Peran Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan
Diajukan untuk memenuhi tugas Mata Kuliah Leadership Kuliah Leadership and Manajemen in Nursing
Disusun oleh: KELOMPOK 1
PROGRAM STUDI S1 KEPERAWATAN SEKOLAH TINGGI ILMU KESEHATAN IMMANUEL BANDUNG 2013
Kelompok 1
1. Ahma Ahmad d Jael Jaelan anii
(SA1 (SA100 0002 02))
2. Bagus Permadi
(SA10012)
3. Christa Juli Sari. S
(SA10015)
4. Dessy Dessy Angg Angghi hita ta
(SA1 (SA100 0017 17))
5. Ita Ita Juwi Juwita ta Sari Sari
(SA1 (SA100 0029 29))
6. Marsi Marsiya yant ntii
(SA1 (SA100 0033 33))
7. Riris Riris Nata Natali lia. a. S
(SA1 (SA100 0043 43))
8. Sust Sustan ania ia
(SA1 (SA100 0047 47))
9. Will Willia iam m
(SA1 (SA100 0052 52))
10. Yu Y unita Sari
(SA11060)
11. 11. Yusn Yusnit itaa Hei Heidi di Laur Lauraa
(SA1 (SA100 0053 53))
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur kehadirat kehadirat Tuhan YME yang mana berkat Rahmat dan Hidayah Nya Tugas Makalah Peran Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan dapat di selesaikan selesaikan tepat pada waktunya.Ad waktunya.Adapun apun materi materi yang dibahas dibahas dari makalah ini adalah Peran Kepeminpinan dan Manajemen Keperawatan yang ada di lapangan berdasarkan jurnal. Kami menyadari bahwa terselesaikannya tugas ini, tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Oleh karena itu, kami ingin mengucapkan mengucapkan terima kasih kepada: 1. Herw Herwin inda da Sin Sinag agaa S.Ke S.Kep, p, Ner Nerss 2. Dr.B Dr.Bla laciu ciuss Dedi, Dedi, SKM SKM,, M.Ke M.Kep p 3. Saurmi Saurmian an Sinag Sinaga, a, S.Kep S.Kep,Ne ,Ners,M rs,M.MK .MKes es 4. Semua Semua anggota anggota kelompo kelompok k 1 yang telah bekerj bekerjasam asamaa dalam dalam mengerja mengerjakan kan tugas makalah ini . Kami Kami meny menyad adari ari akan akan berk berkem emba bang ngny nyaa ilmu ilmu peng penget etah ahua uan n yang yang tak pern pernah ah berhenti, oleh karena itu kami menerima semua saran dan kritik guna untuk memperbaiki di masa mendatang.
Bandung, 14Oktober 2013
Penyusun
i
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR.............................. PENGANTAR..................................................... .............................................................. ....................................... ..i DAFTAR ISI............................................. ISI.................................................................... .............................................. ........................................ii .................ii BAB I......................................................................................................................1 PENDAHULUAN............................ PENDAHULUAN................................................... .............................................. .............................................. ..........................1 ...1 Latar Belakang........................................... Belakang.................................................................. ......................................................... .................................. .1 Tujuan Penulisan........................................... Penulisan.................................................................. .......................................................4 ................................4 Tujuan Umum....................................... Umum.............................................................. ...................................................... ............................... .....4 Tujuan Khusus..................................................... Khusus........................................................................................... ...................................... ......4 ...... 4 Metode Penulisan...................................... Penulisan............................................................. ...........................................................5 ....................................5 Sistematika Penulisan.......................................... Penulisan................................................................. .............................................. ..........................5 ...5 BAB II........................................... II.................................................................. .............................................. ....................................................7 .............................7 TINJAUAN TEORI....................................... TEORI.............................................................. ......................................................... .................................. .7 Kepemimpinan Dalam Keperawatan...................................................................7 Pengertian Kepemimpinan................ Kepemimpinan....................................... .............................................. ............................................ ..................... 8 Teori Kepemimpinan............................................... Kepemimpinan..................................................................................... ...................................... ......9 ...... 9 Gaya Kepemimpinan................ Kepemimpinan....................................... .............................................. ...................................................10 ............................10 Pemimpin yang efektif................................................ efektif.......................................................................................11 .......................................11 Kepemimpinan dan kekuasaan.................... kekuasaan........................................... .............................................. ................................13 .........13 Pimpinan dan kepemimpinan................................... kepemimpinan.......................................................... ..........................................15 ...................15 Konsep Manajemen Keperawatan....................... Keperawatan............................................... ...............................................17 .......................17 Proses Manajemen Keperawatan.......................................................................18
ii
iii
Manajemen konflik.................................... konflik........................................................... ............................................... ........................ .........19 ......... 19 BAB III............................................. III.................................................................... .............................................. ...............................................25 ........................25 PEMBAHASAN....................................................................................................25 Manajemen Kepala Ruangan dan Motivasi Kerja.............................................25 Gaya Kepemimpinan Manajemen Konflik Kepala Ruangan.............................34 Kompetensi Kepala Ruang Dalam Pelaksanaan Standar Manajemen Pelayanan Kep Keperaw erawat atan an
dan
Pen Pengaru garuh hnya nya
Terh erhadap adap
Kin Kinerja erja
Pera Perawa watt
Dala Dalam m
Mengimplementasikan Model Praktik Keperawatan profesional......................36 BAB IV.......................................... IV................................................................. .............................................. ..................................... .......................... ............49 49 PENUTUP............................... PENUTUP...................................................... .............................................. .............................................. .................................49 ..........49 Simpulan............................................................................................................49 Saran........................................... Saran................................................................... ............................................... ................................................50 .........................50 DAFTAR PUSTAKA................................... PUSTAKA.......................................................... .................................................. ........................... .......51
BAB I
PENDAHULUAN Latar Belakang
Sepanjang sejarah, keperawatan di tuntut untuk berespon terhadap perubahn teknologi dan kekuatan sosial. American Nurses Association/ ANA (1996) meny menyat atak akan an bahw bahwaa tang tanggu gung ng jawa jawab b mana manajer jerial ial yang yang baru baru berad beradaa pada pada penggelolaan layan keperawatan yang memerlukan perawat administrator yang yang memili memiliki ki penget pengetahu ahuan, an, terampi terampill dan kompon komponen en dalam dalam semua semua aspek aspek mana manaje jeme men. n. Saat Saat ini, ini, terd terdap apat at pene peneka kana nan n yang yang lebih lebih besar besar pada pada bisn bisnis is pelayanan kesehatan, dengan manajer dilibatkan dalam aspek pinansial dan pemasaran pada bagian masing-masing. Untuk menghadapi perluasan tanggung jawab dan tuntutan, peran manajer harus beralih kedimensi baru untuk untuk menfasi menfasilit litasi asi kualit kualitas as hasil hasil perawa perawatan tan pasien pasien dan memenu memenuhi hi tujuan tujuan umum dan tujuaan khusus institusi. Demi Demik kian ian
juga juga,,
keb kebutu utuhan han
untu untuk k
menge engem mban bangkan gkan
keter eteram ampi pila lan n
kepemimpinan tidak sebesar reformasi yang ada di pelayanan kesehatan pada tinggkat nasional, Negara, dan komunitas. Keterampilan kepemimpinan juga diperlukan diperlukan untuk team building building (memba (membangu ngun n tim) tim) di tinggk tinggkat at organi organisai. sai. Menja Menjami min n
kebe keberh rhasi asila lan n
perek perekru rut, t, memp mempert ertah ahan anka kan n
keko kekomp mpoa oaka kan n staf staf
keperawatan, keperawatan, dan mempertahan mempertahankan kan praktek praktek berkualitas berkualitas tinggi tinggi bergantung bergantung pada keberhasilan team building. Amer Americ ican an
Nurs Nurses es
Asso Associ ciat atio ion n
(199 (1996) 6)
tela telah h
meng mengid iden enti tifi fika kasi si
tiga tiga
kecendrungan nasional dan dampak selanjutnya pada pelayanan kesehatan. Pertama, peningkatan dalam managed care, yang ditujukan untuk menekan peningkatan biaya pelayanan kesehatan nasional, menghasilkan perancangan
1
2
kembal kembalii sebagi sebagian an besar besar organi organisasi sasi pelaya pelayanan nan keseha kesehatan tan.. Kedua, Kedua, terjad terjadii pergeseran dalam lokus pelayanan, dari perawat akut komunitas ke komunitas dan rawat jalan. Ketiga, pergeseran terjadi juga dari perawatan episodik ke perawatan preventif atau restoratif. Dua pergeseran terakhir mengakibatkan penurunan kebutuhan pelayanan rawat inap dan peningkatan kebutuhan pelayanan rawat jalan dan pelayanan tradisional, misalnya perawatan di rumah, perawatan jangka panjang, dan kesehatan mental komunitas. Karena tuntutan lingkungan terhadap pemenuhan kebutuhan semakin cepat, pimpinan perawat harus mengembangkan ketrampilan dalam bidang keuang keuangan an dan politi politik k secara secara inovat inovatif. if. Untuk Untuk berada beradapta ptasi si dengan dengan realita realita mana manage ged d care, care, peraw perawat at haru haruss dipe dipersi rsiap apka kan n menj menjad adii pemi pemiki kirr krit kritis is dan dan mana manaje jer. r. Merek Merekaa haru haruss siap siap meng mengha hada dapi pi peru peruba baha han, n, berta bertaha han n dala dalam m lingkungan yang tidak stabil, dan menciptakan hasil sistem pendukung untuk yang lainnya (Porter O’ Grady 2000). Manaje Manajerr adalah adalah seorang seorang yang yang mempun mempunyai yai wewena wewenang ng untuk untuk memeri memerinta ntah h orang orang lain. lain. Seoran Seorang g manajer manajer dalam dalam menjala menjalanka nkan n pekerj pekerjaan aan dan tanggu tanggung ng jawabnya menggunakan bantuan orang lain untuk mencapai tujuan yang telah dite diteta tapk pkan an.. Deng Dengan an demi demiki kian an,, ia perl perlu u memi memimp mpin in pega pegawa wai, i, kary karyaw awan an,, pekerja, atau apapun sebutannya. Tidak setiap orang yang ditunjuk sebagai pemimpin bisa menjalankan pekerjaan dengan baik. Selain itu, tidak setiap pemimpin dapat menjadi pemimpin yang baik. Mc. Greg Gregor or meny menyata ataka kan n bahw bahwaa seti setiap ap manu manusia sia meru merupa paka kan n kehi kehidu dupa pan n individu secara keseluruhan yang selalu mengadakan interaksi dengan dunia individu lainnya. Apa yang terjadi dengan orang tersebut merupakan akibat dari dari perila perilaku ku orang orang lain. lain. Sikap Sikap dan emosi dari dari orang orang lain lain mempen mempengar garuhi uhi orang tersebut. Bawahan sangat tergantung pada pimpinan dan berkeinginan untuk diperlakukan adil. Suatu hubungan akan berhasil apabila dikehendaki oleh oleh kedu keduaa bela belah h piha pihak. k. Bawa Bawaha han n meme memerl rluk ukan an rasa rasa aman aman dan dan akan akan memperjuangkan untuk melindungi diri dari ancaman yang bersifat semu
3
atau yang benar-benar ancaman terhadap tidak terpenuhinya kebutuhan dalam situasi situasi kerja. kerja.Ata Atasan san// pimpin pimpinan an mencip menciptaka takan n kondis kondisii untuk untuk mewuju mewujudka dkan n kepemimpinan yang efektif dengan membentuk suasana yang dapat diterima oleh bawahan, sehingga bawahan tidak merasa terancam dan ketakutan.Untuk dapat melakukan hal tersebut di atas, baik atasan maupun bawahan perlu memaham memahamii tentan tentang g pengel pengelola olaan an kepemi kepemimpi mpinan nan secara secara baik, baik, yang yang pada pada akhirnya akan terbentuk motivasi dan sikap kepemimpinan yang professional. Istilah manajemen dan kepemimpian sering diartikan hanya berfungsi pada kegiatan kegiatan supervise, supervise, tetapi dalam keperawatan keperawatan fungsi tersebut tersebut sangatlah sangatlah luas. Jika posisi anda sebagai seorang ketua tim, kepala ruangan atau perawat pelaksana dalam suatu bagian, anda memerlukan suatu pemahaman tentang bagaimana mengelola dan memimpin orang lain dalam mencapai tujuan asuhan keperawatan keperawatan yang berkualitas. berkualitas. Sebagai Sebagai perawat professional, professional, anda tidak hanya mengelola orang tetapi sebuah proses secara keseluruhan yang memung memungkin kinkan kan orang orang dapat dapat meyeles meyelesaik aikan an tugasn tugasnya ya dalam dalam member memberika ikan n asuhan keperawatan serta meningkatkan keadaan kesehatan pasien menuju ke arah kesembuhan. Seperti halnya keperawatan, ilmu manajemen mengembangkan dasar teori dari dari berbag berbagai ai ilmu, ilmu, seperti seperti bisnis bisnis psikol psikologi ogi,, sosiol sosiologi ogi,, dan antrop antropolo ologi. gi. Karena organisasi bersifat kompleks dan bervariasi, maka pandangan teori manajemen adalah bagaimana manajemen dapat berhasil dan apa yang harus di perbaki/ dirubah dalam mencapai suatu tujuan organisasi. Keperawatan Keperawatan pada saat ini tengah tengah mengalami mengalami beberapa perubahan mendasar baik sebagai sebuah profesi maupun sebagai pemberi pelayanan kepada masyarakat dimana tuntutan masyarakat pada keperawatan agar berkontribusi secara berkualitas semakin tinggi. Seba Sebaga gaii sebua sebuah h prof profesi esi,, kepe kepera rawa wata tan n diha dihada dapk pkan an pada pada situ situasi asi dima dimana na kara karakt kter erist istik ik prof profesi esi haru haruss dimi dimili liki ki dan dan dija dijala lank nkan an sesua sesuaii kaid kaidah ahny nya. a.
4
Sebaliknya Sebaliknya,, sebagai sebagai pemberi pemberi pelayanan, pelayanan, keperawatan keperawatan juga dituntut dituntut untuk untuk lebih meningkatkan kontribusinya dalam pelayanan kepada masyarakat yang semakin terdidik, dan mengalami masalah kesehatan yang bervariasi serta respon terhadap masalah kesehatan tersebut menjadi semakin bervariasi pula. Oleh Oleh kare karena na itu, itu, pada pada saat saat ini ini dipe diperl rluk ukan an kepe kepemi mimp mpin inan an yang yang mamp mampu u mengarahkan mengarahkan profesi profesi keperawatan keperawatan dalam menyesuaika menyesuaikan n dirinya dirinya ditengahditengahteng tengah ah
peru peruba baha han n
dan dan
pemb pembah ahar arua uan n
sist sistem em
pela pelaya yana nan n
kese keseha hata tan. n.
