LIVRO PROPRIETARIO - GESTAO DE PROCESSOS.pdf

diz respeito ao estado atual do processo modelo, ou seja, como o processo funciona de verdade. TO-BE** será a modelagem do novo processo, geralmente após passar por melhorias. AS-IS*

3.5.4 Rede de Petri Uma rede de Petri ou rede de transição é uma das várias representações matemáticas para sistemas distribuídos discretos, inventada em 1962 por Carl  Adam Petri na sua tese de doutorado. É possível usar uma rede de Petri como uma linguagem de modelagem, definindo graficamente a estrutura de um sistema distribuído como um grafo direcionado com comentários. A rede possui nós de posição, nós de transição e arcos direcionados conectando posições com transições.

a

Q

I

s

B

c

Figura 3.8 – Exemplo de Rede de Petri.

Em determinados momentos na execução de uma rede de Petri, cada etado pode armazenar um ou mais tokens, que são elementos indicando onde está o fluxo do processo.

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• capítulo 3

CONEXÃO Um artigo bem interessante sobre o uso de Redes de Petri em modelagem de processos de negócio:

3.5.5 EPC - Event-driven Process Trata-se de uma cadeia de processos dirigida por eventos como o próprio nome diz. É um método usado para modelagem de processos com grande aceitação no mundo todo e, muitas vezes, associa-se à implantação de sistemas de ERP SAP/R3. Nesse método, um processo é modelado segundo fluxo de eventos e funções. O método é orientado a funções representando atividades, tarefas ou passos do processo que precisam ser executadas. Além disto, funções são possivelmente iniciadas ou habilitadas por eventos e, possivelmente, geram eventos. Funções também consomem recursos, exigem gerenciamento, tempo e atenção. Podemos dizer, neste método, que uma função representa: • atividades tangíveis; • decisões; • processamento de Informações; • eventos – situações ou estados do sistema, antes ou depois da execução de uma função. • conectores lógicos – permitem a unificação e separação de fluxos segundo os conceitos de E, OU ou OU-exclusivo. • caminho – indica que um passo é descrito por meio de um diagrama completo EPC.

 • 75

capítulo 3

Event

Output

Customer  Order  Received

Input Order  Request Form

Order  Confirmation Check  Customer Order  Information

CRM

Customer  Support Center 

Organisation Unit

Supporting System

Order  Confirmed

Function

Result Event

Figura 3.9 – Exemplo de EPC.

3.6 Fluxograma Um macrofluxo de um processo apresenta as informações necessárias para entendimento do mesmo, no entanto, é comum representar processos usando macrofluxo quando são processos com poucas atividades, ou seja, processos mais simples. O macrofluxo não precisa mostrar pontos de decisão e realimentação ( feedback) e também não requer ferramentas ou símbolos especiais. Manufatura de calçados Recebimento do pedido • Projetar o calçado • Detalhes especificações • Programar a   produção

Produção do calçado • Organizar linha de produção • Preparar materiais • Produz o calçado

Figura 3.10 – Exemplo de Macrofluxo simples.

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• capítulo 3

Acabamento e armazenamento • Organizar a linha de verniz e acabamento • Preparar  embalagens • Embalar 

Entrega do calçado • Programar  transporte • Carregar caminhão • Checar destino

Para criar macrofluxos simples precisamos identificar o ponto de início e fim do processo, descrever as principais fases e escrever o processo.

Inspecionar  material

Está em Ordem?

Informa relatório de inspeção negativo

Não

Sim Início

Envia nota para pagamento

Nota foi paga?

Não

Sim Fim

Checar  pendências

Figura 3.11 – Detalhamento do macrofluxo.

No entanto, para melhor detalhar um processo, usamos o fluxo detalhado que pode ser representado também com diagramas em bloco. Usando uma ordem sequencial o fluxo detalhado mostra os passos de um processo através de uma ilustração do fluxo. São extremamente úteis e o detalhamento depende da quantidade de atividades e complexidade de um processo.

Inspecionar  material

Está em Ordem?

Informa relatório de inspeção negativo

Não

Sim Início

Envia nota para pagamento

Nota foi paga?

Não

Sim Fim

Checar  pendências

Figura 3.12 – Fluxo detalhado do prcesso.

Dentre outras técnicas, o fluxograma é uma muito utilizada para fluxos detalhados. Trata-se de uma figura padronizada e textos articulados para mostrar a sequência lógica de execução dos passos de um processo ou suas atividades.

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capítulo 3

O fluxograma serve tanto para mapear processos existentes quanto para estruturar novos processos, permitindo uma visão sistêmica sobre um problema e isto facilita a compreensão dos processos pelas equipes, trazendo melhorias, sobretudo, na comunicação interpessoal dos envolvidos. Os principais componentes de um fluxograma são os símbolos descritos na figura 3.13.

– início e fim de processos

– direção ou fluxo

– atividade

– conexão de atividades

– decisão

Figura 3.13 – Principais símbolos do fluxograma. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 164)

No entanto, abaixo descrevemos alguns outros diversos que também são utilizados na modelagem de processos usando fluxogramas. Conector de página: caso o fluxograma não caiba na página, usa-se um símbolo que indique uma continuação. Dentro do símbolo coloca-se o número da página que dá continuidade ou referência para a localização. Na outra página, em sentido contrário, coloca-se a referência ou o número da página anterior.

Operação ou Atividade: deve-se descrever de maneira sucinta a atividade que ocorre neste ponto.

Subprocesso: indica que toda uma rotina é realizada neste ponto e que, por motivos de simplificação do fluxo, esta rotina foi desenhada em outra página ou está em outro arquivo.

78

• capítulo 3

Conector de rotina ou de fluxo: permite simplificar a vinculação de sub-rotinas ou fluxogramas sem necessidade de intersecção de linhas. Dentro do símbolo deve ser colocada uma letra ou número que permita a identificação de onde se encontra a continuação da rotina.

Emissão de Relatório: usado para mostrar a emissão de um relatório.

Tela de programa: usado para fases que precisam de tela do computador.

Início ou Término: Usado para indicar o início ou fim de uma rotina ou processo.

Observação: apenas se houverem considerações a serem feitas.

Decisão: usado quando existe mais de um caminho possível de fluxo de informações. Neste caso, faz-se uma pergunta dentro do símbolo e de forma resumida. As respostas à pergunta feita devem ser sim ou não (de preferência) e para cada resposta um novo caminho é seguindo. Área de arquivo físico: indicado para mostrar que num determinado momento são inseridas informações em um destino fixo. Neste caso, coloca-se o nome do local de armazenamento. Figura 3.14 – Outros componentes do fluxograma

 • 79

capítulo 3

3.6.1 Vantagens do fluxograma Dentre as diversas vantagens no uso de fluxogramas para ferramenta de modelagem de processos o fato de ser uma ferramenta gráfica é uma das principais, pois torna-se muito mais representativo e de fácil compreensão do que um “monte de palavras”.  Além disto, o fluxograma permite que o processo seja visto globalmente e, dependendo do nível de detalhamento, o mais localmente possível. Com isso é possível verificar as interações entre os componentes do processo e buscar melhorias nas atividades envolvidas.

3.6.2 Modelando processos usando Fluxogramas Para iniciar a preparação de um fluxograma de processo é sempre útil obtermos a rotina do processo. Você deve familiarizar-se o máximo que puder com o processo e coletar informações do funcionário, supervisor, pessoal de compras, financeiro, contabilidade, RH, etc. Seria muito interessante que a pessoa com maior conhecimento do processo participe da elaboração do fluxograma.  Você precisará descobrir o que puder sobre as atividades e trabalhar com fatos e dados, nunca com opiniões. Organize as informações em um ou mais fluxogramas. Os fluxogramas também podem ser elaborados para qualquer sequência de eventos de natureza administrativa, como: percurso de uma fatura, fluxo de material, colocação de pessoal, venda ou assistência técnica de um produto. Para criar um fluxograma detalhado, vamos a alguns pontos: • descreva o objetivo, o escopo e o ponto de vista do processo o qual será modelado com o fluxograma, esclarecendo o que será feito e delimitando a abrangência e a profundidade do seu trabalho; • selecione as atividades críticas e inclua-as no fluxograma; • insira decisões nos pontos de controle (pontos críticos); • adicione atividades que possam ajudar a esclarecer a compreensão do fluxograma; • evite detalhar demais, além da necessidade. Faça uma análise crítica do fluxograma como um todo e suprima as atividades desnecessárias que não agregam valor à compreensão; • submeta seu fluxograma a uma pessoa que o conheça o processo e não tenha participado da elaboração. São análises fundamentais com sugestões que possam eliminar discrepâncias.

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• capítulo 3

 Além disto, podemos dar algumas outras dicas: • determine o conjunto de símbolos a ser usado; • identifique cada atividade relacionada ao processo na ordem em que ocorre. • pergunte: “O que ocorre depois?”; • selecione o símbolo correto para cada ação e use-o para gravar os passos do processo; • use setas para indicar a direção do fluxo do processo; • mantenha feedback , revise e edite antes da reprodução e distribuição. O conceito básico para um Mapeamento e Modelagem de Processos é imaginar como uma entrada na primeira etapa de um processo e segue fisicamente por todas as demais etapas até o final. Durante o percurso deve-se coletar informações sobre cada passo do processo.

ATENÇÃO Procure por ferramentas como o Visio (da Microsoft) que oferece um período de avaliação gratuito ou outras ferramentas como o Dia (Free - http://dia-installer.de/index_en.html). Além disto, existem ferramentas que permitem acesso online como:

Informações úteis incluem: tempos de trabalho e de espera, tipos das ati vidades (operação, revisão), “defeitos” observados e problemas de qualidade,  volume processado, capacidade do processo, gargalos, etc. “Percorrer” o processo proporciona um entendimento consistente e permite que identifiquemos possibilidades de melhorias preliminares, permitindo o contato direto com as pessoas realmente envolvidas no processo.  Vamos a um exemplo de modelagem, usando fluxogramas: “Seu objetivo será modelar o processo que define como deve ser feito um ovo frito.”  A figura 3.15 apresenta o fluxograma resultante desta modelagem. O fluxograma foi desenhando usando a ferramenta SmartDraw que está disponível em:

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capítulo 3

 Além desta ferramenta, existem diversas outras que podem ser usadas na modelagem de processos. Solicitação

1

Colocar a frigideira no fogo

Colocar o ovo na frigideira

Colocar uma colher de sopa de margarina na frigideira

Adicionar tempero

Observar o aquecimento da gordura

Observar se o ovo está frito como desejado NÃO

NÃO

Atingiu a temperatura?

Atingiu o ponto desejado? SIM

SIM Selecionar um ovo na geladeira

Retirar a frigideira do fogo

Quebrar e inspecionar o ovo

Retirar excesso de gordura

Está estragado?

SIM

Descartar o ovo

NÃO 1

Figura 3.15 – Fluxograma para fritar um ovo. Fonte: adaptado de (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 165)

Objetivo: atender a solicitação do cliente. Escopo : prever as tarefas elementares da cozinha. Ponto de Vista: cozinheira iniciante.

82

• capítulo 3

Servir o ovo

3.6.3 Fluxogramas funcionais Uma forma especial de utilizarmos o fluxograma é através do mapeamento funcional das atividades. Assim, podemos traçar um paralelo entre cada atividade do processo e cada área, ou áreas da empresa (de acordo com a hierarquia e o organograma) envolvida. Na figura 3.16 nós temos um exemplo de fluxograma funcional desenhado com o Visio da Microsoft. Processo compra de produto pelo cliente      e       t      n      e        i        l        C

Fazer pedido

       l      a   .        i      o      c       t      r      p      e      e      m        D      o      c

Dados do cliente

     o      r   .        i      o       t      e      p      c      e      n        D      a      n        i        f

Pedido recebido

Cadastrar cliente

Dados financeiro

Faturar pedido

     e      u      q      o       t      s        E

Registrar a baixa no estoque

     a      c        i       t      s        í      g      o        L

Enviar para o cliente

Fim

Figura 3.16 – Fluxograma funcional para realizar pedido de compra do cliente.

3.7 Metodologia de modelagem de processo Existem várias metodologias de modelagens de processo atualmente. Vários autores estudam esta área e ela é, de fato, um assunto muito abrangente. Nos dias atuais, a BPM ( Business Process Management   – gestão de processos de negócios) tem sido bastante difundida entre os autores e empresas. BPM trata de um conceito que liga a gestão de negócios com a tecnologia da informação, focando a otimização dos resultados das organizações por meio da melhoria dos processos de negócio.

