di lapangan
KERJA KERAS TIDAK BISA DIGAXTIKAN OLEH AP A PUN JUGA -Thomas A. Edison
LANGKAH A W AL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS
484
LAMP IRAN
PENCARIAN LOWONGAN KERJA Sampa'i sejauh ini, kita telah mengembangkan konsep-konsep dasar manajemen sebagaimana diterapkan pada pengoperasian agribisnis. Tetapi jika Anda mengkajinya sejenak, akan terlihat bahwa banyak dari konsep ini dapat diterapkan pada bidang kegiatan yang bercakupan luas (bukan hanya pada agribisnis saja). Sebelum menjadi seorang manajer agribisnis, Anda harus mengujicoba dan memperdalam konsep-konsep yang telah Anda cerna melalui praktek kerja pad a lowonr,an kerja yang sesuai. Di sinilah pengetahuan yang baru Anda pelajari akan bennanfaat. Sesungguhnyr., pencarian kerja itu sendiri sudah merupakan suatu "bisnis." Banyak waktu dan uang telah diinvestasikan pada apa yang Anda yakini sebagai produk yang dapat dipasarkan-yaitu diri Anda sendiri. Sekarang, karena produk tersebut telah "siap pakai" (meskipun tentu, Anda akan tetap mengembangkan diri se;:>anjang hidup), maka tugas yang Anda hadapi adalah "menawarkan diri" Anda seefektif mungkin. Barangkali gairah Anda akan semakin menggebu jika tahu bahwa bidang yang akan Anda masuki menjanjikan banyak hal dan bahwa pelatihan yang telah Anda jalani telah menyiapkan Anda untuk menghadapi tantangannya. Tantangan untuk Memperbesar Kesempatan Kerja Beberapa tahun yang lalu (malah sampai sekarang barangkali di negara terbelakang), agribisnis dianggap sebagai industri yang sedikit ketinggalan jaman. Tetapi krisis pangan pada pertengahan dekade 7 0-an di A S menjungkir~ balikkan semua anggapan tersebut. Produksi hasil-hasil pertanian dan ribuan usaha agribisnis yang mendukungnya menjadi titik landas untuk pertumbuhan, dan banyak perusahaan yang sebelumnya tidak pernah berurusan dengan pertanian, berjuang keras untuk membuka land9S pijak di pasar hasil-hasil pertanian. Konglomerat yang telah memiliki divis1 agribisnis makin memperbesar alokasi sumber daya untuk usaha agribisnis, dan seringkali menjadikan divisi. agribisnis sebagai prioritas utama. Di mata masyarakat, agribisnis mendapat prestasi baru sebagai industri yang progressif dengan .Poterisi pertumbuhan yang besar. Perusahaan-perusahaan besar yang sebelumnya memandang pertanian sebagai industri* yang terbelakang, berpenghasilan rendah, dan berisiko tinggi, mulai memanfaatkan kemampuari produksi yang berlimpah dari pertanian di Amerika Utara. Peluang untuk ahli pertanian profesional · . mulai meningkat. Dan sejak itu, peluang itu terus meningkat. Pertanian merupakan satu-satunya sumber daya utama yang. bisa diperbaharui (renewable). Jika dikelola dengan baik, pertanian memberipeluang uri; tuk ekspor yang berkesinambungan karena selalu bisa diperbaharui atau malah ditingkatkan, sementara sumber daya lain makin hari makin surut. Jika kita meniliknya dari sudut pandang pemerintah Indonesia dewasa ini, maka ekspor petanian (agriculture) diharapkan sebagai salah satu komoditi ekspor nonmi~ gas yang berpeluang besar untuk ditingkatkan, dan karena itu merupakan · sumber devisa yang sangat berperan dalam meringankan masalah neraca pembayaran di masa mendatang. Kita bisa mengatakan potensi kita besar dalam hal ini karena faktor pro~
*Industri adalah kelompok usaha yang sejenis.
LAN'GKAH AWAI, DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS
485
duksi utama di bidang pertanian sangat berlimpah di tanah air. Dalam hallahan, !aut, tenaga kerja, dan iklim sebagai faktor produksi alami, jika dibanding dengan negara-negara lain, boleh dikatakan Indonesia relatif unggul. Jadi, dari segi alami kita mempunyai keunggulan bersaing (comparative advantage). Tinggal sekarang, bagaimana kita memanfaatkannya semaksimal mungkin dan mengatasi kendala-kendala yang ada sehingga produk pertanian Indonesia bisa bersaing di pasar dunia. Dalam hal pemanfaatan lahan saja, misalnya, kita bisa melontarkan pertanyaan-pertanyaan berikut: Apakah lahan yang subur tidak digunakan untuk kawasan pemukiman, industri pengolahan, dan daerah perdagangan? Bukankah pola penyebaran penduduk yang sangat tidak merata telah membuat sumber daya lahan kita menjadi terbengkalai, atau sebaliknya apakah penyediaan lahan yang subur bagi para transmigran yang relatif "bodoh" tidak membuat penggunaan lahan kita menjadi asal-asalan saja? Sudah dilakukan pangembangan teknoiogi untuk keadaan permukaan lahan kita yang relatif bergelombang, atau kita hanya sekedar membeli teknologi pertanian Amerika yang dirancang untuk medan yang datar? Dengan mengajukan dan mencoba menjawab pertanyaan kritis semacam ini rasanya akan banyak membantu pengembangan pertanian di Indonesia, dan dengan demikian memperluas kesempatan kerja di bidang pertanian khususnya dan di bidang agribisnis paJa umumnya. (Dua alinea terakhir merupakan modikasi total dari buku asli ~tang berbicara tentang sejarah dan prospek pertanian di Amerika Utara-pener;jemah.) Penjajakan dan Pemilihan Pekerjaan · Dengan makin terbukanya kesempatan kerja, kita dituntut untuk makin mengenal kemampuan kita dan pekerjaan yang kita rencanakan. Pengenalan diri yang positif diawali dengan pendalaman atas bobot dan latar belakang, yang akan memperlancar proses kerja kita. Apa yang Kita Miliki untuk Ditawarkan Di satu pihak, kita dapat mencurahkan daya dan semangat kerja yang tinggi. Paling tidak, kita telah mempunyai kemampuan teknis di bidang pertanian yang bisa dimanfaatkan oleh majikan. Tentu, bahan pelajaran tidak akan pernah habis, tetapi kita berharap bahwa maj.ikan akan membantu kita menentukan hal-hal apa yang perlu kita ketahui, dan cara berpikir serta pelatihan yang telah kita peroleh selama ini akan mengajar bagaimana cara belajar secara cepat dan tuntas. Minat dan pengalaman di bidang pertanian juga sangat bernilai bagi majikan. Hubungan yang telah digalang dengan jasa konsultan atau penyuluh pertanian selama sekolah juga bisa bermanfaat bagi perusahaan. Pendek kata, majikan mengharapkan kepatuhan, kemampuan, semangat, dan kesediaan kita untuk bela_Jar dan bekerja. Memilih Perusahaan Sering kita mengalami kesulitan dalam memutuskan apakah akan bekerja pada perusahaan besar atau agribisnis lokal yang berukuran kecil. Keduanya memiliki keunggulan dan kelemahan masing-masing; pilihan akhir tergantung pada nilai dan minat yang terkandung pada diri setiap orang. Perusahaan besar cenderung menaikkan prestise, khususnya di kalangan mahasiswa yang sedang membanding-bandingkan tawaran kerja. Malah, ·kesempatan kerja di perusahaan terkenal sering membangkitkan rasa bangga dan menjadi bahan obrolan.
486
LAMPIRAN
Se\ain itu, organisasi perusahaan besar sering lebih bersifat formal. Setiap pekerjaan mempunyai jabatan dan uraian kerja. Juga ada program tunjangan formal yang seringkali berjangkauan luas, dan program pelatihan mungkin sudah direncanakan secara terinci sebelumnya. Perusahaan besar seringkali meminta karyawannya untuk berpindah lokasi kerja dalam rangka promosi. Meskipun perusahaan hanya berlokasi di satu tempat, namun biasanya tersedia banyak kesempatan untuk mengadakan per. jalanan, terkadang ke tempat-~empat jauh. Di pihak lain, perusahaan kecil seringkali menawarkan suasana kekeluargaan, karena setiap karyawan mungkin sudah saling kenai. Karena lokasinya biasanya terbatas, maka perpindahan lazimnya tidak diperlukan. Struktur kekuasaan dan program tunjangan mungkin tidak begitu formal, perjalanan agak jarang, dan jenjang karier tidak begitu jelas. Tanggung jawab biasanya berwawasan lebih luas dan didelegasikan lebih dini. Program pelatihan umumnya di· langsungkan sambil kerja, tetapi kerja sama yang erat dengan tenaga profeslonal yang berpengalaman dan pelimpahan tanggung jawab yang besar secara le· bib dini bisa menjadi cara yang efektif untuk belajar. Perusahaan keluargayang sangat kecil pun bisa menawarkan kesempatan yang baik. Tentu, jenjang karier pada agribisnis milik keluarga akan terbatas kecuali jika dibuat ketentuan mengenai hak pemilikan-sebagian setelah beberapa tahun. Rencana untuk berbagai hak pemilikan dengan karyawan pada perusahaan milik perorangan sudah semakin populer. Dalam hal ini biasanya dibuat ketentuan bahwa bagian pemilikan akan dijual kembali kepada pemegang "saham"/hak mayoritas pada saat berakhirnya hubungan kerja. Memilih Pekerjaan Mencari dan memutuskan pekerjaan pertama akan merupakan langkah yang sangat penting dan menarik dalam karier agribisnis profesional. Untuk ini tentu harus dilakukan persiapan dini yang mungkin memakan waktu beberapa bulan atau beberapa tahun. Meskipun demikian, masih bisa timbul rasa bimbang mengenai jenis pekerjaan atau perusahaan yang akan diterjuni. Tawaran kerja di bidang agribisnis memang jarang diiklankan. Tetapi in! tidak bisa ditafsirkan bahwa kesempatan itu sangat kecil. Kesempatan itu banyak, hanya sering tersembunyi, dan itu berarti kita harus mencarinya, bukannya menunggu begitu saja. Orang-orang tertentu lebih mudah mendapat tawaran kerja karena mereka mempunyai lebih banyak kenalan, lebih berpengalaman, berprestasi lebih baik, dan memiliki kepribadian yang lebih menyenangkan daripada orang lain. Mereka yang tidnk memiliki keistimewaan semacam ini harus berjuang lebih keras untuk mencari kesempatan kerja. Perhatikan b
LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGR!B!SN!S
487
PENETAPAN TUJUAN Langkah pertama dalam proses pemilihan pekerjaan adalah menentukan tujuan pribadi dan tujuan profesional bagi diri s.;ndiri. Pikirkan apa yang kau inginkan dari hidupmu. Hal-hal apa yang Anda senangi? Apakah Anda senang bepergian? Apakah Anda ingin bekerja di lapangan atau di kantor? Seberapa penting uang, kekuasaan (pengaruh), dan prestise bagi Anda? Apakah Anda berjiwa petualang atau "pembetah"? Jika Anda sudah menikah, apakah pasangan Anda memainkan peranan penting dalam me:-~ jawab pertanyaan-pertanyaan ini? Baik sekali Jika Anda rnenuangkan pemikiran Anda di atas kertas. Hal ini bisa rnemperjelas beberapa pokok pemikiran, seperti nilai-nilai dan prioritas yang mungkin agak tersamar. PENGEMBANGAN STRATEGI Setelah menentukan maksud dan tujuan, Anda harus rnengembangkan strategi untuk menernukan. kesempatan kerja yang akan mernenuhi pencapaian tujuan tersebut. Ini berarti Anda harus mengembangkan rencana kegiatan yang merinci langkah-langkah selanjutnya. Apakah Anda akan rnengandalkan catatan riwayat hid up atau kontak pribadi? Apakah perhatian akan Anda curahkan pada penyaluran tenaga kerja melalui karnpus atau langsung terjun rnencarinya di lapangan? Jasa penyuluh atau badan penyalur tenaga kerja bisa dirnanfaatkan dalam pengembangan strategi ini. ANGGARAN WAKTU DAN DANA Segala sumber daya yang dikerahkan dalarn pencarian pekerjaan ini juga harus diperhitungkan dan dianggarkan. Biar bagaimanapun, Anda telah rnenghabiskan banyak waktu (beberapa tahun?) dan dana (jutaan rupiah?) dalam mempersiapkan diri sampai saat ini. Tidak ada artinya menunggu sarnpl;li lulus sarjana atau rnernpertimbangkan hanya beberapa pilihan dalam pencarian lowongan kerja ini. Siapkan dana (pinjam kalau perlu) untuk rnelakukan penjajakan jangka panjang dan rnenghubungi sejurnlah pengusaha. Hal itu harus dirnulai secara dini, yaitu beberapa bulan sebelum Anda siap untuk bekerja. Ke Mana Mimcari Kerja Ternpat pilihan untuk mencari kesempatan kerja tidak hanya dipengaruhi oleh tujuan Anda (kita) tetapi juga oleh jenis agribisnis ~:mg An(la anggap terbaik. Banyak mahasiswa membuat kekeliruan karena hanya memberi perhatian pada agribisnis yang mengirirnkan pencari tenaga kerja ke kampus. Harus diingat bahwa agribisnis semacam ini biasanya rnerupakan perusahaan besar yang sanggup rnengadakan perekrutan yang sedemikian formal. Padahal, sangat banyak agribisnis kecil atau lokal menawarkan kesempatan kerja yang sangat besar sering bersifat tiba-tiba sehingga tidak berlangsung secara formal. Usaha pencarian kerja pada agribisnis semacarn ini memerlukan pendekatan yang jauh berbed11.. PENYALURAN TENAGA KERJA DI SEKOLAH Banyak sekolah (universitas) membentuk badan penyalur tenaga kerja untuk mempertemukan perusahaan dengan para mahasiswa dengan menyusun dan memperlancar wawancara kerja. Ini merupakan kesempatan yang sangat baik dan harus dirnanfaatkan secara cepat dan secara luas oleh mahasiswa, khususnya mereka yang sedang menjalani tingkat akhir. PARA PENGAJAR Pengajar seringkali menjadi surnber informasi yang sangat baik. Mereka seringkali mempunyai banyak kenalan pribadi. Karena mereka mengenal.Anda dan pengusaha yang potensial, mereka dapat menjadi perantara yang baik dalam pencarian kerja. Sekiranya-pun rnereka tidak tahu daftar nama perusahaan yang sedang membutuhkan pekerja baru, namun mereka
488
LAMPIRAN
PERAGA A-1
Langkah-langkah Pokok dalam Mencari Pekerjaan
Langk~h~~ngk&h P.okok did am Menca~l Pekeriaari ·. 1. Evaluasl tu]uan dan iasaran Anda secara tertulls.. 2., Mlr\talah gagaS
mengetahui ke mana para lulusan tahun-tahun sebelumnya bekerja dan itu bisa dijadikan sebagai patokan. Dalam hal ini diharapkan agar para mahasiswa tidak malu dan ragu untuk minta bantuan sebab keberhasilan program agribisnis sekolah tergantung pada keberhasilan penempatan tenaga untuk para lulusannya. PERKUMPULAN DAGANG Perkumpulan atau himpunan dagang yang terbentuk pada incl.ustri agribisnis seringkali mengetahui adanya lowongan kerja pada agribisnis yang menjadi anggotanya. Malah di negara-negara maju, perkumpulan ini sering menerbitkan brosur daftar lowongan kerja. Karena itu, tepat sekali jika organisasi semacam ini dimanfaatkan sebagai wadah untuk mencari pekerjaan. BADAN PEMERINTAHAN Pemerintah, melalui departemen-departemennya yang bersangkut-paut dengan pertanian, juga merupakan sumber lowongan kerja yang perlu diperhatikan. Apalagi untuk Indonesia, dimana banyak badan pemerintah berurusan dengan "pertanian" seperti Departemen Pertanian, Perikanan, Kehutanan, Petemakan, Perkebunan dan Pembudidayaan Tanaman Keras, BULOG, dan malah mungkin Koperasi serta Transmigrasi. Banyaknya badan atau departemen ~i serta prioritas pembangunan yang selama ini masih terpusat pada pertanian menunjukkan bahwa Pemerintah Indonesia menyediakan banyak lowongan kerja di bidang pertanian. BADAN PENYALUR TENAGA KERJA Di negara maju khususnya, makin banyak perusahaan swasta yang berspesialisasi sebagai badan penyalur tenaga kerja agribisnis. Untuk Indonesia, fungsi a tau jasa seperti ini masih didominasi oleh Departemen Tenaga Kerja. Apa pun bentuk badannya (pemerintah atau swasta), yang jelas jasa seperti ini sebaiknya dimanfaatkan. TEMAN DAN MAHASISWA LAIN Ada kalanya para ternan dan mahasiswa lain, yang juga sedang mencari pekerjaan, merupakan sumber informasi ter-. baik. Secara sepintas n1ereka itu memang merupakan pesaing yang panta$ "dicurigai." Akan tetapi, sebaiknya hal ini jangan terlalu dipersoalkan sebab
LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS
489
jenis pekerjaan yang diinginkan mungkin berbeda-beda dan nilai-nilai persahabatan sering dapat mengatasi rasa egois dan ketertutupan. HUBUNGAN PRIBADI Harus diakui, banyak penempatan tenaga, apa!agi di bidang agribisnis, terselenggara tanpa melalui perencanaan dan prosedur yang sangat formal. Prosesnya sering diawali dengan kontak pribadi yang . mungkin hanya berlangsung secara "kebetulan" saja. Pencarian lowongan kerja dengan memanfaatkan hubungan pribadi seringkali memberikan hasil yang tidak disangka-sangka dan jarang menimbulkan rasa kecewa atau putus asa karena, dengan prosesnya yang berlangsung luwes, kita cenderung tidak terlalu berharap: Riwayat Hidup Riwayat hidup merupakan ikhtisar tertulis dari kualifikasi kepribadian, pendidikan, dan pengalaman profesional. Tujuannya adalah untuk menyajikan informasi yang memadai kepada calon majikan sehingga mereka dapat menentukan apakah mereka tertarik pada pelamar kerja. Oari su· dut pandang tertentu, riwayat hidup merupakan iklan formal bagi pelamar. Riwayat hidup disusun berdasarkan pertimbangan masing-masing pe!amar sehingga tidak pernah ada yang sama. Akan tetapi, sebagian besar memuat identifikasi pelamar, sas
Biasanya, riwayat hidup terbatas hanya satu halaman saja. Foto terbaru bisa ditempelkan atau dilampirkan. Sebaiknya disertakan juga sur-.it pengantar . untuk setiap perusahaan yang akan menerima riwayat hidup tersebut. ~e ferensi haruslah merupakan orang yang kenai betul dengan pelamar, tetapi tidak merupakan anggota keluarga. Jika telah pernah bekerja, maka majikan terdahulu, yang benar-benar mengenal pelamar, sangat tepat untuk dijadikan referensi asalkan dengan seizin orang yang bersangkutan. Sejumlah Petunjuk Praktis Untuk Keberhasilan Karier Tidak ada satu jalur yang pasti menuju keberhasilan karier dalam agribisnis. Tampaknya sudah berulang-u!ang dikatakar. bahwa dedikasi, kerja keras, ketekunan, dan kepatuhan sangat diperlukan, namun tidak dapat disanggah bahwa banyak sarjana yang bekerja dengan penulis selama bertahun-tahun masih memerlukan sejumlah petunjuk praktis. Mulailah pada Tingkatan Terbawah Kebanyakan karyawan memulai karier profesional mereka di bidang agribisnis dengan menangani produk dan melii.yani. pelanggan secara langsung. Pengalaman di tingkat dasar ini sangat besar nilainya untuk mema.'lami dasar-dasar manajemen agribisnis." Dengan tegas dapat dikatakan bahwa pengalaman ini merupakan prasyarat untuk mencapai kemajuan yang berarti di dalam manajemen. Tahapan awal dalam karier pro· fesional ini akan mengajarkan secara langsung apa artinya mengikuti pengarahan manajemen, berkomunikasi dengan pelanggan secara efektif, dan mengemban tanggung jawab atas kegiatan yang bertumpuk pada musim sibuk. Kadang-kadang pengalaman kerja seperti ini bisa diperoleh sambil kuliah 'sebagai pekerja sambilan. Mungkin juga program pelatihan formal yang diadakan untuk karyawan baru akan mencakup sebagian aspek dasar agribisnis.
490
LAMPIRAN
PERAGA A-2
Contoh Riwayat Hidup
ALAMAT S.EKARANG ' 1028 State Street , · West LafaVette, Indiana 47906 Tetepon: (317) 743-46B1
ALAMAT·TETAP R. #2 Box 50-A. . Summerville, Indiana 46070 Telepon: (317) 536-2372 ·
DATA PRI.BADI Tanggat tahlr : 20 Juli 1957 Status-. . : Bujangan Tlnggl baden: 6'1", Berat badan 175 lbs. Kesehatan : Sangat bail< Slap bekerja :' 7 Mel 1979 TUJUAN PEKEI'IJAAN · · Saya tertarlk dalam karler blsnls yang memberll
.··-·
_,_:
r;;)::~EFERENSt.DAN TAMBAHAN INFORMASI DILENGKAPI ATAS PERMINTAAN '.r,
.,
• .
'
,f. ' t . .
.
