Lucrare de Disertatie Upoad

LUCRARE DE DIZERTAŢIE „ Motivația personalului și eficiența sa în cadrul firmei S.C. Antibiotice SA. Iași ” TEMA:

AUTOR: Stud. Petrea Cornel TITILIUC

– 2012 –

Pagina 2 din 95

CUPRINS:

CAPITOLUL I PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND SISTEMUL MOTIVAŢIONAL I.1. MOTIVAŢIA I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE, COMPONENTE; FORME I.1.1.1. Conceptul de motivaţie I.1.1.2. Componentele motivaţiei I.1.1.3. Forme ale motivaţiei I.1.2. TEORII ALE MOTIVAŢIEI I.1.2.1. Scurt istoric al teoriei motivaţionale I.1.2.2. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor I.1.2.2.1. Teoria lui MASLOW asupra nevoilor sau piramida trebuinţelor I.1.2.2.2. Teoria ERD a lui ALDERFER I.1.2.2.3. Teoria realizării nevoilor I.1.2.2.4. Teoria bifactorială a lui HERZBERG I.1.2.2.5. Aplicarea teoriilor nevoilor I.1.2.3. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentelor I.1.2.3.1. Teoria aşteptărilor – V.I.E. I.1.2.3.2. Modelul aşteptării lui PORTER şi LAWLER I.1.2.3.3. Modelul aşteptării revizuit al lui LAWLER I.1.2.3.4. Teoria scopurilor I.1.2.3.5. Teoria atribuirii I.1.2.3.6. Teoria întăririlor (a condiţionării operante) I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenţei personale I.1.2.3.8. Teoria echităţii CAPITOLUL II METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE II.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE II.2. RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ II.2.1. SATISFACTIA IN MUNCA II.2.2. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR II.2.3. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR II.2.4. FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ MĂRIMEA RECOMPENSEI II.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE Pagina 3 din 95

II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE II.4. FACTORI DETERMINANȚ I ÎN MOTIVAREA RESURSELOR UMANE II.4.1. RECRUTAREA, SELECŢIA ȘI ÎNCADRAREA PERSONALULUI II.4. 2. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI II.4. 3. EVALUAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI II.4. 4. PLANIFICAREA CARIERELOR CAPITOLUL III ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII PERSONALULUI III.1 ANALIZA EFICIENŢEI RESURSELOR UMANE PE BAZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII III.2 ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE PE BAZA PROFITULUI PE UN SALARIAT CAPITOLUL IV POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A. IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A. IV.1.1. DESCRIEREA FIRMEI IV.1.2. OBIECTUL DE ACTIVITATE. IV.1.3. PRINCIPALELE TIPURI DE PRODUSE. IV.1.4. CAPITALURI IV.1.5. CIFRA DE AFACERI. IV.1.6. POZIŢIA ANTIBIOTICE ÎN TOPUL FIRMELOR. IV.1.7. STRUCTURA ACŢIONARIATULUI LA 12.11.2010. IV.1.8. MISIUNEA IV.1.9. STRATEGIA CURENTĂ IV.1.9.1. Strategii concurenţiale de afaceri IV.1.9.2. Strategia corporativă IV.1.10. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ IV.1.10. 1. Valorile. IV.1.10. 2. Norme IV.1.10. 3. Simboluri IV.2. ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL LA S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iași IV.2.1. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE IV.2.1.1. Structura și evoluţia personalului Pagina 4 din 95

IV.2.1.2. Instruirea și educarea profesională a personalului la S.C. ANTIBIOTICE S.A. IV.2.1.3. Aprecierea și promovarea personalului la SC ANTIBIOTICE S.A. Iași IV.2.1.4. Evaluarea posturilor IV.2.1.5. Sistemul de salarizare la S.C. ANTIBIOTICE S.A. IV.2.1.6. Alţi factori motivatori la S.C. ANTIBIOTICE S.A. CAPITOLUL V. EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA S.C. ANTIBIOTICE S.A. (MODELUL MASLOW) V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR OBŢINUTE V.3. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PENTRU SC ANTIBIOTICE SA

BIBLIOGRAFIE

Pagina 5 din 95

CAPITOLUL I: PROBLEME TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND SISTEMUL MOTIVAŢIONAL I.1. MOTIVAŢIA I.1.1. CONCEPTUL DE MOTIVAŢIE, COMPONENTE; FORME I.1.1.1. Conceptul de motivaţie Într-o manieră generală, motivaţia poate fi definită ca procesul de selecţie, orientare şi menţinere a comportamentului uman. Prin motivaţie se explică de ce oamenii aleg un anumit mod de acţiune, preferându-l altuia sau altora, de ce şi-l menţin uneori pe o perioadă îndelungată, chiar în condiţii nefavorabile. Încercând să explice comportamentul indivizilor în organizaţie sau în afara ei, numeroşi autori au descoperit că la baza acestuia se află anumite resorturi mai mult sau mai puţin explicite. Din această cauză, nota generală a definiţiilor date motivării vizează atât latura fizică, cât şi cea psihologică a acţiunilor fiinţei umane. Conceptul de motivaţie este frecvent utilizat pentru a identifica şi explica: diferenţele de comportament ale indivizilor. Spre exemplu, în condiţii de egalitate a salariilor, performanţele individuale ale salariaţilor pot fi extrem de diferite. Aceste diferenţe se explică prin faptul că realizarea obiectivelor organizaţiei nu reprezintă o necesitate pentru toţi angajaţii; direcţia comportamentului. În organizaţie, unii angajaţi îşi direcţionează comportamentul pentru a obţine sursele de existenţă, în timp ce alţii urmăresc performanţe deosebite şi recunoaşterea celor din jur. Aşadar, comportamentul uman este determinat de anumite motive, conştientizate de individ ca scopuri. Sarcina managerului, ca element catalizator al grupului, este de a identifica şi de a activa motivele salariaţilor, de a le dirija către o muncă performantă. Acest proces este, însă, complicat şi de o mare subtilitate. Indivizii care compun o echipă sunt sensibili la diferiţi factori, care se schimbă în timp şi care pot intra chiar în conflict; ei au nevoi şi aşteptări pe care încearcă să şi le satisfacă în modurile cele mai diferite cu putinţă.

Pagina 6 din 95

I.1.1.2. Componentele motivaţiei Din studiul comportamentului uman în muncă s-a ajuns la concluzia că motivaţia este alcătuită din două mari categorii de elemente: motivele şi stimulentele. Motivele sunt resimţite ca expresie a nevoilor şi aşteptărilor umane. Ele sunt personale, interne şi, de regulă, creează anumite tensiuni. În general, nevoile sunt resimţite ca lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Aşteptările sunt credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi obţinute printr-un anumit nivel al efortului şi al performanţei. Realizarea unei motivaţii eficiente necesită cunoaşterea sistemului de nevoi şi de aşteptări al personalului. Teoreticienii admit, în general, că, deşi omul este o fiinţă extrem de complexă, iar nevoile care-l exprimă sunt foarte diferite - din punct de vedere al conţinutului ele pot fi cuprinse, totuşi, într-un tablou general. Nevoile se pot clasifica astfel: a) nevoi fizice de bază. primare. Aceste nevoi se află la baza cerinţelor vieţii şi satisfacerea lor asigură supravieţuirea speciei umane. Virtual, aceste nevoi sunt universale printre oameni, dar intensitatea de manifestare este diferită de la un individ la altul; b) nevoi secundare. sociale. Aceste nevoi sunt mai puţin explicite, deoarece ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale, de nivelul devenirii intelectuale. Multe din ele se dezvoltă la maturitate: stima de sine, simţul datoriei, autoafirmarea etc. Aceste nevoi se caracterizează prin următoarele: - sunt extrem de variabile ca tip şi intensitate printre oameni; - constituie rezultate ale modificărilor interioare ale individului; - sunt stimulate de munca în grup mai curând decât de cea individuală; - nu sunt întotdeauna conştientizate; - sunt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de experienţa şi mediul de muncă - influenţează comportamentul şi performanţele umane. În viaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectelor pe care indivizii şi le propun pentru anumite perioade: obţinerea hranei, locuinţei, prestigiului social, celebrităţii etc. Pentru a-şi realiza aceste obiective, individul este dispus să-şi asume anumite sarcini şi responsabilităţi. În mediul organizaţional este necesară o armonizare a obiectivelor individuale cu cele ale grupului şi ale firmei. Pentru a realiza această concordanţă, managerul dispune de o serie de instrumente: materialpecuniare, limitate ca volum şi structură, ori psiho-afective, practic nelimitate şi care pun în evidenţă abilităţile managerului şi, respectiv, liderului de a utiliza eficient resursele umane. Stimulentele sau factorii motivaţionali sunt componentele motivaţiei externe individului, deoarece fac parte din mediul de muncă creat de manager în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spre o muncă performantă. Pagina 7 din 95

În funcţie de natura lor şi de posibilitatea de a îndeplini anumite categorii de nevoi, pot fi ierarhizate în: a) stimulente economice, în care se includ: salarii, prime diverse, participarea la profit, facilităţi pentru obţinerea diverselor bunuri materiale. Cu ajutorul lor, se realizează orientarea instrumentală către muncă şi performanţă. Ele pun individul în relaţie cu “alte lucruri”, b) factori motivaţionali intrinseci, în care se includ satisfacţii oferite de natura muncii, interesul faţă de postul ocupat, cariera, propria dezvoltare profesională. Prin aceste stimulente de natură psiho-intelectuală se poate realiza o orientare personală a individului faţă de muncă. Factorii motivaţionali intrinseci pun în relaţie individul cu “sine însuşi”; c) factori motivaţionali relaţionali, care cuprind satisfacţiile legate de prietenie, munca în grup, dorinţa de afiliere şi de statut social. Fiind legate strict de afect, aceste stimulente pot crea o orientare relaţională a individului faţă de muncă, punându-l în legătură cu “alţi oameni” Identificarea nevoilor individuale şi cuplarea acestora cu categoriile de stimulente care pot oferi satisfacţie angajaţilor este una din situaţiile în care se evidenţiază managementul ca artă. Motivarea corect realizată dă naştere performanţelor, dorite atât de individ, cât şi de organizaţie, generând nu numai bunăstarea individului, ci şi sentimentul de utilitate, valoare profesională, prestigiu etc. Prin contrast, demotivaţia este situaţia caracterizată printr-o muncă de o calitate inferioară, performanţe scăzute, insatisfacţie. Starea psihică a individului se alterează, instalându-se sindromul depresiv al stresului organizaţional. Demotivaţia este generată de blocaje de ordin organizaţional sau social apărute în procesul realizării scopurilor individuale. Răspunsul individului la demotivaţie poate fi: - pozitiv, situaţie în care individul dezvoltă un comportament activconstructiv, de găsire a cauzei blocajului şi de eliminare a ei, ori activ-de compromis, prin substituirea obiectivului considerat prioritar cu un altul, imediat urmărit. negativ, materializat în frustrarea ca formă defensivă de comportament. Formele sub care se manifestă frustrarea sunt multiple, cele mai frecvente fiind: - agresiunea, constând în atacuri fizice sau verbale orientate spre anumite obiecte sau persoane. - regresia - constă în promovarea unor forme de comportament infantil sau primitiv. - fixaţia este o formă de comportament persistent, lipsit de capacitate de adaptare şi prin care se repetă acţiuni inutile sau cu rezultate negative.

Pagina 8 din 95

I.1.1.3. Forme ale motivaţiei Formele motivaţiei grupează circumstanţele, modalităţile şi mijloacele de natură diversă, prin care organizaţiile şi, respectiv, managerii influenţează şi orientează comportamentul indivizilor şi grupurilor. Motivaţia pozitivă şi negativă. Motivaţia pozitivă constă în relaţionarea directă şi proporţională a rezultatelor obţinute şi a comportamentului promovat (răspunsul la apeluri, valoarea soluţiilor, nivelul iniţiativelor etc.) cu satisfacţiile personale. Deşi accentul se pune pe latura pozitivă a laudei, recunoaşterii şi recompensei, motivarea pozitivă nu poate fi aplicată “tale-quale”. Marea diversitate a structurilor psihico-intelectuale umane face ca satisfacţia să fie percepută diferit de la individ la individ. Satisfacţia depinde de felul de a gândi, de a fi, de a concepe rostul şi valorile vieţii de fiecare în parte. Din aceste motive, managerul trebuie să-şi construiască o adevărată structură a motivaţiei pozitive, care să ofere fiecărui individ în parte tipul de satisfacţie la care este sensibil. Motivaţia negativă este generată de folosirea unor factori motivaţionali aversivi. Deşi reprezintă un tip primitiv de motivaţie, bazat pe ameninţare, pedeapsă, blam, ea trebuie, totuşi, inclusă cu anumite precauţii în instrumentarul motivaţional al managerului. Precauţiile în utilizarea motivaţiei negative sunt datorate cercetărilor sociometrice, care relevă următoarele aspecte: - cunoaşterea de către personal a riscului sancţiunii are un efect motivaţional mai mare decât însăşi sancţiunea. - sancţiunile foarte aspre au un efect motivaţional scăzut atât asupra celui vinovat, cât şi asupra restului personalului. - numărul prea mare de sancţiuni, apostrofări, blamuri la adresa personalului poate conduce la insensibilizarea sau solidarizarea acestuia pentru a mistifica sau a ascunde adevărul faţă de superiorii ierarhici. - orice excepţie sau discriminare formală sau injustă, tacită sau vădită faţă de regulamentele care conţin sancţiuni, conduce la multiplicarea efectelor negative de respingere, încălcare sau ignorare a regulilor şi sancţiunilor. Motivaţia intrinsecă şi extrinsecă Motivaţia intrinsecă sau directă este generată fie de surse interne subiectului motivaţiei de nevoile şi trebuinţele sale fie de surse provenite din activitatea desfăşurată. Caracteristicile acestei motivaţii constă în obţinerea satisfacţiei prin îndeplinirea unei acţiuni adecvate ei. Motivaţia extrinsecă sau indirectă este generată de surse exterioare subiectului sau naturii activităţii lui. Ea poate fi sugerată sau impusă de alte persoane sau de concursuri de împrejurări favorabile sau nu. Pagina 9 din 95

Motivaţia cognitivă şi afectivă Motivaţia cognitivă este legată de nevoia de a şti, de a cunoaşte, de a fi stimulat senzorial. Se manifestă sub forma curiozităţii faţă de nou, de inedit, de complexitate, ca şi prin toleranţa ridicată faţă de risc. Motivaţia cognitivă îşi găseşte satisfacţia în a explica şi a rezolva ca scopuri în sine. Motivaţia afectivă este determinată de nevoia omului de a obţine recunoaşterea celorlalţi şi de a se simţi bine în compania lor.

Pagina 10 din 95

I.1.2. TEORII ALE MOTIVAŢIEI I.1.2.1. Scurt istoric al teoriei motivaţionale Primele preocupări datează de la sfârşitul secolului XIX atât printre practicienii managementului cât şi printre psihologi. F.W.Taylor1 – 1856-1917 (fondatorul managementului ştiinţific) formulează un set de principii ale motivaţiei în muncă, preluate ulterior ca fundamentale în psihologia industrială. Taylor considera că “singura motivaţie a salariatului este … salariul”. Muncitorul lucrează pentru a-şi maximiza câştigul financiar. Este suficientă o uşoară majorare a salariului, pentru a creşte eficacitatea muncitorilor. Consideraţiile sale asupra organizării ştiinţifice a muncii se bazează pe patru principii ale managementului: 1. Dezvoltarea “organizării ştiinţifice a muncii”, care înlocuieşte vechiul sistem al metodelor empirice întrebuinţate de către muncitori. Satisfacerea acestui obiectiv optimal permite creşterea salariilor; 2. Selecţionarea ştiinţifică şi perfecţionarea progresivă a muncitorilor în aşa fel încât fiecare să devină expert în domeniul său de activitate; 3. A face cunoscută muncitorilor “ştiinţa muncii” pentru a obţine cele mai bune rezultate; 4. Instaurarea unei diviziuni egale a muncii şi a responsabilităţilor între muncitori şi conducere printr-o cooperare eficientă. Taylor apreciază că acest “management funcţional” poate conduce la creşterea salariilor între 30-100%. Cu toate că teoria lui Taylor asupra ingineriei industriale este astăzi viu combătută (sindicatele muncitorilor americani n-au acceptat-o niciodată), ea pare să-şi fi păstrat totuşi un anumit credit. În numeroase întreprinderi se consideră că banul rezolvă totul sau că este imposibil să motivezi salariaţii când casa de bani este goală. Elton Mayo2 (1880-1949), reprezentant al şcolii relaţiilor umane, respinge austeritatea filosofiei tayloriste a interesului personal, spunând că, dimpotrivă muncitorii acordă o valoare aparte cooperării spontane şi relaţiilor creative în procesul de muncă, acţionând în consecinţă. Dintre principiile sale, le amintim pe următoarele: 1. Munca este o activitate de grup; este mai important să dezvoltăm sentimentul de apartenenţă decât ameliorarea condiţiilor fizice ale muncii; 2. Comunicarea între conducere şi salariaţi este esenţială pentru dezvoltarea sentimentului de apartenenţă la grup; 1 2

Druţă F. – Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pp 7;32-36. Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000,

pp.106-107.

Pagina 11 din 95

Interesul pentru muncă este mai important pentru muncitor decât recompensa financiară. Lucrările lui Mayo au subliniat rolul relaţiilor umane în procesul de muncă şi au condus la un număr mare de experimente. În esenţă, el consideră că dezvoltarea unui grup social organizat, având raporturi reciproce eficace poate fi un motor de progres. Detaşându-se de tezele lui Taylor, el a estimat că salariaţii caută, dincolo de bani, consideraţie şi recunoaştere. Douăzeci de ani mai târziu, psihologul american Douglas McGregor (1906-1965) a dezvoltat această idee: realizarea de sine este motivaţia principală. Celebrele sale teorii X şi Y au pus în paralel două concepţii asupra relaţiei între om şi muncă. După opinia sa, teoria X este apanajul întreprinderilor şi societăţilor slab performante, ce refuză să-şi modifice modul de acţiune. Principiile teoriei X sunt următoarele: • Oamenii dovedesc o aversiune înnăscută pentru muncă şi fac totul pentru a o evita; • Din cauza acestei aversiuni, indivizii trebuie constrânşi, controlaţi, dirijaţi, ameninţaţi şi sancţionaţi pentru a face eforturile necesare realizării obiectivelor organizaţionale; • Individul preferă să fie dirijat, evită responsabilităţile, este lipsit de ambiţie. Unui asemenea salariat trebuie să i se dea proceduri detaliate ce nu lasă loc iniţiativei personale. În teoria Y (propusă ca alternativă), specifică întreprinderilor şi societăţilor capabile să-şi motiveze salariaţii, individul găseşte profunde satisfacţii în muncă. McGregor formulează şase postulate ale teoriei Y: • Efortul fizic şi mental în muncă este la fel de natural ca jocul şi odihna; • Contolul extern, ameninţarea şi sancţiunea nu sunt singurele mijloace pentru a obţine un efort dirijat spre obiectivul atins. Individul poate să se conducă şi să se controleze pe sine însuşi atunci când munceşte pentru obiective faţă de care se simte responsabil; • Responsabilitatea faţă de anumite obiective există în funcţie de recompensele asociate cu realizarea lor. Cea mai importantă dintre aceste recompense, realizarea de sine, poate fi obţinută direct, prin efortul dirijat spre aceste obiective; • Individul învaţă nu numai să accepte, dar şi să caute responsabilităţile; • Resursele relativ ridicate de imaginaţie, ingeniozitate şi creativitate pentru realizarea problemelor organizaţionale sunt larg distribuite între toţi salariaţii; 3.

Pagina 12 din 95

• În condiţiile vieţii industriale moderne, potenţialul intelectual al individului nu este decât parţial întrebuinţat. McGregor considera că activitatea naturală a omului este descrisă de teoria Y. Cu toate acestea, spune el, impactul presupusei teorii X împiedică salariaţii să acţioneze. Toate aceste teorii subliniază din nou dificultatea de a formula o definiţie unică asupra motivaţiei. I.1.2.2. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul nevoilor Motivaţia începe cu o nevoie nesatisfăcută care generează tensiuni fizice, psihice sau sociale în individ, ducând la naşterea unor motive sau forţe motivatoare care vor determina persoana să adopte un comportament îndreptat spre atingerea unui scop sau obţinerea unui stimulent. Atingerea scopului (stimulentului) va asigura satisfacerea nevoii şi reducerea tensiunilor interne. După aceasta, ciclul motivaţional se reia, deoarece după satisfacerea unei nevoi se vor naşte altele noi, ce trebuie satisfăcute, lucru reflectat în conţinutul figurii de mai jos.

I.1.2.2.1. Teoria lui MASLOW asupra nevoilor sau piramida trebuinţelor Teoria lui Abraham Maslow3 (“Teoria dinamică a motivaţiei umane”) porneşte de la ideea că oamenii îşi satisfac nevoi mai înalte, pe măsură ce unele, de pe nivele mai joase, au fost satisfăcute. După ce sunt satisfăcute acestea (şi doar atunci), individul caută să şi le satisfacă, pe rând, şi pe cele de rang superior. Astfel, cei cărora le este foame şi frig se concentrează asupra obţinerii hranei şi căldurii, fără să se preocupe de necesităţile superioare; când sunt sătui şi le este cald, caută siguranţa şi apoi plăcerea de a fi împreună cu ceilalţi4. 3

Simionescu A., Buşe F., Hodor P. – Managementul resurselor umane, Editura Agir, Bucureşti, 1999, p.245.

4

Management competitiv – vol.4 ( Motivarea şi definirea posturilor), Codecs, 2000, pp.12-13. Pagina 13 din 95

Auto

Necesitatea dezvoltării continue

Actualizare

a personalităţii; Respect de sine, reputaţie,

Stima de sine condiţie socială; Apartenenţă, acceptare, Necesităţi sociale prietenie; Protecţie împotriva pericolelor Necesităţi de siguranţă ameninţărilor, privaţiunilor; Apă, hrană, adăpost, Necesităţi fiziologice apetit.

