UNIVERSIDAD NACIONAL DEL CALLAO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
Curso: Evaluación Privada de Proyectos
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1 T O M A D O
D E L
C U R S O
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D I S E Ñ O
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EVALUACIÓN
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P R O Y E C T O S D E
I N V E R S I Ó N
LOCALIZACIÓN DE PLANTA Un visón estratégica Por experiencia se puede decir que el factor de localización de un producto, gravita generalmente alrededor de uno, dos o tres pero no más consideraciones que a la larga son las que acaban determinando para todo fin práctico la selección, toda vez que el resto de los factores son acomodables o no tienen un impacto muy significativo sobre el proyecto. El estudio de localización tiene por objeto determinar el lugar más adecuado para la construcción de una industria, de tal manera, que los costos de producción y distribución de los productos obtenidos sean mínimos.
I.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Si una empresa planea llevar a cabo todas sus actividades en una sola ubicación, puede seguir adelante con las decisiones de la región, de área y de localidad que se estudiará en este capítulo, en cambio, si se piensa en la expansión, habrá que tomar primero ciertas decisiones estratégicas. Una posibilidad, por supuesto, consiste en ampliarse simplemente en la ubicación actual, pero tal vez sea preferible mudarse a una nueva ubicación donde las economías de escala, eficiencias de producción, mayores facilidades de transportación, mayor productividad, impuestos más bajos y muchos otros beneficios podrían aumentar significativamente la rentabilidad. Las consideraciones que aconsejan esa posibilidad se estudiarán luego con más detalle, pero, como antes, sólo se está considerando una instalación única, las estrategias relacionadas con las instalaciones múltiples son más interesantes y potencialmente más remuneradoras. Existen cinco tipos generales de estrategias para fábricas, aunque se refiere a instalaciones de fabricación, los mismos aspectos se aplican a almacenes, centros de servicios y establecimientos de venta al menudeo. 1. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO.- Con este plan, las plantas individuales fabrican únicamente un subconjunto de los productos o líneas de productos totales de la empresa y satisfacen todas las necesidades del mercado de la empresa. Esto permite que cada instalación se concentre en un conjunto limitado de actividades, de lo cual resulta cierta eficiencia en materia de tecnología, equipo y organización. Se pueden eludir algunas complejidades y se pueden maximizar los beneficios de las economías a escala. Se pueden minimizar la duplicación de procesos especializados costosos y equipo de prueba, también puede haber ventajas de transportación cuando las materias primas se obtienen únicamente de áreas específicas. 2. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR ÁREA DE MERCADO.- Con este plan, una planta en particular fabrica toda una línea de productos de una empresa pero únicamente abastece a un área de mercado específicamente definida. Este es el concepto estándar de una fabrica sucursal y resulta especialmente adecuado cuando los costos de transportación son elevados con relación a otros gastos variables que dependen de la instalación, asimismo, esta estrategia sitúa las instalaciones de fabricación cerca de clientes específicos, lo cual puede tener 2
efectos importantes en la generación de los ingresos y en la presentación de servicios. La cuestión de las economías a escala es particularmente importante en este caso, puesto que una empresa debe decidir cuando conviene ampliar una determinada red de fábricas o agregar otras con el aumento correspondiente de los costos indirectos y de coordinación. 3. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PRODUCTO Y MERCADO.- Si una empresa es lo suficientemente grande, o si su línea de productos es bastante limitada, tal vez sea mejor combinar las dos estrategias anteriores. Esto podría ser conveniente también si las cuestiones asociadas con la escala de operaciones permiten establecer unidades de fabricación relativamente pequeñas. Con esta estrategia, una planta en particular produce únicamente un subconjunto de los productos o líneas de productos y abastece exclusivamente a un área de mercado específica. Aunque esta estrategia permite que la empresa aproveche las ventajas de las dos estrategias anteriores, los problemas de coordinación y administración pueden ser mayores, sin embargo, la oportunidad que se le ofrece a una fábrica en particular de lograr un conocimiento altamente especializado de determinados productos, áreas de mercado o ambos, puede proporcionar una flexibilidad y un beneficio que contrarreste las desventajas. 4. ESTRATEGIA DE FÁBRICA POR PROCESO.- Las empresas integradas verticalmente, o las que tienen diversas etapas en el proceso de fabricación, pueden elegir la estrategia consistente en que plantas específicas realicen etapas diferentes, entregando tal vez su producción a una o más plantas de ensamble final. Como ocurre con las fábricas de producto, cada etapa implica una tecnología diferente, distintas fuentes de abastecimiento de materiales, diferentes sistemas de control administrativo y otras cosas parecidas y su separación da lugar a beneficios significativos gracias a la especialización y desacoplamiento. Las economías a escala desempeñan en este caso un papel importante, en particular, si se comparan con la estrategia por área de mercado. Los problemas de planeación de la producción y control de inventarios son más complejos y la coordinación más difícil, esto exige un equipo de control administrativo muy preparado y técnicamente capacitado para garantizar que las etapas sucesivas no quedarán fuera de equilibrio. 5. ESTRATEGIA DE FÁBRICA PARA FINES GENERALES.- Un quinto método, que es en parte una combinación de los cuatro anteriores, consiste en operar las fábricas con sistemas de planeación y control bastante flexibles para que puedan adaptarse continuamente a las necesidades cambiantes del mercado., obviamente, esto exige niveles de flexibilidad considerablemente más altos por parte de los trabajadores y de la administración. Los sistemas de control deben ser tales, que se puedan adaptar para abarcar todas las situaciones anteriormente mencionadas. Si los productos de la empresa no son particularmente complejos y si las economías a escala permiten establecer unidades relativamente pequeñas, esas fábricas pueden ser sumamente eficientes y competitivas en cuanto a reaccionar rápidamente a los cambios ocurridos en las demandas del cliente, en el diseño de los productos y en las oportunidades del mercado. Se puede facilitar el desarrollo e introducción de nuevos productos y es posible despertar más el espíritu de la empresa, sin embargo, la coordinación de las distintas unidades y la tarea de evitar duplicaciones innecesarias pueden constituir problemas serios. 3
Todos estos aspectos son importantes y se deben considerar cuidadosamente antes de emprender un análisis económico relacionado con la ubicación de una determinada actividad en un determinado lugar. Las cuestiones asociadas con el diseño de la empresa, el desarrollo tecnológico, la estrategia del mercado y el control administrativo en ocasiones sobrepasan a los aspectos estrictamente económicos, desde luego, todas estas consideraciones también influyen en el renglón de resultados, pero por lo general es sumamente difícil, si no imposible, calcular directamente su costo. El análisis de la localización es especialmente importante si la empresa ha crecido mediante un proceso de fusión y adquisición, sería lo más fortuito y sumamente improbable, que las actividades separadas de planeación de empresas que antes eran independientes tuvieran como resultado algo parecido a un plan estratégico óptima de la empresa combinada. Ese plan daría lugar a una serie de instalaciones, tal vez bien ubicadas para sus misiones originales, pero no bien ubicadas cuando esas misiones cambien como resultado de las cuestiones estratégicas que se acaban de describir.
II.
ESCALA DE OPERACIONES Y FACTORES QUE AFECTAN A LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
Uno de los problemas más persistentes que influyen sobre la productividad es que se utilice poca capacidad. Se pensó que la economía de la producción aconsejaba instalaciones de gran capacidad, que luego no se podría utilizar plenamente a los costos elevados de las materias primas y de la transportación de los productos terminados o a la poca actividad del mercado. El principal instrumento analítico es alguna forma de análisis de equilibrio, todos los costos fijos y variables se deben considerar cuidadosamente con respecto a las alternativas tecnológicas asociadas con cualquier proceso de producción, refiriéndose especialmente al conocido problema de la preponderancia relativa de la mano de obra y el capital en el proceso de producción. Esto no es sólo una cuestión de costos, sino que implica también la disponibilidad de los diversos insumos y la flexibilidad necesaria para adaptarse a la incertidumbre del futuro de los mercados de la oferta y de la demanda. Las economías a escala producen un efecto importante no sólo en la rentabilidad de una instalación única sino en las decisiones acerca de la conveniencia económica de las diversas estrategias de plantas múltiples. Cuando esta consideración se entiende con claridad y se analizan cuidadosamente, el analista está en situación de proceder con las decisiones específicas de localización. localización . Las decisiones de localización implican tantos factores que es esencial un enfoque sistemático o agenda. La figura siguiente muestra el uso de un sistema estándar estructurado en combinación con una cobertura geográfica, esto llama la atención sobre los insumos, procesos y productos, además de que reconoce que el aspecto geográfico de la decisión converge regularmente en evaluaciones nacionales y regionales, Con frecuencia las alternativas son reducidas a tres o cuatro comunidades, lugares que son evaluados a detalle, antes de la selección final sea hecha. 4
III.
