UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
LOGÍSTICA CURSO:
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DOCENTE:
DR. JAIME DIOMAR AYLLÓN SABOYA
GRUPO:
N°3
INTEGRANTES:
MORENO BARRANTES, Melisa Carmen
SERNA CUENCA, Jose Luis
GONZÁLES PEÑA, Piero Ademar
SAAVEDRA YARLEQUE, Juan Manuel
VALLE VALENZUELA, Stephano Jeanpierre
(COORDINADORA) (SECRETARIO)
BELLAVISTA-CALLAO
2018
AGRADECIMIENTO Queremos expresar nuestro más sincero agradecimiento en primer lugar a Dios, por darnos sabiduría, valor y fortaleza. A nuestros padres por apoyarnos e impulsarnos impulsarnos en cada momento de nuestras vidas. También agradecer al profesor Jaime D. Ayllón Saboya, Por su apoyo incondicional, por su constante preocupación e interés por nuestro progreso profesional. Estamos agradecidos con cada uno de ellos y de nosotros mismos, ya que con mucha dedicación y labor se pudo hacer este trabajo de investigación.
DEDICATORIA Dedicamos el presente trabajo a Dios y nuestros padres. A Dios porque está con nosotros a cada paso que damos, cuidándonos y guiándonos. A nuestros padres porque gracias a ellos tenemos los deseos de superación, y porque son nuestra motivación.
ÍNDICE
AGRADECIMIENTO ..................................................................................................................................... 2 DEDICATORIA ............................................................................................................................................. 3 ÍNDICE ......................................................................................................................................................... 4 RESUMEN ................................................................................................................................................... 6 ABSTRACT ................................................................................................................................................... 7 I.
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................................ 8 1.1. 1.
Conceptos y/o definiciones de la Logística ................................................................................ 8 Definición de Logística:................................................................................................................... 8
a.
Logística inversa ....................................................................................................................... 10
b.
Organigrama del sistema logístico ........................................................................................... 10
1.2.
Teorías o modelos de la Logística ............................................................................................. 11
1.2.1.
El modelo logístico ideal ................................................................................................... 11
1.2.2.
Modelo Kano .................................................................................................................... 16
1.2.3.
Modelo 3C De Kenichi Ohmae (Triángulo estratégico) .................................................... 20
1.3.
Investigaciones realizadas a la Logística................................................................................... 32
1.3.1.
Investigaciones realizadas a Nivel Nacional ..................................................................... 32
1.3.2.
Investigaciones realizadas a Nivel Internacional.............................................................. 36
1.4.
Instrumentos de medición ....................................................................................................... 38
1.4.1 Características de los indicadores de desempeño logístico – kpis ........................................... 38 1.4.2
Indicadores de desempeño en la cadena de suministro y logística ........................................ 41
1.5
Modelo Scor ............................................................................................................................. 42
1.6
Gestión de inventarios ............................................................................................................. 45
1.6.
Almacenes ................................................................................................................................ 46
1.7
Producción................................................................................................................................ 49
1.8
Distribución y transporte.......................................................................................................... 50
1.9
Servicio al cliente ...................................................................................................................... 52
CONCLUSIONES ........................................................................................................................................ 55
RECOMENDACIÓN .................................................................................................................................... 56 ANEXOS .................................................................................................................................................... 57 ANEXO1: OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS DE LA LOGÍSTICA ........................................................ 57 a)
COSTO DE OPERACIÓN BAJOS ................................................................................................. 57
b)
PRECIOS DE COMPRA BAJOS ................................................................................................... 58
c)
ROTACIÓN DE INVENTARIOS ALTOS ........................................................................................ 58
d)
CONTINUIDAD EN EL ABASTECIMIENTO.................................................................................. 58
e)
CONSISTENCIA DE LA CALIDAD ................................................................................................ 59
f)
BUENAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES ...................................................................... 59
g)
DESARROLLO DEL PERSONAL ................................................................................................... 59
h)
BUENOS ARCHIVOS ................................................................................................................... 60
ANEXO 2 : COMPONENTES Y ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA ............................................................. 61 a)
TRANSPORTE ............................................................................................................................. 61
b)
CONTROL DE INVENTARIOS ...................................................................................................... 61
c)
PROCESO DE PEDIDOS .............................................................................................................. 62
d)
ADQUISICIONES Y SU CONTROL ............................................................................................... 62
e)
PACKING DE PROTECCIÓN ........................................................................................................ 62
f)
ALMACENAMIENTO ................................................................................................................. 63
g)
SERVICIO DE ALMACENAJE ....................................................................................................... 63
h)
MANIPULACIÓN DE MERCADERÍAS .......................................................................................... 63
i)
PICKING .................................................................................................................................... 64
j)
DISTRIBUCIÓN .......................................................................................................................... 64
k)
ENTREGA ................................................................................................................................... 64
l)
COMUNICACIONES – INFORMACIÓN....................................................................................... 65
m) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN ......................................................................... 65 n) PERSONAL .................................................................................................................................. 66 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................................ 67
RESUMEN
El presente trabajo de investigación consiste en conocer más sobre la logística ya que esto influye mucho en la carrera de ingeniería industrial. Este estudio se enmarca dentro de los conceptos, métodos e instrumentos que se usa en la logística, con el apoyo de las investigaciones nacionales e internacionales, nos servirá para reconocer la relación de la logística con el almacenamiento, abastecimiento, distribución de recursos y entre otros. En las tesis se basa fundamentalmente en la observación de fenómenos tal y como se dan en su contexto natural para después analizarlos. Que han sido realizadas para tener un mayor enfoque de la logística aplicada, también se puede analizar los métodos usado en las diferentes tesis de investigación. Para ello también tenemos que tener en cuenta los instrumentos de medición. En las tesis se aplicó la técnica de la encuesta para la recolección de datos, y se utilizó como instrumento al cuestionario, encuestas, entre otros; las cuales fueron contestadas en cada tesis usada. Pero en si se escoge la logística como tema para un trabajo de investigación los flujos logísticos, modelos logísticos, la gestión de la logística, cadena suministros, entre otro. Ya que son importantes en la aplicación ya sea el almacén, en la parte dela producción, u otras áreas de la empresa enfocada. Tener en cuenta todo estos puntos para así poder mejorar o incrementar ya sea la productividad, calidad de servicio, la cadena de suministro u otros de cada arrea enfocada en el trabajo de investigación.
Palabras claves: Logística, KPI, Cadena de abastecimientos, Productividad.
ABSTRACT
The present research work consists in knowing more about the logistics since this influences a lot in the career of industrial engineering. This study is part of the concepts, methods and instruments used in logistics, with the support of national and international research, it will help us to recognize the relationship of logistics with storage, supply, distribution of resources and among others . In theses it is based fundamentally on the observation of phenomena as they occur in their natural context and then analyze them. That have been made to have a greater focus on applied logistics, you can also analyze the methods used in the different research theses. For this we also have to take into account the measurement instruments. In the theses, the survey technique was applied to collect data, and the questionnaire, surveys, among others, was used as an instrument; which were answered in each thesis used. But logistics itself is chosen as a topic for a research work logistics flows, logistics models, logistics management, supply chain, among others. Since they are important in the application either the warehouse, in the part of production, or other areas of the company focused. Take into account all these points in order to improve or increase either the productivity, quality of service, the supply chain or others of each area focused on the research work.
Keywords: Logistics, KPI, Supply chain, Productivity.
I.
MARCO TEÓRICO
1.1. Conceptos y/o definiciones de la Logística
La logística es el conjunto de los medios y métodos que permiten llevar a cabo la organización de una empresa o de un servicio. La logística empresarial implica un cierto orden en los procesos que involucran a la producción y la comercialización de mercancías. Se dice, por lo tanto, que la logística es el puente o el nexo entre la producción y el mercado. La distancia física y el tiempo separan a la actividad productiva del punto de venta: la logística se encarga de unir producción y mercado a través de sus técnicas. En las empresas, la logística implica tareas de planificación y gestión de recursos. Su función es implementar y controlar con eficiencia los materiales y los productos, desde el punto de origen hasta el consumo, con la intención de satisfacer las necesidades del consumidor al menor coste posible. El origen de la logística se encuentra en el ámbito militar, donde la organización tendía a atender el movimiento y el mantenimiento de las tropas en campaña. En tiempos de guerra, la eficiencia para almacenar y transportar los elementos resulta vital. De lo contrario, los soldados pueden sufrir la escasez de medios para enfrentar la dureza de los combates. A partir de estas experiencias, la logística empresarial se encargó de estudiar cómo colocar los bienes y servicios en el lugar apropiado, en el momento preciso y bajos las condiciones adecuadas. Esto permite que las empresas cumplan con los requerimientos de sus clientes y obtengan la mayor rentabilidad posible.
1. Definición de Logística:
Para O.C Ferrel, Geofrey Hirt, Marianela Adriaenséns, Miguel Angel Flores y Leticia Ramos. "Una función operativa importante que comprende todas las actividades necesarias para la obtención y administración de materias primas y
componentes, así como el manejo de los productos terminados, su empaque y su distribución a los clientes". Introducción a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edición, página 282, 2004.
Según Charles Lamb, Joseph Hair y Carl McDaniel. “El proceso de administrar estratégicamente el flujo y almacenamiento eficiente de las materias primas, de las existencias en proceso y de los bienes terminados del punto de origen al de consumo". Marketing, Sexta Edición, página 383, 2002.
Para Enrique B. Franklin. “El movimiento de los bienes correctos en la cantidad adecuada hacia el lugar correcto en el momento apropiado"., Organización de Empresas, Segunda Edición, página 362, 2004.