. .. •
J' ••
' •• ~
Pengalaman di tingkat bawah ini sangat berguna untuk mendapat penghargaan atau respek dari .rekan sekerja, dan yang lebih penting lagi, respek dari para bawahan Anda di kemudian hari. Sayangnya, banyak tenaga muda tidak bersabar dengan tahapan ini dalam pengembangan profesi mereka. Setelah menyelesaikan sarjana muda atau meraih gelar sarjananya, mereka terlalu terburu nafsu untuk mendapat jabatan
491
l>ANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRJBISNJS
tinggi. B.anyak yang beranggapan bahwa pengalaman selama beberapa minggu atau beberapa bulan bekerja sebagai "pekerja kasar" pada agribisnis tidak ada gunanya. Namun, tenaga profesional yang berpengalaman, yang telah menempuh jalur profesi yang sama, selalu mengatakan bahwa pengalaman merupakan dasar kerja yang baik untuk menjadi manajer kawakan. Banyak srujana pertanian mempelajari ketrampilan khusus pada tahapan tertentu di dalam bidang teknik pertanian yang kemungkinan akan menjadi tekanan utama untuk pekerjaan mereka yang pertama. Hortikultura, ilmu teknik pertanian, agronomi, ilmu hewan, dan jurusan spesialisasi lainnya, semuanya menawarkan peluang tersendiri untuk pekerjaan agribisnis. Tetapi mereka itu umumnya malah mencari bidang-bidang yang !ebih bersifat umum sehingga pengetahuan teknisnya tidak digunakan semendalam mungkin. Pekerjaan bagi tingkat pemula ini memberi kesempatan untuk mempelajari secara nyata ketrampilan teknis-praktis dan penerapannya pada masalah yang sesungguhnya. Karyawan yang melaksanakan fungsi teknisnya dengan baik biasanya dipromosikan ke jabatan di mana keahlian teknis tersebut tidak lagi sepenting ketrampilan di bidang komunikasi, kepemimpinan, dan manajemen umum. Gejala ini kadang-kadang menimbulkan rasa frustrasi yang mendalam bagi banyak ahli pertanian yang berbobot dan mampu, tetapi tidak dipersiapkan dengan baik untuk terjun di bidang manajemen. Potensi profesional jarang terbengkalai hanya karena kurangnya kemampuan teknis, ketrampilan manajemen dan ketrampilan di bidang kemanusiaanlah yang justru sangat sering menjadi faktor pengham bat. Pandai-pandailah Membawa Diri Laluilah periode permulaan dengan sikap wajar sehingga Anda bisa diterima oleh rekan sekerja. Periode ini khususnya sangat riskan bagi lulusan sekolah tinggi yang akan mengalami kesulitan dalam berhul:->ungan nengan pekerja yang lebih tua yang tidak pemah duduk di bangku sekolah tinggi. K.adang-kadang Anda akan menjadi bahan guyonan dan mungkin kurang senang terhadap pekerjaan yang ditugaskan, tetapi keadaan ini tidak boleh berlanjut terus. Karena itu, lapangkan dada Anda dan tunjukkan kemampuan Anda untuk mengatasi hal itu secara wajar. Pelajari Struktur Kekuasaan Pada setiap agribisnis, selalu saja ada karyawan yang punya kuasa yang lebih tinggi daripada kedudukannya. Kekuasannya bisa berasal dari senioritas, hubungan yang dekat dengan pimpinan, kepribadian, atau sejumlah hal-hal lainnya. Meskipun mungkin tidak bijaksana untuk bermain po!itik, namun tidak bijaksana juga untuk mengabaikan orang-orang yang berkuasa pada organisasi.
..
Tunjukkan Penghargaan Kepada Atasan Anda tidak akan mendapat pelhatian yang lebih besar dan penilaian yang lebih menguntungkan ( termasuk kenaikan gaji) jika Anda tidak berusaha memperlihatkan bahwa atasan Anda seorang yang baik. Jika atasan Anda dipromosikan, maka peluang promosi juga terbuka bagi Anda. Atau, kemungkinan lain, atasan Anda sendiri yang akan menarik Anda untuk tetap sebagai bawahannya (tetapi tentu pada tingkatan yang lebih tinggi). Ketika berbincang-bincang dengan orang lain pada organisasi, berikan sanjun~an untuk atasan Anda. Tunjukkan kekaguman Anda pada atasan pada saat yang tepat, dan perlihatkan rasa terima kasih Anda padanya jika memang a
492
LAMPIRAN
Jadilah Anggota ,Tim Agribisnis yang berhasil beroperasi sebagai suatu tim. Setiap anggota mendapat penugasan khusus, tetapi pekerjaan tidak akan tuntas jika setiap o:Cang bekerja sendiri-sendiri. Keseluruhan tim harus bekeija untuk menyelesaikan tugas secara menyeluruh. Itu berarti rekan sekerja perlu dibantu meskipun mungkin penyelesaian tugas Anda sendiri terpaksa ditunda untuk semen tara, jika memang itu yang merupakan jalan terbaik. Perlihatkan Kemampuan Anda Meskipun kerjasama tim sangat diperlukan, namun Anda perlu juga memperlihatkan sesuatu yang istimewa dari Anda sendiri. Artinya, pastikan bahwa paling tidak sebagian dari basil usaha Anda dapat terlihat jelas bagi orang lain. Untuk ini kadang diperlukan semacam proyek ekstra yang kecil, yang mungkin Anda mulai atas inisiatif sendiri dan Anda yakini akan bermanfaat bagi perusahaan. Kemukakan Saran Anda Sebagai tenaga profesional, Anda bertanggung jawab mengamati bidang-bidang yang rawan dan mengajukan saran perbaikan. Jangan takut mengutarakan gagasan Anda; saran tersebut akan menunjukkan adanya perhatian Anda. Kemukakan saran Anda secara jitu, dan jangan berharap bahwa gagasan itu akan langsung menggebrak cara kerja perusahaan. Bersabarlah menunggu sampai · gagasan itu benar-benar diresapi, dan jangan anggap tanggapan yang kurang sungguh-sungguh sebagai penolakan pribadi. Bedakan kritik terhadap gagasan Anda dengan kritik kepada Anda sebagai seorang pribadi. Teknik lama, yaitu "mengusahakan agar atasan seakan-akan telah memikirkannya," dapat memberikan hasil yang menakjubkan, yakni diterimanya gagasan. Tanamkan benihnya dan biarkan dia bertumbuh. Sadarilah bahwa Perubahan Merupakan Sesuatu yang Mengancam Manusia cenderung terbiasa dan senang dengan metode tertentu dalam mengoperasikan bisnis. Apabila seseorang menyarankan perubahan, maka hal itu akan dianggap sebagai ancaman dan karena itu ditolak. Karena itu, ingat selalu akan prinsip ini dan hati-hatilah dalam menganjurkan perubahan. Pertimbangkan Harga dari Suatu Kebenaran Sekiranya terjadi perselisihan atau perbedaan pendapat, Anda harus memutuskan apakah akan menarik kembali gagasan Anda, dan jika demikian, sampai sejauh mana Anda menyerah. Sekiranyapun Anda yakin sekali akan kebenaran Anda, mungkin Anda merasa lebih beruntung jika mengalah saja daripada dibenci oleh orang atau orang-orang lain. Pertimbangkan hal ini secara cermat. Jangan Sampai Mempermalukan Orang Lain Jika terjadi perselisihan dan Anda jelas berada di pihak yang benar, tidak ada gunanya memaksa orang lain (lawan Anda itu) untuk mengakui kesalahannya. Meskipun pada saat itu tindakan tersebut bisa mendatangkan kepuasan pribadi yang sangat mengesankan, namun kepuasan karena mempermalukan orang akan terasa semu malah bisa menimbulkan rasa getir di kemudian hari. Biarkan orang "menyelamatkan mukanya." Jangan Terlalu Memberi Harapan Kekecewaan selalu terkait dengan pengharapan. Jika Anda menjanjikan bahwa pesanan seorang pelanggan akan Anda sampaikan pada jam 3 sore dan Anda baru tiba pada jam 3.15, mungkin
LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS
493
pelanggan ter~ebut akan san gat kecewa. Tetapi jika Anda menjanjikannya jam 3.30 dan Anda tiba jam 3.15, pelanggan tersebut akan terkesan oleh kelincah· an Anda. Itu tidak berarti bahwa Anda harus meragukan kemampuan sendiri. Tetapi Anda harus realistik dan jangan terlalu yakin sebab akibatnya bisa sangat parah. Jangan Malu Minta Bantuan Perhatian besar akan tercurah pada Anda asal saja Anda mau meminta bantuan, namun kesombongan dan pandang-remeh terhadap orang lain sering menyurutkan niat untuk meminta pertolongan secara langsung. Teknik ini khususnya bermanfaat bagi karyawan baru. Karyawan yang berpengalaman biasanya senang berperan sebagai orang tua dan malah bisa bersikap melindungi. Selalu Usahakan U:ntuk Sedikit Melampaui Target Dalam menapaki jenjang karier profesional secara cepat, ada baiknya jik!i Anda berbuat lebih banyak daripada yang diharapkan pada setiap aspek pekerjaan And a. Jika jam pulang tiba, janganlah langsung beranjak pulang, teruskan pekerjaan Anda untuk beberapa saat lagi. Begitu juga dengan jam masuk, usahakan tiba beberapa menit lebih cepat. Usaha semacam ini bisa benar-benar sangat menguntung~~an.
Manajemen Agribisnis Profesional Pro{esi merupakan bidang kerja (occupation) yang menuntut keahlian, dan ke-
ahlian ini diperoleh melalui pelatihan intensif dan jangka panjang. Manajer agribisnis profesional memerlukan studi formal mengenai penerapan metode manajemen pada agribisnis. Tenaga profesional harus mempelajari cara menganalisis, memutuskan, merencanakan, melaksanakan, dan memimpin. Sebagian pelajaran ini bisa diselenggarakan secara formal, yaitu di ruangan kelas atau pada seminar dan lokakarya. Sebagia:1 lagi, atau barangkali bagi.an terbesar dari padanya, d:peroleh dari pengalaman atau sambil kerja; sebagian lagi dilakukan secara tersendiri, yaitu dengan membaca buku dan latihan sendiri. Manajer profesional selalu berusaha agar semakin baik dan efektif. Profesi memerlukan kode (kumpulan peraturan) tertentu dari para anggotanya. Meskipun manajer agribisnis tidak perlu diambil sumpahnya, namun jelas ada tata cara yang diharapkan dari manajer yang profesional. Peraturan hukum merupakan salah satu dasar manajemen untuk bertindak dengan semestinya, tetapi pandangan etis lebih mendalam dan rumit ketimbang ketentuan hukum saja. Manajer memikul tanggung jawab yang besar di bidang mo· ral dan etika terhadap karyawannya, pemegang saham, dan masyarakat umum atas keefektifan dan efisiensi pengelolaan sumber day a yang berada di bawah naungannya. Manajer agribisnis yang profesional menerima +anggung jawab ini. Profesi juga merupakan bidang kerja yang digeluti demi imbalan berupa uang. Para manajer agribisnis memiliki peluang besar untuk mendapat imbalan uang. Pemilik dan investor sangat memperhatikan pentingnya peranan manajemen yang baik dalam melindungi dan rilengembangkan nilai dari investasi mereka. Balas jasa dalam bentuk gaji dan bonus dapat mengakibatkan manajemen agribisnis sebagai profesi yang mengh8silkan banyak balas jasa. Manajemen agribisnis merupakan suatu profesi. Menjadi manajer agribisnis yang profesional merupakan tantangan yang menggairahkan.
494
LAMPIRAN
IKHTISAR Agribisnis membuka peluang yang sangat besar bagi para ahli pertanian yang agressif dan terlatih. Tetapi kesempatan kerja tersebut sering agak tersamar dan tidak diiklankan. Pencarian lowongan kerja yang produktif memerlukan pendekatan yang sistematik dan logis, sangat mirip halnya dengan usaha manajer pemasaran dalam merencanakan pemasaran suatu produk. Sasarannya harus dipertimbangkan masak-masak, strategi harus dituangkan di atas kertas, dan rencana dilaksanakan. Pencari lowongan kerja perlu sekali mencari informa~i tentang penempatan tenaga dari berbagai sumber dan kemudian mengirimkan riwayat hid up dan mempersiapkan wawancara pribadi. Usaha pencari pekerjaan yang tepat memerlukan pengetahuan umum dan ketekunan. Banyak sekali faktor yang mendukung keberhasilan seseorang ~alam agribisnis, dan tenaga profesional sejati akan menjajal tantangan-tantangan yang ditimbulkan oleh semua faktor tersebut.