LOCALIZACIÓN DE LA PLANTA
En general, las decisiones de localización podrían catalogarse de infrecuentes, de hecho, algunas empresas sólo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeñas de ámbito local, pequeños comercios o tiendas, bares, restaurantes, etc., para otras en cambio, es mucho más habitual por ejemplo, bancos, cadena de tiendas, empresas hoteleras, etc., y por lo que se ve que la decisión de localización no solo afecta a empresas de nueva creación, sino también a las que ya están funcionando. La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores, entre ellos se pueden citar, el tipo de instalaciones (es mucho más común la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fábricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios puede necesitar más instalaciones que una industria), en la actualidad, la mayor intensidad con que se viene produciendo los cambios en el entorno económico está acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localización de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y las preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologías, las materias primas, etc., están en continuo cambio hoy día y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones. Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localización se pueden citar los siguientes: 5
Un mercado en expansión, que requerirá añadir nueva capacidad, la cual habrá que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algún otro sitio. La introducción de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemática análoga. Una contracción de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones y/o la reubicación de las operaciones, otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localización de la demanda. El agotamiento de fuentes de abastecimiento de materias primas también puede ser causa de la relocalización de las operaciones, este es el caso que se produce en empresas de extracción cuando al cabo de los años se agotan los yacimientos que se venían explotando. La obsolescenciade una planta de fabricación por el transcurso del tiempo o por la aparición de nuevas tecnologías, que se traduce a menudo en la creación de una nueva planta más moderna en otro lugar. La presión de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creación de más instalaciones o a la relocalización de algunas ya existentes. Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones políticas o económicas de una región son otras posibles causas de la relocalización. Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las demás. Los motivos mencionados son sólo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localización de las mismas. Como se ha podido constatar, la elección de una localización es una decisión compleja en la mayoría de los casos, tanto en si misma como por sus interrelaciones, aunque es cierto que para algunas empresas, la localización viene determinada por un factor dominante que restringe el número de alternativas, en general la cantidad de factores y de lugares involucrados en el análisis es enorme, si ello es así para compañías de ámbito nacional, lo es mucho más para aquellas que operan a nivel internacional. Por lo que respecta a las firmas pequeñas de nueva creación, éstas se localizan típicamente en el lugar de residencia de su fundador y comienzan a expandirse en su entorno local o regional; las decisiones se suelen basar sobre todo en las preferencias y la intuición del propietario, o en todo caso, en estudios simples de carácter más bien informal. Las grandes empresas, en cambio, suelen considerar muchas alternativas de localización y la decisión que se toma a través de procedimientos formalizados, se fundamenta en estudios más amplios y rigurosos, cuya magnitud vendrá influida por la naturaleza y el alcance de la decisión que se ha de tomar. Concentrándose en un enfoque formal se va a describir un procedimiento típico, se partirá del momento en que ha sido detectada la necesidad de localizar una nueva instalación o de relocalizar una ya existente, tras haber desechado otras posibles soluciones. Determinada y justificada la necesidad de iniciar un estudio de localización, el primer paso es la de crear un equipo multifuncional encargado de realizar el estudio, en él tendrán cabida representantes de las principales áreas de la empresa, ya que todas ellas se verán afectadas por la decisión. En dicho estudio será necesaria gran cantidad de información de la empresa, por lo que será necesario acudir a otras fuentes, tales como publicaciones especializadas, agencias gubernamentales, cámaras de comercio, entidades financieras, consultores, agencias de 6
transporte, etc., también habrá que considerarse la visita a posibles lugares de emplazamiento, pues la observación directa permite apreciar elementos subjetivos que pueden ser importantes en la decisión final. Cuando las alternativas potenciales se extienden a regiones o países diferentes, la decisión se habrá de sistematizar en niveles geográficos, en este sentido, suelen distinguirse dos o tres niveles, aunque la diferencia es más bien de forma que de contenido. Así, los que optan por tres niveles distinguen el nivel regional/internacional, el de la comunidad o ciudad y el de lugar concreto, mientras que los que distinguen dos, hablan de macrolocalización o evaluación de países, regiones, comunidades o ciudades y de microlocalización o evaluación de emplazamientos específicos. En el estudio de localización se involucran dos aspectos diferentes: 1. MACROLOCALIZACION.- Es decir, la selección de la región o zona más adecuada, evaluando las regiones que preliminarmente presenten ciertos atractivos para la industria de que se trate. 2. MICROLOCALIZACION.- Es decir, la selección especifica del sitio o terreno que se encuentra en la región que ha sido evaluada como la más conveniente. 3. En cualquiera de los niveles mencionados, el procedimiento de ANÁLISIS DE LOCALIZACIÓN, abarcaría las siguientes fases:
IV.
PROCEDIMIENTO GENERAL PARA LA TOMA DE DECISIONES DE LOCALIZACIÓN
ANÁLISIS PRELIMINAR.- Se trataría aquí de estudiar las estrategias empresariales y políticas de las diversas áreas (Operaciones, Marketing, etc.) para traducirlas en requerimientos para la localización de las instalaciones. Dada la gran cantidad de factores que afectan a la localización, cada empresa deberá determinar cuáles son los criterios importantes en la evaluación de alternativas: necesidades de transporte, suelo, suministros, personal, infraestructuras, servicios, condiciones medioambientales, etc. El equipo de localización deberá evaluar la importancia de cada factor, distinguiendo entre los factores dominantes o claves y los factores secundarios. Los primeros se derivan de los objetivos estratégicos de la empresa y tienen un gran impacto sobre sus ingresos, sus costos o su posición competitiva; es necesario un fuerte grado de cumplimiento de los mismos para que la localización analizada sea considerable factible, sirviendo, pues, para limitar el número de alternativas. En cuanto a los factores secundarios, aún siendo importantes, pueden ser considerados como deseables pero no imprescindibles. 1. BÚSQUEDA DE LAS ALTERNATIVAS DE LOCALIZACIÓN. - Se establecerá un conjunto de localizaciones candidatas para un análisis más profundo, rechazándose aquéllas que claramente no satisfagan los factores dominantes de la empresa (por ejemplo; existencia de recursos, disponibilidad de mano de obra adecuada, mercado potencial, clima político estable, etc.).
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2. EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS ( análisis detallado).- En esta fase se recoge toda la información acerca de cada localización para medirla en función de cada uno de los factores considerados. Esta evaluación puede consistir en medida cuantitativa, si estamos ante un factor tangible (por ejemplo; el costo del transporte) o en la emisión de un juicio si el factor es cualitativo (por ejemplo; clima político). 3. SELECCIÓN DE LA LOCALIZACIÓN.- A través de análisis cuantitativos y/o cualitativos se compararán entre sí las diferentes alternativas para conseguir determinar una o varias localizaciones válidas, dado que, en general, no habrá una alternativa que sea mejor que todas las demás en todos los aspectos, el objetivo del estudio no debe ser buscar una localización óptima sino una o varias localizaciones aceptables. En última instancia, otros factores más subjetivos, como pueden ser las propias preferencias de la empresa a instalar determinarán la localización definitiva.
V
LINEAMIENTOS GENERALES •
•
•
VI.
Es conveniente hacer notar que el valor asignado a cada factor, dependerá de la importancia que tenga para cada empresa en particular. Estos valores se establecen de acuerdo con el criterio de cada persona que realiza la evaluación, tomando como base la influencia que tengan en el proceso y/o en el costo de producción. En la asignación de valores a los correspondientes sub-factores, se seguirá el mismo criterio que en el punto anterior. La suma de los valores máximos de dichos sub-factores, será igual al valor máximo asignado al factor. La calificación final se obtendrá de la suma de las calificaciones de los factores (considerando sus sub-factores). La zona mejor calificada será la que obtenga el valor más alto. Se sigue el mismo procedimiento en la evaluación del predio.
