Makalah Analisis Dan Pilihan Strategi

PENDAHULUAN Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat, terus menerus, dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang diharapkan oleh para pelanggan di masa depan. Selain memilih strategi yang ingin dijalankan, analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan dan mengevaluasi strategistrategi alternatif. Sebagian besar analisis dan pemilihan strategi melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan informasi objektif. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan informasi audit internal dan eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk menghasilkan dan mengevaluasi

alternatif

strategi

yang

layak.

Strategi

alternatif

cenderung

menggambarkan langkah-langkah berjenjang yang membawa perusahaan ke posisi masa depan yang diinginkan, kecuali jika perusahaan menghadapi situasi yang berat. Berikut akan dibahas mengenai proses menciptakan dan memilih strategi yang terdiri atas tiga tahap. Dalam masing-masing tahap terdapat berbagai strategi alternatif yang dapat dipilih beserta keunggulan dan kelemahannya. Proses menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan hal-hal seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial. Makalah ini juga akan membahas mengenai peran intuisi, peran budaya organisasi, dan peran dewan direksi dalam analisis dan pemilihan strategi-strategi alternatif.

PROSES MENCIPTAKAN DAN MEMILIH STRATEGI Tidak semua alternatif strategi yang dapat menguntungkan perusahaan dapat dipertimbangkan para penyusun strategi karena keterbatasan berbagai hal. Dalam identifikasi dan evaluasi strategi alternatif, hendaknya melibatkan manajer, karyawan, perwakilan departemen dan divisi perusahaan, serta auditor eksternal dan auditor internal agar dapat memberikan peluang pemahaman terhadap strategi perusahaan dengan lebih baik dan berkomitmen penuh terhadapnya. Seluruh partisipan tersebut harus memiliki informasi audit eksternal dan internal, serta harus mengetahui pernyataan

misi

perusanaan,

sehingga

dapat

membantu

para

partisipan

mengkristalisasi dalam benak mereka mengenai berbagai strategi yang mereka yakini paling bermanfaat bagi perusahaan.

Strategi-strategi alternatif yang diajukan oleh para partisipan harus dipertimbangkan dan didiskusikan dalam satu rangkaian rapat. Ketika semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti, strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut partisipan. Proses tersebut akan menghasilkan sebuah daftar prioritas terbaik yang mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok. Teknik-teknik perumusan strategi yang penting dapat diintegrasikan ke dalam kerangka pengambilan keputusan tiga tahap, yaitu:

KERANGKA PERUMUSAN STRATEGI Tahap pertama adalah Tahap Input (input stage), merupakan tahapan dalam meringkas informasi input dasar yang dibutuhkan dalam perumusan strategi. Informasi diperoleh dari analisa kondisi internal, eksternal, dan profil kompetitif. Alat-alat input mendorong para penyusun strategi untuk (1) mengukur subjektifitas selama tahap awal proses perumusan strategi (2) Membuat berbagai keputusankeputusan kecil dalam matriks input menyangkut signifikansi relatif faktor-faktor eksternal dan internal (3) menciptakan serta mengevaluasi strategi alternatif secara lebih efektif. Penilaian intuitif yang baik selalu dibutuhkan dalam menentukan bobot dan peringkat yang tepat. Tahap input ini terdiri atas: 1. Matriks evaluasi faktor eksternal (external factor evaluation- EFE) 2. Matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation- IFE)

3. Matriks profil kompetitif (competitif profil matriks) Tahap kedua adalah Tahap Pencocokan (matching stage), merupakan tahapan dalam menghasilkan strategi alternative yang layak dengan memadukan faktor eksternal dan internal. Teknik-teknik tahap kedua meliputi: 1. Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (SWOT Matrix), 2. Matriks Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE), 3. Matriks Boston Consulting Group (BCG), 4. Matriks Internal-Eksternal (IE) dan 5. Matriks Strategi Besar (Grand Strategy Matrix). Alat-alat ini bergantung pada informasi yang diperoleh dari tahap input untuk memadukan peluang dan ancaman eksternal dengan kekuatan dan kelemahan internal. Mencocokkan (matching) faktor-faktor keberhasilan penting eksternal dan internal merupakan kunci untuk menciptakan strategi alternatif yang masuk akal. Setiap organisasi harus mengembangkan dan menjalankan strategi yang tepat agar berhasil. Serangan yang bagus tanpa pertahanan yang baik, atau sebaliknya, biasanya mengakibatkan kekalahan. Mengembangkan gagasan yang memanfaatkan kekuatan untuk menangkap peluang dapat dianggap sebuah serangan, sementara strategi yang dirancang untuk memperbaiki kelemahan sembari menghindar dari ancaman bisa diistilahkan sebagai pertahanan. Setiap organisasi memiliki peluang dan ancaman ekternal serta kekuatan dan kelemahan internal yang dapat dipelajari untuk merumuskan strategi alternatif yang masuk akal. Tahap ketiga adalah tahap keputusan (decision stage), merupakan tahap menggunakan informasi input dari tahap pertama untuk secara objektif mengevaluasi strategi-strategi alternatif yang diidentifikasi dalam tahap kedua. Tahap keputusan hanya melibatkan satu teknik saja yaitu matrik perencanaan strategi kuantitatif (Quantitative Strategic Planning Matrix – QSPM).