 • 83

capítulo 3

 Vamos estudar o BPM posteriormente. Nesse momento vamos focar uma metodologia mais geral e que tenha bastante significado e praticidade. Quando tratamos de metodologia, temos de entender que o método é um assunto também bastante discutido entre os cientistas. Neste caso, qualquer documentação sobre processos de negócio poderá ser construída por meio de dois instrumentos igualmente importantes: • a metodologia que será usada no mapeamento dos processos; • a metodologia que será usada na pesquisa. Ou seja, serão necessários duas metodologias para que um projeto de mapeamento, análise e modelagem de processos de negócio tenha êxito.  A metodologia é dividida em cinco etapas principais: • planejamento do levantamento; • execução do levantamento; • análise e simplificação do processos; • estabelecimento das medidas do processo; • implantação e ajuste do padrão estabelecido.

3.8 Planejamento do levantamento Nesta etapa, inicialmente é feito um estudo preliminar do processo. Este estudo serve para o analista conhecer basicamente o processo, suas entradas, processamento e saídas principais a fim de poder obter um pouco mais de familiaridade com o assunto que será analisado.  Além disso, o analista, que desempenhará o papel de entrevistador, fará um checklist  das perguntas que serão feitas para os envolvidos a fim de obter as informações de que ele necessita sobre o processo.  A entrevista precisa ser cuidadosamente planejada, a fim de evitar que exista desperdício de tempo e de recursos. Detalhes como o local, conteúdo, forma da entrevista, ritmo, tipo das perguntas, roteiro da entrevista e outros devem ser pensados e planejados. Nesta etapa, também é feita a escolha do método a ser usado no levantamento. Entre os métodos temos: • Exame das normas e legislações vigentes: muitos processos precisam obedecer a questões de regulamentação e jurídicas, as quais não devem ser deixadas de lado, pois podem conter informações valiosas para o estabelecimento de processos

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• capítulo 3

•

Uso de questionários: este método usa formulários pré-impressos ou até

mesmo on-line que permitem uma considerável redução de tempo para levantamento das informações necessárias. Os questionários podem ser distribuídos e suas respostas serão posteriormente tabuladas. • Os questionários possuem algumas vantagens, entre elas podemos citar: • são menos dispendiosos; • têm uma aplicação mais fácil; • podem ser aplicados a um número maior de pessoas; • apresentam maior uniformidade na mensuração; • os respondentes podem ficar anônimos; • possuem menor pressão sobre a resposta imediata. • Entrevistas: é a técnica mais usada e a mais recomendável para levantamento de informações que exigem maior reflexão, pois pode conduzir o entrevistado a dar uma informação sobre um determinado assunto de acordo com a discussão que é feita durante a entrevista. • Observação direta: essa é uma técnica que precisa de um pouco mais de prática do analista. A observação pode ser feita de forma aberta ou secreta; esta última é feita no sentido de não influenciar o trabalho ou processo na sua operação.

3.9 Execução do levantamento Nessa etapa, é escolhida alguma forma de documentação e diagramação dos processos conforme já mostramos. Dependendo da formação do analista e até mesmo por questões de facilidade e praticidade, a técnica de fluxograma pode ser usada.

3.10 Análise e simplificação do processo O objetivo dessa etapa é tentar simplificar os processos. Com os fluxogramas ou desenhos obtidos na etapa anterior, muitas vezes é possível visualmente perceber que existem retrabalhos ou processos que poderiam ser encurtados (para isso o diagrama é importante).  A simplificação do processo consiste em encontrar a melhor maneira de realizar um trabalho, considerando o conjunto de limitações envolvidas.

 • 85

capítulo 3

Nessa etapa, dois pontos devem ser observados: • todas as operações vistas nos diagramas (fluxogramas no caso), agregam  valor ao produto final? • A sequência da operação é a melhor possível?

3.11 Estabelecimento das medidas do processo  As medidas do processo são feitas em relação ao produto do processo. O analista, nesta etapa, deve pontuar quais são as medidas que descrevem o desempenho do processo como um todo em relação à produção do resultado daquele processo. Também são determinadas as medidas do trabalho as quais são intermediárias e se relacionam ao produto dos diversos postos de trabalho. Essas medidas são transformadas em indicadores e metas. O indicador é uma variável usada para expressar o resultado de uma medida. A meta identifica o nível de desempenho desejado.

3.12 Padronização do processo  A quinta etapa consiste em padronizar o processo. Padronizar significa, neste contexto, registrar a melhor maneira de se executar uma tarefa. Os padrões devem ser estabelecidos com os seguintes elementos: • simplicidade; • exequibilidade, que é a capacidade de ser executado novamente; • mensurabilidade, que é a capacidade de ser medido; • consenso da equipe de desenvolvimento; • fundamentação na prática; • direcionamento para seus usuários; • atualização em relação às melhores práticas identificadas. Os padrões podem ser classificados da seguinte maneira: • Gerenciais: focam o desempenho do processo. Nesses padrões, a responsabilidade sobre os gerentes recai em: • estabelecer o padrão; • treinar quem vai executá-lo; • eliminar as causas de não conformidade que foram identificadas; • estimular a melhoria contínua do padrão.

86

• capítulo 3

•

Operacionais: focam na conformidade com os procedimentos estabeleci-

dos. Nesses padrões a responsabilidade da equipe operacional reside em: • oferecer sugestões das melhores práticas durante a elaboração do padrão • atuar em conformidade com o padrão • propor melhorias no padrão atual • identificar não conformidades ao padrão

3.13 Implantação e ajustes Nessa etapa, ocorre a implantação definitiva do padrão. Para a implantação ser feita com sucesso, todos os recursos (incluindo as aplicações de software e demais informatizações) devem estar disponíveis e devidamente testadas na data estipulada pela equipe de planejamento. O resultado e a forma de execução da equipe operacional devem ser observados, monitorados e avaliados para que alguns ajustes sejam feitos, se necessário. Para que o processo implantado tenha sucesso, algumas variáveis devem ser consideradas durante a execução de cada uma das etapas previstas nos diagramas feitos durante o planejamento. Nesse momento, a equipe gerencial deve pontuar quais são as atividades necessárias para garantir a implementação efetiva e a execução contínua do processo mapeado pela equipe.

ATIVIDADE 1. Faça o fluxograma básico e depois o funcional para a seguinte empresa: “Uma empresa que vende pizzas apenas pelo sistema de delivery ; os pedidos são feitos por telefone ou pela Internet. O cliente precisa ser cadastrado para fazer um pedido. O cadastramento é feito apenas por telefone, ligando na pizzaria.” Se faltar alguma informação que julgar pertinente você pode assumir uma premissa e desenvolver seu fluxograma. 2. Faça o fluxograma básico e o funcional para uma loja de móveis que recebe pedidos por encomenda para construção de móveis sob medida. Pesquise sobre este processo e verifique, por exemplo, que será necessário a loja realizar um briefing  do pedido com o cliente..

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capítulo 3

REFLEXÃO Nesse capítulo observamos o quanto a visualização dos processos pode ser melhorada por meio de diagramas. O uso de softwares para criar os diagramas é altamente recomendável pois além dos desenhos é possível documentá-los. Será que as empresas usam estes diagramas corretamente e os aplicam no dia a dia?

LEITURA Artigo 1 – Modelagem de Processos: Um Caminho para o Sucesso da Organização Disponível em: Autor: Methanias Colaço Júnior

Este site possui uma discussão sobre a importância da modelagem de processos. Artigo 2: Mapeando Processos De Negógio Disponível em: Autor: José Luiz Siesler Junior Livro: O Processo Nosso de Cada Dia Autores: Mauriti Maranhao e Maria Elisa Bastos Macieira Editora:

Qualitymark. Resenha: Um dos objetivos deste livro é provocar os leitores para analisar como maximizar a competência organizacional para obter vantagem competitiva nos negócios, mediante a proposição de uma metodologia para a identificação, o mapeamento, a análise, a modelagem, a implementação e a documentação dos processos organizacionais, com boas chances de pôr em marcha ciclos de melhorias contínuas. Mas o foco principal está na provisão de conceitos, de métodos e dos relatos de experiências bem-sucedidas de melhoria de processos em organizações, mostrando como e por que isso pode beneficiá-las. Funcionar bem pode ser interpretado como o resultado eficiente e eficaz de todas as pessoas, dos grupos e, por consequência, das atividades que cada uma dessas organizações realiza.

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• capítulo 3

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CRUZ, T. Organização, sistemas e métodos. São Paulo: Atlas, 2013 MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2004.

NO PRÓXIMO CAPÍTULO No próximo capítulo, vamos estudar alguns assuntos relacionados com a implantação do gerenciamento do processo e também com a avaliação de desempenho dos processos, partes integrantes do BPM.

 • 89

capítulo 3

4 Implantação e Avaliação de Desempenho

4 Implantação e Avaliação de Desempenho Dentre as atividades da gestão por processos em uma organização, a escolha da implantação é muito importante. Lembre-se que, em etapas anteriores, foi feito um planejamento do que seria feito, de quais processos seriam analisados, ou seja, antes de pôr a mão na massa foi feito um projeto. Implantar o projeto não é uma tarefa fácil, é necessário disciplina para isso. Depois dessa implantação, é importante estabelecer mecanismos de medição, algo que gere números e formas de avaliar como os processos estão sendo executados após sua implantação. Para isso, neste capítulo vamos estudar um pouco mais o BPM ( Business Process  Management ) e aplicá-lo às técnicas tradicionais da gestão por processos. Bons estudos!

OBJETIVOS Neste capítulo, vamos estudar os seguintes tópicos: • escolha do processo; • definição da estratégia; • mapeamento das funções do processo; • melhoria contínua do processo; • avaliação de desempenho; • indicadores.

REFLEXÃO O que você conhece sobre ferramentas para análise e melhoria? Conhece algum ciclo de melhoria? Programa de melhoria contínua? Veremos que existem ferramentas que você já utiliza no dia a dia, mas que são aplicadas a análise de processos. Vamos fundamentá-las e exemplifica-las.

92

• capítulo 4

4.1 Implantação do gerenciamento do processo  A implantação da gestão por processos segue a lógica mostrada na figura 4.1. Mapeamento dos processos

 

Modelagem

Divulgação da modelagem

 

Implantação

Gestão por  processos

Figura 4.1 – Implantação da gestão por processos – CÂNDIDO, SILVA e ZUHLKE, 2008

Como podemos perceber, alguns destes passos já foram estudados. Também é possível perceber que existe uma sequência natural e lógica entre as etapas. De acordo com a figura 4.1, cada etapa recebe informações da etapa anterior para ser executada corretamente. Na primeira e segunda fase, deve-se escolher o(s) processo(s) mais significativos para a operação da organização ou aqueles que devem ser modificados de acordo com alguma prioridade. Em um projeto de implantação de processos, a escolha do processo a ser analisado pode ser um pouco complicada, principalmente se esta empresa possuir uma grande quantidade de processos. Se a empresa escolher o processo errado, ela poderá perder dinheiro, tempo e não ter a sua mudança de modelo de gestão implantada com sucesso. Segundo Cândido, Silva e Zuhlke (2008), a organização deve então colocar maior prioridade nos processos que mostram o maior número de problemas a serem corrigidos, pois estes podem ser responsáveis por grande parte da inadequação de seu processo produtivo como um todo.  Vamos estudar algumas ferramentas que ajudam na determinação de qual processo pode ser analisado a fim de buscar a implantação de melhorias: diagrama de Pareto, Ishikawa (ou diagrama espinha de peixe), lista de verificação e histograma. O uso da gestão por processos representa, em muitas organizações, uma mudança cultural muito grande e, para fazer uma adaptação mais tranquila para as mudanças, é necessário estabelecer um programa de treinamento e capacitação bem definido, além de um treinamento comportamental muito forte, com total apoio da direção da organização. Nas normas da ISO 10015:2001 – Gestão da Qualidade – Diretrizes para treinamento, podem ser encontradas algumas sugestões de treinamentos técnicos/comportamentais para auxíliar a implantação da gestão por processos.

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capítulo 4

 Abaixo seguem alguns exemplos: • Treinamento técnico: • gerência de processo • definições de processos; • mapeamento de processos; • análise de processos – medição e avaliação; • prioridades; • desenvolvimento, teste e implantação de melhoria de processos. • Quality function deployment – QFD – Desdobramento da função qualidade: • conceituação da voz do cliente; • a casa da qualidade; • estudos de caso. • Benchmarking 

• histórico e conceituação do benchmarking ; • gerência de processos e benchmarking   – processo de condução de benchmarking ; • estudos de caso. •

Treinamentos comportamentais

• • • • • •

o papel do gerente e sua importância para o sucesso das organizações; o ambiente de mudanças; o processo de mudanças; a visão e o ambiente de trabalho em mudanças; o processo da comunicação humana.

Análise de problemas e tomada de decisão

• • • • •

identificação de problema; análise da causa raiz; identificação de soluções; priorização de soluções; tomada de decisões.