Kepe Kepemi mimp mpina inan n ini ini sekir sekiran anya ya yang yang flek fleksi sibl ble, e, access accessib ible le,, dan dan diras dirasak akan an kehadirannya, serta bersifat kontemporer. Tujuan Penulisan
Tujuan Umum Mahasiswa mampu menjelaskansalah satu acuan dalam memenuhi penilaian penguasaan,khususnya pada mata kuliah Manajemen dan Kepemimpinan Dalam Keperawatan. Tujuan Khusus 1. Mahasis Mahasiswa wa mampu mampu menjelask menjelaskan an definisi definisi dari kepemi kepemimpi mpinan nan dan manajemen pelayanan keperawatan. 2. Mahasiswa Mahasiswa mampu mampu menjelaskan menjelaskan peran dan fungsi fungsi pemimpin pemimpin.. 3. Mahasis Mahasiswa wa mampu mampu menjelask menjelaskan an teori kepemi kepemimpi mpinan nan dan gaya gaya kepemimpinan 4. Mah Mahasis asiswa wa
mam mampu
meng mengap apli lika kasi sika kan n
keperawatan dalam praktik keperawatan.
mana manaje jeme men n
dala dalam m
5
Metode Penulisan
Metode penulisan yang kami gunakan dalam penyusunan makalah ini adalah pola deskripsi, yakni mengambarkan, memaparkan serta menjelaskan kembali apa yang telah kami dapat dan telah kami pelajari sebelumnya dari berbagai sumb sumber er yang yang telah telah kami kami padu paduka kan n menj menjad adii satu satu rangk rangkai aian an berd berdasa asark rkan an pemahaman kami, agar para Mahasiswa juga dapat mengerti dan memahami tentang salah satu mata kuliah yang kami sajikan dalam makalahini. Ada pula sumber yang kami dapatkan adalah sebagai berikut: 1.
Mencari Mencari bahan bahan diper diperpus pustak takaan aan berdas berdasark arkan an sumber sumber yang yang sesuai sesuai dengan dengan materi.
2.
Wawanc Wawancara ara narasum narasumber ber sesuai sesuai dengan dengan topik. topik.
3.
Mencari Mencari buku buku sumbe sumberr yang sesua sesuaii dengan dengan materi materi yang yang dibutu dibutuhka hkan. n.
4.
Mencari Mencari di intern internet, et, jurnal jurnal,, dan dan lain-l lain-lain ain..
Sistematika Penulisan
Bab I Pendahuluan Pendah Pendahulu uluan, an, bab ini berisik berisikan an latar latar belaka belakang, ng, tujuan tujuan penuli penulisan san,, metode metode penulisan dan sistematika penulisan yang kami paparkan serta jelaskan secara sec ara rinci. Bab II Tinjauan Teori Bab Bab ini ini beri berisik sikan an pemb pembah ahasa asan n teori teori,, peng pengert ertia ian n kepe kepemi mimp mpin inan an dalam dalam keperaw keperawata atan, n, teori teori kepemi kepemimpi mpinan nan,, gaya gaya kepemi kepemimpi mpinan nan,, pemimp pemimpin in yang yang efekt efektif, if, kepe kepemi mimp mpin inan an dan dan keku kekuasa asaan an,, pimp pimpin inan an dan dan kepe kepemi mimp mpin inan an,, manajemen konflik, Bab III Pembahasan Bab ini berisikan pembahasan dari jurnal Bab IV Penutup
6
Penutup, bab ini berisikan tentang simpulan dan saran.
BAB II
TINJAUAN TEORI
Kepemimpinan Dalam Keperawatan Keperawatan
Manajemen Manajemen keperawatan keperawatan pada dasarnya dasarnya berfokus berfokus pada perilaku perilaku manusia. Untu Untuk k menc mencap apai ai ting tingka katt tert tertin ingg ggii dari dari prod produk ukti tivi vita tass
pada pada pela pelaya yana nan n
keperaw keperawata atan, n, pasien pasien membut membutuhk uhkan an manajer manajer perawa perawatt yang yang terdid terdidik ik dalam dalam pengetahuan dan ketrampilan tentang perilaku manusia untuk mengelola perawat profesional serta pekerja keperawatan nonprofessional. Mc. Greg Gregor or meny menyata ataka kan n bahw bahwaa seti setiap ap manu manusia sia meru merupa paka kan n kehi kehidu dupa pan n individu secara keseluruhan yang selalu mengadakan interaksi dengan dunia individu lainnya. Apa yang terjadi dengan orang tersebut merupakan akibat dari dari perila perilaku ku orang orang lain. lain. Sikap Sikap dan emosi dari dari orang orang lain lain mempen mempengar garuhi uhi orang tersebut. Bawahan sangat tergantung pada pimpinan dan berkeinginan untuk diperlakukan adil. Suatu hubungan akan berhasil apabila dikehendaki oleh oleh kedu keduaa bela belah h piha pihak. k.Ba Bawa waha han n meme memerl rluk ukan an rasa rasa aman aman dan dan akan akan memperjuangkan untuk melindungi diri dari ancaman yang bersifat semu atau yang benar-benar ancaman terhadap tidak terpenuhinya kebutuhan dalam situasi kerja.Atasan atau pimpinan menciptakan kondisi untuk mewujudkan kepemimpinan yang efektif dengan membentuk suasana yang dapat diterima oleh bawahan, sehingga bawahan tidak merasa terancam dan ketakutan.Untuk dapat melakukan hal tersebut, baik atasan maupun bawahan perlu memahami tentang pengelolaan kepemimpinan secara baik, yang pada akhirnya akan terbentuk motivasi dan sikap kepemimpinan yang profesional.
7
8
Pengertian Kepemimpinan
Ada beberapa batasan tentang kepemimpinan , antara lain : a. Kepe Kepemi mimp mpin inan an adal adalah ah perp perpad adua uan n berb berbag agai ai peri perila laku ku yang yang dimi dimili liki ki seseo seseora rang ng sehin sehingg ggaa oran orang g terse tersebu butt memp mempun unya yaii kema kemamp mpua uan n untu untuk k mendorong orang lain bersedia dan dapat menyelesaikan tugas - tugas tertentu yang dipercayakan dipercayakan kepadanya ( Ordway Tead Tead ). b. Kepemimpinan adalah suatu proses yang mempengaruhi aktifitas seseora seseorang ng atau atau sekelom sekelompok pok orang orang untuk untuk mau berbua berbuatt dan mencap mencapai ai tujuan tertentu yang telah ditetapkan ( Stogdill ). c. Kepe Kepemi mimp mpin inan an adal adalah ah hubu hubung ngan an yang yang terci tercipt ptaa dari dari adan adanya ya peng pengaru aruh h yang dimiliki seseorang terhadap orang lain sehingga orang lain tersebut secara sukarela sukarela mau dan bersedia bersedia bekerja bekerja sama untuk untuk mencapai mencapai tujuan yang diinginkan (Georgy R. Terry). d. Kepe Kepemi mimp mpin inan an adal adalah ah suat suatu u pros proses es yang yang memp mempen enga garu ruhi hi akti aktifi fita tass seseorang seseorang atau sekelompok sekelompok orang untuk untuk mencapai tujuan tertentu tertentu yang tela telah h dite diteta tapk pkan an dala dalam m suat suatu u situ situas asii tert terten entu tu (Pau (Paull Hers Hersay ay,, Ken Ken Blanchard). Dapa Dapatt dipa dipaha hami mi dari dari empa empatt bata batasan san di atas atas bahw bahwaa kepe kepemi mimp mpin inan an akan akan munc muncul ul apab apabil ilaa ada ada seseo seseoran rang g yang yang kare karena na sifat sifat-- sifat sifat dan dan peri perila laku kuny nyaa memp mempun unya yaii kema kemamp mpua uan n untu untuk k mend mendor oron ong g oran orang g lain lain untu untuk k berp berpik ikir ir,, bersikap,
dan
ataupun
berbuat
sesuatu
sesuai
dengan
apa
yang
diinginkannya. Kepemimpinan dalam konteks organisasi utamanya menekankan pada fungsi pengarahan yang meliputi memberitahu,menunjukkan, dan memotivasi bawahan. Fungsi manajemen ini sangat terkait dengan faktor manusia dalam suatu organisasi, yang mencakup interaksi antar manusia dan berfokus pada kemampuan seseorang dalam mempengaruhi orang lain.
9
Di dalam keperawatan keperawatan kepemimpin kepemimpinan an merupakan merupakan penggunaan penggunaan ketrampilan ketrampilan seorang pemimpin (perawat dalam mempengaruhi perawat-perawat lain yang berada di bawah pengawasannya untuk pembagian tugas dan tanggung jawab dala dalamm mmem embe beri rika kan n
pela pelaya yana nan n
asuh asuhan an
kepe kepera rawa wata tan n
sehi sehing ngga ga
tuju tujuan an
keperawatan tercapai.Setiap perawat mempunyai potensi yang berbeda dalam kepemimpinan, namun ketrampilan ini dapat dipelajari sehingga selalu dapat diterapkan dan ditingkatkan. Teori Kepemimpinan
Ada beberapa yang pernah dikemukakan, antara lain: a. Teori Teori orang orang besar besar atau atau teori teori bakat bakat Teori orang besar (the (the great men theory) theory) atau teori bakat (Trait (Trait theory) theory) ini adalah teori klasik dari kepemimpinan.Di sini disebutkan bahwa seorang pemimpindilahirkan,artinya bakat-bakattertentu yang diperlukan seseorang untuk menjadi pemimpin diperolehnya sejak lahir. b. Teori situasi Bert Bertol olak ak bela belaka kang ng deng dengan an teori teori baka bakatt ialah ialah teor teorii situ situasi asi ( situasional situasional theory). theory). Teori ini muncul sebagai hasil pengamatan, dimana seseorang sekal sekalip ipun un buka bukan n ketu keturu runa nan n pemi pemimp mpin in,, tern ternya yata ta dapa dapatt pula pula menj menjad adii pemimpin yang baik. Hasil pengamatan tersebut menyimpulkan bahwa orang biasa yang jadi pemimpin tersebut adalah karena adanya situasi yang menguntungkan dirinya, sehingga ia memiliki kesempatan untuk muncul sebagai pemimpin. c. Teori Eko Ekologi Seka Sekali lipu pun n teor teorii situa situasi si kini kini bany banyak ak dian dianut ut,, dan dan kare karena na itu itu masal masalah ah kepemimpin kepemimpinan an
banyak banyak menjadi bahan bahan studi, namun namun dalam kehidupan kehidupan
sehari sehari - hari hari sering sering ditemu ditemukan kan adanya adanya seoran seorang g yang yang setelah setelah berhasil berhasil dibentuk menjadi pemimpin, ternyata tidak memiliki kepemimpinan yang
10
baik. Hasil pengamatan yang seperti ini melahirkan teori ekologi, yang menyebutk menyebutkan an bahwa seseorang memang dapat dibentuk untuk menjadi menjadi pemimpin, tetapi untuk menjadi pemimpin yang baik memang ada bakat bakat tertentu yang terdapat pada diri seseorang yang diperoleh dari alam. Gaya Kepemimpinan
Telah disebutkan bahwa gaya kepemimpinan tersebut dipengaruhi oleh sifat dan perilaku yang dimiliki oleh pemimpin. Karena sifat dan perilaku antara seorang dengan orang lainnya tidak persis sama, maka gaya kepemimpinan (leadership style) style) yang diperlihatkanpun juga tidak sama. Bertitik tolak dari pendapat adanya hubungan antara gaya kepemimpinan dengan perilaku tersebut, tersebut, maka dalam membicarakan membicarakan gaya kepemimpin kepemimpinan an yang untuk bidang adm adminis inistr tras asii
seri sering ng
dik dikaitk aitkan an
deng engan
pola ola
man manajem ajemen en ( pattern pattern
of
management ), ), sering dikaitkan dengan pembicaraan tentang perilaku. Tegantung dari sifat dan perilaku yang dihadapi dalam suatu organisasi dan atau atau yang yang dimi dimili liki ki oleh oleh pemi pemimp mpin in,, maka maka gaya gaya kepe kepemi mimp mpin inan an yang yang diperlihatkan oleh seorang pemimpin dapat berbeda antara satu dengan yang lainnya. Berbagai gaya kepemimpinan tersebut jika disederhanakan dapat dibedakan atas empat macam, yaitu : a. Gaya Gaya Kep Kepem emim impi pinan nan Dikt Diktat ator or Pada gaya gaya kepemimpinan kepemimpinan diktator (dictatorial leadership style) style) ini upaya mencapai tujuan dilakukan dengan menimbulkan ketakutanserta ancaman hukuman. Tidak ada hubungan dengan bawahan, karena mereka dianggap hanya sebagai pelaksana dan pekerja saja. b. Gaya Kepemimpinan Autokratis
11
Pad Pada gaya aya kepem epemim impi pin nan ini ini ( autocr autocrati aticc leaders leadership hip style style) seg segala ala keputusan keputusan berada di tangan pemimpin. pemimpin. Pendapat atau kritik dari bawahan bawahan tidak pernah dibenarkan. Pada dasarnya sifat yang dimiliki sama dengan gaya kepemimpinan dictator tetapi dalam bobot yang agak kurang. c. Gaya Gaya Kepe Kepemi mimp mpina inan n Demok Demokrat ratis is Pada Pada gaya gaya kepe kepemi mimp mpin inan an demo demokr krat atis is (democr democrati aticc leader leadershi ship p style style)) ditemu ditemukan kan peran peran serta serta bawaha bawahan n dalam dalam pengam pengambil bilan an keputu keputusan san yang yang dilaku dilakukan kan secara secara musyaw musyawarah arah.. Hubung Hubungan an dengan dengan bawaha bawahan n dibang dibangun un dengan dengan baik. baik. Segi Segi positi positiff dari dari gaya gaya kepemi kepemimpi mpinan nan ini mendat mendatang angkan kan keuntu keuntunga ngan n antara antara lain: lain: keputu keputusan san serta serta tindak tindakan an yang yang lebih lebih obyekt obyektif, if, tumb tumbuh uhny nyaa rasa rasa ikut ikut memi memili liki ki,, serta serta terb terbin inan anya ya mora morall yang yang ting tinggi gi.. Sedang Sedangkan kan kelema kelemahan hannya nya:: keputu keputusan san serta serta tindak tindakan an kadang kadang-kad -kadang ang lamb lamban an,, rasa rasa tang tanggu gung ng jawa jawab b kura kurang ng,, serta serta kepu keputu tusa san n yang yang dibu dibuat at terkadang bukan suatu keputusan yang terbaik. d. Gaya Gaya Kep Kepem emim impi pinan nan Sant Santai ai Pada gaya kepemimpinan santai (laissez-faire ( laissez-faire leadership style) style) ini peranan pimpinan hampir tidak terlihat karena segala keputusan diserahkan dis erahkan kepada bawahan, jadi setiap anggota organisasi dapat melakukan kegiatan masingmasing sesuai dengan kehendak masing- masing pula. Pemimpin yang efektif
Seorang
pemimpin
yang
efektif
adalah
seorang
pemimpin
yang
dapat mempengaruhi orang lain agar dapat bekerja sama untuk mencapai hasil yang memuaskan bagi terjadinya perubahan yang bermanfaat. Ada beberapa kepemimpinan yang efektif antara lain menurut: a. Ruth M. Trapper Trapper (1989 (1989 ), ), membagi membagi menjadi menjadi 6 komponen komponen::
12
1. Menent Menentuka ukan n tujuan tujuan yang yang jelas, cocok, cocok, dan bermakna bermakna bagi bagi kelomp kelompok. ok. Memili Memilih h penget pengetahu ahuan an dan ketram ketrampil pilan an kepemi kepemimpi mpinan nan dan dalam dalam bidang profesinya. 2. Memi Memili liki ki kesa kesada dara ran n diri diri dan dan meng menggu guna naka kann nnya ya untu untuk k mema memaha hami mi kebutuhan sendiri serta kebutuhan orang lain. 3. Berkom Berkomuni unikas kasii dengan dengan jela jelass dan efekt efektif. if. 4. Mengerahkan Mengerahkan energi yang cukup untuk kegiatan kegiatan kepemim kepemimpinan pinan 5. Meng Mengam ambi bill tinda tindaka kan n b. Hellander (1974) Dikata Dikatakan kan efekti efektiff bila bila pengik pengikutn utnya ya meliha melihatt pemimp pemimpin in sebaga sebagaii seoran seorang g yang bersama - sama mengidentifikasi tujuan dan menentukan alternatif kegiatan. c. Bennis Bennis (Lanca (Lancaster ster dan Lancast Lancaster, er, 1982) 1982) Mengid Mengident entifi ifikasi kasi empat empat kemamp kemampuan uan pentin penting g bagi bagi seoran seorang g pemimp pemimpin, in, yaitu: 1.