Fig. nr. 1.1. – Ierarhia necesităţilor individului5 Cele două principii care stau la baza teoriei lui Maslow sunt : o principiul regresiei, în conformitate cu care o necesitate satisfăcută reprezintă o nevoie care nu mai motivează; o principiul progresiei, în conformitate cu care o necesitate de nivel superior nu se activează decât o dată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puţin parţial. Cercetările au arătat că, pe măsură ce individul promovează în ierarhie, necesităţile de ordin superior au tendinţa să devină din ce în ce mai importante. Nevoile diferă şi în funcţie de de mărimea organizaţiei, stadiul carierei, de situaţia geografică. În acelaşi timp, nu au fost aduse dovezi că satisfacerea unei nevoi îi reduce importanţa şi o întăreşte pe cea imediat superioară. De aceea s-au făcut studii pentru adaptarea teoriei lui Maslow spre a explica mai bine comportamentele.

5

Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2000, pp. 165-

174.

Pagina 14 din 95

I.1.2.2.2. Teoria ERD a lui ALDERFER Clayton Alderfer a propus6 (1972) o teorie similară cu cea a lui Maslow dar care împarte nevoile în trei categorii: de existenţă, de relaţii şi de dezvoltare. O sinteză a celor două teorii permite explicarea relaţiilor dintre nevoi şi motivaţie.

Nu toate nevoile au o importanţă egală pentru individ, fiind chiar posibil ca unele dintre ele să nu fie prezente la aceeaşi persoană. Configuraţia diferită a nevoilor face ca şi comportamentul în muncă să fie diferit. Alderfer este de acord cu Maslow7 în aceea că, pe măsură ce nevoile de nivel inferior sunt satisfăcute, dorinţa de a satisface nevoi de nivel superior creşte. Astfel, când nevoile existenţiale sunt satisfăcute, nevoile relaţionale câştigă putere motivaţională. Alderfer explică acest lucru prin aceea că, pe măsură ce necesităţi mai “concrete” sunt satisfăcute, energia poate fi dirijată spre satisfacerea necesităţilor mai puţin concrete. În final, Alderfer, este de acord cu Maslow în aceea că nevoile cele mai puţin concrete – necesităţile de dezvoltare – devin din ce în ce mai presante şi mai dorite pe măsură ce sunt satisfăcute. Contribuţia lui Alderfer la înţelegerea motivaţiei este reprezentată de diferenţele dintre teoria ERD şi ierarhia nevoilor. Mai întâi, faţă de aceasta din urmă, teoria ERD nu presupune că o necesitate de rang inferior trebuie satisfăcută înainte ca o necesitate mai puţin concretă să devină operaţională. Teoria ERD nu presupune o ierarhie rigidă a necesităţilor şi anumiţi indivizi, ca urmare a pregătirii şi experienţei lor, pot căuta relaţii sau dezvoltare chiar dacă nevoile lor existenţiale nu sunt încă satisfăcute. Din 6

Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureşti 2000, p.54.

7

Jones G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1996, pp.150;152-153;155-159.

Pagina 15 din 95

acest motiv, teoria ERD se pare că răspunde la o mai mare varietate de diferenţieri individuale în ceea ce priveşte structura motivaţională. În al doilea rând, teoria ERD afirmă că, dacă nevoile de nivel superior nu sunt satisfăcute, va creşte dorinţa indivizilor de a-şi satisface nevoile de nivel inferior. Aici întâlnim o diferenţiere importantă faţă de Maslow. După Maslow, dacă necesităţile de stimă sunt puternice dar nesatisfăcute, o persoană nu va reveni la interesul său în legătură cu nevoile de apartenenţă, deoarece acestea au fost satisfăcute în mod necesar. Astfel, cele două premise ale teoriei ERD sunt: • cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de nivel inferior, cu atât mai mult sunt dorite necesităţile de rang superior; • cu cât mai puţin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită satisfacerea necesităţilor inferioare. Teoria ERD este interesantă în mod deosebit pentru implicaţiile sale în motivarea extrinsecă şi intrinsecă. Evident, motivatorii extrinseci satisfac probabil în special necesităţile existenţiale şi relaţionale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac probabil în special nevoile de dezvoltare. De reţinut este faptul că Alderfer afirma că toate trei categoriile de nevoi pot fi operaţionale în acelaşi timp. Astfel, şansa de a satisface necesităţi de dezvoltare printr-o muncă stimulatoare şi provocatoare se poate dovedi motivaţională chiar dacă nevoile existenţiale nu sunt pe deplin satisfăcute. Similar, motivatorii extrinseci pot servi ca substituenţi pentru motivatorii intrinseci. De exemplu o persoană căreia i se refuză un post ce i-ar satisface nevoile de dezvoltare, s-ar putea să răspundă pozitiv la o supraveghere deschisă, de încredere şi dispusă la ajutor.

Pagina 16 din 95

I.1.2.2.3. Teoria realizării nevoilor David McClelland8 afirmă (1965) că nevoile sunt caracteristici relativ stabile ale personalităţii pe care individul le dobândeşte foarte devreme în contact cu mediul social. Studiile lui vizează mai ales consecinţele nevoilor asupra comportamentelor. Importante, din acest punct de vedere sunt nevoile de împlinire, de afiliere şi de putere . Nevoia de împlinire înseamnă dorinţa de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv, de a depăşi un standard de excelenţă. Indivizii care resimt o nevoie înaltă pentru împlinire prezintă următoarele caracteristici: • preferinţă pentru situaţiile în care se poate asuma responsabilitatea personală pentru rezultate; • tendinţă de a stabili obiective de dificultate medie care corespund unor riscuri calculate; • dorinţă de feed-back asupra rezultatelor. Aceşti oameni caută să-şi amelioreze performanţele şi să le depăşească pe ale altora altora. Ei reuşesc cel mai bine în posturi în care pot atinge singuri obiective ambiţioase (antreprenori, vânzători). Sunt mai puţin indicaţi pentru funcţii de conducere, pentru că nu sunt dispuşi să delege şi nu au un feed-back imediat asupra rezultatelor. Nevoia de afiliere semnifică dorinţa de a întreţine relaţii personale amicale, călduroase cu ceilalţi. Oamenii cu nevoie de afiliere au dorinţa: - de a fi respectaţi; - de a fi acceptaţi de un grup social; - de a fi plăcuţi de cei din jur. Nevoia de afiliere împinge oamenii să caute aprobarea celorlalţi, să fie sensibili la sentimentele celorlalţi. Sunt comunicativi, se integrează repede în grupuri, preferă să evite conflictele, competiţia. Profesiunile preferate sunt cele cu multe contacte personale, cum ar fi cele din activitatea socială sau învăţământ. Nevoia de putere reflectă dorinţa de a ţine totul sub control, de a fi responsabil, de a supraveghea comportamentul celorlalţi. Sursele de putere sunt: - capacitatea de a recompensa; - capacitatea de a constrânge; - puterea legitimă asociată statutului social sau profesional; - competenţa profesională; - puterea de tip sindical (bazată pe conformitatea cu cerinţele maselor). 8


174.

Pagina 17 din 95

Unii au nevoie de putere instituţională, pe care o folosesc pentru a atinge obiectivele organizaţiei, pe când alţii au nevoie de putere personală, pe care o caută pentru a-şi satisface interesele personale. Cei mai buni manageri sunt cei care au o nevoie de putere instituţională ridicată şi o nevoie de afiliere redusă, căci caută să atingă obiectivele organizaţiei fără ca deciziile să le fie influenţate de dorinţa de aprobare a celorlalţi. McClelland a demonstrat că nevoile de împlinire se pot dezvolta prin programe de formare şi apoi prin mărirea motivaţiei şi reuşitei profesionale. Managerii pot beneficia învăţându-şi angajaţii: - să gândească în termeni de reuşită; - să-şi fixele obiectivele înalte; - să fie atenţi la efectele eforturilor lor asupra randamentului. Tabel nr. 1.2. Comparaţia a trei teorii ale nevoilor motivaţiei individuale9 ALDERFER MASLOW McClelland Împlinire Autorealizare Realizare Putere Relaţionale Stimă Afiliere Sociale Existenţiale Fiziologice -Securitate Această teorie, elaborată de David C. McClelland, pune în evidenţă trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă: l. realizarea, exprimă dorinţa de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală. 2. puterea, exprimă dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă asupra altora. 3. afilierea, dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii interpersonale. Din punct de vedere al managementului, adoptarea unui astfel de model al motivaţiei presupune: - focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă capacitate de motivare prin realizare. - performerii pot fi imediat identificaţi, efectul materializându-se în utilizarea capacităţii şi talentului lor.

9

Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.123.

Pagina 18 din 95

I.1.2.2.4. Teoria bifactorială a lui HERZBERG Analiza efectuată de HERZBERG şi colaboratorii săi a relevat existenţa a două categorii de factori: l. factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacţia în muncă. Ei sunt exteriori muncii, nefiind legate direct de natura şi conţinutul acesteia. Ei aparţin mediului muncii şi în această categorie se includ: salariile şi alte câştiguri, securitatea muncii, condiţiile de muncă, politica administrativă, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile interpersonale cu superiorii şi colegii. 2. factorii de motivaţie constituie prima cauză a satisfacţiei în muncă. Sunt intrinseci muncii, deoarece ţin direct de conţinutul ei şi de performanţele umane. Produc satisfacţii numai când sunt prezenţi, absenţa lor nu produce însă insatisfacţii. În această categorie se cuprind: performanţele, recunoaşterea contribuţiei şi a efortului, responsabilităţi, promovarea etc. Pe planul managementului, implicaţiile care derivă din aplicarea acestui model pot fi rezumate astfel: - relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă. - permite identificarea şi evaluarea prezenţei celor două categorii de factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaţiei. - accentul trebuie pus nu numai pe prezenţa, ci şi pe nivelul calităţii factorilor, deoarece absenţa nivelului calitativ poate da naştere unui mediu de muncă poluat, generator de insatisfacţii.

Pagina 19 din 95

I.1.2.2.5. Aplicarea teoriilor nevoilor Teoriile nevoilor susţin că individul nu este stimulat numai de recompense materiale, ci şi de nevoi de creştere şi de afirmare. De aceea, pentru a-şi motiva angajaţii în activitatea cotidiană este important pentru manageri să cunoască nevoile şi dinamica acestora.

Fiecare individ are o configuraţie proprie a nevoilor, care se poate schimba în cursul vieţii. Managerul trebuie să fie capabil să identifice nevoile angajaţilor. O poate face prin observaţie sau cu ajutorul instrumentelor de tipul chestionarelor. Pagina 20 din 95

Managerii pot observa, spre exemplu, cu regularitate, felul în care angajaţii îşi folosesc momentele libere la serviciu, se pot informa asupra activităţilor pe care le preferă în afara locului de muncă, pot să încerce să determine tipul de activitate care le place cel mai mult, pot avea discuţii cu ei pe tema muncii, pentru a le analiza apoi reacţiile. Cu cât va fi mai mare acordul între nevoile individului şi natura muncii, cu atât posibilităţile de motivare vor fi mai mari. Înţelegerea a ceea ce îi motivează pe angajaţi stă la baza unui contract psihologic între manager şi aceştia din urmă. În afară de identificarea regulată a nevoilor, managerii ar trebui să asigure condiţii favorabile, care să permită angajaţilor să-şi satisfacă nevoile dominante. Cele mai puţin satisfăcute nevoi sunt cele de stimă şi de realizare de sine.

Pagina 21 din 95

I.1.2.3. Teorii ale motivaţiei bazate pe studiul comportamentelor I.1.2.3.1. Teoria aşteptărilor – V.I.E. Dezvoltat de psihologul american V.H. Vroom, acest model are ca punct de plecare aşteptarea – speranţa – ca forţă energizantă a comportamentului motivaţional. Potrivit autorului, motivaţia este determinată de trei factori: 1. instrumentalitatea - I - reflectă intensitatea convingerii unei perioade că un prim nivel al rezultatelor obţinute este asociat unor rezultate de nivel doi. Poate lua valori între –1 (indicând convingerea că obţinerea rezultatelor de pe nivelul doi este sigură fără primul nivel şi, chiar, imposibilă cu acesta) şi +1 (relevând că primul nivel al rezultatelor este necesar şi suficient pentru obţinerea celor de pe nivelul doi). 2. valenţa - V - arată intensitatea dorinţei unei persoane de a realiza un obiectiv. Poate lua următoarele valori: +1 când obiectivul este preferat altuia 0 când individul este indiferent -1 când obiectivul nu este preferat 3. aşteptarea sau excepţia - E - reflectă convingerea individului că există şansa ca un anumit efort să conducă la un nivel special de performanţă. Poate lua valorile: 0 când nu există nici o şansă ca recompensa să fie obţinută după desfăşurarea acţiunii. 1 ceea ce arată cu siguranţă că un comportament deosebit va fi urmat de o recompensă specială. Potrivit modelului V.I.E., creşterea productivităţii, a calităţii realizării sarcinilor sunt rareori percepute de angajaţi ca scopuri în sine, ele fiind mai degrabă socotite mijloace de realizare a altor obiective. Astfel, în procesul muncii omul îşi poate fixa o serie de obiective pe care crede că le poate realiza. Acestea se află pe primul nivel al excepţiei, legate însă de alte obiective plasate pe nivelul doi. Individul poate manifesta o dorinţă pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1, ceea ce dă valenţă acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivel 1 este într-o relaţie presupusă cu rezultatele aşteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului şi celui de al doilea nivel materializează instrumentalitatea. Teoria aşteptării a generat trei principii: 1. Performanţa poate fi multiplicată prin motivaţie şi abilităţi. P = f (M1 x A) 2. Motivaţia este funcţia de valenţa fiecărui prim nivel (V1) şi de speranţa de a găsi un comportament care va fi urmat de un nivel special al recompensei. Dacă aşteptarea, speranţa sunt reduse, motivaţia va fi şi ea scăzută. M = f (V1 x E) Pagina 22 din 95

3. Valenţa asociată diferitelor obiective de nivel 1 este multiplicată de valenţele atribuite obiectivelor de nivel 2 şi de instrumentalitatea respectivă. V1 = V2 x I I.1.2.3.2. Modelul aşteptării lui PORTER şi LAWLER În Anul 1968, L. Porter şi E. Lawler dezvoltă teoria lui Vroom. Ei precizează faptul că efortul cheltuit nu conduce automat şi direct la performanţă. Aceasta este mediată de trăsăturile de personalitate, de abilităţile individului, de modul în care este perceput rolul său în organizaţie. În contrast cu abordarea motivaţiei prin prisma relaţiilor umane, prin care se afirma că satisfacţia în muncă conduce la creşterea performanţei, Porter şi Lawlcr sugerează că satisfacţia este mai curând un efect şi nu o cauză a performanţei. Potrivit concepţiei lor, performanţa este cea care conduce la satisfacţia în muncă. Autorii acestei teorii văd motivaţia, satisfacţia şi performanţa la variabile separate şi încearcă să explice relaţia complexă dintre ele. Variabilele care intervin în model sunt: valoarea recompensei, percepţia efortului şi probabilitatea recompensei, efortul, abilitatea şi trăsăturile de personalitate, percepţia rolului, performanţa, recompensele, recompensele percepute ca echitabile şi SATISFACTIA.

Pagina 23 din 95

I.1.2.3.3. Modelul aşteptării revizuit al lui LAWLER Lawler reia modelul aşteptărilor precizând că, în decizia privind comportamentul motivaţional, intervin două tipuri de aşteptări: l. efort – performanţa aşteptată (E → P). Această relaţie reflectă percepţia personală a mărimii efortului necesar nivelului de performanţă stabilit. Este determinată de trăsăturile şi abilităţile individuale, de autoîncredere, experienţa acumulată şi dificultatea sarcinii. 2. performanţă – rezultate aşteptate (P → R), reflectă percepţia personală a nivelului performanţei care va permite obţinerea rezultatelor dorite. Este determinată de atracţia exercitată de rezultate şi de încrederea în cei care le evaluează. Prin multiplicare cu valenţa rezultatelor -V- se obţine forţa motivaţională a performanţei. Aşteptarea este rezultatul multiplicării efortului pentru performanţa aşteptată (E - P) cu forţa motivaţională obţinerii performanţei. Aşteptarea = (E → P) x Σ[(P →R) x V] I.1.2.3.4. Teoria scopurilor Premisa de bază a acestei teorii este că scopurile sau intenţiile oamenilor joacă un rol important în determinarea comportamentului. Preluând conceptul valenţei, Locke sugerează că valenţele conştientizate de indivizi îşi au rădăcinile în experienţe, emoţii şi dorinţe. În fapt, oamenii încearcă să-şi atingă scopurile în vederea satisfacerii emoţiilor şi dorinţelor lor. Scopurile declanşează şi dirijează comportamentele în muncă, performanţele conducând la anumite consecinţe. Concluziile desprinse pentru practica managerului vizează următoarele aspecte: - performanţele asociate scopurilor trebuie identificate sistematic şi corelate în vederea dirijării comportamentelor şi menţinerii motivaţiei. - scopurile trebuie revizuite permanent, dar stabilite în mod realist. - informarea corectă şi curentă asupra rezultatelor este de obicei asociată performanţelor înalte. - scopurile pot fi stabilite atât de superiori, cât şi de individul însuşi. I.1.2.3.5. Teoria atribuirii Atribuirea este procesul prin care se interpretează cauzele percepute ale comportamentului uman. Potrivit autorului, comportamentul uman este determinat de o combinaţie a forţelor interne şi externe: 1. forţe sau atribuiri interne, se referă la atributele personale: abilităţi, talente, suma efortului şi a oboselii. 2. forţe sau atribuiri externe, includ factori de mediu, reglementările şi politica organizaţiei, relaţiile cu alţii.

Pagina 24 din 95

Comportamentul în muncă este, de asemenea, explicat prin maniera de executare a controlului, felul în care o persoană percepe rezultatele controlate de sine sau de forţele externe. Criteriile care stau la baza atribuirii sunt: 1. diferenţierea, reflectă cât de diferite au fost eforturile şi / sau comportamentele dezvoltate de diferite persoane din organizaţie. 2. consensul, arată în ce măsură acţiunile sau comportamentul care displac majorităţii oamenilor într-o anumită situaţie pot fi controlate. 3. consistenţa, indică rezultatul combinaţiei dintre factorii interni ai personalităţii şi caracteristicile situaţiei motivaţionale create de factorii externi. În complexitatea consideraţiilor referitoare la evaluarea sarcinilor performante, autorul aduce în discuţie şi comportamentele datorate unor factori stabili, care ţin de trăsăturile constante ale personalităţii, ca şi de dificultatea şi accesibilitatea muncii prestate sau factori instabili, care se referă la dorinţa de a depune sau nu un anumit efort şi la plăcerea, repulsia de a desfăşura activităţile cerute. Pe planul practicii manageriale, teoria atribuirii atrage atenţia asupra următoarelor aspecte: - angajaţii orientaţi către autocontrolul atribuirii interne au, de regulă, un înalt nivel al motivaţiei şi consideră că îşi pot influenţa performanţele prin propriile abilităţi, aptitudini şi eforturi. - angajaţii care preferă controlul extern au convingerea că performanţele lor sunt dependente de gradul de dificultate al sarcinii şi plăcerea de a o executa. - managerii orientaţi către controlul atribuirii interne sunt mai satisfăcuţi de munca lor şi de poziţia deţinută, practicând un stil participativ în comparaţie cu cei orientaţi către controlul factorilor externi.

Pagina 25 din 95

I.1.2.3.6. Teoria întăririlor (a condiţionării operante) Teoria are la bază procesele de învăţare şi de condiţionare descrise de B.F.Skinner10. Principiul de bază în această abordare behavioristă este că comportamentul se manifestă în funcţie de consecinţele sale. Comportamentele cu consecinţe pozitive au tendinţa de a se repeta, iar cele cu urmări neplăcute au tendinţa de a nu mai apărea. Managerii pot consolida comportamentele dorite şi sancţiona pe cele nedorite. Există patru metode pentru aplicarea acestei teorii: întărirea pozitivă, întărirea negativă, extincția şi pedeapsa. 1. Întărirea pozitivă – este urmarea pozitivă a unui comportament dorit şi are drept scop mărirea frecvenţei acestuia; ea nu trebuie confundată cu recompensa, care este o consecinţă pur şi simplu. Întăririle pozitive nu se limitează la avantaje materiale, cum sunt măririle de salariu, primele, participarea la beneficii etc., ci pot fi şi un cuvânt de încurajare, o notă de apreciere, o scrisoare din partea directorului general, un articol în ziarul societății, un surâs, o invitaţie la o cafea. Aplicarea întăririi pozitive urmează câteva principii:  Definirea clară a comportamentelor dorite;  Alcătuirea unei liste a recompenselor pentru întărirea pozitivă;  Cunoaşterea diferenţelor individuale în privinţa recompenselor pentru a şti care este valoarea lor pentru angajaţi;  Informarea fiecăruia asupra a ceea ce trebuie să îndeplinească pentru a avea dreptul la recompensă; stabilirea de obiective precise pentru fiecare şi acordarea feed-back-ului asupra randamentului;  Atribuirea recompenselor în funcţie de comportamentul dorit, imediat după apariţia acestuia;  Utilizarea judicioasă a programului de întărire pentru ca valorificarea să fie deplină. 2. Întărirea negativă – constă în faptul că un comportament dorit atrage evitarea unei consecinţe neplăcute. Managerii care îi ceartă pe angajaţii care întârzie sau au un randament nesatisfăcător aplică acest tip de întărire. Salariaţii îşi vor da seama destul de curând că trebuie să fie punctuali sau performanţi, pentru a evita consecinţa neplăcută. 3. Exctincţia – este o formă de sancţiune care constă în retragerea unei consecinţe plăcute, ca urmare a comportamentelor nedorite iar aplicarea sa are loc în trei etape:  Identificarea comportamentului de eliminat sau redus; 10


174.

Pagina 26 din 95

Identificarea întăritorului care încurajează menţinerea comportamentului;  Eliminarea întăritorului. 4. Pedeapsa – presupune o consecinţă neplăcută ca urmare a unui comportament nedorit. Întrucât efectele secundare pot fi multiple şi uneori mult mai grave decât comportamentul care s-a dorit a fi înlăturat, pedepsele trebuie aplicate numai în situaţiile în care este strict necesar. Pentru a fi eficientă, pedeapsa trebuie să fie:  impersonală, aplicându-se comportamentului şi fără a se atinge demnitatea persoanei;  imediată ;  puternică, adică suficient de severă pentru a fi percepută ca atare, dar proporţională cu fapta;  constantă, uniformă în timp şi de la o persoană la alta;  asociată clar cu comportamentul nedorit. 

