LosNuevosPar adi gma masdel aAdmi ni st r aci ón *
En principio, antes de introducirnos de lleno en los nuevos paradigmas que presenta la administración en el Siglo XXI, cabría aclarar qué es considerado un paradigma y cuando entendemos que se produce un cambio de paradigma. En cuanto a qué es un paradigma, podemos definir a los paradigmas como: un conjunto de reglas y disposiciones que: 1) Define o establece límites; 2) Indica cómo comportarse dentro de los límites para tener éito!
un cambio de paradigma se da simplemente cuando eiste un nue"o conjunto de reglas! !eali"ada la aclaración, nos imbuimos de lleno en los nuevos paradigmas de la #dministración para el Siglo XXI. Seg$n %eter &ruc'er, los nuevos paradigmas son: () *# #&+IIS-!#I/ #&+IIS-!#I/ 0 ES #&+IIS-!#I/ #&+IIS-!#I/ &E E+%!ES#S: E+%!ES#S: cabe destacar destacar que la primera aplicación pr1ctica de la teoría de la administración no se produ2o en una empresa sino en organi"aciones organi"aciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales. gubernamentales. El error de confundir administración con administración de empresas proviene porque en el período de posguerra la palabra 3empresa4 era muy bien recepcionada, recepcionada, en gran medida como resultado del desempe5o de la administración empresarial estadounidense en la Segunda 6uerra +undial. Es de considerar que e7isten diferencias en la administración de diferentes organi"aciones: después después de todo, la misión define la estrategia estrategia y la estrategia estrategia define define la estructura estructura.. %ero las mayores diferencias se dan en los términos que usan individualmente las organi"aciones. #dem1s, las diferencias aparecen en la aplicación, principalmente, y no en los principios. 8inalmente, se debe de2ar en claro que la administración es el órgano específico y distintivo de todas y cada una de las organizaciones.
9) 0 EXIS-E # ;I# 0!6#I<#I/ #&E#&#: #&E#&#: o =ay una $nica organi"ación adecuada. Sólo =ay organi"aciones, organi"aciones, cada una de las cuales tiene puntos fuertes, fuertes, limitaciones características y aplicaciones aplicaciones específicas. na estructura organi"ativa organi"ativa determinada se a2usta a ciertas tareas en ciertas ciertas condiciones condiciones y en ciertos momentos. momentos. %or e2.: en un momento momento crítico la organi"ación necesita de un 2efe, de una persona que lo diri2a, que le indique cómo salir de la situación, qué =acer. =acer. En otros momentos, como por e2emplo, e2emplo, cuando la organi"ación organi"ación decide encarar encarar un nuev nuevoo proyecto proyecto sobre determina determinado do producto producto necesita necesita deliberac deliberación, ión, traba2o traba2o en equipo. equipo. Es decir, en cualquier cualquier empresa empresa es necesario necesario que coe7istan coe7istan una serie de estructuras estructuras organi"ativas diferentes, m1s =oy en día, donde los cambios son muy veloces> por lo tanto, la organi"ación organi"ación debe estar preparada para capitali"arlos. *a creencia que debe =aber una $nica organi"ación organi"ación adecuada est1 estrec=amente vinculada con la falacia de que la 3administración4 es 3administración de empresas4. abe destacar, que =ay vastas diferencias en las estructuras organi"ativas de acuerdo con la naturale"a de la tarea. #dem1s, e7isten algunos principios organi"ativos: *a organi"ación debe ser transparente ?es preciso que la gente cono"ca y entienda la estructura organi"ativa en la que dice traba2ar)> En la organi"ación debe e7istir alguien que goce de autoridad para tomar la decisión final en un 1rea determinada. En una organi"ación, la autoridad de cada persona, debe ser proporcional a su responsabilidad. ada persona de la organi"ación debe tener un solo 2efe. 2 efe. @ayy que @a que tene tenerr la meno menorr cant cantid idad ad posi posibl blee de estr estrat atos os,, es deci decir, r, que que una una organi"ación debe ser lo m1s plana posible.
%ero estos principios no nos dicen qué =acer. Sólo nos indican qué no =acer. o nos dicen qué es lo que funcionar1, sino lo que probablemente no funcione. na implicancia: los individuos tendr1n que ser capaces de traba2ar al mismo tiempo en diferentes estructuras organi"ativas. %ara reali"ar una tarea traba2ar1n en equipo, para otras tendr1n que actuar en una estructura de mando y en otra en una de control. En vez de buscar una única organización apropiada, es necesario que la administración aprenda a buscar, desarrollar y someter a prueba la organización que se ajuste a la tarea.
