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D jalm a de Pinho Rebouças de O liv e ira

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO CONCEITOS METODOLOGIA PRÁTICAS

Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Planejamento Estratégico • Conceitos • Metodologia • Práticas

23â Edição atualizada e ampliada

SÃO PAULO EDITORA ATLAS S.A. - 2007

Copyright © 1985 by Editora Atlas S.A. 1. ed. 1985; 2. ed. 1987; 3. 7. ed. 1993; 8. ed. 1994; 9. 13. ed. 1999; 14. ed. 1999; 18. ed. 2002; 19. ed. 2003;

ed. ed. 15. 20.

1988; 4. ed. 1989; 5. ed. 1991; 6. ed. 1992; 1995; 10. ed. 1996; 11. ed. 1997; 12. ed. 1998; ed. 2001; 16. ed. 2001; 17. ed. 2002; ed. 2004; 21. ed. 2004; 22. ed. 2005; 23. ed. 2007

Capa e Ilustração: Fernando J. G. Rebello Composição: Lino-Jato Editoração Gráfica Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livr o, SP, Brasil)

Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de, Planejamento estratégico : conceitos, m etodologia e práticas / Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira. - 23. ed. - São Paulo : Atlas, 2007. Inclui Glossário de termos técnicos. Bibliografia. ISBN 978-85-224-4592-9 1. Administração de empresas 2. Planejamento empresarial 3. Planejamento estratégico I. Título. 95-2908_____________________________________________________________ CDD-658.4012 índices para catálogo sistemático:

1. Administração estratégica empresas : Administração executiva 658.4012 2. Estratégia executiva : Administração de empresas 658.4012 3. Planejamento em presarial; Administração de empresas 658.4012 4. Planejamento estratégico : Administração de empresas 658.4012 TODOS OS DIREITOS RESERVADOS - É proibida a reprodução total ou parcial, de qualquer forma ou por qualquer meio. A violação dos direitos de autor (Lei n2 9.610/98) é crime estabelecido pelo artigo 184 do Código Penal. Depósito legal na Biblioteca Nacional conforme Decreto nQ1.825, de 20 de dezembro de 1907. Impresso no Brasil/Printed in Brazil

Editora Adas S.A. Rua Conselheiro Nébias, 1384 (Campos Elísios) 01203-904 São Paulo (SP) Tel.: (0__ 11) 3357-9144 (PABX) www.EditoraAtlas.com.br

Sumário

“A fábrica do futuro terá apenas dois em pregad os: um hom em e um cachorro. O homem estará lá para alimentar o cachorro; e o cachorro, para impedir que o hom em toque no com putador.” Warren Bennis

Depoimentos de executivos, xix Prefácio, xxix Estrutura do livro, xxxv

1 Conceitos de planejamento e de sistema, 1 1.1 Introdução, 3 1.2 Conceituação de planej am ento, 3 1.3 Princípios do planejam ento, 6 1.3.1 Princípios gerais do planejam ento, 6 1.3.2 Princípios específicos do planej am ento, 9 1.4 Filosofias do planejam ento, 10 1.4.1 Filosofia da satisfação, 10 1.4.2 Filosofia da otimização, 11 1.4.3 Filosofia da adaptação, 12 1.5 Partes do planej am ento, 14 1.6 Tipos de planejam ento, 15 1.6.1 Planejam ento estratégico, 17 1.6.2 Planej am ento tático, 18 1.6.3 Planejam ento operacional, 19 1.6.4 Diferenças básicas entre os três tipos de planejam ento, 19 1.6.5 Considerações sobre os níveis estratégico e tático, 21 1.7 Empresa como sistema, 23 Resumo, 29 Questões para debate, 30 Caso: Dificuldades para o desenvolvimento e im plem entação do processo de planejam ento global na Cooperativa Capricórnio, 31

2 Metodologia de elaboração e implementação do planejamento estraté gico nas empresas, 35 2.1 Introdução, 37 2.2 Fases da metodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, 40

X

Planejam ento Estratégico • Rebouças

2.2.1 Fase I - Diagnóstico estratégico, 43 2.2.2 Fase II - Missão da em presa, 50 2.2.3 Fase III - Instrum entos prescritivos e quantitativos, 52 2.2.3.1 Instrum entos prescritivos, 52 2.2.3.2 Instrum entos quantitativos, 54 2.2.4 Fase IV - Controle e avaliação, 55 Resumo, 57 Questões para debate, 57 Caso: Estabelecimento de alternativas para a metodologia de planejam ento estratégico na Comercial, Im portadora e Export adora Meridional, 58

3 Di agnóstico estratégico, 61 3.1 Introdução, 63 3.2 Componentes do diagnóstico estratégico, 64 3.2.1 Visão da em presa, 65 3.2.2 Valores da em presa, 67 3.2.3 Análise externa e interna da em presa, 68 3.2.3.1 Análise externa da em presa, 71 3.2.3.2 Análise interna da em presa, 81 3.2.4 Integração dos vários fatores considerados na análise interna e externa da em presa, 94 3 .2.5 Análise dos concorrentes, 95 3.2.6 Formulários a serem utilizados no diagnóstico estratégico, 96 Resumo, 100 Questões para debate, 101 Caso: Análise estratégica da Indústria e Comércio Novo México Ltda. para a identificação de oportunidades de m ercado, 102

4 Missão da empresa, 105 4.1 Introdução, 107 4.2 Missão e propósitos da em presa, 107 4.3 Cenários, 116 4.4 Postura estratégica da em presa, 120

Sum ário

XÍ

4.4.1 Relação produtos versus mercados, 124 4.4.2 Vetor d e crescimento, 126 4.4.3 Vantagem com petitiva, 127 4.4.4 Sinergia, 129 4.4.5 Risco em presarial, 130 4.4.6 Avaliação da postu ra estratégica, 131 4.5 M acroestratégias e macropolíticas, 132 4.6 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento da missão, postura estratégica, m acroestratégias e macropolíticas, 132 Resumo, 134 Questões para debate, 135 Caso: M udança do principal ram o de negócios do Grupo Em presarial Mal vinas, 136

5 Objetivos e d esafios empresariais, 139 5.1 Introdução, 141 5.2 Diferença básica entre obj etivos e desafios, 141 5.3 Base dos objetivos das pessoas, 142 5.4 Im portância dos objetivos, 144 5.5 Características dos objetivos e desafios, 145 5.6 H ierarquia dos objetivos e desafios, 146 5.6.1 Interações verticais e horizontais no tratam ento dos objetivos e desafios da em presa, 148 5.7 Estabelecimento de objetivos e desafios, 151 5.7.1 Processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, 153 5.7.2 Q uantificação dos objetivos e desafios, 155 5.7.3 Necessidade de renovação periódica dos objetivos e desafios, 158 5.7.4 Divulgação form alizada dos objetivos e desafios, 159 5.7.5 Teste de validade e de conteúdo dos objetivos e desafios, 159 5.8 Lucro como objetivo, 160 5.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de objetivos e de safios, 161

x ii

Planejam ento E stratégico • Rebouças

Resumo, 169 Questões para debate, 170 Caso: Dificuld ade na busca de resultados pela Comercial Bal H arbour Ltda., 171

6 Estratégias empresariais, 175 6.1 Introdução, 177 6.1.1 Definições de estratégia, 179 6.1.2 Formas de classificar as estratégias, 181 6.2 Im portância da estratégia, 183 6.3 Tipos de estratégias, 184 6.3.1 Estratégia de sobrevivência, 185 6.3.2 Estratégia de m anutenção, 186 6.3.3 Estratégia de crescimento, 187 6.3.4 Estratégia de desenvolvimento, 188 6.3.5 Ciclo de vida da indústria ou setor, 193 6.3.6 Estratégias funcionais, 194 6.4 Fator estratégico, 196 6.5 Formulação da estratégia, 198 6.6 Estratégias alternativas, 205 6.7 Escolha da estratégia, 206 6.8 Im plantação da estratégia, 208 6.9 Avaliação da estratégia, 212 6.10 Interação das estratégias e políticas na em presa, 213 6.10.1 Posicionamento da estratégia e da política no processo de pla nejam ento estratégico, 215 6.11 Interação entre estratégias e projetos nas em presas, 216 6.12 Formulários a serem utilizados no estabelecimento das estratégias, 217 Resumo, 219 Questões para debate, 220 Caso: Problemas para o estabelecim ento e a im plem entação de estratégias na Hamburgo Industrial S.A., 221

Sum ário

XÍÜ

7 Políticas empresariais, 225 7.1 Introdu ção, 227 7.2 Tipos de políticas, 228 7.3 Características das políticas eficazes, 230 7.4 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de políticas, 230 Resumo, 232 Questões para debate, 232 Caso: Processo de estabelecim ento de políticas na Colmar Comércio de Veí culos Ltda., 233

8 Projetos e planos de ação, 235 8.1 Introdução, 237 8.2 Fases de um proj eto, 238 8.3 Recomendações para o gerente de projeto, 239 8.4 Características da carteira de projetos, 240 8.5 Características do sucesso de um projeto, 241 8.6 Técnicas de avaliação de projetos, 241 8.7 Interligação dos projetos com os planos de ação, 244 8.8 Projetos e interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitativo, 245 8.9 Formulários a serem utilizados no estabelecim ento de projetos e planos de ação, 246 Resumo, 249 Questões para debate, 249 Caso: Conflitos na im plem entação de questões estratégicas na Indústria e Comércio M editerrâneo S.A ., 250

9 Controle e avaliação do planejamen t o estra t égico, 253 9.1 Introdução, 255 9.2 Finalidades da função controle e avaliação, 257 9.3 Informações necessárias ao controle e à avaliação, 259 9.3.1 Decisão e processo de controle e avaliação, 261 9.4 Fases do processo de controle e avaliação, 262

XÍV

Planejam ento Est ratégico • Rebouças

9.4.1 Estágios de controle e avaliação, 263 9.4.2 Níveis d e controle e avaliação, 264 9.5 Verificação de con sistência do planej am ento estratégico, 266 9.5.1 Revisões do planej am ento estratégico, 267 9.6 Resistências ao processo de controle e avaliação, 268 Resumo, 268 Questões para debate, 269 Caso: Estabelecim ento de indicadores de desem penho e de avaliação de resultados na Portofino Consultoria e Projetos Ltda., 270

10 Sugestões para melh o r utilização d o planejamento estratégico pelas empresas, 273 10.1 Introdução, 275 10.2 Causas mais comuns de falhas antes do início da elaboração do pla nejam ento estratégico, 280 10.2.1 Estruturação inadequada do setor responsável pelo planeja m ento estratégico na em presa, 280 10.2.2 Ignorância da efetiva im portância e significado do planeja m ento estratégico para a em presa, 282 10.2.3 N ão-preparação do terreno para o planejam ento estratégico na em presa, 286 10.2.4 Desconsideração da realidade da em presa, 288 10.3 Causas de falhas mais comuns durante a elaboração do planejam ento estratégico nas em presas, 289 10.3.1 Desconhecimento de conceitos básicos inerentes ao planeja m ento estratégico, 289 10.3.2 Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos, 294 10.3.3 Defeitos na elaboração do planejam ento estratégico, 301 10.3.4 Baixa credibilidade ao planejam ento estratégico, 307 10.4 Causas de falhas mais comuns durante a im plem entação do planeja m ento estratégico nas em presas, 310 10.4.1 Inadequação no sistem a de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico, 310 10.4.2 Interação inadequada com os funcionários da em presa, 310

Sum ário

XV

Resumo, 311 Questões para debate, 312 Caso: Processo de desenvolvim en to e implem entação do planejam ento es tratégico no Grupo Vancouver, 313 Glossário, 315 Bibliografia, 325

Relação geral de quad ros 1.1

Eficiência e eficácia nas em presas, 9

1.2

Tipos e níveis de planejam ento nas em presas, 16

1.3

Diferenças entre planejam ento estratégico e planejam ento tático, 20

1.4

Diferenças entre planejam ento tático e planejam ento operacional, 20

2.1

Fatores ou variáveis am bientais e alguns de seus com ponentes, 47

2.2

Processo de planejam ento estratégico, 56

3.1

Classificação das oportunidades e am eaças am bientais, 74

4.1

Posturas estratégicas da em presa, 121

4.2

Componentes do vetor de crescimento, 126

6.1

Tipos básicos de estratégias, 192

6.2

Fatores estratégicos para o sucesso da em presa, 196

6.3

Interligação entre estratégias e projetos, 217

10.1 Causas de falhas do planejam ento estratégico, 279 10.2 Aspectos das diferentes atitudes diante do planejam ento, 299

Relação geral d e figuras 1.1

Modificações provocadas pelo planejam ento, 7

1.2

Níveis de decisão e tipos de planejam ento, 15

1.3

Ciclo básico dos três tipos de planejam ento, 17

1.4

Desenvolvimento de planejam entos táticos, 18

1.5

Elementos com ponentes do sistema, 25

1.6

Ambiente do sistem a-empresa, 26

1.7

Níveis do sistema, 26

XVÍ

Planejam ento E strat égico • Rebouças

2.1

Fases do planejam ento estratégico, 42

2.2

Níveis do am b iente da em presa, 46

3.1

Sistemas de informações em u m a em presa, 70

3.2

Impacto das oportun idades e das am eaças nas expectativas da em pre sa, 74

3.3

Im pacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da em presa, 82

3.4

Formulário de diagnóstico estratégico - conteúdo dos fatores, 96

3.5

Formulário de diagnóstico estratégico - folha de identificação e análi se de fatores, 97

3.6

Formulário de identificação dos pontos fortes e fracos dos concorren tes, 98

3.7

Formulário de identificação das oportunidades e am eaças dos concor rentes, 99

3.8

Formulário de estabelecim ento de oportunidades e ameaças, 99

3.9

Formulário de avaliação da prioridade dos fatores, 100

4.1

Missão da em presa, 109

4.2

Missão e propósitos da em presa, 109

4.3

Sobreposição de missões das em presas, 115

4.4

Abordagem projetiva de cenários, 117

4.5

Abordagem prospectiva de cenários, 118

4.6

Empresa e a indústria competitiva, 127

4.7

Formulário de estabelecim ento da missão e dos propósitos da em pre sa, 133

4.8

Formulário de estabelecimento da postura estratégica da empresa, 133

4.9

Formulário de estabelecim ento de m acroestratégias e macropolíticas da em presa, 134

5.1

H ierarquia dos objetivos e desafios da em presa, 147

5.2

Relacionamento vertical no tratam ento dos objetivos e desafios da em presa, 149

5.3

Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na em presa, 155

5.4

Formulário de estabelecim ento de objetivos por fator do diagnóstico estratégico, 162

5.5

Formulário de estabelecimento de objetivos por área de resultados, 162

Sum ário

5.6

Formulário de prioridade dos objetivos, 166

5.7

Formulário de estabelecim ento de desafios, 167

5.8

Formulário de interligação de desafios, 168

5.9

Formulário de prioridades de desafios, 168

x v ii

5.10 Formulário de estabelecim ento de metas, 169 6.1

Escolha de um cam inho de ação pela em presa, 178

6.2

Ciclo de vida da indú stria ou setor, 194

6.3

Esquema de formulação de estratégias nas em presas, 204

6.4

Avaliação da estratégia, 212

6.5

Formulário de estabelecim ento de estratégias, 217

6.6

Formulário de estabelecim ento de estratégias alternativas, 218

6.7

Formulário de estabelecim ento da prioridade das estratégias, 218

6.8

Formulário de avaliação de estratégias, 219

7.1

Formulário de estabelecim ento de políticas, 231

7.2

Formulário de prioridades das políticas, 231

8.1

Fases do projeto, 239

8.2

Interligação do instrum ento prescritivo com o instrum ento quantitati vo, 245

8.3

Formulário de estabelecim ento de projeto, 246

8.4

Formulário de estabelecim ento de projeto (verso), 247

8.5

Formulário de interligação de estratégias e projetos, 248

8.6

Formulário de prioridade dos projetos, 248

8.7

Formulário de estabelecim ento dos planos de ação, 249

9.1

Itens básicos de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico, 255

9.2

Conceituação geral da função controle e avaliação, 256

9.3

Processo decisório e processo de controle e avaliação, 261

9.4

Níveis de controle e avaliação, 264

10.1 Iceberg organizacional, 289 10.2 Premissa para o planej am ento estratégico, 292 10.3 Níveis de decisões nas em presas, 295 10.4 Período de tem po do planejam ento estratégico, 304

Depoimentos de executivos

I

“Para se chegar, onde quer que seja, não é preciso dom inar a força; basta controlar a razão.”

Am ir Klink

papel desem penhado pelo em presário est á lon ge da v isão que dele tem a sociedade. Difundiu-se um a im agem m aniqueísta que não correspon de à situação real. Contribuíram para esse desem penho as autobiografias dos semi-deuses, divulgadas e utilizadas como exemplos nos estudos de estratégia em presarial, e o noticiário negativo, am plam ente explorado pelos críticos da livre iniciativa. A realidade do em presário, ao contrário de um retrato em branco e preto, é representada pelos matizes de um arco-íris.

O

Ele é um hom em em preendedor, com dificuldade de gestão, mas com a vontade férrea de vencer. Produz bens e serviços, gera em prego e renda e contribui, dessa forma, para o progresso nacional. É a esse tipo de agente que o trabalho do consultor e professor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira se destina. Este livro de Planej am ento Estra tégico tem o poder de auxiliar no preparo dos profissionais que vão ajudar o em presário a vencer suas dificuldades e a contribuir mais eficientem ente para o bem -estar social. ABRAM SZAJMAN Presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo Os livros e as idéias do consultor, professor e autor Dj alm a de Pinho Re bouças de Oliveira transm item m uita sensatez e atitude “pé no chão”, postura esta sem pre valiosa, mas especialm ente apreciada nos tempos que correm. É indiscutível que os empresários, adm inistradores e executivos brasilei ros, cada vez mais, enfrentarão desafios de toda sorte, e é nesse enfrentam ento que a lucidez e o bom-senso do consultor e professor Djalma se constituem em eficiente arm a no coldre de todos quantos têm a responsabilidade de pla nejar e, depois, não só m onitorar a execução dos planos, como tam bém ter a perm anente flexibilidade de adaptá-los aos solavancos de nossa economia. ALFREDO GUNTHER FUCHS Presidente do Conselho de Administração da Brazaço-Mapri Indústrias M etalúrgicas S.A. Parabéns pelo trabalho: eu o vejo como um a contribuição valiosa para a formação de nossos profissionais de em presa. D urante meus longos anos de trabalho como executivo de em presas grandes e bem estruturadas, encon trei bem poucos profissionais que tinham um a verdadeira visão estratégica

x x ii

P lanejam ento Estratégico • Rebouças

de seus negócios. Os problem as do dia-a-dia e as pressões pelos resultados de curto prazo transform am os executivos em “bom beiros” que passam seu tem po a “apagar incêndios” e ofuscam sua visão de longo prazo. Seu livro traz conceitos m uito claros do que é o verdadeiro planejam ento estratégico e propõe um a metodologia eficiente para desenvolvê-lo. É, sem dúvida, um a excelente contribuição para o desenvolvimento de nossos execu tivos, servindo tanto ao profissional recém-formado como ao que j á tem anos de trabalho. A. ROBERTO MÜLLER Presidente da Asea Brown Boveri Latino-am ericana Ltda. Num m undo onde os negócios se tornam cada dia mais caracterizados pela com petitividade e eficiência, as publicações especializadas de Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira são de um a leitura obrigatória. Abrangendo os mais variados tem as da atualidade no campo industrial e do planejam ento estratégico, ele o faz num estilo conciso e ilustrativo. CARLOS ANTICH Presidente do Conselho Consultivo da Sociedade Algodoeira do Nordeste Brasileiro - Sanbra Concebido como ferram enta derivada da estratégia militar desenvolvida na Segunda G uerra Mundial, o planejam ento estratégico, no contexto em pre sarial, pressupõe um intenso conhecim ento do organism o da em presa e das influências por ele recebidas das m udanças do am biente nos aspectos políti cos, econômicos, sociais e tecnológicos, visando m antê-la sempre em condi ções de competição com a concorrência. Essa definição, extraída do Handbook ofbusiness administration, de H. G. Maynard, ilustra com bastante exatidão o que significou a introdução desse conceito na m oderna adm inistração em presarial. O segredo da m anutenção da eficácia e eficiência dessa arm a poderosa está num afiadíssimo mecanismo de retroalim entação do sistema e, mais ainda, na capacidade de reação que o corpo em presarial e seus recursos, hum anos e m a teriais, devem ter no redirecionam ento do “curso de navegação” da empresa. A retroalim entação do sistem a de planejam ento estratégico ensej a a cria ção de “atalhos” ou alongam entos de percurso para que reflitam o aproveita m ento das oportunidades que venham surgir, o que implica um a postura es

D epoim entos de executivos

XXÜi

pecial da em presa, seus acionistas e, principalm ente, um a participação muito ativa dos funcionários agindo em perm anente interação com as lideranças. Portanto, não fazer tudo isso é receita de insucesso, o que to m a absolu tam ente necessário o Planejamento estratégico, especialm ente em nosso país, onde ele é m uito mais trabalhoso de ser efetuado e requer um aprendizado particular em cada em presa para que seja bem-sucedido. Logo, fazer tudo isso e tam bém dirigir um a em presa, devemos concordar, é tarefa digna de adm iração. DAVID FEFFER Diretor da SPP Nemo S.A. - Comercial Exportadora Trata-se de livro m uito interessante, que deve fazer parte integrante das bibliotecas das escolas de Administração, cobrindo - entre outros aspectos - aquele que, em m inha opinião, é o ponto crucial do planejam ento estratégi co: o estabelecim ento pelos adm inistradores de um a visão clara da missão e da vocação da empresa. DIEGO J. BUSH Presidente do Conselho de Administração da São Paulo Alpargatas S.A. Um planejam ento estratégico, de prazo mais longo, se torna difícil e obs curo em um am biente sufocado por problem as de curto prazo. No entanto, é fundam ental, para a própria sobrevivência da em presa, que o planejam ento estratégico seja executado de um a forma lógica e estudada. A em presa deve ter um a visão clara, coerente e instigante de suas m etas e objetivos, não apenas em função do m ercado e do produto, mas tam bém em função do aspecto financeiro. A ausência dessas metas e objetivos fará com que a em presa fique à deriva e, conseqüentem ente, não tenha sucesso. O valor do autor é que faz que ele seja, há m uito tempo, um expoente notório do planejam ento estratégico. Este livro expõe um a metodologia que assessora os adm inistradores em seu trabalho e função. DONALD M. FILSHILL Diretor Presidente da Reckitt & Colman Brasil

XXIV

P lanejam ent o Estratégico • Rebouças

O livro Planejamento estratégico vem auxiliar os executivos atuantes no mercado e tam bém os estudantes de Administração de Empresas de forma exemplar. Ele é essencial no m om en to atual, em que vemos constantes m u danças na economia. Ressalto que este livro é um excelente guia, ao detalhar passo a passo o planejam ento estratégico, sem esquecer da apresentação didática fácil e da abrangente bibliografia. DOUGLAS ARTHUR ENGEN Diretor da Cargill Agrícola S.A. Nos dias de hoje, quando o m ercado é citado por m uitos como única so lução para os mais variados problemas, conhecermos m elhor os conceitos e a im portância de um planejam ento estratégico, certam ente, nos perm itirá apre sentar o m aior desafio de todos: o cam inho da interação entre planejam ento e mercado, essa, sim, a verdadeira solução. EMERSON KAPAZ Sócio-gerente da Elka Plásticos, Presidente do Sindicato da Indú stria de Instrum entos Musicais e de Brinquedos do Estado de São Paulo e Coordenador do PNBE Nem sempre um a idéia brilhante, im plantada por gente brilhante, term i na num resultado brilhante. É o caso de um a organização estrutural de muitos níveis hierárquicos. Q uanto mais brilhantes os com ponentes de um a estrutura desse tipo, mais criativos eles serão. Ampliarão a idéia original. Desenvolve rão concepções paralelas. Protegerão a em presa em todos os W hat if. Protege rão a si mesmos e as suas respectivas posições. Alguns vão até sobressair-se e promover-se no processo. Ter-se-á, seguram ente, perdido um a grande idéia. E incalculável o efeito nocivo que níveis hierárquicos desnecessários trazem a um a em presa. Poderiam esses efeitos até superar as perdas advindas se a m esm a grande idéia fosse im plantada por gente medíocre de um a estrutura adequada. E esse é um dos aspectos evidenciados neste livro do consultor e professor Djalma Rebouças. EV ERALDO SANTOS Presidente da Alcan Alumínio do Brasil S.A.

Depoim entos de executivos

XXV

O consultor e professor Dj alma de Pinho Rebouças de Oliveira representa a nova face do pesquisador da ciên cia da adm inistração como um todo, e do planejam ento estratégico em particular; ele combina o rigor acadêmico com um a extensa experiência prática de consultoria no Brasil, form ulando respos tas concretas para os desafios dos m om entos atuais. Este livro, já em sua 23a edição, não prom ete “milagres”, apenas oferece um roteiro sério para que o executivo brasileiro incorpore o pensam ento estratégico em seu dia-a-dia. FRANKLIN L. FEDER Diretor de Planejam ento Corporativo da Alcoa Alumínio S.A. Um executivo estratégico é m uito mais um generalista do que um especia lista. Ele tem a capacidade de desenvolver um a visão do futuro da sociedade e de seu país e as conseqüências para seus negócios. Isso leva a um a am pla definição dos objetivos, atividades, organização e cultura de sua em presa e a um cronogram a a ser realizado. Desenvolve idéias claras sobre as m udanças necessárias e a m aneira de implementá-las. Tem a coragem de ser transparente e assumir responsabilidades. Demons tra liderança e divide sua opinião com outros, como: staff, acionistas, clientes, fornecedores. Lidera a criação de um a ambição coletiva. Gerencia recursos hum anos, financeiros, industriais e outros e assegurase de que estejam sendo usados do modo mais eficiente. Se necessário, num processo top-down. Comunica-se bem tanto em nível formal como pessoal, é um bom ouvinte e prefere alcançar seus objetivos baseado num trabalho de equipe e confiança comum. Esses são alguns aspectos abordados no livro do consultor e professor Djalma Rebouças. FRANS SLUITER Presidente da Philips do Brasil Como um apreciador do tem a “Planejam ento Estratégico”, fiquei particu larm ente im pressionado com a simplicidade e linguagem acessível com que o autor trata um tem a complexo, onde muitas obras tendem ao hermetismo, sem perder de vista a im portância do em basam ento teórico.

XXVÍ


O capítulo sobre Objetivos e Desafios Empresariais traz excelente contri buição ao leitor, no qu e toca ao estabelecim ento de um a hierarquia que dá m aior objetividade às ações a serem im plem entadas. HIRAN CASTELO BRANCO Presidente da HCA Propaganda e do Conselho Nacional de Propaganda O livro Planejamento estratégico do consultor Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira faz um a abordagem clara e concisa dos conceitos para o Planeja m ento Estratégico das empresas. Na Singer do Brasil estam os usando, com sucesso, as sugestões e m etodo logia nele apresentadas. J. J. RODRIGUEZ D iretor-Presidente da Singer do Brasil O planejam ento estratégico chegou, fez m oda e consolidou-se. É hoje ins trum ento de trabalho. Prova disso são as edições sucessivas e bem -sucedidas deste livro. Numa sociedade de pouco apreço aos livros e à reflexão, isso é um convite à leitura e, talvez, à descoberta de que só a intuição, a tática, o im e diato já não mais satisfazem ao m elhor do adm inistrador brasileiro. JORGE WILSON SIMEIRA JACOB Presidente do Grupo Fenícia É um a obra de teorias arrojadas e m odernas que são, perfeitam ente, apli cáveis na prática, principalm ente dentro de nossa sociedade, em constantes mudanças. Djalma expõe seus conceitos com m uita habilidade e objetividade, fazen do com que o executivo tenha o livro como um a consulta perm anente. J. OTÁVIO JUNQ U EIRA FRANCO Diretor Presidente da Q uaker Alim entos Ltda. A política econôm ica do governo brasileiro provoca um a gigantesca p er turbação no planej am ento tático e estratégico das em presas privadas e estatais de nosso país. Por mais que a sociedade brasileira tenha am adurecido, nunca será suficiente para enfrentar essas turbulências, além dos desafios inerentes a um a abertura da economia para o m ercado internacional.

Depoim entos de executivos

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O livro de Djalma Rebouças, edu cador pertinaz, que está contribuindo para a m udança do conceito adm inistrativo das em presas no Brasil, aborda, de forma ativa e em preendedora, o cam inho a seguir para alcançarmos a es tratégia empresarial. Muitas em presas estão m udando, radicalm ente, suas formas adm inistra tivas e obtendo sucesso, graças ao em prego dessa poderosa arma. A leitura da obra provoca um a reflexão obrigatória aos executivos, contribuindo, em m uito, nas soluções que mais afligem a gestão de médio e longo prazos. NORBERTO FARINA Presidente da Maxion S.A.

Prefácio

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“Quem decide pode errar; quem não decide já errou.” Herbert Von Karafan

decisão de escrever este livro está, basicam ente, relacionada à falta de m aterial didático, principalm ente na língua portuguesa, referente ao assunto, bem com o à necessidade de apresentar um a metodologia com o ní vel de detalhes que proporcione aos executivos visão mais explícita do que, efetivamente, representa este im portante instrum ento de adm inistração que é o planejam ento estratégico.

A

Muitas vezes, quando participando de debates com executivos de em pre sas, eles afirmam: “Não estou preocupado em ter um planejam ento estratégico agora, pois o am biente está m uito tum ultuado, com as indefinições do governo e seus pacotes esquisitos etc.” Na realidade, os executivos deveriam entender que esse é o m om ento prim ordial para as em presas terem um planejam ento estratégico estru tu ra do, pois só assim poderão delinear um futuro esperado para suas empresas e maneiras de alcançar ou se aproximar, o mais possível, desse futuro desejado. Inclusive, se um a maneira não der certo, o executivo já sabe, anteriorm ente, como pular para outra maneira no m om ento certo e de forma adequada. Com referência à metodologia apresentada, esta foi consolidada pelo au tor como resultado de aplicações, com sucesso, em várias em presas por meio de seus serviços de consultoria. Talvez algum leitor sinta necessidade de alterar a ordem de alguns aspec tos apresentados nas fases da metodologia de desenvolvimento e im plem enta ção do planejam ento estratégico apresentada neste livro. Quando isso ocorrer, sinta-se à vontade, desde que respeite os principais conceitos básicos inerentes a cada aspecto da metodologia e analise as conseqüências das alterações den tro de um enfoque sistêmico. Um aspecto que deve ser salientado é o da não-preocupação em separar o planejam ento estratégico de outros instrum entos administrativos correla cionados, tais como a adm inistração estratégica, pois tenho observado que toda e qualquer crítica mais válida que se faça ao planejam ento estratégico corresponde à situação em que o resultado final deste último é, basicam ente, o plano estratégico, consolidado por meio de m anuais e relatórios. É lógico que não é essa a forma básica do resultado final que se está pro curando proporcionar ao planejam ento estratégico, mas um a forma que esteja inserida na adm inistração estratégica, em que as decisões estratégicas são incorporadas no dia-a-dia da em presa.

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Se algum aspecto apresentado neste livro causar-lhe im pacto, procure visualizar o outro lado da moeda, bem como lem brar de Alexandre Graham Bell, que afirmava não ser válido “seguir sem pre pela estrada por onde outros passaram . Ocasionalmente, siga pelos atalhos por entre as árvores. C ertam en te você encontrará coisas que nunca vira antes. N aturalm ente, serão coisas insignificantes, mas não as ignore. Acompanhe-as e explore tudo sobre elas. Uma descoberta levará a outras, e, antes que você perceba, surgirá alguma coisa que m ereça sua m aior atenção”. Pela busca dessas novas coisas e /o u novas situações, o executivo poderá instrum entalizar-se para m elhor desenvolver, im plem entar e usufruir dos re sultados de um adequado planejam ento estratégico em sua empresa. Como outra contribuição aos executivos e estudiosos dos aspectos estraté gicos das em presas, tive a oportunidade de editar, pela Atlas, o livro Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, que procura abordar, de m aneira mais detalhada, dois im portantes itens do processo de planejam ento estratégico. Nesse contexto, são apresentadas algu mas técnicas de análise estratégica e de estabelecim ento de vantagem com pe titiva que podem auxiliar o executivo em seu processo decisório. Em meu livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, tive a oportunidade de apresentar um a interligação entre os aspectos estraté gicos e organizacionais, principalm ente quando se consideram a adm inistra ção corporativa e as unidades estratégicas de negócios. Saliento que estes dois últimos assuntos tive a oportunidade de abordar em livro específico. No livro O executivo estadista: uma abordagem evolutiva para o executivo estrategista e empreendedor, apresentei, entre outros aspectos, um a variedade de tipos de estratégias e sua interação com o processo de diversificação nas empresas. Q uanto ao livro Sistemas de informações gerenciais: estratégicas, táticas e operacionais, tive a oportunidade de apresentar a interligação dos aspectos estratégicos, táticos e operacionais em um a em presa, tendo como sustentação a estruturação dos relatórios gerenciais e sua influência na qualidade do pro cesso decisório. No livro Excelência na administração estratégica, apresentei a interligação estruturada entre as cinco partes da m oderna adm inistração, a saber: pla nejam ento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento organizacional estratégico. No livro Administração de processos: conceitos, metodologia e práticas, apresentei a interligação da estratégia em presarial com os processos básicos

Prefácio

XXXÜi

da em presa, dentro de um a situação de m udança de im pacto na estrutura organizacional e nos negócios da empresa. Outro livro que contribui para o debate das questões estratégicas nas em presas é o Manual de gestão das cooperativas: uma abordagem prática, em que apresento um a m etodologia alternativa de planejam ento estratégico no Capí tulo 3. Essa situação é im portante, pois dem onstra que o fundam ental é que a m etodologia de planejam ento estratégico seja estruturada, bem como possibi lite a adequada interligação com os outros instrum entos administrativos das em presas. Inclusive, pelo fato de o referido livro ser direcionado às coopera tivas, não atrapalha sua aplicação nas em presas em geral, desde que ocorram as devidas adaptações, aspecto fundam ental na utilização de toda e qualquer m etodologia adm inistrativa apresentada em todos os livros existentes. No livro Manual de avaliação de empresas e negócios tive a oportunidade de apresentar metodologias de análise que enfocam as questões estratégicas, mercadológicas, tecnológicas, estruturais e operacionais das empresas. Finalmente, devo salientar que outra falta identificada é a ausência de casos de planejam ento estratégico em em presas nacionais ou aspectos brasi leiros em em presas internacionais. Para tanto, tenho trabalhado na estrutu ração de um livro com o título Casos de planejamento estratégico: experiências brasileiras que, caso seja viável, tam bém será editado pela Atlas. Infelizmente, têm ocorrido dificuldades no desenvolvimento deste livro, pois para muitas empresas que me disponibilizam seus planejam entos estraté gicos, eu verifico que, na realidade, não são planos estratégicos. Acredito que este é um grave problem a para muitas empresas: pensarem que têm planeja m ento estratégico, mas não o têm. Com esses livros pretende-se dar um a contribuição aos profissionais das em presas para m elhor utilizarem o im portante instrum ento adm inistrativo que é o planejam ento çstratégico. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

Est rutura do livro

“Não sabendo que era impossível, ele foi lá e fez.” Jean Cocteau

lguém já afirmou que o prefácio, os com entários iniciais e a apresenta ção da estrutura de um livro não são feitos para serem lidos. Entretanto, ju lgo válida a leitura dessas partes pré-textuais pelo fato de que facilitam o entendim ento da obra.

A

Através da leitura da estrutura do livro, pode-se ter visão geral dos vários aspectos abordados, bem como de suas interligações. Portanto, espero que você continue a leitura desta introdução, criando condições para o perfeito entendim ento e assimilação do planejam ento estratégico como um im portan te instrum ento que o executivo deve utilizar, visando otim izar os resultados e criar novas situações para a em presa. O Capítulo 1 apresenta os conceitos básicos e os tipos de planejam ento, bem como algumas considerações sobre a Teoria de Sistemas, que serão n e cessários para o perfeito entendim ento da em presa como um sistem a aberto dentro de um am biente externo em constantes mutações. O Capítulo 2 aborda, com profundidade, o planejamento estratégico e apre senta, de forma resumida, um a metodologia desenvolvida pelo autor e aplica da, com sucesso, em algumas empresas. Essa metodologia não é inflexível, mas o executivo deve ter a visão e o jogo de cintura para saber fazer as adaptações que forem necessárias para sua melhor operacionalização na empresa. Do Capítulo 3 até o 9 são apresentados os detalhes de cada um a das fases, ou, se for o caso, de partes das fases constantes da m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico abordada no Capítulo 2. O Capítulo 3 considera o diagnóstico estratégico através do qual o exe cutivo pode identificar e analisar os pontos fortes e fracos da em presa, bem como as oportunidades e ameaças do am biente que a cerca. Neste capítulo são apresentados, com nível de detalham ento necessário, os vários aspectos e itens a serem considerados neste diagnóstico interno e externo à em pre sa. Aborda tam bém a questão do estabelecim ento da visão da em presa, bem como os valores - éticos, com portam entais - que devem ser considerados no processo estratégico. O Capítulo 4 apresenta a forma de estabelecim ento da missão ou razão de ser da em presa, bem como de seus propósitos ou setores de atuação. Aborda, tam bém , as m acroestratégias e macropolíticas da em presa, de acordo com o enfoque estabelecido por um a postura estratégica da empresa.

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O Capítulo 5 enfoca o estabelecimento, interligação e hierarquização dos objetivos, desafios e metas que a em presa, por meio de suas unidades organi zacionais, irá perseguir de m aneira eficiente, eficaz e efetiva. O Capítulo 6 aborda as estratégias que a em presa, através de suas unida des organizacionais, deverá desenvolver para alcançar os resultados espera dos (objetivos, desafios e m etas). O Capítulo 7 apresenta os conceitos e a forma de estabelecim ento das políticas que a em presa, através de suas unidades organizacionais, deverá ter como base de sustentação para o processo decisório, principalm ente em nível estratégico. O Capítulo 8 cuida da operacionalização do planejam ento estratégico na em presa, através do estabelecim ento dos projetos e dos planos de ação que deverão ser desenvolvidos pela em presa, para que ela comece a fazer as coisas acontecerem. Os projetos e planos de ação são os instrum entos adm inistrativos que, inclusive, colocam o planejam ento estratégico no chão, incluindo-o no processo do dia-a-dia da em presa. O Capítulo 9 encerra o detalham ento das fases da m etodologia de ela boração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, apre sentado, de m aneira global, no Capítulo 2. Neste capítulo são abordados os principais aspectos para um adequado controle e avaliação do planejam ento estratégico nas empresas. E, finalmente, no Capítulo 10 são apresentadas algumas dicas para que o executivo possa m elhor desenvolver e operacionalizar o planej am ento estraté gico em sua empresa. Essas dicas são o resultado da experiência do autor como consultor de empresas, bem como de troca de idéias com colegas que u tilizam esse instrum ento para adm inistração, que é o planejam ento estratégico. Ao final de cada capítulo, são apresentados pequenos casos que podem auxiliar o leitor na análise e no entendim ento dos diversos assuntos aborda dos ao longo do livro. Para encerrar, apresenta-se um glossário dos term os utilizados neste livro. Não é intenção afirm ar que as definições apresentadas são as únicas, mas sim plesm ente enquadrar o leitor no linguajar mais corriqueiro dos profissionais de planejam ento estratégico. São apresentadas, tam bém , as referências bibliográficas que serviram de sustentação para o m elhor desenvolvimento desta obra. Se você teve paciência e curiosidade para ler até este ponto, acredito que o entendim ento da estrutura do livro esteja consolidado. Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira

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Conceitos de planejamento e de sistema

“A incerteza é o com plemento do conhecim ento.’’ Arrow

1.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo apresentam -se os conceitos, princípios, filosofias, partes e tipos de planejam ento, bem como os aspectos da Teoria de Sistemas que facilitam o enquadram ento da em presa como um todo, perante seus fatores externos ou não controláveis. Esse enquadram ento de interação dos fatores externos - não controláveis - e internos - controláveis - da em presa é que consolida a abordagem estra tégica nas empresas.

1.2 CONCEITUAÇÃO DE PLANEJAMENTO Existe certa dificuldade, quando da conceituação da função do planeja m ento nas em presas, de estabelecer sua real am plitude e abrangência. Para tanto, Steiner (1969, p. 12) estabelece as cinco dimensões do plane jam ento, cujos aspectos básicos são apresentados a seguir. A prim eira dim ensão do planejam ento corresponde ao assunto abordado, que pode ser produção, pesquisa, novos produtos, finanças, marketing, insta lações, recursos hum anos etc. O utra dim ensão corresponde aos elem entos do planejam ento, entre os quais podem ser citados propósitos, objetivos, estratégias, políticas, progra mas, orçam entos, norm as e procedimentos, entre outros. Uma terceira dim ensão corresponde à dim ensão de tem po do planeja mento, que pode ser, por exemplo, de longo, médio ou curto prazo. O utra dim ensão corresponde às unidades organizacionais onde o plane jam ento é elaborado, e, nesse caso, pode-se ter planej am ento corporativo, de unidades estratégicas de negócios, de subsidiárias, de grupos funcionais, de divisões, de departam entos, de produtos etc. Uma quinta dim ensão corresponde às características do planejam ento que podem ser representadas por complexidade ou simplicidade, qualidade ou quantidade; planejam ento estratégico ou tático, confidencial ou público, formal ou informal, econômico ou caro. Steiner (1969, p. 14) salienta que esses aspectos das dimensões não são m utuam ente exclusivos e nem apresentam linhas dem arcatórias m uito claras. Entretanto, as cinco dim ensões apresentadas perm item visualizar a am plitude do assunto planejam ento.

