KATA PENGANTAR
Assalamualaikum Wr.Wb.
Syukur alhamdulilah kita panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala limpahanrahmat, taufik dan hidayahnya, kita selalu di beri kesehatan sampai saat ini. Shalawat dansalam kita haturkan selalu kepada junjungan Nabi kita yaitu Rosululloh SAW, beliaulah Gurudari segala Guru yang mengajarkan kita tentang Ilmu yang bermanfaat dunia dan akhirat. Dan dengan adanya izin dari Allah SWT kami selaku Pemakalah dapat menyelesaikan tugas kami yang berjudul “PENGENDALIAN DAN EVALUASI STRATEGI “
Dalam makalah ini masih terdapat banyak kesalahan-kesalahan baik itu dalam hal pengetikan, penyusunan makalah yang kurang sempurna, penulis meminta maaf dan sangat membutuhkan saran dan kritik yang membangun guna memperbaiki makalah yang kurangsempurna ini. Selaku penulis Makalah ini, mengucapkan terima kasih. Makassar, 22 Mei 2018
Penulis
1
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR PENGANTAR .................................................. ............................................... 1 DAFTAR ISI ............................................... ..................................................... ................................................................. ............ 2 BAB I PENDAHULUA PENDAHULUAN N ...................................................... ............................................................................................ ...................................... 3
1.1
LATAR BELAKANG MASALAH................................................. .......... 3
BAB II PEMBAHASAN PEMBAHASAN .............................................. ............................................... 5
2.1
PENGERTIAN EVALUASI DAN STRATEGI.................................. ................. ........................... .......... 5
2.2
HAKEKAT EVALUASI STRATEGI ............................................................. 6
2.3
TUJUAN EVALUASI ..................................................................................... 10
2.4
PROSES EVALUASI STRATEGI ................................................................ 11
2.5
PROSES PENGENDALIAN/KONTROL .................................................... 15
2.6
TUJUAN PENGENDALIAN STRATEGI.................................. ................. .................................. ................. 18
2.7
JENIS PENGENDALIAN STRATEGI ........................................................ 19
2.8
KARAKTER EVALUASI DAN KONTROL................................... .................. ............................ ........... 20
2.9
PENGAWASAN UTAMA: KINERJA KEUANGAN ............................... .................. ............. 21
2.10 MODEL PENGUKURAN KONTEMPORER ............................................ ............................................ 22 2.11 PENGUNAAN AUDIT STRATEGIS UNTUK MENGEVALUSI KINERJA PERUSAHAAN ........................................................................... 25 STUDY CASE ............................................................... ............................................ 27 KESIMPULAN KESIMPULAN..................................................... ......................................................................................................... ...................................................... 39 DAFTAR PUSTAKA ................................................... ............................................. 40
2
BAB I PENDAHULUAN
1.1
LATAR BELAKANG MASALAH
Perusahaan yang dapat keluar sebagi pemenang dalam persaingan ialah perusahaan yang memiliki sstrategi dan nilai kompetitif tinggi. Strategi yang bagusharus mampu menyesuaikan perubahan-perubahan
lingkungan
internal dan eksternal.Sehingga, secara tidak langsung perusahaan akan me miliki keunggulan yang tidak dapat disamai oleh perusahaan yang menjadi pesaingnya. Disinilah strategi dan keunggulan kompetitif sangat penting.Penerapan strategi dalam sebuah perusahaan tidaklah selalu mulus dan lancar. Terkadang, strategi yang dipilih oleh jabatan kunci sebuah perusahaan malahmenghambat proses produksi. Penyebab ketidak-berhasilan strategi yang dipilih inidipengaruhi oleh banyak faktor. Faktor-faktor ini diantaranya dikarenakan ketidakcocokan antara strategi dengan budaya organisasi, ketidak layakan strategi dengankondisi perusahaan, dan tidak adanya keunggulan strategi yang dipilih oleh manajerkunci dengan strategi diperusahaan lain yang menjaedi pesaingnya. Strategi tidak berjalan lancar diperusahaan juga dipegaruhi oleh sifat strategi tiu sendiri.Strategi yang baik ialah yang memiliki sifat fleksibel. Artinya strategi dapatmenyesuaikan perubahan-perubahan lingkungan yang ada. Strategi yang baik juga harus memiliki konsistensi antara tujuan perusahaan dan bagian fungsional di persauhaan.Dari persoalan pe rsoalan tersebut, agar keberadaan strategi diperusahaan menjadi pendukung, bukan sebagai penghambat perusahaan. Maka, diperlukanlah pengendalian dan evaluasi strategi. Pengendalian ibarat rem dimobil yang dapat mempengaruhi laju mobil tersebut. Setir Mobil yang dapat mengubah arah perusahaan dan gas yang dapat menambah kecepatan
3
laju mobil. Pengendalian Strategi ini merupakan bentuk pengendaliaan perusahaan dari proses perencanaan, produksi, penjualan dan pra penjualan. Sehingga pengendalian dirancang sebagai monitoring dari hari ke hari.Evaluasi strategi perusahaan sebagai pelengkap dari pengendalian. Dimana denganadanya
evaluasi
strategi
perusahaan
dapat
mengetahui
dampak
keseluruhan dan ketepatan strategi ssecara keseluruhan. Evaluasi strategi bagi perusahaan
sangatlah penting.
Karena
dengan adanya
evaluasi
strategi,
perusahaan dapat mengetahui men getahui apakahstrategi yang diterapkan terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan apa belum. Sistem evaluasi juga dibutuhkan sebagai cara untuk memanfaatkan kembali feedback sebagai masukan untuk perencanaan strategi baru dan sebagai sarana untuk pengecekan/pengujian ganda bahwa strategi yang dipilih sudah konsisten, tepat, dan dapat dijalankan dengan an alisis internal dan eksternal serta rencana untuk melaksanakannya.
4
BAB II PEMBAHASAN
2.1
PENGERTIAN EVALUASI DAN STRATEGI
Evaluasi strategi adalah tahap proses manajemen dimana manajer puncak berusaha memastikan bahwa strategi yang mereka pilih terlaksana dengan tepat dan mencapai tujuan perusahaan. Para manajer sangat perlu mengetahui kapan strategi tertentu tidak berfungsi dengan baik, evaluasi strategi berarti usaha untuk memperoleh informasi ini. Semua strategi dapat dimodifikasi di masa depan karena faktor-faktor eksternal dan internal selalu berubah. Tiga macam aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah 1. Meninjau faktor-faktor eksternal dan internal (dasar strategi sekarang). 2. Mengukur prestasi. 3. Mengambil tindakan korektif. Aktivitas perumusan strategi, implementasi dan evaluasi terjadi di tiga tingkat hierarki dalam organisasi yang besar, korporasi, divisi atau unit bisnis strategis, dan fungsional. Perusahaan bisnis multidivisional yang biasanya b esar, memiliki tiga level strategi: korporasi, bisnis dan fungsional. Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu. Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit bisnis. Di dalam strategi tingkat ini yang ditujukan adalah bagaimana cara bersaingnya. Pendekatan yang berguna di dalam merumuskan strategi bisnis sebaiknya didasarkan atas analisis persaingan yang dicetuskan oleh Michael Porter: 1. Ancaman Pendatang Baru. 2. Daya Tawar Menawar Pemasok.