Memp Mempun unya yaii peng penget etah ahua uan n yang yang luas luas dan dan komp komple leks ks tent tentan ang g sist sistem em manusia (hubungan antar manusia).
2.
Mene Menera rapk pkan an peng penget etah ahua uan n tent tentan ang g peng pengem emba bang ngan an dan dan pemb pembin inaa aan n bawahan.
3.
Memp Mempun unya yaii kema kemamp mpua uan n hubu hubung ngan an antar antar manu manusia sia,, teru teruta tama ma dalam dalam mempengaruhi orang lain.
4.
Mempun Mempunyai yai sekelo sekelompo mpok k nilai nilai dan kemam kemampua puan n yang memu memungk ngkink inkan an seseorang mengenal orang lain dengan baik.
d. Gibson Gibson ( Lancast Lancaster er dan dan Lanca Lancaster ster,19 ,1982 82 )
13
Seorang pemimpin harus mempertimbangkan: 1.
Kewaspad spadaaan di diri ( self self awarness) awarness) Kewaspadaan Kewaspadaan diri berarti berarti menyadari menyadari bagaimana bagaimana seorang seorang pemimpin pemimpin mempengaruhi orang lain. Kadang seorang pemimpin merasa ia sudah membantu orang lain, tetapi sebenarnya justru telah menghambatnya.
2.
Kara Karak kteri terist stik ik kelo kelomp mpok ok Seorang pemimpin harus memahami karakteristik kelompok meliputi: norma, norma, nila -nilai kemampuannya, kemampuannya, pola komunikasi, komunikasi, tujuan, tujuan, ekspresi ekspresi dan keakraban kelompok.
3.
Kara Karak kteri terist stik ik ind individ ividu u
4.
Pemaha Pemahaman man tentan tentang g karakte karakterist ristik ik indivi individu du juga juga sangat sangat pentin penting g karena karena setiap individu unik dan masing - masing mempunyai kontribusi yang berbeda.
Kepemimpinan dan kekuasaan
Menurut Gardner yang dikutip oleh Russel (2000) mendefinisikan kekuasaan sebagai suatu kapasitas uuntuk memastikan hasil dari suatu keinginan dan untuk menghambat mereka yang tidak mempunyai keinginan. 1. Dasar Dasar - dasa dasarr kek kekua uasaa saan n Franch dan Raven mengemukakan mengemukakan lima dasar kekuasaan interpersonal, interpersonal, yaitu : a. Keku Kekuas asaa aan n legit legitim imas asii Keku ekuasaan aan
yang
sah
ada adalah
kemampuan
sese seseo oran rang
untuk
mempengaruhi sehubungan dengan posisinya. Kekuasaan legitimasi tidak tergantung kepada bawahan. Seseorang dengan posisi yang lebih
14
tinggi dalam organisasi mempunyai kekuasaan pada orang-orang yang di bawahnya. b. Kekuasaan penghargaan Pimp impinan inan
yan yang
meng engguna gunak kan
kekua ekuasa saan an
legi legiti tima masi si
dap dapat
meng menggu guna naka kan n peng pengha harg rgaa aan n untu untuk k memp mempero eroleh leh kerja kerja sama sama dari dari bawahan. Bawahan mungkin akan menanggapi petunjuk atau permintaan apabila pimpinan dapat menyediakan penghargaan yang bernilai , misalnya: kenaikan gaji, pemberian bonus, pemberian hari libur dan lain - lain. c. Keku Kekuas asaa aan n paks paksaa aan n Kekuas Kekuasaan aan paksaan paksaan adalah adalah kekuasa kekuasaan an dengan dengan hukuma hukuman. n. Bawaha Bawahan n akan tunduk karena ketakutan. Walaupun kekuasaan paksaan mungkin digunakan untuk memperbaiki perilaku yang tidak produktif dalam organisasi, namun seringkali menghasilkan akibat yang sebaliknya. d. Keku Kekuas asaa aan n char charis isma ma Seseorang Seseorang pemimpin pemimpin yamg kharismatik dapat mempengaru mempengaruhi hi orang karena benar - benar dari pribadi dan tingkah laku dari pimpinan tersebut. e. Keku Kekuas asaa aan n ahli ahli Seseorang yang mempunyai keahlian khusus mempunyai nilai yang lebih tinggi. Kekuasaan ini tidak terikat pada urutan tingkatan. Kelima dari tipe kekuasaan interpersonal di atas adalah saling ketergantungan karena tipe-tipe tersebut dapat dipakai dengan cara dikombinasikan dengan berbagai cara dan masing-masing dapat mempengaruhi yang lainnya. lainnya.
15
Pimpinan dan kepemimpinan
Manajer atau kepemimpinan adalah orang yang bertugas melakukan proses atau atau
fung fungsi si
mana manaje jeme men. n.
Berd Berdas asar arka kan n
hier hierar arki ki
tuga tugasn snya ya
pimp pimpin inan an
dikelompokkan sebagai berikut : a. Pimp Pimpin inan an ting tingka katt pert pertam amaa ( Lower Lower Manager ) Adalah pimpinan yang langsung berhubungan dengan para pekerja yang menjalankan mesin peralatan atau memberikan pelayanan langsung pada konsumen. Pimpinan ini diutamakan memiliki proporsi peranan technical skill yang terbesar dan konseptual skill yang terkecil. b. Pimpinan tingkat menengah ( Middle Middle Manager ) Adalah Adalah pimpinan pimpinan yang yang berada berada satu satu tingka tingkatt di atas atas Lower Manager . Pimpin Pimpinan an ini menjad menjadii saluran saluran inform informasi asi dan komuni komunikasi kasi timbal timbal balik balik antara Lower Manager dan Top Manager , yakni pimpinan puncak (di atas Middle Manager ) sehingg sehinggaa pimpin pimpinan an ini diutam diutamaka akan n memili memiliki ki kemampuan kemampuan mengadakan mengadakan hubungan hubungan antara keduanya. keduanya. Konseptual Konseptual skill adalah ketrampilan dalam penyusunan konsep - konsep, identifikasi, dan penggambaran hal-hal yang abstrak. Sedangkan techmnical skill adalah ketrampilan dalam melakukan pekerjaan secara teknik. Hubungan antara manusia merupakan ketrampilan dalam melakukan komunikasi dengan sesama manusia lain. c. Pimp Pimpin inan an punc puncak ak (Top Manager ) Pimp Pimpin inan an punc puncak ak adal adalah ah mana manaje jerr
yang yang mend mendud uduk ukii
kewe kewena nang ngan an
organisasi tertinggi dan sebagai penanggung jawab utama pelaksanaan administrasi. Pimpinan ini memiliki proporsi peranan konseptual skill yang terbesar dan technical skill yang terkecil. Hubungan antar manusia ada dua jenis :
16
a. Huma Human n Rela Relati tion onss Adal Adalah ah hubu hubung ngan an antar antar manu manusia sia inte intern rn dala dalam m orga organi nisa sasi si guna guna membina lancarnya tim kerja. b. Publ Public ic Rela Relati tion onss Adalah hubungan antar manusia ekstern keluar organisasi. Tugas - tugas pimpinan : a. Seba Sebaga gaii penga pengamb mbil il kepu keputu tusa san n b. Sebagai pemikul tanggung jawab c. Meng Menger erah ahka kan n sumbe sumberr daya daya untu untuk k menc mencap apai ai tuju tujuan an sebag sebagai ai pemi pemiki kir r konseptual d. Bekerj Bekerjaa dengan dengan atau melalu melaluii orang orang lain lain e. Sebaga Sebagaii mediato mediator, r, politi politikus kus,, dan diplo diplomat mat.. Peranan pemimpin terhadap kelompok: a. Seba Sebaga gaii
peng penghu hubu bung ng inte interp rper erso sona nal, l, yait yaitu u
meru merupa paka kans nsim imbo boll
suat suatu u
kelompok dalam melakukan tugas secara hukum dan sosial, mempunyai tanggu tanggung ng jawab jawab dan memoti memotivas vasi, i, mengat mengatur ur tenaga tenaga dan mengad mengadaka akan n pengembangan serta merupakan penghubung jaringan kerja di luar kelompok. b. Sebagai inovator atau pembaharu c. Seba Sebaga gaii pemb pemberi eri inform informasi asi,, yait yaitu u memo memoni nito torr info inform rmasi asi yang yang ada ada di lingku lingkunga ngan n organi organisasi sasi,, menyeb menyebarl arluas uaskan kan inform informasi asi dari dari luar luar kepada kepada bawahan dan mewakilikelompok sebagai pembicara. d. Meng Menghi himp mpun un keku kekuat atan an
17
e. Merang Merangsang sang perdeb perdebata atan n masyarak masyarakat at f. Membua Membuatt kedu keduduk dukan an peraw perawat at di di medi mediaa massa massa g. Memili Memilih h suatu strateg strategii utama utama yang paling paling efektif, efektif, bertin bertindak dak di saat yang tepat h. Memp Memper ertah tahan anka kan n kegi kegiat atan an i.
Memelih Memelihara ara formaf formaf desent desentral ralisas isasii orga organis nisasi asi
j.
Mendapatkan dan mengembangkan mengembangkan data penelitian yang terbaik
k. Memp Mempel elaj ajari ari peng pengal alam aman an l.
Jang Jangan an meny menyer erah ah tanp tanpaa men menco coba ba..
Konsep Manajemen Keperawatan
Pada Pada lang langka kah h awal awal kita kita perl perlu u mema memaha hami mi terl terleb ebih ih dahu dahulu lu apa apa yang yang dimaksudkan dengan Manajemen Keperawatan, Manajemen merupakan suatu pendekatanyang dinamis dan proaktif dalam menjalankan suatu kegiatan di organi organisasi sasi.. Sedang Sedangkan kan Manaje Manajemen men Keperaw Keperawata atan n adalah adalah:: proses proses bekerj bekerjaa melalui anggota staff keperawatan untuk memberikan asuhan keperawatan secara professional. Proses Manajemen Keperawatan sejalan dengan proseskeperawatan sebagai suatu metode pelaksanaan asuhan keperawatan secara professional, sehingga diharapkanke diharapkankeduan duanya ya salingmenopa salingmenopang. ng. Sebagaimana Sebagaimana yang terjadi di dalam proses keperawatan, di dalam Manajamenen Keperawatan-pun terdiri dari Pengum Pengumpul pulan an data, data, identi identifik fikasi asi masala masalah, h, perenc perencana anaan, an, pelaksan pelaksanaan aan dan evaluas evaluasii hasil. hasil. Karena Karena Manaje Manajemen men Keparaw Keparawata atan n mempun mempunyai yai kekhus kekhususa usan n terhadap terhadap mayoritas mayoritas tenaga daripada seorang pegawai, pegawai, makasetiap tahapan di dalam dalam proses proses manaje manajemen men lebih lebih rumit rumit jika jika diband dibanding ingkan kan dengan dengan proses proses keperawatan.
18
Proses Manajemen Keperawatan
Proses adalah suatu rangkaian tindakan yang mengarah pada suatu tujuan. Di dalam proses keperawatan,bagian akhir mungkin berupa sebuah pembebasan dari dari
geja gejala la,,
elim elimin inas asii
resi resiko ko,,
penc penceg egah ahan an
komp kompli likas kasi, i,
argu argume ment ntas asii
pengetahuan atau ketrampilan kesehatan dan kemudahan dari kebebasan maksimal. maksimal. Didalam Didalam proses manajemen Keperawatan, Keperawatan, bagian bagian akhir adalah perawatan yang efektif dan ekonomis bagi semua kelompok pasien. pasien. Proses Manajemen Keperawatan : 1.
Peng Pengka kaji jian/ an/ Pengu Pengump mpul ulan an Data Data Pada Pada tahap tahap ini perawa perawatt ditunt dituntut ut tidak tidak hanya hanya megump megumpulk ulkan an inform informasi asi ten tentan tang
keada eadaan an
pasie asien, n,
melai elaink nkan an
jug juga
meng engenai enai
inst instit itu usi
(rumahsakit (rumahsakit/pusk /puskesmas), esmas), tenaga tenaga keperawatan keperawatan,admin ,administrasi istrasi dan bagian bagian keua keuang ngan an yang yang akan akan memp mempen enga garu ruhi hi fungs fungsii orga organi nisas sasii kepera keperawa wata tan n secara keseluruhan. Pada tahap ini harus mampu mempertahankan level yang tinggi bagi efisiensi salah satu bagian dengancara menggunakan ukuran pengawasan untuk mengidentifikasikan masalah dengan segera, dan setelah mereka terbentuk kemudian dievaluasi apakah rencana tersebut perlu diubah atau prestasi yang perlu dikoreksi. 2.
Perencanaan Perencanaan disini dimaksudkan untuk menyusun suatu rencana yang strategis dalam mencapai tujuan, seperti menentukan kebutuhan dalam asuhan asuhan keperaw keperawata atan n kepada kepada semua semua pasien pasien,, menega menegakka kkan n
tujuan tujuan
dalam dalam
asuhan keperawatan, keperawatan, mengalokas mengalokasikan ikan anggaran anggaran belanja, belanja, memutuskan memutuskan ukuran ukuran dan tipe tipe tenaga tenaga kepera keperawatan watan yang yang dibutu dibutuhka hkan, n, membua membuatt pola pola struktu strukturr organi organisasi sasi yang yang dapat dapat mengop mengoptim timalk alkan an efektif efektifitas itas stafser stafserta ta
19
menegakkan menegakkan kebijaksanaan kebijaksanaan dan prosedur prosedur operasional operasional untuk mencapai mencapai visidan misi yang telah ditetapkan. 3.
Pelaksanaan Pada tahap ini Manajemen Keperawatan memerlukan kerja melalui orang lain ,maka tahap implementasi didalam proses manajemen terdiri daridan bagaimana memimpin orang lain untuk menjalankan tindakan yang telah direncanakan.
