1
1
BAB 1
PENDAHULUAN
Latar Belakang
Setelah menentukan arah perusahaan di masa depan, langkah selanjutnya yang harus dilakukan oleh manajemen perusahaan adalah menentukan cara untuk mencapai arah yang telah ditentukan tersebut. Untuk alasan itulah maka proses manajemen strategi berikutnya adalah melakukan formulasi dan analisis strategi.
Untuk keperluan formulasi dan analisis strategi ini manajemen perusahaan sangat memerlukan dan mengandalkan hasil analisis lingkungan dalam hal menyediakan data dan informasi yang dibutuhkan untuk memulai proses formulasi dan analisis strategi ini.
Sebelum proses strategi dimulai, biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan. Karena bagaimanapun pertanyaan tersebut diharapkan mampu menyediakan suatu kerangka umum untuk menganalisis situasi perusahaan secara obyektif, yang selanjutnya dapat membantu manajemen dalam melakukan formulasi strategi secara lebih efektif.
Untuk memperjelas telaah mengenai manajemen strategi dalam makalah ini, kami akan mencoba menjabarkan "formulasi dan analisis strategi".
Rumusan Masalah
Sesuai bab yang akan kami bahas mengenai formulasi strategi, dapat diambil rumusan masalah sebagai berikut:
Menjelaskan hakekat formulasi strategi
Mengidentifikasi pilihan strategi persaingan bisnis
Ansof strategy, posisi pasar & produk
Generic strategy Porter
Posisi perusahaan terhadap pesaing
Strategy adapting versi Miles dan Snow
Kerangka bisnis Abell
Generic strategy Mintzberg
Strategi New 7s
BAB II
FORMULASI DAN ANALISIS STRATEGI
Hakikat Formulasi Strategi
Dilihat dari perspektif manajemen stratejik, isu ''sukses'' pada hakikatnya merupakan lingkup:
Strategi korporat berfokus pada pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan.
Strategi bersaing berfokus pada posisi perusahaan relatif dibandingkan para pesaingnya dalam pasar yang dipilih.
Dengan menggabungkan strategi korporat dan bersaing, maka kita dapat mempelajari mengapa satu perusahaan sukses sedangkan yang lainnya gagal. Strategi yang berhasil sangat jarang yang merupakan strategi menyontek (copycat strategy). Strategi dibuat berdasarkan yang tidak berhasil dijalankan oleh pesaing perusahaan, dan bukanlah berfokus pada apa yang dapat dilakukan pesaing, atau strategi apa yang sedang dijalankan oleh pesaing saat ini.
Menurut Certo dan Peter sebelum proses strategi dimulai, untuk dapat membantu manajemen dalam melakukan formulasi strategi secara lebih efektif biasanya beberapa pertanyaan mendasar harus terjawab terlebih dahulu oleh manajemen perusahaan. Pertanyaan-pertanyaan tersebut antara lain:
Kemana sesungguhnya perusahaan hendak diarahkan?
Ke arah mana perusahaan bergerak sekarang ini?
Faktor-faktor lingkungan apakah yang paling signifikan yang sedang dihadapi perusahaan pada saat ini?
Apa saja yang dilakukan perusahaan untuk mencapai tujuan secara lebih efektif untuk masa yang akan datang?
Untuk itulah jika merujuk seperti yang diungkapkan oleh Certo dan Peter, salah satu analisis yang penting untuk diperhatikan oleh perusahaan adalah analisis SWOT (Strengths, Weaknesees, Opportunities, and Threats) merupakan peralatan yang sangat berguna untuk menganalisis situasi perusahaan keseluruhan. Dengan analisis SWOT perusahaan diharapkan mampu untuk menyeimbangkan antara kondisi internal yang direpresentasikan oleh kekuatan dan kelemahan, dengan kesempatan dan ancaman dari lingkungan eksternal yang ada.
