Makalah Pengembangan Sumber daya manusia berorientasi kompetensi PT Telkom Indonesia Indones ia Para karyawan baru biasanya telah mempunyai kecakapan dan ketrampilan dasar yang dibutuhkan. Mereka adalah produk dari suatu sistem pendidikan dan mempunyai pengalaman yang diperoleh dari organisasi lain. Tidak jarang pula para karyawan baru yang diterima tidak mempunyai kemampuan secara penuh untuk melaksanakan tugas-tugas pekerjaan mereka. Bahkan para karyawan yang sudah berpengalaman pun perlu belajar dan menyesuaikan dengan organisasi – orang- orangnya, kebijaksanaan-kebijaksanaannya, dan prosedur – prosedurnya. Mereka juga mungkin memerlukan memerlukan latihan dan pengembangan lebih lanjut untuk mengerjakan tugas-tugas secara sukses. Meskipun program orientasi serta latihan dan pengembangan memakan waktu dan dana, dana, hampir semua organisasi melaksanakannya, dan menyebut biaya-biaya untuk berbagai program tersebut sebagai investasi dalam sumberdaya manusia. da dua tujuan utama program latihan dan pengembangan karyawan. Pertama, latihan dan pengembangan dilakukan untuk menutup !gap" antara kecakapan atau kemampuan karyawan dengan perrnintaan jabatan. #edua, program-program tersebut diharapkan dapat meningkatkan e$isiensi dan e$ektivitas kerja karyawan dalam mencapai sasaran-sasaran kerja yang telah ditetapkan. %ekali lagi, meskipun usaha-usaha ini memakan waktu dan mahal, tetapi akan mengurangi perputaran tenaga kerja dan membuat karyawan menjadi lebih produkti$. &ebih lanjut, latihan dan pengembangan pengembangan membantu mereka dalam menghinclarkan diri dari keusangan dan melaksanakan pekerjaan dengan lebih balk.
Pengertian latihan dan pengembangan adalah berbeda. &atihan 'training( dimaksudkan untuk memperbaiki penguasaan berbagai ketrarnpilan dan teknik pelaksanaan kerja tertentu, terinci dan rutin. &atihan menyiapkan para karyawan untuk melakukan pekerjaan -pekerjaan sekarang. )i lain pihak, bila manajemen ingin menyiapkan para karyawan untuk memegang tanggung-jawab pekerjaan di waktu yang akan datang, kegiatan ini disebut pengembangan sumberdaya manusia. Pengembangan 'development( mempunyai ruang lingkup lebih luas dalam upaya untuk memperbaiki dan meningkatkan pengetahuan, kemampuan, sikap dan si$at-si$at kepribadian. #egiatan – kegiatan latihan dan pengembangan biasanya merupakan tanggung jawab departemen personalia dan penyelia langsung. bagaimana program orientasi mengintegrasikan para karyawan baru ke dalam organisasi organisasi dan membuat mereka lebih produktip melalui latihan. #emudian akan diuraikan berbagai tipe latihan dan pengembangan.
P*+*M +*/T% Program-program orientasi, atau sering disebut induksi, mem-perkenalkan para karyawan baru dengan peranan atau kedudukan mereka, dengan organisasi dan dengan para karyawan karyawan
lain. )alam organisasi yang menerima karyawan baru dengan jumlah besar, program orientasi biasanya memakan waktu setengah atau bahkan satu hari kerja untuk menguraikan hal-hal atau topik-topik. Bagi perusahaan yang menerima karyawan dalam jumlah kecil dan jarang, mungkin tidak perlu menyelenggarakan menyelenggarakan program orientasi $ormal. Perusahaan bisa memperkenalkan kepada karyawan senior, yang selanjutnya mengajak karyawan bare berkeliling lokasi pekerjaan. Program orientasi in$ormal ini, sering disebut !buddy system", juga digunakan dalam perusahaan-perusahaan besar untuk membantu membantu karyawan baru lebih lanjut. Penanggung-jawab kegiatan orientasi adalah departemen personalia dan atasan 'penyelia( langsung. )epartemen personalia pada umumnya memberikan orientasi kepada para karyawan barn tentang berbagai masalah organisasional dan kompensasi. %edangkan para penyelia menangani kegiatan pengenalan dan latihan !on-the-job" serta membantu karyawan !$it in" terhadap kelompok kerja. Program-program orientasi akan menurunkan perasaan terasing, cemas dan khawatir para karyawan. Mereka dapat merasa sebagai bagian organisasi secara lebih cepat0 mereka merasa lebih terjamin atau aman dan lebih diperhatikan. )engan tingkat kecemasan yang rendah, mereka akan dapat mempelajari tugas-tugas dengan lebih baik. Man$aat-man$aat ini diperoleh karena program orientasi membantu individu memahami aspek-aspek sosial, teknis dan budaya tempat kerja. Proses melalui mana orang-orang beradaptasi dalam suatu organisasi tersebut juga disebut proses sosialisasi. %osialisasi merupakan langkah kritis dalam kaitannya dengan penerimaan oleh karyawan-karyawan lain-yang sudah lebih lama bekerja untuk organisasi. Program orientasi mempercepat proses sosialisasi dan penerimaan karyawan baru dalam kelompok kerja. khirnya, program-program orientasi yang berhasil biasanya mencakup prosedur tindaklanjut '$ollow-up( yang !built-in". Tindak lanjut diperlukan karena para karyawan baru sering menjumpai masalah-masalah yang tidak dijelaskan dalam program orientasi. Tanpa Tanpa tindak lanjut, pertanyaan-pertanyaan mereka banyak yang tidak terjawab. Tindak lanjut juga berguna sebagai umpan balik untuk memperbaiki program orientasi.
&T1/ )/ P/MB// #*23/ Meskipun para karyawan ba4 telah menjalani orientasi yang komprehensi$, mereka jarang melaksanakan pekerjaan dengan memu5askan. Mereka hams dilatih dan dikembangkan dalam bidang tugas5tugas tertentu. Begitu pula, para karyawan lama yang telah berpenga5laman mungkin memerlukan latihan untuk mengurangi atau meng5hilangkan kebiasaan-kebiasaan kerja yang jelek atau untuk mempe5lajari ketrampilan-ketrampilan ban4 yang akan meningkatkan prestasi kerja mereka. &atihan dan pengembangan mempunyai berbagai man$aat karier jangka panjang yang membantu karyawan untuk tanggung-jawab lebih besar di waktu yang akan datang. Program program latihan tidak hanya penting bagi individu, individu, tetapi juga organisasi dan hubungan hubungan manusiawi dalam kelompok kerja, dan bahkan bagi negara. untuk meringkas man$aatman$aat latihan adalah dengan menyadarinya sebagai investasi organisasi dalam sumberdaya manusia. )i samping pengeluaran untuk biaya latihan dan pengembangan organisasi harus
membayar !harga" karena pemborosan, absensi, pekerjaan yang buruk, keluhan berkepanjangan dan perputaran tenaga kerja. Bagaimanapun juga, orang seharusnya tidak berhenti belajar setelah menamatkan sekolahnya 'pendidikan $ormal(, karena belajar adalah suatu proses seumur hidup 'li$e – long process(. +leh karena itu, program latihan dan pengembangan karyawan hams bersi$at kontinyu dan dinamis. %ebagai bagian proses latihan dan pengembangan, departemen personalia dan para manajer menilai kebutuhan, tujuan-tujuan atau sasaran-sasaran program, isi dan prinsip-winsip belajar. menguraikan langkah-langkah yang seharusnya diikuti sebelum kegiatan latihan dan pengembangan dimulai. %eperti ditunjukkan ditunjukkan dalam gambar, orang yang yang bertanggung-jawab atas program latihan dan pengembangan 'biasanya instruktor atau !pelatih"( harus mengidenti$ikasikan kebutuhan-kebutuhan karyawan dan organisasi agar dapat menentukan sasaran-sasaran yang akan dicapai. %etelah sasaran-sasarar ditetapkan, isi dan prinsip-prinsip belajar diperhatikan. Meskipun proses belajar ditangani oleh para instruktor dalam departemen personalia atau para penyelia lini pertama, langkah-langkah pendahuluan ini harus dilakukan untuk mengembangkan suatu program yang e$ektip.
Penilaian Dan Identifikasi Kebutuhan
6ntuk memutuskan pendekatan yang akan digunakan, organisasi perlu mengidenti$ikasikan kebutuhan-kebutuhan latihan dan pengembangan. Penilaian kebutuhan mendiagnosa masalah-masalah dan tantangan-tantangan lingkungan yang dihadapi organisasi sekarang. #emudian, manajemen mengidenti$ikasikan berbagai masalah dan tantangan yang dapat diatasi melalui latihan atau pengembangan jangka panjang.
Langkah-Iangkah Langkah-Iangkah Pendahuluan Dalam Persiapan
Program &atihan )an Pengembangan #adang-kadang perubahan strategi organisasi dapat menciptakan kebutuhan akan latihan. %ebagai contoh, strategi pengembangan pro-duk atau jasa barn biasanya mengharuskan para karyawan untuk mempelajari prosedur-prosedur barn. Personalia penjualan dan karyawan produksi harus dilatih untuk memproduksi, memproduksi, menjual dan terns mengembangkan lini produk produk baru ini. &atihan dapat juga digunakan apabila apabila tingkat kecelakaan atau pemborosan tinggi, semangat kerja dan motivasi rendah, atau masalah-masalah operasional lainnya didiagnosa.