Según Douglas M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh. “La parte de la gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) que planifica, implementa y controla el flujo eficiente y efectivo de materiales y el almacenamiento de productos, así como la información asociada desde el punto de origen hasta el de consumo, con el objeto de satisfacer las necesidades de los clientes”. Supply Chain Management: Implementation Issues and Research
Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2, páginas 1-19, 1998
Para M.I. Gómez Acosta, J.A. Acevedo Suárez. “La acción del colectivo laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio ambiente”. La Logística Moderna en la Empresa.
Volumen I, 2007.
Según Julio Anaya. “El control del flujo de materiales desde la fuente de aprovisionamiento hasta situar el producto en el punto de venta de acuerdo con los requerimientos del cliente”. Logística Integral (la gestión operativa de la
empresa) Escuela Española de Logística, 2000.
En síntesis, planteo adoptar la siguiente definición de logística para conocer y describir de una forma amplia y precisa lo que es la logística en el contexto empresarial: “La logística es una función operativa que comprende todas las actividades y
procesos necesarios para la administración estratégica del flujo y almacenamiento de materias primas y componentes, existencias en proceso y productos terminados; de tal manera, que éstos estén en la cantidad adecuada, en el lugar correcto y en el momento apropiado". Logística forma parte del proceso de gestión de cadena de suministro. Encargado de planificar, implementar y controlar de manera eficiente el almacenaje conservación y disponibilidad del:
Flujo directo e inverso de bienes y servicio
Información del proceso y actividades
a. Logística inversa Proceso de planificar, ejecutar y controlar de manera eficiente el flujo de productos terminados, embalaje (protección del objeto), servicio e información desde el punto de vista del consumidor hasta el origen con la finalidad de maximizar el flujo de valor recuperado.
b. Organigrama del sistema logístico
Integración logística en la empresa por medio de la información y coordinación de las estrategias de todas las organizaciones involucradas en la cadena de suministro.
Una vez establecido la función logística en la organización se realiza la gestión logística integral de actividades y externalidades de las mismas.
1.2. Teorías o modelos de la Logística Nuestras decisiones de compra pueden estar basadas en dos variables: Precio y tiempo. Entre más caro vamos a pagar, más tiempo podemos esperar (por la exclusividad). Pero, a veces estamos dispuestos a pagar más, para tener nuestra compra de inmediato. ¿Cómo podrían las empresas en el mundo de hoy enfrentar el desafío de los consumidores imprevisibles? A continuación les dejamos el artículo sobre que aborda 4 modelos logísticos para enfrentar el desafío de los consumidores imprevisibles. Como ejemplo vamos comprar una cama en una tienda. ¿Qué esperas tú cuando compras la cama? ¿Llevártela de inmediato? ¿Que la empresa te la entregue el siguiente día y te la arme? ¿Que la empresa pida al proveedor la cama de tu gusto para entregártela armada en tu casa en un mes más? Estamos de acuerdo que todo depende de la marca, exclusividad y precio que estemos comprando: Entre más exclusiva sea, más paciencia tendremos. Sin embargo, la tendencia en general va hacia que nosotros como consumidores tengamos cada vez menos paciencia. Ayudado por nuestro amigo el Smartphone, en 2 clicks tenemos claro en que tienda estará el producto, si está disponible en stock y a qué precio.
1.2.1. El modelo logístico ideal Los modelos logísticos establecen la relación que las empresas tienen con su entorno. Es decir, describe qué es lo que los clientes esperan de las compañías cuando realizan un pedido. Por ejemplo, frente a una necesidad de compra el artículo podría estar disponible en el mesón. También podría ser ensamblado al momento de la orden, lo significaría esperar algunos minutos u horas. Podría ser enviado directamente desde el CD hacia la dirección del cliente, con un plazo de entrega de un día. Por último, podría necesitar ser comprado en ese momento al proveedor, con un plazo de entrega de una semana. La diferenciación de todos los escenarios anteriores se conoce como el punto Push/Pull. Éste punto divide la totalidad de la cadena de distribución en dos
partes: Una parte de la cadena (a la derecha del punto push/pull) es dirigida por el pedido del cliente. La otra parte (a la izquierda del punto push/pull) es dirigida por la previsión de la demanda. Por definición, el inventario siempre estará a la derecha del punto push/pull.
En la literatura se pueden encontrar diversos modelos logísticos ideales. En estos, el punto Push/Pull puede posicionarse en los diferentes eslabones de la cadena de distribución. Sin embargo hay 4 modelos logísticos que se caracterizan por ser los más importantes o generales:
1) Producir contra Stock Cuando tenemos éste modelo logístico, la compañía está preparada para suplir de manera inmediata las necesidades de compra del cliente. En éste caso, la empresa pone a disposición del cliente final una serie de inventario del producto final. Contando además con una cierta cantidad de trabajos en curso y componentes y/o productos
semielaborados,
además
de materias
primas. Cuánto tenga de cada una de ellas, depende exclusivamente del tiempo invertido en el proceso productivo y del plazo de entrega de su proveedor.
Por lo general, en éste tipo de ambientes existen pocos productos finales y éstos son estándar. Esto ya que de lo contrario, complejizaría el proceso productivo y lo llevaría a tener cada vez más y más inventario de materias primas, partes y piezas. Un ejemplo de éste modelo logístico sería una mueblería: El listado de artículos que provee es limitado, y siempre tiene un pequeño inventario de productos en las diferentes etapas de su proceso productivo.
2) Servir desde Stock La mayoría del tiempo, éste modelo logístico se aplica en compañías de compra y venta, sean del tipo mayoristas y/o minoristas. Ellos no suelen realizar operaciones propias de la producción, exceptuando quizá uno que otro proceso de embalaje o desembalaje. A diferencia del modelo anterior, las compañías que adoptan éste modelo suelen tener muchos productos diferentes. También basan su perfil de negocio en poder suplir una gran variedad de productos a los consumidores de manera inmediata. Un claro ejemplo de esto serían los supermercados: Ellos no fabrican realmente ninguno de los productos que venden, sino que los compran y luego los ponen a disposición del cliente final.
3) Ensamblar bajo Pedido En este caso, con una pequeña cantidad de componentes, las empresas pueden ofrecer una gran gama de productos. Estos son elaborados en base a la solicitud o pedido del cliente final. Dicho cliente ya no pretende tener el producto disponible al momento de hacer el pedido. En este caso sabe que tendrá que esperar el ensamblaje de las diferentes partes según sus propios requerimientos. Un ejemplo de éste modelo logístico sería el adoptado por empresas computacionales. Ellos tienen disponibles una gran gama de componentes como placas madre, discos duros, tarjetas de video, etc. Estas, luego se pueden ensamblar según las necesidades específicas de cada uno de sus compradores. En éstas empresas no se encontrará un stock disponible de productos terminados. En este caso el foco será en tener la cantidad correcta de componentes y de materias primas.
4) Producir bajo Pedido Las empresas que adoptan el modelo logístico de producir bajo pedido, suelen tener materias primas y productos semielaborados en inventario. Cuando reciben un pedido de sus clientes, proceden a su elaboración y posterior despacho. Por lo que en este caso el plazo de entrega suele ser equivalente al plazo total del proceso productivo más el despacho. Un claro ejemplo de éste modelo logístico sería el área de receta magistral en las compañías farmacéuticas. Ahí, los clientes acuden con una receta específica, la que debe ser producida según los componentes y las cantidades indicadas por el médico. El cliente sabe que deberá esperar al menos un par de días. Esto para que la receta sea producida y luego despachada al lugar de retiro.
Los cuatro modelos logísticos descritos anteriormente, nos hablan de cómo debiesen estar repartidos los niveles de existencias en cuanto a su composición,
pero no a su cantidad. El inventario necesario para cada compañía depende de la estrategia de inventarios a seguir, la que indicará de qué manera se deben realizar los pedidos tanto en tiempo como en cantidad.
1.2.2. Modelo Kano Noriaki Kano es un profesor japonés experto en el campo de la gestión de la calidad. A finales de los 70 ideó una herramienta que desde entonces se utiliza para priorizar las necesidades del cliente y determinar qué atributos le aportan mayor satisfacción. Clasificó las necesidades del cliente en cuatro categorías:
1. Calidad esperada. (Must be) Son características o prestaciones imprescindibles en un producto o servicio. Lo mínimo que se puede exigir. Características decisivas para que un cliente siga interesado en repetir la compra. O existen, o éste se va a otra parte. Sin embargo, no sirven para aumentar la satisfacción del cliente. Las reconocerás enseguida porque cuando faltan producen una gran insatisfacción, lo que supone una paradoja: cuando están presentes el cliente no las valora, ni siquiera se percata de que existen, no habla de ellas. Pero cuando no se cubren estas necesidades básicas el descontento es total.
Es el caso del rollo de papel higiénico en la habitación de un hotel, el efectivo en el cajero automático o el aparcamiento en un centro comercial.
En definitiva, características cruciales que hay que tener bien identificadas porque el cliente no las pedirá explícitamente ni preguntará sobre ellas, simplemente dará por hecho que se tienen.
2. Calidad deseada. (Performance) Estas son las características que el cliente pide de manera explícita. Necesidades concretas como que sea fácil de usar, fácil de transportar, rápido, con una buena relación calidad/precio, etc. Cualidades que tienen el poder de aumentar o disminuir la satisfacción del usuario en función de su grado de cumplimiento. Es decir, cuantos más atributos se cumplen, más satisfecho está el cliente. Y al revés, si no se cumplen sus expectativas el cliente quedará muy descontento. A modo de ejemplo sería el caso de un usuario que solicite una habitación tranquila en el hotel donde se hospeda y se le asigne una
alejada de los ascensores, o haga una petición a recepción y el tiempo de respuesta a ese requerimiento sea muy rápido.