Mengidentifikasi Pilihan Strategi Persaingan Bisnis
Secara umum strategi bisnis berisi strategi bersaing. Strategi bersaing adalah pilihan kemampuan yang akan digunakan untuk bersaing. Competitive Strategy yang didefinisikan dalam kegiyatan formulasi strategi akan menjadi petunjuk untuk menemukan atau memilih area kritis yang perlu diperhatikan untuk membangun keunggulan bersaing (competitive advantage). Pernyataan Competitive Advantage dapat mencakup hal-hal berikut ini:
a. Kemampuan untuk merespon dengan cepat berbagai macam perubahan-perubahan di pasar.
b. Kemampuan menemukan peluang pasar dan dapat menciptakan value bagi costumer sebelum pesaing melakukan hal tersebut.
c. Kompetensi yang sangat kuat yang menyebabkan produk dan jasanya terdifferensiasi.
d. Perilaku atau budaya yang cepat beradaptasi dengan tuntutan lingkungan.
e. Kinerja yang lebih bagus dibanding pesaing. Misal dalam hal price, feature, dan reliability.
Strategi bisnis yang lengkap akan mampu menjawab pertanyaan-pertanyaan berikut ini:
a. Bagaimana perusahaan memposisikan dirinya terhadap pesaing-pesaingnya? Apakah menjadi pemimpin atau follower?
b. Bagaimana pertumbuhan usaha yang dipilih? Apakah melalui perluasan pasar atau produk?
c. Senjata untuk bersaing. Keunggulan apa yang digunakan? Kompetensi apa yang harus dibangun? Orientasi lebih ke arah pelanggan atau pesaing?
Ansoff Strategy: Arah Pengembangan-Posisi Pasar Dan Posisi Produk
Kerangka strategy dari ansoff bisa digunakan sebagai kerangka untuk merumuskan strategy korporasi maupun strategi bisnis sebagai kerangka untuk merumuskan strategi bisnis. Kerangka tersebut harus digunakan untuk tujuan memenangkan persaingan suatu bisnis yang telah ditetapkan oleh korporat. Ansoff membagi strategi berdasarkan perubahan produk dan pasar yang dilayani oleh perusahaan untuk bisnis tertentu, sehingga diperoleh empat strategi besar berikut ini:
a. Penetrasi pasar (market penetration), perusahaan berusaha meraih pasar yang saat ini dimasuki dengan menggunakan produk/jasa yang saat ini telah dihasilkan.
b. Pengembangan pasar (market development), perusahaan berusaha berkembang dengan memperluas pasa (memasuki pasar baru) dengan menggunakan produk/jasa yang saat ini dimiliki.
c. Pengembangan produk (product development), perusahaan berusaha bertahan/ memperkuat posisi/ memperoleh pangsa yang lebih besar dipasar yang saat ini secara actual telah berusaha dilayani dengan menggunakan produk-produk baru/pengembangan produk.
d. Diversifikasi (diversification), perusahaan berusaha berkembang dengan memperluas pasar (memasuki pasar baru dengan menggunakan produk/jasa yang baru.
Generic Strategy: Alat Bersaing
Michael porter menunjukkan bahwa dilihat dari produk/jasa (keunggulan kompetitif) yang dihasilkan suatu organisasi. Pada dasarnya hanya ada beberapa cara utama / strategi untuk menjadi superior (memperoleh keunggulan bersaing) di bidang industry yang dimasuki organisasi, yaitu:
a. Menjadi pembuat produk/jasa dengan biaya terendah karena dapat mencapai keunggulan biaya menyeluruh (overall low cost leadership)
b. Mendeferensiasikan produk/jasa sedemikian rupa sehingga menjadi produk/jasa dambaan, dianggap unik oleh konsumen sehingga konsumen mau memberikan nilai lebih.
c. Melayani kebutuhan khusus satu ate beberapa kelompok konsumen ate pembeli industrial, dengan focus pada segi biaya ate diferensiasi (keunikan) konsumen.
Dengan demikian ada tiga bidang strategi yang mungkin diterapkan oleh organisasi. Yaitu kepemimpinan harga, diferensiasi dan focus (focus biaya, focus diferensiasi).
