LIVRO PROPRIETARIO - ANALISE DE CENARIOS E RISCOS.pdf

ANÁLISE DE CENÁRIOS E RISCOS

autor do original ROBERTO CAVALCANTI VIANNA

1ª edição SESES rio de janeiro

2016

Conselho editorial

roberto cavalcanti vianna

Autor do original Projeto editorial

roberto cavalcanti de vianna, roberto paes, gladis linhares

roberto paes

Coordenação de produção

gladis linhares

paulo vitor bastos

Projeto gráfico

bfs media

Diagramação

Revisão linguística

bfs media

Revisão de conteúdo Imagem de capa

genésio gregório filho

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Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por quaisquer meios (eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem permissão escrita da Editora. Copyright seses, 2016. Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (cip) V655a Vianna, Roberto Roberto Cavalcanti Cavalcanti

Análise de cenários e riscos. Roberto Cavalcanti Vianna. Rio de Janeiro: SESES, SESES, 2016. 168 p: il. isbn: 978-85-5548-276-2 1.

Mapa de risco. 2. Processos decisórios. I. SESES. II. Estácio. cdd 658.403

Diretoria de Ensino — Fábrica de Conhecimento Rua do Bispo, 83, bloco F, Campus João Uchôa Rio Comprido — Rio de Janeiro — rj — cep 20261-063

Sumário Prefácio

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1. Sobre os Cenários e os Riscos

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1.1 Conceituando 1.2 Exposição a riscos 1.2.1 Risco de Acidente 1.2.2 Riscos Ergonômicos 1.2.3 Riscos Físicos 1.2.4 Riscos Químicos 1.2.5 Riscos Biológicos 1.2.6 Minimizando riscos 1.2.7 Mapa de Risco 1.2.8 Planejando o trabalho com o Mapa de Riscos

2. Analisando Cenários e Riscos 2.1 Conceituando 2.2 Vulnerabilidades, ameaças e riscos 2.3 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças 2.4 Ferramentas para analisar riscos 2.4.1 Análise Preliminar de Riscos (APR) 2.4.2 What if (ou “o que aconteceria se...?”) 2.4.3 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (AMFE)

3. Evento Adverso 3.1 Conceituando 3.2 Desastre 3.2.1 Desastre – Classificação quanto à intensidade

11 19 20 21 23 24 25 26 31 37

41 43 46 49 54 54 65 68

75 77 80 81

3.2.2 Desastre – Classificação quanto à evolução 3.2.3 Desastre – Classificação quanto à origem 3.3 Linha do Tempo de um desastre 3.3.1 Fase pré-desastre 3.3.2 Fase pós-desastre 3.4 Concluindo

4. Como Gerenciar o Risco? 4.1 É possível gerenciar o risco 4.2 Fluxograma 4.3 Análise Preliminar de Riscos 4.4 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos / What if 4.5 O que é a matriz GUT 4.6 Diagrama de Causa e Efeito 4.7 Matriz de Vulnerabilidade 4.8 Listas de Verificações 4.9 Rediscutindo a Matriz SWOT 4.10 O Plano de Ação 4.10.1 A metodologia 5W2H 4.10.2 PDCA 4.11 Concluindo

5. A Tomada de Decisão 5.1 O que fazer quando o evento adverso ocorre 5.2 Nível de Importância da Decisão 5.3 Estruturação da Decisão 5.4 Previsibilidade da Decisão 5.5 Nível da Decisão 5.6 Decidir é um processo racional? 5.7 Tomada de Decisão – uma questão de personalidade 5.7.1 Sensação - Pensamento 5.7.2 Sensação – Sentimento

84 86 89 90 100 105

107 109 111 113 114

115 117 119 125 127 127 128 132 138

139 141 144 144 145 146 148 155 155 156

5.7.3 Intuição - Pensamento 5.7.4 Intuição – Sentimento 5.8 O Papel da Equipe 5.9 Existem decisões perfeitas? 5.10 Existe um decisor perfeito? 5.11 Finalizando

156 157 157 159 164 166

Prefácio Prezados(as) alunos(as),

Os operadores de segurança pública atuam em diversos cenários, nos quais riscos são parte integrante da rotina operacional. Surpreendentemente, Surpreendentemente, não há livros nacionais que tratem deste assunto. Uma busca por este tema revela que a “Análise de Cenários e Riscos” ainda é abordada pelo viés da gestão de empresas, de como lidar com o mercado. Quando muito, foca-se na segurança privada. Em razão disso, decidimos aceitar o desafio de relacionar as ferramentas de diagnóstico e de ação com a prática vivenciada pelos agentes da lei. Ao ler este este livro, você perceberá que ele foi escrito escrito observando como como a teoria foi, pode e deve ser utilizada em casos práticos. No capítulo 1, abordamos os conceitos mais elementares sobre os temas “cenários” e “riscos”. É essencial para o seu trabalho, conhecer os riscos aos quais está exposto. Alguns você já imaginava ou conhecia; outros podem lhe surpreender. surpreender. Ao aprender a construir um Mapa de Risco, você trabalhará a compreensão e aplicação da teoria que o fundamenta. Começará também a elaborar formas de minimizar estes riscos e preservar a sua integridade física e psíquica. No capítulo 2, ampliamos nossa visão para as vulnerabilidades e ameaças a você e ao seu serviço. Apresentaremos as primeiras primeiras ferramentas a serem incorporadas por você às análises que fará de agora em diante. O Responsável pela Aplicação da Lei deve conhecer as fases que antecedem e que sucedem um evento adverso, atento para o fato que cada uma tem suas características e impõe uma forma de agir. É disto que trata o capítulo 3. Se há dúvidas sobre o fato f ato do risco poder ser gerenciado, elas cairão por terra com a leitura do capítulo 4. Ao apresentarmos a você os diversos instrumentos que tratam dos riscos e dos cenários, desmitificaremos concepções desarticuladas em relação ao tema. Por fim, tudo o que estudamos até este ponto nos remete ao processo decisório, tema de nosso capítulo 5. Trataremos de esmiuçar toda a rotina que envolve a tomada de uma decisão e abordaremos o perfil do decisor. Foi grande a preocupação em lhe trazer, em cada capítulo deste livro, casos práticos que reflitam os conceitos estudados.

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Em quase toda a página desta obra, ilustramos como a teoria resultou em boas soluções reais. Lamentavelmente, há o contraponto. Quando não observadas as fundamentações teóricas, pessoas foram atacadas em sua integridade física e patrimônios foram danificados, acarretando desordem na comunidade. Se a segurança pública é exercida para preservar a ordem pública, a incolumidade das pessoas e do patrimônio, como diz o artigo 144 da Carta Magna Brasileira, a pauta trazida por este compêndio reveste-se de significativa importância para os operadores da lei, devendo ser estudada com dedicação e – por que não? – amor. Afinal, todo o resultado de sua atividade atividade só tem significado significado se você gosta do seu trabalho e das pessoas! Bons estudos!

1 Sobre os Cenários e os Riscos

Os operadores de segurança pública conhecem muito bem a expressão "profissão de risco". Mas será que já paramos para analisar o que isto significa? de que forma impacta nossa vida profissional? Neste capítulo, pretendemos não apenas começar a dirimir estas dúvidas. Vamos além, explicando à luz da legislação e da técnica, como o agente da lei pode mitigar os riscos aos quais expõe-se.

OBJETIVOS Neste capítulo você: Identificará os conceitos relacionados ao risco; Relacionará a mitigação dos riscos ao seu trabalho cotidiano; Conhecerá os tipos de risco. •

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capítulo 1

1.1 Conceituando Frequentemente usamos a palavra risco em nossa vida diária. É comum ouvir o termo nos mais variados tipos de conversas: – “Fulano está internado no hospital, correndo risco de morte.” – “Sicrano está arriscando tudo neste empreendimento.” – “A Defesa Civil alertou-nos quanto ao risco de desabamento”. Como acontece com diversas palavras na língua portuguesa, um termo pode ter uma conotação mais técnica. A Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) seguindo as tendências da International Organization for Standardization (ISO), em sua NBR 31000, que versa sobre a Gestão de Riscos, define risco, atualmente, como sendo o "efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização".

ATENÇÃO A ABNT é o Foro Nacional de Normalização por reconhecimento da sociedade brasileira desde a sua fundação, em 28 de setembro de 1940, e confirmado pelo governo federal por meio de diversos instrumentos legais. Entidade privada e sem fins lucrativos, a ABNT é membro fundador da International Organization for Standardization (Organização Internacional de Normalização - ISO), da Comisión Panamericana de Normas Técnicas (Comissão Pan-Americana de Normas Técnicas - Copant) e da Asociación Mercosur de Normalización (Associação Mercosul de Normalização - AMN). Desde a sua fundação, é também membro da International Electrotechnical Commission (Comissão Eletrotécnica Internacional - IEC) A ABNT é responsável pela publicação das Normas Brasileiras (ABNT NBR), elaboradas por seus Comitês Brasileiros (ABNT/CB), Organismos de Normalização Setorial (ABNT/ ONS) e Comissões de Estudos Especiais (ABNT/CEE). Fonte: http://www.abnt.org.br/abnt/conheca-a-abnt. Acesso em: 05 fev16.

Para Houaiss (2001) risco é a probabilidade de perigo, geralmente com ameaça física para o homem e/ou para o meio. Pode ser definido ainda como probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de

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acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados. Observe que ao tentarmos definir “risco”, vimo-nos diante de novas pala vras-chaves. Se o risco “é o efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização” (e podemos acrescer “sobre os objetivos do ser humano”), o que seria “incerteza”? Vamos ver a definição que a University Corporation for Atmospheric Research nos apresenta:

CONCEITO Incerteza é uma expressão de grau em que um valor é desconhecido. A incerteza pode ser

resultado da falta de uma informação ou resultante de um desacordo sobre o que é ou o que pode ou não ser reconhecido.

A “incerteza” ainda pode ser definida por seu antônimo – o que não é certo, o que não é determinado. Ou seja, não há como prever exatamente o que irá ocorrer. Quando definimos um objetivo, seja organizacional ou pessoal, nunca poderemos ter certeza absoluta que tudo correrá como planejamos. Outros fatores podem sobrepor-se. Tentamos prever tudo que poderá ocorrer para minimizar os feitos da incerteza, mas ainda assim, existem aspectos que tão somente podem ser minimizados em sua ocorrência ou em sua consequência.

EXEMPLO Um grande evento religioso ocorrerá na sua cidade. A agência de segurança pública encarregada fez o planejamento, considerando todas as possibilidades possíveis. Eis que, contrariando todo o histórico meteorológico para aquele período, o município sofre com fortes chuvas, dias antes do evento. Toda a infraestrutura de acesso é comprometida. Entretanto, mesmo esta eventualidade remota havia sido prevista, existindo um outro local preparado para receber o encontro religioso. Observe que não foi possível minimizar ou impedir a tempestade, mas foi possível minimizar os seus efeitos sobre o acontecimento.

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capítulo 1

Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

Outra definição que apresentamos para “risco” é a probabilidade de perigo. O que seria “probabilidade”? Esta palavra está muito presente nas previsões meteorológicas, significando a perspectiva favorável de que algo venha a ocorrer. Probabilidade está diretamente relacionada com possibilidade, chance de que aconteça o que esperamos. Existe, portanto, um grau de segurança com que se pode esperar aquele evento, determinado por observações anteriores similares.

EXEMPLO Ocorrerá na sua cidade um desfile de agremiações carnavalescas. Historicamente, neste período do ano, ocorrem fortes chuvas no município. Diante deste fato, a probabilidade de tempestade é alta. Devemos nos preparar para minimizar os efeitos deste fenômeno climático. Observe que estamos incertos se ocorrerá ou não mas temos a certeza de que a probabilidade é elevada.

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Dentro da lógica que estamos discutindo, qual seria a mais adequada definição para a palavra “perigo”? De acordo com Sanders e McCormik1, “perigo” é uma condição ou um con junto de circunstâncias que têm o potencial de causar ou contribuir para uma lesão ou morte. Quando analisamos um risco, estamos verificando dois parâmetros. De um lado, a probabilidade do perigo vir a acontecer, isto é, a possibilidade (expressa em porcentagem) dele acometer-nos. Do outro lado, o impacto que terá sobre nós. Mas por onde começamos esta análise? Em que cenário atuaremos?

CONCEITO Cenário é

o conjunto de elementos que compõem o ambiente de nosso trabalho, de nos-

sas ações.

1 SANDERS, M.S.; McCORMICK, E. J. Human Error, Accidents, and Safety. In: SANDERS, M.S.;1993.

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Se você atua em um bairro, este será o cenário que deverá avaliar. Se você faz parte da ONU ou de algum organismo internacional que trata das questões ambientais, seu cenário poderá ser o planeta Terra. Não importa em qual cenário você trabalhe. Seja qual for, estarão presentes riscos. Resta investigar quais são as probabilidades, as incertezas e os perigos presentes e começar a trabalhar para minimizá-los ou, quem sabe, evitar que aconteçam. Dentro da ideia de riscos, certamente os fatores ambientais são os mais difíceis de serem previstos com exatidão. Também envolvem dificuldade para lidar com eles, em razão da escala que podem atingir. Um acidente de trânsito é ruim, mas uma tempestade tende a atingir mais pessoas e sistemas. Eventos naturais grandiosos podem ocorrer de forma despercebida, posto que longe dos aglomerados humanos. Ou ainda, podem ocorrer em espaço urbano, mas que no momento esteja sem atividade humana. Para ficar mais claro, apresentemos a definição dada por Santos2 para paisagem e espaço, dois exemplos de cenários:

CONCEITO Paisagem e espaço não são sinônimos. A paisagem é o conjunto de formas que, num dado momento, exprimem as heranças que representam as sucessivas relações localizadas entre o homem e a natureza. O espaço são essas formas mais a vida que as anima.

Um estádio de futebol vazio é um exemplo de paisagem. Em um dia de jogo, teremos diversas pessoas. Estamos diante de um espaço. Observamos novamente que ambos os conceitos – paisagem e espaço – são exemplos de cenários. Se você trabalha em uma agência de segurança pública, é possível que já tenha trabalhado em eventos ocorridos neste espaço. Naquele momento, tratava-se do cenário no qual você atuava. Quando você foi trabalhar neste local, teve que analisar o cenário e os riscos a que você e sua equipe estavam submetidos.

2 SANTOS, Milton. A Natureza do Espaço técnica e tempo razão e emoção. São Paulo: Hucitec 2ª edição, 1997.

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Quando avaliamos um cenário, imediatamente pensamos em sua localização. É fácil chegar? O escoamento das pessoas será feito de que forma? O local é propício a chuvas ou a temperaturas elevadas? A iluminação é adequada? Analisamos o espaço com uma série de perguntas, mas ainda não dominamos as diversas técnicas que existem e que possibilitam analisarmos criteriosamente o cenário. Neste e nos próximos capítulos, pretendemos lhes dar as ferramentas mais contemporâneas de análise e avaliação de cenários e riscos, objetivando que você consiga reduzir incertezas e perigos. Se você acredita que a análise do local consiste tão somente em uma visita ao mesmo, está enganado! É preciso considerar a época do ano em que ocorrerá e avaliar o adensamento urbano. Para ficar mais claro, analisemos o fenômeno chamado “Ilhas de Calor”. Áreas urbanas são mais quentes que áreas suburbanas ou rurais. Isto ocorre em razão da densidade das edificações construídas e na capacidade de absor ver ou refletir radiação solar que os materiais usados na construção possuam. Além disso, vegetação e corpos d’água (lagos, rios) proporcionam temperaturas mais brandas. A diferença média entre as temperaturas constatadas em áreas urbanas e não urbanas, fica em torno de 4 a 6 graus centígrados. Pode ser suficiente, dependendo da época do ano, para gerar desconforto nas pessoas. O consumo de energia elétrica é muito maior no verão. Por isso é preciso verificar se o evento poderá sofrer com interrupções no fornecimento de energia elétrica e se há necessidade do uso de geradores.

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Se você atua com a segurança da cidade como um todo, a geografia do município deve ser considerada, vez que intensas precipitações pluviométricas 3 podem gerar deslizamento de encostas. Se elas estiverem ocupadas, irregularmente ou não, pode acontecer desabamento ou soterramento das casas.

Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos 3

Precipitação pluviométrica significa “chuva”.

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Esta mesma geografia pode proporcionar enchentes, atingindo as residências mais próximas aos rios.

Esperamos ter dado a você uma ideia mais clara a respeito da importância de estudar as ferramentas técnicas de análise de cenários e riscos.

MULTIMÍDIA Não deixe de assistir ao documentário “Uma verdade inconveniente”. Dirigido por David Guggenheim e lançado em 2006, foi um sucesso de crítica e bilheteria, recendo 5 Oscars. Al Gore, o apresentador do documentário, tem por objetivo a sensibilização da comunidade internacional em relação às mudanças climáticas que estão ocorrendo no mundo. É possível alugar o filme no endereço eletrônico https:// www.youtube.com/watch?v=MwxMrnDkbPU

Neste ponto, tudo parece grandioso demais. Você é um operador de segurança pública que atua em um pedaço de um território e estamos lhe apresentando exemplos e lhe indicando vídeos que tratam de questões globais.

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capítulo 1

Não se preocupe! Estes primeiros conceitos ajudarão você a compreender melhor o seu território. Veja, ele faz parte deste grande cenário, deste ecossistema planetário. Não está isolado em seus acontecimentos, em suas ocorrências. Entretanto, voltemos a sua atividade. Vamos começar por ela. Será que ela lhe expõe a riscos? Você pode não ter pensado sobre isso ou pode ter chegado à conclusão que seu trabalho é muito arriscado, mas não designou o que o torna perigoso. Passaremos agora a lhe dar informações que lhe permitam enxergar o mundo de outra forma. Com o conhecimento sobre o que são os riscos existentes, você poderá agir para preservar a sua integridade, bem como a de seus colegas.

1.2 Exposição a riscos Um trabalhador expõe-se a determinados riscos, de acordo com as atividades que exerce. Suponhamos que você atue como controlador de trânsito em uma via que apresenta um tráfego intenso de veículos automotores, como na foto:


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PERGUNTA A que tipos de riscos está submetido o Guarda Municipal da imagem?

Ao analisar a foto, podemos verificar que ele corre o risco de ser atropelado por um motorista. Creio que esse é um dos primeiros sinais que observamos ao olhar para um controlador de tráfego viário. Mas será que é só isso? Vamos começar a ampliar nossa percepção. No Brasil, o Ministério do Trabalho e Emprego aprovou em 8 de junho de 1978 a Portaria nº 3.214. Esta Portaria apresenta Normas Regulamentadoras relativas à Segurança e Medicina do Trabalho. Vamos examinar com atenção a NR-9. Ela trata dos Programas de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA) e classifica os riscos laborais em 5 tipos. Veremos cada tipo e como ele pode ser relacionado ao trabalho do Guarda Municipal, acima.

1.2.1 Risco de Acidente Definimos como “Risco de Acidente” qualquer fator que coloque o trabalhador em situação vulnerável e possa afetar sua integridade, e seu bem-estar físico e psíquico. São exemplos de risco de acidente: as máquinas e equipamentos sem proteção, probabilidade de incêndio e explosão, arranjo físico inadequado, armazenamento inadequado, dentre outros do tipo. Se o Guarda Municipal corre o risco de ser atropelado por um carro, ele corre um risco de acidente, seja porque não está adequadamente protegido, seja pela possibilidade do choque entre um veículo automotor e seu corpo. Em decorrência do trabalho que exerce, o Guarda Municipal pode correr o risco de ser agredido verbal e fisicamente por uma motorista que não aceita ser orientado. Ainda estaríamos diante de um risco de acidente.

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PERGUNTA Um Policial Militar, a quem não é ofertado um colete balístico adequado, está exposto a um risco de acidente?

Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos Com certeza! Um colete balístico é um Equipamento de Proteção Individual. Sua ausência ou inadequação (coletes vencidos, de tamanho não adequado, não conservados) expõe o agente de segurança pública ao risco de acidente.

1.2.2 Riscos Ergonômicos Definimos como “Risco Ergonômico” qualquer fator que possa interferir nas características psicofisiológicas do trabalhador, causando desconforto ou afetando sua saúde. São exemplos de risco ergonômico: o levantamento de peso, ritmo excessivo de trabalho, monotonia, repetitividade, postura inadequada de trabalho etc. Voltemos ao Guarda Municipal que controla o tráfego viário. Quantas horas ele trabalha por dia? Quantos quilos de equipamento carrega? Ao final de uma semana, por quantas horas ele manteve o ritmo ágil de liberar vias? Por quantas horas manteve o braço direito levantado?

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É possível observar que nosso GM também está correndo riscos ergonômicos no exercício de sua atividade.

ATENÇÃO Não confunda “ergonomia” com “ergometria”. A ergonomia estuda a relação do homem com seu ambiente laboral, valendo-se de várias ferramentas, dentre as quais a ergometria, que analisa a postura do trabalhador na execução de tarefas.

Devemos deixar bem claro que a postura inadequada tomada pelo agente de segurança pode ocorrer em outras atividades, que não apenas as ligadas a ostensividade. Por exemplo, um Policial Civil ou um Policial Federal, no curso de uma investigação, pode ficar horas degravando escutas telefônicas, frente a um computador, colocando-se, muitas vezes, em uma posição inadequada.

PERGUNTA Um Policial Rodoviário Federal, a quem é ofertado toda gama de equipamentos, pode estar sobrecarregado, expondo-se ao Risco Ergonômico?


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Sim! Dependendo da sua compleição física, do peso e da adequação do equipamento ao seu corpo, bem como da quantidade de horas trabalhadas, o agente da PRF pode estar exposto a Risco Ergonômico.

1.2.3 Riscos Físicos Consideram-se agentes de Risco Físico as diversas formas de energia a que possam estar expostos os trabalhadores, tais como: ruído, calor, frio, pressão, umidade, radiações ionizantes e não-ionizantes, vibração etc. Nosso Guarda Municipal trabalha exposto a radiação solar, ao calor, ao frio, aos barulhos oriundos dos carros (motores, buzinas, aparelhos de sons) e do próprio apito. Pode ser que sofra com a vibração contínua da pista sob seus pés, provocada pela passagem dos veículos automotores. Geralmente os agentes de segurança pública estão mais expostos aos Riscos Físicos do que a outros tipos, em razão da natureza do seu trabalho.

ATENÇÃO Não confunda Risco Físico com risco a integridade física. Como explicamos anteriormente, o risco de ser agredido fisicamente no exercício da profissão de agente da lei, enquadra-se como “Risco de Acidente”.


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1.2.4 Riscos Químicos Consideram-se agentes de risco químico as substâncias, compostos ou produtos que possam penetrar no organismo do trabalhador pela via respiratória, nas formas de poeiras, fumos, gases, neblinas, névoas ou vapores, ou que seja, pela natureza da atividade, de exposição, possam ter contato ou ser absorvido pelo organismo através da pele ou por ingestão. O Guarda Municipal, que nos serve de exemplo, trabalha no controle do tráfego viário. Está exposto, portanto, aos gases oriundos da combustão nos motores. Também tem contato com poeira, inalando-a. Policiais Militares e Rodoviários Federais, bem como Bombeiros Militares, lidam com acidentes de trânsito envolvendo veículos que transportam cargas perigosas, expondo estes agentes a inalarem ou terem contato com estes produtos.


Bombeiros Militares lidam, dentre outras atividades, com incêndios, expondo-se a inalação de fumaça oriunda da queima de vários compostos.


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1.2.5 Riscos Biológicos Consideram-se como agentes de Risco Biológico as bactérias, vírus, fungos, parasitas entre outros. Poderia o Guarda Municipal de nosso exemplo estar exposto a este tipo de risco? É parte do ofício dos agentes de segurança pública lidar com pessoas, nas mais variadas situações, seja prestando os primeiros socorros, seja conversando, seja usando a força para cumprir a lei. Neste contato, o Responsável pela Aplicação da Lei (RAL) – expressão presente no Código de Conduta para os Responsáveis pela Aplicação da Lei 4, instituído pela Organização das Nações Unidade através da Resolução 34/169 - expõe-se ao risco biológico.


4 O termo “Responsáveis pela Aplicação da Lei” inclui todos os agentes da lei, quer nomeados, quer eleitos, que exerçam poderes policiais, especialmente poderes de detenção ou prisão. Nos países onde os poderes policiais são exercidos por autoridades militares, quer em uniforme, quer não, ou por forças de segurança do Estado, será entendido que a definição dos funcionários responsáveis pela aplicação da lei incluirá os funcionários de tais serviços.

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PERGUNTA A utilização do banheiro químico expõe o agente de segurança pública ao risco biológico ou ao risco químico?

Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos Sob o assento do banheiro, é colocado um produto a base de amônia, água e desodorizante, objetivando impedir que as bactérias dos resíduos produzam o mau cheiro. Não há risco químico presente (apesar do nome do banheiro). Em razão do uso inadequado por parte das pessoas e da condição de saúde apresentada por algumas, o agente de segurança pública expõe-se a risco biológico.

1.2.6 Minimizando riscos Agora que você conhece os tipos de riscos, ficará mais fácil analisar um ambiente. Comece com seu local de trabalho. Examine a rotina que você segue. A quais agentes de risco você está submetido? Tendo identificado os riscos, como você pode minimizar seu impacto sobre sua atividade? Sobre você?

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Observe a imagem a seguir:


O agente de trânsito está exposto a vários riscos, similares ao que verificamos no trabalho desenvolvido pelo Guarda Municipal, anteriormente abordado. Quais riscos físicos o operador de segurança pública da foto está correndo? Podemos começar pelo barulho. Como podemos reduzir este risco para o controlador de tráfego? Um protetor auricular, um Equipamento de Proteção Individual extremamente barato, pode ser uma resposta.


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E quanto a radiação solar? Protetores solares, uniformes adequados, até mesmo um abrigo, podem mitigar os efeitos deste agente. Capas de chuvas podem proteger o RAL da umidade, bem como calçados adequados. Previsão de período de descanso em um turno de serviço podem minimizar os riscos ergonômicos.


Diante do que foi exposto, você pode estar se perguntando se a lei prevê que os agentes de segurança pública tenham direito a este tipo de proteção, vez que a legislação trabalhista focaria tão somente nos trabalhadores da iniciati va privada. Vale a pena dar subsídios legais a você sobre este polêmico assunto. O Ministério do Trabalho e Emprego é o órgão responsável pelo "estabelecimento de políticas e diretrizes nacionais para a geração de emprego e renda; pela aplicação de sanções previstas nas normas legais, bem como pela assessoria direta ao Presidente da República para a solução de questões de conflito de interesses." Em sua página na internet (http://www.mte.gov.br/), o citado Ministério coloca como sua atribuição a verificação do "cumprimento, por parte das empresas, da legislação de proteção ao trabalhador, com o objetivo de combater

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a informalidade no mercado de trabalho e garantir a observância da legislação trabalhista." Ocorre que a Consolidação das Leis Trabalhistas (http://www.planalto.gov. br/ccivil_03/decreto-lei/Del5452.htm), positivou em seu artigo 7º o seguinte: “Art. 7º Os preceitos constantes da presente Consolidação salvo quando for em cada caso, expressamente determinado em contrário, não se aplicam: c) aos funcionários públicos da União, dos Estados e dos Municípios e aos respectivos extranumerários em serviço nas próprias repartições; d) aos servidores de autarquias paraestatais, desde que sujeitos a regime próprio de proteção ao trabalho que lhes assegure situação análoga à dos funcionários públicos.” Em uma primeira análise, pensamos que estaria fora da fiscalização os entes públicos do qual fazem parte os agentes de segurança pública. Entretanto, o Ministério do Trabalho e o Ministério Público do Trabalho (www.mpt.gov.br) tem feito há algum tempo algumas inferências sobre as leis. Se a Constituição da República assegura a todos os trabalhadores urbanos e rurais o direito à redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança, logo, todos os trabalhadores devem gozar desse direito, independentemente da natureza jurídica da relação de trabalho, posto que, sendo um direito fundamental e social do trabalhador, a norma é de aplicabilidade imediata. A Constituição da República, ao estender o direito social previsto no inciso XXII do seu art. 7°5 autorizou expressamente a aplicação de tais normas aos servidores públicos, seja pelo fato de se tratar de um direito social de aplicabilidade imediata, seja pelo fato de que as Convenções Internacionais 155 6 e 1617, ratificadas pelo Brasil, que tratam de medidas de segurança e saúde no trabalho e dos serviços de saúde dos trabalhadores, expressamente determinarem que seus dispositivos alcançam todos os setores da atividade econômica, inclusive a administração pública e abrange todos os trabalhadores, inclusive os funcionários públicos. 5 São direitos dos trabalhadores urbanos e rurais, além de outros que visem à melhoria de sua condição social: XXII - redução dos riscos inerentes ao trabalho, por meio de normas de saúde, higiene e segurança aos servidores públicos civis. 6 Disponível no site http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1990-1994/D1254.htm 7 Disponível no site http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/1990-1994/D0127.htm

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As convenções internacionais, uma vez ratificadas, inserem-se em nosso ordenamento jurídico, com hierarquia de lei federal. Assim, resta parcialmente revogado o disposto no art. 7º, c) e d) da CLT, no que diz respeito aos dispositi vos celetistas que tratam da medicina e segurança no trabalho. A fiscalização pela observância e cumprimento das normas regulamentares sobre medicina e segurança no trabalho em todas as empresas e entidades públicas e privadas, independentemente da natureza da relação jurídica de trabalho, incumbe ao Ministério do Trabalho, que, mediante convênio, pode delegar suas funções, incluindo o amplo poder de polícia, aos órgãos federais, estaduais e municipais que integram o sistema único de saúde, a fim de fiscalizar os serviços de saúde e segurança no trabalho naquelas mesmas empresas e entidades, nos termos do art. 159 da CLT. Em suma, de todo o exposto, podemos concluir com total segurança que servidores públicos também devem ser contemplados e protegidos, assegurando-lhes a redução de riscos inerentes aos trabalhos. Observe que não há atividade desenvolvida por um agente de segurança pública que não envolva riscos. O importante é identificá-los e criar formas de minimizá-los.