• Gerência do trabalho em equipe

• • • •

94

pressupostos do trabalho em equipe; conceito: formação do “eu” e do “nós”, quanto ao trabalho de equipe; facilitadores do trabalho em equipe; como e por que intervir no trabalho de uma equipe.

• capítulo 4

Uma vez que a equipe tenha sido capacitada e esteja a par de suas funções dentro da gestão por processos, é necessário estabelecer uma forma de controlar os processos por meio de indicadores. O estabelecimento de um conjunto de indicadores é fundamental para que os processos possam gerar informações gerenciais para os gestores poderem fazer as avaliações corretamente e tomar decisões de maneira mais precisa. Para tanto, reuniões de controle e o uso de dashboards , ou painel de controle, são utilizados para medir o desempenho. Esta prática também está associada à questão da melhoria contínua do processo.  A figura 4.2 mostra alguns exemplos de dashboards  (painel de controle) com alguns indicadores de desempenho.

Figura 4.2 – Um exemplo de dashboard 

4.2 BPD – Business Process Diagram Durante a fase inicial de descoberta de processos na empresa são obtidas informações sobre o funcionamento dos processos no estado atual da empresa (cenário em que a análise começa). Isto mostra “como é” que os processos funcionam, também chamado de modelo AS-IS.

 • 95

capítulo 4

Processo AS-IS Situação atual Tarefa 2

Tarefa 1

Tempo total de 4 horas

Figura 4.3 – processo AS-IS

Todas as informações levantadas para desenho do processo AS-IS servirão como entrada na etapa de análise do processo. A partir destas informações e de outras técnicas será feito o desenho do novo processo que mostrará “como o processo deverá” funcionar, também chamado de modelo TO-BE do processo. Processo TO BE Situação futura Tarefa 2 +

+

Tarefa 1 Tempo total de 2 horas

Figura 4.4 – processo TO-BE

4.3 BPMN – Business Process Modeling Notation Como vimos, o BPM não é uma ferramenta de desenho, mas o BPMN o é! Tratase de uma notação visual para representarmos fluxos de processos. O interessante do BPMN é que a representação pode ser mapeada para alguma outra linguagem que representa um formato de execução (ver BPEL). Assim, fica melhor a implementação de processos. O objetivo principal do BPMN é fornecer uma notação que facilite o entendimento pelos envolvidos no processo de negócio, desde os analistas do processo, até desenvolvedores de softwares que implementarão os processos.

96

• capítulo 4

O BPMN foi criado pelo  Business Process Management Initiative (BPMI1) e a  versão 1.0 foi disponibilizada em 2004.  Vamos ver agora os elementos constituintes da notação BPMN e suas funcionalidades. Um Diagrama de Processos de Negocio ( Business Process Diagram) é constituído de um conjunto de elementos gráficos que são usados para descrever o fluxo de processos. Muito parecido com os fluxogramas que já vimos, oferecem maior poder de descrição e se assemelham a diagramas usados para modelagem de software. Os principais componentes estão a seguir:

TIPO

DESCRIÇÃO

EVENTO

É representado por um círculo e serve para identificar um evento que acontece durante um processo de negócio. O Evento afeta o fluxo do processo e normalmente tem causa ou impacto. Existem 3 categorias principais de eventos: Início, Intermediário, e fim. Além disto, cada categoria pode ter restrições especiais como eventos de tempo, de mensagem, ou de entrada de dados. Os eventos de início, intermediário e fim estão nesta ordem ao lado.

ATIVIDADE

É um retângulo com cantos arredondados. Dentro do retângulo é descrita a sua função.

SUBPROCESSO

Trata-se da mesma notação de atividade com um “+” dentro. Designa um conjunto de atividades no processo.

OBJETO

Quadro 4.1 – Componentes do BPMN (parte 1). 1 Conexão: Informações em

 • 97

capítulo 4

Existem também os componentes de conexão, como mostra a figura a seguir.

GATEWAY

Representado por um losango, é usado para controlar divergências e convergências do Fluxo do Processo. É compreendido pelas decisões, além de bifurcações, junções, etc. Também possui variações como opções de paralelização e inclusão de fluxos.

FLUXO DE SEQUÊNCIA

Usado para mostrar a sequência das atividades em um processo.

FLUXO DE MENSAGEM

Mostra o fluxo de mensagens entre dois participantes de um processo.

ASSOCIAÇÃO

Mostra entradas e saídas das atividades.

Quadro 4.2 – Componentes do BPMN (parte 2)

98

• capítulo 4

E os componentes que servem para organização do fluxo e discriminação.

“POOL”

Representa uma área participante em um processo.

    1    s    s    e    c    o    r     P

    2    e    n    a     L

“LANE”

Usado para subdividir Pools, pode representar papéis dentro dos Pools.

    1     3    s    e    s    n    e    a    c     L    o    r     P

    1    e    n    a     L

Quadro 4.3 – Componentes do BPMN (parte 3).

 • 99

capítulo 4

Por fim, temos os componentes que descrevem artefatos:

ANOTAÇÃO

Documentação do processo.

GRUPO

Não afeta o fluxo do processo, usado para documentação.

DADOS

Conectado às atividades através de associações, são usados para mostrar necessidades de dados ou produção dos mesmos.

Quadro 4.4 – Componentes do BPMN (parte 4).

O BPMN assemelha-se aos diagramas de atividade da UML (que assemelham-se aos fluxogramas). O BPMN é formado por um ou mais BPD ( business  process diagram ), isto é, o “desenho” de uma parte ou visão de um processo, que normalmente pode ser mapeado para um formato de execução, como o BPEL. Um exemplo do uso de BPMN é a figura seguinte que modela um processo de pagamento. Perceba que, conceitualmente, é semelhante ao fluxograma, que já vimos neste livro.

100

• capítulo 4

Cartão débito    o     t    n    e    m    a    g    a     P   –    o    s    s    e    c    o    r     P

Digitar senha Pegar recibo

Escolhe forma de pagamento Cartão crédito

Assinar fatura

Figura 4.5 – Exemplo de BPMN para um processo de pagamento. Fonte: adaptado de (REIS, 2008, p.7).

 Vamos analisar com mais detalhes cada elemento da notação. • Tarefa: uma atividade atômica (indivisível) que está incluída dentro de um processo. Uma tarefa é usada quando o trabalho no processo não é mais decomposto. Normalmente, quem executa a tarefa é um aplicativo ou um usuário final. Serviço tarefa Receber tarefa Envio tarefa Usuário tarefa Script tarefa Manual tarefa Referência tarefa

– Tarefa de Usuário: uma atividade de fluxo de trabalho realizada por um ser humano com o auxílio de algum software sendo programada por um gerenciador de lista de tarefas. – Tarefa de Serviço: uma tarefa que fornece algum tipo de serviço, por exemplo um Serviço Web ou um aplicativo automatizado.

 • 101

capítulo 4

– Tarefa de Recepção: uma tarefa simples que é elaborada para esperar que uma mensagem chegue de algum participante externo. A tarefa estará completa quando a mensagem for recebida. – Tarefa de Envio: uma tarefa feita para enviar uma mensagem a um participante externo. A tarefa estará completa quando a mensagem for enviada. – Tarefa de Script : uma tarefa executada por um mecanismo no processo de negócio. A pessoa que implementar o script   o fará usando alguma linguagem que o mecanismo de execução do processo possa executar quando a mesma for chamada. – Tarefa Manual: esta tarefa deverá ser executada sem o auxílio de qualquer mecanismo no processo ou qualquer aplicativo. Por exemplo, um técnico que vai a sua casa consertar seu computador. – Tarefa de Referência: é usada para referenciar outra atividade já definida.

Subprocesso incorporado Subprocesso reutilizável Subprocesso de referência

– Subprocesso Incorporado: é uma atividade que contém outras atividades (um processo). – Subprocesso Reutilizável: é uma atividade dentro de um processo que chama outro processo existente no BPD. – Subprocesso de Referência: similar à tarefa, mas neste caso estamos referenciando outro subprocesso. • Evento de Início: indica onde um processo em particular começará. O evento de início não terá fluxo de sequência de entrada, pois ele é quem começa o processo. A figura vazia indica que a causa do evento é conhecida no processo, não há gatilho.

102

• capítulo 4

Mensagem Timer  Condicional Sinal Múltiplo

– Evento de Início de Mensagem: o início do processo será através do recebimento de uma mensagem por algum participante. – Evento de Início de Timer : uma data ou período determinado acionará o início do fluxo do processo. – Evento de Início Condicional: este evento será acionado quando uma condição for satisfeita, por exemplo, caso o termostato do ar condicionado atinja 30º então resfrie até chegar em 29º. – Evento de Início Sinal: um sinal vindo de outro processo acionará o início do processo em questão. Sinal e mensagem não são sinônimos. – Evento de Início Múltiplo: serão vários caminhos para iniciar o processo. Só um deles será requerido para começar o processo. • Evento Intermediário: este evento indica que algo ocorreu no processo, mas foi entre seu início e seu final. Isto pode afetar o fluxo do processo, mas não causará a finalização ou início do mesmo. Mensagem Timer  Compensação Condicional Link  Sinal Múltiplo

– Evento Intermediário de Mensagem: faz com que o processo aguarde por uma mensagem ou altera o fluxo para tratar exceções. A mensagem chegará de um participante, lançando este evento. Também pode ser usado para enviar mensagens.

 • 103

capítulo 4

– Evento Intermediário de Timer: respeita uma condição temporal. Pode ser usado para tratar exceções ou como retardo no processo principal. – Evento Intermediário de Compensação: é usado tanto para ati var quanto para executar uma compensação. – Evento Intermediário Condicional: é acionado quando uma condição é satisfeita. – Evento Intermediário Link: é um mecanismo para conectar duas seções de um processo. Estes eventos podem ser usados para criação de ciclos ou para podermos dividir o fluxo do processo em mais de um diagrama. – Evento Intermediário Sinal: é usado para enviar e receber sinais. – Evento Intermediário Múltiplo: significa que há muitos acionadores designados ao evento. Ele pode capturar acionadores ou lança-los. Se usado em anexo a uma delimitação de atividade, então só pode capturar o acionador.

É importante ressaltar que nos eventos intermediários, todos aqueles que podem se comportar capturando ou emitindo eventos serão desenhados de maneira diferente. A captura implica em “pintar” o evento e na emissão ele aparece apenas contornado (vale para os eventos com duplo comportamento). • Evento de Fim: indica onde um processo encerrará. Não terá fluxos de saída. Mensagem Erro Cancelar  Compensação Sinal Término Múltiplo

104

• capítulo 4

– Evento de Fim de Mensagem: indica que uma mensagem será enviada a alguém no final de um processo. – Evento de Fim Erro: indica um erro ocorrido. O mais comum é terminar o processo em execução. – Evento de Fim Cancelar: é usado dentro de um subprocesso, indicando que uma transação deve ser cancelada e acionará um evento intermediário de cancelamento. Deve também enviar mensagens de cancelamento (como protocolo) às entidades en volvidas. – Evento de Fim Compensação: indica que será necessária uma compensação. – Evento de Fim Sinal: indica que um sinal será emitido quando o processo chegar ao fim. Útil para enviar entre Pools. – Evento de Fim Término: indica que todas as atividades do processo devem terminar imediatamente. – Evento de Fim Múltiplo: indica múltiplas consequências no término do processo. • Gateways: representam, como vimos, pontos de decisão. – Gateway Exclusivo baseado em Dados: representa o tipo mais co-

mum de gateway. É baseado na expressão booleana contida no atributo de expressão da condição do fluxo de sequência do  gateway. Usa valores de dados do processo para decidir o caminho do fluxo.

Gateway exclusivo baseado em dados Gateway exclusivo baseado em evento Gateway inclusivo Gateway complexo Gateway paralelo

–

Gateway Exclusivo baseado em Evento: representa uma ramifica-

ção no processo de acordo com eventos ocorridos no ponto onde

 • 105

capítulo 4

 gateway está. Um evento como recebimento de mensagem pode

ser usado para isto. – Gateway  Inclusivo: neste caso a expressão resulta em mais de uma possibilidade de caminho. – Gateway Complexo: usado para situações não facilmente tratadas pelos outros gateways  ou para combinar um conjunto de gateways. – Gateway Paralelo: fornecem mecanismos para sincronização do fluxo e criação de um novo paralelo.  Agora que detalhamos mais os componentes do BPMN vamos a alguns exemplos. No caso a seguir, vemos que o cliente gera uma ordem de compra que é finalizada com uma mensagem. A mensagem de fim serve como evento para acionar ao Processo de Atendimento do Pedido. Veja que o fluxo trocado entre os eventos é um fluxo de mensagem, não é o fluxo sequencial (usado entre as atividades).