Strategi : Kepemimpinan Harga (Cost Leadership)
Perusahaan yang memiliki keunggulan biaya menyeluruh dapat memanfaatkan keunggulan ini untuk menetapkan harga rendah ate mengambil marjin laba yang lebih tinggi. Perusahaan yang mampu membuat produk/jasa dengan biaya yang lebih rendah dan menjualnya dengan harga yang dapat memberikan laba lebih besar dibandingkan pesaing, maka perusahaan berada dalam posisi yang lebih baik, yaitu:
a. Memungkinkan perusahaan bertahan dalam situasi persaingan perang harga dan menghalangi pesaing dengan biaya lebih tinggi melakukan perang harga (untuk bertahan dari perang harga, menyerang dari sudut harga, menikmati laba yang tinggi)
b. Laba yang lebih tinggi dapat di reinvestasikan untuk memperbaiki kualitas dan efisiensi
c. Menghalangi masuknya pesaing baru
d. Kenaikan bahan baku dari supplier dapat diredam oleh keunggulan dalam biaya.
Perusahaan yang mengandalkan keunggulan biaya menyeluruh bergantung pada kemampuan khusus untuk mencapai posisi biaya rendah. Ada sejumlah resiko yang berkaitan dengan strategi kepemimpinan harga, yaitu:
a. Terlampau ditekankanya efisiensi dapat menyebabkan organisasi kehilangan kepekaannya terhadap tuntutan konsumen/user yang selalu berubah
b. Banyak rute untuk menuju posisi biaya rendah sehingga biaya rendah relative lebih mudah ditiru.
Strategi : Diferensiasi
Hanya sekedar berbeda dengan pihak lain bukanlah strategi diferensiasi. Kunci ke arah strategi diferensiasi yang berhasil adalah bahwa produk/jasa yang dihasilkan harus bersifat unik dilihat dari sudut pandang para pembeli ate stakeholder utama yang dilayani. Keunikan tersebut dapat berupa bentuk, fungsi, kecepatan, kualitas, image/citra, jaringan layanan, dan lain-lain agar dapat menciptakan diferensiasi ate perbedaan yang dihargai lebih oleh konsumen/user.
Strategi diferensiasi yang berhasil akan menciptakan kelompok (segmen) pembeli yang loyal, tidak begitu memperhatikan penawaran-penawaran dari pihak lain dan cenderung kurang begitu peka dengan perubahan harga.
Strategi : Fokus
Strategi focus adalah tindakan memilih suatu segmen yang akan dilayani dalam suatu industry. Strategi focus dapat dilakukan dengan dua cara, yaitu : 1) melayani satu segmen yang dipilih dengan kepemimpinan harga, ate 2) melakukan diferensiasi untuk melayani permintaan khusus dari suatu segmen yang dipilih.
Resiko yang mungkin harus dihadapi oleh organisasi yang menerapkan strategi focus adalah:
Target segmen yang dipilih menghilang karena alasan-alasan tertentu.
Pihak-pihak luar secara intensif menyerbu dan mencuri target segmen yang dipilih suatu organisasi sehingga organisasi selalu menjadi pihak yang bertahan dari serangan pihak lain.