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Equipamentos de Proteção Individual devem ser adquiridos, em conformidade com a função a ser desempenhada pelo agente da lei. Desta forma, uma pistola elétrica pode ser considerada um EPI 8, vez que seu simples porte pode garantir a integridade física de quem a usa.


1.2.7 Mapa de Risco Ao realizar o exercício que lhe foi pedido anteriormente, você deve ter feito uma relação dos riscos aos quais está submetido em seu local de trabalho. Se os escreveu, deve ter adotado a seguinte técnica: “Nome do Risco (Exemplo: Risco de Acidente): Risco x (Exemplo: risco de ser agredido fisicamente no local de trabalho); Risco y (Exemplo: não possuir colete balístico).” •

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É assim que geralmente iniciamos um rol mental do que nos é pedido. Entretanto, sabemos da facilidade e da celeridade com que representações gráficas são observadas e compreendidas. Veja o exemplo dos sinais de tráfego.

8 Equipamento de Proteção Individual

capítulo 1 •

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Uma rápida observação já nos diz o que devemos ou não fazer, independente do Estado ou do país em que estejamos. Da mesma forma podemos lidar com os riscos. Eles podem ser representados graficamente, facilitando sua rápida visualização e compreensão. Chegamos ao conceito de Mapa de Risco.

CONCEITO Mapa de risco é

uma representação gráfica do conjunto de fatores presentes nos em um ambiente de trabalho, delineado sobre uma planta baixa, capazes de acarretar danos à saúde dos trabalhadores como acidentes e doenças de trabalho. Cabe ressaltar que tais fatores são inerentes ao processo de trabalho incluindo materiais, equipamentos, instalações, suprimentos e espaços de trabalho bem como sua de organização.

Mapear riscos é levantar os locais onde eles são sentidos. Onde são observados. A NR-5, sobre a qual falamos anteriormente, prevê a constituição de uma Comissão de Prevenção e Acidentes – a CIPA em qualquer empresa. Na letra 1 do item 5.16, podemos verificar que uma das atribuições da CIPA é a elaboração de um Mapa de Risco. Os trabalhadores devem participar de sua construção, o que permite a troca de informações entre eles.

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capítulo 1

Em 1995, diversas instituições brasileiras colaboraram na construção do “Guia Prático de Mapas de Riscos de Acidentes de Trabalhos”. Este Guia agrupa os tipos de riscos que estudamos e padroniza suas cores: GRUPO

RISCOS

1

Físicos

COR DE IDENTIFICAÇÃO

DESCRIÇÃO

Verde

Ruído, calor, frio, presões, umidade, radiações ionizantes e não ionizantes, e vibrações.

2

Químicos

Vermelho

Poeira, fumo, gases, vapores, névoas, neblinas e substâncias compostas ou produtos químicos em geral.

3

Biológicos

Marron

Fungos, vírus, parasitas, bactérias, protozoários e bacilos.

Amarelo

Esforço físico intenso, levantamento e transporte manual de peso, exigência de postura inadequada, controle rígido de produtividade, imposição de ritmos excessivos, trabalho em turno e noturno, jornada de trabalho prolongadas, monotonia e repetitividade e outras situações causadoras de stress físico e/ou psiquico.

Azul

Arranjo físico inadequado, iluminação inadequada, probabilidade de incêndio e explosão, eletricidade, máquinas e equipamentos sem proteção, armazenamento inadequado, quedas e animais peçonhentos.

4

5

Ergonômicos

Acidentes

Fonte: http://cipa.fmrp.usp.br/Html/MapaRisco.htm. Acesso em: 05 fev16.

Da mesma forma, apresenta a forma gráfica de expressar a gravidade dos riscos:

pequena

média

grande


Existem muitas formas de valorar cada nível de gravidade dos riscos. Segue um modelo que apresenta um valor para cada um dos três gradientes:

capítulo 1 •

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SÍMBOLO

PROPORÇÃO

TIPO DE RISCOS

4

Grande

2

Médio

1

Pequeno


Para decidir se um risco é pequeno, médio ou grande, é preciso avaliar a probabilidade de que ocorra aquela situação que exponha o agente de segurança pública ao risco e a severidade dos danos a integridade do mesmo em caso de exposição.

ESTUDO DE CASO Para ajudar a compreender melhor o que estudamos até aqui, vamos analisar o Mapa de Riscos de uma Delegacia de Policial Civil hipotética: Atendimento

Banheiros

Arquivo

Carceragem

Recepção

Fonte: Elaborada pelo autor.

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capítulo 1

Na recepção, verificamos um pequeno círculo marrom. Isto significa que neste pré-atendimento ao público, os agentes de segurança pública expõem-se às pessoas, correndo risco de contrair alguma doença. Podemos observar este círculo presente nos banheiros. A carceragem apresenta um grande círculo em 3 cores – marrom, azul e verde. Há um grande risco biológico (representado pela cor marrom), em razão do contato com diversos presos. O grande risco físico (cor verde) relaciona-se ao calor. A cor azul diz respeito ao risco de acidente, isto é, há grande perigo a integridade física do agente de segurança pública. A área de arquivo mostra um risco médio ergonômico relacionado ao arquivo. Pode indicar que há muito peso para ser manipulado e o espaço impõe uma postura inadequada ao trabalhador. Tente analisar o círculo na área “Atendimento”. Que riscos são apresentados? Qual sua gravidade? Quais suas origens?

Comece agora um novo exercício. Uma vez que você relacionou os riscos em seu local de trabalho, faça uma planta dele e pontue os riscos em forma de círculos gráficos e coloridos. Se você ainda está com dúvidas, vamos analisar outros pontos em seu local de trabalho e classificá-lo em acordo com o que aprendemos. A que tipos de riscos está exposto quem vai pegar sua arma de trabalho (ou devolvê-la) na reserva de armamento da unidade?


Bom, sua primeira observação deve ter sido feita em relação a possibilidade de acidentes com o manuseio da arma de fogo.

capítulo 1 •

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Estaríamos diante de um risco de acidente. A cor seria verde. E a proporção do risco? Para responder a esta pergunta, precisamos pensar se é pequena, média ou grande a possibilidade do acidente ocorrer. Como os profissionais de segurança pública são bem treinados, será extremamente raro que um acidente ocorra. Entretanto, a definição da proporção nos determina que analisemos também quão severos os danos a integridade física caso ocorra um acidente com arma de fogo. Sabemos que serão intensos demais, colocando em risco a vida dos agentes da lei. Portanto, cremos que a reserva de armamento da unidade deve ser marcada com um grande círculo verde. Você deve estar se perguntando se é possível pensar em um Mapa de Risco no seu caso específico, no qual você patrulha um quarteirão, a pé, de bicicleta (ou a cavalo) ou em um veículo automotor.


Não há dificuldade, o Mapa ficará maior e talvez mais complexo mas pode ser feito. Lembre-se apenas do objetivo do Mapa. Ele informará aos demais RAL dos riscos existentes no ambiente de trabalho e deve resultar de uma construção conjunta.

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capítulo 1

Por derradeiro, trabalho em seções internas nas organizações expõe o agente de segurança pública a riscos? Com certeza! Se você trabalha em um ambiente com uma quantidade enorme de papel que não está devidamente acondicionado, pode estar exposto à poeira, um agente do risco químico. O mobiliário pode ser inadequado, submetendo o RAL ao risco ergonômico. Pode haver problemas com a fiação elétrica, gerando risco de acidente. E onde o Mapa de Riscos deve ser colocado? No local mais visível por todos ou pela maioria dos agentes da lei. A tecnologia permite inclusive disponibilizá-lo também por telefones celulares.

RESUMO Diante de todo o exposto, vimos que há riscos por todos os lados, mesmo em casa ou de folga, estamos submetidos aos riscos. Cabe-nos analisar os cenários em que nos encontramos e criar mecanismos, condições, rotinas que minimizem estes riscos. Equipamentos de Proteção Individual não devem ser vistos como gastos, mas como investimentos, vez que preservam a integridade do operador de segurança pública e permitem que trabalhe com mais efetividade.

1.2.8 Planejando o trabalho com o Mapa de Riscos Suponhamos que sua agência de segurança pública irá trabalhar, em conjunto com outras, em um grande evento musical que ocorrerá na Cidade X. A missão de sua agência é garantir a segurança externa ao local do show, focando na fluidez do tráfego viário e na integridade física das pessoas que virão ao espetáculo. O evento ocorrerá durante 4 dias. Os portões serão abertos as 9 horas e o show terminará as 2 horas. Tendo analisado as metas e planejado o uso do tempo, sua agência tem que planejar que recursos usará, avaliando os riscos e prevendo os sistemas de controle. Focando nos riscos, eles devem ser identificados e analisados, objetivando reduzir sua ocorrência ou mitigar suas consequências.

capítulo 1 •

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Assim, se os agentes trabalharão trabalharão sob o sol, por longos períodos e com equipamentos pesados, como minimizar sua exposição aos riscos estudados? Pode ser necessária a alocação de mais operadores de segurança pública no evento, a fim de proporcionar menos tempo de trabalho aos agentes. Será necessário um aporte maior de verbas para compra de material permanente e de consumo, como barracas que protejam da radiação solar, protetor solar, água, isotônicos, equipamentos mais leves e que protejam o agente. Ou seja, se a sua organização vai atuar em um evento, é importante analisar os custos para a agência, a fim de investir na proteção do operador de segurança pública. Cremos que sua percepção já tenha sido alterada em relação ao trabalho que desempenha. Nos próximos capítulos, ampliaremos sua análise para cenários mais amplos em relação a sua atuação cotidiana. Como operador de segurança pública, você poderá apoiar municípios e Estados diante de eventos adversos, seja em um Centro de Comando e Controle, seja a frente de um Grupamento de ação imediata.

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capítulo 1

ATIVIDADE 01. Um Policial Militar, a quem não é ofertado um colete balístico adequado, está exposto a que tipo de risco?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS SANDERS, M.S.; McCORMICK, E. J. Human Error, Accidents, and Safety . In: SANDERS, M.S.;1993. SANTOS, Milton. A Natureza do Espaço técnica e tempo razão e emoção. São Paulo: Hucitec 2ª edição, 1997.

capítulo 1 •

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capítulo 1

2 Analisando Cenários e Riscos

Agora que você compreendeu o risco, chegou a hora de começar a avaliá-lo. Se ele está ligado às vulnerabilidades do cenário, é preciso ampliar seus horizontes a respeito deste tema. Mas não se preocupe. Você já conhece muito do que vai ser explicado, por sua vivência prática. Está na hora de alinhar a teoria com a realidade.

OBJETIVOS Neste capítulo você: •

Compreenderá a importância de avaliar o risco;

•

Identificará ameaças;

•

Identificará vulnerabilidades;

•

Compreenderá a importância de se realizar o estudo dos cenários.

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capítulo 2

2.1 Conceituando No capítulo anterior, destacamos diversos conceitos ligados aos cenários e aos riscos. Compreendemos os tipos de riscos à luz da NR-9 e como os operadores de segurança pública estão expostos a eles. Pretendemos ampliar seus conhecimentos, apresentando-lhes novos conceitos e iniciando a apresentação de ferramentas técnicas que lhe permita analisar efetivamente um cenário sobre o qual irá atuar. Você deve lembrar que explicamos como avaliar se um risco é pequeno, médio ou grande. É necessário avaliar a probabilidade de que ocorra aquela situação que exponha o operador de segurança pública a um agente de risco, conjugando-a com a severidade dos danos a integridade física do mesmo, em caso de exposição. É certo que podemos nos preparar e nos anteciparmos aos possíveis danos em um cenário no qual trabalhamos. Instado a fazer isso, provavelmente você deve ter se valido do seguinte raciocínio: que ameaças poderão ocorrer? Como me protejo disso (quais são as minhas vulnerabilidades)? Não se espante se eu acertei quanto ao que você pensou. Tendemos a analisar cenários e riscos focando no que pode nos lesionar e no que podemos fazer para que isto não ocorra. Ou seja, pensamos em ameaças e vulnerabilidades. Estes termos estão muito presentes em diversas metodologias que tratam da pauta que ora focamos. Mas o que significam, do ponto de vista técnico? Para que possamos avançar na conceituação destas expressões, vamos relembrar o conceito de “risco”:

CONCEITO Risco é o efeito que a incerteza tem sobre os objetivos da organização. (NBR 31000) Risco é a probabilidade de perigo, geralmente com ameaça física para o homem e/ou

para o meio. Pode ser definido ainda como probabilidade de insucesso, de malogro de determinada coisa, em função de acontecimento eventual, incerto, cuja ocorrência não depende exclusivamente da vontade dos interessados. (HOUAISS, 2001)

capítulo 2 •

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Se considerarmos tudo que estudamos no capítulo 1, estamos expostos a toda sorte de riscos, o tempo todo. Se você vai de casa para o trabalho dirigindo seu carro, expõe-se ao risco de um acidente. Se vai à praia, expõe-se ao risco de se afogar ou de se bronzear demais. Se vai a um evento musical, expõe-se ao som alto. Não é possível viver sem correr riscos. Decorre disso a ideia de que devemos aceitar certos graus de risco. Observe que isto acontece cotidianamente, quando você opta por um curso de ação, privilegiando um risco menor em detrimento de um risco maior.

EXEMPLO Um operador de segurança pública opta por usar o colete balístico para resguardar-se de um possível Risco de Acidente, produzido por um disparo de arma de fogo contra ele. Ao usar o Equipamento de Proteção Individual, ele sobrecarrega seu corpo, seu sistema esquelético, submetendo-se a um Risco Ergonômico. Se for questionado, certamente dirá que prefere se resguardar do risco maior, continuando a usar o colete.

Se risco é a probabilidade de perigo, geralmente com ameaça física ao homem, o que seria ameaça? Vemos que “ameaça” está relacionada a ideia de um perigo próximo que não pode ser controlado, dificultando a sua neutralização. O Código Penal Brasileiro nos coloca tal conduta como um crime – “Art. 147 - Ameaçar alguém, por palavra, escrito ou gesto, ou qualquer outro meio simbólico, de causar-lhe mal injusto e grave”. Observe que o legislador não explicou o que é ameaça. Aurélio Buarque de Holanda a define como uma palavra ou gesto intimidativo, como uma promessa de castigo ou malefício, um prenúncio ou indício de coisa desagradável ou temível, de desgraça, de doença. Ao lermos estas conceituações, começamos a pensar que risco e ameaça são sinônimos. Portella1, entretanto, compreende de outro jeito – “No risco, o dano é real, ou seja, se acontecer o evento, haverá necessariamente a perda. Já na 1 PORTELLA, Paulo Roberto Aguiar, Gestão de Segurança, 2°edição.

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capítulo 2

ameaça, o dano é potencial, isto é, se acontecer o evento, poderá haver perda ou não”. Para ficar mais fácil entender esta diferença, vamos falar sobre “vulnerabilidade”. Podemos defini-la como um ponto fraco, uma fragilidade, expondo um sistema ou um Responsável por Aplicar a Lei. Falamos acima do uso de colete balístico por um operador de segurança pública. Quando opta por não usar o citado EPI, o agente apresenta uma vulnerabilidade. Sua integridade física está sob ameaça. Observe que a ausência do colete não implica que o agente será lesionado. Mas a ameaça existe. Um indivíduo armado com uma faca ou um revólver pode colocar em risco de morte o nosso operador, se vier a atingi-lo. Vamos a outro exemplo?

EXEMPLO Um controlador de tráfego viário trabalha no meio de uma rua movimentada. Não há qualquer barreira física que o salvaguarde dos veículos. Qual seria a vulnerabilidade observada? A ausência de uma barreira física. Qual seria a ameaça? O choque de um veículo automotor contra o operador de segurança pública. Qual seria o risco? De morte ou lesão a integridade física do agente. Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

Ficou mais claro? Observe que a vulnerabilidade, no exemplo apontado, pode ter sido explorada de forma acidental pelo motorista do veículo automotor. Ele pode ter perdido o controle sobre o carro, seja ao desviar de um buraco, seja ao não estar devidamente atento a direção.

capítulo 2 •

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Isso nos leva a concluir que ameaças podem explorar proposital ou acidentalmente uma vulnerabilidade. Entretanto, de um jeito ou de outro, levou ao risco de morte ou de lesão o nosso operador. Decorreu da ação desta ameaça um incidente.

CONCEITO Incidente é um fato decorrente da ação de uma ameaça que explora uma ou mais vulnerabilidades, levando a perdas.

2.2 Vulnerabilidades, ameaças e riscos Se ameaças apresentam-se como agentes ou condições que causam incidentes. Se estes comprometem os ativos da organização ao explorarem suas vulnerabilidades, os impactos resultantes sempre serão negativos. O impacto diz respeito à abrangência dos danos causados sobre um ou mais processos da organização. No exemplo dado, se o controlador de trânsito for atropelado, temos um ati vo importante comprometido. Uma pessoa que passou por um processo seleti vo e treinamento, habilitado a estar trabalhando, foi vitimado. Isto faz com que a organização perca qualidade na prestação do seu serviço. Por consequência, a comunidade perde em termos de oferta de segurança. Ao reduzirmos as vulnerabilidades, minimizamos as fragilidades que possam ser exploradas por ameaças, evitando ou mitigando a ocorrência de incidentes de segurança.

EXEMPLO Imaginemos que um operador de segurança pública controle o acesso de veículos a determinada instalação municipal. Seu objetivo é minimizar as vulnerabilidades a que está sujeito o prédio citadino. Que informações ele deve checar para garantir isto?

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Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos Podemos apontar a necessidade de identificar o condutor e o veículo, bem como dos ocupantes do carro ou moto. Confirmar se eles estão sendo esperados é outra medida acertada. Registrar estes dados, bem como a hora de entrada e saída, permite o resgate do histórico de serviço. São ações simples, mas ao minimizar vulnerabilidades, reduzimos ameaças e, por consequência, riscos.

Conhecer estes conceitos permite que você planeje melhor a segurança de um evento. Suponhamos que sua organização irá atuar em um jogo de futebol importante. Trata-se da final de um campeonato nacional e as torcidas organizadas dos times envolvidos apresentam um longo histórico de conflitos, tanto dentro da praça esportiva quanto nas cercanias. Você começa a pensar no trinômio “vulnerabilidades – ameaças – riscos”. Por certo, sem perceber, você começou a construir uma análise em relação às ameaças e vulnerabilidades. Vejamos. Um dos primeiros questionamentos que fará, com certeza, é “o que pode dar errado? ”. A esta pergunta, seguem-se outras: por que daria errado, qual a probabilidade de dar errado e quão negativo poderia ser. Observe a que cada pergunta se refere: Quando você pergunta o que pode dar errado, está levantando os riscos aos quais submetem-se o agente de segurança pública; •

capítulo 2 •

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Quando você pergunta o porquê de dar errado, está explorando quais vulnerabilidades apresentam-se; A probabilidade de dar errado remete você ao estudo do histórico dos problemas havidos anteriormente; O impacto, as consequências de qualquer incidente, serão avaliados a luz das ameaças esperadas e das vulnerabilidades constatadas. •

•

•

Vamos apresentar o estudo que fizemos para a situação apresentada.

ESTUDO DE CASO Situação – conflito entre torcidas organizadas e com integrantes de sua organização de segurança pública. 1.1. Vulnerabilidade detectada – Falta de EPI para agentes de segurança pública. 1.2. Ameaça – Uso de arma de fogo e facas por integrantes das torcidas organizadas. 1.3. Risco – Morte e lesões a integridade física do agente de segurança pública. 2.1. Vulnerabilidade detectada – Falta de armamento não letal para os agentes de seguran-

ça pública 2.2. Ameaça – Agressão física por parte dos integrantes de torcida organizada. 2.3. Risco – Lesões a integridade física do agente de segurança pública. 3.1. Vulnerabilidade detectada – efetivo reduzido de agentes de segurança pública. 3.2. Ameaça - Agressão física por parte dos integrantes de torcida organizada. 3.3. Risco – Lesões a integridade física do agente de segurança pública.


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capítulo 2

2.3 Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças Vimos que vulnerabilidade está ligada a fragilidade, ao ponto fraco que o cenário nos apresenta. Notamos que este conceito está ligado aos aspectos internos da organização. Toda vez que fazemos este estudo, colocamos o ponto fraco como algo inerente a infraestrutura ou às rotinas da agência de segurança pública. De forma diversa, colocamos a “ameaça” em uma dimensão exterior. Algo que vem de fora e “ataca” a organização. Se a agência de segurança pública apresenta um efetivo reduzido no dia do evento esportivo apresentado, estamos diante de uma fragilidade, de uma vulnerabilidade, de um ponto fraco da empresa. Entretanto, se os agentes são excepcionalmente bem treinados para lidar com situações deste tipo, podemos listar tal aspecto como um ponto forte da instituição. As torcidas organizadas do exemplo dado são agressivas, transformando-se em uma ameaça aos RAL2. A estrutura da praça esportiva e das vias de acesso ao local dificultam o conflito entre os integrantes das torcidas. Esta característica apresenta-se como uma oportunidade externa à instituição, vez que facilita seu trabalho. Esta conjugação de forças e fraquezas internas, bem como oportunidades e ameaças externas, pode ser posta em forma de matriz, ajudando na análise do cenário que estudamos. Conhecida como SWOT3, em inglês, ou FOFA4, em português, esta análise (ou matriz) fornece uma linha de raciocínio para o planejamento e gestão de um evento específico e da própria organização.

2 RAL – Como explicamos no capítulo 1, a sigla RAL significa “Responsáveis pela Aplicação da Lei”. O termo inclui todos os agentes da lei, quer nomeados, quer eleitos, que exerçam poderes policiais, especialmente poderes de detenção ou prisão. Nos países onde os poderes policiais são exercidos por autoridades militares, quer em uniforme, quer não, ou por forças de segurança do Estado, será entendido que a definição dos funcionários responsáveis pela aplicação da lei incluirá os funcionários de tais serviços. 3 O termo SWOT é uma sigla oriunda do idioma inglês, e é um acrónimo de Forças (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats). Fonte: https://pt.wikipedia.org/wiki/ An%C3%A1lise_SWOT 4 Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças.

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Na conquista do objecvo

r o t c a f o d m e g i r O

Ajuda

Atrapalha

) o ã a ç n a z i e t n n i a g r o (

Forças

S

W

) e a t n n r e i e t b x E m a (

Oportunidades

O

Ameaças

Fraquezas

T

Fonte: http://www.marketingteacher.com/lesson-store/lesson-swot-portuguese.html. Acesso em: 08 fev 16.

Listamos exemplos de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças em relação a sua organização e ao evento no qual ela atuará. Vamos repetir, em acordo com a análise FOFA:

FORÇA

Treinamento excepcional dos agentes de segurança pública.

OPORTUNIDADE

Estrutura da praça esportiva e das vias de acesso.

FRAQUEZA

Efetivo reduzido de agentes para o dia do evento.

AMEAÇA

Torcidas organizadas com histórico de confrontos entre si e com os agentes de segurança pública.

Cada um dos aspectos da FOFA nos permite verificar qual ponto pode ser melhorado e/ou aproveitado. É possível, inclusive, conjugar os elementos entre si, a fim de potencializá-los ou equilibrá-los.

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capítulo 2

EXEMPLO •

Forças e oportunidades – se explorarmos o potencial da força da organização, o treina-

mento dos agentes, podemos aproveitar melhor a oportunidade presente – a estrutura da praça esportiva, adotando técnicas que minimizem confrontos físicos entre as torcidas; •

Forças e ameaças – o treinamento dos agentes poderá acarretar em estratégias que mi-

tiguem a possibilidade de confrontos entre os torcedores. A Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro tem por rotina escoltar os ônibus da torcida visitante, seja quando entram, seja quando saem do Estado; •

Fraquezas e oportunidades – o fato da praça esportiva e as vias de acesso possuírem uma

configuração que auxilia a agência de segurança pública pode compensar o efetivo reduzido. Novos ajustes nesta configuração podem minimizar ainda mais as fraquezas. Por exemplo, a redução de locais de desembarque e embarque de passageiros pode minimizar o número de agentes empenhados; •

Fraquezas e ameaças – novas estratégias podem ser desenvolvidas para lidar com o fato

das torcidas serem agressivas e o contingente de agentes ser baixo. A Polícia Militar do Estado do Rio de Janeiro tem por rotina filmar as torcidas organizadas, inibindo ações de violência ao criar a possibilidade de identificação dos envolvidos em atos criminosos.


A análise SWOT nos permite ir além. Não há limites para o tamanho ou grau de complexidade do cenário apresentado. Imaginemos que ocorrerá em nosso país um evento esportivo de repercussão internacional.

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Que pontos fortes o Brasil apresenta? O país tem experiência com eventos esportivos de grande envergadura, vez que sediou recentemente diversos deles. Sem dúvida, esta é uma força a nosso favor. Temos tradição na boa recepção e tratamento ao turista. O país torna-se convidativo, desarmando os espíritos dos visitantes. Que pontos fracos podemos vislumbrar? A inexperiência de lidar com atos terroristas, ideológicos. Mesmo o treinamento das agências de segurança pública é prejudicado pelo baixo investimento nele, sob a crença de que não seremos alvo de atentados. Outra fragilidade que se apresenta é o tamanho das nossas fronteiras e sua conhecida permeabilidade. Tal fato permite que seja fácil adquirir armamento de qualquer espécie, inclusive explosivos. Poderíamos continuar listando uma série de aspectos em relação ao país, mas cremos que você já compreendeu que a análise SWOT pode ser usada em diversos contextos, até mesmo em sua agência de segurança pública.

PERGUNTA Aplique em sua organização a análise SWOT. Se acredita que sua instituição é complexa demais, analise o serviço que você desempenha de acordo com a matriz FOFA. FOFA.


Achou difícil o exercício?

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capítulo 2

Vamos tentar resolver! resolver! Vamos usar um exemplo conhecido nosso. nosso. O Guarda Municipal Sicrano trabalha no cruzamento da rua X com a rua Y. Sua atribuição é o controle do tráfego viário naquele setor.


Quais pontos fortes podemos destacar neste serviço? Nossas considerações serão hipotéticas, pois não estamos analisando um caso real. Assim, afirmamos que Sicrano tem como força o fato de que foi bem treinado e possui todo o equipamento necessário necessário para salvaguardar-se e executar seu serviço. Como ponto fraco, podemos citar a carga horária excessiva de trabalho. Mesmo o profissional mais bem treinado pode ficar cansado ao final de uma longa jornada de trabalho. Seu desempenho tende a cair, sua concentração a enfraquecer. Como ameaça, apontamos o forte calor que assola o posto de trabalho, debilitando o agente. Como oportunidade, o fato de trabalhar há anos naquele local, levando-o a ter apoio total dos moradores e comerciantes da área. Ficou mais fácil agora? Então comece a exercitar sua mente. Descubra as ameaças e oportunidades em seu trabalho. Explore os pontos fortes e equilibre os fracos. A análise SWOT é tão importante que voltaremos a ela nos próximos capítulos.