I.1.2.3.7. Teoria sentimentului competenţei personale Sentimentul competenţei personale constă în încrederea unei persoane în capacitatea sa de a atinge un obiectiv sau de a îndeplini o sarcină. Dacă managerul are încredere în potenţialul angajaţilor, convingerile lui pot induce în rândul acestora o mai mare siguranţă în competenţele personale. Sentimentul, sprijinit pe aprecierea performanţelor anterioare, a competenţelor, a adaptabilităţii, a ingeniozităţii şi a altor factori personali, are efect asupra comportamentului şi randamentului în muncă.

Aşteptãrile şefului faţã de angajat

Comportamentul şefului faţã de angajat

Reuşita angajatului Aşteptãrile angajatului

Motivaţia angajatului

Fig. nr. 1.4. – Sentimentul competenţei personale Pentru a dezvolta sentimentul competenţei personale la angajaţi este recomandabilă :  încurajarea angajaţilor pentru acceptarea obiectivelor dificile şi realizabile;  convingerea acestora asupra faptului că obiectivele pot fi atinse ;  crearea unui mediu de lucru plăcut şi întreţinerea relaţiilor de susţinere; Pagina 27 din 95

 furnizarea informaţiilor necesare cu privire atât la natura şi exigenţele sarcinii, cât şi la metodele necesare pentru ducerea ei la îndeplinire;  evidenţierea reuşitelor personale şi garantarea ocaziilor de a obţine succesul ;  favorizarea dezvoltării competenţelor prin programe de perfecţionare;  evitarea eşecurilor previzibile;  alocarea sarcinilor în mod progresiv, în funcţie de competenţe;  încurajarea angajaţilor de a pune succesele pe seama competenţelor iar eşecurile pe seama efortului insuficient. I.1.2.3.8. Teoria echităţii Teoria echităţii se orientează asupra sentimentelor salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Astfel, modelul motivaţional se bazează pe constatarea că oamenii doresc să fie trataţi în mod egal şi corect, în circumstanţe egale; acestora li se cuvin recompense egale la muncă egală, după tratament nediscriminatoriu în timpul de lucru şi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent, spirit de iniţiativă, productivitate) şi cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere, prestigiu, stimă)11 . În opinia individului mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare, ca măsură a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi salariaţi. Putem spune că procesul de comparare este : Retribuţie proprie faţă de Retribuţie grup de referinţă Contribuţie Contribuţie. Individul percepe situaţia ca echitabilă atunci când raportul Retribuţie/Contribuţie proprie este similar cu al celorlalţi; în caz contrar apare o situaţie de inechitate, care poate produce un sentiment de insatisfacţie sau de vinovăţie în funcţie de sensul inegalităţii. Pentru a reduce inechitatea individul recurge la una din următoarele soluţii:  Modificarea cognitivă a câştigurilor sau contribuţiilor proprii: individul se convinge că are o contribuţie mai mare sau mai mică în sensul stabilirii echilibrului;  Modificarea cognitivă a câştigurilor sau contribuţiilor altora: subiectul consideră mai mică sau mai mare importanţa muncii persoanei cu care se compară; 11

Stanciu Ş. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, pp.151;158.

Pagina 28 din 95

  



Schimbarea grupului de comparaţie: se poate compara cu alţi colegi, trataţi într-un mod asemănător lui; Modificarea contribuţiei : micşorarea sau mărirea acesteia în funcţie de sensul inechităţii; Modificarea câştigurilor: individul care se simte mai puţin remunerat poate cere o mărire de salariu, sau poate sustrage materiale de la serviciu; Abandonarea situaţiei: cel tratat inechitabil îşi poate da demisia sau cere transferul la un alt serviciu unde speră să aibă o situaţie mai bună.

Pagina 29 din 95

CAPITOLUL II METODE ŞI TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE II.1. EVALUAREA MOTIVAŢIEI RESURSELOR UMANE Cele mai mari organizaţii efectuează cel puţin ocazional, dacă nu în mod regulat, studii asupra comportamentului angajaţilor. Managerii acestor organizaţii consideră că, dacă îşi studiază angajaţii, acesta este un semn al interesului lor faţă de ei. Managerii îşi exprimă şi încrederea în faptul că studiile trebuie să ducă la “obţinerea” unor angajaţi bine motivaţi, centraţi pe creşterea productivităţii şi calităţii. În ciuda acestor afirmaţii, aceşti manageri sunt adesea surprinşi deoarece indiferent câte studii se efectuează, productivitatea şi calitatea nu se ameliorează. Din acest motiv, înainte de începerea unui studiu coordonatorul de resurse umane trebuie să aibă în vedere câteva aspecte de o importanţă deosebită care vor fi prezentate în cele ce urmează. 1. Cadrul necesar pentru elaborarea unui studiu de evaluare Multe din cauzele insuccesului testării pot fi regăsite în condiţiile în care conducerea efectuează testarea. Sunt iniţiate de multe ori studii asupra comportamentului şi motivaţiei angajaţilor, cu scopul de a îmbunătăţi condiţiile de muncă şi pentru a colecta sugestii, fără a avea certitudinea că managementul firmei este pregătit şi doreşte să schimbe ceva. În acest caz se poate întâmpla ca managementul firmei să nu fie pregătit să acţioneze în scopul aplicării rezultatelor studiului, iar în timp, continuând să se facă studii fără a asigura feed-back-ul sau/şi fără a lua măsuri concrete pe baza rezultatelor, angajaţii devin neîncrezători şi apare demotivarea. Putem spune că singura condiţie favorabilă pentru efectuarea studiului este dacă managementul (şi nu doar Compartimentul de resurse umane) doreşte într-adevăr găsirea şi soluţionarea problemelor şi este pregătit pentru a face schimbări. 2. Instrumente de studiu normative şi expectative Coordonatorul de resurse umane trebuie să aleagă pentru început, între utilizarea unui chestionar sau test la comandă (conceput de o firmă de consultanţă sau de compartimentul propriu de resurse umane) ori aplicarea unui model existent. De obicei, un studiu “comandat” se axează în principal pe probleme ce sunt considerate de către management a fi stringente deoarece când se contractează un asemenea studiu se indică problema de studiat. În practică însă, unele din problemele cele mai serioase sunt cele de care managerii nu sunt conştienţi12 . 12

1Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura

Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63. Pagina 30 din 95

Se poată întâmpla ca aceste probleme să nu fie identificate de un studiu comandat. Mai mult, managerii pot considera că punând anumite întrebări există posibilitatea declanşării unei adevărate avalanşe de probleme şi polemici care sunt de evitat. În acest caz, este recomandabilă utilizarea unui studiu existent, deja testat, model care poate fi adaptat la cerinţele specifice ale organizaţiei. Se poate vorbi în principal de două categorii de instrumente de studiu: o categorie ce compară rezultatele cu numerele standard (instrumente normative) şi o a doua categorie ce compară situaţia actuală cu ce ar dori angajaţii în mod ideal (instrumente expectative). Instrumentele normative sunt utile pentru firme ce doresc o comparaţie cu alte firme. Instrumentele expectative însă, sunt utilizate de puţine companii deoarece se consideră că aplicarea acestora scoate la iveală dorinţe ce nu pot fi îndeplinite. În realitate dacă managementul permite soluţionarea în măsura posibilităţilor a tuturor problemelor ivite şi onorează acest angajament, angajaţii lor se vor simţi recunoscători. 3. Cine să realizeze studiul de evaluare? Adesea companiile apelează la consultanţi pentru a efectua un studiu de evaluare şi acesta deoarece companiile consideră că nu au destulă experienţă pentru dezvoltarea, efectuarea, analizarea unui studiu performant în plus, un expert din exterior este mai imparţial când recomandă măsuri de schimbare. Întotdeauna, un expert este văzut ca un diplomat abil ce are capacitatea de a convinge managerii de la toate nivelurile să acţioneze în scopul implementării concluziilor studiului. Dintre neajunsurile utilizării consultantului extern se pot menţiona faptul că aceasta nu cunoaşte “pulsul” firmei şi, nu în ultimul rând, expertul din exterior profesionist costă foarte mult. Alte companii însă, consideră că dacă studiul de evaluare este condus de echipa din interiorul firmei, acesta va simţi proiectul ca fiind unul propriu şi va fi mai motivată să implementeze măsurile rezultate din concluziile testării. 4. Cui să i se adreseze studiul ? Cel mai bine este să fie evaluaţi toţi angajaţii organizaţiei. Problema care apare este: “la ce nivel să se centralizeze rezultatele ?” Specialiştii afirmă că 50% din problemele angajaţilor se referă la factorii ce se găsesc sub controlul şefului ierarhic imediat superior. Este de asemenea, importantă evaluarea grupului managerial, deoarece problemele managerilor influenţează puternic motivaţia şi moralul de lucru al angajaţilor. În plus, managerii de nivel inferior – fiind şi ei evaluaţi şi putându-şi exprima opiniile – devin mai deschişi faţă de problemele şi motivaţiile subordonaţilor lor. Pagina 31 din 95

5. Când să se realizeze studiul ? Există intervale de timp în care nu trebuie să se efectueze studii de evaluare a motivaţiei şi comportamentului, ca de exemplu greve, restructurări în companie, concedieri, în timpul vacanţelor de vară şi de Crăciun. În afară de aceste perioade, companiile nu trebuie să aştepte sosirea “ momentului oportun “ pentru începerea unei analize. Cu cât un studiu este început mai devreme, cu atât mai rapid pot fi elaborate planuri pentru a înfrunta problemele evidenţiate prin concluziile studiului. Pentru a putea furniza feedback celor testaţi, în timpul în care ei îşi mai amintesc clar de studiu este recomandabil ca analiza chestionarelor şi testelor să nu depăşească trei săptămâni. Pentru ca acest feedback să fie realizabil în trei săptămâni, se impune ca necesitate prelucrarea computerizată a datelor. Odată lansate, studiile trebuie reluate cel puţin anual, ele reprezentând singura modalitate de monitorizare a schimbărilor survenite în moralul şi motivaţia angajaţilor. II.2. RECOMPENSELE ŞI SATISFACŢIA ÎN MUNCĂ II.2.1 SATISFACTIA IN MUNCA Satisfacţia în muncă reprezintă în sens strict o emoţie plăcută, pozitivă, rezultată în urma muncii depuse şi a rezultatelor obţinute. De aici putem deduce că satisfacţia este percepută prin evaluarea individuală a muncii desfăşurate. Această evaluare este internă şi personală şi doar parţial externă, fiind influenţată de colegi şi manageri13 . Când aşteptările angajatului în raport cu munca depusă nu sunt realizate apare sentimentul de insatisfacţie. Satisfacţia în muncă are mai multe dimensiuni: unele privesc salariile, recunoaşterea, etc., în timp ce altele privesc satisfacerea muncii prin ea însăşi (a lucrului bine făcut). Fiecare din aceste dimensiuni contribuie la conturarea sentimentului de satisfacţie sau insatisfacţie, chiar dacă munca într-un anumit post şi rezultatele acestora se percep diferit de ocupanţii postului. Aceasta deoarece fiecare angajat are propriile etaloane pentru măsurarea satisfacţiei în muncă, neexistând formule de calcul pentru nivelul de satisfacţie. În plus, s-a constatat că fericirea angajaţilor nu conduce întotdeauna la creşterea productivității şi unui nivel ridicat al productivității nu i se poate asocia un nivel ridicat al satisfacţiei, deci relaţia dintre productivitate şi satisfacţie nu este suficient de bine clarificată. Satisfacţia în muncă depinde atât de caracteristicile personale ale angajatului cât şi de caracteristicile postului ocupat. Cercetările întreprinse au pus în evidenţă faptul că satisfacţia în muncă conduce la creşterea încrederii în firmă, iar insatisfacţia la manifestări 13

Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroşani, 2002, pp.75-76.

Pagina 32 din 95

negative cum ar fi absenteism, fluctuaţiei, furt. Schematic, acest lucru se prezintă astfel14 : Caracteristicile angajatului  

Încredere în firmã

trãsãturi personalitate Satisfacţie Insati sfacţie

Absenteism, fluctuaţie, concedii medicale

Caracteristicile postului   

obiective sarcini responsabilitãţi

Fig. nr. 2.1. – Efectele satisfacţiei şi insatisfacţiei în muncă Efectele insatisfacţiei în munca afectează performanţele, respectiv productivitatea, inovaţia şi loialitatea. Din acest motiv, managerii trebuie să prevină şi să controleze aceste efecte. Un studiu efectuat de economişti americani la sfârşitul anilor 70 arată că motivaţia, calitatea, satisfacţia şi absenteismul se vor îmbunătăţi dacă locurile de muncă vor fi proiectate astfel încât să includă următoarele elemente15.  varietatea îndemânărilor (priceperilor): aceasta însemnă ca angajaţii să nu facă acelaşi lucru în mod repetat;  înţelegerea sarcinilor pe care le au de îndeplinit angajaţii;  libertatea – posibilitatea salariaților de a deţine controlul asupra sarcinilor de efectuat şi de a fi responsabili pentru rezultatele lor;  feedback : cunoaşterea rezultatelor muncii lor.

14

Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroşani, 2002, pp.75-76.

15

2Allan J. – How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28.

Pagina 33 din 95

II.2.2. CONŢINUTUL ŞI NATURA RECOMPENSELOR După ce firma a plătit angajatului salariul şi asigurarea de sănătate, ce mai trebuie să facă pentru el? Conducerea este obligată să facă mai mult decât să elimine grijile financiare ale angajaţilor. Aceştia excelează în munca lor atunci când sunt fericiţi, satisfăcuţi şi simt că cineva le apreciază eforturile depuse. Un sistem de acordare a unor recompense tangibile şi intangibile poate fi important pentru îndeplinirea acestor necesităţi atunci când este folosit în mod adecvat16. Studiile au arătat că, atunci când conducerea recompensează angajaţii pentru un comportament corespunzător, aceştia lucrează mai bine şi oferă clienţilor servicii mai bune. Organizaţiile prestatoare de servicii, care au o abordare de benchmarking, ştiu în general mai bine cum să le spună angajaţilor că sunt persoane importante. Angajaţii organizaţiilor la nivel mondial care depăşesc aşteptările sunt consideraţi eroi şi exemple de urmat de către colegii lor. Aceasta permite stabilirea unui standard de performanţă tot mai înalt pentru întreaga organizaţie. Literatura de management care abordează problematica recompensării resurselor umane, precum şi în practica firmelor din diverse ţări ale lumii folosesc o serie de termeni cum ar fi cei de recompensă, compensaţie, salariu, retribuţie, remuneraţie, plată, sporuri, premii, stimulente, bonificaţii, comisioane, indemnizaţii, avantaje, facilităţi, asigurare, indexări etc.17. Recompensa angajatului - reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de angajat şi de activitatea desfăşurată de acesta. Plata - reprezintă un element al recompensei care se concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. Termenul are o semnificaţie mai largă incluzând şi consecinţele unei tranzacţii. Unii specialişti folosesc noţiunile de recompense directe şi recompense indirecte. Recompensele directe - includ sumele de bani pe care le primesc angajaţii pentru activitatea depusă şi rezultatele obţinute, fiind concretizate în salarii, sporuri sau stimulente. Salariul - reprezintă suma primită pentru munca desfăşurată sau pentru rezultatele obţinute de un angajat într-o anumită unitate de timp (oră, zi, săptămână, lună, an). Aceeaşi semnificaţie o au şi noţiunile de remuneraţie sau retribuţie. 16

Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pp.389-390;399.

17

Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997,

pp.216-220.

Pagina 34 din 95

La rândul său, salariul poate fi: de bază sau tarifar (stabilit în condiţii standard, fără sporuri), nominal (valoare de moment, suma de bani), real (cantitate de bunuri şi servicii ce pot fi cumpărate cu suma primită), minim (parametru al protecţiei sociale, fiind un nivel stabilit de guvern). Sporurile la salariu - sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru, supraefort, muncă în afara programului normal, vechime. Premiile - sunt sume de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizări deosebite. Pot exista premii individuale pentru performanţe deosebite şi premii anuale pentru toţi membrii organizaţiei, din realizările globale ale acesteia. Comisioanele - reprezintă sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Participarea la profit - reprezintă sumele de bani obţinute de către angajaţi, ca procente din profit în funcţie de contribuţia la rezultatele firmei. Recompensele indirecte - se referă la facilităţile personalului atât pe perioada angajării cât şi după aceea, datorită statutului de fost angajat. Recompensele indirecte sunt foarte diverse, pornind de la plata concediului de odihnă, ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende obţinute ca acţionari ai firmei. Termenul de facilităţi - apare cu semnificaţia de “beneficii”, câştiguri, foloase, ajutoare, avantaje, binefaceri, privilegii sau facilităţi. II.2.3. DIMENSIUNILE ŞI FUNCŢIILE RECOMPENSELOR Rolul, utilitatea şi necesitatea socială a activităţilor/serviciilor prestate sau a produselor obţinute determină elementele componente ale recompenselor, mărimea şi ponderea lor. Recompensa, privită prin prisma analizei valorii, are două dimensiuni 18  utilitatea (ceea ce doreşte angajatul) reprezentând recompensa intrinsecă, concretizată în sentimentul de realizare, de recunoaştere a meritelor, de satisfacţie în muncă, de dezvoltare personală şi poziţia în societate;  costul (ceea ce se cheltuieşte pentru angajat) reprezentând recompensa extrinsecă, concretizată în recunoaşterea oficială, materială sau nematerială, a activităţii şi calităţii angajatului. Realizarea în mod concret a corelaţiei dintre cele două dimensiuni ale recompensei se face prin intermediul următoarelor funcţii:  recunoaşterea importanţei activităţii desfăşurate şi a calităţii angajatului;

18


pp.216-220.

Pagina 35 din 95

 asigurarea mijloacelor de existenţă pentru angajat şi familia sa, pe toată durata de viaţă;  obţinerea unor rezultate economice optime pentru firmă şi pentru societate. Importanţa acestor funcţii diferă de la o ţară la alta, de la un grup social la altul, fiind influenţate de puterea economică a societăţii, de bogăţia membrilor săi sau de gradul de civilizaţie. II.2.4 FACTORI CARE INFLUENŢEAZĂ MĂRIMEA RECOMPENSEI Întotdeauna, pentru dimensionarea recompensei va apare întrebarea, firească de altfel: Ce îi este plătit angajatului : efortul pe care acesta l-a depus, cunoştinţele sale, nivelul de pregătire, rezultatele obţinute de firmă sau necesităţile materiale ale sale şi ale familiei sale? Corelaţia între nivelul salariului şi performanţele obţinute de angajat în timpul activităţii trebuie făcută de orice patron, acest lucru însă nu este uşor de realizat. Aprecierea corectă a performanţei permite departajarea între angajaţii care execută acelaşi gen de activitate. De cele mai multe ori se constată o tendinţă de creştere a salariului fără ca performanţele să fie mai ridicate, ci odată cu vârsta sau cu vechimea în aceeaşi unitate. Pentru a asigura o corelaţie între performanţă şi recompensă sunt necesare cel puţin următoarele condiţii : • încrederea angajaţilor în manageri; • libertatea performanţei; • existenţa unor manageri instruiţi; • existenţa unui sistem corect de evaluare; • posibilitatea reală de a plăti performanţa; • evidențierea clară a performanţei; • cunoaşterea de către angajaţi a structurii recompensei; • flexibilitatea sistemului de plăţi; La rândul ei, performanţa poate fi influenţată de satisfacţia în muncă, de atitudinea generală a individului faţă de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului. Satisfacţia în muncă nu se confundă cu moralul angajatului, dar se condiţionează reciproc. Ea nu se confundă nici cu fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacţia acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relaţia dintre firmă şi angajat pot apare fenomene nedorite. Satisfacţia muncii poate genera performanţă până la un punct, de la care este necesară stimularea creşterii performanţei pentru a obţine creşterea satisfacţiei.

Pagina 36 din 95

Un lucrător satisfăcut nu se identifică întotdeauna cu un lucrător bun aşa cum o “fericire generală” a angajaţilor nu este o condiţie obligatorie pentru performanţe ridicate19. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanţă şi satisfacţie există o relaţie cauzală, internă sau externă, în care performanţa este cauză iar situaţia efect. Satisfacţia în muncă este corelată cu motivaţia iar răsplata muncii se interpune între performanţă şi satisfacţie. Recompensa primită de angajaţi este influenţată în mod concret de o serie de factori externi cadrului organizatoric respectiv. Caracterul privat sau public al capitalului unităţii influenţează mărimea recompensei prin faptul că unităţile cu capital public au anumite reglementări de care trebuie să ţină seama, în timp ce unităţile particulare nu sunt obligate să le respecte. Unităţile la care salariile sunt plătite de la bugetul de stat sunt supuse, la rândul lor la unele restricţii suplimentare faţă de societăţile comerciale. Plata se face încă fără o corelare a productivităţii cu salariul sau a volumului producţiei cu fondul de salarii sau cu numărul de angajaţi. Un factor care ar putea influenţa în viitor sistemul de recompensare îl constituie preţul muncii pe plan internaţional.

19


pp.216-220.