3. Calidad motivante. (Delighter) Son características del producto o servicio que el cliente no esperaba encontrar. Atributos que le sorprenden gratamente porque no los ha pedido de forma expresa y sin embargo están ahí. En realidad el cliente podría pasar perfectamente sin esos “extras” añadidos pero
ya que la empresa ha tenido el detalle, lo agradece enormemente. Por lo tanto, son características que cuando están presentes son muy valoradas, pero si están ausentes al cliente no le causa insatisfacción. Por ejemplo cuando recoges el coche del taller después de una revisión rutinaria y te lo devuelven lavado y con las alfombrillas limpias (aspiradas). O bien cuando al llegar a la habitación del hotel encuentras sobre la mesilla unos dulces o fruta de temporada que van reponiendo conforme vas consumiendo como cortesía de la casa. Mejoras que sorprenden, mejoras que impactan, y que por ser inesperadas producen una gran satisfacción. No tienen por qué ser el resultado de una gran inversión, incluso los pequeños detalles pueden llegar a ser muy apreciados.
En definitiva, estas son las características con las que te ganas el corazón de los clientes. Totalmente diferenciadoras y que en un momento dado pueden ser decisivas para atraer su fidelidad.
4. Calidad indiferente. (Indifferent) Son atributos que no se consideran ni buenos ni malos y que por tanto no afectan a la satisfacción/insatisfacción del cliente. Aunque Kano sí se refirió a ellos, otros autores ni siquiera los mencionan porque los consideran secundarios, de carácter neutral y de bajo impacto. Una vez que hemos clasificado las necesidades de los clientes quedan por mencionar dos cuestiones que afectan tremendamente a este modelo:
El impacto del tiempo. El impacto del tiempo significa que las necesidades de los clientes no son estáticas sino que van cambiando.
El ejemplo más evidente lo tenemos en todo lo que concierne a la tecnología. Si hace años era un extra muy apreciado que el móvil tuviera cámara incorporada, ahora es un requisito imprescindible. Cualquier fabricante que se atreviera a no incorporarla automáticamente quedaría fuera del mercado.
También ocurre cuando a fuerza de repetir ese elemento diferenciador (como que te laven el coche en el taller) se pierde el factor sorpresa. Con el tiempo deja de ser una novedad y lo que la primera vez fue algo especial, poco a poco se torna en corriente. De manera que ahora el cliente lo espera y no ofrecerlo le produciría una gran insatisfacción. De una zancada hemos pasado de delighter a must-be por el impacto del tiempo. Las distintas percepciones de una misma característica.Un mismo atributo puede apasionar a una persona y para otra ser totalmente indiferente. O dicho de otra forma: Una misma característica puede ser clasificada como esperada, deseada, motivante e indiferente al mismo tiempo por distintas personas.
Esto añade cierta dificultad, y sobre todo cabe preguntarse si las empresas conocen bien y están al día de las nuevas necesidades de sus clientes.Resumiendo, antes de hacer cambios de cualquier tipo, antes de incorporar cualquier novedad a un producto, a un servicio o a tu manera de hacer las cosas, analiza cómo va a ser percibido por el cliente (quienquiera que sea) y si con ese extra vas a añadir valor. De lo contrario, es tiempo y dinero perdido.
1.2.3. Modelo 3C De Kenichi Ohmae (Triángulo estratégico) Basado en las llamadas 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and Competitors) determina que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que
el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de Éxito) con las necesidades de los clientes en un mercado claramente definido* con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.
La determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la empresa con objeto de lograr un desempeño superior en sus factores clave de éxito y con objeto de desarrollar una Ventaja Competitiva en relación a su competencia, debe tener en cuenta los tres lados del triángulo por lo cual se determinan tres tipos principales de estrategias:
1. Estrategias basadas en la empresa Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe abarcar la totalidad de los procesos desarrollados por la misma desde su gestión de proveedores hasta el servicio prestado al cliente considerando su cultura empresarial. En líneas generales persigue la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de costes mediante la mejora de los procesos y
operaciones de la empresa que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera
un mayor beneficio tanto operativo como económico en la empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este tipo:
Identificación de las funciones claves. Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para
competir con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear líneas de actuación que maximicen las fuerzas de la organización respecto a su competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina los llamados factores críticos de éxito – FCE- de una organización).
Selectividad y secuenciamiento La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una función dominante, mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este parámetro la mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores
procesos a los demás debido a su interrelación dentro de la organización.
Estrategias funcionales Inciden claramente en mejora y programas operativos de la empresa encontrándose relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras, atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de errores. En este punto entra de lleno la opción de la subcontratación y participación de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo más rentable y mejorando nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más rígida.
2. Estrategias basadas en el cliente En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una actuación a largo plazo por la cual si los clientes están interesados en la compañía ésta será interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran la siguientes acciones:
Segmentación por objetivos El mercado es dividido en función del modo de empleo que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si los “subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y con el peso
correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o servicios más diferenciados.
Segmentación por cobertura de clientes Se estudia el equilibrio entre los costes de distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales tendremos mayor número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance de su cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución en relación a la competencia.
3. Estrategias basadas en los competidores Se establecen mediante la observación de la posible diferenciación en alguno de los procesos de la empresa en relación a la competencia (su desarrollo ha sido estudiado de un modo amplio mediante el Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter): compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, innovación, etc. (esta secuencia se transforma en irrelevante cuando se consiguen estrategias de Océanos Azules y la capacidad de innovación de nuestra organización va muy por delante de la competencia) Se pueden considerar:
El poder de la imagen Basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el poder queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha marca). El lado negativo es que cuando una empresa queda “encerrada” en
una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.
Explotación de las ventajas tangibles La explotación de ventajas tangibles son las que determina la “lucha” de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las
grandes empresas hacen valer sus recursos en publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.
Tácticas para “peso mosca”
Las pequeñas empresas deben buscar modos más económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado contrario al punto anterior.
Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos) El equilibrio de estos tres recursos críticos mantiene una dirección empresarial ágil evitando excesos y “desperdicios”. Se considera una triada
clásica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener éxito (el desarrollo y la relación de los aspectos financieros, de clientes, de procesos internos y de activos ha sido más desarrollado en la sistemática de los llamados Mapas Estratégicos por Norton y Kaplan). Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que las estrategias de negocios válidas vienen de un proceso de pensamiento creativo e intuitivo dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la innovación y las nuevas ideas son claves para el éxito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de McKinsey, un clásico de la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso de estudio de diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar diversos escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinión, con el fin de delimitar claramente los puntos en que una empresa se encuentra en desventaja en relación a sus competidores. El proceso debe continuar con la estructuración de la información recogida por grupos afines y delimitar cual es el factor crítico de cada actividad de modo que se determine la raíz del problema para determinar la solución.
1.2.4. Modelo CMM El CMM establece una medida con la cual es posible juzgar, de forma repetitiva, la madurez del proceso software de una organización y compararlo con el estado de la práctica en la industria. El CMM es una forma de comprender la propia gestión de procesos dentro de la organización, es una "institucionalización" del proceso para construir software con el objetivo de conseguir una mejora continua elaboración de planes comeriales para obtener el mejor rendimiento. En general, gestiona la empresa como un elemento aislado sin incluirlo en el sistema socioeconómico y comercial donde esta produce. Finalmente, se puede señalar que la certificación del cumplimiento de un estándar especifia qué debe hacerse pero no cómo debe hacerse, proporciona un “aprobado” o un “suspenso” no un perfil de aspectos fuertes y débiles
para establecer un plan de mejora, no hace la mejora continua del proceso y se cumple para obtener ventajas competitivas y conseguir contratos. CMM: Estándar que sirve de guía para la mejora en el proceso de Desarrollo de Software. CMM (Década del 90)
1. Características Mide la capacidad del proceso seguido para desarrollar software incrementando la pre dicivilidad en cuanto a costos, tiempos y calidad lograda. Es el modelo más utilizado en la industria de software. No contempla todas las necesidades de la organización, por lo que se fueron agregando otros modelos que daban solución a los problemas detectados. Este modelo establece un conjunto de prácticas o procesos clave agrupados en Áreas Clave de Proceso (KPA – Key Process Area). Para cada área de proceso define un conjunto de buenas prácticas que habrán de ser: Definidas en un procedimiento documentado
Provistas (la organización) de los medios y formación necesarios Ejecutadas de un modo sistemático, universal y uniforme (institucionalizadas) Medidas Verificadas Áreas de Proceso Se agrupan en cinco “niveles de madurez”, de modo que una organización que
tenga institucionalizadas todas las prácticas incluidas en un nivel y sus inferiores, se considera que ha alcanzado ese nivel de madurez.
2. Niveles 1.- Inicial Las organizaciones en este nivel no disponen de un ambiente estable para el desarrollo y mantenimiento de software. Aunque se utilicen técnicas correctas de ingeniería, los esfuerzos se ven minados por falta de planificación. El éxito de los proyectos se basa la mayoría de las veces en el esfuerzo personal, aunque a menudo se producen fracasos y casi siempre retrasos y sobrecostes. El resultado de los proyectos es impredecible. El desarrollo del proyecto es completamente opaco.
2.- Repetible En este nivel las organizaciones disponen de unas prácticas institucionalizadas de gestión de proyectos, existen unas métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad. La relación con subcontratistas y clientes está gestionada sistemáticamente. El proyecto es gestionado y controlado durante el desarrollo del mismo.