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2.4 Ferramentas para analisar riscos Até agora, neste livro, mantemos nossa abordagem de analisar os riscos e tentar neutralizá-los ou minimizá-los. Vimos que é possível tornar nossa avaliação mais técnica, mais criteriosa, seguindo algumas rotinas. O ponto em comum destas formas de avaliar o cenário é que tentamos localizar pontos críticos, vulneráveis, que possam vir a prejudicar um projeto, uma atividade, se explorados involuntariamente involuntariamente ou intencionalmente. intencionalmente. Já apresentamos a você a análise SWOT (ou FOFA) - um excelente instrumento para medir até mesmo sua organização – e o Mapa de Riscos, que permite identificar graficamente os riscos no ambiente de trabalho, graduando-os de acordo com a possibilidade de ocorrerem e as consequências que apresentarem. Vamos apresentar apresentar outras ferramentas que lhe permitam analisar mais detadetalhadamente os riscos presentes nos mais diversos cenários.

2.4.1 Análise Preliminar Preliminar de Riscos (APR) (APR) Trata-se de uma das d as ferramentas mais conhecidas. Meireles 5 conceitua-a da seguinte forma:

CONCEITO A Análise Preliminar de Riscos consiste em identificar eventos, causas e impactos i mpactos e estabelecer medidas de controle. Preliminar em virtude de ser primeira abordagem do objeto de estudo. O objeto pode ser: área, sistema, procedimento, projeto ou atividade.

Se a APR é a primeira abordagem do objeto de estudo, geralmente ocorrerá na fase da concepção de um projeto, atividade, procedimento ou sistema. Veja que estamos diante de uma realidade nova, pouco conhecida. Desta forma, a técnica precede o uso de outros instrumentos mais detalhados de análise. 5 MEIRELE MEIRELES, S, Nino Ricardo. Gestão Estratégica Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias, Teorias, Processos e Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo.

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Isso implica dizer que ao analisar um cenário, você não usará apenas uma ferramenta, mas várias. Nada impede que a APR seja usada como um instrumento de revisão em sistemas consolidados, estruturados, vez que pode revelar vulnerabilidades, não percebidas anteriormente. Na legislação nacional, vamos encontrar na NR-10 6 (Norma regulamentadora que trata dos serviços no Sistema Elétrico de Potência) a previsão de aplicação das técnicas de análise de riscos. De acordo com Meireles7, na APR deve-se inicialmente descrever o objeto de estudo, fazendo a subdivisão que for adequada. Posteriormente, devemos: 1. Selecionar um elemento do objeto; 2. Selecionar um evento indesejável; 3. Identificar as causas possíveis do evento; 4. Identificar os impactos do evento; 5. Estabelecer medidas de controle de risco e de controle de emergência; 6. Repetir o processo para outros eventos; 7. Selecionar outros objetos do processo e repetir as etapas. Podemos afirmar que Meireles foca na descrição dos riscos (selecionar elementos do objeto e eventos indesejáveis), na identificação das causas destes riscos e em suas consequências (identificar as causas possíveis e identificar os impactos). A partir deste ponto – o diagnóstico – ele busca elaborar medidas que impeçam o evento adverso e medidas que lidem com sua ocorrência (estabelecer medidas de controle de risco e de controle de emergência). E qual elemento deve ser estudado primeiro ou objetivado como prioritário? Ora, tal qual um médico, o operador de segurança pública priorizará o elemento de acordo com a capacidade que o mesmo tem de ser prejudicial, pela intensidade do risco. Observe que a identificação de um risco deve ser tratada como um fator crítico. Um risco não incluído na análise pode colocar em uma situação crítica a organização. Veja o exemplo a seguir e tente identificar as causas possíveis do evento, seus impactos e quais medidas de controle de risco e de emergência deveriam ter sido considerados. 6 MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias, Processos e Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo. 7 Páginas 163 e 164.

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EXEMPLO No dia 18 de junho de 2014, no Estádio do Maracanã, no Rio de Janeiro, as 16 horas, ocorreu o jogo Espanha X Chile. As 15 horas, uma hora antes do início da partida, mais de 100 torcedores chilenos invadiram o centro de imprensa do Maracanã. O grupo forçou uma das grades da cerca que circula a área e causou confusão e destruição no local de trabalho de jornalistas estrangeiros e brasileiros. Duas paredes foram derrubadas, a porta principal foi destruída, houve muita correria, gritos, e em pouco tempo o grupo foi controlado pelos stewards (seguranças particulares), que em um primeiro momento corriam e gritavam "fechem os portões!". Segundo a Polícia Militar, 88 pessoas foram detidas.


Vamos lá? É de se esperar que em partidas de futebol tenhamos muitas emoções en volvidas. Os obstáculos físicos devem ser robustos para lidar com a força humana em possíveis tentativas de invasão às praças desportivas. Como primeiras causas para o ocorrido, teríamos a fragilidade da estrutura física externa e interna e a ausência de qualquer monitoramento por vídeo câmeras que permitisse a rápida identificação da ocorrência e o desencadeamento de medidas de controle para aquela emergência.

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Os impactos foram diversos. Não estamos falando apenas da estrutura física danificada, mas da repercussão negativa sobre o país no que diz respeito a prover segurança. Os invasores entraram na sala de imprensa, gerando medo e sensação de total desorganização. Chegaram às arquibancadas, difundindo ainda mais a percepção de insegurança. Como medida de controle de risco, barreiras físicas mais fortes deveriam ter sido consideradas, bem como aumento no efetivo de seguranças particulares e investimento em um sistema de monitoramento. Como medida de controle de emergência, a consequência da adoção das medidas de controle de risco imporia uma atuação mais célere, imediata, dos seguranças privados, impedindo que a invasão se propagasse até as arquibancadas. Ao realizar este estudo de caso, parece-nos, por vezes, que os setores envol vidos no planejamento e na execução de um evento desta proporção não se comunicam entre si, não compartilhando os levantamentos que são feitos. É possível perceber, inclusive, a utilização de critérios, termos e metodologias distintos entre as empresas que trabalham juntos em um prol de um objetivo. Por isso, é importante voltar a falar sobre a NBR 310008. Ela surge da necessidade de harmonizar padrões existentes em relação a Análise de Riscos. A Norma nos diz que o processo de gestão de risco deve ser parte integrante da gestão de qualquer empresa, rotina ou evento, devendo ser incorporada na cultura e nas práticas da organização. A NBR 31000 prevê um processo estruturado de sete fases em relação a gestão de risco. Teríamos como fase abrangente a “Comunicação e Consulta”. Ela envolve todas as fases que veremos a seguir. Trata da comunicação interna e externa, assegurando que todos os responsáveis e partes interessadas compreendam os fundamentos sobre os quais as decisões são tomadas e as respectivas razões.

8 Falamos sobre ela no início do capítulo 1, quando definimos risco. Ela foi criada pela ABNT para tratar da Gestão de Riscos.

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Antes de tomar uma decisão importante, havendo tempo, a gerência pode e deve questionar os executores do serviço o que pode ser melhorado. Estas consultas podem levar a criação de novas rotinas que deverão ser comunicadas a todos, explicando os motivos de sua implementação ou modificação. Exemplificamos. O colete balístico é pesado. Mesmo que seja adequado ao tamanho do operador de segurança pública é desconfortável. Expõe o RAL ao risco ergonômico. Esquenta o corpo demasiadamente nos dias que apresentam temperatura elevada. Por que ele deve ser usado? Cabe a sua instituição explicar e apresentar as vantagens e desvantagens. Ouvir o operador de segurança pública pode gerar novas rotinas. Ele pode sugerir a aquisição e distribuição de capas individuais para os coletes. Ao evitar que a capa protetora do colete fique suja, reduzimos a exposição do operador de segurança aos riscos biológicos. A segunda fase apontada pela Norma é a de “Estabelecimento do Contexto”. Deve-se entender os fatores e as variáveis externas, as tendências e as relações com as partes interessadas externas e as suas percepções de valores. No contexto interno, compreender a cultura, os processos, a estrutura e as estratégias. Define-se metas e objetivos, além de responsabilidades sobre os riscos que a organização está disposta a correr.

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Vejamos alguns exemplos: Ocorre um grande evento musical na sua cidade. Como representante de sua organização de segurança pública, você deve relacionar-se com os responsáveis pelo show e com outras instituições de segurança pública e privada. A sua preocupação é com a integridade física dos participantes que irão assistir ao espetáculo, como lidar com o tráfego de veículos e impedir que crimes como roubos a transeuntes e de veículos ocorram. Entretanto, não é esta a prioridade dos organizadores do evento. Eles querem atrair o maior número de pessoas possível. Garantem que há bastante espaço livre em volta do local onde ocorrerá o show, permitindo o estacionamento. O evento é para divertir. Muitas famílias irão. Com certeza não haverá crimes.


Veja, os organizadores enxergam por uma ótica diversa da sua. Eles estão preocupados com o sucesso do evento em si. Lidar com as questões de segurança é uma prioridade sua. Tal situação é mais comum do que você imagina. Podemos citar outro exemplo, como a autorização dada por algumas prefeituras para que blocos carnavalescos imensos desfilem, ao mesmo tempo, em espaços públicos que não comportam tal atividade.

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Voltando ao nosso evento musical, chega a hora em que você deve lidar com os processos dentro da sua instituição. Informado que o evento musical irá durar duas semanas, sua análise o faz concluir que será necessário mais efetivo em determinada parte do dia. É necessário mudar as escalas de serviço, sem necessariamente aumentar a carga horária dos operadores. Ocorre que isto vai de encontro a cultura da sua organização. As escalas são divididas de forma cartesiana e não há interesse ou vontade em mudar isso. Opta-se por escalar profissionais de folga ou de outros serviços e locais que passaram a ser menos prioritários, frente ao evento que se apresenta. A forma que sua instituição atuará no evento também leva a outra ponderação. Qual risco sua empresa está disposta a assumir? Controlar o tráfego viário implica em atuar sobre um trânsito lento e intenso. As pessoas desejam chegar ao evento de forma célere. Certamente responsabilizarão sua organização pelos óbices encontrados para deslocar-se ao show. Estes são alguns dos obstáculos que se enfrenta ao lidar com os contextos interno e externo. A terceira fase que a NBR 31000 nos apresenta é a identificação de riscos. Trata-se de listar os perigos que são visualizados. Há que se identificar as fontes destes riscos. Repetimos que este é um momento crítico. Estudamos que

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os riscos derivam de vulnerabilidades. Portanto, trata-se de avaliar que fatores estão facilitando estas fragilidades. Marcos Rolim, em seu livro “A Síndrome da Rainha Vermelha”, aponta di versos fatores de risco e de proteção como possíveis causas para a origem do comportamento criminoso. A negligência dos pais aparece como uma das mais importantes. Roubos praticados dentro de ônibus exploram como vulnerabilidade o trecho da rota que contempla um local que facilita a fuga do meliante.


Sequestro de pessoas, objetivando extorsão, na maioria dos casos envolve empregados mal selecionados ou mal orientados, que dolosa ou culposamente passam informações a respeito da rotina do sequestrado. Identificados os riscos, passamos para a quarta fase – a análise de riscos. Ao compreendermos os riscos, podemos desenvolver um tratamento adequado para eles. Nesta fase, começamos a estudar qual é a probabilidade do risco acontecer e quais seriam as suas consequências para a organização, para o agente de segurança pública, para o cliente. As ferramentas para análise do risco focam nestas duas fases – identificação e análise. Chegamos a quinta fase – a avaliação dos riscos.

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Depois que você analisou os riscos, deve questionar-se sobre quais necessitam de tratamentos, quais devem ser priorizados para a implementação do tratamento. Trata-se mesmo de comparar os riscos encontrados na fase da análise. Você pode estar se perguntando o porquê de não se tratar todos os riscos. Explica-se.

REFLEXÃO Há limites financeiros, estruturais, para lidar com todos os riscos que se apresentam ao operador de segurança pública. Na hora de investir, deve-se verificar a probabilidade de acontecer o evento-risco e as consequências que advirão de sua ocorrência. Existem riscos remotíssimos em determinados contextos. Por exemplo, em um Estado ou cidade, jamais houve um ataque a uma cabine policial. Ainda que o agente de segurança pública esteja exposto ao risco de ser alvo de criminosos em sua cabine, a probabilidade de que isto ocorra é remotíssima. Neste momento, prioriza-se outro risco, mais presente na rotina do RAL, como por exemplo, a possibilidade de ser agredido em uma intervenção policial. Compra-se, portanto, uma pistola elétrica, em detrimento da blindagem da cabine. Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

Chegamos a sexta fase – o tratamento dos riscos. Possivelmente, o risco apontado por você, em sua análise, já foi objeto de tratamento anterior. Comece então avaliando as rotinas implementadas. Os riscos que não foram objetos de ações são toleráveis? Se você concluiu que o tratamento adotado anteriormente deixou de fora riscos que você considera elevados, chegou a hora de iniciar um novo tratamento. Não se esqueça que você deverá avaliar a eficácia 9 desta nova forma de lidar com riscos. As opções de tratamento são as seguintes: 9 Lembre-se que “eficácia” tem a ver com o resultado. Quer dizer que você adotou um procedimento que anulou ou minimizou o risco.

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Evitar o risco – se a organização é fortemente criticada por realizar operações de trânsito nos dias, horários e locais de intenso movimento em direção a região praiana, pode-se pensar em não realizá-las naqueles locais e momentos; 2. Tomada ou aumento do risco – se a organização é extremamente elogiada e valorada em ações de intervenção nas quais os agentes não usaram armas de fogo, pode-se aumentar a carga de treinamento em relação a estas rotinas; 3. Remoção da fonte de riscos – se há histórico de que determinado EPI esteja colocando em risco de acidente de grande proporção os profissionais que o usam, é melhor avaliar a possibilidade de suspender o seu uso; 4. Alteração da probabilidade – Incursões policiais em áreas ocupadas por marginais fortemente armados geralmente levam a conflitos que expõem os agentes, os cidadãos e os próprios agressores. Quando a operação conta com um grande contingente de operadores e é planejada com antecedência, a probabilidade de confronto reduz-se; 5. Alteração das consequências – operações policiais que contam com apoio de médicos e aeronaves, podem garantir de forma muito mais efetiva uma prestação de socorro qualitativa e célere a um agente ferido; 6. Compartilhamento do risco – ao permitir um evento em local público, cabe a prefeitura estabelecer regras para sua realização segura; 7. Retenção de risco por uma decisão consistente e bem embasada – temos como exemplo a ordem para que não seja feita uma operação policial noturna em uma área ocupada por marginais fortemente armados. Pode-se aguardar o dia para que a incursão ocorra. A visibilidade favorece os agentes de segurança pública. 1.


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Ainda de acordo com a NBR 31000, teríamos como sétima e última fase o “monitoramento e análise”. Esta é uma fase crítica também, vez que checa periodicamente (ou em resposta a um evento específico) se as medidas adotadas estão produzindo o efeito desejado: eliminaram os riscos ou os mitigaram. A Norma citada não apresenta um modelo de Análise Preliminar de Riscos. Como vimos, a NBR traz o que deve ser objeto desta análise. Apresentamos um APR que traz os pontos discutidos neste capítulo. Folha: Logo

Análize Preliminar de Riscos - APR

Rev.: Data:

Cliente:

Obra:

Processo:

Avidade:

Avaliação GerenciaResponde risco mentos sável Perigo Prováveis Dano Controles existentes GRA PRO C necessários causas V B R Idenficação e caracterização do dano/perigo

Responsável pela elaboração

Responsável pela verificação/análise críca

Responsável pela Aprovação aprovação fiscalização

Legenda GRAV. Gravidade = (LP) Levemente prejudicial; (P) Prejudicial; (EP) Extremamente prejudicial CR. Categoria de risco = (I) Trivial; (II) Tolerável; (III) Moderado; (IV) Substancial; (V) Intolerável PROB. Probalididade = (B) Baixa; (M) Média; (A) Al ta NE – Não Existe EPI – Equipamento de proteção individual EPC – Equipamento de proteção coleva DDS – Diálogo Diário de Segurança LTCAT – Laudo Técnico das Condições Ambientais do Trabalho

Fonte: http://www.blogsegurancadotrabalho.com.br/2013/05/o-que-e-apr-analise-preliminar-de-risco.html. Acesso em: 10 fev 16.

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Observe que esta APR traz o campo “identificação e caracterização do dano/ perigo”. Pede-se que aponte o perigo, suas prováveis causas e os danos oriundos de sua ocorrência, em acordo com o que estudamos. A Análise traz também um campo chamado “Avaliação de Risco”, no qual gradua a Gravidade (como Levemente Prejudicial, Prejudicial ou Extremamente Prejudicial), a Probabilidade (Baixa, Média, Alta ou não existente) e a Categoria do Risco (Trivial, Tolerável, Moderado, Substancial, Intolerável). A APR ainda traz os recursos existentes para lidar com os riscos e quais medidas deveriam ser adotadas. Uma pesquisa na internet permite que encontremos diversos outros modelos de APR. Sua organização pode criar um. O importante é atentar para os pontos essenciais trazidos pela NBR 31000. 2.4.2 What if (ou

“o que aconteceria se...?”)

Esta ferramenta de análise de riscos consiste em “detectar perigos, utilizando questionamento aberto promovido pela pergunta: “e se...?”. O objeto pode ser: sistema, processo, equipamento ou evento. O foco é tudo que pode sair errado”.

EXEMPLO Um bombeiro militar que exerce a função de salva vidas, em uma praia com índices elevados de resgate, pode usar a metodologia What if da seguinte forma: •

O que aconteceria se a corrente marítima se intensificasse no ponto X?

•

O que aconteceria se mais de uma pessoa esti-

vesse afogando-se naquele ponto X? •

O que aconteceria se o socorro aéreo demoras-

se a chegar? •

O que aconteceria se a pessoa resgatada

apresentasse nervosismo intenso e quisesse me agarrar? Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

Observe que o questionamento feito pelo Bombeiro Militar é sistemático, focalizado do ponto de um especialista. Integrantes de outras instituições

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podem contribuir com perguntas, mas geralmente são mais livres, relacionadas ao fato em si. Como você pode ver, o What if é uma técnica de fácil aplicação que permite levantar riscos em qualquer situação. Ela lida com o estudo do perigo e de como tratar sua ocorrência. O Bombeiro Militar, de nosso exemplo, lista o que pode dar errado e como ele terá que agir.

COMENTÁRIO Diante do exposto até aqui, percebe-se que a metodologia What if trata de focar em desvios, em exceções a rotina normal de serviço. Desta forma, permite que a organização relacione estes desvios, construindo mecanismos para prevenir que ocorram e para proteger os operadores e os clientes nos casos em que ocorram. Em razão disso, a metodologia What if pode ser definida como uma técnica de identificação de perigos e operabilidade.


Quanto mais treinada for a equipe que trabalhará com esta técnica, mais abrangente a metodologia se mostra. É importante tomar cuidado para não desviar muito do objetivo, inventando perguntas descabidas, que não guardem relação com o mundo real e observável. Perguntar o que aconteceria se caísse um meteoro no setor de serviço não parece uma observação prática. Para facilitar a sistematização do raciocínio em relação a construção prática de um evento, usando a metodologia What if , apresentamos uma planilha em branco com os campos a serem preenchidos:

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ATIVIDADE

O QUE ACONTECERIA SE?

CAUSAS

CONSEQUÊNCIAS

OBSERVAÇÃO E RECOMENDAÇÃO

Fonte: http://www.comexito.com.br/gestao_risco/gestao_de_risco_modulo_4.pdf. Acesso em: 10 fev 16.

Suponhamos que você trabalhe em um grupamento que é responsável pelo controle de distúrbios civis. Entre os vários e variados equipamentos que você usa, está a sua disposição munição de elastômero10. Ela tem sido objeto de controvérsia nos meios de comunicação e dentro da sua própria instituição. Você decide reunir seus especialistas e aplicar a metodologia What if nesta rotina. Eis a planilha: ATIVIDADE

O QUE ACONTECERIA SE?

CAUSAS

Disparo com muni- Acertasse a cabe- Falta de conhecição de elastômero ça do ofensor mento sobre como Lesionasse grave- usar a arma mente o ofensor

CONSEQUÊNCIAS Lesão grave na cabeça do ofensor. Integridade física do ofensor gravemente comprometida.

OBSERVAÇÃO E RECOMENDAÇÃO Criação de normas e treinamento para utilização do armamento.

Ao usarmos munição de elastômero, precisamos verificar qual é o seu calibre. Para o tipo de calibre, o fabricante estabelece uma distância mínima para o disparo da munição. Independente do calibre, a munição somente pode ser disparada em direção as pernas dos ofensores. Estas informações são muito importantes para que a equipe construa uma planilha que possa trazer aperfeiçoamentos às rotinas apontadas como desviantes.

10 Conhecida na mídia como “bala de borracha”.

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RESUMO Ao usarmos a metodologia What if, precisamos usar informações precisas que fundamentem a discussão. A equipe precisa ser competente e criativa ao imaginar os desvios possíveis, não se perdendo em questionamentos que não guardem relação com a realidade observável. Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

2.4.3 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos (AMFE)11

CONCEITO Consiste em identificar os modos de falha dos componentes do sistema, os efeitos dessas falhas para o sistema, para o meio ambiente e para o próprio componente. O objeto é o sistema e o foco são os componentes e suas falhas (Meireles, página 165). Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

O modo de falha nada mais é que identificar como um processo pode funcionar de maneira desviada, errada. A ABNTdefine a AMFE em sua NBR 5462 (1994). Segundo a citada norma, trata-se de um método qualitativo de análise de confiabilidade que envolve o estudo dos modos de falhas que podem existir para cada item, e a determinação dos efeitos de cada modo de falha sobre os outros itens e sobre a função específica do conjunto. Podemos deduzir da definição dada pela ABNT que cada item apresenta propriedades próprias e o modo de falha relaciona-se a estas características. 11 Em inglês, Failure Modes and Effects Analysis (FMEA).

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Exemplificamos. Temos uma operação de incursão executada por operadores de segurança pública em uma certa área geográfica. De que maneira esta operação pode falhar? Veja que temos características próprias deste tipo de operação. Ela envolve abordagem as pessoas, busca pessoal, conduta de incursão, apreensão de material, prisão, confronto físico com ou sem o uso de armas de fogo. Pensar que um dos modos de falha pode ser a falta de cones, não condiz com o processo analisado. Não guarda relação com a operação de incursão. Em contrapartida, afirmar que o emprego de efetivo reduzido representa um modo de falha, está correto. Guarda relação com a rotina analisada. E o que este modo de falha (baixo efetivo para operação) pode apresentar como resultado? Como efeito? Temos a possibilidade de lesão a integridade física do agente, de ofensores e de terceiros como um exemplo. Vejamos quais etapas Meireles12 relaciona para que possamos realizar a AMFE: 1. Selecionar o sistema – que rotina você pretende examinar? Você pode optar por qualquer procedimento realizado por sua organização. Por exemplo, a operação de parada de carros para revista;


12 Páginas 165 e 166

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Dividir o sistema em componentes – ao realizar uma operação deste tipo, você tem diversos itens: o local onde realiza a operação, a luminosidade, o clima, o tempo de duração. Além disso, você ainda deve lembrar que trabalha com diversas equipes dentro da equipe principal. Você tem a equipe que selecionará o veículo a ser parado, a equipe que realiza a abordagem ao carro, a equipe que realiza a busca de pessoa, a equipe que confere documentação, a equipe que aplicará a multa, a equipe que apreenderá o veículo, a equipe que prenderá o condutor e os passageiros, a equipe de segurança das demais equipes e equipe que perseguirá e conduzirá o cerco a um motorista que se evade. Mesmo que agentes sejam responsáveis por integrar mais de uma equipe, você ainda tem estas rotinas para analisar; 3. Descrever as funções de cada componente – pegue cada uma das equipes listadas no item anterior. Verifique quais são as atribuições de cada uma. Questione-se de que forma a baixa luminosidade, o calor intenso, a localização, podem interferir na realização da operação; 2.


Aplicar a lista de modos de falhas aos componentes, verificando as causas possíveis – as viaturas usadas na operação são adequadas? O armamento usado é o indicado para esta rotina? E o efetivo? Está em número adequado e é treinado para este tipo de situação? 4.

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Ao realizar estas perguntas para cada um dos componentes, você pode listar as falhas encontradas: a) Equipe de seleção – não possui experiência ou treinamento com este tipo de operação; b) Equipe que realiza a busca pessoal – está usando armamento inadequado para a tarefa. Lembre-se: ao dividir a operação em componentes e ao analisar as funções de cada um deles, ficará mais fácil identificar as falhas encontradas; 5. Verificar os efeitos das falhas para o sistema, o ambiente e para o próprio componente – nesta etapa você deve questionar o que pode acontecer com o desenvolvimento do modo de falha. O que isto causaria para o sistema? O que o seu cliente (a população) percebe? Que danos isto pode causar? Por exemplo, se a equipe de proteção à operação (sistema) falhar, colocará em risco a si própria (componente), às outras equipes (sistema) e a todos na proximidade (ambiente);

EXEMPLO A atriz Luana Barbosa, de 25 anos, foi enterrada neste sábado (28). Ela foi morta na última sexta (27), pelo cabo da Polícia Militar, Marcelo Aparecido Domingos Coelho, em uma blitz de trânsito em Presidente Prudente, no oeste paulista. A vítima estava na garupa do namorado, o músico Felipe Barros, de 29 anos. O policial abriu fogo contra a motocicleta depois de o condutor furar um bloqueio imposto pelos PMs. Luana foi atingida no tórax e não resistiu. O PM foi autuado em flagrante e levado ao presídio Romão Gomes. Segundo protocolo de atuação da Polícia Militar, a situação proibia disparos de armas de fogo. Fonte: http://varelanoticias.com.br/tragedia-atriz-e-morta-porpm-apos-ser-baleada-em-blitz/. Acesso em: 12 fev16.

Verificar se existem meios de tomar conhecimento de que a falha está ocorrendo ou tenha ocorrido – se a equipe de proteção a operação falhou, quais foram as causas? Nesta fase, tentamos usar meios para detectar se há ou não falha nos componentes. Se existe uma normatização sobre como a operação deve ser realizada, um dos modos de analisar o componente é comparar sua estruturação real com a prevista; 6.

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Estabelecer medidas de controle de riscos e de controle de emergências – o que pode ser feito para minimizar o risco da falha? O que fazer quando a falha ocorrer? O estudo das causas das falhas nos leva a um estudo mais aprofundado sobre a relação existente entre cada componente e as funções desempenhadas. Com base nisso, podemos construir rotinas de ação mais pertinentes à realidade, minimizando as falhas. 7.

Apresentamos abaixo um modelo livre de AMFE que traz os pontos principais desta ferramenta: COMPONENTE Equipe de Segurança da Operação

FUNÇÃO Prover segurança a operação da seguinte forma:

CAUSAS PARA FALHAS Efetivo reduzido; Armamento inadequado;

EFEITOS RESULTANTES DAS FALHAS Atentado a integridade física da equipe;

MEIOS DE DETECÇÃO Comparação com a normatização para realização deste tipo de operação;

Fonte: Elaborada pelo autor.

Observe que usamos como exemplo um dos componentes da operação de parada de carro para revista.

RESUMO A Análise de Modos de Falhas e Efeitos é utilizada para evitar que falhas aconteçam. Para tanto, ela objetiva detectar as causas da falha, objetivando anular ou mitigar o risco. A AMFE também se preocupa em identificar quais efeitos resultarão das falhas, proporcionando a chance de serem desenvolvidas medidas de controle de emergência.

Nos próximos capítulos ampliaremos o rol de ferramentas que lidam com a análise de cenários e riscos, revisitando as que discutimos sob novos enfoques.

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ATIVIDADES 01. Analise o serviço que você desempenha de acordo com a matriz FOFA.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias, Processos e Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo. MEIRELES, Nino Ricardo. Gestão Estratégica do Sistema de Segurança – Conceitos, Teorias, Processos e Práticas. Sicurezza Editora, 2011. São Paulo. PORTELLA, Paulo Roberto Aguiar, Gestão de Segurança, 2°edição.

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capítulo 2

3 Evento Adverso

Ao desenvolver cada vez mais as nossas habilidades para lidar com as ameaças, chegamos ao momento mais crítico da vida profissional dos operadores de segurança pública – o evento adverso. Neste capítulo, exploraremos todas as possibilidades de prevenção e reação aos desastres e às emergências.

OBJETIVOS Neste capítulo, você irá: Compreender o que é o evento adverso; Identificar as fases que antecedem e que sucedem o evento adverso; Conhecer as rotinas a serem adotadas para prevenir e reagir ao evento adverso. •

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3.1 Conceituando REFLEXÃO Citação Bíblica Evangelho de Lucas (6: 47-49) 47. Todo aquele que vem até a mim, ouve minhas palavras e as pratica, eu mostrarei a quem é semelhante. 48. É semelhante ao homem que, edificando sua casa, cavou e abriu profunda vala e lançou os alicerces sobre a rocha e, vindo a enchente, arrojou-se o rio sobre ela e não a pode abalar, por ter sido bem construída. 49. Mas aquele que ouve e não a pratica, é semelhante ao homem que edificou sua casa sobre a terra e, arrojando-se o rio contra ela, logo desabou e foi grande a ruína daquela casa.