5
3. Daya Tawar Menawar Pembeli. 4. Daya Tawar Produk Pengganti. 5. Persaingan Antar Pesaing. 2.2
HAKEKAT EVALUASI STRATEGI
Proses manajemen strategis menghasilkan keputusan yang dapat mempunyai konsekwensi yang signifikan dan jangka panjang. Keputusan strategis yang salah dapat menimbulkan kerugian besar, yang akan sulit sekali untuk memperbaikinya. Oleh karena itu banyak perencana strategi sepakat bahwa mengevaluasi strategi sangat penting untuk kehidupan organisasi; evaluasi yang tepat waktu dapat memperingatkan manajemen akan adanya masalah atau potensi masalah sebelum menjadi kritis. Evaluasi strategi bisa merupakan proses yang rumit dan sensitif. Terlalu banyak kegiatan mengevaluasi strategi dapat menghabiskan biaya yang sangat mahal dan bisa jadi kontra produktif. Evaluasi strategi penting untuk memastikan tujuan-tujuan strategi yang dapat ditetapkan dapat tercapai. 1. Kegiatan Evaluasi Strategi
Mengkaji landasan strategi bisnis/perusahaan, membandingkan hasil yang diharapkan dengan kenyataan, mengambil tindakan korektif untuk memastikan bahwa kinerja sesuai dengan rencana 2. Kriteria Evaluasi Strategi
Menurut Richard Rumelt dalam Rue mengajukan empat kretia yang dapatdigunakan untuk melakukan evaluasi strategi yang telah berjalan, yaitu Konsistensi,Kesesuaian, Keunggulan dan Kelayakan serta Rerangka 7-S McKinsey. a. Konsistensi (Consistency) Konsistensi strategi dalam sebuah perusahaan atau organisasi sangatlah penting untuk mempercepat kesusksesan meraih suatu tujuan.
6
Konsistensi strategiharus didukung oleh semua pihak didalam organisasi perusahaan. Selain itu,konsistensi strategi harus segaris lurus. Maksudnya, dari tujuan, kebijakan-kebijakanyang diambil, asumsi lingkungan dan kondisi internal harus sama. Sebagai gambaran, PT. A mempunyai Visi menjadai perusahaan yang mendunia. Maka, kebijakan yangharus diambil harus mendukung visinya, bagian fungsional juga harus mendukungdan menyiapkan strategi sesuai dengan visinya. Sehingga perusahaan dalam proses pencapaian tujuan memiliki kesamaan dalam pikiran dan tindakan.Banyak perusahaan dalam penerapan strateginya kurang konsisten. Perusahaanmemiliki visi Go International tetapi kebijakan dan strategi yang diterapkan masih bersifat nasional.
Ketidak
konsistenan
strategi inilah
yang
menghambat perkembangan dan kesuksesan perusahaan untuk maju. Misalkan
saja,
konflik
yangterus
berlanjut
antara bidag-
bidang fungsional mengindikasikan ketidak-konsistennyastrategi. Strategi perusahaan atau organisasi yang jelas dan konsisten harusdikembangkan dalam suasana yang saling pengertian dan terkoordinasi. Ketidakkonsistenan dalam perusahaan atau organisasi juga dapat terjadi antara strategi dengan budaya korporasi. Dimana budaya organisasi mempunyai peran penting antaskeberhasilan suatu strategi. b. Kesesuaian (Consonance) Kondisi lingkungan eksternal dan perubahan yang sedang terjadi di dalamlingkungan harus direspon dengan strategi yang berbeda. Disinilah pentingnya kesesuaian dalam menerapkan
suatu strategi didalam
perusahaan. Sehingga strategiyang diterapkan perusahaan mimiliki sifat fleksibel, serta mudah menyesuaikankondisi lingkungan eksternal sebagai respon lingkungan eksternal yang tidakmenentu.Perhatian kesesuaian adalah untuk mengkaitkan antara strategi dankecenderungan perubahan yang terjadi dalam lingkungan. Kesesuaian dapatdievaluasi dengan 7
mengembangkan
pengertian
mengapaorganisasi
itu
ada,
pada
pertanyaan
kemudian menentukan
misi, yaitu dampak
yang
diinginkan darikecenderungan dan perubahan pada eksistensi organisasi. c. Keunggulan (Advantage) Keunggulan Strategi dapat menjadi pendorong utama suksesnya sebuahstrategi. Keunggulan yang hanya dimiliki oleh perusahaan atau organisasi yang tidakdimiliki oleh perusahaan lainnya, mampu menjadikan perusahaan ini pemenangdimana perusahaan itu bersaing. Hal ini dikarenakan, keunggulan yang dimiliki perusahaan merupakan senjata dalam persaingan. Bahasa ringannya, jika perusahaanmemiliki kelebihan dibidang tertentu dan perusahaan pesaing tidak memilikinya, berarti perusahaan ini memiliki keunggulan kompetitif.Keunggulan kompetitif dapat dievaluasi dengan tiga factor. Tiga factor ini mencakup: 1) Superioritas Sumber daya 2) Superioritas Skill dan 3) Superioritas Posisi. Dari evaluasi diatas, timbul pertanyaan yang sering ditan yakan terkait dengankeunggulan pola pelaksanaan
kompetitif. yang terpadu
Diantaranya
yaitu:
yang cocok
dengan
Apakah
ada
strategi dan
mengembangkan keunggulan bersaing yangdiperlukan? Apakah strategi diperusahaan cenderung mengandalkan pada kelemahanatau justru berusaha mengurangi kelemahan? d. Kelayakan(Feasibility) Suatu
Strategi
yang
baik
harus
layak
dihubungkan
dengan
keberadaanorganisasi, atau cocok dengan visi misi perusahaan, skill dan sumberdaya perusahaan.Jika strategi cocok dan layak dikombinasikan dengan itu semua, maka, strategi ini bisa diterima. Kelayakan finansial suatu strategi dapat dievaluasi denganmengguanakan standar analisa keuangan yang mencakup berbagai analisis rasiokeuangan. Sehingga 8
evaluasi masalah financial dapat dilihat dari berbagai analisisrasio keungan serperti ROE, ROI, IRR, NPV dan PP.Evaluasi kelayakan strategi yang berhubungan dengan masalah keterampilanatau skill karyawan biasanya sangat sulit. Menurut Rumelt dalam Rue (1989) mengajukan tujuh pertanyaan yang berhubungan dengan kemampuan manusia ataukaryawan dalam suatu organisasi untuk melaksanakan suatu strategi, diantaranya yaitu: 1) Apakah organisasi telah menunjukkan kemampuan menyelesaikan persoalan dankompetensi tertentu yang diperlukan oleh strategi? 2) Apakah
organisasi
telah
melakukan
koordinasi
dan
mengintegrasikanketerampilan yang dimiliki untuk melaksanakan suatu strategi? 3) Apakah strategi cukup menantang dan memberikan motivasi pada orang-orangkunci didalam organisasi, dan apakah strategi dapat diterima oleh orang yangharus menddukung strategi? 4) Apakah rencana stratejik justru menghabiskan sumberdaya dan kemampuanmanajemen yang kita miliki? 5) Apakah strategi tersebut jelas dan dapat didefinisikan? 6) Apakah strategi tersebut layak?g. Apakah ada akibat tak terduga yang dapat dihindari? 3. Alasan perlunya Evaluasi Strategi
Semakin
kompleknya
masalah
lingkungan
semakin
sulitnya
memprediksi masa organisasi. Berkurangnya rentang waktu dimana perencanaan dapat dilakukan dengan tingkat ketep atan tertentu. 4. Proses Evaluasi Strategi
Evaluasi
Strategi
harus
mempertanyakan
harapan
dan
asumsi
manajerial, memicu tinjauan sasaran dan nilai serta merangsang kreativitas dalam menghasilkan alternatif dan memformulasikan kriteria evaluasi. Evaluasi strategi harus dilaksanakan secara berkelanjutan. 9
5. Mengkaji ulang Landasan strategi
Mengembangkan matrik EFE dan EFI yang telah direvisi Matrik EFI yang sudah direvisi harus fokus pada perubahan dalam kekuatan dan kelemahan manajemen, pemasaran, keuangan/akunting, produksi/operasi, litbang dan SIM Matrik EFE yang sudah direvisi harus menunjukkan seberapa efektif strategi perusahaan dalam merespon peluang dan ancaman utama. 6. Mengukur Kinerja Organisasi
Aktivitas ini termasuk membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, menyelidiki penyimpangan rencana, mengevaluasi prestasi individual dan menyimak kemajuan yang dibuat kearah pencapaian sasaran yang dinyatakan. Ada Tiga alasan aktivitas pokok evaluasi strategi:
a. Mengkaji ulang atas landasan evaluasi strategi. b. Mengukur kinerja organisasi dengan membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya. c. Pengambilan tindakan korektif untuk memastikan kinerja sesuai dengan rencana.