Posisi perusahaan terhadap pesaing
Pemahaman lebih jauh tentang bagaimana pola perusahaan menghadapi persaingan dapat di peroleh dengan mengklasifikasikan perusahaan menurut peran atau posisi yang di mainkan di pasar sasaran. Yaitu apakah sebagai pemimpin pasar (market leader), penantang pasar (market challenger), pengikut pasar (market follower), pengisi relung pasar (market nichers). Strategi menurut posisi perusahaan terhadap persaingan di gambarkan dalam tabel sebagai berikut:
Strategi Menurut Posisi Perusahaan Terhadap Persaingan
I. PEMIMPIN PASAR ( MARKET LEADER)
Memperluas Pasar Keseluruhan
Pemakai Baru
Penggunaan Baru
Penggunaan Lebih Sering
Mempertahankan Pangsa Pasar Pertahanan Posisi
Pertahanan Rusuk Pertahanan Mendahului Pertahanan
Serangan Balik
Pertahanan Bergerak
Pertahanan Mundur
Mempeluas Pangsa Pasar
PENANTANG PASAR MARKET CHALLENGER)
Strategi Penyerangan Umum
Strategi Penyerangan Khusus
Diskon Harga
Barang Lebih Murah
Barang Bergengsi Penganekaragaman Produk
Inovasi Produk
Peningkatan Pelayanan
Inovasi Distribusi
Pengurangan Biaya Manufaktur
Promosi Periklanan intensif
PENGIKUT PASAR (MARKET FOLLOWER)
Pemalsu ( counterfeiter)
Pengklon ( cloner)
Peniru ( imitator)
Pengadaptasi ( adapter)
I. PENGISI RELUNG PASAR ( MARKET NICHER)
Spesialis pemakai akhir
Spesialis level vertikal
Spesialis ukuran pelanggan
Spesialis pelanggan tertentu
Spesialis geografis
Spesialis produk atau lini produk
Spesialis keistimewaan produk
Spesialis kerja pesanan
Spesialis mutu / harga
Spesialis pelayanan
Spesialis saluran
Strategi Pemimpin Pasar
Banyak industri yang memiliki satu perusahaan yang di akui sebagai pemimpin pasar karena memiliki pangsa pasar terbesar di pasar produk terkait. Perusahaan itu biasanya memimpin perusahaan lain dalam hal perubahan harga, perkenalan produk baru, cakupan distribusi intensitas promosi. Perusahaan yang berada pada posisi pemimpin pasar hidupnya tidak serta merta mudah.
Memperluas pasar keseluruhan
Pemakai Baru
Setiap produk memiliki potensi untuk menarik pembeli yang sebelumnya tidak mengetahui tentang produk atau yang menolak karena harga atau keistimewaannya kurang.
Penggunaaan Baru
Pasar bisa di perluas dengan menemukan dan mempromosikan penggunaan bary suatu produk.
Pemakaian yang Lebih Sering
Strategi ini dilakukan dengan meyakinkan orang untuk menggunakan lebih banyak itu pada setiap kali penggunaan.
Mempertahankan PangsaPasar
Perusahaan yang dominan harus terus mempertahankan bisnisnya saat ini terhadap serangan pesaing. Pemimpin pasar harus menjaga semua sisi utama agar tidak di serang. Pemimpin pasar harus mempertimbangkan dengan seksama wilayah mana yang penting untuk di pertahankan habis – habisan dan wilayah mana yang bisa di lepas dengan resiko kecil.
Sebuah pemimpin pasar dapat menggunakan enam strategi pertahanan sebagai berikut: pertahanan posisi, pertahanan rusuk, pertahanan mendahului, pertahanan serangan balik, pertahanan bergerak, dan pertahanan mundur.
Memperluas Pangsa Pasar
Memperluas pangsa pasar dapat menjadi alternatif strategi bagi pemimpin pasar. Memperluas pangsa pasar biasanya memerlukan biaya untuk membeli tambahan pangsa pasar tersebut.
Strategi Penantang Pasar
Penantang pasar dapat menerapkan dua jenis strategi yaitu strategi penyerangan umum dan strategi penyerangan khusus. Untuk menerapkan kedua strategi tersebut hal pertama yang harus di putuskan adalah menentukan objek yang menjadi target penyerangan. Penantang pasar dapat menyerang perusahaan yag lebih besar yang seukuran atau perusahaan yang lebih kecil.
Strategi Pengikut Pasar
Perusahaan seperti ini lebih suka menawarkan hal-hal yang serupa, biasanya dengan meniru produk perusahaan yang memimpin.Setiap market follower selalu menonjolkan sifat khasnya kepada target pasar, misalnya lokasi, jasa pelayanan, atau keuangannya. Strategi umum yang biasa dilakukan oleh maeket follower yaitu: Mengikuti dari dekat, Mengikuti dari jauh, Mengikuti secara selektif.