PERTANY AAN UNTUK DIBAHAS 1. Mengapa kesempatan kerja di bidang agribisnis dewasa ini dan di masa mendatang kelihatannya cukup terbuka? 2. Apakah Anda lebih suka bekerja pada divisi pertanian perusahaan besar a tau di perusahaan agribisnis lokal yang berukuran kecil? Mengapa? 3. Apa konsep manajemen di bidang bisnis yang dapat dengan mudah diterapkan untuk "memasarkan jasa Anda kepada calon pembeli"? Tunjukkari dengan contoh bagaimana setiap alat bisa berguna bagi Anda. 4. Susun riwayat hidup bagi Anda sendiri. 5. Pada akhir Lampiran ini, ada sejumlah petunjuk praktis untuk keberhasilan kerja di bidang agribisnis. Berdasarkan pengalaman sendiri, sebutkan tiga petunjuk praktis lainnya yang menurut Anda akan berguna bagi orang lain.
KASUS KECIL Tulislah makalah sepanjang tiga sampai lima halaman yang menuturkan tujuan dan sasaran dari karier profesional Anda. 1 Masukkan hal-hal berikut: 1. Ikhtisar ringkas tentang riwayat hid up Anda 2. Uraian ringkas mengenai kepribadian Anda 3. Keunggulan dan kelemahan Anda yang terutama 4. Pemyataan khusus mengenai sasaran karier Anda (hindarkan pemyataan umum seperti "untuk menjadi bahagia")
1 Jika Anda telah m'enikah a tau bertunangan, masukkan juga pendapatnya di dalam jawaban Anda.
495
LANGKAH AWAL DALAM MANAJEMEN AGRIBISNIS
5. Jenis pekeJ:jaan yang paling Anda senangi 6. Pentingnya hal berikut bagi Anda: a. b. c. d. e. f.
uang perjalanan bekerja di lapangan bekerja di bidang pertanian bekerja dengan pengusaha tani atau peternak Berada di rumah setiap malam
.
..
'•.'
ISTILAH
ISTILAH
ISTILAII
499
Agribisnis Setiap organisasi bisnis yang menyediakan masukan atau jasa bagi usaha tani, atau yang memroses, mendistribusikan, atau yang menjual produk pertanian secara borongan atau eceran kepada konsumen. Agunan (collateral) Jaminan berupa aktiva perusahaan untuk menjamin pembayaran pinjaman. Akrual (accruals) Semua kewajiban keuangan yang terakumulasi (bertambah) setiap hari tanpa disertai rekening atau faktur resmi, seperti misalnya pajak yang harus dibayar dan upah yang masih berhutang. Aktiva lancar (current asset) Istilah akuntansi yang menunjukkan uang kas atau aktiva yang dapat dikonversi menjadi uang kas selama suatu siklus operasi yang normal dari bisnis tersebut, lazimnya 1 tahun. Aktiva !an car merupakan sumber daya keuangan yang dapatdikonversi secara cepat menjadi uang kas untuk membayar kewajiban keuangan jangka pendek. Aktiva tetap (fixed asset) Harta yang dlkuasai bisnis yang mempunyai masa kegunaan yang relatif lama seperti lahan, bangunan, dan peralatan. Analisis transaksional Pendekatan yang praktis dan populer untuk memahami dan menyeliai karyawan, yang dikembangkan o!eh almarhum Dr. Eric Berne. Hal ini didasarkan pada pemikiran bahwa perilaku manusia dapat diklasifikasikan ke dalam pola orang tua, dewasa, dan anak-anak. Analisis volume biaya Suatu alat untuk menguji hubungan antara biaya dengan volume bisnis. Anggaran (budget) Rencana tertulis dan formal yang menunjukkan bagaimana sumber daya perusahaan- biasanya keuangan - akan dialokasikan selama periode operasi. Anggaran berfungsi sebagai pemantau prestasi kerja dan pengendali operasi. Anggaran kas (cash budget) Proyeksi atas arus penerimaan dan pengeluaran uang kas dalam periode tertentu yang memungkinkan manajemen untuk merencanakan, memantau, dan mengendalikan (arus) kasnya. Aspek khusus produk (feature) Fakta-fakta yang dapat diuraikan dan diukur mengenai produk. Audit pemasaran (marketing audit) Pemeriksaan obyektif atas keseluruhan program pemasaran perusahaan.
Badan keuangan komersial (commercial finance company) Perusahaan keuangan yang mengkhususkan kegiatan pada pinjaman bisnis dan komersial. Badan usaha-nirlaha (nonprofit corporation) Suatu badan usaha yang bebas dari pengenaan pajak tertentu dan biasanya tidak dapat memperkaya pemiliknya dari segi keuangan. Bauran pemasaran (marketing mix) Kombinasi strategi harga,{lroduk, promosi, dan tempat yang dikemba.r;~kan dan dijalankan oleh perusahaan. · Bauran produk (product mix) Kombinasi produk yang dijual. Behan (expense) Nilai aktiva yang dikonsumsi oleh bisnis dalam rangka memperoleh, memproduksi, dan menjual barang dan jasa. Pengeluaran di sini hanya mencakup sumber daya yang dikonsumsi oleh penjualan yang sesungguhnya selama peri ode akuntansi. Behan opetasi (operating expense) Pengeluaran yang berkaitan dengan operasi sesungguhnya dari bisnis. Pengeluaran yang tidak bersangkut-paut langsung dengan operasi seperti bunga, denda, dan pengeluaran formal yang tidak tersangkut langsung, tidak termasuk dalam hal ini.
500
lSTILAH
Behan yang dibayar di muka (prepaid expense) Aktiva yang menunjukkan pembayaran di muka untuk barang atau jasa yang digunakan dalam waktu dekat dan akan menjadi beban. Hal ini menunjukkan bahwa beban tersebut masih akan memberi manfaat di masa mendatang pada saat neraca disusun. Biaya kesempatan (opportunity cost) Hasil yang dikorbankan karena tidak memilih altematif "kedua" terbaik untuk penggunaan sumber daya. Biaya marjlnal (marginal cost) Tambahan biaya untuk memproduksi satu unit tambahan. Hal ini merupakan perubahan biaya total yang dibagi dengan perubahan keluaran total. Biaya semivariabel Biaya yang sebagian bersifat tetap dan sebagian lagi bersifat varia bel. Biaya tetap Semua biaya yang tidak berfluktuasi dengan volume bisnis; biaya terse but dlanggap terllcat dalam bisnia. Biaya tetap total Keseluruhan (jumlah) biaya tetap yang dikeluarkan pada setiap tingkat produksi. Biaya tetap adalah biaya yang konstan selama periode operasi tanpa dipengaruhi oleh tingkat produksi. Biaya total (total cost) Jumlah biaya-variabel-total ditambah biaya-tetap-total. Biaya variabel Biaya yang berubah langsung.sejalan dengan perubahan volume penjualan. Biaya ini dianggap sebagai biaya penyelenggaraan bisnis. Biaya variabel total Jumlah dari semua biaya variabel yang dikeluarkan pada tingkat produksi tertentu. Bisnis Suatu organisasi yang diciptakan untuk mengkoordinasikan dan mengelola sumber daya pribadi untuk menghasilkan laba. Bilku besar (ledger) Cata-tan keuangan di mana transaksi yang berkaitan dengan unsurfpos bisnis tertentu dihimpun dalam perkiraan tersendiri sehingga terbentuk pengelompokan yang bermanfaat. Bunga (interest) Biaya yang dikenakan oleh pemberi pinjaman atas penggunaan uang atau dana. · Bunga majemuk (compounding) Metode penghitungan bunga di mana basil bunga dalam periode sebelumnya ditambahkan ke pinjaman pokok sebagai dasar penghitungan bunga untuk periode berikutnya. Daur hidup produk (product life cycle) Gerak naik-turun penjualan dan laba produk tertentu pada saat produk tersebut diperkenalkan, bertumbuh pesat, "matang", dan akhirnya merosot pamomya di pasar. Daya serap pasar (what the market will bear) Metode penetapan harga atas produk atau jasa yang sangat unik dengan mencoba-coba berbagai harga guna menemukan dan membebankan harga maksimum yang akan dibayar oleh konsumen. Demokratik Gaya kepemimpinan yang meminta peran serta pengikut dalam proses pengambilan keputusan. Efisiensi (efficiency) Rasio1yang mengukur keluaran atau produksi suatu sistern atau proses untuk setiap unit masukan. Efisiensi operasi (operational efficiency) Suatu dimensi dari efisiensi pemasaran yang mengukur produktivitas penyediaan jasa pemasaran di dalam perusahaan itu sendiri; hal ini terdiri dari rasio "kasar" atas keluaran pemasaran dengan masukan pemasaran.
ISTILAH
SOl
Efisiensi pemasaran (marketing efficiency) Tolok ukur atas produktivitas proses pemasaran dE;ngan membandingkan sumber daya yang digunakan terhadap keluaran:yang dihasilkan selama berlangsungnya proses pemasaran. Efisiensi penetapan harga Suatu dimensi mengenai efisiensi pemasaran yang mengukur sejauh mana ketepatan harga pasar dalam mence,rminkan biaya produksi dan pemasaran di sepanjang sistem pemasaran keseluruhan. Elastisitas Konsep yang menunjukkan hubungan dua vruiabel yang berubah dalam kaitan satu sama lain. Hal ini mencerminkan ketanggapan dari · satu variabel terhadap perubahan variabellainnya. Elastisitas penawaran (supply elasticity) Tolok ukur yang·menunjukkan perubahan kuantitas penawaran akibat perubahan harga. Hal ini menunjukkan ketanggapan relatif dari kuantitas penawaran terhadap perubahan harga. Elastisitas permintaan (demand elasticity) Tolok ukur yang menunjukkan perubahan kuantitas permintaan akibat perubahan harga. Hal ini menunjukkan ketanggapan kuantitas permintaan terhadap perubahan harga. Evaluasi Pengkajian terhadap kemajuan yang dicapai untuk melihat apakah renacana dijalankan sebagaimana mestinya; hal ini memungkinkan pengadaan analisis atas informasi baru dan penemuan peluang-peluang baru.
Faktor Organisasi yang membeli piutang usaha perusahaan dengan harga diskonto (potongan harga) dan kemudian menagihnya langsung dari pelanggan perusahaan yang berhutang tersebut sebagai pembayaran atas pinjaman yang diberikan. Fungsi fisis pemasaran Fungsi pemasaran yang mengacu pada kegunaan waktu, tempat, dan bentuk yang ditrunbahkan kepada produk ketika di- · ang!t.ut, digudangkan, dan diproses guna memenuhi keinginan pelanggan. Fungsi pemasaran berupa penyediaan sarana (facilitating functions of marlwting) Kegiatan yang membantu sistem pasar agar beroperasi lebih lancar. Kegiatan pemasaran yang memp.ermudah aliran fisis dan fungsi pertukaran yang mencakup pembiayaan, informasi pasar, penanggungan risiko, dan standarisasi serta penggolongan mutu produk. Fungsi pemasaran berupa pertukaran Fungsi pemasaran yang melibatkan kegiatan yang bersangkut-paut dengan pengalihan hak pemilikan dalam sistern pemasaran.
Gaya kepemimpinan bebas (free rein/laissez-faire) Gaya tanp,a kepemimpina.'1 sebab semua pengambilan keputusan diserahkan kepada pengikut atau bawahan.