2.3
TUJUAN EVALUASI
Tujuan evaluasi adalah meningkatkan mutu program, memberikan justifikasi atau penggunaan sumber-sumber yang ada dalam kegiatan, memberikan kepuasan dalam pekerjaan dan menelaah setiap hasil yang telah direncanakan. Suprihanto (1988), mengatakan bahwa tujuan evaluasi antara lain: 1. Sebagai alat untuk memperbaiki dan perencanaan program yang akan datang, 2. Untuk memperbaiki alokasi sumber dana, daya dan manajemen saat ini serta dimasa yang akan datang, 3. Memperbaiki pelaksanaan dan dan faktor yang mempengaruhi pelaksanaan program perencanaan kembali suatu program melalui kegiatan mengecek
10
kembali relevansi dari program dalam hal perubahan kecil yang terus-menerus dan mengukur kemajuan target yang direncanakan. Menurut Lavinghouze (2007), bahwa kegiatan evaluasi dilakukan untuk: 1. Menyediakan pertanggungjawaban kegiatan kepada masyarakat, stakeholder, dan lembaga donor. 2. Membantu menentukan tujuan yang telah ditentukan pada perencanaan 3. Meningkatkan program implementasi. 4. Memberikan kontribusi untuk pemahaman ilmiah tentang hasil suatu program. 5. Meningkatkan kesadaran dan dukungan terhadap masyarakat. 6. Menginformasikan kebijakan. Sementara itu, menurut Hawe, et al. (1998), evaluasi proses dilakukan untuk: 1. Menilai pencapaian program. 2. Menilai kepuasan sasaran. 3. Menilai pelaksanaan aktivitas program. 4. Menilai tampilan komponen dan material program
2.4
PROSES EVALUASI STRATEGI
Evaluasi strategi merangsang sikap kritis terhadap ekspektasi dan asumsi yang ada, pengkajian ulang atas tujuan dan nilai- nilai, serta merangsang kreativitas untuk menghasilkan alternatif dan merumuskan kriteria evaluasi Evaluasi strategi harus dijalankan secara kontinyu sehingga cepat mengambil tindakan korektif bila diperlukan. Proses evaluasi strategi terdapat 3 aktivitas: 1. Mengkaji Ulang Landasan Strategi
a. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE): Kekuatan & Kelemahan b. Bandingkan Matriks IFE revisi dengan yang sudah ada
11
c. Buat revisi Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE): Peluang & Ancaman d. Bandingkan Matriks EFE revisi dengan yang sudah ada 2. Mengukur Kinerja Organisasi
Mencakup aktivitas pembandingan hasil yang diharapkan dengan hasil yang sebenarnya, penyelidikan terhadap penyimpangan dari rencana, evaluasi kinerja individu, dan pengamatan kemajuan yang telah dibuat ke arah pencapaian tujuan yang tersurat. Bidang efektivitas organisasi yakni merumuskan dan mengukur faktorfaktor evaluasi sangat kompleks. Memilih sejumlah faktor sebagai dasar untuk mengevaluasi bukanlah masalah yang mudah. Berbagai kriteria dapat digunakan dengan tepat, tergantung pada tujuan evaluasi seperti yang ditunjukkan kelima jenis pendekatan pengendaliannya. Mengevaluasi isi dan proses strategi serta rencana harus berperan dalam sistem. Artinya, evaluasi diasumsikan secara khas sebagai cara atau metode untuk mengetahui apakah isi strategi bekerja atau tidak bekerja. Berikut adalah kriteria penilaian dalam mengevaluasi suatu strategi: a. Kriteria Kuantitatif Dalam mencoba mengevaluasi strategi perusahaan secara kuantitatif, dapat dilihat dengan bagaimana prestasi perusahaan dibandingkan dengan apa yang dilakukan di masa lampau, atau membandingkannya dengan para pesaingnya dalam hal seperti laba bersih, harga saham, tingkat dividen, laba per lembar saham, hasil pengembalian atas modal, hasil pengembalian atas ekuitas, pangsa pasar, pertumbuhan penjualan, dan lain sebagainya. Selain faktor tersebut, banyak faktor-faktor lain yang mungkin terlihat. Tentu saja, faktor dan ukuran keberhasilan dapat jauh berbeda untuk perusahaan lain tergantung pada tujuan dan strategi. Contohnya, cara yang biasa digunakan para eksekutif untuk memantau pabrikasi sering kali mengandalkan ukuran
12
perputaran persediaan. Ini dapat diterima jika strateginya mengandalkan pengukuran keluaran operasi produksi jangka panjang. Sebagian besar, tolak ukur ini bersifat internal. Tetapi penilaian objektif dapat juga dibuat dengan membandingkan keberhasilan perusahaan dengan keberhasilan perusahaan lain yang sejenis. Hal ini adalah suatu a spek penting penilaian tentang kekuatan dan kelemahan, sebagai masukan untuk mengembangkan keunggulan bersaing. Pendekatan lainnya adalah menanyakan kepada ahli tentang perusahaan yang paling berhasil, hal ini adalah pendekatan subjektif. Baik pendekatan objektif maupun pendekatan subjektif terhadap pengukuran, men jadi semakin sukar bila kriteria yang digunakan untuk menilai suatu keberhasilan lebih dari satu. Enam pertanyaan kualitatif penting dalam evaluasi strategi (Seymour Tilles) : 1) Apakah strategi secara internal konsissten? 2) Apakah strategi konsisten dengan lingkungan? 3) Apakah strategi tepat dengan SDM yang ada? 4) Apakah strategi melibatkan tingkat resiko yang wajar? 5) Apakah strategi mempunyai kerangka waktu yang benar? 6) Apakah strategi bisa dijalankan? b. Kriteria Kualitatif Telah dikemukakan bahwa penilaian subjektif dapat dicakupkan den gan evaluasi pasca-fakta. Beberapa kriteria kualitatif dapat juga digunakan di sini untuk tujuan tersebut. Bahkan seperti dikemukakan sebelumnya, penilaian subjektif untuk memastikan bahwa strategi yang dijalankan memang tepat. Tetapi kriteria disini cenderung lebih tepat untuk mengkaji rencana secara menyeluruh sebelum perusahaan diminta mengubah arah atau menjalankan strategi. Serangkaian pertanyaan kualitatif diajukan untuk setiap kriteria ini.
13
Pertanyaan dasarnya adalah apakah tujuan, strategi, dan rencana terpadu dan komprehensif sudah konsisten, tepat, dan dapat berjalan (workable). 1) Konsistensi Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah konsisten dengan tujuan, asumsi lingkungan, dan kondisi internal? 2) Ketepatan Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif sudah memperoleh sumber daya yang diperlukan, preferensi resiko, dan wawasan waktu. 3) Workable Apakah rencana yang terpadu dan komprehensif layak dan memberikan simulasi terhadap perusahaan? Beberapa potensi masalah yang berkaitan dengan penggunaan kriteria kuantitatif untuk mengevaluasi strategi antara lain: 1) Sebagian besar kriteria kuantitatif lebih mengacu pada tujuan tahunan daripada tujuan jangka panjang. 2) Metode akuntansi yang berbeda bisa menghasilkan hasil yang berbeda dalam berbagai kriteria kuantitatif. 3) Penilaian secara intuitif hampir selalu dilakukan dalam penjabaran kriteria kuantitatif. Dengan adanya beberapa alasan-alasan tersebut dan alasan lainnya, kriteria kualitatif dibutuhkan dalam mengevaluasi strategi. Faktor manusia seperti tingkat ketidakhadiran dan rasio turn over yang tinggi, kualitas dan kuantitas produksi yang rendah, atau tingkat kepuasan karyawan yang rendah, merupakan penyebab menurunnya kinerja. Faktor-faktor dalam pemasaran, keuangan/akuntansi, litbang, atau sistem informasi manajemen juga dapat menimbulkan masalah keuangan (Fred. R. David, 2006: 446).
