Livro Planejamento Estrategico AVA (1)

Planejamento Estratégico Público Roberto Ari Guindani Paula Izabela Nogueira Bartkiw

Planejamento Estratégico Público Roberto Ari Guindani Paula Izabela Nogueira Bartkiw

© 2013 INSTITUTO FEDERAL F EDERAL DO PARANÁ – EDUCAÇÃO A DIST DISTÂNCIA ÂNCIA Prof. Irineu Mario Colombo Reitor

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Guindani, Roberto Ari Planejamento estratégico público / Roberto Ari Guindani; Paula Paula Izabela Nogueira Bartkiw – Curitiba: Instituto Federal do Paraná, 2012. 108 p. : il. color. colo r. ISBN: 978-8564614-87-1 Inclui bibliografia 1. Administração pública. 2. Planejamento estratégico. 3. Estratégia. I. Bartkiw, Paula Izabela Nogueira. II. Título. CDD 350 Eutália Cristina do Nascimento Moreto CRB 9/947

Sumário Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5 Capítulo 1 – Vi Vissão ge geral so sobre Ce Cenários Or Organizacionais . . . . . . . . . . . . . . 7 1.1 Mudanças mercadológicas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8 1.2 Diversificação de produtos e ser viços . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10 1.3 In Informatização do dos pr processos e procedimentos . . . . . . . . . . . . . . . 10 Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17 Capítulo 2 – Princípios do planejamento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.1 Estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19 2.2 Planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22 2.3 Administração estratégica. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26 Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28 Capítulo Capít ulo 3 – Diagnóstic Diagnósticoo do planejamen planejamento to estratégico estratégico no no setor público público . . 29 3.1 Análise do ambiente externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30 3.2 An Análise do do am ambiente in interno. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31 3.3 Análise de mercado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34 Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36 Capí Ca pítu tulo lo 4 – Fer erram ramen enta tass est estra raté tégi gicas cas ap aplic licad adas as ao se seto torr púb públi lico co . . . . . . . 37 4.1 Análise SWOT. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38 4.2 Matriz BCG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41 Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46 Capítulo 5 – Elaboração do planejamento estratégico no setor público. . . 49 5.1 Etapas e fatores importantes da criação do planejamento estratégico público . . . . . . . . . . . . . . . . . . .50 5.2 Planejamento estratégico situacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53 5.3 Planejamento público e orçamentário. orçamentário . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58 5.4 Pl Planejamento pl plurianual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59 Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Capítulo 6 – Formulação e implantação das estratégias no setor público . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.1 Formulação da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65 6.2 Ferramentas para elaboração de estratégia . . . . . . . . . . . . . 72 6.3 Implantação da estratégia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76 Bibliografia co comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78 Capítulo 7 – Ge Gestão es estratégica no no se setor pú público. . . . . . . . . . . . . . 79 7.1 Cultura organizacional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80 7.2 Competências gerenciais na gestão pública. pública. . . . . . . . . . . . . 81 7.3 Conceitos de liderança . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84 Bibliografia co comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87 Capí Ca pítu tulo lo 8 – Indica Indicado dore ress de cont contro role le e aval avalia iaçã çãoo estrat estratég égica ica . . . . . 89 8.1 Controles estratégicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89 8.2 Ex Execução da da re receita or orçamentária . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90 8.3 Avaliação do planejamento estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . 94 Bibliografia comentada . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100 Considerações finais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101 Referências . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Apresentação Este livro busca desenvolver as ideias do planejamento estratégico no âmbito do setor público, evidenciando a necessidade de conhecimentos técnicos para o desenvolvimento de ações coerentes com a visão dessa forma de planejamento. A aplicação do planejamento estratégico no n o setor público carece da verificação do comportamento do mercado em relação às ações estratégicas, ou seja, podemos afirmar que o setor público deve acompanhar as ações estratégicas desenvolvidas pelo setor privado. Enquanto característica do planejamento na esfera pública, será desenvolvido o conceito da burocracia pública, que consiste nas exigências de procedimentos e registros que se fazem necessários para que haja transparência pública, e para que se possa planejar em longo prazo. Inicialmente, no primeiro capítulo será apresentada uma visão geral sobre os cenários que envolvem as demandas de mercado. Entende-se “mercado” no setor público como sendo os públicos atendimentos pelos serviços em função da demanda populacional. No capítulo dois serão apresentadas ferramentas que servirão para distinguir esses três conceitos, visualizando a aplicabilidade de cada uma. No capítulo três serão expostos os processos para se fazer um diagnóstico estratégico, seja ele no ambiente externo, interno ou mercadológico mercadológico.. Já no capítulo quatro quatro,, as ferramentas necessárias à aplicação do planejamento estratégico no setor público serão trabalhadas com o objetivo de ensinar o processo de diagnóstico de planejamento estratégico, o uso adequado das ferramentas estratégicas e os procedimentos para sua elaboração. Em seguida, no capítulo cinco, o foco está na maneira de elaborar o planejamento estratégico para o setor público.

O capítulo seis trata da questão da formulação das estratégias e da sua implantação, que são os pontos nos quais se deve fixar maior atenção para que o planejamento estratégico tenha sucesso, principalmente no setor público. No capítulo sete será analisada a influência da gestão estratégica no cotidiano das pessoas e das organizações públicas, e também os indicadores de controle utilizados para o gerenciamento estratégico. No capítulo oito serão apresentados os indicadores de controle relacionados à administração organizacional e como esses indicadores auxiliam na tomada de decisões pelos gestores. A partir de agora, convidamos todos a participar desse universo estratégico aplicado ao setor público, onde teremos a oportunidade de aprender sobre temas atuais e, principalmente, como aplicá-los em nosso dia a dia.


Capítulo

Visão geral sobre Cenários Organizacionais A cada dia, percebemos que há uma mudança no cenário mundial, seja ele econômico, organizacional e/ou político. Países considerados sólidos e estáveis estão passando por dificuldades financeiras, revendo e renovando suas políticas públicas e enfrentando pressões sociais em busca do desenvolvimento social, econômico e ambiental. Essa nova conjuntura econômica na qual os mercados estão inseridos faz com que os governos e as organizações passem a adotar formas diferenciadas de conduzir os negócios no caso das organizações privadas, e meios alternativos de gerir e atender a sociedade no caso do setor público. Isso faz com que surjam novos produtos e serviços diferenciados todos os dias, assim o que hoje é novo, amanhã pode ser considerado obsoleto. Você já parou para pensar como os produtos e serviços vêm mudando nos últimos anos? Observe a figura abaixo, os computadores como sofreram transformações: tamanho, formato, cor, espessura, etc., e, da mesma forma, aconteceu com muitos outros artigos de nosso cotidiano. Evolução da Tecnologia

1984

Macintosh

1989

Macintosh IIfx

1993

Macintosh TV

2002 IMac

1986

1987

Macintosh Plus

1990

Macintosh II

Macintosh Classic

1995

Macintosh LC

2004

IMac G5

1990

Macintosh IIsi

1998 IMac

2006

IMac Slimmer Intel

1987

Macintosh SE

1990

Macintosh LC

1999

IMac DV

1989

Macintosh IIci

1993

Macintosh Centris

2001

IMac Patterns

l / 2 m 0 t / h . 1 s 1 e 0 r 2 o / r d b t . a u m p o c . m o t c o p s s o g d o l b . o a g c o l u l b y o v e m s a i g o n o l c e t / / : p t t h : e t n o F

2007

Novo IMac

Percebeu, então, como os produtos e serviços vêm mudando rapidamente nos últimos anos?

1

Os motivos que levam a essas mudanças são inúmeros, mas o principal causador de tudo isso é o chamado efeito globalização1. E antes de começarmos a tratar da questão de planejamento estratégico no setor público, precisamos entender como os mercados 2 estão atualmente, para que possamos compreender como as organizações públicas e privadas se relacionam. Para tanto, precisamos ter uma visão geral sobre o conceito de mercado, com o objetivo de apresentar o modo como as mudanças mercadológicas afetam as pessoas que trabalham na área pública e em organizações da área privada. Posteriormente, será apresentada a diversificação de produtos e serviços que surgiram nos últimos anos que nos afetam diretamente, hoje. Será desenvolvida, ainda, a questão da informatização dos processos e procedimentos, integrando as áreas de comunicação e as ações de fiscalização.

1.1 Mudanças mercadológicas Você já disse ou ouviu essas frases? – Eu sempre fiz assim e vou continuar fazendo da mesma forma! – Não vou mudar o que está dando certo! – Para que mudar o procedimento se isso vem sendo feito desde o tempo de meu bisavô? – Não vamos mexer no time que está ganhando! Antigamente essas frases eram ouvidas com mais frequência. Porém, hoje, em função da rapidez das mudanças operacionais nas organizações e em alguns órgãos governamentais não são frequentes porque produtos e serviços são lançados a todo o momento. Dentre eles podemos citar o segmento automobilístico, telefônico e tecnológico. Essas frentes permitem uma análise das transformações que vêm sofrendo os mercados. Para compreender melhor essa questão e verificar se estamos percebendo essas mudanças, observe a figura que segue. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

1

Para Held e Mcgrew (2001) globalização é o conjunto de transformações na ordem política e econômica mundial que vem acontecendo nas últimas décadas. O ponto de mudanças é a integração dos mercados numa “aldeia-global”, explorada pelas grandes corporações internacionais. Os Estados abandonam gradativamente as barreiras tarifárias para proteger sua produção da concorrência dos produtos estrangeiros e abrem-se ao comércio e ao capital internacional.

2

Nesta obra utilizaremos em diversos momentos o termo mercado. Define-se mercado como o ambiente (local) onde se realizam trocas, envolvendo ou não quantias em dinheiro.

Apresente três produtos que surgiram, nessas áreas, no último ano: Automobilística

Telefonia

Tecnologia

Setor Público

) s e 2 r 1 o 0 t u ( a 2 s o l e p o d a r o b a l E : e t n o F

E então, foi fácil lembrar produtos e serviços que surgiram nos últimos anos nessas áreas? Com certeza, você deve ter pensado nos recentes modelos de carros, telefones celulares, tablets, ipod, entre outros. Algumas pessoas assimilaram essa evolução rapidamente, isso significa que elas estão atentas às mudanças que vêm ocorrendo no mercado. Mas, para a maioria é difícil perceber mudanças, pois ficam presas às tarefas do dia a dia e não observam o que vêm acontecendo em relação aos produtos e/ou serviços oferecidos. Visualize na figura Produtos e Serviços que Surgiram nos Últimos Anos a evolução de alguns segmentos de produtos e serviços, exemplos dessas alterações. Produtos e Serviços que Surgiram nos Últimos Anos Automobilística

Telefonia

Câmera de ré

Celular com TV digital

Sensor de chuva

Celular com GPS integrado

Sistema de estacionamento automático

Celular com câmera de alta definição

Tecnologia

Tv LED 3D

DVD Blu-ray

Ipad 4

Setor Público

Boletim de acidente de trânsito integrado

Pregão eletrônico

Certidão negativa eletrônica de débitos

. ) 2 1 0 2 ( s e r o t u a s o l e p o d a r o b a l E : e t n o F

1.2 Diversificação de produtos e serviços Ao observar a figura Produtos e Serviços que Surgiram nos Últimos Anos, é possível perceber que vários desses produtos e serviços já estão inseridos na vida das pessoas. Mas, quais os reflexos dessa inserção para a sociedade? Na área de telefonia, a maioria dos celulares vendidos já possuem acesso à TV digital, GPS integrado e câmeras de alta definição. O ponto importante a ser evidenciado é que produtos e/ou serviços são lançados e acabamos absorvendo essas tecnologias sem ao menos perceber o que elas acarretam. Impulsionados pela novidade e modernidade adquirimos esses produtos sem questionar sua real necessidade. Outras vezes, compramos por impulso ou para abarcar o sentimento de estar atualizado.

1.3 Informatização dos processos e procedimentos Diante desse quadro de transformações na sociedade expostas no item anterior, será que podemos afirmar que tais mudanças impactaram diretamente na administração pública? Especificamente na área pública temos como exemplos as mudanças em processos e procedimentos. Antigamente eram usados apenas formulários impressos e específicos de governo. Com o auxílio da tecnologia da informação que se estabeleceu no Brasil, a partir de meados da década de 1990, passa-se a ter alguns processos informatizados, o que acarretou maior agilidade e facilidade no procedimento de atendimento à comunidade. Para ilustrar, apresentaremos o Sistema Bateu 3– Boletim de Acidentes de Trânsito Eletrônico Unificado, desenvolvido pelo Detran – PR. Para registrar a ocorrência basta acessar o endereço eletrônico. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

3

Bateu: é um serviço da Polícia Militar do Paraná que objetiva proporcionar comodidade ao cidadão, permitindo efetuar, por meio virtual (internet), o registro de acidente de trânsito SEM FERIDOS, com apenas danos materiais, OCORRIDOS NO MUNICÍPIO DE CURITIBA (BATEU, 2012).

Boletim de Acidentes de Trânsito Eletrônico Unificado – Bateu r b . v o g . r p . u e t a b . w w w : e t n o F

Outro exemplo é a implantação da Nota Fiscal de Serviços Eletrônica (NFS-e) pela Prefeitura Municipal de Cuiabá-MT e outros 350 municípios brasileiros, por meio da Secretaria Municipal de Finanças. Com esse novo procedimento, a Prefeitura superou algumas barreiras relacionadas ao atendimento aos cidadãos e melhorou a eficiência na arrecadação tributária no município. A NFS-e é o resultado de um trabalho de modernização da Prefeitura de Cuiabá, com o objetivo precípuo de dar mais eficiência à Arrecadação Tributária, como também simplificar o atendimento aos prestadores de serviços. (PREFEITURA MUNICIPAL DE CUIABÁ-MT, 2012). Nota Fiscal de Serviços Eletrônica de Cuiabá-MT ) 2 1 0 2 ( T M á b i u C e d l a p i c i n u M a r u t i e f e r P : e t n o F

Em Salvador-BA, os cidadãos possuem um canal de relacionamento com a Prefeitura, no qual se pode solicitar serviços, fazer sugestões, elogios, reclamações e denúncias. Na figura Canal de Relacionamento com a Prefeitura de Salvador–BA, pode-se visualizar o site.

Canal de Relacionamento com a Prefeitura de Salvador-BA l ) a p 2 1 i c 0 i 2 n u ( A M B a r r o u t d i a e v f e l a r S P e a d d e t i S : e t n o F

Percebe-se, portanto, que em todas as áreas existem transformações dos processos, procedimentos, produtos, serviços, tarefas, entre outros. A essas transformações e consequentes mudanças, dá-se o nome de evolução mercadológica. Em outras palavras, podemos dizer que a evolução mercadológica é aquela pela qual as organizações e governos passam a todo o tempo, visando à modernização e adaptação tecnológica e de mercado de seus produtos e/ ou serviços. Sertek; Guindani & Martins (2011, p. 18) comentam que: Essa mudança contínua que as organizações estão oferecendo a seus clientes reflete, portanto, na grande diversidade de produtos que estão sendo lançados no mercado. Nesse cenário, a grande vantagem para as organizações é que os consumidores de hoje querem e estão dispostos a comprar produtos diferentes, muitas vezes independentemente do preço. (2011, p. 18)

Diante dessas informações torna-se necessário questionar: quais os motivos que fomentaram essa evolução mercadológica? Um dos motivos que levou as organizações a mudar seus produtos e/ou serviços foi a competitividade atual nos mercados em que as organizações atuam. Antigamente, elas não passavam por tantas mudanças, devido à estabilização dos mercados. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Especificamente no Brasil, nos anos 1980, havia um modelo diferenciado de negócio. O pai que tinha uma padaria preparava o filho para assumir os negócios no futuro. Logo, o filho seria padeiro e herdeiro do negócio. O pai que tinha uma mecânica preparava o filho para ser mecânico e herdeiro da organização. E assim por diante.

A economia era um fator instável, com altos juros, inflação exagerada e descontrolada e com poucas oportunidades de negócios . Todos esses fatores somados faziam com que os empresários acabassem fazendo as coisas sempre da mesma maneira. Negócio Familiar: do Pequeno Empreendimento à Grande Indústria g r o . t r a p i l c n e p o / m o t / n e z r u p

Porém, nos anos 1990, com a abertura de mercado e o fator globalização, o cenário começou a indicar mudanças significativas. Os mercados passaram a ser competitivos e cada negócio precisou defender seu espaço mercadológico. Assim, o pai que tinha uma padaria passou a não ter mais a certeza que seu filho seria padeiro, e que ele herdaria a organização porque o mercado passou a exigir produtos/serviços qualificados. No setor público, a compra de um aparelho de ressonância magnética para o hospital da cidade, por exemplo, exigirá manutenção e atualização permanentes para que não fique ultrapassado em pouco tempo. A dúvida que fica nesse caso é: será que as futuras gestões responsáveis pela administração pública estarão de acordo com essas manutenções e atualizações? Essas incertezas nas tomadas de decisões são exemplos das mudanças a que as instituições públicas e privadas precisaram estar atentas e adaptadas. A competição dos mercados começou a ser alta, o que fez com que os negócios, que não eram bem geridos, começassem a falir . É esse o cenário do Brasil nos anos 1990: várias organizações fecharam em função da instabilidade econômica, má gestão e competitividade acirrada. A competitividade acirrada foi motivada pela vinda de produtos mais baratos de outros países. Organizações que não atuavam com tanta intensidade no Brasil começam a visualizar uma grande oportunidade de negócios e, assim, se instalaram aqui. Um ótimo exemplo da vinda de produtos importados para o Brasil são as casas que vendem produtos a R$ 1,99. De onde vêm esses produtos a partir de R$ 1,99? São produtos que vêm da China, principalmente, para concorrer com os mercados de brinquedos, papelaria e utensílios domésticos.

Exemplo de Lojas Populares de R$ 1,99 / r a n b . a t m n o a c . s a o r b r i u a t b a o c a d r r o a h l e m o . w w w / / : p t t h : e t n o F

Ainda, outro exemplo, são os produtos da área têxtil que vêm da Índia. De onde vêm essas roupas tão baratas? Atualmente, fazer um terno sob medida com um alfaiate custa em média R$ 2.000,00. Um valor alto para a maioria da população. Mas, se você for a lojas que vendem produtos provenientes da Índia, você pode encontrar ternos a partir de R$ 99,00. Ternos: Brasil X Índia . s n o m m o C a i d e m i k i W / n o t s g n i k a i v i l O


Ternos do Brasil

Terno da Índia

R$ 2.000

R$ 99,00

Devido à grande diferença de preço, as organizações da Índia conseguiram infiltrar seus produtos com facilidade no Brasil, deixando as organizações da área têxtil em dificuldades financeiras, pois o custo do produto fabricado aqui não permite concorrência com os importados.

Internacionalização dos mercados

. s n o m m o C a v i t a e r C /

Todos esses exemplos ilustram as mudanças rápidas dos mercados, fazendo com que as organizações tenham que buscar um diferencial para se tornarem competitivas4. Na área pública, não é diferente. Com o auxílio da tecnologia da informação, principalmente a partir dos anos 1990, os órgãos públicos começaram a se modernizar em relação aos processos e procedimentos, visando atender de forma mais rápida, eficiente e transparente os seus clientes. Segundo Pereira (2012), existem diferenças sim, pois, para que haja a modernização dos processos e procedimentos administrativos na área pública, deve-se pensar nos seguintes itens: a. Dimensões estratégicas: focar nos programas e ações públicas. b. Estrutura: redimensionar, para que não haja estrutura excessiva em alguns setores e escassa em outros. c. Processos: compreender e entender as regras padronizadas dos processos e procedimentos públicos. d. Pessoas: capacitar e qualificar os agentes internos para execução das atividades. e. Recursos: agilizar a logística das operações e instalar tecnologia de informação. f. Cultura: motivar os funcionários na prática das funções administrativas. 4

Porter (1993) define competitividade como a habilidade ou talento resultantes de conhecimentos adquiridos capazes de criar e sustentar um desempenho superior ao desenvolvido pela concorrência.