Strategi Pengisi Relung Pasar
Perusahaan seperti ini, menyandang berbagai nama seperti;penggarap relung pasar, spesialisasi pasar, perusahaan ambang pintu, atau perusahaan tumpuan. Market nicher menempatisebagian kecil dari seluruh pasar yang ada. Perusahaan jenis ini mencoba masuk kesatu atau lebih celah-celah pasar yang aman
Umumnya market nicher adalah perusahaan yang mempunyai spesialisasi tertentu dan keahlian yang khasdidalam pasar, konsumen, produk atau lini-lini dalam bauran pemasaran.
Strategy Adapting Versi Miles dan Snow
Pendekatan ini di dasarkan pada keberhasilan organisasi dalam menggunakan strategi untuk bisa beradaptasi dengan lingkungan persaingan yang tidak pasti. Dalam pendekatan ini terdapat 4 jenis strategi yaitu:
Strategi prospektor ( Prospector)
Yaitu strategi yang mengutamakan pada keberhasilan organisasi dalam berinovasi, selalu menciptakan produk baru, dan kesempatan pasar yang baru.
Strategi Bertahan ( defender)
Perusahaan dengan strategi bertahan biasanya mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya. Perusahaan dengan strategi ini umumnya hanya memiliki sedikit lini produk dengan segmen pasar yang sempit.
Strategi Penganalisis ( Analyzer)
Organisasi yang menggunakan strategi ini akan menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut.
Strategi Reaktor
Perusahaan dengan strategi reaktor adalah organisasi yang bereaksi terhadap perubahan lingkungan dan membuat suatu perubahan hanya apabila terdapat tekanan dari lingkungannya yang memaksa organisasi tersebut untuk berubah.
Kerangka bisnis Abell
Menurut Abell (1980), bisnis dapat dibedakan ke dalam tiga dimensi: (1) Kelompok pelanggan: siapa yang dilayani oleh organisasi; (2) Kebutuhan pelanggan: apa yang dibutuhkan konsumen yang bias dipenuhi oleh organisasi; (3) Teknologi atau kompetensi inti: bagaimana organisasi akan memenuhi kebutuhan tersebut.
Berdasarkan pada ketiga dimensi tersebut, skema klasifikasi strategi bersaing Abell mengemukakan bahwa bisnis dapat dibedakan melalui dua aspek penting yaitu cakupan persaingannya (missal: pasar yang luas atau sempit) dan seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan (misal: diferensiasi atau homogen). Kombinasi dari keduanya menjadi dasar bagi Abell menemukan tiga kemungkinan strategi bersaing: 'Terdiferensiasi' (differentiated), 'Tidak terdiferensiasi' (undifferentiated), dan 'Fokus'.
Strategi terdiferensiasi menerangkan bisnis yang bersaing di pasar yang luas dan menggunakan senjata bersaing yang berbeda untuk melayani berbagai segmen pasar. Strategi yang tidak terdiferensiasi menjelaskan bisnis yang juga bersaing dalam cakupan persaingan yang luas, tetapi tanpa diferensiasi produk dan jasa. Sedangkan bisnis dengan strategi fokus adalah bisnis yang berkompetisi pada pasar yang sempit dan hanya menggunakan satu senjata bersaing yang seragam saja.
Generic strategi Mintzberg
Henry Mintzberg mengajukan strategi yang memungkinkan antara lain:
Diferensiasi
Diferensisi di bagi menjadi 5 yaitu:
1) Diferensiasi melalui harga
2) Strategi organisasi untuk menciptakan citra tertentu pada benak konsumen.
3) Diferensiasi melalui desain produk bisa diartikan sebagai usaha organisasi untuk berkompetisi dengan menciptakan fitur produk dan desain yang diinginkan pasar.
4) Diferensiasi melalui kualitas merupakan strategi di mana organisasi berkompetisi dengan memberikan kualitas dan kineja produk yang lebih tinggi pada harga bersaing.
5) Diferensiasi melalui pendukung produk menekankan pada jasa pelayanan pelanggan yang disediakan oleh organisasi.
b. Strategi tidak terdiferensiasi menjelaskan situasi di mana organisasi tidak mempunyai dasar untuk diferensiasi atau ketika organisasi dengan sengaja menerapkan strategi yang ditirunya dari strategi organisasi lain.