14
3. Tindakan Korektif
a. Diperlukan untuk membuat organisasi tetap berada pada jalur tujuan b. Mendorong organisasi berhasil beradaptasi dengan lingkungan yang sedang berubah c. Tindakan korektif harus membawa organisasi ke posisi yang lebih baik dengan memanfaatkan kekuatan internal, mengambil keuntungan peluang eksternal utama, mengurangi /menghindari ancaman eksternal, dan memperbaiki kelemahan internal Contoh - contoh tindakan korektif : Perubahan struktur organisasi, Pergantian karyawan, Penjualan saham untuk menggalang modal, Penciptaan kebijakan baru, Penetapan atau revisi tujuan, Penambahan tenaga penjualan, dll
2.5
PROSES PENGENDALIAN/KONTROL
Adalah untuk memastikan sampai sejauh mana suatu perusahaan itu berjalan. Prosesnya yaitu membandingkan beberapa kinerja pada hasil yang telah dicapai untuk selanjutnya mengambil tindakan perbaikan jika diperlukan. 1. Menentukan apa yang diukur. Manajer puncak dan operasional dalam suatu perusahaan perlu menentukan proses implementasi dan hasil-hasil yang akan dipantau. Proses dan hasil tersebut harus dapat diukur dalam cara yang objektif dan konsisten. Secara ‘tradisional’ banyak perusahaan bahwa mengevaluasi strategi hanya menilai bagaimana kinerja perusahaan. Apakah aset meningkat? Apakah provit meningkat? Apakah produktivitas meningkat? Bagaimana dengan Return on Investment?
15
Banyak yang beranggapan indikator-indikator tersebut memuaskan/ berjalan sebagaimana mestinya. Namun, cara-cara tersebut terkadang membuat kita misleading . Karena fokus perusahaan tidak hanya jangka pendek, namun juga jangka panjang yang tidak hanya fokus pada analisis tersebut saja, kita juga membutuhkan analisis lain seperti pelanggan, stakeholder, SDM, dll.
2. Menetapkan standar kinerja. Setiap basis yang digunakan untuk membandingkan suatu kinerja disebut standard. Standard dikembangkan untuk merefleksi tujuan – tujuan organisasional. Standar kinerja merupakan sasaran strategis atas hasil kerja yang dapat diterima. Penentuan standar kinerja tidak hanya pada hasil akhir namun juga pada prosesnya. Ada beberapa metode untuk Membandingkan hasil pengukuran dengan standar
kinerja
yaitu
:
analisis
kesenjangan
kinerja,
pusat-
pusat pertanggungjawaban, dan penganggaran. a. Analisis Kesenjangan Kinerja Kesenjangan kinerja diartikan sebagai perbedaan antara kinerja actual yang dicapai dengan kinerja standar yang direncanakan unit organisasi. b. Pusat-Pusat Pertanggungjawaban Pusat pertanggungjawaban adalah unit yang dapat dievalusi terpisahdari
unit
perusahaan
lainnya.
Apabila
suatu
perusahaan
mempunyai struktur organisasi yang terdesentralisasi, maka unit-unit otonom biasanyadiperlakukan sebagai pusat-pusat laba/biaya (profit/cost centers). Ada 5 jenis pertanggungjawaban yaitu Pusat biaya standar, Pusat Pendapatan, PusatPengeluaran, Pusat Laba dan Pusat Investasic.
16
c. Penganggaran (budgeting) Alat yang sering digunakan untuk memonitoring kinerja keuangan adalah proses penganggaran. Anggaran (budgeting) adalah suatu rencana untuk memperoleh dan mengalokasikan semberdaya.
Model di atas biasanya digunakan untuk menggambarkan bagaimana langkah-langkah proses pengendalian dilakukan. Evaluasi dan Kontrol memastikan agar korporasi mencapai apa yang seharusnya dilaksanakan. Evalusai dan Kontrol membandingkan performance (prestasi kerja) dengan hasil yang diharapkan dan memberikan umpan balik(feedback) terpenting kepada manajemen agar hasil evaluasi dapat diambil tindakan perbaikan sesuai dibutuhkan. Proses ini dapat dilihat sebagai model feedback lima langkah ( five-step feedback model ) 3. Mengukur actual performance. Pengukuran (tolok ukur) harus dibuat pada waktu yang telah ditentukan sebelumnya.
17
4. Membandingkan actual performance dengan standar. Jika hasil-hasil actual performance ada dalam batas toleransi yang dikehendaki, proses pengukuran berhenti di sini. 5. Mengambil tindakan korektif. Tindakan perbaikan dilakukan jika hasilnya memang sudah tidak bisa di toleransi. Hal-hal yang harus diperhatikan sebelum perbaikan:
Apakah penyimpangan suatu kebetulan?
Apakah proses yang berjalan tidak berfungsi dengan baik?
Apakah proses yang berjalan sesuai standar? Tindakan perbaikan tidak hanya untuk memperbaiki penyimpangan
yang terjadi, namun juga untuk mencegah kejadian tersebut agar tidak terulang kembali.
2.6
TUJUAN PENGENDALIAN STRATEGI
Tujuan pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk memonitor serta mengevaluasi kemajuan terhadap usaha-usaha pencapaian sasaran organisasi, atau untuk mengarahkan atau memperbaiki proses strategi, atau merubah re ncana stratejik yang lebih tepat agar sesuai dengan situasi lingkungan dan tujuan semula. Hertz dalam Sharplin (1983), berpendapat bahwa agar pengendalian stratejik dapat berhasil, maka suatu sistem pengendalian harus: 1. Menentukan apa yang diharapkan terjadi pada organisasi atau sasaransasaranyang ingin dicapai organisasi (standard kinerja) 2. Merinci hambatan-hambatan diantara unit-unit atau departement yang ada didalam organisasi tersebut. Kedua hal tersebut perlu perlu dilakukan karena unit-unit atau divisidivisi dalam suatu organisasi dapat mempunyai tujuan dan sasaran yang saling berlawanan, tidak hanya diantara unit-unit itu sendiri tetapi juga terhadap
18
organisasi secara keseluruhan.Pengendalian strategi berhubungan dengan penentuan arah yang benar dari suatu strategiyang sedang diimplementasikan, mendeteksi
setiap
potensi
permasalhan-permasalahan
permasalahan yang
yang terjadi
pada
mungkinmuncul,
bidang-bidang
atau
atau unit-
unittertentu, serta melakukan penyesuaian-penyesuaian yang diperlukan.
2.7
JENIS PENGENDALIAN STRATEGI
Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis,
pengendalian
manajemen
dan
pengendalian
operasional.
Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya Ada empat jenis dasar pengendalian strategi : 1. Pengendalian Premis
Setiap strategi didasari pada perencanaan atas premis tertentu yaitu asumsi atau prediksi. Proses manajemen dari pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak. Perencanaan pem ikiran terutama berkaitan dengan faktor lingkungan dan industri.
19
2. Pengamatan strategi
Usaha manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih sering diluar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan strategi di masa depan. 3. Pengendalian berupa peringatan khusus
Tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti, dan umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan. 4. Pengendalian atas implementasi
Usaha manajemen yang dirancang untuk menilai apakah keseluruhan strategi harus diubah dengan mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan tambahan dalam keseluruhan strategi. Hal ini biasanya berkaitan dengan tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting yang ditentukan sebelumnya. (Pearce / Robinson 2008:511-515).
2.8
KARAKTER EVALUASI DAN KONTROL
Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. pada bagian ini kita akan membahas tiga karakter utama agar aktivitas evaluasi tidak berlangsung dengan sia-sia, yaitu: 1. Ekonomikal
Aspek yang kita perlukan dalam evaluasi ini adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah diterapkan terlebih dahulu. Ketika informasi yang didapat lengkap maka akan semakin baik. 2. Aspek yang bermakna
Tindakan evaluasi yang akan kita lakukan harus sesuai dengan tujuan yang telah kita tetapkan. Karena itulah yang merupakan penentuan prioritas, kriteria kerja dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadi penting dalam evaluasi kerja. 20
3. Tepat waktu
Evaluasi yang dilakukan dilakukan tepat pada waktunya, karena itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan dukungan
teknologi
informasi.