Harga paritas (parity price) Perhitungan harga yang wajar atau adil yang akan Memberi]
502
ISTILAH
yaqg diterima, dan setiap kcrusakan atau kehilangan barang yang harus dibebankan ke barang yang terjual. Hurwicz Pengambilan keputusan dalam ketidak-pastian, yang disebut alfa atau koefisien dari strategi optimisme. Hutang usaha (account payable) Sejumlah uang yang terhutang kepada pihak luar bisnis karena pembelian secara kredit yang diharapkan akan dilunasi dalam satu tahun.
!klan Komunikasi massal der:1gan para pelanggan potensial, biasanya melalui mediaumum. Iklan bersama (cooperative advertising) Iklan lokal yang disponsori bersama oleh pabrik dan dealer atau distributor lokal dengan biaya bersama. Ilmu ekonomi (economics) Ilmu tentang cara pemanfaatan sumber-sumber daya yang langka, yaitu lahan, tenaga kerja, modal, dan manajemen dalam suatu perpaduan untuk memenuhi kebutuhan manusia, dan bagaimana kebutuhan ini didistribusikan. Ilmu ekonomi makro (macroeconomics) Ilmu tentang cara pelanggan, bisnis, dan pemerintah berinterahi bersama dalam mengalokasikan sumber daya yang langka. lntegrasi vertikal Suatu px:oses penambahan kegiatan pemasaran atau fungsi produksi lain kepada fungsi yang telah ada sehingga ketergan tungannya kepada organisasi lain menjadi lebih longgar. Investasi barang modal (capital investment) Penanaman modal dalarn bentuk sarana atau peralatan pabrik yang menuntut keterikatan dana dalarn jangkapanjang.
Jurnal Daftar kronologis dari semua transaksi bisnis yang terjadi setiap harinya. Kapasitas pemm)aman (borrowing capacity) Kemampuan pelanggan untuk membayar kembali pinjarnannya. Kapitalisme Sistem ekonomi di mana harta benda dimiliki dan dikendalikan oleh masing-masing warganegara. Kas Dana langsttng yang tersedia untuk digunakan tanpa penunda-nundaan, misalnya deposito dalam bentuk rekening cek di bank, uang kas, dan ·dana 1 kas kecil. Kebijakan (policy) Pedoman umum untuk menangani berbagai keadaan yang diperkirakad sering muncul. Kegunaan (utility) Nilai dari produk atau jasa bagi konsumen. Ketika produk bergerak melalui sistem pemasaran, kegunaan tersebut terberituk atau di- .. tambahkan. Kekayaan bersih (net worth/owner's equity) Nilai investasi pemilik dalam bisnis, yaitu seluruh aktiva dikurangi dengan semua hutang. Hal ini dalarn akuntansi seringjuga disebut sebagai "modal" saja. Kepemimpinan (leadership) Proses untuk membantu perorangan atau kelompok dalam pencapaian tujuan organisasi dengan memadukan potensi perorangan sebagai kontribusi bagi organisasi. ·
ISTILAH
503
Ketidakpastian (uncertainty) Pengambilan keputusan dengan mengasumsikan bahwa satu atau beberapa hasi!-yang-mungkin tidak diketahui probabilitasnya. ''Keunggulan'' (advantage) Hasil fisis atau operasi langsung dari aspek khusus produk. Kewajiban atau hutang (liability) Segala sesuatu yang terhutang oleh bisnis kepada pihak luar bisnis seperti tagihan atau pinjaman. Kewajiban jangka panjang (long-term liability) Klaim pihak luur terhadap bisnis yang tidak harus dibayar dalam satu tahun, seperti hutang obligasi, hipotik, dan pinjaman jangka panjang. Kewajiban lancar (current liability) Klaim pihak luar terhadap bisnis yang harus dibayar dalam satu siklus operasi normal, biasanya satu tahun. Konsensus Suatu teknik kualitatif di mana para ahli yang bekerja di perusahaan ditanyai pendapat masing-masing secara terpisah sehubungan dengan situasi khusus. Konsep sistem Pendekatan yang memandang bidang yang diawasi sebagai suatu sistem menycluruh, saling berhubungan dan berinteraksi. Kontribusi terhadap overhead (contribution to overhead) Bagian pendapatan yang tersisa dari setiap unit penjualan setelah biaya variabel dikurangkan; KTO = harga jual-biaya varia bel per unit. Koperasi Suatu badan usaha yang dibentuk untuk melayani kebutuhan para anggota pelanggan dan tidak mengejar !aha semata. Koperasi berserikat (federated cooperative) Koperasi besar yang melayani wilayah geografis yang luas dan beranggotakan koperasi lokal yang dimiliki dan dikendalikan oleh pengusaha tani lokal. Pengendalian bergerak dari bawah ke atas-yaitu dari pengusaha tani lokal ke koperasi lokal ke koperasi regional atau wilayah. Koperasi lokal Koperasi yang dibentuk dan dikelola oleh anggota pelanggan lokal untuk melayani kebutuhan mereka sendiri. Koperasi regional atau wilayah Koperasi besar yang me!ayani para pengusaha tani dalam wilayah geografis yang luas secara tersendiri atau melalui koperasi lokal be bas yang berafiliasi. Koperasi terpusat (centralized cooperative) Koperasi besar yang melayani para pengusaha tani dalam wilayah geografis yang luas melalui sarana koperasi lokal yang dimilikir;ya. Anggota pengusaha tani memiliki dan mengendalikan koperasi regi:onal terpusat yang pacta gilirannya mengendalikan semua sarana lokal: Pengendalian bergerak dari atas ke bawah. Kredit dagang (trade credit) Kredit yang dihayar dimuka oleh pemasok dan "penjaja" perusahaan agribisnis.
Laba bersih (net profit) Jumlah tersisa setelah memperhitungkan semua pimdapatan dan beban nonoperasi, seperti pendapatan bunga atau penerimaan dividen dan be ban bunga. Laba ekonomi Saldo pendapatan setelah biaya akuntansi (semua biaya yang dapat diukur) dan biaya kesempatan dikurangkan dari penjualan. Laba operasi bersih (net operating profit) Jumlah tersisa setelah be ban operasi dikurangkan dari marjin kotor. Hal ini menunjukkan laba dari operasi kegiatan bisnis yang utama.
504
ISTILAH
Laba yang ditahan (retained earning) Bagian dari pengembalian bersih atas investasi pemilik yang tetap ditahan dalam bisnis sebagai penambahan modal. LaPlace (Bayesian) Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian, dengan mengasumsikan probabilitas yang sama untuk terjadinya semua hasil. Laporan keuangan (financial statement) Ikhtisar pernyataan mengenai status keuangan. perusahaan, bias any a disiapkan dari ikhtisar perkiraan-perkiraan dalam buku besar. Laporan keuangan yang paling umum adalah neraca dan perhitungan rugi-laba. · Laporan keuangan persentatif (common-size statement} Metode untuk menganalisis laba dan rugi dan angka-angka neraca dengan menggunakan persentase dan membandingkannya terhadap kelompok bisnis yang kira-kira berukuran sama. Laporan koUMit&n pro forma (pro ftmna financial •tatement) Pro;yokal per· hitungan rugi-laba dan neraca berdasarkan e~timasi terbaik mengenal keadaan bisnis dimasa mendatang. Berdasarkan hal ini bisa ditentukan berapa kebutuhan keuangan bisnis selama dan pada akhir periode operasi. Leasing atau kontrak-sewa Suatu bentuk "penyewaan" yang biasanya melibatkan perjanjian kontrak dengan menetapkan persyaratan pelaksanaan dan berlaku selama periode tertentu. Lesse Perorangan atau orgapisasi yang menggunakan barang yang dilease dan berkewajiban membayar "biaya sewa" untuk itu. Lessor Perorangan atau organisasi yang menyediakan barang yang dilease dan menerima "pendapatan sewa" atau hal itu. Lessor tetap memegang hak pemilikan atas barang selama periode lease.
Manajemen berdasarkan penyimpangan (management by exception) Teknik manajemen yang disertai premis dasar bahwa manajemen tidak perlu mencurahkan waktunya untuk bidang-bidang yang berlangsung sesuai dengan rencana, tetapi harus mengidentifikasi dan memusatkan perhatian pada bidang-bidang yang menyimpang dari kriteria prestasi-kerja yang telah ditetapkan. Manajemen pemasaran Pengelolaan atas keseluruhan proses pengidentifikasian kebutuhan pelanggan, pengembangan produk dan jasa untuk memenuhi kebutuhan tersebut, pencanangan program promosi dan kebijakan penetapan harga, dan penyelenggaraan sistem distribusi kepada pelanggan. Manajer Orang yang dibebani tanggung jawab atas perencanaan, pengorganisasian, dan pengendalian kegiatan organisasi bisnis untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan oleh pemilik. Manfaat (benefit) Interpretasi mengenai apa makna "keunggulan" produk bagi pelanggan tertentu, jadi merupakan "keunggulan" produk yang dihasilkan dengan keadaan pelanggan tertentu. Marjin kotor (gross margin) Selisih antara jumlah penjualan dengan harga pokok penjualan. Hal ini merupakar; pendapatan yang tersisa untuk menutup beban operasi dan menghasilkan laba. Marjin pemasaran (marketing margin) Selisih aritara dua pengembalian atau hasil produk pada dua tingkatan dalam saluran pemasaran (misalnya, selisih antara harga yang dibayar konsumen dengan harga yang diterima oleh produsen).
ISTILAH
505
Mata-rantai pasar swalayan (chain supermarket) Suatu kelompok yang terdiri dari sebelas atau lebih: toko di bawah naungan satu manajemen pusat. Mayoritas akhir (late maj0rity) Orang-orang skeptis yang mengikuti gagasan baru hanya setelah bukti-bukti nyata terpampang di hadapannya. Kelompok ini merupakan 34 persen setelah mayoritas awal dalam menyerap gagasan, produk, dan pelayanan baru. Mayoritas awal (early majority) Manusia yang penuh pertimbangan dan menganggap dirinya progressif, tetapi pada umumnya tidak merupakan pelopor. Kelompok ini mewakili 34 persen setelah penyerap dini dalam menyerap gagasan, produk, atau pelayanan baru. Metode jalur kritis (critical path method!CPM) Metode penjadwalan yang melibatkan penyajian jaringan kegiatan dalam bentuk diagram di mana operasi produksi digambarkan. Mirip dengan PERT/TPEP. Modal (capital) Sumber keuangan bisnis yang meliputi, dalam pengertian luas, semua aktiva bisnis·dan mewakili baik ekuitas pemilik maupun pinjaman; tetapi, dalam pengertian yang lebih terbatas hanya mencakup ekuitas pemilik. Modal ekuitas(equity capital) Sumber dana yang tidak harus dibayar kembali. Modal tersebut diperoleh dari investasi semula oleh pemilik, investasi tambahan dari pemilik, investasi oleh tambahan pem.m;,., dan laba yang ditahan dalam bisnis. · Model Peragaan abstrak, biasanya dalam konteks matematika, yang mem' perlihatkan semua faktor yang diyakini bersangkut-paut dengan situasi tertentu. Hal ini digunakan untuk memahami dan memproyeksikan hasil dari berbagai keadaan yang mungkin terjadi. Motivasi Suatu dorongan atau rangsangan yang menghasilkan tindakan.