SWOT MATRIX Adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi, jenis strategi yang dapat dikembangkan:

1. Strategi SO (Kekuatan-Peluang) Memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan dari peluang eksternal. 2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang) Memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. 3. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman) Menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari/mengurangi dampak ancaman eksternal. 4. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman) Merupakan taktik defensif yg diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal untuk menghindari ancaman eksternal.

SWOT MATRIX

SPACE MATRIX

SPACE MATRIX merupakan kerangka empat kuadran yang menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif atau kompetitif yang paling cocok untuk organisasi tertentu. Sumbu untuk matriks SPACE mewakili dua dimensi internal, yaitu keunggulan keuangan (financial strength – FS) dan keunggulan kompetitif

(competitive advantages – CA) dan dua dimensi eksternal yaitu stabilitas lingkungan (environment stability – ES) dan kekuatan industry (industry strength – IS).

BCG MATRIX Secara grafis BCG menggambarkan perbedaan antara divisi dalam hal posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri. Matriks BCG memungkinkan sebuah organisasi multidivisional mengelola portofolio bisnisnya dengan cara mengamati posisi pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan industri tiap divisi relatif terhadap semua divisi lain dalam organisasi. 1. Kuadran 1 (Question Mark) memiliki posisi pangsa pasar yang relative rendah namun bersaing di industry dengan tingkat pertumbuhan tinggi 2. Kuadran 2 (Star) menggambarkan peluang pertumbuhan dan profitibilitas jangka panjang 3. Kuadran 3 (Cash Cow) posisi dimana pangsa pasar relative tinggi namun dengan pertumbuhan indutri yang rendah. 4. Kuadran 4 (Dog) adalah posisi yang paling lemah karena berada pada pangsa pasar yang rendah dan bersaing pada industry yang tumbuh lambat maupun tidak berkembang sama sekali.

IE MATRIX Matriks IE memosisikan berbagai divisi suatu organisasi dalam tampilan sembilan sel. Matriks IE serupa dengan matriks BCG dalam pengertian bahwa kedua alat tersebut menempatkan divisi-divisi organisasi dalam sebuah diagram sistematis. Akan tetapi terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu 1. Sumbunya tidak sama. 2. Matriks IE membutuhkan lebih banyak informasi dari pada matriks BCG. 3. Implikasi strategis dari setiap matriks berbeda. Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki implikasi strategi berbeda. a. Rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam sel I, II atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi intensif (penetrasi

pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau integrative (integrasi kebelakang, kedepan dan horizontal) dapat menjadi paling sesuai untuk divisi – divisi ini. b. Divisi yang masuk kedalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga dan pertahankan; penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. c. Rekomendasi yang umum diberikan untuk divisi yang masuk kedalam sel IV, VIII dan IX adalah tuai atau divestasi.

GRAND STRATEGY MATRIX Matriks strategi besar didasarkan pada 2 dimensi evaluatif yaitu posisi kompetitif dan pertumbuhan pasar. Strategi yang sesuai untuk dipertimbangkan suatu organisasi terdapat pada urutan daya tariknya dalam masing-masing kuadran dalam matriks. a.

Kuadran 1 organisasi mampu memanfaatkan peluang eksternal

b.

Kuadran 2 berada di posisi dimana pertumbuhan pasar sangat cepat sehingga strategi intensif menjadi pilihan pertama untuk dipertimbangkan

c.

Kuadran 3 berkompetisi pada pertumbuhan pasar yang lambat dan mempunyai posisi kompetisi yang lemah

d.

Kuadran 4 berada di posisi kompetitif yang kuat namun berada pada industry dengan pertumbuhan yang lambat.