Pagina 37 din 95

II.3. TEHNICI DE MOTIVARE A RESURSELOR UMANE II.3.1. TEHNICI SALARIALE DE MOTIVARE Pe piaţa forţei de muncă salariul joacă un rol deosebit de semnificativ, acţionând ca un instrument de bază în dimensionarea volumului ocupării, ajustarea cererii şi ofertei de forţă de muncă. Substanţa salariului se concretizează în salariul nominal şi în cel real. Salariul nominal este suma de bani pe care salariatul o primeşte de le unitatea în care sau pentru care lucrează. Salariul real este cantitatea de bunuri şi servicii care poate fi cumpărată, la un moment dat, cu salariul nominal. Această cantitate diferă de la o perioadă la alta şi de la o piaţă la alta. În cadrul oricăror întreprinderi, atât managerul general cât şi salariaţii săi sunt interesaţi în conceperea şi funcţionarea unui sistem de salarizare raţional şi eficient. Cu ajutorul unui sistem de salarizare corect se influenţează motiva ț ia, nivelul câştigurilor, starea de spirit, eficienţa şi profitul, preţul de cost şi poziţia competitivă a unităţii. Formarea salariului are loc în cadrul unor relaţii complexe generate de angajarea, utilizarea şi plata muncii ca factor de producţie. Salariul reprezintă venitul cel mai legat de existenţa omului, fără care nu se poate asigura cea mai mare parte a forţei de muncă prezente şi viitoare. Plata salariului se face periodic, la intervale de cel mult o lună. Drepturile băneşti cuvenite salariatului se plătesc înaintea oricăror alte obligaţii băneşti ale unităţii. Din punct de vedere al motivaţiei pentru performanţă, un sistem ideal de salarizare presupune realizarea concomitentă a trei obiective:  practicarea unui nivel al salariului suficient de ridicat pentru a fi atractiv;  sistemul de salarizare să fie echitabil;  recompensare preferenţială a performanţelor care depăşesc media. 1. Remunerarea atractivă Pentru a putea vorbi despre salarii atractive pe piaţa muncii trebuie ca acestea să fie mai mari decât cele care rezultă ca rate de echilibru între cerere şi ofertă. Acest nivel de recompensă este practicat de organizaţiile ce doresc să atragă un număr mare de solicitanţi de locuri de muncă din care apoi să-i selecteze pe cei mai buni. Totodată, astfel de organizaţii devin cunoscute pe piaţa forţei de muncă şi angajaţii sunt mândri că fac parte din personalul companiilor respective. Un astfel de salariu are un impact destul de mare din punctul de vedere al motivaţiei pentru competitivitate, dar este prohibitiv pe termen lung. 2. Echitatea salarizării Percepţia salariaţilor asupra raportului între nivelul salariilor şi efortul, competenţa, responsabilitatea, experienţa pe care munca depusă le implică, nu trebuie să creeze tensiuni sau resentimente. Pagina 38 din 95

Dacă angajaţii constată că salariul lor este inechitabil şi nu se iau măsuri de schimbare a situaţiei, performanţele lor vor scădea în mod accentuat, ei nefiind dispuşi să facă un efort în plus şi să colaboreze în atingerea unor performanţe. Există mai multe metode prin care se poate ajunge la echitate în salarizare. Una dintre acestea o constituie distribuţia salariilor orare în concordanţă cu valoarea posturilor20 . Această metodă presupune parcurgerea mai multor etape : Evaluarea tuturor posturilor în funcţie de input-urile esenţiale necesare pentru realizarea obiectivelor firmei (responsabilitate directă, expunerea la risc, gradul de efort fizic, responsabilitatea pentru performanţele altora, aptitudini speciale, experienţă etc.). Fiecare din aceste input-uri se evaluează pe o scală valorică. Atribuirea unei anumite valori fiecărui post, exprimată printr-un număr de puncte. În funcţie de un tarif, aceste puncte se transformă apoi în bani, rezultând valoarea monetară a postului. Scopul realizării acestei evaluări este acela de a estima niveluri orare de salarizare în concordanţă cu cerinţele standard ale posturilor. Pot rezulta două tipuri fundamentale de inechitate: - Subremunerarea; - Supraremunerarea. Pentru a rezolva această problemă se impune practicarea unei politici nediscriminatorii de remunerare, eventual reproiectarea posturilor, compensarea pierderilor. 3. Retribuirea preferenţială Indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenţială a performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia pentru performanţă. Evident, pentru salariaţii cu o situaţie materială mai precară, acest mijloc motivaţional prezintă o importanţă mai mare comparativ cu impactul avut asupra celor care au rezolvate problemele fundamentale de existenţă. Există mai multe metode de salarizare preferenţiale ce vizează motivarea salariaţilor pentru performanţă, cele mai cunoscute şi utilizate fiind 21:  “Piece work” – reprezintă remunerarea cu sumă fixă pe unitate de produs, utilizată aproape exclusiv în cazul angajaţilor sezonieri, deoarece determină o fluctuaţie dramatică a câştigurilor angajaţilor, lucru care diminuează sentimentul de securitate al acestora. Pe de altă parte orice 20

Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura

Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63. 21


Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63.

Pagina 39 din 95

schimbare în schema generală de retribuţii necesită o recalculare a plăţii per unitate.  “Bonus plan” – reprezintă o retribuţie orară standard pentru un nivel standard al performanţei, creşterea performanţei peste acest nivel determinând o creştere progresivă, proporţională sau regresivă a retribuţiei. Această metodă are de asemenea aplicabilitate limitată deoarece nu există metode de evaluare atât de exacte care să permită o cuantificare obiectivă a rezultatelor şi performanţelor individuale, acestea depinzând atât de performanţele acestora cât şi de condiţiile de mediu.  “Salariile de merit” - reprezintă o metodă de stimulare a motivaţiei pentru performanţă care presupune creşteri salariale periodice în afară de cele aferente vechimii sau indexării inflaţiei, bazate pe evaluarea subiectivă a performanţelor angajaţilor. O asemenea evaluare se poate realiza atât pe cale ierarhică cât şi printrun program sistematic de evaluare a input-urilor tuturor angajaţilor. În ambele cazuri apar însă destule prilejuri de contestare şi de neînţelegere între cei care sunt implicaţi în asemenea evaluări. Astfel acest sistem poate fi aplicat doar în cazul în care performanţele sunt uşor măsurabile sau când calitatea managementului este ridicată. În afara acestor tehnici, în practică se regăsesc şi alte metode salariale de motivare a angajaţilor precum: dreptul de a cumpăra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale, plata cheltuielilor de instruire profesională, etc. Sinteza acestor metode şi tehnici salariale de motivare este prezentată în tabelul de mai jos: Tabel nr.2.1. Metode salariale de motivare – adaptat după22 METODE SALARIALE Metode directe: Metode indirecte: •salarii; • indemnizaţii de şomaj; • sporuri : pentru condiţii dificile • pensii pentru limită de vârstă de muncă,de vechime,etc.; şi invaliditate; •premii. • ajutoare sociale; • plata concediilor de odihnă, medicale; • plata sărbătorilor legale; • mese gratuite; • plata cheltuitelor de instruire; • dreptul de cumpăra sau de a vinde acţiuni în condiţii preferenţiale; 22


Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;60-63. Pagina 40 din 95

Pagina 41 din 95

II.3.2. TEHNICI NONSALARIALE DE MOTIVARE Motivaţia trebuie să fie determinată atât de elemente materiale privind câştigul concret cât şi de elemente morale legate de satisfacţia lucrului bine făcut, mândria profesională şi altele23. Alături de pachetul de recompense materiale oferit de firmă şi în completarea acestuia, companiile au experimentat aplicarea unor programe de motivare ce cuprind şi o serie de tehnici NONSALARIALE. Dintre acestea putem enumera24 :  gratificaţiile extra - financiare;  reproiectarea posturilor;  managementul prin obiective;  metoda Marble;  cercurile de calitate;  grupurile autonome. 1. Metoda gratificaţiilor extra – financiare Această metodă vizează consolidarea pozitivă a comportamentelor prin utilizarea unor recompense simbolice cum ar fi: recunoaşterea în public a meritelor şi calităţilor angajaţilor, mediatizarea succeselor şi a performanţelor acestora. Programele de consolidare au fost controversate, mergându-se până la a afirma că reprezintă doar o manipulare sau dresaj. În acest caz însă manipularea în scop pozitiv nu este periculoasă, deoarece nu manipularea în sine este cea periculoasă ci întotdeauna depinde de scopul urmărit. Aceste programe de consolidare pozitivă pot duce la creşterea eficienţei muncii şi motivarea angajaţilor cu condiţia acceptării lor atât ca manageri cât şi ca salariaţi. 2. Reproiectarea posturilor Procesul de redefinire a posturilor trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe:  să cuprindă o sarcină identificabilă;  să fie atractiv pentru angajat;  să ofere recompense corespunzătoare efortului depus. Acest lucru se poate realiza fie prin lărgirea atribuţiilor (pe orizontală), prin adăugarea de noi sarcini variate care pot duce la înlăturarea plictiselii, fie prin îmbogăţirea postului cu noi responsabilităţi (pe verticală) şi creşterea autorităţii. În acest caz trebuie avut în vedere faptul că acest principiu poate fi dificil de implementat (prea costisitor) sau s-ar putea ca nu toţi angajaţii să-l accepte. 23 24

Maxim E. – Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.40. Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura


Pagina 42 din 95

Totuşi este indicată implicarea angajaţilor în programul de reproiectare şi ameliorare a structurii posturilor. Acest lucru presupune o muncă “cot la cot” a şefilor cu subalternii, în multe cazuri impunându-se o schimbare importantă în chiar stilul managerial. 3. Managementul prin obiective (MPO) Această metodă constituie cel mai bun mijloc de armonizare a obiectivelor individuale cu cele de grup25 . Aplicarea sa presupune parcurgerea următoarelor etape: 1. subalternii fac propuneri concrete privind obiectivele pe care urmează să le realizeze în concordanţă cu anumite obiective strategice ale firmei. Se propun criterii în funcţie de care să le fie apreciat nivelul performanţei, salariului; 2. cauzele care au determinat succesul sau eşecul activităţilor sunt analizate periodic de către manageri şi subalterni, analizându-se totodată distribuţia timp – efort – performanţă; 3. se adoptă pe cale ierarhică noi obiective, discutate şi acceptate în prealabil de către subalterni. MPO implică ca metodă, trei tipuri de obiective: - obiective valabile pentru toţi (exemplu: creşterea calităţii, promovarea companiei etc.); - obiective specifice diferitelor compartimente funcţionale (exemplu: marketing, resurse umane) - obiective individuale. Caracteristica MPO o reprezintă integrarea succesivă, de jos în sus a obiectivelor şi responsabilităţilor manageriale. Această abordare permite o mai bună identificare şi determinare a performanţelor individuale şi de grup, creşte implicarea şi se accentuează apartenenţa la firmă. 4. Metoda “MARBLE” Acest model, elaborat de firma de consultanţă John Brady Design Consultants din Pttsburg26, îşi propune dezvoltarea şi monitorizarea colaborării între angajaţi şi motivarea lor, contribuie la creşterea spiritului de echipă şi apartenenţei la grup, evaluează motivaţia angajaţilor de a colabora şi a se ajuta chiar în afara atribuţiilor stricte în scopul atingerii performanţelor. Metoda “Marble” se aplică astfel: la începutul anului fiecare angajat primeşte o cupă conţinând 12 bile de o anumită culoare. Dacă cineva dă o mână de ajutor sau are un rezultat deosebit colegii îi oferă o bilă. Având în 25

Hăhăianu L. – Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Rentrop&Straton –

Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002, p.22. 26



Pagina 43 din 95

vedere că toţi dispun doar de 12 bile pe un an întreg, nici o bilă nu se distribuie în mod uşuratic, astfel procesul căpătând o valoare specială. Fiecare bilă are aceeași importanţă, indiferent dacă a fost oferită de un manager sau de un subordonat oarecare. Singura regulă este că nu există două persoane care au cele 12 bile de aceeaşi culoare. Angajaţii au obligaţia de a expune cupa cu bile într-un loc vizibil în biroul lor. La sfârşitul anului se organizează o întâlnire cu toţi angajaţii, unde fiecare va arăta bilele primite. Se pot acorda premii mai mult sau mai puţin valoroase, dar nu acest lucru contează, ci recunoaşterea în public a meritelor. În final se va observa că de fapt toţi sunt câştigători: cei care au acordat bile deoarece înseamnă că au fost ajutaţi, cei care au primit bile şi compania în general, care a câştigat un climat de muncă favorabil, angajaţi colaboratori, creşterea performanţelor şi o competiţie ce poate oferi un plus culturii organizaţionale a firmei. 5. “CERCURILE DE CALITATE” Un “cerc de calitate”27 este un grup de oameni din cadrul unei companii care se întâlnesc cu o anumită frecvenţă pentru a identifica, analiza şi soluţiona probleme referitoare la calitatea muncii, productivitate,motivare şi alte aspecte ale muncii de zi cu zi. Particularităţile cercului de calitate sunt28 :  calitatea de membru se dobândeşte voluntar;  un grup este format din 5 – 10 membri;  membrii sunt angajaţi care au slujbă similară în cadrul firmei sau lucrează în acelaşi compartiment;  grupul selectează problemele de dezbătut şi metodele de lucru folosite;  conducătorul poate fi ales dintre membrii grupului sau este şeful ierarhic superior;  membrii grupului beneficiază de pregătire în domeniu comunicării şi dezvoltarea aptitudinilor legate de rezolvarea conflictelor;  grupul propune soluţii managerului şi când acest lucru este posibil are autoritatea de a implementa soluţiile găsite. Înfiinţarea cercurilor de calitate depinde de :  stilul de management existent;  conceptul managerilor despre “timpul neproductiv “ ;  statutul companiei;  climatul de muncă; 27

Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste şi probleme, Colecţia Naţională,

Bucureşti 2002, pp.357;362. 28



Pagina 44 din 95

 poziţia şi puterea sindicatului;  sistemul ierarhic;  cultura organizaţională. Ideea cercurilor de calitate este originară din Statele Unite, şi a fost aplicată prima dată în Japonia în anul 1962. În Statele Unite prima implementare a avut loc în anul 1974, iar în Europa ideea este foarte utilizată în Marea Britanie 29. Utilitatea sistemului constă în : - ajută managementul de vârf să fie în contact permanent cu ceea ce se întâmplă la nivel inferior; - angajaţii se simt mai motivaţi deoarece participă la rezolvarea problemelor; - managerii se simt şi ei mai motivaţi deoarece văd interesul subordonaţilor faţă de companie, în plus nu trebuie să soluţioneze singuri problemele; - se aplică fluxul informaţional; - se îmbunătăţeşte comunicarea; - angajaţii se simt mai importanţi şi implicaţi direct în luarea deciziilor; - în majoritatea cazurilor angajatul este cel care ştie cel mai mult despre munca lui, deci micile probleme ce apar pot fi soluţionate pe loc. 6. Grupurile autonome Grupurile autonome30 reprezintă grupurile cărora li s-au încredinţat responsabilităţi într-un anumit domeniu, fără a se institui o supraveghere zilnică. Ca modalitate de motivare acest sistem oferă anumite avantaje : - viziune de ansamblu asupra sarcinii; - mai mare autonomie şi libertate de decizie; - accentuează simţul de responsabilitate; - resimţirea muncii depuse; - feedback-ul direct; - interferenţa substructurilor; - realizarea delegării; - distanţă ierarhică mai mică; - fluxul informaţional mai rapid; 29

Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste şi probleme, Colecţia Naţională,

Bucureşti 2002, pp.357;362. 30



Pagina 45 din 95

- comunicarea mai eficientă, axată pe sarcină. Ca limită a metodei putem aminti concurenţa prea puternică între diferitele echipe ce poate duce la formarea unor culturi de grup ce prezintă rupturi faţă de cultura organizaţională a firmei. Acest model corespunde perfect tendinţei generale de descentralizare a firmei mari.

Pagina 46 din 95

II.4. FACTORI DETERMINANȚ I ÎN MOTIVAREA RESURSELOR UMANE II.4.1. RECRUTAREA, SELECŢIA ȘI ÎNCADRAREA PERSONALULUI O motivație puternica pentru candidații care aplică pentru un post generează o atitudine corespunzătoare fata de procesul de recrutare si selecție si apoi fata de job. Organizaţiilor trebuie să le fie clar faptul că locurile de muncă mai bune sunt sub controlul lor şi să se asigure că pot oferi posibilitatea avansării în carieră,în cadrul structurilor organizatorice. În acest sens primul pas îl constituie recrutarea şi selecţionarea celor mai buni oameni pentru postul respectiv. Recrutarea personalului este procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere de candidaţi potenţiali care dispun de caracteristicile necesare pentru ocuparea posturilor vacante. Recrutarea personalului este o primă etapă a procesului de selecţie, un prim contact cu candidaţii. Când managerul îşi selecţionează personalul acesta angajează oameni care-şi urmăresc propriile scopuri, aşa cum ei şi le urmăresc pe ale lor. Alegerea unui post greşit poate fi un dezastru, atât pentru angajat cât şi pentru manager şi organizaţie. Numirea într-un post este, văzută prin urmare ca o situaţie în care organizaţia şi solicitantul încearcă să descopere măsura în care interesele lor separate au şanse să fie satisfăcute prin acea angajare. Un proces de recrutare şi selecţie a personalului care respectă procedurile conduce la angajarea personalului corespunzător pentru posturile scoase la concurs. Pentru a fi eficient sistemul de recrutare și selecție a personalului trebuie să parcurgă toate etapele și să se aplice în mod științific. Stabilirea corectă a numărului de posturi care sunt necesare a fi ocupate, justificarea necesității şi oportunitatea existenţei acestora, precum și în ce măsură se justifică unele soluţii provizorii: lucru cu program parţial, contract cu durată determinată, conduce la posibilitatea întocmirii unor fișe ale posturilor cu sarcini şi atribuţii corespunzătoare care vor reveni noului angajat. Din acest motiv, se impune ca fişa postului să caracterizeze cât mai real postul respectiv, astfel încât să se reducă cât mai mult riscurile de insatisfacţie sau neintegrare ulterioară a noului angajat. De regulă, posturile vacante sunt propuse în mod prioritar salariaţilor societății; în acest caz, se urmăreşte deci o recrutare internă a salariaţilor, care presupune, însă, parcurgerea de către candidaţii respectivi a aceloraşi etape de selecţie ca şi pentru candidaţii externi. Recrutarea personalului pentru unele posturi mai bune din cadrul societății poate constitui un puternic factor motivator. Practica Managementului Resurselor Umane în firmele din ţările dezvoltate demonstrează faptul că, de primirea şi integrarea personalului Pagina 47 din 95

nou angajat depinde în mare măsură, reuşita integrării în activitatea socială şi economică a firmei a unui nou salariat angajat. Procedurile pe care le foloseşte unitatea respectivă pentru primirea acestuia pot conduce la o motivare puternică chiar de la debutul activității. Perioada de integrare a unui salariat durează, după caz, de la câteva luni până la un an. În acest interval de timp, se organizează, de către specialiştii compartimentului de resurse umane, întâlniri cu noul salariat, la intervale de 3 luni, 6 luni şi după un an de la încadrare, având ca scop verificarea modului în care s-a integrat și gradul de motivare al acestuia. Aceste întâlniri au un rol deosebit de important la unităţile care practică perioada de probă în activitatea noului salariat încadrat, deoarece trebuie să stabilească în ce măsură s-a integrat în problematica locului de muncă şi a societății şi dacă se definitivează sau nu încadrarea sa. II.4. 2. FORMAREA ŞI PERFECŢIONAREA PERSONALULUI Formarea şi perfecţionarea personalului este activitatea desfășa rată în scopul însuşirii de cunoştinţe teoretice şi deprinderi practice, de un anumit gen şi nivel, în măsură să asigure îndeplinirea calificată de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitare, în procesul muncii, a unei profesiuni sau meserii. Formarea profesională implică un ansamblu de măsuri sau acţiuni care permit u n e i p e r s o a n e s ă p o s e d e c o m p e t e n ţ a n e c e s a r ă p e n t r u a p u t e a f a c e f a ţ ă î n m o d e f i c a c e executării unei operaţii sau îndeplinirii unei funcţii, prezente sau viitoare corespunzătoare cu obiectivele urmărite de către manager. Formarea profesională, exercitarea meseriei şi perfecţionarea conţin întotdeauna ambele elemente: învăţarea şi aplicarea celor învăţate. Concret, formarea personalului în cadrul firmei se realizează prin licee de specialitate şi şcoli profesionale pendinte de aceasta, prin calificare la locul de muncă (ucenicie) şi cursuri seriale de calificare. Din enunţarea modalităţilor frecvent folosite rezultă că activitatea de formare a personalului în întreprindere se rezumă la personalul de execuţie, de regulă muncitori. Celelalte cadre calificate necesare firmei, precum şi o parte din muncitori, se pregătesc prin sistemul de învăţământ. În strânsă legătură cu activitatea de formare se desfăşoară activitatea de perfecţionare a pregătirii personalului, prin care desemnăm ansamblul proceselor prin intermediul cărora salariaţii firmei îşi îmbogăţesc, de regulă, pe baza frecventării unor programe special organizate de întreprindere, arsenalul de cunoştinţe, metode, aptitudini, deprinderi şi comportamente în domenii în care au deja o calificare de bază, în vederea realizării la un nivel superior a obiectivelor şi sarcinilor ce le revin. Perfecţionarea pregătirii personalului firmelor se efectuează prin instituţiile de învăţământ superior, firmele private sau publice de pregătire a Pagina 48 din 95

personalului, care realizează cursuri sau programe proprii, special organizate în cadrul lor. Un sistem eficient de formare și perfecționare a personalului conduce la creșterea motivării personalului organizației,prin crearea posibilității acestuia pentru realizarea necesității de autoperfecționare. II.4. 3. EVALUAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăţi de valoare asupra salariaţilor din întreprindere, consideraţi separaţi, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esenţiale ale modului de realizare a obiectivelor şi sarcinilor conferite şi de exercitare a competenţelor şi responsabilităţilor, a acordării de recompense şi sancţiuni, a stabilirii modalităţilor de perfecţionare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare. Din această definire rezultă implicaţiile multiple pe care le are evaluarea asupra funcţionalităţii şi profitabilităţii firmei. Mai întâi, evaluarea asigură un important suport informaţional, atât pentru decizii de recompensare, promovare, perfecţionare etc. privind personalul societății, cât şi pentru decizii cu caracter strategic şi tactic referitoare la viitorul profil al firmei, la abordarea anumitor pieţe de desfacere, care se bazează într-o proporţie apreciabilă pe calitatea resurselor umane. De raţionalitatea acestor decizii depinde sensibil competitivitatea firmei. Implicaţiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul societății. Deosebit de importante sunt implicaţiile evaluării asupra vieţii profesionale a componenţilor firmei, asupra satisfacţiei lor în muncă, perspectivelor şi evoluţiei acestora şi, în general, asupra realizărilor lor pe toate planurile. O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în întreprinderea modernă o reprezintă numeroasele metode şi tehnici utilizate în acest scop. În funcţie de sfera de aplicabilitate, metodele şi tehnicile de evaluare se împart în: generale şi speciale. O modalitate principală de valorificare a rezultatelor evaluării personalului o reprezintă promovarea sa. În esenţă, prin promovare înţelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul firmei posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum şi gradaţii sau clase mai mari în cadrul aceluiaşi post. Posturile obţinute prin promovare încorporează, de regulă, sarcini şi competente, responsabilităţi calificativ superioare, ceea ce se reflectă în rolul sporit pe care-l joacă în ansamblul societăţii comerciale sau regiei şi într-o salarizare mai mare. Criteriile de promovare a personalului principal sunt aceleaşi ca şi la selecţionarea sa: studiile, vechimea în muncă, postul deţinut anterior şi calităţile, cunoştinţele, deprinderile şi aptitudinile. În funcţie de modul cum Pagina 49 din 95