Chegamos a um ponto muito importante em nosso estudo sobre cenários e riscos. Nos capítulos anteriores, estudamos diversos conceitos e ferramentas para analisar tecnicamente riscos. Conscientes da importância de entender as causas e os efeitos das falhas, vimos que existem formas de tentar detectar o que leva um sistema a falhar. Quando falamos em sistema, estamos abordando tecnicamente o que você faz como operador de segurança pública. Assim, quando você exerce o controle de tráfego, está atuando em um importante sistema. Este sistema apresenta seus componentes. Cada componente apresenta um conjunto de funções. Cabe-nos a missão de compreender estas atribuições e verificar que fatores podem levar a que um ou mais componentes não desempenhem satisfatoriamente o que é esperado deles . Desde o início de nossos estudos tivemos como objetivo a redução de riscos. Trazemos agora um novo conceito para este termo, objetivando relacioná-lo com o tema do capítulo.

CONCEITO Risco –

sempre se refere ao futuro, normalmente refere-se a algo adverso e é sempre um elemento de incerteza. (Meireles, página 141).

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Adverso –

que se encontra ou se apresenta em oposição; contrário. Que traz desgraça; que provoca infortúnio; prejudicial. (HOUAISS, 2001)

Esta nova definição apresenta-nos o risco como algo adverso. Nossa metodologia consiste sempre em lhe apresentar, primeiramente, conceitos “leigos” sobre os termos técnicos. Desta forma, você pode comparar suas semelhanças e diferenças com as definições acadêmicas. O Manual de Planejamento em Defesa Civil 1, produzido pelo Ministério da Integração Social, nos apresenta o seguinte conceito para Evento Adverso:

CONCEITO Evento Adverso –

em análise de risco, é a ocorrência que pode ser externa ao sistema, quando envolve fenômenos da natureza, ou interna, quando envolve erro humano ou falha do equipamento, e que causa distúrbio ao sistema considerado. Ocorrência desfavorável, prejudicial ou imprópria. Fenômeno causador de um desastre.

Resta claro que um evento adverso pode ser natural ou provocado pelo homem. O sistema é afetado e há danos a seres humanos, sejam materiais, se jam ambientais.

EXEMPLO No dia 19 de janeiro de 2016, uma forte chuva atingiu Poços de Caldas, no Estado de Minas Gerais, deixando diversos pontos da cidade alagados. A tempestade durou cerca de uma hora, mas foi o suficiente para deixar vários moradores ilhados em suas residências e locais de trabalho.

1 Acessível em http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/arquivos/manuais/Manuais-de-Defesa-Civil/ManualPLANEJAMENTO-1.pdf. Acesso em: 13 fev16.

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capítulo 3

Fonte: http://g'1.globo.com/mg/sul-de-minas/noticia/2016/01/chuva-provoca-alagamento-e-carrega-carros-em-pocos-de-caldas-mg.html. Acesso em: 13 fev16. Este evento adverso teve uma causa natural ou provocada pelo homem? Não responda ainda. Voltaremos a este exemplo mais tarde.

Um evento adverso gera, portanto, uma situação anormal. Estas situações anormais são classificadas como desastre ou como emergência. Ainda de acordo com o Manual de Planejamento em Defesa Civil, emergência seria uma situação crítica, um incidente, um acontecimento perigoso e fortuito. Quando a União, Estado ou Município declara que determinada localidade está em ou sob “Situação de Emergência”, está afirmando, do ponto de vista legal, que a situação anormal, provocada pelo evento adverso, causou danos suportáveis e superáveis pela comunidade atingida. Veremos mais à frente que a emergência é uma graduação dentro do “desastre”.

EXEMPLO No dia 12 de fevereiro de 2016, os municípios de São Gabriel da Cachoeira e Santa Isabel do Rio Negro, localizados na calha do Alto Rio Negro, no Amazonas, decretaram Situação de Emergência por conta da estiagem. Ao todo, quatro municípios estão em Situação de Emergência: Presidente Figueiredo, São Gabriel da Cachoeira e Santa Isabel do Rio Negro, por motivo de estiagem, e Barcelos, por conta das queimadas.

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Fonte: http://g1.globo.com/am/amazonas/noticia/2016/02/no-am-2-cidades-decretamsituacao-de-emergencia-por-conta-da-estiagem.html. Aacesso em: 13 fev16.

Quando a União, o Estado ou Município constata que a situação anormal provocou sérios danos à comunidade afetada, mostrando-se como um desastre de grande magnitude ao atentar contra a integridade física das pessoas, poderá declarar Estado de Calamidade Pública. Quem decreta a Situação de Emergência ou o Estado de Calamidade Pública é o Prefeito do município afetado ou o Governador do Estado atingido. Em ambos os casos, o chefe do executivo vale-se de um decreto para declarar uma ou outra situação, valendo-se da análise técnica da equipe de Defesa Civil Seguindo a normatização nacional sobre eventos adversos, focaremos nas próximas páginas no “desastre”, frente ao seu impacto sobre o cenário.

3.2 Desastre Vimos que o desastre resulta de um evento adverso, cuja origem pode ser natural ou não. Sua intensidade dependerá da conjugação entre a proporção do evento adverso e o grau de vulnerabilidade do cenário afetado por ele. Percebe-se que um desastre pode ser mais ou menos intenso de acordo com estes fatores, mas a história nos mostra que, na maioria das vezes, é o grau de vulnerabilidade do cenário que responde pela magnitude do desastre.

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capítulo 3

Ao contrário do que muita gente pensa, desastres não ocorrem sempre de forma inesperada. A seca, que atinge uma região, não é súbita e sim oriunda de um agravamento progressivo. Desastres podem ser classificados quanto à intensidade, quanto à evolução e quanto à origem.

3.2.1 Desastre – Classificação quanto à intensidade2 É importante afirmar que a avaliação da intensidade do desastre é impessoal, objetiva, abarcando a totalidade do evento. Não se quer desmerecer a percepção que a vítima tem ao perder um objeto, uma casa ou ver um parente ou conhecido lesionado em sua integridade física. Para classificar devidamente um desastre quanto à intensidade, con vém verificar: Quais recursos são necessários para restabelecer a situação de normalidade; e Quais recursos estão disponíveis na cidade atingida. •

•

Após isso, pode-se classificar os desastres em quatro níveis: 1. Nível I – desastres de pequeno porte ou intensidade, também chamados de acidentes – neste nível temos danos pouco importantes e os custos para lidar com os efeitos do evento adverso são facilmente suportados pela comunidade atingida. Rapidamente se restabelece a condição de normalidade, usando unicamente os recursos da cidade. Não é necessária uma grande mobilização. Ao realizarmos a leitura do Manual de Planejamento em Defesa Civil, vemos que houve a preocupação em definir uma graduação para os prejuízos provocados pelo desastre, seguindo critérios semelhantes aos fixados para estabelecer a gravidade. A capacidade econômica de uma cidade pode ser medida em função do valor de seu Produto Interno Bruto. Desta forma, os prejuízos no Nível I seriam pouco vultosos e pouco significativos quando representarem menos que 5% do PIB municipal.

2 Lembramos mais uma vez que a fonte para esta classificação é o Manual de Planejamento em Defesa Civil.

capítulo 3 •

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EXEMPLO No dia 13 de dezembro de 2015, uma equipe do 4º Grupamento do Corpo de Bombeiros de Santarém, no oeste do Pará foi acionada para conter um incêndio na área do Parque da Cidade. Ao todo, 12 bombeiros foram deslocados para conter as chamas como auxílio de um caminhão de combate a incêndio. O fogo começou em uma área próxima ao muro onde fica a vila da Aeronáutica e seguiu em direção ao espaço Pérola do Tapajós e a área onde está situada o viveiro plantas.

Fonte: http://g1.globo.com/pa/santarem-regiao/noticia/2015/12/incendio-atinge-areade-vegetacao-no-parque-da-cidade-em-santarem.html. Acesso em: 14 fev16. Observe que o Corpo de Bombeiros Militares conseguiu resolver este desastre rapidamente. Não houve danos expressivos a cidade ou lesões a integridades físicas das pessoas. Estamos diante de um desastre classificado como nível I.

Estados e Municípios podem constituir secretarias ou setores voltados para atuação na Defesa Civil. Por vezes adotam protocolos diferentes daqueles elaborados pelo Ministério da Integração Nacional, através de sua Secretaria de Defesa Civil. Isto é possível por conta do pacto federativo, que prevê autonomia para estes entes.

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capítulo 3

2.

Nível II – desastres de médio porte ou intensidade – neste nível, os da-

nos observados já se revestem de certa importância. Os prejuízos oriundos não são tão vultosos, mas são significativos. Observamos que neste nível, o desastre ainda é suportável por comunidades que estejam bem organizadas com informações e recursos e que possuam uma cultura de fácil mobilização. Seria possível retomar a condição de normalidade com os recursos à disposição da área afetada, exigindo-se tão somente a mobilização e a administração racionais destes insumos. Os prejuízos no Nível II variam entre 5% e 10% do PIB municipal. 3. Nível III – desastres de grande porte ou intensidade – agora temos danos considerados importantes. Os prejuízos oriundos são vultosos. Para que a situação de normalidade seja restabelecida, além dos recursos locais, há que se ter ajuda do Estado e da União, que também cederão recursos. Observe que mesmo nesta magnitude, a comunidade afetada pode superar e suportar este desastre estando bem preparada e informada, ressaltando a cultura da participação e da mobilização. É nesta fase que geralmente temos a decretação da Situação de Emergência. Os prejuízos no Nível III variam entre 10% e 30% do PIB municipal. 4. Nível IV – desastres de muito grande porte ou intensidade – Os danos apresentados são considerados muito importantes. Os prejuízos oriundos são muito vultosos. Mesmo comunidades bem estruturadas e preparadas não conseguem suportar e superar, com seus recursos, o evento adverso. Há que se ter auxílio substancial dos órgãos de Defesa Civil Municipal, Estadual e Federal. Em casos extremos, pode haver necessidade de auxílio internacional. É nesta fase que geralmente temos a decretação do Estado de Calamidade Pública. Os prejuízos no Nível IV ultrapassam 30% do valor do PIB municipal.

EXEMPLO No dia 20 de janeiro de 2016, a Defesa Civil do Paraná informou que 58 municípios já foram afetados por tempestades desde o dia 9 de janeiro. Os municípios de Rolândia e Tamarana decretaram estado de calamidade pública. Com isso, poderão receber auxílio imediato do

capítulo 3 •

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Estado e da União para ações de socorro e de recuperação. Em todo o estado, mais de 156 mil pessoas foram afetadas Em Londrina, uma das cidades mais afetadas, cerca de 52 mil foram atingidas pelas chuvas que danificaram mais de 500 casas. A cidade recebeu a visita do ministro da Integração Nacional, Gilberto Occhi, e do secretário Nacional de Proteção e Defesa Civil (Sedec), Adriano Pereira, que participaram de reuniões para avaliar o apoio federal necessário. As autoridades visitaram também Maringá.

Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/geral/noticia/2016-01/municipios-do-parana-decretam-estado-de-calamidade-publica-por-causa-das-chuvas. Acesso em: 14 fev16.

3.2.2 Desastre – Classificação quanto à evolução3 1.

Súbitos ou de evolução aguda – como o nome indica, são desastres re-

pentinos, caracterizados pela velocidade com que evoluem e, geralmente, pelo forte impacto desencadeado pelo evento adverso que os originou. Este tipo de desastre pode ser totalmente inesperado e surpreender-nos, como um terremoto ou pode proporcionar um uma forma de aviso, como a erupção de um vulcão.

3 A fonte para esta classificação é o Manual de Planejamento em Defesa Civil.

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capítulo 3

Existem ainda os desastres cíclicos (ou sazonais4), como as inundações e os escorregamentos de solo 5. Em nosso país, lidamos mais com os desastres cíclicos. Temos a época das chuvas fortes (com suas inundações e escorregamentos de solo) e da seca, que podem variar em uma nação tão extensa. Por sua característica sazonal, este tipo de desastre pode ser previsto com mais facilidade.

EXEMPLO Em 17 de janeiro de 2016, o jornal “Diário do grande ABC” apontou que desde 2000, a região apresenta 39 pontos críticos de enchentes, decorrentes das chuvas de verão. O km 13 da Via Anchieta aparece 21 vezes e a Avenida dos Estados, no trecho de Santo André, em 13 oportunidades, no levantamento feito pelo Diário em reportagens dos últimos 16 anos sobre os alagamentos na região. Cada um desses locais pode abranger várias ruas, o que amplia a problemática das cheias e agrava a situação, ignorada pelo poder público há décadas. Enquanto isso, as inundações continuam, geram transtornos e prejuízos à população, cujas casas e carros ficam submersos, e, pior, causam mortes.

Fonte: http://www.dgabc.com.br/Noticia/1711501/e-nada-mudou. Acesso em: 14 fev16.

4 Isto é, referente a certa época do ano, a uma estação do ano. 5 Conhecemos informalmente este termo como “Deslizamentos de terras”.

capítulo 3 •

85

2.

Graduais ou de evolução crônica – em oposição aos desastres de evolu-

ção aguda, temos aqui um progressivo agravamento por etapas. Sua lenta evolução o torna um tipo de desastre traiçoeiro. Podemos citar como exemplo a seca em regiões nordestinas. 3. Por somação dos efeitos parciais – esse desastre é caracterizado pela repetição constante de acidentes, ocorrências ou casos, cujo aspectos assemelham-se. Ao final de certo período de tempo, o somatório dos danos e prejuízos resulta em um grande desastre. Segundo o Ministério da Integração Nacional, este tipo de desastre é o que produz maiores danos no Brasil. Podemos destacar como exemplo os acidentes de trânsito, os acidentes de trabalho, a pandemia AIDS, a fome, os acidentes domiciliares e o cigarro.

EXEMPLO Os fumantes têm suas expectativas de vida reduzidas em 12 anos e, no Brasil, aproximadamente 100.000 pessoas morrem anualmente por agravos à saúde relacionados com o fumo. Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

Este tipo de desastre não possui a visibilidade necessária diante da sociedade, mas é de elevada importância reconhecer os danos e prejuízos que causa e continuar investindo em campanhas que minimizem sua ocorrência e em rotinas que lidem melhor com seus efeitos.

3.2.3 Desastre – Classificação quanto à origem Desastres Naturais – são produto de fenômenos e desequilíbrios da natureza. Não são causados pelo ser humano, caracterizando-se como tendo uma origem externa. São subdivididos em quatro categorias: a) De origem sideral – a causa é externa ao planeta Terra. Cita-se como exemplo o impacto de meteoritos sobre a superfície do nosso planeta. 1.

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capítulo 3

Relacionados a geodinâmica terrestre externa – apesar do nome complicado, estamos falando de fenômenos meteorológicos que conhecemos tão bem, como ventos fortes, chuvas, ondas de calor, inundações, secas, geadas e outros exemplos relativos. c) Relacionados a geodinâmica terrestre interna – estes desastres relacionam-se aos fenômenos tectônicos, como terremotos, erupções vulcânicas, tsunamis, escorregamento de solo, boçoroca 6 e outros exemplos relativos. d) Relacionados a desequilíbrios na biocenose 7 – estes desastres relacionam-se às pragas animais e vegetais. O Ministério da Agricultura di vulga em seu site8 a relação das pragas que acometem o Brasil, identificando o inseto, as culturas e Estados afetados. b)

Desastres Humanos ou Antropogênicos 9 – resultam de ações ou omissões humanas. Relacionam-se diretamente com estas atividades. Em razão disso, os desastres humanos são provocados por fatores de origem interna. São classificados em quatro categorias: a) Tecnológica – este desastre é oriundo do aumento da densidade demográfica das cidades sem que tenha havido o aprimoramento da infraestrutura urbana e dos serviços públicos essenciais. Podemos citar como exemplo os desastres que se relacionam com os meios de transporte e com os incêndios. 2.

EXEMPLO No dia 29 de dezembro de 2015, um homem sofreu queimaduras de segundo grau durante um incêndio no barraco em que mora em uma favela na zona oeste de Ribeirão Preto, São

6 Voçoroca, boçoroca, barranco ou buracão é um fenômeno geológico que consiste na formação de grandes buracos de erosão causados pela água da chuva e intempéries em solos onde a vegetação não protege mais o solo, que fica cascalhento e suscetível de carregamento por enxurradas. A voçoroca torna o solo pobre, seco, quimicamente morto e nada fecundo. (Fonte – Wikipédia) 7 O termo "biocenose" (do grego bios, vida, e koinos, comum, público) foi criado pelo zoólogo alemão Karl August Möbius, em 1877, para ressaltar a relação de vida em comum dos seres que habitam determinada região. A biocenose de uma floresta, por exemplo, compõe-se de populações de arbustos, árvores, pássaros, formigas, microrganismos etc., que convivem e se inter-relacionam. (Fonte – Wikipédia) 8 http://www.agricultura.gov.br/vegetal/importacao/requisitos-fitossanitarios/quarentena/lista-de-pragas. Acesso em: 14 fev 16. 9 Derivados das atividades humanas.

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Paulo. As chamas destruíram parte do local e se alastraram para imóveis vizinhos, mas as causas não foram esclarecidas. De acordo com o Corpo de Bombeiros, o fogo teve início por volta de 11h55, quando a vítima estava cozinhando em um fogão a lenha dentro de casa, na Rua Comandante Armando Marim. Vizinhos perceberam o início do incêndio e conseguiram socorrer o homem, que já havia estava ferido.

Fonte: http://g1.globo.com/sp/ribeirao-preto-franca/noticia/2015/12/homem-fica-ferido -em-incendio-em-favela-na-zona-oeste-de-ribeirao-preto.html. Acesso em: 14 fev 16.

Social – originam-se do relacionamento do homem com o cenário urbano e rural. Registra-se um desequilíbrio nesta relação, seja do ponto de vista cultural, político e/ou econômico. Podemos citar como exemplos a desnutrição, a organização do crime, o crescimento da população de rua, dentre outros semelhantes. c) Biológica – resultam da desigualdade na distribuição de renda e no acesso aos serviços públicos de saúde, no subdesenvolvimento da região. Como exemplo podemos citar a pandemia de dengue. b)

Desastres Mistos – são originados pela interação dos fenômenos naturais com as atividades humanas. Hoje, acredita-se que muitos dos desastres que ocorrem são mistos. O ser humano altera o ecossistema e afeta o meio ambiente, resultando em duas categorias de desastres mistos: 3.

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capítulo 3

Relacionados com a geodinâmica terrestre externa – a poluição do ar leva à inversão térmica e ao efeito estufa. b) Relacionados com a geodinâmica interna – a desertificação de uma área pode ser resultante das queimadas feitas pelo ser humano. a)

Você lembra que nós lhe fizemos uma pergunta no início deste capítulo. Falamos sobre uma inundação que atingiu vários pontos da cidade de Poços de Caldas, em Minas Gerais. Questionamos se o citado evento adverso teve uma causa natural ou se foi provocado pelo homem. Naquele momento, você pode ter afirmado que se tratava de um fenômeno da natureza. Não foi o homem que causou a chuva. Veja, o evento adverso não foi a chuva, mas a inundação. Por que ela ocorreu? Diferente do cimento, do concreto, o solo possui certa permeabilidade, isto é, permite que a água o atravesse. Sabendo disso, a construção da cidade considerou tal aspecto? O quanto contribuiu o ser humano para que a inundação fosse possível? Respondendo à pergunta que fizemos, estamos diante de um possível desastre misto.

3.3 Linha do Tempo de um desastre O Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil 10 apresentanos uma Linha do Tempo de um desastre, mostrando as etapas que podem ser executadas pelos órgãos públicos para impedir que o desastre aconteça, para minimizar seus efeitos e para lidar com suas consequências. Prevenção Preparação

Mobilização

Socorro Assistência Restabelecimento

Assistência Reconstrução

Alerta Desastre PRÉ

PÓS

Fonte: Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil 10 Disponível no endereço eletrônico http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/arquivos/cartao/ CadernoOrientacoesTransferenciaObrigatoria.pdf. Acesso em: 14f ev 16.

capítulo 3 •

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Você percebeu que a Linha do Tempo foi dividida em duas fases – pré e pós desastre. Vamos começar a analisa-la pelas etapas que antecedem o desastre.

3.3.1 Fase pré-desastre Prevenção – nesta etapa você avalia os riscos e objetiva reduzir a ocorrência do desastre. Como se faz isso? Você deve lembrar que aprendeu nos capítulos anteriores que deve estudar as ameaças e verificar quais são as vulnerabilidades do cenário analisado. Nós qualificamos os riscos e definimos sua proporcionalidade. A redução destes riscos se dará mediante a implementação de medidas preventivas estruturais (obras de ampliação da rede de captação das águas da chuva) e não estruturais (restrição a ocupação por pessoas de determinados espaços geográficos). A prevenção é um dos grandes instrumentos na redução dos desastres. O processo de planejamento social e econômico deve priorizar, de forma clara e constante, as ações de prevenção. Isto possibilitará a redução da intensidade dos desastres e dos custos envolvidos com o restabelecimento da situação de normalidade. A prevenção de desastres desdobra-se em dois conjuntos importantes de ações: a) Avaliação de Riscos de Desastres – temos aqui três etapas: I. Estudo de ameaças de desastres; II. Estudo do grau de vulnerabilidade dos cenários; III. Síntese conclusiva – objetiva avaliar e hierarquizar os riscos de desastres, definindo as áreas de maior risco. 1.

EXEMPLO Quando estudamos áreas de risco, podemos elaborar banco de dados e mapas temáticos que versem sobre as ameaças, vulnerabilidades e riscos de desastres. É o caso do mapa abaixo, que mostra o grau de potencial de inundação do Ribeirão Caveirinha, em Goiânia – Goiás.

90

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Mapa de Potencial de Inundação da Sub-Bacia do Ribeirão Caveirinha Goiânia - GO

G O 0 3 0

N

5 0 R 0 B

0

Km 5 10

Convenções Cartográficas

0

1

2

Km

Potencial 1 – baixo 2 – médio 3 – alto Sub-Bacia do Ribeirão Caveirinha Corpos Hídricos

Fonte: http://www.sinageo.org.br/2012/trabalhos/10/10-473-619.html. Acesso em: 14 fev 16.

Redução de Riscos de Desastres – serão desenvolvidas ações objetivando: Minimizar a magnitude de um evento adverso; Minimizar a vulnerabilidade do cenário. b)

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•

Nestes dois tipos de ações, teremos as já citadas medidas preventivas estruturais e não estruturais. Lembrando do exemplo que demos acima, as medidas estruturais estão ligadas às atividades de construção enquanto as não estruturais relacionam-se ao planejamento da ocupação e de como será usado o espaço geográfico, pautando-se pela identificação e delimitação das áreas de risco. Incluímos no campo destas medidas o constante aperfeiçoamento das normas legais que versam sobre a segurança contra eventos adversos.

capítulo 3 •

91

Não poderíamos deixar de citar como exemplos, neste último caso, a Lei 12.340/1011 , o Decreto 7.257/1012 e o Decreto 7.505/1113.

PERGUNTA Que medidas você priorizaria dentro da etapa “prevenção”? As estruturais ou as não estruturais?


Imagino que você deve ter chegado a uma resposta rápida. Afinal, medidas não estruturais são mais rápidas e menos custosas. Evitar a ocupação de uma área de risco por pessoas seria uma opção melhor que infra estruturar a área depois de ocupada. 11 Dispõe sobre as transferências de recursos da União aos órgãos e entidades dos Estados, Distrito Federal e Municípios para a execução de ações de prevenção em áreas de risco de desastres e de resposta e de recuperação em áreas atingidas por desastres e sobre o Fundo Nacional para Calamidades Públicas, Proteção e Defesa Civil. Acessível no endereço http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2007-2010/2010/lei/l12340.htm. Acesso em : 14 fev 16. 12 Regulamenta a Medida Provisória no 494 de 2 de julho de 2010, para dispor sobre o Sistema Nacional de Defesa Civil - SINDEC, sobre o reconhecimento de situação de emergência e estado de calamidade pública, sobre as transferências de recursos para ações de socorro, assistência às vítimas, restabelecimento de serviços essenciais e reconstrução nas áreas atingidas por desastre. Acessível no endereço http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_ ato2007-2010/2010/Decreto/D7257.htm. Acesso em : 14 fev 16. 13 Altera o Decreto no 7.257, de 4 de agosto de 2010, que regulamenta a Medida Provisória no 494, de 2 de julho de 2010, convertida na Lei no 12.340, de 1o de dezembro de 2010, para dispor sobre o Cartão de Pagamento de Defesa Civil – CPDC. Acessível no endereço http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2011-2014/2011/ Decreto/D7505.htm. Acesso em : 14 fev 16.

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capítulo 3

É esta a orientação constante nos cadernos de defesa civil do Ministério da Integração. 2. Preparação – nesta etapa, temos como escopo aperfeiçoar as ações pre ventivas e as rotinas de resposta imediata e mediata aos desastres. Para isso, é necessário otimizar o funcionamento das instituições que lidam com o evento adverso, treinando seus integrantes e investindo em aprimoramento científico e tecnológico. Deve-se promover uma verdadeira mudança cultural na forma como se pensa a articulação dos diversos segmentos sociais, focando em informações e estudos sobre os desastres. Devemos levantar as seguintes questões nesta fase: como podemos monitorar os desastres, como planejamos e executamos um sistema de alerta e alarme, como planejamos a atuação operacional e o desempenho frente a contingências, como protegemos a população contra os eventos adversos e como mobilizaremos as pessoas e os recursos materiais. Ao lado da prevenção, a preparação deve ser priorizada nos processos de planejamento urbano. A criação do Sistema Integrado de Informações sobre Desastres – S2ID14 – é um bom exemplo de “preparação”. Segundo o Ministério da Integração Nacional, seu objetivo é “informatizar o processo de transferência de recursos em virtude de desastres”. Tal escopo agiliza a transferência dos recursos a um município que necessite de apoio, dando publicidade ao que está sendo feito por uma via de fácil acesso – a internet. Observe que não aconteceu um desastre, mas já estamos preparados para atuar mais rapidamente no que concerne a disponibilização de apoio logístico a uma região que for afetada por um evento adverso. Outro exemplo que não pode ser deixado de lado é a criação, por parte do Ministério da Integração Nacional, do Programa de Preparação para Emergências e Desastres15. O Manual do Programa descreve a criação e implementação nos municípios e Estados do Sistema Nacional de Defesa Civil.

14 Disponível em: http://www.mi.gov.br/defesa-civil/s2id. Acesso em : 14 fev 16. 15 Disponível em: http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/arquivos/manuais/Manuais-de-Defesa-Civil/ Manual-PLANEJAMENTO-1.pdf. Acesso em : 14 fev 16.

capítulo 3 •

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Mobilização – nesta etapa você adota um conjunto de medidas que ob jetivam, de forma organizada, aumentar a capacidade de captação e coordenação de recursos, sejam eles institucionais, materiais, econômicos e/ou humanos, diante da necessidade de enfrentamento de um evento adverso O objetivo primordial é o retorno à normalidade. O planejamento da mobilização considera quais são os recursos indispensáveis para restabelecer a situação de normalidade e de quais recursos o município atingido pelo evento adverso dispõe de forma imediata. Em seguida, começa-se a identificação de quais órgãos, públicos ou privados, possuem os recursos que são necessários, bem como quais órgãos estão mais bem preparados e dotados para responder ao desastre. Cabe ao ente federativo responsável pela condução do tratamento ao evento adverso articular e coordenar os órgãos envolvidos, definindo a atribuição de cada um. Mapas temáticos representam um importante ferramental nesta etapa, vez que mostram as localizações das áreas de apoio e dos recursos que estão disponíveis e que podem ser mobilizados. 3.

EXEMPLO Em 6 de fevereiro de 2016, a Secretaria de Proteção e Defesa Civil da cidade de Petrópolis – Rio de Janeiro – instituiu novo protocolo operacional visando a agilização da etapa de mobilização dos seus agentes, em caso de fortes chuvas, valendo-se das redes sociais e do aplicativo para telefones celulares WhatsApp.

Fonte: http://petropolis.rj.gov.br/pmp/index.php/imprensa/noticias/item/4288-defesa-civil-agiliza-mobiliza%C3%A7%C3%A3o-de-agentes-nas-chuvas-fortes.html. Acesso em: 14 fev 16.