3.- Definido Además de una buena gestión de proyectos, a este nivel las organizaciones disponen de correctos procedimientos de coordinación entre grupos, formación del personal, técnicas de ingeniería más detallada y un nivel más avanzado de métricas en los procesos. Se implementan técnicas de revisión por pares (peer reviews). Forma de desarrollar proyectos (gestión e ingeniería) esta definida. La mayoría de las empresas que llegan al nivel 3 paran aquí, ya que es un nivel que proporciona muchos beneficios y no ven la necesidad de ir más allá porque tienen cubiertas la mayoría de sus necesidades.
4.- Cuantitativamente Gestionado Se caracteriza porque las organizaciones disponen de un conjunto de métricas significativas de calidad y productividad, que se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos. El software resultante es de alta calidad.
5.- Optimizado La organización completa está volcada en la mejora continua de los procesos. Se hace uso intensivo de las métricas y se gestiona el proceso de innovación.
1.2.5. Modelo de Kraljic La Matriz de Kraljic es un modelo clave para cualquier estrategia de compra. Kraljic (1983) fue el primero en aplicar modelos de cartera en el área de compras. El concepto de modelo de cartera fue inicialmente desarrollado por Markowitz (1952), quien lo utilizó como un instrumento de control para la gestión de inversiones de capital en la bolsa de valores.
La Matriz de Kraljic de Peter Kraljic fue descrita por primera vez en el artículo “Purchasing must become Supply Management” en la edición de Septiembre -
Octubre de 1983 de la revista Harvard Business Review. “La estrategia de una empresa hacia un proveedor está determinada por la
posición que ocupa su suministro en la matriz de Kraljic. Recíprocamente, determina qué puede esperar un proveedor de su cliente”.
La matriz de Kraljic se utiliza para analizar la cartera de compras de una empresa y se basa en dos dimensiones para clasificar los materiales o componentes comprados:
Impacto en la Compra / Impacto en el Resultado: Es la importancia estratégica de las compras en términos de valor añadido por línea de producto, el porcentaje de materia prima en los costes totales y su impacto en la rentabilidad. Ej.: Volumen de gasto, volatilidad de precios, impacto en la rentabilidad y volumen unitario de compra.
Riesgo en el Suministro / Riesgo de Incumplimiento: Es la complejidad de la oferta del mercado medida por la escasez de la oferta, el ritmo de la tecnología, la sustitución de materiales, los obstáculos de entrada y las condiciones de monopolio u oligopolio. Ej.: Concentración de proveedores, amenaza de sustitución, potenciales nuevos proveedores, influencia del comprador, porcentaje del mercado, criticidad del tiempo de entrega, calidad y riesgo técnico, impacto en los costes por un fallo en el suministro. El modelo divide entonces a los productos que adquiere en las 4 categorías que se detallan a continuación:
1. Productos Apalancados Los productos apalancados son productos que representan un alto porcentaje de las ganancias o resultados de la empresa compradora, y a la vez se cuenta con muchos proveedores disponibles. Es fácil cambiar de proveedor. La calidad de productos está estandarizada por lo que el riesgo inherente al suministro es bajo. El comprador domina el mercado al tener muchas alternativas de suministro y un alto valor de compra, nivel moderado de interdependencia. Al tratarse de grupos de productos que suponen un gran impacto en las compras, aunque de baja complejidad y riesgo en el suministro, la estrategia recomendada sería buscar nuevas oportunidades para conseguir reducir los costes. Estas se podrían materializar reduciendo en estos grupos el número de productos y proveedores, centralizando las compras, y asignando proveedores competitivos con niveles de calidad deseados a través de licitaciones, subasta inversa electrónica, fijación de precios objetivo específicos, acuerdos marco o pedidos abiertos de aprovisionamiento.
2. Productos Estratégicos. Los productos estratégicos son productos que son cruciales para la empresa, siendo los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor complejidad y riesgo en el proceso de suministro. Se caracterizan por un alto riesgo de suministro debido al escaso número de proveedores o por una entrega compleja. Situación de poder comprador-vendedor: alto nivel de interdependencia. La estrategia de compra recomendada es garantizar el suministro a precios competitivos por medio de una alianza estratégica que asegure buena calidad a un buen precio, vínculos estrechos, participación temprana del proveedor, integración vertical, enfoque de valor a largo plazo. Para ello, es necesario negociar con precisión las características técnicas óptimas de los productos y condiciones de suministro, y aplicar técnicas de logística inversa.
3. Productos No Críticos o Rutinarios. Los productos no críticos son productos fáciles de comprar y que también tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. Se da un poder equilibrado, bajo nivel de interdependencia. Para los grupos posicionados en este cuadrante, al tratarse de productos no críticos, en su posición relativa respecto a otros grupos, la estrategia propuesta sería la búsqueda de mercados fáciles, la simplificación de los procesos administrativos, la estandarización y reducción de referencias, reducir el número de proveedores y la búsqueda de sistemas de contratación que agilicen el proceso, reducir el tiempo dedicado y dinero gastado en estos productos y normalizar los productos para conseguir el procesamiento eficiente. Lo más importante en este cuadrante es reducir costes, pues no son productos críticos. Ej: Órdenes de compra abiertas (contratos marco) con precios negociados por compras que estén disponibles para los usuarios, catálogos electrónicos a disposición de usuarios.
4. Productos Cuello de Botella o Críticos. Los productos cuello de botella son productos que sólo pueden ser adquiridos a un proveedor o a escaso número de proveedores y tienen un impacto relativamente bajo en los resultados financieros. El proveedor domina el mercado por tratarse de productos normalmente especializados, nivel moderado de interdependencia. La estrategia a aplicar en este cuadrante es garantizar el suministro, reduciendo la dependencia a proveedores únicos, ya sea haciendo contratos a largo plazo o aumentando el portafolio de proveedores. Es necesario que los contratos firmados contengan cláusulas de penalización, dado que afectan a la rentabilidad y a las ventas, simultáneamente. Se propone formalizar contratos con una duración máxima de 2 años
y realizar un contratipado, de esta forma pueden homologarse varios proveedores para reducir la dependencia frente a un solo proveedor y así diversificar el riesgo.
1.3. Investigaciones realizadas a la Logística 1.3.1. Investigaciones realizadas a Nivel Nacional
Según Eduardo Jhon Arrieta (2012), en su tesis titulada “Propuesta de mejora
en un operador logístico: análisis, evaluación y mejora de los flujos logísticos de su centro de distribución”. Para obtener el título de Ingeniero Industrial de la
Pontificia Universidad Católica del Perú, en la ciudade de Lima-Perú, esta tesis consiste en realizar una propuesta de mejora en los procesos de un operador logístico, en el que pretende optimizar el traslado de productos dentro de sus zonas de trabajo, utilizar menos tiempo y recursos operativos que permitan incrementar el desempeño del personal dentro del centro de distribución logística de la empresa en estudio. Para determinar ello se utilizaron Diagramas de flujo (DOP, DAP) una evaluación económica, diagramas de causa-efecto ,histogramas ,diagramas de Pareto estas herramientas se utilizaron para una mejora en el análisis de la tesis con la finalidad de evaluar si los cambios realizados logran impactar en los resultados esperados, permitiendo que los operarios logren los objetivos trazados de manera efectiva. Establecer un sistema para la toma de inventarios totales y cíclicos, que considere características de los productos y criterios particulares como: el valorizado de los stocks, el nivel de rotación, entre otros; asegurándose de mantener una información veraz que permita usarla para distribuir adecuadamente los productos en las ubicaciones del almacén mediante el slotting. El inventario cíclico debe ejecutarse con cierta periodicidad considerando para ello los días o temporadas de menor carga de trabajo. Llegando a la conclusión, que la realización de mejoras en los procesos o flujos logísticos de la empresa en estudio representó una gran oportunidad para optimizar el nivel de servicio brindado a sus clientes y al mismo tiempo le permitió la reducción de sus costos operativos. También el contar con un
inventario controlado, que incrementó la probabilidad de conseguir el máximo desempeño en los procesos de atención de pedidos y a la vez se redujeron los reclamos de los clientes
Según Jesús Soto Lugo (2012), en su tesis titulada “Como lograr ventajas competitivas en el sector construcción a través de la logística”. Para obtener el título de maestro en gestión y administración de la construcción de la Universidad Nacional de Ingeniería, esta tesis consiste en realizar el nuevo rol que asumirá la logística consistirá en encontrar estrategias para generar valor, administrar los recursos del proveedor, y relacionar las cadenas de valor de la empresa con la de sus proveedores. Buscando siempre proveedores que ofrezcan mayores ventajas e identificando las contribuciones de la tecnología para una mejora continua. Para determinar ello se utilizaron las herramientas que son indicadores de producción, almacenamiento, distribución, abastecimiento, la clasificación ABC entre otros estas herramientas se utilizaron para el control logístico planteados y benchmarking para su mejoramiento continuo y poder identificar y mejorar los exigentes estándares de calidad y servicio exigidos hoy en día en este sector en el país y por los mercados internacionales. Identificar los indicadores claves de desempeño y verificar que estén alineados efectivamente con la visión corporativa y estratégica de la organización para no solo controlar su comportamiento interno sino mejorarlo en forma permanente como una filosofía de trabajo y efectuar benchmarking con las empresas líderes del sector construcción para poder identificar sus oportunidades de mejora y así prepararse para competir eficazmente los actuales mercados. Dentro del marco teórico se abordaron la ciencia de la simulación, conceptos de logística militar, teorías y modelos de combate. La segunda área o fase de este proyecto de tesis, consistió en la búsqueda de estudios en los que se hayan aplicado los modelos propuestos por Lanchester, para luego, hacer el ajuste de estas ecuaciones a la Segunda Batalla de El Alamein. La modelación computacional y experimentación son la parte final de esta investigación, para la cual se integró el marco teórico y los modelos matemáticos vistos, con motivo de sugerir una técnica que permitiera
trabajar las ecuaciones de Lanchester de manera discreta, para luego, modelar la batalla estudiada y realizar la propuesta de distintos modelos de logística militar universal.