Gera uma ordem de compra

   e     t    n    e     i     l     C

Fluxo de mensagem    o     t    n    e    m     i     d   o    n    d    e    i     t    a    d    e    o    p    s    s    e    c    o    r     P

Verifica pedido

Verifica o crédito

Processa pedido

Entrega pedido

Também é possível usar “piscinas vazias” para representar processos caixa-preta, ou seja, processos que você não conhece os detalhes de execução, apenas entradas e saídas.

106

• capítulo 4

   e     t    n    e     i     l     C

Mensagem    o     t    n    e    m     i     d   o    n    d    e    i     t    a    d    e    o    p    s    s    e    c    o    r     P

Verifica pedido

Mensagem

Verifica o crédito

Processa pedido

Entrega pedido

4.4 BPMS Uma solução BPMS é uma ferramenta que permite tanto a geração quanto o controle de processos de negócio da empresa (REIS, 2008a).

CONEXÃO Aprenda mais sobre Netbeans e BPEL em: http://soa.netbeans.org/soa/

 Alguns exemplos de ferramentas que suportam estes modelos são: • JBOSS jPBM – open-source (jboss.com/products/jbpm). • IBM WebSphere Business Modeler – Profissional para o uso de BPM (www01.ibm.com/software/integration/wbimodeler). • BONITA (http://www.bonitasoft.com/). • BizAgi BPM Suite (http://www.bizagi.com).  Além disto, podemos realizar a execução dos modelos BPM usando o BPEL e uma ferramenta para simulação ou desenvolvimento. Muitos modelos BPEL podem ser exportados como modelos UML para a TI ou usandos em orquestradores de processo como a implementação BPEL4WS para o NetBeans.

 • 107

capítulo 4

CONEXÃO Estes são blogs de pessoas da área de negócios e TI, muito explicativos e interessantes, com diversos assuntos relacionados ao tema: • • •

Basicamente, a vida ao nosso redor e, inclusive, dentro de nós, pode ser definida como uma sequência de solução de problemas. Em algum momento haverá uma falha em algum deles e morreremos (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Problemas simples, em geral, são resolvidos de maneira simples. Já problemas mais complexos, muitas vezes, exigem mais de uma pessoa para a solução.  Antigamente (podemos dizer antigamente, pois isto está sendo mudado), os problemas complexos eram, quase sempre, atribuídos aos gerentes. Pessoas que não possuíam cargos gerenciais eram os “braços” (mão de obra) e não eram considerados seres inteligentes. Já os “cabeça de obra”, eram a força cognitiva. Não apenas a gestão por processos, mas as melhorias proporcionadas pela tecnologia da informação estão mudando este “antigo” paradigma. Um ambiente organizacional estruturado para a resolução de problemas (de maneira racional) é composto por três tipos de recursos (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004): • Recursos Humanos: treinados, interessados, compromissados em ajudar a empresa (humanware); • Metodologias de trabalho (software); • Infraestrutura, instalações, ferramentas, equipamentos adequados (hardware).  A metodologia é uma sequência de passos ou ações planejadas, racionais e lógicas, usadas em busca da solução de um problema. No caso da nossa cultura, é comum a adoção de metodologias “bate-pronto” ou “vapt-vupt” onde o intuito é resolver tudo com o nosso famoso “jeitinho”. É necessário treinar o uso de metodologias e superar restrições culturais como a nossa, visando a melhoria na solução de problemas (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Existem diversas metodologias para estudo e aplicação na melhoria de processos. Nós apresentaremos algumas e nos aprofundaremos no estudo de uma em particular no capítulo seguinte.

108

• capítulo 4

4.5 Brainstorming  Brainstorming   pode ser traduzido como “tempestade cerebral”. Trata-se de

uma ferramenta associada à criatividade em grupo e por isso é usada na fase de planejamento. Foi inventado por Alex F. Osborn em 1939, quando ele presidia uma importante agência de propaganda. O brainstorming  é usado para que um grupo de pessoas crie o maior número de ideias possíveis sobre um tema selecionado. Podemos usar o BRAINSTORMING para identificação de problemas e análise de causa e efeito. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Diversas são as técnicas que derivam do  Brainstorming , mas podemos relacionar algumas delas: •  Aberto: trata-se da reunião de um grupo liderado por um dos participantes que atua como facilitador, conectando as pessoas do grupo e tendo a tarefa de organizar as ideias, estruturá-las e, possivelmente, documentá-las. • Brainwriting ou brainstorming   escrito: consiste na reunião de pessoas e na escrita das ideias em folhas de papel, não havendo comentários orais. Um tipo aplicado de brainwriting  é o 6-3-5. Neste caso, acontece o seguinte: 6 – um grupo de seis pessoas 3 – cada participante coloca três ideias na sua folha e passa um traço na última 5 – as folhas são passadas em rodízio, sempre no mesmo sentido, por cinco vezes e no mesmo instante em cada rodízio, até a folha original retornar aos donos. Em cada rodízio os participantes leem as ideias escritas nas folhas que recebe e tenta encontrar mais alternativas para solução do problema proposto. Após o término dos rodízios, o líder do grupo organiza e filtra as ideias. • Estruturado: neste caso, todos os integrantes dão uma ideia quando chega a sua vez na rodada ou, passam a vez, caso não queiram falar nada. Isto evita confusões, ou confronto direto das ideias. Quando ninguém mais tem algo a manifestar, o brainstorming termina. • Não estruturado: aqui, qualquer pessoa pode lançar suas ideias em qualquer momento. O ambiente tende a ficar menos tenso, mas, os mais fa-

 • 109

capítulo 4

lantes podem dominar a situação. É mais fácil agir com as ideias de outros participantes, já que não há uma ordem de discussão estabelecida. Quando todos concordam em parar, chega-se ao fim desta modalidade.

4.6 Causa e efeito Kaoru Ishikawa, na década de 1940, desenvolveu uma ferramenta para controle de qualidade que apresenta-se muito eficiente na identificação das causas e efeitos relacionados com a maioria dos problemas encontrados numa empresa. Quando lidamos com processos, costumamos definir o produto como o resultado de um processo. O processo é a causa, enquanto o produto é a consequência, o efeito.  Ao separarmos as causas e efeitos poderemos alcançar um arranjo interessante para a análise que pretendemos realizar. Assim, o ambiente de análise estará divido entre estas duas regiões.

Região das causas

Quais as causas originais, os motivadores (drivers), insumos, restrições e controles reguladores de transformação.

Região dos efeitos

O resultado, produto da transformação obtida pelo conjunto das causas originais em atuação.

Figura 4.6 – Região das Causas e Região dos Efeitos. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

Este arranjo idealizado por Ishikawa estabelece os princípios da ferramenta “diagrama de causa e efeito”. Trata-se de um conceito muito interessante e muito próximo em relação aos problemas de análise e melhoria contínua. Por este arranjo, tudo o que ocorre na empresa (efeito) possui uma explicação causal. Ao alterar as causas, podemos alterar os efeitos, para melhor ou para pior.

110

• capítulo 4

O diagrama causa-efeito também é, por vezes, chamado de diagrama espinha de peixe. Como vocês verão no exemplo da figura 4.7, a imagem explica o motivo deste “apelido”. O próprio Kaoru Ishikawa propôs algumas variações simples deste diagrama, mas com aplicações específicas em determinados casos. Veremos um pouco de cada uma delas.

4.6.1 Diagrama de causa e efeito convencional Para construção deste diagrama, imagine uma situação real de um problema: um restaurante onde os clientes reclamam do garçom. Antes de o gerente tomar qualquer atitude infundada é importante observar que há uma análise a ser feita. Por isto, neste exemplo, os garçons podem ser rudes, pois sempre estão com muita pressa e precisam atender muitas mesas. Ao invés de simplesmente advertir o garçom, o gerente deverá então analisar os problemas relati vos ao mau atendimento nas mesas. Atitude do garçon

Espera Longa espera para fechamento de conta

Rude

Computador  fora do ar 

Confusa Apressado

Muitas mesas

Garçon inexperiente Treinamento inadequado

Mau atendimento nas mesas

Espera desconfortável por mesa Assentos na área de espera Efeito

Tapetes sujos Comida servida fria Garçons incertos sobre quando a comida esta pronta

Programa de limpeza inadequado

Treinamento da faxineira inadequado

Sala de jantar fria Janelas abertas

Sistema de notificação do garçon inadequado Comida

Ambiente

Figura 4.7 – Diagrama de causa-efeito para reclamações dos clientes de um restaurante .

Observe que as causas do exemplo foram organizadas em subsistemas lógicos (módulos) específicos para cada atividade do restaurante. Cada módulo possui as suas causas, como mostra a figura. O nível de detalhe depende da abrangência do problema.

 • 111

capítulo 4

4.6.2 Diagrama de causa e efeito 4M Neste diagrama, que é muito semelhante ao anterior, consideramos que as causas dos efeitos podem ter quatro possíveis origens: mão de obra (man), método e sistemas (method & systems), máquina (machine) e material (material ). Causas

Efeito Máquina

Mão de obra

Equipamentos contaminados

Manuseio incorreto

Garrafa Água

 

Água engarrafada contaminada

Tampa

Material contaminado

Processo contaminador 

Material

Método

Figura 4.8 – Diagrama de causa e efeito 4M. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 168)

4.6.3 Diagrama de causa e efeito sequencial Usado para processos sequenciais. Nesse caso, deve-se seguir os passos para a criação convencional do diagrama de causa e efeito, mas com as ações acontecendo em sequência. Gestação

Infância

2 1

Concepção

Vida adulta

4 3

Nascimento

Morte

6

8

5

Adolescência

7

Velhice

Figura 4.9 – Diagrama de causa e efeito sequencial Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 169)

112

• capítulo 4

Ciclo de vida

4.7 5W-2H  A ferramenta 5W-2H teve origem nos princípios formulados com o escritor inglês Rudyard Kippling no seu livro “Elephant´s Child (1902)”. Os princípios nortearam a primeira versão da ferramenta denominada 5W-1H. Com a popularização do 5W-1H foi incluído um requisito sobre custo, tornando-se a 5W2H. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Mas, o que significa esta sigla?

INICIAL DA PALAVRA INGLÊS

FINALIDADE

PORTUGUÊS

What 

O que

Definir a ação a ser realizada.

Who

Quem

Especificar o responsável pela ação.

Where

Onde

Definir o local onde será executada a ação ou a abrangência desta.

When

Quando

Especificar o prazo para executar a ação.

Why 

Por que

Explicar a razão da necessidade desta ação.

How 

Como

Explicar de qual forma ou método será realizada a ação.

How Much

Quanto custa

Definir os custos prováveis ou orçamento necessário para a ação.

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.160)

 A ferramenta 5W-2H é amplamente usada em várias atividades como um check-list  para verificar a completude das ações (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

 • 113

capítulo 4

4.8 GUT Para priorizar as ações numa determinada atividade, independente da natureza desta, podemos usar uma ferramenta chamada GUT. Esta ferramenta irá nos ajudar a responder o que é necessário fazer para começar e por onde começar. Saber priorizar é muito importante, pois as ações consomem recursos de um jeito ou de outro, mas os recursos são escassos. Quando tivermos dados quantificáveis é interessante utilizar o Método de Pareto. No entanto, como nem sempre é possível quantificar os dados, podemos usar o Método GUT como boa alternativa. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). GUT é uma abreviatura e define: • Gravidade – trata-se da intensidade ou custo dos danos que o problema pode causar se não tomarmos uma ação para resolvê-lo; • Urgência - é o tempo ou prazo em que deve-se agir para evitar os danos ou resultados indesejáveis caso o problema não seja sanado; • Tendência – é o desenvolvimento que o problema sofrerá na ausência de ação, ou seja, o que ocorrerá se o problema não for resolvido durante um determinado tempo. Tendências comuns são estabilidade, agravamento, atenuação, etc.  A ideia deste método é atribuir valores numéricos ou pesos de 1 a 5 para as  variáveis G, U e T, aplicadas nas ações descritas e verificar o produto das variáveis para cada ação, obtendo um valor quantitativo para esta ação. O maior  valor será o da ação com maior prioridade. Trata-se de um método para utilização em grupo e os pesos devem ser atribuídos com consenso para não se tornar tendencioso. Um exemplo de aplicação é o da tabela abaixo onde elencamos a priorização dos itens de manutenção de um automóvel:

DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

G

U

T

GxUxT

PRIORIDADE

Pneu careca

5

5

4

100

1°

Pára-lama amassado

2

2

2

8

6°

114

• capítulo 4

DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

G

U

T

GxUxT

PRIORIDADE

Luz de freio não acende

3

5

2

30

4°

Vazamento no freio

4

3

5

60

2°

Estofamento rasgado

2

1

1

2

7°

Luz do painel queimada

3

4

1

12

5°

Retomada do motor engasgada

4

3

4

48

3°

Fonte: adaptado de (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 163).