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capítulo 3

4. Alerta – apesar de constar na Linha do Tempo do Desastre como uma

etapa, o “alerta” é entendido pela Secretaria Nacional de Defesa Civil como parte de um sistema que engloba monitoramento, o próprio alerta e alarme. Este sistema aprimora a capacidade de prever eventos adversos. Desta forma, reduzimos o gradiente de imediatismo do desastre, reduzindo os danos e os prejuízos oriundos deles. Exemplificamos. Monitorada, a previsão de forte incidência pluviométrica 16 sobre determinada área, acarretará na ação dos órgãos públicos em evacuar aquele território. Ora, as pessoas serão protegidas dos efeitos das inundações e dos escorregamentos de terras. Para que saibamos quando há riscos para uma determinada região, precisamos construir parâmetros. Desta forma, é possível dizer se uma chuva é fraca, moderada, forte ou muito forte. Também deve-se identificar se a área atingida suporta a chuva muito forte ou se é sensível à chuva moderada. Apresentamos outro exemplo de monitoramento quando falamos do acompanhamento do nível dos rios em uma determinada localidade. Ao acessar o site da Defesa Civil da cidade de Blumenau 17, podemos ver o nível do Rio Itajaí-Açú sendo medido por hora: Hora da Leitura

Nível (m)

14/02/2016 18:00

1,13

0,01

14/02/2016 17:00

1,14

0,05

14/02/2016 16:00

1,09

0,05

14/02/2016 15:00

1,04

0,01

14/02/2016 14:00

1,05

0,04

14/02/2016 13:00

1,09

0,05

14/02/2016 12:00

1,14

0,05

14/02/2016 11:00

1,19

0,04

14/02/2016 10:00

1,23

0,05

14/02/2016 09:00

1,18

0,06

Variação (m)

Fonte: http://alertablu.cob.sc.gov.br/d/nivel-do-rio. Acesso em: 14 fev 16. 16 Trata-se de chuva forte ou, se preferir, uma tempestade. 17 Disponível em: http://alertablu.cob.sc.gov.br/d/nivel-do-rio. Acesso em : 14 fev 16.

capítulo 3 •

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No mesmo site, ainda são disponibilizadas informações sobre os parâmetros relacionados ao nível do Rio:

Vigilância (de 1m à 4 m) Alerta (de 6m à 8 m)

Atenção (de 4m à 6 m) Prontidão (acima de 8m)

Fonte: http://alertablu.cob.sc.gov.br/d/nivel-do-rio. Acesso em: 14 fev 16.

Como podemos verificar, às 18 horas do dia 14 de fevereiro de 2016, o nível do Rio Itajái-Açú estava em 1,13 metros, exigindo tão somente a vigilância sobre o mesmo. Agora, suponhamos que o monitoramento nos mostrasse que o nível do Rio atingiu a altura de 6 metros. A legenda nos diz que estaríamos em alerta, ou seja, em uma situação de risco previsível a curto prazo. Em razão disso, o termo “alerta” é usado para nomear o período que antecede um evento adverso. Medidas devem ser tomadas para evitar os efeitos do desastre. Os órgãos especializados e responsáveis por ações ligadas ao possível desastre, entram em situação de sobreaviso, prontos para atender a área afetada. Diante dos exemplos dados, concluímos que um sistema de alerta é plane jado e construído nas etapas de “Prevenção” e “Preparação” e pode funcionar como o catalizador da “Mobilização”. O sistema de monitoramento e alerta pode prever que a população seja avisada sobre o que está ocorrendo, ficando preparada para o que vier a acontecer. Os cidadãos ficam em estado de atenção. E quanto ao alarme? Trata-se do aviso a população de que o risco é iminente. Neste momento, os órgãos públicos envolvidos já devem estar prontos e em condições de serem empregados imediatamente, vez que iniciarão as suas operações. Os cidadãos podem ser alarmados por vários meios. Citamos como os mais comuns o SMS, o aplicativo para telefone celular WhatsApp, e-mail, sirenes, carros de som, rádio comunitária e pessoalmente (por voluntários treinados).

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capítulo 3

Geralmente temos a desocupação de uma área de risco pela população que ali reside, ocorrendo o deslocamento para um local determinado. Diversos municípios praticam exercícios de treinamento com os integrantes de uma comunidade situada em área de risco, visando a celeridade de ações se o evento adverso se mostrar prestes a ocorrer. Tomemos como exemplo, do que falamos até aqui, sobre monitoramento, alerta e alarme, o Plano de Emergência desenvolvido pelo Estado do Rio de Janeiro, caso ocorra uma emergência nuclear nas Usinas localizadas na cidade de Angra dos Reis18.

EXEMPLO “II.7 – Monitorização, Alerta e Alarme O Ministério da Integração Nacional, através da Secretaria Nacional de Defesa Civil, com o apoio da Secretaria de Estado de Saúde e Defesa Civil/RJ, no cumprimento de suas atribuições de proteger a população residente na região, instalou um Sistema de Alarme por Sirenes. Este sistema, instalado nas ZPE 3 e 5, é composto de 08 (oito) torres dotadas de sirenes eletrônicas de alta potência, do tipo omnidirecionais, com capacidade para emitir som a 115 dB, com alcance de 1.600 metros, chegando com 60 dB no ponto mais distante. O sistema é de tecnologia americana e permite, por meio de painéis de comando bidirecional, localizados respectivamente nas unidades de bombeiro–militar do Frade (painel principal) e Angra dos Reis (painel auxiliar), o acionamento das sirenes por controle remoto, podendo, também, serem acionadas de modo manual, com recursos para emitir sinal sonoro e mensagens pré–gravadas ou em viva voz. Este sistema possibilita o monitoramento automático da torre e dos equipamentos eletrônicos, tais como alarme contra intrusos, carga das baterias, alimentação de energia elétrica e funcionamento, através de teste silencioso das sirenes. As sirenes estão localizadas em pontos estratégicos, mostrados nas figuras...” (páginas 13 e 14) “II.8 – Mobilização Serão realizados, anualmente, exercícios simulados, parciais e gerais, objetivando não só o treinamento das instituições envolvidas, como também o aperfeiçoamento constante do presente planejamento. ” (Página 15)

18 Disponível em: Acesso em: 16 fev 16.

http://www.angra.rj.gov.br/downloads/defesacivil/PEE_Final_Aprovado_24-01-2008.PDF.

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Fonte: http://www.angra.rj.gov.br/downloads/defesacivil/PEE_Final_Aprovado_24-012008.PDF. Acesso em: 16 fev 16.

Periodicamente a mídia traz notícias sobre a realização das simulações no município, prevendo um possível acidente nuclear:

EXEMPLO No último dia do exercício do plano de emergência da Central Nuclear, realizado no dia 24 de setembro de 2015, em Angra, RJ, foi simulado atendimento às vítimas atingidas pela radioatividade. O treinamento foi em um hospital e para evitar mais contaminação, médicos e enfermeiros usaram roupas especiais. Na simulação, o estado de saúde do paciente era grave. Foi preciso chamar um helicóptero para fazer o transporte até um hospital especializado. Aeronaves sobrevoaram a cidade, a BR-101 (Rodovia Rio-Santos) teve a fiscalização reforçada e um barco resgatou moradores nas praias.

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"Durante o exercício de emergência nós temos a oportunidade de treinar em conjunto, todos os 58 órgãos treinando para proteger a população quanto as nossas usinas", disse o coordenador geral do Sistema de Proteção Nuclear, Jair dos Santos Oliveira. O plano de emergência também prevê que funcionários e população deixem a região para evitar o risco de contaminação. Caso seja um evento não usual, é ideal que os próprios técnicos da usina resolvam o problema. Se acontecer um "alerta de área", é acionado um plano de emergência e a usina pode ser evacuada. Em uma situação ainda mais grave, como um grande vazamento, um raio de 5 km da usina deve ser isolado.

Fonte: http://g1.globo.com/rj/sul-do-rio-costa-verde/noticia/2015/09/exercicio-simulaacidente-nuclear-em-angra-dos-reis-rj.html. Acesso em: 16 fev 16.

A prefeitura da cidade do Rio de Janeiro mapeou comunidades em áreas de risco, integrando-as ao Sistema de Alerta e Alarme Comunitário para Chuvas Fortes. No site da defesa civil do município19 , é possível verificar as regiões (em ordem alfabética) e seus respectivos mapas, indicando onde ficam as sirenes e os pontos de apoio para onde devem ir os moradores.

19 Disponível em: http://www.rio.rj.gov.br/web/defesacivil/mapas-do-sistema-de-alerta-e-alarme. Acesso em: 16 fev 16.

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Segue como exemplo o Mapa do Morro do Adeus:

Fonte: http://www.rio.rj.gov.br/dlstatic/10112/5812550/4151623/Adeus.pdf

No mesmo site , é possível ao cidadão cadastrar-se em qualquer operadora de telefonia celular, gratuitamente, objetivando receber por SMS a divulgação de alertas, notícias e dicas de prevenção contra acidentes.

3.3.2 Fase pós-desastre Após a ocorrência do desastre, serão adotadas ações de resposta. A seguir, explicitamos cada uma destas etapas. 1. Socorro – tratamos neste momento das ações imediatas de atendimento à comunidade atingida pelo evento adverso. Este socorro pode ser dividido em três sub-etapas: a) Pré-evento adverso – estamos falando do intervalo de tempo entre o alarme e a ocorrência do desastre. Exemplificamos.

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capítulo 3

Avisada sobre a iminente tempestade que se aproxima, os cidadãos deverão sair de suas casas para um local previamente designado pelo órgão de defesa civil da cidade. Este deslocamento pode ser apoiado pelos órgãos públicos, disponibilizando atendimento médico, primeiros socorros, ambulâncias e meios de transporte. Evento adverso – este é o momento em que o desastre está acontecendo. A chuva está caindo torrencialmente e já provoca os primeiros danos. Os órgãos públicos poderão agir no salvamento de pessoas vitimadas por escorregamento de solo, se for possível. c) Atuação sobre os danos – o evento adverso terminou. É hora de lidar com os seus efeitos, objetivando minimizá-los. b)

Listamos como ações de socorro a prestação de primeiros socorros, o transporte de feridos, a busca e o salvamento, a oferta de suporte básico de vida, o atendimento pré-hospitalar, o atendimento médico-cirurgião emergencial e o resgate em áreas de difícil acesso.

MULTIMÍDIA Lançado no final de 2015, o filme: “Os 33” reconta a história real dos 33 mineiros chilenos que ficaram presos na mina San José, em 2010, após um desabamento. Vale a pena assistir como se deu o socorro aos trabalhadores.

Fonte: http://omelete.uol.com.br/filmes/criticas/the-33/. Acesso em: 16 fev 16.

capítulo 3 •

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2. Assistência – a comunidade atingida pelo evento adverso é atendida,

frente a liberação pelos órgãos responsáveis de recursos destinados às ações de logística, de promoção da saúde e assistenciais. Estas atividades serão mantidas até que se volte ao estado de normalidade. Você deve ter reparado que a Linha do Tempo do Desastre apresenta o termo “Assistência” em dois momentos. Vamos esclarecer o porquê disto mais adiante. Podemos citar como exemplos de ações de Assistência 20: Fornecimento provisório de água potável por meio de caminhão pipa, até que o provimento nas áreas anteriormente atendidas pela rede pública seja restabelecido; Fornecimento provisório de energia elétrica por geradores, até que o provimento nas áreas anteriormente atendidas pela rede pública seja restabelecido; Operação de transporte coletivo essencial, até que o sistema anteriormente existente seja restabelecido; Suporte à rede pública de saúde para manutenção do atendimento aos feridos no desastre; Aquisição ou locação de material de acampamento, como barracas, colchonetes e travesseiros; Aquisição de artigos básicos de higiene pessoal; Instalação de lavanderias e banheiros coletivos; Limpeza, descontaminação e desinfecção dos habitats humanos; Provisão e meios de preparação de alimentos, podendo incluir o fornecimento de combustíveis de cozinha e material de copa/cozinha; Aquisição de gêneros alimentícios, inclusive rações destinadas a seres humanos e animais (pecuária de subsistência); Aquisição de peças de vestuário (roupas e agasalhos) não supridas pelas doações voluntárias); Manejo de mortos, sepultamento de pessoas e de animais, sendo vedado o custeio de serviços funerários e afins; Locação de veículos ou viaturas para assistência às vítimas de desastre natural; •

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20 De acordo com o Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil - http://www.defesacivil. mg.gov.br/conteudo/arquivos/cartao/CadernoOrientacoesTransferenciaObrigatoria.pdf. Acesso em: 16 fev 16.

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capítulo 3

Locação de mão de obra (pessoa física ou jurídica) para prestação de ser viços em ações de assistência assistência às vítimas vítimas de desastre natural; Aluguel social para desabrigados devidamente devidamente cadastrados; Apoio logístico às equipes empenhadas no desenvolvimento desenvolvimento dessas dessas ações. •

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Restabelecimento – esta etapa contempla o restabelecimento de ser viços essenciais, básicos, através de obras urgentes e de caráter provisório. O objetivo é estabilizar a situação para que se possa promover a reconstrução do cenário atingido pelo desastre. 3.

Exemplificamos como ações de Restabelecimento Restabelecimento21: Construção de acessos alternativos provisórios; Viabilização de trafegabilidade trafegabilidade elementar elementar em vias fundamentais; fundamentais; Construção de acessos alternativos; Restabelecimento Restabelecimento do fornecimento de água, energia e serviços essenciais de comunicação; Remoção de escombros; Desobstrução de vias; Desmontagem de edificações e de obras de arte 22 com estruturas comprometidas •

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EXEMPLO As obras emergenciais na Estação da Luz começaram na tarde do dia 23 de dezembro de 2015 e devem durar três dias, segundo o secretário estadual da Cultura, Marcelo Mattos Araújo. A estação está fechada desde a tarde do dia 21 de dezembro quando o Museu da Língua Portuguesa, que fica no mesmo complexo arquitetônico, foi incendiado.

21 De acordo com o Caderno Caderno de Orientações da Secretaria Nacional Nacional de Defesa Defesa Civil - http://www.de http://www.defesacivil. fesacivil. mg.gov.br/conteudo/arquivos/ca mg.gov.br/conteudo /arquivos/cartao/CadernoOrient rtao/CadernoOrientacoesT acoesTransferenciaObrig ransferenciaObrigatoria.pdf. atoria.pdf. Acesso em: 16 fev 16 22 Na área da construção construção fala-se fala-se em obra de arte (neste contexto contexto habitualmente habitualmente grafado obra-de-arte no Brasil) Brasil) para designar construções realizadas por artífices (obras de artífice=obras de arte); ou de tipo "especial", únicas, por oposição às construções "normais", um edifício ou uma casa por exemplo. A expressão obra de arte é especialmente aplicada nas vias de comunicação, sempre que estas adquirem uma dimensão e originalidade apreciável. Para permitir que uma estrada, uma linha de caminho de ferro ou um canal transponham um obstáculo, constroem-se obras de arte como pontes, viadutos ou túneis. Para alterar o curso dos elementos, ou reforçar os seus efeitos constroem-se outras obras de arte: barragens, diques, eclusas, muros de sustentação. (Fonte: Wikipédia)

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A estação ainda não tem prazo para abrir para pedestres e nem para a volta da circulação de trens da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM). O trabalho começou com escoramento interno e retirada do que sobrou do telhado. Guindastes vão sustentar a estrutura de madeira do telhado para retirada do entulho. O entulho de piso não será retirado agora.

Fonte: http://www1.folha.uol.com.br/cotidiano/2015/12/1722257-um-dia-apos-incendio -estacao-da-luz-nao-tem-previsao-para-ser-reaberta.shtml. Acesso em: 16 fev 16.

Sobre a Assistência (de novo) – o Restabelecimento tornou o cenário apropriado para trabalhos de caráter definitivo – as ações de reconstrução. 4.

Chegou o momento de requerer recursos r ecursos federais ou estaduais para promoção de medidas voltadas para a restauração definitiva da comunidade afetada. 5. Reconstrução – objetiva reimplementar, na localidade atingida pelo desastre, os serviços públicos essenciais, restabelecendo a economia da área, promovendo o bem-estar da população e elevando a moral social. A reconstrução acaba por transformar-se em prevenção, vez que ao recuperar o cenário, trabalhará com a diminuição das suas vulnerabilidades. Damos como exemplo o controle sobre o espaço público e a relocação das comunidades em áreas de menor risco.

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capítulo 3

EXEMPLO No dia 15 de outubro de 2015, o governador Paulo Câmara Câma ra assinou a ordem de serviço para construção de 13 colégios situados em nove municípios da região. Ele reconheceu o atraso das obras, mas garantiu que tudo será concluído até 2016. “Nós precisávamos reconstruir as escolas em terrenos que não pudessem ser alagados novamente, mas a região é muito acidentada e sempre sofreu com as enchentes. Então, começamos com a construção de três barragens e depois levamos essas escolas para áreas mais altas, próximas de conjuntos habitacionais”, esclareceu o secretário-executivo de Educação, João Charamba.

Fonte: http://g1.globo.com/pernambuco/educacao/noticia/2015/10/pe-autorizareconstrucao-de-13-escolas-destruidas-por-enchentes.html. Acesso em: 16 fev 16.

Segue um interessante exemplo do que expomos até agora: Ratificamos: ao modernizar instalações, ao recuperar a infraestrutura, estaremos diminuindo riscos, ou até mesmo eliminando-os.

3.4 Concluindo Vale a pena buscar em outras cidades, Estados e países, experiências e rotinas consolidadas, relacionadas às fases e etapas estudadas neste capítulo.

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Gostaríamos de fechar este capítulo lembrando que o caput do artigo 144 da Constituição Federal afirma que Segurança Pública é um dever do Estado, é um direito de cada cidadão, mas é responsabilidade de todos.

ATIVIDADES 01. Que medidas você priorizaria dentro da etapa “prevenção”? As estruturais ou as não estruturais?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS Caderno de Orientações da Secretaria Nacional de Defesa Civil - acessível em http://www.defesacivil. mg.gov.br/conteudo/arquivos/cartao/CadernoOrientacoesTransferenciaObrigatoria.pdf (Acesso em 16fev16) Manual de Planejamento em Defesa Civil - Acessível em http://www.defesacivil.mg.gov.br/conteudo/ arquivos/manuais/Manuais-de-Defesa-Civil/Manual-PLANEJAMENTO-1.pdf (acesso em 13fev16)

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capítulo 3

4 Como Gerenciar o Risco?

Depois de tudo que vimos até aqui, perguntamo-nos se é possível gerenciar o risco. Não apenas a possibilidade existe como deve ser adotada como uma rotina operacional pelas organizações de segurança pública.

OBJETIVOS Neste capítulo, você irá: Compreender a importância de gerenciar os riscos; Conhecer as ferramentas para gerenciar os riscos; Aplicar a gestão sobre os riscos. •

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capítulo 4

4.1 É possível gerenciar o risco Nos capítulos anteriores fomos apresentados aos conceitos contemporâneos sobre cenários e ferramentas para análise de risco. Também vimos o que a NBR 31000 prevê em termos de gestão de risco. É chegado o momento de ampliarmos esta discussão. Se você chegou neste capítulo, está consciente de que os riscos estão mais presentes em nossa vida do que supunha. Como profissional de segurança pública, sua exposição é ainda maior. Diversas eram as ideias de como lidar com o risco. A NBR 31000 objetivou harmonizar estas estratégias, relacionando-as aos mais variados setores das empresas, públicas ou privadas. Estamos falando dos aspectos financeiros, dos relacionados à saúde e meio ambiente, da tecnologia da informação, da segurança, das instalações físicas e de projetos. É possível gerenciar o risco. Aliás, este deve ser o grande objetivo de toda organização - anular ou minimizar o risco. Quando falamos em risco zero, a expressão pode nos soar utópica. Não é verdade! Pense em quantos bebês nascem por dia em maternidades. Se não anulássemos os riscos presentes nos hospitais, admitindo um risco de morte de recém-nascidos em 1%, quantos nascituros seriam sacrificados? Jamais concordaríamos com isso. E quanto aos voos aéreos? Se admitíssemos que 0,1% dos aviões caíssem por acreditar que seria impossível anular o risco, quantas pessoas perderiam a vida? Desenvolvemos rotinas para que nossos filhos não morram em maternidades e para que nossos aviões não caiam, reduzindo a quase zero o risco. E tudo começa com a análise dos riscos. Seja qual for a metodologia que você for usar para lidar com o risco, é preciso compreender que existem conceitos-chaves, determinadas linhas de raciocínio que não poderão deixar de ser empregadas.

COMENTÁRIO Lembre-se do que vimos nos capítulos anteriores. Avaliar os riscos é saber qual é a probabilidade dele vir a acontecer, frente às vulnerabilidades encontradas.

capítulo 4 •

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Vamos começar a examinar estas rotinas. O primeiro aspecto que você precisa conhecer é que os métodos para avaliar riscos são divididos em duas categorias: objetivo e subjetivo. O método objetivo é melhor que o subjetivo. Por quê? Porque você vai avaliar o risco com base no histórico registrado por sua organização. Suponhamos que você seja designado para determinado setor de patrulhamento. Você deverá receber um relatório com os tipos de ocorrência mais comuns naquele espaço, designando os dias e horários em que mais ocorrem. De posse dessas informações, poderá escolher o equipamento que mais se adequa ao serviço. Agora alteremos o cenário. Você está diante de um serviço inédito na sua organização. Ele está sendo realizado pela primeira vez ou não possui nenhum tipo de registro sobre o que ocorreu anteriormente. Como lidar com isso? Veja que a avaliação deixa de ser objetiva e passa a ser subjetiva. Não temos na cultura de nossas organizações de segurança pública registrar o que ocorreu de forma sistematizada, isto é, que possibilite o fácil acesso e que permita manipular os dados para extrair subsídios que orientem um planejamento voltado para o risco.

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capítulo 4

Certamente você trabalhará com o método subjetivo para avaliar os riscos presentes na sua rotina laboral. “E o que eu faço primeiro?”, você deve estar perguntando. Ao analisar o serviço que desempenha, comece construindo um Fluxograma.

CONCEITO Fluxograma é

uma ferramenta utilizada para representar graficamente a sequência de atividades de um processo. O termo “fluxograma” significa “representação gráfica do fluxo” e ele ajuda a compreender a lógica do serviço, identificando pontos a serem melhorados, bem como os problemas que ocorrem.

4.2 Fluxograma Na construção de um fluxograma, usam-se símbolos diversos. Eis os mais comuns:

Operação

Entrada/Saída

Decisão

Conector

Arquivo Temporário

Arquivo Definitvo

Início/Fim

Documento

Fonte: Elaborado pelo autor.

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Segue um exemplo de um fluxograma de uma denúncia transmitida ao Disque Denúncia de São Paulo: Registra as informações passadas pelo denunciante e enviada a denúncia para Centrais de Análise

Policia Militar Delegacias e Outros Órgãos Competentes

De posse da senha, solicita informações sobre o resultado da denuncia.

Denunciante

Atendimento

Fornece todas as informações necessárias recebe uma senha para acompanhamento Análisame encaminham as deníncias ás unidades policiais e órgãos competentes.

Atendimento

Policia Militar

Invesgam os

Batalhões, Conselho Tutelar e Outros Órgãos Competentes

fatos e informam o resultado da ação via sistema.

Atendimento

Denunciante

Recebe eletronicamentes as informações dos orgão competentes sobre as invesgações e atuações.

Fonte: http://www.ispcv.org.br/store/Fluxograma_Disque_Denuncia12042337526.jpg. Acesso em: 18 fev 16.

Ao analisar o fluxograma do encaminhamento das denúncias, quais falhas você percebeu no processo? Talvez você esteja questionando o motivo das Centrais de Análise encaminharem todas as demandas para a Polícia Militar e para a Polícia Civil. Estas corporações distribuiriam os casos pelas Delegacias e Batalhões, bem como aos órgãos competentes. O processo deve realmente ser realizado desta forma? Todas as atividades deste processo são realmente necessárias? Que pontos estão mais sujeitos a falhas? Por que não encaminhar a denúncia diretamente ao órgão responsável, reduzindo o tempo para lidar com o informe? Quanto mais demorada for a resposta

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capítulo 4

ao denunciante, menor será a credibilidade do sistema. Corre-se o risco de in viabilizar a ferramenta e colocar nossos clientes em situações vulneráveis. Percebeu como ficou mais fácil e célere analisar o processo quando ele é representado em forma de gráfico? A representação visual permite-nos enxergar os problemas, os riscos. Você consegue fazer um paralelo com o serviço que desempenha?

4.3 Análise Preliminar de Riscos Não poderíamos deixar de relembrar a Análise Preliminar de Riscos, estudada no capítulo 2. Ela geralmente é usada como primeira abordagem do objeto a ser estudado,mas pode ser usada para reanalisar uma rotina, revelando vulnerabilidades não percebidas anteriormente. Se esta ferramenta trabalha com um diagnóstico, com o ineditismo de uma situação, há três formas de ajudá-lo na construção de uma APR: Entrevistas – conhecer como os diversos níveis de sua instituição en1. xergam aquele serviço é tão importante quanto saber o que os clientes pensam. Muitas vezes estamos focados na segurança externa de um grande evento, esquecendo que isto implica na colocação de barreiras físicas, monitoramento e retenção do tráfego viário. Ao reduzirmos os riscos de violência por parte de vândalos, provocaremos uma alteração nas rotinas da localidade. Que novos riscos serão gerados? Ouvir os setores da organização e os clientes poderá ajudá-lo a identificar possíveis causas para riscos antigos e novos. 2. Verificação de documentos – verificar os documentos e as normas que a instituição possui sobre como lidar com aquele tipo de serviço a ser executado é muito importante, pois pode mostrar a adoção de condutas que minimizem os riscos; condutas que você talvez não tenha levado em consideração; Trabalho de campo – comparar o que acontece na prática com o que 3. está previsto na teoria, pode minimizar riscos. Patrulhamentos em praia tem previsão de barracas de apoio. Mas como são estas barracas? E quanto ao banheiro, água e protetores solares?

capítulo 4 •

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http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos

4.4 Análise dos Modos de Falhas e Efeitos / What if Outras duas ferramentas muito úteis que estudamos anteriormente foram as metodologias “Análise dos Modos de Falhas e Efeitos” e “What if ”. Você lembra que elas têm em comum a necessidade de um exercício mental, vez que você elaborará questões para serem respondidas, focando nas circunstâncias que podem levar ao surgimento ou ampliação do risco. Uma metodologia que pode lhe ajudar a realizar este trabalho é o brainstorming . Também conhecido como “tempestade de ideias”, ele pode ser usado para ajudar no uso de vários instrumentos para analisar os riscos. Trata-se de uma técnica que tem por objetivo produzir um grande número de ideias criativas, no menor espaço de tempo possível, geradas espontaneamente a respeito de um determinado tema. Teríamos a exploração de todas as ideias apresentadas pelos participantes para instrumentar qualitativamente nossa análise. Esta reunião precisa ser conduzida por um líder que a conduzirá de forma organizada, considerando os seguintes aspectos:

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capítulo 4

A sessão de brainstorming deve ser sistematizada e conduzida de forma a gerar diversas ideias, sem compromisso com a possibilidade de serem aplicáveis ou absurdas. A dinâmica impõe que não sejam feitas críticas, que não sejam deixadas de lado qualquer contribuição; Após esta fase do trabalho ter terminado, as sugestões precisam ser organizadas, numeradas e filtradas junto a equipe, utilizando “ brainstorming in verso”. Agora tudo deve ser criticado para que se possa descartar as sugestões impossíveis de serem usadas. As ideias similares devem ser unidas, combinadas, completadas, selecionadas, priorizadas, usando a ferramenta GUT (nós a veremos a seguir). As causas dos riscos podem ser apresentadas através de um Diagrama de Causa e Efeito (falaremos mais a frente sobre ele). •

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RESUMO Uma sessão de Brainstorming segue uma sequência de procedimentos: 1. O líder deve estabelecer claramente qual é o objetivo a ser atingido; 2. Cada integrante da equipe irá expor uma única ideia por rodada, sem que haja necessidade de justificá-la; 3. Todas as ideias propostas serão escritas onde todos possam lê-la (pode-se usar um editor de texto em um computador. Um projetor de multimídia ampliaria o texto); 4. Aceitam-se todas as ideias sugeridas; 5. Novas ideias são criadas a partir de ideias sugeridas anteriormente; 6. As ideias serão votadas, priorizando-se o consenso.