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Como conseqüência, o planejam ento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos abordados pelas cinco dim ensões ante riorm ente apresentadas, desenvolvido para o alcance de um a situação futura desejada de um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a m elhor concen tra ção de esforços e recursos pela empresa. O planejam ento não deve ser confundido com previsão, projeção, predição, resolução de problem as ou plano, pois: • P re v isã o : corresponde ao esforço para verificar quais serão os even tos que poderão ocorrer, com base no registro de um a série de pro babilidades. • Pr oje ç ã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser igual ao passado, em sua estrutura básica. • P red içã o : corresponde à situação em que o futuro tende a ser di ferente do passado, mas a em presa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. • R e s o lu ç ã o d e p r o b le m a s: corresponde a aspectos imediatos que procuram tão-som ente a correção de certas descontinuidades e desa justes entre a em presa e as forças externas que lhe sejam potencial m ente relevantes. • P lan o: corresponde a um docum ento formal que se constitui na con solidação das informações e atividades desenvolvidas no processo de planejam ento; é o limite da formalização do planejam ento, um a visão estática do planejam ento, um a decisão em que a relação custos versus benefícios deve ser observada. Além disso, o planejam ento estratégico corresponde ao estabelecim ento de um conjunto de providências a serem tom adas pelo executivo para a situa ção em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a em presa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores, de modo que possa exercer algum a influência; o planejam ento é, ainda, um processo contínuo, um exercício m ental que é executado pela em presa independentem ente de vontade específica de seus executivos. O planejam ento estratégico tam bém pressupõe a necessidade de um pro cesso decisório que ocorrerá antes, durante e depois de sua elaboração e im plem entação na empresa. Esse processo de tom ada de decisões na em presa deve conter, ao mesmo tempo, os com ponentes individuais e organizacionais, bem como a ação nes ses dois níveis deve ser orientada de tal m aneira que garanta certa confluência de interesses dos diversos fatores alocados no am biente da em presa.

Conceitos de planejam ento e de sistem a

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O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar, e um sa lutar modo de pensar envolve indagações; e indagações envolvem questio nam entos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde. Toda atividade de planejam ento nas em presas, por sua natureza, deverá resultar de decisões presentes, tom adas a partir do exame do impacto das mesmas no futuro, o que lhe proporciona um a dim ensão tem poral de alto significado. O propósito do planejam ento pode ser definido como o desenvolvimento de processos, técnicas e atitudes adm inistrativas, as quais proporcionam um a situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões presentes em fun ção dos objetivos em presariais que facilitarão a tom ada de decisão no futuro, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz. Dentro deste raciocínio, pode-se afirm ar que o exercício sistemático do planejam ento tende a reduzir a incerteza envolvida no processo decisório e, conseqüentem ente, provocar o aum ento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabe lecidos para a empresa. Além disso, o fato de o planejam ento ser um processo de estabelecim ento de um estado futuro desejado e um delineam ento dos meios efetivos de tornálo realidade justifica que ele anteceda à decisão e à ação. Outro aspecto a destacar, inerente ao processo decisório, é o grande n ú mero de condicionantes organizacionais que afetam sua operacionalização, com a interveniência de inúm eras restrições de ordem prática, contribuindo para reforçar a idéia de complexidade que lhe é característica. A atividade de planejam ento é complexa em decorrência de sua própria natureza, qual seja, a de um processo contínuo de pensam ento sobre o futu ro, desenvolvido m ediante a determ inação de estados futuros desejados e a avaliação de cursos de ação alternativos a serem seguidos para que tais esta dos sejam alcançados. E tudo isso implica um processo decisório perm anente, acionado dentro de um contexto am biental interdependente e mutável. Esse processo contínuo, composto de várias etapas, funciona de forma não linear em decorrência de haver variabilidade nas em presas. Essa varia bilidade é devida às pressões am bientais que a em presa tem de suportar e que são resultantes de forças externas, continuam ente em alteração com di ferentes níveis de intensidade de influência, bem como das pressões internas, resultantes dos vários fatores integrantes da em presa. Sem a preocupação de estabelecer todas as características básicas da fun ção planejam ento como um processo contínuo, apresentam -se, a seguir, al guns dos principais aspectos:

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a) O planejam ento não diz respeito a decisões futuras, mas às implica ções futuras de decisões presentes (Drucker, 1962:131). Portanto, aparece como um processo sistemático e constante de tom ada de decisões, cujos efeitos e conseqüências deverão ocorrer em futuros períodos de tempo. b) O planejam ento não é um ato isolado. Portanto, deve ser visualizado como um processo composto de ações inter-relacionadas e interde pendentes que visam ao alcance de objetivos previamente estabele cidos. Deve-se, também, considerar a necessidade de os objetivos se rem viáveis com base na validade das hipóteses em que se baseiam. c) O processo de planejam ento é m uito mais im portante que seu re sultado final. O resultado final do processo de planejam ento, nor m alm ente, é o plano, sendo que este deve ser desenvolvido “pela” em presa e não “para” a em presa. Se não for respeitado esse aspecto, têm-se planos inadequados para a em presa, bem como um a resis tência e descrédito efetivos para sua implantação.

1.3 PRINCÍPIOS DO PLANEJAMENTO O planejam ento dentro de um a em presa deve respeitar alguns princípios para que os resultados de sua operacionalização sejam os esperados. Podemse separar esseé princípios em gerais e específicos. 1.3.1 P r in c íp io s g e r a is d o p la n e ja m e n to São quatro os princípios gerais para os quais o executivo deve estar atento: a) O princípio da contribuição aos objetivos e, nesse aspecto, o plane jam ento devem, sempre, visar aos objetivos máximos da empresa. No processo de planejam ento devem-se hierarquizar os obje tivos estabelecidos e procurar alcançá-los em sua totalidade, tendo em vista a interligação entre eles. Mais detalhes a este respeito são apresentados na seção 5.6. b) O princípio da precedência do planejam ento, correspondendo a um a função adm inistrativa que vem antes das outras (organização, direção e controle). Na realidade, é difícil separar e seqüenciar as funções adm inis trativas, mas pode-se considerar que, de m aneira geral, o planeja

Conceitos d e planejam ento e de sistem a

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m ento “do que e com o vai ser feito” aparece na ponta do processo. Com o conseqüência, o planejam ento assume um a situação de maior im portância no processo adm inistrativo. c) O princípio das maiores influência e abrangência, pois o planeja m ento pode provocar um a série de modificações nas características e atividades da em presa. Algumas dessas modificações são m ostra das na Figura 1.1. As modificações provocadas nas pessoas podem corresponder às necessidades de treinam ento, sub stituições, transferências, fun ções, avaliações etc.; na tecnologia as m odificações podem ser apre sentadas pela evolução dos conhecimentos, pelas novas m aneiras de fazer os trabalhos etc.; e nos sistemas podem ocorrer alterações nas responsabilidades estabelecidas, nos níveis de autoridade, des centralização, comunicações, procedim entos, instruções etc.

d) O princípio da m aior eficiência, eficácia e efetividade. O planeja m ento deve procurar maximizar os resultados e minim izar as defi ciências. Através desses aspectos, o planej am ento procura proporcionar à em presa um a situação de eficiência, eficácia e efetividade. E fic iê n c ia é: • fazer as coisas de m aneira adequada; • resolver problemas;

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P lanejam ento E stratégico • Rebouças

• salvaguardar os recursos aplicados; • cum prir seu dever; e • reduzir os custos. E ficá c i a é: • fazer as coisas certas; • produzir alternativas criativas; • maximizar a utilização de recursos; • obter resultados; e • aum entar o lucro. E fetiv id a d e é: • manter-se no mercado; e • apresentar resultados globais positivos ao longo do tem po (per m anentem ente). A efetividade representa a capacidade de a em presa coordenar constante m ente, no tempo, esforços e energias, tendo em vista o alcance dos resultados globais e a m anutenção da em presa no am biente. Portanto, para que a em presa seja efetiva, é necessário que ela, também, seja eficiente e eficaz. É im portante salientar que a eficiência, eficácia e efe tividade são algumas das principais medidas para avaliar um a boa adm inis tração, pois, norm alm ente, os recursos com os quais o executivo trabalha são escassos e limitados. Na prática, considera-se que o executivo com forte atuação estratégica procura, basicamente, a efetividade. Isto porque a eficiência é considerada obrigação e a eficácia é o bom-senso adm inistrativo mínimo. No Q uadro 1.1, apresentam -se a eficiência e a eficácia do ponto de vista interno e externo das em presas, bem como as características básicas de suas ocorrências em níveis de intensidade baixos e altos.


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Quad ro 1.1 Eficiência e eficácia nas empresas. - Atenção aos p rob le mas, principalmente operacionais.

- Atenção aos pro blemas empresariais que interagem com o ambiente.

Interna

Externa

Alta Baixa

- Atenção ao desem penho da empresa como um todo.

Interna

Eficácia

- Atenção ao d e sem penho d a empresa em seu ambiente.

Externa

Eficiênci a Baixa

Alta

- Objetivos empresa riais alcançados, mas não n o nível ideal. - Utilização inadequa da dos recursos dis poníveis.

- Objetivos empresa riais alcançados. - Utilização adequada dos recursos dispo níveis.

- Objetivos empresa riais, normalmente não alcançados. - Utilização inadequa da dos recursos d is poníveis.

- Obj etivos empresa riais a lgumas vezes alcançados. - Utilização adequada dos recursos dispo níveis.

A eficácia de um a em presa depende, basicam ente, de dois aspectos: • de sua capacidade de identificar as oportunidades e necessidades do am biente, onde estão os fatores não controláveis pela em presa; e • de sua flexibilidade e adaptabilidade, visando usufruir dessas opor tunidades e atender às necessidades identificadas no am biente. 1.3.2 P rin c íp io s específicos d o p la n e ja m e n to Com base na atitude e visão interativa diante do planejam ento, Ackoff (1974:28) apresenta quatro princípios de planejam ento que podem ser consi derados como específicos: • P la n ej a m e n t o p a rt i c i p ativo: o principal benefício do planejamento não é seu resultado final, ou seja, o plano, mas o processo desenvolvido. Nesse sentido, o papel do responsável pelo planejamento não é, simples mente elaborá-lo, mas facilitar o processo de sua elaboração pela pró pria empresa e deve ser realizado pelas áreas pertinentes ao processo.

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• P l a n e ja m e n to c o o r d e n a d o : todos os aspectos envolvidos devem ser projetados de forma que atuem interdependentem ente, pois n e nhum a parte ou aspecto de um a em presa pode ser planejado eficien tem ente, se o for de m aneira independente de qualquer outra parte ou aspecto da empresa. • P la n e ja m e n to in te g r a d o : os vários escalões de um a em presa - de porte médio ou grande - devem ter seus planejam entos integra dos. Nas em presas voltadas para o m ercado, nas quais os objetivos em presariais dom inam os de seus membros, geralm ente os objetivos são escolhidos de “cima para baixo” e os meios para alcançá-los, “de baixo para cima”, sendo este último fluxo usualm ente invertido em um a em presa cuja função prim ária é a de servir a seus membros. • P la n e ja m e n to p e r m a n e n te : essa condição é exigida pela própria turbulência do am biente em presarial, pois nenhum plano m antém seu valor e utilidade com o tempo. É m uito im portante o executivo estar atento aos princípios gerais e espe cíficos do planejam ento, pois estes lhe proporcionarão base mais sólida para o processo decisório inerente ao planejam ento na em presa.

1.4 f i l o s o f i a s d o p l a n e j a m e n t o De acordo com Ackoff (1974, p. 4), existem três tipos de filosofias de planejam ento dom inantes. A maioria dos processos de planejam ento envolve um a m istura dos três tipos, em bora possa haver predom inância de um deles. 1.4.1 F ilosofia d a s a tisfa ç ã o Esta filosofia designa os esforços para atingir um mínimo de satisfação, mas não necessariam ente para excedê-lo. Para Ackoff (1974, p. 5), satisfazer é fazer “suficientem ente bem ”, mas não necessariam ente “tão bem quanto possível”. O nível que define a satisfação é o que o tom ador de decisões está disposto a fixar e, freqüentem ente, é o mínimo necessário. O processo de planejam ento começa pela determ inação dos objetivos fac tíveis, resultantes de um a sistem ática de consenso político entre os vários cen tros de poder da em presa. Tais objetivos poderão ser de desem penho (quan titativos ou qualitativos). Mas serão em pequeno núm ero, porque seria difícil estabelecer um grande núm ero de objetivos e, tam bém , porque isto geraria inevitável conflito entre os diversos objetivos. Nessas condições, restarão ape nas os objetivos aceitáveis, no sentido de serem os que encontrarão a m enor


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resistência à sua im plem entação; e os objetivos aceitos poderão, inclusive, não ser os mais adequados à empresa. O planejador que segue essa filosofia acaba não se afastando m uito das práticas correntes da empresa. As estruturas não são alteradas porque podem ser encontradas muitas resistências e, em conseqüência, os planos serão tím i dos em term os de recursos. Assim, não serão procuradas alternativas, isto é, muitas oportunidades interessantes deixam de ser exploradas. A preocupação básica dessa filosofia está no aspecto financeiro, sendo dada grande ênfase ao orçam ento e a suas projeções. Não é dada grande im portância aos demais aspectos do planejam ento de recursos - humanos, equipam entos, materiais, serviços etc. - , porque está subentendido que, com suficiente quantidade de recursos monetários, o restante pode ser obtido; e, norm alm ente, é feita apenas um a projeção para o futuro, sendo ignoradas as possibilidades de outras alternativas. Essa filosofia é norm alm ente utilizada em empresas cuja preocupação m aior é com a sobrevivência do que com o crescimento ou com o desenvolvi mento. O ganho em termos de aprendizado no processo de planejar é pequeno, pois, não indo a fundo no estudo das principais variáveis, não se adquirem co nhecimentos adequados sobre elas e sobre o sistema que se está planejando. A grande vantagem dessa filosofia é que o processo de planejar pode ser realizado em pouco tem po, custa pouco e exige m enor quantidade de capaci tação técnica. Nesse sentido, tal filosofia pode ser m uito útil quando a em pre sa inicia o aprendizado do processo de planejar. 1.4.2 F ilo s o fia d a o tim iz a ç ã o Esta filosofia significa que o planejam ento não é feito apenas para realizar algo suficientem ente bem, mas para fazê-lo tão bem quanto possível. Carac teriza-se pela utilização de técnicas m atem áticas e estatísticas, de modelos de simulação e de pesquisa operacional. Nesse caso, os objetivos são formulados em term os quantitativos, pois são reduzidos a um a escala comum - m onetária - e combinados em um a m edida geral e am pla de desem penho. Isto porque o planejador otim izador tende a ignorar os objetivos não quantificáveis, porque eles não poderão ser incorporados em um modelo a ser otimizado. O planejador procura conduzir todo o processo de planejam ento através de modelos m atem áticos que serão otimizados, isto é, procura-se otim izar o processo decisório. Salienta-se que essa filosofia de planejam ento tornou-se am plam ente di vulgada com o desenvolvimento da inform ática e da tecnologia da inform a ção e de modelos de organização que foram elaborados na área de pesquisa operacional e outras áreas. Isto porque os modelos disponíveis são aplicáveis

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a algumas partes da em presa, não resolvendo todo o problem a e, nessas con dições, o planejador otim izador tende a ignorar os aspectos que ele não pode modelar, tais como os inerentes a recursos hum anos e à estrutura organizacio nal da em presa. Entretanto, foram desenvolvidos modelos m uito úteis para as decisões nas em presas, tais como tam anho e localização da fábrica, distribui ção de produtos, substituição de equipam entos etc. ^ O executivo deve estar atento ao fato de que mesmo o m elhor modelo m atem ático pode ser sabotado por resistências ativas ou passivas, pelos indi víduos da em presa que não foram motivados para o plano. 1.4.3 F ilosofia d a a d a p ta ç ã o Esta filosofia, que algumas vezes é denom inada planejam ento inovativo, apresenta as seguintes características: • baseia-se na suposição de que o principal valor do planejam ento não está nos planos elaborados, mas no processo de elaboração desses planos; • supõe que a m aior parte da necessidade atual de planejam ento de corre da falta de eficácia adm inistrativa e de controles, e que os pro fissionais das em presas são os responsáveis pela m aioria das confu sões que o planejam ento ten ta eliminar ou evitar; e que • o conhecimento do futuro pode ser classificado em três tipos: certeza, incerteza e ignorância, visto que cada um a dessas situações requer tipo diferente de planejam ento, com prom etim ento, contingência ou adaptação. A filosofia de adaptação, tam bém cham ada homeostase, procura equilí brio - interno e externo - da em presa, após ocorrência de um a m udança. O desequilíbrio pode vir a reduzir a eficiência do sistem a-em presa de modo efe tivo; daí a necessidade de restabelecer o estado de equilíbrio. N esta situação, a em presa pode adotar diferentes respostas aos estímulos externos. A resposta pode ser passiva, em que o sistema m uda seu com porta m ento de modo defasado, adotando as soluções normais para o estímulo, tais como mais economia de material, dispensa de pessoal etc. A resposta ainda pode ser antecipatória ou adaptativa, quando há preocupação por parte da em presa em procurar antecipar as m udanças do meio e /o u adaptar-se a esses novos estados. Finalmente, pode adotar um a resposta auto-estim ulada, em que há preocupação constante pela busca de novas oportunidades para cres cimento e/o u expansão da em presa (Ackoff, 1974, p. 12). A em presa deve responder, adequadam ente, às m udanças externas, pois estas são as principais responsáveis por seus problem as internos.


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É válido que o executivo, quando estiver trabalhando com a função plane jam ento, estabeleça qual filosofia a ser adotada, tendo em vista a adequação entre a situação real e o processo de planejam ento. Na realidade, essas filosofias de atuação aparecem como conseqüência do tipo de objetivos que os executivos formulam para as empresas. Entretanto, a filosofia da otimização visualiza a maximização do lucro para a em presa, tendo como base o sistem a de preços dos fatores produtivos e sua função de produção. E esta não tem sido a situação mais viável para as empresas. Basicamente, as em presas tendem a obter resultados satisfatórios e não ótimos. Do ponto de vista do processo do planejam ento, a hipótese de que a em presa deva fixar seus objetivos em níveis satisfatórios em vez de ótimos tem as seguintes implicações (Boucinhas, 1972, p. 16): • torna possível a incorporação, ao plano, de múltiplos objetivos, seja a de natureza qualitativa, seja quantitativa. O tratam ento de múltiplos objetivos, na hipótese de otimização, é extrem am ente complexo, seja em virtude das dificuldades na quantificação de certos objetivos, seja em função dos problem as encontrados na transform ação de objetivos múltiplos em um a única variável representativa do sistema; e • o planejam ento para obtenção de resultados ótimos requer o uso de modelos matem áticos de natureza analítica. A impossibilidade de representar, em um modelo, todo o sistema em presarial tem im pedi do a adoção da filosofia de otimização no planejam ento da em presa como um todo, apesar de esta filosofia já estar sendo usada no pla nejam ento de alguns de seus subsistemas. Como decorrência dessas duas implicações apresentadas, pode-se consi derar que a estratégia de obtenção de resultados satisfatórios parece ser a que m elhor descreve a prática de planejam ento da em presa, seja porque com porta a existência de objetivos múltiplos, quantificáveis ou não, seja porque não requer a utilização de modelos m atem áticos sofisticados, de difícil especifica ção, no atual estágio de desenvolvimento dos sistemas de informações geren ciais e da própria pesquisa operacional. A filosofia da adaptação aplicada no processo de planejam ento estratégi co pode facilitar o posterior desenvolvimento e im plem entação da reengenharia em nível de processos estratégicos e organizacionais. A reengenharia é o repensar fundam ental e a reestruturação radical dos processos em presariais que visam alcançar drásticas melhorias em indicado res críticos e contem porâneos de desem penho, tais como custos, qualidade, atendim ento e velocidade (Ham m er e Champy, 1994, p. 22).

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Essa interação otim izada e em tempo real entre os vários m odernos ins trum entos adm inistrativos é de elevada im portância para m elhorar o processo decisório dos executivos das empresas.

1.5 PARTES DO PLANEJAMENTO Para Ackoff (1974, p. 4), o planejam ento é um processo contínuo que envolve um conjunto complexo de decisões inter-relacionadas que podem ser separadas de formas diferentes. De forma geral e independentem ente da m etodologia utilizada, alguns aspectos básicos devem ser considerados em qualquer planejam ento. Ackoff (1974, p. 4) apresenta cinco partes para as quais foram realizadas adaptações para enquadram ento nos conceitos utilizados neste livro: • P la n e ja m e n to d o s fin s: especificação do estado futuro desejado, ou seja, a visão, a missão, os propósitos, os objetivos, os objetivos setoriais, os desafios e as metas. • P la n e ja m e n to d o s m e io s : proposição de caminhos para a em presa chegar ao estado futuro desejado, por exemplo, pela expansão da capacidade produtiva de um a unidade e /o u diversificação de pro dutos. Aqui tem-se a escolha de m acroestratégias, macropolíticas, estratégias, políticas, procedim entos e processos. • P la n e ja m e n to o r g a n iz a c io n a l: esquem atização dos requisitos organizacionais para poder realizar os meios propostos. Aqui podese ter, por exemplo, a estruturação da em presa em unidades estraté gicas de negócios. • P la n e ja m e n to d o s r e c u r so s: dim ensionam ento de recursos h u manos e materiais, determ inação da origem e aplicação de recursos financeiros. Aqui se tem o estabelecim ento de programas, projetos e planos de ação necessários ao alcance do futuro desejado. • P la n e ja m e n to d a im p la n ta ç ã o e d o c o n tro le : corresponde à atividade de planejar o gerenciamento da implantação do em preen dimento. Devem-se ressaltar alguns aspectos, a saber: • o próprio processo de planejam ento deve ser planejado; • o processo é interativo, ou seja, sua ação se exerce m utuam ente, en tre duas ou mais partes do todo; e • o processo é iterativo, ou seja, repete-se ao longo do tempo.


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A consideração dessas partes será de grande utilidade quando se der a discussão da metodologia de planejam ento estratégico apresentada no Capí tulo 2 deste livro.

1.6 t i p o s d e p l a n e j a m e n t o Na consideração dos grandes níveis hierárquicos, podem-se distinguir três tipos de planejam ento: • planejam ento estratégico; • planejam ento tático; e • planejam ento operacional. De forma genérica, podem-se relacionar os tipos de planejam ento aos níveis de decisão num a p ir â m id e o r g a n iz a c io n a l, conforme mostrado na Figura 1.2:

N IVEL ESTRATÉG ICO NÍVEL TÁTICO NIVEL OPERACIONAL

Figu ra 1.2

De cisõ e s estrat égicas

Planej amento e stratégico

Decisões táticas

Planejamento tático

Decisões operacionais

Planejamento operacional

N ív e is d e d e c isã o e tip o s d e p la n e ja m e n to .

De forma resum ida, o planejam ento estratégico relaciona-se com objeti vos de longo prazo e com estratégias e ações para alcançá-los que afetam a em presa como um todo, enquanto o planejam ento tático relaciona-se a obje tivos de mais curto prazo e com estratégias e ações que, geralm ente, afetam somente parte da empresa. No Q uadro 1.2 são apresentados alguns exemplos dos tipos de planeja m ento (adaptado de Vasconcellos e Machado, 1979, p. 5):


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Pelo Q uadro 1.2 verifica-se que o planejam ento estratégico considera a em presa como um todo. Este aspecto é im portante para o entendim ento das fases do planejam ento estratégico que está apresentado, de m aneira bem re sumida no Capítulo 2 e, com detalhes, do Capítulo 3 ao Capítulo 9. Na Figura 1.3 apresenta-se o ciclo básico dos três tipos de planejam ento.

Verifica-se, na Figura 1.3, o princípio do planejam ento integrado, no qual os vários escalões de um a em presa apresentam os planejam entos de forma integrada. Portanto, o planejam ento estratégico, de forma isolada, é insuficiente, um a vez que o estabelecim ento de objetivos a longo prazo, bem como seu alcance, resulta num a situação nebulosa, pois não existem ações mais im edia tas que operacionalizem o planejam ento estratégico. A falta desses aspectos é suprida através do desenvolvimento e im plantação dos planejam entos táticos e operacionais de forma integrada. 1.6.1 P la n e ja m e n to e s tr a té g ic o P la n e ja m e n to e s t r a t é g ic o é o processo adm inistrativo que propor ciona sustentação m etodológica p ara se estabelecer a m elhor direção a ser

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seguida pela em presa, visando ao otim izado grau de interação com os fatores externos - não controláveis - e atuando de form a inovadora e diferenciada. O planejam ento estratégico é, norm alm ente, de responsabilidade dos ní veis mais altos da em presa e diz respeito tanto à formulação de objetivos quanto à seleção dos cursos de ação a serem seguidos para sua consecução, levando em conta as condições externas e internas à em presa e sua evolução esperada. Também considera as premissas básicas que a em presa, como um todo, deve respeitar para que o processo estratégico tenha coerência e susten tação decisória. No Capítulo 2 são apresentados os aspectos da conceituação do planeja m ento estratégico de m aneira mais detalhada. 1.6.2 P la n e ja m en to tá tic o O p la n e ja m e n to t á t ic o tem por objetivo otim izar determ inada área de resultado e não a em presa como um todo. Portanto, trabalha com decom posições dos objetivos, estratégias e políticas estabelecidos no planejam ento estratégico. Na Figura 1.4 apresenta-se um a sistem ática de desenvolvimento dos pla nejam entos táticos.


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O planejam ento tático é desenvolvido pelos níveis organizacionais inter mediários, tendo como principal finalidade a utilização eficiente dos recursos disponíveis para a consecução de objetivos previam ente fixados, segundo uma estratégia predeterm inada, bem como as políticas orientativas para o processo decisório da em presa. 1.6.3 P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l O p la n e ja m e n to o p e r a c io n a l pode ser considerado como a formali zação, principalm ente através de docum entos escritos, das metodologias de desenvolvimento e im plantação estabelecidas. Portanto, nesta situação temse, basicam ente, os planos de ação ou planos operacionais. Os planejam entos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogêneas do planejam ento tático. Cada um dos planejam entos operacionais deve conter com detalhes: • os recursos necessários para seu desenvolvimento e im plantação; • os procedim entos básicos a serem adotados; • os resultados finais esperados; • os prazos estabelecidos; e • os responsáveis por sua execução e implantação. O planejam ento operacional é, norm alm ente, elaborado pelos níveis organizacionais inferiores, com foco básico nas atividades do dia-a-dia da em presa. 1.6.4 D ife r e n ç a s b á s ic a s e n tr e o s tr ê s tip o s d e p l a n e ja m e n to As diferenças básicas entre o planejam ento estratégico e o planejam ento tático são apresentadas no Q uadro 1.3. Ressalta-se que todas as considerações apresentadas nesse quadro têm aspecto de relatividade entre os dois tipos de planejam ento apresentados.

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Q uadro 1.3 Diferenças entre planejamento estratégico e planejamento tático.

Discriminação Prazo Amplit ude Riscos Atividades Flexibilidade

Plan ejamen to est ratégico

Planej amento tático

Mais lo n go Mais ampla Maiores Fins e meios Menor

Mais curto Mais restrita Men ores Meios Maior

Isto significa que o planejam ento estratégico, em relação ao planejam ento tático, é: • de prazo m ais longo, pois considera um conjunto de planejam entos táticos, e sua soma deve provocar um período de tem po m aior para sua conclusão; • de am plitude maior, pois considera a em presa como um todo, en quanto o planejam ento tático considera apenas um a parte dela; • de risco maior, por sua m aior am plitude e m aior prazo de execução em relação ao planejam ento tático; • relacionado às atividades-fins e meios da em presa, enquanto os pla nejam entos táticos são mais relacionados às atividades-meios (não em sua totalidade); e • de flexibilidade menor, por considerar toda a em presa, bem como sua situação e posição em seu am biente. Seguindo o mesmo raciocínio, podem-se apresentar as diferenças básicas entre o planejam ento tático e o planejam ento operacional. Aqui tam bém ocor re o aspecto da relatividade (Quadro 1.4).

Qu ad ro 1.4 Diferenças entre planejamento tático e planejamento operacional. D iscrim i nação

Prazo Amplitude Riscos Atividades Flexibilidade

Planejamento tático Mais longo Mais ampla Maiores Meios Menor

Planejamento operacional Mais curto Mais restrita Menores Meios Maior

Considerando-se as m udanças nas em presas, podem-se estabelecer três níveis de m udança: o estratégico, o tático e o operacional. Conforme an te


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riorm ente apresentado, a m udança m aior é no nível estratégico, o que poderá provocar alterações nos outros níveis da em presa. Há, tam bém , a determ inação do aspecto de m udança que o processo pode abranger, entre os quais podem ser citados: negócios, objetivos, funções, tec nologias, estruturas e pessoas. N aturalm ente, pode-se alterar um, alguns as pectos ou todos os aspectos. Dentro de um processo de m udança, as que se referem às pessoas têm-se m ostrado mais difíceis e complicadas de se efetiva rem, enquanto as m udanças de estruturas, norm alm ente, são as mais fáceis de se efetivarem. Para que as mudanças organizacionais apresentem melhores resultados, deve-se estar atento a determinados aspectos, entre os quais podem ser citados: • o enquadram ento das m udanças com os propósitos e os objetivos estabelecidos; • o treinam ento e o desenvolvim ento da capacitação profissional in terna; • a obtenção de recursos adicionais ou a m elhor realocação dos exis tentes; • o desenvolvimento e agilização do processo de solução de problemas; • a m elhoria das relações entre equipes, principalm ente as multidisciplinares; e • as atitudes favoráveis por parte dos executivos da empresa. 1.6.5 C o n s id e r a ç õ e s s o b r e o s n ív e is e s tr a té g ic o e tá tic o Na consideração dos níveis estratégico e tático, pode-se ter algum a di ficuldade de diferenciá-los, pois não existe distinção absoluta entre ambos. Entretanto, o prim eiro nível está voltado à dim ensão estratégica da em presa, referindo-se a seus objetivos e a sua eficácia. As decisões estratégicas têm, geralm ente, alcance tem poral prolongado e elevado grau de impacto e irreversibilidade. Por sua vez, o planejam ento tá ti co está mais voltado aos meios para alcançar os objetivos especificados, isto é, refere-se aos com ponentes da em presa e a sua eficiência. Na elaboração do planejam ento tático, geralm ente encontram -se dificul dades de ordem prática, um a vez que é necessário definir objetivos de mais curto prazo, que sejam partições dos objetivos de longo prazo, a fim de que a consecução dos primeiros possa levar à concretização dos últimos. Esses problem as podem ser minimizados se o executivo tiver real conhecim ento do campo de cada um dos tipos de planejam ento, bem como de suas interações.

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De acordo com Ackoff (1975, p. 3), estratégia e tática são dois aspectos de com portam ento. A estratégia relaciona-se com objetivos de longo prazo e com modos de persegui-los que afetam a em presa como um todo; a tática relaciona-se com metas de curto prazo e com meios de atingi-las que, geralm ente, afetam somente um a parte da em presa. Embora não possam ser separadas em princípio, freqüentem ente, o são na prática. Há um a diferenciação na dim ensão tem poral do processo de planejam ento estratégico e de planejam ento tático. O horizonte do planejam ento estratégico é sempre m aior que o do planejam ento tático. Assim, o planejam ento estraté gico pode sempre ser considerado, em princípio, como de longo prazo, pois ele é o fruto de um trabalho conjunto da alta adm inistração da em presa, o qual se concretiza através da definição de seus objetivos, em função da análise do conjunto de produtos e/o u serviços da em presa e da dinâmica do am biente em que ela atua, bem como dos meios pelos quais objetivos são concretizados. Nesses term os, de acordo com Boucinhas (1972, p. 11), o planejam ento de longo prazo consiste na explicitação de um a estratégia program ada no tempo, em term os da dem anda de recursos e do fluxo de fundos, e que apre senta o consenso da alta adm inistração da em presa. Entretanto, em sua for m a convencional, o planejam ento de longo prazo não pode ser considerado como estratégico, pois, tradicionalm ente, o planejam ento de longo prazo é um a extrapolação do desem penho passado, desenvolvido por algum a unidade organizacional de assessoria e expresso em term os numéricos. Esse tipo de en foque, de acordo com o referido autor, padece de algumas deficiências, pois: • supõe-se que as condições prevalecentes no passado perm anecerão no futuro; • nem todas as hipóteses e conceitos sobre os quais se baseia o plano são explicitados; • não encoraja o diálogo com relação à orientação e aos objetivos da em presa entre seus executores mais graduados; e • leva à separação entre as responsabilidades de planejam ento e de execução. Os efeitos favoráveis ou desfavoráveis das forças am bientais ou externas à em presa podem ter caráter tem poral variável e, conseqüentem ente, as de cisões tom adas no sentido de reagir a esses estímulos terão um a dim ensão tem poral de curto ou longo alcance. E é dentro desse contexto que se costum a definir o planejam ento estratégico e diferenciá-lo do planejam ento tático ou do planejam ento operacional.


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Não existe um a linha divisória perfeitam ente definida a partir da qual o executivo possa efetuar um a distinção nítida entre as três m odalidades de pla nejamento. Os três tipos de planejam ento coexistem e devem ser trabalhados continuam ente. Um aspecto que reforça a necessidade de separar o planejam ento estra tégico do planejam ento de longo prazo é a atual era de descontinuidade, que provoca a necessidade de adaptabilidade rápida e oportuna por parte das empresas, criando situações em que: • os ciclos de planejam ento devem ser mais curtos e freqüentes; • os ciclos de planejam ento devem ser mais flexíveis e adaptativos; • o planejam ento estratégico, os táticos e os operacionais tornam -se interligados; e • o processo de tom ada de decisões precisa ser acelerado. Essa descontinuidade está relacionada a alguns aspectos, entre os quais se podem citar: • velocidade crescente de m udanças; • complexidade crescente dos fatores ou focos de análise considera dos; e • imprevisibilidade dos eventos externos à empresa. Esses aspectos reforçam a im portância do planejam ento estratégico, ten do em vista a m elhor adequação da em presa a seu am biente.

1.7 EMPRESA COMO SISTEMA Como o planejam ento estratégico trata da em presa como um todo e pe rante seu am biente, é im portante a conceituação de alguns aspectos da Teoria de Sistemas que facilitarão ao executivo trabalhar m elhor com esse assunto. S is te m a é definido como um conjunto de partes interagentes e interde pendentes que, conjuntam ente, formam um todo unitário com determ inado objetivo e efetuando um a função. O planejam ento estratégico é um sistema, pois tem um conjunto de p ar tes interagentes e interdependentes - ver metodologia de desenvolvimento apresentada no Capítulo 2 -, que devem consolidar um todo considerando os diversos fatores controláveis e não controláveis pela em presa, bem como bus ca determ inado resultado - objetivos - desenvolvendo um a função específica - e im portante - nas empresas.

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Nesse ponto, devem-se fazer algumas considerações sobre os elementos com ponentes de um sistema, os quais com pletam o entendim ento do processo de planejam ento estratégico nas empresas. Os elem entos com ponentes de um sistema são: • os objetivos, que se referem tanto aos objetivos dos usuários do siste m a quanto aos objetivos do próprio sistema; • as entradas do sistema, cuja função caracteriza as forças que forne cem ao sistem a o m aterial, a informação e a energia para a operação ou processo, o qual gerará determ inadas saídas do sistema que de vem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos; • o processo de transform ação do sistema, que é definido como a fun ção que possibilita a transform ação de um insumo (entrada) em pro duto, serviço ou resultado (saída); • as saídas do sistema, que correspondem aos resultados do proces so de transform ação. As saídas podem ser definidas como as fina lidades para as quais se uniram objetivos, atributos e relações do sistema. As saídas devem ser, portanto, coerentes com os objetivos do sistema; e, tendo em vista o processo de controle e avaliação, as saídas devem ser quantificáveis, de acordo com critérios e parâm e tros previam ente fixados; • os controles e as avaliações do sistema, principalm ente para verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. Para rea lizar o controle e a avaliação de m aneira adequada, é necessária uma m edida do desem penho do sistema, cham ada padrão; e • a retroalim entação ou realim entação ou feedback do sistema, que pode ser considerado como a reintrodução de um a saída sob a forma de informação. Se essa entrada faz aum entar o desem penho da saída ou do processo, a retroalim entação é considerada positiva e, caso contrário, será negativa. A realim entação é um processo de com uni cação que reage a cada entrada de informação, incorporando o resul tado da “ação resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu com portam ento subseqüente, e assim sucessiva m ente. Essa realim entação é um instrum ento de regulação retroativa ou de controle, em que as informações realim entadas são resultados das divergências verificadas entre as respostas de um sistema e os parâm etros previam ente estabelecidos. Portanto, o objetivo do con trole é reduzir as discrepâncias ao mínimo, bem como propiciar um a situação em que esse sistema se torna auto-regulador.


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De forma gráfica, os com ponentes do sistema podem ser representados conforme a Figura 1.5. Salienta-se que essa é um a representação simplifica da. bem como é um a das formas possíveis de se considerarem os elementos componentes do sistema.

Objet i vos Processos de transformação Saídas

Entradas

Retroa limentaçãoControles e Avaliações

Figura 1.5

Elementos componentes do sistema.

Outro aspecto a ser abordado é o am biente do sistema, principalm ente quando o sistem a considerado é a própria em presa tratada como um todo. Nesse caso, o sistem a considerado pode ser definido como o núcleo cen tral, ou sistema-núcleo, que é o foco do estudo. E, a partir desta situação, existem os limites do sistema, dentro dos quais se analisa como o am biente influi ou é influenciado pelo sistema considerado. A m b ie n te é o conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo algum a influência sobre a operação do sistema, o qual corresponde ao foco do estudo. De m aneira mais simples, pode-se definir am biente de um sistem a como o conjunto de fatores ou elem entos que não pertencem ao sistema, mas: • qualquer alteração no sistema pode m udar ou alterar os fatores ex ternos; e • qualquer alteração nos fatores externos pode m udar ou alterar o sistema. Salienta-se que essa segunda situação é mais fácil de ocorrer do que a primeira.

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O am biente de um sistema, representado por um a em presa, pode ser vi sualizado na Figura 1.6:

O am biente é tam bém cham ado meio ambiente, meio externo, meio ou entorno. O executivo deve considerar três níveis da hierarquia de sistemas: • sistema: é o que se está estudando ou considerando; • subsistema: são as partes do sistema; e • supersistem a ou ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele. Os três níveis podem ser visualizados na Figura 1.7.

ECOSSISTEMA SISTEMA Subsis t e ma

Fi gura 1.7

Níveis do sistema.

Subsistema


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Os níveis considerados têm im portância para o planejam ento estratégico, pois neste caso existe um a premissa: o sistema, ou o que se está estudando, é sempre a em presa como um todo. Nesse ponto, apresentam -se algumas considerações sobre os sistemas abertos, como, por exemplo, são as em presas que estão em perm anente inter câmbio com seu am biente e caracterizam-se por equilíbrio dinâmico. Esse in tercâmbio é constituído de fluxos contínuos de entradas e saídas de matérias, energia e /o u informações, caracterizando, dessa forma, o equilíbrio dinâm i co, a partir de um a adaptação da em presa em relação a seu am biente. Existem dois conceitos (Von Bertalanffy, 1972, p. 194) que facilitam o en tendimento da em presa como sistema aberto, e sua interação com o ambiente: • eqüifinalidade, segundo a qual um mesmo estado final pode ser al cançado, partindo de diferentes condições iniciais e por m aneiras diferentes; e • entropia negativa, que m ostra o em penho dos sistemas em se organi zarem para a sobrevivência, por meio de m aior ordenação. Esses aspectos podem facilitar o entendim ento de um a das características dos sistemas abertos, ou seja, a tendência à diferenciação, em que configura ções globais são substituídas por funções mais especializadas, hierarquizadas e altam ente diferenciadas (Katz & Kahn, 1973, p. 41); esse é, por exemplo, o caso das empresas. O conceito de adaptação é definido por Ackoff (1974, p. 12) como a resposta a um a m udança - estím ulo - que reduz de fato ou potencialm ente a eficiência do com portam ento de um sistema; um a resposta que evita que essa redução ocorra. A m udança pode ser interna (dentro do sistema) ou externa (em seu am biente). E essa situação é im portante quando se consideram o planejam ento estratégico e a forma de adequação da em presa ao am biente. O utro aspecto im portante, quando se consideram os sistemas adaptáveis, é seu com portam ento intencional, visando a certas finalidades, entre as quais podem estar a m anutenção dos valores de determ inadas variáveis do sistema ou seu encam inham ento a objetivos e metas almejados. A hom eostase, que é obtida através da realim entação, procura m anter os valores de variáveis dentro de um a faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados. É o caso de a em presa estabelecer determ inados mecanismos para que os custos dos produtos m an tenham -se sempre dentro de determ inados níveis.