Sasaran-sasaran Sasaran-sasaran Latihan Dan Pengembangan
%etelah evaluasi kebutuhan-kebutuhan latihan dilakukan, maka sasaran-sasaran dinyatakan dan ditetapkan. %asaran-sasaran ini mencerminkan perilaku dan kondisi yang diinginkan, dan ber$ungsi sebagai standar-standar dengan mana prestasi kerja individual dan e$ektivitas program dapat diukur.
Isi Program
si program ditentukan oleh denti$ikasi kebutuhan-kebutuhan dan sasaran-sasaran latihan. Program mungkin berupaya untuk meng-ajarkan berbagai ketrampilan tertentu, menyampaikan pengetahuan yang dibutuhkan atau mengubah sikap. pa pun isinya, program hendaknya memenuhi kebutuhan-kebutuhan organisasi dan peserta. Bila tujuan-tujuan organisasi diabaikan, upaya latihan dan pengembangan akan sia-sia. Para peserta juga perlu meninjau isi program, apakah relevan dengan kebutuhan, atau motivasi mereka untuk mengikuti program tersebut rendah atau tinggi. gar isi program e$ektip, prinsip-prinsip belajar hams diperhatikan.Prinsip-prinsip Belajar Meskipun studi tentang proses belajar telah banyak dilakukan, tetapi masih sedikit yang dapat diketahui tentang proses tersebut. Masalah pokoknya adalah bahwa proses belajar tidak dapat diamati, hanya hasilnya yang dapat diukur. Bagaimanapun juga, ada beberapa prinsip belajar 'learning principles( yang bisa digunakan sebagai pedoman tentang cara-cara belajar yang paling e$ektip bagi para kar-yawan. Prinsip-prinsip ini adalah bahwa program bersi$at partisipati$, relevan, pengulangan 'repetisi( dan pemindahan, serta memberikan umpan balik mengenai kemajuan para peserta latihan. %emakin terpenuhi prinsip-prinsip tersebut latihan akan semakin e$ektip. )i samping itu, perancangan program juga perlu menyadari perbedaan individual, karena pada hekekatnya para karyawan mempunyai ke-mampuan, si$at dan sebagainya yang berbeda satu dengan lainnya.
TEKNIK-TEKNIK LTI!N DN PEN"EM#N"N
Program-program latihan dan pengembangan dirancang untuk meningkatkan prestasi kerja, mengurangi absensi dan perputaran, serta memperbaiki kepuasan kerja. da dua kategori pokok program latihan dan pengembangan manajemen. 7.
Metode praktis 'on-the-job training(
8.
Teknik-teknik presentasi in$ormasi dan metode-metode simulasi 'o$$-the-job traning(.
Masing-masing kategori mempunyai sasaran pengajaran sikap, konsep atau pengetahuan dan9atau ketrampilan utama yang berbeda. )alam pemilihan teknik tertentu untuk digunakan pada program latihan dan pengembangan, ada beberapa !trade-o$$s". ni berarti tidak ada satu teknik yang selalu paling baik0 metode terbaik tergantung pada sejauh mana suatu teknik memenuhi $aktor-$aktor berikut :
7.
$ektivitas biaya
8.
si program yang dikehendaki
;.
#elayakan $asilitas-$asilitas
<.
Pre$erensi dan kemampuan peserta
=.
Pre$erensi dan kemampuan instruktor atau pelatih
>.
Prinsip-prinsip belajar.
Tingkat pentingnya keenam !trade-o$$4 tersebut tergantung pada situasi. %ebagai contoh, e$ektivitas biaya mungkin merupakan $aktor minor 'bukan utama( dalam latihan manuver darurat pilot pesawat terbang. Bagaimanapun juga, manajer perlu mengenal semua teknik latihan dan pengembangan yang tersedia, agar dapat memlih teknik yang paling tepat untuk kebutuhan, sasaran, dan kondisi tertentu.
$n-the-%ob Training
Teknik-teknik !on-the-job" merupakan metode latihan yang pa-ling banyak digunakan. #aryawan dilatih tentang pekerjaan Baru de-ngan supervisi langsung seorang !pelatih" yang berpengalaman 'bia-sanya karyawan lain(. Berbagai macam teknik ini yang biasa digu-nakan dalam praktek adalah sebagai berikut : 7.
*otasi ?abatan Memberikan kepada karyawan pengetahuan tentang bagian5bagian organisasi yang berbeda dan praktek berbagai macam ketrampilan manajerial.
8.
&atihan nstruksi Pekerjaan Petunjuk-petunjuk pengerjaan diberikan secara langsung pada pekerjaan dan digunakan terutama untuk melatih para karyawan tentang cara pelaksanaan pekerjaan mereka sekarang.
;.
Magang 'pprenticeships( Merupakan proses belajar dan seorang atau beberapa orang yang lebih berpengalaman. Pendekatan ini dapat dikombinasikan de5ngan latihan !o$$-the-job". 1ampir semua karyawan pengrajin 'cra$t(, seperti tukang kayu dan ahli pips atau tukang ledeng, dilatih dengan program-program-magang $ormal. sistensi dan internship adalah bentuk lain program magang.
<.
@oaching
Penyelia atau atasan memberikan bimbingan dan pengarahan kepada karyawan dalam pelaksanaan kerja rutin mereka. 1u5bungan penyelia dan karyawan sebagai bawahan serupa dengan hubungan tutor – mahasiswa. =.
Penugasan %ementara Penempatan karyawan pada posisi manajerial atau sebagai anggota panitia tertentu untuk jangka waktu yang ditetapkan. #aryawan terlibat dalam pengambilan keputusan dan pemecahan masalah-masalah organisasional nyata.
Metode-metode Simulasi
)engan pendekatan ini karyawan peserta latihan menerima re-presentasi tiruan 'arti$icial( suatu aspek organisasi dan diminta untuk menanggapinya seperti dalam keadaan sebenarnya. )i antara metode – metode simulasi yang paling umum digunakan adalah sebagai berikut : 7.
Metode %tudi #asus )eskripsi tertulis suatu situasi pengambilan keputusan nyata disediakan. spek-aspek organisasi terpilih diuraikan pada lembar kasus. #aryawan yang terlibat dalam tipe latihan ini diminta untuk mengidenti$ikasikan masalah-masalah, menganalisa situasi dan merumuskan penyelesaian-penyelesaian alternati$. )engan metode kasus, karyawan dapat mengambangkan ketrampilan pengambilan keputusan.
8.
*ole Playing Teknik ini merupakan suatu peralatan yang memungkinkan para karyawan 'peserta latihan( untuk memainkan berbagai peran yang berbeda. Peserta ditugaskan untuk memerankan individu tertentu yang digambarkan dalam suatu episode dan diminta untuk menanggapi para peserta lain yang berbeda perannya. )alam hal ini tidak ada naskah yang mengatur pembicaraan dan perilaku. $ektivitas metode ini sangat bergantung pada kemampuan peserta untuk memainkan peranan 'sedapat mungkin sesuai dengan realitas( yang ditugaskan kepadanya. Teknik role playing dapat mengubah sikap peserta, seperti misal menjadi lebih toleransi terhadap perbedaan individual, dan mengembangkan ketrampilan-ketrampilan antar pribadi 'interpersonal skills(.
;.
Business ames Business 'management( game adalah suatu simulasi pengambilan keputusan %kala kecil yang dibuat sesuai dengan situasi kehidupan bisnis nyata. Permainan bisnis yang kompleks biasanya dilakukan dengan bantuan komputer untuk mengerjakan perhitungan-perhitungan yang diperlukan. Permainan disusun dengan aturan-aturan tertentu yang diperoleh dan teori ekonomi atau dari studi operasi-operasi bisnis atau industri secara terinci. Para peserta memainkan Agame4 dengan memutuskan harga produk yang akan dipasarkan, berapa besar anggaran pengiklanan, siapa yang akan ditarik, dan sebagainya. Tujuannya adalah un5tuk melatih para karyawan 'atau
manajer( dalam pengambilan keputusan dan cara mengelola operasi-operasi perusahaan. <.
estibule Training gar program latihan tidak mengganggu operasi-operasi nor-mal, organisasi menggunakan vestibule training. Bentuk latih-an ini dilaksanakan bukan oleh atasan 'penyelia(, tetapi oleh pelatih-pelatih khusus. rea-area terpisah dibangun dengan ber5bagai jenis peralatan sama seperti yang akan digunakan pada pekerjaan sebenarnya.
=.
&atihan &aboratorium '&aboratory Training( Teknik ini adalah suatu bentuk latihan kelompok yang terutama digunakan untuk mengembangkan ketrampilan-ketrampilan an-tar pribadi. %alah satu bentuk latihan laboratorium yang ter5kenal adalah latihan sensitivitas, di mana peserta belajar men5jadi lebih sensitip 'peka( terhadap perasaan orang lain dan lingkungan. &atihan ini juga berguna untuk mengembangkan berbagai perilaku bagi tanggung-jawab pekerjaan di waktu yang akan datang.
>.