4.5 O que é a matriz GUT Trata-se de uma matriz que estabelece prioridades para eliminar problemas, a partir da análise de três aspectos – Gravidade, Urgência e Tendência: Gravidade – impactos dos riscos sobre as pessoas, sobre os resultados, processos, rotinas e os efeitos que decorrerão, caso os problemas não se jam resolvidos; Urgência – relação com o tempo disponível ou necessário para resolver as causas do risco; •

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Tendência – potencial de crescimento, avaliação da tendência de crescimento, redução ou desaparecimento do problema que gera o risco. •

Vejamos a seguir a matriz GUT. Sempre se parte da pergunta “Se a causa X não for resolvida, qual é a gravidade da situação?” Olhe a Matriz, na coluna correspondente a Gravidade. Pense em uma rotina que executa no serviço. Pense no risco que corre. Em que nível ele está? Para cada nível, há um valor correspondente. VALOR

G GRAVIDADE

U URGÊNCIA

T TENDÊNCIA

GXUXT PONTUAÇÃO MÁXIMA

5

Os riscos são extre- É necessária uma mamente graves ação imediata.

Se nada for feito a situação pode piorar 125 rapidamente.

4

É necessária uma Os riscos são muito ação com alguma graves urgência.

Vai piorar em pouco 64 tempo.

3

Os riscos são graves

2 1

É necessária uma açãoo mais cedo possível.

Vai piorar a médio prazo.

27

Os riscos são pouco Pode esperar um graves pouco.

Vai piorar em longo prazo.

8

os riscos não apresentam gravidade

Não vai piorar e pode até melhorar.

1

Não tem pressa.

Fonte: Elaborado pelo autor.

Agora pergunte-se: “Qual a urgência que se tem para atacar a causa do risco?” Novamente veja a tabela. Escolha uma opção e verifique qual valor lhe é atribuído. Por derradeira, questione qual é a tendência da causa X se ela não for resolvida. Ao verificar o nível, você obterá um valor. Multiplique os três valores obtidos e veja qual foi o total para aquele risco. Faça isso com cada causa de risco que identificar. Ao final, ordene-as do maior para o menor valor obtido. Você acabou de priorizar os problemas encontrados. Vale a pena destacar o que nos apresenta o Princípio de Pareto1. 1 Recebe este nome em homenagem a Vilfredo Pareto, que o enunciou pela primeira vez

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Ele estabelece que, na maioria dos processos, uma pequena quantidade de causas (cerca de 20%) contribui de forma preponderante para a maior parte dos problemas (cerca de 80%), e que uma grande quantidade de causas (cerca de 80%) contribui muito pouco para os efeitos observados (cerca de 20%). Segundo o princípio de Pareto, os processos podem ser melhorados se hou ver uma atuação sistemática sobre as causas do primeiro grupo. Se existir o hábito da medição por priorização, muitos problemas simplesmente desaparecem por serem pouco relevantes, e os problemas mais graves passam a ter o tratamento devido e também desaparecem. Sintetizando o princípio, 80% dos problemas têm origem em 20% das causas. Será que esta regra se aplica à Segurança Pública? O relatório “Preventing crime: what works, what doesn’t, what’s promising ”2 traz uma informação muito interessante. Cinquenta por cento das chamadas para o telefone de emergência estadunidense deriva dos mesmos 10% dos solicitantes. Significa dizer que estamos diante de problemas recorrentes. Se resolvidos de uma vez, os policiais estariam ocupados pela metade do tempo. Talvez fosse possível investir em treinamento ou até mesmo em aumento do horário de descanso. Também reduziríamos a exposição destes agentes aos riscos presentes no deslocamento e atendimento às ocorrências.

4.6 Diagrama de Causa e Efeito O Diagrama de Causa e Efeito é um modelo que objetiva dissecar o fluxo do processo, identificando os fatores ou fontes de risco que podem causar problemas para aquela rotina. Resumindo, permite que se estabeleça uma relação entre a causa e o efeito de um processo. Também é conhecido por Diagrama de Ishikawa3 ou Diagrama Espinha de Peixe4 ou 6M5. 2 . Disponível em: http://www.rolim.com.br/2002/_pdfs/ing.pdf 3 O Diagrama foi criado pelo Professor Karou Ishikawa, da Universidade de Tóquio – Japão, em 1953. 4 Quando bem detalhado, o Diagrama apresenta a forma de uma espinha de peixe. 5 O Diagrama considera 6 macros fatores – Mão de Obra, Método, Meio Ambiente, Máquina, Material e Monitoramento. Todos são iniciados pela letra “M”, logo “6M”.

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Nesta ferramenta é colocado o efeito em destaque na cabeça do peixe e, na parte extrema de cada espinha o “M” correspondente. Na parte interna das espinhas colocamos as causas que provocaram aquele efeito. Cada uma dessas causas pode ser o efeito a ser colocado em nova cabeça de peixe, dando inícios a outra espinha. Colocamos a seguir uma representação esquemática deste diagrama: Meio Ambiente

Método

Mão de Obra

Problema

Monitoramento

Material

Máquina

Fonte: BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.

A descrição dos macros fatores são as seguintes: Meio ambiente – é o estudo do meio ambiente em que você desenvolve 1. sua rotina de trabalho. Você deve levantar os fatores externos que o expõe ao risco. Como são os índices de crimes em sua área? Como os criminosos operam? Qual apoio você tem, por parte de outros órgãos públicos e das pessoas que trabalham e residem na localidade? Método – sua organização possui normas sobre o trabalho que você exe2. cuta? Ela previu o que deve ser feito em caso de emergências? Como você deve gerenciar os riscos? Não saber como você deve trabalhar, não possuir este detalhamento, podem ser fatores que aumentem sua exposição ao risco. Mão de obra – você e as pessoas que trabalham com você são qualifica3. das para exercer aquela função? Quantas pessoas são exigidas para desenvolver

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aquele trabalho e quantas o fazem? O local em que você trabalha possui alguma vantagem ou desvantagem tática? Monitoramento – a relação entre você, seus subordinados, pares e su4. periores é profissional? Seu salário permite dedicação plena ao serviço? Sua empresa o despreocupa das burocracias internas? Você tem apoio psicológico? Material – Você possui material adequado para o seu trabalho? 5. Máquina - existe controle sobre acessos onde você trabalha? Você é au6. xiliado pelo vídeo-monitoramento? A comunicação com a sua organização é célere de qualidade, permitindo apoio imediato em casos urgentes? Você pode substituir os macros fatores de forma a se adequarem a sua análise. Brasiliano6 escolheu como seus fatores o Processo, os Recursos Humanos, a Infraestrutura Patrimonial, a Tecnologia da Informação, o Ambiente Externo e os Fatores Estratégicos. Você também pode resumir o Diagrama a um modelo mais simples: CAUSA

EFEITO

Problema

Análise do processo Por que desvio ocorreu?

Análise do Fenômeno Onde aconteceu?

Fonte: Manual de Procedimentos para o Sistema de Metas e Acompanhamento de Resultados. SESEG – Rio de Janeiro, 2009.

4.7 Matriz de Vulnerabilidade Tem por objetivo facilitar a rápida identificação da probabilidade do risco identificada por você (ou sua organização) e do impacto sobre os dois. Observe que você já listou os riscos. Agora é o momento de priorizar quais impactam mais negativamente a instituição, o serviço prestado. 6 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.

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A Matriz de Vulnerabilidade é um gráfico que nos apresenta 2 eixos. No horizontal, temos o eixo da “Probabilidade”. Ele está dividido nos seguintes inter valos: 0%, 25%, 50%, 75% e 100%. No eixo vertical temos o “Impacto Negativo” sobre você e sobre a sua corporação. Temos como intervalos: nenhum, leve, moderado, severo e catastrófico. Dependendo do ponto em que o evento se encontrar na Matriz, teremos as seguintes ações: 1. A probabilidade do evento acontecer é alta (acima de 40%). Seu impacto será alto, acima do “Moderado”. Um risco neste quadrante exige atenção imediata. Devem ser adotadas estratégias de proteção e prevenção.

EXEMPLO Dois policias militares da UPP Jacarezinho foram mortos, na tarde do dia 6 de dezembro de 2015, numa troca de tiros na comunidade da Zona Norte do Rio. Os dois morreram no Hospital Salgado Filho, no Méier, segundo a Coordenadoria de Polícia Pacificadora. Segundo o comando da Unidade de Polícia Pacificadora (UPP) Jacarezinho, os policiais realizavam patrulhamento na localidade conhecida como Rua do Rio e foram recebidos a tiros. O comando da Polícia Militar determinou que as unidades que integram o Comando de Operações Especiais (COE) - Batalhão de Operações Policiais Especiais (Bope), Batalhão de Choque (BPChoque), Batalhão de Ações com Cães (BAC) e Grupamento Aeromóvel (GAM) - passem a atuar, por tempo indeterminado, na região de Jacarezinho e Manguinhos, na busca dos criminosos. Fonte: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/2015/12/dois-pms-da-upp-jacarezinhomorrem-em-troca-de-tiros-no-rio.html. Acesso em: 19 fev 16.

Diante do exemplo apresentado, como você confeccionaria sua Matriz de Vulnerabilidade? Provavelmente de forma similar à que nós criamos, a seguir:

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Matriz de vulnerabilidade Catastrófico

Severo

Moderado

Leve

Nenhum 0%

25 %

50 %

75 %

100 %

o i c ó g e n o n o v  a g e n o t c a p m I

Probabilidade

Fonte: Elaborada pelo autor, usando o modelo criado por Brasiliano7

É baixa a probabilidade do evento ocorrer (abaixo de 40%). Seu impacto, entretanto, é alto. Acima do moderado. Observe que você não espera que o evento ocorra. O que ocorre? Você cria um Plano de Contingência8 quando o problema se apresentar, visto que a prioridade do tratamento está no impacto. 2.

EXEMPLO Um cabo da Polícia Militar morreu após ser baleado na cabeça, na manhã do dia 30 de agosto de 2015, por um soldado da mesma corporação durante uma briga na Zona Norte do Recife. O crime ocorreu dentro de uma viatura da Patrulha do Bairro, do 11º Batalhão de Polícia Militar. Após a discussão, o soldado que estava no banco de trás atirou contra o cabo, que dirigia o veículo. A vítima foi socorrida e levada para o Hospital da Restauração, na área central da capital, mas não resistiu. O motivo da briga não foi divulgado pela PM. Fonte: http://g1.globo.com/pernambuco/noticia/2015/08/soldado-atira-em-cabo-da -pm-apos-briga-dentro-de-viatura-no-recife.html. Acesso em: 19 fev 16.

7 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010. 8 Em tantos anos atuando em uma Organização de Segurança Pública, usualmente escutava sobre o Plano B, nada mais que um nome informal dado ao Plano de Contingência.

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Vamos ver como ficará a nossa Matriz de Vulnerabilidade: Matriz de vulnerabilidade Catastrófico

Severo

Moderado

Leve

Nenhum 0%

25 %

50 %

75 %

100 %


Probabilidade


Observe que este risco – um agente de segurança pública matar dolosamente outro agente, durante um serviço – apresenta uma probabilidade muito pequena de acontecer. Contudo, seu impacto sobre a organização é extremo. Como ficarão os demais operadores de segurança pública? Como os clientes perceberão o fato ocorrido? Estamos diante de um evento que possui alta probabilidade de ocorrer 3. (superior a 40%), mas o seu impacto é baixo (menor que moderado). Neste caso, um plano preventivo deve ser implementado. Observe que a prioridade não é tão alta quanto a que estudamos no primeiro caso.

EXEMPLO Uma caminhonete do Corpo de Bombeiros ficou destruída após capotar na manhã de 1º de dezembro de 2015, na altura do quilômetro 57 da rodovia Castello Branco (SP-280) , em São Roque (SP). Segundo a Polícia Rodoviária, o carro teria aquaplanado durante a chuva. Apesar da gravidade do acidente, os ocupantes do veículo, que trabalham em Itapeva (SP) e Sorocaba (SP), não ficaram feridos, segundo a polícia. 9 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.

122

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capítulo 4

Fonte: http://g1.globo.com/sao-paulo/sorocaba-jundiai/noticia/2015/11/viatura-do-corpo -de-bombeiros-sofre-acidente-em-rodovia-de-sao-roque.html. Acesso em: 19 fev 16.

Segue a Matriz de Vulnerabilidade do caso: Matriz de vulnerabilidade Catastrófico

Severo

Moderado

Leve

Nenhum 0%

25 %

50 %

75 %

100 %


Probabilidade


Operadores de Segurança Pública apresentam probabilidade muito maior de sofrerem acidentes com suas viaturas do que os cidadãos com seus carros particulares11. Isto acontece por conta dos deslocamentos contínuos em 10 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010. 11 Relatório “Preventing crime: what works, what doesn’t, what’s promising”, já mencionado neste capítulo.

capítulo 4 •

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situação de socorro, de auxílio imediato, sob condições meteorológicas extremas e sob forte pressão psicológica. Por isso estamos diante de um evento de alta probabilidade. Porém, seu impacto é baixo sobre os agentes de segurança pública e sobre os clientes. Estamos frente a um evento que tem baixa probabilidade de acontecer 4. (menos que 40%) e cujo impacto está abaixo de moderado. O risco é passível de ser administrado, gerenciado com facilidade.

EXEMPLO Um bombeiro militar do 2º Grupamento de Bombeiros Militar (Feira de Santana), morreu no dia 23 de janeiro de 2016, na região de Feira de Santana, ao tentar socorrer pessoas que estavam ilhadas por conta das fortes chuvas que caem na cidade. A informação foi confirmada pela assessoria de comunicação dos Bombeiros. Fonte: http://www.correio24horas.com.br/detalhe/noticia/bombeiromorre-afogado-durante-resgate-em-riachao-do-jacuipe/?cHash=a1d487d3b6549c18217655c28d8818c2. Acesso em: 19f ev 16.

Vejamos a Matriz de Vulnerabilidade: Matriz de vulnerabilidade Catastrófico

Severo

Moderado

Leve

Nenhum 0%

25 %

50 %

75 %

100 %


Probabilidade

Fonte: Elaborada pelo autor, usando o modelo criado por Brasiliano12 12 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.

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capítulo 4

Observe que é pequena a probabilidade de um profissional desta organização vir a morrer nas condições citadas. O resultado sobre a Organização dificilmente será negativo, tendo em vista que o ato praticado pelo Bombeiro Militar se revestiu de coragem e abnegação. Os profissionais da instituição compreenderão o que houve de uma forma positiva.

4.8 Listas de Verificações Você já deve ter percebido certas similaridades entre o Diagrama de Causa e Efeito, a metodologia What if , a Matriz de Vulnerabilidade e a Análise de Modos de Falhas e Efeitos. Todas têm por objetivo ajudar você a identificar e tratar os riscos presentes. Você não é obrigado a usar todas. Deverá escolher aquela que melhor se adeque ao trabalho que você desenvolve. O importante é que você não se afaste dos princípios norteadores que estão presentes quando se avaliam os riscos: Identificação – identifique os riscos aos quais você e os integrantes da 1. organização estão expostos. Lembra-se do Mapa de Riscos que você estudou no capítulo 1? Comece por ali. 2. Avalie e Priorize os riscos - falamos sobre isso no capítulo 2. A Matriz GUT pode lhe ajudar na escolha de suas prioridades. Planeje uma providência – agora que você identificou o risco e lhe atri3. buiu um grau, como decidir quais medidas deverão ser tomadas? A Análise de Modos de Falhas e Efeitos o ajudará a identificar quais aspectos podem ser remediados com investimentos mais modestos. Lembre-se que alguns riscos poderão ser minimizados a curto prazo, enquanto outros demorariam mais a serem eliminados. Implante a providência – uma medida pode envolver diversos aspectos. 4. A compra de uma arma não letal para um agente de segurança pública implica não apenas na aquisição do equipamento, mas em sua manutenção, guarda, compra de acessórios, treinamento do operador e construção de normas para sua utilização.

capítulo 4 •

125

Avaliação da Providência – a medida que você adotou, funcionou? Poderia ter funcionado melhor? Por que não funcionou? 5.

Como você viu, os métodos estudados até aqui serão usados de acordo com os seus objetivos, com os meios de que você dispõe, bem como com quais fatores você está envolvido. A bibliografia técnica preconiza que sejam divididos em 3 categorias: Métodos qualitativos – descrevem os pontos perigosos presentes em 1. um local de trabalho. Também descrevem quais são as medidas de segurança que estão disponíveis, sejam de controle ou de emergência. Identificam ainda quais são os aspectos que são capazes e prováveis de exporem o operador de segurança pública a situações de risco, considerando o quanto elas podem ser mitigadas com a adequada análise e adoção de providências. O Mapa de Risco é um método qualitativo quando indica os perigos no local de trabalho.


Métodos quantitativos – como o nome declara, estes métodos quantificam o que pode vir a ocorrer, atribuindo uma probabilidade a este acontecimento. 2.

A Matriz GUT é um exemplo deste método.

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capítulo 4

Métodos semi-quantitativos – temos uma mescla dos métodos anteriores. Identificamos os riscos e lhe atribuímos um índice, bem como planejamos medidas que evitem o risco (ou o minimizem) e que determinem como lidar com sua ocorrência. 3.

O Mapa de Risco é um exemplo; quando completo, identifica o risco e quantifica sua gravidade.

4.9 Rediscutindo a Matriz SWOT Como vimos no capítulo 2, a Matriz SWOT é uma metodologia que permite identificar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças relativas à sua organização ou a um evento sobre o qual ela tem responsabilidade. A Matriz SWOT permite que nós consigamos enxergar quais são as principais deficiências e quais seriam as forças e oportunidades com que podemos contar para reverter a situação a nosso favor. Ao fazer isso, a Matriz permite que planejemos e possamos administrar de forma mais efetiva o evento ou a instituição.

PERGUNTA Que relações podemos estabelecer entre a Matriz SWOT e o Diagrama de Causa e Efeito?

Observe que o Diagrama de Causa e Efeito lida com um risco identificado. A Matriz SWOT visualiza o todo. As variáveis negativas da Matriz SWOT – fraquezas e ameaças – são o resumo dos vários Diagramas de Causa e Efeito, funcionando como base para o Plano de Ação.

4.10 O Plano de Ação Se você já identificou os riscos. Se conseguiu avaliá-los e mensurá-los, chegou o momento em que deve definir qual o tratamento que dispensará a eles.

capítulo 4 •

127

Desde o início deste livro, falamos sobre a dificuldade de chegar a uma realidade em que o risco seja igual a zero. Mas é possível minimizar os eventos adversos e/ou seus efeitos. Lembre-se que é possível criar medidas de controle (prevenção ou mitigação) do risco, mas que não se deve deixar de planejar medidas de emergência. Se o risco se transforma em realidade, o que deve ser feito? Como deve ser feito? Quem deve fazer? Quando deve fazer? Estas perguntas estão presentes em uma importante técnica para confeccionar um Plano de Ação. Trata-se da Metodologia 5W2H.

4.10.1 A metodologia 5W2H O 5W2H é uma ferramenta que nos ajuda a organizar o Plano de Ação. Baseia-se em sete perguntas que sistematizam as rotinas a serem adotadas. As letras W e H referem-se a palavras em inglês. Traduzimos para o português o que cada pergunta significa no Plano de Ação: What (O que fazer?) – determinaremos quais ações de melhoria de1. vem ser efetuadas. Podem existir vários caminhos para a melhoria. Entretanto, você deverá escolher um deles. Escolha qual (ou quais) variável (is) serão tratadas com base no que foi apurado quando você confeccionou a Matriz de Vulnerabilidade e a Matriz SWOT . Um exemplo sobre o que fazer é investir no treinamento da equipe.


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capítulo 4

2.

Who (Quem deve fazer?) – defina quem serão os responsáveis pela im-

plementação da ação. Se ninguém é designado para fazer, a tendência é sempre que uma pessoa deixe a cargo de outra a atribuição. Portanto, estabeleça a quem foi atribuída a responsabilidade. Pode ser um grupo ou uma pessoa. When (Quando fazer?) – elabore um cronograma para a execução de 3. cada ação. É necessário ter um momento certo para começar e um prazo para terminar. Evite estipular ações com prazos subjetivos como, por exemplo, “ainda neste semestre”. Where (Onde deve ser feito?) – em quais processos ou locais a ação vai 4. ocorrer? É importante definir onde a ação deve atuar para que a melhoria realmente aconteça. Deixe claro quais áreas estão envolvidas no Plano de Ação. Why (Por que deve ser feito?) – determine os resultados esperados. A 5. melhor justificativa da importância de uma ação é dada pelo resultado que se espera obter. Portanto, defina quais perigos estão sendo minimizados. Se uma única estratégia puder afetar diversos riscos, estamos diante de uma ação otimizada. How (Como deve ser feito?) – detalhe as etapas necessárias para a exe6. cução. Os responsáveis pela implementação devem entender claramente como proceder. Podemos implantar as ações por fases ou de uma única vez. Deve-se decidir como isto será feito. How much (Quanto custa?) – elabore um orçamento. Nenhuma melho7. ria sai de graça. Mesmo que não exista um custo diretamente relacionado com a melhoria, ela vai exigir diferentes recursos da Organização (tempo, pessoas disponíveis etc.). Se você refletir um pouco, concluirá que esses recursos também custam dinheiro. Observe que esta é uma pergunta muito importante para os gestores. Fica muito mais fácil fazer um Plano de Ação usando o 5W2H. Ele pode ser usado, inclusive, para projetos pessoais. Vejamos agora um exemplo de sua aplicação. Suponhamos que determinada Delegacia de Polícia Federal, responsável pela emissão e renovação de passaportes, esteja com uma demanda reprimida de grande dimensão13. 13 Demanda reprimida de grande dimensão – significa que há muitas pessoas na fila para conseguir o passaporte ou renová-lo. O tempo de espera é grande.

capítulo 4 •

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A demora no atendimento começa a impactar negativamente a instituição. O risco de descrédito começa a crescer, vez que as pessoas não estão conseguindo agendar o atendimento na Delegacia para prazos inferiores a 3 meses. Vamos usar a metodologia 5W2H para construir um Plano de Ação. Vamos a fase de planejamento.

Fonte: http://agenciabrasil.ebc.com.br/fotos What (O que fazer?) - Melhorar o sistema de atendimento ao cliente na

1.

emissão e renovação de passaportes, tornando-o mais célere e objetivo. Why (Por que deve ser feito?) - Aumentar o grau de confiança e satis2. fação do cliente em relação à instituição. A revisão do processo pode reduzir custos e racionalizar o emprego de pessoal, dando celeridade e qualidade ao processo que no momento pode não estar conseguindo atender a todas as pessoas em prazo inferior a 3 meses. Damos uma pausa neste momento para importantes considerações no momento em que confeccionamos este Plano de Ação. Como podemos medir o grau de confiança e satisfação de nossos clientes no serviço de emissão e renovação de passaportes? De certo, pesquisas de opinião ao final do atendimento podem resultar em uma nota para o sistema. É preciso que você tenha este valor para verificar se as medidas implementadas realmente otimizaram o atendimento.

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capítulo 4

Veja que o fator “tempo” será medido mais facilmente. Ele será contabilizado entre a data de marcação e a data de emissão ou renovação do passaporte. Falaremos sobre esta verificação mais a frente, quando abordarmos a metodologia PDCA. Retornando a nossa aplicação do 5W2H, chegamos a fase da execução das atividades: Who (Quem deve fazer?) O primeiro problema depende de treinamento 3. das pessoas que trabalham no telefone 194, bem como estabelecimento de um FAQ14 para consultas por elas. O segundo, do gerenciador do site que deverá corrigir as informações e inserir um FAQ para consulta do cliente. O terceiro dependerá do setor técnico da DPF no sentido de melhorar o sistema, identificando problemas de hardware e software . When (Quando fazer?) - As primeira e segunda situações podem ser re4. solvidas em curto prazo, vez que não implicam em custos operacionais. O treinamento levaria em torno de uma hora, podendo ser realizado nos dias 4 e 5 de abril de 2015. A FAQ seria feita nestas datas. O site da DPF já existe, portando a correção das informações não implicaria em gastos, podendo ser realizada até o dia 31 de março de 2016. Where (Onde deve ser feito?) - As tarefas deveriam ser centralizadas no 5. setor estratégico da DPF, vez que se trata da adoção de medidas de padronização para todo o departamento. How (Como deve ser feito?) - Identificar os pontos do processo que este6. jam contribuindo para atrasos. No caso em tela: as informações sobre o serviço de passaporte passadas pelo telefone 194 estão, muitas vezes, erradas. How much (Quanto custa?) - As primeira e segunda metas não implica7. rão em custos, vez que os serviços já existem, carecendo de redirecionamento. Quanto à terceira meta, é necessário um diagnóstico mais técnico para determinar as causas e soluções para a instabilidade do sistema. A metodologia 5W2H pode ser usada de maneira mais ampla, voltada para análise da melhoria da imagem institucional com base na adoção de uma nova filosofia de trabalho, ajudando na gerência do serviço prestado. Vejamos sua aplicação na comparação entre os Modelos de Polícia Tradicional e Polícia Comunitária: 14 Frequently asked questions (FAQ) – é uma lista das perguntas mais realizadas por usuários daquele sistema.

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QUESTÃO

MODELO POLÍCIA TRADICIONAL

POLÍCIA COMUNITÁRIA

O que faz o policial eficaz?

Executa a patrulha de rádio-atendimento. É eficaz o policial que atende com baixo tempo de resposta e prioriza atendimento aos crimes sérios

Realiza uma abordagem ampla de solução de problemas, de forma cooperada com as lideranças comunitárias. Será mais eficaz se evitar o crime

Quem é o policial?

Um representante da agência governamental responsável pela aplicação da lei. Geralmente o policial é anônimo e não conhece a própria comunidade

A polícia é o público e o público é a polícia: Policiais são pagos para dar atenção em tempo integral ao cidadão. O policial conhece e é conhecido pela comunidade

Quando o policial age?

Atua depois do delito, de forma Atua de forma proativa e, geralreativa e, geralmente, repressiva mente, preventiva

Alto investimento público em todo o sistema de segurança Quanto custa o serviço policial? pública, principalmente nas áreas repressiva, investigativa e prisional

Baixo investimento público. São priorizadas as companhias, as Delegacias Distritais, Postos e Bases de Policiamento Comunitário

Por que o policial age desta forma?

Para resolver os crimes de destaque (alto valor social)

A prioridade é quaquer problema que perturbe a maioria da comunidade

Onde é realizado?

É executado a partir das grandes estruturas, quartéis e delegacias, que ditam regras e diretrizes, tem gestão concentrada

É realizado por toda estrutura organizacional, principalmente as companhias, Delegacias Distritais, Postos e Bases de Policiamento Comunitário, tem gestão desconcentrada

Como realiza?

Sempre prioriza o conflito, depois que é chamado. O foco na resolução de crimes.

Busca identificar as custas dos problemas pra evitar que ocorram e resolver de forma conjunta.

Fonte: MOREIRA (2004) apud Curso Nacional de Multiplicador de Polícia Comunitária (2006). Adaptado.

4.10.2 PDCA Chegamos a uma das melhores metodologias para dar suporte a confecção do Plano de Ação.

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O Ciclo PDCA serve de base para o processo de estabelecimento, implementação, operação, monitoramento e análise crítica das rotinas de serviço. Pode e deve ser trabalhado para prevenir ou para lidar com os riscos. É composto por quatro fases: planejar, executar, verificar e agir. Em inglês: Plan , Do , Check e Act . A letra inicial de cada palavra gera o nome da metodologia. Vamos detalhar cada fase: Planejar (Plan ) – em primeiro lugar, é necessário identificar as oportu1. nidades de melhoria. Quais rotinas podem ser otimizadas? Tenha a certeza que você encontrará muitos aspectos que precisam ser melhorados, mas provavelmente não existem recursos (tempo, dinheiro, pessoas etc.) para fazer tudo de uma vez. Por isso, esta etapa também inclui a definição de prioridades para a melhoria: o que deve ser feito primeiro? Quais ações devem ser urgentes? Para sistematizar o que será feito nessa fase, vamos subdividi-la em etapas: Primeira etapa – Comunicação e Consulta – se você vai aperfeiçoar alguma rotina para lidar melhor com o risco, terá de ouvir as pessoas envolvidas e dizer a elas o que você pretende. Sem comunicação, não existirá forma de gerenciar efetivamente o risco. Exemplifiquemos. Você é um gestor da Polícia Rodoviária Federal e deseja minimizar os riscos que os agentes correm quando trabalham em suas bases físicas nas rodo vias federais. Por onde começar, se não pela consulta aos operadores? Segunda etapa – Contexto – temos três níveis a serem observados. No primeiro nível, é preciso verificar quais são os objetivos da Organização, como é a sua cultura, como pensa o gerenciamento de riscos. Instituições de segurança pública tem uma cultura voltada para a coragem, para o destemor. Mesmo um treinamento rotineiro e de qualidade pode não ser capaz de diminuir a exposição aos riscos de acidentes por parte dos operadores, vez que acreditar em atos de bravura. No segundo nível, devemos atentar para a existência de aspectos externos que estão fora do controle da instituição, aumentando os riscos para os seus integrantes. Trabalhamos com estes conceitos quando construímos nossa Matriz SWOT , ao listarmos as ameaças ao serviço. No terceiro nível, identificamos qual é a estrutura que a Corporação oferta para o desenvolvimento do trabalho. O Bombeiro Militar precisa de

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equipamento adequado para minimizar o risco de se ferir durante uma ação de controle de incêndio. Se não houver material, os riscos aumentam.