Según Willy Hugo Calsina Miramira( Lima, 2003),en su tesis titulada “Gestión y desarrollo logístico en la industria gráfica peruana”. Para obtener el
título de Ingeniero Industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos, la tesis consiste en que proponer mejoras en la Gestión Y el Desarrollo Logístico m a fin de obtener una Empresa Competitiva, con estrategias adecuadas, capaz de afrontar los cambios de la modernidad. Para determinar el aumento de presupuesto y promoción , destinado a una mejor investigación de mercados de proveedores y servicios de atención a los clientes, así mismo fortalecer el área física , suministrándole de la comodidades , como poseer su ambiente de archivos y de una ambiente destinado a conversar los catálogos, revistas , muestras , material bibliográfico logístico y todo elemento que ayude a contribuir en desarrollar los conocimientos para una buena administración para los nuevos agentes que se incorporen al departamento , también incidir en la cultura de motivación y desarrollo de la persona en los trabajos administrativos , otorgándose el lugar que le corresponde , como elemento importante del procesos productivo.
Según Jose Manuel Guitierrez Peralta (Lima, 2008), en su tesis titulada “Desarrollo e implementación de un modelo de gestión para el área logística de una empresa manufacturera de productos plásticos: FiddoPlast S.A.”. Para
obtener el título de Ingeniero Industrial de la Universidad Ricardo Palma, esta tesis consiste en optimizar las operaciones del área de logística de la empresa, por ser esta un área crítica y de gran soporte dentro del proceso de las actividades de esta misma. Para esto se implementará y desarrollará un modelo de gestión acorde a las necesidades de la empresa y a las nuevas tendencias del entorno mundial en el ámbito de la logística .Se utilizaron las herramientas de
diagrama de Pareto, diagrama causa-efecto, jerarquización de datos, diagrama de operaciones de proceso , diagrama de actividades del proceso , diagrama de flujo de proceso ,así como las entrevista , recopilación y análisis de documentales estas herramientas se utilizaron para determinar la reducción del tiempo del ciclo de inyección (y tiempo de entrega), de máxima importancia, esto beneficiará a los clientes, pero también dará como resultado una travesía más rápida y un menor inventario.
Según Graciela Isabel Calderon Alvarez (Chiclayo, 2014), en su tesis titulada “Evaluación de la gestión logística y su influencia en la determinación
del costo de ventas de la empresa distribuciones Naylamp S.R.L. ubicada en la ciudad de Chiclayo 2013”. Para obtener el título de Contador Público de la
Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo ,la tesis consiste en que la empresa reduzca sus costo de ventas, también se plantea mejoras de solución, estableciendo políticas de control en los almacenes con las cuales se pueda cumplir con el proceso logístico requerido para lograr desarrollar un adecuado proceso en la compra, almacenamiento y salida de sus mercancías logrando así tener un control sobre sus inventarios, y determinar de manera correcta y de acuerdo a normas contables y tributarias el costo de venta de productos vendidos.Algunas herramientas usadas son los indicadores logísticos , evaluación de costos, muestreo ,entrevistas .Debido a estas herramientas comprobamos que en la empresa Distribuciones Naylamp SRL no cumple de manera eficiente con este proceso, por lo que es necesario esquematizar el proceso de compra y distribución de mercancías de los almacenes, a través de un diagrama de proceso, por medio de un sistema computarizado de inventarios, se lograra controlar la salida de materiales del almacén, a la vez se podrá auditar si las salidas fueron justificadas y se visualizará los stocks oportunamente, adicionalmente un trabajador debe llevar un registro. Para la determinación del costo, se evaluó su proceso de compra, almacenamiento, distribución e infraestructura, logrando obtener los gastos de cada actividad, para ser comparados con el verdadero costo. Al hallar dicho costo de venta, nos da un
resultado beneficioso tributariamente, porque a pesar de que la utilidad disminuye, el impuesto a la renta será menor; pero al obtener un margen de contribución menor, disminuye la capacidad de hacer frente a otros gastos.
1.3.2. Investigaciones
realizadas
a
Nivel
Internacional
Según los autores: Victoria de la Fuente Aragón y Lorenzo Ros McDonnell (2002), en su tesis titulada: “Ingeniería Inversa Aplicada a la Logística”, con motivo de obtener el título de licenciado en ingeniería en la Universidad Politécnica de Cartagena, en la ciudad de Cartagena, España. Esta tesis está basada en la teoría de los ciclos de vida y se analizará cómo trabajan las empresas en el área logística, cómo gestionan la cadena de suministro, con el fin de implementar la logística inversa en ese entorno. En esta situación, se analizarán los procesos de la cadena de suministro (parte de una de las dimensiones empresariales) para poder identificar cual es el verdadero problema latente. Se está realizando un proceso de ingeniería Inversa, para poder especificar de manera concreta el modelo as-is (arquitectura del modelo existente de cadena de suministro), y proponer el modelo to-be (modelo solución) cómo debería ser en realidad ese sistema, en este caso, cómo debería funcionar la cadena de suministro directa (procesos y actividades que debe contemplar dicha cadena para que funcione de manera directa y uniforme). En el proceso de abstracción del modelo as-is, convirtiéndose de ese modo en una herramienta para redescubrir los procesos de la cadena de suministro tradicional.
Según el autor: David Andrés Muñoz Soto (2009), en su tesis titulada: “Aplicación de simulación discreta para un sistema de logística militar basado en casos históricos de la segunda guerra mundial”, con motivo de obtener el título
de licenciado en Ingeniería Civil Industrial en la Universidad del Bío, en la ciudad de Concepción, Chile. En este trabajo de investigación, se utiliza la simulación discreta para la propuesta de modelos computacionales, que permitan
dar soporte a distintos sistemas de logística militar bajo una serie de escenarios. La simulación discreta, permitirá reducir la alta incertidumbre existente ante diversos ambientes complejos que puedan presentarse en ámbitos castrenses, ya sean de desastre, catástrofe, ayuda humanitaria o misiones de paz. Ya desde la época de Napoleón se consideraba a la logística militar como el tercer pilar fundamental del arte de la guerra, complementada con la estrategia y la táctica. Según expertos, el desenlace final de la batalla podría explicarse en un setenta por ciento por el rendimiento de los sistemas logísticos. Para finalizar esta investigación, se proponen tres modelos de logística militar, los que abarcan las áreas de abastecimiento de combustible, logística médica y logística de mantenimiento y recuperación. De este trabajo se concluye que la simulación discreta puede ser de gran ayuda al momento de evaluar el rendimiento de un determinado sistema de logística militar, sujeto a ciertas circunstancias y políticas adoptadas. Con motivos de realizar la simulación, para la modelación y posterior análisis de resultados, se utilizó el software Arena.
Según Luis Guillermo Ríos Gómez (2006), en su tesis titulada “Sistemas logísticos de abastecimiento de materia prima para la empresa PROTTSA, S.A. de C.V.”. Para obtener el grado de maestro en ciencias en Ingeniería Industrial
de la Instituto Politécnico Nacional, de la ciudad de D.F., México. Esta tesis consiste en el desarrollo de un sistema de abastecimiento de materia prima basado en los conceptos de la cadena logística, de manera que pueda ser adaptado perfectamente a la cadena logística actual de la empresa Prottsa S.A. de C.V. por medio de la aplicación de un diagnóstico que ermita identificar claramente la falta de este. A través de esta identificación y del estudio de la forma en la que se lleva a cabo el abastecimiento, se llega a la determinación de una metodología que permite integrar los conceptos de la logística y adherir además, otras herramientas con el Just in Time, el MRP (Material Requirements Planning) y los modelos de pronósticos de series de tiempo. Con el desarrollo del sistema logístico de Materia Prima, integra los datos históricos de venta y fabricación de los productos de la empresa para poder determinar a través de un
análisis cuales de ellos serán considerados de línea y cuales especiales. Cuando los pronósticos son determinados, se considerara las cantidades de consumo de material en el programa de abastecimientos de materia prima,
que serán
comparadas contra las existencias de materia prima. Para así finalmente el requerimiento de la materia prima, permita a los proveedores hacer más eficiente su planeación y podrán ajustar las cantidades de sus campañas de laminación permitiéndoles cumplir en tiempo y forma los pedidos de materia prima que sean solicitados por Prottsa.
1.4. Instrumentos de medición Los Indicadores de Desempeño Logístico son medidas de rendimiento cuantificables aplicados a la gestión logística que permiten evaluar el desempeño y el resultado en cada proceso de recepción, almacenamiento, inventarios, despachos, distribución, entregas, facturación y flujos de información entre las partes de la cadena logística. Es indispensable que toda empresa desarrolle habilidades alrededor del manejo de los indicadores de gestión logística, con el fin de poder utilizar la información resultante de manera oportuna (tomar decisiones).
1.4.1 Características de los indicadores de desempeño logístico – kpis Los KPIs logísticos deben de relacionarse con la misión, visión, estrategia corporativa y factores de competitividad de la organización. Los KPIs logísticos deben de enfocarse en el método para conseguir resultados, no tanto en los resultados mismos.