Se considerarmos G: 1 – dano mínimo; 2 – dano leve; 3 – dano regular; 4 – grande dano; 5 – dano gravíssimo. U: 1 – prazo muito grande (dois ou mais meses); 2 – prazo grande (um mês); 3 – médio (uma quinzena); 4 – curto (uma semana); 5 – está ocorrendo. T: 1 – desaparece; 2 – reduz-se ligeiramente; 3 – permanece; 4 – aumenta; 5 – piora muito.

 • 115

capítulo 4

Perceba que para os valores expostos acima precisa haver uma concordância entre os envolvidos. Alguém pode “achar” que é mais importante verificar o  vazamento no freio acima de tudo.

CONEXÃO Veja mais informações sobre Matriz de Priorização:

4.9 Pareto Nós vimos que o método GUT é interessante para casos onde não obtemos os  valores quantitativos. O método de Pareto, proposto por Vilfredo Pareto, um economista e sociólogo italiano, estabelece o princípio ou Regra 80-20. É também conhecido como trivial many/vital few (maiorias triviais / minorias essenciais). (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Este método pode ser resumido da seguinte forma: • 80% das causas triviais são responsáveis por cerca de 20% dos resultados mais importantes. • 20% de causas essenciais são responsávies por 80% dos resultados mais importantes.  A representação gráfica deste princípio está na figura abaixo. Causas/ações

Efeitos/resultados 20%

80% Triviais 80% 20% Vitais

Figura 4.10 – Princípio de Pareto. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004) página 171

116

• capítulo 4

Bom, vamos a um exemplo de aplicação do princípio de pareto. Temos abaixo uma planilha com as informações de coleta de dados de erros em formulário, coletados num determinado processo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004): DESCRIÇÃO DOS ERROS/DIFICULDADES

QUANTIDADE DE FALHAS

DESCRIÇÃO DOS ERROS/DIFICULDADES

QUANTIDADE DE FALHAS

Erros de preenchimento (A)

8

Formulários inadequado (F)

37

Planejamento deficiente (B)

15

Erros aritiméticos (G)

8

Erros de endereço (C)

6

Erros de arquivo (H)

4

Erros de data (D)

6

Falhas em reuniões formais (I)

2

Erros de leitura (E)

7

Erros de processamento (J)

1

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 171)

 Vamos usar os passos propostos por Maranhão e Macieira (2004) para usar este princípio: • preparar uma planilha com os dados a serem avaliados; • preenchê-la com os dados em ordem decrescente; • calcular e registrar cada célula da planilha; • registrar os valores da planilha num gráfico, usando uma boa escala para facilitar a compreensão; • desenhar os valores acumulados através de uma curva de porcentagem; • fazer a análise e tomar uma decisão, focando a concentração de recursos: eficácia.

CONEXÃO Veja o artigo abaixo para mais informações sobre Pareto.

 • 117

capítulo 4

 A planilha abaixo mostra a tabela com os dados registrados e os valores acumulados. DESCRIÇÃO DOS ERROS/ DIFICULDADES

QUANTIDADE DE FALHAS

% FALHAS

QUANTIDADE ACUMULADA

% ACUMULADA

Formulário inadequado (F)

37

39,4

37

39,4

Planejamento deficiente (B)

15

16,0

52

55,4

Erros de preenchimento (G)

8

8,5

60

63,9

Erros aritíméticos (A)

8

8,5

68

72,4

Erros de leitura

7

7,5

75

79,9

Erros de endereço*

6

6,3

81

86,6

Erros de data*

6

6,3

87

92,5

Erros de arquivo*

4

4,3

91

96,8

Falhas em reuniões formais*

2

2,1

93

98,9

Erros de processamento*

1

1,1

94

100

Total

94

100

—

*As células com a marca (*) foram contabilizadas em conjunto como “outros” (O) por serem significativas (triviais) em relação àquelas mais importantes (vitais). Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004 p. 172)

118

• capítulo 4

 A figura a seguir mostra como fica o gráfico de Pareto. Após isto é necessário realizar a análise gerencial da situação apresentada. Quantidade de erros

% de erros

94 90

100 90

(75)

80

80

(68)

70

70

(60)

60

60

(52)

50 40

50 37

40

30

30

20

19

15 8

10 F

B

G

8 A

7 E

20 10

   s    o    r     t    u     O

Problemas

Figura 4.11 Gráfico de Pareto. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 172).

Pelo apresentado, a análise sugere que a solução do problema requer a alocação na solução de “F” e não despender esforços aos outros.

4.10 Histograma O histograma é uma ferramenta que permite a visualização gráfica da distribuição de frequências ou probabilidades dos resultados da execução (no caso de frequência) de um processo. Para ilustrar o funcionamento do histograma, vamos apresentar o exemplo com dados da Organização Mundial de Saúde (OMS) com informações sobre a obesidade. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004). Imagine que foi realizada uma pesquisa de campo em uma comunidade para avaliar a saúde de pessoas, considerando o seu índice de Massa Corporal (IMC – a relação entre o peso e o quadrado da altura de uma pessoa). Pense também que a pesquisa envolveu 5 pesquisadores e cada um entrevistou 10 pessoas.  A tabela a seguir mostra o resultado desta pesquisa com IMCs calculados.

 • 119

capítulo 4

AMOS-

RESULTADOS

TRA 1

24

27

25

27

25

23

25

27

25

19

2

30

25

23

17

21

27

29

23

30

23

3

27

18

27

28

26

24

23

28

39

25

4

23

25

33

24

19

28

17

24

23

21

5

29

29

21

30

22

21

26

19

29

27

fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 174

 Após a col  Após coleta eta de inf inform ormaçã ação, o, nec necess essita itamos mos enc encont ontrar rar os val valore oress máxi máximos mos e mínimos para cada amostra por pesquisador e os valores máximos e mínimos gerais. AMOS-

RESULTADOS

TRA

XMAX

XMIN

1

24

27

25

27

25

23

25

27

25

19

27

19

2

30

25

23

17

21

27

29

23

30

23

30

17

3

27

18

27

28

26

24

23

28

39

25

39

18

4

23

25

33

24

19

28

17

24

23

21

33

17

5

29

29

21

30

22

21

26

19

29

27

30

19

39

17

EXTREMOS

Legenda: Xmax = maior valor da linha Xmin = menor valor da linha

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.175).

120

• capítulo 4

Depois disto, definimos a amplitude da amostra subtraindo o valor mínimo do máximo e determina-se o intervalo entre os valores obtidos (dividimos a amplitude pela quantidade de pesquisas por linha). Com os intervalos obtidos, registramos os intervalos de classe e fazemos uma contagem sobre cada valor pesquisado. 16 18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38

=2 =4 =5 =8 = 10 =9 =7 =3 =1 =0 =0 =1

18 20 22 24 26 28 30 32 34 36 38 40

Figura 4.12 – Contagem das frequências de cada classe. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.176).

Depois da contagem, montamos o gráfico do histograma. Nesse caso, levamos em consideração que um indivíduo magro é aquele com IMC < 18; um indivíduo normal é aquele com 18 <= IMC <= 30; e um indivíduo obeso possuí IMC > 30.

Indivíduo “fora da curva”

16

18

20

22

24

26

28

30

32

34

36

38

40

X = 25

Magreza

“Normailidade” LIE

Obesidade L SE

Legenda: LIE = Limite Inferior Especificado LSE = Limite Superior Especificado

Figura 4.13 – Histograma gerado. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p. 176)

 • 121

capítulo 4

Podemos perceber pelo histograma que a apresenta mostra uma tendência à obesidade, devido à deformação do gráfico (para a direita). O histograma mostra também que há um indivíduo “fora da curva”, ou seja, alguém extremamente obeso. Com estas informações, torna-se possível a tomada de decisões como uma campanha para redução da obesidade.

4.11 PDCA Na década de 1930, o professor e estatístico americano Walter Shewhart publicou estudos sobre a utilização do ciclo especicar-fazer-inspecionar  (specispeci fy-product-inspect   fy-product -inspect ) pelos administradores de empresa como uma ferramenta mais objetiva de melhoria gerencial. O método somente foi popularizado na década de cinquenta pelo especialista em qualidade e aluno de Shewhart W. Edwards Deming. Após refinar o trabalho original de seu professor, Deming desenvolveu o que ele chamou de “Shewhart PDCA Cycle”, em homenagem ao seu mentor. (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).  As letras que formam o nome do método PDCA significam em no inglês:  PLAN, DO, CHECK, ACT , e no português, respectivamente, PLANEJAR, EXECUTAR, VERIFICAR, ATUAR. Esses módulos fazem parte dos passos básicos concebidos originalmente por Shewhart e depois melhorados por Deming.  As fazes de planejamento planejamento e execução ainda ainda podem ser subdivididas: • Planejamento (P): – Est stab abeele leccer obj objet etiv ivos os – Definir mé métodos – Definir recursos • Execução (D): – Educa Educarr – desen desenvolve volverr capacid capacidades ades física físicas, s, intel intelectu ectuais ais ou outras outras.. – Trein Treinar ar – desenv desenvolver olver habil habilidade idadess profiss profissionai ionaiss relac relacionad ionadas as à tarefa. – Realizar O ciclo PDCA é descrito como na figura abaixo.

122

• capítulo 4

Ciclo P-D-C-A Action Atuar   A Atuar  corretivamente

Medir/avaliar/ comparar 

         o                        t iv               je                 b          o   o  s   d               ir    t  o          n    é                   f i   m          e    i  r              D    f    i  n

Plan Planejar 

P

   D  e  u r s o s  c   e  r  i r  D e f  in

E   d   u c a  r  e  E       t  r   x     e in    a r   e     c     u     t      a     r    

Control C Verificar 

D

Do Executar 

Figura 4.14 – Ciclo PDCA Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.146)

O PDCA foi projetado para ser usado como um modelo dinâmico. A conclusão de uma volta do ciclo nos levará diretamente para o próximo ciclo e assim por diante. É por isto que o tratamos como um processo de melhoria contínua. O PDCA é um método que nos exige trabalhar continuamente com plane jamento e compreender que as tarefas, por mais simples que pareçam, irão requerer algum planejamento, mesmo que não documentado. Um “concorrente” típico do PDCA é o “testar e errar”. Nós acabamos por classificar as tarefas como simples e ficamos com “preguiça” de seguir os princípios propostos. Pensamos que somos experts no assunto e esquecemos do planejamento. No entanto, se nos habituarmos a planejar, as outras fases terão grandes chances de fluírem com facilidade.

 • 123

capítulo 4

Então, podemos definir nossas ações assim: • Vamos ter que fazer algo, logo faremos o planejamento antes – P. • Ao executar o que planejamos, é preciso organização e ter um mínimo de previsibilidade – D. • Durante e depois da execução, precisamos checar os resultados, medi-los e compará-los com o que planejamos – C. • Se verificarmos que há diferenças entre o planejamento e o executado então devemos agir de maneira corretiva sobre o que foi feito e sobre o planejamento – A

4.12 Matriz FOFA (Análise SWOT)  A Matriz de Análise SWOT é uma ferramenta usada para geração de análise de cenários ou ambientes. Trata-se de uma ferramenta muito usada para gestão e planejamento estratégico nas corporações atuais. Devido simplicidade da SWOT também pode ser aplicada desde problemas mais simples como criação de um  site ou blog  até a gestão de grandes corporações.  A análise usando SWOT permite verificar a posição estratégica da empresa num ambiente em questão. Esta técnica foi desenvolvida por Albert Humphrey nas décadas de 1960 e 1970 através de pesquisas na Universidade Stanford. Na conquista do objetivo  Ajuda     )    o     ã    a    ç    a    n    r    i    z    e     t    n    n    a     I    g    r    o     (

Atrapalha

S W

Forças

Fraquezas

O

Ameaças

   r    o     t    a     f    o     d    m    e     )    g    e     i    r    a    t    n     O    n    r    e     i Oportunidades    e     t     b    x     E   m    a     (

T

Figura 4.15 – SWOT Fonte:

124

• capítulo 4

CONCEITO O termo SWOT é uma sigla do idioma inglês. E é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses ), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats).

Podemos definir os quatro componentes da seguinte forma: • Forças: quais as competências da sua empresa, ou seja, o que sua empresa faz bem ou faz melhor que os concorrentes. É importante definir aqui o que é crucial para reter e atrair clientes. • Fraquezas: são as competências que estão sobre sua influência mas atrapalham ou não geram vantagem competitiva para a empresa. Por exemplo, por que seus clientes escolhem outros concorrentes? • Oportunidades: são as forças externas à empresa que influenciam positi vamente sua organização, mas que não temos controle sobre elas. •  Ameaças: são as forças externas que não sofrem sua influência e que pesam negativamente para sua empresa. Como exemplo, uma empresa de importação enfrenta problemas com desvalorização muito grande do câmbio.