Program-program Pengembangan ksekuti$. Program-program ini biasanya diselenggarakan di universitas atau lembaga-lembaga pendidikan lainnya. +rganisasi bisa me5ngirimkan para karyawannya untuk mengikuti paket-paket khusus yang ditawarkan0 atau bekerjasama dengan suatu lembaga pendidikan untuk menyelenggarakan secara khusus suatu bentuk penataran, pendidikan atau latihan sesnai kebutuhan organisasi.
Teknik-teknik Presentasi Informasi
Tujuan utama teknik-teknik presentasi 'penyajian( in$ormasi adalah untuk mengajarkan berbagai sikap, konsep atau ketrampilan kepada para peserta. Metode-metode yang biasa digunakan 7.
#uliah ni merupakan suatu metode tradisional dengan kemampuan pe5nyampaian in$ormasi, banyak peserta dan biaya relatip murah. Para peserta diasumsikan sebagai pihak yang pasip. #elemah5annya adalah tidak atau kurang adanya partisipasi dan umpan batik. 1al ini dapat diatasi bila diskusi atau pembahasan kelas diadakan selama proses kuliah. Teknik kuliah cenderung lebih tergantung pada komunikasi, bukan modeling.
8.
Presentasi ideo Presentasi T, $ilms, slides dan sejenisnya adalah serupa de-ngan bentuk kuliah. Metode ini biasanya digunakan sebagai bahan atau alat pelengkap bentuk-bentuk latihan lainnya.
;.
Metode #onperensi Metode ini analog dengan bentuk kelas seminar di perguruan tinggi, sebagai pengganti metode kuliah. Metode konperensi sering ber$ungsi sebagai !tulang belakang" bagi berbagai macam program latihan hubungan manusiawi. Tujuannya adalah untuk mengembangkan kecakapan dalam pemecahan masalah dan pengambilan keputusan dan untuk mengubah sikap karyawan. Proses latihan hampir selalu berorientasi pada diskusi tentang masalah atau bidang minat baru yang telah ditetapkan sebelumnya.
<.
Programmed nstruction. Metode ini menggunakan mesin pengajar atau komputer untuk memperkenalkan kepada peserta topik yang harus dipelajari, dan memerinci serangkaian langkah dengan umpan balik langsung pada penyelesaian setiap langkah. Masing-masing peserta bisa menetapkan kecepatan belajarnya sendiri. %ebelum pelajaran dimulai, perlu dilakukan tes penempatan 'placement test( untuk menentukan tingkatan awal setiap peserta. nstruksi-instruksi dipersiapkan oleh para ahli 'spesialis( dan berbagai disiplin ilmu0 antara lain, psikologi pendidikan yang bekerja pada pengembangan cara-cara pengajaran, spesialis bidang ter5tentu menyusun teks dan kasus, pemrogram menterjemahkan masalah-masalah ke dalam bahasa komputer, dan seterusnya.
=.
%tudi %endiri '%el$-%tudy( Programmed nstruction yang telah dibahas di atas merupakan salah satu bentuk studi sendiri. Teknik ini biasanya meng-gunakan manual-manual atau modul-modul tertulis dan kaset-kaset atau videotape rekaman. %tudi sendiri berguna bila para karyawan tersebar secara geogra$is atau bila proses belajar hanya memerlukan sedikit interaksi.
)i samping teknik-teknik latihan dan pengembangan yang telah diuraikan, ada beberapa bentuk latihan lainnya yang dapat digunakan dalam program pengembangan manajemen dan organisasi, antara lain analisis transaksional, grid +), T-roup, dan sebagainya.7(
PEN"EM#N"N S&M#E'D( MN&SI
Pengertian Pengembangan SDM
Berikut adalah pernyataan dari beberapa ahli tentang pengertian Pengembangan %)M:
rmstrong '7CCD:=ED( menyatakan sebagai berikut: !Pengembangan sumber daya manusia berkaitan dengan tersedianya kesempatan dan pengembangan belajar, membuat program program training yang meliputi perencanaan, penyelenggaraan, dan evaluasi atas program program tersebut".
M)Lagan dan Suhadolnik '3ilson, 7CCC:7E( mengatakan: ! HRD is the integrated use of training and development, career development, and organisation development to improve individual and organisational effectiveness!. 'Terjemahan bebas: Pengembangan %)M adalah peman$aatan pelatihan dan pengembangan, pengembangan karir, dan pengembangan organisasi, yang terintegrasi antara satu dengan yang lain, untuk meningkatkan e$ektivitas individual dan organisasi(.
)e$inisi senada dikemukakan oleh Mondy and Noe '7CCE:8DE( sebagai berikut: ! Human resorce development is a planned, continuous effort by management to improve employee competency levels and organizational performance through training, education, and development programs" 'Terjemahan bebas: Pengembangan %)M adalah suatu usaha yang terencana dan berkelanjutan yang dilakukan oleh organisasi dalam meningkatkan kompetensi pegawai dan kinerja organisasi melalui program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan(.
%edangkan !arris and )e%imone '7CCC:8( mengatakan sebagai berikut: ! Human resource development can be defined as a set of systematic and planned activities designed by an organization to provide its members with necessary skills to meet current and future job demands!. 'Terjemahan bebas: Pengembangan %)M dapat dide$inisikan sebagai seperangkat aktivitas yang sistematis dan terencana yang dirancang oleh organisasi dalam mem$asilitasi para pegawainya dengan kecakapan yang dibutuhkan untuk memenuhi tuntutan pekerjaan, baik pada saat ini maupun masa yang akan datang(.
%ementara itu, Ste*art dan M)"oldri)k '7CC>:7( mengatakan: ! Human resource development encompasses activities and processes which are intended to have impact on organisational and individual learning !. 'Terjemahan bebas: Pengembangan %)M meliputi berbagai kegiatan dan proses yang diarahkan pada terjadinya dampak pembelajaran, baik bagi organisasi maupun bagi individu(.
)ari beberapa pengertian di atas, dapat dikatakan bahwa Pengembangan SDM adalah segala akti+itas yang dilakukan oleh organisasi dalam memfasilitasi karya*annya agar memiliki pengetahuan, keahlian, danatau sikap yang dibutuhkan dalam menangani peker%aan saat ini atau yang akan datang . kti+itas yang dimaksud, tidak hanya pada aspek pendidikan dan pelatihan sa%a, akan tetapi menyangkut aspek karir dan pengembangan organisasi. )engan kata lain, P%)M berkaitan erat dengan upaya meningkatkan pengetahuan, kemampuan dan9atau sikap anggota organisasi serta penyediaan jalur karir yang didukung oleh $leksibilitas organisasi dalam mencapai tujuan organisasi.
Mengingat tujuan Pengembangan %)M berkaitan erat dengan tujuan organisasi, maka program-program yang dirancang harus selalu berkaitan erat dengan berbagai perubahan yang melingkupi organisasi, termasuk kemungkinan adanya perubahan-perubahan dalam hal pekerjaan serta yang lebih penting berkaitan erat dengan rencana strategis organisasi, sehingga sumber-sumber daya organisasi yang ada dapat diman$aatkan secara e$ekti$ dan e$isien.
3alaupun telah disadari bahwa mengelola sumber daya manusia merupakan hal yang vital dalam organisasi, namun pelaksanakannya sering kali tidaklah mudah. #adang-kadang para manajer dalam organisasi bingung untuk memulai langkah awal dalam pengembangan sumber daya manusia. Megginson '7CC;:7<( membuat beberapa pertanyaan sebagai awal pemikiran tentang pengembangan sumber daya manusia sebagai berikut:
Perubahan 'dalam hal keahlian dan kemampuan( apa yang dibutuhkan untuk meningkatkan kinerja9prestasi kerja seseorangF #ekurangan apa yang secara jelas teridenti$ikasi dalam kaitannya dengan kinerja yang perlu segera ditanganiF Perubahan apa yang berkaitan dengan teknologi, proses produksi, dan kultur organisasi bagi para karyawan yang belajar sesuatu yang hal baruF #esempatan apa yang saat ini tersedia bagi para karyawan untuk mendapatkan keahlian yang baruF %iapa yang bertanggung jawab dalam organisasi terhadap tersedianya kesempatan belajar yang tepatF Perubahan perilaku apa yang secara umum harus dilakukan oleh sta$$ untuk dapat meningkatkan kinerja mereka dan juga mendukung peningkatan kinerja yang lainF 1al apa yang tidak berjalan dengan semestinya dan kesalahan apa yang telah kita lakukanF pa yang kita dapatkan dari pengalaman kita dalam pendidikan dan pelatihan yang terdahuluF
Tu%uan Pengembangan SDM
%ecara umum tujuan pengembangan sumber daya manusia adalah untuk memastikan bahwa organisasi mempunyai orang-orang yang berkualitas untuk mencapai tujuan organisasi untuk meningkatkan kinerja dan pertumbuhan 'rmstong, 7CCD:=ED(.
Tujuan tersebut di atas dapat dicapai dengan memastikan bahwa setiap orang dalam organisasi mempunyai pengetahuan dan keahlian dalam mencapai tingkat kemampuan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaan mereka secara e$ekti$. %elain itu perlu pula diperhatikan bahwa dalam upaya pengembangan sumber daya manusia ini, kinerja individual dan kelompok adalah subjek untuk peningkatan yang berkelanjutan dan bahwa orang-orang dalam organisasi dikembangkan dalam cara yang sesuai untuk memaksimalkan potensi serta promosi mereka.