Neraca (balance sheet) Laporan akuntansi yang menunjukkan unsur-unsur dan posisi keuangan bisnis pada tanggal tertentu dengan mendata apa yang dimiliki bisnis, apa yang terhutang, dan berapa yang telah diinvestasikan oleh para pemilik dalam bisnis. Neraca memperlihatkan keseimbangan an tara aktiva dan klaim terhadapnya. Nilai sekarang (present value) Nilai saat ini dari investasi yang akan menghasilkan jumlah tertentu pada masa mendatang: laba yang diharapkan dari investasi Nilai sekarang = - - - - - - - - - - - - - (1 + i)n di mana i = suku bunga dan n = jumlah tahun
Obligasi (bond) Suatu bentuk pmJaman di mana organisasi mengeluarkan "surat janji" untuk membayar kern bali sejumlah uang tertentu kepada pemegang obligasi pada tanggal tertentu di masa mendatang. Oligopoli Pasar yang didominasi oleh beberapa perusahaan besar; misalnya, seii..tor pen-;ediaan peralatan usaha tani. Organisasi fungsional Struktur organisasi yang memberi wewenang kepada staf ahli di bidang keahliannya.
506
!STILAH
Organisasi lini (line organization) Struktur organisasi di mana satu garis kewenangan yang sederhana dan jelas merentang dari manajemen puncak kepada setiap orang di bawahnya. Organisasi lini dan staf Struktur organisasi yang mirip dengan organisasi lini, tetapi di sini tersedia tempat bagi para ahli yang bertanggung gugat langsung kepada manajer lini utama dan bertanggung jawab untuk memberi nasihat atas masalah dan m1myediakan jasa dalam bidang keahlian mereka. Pasar di masa mendatang (futures market) Pasar di mana diperdagangkan janji untuk mengirimkan atau menerima satuan produk standar pada tanggal tertentu di masa mendatang. Pelaporan akrual (accrual basis of reporting) Metode pelaporan pendapatan (laba) dalam laporan operasi untuk periode dihasilkannya pendapatan tersebut (terlepas dari waktu penagihan), dan pelaporan beban pada saat terjadinya (terlepas dari saat pengeluaran kasnya). Pemasaran (marketing) Telaah mengenai aliran produk dari produsen melalui pedagang perantara kepada konsumen. Pembaharu (innovator) Orang yang berjiwa petualang dan selalu ingin menjajal gagasan baru. Mereka mewakili 21h persen pertama dari pelanggan dalam mencoba gagasan, produk, atau pelayanan baru. Pembiayaan dengan dana berputar (revolving fund financing) Hal penting yang unik dari koperasi di mana pengembalian dana anggota pelanggan diperbolehkan dalam bentuk saham. Kooperasi kemudian memutar saham terse but secara berkala dengan memperbolehkan penguangan saham lama. Pemogokan (strike) Penghentian kerja secara terorganisasi oleh para karyawan suatu organisasi. Pemosan (posting) Pemindahan informasi dari buku jurnal ke buku besar. Penawaran (supply) Kuantitas yang ingin dan dapat ditawarkan produsen di pasar pada berbagai tingkat harga. Hal ini mencerminkan hubungan sejajar (langsung) antara harga dan kuantitas penawaran. Pencorot (laggard) Orang yang terpaku pada tradisi dan begitu lambat dalam menyerap gagasan baru sehingga pada waktu gagasan itu diterima, hal itu sudah kolot bagi orang lain. Kelompok ini merupakan 16 persen terakhir dalam menyerap gagasan, produk, atau pelayanan baru. Pendapatan marj~nal (marginal revenue) Hasil penjualan tambahan yang diterima dengan menjual satu unit tambahan produk; hal ini sama dengan perubahan p€!ndapatan total yang dibagi dengan perubahan keluaran. Pendapatan total (total revenue) Jumlah penerhnaan selama perlode operasi, yaitu kuantitas penjualan dikalikan dengan harga jual per unit. Penelitian pasar (market research) Telaa.'l mengenai pelanggan, persaingan, dan tren atau kecenderungan di pasar, yang,semuanya menghasilkan informasi yang obyektif dan analitik untuk menjadi dasar dalam pengambilan keputusan pemasaran. ' Penemuan harga (price discovery) Suatu proses di mana keseimbangan kuantitas harga ditentukan apabila produsen dan konsumen mencapai kesesuaian di pasar. Penetapan harga berdasarkan biaya (cost-based pricing) Penentuan harga dengan menambahkan marji'l konstan kepada biaya dasar dari masing-masing produk atau jasa.
ISTILAH
507
Penetapan harga berdasarkan gengsi (prestige pricing) :t-.1etode penentuan harga yang mencoba menyodorkan citra elite dan cenderung menyamakan harga dengan mutu: "Anda memperoleh manfaat sesuai dengan harga yang Anda bayar." Penetapan harga berdasarkan KTO (CTO pricing) Metode untuk meningkat· kan penjualan dengan menjual tambahan produk di atas atau di luar proyeksi penjualan pada harga yang lebih tinggi daripada biaya variabel penanganan produk sehingga memberi kontribusi terhadap overhead (KTO). Penetapan harga berdasarkan ROI (ROI pricing)' Penentuan harga berdasarkan tambahan kepada biaya dasar dari masing-masing produk atau jasa suatu jumlah yang memadai untuk menghasilkan pengembalian atas investasi (return on investment) tertentu. Penetapan harga bersaing (competitive pricing) Penentuan harga berdasarkan harga pesaing, yakni hanya dengan mengenakan harga yang berlaku di pasar. Penetapan harga dengan potongan (discount pricing) Penentuan harga yang menawarkan kepada pelanggan potongan harga dari daftar harga yang diterbitkan karena sesuatu alasan, seperti pembelian dalam jumlah besar dan pesanan pada musim lengang. Penetapan harga merugi (loss-leader pricing) Metode penentuan harga dengan menawarkan satu atau beberapa jenis produk dengan harga khusus (yang merugi) untuk menarik minat pelanggan yang diharapkan akan membeli produk lain. Penetapan harga penetrasi (penetration pricing) Strategi penentuan harga dengan menawarkan produk pada harga rendah, bahkan bila perlu dengan merugi, agar dengan cepat menyebar dan dikenal serta dibutuhkan masyarakat luas. Penetapan harga psikologis (psychological pricing) Metode penentuan harga yang bersangkut-paut dengan harga yang dianggap "menggugah" karena lebih enak didengar. Misalnya: Dua seharga Rp 990, ketimbang Rp 500 per biji. Penetrasi pasar (market penetration) Keunggulan dalam segmen pasar tertentu. Pengadaan kontrak di: muka (forward contracting) Pengadaan persetujuan tawar-menawar res;ni untuk membeli atau menjual produk dengan persyaratan pengiriman yang ditetapkan pada tanggal tertentu di masa mendatang. Pengambilan keputusan Suatu proses untuk memilih rangkaian kegiatan/tindakan di antara sejumlah alternatif dalam rangka pencapaian hasil yang diinginkan. Suatu prosedur logis untuk mengidentifikasi permasalahan, menemukan pemecahan alternatif, menganalisisnya, d~ memilih arah tindakan. Penganekaragaman usaha (diversification) Suatu teknik untuk menambahkan lini bisnis lain yang memiliki risiko dan kesempatan yang berbeda sehingga kemungkinan kerugian dalam satu bidang dapat ditutupi oleh kemungkinan laba yang diperoleh dari bidang lain. Pengarahan (directing) Usaha membimbing dan menyeliai kegiatan orang lain untuk mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya. Pengeluaran (expenditure) "Hal-hal" yang terjadi apabila bisnis membeli aktiva tanpa memperdulikan apakah aktiva tersebut digunakan langsung
508
ISTILAH
atau digunakan pada tahun-tahun berikutnya. Pengeluaran. tersebut bisa berupa pengeluaran uang kas langsung tetapi bisa juga tidak. Pengembalian atas investasi (return on inuestment/ROI) Rasio manajemen yang mengkombinasikan (1) laba atas penjualan dan (2) pengembalian atas investasi yang mengukur prestasi bisnis dan ketrampilan tim manajemen. Hal ini merupakan tolok ukur profitabilitas yang menunjukkan hiba yang dihasilkan untuk setiap dolar/rupiah investasi, dan dinyatakan sebagai tingkat pengembalian tahunan: Laba + investasi = pengembalian atas investasi. Pengembalian atas kekayaan bersih (return on net worth/RONW) Rasio yang menunjukkan laba dari setiap dolar/rupiah investasi pemilik atau kekayaan bersih, yang dinyatakan dalam tingkat pengembalian tahunan: Laba bersih + kekayaan bersih = laba atas modal ekuitas. Pengendalian (control) Suatu proses pemantauan pelaksanaan kerja, yang di· bandingkan dengan standar yang ditAntukan sebelumnya guna me}akukan penyesuaian dan memastikan bahwa tujuan dapat dicapai. Pengkoordinasian (coordinating) Suatu usaha untuk memastikan bahwa se-. mua roda organisasi berjalan lancar, bahwa tindakan sekelompok orang dipadukan dan disinkronkan. Pengolahan (fabrication) Proses produksi yang melibatkan perubahan bentuk beberapa bahan dasar untuk membuatnya lebih dapat dipasarkan. Pengorganisasian (organizing) Pengelompokan kegiatan dan penempatan personel dalam hubungan terbaik untuk melaksanakan kerja secara efektif dan ekonomis dan untuk mencapai tujuan dan sasaran organisasi/perusahaan. Pengungkit (leuerage) Suatu konsep penambahan dana modal dengan menggunakan modal ekuitas sebagai dasar untuk meminjam tambahan dana. Penilaian berdasarkan biaya (cost basis of ualuation) Cara pencatatan nilai aktiva pada harga perolehannya. Penjajakan coba-coba (cold call) Suatu cara untuk mencari calon pelanggan dengan mampir begitu saja pada setiap usaha tani atau agribisnis di wilayah pasar tanpa sebelumnya memilih kriteria pelanggan yang dikehendaki. Penjajakan pelanggan (prospecting) Proses pengidentifikasian dan penentuan lokasi pelanggan potensial. Penjajakan selektif (cool call) Suatu cara untuk mencari calon pelanggan dengan mengunjungi mereka yang cukup diyakini sebagai calon pelanggan. Penjajakan terarah (leads) Calon pelanggan ditentukan berdasarkan sumber informasi yang telah diket;iliui. Penjaminan penerbitan surat berharga (underwriting) Perjanjian yang dilakukan dengan perusahaan yang berspesialisasi pada pembelian obligasi perusahaan lain dan penjualannya kembali kepada masyarakat umum. Penjualan (sales) Nilai rupiah/dolar dari semua produk dan jasa yang telah dijual secara tunai atuu kredit dulam pcriodc tcrtcnlu, jumlah ini dimusukkan ke perhitungan rugi-luba. Penjenjangan pasar (sllimming the market) Slralcgi pcncnluun huq,:a yang memperkenalkan produk pada harga tinggi bagi sejumlah pelanggan me. wah, dan kemudian secara berangsung-angsur menurunkan harga ke tingkatan pelanggan biasa sekaligus memperbesar jumlah pelanggan.