4.13 Passos da Estrela Decisória Este método pode combinar diversos outros vistos no capítulo 4 e métodos no vos ou não abordados, como mostra a tabela abaixo.

PASSOS DA ESTRELA DECISÓRIA NOME DA FERRAMENTA 1

2

3

4

5

6

7

8

BRAINSTORMING

X

X

X

X

X

X

X

X

CHECKLIST*

X

X

X

CHECKSHEET

X

X

X

DIAGRAMAS DE AFINIDADES**

X

DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO***

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

 • 125

capítulo 4

PASSOS DA ESTRELA DECISÓRIA NOME DA FERRAMENTA 1

2

DIAGRAMAS DE DISPERSÃO FLUXOGRAMAS

X

3

4

5

6

7

8

X

X

X

X

GUT

X

HISTOGRAMA

X

PARETO

X

PLANEJAMENTO DE EXPERIMENTOS

X

X

REENGENHARIA

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004, p.149) .

Veja que é um método muito parecido com o PDCA (unidade 4), mas possui maior detalhamento de suas etapas.

 Vamos falar um pouco sobre cada etapa da Estrela Decisória e, após isto, mostrar um caso prático da aplicação deste método (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

4.13.1 Passo 1 – Especificar o problema e definir objetivos  Às vezes não conseguimos iniciar a resolução de algum problema na melhoria de processos, pois não há suficiente identificação deste problema. Quando o problema é identificado, podemos passar para outra fase, pois já podemos pensar em soluções e na análise do mesmo.

126

• capítulo 4

 A definição do objetivo a alcançar permite que os esforços sejam dirigidos para algo mais concreto, dimensionando e limitando as ações que serão tomadas. • A especificação do problema é clara? • Todas as pessoas envolvidas nesta proposta da solução compreenderam a especificação? • Os objetivos são coerentes com a especificação do problema? • Os recursos e prazos permitirão que os objetivos sejam cumpridos? • Caso negativo é preciso esclarecimento das definições e redefinições dos objetivos requeridos. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

Perceba que neste passo podemos usar algumas ferramentas vistas como o Brainstor-  ming  e o Diagrama de Causa e Efeito.

4.13.2 Passo 2 – Selecionar fatores e coletar dados Nesse passo, precisamos identificar os fatores principais que interagem com o problema. O mínimo descuido nessa atividade pode gerar erros críticos ou fazer com que percamos tempo com fatores não tão importantes. Esta seleção assemelha-se muito com a estrutura em árvore de diretórios que usamos no nosso computador, como mostra a figura abaixo. Esses fatores são, na verdade, compostos por subsistemas lógicos que deverão ser analisados no problema. Para os fatores identificados, precisamos coletar informações necessárias e suficientes para que a análise possa ser feita nos demais passos. Então, fazendo a analogia à arvore de diretório, nós teríamos o seguinte: ao identificar os fatores principais estaríamos criando as pastas e subpastas. Já ao recolher informações necessárias para a análise, nós estaríamos colocando arquivos dentro das pastas e subpastas.

 • 127

capítulo 4

• O levantamento feito está de acordo com os objetivos formulados? • Caso negativo, precisamos rever o levantamento até que o desejado seja alcançado. • Se necessário, reformular objetivos e refazer (voltar ao passo 1). Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

4.13.3 Passo 3 – Organizar e analisar dados  Após coletarmos os dados no passo 2, faremos uma análise cuidadosa e tentaremos estabelecer o comportamento dos processos envolvidos. Nesse passo, é de extrema importância o uso de ferramentas que auxiliem esta organização, como ferramentas com saídas gráficas (Pareto, Histograma, GUT, etc). O intuito deste passo é fornecer os subsídios para que no passo 4 as causas do problema possam ser analisadas e encontradas. • Análise é consistente? • Está de acordo com os objetivos estabelecidos? • Caso negativo, rever análise até obter resultados consistentes. • Alternativamente, voltar ao passo 1 e recomeçar. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

4.13.4 Passo 4 – Estabelecer as causas  A partir das informações obtidas no passo 3, vamos ao passo crucial desta metodologia, pois o problema só terá um tratamento adequado a partir do estabelecimento e entendimento das suas causas. É importante nesta fase termos a habilidade de sintetizar as informações obtidas. Primeiro, podemos analisar os fatores principais, depois analisamos o comportamento entre eles. Assim, tentaremos unificar os fatores elencados e as informações sobre eles e chegar a uma conclusão. É importante responder a seguinte pergunta a cada causa identificada na resolução do problema: • “Se as causas já identificadas forem todas eliminadas, o problema (efeito) desaparecerá completamente?”

128

• capítulo 4

• Caso negativo, devemos esgotar as possibilidades até que a pergunta tenha uma resposta afirmativa. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)

4.13.5 Passo 5 – Elaborar soluções Como um problema pode ter mais do que uma solução possível é importante identificar as alternativas de solução e depois optar por aquela que melhor satisfaça nossa necessidade. Nesse caso, temos que ficar atentos às soluções elaboradas, desejando que estas estejam relacionadas à solução do problema. • As soluções estão em harmonia com os objetivos definidos? • Caso negativo, rever a solução e alinhá-las com os objetivos. • Alternativamente, voltar ao passo 1. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

4.13.6 Passo 6 – Avaliar as soluções  Após elencarmos as soluções, precisamos avaliá-las, fazendo uma simulação da possível implementação de cada uma. É interessante levar em consideração alguns fatos, segundo (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004): • Tecnológicos: verificar a disponibilidade de tecnologias para a solução em questão. • Econômicos: verificar se há capital suficiente para isto. • Tempo: checar se o prazo de solução é razoável, aceitável. • Político: analisar como será a repercussão da ação tomada no grupo de trabalho envolvido. • Checar se as avaliações estão de acordo com os objetivos propostos. • Caso negativo, rever a avalição e alinhá-las com os objetivos. • Alternativamente, voltar ao passo 1. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

 • 129

capítulo 4

4.13.7 Passo 7 – Decidir entre as soluções  Após as avaliações realizadas é necessário a decisão da solução adequada. É muito importante pensar no custo/benefício ao tomar esta decisão. Além disto, é necessário pensar no ambiente interno da empresa e como esta decisão afetará tal ambiente. • Checar se a decisão escolhida esta de acordo com os objetivos definidos • Caso negativo, rever a decisão e alinhá-la com os objetivos. • Alternativamente, voltar ao passo 1. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004).

4.13.8 Passo 8 – Implementar soluções escolhidas  A implementação, após todos estes passos, pode parecer fácil. Mas, devemos tomar cuidado com isto e usar uma ferramenta que nos auxilie nesta tarefa, como a 5W-2H. Mesmo que a implementação pareça lenta, isto não necessariamente quer dizer baixo desempenho. Podemos associar isto a, por exemplo, um cuidado meticuloso.  Ao final dos passos da Estrela Decisória, podemos realimentá-la e, assim, tem muito a ver com os princípios do PDCA. • Verificar o alinhamento entre a implementação e os objetivos definidos lá no passo 1. • Caso negativo, rever a implementação e alinhá-la com os objetivos. • Alternativamente, voltar ao passo 1. Fonte: (MARANHÃO e MACIEIRA, 2004)

130

• capítulo 4

ATIVIDADE 1. Imagine o seguinte problema: Cenário: Uma pizzaria delivery . O problema: diversos pedidos não estão sendo atendidos. Os clientes reclamam que não recebem a pizza, o entregador diz que não havia pizza pronta com os dados do cliente, a cozinha afirma não ter recebido o pedido e o pessoal do atendimento diz que anota tudo em papéis e passa para a cozinha. A empresa não dispõe de um cadastro de clientes, o que dificulta o atendimento de certa forma. Veja como é o fluxograma da atividade de venda:    e     t    n    e     i     l     C    o     t    n    e    m     i     d    n    e     t     A    o     ã    ç    o    m    o    r     P

   a    c     i     t    s     í    g    o     L

Início

Receber  pedido

2

Registrar  pagamento

1

Não Fazer pizza

Sim 3

Pizza pronta 3

Realizar  entrega

1

Cliente recebeu corretamente?

Sim

Não    o     t    e    n    t    e    n    e    m     i    a    l    n    c    o    o     i    c    m    a    o     l    e    c     R

Fim

Checar  problema

Sim

Verificar  produto

Pedido correto? Não

Receber  pagamento

2

a) Discuta se é possível identificar pontos falhos ou melhorias a serem feitas no fluxograma acima. b) Após a aplicação de um brainstorming por parte dos gerentes foram coletadas algumas necessidades: • Necessidade de Criação de um software para gerenciar o atendimento na pizzaria. • Treinamento adequado aos funcionários para que se envolvam no atendimento e não deixem de passar os pedidos.

 • 131

capítulo 4

• Treinamento aos gerentes (ou ao gerente) para que coordene melhor a equipe de atendimento. • Documentar melhor o processo de atendimento para que as informações não sejam perdidas. Usando GUT para auxiliar na tomada de decisão foram calculados os seguintes pesos:

AÇÃO

G

U

T

1

3

2

3

2

5

5

5

3

5

4

5

4

5

4

4

TOTAL

PRIORIDADE

COMENTÁRIO

c) Faça o cálculo das prioridades com base nos pesos levantados. Comente os resultados obtidos para cada ação e por quais motivos obteve-se esta ordem de prioridade. d) Após isto, você irá definir o plano de ação para a necessidade mais importante (mais prioritária). Para isto, use a técnica 5W-2H. • What? O quê? • Who? Quem? • Where? Onde? • When? Quando? • Why?Por quê? • How? Como? • How Much? Quanto Custa?

132

• capítulo 4

REFLEXÃO Nós estudamos neste capítulo algumas ferramentas que possibilitam a análise e melhoria dos processos nas empresas. Existem outras ferramentas não abordadas ou variações das ferramentas apresentadas, como diagramas de dispersão, matriz de priorização, etc. Se você tiver interesse em se aprofundar mais neste assunto, dê uma olhada nos links a seguir.

LEITURA Artigo: Origem do 5S Disponível em :



Artigo: Seis Sigma Disponível em :



REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS CÂNDIDO, R. M.; SILVA, M. D. T. F. M. E.; ZUHLKE, R. F. Implantação de gestão pro processos: estudo de caso numa gerência de centro de pesquisas. Anais do XXVIII Enegep, Rio de Janeiro, 13 a 16 out. 2008. CRUZ, T. Sistemas, métodos & processos: administrando organizações por meio de processos de negócio. São Paulo - SP: Atlas. 2005. LAURINDO, F. J. B. e ROTONDARO, R. G. Gestão Integrada de processos e da tecnologia da informação. São Paulo - SP: Atlas. 2006. MARANHÃO, M. e MACIEIRA, M. E. B. O processo nosso de cada dia: modelagem de processos de trabalho. Rio de Janeiro - RJ: Qualitymark. 2004. OLIVEIRA, D. D. P. R. D. Administração de processos: conceitos, metodologia, práticas. São Paulo - SP: Atlas. 2007. SORDI, J. O. D. Gestão por processos: uma abordagem da moderna administração. São Paulo SP: Saraiva. 2005..

 • 133

capítulo 4

NO PRÓXIMO CAPÍTULO No próximo capítulo, vamos estudar alguns assuntos relacionados à qualidade na gestão de processos.

134

• capítulo 4

5 Tópicos em Gestão de Processos

5 Tópicos em Gestão de Processos  Após estudar vários aspectos relacionados com a gestão de processos, nesta unidade vamos tratar de alguns tópicos gerais sobre esta área. Dentre os tópicos que merecem estudo, encontramos os profissionais que trabalham na área de processos e suas funções, competências e atividades. Como as empresas têm cada vez mais dependência deste tipo de profissional, é importante estudar alguns aspectos de suas atividades.  Além disso, existem padrões que estas pessoas utilizam para fazer a gestão dos processos de negócio. Entre eles, temos a ISO 9000, o PNQ, a Anvisa e outros tão importantes quanto estes aqui mencionados. Vamos estudá-los nesta unidade. Bom estudo!.

OBJETIVOS Neste capítulo, vamos estudar os seguintes assuntos: • gestor do processo de negócio; • escritório de gestão por processo e suas áreas de apoio; • conceito de conformidade; • referências de conformidade.

REFLEXÃO Você já deve ter ouvido falar sobre qualidade, não é? Você já chegou a pensar o que é qualidade? Será que um mesmo produto que você acha que tem qualidade tem o mesmo significado para outra pessoa? Vamos estudar um pouco este assunto!