Terceira etapa – Identificação dos perigos – existe uma série de ações a serem desempenhadas nesta etapa. A primeira delas é identificar e listar os perigos a que estão expostos a Organização e o aplicador da lei. Lembra-se da metodologia Brainstorming ? É uma excelente ferramenta para se usar nesta etapa, vez que permite levantar perigos que somente os operadores de segurança pública, no exercício de certas atividades, conhecem. Em seguida, deve-se identificar os Fatores de Risco. São potencializadores dos perigos. Alguns podem ser controlados, outros não. O armazenamento inadequado de coletes balísticos prejudica a durabilidade do material. O Diagrama de Causa e Efeito pode ser usado neste ponto. Chegou o momento de avaliar os fatores de risco. Quais são os mais importantes? Quais devem ser priorizados? A metodologia GUT pode lhe ajudar. Quarta etapa – análise de riscos – voltamos a um tema recorrente em nosso estudo. Vamos relacionar os dois parâmetros que tão bem conhecemos: probabilidade e impacto. Ao fazermos isso, criamos a Matriz de Vulnerabilidade. Quinta etapa – avaliação de riscos – agora que você construiu sua Matriz de Vulnerabilidade, compare os níveis de risco e priorize de acordo com o que foi apontado pela metodologia e com a capacidade e vontade que a Organização

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dispõe. Lembre-se: pode ser necessário um grande investimento financeiro e de tempo para lidar com um risco. Diante disto, a Instituição pode preferir assumir este risco. Sexta etapa – tratamento dos riscos – a organização define qual resposta dará ao risco. Neste momento, temos a aplicação da ferramenta 5W2H na construção de um Plano de Ação 2. Executar (Do ) – Com o Plano de Ação construído, chegou a hora do segundo passo. Execute as ações que foram planejadas. Como ainda não é possí vel saber nesse estágio se a melhoria vai dar certo ou não, é interessante aplicar o plano em uma escala menor, para observar o que acontece antes de implementar a melhoria em toda a organização.

EXEMPLO Reunir todas as informações que são veiculadas sobre um determinado assunto em um só canal. Esse é o objetivo do projeto do Centro de Monitoramento de Desastres Naturais e Segurança Pública, apresentado na Defesa Civil no dia 16 de fevereiro de 2016. Quem desenvolve essa tecnologia é uma empresa privada, a IO2, em parceria com a Defesa Civil de Angra dos Reis. O representante da empresa, Marco Abcaran, mostrou um trabalho similar sendo aplicado em outras empresas, como hospitais e lojas de departamento. – Esse é um projeto-piloto, que vem como uma inovação em tecnologia e visa antecipar as informações e consequentemente agilizar as tomadas de decisões – explicou Marco Abcaran.

Fonte: http://angranews.com.br/defesa-civil-recebe-projeto-de-cameras-de-monitoramento/. Acesso em: 19 fev 16.

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É o que chamamos, informalmente, de projeto-piloto. 3. Verificar (Check ) – Durante a etapa anterior, você deve ter observado atentamente o que acontece após a execução do seu Plano de Ação. Chegou a hora de confrontar os resultados esperados com os resultados obtidos? Não exatamente! Primeiramente, você deve verificar se o Plano de Ação proposto está sendo executado na íntegra, isto é, se as ações planejadas estão ocorrendo no prazo definido. Caso contrário, quais óbices estão sendo ocorrendo? É o momento de corrigir as ações previstas ou mudá-las, caso se mostrem inexequíveis, seja por conta dos custos, seja por conta da cultura da Organização, seja em decorrência da mudança do cenário externo. Se as ações foram desencadeadas exatamente como previstas, quais foram os resultados apresentados? São similares aos que foram previstos? Vamos retomar ao exemplo dado anteriormente sobre o tempo de atendimento por parte da Polícia Federal para emissão e renovação dos passaportes. Vimos a fase de planejamento e de execução. Como seria a fase de verificação?

EXEMPLO Verificação O tempo para atendimento aos clientes diminuiu em 50%, vez que as pessoas conseguiram dirimir suas dúvidas antes de chegar ao setor de passaporte, limitando aquele setor para execução das rotinas necessárias. O sistema estável acelerou as consultas em 50%. A satisfação do cliente foi avaliada através de uma pesquisa que contemplou a sua percepção sobre a celeridade, a qualidade das informações prestadas e o tratamento que lhe foi dispensado. Em relação a nota anterior de satisfação, houve uma melhoria de 50%.

Aparentemente o Plano de Ação funcionou. Entretanto, poderia ter funcionado melhor? Todas as ações foram implementadas na plenitude prevista no planejamento? Outra questão muito importante a ser debatida é que uma solução pode gerar novos riscos. Suponhamos que o Plano de Ação relacionado a emissão e renovação do passaporte tenha acelerado o atendimento naquela Delegacia.

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Ao perceberem isto, os clientes começam a procurá-la, em vez das outras DPF15. Teremos uma sobrecarga no sistema recém-implementado. Em vez de diminuir, o tempo de atendimento poderá ser ampliado. Seria necessária a adoção de medidas corretivas, como por exemplo a regionalização do atendimento, a fim de verificar se as ações adotadas realmente otimizaram o sistema da Delegacia escolhida para o projeto-piloto. 4. Agir ( Act ) – depois de avaliar o que deu certo e o que deu errado no seu Plano de Ação, você deve atuar na correção dos erros para que a melhoria no processo de minimização do risco possa ser definitivamente implementada. Nesta fase, podemos ampliar para toda a Instituição o Plano de Ação. Os procedimentos serão formalizados e todos os operadores envolvidos deverão ser treinados. Suponhamos que mesmo depois de passar pelas quatro etapas, os riscos ainda não tenham sido mitigados. Ora, o ciclo deve começar outra vez, girando quantas vezes forem necessárias. De fato, o mais interessante do ciclo PDCA é que ele nunca para de rodar. Quando uma volta é terminada com sucesso, é necessário planejar as ações para o próximo risco da lista de prioridades.

4. Agir Corrigir os erros e implantar as melhorias

1. Planejar Identficar a oportunidade de melhoria e elaborar o plano

A

P

C

D

3. Verificar O plano está funcionando?

2. Executar Colocar em prátca o plano de melhoria

Ciclo PCDA – Fonte: Wikipédia. 15 DPF – Delegacia de Polícia Federal

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4.11 Concluindo Dificilmente riscos desaparecerão sem interferências. É aí que você entra. A mitigação – ou até mesmo a anulação – dos riscos é um processo interminável que exigirá sempre que sejam identificados, analisados e gerenciados. Ao unir todas as ferramentas que você estudou nestes quatro capítulos, você garantiu ter um verdadeiro arsenal para melhorar o seu serviço e a sua Corporação. Utilize estes conhecimentos dentro do ciclo PDCA de melhoria contínua e começará a ver os resultados. É claro que tudo isso começa e prossegue com base em decisões que são tomadas o tempo todo. Nosso próximo capítulo tratará deste processo decisório, capacitando-o a conduzi-lo com efetividade.

ATIVIDADE 01. Haverá um grande evento musical em sua cidade. Aplique a metodologia 5W2H para construir um Plano de Ação em relação ao espetáculo. Considere as atribuições da sua Organização de de Segurança Pública.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010.

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capítulo 4

5 A Tomada de Decisão

Tudo que nós estudamos pode e deve ser aplicado na vida profissional e, até mesmo, na vida pessoal. Mas para que isto aconteça, decisões devem ser tomadas. O ato de decidir obedece a certos parâmetros que estudaremos neste capítulo.

OBJETIVOS Neste capítulo, você irá: Identificar o conceito de tomada de decisão; Identificar os aspectos da tomada de decisão; Identificar as características necessárias aos gerentes e operadores de segurança; Conhecer algumas técnicas utilizadas na tomada de decisão. •

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5.1 O que fazer quando o evento adverso ocorre Encerramos o capítulo 4 mostrando que todas as ferramentas estudadas dependem da decisão de alguém para ser usada. A pergunta que você deve estar fazendo agora é se é possível aprender a decidir. Decisões são como todos os outros aspectos da vida. Existem regras para que sejam tomadas e você deve treinar a aplicação destes critérios técnicos constantemente, tornando-se apto a decidir no momento em que isto lhe for exigido. Comecemos devagar. O processo decisório é conhecido, tecnicamente, como “Tomada de Decisão”. A Wikipédia 1 nos apresenta a seguinte definição para a expressão:

CONCEITO É o processo cognitivo pelo qual se escolhe um Plano de Ação dentre vários outros (baseado em variados cenários, ambientes, análises e fatores) para uma situação-problema. Todo processo decisório produz uma escolha final. A saída pode ser uma ação ou uma opinião de escolha. Ou seja, a tomada de decisão refere-se ao processo de escolher o caminho mais adequado à empresa, em uma determinada circunstância.

Algumas partes desta conceituação lhe são conhecidas. Veja que você de verá escolher um Plano de Ação para um problema. No capítulo 4 mostramos como construir um Plano de Ação, dando-lhe diversos exemplos práticos. Creio que tenha ficado patente que a construção deste Plano exija informações, dados. Sem eles, o Plano fica incompleto. Estabelecer uma base confiável para a tomada de decisão e para o planejamento é crucial. Temos ainda que O Plano de Ação será escolhido após análise de vários aspectos. Recordando nossas leituras anteriores, você deve compreender os riscos envolvidos para que possa tomar a decisão mais adequada. Questione “quais são os riscos que precisam de tratamento” e “qual é a prioridade para implementar o tratamento”. 1 Disponível em: https://pt.wikipedia.org/wiki/Tomada_de_decis%C3%A3o. Acesso em: 21 fev 16.

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O conceito apresentado foca no processo de escolher o caminho mais pertinente à Instituição. Toda a Organização está envolvida, logo todos os responsáveis e as partes interessadas devem compreender os fundamentos sobre os quais as decisões são tomadas e as respectivas razões para serem adotadas. Também é preciso compreender que mesmo a melhor decisão não está isenta de produzir um “risco residual”. Risco residual é aquele “resultante do processo de tomada de ações e aplicação das melhores práticas de controles internos ou da resposta da organização ao risco”.1 Significa dizer que uma solução pode gerar outros problemas. Vejamos que soluções o projeto UPP2 apresentou, no que diz respeito a minimização dos riscos:

ESTUDO DE CASO Os números divulgados pelo Instituto de Segurança Pública (ISP) do Estado do Rio de Janeiro, no dia 11 de maio de 2015, confirmam a estabilidade do processo de pacificação. No último ano, as estatísticas mostram pequena redução nos homicídios dolosos e que a letalidade violenta se manteve no mesmo patamar. A presidente do ISP, afirma que os dados revelam êxito do trabalho das Unidades de Polícia Pacificadora. Na comparação com 2007, ano que antecedeu a instalação de UPPs, a quantidade de homicídios dolosos nas comunidades pacificadas caiu 76%. Fonte: http://www.brasil247.com/pt/247/favela247/180632/Dados-registramqueda-de-crimes-em-%C3%A1reas-com-UPPs.htm. Acesso em: 21 fev 16.

Qual foi o risco residual oriundo da implantação das “UPPs”?

ESTUDO DE CASO Números divulgados pelo Instituto de Segurança Pública, em 14 de outubro de 2015, mostram que, em 2015, o número de policiais mortos em serviço, 19, já supera o total de todo o ano passado, 17. A cada ano, os índices se aproximam dos patamares anteriores às UPPs. Em 2008, quando a primeira foi criada, foram 26 policiais executados. 1 BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010. 2 UPP – Unidade de Polícia Pacificadora

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Para o sociólogo e ex-oficial do Bope Paulo Storani, os governantes precisam agir em conjunto. “Os municípios fogem quando o assunto é segurança. Os estados parecem falidos, e o governo federal não toma as rédeas. Houve ainda, no Rio, enfrentamento com as facções criminosas, com tentativas de retomar comunidades ocupadas pelas UPPs.” Fonte: http://odia.ig.com.br/noticia/rio-de-janeiro/2015-10-14/rio-e-o-estado-onde -mais-pms-sao-mortos-no-pais.html. Acesso em: 21 fev 16.

Poderíamos dizer que estamos diante de um risco residual? A morte dos policiais militares no Estado do Rio de Janeiro pode ser considerada um Evento Adverso ou um incidente?

CONCEITO Incidente é

um simples ou uma série de eventos de segurança indesejados ou inesperados, que tenham uma grande probabilidade de comprometer a Organização, ameaçando seus integrantes.

Relembrando o capítulo 3, a morte dos policiais deixou de ser um risco residual para se tornar um desastre (logo, um evento adverso) “por somação dos efeitos parciais”3. E de que forma este Estudo de Caso relaciona-se ao processo decisório? Como dissemos, para decidir o que fazer, é preciso analisar todas as informações disponíveis. Valendo-nos dos estudos sobre processo decisório produzidos por Pereira e Barbosa4, podemos classificá-lo por nível de importância, estruturação, previsibilidade e nível da decisão.

3 Como estudado no capítulo 3, esse desastre é caracterizado pela repetição constante de acidentes, ocorrências ou casos, cujos aspectos assemelham-se. Ao final de certo período de tempo, o somatório dos danos e prejuízos resulta em um grande desastre. 4 Pereira, Frederico Cesar Mafra; Barbosa, Ricardo Rodrigues. Modelos de tomada de decisão em empresas de pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo Horizonte. Revista de Ciência da Informação – v.9 nº 4 - 2008.

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5.2 Nível de Importância da Decisão Importante – fundamental para reduzir vulnerabilidades e/ou o impacto do evento adverso sobre as pessoas. A decisão de isolar imediatamente um local atingido por um evento adverso impede que pessoas não preparadas acorram ao local, colocando-se em risco e expondo às lesões a comunidade atingida pelo evento. Medianamente Importante – não há mais riscos de mortes ou lesões a 2. integridade física das pessoas, mas ainda é necessário decidir sobre ações estratégicas importantes, como o restabelecimento de serviços essenciais básicos, a fim de reduzir o impacto sobre a comunidade afetada. Pouco importante – são decisões relacionadas ao evento adverso, mas 3. que não implicam em minimização das causas e efeitos grande ou média escala. 1.

5.3 Estruturação da Decisão 1. Estruturada – a solução adotada é exequível do ponto de vista material (máquinas, recursos humanos, orçamento, treinamento). O Plano de Ação está bem definido, com etapas inteligíveis. 2. Semiestruturada – O Plano de Ação está bem construído mas existem variáveis que podem atrapalhar o seu desenvolvimento. Para esclarecermos melhor esta definição, recordaremos o Plano de Ação que fizemos no capítulo 4, sobre a emissão e renovação dos passaportes em uma Delegacia de Polícia Federal. Havia uma variável que poderia atrapalhar o Plano. Tratava-se da probabilidade de aumento da demanda naquela Delegacia específica, por conta do aumento da celeridade no atendimento. Não estruturada – Os cenários não são conhecidos. Os riscos e seus efei3. tos não foram dimensionados. Estamos diante da pior situação possível para decidir. O Plano de Ação pode levar a um resultado favorável ou não.

EXEMPLO Em comunicado divulgado no dia 5 de dezembro de 2015, a ONU criticou a demora de três semanas para a divulgação de informações sobre os riscos gerados pelos bilhões de litros

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de lama vazados no Rio Doce pelo rompimento da barragem, no último dia 5 de novembro de 2015. "As providências tomadas pelo governo brasileiro, a Vale e a BHP para prevenir danos foram claramente insuficientes. As empresas e o governo deveriam estar fazendo tudo que podem para prevenir mais problemas, o que inclui a exposição a metais pesados e substâncias tóxicas. Este não é o momento para posturas defensivas", disseram os especialistas no comunicado.

Fonte: http://pedromaganem.jusbrasil.com.br/noticias/260865856/onu-critica-brasil-vale -e-bhp-por-resposta-inaceitavel-a-desastre-de-mariana.html. Acesso em: 21 fev 16.

Como percebemos, o Plano de Ação desenvolvido pelo Governo Federal apresentou uma severa falha, de acordo com a Organização das Nações Unidas. Não foi considerado que a exploração de minerais, na região, é realizada com o uso de substâncias tóxicas. Estaríamos diante de um desastre ecológico mais devastador do que o avaliado a princípio. O Plano de Ação nos parece ser do tipo semiestruturado.

5.4 Previsibilidade da Decisão 1. Rotineira ou cíclica – o evento adverso ocorre com certa regularidade e periodicidade. Os procedimentos estão estruturados. O decisor acompanha as nuances do caso e aplica as medidas previstas. Temos como exemplo a atuação das diversas Secretarias Estaduais e Municipais de Defesa Civil em áreas afetadas por chuvas.

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2. Não rotineiras ou acíclicas – estamos diante de eventos adversos que eventualmente ocorrem ou presenciamos um determinado evento que ocorre rotineiramente, mas que está apresentando efeitos mais danosos que a média registrada. Podem existir Planos de Ação estruturados ou semiestruturados para lidar com eles. Caberá ao decisor valer-se destes Planos e das informações disponíveis para escolher um curso de ações.

EXEMPLO Uma briga de torcidas deixou uma pessoa baleada e levou pânico aos moradores de Icaraí, em Niterói, Região Metropolitana do Rio na noite de 27 de novembro de 2015. As imagens exibidas pelo Bom Dia Rio mostram cenas de crueldade. A polícia informou que a confusão começou depois que duas torcidas organizadas se encontraram na esquina das ruas Sete de Setembro e Gavião Peixoto. Os torcedores se enfrentaram com pedaços de pau e pedras e a briga foi generalizada. Os policiais foram ao local, mas ninguém foi preso. A polícia não soube informar que torcidas são essas. Fonte: http://g1.globo.com/rio-de-janeiro/noticia/2015/11/briga-entre-torcidas-deixa -uma-pessoa-baleada-em-niteroi-rj.html. Acesso em: 21 fev 16.

Apesar da experiência e do Plano de Ação para lidar com brigas entre torcedores de times de futebol, a PMERJ 5 esteve em um caso não rotineiro neste exemplo: a briga ocorreu longe de um Estádio de futebol. Inéditas – o evento adverso não ocorreu ou não há registros sobre ele. 3. Neste caso, o decisor terá que construir um Plano de Ação a medida que vai lidando com o evento, sempre procurando reunir dados sobre o mesmo.

5.5 Nível da Decisão Estratégica – frente a um evento adverso, é a decisão que abrange diversos recursos da própria ou de outras Organizações, sendo tomada pelo Gestor responsável por lidar com o evento. 1.

5 Policia Militar do Estado do Rio de Janeiro

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ESTUDO DE CASO O Gabinete de Segurança Institucional da Presidência da República (GSI) formalizou no dia 16 de janeiro de 2011 a criação de um Centro de Coordenação Operacional em Teresópolis (RJ). O objetivo é estabelecer um processo definitivo de resgate e socorro às vítimas das chuvas e enchentes, bem como atuar nas ações de recuperação do município. O Exército, a Força Nacional de Segurança Pública e as polícias Civil e Militar se uniram para fornecer apoio logístico permanente e, assim, ajudar a população. Fonte: http://www.brasil.gov.br/defesa-e-seguranca/2011/01/centro-operacionalcoordenara-socorro-as-vitimas-em-teresopolis. Acesso em: 21 fev 16.

Diante do desastre que atingiu o município, coube ao Gestor do GSI a decisão estratégica de instituir um Centro de Coordenação na cidade, agregando diversas organizações. 2. Tática – Tendo sido tomada uma decisão estratégica, cabe aos Supervisores, aos Chefes de equipes ou serviços, desdobrá-la em ações dentro do campo onde irão atuar. O Gestor, neste nível, tem que deliberar de que modo atingirá os objetivos traçados pelo administrador do evento adverso.

ESTUDO DE CASO Para um bom trabalho de resgate, o general Elito também menciona que deve haver um trabalho de cooperação de todos os setores, inclusive de empresas de fornecimento de água e luz. A Empresa de energia elétrica vem suprindo algumas áreas com o fornecimento de geradores. “A eletricidade é importante para possibilitar o fornecimento de alimentos e para melhorar a comunicação”, afirma o general. A Petrobras também está dando apoio no fornecimento de combustíveis a aeronaves de Teresópolis e Nova Friburgo. Fonte: http://odia.ig.com.br/portal/rio/for%C3%A7as-armadas-se-unem-para-otimizar -o-trabalho-em-teres%C3%B3polis-1.281930. Acesso em: 21 fev 16.

Continuando a examinar o caso de Teresópolis, vimos que o setor estratégico passou a definir as missões de cada órgão envolvido. Caberá a estas organizações estabelecerem que geradores de energia elétrica serão usados, quais

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áreas afetadas os receberão, qual a quantidade de combustível disponibilizada para aeronaves etc. Operacional – O Gestor tático decide como serão formalizados os pro3. cedimentos, ou seja, como implementar na prática as ações que foram definidas. Neste ponto, temos a execução do Plano de Ação.

EXEMPLO O Cabo PM José Ananias de Oliveira Neto foi eleito Policial Militar do mês de janeiro de 2016 no 54º Batalhão de Polícia Militar do Interior (54º BPM/I), sediado em Itapeva (SP), após sucesso em ocorrência envolvendo vítima de 80 anos onde foi mantida refém. A ocorrência que fez o Cabo PM Neto conquistar o título de ‘PM do Mês’ aconteceu no dia 14 de janeiro, na cidade de Itaberá (SP). “Nossa equipe foi solicitada para atender um roubo em andamento, onde uma vítima de 80 anos estava sendo mantida refém sob ameaça de morte por dois criminosos, ambos armados com um facão e uma arma de fogo. Segundo informações, a vítima ficou presa na cozinha enquanto eles roubavam a residência. Nós iniciamos imediatamente as buscas e localizamos tanto um dos suspeitos quanto os objetos furtados”, conta o patrulheiro. Fonte: http://www.diarioitabera.com.br/destaques/apos-sucesso-em-ocorrenciaenvolvendo-vitima-de-80-anos-policial-militar-e-eleito-pm-do-mes-no-batalhao-de-itapeva -sp. Acesso em: 21 fev 16.

Neste exemplo, vimos que o Cabo PM decidiu como conduzir a ocorrência. Suas ações foram operacionais. Sua conduta foi técnica, baseada em normas legais e derivada do treinamento recebido. Mas ali, no local, diante das circunstâncias, ele teve que deliberar sobre quais procedimentos seriam viáveis ou não.

5.6 Decidir é um processo racional? A literatura, o cinema, o teatro, enfim, as artes nos brindam o tempo todo com histórias em que nos vemos diante de pessoas que não erram ao tomar decisões que lidam com a vida e com a morte. Como dissemos anteriormente, há regras que podem e devem ser seguidas em um processo decisório.

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Observe a figura a seguir:

PRÉ-DECISÃO

DECISÃO

PRÓ-DECISÃO

Idenficação da necessidade de decisão

Definição da coordenação da reunião

Implementação da decisão tomada

Idenficação das pessoas parcipantes

Avaliação das informações disponíveis

Levantamento de Informações adicionais

A presentação das idéias, discussão, negociação e avaliação

Decisão tomada

Avaliação e feedback dos resultados e consequência

Fonte: Pereira e Barbosa6

Vislumbramos um mapa, um roteiro para decidir, frente a um evento adverso. Note que temos pontos de análise das informações que estão disponíveis. Aprendemos que temos várias ferramentas que podemos usar para podermos trabalhar efetivamente estes dados e apresentá-los na construção de um Plano de Ação. O esquema nos mostra até mesmo a necessidade de avaliar a decisão tomada, tal qual aprendemos quando lemos sobre o PDCA no capítulo passado. O que este roteiro nos traz de novo? Ele nos traz uma etapa que antecede a decisão. Uma fase denominada pelos estudiosos citados de “Pré-decisão”. Observe que o primeiro passo nesta etapa é a constatação da necessidade de decidir. Pode parecer estranho exposto deste jeito, mas o ato de decidir exige comprometimento com o resultado, a adoção de uma postura que não deixa 6 Pereira, Frederico Cesar Mafra; Barbosa, Ricardo Rodrigues. Modelos de tomada de decisão em empresas de pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo Horizonte. Revista de Ciência da Informação – v.9 nº 4 - 2008.

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todas as pessoas em um estado confortável. Muitas vezes, decide-se por conta da pressão exercida sobre quem está com a responsabilidade de deliberação. Se você continua achando estranha esta explicação, faça o seguinte exercício. Tente lembrar de algumas situações em que você precisava que alguém decidisse sobre assuntos que lhe diziam respeito. Em todas as vezes, foi fácil obter uma solução? Você acredita que o problema era difícil? Ou dificultosa foi a decisão de decidir? Observe que a Pré-decisão não envolve apenas as qualidades pessoais. Temos também os aspectos técnicos. Aqui também se reúnem pessoas e informações para deliberar se há necessidade de adotar um Plano de Ação. Diante das nuances humanas nesta fase que antecede o processo decisório, começamos a indagar se ele goza de uma total racionalidade. Bazerman7 afirma que um processo racional de decisão faz crer que o gestor passou por seis etapas de um modo totalmente racional, isto significaria dizer que: Os problemas foram perfeitamente definidos; 1. Todos os critérios foram identificados; 2. Os critérios foram ponderados de forma acurada; 3. Todas as alternativas relevantes foram relacionadas; 4. Cada alternativa foi avaliada por cada critério estabelecido; 5. Todas as alternativas foram avaliadas com precisão e foi escolhida a de 6. maior valor. O autor nos diz que este modelo racional é construído sob um esquema de premissas que determinam como uma decisão deveria ser tomada. De fato, o roteiro das etapas não descreve como uma decisão é realmente tomada. Bazerman aponta que o tomador de decisão lida com limites como o tempo para decidir e o custo envolvido no levantamento das informações. Isto nos leva a perder diversos dados e a não ter condições de analisar todos. Há também aspectos pessoais a serem considerados, em relação ao decisor. Diante de muitas informações, nem todas serão retidas pelo gestor em sua memória. Um decisor pode conhecer muito de um tema mas desconhecer completa ou parcialmente determinada pauta que lhe é trazida. A forma como 7 BAZERMAN, M.H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2004.

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percebe o evento e as informações que lhe são trazidas, pode levá-lo a escolher alternativas que não são as melhores. Corroborando com Bazerman, Robbins e Decenzo8 declaram que é raro termos um nível de certeza absoluto ao decidirmos. O que seria esta certeza? Ora, você tomou uma decisão precisa porque conhece totalmente o resultado de cada alternativa. Tenho convicção que você sabe não ser possível esta ideia de certeza absoluta quando se trata de escolher um Plano de Ação para lidar com um evento adverso. O atentado de 11 de setembro de 2001 aos Estados Unidos da América já foi objeto de livros e filmes. Mesmo um país tão preocupado e preparado para lidar com as questões referentes à segurança pública não conseguiu escapar de diversas críticas por erros observados nas fases que antecederam e sucederam aquele evento adverso. No caso do ataque às torres gêmeas do World Trade Center, sabemos que o socorro às pessoas que estavam no prédio foi prestado por policiais e bombeiros. Cada corporação possuía um Plano de Ação que os orientava como atuariam em uma ocorrência deste tipo. Mas uma variável importante foi desconsiderada neste processo decisório e tal fato resultou na ampliação da tragédia.

ESTUDO DE CASO Bombeiros e policiais em Nova York nunca trabalharam bem juntos, segundo o livro "102 Minutos". Seus autores, os jornalistas Jim Dwyer e Kevin Flynn, defendem que sempre houve uma batalha para determinar quem dava as ordens no caso de uma emergência, com nenhum dos lados aceitando ceder. Essa briga de egos explica algumas das falhas que as duas equipes cometeram durante o processo de resgate. Primeiramente, os bombeiros e os policiais usavam frequências diferentes nos rádios, o que impossibilitou sua comunicação. Isso impediu aos bombeiros na entrada das torres, que tentavam descobrir em que andar ocorriam os incêndios, ouvir as informações enviadas pelos helicópteros da polícia sobre quais eram os focos mais críticos e os andares exatamente atingidos. 8 ROBBINS, S. P. E DECENZO, D. A. Fundamentos de Administração: conceitos e aplicações, São Paulo: Prentice Hall 2006.