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Entretanto, um sistem a pode sair de um a hom eostase para outra bastante diferente. Esse processo, que se denom ina heterostase, pode explicar para os sistemas em presariais os processos de crescimento, diversificação, entropia negativa e outros. Nesse caso, como novos níveis de equilíbrio são estabeleci dos, conseqüentem ente a em presa passará a ter novos objetivos. Existe o conceito de estado quase estacionário, pelo qual a perm anente adaptação dos sistemas nem sem pre os traz de volta a seu nível primitivo. Isso se deve ao fato de que sistemas vivos buscam im portar mais do que o estritam ente necessário para que perm aneçam no estado estacionário, esforçando-se para garantir sua sobrevivência por meio do acúm ulo de um a reserva de segurança. Esse conceito é im portante para entender-se a validade do processo con tínuo de planejam ento estratégico, bem como do processo evolutivo das em presas em seu am biente. Outro conceito im portante é o da informação, que está relacionada à redu ção de incerteza que temos do am biente e que muito vai ajudar, no caso do pla nejamento estratégico, à seleção da postura da em presa para com o ambiente. O intercâm bio de um sistem a aberto - como a em presa - com seu am biente se processa através de m atéria, de energia e de inform ação. O fluxo destes com ponentes - m atéria, energia e inform ação - entre dois sistemas processa-se através de seus canais de comunicação, que correspondem às interfaces dos sistemas. As transações que a em presa m antém com o am biente ocorrem com o intercâm bio de poder e influência. Fleury (1974, p. 26) configura quatro al ternativas em função do controle exercido: • Adaptação am biente versus am biente: a em presa consegue evitar im pactos negativos de alterações am bientais sem necessidade de modificar-se, mas apenas agindo sobre o meio. Como exemplo tem-se a situação de benefícios para a indústria aeronáutica, na disputa entre Brasil e Canadá pelo mercado de aviões médios. • Adaptação am biente versus sistema: nesse caso, a em presa modificase para superar um a alteração de am biente, correspondendo a um a adaptação passiva. Por exemplo, um a em presa im planta um sistema inform atizado para substituir determ inados serviços m anuais pelos altos salários e m orosidade nos processos administrativos. • Adaptação sistema versus am biente: neste caso, a em presa procu ra repassar ao am biente a modificação de algum a condição interna. Como exemplo tem-se as em presas fabricantes de m icrocom putado res que lançam novo produto no m ercado através de grande cam pa nha, tal como a autom ação bancária.


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• Adaptação sistema versus sistema: nesse caso, o am biente não in terfere diretam ente, porqu e a em presa ajusta-se internam ente à sua modificação. Como exemplo, tem-se a construção de um a nova fábri ca de um a em presa fabricante de m icrocomputadores. Cada um a das quatro alternativas de adaptação está condicionada à visão da em presa que está correlacionada a vários aspectos, entre os quais podemse citar: • modelo de gestão; • tam anho da em presa; • estilo de liderança; • im portância dos bens e serviços produzidos; • nível tecnológico; • lobby, • nível de rem uneração que proporciona aos seus acionistas; • im agem institucional e dos produtos e serviços oferecidos ao m er cado; • posição na indústria (conjunto de em presas do mesmo ram o); e • interação com outras em presas do ambiente.

Resumo Neste capítulo, foram analisados os conceitos, princípios, filosofias e ti pos de planejam ento, bem como os aspectos básicos da Teoria de Sistemas que devem ser considerados para o adequado processo de planejam ento nas empresas. Esses aspectos servem de base de sustentação para os vários capítulos deste livro, quando do delineam ento de um a m etodologia de elaboração e im plantação do planejam ento estratégico nas em presas, bem como do d eta lham ento de cada um a das fases nos capítulos seguintes. O leitor deve lembrar-se de que a adm inistração é um a tecnologia e, como tal, apresenta-se em constante evolução, para a qual os executivos devem es tar, perm anentem ente, atentos para m elhor aplicá-la nas empresas.

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Nesse cenário de constante m utação am biental e em presarial, a adm inis tração deve ser, sistem aticam ente, repensada, para quebrar os paradigm as e consolidar novos modelos de gestão. Essas m udanças têm duas premissas básicas: • a m udança evolutiva do pensam ento administrativo - e estratégico - dos executivos e profissionais das empresas; e • o desenvolvimento de metodologias e técnicas adm inistrativas - in clusive as inerentes ao processo de planejam ento estratégico - que proporcionem sustentação a esse processo de m udança evolutiva.

Q u e s tõ e s p a r a d e b a te 1. As em presas que você conhece utilizam a Teoria de Sistemas em seu pro cesso de planejam ento? Explicar como. 2.

Debater os níveis e os tipos de planejam ento e sua aplicação nas empresas.

3.

D ebater a utilização dos princípios gerais e específicos do planejam ento em um a em presa de seu conhecimento.

4.

D ebater as influências da eqüifinalidade, da entropia negativa, da adapta ção, do com portam ento intencional, da hom eostase, da heterostase e do estado quase estacionário no estabelecim ento dos planejam entos estraté gicos das empresas.


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9 CA5501 Dificuldades para o desenvolvimento e implementação do processo de planejamento global na Cooperativa Capricórnio

A Cooperativa Capricórnio é um a das mais tradicionais no ramo agrope cuário, tendo apresentado queda em sua atuação mercadológica, bem como em sua interação com os cooperados fornecedores dos insumos agrícolas (lei te, café e soja). Apresenta, tam bém , alguns problem as na venda de insumos e equipam en tos agrícolas para seus cooperados e outros clientes da região, principalm ente por causa de sua política de preços, que é considerada, de forma unânim e, relativam ente elevada. Na realidade, a queda nas vendas da Cooperativa Capricórnio não tem sido mais elevada por causa da adequada assistência técnica realizada aos cooperados, bem como pela sim patia de seus executivos e funcionários. Entretanto, a Assembléia Geral de cooperados tem apresentado algumas reclamações, as quais, inclusive, estão levando ao questionam ento do modelo de gestão realizado na Cooperativa Capricórnio. Diante dessa situação, houve um a reunião da alta adm inistração da Coo perativa Capricórnio, em que foram identificados os dois principais problemas da cooperativa, a saber: • falta de um processo de planejam ento global que seja estruturado e respeitado na cooperativa; e • postura de atuação meio mole por parte dos principais executivos e funcionários da cooperativa, inclusive de alguns conselheiros de adm inistração. E você, um especialista em planejam ento e em processos de m udanças nas em presas, bem como conhecedor do ram o cooperativista, foi contratado para apresentar um plano visando solucionar os dois problem as básicos da Cooperativa Capricórnio. O organogram a resum ido da Cooperativa Capricórnio é apresentado a seguir:

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Assembléia Conselho fiscal Conselho de administração

Conselho consultivo Pre sid ê nc ia Assessoria de planej amento

Diretoria negócio Leite -Captação -Industrial - Logística -Comercial

D iretoria negócio Café -Captação -Armazenagem - Torrefação -Logística -Comercial

Diretoria negócio Soja - Captação - Armazenagem - Logística - Comercial

D iretoria administrativa e financeira -Tesouraria -O r ç amentos e custos -Contabilidade -Informática -Recursos humanos

Para facilitar o desenvolvimento dos trabalhos, você foi convidado a ocu par, com a função de consultor, a Assessoria de Planejam ento, situação com a qual você não concordou, mas acabou aceitando, para não criar problemas iniciais. Sua prim eira decisão foi apresentar um pré-plano de trabalho que respei tasse as seguintes premissas básicas: • a Cooperativa Capricórnio deverá ter todos os tipos e níveis de pla nejam ento desenvolvidos e interligados (estratégico, táticos e opera cionais); e


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• o nível de participação de todos os executivos e f uncionários da Cooperativa Capricórnio deve ser elevado. Inclusive, essa participa ção deve estender-se para os cooperados - via Assembléia Geral - e para os conselhos (Administração, Fiscal e Consultivo). Você identificou as seguintes realidades atuais na Cooperativa Capricórnio: • não existe um a cultura voltada para o planejam ento; • as pessoas não gostam de serem cobradas. Lembre-se: todo e qual quer planejam ento leva à necessidade de processos, critérios e p arâ m etros de controle e avaliação; • de m aneira geral, pode-se afirm ar que o Presidente é um centrali zador do processo decisório, atitude que os Diretores de Negócios, principalm ente o de soja, procuram seguir; • os processos administrativos e operacionais estão bem estabelecidos, mas não são plenam ente respeitados; • o clima organizacional e o relacionam ento entre as pessoas é bom; e • as pessoas têm vontade, mas enorm e dificuldade de trabalhar em equipes. Diante desse contexto, e com outras situações e informações que você julgar válidas, deve ser elaborado o plano de trabalho, para consolidar um planejam ento global - estratégico, tático e operacional - na Cooperativa Ca pricórnio - sem considerar qualquer metodologia de desenvolvimento e operacionalização, que será abordada no capítulo seguinte - , bem como m elhorar a forma de atuação de seus principais executivos e funcionários. Se possível, você deve debater seu plano de trabalho com alguns profis sionais de seu relacionam ento.

2 Metodologia d e elaboração e implement a ção do planejamen t o est ratégico nas empresas

I

“Todas as flores do futuro estão nas sem entes de hoje.” Provérbio Chinês

2.1 INTRODUÇÃO Durante o desenvolvimento de minhas atividades como consultor em pla nejam ento estratégico, tenho observado algumas situações, como: • toda e qualquer em presa tem algum a forma de estabelecimento de decisões e ações estratégicas; • a m aior parte dessas em presas apresenta algum a forma para desen volver e im plem entar essas decisões e ações estratégicas de m aneira estruturada, ainda que de modo informal; e • quando o processo estratégico apresenta-se de m aneira estruturada e formal, norm alm ente há m etodologias diferentes, mas que contêm os grandes aspectos, que podem ser considerados comuns às diferen tes metodologias. Sem a preocupação de apresentar e analisar diferentes metodologias de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, apre senta-se, a seguir, o resum o de um a metodologia desenvolvida pelo autor e que tem sido utilizada, com sucesso, por algumas empresas. Antes da explicitação da metodologia, deve-se estabelecer o que a em presa espera do planejam ento estratégico, pois somente dessa forma se pode verificar a validade da m etodologia apresentada. Através do planejam ento estratégico, a em presa espera: a) Conhecer e m elhor utilizar seus pontos fortes. P o n to fo r te é a diferenciação conseguida pela em presa - variável controlável - que lhe proporciona um a vantagem operacional no am biente em presarial (onde estão os assuntos não controláveis pela em presa). b) Conhecer e elim inar ou adequar seus pontos fracos. P o n to fr a c o é um a situação inadequada da em presa - variável controlável - que lhe proporciona um a desvantagem operacional no am biente empresarial. c) Conhecer e usufruir as oportunidades externas. O p o r tu n id a d e é a força am biental incontrolável pela em presa, que pode favorecer sua ação estratégica, desde que conhecida e aproveitada, satisfatoriam ente, enquanto perdura.

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d) Conhecer e evitar as am eaças externas. A m e a ç a é a força am biental incontrolável pela em presa, que cria obstáculo a sua ação estratégica, mas que poderá ou não ser evita da, desde que conhecida em tem po hábil. e) Ter um efetivo plano de trabalho, estabelecendo: • as premissas básicas que devem ser consideradas no processo de planejam ento estratégico; • as expectativas de situações almejadas pela empresa; • os caminhos, inclusive os alternativos, a serem seguidos pela em presa para alcançar os resultados esperados; • o quê, como, quando, por quem, para quem, por que e onde de vem ser realizados os planos de ação; e • como e onde alocar os recursos - atuais e futuros - da empresa. E, como resultado deste trabalho, o planejam ento estratégico deverá apresentar os seguintes resultados finais: • direcionam ento de esforços para os resultados comuns, que sejam do interesse de todos os envolvidos no processo; • consolidação do entendim ento por todos os funcionários da visão, da missão, dos propósitos, das m acroestratégias, das macropolíticas, da postura estratégica, dos objetivos gerais, dos objetivos funcionais, dos desafios, das metas, das estratégias, das políticas e dos projetos da em presa, bem como indicar a elaboração do program a de ativi dades das várias unidades organizacionais que integram a estrutura organizacional; e • estabelecim ento de um a agenda de trabalho por um período de tem po que perm ita à em presa trabalhar levando em conta as prioridades estabelecidas e as exceções justificadas. Portanto, o planejam ento estratégico não deve ser considerado apenas como um a afirmação das aspirações de um a em presa, pois inclui tam bém o que deve ser feito para transform ar essas aspirações em realidade. O conhecim ento detalhado de um a m etodologia de elaboração e im ple m entação do planejam ento estratégico nas em presas propicia ao executivo o em basam ento teórico necessário para otimizar sua aplicação. Nesse ponto, deve-se lem brar Urwick (1952, p. 26), que afirmava que “nada podemos fazer sem a teoria. Ela sempre denotará a prática por uma

M etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas

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simples razão: a prática é estática. Ela realiza bem o que conhece. Contudo, ela não tem nenhum princípio com que possa lidar no caso do que não conhece... A prática não está adaptada aos rápidos ajustam entos oriundos de mudanças no meio am biente. A teoria é versátil. Ela adapta-se a mudanças de circunstân cias, descobre novas possibilidades e combinações, perscrutando o futuro”. Portanto, com referência à teoria e à prática, o executivo deve ter o dom í nio das duas, ou ser assessorado por quem tem este domínio. A teoria aparece como base de sustentação no processo decisório. E, nesta atual conjuntura de constantes m udanças nos am bientes organizacionais, a teoria ganha im portância extra sobre a prática. Esta fica como sedim entação de um a evidência passada, procurando evitar a ocorrência de erros anteriores, bem como proporcionando m elhor base de conhecim ento sobre a realidade da em presa considerada. Entretanto, esse processo só vai consolidar-se com o conhecimento da teoria, que vai servir de balizam ento no processo decisório do executivo. Enfatiza-se, tam bém , que o planejam ento estratégico possui três dim en sões operacionais: delineam ento, elaboração e im plem entação. O delineamento com preende a estruturação do processo de planejam ento estratégico. Portanto, o básico deste m om ento é o executivo escolher a estrutura m etodo lógica do processo de planejam ento estratégico, bem como o profissional que o auxiliará neste delineam ento, quer seja um consultor ou um executivo da empresa, sendo o ideal a ajuda conjunta desses dois profissionais. A elaboração inclui a identificação das oportunidades e am eaças no am biente da em presa e a adoção de estimativas de risco para as alternativas estabelecidas. Antes de escolher entre essas alternativas, o executivo deve identificar e avaliar os pontos fortes e os pontos fracos da em presa e sua ca pacidade real e potencial de tirar vantagem das oportunidades percebidas no ambiente, bem como de enfrentar as ameaças. O executivo deve considerar, também, a explicitação dos objetivos e das m etas a serem alcançados pela em presa, incluindo as m aneiras de desenvolver as estratégias e ações necessárias à concretização do processo, respeitando determ inadas políticas ou orienta ções de atuação. A im plem entação envolve assuntos organizacionais, o sistem a de infor mações, o sistem a orçam entário, os sistemas de incentivos, a com petência operacional, o treinam ento e a liderança necessária ao desenvolvimento do processo. Resumindo com simplicidade, o planejam ento estratégico possui quatro aspectos de atuação:

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• o que a em presa pode fazer em term os do am biente externo, onde estão os fatores não controláveis pela em presa; • o que a em presa é capaz de fazer em term os de conhecimento, capa cidade e competência; • o que a alta adm inistração da em presa quer fazer, consideradas as expectativas pessoais e das equipes; e • o que a empresa deve fazer, consideradas as restrições sociais e éticas.

2.2 FASES DA METODOLOGIA DE ELABORAÇÃO E IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS Quando se considera a metodologia para o desenvolvimento do planeja m ento estratégico nas em presas, há duas possibilidades: • prim eiram ente se define, em term os da em presa como um todo, “aonde se quer chegar” e depois se estabelece “como a em presa está para chegar na situação desejada”; ou • prim eiram ente se define, em term os da em presa como um todo, “como se está” e depois se estabelece “aonde se quer chegar”. N aturalm ente, pode-se considerar um a terceira possibilidade, que é defi nir “aonde se quer chegar” juntam ente com “como se está para chegar lá”. Cada um a dessas possibilidades tem a sua principal vantagem . No pri meiro caso, é a possibilidade de m aior criatividade no processo pela nãoexistência de grandes restrições. A segunda possibilidade apresenta a grande vantagem de colocar o executivo com o pé no chão quando inicia o processo de planejam ento estratégico. Sem aprofundar nessas duas grandes formas de desenvolver o planeja m ento estratégico, apresenta-se, a seguir, um a m etodologia que se baseia mais fortem ente na segunda possibilidade apresentada, sem desconsiderar, em alguns m om entos do processo, a prim eira possibilidade apresentada. O viés dessa m etodologia está correlacionado ao fato de o autor nunca ter en contrado, em seus serviços de consultoria, um a em presa que realm ente se conhecesse na plenitude. N aturalm ente, o executivo deve ter as condições básicas para fazer as adaptações necessárias ao desenvolvimento do processo de acordo com quais quer das outras possibilidades apresentadas.


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Essa posição de não se aprofundar, nesta seção, sobre qual deveria ser o prim eiro passo da m etodologia a ser adotada, isto é, sobre o conhecim ento de ‘como a em presa está” ou de “aonde se quer chegar com a em presa”, reforçase pelo simples fato de autores como Kotler (1980, p. 76) afirm arem que esse é um debate sem solução na literatura adm inistrativa, pois os que apóiam a hipótese de o prim eiro passo ser o diagnóstico estratégico ou o “como se está” apresentam os seguintes motivos: • m uitas em presas iniciam suas atividades porque reconhecem um a oportunidade im portante; • muitas em presas não têm objetivos estabelecidos, pois é difícil para elas determ inar o que realm ente desejam, mas, mesmo assim reco nhecem as boas oportunidades; e • m uitas em presas modificam seus objetivos com as m udanças das oportunidades no am biente em que a em presa atua. Os que apóiam a hipótese de o prim eiro passo ser a determ inação dos ob jetivos ou do “aonde se quer chegar” apresentam os seguintes argum entos: • muitas em presas dão início a suas atividades com o objetivo dom i nante de obter grandes lucros e procuram as oportunidades que lhes perm itam alcançar este objetivo; • um a em presa não pode, simplesmente, buscar oportunidades sem um conjunto orientador de objetivos, pois o m undo tem muitas opor tunidades e a em presa ficaria num a situação desorientada; e • muitas em presas fazem m udanças conscientes em seus objetivos e, quando o fazem, os novos objetivos as levam a procurar um novo conjunto de oportunidades. O referido autor afirm a que ambas as correntes têm seu mérito. Como contribuição pode-se considerar que o prim eiro passo deve ser o diagnóstico estratégico, pelos seguintes motivos: • os já apresentados por Kotler; e • é mais fácil e lógico o estabelecim ento de objetivos (aonde se quer ir?) conhecendo e analisando a própria situação (como se está?). Kotler (1980, p. 79) afirma, quando analisa o aspecto realístico dos obje tivos, que estes devem surgir de um a análise das oportunidades e dos recursos da em presa, e não de pensam entos e desejos.

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A m etodologia apresentada a seguir foi desenvolvida a partir de trabalhos e contatos junto a em presas e consultores em presariais, durante seminários, cursos e trabalhos de consultoria, realizados em grandes, médias e pequenas em presas no Brasil e no exterior. N aturalm ente, deve-se lem brar Lorange e Vancil (1976, p. 75), para os quais não existe um a metodologia universal de planejam ento estratégico, porque as em presas diferem em tam anho, em tipos de operações, em forma de organização, em filosofia e estilo adm inistrativo. Portanto, a metodologia apresentada a seguir deverá ser adaptada às con dições e realidades internas e externas da em presa a ser considerada. As fases básicas para elaboração e im plem entação do planejam ento estra tégico podem ser as seguintes: Fase I - Diagnóstico estratégico Fase II - Missão da em presa Fase III - Instrum entos prescritivos e quantitativos Fase IV - Controle e avaliação Essas fases são apresentadas, de m aneira esquemática, na Figura 2.1:

De m aneira mais detalhada, as fases do planejam ento estratégico podem ser representadas da forma evidenciada resum idam ente a seguir, sendo que detalhes de cada fase são apresentados nos Capítulos 3 a 9. Salienta-se que, para algumas partes do processo de planejam ento estra tégico, seus aspectos básicos são apresentados no presente capítulo.

M etodologia d e elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas

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2.2.1 Fase I - D ia g n ó stico E stra tég ico Nesta fase, tam bém denom inada auditoria de posição, deve-se determ i nar “como se está”. Essa fase é realizada através de pessoas representativas das várias informações, que analisam e verificam todos os aspectos inerentes à realidade externa e interna da em presa. A fase do diagnóstico estratégico pode ser dividida em cinco etapas b á sicas apresentadas a seguir, sendo que maiores detalhes são apresentados no Capítulo 3 deste livro. A. Identificação da visão Nesta etapa, identificam-se quais são as expectativas e os desejos dos acionistas, conselheiros e elem entos da alta adm inistração da em presa, tendo em vista que esses aspectos proporcionam o grande delineam ento do planeja m ento estratégico a ser desenvolvido e im plem entado. V isã o é considerada como os limites que os principais responsáveis pela em presa conseguem enxergar dentro de um período de tem po mais longo e um a abordagem mais am pla. Representa o que a em presa quer ser em um futuro próximo ou distante. Algumas vezes, a visão pode configurar-se em um a situação irrealista quanto aos destinos da em presa. Entretanto, essa situação não é preocupante, pois ocorrerá, posteriorm ente, um a análise interativa da em presa diante das oportunidades e am eaças ambientais. B. Identificação dos valores Em significativa parte das vezes é interessante a identificação dos valores que sustentam o m odelo de gestão da empresa. V a lo res representam o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas fundam entais de um a em presa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. Portanto, a adequada identificação, debate e disseminação dos valores de um a em presa tem elevada influência na qualidade do desenvolvimento e operacionalização do planejam ento estratégico. C. Análise externa Esta etapa verifica as am eaças e as oportunidades que estão no am biente da em presa e as melhores m aneiras de evitar ou usufruir dessas situações. A )

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em presa deve olhar para fora de si, para o am biente onde estão as oportuni dades e ameaças. Essa análise deve ser efetuada pela em presa como um todo, considerando um a série de tópicos, entre os quais se podem destacar: • m ercado nacional e regional; • m ercado internacional; • evolução tecnológica; • fornecedores; • m ercado financeiro; • aspectos socioeconômicos e culturais; • aspectos políticos; • entidades de classe; • órgãos governam entais; • m ercado de mão-de-obra; e • concorrentes (este assunto está detalhado no item E desta seção). Neste ponto da análise, devem-se fazer algumas considerações sobre as oportunidades externas da em presa, procurando distingui-las em oportunida des am bientais e oportunidades da empresa. Para Kotler (1980, p. 77), a chave das oportunidades de um a em presa repousa sobre a questão de se poder fazer mais por essa oportunidade am biental que os seus concorrentes, pois: • toda oportunidade am biental tem alguns requisitos para o sucesso; • toda em presa tem características especiais, isto é, coisas que sabe fazer especialm ente bem; e • um a em presa provavelm ente se aproveitará de um a vantagem dife rencial na área de um a oportunidade am biental, se suas caracterís ticas particulares satisfazem aos requisitos para o sucesso da opor tunidade am biental de forma mais eficiente, eficaz e efetiva que sua concorrente potencial. Devem-se considerar como oportunidade da em presa situações que esta realm ente tem condições e /o u interesse de usufruir. Do contrário, a situação pode tornar-se um a ameaça.


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O executivo deve identificar todas as oportunidades, e cada um a é an a lisada em term os de sua contribuição efetiva para a em presa e, em seguida, escolhe-se um grupo das m elhores oportunidades para a formação de um a "carteira estratégica” de oportunidades. Para tanto, alguns aspectos devem ser considerados (Ansoff, 1977, p. 128): • os objetivos da em presa devem ser usados como critérios para avaliar e classificar as oportunidades; e • procurar ter alguma garantia de que, praticam ente, todas as oportuni dades atraentes possíveis foram identificadas, descritas e analisadas. Embora informações detalhadas sobre as atividades da em presa e seus recursos possam ser de considerável im portância para a alta adm inistração em exercer controle sobre o desem penho, elas são de valor limitado para o planejam ento das reações da em presa às questões estratégicas. Em tais casos, o que a alta adm inistração realm ente precisa é de informações detalhadas sobre o am biente externo (Thomas, 1974, p. 25). Portanto, é necessário trabalhar com os fatores internos e externos à em presa de m aneira interligada. Aliás, esse tratam ento interativo é que caracte riza um a abordagem estratégica. E possível predizer que em presas de um mesmo ram o econômico, área geográfica, am plitude de atuação - nacional e m ultinacional - e de, aproxi m adam ente, mesmo porte terão diferentes graus de receptividade ou repulsão aos fatores am bientais ou externos, dependendo da am plitude relativa de seus insumos e resultados. Outro aspecto a considerar na análise externa é a divisão do am biente da em presa em duas partes: • A m b ie n te d ir e to , que representa o conjunto de fatores através dos quais a em presa tem condições não só de identificar, mas tam bém de avaliar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influ ência recebido e /o u proporcionado. j • A m b ie n te in d ir e to , que representa o conjunto de fatores a tra vés dos quais a em presa identificou, mas não tem condições, no m om ento, de avaliar ou m edir o grau de influência entre as partes. Pode ser, por exemplo, o caso de algum as variáveis culturais, dem o gráficas ou sociais. Portanto, a divisão do am biente da em presa em duas cam adas - am biente direto e am biente indireto - dá-se apenas para facilitar a m anipulação das

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variáveis externas que apresentam , naquele m om ento, m aior facilidade de m ensuração da interação de influências entre a em presa e seu am biente. N aturalm ente, o executivo deve saber trabalhar com essas variáveis, pois, a partir do m om ento em que tem m elhor conhecim ento da influência de um a variável que esteja no am biente indireto, deve ser ten tad a a transferência dessa variável para o am biente direto. Portanto, é um processo evolutivo e questionador de conhecim ento da influência de cada um a das variáveis ou fatores considerados. Esse aspecto pode ser visualizado na Figura 2.2:

Figura 2.2

Níveis do ambiente da empresa.

O am biente está fora do controle da em presa, mas afeta seu com porta m ento e vice-versa. O executivo deve atentar para as falhas mais freqüentes na consideração do am biente de um a em presa, que são: • não considerar fatores am bientais que exerçam influência sobre a empresa; • não considerar o grau de influência da em presa sobre os fatores con siderados no am biente; e • não atu ar de form a adequada sobre os fatores identificados no am biente. Para cada um dos fatores ou variáveis ambientais o executivo deve efetuar um a análise para seus diversos itens de influência. No Quadro 2.1, apresentam-se exemplos de fatores ou variáveis am bien tais e alguns de seus componentes. Naturalm ente, devem ser incluídos, tam bém, os fatores ou variáveis inerentes à concorrência, fornecedores e clientes. Entretanto, maiores detalhes sobre esses aspectos são apresentados no Capítu lo 3 - Diagnóstico Estratégico.


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Um dos principais cuidados que se deve tom ar no tratam ento dos fatores e variáveis ambientais é a questão da prioridade, a qual pode ser analisada pelo sistema GUT - Gravidade, Urgência e Tendência -, apresentado na seção 4.4. D. Análise interna Esta etapa verifica os pontos fortes, fracos e neutros da em presa. Na realidade, os pontos neutros devem ser considerados na análise in terna, pois, muitas vezes, não há condições de estabelecer se determ inada atividade ou aspecto está beneficiando ou prejudicando a em presa. Como a em presa é um sistem a e, portanto, não se pode deixar de considerar qualquer de suas partes, um a idéia é considerar, sempre que necessário e por determ i nado período de tempo, seus pontos neutros. Dentro dessa situação há um novo item a ser definido: P o n to n e u tr o é um a variável identificada pela em presa; todavia, no m om ento, não existem critérios e parâm etros de avaliação para sua classifica ção como ponto forte ou ponto fraco. É fundam ental para o sucesso da estratégia que a área de atuação da em presa seja escolhida considerando o que ela m elhor pode fazer, ou seja, a em presa deve ser puxada por suas principais capacidades. Isso, absolutam ente, não quer dizer que a em presa deve abandonar ati vidades nas áreas em que não está devidam ente capacitada. No caso de a em presa ter de realizar atividades em áreas em que não haja pontos fortes, o reconhecim ento desta fraqueza torna mais fácil o processo corretivo. A análise dos pontos fortes, fracos e neutros deve envolver, tam bém , a preparação de um estudo dos principais concorrentes na relação produtos versus mercados, para facilitar o estabelecim ento de estratégias da em presa no mercado. A este respeito ver item a seguir (letra E). Outra análise realizada nesse mom ento é a do potencial da indústria, que se destina a determ inar as possibilidades de crescimento disponíveis dentro da indústria ou setor de atuação para um a em presa que pretende e é capaz de realizar um esforço máximo no sentido de tirar proveito delas (Ansoff, 1977, p. 122). No estabelecim ento das etapas do processo de definição de pontos fortes, fracos e neutros da em presa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois som ente um a em presa com a es trutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de m aneira adequada. Alguns dos fatores a serem considerados na análise interna são:


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• produtos e serviços atuais; • novos produtos e serviços; • promoção; • im agem institucional; • comercialização; • sistem a de informações; • estrutura organizacional; • tecnologia; • suprimentos; • parque industrial; • recursos hum anos; • estilo de adm inistração; • resultados empresariais; • recursos financeiros/finanças; e • controle e avaliação. É im portante salientar a necessidade de considerar, tanto na análise ex2 m a como interna da em presa, a identificação e conseqüente utilização dos recursos intangíveis. Por exemplo, um a em presa fabricante de microcompu tadores deve considerar seu potencial para o desenvolvimento tecnológico. A marca registrada tam bém pode aparecer como um im portante recurso de empresa; é o cham ado goodwill. E. Análise dos concorrentes Na realidade, esta etapa decom põe um aspecto da etapa da análise exter na (letra C). Entretanto, seu tratam ento deve ser detalhado, pois seu resulta do final irá proporcionar a identificação das vantagens competitivas da pró pria em presa e a dos concorrentes. Nessa etapa, evidencia-se a necessidade de uma avaliação da qualidade da informação para um a avaliação prelim inar do nível de risco que a em presa está adotando. Para adequada análise dos concorrentes, o executivo deve, através de um processo de em patia, efetuar a análise externa e interna de seus principais concorrentes. Somente através desse procedim ento, o executivo poderá ter adequado posicionamento competitivo perante seus concorrentes.

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É fundam ental que a fase do diagnóstico estratégico - que envolve a vi são, os valores, a análise externa, a análise interna e a análise dos concorren tes - seja realista, completa e impessoal, evitando possíveis problem as futuros no desenvolvimento e na im plantação do planejam ento estratégico. Portanto, um dos aspectos de real im portância da fase do diagnóstico estratégico é que o resum o das sugestões deve ser tratado de tal forma que despersonalize as idéias individuais e estabeleça as idéias da em presa, inclu sive com suas contradições, mas que, através de um debate dirigido, deve proporcionar o bom-senso e o consenso geral. 2.2.2 Fase II - M issã o d a E m p resa Neste ponto deve ser estabelecida a razão de ser da em presa, bem como seu posicionamento estratégico. Essa fase pode ser decom posta, de forma conceituai e genérica, nas cinco etapas apresentadas a seguir e cujos aspectos mais detalhados são abordados no Capítulo 4 deste livro. A. Estabelecimento da missão da empresa M iss ã o é a determ inação do motivo central da existência da empresa, ou seja, a determ inação de “quem a em presa atende”. Corresponde a um ho rizonte dentro do qual a em presa atua ou poderá atuar. Portanto, a missão representa a razão de ser da em presa. Salienta-se que essa missão não está diretam ente correlacionada com o estatuto social da em presa, e é, na realidade, m uito mais am pla, envolvendo, inclusive, expectativas. A missão da em presa deve ser definida em term os de satisfazer a alguma necessidade do am biente externo, e não em term os de oferecer algum produ to ou serviço ao m ercado (Kotler, 1980, p. 83). B. Estabelecimento dos propósitos atuais e potenciais Dentro da missão, o executivo deve estabelecer os propósitos da empresa. P r o p ó s i t o s correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão em que a em presa j á atua ou está analisando a possibilidade de entrada no setor, ainda que esteja num a situação de possibilidade reduzida. Estes setores de atuação referem-se tanto a produtos e serviços como a seg mentos de mercado. Portanto, a em presa deve arm azenar todos os dados e informações refe rentes a seus propósitos atuais e futuros.


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C. Estruturação e debate de cenários C e n á r io s representam critérios e medidas para a preparação do futuro da empresa. Esses cenários devem ser m ontados com base nos dados e informações fornecidos pelo sistem a de informações estratégicas. Maiores informações a respeito desse instrum ento adm inistrativo são apresentadas no livro Sistemas á t informações gerenciais: estratégicas, táticas e operacionais, dos mesmos au tor e editora. O executivo pode desenvolver cenários que retratem determ inado mo mento no futuro ou que detalhem a evolução e a seqüência de eventos, desde o mom ento atual até determ inado m om ento no futuro. Por outro lado, existem cenários alternativos que, por definição, não são previsões do que deve ocorrer. Pelo contrário, por questionar premissas, de vem explorar possibilidades alternativas do futuro, possibilidades estas incon sistentes entre si em algumas dimensões, mas compatíveis em outras. D. Estabelecimento da postura estratégica Outro aspecto que se deve considerar é a postura estratégica da em presa, ou seja, a m aneira como a em presa posiciona-se diante de seu am biente. A postura proporciona um quadro-diagnóstico geral da em presa, resul tante do confronto entre seus pontos fortes e fracos e que a qualifica quanto a sua capacidade de aproveitar oportunidades e de enfrentar am eaças externas ou não controláveis pela empresa. P o stu r a e s tr a t é g ic a corresponde à m aneira ou postura mais adequada para a em presa alcançar seus propósitos dentro da missão, respeitando sua situação interna e externa atual, estabelecida no diagnóstico estratégico. E. Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas E na fase do delineam ento da missão que o executivo deve estabelecer as macroestratégias e as macropolíticas da empresa. M a c r o e s tr a té g ia s correspondem às grandes ações ou caminhos que a em presa deverá adotar para m elhor interagir, usufruir e gerar vantagens competitivas no am biente. M a c r o p o lític a s correspondem às grandes orientações que servirão como base de sustentação para as decisões, de caráter geral, que a em presa deverá tom ar para m elhor interagir com o am biente.

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É im portante que o executivo faça um a revisão das m acroestratégias e macropolíticas estabelecidas nessa fase da m etodologia, visando a seu enqua dram ento, de acordo com a postura estratégica. O estabelecim ento de m acroestratégias básicas, geralm ente em núm ero reduzido, bem como das alternativas, possibilitam ao executivo alterar o rumo da em presa de forma estruturada. O conjunto das m acroestratégias e das macropolíticas corresponde às grandes orientações estratégicas da empresa. 2.2.3 Fase III - In stru m e n to s P re sc ritiv o s e Q u a n tita tiv o s Nesta fase, as questões básicas são o estabelecim ento “de onde se quer chegar” e de “como chegar na situação que se deseja”. Para tanto, pode-se dividir esta fase em dois instrum entos perfeitam ente interligados. 2.2.3.1 Instrumentos prescritivos Os instrum entos prescritivos do processo de planejam ento estratégico proporcionam a explicitação do que deve ser feito pela em presa para que se direcione ao alcance dos propósitos estabelecidos dentro de sua missão, de acordo com sua postura estratégica, respeitando as macropolíticas, bem como as ações estabelecidas pelas m acroestratégias; e se direcionando para a visão estabelecida, ou seja, o que a em presa quer ser. O tratam ento dos instrum entos prescritivos pode ser realizado através de determ inadas etapas, a saber: A. Estabelecimento de objetivos, desafios e metas Nesta etapa, o executivo deve estabelecer, através de diferentes técnicas (cruzam ento dos fatores externos e internos, interação com cenários, adm i nistração por objetivos etc.), os seguintes aspectos: • O b jetiv o : é o alvo ou situação que se pretende alcançar. Aqui se determ ina para onde a em presa deve dirigir seus esforços. • O b jetiv o fu n c i o nal: é o objetivo parcial, correlacionado às áreas funcionais, que deve ser atingido com a finalidade de alcançar os objetivos da empresa. • D e sa fio : é um a realização que deve ser continuadam ente persegui da, perfeitam ente quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e representa a modificação de um a situação, bem como


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contribui para ser alcançada um a situação desejável identificada pe los objetivos. • M eta: corresponde aos passos ou etapas, perfeitamente quantificados e com prazos para alcançar os desafios e objetivos. As metas são decom posições dos objetivos ao longo do tempo (anos, semestres, meses). B. Estabelecimento de estratégias e políticas funcionais Nesta etapa, os aspectos a serem definidos, utilizando-se diferentes técni cas de análise, são: • E stra tég ia : é a ação ou cam inho mais adequado a ser executado para alcançar o objetivo, o desafio e a meta. É im portante procurar substabelecer estratégias alternativas para facilitar as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades. As estratégias podem ser estabelecidas por área funcional da em presa. A partir das estratégias, devem ser desenvolvidos os projetos, os quais são conso lidados através de planos de ação, quando envolvem diferentes áreas da em presa. • P o lítica : é a definição dos níveis de delegação, faixas de valores e /o u quantidades limites e de abrangência das estratégias e ações para a consecução dos objetivos. A política fornece parâm etros ou orientações para a tom ada de decisões. Corresponde a toda base de sustentação para o planejam ento estratégico. N ormalm ente, são es tabelecidas por área funcional da em presa, em bora se ressalte que a política é um parâm etro ou orientação para a tom ada de decisões pela em presa como um todo. Com referência às diferentes técnicas de análise que o executivo pode u ti lizar para o estabelecim ento de suas estratégias, consultar Capítulo 5 do livro Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos autor e editora. Neste m om ento, o executivo está em condições de estabelecer outro im portante item do planejam ento estratégico nas empresas: • D ir e tr iz e s: é o conjunto estruturado e interativo dos objetivos, es tratégias e políticas da em presa. C Estabelecimento dos projetos e planos de ação Nesta etapa, devem ser estabelecidos, a partir das estratégias e respeitan do as políticas, os seguintes aspectos:

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• P ro je to s: são trabalhos a serem realizados com responsabilidades de execução, resultados esperados com quantificação de benefícios e prazos para execução preestabelecidos, considerando os recursos h u manos, financeiros, materiais e de equipam entos, bem como as áreas da em presa envolvidas necessárias a seu desenvolvimento. • P ro g ra m a s: são os conjuntos de projetos homogêneos quanto ao seu objetivo ou finalidade maior. • P la n o s d e a çã o : são os conjuntos das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado. Q uando se consideram os instrum entos prescritivos, mais precisam ente o estabelecim ento de objetivos e estratégias, ocorre o m om ento mais adequado para a definição da estrutura organizacional da em presa, pois somente dessa m aneira se pode criar um a estrutura privada de lacunas e de conflitos e con tradições entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços direciona dos para os objetivos estabelecidos. Maiores detalhes a respeito da interligação da estrutura organizacional e dos aspectos estratégicos podem ser verificados na Parte II, principalm ente no Capítulo 3 do livro Sistemas, organização e métodos: uma abordagem gerencial, dos mesmos autor e editora. 2.2.3.2 Instrumentos quantitativos Consistem nas projeções econômico-financeiras do planejam ento orçam en tário, devidam ente associadas à estrutura organizacional da empresa, necessá rias ao desenvolvimento dos planos de ação, projetos e atividades previstas. Nessa etapa, deve-se analisar quais são os recursos necessários e quais as expectativas de retorno para atingir os objetivos, desafios e metas da empresa. A consideração dos instrum entos quantitativos, representados basicam en te pelo planejam ento orçam entário, na m etodologia de elaboração e im ple m entação do planejam ento estratégico, torna-se extrem am ente im portante, pois o executivo deve sem pre fazer, de forma estruturada, a interligação do planejam ento estratégico com os planejam entos operacionais. No operacio nal, o planejam ento básico a ser considerado no assunto em questão é o pla nejam ento orçam entário, pois ele: • consolida os aspectos de realizações da em presa, quanto a receitas, despesas e investimentos; • norm alm ente, é um a realidade estabelecida em qualquer empresa; e • está inserido no processo decisório do dia-a-dia da empresa.


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Outros planejam entos operacionais que podem - e devem - ser desenvol vidos neste m om ento são o fluxo de caixa projetado e o balanço projetado. 2.2.4 Fase IV - C on trole e A va lia çã o Nesta fase, verifica-se “como a em presa está indo” para a situação deseja da. O controle pode ser definido, em term os simples, como a ação necessária para assegurar a realização dos objetivos, desafios, metas, estratégias e pro jetos estabelecidos. Essa função, em sentido amplo, envolve processos de: • estabelecim ento e análise de indicadores de desem penho (que de vem ser estruturados na Fase I - Diagnóstico Estratégico); • avaliação de desem penho; • com paração do desem penho real com os objetivos, desafios, metas, projetos e planos de ação estabelecidos; • análise dos desvios dos objetivos, desafios, m etas e projetos estabe lecidos; • tom ada de ação corretiva provocada pelas análises efetuadas; • acom panham ento para avaliar a eficiência e eficácia da ação de n a tureza corretiva; e • adição de informações ao processo de planejam ento, para desenvol ver os ciclos futuros da atividade adm inistrativa. Nesta quarta fase, devem-se considerar, entre outros aspectos, os critérios e parâm etros de controle e avaliação, dentro de um a situação adequada de custos versus benefícios. É aconselhável que o controle e a avaliação sejam realizados passo a pas so no desenvolvimento do planejam ento estratégico. Os detalhes da questão do controle e avaliação do planejam ento estraté gico são apresentados no Capítulo 9. Como reforço ao entendim ento do processo de planejam ento estratégico apresenta-se o Q uadro 2.2:

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Q uadro 2.2

Processo de planejamento estratégico.