sunt utilizate criteriile de promovare, în firmele contemporane se manifestă trei tendinţe principale: • Promovarea pe baza vârstei şi a vechimii în muncă. O atare tendinţă absolutizează rolul experienţei, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potenţialului angajaţilor. Această abordare este specifică întreprinderilor din ţările cu un nivel de dezvoltare mai scăzut, în care tendinţele conservatoriste sunt foarte puternice. În general, în ultimii ani se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei şi vechimii, datorită caracterului său nestimulator, a tensiunilor pe care le generează direct sau indirect, în special în rândul tineretului. • Promovarea pe baza rezultatelor, este tendinţa cu cea mai largă răspândire. Punctul forte al acestei tendinţe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariţiei de situaţii conflictuale. De asemenea, promovarea pe baza rezultatelor este stimulatorie, conduce la o motivare superioară pentru îndeplinirea la un nivel superior a sarcinilor atribuite, ceea ce are importante implicaţii pozitive asupra realizării obiectivelor curente. Principalul dezavantaj al promovării pe baza rezultatelor, precum şi al promovării pe baza vechimii este că favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul unei organizaţii tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul său de incompetenţă. Cu alte cuvinte, un component al societății va fi promovat în condiţiile îndeplinirii corespunzătoare a sarcinilor curente până când ajunge la un post ale cărui cerinţe sunt superioare potenţialului său. • Promovarea pe baza potenţialului personalului, reprezintă tendinţa care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. După cum sugerează şi titulatura sa, promovarea de acest tip are în vedere calităţile, cunoştinţele, aptitudinile şi deprinderile personalului, abordate în evoluţia lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte, se promovează cu prioritate acei salariaţi care, ţinând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitatea la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simţul previzional, prezintă potenţial actual sau latent de natură să corespundă cerinţelor mai complexe ale unor posturi superioare. Promovarea pe baza potenţialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a tendinţelor deosebite, creează o atmosferă emulatorie în cadrul personalului, mai ales cel tânăr. În societăţile comerciale şi regiile din România, se manifestă cu prioritate primele două tendinţe. Adesea, promovarea are un pronunţat caracter subiectiv, ceea ce se reflectă negativ asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmei. Prin recenta trecere la contractul de management, prin normalizarea treptată a relaţiilor Pagina 50 din 95

dintre management şi sindicate, se elimină cauze majore ale promovărilor nefundamentate ale salariaţilor în societăţile comerciale de stat şi în regie. II.4. 4. PLANIFICAREA CARIERELOR O carieră reprezintă o secvenţă perceptibilă de aptitudini şi comportamente asociate cu experienţele legate de muncă sau activităţi pe parcursul vieţii unei persoane. Organizaţiile au diferite perspective legate de cariere, dorind să fie sigure că succesiunea managerială este ordonată şi eficientă, în aşa fel încât, atunci când managerii trebuie înlocuiţi datorită promovării, pensionării, accidentelor, bolii, concedierii, restrângerii activităţii, demisiei, să poată fi înlocuiţi rapid şi simplu de către cei mai calificaţi oameni. Organizaţiile doresc, de asemenea, ca angajaţii lor să urmeze drumul carierelor în care ei sunt interesaţi şi pentru care ei au fost educaţi în mod corespunzător. Alegerea carierelor, însă, este o chestiune legată de individ. Indivizii doresc să nu fie legaţi de o alegere anume a carierei. Existenţa unei surse de schimbare stimulează evitarea performanţelor slabe în slujbe, ca un rezultat al frustrării datorate carierei. Alegerea unei cariere nu este o decizie simplă, ea este influenţată de un număr de factori de presiune, cum ar fi: influenţe culturale, influenţe grup de referinţă, influenţe familiale, influenţele clasei sociale, influenţele conceptului de sine, influenţele de situaţie. Astfel, organizaţiile manifestă un interes major în a fi sigure că personalul se potriveşte perfect cu carierele pentru a obţine nivele ridicate de performanţă şi nivele mici ale mobilităţii, rulajului. Planificarea carierelor constă dintr-o serie de procese de identificare a stadiilor carierei în care se găsesc indivizii la un moment dat şi de planificare a carierelor manageriale. Astfel, firmele îşi dispun posturile de management într-o scară ascendentă, planificând procesul individual pe această scară. Stadiile carierei sunt variabile în funcţie de tipul şi mărimea organizaţiei. În concluzie, un angajat care are perspectiva unei evoluții în cariera sa in cadrul organizației va fi motivat superior pentru realizarea acestei, în c contrast cu un angajat din cadrul unei alte organizații care nu-i oferă posibilități de evoluție în carieră.

Pagina 51 din 95

CAPITOLUL III ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII PERSONALULUI Datorită condiţiilor actuale ale economiei, procesului de reforme structurale, manageri, indiferent de poziţia lor ierarhică trebuie să îşi intensifice tot mai mult eforturile în ceea ce priveşte participarea lor directă la utilizarea şi dezvoltarea resurselor umane, conştienţi fiind de influenţa acestora asupra succesului organizaţiei. Apariţia unor mecanisme care să asigure adaptarea raţională a numărului şi structurii resurselor umane la necesităţile întreprinderii a fost determinată de ideea unei utilizări eficiente a acestora. La momentul actual, se pare că nu există un consens în ceea ce priveşte definirea conceptului de eficienţă a utilizării resurselor umane. Cel mai adesea se face referire la modul de folosire a timpului de muncă, eficienţa resurselor umane fiind definită din punct de vedere cantitativ. Utilizarea eficientă trebuie să ţină seama şi de aspectul calitativ, ceea ce include procesele de recrutare, selecţia, pregătirea, repartizarea, organizare şi folosirea resurselor umane. Aceste aspecte constituie însă un câmp de analiză al managementului şi din acest motiv nu ne propunem să efectuăm o detaliere a lor. Din punct de vedere economico-financiar, analiza eficienţei resurselor umane se realizează pe baza a doi indicatori, şi anume: productivitatea muncii; profitul pe un salariat. III.1 ANALIZA EFICIENŢEI RESURSELOR UMANE PE BAZA PRODUCTIVITĂŢII MUNCII Productivitatea muncii este definită în literatura de specialitate ca fiind forţa productivă a muncii, adică sub forma capacităţii (posibilităţii) forţei de muncă de a crea, într-o perioadă de timp, un anumit volum de bunuri şi de a presta anumite servicii. În ultimă instanţă, caracterizează eficienţa cu care este cheltuită o anumită cantitate de muncă. Productivitatea muncii (W) este o categorie economică, complexă şi dinamică, care în primul caz, se exprimă ca raport între volumul producţiei (Q) şi cheltuielile de muncă (T) efectuate în cursul perioadei de calcul: W = Q/T, iar cel de-al doilea, utilizează raportul invers: W = T/Q. Creşterea neîntreruptă a productivităţii muncii constituie cel mai important factor de sporire a volumului producţiei, de reducere a costurilor de producţie şi de obţinere a unor acumulări băneşti tot mai mari, ceea ce permite asigurarea unui ritm înalt de dezvoltare a economiei naţionale şi ridicarea nivelului de trai al populaţiei. De aceea, fiecare întreprindere trebuie să se Pagina 52 din 95

preocupe în permanenţă pentru descoperirea şi mobilizarea tuturor rezervelor interne de creşterea a productivităţii muncii. În analiza eficienţei resurselor umane, nu ne referim la productivitatea muncii în general, ci este necesar să folosim doi indicatori derivaţi: productivitatea medie a muncii şi productivitatea marginală a muncii. Productivitatea medie a muncii (Wm) poate fi definită ca fiind producţia obţinută (exprimată în cifră de afaceri, valoare adăugată, producţie fabricată) în medie prin utilizarea unui singur salariat. Productivitatea marginală a muncii (Wm), reflectă creşterea producţiei obţinute (exprimată în cifră de afaceri, valoarea adăugată, producţie fabricată) prin suplimentarea cu o unitatea a forţei de muncă utilizate. Analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza productivităţii medii şi marginale a muncii are drept scop: analiza situaţiei generale a productivităţii muncii; analiza volumului producţiei ca efect al utilizării resurselor umane; analiza productivităţii medii a muncii; analiza productivităţii marginale a muncii; evidenţierea consecinţelor economice ale modificării productivităţii muncii asupra indicatorilor economico-financiari. a) Analiza productivităţii medii a muncii În general productivitatea medie a muncii poate fi exprimată valoric (cifra de afaceri medie/salariat etc.) sau în unităţi fizice.(naturalconvenţionale). În raport de cheltuieli de muncă deosebim: - productivitatea medie anuală - când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin numărul mediu scriptic (total personal sau muncitori) ( W a): Wa=

Q N

productivitatea zilnică – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul zilnic de timp om-zile ( W z): -

Wz=

Q Tz

productivitatea orară – când cheltuielile de muncă sunt exprimate prin consumul de timp om-ore ( W h): -

Wh=

Q Th

Pe baza productivităţii medii a muncii se ppot calcula o serie de indicatori valorici, astfel: 1. Producţia medie anuală (Qm): -

Wma =

pe salariat:

Pagina 53 din 95

Qm N

Qm Tz Q = m Th

-

zilnică

Wmz =

-

orară

Wmh

2.

Producţia medie destinată livrării (Qml)

-

pe salariat:

-

zilnică

-

orară

Qml

Wma =

N Q Wmz = ml Tz Q Wmh = ml Th n

unde Qml = ∑ ( qi × pi ) i =1

3.

qi = cantitatea din produsul „i” destinată vânzării; pi = preţul de vânzare unitar corespunzător produsului „i”. Cifra de afaceri medie (CAm):

-

pe un salariat:

-

zilnică:

-

orară:

unde: CAm =

n

∑ ( qv i =1

i

Wma =

CAm

N CAm Wmz = Tz CAm Wmh = Th

× pi ) ; qvi = cantitatea din produsul „i” vândută; pi = preţul de vânzare unitar corespunzător

4.

produsului „i”. Valoarea medie adăugată brută (VAmb)

-

pe un salariat:

Wma =

-

zilnică:

Wmz

-

orară:

Wmh

VAmb

N VA mb = Tz VA = mb Th

Valoarea medie adăugată netă (valoarea adăugată mai puţin amortizarea) (VAmn) 5.

Wma =

- pe un salariat:

Wmz

- zilnică: Pagina 54 din 95

VAmn

N VAmn = Tz

Wmh =

- orară:

VAmn Th

Analiza facorială a productivităţii medii a muncii este necesară în sensul determinării influenţei fiecărui element component şi se efectuează pornind de la raţionamentul care rezultă din conţinutul indicatorilor productivităţii medii a muncii conform următoarelor scheme: ∆Tz ∆Wma ∆Tn

∆Wmz ∆Wmh Conform acestei structuri, modificarea productivităţii medii anuale se poate explica pe seama influenţei modificării timpului exprimat în zile şi productivităţii medii zilnice. Productivitatea medie zilnică poate fi influenţată de modificarea timpului exprimat în ore şi a productivităţii medii orare. Productivitatea medie orară se poate modifica datorită structurii producţiei şi a productivităţii orare pe produs. În mod similar se determină schema analizei factoriale a productivităţii medii a muncii calculată pe baza ciofrei de afaceri medie sau a valorii adăugate precum şi cea a volumului producţiei fabricate. Analiza productivităţii medii a muncii poate fi abordată şi prin prisma legăturii dintre eficienţa muncii şi gradul de înzestrare tehnic al salariaţilor. Dotarea tehnică corespunzătoare are ca efect uşurarea condiţiilor de muncă, creşterea productivităţii muncii, îmbunătăţirea calităţii produselor. În analiza economică aprecierea de ansamblu a eficienţei înzestrării tehnice se face prin corelaţia dintre dinamica gradului de înzestrare tehnică a personalului (ca raport între totalul mijloacelor fixe şi numărul mediu de salariaţi) şi indicele productivităţii muncii (exprimată prin cifra de afaceri medii anuală pe un salariat). Utilizarea eficientă a mjloacelor fixe impune, ca o cerinţă obligatorie, devansarea indicelui înzestrării tehnice de către indicele productivităţii mucii. b) Analiza productivităţii marginale a muncii Productivitatea marginală (Wmg) se determină ca raport între sporul de producţie (∆Q) şi cantitatea suplimentară de muncă utilizată (∆T). unde: ∆Q = Q1 – Q0 ∆T = T1 – T0 Pagina 55 din 95

Cu ajutorul productivităţii marginale se poate caracteriza elasticitatea producţiei (E), care reflectă creşterea procentuală a producţiei la o modificare cu un procent a factorului muncă. ∆Q ∆Q T Wm Q = Q × ∆T = ∆T W T

De asemenea, productivitatea marginală reflectă creşterea ciferei de afaceri obţinută prin folosirea unei unităţi suplimentare de resurse umane. Se utilizează raportul dintre variaţia cifrei de afaceri şi variaţia cantităţii de muncă. Spre deosebire de productivitatea medie, care reflectă modul de utilizare a resurselor umane în ansamblu, productivitatea marginală se referă doar la consecinţele suplimentării cu o unitate a resurselor umane utilizate. Punctul de echilibru se atinge în momentul în care productivitatea medie este egală cu cea marginală, de la acest punct orice suplimentare cu resurse umane având un efect negativ asupra productivităţii medii a muncii. c) Analiza efectelor economico-financiare ale modificării productivităţii muncii Modificarea productivităţii muncii are un complex de efecte, care se evaluează cu ajutorul cu ajutorul unei metodologii stabilite în funcţie şi de modul de calcul şi exprimare a acesteia. Astfel, în cazul determinării pe baza indicatorilor valorici (producţia exerciţiului), modificarea productivităţii muncii se reflectă în:: cifrei de afaceri, potrivit relaţiei: CA

T1 x (CAmh 1 – CAmh 0) ; T1(Wh1- Wh0) Qe -

0

valorii producţiei obţinute: T1 x (Wmh 1- Wmh 0) ratei cheltuielilor salariale la 1000 lei producţie fabricată:  Sa 0 Sa 0  −   × 1000 Wma 1 Wma 0 

-

-

valorii adăugate: T1(Wmh 1 – Wmh 0) x VAm 0 sumei totale a cheltuielilor la 1000 lei venituri: T1 x (Wma 1 – Wma 0) x RCT 0 x 1/1000 sumei profitului brut aferent cifrei de afaceri:

-

eficienţei activelor de exploatare:

-

T1 × (Wma 1 − Wma 0 ) × Pr0 × β 0

Pagina 56 din 95

T1 × ( CAmh 1 − CAmh 0 ) T1 × (VAmh 1 + VAmh 0 ) T1 × (Wmh 1 − Wmh 0 ) × Pr0 ; ; Ae1 Ae1 Ae1

- rezultatului potenţial aferent producţiei fabricate T1(Wh1- Wh0)(1 – C0) - cheltuielilor fixe la 1000 lei producţie marfă F0 F0 ⋅ 1000 ⋅ 1000 T1 Wh1 T1 Wh0

Prin intermediul acestor indicatori se pot stabili şi efectele propagate asupra altor indicatori economico-financiari. În cazul exprimării productivităţii muncii în unităţi naturale, ca de exemplu timpul consumat pe unitate de produs, se poate determina efectul asupra: a)costului pe unitate de produs chs0 - chs0 IW

unde: chs0 = cheltuielile cu salariile; IW = indicele productivităţii muncii stabilit pe baza relaţiei t0/t1 x 100 b)profitului aferent produsului  chs0   − chs0  ⋅ q1  IW 

a)

ratei rentabilităţii produsului p 0 − ( c0 − ∆c 0 ) c 0 − ∆c0

⋅ 100 − r0

în care: ∆c0 = modificarea costului pe seama productivităţii muncii, iar r0 = rata rentebilităţii din baza de comparaţie. În activitatea practică de analiză pot fi abordate şi modalităţi de evaluare a măsurilor tehnico-organizatorice menite să sigure creşterea productivităţii muncii.

Pagina 57 din 95

III.2 ANALIZA EFICIENŢEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE PE BAZA PROFITULUI PE UN SALARIAT Profitul pe un salariat (se are în vedere profitul aferent cifrei de afaceri), pin capacitatea sa informaţională, reprezintă un indicator semnificativ pentru relevarea eficienţei muncii. În analiza eficienţei utilizării resurselor umane pe baza acestui indicator, se pot avea în vedere modele ca: a) b) c)

Pr Q CA Pr = × × = Wma × β × Pr N N Q CA Pr T Q Pr = × × N N T Q Pr CA Pr = × N N CA

Analiza factorială a profitului pe un salariat, pentru primul model, se prezintă astfel: ∆

Pr : −1.∆Wma : 1.1.∆t N 1.2.∆Wmh : 1.2.1∆g 1.2.2.∆wh − 2.∆β − 3.∆ Pr : 3.1.∆g 3.2.∆p 3.3.∆c

unde: Pr = profitul mediu brut la 1 leu cifră de afaceri; t = număr mediu de ore/salariat; Pr = profitul brut aferent cifrei de afaceri.

Pagina 58 din 95

CAPITOLUL IV POLITICA DE MOTIVARE – S.C. ANTIBIOTICE S.A. IV.1. PREZENTARE GENERALĂ A S.C. ANTIBIOTICE S.A. Am ales să realizez acest studiu aplicativ la nivelul firmei S.C. Antibiotice SA. – companie farmaceutică, deoarece este o societate de succes, cel mai important producător roman de medicamente generice. Misiunea Antibiotice este de a transforma tratamentele valoroase într-un mijloc mai accesibil de îmbunătățire a calității vieţii oamenilor. IV.1. 1. DESCRIEREA FIRMEI

Firma are sediul în Iaşi, strada Valea Lupului nr. 1, număr de telefon: +40232 209000, fax: +40 372 209633, web: www.antibiotice.ro31, [email protected]. Codul unic de înregistrare la Oficiul Registrului Comerțului: RO1973096. Numărul de ordine in Registrul Comerțului: J22/285/1991. 1.1. Scurt istoric / History. 1955-1959 – în decembrie 1955 1955-1959 – In December 1955 a fost înfiinţată prima companie came into being the first Romanian farmaceutică din România. În scurt pharmaceutical company. Shortly timp Antibiotice a devenit prima after, Antibiotice became the first companie din Europa de Sud-Est, East European company producing on care producea penicilina. large scale penicillin. 1960-1977 - Antibiotice devine 1960-1977 – Antibiotice became singurul producător de produse sterile the only manufacturer of sterile pentru uz injectabil din România. products for parenteral use (injection) 1977-1989 – În 1980, 1977-1989 – In the 80’s, Antibiotice ajunge să exporte 50% Antibiotice already exported 50% of din producţia realizată. Ingredientele its production. Thus, the active active produse de această societate ingredients manufactured in Iasi devin un element esenţial pentru o became an essential element of a plajă largă de medicamente produse wide range of medicines produced în ţară şi nu numai. both in the country and worldwide. 1990 – ca rezultat al noii politicii 1990 – As a result of the changes at 31

www.antibiotice.ro

Pagina 59 din 95

de management la nivel macroeconomic, SC Antibiotice SA Iaşi s-a reorientat pe producţia de materiale farmaceutice. În scurt timp, prin introducerea pe piaţă a peste 30 produse farmaceutice, compania devine aproape în topul întreprinderilor de profil din România. 1993-1997 – întreprinderea face investiţii majore de 8 milioane euro pentru retehnologizarea şi achiziţia de echipamente moderne şi competitive. În această perioadă, Antibiotice reuşeşte să urce în topul primilor 5 producători mondiali de penicilină. 1997-2000 – constant preocupată de calitatea produselor fabricate, începând cu 1997 compania începe implementarea unui sistem de asigurare a calităţii ce asigura un control strict al procesului de fabricaţie. Astfel în 1999 Antibiotice devine primul producător din România care obţine Certificatul de Bună Practică de fabricaţie pe fluxul de pulberi pentru medicamente injectabile. 2000-2004 – În 2004 nivelul profitului ajunge la 5,2 milioane Euro, cu 173% mai mare decât nivelul atins în 2000. 2006 - Antibiotice SA obţine autorizaţia Llozd’ s Register Quality Assurance conform standardului ISO 9001:2000 pentru sistemul Management al Calităţii în domeniul fabricaţii de produse farmaceutice în ianuarie 2006.

macroeconomic level, the management of the company reoriented the production of pharmaceuticals. The introduction of over 30 pharmaceutical products in manufacture placed the company amongst the top Romanian manufacturers of anti-infective medicines. 1993-1997 – Major investments exceeding 8 million euros were carried out to the purpose of revamping and purchasing state-ofthe-art, competitive equipment. Antibiotice ascends in the top 5 world producers of penicillin and penicillin derivatives. 1997-2000 – Constantly concerned with the quality of its products, in 1997 the company started to implement an effective quality assurance system requiring the strict control of the manufacturing processes. Thus, in 1999, Antibiotice became the first Romanian producer to obtain the Good Manufacturing Practice (GMP) Certificate for the facility of powders for injectable medicines. 2000-2004 – In the 2004, the gross profit of Antibiotice reached 5.2 million euros, by 173% higher than that of the year 2000. 2006 - LLOYD’S REGISTER QUALITY ASSURANCE granted Antibiotice the ISO 9001:2000 certificate for the Quality Management System in the field of pharmaceutical product manufacturing.