Berbagai
persoalan
terkait
degan
kemutakhiran informasi untuk pengawasan kini bisa dipecahkan dengan dukungan teknologi. Untuk menggambarkan karakter ini kita bisa mencontohkan lewat perusahaan perkebunan, misalnya, yang memiliki kebun di remote area, di kawasan jauh dari dari perkotaan memiliki perangkat teknologi untuk memantau perkembangan pengelolaan kebun. Mereka memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci seperti beberapa tanaman yang ada di sejumlah luas lahan tertentu. Dari informasi yang di input setiap hari, manajemen di kota-kota besar seperti Jakarta dapat mengetahui perkembangan taman-taman dalam waktu yang cepat sekali. Contoh lain bisa juga seperti BMKG (Badan Meteorologi, Klimatologi dan Geofisika), dimana BMKG memiliki perangkat teknologi untuk memantau dan meramal segala aktivitas mulai cuaca, iklim, hingga seluruh perkembangan sifat alami bumi dan gejalanya. Karena BMKG memiliki foto dari satelit untuk informasi rinci mengenai segala aktivitas di bumi Indonesia dan sekitarnya serta memiliki rekaman satelit pada masing-masing wilayah Indonesia.
2.9
PENGAWASAN UTAMA: KINERJA KEUANGAN
Dalam literature evaluasi kinerja, pengawasan dengan memanfaatkan informasi
keuangan
utama
disebut
dengan
istilah
tradisional,
karena
penerapannya sudah berlangsung lama dan hingga kini masih dilakukan. Meskipun tradisional, bukan berarti analisa keuangan sederhana menjadi tidak penting. Analisis-analisis ini tetap diperlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan (neraca, laporan rugi/laba dan lain-lain) tetap merupakan sumber informasi penting. Karena dengan laporan keuangan sebenarnya orang 21
bisa mengetahui “isi perut” perusahaan dan melihat kaitannya dengan strategi yang dijalankan. Semua informasi yang terkait dengan peningkatan pendapatan, mengapa pendapatan meningkat, apakah ada biaya yang melonjak drastis dan sebagainya dapat kita peroleh dari laporan keuangan. Aspek informasi keuangan dalam bentuk analisis yang biasa mutlak untuk control dan evaluasi kinerja strategis perusahaan adalah Return On Investment (ROI), Earining per Share (EPS), Return on Equity(ROE), arus kas operasi. Aspek-aspek keuangan ini tidak disinggung dengan mendalam pad a bab ini, karena diasumsikan bab ini sudah di dapat pada mata kuliah manajemen keuangan. Sebab lain adalah meskipun pembahasan tentang ini merupakan hal yang lazim dalam managemen strateegik, diperlukan informasi yang cukup tentang informasi keuangan sebuah perusahaan.
2.10 MODEL PENGUKURAN KONTEMPORER
Konsep pengukuran akan terus dilakukan oleh para pakar keuangan dan strategik. Tujuannya adalah bagaimana agar pengambilan keputusan memiliki gambaran yang menyeluruh atas kinerja perusahaan. Beberapa perangkat yang sering digunakan yakni Balanced Scorecard, Strategy Map and Economic Value Added. 1. Balance Scorecard (BSC): Pengukuran Pendorong Kinerja
Konsep
BSC
dari
Robert
Kaplan
dan
David
Norton
hadir
mengantisipasi kekurangan yang dimiliki analisis finansial dalam mengukur kinerja perusahaan. Selain memberikan kerangka komprehensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan, ukuran yang ada pada BSC juga memberikan aspek penting lainnya, yakni pelanggan, proses bisnis, dan SDM (pembelajaran dan pertumbuhan). Kaplan dan Norton menyebut BSC sebagai dashboard kinerja perusahaan.
22
Jadi, BSC adalah serangkaian pengukuran yang memberikan manager sebuah pandangan cepat dan komprehensif tentang bisnisnya. Sisi finansial tidak dilupakan, dan ditambah dengan kepuasan pelanggan, proses internal dan aktivitas inovasi serta perkembangan organisasi. Contoh format dari BSC :
2. Strategy Map: Mengukur Aset Intangible dan Bagaimana Perusahaan Menciptakan Nilai.
Konsep Strategy Mark adalah perkembangan dari konsep BCS. Pada konsep ini, menunjukkan bagaimana sebab akibat penggunaan strategi perusahaan. Konsep ini memiliki khas menawarkan pendekatan untuk mengukur aset-aset intangible yang penting dari perusahaan, human capital, organizational capital dan technology capital. Ini merupakan gambaran pentingnya aset nirwujud sebagai kesuksesan perusahaan. Dengan demikian
23
pengukuran perusahaan menjadi lengkap dan dimanfaatkan sebagai perangkat untuk memperbaiki strategi.
3. Economic Value Added (EVA) dan Market Value Added (MVA )[2]
Konsep ini dikembangkan oleh Stern Steward & Co., sebuah perusahaan konsultan manajemen. Kehadirannya memiliki dasar pertimbangan bahwa perusahaan perlu memiliki ukuran dan alat ukur untuk melihat perusahaan memaksimalkan bagaimana
nilai
perusahaan
(value-maximization). mengukur
dan
Perusahaan
ini
merasa
menginterpresetasikan
kinerja
perusahaan berdasarkan keuangan, seperti laba dan marginnya, pendapatan per saham (earning per share), dan penilaian sejenis yang memiliki kekurangan. Kekurangan tersebut terkait dengan: a. Investasi berlebihan (over investment). b. Produksi berlebihan (over production). c. Layanan keuangan (services economy). d. Keputusan bisnis yang salah (poor decisions). Atas dasar tersebut sejak 1990-an konsep EVA terus dikembangkan oleh Stern Steward & Co. EVA adalah alat ukur yang melihatkan manajer apakah mereka mendapatkan return yang layak. Jadi, EVA mengukur laba yang kurang dari biaya modal yang dimanfaatkan (Cost of Capital Employed). Rumus
mencari
nilai
EVA
(Pettit:
2000)
adalah:
EVA = (Rate of Return – Cost of Capital) x Capital
Meskipun kelihatan sederhana, pada praktiknya manajer melakukan beberapa perhitungan yang cukup rumit, diantaranya menghitung laba bersih operasi setelah pajak (NOPAT), Total Investasi (TC), dan menentukan ratarata biaya modal tertimbang (WACC). Dengan perhitungan tersebut, memberikan manajer bisa berupaya meningkatkan nilai EVA perusahaan. Dengan melakukan setidaknya empat cara yaitu: 24
a. Meningkatkan pengembalian modal yang sedang digunakan. b. Pertumbuhan yang menguntungkan. c. Menuai pemasukan. d. Mengoptimalkan biaya modal. Kini, EVA tidak hanya menjadi alat ukur keuangan saja. Namun, juga menjadi pengukuran system perusahaan secara keseluruhan. Sedangkan MVA, hadir melengkapi EVA. Jika EVA untuk alat ukur kinerja, maka MVA dianggap sebagai alat ukur kekayaan (wealth matric) perusahaan. Digunakan untuk menjawab pertanyaan para pemegang saham. Cara menghitungnya yaitu: MVA= jumlah surat-surat berharga – nilai modal yang diinvestasikan MVA adalah NPV dari seluruh EVA yang diperoleh perusahaan di masa yan akan datang.