O proce sso inicia-se a partir da: VISAO E VALORES Algumas ve zes irrealista quanto aos "destinos" da empresa e submetida a uma avaliação racio nal e criteriosa das EAÇAS Em termos de: Que prejudicarão a empresa e suas oportunidades identi • me rcados a explorar ficadas • recursos a aproveitar Considerando a realidade da empresa e de seus CONCORRENTES com seus PONTOS FORTES PONTOS FRACOS PONTOS NEUTROS Tudo isso "dentro" do horizonte estabe lecido para a E que deve conduzir à escolh a de PROPÓSITOS A partir de detalhes de CENÁRIOS Respeitando a POSTURA ESTRATÉGICA Que possibilita o estabelecimento de MACROESTRATEGIAS MACROPOLÍTICAS — _--— ........................ ..... Que orientarão a formalização de OBJETIVOS GERAIS OBJETIVOS FUNCIONAIS Mais realistas que as expectativas e os desejos, como base para a formulação de DESAFIOS e METAS Quantificados, que permitirão o estabelecimento, em nível funcional, de

Capazes de: • tirar proveito dos pontos fortes e oportunidades; e • evitar ou eliminar os pontos fracos e ameaças da empresa e que devem ser traduzidas em PROJETOS e PLANOS DE AÇÀO Destinados a orientar a operacionalização do plano estratégico através do ORÇAMENTO ECONÔMICO-FINANCEIRO


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R esum o

Este capítulo apresentou um a m etodologia, devidam ente testada, de ela boração e im plem entação de planejam ento estratégico nas empresas. Não se preocupou com a apresentação de detalhes das várias fases e itens componentes, mas simplesmente em proporcionar um a visualização geral da metodologia, um a vez que os detalhes serão apresentados nos capítulos sub seqüentes.

Q u e s tõ e s p a r a d e b a te

1. Pesquisar outras metodologias de elaboração e im plem entação do pla nejam ento estratégico nas em presas, e identificar e analisar os pontos comuns e divergentes com a metodologia apresentada neste capítulo. 2. Com base na questão anterior, identificar e analisar as vantagens e des vantagens de cada metodologia. 3. Aprofundar a questão da metodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico e delinear um a m etodologia que m elhor se adapte à sua em presa.

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Est abelecimento de alt er nativas para a metod ologia d e planejamento estratégico na Comercial, Importadora e Exportadora Meridional

A Comercial, Im portadora e Exportadora M eridional atua no segmento de bebidas e comidas finas com lojas em três das principais capitais do País. O faturam ento, a participação de m ercado e a lucratividade da Meridio nal estão crescendo, inclusive um pouco acima dos principais concorrentes, mas os dois proprietários, Srs. Nelson e Roberto, não estão satisfeitos e que rem expandir mais seus negócios. Para essa expansão, eles visualizam as seguintes estratégias, as quais po dem ser desenvolvidas de forma isolada ou conjunta: • aum ento do número de lojas, em outros bairros das mesmas cidades; • aum ento do núm ero de lojas, entrando em outras cidades; • aum ento do m ix atual de tipos de comidas e bebidas existentes; e/o u • criação do sistema de delivery - entrega domiciliar - nas regiões de atuação, incluindo forte divulgação por catálogos e telemarketing. Essas foram as idéias básicas que os Srs. Nelson e Roberto tiveram e de bateram com você. Também, são aceitas outras hipóteses estratégicas para o desenvolvimen to dos trabalhos na Meridional. Com base em todas as hipóteses identificadas, o próximo passo - que é o de sua responsabilidade - corresponde ao estabelecim ento de alternativas para a m etodologia de planejam ento estratégico da Meridional. Essa situação ocorreu pelo fato de os proprietários concordarem que o instrum ento adm inistrativo básico para a M eridional é o planejam ento es tratégico; entretanto, o Sr. Nelson tem apresentado dúvidas quanto à m elhor forma de desenvolver e im plem entar o referido processo. O organogram a resumido da Comercial, Im portadora e Exportadora Me ridional é apresentado a seguir:


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Diretoria colegiada Nelson

-

Roberto

Gerê ncia ope ra ci ona l

Gerênc ia administrativa

Nelson

Roberto

Compras Estoques Lojas Entregas

- Finan ç as - Contab ilidade - Orçamento e custos - Informática - Recursos humanos

Considerando os aspectos apresentados nesse caso e, principalm ente, ou tros que você julgar válido acrescentar, tendo em vista otimizar a análise e o debate, bem como consolidar um toque pessoal, você deve: • esboçar, de forma geral, duas alternativas de m etodologias para o desenvolvimento e im plem entação do planejam ento estratégico na Meridional; e • para um a alternativa, apresentar alguns detalhes para sua posterior operacionalização.

3 Diagnóstico estratégico

“A realidade é como é, não como desejamos que ela fosse.” Maquiavel

3.1 INTRODUÇÃO O diagnóstico estratégico corresponde à prim eira fase do processo de pla nejam ento estratégico e procura responder à pergunta básica “qual a real si tuação da em presa quanto a seus aspectos internos e externos?”, verificando o que a em presa tem de bom, de regular ou de ruim em seu processo adm i nistrativo. Esse diagnóstico, auditoria ou análise, deve ser efetuado da forma mais real possível, pois qualquer tom ada de posição errada nessa fase prejudicará todo o resto do processo de desenvolvimento e im plem entação do planeja mento estratégico na em presa. Não existe, na m aior parte das em presas, um a preocupação natural e contínua pelos problem as estratégicos. A alta adm inistração, nesses casos, geralm ente está envolvida com decisões de nível tático ou de nível operacio nal. Para essas em presas, que não estão preparadas para responder aos d e safios estratégicos e que se recusam a antecipá-los, a tom ada de consciência do problem a, norm alm ente, é experim entada de forma traum ática, como, por exemplo, drástica queda de vendas ou lucros, colapso de um produto ou serviço causado por um concorrente etc. Esse sinal ou estím ulo inicial tanto pode ser decorrente de um a pressão interna, quanto de um a influência extem a à em presa. Com a finalidade de evitar que o desafio estratégico surja num mom ento em que a em presa está despreparada para enfrentá-lo, a alta adm inistração deve estar, perm anentem ente, alerta para identificar o estímulo inicial ou, talvez mesmo, até provocá-lo em determ inadas situações. No atual ritmo de m udanças am bientais, nenhum a em presa pode considerar-se im une às ameaças do am biente, tais como a obsolescência do produ to ou a saturação do mercado. Por essa razão, todas as em presas devem fazer revisões periódicas de suas estratégias de produtos versus mercados e outras atividades dentro de um processo contínuo de identificação das ameaças e oportunidades externas. A decisão de planejar decorre da percepção de que os eventos futuros poderão não estar de acordo com o desejável, se nada for feito. O ponto de partida para essa percepção é a disponibilidade de diagnósticos, de análises e projeções da em presa. Portanto, é fundam ental que a em presa tenha um otimizado sistema de informações externas e internas. O diagnóstico estratégico deve ser interno e externo à em presa. Pode-se afirm ar que as projeções com pletam o diagnóstico, um a vez que, com binan

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do-se os dois, obtém-se a projeção-base, que correspon de a um a estimativa futura, com base na situação atual. Salienta-se que as projeções simplesmente proporcionam estimativas do futuro, enquanto, através do planejam ento estratégico, a em presa procura, efetiva e deliberadam ente, alterar os estados futuros. O diagnóstico, que corresponde a um a análise estratégica, apresenta algu mas premissas básicas, a saber-: • deve-se considerar o am biente e suas variáveis relevantes no qual está inserida a empresa; • esse am biente proporciona à em presa oportunidades que deverão ser usufruídas e am eaças que deverão ser evitadas; • para enfrentar essa situação do am biente externo, a em presa deverá ter pleno conhecim ento de seus pontos fortes e fracos; e • esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, con tínuo e acumulativo. O diagnóstico estratégico deve ter enfoque no m om ento atual, bem como no próximo m om ento, no próximo desafio, a fim de constituir a dim ensão crítica para o sucesso perm anente. O executivo pode utilizar a técnica de cenários para estabelecer a situa ção futura da em presa e um a situação projetiva e prospectiva do diagnóstico estratégico realizado. Um dos instrum entos adm inistrativos que podem auxiliar o processo do diagnóstico estratégico é o benchmarking. B e n c h m a r k in g é um processo contínuo e interativo para com as reali dades am bientais para avaliação do desem penho corrente, estabelecim ento de objetivos, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoam ento e m u dança nas em presas (Leibfried e McNair, 1994, p. 12). De m aneira simplória, o benchmarking pode ser considerado o processo de copiar dos outros e fazer melhor.

3.2 COMPONENTES DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO A seguir, são apresentados alguns dos principais aspectos do diagnóstico estratégico.

Diagnóstico estratégico

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3.2.1 V isão d a e m p re sa A visão da em presa pode ser conceituada das seguintes formas: • articulação das aspirações de um a em presa a respeito de seu futuro (Hart, 1994, p. 8); • clara e perm anente dem onstração, para a com unidade, da natureza - e da essência da em presa em term os de seus propósitos, do escopo do negócio e da liderança competitiva, para prover a estrutura que regula as relações entre a em presa e os principais interessados e para os objetivos gerais de desem penho da em presa (Hax e Majluf, 1984, P- 17); • algo que se vislumbre para o futuro desejado da em presa (Quigley, 1993, p. 4); e • idealização de um futuro desejado para a em presa (Collins e Porras, 1993, p. 10). Neste livro, v i s ã o é conceituada como os limites que os proprietários e principais executivos da em presa conseguem enxergar dentro de um p e ríodo de tem po mais longo e um a abordagem mais am pla. Nesse contexto, a visão proporciona o grande delineam ento do planejam ento estratégico a ser desenvolvido e im plem entado pela em presa. A visão representa o que a em presa quer ser. G ardner (1961, p. 24) com entou o elevado senso de visão que os líderes das nações procuravam ter, tais como: paz com justiça, liberdade, dignidade individual e igualdade antes da lei. Em 1989, estudo da Korn-Ferry International apresentou resultado de pesquisa junto a 1.500 altos executivos, e sua principal preocupação era o delineam ento da visão da em presa. Kanter (1977, p. 14) explicou que os líderes que oferecem um a visão cla ra, coerente e sustentada têm elevada base de poder para conduzir os destinos da em presa, sendo que esta colocação foi reforçada por Peters e W aterman (1991, p. 48). Entretanto, existe a necessidade de coerência entre o que a em presa se propõe fazer e o que efetivam ente faz. Quigley (1993, p. 36) preocupou-se com a abordagem prática do deli neam ento, bem como com a aplicação da visão e dos valores - ver seção 3.2.2 - da em presa, que representam os aspectos gerais para que os altos executivos possam delinear as grandes questões estratégicas das em presas. Sua aborda gem considera:

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• os grupos de trabalho interativos; • a disseminação das questões estratégicas de m aneira entendível por todos os envolvidos; • a correlação com um a missão compreensível por todos os profissio nais da em presa (ver seção 4.2). Além da missão, podem-se acres centar as estratégias, pois estas cuidam do “como” chegar à situação que a em presa quer ser em um futuro mais distante; • a interligação com os quatro principais princípios adm inistrativos ética, inovação, liderança e capacitação -, bem como o planejam ento estratégico interativo com um plano de ação simples e prático; • possibilidade de m udanças rápidas por meio de estratégias alterna tivas; e • capacidade para enxergar um futuro interessante para a empresa. Verifica-se que essa abordagem tem a prem issa básica de que toda e qual quer estratégia deve estar precedida de um a visão. A visão deve ser resultante do consenso e do bom-senso de um grupo de líderes e não da vontade de um a pessoa. Algumas dicas apresentadas por Quigley (1993, p. 41) para o adequado delineam ento da visão em presarial são: • estabeleça sua visão de forma tão clara quanto o objetivo de lucro; • defina e respeite os direitos das pessoas; • certifique-se de que a visão e os valores direcionam-se aos focos bá sicos, ou seja, aos clientes - são os mais im portantes - , funcionários e fornecedores; • increm ente sua participação de m ercado e lucratividade pelo aum en to da percepção pelos clientes de seus produtos e serviços, em rela ção a seus concorrentes; e • desenvolva um a cultura de atuação para resultados em sua empresa. Embora existam vários estudos que afirm em a im portância do adequado estabelecim ento da visão da em presa em um processo de planejam ento estra tégico, na prática não se observa esta situação quando alguns proprietários e executivos das em presas chegam a afirm ar que isto é conversa filosófica e que não apresenta resultados efetivos para a em presa. Se você tiver algum a dúvida a respeito dessas considerações, pode per guntar a si próprio:


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• Existe um rumo claro para a atuação da empresa? • Todos os principais executivos conseguem responder - de forma única e igual - ao que a em presa quer ser em um futuro breve ou distante? • O enunciado dessa visão da em presa é com preendido e assimilado por todos na em presa? • Esta fase da visão da em presa é utilizada em suas decisões estratégi cas, principalm ente quanto ao foco básico que se pretende alcançar e com esforço unificado de todos os envolvidos? Se você tiver dificuldade de responder a estas perguntas, a sua em presa está com pletam ente fora de foco e, portanto, não existe nenhum delineam ento estratégico. Verifica-se que o estabelecim ento da visão da em presa envolve questões racionais, mas tam bém questões emocionais, e algumas das perguntas que se deve fazer no seu estabelecim ento podem ser: • O que querem os ser? • Qual a força que nos im pulsiona para esta nova situação? • Quais são nossos valores básicos? • O que sabemos fazer de m elhor e nos diferencia perante as empresas concorrentes? • Quais são as barreiras que podem surgir nesse processo evolutivo e de m udanças? • Quais as expectativas do m ercado que estarem os atendendo? • Como conseguiremos a plena adesão de todos os funcionários, exe cutivos e proprietários da em presa nesse processo evolutivo? 3.2.2 V alores d a e m p re sa Foi verificado que v a l o r e s representam o conjunto dos princípios e cren ças fundam entais de um a em presa, bem como fornecem sustentação para to das as suas principais decisões. Pode-se afirm ar que os valores se tornam tão mais im portantes para a em presa quanto a Alta Administração - e principalm ente os acionistas - se envolve profissional e m otivacionalm ente com as questões do modelo de ges tão da em presa.

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A prática tem dem onstrado que o debate e a consolidação de fortes e sustentados valores são de elevada im portância para a m aior qualidade do processo e dos resultados do planejam ento estratégico nas empresas. É interessante utilizar, de forma am pla e intensa, o debate das frases da visão e dos valores da em presa para despertar o pensam ento estratégico dos executivos e profissionais da em presa. As frases da visão e dos valores da em presa servem tam bém - e muito bem - para consolidar o slogan comercial e de atratividade da em presa pe rante seus diversos públicos: clientes, fornecedores, com unidade, governos, funcionários. Os valores da em presa devem ter forte interação com as questões éticas e morais da em presa. E, se estes valores forem efetivam ente verdadeiros, ser vem, tam bém , de sustentação da vantagem com petitiva da em presa. A principal interação e influência dos valores ocorre sobre as m acropolí ticas e políticas da empresa. 3.2.3 A n á lise e x te rn a e in te r n a d a e m p re sa O diagnóstico estratégico, em seu processo de análise externa e interna, apresenta determ inados com ponentes, que são apresentados a seguir: • P o n to s fo rtes: são as variáveis internas e controláveis que propi ciam um a condição favorável para a empresa, em relação a seu am biente. • P o n to s fra co s: são as variáveis internas e controláveis que pro vocam um a situação desfavorável para a em presa, em relação a seu am biente. • O p o r tu n id a d e s: são as variáveis externas e não controláveis pela em presa, que podem criar condições favoráveis para a em presa, des de que a m esm a tenha condições e /o u interesse de usufruí-las. • A m ea ça s: são as variáveis externas e não controláveis pela em presa que podem criar condições desfavoráveis para a mesma. Os pontos fortes e fracos compõem a análise interna da em presa, enquan to as oportunidades e am eaças com põem sua análise externa. Os pontos fortes e fracos representam as variáveis controláveis, enquanto as oportunidades e as am eaças representam as variáveis não controláveis pela em presa. Fica evidente que o problem a m aior são as variáveis sobre as quais não se tem controle.


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Após o estabelecim ento dos pontos fracos - internos - e das ameaças - exism as -, devem-se estabelecer as questões críticas, que representam aspectos controláveis com m aior ou m enor dificuldade. N aturalm ente, os pontos fracos representam aspectos controláveis e, caso : executivo não saiba, de m om ento, como resolver o problem a, deverá envidar todos os esforços para identificar a solução, sem o que esse ponto fraco poderá criar sérios problem as para a empresa. Com referência às ameaças, essas podem apresentar, sob determ inados aspectos, algum a forma de ação crítica. Por exemplo, a inflação é um a am ea ça, mas não um a questão crítica, pois a em presa não pode fazer nada a esse respeito. Entretanto, o relacionam ento da em presa com seu concorrente pode x r um a ameaça, bem como um a questão crítica; e sobre esse fator - relacio nam ento com os concorrentes - a em presa pode atuar. Numa análise interna, nem sem pre se consegue classificar algum fator com o ponto forte ou fraco, principalm ente por falta de inform ações mais adequadas. Diante dessa situação e para não forçar um a avaliação colocando deter minado fator como ponto fraco ou forte, podem-se estabelecer os p o n t o s n e u tr o s, que são as variáveis internas e controláveis que foram identifica das, mas que, no m om ento, não existem condições de estabelecer se estão proporcionando um a condição que pode ser favorável ou desfavorável para a empresa; e tão-logo se tenham as informações necessárias para a tom ada de decisão adequada, coloca-se esse fator como ponto forte ou fraco. Isso é muito im portante, porque o tratam ento errado de determ inado fator pode prejudi car todo o processo. Para a execução do diagnóstico estratégico, é necessário ter acesso a uma série de informações, estar preparado para fazê-lo, saber quais informações são desejadas, quais as informações pertinentes e como obtê-las. Essas fontes de informações podem ser: • internas à em presa; e • externas à empresa. O conjunto das informações externas e internas à em presa forma seu sis tema de informações global. N aturalm ente, desse total o executivo deverá sa ber extrair as informações gerenciais, que, realm ente, a em presa precisa para ser eficaz. Essa situação pode ser visualizada na Figura 3.1:

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F igura 3.1

Sistemas de informações em uma empresa.

Antes da apresentação dos detalhes da análise externa e interna da em presa, é necessário enfatizar que, em bora a finalidade básica do diagnóstico estratégico seja apresentar um a fotografia da em presa e seu am biente em de term inado m om ento, é im portante que o coordenador do planejam ento estra tégico já incentive, nessa fase, o trabalho com dados e situações desejadas no futuro, pois, norm alm ente, é difícil e frustrante trabalhar apenas com a an á lise crítica da situação e deixar de lado as expectativas e ações que a equipe participante considera que a em presa deve adotar para otimizar sua situação futura. Essas contribuições da equipe participante no planejam ento estratégico deverão ser mais bem trabalhadas nas fases seguintes do processo. O executivo deve ter adequado equilíbrio de conhecimento entre os fatores internos e externos. Isso porque não adianta ele se preocupar com fatores con troláveis, ou seja, com aqueles sobre os quais ele pode ter determ inada ação, e esquecer os não controláveis ou externos à empresa. A situação oposta tam bém não é interessante, pois nesse caso o executivo estaria voltado aos aspectos ex-

D iagnóstico estratégico

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t emos à em presa e poderia até chegar a identificar e avaliar, adequadam ente, seus fatores externos, mas não teria o conhecimento necessário da capacidade e dos recursos da em presa para adotar qualquer solução estratégica. 3.2.3.1 Análise externa da empresa A análise externa tem por finalidade estudar a relação existente entre a em presa e seu am biente em termos de oportunidades e ameaças, bem como a sua atual posição produtos versus mercados e, prospectiva, quanto a sua posição produtos versus mercados desejada no futuro. O executivo deve identificar os com ponentes relevantes do am biente e, em seguida, analisá-los quanto à situação de oportunidades ou am eaças para a empresa. Verificou-se, no Capítulo 1, que o am biente da em presa pode ser dividido em am biente indireto, ou m acroam biente ou am biente conceituai, bem como em am biente direto ou am biente operacional; neste último, a em presa tem maior conhecim ento e domínio sobre seu com portam ento. O am biente em presarial não é um conjunto estável, uniform e e disciplina do, mas um conjunto bastante dinâmico em que atua, constantem ente, gran de quantidade de forças, de diferentes dimensões e naturezas, em direções diferentes, e que m uda a cada mom ento, pelo fato de cada um a dessas forças interferir, influenciar e interagir com as demais forças do am biente. O am biente pode oferecer para a em presa oportunidades e ameaças. Nes se contexto, as empresas devem procurar aproveitar as oportunidades, bem como procurar am ortecer ou absorver as am eaças ou, simplesmente, adaptarse a elas. Essa resposta em presarial às diversas forças am bientais realim enta o pro cesso de forma positiva ou negativa, fazendo com que a em presa identifique e aprenda a com portar-se diante de um a multiplicidade de forças ambientais diferentes, de m odo que saiba aproveitar o embalo das forças favoráveis e evite o im pacto das forças desfavoráveis, para m anter sua sobrevivência e crescimento. É necessário interligar os fatores externos e internos à em presa, pois é evi dente essa ação de interligação e influência entre todos os fatores. Entretanto, do ponto de vista prático, é interessante fazer essa consolidação depois de concretizadas as análises dos fatores externos e internos de m aneira isolada. Deve-se considerar que as oportunidades certas serão escolhidas se: • o foco residir na maximização de oportunidades e não na minimização das am eaças e de riscos;

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• todas as principais oportunidades forem analisadas conjunta e siste m aticam ente; • forem com preendidas quais oportunidades se adaptam à atividade básica da em presa; e • houver equilíbrio entre oportunidades im ediatas e de longo prazo. Conforme m encionado na seção 2.2, Kotler (1980, p. 77) procura distin guir oportunidades am bientais e oportunidades empresariais. Ele lem bra que existe um a série de oportunidades am bientais que podem não ser viáveis de se tornar oportunidades empresariais. Na realidade, as possibilidades da em presa são estabelecidas pelo conjun to de suas oportunidades. Toda em presa é parte integrante de seu am biente. Enquanto os níveis mais baixos da em presa - nível operacional - estão relacionados com seus as pectos internos, a tarefa dos níveis mais elevados - nível estratégico - é estu dar e m apear as oportunidades e am eaças que o am biente im põe à em presa. Assim, o conhecim ento efetivo sobre o am biente é fundam ental para o processo estratégico, no sentido de se obter a adequada com patibilidade entre a em presa e as forças externas que afetam, direta ou indiretam ente, seus pro pósitos, objetivos, desafios, m etas, estratégias, políticas, estrutura, recursos, planos, program as, projetos, procedim entos etc. A análise am biental corresponde ao estudo dos diversos fatores e forças do am biente, às relações entre eles ao longo do tem po e seus efeitos ou poten ciais efeitos sobre a em presa, sendo baseada nas percepções das áreas em que as decisões estratégicas da em presa deverão ser tom adas. A análise am biental é, geralm ente, usada sob dois enfoques: • para resolver algum problem a im ediato que exija algum a decisão estratégica e, nesse caso, a interação entre a em presa e o am biente é em tempo real; e • para identificar futuras oportunidades ou am eaças que ainda não foram percebidas claram ente pela em presa. O executivo pode buscar a inform ação am biental de m aneira direta ou indireta por duas fontes: • fontes primárias, através de pesquisas realizadas pela em presa dire tam ente no am biente; e • fontes secundárias, sendo que neste caso a em presa obtém as infor mações do am biente por agências governam entais -IBGE etc. - , Uni versidades, Bolsa de Valores, sociedades de classe etc.


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N aturalm ente, o nível de detalham ento e de profundidade de cada um a dessas pesquisas vai depender, basicam ente, das necessidades da em presa. Diante disso, um a em presa pode decidir por razoável m acroestudo do am biente, enquanto, em outros casos, pode haver necessidade de dividir o am biente em segmentos e efetuar exaustivos e profundos estudos sobre cada um a dessas partes com posterior interligação e análise geral. Entretanto, o executivo não terá m uita facilidade para efetuar a análise am biental, e, entre as dificuldades mais comuns, podem-se relacionar as apre sentadas por Schein (1969, p. 118-9): a) E quase sem pre m uito difícil estabelecer fronteiras adequadas em qualquer em presa e determinar, razoavelm ente, seu tam anho, um a vez que muitas em presas possuem filiais, agências externas, depósi tos descentralizados, meios de transporte próprios, departam entos de pesquisa, clientes, representantes autônom os etc., o que gera um a dúvida crucial: quando ela deixa de ser em presa para ser parte da sociedade? b) As empresas, geralmente, têm vários propósitos ou funções: algumas funções são prim árias (como produzir e vender), enquanto outras são secundárias (como proporcionar segurança aos em pregados e oportunidades de crescimento). Paralelamente, algumas funções são manifestas e claras (como a contabilidade convencional), enquanto outras são latentes e implícitas (como a contabilidade social). c) As em presas incluem dentro de si certas representações do am bien te. Os em pregados não são apenas membros da em presa que os em prega, mas tam bém membros da sociedade e de outras organiza ções, como sindicatos, igrejas, grupos de consumidores, associações de classe etc. Através dos papéis extrínsecos desem penhados nas outras organizações, as pessoas carregam dentro de si certas exi gências, expectativas e norm as culturais que passam a influenciar as em presas onde atuam . d) A natureza do am biente m uda com m uita rapidez, conduzindo ao rápido desenvolvimento da tecnologia, às m udanças na economia, à expansão de m ercado pelo m undo inteiro, às alterações políticas e sociais. Os meios am bientais caracterizados pela rápida m udança e turbulência exigem das em presas im pressionante capacidade de resposta e de adaptação. Portanto, pode-se concluir que a incerteza é um a realidade do dia-a-dia do executivo, mas não é causa de desânim o, pois, como afirma Thompson (1976, p . 189), o simples fato de reconhecer os elem entos am bientais relevan tes já dim inui a incerteza de um a em presa.

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O impacto de um a oportunidade ou am eaça pode ser m uito forte para a expectativa de um a em presa, con forme m ostrado na Figura 3.2:

F igura 3.2

Impacto das oportunidades e das ameaças nas expectativas da empresa.

Portanto, um a oportunidade devidamente usufruída pode proporcionar au mento dos lucros da empresa, enquanto um a ameaça não administrada pode acarretar diminuição nos lucros previstos, ou mesmo prejuízos para a empresa. As oportunidades e am eaças am bientais podem ser classificadas conforme o Q uadro 3.1:

Q u ad ro 3.1

Classificação das oportunidades e ameaças ambientais. Oport u n idades Naturais De evolução Sinérgicas De inovação

Am eaças Naturais Aceitáveis Inaceitáveis

Oportunidades naturais são as incorporadas à natureza da em presa. Por exemplo, um a oportunidade natural pode corresponder à oportunidade em


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presarial da indústria de com putadores. Nesse caso, a em presa simplesmente deve verificar se seus recursos e com petência adaptam -se aos requisitos da oportunidade natural. O portunidades de evolução são proporcionadas à em presa através da for mação e consolidação gradativa de condições e circunstâncias que tendem a concretizar um a vantagem com petitiva definida e concreta. Nesse caso, o que vai distinguir um a em presa com ações estratégicas de outra é sua faculdade de perceber, com a necessária sensibilidade e antecedência, o surgim ento das condições necessárias à geração das oportunidades. Oportunidades sinérgicas proporcionam situações com plem entares e adi cionais para a em presa. Norm alm ente, provocam modificações na estrutura organizacional e exigem novo setor de conhecimento. A sua utilização pela em presa sempre provoca um a situação de risco considerável. A utilização de oportunidades dentro de um processo de verticalização da em presa pode ser um exemplo. Oportunidades de inovação, norm alm ente, modificam as características econômicas fundam entais e a capacidade da em presa, requerem grandes es forços, recursos de prim eira classe, dispêndios em pesquisa e desenvolvimen to e /o u grandes investimentos em tecnologia de ponta, apresentam grande nível de risco para a em presa, bem como são capazes de criar um a nova in dústria ou setor da econom ia em vez de apenas um produto adicional. Como exemplo, pode-se ter um a em presa desenvolvendo oportunidades no setor de robotização. Ameaças naturais são as incorporadas à natureza da em presa. Como exemplo pode-se citar o risco em presarial da indústria eletrônica, pela própria evolução tecnológica do setor. Ameaças aceitáveis são as que a em presa perm ite aceitar, sendo im portan te analisar até que ponto a situação é aceitável. Um exemplo é a am eaça que uma em presa pode sofrer ao entrar no mercado com um produto já existente, conhecido e aceito pelos consumidores. Ameaças inaceitáveis são as que a em presa não se perm ite aceitar devido à sua incapacidade para explorar um a situação de êxito quando esta am eaça existir. Como exemplo, pode-se m encionar o capital de terceiros em determ i nadas situações para a em presa. Como com plem ento ao estudo dos tipos de oportunidades e am eaças am bientais, devem-se considerar os tipos de riscos que a em presa enfrenta em sua interação com o am biente. Zaccarelli (1980, p. 35) considera três tipos de riscos:

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• riscos referentes à com patibilidade atual entre a em presa e o seu am biente; • riscos referentes à evolução futura do am biente em presarial; e • riscos referentes à avaliação do poder da em presa para alterar o am biente em presarial. O risco de compatibilidade diz respeito à necessidade de a em presa transformar-se acom panhando a evolução do ambiente, pois, caso contrário, apre sentará compatibilidade decrescente até ficar incompatível com seu ambiente. O risco de evolução está relacionado com a situação de se conseguir de tectar qual o direcionam ento das m udanças ou evolução que irá ocorrer no am biente e qual sua intensidade. Isso porque, quando um a em presa assume riscos na suposição de que determ inada evolução irá ocorrer, nesse mom ento está correndo o risco de que essa evolução não ocorra, ou ocorra antes ou depois do m om ento esperado. O risco do poder está relacionado com a capacidade da em presa em ven cer as resistências do am biente, tornando bem -sucedida um a inovação. Outro aspecto que se deve considerar é que, na escolha do tipo de ne gócio, é im portante considerar o cálculo de risco provável que incidirá sobre o em preendim ento, que deve ser entendido como aquele que o em presário pode suportar; é aconselhável procurar obter a rentabilidade máxima dentro do limite de risco avaliado como suportável pela estrutura disponível. Existe estreita correlação entre o risco e a rentabilidade. Geralmente, quanto m aior o risco do negócio, m aior a rentabilidade, e, quando dim inui o risco, a rentabilidade obtida no em preendim ento tam bém decai pela simples razão de que os negócios com pouco risco são m uito procurados, ocorrendo grande concorrência, o que, conseqüentem ente, faz dim inuir a m argem do lucro. Os negócios perigosos, ao contrário, são pouco procurados e, por isso mesmo, sofrem menos a pressão da concorrência. Nesse ponto, é válida a apresentação de alguns aspectos inerentes ao es tabelecimento da análise externa. De acordo com Ansoff (1977, p. 127), a análise externa é a análise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis à em presa fora de seu conjunto corrente das linhas de produtos versus segmentos de mercados, de correndo daí a decisão final de diversificar ou não os negócios da em presa. Nesse caso, são enum eradas todas as oportunidades; cada um a é testada em term os da sua contribuição para a em presa, e escolhe-se um grupo das melhores oportunidades para a formação de um a carteira de projetos de di versificação.


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Para o estabelecim ento das oportunidades e am eaças da em presa, os exe cutivos devem analisar um a série de aspectos, entre os quais são citados: I - Q uanto às inform ações que o executivo utilizará, podem-se analisar os seguintes aspectos: a) Q uanto ao processo de integração: • para a análise vertical, verificam-se: - quais são as barreiras à integração vertical em cada um a das fases de produção que levam ao produto final da empresa? - quais são e qual o nível de capacitação dos concorrentes em cada fase de produção que levam ao produto final da em presa? - qual o nível de especialização dos fatores de produção que entram no processo de integração vertical? - quais são as vantagens da integração vertical para a empresa? • para a análise horizontal, podem-se observar: - como a integração horizontal afetará a tecnologia da em presa? - quais os riscos de m ercado provenientes desta integração? - quais os problem as administrativos no processo atual? Os executivos vão atu ar de forma favorável ou desfavorável? b) Q uanto à tecnologia, alguns aspectos que o executivo deve con siderar são: • quais as alterações tecnológicas possíveis? • quais as entidades de pesquisa, institutos e universidades que estão ou poderão estar envolvidos? • quais os program as de pesquisa? • quais são as maiores economias de escala que podem ocorrer? • o processo é função do equipam ento ou exige muitos gerentes de operações? • o usuário cria ou com pra aperfeiçoam entos no equipam ento? • quão críticas para o processo são as qualificações da mão-deobra envolvida no processo? • quão longa é a vida útil dos equipam entos utilizados? • quais são os custos de capital para a em presa en trar no m er cado?


c) Q uanto ao governo, podem-se analisar: • a legislação pertinente; • a identificação e análise dos órgãos que legitimam; • os planos governam entais e seus objetivos; e • a política econômica e financeira. d) Q uanto ao sistema financeiro, podem-se analisar: • os tipos de instituições financeiras; • a quantidade dessas instituições; • a forma de atuação de cada tipo de instituição; • os tipos de operações financeiras por instituição; e • as condições das operações, tais como prazos de carências, de am ortização, taxas de juros, garantias exigidas, reciprocidade e linhas especiais de crédito. e) Q uanto aos sindicatos, podem-se considerar: • os objetivos dos sindicatos; • a estrutura dos sindicatos; • o núm ero básico de participantes por sindicato; • o poder dos sindicatos; • o com portam ento em acordos trabalhistas que ocorreram no passado; e • a integração entre diferentes sindicatos. f) Q uanto à com unidade, podem-se considerar: • a população (como m ercado de m ão-de-obra), se está aum en tando ou dim inuindo; • os valores sociais (padrões de com portam ento), culturais e es pirituais; e • a infra-estrutura existente, quanto à educação, saúde etc. II - Q uanto à identificação e análise dos principais ram os de negócios do am biente no qual a em presa se situa, deve-se considerar o m er cado interno, o m ercado externo, seus fornecedores e clientes, bem como as várias peculiaridades de cada mercado. a) Q uanto aos clientes, podem-se considerar: • quem são e se estão aum entando ou dim inuindo; • onde estão localizados;


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• como podem ser alcançados, ou seja, qual é a estrutura de distribuição; • qual a renda pessoal; • qual a renda disponível; • como compram; • como se comportam; • quais são suas tendências; • quais seus padrões de qualidade; • quais os compradores-chaves; e • quais os usuários finais. b) Q uanto à definição e às peculiaridades do mercado, podem-se considerar: • qual a competição que existe por outros produtos (outras in dústrias); • qual a segm entação de mercado; • qual o nível de padronização do produto e se existe potencial para diferenciação do produto; • qual a im portância do serviço ou m anutenção ou outras fun ções de operação na competição; • quais são os nichos mais atrativos no mercado e quão bem protegidos estão (por região geográfica, por nível de serviço, por canal de distribuição etc.); e • qual a velocidade de mudança no produto e de onde se origina. c) Q uanto aos aspectos básicos da indústria ou setor no qual a em presa está situada, podem-se considerar: • tam anho; • tendências e perspectivas; • tipos de produtos e serviços; • causas de crescimento e possíveis conseqüências; • necessidades básicas identificadas; e • oportunidades de que a em presa poderá usufruir. Uma preocupação prim ordial na análise em que a em presa resol veu atu ar é a lucratividade do ramo. Para Porter (1980, p . 66),


existem quatro conjuntos de fatores que influenciam a lucrativi dade das em presas em um a indústria ou setor, a saber: i - Rivalidade entre os concorrentes: essa rivalidade pode ocorrer em preço, propaganda, serviços ao consumidor, utilização do produto, sofisticação técnica. ii - Rivalidade com produtos substitutos: nesse caso, o preço, a qualidade e o grau de substituição limitam os preços e, em conseqüência, os lucros. iii - Poder de barganha dos compradores e fornecedores: quanto maior o poder de barganha dos compradores, maior a proba bilidade de redução de preço. Quanto maior o poder de bar ganha dos fornecedores, maior a probabilidade de acréscimos nos custos. Quanto maior o poder de barganha dos compra dores e fornecedores, menores serão os lucros da empresa. iv - Entrada de novos concorrentes e saída de atuais: isso porque o núm ero de em presas atuantes em um m ercado tem correla ção com o nível de atratividade existente nesse mercado. d) Q uanto aos concorrentes, podem-se analisar: • quantos e quais são; • qual a tecnologia básica que cada concorrente utiliza; • qual a participação de cada concorrente no mercado; • qual seu faturam en to, volume de vendas, lucro e tendências; • qual o tipo e nível de prom oção dos concorrentes, verificando o orçam ento global, o orçam ento de publicidade e o orçam en to de pesquisa de mercado; • qual o tipo e nível da força de vendas dos concorrentes, verifi cando o processo e os critérios de seleção, treinam ento, super visão, salários e prêmios, capacitação, desem penho, e o nível de motivação e reputação de seus vendedores, prom otores e distribuidores; e • qual sua linha de produtos e serviços, analisando seus tipos, vendas e participação no mercado, preços, qualidades e as res pectivas tendências. e) Q uanto aos fornecedores, alguns dos aspectos a serem analisa dos são: • quem são; • quantos são;


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• onde estão localizados; • qual a oferta total; • seus preços de venda; • seus prazos de venda e de entrega; e • a qualidade de seus produtos e serviços. N aturalm ente, esta relação apresentada é parcial e, portanto, deve-se ter amplo processo de identificação dos fatores e variáveis que podem propor cionar oportunidades ou am eaças para as em presas, influenciando os seus resultados finais. 3.2.3.2 Análise interna da empresa Além da análise externa da em presa, o diagnóstico estratégico tam bém apresenta a análise interna. A análise interna tem por finalidade colocar em evidência as deficiências e qualidades da em presa que está sendo analisada, ou seja, os pontos fortes e fracos da em presa devem ser determ inados diante de sua atual posição de seus produtos ou serviços versus segmentos de mercados. Essa análise deve tom ar como perspectiva para com paração as outras em presas de seu setor de atuação, sejam elas concorrentes diretas ou apenas concorrentes potenciais. Na realidade, conforme já verificado no Capítulo 2, além dos pontos for tes e fracos da em presa, devem-se considerar, tam bém , os pontos neutros, que são aqueles que, em determ inado m om ento ou situação, por falta de um critério ou parâm etro de avaliação, não estão sendo considerados nem como deficiências nem como qualidades da em presa. Como o planejam ento é um processo dinâmico, esses pontos neutros vão sendo enquadrados como pontos fortes ou pontos fracos ao longo do tempo. Considerando aspectos já abordados anteriorm ente, a determ inação de pontos neutros é m uito im portante por duas razões: a) O planejam ento estratégico é um sistem a que considera a em presa como um todo. E, como tal, deve considerar todos os seus compo nentes e partes - subsistemas - visando form ar o todo unitário. Por tanto, não se podem deixar de fora partes do sistema. E, às vezes, temos dificuldades de saber se determ inado fator, variável, com po nente ou item é um ponto forte ou fraco da empresa.

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b) O aspecto do período de tem po do planejam ento. E quanto a esse assunto já se verificou que é um a conseqüência da consideração e alocação de todas as variáveis, com ponentes e itens que compõem esse sistema. Portanto, mais um a vez fica realçado o aspecto de não se poder desconsiderar algum aspecto do planejam ento estratégico. Na Figura 3.3, observa-se o impacto que os pontos fortes e fracos podem provocar nas expectativas da em presa ao longo do tempo.

F igura 3.3

Impacto dos pontos fortes e dos pontos fracos nas expectativas da empresa.

Para o estabelecimento dos pontos fortes, fracos e neutros da empresa, o exe cutivo deve analisar uma série de aspectos, entre os quais podem ser citados: - funções a serem analisadas; - aspectos organizacionais; - abrangência dos processos; - níveis de controle e avaliação; - critérios de avaliação; e - obtenção das informações.


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A seguir, são apresentadas considerações gerais a respeito desses seis as pectos: A. Quanto às funções administrativas a serem analisadas Nesse caso consideram-se, para facilitar a análise interna, as grandes funções de um a em presa, ou seja, m arketing, finanças, produção e recursos humanos. I - FUNÇÃO MARKETING O executivo pode considerar, para efeito de análise, os seguintes aspectos, entre outros: a) Q uanto ao sistem a de distribuição: • a forma de atuação dos vendedores da em presa; • seus distribuidores e representantes; • sua quantidade e correspondente capacidade de escoam ento dos canais de distribuição; • o processo de estabelecim ento de preços e suas conseqüências; e • suas políticas de distribuição, com as vantagens, desvantagens e peculiaridades. b) Q uanto aos produtos e serviços atuais da empresa: • • • • •

sua marca; a descrição básica dos produtos e dos serviços; os aspectos de em balagem e despachos, com especificações; o sistem a de transporte e as responsabilidades inerentes; a participação de m ercado, separado por produto ou serviço, por período, por área, considerando os dados por unidades, em valo res m onetários e em percentagens; • suas vantagens básicas, analisando qualidade, preço, promoção e outros aspectos necessários; e • suas desvantagens, considerando qualidade, preço, prom oção e outros aspectos necessários. c) Q uanto à pesquisa de mercado, que representa um dos aspectos mais relevantes para o processo decisório estratégico, pode-se con siderar: • os dados gerais de mercado, verificando a organização da pesqui sa e seus resultados, em função de fatos, sua análise, interpreta ção e recom endações;


• a apresentação à alta adm inistração e correspondente influência nas vendas e no lucro; • a opinião dos clientes e dos canais de distribuição sobre a em pre sa, seus produtos e serviços, pessoal, políticas e concorrência; • a análise das tendências de mercado, considerando o mercado global, os produtos de sucesso, as diferenças na qualidade e nos preços dos produtos; • as fontes de sugestões sobre o produto e o mercado, consolida dos através de pesquisas, distribuidores, vendedores e clientes. A pesquisa de m ercado deve consolidar as razões para o novo produto existir, sendo que essas razões podem ser para aproveitar tendências do m ercado, para com pletar um a linha de produtos, para usar disponibilidades na linha de produção ou para aum en tar o lucro; • os aspectos da sazonalidade e do modismo do produto; e • os potenciais da área do mercado, bem como as vendas previstas por produto, região, zona, período e o correspondente potencial de compra. d) Q uanto à força de venda: • sua quantidade e localização; • especificação de suas tarefas; • quais as fontes de recrutam ento e os processos de seleção e de treinam ento; • como são estabelecidas as quotas de vendas; • como são desenvolvidos e controlados seus planos de trabalho; • quais os auxílios e ajudas de custo que recebem; • quais as informações que recebem e fornecem; e • quais os critérios de avaliação. e) Q uanto aos novos produtos e serviços: • como são idealizados; • como são selecionados; • como são lançados; e • como são avaliados.