A) 0 @# # ;I# +#E!# 0!!E-# &E #&+IIS-!#! # *# 6E-E: =oy en día, los 3subordinados4 son cada ve" menos, incluso en puestos bastante ba2os. Se trata cada ve" m1s de traba2adores del conocimiento. los traba2adores del conocimiento no son subordinados> son 3asociados4. %uesto que, una ve" superada la etapa del aprendi"a2e, debe saber sobre sus tareas m1s que sus 2efes> de lo contrario, no sirven para nada. En realidad, el =ec=o de que sepan sobre sus actividades m1s que cualquier otra persona de la organi"ación es parte de la definición de los traba2adores del conocimiento. #gréguese a todo esto que los superiores de =oy en día por lo com$n no tuvieron los mismos puestos que los subordinados, como sí sucedía =ace algunas décadas atr1s. omo el director de orquesta, el superior en una organi"ación que emplea a traba2adores del conocimiento no puede, por regla general, =acer el traba2o del presunto subordinado. # su ve", el traba2ador del conocimiento depende de las instrucciones de la organi"ación, es decir, cu1les son las pautas y los valores, el desempe5o y los resultados. abe resaltar, que una organi"ación del conocimiento puede sabotear f1cilmente al superior m1s capa". 0tra de las características de los traba2adores del conocimiento es que tienen mayor movilidad, mayor libertad. Son due5os de su medio de producción, que es su conocimiento. n elemento implícito en todo esto es que =ay que tratar de manera diferente a los diferentes grupos de la población laboral, y a un mismo grupo en diferentes momentos. ada ve" es m1s necesario tratar a los empleados como socios. # estos empleados, no se les puede impartir órdenes. Es preciso convencerlos. %or lo tanto, la administración de personas es cada ve" m1s una 3tarea de mar'eting4. en el mar'eting uno no empie"a con la pregunta 3BCué queremosD4, sino 3BCué quiere la otra parteD Bu1les son sus valoresD Bu1les son sus metasD BCué considera un buen resultadoD4 esto no es ni la -eoría X ni la teoría de +c 6regor, ni ninguna otra teoría específica sobre la administración de personas. Uno no “administra a la gente. !a tarea es conducirla, y la meta es "acer productivos los puntos fuertes y el conocimiento específico de cada individuo.
) *# -E0*06F# *0S S0S 8I#*ES 0 S0 8IG0S I ES-H &#&0S: En el siglo XIX y a lo largo de la primera mitad del siglo XX, podía darse por sentado que las tecnologías no pertenecientes a una industria no tenían impacto sobre ella, o bien éste era mínimo. @oy, el supuesto inicial debe ser que las tecnologías susceptibles de tener la mayor influencia sobre una empresa y una industria est1n fuera de su campo. %ermanentemente, esas tecnologías e7teriores fuer"an a una industria a aprender, adquirir, adaptar, cambiar su mentalidad misma, para no =ablar de su conocimiento técnico. %or e2emplo, los supuestos b1sicos de la genética son a2enos a un farmacólogo, no obstante lo cual esa ciencia revoluciona r1pidamente la industria farmacéutica. *os usos finales ya no est1n e7clusivamente atados a cierto producto o servicio. ada ve" m1s, medios muy diferentes satisfacen la misma necesidad. *o $nico es la necesidad y no los medios de satisfacerla. #dem1s, e7iste un nuevo recurso b1sico: la información. sta difiere radicalmente de todas las otras mercancías en el =ec=o de que no se incluye en el teorema de la escase". #l contrario, forma parte del teorema de la abundancia. Si vendo una cosa, un libro, por e2emplo, ya no lo tengo. Si transmito información, sigo conserv1ndola. #dem1s, la información se vuelve m1s valiosa cuanta m1s gente la posee. *a información no pertenece a ninguna industria ni a ninguna empresa. -ampoco tiene un uso final $nico, y ning$n uso final e7ige un tipo particular de información ni depende de él.