Reforma da Administração Pública Observa-se que o tema reforma da administração pública no Brasil tem estado presente, especialmente após 1995, nos debates e na agenda política do país. Essas reformas, que deixaram muito a desejar, foram retomadas com maior intensidade na primeira década do século XXI, visto que uma nova sociedade e uma nova economia exigiam uma administração pública mais competitiva, eficiente, eficaz, efetiva e transparente.

Síntese Com o novo cenário mundial, as organizações precisaram se adaptar aos novos conceitos econômicos, sociais, organizacionais e políticos. A nova conjuntura econômica fez com que os governos e organizações tivessem que adotar novas medidas de conduzir os negócios e a sociedade. Esses efeitos foram causados principalmente pela globalização, e afetaram significativamente as relações estabelecidas no âmbito da gestão pública. Neste capítulo, apresentamos as mudanças mercadológicas, entre elas a diversificação dos produtos que vêm surgindo nos últimos tempos em nosso dia a dia, e o impacto que essas mudanças vêm causando em nossas vidas. Notamos que a diversificação de produtos e/ou serviços que nos são oferecidos resultam, sem que percebermos, em mudanças nos hábitos de consumo, nos formatos de atendimentos e, principalmente, nas políticas públicas. Na área pública, verificamos que a informatização dos processos e procedimentos, a partir da década de 1990, resultou em maior desenvoltura nas ações, na tentativa de atender de forma mais rápida, eficiente e transparente a comunidade. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Assista ao vídeo A Visão de Futuro da Produção(Productivity Future Vision), produzida pela Microsoft Office em 2011, no qual são apresentadas novas tecnologias e suas influências no dia a dia das pessoas. (Vídeo em inglês) Link: http://www.youtube.com/watch?v=a6cNdhOKwi0&noredirect=1 Sugerimos a todos que desejam aprender mais sobre esse assunto, que acessem o site: e assistam ao vídeo que aborda “O Desafio para o Gestor Público do Estado Herdado para o Estado Necessário”, com o professor Luiz Carlos, do Programa Nacional de Formação em Administração Pública (PNAP) da Universidade Aberta do Piauí (UAPI). Acesse a Revista de Administração Pública – RAP, e leia os artigos que discorrem sobre a Gestão Pública, disponíveis no site: http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_serial&pid=0034-7612 &lng=pt&nrm=iso Acesse o link abaixo e observe como a internet evoluiu desde o seu surgimento até os dias de hoje. http://www.makeweb.com.br/makepress/a-evolucao-da-internet/

Bibliografia comentada . o ã ç a g l u v i D

SERTEK, P; GUINDANI, R.A. & MARTINS, T.S. Administração e Planejamento Estratégico - 3ª edição. Curitiba: Ibpex, 2011.

O livro trata da administração e do planejamento estratégico, apresentando exemplos práticos de brasileiros. cases

. o ã ç a g l u v i D

BRESSER-PEREIRA, L. C. Globalização e Competição. Editora CAMPUS, 2009.

O livro apresenta uma abordagem macroeconômica e política, relatando estratégias nacionais de desenvolvimento e o modo como a taxa de câmbio interfere no desenvolvimento econômico. . o ã ç a g l u v i D

KIM, W. CHAN; MAUBORGNE, RENÉE. A Estratégia do Oceano Azul - Como Criar Novos Mercados e Tornar a Concorrência Irrelevante.

O livro trata do pensamento estratégico apresentando uma criação de novos espaços a separação da concorrência. versus

Capítulo

Princípios do planejamento Para que possamos melhorar o planejamento estratégico no setor público é importante entender os princípios do planejamento. Então, vamos inicialmente, definir o que é estratégia , planejamento, planejamento estratégico e, por fim, administração estratégica . Princípios do Planejamento

2

o ) 2 d a r 1 o 0 2 ( b a s l e r E o : t e t u n a o s o F l e p

Sendo assim, o que é estratégia?

2.1 Estratégia O conceito de estratégia é definido por vários autores e cada um enfatiza o termo sob um enfoque diferente. Vejamos algumas definições de estratégia. STEINER (1979) define estratégia como aquilo que pode ser a futuridade

das decisões correntes. PORTER (1985) define estratégia como a busca de uma posição competitiva favorável. ANSOFF (1990) define estratégia como regras e diretrizes para decisões que orientem o processo de desenvolvimento de uma organização. ANSOFF e McDONNEL (1993) definem estratégia como um conceito fugaz e abstrato. GIMENEZ (2000) define o conceito de estratégia como aquilo que atrai a atenção e gera controvérsia porque a estratégia é tanto arte quanto ciência. ZACARELLI (2000) explica que a estratégia é um guia para decisões sobre interações, compreende ações e reações envolvendo aspectos do negócio e preparação para obter vantagem nas interações. WHITTINGTON (2002) descreve que o próprio volume de literatura sobre o tema demonstra a dificuldade em se lidar com o tema estratégia. WELH (2005) enfatiza que estratégia significa fazer escolhas claras sobre como competir.

A partir do quadro anterior, percebe-se que cada autor define o conceito de estratégia sob uma abordagem distinta, principalmente relacionando-a aos estudos que desenvolve. O termo estratégia não é algo novo, ele já vem sendo usado há muito tempo. Você sabia que estratégia é uma prática de guerra?


Por isso é que se diz que o termo é antigo, pois as guerras sempre existiram. A palavra tem origem grega e foi muito usada na França no século XVIII, e logo depois, aos poucos, foi incorporada também pela política. Sertek, Guindani e Martins (2011) explicam que o termo “estratégia” (do grego: strategos ), inicialmente, referia-se a uma posição exercida , depois à habilidade gerida e, em seguida, ao discurso emitido e defendido, até chegar ao significado de a força em vencer o inimigo . Nos princípios de Sun Tzu (2006, p. 16), a estratégia é vista como o objetivo de conhecer e desenvolver as habilidades das equipes para evitar o conflito ou torná-lo totalmente desnecessário. . s n o No livro A Arte da Guerra , de m m o Sun Tzu, além da abordagem sobre a C e v i t estratégia ideal1, também é possível a e r C / compreender que a primeira batalha d n a l que devemos combater é contra nós h g i h 3 mesmos. Para atingir uma meta com 6 6 sucesso, é preciso conhecer o obstáculo, o ambiente de ação, bem como os pontos fracos e fortes. Segundo esse mesmo autor, sabedoria é transformar atos em benefícios, obtendo tudo que desejar de seu adversário.

1

Estratégia ideal é sempre estar inovando e renovando os produtos e/ou serviços.

Para Mintzberg e Quinn (2001), uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas, mudanças antecipadas no ambiente e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes. Andrews (1991) descreve que estratégia é um padrão de decisões de uma organização que determina e revela seus objetivos, propósitos, metas, políticas principais e planos, além de definir a amplitude de atuação da organização, o tipo de organização econômica e humana que deseja ser e o tipo de contribuição que ela deseja fazer aos stakeholders 2. O conceito de Andrews traduzido para os dias atuais, pensando nas organizações e, principalmente, pensando no setor público é a missão de entender e aplicar o planejamento com habilidade para realizar o máximo fazendo o mínimo, porém garantindo algumas características imprescindíveis, tais como qualidade, eficiência e agilidade nos processos. Só é possível conseguir isso quando se aproveitam, de forma inteligente, todos os recursos disponíveis (recursos humanos, financeiros, sistemas, etc.), para buscar o melhor sucesso profissional. Assim, é preciso definir com clareza: qual é o propósito de uma organização privada? O propósito central de uma organização privada sempre será o lucro. Essas organizações sempre buscarão atender os stakeholders da melhor forma possível. E qual é o propósito de uma organização pública?

O propósito central de uma organização pública é o desenvolvimento profissional, social e econômico do local onde se está inserido. Para entender melhor o que pode ser considerado lucro pelas diversas formas de organizações, imagine qual é a forma de lucro de uma organização privada? E de uma organização governamental? E ainda, de uma ONG?

Pois bem, vamos aqui elencar essas três formas: 2

Stakeholder é alguém que tem interesse no que uma organização faz ou tem influência sobre o negócio.



Lucro para uma organização privada: pode ser monetário.



Lucro para um governo: pode ser o pleno atendimento da

demanda da população. Lucro para uma ONG: pode ser a consecução bem sucedida da



missão de atender um público-alvo (uma comunidade, o meio ambiente), de realizar determinado movimento de alerta, etc.

2.2 Planejamento estratégico Antes de entendermos o que é planejamento estratégico precisamos entender o que é planejamento. Segundo Certo e Peter (2005), planejamento é o desenvolvimento sistemático de programas de ações destinados a alcançar os objetivos de negócios estabelecidos de comum acordo por meio da análise, da avaliação e da seleção das oportunidades previstas. O planejamento dentro de uma organização privada ou pública deve respeitar alguns princípios que buscamos e que realmente foram planejado. Esses princípios podem ser gerais ou específicos. Princípios do planejamento

PRINCÍPIOS GERAIS

PRINCÍPIOS ESPECÍFICOS

Contribuição aos objetivos

Participativo

Precedência

Coordenado

Maiores influências

Integrado

Eficiência, eficácia e efetividade

Permanente

Fonte: Oliveira (2009)


Ackoff (1974) elenca quatro princípios gerais a serem observados ao se elaborar um planejamento: 1. Princípio da contribuição aos objetivos: o planejamento deve sempre visar ao propósito maior da organização. Tendo em vista o propósito maior, o processo de planejamento deve hierarquizar os objetivos definidos e passo a passo procurar alcançá-los globalmente, de forma interligada e sinérgica.

2. Princípio da precedência: corresponde a uma função administrativa

que vem antes da outra. O planejamento define o que e como vai ser feito. Dessa forma, o planejamento se posiciona como de maior importância no processo da administração estratégica. 3. Princípio das maiores influências: por meio do planejamento pode-se prever uma série de impactos, modificações e ritmo como um todo, ele abrangerá tanto questões tangíveis como intangíveis, internas quanto externas, presentes quanto futuras. Assim, o planejamento estratégico provocará transformações nas pessoas (necessidade de novos aprendizados, capacitações, comportamentos, atitudes, relacionamentos, etc.), no tipo e uso de tecnologias (concernente à melhor forma de atender às necessidades dos clientes) e nos sistemas da organização (procedimentos, instruções, níveis de autoridade, comunicação, delegação, produção, atendimento, vendas, etc.). 4. Princípio da maior eficiência, eficácia e efetividade: o planejamento deve visar fazer da melhor forma, no tempo certo, pela pessoa e recurso certos (eficiência), buscando o máximo de eficácia (resultados excelentes), de forma progressiva, constante e sustentável (efetividade). De acordo com Oliveira (2009), a efetividade representa a capacidade de coordenar, constantemente, tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a manutenção da organização no ambiente. Sobre o que diz a respeito dos princípios específicos, Ackoff (1974) destaca quatro importantes observações para a elaboração do planejamento: 1. O planejamento deve ser participativo: para que haja resultados efetivos é necessário que aqueles que estão encarregados da execução tenham se envolvido com a sua concepção, porque se assim não for, não haverá comprometimento com a qualidade e a quantidade dos resultados. Então, o ideal é que as pessoas em cargos de gestão pensem e montem o planejamento, facilitando o processo de construção, e buscando envolver representantes dos níveis tático e operacional da organização. 2. O planejamento deve ser coordenado: deve haver uma liderança que pense de forma global, pense no modo como cada área envolvida irá atuar de forma conjunta. O planejamento não deve ser feito de forma isolada, é fundamental que as diversas áreas da organização participem, enfatizando suas necessidades e especificidades.

3. O planejamento deve ser integrado: estando claro o propósito da

organização, cada área procurará alcançar seus objetivos de forma que o conjunto de objetivos alcançados resulte na realização do propósito. O líder deverá promover a cooperação sinérgica entre as áreas para que haja plena comunicação e interação com objetivos e metas alinhavadas. 4. O planejamento deve ser permanente: no atual cenário econômico e mercadológico, planejamentos de curto prazo projetam as organizações para os próximos doze meses; planejamento sem médio prazo projetam as organizações para os próximos três anos; e planejamento sem longo prazo projetam as organizações para mais de três de anos. É importante que nenhum plano seja cristalizado e eternizado. Ao contrário, ao fim do ciclo de um plano, outro já deve estar sendo preparado com base na análise dos acertos, erros e inovações do plano anterior. Muitas pessoas entendem planejamento como algo simples, de fácil entendimento e de fácil aplicação, porém, esse processo é muito mais elaborado, envolve etapas que deverão ser seguidas correspondendo todo o contexto organizacional que envolve o planejamento estratégico. Acerca de planejamento estratégico, Oliveira (2009) resume num quadro algumas observações importantes que não correspondem a planejamento estratégico, mas, muitas vezes,sãocitadas como sendo. O que não é planejamento estratégico

DESCRIÇÃO


1. Previsão

Corresponde ao esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de uma série de probabilidades.

2. Projeção

Corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica.

3. Predição

Corresponde à situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a organização não tem nenhum controle sobre o seu processo e desenvolvimento.

4. Resolução Corresponde a aspectos imediatos que procuram tão somente a correção de problemas de certas descontinuidades e desajustes entre a organização e as forças externas que lhe sejam potencialmente relevantes.

5. Plano

Corresponde a um documento formal que se constitui na consolidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejamento; é o limite da formalização do planejamento; é uma visão estática do planejamento; é uma decisão em que a relação custo-benefício deve ser observada.

Fonte: Oliveira (2009)

Tendo clareza do que não é planejamento estratégico, é possível desenvolver agora o que é planejamento estratégico e sua dimensão. Mintzberg (1995) define planejamento estratégico como sendo o percurso das ações conscientes, intencionais e deliberadas, com o intuito de cumprir metas e objetivos previamente estabelecidos pela organização. Sertek, Guindani e Martins (2011, p. 43) definem o planejamento estratégico como “o processo que determina como a organização pode chegar onde deseja e o que fará para executar seus objetivos”. Oliveira (2009) enfatiza planejamento estratégico como aquele que antecede as tomadas de decisões por ser o processo de construção do ambiente futuro ideal e o desenho das formas e meios concretos para torná-lo realidade. Por ser um processo contínuo e composto de várias etapas, funciona de forma não linear, por haver nas organizações variações de umas para outras. Essas variações ocorrem por pressões externas e pressões internas. O processo de planejamento é complexo devido a sua própria natureza � um processo contínuo de pensamento sobre o futuro. O planejamento pode ser distinguido, com base nos níveis hierárquicos, em três tipos, destacados na figura Tipos de Planejamento. Tipos de Planejamento

) 9 0 0 2 ( a r i e v i l O : e t n o F

a. Estratégico: envolve decisões estratégicas – está relacionado com

objetivos de longo prazo, com formas e maneiras para alcançá-los que afetam a organização como um todo. É aqui que se estabelece o rumo a ser seguido pela organização, buscando sempre a maximização do relacionamento da organização com o seu ambiente.

b. Tático: envolve decisões táticas – o planejamento tático relaciona-

se a objetivos de curto prazo e com maneiras e ações que afetam parte da organização. Este planejamento procura maximizar certas áreas e não a organização como um todo. Portanto, segue a cartilha dos objetivos e metas demarcados pelo planejamento estratégico. O seu desenvolvimento se dá através dos demais níveis organizacionais, com o objetivo de melhor utilizar o potencial humano e recursos disponíveis para a realização dos objetivos anteriormente definidos, conforme a estratégia construída. c. Operacional: envolve decisões operacionais – este nível é a concretização do planejamento estratégico e tático através dos documentos escritos, dos métodos e procedimentos de implantação e implementação. É aqui que se alocam os planos de ação ou planos operacionais.

2.3 Administração estratégica A administração estratégica , de acordo com Certo e Peter (2005), é composta por uma série de passos que são: diagnóstico estratégico, planejamento estratégico, formulação das estratégias, implementação da estratégia organizacional, controle estratégico e avaliação estratégica . Goodstein, Nolan e Pfeiffer (1992) explicam que a administração estratégica vai além do desenvolvimento de um plano, pois é um processo mais completo, que inclui desenvolvimento, implementação e controle. Assim, ocorre o processo de guiar, de levar os membros de uma organização a ter uma visão de futuro e de desenvolver os procedimentos e as operações necessárias para a realização dessa visão. Com base em Sertek, Guindani e Martins (2011), podemos exemplificar onde estão inseridos os conceitos de estratégia , planejamento e administração estratégica . o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Administração Estratégica

Estratégia

Diagnóstico Planejamento Formulação Implementação Controle Avaliação

Administração Estratégica

, ) i 1 n a 1 d 0 n 2 ( i u s n G i e t r d a o M d a e t k p a e r d t e A S : e t n o F

A figura Administração Estratégica apresenta a relação da estratégia, do planejamento estratégico e suas inter-relações. Por isso, cabe aqui explicarmos a evolução e o desenvolvimento dos termos apresentados. Após as guerras mundiais, ao final da década de 1930 e início da década de 1940, os países começaram a se reconstruir. Esse novo cenário econômico, político e social passou a ter características específicas, e o aumento da competitividade dos mercados foi uma das que se destacou. Sertek, Guindani e Martins (2011) complementam, explicando que quando a complexidade do mundo organizacional aumentou, a partir da década de 1950, a administração estratégica passou a receber atenção de maior abrangência nos meios acadêmicos e organizacionais, exigindo um perfil gerencial empreendedor com respostas rápidas e corretas à ação de concorrentes, com redefinição do papel social e econômico das organizações e com melhor adequação à nova postura assumida pelos consumidores.

Síntese Neste capítulo, aprendemos que o conceito de estratégia surgiu na área militar e aos poucos foi inserido no mundo político e organizacional. Enfatizamos, também, que estratégia, segundo Ansoff, pode ser definida como regras e diretrizes que direcionam as decisões e orientam o processo de desenvolvimento de uma organização. Em seguida, foi apresentado o conceito de planejamento e seus princípios.Sendo assim, o desenvolvimento sistemático de programas de ação, com o objetivo de alcançar objetivos definidos por meio de análises, avaliações e seleções de necessidades é definido por Certo e Peter como sendo planejamento. Vimos que o planejamento estratégico é dividido em três tipos: estratégico, tático e operacional e, por fim, vimos que o conceito de administração estratégica está relacionado ao diagnóstico estratégico, planejamento, implementação da estratégia organizacional e controle estratégico das organizações, sejam elas públicas e/ou privadas. E para encerrar, evidenciamos as especificidades e a relação dos elementos trabalhados, definindo que estratégia é o que fazer, planejamento é como fazer e administração é o gerenciamento de todas essas ações.

Acesse o vídeo – Quem Mexeu no Meu Queijo, e veja a importância de se realizar um planejamento: http://www.youtube.com/watch?v=475BzmXmSYc Assista ao filme – A Meta – que relata o desafio do executivo em tomar decisões sob pressão (Vídeo em espanhol): http://www.youtube.com/

watch?v=TMS7SBbM_zc Entrevista dada por Fabiana Santos ao site Arpoador Consultoria: http://www.

arpoadorconsultoria.com.br/blog/?p=52


LIKER, J K. O Modelo Toyota – 14 Princípios de Gestão. São Paulo, 2005.