4.
Evaluasi Tahap akhir dari proses manajerial adalah melakukan evaluasi seluruh kegi kegiat atan an yang yang tela telah h dila dilaks ksan anak akan an.. Pada Pada taha tahap p ini ini mana manaje jeme men n akan akan memberikan nilai seberapa jauh staf mampu melaksanakan tugasnya dan mengidentifikasi faktor-faktor yang menghambat dan mendukung dalam pelaksanaan.
Manajemen konflik
Konflik, menurut Deutsch (1969) didefinisikan sebagai suatu perselisihan atau perjuangan yang timbul bila keseimbangan antara perasaan, pikiran, hasrat, dan perilaku seseorang yang terancam. Penyebab konflik, Edmund (1979) menyebutkan sembilan faktor umum yang berkaitan dengan semua kemungkinan penyebab konflik, yaitu: a. Spesi esialisasi sasi Sebu Sebuah ah kelo kelomp mpok ok yang yang bert bertan angg ggun ung g jawab jawab untu untuk k suat suatu u tuga tugass terte tertent ntu u atau atau area area pela pelaya yana nan n tert terten entu tu memi memisah sahka kan n diri diriny nyaa dari dari keom keompo pok k
lain lain..
Seri Sering ngka kali li bera beraki kiba batt
kelompok. b. Peran yang bertugas banyak
terj terjad adin inya ya konf konfli lik k
anta antar r
20
Peran keperawatan keperawatan membutuhkan membutuhkan seseorang seseorang untuk dapat menjadi menjadi seorang manajer, seorang pemberi asuhan yang trampil, seorang ahli dalam hubungan hubungan antar manusia, seorang negosiator, penasihat penasihat , dan sebagainya. Setiap sub peran dengan tugas - tugasnya memerlukan orientasi yang berbeda - beda yang dapat menyebabkan konflik. c. Inte Interd rdep epen ende dens nsii pera peran n Peran perawat pelaksana dalam praktek pribadi tidak akan serumit seper seperti ti peran peran pera perawa watt dala dalam m tim tim keseh kesehat atan an yang yang mult multid idisi isipl plin in,, dimana tugas seseorang perlu didiskusikan dengan orang lain yang mungkin bersaing untuk area - area tertentu. d. Keka Kekabu bura ran n tuga tugass Ini Ini diak diakib ibat atka kan n oleh oleh pera peran n yang yang mend mendua ua dan dan kega kegaga galan lan untu untuk k memberikan tanggung jawab dan tanggung gugat untuk suatu tugas pada individu atau kelompok.
e. Perbedaan Sekelompok orang dapat mengisi peran yang sama tetapi perilaku sikap, emosi, dan kognitif orang - orang ini terhadap peran mereka bisa berbeda. f. Keku Kekura rang ngan an sumb sumber er day dayaa Persain Persaingan gan ekono ekonomi, mi, pasien pasien,, jabata jabatan, n, adalah adalah sumber sumber absolu absolutt dari dari konflik antar pribadi dan antar kelompok. g. Perubahan
21
Saat perubahan menjadi lebih tampak, maka kemungkinan tingkat konflik akan meningkat secara proporsional. h. Konf Konfli lik k tent tentan ang g imb imbala alan n Bila Bila orang orang mendap mendapat at imbala imbalan n secara secara berbed berbeda-b a-beda eda,, maka maka sering sering timbul konflik, kecuali jika mereka terlibat dalam perbuatan sistem imbalan. i.
Masa Masala lah h ko komuni munik kasi asi Sikap Sikap mendua mendua,, penyim penyimpan pangan gan persep persepsi, si, kegaga kegagalan lan bahasa, bahasa, dan penggunaan saluran komunikasi secara tidak benar, semuanya akan menyebabkan konfllik.
Manajemen Manajemen atau penatalaksanaan penatalaksanaan konflik konflik dapat dilakukan dilakukan melalui melalui upaya sebagai berikut: a. Disiplin Upaya Upaya disipl disiplin in diguna digunakan kan untuk untuk menata menata atau menceg mencegah ah konfli konflik, k, perawat pengelola harus mengetahui dan memahami ketentuan peraturan organisasi. Jika ketentuan tersebut belum jelas maka perlu dilakukan klarifikasi. Disiplin merupakan cara untuk mengoreksi atau memperbaiki staf yang tidak diinginkan. b. Mempertahankan tahap kehidupan
22
Konflik dapat diatasi dengan membantu individu perawat mencapai tujuan sesuai dengan tahapan kehidupannya, yang meliputi : 1. Taha Tahap p dew dewas asaa mud mudaa 2. Taha Tahap p dew dewasa asa mene meneng ngah ah 3. Taha Tahap p manu manusia sia dia diata tass 55 tahu tahun n
c. Komu Komuni nika kasi si Komunikasi Komunikasi merupakan seni yang penting penting untuk mempertahankan mempertahankan lingkungan lingkungan yang terapeutik. terapeutik. Melalui Melalui peningkata peningkatan n komunikasi komunikasi yang efektif maka konflik dapat dicegah. d. Aser Aserti tiff trai traini ning ng Perawat yang asertif mengetahui bahwa mereka bertanggung jawab terhadap terhadap pikiran, pikiran, perasaan, perasaan, dan tindakannya tindakannya.. Peningkata Peningkatan n kesadaran, kesadaran, trai traini ning ng
sens sensit itiv ivit itas as
dan dan
trai traini ning ng
aser aserti tiff
dapa dapatt
meni mening ngka katk tkan an
kemampuan pengelola keperawatan dalam mengatasi perilaku konflik. Teknik manajemen konflik : a. Mene Meneta tapk pkan an tuju tujuan an Apabila Apabila ingin terlibat dalam manajemen manajemen konflik, maka perawat perawat perlu memahami memahami gambaran gambaran yang menyeluruh menyeluruh tentang tentang masalah masalah atau konflik yang yang akan akan disel diselesa esaik ikan an.. Tuju Tujuan an yang yang ingi ingin n dica dicapa paii antar antaraa lain lain : mening meningkat katkan kan altern alternati atiff penyel penyelesai esaian an masalah masalah konfli konflik, k, bila bila perlu perlu moti motiva vasi si
fiha fihak k
yang yang
terl terlib ibat at
untu untuk k
mend mendis isku kusi sika kan n
alte altern rnat atif if
23
penyelesaian masalah yang mungkin diambil sehingga pihak yang terlibat terlibat konflik konflik dapat bertanggung bertanggung jawab terhadap terhadap keputusan keputusan yang dipilih. b. Memilih strategi 1) Men Menghin ghind dar Untu Untuk k menc menceg egah ah konf konfli lik k yang yang lebi lebih h berat berat pada pada situa situasi si yang yang memu memunc ncak ak,, maka maka strat strateg egii meng menghi hind ndar ar meru merupa paka kan n alter alterna nati tif f penyelesaian konflik yang bersifat sementara yang tepat untuk dipilih. 2) Akomodasi Mengak Mengakomo omodasi dasikan kan pihak pihak yang yang terlib terlibat at konflik konflik dengan dengan cara cara meningkatkan
kerja
sama
dan
keseimbangan
serta
mengembang mengembangkan kan kemampuan kemampuan penyelesaian penyelesaian masalah masalah yang tepat dengan dengan cara mengum mengumpul pulkan kan data data yang yang akurat akurat dan mengam mengambil bil suatu kesepakatan bersama. 3) Kompromi Dilakukan dengan mengambil jalan tengah di antara kedua pihak yang terlibat konflik. 4) Kompetisi Sebagai pimpinan, perawat dapat menggunakan kekuasaan yang terk terkai aitt deng dengan an tuga tugass stafn stafnya ya mela melalu luii upay upayaa meni mening ngka katk tkan an motivasi antar staf, sehingga timbul rasa persaingan yang sehat. 5) Kerja sama
24
Apabil Apabilaa pihak-p pihak-piha ihak k yang yang terlib terlibat at konfli konflik k bekerja bekerja sama sama untuk untuk mengat mengatasi asi konfli konflik k tersebu tersebut, t, maka maka konfli konflik k dapat dapat diselesa diselesaika ikan n secara memuaskan
BAB III
PEMBAHASAN Manajemen Kepala Ruangan dan Motivasi Kerja
Berd Berdasa asark rkan an hasi hasill wawa wawanc ncar araa deng dengan an salah salah satu satu pera perawa watt Ruma Rumah h Saki Sakitt Imma Immanu nuel el Band Bandun ung g di Ruan Ruang g Hana Hana meng mengat atak akan an pera peran n kepe kepemi mimp mpin inan an khususnya kepala ruangan di Ruang Hana sudah cukup baik, dimana Kepala Ruangan bersifat tegas dan datang setiap pagi tepat pada waktunya, selalu meng mengik ikut utii opera operan n shift shift serta serta selal selalu u memb member erik ikan an arah arahan an-ar -araha ahan n kepa kepada da perawat pelaksana di Ruang Hana. Selain itu peran Kepala Ruangan di Ruang Hana ini sudah sesuai dengan salah satu peran seorang manager di mana seorang pemimpin dapat memberikan motivasi kepada rekan kerja lainnya, selain selain itu Kepala Kepala Ruanga Ruangan n selalu selalu menjad menjadii panuta panutan n bagi bagi perawa perawatt lainnya lainnya,, Kepala Kepala Ruanga Ruangan n juga juga dapat dapat member memberika ikan n motiva motivasi si yang yang memban membangun gun bagi bagi rekan kerja lainnya. Nilai lebih dari pemimpin pemimpin harus dapat berbaur berbaur dengan dengan rekan kerja lainnya dan lebih peduli terhadap rekan kerjanya juga. Hal ini berhubungan dengan pelaksanaan fungsi manajemen Kepala Ruangan dengan motivasi perawat pelaksana yang telah didasari oleh hasil penelitian Tesis “HUBUNGAN PELAKSANAAN FUNGSI MANAJEMEN KEPALA RUANGAN DENGAN MOTIVASI PERAWAT PELAKSANA DI RUANG RAWAT INAP RSUP UNDATA PALU” yang menyatakan bahwa seorang manajer harus mampu membimbing dan memotivasi staf agar bekerja sesuai dengan standar sehingga tujuan tercapai, dan seorang manajer juga harus melakukan pengawasan yang sitematis agar berdampak pelaksanaan asuhan keperawatan yang sesuai standar, sehingga pelayanan yang diberikan lebih efektif dan efisien.
25
26
Adapun hasil dari penelitian yang meliputi fungsi manajemen kepala ruangan yang mencakup; perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan pengawasan dengan motivasi, hubungan fungsi manajemen kepala r uanga dengan motivasi perawat pelaksana dan hubungan karakteristik responden dengan motivasi perawat pelaksana. Hasil analisis berdasarkan umur dibagi menjadi dua kategori. Dari kategori tersebut menunjukan bahwa perawat pelaksana dalam kelompok umur ≥ 29 tahun lebih banyak 76 orang (51,0 %), daripada perawat pelaksana dalam kelompok umur < 29 tahun sebanyak 73 orang (48,9 %). Hal ini manunjukan bahwa perawat pelaksana pada RSUP Undata Palu lebih banyak merupakan usia usia produk produktif tif.. Hasil Hasil ini sesuai sesuai denga denga Dessler Dessler (2004 (2004), ), yang yang menyat menyataka akan n bahwa umur produktif terbagi menjadi beberapa tahap yaitu pada umur 25 tahu tahun n yang yang meru merupa paka kan n awal awal indi indivi vidu du berk berkar aris is,, umur umur 25 – 40 tahu tahun n merupakan tahap penentu bagi seseorang untuk memilih bidang pekerjaan yang sesuai dengan karir, dan umur 40 tahun merupakan puncak karir dan umur umur diata iatass 40 tah tahun mula mulaii terj terjad adii pen penurun urunan an karir arir.. Seper eperti ti yang ang diungkapkan oleh pendapat Siagian (1999), bahwa semakin panjang umur seseorang, diharapkan ia semakin bijaksana dan semakin bertanggung jawab dalm interaksinya dengan orang lain. Hasil analisis dari jenis kelamin terbanyak perempuan sebanyak 127 orang (85,2 %), sedangkan laki-laki sebanyak 22 orang (14,8 %). Hubungan antara jenis kelamin dengan motivasi perawat pelaksana didapatkan ada sebanyak 70 orang (55,1 %) perawat perawat pelaksana pelaksana berjenis berjenis kelamin kelamin perempuan perempuan menunjukan menunjukan motivasi baik. Sedangkan 57 orang (44,9 %) perawat pelaksana menunjukan motivasi kerja kurang baik. Hal ini sesuai dengan pendapat dikemukakan oleh Siag Siagia ian n (199 (1999) 9).. Menu Menuru rutt asums asumsii pene peneli liti ti bahw bahwaa jeni jeniss kelam kelamin in peraw perawat at pelaksana di RSUP Undata Palu tidak ada hubungan dengan motivasi karena proporsi perawat laki-laki dalam sampel hanya mencapai 14,8 % sehingga tidak berimbang dengan jenis kelamin perempuan.