FACTORES Y SUBFACTORES COMUNMENTE UTILIZADOS EN ESTUDIOS DE LOCALIZACIÓN DE PLANTAS
La siguiente lista es enunciativa y no limitativa. Podrán considerarse otros factores y eliminar algunos de los listados, dependiendo del criterio del valuador. EL ORDEN AQUí MOSTRADO NO INDICA GRADO DE IMPORTANCIA
1.- MANO DE OBRA 1.1.- Costo 1.1.1 Rango de salarios ( para todo tipo de empleos) 1.1.2 Sistemas de pago y bonificación ( resumen de sistemas de bonos ó incentivos que han dado resultados 1.2.- Disponibilidad 1.2.1.- Información sobre disponibilidad de mano de obra.
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a) Gran total de la mano de obra económicamente activa. (Calificados y especialidad, no calificados). b) Total de empleados. c) Total de desempleados. d) Total de vacantes de trabajo 1.2.2.- Características. a) Tipo. (Urbana. Rural. Minera. Agrícola. Forestal. etc.). b) % de analfabetismo. c) % de extranjeros. d) % de sexos. 1.2.3.- Oficinas de empleos. 1.3. Estabilidad 1.3.1. Variaciones estación. (Determinación de causas y efectos). 1.3.2. Indices de rotación de personal. 1.3.3. Elementos de intranquilidad en el trabajo. a) Organizaciones sindicales. (Tipo, Características, influencia de síndicos locales, etc. b) Problemas y disturbios de trabajo. Frecuencia. Historia de huelgas. Amagos de huelga. Disputas sobre salarios. Abandono de trabajo. Paros forzados) a) Determinación de la cantidad de empleados y obreros afectados en cada caso. 1.4. Productividad. 1.4.1. Eficiencia del trabajo. 1.4.2. Facilidades para el adiestramiento
2. MERCADOS. 2.1. De clientes. 2.1.1. Características del producto. (Precio actual y futuro). 2.1.2. Localización y distribución geográfica actual y futura. 2.1.3. Industrias consumidoras. ( Tendencias, Nuevos Usuarios). 2.1.4. Logística de distribución.(Distancias, Costos de fletes. Inventarios, Tiempos de transportación. Condiciones de venta). 2.1.5. Competencia presente y futura. (Localización). 2.1.6. Aspectos relacionados con exportaciones 2.2.. De materias primas. 2.2.1. Fuentes de materias primas. 2.2.2. Disponibilidad presente y futura. 2.2.3. Logística de distribución. (Distancia, Costo de fletes, Inventarios, Tiempos, Condiciones de compras). 2.2.4. Materias primas substitutas. 2.2.5. Aspectos relacionados con importaciones 9
3. ENERGETICOS. 3.1. Energía Eléctrica. 3.1.1. Tipo de servicio. (Hidroeléctrico. Termoeléctrico. Otro). 3.1.2. Capacidad disponible. 3.1.3. Capacidad Instalada. 3.1.4. Confiabilidad del servicio. Frecuencia de interrupciones. Limitación de temporada. Historial de paros y fallas, etc. 3.1.5. Especificaciones de la energía disponible.(Fases. Ciclos. Volts). 3.1.6. Tarifas. 3.1.7. Contratos para sobre-consumos. 3.1.8. Sanciones, descuentos y multas. 3.1.9. Líneas usuales de transmisión. 3.2. Combustibles. 3.2.1. Clasificación. (Gas natural. Fuel-oil. Diesel. Etc.) 3.2.2. Disponibilidad. Cantidad. 3.2.3. Costo (s). 3.2.4. Características. (Análisis. Poder calorífico. Viscosidad. Peso específico. Impurezas, etc.) 3.2.5. Medios de transporte. (Gasoducto. Carro-Tanque. etc.)
4. COMUNICACIONES Y TRANSPORTES. 4.1. Transportes. 4.1.1. Ferrocarriles. 4.1.2. Carreteras. 4.1.3. Vías fluviales y marítimas. 4.1.4. Transportación aérea. 4.1.5. Aspectos de logística. Frecuencia, Capacidad. Costos. Facilidades 4.2. Comunicaciones. 4.2.1. Facilidades para transportación de personal.(Terrestre. Aérea. otras). 4.2.2. Teléfono. Telégrafo. Telex. Radio. Otros. 4.2.3. Servicio de correo. 4.2.4. Aspectos de logística. Frecuencia. Capacidad. Costos 4.2.5. Facilidades, Confiabilidad, tiempo, distancias
5.- AGUA 5.1. Disponibilidad, cantidad, requisitos legales. ( agua de superficie, ríos, lagos, agua de pozo, abastecimiento municipal, pozos de absorción). 5.2. Legislación para la explotación de acuíferos, facilidad para la obtención de permiso de perforación. Calidad, características biológicas y químicas. Análisis y tratamiento necesario. 5.3. Confiabilidad. ( antecedentes hidrológicos de la zona, corte geológico probable, abastecimiento municipal, pozos de absorción ). 10
5.4. Distancia, profundidad, costo de perforación, permisos.
6.- CARACTERÍSTICAS DEL LUGAR 6.1.- Clima y topografía. 6.1.1.- Altura sobre el nivel del mar, latitud y longitud. 6.1.2.- Condiciones de temperatura y humedad. ( temperatura promedio anual, máxima anual, mínima anual, humedad relativa media anual, días de sol, lluvia o neblina, precipitación pluvial meses del año, media anual, vientos, polvo, presión barométrica ). 6.1.3.- Exposición a temblores, huracanes, etc. 6.1.4.- Efectos de factores climáticos en inversión (necesidad de acondicionamiento del ambiente). 6.1.5.- Características del terreno, topografía: clase y tipo de terreno. 6.1.6.- Resistencia del terreno. (capacidad de carga y estudio geológico del subsuelo). 6.2.- Desarrollo Urbano 6.2.1.- Urbana o rural (centros de población importantes). 6.2.2.- Aspectos culturales y religiosos (iglesias, bibliotecas, librerías, teatros, cines, museos, galerías, diarios semanales, circulación y revistas). 6.2.3.- Escuelas (primarias, secundarias, preparatorias, universidades, entrenamiento en diferentes oficios). 6.2.4.- Servicios municipales en general, edificios públicos (policía, cuestiones judiciales, personal, equipo, presión de agua y clases de seguros Calles y carreteras, mantenimiento, % de pavimentadas proyectos de construcción, sistemas de drenaje, red, fosas sépticas, planta de tratamiento de aguas negras, pozos de absorción, basureros para desperdicios, localización, tipo de servicio). 6.2.5.- Hospitales, médicos, servicios médicos de emergencia. Instituciones, personal, equipo e instalaciones. 6.2.6.- Hoteles y restaurantes. ( Categoría, capacidad, costo e instalaciones). 6.2.7.- Instalaciones y actividades recreativas. ( Parques, centros deportivos y sitios de recreo). 6.2.8.- Estadística de población. ( Crecimiento, límites de la ciudad, suburbios, áreas para conseguir trabajadores, breve reseña histórica. 6.3. Desarrollo Industrial. 6.3.1. Industrias Instaladas. 6.3.1.1 Número de industrias instaladas en los últimos años 6.3.1.2. características de las industrias 6.3.1.2.1. Giro(s) y composición 6.3.1.2.2. Nuevas ( y porcentaje), ampliaciones ( y porcentaje) 6.3.1.2.3. Monto de las inversiones a valor actual 6.3.1.2.4. Origen del capital: local, grupo nacional, grupo Transnacional 6.3.1.2.5. Numero de empleos generados : Obreros, Empleados 6.3.1.2.6. Area de influencia del (los) producto (s) 6.3.1.3. Espacio para expansión de industrias ya existentes 11
6.3.2. Expansión industrial 6.3.2.1. Perpectivas de instalación de industrias en los próximos años 6.3.2.2.Características de las industrias ( mismos puntos del 3.1.2.) 6.3.2.3.Espacio para instalación de nuevas industrias ( existentes y en proyecto) 6.4. Desarrollo Comercial. (Básicamente los mismos
7.
puntos
considerados
en
Desarrollo
industrial).
CONTROL AMBIENTAL. 7.1. Leyes y especificaciones relacionadas con el control ambiental: agua, aire, tierra. 7.2. Contaminación atmosférica (índices). 7.3. Medios de disposición de efluentes. (Fosas sépticas. Plantas de tratamiento de aguas negras. Plantas de tratamiento de aguas industriales. Pozos de absorción).