Esse livro trata dos princípios que fizeram da Toyota a montadora mais lucrativa do planeta, mostrando os métodos do sistema revolucionário para dar competitividade para as organizações. . o ã ç a g l u v i D

SLOAN, A. Meus Anos com a General Motor. São Paulo, 2001.

Nessa obra o autor relata como foram abordadas as questões organizacionais e de avaliação dentro da organização, e as ferramentas utilizadas para manter os executivos da GM satisfeitos, competindo em momentos de instabilidade financeira.



TZU, Sun. A Arte da Guerra.

O livro aborda e interpreta a doutrina de Sun Tzu, que foi um grande estrategista chinês da Antiguidade.

Diagnóstico do planejamento estratégico no setor público Vamos inicialmente entender o que é um diagnóstico?

Vejamos! Quando nos dirigimos a um consultório médico, por exemplo, o profissional, antes de estabelecer o tratamento ou “fazer a receita”, irá traçar um diagnóstico do nosso caso. Portanto, o diagnóstico nada mais é do que um entendimento da situação que estamos pesquisando para desenvolver um projeto, um tratamento, ou seja, o planejamento estratégico . Sendo assim:

As organizações recebem uma série de interferências do ambiente de negócios que provocam alterações em suas políticas de desenvolvimento, produção, tecnologia e marketing afetando seu desempenho, lucratividade e vendas, e precisam manter-se muito bem informadas. Essas interferências são chamadas de variáveis mercadológicas e são classificadas como variáveis incontroláveis (macroambientes) e variáveis controláveis. (ZENARO, 2002)

Chiavenato e Sapiro (2003) afirmam que o recurso organizacional é o melhor ponto de partida para se fazer um diagnóstico estratégico da organização. Com base nesses conceitos, sugerimos três importantes formas de se realizar um diagnóstico estratégico: Diagnóstico Estratégico o ) d 2 a 1 r 0 o 2 b ( a s l e E r o : t e t u n a o s o F l e p

Capítulo

3

Essas formas de diagnóstico organizacional permitem aos gestores analisar as organizações nos aspectos externos, nos aspectos internos e nas relações com os concorrentes. Na análise externa , observa-se a organização de fora para dentro, na análise interna , observa-se a organização de dentro para fora e na pesquisa de mercado, busca-se respostas num cenário competitivo diante dos concorrentes, procurando criar novas oportunidades de negócios para a organização.

3.1 Análise do ambiente externo O ambiente externo é composto por variáveis que vão influenciar indiretamente as organizações, conforme veremos no Capítulo 6, tendo como consequência impactos profundos e duradouros que causam mudanças no cenário da organização. Neste momento, é importante identificar se essas mudanças representam uma ameaça ou uma oportunidade para a organização. A ameaça é qualquer elemento que venha desfavorecer o desempenho da organização, já a oportunidade é qualquer elemento que venha favorecer o desempenho. Para Kotler (2000), as oportunidades podem ser classificadas de acordo com sua atratividade e com sua probabilidade de sucesso. Para Kotler (2000, p. 37),o ambiente externo (macroambiente): consiste em forças demográficas, econômicas, físicas, tecnológicas, político-legais e socioculturais que afetam suas vendas e seus lucros. Uma parte importante da coleta de informações ambientais inclui a avaliação do potencial de mercado e a previsão da demanda futura.


Esses fatores externos, citados por Kotler (2000), podem resultar em oportunidades ou ameaças para as organizações. As oportunidades ocorrem quando forças ambientais incontroláveis trazem vantagens perante os concorrentes. Já as ameaças quando forças ambientais incontroláveis trazem desvantagens perante aos concorrentes. A característica do ambiente externo são as variáveis que não podem ser controladas, por exemplo:

Exemplos de Variáveis Incontroláveis

Variável P E S T A C

Política Economia Social Tecnologia Ambiental1 Climático

Exemplos Quem será o próximo presidente? Qual a cotação do dólar amanhã? Controle do crescimento populacional? Controle de novas invenções? Controle do crescimento urbano? É possível controlar desastres?

Fonte: Elaborado pelos autores (2012)

Podemos exemplificar como fatores externos: a economia global, o mercado financeiro e econômico nacional, o setor de produção industrial, o setor coorporativo comercial, a sociedade e o PIB (Produto Interno Bruto). As variáveis incontroláveis permitem que a organização identifique, entenda , verifique, conheça e reflita sobre os contextos externos paralelos � implicações, impactos, ascendências, predominâncias, poderes e questões favoráveis ou desfavoráveis. Para entendermos melhor essa situação, vamos citar alguns exemplos de variáveis externas incontroláveis. O primeiro exemplo, uma troca de gestão pública tira a garantia de que os projetos em desenvolvimento serão concluídos conforme previsto e idealizado porque cada gestão quer implantar a sua característica e determinar suas prioridades. Assim, alguns projetos acabam sendo encerrados a curto ou médio prazo. Outro exemplo relaciona-se à área climática. Em períodos de inverno, algumas regiões do Brasil precisam se preparar para enfrentar surtos de doenças, como a gripe H1N1. Quando isso ocorre, é preciso pensar em vacinas para a população, redução e reorganização do calendário escolar, reforço nos prontos-socorros, isolamento de pessoas contaminadas, entre outras ações necessárias adotadas pelos gestores para enfrentar a variável externa ambiental.

3.2 Análise do ambiente interno O ambiente interno é composto por variáveis que vão influenciar, diretamente, no que as organizações possuem e o mercado quer. Neste momento, são analisados os recursos que a organização possui: financeiros, humanos, tecnológicos e materiais. Ou seja, é importante identificar se essas mudanças representam uma força ou fraqueza para a organização. 1

Ambiental: aqui definido como o espaço situacional no qual se está inserido.

Na área pública, temos como exemplo específico a relação direta entre os servidores públicos e a administração pública. Na questão da gestão de pessoal, por exemplo, independente do regime pelo qual os funcionários/servidores são regidos, recebem orientações e treinamentos para atender com gentileza, presteza e dedicação todos os seus clientes. Em relação aos recursos financeiros, na área pública também existe a preocupação com a gestão dos recursos. Se os impostos, taxas e contribuições não forem pagos pela população, a esfera pública acaba passando por dificuldades no cumprimento de suas responsabilidades. Podemos citar, como exemplo, o Instituto Nacional de Seguro Social (INSS), que de tempos em tempos acaba mudando as regras previdenciárias para poder atender a todos os beneficiários. Podemos exemplificar como ponto forte de uma organização pública o seu relacionamento com a sociedade � transparência pública e agilidade nos procedimentos administrativos cotidianos. No quadro Exemplos de Variáveis Controláveis podemos visualizar algumas variáveis controláveis (microambiente) da organização pública que dizem respeito ao ambiente interno. Exemplos de Variáveis Controláveis

DESCRIÇÃO

EXEMPLOS

Comunicação

Divulgação em mídias especializadas das ações realizadas pelo Governo Cobrança de taxas e impostos Serviço de segurança à comunidade Distribuição de vacinas, como em campanhas de vacinação às crianças Garantir a qualidade no fornecimento de alimentos às escolas Prestadores de serviços de informática

Preço Consumidor Distribuição Fornecedor Intermediários


A figura Ambiente Externo X Ambiente Interno representa um resumo dos fatores microambiental e macroambiental. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Ambiente Externo X Ambiente Interno

Fonte: Sertek, Guindani, Martins (2011)

Rezende (2011) explica que ao analisar a organização deve-se conhecer o ambiente interno como o ambiente externo, e é necessário fazer um mapeamento ambiental – os recursos e capacidades que servem de fonte de vantagem competitiva em relação aos seus concorrentes, relacionando-os tanto no que se refere às variáveis internas como às variáveis externas. Hitt; Ireland; Hoskisson (2002) complementam Rezende (2011), explicando que mapeamento ambiental pode ser entendido também como mapeamento de competências essenciais da organização. Vamos explicar esse mapeamento de competências pegando como referência uma escola pública. A escola é estruturada de forma que cada pessoa possua sua função pré-determinada, então partimos do princípio de que todos os alocados em suas respectivas funções possuem habilidades e competências para exercer tais atividades. Ao colocarmos as pessoas certas nos lugares certos, essas passarão a executar suas tarefas com entusiasmo e dedicação. Outra questão é a infraestrutura oferecida: o que se espera ter na escola são salas de aula adequadas, com mesas, cadeiras, iluminação, pintura, biblioteca com livros que atendam os alunos, salas de estudos, equipamentos eletrônicos de estudos como som, tv, multimídia, computadores, entre outros; cantina para os alunos; laboratórios de informática de química, física e robótica; bem como um ambiente escolar que possibilite aos professores o desenvolvimento de atividades extraclasse. Todos os esses fatores, quando reunidos e organizados, são considerados competências essenciais para que a organização possa executar sua finalidade. Outro exemplo, em relação às variáveis externas e internas do governo é o aumento do t r a p i l salário mínimo. Quando ocorre reajuste do salário C n e p mínimo, as empresas obrigatoriamente devem O / t repassar esse reajuste para todos seus funcionários o i l e m que recebem essa margem salarial. Porém, no e s n O setor público é o governo que determina o índice a ser reajustado (medida controlável); para a empresa privada, é uma variável incontrolável, pois não há contestação, e o aumento deve ser repassado imediatamente. Salário Mínimo.

O inverso dessa situação pode ser Redução do IPI IPI exemplificado com a redução do IPI (Imposto sobre Produtos Industrializados), que objetiva aquecer o mercado consumidor sem prejudicar a cadeia de produção, pois diminui-se o preço final do produto sem a necessidade de demissões. Nessa relação, a empresa garante seu quadro funcional sem gastos demissionais e, em contrapartida, o governo mantém a economia aquecida, sem gastos, com o seguro desemprego.

%

t r a p i l C n e p O / i c c a n o b i F o i d u t S

3.3 Análise de mercado A análise de mercado consiste na investigação formal para obter informações relevantes referentes ao produto e/ou serviço analisado, podendo ser qualitativa ou quantitativa 2, de acordo com a necessidade da organização.

Para Fachin (1993), análise de mercado é um procedimento intelectual para adquirir conhecimentos através da investigação da realidade e busca de novas verdades sobre um fato (objeto, problema).

O principal motivo para utilizar a análise de mercado é a oportunidade futura de negócio, pois permite às organizações conhecer informações sobre seu mercado de atuação, seu negócio de forma ampla, concorrentes, bem como seus consumidores e o que eles pensam sobre o produto e/ou serviço oferecido � o que o cliente deseja, o fator predominante para ser cliente,a satisfação ou não, e no que é possível melhorar. Imagine que necessidade e importância tem uma pesquisa/análise de mercado para uma secretaria de transportes de uma cidade litorânea, tendo em vista a programação para datas específicas, como por exemplo, feriados prolongados ou finais de ano, quando muitas pessoas do interior do estado deslocam-se para o litoral. A secretaria de transportes, com base nessas informações, deve fazer uma previsão do número de pessoas que se deslocarão para a respectiva região e executar ações para que o cliente (turista e população local) seja atendido de forma adequada, como por exemplo, controle de tráfego, fiscalização de velocidade, proibição de circulação de caminhões nos horários de pico, fiscalização de automóveis, entre outras ações. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

2

A pesquisa qualitativa é utilizada reunindo pequenos grupos que serão entrevistados, geralmente através de um roteiro pré-definido. As ideias, opiniões e observações serão analisadas e relatadas através de uma análise qualitativa. Já na pesquisa quantitativa, os dados geralmente são coletados através de questionários que padronizarão os resultados, gerando números que podem ser transformados em tabelas e/ou gráficos.

Rezende (2011) explica que o processo de se estabelecer formalmente as análises de mercado pode obedecer a diversas metodologias e diferentes técnicas. Quando existem muitos competidores, ou concorrentes, podem ser selecionados os mais relevantes. Quando os competidores ou os concorrentes não são identificados, os serviços ou produtos substitutos devem ser avaliados. Recomenda-se que ao final das análises mercadológicas seja feita uma análise comparativa entre os produtos e/ou serviços. Utilizando-se, ainda, o exemplo acima, da secretaria de transportes, o governo do estado pode sugerir que todas as cidades próximas da faixa litorânea afetadas pelo aumento de visitantes no período em questão, reúnam-se para discutir o resultado das práticas adotadas e ao final do encontro sugiram melhorias para os próximos eventos.

Síntese Este capítulo tratou do diagnóstico do planejamento estratégico no setor público. Vimos que para a realização desse diagnóstico é necessária a apreciação de três fatores: análise externa, análise interna e pesquisa de mercado. A análise externa, também chamada de macroambiente, é composta pelas variáveis incontroláveis, ou seja, aquelas que não podem ser previstas, como por exemplo, os fatores políticos. A análise do ambiente interno ou microambiente é composta por variáveis que vão influenciar diretamente as organizações. Essas variáveis podem ser controladas, como por exemplo, os fornecedores.

1. Acesse o vídeo sobre pesquisa de mercado apresentado pela TV Sebrae, onde são explicados quais benefícios a realização de uma boa pesquisa de mercado gera para as organizações. http://www.youtube.com/ watch?v=qfHIiTS1T88. 2. Acesse o vídeo do Professor Mauro Mendonça que explica o processo de planejamento estratégico. http://www.youtube.com/watch?v=8w8tbTxyxM4&feature=related 3. Acesse o vídeo do Professor Roberto Guindani, que explica a importância do entendimento do contexto na gestão empresarial e suas variáveis mercadológicas controláveis e incontroláveis. http://www.youtube.com/watch?v=RfqPDzzWU00


REZENDE, Denis. Planejamento Estratégico Público ou Privado. São Paulo: Atlas, 2011.

O livro apresenta uma metodologia prática para elaboração de projeto de planejamento estratégico para organizações públicas, governos, organizações privadas, organizações não governamentais e outras instituições.


THOMPSON,Arthur; STRICKLAND, III J. Planejamento Estratégico : Elaboração, Implementação e Execução. São Paulo: Pioneira, 2000.

A obra apresenta o roteiro para elaboração, implementação e execução das estratégias nas organizações.


Ferramentas estratégicas aplicadas ao setor público As ferramentas estratégicas são de extrema importância para as organizações, sejam elas públicas ou privadas. São elas que garantem que, ao longo tempo, objetivos como fatores de aumento da receita, redução de custos, inovação, planejamento para o futuro, melhoria da qualidade dos produtos e/ou serviços oferecidos sejam atingidos. Ferramentas Organizacionais

k c o t s r e t t u h S / r u z a M w a l s u g o B ©

SUCESSO Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2003,) para ter competitividade e retornos acima da média, faz-se necessária a adoção de ferramentas de gestão estratégica que visem melhorar as fontes de recursos, as capacidades instaladas e

as competências essenciais. Muitas são as ferramentas disponíveis, porém, é importante definir qual é a melhor dentre todas, mas como fazer essa escolha? O segredo não está em descobrir uma ferramenta, mas em entender as diferentes ferramentas e saber quando e como utilizá-las da forma mais adequada. Dentre as várias ferramentas disponíveis, escolhemosas mais frequentemente utilizadas -análise SWOT, matriz BCG e análise Ansoff .

Capítulo

4

4.1 Análise SWOT A análise SWOT é uma das ferramentas mais utilizadas no processo de gestão. A sigla SWOT é um acrônimo das palavras inglesas: Strengths, Weaknesses, Opportunities e Treats, cujos significados estão apontados no quadro Análise SWOT. Análise SWOT

S

Strengths

Forças

W

Weaknesses

Fraquezas

O

Opportunities

Oportunidades

T

Threats

Ameaças


O sentido mais amplo sobre a Análise SWOT é de compreender as forças e fraquezas da organização para poder enfrentar as oportunidades e ameaças, seja no presente ou no futuro. Para Chiavenato e Sapiro (2003), a Análise SWOT consiste em cruzar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças externas. Relação Análise SWOT


Oportunidades

Ameaças

Pontos Fortes

Pontos Fracos

) 2 1 0 2 ( s e r o t u a s o l e p o d a r o b a l E : e t n o F

Wright, Kroll e Parnel (2000) explicam que o objetivo da Análise SWOT é possibilitar que as organizações se posicionem para tirar vantagens de determinadas oportunidades do ambiente e evitar ou minimizar as ameaças ambientais.

O modelo SWOT considera a estratégia de negócios existentes como a combinação que se faz entre os recursos internos e suas habilidades , com as oportunidades e riscos existentes no ambiente externo . As boas estratégias, então, seriam aquelas que explicitariam uma boa combinação entre esses fatores. (CECCONELLO e AJZENTAL, 2008) Em outras palavras, pode-se dizer que a Análise SWOT consiste em um exame do ambiente interno da organização (missão, objetivos, estratégias, recursos, tendências, etc.), para identificar forças e fraquezas específicas, e de seu ambiente externo (demográfico, econômico, tecnológico, social, cultural, legal, forças políticas e naturais), para identificar oportunidades e ameaças específicas. Fatores Externos e Internos

EXTERNO

INTERNO Por meio desses conceitos, as organizações concentram suas análises em todos os fatores internos e externos que possam interferir nos resultados de maneira negativa ou positiva na organização. O cruzamento dessas variáveis pode ser apresentado de forma resumida na figura Modelo de Análise SWOT. Modelo de Análise SWOT Análise interna

A - Capitalizar

B - Melhorar

Oportunidades

C - Monitorar

D - Eliminar

Ameaças

Pontos fortes

Pontos fracos

Análise externa

Fonte: Adaptado de TIFFANY & PETERSON (1998)

As oportunidades são fatores que devem ser observados atenciosamente, pois são as responsáveis pelas organizações e consequentemente levarão à obtenção de resultados positivos. Para Pride e Ferrel (2000), é a combinação certa de circunstâncias e tempo que permite a uma organização agir para alcançar determinado objetivo. Oportunidade é a capacidade de olhar para o futuro em busca de novos nichos de mercado, novas formas de financiamento, novas tecnologias. Ou seja, a conquista de oportunidades, apesar de estar ligada ao mundo externo da organização, depende mais de ficar de olhos abertos ao surgimento de qualquer chance, do que da investigação sistemática de problemas e soluções na organização. A estabilidade econômica é uma oportunidade que possibilita o desenvolvimento da comunidade/sociedade, permitindo que os negócios locais prosperem e rendam aos cofres públicos maior recolhimento de impostos. As ameaças podem trazer fatores negativos, que, também, podem interferir nos resultados e no posicionamento da organização. Uma mudança política com uma nova administração representa uma ameaça. No Brasil, de quatro em quatro anos, os prefeitos são eleitos ou reeleitos. Um novo prefeito de partido diferente pode alterar a forma atual da administração. Essas mudanças podem representar uma incerteza em relação à continuidade dos projetos que estavam sendo desenvolvidos pela gestão pública anterior.

Forças, para Tiffany e Peterson (1998), são aspectos que correspondem às vantagens internas da organização em relação aos concorrentes. Ao identificar as forças, as organizações têm uma grande vantagem competitiva, pois é a partir destes fatores que surge o diferencial e a melhoria dos ser viços e/ou produtos.

Fraquezas, segundo Tiffany e Peterson (1998), são os aspectos que o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

correspondem às desvantagens internas da organização em relação aos concorrentes. Ao identificar as fraquezas, a organização deve observar o que pode ser feito, planejado e executado para saná-las e para que se transformem em uma força e um diferencial. O quadro Estrutura para Análise SWOT desenvolvido por Wright, Kroll e Parnel (2000), apresenta uma estrutura para essa ação.