En consecuencia, la administración tiene que partir a=ora del supuesto de que no =ay ninguna tecnología que pertene"ca en e7clusividad a una industria y considerar, al contrario, que todos pueden tener una importancia fundamental e influencia en cualquiera de ellas. &e manera similar, debe tomar como punto de partida el supuesto de que no =ay un $nico uso final dado para ning$n producto J servicio y, a la inversa, ning$n uso final quedar1 atado a ning$n producto J servicio $nico. Entre las implicaciones de este =ec=o se cuenta la de que cada ve" m1s, los no clientes de una entidad son tan importantes como los clientes, si no m1s. 0tra implicancia crítica es que el punto de partida para la administración ya no puede ser su propio producto J servicio, y ni siquiera el mercado y los usos finales conocidos para sus productos y servicios. El punto de partida debe ser lo que los clientes consideran de valor ?el cliente nunca compra lo que el proveedor vende). !a administración se basar# cada vez m#s en el supuesto de que ni la tecnología ni el uso final son fundamentos para la política administrativa. $on limitaciones. !os fundamentos deben ser los valores del cliente y sus decisiones sobre la distribución de su ingreso de bolsillo. !a política y la estrategia de la administración tendr#n que partir cada vez m#s de ellos.
K) *# #&+IIS-!#I/ 0 SE &E8IE *E6#*+E-E: *o necesario es una redefinición del alcance de la administración. #sta tiene que abarcar todo el proceso $antes sólo abarcaba mando y control)! El alcance de la administración no es legal. %iene que ser operativo. %iene que abarcar todo el proceso. %iene que concentrarse en los resultados y el desempe&o a lo largo de toda la cadena económica.
L) E* #*#E &E *# #&+IIS-!#I/ 0 SE &E8IE %0*F-I#+E-E: En la multinacional tradicional, la realidad económica y la realidad política eran congruentes. El país era la 3unidad de negocios4, para usar una e7presión actual. En las trasnacionales de =oy, el país sólo es un 3n$cleo generador de costos4. *a administración y las fronteras nacionales ya no son congruentes. El alcance de aquélla ya no puede definirse políticamente. !as fronteras nacionales son importantes primordialmente como restricciones. !a pr#ctica de la administración deber# definirse cada vez m#s operativa y no políticamente.
M) E* &0+II0 &E *# #&+IIS-!#I/ -#-0 E E* I-E!I0! 0+0 E E* EX-E!I0!: &ebería =aber sido notorio desde el principio que la administración y la capacidad de iniciativa sólo son dos dimensiones diferentes de la misma tarea. n empresario que no aprenda a administrar no durar1 muc=o. n administrador que no aprenda a innovar, tampoco. @ay que dise5ar la empresa ?y cualquier otra organi"ación de =oy) para que el cambio sea la norma, y para generarlo en ve" de reaccionar ante él. *as actividades empresariales innovadoras empie"an con el e7terior y se concentran en él. El supuesto tradicional de que el interior de la organi"ación es el dominio de la administración significa creer que ésta se dedica a los esfuer"os, si no e7clusivamente a los costos. %uesto que el esfuer"o es lo $nico que e7iste en una organi"ación, y de manera similar, todo lo que est1 dentro de ella es un n$cleo generador de costos. %ero los resultados de cualquier institución sólo e7isten en el e7terior. Es comprensible que la administración se iniciara como una preocupación por el interior de la organi"ación. uando surgieron las primeras organi"aciones, la administración interna fue el nuevo desafío. %ero si bien el supuesto de que el dominio de la administración es el interior de la organi"ación tuvo sentido originalmente, su persistencia ya no la tiene en absoluto. *a administración debe concentrarse en los resultados y el desempe5o de la organi"ación. En efecto, la primera de sus tareas es definir qué son los resultados y el desempe5o en una organi"ación determinada. En consecuencia, la función específica de la administración es orientar los recursos de la organi"ación =acia sus resultados e7ternos.
!a administración e'iste para favorecer los resultados de la institución. (ebe partir de los resultados previstos y organizar los recursos de )sta a fin de alcanzarlos. Es el órgano que "ace que la institución sea capaz de producir resultados e'ternos.
CONCLUSIÓN
El centro de una sociedad es la institución administrada como órgano de la sociedad para producir resultados. la administración es la =erramienta específica, la función específica, el instrumento específico para =acer que las instituciones sean capaces de producir resultados. Esto e7ige un nuevo paradigma final de la administración: “!a preocupación y la responsabilidad de la administración son todas las cosas que afectan el desempe&o de la institución y sus resultados, ya sea interna o e'ternamente, bajo el control de la institución o totalmente al margen de )l.