Strategi New 7s
D'Aveni menyarankan strategi 7S baru (new 7S) yang merupakan penyempurnaan dari model 7S versi Peters & Waterman et al dari McKinsey (lihat gambar). Model 7S menekankan pada 7 elemen organisasi yang semuanya dimulai dari huruf "S" yakni:
S-1: Superior Stakeholder Satisfaction (memuaskan stakeholder secara superior). Sebelum adanya chip Pentium, Intel jarang sekali menanyakan keinginan para pelanggannya. Namun sekarang intel lebih dahulu mencari tahu apa yang diinginkan pelanggan dan rumah produksi piranti lunak utamanya sebelum membuat sebuah chi.
S-2: Strategic Soothsaying (langkah stratejik mengungguli pesaing). CEO Intel, Grove, memberi sindiran dengan cara perusahaan bertaruh jutaan dolar pada fiksi ilmiah. Dengan adanya tekanan dari para produsen computer jangkrik (clonemaker) dan sistem rivalitas, para teknisi/insinyur disatukan untuk menciptakan kapabilitas dan performa teknologi yang diperlukan agar bisa terus memimpin para pesaing. Intel juga berekpansi di bidang lain, seperti supercomputer, memori flash, chip video dan jaringan.
S-3: Speed (kecepatan). Intel mengeluarkan sau atau dua macam chip setiap tahun dan sebuah mikroprosesor baru setiap tiga atau empat tahun. Hal ini dilakukan untuk selalu berada di depan para peniru, Intel berencana untuk membuat keluarga chip yang baru setiap tahun atau dua tahun di tahun 1990-an.
S-4: Surprise (kejutan). Intel mengadakan kapabilitasnya – dengan kekuatannya pada mikroprosesor, chip lain, memori flash, computer pribadi, dan supeer computer – membuta pesaing selalu menebak-nebak langkah kedepan mereka. Intel yang pertama kali menggunakan model dan desain bagi chip baru untuk mengejutkan para pesaing.
S-5: Shifting The Rules (mengubah aturan main). Intel berpindah pada area barru seperti supercomputer, video digital interaktif, memori flash yang membantu mengubah aturan persaingan. Ia juga merancang computer pribadi dengan stasiun tenaga, The Panther, yang member izin bagi para pembuat komputer. Perubahan aturan terjadi dengan membuat suatu mesin yang tidak dipasarkan sendiri oleh Intel. Kegunaan dari rancangan desain tersebut adalah untuk memaksimalkan keuntungan yang bisa diperoleh dari chip Intel Pentium,
S-6: Signaling (isyarat). Grove telah member isyarat yang dimaksudken untuk memerangi para pembuat computer jangkrik "with everything weve got" Ia juga menyatakan sebuah visi untuk menjadikan perusahaan sebuah pusat bagi seluruh komputerisasi, mulai dari palmtops sampai dengan supercomputer. Intel menggunakan isyarat untuk mengubah aturan persaingan dengan transformasi chip computer mulai dari subuah komoditi yang tersembunyi menuju asset pasar melaui kampanye Intel Inside. Dengan membuat merek chip terlihat dalam pemasaran computer pribadi, ia membuat keuntungan besar dalam perang melawan peniru.
S-7: Simultaneous and Sequential Strategic Thrusts (serangan stratejik serantak dan berurutan). Intel menggunakan bermacam serangan stratejik secara bersama-sama dan berurutan untuk meraih inisiatif. Di akhir tahun 1970-an, ia berjuang dengan memakai chip mikroprosesor 8086, intel melancarkan serangan secara all out – dengan nama Operation Crush – terhadap Motorola dan pesaing lainnya. Serangan secara serempak terhadap beberapa segmen pasar tersebut membuat IBM mengadaptasi 8088 sebagai basis bagi computer PC IBM. Intel juga berpartisipasi dalam pasar mikroprosesor dan memori. Intel memulai dari pasar chip memori dan kembali ke memori flash, yang terlihat sebagai strategi gerakan yang berurutan yang diikuti dengan regrouping dan counterattack.