Estrutura para Análise SWOT

Fontes de possíveis oportunidades e ameaças do ambiente externo Forças econômicas

Forças político-legais

Forças sociais

Forças tecnológicas

Possíveis pontos fortes e fracos da organização Acesso a matérias-primas

Distribuição

Administração

Compras

Propaganda

Economias de escala

Produção e operações Controle de qualidade

Conselho de administração

Scanningambiental

Participação de mercado

Pesquisa e desenvolvimento

Marcas

Recursos financeiros

Estrutura organizacional

Vendas

Administração de canais

Previsões

Instalações físicas/ equipamentos

Controle estratégico

Reputação da organização

Lobbies junto ao governo

Diferenciação de produtos/serviços

Formulação de estratégia

Sistema de informações

Recursos Humanos

Promoção

Implementação de estratégias

Sistemas de controle

Relação de trabalho

Relações públicas

Tecnologias

Custos

Liderança

Lealdade do cliente

Localização

Administração de estoques

Tomadas de decisões Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnel (2000).

Agora, de posse dessa tabela fica mais fácil entender as respectivas variáveis relacionadas às oportunidades, ameaças, pontos fortes e pontos fracos das organizações. Tanto nas organizações públicas como nas privadas, os gestores precisam estar atentos às mudanças de mercado (oportunidade/ameaça) e às características internas da organização (pontos fortes/pontos fracos).

4.2 Matriz BCG Em inglês, a Matriz BCG também é conhecida por outros nomes, como: B-Box, B.C.G. Analysis, BCG-Matrix, Boston Box, Boston Matrix, Boston Consulting Groupanalysis, Portfolio Diagram. Desenvolvida na década de 1970, por Bruce Henderson para o Boston Consulting Group , a Matriz BCG analisa o posicionamento de cada unidade de negócio de uma organização.

Para Sertek, Guindani e Martins (2007), a Matriz BCG nada mais é do que uma matriz de dupla entrada 1, a dimensão crescimento de mercado localizada verticalmente; e horizontalmente, a participação relativa de mercado da organização ou da unidade de negócio. No setor público, podemos nos reportar a essa matriz na relação aumento populacional X aumento da demanda de serviços públicos. Essa relação, conforme o conceito da Matriz BCG, enquadrará ações executadas tanto por parte da população quanto por parte dos governantes. Certo e Peter (1993) explicam que a Matriz BCG é determinada com base em dois fatores: taxa de crescimento de seu mercado e sua participação nesse mercado. Relação Matriz BCG

Taxa de crescimento de seu mercado

Sua participação nesse mercado


A Matrix BCG pode ser representada da seguinte forma: Matriz BCG ) % ( o d a c r e M e d o t n e m i c s e r C o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Estrela

?

Vaca Leiteira

Interrogação

?

Abacaxi

?

?

e ) 0 l l 0 o r 0 2 K l , ( t e h n r g i a r P W e d o d a t p a d A : e t n o F

Participação de Mercado (%)

Ao se contrapor o crescimento do mercado versus a participação do mercado, podemos chegar a quatro variáveis: 1

Matriz de dupla entrada significa que há duas variáveis que são avaliadas para se realizar, nesse caso, a Matriz BCG.

A - CRESCIMENTO DO MERCADO ALTO X PARTICIPAÇÃO DO MERCADO ALTO As estrelas são produtos e/ou serviços com alto crescimento e boa participação de mercado. A interrogação são os produtos e/ou serviços com alto crescimento, no entanto com baixa participação de mercado. O estado da estrela é o melhor cenário para uma organização e requer um investimento maior, pois é a situação ideal de alto crescimento e alta participação. Imagine que a prefeitura de uma cidade pequena atenda 90% das crianças que precisam de creches. As outras (10%) estão alocadas na rede privada. Nesse cenário, a prefeitura possui uma grande participação no mercado de creches. Estima-se que o número de crianças nessa cidade crescerá nos próximos anos em função da vinda de novos moradores. Em resposta a essa estimativa, a prefeitura já está construindo mais duas creches para atender a esse aumento da demanda.

B - CRESCIMENTO DO MERCADO ALTO X PARTICIPAÇÃO DO MERCADO BAIXO No estado da interrogação, é importante aumentar a participação de mercado, pois há uma demanda alta com baixo retorno, é o ponto em que o crescimento do mercado é alto, mas a participação é baixa. Agora imagine a situação contrária no exemplo anterior. O número de creches aumenta e o número de moradores diminui nos próximos anos e o número de crianças por família também. A prefeitura terá uma participação alta em creches para um público reduzido ano após ano.

C - CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXO X PARTICIPAÇÃO DO MERCADO ALTO O estado vaca leiteira requer um baixo investimento, pois é onde há alta participação com baixo crescimento. Pense, a prefeitura dessa mesma cidade oferece treinamento especializado para os moradores que desejam trabalhar nas organizações estabelecidas ali. Porém, o número de treinamento é alto para o número de vagas, que vêm caindo gradativamente. Então, sugere-se que a prefeitura aumente o grau de capacidade dos participantes ou incentive o aumento de postos de trabalhos às organizações estabelecidas, objetivando aumentar o número de participantes.

D - CRESCIMENTO DO MERCADO BAIXO X PARTICIPAÇÃO DO MERCADO BAIXO No estado abacaxi, a participação de mercado é baixa e o crescimento é baixo. Esta é a pior situação a que uma organização pode chegar, porque se os produtos não estão gerando lucro, o melhor é interromper os trabalhos. Observe o perfil de cada estado da Matriz BCG com as suas principais características. Principais Características da Matriz BCG

Descrição

Vaca Leiteira

Abacaxi

Oportunidade

Estrela

Crescimento do Mercado

Pequeno

Em Queda

Rápida expansão

Rápida Expansão

Participação de Mercado

Elevada

Em Queda

Em Queda

Alta

Consome Recursos

Demanda Investimentos

Exige Investimentos

Retirar ou Sobreviver

Desenvolver ou Retirar

Transformar em Vaca Leiteira

Característica Rentável do Produto Objetivos Estratégicos

Colher Recursos

Fonte: Portal do Marketing (2012)

Vamos ilustrar essa temática com um exemplo.Existem cidades que se preparam para atender a demandas específicas. A cidade de Fordlândia foi o sonho de um empresário nos anos 1920 e 1930. Ele investiu milhares de dólares para criar uma cidade que oferecesse um produto a sua organização. Com o passar o tempo o projeto fracassou, o sonho acabou, muitas pessoas foram embora e a cidade caiu no esquecimento. As pessoas que lá ficaram tiveram que buscar novas formas de trabalho/renda. Com base no quadro Principais Características da Matriz BCG, pode-se tomar algumas decisões em relação às organizações:  o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P



Os abacaxis têm um baixo faturamento, pois a taxa de crescimento e participação de mercado são baixos. Neste cenário, aconselha-se que os investimentos no produto e/ou serviço sejam estancados, pois correm o risco de falir. As vacas leiteiras são consideradas mais lucrativas que suas concorrentes. Esses lucros auxiliam na aplicação e execução de

novos produtos e/ou serviços, chegando até a se tornar estrelas. Geralmente possuem taxa de crescimento alto gerando mais capital financeiro para organização. 

Estrelas exigem grandes investimentos para manter a sua alta taxa de crescimento, pois possuem faturamentos altos, devido a sua alta participação de mercado. Uma estrela pode se tornar uma vaca leiteira quando o mercado diminuir a sua taxa de crescimento.



Interrogação são produtos que crescem rapidamente e requerem grande investimento, por isso deve-se analisar se vale ou não a pena investir neles para aumentar a participação de mercado. Uma interrogação pode ganhar participação de mercado e se tornar uma estrela, ou se tornar uma vaca leiteira se o crescimento diminuir.

Outra ferramenta de análise:

Matriz Ansoff A matriz de Ansoff tem como característica avaliar e determinar a oportunidade de crescimento das unidades de negócio, observando que as estratégias terão um impacto alto nas ações tomadas, mas quando bem estudadas e elaboradas, será o fator determinante para um sucesso imediato. As decisões estratégicas, segundo Ansoff (1990), preocupam-se especificamente com a seleção do composto de produtos a serem produzidos e dos mercados nos quais atuam. Nesse contexto, Sertek, Guindani e Martins explicam que o vetor de crescimento especifica a direção dos negócios futuros e apresenta quatro alternativas: •

•

•

•

A penetração de mercado explora mercados onde já existem produtos. O desenvolvimento de mercados busca inserir produtos (atuais) em novos mercados. O desenvolvimento de produtos procura explorar os mercados existentes com novos produtos. A diversificação explora novos mercados com novos produtos.

Segundo Ansoff (1990), há um elo comum evidente entre as três primeiras alternativas, representado pelo conjunto de potencialidades de marketing, pela tecnologia do produto, ou ambos . Já na diversificação, o elo comum é menos evidente e certamente mais fraco.

Síntese Ao trabalharmos com as ferramentas estratégicas SWOT e BCG, estamos primando pela especificidade ao setor público. Inicialmente, apresentou-se a Análise SWOT, que envolve quatro variáveis: oportunidades, ameaças, forças e fraqueza. A relação dessas variáveis resultará em quatro modelos de análise � capitalizar, melhorar, monitorar e delimitar. Em seguida, foi apresentada a Matriz BCG, que se refere ao modelo desenvolvido pela Boston Consulting Group, no qual se contrapõe o crescimento de mercado versus a participação relativa de mercado. Essa relação origina quatro modelos de análise: estrela, interrogação, vaca leiteira e abacaxi. A aplicação dessas ferramentas, especificamente na área pública, trará aos gestores um ganho profissional porque terão análises e resultados para serem aplicados em seus planejamentos estratégicos públicos, resultando na melhoria de serviços públicos, um saldo significativo para toda a sociedade.

Acesse o vídeo que explica sobre a Análise SWOT: http://www.youtube.com/ watch?v=wJ77OXGsiDs Acesse o vídeo que explica sobre a Matriz BCG: http://www.youtube.com/ watch?v=9mpgGnt6KaI Acesse o vídeo e saiba mais sobre a Matriz Ansoff (vídeo em espanhol): http:// www.youtube.com/watch?v=Yh8pSWfEnec



AAKER, D.A. Administração Estratégica de Mercado. Porto Alegre: Bookman, 2001.

A obra apresenta um sistema de gestão eficaz, abordando a capacidade de o gestor pensar estrategicamente e traduzindo o pensamento em planos de sucesso.


HITT, Michael A., IRELAND,R. Duane, HOSKISSON, Roberto E. Administração Estratégica: Competitividade e Globalização; tradução de José Carlos Barbosa dos Santos e Luiz Antonio Pedroso Rafael. São Paulo: Pioneira Thompson Learnig, 2002.

Este livro trata de administração estratégica. Aborda tanto o conceito de economia industrial-organizacional quanto a visão empresarial baseada nos recursos. As pesquisas aqui utilizadas foram extraídas de textos clássicos e das contribuições mais recentes da administração estratégica. . o ã ç a g l u v i D

CERTO, S.C.; PETER, J.P. Administração Estratégica. São Paulo: Makron Books, 1993.

A obra alia conhecimento e prática, reafirma sua posição como referência no assunto, e isso fica evidente quando se verificam os diversos estudos de casos de organizações brasileiras, dos mais variados portes e ramos de atividade, que aproximam o conhecimento adquirido ao dia a dia do mercado.

Elaboração do planejamento estratégico no setor público Os princípios do planejamento estratégico abordam questões como definir e desenvolver metas e envolver todos os participantes para obter eficiência no cumprimento e execução das atividades dos principais setores envolvidos. Caracterizam-se pela importância de identificar as necessidades para desenvolver as ações de acordo com as ferramentas propostas a fim de atingir os objetivos da organização, utilizando os recursos disponíveis. Sendo assim, qual a responsabilidade de gerenciar e organizar os recursos?

Na organização pública, como na privada, também, existe a responsabilidade de gerenciar e organizar alguns recursos: Recurso patrimonial: representa o espaço físico (prédios, terrenos). Recurso financeiro: representado pelo capital e pelos investimentos (arrecadação de impostos federais, municipais e estaduais, empréstimos, controle de inflação, controle da economia, controle cambial). Recurso administrativo: fatores importantes da cultura organizacional. Recursos humanos: representam o quadro de funcionários existente nas diversas instituições públicas (servidor público federal, estadual, municipal). Recursos tecnológicos: representam o setor de tecnologia, sua capacidade de inovação e estrutura de desen volvimento constituído pelos centros de desenvolvimento tecnológicos e de sistemas de gestão. Recursos terceirizados: representam processos e organizações de serviços, além de mão de obra temporária. •

•

•

•

•

•

Capítulo

5

A administração de recursos tem a função de organizar e estruturar os setores da organização por nível de hierarquia, alcançando assim os objetivos estabelecidos para produzir melhores resultados futuros. 5.1

Etapas e fatores importantes da criação do planejamento estratégico público

Especificamente no setor público, o planejamento deverá ser elaborado com base nas informações do plano de governo, e nos fatores internos (saúde, tecnológico, segurança, educação, etc.), e nos fatores externos (economia nacional e global, setor industrial, corporativo, sociedade, etc.), que influenciam positivamente ou negativamente o setor. O plano de governo serve como base para direcionar a criação do planejamento estratégico, desenvolvido de acordo com as prioridades e realidade local para o funcionamento da gestão municipal, estadual e federal. O plano de governo é constituído por um conjunto de propostas e compromissos apresentados pelo partido ou coligação, que irão auxiliar a ação dos candidatos na campanha e depois de eleitos. Esse plano contém o planejamento daquilo que o então governante eleito pretende realizar durante a administração do país, estado ou município.


As etapas do planejamento compreendem o estabelecimento de objetivos, uma vez que, sem saber que caminho seguir, dificilmente a organização responderá de forma satisfatória a todas as expectativas de chegar a um determinado nível de crescimento. Segundo Matus (1993), para facilitar a descoberta e identificação desses objetivos é necessário que o processo de elaboração do plano siga alguns passos pré-determinados. A elaboração do planejamento estratégico compreende duas fases iniciais: Fase 1 - análise situacional e de diagnóstico - informações sobre o problema atual, e recursos existentes (materiais, administrativos, humanos e financeiros e orçamentários), e quais as áreas a serem atendidas primeiramente. Fase 2 - a elaboração do planejamento estratégico. 



Para complementar as informações da fase inicial, a fim de determinar as ações e objetivos fundamentais que farão parte das etapas do planejamento, será necessário seguir os cinco passos ilustrados no quadro abaixo. Cinco Passos do Planejamento Estratégico

1.

Determinar de forma clara os objetivos

2.

O que se pretende atingir a longo prazo

Diagnóstico

Identificar os principais problemas a serem solucionados

4.

Elaborar as ações – estratégias

Caminho a ser percorrido para que se alcance os objetivos

3.

Definir as metas

O caminho a ser percorrido Quantificar as informações do objetivo a ser alcançado

5.

Analisar e definir meios de controle das estratégias Desenvolver o acompanhamento e gestão das metodologias e ferramentas implantadas

Fonte: Elaborado pelos autores (2012).

É necessário que todos os envolvidos interajam e estejam comprometidos com o desenvolvimento e execução do planejamento estratégico objetivando os resultados. Os processos devem ser realizados de forma rápida, sem burocracias limitantes que atrasam o desenvolvimento das atividades nos diversos departamentos da organização. Um exemplo dessa burocracia é a demora em resolver questões práticas, como no atendimento médico, na solicitação de aposentadoria, entre outros. Burocracia ; s . m n o o c . m y a b m a o x C i p e v / i o t c a e i l r b C ú / P e o h i n c í m o D

Outra questão importante na elaboração do planejamento estratégico diz respeito à realidade e capacidade de cada instituição pública, levando em consideração suas diferenças. Ao realizar o planejamento estratégico de uma universidade pública, por exemplo, alguns itens precisam ser analisados � a sua estrutura administrativa, manutenção física, depreciação de equipamentos, metas e objetivos coerentes com o plano de ensino pedagógico, sistemas informatizados com banco de dados para registro de informações acadêmicas, entre outras. O planejamento deve ser adaptado para facilitar o desempenho e adoção de medidas de correção e controle das informações e estratégias. O planejamento estratégico se torna uma poderosa e importante ferramenta de gestão para coletar, inserir dados e informações que serão utilizadas para implementar e avaliar as ações realizadas, ou seja, sua função principal é agir para transformar uma situação em realidade, atingindo, então, o resultado esperado. Deveremos elaborar o planejamento quantificando objetivos e estabelecendo prazos, períodos de tempo em que esses objetivos serão desenvolvidos para obter e analisar as informações necessárias para o processo de execução e implantação das ações e soluções encontradas. No caso da universidade pública, uma ação definida no planejamento estratégico como ferramenta de gestão é a adoção de um softwar e que facilitará o trabalho de registro de matrículas, notas e planejamento pedagógico de todos os cursos.


Quando falamos em planejamento estratégico no setor público, estamos pensando em determinar objetivos que serão alcançados em longo prazo, compreendido em um período de um a quatro anos, e revistos continuamente ao longo deste tempo. Na fase inicial do mandato do presidente da república, governador ou prefeito estão inseridos os objetivos da gestão pública que será adotada pelo governante escolhido no processo democrático de votação que apresentará seu projeto e propostas de governo. Então, é necessário dividir as etapas do planejamento estratégico em períodos, lembrando que dentro do planejamento estratégico podemos inserir planos de ação que podem ser

de menor duração. Resumindo, utilizaremos períodos de longo prazo, médio prazo e curto prazo. No plano de governo, as prioridades serão aplicadas dentro do prazo do mandato do governante que, compreende o período de quatro anos. O plano plurianual (PPA), por exemplo, que está detalhado no item 5.3 deste capítulo, pode ser desenvolvido para execução das ações e metas da administração pública em médio prazo. Fatores que influenciam os objetivos estratégicos

Especificamente no setor público, há uma complexidade de agentes, recursos envolvidos e problemas a serem enfrentados. Desta forma, faz-se necessário avaliar um conjunto de fatores internos e externos mencionados na análise SWOT, que podem influenciar no processo de desenvolvimento do planejamento estratégico. Fatores internos que influenciam o setor público: compreendem as áreas de saúde, sociocultural, tecnológico, segurança, educação e infraestrutura. Fatores externos que influenciam o setor público: compreendem fatores econômicos globais, mercado financeiro e econômico nacional, setor de produção industrial, setor coorporativo comercial, sociedade, o PIB (produto interno bruto), agentes ou pessoas envolvidas. Identificados esses fatores específicos será necessário avaliar as informações detalhadamente, para que o planejamento estratégico seja realizado de forma eficiente e eficaz desde a sua elaboração até a sua execução. 



5.2

Planejamento estratégico situacional

O planejamento consiste em determinar objetivos e ações diante de diversos agentes e incertezas que poderão influenciar o futuro. Segundo Matus: (...) planejar é tentar submeter o curso dos acontecimentos à vontade humana, não deixar que nos levem e devemos tratar de ser condutores de nosso próprio futuro, trata-se de uma reflexão pela qual o administrador público não pode planejar isoladamente, está se referindo a um processo social, no qual realiza um ato de reflexão, que deve ser coletivo, ou seja, planeja quem deve atuar como indutor do projeto. (1993, p. 13).