%ecara rinci tujuan pengembangan %)M dapat diuraikan sebagai berikut:
Meningkatkan produktivitas kerja Program pengembangan yang dirancang dengan baik akan membantu meningkatkan produktivitas, kualitas, dan kuantitas kerja karyawan. 1al ini disebabkan karena meningkatnya technical skill , human skill , danmanagerial skill karyawan yang bersangkutan.
Mencapai e$isiensi $isiensi sumber-sumber daya organisasi akan terjaga apabila program pengembangan dilaksanakan sesuai dengan kebutuhan. )engan kata lain pemborosan dapat ditekan, karena biaya produksi kecil dan pada akhirnya daya saing organisasi dapat meningkat.
Meminimalisir kerusakan )engan program pengembangan yang baik, maka tingkat kerusakan barang9produksi dan mesin-mesin dapat diminimalisir karena para karyawan akan semakin terampil dalam melaksanakan tugasnya.
Mengurangi kecelakaan )engan meningkatnya keahlian9kecakapan karyawan dalam melaksanakan tugas, maka tingkat kecelakanaan pun dapat diminimalisir.
Meningkatkan pelayanan Pelayanan merupakan salah satu nilai jual organisasi9perusahaan. +leh karena itu, salah satu tujuan pengembangan sdm adalah meningkatkan kemampuan karyawan dalam memberikan layanan kepada konsumen.
Memelihara moral karyawan
Moral karyawan diharapkan akan lebih baik, karena dengan diberikannya kesempatan kepada karyawan untuk mengikuti program pengembangan karyawan, maka pengetahuan dan keterampilannya diharapkan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga antusiasme karyawan untuk menyelesaikan pekerjaan akan meningkat.
Meningkatan peluang karier #arena pada umumnya promosi didasarkan pada kemampuan dan keterampilan karyawan, maka kesempatan karyawan yang telah mengikuti program pengembangan untuk meningkatkan karier akan semakin terbuka karena keahlian dan kemampuannya menjadi lebih baik.
Meningkatkan kemampuan konseptual Pengembangan ditujukan pula untuk meningkatkan kemampuan konseptual seorang karyawan. )engan kemampuan yang meningkat, maka diharapkan pengambilan keputusan atas suatu persoalan akan menjadi lebih mudah dan akurat.
Meningkatkan kepemimpinan Human relation adalah salah satu aspek yang menjadi perhatian dalam program pengembangan. )engan meningkatnya kemampuan human relation, maka diharapkan hubungan baik ke atas, ke bawah, maupun ke samping akan lebih mudah dilaksanakan.
Peningkatan balas jasa Prestasi kerja karyawan yang telah mengikuti program pengembangan diharapkan akan lebih baik. %eiring dengan meningkatnya prestasi kerja karyawan, maka balas jasa atas prestasinya pun akan semakin baik pula.
Peningkatan pelayanan kepada konsumen )iharapkan dengan pengembangan %)M ini, karyawan akan semakin mengenal dan memahami: a.
%eluk-beluk pelaksanaan pekerjaan lebih mendalam.
b.
Perkembangan perusahaan
c.
%asaran yang akan dicapai perusahaan
d.
Perlunya kerja sama dalam melaksanakn pekerjaan
e.
n$ormasi yang disampaikan perusahaan
$.
#esulitan-kesulitan yang dihadapi perusahaan
g.
1ubungan perusahaan dengan lingkungannya
h.
#ebijaksanaan dan peraturan yang berlaku dalam perusahaan
i.
%istem dan prosedur yang digunakan dalam pelaksanaan tugas perusahaan
j.
Perilaku karyawan yang mendukung dan dituntut oleh perusahaan
)engan meningkatnya pengenalan, pemahaman dan kemampuan karyawan, baik konseptual, maupun teknikal, maka upaya pemberian pelayanan kepada konsumen pun akan berjalan lebih baik. )engan demikian diharapkan kepuasan konsumen seagai pemakai barang9jasa akan terpenuhi.
./ Proses Pengembangan Sumber Daya Manusia
Pada hakekatnya pengembangan sumber daya manusia diarahkan untuk mengantisipasi perubahan-perubahan yang terjadi di sekitar organisasi. /amun sebelum proses pengembangan sumber daya manusia ini dilaksanakan, maka ada dua pertanyaan pokok yang harus dijawab, yaitu:
pakah kebutuhan pelatihan kitaF pa yang ingin kita capai melalui upaya pengembangan sumber daya manusiaF %etelah menentukan tujuan proses pengembangan sumber daya manusia, maka manajemen dapat menentukan metode-metode yang cocok dan media yang tepat untuk memenuhi tujuan yang telah ditentukan tersebut. Pada dasarnya banyak sekali metode dan media yang dapat digunakan, namun dalam prakteknya, pemilihan metode tersebut tergantung pada tujuan pengembangan sumber daya manusia. %ecara umum, pengembangan sumber daya manusia harus selalu dievaluasi secara terusmenerus dalam rangka mem$asilitasi perubahan dan memenuhi tujuan organisasi.
)alam bentuk bagan, proses9tahap pengembangan sumber daya manusia dapat digambarkan sebagai berikut:
Menentukan Kebutuhan
%eperti tergambar dalam bagan, bahwa langkah pertama dalam proses pengembangan sumber daya manusia adalah analisis kebutuhan Pengembangan %)M, yang menurut 0erther and Da+is '7CC>:8G>(: ! Needs assesments diagnoses current problems and future challenges to be met through training and development !. %ecara bebas dapat diterjemahkan sebagai berikut: nalisis kebutuhan yaitu suatu proses mendiagnosa masalah-masalah yang terjadi pada saat ini dan tantangan masa depan yang akan diantisipasi melalui pelatihan dan pengembangan.
Penentuan kebutuhan ini bukan karena organisasi9perusahaan lain melakukan hal yang sama, akan tetapi harus benar-benar dilandasi kebutuhan organisasi. tau dengan kata lain prinsip pertama yang harus dipenuhi adalah mengetahui apa yang dibutuhkan. nalisis kebutuhan 'needs assessment ( adalah suatu penentuan kebutuhan pelatihan yang sistematis yang terdiri dari tiga jenis analisis. nalisis-analisis tersebut diperlukan dalam menentukan tujuan pelatihan. #etiga analisis tersebut adalah analisis organisasional 'organisational analysis(, analisis pekerjaan ' job analysis(, dan analisis individual 'individual analysis(.
nalisis organisasional adalah suatu analisis yang berusaha untuk menjawab pertanyaan mengenai dimana tempat atau bagian mana dari organisasi yang paling membutuhkan pelatihan dan $aktor-$aktor apa yang mungkin mempengaruhi pelatihan. )engan kata lain analisa organisasional berarti melihat keseluruhan organisasi dalam menentukan dimana program-program pelatihan, pendidikan, dan pengembangan akan diselenggarakan. )alam analisa ini, tujuan-tujuan strategis organisasi juga rencana-rencana organisasi, perlu dipertimbangkan dengan seksama. Biasanya analisa ini juga dipikirkan pada waktu proses perencanaan sumber daya manusia. 6ntuk melakukan analisis organisasional, organisasi harus memperhatikan tujuan-tujuan organisasi, inventarisasi karyawan, dan lingkungan organisasi. %elain itu perkiraan suplai karyawan dan gap yang ada perlu mendapat perhatian.
nalisis peker%aan adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai apa yang seharusnya dilatihkan sehingga karyawan tersebut dapat melakukan pekerjaannya dengan baik. )alam melakukan analisis pekerjaan, uraian pekerjaan – yang menggambarkan pekerjaan yang harus dilakukan – dan deskripsi jabatan – yang menggambarkan kompetensi yang yang harus dimiliki dalam melakukan suatu pekerjaan – harus menjadi perhatian. /amun demikian, jika ternyata uraian pekerjaan yang ada tidak cukup sebagai sumber in$ormasi, bila perlu diadakan wawancara terhadap para manajer dan para karyawan non-manajer 'operasional( untuk mendapat saran9masukan yang diinginkan sehubungan dengan rencana penyelenggaraan program pengembangan karyawan.
nalisis indi+idual adalah suatu analisis yang mencoba menjawab mengenai siapa yang memerlukan pelatihan dan jenis pelatihan apa yang dibutuhkan oleh para karyawan tersebut. )engan kata lain analisa individual mem$okuskan diri pada karyawan yang akan diikutsertakan dalam program pengembangan karyawan. nalisa ini berkaitan dengan dua pertanyaan pokok sebagai berikut:
%iapa yang perlu diikutsertakan dalam program pengembanganF ?enis pengembangan karyawan apa yang dibutuhkanF 6ntuk menjawab pertanyaan pertama, maka cara sederhana dengan membandingkan kinerja karyawan dengan standar yang telah ditentukan dapat digunakan. pabila hasil perbandingan menunjukkan tidak ada gap antara standar dengan kinerja, maka program pengembangan tidak dibutuhkan. ?ika ternyata kinerja pegawai di bawah standar yang diinginkan, maka upaya lebih lanjut untuk mengetahui penyebabnya perlu dilakukan.