27
Hasil analisis berdasarkan lama kerja responden ≥ 6 tahun paling banyak yaitu 75 orang (50,3 %), sedangkan lama kerja responden < 6 tahun sebanyak 74 orang (49,7 %). Menurut siagian (1999), bahwa seseorang yang sudah lama bekerja pada satu organisasi tidak identik dengan produktivitas yang ting tinggi gi.. Oran Orang g yang ang masa asa kerja erjany nyaa lama lama tid tidak berar erarti ti bah bahwa yang ang bersangkutan memiliki tingkat kemangkiran yang rendah. Daya tarik untuk pindah pekerjaan pun biasanya juga rendah. Hasil Hasil analisi analisiss berdas berdasark arkan an status status perkaw perkawina inan n yang yang paling paling banyak banyak adalah adalah responden yang menikah sebanyak 98 orang (65,8 %), sedangkan yang belum meni menika kah h seba sebany nyak ak 51 oran orang g (34, (34,2 2 %) %).. Menu Menuru rutt Siag Siagia ian n (199 (1999) 9),, belu belum m ditemukan korelasi antara status perkawinan seseorang dengan produktivitas kerjan kerjanya, ya, tetapi tetapi terlih terlihat at kaitan kaitan antara antara status status perkaw perkawina inan n dengan dengan tingka tingkatt kemangkiran kemangkiran,, terutama terutama di kalangan kalangan wanita. Artinya dengan berbagai alas an yang yang mudah mudah dipaha dipahami, mi, tingka tingkatt kemang kemangkir kiran an seoran seorang g wanita wanita yang yang sudah sudah menika menikah, h, apalag apalagii kalau kalau sudah sudah mempun mempunyai yai anak, anak, cender cenderung ung lebih lebih tinggi tinggi dibandingkan seorang wanita pekerja yang belum menikah cenderung lebih rajin dari pria yang belum menikah. Mungkin karena rasa tanggung jawab yang yang besar besar kepa kepada da kelu keluar arga gany nyaa dan dan karen karenaa taku takutt kehi kehila lang ngan an sumb sumber er penghasilan jika sering mangkir, seorang pria yang sudah menikah menunj menunjuka ukan n kecend kecenderu erunga ngan n tingka tingkatt kemang kemangkir kiran an yang yang rendah rendah.. Perila Perilaku ku seperti itu mungkin mungkin tidak semata-mata didasarka kepada rasa tanggung jawab yang besar terhadap keluarganya, akan tetapi didasarkan juga atas rasa harga diriny dirinya. a. Menuru Menurutt asumsi asumsi peneli peneliti ti perawat perawat pelaks pelaksana ana yang yang sudah sudah menika menikah h tida tidak k memi memili liki ki hubu hubung ngan an deng dengan an moti motiva vasi, si, namu namun n statu statuss perk perkaw awin inan an memi memilik likii hubu hubung ngan an deng dengan an ting tingka katt kema kemang ngki kira ran n seseo seseoran rang g terut terutam amaa dikalangan wanita. Hasil Hasil analisi analisiss berdas berdasark arkan an tingka tingkatt pendid pendidika ikan n yang yang paling paling banyak banyak adalah adalah responden dengan tingkat pendidikan D3 Keperawatan sebanyak 127 orang (85,2 %), S1 Keperawatan sebanyak 13 orang (8,7 %) dan SPK sebanyak 9
28
orang orang (6,0 (6,0 %). Hasil Hasil analisa analisa hubung hubungan an antara antara tingka tingkatt pendid pendidika ika dengan dengan motivasi perawat pelaksana didapatkan ada sebanyak 67 (52,8 %) perawat pelaksana berpendidikan D3 keperawatan menunjukan motivasi baik. Sedangkan 60 orang (47,2 %) perawat pelaksana menunjukan motivasi kerja kurang baik. Pendid Pendidika ikan n merupa merupakan kan suatu suatu indica indicator tor yang yang mencerm mencermink inkan an kemamp kemampuan uan seseorang untuk dapat menyelesaikan suatu pekerjaan. Dengan latar belakang pendidikan eseorang dianggap mampu menduduki suatu jabatan tertentu (has (hasib ibun un,,
2005 2005). ).
Menu Menuru rutt
Siag Siagia ian n
(199 (1999) 9),,
sema semaki kin n
rend rendah ah
ting tingka katt
pendidikannya, semakin rendah pula tingkat tingkat kognitifnya. Menurut Menurut peneliti peneliti perencanaan perencanaan bila dilaksanaka dilaksanakan n akan memudahkan memudahkan usaha yang yang dilaku dilakukan kan dalam dalam mencap mencapai ai tujuan tujuan.. Dengan Dengan perenc perencana anaan an yang yang baik, baik, manajer dan staf akan mengetahui denga jelas tujuan suatu organisasi, mereka menget mengetahu ahuii jenis jenis dan kegiat kegiatan an yang yang harus harus dilaks dilaksana anakan kan untuk untuk mencap mencapai ai tujuan tujuan.. Salah Salah satu fungsi fungsi perenc perencana anaan an adalah adalah menemp menempatk atkan an prang/ prang/sta staf f berdasarkan bakat, pendidikan formal, pengalaman, kepribadian sehingga memenuhi asas penempatan orang yang tepat pada bidang pekerjaan yang tepat, pada waktu yang tepat dan dengan tingkat imbalan yang tepat pula. Penelitian ini sesuai dengan pendapat Gillies (1998), yang menyatakan fungsi perencanaan sebaiknya dilakukan oleh kepala ruangan secara optimal agar dapat dapat member memberika ikan n arah kepada kepada perawa perawatt pelaks pelaksana ana , mengur mengurang angii dampak dampak perubahan yang terjadi, memperkecil pemborosan atau kelebihan dan menent menentuka ukan n standar standar yang yang akan akan diguna digunakan kan dalam dalam melaku melakukan kan pengaw pengawasan asan serta pencapaian tujuan. Penelitian ini bertentangan dengan Dumauli (2008), bahwa tidak ada hubungan yang bermakna antara pelaksanaan fungsi perencanaan kepala ruangan dengan kinerja perawat pelaksana. Kepala ruangan sebagai coordinator kegiatan perlu menciptakan kerjasama yang baik, pemberian tanggung jawab dan keenangan yang sesuai dan saling men menunja unjan ng
satu satu
sama sama
lain lain
sehi sehin ngga gga
terc tercip ipta ta
suas suasan anaa
kerj kerjaa
yang ang
29
menyenangkan. Selain itu dengan tersedianya fasilitas yang mendukung dan menunjang kelancaran tugas perawta sehingga dapat lebih bersemangat dalam melakukan pekerjaanya. Hal ini pengaruhnya sangat besar dalam merangsang motiva motivasi si perawa perawatt pelaks pelaksana ana .penti .pentingn ngnya ya fungsi fungsi pengor pengorgan ganisas isasian ian yaitu yaitu bagaimana staf memahami struktur organisasi dan tanggung jawab dari struk struktu turr terse tersebu but, t, hal hal ini ini juga juga meni mening ngka katk tkan an peng penget etah ahua uan n staf staf tent tentan ang g organisasi, bagaimana memahami bawahan yang mengalami masalah serta mengembangkan jaringan pengawasan ( Marquis dan Houston, 2000). Menurut Menurut peneliti peneliti pelaksanaan pelaksanaan fungsi fungsi manajemen manajemen pengorganis pengorganisasian asian kepala ruanga ruangan n berupa berupaya ya untuk untuk mencpa mencpaii tujuan tujuan secara secara sistema sistematik tik,, sehing sehingga ga ada pembagian tugas yang jelas, ada koordinasi yang baik, ada satu kesatuan komando, terdapat pembagian tanggung jawab dan wewenang yang sesuai deng dengan an kema kemamp mpua uan n serta serta kete ketera ramp mpila ilan n dari dari peraw perawat at pelak pelaksan sanaa dala dalam m memberikan pelayanan keperawatan. Pengawasan memungkinkan rencana yang telah dilaksanankan oleh sumber daya secara efektif dan efisien sesuai standar yang ditetapkan. Pegawasan yang yang sistema sistematis tis akan akan berdam berdampak pak pelaks pelaksana anaan an asuhan asuhan kepera keperawata watan n yang yang sesuai standar, sehingga pelayanan yang diberikan lebih efektif dan efisien. Pengaw Pengawasan asan yang yang berleb berlebiha ihan n akan akan menimb menimbulk ulkan an birokr birokrasi, asi, mematik mematikan an kreati kreatifita fitass yang yang akhirn akhirnya ya merugi merugikan kan.. Sebali Sebalikny knyaa pengaw pengawasan asan yang yang tidak tidak mencukup dapat menimbulkan pemborosan sumber daya serta mempersulit pencapaian tujuan (Handoko, 1999). Menurut teori X dari Mc.Gregor (dalam Hasibuan,2003), untuk memotivasi karyawan harus dilakukan dengan cara pengawasan yang ketat, dipaksa, dan diarahkan supaya mereka mau bekerja sungguh-su sungguh-sunggu ngguh. h. Jenis motivasi motivasi ini cenderung cenderung kepada kepada motivasi motivasi negative negative yakni yakni dengan dengan menerap menerapkan kan hukuma hukuman n yang yang tegas. tegas. Pengaw Pengawasan asan merupa merupakan kan melakukan melakukan pemeriksaan pemeriksaan tentang segala sesuatu yang dilaksanakan dilaksanakan apakah apakah sesuai dengan rencana yang telah ditetapkan, sesuai dengan prinsip-prinsip yang telah ditentukan sesuai dengan tujuan, apakah menunjukan kekurangan
30
atau atau kesal kesalah ahan an,, sehin sehingg ggaa deng dengan an adan adanya ya peng pengaw awasa asan n dapa dapatt dipe diperb rbai aiki ki sehingga tidak terjadi lagi (Fayol, 1949, dalam Swansburg & Swnasburg, 1999). Pendapat peneliti dengan adanya fungsi pengawasan diharapkan pelaksanaan dari dari perenc perencana anaan an yang yang telah telah diteta ditetapka pkan n dapat dapat lebih lebih terarah terarah sesuai sesuai dengan dengan standar yang telah di tetapkan. Pegawasan yang sistematis akan berdampak pelaksanaan asuhan keperawatan yang sesuai standar, sehingga pelayanan yang diberikan oleh efektif dan efisien. Oleh sebab itu fungsi pengawasan perlu dilaksanakan dan ditingkatkan memberikan pelayanan keperawatan. keperawatan. Fungsi manajer adalah menjamin mutu pelayanan yang baik. Keperawatan sal salah
sat satu
profe rofessi
penyelenggaraan
di
rumah
upaya menjaga
sak sakit yang
berperan
penting
dala alam
dan meningkatkan mutu pelayanan
kesehatan rumah sakit. Hasil penelitian ini menunjukan adanya hubungan antara antara fungsi fungsi manajem manajemen en pengar pengaraha ahan n dan pengaw pengawasa asan n dengan dengan motiva motivasi si perawat pelaksana sehingga memberikan informasi kepada rumah sakit terutama bidang keperawatan tentang aspek yang perlu mendapat prioritas serta aspek yang perlu dipertahank dipertahankan an dalam meningkatkan meningkatkan motivasi perawat pelaksana di ruang rawat inap RSUP Undata Palu, sehingga perawat pelaksana memiliki motivasi yang baik dalam memberikan pelayanan asuhan keperawatan. Selain Selain motiva motivasi si kerja, kerja, gaya gaya kepemi kepemimpi mpinan nan Kepala Kepala Ruanga Ruangan n juga juga dapat dapat mempengaru mempengaruhi hi produktivi produktivitas tas kerja perawat perawat pelaksana. pelaksana. Berdasarkan Berdasarkan jurnal jurnal Keperawatan HKBP belige, Vol.1 No.1, juni 2013 Halaman 34-45 dengan judul “Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Produktivitas Kerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RS HKBP BALIGE” yang disusun oleh Daniel Tambunan, S.Sos, MARS dan Elfrida Nainggolan, SKM. Prodi D3 Keperawatan Akper HKBP balige, Tobasa, Sumut.
31
Dari hasil penelitiannya penelitiannya mengenai mengenai hubungan hubungan gaya kepemimpin kepemimpinan an kepala ruangan dan produktivitas kerja perawat pelaksanaan di Instalasi Rawat Inap RS HKBP HKBP Balige Balige tahun tahun 2012 2012 melalui melalui metode metode observ observasi asi dan wawanc wawancara ara diperoleh data sebagai berikut : 1. Gaya Gaya Kepe Kepemim mimpin pinan an Dari hasil penelitian diperoleh data bahwa gaya kepemimpinan yang ada di Instalasi Rawat Inap adalah demokratis sebesar 33,3%, otoriter 33,33% dan Laissez Faire sebesar 33,33%. 2. Prod Produk ukti tivi vita tass Dari hasil penelitian terhadap pelaksana di Instalasi Rawat Inap VIP RS HKBP HKBP Belige Belige dipero diperoleh leh data data bahwa bahwa mayori mayoritas tas respond responden en mempun mempunyai yai produktivitas kerja tinggi sebesar 66,67% dan mayoritas responden mempunyai produktivitas kerja rendah sebesar 33,33%. Dari hasil penelitian terhadap perawat pelaksana di instalasi rawat inap kelas kelas 2 RS HKBP HKBP Balige Balige dipero diperoleh leh data data bahwa bahwa mayori mayoritas tas respon responden den mempun mempunyai yai produk produktiv tivita itass kerja kerja rendah rendah sebesar sebesar 54,55% 54,55% dan minori minoritas tas responden mempunyai produktivitas kerja tinggi sebesar 45,45%. Dari hasil penelitian terhadap perawat pelaksana di instalasi Rawat Inap Kelas Kelas 3 RS HKBP HKBP Belige Belige dipero diperoleh leh dipero diperoleh leh data data bahwa bahwa mayori mayoritas tas resp respon onde den n yang yang berp berpro rodu dukt ktiv ivita itass kerj kerjaa rend rendah ah sebes sebesar ar 84,6 84,61% 1% dan dan minoritas responden yang berproduktivitas kerja tinggi sebesar 15,38%. 3. Hubungan Hubungan Gaya Gaya Kepemimpinan Kepemimpinan dan Produk Produktivita tivitass Kerja Dari Dari hasil hasil penelit penelitian ian terhada terhadap p hubung hubungan an gaya gaya kepemi kepemimpi mpinan nan kepala kepala ruangan terhadap produktivitas kerja perawat pelaksana di Istalasi Rawat Inap VIP RS HKBP Belige diperoleh data bahwa gaya kepemimpinan
32
otor otorit iter er dida didapa patk tkan an prod produk ukti tivi vitas tas kerj kerjaa ting tinggi gi sebesa sebesarr 66,6 66,67% 7% dan dan produktivitas kerja rendah sebesar 33,33%. Dari Dari Hasil Hasil Peneli Penelitian tian terhada terhadap p hubung hubungan an gaya gaya kepemi kepemimpin mpinan an kepala kepala ruangan terhadap produktivitas kerja perawat pelaksana di Instalasi Rawat Inap Inap Kelas Kelas 2 RS HKBP HKBP Belige Belige Kepemi Kepemimpi mpinan nan demokr demokratis atis didapa didapatka tkan n produktivitas kerja tinggi sebesar 45,45% dan produktivitas kerja rendah sebesar 54,55%. Dari Dari hasil hasil penelit penelitian ian terhada terhadap p hubung hubungan an gaya gaya kepemi kepemimpi mpinan nan kepala kepala ruangan terhadap produktivitas kerja perawat pelaksana di instalasi Rawat Inap Kelas 3 RS HKBP Balige bahwa dengan gaya kepemimpinan Laissez Fair Fairee
dida didapa patk tkan an prod produk ukti tivi vita tass
kerj kerjaa
ting tinggi gi sebe sebesa sarr
15,3 15,38% 8% dan dan
produktivitas kerja rendah sebesar 84,41%. Dari data-data diatas dapat di simpulkan bahwa gaya kepemimpinan yang aling Efektif di Instalasi Rawat Inap RS HKBP Balige tahun 2012 adalah otorit otoriter er dengan dengan produk produktiv tivita itass kerja kerja tinggi tinggi (55,56 (55,56%) %) dan produk produktiv tivita itass Rendah (44,44%), gaya kepemimpinan demokratis dengan produktivitas kerja tinggi (45,45%) dan produktivitas kerja rendah (54,55%) , dan gaya kepemimpinan Laissez Faire dengan Produktivitas kerja Tinggi (15,38%) dan produktivitas kerja rendah (84,61%). ( 84,61%). Gaya kepemimpinan sangat mempengaruhi Produktivitas Kerja.
Produk Produktiv tivita itass kerja kerja perawa perawatt pelaks pelaksana ana di instala instalasi si Rawat Rawat Inap Inap RS HKBP HKBP Balige tahun 2012. berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan pada 37 Responden di Instalasi Rawat Inap RS HPKP Balige tahun 2012 ditemukan beberapa gaya kepemimpinan yang dijalankan oleh Kepala Ruangan. Ruangan.