Pagina 60 din 95

IV.1. 2. OBIECTUL DE ACTIVITATE. Principalul obiect de activitate al Antibiotice SA este fabricarea de produse farmaceutice de bază şi nu numai, dar şi a preparatelor farmaceutice. Antibiotice SA Iași produce şi comercializează o gamă variată de medicamente: obţinute prin procese de semisinteză şi biosinteză; produse finite de forma unguentelor, supozitoarelor şi a cremelor; producerea produselor injectabile. Firma desfăşoară activităţi de import-export, comercializează en-gros şi en-detail produse proprii, produse alimentare, produse industriale etc. IV.1.3. PRINCIPALELE TIPURI DE PRODUSE. Portofoliul de produse al companiei Antibiotice cuprinde peste 130 de medicamente de uz uman, medicamente de uz veterinar, substante active si biofertilizatori: 1. Medicamente pentru uz uman : portofoliul de produse al companiei cuprinde peste 130 de medicamente pentru uz uman din 11 clase terapeutice. Cele mai importante sunt : ampicilina, amoxicilina, oxacilina, cefort, ceftamil, cefaloxină, ceforan, eficef, norfloxacin, ofloxacin şi eritromicină. 2. Medicamente pentru uz veterinar: Antibiotice deţine în portofoliu 10 produse de uz veterinar. 3. Substanţe active. 4. Biofertilizatori. Antibiotice lansează periodic noi produse pe piaţă, şi încearcă să le înbunătăţească pe cele existente. IV.1.4. CAPITALURI Capitalul social al firmei este împărţit în acţiuni ce au o valoare nominală de 0,10 lei. În luna septembrie 2010, pretul unei actiuni Antibiotice a atins valoarea maxima de 0,6250 lei. La data de 12.11.2010, situaţia capitalurilor proprii este următoarea:  Capitaluri proprii: 159.422.059 lei, cu 11% mai mare decât la începutul anului, din care :  Capital social: 47.765.668,10 lei  Rezerve din reevaluare: 29.875.114 lei  Rezerve: 59.624.401  Piata reglementata pe care se tranzactioneaza valorile mobiliare emise: Bursa de Valori București. Număr de acțiuni: 477.656.681. IV.1.5. CIFRA DE AFACERI. Cifra de afaceri neta la 30.09.2010 a fost de 177,3 milioane lei in creștere cu 12,4% comparativ cu valoarea înregistrata in aceeași perioada a anului anterior când a fost de 157,8 milioane lei. Cifra de afaceri a fost realizată prin valorificarea în piaţa atât a producţiei realizate pe platforma societăţii (160,5 milioane lei in valori brute) cat si a mărfurilor (28,5 milioane lei) reprezentând valoarea medicamentelor Pagina 61 din 95

din nomenclatorul societăţii care au fost fabricate pe alte fluxuri dedicate din afara tarii ca urmare a cerințelor impuse de reglementările de buna practica de fabricaţie in vigoare. IV.1.6. POZIŢIA ANTIBIOTICE ÎN TOPUL FIRMELOR.  Locul I în Top Profi România, judeţul Iaşi.  Locul II în Top Afaceri România, judeţul Iaşi, pentru fabricarea substanţelor şi produselor chimice.  Apare în Top 100 Profit România-întreprinderi foarte mari.  Locul III în rândul producătorilor autohtoni de medicamente (cu o cotă de piaţă de 3.17%, din punct de vedere valoric). IV.1.7. STRUCTURA ACŢIONARIATULUI LA 12.11.2010. Structura acționariatului, corespunzătoare numărului de acțiuni si a deținerilor lor, este următoarea: - Ministerul Sănătății - 253.240.556 acțiuni - 53,0173%, in valoare de 25.324.055,60 lei; - Alți acționari (persoane fizice si juridice) - 224.416.125 acțiuni - 46,9827% in valoare de 22.441.612,50 lei.

IV.1.8. MISIUNEA Misiunea unei firme exprimă raţiunea de a fi a acelei organizaţii în raport cu principalii ei parteneri, clienţi. Prin misiune este precizat specificul activităţii de bază întreprinse, şi este sugerată făcând uneori apel la emoţii şi sentimente. Misiunea firmei SC Antibiotice SA este „Facem medicamente valoroase mai accesibile ca mijloc de îngrijire a sănătăţii pentru pacienţi, medici şi farmacişti. Ne punem întotdeauna forţa în slujba celor care au nevoie de sprijinul nostru.” Misiunea are ca scop personalizarea şi individualizarea firmei, ceea ce înseamnă că prin misiune se prezintă deosebirile dintre Antibiotice şi concurenţii săi şi arată caracterul distinct al său şi drumul pe care îl va parcurge spre dezvoltare. Misiunea a fost definită încă de la înfiinţarea firmei şi a stabilit căile de acţiune în cadrul organizaţiei. în utilizarea şi promovarea misiunii sunt Pagina 62 din 95

implicaţi angajaţii, care îşi îndeplinesc sarcinile de lucru în direcţia menţionată de misiune, şi managerii, care trebuie să direcţioneze firma în funcţie de strategii, obiective şi misiune. IV.1.9. STRATEGIA CURENTĂ IV.1.9.1. Strategii concurenţiale de afaceri:  Dominarea globală prin costuri scăzute: Prin această strategie firma îşi propune să producă şi să comercializeze produse/servicii, având costurimai mici decât concurenţii de pe întreaga piaţă.  Diferenţierea produselor sau a serviciilor: Firma îşi propune să ofere produse/servicii care să fie percepute ca fiind unice în domeniile de afaceri respective.  Focalizarea asupra unui anumit segment de piaţă: Această strategie presupune focalizarea pe un anumit segment de piaţă pe care îl poate deservi (satisface) mai bine decât alţi competitori (concurenţi). IV.1.9.2. Strategia corporativă La nivelul S.C. Antibiotice S.A., strategia corporativă, ca şi la celelalte firme, este formată din trei categorii de strategii: a.) De creştere: Strategia de creştere presupune o creştere substanţială a vânzărilor şi extinderea volumului de activitate. Principalele strategii de creştere sunt: strategia concentrării, dezvoltarea pieţei, dezvoltarea produsului, integrarea orizontală, integrarea verticală,etc. a.1.) Dezvoltarea pieţei: Dezvoltarea pieţei se realizează prin câştigarea unei părţi importante din piaţa existentă prin extinderea în noi zone geografice şi prin adăugarea unor noi segmente de piaţă. În prezent produsele marca Antibiotice sunt în curs de înregistrare şi sunt valorificate în peste 26 de ţări din: Europa: Germania, Ungaria, Ucraina, Austria, Bulgaria, Elveţia, Italia, Marea Britanie, Olanda; Africa: Egipt, Kenza, Tunisia, Nigeria; America: Canada, Costa Rica, Conduras, Mexic, SUA, Argantina, Brazilia, Chile, Columbia, Venezuela; Asia: China, India, Vietnam. Volumul produselor valorificate la export de către Antibiotice este de peste 20% din cifra de afaceri. a.2.) Dezvoltarea produsului: Dezvoltarea produsului presupune îmbunătăţiri calitative aduse produselor firmei atât cele de uz uman, cât şi veterinar. Pentru utilizarea acestei strategii se urmăreşte diversificarea continuă a portofoliului de produse: Pe lângă cele 17 produse autorizate de uz veterinar, există şi 21 de dosare de produse noi depuse pentru a obţine autorizaţia de punere pe piaţă.

Pagina 63 din 95

IV.1.10. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Cultura organizaţională reflectă modul specific de gândire, simţire şi acţiune pe care angajaţii dintr-o anumită organizaţie l-au învăţat ca urmare a ansamblului de proceduri concepute de manageri, dar şi a influenţei mediului social în care au trăit şi s-au format. Cultura organizaţională poate fi analizată la nivel de suprafaţă şi la nivel de adâncime. Nivelul de suprafaţă cuprinde elemente observabile, vizibile(simboluri fizice, sloganuri, ceremonii etc.) iar nivelul de adâncime cuprinde elemente sesizabile doar la o analiză atentă(valori, norme, limbaj etc.). IV.1.10. 1. Valorile. Valorile sunt concepţii sau maniere de interpretare a ceea ce este bine, adevărat sau de dorit pentru o organizaţie. Valorile apar odată cu înfiinţarea organizaţiei, fiind necesară stabilirea şi conceperea lor încă de la început. Valorile Antibiotice Iaşi sunt:  „În compania noastră punem omul potrivit la locul potrivit, la timpul potrivit.”  „Preţuim eficienţa, cunoaşterea şi spiritul de cooperare.”  „Formăm o echipă, fiind strâns legaţi unii de alţii.”  „Promovăm un comportament etic şi responsabil.”  „Obiectivul nostru este satisfacerea clienţilor noştri.”  „Suntem întotdeauna în slujba celor care au nevoie de noi.”  „Profesionalism, respect, interes social.” Valorile organizaţiei Antibiotice sunt făcute cunoscute personalului prin intermediul sistemului de norme, toţi angajaţii având obligaţia să şi le însușească şi să ţină cont de ele în timpul desfăşurării activităţilor în organizaţie. IV.1.10. 2. Norme Normele sunt reguli de conduită prin care se descrie ce ar trebui făcut în diferite situaţii organizaţionale. Cele mai importante norme întâlnite în compania SC Antibiotice SA sunt disciplina şi ordinea, instituite prin Regulamentul intern şi codul de etică. a) Regulamentul intern: Regulamentul intern este utilizat pentru impunerea normelor absolut necesare în cadrul organizaţiei. El cuprinde reguli de referire la personalul propriu, personalul altor firme care desfăşoară activităţi în cadrul companiei (firme de curăţenie, întreținere şi reparaţii), timpul de lucru, atribuţiile unităţii şi altele. Regulamentul intern este conceput pentru a realiza o anumită atmosferă detensionată între angajaţi, angajaţi şi public (sau clienţi); evitarea conflictelor

Pagina 64 din 95

la locul de muncă. El este prezentat viitorului angajat şi semnat de acesta odată cu contratul de muncă. b) Codul de etică al firmei ANTIBIOTICE SA:  Principala responsabilitate a companiei noastre este faţă de medici, asistente, pacienţi şi faţă de toţi ceilalţi clienţi care folosesc produsele ce poartă semnătura ANTIBIOTICE SA. Trebuie să asigurăm protecţia clienţilor noştri prin calitatea superioară a produselor noastre.  Acţiunea noastră va fi continuă, pentru a reduce costurile producţiei, şi astfel, a menţine un preţ rezonabil.  Suntem responsabili faţă de partenerii noştri de afaceri prin promptitudinea în achitarea facturilor furnizorilor. Comenzile clienţilor sunt onorate eficient şi fără vreun exces de ospitalitate.  Fiecare salariat al firmei noastre este tratat ca un individ aparte.  Trebuie să le respectăm angajaţilor noştri demnitatea şi să le recunoaştem meritele, lăsând la o parte discriminarea sexelor.  Trebuie să acordăm salariaţilor libertatea de a se exprima liber.  Responsabilitatea noastră este să asigurăm o conducere competentă, bazată pe justiţie şi etică.  Trebuie să promovăm şi să încurajăm îmbunătăţirea condiţiilor de sănătate şi educaţie.  Trebuie să protejăm mediul înconjurător şi resursele umane.  Afacerea îşi va desfășura activitatea astfel încât să obţină un profit substanţial.  Compania noastră asigură acurateţea informaţiilor privind situaţia economico – financiară.  Atât timp cât vom respecta aceste principii de etică, firmei îi va creşte profitabilitatea, iar angajaţii vor prospera. IV.1.10. 3. Simboluri Simbolurile sunt obiecte, reprezentări grafice ori cromatice cu o anumită semnificaţie pentru firma.

Pagina 65 din 95

-

IV.2. ANALIZA SISTEMULUI MOTIVAŢIONAL LA S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iași IV.2.1. PREZENTAREA S.C. ANTIBIOTICE S.A. DIN PUNCT DE VEDERE AL MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE Funcţia de resurse umane cuprinde toate activităţile orientate spre factorul uman, având drept principale obiective: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreţinerea şi dezvoltarea social-umană. Departamentul Resurse Umane, subordonat directorului general al societăţii are în componenţa sa patru birouri : biroul personal, învăţământ, salarizare şi organizarea muncii. În vederea atingerii obiectivelor menționate se preocupă de: asigurarea cu personal calificat; - planificarea personalului; - recrutare internă, externă sau prin firme specializate; - selecţie-orientare; - încadrare şi integrare; - promovare; - elaborarea politicilor de personal şi proiectarea strategiilor în strânsă legătură cu obiectivele generale ale societăţii; - perfecţionarea şi specializarea continuă a acestuia, prin participări la diferite cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate; - stabilirea criteriilor şi metodelor de evaluare şi alocarea drepturilor salariale; - definirea, analiza şi descrierea posturilor; - elaborarea de regulamente (de organizare şi funcţionare, de ordine internă, de asigurarea proprietăţii industriale şi intelectuale); - elaborarea Contractului Colectiv de Muncă, negociat de administraţie cu sindicatul; - protecţia socială a salariaţilor, stipulată prin Contractul Colectiv de Muncă; - cooperarea permanentă a tuturor angajaţilor pentru a îmbunătăţi calitatea produselor şi serviciilor oferite în scopul asigurării profitabilităţii pe termen lung, în acord cu exigenţele comunităţii, acţionarilor şi partenerilor de afaceri. Între managementul societăţii şi salariaţii săi s-a creat un climat de colaborare, comunicare şi interes comun care urmăreşte să asigure valorificarea potenţialului fiecărui angajat, recunoaşterea şi motivarea sa, antrenarea în procesul decizional al celor care dovedesc competenţă profesională.

Pagina 66 din 95

Pentru S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iaşi factorul uman a reprezentat întotdeauna principala sursă de atingere a standardelor de calitate totală. Asigurarea personalului cu studii superioare nu a prezentat niciodată probleme întrucât municipiul Iaşi este cunoscut ca un centru universitar de unde se pot recruta absolvenţi cu cele mai diferite profesii, cele mai importante fiind: farmacişti şi specialişti în bioinginerie medicală (Institutul de Medicină şi Farmacie “Gr.T.Popa”), ingineri (Institutul Politehnic Iaşi, Facultatea de Chimie Industrială, Facultatea de Electrotehnică şi Automatizări, Facultatea de Mecanică, Facultatea de Construcţii şi Arhitectură), biologi şi economişti (Universitatea A.I. Cuza,Facultatea de Biologie, Facultatea de Economie şi Administrarea Afacerilor). IV.2.1.1. Structura și evoluţia personalului În cadrul S.C. ”Antibiotice” S.A. Iaşi, fiecare loc de muncă este asigurat cu personal competent şi calificat, în număr suficient pentru a asigura obiectivele asigurării calităţii de grad farmaceutic. În cadrul departamentului de Resurse Umane s-a alcătuit organigrama societăţii, ca şi organigramele fiecărui compartiment în parte care stabilesc sarcinile de serviciu, aprobate şi în concordanţă cu procedurile interne. Personalul stabilit în organigramă are, pe lângă calificarea necesară, şi o bună experienţă practică, din cele mai diverse domenii, atât la cel cu studii superioare cât şi la cel cu studii medii.

Figura 4.1 . Organigrama S.C. ANTIBIOTICE S.A. Iași32

32

www.antibiotice.ro

Pagina 67 din 95

Numărul total de salariaţi ai societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Iași era la sfârșitul anului 2010 , de 1528 de angajaţi, dintre care: - 490 personal de specialitate - 1038 muncitori. Repartizați astfel: Tipuri de activităţi Muncitori TESA Total Secţii produse farmaceutice 322 35 355 Secţii produse biosinteză, 198 109 307 semisinteze nesterile şi sterile Secţie producţie utilităţi 70 10 80 Secţie microproducţie(ambalaje 62 7 69 primare şi piese schimb) Activitatea de asigurare şi control 42 55 97 al calităţii Activitate de cercetare aplicativă 7 18 25 Activitatea de service electric şi 66 18 84 automatizări Activitatea comercială, din care: 73 59 134 - agenţi comerciali Activitatea de service 50 7 57 gospodăresc Activitatea de pază şi PSI 70 4 74 Activitatea administrativă 23 168 191 Total 1038 490 1528 Din punct de vedere al pregătirii profesionale, structura personalului societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Iași este următoarea: TESA: •Cu studii superioare: 379 salariaţi(77,4%) •Cu studii medii: 111 salariaţi(22,5%) Muncitori: •Cu studii liceale: 363 salariaţi(35,06%) •Cu studii profesionale: 675 salariaţi(64,93%) Structura personalului SC ANTIBIOTICE SA IAȘI: • personal cu studii superioare:418(27,4%); • personal cu studii medii:1116 (72,6%)

Pagina 68 din 95

Tabelul 4.1- Structura personalului cu studii superioare Profesii Numărul Procent din total Medici, farmaciști 115 27,5% Ingineri chimiști, 127 30,3% fizicieni Economiști 71 16,9% Biologi 35 8,37% Ingineri diverse 54 12,9% specializări Specialiști IT 15 3,58% Alte domenii de 15 3,58% specialitate TOTAL 418 100% Tabelul 4.2.- Structura personalului cu studii medii Profesii Numărul Procent din total Operatori produse 420 37,6% farmaceutice Operatori biosinteză 118 10,5% Laboranți 98 8,78% Personal mentenanță 218 19,53% produse și servicii Personal administrativ 68 6,1% Personal servicii 184 16,48% generale TOTAL

1116

100%

Considerând structura pe meserii, se poate aprecia că forţa de muncă are un grad ridicat de calificare, fiind bine dimensionată, adecvată mărimii şi potenţialul societăţii. După structură, resursa umană reprezintă, atât în prezent, cât şi în viitor, o garanţie a atingerii obiectivelor strategice ale societăţii. Structura personalului în funcţie de vârstă se prezintă astfel: Vârsta sub 30 între 30- între 40- între 50- peste 55 TOTAL (ani) de ani 40 ani 50 ani 55 ani ani Bărbați 57 197 175 245 86 761 Femei 92 282 216 165 11 767 TOTAL 159 479 391 410 97 1528 Tabelul 4.2.- Structura personalului în funcţie de vârstă Se constată un echilibru între ponderea bărbaţilor (49,8%) şi a femeilor (50,2%) în numărul salariaţi. Această situa ț ie se datorează Pagina 69 din 95

caracterului industriei din care face parte societatea. De asemenea se observă o concentrare a salaria ț ilor în grupele dintre 30 – 50 ani, acolo unde se îmbină cel mai bine entuziasmul specific tânărului şi spiritul calculat, temperat al omului în vârstă. Structura personalului societăţii comerciale ANTIBIOTICE S.A. Iași în funcţie de vechimea în muncă este următoarea: - sub 5 ani 275 pers.(18,02%) - între 5-10 ani 280 pers.(18,29%) - între 10-20 ani 448 pers.(29,30%) - peste 20 ani 525 pers.(34,37%) Personalul cu o vechime de peste 10 ani reprezintă 63,67% din total, ceea ce demonstrează calitatea factorului uman de care dispune societatea şi proporţia însemnată pe funcţii şi pe meserii. IV.2.1.2. Instruirea și educarea profesională a personalului la S.C. ANTIBIOTICE S.A. Se evidenţiază o abordare sistematică, profesionistă, pe domenii în ceea ce priveşte programul de instruire şi educare profesională. Firma dispune de resurse financiare importante pentru perfecţionarea şi specializarea continuă a personalului. Programul de pregătire şi perfecţionare se stabileşte şi se aprobă anual şi trimestrial. Formarea şi perfecţionarea personalului se realizează prin: 1. organizarea de cursuri interne Aceste cursuri interne sunt ţinute fie de specialişti din interior, fie de specialişti din afara SC ANTIBIOTICE S.A. Iași, pe bază de contract de colaborare. Periodic sunt efectuate cursuri de instruire a întreg personalului din laboratoare şi zonele de producţie privind Normele de Bună Practică şi Fabricaţie (GMP). 2. intermediul a diferite instituţii care au ca obiectiv activitatea de perfecţionare SC ANTIBIOTICE S.A. Iași are contracte privind formarea şi perfecţionarea personalului cu următoarele instituţii: • Universitatea de medicină și farmacie "GR.T. POPA" IASI; • C.I.M.P. (Centrul de Implementare a Managementului Performant); Personalul TESA beneficiază de cursuri, seminarii, congrese de specialitate din ţară şi străinătate. 3. participarea la programe de cercetare și dezvoltare . Producătorul ieșean de medicamente a demarat, începând cu anul 2010 un proiect inedit în domeniul perfecționării personalului propriu si recrutării de specialiști. Pentru realizarea obiectivelor propuse a fost solicitat sprijinul unor cadre universitare specializate din universitățile ieșene. Proiectul – ”Școala de vara „a+”” a fost înființat în anul 2010, odată cu aniversarea a 55 Pagina 70 din 95

de ani de funcționare a SC Antibiotice SA. Programul are scopul de a pune de acord cunoștințele dobândite în timpul facultății cu realitatea din industrie pentru studenții din anii terminali, dar si să perfecționeze angajații proprii. Ca atare, cursurile scolii de vara vizează două componente, cea interna (dedicata angajaților) si cea externa (cursuri de pregătire pentru studenții din anii terminali).“Școala de vara a+” înseamnă pentru SC ANTIBIOTICE SA Iași recunoașterea valorii umane. Angajații merită cu prisosința dreptul la cunoaștere. Astfel, timp de două luni, in iunie si iulie, se relaționează pe diverse teme: cultură organizațională, marketing strategic, management al perioadelor de criză, asigurarea calității si altele”. Componenta externă se constituie ca o oportunitate pentru studenții din anii terminali și se desfășoară in perioada aprilie-septembrie, venind în întâmpinarea viitorilor specialiști, oferind posibilitatea întregirii pregătirii universitare cu o serie de concepte, standarde profesionale si reglementari specifice industriei farmaceutice. Cursanții au posibilitatea identificării particularităților industriei de medicamente, dezvoltării unor aptitudini si acumulării de cunoștințe utile în vederea unei posibile cariere in domeniul farmaceutic. De asemenea, se urmărește atragerea de specialiști din domeniul farmaceutic, marketing, chimie, inginerie chimică, pentru posturile vacante din domeniile: dezvoltare farmaceutica, asigurarea calității, controlul calității, marketing strategic. Dintre studenții care participă la proiectul de orientare profesională in cadrul companiei Antibiotice, sunt selectați studenți pentru stagiul de aprofundare. IV.2.1.3. Aprecierea și promovarea personalului la SC ANTIBIOTICE S.A. Iași Aprecierea personalului la SC ANTIBIOTICE S.A. Iași se face anual, în mod ierarhic, de către şeful compartimentului din care face parte persoana respectivă. Astfel, se apreciază: 1. comportarea la locul de muncă Aici se au în vedere: - puterea de muncă - dorinţa de a munci şi sârguinţa - planificarea muncii - ritmul de lucru - execuţia lucrărilor. 2. însuşirile intelectuale, avându-se în vedere: - capacitatea de înţelegere - capacitatea de discernământ - cunoştinţe de specialitate - memorie. Pagina 71 din 95