A metodologia de Planejamento Carlos Matus Estratégico Situacional, também chamada de PES, foi desenvolvida E pelo economista chileno Carlos D A Matus, reconhecido como um D I dos maiores estudiosos do tema S O I planejamento na América Latina. Este R U método foi criado a partir da atuação C como Ministro do Planejamento no governo do Presidente Chileno Salvador Allende, durante o período de 1970 a 1973.A partir de sua experiência como Ministro, seus estudos se fundamentam em críticas às metodologias do planejamento estratégico organizacional, planejamento normativo. O planejamento situacional foi desenvolvido para identificar e analisar a realidade enfrentada no setor público; no planejamento estão incluídos todos os problemas administrativos, econômicos e sociais. É um método de planejamento estratégico que se adapta às mudanças da situação real. Realiza análise da situação para orientar os gestores no momento da ação. O futuro não é determinado, sendo a realidade constantemente acompanhada, assim, quando acontecer uma mudança na situação real o planejamento será imediatamente ajustado.


Matus (1993) estabelece uma proposta chamada de planejamento estratégico situacional (PES) , na qual descreve a criação de um plano para identificar o foco e a direção dos objetivos a serem alcançados, integrando a política e a gestão organizacional. Essa proposta elaborada pelo PES busca tratar principalmente dos problemas de transformação social e dos agentes que atuam em cooperação ou em conflito na solução desses problemas. Para iniciar esse plano destacamos os seguintes pontos: a. Elaborar uma ação para criar o futuro ou influenciar o mesmo. b. Para obter sucesso no planejamento é fundamental que todos os envolvidos estejam comprometidos na condução desse processo. c. O planejamento é uma ferramenta que poderá mudar de acordo com a situação e fatos que se apresentam ao longo de seu processo de elaboração, desenvolvimento e execução.

. o c i l b ú P o i n í m o D / o r r a z i p s i u l

d. No planejamento estratégico a organização poderá equilibrar, de

forma clara e definida, o caminho a ser percorrido num período de longo prazo. Segundo Matus, esse planejamento situacional funcionará como um sistema responsável por dar diretrizes para: a. tomar decisão e participar de forma efetiva do plano; b. possibilitar a alteração de metas e objetivos durante a execução, pois a intervenção do governo não é permanente. Poderá ser alterada ao longo do período de acordo com o tipo de situações e mudanças que se apresentarem no ambiente; c. transformar o planejamento em realidade, permitindo a atuação dos envolvidos, administrando conflitos existentes para atingir interesses e objetivos comuns, tornando o planejamento e as ações inseparáveis. Nesta proposta desenvolvida por Matus (1993), cada função deverá ser considerada fundamental para obter maior desempenho. O PES considera que as variáveis ou influências poderão se alterar ao longo do tempo, assim, é fundamental existir a possibilidade de realizar alterações relacionadas às metas e ações do plano. Representação do planejamento estratégico situacional

Aqui, o planejamento é aplicado de forma prática para tratar todos os agentes envolvidos, a integração entre a política e a gestão de governo determinam todos os objetivos, recursos e relacionamentos que influenciam no sentido de cooperar em seu desenvolvimento ou influenciam causando limitações através de conflitos. Num triângulo estão representados os ambientes de atuação do governo através de três vértices, conforme a figura Planejamento Estratégico Situacional. Planejamento Estratégico Situacional (PES)

Projeto de governo

Governabilidade

Capacidade do governo

m . o c ) 3 o 9 9 d i 1 v l ( s o u v t n a e s e M d m : e e t n e o s a F b

A pirâmide mostra que cada um dos vértices corresponde a um fator que será analisado no PES, compreendendo o ambiente interno e externo de uma organização pública: O topo da pirâmide representa o fator de projeto de governo ou plano que demonstra a direção. Estão, também, descritos os objetivos e áreas em que a gestão pretende atuar e seguir durante aquele governo. A base direita da pirâmide representa o fator de capacidade do governo e demonstra a competência técnica e seus recursos financeiros disponíveis. A base esquerda da pirâmide representa o fator de governabilidade que demonstra o potencial de manipulação relacionado com os agentes envolvidos, nos ambientes internos e externos atuantes no planejamento estratégico. A capacidade de o governo aplicar as decisões tomadas e sua capacidade administrativa para realizar políticas públicas.


Nesse modelo, as três pontas do triângulo estão em constante integração, então não basta o administrador público apresentar uma boa proposta de planejamento se a capacidade do governo for limitada. A equipe de gestão deve estar capacitada com as competências gerenciais necessárias de acordo com a ousadia da proposta de seu planejamento, e da mesma forma na atuação de governabilidade, ter recursos necessários para viabilizar o projeto de governo. Segundo Matus (1996), esse modelo de planejamento busca a eficácia do processo do planejamento estratégico por meio das respostas de quatro questões: momento explicativo, momento normativo, momento Estratégico, momento tático-operacional . Esses elementos ou sintomas são enumerados e passam a ser chamados de Vetor de Descrição do Problema (VDP). 1. Momento explicativo: diferente dos modelos organizacionais, o PES destaca várias explicações para diversos fatos e elementos envolvidos no planejamento. 2. Momento normativo: trata da formulação do plano para desenvolver as respostas para elaborar uma ação dentro do ambiente de surpresas e incertezas. Reúne informações da situação inicial analisada e a situação a qual se pretende chegar, os objetivos estratégicos passam a ser chamados de Vetor de Resultados (VDR). Aqui deverá ser

definido um conjunto de ações para atacar as causas dos problemas, discutir a eficácia de cada ação. Podemos citar os planos de governo com foco nas metas de expansão e inclusão social na educação. 3. Momento estratégico: identifica diversas interações entre os atores e as oportunidades, definindo os agentes envolvidos e a elaboração de uma matriz de afinidade e motivações, os recursos críticos para viabilizar o plano e a realização da avaliação estratégica, ainda, quantas e quais serão as pessoas envolvidas em cada uma das etapas do planejamento e a elaboração das ações e que competências serão exigidas para realização das atividades. 4. Momento tático-operacional: neste momento, o plano se converte em ação, tornando-se indispensável realizar o monitoramento constante das ações e resultados obtidos nas etapas iniciais. Desenvolver e aplicar modelos de relatórios gerenciais, modelos de avaliação para analisar os resultados. Para diminuir conflitos e erros durante o desenvolvimento e implantação do planejamento estratégico situacional será necessário estabelecer uma análise, controle e revisão de todo o plano, seguindo as informações e dados fornecidos. Nessa diretriz, as três pontas da pirâmide estão em contato, interagindo, realizando um relacionamento entre as bases, permitindo a união de interesses comuns. Podemos citar um dos grandes problemas enfrentados em qualquer governo, a divisão de políticas públicas , ou seja, a aplicação de políticas diferentes, desenvolvidas sem nenhum acompanhamento gerencial, permitindo que muitas pessoas tomem diferentes decisões, ocorrendo erros no resultado das atividades. O PES possibilita identificar objetivos, governar de forma transparente, priorizar as ações identificando a reação dos diversos fatores e agentes que interagem e interferem na implantação de acordo com sua real capacidade de execução. O planejamento estratégico aplicado ao setor público será responsável por auxiliar a obter um desempenho superior na conquista dos objetivos.

5.3 Planejamento público e orçamentário


O orçamento é um dos recursos mais importantes para a construção do planejamento estratégico, e fundamental para a gestão do governo. Nele estão contidas as informações, os dados que têm o objetivo de direcionar o caminho de atuação da organização e notificar as prioridades no desenvolvimento das políticas públicas. Dentro do planejamento é necessário descrever os valores de serviços, aquisições, contratações, demais despesas e investimentos que serão realizados e necessários para executar o planejamento orçamentário e estratégico. O PPA estabelece metas para continuidade dos programas e projetos de longo prazo, avaliando e atualizando os desenvolvimentos observados no setor atuante, sendo necessária a sua aprovação no primeiro ano do mandato executivo através do Congresso Nacional. Esse plano é revisto a cada quatro anos, pois alinha as metas do poder executivo. A LDO é realizada anualmente e tem por objetivo definir e relacionar as metas estabelecidas em conjunto com o PPA. Esse instrumento busca balancear a previsão de Recursos x Despesas. Por fim, temos a LOA , que busca relacionar os recursos existentes, as disfunções sociais, as prioridades e diretrizes e os aspectos legais com a efetiva realização dos gastos e dos recebimentos, ajustando o ritmo de execução ao fluxo de recursos (GUINDANI, 2011). O orçamento é desenvolvido com a elaboração de três documentos: 1. A elaboração do Plano Plurianual (PPA). 2. A elaboração da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO). 3. A elaboração da Lei Orçamentária Anual (LOA). Com base nisso, cria-se o ciclo do orçamento público baseado no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Orçamentárias, e na Lei Orçamentária Anual, que faz com que todos os poderes do Estado nos seus diversos níveis reflitam sobre o Planejamento Estratégico Público . Uma das principais características do orçamento público é o seu inter-relacionamento coercitivo entre os mandatos executivos, ou seja, possuem uma complementaridade e dependência, estão representados na figura Periodicidade do Ciclo Orçamentário em Relação ao Mandato Executivo.

Periodicidade do Ciclo Orçamentário em Relação ao Mandato Executivo INÍCIO DO MANDATO EXECUTIVO 1 ANO

TÉRMINO DO MANDATO EXECUTIVO 1 ANO

1 ANO

1 ANO

LDO

LDO

LDO

LDO

LOA

LOA

LOA

LOA

4 ANOS MAND. EXECUTIVO 4 ANOS

MAND. EXECUTIVO 4 ANOS

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Ano 5

PPA 4 ANOS

PPA 4 ANOS

LDO

LDO

LDO

LOA

LOA

LOA

INÍCIO DO PLANO PLURIANUAL

TÉRMINO DO PLANO PLURIANUAL

Mandato Executivo: 4 anos

PPA: 4 anos LDO: 1 ano

LOA: 1 ano Fonte: Guindani et al (2010).

Observa-se que PPA , LDO e LOA estão articulados em vários processos, possibilitando que essas ferramentas se transformem no Planejamento e Controle dos Objetivos do Estado.

5.4 Planejamento plurianual Os governos precisam planejar tanto quanto as organizações privadas planejam para serem competitivas no mercado de atuação, seja ele industrial, alimentício ou varejo.

No setor público, o planejamento serve para utilizar melhor os recursos, reduzir desperdícios, aumentar a distribuição de renda no país, permitindo assim acompanhar e avaliar o desempenho do plano dentro do período de vigência. O Plano Plurianual (PPA) é uma lei decretada em 29 de outubro de 1998, com o período de duração de quatro anos, com vigência a partir do segundo ano de mandato, e estende-se até o segundo ano da gestão seguinte. Essa lei é prevista na Constituição Federal, Artigo 165, que estabelece as medidas, gastos e objetivos que os governos federal, estadual e municipal devem seguir. Cada um desses órgãos é responsável por definir em seu plano plurianual os programas, informando seus objetivos, a solução de problemas específicos, a determinação das metas e o valor gasto em sua execução segundo os autores (REBELO e ALMEIDA, 2008). A elaboração do plano plurianual é obrigatória, garantindo antecipadamente quais ações e orçamentos serão executados ao longo dos quatro anos do período de vigência do plano. A execução das ações e diretivas pode contar com a colaboração das unidades de hierarquia da administração pública, que podem interagir com demais departamentos e demais instituições públicas: secretarias, câmaras, ministérios, etc. � unidades menores do governo que estão mais próximas dos problemas e podem melhor executar, acompanhar e avaliar as estratégias. O Decreto Nº 2.829 de 29 de outubro de 1998 estabelece normas para a elaboração e execução do plano plurianual e dos orçamentos da União:

Diretrizes – indicadores que orientam os gestores a tomarem decisões. Metas

– quantificação do que se pretende atingir ou realizar.

Objetivos – definir o que se pretende atingir ou realizar. Despesas – os gastos com manutenção de patrimônios, ou gastos com investimentos.

Programas – despesas com programas continuados, independentemente da o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

mudança de governo. Fonte: .Adaptado.

O desenvolvimento do plano plurianual possui como base informações dos programas de governo e documentos dos órgãos estaduais com o objetivo de demonstrar a situação socioeconômica de cada um, servindo como instrumento de avaliação e gestão das ações do governo. Os programas são elaborados por ações detalhadas em atividades e projetos. A responsabilidade pela elaboração do PPA é do presidente, governador e prefeito, chefes dos poderes executivos. Nesta elaboração são envolvidos os principais órgãos do governo, como as secretarias de estado, organizações do governo e suas autarquias. O PPA deve ser encaminhado pelo presidente da república ao Congresso Nacional até o dia 31 de agosto do primeiro ano de mandato. Esse PPA define as prioridades do governo no período de vigência do plano e vincula as ações à lei orçamentária anual. 1 No processo de aprovação, o plano é submetido primeiramente à câmara legislativa para leitura, discussão e votação, indo até o primeiro ano de mandato, período para conclusão desta etapa. Ao final da aprovação pelo legislativo, o plano retorna ao presidente, governador ou prefeito para que o mesmo assine e encaminhe para publicação em diário oficial para o início de sua validade. Todas as etapas de elaboração e discussão das ações do PPA do novo governo devem ser realizadas em audiências públicas permitindo à população conhecê-lo melhor e apresentar suas necessidades, assim como solicitar a definição das prioridades de cada ação a ser executada.

1

Lei orçamentária - A lei orçamentária anual (LOA) estima as receitas que o governo espera arrecadar durante o ano e fixa os gastos a serem realizados com tais recursos. A proposta da LOA compreende os três tipos distintos de orçamentos da União. O orçamento fiscal, orçamento de seguridade social e orçamento de investimento das organizações estatais.

Síntese Neste capítulo, aprendemos as etapas, os princípios e a importância da aplicação do Planejamento Estratégico Situacional (PES), próprio para identificar as especificidades da gestão pública, adapta-se a mudanças e identifica problemas e situações reais, possibilitando aos gestores tomar decisões no momento da ação. Essas etapas compreendem, em sua elaboração, o plano de governo, envolvendo os fatores internos e externos que influenciam na gestão. Outro assunto estudado foi o planejamento público e orçamentário, um dos recursos mais importantes para a construção do planejamento estratégico e fundamental para a gestão do governo. Nele estão contidos informações e dados que têm o objetivo de direcionar o caminho de atuação da organização, e informar as prioridades no desenvolvimento das políticas públicas. Por fim, apresentamos o Plano Plurianual, que estabelece as normas para elaboração e execução do plano e dos orçamentos da União, decreto previsto na Constituição Federal, Artigo 165, que estabelece as medidas, gastos e objetivos que os governos federal, estadual e municipal devem seguir.

1. Mais informações sobre os planos plurianuais do Brasil podem ser visualizados e acompanhados através do site do Ministério do Planejamento, Orçamentos e Gestão, http://www.planejamento.gov.br . 2. Mais informações sobre planejamento situacional como estudo de caso aplicado ao Turismo Regional. Elaboração do Plano Estratégico de Desenvolvimento do Turismo Regional . Disponível em: http://www.

ibam.org.br/media/arquivos/estudos/elaboracaoplanoestrategico_ turismo.pdf



David Norton; Robert S. Kaplan. Mapas Estratégicos: Convertendo Ativos Intangíveis em Resultados Tangíveis

Os autores apresentam novas contribuições importantes e descrevem os componentes nos quais se cria valor nas perspectivas de processos internos e de aprendizado e crescimento. Apresenta a metodologia do BSC (Balanced Scorecard), que identifica os indicadores que devem ser analisados, controlados e avaliados no processo de gestão estratégica. Amplia os conceitos de “temas estratégicos” e explica um sistema para alinhar a estratégia de sua organização com seus ativos.


Samuel C. Certo & J. P. Peter. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação da Estratégia

Este livro enfatiza a importância de se planejar e implantar estratégias que orientem os profissionais para alcançarem de forma mais efetiva seus objetivos. Assuntos: desenvolvimento da análise do ambiente interno e externo da organização, implementação da estratégia e controle estratégico para garantir a realização do plano delineado. O estabelecimento da diretriz organizacional para a formulação da estratégia.


Certo, S.; Peter, J. P.; Marcondes, R.; Roux, Pearson. Administração Estratégica: Planejamento e Implantação de Estratégias

Este livro aborda estudos de caso atualizados e os desafios enfrentados por organizações de todos os níveis organizacionais.

Formulação e implantação das estratégias no setor público Os processos de formulação e implantação de estratégias representam planos importantes que serão analisados e desenvolvidos por diferentes setores da organização pública ou privada. Administradores e gestores devem estar atentos para desenvolvê-los da melhor maneira, de forma eficiente com foco em resultados, possibilitando a crença de que o futuro pode ser planejado. Porque devemos focar o planejamento olhando para o futuro?

Grande parte das organizações, sejam públicas ou privadas, desenvolve o planejamento para reduzir as incertezas e desenhar as estratégias direcionando o futuro para a obtenção de bons resultados. Realizar um planejamento futuro irá diminuir os riscos de fracasso na atuação, desenvolvimento e sobrevivência em longo prazo para qualquer organização pública ou privada. Esse planejamento trará uma previsão do ambiente em que a organização se encontra e possibilitará desenvolver ações com o objetivo de prevenir possíveis prejuízos financeiros, materiais ou falhas de gestão. Os métodos de formulação e implementação da estratégia servirão como base para auxiliar a organização no cumprimento de seus objetivos e conquista de um resultado satisfatório, permitindo ao gestor ter segurança ao tomar as decisões necessárias.

6.1 Formulação da estratégia Antes de iniciar a formulação da estratégia deve-se definir e analisar o ambiente interno e externo em que a organização está inserida, assim como os recursos internos disponíveis para a execução das futuras ações. Tendo essas informações, será fácil identificar os pontos fortes e fracos que compõem

Capítulo

6

as oportunidades e as ameaças que podem afetar de várias maneiras o desempenho dos órgãos públicos nos ambientes em que estão inseridos. No setor público é necessário definir as metas, os objetivos do plano de governo para o período do mandato, detalhando os programas e projetos e as ações necessárias para atingir essas metas, e, principalmente, definindo as pessoas responsáveis por sua elaboração, implementação, execução, avaliação e controle.

g r o . t r a p i l c n e p o

É importante e necessário saber onde se quer chegar e quais objetivos se quer atingir , sem isso não há como desenvolver e formular a estratégia.

A formulação da estratégia tem a função de detalhar as ações do planejamento estratégico, definir quando e qual será o tempo de duração, qual será o custo, quais recursos serão utilizados, quais os planos de contingências para o caso de algum imprevisto, como contornar situações externas como o clima, a economia financeira do país, entre outros.

Processos de formulação


Sem escolher um método apropriado é inviável fazer a formulação da estratégia. O método é mais importante do que a meta a ser atingida , como comenta Falconi (2012). De nada adianta ter uma meta bem definida sem saber como viabilizá-la para atingir os resultados. A flexibilidade é a palavra-chave aos processos de formulação da estratégia, pois vários fatores e condições podem ser alteradas ao longo do tempo. Reafirmando, os gestores públicos devem estar atentos aos fatores externos e internos que podem redirecionar os passos propostos. A escolha do método mais adequado para a implantação da estratégia necessita da análise de todas as características e especificidades de cada organização no setor público � setor de atuação, tamanho, estrutura, cultura organizacional, entre outros. No intuito de ampliar os horizontes em relação a essas metodologias de formulação da estratégia serão apresentados alguns estudos relevantes desenvolvidos pelos principais autores no assunto e utilizados por diversas organizações no mundo.