33
a. Otori torite ter r Hasil penelitian yang dilakukan pada 10 responden di Instalasi Rawat Inap VIP (Rindu Alam) RS HKBP Balige tahun 2012 menunjukan bahwan gaya kepemi kepemimpi mpinan nan kepala kepala runaga runagan n adalah adalah autokr autokratis atis dengan dengan produk produktiv tivita itass kerj kerjaa ting tinggi gi sebe sebesar sar 66,6 66,67% 7% dan dan prod produk ukti tivi vitas tas kerja kerja rend rendah ah sebe sebesar sar 33,33% 33,33%.. Dalam Dalam bidang bidang kepera keperawat watan an tindak tindakan an yang yang diberik diberikan an adalah adalah berupa pelayanan jasa kepada pasien. sehingga pemimpin otoriter sangat efektif digunakan dalam memimpin. b. Demokratis Dari hasil penelitian yang dilakukan pada 12 responden di Istalasi Rawat Inap Inap Kela Kelass 2 RS HKBP HKBP Bali Balige ge tahu tahun n 2012 2012 dida didapa patk tkan an bahw bahwaa gaya gaya kepemimpin kepemimpinan an Kepala Kepala Ruangan Ruangan adalah demokrasi dengan dengan produktivi produktivitas tas kerj kerjaa ting tinggi gi sebe sebesar sar 45,4 45,45% 5% dan dan prod produk ukti tivi vitas tas kerja kerja rend rendah ah sebe sebesar sar 45,55%. seperti yang telah dibahas pada tinjauan pustaka pimpinan yang demokratis sangat mengakui harkat dan martabat manusia, menganggap bahwa bawahannya merupakan unsur paling terpenting dalam organisasi, rela dan mau melimpahkan melimpahkan wewenang pengambilan pengambilan keputusan kepada bawahan dan tetap bertanggung jawab atas tindakan bawahannya bawahannya itu. c. Lais Laissez sez Fair Fairee Dari hasil penelitian yang dilakukan pada 14 responden di Istalasi Rawat Inap Kelas 3 RS HKBP Balige tahun 2012 ditemukan gaya kepemimpinan kepala kepala ruanga ruangan n adalah adalah Laissez Laissez Faire Faire dengan dengan produk produktiv tivita itass kerja kerja tinggi tinggi sebesar 15,38% dan Produktivitas Kerja Rendah sebesar 84,61%. Gaya ini efek efekti tiff
dija dijala lank nkan an
apab apabil ilaa
pera perawa watt
diru diruan anga gan n
ters terseb ebut ut
memi memili liki ki
pengalaman yang banyak dalam merawat pasien dan keterampilan yang baik, kreativitas tinggi, pintar, memiliki kinerja yang baik dan tanggap akan kondisi pasien sehingga tidak memerlukan pengawasan dari atasan.
34
Gaya Gaya Kepemi Kepemimpi mpinan nan yang yang ditemu ditemukan kan di Instal Instalasi asi Rawat Rawat Inap Inap RS HKBP HKBP Balige tahun 2012 adalah Otoriter, Demokratis dan Laissez Faire. Dari ketiga Gaya Gaya Kepemi Kepemimpi mpinan nan tersebu tersebut, t, Gaya Gaya Kepemi Kepemimpi mpinan nan yang yang paling paling efektif efektif dijalankan di Instalasi Rawat Inap adalah otoriter dengan produktivitas kerja tinggi sebesar 66,67% dan produktivitas kerja rendah sebesar 33,33%. Dari ketiga gaya kepemimpinan tersebut masih ada produktivitas kerja perawat yang rendah. Gaya Kepemimpinan Manajemen Konflik Kepala Ruangan
Berdasa Berdasarka rkan n hasil hasil wawanc wawancara ara dengan dengan salah salah satu perawa perawatt di Ruang Ruang Hana Hana Rumah Sakit Immanuel Bandung ada beberapa yang kurang maksimal pada peran kepala ruangan, yaitu pembagian jadwal dinas belum merata antara perawat yang satu dengan perawat yang lainnya, selain itu juga kurang bisa mengambil keputusan untuk mengambil perawat dari ruangan lain apabila ruang tersebut kekurangan perawat sewaktu pasien banyak. Hal ini berkaitan dengan hasil penelitian dalam jurnal “Gaya Kepemimpinan dan Manajemen Konflik Kepala Ruangan Di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan” didapatkan bahwa: 1. Gaya Gaya Kepem Kepemimp impina inan n Kepal Kepalaa Ruan Ruangan gan Gaya kepemimpinan terwujud melalui interaksi antara pemimpin dengan orang-orang yang dipimpinnya yang terjadi dalam berbagai kondisi yang mempengaruhinya. Gaya bersikap dan bertindak akan tampak dari cara memb member erii
tuga tugas, s,
peri perint ntah ah,,
berk berkom omun unik ikas asi, i,
memb membua uatt
kepu keputu tusa san, n,
memberikan bimbingan dan menegur kesalahan bawahan. Berdasarkan penelitian ini didapatkan bahwa gaya kepemimpinan kepala ruangan yang dipersepsikan oleh perawat pelaksana adalah gaya kepemimpinan partisipatif (70,8%). Pada gaya kepemimpinan pasrtisipatif, pengambilan kepu keputu tusa san n diam diambi bill seca secara ra bers bersam ama, a, ada ada disk diskus usii bers bersam amaa dala dalam m pemecahan masalah, dan diterapkan pada anggota yang memiliki
35
kemampuan tetapi tidak memiliki kemampuan, ketidakmauan cenderung diseb disebab abka kan n karen karenaa keti ketida daky kyak akin inan an pada pada kema kemamp mpua uan n diri diri angg anggot ota. a. Dite Ditemu muka kan n pali paling ng bany banyak ak kepa kepala la ruan ruanga gan n yang yang mene menerap rapka kan n sikap sikap partisipatif apabila perawat pelaksana tersebut (47,2%). Kepala ruangan akan akan berdis berdiskus kusii dengan dengan perawa perawatt pelaks pelaksana ana tersebu tersebutt dan memban membantu tu perawat pelaksana untuk mengambil keputusan yang tepat. Hasil penelitian Caroline (2007) didapatkan bahwa gaya kepemimpinan partisipatif berhubungan positif dengan integritas kerja anggotanya. Hal ini ini terja terjadi di kare karena na gaya gaya kepe kepemi mimp mpin inan an parti partisi sipa patif tif dari dari pemi pemimp mpin in membua membuatt anggot anggotaa merasa merasa menjad menjadii bagian bagian dari dari organi organisasi sasi sehing sehingga ga mendorong peningkatan integritas dalam diri anggota 2. Manajem Manajemen en Konf Konflik lik Kepala Kepala Ruanga Ruangan n Konf Konfli lik k
dapa dapatt
terj terjad adii
kare karena na manu manusi siaa
memi memili liki ki sifa sifatt
domi domina nasi si,,
kepengaruhan, keteguhan hati dan kepatuhan (Bachtiar, 2004). Menurut Marqui Marquiss dan Husto Huston n (2010) (2010) ada aktego aktegori ri konfli konflik k yang yang utama utama yaitu yaitu intrapersona intrapersonal, l, interpersonal interpersonal dan interkelomp interkelompok. ok. Berdasarkan Berdasarkan penelitian penelitian ini ditemukan bahwa kepala ruangan di seluruh ruang rawat inap instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik medan adalah kompromi (44,4%). Pada saat terjadi terjadi konfli konflik, k, perawa perawatt pelaks pelaksana ana memper mempersiap siapkan kan strateg strategii yang yang dilakukan dilakukan oleh kepala ruangan berupa kompromi kompromi dimana dimana pemecahan pemecahan konflik ini bersifat sementara, hal ini dilakukan karena pada pemecahan masalah dengan kolaborasi tidak terpecahkan dalam al ini tidak ada pihak yang dirugikan. Berdasarkan penelitian ini ditemukan bahwa manajemen konflik yang paling sedikit dipersepsikan oleh perwat pelaksana adalah kompet kompetisi isi (9,7%) (9,7%).. Hal ini karena karena jumlah jumlah respond responden en laki-la laki-laki ki dalam dalam penelitian hanya 4,2%. Laki-laki pada umumnya memanajemen konflik lebih ke kompetisi. Hasil penelitian ini di dukung oleh hasil penelitian Kuna Kunavi viki kitk tkul ul yang yang mend mendap apatk atkan an bahw bahwaa mana manaje jeme men n konf konfli lik k yang yang dipe diperse rseps psik ikan an pera perawat wat pali paling ng sedik sedikit it adal adalah ah komp kompet etisi isi.. Hal Hal ini ini
36
berhubungan dengan usia, pendidikan, daerah klinis tempat bekerja, posisi, dan pengalaman kerja. Kompet Kompetens ensii Kep Kepala ala Ruang Ruang Dalam Dalam Pelaks Pelaksana anaan an Standa Standarr Manaj Manajeme emen n Pelayanan Pelayanan Kepe Keperawa rawatan tan dan Pengaruh Pengaruhnya nya Terh Terhadap adap Kinerja Kinerja Perawat Perawat Dalam Mengimplementasikan Model Praktik Keperawatan Keperawatan profesional
Berdasa Berdasarka rkan n hasil hasil wawanc wawancara ara dengan dengan salah salah satu satu perawa perawatt di Ruang Ruang Hana Hana Rumah Rumah Sakit Sakit Immanu Immanuel el Bandun Bandung g mengat mengataka akan n bahwa bahwa managem managemen en dalam dalam keperawatan ini tidak terlepas dari pemberian asuhan keperawatan kepada klien, berdasarkan wawancara di katakan setiap perawat harus melakukan pengkajian terhadap pasien yang sudah di berikan oleh PJ Shift, dan baru melakukan intervensi sesuai dengan keluhan klien. Selain itu juga dikatakan dalam dalam melaku melakukan kan dokume dokumenta ntasi si keperaw keperawatan atan sudah sudah cukup cukup efekti efektiff namun namun belum maksimal, hal ini disebabkan dis ebabkan karena banyaknya pekerjaan yang harus di lakukan dan banyaknya format pendokumentasian yang harus di isi. Deng Dengan an demi demiki kian an dapa dapatt di kole koleras rasik ikan an deng dengan an hasil hasil anal analis isis is tesis tesis Ilmu Ilmu Kesehatan Masyarakat oleh Sri Wahyuni tahun 2007 dengan judul “Analisis Kompetensi Kepala Ruang dalam Pelaksanaan Standar Manajemen Pelayanan Kepe Kepera rawa wata tan n
dan
Peng engaru aruhnya hnya
terh terhad adap ap
Kine Kinerj rjaa
Peraw erawat at
dalam alam
Mengimplementasikan Model Praktik Keperawatan Profesional di Instalasi Rawat Inap BRSUD Banjarnegara” 1. Dari Dari hasil hasil analisis analisis dapat diketah diketahui ui bahwa deskrip deskripsi si kompeten kompetensi si Kepala Kepala Ruangan dalam analisis kompetensi evaluasi yang dimiliki Kepala Ruang dan pengaruhnya terhadap kinerja perawat dalam mengimplementasikan MPKP yaitu : a. Hanya
sebagian
pengembangan RS
Kepala
Ruang
yang
mengetahui
rencana
37
b. Tidak ada kepala Ruang yang menyusun perencanaan berdasarkan data klinis dan kinerja pelayanan c. Seba Sebagi gian an besar besar Kepa Kepala la Ruan Ruang g memp mempun unya yaii orie orient ntasi asi bahw bahwaa ruan ruang g lingkup perencanaan hanya meliputi perencanaan barang d. Sebagi Sebagian an Kepala Kepala Ruang Ruang tidak tidak mengik mengikuti uti system system perenc perencana anaan an yang yang ditetapkan, terbukti ada yang langsung mengambil barang yang tersedia di
gudan udang g,
menem enemu ui
Bidan idang g
keuan euang gan untu untuk k
klari larifi fika kasi si
dan
mengajukan bon permintaan barang ke rekanan e. Tidak pernah pernah melakuk melakukan an koordinasi koordinasi dengan dengan manajemen manajemen Hal tersebut dikarenakan oleh beberapa faktor penyebab diantaranya : 1) Adanya Adanya faktor-fa faktor-fakto ktorr yang yang mempen mempengar garuhi uhi persepsi persepsi dari dari pelaku pelaku persepsi, persepsi, obyek yang dipersepsikan dan situasi dimana persepsi dilakukan 2) Belu Belum m terbe terbent ntuk uk visi visi bersa bersama ma kare karena na tran transis sisii kepe kepemi mimp mpin inan an sehi sehing ngga ga komitm komitmen en kebersa kebersamaa maan n untuk untuk pengem pengemban bangan gan RS dan perbai perbaikan kan mutu mutu pelayanan masih kurang Adapun hasil yang di dapat dari analisis tersebut di dapatkan kinerja baik dan kinerja kinerja kurang kurang baik. baik. Dalam Dalam kinerja kinerja baik baik terdap terdapat at 51, 5% profesi profesiona onalis lisme me askep, 56, 1% pendokumen pendokumentasian, tasian, dan 42, 4% serah terima tugas. tugas. Sedangkan Sedangkan dalam kinerja kurang baik terdapat profesionalisme askep sebanyak 48, 5%, pendokumentasian 43, 9%, dan serah terima tugas 57, 6%. Hasil analisis ini menyatakan bahwa persepsi perawat tentang tentang kompetensi kompetensi perencanaan yang dimiliki oleh Kepala Ruang berbeda-beda, perbedaan terse tersebu butt dapa dapatt dipe dipeng ngar aruh uhii oleh oleh bebe beberap rapaa fakto faktorr yang yang beke bekerj rjaa untu untuk k membentuk dan dapat memutarbalikan persepsi seseorang yang dapat berasal dari dari pela pelaku ku perse perseps psii (pem (pemers ersep epsi) si) yang yang terd terdir irii dari dari sikap sikap,, moti motiva vasi, si,
38
kepentinga kepentingan, n, pengalaman pengalaman dan pengharapan pengharapan,, faktor situasi dimana dimana persepsi persepsi dilakukan, seperti : waktu, keadaan atau tempat kerja dan keadaan sosial serta faktor faktor obyek obyek atau atau target target yang yang diperse dipersepsi psikan kan,, misaln misalnya ya hal baru, baru, geraka gerakan, n, bunyi, ukuran , latar belakang dan kedekatan. kedekatan. Dari hasil yang dilakukan dapat diketahui bahwa pada kelompok perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kompeten dalam hal perencanaan, maka maka banyak banyaknya nya perawa perawatt yang yang menunj menunjuka ukan n kinerja kinerja implem implement entasi asi MPKP MPKP dengan dengan baik baik sebesar sebesar 41,2% 41,2% (lebih (lebih kecil) kecil) di bandin banding g dengan dengan perawat perawat yang yang memp mempun unya yaii