2.11 PENGUNAAN AUDIT STRATEGIS UNTUK MENGEVALUSI KINERJA PERUSAHAAN
Audit strategis memuat daftar pertanyaan yang didasarkan kepada masalah-masalah yang memungkinkan dilakukannya analisis sistematis dari aktivitas dan fungsi perusahaan. Satu jenis audit manajemen yang benar – benar diperlukan sebagai alat diagnosis untuk menekankan pada masalah berbagai aspek perusahaan secara menyeluruh dan untuk memfokuskan pada kekuatan – kekuatan dan kelemahan – kelamahan organisasi. Audit strategis dapat membantu menentukan mengapa suatu aspek tertantu mendatangkan masalah – masalah bagi suatu perusahaan dan membantu mencarikan pemecahan terhadap masalah tersebut. Audit strategis tidaklah memuat pertanyaan secara menyeluruh tentang perusahaan, tetapi menggambarkan banyak pertanyaan penting yang dibutuhkan untuk melakukan analisis strategis yang lebih rinci terhadap sebuah perusahaan. Beberapa pertanyaan atau bahkan beberapa aspek mungkin tidak sesuai untuk 25
suatu perusahaan., dalam hal ini, pertanyaan tersebut mungkin tidak memadai untuk analisis yang lengkap. Bagaimanapun juga setiap pertanyaan dalam aspek tertentu dari audit strategis dapat dirinci ke dalam beberapa pertanyaaan tambahan yang lebih rinci. Pengembangan pertnayaan sangat disarankan, dan tentu saja harus disesuaikan dengan kebutuhan analisis.
26
STUDY CASE Evaluasi dan Pengawasan Terhadap Penerapan Strategi PT Aqua Golden Missisippi Tbk Latar Belakang
Tujuan utama yang diharapkan oleh suatu perusahaan dalam kegiatan usahanya adalah mencapai laba atau nilai yang optimal dengan menggunakan sumberdaya secara efektif dan efisien untuk kelangsungan hidup perusahaan. Sebelum kita mulai masuk ke materi yang akan kita bahas, aqua sendiri sudah sangat terkenal atau sering terdengar namanya. Aqua adalah salah satu merk air minum dalam kemasan di Indonesia, bahkan sudah menembus pasar dunia yang pendirinya adalah orang Indonesia, Aqua adalah sebuah merek air minum dalam kemasan (AMDK) yang diproduksi oleh PT Aqua Golden Mississippi Tbk di Indonesia sejak tahun 1973. Selain di Indonesia, Aqua juga dijual di Malaysia, Singapura, dan Brunei. Aqua adalah merek AMDK dengan penjualan terbesar di Indonesia dan merupakan salah satu merek AMDK yang paling terkenal di Indonesia, sehingga telah menjadi seperti merek generik untuk AMDK. Saat ini, terdapat 14 pabrik yang memproduksi Aqua dengan kepemilikan berbeda-beda (3 pabrik dimiliki oleh PT Tirta Investama, 10 pabrik dimiliki oleh PT Aqua Golden Mississippi, dan pabrik di Brastagi, Sumatera Utara dimiliki oleh PT Tirta Sibayakindo). Sejak tahun 1998, Aqua sudah dimiliki oleh perusahaan multinasional dalam bidang makanan dan minuman asal Perancis, Grup Danone, hasil dari penggabungan PT Aqua Golden Mississippi dengan Danone. Aqua Group didirikan oleh Tirto Utomo (1930-1994), warga asli Wonosobo yang setelah keluar bekerja dari Pertamina, dan bekerja di Petronas, mendirikan usaha air minum dalam kemasan (AMDK). Tirto berjasa besar atas perkembangan bisnis atau usaha AMDK di Indonesia, karena sebagai seorang pionir maka Almarhum berhasil menanamkan nilai-nilai dan cara pandang bisnis AMDK di Indonesia.
27
Visi :
AQUA telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun. Sebagai pelopor air minum dalam kemasan sejak didirikan tahun 1973, kini AQUA menjadi bagian yang tidak terpisahkan dari hidup sehat masyarakat Indonesia. Dulu dan kini, AQUA tetap dan selalu menjadi yang terbesar dan terdepan di Indonesia. Volume penjualan AQUA merupakan volume penjualan terbesar di dunia untuk kategori air mineral.
Misi :
AQUA selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia) dan AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia).
Tujuan :
Tujuan merupakan pernyataan kualitatif mengenai keadaan atau hasil yang ingin dicapai dimasa yang akan datang. Dalam hal ini kita semua mengetahui bahwa tujuan utama dari tiap perusahaan yang menjalanakan usahanya adalah profit. Dan demi mencapai tujuan tersebut, AQUA dari tahun ke tahun melakukan inovasi produk. Yang dapat dilihat dalam “Sejarah PT. Danone AQUA”.
Relevansi Visi Misi
Visi, misi, tujuan, dan strategi yang digunakan oleh PT. Aqua Golden Missisippi, Tbk masih relevan dengan keadaan saat ini dan masih memungkinkan perusahaan untuk tetap berada pada dunia persaingan usaha air minum dalam kemasan di Indonesia. Dengan target pasar seluruh kalangan masyarakat Indonesia dan masyarakat luar negeri, Aqua menawarkan beberapa produk air mineral tidak hanya dalam bentuk kemasan. Aqua menawarkan beberapa produknya seperti, Aqua Reflection, Aqua 50, dan minuman isotonik Mizone.
28
Aqua makin mantap untuk bersaing di pasar Indonesia maupun luar Indonesia. Dengan terus melakukan inovasi produk, manajemen yang baik, dan segi promosi melalui iklan yang menarik, untuk mempertahankan loyalitas pelanggan. Aqua telah menjadi bagian dari keluarga sehat Indonesia lebih selama lebih dari 30 tahun dan Aqua akan tetap dan selalu menjadi pelopor air minum dalam kemasan yang terbesar dan terdepan di Indonesia, sebagai fokus usahanya. Sehingga Aqua akan selalu menjadi market leader untuk air minum dalam kemasan. Aqua selalu ingin melakukan program untuk menyehatkan konsumen Indonesia, diantaranya program AKSI (AQUA untuk Keluarga Sehat Indonesia), AuAI (AQUA untuk Anak Indonesia) dan pembagian air bersih didaerah terpencil sebagai bentuk tanggung jawab perusahaan terhadap lingkungan. Hal ini didukung dengan adanya upaya untuk terus menciptakan nilai tambah dan mengembangkan inovasi pada produk sesuai dengan keadaan pasar yang dilakukan oleh PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk. Selain itu, dalam produksi Aqua harus benar-benar memperhatikan tekhnologi yang digunakan. Karena disini dalam penyaluran air, Aqua masih menggunakan bahan pralon bukan stainless.
Sejarah
Aqua untuk saat ini merupakan market leader dalam medan persaingan berbagai produk air mineral di Indonesia. Posisinya yang kuat disebabkan oleh faktor Aqua sebagai produk air mineral yang pertama kali hadir di Indonesia serta strategi promosi dan pemasaran yang gencar. Metode promosi yang digunakan adalah terutama melalui iklan di media elektronik dan cetak, mensponsori berbagai acara, serta instalasi iklan billboard secara luas. Dalam pemasarannya, grup distribusi Aqua memiliki jaringan distribusi air mineral yang terluas di Indonesia, yang mana menembus sampai hampir ke setiap sudut kepulauan. Jumlah titik stok (gudang) semakin diperbanyak secara agresif sejak tahun 2005, sehingga mampu menyediakan penetrasi pasar yang lebih luas melalui rantai suplai dan penghantaran. Gudang stok ditempatkan pada area-area yang memiliki 29
outlet retail yang banyak, termasuk pasar tradisional, sehingga setiap gudang dapat melayani masing-masing area geografis dalam waktu yang sesingkat mungkin.