No conceito de Mintzberg (2001): a estratégia muda e evolui com o passar do tempo de acordo com as decisões de futuro tomadas por seus administradores; as decisões são motivadas por problemas impostos por seus gestores ou administradores e outras resultam na busca de novas alternativas e oportunidades; as decisões não são previstas nem programadas antecipadamente, são tomadas à medida que os problemas e as oportunidades aparecem, baseadas por valor de importância, sendo difícil integrar diferentes decisões de forma compreensiva; por existirem diferentes demandas e situações, os administradores se tornam incapazes de desenvolver com profundidade algumas análises e questões estratégicas, por tomarem algumas decisões sem muita precisão; o administrador sempre está dividido e envolvido em diversas tarefas, não possuindo tempo disponível para identificar e aproveitar as oportunidades e ao mesmo tempo resolver problemas. Por essa razão, adquire uma visão estratégica mais realista. No conceito de Ansoff (1993), no processo de formulação da estratégia, a ação não é imediata , a organização precisa lidar com dois tipos de problemas. Problema 1- Escolher e tomar a decisão certa para seu crescimento futuro. Problema 2 - Mobilizar as energias de grande número de pessoas para a nova direção escolhida. 

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Deve-se dar maior atenção ao problema ao qual foi formulada a estratégia, pois a estratégia não terá valor se o problema identificado estiver errado. Analisar o objetivo organizacional inserindo maior imaginação e criatividade na criação e exploração de alternativas. Neste processo será necessário utilizar a intuição do administrador em sua formulação. (OLIVEIRA, 1991, p. 308)

No conceito de Boeseman, Phatak e Schellenberger (1986), a formulação é desenvolvida a partir da análise dos ambientes internos e externos à organização, incorporados por suas crenças e objetivos. A partir desses ambientes é realizada uma divisão de atividades em sete fatores desenvolvidos sequencialmente.

Sete fatores a serem desenvolvidos: 1. Análise do ambiente definido em forças e fraquezas, ameaças e

oportunidades para dar subsídios para as decisões e ações atingirem os objetivos. 2. Definição da missão da organização descrevendo os motivos e limites da operação durante seu processo de existência. 3. Definição da filosofia e política organizacional , estabelecendo crenças e valores que guiam o caminho do negócio e de todos os colaboradores envolvidos. 4. Definição dos objetivos estratégicos que representam os resultados que a organização deseja alcançar durante um período de tempo determinado. 5. Definição da estratégia através de informações que auxiliam a identificação, avaliação e seleção das estratégias que serão utilizadas. 6. Definição da implementação da estratégia na organização, desenvolvida através de estratégias de várias ferramentas administrativas entre elas ferramentas estruturais, ferramentas de processos e ferramentas comportamentais. 7. Definição do controle da estratégia com a função de medir e comparar diferenças durante a elaboração para solucionar problemas encontrados. No conceito de Hill (1995), a formulação da estratégia é composta de cinco etapas sequenciais e complementares. Cinco Etapas Sequenciais e Complementares para a Formulação da Estratégia segundo Hill

Define os objetivos da organização o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Define as estratégias de marketing

Como os produtos e serviços conquistam pedidos (vendem)

Estratégia de operações

l l i H m e o d a e s a b : e ) 5 t n 9 o 9 F 1 (

No conceito de Christensen (1997), o processo de formulação da estratégia é compreendido por três etapas conforme podem ser visualizadas no esquema:

As Três Etapas para a Formulação da Estratégia segundo Christensen

Ter ideias para o que será feito e inciativas que compõem cada força Traçar as iniciativas em uma matriz e relacionar sua execução de forma única

) 7 9 9 1 ( n e s n e t s i r h C m e o d a e s a b : e t n o F

Criar mapas que descrevam como cada grupo contribuirá para atingir a estratégia

No conceito de Quinn e Voyer apud Mintzberg (2001), a formulação da estratégia é desenvolvida como um aprendizado interativo que é criado em sua mente e transmitido para toda a organização. No conceito de Wack (1998), a formulação da estratégia é desenvolvida de acordo com os cenários, ou seja, o ambiente da organização segue as etapas. 1. Elaboração do cenário – retirados de estudos com informações quantitativas e seus impactos. 2. Compreender as forças – que afetam a indústria dentro do ambiente em que está inserida. 3. Elaboração de cenário de decisão – baseados em conclusões de estudos quantitativos de cada um dos cenários. 4. Avaliação em conjunto com a alta administração – reunião com a alta administração para escolha e avaliação dos cenários. 5. Avaliação em conjunto com a média gerência – reunião com os gerentes da linha operacional para que incorporem seu estilo de decisão. Dyson (2004) elaborou a formulação das estratégias, com foco na análise SWOT, para aplicação da estratégia e identificou as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças no ambiente estratégico.

Cusumano e Markides (2002) elaboraram a formulação da estratégia baseada em características individuais de opinião � intuição e aprendizado, cultura, interação social, cooperação e conflito � com uma visão empreendedora após analisar fatos e informações pré-estabelecidas em resposta a um ambiente exigente. Oliveira (1991) descreve algumas fases do processo de formulação de estratégias. Essas fases estão baseadas em respostas a alguns questionamentos que incluem dados referentes ao planejamento estratégico, verificando seus recursos, o ambiente de oportunidades e ameaças e informações do diagnóstico estratégico, objetivos e desafios, respeitando sua cultura e missão. As fases descritas estão visualizadas no esquema abaixo. Fases do Processo de Formulação de Estratégias ) 1 9 9 1 ( a r i e v i l O m e o d a e s a b : e t n o F

Fase 1

Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

• Formulação das estratégias organizacionais

• Estabelecimento das estratégias organizacionais

• Escolha das estratégias organizacionais

• Implementação das estratégias organizacionais

• Controle e avaliação das estratégias organizacionais

(2000) afirma que a elaboração da formulação estratégica não deve ser realizada somente pelo gestor ou pela alta administração da organização, mas deve atingir e ser elaborada por todos os envolvidos ou seja, todos os escalões da pirâmide organizacional. Kalnin, Casarotto Filho e Castro (2000) focam a formulação da estratégia para as pequenas organizações.Os autores enfatizam a importância em se focar as estratégias em um nicho de diferenciação de mercado e obter sucesso nesse segmento. Antes de ter um bom produto é necessário ter uma boa estratégia: Littleret al.


1. estratégia de diferenciação de produto e serviço com foco no mercado de atuação da organização; 2. estratégia focada no desenvolvimento de produto; 3. estratégia focada na produção.

Mintzberg e Quinn (2000) descrevem a formulação da estratégia baseada na intuição, experiência, sabedoria, espírito empreendedor e nas competências gerenciais do administrador. Mintzberg (2001) comenta que os administradores moldam as estratégias com dedicação, experiência,

envolvimento com o material, toque pessoal, maestria de detalhe, senso de harmonia e integração. Precisam estar em campo, em contato pessoal, não passar muito tempo no escritório analisando relatórios, envolvidos no aprendizado das respostas recebidas. Embora a visão individual não seja importante, outros fatores precisam ser analisados para definir a estratégia. As organizações públicas são regidas pelos interesses públicos e a obrigação de continuidade na prestação do serviço público. Podemos destacar fatores principais dos modelos dos conceituados autores mencionados acima neste tema de formulação estratégica, como o objetivo de definir um modelo que seja mais adequado e aplicado a uma organização pública. Os modelos estudados são direcionados ao setor privado, não existem estudos e ferramentas específicas para o setor público, mas podemos perceber que não existe uma ferramenta ideal para todas as organizações públicas ou privadas. Foi criada uma técnica exclusiva para realizar a implementação de ações estratégicas para o setor público, que compreende quatro etapas em sua formulação estratégica. Em uma organização pública, a formulação da estratégia tem o objetivo de colocar em prática a visão de futuro. Para tal se faz necessário atentar para alguns pontos como: Diagnóstico estratégico do ambiente definir as forças e fraquezas, ameaças e oportunidades, dando subsídios para as decisões e ações atingirem os objetivos pré-definidos.

1.

3.

Controle estratégico

desenvolver mapas, planos que descrevam como cada grupo contribuirá para atingir a estratégia.

2.

Formulação das estratégias

ações ou atividades devem garantir a transparência das ações e atos, tratando todos igualmente, e tudo com qualidade.

Avaliação estratégica em conjunto com a média gerência, através do pensamento sistêmico. Realizar reunião com os gerentes da linha operacional para que incorporem seu estilo de decisão visando satisfazer as necessidades coletivas, por meio de uma gestão participativa.

4.

6.2 Ferramentas para elaboração de estratégia Na implementação e formulação estratégica, são necessários alguns requisitos, como a aplicação de ferramentas � técnicas para obter melhor aproveitamento dos objetivos estratégicos. É com base nessas ferramentas que os gestores estabelecem o gerenciamento de todos os recursos envolvidos no planejamento.

A ferramenta 5W2H A ferramenta 5W2H é um plano de ação que auxilia diretamente no processo de implantação da estratégia, sendo utilizada na formulação tanto no setor privado quanto público. Este plano de ação visa definir claramente as atividades a serem executadas pela equipe com a maior clareza possível, sendo um mapa de atividades e ordem de execução, eliminando por completo as dúvidas que possam surgir. Este plano de ação5W2H origina-se de cinco palavras em inglês iniciadas com a letra W e duas iniciadas com a letra H. Essas palavras geram a base de construção dessa ferramenta. Utilizada para planejar a implementação de uma solução, sendo elaborado em resposta às questões a seguir. Essas palavras em inglês são:What, Why, Where, When, Who, How, How Much que respectivamente traduzidas para o português são: O que, Por quê, Onde, Quando, Quem, Como, Quanto. As sete respostas claras e objetivas, dadas às perguntas feitas com as sete palavras em inglês elaborarão uma tabela explicativa sobre o exato planejamento do plano de ação.


As perguntas a serem respondidas para a geração eficaz dessa ferramenta são: 1. What – O que será feito? Responder qual o objetivo que a organização deseja atingir. 2. Why – Por que será feito?

Responder quais os motivos que justificam o que será feito.

3. Where – Onde será feito?

Responder onde a ação será executada, em qual setor, departamento, ambiente. 4. When – Quando será feito?

Responder em qual prazo ou período de tempo será feita a ação. 5. Who – Por quem será feito?

Responder quem irá executar a ação prevista, assim como seus auxiliares. 6. How – Como será feito?

Responder qual o processo que deve ser seguido ou feito para atingir o resultado da ação. 7. How Much – Quanto custará fazer?

Responder quanto será gasto nesta ação, não esquecendo as despesas com equipamentos, pessoas, entre outros. Ciclo das Ferramentas 5W2H

WHAT

HOW MUCH

WHY

CICLO DA FERRAMENTA 5W2H HOW

WHERE

WHO

WHEN

) 2 1 0 2 ( s e r o t u a s o : e t n o F

O plano de ação da ferramenta 5W2H apresenta um ciclo de movimento permanente, é revisto constantemente. Inicialmente, a ação ou atividade elaborada é definida por uma sequência de perguntas que devem ser respondidas de forma detalhada, buscando incluir e levantar o maior número de informações possíveis para obter melhor resultado em sua aplicação. Então, com as informações necessárias, o plano de ação será executado. O conjunto de perguntas e respostas tem a função de descrever de maneira objetiva uma ação completa da formulação estratégica, facilitando a implantação desta mesma ação que será implementada, executada e avaliada. No setor público, por exemplo, a contratação de servidores públicos, para atender à demanda de atividades, deve seguir um planejamento incluindo quantidade de profissionais, prazo para a contratação, investimento previsto em salários, benefícios. Para a formulação do 5W2H, é preciso estabelecer uma estratégia de ação para identificar e criar soluções de problemas, geralmente tratadas nas organizações a partir da reunião de ideias dos colaboradores ( brainstorm)1. Nesse momento, é necessária a análise de diversas soluções para o mesmo problema com o intuito de diminuir cursos e aumentar a eficácia da solução proposta. O máximo cuidado para não gerar soluções que provoquem efeitos colaterais em outro processo ou ponto, enfim, é essencial ter certeza de que a ação será executada sobre o problema e não sobre o efeito, logo, identificar a causa, situação ou fato exatos é fundamental. Vamos exemplificar: meta - reduzir 30% do fluxo de pessoas em fila de espera no agendamento de consultas; objetivo - aumentar a produtividade, atendendo uma quantidade maior de pessoas dentro do período máximo de um ano, estabelecendo um padrão de melhoria contínua e agilidade nos procedimentos de atendimento médico.

1 o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Brainstorm: tem sua origem criada por Osborn, em 1938. Em inglês quer dizer tempestade cerebral. É uma técnica utilizada para estimular a geração de ideias em grupo que envolve a contribuição espontânea de todos os participantes, na busca de soluções criativas e inovadoras para os problemas.

A Ferramenta 5W2H e o Setor Público O que será feito?

Por que será feito?

Reativar e aperfeiçoar o serviço de atendimento telefônico para agendamento de consultas.

Aprimorar o nível de atendimento prestado ao público inclusive quanto a processos visando reduzir a fila de espera.

Onde será feito?

Quando Por quem será será feito? feito?

Hospitais A partir públicos de fevereiro de 2013.

Direção e gestores.

Como será feito?

Quanto custará fazer?

Treinar dez R$ 20.000,00 servidores do quadro para prestar o atendimento telefônico ao cidadão.

Fonte: os autores (2012)

A ferramenta 5W2H pode ser dividida conforme a figura Níveis de Distribuição 5W2H, facilitando ao gestor visualizar claramente as áreas e níveis na elaboração das etapas de cada ação. Níveis de Distribuição 5W2H Why? Por quê? What? O que?

How much? Quanto?

o c i g é t a r t s E l e v í N

l a i c n e r e G l e v í N

Who? Quem? When? Quando? Where? Onde? How? Como?

l a n o i c a r e p ) . 0 O 1 0 2 l ( s e e l e r i e v í M : e N t n o F

Para Ansoff (1993), quando os objetivos de uma organização mudam em consequência de exigências impostas pela sociedade é necessário informar e elaborar uma nova estratégia. Em uma organização pública, a manifestação de greve por parte dos servidores poderá impactar negativamente, como por exemplo, a paralisação do atendimento médico em hospitais ou postos de saúde. A ferramenta escolhida para criar o plano de ação deve se adaptar à organização, à cultura e à gestão. Um dos principais objetivos da elaboração dessas ferramentas no plano estratégico é envolver todos os níveis da organização e seus colaboradores, focando no aprimoramento das ações.

6.3 Implantação da estratégia É a última etapa do processo do planejamento estratégico. É a etapa na qual as atividades e ações planejadas e formuladas devem ser executadas de acordo com as normas anteriormente elaboradas. No setor público, a implementação do planejamento estratégico deve ser baseado em três conceitos principais: eficiência, eficácia e efetividade. Mas, afinal, qual o significado das palavras eficiência, eficácia e efetividade? No que diferem? Eficácia consiste na capacidade de fazer a coisa certa, é o resultado,


quanto maior for o grau de realização dos objetivos maior terá sido a eficácia. Já, eficiência consiste na capacidade de fazer certo, é a atividade, quanto maior for sua capacidade de produzir utilizando os recursos da organização de forma econômica, melhor será sua produtividade e desempenho.Por fim, efetividade consiste na comprovação dos resultados alcançados, em avaliar os resultados das ações que foram implantadas, analisando quais são os benefícios e impactos trazidos pela execução das ações. A eficiência e a eficácia são importantes para confirmar se o objetivo definido na elaboração e formulação da estratégia trouxe realmente melhoria, identificando como foi conseguido, e quais meios auxiliaram a atingir as ações. Por exemplo, o que é ser um professor eficiente?É a forma de ensinar ser interessante, aulas organizadas, entre outros. Já o professor é eficaz quando os alunos aprendem o ensinado. A efetividade é o aprendizado aplicado na prática, produzindo efeitos na prática.

De forma direta, o sucesso da implantação é manter a equipe focada nas ações, iniciando-as no prazo estabelecido, sendo persistente e flexível. Outro fator de sucesso é a flexibilidade diante dos problemas que podem ocorrer em todas as etapas do planejamento. Identificados os problemas, o gestor deverá ampliar o controle e gerenciar conforme a cultura organizacional. Todos os integrantes da equipe, de todos os níveis da organização, devem estar envolvidos no processo de elaboração, formulação e de implementação da estratégica, o gestor administrar com competência a implantação, mantendo a equipe sempre motivada no trabalho. O grande desafio da implantação do planejamento está em atingir os resultados esperados em menor tempo e com orçamento e recursos humanos reduzidos. Geralmente as dificuldades encontradas na implantação da estratégia são: Falta de eficiência para identificar com clareza as ações necessárias para atingir o objetivo, assim como opção por estratégias desatualizadas ao contexto atual. Falha de planejamento dos recursos a serem utilizados � falta de recursos materiais e/ou humanos para execução da ação, erro no cálculo do tempo previsto para a execução, etc. 

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Síntese Neste capítulo aprendemos como iniciar um planejamento, desde sua formulação até sua implementação. Conhecemos um modelo de planejamento importante para desenvolver um plano de ação � a ferramenta 5W2H, que simplifica o desenvolvimento e execução das ações internas e externas da organização, priorizando as necessidades emergenciais e imprevistos que podem ocorrer durante a formulação e execução estratégica. Neste contexto, a implementação do planejamento estratégico deve ser baseado em três conceitos principais � eficiência, eficácia e efetividade. Criamos uma técnica exclusiva para realizar a implementação de ações estratégicas para o setor público que envolve as etapas do Diagnóstico Estratégico do Ambiente, Formulação das Estratégias, Controle Estratégico e Avaliação Estratégica.

A formulação e implementação da estratégia servirão como base para auxiliar a organização no cumprimento de seus objetivos e a atingir um resultado satisfatório, permitindo que o gestor tenha segurança ao tomar as decisões necessárias para o sucesso do planejamento estratégico. Portanto, para alcançar esse sucesso e resultados esperados é necessário que todos os envolvidos estejam comprometidos e realizem uma gestão participativa.

1. Para saber mais sobre os assuntos discutidos neste capítulo leia os artigos propostos. Neste artigo você encontrará conceitos sobre os temas discutidos nos capítulos 5, 6 e 7. Acesse o link http://pt.scribd.com/ doc/84830630/29/ESTUDO-DE-CASO 2. Documentário baseado no livro Naome Klein descreve as estratégias do sistema capitalista-liberal em períodos de mudanças políticas. Acesse o link. http://www.youtube.com/watch?v=jpQymYxw-hc


ANSOFF, H. Igor; McDONNELL, Edward J. Atlas, 2009. Implantando a Administração Estratégica

Este livro abrange a administração estratégica e foca em seu projeto de implantação e ajuste da organização às mudanças em seu ambiente para posicionar e relacionar a organização a seu ambiente, garantindo sucesso continuado ao tomar decisões prevendo situações futuras. . o ã ç a g l u v i D

MEIRELES, Manuel. Ferramentas Administrativas para Identificar, Observar e Analisar Problemas : Organizações com Foco no Cliente.

Neste livro são apresentados os principais conceitos e métodos dos sistemas administrativos adotados mundialmente pelas maiores e melhores organizações. Descreve a metodologia 5W2H, uma das ferramentas mais utilizadas por organizações dos mais variados segmentos de atuação. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P


Graham Jr. e Hays. Para Administrar a Organização Pública.

Este livro aborda uma comparação de diferentes métodos de atuação gerencial no setor público e privado. Analisa diversos cases e teorias modernas que auxiliam a administração da empresa estatal.