BAB III
PENUTUP
Kesimpulan
Dilihat dari perspektif manajemen strategi, isu ''sukses'' pada hakikatnya merupakan lingkup yang meliputi: Strategi korporat berfokus pada pilihan bisnis, pasar, dan aktivitas perusahaan. Dan Strategi bersaing berfokus pada posisi perusahaan relatif dibandingkan para pesaingnya dalam pasar yang dipilih.
Competitive Strategy yang didefinisikan dalam kegiyatan formulasi strategi akan menjadi petunjuk untuk menemukan atau memilih area kritis yang perlu diperhatikan untuk membangun keunggulan bersaing (competitive advantage).
1. Kerangka strategy dari ansoff bisa digunakan sebagai kerangka untuk merumuskan strategy korporasi maupun strategi bisnis sebagai kerangka untuk merumuskan strategi bisnis. Ansoff membagi 4 strategi besar berikut ini: Penetrasi pasar, Pengembangan pasar, Pengembangan produk, Diversifikasi.
2. Ada tiga bidang strategi yang mungkin diterapkan oleh organisasi. Yaitu kepemimpinan harga, diferensiasi dan focus (focus biaya, focus diferensiasi).
3. Mengklasifikasikan perusahaan menurut peran atau posisi yang di mainkan di pasar sasaran. Yaitu apakah sebagai pemimpin pasar ( market leader), penantang pasar ( market challenger), pengikut pasar ( market follower), pengisi relung pasar ( market nichers).
4. Strategy Adapting Versi Miles dan Snow memiliki Pendekatan yang di dasarkan pada keberhasilan organisasi dalam menggunakan strategi untuk bisa beradaptasi dengan lingkungan persaingan yang tidak pasti. Dalam pendekatan ini terdapat 4 jenis strategi yaitu: Strategi prospektor ( Prospector), Strategi Bertahan ( defender), Strategi Penganalisis ( Analyzer), Strategi Reaktor.
5. Skema klasifikasi strategi bersaing Abell mengemukakan bahwa bisnis dapat dibedakan melalui dua aspek penting yaitu cakupan persaingannya dan seberapa jauh diferensiasi produk dan jasa yang ditawarkan. Kombinasi dari keduanya menjadi dasar bagi Abell menemukan tiga kemungkinan strategi bersaing: 'Terdiferensiasi' (differentiated), 'Tidak terdiferensiasi' (undifferentiated), dan 'Fokus'.
6. Henry Mintzberg mengajukan enam strategi yang memungkinkan antara lain: Diferensiasi melalui harga, Diferensiasi melalui citra (image) pasar, Diferensiasi melalui desain produk, Diferensiasi melalui kualitas, Diferensiasi melalui pendukung produk, strategi tidak terdiferensiasi.
7. Model 7S menekankan pada 7 elemen organisasi yang semuanya dimulai dari huruf "S" yakni: Strategy (strategi), Structure (struktur organisasi), System (sistem teknis yang dipakai dalam organisasi), style (gaya/model), Skills (keterampilan), Staff (susunan pegawai), Shared value (nilai/norma yang ada di perusahaan). Superordinate.
Saran
Demikianlah makalah yang dapat kami sajikan. Apabila terdapat kesalahan dari kami baik dari segi penulisan maupun penyampaian, kami selaku pemakalah mohon maaf yang sebesar-besarnya. Kritik dan saran yang dapat merekonstruksi senantiasa kami harapkan dari pembaca sekalian sebagai masukan dan perbaikan makalah kami selanjutnya. Meskipun banyak kekurangan, semoga makalah ini bermanfaat bagi kita semua.
DAFTAR PUSTAKA
Kuncoro, M. 2006. Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta : Erlangga
Tripomo, T & Udan, 2005. Manajemen Strategi. Bandung : Rekayasa Sains
Purnomo, Setiawan Hari & Zulkieflimansyah, 2005. Manajemen Strategi; Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta : LPFEUI
http:// adypato.files.wordpress.com/posisi-persaingan-bisnis/28/09/2012