QSPM Teknik

Quantitative

Strategic

Planning

Matrix

(QSPM)

bertujuan

mengidentifikasi strategi alternatif yang baik dengan menentukan keaktraktifan dari berbagai strategi berdasarkan pada kemampuan dalam mengambil peluang eksternal maupun internal. Secara konseptual QSPM menentukan daya tarik dari berbagai strategi yang dibangun berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Daya tarik relatif dari tiap strategi di dalam serangkaian alternatif dihitung dengan menentukan dampak komulatif dari setiap faktor keberhasilan penting internal dan eksternal. Berapapun rangkaian strategi alternatif dapat dimasukkan dalam

QSPM, dan berapapun strategi dapat dimasukkan dalam setiap rangkaian tersebut, tapi hanya strategi-strategi di dalam rangkaian tertentu yang dievaluasi relatif satu terhadap lain. Keistimewaan teknik ini, yaitu: a. Rangkaian-rangkaian strateginya dapat diamati secara berurutan/bersamaan. b. Mendorong para penyusun strategi untuk memasukkan faktor-faktor eksternal dan internal yang relevan ke dalam proses keputusan. Sedangkan keterbatasan teknik QSPM: a. Membutuhkan penilaian intuitif dan asumsi mendasar b. Hanya akan bermanfaat jika informasi prasyarat dan analisa pencocokan yang menjadi dasarnya

ASPEK BUDAYA DALAM PEMILIHAN STRATEGI Semua organisasi memiliki budaya. Budaya disini mencakup serangkaian nilai, kepercayaan, sikap, kebiasaan, norma, kepribadian, pahlawan dan pemujaan bersama yang menggambarkan suatu perusahaan. Budaya adalah dimensi manusia yang menciptakan solidaritas dan arti, serta memberikan inspirasi komitmen dan produktivitas dalam sebuah organisasi ketika perubahan strategi dibuat. Jika strategi perusahaan didukung budaya-budaya tersebut maka akan dapat mengimplementasikan perubahan dengan cepat dan mudah. Namun jika tidak didukung, maka perubahan strategi dapat menjadi tidak efektif atau bahkan kontra produktif. Budaya perusahaan jga bisa menjadi antagonistic terhadap strategi baru yang akan mengakibatkan kekacauan dan kebingungan.

POLITIK DALAM PEMILIHAN STRATEGI Politik internal mempengaruhi pilihan strategi dalam semua organisasi. Tanggung jawab utama penyusun strategi adalah memandu pengembangan koalisi, memelihara konsep tim yang menyeluruh, dan memenangkan dukungan dari banyak individu dan kelompok individu yang penting. Mengelola hubungan politis adalah bagian yang integral untuk membangun antuasiasme dan esprit de corps dalam sebuah organisasi.

Oleh karena para penyusun strategi harus efektif di pasar dan sanggup memenangkan komitmen internal, taktik-taktik berikut yang sudah digunakan oleh politikus selama berabad-abad dapat membantu mereka yaitu 1. Ekuifinalitas, yaitu lebih mementingkan hasil akhir yang lebih baik daripada memaksakan metode tertentu untuk meraih keberhasilan 2. Memuaskan, yaitu mencapaihasil yang memuaskan dengan strategi yang bisa diterima lebih baik daripada gagal mencapai hasil yang optimal dengan strategi yang tidak bisa diterima 3. Generalisasi, yaitu mengubah focus dari isu-isu spesifik ke yang lebih umum 4. Fokus pada isu-isu yang lebih tinggi, yaitu lebih focus pada kepentingan jangka panjang dan 5. Menyediakan akses politik pada isu-isu yang penting.

ISU ISU TATA KELOLA Menurut kamus Webster “direktur” adalah seseorang yang diberi kepercayaan yang memberi pengarahan bagi keseluruhan tata kelola perusahaan. Sedangkan Dewan direksi atau dewan direktur atau Board of Director adalah sekelompok individu yang dipilih oleh pemilik suatu perusahaan untuk mengawasi dan memandu manajemen serta memperjuangkan kepentingan pemegang saham. Tindakan pengawasan dan pengarahan ini disebut Tata Kelola (Governance). Tata kelola menurut National Assosiation of Corporate Direktors adalah karakteristik yang memastikan bahwa tujuan dan rencana strategis jangka panjang ditetapkan dan bahwa struktur manajemen yang sesuai dibangun untuk mencapai tujuan tersebtu, sembari pada saat yang sama memastikan bahwa struktur itu berfungsi untuk menjaga integritas, reputasi, dan tanggung jawab perusahaan pada berbagai konsekuensinya. Prinsip-prinsip tata kelola yang baik, yaitu: 1. Tidak lebih dari dua anggota dewan direksi merupakan eksekutif saat ini atau mantan eksekutif perusahaan 2. Tidak ada direktur yang mengadakan bisnis dengan perusahaan atau menerima pembayaran konsultasi atau legal dari perusahaan