8. COSTOS DE LA VIDA. 8.1. Vivienda. (Facilidades para rentar o comprar costo promedio de una casa/departamento de 3 recamaras). 8.2. Artículos de consumo. (Alimentos. Ropa. Artículos de limpieza). 8.3. Gastos de casa. ( Electricidad. Gas. Teléfono. Otros). 8.4. Transportes. (Tranvías. Camiones. Taxis. Otros). 9. ASPECTOS FISCALES Y FINANCIEROS. 9.1. Aspectos fiscales. 9.1.1. Impuestos Federales y Locales. Tarifas. (Ad-Valor en Licencia o permiso de operación. Municipales. Estatales. Excenciones o franquicias). 9.1.2. Incentivos Federales y Estatales. 9.1.3. Política de descentralización industrial y desarrollo regional. (Expansión de las industrias que puedan afectar las tarifas de impuestos. Leyes y reglamentos para la localización de industrias). 9.1.4. Otros impuestos y obligaciones.(Leyes y Reglamentos para la construcción. Contribuciones y avalúos). 9.2. Facilidades Financieras. 9.2.1. Bancos e instituciones financieras en la localidad. 9.2.2. Disponibilidad de créditos. 9.2.3. Tipos de interés.
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13
Una vez que se ha definido la localización de la nueva planta, es necesario elaborar un croquis del sitio, a efecto de indicar su ubicación y orientación.
VII.
MÉTODOS CUANTITATIVOS
Una gran cantidad de métodos cuantitativos que varían en grado de complejidad y en cuanto a las necesidades de procesamiento con ayuda de la computadora, se han desarrollado y aplicado a los problemas de ubicación. 14
2.7.1.- EL MÉTODO DE CENTRO DE GRAVEDAD Es un método simple y parcial que se limita a analizar un único factor de localización: el costo de transporte. Puede ser utilizado, principalmente, para la ubicación de plantas de fabricación o almacenes de distribución respecto a unos puntos de origen, desde donde se reciben productos o materias primas y a otros de destino, a los cuales se dirigen sus salidas. Dado ese conjunto de puntos, el problema de resolver consiste en encontrar una localización central que minimice el costo total de transporte (CTT), este se supone proporcional a la distancia recorrida y al volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación, por lo que puede expresarse como: CTT = ci vi d i donde ci es el costo unitario de transporte correspondiente al punto i (éste puede diferir o no con el tipo de material), vi es el volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia i y d i es la distancia entre el punto i y el lugar donde se encuentra la instalación. Para calcular CTT se deberán estimar las cantidades movidas entre cada punto y la instalación para un determinado horizonte temporal (un mes, un año, etc.). El producto ci vi constituye el peso wi, o importancia que cada punto i, tiene en el emplazamiento de la instalación, de forma que a mayor wi más cercana se habrá de encontrar la instalación del punto correspondiente. Para medir las distancias se puede trabajar sobre un mapa o plano a escala; así, al superponerle un sistema de ejes coordenados, cada punto geográfico vendrá identificado por un par de valores, el de su ordenada y el de su abscisa, lo cual permitirá calcular las distancias entre cada punto y la instalación. Aunque existen otras, las dos medidas más utilizadas son las siguientes: La distancia rectangular; cuando los desplazamientos se hacen a través de giros de 90º, es decir, siguiendo movimientos en dos direcciones, horizontales y verticales. Esta medida podría utilizarse para el caso de analizar una localización dentro de una ciudad. Llamando K el factor de escala y siendo (x,y) el lugar donde se encuentra, su valor vendría dado por: di = K ( ½ x - x i½ + ½ y – yi½ ) [ 1 ] La distancia euclidea: es la línea recta que une el punto i con el lugar ocupado por la instalación. La distancia sería: di = K [( x - x i )2 + ( y – yi )2 ]1/2 [ 2 ] En realidad, ambas son sólo aproximaciones a la distancia real pero, al resolver el problema, se incurre en errores similares para todas las localizaciones, con lo que la distorsión global de la solución suele ser pequeña. Pero, para llegar a la localización "optima" puede partirse de una buena solución inicial calculando el centro de gravedad dentro del área marcada por las distintas localizaciones, las coordenadas que definen ese punto central vendrían dadas por las expresiones: X* = ci vi xi / ci vi y* = ci vi yi / ci vi [ 3 ]
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Este punto no se corresponde necesariamente con el óptimo para ninguna de las medidas de distancia anteriores, pero es una aproximación bastante buena, por lo que podría aceptarse como solución al problema. En caso de desear mayor precisión, se pueden realizar cálculos incrementales de la siguiente forma: se desplaza la solución de una pequeña distancia en todas las direcciones (norte, sur, este y oeste) y se comprueba si el costo decrece en algunas de ellas; si esto no ocurre, se estaría en el óptimo, pero en caso contrario, habría que seguir moviéndose en aquella dirección en la que disminuye el costo, repitiéndose el proceso tantas veces como sea necesario. Para el caso de utilizar distancias rectangulares, puede encontrarse directamente la solución óptima a través del modelo de la mediana simple. El proceso sería el siguiente: Se identifica el valor medio de las cantidades desplazadas ponderadas por sus costos, ci vi /2 . Se ordenan los puntos según su ordenada y según su abscisa, en forma creciente, acumulándose las cargas ponderadas que envían o reciben. La ordenada y la abscisa donde quede incluido el valor medio serán las que determinen el punto optimo.
Si se utilizan distancias euclídeas, el óptimo se encontraría en las coordenadas: X* = S (c i vi x /d i/di)/S (ci v /d i/di)/S (ci v /d i/di) [ 4 ] i i) y* = S (c i vi y /d Sin embargo, dichas expresiones no pueden suministrar directamente la solución, por lo que hay que obtenerla por aproximaciones sucesivas (véase continuación del ejemplo), para empezar, se calcularía el centro de gravedad tal como se definió en [3]: dicha solución se tomará para calcular las distancias a través de la expresión [2], sustituyéndolas a continuación en [4] para obtener nuevos valores de x e y. El proceso seguirá de forma iterativa hasta que las coordenadas no cambien de una iteración a otra o hasta que el cambio parezca lo suficientemente insignificante como para que no interese afinar más. EJEMPLO : Localización a través del modelo de la mediana simple. Se busca una localización para una nueva planta de forma que se minimicen los costos de transporte, tanto de las materias primas como de los productos terminados. Las fuentes de abastecimiento de aquellas, Fi, y los puntos de destino de estos últimos, M j, aparecen en la figura. En la tabla 1 se muestran, junto con las cantidades medias transportadas por mes, vi, los costes unitarios, ci, y el producto de ambos. Si se supone que los recorridos se aproximan a distancias rectangulares, se trata de determinar cual será la localización óptima.
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Figura: Representación de los diferentes puntos. Tabla 1: Puntos de origen y destino de los intercambios de la instalación. Puntos
Coordenadas (x, y)
ci
vi
ci vi
F1 F2 M1 M2 M3
(40, 30) (15, 1009 (80, 20) (10, 15) (50, 60)
20 15 30 25 10
800 1.500 600 900 300
16.000 22.500 18.000 22.500 3.000
S ci
vi =
82.000
A partir de la suma de los productos, ci vi, se calcula el peso medio, ci vi /2 = 41.000, y se disponen los puntos en orden creciente de sus abscisas (Tabla 2) y ordenadas (Tabla 3), identificándose, en cada tabla, aquel cuya cantidad acumulada es la primera 17
en superar el valor medio anteriormente calculado. Dichos valores (resultados en las tablas) configuran la solución buscada (15, 30), en nuestro caso. Tabla 2: Cantidades acumuladas por abscisas crecientes. Puntos
xi
ci vi
ci vi acumuladas
M2
10
22.500
22.500
F2
15
22.500
45.000
F1 M3 M1
40 50 80
16.000 3.000 18.000
61.000 64.000 82.000
Tabla 3: Cantidades acumuladas por ordenadas crecientes. Puntos
yi
ci vi
ci vi acumuladas
M2 M1
15 20
22.500 18.000
22.500 40.500
F1
30
16.000
56.000
M3 F2
60 100
3.000 22.500
59.500 82.000
EJEMPLO (Continuación): Localización a través del centro de gravedad con distancias euclídeas. Siguiendo con el ejemplo anterior, el centro de gravedad resultante de aplicar las expresiones [3] sería: x* = 2.792.500/82.000 = 34,054878 y* = 3.607.500/82.000 = 43,993902 Así pues, suponiendo que la instalación este situada en este punto (34, 44), será posible calcular las distancias euclídeas hasta cada punto a través de la expresión [2], con los datos de la Tabla 1; de esta forma se obtiene la Tabla 4; en la que ha sido calculado también el costo total de transporte, CTT, que resultaría de esta localización. Con las distancias calculadas, di, y los datos de la Tabla 1, se procedería a determinar el nuevo centro de gravedad mediante la expresión [4], con el que comienzan de nuevo los cálculos de la Tabla 4. En nuestro caso se ha utilizado una aplicación informática (COG)18 que realiza de forma iterativa los cálculos arriba descritos, habiéndose obtenido el punto optimo (40, 30), justamente donde se encuentra el centro de abastecimiento F1. Ello se ha producido en la iteración 54, donde el costo total se estabiliza en 3.264.133 u.m.