Los KPIs logísticos deben de ser significativos y enfocados en la acción: de tal manera que los trabajadores puedan mejorar el resultado de los indicadores mediante su trabajo. Los KPIs logísticos deben ser coherentes y comparables, en la medida de lo posible deben ser estándar para permitir evaluaciones comparativas (benchmarking) entre diversas organizaciones. Indicador Estévez & Pérez (2007, p. 37), define un indicador como una proposición que identifica un rasgo o característica empíricamente observable, que permite la medida estadística de un concepto o de una dimensión de éste basado en análisis teórico previo, e integrando en un sistema coherente de proposiciones vinculadas, cuyo análisis puede orientarse a describir, comparar, explicar o prever hechos. Indicador desde el modelo SCOR El Modelo SCOR se enfoca en la cadena de suministro usando cuatro distintos procesos: suministrar, hacer, entregar, planear y reciclar; la importancia de este modelo radica en que estandariza el lenguaje para la comprensión de la cadena de suministro y permite ver al sistema en toda su totalidad e inferir al nivel de detalle que se requiera (Torres, 2006). Más adelante se menciona que los indicadores de desempeño que miden los procesos logísticos de la cadena de suministro por medio del Modelo SCOR, buscan medir su comportamiento a nivel interno (costos y activos) y externos (fiabilidad, respuesta y flexibilidad) de forma general, facilitando la toma de decisiones. Este planteamiento fundamentado en la integración logística de procesos, es catalogada como una forma híbrida de simbiosis entre proveedores, empresas productoras y distribuidoras y clientes (Zuluaga & Guisao, 2011) donde las cadenas tradicionales deberán romperse y transformarse en un ecosistema de negocios. Indicador desde BSC (Balanced Score Card) Con frecuencia se pueden encontrar estudios donde el cuadro de mando integral y la teoría que soporta la gestión de cadenas de abastecimiento y el SCOR de manera independiente y excluyente. Sólo se usa el Balanced Score Card (cuadro de mando
integral) para evaluar y medir el desempeño del SCM. No obstante, se ha comprobado que existe una correlación positiva entre los grados de integración presentes en el SCOR y cada inductor del Balanced Score Card (Chang, 2009). Kaplan (2007, p. 14) afirma que el Balanced Score Card integra indicadores derivados de la estrategia y misión de una organización, lo cual le genera una estructura sólida para un sistema de gestión y medición estratégica. El Balanced Score Card introduce los inductores de la actuación financiera futura. Los inductores, que incluyen los clientes, los procesos y las perspectivas de aprendizaje y crecimiento, derivan de una traducción explicita y rigurosa de la estrategia de la organización en objetivos e indicadores tangibles. Dada la complejidad de los procesos de la cadena de suministros, se requiere de herramientas cuantitativas de fácil y práctica aplicación donde se establezca una rápida conexión con la gestión y la alta gerencia que apunte a la excelencia operativa de la organización (Butilca & IlieŞ,
2011). Por esto, el modelo SCOR integrado al BSC amplían la visión del manejo de indicadores de desempeño y de gestión, de manera que el suministro sea soporte para los mapas estratégicos. Medición del desempeño de la cadena de suministro y procesos logísticos Según Handfield & Nichols (2002, p. 43) , un sistema de medición del desempeño para los procesos de las organizaciones dentro de los cuales se considera la cadena de suministro y la logística debe permitir a sus responsables entender su funcionamiento, influir sobre su comportamiento y obtener información sobre su desempeño. Generalmente, estos sistemas de medición se encuentran compuestos por indicadores de desempeño los cuales se encargan de medir la actuación de los procesos en diferentes áreas de la cadena de suministro y la logística tales como: coordinación e integración con otros actores de la cadena, el servicio al cliente, gestión de inventarios, gestión de almacenes, transporte, producción entre otros. Pero la dificultad que se puede encontrar es la gran cantidad de indicadores a diferentes niveles y procesos lo cual puede dificultar su medición,
seguimiento y alineación para alcanzar los objetivos en la cadena de suministro y sus procesos logísticos involucrados (Frazelle, 2001). Para superar dicha situación se proponen el enfoque Balance Score Card el cual busca la coordinación y control de los indicadores de desempeño de los procesos para alcanzar los objetivos y estrategias de la empresa en cuatro perspectivas tales como: financiera, clientes, procesos de negocio interno y aprendizaje (Kaplan & Norton, 1996).
1.4.2 Indicadores de desempeño en la cadena de suministro y logística
A continuación, se identificarán y describirán algunos indicadores de desempeño para cadena de suministro basada en el modelo SCOR (Supply Chain Operation Reference) y los ocho procesos logísticos descritos con anterioridad. La estructura de los numerales se divide en
dos partes, en el primero se define que es el SCOR, los indicadores de desempeño que utiliza y conclusiones acerca de su impacto en la cadena de suministro. En tanto la segunda parte se compone de la definición de cada uno de los ocho procesos, una tabla con algunos indicadores de desempeño y sus objetivos, y conclusiones acerca del impacto de dichos indicadores en el proceso logístico respectivo. Finalmente, se realizará una conclusión general de los indicadores en la cadena de suministro y procesos logísticos.
1.5 Modelo Scor El SCOR es definido por el Supply Chain Council (SCC) como un modelo estándar basado en una estructura que permite eslabonar procesos logísticos, procesos de reingeniería, indicadores de desempeño, benchmarking, mejores prácticas y tecnologías dentro de la cadena de suministro, lo cual debe permitir mejorar su gestión y la relación entre sus actores (Supply Chain Council, 2008). El modelo proporciona un marco único que une los procesos de negocio, los indicadores de gestión, las mejores prácticas y las tecnologías en una estructura unificada para apoyar la comunicación entre los socios de la cadena de suministro y mejorar la eficacia de la gestión de la cadena de suministro y de las actividades de mejora de la cadena de suministro. (Calderon, & Lario, 2005). La ejecución y operatividad del modelo SCOR es planteado a través de la planeación de ventas y operaciones donde vincula los planes estratégicos con las operaciones con el objetivos de vislumbrar la interacción y vinculación de estos procesos dentro de una cadena integrada y planificada (Lapide, 2009). El Modelo SCOR está configurado en tres niveles. En el primer nivel se define el alcance y el contenido del modelo de referencia de
operaciones de la cadena y se establecen los objetivos de rendimiento de los procesos de aprovisionamiento, producción y suministro. En definitiva, se fijan las bases de actuación del mismo. En el nivel 1, la compañía que utiliza el Modelo SCOR toma decisiones estratégicas básicas con respecto a su operación en las áreas siguientes (Tan, Wisner, & Leong, 2008). •Desempeño en las entregas • Desempeño en el cumplimiento de los pedidos •Capacidad de reposición (fabricar a existencia) •Tiempo de manejo para el cumplimiento del pedido • Cumplimiento perfecto del pedido • Tiempo de respuesta de la cadena de abastecimiento • Flexibilidad en la producción • Costo del manejo total de la cadena de abastecimiento • Productividad en valor agregado • Costo de garantía o costo de reproceso de las devoluciones • Tiempo de ciclo de efectivo • Días de inventario • Retorno de los activos
1.6 Gestión de inventarios La gestión de inventarios es definida por la American Production and Inventory Society (APIC’s) como una rama de la administraci ón de materias
primas, producto en procesos y/o terminados que permitan la adecuada operación del negocio y la cadena de suministro, incluyendo la atención de los pedidos de los clientes (Amer Production, 2008; Toomey, 2000). A partir de estas definiciones se identifica que la medición y el control de los inventarios se convierten en un elemento clave para un adecuado rendimiento en la cadena de suministro. A continuación, se presentan un conjunto de indicadores relacionados con la gestión inventarios relacionados con el área financiera, eficiencia, eficacia y productividad (Tabla 3).
1.6. Almacenes La gestión de almacenes es definida por Torres
(2006, p. 200)
“como un proceso que busca regular los flujos entre la oferta y la
demanda, optimizar los costos de distribución y satisfacer los requerimientos de ciertos procesos productivos”. En tanto Rouwenhorst,
Reuter & Stockrahm (2000, p. 515 - 533), indican que la gestión de almacenes está compuesta por un conjunto de procesos tales como la recepción, almacenamiento y preparación de pedidos los cuales buscan atender adecuadamente las necesidades y envíos de los actores de la en la cadena de suministro. El objetivo fundamental de una correcta gestión de almacenes se basa en el principio de conseguir el grado de servicio requerido por el mercado, donde se desea que haya disponibilidad de mercancías para su entrega inmediata al cliente, rapidez de entrega de la mercancía y fiabilidad en la fecha prometida de entrega al cliente, a un nivel de costos aceptable para la empresa (Anaya, 2008). Con relación a las actividades logísticas, el almacenamiento comporta las decisiones asociadas tales como la determinación del espacio requerido, el diseño y la configuración de los almacenes y la disposición de los productos en su interior. Es una actividad que añade valor tiempo al producto (Casanovas & Cuatrecasas, 2003). Ferrín (2007), afirma que la planificación de las operaciones de almacenamiento y distribución exige cuantificar un gran número de factores que determinan las necesidades de medios del sistema logístico. Características del producto tales como configuración física, peso, dimensiones, tipo de embalaje, lotes de compra al proveedor, capacidad de apilamiento, condiciones ambientales de almacenamiento o requisitos de seguridad, rotación previsible, frecuencia de preparación de pedidos y sistema de expedición para transporte son, por ejemplo, algunos de los aspectos que influyen
de manera decisiva en el diseño de la solución apropiada del sistema de almacenaje y distribución, por la diversidad de productos requeridos puede ser más compleja la situación. Es necesaria una clasificación de los productos atendiendo a sus características físicas y posibilidades de almacenamiento y distribución con el objeto de establecer los medios necesarios. Todos los esfuerzos realizados en logística para conseguir la excelencia en el servicio al cliente, junto con una reducción drástica de los stocks, han potenciado la necesidad de tener una organización eficaz en los almacenes, constituyendo hoy en día, uno de los puntos claves importantes para una correcta política de distribución. Los indicadores de desempeño logístico permiten medir el cumplimiento de objetivos y utilización de recursos en la gestión de almacenes (Tabla 4).