Awal Pendirian
PT Aqua Golden Mississippi didirikan pada tahun 1973 di Indonesia. Ide mendirikan perusahaan AMDK timbul ketika Tirto bekerja sebagai pegawai Pertamina pada awal tahun 1970-an dan pegawai Petronas pada awal dekade 1980-an. Ketika itu Tirto bertugas menjamu delegasi sebuah perusahaan Amerika Serikat. Namun jamuan itu terganggu ketika istri ketua delegasi mengalami diare yang disebabkan karena mengonsumsi air yang tidak bersih. Tirto kemudian mengetahui bahwa tamu-tamunya yang berasal dari negara Barat tidak terbiasa meminum air minum yang direbus, tetapi air yang telah disterilkan. Ia dan saudara-saudaranya mulai mempelajari cara memproses air minum dalam kemasan di Bangkok, Thailand, Ia meminta adiknya, Slamet Utomo untuk magang di Polaris, sebuah perusahaan AMDK yang ketika itu telah beroperasi 16 tahun di Thailand. Tidak mengherankan bila pada awalnya produk Aqua menyerupai Polarismulai
dari
bentuk
botol
kaca,
merek
mesin
pengolahan air, sampai mesin pencuci botol serta pengisi air, karena di Indonesia sama sekali tidak ada. Atasan Tirto, Ibnu Sutowo juga mengatakan : "Aneh Tirto iki, banyu banjir kok diobokke dalam botol". Tirto mendirikan pabrik pertamanya di Pondok Ungu, Bekasi, dan menamai pabrik itu PT Golden Mississippi dengan kapasitas produksi enam juta liter per tahun. Tirto sempat ragu dengan nama PT Golden Mississippi yang meskipun cocok dengan target pasarnya, ekspatriat, namun terdengar asing di telinga orang Indonesia. Sebelum bernama Aqua, dahulu bernama Puritas (nama lain dari Pure Artesian Water), yang berlogo daun semanggi. Tetapi, Eulindra Lim, mengusulkan untuk menggunakan nama Aqua karena cocok terhadap imej air minum dalam botol serta tidak sulit untuk diucapkan. Ia setuju dan mengubah merek produknya dari Puritas menjadiAqua, karena kata Puritas sulit diucapkan. Dua tahun kemudian, produksi pertama Aqua
30
diluncurkan dalam bentuk kemasan botol kaca ukuran 950 ml dengan harga jual Rp.75, hampir dua kali lipat harga bensin yang ketika itu bernilai Rp.46/liter. Peluang dan Tantangan Eksternal PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk Peluang:
Bisnis air mineral menjanjikan
Potensi Pasar
Jangkauan Pemasaran
Bahan Baku untuk wilayah indonesia melimpah
Kesempatan pangsa pasar internasional
Tantangan:
Lokasi sumber air
Pemalsuan Produk
Limbah kemasan
Muncul Teknologi Filterisasi air
Dukungan masyarakat skitar sumber air
Matrik EF PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk
Peluang
Bobot
Rating
Skor
Mempunyai peluang untuk merambah ke agen-agen kecil Jenjang menuju strata distributor terbuka lebar Aqua mempunyai kesempatan besar untuk menembus ke pasar internasional Sosialisasi ke masyarakat mengenai pentingnya mengkonsumsi air mineral yg bersih dan higenis Jumlah
0.26 0.22
3 3
0.78 0.66
0.24
3
0.72
0.28
3
0.84
Ancaman
Bobot
Rating
Skor
Tidak stabilnya nilai tukar rupiah
0.38
-3
-0.11
Mulai muncul produk air mineral baru
0.37
-2
-0.74
Melemahnya daya beli konsumen
0.13
-3
-0.39
Munculnya depo air minum isi ulang
0.12
-3
-0.36
Jumlah
1.00
1.00
3.00
-1.60
31
Competitive Profile Matriks Faktorfaktor keberhasilan
Aqua
Ades
Nestle
Bobot
penting
Rating
Skor
Rating
Skor
Rating
Skor
Iklan
0.15
3
0.45
1
0.15
2
0.30
Kualitas Produk
0.15
2
0.30
1
0.15
3
0.45
Daya Saing harga
0.10
3
0.30
2
0.20
2
0.20
Manajemen
0.10
3
0.30
2
0.20
4
0.40
Posisi keuangan
0.10
3
0.20
2
0.20
3
0.30
Loyalitas konsumen
0.15
3
0.45
2
0.30
3
0.45
Ekspansi global
0.05
3
0.15
2
0.10
3
0.15
Pangsa Pasar
0.20
3
0.60
2
0.40
3
0.60
Total
1
2.75
1.70
2.85
Kami memilih Ades dan Nestle sebagai kompetitor dari Aqua karena masingmasing dari kompetitior memiliki faktor-faktor keberhasilan penting di pasaran. Mulai dari Pengiklanan, Daya Saing Produk, Manajemen, Pangsa pasar dan faktor penunjan g lainnya. Dari segi kemasan produk, kedua kompetitor ini memiliki desain produk yang menarik dan efesiensi kemasan yang baik, tidak kalah dengan brand Aqua. Seperti botol kemasan yang dibuat lebih tipis sehingga menekan biaya produksi, akan tetapi tetap adanya inovasi dari segi tampilan produk. Selain itu, kedua produk ini memiliki daya saing dalam hal harga yang hampir sama dengan Aqua. Hal-hal seperti inilah yang akan menjadi ancaman dari produk Aqua, maka Aqua perlu mengevaluasi dan pengendalian lebih dalam lagi. Di sini Aqua masih kalah dengan Nestle dalam hal mesin produksi yang lebih modern dan teknologi filterisasi air yang lebih higenis. Dari kekurangan dan keterbatasan dari Aqua tadi, Aqua masih memiliki keunggulan seperti, Brand Aqua yang tetap menjadi market leaderuntuk air minum dalam kemasan.
32
Kekuatan dan Kelemahan PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk Kekuatan:
Brand Aqua Danone sangat kuat
Periklanan yang yang berbeda dan lebih menarik
Promosi produk
Design Kemasan Produk bervariatif
Kelemahan:
Distribusi Produk Menggunakan Pihak ketiga
Kendali pasokan/stock berada pada distributor utama
Jangkauan pemasaran
Matriks IF PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk Kekuatan
Bobot
Rating
Skor
Brand Aqua Danone sangat kuat
0.30
3
0.90
Periklanan yang yang berbeda dan lebih menarik
0.25
2
0.50
Promosi produk
0.15
2
0.30
Design Kemasan Produk bervariatif
0.30
2
0.60
Jumlah
1.00
Kelemahan Distribusi Produk Menggunakan Pihak ketiga
Bobot 0.30
Rating -2
Skor -0.60
Kendali pasokan/stock berada pada distributor utama
0.36
-2
-0.72
Jangkauan pemasaran
0.34
-2
-0.68
Total
1.00
2.30
-2.00
33
Analisis SWOT dan Matrik BCG
Strenghts IF
EF
Opportunities
Weakness
S1 Brand Aqua Danone W1 Distribusi Produk sangat kuat menggunakan Pihak ketiga S2 Periklanan yang yang W2 Kendali berbeda dan lebih menarik pasokan/stock berada pada S3 Promosi produk distributor utama S4 Design Kemasan Produk W3 Jangkauan pemasaran bervariatif SO WO Kemasan Aqua beragam (S4O2)
Aqua mempunyai semakin kesempatan besar untuk bisa menembus pasar Internasional (W3O5)
O1 Bisnis air mineral menjanjikan O2 Potensi Pasar O3 Jangkauan Pemasaran Perusahaan melakukan O4 Bahan Baku untuk wilayah pengembangan produk indonesia melimpah dengan memperhatikan mulai O5 Kesempatan pangsa pasar dari awal pengisian air internasional sampai dengan pengemasan akhir dengan inovasi terbaru Tutup Aqua Galon yang unik dan inovatif. (S4O1) Threats
T1 Lokasi sumber air T2 Pemalsuan Produk T3 Limbah kemasan T4 Muncul Teknologi Filterisasi air T5 Dukungan masyarakat skitar sumber air
ST
Jenjang menuju strata Distributor terbuka lebar (W2O2)
WT
Track record distribusi Aqua Danone bisa dipakai referensi Meminimalisasi untuk melebarkan sayap produksi (W1T1) bisnis produk Danone Food (Biskuat dll) (S1T5) PT. Aqua Danone meluncurkan minuman berisotonik yaitu Mizone (S2T4)
biaya
Mengurangi penumpukan stock di gudang (W2T4)
34
Diagram SWOT
STRATEGY:
Meningkatkan kontrol distribusi produk dan pasokan dari pihak ke tiga dan pemasok distributor
Meningkatkan jangkauan pemasaran ke suluh Indonesia dan mancanegara
Mencari sumber-sumber air di wilayah Indosesia dan International
Melakukan lisensi pada setiap produk
Menigkatkan dukungan dan kepercayaan masyarakat terhadap air minum dalam kemasan
Memberikan layanan ke masyarakat sekitar sumber air
BCG pada PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk 1. Tanda tanya (Question Mark): memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Pertumbuhan produk turunan Aqua yaitu Aqua Reflection terbilang rendah tetapi juga bersaing di industri yang bertumbuh pesat. 2. Bintang (Star): memiliki peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Dalam hal ini produk Aqua merupakan produk
35
unggulan yang pertumbuhannya terus meningkat dan memiliki pangsa pasar yang luas. 3. Sapi perah (Cash Cow): memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Meskipun pangsa pasar Aqua tinggi, namun salah satu produknya yaitu Mizone mengalami pertumbuhan yang masih rendah. Anjing (Dog): memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Pertumbuhan produk turunan Aqua yaitu AQUA 50 terbilang rendah, begitu juga dengan pangsa pasarnya.