18
Tabla 4: Distancias y costos para la localización (34, 44)
Puntos
di
ci vi
CTTi
F1
15,24
16.000
243.680
F2
59,14
22.500
1.330.650
M1
51,88
18.000
933.840
M2
37,64
22.500
846.900
M3
22,63
3.000
67.890
Costo total
= S CTTi
3.422.960
Como hemos podido observar el método expuesto es bastante simple, ya que o requiere datos difíciles de conseguir ni cálculos complejos. Esto hace que sea muy fácil de usar e idóneo, por tanto, para obtener, de forma rápida y económica, una primera aproximación para la elección de la localización. Puede utilizarse para definir la zona en la que, posteriormente, a partir de otros criterios, se buscarían emplazamientos alternativos, pues solo se ha considerado uno de los múltiples factores a analizar. Entre las criticas que se podrían realizar a este método, se encuentran las siguientes: •
•
•
Es un método continuo que no considera las condiciones geográficas, de modo que el punto indicado como optimo podría corresponder a una zona donde la localización es inviable (por ejemplo: por no existir sitios disponibles o simplemente por tratarse de una zona desértica, montañosa, etc.). Se suponen costos unitarios de transporte fijos, cuando en realidad estos suelen componerse de una parte fija y otra variable. También es usual que existan otras distorsiones de la linealidad (por ejemplo: tasas mínimas, zonas con tasa únicas, zonas de transito privilegiado, etc.). Es una técnica de naturaleza estática, por lo que la solución puede ser apropiada solo para un periodo concreto, esto es, siempre que se mantengan las condiciones de la situación analizada; si estas condiciones varían, la localización adecuada puede ser bien distinta. Podrían cambiar, por ejemplo, los volúmenes trasladados, la localización de las fuentes de abastecimiento, los mercados, las tarifas de los transportes, etc. Este inconveniente puede ser salvado mediante un adecuado análisis de sensibilidad que, al menos, permitiría medir el impacto que tendrían futuros cambios sobre el coste de una localización y, por tanto, sobre la conveniencia de la misma.
2.7.2.- MÉTODO DE TRANSPORTE Esta técnica es una aplicación de la programación lineal a un tipo de problemas con unas características particulares. Se considera que existe una red de fabricas, almacenes o cualquier otro tipo de puntos, orígenes o destinos de unos flujos de bienes. La localización de nuevos puntos en la red afectara a toda ella, provocando reasignaciones y reajustes dentro del sistema. 19
El método de transporte permite encontrar la mejor distribución de los flujos mencionados basándose, normalmente, en la optimización de los costos de transporte (o, alternativamente, del tiempo, la distancia, el beneficio, etc.). En los problemas de localización, este método puede utilizarse para analizar la mejor ubicación de un nuevo centro, de varios a la vez y, en general, para cualquier reconfiguración de la red. En cualquier caso, debe ser aplicado a cada una de las alternativas a considerar para determinar la asignación de flujos optima. El ejemplo ilustra la asignación del método del transporte en los problemas de localización de un centro adicional, aunque la resolución dl problema no será descrita aquí con detalle. EJEMPLO: Localización a través del método de transporte. Una empresa del sector textil, que opera en toda la Península Ibérica, dispone de la siguiente configuración: Dos plantas de fabricación en Setúbal y Valencia, con capacidades de 900 y 1500 un. respectivamente. Cuatro almacenes regionales de distribución, que sirven a los clientes de sus respectivas zonas en Barcelona, Madrid, Lisboa y Sevilla con demandas de 700, 800, 500 y 400 unidades. En los próximos años, la empresa espera un crecimiento de la demanda del orden del 25 por 100, lo cual ha llevado a la Dirección de la misma a plantearse la apertura de una nueva fábrica. A la vista de los criterios que la empresa estima importantes para la localización de la nueva planta, existen dos alternativas a considerar: La Coruña (alternativa1) y Málaga (alternativa 2). La elección recaerá en aquella que provoque los menores costos de transporte entre las fabricas y los almacenes, dado que ambas parecen ser igualmente convenientes respecto a otros factores. La Tabla 1 recoge los costos de transporte unitarios entre cada origen y destino. •
•
•
Costos unitarios
Barcelona
Madrid
Lisboa
Sevilla
Setúbal
6
4
2
6
Valencia
2
3
7
5
La Coruña
6
4
4
8
Málaga
6
3
4
2
La apertura de la nueva planta en La Coruña o en Málaga va a provocar una reasignación distinta de los intercambios entre las fabricas y los almacenes. Para conocer como afectaría una y otra alternativa habría que resolver el problema de transporte en cada caso; las correspondientes soluciones aparecen en las Tablas 2 y 3, que dan lugar, respectivamente a los costos: CTc = 625 x 2 + 275 x 6 + 875 x 2 + 400 x 3 + 225 x 5 + 600 x 4 = 9375 u.m.; CTM = 275 x 4 + 625 x 2 + 875 x 2 + 625 x 3 + 100 x 3 + 500 x 2 = 7275 u.m. 20
De los resultados obtenidos se deriva que Málaga es la mejor localización para el criterio empleado. Tabla 2: Solución final para la alternativa 1
Setúbal
Barcelona
Madrid
Lisboa
Sevilla
Capacidad
6
4
2
6
900
625
Valencia
2
3 875
La Coruña 6
7
625 5
400
1500 225
4
4
8
625
500
600
600
Demanda
875
1000
Tabla 3: Solución final para la alternativa 2
Setúbal
Barcelona
Madrid
Lisboa
Sevilla
Capacidad
6
4
2
6
900
7
5
1500
4
8
600
275
Valencia
2
3 875
Málaga
6
625
625 3 100
Demanda
875
1000
500 625
500
2.7.3.- MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS Es el método más general de los hasta aquí comentados, ya que permite incorporar en el análisis toda clase de consideraciones, sean estas de carácter cuantitativo o cualitativo. Brevemente descrito consistirá en lo siguiente (véase ejemplo):
Se identifican los factores más relevantes a tener en cuenta en la decisión. Se establece una ponderación entre ellos en función de su importancia relativa. 21
Se puntúa cada alternativa para cada uno de estos criterios a partir de una escala previamente determinada. Por último, se obtiene una calificación global, Pi, de cada alternativa, teniendo en cuenta la puntuación de la misma en cada factor, Pij, y el peso relativo del mismo, w j. De acuerdo con ello, Pi = S w j Pij . EJEMPLO: La elección de la localización a través del método de los factores ponderados. El equipo de estudio creado para la localización de una nueva planta de fabricación ha identificado un conjunto de criterios importantes para el éxito de la decisión; al mismo tiempo, ha distinguido el grado de importancia de cada una de las alternativas en una escala de 0 a 10. Todo esto se recoge en la Tabla 1. Tabla 1: Puntuaciones de las distintas alternativas.