5.1 Gestor do processo de negócio Na gestão de processo, além dos papéis funcionais, temos a figura do gerente de processo e o analista de processo. O analista de processo é a pessoa encarregada de “definir” e/ou “criar” o processo, além de atuar na análise e melhoria do mesmo. O analista pode ser um consultor ou um funcionário da empresa.

136

• capítulo 5

 Já o gerente de processo é o responsável pela administração do mesmo. O analista e o gerente de processos devem modernizar e simplificar a documentação interna das empresas com o objetivo de melhoria na produtividade, eficiência e eficácia das atividades realizadas nos processos de negócio. Podemos resumir o conjunto de qualidade do gerente e, de certa forma, do analista, de acordo com (OLIVEIRA, 2007): e) Autocontrole e autodisciplina. f) Saber interagir com as competências básicas da empresa. g) Ser criativo. h) Ser capaz de oferecer a melhor solução total para o cliente através do conhecimento maior de suas expectativas e necessidades. i) Ter em mente que os resultados é que são importantes.  j) Saber trabalhar com a diversidade. k) Saber administrar situações de crise. l) Ter humildade. m) Não ão ser um otimista exagerado, nem insensatamente pessimista. n) Ser inteligente e saber trabalhar em empresas inteligentes. o) Não acreditar muito em mudança de cultura. p) Saber delegar com eficiência, eficácia e efetividade. q) Ter pessoas de fora do sistema ou processo, foco nos estímulos ao desen volvimento e consolidação da administração de processos. r) Compartilhar todas as informações. s) Ter administração do tempo. t) Ter atuação através de sistemas e processos autogeridos. u) Trabalhar com pequenas vitórias de maneira gradativa e acumulativa.  v) Satisfação com o trabalho na administração de processos. Ele deve possuir um bom conhecimento da estrutura organizacional da empresa e de cada um dos seus setores de atividades, desde a equipe operacional até a parte gerencial e suas funções, autoridade e responsabilidade.  Além disso, deseja-se que o profissional de processos também conheça métodos, técnicas e formas de análises administrativas e os chamados “serviços de escritório”, que incluem o uso da tecnologia da informação para trabalho colaborativo, arquivamento e outros trabalhos administrativos.

 • 137

capítulo 5

O mercado de gestão de processos tem crescido bastante. Para os gestores de processo, existem possibilidades profissionais interessantes, principalmente com o aparecimento de certificações profissionais na área de gestão de processos.  As certificações profissionais podem ser interessantes para aqueles que querem diferenciais em seu currículo. Normalmente, as certificações demonstram a habilidade e a experiência do profissional naquela área de conhecimento e garantem maior credibilidade ao currículo profissional.  Algumas pesquisas apontam que os profissionais certificados possuem chance de mais de 53% de conseguirem um novo emprego do que aqueles que não possuem. Porém, é necessário qualificação. O interessante é que mesmo o profissional autodidata pode fazer a prova. Há aqueles que preferem frequentar cursos específicos de capacitação e qualificação para depois prestarem a prova. Enfim, há prós e contras nesta caminhada. O importante é a melhoria contínua do profissional.  A formação acadêmica formal também não pode ser descartada e, aliada a isso, a melhor alternativa para o profissional ganhar competitividade em pouco espaço de tempo é obter uma certificação profissional das empresas mais significativas. Entre as possibilidades de certificação na área de gestão de processos, podemos destacar as duas principais: • CBPP (Certied Business Process Professional ): é uma das que têm ganhado mais destaque no Brasil. A unidade certificadora é a ABPMP. Esta certificação é renovável a cada três anos e tem valor internacional. • OCEB (OMG Certied Expert in BPM ): a OMG é a sigla para Object Management Group, uma importante entidade que padroniza várias linguagens e tecnologias, entre elas a UML que vimos anteriormente. A OMG é a entidade que concede a certificação OCEB. Esta certificação verifica os conhecimentos da BPMN2, que é a notação para BPM padronizada pela OMG. Existem outras certificações menos procuradas do que as anteriores. Entre elas, podemos citar: • CBPMP (Certied Business Process Management Professional ),concedida pelo BPMInstitute. • CPBPM (Certied Professional in Business Process Management ), concedida pela Villanova University. • PBPM (Certication in Business Process Management ), concedida pela BPM Council.

138

• capítulo 5

 Além das certificações concedidas para o conhecimento dos métodos e técnicas relacionados com a gestão por processos, existem certificações específicas para as ferramentas de software sobre o assunto certificação processos”. Estas certificações são também bastante valorizadas, porém são mais técnicas e voltadas para um produto específico. Entre as empresas que certificam os profissionais que usam seus produtos, podemos citar: • Oracle BPM Suite; • Bizagi BPM Suite; • IBM Websphere Lombardi; • TIBCO ActiveMatrix BPM. Os gestores de processos podem trabalhar em consultorias externas ou em um escritório de processos dentro da própria empresa.

CONEXÃO Saiba mais sobre as certificações em processos: • CBPP: • OCEB2: • CBPMP: • CPBPM: • P.BPM:

Normalmente, existem alguns níveis de profissionais desta área. O primeiro nível é o de modelador e mapeador de processos. Depois, temos o arquiteto de processos seguido pelo gestor de projetos de processos e, finalmente, o gestor de processos. Obviamente, nem todas as empresas trabalham com esta classificação.

5.2 Escritório de gestão por processos O escritório de processos é uma forma que as organizações encontraram para institucionalizar internamente a gestão por processos. Esta forma é uma iniciativa para que a gestão por processos seja mais efetiva e faça parte do cotidiano das tarefas da empresa.

 • 139

capítulo 5

Gestão de pessoas

Clientes

Tecnologia da informação Parceiros e terceiros

Escritório de processos Finanças

Controladoria

Gestão da qualidade

Figura 5.1 – Áreas de atuação do escritório de processos Fonte: Autor

 A figura 5.1 mostra um exemplo das áreas com as quais o escritório de processos pode se relacionar. É claro que existem outras áreas, mas a figura mostra graficamente o quanto o escritório de processos influencia outras áreas da empresa. Na figura, falta o relacionamento com órgãos externos como agências reguladoras, conselhos, comitês e outros.  A figura mostra ainda a necessidade de se criar um lugar comum e compartilhado o qual pode apoiar cada uma das partes na administração de seus processos e no objetivo global da organização.  Apesar de o escritório estar na parte central da figura, isso não significa que este seja o centralizador da gestão de processos. O escritório auxilia na promoção da articulação da gestão de processos segundo Pinho et al. (2008). Normalmente, a definição de um escritório de processos caracteriza-o como uma normativa e coordenadora, que se relaciona com outras áreas, possui métodos e ferramentas orientadores dos processos da empresa e atua como ligação entre os setores envolvidos nos processos que estão sendo gerenciados.

140

• capítulo 5

O escritório de processos acaba tendo uma versão sistêmica sobre o processo, que lhe permite melhor análise, propiciando-lhes condições de gerar sugestões de melhoria aos envolvidos, beneficiando o processo como um todo. O objetivo do escritório de processos supera as tarefas sistemáticas de modelagem e mapeamento, análise, proposta de melhorias e novos desenhos dos processos. Ele se propõe a ser a instância da organização que será responsável por inserir e gerir a prática de gestão por (ou de) processos na cultura da organização. Não é uma tarefa fácil! Sendo assim, o escritório deve conseguir priorizar alguns processos e não necessariamente trabalhar com todos da organização. O foco pode residir nos processos-chave ou usar algum método para decidir em quais processos será feita a atuação. Existe, porém um fator importante na adoção de um escritório de processos. Segundo Pinho et al. (2008), este tipo de abordagem funciona melhor com organizações que possuam uma estrutura funcional departamentalizada. Pela essência das organizações processuais não seria necessária a adoção de um escritório de processos como ponto-chave de coordenação. Neste caso, o escritório de processos teria sua atuação voltada para normatizar e padronizar uma linguagem para representar os processos a fim de uniformizá-los. Neste caso ainda, a coordenação dos processos é responsabilidade das unidades gestoras de cada processo.  A figura 5.2 mostra um exemplo de estrutura funcional que trabalha com processos transversais e possui um escritório de processos que cuida do ciclo de vida do desenho de processos e possui atribuições de normatizar e de melhoria. Compare-a com a figura 5.3. Ela mostra o exemplo de uma estrutura por processos com alternativas para a atuação do escritório de processos. A primeira mostra a separação das atribuições de normatização e melhoria e a segunda mostra o escritório acumulando estas funções.

 • 141

capítulo 5

   o     ã    ç     i    u     b     i    r     t    s     i     D

   g    n     i     t    e     k    r    a     M

   o     ã    ç    u     d    o    r     P    s     i    a    n    o     i    c    n    u     F    s    a    e    r      Á

   a     i    c    n     ê     d     i    s    e    r     P

   e     d    o     i    r     ó     t     i    r    c    s     E

   s    o    s    s    e    c    o    r    p

   s    a    ç    n    a    n     i     F

   s    a    r    p    m    o     C

    H     R

    I     T

    1    o    s    s    e    c    o    r     P        P        G

    2    o    s    s    e    c    o    r     P        P        G

    3    o    s    s    e    c    o    r     P        P        G

    N    o    s    s    e    c    o    r     P        P        G

   s    o    s    s    e    c    o    r    p    e     d    s    e    r    o     t    s    e    g    =        P        G

Figura 5.2 – Exemplo de Estrutura Funcional de Processos Transversais e a Inserção do Escritório de Processos. Fonte: (PINHO et al. 2005)

142

• capítulo 5

Unidade gestora principal (presidência, diretoria-geral etc.) Escritório de processos (desenv.) Escritório de processos (coorde/ou. desenv.)

RH

TI

Compras

Finanças

Produção

Pool de recursos, sem autonomia para alocação nos processos. Objetivo: promover desenvolvimento de especialidades.

Processo 1 Processo 2 Processo 3 Pool de gestores, com autonomia para alocação de recursos nos processos. Objetivo: coordenação do dia a dia e/ou desenvolvimento de processos (gestão de ciclo de vida do desenho de processos)

Figura 5.3 – Exemplo de Estrutura por Processos e a Mudança no Papel do Escritório de Processos Fonte: (PINHO et al. 2005)

Portanto, podemos condensar os objetivos do escritório de processos de uma organização segundo a lista abaixo: • Uniformizar o entendimento de processos hoje e no futuro: – promover a gestão de processos; – promover a evolução do desenho de processos: modelar e representar processos; promover a melhoria e desempenho dos processos; integrar os mecanismos de coordenação organizacional; implantar processos; capacitar os gestores dos processos. • Promover a gestão no dia a dia. • Oferecer suporte ao escritório.

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capítulo 5

5.3 Conceito de conformidade Outra grande importância do estabelecimento da gestão por processos em uma organização é que ela tem se tornado, de forma crescente, um requisito de grande parte dos sistemas de gestão organizacional. Por exemplo, a gestão por processos é uma exigência: • do Prêmio Nacional de Qualidade (PNQ); • das normas da série ISO 9000.  Ambos usam os conceitos de qualidade na sua essência. O assunto “qualidade” é muito amplo e foge do escopo dos nossos estudos nessa disciplina, porém uma breve definição e contextualização deve ser feita. Segundo a International Standards Organization (ISO), a qualidade é “a adequação ao uso. É a conformidade às exigências”. De acordo com LOBOS (1991): [...] qualidade tem a ver, primordialmente, com o processo pelo qual os produtos ou serviços são materializados. Se o processo for bem realizado, um bom produto final advirá naturalmente. A qualidade reside no que se faz – aliás – em tudo o que se faz – e não apenas no que se tem como consequência disso.

Se formos procurar outros autores que tratam de qualidade, vamos certamente encontrar outras definições que tratam da execução de processos. Segundo Maximiano (2006), a conformidade é o grau de identidade entre o produto ou serviço e suas especificações: a contrapartida da qualidade plane jada é a qualidade que o cliente recebe. Conformidade é a qualidade real, que pode estar próxima ou distante da qualidade planejada. Quanto mais próxima à qualidade planejada estiver a qualidade real, mais alta será a qualidade do produto ou serviço. Portanto, conformidade é o atendimento das especificações previstas nos produtos que saem de uma linha de produção ou pelos serviços que são prestados ao cliente. Um produto ou serviço de qualidade é aquele que está dentro das especificações planejadas.  A conformidade, segundo o dicionário on-line Michaelis, é definida como “a qualidade do que é conforme ou de quem se conforma”. E “conforme” significa “com a mesma forma; análogo; idêntico”. No nosso contexto, a conformidade está mais relacionada com o que foi planejado para um processo ser corretamente executado de acordo com o plano.