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f) Q uanto à promoção e propaganda: • o orçam ento por produto ou serviço, período e veículo (mídia); • o processo de pesquisa; • as alternativas de veículos (m ídia): revistas, catálogos, mala-direta, rádio, jornal, televisão, shows etc.; • os critérios para escolha da veiculação (custo, freqüência, alcan ce, periodicidade, audiência etc.); • as formas de elaboração do texto; • os critérios de escolha e a forma de atuação das agências de pro moção e de propaganda; e • a m aneira de coordenar todo o processo. g)

Q uanto às políticas mercadológicas: • estabelecim ento de preços; • descontos por quantidade; • devolução de mercadorias; • escolha de revendedores; e • pagam entos de comissões.

h) Q uanto à organização da área de marketing: • o tipo de departam entalização; • a distribuição das tarefas e responsabilidades; • a capacitação dos profissionais de marketing; e • a interação entre as áreas ou unidades organizacionais da em presa. II - FUNÇÃO FINANÇAS Nesse caso podem-se ter dois grandes tipos de análise, que em m uito fa cilitam o processo decisório do executivo: II. 1. Análise dos índices financeiros Os dados e informações necessários são tirados dos balancetes e balanços e com parados na própria em presa, verificando alguns exercícios anteceden tes, bem como outras em presas que apresentam algum a similaridade (tam a nho, ram o de atuação etc.).

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Os índices podem ser classificados de acordo com os tipos de m edidas aos quais se propõem. Nesse caso, o executivo pode trabalhar com os seguintes índices: a) índices para m edidas de lucratividade, tais como: i) LUCRO LÍQUIDO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO O patrim ônio líquido corresponde ao capital próprio, ou seja, ao capital dos proprietários do negócio, e é obtido pela subtração, sem os intangíveis, do exigível total do ativo total. O índice é obtido dividindo-se os lucros, de pois dos impostos, pelo patrim ônio líquido (sem os intangíveis). Esse índice é, usualm ente, considerado como expressão da lucratividade da em presa e como m edida de capacidade de sua equipe executiva para obter um bom re torno do investimento. ii) LUCRO LÍQUIDO/VENDAS LÍQUIDAS As vendas líquidas são obtidas subtraindo-se do faturam ento total - ou vendas brutas - as devoluções, descontos, bonificações etc. O índice mede a m argem líquida da em presa. iii) LUCRO LÍQUIDO/CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO O capital de giro corresponde ao excedente do ativo corrente (realizável a curto prazo) sobre o passivo corrente (exigível a curto prazo). Esse excedente perm ite o financiam ento do estoque, das contas a receber e da atividade ope racional da em presa. O índice serve para m edir a lucratividade da em presa sobre os recursos que a m esm a usa. iv) RETORNO SOBRE OS ATIVOS EMPREGADOS (ROAE) Este índice é de elevada im portância para o processo decisório dos execu tivos das empresas. Corresponde ao resultado da multiplicação da m argem líquida (lucro líqui do/vendas líquidas) pelo giro do ativo (vendas líquidas/ativos em pregados). O índice serve para análise da efetiva contribuição de cada um dos produ tos, serviços ou negócios para o resultado global da empresa.


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b) índices para medidas de liquidez, tais como: i) REALIZÁVEL A CURTO PRAZO (ATIVO CORR ENTE)/EXIGÍVEL A CURTO PRAZO O realizável a curto prazo - ativo corrente - é a soma dos valores que a em presa possui disponível em prazo curto, norm alm ente de um ano. O exigível a curto prazo - passivo corrente - é representado pelo total de débitos a pagar dentro do período de um ano. O índice serve para m edir a liquidez ou solvência da em presa, sendo, norm alm ente, denom inado índice de liquidez; retirando-se do realizável os estoques de mercadorias, passa a ser denom inado índice de liquidez seca. n) ATIVO IMOBILIZADO (FIXO)/PATRIMÔNIO LÍQUIDO Os ativos fixos correspondem aos terrenos, prédios, instalações, móveis e equipam entos em valor contábil, menos a depreciação acum ulada, mais a correção m onetária. Esse índice mede a política de imobilização da empresa. A imobilização aum enta o ponto de equilíbrio da em presa pela elevação dos custos correlacionados com os ativos fixos - depreciação, seguros, impostos, m anutenção, luz e força etc. - e pode trazer problem as se as vendas caírem. Ela tam bém pode reduzir os fundos disponíveis para capital de giro. ni) ESTOQUE/CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO O índice é um a medida de liquidez e de equilíbrio na política de estoques. Os estoques são os que constam dos registros contábeis. As políticas utiliza das para cálculo desse valor podem ser Lifo, Fifo ou Custo Médio, respeitandose as possíveis restrições da legislação do Imposto de Renda - pessoa jurídica. Se os estoques excederem o capital de giro líquido, o que a em presa terá de pagar em curto prazo será m aior do que o que ela tem disponível e para receber; portanto, um a opção é liquidar parte de seu estoque para atender a seus compromissos. c) índices de dívidas, tais como: í) EXIGÍVEL A LONGO PRAZO/CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO O índice serve para m edir a imobilização e a capacidade de a em presa liquidar débitos a longo prazo com o capital de giro. O exigível a longo prazo é form ado pelas obrigações com vencimento além de um ano.

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O executivo deve notar que valores maiores podem indicar que um a par cela exagerada dos recursos da em presa está imobilizada em ativos fixos. ii) EXIGÍVEL A CURTO PRAZO/ESTOQUES Corresponde tam bém a um índice de liquidez, pois mede a dependência da em presa na venda de seus estoques para pagar dívidas. d) índices de medidas de alavancagem, tais como: i) EXIGÍVEL TOTAL/PATRIMÔNIO LÍQUIDO Corresponde à m edida básica de alavancagem, pois m ede a representatividade do capital de terceiros na realidade operacional da empresa. ii) EXIGÍVEL A CURTO PRAZO/PATRIMÔNIO LÍQUIDO Aplica-se-lhe o mesmo conceito do índice anterior; entretanto, como é de curto prazo, deve ter valores inferiores. e) índices de medidas de giro financeiro, tais como: i) VENDAS LÍQUIDAS/PATRIMÔNIO LÍQUIDO Este índice procura m edir a rotação do capital investido, pois avalia se os proprietários investiram, adequadam ente, no volume de vendas, ou seja, se a em presa está super ou subnegociando. ii) VENDAS LÍQUIDAS/CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO Este índice m ede a rotação do capital de giro e a m argem de fundos dis poníveis para a operação considerada. iii) VENDAS LÍQUIDAS/ESTOQUES Corresponde à análise das vendas líquidas anuais em relação aos estoques apresentados no balanço. Esse índice não mede a rotatividade real, mas apenas um a relação de estoques para vendas. Algumas empresas utilizam esse índice junto com a relação que analisa o custo das m ercadorias vendidas/estoques. iv) PERÍODO DE COBRANÇA Indica o período médio de cobrança de títulos da em presa. Deve-se lem brar que os recursos que estão lançados nas contas a receber estão indisponí


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veis; que o período de cobrança médio é um bom guia para avaliar a eficácia das funções do crédito e cobrança, bem como estar atento para as condições e prazos de pagam ento estabelecidos para as vendas. U.2 - Análise do sistema de planejamento e controle financeiro e do sistema de registro e de análise contábil Para concretizar esta análise, é necessário estar atento para, entre outros, os seguintes aspectos: • as funções, decisões e ações financeiras; • a em presa como um todo, considerada como um sistema; • a estrutura da área financeira; • os orçam entos; • os relatórios e dem onstrativos contábeis e financeiros; • os sistemas de controles internos; • as projeções de lucro; • as políticas financeiras; e • os fluxos de caixa. m - FUNÇÃO PRODUÇÃO Para efetuar a análise interna da em presa, referente a essa função, é ne cessário considerar alguns aspectos: a) Q uanto à instalação industrial: • qual a localização e suas vantagens? • qual o tam anho? • qual o grau de proteção contra greves, sabotagens, incêndios etc.? • corresponde a um local agradável de se trabalhar? • qual o nível de conservação dos prédios e maquinários? b) Q uanto aos equipam entos e instalações: • qual o nível de utilização? • são utilizados de forma adequada? • são modernos e atualizados, bem como estão em boas condições? • como está sendo aplicado o programa de manutenção preventiva?


• como está a m anutenção corretiva? • qual o nível de gasto de m anutenção? • como estão as medidas de segurança no trabalho? c) Q uanto ao processo produtivo: • qual o índice de produtividade? • qual o nível de utilização da capacidade instalada? • qual a situação do arranjo físico? • quais os incentivos de produção utilizados? d) Quanto à program ação e controle da produção: • qual a eficácia do sistem a PCP - Programação e Controle de Pro dução - aplicado? • qual a m édia no cum prim ento de prazos de entrega dos produtos aos compradores? • qual o nível de interação entre as áreas de m arketing e de pro dução? e) Q uanto à qualidade: • qual o nível de qualidade apresentado? • qual o nível de devolução de produtos e serviços? • qual o nível de atendim ento aos clientes quando da devolução ou reclamação dos produtos e serviços? f) Q uanto ao sistema de custos industriais: • quais os critérios de apropriação? • quais os critérios de divulgação e de análise? • quais as tendências apresentadas? • qual o nível de controle e avaliação de resultados? g) Q uanto à pesquisa e ao desenvolvimento (P&D): • qual a im portância que a alta adm inistração proporciona para P&D? • qual o percentual do faturam ento alocado em P&D? • quais os critérios utilizados para a área de P&D?


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h) Q uanto aos suprimentos: • qual a percentagem dos custos dos m ateriais comprados em rela ção ao produto fabricado? • qual o valor das compras por período? • quais os critérios de seleção dos fornecedores? • a com pra é centralizada ou descentralizada? • quais os critérios para controle de inventários? • quais os níveis de rotação de estoques? • quais os tipos e critérios de controle? são eficazes? i)

Q uanto à organização da fábrica: • qual a situação da estrutura organizacional e seus com ponentes? • qual a situação das norm as e procedimentos? • qual a situação de tempos e métodos?

IV - FUNÇÃO RECURSOS HUMANOS Alguns dos aspectos que os executivos podem considerar para sua análise interna na em presa são: • quais as atitudes e o grau de im portância da alta adm inistração quan to ao assunto fator hum ano na em presa? • qual a eficácia dos program as de recrutam ento, seleção e admissão de funcionários? e dos program as de treinam ento e promoção? • a em presa é sindicalizada? • qual o índice de rotação dos funcionários? • qual o m oral e a produtividade dos funcionários? • qual o índice de absenteísmo? • qual o nível e tipo de reivindicações dos em pregados? • como está o quadro de carreira e o plano de cargos e salários? • como é o plano de benefícios? • existem substitutos adequados para todos os cargos-chaves? • qual o clima organizacional? • existe um processo estruturado de adm inistração do conhecimento?

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B. Quanto aos aspectos organizacionais da empresa a serem analisados Neste segundo grande aspecto a ser considerado para o estabelecimento da análise interna da em presa, podem-se analisar: • estrutura organizacional; • principais políticas; • capacitação e habilidades da alta adm inistração; • sistemas de informações operacionais e gerenciais; • norm as e procedim entos operacionais; • sistemas de planejam entos (estratégico, tático e operacional); • conhecimentos, atitudes e com portam ento das chefias; • acordos com sindicatos; • instalações industriais; • capacitação e habilidades dos executivos e funcionários; • idéias de novos produtos e serviços; • rede de distribuição; • capacitação e habilidades da força de vendas; • portfólio de produtos e serviços; • controle de qualidade; • conhecimento das necessidades dos clientes; e • domínio do mercado consumidor. Observa-se que alguns assuntos se repetem em outros grupos, pelo aspec to interativo entre os diversos assuntos empresariais. C. Quanto à abrangência dos processos Para este terceiro item a ser considerado no estabelecim ento da análise interna, podem-se examinar: • a em presa como um todo, considerada como um sistema; • as áreas funcionais da em presa; • as unidades organizacionais; • as equipes de profissionais realizando tarefas multidisciplinares; e • os profissionais da empresa.


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D. Quanto aos níveis de controle e avaliação do sistema pelo executivo da empresa Neste caso é necessário verificar se o controle efetuado está em um dos seguintes níveis: • controla a eficiência? • controla a eficácia? e/o u • controla a efetividade? E. Quanto aos critérios que o executivo utiliza para avaliar se um assunto analisado é forte, fraco ou neutro Neste caso podem-se considerar, entre outros aspectos: • base histórica da empresa; • opiniões pessoais; • opiniões de consultores e de executivos da em presa; • análise em literatura; e • análise orçam entária. E Quanto à maneira de o executivo obter as informações necessárias para a análise interna Neste sexto grande aspecto a ser considerado para o estabelecim ento da análise interna da em presa, o executivo pode utilizar, entre outros aspectos: • observação pessoal; • conversas pessoais; • questionários; • experiência e prática; • docum entação do sistema; • reuniões; • funcionários; • docum entos publicados, periódicos, livros e revistas; • membros do Conselho de Administração e Conselho Fiscal; • consultores; e • indicadores econômicos e financeiros.

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3.2.4 In te g ra ç ã o d o s v á r io s f a to r e s c o n sid e ra d o s n a a n á lise in te r n a e e x te rn a d a e m p re sa N aturalm ente, os vários fatores ou assuntos considerados e analisados no diagnóstico estratégico devem estar integrados dentro dos princípios do enfoque sistêmico. Como exemplo, para o lançam ento de um novo m odelo de m icrocom puta dor, a em presa deverá estar preparada para responder a algumas perguntas: a) Do departam ento de marketing: • existe m ercado para esse novo produto? • qual o tam anho do m ercado para esse produto? • quais são as características básicas que esse produto deve ter? • qual o nível da concorrência? • que faixa de m ercado pretende e pode atingir? • qual deverá ser o preço básico de venda? • de quais canais pode dispor para efetuar a distribuição? • qual o custo do processo de distribuição? • como será lançado o produto? • qual será o custo da promoção do produto? b) Do departam ento de produção: • existe capacidade para produzir o produto? na quantidade soli citada? • qual o custo da produção? • pode-se produzir na qualidade solicitada? c) Dos departam entos de produção e de recursos humanos: • existem profissionais capacitados para essa produção? d) Dos departam entos de m arketing e de recursos hum anos: • existem profissionais capacitados para a venda do novo modelo de m icrocomputador? e) Dos departam entos de m arketing e de finanças: • qual o volume de vendas que recompõe o investim ento inicial nesse produto?


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f) Dos departam entos de produção e de finanças e pela alta adm inis tração: • o resultado esperado do produto justifica o investimento neces sário? Este jogo de perguntas serve para ilustrar a efetiva integração dos vários fatores e unidades organizacionais no processo de diagnóstico estratégico nas empresas. E, finalmente, deve-se salientar que toda essa análise deverá ser efetuada, na m edida do possível, considerando-se, tam bém , a realidade de cada um dos principais concorrentes. 3.2.5 A n á lise d o s co n co rren tes A prática tem dem onstrado que, na análise dos concorrentes, é válido que a em presa elabore o plano estratégico de cada um de seus principais concor rentes, da forma mais detalhada possível. No desenvolvimento desse trabalho, verifica-se o nível de conhecimento que se possui de cada concorrente e, quanto m enor o nível de conhecimento do concorrente, m aior o risco estratégico perante as estratégias desse con corrente; e, vice-versa, quanto m aior o nível de conhecimento, m enor o risco estratégico. Entretanto, essa análise pressupõe otim izado sistema de informações es tratégicas a respeito da atuação passada e presente dos principais concorren tes. Com base na análise, projeções e simulações desses dados e informações, é possível o delineam ento inicial da atuação futura desses concorrentes. Todo esse trabalho deve levar ao estabelecim ento da vantagem com peti tiva de nossa em presa e do pressuposto da vantagem competitiva de cada um de nossos principais concorrentes. A vantagem competitiva identifica os produtos ou serviços e os mercados para os quais a em presa tem diferencial de atuação. Corresponde àquele algo mais que faz os clientes com prarem os produtos e serviços de determ inada em presa em detrim ento de outras. A vantagem competitiva deve ser real (reconhecida pelo m ercado), sus tentada (existência de pontos fortes que lhe proporcionam validade) e du ra doura (m anutenção ao longo de um período de tem po). Outros aspectos a respeito da vantagem com petitiva são apresentados na seção 4.4.3.

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3.2.6 F o rm u lá rio s a s e re m u tiliz a d o s no d ia g n ó stic o e stra té g ic o Para a consolidação do diagnóstico estratégico da em presa, o executivo deverá utilizar alguns formulários. Como reforço ao entendim ento desse assunto, são apresentados os for mulários para cada um a das etapas da metodologia de elaboração e imple m entação do planejam ento estratégico, conforme abordado no Capítulo 2, para a em presa PLANOS - Planejam ento, Organização e Sistemas. Portanto, esse aspecto se repetirá nos capítulos subseqüentes. a) Formulário: • Diagnóstico estratégico - Conteúdo dos fatores (Figura 3.4). Finalidades: • Identificar os fatores internos - controláveis - e externos - não controláveis - a serem considerados, seus principais com ponentes - subfatores - e a explicitação de seu conteúdo. • Possibilitar o agrupam ento, bem como a decomposição de fatores, de acordo com a m aior facilidade de análise, pelo nível de informações existentes.

Planos

Data

Diagnósti co estratégico - Conteúdo dos fatores -

1

N2

Fator:

Su bfato res

Fi gura 3.4

Conteúdo

Formulário de diagnóstico estratégico - conteúdo dos fatores.

b) Formulário: • Diagnóstico estratégico - Folha de identificação e análise de fatores (Figura 3.5).


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Finalidades: • Possibilitar a avaliação dos fatores, bem como a explicitação das ju s tificativas dessa avaliação. • Sugerir ações visando m elhorar a situação atual, bem como prolon gar o período de tem po da situação favorável. • Sugerir ações visando minimizar, para a em presa, os efeitos dos as pectos negativos dos fatores considerados. • Identificar e avaliar as implicações ou conseqüências da operacionalização das ações sugeridas.

Diagnóstico estrat égico - Folha d e identificação e análise de fatores

Planos N9 de ordem

Fator

Ava l ação do fator 0 A FO FR N

Justif i cativas

Ações suge ridas

Impli cações

Data

N®

Avaliação da Justifi implicação c at ivas 0 A FO FR N

Figura 3.5 Formulário de diagnóstico estratégico - folha de identificação e análise de fatores.

Legenda: O:

O portunidade

A:

Ameaça

FO: Ponto Forte FR: Ponto Fraco N:

Ponto Neutro

c) Formulário: • Identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes (Figura 3.6). Finalidades: • Identificar, para o grupo de em presas concorrentes na indústria ou setor, qual a situação apresentada para um conjunto de fatores, tais

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como: localização industrial, força de vendas, distribuição, promo ção, qualidade dos produtos, estilo de adm inistração, desenvolvi m ento administrativo, atuação perante os clientes, imagem etc. • Analisar, para cada um dos concorrentes identificados, quais os re sultados efetivam ente apresentados (melhoria ou piora no ranking industrial, quantidade de lançam ento de produtos etc.) e a qualidade do diagnóstico estratégico efetuado (ponto forte ou ponto fraco).

Planos

Fatores rados

Identificação dos pontos fortes e fracos dos concorrentes

Data

M»

Concorrente Concorrente Concorrente Concorrente 1 2 3 4

Geral

Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto Ponto forte fldCO forte fraco forte fraco forte fraco

Ponto Ponto forte fraco

Figura 3.6

Formulário de identificação dos pontos fortes e fracos dos concor rentes.

d) Formulário: • Identificação das oportunidades e am eaças dos concorrentes (Figu ra 3.7). Finalidades: • Identificar, para o grupo de em presas concorrentes na indústria ou setor, qual a situação apresentada para um conjunto de fatores, tais como: fornecedores, consumidores, política governam ental, sindica tos, sistem a financeiro etc. • Analisar, para cada um dos concorrentes identificados, quais os resul tados efetivam ente apresentados e a análise efetuada (oportunidade ou am eaça).


Planos

Identificação das oportunidades e ameaças dos concorrentes

Concorrente Concorrente 1 2 -atores conside Opor Opor Amea Amea rados tuni tuni ça ça dade dade

Concorrente

3

Data

99

Ns

Concorrente 4

Geral

Opor Opor Amea Amea tuni tuni ça ça dade dade

Opor Amea tuni ça dade

Figura 3.7 Formulário de identificação das oportunidades e ameaças dos concorrentes.

é) Formulário: • Estabelecimento de oportunidades e am eaças (Figura 3.8). Finalidades: • Estabelecer, para diversas características conjunturais, quais as ten dências prováveis, possibilitando identificar se essa nova situação poderá representar um a am eaça ou um a oportunidade para a em pre sa. Através dessa situação a em presa procura, de forma estruturada, antecipar-se à ação dos fatores externos identificados e analisados. • Fazer a interligação com os cenários analisados (ver seção 4.3).

Plan os

Estab eleci mento de oportu nidad es e a m eaças

Características conjun turais (eco nôm icas/socia is/ Tendê ncias le gais/demográfi cas)

Data / /

N9

Classifi cação Am e aça

Oportunidade

J u stificativas

Fi gura 3.8 Formulário de estabelecimento de oportunidades e ameaças.

f) Formulário: • Avaliação da prioridade dos fatores (Figura 3.9).

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Finalidades: • Estabelecer a avaliação, de acordo com os critérios de gravidade, urgência e tendência, do grau de prioridade dos diversos fatores in ternos e externos à em presa, analisados na fase do diagnóstico estra tégico. • Considera-se gravidade tudo aquilo que afeta, profundam ente, o re sultado da em presa. Sua avaliação decorre do nível de dano ou pre juízo que pode decorrer dessa avaliação. • Considera-se urgência a pressão de tem po que a em presa sofre ou sente para adequar a influência do fator considerado. Sua avaliação decorre do tem po que se dispõe para atacar a situação provocada pelo fator considerado e que é preciso para resolvê-la. • Considera-se tendência o padrão de desenvolvim ento da situação, com base na influência do fator considerado. Sua avaliação decorre da estimativa de como a situação se com portará, não sendo aplicado m uito esforço e /o u recursos no fator considerado. N o ta : Maiores detalhes sobre o sistem a GUT - G ravidade/U rgência/ Tendência - são apresentados no capítulo seguinte (seção 4.4 - Postura estratégica da em presa).

Planos Fator

Avaliação d a priori dade dos fato r es Avaliação G ravidade

Urgência

Tendência

Oâtd ^ ^ Na de pontos

Ns Prioridade do fator

Figura 3.9 Formulário de avaliação da prioridade dos fatores.

R esum o Neste capítulo foram apresentados os aspectos básicos do diagnóstico es tratégico da em presa, correspondendo à prim eira fase do processo de elabora ção e im plem entação do planejam ento estratégico. Verificou-se que esta fase, por si só, já proporciona ao executivo informações básicas para com eçar a usufruir das vantagens do planejam ento estratégico em sua em presa.


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E m uito im portante que o desenvolvimento do diagnóstico estratégico consolide as opiniões e pontos de vista dos diversos executivos da em pre sa, gerando um a situação de concretização de idéias comuns e aceitas pela empresa, pois som ente dessa forma existirá um a concentração de esforços e recursos para resultados otimizados a serem alcançados pela em presa como um todo. O tratam ento adequado dos pontos fortes, fracos e neutros da em presa, bem como das oportunidades e am eaças am bientais, proporciona um a situa ção para o executivo ter um a fotografia geral da em presa e seu am biente, bem como com eçar a estabelecer onde a em presa deverá chegar e como essa nova posição será alcançada. N aturalm ente, toda esta análise deve ser efetuada respeitando as grandes orientações estratégicas delineadas pela visão e pelos valores da em presa.


1. Explicar como pode ser realizado o diagnóstico estratégico num a empresa. 2. Explicar como o executivo pode fazer a interligação entre os vários itens considerados no diagnóstico estratégico de um a em presa. 3. Com base na em presa onde você trabalha, fazer um diagnóstico estratégi co ou auditoria de posição conforme apresentado neste capítulo. 4.

Com base em outras referências bibliográficas, estabelecer um a análise com parativa entre diferentes m aneiras de realizar um diagnóstico estraté gico nas em presas.

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Caso: Análise estratégica da Indústria e Comércio Novo México Ltda. para a identificação de oportunidades d e mercado

A Indústria e Comércio Novo México Ltda. é um a em presa familiar que atua no segmento de autopeças, fabricando e comercializando m áquinas de levantar vidros de forma mecânica, elétrica, bem como sensorizada, para veí culos mais luxuosos. A Novo México pertence a duas famílias - Monteiro e A ranha - com igual dade de participação acionária desde sua origem, há 30 anos. D urante esse período de tempo, a Novo México passou por bons e maus m om entos, mas a forma de atuação dos familiares que ocupavam cargos exe cutivos na em presa proporcionou condições - com m aior ou m enor dificulda de - de suplantar as situações inadequadas. Entretanto, o atual contexto do m ercado de autopeças no Brasil - e no Mercosul - , em que as em presas multinacionais estão operando de maneira cada vez mais forte, levou os membros das duas famílias proprietárias da In dústria e Comércio Novo México Ltda. a se prepararem para a identificação e análise de oportunidades de mercado. A hipótese de venda da Novo México foi descartada, tendo em vista que as duas famílias acreditam , por tudo que já fizeram e conseguiram anterior m ente, que não será impossível reverter a atual situação desagradável. As únicas premissas que as famílias Monteiro e A ranha colocaram para a análise das oportunidades de m ercado é que: • essas oportunidades estivessem no segm ento de autopeças; • o ciclo de vida dos produtos e serviços correlacionados a essas opor tunidades identificadas estivesse na fase de crescimento ou, no m á ximo, no início da fase de m aturação; e • a Novo México tivesse condições de obter e aplicar todas as tecno logias vitais para o adequado desenvolvimento, fabricação e comer cialização dos produtos correlacionados a essas novas oportunidades de mercado. Salienta-se que a forma de obtenção da tecnologia poderia ser por com pra, parceria ou pagam ento de licenciamento (royalty).


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O organogram a atual resumido da Indústria e Comércio Novo México Ltda. é apresentado a seguir:

Conselho de família

Presidênc ia Assessoria de planejamento estratégico Você

D i reto r ia té c nica

e industriai - Desenvolvimento de produtos - Suprimentos - Fabricação - Almoxarifado - Entregas

Diretoria comercia l e financeira -

Finanças Controladoria Comercial Administração de vendas - Administração de pessoa l

Os executivos das famílias M onteiro e A ranha são m uito fáceis de se tra balhar junto, tanto que proporcionaram para você, desde que os trabalhos desenvolvam-se de forma sustentada e adequada, toda a liberdade de ação. O nível de qualidade das informações de m ercado pode ser considerado bom, quer seja dos produtos e serviços atuais, quer seja do m ercado de au topeças em sua totalidade. Inclusive, um dos membros das famílias ocupa elevado cargo na instituição representativa do setor de autopeças no setor automobilístico.

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Para a realização dos trabalhos você deve: a) Identificar todas as premissas a serem respeitadas no estudo, tendo em vista direcionar o plano de trabalho. b) Identificar dois ram os do setor de autopeças em que você procura ria identificar as oportunidades. Explicar como será feita a identi ficação. c) Identificar os produtos e serviços dentro desses ramos. Explicar como será feita a identificação. d) Explicar como será feita a incorporação desses novos produtos e serviços, resultantes das oportunidades identificadas, no processo de planejam ento estratégico da Novo México. Verifica-se que, neste caso a ser analisado, que exige um a proposta de so lução, preferencialm ente adequada, o volume de informações é baixo, o que obriga o leitor a efetuar todas as com plementações e, portanto, forçando-o a consolidar o contexto do planejam ento estratégico para a Indústria e Comér cio Novo México Ltda.

4 Missão da empresa

“Qual é o nosso negócio?... A questão é que tão raram ente perguntam os - ao menos de forma clara e direta - e tão raram ente dedicamos um estudo e um a reflexão adequados que são talvez a mais im portante causa do fracasso dos negócios.” Peter Drucker

4.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo são apresentados os aspectos básicos da Fase II da m e todologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas empresas. Essa fase do processo de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico é de elevada criatividade, em que os executivos e profissionais das empresas têm que explicitar seu pensam ento estratégico. A prática tem dem onstrado que as em presas que não têm executivos e profissionais com pensam ento estratégico apresentam elevado nível de di ficuldade nessa Fase II da metodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico.

4.2 MISSÃO E PROPÓSITOS DA EMPRESA M iss ã o é a razão de ser da em presa. Nesse ponto procura-se determ inar qual o negócio da em presa, por que ela existe, ou, ainda, em que tipos de ativi dades a em presa deverá concentrar-se no futuro. Aqui, procura-se responder as perguntas básicas: • “Aonde se quer chegar com a em presa?” • “Quais necessidades e expectativas do mercado que a em presa pre tende atender?” Missão é um a forma de se traduzir determ inado sistema de valores e cren ças em term os de negócios e áreas básicas de atuação, considerando as trad i ções e filosofias da em presa. O estabelecim ento da missão tem como ponto de partida a análise e inter pretação de algumas questões como: • qual a razão de ser da em presa? • qual a natureza do(s) negócio (s) da empresa? • quais são os tipos de atividades em que a em presa deve concentrar seus esforços no futuro? • o que a em presa vende e pretende vender ao mercado? É agilidade? E conhecimento? • quais os fatores de influência nestas vendas?

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• qual o diferencial de conhecim ento necessário para estas vendas? • quais os mercados-alvo, os clientes, os produtos e os serviços? • qual o diferencial competitivo da empresa? • qual a região de atuação da empresa? • qual a imagem que a em presa faz de si própria e pela qual quer ser reconhecida? • quais as necessidades sociais que pretende atender? • quais as principais crenças e valores da em presa? (Correlacionar com a seção 3.2.2.) Verifica-se que estas questões são bem genéricas e facilitam o delineamento dos principais assuntos a serem considerados no estabelecim ento da missão ou razão de ser da empresa. Quando a alta adm inistração de um a em presa responde a essas pergun tas, provoca a seguinte situação: • a definição das áreas de atuação prioritárias em que devem ser apli cados os recursos disponíveis; e • o consenso de um a opinião de que os esforços e os recursos dirigidos aos alvos estabelecidos no horizonte da missão serão bem-sucedidos. Isso fica de fácil entendim ento na análise da situação de um a em presa fa bricante de m icrocom putadores que tenha como missão “vender microcompu tadores para as em presas”, enquanto outra em presa, do mesmo ramo, tenha a missão de “atender às necessidades das em presas na facilitação do processo decisório”. Verifica-se que a prim eira em presa, simplesmente identifica seu ram o básico de atividade, e a segunda vai m uito além, qualificando a natureza de seus propósitos básicos. É im portante lem brar que a alteração da missão da em presa pode provocar conseqüências positivas ou negativas em toda sua estrutura organizacional. A missão da em presa exerce a função orientadora e delim itadora da ação em presarial, e isto dentro de um período de tem po norm alm ente longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas, conceitos e recursos. No sentido figurado, a missão em presarial estabelece “qual vai ser o jogo”, e “em que campo vai ser jogado”. Com referência às “regras do jogo”, essas serão estabelecidas na fase seguinte, ou seja, quando do estabelecim ento dos instrum entos prescritivos do planejam ento estratégico.

Missão d a em presa

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Na realidade, a missão da em presa representa um horizonte no qual a em presa decide atu ar e vai, realm ente, entrar em cada um dos negócios que aparecem nesse horizonte, desde que seja viável sobre os vários aspectos con siderados, conforme apresentado na Figura 4.1:

Empresa

Figura 4.1

Amplitude para estudo de v iabi lidade

Missão da empresa.

Esses negócios identificados no horizonte, um a vez considerados viáveis e interessantes para a em presa, passam a ser denom inados propósitos da em

presa (Figura 4.2).

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P r o p ó s ito s são compromissos que a em presa se impõe no sentido de cum prir sua missão. Representam grandes áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida. Correspondem à explicitação de posições ou áreas de atuação planejadas para toda a em presa, devidam ente aceitas por seus acionistas e executivos como desejáveis e possíveis. A identificação dos propósitos torna-se interessante à m edida que a mis são é um negócio extrem am ente amplo e, dificilmente, será alcançado em sua totalidade. A em presa bem -sucedida tem um a visão do que pretende, conforme apre sentado no Capítulo 3; e essa visão trabalhada quanto a seus propósitos e a seu modelo de gestão constitui a missão que fornece à em presa seu impulso e seu direcionam ento estratégico. A missão pode ser descrita em term os simples: “Qual é o negócio da em presa?” Todas as em presas fazem algum a coisa, em bora essa coisa possa ser diversa para cada caso. Para facilitar o entendim ento, pode-se com parar a determ inação da mis são de um a em presa à utilização de um a bússola (definição de missão) pela qual se orienta um navio (em presa). A missão deve ser entendida como um a identificação a ser seguida, mas nunca algo específico a ser alcançado. A bússola vai perm itir que o navio faça sua viagem de m aneira planejada. O navio pode precisar desviar a rota para fugir de um a tem pestade, dimi nuir a m archa num nevoeiro ou, mesmo, parar diante de um terrível furacão. A em presa pode precisar desviar seu rum o provocado por am eaças am bien tais, dim inuir seu ritmo de avanço a um resultado devido a determ inados pontos fracos, ou mesmo parar de atu ar num m ercado em virtude de uma ação do m ercado consumidor. O navio pode ter de parar num novo porto para vender sua carga no meio do percurso ou, mesmo, por causa de defeito em suas máquinas. A empresa pode usufruir de oportunidades que aparecem inesperadam ente ou, ainda, apresentar um problem a grave em algum a área funcional (produção, recursos hum anos, finanças, m arketing). O navio, apesar de todos os problemas e sucessos, acaba navegando den tro do m ar ou oceano estabelecido e atracando no porto de destino. A em presa, com todas suas oportunidades e am eaças am bientais, bem como sua situação interna, tem um campo de atuação definido, representado por sua missão, assim como por setores de atuação atuais ou potenciais, representa dos pelos propósitos.

Missão da em presa

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A definição da missão da em presa é im portante, porque é nesse ponto que se procura descrever as habilidades essenciais da empresa. Essas habilidades são, tipicam ente, mais amplas do que as dimensões genéricas dos produtos ou serviços da em presa. E as habilidades secundárias são críticas, pois afetam o que a em presa pode vender e a quem. Uma explanação dessa situação foi feita por Levitt (1960, p. 24), que des creve esta questão de definição, ou seja, como alcançar a essência da missão da em presa em vez de suas manifestações superficiais. Ele explica que as em presas de cinem a estão no negócio de diversões, não apenas fabricam filmes; ferrovias estão no negócio de transportes; empresas de com putadores estão no negócio de tratam ento de informações. Nesse ponto fica claro que as defi nições mais amplas têm real impacto sobre o com portam ento e as estratégias das empresas. A definição da missão da em presa é o ponto inicial para as macroestratégias e macropolíticas a serem estabelecidas, bem como fornece a direção em que a em presa vai im plem entar-se e determ ina os limites dentro dos quais ?erá escolhida a postura estratégica relevante. Por isso, a definição da missão deve satisfazer a critérios racionais e sen satos que devem ser: • suficientem ente em preendedores para terem impacto sobre o com portam ento da empresa; • mais focalizados no sentido da satisfação das necessidades dos clien tes do que nas características dos produtos ou serviços oferecidos ao mercado; • capazes de refletir as habilidades essenciais da em presa; • entendíveis; • realistas; • flexíveis; e • motivadores. A missão da em presa deve ser definida em termos amplos, tal como de satisfazer a algum a necessidade do am biente externo, e não ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço (Kotler, 1980, p. 63). O mais adequado é a em presa encarar sua missão, genericam ente quanto à necessidade, tal como a missão da IBM é “satisfazer às necessidades de re solução de problem as de negócios”. A missão da em presa pode ser traduzida em áreas específicas de em pe nho, que correspondem aos seus propósitos. Por exemplo, a missão da BIC é

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“produzir e com ercializar produtos descartáveis”, e essa situação propiciou a ela entrar em linhas de produtos distintos, tais como canetas, isqueiros e cal cinhas, sempre com alto grau de sucesso. A missão que estabelece um a satisfação genérica do am biente, sem indi car os produtos e /o u serviços, pode cham ar-se missão aberta. A missão que in dica o produto ou serviço em que a em presa atua é cham ada missão fechada. Não existe um a situação perfeitam ente estabelecida sobre qual tipo de missão a em presa deva trabalhar, em bora seja válido que trabalhe, sempre que possível, com a missão aberta, pois esta propicia am plitude m aior de atuação. Fica evidente que, utilizando o conceito de missão fechada, os propó sitos perdem sua validade, pois estarão explicitados na própria missão. Definir a missão da em presa pode ser simples e complexo ao mesmo tem po. E, realm ente, correto dizer que a IBM fabrica e vende com putadores, a Volkswagen fabrica e vende veículos e a Kibon fabrica e vende sorvetes. Essas em presas, efetivam ente, fabricam e vendem esses produtos, mas o consumi dor adquire mais do que o resultado físico. A IBM vende um a reputação m un dial de serviços, tem credibilidade ilim itada junto aos com pradores industriais e é vista como um padrão na indústria. Há inúm eros fabricantes de com puta dores, mas sempre será difícil para outra em presa obter a faixa de m ercado e a imagem com pleta da IBM. A m esm a consideração pode ser extrapolada para em presas menores. Para consolidar o conceito de missão das em presas, pode-se lem brar do clássico exemplo das duas grandes em presas de transporte marítimo, das quais um a foi à falência e a outra tornou-se a m aior e m elhor de todos os tempos. Ambas sentiram o impacto que o desenvolvimento da aviação comercial iria trazer ao negócio delas. Suas decisões, no entanto, foram opostas. Sobreviveu e cresceu aquela que definiu sua missão de forma inteligente: “Nós não trans portam os passageiros por mar... quem apenas quiser ‘transporte’ preferirá o avião, quaisquer que sejam as m udanças, decisões e estratégias que estabele çamos daqui para a frente... provavelmente, estarem os certos se redefinirmos as coisas pela base... por um a nova filosofia de negócio, cujas conseqüências sejam sentidas por todos; precisamos redefinir a missão de nossa empresa, não apenas tom ar decisões precipitadas e sem um critério básico. Vamos partir da idéia de que nossa missão é outra: transporte, hotelaria e turism o associa dos.” E esta em presa cresceu de m aneira fantástica. E este conceito de missão que perm itirá, por exemplo, a um a ferrovia (trens) ganhar dinheiro com oleodutos; a um a em presa fabricante de tintas (pintura) ganhar dinheiro com papel de parede; a um a em presa de alimentos ganhar dinheiro com sementes; a um a em presa farm acêutica (medicamentos) ganhar dinheiro com produtos de higiene pessoal.