%elain cara tersebut di atas, bermain peran, dan pusat pelatihan dapat juga digunakan dalam mengadakan analisa individual. 1asil program perencanaan karir juga dapat digunakan sebagaimana pusat pelatihan. Menetapkan Tu%uan
Penentuan tujuan yang jelas merupakan hal yang sangat perlu untuk diindahkan. Tanpa tujuan yang jelas, maka upaya mendesain program-program pelatihan dan pengembangan merupakan suatu hal yang sulit. %elain itu adanya tujuan yang jelas akan mempermudah dalam hal pengukuran hasil yang diharapkan sekaligus mengukur keberhasilan suatu program pengembangan.
@ontoh tujuan adalah sebagai berikut:
%etelah mengikuti pelatihan ! Ecellent !ervice!, seorang"ustomer !ervice dapat menyelesaikan $ormulir permohonan pengajuan kredit dalam waktu 7E menit setelah semua in$ormasi diterima dari pemohon kredit. %etelah mengikuti pelatihan &#P, peserta pelatihan dapat menyusun &#P sesuai $ormat yang telah ditentukan. .ara Mengembangkan Pengetahuan Karya*an
@ara mengembangkan pengetahuan karyawan dapat dilakukan dengan beberapa cara sebagai berikut : a.
Banyak membaca buku, majalah dan surat kabar
b.
Banyak mendengar ceramah-ceramah, siaran radio
c.
%ering mengikuti rapat, diskusi, seminar
d.
Terlibat secara akti$ dalam acara-acara yang dilaksanakan perusahaan
e.
Mengikuti pendidikan yang lebih tinggi
$.
%ering melakukan komunikasi dengan rekan sekerja
%umber )aya Manusia '!%)M"( Telkom merupakan aset yang sangat penting bagi Perusahaan. +leh karena itu, Telkom mengubah cara pandangnya terhadap %)M yang dimiliki sebagai Human "apital . 6ntuk mengoptimalkan potensi Human "apital yang ditempatkan di Telkom roup, Perusahaan menyusun Human "apital #lan yang terpadu dengan merujuk pada perencanaan korporasi jangka panjang maupun tahunan dan strategi bisnis masingmasing perusahaan yang tergabung di Telkom roup. %elain itu, penyusunannya juga diperkuat oleh analisis penawaran dan permintaan yang akurat serta terukur, yaitu dengan menggunakan re$erensi data acuan terutama acuan rasio produktivitas pada beberapa perusahaan sejenis.
n$ormasi yang harus dimasukkan dalam Human "apital #lan Telkom roup terdiri dari: 7. Proyeksi mengenai jumlah Human "apital Telkom roup yang dihitung berdasarkan porto$olio bisnis selama periode lima tahun ke depan0 8. Proyeksi tentang komposisi Human "apital secara rinci dengan mengacu pada komposisi job stream, pendidikan, usia dan jabatan0 ;. *encana ketenagakerjaan yang berisi rencana %)M tahunan di masing-masing perusahaan yang termasuk jajaran Telkom roup. Penyusunan Human "apital #lan yang terpadu membantu Perusahaan dalam: 7. Memproyeksikan kebutuhan Human "apital Telkom roup secara tepat, baik dari sisi jumlah dan kompetensinya0 8. Menyusun rencana pengalokasian karyawan dan rencana pengembangan karir Telkom roup0 ;. Mengukur produktivitas Human "apital Telkom roup.
Pengembangan sumberdaya manusia jangka panjang – berbeda dengan latihan – adalah aspek yang semakin penting dalam organisasi. Melalui pengembangan para karyawan yang ada sekarang, departemen personalia mengurangi ketergantungan perusahaan pada penarikan karyawan-karyawan baru. Bila para karyawan dikembangkan secara tepat, lowongan pekerjaan lebih mungkin dipenuhi terlebih dulu secara internal. Promosi dan trans$er juga menunjukkan kepada karyawan bahwa mereka mempunyai kesempatan karier. Man$aat pengembangan juga akan dirasakan perusahaan melalui peningkatan kontinyuitas operasioperasi dan semakin besarnya rasa keterikatan karyawan terhadap pemsahaan. Pengembangan sumberdaya manusia juga merupakan suatu cara e$ektip untuk menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak organisasi besar. Tantangan-tantangan ini mencakup keusangan karyawan, perubahan-perubahan sosioteknis dan perputaran tenaga kerja. #emampuan untuk mengatasi tantangan-tantangan tersebut merupakan $aktor penentu keberhasilan departemen personalia dalam mempertahankan sumberdaya manusia yang e$ektip.
Keusangan Karya*an
#eusangan 'obsolescence( terjadi bila seorang karyawan tidak lagi mempunyai pengetahuan atau kemampuan untuk melaksanakan pekerjaan dengan e$ektip. Meskipun keusangan mungkin disebabkan adanya perubahan dalam diri inividu, tetapi lebih mungkin sebagai hasil kegagalan seseorang untuk mengadaptasi teknologi, baru pro-sedur-prosedur baru, atau perubahan-perubahan lainnya. %emakin cepat perubahan-perubahan lingkungan terjadi, kemungkinan karyawan menjadi usang akan semakin besar. %ebagai contoh, seorang akuntan yang tidak mengikuti dan menyesuaikan diri dengan perkembangan teknologi komputer akan cepat menjadi usang. da banyak tanda terjadinya keusangan, antar lain sikap yang kurang
tepat, prestasi yang menurun 'jelek(, atau prosedur-prosedur ketja yang ketinggalan jaman. Banyak perusahaan menghindari untuk mengambil tindakan keras dan memberhentikan karyawan yang usang, terutama kepada mereka yang telah bekerja di perusahaan cukup lama. Tindakan yang bisa diambil adalah memindahkan atau mem !promosi" kan karyawan yang usang ke pekerjaan lain. Penyelesaian yang lebih baik adalah dengan menyelenggarakan program-program pengembangan tambahan. )i samping itu, departemen pesonalia dapat menggunakan program-program pengembangan secara proakti$. Program-program ini dimaksudkan untuk menghindari masalah keusangan sebelum hal itu terjadi, melalui penilaian kebutuhan-kebutuhan dan penyelenggaraan program-program pengembangan berbagai ketrampilan baru secara periodik. Bila program-program dirancang secara reakti$, setelah keusangan terjadi, upaya untuk mengatasi hal ini cenderung kurang e$ektip dan lebih mahal.
Perubahan-perubahn Sosioteknis
Perubahan-perubahan sosial dan teknologi juga menjadi tan5tangan bagi departemen personalia dalam mempertahankan sumber5daya manusia yang e$ektip. %ebagai contoh, penggunaan mesin-mesin otomatis akan memaksa perusahaan untuk merancang kembali program-program pengembangannya. @ontoh lain, perubahan sikap budaya tentang tenaga kerja wanita mengakibatkan perusahaan hams memikirkan kebijaksanaannya kembali agar dapat memenuhi tuntutan masyarakat tentang peningkatan peranan wanita.
Perputaran Tenaga Ker%a
Perputaran 'turnover( – karyawan keluar dan perusahaan untuk bekerja di perusahaan lain – merupakan tantangan khusus bagi pe-ngembangan sumberdaya manusia. # arena kej adian-k ej adi an tersebut tidak dapat diperkirakan, kegiatan-kegiatan pengembangan harus mem5persiapkan setiap saat pengganti karyawan yang kelimr. )i lain pihak, dalam banyak kasus nyata, program pengembangan perusahaan yang sangat baik justru meningkatkan perputaran karyawan.
E1L&SI P'$"'M LTI!N DN PEN"EM-#N"N
mplement a si program latihan dan pengembangan ber$ungsi sebagai proses trans$ormasi. Para karyawan yang tidak terlatih diubah menjadi karyawan-karyawan yang berkemampuan, sehingga dapat diberikan tanggung-jawab lebih besa r. 6ntuk menilai keberhasilan program program tersebut, manajemen mengevaluasi kegiatan5kegiatan latihan dan pengembangan secara sistematis. %ecara ringkas, evaluasi latihan dan pengembangan dapat mengikuti langkah-langkah seperti ditunjukkan dalam ambar >-<. Pemenuhan kebutuhan %)M serta in$rastruktur terkait dilakukan dengan berdasar pada prinsip sinergi dan optimalisasi sumber daya internal yang ada di jajaran Telkom roup.
%trategi pengembangan %)M #ami menekankan pada harmonisasi jumlah kompetensi %)M searah dengan porto$olio bisnis Telkom roup yang semakin $okus pada Telekomunikasi, n$ormasi, Multimedia dan Edutainment 'TM(. #ami juga berupaya meningkatkan sinergi dan e$isiensi diantara perusahaan di jajaran Telkom roup dan menanamkan nilai-nilai perusahaan yang telah ditetapkan. 6paya ini diimplementasikan dengan menyusun rencana pengalokasian karyawan untuk lima tahun ke depan dan rencana ketenagakerjaan setiap tahun agar dapat memberikan in$ormasi yang lebih akurat untuk mendukung kemajuan usaha Perusahaan. *encana ketenagakerjaan Telkom roup di$okuskan pada peningkatan produktivitas dengan merujuk pada acuan yang kompetiti$. *encana ketenagakerjaan termasuk penjelasan mengenai pro$il sumber daya yang dihitung berdasarkan aktivitas bisnis dan Perusahaan di jajaran Telkom roup, serta penjelasan berdasarkan pekerjaan, posisi, umur dan latar belakang pendidikan. Melalui penerapan rencana ketenagakerjaan tersebut, #ami berharap dapat meningkatkan e$isiensi dengan mengurangi jumlah tenaga kerja yang ada baik di organisasi Telkom sendiri dan di jajaran Telkom roup di samping tetap melakukan rekrutmen sekitar 8EH dari jumlah karyawan yang pensiun. *encana pengalokasian karyawan Telkom roup disusun paling lambat pada triwulan dan berlaku selama 7 'satu( tahun ke depan. *encana pengalokasian karyawan berisi berbagai in$ormasi diantaranya: 7. /ama posisi yang sudah atau sedang dan akan dijabat oleh karyawan0 8. &ayer posisi0 ;. $ob stream0 <. &okasi kerja0 =.