ISTILAH
509
Penyerap dini (early adopter) Pelopor masyarakat (produsen atau konsumen) yang menyerap gagasan baru secara cepat tetapi hati-hati. Mereka mewakili 13~ persen pelanggan beriku.tnya (setelah pembaharu) mencoba menjajal gagasan, produk, atau pelayanan baru. Perencanaan (planning) Pemikiran yang mengarah ke depan sehubungan dengan rangkaian kegiatan yang didasarkan pada pemahaman penuh atas semua faktor yang terlibat dan diarahkan pada tujuan khusus. Perhitungan rugi-laba (profit and loss statement) Ikhtisar operasi bisnis dalam periode tertentu.yang menunjukkan laba atau rugi dari kombinasi pendapatan dan beban. Periode akuntansi (accounting period) Selang waktu yang teratur dan ditentukan sebelumnya untuk mengikhtisarkan perkiraan-perkiraan buku besar. Perkiraan (account) Catatan terpisah untuk kategori informasi keuangan tertentu yang mengacu pada pendapatan atau be ban bisnis. Perlindungan (hedging) Proses yang mengalihkan risiko perubahan harga kepada pihak lain; hal ini dilakukan dengan mengimbangi risiko pasar mendatang dalam jumlah yang sama untuk jenis produk tertentu. Permintaan (demand) Tolok ukur atas jumlah produk atau jasa yang bersedia dibeli konsumen pada berbagai harga. Hal ini menunjukkan hubungan antara harga dan kuantitas permintaan. · Permintaan turunan (derived demand) Permintaan yang didasarkan pada permintaan atas produk lain yang terkait erat atau digunakan secara bersamasama dalam proses produksi. Permintaan atas kebanyakan perbekalan usaha tani diturunkan dari permintaan atas produk usaha tani. Persediaan (inventory) Barang-barang yang disimpan untuk dijual kembali dalam kerangka usaha normal atau untuk diproses lebih lanjut dalam rangka memproduksi .barang dan jasa untuk dijual. Persediaan periodik Penghitungan fisis atas persediaan yang benar-benar ada, . hal ini dilakukan dalam selang waktu yang teratur. Persediaan perpetual Penghitungan persediaan secara terus-menerus dengan melakukan penambahan setiap kali terjadi pembelian dan pengurangan jika dilakukan penjualan atau penggunaan lainnya; penghitungan dilaku. kan di atas kertas. Persediaan "tersalur" (pipeline inventory) Jumlah minimum persediaan yang dibutuhkan untuk digunakan selama selang waktu antara pemesanan ulang dengan tibanya barang pesanan di !{Udang. Persekutuan (partnership) Bisnis atau badan usaha yang dimiliki oleh dua orang atau lebih yang secara bersama-sama mengendalikan aktiva bisnis. Persekutuan terbatas (limited partnership) Perhimpunan atau asosiasi dari beberapa orang pemilik bisnis di mana sejumlah sekutu atau mitra usaha menyetor modal ke persekutuan tanpa memikul kewajiban hukum sepenuhnya sebagai sekutu umum. Persekutuan umum (general partnership) Asosiasi dari beberapa orang pemilik bi!;nis di m.
ISTILAH
510
Perseroan menurut UU subbab S (subchapter S corporation) Bentuk badan \isaha menurut pasal S peraturan pajak Amerika Serikat yang memberi pilihan bagi pemiliknya untuk dipajaki secara perorangan atau sebagai suatu badan usaha. (Padanannya yang kira-kira sama di Indonesia adalah pengusaha memilih kena I;aiak.)
Perundingan kolektif (collective bargaining) Proses di mana majikan dan para wakil karyawan berupaya mencapai kata sepakat mengenai kondisi kerja yang bisa' diterima karyawan. Perusahaan perorangan (proprietorship) Bisnis yang dimiliki dan dikendalikan oleh perseorangan. Pinjaman dengan jaminan piutang usaha (account receivable loan) Pemberian kredit atau pinjaman di mana bank mendata semua piutang usaha perusahaan peminjam sebagai agunan atas pinjaman terse but. Pinjaman jangka menengah (intermediate-term loan) Pinjaman berjangka yang harus dilunasi dalam 1 sampai 5 tahun. Pinjaman jangka panjang (long-term loan) Pinjaman berjangka yang lebih dari 5 tahun. Pinjaman jangka pendek (short-term loan) Pinjaman berjangka yang harus dilunasi kembali dalam satu tahun atau kurang. Bentuknya bisa berupa wesel bayar dengan jangka pencicilan yang teratur atau plafon kred.i.t berputar. Pinjaman tanpa risiko harga-agunan (nonrecourse loan) Suatu program di mana para pengusaha tani dapat menyerahkan biji-bijian untuk disegel pada sarana pergudangan Departemen Pertanian Amerika Serikat sebagai agunan untuk memperoleh pinjaman sebesar nilai yang setara dengan nilai biji-bijian tersebut yang dihitung berdasarkan harga pendukung (support price). Risiko penurunan harga yang sesungguhnya tidak ditanggung oleh peminjam. Pinjaman yang didiskontokan (discounted loan) Pinjaman ·eli mana jumlah yang diterima peminjam telah dipotong dengan harga yang harus dibayar: Jumlah pinjaman - jumlah bunga yang dibayar = jumlah kas yang diterima peminjam (pinjaman yang didiskontokan). Piutang usaha (a:ccount receivable) Jumlah seluruh piutang atau tagihan kepada pelanggr,m karena penjualan secara kredit. Plafon kredit (line of credit) Komitmen oleh pemberi pinjaman untuk menyediakan kepar,la perusahaan peminjam sejumlah tertentu uang/dana, biasa.nya untuk jangka waktu satu tahun dan dengan suku bunga khusus serta bisa digunakim perusahaan setiap kali dibutuhkan. Hal ini juga dikenal sebagai pinjaman berputar. Prakiraan (forecast) Penaksiran atas kegiatan bisnis di masa mendatang yang digunakan sepagai dasar rencana operasi. Prakiraan penjualan ·Taksiran atas penjualan dalam nilai uang dan satuan fisis untuk jangka waktu tertentu di masa mendatang. Prakiraan permintaan (demand forecast) Prakiraan jangka pendek, menengah, dan panjang · atas permintaan untuk suatu produk dengan hanya memperhatikan tren prestasi agribisnis di masa lalu, keadaan umum perekonomian, dan tren selera a tau preferensi, konsumen. Prakiraan umum perekonomian (general economic forecast) Prakiraan mengenai keadaan umum perekonomian untuk jangka waktu tertentu di masa mendatang.
!STILAH
511
Prinsip keluwesan (flexibility principle) Prinsip yang menyatakan bahwa organisasi harus mempertahankan keluwesan struktural sehingga dapat menyesuaikan diri terhadap perubahan pemilikan dalam sistem pemasaran. Prinsip keseimbangan tanggung jawab dan wewenang (parity of responsibility and authority principle) Prinsip yang menyatakan bahwa seseorang hendaknya mempunyai wewenang yang memadai untuk mengemban tanggung jawab yang dibebankan padanya. Prinsip lapisan minimum (minimal layer principle) Prinsip yang menyatakan bahwa jumlah tingkatan manajemen harus diusahakan serendah mungkin tetapi konsisten dengan tujuan rentang kendali yang efektif. Prinsip pendelegasian ke bawah (delegation downward principle) Prinsip yang menyatakan bahwa wewenang harus didelegasikan ke tingkatan terendah yang rlapat mengambil keputusan secara kompeten. Prinsi!l pengembalian marjinal yang sam a (equal marginal return principle) Prinsip yang menyatakan bahwa penggunaan masukan variabel pada beberapa perusahaan terbatas sampai sejumlah tertentu sehingga pengembalian marjinal di antara perusahaan terse but sama. Prinsip rentang kendali (span-of-control principle) Prinsip yang menyatakan bahwa jumlah bawahan yang diseliai harus dibatasi agar pengendalian berjalan efektif. Prinsip tanggung gugat tunggal (single-accountability principle) Prinsip yang menyatakan bahwa tidak seorang pun akan bertanggung gugat kepada lebih dari satu atasan. Produksi berkesinambungan (continuous production) Jaringan keseluruhan produksi yang melibatkan aliran masukan yang berlangsung terus-menerus melalui sistem yang distandarisasi untuk memproduksi keluaran yang pada dasarnya sama. l'roduksi terputus-putus (intermittent production) Jaringan produksi yang sering digunakan secara berselang-seling karena melibatkan berbagai jenis keluaran, prosedur, dan mungkin juga masukan. Profesi Suatu kedudukan yang memerlukan pengetahuan khusus dan karena itu sering memerlukan latihan secara berulang-ulang dan intensif. Program pembatasan garapan (set-aside program) Program yang dicanangkan pemerintah di ma:>a pengusaha tani dibayar apabila tidak menggarap sebidang tanah terte(1tu setiap tahun. Promosi penjualan Program dan tawaran khusus yang dirancang untuk memotivasi pelanggan yang berminat untuk mengambil keputusan pembelian yang positif. Proyeksi linear Prosedur kuantitatif untuk memproyeksikan tren atau kecenderungan masa lalu ke waktu tertentu di masa mendatang. Pungu tan jasa pinjaman (points) Biaya jasa, yang didasarkan pAda nilai nominal pinjaman yang dibayar kepada instansi pemberi pinja:man untuk menja:min pinjaman. Rasio cepat (acid test) Rasio likuiditas yang benar-benar memperlihatkan kemampuan perusahaan untuk memenuhi pembayaran kewajiban lancar segera mungkin: (Kas + surat berharga yang segera dapat dijual + piutang usaha) + total kewajiban lancar = rasio cepat. Rasio efisiensi upah (wage efficiency ratio) Tolok ukur atas efisiensi upah yang menunjukkan hubungan antara biaya pekerja dengan volume penjual-
ISTILAH
512
an. Hal ini menunjukkan berapa rupiahfdolar biaya pekerja untuk setiap rupiahfdolar penjualan. Rasio lab a terhadap penjualan (profit on sales ratio) Rasio yang menunjukkan hubungan antara laba dengan volume penjualan. Di sini tercermin laba yang dihasilkan dari setiap satu rupiah penjualan: Laba bersih + penjualan = rasio laba terhadap penjualan. Rasio lancar (current ratio) Hubungan likuiditas yang digunakan untuk menunjukkan kemampuan perusahaan dalam memenuhi kewajiban jangka pendeknya: Total aktiva lancar + total kewajiban lancar = rasio lancar. Rasio marjin kotor (gross margin ratio) Marjin kotor yang dinyatakan dalam persen penjualan: Penjualan - harga pokok penjualan + penjualan = rasio marjin kotor. Rasio perputaran (turnover ratio) Rasio yang memperlihatkan hubungan antara penjualan total dengan aktiva total. Hal ini merupakan tolok ukur etlsienal yang memband.ingkan jumlah penjualan dengan nllal akt!va per· usahaan atau dengan kata lain, berapa nilai penjualan jika dihitung berdasarkan kelipatan nilai aktiva total: Perputaran = penjualan total + aktiva total. Rasio perputaran persediaan (inventory turnover ratio) Tolok ukur efisiensi yang menunjukkan hubungan antara penjualan dan volume penjualan. Rasio ini menunjukkan berapa rupiah/dolar penjualan untuk setiap satu rupiahfdolar persediaan, atau dengan kata lain berapa penjualan jika di· hitung berdasarkan nilai persediaan selama periode tersebut: Penjualan + persediaan = tingkat perputaran. Rasio piutang usaha (receivables ratio) Rasio yang menunjukkan "berapa jumlah piutang jika dihitung dengan penjualan per hari," atau penjualanberapa-hari yang berada dalam piutang, sehingga hal ini masih boleh diartikan lagi sebagai "Berapa hari periocte penagihan rata-rata": Piutang usaha + penjualan + 360 hari = berapa kali jumlah penjualan harlan ada dalam piutang usaha (days sales in receivables). Rasio solvensi Hubungan yang menunjukkan kemampuan perusahaan untuk membayar hutang jangka panjangnya. Tiga rasio solvensi yang paling lazim digunakan adalah: Kewajiban total+ kekayaan bersih = solvensi; kekayaan bersih + aktiva bersih total = solvensi; hutang jangka panjang + kekayaan bersih = solvensi. Rencana strategik pemasaran 1Integrasi yang logis dari semua kegiatan bisnis dan sumber daya untuk memenuhi kebutuhan pelanggan dan menghasil· kan laba. Risiko (risk) Pengembalian keputusan dengan asumsi bahwa probabilitas terjadinya setiap basil yang mungkin dapat ditentukan. Riwayat hidup (resume) Ikhtisar tertulis dari perorangan mengenai kepribadian, pendidikan, dan kualifikasi profesional dalam rangka·mencari lowongan kerja. sa~u
Saham (stock) Kertas berharga resmi yang menunjukkan jumlah pemilikan pemegang saham dalam badan usaha bersangkutan. Saham biasa (commom stock) Bagian pemilikan tertentu dalam perseroan yang memberikan hak-hak istimewa, untuk melakukan pengendalian melalui pemberian suara dalam pemilihan direktur dan hak untuk ikut ambil bagian dalam laba a tau rugi yang dialami oleh bisnis.