1.7
Producción La producción es definida por Murthy (2005), como la aplicación de
procesos (tecnología) para transformar la materia prima en productos terminados que permitan satisfacer las necesidades de los clientes de la empresa y la cadena de suministro. En tanto, Gómez (2008, p. 97) indica que la producción debe ser considerada como proceso clave dentro de la cadena de suministro ya que permite la manufactura de los productos, establece su ritmo de elaboración y permite desarrollar sus funcionalidades de producto que determinaran su posterior calidad y grado para satisfacer las necesidades de los clientes (Tabla 5). El concepto de dirección de producción y operaciones a menudo incluye actividades logísticas. Por ejemplo, “la dirección de operaciones
tiene la responsabilidad de la producción y la entrega de bienes físicos y servicios”. Producción y operaciones, por otra parte, parecen estar más
interesadas en esas actividades que afectan de manera directa a la manufactura, y en su principal objetivo de producir al costo unitario más bajo. Ahora, si se consideran las actividades de flujo de producto como un proceso que debe ser coordinado, los aspectos del flujo del producto dentro del marketing, la producción y la logística son dirigidas en forma colectiva para alcanzar los objetivos del servicio al cliente (Soret, 2004). Producción y/o operaciones dentro de una organización tiene algunas actividades dentro de la empresa como lo son: el control de calidad, programación detallada de la producción, mantenimiento de equipo, planeación de la capacidad, medición del trabajo y estándares, de esta manera se puede hablar que el interfaz que la logística tiene con producción tiene que ver con la parte de programación del producto, localización de la planta y compras.
1.8 Distribución y transporte El proceso de transporte permite el movimiento físico de los productos a través de diferentes medios (camiones, barcos, aviones, etc) desde un punto de origen a punto de destino. En tanto la distribución comprende las actividades de cargar y descargar los medios de transporte y transferir los productos entre los puntos de origen - destino en la cadena de suministro para satisfacer las necesidades de los clientes en el tiempo, lugar y costos adecuados (Amer Production, 2008, p. 78).
Según Urzelai (2006, p. 129-130), afirma que al distribuir y transportar los productos al punto de destino, cada empresa debe diseñar un sistema de distribución acorde a sus necesidades, y a la hora de planificar sus envíos debe tener o contratar los medios de transporte más adecuados para cada caso. Cada organización deberá perseguir los objetivos de: •• Alcanzar un alto nivel de calidad de servicio: disponibilidad de
stock para atender a los pedidos en los plazos requeridos, rapidez en el plazo de entrega, respetar condiciones de entrega (horario, temperatura, unidad de manipulación, entre otros.) •• Minimizar costos: costos de almacenaje (seleccionar
correctamente la ubicación geográfica de almacenes, plataformas), costos de posesión de stock (por ejemplo: evitar duplicidades en diferentes centros logísticos), costos de transporte (planificación de rutas, evitar retornos en vacío, entre otros). Para controlar y medir el desempeño de estos procesos se suelen utilizar indicadores de desempeño logístico que facilitan la ejecución de acciones correctivas y preventivas que permitan atender las necesidades de los clientes al mínimo costo (Tabla 6).
1.9 Servicio al cliente Según Tejero (2007, p. 51) el servicio al cliente desde el punto de vista logístico debe ser considerado como el medio para satisfacer las necesidades de los clientes en cuanto a información, calidad de los productos, cumplimiento en las condiciones pactadas en especial el envío del pedido en la cantidad y tiempo correcto. En tanto Soret (2006, p. 95), indica que el cliente es el último eslabón en la cadena de suministro por lo cual se deben enfocar los esfuerzos del sistema logístico en establecer niveles adecuados de prestación de servicio que satisfagan sus necesidades. Teniendo en cuenta estas características se puede indicar que la planeación y control de su desempeño es clave para lograr un rendimiento adecuado en la cadena de suministro debido que este proceso se encuentra incide en la prestación del servicio al cliente (Tabla 7). En el servicio al cliente predomina los indicadores de desempeño enfocados a la perspectiva al cliente debido a través de este se mide la confiablidad de los pedidos enviados, la exactitud en la documentación, el tiempo de respuesta a solicitudes de información.
Por su parte, la perspectiva financiera se mide a través del costo promedio del servicio al cliente. Migrando a modelos de mayor simplicidad y flexibilidad, el modelo desarrollado por expertos colombianos, definido por capas, parte de la base de la implementación desde los enfoques funcionales, estructurales y estratégicos, cuyo objetivo es el servicio al cliente. Este modelo se acerca en utilidad y beneficios a la industria local (Velásquez, 2009), pues parte de un examen de los procesos de planeación y ejecución, una necesidad de financiación, entrenamiento, mediciones, benchmarking, tecnología y flexibilidad ante el cambio. Navascués y Gasca & Pau (2000) aseguran que el servicio al cliente se encuentra como último eslabón de la logística integral, la cual empieza con la organización y planificación de los aprovisionamientos. Este servicio es sin duda el objetivo final de todo el sistema logístico y, de hecho, muchas empresas fijan primero el nivel de servicio que están en disposición de ofrecer para ser competitivas y posteriormente planifican el sistema de servicio a un costo mínimo, cabe tener en cuenta que los componentes del servicio al cliente son: plazo de entrega y disponibilidad del producto, unidad de venta, condiciones de pago, acondicionamiento de las entregas y servicio postventa. El análisis particular de estos componentes, así como su valoración y posicionamiento con respecto a la competencia, tienen una gran importancia ya que junto con la política general de la empresa definen el objetivo final del servicio al cliente. Finalmente, se puede concluir que el adecuado desempeño y control del servicio al cliente puede garantizar su satisfacción garantizar en parte la continuidad en el mercado y generar un posicionamiento el cual es clave en una época con altos ambientes competitivos y bajos márgenes de utilidad.
CONCLUSIONES
La logística integral forma parte del proceso de gestión de cadena de suministro, encargado de planificar, ejecutar y controlar de manera eficiente el flujo de productos desde el punto de vista del consumidor hasta el origen.
La gestión de logística integral es centralizar todos los esfuerzos en la actividad principal de la empresa y dejar que otros hagan las actividades auxiliares a terceras empresas.
Según Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (2004)” una estrategia e ficaz asegura la
mejor y más sólida combinación de las fortalezas de la empresa y las necesidades de los clientes que la ofrecida por la competencia.
Como conclusión Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe “limpiar su memoria,
olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su cadena de valor”*.
RECOMENDACIÓN
Implementar un control y planificación de modelo logístico para tener la capacidad de generar mejores ingresos y ordenamiento en los productos de la organización.
Maximizar el rendimiento de la de utilización de productos en lo que se especializa la empresa y utilizar la tercerización como complemento de actividades auxiliares con la finalidad de lograr un gestión, control y seguimiento de cadena de suministros que se tiene en la organización.
Detectar los indicadores logísticos de la manera más eficaz, para evitar problemas de medición en las herramientas a elegir para detectar problemas en el área de logística.
ANEXOS ANEXO1: OBJETIVOS DIRECTOS O PRIMARIOS DE LA LOGÍSTICA a)
COSTO DE OPERACIÓN BAJOS Esta función se refiere a los costos de adquisición de los materiales, su posición y a los de funcionamiento de las dependencias que forman el elemento logístico denominado también costo de planilla. Los reducen o bajan cuando las dependencias logísticas están, bien organizadas y disponen de procedimientos rápidos y flexibles y adecuados, logrando que las actividades de adquisición o compra, control de existencias y almacenaje se efectúen con eficiencia. Otra forma de reducir estos costos consiste en adquirir con un solo pedido grandes cantidades de materiales o en adquirir frecuentemente pocas cantidades. En el primer caso se logra reducir el costo de adquisición y bajar los precios unitarios, pero al mismo tiempo, se elevan los costos de posición por la cantidad de cada artículo que hay que recibir, controlar, manipular y almacenar, aumentando también en el inventario promedio. En el segundo caso, se reduce el costo de posición, ya que es lo contrario de lo expuesto anteriormente, pero se eleva el costo de adquisición y los precios unitarios, por las pequeñas y frecuentes cantidades que hay que solicitar. El costo de la mano de obra (planilla) así como el de materiales, con sus variaciones afectan la obtención de utilidades y por ello inciden en la fijación del precio de venta de los productos y en la posición competitiva de la empresa y sus artículos en el mercado. En conclusión si los materiales son manipulados, controlados y almacenados eficientemente, el costo real de estas actividades será bajo y se reducirán los costos de adquisición y posesión.
b)
PRECIOS DE COMPRA BAJOS Este es uno de los objetivos más importantes de la logística y también donde es
más obvia su contribución, porque si se reducen los precios de compra de los insumos y demás artículos que la empresa tiene que adquirir, se lograra reducir los costos de producción y aumentar el margen de utilidades, por la incidencia que el valor de compra tiene sobre el costo y precio de venta.
c)
ROTACIÓN DE INVENTARIOS ALTOS La meta por alcanzar en este caso, es reducir la inversión en inventarios, en la relación al monto de ventas, para aumentar su rotación incrementando la eficiencia en el uso del capital de la empresa y permitiendo un alto retorno sobre la inversión efectuada, en otras palabras tiende a inventar menos en stocks, pero sin afectar a la operación, pues la rotación de las existencias es la que dará seguridad del funcionamiento y al mismo tiempo mayor utilidad.
d)
CONTINUIDAD EN EL ABASTECIMIENTO Mantener constante el flujo de los materiales hacia los usuarios, es una de la razones de la existencia de la logística en la empresa. La continuidad en el abastecimiento se ve afectada por la lejanía de los materiales que es necesario adquirir, por la dependencia de insumos extranjeros y el control estatal del signo monetario en que se deben efectuar la transacciones de compra; por los procedimientos de
exportación y de aduanas prescritos o
establecidos por el estado; por la automatización del proceso productivo y por la falta de sistemas del control del inventario que aseguren una renovación de las existencias adecuadas y oportuna.