3. Komisi audit, komisi kkompensasi, dan komisi nominasi hanya terdiri atas para direktur luar (outside ddirektors) 4. Setiap direktur memiliki saham ekuitas yang besar dalam perusahaan, di luar opsi saham 5. Paling tidak seorang direktur luar itu memiliki pengalaman yang luas dalam bisnis inti perusahaan dan paling tidak salah satunya pernah menjadi CEO perusahaan yang setara ukurannya 6. Direktur yang bekerja purna waktu boleh menduduki paling banyak empat kursi direksi dan mereka yang telah pensiun menduduki paling benyah tujuh kursi direksi 7. Setiap direktur menghadiri setidak-tidaknya 75 persen dari seluruh rapat 8. Dewan bertemu secara teratur tanpa kehadiran manajemen dan mengevaluasi kinerja mereka setiap tahun 9. Komisi audit bertemu setidak-tidaknya empat kali setahun 10. Dewan direksi harus hemat dalam menggaji eksekutif, tekun dalam menjalankan tugas pengawasan suksesi CEO, dan tanggap bertindak ketika persoalan muncul 11. CEO tidak merangkap menjadi ketua dewan direksi 12. Para pemegang saham memiliki kekuasaan yang besar dan informasi untuk memilih serta mengganti anggota dewan direksi 13. Opsi sahan dipandang sebagai beban perusahaan 14. Tidak ada jabatan direktur rangkap (di mana seorang direktur atau CEO duduk di dewan direksi lain) Menjadi kesadaran publik bahwa dewan direksi memiliki tanggung jawab kepada pemegang saham dan masyarakat untuk segala aktivitas perusahaan, kinerja perusahaan, dan untuk memastikan bahwa perusahaan memiliki sebuah strategi yang efektif.

KESIMPULAN Esensi dari perumusan strategi adalah sebuah evaluasi tentang apakah sebuah organisasi melakukan hal yang benar dan bagaimana ia dapat menjadi lebih efektif

dibandingkan saat ini. Setiap organisasi harus berhati-hati untuk tidak menjadi tahanan atas strateginya sendiri, karena strategi yang tebaik sekalipun dapat menjadi kuno, cepat atau lambat. Penilaian ulang strategi secara teratur mambantu manajemen menghindari kondiri puas diri. Tujuan dan strategi harus dikembangkan dan dikoordinaksikan dengan penuh pertimbangan dan tidak boleh hanya merupakan keputusan operasi sehari-hari. Sebuah organisasi tanpa arah yang jelas dan tanpa strategi yang koheren akan mengarahkan dirinya menuju kehancurannya sendiri. Ketika sebuah organisasi tidak tahu kemana ia ingin pergi, biasanya ia akan sampai ditempat yang tidak ia inginkan. Setiap organisasi membutuhkan penetapan dan pengkomunikasian tujuan dan strategi yang jelas. Alat dan konsep perumusan strategi modern digambarkan di bab ini dan dintegrasikan ke dalam kerangka kerja tiga tahap. Alat seperti Matriks SWOT, Matriks SPACE, Matriks BCG, Matriks IE, dan Matriks QSPM dapat meningkatkan kualitas dari keputusan strategis secara signifikan, tetapi tidak pernah boleh digunakan untuk mendikte pilihan strategi. Aspek perilaku, budaya, dan politik dari erumudan dan pemilihan strategi selalu penting untuk dipertimbangkan dan dikelola. Karena semakin meningkatnya tekanan hukum dari pihak luar, dewan direksi mengambil peran yang labih aktif dalam analisis dan pilihan strategis.

REFERENSI:  Asri, Dewi (2013, 02 April). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25 November 2014, dari http://www.manajementelekomunikasi.org/2013/04/06analisis-dan-pilihan-strategi.html  Fred R David, 2009, Strategic Management – Konsep, Buku 1. Salemba Empat, Jakarta  Istanto, Adela (2012, Desember 8). Manajemen Strategis – Analisis Pemilihan Strategi.

Diakses

25

http://adelaistanto.blogspot.com/2012/12/ pilihan.

November

2014,

dari

manajemen-strategis-analisis-

 Setiadi, Arif (2012, 27 Juni). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25 November 2014, dari http://setiadiarif.blogspot.com/2012/06/analisis-danpilihan-strategi.  (2013, 02 April). Analisis dan Pilihan Strategi. Diakses 25 November 2014, dari http://senyummu13.wordpress.com/2012/03/26/analisis-dan-pilihanstrategi/