3. trăsături de caracter, avându-se în vedere: - dacă poţi să ai încredere şi să te bazezi pe persoana respectivă - temperamentul - spiritul de responsabilitate - capacitatea de a lucra cu oamenii - calităţile de conducere. 4. tendinţele de evoluţie Aceste aprecieri se fac fie în vederea promovării, fie în vederea renegocierii salariului etc. Promovarea este o componentă a sistemului motivaţional deoarece reprezintă un mod de a stimula oamenii să muncească mai bine, mai mult pentru a fi promovaţi. În cadrul SC ANTIBIOTICE S.A. Iași promovarea persoanelor cu studii medii şi superioare se realizează pe baza vechimii, în primul rând, şi pe baza rezultatelor obţinute. Promovarea muncitorilor în poziţia de şef de compartimente se realizează de către şeful de departament pe baza observării: - calificării - spiritului organizatoric - disciplinei - modului de utilizare a timpului de muncă - loialităţii. IV.2.1.4. Evaluarea posturilor Evaluarea posturilor este o metodă relativ des utilizată, destinată stabilirii poziţiilor relative într-o ierarhie a posturilor dintr-o organizaţie anume. Ierarhizarea funcţiilor se bazează astfel pe evaluarea, cât mai echitabil posibil, a unui număr de factori ce reflectă cerinţele şi exigenţele reale ale fiecărei funcţii, oricare ar fi titularii acestora, astfel încât să se ajungă la o veritabilă armonie în ierarhia funcţiilor. Evaluarea se referă la funcţie şi nu la oamenii care ocupă funcţia respectivă şi care se pot schimba între timp. Bineînţeles că titularii care ocupă funcţiile respective trebuie să posede aptitudinile intelectuale şi fizice cerute de funcţia respectivă. Pentru a se putea face o evaluare corectă a unui post de lucru, este necesar să se stabilească cât mai complet posibil sarcinile de muncă ce revin postului respectiv, asigurându-se şi o anumită permanenţă a acestor sarcini, să se delimiteze câmpul de acţiune, să se definească gradul de autonomie în realizarea sarcinilor şi răspunderea ce trebuie asumată, cerinţele privind capacitatea de comunicare în relaţiile umane, condiţiile în care se desfăşoară activitatea şi alte elemente care pot defini postul. Baza pentru evaluarea şi clasificarea funcţiilor o constituie “Fişa postului”. Pagina 72 din 95

Pentru evaluarea posturilor de lucru în SC ANTIBIOTICE S.A. Iași a fost găsită metoda factorilor de influenţă. Pentru evaluarea funcţiilor utilizate în cadrul SC ANTIBIOTICE S.A. Iași s-au avut în vedere 10 parametri, care se regăsesc, mai mult sau mai puţin, la fiecare funcţie: 1) pregătire profesională 2) exigenţă şi autonomie; 3) tensiune mentală; 4) discreţia; 5) responsabilitatea pentru inexactităţile materiale; 6) responsabilitatea de discernământ; 7) contacte umane în interiorul societăţii; 8) relaţii externe societăţii; 9) responsabilitatea de autoritate 10) responsabilitatea de conducere a personalului. IV.2.1.5. Sistemul de salarizare la S.C. ANTIBIOTICE S.A. În cadrul S.C. ANTIBIOTICE S.A. se aplică următoarele forme de salarizare : • în acord global; • în regie. Sistemul de plată în acord global se aplică pentru următoarele locuri de muncă:  Secţia Penicilină II;  Secţia Streptomicină;  Secţia Semisinteză;  Secţia Produse Parentale;  Secţia Vitamina B12, Nistanină;  Secţia Tabletare;  Secţia Unguente şi Supozitoare. Sistemul de plată în regie este aplicat pentru restul personalului din cadrul societăţii comerciale care nu este cuprins în forma de salarizare în acord. Salariile sunt stabilite pe categorii de personal şi funcţii şi anume sunt stabilite grile de salarizare negociate prin Contractul Colectiv de Muncă. De asemenea, în stabilirea salariilor se ţine cont şi de Fişa de pontaj. S.C. ANTIBIOTICE S.A. a introdus modalităţi de plată moderne, precum cardurile, care reduc semnificativ cheltuielile cu salarizarea. Totuşi, în acest demers, firma se împiedică de reticenţa salariaţilor. De aceea numai pentru o parte din personal plata salariilor se face pe carduri. O altă problemă cu care se confruntă societatea comercială o reprezintă blocajul financiar şi inflaţia. Pagina 73 din 95

Ţinând cont că o mare parte a pieţei de desfacere o reprezintă spitalele, care datorită problemelor din sistemul sanitar nu pot să-şi onoreze contractele la timp, negocierile şi tratativele cu Ministerul Sănătăţii au avut un rol important. Pe lângă acestea, inflaţia din sistemul economic românesc a presupus actualizarea continuă a sistemului de salarizare, precum şi renegocierea salariilor. Cu toate acestea salariul mediu în firmă se menţine la un nivel peste salariul mediu pe economie şi până în prezent salariile au fost onorate la timp. Matricea SWOT – Sistemul de salarizare Puncte tari: Puncte slabe:  Salariul mediu al societăţii mult  Salarizarea nu ţine cont de peste salariul mediu al economiei; performanţe în măsura în care ar trebui;  Stabilirea unor grile de salarizare  Lipsa unor sisteme moderne negociate prin Contractul Colectiv (computerizate) de stabilire a salariilor; de Muncă;  Folosirea mai multor sisteme de salarizare: • în acord colectiv; • în regie.  Aplicarea parţială a unor modalităţi de plată moderne (cardurile). Oportunităţi: Ameninţări:  Salariile mari oferite de firmele  Intrarea cardurilor pe piaţa internă va duce la scăderea cheltuielilor cu concurente din străinătate; salarizarea;  Blocajul financiar;  Previziunile de dezvoltare care pot  Inflaţia presupune actualizarea duce la noi creşteri salariale; continuă a sistemului de salarizare  Pătrunderea pe piaţa soft din precum şi renegocierea salariilor; România a unor noi programe de  Fiscalitatea excesivă; salarizare.  Modificările de la o zi la alta a sistemului de salarizare de către legislaţia din România. V.2.1.6. Alţi factori motivatori la S.C. ANTIBIOTICE S.A. Exceptând salarizarea, ca factori motivatori, firma oferă salariaţilor diferite avantaje. Aceste avantaje sunt în principal de natură financiară, dintre care putem aminti: •Acordarea unor sporuri pentru condiţii deosebite de muncă (mediu toxic, condiţii periculoase,nocive, timp de noapte); •Spor de fidelitate pentru personalul de la vânzări; Pagina 74 din 95

•Spor de vechime; •Spor pentru funcţii de conducere; •Acordarea de prime anuale cu ocazia vacanţelor, a sărbătorilor de Paşte, Crăciun, în condiţiile legii; •Constituirea unor fonduri de premiere (10% din fondul de salarii) pentru angajaţii care obţin rezultate deosebite sau care se remarcă în mod pozitiv; •Angajaţii au un fond special din care se acordă recompense pentru participarea acestora la profit; •Zile nelucrătoare – Paşte, Crăciun, 1 Mai, 11 Decembrie (ziua chimistului). •Ţinând cont de amplasarea fabricii în afara oraşului, firma asigură transportul, de asemenea având amenajată o cantină în incinta fabricii. Având în vedere numărul mare de angajaţi a fost necesară crearea unui cabinet medical la care angajaţii pot apela în mod gratuit. Întrucât firma a fost nevoită să renunţe la locuinţele de serviciu este îngreunat procesul de angajare a unor specialişti din afara localităţii. Ca urmare a numeroaselor disponibilizări din trecut, printre angajaţii firmei a crescut sentimentul de nesiguranţă a locului de muncă, ceea ce constituie un factor negativ întrucât afectează angajaţii în plan psihologic şi astfel este afectat şi randamentul muncii lor. Firma nu acordă importanţa cuvenită unor acţiuni de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivităţi, ceea ce conduce la relaţii strict profesionale şi la îngreunarea comunicării între angajaţi. Pentru a reuşi să aducă un plus de eficienţă în desfăşurarea activităţii angajaţilor, firma are în plan angajarea unui psiholog pentru consilierea acestora. Matricea SWOT – Factori motivatori Puncte tari: Puncte slabe:  Sporuri pentru condiţii  Fabrica nu mai deţine locuinţe de deosebite de muncă; serviciu;  Premii acordate din fondul  Fluctuaţia mare a personalului a de premiere (10% din fondul de dus la creşterea sentimentului de salarizare); nesiguranţă în rândurile salariaţilor;  Premii acordate cu ocazia  Inexistenţa unor activităţi de înfiinţării S.C. ANTIBIOTICE S.A. grup în afara programului de lucru;  Premii de 8 Martie pt.  Ignorarea opiniilor angajaţilor; personalul feminin;  Premii sub formă de participare la profit a salariaţilor la încheierea anului financiar;  Salariaţii beneficiază de o cantină Pagina 75 din 95

 Serviciu medical gratuit în incinta fabricii; Oportunităţi:  Previziunile de creştere economică a regiunii;  Dezvoltarea turismului construirea unei baze de agrement;  Angajarea unui psiholog.

Ameninţări:  Accentuarea inechităţii între angajaţii de la niveluri ierarhice superioare – inferioare;  Nesiguranţa locului de muncă în România;  Schimbarea sistemului de valori a românilor.

Pagina 76 din 95

CAPITOLUL V. EVALUAREA MOTIVAŢIEI ANGAJAŢILOR LA S.C. ANTIBIOTICE S.A. (MODELUL MASLOW) Pentru evaluarea motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. am folosit un chestionar33 care urmăreşte gradul în care sunt satisfăcute cele 5 categorii de nevoi din piramida lui Maslow (nevoi de bază, nevoi de securitate, nevoi de apartenenţă, nevoi de stimă şi nevoi de autorealizare). V.1. PREZENTAREA EŞANTIONULUI Chestionarul a fost realizat pe un eşantion de 30% din managerii de subunităţi organizatorice, reprezentând 28 de persoane. Pentru aceste 28 de persoane avem următoarea structură pe funcţii: Şefi executivi 7,1% (2 persoane) Adjunct al şefului executiv 3,5%(1 persoană) Şefi departamente funcţionale 17,8%(5 persoane) Şefi subunităţi organizatorice (fabrici, secţii) 42,8%(12 persoane) Şefi ateliere 14,60%(4 persoane) Altele 14,2%(4 persoane) Tabel nr.5.1. Structura eşantionului pe domenii de activitate : Domeniu Nr. persoane Contabilitate 5 Financiar 1 Planificare-organizare 4 Marketing 3 Resurse Umane 2 Informatică I.T. 1 Altele (producţie, comercial, cercetare12 dezvoltare, relaţii publice, controlul calităţii) Total 28

% 17,86 3,57 14,28 10,71 7,14 3,57 42,86 100

Tabel nr. 5.2. Structura eşantionului după vechimea în funcţie şi în firmă < 1 an 1-5 ani 5-10 ani > 10 ani Vechime în funcţie 17,85% 57,14% 14,29% 10,72% Vechime în firmă 0% 21,43% 14,29% 64,28%

33

Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995, pp.238-

240.

Pagina 77 din 95

Se observă că 64,28% din cei chestionaţi (18 persoane) au vechime în firmă de peste 10 ani, 14,29% (4 persoane) au vechime în firmă cuprinsă între 5 şi 10 ani, iar 21,43% (6 persoane) între 1 şi 5 ani. Nici o persoană din cele chestionate nu este nouă în firmă (cu vechime < 1 an). În ceea ce priveşte domeniul de pregătire, structura eşantionului este următoarea: • Ingineri 50%(14 persoane) • Economişti 39,29%(11 persoane) • Altele (farmacişti, biologi, medici) 10,71%(3 persoane). V.2. PREZENTAREA CHESTIONARULUI ŞI INTERPRETAREA REZULTATELOR OBŢINUTE Chestionarul care stă la baza studiului motivaţiei angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. (anexat la sfârşit) este realizat după modelul lui Maslow (modelul ierarhizării nevoilor) şi cuprinde 20 de enunţuri, fiecare referindu-se la o anumită categorie de nevoi din piramida lui Maslow. Enunţurile comportă 7 răspunsuri posibile, înscrise pe o scală de la +3 (acord total) până la –3 (puternic dezacord). În vederea completării, chestionarele au fost împărţite în diferite zile şi în diferite momente ale zilei pentru a se asigura reprezentativitatea răspunsurilor (aceeaşi persoană poate răspunde diferit la aceeaşi întrebare în momente diferite) şi au fost lăsate pentru completare timp de o săptămână (s-a urmărit evitarea unor răspunsuri eronate date sub presiunea timpului). În continuare prezentăm o structură detaliată a chestionarului, analizând fiecare grup de enunţuri ce urmăreşte o anumită categorie de nevoi : Nevoile de bază (fiziologice) Nevoile de bază sunt nevoile care trebuie satisfăcute pentru ca persoana în cauză să poată supravieţui. Nivelul în care aceste nevoi sunt satisfăcute este urmărit prin enunţurile 1),4),16) şi 20). În tabelul care urmează vom prezenta într-o fază iniţială repartizarea răspunsurilor la aceste enunţuri, iar apoi o prelucrare primară a acestor răspunsuri constând în media lor statistică. Tabel nr.5.3. Rezultate obţinute - nevoi de bază +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Punctaj 14 5 8 -1 --Enunţ 1). -7 8 1 12 --Enunţ 4). 20 4 4 ----Enunţ 16). 9 16 3 ----Enunţ 20). 8 6 -3 --Media(prin rotunjire) 11 38,4% 28,6% 20,5% 0,9% 11,6% --Media - %(exactă) Pagina 78 din 95

Se observă că 38,4% din cei chestionaţi şi-au manifestat acordul total în legătură cu aceste enunţuri, 28,6% au fost de acord, 20,5% parţial de acord, 0,9% nu au dat un răspuns clar, iar 11,6% şi-au exprimat un uşor dezacord. Enunţ ................................Punctaj 1)..........................................59 2)..........................................10 16)..........................................72 20).........................................62 Total......................................203 puncte Repartizarea rezultatelor - Nevoi de bază

0,90%

11,60%

0 20,50% +1

38,40% +3

+28,60%

Grafic nr.5.1. Din grafic şi din punctajul obţinut de această categorie de nevoi (203) reiese o satisfacere precară a nevoilor de bază la S.C. ANTIBIOTICE S.A. Această categorie de nevoi are cel mai mare punctaj în comparaţie cu celelalte categorii. Nevoile fiziologice, deşi considerate ca nevoi inferioare, sunt esenţiale şi fundamentale pentru existenţa omului. Deducem din răspunsurile celor chestionaţi că firma trebuie să mai lucreze pentru îmbunătăţirea condiţiilor de lucru, implementarea unui orar de lucru, a unor pauze rezonabile şi oferirea unor salarii corespunzătoare randamentelor obţinute. Într-o primă fază S.C. ANTIBIOTICE S.A. trebuie să-şi concentreze întreaga atenţie în vederea satisfacerii nevoilor de bază şi de securitate ale angajaţilor, întrucât, conform principiului emergenţei nevoilor lui Maslow, când un angajat câştigă suficient pentru satisfacerea acestor nevoi, atenţia se va îndrepta asupra altor obiective/nevoi, iar firma va avea de câştigat. Indivizii sunt motivaţi să-şi satisfacă nevoile fiziologice înainte de a dovedi interes pentru nevoile de siguranţă iar acestea din urmă trebuie satisfăcute înainte ca nevoile sociale să devină motivaţionale ş.a.m.d. Când o necesitate nu este satisfăcută, ea exercită un puternic efect asupra gândirii şi comportamentului individului şi în acest sens nevoile sunt motivaţionale. Pagina 79 din 95

Trebuie să avem în vedere faptul că nimic nu poate motiva un angajat dincolo de nevoile fizice, dacă răsplata este inadecvată şi nu echivalează câştigul altora de pe acelaşi nivel sau din acelaşi domeniu. Nevoile de securitate Nevoile de securitate includ nevoi de stabilitate, eliberare de anxietate şi un mediu structurat şi ordonat. Setul de întrebări 2),3),9) şi 19) urmăreşte gradul de satisfacere al acestei categorii de nevoi iar răspunsurile persoanelor chestionate şi media acestor răspunsuri sunt prezentate în tabelul care urmează. Tabel nr.5.4. Rezultate obţinute - nevoi de securitate +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Punctaj 10 11 7 ----Enunţ 2). 3 5 12 5 3 --Enunţ 3). -4 4 3 5 12 -Enunţ 9). 15 10 3 ----Enunţ 19). 7 7 7 2 2 3 -Media(prin rotunjire) 25% 26,8% 23,2% 7,1% 7,1% 10,71% -Media - % Din cei chestionaţi, acordul total a fost în medie 25%, de acord au fost 26,8%, parţial de acord 23,2%, 7,1% nu au dat un răspuns, uşor dezacord a fost manifestat de 7,1% din ei iar 10,71% - dezacord. Această categorie de nevoi se situează pe locul 2 ca punctaj(138 puncte) după cum urmează: Enunţ ................................Punctaj 2)..........................................59 3)..........................................28 9).........................................-17 19).........................................68 Total......................................138 puncte => nivel scăzut de satisfacere a nevoilor de securitate.

Pagina 80 din 95

Repartizarea rezultatelor - Nevoi de securitate

7,10% 7,10%

-1

10,71% 0,00% -2

0 +1 23,20%

+3 25,00% +2 26,80%

Grafic nr.5.2. Din observaţiile anterioare şi din grafic reiese faptul că angajaţii S.C. ANTIBIOTICE S.A. resimt nevoile de siguranţă de asemenea cu o intensitate ridicată dar la un nivel mai scăzut decât al celor de bază, deci putem vorbi despre o satisfacere precară şi a acestei grupe de nevoi. Din analizele diferitor economişti s-a ajuns la constatarea că cei mai mulţi oameni au câteva nevoi active în acelaşi timp, ceea ce înseamnă că cel mai scăzut ordin al nevoilor nu sunt satisfăcute în mod necesar înaintea celor de ordin mai înalt (o nevoie fiziologică personală poate fi numai parţial satisfăcută înainte ca nevoia de securitate să acţioneze) 34. Măsurile prin care S.C. ANTIBIOTICE S.A. ar putea satisface aceste nevoi includ oferirea unor condiţii de lucru sigure, reguli şi regulamente corecte şi realiste, siguranţa postului, un mediu de lucru confortabil, programe de pensii şi de asigurări coerente, libertatea de a se sindicaliza. Aceste condiţii pot conduce la sentimente de protejare, stabilitate, lipsa grijilor. Nevoile de apartenenţă Includ nevoi de interacţiune socială, afecţiune, dragoste, companie şi prietenie. Această categorie de nevoi este urmărită prin întrebările 5),7),12),15), media rezultatelor fiind prezentată în tabelul nr.5.5. Tabel nr.5.5. Rezultate obţinute - nevoi de apartenenţă +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Punctaj 2 5 14 -7 --Enunţ 5). 2 5 10 5 6 --Enunţ 7). -4 5 5 8 5 1 Enunţ 12). 4 5 10 2 7 --Enunţ 15). 5 10 3 7 1 -Media(prin rotunjire) 2 7,1% 16,96% 34,82% 10,71% 25% 4,46% 0,9% Media - % 34

Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p.123. Pagina 81 din 95

Din totalul celor chestionaţi 7,1% au fost în totalitate de acord, 16,96% acord, 34,82% - parţial de acord, 10,71% nu şi-au exprimat în mod clar o opinie, 25%-uşor dezacord, 4,46%-dezacord, iar 0,9% au manifestat un puternic dezacord în legătură cu enunţurile acestei grupe de nevoi. Nevoile de apartenenţă prezintă cea mai redusă intensitate d.p.d.v. al gradului în care sunt resimţite din toate cele 5 categorii de nevoi prezentate de Maslow, având cel mai scăzut punctaj după cum urmează: Enunţ ................................Punctaj 5)..........................................23 7)..........................................20 12).........................................-8 15).........................................25 Total......................................60 puncte Grafic nr.5.3. Repartizarea răspunsurilor - Nevoi de apartenenţă

4,46% -2

0,90%

7,10% +3 +2 16,96%

-1 25,00% 0

+1 34,82%

10,71%

Se observă în acest caz o pondere mai mare a celor care au fost parţial de acord (34,82%), acest set de întrebări cuprinzând de altfel toate răspunsurile posibile ale scalei (de la +3 la –3). Faptul că acest set de întrebări are cel mai scăzut punctaj denotă o orientare a firmei către lucrul în echipă şi tentative repetate de încurajare a relaţiilor personale. Caracteristica esenţială a acestor nevoi este aceea că satisfacerea lor depinde în mod esenţial de raporturile interpersonale: fie de tip amical şi colegial, fie de tip ostil; de aceea firma trebuie să acorde o importanţă sporită acţiunilor de grup cum ar fi organizarea unor excursii sau festivităţi şi a altor activităţi în afara programului de lucru; de asemenea o supraveghere amicală Pagina 82 din 95

şi dispusă la ajutor ar putea avea un impact substanţial conducând în final la îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţi. Nevoile de stimă Acestea includ nevoia sentimentului de a fi potrivit, competent, independent, puternic şi încrezător ca şi aprecierea şi recunoaşterea persoanelor care resimt această nevoie de către alţii. Gradul în care nevoile de stimă sunt resimţite este urmărit prin enunţurile 6),8),14) şi 17). Prezentarea răspunsurilor şi a mediei acestor răspunsuri apare în tabelul care urmează: Tabel nr.5.6. Rezultate obţinute - nevoi de stimă +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Punctaj 10 8 8 2 ---Enunţ 6). 2 2 7 5 12 --Enunţ 8). 2 3 3 5 8 7 -Enunţ 14). 10 10 5 -3 --Enunţ 17). 6 6 3 5 2 -Media(prin rotunjire) 6 21,5% 20,5% 20,5% 10,7% 20,5% 6,2% -Media - % Din persoanele chestionate 21,5% şi-au manifestat acordul total; acord, parţial acord şi uşor dezacord - 20,5%, 10,7% nu au dat un răspuns şi 6,2% dezacord. Această categorie de nevoi are un punctaj de104 puncte. Enunţ ................................Punctaj 6)..........................................54 8)............................................5 14)..........................................-7 17)..........................................52 (punctaj mediu în comparaţie cu celelalte Total......................................104 puncte categorii de nevoi) Grafic nr.5.4. Repartizarea rezultatelor - Nevoi de stimă