ISTILA!I
513
Saham preferen (preferred stock) Keikutsertaan khusus dalarn pemilikan perseroan tanpa hak :stimewa untuk memberi suara bagi pemilihan direktur, tetapi mendapat posisi yang didahulukan dalam penerimaan dividen dan dalarn pembayaran kern bali saham tersebut apabila perseroan dilikuidasi. Saldo kompensatori atau tertahan (compensatory balance) Jumlah tertentu dari pinjaman yang harus berada dalarn rekening bank selama pinjaman berlangsung. Saluran pemasaran (marketing channel) Jejak a tau jalur yang ditempuh barang dalam pergerakannya dari produsen ke konsumen. Sapaan (stroke) Pengakuan atas kehadiran orang lain melalui tegursapa, sikap, atau sentuhan (analisis transaksional). Savage Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian yang disebut strategi ketidakberuntungan minimaks. Segmentasi pasar (market segmentation) Pengelompokan pelanggan kedalarn beberapa segmen atau kategori berdasarkan karakteristik yang dianggap tepat untuk diterapkan. Sektor agribisnis Berbagai jenis badan usaha komersial yang menyediakan masukan kepada sektor usaha tani dan bauran "pelayanan" yang tepat kepada produk ketika produk tersebut bergerak melalui sistem pangan kepada konsumen akhir. Keseluruhan jaringan agribisnis yang secara bersarna menyediakan perbekalan untuk produk dan pasar usal1a tani, memroses c.an mendistribusikan produk pertanian termasuk dalam hal ini. Sektor masukan (input sector") Perusahaan komersial yang menyediakan perbekalan dan jasa kepada para pengusaha tani untuk menghasilkan produk pertanian. Sektor pasar produk (product market sector) Perusahaan komersial yang memroses dan mendistribusikan produk usaha tani kepada pemakai akhir. Sektor usaha tani (farm sector) Perusahaan yang menghasilkan biji-bijian, ternak, pangan, dan serat. Sekutu diam (silent partner) Sekutu atau mitra usaha yang mempunyai hak dan kewajiban terbatas di bidang manajemen dan karena itu juga mem!'Jenyai tanggung jawab yang terbatas atas tindakan organisasi. Simulasi Pendekatan coba-coba secara sistematik terhadap pemecahan masa'lah yang biasanya melibatkan beberapa kemungkinan yang disarikan dari pengalaman operasi dan catatan prestasi pada masa lalu. Hal ini digunakan untuk memproyeksikan hasil yang mungkin dari berbagai keadaan lingkungan. Sintesis atau peramuan Proses produksi yang menghasilkan satu jenis produk dari berbagai jenis bahan masukan. Sistem pemasaran bebas (free marketing s)·stem) Tipe sistem perekonomian di mana keinginan konsumen dicetuskan langsung di pasar dengan menggunakan mekanismc harga bebas sebagai dasar untuk pengalokasian sumher day a yang langka. Sistem perusahaan campuran (mixed free enterprise system) Sistem perusahaan bebas yang dikenakan beberapa pembatasan oleh pemerintah untuk m_emperril:1gan beban berat yang dihadapi perorangan apabila dilakukan penyesuaian terhadap alokasi sumber daya.yang langka. Skala usaha yang ekonomis (economies of scale) Prinsip yang menyatakan bahwa pabrik yang besar, jika beroperasi secara efektif, dapat berproduksi dengan biaya per unit yang lebih rendah karena ukurannya yang besar
514
ISTILAH
memungkinkan pembelian bahan dengan lebih murah atau beroperasi lebih efisien. Solvehsi Petunjuk atas kernampuan rnernbayar hutang. Biasanya hal ini diukur dengan rnernbandingkan kekayaan bersih atau ekuitas pernilik terhadap hutang. Spesifikasi kerja Uob specification) Serangkaian kualifikasi tertulis yang diperlukan untuk rnelaksanakan pekerjaan tertentu secara rnemuaskan. Surat berharga yang segera dapat dijual (marketable securities) Investasi dalam bentuk saharn dan obligasi perusahaan lain. Surat-surat berharga ini dapat dijual apabila diperlukan uang kas. Surat jaminan hutang (debenture note) Wesel yang diterbitkan dalam pertukaran dengan pinjaman modal keuangan; biasanya dengan rnenyebutkan aktiva tertentu atau saharn perusahaan sebagai jarninan.
Tanda terima gudang (warehouse receipt) Suatu alat untuk menggunakan persediaan sebagai jaminan pinjarnan. Tanggung gugat (accountability) Keadaan seseorang di mana dia bisa diminta "pertanggungjawaban" (bisa digugat) sehubungan dengan prestasi kerjanya. Tanggung jawab (responsibility) Kewajiban untuk rnengawasi penyelesaian tugas sampai tuntas. Tata letak produk (product layout) Pengaturan berbagai peralatan produksi dalam suatu urutan karena produk yang akan dihasilkan akan diproses secara bertahap. Hal ini lazirn terdapat pada produksi yang berkesinambungan. Tata letak proses (process layout) Pengaturan peralatan dengan menempat· kan peralatan dengan fungsi yang serupa pada tempat yang sarna. Hal ini berkaitan. dengan produksi yang terputus-putus. Teguran dingin (cold pricklies) Sapaan negatif; kebanyakan dalam bentuk kri: tik dan celaa11 (analisis transaksional). Tegur sapa yang hangat (warm fuzzy) Teguran yang positif tanpa syarat (analisis transaks.onal). Teknik peninjauan evaluasi prograrn/TPEP (program evaluation review technique/PERT) Metode penjadwalan yang melibatkan pembuatan diagram jaringan kerja di mana jalur operasi produksi ditentukan. Mirip dengan MJK atau CPM. Tingkat pengerrtbalian sederhana (simple rate of return) Rasional analisis atas investasi barang modal yang paling lazirn digunakan. Istilah ini merujuk pada laba yang dihasilkan oleh investasi sebagai persen dari investasi terse but: Laba bersih rata-rata- penyusutan rata-rata investasi rata-rata Tingkat substitusi marjinal (marginal rate of substitution) Jumlah tarnbahan masukan Y yang bisa menggantika:n pengurangan masukan X (untuk menghasilkan keluaran yang sama). Titik impas (breakeven point) Titik di mana pendapatan yang dihasilkan dari penjualan persis sama dengan jurnlah biaya yang diakibatkan oleh penjualan tersebut. Titik irnpas dihitung dengan mernbagi biaya tetap dengan Kontribusi terhadap overhead. ·
ISTILAH
:>sJ
'·
Titik pem~sanan (order point) Jumlah persediaan barang tertentu di gudang yang ditetapkan sebagai batas untuk melakukan pemesanan kern bali. Transaksi silang (crossed transaction) Komunikasi yang tidak serasi; jawaban yang tidak disangka-sangka diterima dari sifat ego yang tidak sepantasnya; akibatnya komunikasi makin lama makin berantakan (analisis tran· saksional). Transaksi terseluhung (ulterior transaction) Maksud yang sebenarnya diungkapkan dengan kata-kata bersayap (analisistransaksional). Transaksi yang paling melengkapi (complementary transaction) Transaksi yang saling bersambut di mana seseorang menyampaikan pesan dan kemudian menerima respons yang wajar dan diharapkan dari penerima pesan. Komunikasi tetap terbuka dan cenderung berlanjut (analisis transaksional). Tujuan (objectives) Pernyataan manajemen puncak, dewan direktur, dan .. eksekutif kepala untuk merumuskan apa yang mereka yakini seba(ai missi organisasi Tutup kontrak (the close) Tindakan wiraniaga untuk memastikan komitmer: pelanggan ten tang pengadaan hubungan jual-beli. Usaha ekstraktif (extraction) Proses produksi yang melibatkan pemindahan produk dari lingkungan alamnya. Usaha penjualan (selling) Tindakan untuk mengalihkan hak pemilikan atas .,.barang dan jasa. Usaha penjualan langsung (direct selling) Proses yang melibatkan penjajakan pelanggan baru, perencanaan sebelum melakukan kunjungan guna menarik perhatian dan minat pelanggan, pengadaan peragaan, penanggulangan ke· beratan, dan pelaksanaan tutup-kontrak langsung dengan para pelanggan. Usaha penjualan tidak langsung (indirect selling) Penyediaan jasa atau pela· ya_nan kep_a,da pelanggan dan kemudahan bagi proses pemasaran. Wald Pengambilan keputusan dalam ketidakpastian, yang disebut sebagai strategi maksimum. Wawancara kelompok (focus-group interview) Pembahasan terarah diantara para pemakai produk atau jasa guna menemukan sikap dan pendapat konsumen mengenai produk atau jasa terse but. Wawancara pemutusan hubungan kerja (exit interview) Wawancara mendalam dengan karyawan pada saat pemutusan hubungan kerja yang dirancang untuk mempelajari sikap karyawan, alasan pemutusan hubungan kerja. dan anjuran mengenai perbaikan hubungan kerja. Wawancara penjajakan penjualan (sales-call interview) Pengadaan kontra.l( dengan pelanggan untuk menggalang atau memperbaharui hubungan yang positif, menggali informasi mengenai kebutuhan pelang_~an, meyakinkan pelanggan bahwa kebutuhan pelanggan tersebut dapat dipuaskan, dan memastikan adanya komitmen pelanggan. \Vesel bayar (notes payable) Pinjaman dari atau kewajiban jangka pendek tH· hadap perorangan, bank, atau instansi pemberi pinjaman lainnya yang harus dibayar dalam satu tahun. Dalam hal ini termasuk juga bagian dari kewajiban atau hutang jangka ;:>anjang yang harus diangsur dalam setahun mendatang.
516
Wiraniaga (sales person) Orang yang bertanggung jawab untuk membantu {'roses usaha penjualan dalam pemasaran melalui kontak langsung dengan pelanggan.