e)
CONSISTENCIA DE LA CALIDAD La calidad de los materiales, repuestos y servicios que se adquieren o contratan de los proveedores, constituyen una responsabilidad de la dependencia de la producción.
f)
BUENAS RELACIONES CON LOS PROVEEDORES En el desempeño de su trabajo el Gerente de Logística y su personal, podrá encontrar una gran ayuda en los proveedores, si es que mantienen cordiales relaciones con ellos. Cuando son buenas relaciones
los problemas pueden solucionarse más
fácilmente, por ejemplo, la posibilidad de cancelar un pedido o de aumentar o de reducir las cantidades solicitadas, de adelantar envíos ante urgencias de producción, etc., es más factible contando con proveedores de confianza, que cuando las relaciones con ellos son tirantes. Las relaciones recíprocas facilitan la labor de compradores y de vendedores y en muchos casos ayudan al logro de otros objetivos, como la continuidad en el abastecimiento, la reducción de gastos y la consistencia de la calidad requerida.
g)
DESARROLLO DEL PERSONAL Cada dependencia de una empresa debe interesarse por la capacitación y mejoramiento de su personal, favoreciendo su desarrollo y el de la empresa. Debe considerarse que los dirigentes de la sus dependencias deben orientar sus esfuerzos, en este aspecto, a contar con personal competente, buscándolo para ello entre su propio personal y procurando detectar el potencial que cada uno tiene para llegar en el futuro a constituirse en ejecutivos.
Para ello es
necesario desarrollar programas
que permitan aumentar el
rendimiento de los trabajadores y que preparen a los nuevos dirigentes para que puedan continuar desarrollando con eficiencia las actividades de su dependencia en cualquier situación.
h)
BUENOS ARCHIVOS Para la dependencia Logística, contar con buenos registros constituye una de las formes de acción directa de su función en la cooperación con la empresa. Los registros son necesarios y ayudan al personal de Logística en su trabajo diario, permitiéndoles mejores resultados, especialmente en las actividades de control, compras, y tráfico, entre otras, proporcionándoles datos y facilitando el uso de estadística.
ANEXO 2 : COMPONENTES Y ACTIVIDADES DE LA LOGÍSTICA a)
TRANSPORTE Los costos de transporte han influido cada vez más en las cosa del material en los últimos años, tanto en el
abastecimiento de los materiales como en la
distribución física, pero los adelantos técnicos de los medios de transporte han influido en la variación de la políticas de compras y de inventarios de las empresas. Es necesario por lo tanto considerar todas las formas de transporte de los materiales, aún los externos del proveedor hacia la planta y de ésta hacia los clientes, y que constituyen parte del costo de adquisición, en el primer caso y de distribución física, en el segundo. Las características claves de este aspecto son: costo, rapidez de entrega y calidad en el servicio, que sirven para que el sistema evalúe su eficiencia. Actualmente el transporte considera los siguientes tipos de servicios logísticos: carga completa, carga fraccionada a nivel nacional o internacional, considerándose el traslado de mercaderías vía aérea y marítima, con sus respectivas rutas, claro está que en el servicio de estas empresas ofrecen nosotros sólo debemos fijar plazos de entrega, generalmente las rutas son sugeridas por el operador logístico. Incluso el servicio de preparación de pedidos y distribución, podemos dejarlo en manos de estos operadores.
b)
CONTROL DE INVENTARIOS Consiste en el ejercicio del control de las existencias, tanto reales como en proceso de producción y su comparación con las necesidades presentes y futuras, para poder establecer, teniendo en cuenta el ritmo de consumo, los niveles de existencias y las adquisiciones precisas para atender la demanda. Es conocido para los inventarios o existencias de materiales constituyen la razón de la actividad Logística en la empresa y que deben actuar como amortiguadores en
las operaciones a fin de permitir que el sistema se desarrolle con efectividad y economía. Se realiza mediante el almacenaje para conseguir una renovación adecuada que facilite la fabricación, así como la adquisición y el transporte de aquellos artículos no existentes, de manera de contar con ellos en el tiempo requerido, en lugar preciso y en las cantidades convenientes.
c)
PROCESO DE PEDIDOS Es el tiempo que transcurre desde que es solicitado un determinado producto, dando las características Técnicas, se establece el grado de urgencia con que es requerido y si la cantidad se compadece con el uso.
d)
ADQUISICIONES Y SU CONTROL Este es el componente mas importante que se realiza al descubrir la necesidad y actúa accionado por el control de producción y de inventarios, o por los usuarios, para que se pueda disponer de los materiales, sea para su utilización inmediata, sea para la renovación oportuna de las existencias. Consiste en adquirir la calidad adecuada, en las cantidades apropiadas, en el momento oportuno, de los proveedores congruentes, con entrega a tiempo y al precio debido.
e)
PACKING DE PROTECCIÓN Es el empaque que permite una adecuada protección de los productos. Con el objeto de que los productos sean protegidos en forma óptima y mantengan las características físicas originales, resulta ser necesario contar con un adecuado embalaje, facilitando el manipuleo y traslado de la mismos.
f)
ALMACENAMIENTO Este elemento es responsable de guardar ubicados los materiales, conservándose
en condiciones optimas para su utilización; en él deben incluirse los de planta, materias primas, artículos y productos terminados, así como los externos ubicadas en otras aéreas incluyendo los de las empresas distribuidoras y en algunas casos, la tiendas de venta al por menor o detallistas.
g)
SERVICIO DE ALMACENAJE El servicio de almacenaje comprende las siguientes actividades:
-
Control de stock y preparación de pedidos
-
Embalaje y etiquetado
-
Estanterías y estiba
-
Elaboración de guías y documentaciones
-
Control y seguimiento informático de movimientos
h)
MANIPULACIÓN DE MERCADERÍAS Operación manual de productos o equipos, con el objeto de movilizar o
transportar mercaderías. Son varias las instancias donde se produce la manipulación de las mercaderías, Poe ejemplo existe manipulación en la recepción de los productos, en la manufactura o producción, el empaque, embalaje luego en el Licking, en el preparado del pedido, pre despacho, despacho, carga, descarga y finalmente en la entrega.
i)
PICKING Atender o satisfacer el requerimiento de variados tipos de productos para un
mismo pedido o solicitud. Cuando se recibe una solicitud de mercaderías en el almacén se debe preparar el pedido, lo que significa sacar de varios sectores del recinto los productos que satisfagan la solicitud, a esta gestión se le denomina Picking en alusión para atender un pedido, es necesario picar de varias cajas o cajones, para lo que para lo que sea ha implementado varios sistemas que agilicen esta situación, tenemos por ejemplo los carruseles que movilizan la mercaderías a la mano del operador, también existe Licking automatizado, lo que permite mayor eficacia en tiempo y garantía de la cantidad y calidad del producto a despachar.
j)
DISTRIBUCIÓN Repartir o atender por orden de pedido las mercaderías recibidas, entregándolas
al usuario en forma ordenada y que satisfaga sus necesidades. Aunque el concepto nos dice que debemos cumplir con una secuencia lógica consecuente con el orden de pedido, es decir la primera solicitud debería ser atendida ante que el segundo, pero en la realidad por factor de tiempo, espacio y situación geográfica no es aconsejable respetar este orden, en definitiva lo importante es que todos los clientes sean atendidos en el momento oportuno y en la cantidad y exacta.
k)
ENTREGA Es la función de enlace entre el almacenamiento y el usuario, mediante la
transferencia de los artículos.
La entrega es el último eslabón Logístico, ya que es un funcionario o colaborador del entorno Logístico como lo es de una persona de almacén o despacho quien es la última persona que toma contacto con el cliente o usuario final.
l)
COMUNICACIONES – INFORMACIÓN El sistema Logístico debe contar con elementos de comunicación para procesar
las órdenes de compra, para impartir o hacer llegar a los proveedores instrucciones sobre los materiales solicitados o sobre los medios de transporte a utilizar; para comunicar especificaciones relativas a las características de los artículos o definir las variaciones que puedan presentarse después de emitida la orden de compra. El mantenimiento
de información actualizada sobre las existencias en almacén o en
tránsito, facilitara la comunicación de datos sobre inventarios y permitirá la rápida toma de decisiones en relación con el embarque de los artículos solicitados o de los movimientos de materiales.
m) PLANEAMIENTO Y CONTROL DE PRODUCCIÓN Constituye uno de los elementos más importantes del sistema Logístico, mediante el cual se elaboran los planes de tiempo y unidades que deben producirse y que permiten detectar y determinar la cantidad y variedad de materiales que se requieren para cumplir el plan elaborado. El planeamiento provee las bases para efectuar el control y asegura que los recursos asignados se empleen para alcanzar los objetivos que dieron lugar a los planes. El control debe estar siempre en relación a los planes preparados, de manera de lograr que la medición De la performance sea posible y se pueda realizar fácilmente y sin dificultades.
n) PERSONAL En el sistema logístico, no todo se refiere a facilidades físicas como almacenes, medios de transporte y de comunicación, computadoras, archivos, etc., también hay que incluir al personal que acciona, dirige y trabajo dentro de él. Los ejecutivos y trabajadores toman decisiones los que compran, almacenan, manipulan y mueven materiales, controlan los inventarios en general todo el personal que, en forma constante, piensa y actúa para mejorar el sistema y proporcionar servicio eficiente. Por ello constituye el elemento básico de la estructura del sistema Logístico, que en su trabajo lo hace funcionar; los medios con que cuenta ayudan para el servicio sea más rápida y eficiente.