6.25% 20.50%

-1

21.50% -2

0

+1

+3 +2 20.50%

10.70% 20.50%

Pagina 83 din 95

Gradul în care aceste nevoi – de stimă - sunt percepute de angajaţi le poate situa undeva la mijloc în raport cu celelalte categorii de nevoi. După cum se observă din grafic răspunsurile angajaţilor sunt repartizate pe scală de la +3 la –2, deci o parte a angajaţilor nu resimt această nevoie, acest fapt datorându-se necesităţii primare de satisfacere a nevoilor inferioare care sunt mai puternic percepute. Nivelul de satisfacere al nevoilor de stimă poate fi îmbunătăţit de firmă prin atribuirea unor sarcini angajaţilor care pot conduce la sentimente de realizare şi responsabilitate. De asemenea premii, promovări, un nume prestigios al postului, recunoaşterea profesională şi altele asemenea pot satisface aceste nevoi atunci când sunt pe deplin meritate. Pentru a ajunge la un nivel de satisfacere ridicat al nevoilor de stimă, de o importanţă majoră apare gradul în care sunt satisfăcute nevoile de pe nivelele inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenţă) – în condiţiile în care acestea ar fi avut un nivel înalt de satisfacere, cele de stimă ar fi devenit active şi ar fi fost percepute mai puternic de angajaţi. Nevoile de autorealizare Aceste nevoi reprezintă conform teoriei lui Maslow, vârful aspiraţiilor umane, exprimând valorificarea şi concretizarea potenţialului individului; este vorba de aşa-zisa „împlinire de sine”. Nevoile de autorealizare implică dorinţa de a dezvolta potenţialul real al persoanei până la posibilităţile lui maxime exprimând abilităţile, talentele şi emoţiile acesteia într-un mod care să o mulţumească cât mai mult. Nivelul în care nevoile de autorealizare sunt resimţite de angajaţii S.C. ANTIBIOTICE S.A. este reflectat prin răspunsurile la enunţurile 10),11),13) şi 18) şi prin media statistică a acestora – sintetizate în tabelul care urmează: Tabel nr.5.7. Rezultate obţinute - nevoi de autorealizare +3 +2 +1 0 -1 Punctaj 3 7 7 2 9 Enunţ 10). 5 8 8 -7 Enunţ 11). 3 8 8 2 3 Enunţ 13). 6 8 6 -8 Enunţ 18). 8 7 1 6 Media(prin rotunjire) 4 15,2% 27,6% 25,9% 3,6% 24,1% Media - %

-2 --2 -1 1,78%

-3 --2 -1 1,78%

La anunţurile ce urmăresc nivelul în care sunt resimţite nevoile de autorealizare 15,2% au optat pentru acord total, 27,6% au fost de acord, 25,9% au fost parţial de acord, 3,6% au ales varianta neutră, 24,1% au optat pentru uşor dezacord, iar 1,78% au optat - dezacord şi acelaşi procent – dezacord total. Pagina 84 din 95

Grafic nr.5.5. Repartizarea rezultatelor - Nevoi de autorealizare

1.78%1.78% 24.10%

-1

-2 -3

15.20% +3 +2

0

+1 27.60%

3.60% 25.90%

Din repartizarea răspunsurilor persoanelor chestionate reflectată în tabel şi în grafic, putem trage concluzia că aceste nevoi sunt resimţite cu o intensitate mai scăzută faţă de nevoile inferioare şi le putem situa pe locul III ca intensitate comparativ cu celelalte categorii. Enunţ ................................Punctaj 10)..........................................21 11)..........................................32 13)..........................................20 18)..................................... 32 Total......................................105 puncte Nu putem spune că anumite condiţii ar diminua punctajul acestei grupe întrucât, pentru majoritatea indivizilor această nevoie creşte permanent în intensitate. Mulţi dintre teoreticienii în economie consideră că aceste nevoi nu pot fi niciodată cu adevărat satisfăcute. Nevoile identificate de Maslow sunt ierarhizate pe baza modelului piramidal, astfel încât nevoile de ordin inferior să poată fi satisfăcute înaintea celor superioare. Această idee nu este întotdeauna valabilă deoarece există şi excepţii. Unii indivizi care nu şi-au satisfăcut nevoia de stimă în timpul vieţii active ( nu au ajuns “ şefi “ până în momentul ieşirii la pensie) se regăsesc imediat într-o funcţie de “ preşedinte” al unei asociaţii de locatari35 . Condiţiile organizaţionale care ar putea asigura autoîmplinirea includ posturi de intrare în organizaţie care să aibă un mare potenţial de creativitate şi creştere ca şi o relaxare a structurii pentru a permite autodezvoltarea şi progresul personal.

35

Niţă M.A. – Ştiinţe economice. Marketing şi Management, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, p.43.

Pagina 85 din 95

Tabel 5.8. EVALUAREA DIFERITELOR CATEGORII DE NEVOI 36 Punctaj Autorealizare Stimă Apartenenţă Securitate Nevoi de bază

-12

-10

-8

-6

-5

-4

-2

0

+2

+4 X X

+6

+8 +10 +12

X X X

Legând “X” printr-o linie se va obţine un grafic care reflectă pe o scală de la –12 la +12 repartizarea mediei răspunsurilor angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. pentru fiecare categorie de nevoi ( s-ar fi obţinut o medie de +12 la o anumită categorie de nevoi în condiţiile în care toţi cei chestionaţi şi-ar fi manifestat acordul total la cele 4 întrebări care urmăresc categoria respectivă). Principiul emergenţei nevoilor umane fundamentat de Maslow presupune că atât timp cât nevoile de bază nu sunt satisfăcute, cele superioare rămân în stare latentă. În condiţiile de faţă se observă că nevoile de bază şi cele de securitate sunt precar satisfăcute, astfel încât aceste nevoi inferioare sunt resimţite cu o intensitate mai puternică decât cele superioare. Valoric vorbind, nevoile fiziologice se situează în capul listei cu cel mai mare punctaj (203) şi cu o medie de +8, urmate de cele de securitate cu 138 puncte şi cu o medie de +4 obţinută prin rotunjire. Astfel pentru firma S.C. ANTIBIOTICE S.A. apare stringentă necesitatea satisfacerii nevoilor inferioare ale angajaţilor printr-un ansamblu de măsuri adecvate permiţând astfel aplicarea principiului progresiei din modelul Maslow în conformitate cu care necesităţile superioare nu se activează decât odată ce nevoile de nivel inferior au fost satisfăcute, cel puţin parţial. Atât timp cât nevoile de bază şi cele de securitate se află în capul listei este diminuată posibilitatea activării nevoilor superioare. Indivizii motivaţi de nevoi mai înalte, cum ar fi cele de stimă şi autorealizare sunt, în general mai performanţi decât cei motivaţi de nevoile de bază. Desigur, trebuie avut în vedere şi faptul că diferitele nevoi pot acţiona concomitent şi pe parcurs îşi pot modifica intensitatea şi momentul acţiunii. În acest sens firma ar trebui să insiste asupra îmbunătăţirii condiţiilor de lucru (temperatură, iluminat, zgomot, aerisire), asupra recompenselor financiare – trebuie acordate în funcţie de randamentul fiecărui angajat, asupra modului de stabilire a concediilor de odihnă, şi pentru implementarea unei politici eficiente a duratei activităţii de bază ( orar de lucru şi pauze rezonabile). Totodată managerii de resurse umane trebuie să fie la curent cu 36

Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995, pp.238-

240.

Pagina 86 din 95

modul în care angajaţii percep aceste schimbări şi cu modificările de comportament rezultate. În ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de siguranţă, trebuie pus accent pe necesitatea asigurării unor locuri de muncă stabile astfel încât angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. să nu fie supus unor presiuni de ordin psihologic (şomaj, instabilitatea locului de muncă în cadrul secţiei). Se încadrează în această categorie de măsuri şi anumite avantaje sociale şi măriri salariale în funcţie de eficacitatea acţiunilor personalului. Nevoile percepute la cel mai scăzut nivel sunt cele de apartenenţă (cu 60 puncte şi o medie de +2), fapt ce denotă orientarea firmei către lucrul în echipă dar firma mai are de lucrat în ceea ce priveşte îmbunătăţirea relaţiilor dintre angajaţii de pe diferite nivele ierarhice. Indivizii care se află în categoriile de nevoi de nivel inferior (fiziologice, de siguranţă şi de apartenenţă) – cum sunt cei de la firma avută în vedere sunt mai susceptibili spre motivaţia extrinsecă, forma sa concretă corespunzând nevoii celei mai presante. În acest caz vom întâlni pe scară largă banii şi substituenţii acestora (programe de asigurări şi de pensii de exemplu). Motivaţia intrinsecă intră în joc pe măsură ce indivizii urcă în ierarhie şi nevoi de rang superior (stima faţă de sine şi autoîmplinirea) devin proeminente. În cazul acesta, patronii trebuie să proiecteze activitatea astfel încât oamenii să se “automotiveze“. Pe acelaşi nivel din punct de vedere al intensităţii cu care sunt percepute se situează nevoile de stimă şi de autorealizare cu un punctaj aproape identic (104 şi respectiv 105). Îmbunătăţirea acestei stări de fapt se poate realiza prin semne de recunoaştere cum ar fi : avansarea după merit, vizibilitatea în mediile de informare şi acordarea de premii în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de stimă şi sarcini care propun provocări, riscuri, posibilităţi de dezvoltare, folosirea creativităţii, libertatea de experimenta lucruri noi, sentimente de împlinire şi responsabilitate în ceea ce priveşte satisfacerea nevoilor de autorealizare. “Experţii” pretind că ar trebui să se facă apel la nevoile de stimă şi autorealizare dacă se doreşte să se motiveze oamenii.

Pagina 87 din 95

V.3. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI PENTRU SC ANTIBIOTICE SA În condiţiile concurenţei acerbe din economia actuală, toate firmele urmăresc obținerea avantajului competitive care este strâns legat de motivarea personalului. Pentru a obţine o motivare eficientă a angajaţilor, este vital ca managerii superiori să susţină introducerea unor strategii de personal, fundamentate de către responsabilii din cadrul Departamentului de Resurse Umane. Nu trebuie uitat faptul că strategiile privind motivarea angajaţilor S.C. ANTIBIOTICE S.A. cad în sarcina tuturor managerilor de subunităţi organizatorice (ei trebuie să implementeze aceste strategii), motiv pentru care factorului de comunicare i se acordă o importanţă deosebită. Absenţa unor motivaţii pentru salariaţii firmei ieşene poate duce la fluctuaţii de personal şi disensiuni în cadrul echipelor de lucru. Forţa individuală îşi are puterea în coeziunea de grup. Atât timp cât angajatul S.C. ANTIBIOTICE S.A. reuşeşte să-şi îndeplinească sarcinile de care este direct responsabil, el va fi motivat să ajute echipa din care face parte pentru îndeplinirea obiectivelor de grup. Recompensele de grup/echipă sunt o modalitate obiectivă de a forma un spirit de echipă în cadrul colectivului. Ele sunt stimulente importante care încurajează cooperarea între membrii echipei şi, în acelaşi timp, creează un sentiment de interdependenţă între aceştia. Sistemul de recompensare a angajaţilor trebuie să fie compatibil cu mentalitatea şi cu personalitatea organizaţiei. Lucruri foarte apreciate într-o organizaţie pot fi inadecvate în alta. Sistemul de recompensare trebuie gândit astfel încât să stimuleze comportamentele dorite, deja existente sau comportamentele noi. În vederea implementării unui sistem de motivare eficace pot fi folosite tehnici salariale (directe şi indirecte) şi tehnici NONSALARIALE de motivare. În ceea ce priveşte tehnicile salariale trebuie avut în vedere faptul că banii fac mai mult decât să asigure hrană şi adăpost; ei dau individului un sentiment al valorii de sine, deoarece omul priveşte compensaţia financiară ca pe o măsură directă a aprecierii de care se bucură în companie. Ideea de bază este că „banii nu vor constitui un factor de motivare eficace decât dacă ei sunt utilizaţi numai în mod selectiv şi judicios, dar mai ales într-o manieră liberală, chiar princiară ”37. Filosofia managerială cu impact asupra angajaţilor companiei se sprijină pe ideea de echitate în retribuirea recompenselor în cadrul grupurilor. Atât timp cât managerii inferiori conştientizează acest lucru şi acţionează ca atare, banii pot fi utilizaţi ca pe un mijloc de a reţine angajaţii în firmă. Întreprinderea nu trebuie să uite că, indiferent de nivelul standard al retribuirii, implementarea unei politici de retribuire preferenţială a 37

Prodan A. – Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pp.9;82.

Pagina 88 din 95

performanţelor care depăşesc media, stimulează motivaţia pentru performanţă. Producătorul ieşean a pus accent pe plata în acord colectiv în anumite secţii dar de bază rămâne plata în regie. Rezultatele pozitive obţinute în secţiile unde s-a folosit prima metodă au determinat factorii responsabili să ia măsuri pentru lărgirea sau introducerea pe o scară mai largă a conceptului. Evident că, în condiţiile actuale din industria de profil (sunt alocate fonduri uriaşe pentru cercetare-dezvoltare) motivaţia personalului din aceste departamente nu poate fi realizată decât printr-o stimulare financiară pe măsură. Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulţi oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă aşteptată de aceşti oameni în urma activităţii lor. Fiecare dă un alt sens cuvântului „mulţumesc”. Procesul de recompensare trebuie să ţină seama de aceste necesităţi diferite. Unii oameni doresc bani, alţii vor să fie lăudaţi, alţii vor să fie bine văzuţi de conducerea superioară iar alţii vor să câştige admiraţia colegilor. De o mare importanţă sunt şi tehnicile NONSALARIALE de motivare. Acestea acţionează preponderent în plan psihologic şi sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoaşterea personală în public şi recunoaşterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu ţin de partea financiară (participarea la o conferinţă, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.). Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv şi satisfăcător este benefic atât pentru management, cât şi pentru angajaţi dacă preocuparea este arătată de ambele părţi. James Harrington38 [10] propune următoarele aspecte în elaborarea unui sistem de recompensare:  Concepeţi-l astfel încât să stimuleze întotdeauna comportamentele dorite;  Acordaţi recompense pentru serviciile deosebite oferite clientului şi pentru performanţe excepţionale;  Aduceţi la cunoştinţa tuturor motivele pentru care oferiţi recompense;  Creaţi un sistem de punctare care poate fi folosit pentru a cunoaşte echipele şi indivizii care au contribuţii minore şi majore. Angajaţii trebuie să poată acumula în timp punctele pentru a primi o recompensă de valoare mai mare;  Concepeţi sistemul astfel încât 50% dintre angajaţi să primească anual cel puţin o recompensă minoră; 38

Hăhăianu L. – Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002, p.22. Pagina 89 din 95

 Concepeţi sistemul astfel încât managerii să-şi poată folosi creativitatea şi cunoştinţele pe care le au despre angajat atunci când aleg recompensa;  Oferiţi şansa ca fiecare să poată recunoaşte o persoană pentru contribuţiile aduse de aceasta;  Asiguraţi un mecanism de recompensare imediată. Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existenţa unui intermediar, iar cele intrinseci rezultă direct din performanţa în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca şi salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacţie prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoţeşte dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude. În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizaţie trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reuşit metodele de salarizare, sporurile şi stimulentele (recompensele directe în general) precum şi recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de şomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acţiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoaşterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit şi alte privilegii care nu ţin de partea financiară.

Pagina 90 din 95

BIBLIOGRAFIE 1. Abrudan D.B., Serratore M. – Motivaţia şi motivarea resurselor umane pentru performanţă, Editura Solness, Timişoara, 2002, pp. 19-21;6063. 2. Allan J. – How to be better at motivating people, British Library, London, 1996, p.28. 3. Bonciu C. – Instrumente manageriale psihologice, Editura All Beck, Bucureşti 2000, p.54. 4. Chişu V.A. – Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson, Bucureşti, 2000, pp. 165-174. 5. Cole G.A. - Managementul personalului, Editura Codecs, 2000, p.108. 6.Constantinescu D.A., Rotaru A., Savu C. – Management – Teorie, teste şi probleme, Colecţia Naţională, Bucureşti 2002, pp. 357;362. 7.Done I. – Salariul şi motivaţia muncii, Editura Expert, 2000, p.67. 8. Druţă F. – Motivaţia economică, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pp 7;32-36. 9.Emilian R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, 1999, pp . 33-35. 10. Harrington H.J. – Management total în firma secolului 21, Editura Teora, Bucureşti, 2000, pp. 389-390;399. 11. Hăhăianu L. – Cum să-ţi motivezi angajaţii pentru a obţine performanţe deosebite, Rentrop&Straton – Grup de editură şi consultanţă în afaceri, Bucureşti, 2002, p.22. 12. Hodor P., Munteanu R. – Managementul resurselor umane, Editura Focus, Petroşani, 2002, pp. 75-76. 13. Jones G. – Comportament organizaţional, Editura Economică, Bucureşti,1996, pp. 150;152-153;155-159. 14. Lefter V., Manolescu A., Chivu I. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, 1995, pp. 238-240. 15. Maican D. – Managementul resurselor umane, Editura Casa Corpului Didactic, Slatina-Olt, 2001, pp. 24-25. 16. Mathis R.L., Nica P., Rusu C. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 1997, pp. 216-220. 17. Maxim E. – Managementul şi economia calităţii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 40. 18. Moldovan-Scholz M. – Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pp. 106-107. 19. Niţă M.A. – Ştiinţe economice. Marketing şi Management, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, p. 43. 20. Prodan A. – Managementul de succes. Motivaţie şi comportament, Editura Polirom, Iaşi, 1999, pp. 9;82. Pagina 91 din 95

Rotaru A., Prodan A. – Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998, p. 123. 22. Simionescu A., Biușe F., Odor P. – Managementul resurselor umane, Editura AGIR, Bucureşti, 1999, p. 245. 23. Stanciu Ş. – Managementul resurselor umane, Editura SNSPA, Bucureşti, 2001, pp. 151;158. 24. Management competitiv – vol.4 ( Motivarea şi definirea posturilor), Codecs, 2000, pp. 12-13. 25. www.analizatranzacţională.ro 26. www.antibiotice.ro 27. www.kmarket.ro 21.

Pagina 92 din 95

CHESTIONARUL MASLOW

Anexa Nr.1

Pentru următoarele afirmații există 8 răspunsuri posibile: Acord Puternic Mediu Slab -1 -2 -3

Nu știu 0

Dezacord Puternic Mediu Slab -1 -2 -3

Alegeț i unul dintre cele 7 răspunsuri posibile încercuind numărul care corespunde opț iunii dumneavoastră . 1. Angajații cu realizări excepționale trebuie să beneficieze de creșteri salariale mai mari

3 2 1 0 -1 -2 -3

2. Descrierea mai bună a postului îi ajută pe angajații să știe exact ceea ce se așteaptă de la ei

3 2 1 0 -1 -2 -3

3. Angajaților trebuie să li se reamintească că slujba lor depinde de eficiența organizației 4. Managerul trebuie să dea atenție mai mare condițiilor de muncă ale salariaților

3 2 1 0 -1 -2 -3

5. Managerul trebuie să facă eforturi să demonstreze o atmosferă de lucru prietenoasă printre angajați

3 2 1 0 -1 -2 -3

6. Recunoașterea performanțelor individuale are o importanță deosebită pentru angajați 7. Atitudinea indiferentă a managerului poate crea frustrare printre angajați 8. Angajații doresc să constate că aptitudinile și capacitățile lor sunt pe deplin utilizate în munca pe care o desfășoară

3 2 1 0 -1 -2 -3

3 2 1 0 -1 -2 -3

3 2 1 0 -1 -2 -3 3 2 1 0 -1 -2 -3

9 Cel mai adesea, deținerea de acțiuni la societatea la care activează îi determină pe angajați să-și păstreze locul de muncă

3 2 1 0 -1 -2 -3

10. Orice post poate fi astfel structurat încât să atragă, să fie stimulator pentru angajați.

3 2 1 0 -1 -2 -3

11. Cei mai mulți angajați doresc să se implice cât mai mult în ceea ce fac.

3 2 1 0 -1 -2 -3

12. Conducerea trebuie să se arate interesată de proprii angajați prin organizarea de activități sociale..

3 2 1 0 -1 -2 -3

13. Mândria generată de munca pe care o desfășoară este o recompensă în sine pentru angajat

3 2 1 0 -1 -2 -3

14. Angajații doresc să fie considerați ca fiind ”cei mai buni” în activitatea pe care o desfășoară

3 2 1 0 -1 -2 -3

Pagina 93 din 95

16. Stimulentele individuale sunt cea mai bună cale pentru 3 2 1 0 -1 -2 -3 creșterea performanțelor 17. Angajații simt nevoia să fie în legătură cu managerul 3 2 1 0 -1 -2 -3 în mod sistematic 18. Angajații doresc să-și planifice propria muncă și să ia 3 2 1 0 -1 -2 -3 decizii referitoare la postul lor cu un minim control 19. Sigranța locului de muncă este importantă pentru 3 2 1 0 -1 -2 -3 angajați 20. Este important pentru angajați să aibă echipamente de 3 2 1 0 -1 -2 -3 bună calitate

Pagina 94 din 95

1. Puneți numerele încercuite în tabelul anterior și pozițiile corespunzătoare b) stimă și respect

a) auto-actualizare Nr. item 10 11 13 18

Nr. încercuit 6 8 14 17

TOTAL

TOTAL

Nr. item 5 7 12 15

Nr. încercuit

c) sociale Nr. Item Nr. încercuit

TOTAL

d) de siguranță e) fiziologice Nr. item Nr. încercuit Nr. item Nr. încercuit 2 1 3 4 9 16 19 20 TOTAL

TOTAL

-12 -10 -8 în -6 -2 (printr-un 0 2 X în 4căsuț6a corespunzătoare 8 10 12ca 2.Tipul Marcațde i totalurile obținute tabelul-4următor nevoie și tip de nevoie: mărime Autoactualizare Stimă și respect Sociale De siguranță Fiziologice

95

2. Implicaț ii pentru management: Luând în considerare piramida lui Maslow observăm că există multe modalități de a motiva angajații prin stilul de conducere, specificațiile postului, evenimente organizaționale și recompense: • Nevoi fiziologice: oferiți pauze de masă, de odihnă și o remunerație suficientă pentru nevoile esențiale; • Nevoi de siguranță: oferiți un mediu de lucru sigur și asigurați securitatea muncii; • Nevoi sociale: creați un sentiment de apartenență prin proiecte de echipă și evenimente sociale; • Nevoi de stimă: recunoașteți realizările pentru a-i face pe angajați să se simtă apreciați și valorizați; • Auto-actualizare: oferiți angajaților provocări șu potențialul de a-și atinge potențialul maxim

96

Lucrare de Disertatie Upoad

Recommend Documents