Factores Proximidad a proveedores Costos laborales Transportes Impuestos Costos instalación
Peso relativo (%)
Alternativas A
B
C
30 30 20 15 5
7 5 9 6 7
7 9 6 6 8
10 7 6 7 2
6,65
7,3
7,45
Puntuación total
La puntuación total para cada alternativa se calcula como la suma de las puntuaciones para cada factor ponderadas según su importancia relativa. Así, por ejemplo, la puntuación total recibida por la alternativa A se obtendría como: PA = 7 x 0,30 + 5 x 0,30 + 9 x 0,20 + 6 x 0,15 + 7 x 0,05 = 6,65 Las alternativas B y C parecen ser mejores que A, por lo que se podrá rechazar esta ultima. Entre las dos restantes, hay una pequeña diferencia a favor de C, aunque quizás no definitiva. Vemos que C tiene la ventaja principal de estar muy próxima a la fuente de abastecimiento de materia prima, lo cual es un factor importante, mientras que su punto débil es el costo de instalación, que es bastante elevado. Por su parte, las ventajas de B residen en los costos laborales y los costos de instalación, que son mejores que los de C. En los demás criterios, transportes e impuestos, ambas están muy igualadas. A la vista de esto podría ofrecerse a la Dirección las alternativas B y C como factibles para que esta decida en función de otros elementos. No obstante, hay que la alternativa B no presenta ningún punto débil tan marcado como C, lo que podría decantar la decisión en su favor. Del ejemplo puede deducirse claramente que la técnica expuesta es una mera formalización del proceso del razonamiento intuitivo del decisor. Su principal ventaja radica en explicitar dicho proceso para que pueda ser conocido por todos, facilitando el debate y la coherencia en el juicio. Sin embargo, no esta exenta de 22
inconvenientes; uno de ellos reside en el hecho de que puntuaciones muy deficientes en algunos factores pueden ser compensados por otras muy altas en otros. Esto puede evitarse mediante el uso del método de preferencia jerárquica. Otra forma de evitarlo es utilizando la media geométrica, o producto de las puntuaciones en cada factor (en vez del sumatorio) con ponderaciones exponenciales (en vez de lineales), quedando la puntuación global de cada alternativa expresada como, Pi = Pijwj. Haciendo esto se penaliza aquella alternativa que tiene alguna(s) puntuación(es) muy baja(s). En el ejemplo anterior, el uso de la media geométrica dará valores de 6,5, 7,2 y 7,1 para A, B y C, respectivamente. La alternativa C resulta penalizada por su baja puntuación en el criterio costos de instalación, aunque no excesivamente, dado que el peso del mismo no es muy alto.
2.7.4.- LA TÉCNICA ELECTRA I Es un método multicriterio menos simple, pero más correcto que el anterior. Se basa, fundamentalmente, en el calculo de dos tipos de medidas (índices de concordancia y discordancia) que permiten establecer, de forma más clara, el grado en que una alternativa resulta mejor que otra. Posteriormente, fijando valores limites a esos índices es posible clasificar el conjunto de alternativas en dos tipos, las que son buenas (el núcleo) y las que pueden ser rechazadas. Aunque no nos detendremos a explicar con detalle su resolución, ilustraremos en el ejemplo la utilización de la técnica Electra I en la elección de la localización. EJEMPLO: Aplicación de Electra I a la decisión de localización. Vamos a resolver el ejemplo anterior empleando la técnica Electra I. Se comienza dibujando los grafos de sobreclasificación para cada criterio (figura), observándose como no existe una alternativa que supere a todas las demás en todos los criterios. Figura 1: Grafos de sobreclasificación por criterios
23
Seguidamente, se calcularán los índices de concordancia, cij (como suma de los pesos de los criterios para los que la alternativa i es mejor (domina) a la j, dividido por la suma total de las ponderaciones) y los de discordancia, d j (como cociente entre la máxima diferencia de puntuación en aquellos criterios en los que j domina a i y la amplitud de la escala). Los resultados aparecen respectivamente en las Tablas 1 y 2. Tabla 1: Índices de concordancia (cij) cij
A
A B
0,8
C
0,75
B
C
0,65
0,25 0,55
0,65
Tabla 2: Índices de discordancia (dij) dij
A
A B
0.3
C
0.5
B
C
0.4
0.3 0.3
0.6
LC ) y de discordancia ( LD LD) lo Por último se establecerán los limites de concordancia ( LC LC ideal más cercano posible a sus valores ideales ( LC ideal=1 y LDideal=0), de forma que puedan
24
identificarse sobreclasificaciones conjuntas. Así, para valores limites de LC =0,8 =0,8 y LD=0,3, se obtendría la solución de la Figura 2b. Para encontrar otra sobreclasificación que permita reducir el núcleo (Figura 2b), se tendría que fijar los limites en LC =0,65 =0,65 y LD=0,6. Si estos últimos se juzgan como demasiado alejados de sus valores ideales, la sobreclasificación de la alternativa C sobre la alternativa B no sería significativa, por lo que no se podría discriminar entre ambas alternativas y cualquiera de ellas podría ser elegida. Como siempre, la elección final queda en manos del decisor. Figura 2: Grafos de sobreclasificación conjunta.
2.7.5.- GRÁFICOS DE VOLÚMENES, INGRESOS Y COSTOS: ANÁLISIS DEL PUNTO MUERTO Hemos visto que la localización puede afectar tanto a los costos como a los ingresos. El análisis de las gráficas de punto muerto puede ayudar a establecer comparaciones entre diversas alternativas, considerando ambos factores para diferentes volúmenes de producción y venta. Los ingresos pueden verse afectados por la localización cuando la capacidad para atraer clientes dependa de la proximidad a los mismos, lo cual, como ya dijimos, suele suceder con las empresas de servicio, mientras que en las empresas industriales suelen ser menos frecuente (muchas veces el cliente no conoce, ni le importa, donde han sido fabricados los productos que consume). En cuanto a los costos, el análisis del punto muerto distingue entre costos fijos y variables, pudiendo variar ambas según el sitio elegido. Los costos fijos incluyen el costo de adquisición de la instalación, los del suelo, los de construcción de los edificios o el alquiler, que pueden cambiar considerablemente entre lugares distintos (no es lo mismo ubicarse en algún punto de Madrid que hacerlo en Huelva o en Badajoz). Del mismo modo, los costos variables, que incluyen la mano de obra, las materias primas o los costos de transporte, entre otros, también dependen 25
del lugar en que se instale la actividad. Pocas veces se encontrará una alternativa que sea, simultáneamente, mejor que las demás en términos de ingresos y costos, tantos fijos como variables. Podrá ocurrir que unas permitan obtener mayores ingresos pero ocasionando mayores costos, o que los costos fijos de una opción sean reducidos pero los variables sean mucho más altos, etc. Los gráficos objeto del presente apartado pueden ayudar en la comparación de alternativas de localización basándose en estas cuestiones, aunque debemos ser consientes de sus limitaciones. EJEMPLO 1: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos dependientes de la ubicación A y B, desde Una empresa de servicios esta analizando dos alternativas de localización, A el punto de vista de los beneficios potenciales de cada ubicación (Figura 1). Puede observarse que la primera ubicación ofrece menores costos fijos que la segunda, pero que tiene un menor costo variable unitario. La función de ingresos se supone la misma para las dos opciones.
Sin embargo, por tratarse de una empresa de servicios, el volumen de ventas variará con la localización, siendo el esperado en A(V A), mayor que el de B(V B), de tal forma que, en DI = I A- I I B) supera a la diferencia de sus respectivos costos el presente caso, su diferencia ( DI DCT =CT A-CT B). Ello hace preferible la alternativa A, pues reporta un mayor totales ( DCT beneficio. Figura 1: Funciones de ingreso y costo.
26
EJEMPLO 2: Aplicación del análisis del punto muerto a la localización. Caso de ingresos independientes a la ubicación. Supongamos que una empresa pretende elegir una ubicación para una planta de fabricación en función de los costos, ya que el ingreso por ventas no sé vera afectado por la misma; esto es, se supone que venderá la misma cantidad, independientemente de donde se instale. La empresa estudia cuatro posibles alternativas, para las cuales ha estimado los costos fijos y variables que aparecen en la Tabla 1. Tabla 1: Costos fijos y variables en cada opción.
Tipos costos
Sitios a elegir A
B
C
D
140 100 360 300
200 300 400 400
300 400 500 400
250 300 350 350
Totales
900
1300
1600
1250
Variables Materiales Mano de obra Transportes Otros
5 6 7 3
3 5 6 3
4 8 2 1
5 8 3 3
Totales
21
17
15
19
Fijos
Alquileres Impuestos Producción Otros
La opción A es la que provoca menores costos fijos, sobre todo por lo que se refiere a impuestos y alquileres. Por el contrario, el costo variable es bastante alto al tratarse de una zona más alejada, lo que provoca mayores costos de transporte de materias primas, personal, etc. La ubicación B tiene la ventaja de ofrecer mano de obra más barata, así como aprovisionamiento bastante económicos. Por lo que respecta a la alternativa C, resulta ser justamente lo contrario de A; sus costos fijos son más elevados pero los variables son los más reducidos. El emplazamiento D, por su parte, esta en una posición intermedia tanto en costos fijos como en variables.
27
Figura 2: Funciones de costo
La representación de las funciones de costo en la Figura, pone de manifiesto la alternativa más conveniente para cada nivel de demanda. Puede verse como la alternativa A produce los menores costos para volúmenes de hasta 100un. , la B para valores comprendidos entre 100 y 150 un. y la C para cifras superiores a 150 un. La alternativa D quedaría rechazada ya que se ve siempre superada por alguna de las otras.