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No estabelecim ento da missão de um a em presa, alguns cuidados devem ser tom ados pelo executivo: • não, simplesmente, explicitar o que estão fazendo, pois tais defini ções não cum prem sua finalidade básica, ou seja, a de provocar de cisões de m udanças; • não correlacionar, diretam ente, com os produtos e serviços ofereci dos, pois reduz, em muito, a am plitude da missão da empresa; • não procurar definições curtas e objetivas em excesso, pois esse as pecto pode prejudicar sua clareza e entendim ento. Não estabelecer, também, definições longas, que podem prejudicar sua assimilação; e • não estabelecer um a frase definitiva para a missão da em presa, pois essa não está isenta das m udanças no tem po e nas circunstâncias internas e externas à em presa. A finalidade não é apenas definir a missão, mas tam bém tom ar-se capacitado a defini-la e redefini-la sem pre que for necessário, dentro de um processo contínuo de obser vação e pensam ento. Portanto, o im portante é que se “tenha sem pre” um a definição, e não ter um a definição “para sem pre”. A seguir, são apresentadas algumas frases, definidas como missão pelas empresas em um dado m om ento, com a simples finalidade de m ostrar que a missão pode ser estabelecida de diferentes formas, sendo mais im portante a i>rma como foi estabelecida e, principalm ente, como está sendo incorporada pela em presa. Estes exemplos de missão, sendo que algumas frases são interagentes com 2 visão das em presas (ver seção 3.2.1), são:

• 3 M: resolver problem as não solucionados de forma inovadora; • Escoteiros dos Estados Unidos: ajudar um jovem a alcançar seu po tencial máximo; • Hewlett-Packard: oferecer contribuições técnicas para o progresso e o bem -estar da hum anidade; • Merck Sharp & Dhome: preservar e m elhorar a vida hum ana; • Nike: experim entar a emoção da competição, da vitória e de vencer os adversários; • Sony: experim entar a satisfação de progredir e aplicar a tecnologia em benefício da população; • Wal-Mart: dar às pessoas simples a oportunidade de com prar as m es mas coisas que as pessoas ricas;

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• Walt Disney: fazer as pessoas felizes; e • Ford: ser a em presa de consumo líder m undial no fornecimento de serviços e produtos automobilísticos. Como exemplo de dinamismo da missão pode-se citar o caso da IBM, que apresentou, de m aneira resum ida, a seguinte evolução: • início da década de 50: “com putadores”; • fim da década de 50: “processam ento de dados”; • início da década de 60: “m anipulação de informações”; • fim da década de 60: “solução de problem as”; • início da década de 70: “minimização de riscos”; • fim da década de 70: “desenvolvimento de alternativas”; • início dos anos 80: “otimização dos negócios”; • início da década de 90: “desenvolvimento de novos negócios das em presas”; • final da década de 90: “satisfazer às necessidades de resolução de problem as de negócios”; e • nesta década? A criatividade dos executivos tem grande influência no estabelecimento da missão da em presa. A criatividade é um dos aspectos de sum a importância no executivo-em preendedor, que é o indivíduo que procura alterar o futuro da em presa na evolução em seu am biente. As pessoas criativas, ou seja, com alta em ergência de idéias, com boa censura de suas próprias idéias em relação à realidade, persistentes em re novarem suas idéias através de reciclagens, que têm boa orientação quanto aos fatores internos e externos e possuidoras de diretrizes adequadas, criam condições para o estabelecim ento das mais adequadas e possíveis missões empresariais. Essa criatividade pode gerar determ inadas missões que sejam julgadas, em determ inado mom ento, estratosféricas ou visionárias. Um exemplo dessa situação é citado por Kappel (1960, p. 17), a respeito da missão da AT&T: “O grande sonho estabelecido sem equívocos, um a rede m undial de telefones, que sirva a todos de m aneira considerada barata, rápida e boa.” Observa-se que essa missão não é nem fantasia de desejos nem simples especulação, mas um a “afirmação m uito clara de que a AT&T fará algo”. A seguir relaciona três condições que, em sua opinião, ajudariam o estabelecim ento desse amplo ob j etivo de m aneira certa, na hora certa:

Missão da em presa

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• sentido de qualidade de toda a empresa; • liberdade para se com eterem alguns erros; e • reconhecim ento da pressão exercida pelos fatores externos ou não controláveis pela em presa. Um aspecto a ser considerado é o estabelecim ento da missão de um gru po de em presas. Nesse caso, devem-se separar as em presas que apresentam hom ogeneidade quanto a suas áreas de atuação, como ram o financeiro (insti tuições financeiras), ram o agrícola, ram o químico etc.; e as missões devem ser estabelecidas para cada ram o de atuação. No passo seguinte deve-se estabele cer a missão para cada em presa do ram o de negócio. Nesse ponto procura-se a sinergia positiva através da sobreposição de algumas partes das missões, tanto ias em presas quanto dos ramos de negócios. Esse aspecto pode ser visualiza do na Figura 4.3:

Figura 4.3

Sobreposição de missões das empresas.

Com referência aos propósitos da em presa, esses podem ser os atuais, !>em como os potenciais, para os quais a em presa tem um possível interesse. Nessa situação, os propósitos potenciais procuram criar um a situação de “faz ~e conta que a em presa está atuando nesse setor” e, para tanto, desenvolve, em um nível adequado da relação custos versus benefícios, um sistem a de in

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formações da situação produtos versus m ercados a mais adequada possível, de tal m aneira que, no m om ento em que a em presa decidir entrar nesse propósi to, faça-o da m aneira mais estruturada possível. E o executivo deve saber que essa entrada corresponde a um a efetiva decisão estratégica, que pode alterar os rumos da empresa.

4.3 CENÁRIOS A elaboração dos cenários estratégicos é a culminação de um processo que deve considerar todos os executivos-chaves da em presa que, norm alm en te, são envolvidos no planejam ento estratégico. Isso porque, além do benefí cio de m aior riqueza de idéias, informações e visões sobre o futuro que um processo participativo proporciona, sua finalidade principal é estim ular maior interesse e aceitação dos cenários como im portantes para o processo de pla nejam ento estratégico das em presas. Dentro do processo de os executivos das em presas conceberem o futuro como resultado da interação entre tendências e eventos, os cenários são com posições consistentes entre projeções variadas de tendências históricas e as postulações de eventos específicos. A consistência entre tendências co-variantes e eventos correlatos, em bora parcialm ente sujeita a análises históricas, é essencialm ente subjetiva, o que exige um processo de revisão relativam ente intenso dos cenários para evitar erros mais grosseiros e conferir m aior adequação dos cenários. O executivo deve considerar que, à m edida que o am biente fica mais tu r bulento, os cenários tornam -se mais im portantes para o processo decisório estratégico. Os cenários podem ser analisados em suas situações de mais provável, de otimista e de pessimista. Para cada variável identificada e analisada, deve-se es tabelecer a capacidade de interpretação, bem como o tempo de reação. Natural mente, esses aspectos estão correlacionados às diferentes técnicas de desenvol vimento de cenários estratégicos, tais como dedução, indução, lógica intuitiva, análise de tendência de impacto, análise do impacto integrativo, Delphi. A elaboração dos cenários pode ter como fundam entação: • o pensam ento estratégico com a idealização de situações futuras pos síveis que não necessariam ente tenham algum a interligação com o presente e o passado; • o estabelecim ento de base de dados socioeconômicos e de infra-es trutura;

Missão da em presa

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• debates com o setor em presarial e estreita interação com a com uni dade técnico-científica; • um a abordagem sistem ática e multidisciplinar; e • um a m etodologia estruturada e especialm ente desenvolvida para o debate e estabelecim ento de cenários. Com referência às formas básicas de desenvolvimento de cenários, o exe cutivo pode considerar duas situações principais: • a abordagem projetiva; e • a abordagem prospectiva. De m aneira geral, pode-se considerar que nos dias atuais e de forma cres cente, dada a aceleração das m udanças, o executivo defronta-se com a si tuação de que a abordagem projetiva mostra-se, na m aior parte das vezes, insuficiente para direcionar, adequadam ente, a ação da em presa no futuro. Por outro lado, a abordagem prospectiva, criando futuros desejáveis e viáveis, bem como estruturando as estratégias a partir do presente, tem-se m ostrado como ferram enta útil para suprir, eficientemente, esse aspecto do planejam en to estratégico. Sem enfocar todos os aspectos das duas abordagens, pode-se considerar que a abordagem projetiva caracteriza-se, basicam ente, por: • restringir-se a fatores e variáveis quantitativos, objetivos e conhecidos; • explicar o futuro pelo passado; • considerar o futuro único e certo (ver Figura 4.4); e • utilizar-se de modelos determ inistas e quantitativos.

4 .4 Abordagem projetiva de cenários.

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A abordagem prospectiva, por outro lado, caracteriza-se por levar em consideração outros aspectos, tais como: • visão global; • variações qualitativas, quantificáveis ou não, subjetivas ou não, co nhecidas ou não; • ocorrência de futuro m últiplo e incerto (ver Figura 4.5); • o futuro atuando como determ inante da ação presente; e • um a análise intencional, em que o executivo pode utilizar variáveis de opinião - julgam ento, pareceres, probabilidades subjetivas etc. - analisadas por métodos do tipo da análise estrutural, Delphi, im pactos cruzados etc.

No desenvolvimento dos cenários, os executivos das em presas podem considerar alguns módulos de ação interatuantes, a saber: • Módulo tecnológico: Aborda as principais tendências tecnológicas, os potenciais de desenvolvimento de novas aplicações e as respecti vas capacitações necessárias. • Módulo político-econômico: Estuda as projeções dos objetivos e da realidade da macro e da microeconomia, traduzidas nas pressões ex ternas e internas, direta e /o u indiretam ente agindo sobre o setor de atuação da empresa.


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• Módulo produto e prestação de serviços: Analisa as tendências do conjunto de produtos e serviços oferecidos no que se refere aos seus múltiplos aspectos de capacitação em infra-estrutura e de operação. • Módulo propósitos atuais e potenciais: Estuda a situação futura dos vários segmentos em que a em presa atua e /o u existe a possibilidade de algum dia vir a atuar. • Módulo sociocultural: Estuda as evoluções do quadro social e cultu ral, principalm ente, quanto aos valores que apresentam m aior inte ração com os outros módulos. Os cenários estratégicos inerentes à abordagem prospectiva enquadram se no esquem a dos cenários de valores ou normativos. Portanto, no deli neam ento dos cenários estratégicos, os executivos devem considerar os cená rios de valores, cuja característica é serem normativos, visando estabelecer alternativas desejáveis. Salienta-se que esses cenários não são representações futuras de tendências atuais, mesmo que contenham elementos que estejam presentes na sociedade contem porânea. Os cenários de valores tratam de aspirações da sociedade, de valores sociais segundo diferentes modelos de desenvolvimento. Pelo fato de serem cenários de valores, seus aspectos básicos podem ser considerados válidos, mesmo com defasagem de alguns anos em sua análise. A seguir são apresentados como exemplos três cenários de valores que podem enquadrar-se nos esquemas anteriorm ente apresentados. Os três cená rios são denom inados de “ecodesenvolvim ento”, “crescimento econômico” e ^modernização”. Em cada um deles desenvolvem-se as principais característi cas de um modelo de desenvolvimento econômico e social fundam entado em princípios e valores sociais próprios. A impossibilidade de prever m udanças macrossociais inibe, norm alm en te, qualquer resultado conclusivo ou seguro sobre a probabilidade deste ou iaquele valor ser o principal predom inante da sociedade no futuro. Na m on tagem dos três cenários procura-se o estabelecim ento de valores bastante dis tintos, que tenham conseqüências diferenciadas uns dos outros, de modo a enfatizar as implicações diversas na evolução dos segmentos de atuação con siderados na análise. Os aspectos básicos que cada um dos três cenários pode considerar como válido podem ser: a) Q uanto ao cenário de ecodesenvolvimento: • ênfase no desenvolvimento do país contando com suas próprias forças e recursos internos;

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• busca de integração social e econômica de todas as cam adas da população; • predom inância dos valores, tais como a igualdade de bem-estar da coletividade; e • produtos e serviços da em presa que visam atender às necessi dades básicas dos segmentos sociais menos privilegiados devem ser vistos como im portantes questões voltadas para m elhorar as condições de vida da população, estendendo-se ao m aior número possível de cidadãos. b) Q uanto ao cenário de crescimento econômico: • desenvolvim ento do país através do rápido crescim ento econô mico; • ênfase na busca do estilo e nível de vida dos países desenvolvi dos; e • produtos e serviços oferecidos pela em presa orientados ao apri m oram ento do sistem a produtivo e às aplicações com m aior efi ciência econômica. c) Q uanto ao cenário de modernização: • desenvolvimento do país através de um a sociedade produtiva e criativa voltada para o aprim oram ento e evolução das pessoas; • valores básicos como eficiência, criatividade e diversidade; e • a empresa e seus fatores ambientais procuram gerar e disseminar conhecimentos ao maior número de agentes sociais e econômicos. Salienta-se que maiores detalhes a respeito dos cenários estratégicos po dem ser analisados na seção 4.4 do livro Estratégia empresarial e vantagem com petitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos autor e editora.

4.4 POSTURA ESTRATÉGICA DA EMPRESA A postura estratégica da em presa é estabelecida por um a escolha cons ciente de um a das alternativas de caminho e ação para cum prir sua missão. Objetiva orientar o estabelecim ento de todas as estratégias e políticas, princi palm ente as de médio e longo prazo necessárias para a em presa, a partir do m om ento em que se decidiu por determ inada missão.

Missão da em presa

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O estabelecim ento da postura estratégica da em presa é limitado por três aspectos: • a missão da em presa; • a relação - positiva ou negativa - entre as oportunidades e ameaças que a em presa enfrenta no m om ento específico da escolha; e • a relação - positiva ou negativa - entre os pontos fortes e fracos que ela possui para fazer frente às oportunidades e am eaças do am bien te. Nessa situação devem-se, tam bém , especificar os recursos de que a em presa dispõe para tirar proveito das oportunidades ambientais. Entretanto, existe outro aspecto que pode influenciar a postura da em presa: o elem ento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e an seios dos proprietários, bem como dos executivos que têm o poder de decisão 3a empresa. Para fazer frente à situação apresentada, a em presa pode escolher - ou estar em - um a das posturas estratégicas: • a sobrevivência; • a m anutenção; • o crescimento; e • o desenvolvimento Na realidade, a escolha pode ser um a combinação dessas posturas, efetivando-se de acordo com as necessidades da empresa. O estabelecim ento da postura estratégica pode ser verificado através do Quadro 4.1:

Q uadro 4.1

Posturas estratégicas da empresa.

A n álise Int ern a Predominân cia de Pontos Fracos

Pontos Forte s

Am e aças

Sobrevivência

Manutenção

Oportunidades

Crescimento

Desenvolvimento

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Entretanto, a identificação da predom inância de pontos fortes, pontos fra cos, oportunidades e am eaças da em presa não pode ser feita de m aneira des pretensiosa, por meio de simples soma aritm ética, mas pelo estabelecimento de critérios estruturados para essa identificação. Kepner e Tregoe (1978, p. 20) desenvolveram um a m etodologia para fi xação de prioridade de fatores, que pode ser utilizada, com as devidas adap tações, para o estabelecim ento da predom inância interna de pontos fortes ou fracos e da predom inância externa em term os de oportunidades ou ameaças. Essa metodologia, denom inada GUT - G ravidade/U rgência/Tendência considera, de forma resumida, os aspectos apresentados a seguir. G ra v id a d e é tudo aquilo que afeta, profundam ente, a essência, o obje tivo ou resultado da em presa, do departam ento ou da pessoa. Sua avaliação decorre do nível de dano ou prejuízo que pode advir dessa situação. Para tanto, são feitas as seguintes perguntas básicas, com a correspondente escala de pontos:

Perguntas 0 0 0 0 0

d ano é extre mam e nte importante?

dano dano dano dano

é muito importante? é importante? é relativamente importante? é pouco importante?

Escala 5 4 3 2 1

U rg ên cia é o resultado da pressão do tempo que a em presa sofre ou sente. Sua avaliação decorre do tempo que se dispõe para atacar a situação ou para resolver a situação provocada pelo fator considerado. Para tanto, são feitas as seguintes perguntas básicas, com a correspondente escala de pontos:

Perguntas

Esc ala

Tenho de tomar uma ação bastante urgente? Tenho de tomar uma ação urgente? Tenho de tomar uma ação relativamente urgente? Posso aguardar? Não há pressa?

5 4 3 2 1

T e n d ê n c ia é o padrão de desenvolvimento da situação, sendo que sua avaliação está relacionada ao estado que a situação apresentará caso o exe

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cutivo não aloque esforços e recursos extras. Para tanto, deve-se responder às seguintes perguntas, com a correspondente escala de pontos: Pergu ntas Se mantiver a mesma forma e inten sidad e de atuação, a situação vai oiorar (crescer) muito ? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai piorar (crescer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação , a situação vai permanecer? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai meI norar (desaparecer)? Se mantiver a mesma forma e intensidade de atuação, a situação vai me lhorar (desaparecer) completamente?

Escala 5 4 3 2 1

Verificou-se que os propósitos em presariais representam compromissos ou setores de atuação, atuais ou potenciais, que a em presa se impõe no sentizo de atender a sua missão. Adequando aos conceitos de Ansoff (1977, p. 91), pode-se afirm ar que esses propósitos devem ser especificados a partir de quatro componentes: • O binômio produtos v e r s u s mercados, que vai restringir a em presa ao ram o e aos mercados em que ela atua; e esse binômio reduz a am plitude da análise am biental a mercados e, conseqüentem ente, a produtos bem delimitados. • O vetor de crescimento, que basicam ente perm ite identificar se a em presa está movendo-se dentro da indústria ou setor de atuação (expansão) ou através das fronteiras da indústria ou setor onde está localizada (diversificação). Portanto, indica a direção para a qual a em presa está movendo-se com relação a sua atual postura estratégi ca, no contexto da relação produtos v e r s u s mercados. • A vantagem competitiva, que possibilita identificar os produtos e os m ercados para os quais a em presa está realm ente capacitada para atuar de m aneira diferenciada. O processo de determ inação da van tagem com petitiva pode ser feito de dentro para fora (quais as van tagens que a em presa apresenta para operar num a relação produtos v e r s u s m ercados), ou de fora para dentro (quais são os produtos e m ercados para os quais a em presa tem condições únicas de com pe tição). A vantagem com petitiva procura isolar as características de

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oportunidades únicas dentro do campo definido pelo âm bito produ tos versus m ercados e pelo vetor de crescimento. Ela procura identi ficar propriedades particulares da relação produtos versus mercados individuais que darão à em presa forte posição competitiva. • A sinergia, que possibilita estabelecer a habilidade e a capacidade de a em presa fazer adequado investimento num produto ou m erca do. N aturalm ente, deve ser considerada a sinergia positiva, a qual ocorrerá em determ inadas ações de crescimento através da expansão e /o u da diversificação. A sinergia pode ser considerada como um a m edida da capacidade da em presa de lançar, com sucesso, um novo produto ou serviço. Os com ponentes considerados estabelecem a trajetória da relação pro dutos versus m ercados da em presa em seu am biente, por meio dos seguintes aspectos: • o binômio produtos versus m ercados determ ina o âm bito da busca; • o vetor de crescimento fixa os direcionam entos estratégicos dentro desse âmbito; • a vantagem competitiva estabelece as características das atuações e. dos lançam entos individuais; e • a sinergia define as qualificações requeridas e necessárias para o êxi to dos novos negócios da em presa. A esses quatro com ponentes desenvolvidos por Ansoff (1977, p . 91) podese incluir um quinto com ponente representado pelo risco envolvido. O risco estabelece o nível da problem ática em que o executivo está atu an do em determ inado m om ento e situação. Na seção 3.2.3.1 foram apresenta dos os tipos básicos de riscos nas empresas. 4.4.1 R elação p r o d u to s v e r s u s m e rc a d o s Q uando se considera no processo de planejam ento estratégico a relação produtos versus mercados, podem-se utilizar alguns métodos que auxiliam o executivo: A. Unidade estratégica de negócio Neste caso, a área ou produto ou segm ento de m ercado da em presa deve ser considerado como um centro de resultado, razoavelm ente autônom o; deve

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ter seu próprio executivo responsável e ser, antes de tudo, responsável pela operação global e pela saúde de um negócio específico. Para fazer frente a essa situação, o adm inistrador do negócio fica respon sável, por exemplo, pela produção, pesquisa e desenvolvimento, pelo supri m ento e m arketing do negócio considerado. Maiores detalhes a respeito desse assunto são apresentados no livro Hol ding, administração corporativa e unidade estratégica de negócio, dos mesmos autor e editora. B. Análise do portfólio dos produtos e serviços Neste caso, o executivo relaciona, através de gráfico bidimensional, um a m edida de participação de mercado, em um dos eixos, e o crescimento da in dústria ou setor em outro, para avaliar o fluxo de caixa esperado por produto ou unidade de negócio. E, nesse caso, a participação de m ercado está relacio nada com a lucratividade, sendo que o crescimento da indústria ou setor é um indicador de recursos financeiros requeridos para investimentos em instala ção, equipam entos e capital de giro necessários à em presa. Os gráficos de portfólio podem ser usados para: • auxiliar a em presa na fixação de um negócio ou de um propósito atual ou potencial; • acom panhar a evolução dos propósitos, ao longo do tempo; • explorar o balanceam ento global dos recursos financeiros em um portfólio; e • avaliar os portfólios dos concorrentes dentro da indústria ou setor considerado. C. Análise da atratividade do mercado Neste caso o executivo deve avaliar: • o nível de atratividade de um mercado; e • a posição de determ inado propósito ou negócio dentro do mercado considerado. O resultado dessas avaliações, quando colocado em gráfico bidim ensio nal, ajuda o executivo a determ inar a atratividade geral relativa das diferentes unidades estratégicas de negócios ou dos propósitos, do ponto de vista de um investim ento a ser realizado pela empresa.

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D. PIMS - Profit Impact ofM arket Strategy Através do PIMS o executivo pode relacionar am pla lista de variáveis es tratégicas, como participação de mercado, qualidade do produto, integraçãc vertical, bem como variáveis situacionais, como taxa de crescimento de mer cado, estágio de desenvolvimento da indústria ou setor, intensidade de capi tal, lucratividade e fluxo de caixa apresentado pela empresa. O PIMS procura estabelecer com quais fatores ou variáveis o executivo deve preocupar-se quando está efetuando o planejam ento estratégico, bem como quais estratégias seriam melhores para a em presa e em que condições de mercado. Essas técnicas para estudo da relação produtos versus mercados, bem como outras técnicas de análise estratégica, são apresentadas no Capítulo 5 do livro Estratégia empresarial e vantagem competitiva: como estabelecer, im plem entar e avaliar, dos mesmos autor e editora. 4.4.2 V etor de cre scim e n to Ansoff (1977, p. 92) analisou os com ponentes do vetor de crescimento conforme apresentado no Q uadro 4.2 (salienta-se a adaptação de determ ina dos term os para m elhor adequação à term inologia básica deste livro).

Qu adro 4.2

Componentes do vetor de crescimento.

Produ tos e seus usos e nec essidades Usos atuais Novos usos

Produtos at uais

Novos produtos

Penetração no mercado

Desenvolvimento de produto

Desenvolvimento de mercado

Diversificação

Tem-se, portanto, a seguinte situação: • Penetração no mercado: corresponde à expansão que visa ampliar a porcentagem de participação para o binômio produto versus mer cado atual. • Desenvolvimento de mercado: é a expansão que decorre da desco berta de novos usos e novas necessidades para o produto que a em presa possui.

Missão da em presa

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• Desenvolvimento de produto: é a expansão cujo objetivo é introduzir novos produtos com a finalidade de substituir os que existem - por que ficaram obsoletos, por exemplo - , mas que executam as mesmas finalidades. • Diversificação: neste caso, os produtos, bem como seus usos e neces sidades, são novos para a empresa. Os com ponentes do vetor de crescimento perm item estabelecer a direção do crescimento da em presa de m aneira precisa. 4.4.3 V an tagem c o m p e titiv a A situação em que a em presa, norm alm ente, está inserida é competitiva e atua sobre a indústria - conjunto de empresas do mesmo ram o e num a si tuação competitiva - de m aneira efetiva. Essa é um a das principais razões da necessidade de cada um a das em presas, dentro de um a indústria ou setor, es tar atenta ao am biente, que pode ser visualizado como um conjunto de partes conforme apresentado na Figura 4 .6:

128


Fica evidente que o rum o mais adequado para a futura estratégia em pre sarial será aquele em que a em presa possa distinguir-se, favoravelmente, de suas concorrentes. Portanto, se um a em presa quiser ser eficaz no m ercado, ela deve ter significativa vantagem competitiva. A vantagem competitiva de um a em presa pode ser resultado do am biente onde ela opera, da situação geral da em presa, bem como da postura de atua ção de sua alta adm inistração. A em presa pode ter um a vantagem competitiva, correlacionada a seu am biente, quando, entre outros aspectos: • não tem concorrentes m uito fortes; • não tem problem as de suprim ento de recursos financeiros, humanos e materiais; • tem acesso à tecnologia inovadora; e • tem boa im agem institucional. A situação geral da em presa pode proporcionar vantagem competitiva quando, entre outros aspectos, apresentar: • alta tecnologia que possibilite redução de custos, simplicidade do processo produtivo e preços competitivos dos produtos ou serviços; • alta liquidez financeira; • baixo grau de endividam ento; • alto nível do quadro profissional; • adequado sistem a de informações gerenciais; • boa im agem dos produtos e serviços; • boa relação com o mercado; • adequada situação da capacidade instalada; • alto poder de penetração nos segmentos de mercado; e • agilidade e flexibilidade interna. Q uanto à postura de atuação da alta adm inistração, esta pode facilitar um a situação de vantagem com petitiva para a em presa quando, entre outros aspectos: • aceitar o risco; • ter sentido de oportunidade; • saber o que, realm ente, deseja para a empresa;


129

• saber form ular e operacionalizar estratégias; • saber estabelecer políticas; • estar com a visão voltada p ara o mercado; • saber liderar; • saber motivar; • estar aberta à inovação e à criatividade; • ter adequada atuação de lobby-, • adm inistrar, adequadam ente, os projetos e os recursos; e • controlar e avaliar de forma rígida, compreensível, imparcial, sim ples e constante. Naturalm ente, a lista não é com pleta nem poderia ser, pois a vantagem competitiva é m uito circunstancial e depende de em presa para em presa, bem como m uda no tempo. O im portante é estar ciente de que a vantagem com petitiva é, sempre, identificada pela em presa em com paração aos seus con correntes. 4.4.4 S in ergia S in e r g ia corresponde a um a ação coordenada entre vários elem entos que compõem um sistema, de modo que a soma das partes se torne m aior do que o efeito obtido, isoladam ente, através de cada elemento. A sinergia pode estar em duas situações: • positiva, que corresponde à situação adequada da sinergia, conforme definido; e • negativa, quando, em bora exista um a ação conjunta de vários ele mentos de um sistema, a soma das partes é m enor que o efeito obti do, isoladam ente, através de cada elemento. A sinergia pode assum ir algumas formas num a empresa: A. Sinergia administrativa Está associada à capacidade interna da em presa em term os de p ro d u ção, sistem a de inform ações etc. Nesse caso, deve-se verificar se um a expan são ou diversificação p reten d id a pela em presa é com patível principalm ente com sua capacitação interna representada pelos recursos hum anos e pelo m odelo de gestão.

130


B. Sinergia nos investimentos É um a situação típica de economia de escala, pois é m uito comum o caso em que o investimento contribui para m elhor uso dos equipam entos (como eliminação de gargalos), m elhor uso das facilidades (espaço nas fábricas e / ou arm azéns), dos procedim entos (como com prar em maiores volumes com maiores descontos) etc. C. Sinergia mercadológica Neste caso, considera-se o uso da capacidade mercadológica como ven das, distribuição, esforço promocional, propaganda etc. D. Sinergia operacional Este tipo pode decorrer da existência de econom ia de escala relacionada à experiência e tecnologia inerentes ao processo produtivo e aos produtos da empresa. E. Sinergia de risco Nesse caso, a em presa procura efeitos sinérgicos, cujo resultado final é um risco menor, em um a situação adm inistrativa mais bem definida. F. Sinergia de flexibilidade A m aior flexibilidade interna pode ser o resultado de um processo sinérgico, tendo em vista m aior estabilidade diante do am biente. O conceito de sinergia tem elevada im portância para o processo de plane jam ento estratégico, pois perm ite o estabelecim ento de m elhor base concei tuai para a análise no processo decisório, principalm ente na decisão quanto aos investimentos a serem realizados. 4.4.5 R isco e m p r e s a r ia l Existe risco quando são conhecidos os estados futuros que possam surgir e suas respectivas probabilidades de ocorrência. A incerteza é caracterizada pelo fato de não serem conhecidos os estados futuros que possam sobrevir, bem como suas probabilidades de ocorrência. A situação de incerteza absoluta, que corresponde ao desconhecimento completo sobre os futuros cursos de ação, bem como suas probabilidades de ocorrência, não é de m uita validade na análise de negócios, pois deve-se pro

Missão da em presa

131

curar trazer as situações de incerteza às situações de riscos e estas às situações de certeza, se possível. Apesar de a situação de certeza ser difícil de ser encontrada em situações reais, o planejador não deve desprezá-la de m aneira simples. O risco representa um dos aspectos mais fortes na ação estratégica da em presa e, portanto, o executivo deve procurar estruturar toda um a situação para tentar administrar o risco ao longo de seu desenvolvimento. Outros aspectos sobre os riscos nas em presas foram apresentados na se ção 3.2.3.1. 4.4.6 A v a lia ç ã o d a p o s t u r a e s tr a té g ic a Para avaliação da postura estratégica da em presa, o executivo deve con siderar: a) Os parâm etros para m edir o desem penho da em presa, como: • a taxa histórica e atual de crescimento em term os de volume de vendas, capital de giro, imobilizado e núm ero de funcionários; • a participação histórica e atual no m ercado em term os de produ tos e serviços, valores e volumes; • o nível histórico e atual de rentabilidade; e • a capacidade histórica e atual de sobrevivência da empresa. b) Os critérios para classificar a atuação da empresa. Essa classificação pode estar num continuum ou em term os diretos de bom, regular e ruim, por exemplo. É im portante que esses critérios sejam válidos para analisar o que a alta adm inistração da em presa queira avaliar. E, quanto mais es pecífico e realista for o executivo ao estabelecer padrões de desem penho, m elhor será a situação para avaliar, de m aneira eficiente, eficaz e efetiva, esse desempenho. c) Os pesos relativos que o executivo deve estabelecer para os vários parâm etros. Como resultado desse processo, o executivo pode efe tuar o julgam ento geral da postura estratégica da empresa. Os pesos podem ser estabelecidos em função de: • tam anho da empresa; • taxa de crescimento da em presa;

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• participação no m ercado atual e tendência futura; • rentabilidade atual e tendência futura; • lucratividade atual e tendência futura; • capacidade de sobrevivência; • capacidade de desenvolvimento; e • objetivos dos proprietários e principais executivos da empresa. Cada um desses aspectos poderá ser com parado com: • a atuação atual e passada da empresa; • a atuação atual e passada dos concorrentes; e • os objetivos e desafios estabelecidos para a empresa.

4.5 MACROESTRATÉGIAS E MA CROPOLÍTI CAS Após o executivo ter estabelecido a visão, os valores, o diagnóstico estra tégico, os cenários, a missão, os propósitos e a postura estratégica com seus vários aspectos, deve identificar e operacionalizar as m acroestratégias e macropolíticas da empresa. M a c r o e s tr a té g ia s correspondem às grandes ações e caminhos que a em presa vai adotar, visando atu ar nos propósitos atuais e futuros identificados dentro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica. M a c r o p o lític a s correspondem às grandes orientações que toda a em presa deve respeitar e que irão facilitar e agilizar suas ações estratégicas.

4.6 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DA MISSÃO, POSTURA ESTRATÉGICA, MACROESTRATÉGIAS E MACROPOLÍTICAS A seguir são apresentados exemplos de alguns formulários que podem ser utilizados no desenvolvimento da Fase II da metodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico. a) Formulário: • Estabelecimento da missão e dos propósitos (Figura 4.7).


133

Finalidades: • Identificar a missão ou razão de ser da em presa. • Identificar e justificar os propósitos da em presa, que correspondem à explicitação dos setores de atuação dentro da missão nos quais a em presa já atua ou está analisando a possibilidade de atuar.

Estab elecimento da missão e dos propósitos

Plan os

D ata

N9

A m issão d a em p re sa é:

Propósitos

Figura 4.7

Justif icativas

Formulário de estabelecimento da missão e dos propósitos da em presa.

b) Formulário: • Estabelecimento da postura estratégica (Figura 4.8). Finalidades: • Estabelecer a postura estratégica básica da em presa, identificada a partir da predom inância dos fatores internos e externos, bem como do critério de avaliação dos fatores. • Estabelecer as posturas estratégicas suplem entares que a em presa poderá adotar, de acordo com a evolução da postura básica.

Planos

Figura 4.8

Estabelecimento da postu r a estratégica

N9

Básica

Justificativas

Sup lementares

Justificativas

Formulário de estabelecimento da postura estratégica da empresa.

134


c) Formulário: • Estabelecimento de m acroestratégias e macropolíticas (Figura 4.9). Finalidades: • Estabelecer as m acroestratégias da em presa de acordo com a postu ra estratégica básica estabelecida, considerando, tam bém , as pos turas estratégicas suplem entares, tendo em vista a possível altera ção na composição de predom inâncias de fatores internos e externos da em presa. • Idem para as macropolíticas.

Planos

Figura 4.9

Esta b elecimento de mac roestratégias e macropolític as

Data / /

Macroestratégias

Justificativas

Macropolíticas

Justificativas

N®

Formulário de estabelecimento de macroestratégias e macropolí ticas da empresa.

R esum o Neste capítulo foram apresentados os aspectos básicos da Fase II da meto dologia da elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico, repre sentada pela missão, pelos propósitos, pelos cenários, pela postura estratégi ca, pelas m acroestratégias e pelas macropolíticas. Essa é a fase que exige m aior nível de criatividade e de visão estratégica do executivo, pois vai delinear os grandes rumos da empresa.

Missão da em presa

135

Q u e s tõ e s p a r a d e b a t e 1. Com base na em presa que você trabalha, ou tem algum nível de conheci mento, identificar possíveis missão, propósitos, postura estratégica, m a croestratégias e macropolíticas. Justificar cada um a das propostas. 2.

Discutir outra m aneira de estabelecer graus de im portância ou prioridade, em substituição ao sistema GUT - G ravidade/U rgência/Tendência - apre sentado.

3.

Com base em outras referências bibliográficas, identificar e debater outras técnicas de análise de cenários. Estabelecer as principais vantagens e pre cauções no uso das diferentes técnicas identificadas.

4.

Debater os aspectos básicos a serem considerados na análise e estabeleci m ento das vantagens competitivas de um a em presa e de seus principais concorrentes.

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M udança do principal ram o de n eg ó cio s do Grupo Em presarial M alvinas

O Grupo Empresarial Malvinas foi fundado há 30 anos e desenvolveu seus negócios no ram o de engenharia e construções. Atualmente, a situação geral da Malvinas tem apresentado alguns problemas. A administração do Grupo Empresarial Malvinas é profissionalizada, e o or ganograma representativo de suas principais atividades é apresentado a seguir:

O Grupo Empresarial Malvinas é constituído por três empresas: • Construções e Comércio Alvorada, responsável pelo segm ento de construções pesadas e pelos serviços de terraplenagem ;


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• Engenharia, Construções e Comércio Capital, responsável pelo seg m ento de construções leves e de projetos; e • Nova América Serviços Administrativos, responsável pelos serviços de apoio adm inistrativo e financeiro aos diversos negócios do Grupo Empresarial Malvinas. Nos últimos quatro anos, a Diretoria Executiva do Grupo Empresarial Malvinas observou que: • o segm ento de projetos de engenharia teve forte evolução, e a Enge nharia, Construções e Comércio Capital está crescendo m uito nestes serviços, inclusive com elevadas rentabilidades de projetos; e • o segm ento de construções, principalm ente as pesadas, está com sé rias dificuldades em dois aspectos básicos: redução de concorrências e licitações realizadas pelos governos federal, estadual e municipal, bem como problem as de pagam entos das contas de obras públicas. Nesse contexto, a Diretoria Executiva da Malvinas está pensando em rea lizar um plano de trabalho que envolve duas questões: a) A possível m udança da estrutura organizacional, consolidando um a situação de unidades estratégicas de negócios e de adm inistração corporativa, conforme apresentado a seguir, de forma resumida:

138


b) A consolidação dos negócios mais rentáveis, independentem ente do nível de representatividade no faturam ento geral atual, na filosofia de se direcionar para os m elhores resultados. O quadro resumido das representatividades atuais no faturamento e mar gens, bem como de expectativas futuras para dois anos, é apresentado a seguir:

Negócios

Participa ç ões atuais

Expectativas de participação (2 anos)

Faturamento

Margem

Fatu ramento

Margem

Projetos

25

40

40

45

Construções leves

20

20

20

20

Construções pesadas

35

15

20

10

Terraplenagem

20

25

20

25

Diante dessas informações gerais e de outras que você julgue válido acres centar ao caso, solicita-se: • identificação de um a frase para a visão atual e futura; • idem para a missão atual e futura; • idem para os propósitos atuais e futuros; • idem para duas m acroestratégias; • idem para duas macropolíticas; e • identificação de cenários resumidos que considerem o contexto mais provável, um a situação otim ista e um a situação pessimista.

5 Objet ivos e desafios empresariais

“Quem define um problem a já o resolveu pela m etade.” Julian Huxley

5.1 INTROD U ÇÃO Conforme verificado no Capítulo 2, o estabelecim ento de objetivos e de safios é o prim eiro passo do instrum ento prescritivo do planejam ento estraté gico, que corresponde à Fase III da metodologia apresentada. Os objetivos podem ser conceituados como o estado, situação ou resulta do futuro que o executivo pretende alcançar. Na realidade, o term o objetivo relaciona-se a tudo que implica a obtenção de um fim ou resultado final. O objetivo pode ser geral e interessar a toda a em presa ou ser específico de um setor da em presa. Nesta últim a situação, há os objetivos funcionais de áreas específicas da em presa (adm inistração de pessoal, desenvolvimento de pessoal, planej am ento e controle financeiro, tesouraria, pesquisa de m er cado, vendas etc.). O planejam ento estratégico é um instrum ento adm inistrativo para a em presa alcançar seus objetivos. E como um planejam ento estratégico pode ser eficiente, eficaz e efetivo se os objetivos não forem conhecidos, adequados, aceitos e consistentes?

5.2 DIFERENÇA BÁSICA ENTRE OBJETIVOS E DESAFIOS Neste livro, existem duas definições diferenciadas: O b jetivo: é o alvo ou ponto que se pretende alcançar. D e sa fio : é a quantificação, com prazos definidos, do objetivo estabe lecido. E, para serem alcançados, os desafios exigem esforço extra, ou seja, pressupõem a alteração do status quo. Na realidade, o objetivo pode ser quantificado, com prazo para sua rea lização. Como na Fase I do planejam ento estratégico preferiu-se iniciar o pro cesso de planejam ento estratégico pelo diagnóstico estratégico e não pela mis são, na Fase III foram considerados válidos os postulados dos objetivos que não tinham determ inadas restrições em seu estabelecim ento, como a quantifi cação e o prazo, ficando esses aspectos para quando se der o estabelecimento dos desafios. Entretanto, nada im pede que o executivo decida aglutinar os dois itens num só, trabalhando com a seguinte conceituação: O b jetiv o é o alvo ou ponto quantificado, com prazo de realização e responsável estabelecidos, que se pretende alcançar através de esforço extra.

142


Esse aspecto, também, está relacionado ao fato de o objetivo poder ter dois tipos básicos de valor: • instrum ental: perm ite a obtenção ou retenção de algo de valor. Como exemplo, pode-se citar a situação da em presa que tem como objetivo aum entar o volume de vendas e m anter a atual participação de m er cado diante de seus concorrentes; e • estilístico: tem valor por si mesmo. Como exemplo pode-se ter o ob jetivo de diversificação, que reflete um estilo de adm inistração. Outro aspecto a salientar é que, neste livro, decidiu-se utilizar o termo m e ta , que representa as etapas realizadas para alcançar os desafios e objetivos. Tradicionalmente, m eta em presarial pode apresentar duas definições: • m eta é a quantificação do objetivo (preferiu-se denom inar desafio esta situação); ou • m eta é a etapa ou passo interm ediário para se alcançar determ inado objetivo (neste livro utilizou-se este conceito). Antes de o executivo passar à determ inação dos desafios - quantificados e com prazos de realização -, deve verificar se os objetivos: • estão claros e, perfeitam ente, divulgados, entendidos e aceitos; • são específicos, mensuráveis, realísticos e desafiadores (no caso de se trabalhar com objetivos quantificados e com prazos para realização); • apresentam as suas inter-relações de forma esquem atizada; • estão adequadam ente correlacionados a fatores internos - controlá veis - e externos - não controláveis - da empresa; • o sistema de controle e avaliação estabelecido está adequado; e • as prioridades estão estabelecidas. Salienta-se que, em bora na m aior parte das vezes neste livro haja referên cia pura e simples a “objetivos”, norm alm ente o autor estará referindo-se aos desafios tam bém , dentro da necessidade de existir um a situação quantificada e com prazo para realização, bem como a exigência de um esforço extra de quem o irá concretizar.

5.3 BASE DOS OBJETIVOS DAS PESSOAS Uma em presa em si não pode ter objetivos, pois é um a pessoa jurídica, um a entidade sem vontade própria; o que, norm alm ente, se cham am objeti

Objetivos e desafios em presariais

143

vos da em presa são, simplesmente, um a m édia ponderada dos objetivos das pessoas que dirigem a em presa. N aturalm ente, quanto m aior o poder relativo de um indivíduo, mais ele influencia os objetivos da em presa. Entretanto, nota-se, na prática, que a m udança de diretores, ou até m es mo de presidente, não provoca sempre alterações nos objetivos aparentes da empresa. Isto pode ser considerado como conseqüência da estabilidade dos motivos e expectativas dos executivos responsáveis pela empresa. Portanto, o objetivo da em presa é o resultado da som atória e composição dos objetivos de seus dirigentes. Como conseqüência, verifica-se que os obje tivos da em presa refletem, de forma ponderada, as diferentes motivações dos dirigentes desta empresa. Para alcançar seus objetivos, um a em presa necessita da cooperação dos indivíduos; e estes, por sua vez, ao serem adm itidos na em presa, trazem con sigo necessidades, aspirações e expectativas que esperam sejam satisfeitas em troca de seu trabalho. O com portam ento do indivíduo é determ inado por suas necessidades, que se localizam dentro dele e se dirigem para um objetivo ou incentivo que está fora dele. Como base dessa situação, o executivo deve considerar a m otiva ção, que é representada por um conjunto de energias e forças internas do indivíduo e que o m antém , perm anentem ente, direcionado para resultados específicos e concretos. No estudo da motivação no trabalho, verifica-se que os funcionários pos suem m uitas necessidades e expectativas que se com binam de m aneira dife rente em cada indivíduo. Essa constatação reforça as anteriores, pelas quais a em presa recebe in divíduos com portando-se das mais diferentes formas, como conseqüência de diferentes necessidades no processo de alcance dos objetivos e desafios em presariais. Entretanto, para o funcionam ento efetivo da em presa torna-se necessário o estabelecim ento de padrões de com portam ento, nos quais o indivíduo dis tingue os diversos com portam entos com que se defrontará para o alcance de seus objetivos e os da empresa. O executivo deve estar ciente de que o funcionam ento de um a em presa é assegurado quando as pessoas desem penham o seu papel de acordo com as prescrições para satisfazer ou exceder os padrões quantitativos e qualitativos de desem penho estabelecidos pelos objetivos e desafios empresariais.