Gestão estratégica no setor público Tendo em vista constantes mudanças culturais, tecnológicas, e econômicas ocorridas na sociedade e em diversos setores do mercado capitalista nacional e global , as organizações públicas precisaram se adaptar a novos modelos de gestão e administração que surgiram com o desenvolvimento e o crescimento econômico, para atender e prestar os melhores serviços à sociedade. Assim, o planejamento estratégico vem auxiliar a organização a enfrentar essas rápidas mudanças , trazendo uma perspectiva de futuro importante para dar subsídios, informações suficientes para gestores tomarem decisões com segurança e para promover maior crescimento econômico e desempenho competitivo frente ao mercado nacional e internacional, conforme aponta Souza et al (2010). Para obter maior controle durante a execução e, principalmente, no gerenciamento dos agentes envolvidos na implantação da ferramenta do planejamento estratégico situacional, o PES, descrito no capítulo 05 - é necessário investir em sistemas de tecnologia eficientes, capazes de dar mais agilidade aos processos administrativos que atualmente dificultam a realização dos serviços públicos em diversos setores. Temos alguns órgãos governamentais e industriais regulamentados por leis que exigem execução de processos para obter resultados, produzindo assim um ambiente centrado no como fazer , do que no que fazer. Os bancos, por exemplo, trabalham com esses processos. A gestão pública tem como foco principal o gerenciamento da administração de interesses e recursos de todos os serviços públicos executados de forma transparente, exercido pelo conjunto de poderes da União, do Estado, do Distrito Federal e dos municípios de forma direta, e, indiretamente, há um conjunto de fundações, organizações públicas e outras instituições de direito privado que possuem autonomia administrativa.

Capítulo

7

Neste contexto, a sociedade está cada vez mais interessada em participar dos assuntos políticos, exigindo maior transparência e aplicação de seus direitos, ou seja, o direito público de todos e para todos.

Para Graham Jr. e Hays (1994), a gestão pública está ligada diretamente às atividades administrativas que ocorrem dentro das agências governamentais, ou seja, enquanto função cabe à administração pública formular políticas, realizar o gerenciamento público e executar tais políticas de forma eficiente. As novas práticas de gestão objetivam tornar os órgãos públicos mais eficientes na prestação dos serviços e agilizar as reações trazidas ao atual contexto de mudanças.

7.1 Cultura organizacional Basicamente é necessário incluir e compreender a cultura organizacional que caracteriza as instituições públicas nos âmbitos federal, estadual e municipal como base do processo estratégico e de gestão do planejamento estratégico. O planejamento deve ser desenvolvido e baseado na cultura da esfera pública federal, municipal ou estadual, pois representa a conduta dos indivíduos – normas e conceitos transmitidos dentro da organização. Então, descrever e gerenciar o planejamento baseado em sua cultura organizacional, representa apresentar normas ideias a serem transmitidas dentro da organização e que devem atuar diretamente na conduta dos indivíduos. O setor público brasileiro é constituído de valores característicos vindos de um contexto histórico trazido do período colonial, que influencia o poder. As organizações públicas são geridas pelo poder público, sendo assim, até hoje, cada governo privilegia projetos que possam ser concluídos em seu período de mandato. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

Para Linton (1981), o conceito de cultura é: Como termo geral, cultura significa a herança social total da humanidade; como termo específico, uma cultura significa uma determinada variante da herança social. Assim, a cultura, como um todo, compõe-se de grande número de culturas, cada uma das quais é característica de certo número de indivíduos segundo LINTON (1981).

Ainda como afirma Linton (1981), a cultura é, portanto, formada por conjunto de mecanismos e uma mistura entre culturas diversas que compõem a cultura da organização e interferem diretamente na gestão organizacional.

Parte desta cultura organizacional, presente nas instituições, sejam elas públicas ou privadas, foi transmitida por seus fundadores e por novos colaboradores e novos líderes, caracterizando a sua visão corporativa, ou seja, a sua personalidade. Sendo esta cultura comunicada e partilhada para toda a organização, pode-se dizer que a cultura poderá ser administrada ou mudada de acordo com seus valores e princípios sem perder totalmente sua característica e objetivos principais. Morgan (1996) ressalta a importância da cultura no contexto organizacional: [...] a estrutura organizacional, regras, políticas, objetivos, missões, descrições de cargos e procedimentos operacionais padronizados desempenham uma função interpretativa, e atuam como pontos primários de referência para o modo pelo qual as pessoas pensam e dão sentido aos contextos nos quais trabalham.

Para Mintzberg et al (1998), a força da cultura na gestão organizacional é clara � desenvolve uma identidade, por meio de atitudes comunicadas internamente e exteriormente à organização, neste caso, a comunicação será dirigida para todos os cidadãos. A cultura reflete hábitos trazidos por seus colaboradores, tradições, valores, e contexto histórico construído ao longo do tempo, desenvolvendo um relacionamento vital para qualquer organização, seja ela pública ou privada, e representa sua mente, mas só existe em função do grupo.

7.2 Competências gerenciais na gestão pública Com o surgimento de novas profissões e novas capacitações em função das transformações ocorridas � no mundo � globalização e era do conhecimento � nota-se um aumento cada vez maior na oferta de vagas para profissionais capacitados dentro das organizações. Porém, o país não está conseguindo suprir o mercado, então, as organizações públicas estão investindo na capacitação de

seus colaboradores, em específico nos servidores públicos que estão, de alguma forma, ligados ao gerenciamento de pessoas, grupos ou equipes.

Já que estamos nos referindo à importância dos grupos e equipes, vamos nos ater um pouco a esse tema? O que você acha da ideia? Aposto que muitas pessoas acreditam que grupo e equipe têm o mesmo significado. Pare e reflita sobre isso. Diante dessa afirmação torna-se necessário conceituar e diferenciar grupos e equipes. Para ajudar nessa nossa dúvida, vamos recorrer a Robins (1998), que nos traz uma breve distinção entre esses dois termos. Vejamos:

Grupo: é a interação de dois ou mais indivíduos interdependentes, que se juntam para atingir objetivos especiais.

Equipe: é um grupo de trabalho que interage, principalmente, para partilhar informações e tomar decisões que ajudem cada membro a ter um melhor desempenho dentro de sua área de responsabilidade.

Em função dessas diferenças nem todo grupo poderá ser considerado uma equipe de trabalho. A união da equipe supera o desenvolvimento individual quando existem tarefas que exigem aptidões múltiplas. Estas características geram uma competitividade coletiva, motivando todos os integrantes a atingirem os resultados. Grupo X Equipe


/ / 3 2 2 / o 3 p 0 / u r 1 g 1 0 x 2 / e p m i o u c . q e s s o e r h p l a d r b o a r t w . r s a e i c e s d a i e n d e r n e e p z i a u m r q a e / / : p t t h : e t n o F

Grupo

Equipe

Agora que já sabemos claramente a diferença entre grupo e equipe vamos imaginar como se caracteriza o nosso ambiente de trabalho. É um grupo ou uma equipe? Para estabelecer uma mudança na atual administração burocrática , centralizadora e muitas vezes contrária às mudanças na organização e nas formas de desempenhar as atividades e processos internos, é preciso transformar essa administração em uma gestão focada em uma visão de futuro totalmente empreendedora , aberta à inovações e que requer novas competências de seus dirigentes e gestores públicos, com conhecimentos apurados de administração. O desenvolvimento de competências se torna uma ferramenta importante e contribui para obter resultados positivos ao inserir mudanças nas atividades e funções desempenhadas diariamente pelos colaboradores dentro da organização. Geralmente, a mudança ocorre quando mudamos a forma de pensar e agir, buscando agregar valor e obter maior produtividade. No setor público essa produtividade pode ser alcançada com a aplicação de uma gestão empreendedora, realizando modificações nas leis atuais, revisão dos impostos praticados sobre os produtos, serviços e encargos empresariais.

Resende (2000) destaca que: [...] o significado de competência que tem adquirido forças nos últimos tempos está relacionado com uma condição diferenciada de qualificação e capacitação das pessoas para executar seu trabalho, desempenhar suas atividades. Inicialmente mais aplicado a pessoas, num segundo momento passou a ser usado, também, como requisito de bom desempenho de equipes, unidades e da organização.

Conforme afirma Resende, as competências estão diretamente ligadas à qualificação das pessoas na execução das atividades de sua função. Um conjunto de competências e atitudes fundamentais deve estar presente no perfil do gestor, por exemplo. Podemos classificar, em algumas categorias, as competências essenciais que um gestor deve possuir ou aperfeiçoar para exercer a sua função. Uma das responsabilidades dos gestores públicos deve ser a de desenvolver as pessoas que estão envolvidas na organização independentemente do projeto, setor ou departamento.

Para Katz (1986), o gestor público precisa ter três tipos básicos de competências gerenciais classificadas em competência técnica, humana e conceitual. Na realidade brasileira, encontramos o setor público carente e deficiente de gestores públicos qualificados, com competências gerenciais, que atuem de forma profissional, comprometidos e motivados com a estrutura política. Para suprir essas necessidades é fundamental que os servidores públicos busquem seu desenvolvimento técnico-profissional, investindo em sua qualificação através de cursos de graduação e especialização. Dentre as diversas competências que um gestor deve possuir, quer seja na iniciativa pública ou privada, podemos destacar algumas como essenciais:

Competência técnica : usar procedimentos e técnicas especializadas, saber desenvolver atividades que exigem preparo e conhecimento específico, ser especialista em determinada ferramenta, por exemplo: saber utilizar sistemas como Excel, softwares (sistemas de qualidade, pesquisas, etc.).

Competência humana: capacidade de trabalhar com outras pessoas, ser proativo, motivar, transmitir carisma, saber trabalhar em equipe e em grupos de trabalho, ter comprometimento, liderança, entre outros.

Competência conceitual: obter conhecimento técnico a partir de conceitos científicos para integrar todos os interesses, ter uma visão sistêmica do todo e suas influências. Adquirir conhecimento, realizar capacitação nas áreas de atuação e interesse para realizar as atividades da função.

Competência social e política: participação e atuação no convívio em sociedade com pessoas de personalidades distintas.

Competência gerencial: aplicação e gerenciamento do planejamento estratégico e demais ações da organização, incluindo a gestão de qualidade e de pessoas. Conhecimento administrativo pertinente à função de direção, gerência, supervisão e coordenação aplicados para converter as ações em resultados.

Competência de liderança : reunir habilidades pessoais e técnicas para influenciar e conduzir pessoas ou grupos para atingir determinados objetivos. o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

7.3

Conceitos de liderança

Na evolução histórica, o homem se tornou cada vez mais independente, colocando em prática suas ideias e criações. Dentro das organizações não é diferente. Quanto maior a sua autonomia, menor é o processo de controle das atividades exercidas em todos os setores da organização. Para solucionar essa falta de controle foi criada a divisão de atividades e responsabilidades , uma das características administrativas e gerenciais utilizadas atualmente

nas instituições públicas e demais organizações. Assim, as funções estão distribuídas nos três níveis organizacionais, cada uma com suas atividades e competências específicas em cada um dos cargos abaixo: 

Direção: aplicada à organização como um todo e estabelecida em longo prazo.

 

Gerência: aplicada em cada setor organizacional separadamente. Supervisão: aplicada a cada setor operacional separadamente, de forma detalhada e estabelecida em curto prazo.

A gestão nos três níveis hierárquicos está relacionada aos recursos humanos que precisam ser aplicados pela divisão de atividades, elaborando a criação de cargos e salários. Lacombe (1999) comenta que liderar não é uma tarefa simples. Pelo contrário, liderança exige paciência, disciplina, humildade, respeito e compromisso, pois a organização é um ser vivo dotado de colaboradores dos mais diferentes tipos. O autor comenta e acredita que o sucesso ou fracasso da organização é responsabilidade de seus líderes. Já para Mcgregor (1999), o fator principal que faz uma organização funcionar, na realidade, são as pessoas. A organização pode ter máquinas, prédios, tecnologia, mas nada disso, sem o fator humano, consegue ser suficiente para atingir os objetivos de uma organização. São as pessoas que reúnem, operam e proporcionam resultados manipulando os recursos físicos e financeiros.

Tipos de liderança Os líderes possuem algumas características em comum na atuação e desempenho das funções que os diferenciam dos demais indivíduos. Os tipos de liderança podem ser positivas ou negativas:

Autocrática ou autoritária: a característica é a imposição. O líder impõe as decisões aos subordinados que não possuem liberdade para dar opiniões. Essa característica cria insatisfação e falta de motivação das pessoas.

Liberal: o líder não toma atitudes, os subordinados se tornam donos da situação. Os liderados possuem total liberdade para dar opiniões e sugestões. Essa característica cria insatisfação nas pessoas.

Democrática: o líder atua com características da liderança autocrática e liberal. Os subordinados recebem opções de escolha para a execução das atividades dos objetivos que devem ser alcançados. Os assuntos são discutidos com os subordinados, que apresentam sugestões para o líder tomar as melhores decisões.

No setor público o líder possui a responsabilidade de manter a instituição pública em pleno funcionamento e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades da população, e aí temos, frequentemente, líderes que não estão preparados para esses atributos. Por essa razão, faz-se necessário elaborar programas de desenvolvimento pessoal focados no desenvolvimento e na capacitação das competências necessárias para assumir um cargo de gestão. Como exemplo, no governo do presidente Luis Inácio da Silva foi instituído, através da política nacional de gestão de pessoas, juntamente com a Secretaria de Recursos Humanos do Ministério do Planejamento, o perfil de atuação do novo gestor público, que inclui em suas competências a capacidade de motivar e obter compromisso de pessoas e equipes, análise e gerenciamento de conflitos, implantação e gerenciamento de mudanças, planejamento e pensamento estratégico, gerenciamento de recursos financeiros, legislação de recursos humanos, liderança, conhecimento da administração pública gerencial e delegação de responsabilidades e cobrança de resultados.

Síntese


Neste capítulo, aprendemos que a gestão pública deve ser desenvolvida com base em sua cultura organizacional. Ela representa a conduta dos indivíduos, normas e ideias transmitidas dentro da organização. Cada organização possui a sua cultura, algumas possuem relações de ideais de conservação, tradição e domínio. O setor público é constituído de valores, características vindas de um contexto histórico trazidos do período colonial que influenciam o poder até os dias de hoje. Podemos dizer que a cultura poderá ser administrada ou mudada de acordo com seus valores e princípios sem perder totalmente sua característica e objetivos principais. A cultura, sendo parte desta cultura organizacional que está presente na organização, seja ela pública ou privada, é constituída por seus fundadores e por novos colaboradores e novos líderes, caracterizando a sua visão corporativa, ou seja, a sua personalidade. Vimos que o administrador público precisa ter três tipos básicos de competências gerenciais classificadas em competência técnica, humana e conceitual. O líder possui a responsabilidade de manter a instituição pública em pleno funcionamento e ao mesmo tempo satisfazer as necessidades da população, e, neste ponto, temos líderes que não estão totalmente preparados para este desempenho de função. Os líderes possuem características individuais que podem ser seguidas para obter maior empenho de sua equipe, porém eles mesmos devem se dedicar ao desenvolvimento de algumas competências mencionadas acima para exercer suas atividades e administrar os recursos públicos com maior eficiência. Enfim, sem o envolvimento das pessoas qualquer organização dificilmente alcançará o sucesso na gestão do planejamento estratégico.

1. Para saber mais sobre os assuntos discutidos neste capítulo, leia os artigos propostos no Portal Empreender para Todos. Lá, você encontrará conteúdos sobre as funções administrativas e liderança. Disponível em: http://www.empreenderparatodos.com.br/ 2. Habilidades do Administrador – de Ana Maria Romano Carrão e Maria Imaculada de Lima. Disponível em: http://www.angrad.org.br/area_ cientifica/artigos/habilidades_do_administrador_em_formacao/751/ Acesso em: 12 jun. 2012.


OLIVEIRA, Djalma P. R. Planejamento Estratégico: Conceitos, Metodologia e Práticas. Atlas, 2008.

Este livro apresenta uma metodologia prática do planejamento estratégico, descreve detalhadamente e analisa cada uma das fases do planejamento estratégico. . o ã ç a g l u v i D

COSTA,Elieze Arantes. Gestão Estratégica. Saraiva, 2008.

Este livro descreve uma metodologia para a aplicabilidade da gestão em uma variedade de entidades e organizações, de organizações a escolas, de cooperativas a hospitais, do setor público ao terceiro setor.


SERRA, Fernando A. Ribeiro. Gestão Estratégica das Organizações Públicas. Conceitual, 2010.

Neste livro, estão consolidados os conceitos de administração e de gestão estratégica aplicados às organizações públicas, considerando as diferenças e características das organizações públicas, aplicados com sucesso, melhorando o desempenho de órgãos de países e governos.

Indicadores de controle e avaliação estratégica

Capítulo

8

Neste capítulo apresentaremos alguns indicadores de controles relacionados à administração organizacional que auxiliam a tomada de decisão dos gestores através de dados financeiros, administrativos, entre outros utilizados no planejamento estratégico. Faremos uma abordagem envolvendo assuntos como: relatórios gerenciais, orçamentos públicos, balanced scorecard e avaliação estratégica.

8.1 Controles estratégicos Para realizar controles estratégicos de organizações públicas ou privadas, é necessária a utilização de relatórios gerenciais que transmitam credibilidade aos resultados das atividades executadas. Existem diversos tipos e formas de realizar controles, porém o objetivo final é colher informações e dados que serão analisados e utilizados nas decisões. Os principais controles estratégicos são: relatórios gerenciais, orçamentos e balanced scorecard (BSC).

A – Relatórios gerenciais

Os relatórios gerenciais são muito importantes para as organizações, sejam elas públicas ou privadas, pois retratam os resultados obtidos nas execuções das atividades.Existem diversos tipos, porém cada organização implantará aquela que apresente a forma de visualização das informações que mais satisfaça o gestor. É importante ressaltar neste momento que os relatórios devem ter alguns parâmetros como, por exemplo: identificação da organização, título do relatório, período compreendido, itens, dados, dados de referência, dados de referência histórica, dados de referência orçamentária, diferenciais (valores e percentuais), responsáveis e datas.

Um dos aspectos importantes, ao se fazer um relatório gerencial, é a confiabilidade das informações apresentadas e a certeza que o desenvolvedor/preparador tenha capacidade e formação técnica para executá-lo. B – Orçamentos

Duas características bem distintas caracterizam os orçamentos nos respectivos setores: nas organizações privadas o orçamento é facultativo, já nas organizações públicas, ele é obrigatório. Nas organizações privadas, os orçamentos são facultativos, servindo, muitas vezes, apenas como uma forma simplificada de planejamento e controle. Assim, não há a obrigatoriedade da realização do mesmo. Nas organizações públicas, os orçamentos são obrigatórios e devem ser utilizados como uma ferramenta de alinhamento entre as esferas públicas. Abrangem os interesses de opinião pública, ou seja, interesses da sociedade que devem orientar as ações do governo. Segundo os autores Matias e Pereira (2012), o papel do Estado como indutor do desenvolvimento econômico, tendo como propósito a promoção do bem comum, determina o emprego do planejamento de forma a possibilitar a formulação de programas para prever e aparelhar-se a fim de atender às futuras necessidades do país. Guindani et al (2011) explicam que o orçamento público tem como objetivo principal o alinhamento entre as necessidades sociais e as ações de curto, médio e longo prazo do Estado.