Manfaat analisis SWOT adalah untuk menganalisis dan mengetahui faktorfaktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan faktor-faktor eksternal perusahaan (peluang dan ancaman) yang bisa digunakan untuk menetapkan strategi apa yang sebaiknya digunakan. Kelebihan dari matriks BCG adalah salah satu alat pembuat keputusan yang paling mudah. Hanya dengan membaca grafiknya, orang akan dapat dengan mudah melihat di posisi manakah perusahaan mereka berada. Matriks ini memusatkan perhatian pada arus kas, karakteristik investasi, dan kebutuhan berbagai divisi organisasi. Adapun untuk kelemahan dari matriks ini hanya menggunakan dua dimensi yaitu pangsa pasar relatif dan tingkat pertumbuhan pasar. Kemungkinan sulit mendapatkan data pangsa pasar maupun tingkat pertumbuhan pasar. Terlalu menyederhanakan banyak bisnis karena memandang semua bisnis sebagai bintang, sapi perah, anjing atau tanda tanya.
Rekomendasi Strategi Jangka Panjang
Berdasarkan analisis SWOT, kami mengkombinasikan kekuatan perusahaan dengan peluang yang dimiliki untuk menciptakan sebuah strategi, yaitu dengan selalu melakukan inovasi dalam pengemasan produk sehingga dapat menarik minat konsumen baru dan menjadi nilai kompetitif dari produk pesaing, serta dengan 36
meningkatkan kualitas SDM serta mesin operasional yang baru untuk menghasilkan air minum dalam kemasan (AMDK) yang sehat serta higienis. Sedangkan berdasarkan analisis matrik BCG, salah satu produk Aqua yaitu Aqua Reflection berada pada level Question Mark, di mana pangsa pasarnya rendah namun pertumbuhannya tinggi yang sebenarnya masih bisa ditingkatkan menjadi level Star. Aqua Reflection sendiri merupakan produk sejenis dengan Aqua yaitu air minum dalam kemasan (AMDK), namun dalam pemasarannya memiliki segmen yang berbeda, karena Aqua Reflection mempunyai harga lebih tinggi dari Aqua sehingga lebih ditujukan pada konsumen menengah keatas. Dengan melakukan promosi yang gencar maka Aqua Reflection dapat menguasai pangsa pasar.
Hasil yang diharapkan
Dari strategi SWOT di atas, diharapkan perusahaan mampu berinovasi untuk selalu mengikuti selera konsumen, dalam hal ini yaitu untuk selalu berinovasi dalam pengemasan produk. Sehingga Aqua bisa tetap bertahan sebagai market leader dalam industri air minum dalam kemasan (AMDK). Selain itu, untuk menjaga citra positiv brand Aqua, dapat dilakukan dengan melakukan program CSR. Dengan melakukan program CSR, AQUA berusaha memberikan bantuan air bersih untuk wilayah terpencil sekaligus sebagai salah satu promosinya bahwa Aqua juga perduli terhadap sesama.
Rekomendasi Tujuan Tahunan
Tujuan jangka panjang PT. Aqua Golden Mississippi, Tbk adalah selalu menyediakan dan memberikan air bersih kepada masyarakat Indonesia. Dari tujuan jangka panjang tersebut dapat diuraikan menjadi tujuan jangka pendek untuk satu tahun kedepan. Berkaitan dengan adanya MEA tahun 2016, maka kami menetapkan strategi pengembangan pangsa pasar untuk wilayah ASEAN. Hal tersebut dapat dilakukan dengan cara meningkatkan kualitas SDM, mendatangkan mesin operasi terbaru, melakukan promosi yang inovatif, serta dengan menerapkan ISO9002. 37
Rekomendasi Evaluasi Strategi 1.
Mengkaji Landasan Strategi Pada perusahaan Aqua kami menggunakan Analisis SWOT serta Matriks BCG. Analisis SWOT digunakan untuk melihat faktor internal perusahaan (kekuatan dan kelemahan) dan faktor eksternal perusahaan (peluang dan ancaman). Sedangkan matriks BCG digunakan untuk melihat posisi produk Aqua di pasar. Dengan melakukan analisis dengan menggunakan dua teknik analisis tersebut, dapat untuk mengatasi permasalahan yang ada serta menghasilkan strategi baru untuk perusahaan Aqua.
2.
Mengukur Kinerja Perusahaan Untuk melakukan pengukuran kinerja perusahaan dapat dilakukan dengan 2 cara, yaitu: a.
Membandingkan kinerja perusahaan dari tahun ke tahun serta dengan membandingkan dengan perusahaan pesaing. Namun, mulai tahun 2011 Aqua melakukan
delisting
dari
bursa
karena go
private, sehingga
laporan
keuangannya tidak dipublikasikan untuk umum. Untuk perbandingan dengan perusahaan pesaing, kita akan mengambil perbandingan dengan Ades di tahun 2010, Aqua memiliki total aset sebesar 26.247.527, sedangkan Ades memiliki total aset 316.048. b.
Tindakan korektif : •
Menerapkan ISO 9002
•
Menjaga citra positiv Aqua agar selalu dipercaya oleh konsumen salah satunya dengan CSR.
•
Melakukan inovasi dalam pengemasan produk
38
KESIMPULAN
Pengendalian dan evaluasi strategi bagi perusahaan sangatlah penting dantidak bisa di pisahkan. Pengendalian dan evaluasi strategi merupakan usaha yangdilakukan oleh perusahaan untuk mengetahui dimana kelemahan dari strategi yang sudahditerapkan. Selain itu, pengendalian dan evaluasi strategi digunakan perusahaan untukmemaksimalkan strategi diperusahaan tersebut. Sehingga dalam penerapan dan berjalannya strategi dapat dikurangi atau ditambah sesuai dengan hasil pengamatan danevaluasi. Tujuan final dari pengendalian dan evaluasi strategi adalah untuk mencapai tujuan perusahaan agar lebih cepat, efisien dan akurat. Faktor dalam pengendalian dan evaluasi strategi disetiap perusahaan tidaklah sama. Perbedaan ini disebabkan oleh strategi perusahaan satu dengan perusahaan yanglainnya dalam menggunakan strategi berbeda. Sehingga faktor – faktor yang akandihadapi otomatis juga berbeda. Namun, secara umum proses pengendalian dapatdigolongkan menjadi tiga tahapan. Tahapan ini diantaranya ialah mengukur hasil kinerja,membandingkan hasil kinerja dengan standart kinerja yang sudah ditetapkan oleh perusahaan. Setelah itu, dari perbandingan antara hasil pengukuran dengan standar yangditetapkan perusahaan akan memberikan sebuah informasi. Langkah terakhir yaitu aksiapa yang akan dilakukan sebagai tindak lanjut dari pengendalian dan evaluasi.Perusahaan dalam mengaplikasikan strategi tidaklah selalu mulus. Hal inidisebabkan oleh banyak faktor. Namun, faktor yang terpenting dalam pengaplikasianstrategi dalam perusahaan adalah kesalahan perusahaan itu sendiri. Dimana kesalahan yang dilakukan perusahaan dalam mengimplementasikan strategi pada umumnya terbagimenjadi dua bentuk. Bentuknya ialah bagaimana cara perusahaan menerapkan strategidan ketidakpastian dari penerapan strategi di sebuah perusahaan.
39