?umlah $ormasi0
>.
*encana pengaturan karyawan tiap bulan termasuk promosi dan mutasi0
D.
%tatus penugasan 'berjangka waktu9tidak berjangka waktu(0
G.
Mutasi masuk dan keluar 'in9out (
*encana ketenagakerjaan disusun dengan mengidenti$ikasi kebutuhan karyawan di jajaran Telkom roup, yang mengacu pada Human "apital #lan atau Rolling Human "apital #lan Telkom roup. %ementara itu, pelaksanaan rekrutmen %)M Telkom roup dilakukan dengan mengoptimalkan sumber daya internal melalui sinergi di jajaran Telkom roup. %inergi di bidang perekrutan ini bertujuan mengedepankan e$isiensi dalam hal biaya rekruitmen dan biaya pergantian karyawan di masing-masing Perusahaan, serta untuk mendapatkan kandidat terbaik sesuai kuali$ikasi yang dibutuhkan Telkom roup. %elain itu, sinergi ini dengan sendirinya juga mem$asilitasi pengembangan karir setiap karyawan di jajaran Telkom roup. ?ika dimungkinkan, kebutuhan karyawan akan dipenuhi oleh kandidat yang berasal dari dalam Telkom roup sendiri. #ami juga mengirim lebih banyak karyawan dari Telkom untuk penugasan di perusahaan lain di Telkom roup. %inergi dalam hal perekrutan mencakup:
7. Pelaksanaan "areer Days0 8. Peman$aatan bersama atas in$rastruktur dan $asilitas seperti tempat kegiatan pelatihan atau penilaian dalam proses penyeleksian karyawan0 ;. peman$aatan bersama atas database kandidat serta modul atau materi terkait pengetahuan produk Telkom roup0 dan <. nisiati$ sinergi di bidang perekrutan lainnya. Telkom roup memiliki 8>.E8; orang karyawan per tanggal ;7 )esember 8E77, yang terdiri dari 7C.DGE karyawan Telkom dan >.8<; karyawan pada nak Perusahaan. ?umlah ini menurun ;,7H dibandingkan dengan posisi per ;7 )esember 8E7E sebanyak 8>.G
2/ Profil Karya*an #erdasarkan Posisi 3abatan Berikut ini rincian karyawan Telkom Group berdasarkan posisinya:
3abatan
Telkom nak Perusahaan Telkom "roup
4
Manajemen %enior
7;>
D>
878
E,G
Manajemen Madya
8.
7.7=D
;.>=<
7<,E
Pengawas
C.>C<
8.7>8
77.G=>
<=,>
&ainnya
D.<=;
8.G
7E.;E7
;C,>
3umlah
25/678
9/:;<
:9/8:< 288,8
"rafik Profil Karya*an Telkom "roup #erdasarkan Posisi 3abatan
2/ Profil Karya*an #erdasarkan Tingkat Pendidikan
Komposisi karyawan Telkom Group per 31 Desember 2011 menunjukkan porsi karyawan berpendidikan pra kuliah lebih kecil yaitu 2!"# dibandin$kan karyawan lulusan uni%ersitas yan$ men$uasai porsi &21#' (al ini dikarenakan )erusahaan lebih mem*okuskan pada perekrutan karyawan berpendidikan lebih +n$$i dalam ran$ka memenuhi kuali,kasi pekerjaan yan$ dibutuhkan untuk mendukun$ kemajuan usaha'
Tingkat Pendidikan
Telkom nak Perusahaan Telkom "roup
Pra #uliah
>.>C=
4
=><
D.8=C
8D,C
&ulusan )iploma
<.GEG
C<<
=.D=8
88,7
&ulusan 6niversitas
>.=C<
<.;=7
7E.C<=
<8,7
Pasca %arjana
7.>G;
;G<
8.E>D
D,C
3umlah
25/678
9/:;<
:9/8:< 288,8
"rafik Profil Karya*an Telkom "roup #erdasarkan Tingkat Pendidikan
2/ Profil Karya*an #erdasarkan &sia Berdasarkan +n$kat usia kelompok karyawan Telkom Group berusia di atas &- tahun per 31 Desember 2011 masih mendominasi den$an persentase sebesar -&.# yan$ diiku+ kelompok karyawan berusia 31 hin$$a &- tahun sebesar 3-&# dan kelompok karyawan di bawah usia 30 tahun sebesar 100#'
Kelompok &sia Telkom nak Perusahaan Telkom "roup
I;E ;7 – <= J<= 3umlah
4
C7;
7.>G>
8.=CC
7E,E
=.EGC
<.78D
C.87>
;=,<
7;.DDG
<;E
7<.8EG
=<,>
25/678
9/:;<
:9,8:< 288,8
"rafik Profil Karya*an #erdasarkan &sia
/ Pengembangan Kompetensi SDM
Telkom telah menetapkan strategi pengembangan kompetensi Human "apital yang dituangkan dalam %aster #lan Human "apital 8E77 – 8E7=, yang senantiasa diperbaharui setiap tahunnya guna menyesuaikan dengan dinamika bisnis Perusahaan. Pelaksanaannya juga diselaraskan dengan strategi bisnis yang berdasarkan kepada"orporate !trategic !cenario '!@%%"(, %aster #lan for Human "apital '!MP1@"(, &raining Needs 'nalysis '!T/"(, trans$ormasi organisasi serta situasi keuangan Perusahaan. %elain itu, Telkom juga menerapkan pendekatan "ompetency (ased Human Resources %anagement '!@B1*M"( dalam rangka penilaian terhadap kompetensi %)M yang ada. Model @B1*M terdiri atas "ore "ompetency'values(, )eneric "ompetency ' #ersonal *uality(, dan !pecific "ompetency '!kill + nowledge(. #etiga model ini dikembangkan dan disempurnakan untuk mendukung penilaian kemampuan pegawai secara adil dan transparan. Telkom memiliki direktori kompetensi yang memuat da$tar kompetensi yang diperlukan perusahaan yang senantiasa diperbaharui agar mampu menyesuaikan dengan dinamika lingkungan bisnis Perusahaan. )engan penerapan nilai Perusahaan 'core values(, yaitu "ommitment to -ong &erm, "ustomer .irst, "aring %eritocracy,"o/"reation of 0in/ 0in #artnership, dan "ollaborative 1nnovation atau disebut Telkom =@. Perusahaan pun menyesuaikan sejumlah kompetensi yang terdapat dalam direktori kompetensi keterampilan dan pengetahuan agar sesuai dengan perubahan port$olio bisnis perusahaan menjadi TM. Pengembangan kompentensi karyawan Telkom dititikberatkan pada hal-hal berikut ini: 7. Pengembangan budaya, yang mem$okuskan pada internalisasi dan penguatan nilai perusahaan, sebagai basis pembentukan budaya.
8. Pengembangan kemampuan peran, yang ter$okus pada pengembangan kualitas pribadi yang dibutuhkan oleh setiap kategori peran yang dipilih9dide$inisikan. ;. Pengembangan kemampuan sesuai tuntutan pekerjaan. Menyusul trans$ormasi bisnis perusahaan yang ter$okus pada bisnis TM, penguatan kompetensi %)M dilakukan dengan pelatihan dan pendidikan yang bersi$at perubahan kompetensi dan pengembangan kompetensi baik yang terkait langsung maupun tidak langsung terhadap strategi bisnis dan operasional. Pelatihan untuk pengembangan kompetensi bertujuan untuk menyiapkan kompetensi karyawan agar mampu menyikapi pada perubahan telekomunikasi berbasis T)M menjadi telekomunikasi berbasis P dan kompetensi M 'n$ormasi, Media dan Edutainment (. %ementara itu, kompetensi pengembangan bertujuan untuk menyiapkan karyawan dengan kompetensi tertentu yang dapat mendukung untuk menghadapi trans$ormasi porto$olio bisnis perusahaan baik yang berdampak langsung maupun tidak langsung kepada strategi bisnis Perusahaan. %elama 8E77, $okus program pelatihan dan pendidikan bagi karyawan yang diselenggarakan Telkom adalah di bidang teknologi, pemasaran K manajemen, telekomunikasi, in$ormasi bisnis dan pengembangan bisnis new wave untuk mendukung terwujudnya visi Telkom menjadi pemimpin pasar dalam penyelenggaraan TM. Pelatihan ini diselenggarakan bersama lembaga pendidikan terkemuka. Berikut ini strategi pengembangan kompetensi Telkom, yaitu: 7. -ateral !trategy, yaitu berupa pelatihan yang diarahkan ke many to many marketing dan community marketing 0 8. Empower !trategy, yaitu berupa pelatihan yang mengarah ke saluran pengiriman, pemberdayaan manusia, dan peningkatan penjualan0 ;. 'ccelerate !trategy, yaitu berupa pelatihan untuk mendukung penetrasi dan akuisisi, serta peningkatan proses bisnis0 dan <. DN' !trategy, yaitu berupa pelatihan untuk menggali in$ormasi mengenai produk produk yang ditawarkan Telkom roup, meliputi device, network dan aplikasi atau konten. 6ntuk meningkatkan kerjasama unit bisnis Telkom roup dan untuk e$isiensi biaya, dilakukan sinergi Telkom roup yang meliputi kerjasama program, kerjasama partisipan, maupun kerjasama di bidang $asilitas. #emudian guna menciptakan pemimpin masa depan, disediakan program pengembangan kepemimpinan antara lain:
#epemimpinan Tingkat )asar '!upervisory -eadership .undamental , !upervisory -eadership .unctional (0 #epemimpinan Tingkat Menengah '%uspim 7;= B, #ublic -eadership untuk Manajemen Madya(0 dan #epemimpinan Tingkat %enior '%uspim 7;= , .unctional -eadership, "ommander &raining , #ublic -eadershipuntuk Manajemen %enior(.