VIII. LAS DECISIONES DE LOCALIZACIÓN CON INSTALACIONES MÚLTIPLES Aunque a veces las empresas poseen una sola instalación, en otras ocasiones pueden disponer de varias instalaciones. En este último caso puede ocurrir que aquéllas que sean independientes unas de otras, de manera que la localización de cada una de ellas no afecte a las demás (por ejemplo; podría decidirse la ubicación de un restaurante en una ciudad sin que ello se vea afectado por la de otros restaurantes de la misma empresa en otras ciudades), no obstante, el caso más general es que las instalaciones de una empresa formen una red logística en la que cada instalación cumpla una determinada función. La localización de las instalaciones resulta entonces interdependiente y las decisiones que se tomen formarán un conjunto fuertemente interrelacionado y de mayor complejidad. En el habrá que dar respuesta a cuestiones tales como: cuántas instalaciones (plantas, almacenes, etc.) son convenientes, que tamaño ha de tener cada una de ellas, que operaciones, productos o actividades les deben corresponder, que relaciones e intercambios han de existir entre las mismas, y por supuesto, donde deben estar ubicadas. Ante la dificultad que conlleva analizar todas ellas de forma simultánea 28
suele recurrirse a la parcialización del problema en cuestiones que reciben un tratamiento individualizado. Los problemas de localización que se pueden encontrar en estos casos son diversos: instalar una planta o almacén con respecto a las demás ya existentes, localizar de forma simultánea varias instalaciones con respecto a las otras o revisar por completo el sistema logístico. El análisis de estas decisiones se puede complicar aún más si tenemos en cuenta otros factores, tales como que: El número de plantas, almacenes, puntos de venta u otras instalaciones puede ser muy elevado, lo que introduce muchas variables y restricciones a considerar. Si a esto añadimos que dicho número podría no estar predeterminado, las combinaciones posibles se elevan enormemente. Las alternativas de localización pueden ser ilimitadas, lo que aumenta todavía más el número de combinaciones. La cadena logística de la empresa puede tener múltiples niveles (por ejemplo : plantas de fabricación de componentes, plantas de montaje, almacenes regionales, distribuidores locales y puntos de venta). Normalmente hay muchos productos distintos involucrados en el análisis. Las políticas de nivel de servicio, de inventario y otras que afectan o se ven afectadas por la localización pueden ser variables a determinar, con lo cual habrá que considerar las diversas situaciones que se generan con cada alternativa. Los consumos y las demandas son generalmente de naturaleza aleatoria. Es muy posible que existan diversos modos de transporte disponibles. Para resolver este tipo de problemas reales se han desarrollado en la práctica muchos modelos diferentes, tanto optimizadores (fundamentalmente de programación matemática), como heurísticos y de simulación. Muchos de ellos han sido creados para atender las necesidades particulares de una empresa, y generalmente, son utilizados con medios informáticos ya que implican gran cantidad de variables y cálculos. Como antes se dijo, en la localización de plantas múltiples influyen las localizaciones existentes y las clases de factores económicos que ya se han examinado. Cada una de las localizaciones que se consideren se debe colocar en una perspectiva económica con las plantas y áreas de mercado existentes. El objetivo es la selección de la nueva localización que minimice el costo total de producción y distribución. Esta meta difiere del análisis de localización de una sola planta, porque cada localización requiere una asignación diferente de capacidad para los mercados de las diversas plantas, a fin de minimizar los costos globales.
29
Ejemplo: Localización de plantas múltiples Se considera el problema de la compañía zapatera Good-Shoe, esta fabrica una línea de zapatos baratos para mujer en dos plantas localizadas en León y Guadalajara, que hace llegar a cinco centros de distribución principales, Morelia, Tepic, Zacatecas, Colima y Aguascalientes, desde donde se envían a las zapaterías. Recientemente se ha incorporado un quinto centro en Tepic, para atender el Pacífico Norte, un área donde la empresa ha tratado de ampliar sus ventas. Para satisfacer el aumento de la demanda, la compañía ha decidido construir una planta nueva con una capacidad de 25,000 pares por
semana. Las encuestas generales han reducido la elección a tres localizaciones, Zacatecas, Tepic y Aguascalientes (véase figura 1). En la Tabla 1 aparecen los costos de producción y de distribución, así como la capacidad de las plantas y la distribución de las demandas. La capacidad que se propone para la planta, de 25,000 pares por semana, refleja la demanda media pronosticada en las diversas áreas de mercado y considera el crecimiento esperado de las ventas. Los costos de distribución incluyen los de transporte, manejo y almacenamiento. Como era de esperarse, los costos de producción De las plantas
A los centros
Costos de distribución por par; manejo, almacenamiento y transporte Plantas Localización de plantas propuestas existentes
de distribución Morelia Tepic Zacatecas Colima Aguascalientes
Pronóstico de la demanda semanal del mercado pares
$0.42 0.36 0.41 0.38 0.50
$0.32 0.44 0.42 0.48 0.49
$0.46 0.37 0.30 0.42 0.43
Capacidad semanal 27,000 normal de la planta, pares
20,000
25,000 25,000
25,000
Costo unitario producción
$2.68
$2.64 30
$2.62
de $2.70
$0.44 0.30 0.37 0.38 0.45
$2.69
$0.48 0.45 0.43 0.46 0.27
10,000 15,000 16,000 19,000 12,000
serían menores en la planta de Aguascalientes, pero los costos de distribución son allí relativamente elevados en comparación con los de las otras dos localizaciones. La interrogante primordial ahora es: ¿ Cual localización generará el costo menor para la empresa en combinación con las plantas y centros de distribución existentes ? Para saber el resultado y así poder realizar la elección, se tendrán que resolver tres matrices de distribución, una para cada combinación, las capacidades y demandas son las que allí aparecen y los costos de cada punto son los de producción y distribución de cada combinación de fábrica y centro de distribución. En las tablas 2, 3 y 4 aparecen las tres matrices óptimas resultantes con el costo total de cada una de ellas. TABLA 2: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en Zacatecas.
TABLA 3: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en Tepic.
31
TABLA 4: Solución óptima de producción y distribución en la planta propuesta en Aguascalientes.
Las soluciones a los problemas formales de programación lineal indican que la planta de Tepic, constituye una localización ligeramente preferible en términos de los costos variables y también en términos de los costos de terrenos y construcciones. Por último, si se considera la posible expansión futura de los mercados del sur, la localización de Aguascalientes parece ser la más ventajosa en términos de los costos presentes y futuros, sin analizar otros factores intangibles. La solución que se ha ofrecido es muy sencilla, pero se podrían haber agregado otras condiciones restrictivas, como los niveles de inventarios en las diversas localizaciones y la localización de futuros centros de distribución.
IX- LOCALIZACIÓN EN EMPRESAS DE SERVICIOS Aunque en la inmensa mayoría de lo que se ha visto es de aplicación a las empresas de servicio, se analizarán más detenidamente algunas de las peculiaridades que presentan los problemas de localización en este tipo. Dadas las características propias de los servicios (por ejemplo: el contacto con el cliente o su naturaleza intangible), el usuario acude por regla general a aquellas localizaciones más cercanas a él. Debido a ello, las instalaciones de servicios suelen cubrir un área geográfica restringida, una ciudad o una zona dentro de ella, esto, unido a la gran variedad de servicios existentes, explica que las instalaciones de este tipo sean mucho más numerosas que las plantas productivas o los almacenes y, al mismo tiempo, que suelan ser más pequeñas, y 32
por tanto, menos costosas que aquéllas. Estas características provocan que sea muy frecuente la toma de decisiones de localización en este contexto (continuamente se ve como se abren, cierran o se reubican sucursales, oficinas, tiendas, etc.). De todo lo dicho se deduce que, en estos casos, los factores dominantes en las decisiones de localización en servicios están más relacionados con el mercado y la demanda que con los aprovisionamientos o los costos, además, suele ser una decisión simultánea con la selección del mercado en el que se desea competir. La proximidad a los clientes determina las condiciones en que éstos podrán contactar y operar con la empresa, lo cual resulta crítico para determinar cuántos serán atraídos por la instalación; suelen distinguirse dos casos diferentes: Cuando el cliente viaja hasta la instalación de la empresa para recibir el servicio (por ejemplo : una tienda, un restaurante o un hotel). Aquí, los clientes asumen el costo y los inconvenientes del desplazamiento, determinando la situación de la instalación su poder de atracción sobre los mismos. Cuando algunos medios, o todos (servicios móviles o ambulantes), se desplazan desde la instalación hasta donde está el cliente (por ejemplo: los servicios de reparaciones o la venta a domicilio). En estos casos, la localización de la base de operaciones determina la zona que puede ser cubierta de forma efectiva o competitiva. Los costos de transporte son asumidos por la empresa, quien los incorpora al precio del servicio, además, la localización determina el tiempo de respuesta a la demanda, lo cual puede ser importante a la hora de competir con otras empresas. En otras ocasiones, sin embargo, el servicio no está obligado a situarse próximo a los usuarios; por ejemplo, cuando éste es único o goza de tal prestigio que los clientes están dispuestos a trasladarse a él desde puntos muy distantes (por ejemplo: determinadas clínicas especializadas, ferias o muestras, zonas turísticas, etc.). También sucede esto cuando el servicio puede llegar al cliente por otras vías tales como el teléfono, las ventas por catálogos, etc. Otro factor que resulta crítico en la localización de los servicios es la competencia. En algunos casos, cuando una zona está saturada, puede ser preferible evitarla y buscar otras más despejadas, sin embargo, en otros puede resultar apropiado situarse cerca de la competencia ya que, de ese modo, se consigue un efecto sinérgico entre el poder para atraer clientes de las distintas empresas. También puede ser importante en estas decisiones de localización de establecimientos afines o complementarios (con los cuales se pueden establecer una relación
o ), el tráfico de la zona, la visibilidad del sitio, la disponibilidad de estacionamiento y de buenos transportes públicos, la actitud de la comunidad, etc. Por último, habría que tener en cuenta el carácter público o privado de los servicios ya que los objetivos en cada caso varían significativamente.