144


Portanto, é m uito im portante que os executivos e funcionários da em presa considerem os objetivos em presariais como os seus próprios objetivos pes soais. Esta situação pode ser facilitada quando: • os objetivos em presariais expressam valores culturais que são ade quados para os próprios valores individuais; e • os executivos e funcionários identificam-se com os valores de seu grupo de trabalho. A em presa só poderá alcançar seus objetivos quando todos os seus funcio nários tiverem alta capacitação e motivação em direção aos seus resultados esperados.

5.4 IMPORTÂNCIA DOS OBJETIVOS Uma pessoa pode admitir, de m aneira im ediata, que os objetivos são im portantes. Contudo, será realm ente necessário que sejam analisados? E em que nível de profundidade deve ser feita essa análise? Essas são apenas algu mas das questões a serem consideradas. Deve-se pensar no desperdício das inúm eras decisões tom adas a cada dia, que teriam sido analisadas de forma m elhor se os objetivos desejados fos sem claros para o tom ador de decisões. Em muitas em presas, se você pedir a alguns executivos que descrevam os seus principais objetivos, terem os um núm ero elevado de respostas conflitantes que, na prática, podem criar um a série de problem as para a em presa através de desperdício de dinheiro, horas de trabalho, conflitos internos etc. Essa situação está m uito relacionada ao não-envolvimento com os obje tivos, e isso pode ser verificado quando se pergunta aos dirigentes de uma em presa escolhida ao acaso quais os objetivos de sua em presa a curto, médio e longo prazos. Com grande probabilidade podem-se ter as seguintes situações: • respostas genéricas do tipo: lucro, sobrevivência, crescim ento con tínuo; • desconhecim ento completo dos objetivos da em presa; e • quando as respostas atingem m aior nível de precisão, elas são dife rentes e conflitantes. As contradições são observadas considerando qualquer nível hierárquico na em presa.


145

Os executivos das em presas costum am esquecer que os objetivos perm i tem não som ente guiar as ações e estratégias, mas tam bém estimulá-las. De m aneira resumida, os objetivos servem para as seguintes finalidades da empresa: • fornecer às pessoas um sentim ento específico e adequado de seu pa pel na em presa; • dar consistência à tom ada de decisão entre grande núm ero de dife rentes executivos; • estim ular o em penho e a realização baseada em resultados espera dos; e • fornecer a base para o controle e as ações corretivas. Pode-se concluir que um a adequada adm inistração começa com o estabe lecimento ou, pelo menos, com a com preensão nítida dos objetivos e desafios a serem alcançados. Para serem úteis, os objetivos devem ser mais do que p a lavras; devem ter significado concreto para o executivo, com a finalidade de obter sua participação e com prom etim ento de forma real, efetiva e contínua. Uma em presa pode ter diversos objetivos e um a das tarefas do executivo é determ inar o grau de im portância de cada um deles.

5.5 CARACTERÍSTICAS DOS OBJETIVOS E DESAFIOS As principais características dos objetivos e desafios devem ser resumidas na necessidade de serem: • hierárquicos: sempre que possível, os objetivos e desafios principais devem ser dispostos em escalas hierárquicas, dem onstrando quais são prioritários, quais são secundários etc., e como foram estabeleci das as prioridades; • quantitativos: sempre que possível devem ser expressos como quan titativos ou operacionais. Sobre esse assunto foram apresentadas al gumas considerações na seção 5.2; • realistas: os objetivos e desafios devem surgir de um a análise das oportunidades e am eaças am bientais e dos pontos fortes e fracos, bem como dos recursos da em presa e não de pensam entos e desejos de seus diferentes executivos e funcionários;

146


• consistentes: um a em presa pode estar buscando vários objetivos e de safios im portantes de um a só vez; entretanto, devem ser consistentes; • claros, entendidos e escritos: os objetivos e desafios perm item m aior am plitude de controle, visto que a tarefa da chefia é simplificada e o planejam ento estratégico é mais fácil de ser feito quando os objetivos e desafios são claros e entendidos por todos os profissionais envolvi dos no processo; • comunicados: a finalidade e o conteúdo dos objetivos e desafios de vem ser comunicados a todos os envolvidos direta ou indiretam ente em sua realização; • desm em brados em objetivos funcionais: são apresentados com entá rios na seção 5.6; • motivadores: os objetivos e desafios devem propiciar um a situação de motivação para facilitar as estratégias a serem desenvolvidas pe los executivos e funcionários, visando obter seu alcance; • utilitários: os objetivos e desafios devem explicitar quem vai beneficiar-se quando forem alcançados; • decisórios: os objetivos e desafios devem esclarecer as decisões bási cas envolvidas em seu processo; e • operacionais: os objetivos e desafios devem visualizar os aspectos básicos que devem ser realizados para o seu alcance.

5.6 HIERARQUIA DOS OBJETIVOS E DESAFIOS É bastante interessante que os objetivos e desafios das em presas sejam estabelecidos, num a etapa inicial, de m aneira bem espontânea, como ocorre em um a situação de brainstorming. Mas à m edida que se chegam às idéias básicas através de debates, torna-se im portante a hierarquização dos objetivos e desafios dentro de determ inadas classificações. Nesse processo, podem-se visualizar quatro níveis, conforme apresenta dos na Figura 5.1:


147

Missão da empresa Propósitos

Postura estratégica

t Objetivos da empresa

t Obj et i vos funcio n ais

F igura 5.1

Marketin g

Prod u ção

t

t

D esaf ios

Desaf ios

Finanças

Recursos humanos

♦ t Desafios

Desafios

Hierarquia dos objetivos e desafios da empresa.

Nível 1: Missão da em presa Missão é a razão de ser da em presa. Esse assunto, incluindo seus compo nentes, foi analisado com mais detalhes na seção 4.2. Nível 2: Objetivos da em presa Neste nível, trabalha-se de m aneira mais ordenada os aspectos não quantífícáveis, através da identificação e qualificação das expectativas dos setores de atuação estabelecidas no nível anterior. Não existe, nesse nível, a preocu pação de quantificar os resultados esperados, nem de estabelecer o período de tem po para sua realização, mas inicia-se a análise da disponibilidade dos recursos e as atribuições das áreas envolvidas no processo. Nível 3: Objetivos funcionais Neste nível correlacionam-se os objetivos da em presa a suas várias áreas funcionais. No exemplo da Figura 5.1 existem quatro grandes áreas funcionais

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representadas por marketing, produção, finanças e recursos hum anos. Mas, na realidade, cada em presa deverá estabelecer as suas áreas funcionais. Podem-se ter vários níveis de objetivos funcionais, de acordo com as ne cessidades de m aior e m elhor detalham ento do processo. Esses objetivos po dem fazer parte dos planejam entos táticos da em presa, conforme apresentado na seção 1.6. Nível 4: Desafios Neste nível são estabelecidas a situação atual e a situação futura desejada, perfeitam ente quantificáveis, bem como o período de tem po para sua reali zação. É m uito im portante, tam bém , que todo esse processo represente real situação de esforço extra para sua concretização. Salienta-se que este processo de quantificação pode ser iniciado no nível 2 o que, em várias situações, pode facilitar o processo decisório estratégico. 5.6.1 In te ra ç õ e s v e r tic a is e h o r iz o n ta is no tr a ta m e n to d o s o b je tiv o s e d e sa fio s d a e m p re sa Conforme verificado anteriorm ente, podem-se estabelecer os vários obje tivos e desafios da em presa a partir de um objetivo global. Portanto, dentro de um esquem a piram idal, podem-se estabelecer os vários objetivos para as diversas unidades organizacionais em diferentes níveis da em presa. Essa análise pode ser baseada nos estudos de Mesarovic e outros (1970, p. 34), que consideraram os relacionam entos verticais e horizontais nas inte rações entre os objetivos da em presa. A. Relacionamentos verticais Nesse caso, a unidade organizacional superior e as unidades organizacio nais inferiores m antêm relações de tal form a que a ação - sucesso - de um a depende da ação de outra. E, dentro dessa situação, o problem a de decisão da unidade inferior depende da ação da unidade superior, tida como p arâ metro; inversam ente, o problem a de decisão da unidade superior depende da ação - resposta - da unidade inferior. Devem-se considerar dois m om entos principais de intervenção da unida de organizacional superior para a tom ada de decisão das unidades organiza cionais inferiores:


149

• intervenção pré-decisória, em que a unidade organizacional superior intervém na fase anterior à tom ada de decisões. Nessa intervenção, o superior estabelece: - prioridade de ação, de acordo com critérios e parâm etros anterior m ente estabelecidos; - previsão de com portam ento de toda a equipe de profissionais alo cada na em presa e em seu am biente; e - as funções de desem penho. • intervenção pós-decisória, que ocorre na fase final de tom ada de de cisão das unidades organizacionais inferiores. Nessa intervenção, a unidade organizacional superior deve fazer os ajus tes e correções necessários. O aspecto básico das intervenções é tornar as decisões das unidades orga nizacionais inferiores compatíveis com os objetivos da empresa. Através deste processo de interação das unidades organizacionais supe riores, devem se rateados os objetivos pelas unidades organizacionais inferio res. Esta situação pode ser visualizada na Figura 5.2:

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B. Relacionamentos horizontais Neste caso, são estabelecidos os relacionam entos entre unidades organi zacionais de mesmo nível hierárquico por suas ações e reações como influên cias recíprocas cham adas entradas de interface. Para tanto, existem cinco alternativas que a unidade organizacional supe rior pode considerar como entradas de interface: • coordenação com interação prevista: neste caso, a unidade superior especifica as entradas de interface, enquanto as unidades inferiores procedem à solução dos problem as locais de decisão sob a hipótese de que as entradas de interface, colocadas pela unidade superior, sejam exatam ente verdadeiras; • coordenação com interação estim ada: neste caso, a unidade superior especifica um a faixa de valores de entradas de interface, e as unida des inferiores tratam tais entradas como distúrbios que podem ser assumidos como valores dentro de determ inada faixa; • coordenação com a interação desconectada: neste caso, as unidades inferiores tratam as entradas de interface como um a variável adicio nal de decisão e resolvem seus problem as de decisão, como se o valor de entrada pudesse ser escolhido à vontade; • coordenação com a interação simples: neste caso, as unidades de um nível reconhecem a existência de outras unidades de decisão de mesmo nível, e a unidade superior determ ina um modelo de rela cionamento de ação de um a com as respostas de outras do sistema; e • coordenação com coalizão: neste caso, as unidades inferiores reco nhecem a existência de outras unidades de decisão no mesmo nível, e a unidade superior especifica que tipo de comunicação deve ocor rer entre as inferiores e orienta para um a coalizão ou para o relacio nam ento competitivo entre as unidades inferiores. A partir das cinco alternativas de como a unidade organizacional superior pode coordenar o processo decisório das unidades organizacionais inferiores, Mesarovic e outros (1970, p. 51) estabeleceram as seguintes premissas: • a últim a hipótese é a mais sofisticada e mais identificada com a atual situação das empresas. Entretanto, é mais com plicada e canaliza pro blemas complexos de decisão para as unidades organizacionais infe riores. No caso extremo, cada unidade organizacional inferior tem de solucionar os problem as de decisão das demais unidades organi


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zacionais do mesmo nível do sistema. Neste caso, a eficiência de tal procedim ento é extrem am ente baixa; e • as três prim eiras hipóteses, aparentem ente, apresentam vantagem de simplicidade sobre as duas últimas, se houver a prem issa segun do a qual a simplificação e consolidação do sistema de vários níveis consiste no encam inham ento dos problemas simplificados para as unidades organizacionais superiores e inferiores.

5.7 ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS O estabelecim ento de objetivos e desafios é básico para qualquer ativi dade ou negócio, um a vez que, não se sabendo aonde se quer chegar com a em presa, qualquer caminho servirá. Muitos executivos têm um a visão do futuro de suas em presas que são análogas à visão da criança sobre ela mesma. Q uando perguntados sobre o que desejam que suas em presas se tornem nos próximos anos, simplesmente respondem : “m aior”. Na realidade existem muitas razões para preocupação com o crescimento. Provavelmente, o dito mais freqüente seja: “Você tem que crescer ou morrer.” O que deve ser apreciado, entretanto, é que maior para um a em presa tem enormes implicações para o seu m odelo de gestão. Envolve um modo de vida diferente, para o qual muitos executivos podem não estar preparados, em termos de com portam ento, habilidade ou capacitação. Uma em presa que não está, no m om ento, sendo lucrativa, pode com mais chance de sucesso procurar sua sobrevivência na redução dos custos do que no crescimento das vendas. Portanto, na fixação de objetivos e desafios da em presa, maior nem sem pre é o melhor. Objetivos são sempre estabelecidos a partir de anseios e expectativas h u manas quanto a um a situação futura que satisfaça a esses anseios. Para alcan çar os seus objetivos, porém, é preciso, tam bém , que o indivíduo ou o grupo disponha de um conjunto de meios, cuja aplicação o conduza aos objetivos estabelecidos. Existem dois elem entos im portantes no estabelecim ento de quaisquer ob jetivos: • o elem ento psicológico, que envolve valores, atitudes, motivações e desejos dos indivíduos; e

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• um conjunto de instrum entos adm inistrativos, compostos de recur sos - financeiros, hum anos, materiais, de equipam entos etc. - que deverão ser aplicados para alcançar os objetivos estabelecidos. A partir dessa dualidade desejos versus instrum entos adm inistrativos, os objetivos estratégicos podem ser considerados como posições exeqüíveis pla nejadas para a em presa como um todo e entendidas e aceitas por seus diri gentes como desejáveis. Entretanto, podem existir determ inados conflitos quando ocorrer o esta belecim ento dos objetivos. Ackoff (1974, p. 21) explicou que as em presas for m ulam objetivos que, pelo menos sob certas circunstâncias, não são com pa tíveis como, por exemplo, podem querer realizar, possivelmente, os melhores serviços aos clientes e, ao mesmo tempo, dim inuir seus custos operacionais e, portanto, reduzir os custos de realizar os próprios serviços. O executivo deve procurar um meio de solucionar conflitos causados pela tentativa de alcançar tais objetivos, pois, caso contrário, verá seus esforços frustrados para enfrentar pressões conflitantes. No entanto, não se deve esquecer que os objetivos, de forma mais geral, são definidos pela alta adm inistração da em presa, tendo por base as expec tativas com relação às futuras condições do am biente externo à em presa, as necessidades da em presa percebidas no m om ento da definição dos objetivos, assim como as restrições decorrentes das limitações dos recursos à disposição da adm inistração da em presa. Os objetivos podem ser estabelecidos de algumas formas, tais como: a) Cruzam ento de fatores externos e internos, o que pode ser con siderada a forma ideal, pois esta é a abordagem estratégica dos objetivos. Para tanto, é necessário que o diagnóstico estratégico da em presa seja m uito bem realizado. b) Interação com os cenários, sendo neste caso mais um fator de in fluência p ara ajuste - p ara cima ou p ara baixo - do período de tem po e da quantificação do objetivo. c) Intuição, que é a forma - infelizm ente - mais aplicada pelas em pre sas. Não se está afirm ando que o uso da intuição seja um problem a para as em presas; mas que seu uso intenso e indiscriminado tem levado em presas ao caos estratégico. Os objetivos tam bém podem ser estabelecidos por diferentes critérios, en tre as quais podem ser citados:


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a) Determinístico: o objetivo é identificado num a situação precisa, tal como: “A um entar as vendas em 5% até o final do ano.” b) Probabilístico: o objetivo é apresentado como um a situação pro vável de acontecer, tal como: “Não ter mais de 2% dos produtos devolvidos por defeito.” c) Qualitativo: o objetivo pode ser: “M elhorar a imagem da em presa perante a com unidade.” d) Logístico: o objetivo pode ser apresentado como: “Adquirir o contro le acionário da principal concorrente.” O critério logístico considera a interação da em presa com outros fatores am bientais ou externos, sendo, no caso do exemplo citado, a em presa con corrente. 5.7.1 P ro cesso d e e sta b e le c im e n to d o s o b je tiv o s e d e sa fio s Q uanto ao processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios, podem ser fixados de cima para baixo, ou seja, pelos proprietários da em presa ou pe los grupos dirigentes que detêm a m aior parcela de poder; e adm ite-se que os demais funcionários da em presa estão num a situação passiva. No outro caso, quando os objetivos e desafios são estabelecidos de baixo para cima, admitese que os funcionários da em presa têm atuação ativa. N aturalm ente, pode-se atuar nos dois fluxos sim ultaneam ente, quando do estabelecim ento dos objetivos e desafios, o que pode resultar num a situa ção adequada para a em presa, inclusive quanto aos aspectos motivacionais e da participação com responsabilidade. Uma situação que a prática tem dem onstrado como interessante é os objetivos (o que) serem estabelecidos de cima para baixo, e as estratégias (o como - ver Capítulo 6) serem estabelecidas de baixo para cima. Outro aspecto quanto ao estabelecim ento dos objetivos e desafios é que eles podem ser: • de obtenção, quando a em presa quer obter algo que não possui no mom ento. Por exemplo, aum entar a participação de um modelo de m icrocom putador no m ercado considerado; e • de m anutenção, quando a em presa quer m anter um a situação ou algo que já tem no mom ento. Como exemplo, pode-se citar a m anu tenção da atual participação de m ercado para determ inado produto ou serviço.

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O estabelecim ento dos objetivos e desafios é um processo criativo por si só, pois: • envolve concepção de vários objetivos e desafios compatíveis possíveis; • exige consistência com os recursos internos; • exige consistência com as condições am bientais; • envolve a relação custos versus benefícios; • envolve um sentido de qualidade de toda a empresa; • envolve liberdade para se com eterem alguns erros; e • envolve o reconhecim ento do possível em relação ao impossível, porém sem pre desejando um a aproxim ação m aior com o segundo aspecto. Outro aspecto a considerar é que, quando se estabelecem objetivos e de safios num a em presa, pode-se ter a seguinte situação integrativa: a) a alta administração - l 2 nível - estabelece os objetivos da empresa; b) com base nos objetivos em presariais, a m édia adm inistração - 2nível - estabelece os objetivos funcionais, realizando, inclusive, o prim eiro estudo dos desafios; c) os dados acima voltam para a alta adm inistração, que revê os obje tivos, se for o caso, e efetua a consolidação geral; d) o processo volta para a m édia adm inistração, que revê os objetivos funcionais e estabelece seus desafios no nível do 2° escalão; e) o processo segue para o 3a nível - operacional que estabelece seus desafios, tendo em vista os objetivos funcionais e desafios do 2° nível da empresa; f) todo o processo volta para o 2° nível para os devidos ajustes; g) todo o processo volta para o 1Qnível para os devidos ajustes; e h) o 1® nível consolida e analisa o processo, deflagrando-o a seguir em toda a empresa. Esta situação pode ser visualizada na Figura 5.3, considerando as letras do processo anteriorm ente apresentado. Pela Figura 5.3 percebe-se o estabelecim ento de um a série de objetivos interm ediários que formam um a hierarquia, em que cada nível de objetivos é meio para os que estão acima e fim para os que estão abaixo dele. Assim, através da transitividade dos objetivos, a realização de cada um deles leva ao


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seguinte, e assim, sucessivamente, até atingir o fim último estabelecido pelos dirigentes da em presa.

Alta admin istração (1S n ível)

Objetivos da empresa

Média adm inistração (2a níve l) Baixa administração (3S níve l)

• Objet ivos funcionais • Desafios Desafios operacionais

Figura 5.3 Processo de estabelecimento dos objetivos e desafios na empresa.

Quando se desenvolve e im plem enta adequadam ente um plano de ob jetivos na em presa, os benefícios são inúmeros, mas vai depender m uito do executivo que trabalhar com esses objetivos. Alguns desses benefícios são: • direcionam ento de esforços para onde vale a pena; • m elhor estabelecim ento de prioridades; • motivação pela m aior participação; e • m aior conhecim ento da em presa, incluindo de seus recursos. 5.7.2 Q u a n tifica çã o d o s o b je tiv o s e d e sa fio s

O processo de estabelecim ento dos objetivos e desafios de um a em presa pode passar, em um m om ento inicial, por um a abordagem qualitativa, mas, seguram ente, tem que se consolidar em um a abordagem quantitativa, em que os resultados esperados são quantificados de m aneira adequada. Essa quantificação dos resultados pode ser efetuada de algumas m anei ras, tal como pelo balanced scorecard, idealizado por Robert Kaplan e David Norton, sendo que as em presas podem fazer as necessárias adaptações.

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O balanced scorecard pode ser conceituado como um sistem a balanceado de m onitoram ento de resultados da em presa, e considera que: • as tradicionais medidas financeiras de desem penho não são suficien tes para assegurar um a boa gestão das empresas e dos negócios; • o mesmo raciocínio serve para as tradicionais medidas de desem pe nho operacionais (tem po do ciclo produtivo, taxa de defeitos); • as em presas devem utilizar, conjuntam ente, outras medidas de de sem penho de forma interativa e balanceada; • as medidas de desem penho devem ser utilizadas nos níveis de corpo ração, de em presa e de unidade estratégica de negócio; • os indicadores e as m edidas de desem penho devem estar, facilmente, visíveis por todos os executivos da em presa, dentro do princípio de gestão à vista; e • os indicadores e m edidas de desem penho devem ser em núm ero reduzido, para facilitar a gestão da em presa, a partir do direciona m ento de esforços, que é um princípio básico na adm inistração por objetivos. G e stã o à v i s ta é o processo em que os indicadores, parâm etros e cri térios de avaliação, bem como a realidade atual das atividades, ficam dispo níveis para acom panham ento e possível interação e intervenção de todos os demais envolvidos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas. Kaplan e Norton (1998, p. 19) consideram que os indicadores e as m edi das podem ocorrer em quatro grandes campos ou perspectivas: a) Perspectiva financeira, na qual se procura responder à questão: “Como estam os indo na perspectiva das pessoas de fora que estão interessadas nos resultados da em presa?” As pessoas de fora podem ser os acionistas, o governo, as instituições fi nanceiras, os fornecedores, a com unidade. As medidas financeiras podem estar relacionadas a: • sobrevivência, m edida pelo fluxo de caixa; • sucesso no crescimento, m edido pelo volume de vendas e pelo rendi m ento operacional; e • prosperidade, m edida pelo aum ento do valor das ações e o nível de retorno dos investimentos.


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b) Perspectiva dos clientes, na qual se procura responder à questão: “Como nossos clientes nos vêem ?” Verifica-se que essa abordagem está focada nos usuários ou clientes da em presa. A preocupação com os clientes tende a enquadrar-se em quatro categorias: • tem po para atendim ento das necessidades - ou mesmo expectativas - dos clientes; • qualidade dos produtos e serviços oferecidos pela em presa ao m er cado e aos clientes; • desem penho e validade dos produtos e serviços; e • custos dos produtos e serviços. O lead time global m ede o tem po requerido para a em presa conhecer as necessidades de seus clientes e atendê-los, de m aneira efetiva. c) Perspectivas dos processos internos, em que o básico é responder à questão: “No que devemos ser realm ente bons?” Portanto, a preocupação essencial é determ inar os aspectos em que a em presa deve superar-se. Entretanto, o que se deve procurar m edir é o que a em presa deve fazer, internam ente, para satisfazer - e talvez suplantar - às necessidades e expectativas de seus clientes. Essas medidas internas podem estar relacionadas a tempo, qualidade, h a bilidade e capacitação dos funcionários, produtividade, bem como custo dos produtos e serviços oferecidos ao mercado. As m edidas internas do balanced scorecard devem originar-se dos proces sos de negócios que têm m aior im pacto sobre a satisfação dos clientes. Nesse contexto, as em presas devem decidir quais processos e com petên cias elas devem buscar para conseguir sobressair no mercado e, a partir daí, especificar medidas para cada um desses processos. d) Perspectiva de inovação e do aprendizado, na qual se procura res ponder à questão: “Podemos continuar m elhorando e adicionando valor?” A habilidade da em presa para inovar, m elhorar e aprender está relaciona da a seu valor como em presa. Portanto, somente por meio da habilidade para lançar novos produtos e serviços, agregar mais valor aos clientes e aum entar a eficiência operacional continuam ente, a em presa poderá entrar em novos m ercados e aum entar seus lucros.

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A estas quatro perspectivas estabelecidas por Kaplan e Norton, podemos acrescentar um a quinta perspectiva, para a qual as em presas m odernas devem estar atentas: e) Perspectiva de responsabilidade social, na qual as em presas devem procurar responder à seguinte questão: Para consolidarmos efeti va, evolutiva e acum ulativa atuação social, quais resultados deve mos apresentar para a com unidade?” Salienta-se que muitas em presas estão procurando consolidar suas vanta gens competitivas sustentadas pela responsabilidade social. o desenvolvimento e a im plem entação do balanced scorecard n a empresa devem ser feitos de forma interativa com as fases do processo de planejam en to estratégico, conforme apresentado na seção 2.2 deste livro. Seu desenvolvimento deve ser de cima para baixo na empresa, mas chegan do até os níveis inferiores, pois as medidas finais dependerão - e muito - das atividades mais operacionais da empresa. O balanced scorecard deve ser, continuam ente, retroalim entado, e o siste m a de disseminação das informações na em presa deve ser efetivo e completo. 5.7.3 N ecessid a d e de ren o va ç ã o p e r ió d ic a d o s o b je tiv o s e d e sa fio s Alguns executivos podem pensar que os objetivos e desafios, um a vez estabelecidos, e se as condições internas e externas da em presa não m udarem muito, serão válidos para um longo período de tempo. Neste ponto, deve-se constatar que o mesmo velho objetivo repetido muitas vezes não terá nenhum impacto e não representará nenhum desafio, pelo simples fato de a em presa estar m uito bem estruturada para a sua realização. Talvez aí resida a falha de m uitas organizações religiosas. Objetivos do tipo canônico, produzidos há muitos anos por brilhantes religiosos, simples m ente não inspiram os membros da organização atual, a não ser que já te nham passado pelo processo de descoberta dos objetivos e tenham , p o ste rio r m ente, chegado às mesmas conclusões. Mesmo que as condições internas e externas à em presa n ão se alterem , um a reavaliação sistem ática de objetivos e desafios é aconselhável, visto que a m anutenção do mesmo plano de ação durante longo período de tem po não provoca impactos favoráveis sobre a em presa, um a vez que seus objetivos passam a ser estáticos, o que pode redundar em conseqüências indesejáveis em term os de sua dinâm ica de operação.


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Entretanto, o executivo não deve fazer revisões em períodos de tem po m uito curtos, mas desenvolver um processo dinâmico e flexível o suficiente para a realidade de sua empresa. 5.7.4 D ivu lg a çã o fo r m a liz a d a d o s o b je tiv o s e d esa fio s Não há em presa sem objetivos. O que há - e são muitas - são empresas sem um a formulação oficial e pública de seus objetivos e desafios. Portanto, um a coisa é ter objetivos, como condição de sobrevivência, e outra é divulgar os objetivos de sua empresa. Alguns dos aspectos que podem influenciar o nível de divulgação form a lizada dos objetivos e desafios da em presa são: • grau de centralização ou descentralização decisória da em presa, pois, quanto mais centralizado for o poder de decisão na em presa, tanto menos ela necessita de objetivos e desafios explícitos, indepen dentem ente das vantagens e das desvantagens da centralização; e empresas mais profissionalizadas e descentralizadas procuram siste mas que facilitem a divulgação form alizada dos objetivos e desafios estabelecidos; e • nível de segurança desejado para com as estratégias dos concorrentes, pois a em presa pode ter medo de um a ação competitiva inesperada. 5.7.5 Teste d e v a lid a d e e de c o n te ú d o d o s o b je tiv o s e d e sa fio s O executivo tam bém deve verificar a validade e o conteúdo dos objetivos e desafios estabelecidos para a em presa. Algumas das perguntas básicas que podem ser feitas são: • o objetivo ou desafio é ou não um guia para a estratégia? • o objetivo ou desafio facilita a tom ada de decisão ao ajudar o execu tivo a escolher a alternativa mais desejável? • o objetivo ou desafio sugere os instrum entos para um a medição e controle da eficiência e da eficácia? • o objetivo exige esforço extra, para representar um desafio para a empresa? • o objetivo ou desafio exige o conhecim ento da capacitação interna e externa da empresa? • o objetivo ou desafio pode ser aplicado a todo e qualquer nível hie rárquico da empresa?

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• o objetivo ou desafio é perfeitam ente entendível e vendável a todos os níveis hierárquicos envolvidos com o mesmo na empresa? 5.8 LUCRO COMO OBJETIVO O objetivo de máximo lucro é o mais citado objetivo das em presas, so bretudo pelos economistas. Entretanto, este objetivo tem sofrido considerável ataque de diferentes áreas ligadas ao estudo da Teoria da Administração. En tretanto, a realidade é que a em presa necessita de lucro para sobreviver e o executivo deve ter em m ente que será sempre preferível mais lucro, quando todos os outros fatores na em presa forem iguais. O lucro, bem como seus equivalentes, como a rentabilidade - lucro sobre o patrim ônio - ou a lucratividade - lucro sobre as vendas - , é m edida de su cesso da em presa perfeitam ente reconhecida pela com unidade em presarial. O que se discute é se o lucro é o único motivo que deve ser considerado na análise do com portam ento econômico das em presas. Atualmente, as teorias tratam o problem a em term os de maximização de utilidade e não em term os de maximização de lucro. A questão do lucro como resultado principal da em presa tem que ser de batida. Peter Drucker, um dos gurus da adm inistração, afirmou: “só existe um a definição válida de objetivo em presarial: criar clientes; afinal, quem é que paga as contas?” Como resultante dessa questão pode-se considerar que o ideal estratégico é colocar o valor dos produtos e dos serviços em prim eiro lugar; e o lucro de pois; e, talvez nunca, a simples maximização dos lucros. Um aspecto a considerar é que a análise do lucro vem da contabilidade e deve-se lem brar que esta: • apresenta problem as nas convenções contábeis adotadas; e • apresenta o lucro contábil, que reflete o passado, e o planejador está mais preocupado com os problem as futuros. De qualquer forma, os executivos devem evitar a obtenção do lucro como objetivo m aior da em presa, pois o lucro pode servir para avaliar os resultados operacionais de período passado da em presa, mas, quando utilizado como fa tor de previsão de estado futuro, pode conduzir os executivos a pensar e agir a curto prazo, o que está em desacordo com o planejam ento estratégico. Outro aspecto que pode reforçar a situação de o executivo evitar o lucro como objetivo máximo da em presa é um a possível geração de desmotivação dos funcionários em busca de um a situação que, basicam ente, beneficia, de forma direta, apenas os proprietários da em presa. O ideal é o executivo não


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explicitar o lucro como objetivo máximo, mas procurar outras formas de che gar ao mesmo resultado. Alguns dos instrum entos proporcionados pela adm inistração financeira para am enizar este problem a são: • Retorno sobre investimento: relação entre o lucro operacional e o ativo total da em presa. Reflete a capacidade de a em presa gerar um lucro sobre determ inado m ontante de investimentos e, portanto, ser ve para: - avaliar os resultados operacionais da em presa como um todo; e - avaliar os retornos esperados sobre f uturos investimentos. • Fluxo de fundo: considerado para um período futuro da em presa, ele quantifica, preferencialm ente em term os de valores presentes, as m udanças que a em presa espera realizar nas principais contas de seu movimento financeiro em term os de origens, de um lado, e de aplicações, de outro lado. • Margem de contribuição: diferença entre as receitas de unidades de controle, tais como um a linha de produtos ou filial de vendas, e seus custos variáveis em determ inado período. Propicia a constatação da quilo com que determ inada unidade de controle da em presa contri bui para a cobertura dos custos fixos e da realização de lucros.

5.9 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS E DESAFIOS A seguir são apresentados exem plares de formulários para o estabeleci m ento dos objetivos e desafios da em presa. a) Formulário: • Estabelecimento de objetivos por fator do diagnóstico estratégico (Figura 5.4). Finalidades: • Estabelecer os objetivos da em presa de acordo com a interligação dos fatores do diagnóstico estratégico (internos e externos). • Estabelecer, tam bém , os objetivos que não consideram a interligação de fatores.

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_. nOS Fator

Estabeleci men to de objetivos po r fator do diagnóstic o estratégico Inter igação Fator Avaliação Avaliação

D ata _/__/__

Objetivos

Figura 5.4 Formulário de estabelecimento de objetivos por fa to r do diagnós tico estratégico.

b) Formulário: • Estabelecimento de objetivos por área de resultados (Figura 5.5). Finalidades: • Estabelecer, pára cada um a das áreas de resultados identificadas, um conjunto de objetivos que a em presa pretende alcançar. • Estabelecer as justificativas para estes objetivos.

Plan os

Estabelecimento de obj etivos por área 1 de resultados

Áreas de resultados/conteúdo

Objetivos

D a ta

N»

Justificativas

Fi gura 5.5 Formulário de estabelecimento de objetivos por área de resultados.


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Como exemplos de áreas de resultados e respectivos conteúdos tem-se a relação a seguir. Verifica-se que alguns conteúdos podem repetir-se nas áreas de resultados, o que possibilita um cruzamento entre estas áreas de resultados. A. Rentabilidade: • novos produtos e serviços; • produtos e serviços existentes; e • rentabilidade global. B. Lucratividade: • lucratividade global; • lucratividade por filial; e • lucratividade por produto ou serviço. C. Racionalização: • docum entação; • processos; e • informações. D. Inovação: • novos produtos; • novos mercados; • novas matérias-primas; • novos equipam entos; • novas técnicas adm inistrativas; • novos serviços; e • novos processos de fabricação. E. Imagem: • perante o público consumidor; • perante os revendedores; • perante as instituições financeiras; • perante os fornecedores; e • perante os funcionários.

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F. Responsabilidade pública e social: • qualidade do produto ou do serviço; • garantia de qualidade; • relações com a com unidade; • relações com o governo; • relações com instituições em presariais; • relações com associações trabalhistas; e • cum prim ento de leis. G. Participação no mercado: • nível de participação; • volume de vendas; • qualidade dos produtos e serviços; • serviços a clientes; • m ix de produtos e serviços; • distribuição; e • política de preços. H. Produtividade: • produtividade global; • produtividade das áreas; • utilização de mão-de-obra; • utilização de materiais; • utilização de m atérias-prim as; • utilização de equipam entos; e • qualidade. I.

Motivação • benefícios; • relações trabalhistas; • treinam ento; • capacitação profissional; • rem uneração;


• condições am bientais; • relações do superior com os subordinados; • promoções; • quadro de carreira; • absenteísmo; • rotação de pessoal; e • segurança. J. Desempenho e desenvolvimento adm inistrativo: • seleção; • sucessão; • desem penho; • rem uneração; • estrutura organizacional; • treinam ento; • capacitação profissional; • rotação de pessoal; e • promoções. K. Recursos financeiros: • identificação e obtenção; • custo do dinheiro; • m ovimento de fundos; • créditos; • cobranças; • estoques; • adiantam entos para compras; e • compras. L. Recursos físicos: • identificação; • aquisição; • alocação;

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• ativo fixo; • custódia - controle interno; • m anutenção; • seguros; e • renovação. c) Formulário: • Prioridade dos objetivos (Figura 5.6). Finalidades: • Estabelecer as prioridades dos objetivos da em presa, com base nas duas fontes de informações: - fatores do diagnóstico estratégico; e - áreas de resultados. Para tanto, considerar a multiplicação das duas prioridades estabelecidas por objetivo. A partir dessa situação, é estabelecida a prioridade dos objetivos, considerando a ordem de prioridade, de acordo com o núm ero de pontos.

Planos

Prioridade dos objetivos

N®

Fonte de estabelecimento Objetivo

Fator do diagnóstico estratégico Nome

Prioridade

Resu ltado

Total de pontos

Nome Prioridade

;

I------------------- ------— ——--------------------------------------------

Figura 5.6 Formulário de prioridade dos objetivos.

Prioridade do objetivo

Justifi cativas


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d) Formulário: • Estabelecimento de desafios (Figura 5.7). Finalidades: • Estabelecer os desafios, ou seja, a quantificação dos objetivos com prazos de realização. • Indicar a situação atual e futura quantificáveis. • Indicar os prazos de realização. • Indicar se é desafio de m anutenção (deve ser m antido ao longo do tem po) ou se é desafio de obtenção (um a vez alcançado, ele se ex tingue como desafio). • Indicar o responsável ou área responsável pelo desafio.

Planos

Est abelecimento d e desafios

Manutenção Obtenção

Desafio: Objetivo na S ituação atu al: Situação futura: Prazo: Parâmetros de avaliação: Observações:

Figura 5.7

Data / /

N9 □ □

Responsável:

Formulário de estabelecimento de desafios.

e) Formulário: • Interligação de desafios (Figura 5.8). Finalidades: • Estabelecer, para cada desafio básico, quais são os assuntos ou ta refas que devem ser concretizados pela própria área ou por outras áreas, para que este desafio possa ser alcançado. • Estabelecer as datas previstas para as realizações.

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• Estabelecer as áreas que vão realizar e fornecer os assuntos ou tarefas. • Estabelecer as áreas que vão necessitar e receber os assuntos ou tarefas.

Planos

Data 1

Interligação d e desafios

Desafio: Assu nto

Data prevista

_/__/__ Área: Área fornecedora

N-

Á rea recebedora

Figu ra 5.8 Formulário de interligação de desafios.

f) Formulário: • Prioridades de desafios (Figura 5.9). Finalidades: • Estabelecer as prioridades dos desafios da em presa com base nas prioridades dos objetivos correlacionados. • Justificar essas prioridades.

Planos Ns

Data

Pri oridades de desafios _— ------ ;--------------Objetivo Desaf io correlacionado

Prioridade

Figura 5.9 Formulário de prioridades de desafios.

Na Justificativas


169

g) Formulário: • Estabelecimento de m etas (Figura 5.10). Finalidades: • Estabelecer as m etas que devem ser identificadas em cada um dos desafios ou objetivos, tendo em vista facilitar a operacionalização, controle e avaliação do processo. • Indicar as datas iniciais e finais de cada meta. • Indicar o responsável de cada um a das metas. • Indicar o resultado final de cada um a das metas, tendo em vista a sua avaliação.

Plan os

Estabeleci ment o d e m et as

Desafio nfl Objetivo na Met as

F igura 5.10

^ ata,

Nu

Data inicial _ / _ / _ Data final / / Data inicial

Data final

Respon sável

Resultado final

O b servações

Formulário de estabelecimento de metas.

R esum o Neste capítulo foram analisados os aspectos básicos para o estabelecim en to e a adm inistração dos objetivos e desafios da em presa. Eles representam o ponto inicial da Fase III da m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico, conforme apresentado no Capítulo 2.

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Verificou-se que o estabelecimento dos objetivos e desafios, bem como das correspondentes metas, representa um a situação básica para o adequado pla nejam ento estratégico, pois estes três aspectos correspondem à identificação dos fins da em presa de forma mais palpável para os executivos e funcionários.

Q u e s tõ e s p a r a d e b a te 1.

Com base no diagnóstico estratégico efetuado no Capítulo 3 e nos aspec tos da missão estabelecidos no Capítulo 4, identificar um conjunto de objetivos e desafios para a em presa considerada.

2.

Estabelecer um conjunto de m etas decorrentes dos objetivos e desafios da questão anterior.

3.

Discutir e estabelecer um a relação de áreas de resultados e dos respecti vos conteúdos para a sua em presa (ver Figura 5.5).

4.

Com base em um a em presa de seu conhecimento, estabelecer um a rede escalar de objetivos.


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0 C aso: Dificuldade na busca de resultado s pela Comercial Bal Harbour Ltda.

A Comercial Bal H arbour Ltda. é um a em presa m édia do ram o de equipa mentos esportivos em geral, que foi fundada por um alem ão há 10 anos, em um a cidade litorânea do Brasil. O fundador, Sr. Hans Klaus Peter, resolveu voltar para sua cidade natal no interior da Alem anha e, portanto, como não quis vender a Bal Harbour, a solução foi profissionalizar sua adm inistração. Para tanto, ele contratou duas pessoas com a responsabilidade de coorde n ar as atividades da em presa, incluindo os 48 funcionários. Esses dois profissionais são: • um sobrinho (Sr. Paulo) que já realizava alguns serviços esporádicos de consultoria comercial para a Bal Harbour; e • um contador (Sr. Carlos) que realizava os serviços de contabilidade para a Bal H arbour em um escritório externo. Esses dois profissionais largaram suas outras atividades e passaram a tra balhar em período integral na Comercial Bal H arbour Ltda. Durante o período de um ano, eles atuaram como gerentes da Bal H ar bour, mas contando com a presença diária do Sr. Peter. A partir dos últimos seis meses, o Sr. Peter já está m orando na Alemanha, sendo que a program ação de suas visitas ao Brasil é de ficar um mês no final de cada ano, pois ele tem confiança nesses dois profissionais, além de não querer mais pegar no batente. Três meses antes de partir, o Sr. Peter, ju n to com os dois gerentes, elabo rou um plano estratégico, basicam ente de acordo com a metodologia apresen tada neste livro, sendo que a qualidade das informações utilizadas pode ser considerada boa, quer seja dos fatores internos ou externos da Bal Harbour. Inclusive, o Sr. Peter sentiu-se confortável quanto à quantificação dos ob jetivos estabelecidos, os quais representariam o instrum ento básico de contro le e avaliação da adm inistração da Bal H arbour a longa distância. Ou seja, o Sr. Peter está bastante preocupado com “o que e o quanto”, mas pouco preocupa

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do com o “como e o por quê”, os quais considera de exclusiva responsabilida de dos dois gerentes para alcançarem os resultados - “o que e o quanto”. Como ilustração, apresenta-se o organogram a resum ido da Comercial Bal H arbour Ltda., da forma como o Sr. Peter consolidou antes de voltar para sua terra natal.