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• capítulo 5

Parece uma tarefa simples, mas na prática não é. Observe a figura 5.4. Trata-se de uma situação muito comum e fora do meio empresarial, mas é um processo como outro qualquer. É um exemplo do processo modelado usando a notação BPMN. A conformidade no nosso contexto consiste na execução do processo tal qual está diagramado na figura.

   e    r     t    a    n    g    a    r    e    r    e     t    g    n    i    r     E    f    e    r

   o    r     t    a    n    z    e     i     l    m    a    a    e     R    g    a    p

   m     i     S    o     ã     N

   o    r     i    e    ?    e     h    t    n    n     i    e     d    i     i     i    c    u    f    s    u    s    s    o     P

    l    r    o    e    a    i    v    r     í    c     i    e    n     f     h     i    r    n    o    e    i    p    s     V    d    i     d    o     ã     N    m     i     S    e    ?     l     t    n    e    v    a    r     í    e    n    o    g     i    r    p    s     f     i    e    d     R

   e    r     t    a    n     t     i    a    r    c    e     i     l     i    g    o    r     S    f    e    r

  e   t  n   e i l  C

   e     d    a    r     d    a    i     l    c    i     i     f     i     b     i    r    n    e     V    o    p    s     i     d

  a   t  s i  n   o   c l  a  B   e   t  n   a   r  e  g i  r   f  e   r  e  d  a   r  p    m   o  C

Figura 5.4 – Exemplo de processo: compra de refrigerante

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capítulo 5

5.4 Referenciais de conformidade Um modelo de referência de processo é uma noção usada em padronização conceitual para vários segmentos da indústria. É uma representação abstrata das entidades e relações envolvidas em um tema, criando uma base conceitual para o desenvolvimento de modelos mais concretos e aplicáveis a casos reais e, em última instância, à sua implementação. Também serve como um modelo abstrato para o desenvolvimento de modelos mais específicos em um determinado domínio e permite comparação entre modelos iguais.  Vamos citar alguns modelos de referência ou referenciais de conformidade em seguida.

5.5 ISO 9000  A International Organization for Standardization (Organização Internacional para Padronização), criada em 1947, é uma organização sem fins lucrativos com o objetivo de criar e disseminar regras para a normalização nas diversas áreas do conhecimento, sendo formada por 158 países, tem sede em Genebra.  A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) é o membro representante da ISO no Brasil. Em 1987, a ISO publicou manuais de avaliação do sistema de qualidade, chamados Normas ISO Série 9000 de Padrões Internacionais, que sintetiza vam diversas normas já existentes que regulamentavam as relações entre fornecedores e compradores. Desde a revisão feita no ano 2000, a família ISO 9000 de normas representa uma espécie de consenso internacional a respeito das boas práticas de administração da qualidade, mas não é uma garantia da qualidade de produtos.

146

• capítulo 5

O quadro 5.1 sintetiza os elementos abordados na série ISO 9000.

SEÇÃO

TÓPICOS PRINCIPAIS Geral Enfoque do processo

INTRODUÇÃO Relação com ISO 9004 Compatibilidade com outros sistemas de administração Geral

ESCOPO Aplicação

REFERÊNCIA NORMATIVA

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TERMOS E DEFINIÇÕES

Termos e definições que se aplicam

SISTEMA DA ADMINISTRAÇÃO DA QUALIDADE

Requisitos gerais Requisitos Comprometimento da administração Foco no cliente

RESPONSABILIDADE DA ADMINISTRAÇÃO

Política da qualidade Planejamento Responsabilidade, autoridade e comunicação. Revisão gerencial (do sistema da qualidade) Provisão de recursos

ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS

Recursos humanos Infraestrutura Ambiente de trabalho

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capítulo 5

SEÇÃO

TÓPICOS PRINCIPAIS Planejamento da realização do produto Processos relacionados com o cliente Projeto e/ou desenvolvimento

REALIZAÇÃO DE RECURSOS

Compras Fornecimento de produtos e serviços Controle de ferramentas de mensuração e monitoramento Geral Monitoramento e mensuração

MENSURAÇÃO, ANÁLISE E APRIMORAMENTO

Controle de produtos fora de conformidade Análise de dados Aprimoramento

Quadro 5.1 – Elementos da ISO 9000. Fonte: Maximiano (2006)

É importante deixar claro que a ISO não tem como missão controlar a aplicação de suas normas, que é uma questão de entendimento voluntário entre fornecedores e seus clientes, ou de exigência que alguns compradores fazem a seus fornecedores (MAXIMIANO, 2006).  Além disso, a organização não tem poder legal para obrigar que as empresas adotem a ISO 9000 como sistema padrão de gestão da qualidade (CARAVANTES, G.; PANNO, C.; KLOECKNER, 2005). No entanto, devido ao alto grau de aceitação das normas da ISO 9000 pelas empresas, estas normas passaram a ser adotadas voluntariamente como mecanismos mundiais de auditoria da qualidade. Dentro deste contexto, surgiram empresas de auditoria especializadas nesse tipo de trabalho, que conferem certificados de conformidade com a ISO 9000 (MAXIMIANO, 2006).

148

• capítulo 5

CONEXÃO Para ter acesso às empresas possuidoras de certificações ISO no Brasil, acesse o site e verifique a lista!

5.6 ANS e Anvisa Existem vários modelos de referência em diversos segmentos. No Brasil, dois órgãos que são bastante atuantes nesta área são a Anvisa (Agência Nacional de  Vigilância Sanitária) e a ANS (Agência Nacional de Saúde Suplementar). No caso da ANS, existe o Programa de Conformidade Regulatória que possui critérios de conformidade. Estes critérios devem ser seguidos pelos planos de saúde para poderem ingressar no Programa. Uma vez que estejam dentro do Programa, a operadora precisa cumprir algumas obrigações, previstas no Programa, que incluem os setores de atendimento, contabilização dos ativos, ressarcimento ao SUS, pagamento de multas pecuniárias e outras taxas e envio de demonstrativos de operação. A Anvisa possui programa semelhante aplicado à área de vigilância sanitária.

ATENÇÃO Para compreender melhor a ação da Anvisa, visite sua home page:

5.7 PNQ O Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), tem se consolidado como o mais importante prêmio brasileiro de reconhecimento da excelência em gestão da qualidade. Ele foi desenvolvido em 1991, inicialmente baseado no conjunto de fundamentos do prêmio americano  Malcolm Baldrige Nacional Quality Award , tendo, desde então, passado por atualizações a fim de acompanhar as mudanças ocorridas na gestão das organizações brasileiras (FNQ, 2008).

 • 149

capítulo 5

 A Fundação para o Prêmio Nacional da Qualidade (FPNQ), entidade sem fins lucrativos, foi fundada em 1991 por 39 organizações privadas e públicas para administrar todas as atividades decorrentes do processo de premiação e para ser o representante brasileiro do Prêmio Nacional da Qualidade.  A essência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ) é estimular a melhoria da qualidade da gestão das empresas brasileiras, reconhecendo aquelas que atingiram o nível de desempenho “classe mundial”, que significa organizações que são destacadas pela gestão exemplar de suas práticas internas e externas e respecti vos resultados, promovendo produtos e serviços excelentes e, consequentemente, contribuindo para a melhora da qualidade de vida do povo brasileiro.

ATENÇÃO Para saber mais sobre a Fundação Nacional da Qualidade, visite sua home page:

Mas na prática, o que uma empresa ganha ao se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade? Todas as organizações participantes do PNQ recebem um relatório de avaliação, que relaciona os pontos fortes e fracos, diagnosticando as oportunidades para melhoria; bem como destaca os aspectos que já contribuem para que a empresa se torne uma organização de excelência em gestão, levando, com isso, ao aumento de sua competitividade. Este relatório é elaborado por profissionais de reconhecida competência, que atuam durante cerca de 800 horas de avaliação por organização que se candidata ao Prêmio (FNQ, 2008). Para as organizações que efetivamente querem mudar, este tipo de auditoria externa é uma rica fonte de informações imparciais e confiáveis para que a empresa comece a traçar os planos de ação necessários para a neutralização dos pontos fracos e para dar início aos processos de melhoria contínua. Se a organização for premiada, passará a ser reconhecida pela excelência de sua gestão, sendo comparada às organizações de Classe Mundial (FNQ, 2008). Na prática, isto significa que a sociedade passará a “ver a empresa com outros olhos”, ou seja, a organização terá sua imagem fortalecida, e consequentemente isso atrairá mais clientes e, portanto mais lucro. Os critérios de excelência do PNQ são construídos sobre uma base de conceitos essenciais à obtenção da excelência no desempenho. Podem ser utilizados por

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• capítulo 5

empresas de qualquer setor ou porte e são úteis para o diagnóstico, a avaliação e o desenvolvimento do sistema de gestão de qualidade em qualquer tipo de organização, em função de sua flexibilidade e simplicidade de linguagem e, principalmente, por não prescrever ferramentas e práticas de gestão específicas (FNQ, 2008). Os critérios do PNQ, versão 2008 estão sintetizados no quadro 5.2. Eles podem ser utilizados pelas empresas que desejam se candidatar ao PNQ ou simplesmente como ferramenta de autoavaliação. • Sistema de liderança

LIDERANÇA

• Cultura da excelência • Análise do desempenho da organização

ESTRATÉGIAS E PLANOS

• Formulação das estratégias • Implementação das estratégias • Imagem e conhecimento de mercado

CLIENTES • Relacionamento com clientes • Responsabilidade sócioambiental

SOCIEDADE • Ética e desenvolvimento social • Informações da organização

INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

• Informações comparativas • Ativos intangíveis • Sistemas de trabalho

PESSOAS

• Capacitação e desenvolvimento • Qualidade de vida • Processos principais do negócio e processos de apoio

PROCESSOS

• Processos de relacionamento com os fornecedores • Processos econômico-financeiros

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capítulo 5

• Resultados econômico-financeiros • Resultados relativos aos clientes e ao mercado • Resultados relativos à sociedade

RESULTADOS

• Resultados relativos às pessoas • Resultados dos processos principais do negócio e dos processos de apoio • Resultados relativos aos fornecedores

Quadro 5.2 – Critérios de excelência do PNQ. Fonte: FNQ (2008).

Observe que no PNQ 2008 há uma ênfase para os princípios da governança corporativa (equidade, transparência, prestação de contas), responsabilidade corporativa, responsabilidade socioambiental e de desenvolvimento sustentá vel! Temas cada vez mais ligados ao atendimento das necessidades e expectati vas dos stakeholders da organização! Portanto, conseguimos estabelecer uma ligação entre qualidade, conformidade e processos, ou seja, sem processos definidos, implantados e utilizados, não há conformidade tampouco qualidade.

ATIVIDADE 2. Faça o download  e a instalação de algum software de BPMS e conheça como o mesmo permite a simulação de processos. 3. Pesquise e apresente mais informações sobre o perfil dos profissionais: Analista de Processos e Gerente de Processos. 4. Tente identificar indicadores de desempenho no seu local de trabalho e apresente-os abaixo, explicando-os.

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• capítulo 5

REFLEXÃO Percebemos neste capítulo o quanto o profissional da área de processos pode ser valorizado. Um bom gestor de processos tem que conhecer do negócio da empresa e atuar de forma a garantir a eficiência e a melhoraria dos projetos, garantindo o sucesso da companhia. Esperamos que com os conceitos deste capítulo possa estimular em você um maior estudo nesta área tão importante e carente das empresas: a gestão por processos.

LEITURA Artigo: Analistas de Processos de Negócio: 5 Competências Fundamentais Disponível em :
petencias-fundamentais> Autor: Atila Belloquim Livro: Controle Estatístico de Qualidade Autores: Antonio Fernando Branco Costa, Eugênio Kahn Epprecht e Luiz Cesar Ribeiro Carpinetti Editora: Atlas. Resenha1: Técnicas de controle estatístico de qualidade estão em uso por mais de meio século e sob contínuo aprimoramento. Esta obra foi motivada pela carência de livros-textos em português voltados para seu ensino no nível de profundidade e detalhamento demandado pelos cursos universitários de Engenharia e de Estatística. O livro trata das técnicas estatísticas criadas especialmente para o controle de processos, condição básica para a manutenção da qualidade de bens e de serviços. É rigoroso nos conceitos, para garantir o correto aprendizado, porém didático, graças a um texto de leitura agradável e às muitas figuras, gráficos e exemplos, especialmente elaborados para facilitar a compreensão.Escrito por autores com anos de experiência no ensino e pesquisa no assunto, em contato com problemas reais, o texto busca capacitar o leitor a atuar na realidade de hoje, de forma efetiva. Assim, enfatiza a análise de desempenho e o projeto dos gráficos de controle (requisitos obrigatórios para o uso eficiente dessas ferramentas) e inclui o monitoramento dos processos autocorrelacionados (comuns hoje em dia). Para fixação e avaliação do aprendizado, são fornecidos mais de uma centena de exercícios com as respectivas respostas.

1 Fonte da Resenha:

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