perse perseps psii bahw bahwaa Kepa Kepala la Ruan Ruang g kuran kurang g komp kompet eten en dala dalam m
melaku melakukan kan perenc perencana anaan an 58.8%, 58.8%, sedang sedangkan kan pada pada kelomp kelompok ok perawa perawatt yang yang mempun mempunyai yai persep persepsi si bahwa bahwa Kepala Kepala Ruang Ruang kurang kurang kompet kompeten en dalam dalam hal perencanaan, maka banyaknya perawat yang akan melakukan implementasi MPKP dengan kurang baik sebesar 43.8 % (lebih kecil) dibanding dengan perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kompeten dalam melakukan perencanaan 56.2%. Dari hal tersebu tersebutt dapat dapat disimp disimpulk ulkan an bahwa bahwa kompet kompetensi ensi Kepala Kepala Ruanga Ruangan n dalam dalam hal perenc perencana anaan an tidak tidak mempun mempunyai yai pola pola hubung hubungan an yang yang bermak bermakna na deng dengan an kine kinerj rjaa peraw perawat at dala dalam m meng mengim impl plem emen enta tasi si MPKP MPKP,, atau atau dapa dapatt disimpulkan bahwa pada perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruangan
kompeten
dalam
perencanaan
belum
tentu
mereka
mengim mengimplem plementa entasik sikan an Model Model Prakti Praktik k Keperaw Keperawata atan n Profesi Profesiona onall (MPKP) (MPKP) dengan baik, dan sebaliknya pada perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Kepala Ruang Ruang kurang kurang kompet kompeten en dalam dalam perenc perencana anaan an belum belum tentu tentu mereka mereka mengim mengimplem plementa entasik sikan an Model Model Prakti Praktik k Keperaw Keperawata atan n Profesi Profesiona onall (MPKP) (MPKP) dengan kurang baik. Dari hasil analisis tersebut menunjukan bahwa implementasi Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) oleh perawat pelaksana tidak berhubungan dengan kompetensi Kepala Ruangan dalam melaksanakan perencanaan, hal ini dapat disebabkan oleh adanya adanya faktor motivasi instrumentalis, instrumentalis, yaitu penilaian
39
tentan tentang g apa yang yang akan akan terjad terjadii jika jika berhas berhasil il dalam dalam melaku melakukan kan suatu suatu tugas tugas (keberhasilan tugas untuk mendapatkan outcome tertentu). 2. Dari Dari hasil hasil anali analisi siss Komp Kompete etens nsii peng pengor orga gani nisa sasia sian n yang yang dimi dimilk lkii Kepa Kepala la Ruangdan
pengaruhnya
terhadap
kinerja
perawat
dalam
mengimplementasikan MPKP (Model Praktik Keperawatan Profesional) di dapatkan deskripsi kompetensi Kepala Ruangan sebagai berikut: a. Selu Seluru ruh h Kepa Kepala la Ruan Ruang g tida tidak k melak melakasa asana naka kan n peng pengel elol olaan aan bang bangsal sal sesuai struktur organisasi yang ditetapkan. b. Sebagian besar Kepala Ruang masih menerapkan menerapkan metode penugasan fungsional. c. Ada
beberapa
Kepala
Ruang
belum
melaksanakan
system
pendelegasian yang baik. d. Hampir Hampir semua semua Kepala Ruang Ruang tidak tidak melaksana melaksanakan kan system system pencatata pencatatan n dan pelaporan alkes maupun linen dengan baik. e. Seluruh Seluruh Kepala Kepala Ruang Ruang melakuk melakukan an pengelola pengelolaan an obat obat dengan dengan baik. baik. f. Hanya Hanya ada 4 ruang ruang yang yang melakuk melakukan an sistem sistem serah serah terima terima pasien, pasien, itupu itupun n tidak dilakukan dengan konsisten Hal tersebut dikarenakan oleh beberapa factor diantaranya : 1) Adanya Adanya faktor-fa faktor-fakto ktorr yang yang mempen mempengar garuhi uhi persepsi persepsi dari dari pelaku pelaku persepsi, persepsi, obyek yang dipersepsikan dan situasi dimana persepsi dilakukan 2) Kurangnya Kurangnya evaluasi evaluasi dan dan superv supervisi isi dari dari atasan. atasan. 3) Kura Kurang ngny nyaa pros proses es transfer of knowlwdge
40
Adapun hasil yang di dapat dari analisis tersebut di dapatkan kinerja baik dan kinerja kinerja kurang kurang baik. baik. Dalam Dalam kinerja kinerja baik baik terdap terdapat at 51, 5% profesi profesiona onalis lisme me askep, 56, 1% pendokumen pendokumentasian, tasian, dan 42, 4% serah terima tugas. tugas. Sedangkan Sedangkan dalam kinerja kurang baik terdapat profesionalisme askep sebanyak 48, 5%, pendokumentasian 43, 9%, dan serah terima tugas 57, 6%. Dari hasil hasil tabula tabulasi si dapat dapat diketa diketahui hui bahwa bahwa pada pada kelomp kelompok ok perawa perawatt yang yang mempunyai
persep sepsi
pengorganisasian,
bahwa
maka
Kepala
banyaknya
Ruang perawat
kompeten yang
akan
dala alam
hal
melakukan
impleme implementa ntasi si MPKP MPKP dengan dengan baik baik sebesa sebesarr 44.1% 44.1% (lebih (lebih kecil) kecil) diband dibanding ing dengan dengan perawa perawatt yang yang mempun mempunyai yai persep persepsi si bahwa bahwa Kepala Kepala Ruang Ruang kurang kurang komp kompet eten en dala dalan n mela melaku kuka kan n peng pengor orga gani nisas sasia ian n 55,9 55,9%, %, sedan sedangk gkan an pada pada kelompok perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kurang kompeten dalam hal pengorganisasian, maka banyaknya perawat yang akan melakukan implementasi dengan kurang baik sebesar 40.6 % (lebih kecil) dibanding dengan perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang komp kompet eten en dalan dalan mela melaku kuka kan n peng pengor orga gani nisas sasia ian n (59. (59.4% 4%)) sehin sehingg ggaa dapa dapatt disimpulkan bahwa kompetensi Kepala Ruangan dalam hal pengorganisasian tidak mempunyai pola hubungan yang bermakna dengan implementasi MPKP yang dilakukan oleh perawat . 3. Dari Dari hasi hasill anal analisi isiss komp kompet eten ensi si stafi stafing ng yang yang dimi dimilk lkii Kepa Kepala la Ruan Ruang g dan dan pengaruhnya terhadap kinerja perawat dalam mengimplementasikan MPKP (Model Praktik Keperawatan Profesional) di dapatkan deskripsi kompetensi Kepala Ruangan yaitu sebagai berikut : a. Sebagi Sebagian an besar Kepala Kepala Ruang Ruang belum melaku melakukan kan analisis analisis kebutu kebutuhan han tenaga dengan benar. b. Hanya sebagian kecil Kepala Ruang yang belum mempunyai pengalaman dalam seleksi perawat baru.
41
c. Kepala Kepala Ruang Ruang yang yang masih barau barau belum belum dapat dapat melaksa melaksanak nakan an program program orientasi dengan efektif. d. Sebagi Sebagian an besar Kepala Kepala Ruang sudah sudah mampu mampu menyelesa menyelesaika ikan n konflik konflik dengan baik. e. Semua Kepala Kepala Ruang Ruang telah telah dapat dapat menyusun menyusun jadual dinas dengan dengan baik. f. Belu Belum m semua semua Kepala Kepala Ruang Ruang dapat dapat melak melakuk ukan an mobisa mobisasi si staf staf dengan dengan efektif. g. Seluru Seluruh h Kepala Ruang Ruang sudah melaks melaksana anakan kan penilai penilaian an kinerja kinerja sesuai dengan prosedur yang berlaku. Hal tersebut dikarenakan beberapa factor diantaranya : 1) Adan Adanya ya fakt faktor or-f -fak akto torr yang yang memp mempen enga garu ruhi hi pers persep epsi si dari dari pela pelaku ku persepsi, obyek yang dipersepsikan dan situasi dimana persepsi dilakukan 2) Manajemen Manajemen data data (sistem (sistem informasi informasi RS) yang yang kurang kurang baik. Adapun hasil yang di dapat dari analisis tersebut di dapatkan kinerja baik dan
kinerja
kurang
baik.
Dalam
kinerja
baik
terdapat
51,
5%profesionalisme askep, 56, 1% pendokumentasian, dan 42, 4% serah teri terima ma
tuga tugas. s.
Sedan edang gkan kan
dala dalam m
kiner inerja ja
kuran urang g
baik baik
terd terdap apat at
profesionalisme askep sebanyak 48, 5%, pendokumentasian 43, 9%, dan serah terima tugas 57, 6%. Dari hasil uji statistik melalui analisis bivariat, dapat diketahui bahwa pada kelo kelomp mpok ok pera perawa watt yang yang memp mempun unya yaii pers persep epsi si bahw bahwaa Kepa Kepala la Ruan Ruang g komp kompet eten en dalam dalam hal hal stafi stafing ng , maka maka bany banyak akny nyaa pera perawa watt yang yang akan akan melakukan melakukan implementasi implementasi MPKP dengan baik sebesar 47.1% (lebih kecil)
42
dibanding dengan perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kurang kurang kompet kompeten en dalan dalan melaku melakukan kan stafin stafing g (52,9% (52,9%), ), sedang sedangkan kan pada pada kelompok perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kurang komp kompet eten en dala dalam m hal hal satfi satfing ng,, maka maka bany banyak akny nyaa pera perawa watt yang yang akan akan melakukan implementasi MPKP dengan kurang baik sebesar 43.8 % (lebih kecil) dibanding dengan perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruan Ruang g komp kompet eten en dalan dalan mela melaku kuka kan n stafi stafing ng 56.3 56.3%, %, sehi sehing ngga ga dapa dapatt disimp disimpulk ulkan an bahwa bahwa kompet kompetensi ensi Kepala Kepala Ruang Ruang dalam dalam hal stafing stafing tidak tidak mempunyai pola hubungan yang bermakna dengan implementasi MPKP yang dilakukan oleh perawat. 4. Dari hasil hasil analisis analisis kompeten kompetensi si pengarahan pengarahan yang yang dimilki dimilki Kepala Kepala Ruang Ruang dan pengaruhnya terhadap kinerja perawat dalam mengimplementasikan MPKP (Model Praktik Keperawatan Profesional) di dapatkan deskripsi kompetensi Kepala Ruangan yaitu sebagai berikut : a. Seba Sebagi gian an besar besar Kepa Kepala la Ruan Ruang g tida tidak k melak melaksan sanak akan an pert pertem emua uan n ruti rutin n ruangan secara teratur. b. Sebagian besar Kepala Ruang telah memberikan bimbingan kepada par perawat ( dan praktikan ) dengan teratur. c. Bebe Bebera rapa pa Kepa Kepala la Ruan Ruang g mela melaks ksan anak akan an pemb pembin inaa aan n etik etikaa seca secara ra informal d. Belu Belum m semu semuaa Kepa Kepala la Ruan Ruang g yang yang bert bertug ugas as seba sebaga gaii supe superv rvisi isi dapat dapat menjalankan peran dan fungsinya dengan baik. Hal tersebut dikarenakan oleh beberapa factor diantaranya : 1. Adan Adanya ya fakt faktor or-f -fak akto torr yang yang memp mempen enga garu ruhi hi pers persep epsi si dari dari pela pelaku ku persepsi, obyek yang dipersepsikan dan situasi dimana persepsi dilakukan
43
2. Kurangnya Kurangnya kemampuan kemampuan Kepala Kepala Ruang Ruang dalam dalam manajem manajemen en waktu waktu Adapun Adapun hasil yang di dapat dari analisis tersebut di dapatkan dapatkan kinerja baik dan kin kinerja erja kura kuran ng baik baik.. Dala Dalam m kin kinerja erja baik aik terd terdap apat at 51, 51, 5% profesionalisme askep, 56, 1% pendokumentasian, dan 42, 4% serah terima
tugas.
Sedangkan
dalam
kinerj erja
kurang ang
baik
terdapat
profesionalisme askep sebanyak 48, 5%, pendokumentasian 43, 9%, dan serah terima tugas 57, 6%. Dari Dari hasi hasill tabul tabulas asii dike diketah tahui ui bahw bahwaa pada pada kelo kelomp mpok ok pera perawa watt yang yang memp mempun unya yaii pers persep epsi si bahw bahwaa Kepa Kepala la Ruan Ruanga gan n komp kompet eten en dalam dalam hal hal pengarahan, maka banyaknya perawat yang akan melakukan implementasi MPKP MPKP deng dengan an baik baik sebes sebesar ar 52.3 52.3% % (leb (lebih ih besar besar)) di band bandin ing g deng dengan an perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruangan kurang kompet kompeten en dalan dalan melaku melakukan kan pengor pengorgan ganisa isasian sian 47,7%, 47,7%, sedang sedangkan kan pada pada kelomp kelompok ok perawa perawatt yang yang mempun mempunyai yai perseps persepsii bahwa bahwa Kepala Kepala Ruanga Ruangan n kurang kompeten dalam hal pengarahan, maka banyaknya perawat yang akan melakukan implementasi MPKP dengan kurang baik sama besar, 50% dibanding dibanding dengan dengan perawat perawat yang mempunyai mempunyai persepsi persepsi bahwa Kepala Ruangan kompeten dalan melakukan pengarahan. Hasil Hasil analisi analisiss tersebu tersebutt dapat dapat menyim menyimpul pulkan kan bahwa bahwa padape padaperaw rawat at yang yang mempunyai mempunyai persepsi persepsi bahwa Kepala Ruang kompeten dalampenga dalampengarahan rahan belum tentu mereka mengimplementasikan Model PraktikKeperawatan Profesional dengan baik, dan sebaliknya pada perawat yangmempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kurang kompeten dalampengarahan belum tent tentu u
mere mereka ka
mngi mngimp mple leme ment ntas asik ikan an
Mode Modell
Prak Prakti tikK kKep eper eraw awat atan an
Profesional Profesional dengan kurang kurang baik. Dari hasil tersebutmenu tersebutmenunjuk njukan an bahwa impl implem emen entas tasii Mode Modell Prak Prakti tik k Kepe Keperaw rawata atan n Prof Profes esio iona nal( l(MP MPKP KP)) oleh oleh perawat pelaksana tidak berhubungan dengan kompetensiKepala Ruang dalam melaksanakan pengarahan.