8.2 Execução da receita orçamentária o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

O orçamento público adota o regime de caixa para a entrada das receitas púbicas arrecadadas no exercício financeiro, em conformidade com o Art. 35 da Lei nº 4.320, de 1964: “(...) pertencem ao exercício financeiro as receitas nele arrecadadas.” Segundo o Art. 22 do Decreto Legislativo nº 4.536, de 28 de janeiro de 1922, que organiza o Código de Contabilidade da União, a receita orçamentária percorre três estágios até que aconteça a entrada de recursos nos cofres públicos � Conta Única do Tesouro Nacional: previsão, arrecadação e recolhimento. Dessa forma, os estágios orçamentários são:

Previsão (1.o Estágio)

Arrecadação (2.o Estágio)

Recolhimento (3.o Estágio)

Previsão: é uma projeção do que se espera arrecadar durante o exercício

financeiro. A partir dessas previsões, inicia-se a discussão sobre a distribuição desses recursos, envolvendo todos os agentes que fazem parte do orçamento, para então ser realizada a autorização junto ao Poder Legislativo. Arrecadação: é o recebimento da receita pelo agente devidamente autorizado, por meio de recebimento bancário oficial ou privado devidamente credenciado, a fim de realizar o pagamento das obrigações financeiras com o agente público. Recolhimento: refere-se à entrega, pelos agentes arrecadadores, do produto da arrecadação (impostos) para o caixa único � Conta Única do Tesouro Nacional, no Banco Central do Brasil, no caso da União. É apenas nesse estágio que ocorre a efetiva entrada dos recursos financeiros arrecadados nos cofres públicos. C–

Balanced Scorecard

Kaplan e Norton (1997) definem Balanced Scorecard como um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/ crescimento, permitindo que a organização acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia. Para Herrero Filho (2005), é o Balanced Scorecard que traduz a missão e a visão das organizações num conjunto abrangente de medidas de desempenho, que serve de base para um sistema de medição e gestão estratégica. O Balanced Scorecard possibilita identificar em quais atividades críticas as organizações estão gerando valor, aqui chamado de perspectivas aos acionistas, clientes, colaboradores, fornecedores, servidores e comunidade. No setor público, a ferramenta do Balanced Scorecard possibilita identificar atividades críticas relacionadas aos agentes que envolvem a gestão pública federal, estadual e municipal com o objetivo de atender da melhor forma às necessidades da população. Esses agentes são: a sociedade, prefeitos, governadores, o setor corporativo comercial e industrial e servidores públicos em geral.

Niven (2005) afirma que Balanced Scorecard é um grupo de medidas cuidadosamente selecionadas que se originam das estratégias organizacionais. Na figura Perspectivas do BSC visualizam-se, claramente, as perspectivas apresentadas por Kaplan e Norton (1996). Perspectivas do BSC

Financeira

Cliente

Processos Internos

Aprendizagem e Crescimento

) 2 1 0 2 ( s e r o t u a s o : e t n o F

A – Perspectiva financeira


Niven (2005) explica que as perspectivas financeiras dizem respeito à execução da estratégia relacionada aos indicadores clássicos, métrica que fornece informações úteis sobre o grau de qualidade ou produtividade de determinados processos para a tomada de decisão.Nessa perspectiva, busca-se identificar que passos financeiros são necessários para garantir a execução das estratégias organizacionais.Em uma organização privada, por exemplo, é a quantidade de vendas por funcionário, lucratividade do setor, adição de valor econômico, entre outros. No setor público, essa perspectiva financeira está relacionada ao indicador monetário de recebimento e pagamento. Essas informações serão utilizadas para viabilizar e gerir os resultados necessários do desenvolvimento do planejamento orçamentário e do plano plurianual do governo, que incluem todos os recursos financeiros arrecadados nos cofres públicos. Cabe a cada uma das esferas públicas acompanhar e gerenciar a aplicação desses recursos financeiros.

B – Perspectiva cliente

É a proposta de valor, os benefícios que você escolherá para orientar os objetivos e medidas selecionadas para essas perspectivas dos quatro indicadores desenvolvidos pelo BSC. Deve-se buscar o público-alvo e qual a proposta de valor a servi-lo. Como exemplo, podemos citar o aumento das taxas de retenção dos clientes, índice de satisfação dos clientes, aumento da fidelidade dos clientes, etc. No setor público, o foco principal dessa perspectiva são a população, os índices de crescimento, a renda, a faixa etária, o nível de escolaridade, etc.� programas e projetos de governo para atender uma determinada parcela da população. Temos como exemplo o Prouni � Programa Universidade para Todos, desenvolvido pelo Ministério da Educação, idealizado pelo governo federal em 2004, que oferece bolsas de estudo integrais e parciais em instituições de educação superior privadas, nos cursos de graduação e sequenciais de formação específica a estudantes brasileiros sem diploma de nível superior. Outro exemplo é o PMCMV � Programa Minha Casa Minha Vida, do governo federal, que beneficia famílias com renda mensal de até R$5.000,00. C – Perspectiva processos internos

A perspectiva é conhecer os processos críticos que devem ser melhorados nas organizações, com foco na estratégia e a inter-relação entre objetivos e medidas, gerando valor para os clientes e os interessados. O propósito é satisfazer a população e demais agentes interessados nos processos executados. Exemplo: reduzir as taxas de devolução, reduzir o índice de reclamações, taxa de retrabalho, etc. No setor público, é importante desenvolver a melhoria da infraestrutura de desenvolvimento dos serviços públicos, buscando prioridade e agilidade no cumprimento dos serviços em casos especiais, como a internação e atendimento médico sem fila de espera, reduzindo a insatisfação e as reclamações. D – Perspectivas aprendizagem e crescimento

Nessa perspectiva, define-se aprendizagem como a obtenção de novos conhecimentos e competências dos indivíduos. Confere-se o desempenho dos envolvidos está de acordo com as propostas da organização. Trata das habilidades, dos conhecimentos organizacionais indispensáveis para a competitividade organizacional.

Essa perspectiva busca responder de quais habilidades e ferramentas os funcionários precisam para ajudar a organização a executar suas estratégias. Sobre esses elementos, podemos citar como exemplo: horas de treinamento, indicador de informação, retenção de talentos, competências e habilidades gerenciais desenvolvidas. Para cada uma das perspectivas, Niven (2005) sugere a utilização da metodologia, que envolve: a. Objetivos: o que será desenvolvido em relação à perspectiva (quais serão os indicadores de cada uma das perspectivas). b. Medidas: como será desenvolvido em relação à perspectiva. (quantificação, valores). c. Metas: quantidade e tempo em relação à perspectiva (pode ser dividido em períodos, mensais, trimestrais, semestrais ou anuais). d. Iniciativas: as ações tomadas para execução dessas perspectivas. Portanto, para iniciar o BSC é importante que sejam definidos os indicadores correspondentes às perspectivas do modelo do BSC que direcionarão o processo estratégico organizacional. Toda essa análise convergirá para a elaboração de mapas estratégicos. Um modelo simples representando toda a organização oferece o resultado das análises estratégicas que servirão como base para a tomada de decisão dos diretores, gestores e colaboradores das unidades organizacionais públicas e/ou privadas. Os esforços da equipe do Balanced Scorecard e de outros empregados envolvidos na construção do mapa estratégico possibilitam, após intensas discussões, a definição dos indicadores, das metas e das iniciativas que permitirão o alcance dos objetivos estratégicos da organização.

8.3 Avaliação do planejamento estratégico o c i l b ú P o c i g é t a r t s E o t n e m a j e n a l P

As mudanças ocorridas na sociedade constituem um ambiente de incertezas no setor público, assim como em qualquer outra organização, pautado por diversos tipos de tomadas de decisões econômicas, administrativas, financeiras, gerenciais, etc. Portanto a gestão estratégica alcançará os resultados, com o envolvimento de todas as pessoas � gestores, supervisores, servidores comprometidos com o processo de elaboração, implantação, gestão e avaliação do plano.

O envolvimento no processo decisório vai além da simples comunicação. Envolver significa consultar as pessoas, individualmente ou em grupo, sobre a solução de problemas, no nível do local de trabalho. Definidos os objetivos e ações implementadas do planejamento estratégico, é necessária a avaliação e o acompanhamento, para identificar a evolução dos resultados nas ações ou projetos específicos. Temos um desafio: identificar e traduzir as informações dos relatórios e gráficos, retiradas do planejamento estratégico e transformar em resultados efetivos, para, a partir de então, poder dar início à implantação de melhorias. Um dos objetivos da avaliação é facilitar a realização dos serviços públicos que, atualmente, limitam a execução de procedimentos, como o pronto atendimento dos serviços, um direito de todo cidadão que contribui através do pagamento de impostos. Para solucionar esse problema e melhorar os serviços prestados à população, existem alguns programas do governo federal. Um deles, em andamento, é o Programa de Qualidade e Desburocratização, de avaliação continuada da gestão pública do governo federal, descrito no quadro abaixo. Este programa incentiva a transformação voltada para uma revisão de atitudes, hábitos e valores através da motivação e sensibilização para cumprir com o compromisso, aplicando atitudes enfatizadas por Lima (2004): 

Simplificar normas e procedimentos, com o objetivo de realizar a desburocratização.



Avaliação da satisfação dos usuários de todos os serviços públicos.

 

Estabelecer padrões de atendimento. Avaliação continuada da gestão pública.

Para obter maiores informações sobre as ações que estão sendo executadas e avaliadas na gestão do governo, acesse o portal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão.

O projeto “Modernização da Gestão Pública”, firmado entre o Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MP) do Brasil e a Agência Espanhola de Cooperação Internacional para o Desenvolvimento (AECID) da Espanha, é coordenado pela Secretaria de Gestão (SEGES) e seu objetivo principal é contribuir para a modernização da gestão pública brasileira. Inserido no âmbito das prioridades definidas na IV Comissão Mista Espanha-Brasil, o projeto abrange questões relevantes para os dois países no campo da gestão, possuindo ações relacionadas aos seguintes eixos temáticos principais: fortalecimento das capacidades institucionais da SEGES; melhoria dos processos e instrumentos de interlocução do MP com a Administração Pública Federal; melhoria dos processos e instrumentos de interlocução do MP com atores de cooperação e colaboração (entes federados, OS, OSCIP, ONGs etc); e sistematização e divulgação de experiências bem-sucedidas e lições aprendidas. A cooperação técnica de intercâmbio de conhecimentos entre o Brasil e a Espanha está contribuindo para a modernização da gestão pública, a produção de conhecimento e a reorganização de diversos processos de trabalho. Melhorar a gestão do Estado significa atuar em questões estruturais, no marco legal e nos grandes processos dos governos, bem como na dimensão da gestão das organizações. A execução do projeto envolveu diversos atores. No Brasil, além do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, participaram do projeto a Secretaria-Geral da Presidência da República, alguns municípios e diversas organizações não governamentais. Na Espanha, o projeto contou com a participação do Ministério da Presidência de Política Territorial e Administração Pública, da Economia e Fazenda e do governo da Generalitat de Catalunya . Atuaram também diversas instituições públicas, universidades, fundações e especialistas ligados ao governo e às universidades. Iniciado em 2008, o projeto «Modernização da Gestão Pública» será concluído em 2014. Fonte: Ministério do Planejamento e Orçamento Acesse o link: http://www.mp.gov.br/secretaria.asp?cat=401&sec=54


Guimarães et al (2000) recomendam o modelo integrado de gestão das competências e avaliação de desempenho.

Processos de Gestão de Competência e Desempenho Identificação e desenvolvimento das competências internas

Formulação da estratégia Diagnóstico das competências humanas Definição da visão de futuro

Seleção e desenvolvimento de competências externas

Formulação de planos operacionais de gestão

Definição de indicadores de desempenho

Diagnóstico das competências

Acompanhamento e avaliação



Fase 1 - Análise situacional e de diagnóstico: obter informações do

problema atual e recursos existentes (materiais, administrativos, humanos e financeiros e orçamentários), e quais as áreas têm prioridade de atendimento. Fase 2 - Elaboração do planejamento estratégico. Neste modelo estão descritas as etapas iniciais do planejamento estratégico proposto no capítulo 5, realizada uma análise situacional e de diagnóstico com o levantamento de informações, definição de metas e ações estratégicas para definir os meios de controle do planejamento estratégico. Aqui a avaliação contempla um diagnóstico das competências humanas que farão parte do processo de formulação e implantação das estratégias, sendo que neste modelo proposto poderá ser realizado um diagnóstico das competências necessárias para o desenvolvimento do plano e consequente elaboração dos projetos e soluções de melhorias. Essas competências estão relacionadas ao perfil, comportamento pessoal comunicativo, relacionamento interpessoal proativo, liderança, espírito de equipe do colaborador ou gestor e principalmente as competências técnicas de conhecimento geral e específico, habilidade em desenvolver tarefas que exijam capacidade de operar equipamentos especializados, raciocínio lógico, dados financeiros 

) 2 1 0 2 ( s e r o t u a s o : e t n o F

orçamentários, entre outros. Ainda, identificar se há colaboradores com essas competências, ou será necessário realizar uma capacitação por meio de treinamentos e cursos de qualificação visando a uma gestão participativa, para que os envolvidos tenham maior autonomia e sucesso em sua implantação. Por fim, fazem parte deste processo a formulação de planos de melhoria, a avaliação dos resultados positivos ou negativos gerados por meio de indicadores estabelecidos na definição e a implantação do planejamento. Para identificar as falhas e realizar correções é necessário seguir algumas etapas a partir de dados e índices de melhoria que devem ser revistos durante e após o processo de implementação de uma ferramenta de planejamento. Na figura Ciclo de Avaliação, podemos verificar esses indicadores e o modo como são utilizados. Ciclo de Avaliação ) 2 1 0 2 (

s e r o t u a s o : e t n o F

Autoavaliação

Acompanhamento e controle

Correção e melhoria

Reinício do ciclo




Autoavaliação: será realizada pelos colaboradores, servidores da



própria organização que têm a responsabilidade de aplicar uma avaliação de pontos-chave para o sucesso do planejamento. Devem, também, identificar fatores que estão limitando a realização das ações e garantir a qualidade técnica do plano. O gestor poderá desenvolver questionários com perguntas referentes à função ou atividades do funcionário ou servidor público para identificar o seu desempenho individual. Acompanhamento e controle: elaborar um plano para analisar o andamento da execução, estabelecer quem serão os responsáveis (diretores, gestores) por acompanhar os resultados. Ter informações e dados suficientes por meio de relatórios financeiros e administrativos, sistemas de gestão eficazes para facilitar o processo de melhorias e soluções. Aqui, pode-se utilizar a ferramenta do Balanced Scorecard e do plano de ação 5W2H para acompanhar e gerenciar o desenvolvimento das ações e atividades do planejamento estratégico situacional.



Correção e melhoria: elaborar ações para corrigir os problemas

durante o processo de implantação do plano, dar subsídios na solução e tomada de decisão dos gestores para os resultados identificados. A partir dos resultados obtidos na execução do planejamento será possível apontar as ações que precisam ser melhoradas, corrigidas ou mudadas para atingir os objetivos. Essa avaliação de processos deverá ser executada de forma estratégica para diminuir os riscos que envolvem qualquer tomada de decisão, principalmente, quando estamos falando da utilização de recursos de dinheiro público. Portanto, realizar ações de melhorias e controles torna-se fundamental para que os gestores tomem melhores decisões em relação às despesas públicas, mantendo uma administração eficiente.

Síntese Neste capítulo, aprendemos que para realizar os controles estratégicos das organizações públicas ou privadas, é necessária a utilização de relatórios gerenciais que transmitam com confiabilidade os resultados das atividades executadas. Para obtenção de melhor aproveitamento no desenvolvimento, elaboração, formulação e execução do planejamento estratégico situacional proposto neste livro, foram apresentados neste capítulo, os relatórios gerenciais, os orçamentos na área pública e o Balanced Scorecard que compõe o gerenciamento estratégico. O BSC é um instrumento que mede o desempenho organizacional em quatro perspectivas: financeira, clientes, processos internos e aprendizagem/crescimento, permitindo que a organização acompanhe o desempenho financeiro, monitore e ajuste a estratégia. Na avaliação estratégica, mostramos a importância de sua aplicabilidade no acompanhamento e avaliação estratégica na organização, como forma de tomada de decisão e correção das ações futuras. A gestão pública federal, estadual e municipal tem como objetivo de atender da melhor forma as necessidades da população, e a ferramenta do Balanced Scorecard possibilita identificar as atividades críticas relacionadas aos agentes � sociedade, prefeitos, governadores, presidente, setor corporativo comercial e industrial e servidores públicos em geral. Portanto, é essencial que o gestor público identifique as falhas e realize as correções a partir de dados e índices de melhoria que devem ser revistos durante e após o processo de implementação de uma ferramenta de planejamento. Essas correções são identificadas e apresentadas em ciclo constituído das etapas de autoavaliação, acompanhamento e controle, correção e melhoria das ações do planejamento estratégico.

Assista ao vídeo sobre Balanced Scorecard segundo Kaplan & Norton – MasterQual: http://www.youtube.com/watch?v=n9emLlNCfNc Veja o vídeo com Kaplan sobre BSC: http://www.youtube.com/watch?v=5ysYExAArEE


MARTINS, T.S; GUINDANI, R.A.; REIS, J.A.F; CRUZ, J.A.W. Incrementando a Estratégia: Uma Abordagem do Balanced Scorecard. Curitiba: IBPEX, 2010

O livro apresenta uma abordagem do Balanced Scorecard no qual você encontrará exemplos teóricos e práticos que demonstrarão como certos indicadores podem e devem ser avaliados numa organização de maneira a aprimorar projetos, o lucro, a qualidade de produtos e serviços. . o ã ç a g l u v i D


CALDEIRA, Jorge. Incrementação do Balanced Scorecard no Estado. São Paulo: Almedina, 2009.

O livro ensina como conseguir compreender rapidamente os aspectos essenciais da metodologia Balanced Scorecard e perspectivar a sua aplicação no ambiente dos organismos do Estado português. Foi o leitmotiv para Jorge Caldeira traduzir a experiência de implementação do Balanced Scorecard em diversos organismos e expor, em livro editado pela Almedina, o condensado dos conceitos básicos da metodologia.

Considerações finais

O livro pretendeu destacar a importância do planejamento estratégico aplicado ao setor público, com o objetivo de criar uma cultura organizacional voltada para o planejamento de ações futuras pautadas em períodos de curto médio e longo prazo. Um passo necessário para realizar uma projeção de futuro e um plano de governo mais promissor nas lideranças municipais, estaduais e federais com o objetivo de facilitar a gestão das organizações públicas, controlar e utilizar da melhor forma possível os recursos (dinheiro arrecado da sociedade através de impostos), fornecendo melhor qualidade de vida e serviços públicos. Os métodos apresentados até o presente momento foram estruturados para se tornarem instrumentos para a aplicação prática do planejamento estratégico e da capacitação de todos os agentes envolvidos diretamente na elaboração, formulação, implementação, avaliação e controle das estratégias. Nesses métodos identificamos a existência de variáveis internas e externas, controláveis e não controláveis, que afetam de alguma maneira as organizações públicas e estão detalhas através da análise SWO. Diversas ações devem ser realizadas para que o planejamento estratégico situacional proposto obtenha resultados satisfatórios, porém vimos que é fundamental a participação e o comprometimento de toda a equipe, desde o gestor até o cidadão comum, o principal usuário dos recursos públicos. A capacitação dos gestores é importante, já que nem todos possuem o conhecimento, a vontade e o perfil de liderança para gerenciar o planejamento estratégico. Para tanto, é essencial entender os significados e desenvolver as competências necessárias de liderança e gestão com a finalidade de avançar com equidade na construção do planejamento estratégico. Este planejamento precisa ser analisado através do acompanhamento e monitoramento das ações, a fim de que, efetivamente, gerem melhor qualidade de vida ao cidadão.

Referências

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Livro Planejamento Estrategico AVA (1)

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