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Nos helicópteros, os policiais conseguiram mais informações do que os bombeiros dentro dos edifícios. Ao notar enormes rachaduras e um andar pressionando o outro no alto da Torre Sul, souberam com antecedência que ela desabaria. Os bombeiros só se deram conta disso quando ela caiu. Atualmente, os departamentos dos bombeiros e o da polícia recebem um treinamento mais integrado. Além disso, a prefeitura de Nova York determinou que, em caso de incêndio, são os bombeiros que dão as ordens, mas, em caso de ataque terrorista, os policiais são os responsáveis. Fonte: http://ultimosegundo.ig.com.br/11desetembro/saiba+os+fatores+que+ampliaram +a+destruicao+do+11+de+setembro+em+ny/n1597192361410.html#Erro_1. Acesso em: 23 fev 16.

Este exemplo ratifica nossa discussão até este ponto. Ao analisar as alternativas, é preciso exercitar a criatividade no que diz respeito a antecipação de consequências, atribuindo probabilidades aos cenários que poderão surgir após o desencadeamento do Plano de Ação. Veja que quando você decide, continua a lidar com riscos. E qual seria o pior dos cenários para ter que tomar uma decisão? Quando você não conhece as informações para lidar com o evento adverso e não tem como determinar as consequências advindas de sua decisão. Você escolherá um Plano de Ação sob uma condição de incerteza9. Até mesmo etapas previstas no processo racional de decidir podem ser suprimidas frente a alguns óbices já citados. Chiavenato10 nos apresenta o roteiro da tomada de decisão com 7 etapas: O evento adverso é percebido; 1. 2. As variáveis causadoras, envolvidas e os efeitos do evento adverso são analisados; Os objetivos são definidos; 3. 9 Relembrando a definição de incerteza que estudamos no capítulo 1, trata-se de uma expressão de grau em que um valor é desconhecido. A incerteza pode ser resultado da falta de uma informação ou resultante de um desacordo sobre o que é ou o que pode ou não ser reconhecido. 10 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

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4. 5. 6. 7.

As alternativas são consideradas; A(s) alternativa(s) mais adequada(s) aos objetivos é (são) escolhida(s); Comparam-se e avaliam-se as alternativas; A alternativa escolhida é implementada.

Sem dúvida o roteiro segue uma lógica que envolve uma etapa em outra. Entretanto, diante da urgência do tempo ou da carência de recursos, as etapas 3, 5 e 7 poderão ser consideradas com pouca ênfase ou mesmo poderão ser descartadas. Observe que a qualidade da decisão cairá sensivelmente, vez que não se estabelece o objetivo que se quer alcançar, não se constrói alternativas e, consequentemente, ações não analisadas são implementadas. Vejamos um exemplo que trata exatamente de uma decisão rápida, frente a um evento adverso:

ESTUDO DE CASO De início, o PCC (Primeiro Comando da Capital), facção criminosa surgida em São Paulo, tinha algumas poucas dezenas de integrantes, presos em Taubaté. O Estado, que inicialmente negava a existência do grupo, decidiu transferir os líderes, separando-os. O tiro saiu pela culatra. Antes restrito a um presídio, o PCC proliferou-se como praga e cada líder foi arregimentando mais e mais membros para a quadrilha. E a influência do ‘Partido do Crime’ cresceu, a ponto de a facção tornar-se a lei dentro do sistema prisional — capaz de, com um telefonema, ‘virar’ dezenas de presídios em todo o Estado, como já fez em algumas ocasiões.

Fonte: http://gazetadetaubate.com.br/pcc-a-fccao/. Acesso em: 23 fev 16.

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Ao decidir pela separação dos chefes da facção, o Estado de São Paulo não atentou para os cenários que poderiam advir do Plano de Ação escolhido. Como abordamos no capítulo 4 e neste, há que se exercitar a criatividade na construção dos cenários possíveis. Aliás, por que não dizer, até impossíveis? Veja no quadro “Multimídia” a seguir um exemplo extraído de um filme de grande sucesso nos cinemas. Você concorda com a “teoria do décimo homem”?

MULTIMÍDIA Em 2013, chegava ao cinema o filme Guerra Mundial Z. A história gira em torno do funcionário das Nações Unidas Gerry Lane, que atravessa o mundo em uma corrida contra o tempo para deter uma pandemia que está derrotando exércitos e governos e ameaçando dizimar a própria humanidade. Ao visitar Israel, país que aparentemente está livre da doença, Gerry ouve do representante governamental que, conseguiram se preparar para o inesperado graças a uma metodologia denominada “Décimo Homem”. O método consiste em ter em um Conselho formado por dez pessoas. Um dos conselheiros terá que discordar obrigatoriamente das ideias dos outros. Na fala da personagem do representante do governo israelense “Se nove pessoas julgarem algo ineficiente ou absurdo, é obrigatório o décimo homem aceitar e julgar como plausível”.


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E como as personalidades dos gestores podem influenciar no processo decisório?

5.7 Tomada de Decisão – uma questão de personalidade Jung 11 nos mostrou haver quatro funções relacionadas ao modo como solucionamos problemas: sentimento, pensamento, intuição e sensação. Coletar dados seria inerente à sensação ou intuição. Avaliar os dados é pertinente ao pensamento e ao sentimento. Os processos de tomada de decisão que estudamos nos mostraram que estas fases estão interligadas. Segundo Jung, uma destas quatro funções seria mais preponderante na personalidade de uma pessoa, mas lembre-se que duas funções precisam ser combinadas porque estão lidando com duas fases relacionadas. Vamos tentar esclarecer melhor.

5.7.1 Sensação - Pensamento Nosso Gestor Fulano tem como função principal para a coleta de dados a “sensação”. Isto significa que Fulano confia nos seus cinco sentidos, determinando os fatos e os dados pelo que consegue confirmar como concreto. Ele gosta de precisão, de exatidão. É detalhista e prático, focando nos resultados. Geralmente, pessoas com esta função para a coleta de dados são mais conservadores. Suponhamos que na hora de avaliar os dados, Fulano vale-se mais da função “pensamento”. Ele focará na tarefa, usando a lógica e a racionalidade. Tende a enfatizar mais o processo do que as pessoas. Analisa as vantagens e desvantagens das alternativas. É capaz de organizar o que lhe é apresentado em um processo racional. Apresenta-se como mais crítico e é orientado por resultados. Ao combinar estas duas funções, estamos diante de um decisor que focará em detalhes, nos fatos e nas ações. Não tem medo de decidir mas vai basear-se na realidade para isso. É importante para este tipo de personalidade avaliar o desempenho por parte dos envolvidos no processo. Com certeza o seu Plano de Ação enfatizará o feedback . 11 JUNG, Carl Gustav. Tipos Psicológicos. Rio de Janeiro: Zahar, 1967.

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Ao se ver diante da missão de apresentar alternativas ou até mesmo um Plano de Ação para o Gestor Fulano, a melhor forma de fazê-lo é através do detalhamento de cada etapa, atribuindo funções a cada equipe envolvida, sempre pontuando a discussão com exemplos reais. Não se esqueça de mostrar os resultados esperados.

5.7.2 Sensação – Sentimento O Gestor Sicrano tem como função principal para a coleta de dados a “sensação”. Suas características lhe foram apresentadas anteriormente. Entretanto, para avaliar os dados, Sicrano vale-se preponderantemente da função “sentimento”. Sicrano enfatiza as relações entre as pessoas, seus valores, suas crenças. Ele apresenta uma tendência de conciliar opiniões diversas, desejando a harmonia no ambiente de trabalho. Tratar com as pessoas é uma qualidade destacada. Não consegue ser objetivo, apresentando decisões pessoais. Apresenta intensa compaixão pelas pessoas. Na hora de decidir, a combinação entre as duas funções faz com que Sicrano se mostre pragmático, destacando os mínimos detalhes sobre as pessoas em vez de sobre as ações. É grande a sua preocupação com os problemas que afligem os cidadãos, procurando estruturar o Plano de Ação com base nos benefícios que serão dados às pessoas. Se você tiver que apresentar alternativas ou um Plano de Ação para o Gestor Sicrano, exponha-os de maneira mais ampla. Foque em exemplos de ações similares desenvolvidas por outras gestões ou equipes, mostrando de que forma as pessoas serão imediatamente beneficiadas.

5.7.3 Intuição - Pensamento O Gestor Beltrano tem na intuição a principal função para coleta de dados. Ele confia que será inspirado a escolher a melhor alternativa. Sua criatividade lhe permite construir cenários diversos, enfatizando o todo que os envolve. São aptos a decidir frente a eventos inéditos e complexos. Possui um raciocínio rápido, estimulado pelas novidades que se apresentam. Consegue enxergar além do cenário atual, vislumbrando os rumos que os efeitos do evento adverso tomarão.

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A combinação com a função “pensamento” – que ele usará para avaliar os dados – fará com que seja capaz de analisar diversas alternativas ao mesmo tempo, valendo-se de análises pessoais, mas criativas e inovadoras. Terá preferência a lidar com os aspectos teóricos do evento. Beltrano apresenta características que nos levam a crer na ênfase que dará a análise do problema e ao exame das alternativas. Para apresentar alternativas ou um Plano de Ação para Beltrano, foque no evento adverso de uma forma geral, sem entrar em detalhes de cada etapa. Mostre que as ações sugeridas são contemporâneas, usando de analogia com metodologias contemporâneas no trato das causas e efeitos do evento.

5.7.4 Intuição – Sentimento Já tendo visto as características destas funções, resta-nos apontar como um Gestor, que as possui, decidirá. Apresenta tendência para descentralizar o processo de tomada de decisão. Prefere avaliar o todo, dando atenção para as opiniões das pessoas e seus sentimentos. Sabe trabalhar em equipe. Seu Plano de Ação, na fase “ Do ”, distribuirá várias tarefas para muitas equipes. O foco será na decisão estratégica, não na tática. Isto é, será explicado o que deve ser feito, mas pouco enfatizado como dever ser feito. Ao apresentar um Plano de Ação para um Gestor que tenha estas características, não enfatize detalhes. Apresente o Plano de forma geral, dando exemplos de atuação das equipes em casos similares e como possuem experiência para lidar com aquele evento.

5.8 O Papel da Equipe Tomar uma decisão implica levantar informações durante o processo. Dificilmente você trabalha sozinho nesta tarefa. Sempre há pessoas que o ajudarão nesta atividade e, ao fazerem isso, poderão emitir opiniões ou serem consultadas por você. Ao contrário do senso comum, é estratégico ter membros na equipe que apresentem posições divergentes em relação ao tratamento de um evento

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adverso. Ao apresentarem pontos de vista conflitantes, diferentes, permitirão que você analise mais opções. Lembra da “Teoria do Décimo Homem”? Não se pode confundir posições díspares com atitudes refratárias. Os componentes do grupo de trabalho estão livres para colocar seus conselhos estratégicos e táticos, mas depois que se define o Plano de Ação, não se pode admitir que os integrantes das equipes não cumpram suas obrigações por não concordarem com ele. Sobre isso, vejamos o seguinte Estudo de Caso:

ESTUDO DE CASO Em 2005, o furacão Katrina devastou o Estado da Louisiana, nos Estados Unidos da América. No Brasil, a imprensa culpou o presidente norte-americano George Bush por falhas no processo decisório que trataria de mitigar os efeitos do evento adverso. Olavo de Carvalho, um excepcional jornalista brasileiro, à época do desastre trabalhava como correspondente do jornal “Diário do Comércio”. Ele pesquisou e colocou dados interessantes sobre os fatos havidos. “A lei americana é clara: o presidente da República não pode interferir nos Estados, mesmo em caso de calamidade pública, exceto a pedido do governo local. Até o quarto dia do furacão a governadora da Louisiana, Kathleen Blanco, recusou a ajuda das autoridades federais. Quando finalmente a aceitou, e de má-vontade, em menos de uma hora a ajuda chegou a New Orleans. Tudo o que o presidente podia fazer antes disso era colocar as equipes e tropas federais de prontidão, aguardando o chamado da autoridade estadual. George W. Bush fez isso em tempo. Na Guarda Nacional e na FEMA ( Federal Emergency Management Agency ), milhares de soldados, funcionários, médicos e enfermeiros, com helicópteros e ambulâncias, remédios e armas, mapas e planos de socorro, esperaram ansiosamente, durante os quatro dias mais longos das suas vidas, o sinal para entrar em ação. Quando o sinal chegou, New Orleans já estava inundada. Mas não parou por aí a notável performance da sra. Blanco e do prefeito da cidade, Ray Nagin. New Orleans tinha um plano de socorro detalhado e preciso, elaborado fazia mais de um ano com base num exercício simulado e no estudo dos erros cometidos por ocasião do furacão George, de 1998. Os pontos principais eram: (1) A população das zonas de risco deveria ser evacuada completamente, e não levada para lugares como o Superdome e o Convention Center, expostos aos roubos e ao vandalismo. (2) Como seria preciso transportar pelo menos trezentas mil pessoas, todos os ônibus municipais e escolares deveriam ser utilizados para isso.

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Como foi executado o plano? (1) Avisados pelo National Hurricane Center , com dois dias de antecedência, de que seria preciso evacuar a cidade, a governadora e o prefeito não fizeram absolutamente nada. Quando o furacão chegou, fizeram pior que nada: obstinados na evacuação parcial, enviaram as vítimas justamente para o Superdome e o Convention Center, onde a desordem e a violência se repetiram multiplicadas por mil. A evacuação total só foi decretada no domingo, em obediência tardia às ordens do presidente. (2) Os ônibus da Prefeitura e das escolas não foram usados. A recusa de mobilizá-los foi proposital. Logo antes de a cidade ser atingida, o diretor dos serviços municipais de emergência, Joseph Mathews, declarou à revista U. S. News and World Report : “Nossa política oficial é que cada cidadão assuma o encargo de arranjar seus próprios meios de evacuação.” Esqueceu-se de mencionar um detalhe: segundo o censo de 2003, aproximadamente cem mil habitantes da região não têm carro. Resultado: saíram a pé, de carona ou em viaturas de polícia, numa confusão dos diabos. Estacionados nas suas respectivas garagens, os ônibus que deveriam socorrê-los acabaram sendo eles próprios submergidos e destruídos pelas águas.” Fonte: http://www.olavodecarvalho.org/semana/050912dc.htm/. Acesso em: 24 fev 16.

Quer a recusa em cumprir o Plano de Ação tenha origem em questões políticas ou pessoais, estamos diante de atos que demonstram falta de articulação entre as equipes envolvidas neste desastre.

5.9 Existem decisões perfeitas? Depois de tudo que vimos até aqui, percebe-se que o processo de tomada das decisões sofre com um certo grau de subjetividade. Anteriormente falamos que o excesso de informações pode sobrecarregar o decisor. Existe um limite humano para a quantidade de dados que podemos coletar e analisar. O Gestor acabará por escolher um Plano de Ação em acordo com algumas informações retidas por sua mente, com alguns aspectos delas. Neste ponto, a forma como os dados foram apresentados fará a diferença. Se as informações lhe são conhecidas, se são demonstradas de forma que compreenda com facilidade, se o integrante da equipe que traz estes registros

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goza de uma reputação elevada naquele campo, a tendência é que se retenha estes dados. O oposto também pode ocorrer, levando ao desprezo certos aspectos relacionados ao evento adverso. Assim, apresentar dados difíceis de serem compreendidos pelo Gestor, oriundos de um membro da equipe cujo desempenho é desconhecido, pode levar ao comprometimento daquelas informações. Cremos que resta provado não existirem decisões perfeitas. Então, como fica aquela situação em que uma pessoa fez tudo certo, sendo reconhecido seu mérito pela mídia?

EXEMPLO A Guarda Municipal do Município de Ponta Porã vem recebendo elogios da comunidade durante ações e flagrantes realizados nos últimos dias. Desde que foi criada pelo Prefeito, através da Secretaria de Segurança Pública Municipal, a guarda vem sendo um constante apoio na administração do trânsito e também na segurança pública, que prima, primeiramente, na orientação e principalmente com o respeito ao cidadão. Em um dos flagrantes, um grupo criado em uma rede social com o nome “Eu estaciono feito um idiota” que registra flagrantes na cidade de condutores e pilotos de motocicletas que infringem as leis de trânsito, o grupo destacou e parabenizou a atuação dos guardas municipais que guinchavam motos que estavam estacionadas em local destinado exclusivamente aos portadores de necessidades especiais, em frente a um banco no centro da cidade. Fonte: http://www.conesulnews.com.br/cidade/guarda-municipal-deponta-pora-recebe-elogios. Acesso em: 24 jan 16.

Mesmo frente ao exemplo dado – e tantos outros que vemos na web – elogiamos os efeitos das decisões, não elas em si. Mas que diferença há entre a decisão e o seu resultado? Quando você decide, norteia-se pelas ideias de eficiência - isto é, obter resultados máximos com recursos mínimos - e eficácia (atingir os objetivos que foram construídos). Para decidir, você analisou alternativas. Ao fazê-lo, você priorizou a eficiência ou a eficácia? O processo ou a solução?

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Tenho certeza que você deve ter escolhido enfatizar a eficácia. Você quer resolver o problema. Quer a solução. Você comparou cada alternativa apresentada, cada Plano de Ação imaginado, observando atentamente quais resultados decorreriam da adoção de um deles. Entretanto, dificilmente você terá todos os recursos contemplados no melhor dos Planos de Ação. É chegada a hora de fazer mais com menos. Deixar de lado o plano perfeito e elaborar o melhor dos Planos exequíveis. Resultados serão conseguidos e haverá a emissão de um juízo de valor sobre eles. Poderão ser criticados positiva ou negativamente. A execração do produto final não significa que o Plano de Ação foi mal construído. Significa que o resultado não satisfez o público. Da mesma forma, um resultado pode ser elogiado, mas o Plano de Ação que o originou não havia contemplado todos os aspectos envolvidos. Para ficar mais claro, vamos aos exemplos:

EXEMPLO 1 A Secretaria da Segurança Pública do Estado de São Paulo vem adotando estratégias diversas objetivando a redução dos indicadores de criminalidade. Em 23 de dezembro de 2015, divulgou em seu site oficial que “Pela primeira vez, desde a alteração legislativa, os estupros ficam abaixo de 9.000 no acumulado de 11 meses. Os estupros também recuaram nos 11 meses, com 8,16% na comparação com o mesmo período de 2014. O total baixou de 9.296, em 2014, para 8.537 boletins de ocorrência do tipo, em 2015.” Fonte: http://www.ssp.sp.gov.br/Mobile/Presentation/View.aspx?id=36673. Acesso em: 25 jan 16.

Certamente, o Gestor queria trabalhar com um Plano de Ação que acabasse com a ocorrência dos estupros no Estado. Mas sabendo da impossibilidade de isto acontecer, frente aos recursos que possuía, optou por uma decisão que, se não era perfeita, era a melhor que os recursos permitiam O Plano de Ação reduziu o número de casos registrados de estupro. Você acredita que houve comemoração pelo fato de terem ocorrido “apenas” 8.537 estupros?

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EXEMPLO 2 Sem dúvidas, a atividade de Guarda Vida nas regiões praianas, exercida pelos integrantes do Corpo de Bombeiros Militares, é difícil. Em épocas de alta temporada, um Bombeiro Militar pode realizar dezenas de salvamentos por dia, impedindo que pessoas morram afogadas. Diversos Estados têm investido na compra de equipamentos que ajudem os heróis da água em seu labor. Motos aquáticas, lanchas e até helicópteros são usados para acessar pontos mais difíceis.


Dificilmente! Invertemos o ponto de vista neste exemplo. Sem dúvida, os resultados apresentados são elogiados. Os Bombeiros Militares são heróis, dignos do reconhecimento social. O resultado alcançado aqui é positivo. Mas e o Plano de Ação? Historicamente, parece haver uma preocupação com o resgate das pessoas que se afogam. Mas o que é feito em relação à prevenção? Você já viu propagandas na televisão alertando sobre os perigos do passeio na praia? Qual das alternativas apresentadas para o Corpo de Bombeiros foi implementada com mais ênfase? A preventiva ou a reativa? Se pensarmos em resultado, o Plano de Ação parece estar funcionando muito bem, vez que ninguém morre e a população reconhece o trabalho do Guarda Vida. Mas se pensarmos em Plano de Ação pelo ângulo em que ele representa a normatização de uma decisão, poderia ser melhorado. E o que devo escolher, então, na hora de decidir? A eficácia ou a eficiência?

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Chiavenato12 nos aponta que o critério que deve prevalecer é o da eficiência, no sentido que se deve objetivar os resultados máximos com os recursos mínimos. Agora que a ideia lhe foi apresentada, percebemos ainda mais que o processo decisório não escolhe a alternativa perfeita, uma que permita que os objeti vos fixados sejam plenamente atingidos, perfeitamente alcançados. A partir do momento em que você escolhe uma alternativa, há que se preocupar também com o comportamento das equipes envolvidas, com o próprio ambiente onde ocorreu o cenário ou com o local de onde virão a ajuda, o resgate, os insumos.

EXEMPLO A informação foi confirmada ao Dourados News pelo Corpo de Bombeiros, que informou ter sido acionado pelo próprio SAMU a prestar apoio no atendimento pela falta de maca da ambulância que havia se deslocado até o local. “Assim que fomos acionados nos deslocamos até a Cidade Universitária para prestar esse auxílio. Não houve demora no deslocamento. A equipe do Corpo de Bombeiros não prestou socorro, e sim apoio à equipe do SAMU que já estava lá e nos acionou porque não tinha maca disponível”, explicou o tenente, oficial do dia no Corpo de Bombeiros. Ainda conforme o tenente, um dos militares caiu de uma árvore enquanto executava o trabalho poucos minutos após a única ambulância do Corpo de Bombeiros disponível se deslocar até a UFGD, e o militar teve de aguardar o retorno da mesma do campus para ser socorrido pelos colegas. “Foi uma situação que aconteceu quase que simultaneamente e nosso militar esperou o retorno da ambulância por mais ou menos uns 20 minutos porque não tinha como ele ser transportado em caminhão pela gravidade da queda”, finalizou o Tenente. Fonte: http://www.douradosnews.com.br/dourados/por-falta-de-maca-bombeiro-precisou-auxiliar-samu-em-socorro-a-aluno. Acesso em: 25 jan 16.

Neste exemplo, vimos dois Planos de Ação serem influenciados pelo meio externo. Primeiramente, o SAMU13 foi a um local onde havia uma pessoa acometida por um ataque cardíaco. Com certeza, os funcionários do serviço já prestaram 12 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. 13 Serviço de Atendimento Móvel de Emergência

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este tipo de socorro diversas vezes. Entretanto, neste caso, um equipamento vital não estava disponível, quer tenha quebrado, sido esquecido, extraviado, enfim, um fator externo não previsto no Plano de Ação. O Corpo de Bombeiros tem diversas normas técnicas que regem sua atuação. Durante o resgate da vítima de infarto, um BM caiu de uma árvore e não pode ser socorrido imediatamente, pois a única ambulância que tinha ido à ocorrência, havia saído do local para prestar socorro a primeira vítima. Mesmo a melhor análise de cenários pode envolver elementos que fujam do controle e da compreensão de quem tem que decidir. Abrimos espaço para um caso pitoresco e famoso da história do futebol brasileiro que ilustra bem como um Plano de Ação pode desconsiderar os fatores externos.

CURIOSIDADE A seleção brasileira de futebol disputava a Copa do Mundo na Suécia, em 1958. A grande arma da equipe era o atacante Garrincha. Antes da partida contra a equipe da União Soviética - que naquela Copa era tida como uma das melhores na disputa – o técnico da seleção Brasileira, Vicente Feola, chamou Garrincha para conversar. O Brasil só se classificaria com a vitória sobre o time adversário. Vicente explica para o atacante o Plano de Ação que desenvolveu para ganhar o jogo: - Garrincha, é fácil. Você pega a bola e dribla o primeiro zagueiro. Quando chegar o segundo, você dribla também. Corre até a linha de fundo, cruza para o Vavá que vai estar atrás e ele marca o gol. Garrincha, que até aquele momento não havia falado nada, faz a sua observação sobre o Plano de Ação: - Tubo bem, professor. Mas o senhor já combinou com os russos?

5.10 Existe um decisor perfeito? Neste capítulo fomos apresentados aos tipos de personalidades dos decisores. Apesar de tudo que vimos sobre o processo, será tão importante assim a figura do tomador de decisões na escolha de um Plano de Ação?

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Recorrendo novamente a Chiavenato (2004, p.348), temos que toda a decisão engloba seis aspectos: Tomador da decisão; 1. Objetivos; 2. Preferências; 3. Estratégia; 4. Situação; 5. Resultado. 6. Estes elementos representam um bom resumo de tudo que vimos até agora. Temos um objetivo a ser alcançado – lidar com um evento adverso e minimizar suas causas e efeitos. Lidamos com as preferências do Gestor no momento da construção de um Plano de Ação. Construímos uma estratégia com base na análise dos fatores. Sabemos que a situação, isto é, o ambiente externo, pode nos surpreender. Queremos um resultado que reflita nossas estratégias. Mas nada disso pode existir sem uma pessoa que decida. O decisor é que faz tudo acontecer. Ele está presente em todos os níveis, do operacional ao estratégico, o tempo todo agindo de acordo com o que observa. Quando um Soldado Policial Militar atua em uma ocorrência, está decidindo o tempo todo. Quando o Diretor de uma Guarda Municipal prepara a ordem de operações para o réveillon, está decidindo. Em conformidade com tudo o que estudamos, sabemos não existir o decisor perfeito. Mas existem características importantes que podemos observar em bons tomadores de decisão. Segundo Daft14, temos que os líderes apresentam os seguintes atributos: Confiam em si mesmos; 1. 2. Acreditam no que fazem; Possuem uma visão clara sobre os objetivos que desejam atingir; 3. Tentam visualizar o processo como um todo; 4. Mostram-se calmos em momentos de crise; 5. Compreendem que opiniões divergentes são importantes; 6. Motivam suas equipes. 7. 14 DAFT, Richard L. Administração. 6.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

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Se você comparar estas qualidades com os tipos de personalidade que vimos anteriormente, constatará que elas estão presentes em sua totalidade, ou parcialmente, em todos. Isto demonstra que não existe uma pessoa perfeita para decidir. Existe a vontade de querer decidir bem e a capacidade para executar isto.

5.11 Finalizando No momento em que concluímos este livro, queríamos deixar clarificado que ele não é o final de sua jornada. Muito pelo contrário. Ele representa o início de tudo. De sua nova vida acadêmica, profissional e pessoal. Tínhamos como objetivo conciliar teoria e prática, demonstrando que não pode existir efetivas ações sem fundamentos teóricos. Interessante observar que muito do que está escrito derivou da observação da realidade. Acredito que alcançamos nossa meta. Se isto puder ajudar você, sua organização de segurança pública e nosso povo, damo-nos por satisfeitos.

ATIVIDADE 01. Tente lembrar de algumas situações em que você precisava que alguém decidisse sobre assuntos que lhe diziam respeito. Em todas as vezes, foi fácil obter uma solução? Você acredita que o problema era difícil? Ou dificultosa foi a decisão de decidir?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BRASILIANO, Antônio Celso Ribeiro. Gestão e Análise de Riscos Corporativos: método Brasiliano avançado. São Paulo: Sicurezza, 2010. PEREIRA, Frederico Cesar Mafra; Barbosa, Ricardo Rodrigues. Modelos de tomada de decisão em empresas de pequeno porte: estudo de caso em uma escola de atendimento especializado de Belo

Horizonte. Revista de Ciência da Informação – v.9 nº 4 - 2008. BAZERMAN, M.H. Processo Decisório: para cursos de Administração, Economia e MBAs. Rio de Janeiro: Elsevier Editora, 2004.

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ROBBINS, S. P. E DECENZO, D. A. Fundamentos de Administração: conceitos e aplicações, São Paulo: Prentice Hall 2006. CHIAVENATO, Idalberto. Administração de novos tempos. Rio de Janeiro: Campus, 2004. JUNG, Carl Gustav. Tipos Psicológicos. Rio de Janeiro: Zahar, 1967. DAFT, Richard L. Administração. 6.ed. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2005.

GABARITO Capítulo 1 01. Um colete balístico é um Equipamento de Proteção Individual. Sua ausência ou inadequação (coletes vencidos, de tamanho não adequado, não conservados) expõe o agente de segurança pública ao risco de acidente.

Capítulo 2 01. Oriente-se pelo que estudamos no subcapítulo 2.3.

Capítulo 3 01. Imagino que você deve ter chegado a uma resposta rápida. Afinal, medidas não estruturais são mais rápidas e menos custosas. Evitar a ocupação de uma área de risco por pessoas seria uma opção melhor que infra estruturar a área depois de ocupada. É esta a orientação constante nos cadernos de defesa civil do Ministério da Integração.

Capítulo 4 01. Referencie-se pelo modelo discutido no subcapítulo 4.10.1

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LIVRO PROPRIETARIO - ANALISE DE CENARIOS E RISCOS.pdf

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