%ebanyak 77.GD< karyawan telah mengikuti kompetensi perubahan dan kompetensi pengembangan selama tahun 8E77. )alam program pelatihan kompetensi perubahan, sebanyak ;.G>< karyawan mengikuti program Telekomunikasi, >.;>8 karyawan mengikuti program n$ormasi, ;.8>> karyawan mengikuti program Media serta program Edutainment , baik di dalam maupun luar negeri. #emudian program pengembangan kompetensi yang terdiri dari Pengembangan bakat dan kepemimpinan diikuti sebanyak ;.7D8 karyawan, Telkom New "ulture diikuti 7.D7< karyawan, !ynergy Telkom roup diikuti <=E karyawan, program dukasi diikuti ; karyawan, program serti$ikasi diikuti 7>7 karyawan dan "ore .unction diikuti 77.GD< karyawan. Penetapan keikutsertaan karyawan dalam keseluruhan program pengembangan kompetensi atau pelatihan tersebut ditentukan oleh kebutuhan Perusahaan dan karyawan dengan memperhatikan kesetaraan gender. 6ntuk pelaksanaan program pelatihan dan pendidikan selama tahun 8E77, Telkom mengeluarkan *p7=D,E miliar atau rata-rata sebesar *pD,C juta per karyawan yang mengikuti program tersebut. 6paya lain yang dilakukan perusahaan untuk mengembangkan kompetensi karyawan juga termasuk $asilitas nowledge %anagement , dimana setiap karyawan berkesempatan untuk bertukar ide, konsep dan berbagi in$ormasi melalui artikel yang dapat diakses oleh semua karyawan. gar karyawan tergerak mengikuti jalur pengembangan kompetensi perusahaan, Telkom telah menerapkan sistem penilaian yang obyekti$ atas kinerja karyawan. Penilaian atas kinerja masing-masing karyawan terkait dua aspek, yaitu aspek hasil yang berdasarkan sasaran kerja individu dan aspek proses, yang berdasarkan kompetensi-kompetensi yang dipersyaratkan. Pelaksanaannya dilakukan secara online terhadap sejumlah indikator perilaku terkait yang ditunjukkan oleh karyawan saat bekerja 'demonstrated behavior (. 1asil penilaian kompetensi selanjutnya dikaitkan dengan proses-proses lainnya, antara lain untuk kepentingan pengembangan kompetensi, pengembangan karir, penghargaan9remunerasi, kinerja, bahkan untuk kebijakan pensiun dini. 6ntuk memperkuat pengembangan manajemen karir karyawan, Telkom juga memiliki jalur pengembangan kompetensi bagi karyawan yang dianggap memiliki kinerja baik dan berbakat. ?alur ini terdiri dari kegiatan pengembangan kompetensi standar dan khusus yang dituangkan dalam Program Pengembangan Terpadu '!)P"( dalam rangka mempersiapkan mereka sebagai calon pemimpin di posisi penting Perusahaan. Telkom menyiapkan wadah yang disebut &op&alent Telkom roup '&op&alent (, yaitu kumpulan karyawan yang memiliki kompetensi dan atau kinerja yang paling tinggi, serta potensi tinggi. Melalui 'ssessment "enter Telkom dapat menggunakan data &op &alent untuk mengisi posisi layer 7 dan 8 'di bawah )ireksi( dari seluruh perusahaan di bawah roup. 6ntuk pergerakan karir karyawan Telkom mengacu pada rencana pengaturan karyawan, yaitu adanya permintaan untuk pengisian posisi yang tersedia setingkat Pimpinan 6nit9)ireksi kepada )irektur %)M Telkom. Pengelolaan %)M kami telah mendapatkan pengakuan dari pihak luar. #ami memenangkan = penghargaan dalam ndonesian 1uman @apital %tudies 8E77 yang diselenggarakan oleh
)unamis 1uman @apital dan majalah Business *eview pada ;E ?uni 8E77, serta memperoleh peringkat kedua untuk kategori novasi 1* B6M/ terbaik dalam B6M/ ward 8E77 pada tanggal 7 )esember 8E77 dari majalah B6M/ Track, B6M/ Public *elations Lorum dan #ementrian B6M/.
#/ 'emunerasi yang Kompetitif
Telkom memberikan paket remunerasi yang kompetiti$ sesuai peraturan yang berlaku dan harga pasar, yang terdiri dari gaji pokok dan gaji terkait dengan tunjangan, bonus dan berbagai $asilitas, termasuk program pensiun dan program pelayanan kesehatan pasca kerja, tunjangan kesehatan karyawan dan beberapa anggota keluarga inti, bantuan perumahan dan $asilitas lainnya, juga yang terkait dengan kinerja unit. Paket remunerasi ini senantiasa dievaluasi agar pergerakan gaji karyawan sesuai dengan harga pasar. 6ntuk pemberian bonus, Perusahaan umumnya telah membuat anggaran namun baru akan mendistribusikannya pada tahun berikutnya setelah bonus tersebut diakui 'accrued (. )alam kurun lima tahun terakhir, Perusahaan telah membayarkan bonus tahunan berkisar antara *p8;> miliar sampai *p=7G,E miliar. Terkait pemberian bonus 8E77, Perusahaan akan berpegang pada penyelesaian audit atas &aporan #euangan 8E77 serta persetujuan dari *6P% 8E77. nak Perusahaan Telkom juga memberikan paket remunerasi yang kompetiti$ bagi karyawannya ./ Penghargaan Karya*an
%ebagai bentuk terima kasih perusahaan terhadap karyawan yang berprestasi dalam membantu pencapaian target bisnis perusahaan maupun pihak eksternal yang ikut membesarkan nama Telkom, Perusahaan memberikan beberapa bentuk penghargaan setiap tahunnya. Berikut da/ar pemberian pen$har$aan ba$i karyawan maupun nit Telkom selama tahun 2011:
No
3enis Penghargaan
Penerima Penghargaan 3umlah
Satuan
7E<
+rang
PEN"!'"N PE'$'N"N Penghargaan Internal
7.
Penghargaan Bidang #eagamaan '1aji, 6mrah, iarah #ristiani, Tirtayatra(
8.
&he Healthiest .amily
;
+rang
;.
Manajer dan %ta$$ Terbaik
7>
+rang
<.
novator Terbaik
7=
+rang
=.
presiasi #husus novasi Bidang @%*
7
+rang
>. #ampiun 'ward
;
+rang
D. Reward 6tama
<
+rang
265
$rang
77
6nit
;
6nit
;. (est "hannel 'ward
;=
6nit
<. T@%* 'ward
8E
6nit
3&ML!
>C
6nit
Penghargaan Eksternal
"ustomer !ervice 'ward 3&ML! PEN"!'"N &NIT KE'3 Penghargaan Internal
7.
Penghargaan 6nit Terbaik
8. #ampiun 'ward Penghargaan Eksternal
6ntuk memotivasi karyawan, nak Perusahaan Telkom juga terus memberikan program penghargaan.