44
5. Dari Dari hasil analisis analisis kompeten kompetensi si evaluasi evaluasi yang dimilki dimilki Kepala Kepala Ruangan Ruangan dan
pengaruhnya
meng mengim impl plem emen enta tasi sika kan n
terhadap MPKP MPKP
kinerja (Mod (Model el
perawat Prak Prakti tik k
dalam
Kepe Kepera rawa wata tan n
Profesional Profesional)) di dapatkan dapatkan deskripsi deskripsi kompetensi kompetensi Kepala Ruangan Ruangan yaitu sebagai berikut : a. Seba Sebagi gian an besa besarr Kepa Kepala la Ruan Ruang g mela melaku kuka kan n eval evalua uasi si terh terhad adap ap respon pasien pasca kegiatan pelayanan. b. Beberapa Kepala Ruang memeriksa kembali pendokumentasian askep yang telah dilakukan oleh perawat, c. Selu Seluru ruh h Kepa Kepala la Ruan Ruang g memb member erik ikan an tegu tegura ran, n, nasi nasiha hatt kepa kepada da perawat yang melakukan kesalahan dalam melakukan tindakan. d. Hamp Hampir ir semua semua Kepa Kepala la Ruan Ruang g beru berusah sahaa untu untuk k meni menind ndak akla lanju njuti ti dan memperbaiki pelayanan yang dirasa masih kurang. Hal tersebut di karenakan oleh beberapa factor diantaranya : 1. Adanya Adanya faktor faktor-fak -faktor tor yang mempen mempengar garuhi uhi perseps persepsii dari pelaku pelaku persepsi, obyek yang dipersepsikan dan situasi dimana persepsi dilakukan 2. Evaluasi Evaluasi merupaka merupakan n bagian bagian dari dari pelaksan pelaksanaan aan fungsi fungsi pengaw pengawasan asan yang mempunyai peran penting dalam upaya perbaikan mutu pelayanan perawatan. Adapun hasil yang di dapat dari analisis tersebut di dapatkan kinerja baik dan kinerja kurang baik. Dalam kinerja baik terdapat 51, 5% profesionalisme askep, 56, 1% pendokumentasian, dan 42, 4% serah teri terima ma tuga tugas. s. Seda Sedang ngka kan n dala dalam m kine kinerj rjaa kura kurang ng baik baik terd terdap apat at
45
profesionalisme askep sebanyak 48, 5%, pendokumentasian 43, 9%, dan serah terima tugas 57, 6%. Dari hasil uji statistik dapat diketahui bahwa pada kelompok kelompok perawat yang mempunyai mempunyai persepsi persepsi bahwa Kepala Ruang kompeten dalam hal evaluasi , maka banyaknya perawat yang akan menunjukkan kinerja yang baik implementasi MPKP dengan baik sebesar 67.6 % (lebih besar) dibanding dengan perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepa Kepala la Ruan Ruang g kura kurang ng komp kompete eten n dala dalan n mela melaku kuka kan n peng pengar arah ahan an (32. (32.4% 4%), ), sedan sedangk gkan an pada pada kelo kelomp mpok ok peraw perawat at yang yang memp mempun unya yaii persepsi bahwa Kepala Ruang kurang kompeten dalam hal evaluasi , maka banyaknya perawat yang akan melakukan implementasi MPKP dengan kurang baik sebesar 65.6% (lebih banyak) dibanding dengan perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruangan kompeten dalan melakukan evaluasi (34.4%). Dari Dari analisi analisister sterseb sebut ut dapat dapat disimp disimpulk ulkan an bahwa bahwa pada pada perawa perawatt yang yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kompeten dalam fungsi evaluasi mereka mengimplementasikan Model Praktik Keperawatan Profesional Profesional (MPKP) dengan baik, dan sebaliknya sebaliknya pada perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kurang kompeten dalam melaksanakan
fungsi
meng mengim impl plem emen enta tasik sikan an
evaluasi Mode Modell
mereka
Prak Prakti tik k
mereka
Kepe Kepera rawa wata tan n
akan
Prof Profesi esion onal al
(MPKP) dengan kurang baik. Dari hasil tersebut menunjukan bahwa implementasi Model Praktik Keperawatan Profesional (MPKP) oleh perawat pelaksana berhubungan dengan kompetensi Kepala Ruang dalam melaksanakan fungsi evaluasi. Dari hasil penelitian menunjukan bahwa 51.5% perawat mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kompeten dalam melaksanakan evalua evaluasi, si, dan hal ini berhub berhubung ungan an dengan dengan implem implementa entasi si perawa perawatt pelaksana.
Salah
satu
uraian
tugas
Kepala
Ruang
adalah
46
melaksanakan fungsi pengawasan, pengendalian dan penilaian yang meli melipu putt kegi kegiat atan an : meng mengaw awasi asi dan dan meni menila laii pela pelaks ksan anaa aan n asuha asuhan n keperawatan yang telah di tentukan., melaksanakan penilaian terhadap upay upayaa
peni pening ngka kata tan n
peng penget etah ahua uan n
dan dan
kete ketera ramp mpil ilan an
di
bida bidang ng
perawatan, mengawasi peserta didik dari institusi untuk memperoleh pengalaman belajar, sesuai tujuan program pendidikan, melaksanakan penilaian. 6. Dari hasil hasil analisis analisis kompe kompetensi tensi pegend pegendalian alian mutu mutu yang yang dimilik dimilikii Kepala Kepala Ruang
dan
pengaruh ruhnya
meng mengim impl plem emen enta tasi sika kan n
terha rhadap
MPKP MPKP
kinerja
(Mod (Model el
perawat awat
Prak Prakti tik k
dala alam
Kepe Kepera rawa wata tan n
Profesional Profesional)) didapatkan didapatkan deskripsi deskripsi Kompetensi Kompetensi Kepala Ruangan Ruangan yaitu sebagai berikut : a.
Seluruh Kepala Ruang telah melakukan pencatatan kejadian infeksi nosokomial, tetapi belum dapat melakukan analisis.
b. Sebagian besar Kepala Ruang tidak lagi melakukan kegiatan survey
kepuasan pelanggan sejak 6 bulan terakhir. c.
Sebagian Kepala Ruang mempunyai peran dalam kegiatan audit kasus yang diselenggrakan Komite Medis.
Seluruh h Kepala Kepala Ruang Ruang belum belum melaku melakukan kan melaku melakukan kan evalua evaluasi si d. Seluru terhadap kejadian kecelakaan kerja. e.
Keluha Keluhan n tentan tentang g pelaya pelayanan nan yang yang disamp disampaik aikan an pasien pasien , segera segera direspon oleh sebagian besar Kepala Ruang.
f.
Tidak ada tindak lanjut pelaksanaan GKM pasca pelatihan
Hal tersebut dikarenakan oleh beberapa faktor diantaranya :
47
1. Adan Adanya ya fakto faktor-f r-fak akto torr yang yang memp mempen enga garu ruhi hi perse perseps psii dari dari pelak pelaku u persepsi, obyek yang dipersepsikan dan situasi dimana persepsi dilakukan 2. Kurangnya Kurangnya koord koordinasi inasi dengan dengan Tim Pengen Pengendalian dalian Mutu RS. 3. Tidak ada tindak tindak lanjut lanjut pelaksana pelaksanaan an GKM GKM pasca pasca pelatihan pelatihan Adapun hasil yang di dapat dari analisis tersebut di dapatkan kinerja baik dan kinerja kurang baik. Dalam kinerja baik terdapat 51, 5% profesionalisme askep, 56, 1% pendokumentasian, dan 42, 4% serah teri terima ma tuga tugas. s. Seda Sedang ngka kan n
dala dalam m
kine kinerj rjaa
kura kurang ng baik baik terd terdap apat at
profesionalisme askep sebanyak 48, 5%, pendokumentasian 43, 9%, dan serah terima tugas 57, 6%. Dari Dari hasil hasil analisi analisiss bivari bivariat at dapat dapat diketa diketahui hui bahwa bahwa pada pada kelomp kelompok ok perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kompeten dalam hal pengendalian mutu , maka banyaknya perawat yang akan melaku melakukan kan implem implement entasi asi MPKP MPKP dengan dengan baik baik sebesar sebesar 52.9% 52.9% (lebih (lebih besar) dibanding dengan perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Kepala Ruang Ruang kurang kurang kompet kompeten en dalan dalan melaku melakukan kan stafing stafing (47.1% (47.1%), ), sedangkan pada kelompok perawat yang mempunyai persepsi bahwa Kepala Ruang kurang kompeten dalam hal pengendalian mutu , maka banyaknya perawat yang akan melakukan implementasi MPKP dengan kurang baik sebesar 53.1 % (lebih banyak) dibanding dengan perawat yang yang memp mempun unya yaii perse perseps psii bahw bahwaa Kepal Kepalaa Ruan Ruang g komp kompet eten en dala dalan n melakukan pengendalian mutu (46.9%). Dari hal tersebut dapat disimpulkan bahwa kompetensi Kepala Ruang dalam hal pengendalian mutu tiidak mempunyai pola hubungan yang bermakna dengan implementasi MPKP yang dilakukan oleh perawat. Hal ini disebabkan oleh karena indikator mutu yang digunakan dalam
48
pengukuran kualitas pelayanan tidak berhubungan secara pribadi dengan prestasi kerja perawat sehingga dalam memberikan penilaian mereka mereka cender cenderung ung menila menilaii bahwa bahwa Kepala Kepala Ruang Ruang kompet kompeten en dalam dalam melaksanakan fungsi pengendalian mutu, pendapat ini diperkuat dengan hasil penelitian yang menunjukan bahwa sebanyak 53% (35) perawat menyatakan Kepala Ruang mampu melaksanakan fungsi pengendalian mutu dengan baik, yang bertolak belakang dengan hasil wawancara peneliti dengan Kepala Ruang yang menilai bahwa pelaksanaan fungsi pengendalian mutu kurang baik. baik.
BAB IV
PENUTUP Simpulan
Kepe Kepemi mimp mpina inan n sert sertaa keku kekuasa asaan an memi memili liki ki kete keterik rikata atan n yang yang tak tak dapa dapatt dipisahkan. Karena untuk menjadi pemimpin bukan hanya berdasarkan suku satu sama lainnya, lainnya, tetapi banyak faktor. Pemimpin Pemimpin yang berhasil berhasil hendaknya hendaknya memi memilik likii bebe bebera rapa pa krit kriter eria ia yang yang tega tegant ntun ung g pada pada sudu sudutt pand pandan ang g atau atau pendekatan yang digunakan, apakah itu kepribadiannya, keterampilan, bakat, sifat-sifatnya, atau kewenangannya yang dimiliki yang mana nantinya sangat berpengaruh terhadap teori maupun gaya kepemimpinan yang akan diterapakan. Rahasia utama kepemimpinan adalah kekutan terbesar seorang pemimpin bukan dari kekuasaannya, bukan kecerdasannya, tetapi dari keku kekuat atan an prib pribad adin inya ya.. Seor Seoran ang g pemi pemimp mpin in seja sejati ti sela selalu lu beke bekerj rjaa kera kerass memperbaiki dirinya sebelum memperbaiki orang lain. Konflik dapat menjadi masalah serius dalam setiap organisasi, tanpa peduli apapun bentuk dan tingkat konpleksitas organisasi tersebut. Konflik tersebut mung mungki kin n tida tidak k memb membaw awaa kema kematia tian n bagi bagi orga organi nisas sasi, i, tetap tetapii pasti pasti dapa dapatt menuru menurunka nkan n kinerja kinerja organi organisai sai tersebu tersebut, t, jika jika konflik konflik tersebu tersebutt di biarka biarkan n berlarut-larut tanpa penyelsaian (hakim, 2007) dalam hal inilah peran pemimpin sangat menentukan bagaimana pemimpin itu dapat menggelola konflik dengan baik, bahakan bisa menjadikannya sebagai hal sesuatu yang dapat memacu motivasi motivasi dan bukan menurunka menurunkan n tingkat tingkat kinerja kinerja bawahan. bawahan. Oleh Oleh karena karena itu keahli keahlian an pemimp pemimpin in dalam dalam mengge menggelol lolaa konfli konflik k sangat sangat di perlukan dalam sebuah organisasi.
49
50
Saran
1.
Seoran Seorang g pemimpi pemimpin n hendakn hendaknya ya mampu mampu membim membimbin bing, g, mengar mengarahk ahkan an dan mengayomi mengayomi anggotanya anggotanya tanpa membedakan membedakan antara anggota yang satu dengan anggota yang lain.
2.
Dala Dalam m pros proses es mana manaje jemen men kepe keperw rwata atan n seharu seharusn snya ya meli meliba batk tkan an selur seluruh uh personil bukan hanya berpusat pada pemimpin pemimpin atau manajer.
3.
Segala Segala keputu keputusan san yang yang dibuat dibuat harus harus dimusy dimusyawa awarah rahkan kan dan dan harus harus dapat diterima oleh semua pihak dalam manajemen keperawatan.
4.
Dengan Dengan mode modell kepemim kepemimpin pinan an yang yang efektif efektif ini, ini, diharap diharapkan kan di masa masa yang yang akan datang profesi keperawatan bisa diterima dengan citra yang baik di masyarakat luas sebagai suatu profesi yang dikembangkan berdasarkan ilmu pengetahuan dan teknologi yang sedang berkembang.
DAFTAR PUSTAKA
AGF
Consulting.
2003.
Manajemen
Keperawatan. Keperawatan.
http://xa.yimg.com/kq/groups/22981121/1635102248/name/MANAJEMEN %252BKEPERAWATAN.pdf diakses %252BKEPERAWATAN.pdf diakses pada tanggal 12 Oktober 2013 Nursalam. 2008. Manajemen Keperawatan; Aplikasi dalam prektik Keperawatan Profesional Edisi 2: 2: Salemba Medika. Jakarta Nursalam.2002. Manajemen Keperawatan; Aplikasi pada prakrik keperawtan professional edisi 3:selemba 3:selemba Medika. Jakarta Parmin. Parmin. 2010. 2010. Hubungan Pelaksanaan Fungsi Manajemen Kepala Ruangan Dengan Motivasi Perawat Pelaksana Di Ruang Rawat Inap RSUP Undata Palu. Palu. [Tesis]. Jakarta: Universitas Indonesia Rustandi J.P dan Fathi Achmad. 2012. Gaya Kepemimpinan dan Manajemen Konflik Kepala Ruanagn Di Instalasi Rindu A RSUP H. Adam Malik Medan. Medan.
jurnal.usu jurnal.usu.ac.id .ac.id/inde /index.php x.php/jkh/a /jkh/article/d rticle/downlo ownload/17 ad/177/131 7/131
diakses diakses
pada tanggal 12 Oktober 2013 Pukul 06.13 Swan Swansb sbur urg, g, Russ Russel el C. 2000 2000,, Pengantar Kepemimpinan dan Manajemen Keperawatan; Keperawatan; EGC. Jakarta Tambunan Daniel dan Naingggolan Elfrida. 2013. Gaya Kepemimpinan Kepala Ruangan dan Produktivitas Kerja Perawat Pelaksana di Instalasi Rawat Inap RS HKBP Balige. Balige. Jurnal Keperawatan HKBP Balige, 1 (1): 34-45 Wahyuni Wahyuni Sri. 2007. 2007. Analisis Kompetensi Kepala Ruang Dalam Pelaksanaan Standar Manajemen Pelayanan Keperawatan dan Pengaruhnya Terhadap Kinerja Perawat Dalam Mengimplementasikan Mengimplementasikan Model Praktik Keperawatan
51
52
Profesional Di Instalasi Rawat Inap BRSUD Banjarnegara. Banjarnegara . [Tesi [Tesis] s].. Semarang: Universitas Dipenogoro Yuli Yulian anti ti Hana Hana,, Wa Waro rouw uw Herm Herman an dan dan Pala Paland nden eng g Hend Hendry ry.. 2013 2013.. Hubungan Kepemimpinan Kepala Ruangan Menurut Persepsi Perawat Terhadap Motivasi Kerja Perawat Pelaksana Di Ruang Instalasi Rawat Inap F BLU RSUP PROF. Dr. R.D. R.D. Kandou Manado Manado . Ejournal Keperawatan, 1(1): 1-9