X- LOCALIZACIÓN DE TIENDAS MINORISTAS Este tipo de instalaciones se localizan principalmente basándose en el potencial de mercado que ofrece un determinado lugar, por ello, la decisión requiere la estimación de la demanda que cada alternativa va a generar, para lo cual es común el uso del análisis 33
de regresión estadístico. Algunas de las variables típicas, consideradas como correlacionadas con el ingreso son: la población, la distribución de edades, el nivel de renta, el nivel cultural, la cantidad de establecimientos competidores en la zona, etc. Otros factores más intangibles, que también resultan importantes, son la visibilidad y la estética del sitio y de la propia instalación, la accesibilidad al mismo, el carácter residencial o comercial de la zona, etc. Otros de los métodos más conocidos para estimar la demanda de una localización para la instalación de un comercio son los modelos de interacción espacial o de gravitación, el primero de los cuales se debe a Reilly quien en 1931, formuló la ley de gravitación del comercio. Basados en esta idea han sido desarrollados otros muchos modelos, utilizando evidencias empíricas que relacionan algunas variables con el poder de atracción de clientes de una ubicación. Uno de los más utilizados es el modelo de Huff, quién observó que la probabilidad de que un consumidor se dirija a un comercio era directamente proporcional al tamaño de la instalación e inversamente proporcional al tiempo que tardaba en llegar a él. Este modelo fue formulado como sigue: Pij = ( S j / Tij ) / ( S j / Tij ) donde, Pij es la probabilidad de que un cliente de la zona i se desplace al centro comercial j, S j es el tamaño de la instalación comercial j, Tij es el tiempo de desplazamiento desde la zona i hasta el punto j y es un parámetro estimado empíricamente (en sus observaciones resultó en torno a 2 ó 3). A partir de esta probabilidad, el número de clientes, Nij, esperados en un comercio situado en j, procedentes de una zona i, viene dado por Nij = PijCi, donde Ci es el número total de consumidores de la zona i. Con esta misma filosofía han aparecido posteriormente distintos modelos en los que se han empleado otras variables en sustitución de Sij (por ejemplo: el nivel de precios, variedad de productos o disponibilidad de estacionamientos) y en lugar de Tij ( por ejemplo: la distancia o el nivel de congestión del tráfico).
XI
LOCALIZACIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
Un caso particular de localización de servicios, que han sido objeto de interés y estudio, es el de aquéllos que no persiguen fin de lucro, sino que responden a un interés social o público, tales como hospitales, escuelas, oficinas de la administración o estaciones de bomberos o comisarías de policía. En la localización de este tipo de instalaciones, la cuestión reside en responder al máximo a la necesidad social provocando el menor costo posible, sin embargo, en la realidad resulta generalmente muy difícil establecer una correcta medida del beneficio y del costo social, recurriéndose normalmente a medidas indirectas o parciales. Se distinguen, en general, dos tipos de servicios públicos:
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Servicios ordinarios (por ejemplo: parques, escuelas, oficinas de correos, etc.). En estos casos, pueden utilizarse criterios como el nivel de utilización de la instalación o servicio (número de usuarios, número de visitas, cantidad de servicio), las distancias recorridas (media, máxima, por visita, por ciudadano, etc.), el tiempo de viaje entre los ciudadanos y la instalación, los tiempos de espera, etc. Servicios de emergencia (por ejemplo: estaciones de bomberos, ambulancias o policía, etc.). Para estos servicios el criterio generalmente usado es el tiempo de respuesta al servicio demandado, ya que la eficacia del mismo depende de la rapidez con que es prestado. Un criterio bastante útil en la localización de servicios de emergencia es el de minimizar la distancia o el tiempo máximo de desplazamiento desde el lugar donde se encuentre la instalación hasta los usuarios. Con ello se pretende basar la localización en la consideración del peor de los casos, en vez de hacerlo para el caso medio.
XII- TENDENCIAS Y ESTRATEGIAS FUTURAS EN LOCALIZACIÓN Es obvio que la mayoría de los factores de localización no permanecen inalterables en el tiempo sino, más bien, todo lo contrario. El acelerado ritmo con el que se producen los cambios en el entorno, una de las notas dominantes de la actualidad, está provocando que las decisiones de localización sean hoy muchas más comunes. Uno de los fenómenos más importantes que se están sucediendo es la creciente internacionalización de la economía. Las empresas están traspasando fronteras para competir a nivel global, las localizaciones en otros países distintos del de origen están a la orden del día para las grandes empresas, aparecen nuevos mercados y se unifican otros, todo ello intensifica la presión de la competencia, hace que los factores lógicos sean más complejos e importantes y que las empresas se vean obligadas a reexaminar la localización de sus instalaciones para no perder competitividad. Otro aspecto destacado de nuestros días es la mejora de los transportes y el desarrollo de las tecnologías informáticas y de telecomunicaciones, lo cual está ayudando a la internacionalización de las operaciones y está posibilitando una mayor diversidad geográfica en las decisiones de localización. Esto, unido al mayor énfasis de la competencia en el servicio al cliente, el contacto directo, el rápido desarrollo de nuevos productos, la entrega rápida, etc., se está traduciendo en una tendencia de localización cercana a los mercados. En lo que a fabricación se refiere, gracias a las tecnologías flexibles las empresas pueden optar por instalar plantas más pequeñas y numerosas. Por otro lado, la mejora de las telecomunicaciones permite la centralización y el ensanchamiento de ciertas operaciones, así, muchas empresas de servicios pueden llegar a los clientes desde lugares muy alejados. Del mismo modo, una empresa de fabricación puede optar por subcontratar la fase de producción a fabricantes locales, no necesitando ser propietaria de las instalaciones. En el extremo de esta práctica se encuentra denominada la empresa-red o empresa desmaterializada ("hollow corporation"), que es aquella que se limita a la gestión de un complejo sistema de información pero contrata sus operaciones a otras. La adopción de sistemas JIT en algunas industrias está 35
obligando a las empresas proveedoras y clientes a localizarse en una zona próxima para poder reducir los tiempos de transporte y realizar entregas frecuentes.
XIII -CONCLUSIÓN Los medios comerciales cada vez más complejos y el rápido cambio que tiene lugar en las estructuras del costo, plantean un gran reto a las empresas de todo tamaño y de todo tipo cuando se trata de determinar la ubicación de sus instalaciones. Son necesarios el análisis riguroso y la combinación cuidadosa de los factores económicos y no económicos para evitar costosos errores y garantizar la rentabilidad a largo plazo de la empresa. Es factible que las empresas de fabricación y de servicios, el gobierno, los organismos no lucrativos y las instituciones financieras obtengan beneficios de examinar repetidamente y a fondo de esas importantes decisiones. El futuro traerá sin duda problemas más complejos y una mejor metodología para manejarlos y la empresa competitiva buscará continuamente las oportunidades de obtener mayores utilidades tomando mejores decisiones de localización.
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