D/ Pelayanan SDM #erbasis TI
6ntuk mem$asilitasi proses kerja seluruh karyawan, Telkom membangun in$rastruktur komunikasi yang terintegrasi untuk mempermudah dalam melakukan koordinasi dan sosialisasi kebijakan dan strategi bisnis Perusahaan antara pembuat kebijakan, pengelola %)M dan karyawan. n$rastruktur yang dimaksud adalah situs Human "apital + )eneral 'ffair yang dapat diakses oleh karyawan yang ingin mengetahui berbagai kebijakan dan in$ormasi lain terkait pengelolaan dan pengembangan %)M. %elain itu, layanan-layanan %)M berbasis T yang telah #ami kembangkan sejak tahun 8EEC terus dioptimalkan, seperti %asaran #erja ndividu '!%#"( online, absensi online, %urat Perintah Perjalanan )inas '!%PP)"( online, cutionline, career online dan &raining Need 'nalisys '!T/"( online. Telkom juga menerapkan berbagai aplikasi T seperti proses otomatisasi bisnis Perusahaan baik berupa nota dinas elektronik, virtual meeting , shared files, survei online, dan intranet. Pada bulan +ktober 8EED Perusahaan telah mendirikan media relasi karyawan dan pusat pelayanan %)M untuk memastikan isu-isu yang berhubungan dengan karyawan dapat ditangani dan dikomunikasikan secara e$ekti$. #ami juga menyiapkan sarana telepon, layanan personal, email dan website agar dapat mem$asilitasi komunikasi antara karyawan dan pihak %)M.
nak Perusahaan Telkom juga menerapkan beragam strategi komunikasi agar $ungsi %)M dapat dirasakan oleh seluruh karyawan
E/ Progam Pensiun 2/ Kelan%utan Program Pensiun Dini =>Pendi?@
Pendi merupakan program yang dirancang untuk menciptakan lingkungan bisnis yang lebih e$ekti$ dan kompetiti$. Program ini sejalan dengan pelaksanaan %aster #lan Human "apital 8E77-8E7= yang diperkirakan akan mengurangi jumlah karyawan Telkom sebanyak 8.GDE karyawan. Program ini ditawarkan secara sukarela kepada karyawan yang dianggap telah memenuhi persyaratan tertentu, 'terkait pendidikan, usia, jabatan dan kinerja(. %ejak tahun 8EE8 hingga ;7 )esember 8E77 Perusahaan telah mengalokasikan dana sebesar *pD triliun sebagai kompensasi bagi sebanyak 7;.<7< karyawan yang mengikuti program ini. 8. Program Pensiun Manfaat Pasti =>PPMP?@ Masa pensiun untuk seluruh karyawan Telkom adalah => tahun. Telkom memiliki dua program pensiun0 7. Program Pensiun Man$aat Pasti '!PPMP"( yang ditujukan bagi karyawan tetap yang direkrut sebelum tanggal 7 ?uli 8EE80 dan 8. Program Pensiun uran Pasti '!PPP"( yang berlaku bagi semua karyawan tetap lainnya. Perhitungan pensiun bagi peserta PPMP didasarkan atas masa kerja, tingkat gaji pada saat pensiun dan dapat dialihkan kepada tanggungan jika karyawan tersebut meninggal. )ana Pensiun Telkom bertugas mengelola program ini dan sumber utama )ana Pensiun ini berasal dari iuran karyawan dan Perusahaan. Partisipasi karyawan dalam program ini sebesar 7GH dari gaji pokok 'sebelum bulan Maret 8EE;, tingkat kontribusi karyawan adalah sebesar G,PPIP?@ Telkom menyelenggarakan PPP bagi karyawan tetap yang direkrut sejak tanggal 7 ?uli 8EE8. PPP dikelola oleh )ana Pensiun &embaga #euangan '!)P&#"(, dimana karyawan dapat memilih di antara berbagai )P&# yang menyelenggarakan program ini. #ontribusi tahunan Perusahaan terhadap PPP ditetapkan berdasarkan persentase tertentu dari gaji dasar karyawan peserta, yang masing-masing mencapai *p< miliar, *p
memberikan penghargaan dalam berbagai bentuk seperti, Bantuan Lasilitas Perumahan Terakhir, Penghargaan Purnabhakti, Biaya Perjalanan Pensiun dengan tari$ yang telah ditetapkan pada saat karyawan yang dimaksud pensiun atau mengundurkan diri. Telkomsel juga melaksanakan PPMP bagi karyawannya. )engan program ini, karyawan berhak mendapatkan man$aat pensiun yang dihitung berdasarkan gaji pokok atau gaji total terakhir dan masa bakti. PT suransi ?iwasraya, B6M/ asuransi jiwa, mengelola program ini berdasarkan kontrak asuransi tahunan. 1ingga tahun 8EE<, kontribusi karyawan kepada program ini adalah sebesar =H dari gaji yang dibayarkan bulanan sementara Telkomsel membayar sisa kontribusi yang ditetapkan. Mulai tahun 8EE=, total kontribusi kepada program dilakukan sepenuhnya oleh Telkomsel. %elain itu, Telkomsel juga menyediakan program penghargaan bagi karyawan dengan masa bakti yang lama dalam bentuk uang tunai atau cuti. Penghargaan ini diberikan ketika karyawan telah bekerja selama jangka waktu tertentu atau saat pemutusan hubungan kerja. Beberapa program penghargaan merupakan kebijakan manajemen. %elain Telkomsel, n$omedia juga menyelenggarakan PPMP bagi karyawannya.
A/ Program Pelayanan Kesehatan 2/ Pengelolaan Kesehatan Karya*an
)alam rangka peningkatan kesejahteraan karyawan yang diharapkan berdampak pada perbaikan produktivitas Perusahaan, Telkom menyediakan layanan kesehatan bagi karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang dikelola oleh 2ayasan #esehatan '!2akes"( Telkom. 1ingga ;7 )esember 8E77, total karyawan dan pensiunan beserta keluarga intinya yang menjadi peserta layanan kesehatan 2akes Telkom mencapai 7;E.>>E orang. ngka ini menurun dibanding tahun sebelumnya, salah satunya karena karyawan yang bersangkutan meninggal atau umur progresi$nya diluar batas usia yang telah ditetapkan. :/ Pelayanan Kesehatan Pas)a Ker%a
Perhatian Telkom terhadap kesejahteraan karyawan juga berlanjut hingga karyawan memasuki masa pensiun, yaitu di antaranya dengan menyediakan jaminan kesehatan untuk seluruh karyawan yang telah pensiun, termasuk istri atau suami dan anak. Telkom dalam hal ini menyediakan dua jenis pendanaan untuk jaminan kesehatan pensiun, yakni: 7. bagi karyawan yang diangkat sebagai calon pegawai sebelum tanggal 7 /ovember 7CC= dan memiliki masa kerja lebih dari 8E tahun, mereka berhak mengikuti jaminan layanan kesehatan yang dikelola oleh 2akes. #ontribusi Telkom terhadap pelaksanaan program ini sebesar *p7.7E7 miliar, *pCC7 miliar dan *p;>7 miliar masing-masing untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal ;7 )esember 8EEC, 8E7E dan 8E77.
8. bagi semua karyawan tetap lainnya, berhak memperoleh layanan kesehatan dalam bentuk tunjangan asuransi. Telkom memberikan kontribusi masingmasing sebesar *p8; miliar, *p8E miliar dan *p7C miliar untuk tahun-tahun yang berakhir pada tanggal ;7 )esember 8EEC, 8E7E dan 8E77 untuk menjalankan program ini. nak Perusahaan Telkom memberikan tunjangan kesehatan melalui program jaminan kesehatan yang disponsori oleh pemerintah yang dikenal sebagai ?amsostek. "/ Keselamatan, Kesehatan dan Keamanan Lingkungan Ker%a =>K
Telkom berkomitmen untuk mewujudkan keselamatan, kesehatan dan keamanan dalam lingkungan operasional serta pengamanan terhadap sumber daya, proses, dan alat produksi dan lingkungan kerja yang diwujudkan melalui penerapan program #eselamatan, #esehatan dan #eamanan &ingkungan #erja '#;(. %ejak 8EEC, pengelolaan #; di$okuskan untuk mencapai tingkat kecelakaan nihil atau zero accident . Program ini diselenggarakan berdasarkan peraturan ketenagakerjaan dan aturan #; )inas Tenaga #erja setempat serta dievaluasi dan dinilai setiap tahun. Pada tahun 8EEC, survei #; diselenggarakan bersamaan dengan survei pendapat karyawan Telkom. %urvei #; ini merupakan survei pertama yang dilakukan untuk mengetahui apakah lingkungan kerja karyawan sudah memenuhi kriteria yang ditentukan. 1asil survei #; tersebut menunjukkan Telkom memperoleh skor DD,DH yang dikategorikan sebagai !@ukup Baik". #eberhasilan #ami dalam pelaksanaan #; telah diakui secara luas dengan prestasi terkini mendapatkan enam penghargaan pada tahun 8E77. !/ Pengelolaan !ubungan Karya*an dengan Mana%emen
Merujuk pada #eputusan Presiden /o.G; tahun 7CCG tentang *ati$ikasi #onvensi &+ /o.GD tahun 7CC7 karyawan atau C<,=H dari jumlah karyawan Telkom. %esuai dengan 66 /o.7; tahun 8EE;, %#* berhak mewakili karyawan dalam perundingan Perjanjian #erja Bersama '!P#B"(. P#B yang berlaku saat ini e$ekti$ sampai dengan tahun 8E78. #ami mengantisipasi pelaksanaan negosiasi untuk P#B yang akan dilakukan bulan ?uni 8E78. Telkomsel dan n$omedia juga memiliki serikat pekerja. %erikat karyawan di Telkomsel, !%P#T" atau %erikat Pekerja #aryawan Telkomsel"beranggotakan ;.D;E karyawan atau G
Telkom memberikan kesempatan kepada seluruh karyawan untuk berperan akti$ dalam berbagai aktivitas ekstrakurikuler, terutama yang dapat mendukung produktivitas karyawan. ktivitas ekstrakurikuler karyawan yang di$asilitasi Telkom selama ini meliputi bidang keagamaan, budaya dan olahraga. #egiatan ini juga terbuka bagi keluarga karyawan, seperti