Diretoria colegiada Peter

Paulo

Carlos

Gerê n c ia comerc ia l Paulo - Suprime n tos - Vendas - Administração de vendas - Adm in istração de lojas

Gerência financeira Carlos -

Tesouraria Contabil idade Orçamentos e custos Recursos humanos

Tudo deveria ocorrer conforme planejado pelo Sr. Peter, mas por razões diversas: • a Bal H arbour começou a perder faturam ento, principalm ente por um a atuação comercial sem foco definido; • os gerentes não participaram , de form a adequada, do processo de análise e acom panham ento dos resultados (objetivos, desafios e m etas); e • os gerentes f u g i r a m dos telefonem as e e - m a ils do Sr. Peter, simples m ente para não en trar em debates quanto aos resultados. O Sr. Peter ficou num a encruzilhada, pois: • a atual conjuntura de m ercado colocava a venda da Bal H arbour como algo não m uito interessante;


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• ele sabia que teria problem as em trocar os dois gerentes, pois os futu ros contratados teriam dificuldades em absorver o modelo de gestão que foi im plem entado na Bal H arbour ao longo dos últimos anos; e • no fundo, ele tinha confiança pessoal nos dois gerentes atuais. Diante dessa situação, o Sr. Peter contratou você, notório conhecedor dos sistemas de adm inistração por resultados, para elaborar um plano de ação para reverter esta problem ática na Bal Harbour, a qual tem forte influência com portam ental.

6 Estratégias empresariais

“Q uando o estrategista erra, o soldado m orre.” Lincoln

6.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo são analisados alguns aspectos básicos sobre a estratégia adm inistrativa, estratégia gerencial, estratégia organizacional ou estraté gia em presarial, que será denom inada simplesmente estratégia. Conforme poderá ser entendido, a estratégia está correlacionada à defini ção do conjunto de produtos e serviços versus segmentos de mercados propos to pela em presa em dado mom ento. Ansoff (1977, p. 87) apresentou um a frase de autor desconhecido quanto ao conceito de estratégia: “É quando a munição acaba, mas continua-se ati rando, para que o inimigo não descubra que a m unição acabou.” O significado desta frase serve para dem onstrar a grande im portância que a estratégia apre senta, inclusive no caso das empresas. A estratégia é extrem am ente im portante para a em presa, e o executivo deve saber que o m om ento propício aos movimentos estratégicos é tão im por tante quanto o movimento em si. A finalidade das estratégias é estabelecer quais serão os caminhos, os cur sos, os program as de ação que devem ser seguidos para serem alcançados os objetivos, m etas e desafios estabelecidos. O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da em presa com o seu am biente. E, nesta situação, a em presa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. A palavra estratégia significa, literalm ente, “a arte do general”, derivandose da palavra grega strategos, que significa, estritam ente, general. Estratégia, na Grécia Antiga, significava aquilo que o general fez... Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para der rotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão, a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visan do a melhores m udanças para a vitória militar (Steiner, 1969, p. 237). Em termos militares, segundo Von Bullow citado em Bethlem (1980, p. 3), a estratégia é a ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general; e a tática, a ciência dos movimentos guerreiros dentro de referido campo. Outros autores m encionam que a estratégia cuida de como dispor os exércitos; e a tática, de como lutar. Entretanto, deve-se considerar que, no contexto em presarial, as batalhas e os inimigos não são sempre claram ente identificáveis.

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Numa em presa, a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequada mente, os recursos físicos, financeiros e hum anos, tendo em vista a m inimização dos problem as e a maximização das oportunidades. Quando se considera a estratégia empresarial, ou seja, a escolha de um ca minho de ação para a empresa como um todo, deve-se fazer a seguinte perguntachave: “Que destino devo dar à empresa e como devo estabelecer este destino?” Esquematicamente, esta pergunta pode ser colocada como na Figura 6.1:

A Figura 6.1 mostra que, através de um caminho sinuoso, que pode ou não ser planejado, a empresa chegou no presente a determinada situação, que deve ser avaliada como base para traçar um caminho futuro. A avaliação deste proces so é feita através do confronto entre os pontos fortes, fracos e neutros da empresa, de um lado, e suas oportunidades e ameaças em seu ambiente, de outro lado. Dessa avaliação devem resultar a missão, os propósitos e a postura es tratégica, que é o ponto de partida para traçar o cam inho voltado aos futu ros objetivos, metas e desafios, escolhidos entre as opções estratégicas que a em presa consegue identificar como preferenciais ou as mais adequadas em determ inado mom ento. A estratégia deve ser, sempre, um a opção inteligente, econômica e viável. E, sempre que possível, original e até ardilosa; dessa forma, constitui-se na

Estratégias em presariais

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m elhor arm a de que pode dispor um a em presa para otim izar o uso de seus re cursos, tornar-se altam ente competitiva, superar a concorrência, reduzir seus problem as e otim izar a exploração das possíveis oportunidades. Sejam quais forem os objetivos, desafios e metas estabelecidos, as em pre sas form ulam estratégias para o seu alcance. Essas estratégias correspondem a procedim entos e dispositivos que a em presa deve usufruir da m aneira mais adequada possível para a sua realidade atual. De acordo com Katz e Kahn (1973, p. 338), os dispositivos podem ser: • políticos, os quais são acionados tanto nas transações externas à em presa em busca de insumo no am biente e na alienação dos produtos ou serviços, como nas transações internas com os membros da em presa. Portanto, são procedim entos que orientam a em presa em seus relacionam entos internos e com seu am biente; e • técnico-econômicos, os quais são em pregados na transform ação dos insumos em produtos ou serviços. Neste livro, foram feitas referências à eficiência e à eficácia. Q uanto aos dispositivos apresentados, a eficiência refere-se aos meios técnico-econômicos. Para ocorrer eficácia deve-se considerar, tam bém , o dispositivo político. Portanto, a eficácia em presarial corresponde à maximização do rendim en to da em presa através de seus dispositivos técnico-econômicos e políticos. A esses dispositivos apresentados podem-se acrescentar outros que faci litam a atuação do executivo no desenvolvimento da ação estratégica mais apropriada para a empresa: • dispositivo organizacional: está baseado na estruturação das ativida des internas da em presa, através da estrutura organizacional, bem como na elaboração de normas, rotinas e procedim entos para facili tar a coordenação das atividades e, principalm ente, de seu modelo de gestão. A situação procura m anter a em presa como um foco cata lisador, ativo e integrado no processo estratégico; e • dispositivo tecnológico: está baseado na evolução tecnológica am biental, bem como nas tecnologias mais adequadas para as opera ções da empresa. 6.1.1 D efinições d e e s tr a té g ia As estratégias podem ser definidas como: • m ovimento ou um a série específica de movimentos feitos por um a em presa (Vòn N eum ann e M orgenstern, 1947, p. 79);

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• determ inação de m etas básicas a longo prazo e dos objetivos de uma em presa, e a adoção das linhas de ação e aplicação dos recursos ne cessários para alcançar essas metas (Chandler Jr., 1962, p. 13); • conjunto de objetivos e de políticas importantes (Tilles, 1963, p. 113); • m aneira de se conduzir as ações estabelecidas pela em presa, tal como um m aestro rege sua orquestra (Wrapp, 1967, p. 13); • conjunto de decisões que determ inam o com portam ento a ser exigi do em determ inado período de tem po (Simon, 1971, p. 79); • conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundam entais e de planos para atingir esses objetivos, postulados de forma que defi na em que atividades se encontra a em presa, que tipo de em presa ela é ou deseja ser (Andrews, 1971, p. 28); • m anutenção do sistem a em presarial em funcionam ento, de forma vantajosa (Rumelt, 1974, p. 28); • conjunto de objetivos da em presa e a forma de alcançá-los (Buzzell e ta l., 1977, p. 116); • futuridade das decisões correntes (Steiner, 1979, p. 5); • • plano uniform e, com preendido e integrado, que é estabelecido para assegurar que os objetivos básicos da em presa serão alcançados (Glueck et al., 1980, p. 9); • processo de selecionar oportunidades definidas em term os de pe didos a serem atendidos e produtos a serem oferecidos (Pascale e Athos, 1982, p. 8); • forma de pensar no futuro, integrada no processo decisório, com base em um procedimento formalizado e articulador de resultados e em um a programação previamente estabelecida (Mintzberg, 1983, p. 9); • plano ou curso de ação de vital, intensa e continuada im portância para a em presa em sua totalidade (Sharplin, 1985, p. 6); • busca de um a posição com petitiva favorável em um a indústria, a are na fundam ental onde ocorre a concorrência; e a escolha desta estra tégia com petitiva está baseada no nível de atratividade da indústria e nos determ inantes da posição competitiva relativa dentro desta in dústria (Porter, 1985, p. 21); • m odo pelo qual a em presa procura distinguir-se de m aneira positiva da concorrência, usando seus pontos fortes para atender m elhor às necessidades dos clientes (Ohmae, 1985, p. 42); • regras e diretrizes para decisão que orientem o processo de desenvol vim ento de um a em presa (Ansoff, 1990, p. 93);

E stratégias em presariais

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• padrão ou plano que integra os objetivos maiores de um a em presa, suas políticas e seqüências de ações em um todo coeso (Quinn, 1992, p. 5); e • program a amplo para se definirem e alcançarem as metas de uma em presa; resposta da em presa a seu am biente através do tem po (Stoner e Freeman, 1995, p. 141). No presente livro, e s t r a t é g ia é definida como um caminho, ou m aneira, ou ação form ulada e adequada para alcançar, preferencialm ente de m aneira diferenciada, as metas, os desafios e os objetivos estabelecidos, no m elhor posicionam ento da em presa perante seu am biente. 6.1.2 F orm as d e c la ssific a r a s e s tr a té g ia s As estratégias podem ser classificadas das mais diferentes formas, as quais podem ajudar o executivo a se enquadrar em um a ou mais situações: a) Q u a n to à a m p litu d e : • m acroestratégias, que correspondem à ação que a em presa vai tom ar perante o am biente, tendo em vista sua missão e seus pro pósitos, bem como o resultado do diagnóstico estratégico. Esta situação foi analisada na seção 4.5; • estratégia funcional, que corresponde à forma de atuação de um a área funcional da em presa, norm alm ente correlacionada ao nível tático da em presa; e • m icroestratégia ou subestratégia, que corresponde à forma de atuação operacional, norm alm ente correlacionada a um desafio ou a um a m eta da em presa. b) Q u a n to à c o n c e n tr a ç ã o : • estratégia pura, na qual se tem o desenvolvimento específico de um a ação num a área de atividade. Exemplo: oferecer mais servi ços aos consumidores, com o objetivo de neutralizar a alteração de preço de m icrocom putador por parte de um concorrente im portante; e • estratégia conjunta, que corresponde a um a combinação de estra tégias. Exemplo: um a em presa fabricante de m icrocom putadores pode, de forma conjunta, adotar as seguintes estratégias: - aum entar as despesas com propaganda, se o aum ento dos servi ços aos consumidores não atingir os resultados esperados;

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- aprim orar a qualidade do microcomputador, com maiores des pesas em pesquisa e desenvolvim ento; e - m anter o preço do microcomputador, mas concedendo descon tos por quantidade com prada. c) Q u a n to à q u a lid a d e d o s r e s u lta d o s : • estratégias fortes, que provocam grandes m udanças ou alterações de impacto para a em presa; e • estratégias fracas, cujos resultados são mais am enos para a em presa. d) Q u a n to à fro n teir a : • estratégias internas à em presa, tal como a reorganização para al terar a forma como a alta adm inistração lidará com os funcioná rios da em presa. Este tipo de estratégia pode sofrer restrição dos executivos, pois um a estratégia deve fazer a interligação entre aspectos internos e externos da em presa; • estratégias externas à em presa, que correspondem , pór exemplo, à descoberta de nova oportunidade como resultado da ação de um concorrente; e • estratégias internas e externas à em presa, que correspondem à situação adequada de estratégias, ou seja, proporciona a interli gação entre aspectos internos - controláveis - e externos - não controláveis - da em presa. e) Q u a n to a o s r e c u r s o s a p lic a d o s : • estratégias de recursos hum anos, em que o grande volum e de recursos considerados refere-se ao fator hum ano; • estratégias de recursos não hum anos, em que existe predom inân cia de aplicação de recursos m ateriais e /o u financeiros; e • estratégias de recursos hum anos e não hum anos, em que ocorre determ inado equilíbrio entre os dois tipos de recursos aplicados. N aturalm ente, este tipo de classificação de estratégias pode ser enfocado para outros tipos de recursos básicos, tais como finan ceiros, m ateriais, equipam entos e tecnológicos. f) Q u a n to a o e n fo q u e : • estratégias pessoais, que representam os valores, motivações, proteções contra o am biente hostil, métodos de m udar o ambien-


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te, técnicas para lidar com o pessoal e execução de tarefas pelo executivo; e • estratégias em presariais, que representam a ação da em presa pe rante seu am biente. Esta classificação se confunde com m acroestratégia, conforme apresentado anteriorm ente.

6.2 IMPORTÂNCIA DA ESTRATÉGIA A importância da estratégia para a em presa pode ser entendida através de um comentário do General Robert E. Wood, da Sears Roebuck & Company, que foi um grande estrategista. Dizia ele (Chandler Jr., 1962, p. 235) que a empresa é como a guerra, em certos aspectos, pois, se a estratégia adotada for correta, muitos erros táticos podem ser cometidos e a empresa ainda sairá vitoriosa. Além de ser um instrum ento adm inistrativo facilitador e otim izador das interações da em presa com os fatores externos à em presa, as estratégias tam bém têm forte influência sobre os fatores internos da em presa. As estratégias em presariais determ inam as necessidades da estrutura or ganizacional em term os de qualificações, as quais, por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo adm inistrativo e valores comuns (Mills, 1993, p. 116). Entretanto, não obstante sua grande im portância para a em presa, a estra tégia não tem recebido m uita atenção por parte dos executivos. A estratégia não é, evidentem ente, o único fator determ inante no sucesso ou fracasso de um a em presa; a com petência de sua cúpula adm inistrativa é tão im portante quanto a sua estratégia. A sorte pode ser um fator também, apesar de, freqüentem ente, o que as pessoas cham am de boa sorte ser, na realidade, resultado de boa estratégia. Mas um a estratégia adequada pode trazer extraordinários resultados para a em presa cujo nível geral de eficiência e eficácia seja apenas médio. Portanto, deve-se considerar, com igual im portância, o objetivo que se deseja alcançar e como se pode chegar a essa situação desejada. A fim de enunciar o que a em presa espera conquistar ou aonde quer chegar, é im por tante expressar o que espera fazer com relação ao seu am biente, onde estão os fatores externos e não controláveis pela em presa. A visão que o executivo tem do am biente pode ser representada por um dos exemplos a seguir: • expansão de dem anda global; • competição crescente; e

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• ênfase na participação de m ercado como um a m edida de desem pe nho diante dos concorrentes. Com referência à forma de chegar à situação desejada, é im portante que : executivo tenha sempre em m ente a satisfação das necessidades de grupos íignificativos que cooperam para assegurar a existência contínua da em presa. Os principais grupos são os consumidores, fornecedores, executivos, investi dores, acionistas etc. A chave do sucesso da em presa é a habilidade da alta adm inistração em identificar as principais necessidades de cada um desses grupos, estabelecer algum equilíbrio entre eles e atu ar com um conjunto de estratégias que perm i tam a satisfação deste grupo. Este conjunto de estratégias, como um modelo, identifica o que a em presa ten ta ser. Uma em presa pode ou não ter um a ou mais estratégias explícitas mas, seguramente, tem um perfil estratégico, que se baseia nas diversas ações que adota e na forma como define seus propósitos e sua postura estratégica perant t o am biente em presarial. Infelizmente, grande núm ero de em presas não tem ou não sabe quais são siiss estratégias. Muitas empresas de sucesso não estão conscientes das estratégias que sustem aram seu sucesso. E bem possível para um a em presa alcançar um sucesso inicial, sem real conscientização de suas causas; entretanto, é m uito mais di fícil continuar bem, ramificando-se em novos em preendim entos e negócios, sem a apreciação exata do significado de suas estratégias básicas. Esta é a razão por que muitas em presas estabelecidas fracassam quando se em penham em um program a de aquisição de outra em presa, diversificação de produtos ou expansão de mercado.

6.3 TIPOS DE ESTRATÉGIAS O executivo poderá escolher determ inado tipo de estratégia que seja o mais adequado, tendo em vista sua capacitação e o objetivo estabelecido. En tretanto, deve estar ciente de que a escolha pode nortear seu desenvolvimento por um período de tem po que pode ser longo. As estratégias podem ser estabelecidas de acordo com a situação da em presa; estar voltada à sobrevivência, m anutenção, crescimento ou desenvolvi mento, conforme postura estratégica da em presa apresentada na seção 4.4. A combinação de estratégias deve ser feita de forma que aproveite todas as oportunidades possíveis, e utilizando a estratégia certa no m om ento certo.


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6.3.1 E str a té g ia d e so b re v iv ê n c ia Este tipo de estratégia deve ser adotado pela em presa quando não exis te outra alternativa, ou seja, apenas quando o am biente e a em presa estão em situação inadequada ou apresentam perspectivas caóticas (alto índice de pontos fracos internos e am eaças externas). Em qualquer outra situação, quando a em presa adota esta estratégia por medo, as conseqüências podem ser desastrosas. Numa postura estratégica de sobrevivência, a prim eira decisão do exe cutivo é parar os investimentos e reduzir, ao máximo possível, as despesas. N aturalm ente, um a em presa tem dificuldades de utilizar esta estratégia por um período de tem po m uito longo, pois poderá ser engolida pelo m ercado e pelos seus concorrentes. A sobrevivência pode ser um a situação adequada como condição mínima para alcançar outros objetivos mais tangíveis no futuro, como lucros maiores, vendas increm entadas, m aior participação no m ercado etc.; mas não como um objetivo único da em presa, ou seja, estar num a situação de “sobreviver por sobreviver”. Os tipos de estratégias que se enquadram na situação de sobrevivência da em presa são: • R e d u ç ã o d e c u s to s: é a estratégia mais utilizada em períodos de recessão. Consiste na redução de todos os custos possíveis para que a em presa possa subsistir. Alguns aspectos im portantes que o executivo pode im plem entar são: reduzir pessoal e níveis de estoque, dim inuir compras, efetuar leasing de equipam entos, m elhorar a produtivida de, dim inuir os custos de promoção e outros. • D e s in v e s t im e n t o : é comum as em presas se encontrarem em con flito de linhas de produtos e serviços que deixam de ser interessan tes. Um exemplo típico é a indústria de m icrocom putadores, que pode passar a fabricar equipam entos de telecom unicações e chegar o m om ento em que a segunda linha não corresponde às expectativas de lucro, passando a com prom eter a em presa toda, e, neste m om en to, a m elhor saída é desinvestir para não sacrificar o todo e manter, apenas, o negócio original. Se nenhum a estratégia básica de sobrevivência der certo, o executivo pen derá para a adoção da estratégia de: • L iq u id ação d e n e g ó c io : é uma estratégia usada em último caso, quando não existe outra saída, a não ser fechar o negócio. Pode ocorrer

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quando a empresa se dedica a um único negócio ou produto, e este, depois do estágio de declínio, não foi substituído ou reativado. Natural mente, esta estratégia só deverá ser adotada em última instância. 6.3.2 E s tr a té g ia d e m a n u te n ç ã o Neste caso, a em presa identifica um am biente com predom inância de ameaças; entretanto, ela possui um a série de pontos fortes - disponibilidade fi nanceira, recursos hum anos, tecnologia etc. - acumulados ao longo do tempo, que possibilitam ao executivo, além de querer continuar sobrevivendo, tam bém m anter sua posição conquistada até o momento. Para tanto, deverá sedim entar e usufruir, ao máximo, seus pontos fortes, tendo em vista, inclusive, minimizar seus pontos fracos, bem como maximizar os pontos fracos da concorrência e evitar ou minimizar a ação de seus pontos fortes. Diante desse panoram a, a em presa pode continuar investindo, em bora de m aneira m oderada. Portanto, a estratégia de m anutenção é um a postura preferível quando a em presa está enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a partir dessa situação prefere tom ar um a atitude defensiva diante das ameaças, A estratégia de m anutenção pode apresentar-se de três formas: • E s tr a té g ia d e e s ta b ilid a d e : esta estratégia procura, principal m ente, a m anutenção de um estado de equilíbrio am eaçado ou, ain da, seu retorno em caso de perda. Geralm ente, o desequilíbrio que está incom odando é o financeiro, provocado, por exemplo, pela rela ção entre a capacidade produtiva e seu poder de colocar os produtos e serviços no mercado. • E s tr a té g ia d e n ich o : neste caso, a em presa procura dom inar um segm ento de m ercado em que atua, concentrando seus esforços e recursos em preservar algumas vantagens competitivas. Pode ficar entendido que este tipo de em presa tem um m ercado bem restri to, não procura expandir-se geograficam ente e segue a estratégia do m enor risco, executando aquela que é inerente a quem se encontra num só segmento. Portanto, aqui a em presa dedica-se a um único produto, ou único m ercado, ou única tecnologia, ou único negócio, e não há interesse em desviar seus recursos para outras atuações. A necessidade de escolher nichos propícios relaciona-se com a defi nição pela em presa das necessidades do cliente, através do uso hábil e adequado de seus recursos específicos e diferenciados, tornando


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seus produtos ou serviços distintos, de m odo que lhes propicie uma faceta competitiva para satisfazer a essas necessidades. A necessidade de identificação do nicho refere-se à situação de que a estratégia da em presa deve ser delineada após a escolha do nicho. • E s tr a té g ia d e e s p e c ia liz a ç ã o : neste caso, a em presa procura conquistar ou m anter liderança no m ercado através da concentração dos esforços de expansão num a única ou em poucas atividades da relação produtos versus mercados. A principal vantagem da especia lização é a redução dos custos unitários pelo processam ento em m as sa. A principal desvantagem é a vulnerabilidade pela alta dependên cia de poucas modalidades de fornecimento de produção e vendas. A validade da aplicação da especialização condiciona-se ao fato de a em presa possuir grandes vantagens sobre seus concorrentes, como, por exemplo, um a tecnologia aprim orada. 6.3.3 E s tr a té g ia d e c r e s c im e n to Nesta situação, em bora a em presa tenha predom inância de pontos fracos, o am biente está proporcionando situações favoráveis que podem transform arse em oportunidades, quando, efetivam ente, é usufruída a situação favorável pela em presa. Normalm ente, o executivo procura, nesta situação, lançar no vos produtos e serviços, aum entar o volume de vendas etc. Algumas das estratégias inerentes à postura de crescimento são: • E s tr a té g ia d e in o v a ç ã o : neste caso, a em presa está, sempre, pro curando antecipar-se a seus concorrentes através de freqüentes de senvolvimentos e lançam entos de novos produtos e serviços; portan to, a em presa deve ter acesso rápido e direto a todas as informações necessárias num m ercado de rápida evolução tecnológica. Essa estratégia consiste no desenvolvimento de nova tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto ou serviço inédito e de elevado im pacto no mercado. • E s tr a té g ia d e in te r n a c io n a liz a ç ã o : neste caso, a em presa es tende suas atividades para fora do país de origem. Embora o proces so seja lento e, geralm ente, arriscado, é um a estratégia que pode ser bastante interessante para as em presas de m aior porte, pela atual situação evoluída dos sistemas logísticos e de comunicações nos âm bitos nacional e internacional. • E s tr a té g ia d e j o i n t v e n tu r e : trata-se de um a estratégia usada para entrar em novo mercado, na qual duas em presas associam-se

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para produzir um produto. N ormalm ente, um a entra com a tecnolo gia e a outra com o capital. Isto é m uito comum em países nos quais as em presas multinacionais sofrem restrições. • E s tr a té g ia d e e x p a n s ã o : o processo de expansão de empresas deve ser planejado; caso contrário, podem ser absorvidas pelo Gover no ou por outras em presas nacionais ou multinacionais. Muitas vezes, a não-expansão na hora certa pode provocar tal perda de m ercado que a única solução acaba sendo, tam bém , a venda ou associação com em presas de m aior porte. Estes fatos indicam a neces sidade de que a em presa m antenha um acom panham ento constante de seu vetor de crescimento e de que seja executado um planeja m ento correto de cada fase do processo de expansão. Deve, tam bém , fazer suas expansões de forma que não coincida com a expansão de outras em presas do setor. N ormalm ente, a decisão em investir na ex pansão é mais comum que na diversificação, pois esta últim a envolve m udança mais radical dos produtos e de seus usos atuais, enquanto a expansão aproveita um a situação de sinergia potencial m uito forte. Geralm ente, as em presas que se situam num a indústria ou setor da econom ia em que existem grandes ganhos em aprendizado e em ex periência, tais como as indústrias fabricantes de microcomputadores e de telefones celulares, em que o ritmo de atuação em pesquisa e desenvolvimento tem provocado grandes reduções nos custos, têm preferido a estratégia de expansão. Neste caso, o custo de entrada no setor, m edido em termos de capital e /o u de tecnologia necessária, é extrem am ente alto para as em presas que estejam entrando no setor agora, e isto porque houve acum ulação gradativa, através de expan sões, realizadas pelas em presas que já estão no setor. Na realidade, este custo do capital e /o u tecnologia, tam bém deve ser considerado para a em presa verificar se é capaz ou não de reunir recursos para as expansões que serão necessárias, tendo em vista m anter-se no mercado. Isto porque, caso os recursos disponíveis não sejam suficientes, a em presa deve abandonar os sucessivos e acum ulativos prejuízos. No ram o de com putadores, existe o caso clássico da RCA, que teve um a série de problem as ao tentar com petir com a IBM; e esta últim a posteriorm ente teve problem as com o surgimento da Microsoft. 6.3.4 E stra té g ia de d e se n v o lv im e n to Neste caso, a predom inância é de pontos fortes e de oportunidades. Dian te disso, o executivo deve procurar desenvolver sua em presa.


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Portanto, o desenvolvimento da em presa se faz em duas direções princi pais. Pode-se procurar novos mercados e clientes, diferentes dos conhecidos atualm ente, ou novas tecnologias, diferentes daquelas que a em presa dom i na. A combinação desses dois eixos - mercadológico e tecnológico - perm ite ao executivo construir novos negócios no mercado. A em presa aparece como multidivisionada em em preendim entos diversos e assume, freqüentem ente, a forma de conglom erado dirigido a partir de um a em presa holding. A estratégia de desenvolvimento pode assumir um a ou mais das seguintes conotações: • D e s e n v o lv im e n t o d e m erc a d o : ocorre quando a em presa procu ra maiores vendas, levando seus produtos e serviços a novos m erca dos. Portanto, pode-se ter a abertura de novos mercados geográficos ou a atuação em outros segmentos do mercado. • D e s e n v o lv im e n to d e p r o d u to s o u se r v iç o s: ocorre quando a em presa procura maiores vendas m ediante o desenvolvimento de m elhores produtos e /o u serviços para seus m ercados atuais. Este desenvolvimento pode ocorrer através de novas características dos produtos ou serviços, tais como variações de qualidade ou diferentes modelos e tam anhos (proliferação de produtos). • D e s e n v o lv im e n to fin a n ceiro : corresponde à situação de duas empresas de um mesmo grupo empresarial, ou mesmo autônomas e/o u concorrentes, na qual um a apresenta poucos recursos financei ros (ponto fracó em recursos financeiros) e grandes oportunidades no mercado; e a outra, o inverso (ponto forte em recursos financeiros e poucas oportunidades mercadológicas). Essas empresas juntam -se, associam-se ou fundem-se em nova empresa, que passa a ter tanto ponto forte em recursos financeiros quanto oportunidades no mercado. • D e s e n v o lv im e n to d e c a p a c id a d e s : ocorre quando a associação é realizada entre um a em presa com ponto fraco em tecnologia e alto índice de oportunidades usufruídas e /o u potenciais, e outra em presa com ponto forte em tecnologia, mas com baixo nível de oportunida des no mercado. • D e s e n v o lv im e n to d e e s ta b ilid a d e : corresponde a um a associa ção ou fusão de em presas que procuram tornar suas evoluções uni formes, principalm ente, quanto ao aspecto mercadológico. Portanto, estes três últimos tipos de estratégia de desenvolvimento pro curam a sinergia positiva através da fusão ou associação, ou mesmo a incor poração de em presas com diferentes posturas estratégicas (desenvolvimento

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financeiro e de capacidades) ou com posturas estratégicas idênticas (desen volvimento de estabilidade). Salienta-se que, caso haja predom inância de pontos fracos na em presa considerada, as estratégias de desenvolvimento financeiro e de desenvolvi m ento de capacidades devem ser tratadas como um tipo de estratégia de cres cimento, sendo inseridas no subgrupo das estratégias de jo in t venture. Entretanto, a estratégia mais forte do desenvolvimento de um a em presa corresponde à d iv e r s ific a ç ã o . Como, neste caso, os produtos e seus usos são diferentes, os executivos devem fazer minuciosa análise para decidir sobre a diversificação. N ormalm ente, um a em presa procura oportunidades no am biente para iniciar um processo de diversificação quando (Ansoff, 1977, p. 109): • começa a ter dificuldades em alcançar seus objetivos pelas alterações no contexto interno e na conjuntura externa à em presa, geralm ente provocados por: - falta de oportunidades para investir nos segmentos atuais; - saturação de mercados; e - queda da taxa de retom o dos projetos de expansão; • visualiza um a situação de retorno para os projetos de diversificação maiores do que para outras estratégias; • tem disponibilidade de recursos, depois de já ter investido o suficien te para m anter-se num a posição adequada de mercado; e • as informações disponíveis não forem suficientem ente confiáveis para perm itir um a com paração concludente entre expansão e diver sificação; e isto porque um a em presa, norm alm ente, possui muito mais informações sobre as possibilidades de expansão do que sobre o am plo campo externo para a diversificação. Salienta-se que a expansão, ao contrário da diversificação, corresponde ao desenvolvimento da em presa com seus atuais produtos e serviços, bem como com os atuais usos dos mesmos. Na análise da diversificação, deve-se considerar que a estratégia pode assum ir algumas características: • D iv e r s ific a ç ã o h o r iz o n tal: através desta estratégia, a em presa concentra seu capital pela com pra ou associação com em presas si milares. A em presa atua em am biente econômico que lhe é familiar,


191

porque os consumidores são do mesmo tipo. O potencial de ganhos de sinergia nesse tipo de diversificação é baixo, com exceção da si nergia comercial, um a vez que os mesmos canais de distribuição são usados. Na diversificação horizontal ocorre a divisão da em presa em subsistemas ou departam entos, um a vez que cada um desem penha um a tarefa especializada em contexto am biental, tam bém diferencia do ou especializado. Portanto, cada subsistema ou departam ento da em presa se diferencia ou se diversifica dos demais e tende a seguir, única e exclusivam ente, a parte do am biente que é relevante para sua própria tarefa, ação ou estratégia diferenciada. D iv e r s ific a ç ã o v ertica l: ocorre quando a em presa passa a produ zir novo produto ou serviço, que se acha entre seu mercado de m até rias-primas e o consumidor final dos produtos que já fabrica. Nesse caso, a em presa investe para frente e /o u para trás de modo que tenha domínio de seqüência de seu processo de produção e comercialização. Entretanto, apresenta a desvantagem de tornar a em presa inflexível às oscilações econômicas, pois as empresas muito integradas vertical m ente acabam dependentes de um segmento específico da dem anda global. Normalmente, na diversificação vertical, as forças ambientais provocam um a situação em que é mais interessante para a em presa m anter um a unidade de esforços, bem como um a coordenação mais efetiva entre as várias unidades organizacionais da empresa. D iv e r s ific a ç ã o c o n c ê n tr ic a : trata-se da diversificação da linha de produtos, com aproveitam ento da m esm a tecnologia ou força de vendas, oferecendo-se um a quantidade m aior de produtos no m es mo mercado. Com a diversificação concêntrica, a em presa pode ter ganhos substanciais em term os de flexibilidade. O sucesso deste tipo de diversificação, entretanto, depende do grau de efeitos sinérgicos positivos associados aos conhecimentos de tecnologia e /o u com er cialização que a em presa consiga, efetivam ente, operacionalizar. D iv e r s ific a ç ã o c o n g lo m e r a d a : consiste na diversificação de n e gócios em que a em presa não aproveitará a mesma tecnologia ou força de vendas. Neste caso, o grupo de em presas apresenta como um todo um risco menor, pois está envolvido em diversos ramos dife rentes. A diversificação conglom erada pode não apresentar sinergias consideradas de comercialização e /o u tecnologias, mas pode contri buir em m uito para aum entar a flexibilidade da em presa. Isto será particularm ente verdade se os setores escolhidos para a diversificação forem de flutuações econômicas com plem entares. A diversificação conglom erada poderá ser efetivam ente bem -sucedida se a em presa

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possuir sinergia adm inistrativa (centralização decisória, sobretudo das financeiras, com descentralização operacional), e se a em presa investir em setores com características econômicas mais favoráveis que aqueles em que ela opera atualm ente. Em term os estruturais, esse tipo de diversificação se apresenta com um a adm inistração cor porativa e algumas unidades estratégicas de negócios. • D iv e r s ific a ç ã o in tern a : corresponde a um a situação em que a diversificação da em presa é, basicam ente, gerada pelos fatores inter nos, e sofre menos influência dos fatores externos ou não controlá veis pela empresa. • D iv e r s ific a ç ã o m ista : trata-se de um a situação em que a em presa apresenta mais do que um tipo de diversificação ao mesmo tempo. Esses tipos básicos de estratégias podem ser visualizados no Q uadro 6.1:

Qu a d ro 6.1

T ip o s b á sic o s d e e s tr a té g ia s .

Interno Diagnósti co

Predominância de ameaças

Predominânci a de pontos fracos

Predominânci a de pontos fortes

Postura estratégica de sobrevivência

Postura estratégica de manutenção

redução de custos desinvestimento liquidação de negócio

• estabilidade • nicho • especialização Postura estratégica de desenvolvimento

Postu ra estratégica de crescimento • inovaçao • internacionalização

• joint venture

R N

O

Predominância de oportunidades

• expansão

• • • • • •

de mercado de produtos financeiro de capacidades de estabilidade diversificação: - horizontal - vertical - concêntrica - conglomerada - interna - mista

E stratégias em presa r iais

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Existem outras estratégias que podem ser consideradas específicas de al guns tipos de em presas. E o caso da responsabilidade social, em que um a em presa procura criar ou prom over aspectos sociais, principalm ente benefícios para determ inados grupos sociais, regionais ou nacionais. Essas em presas, através da ação social, podem ser ou não rem uneradas pelos benefícios pro porcionados. Um aspecto a ser salientado é a im portância de o executivo escolher a es tratégia básica certa para a situação que cada m om ento apresenta. Mas, n atu ralm ente, esta flexibilidade estratégica não pode ser exagerada, pois a em presa pode perder sua personalidade. Com referência aos vários tipos de estratégias apresentadas, o executivo pode adotar um conjunto delas, de m aneira ordenada, desde que seus aspec tos gerais não sejam conflitantes. 6.3.5 Ciclo d e v id a d a in d ú s tr ia o u s e to r Para encerrar esta análise, deve-se lem brar que um a indústria, ou um setor da economia, tam bém tem um ciclo de vida. Isto é im portante, porque o executivo deve saber em que fase do ciclo de vida sua indústria ou setor de atuação está localizada quando está estabelecendo sua estratégia principal. Este conceito de ciclo de vida da indústria ou setor analisa um grupo de indústrias, e não um grupo de produtos ou serviços, tendo como fatores rele vantes os aspectos tecnológicos e o am biente econômico. Tanto o ciclo de vida do produto ou serviço como o ciclo de vida da indús tria ou setor apresentam os mesmos estágios, ou seja, a introdução, o cresci m ento, a m aturidade e o declínio. Este novo conceito tem sido utilizado com sucesso em conglomerados que apresentam diversos tipos de indústrias em sua composição. Este conceito perm ite visualização do grupo de indústrias que compõem o conglomerado; assim, enquanto um a ou mais indústrias estão no estágio de introdução, ou tras poderão estar nos estágios de crescimento, m aturidade ou declínio; tal conceito perm ite a tom ada de decisão de o que fazer em cada tipo de indús tria, ou seja, investir mais, investir menos e até sair do negócio, ou investir em novos negócios, como pode ser visualizado na Figura 6.2:

194


6.3.6 E stra té g ia s fu n c io n a is A seguir são apresentadas considerações a respeito das estratégias fun cionais: A. Estratégias de marketing Alguns pontos que podem ser considerados nesta situação são: a) Q uanto às estratégias de produtos ou serviços, podem ser consi derados os seguintes aspectos para o m elhor estabelecim ento das estratégias: - natureza da linha de produtos ou serviços; - desenvolvimento de novos produtos ou serviços; - qualidade, desem penho e obsoletismo dos produtos ou serviços; - eliminação de antigos produtos ou serviços; e - distribuição dos produtos ou serviços. b) Q uanto às estratégias de m ercado, podem ser considerados os se guintes aspectos: - canais de distribuição; - serviços aos clientes;


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- pesquisas de mercado; - determ inação de preços dos produtos ou serviços; - venda; - propaganda; - em balagem; - marca; e - seleção de mercados. B. Estratégias financeiras O executivo pode considerar que um a estratégia é bem -sucedida depen dendo de sua influência na posição financeira da em presa. Alguns dos aspec tos considerados nessas estratégias são: • desinvestimento; • obtenção de recursos financeiros; • extensão do crédito ao consumidor; e • financiam ento. C. Estratégias de produção O executivo pode considerar, entre outros, os seguintes aspectos: • logística industrial; • custos industriais; • engenharia do produto; • engenharia do processo; • arranjo físico; • m anutenção; • controle de qualidade; • estoques interm ediários e finais; e • expedição do produto. D. Estratégias de recursos humanos As estratégias funcionais de recursos hum anos são de grande im portância por sua abrangência na em presa. Alguns dos aspectos que o executivo deve considerar, neste m om ento, são:

196


• quadro de pessoal e capacitação interna; • transferências e promoções; • desenvolvimento e treinam ento; e • rem uneração e benefícios. 6.4 FATOR ESTRATÉGICO O executivo deve procurar quais são os fatores estratégicos para o ade quado funcionam ento da em presa. Esses fatores estratégicos aparecem como fatores de limitação do sistema. Por exemplo, se um a m áquina qualquer não estiver funcionando por falta de um parafuso, este parafuso será o fator estra tégico; se um a em presa fabricante de m icrocom putadores com eçar a perder m ercado por não estar acom panhando a evolução tecnológica do setor, esta evolução será o fator estratégico (de limitação). Toda em presa deveria perguntar a si própria quais são os principais fa tores estratégicos que devem ser reconhecidos e aperfeiçoados para que seja bem-sucedida. Com base na análise de Steiner (1969, p. 517), são apresentados, de for m a resum ida, no Q uadro 6.2 os diversos fatores estratégicos, por área de interesse, para o sucesso da empresa.

Qua d ro 6.2

Fatores estratégicos para o sucesso da empresa.

Administ r a ç ão ge r al • • • • • • • • • • •

Habilidade de atrair e manter uma alta administração com ótima qualidade. Dese nvolvimento de futuros executivos. Desenvolvimento da melhor estrutura organizacional. Desenvolvimento do melhor programa de planejamento a longo prazo. Obtenção de novos instrumentos quantitativos e técnicos para a tomada de dec i sões. Garantia de melhor julgamento, criatividade e iniciativa nas tomadas de decisões. Habilidade de usar a tecnologia da informação para solução de problemas e pla nejamento. Habilidade de usar a informática para manuseio de operações e controle finan ceiro. Habilidade de desinvestir nas empresas não lucrativas. Habilidade de perceber novas necessidades e oportunidades para os produtos e serviços da empresa. Habilidade de motivar o impulso adm inistrativo visando aos lucros.


Q uadro 6.2

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(Continuação).

Finanças Hab ilidade de levantar capital a longo p razo e a baixo custo. Habilidade de levantar capital a curto p razo. Habilidade de maxim izar o valor dos investimentos dos acionistas. Habilidade de propiciar retorno competitivo aos acionistas. Vontade de correr riscos com retornos mensuráveis. Habilidade de financiar a diversificação. —

■Ma ; 1 T - ----------7

• • • • • • •

Habilidade de acumula r melhores conhecimentos sobre os mercados. Estabelecer ampla base de clientes. Estabelecer base seletiva de clientes. Estabelecer eficiente sistema de distribuição dos produtos e serviços. Habilidade de consegu ir bons contratos para a empresa. Assegurar propagandas imag inativas e campanhas de p romoção de vendas. Usar o preço mais eficazmente, inclu indo descontos, créditos ao consum idor, ser viços de produtos, garantias, entregas etc. • Melhores inter-relacionamentos entre marketing, engenharia de novos produtos e produção. • Criar vigor na organ ização de vendas. • Melhorar os serviços ao consumidor. _________________________ Engenharia e p ro d u ç ã o _________________________ • Desenvolver políticas eficazes referentes às máquinas e à substituição de equ ipa mentos. • Propiciar la y o u t mais eficiente de fábrica. • Desenvolver capac idade suficiente para a expansão. • Desenvolver melhor controle de material e estoque. • Melhorar o controle de qualidade dos produtos. • Aprimorar a engenharia interna dos produtos. • Melhorar as capacidades internas de pesquisa básica de produto. • Desenvolver programas mais eficazes para aumentar o lucro (redução de custos). • Desenvolver a habilidade para a produção em massa a baixo custo unitário. • Otimizar as instalações atuais de p rodução. • Automatizar as instalações de produção. • Melhorar a administração e os resultados das despesas de pesquisa e desenvolvi mento. • Estabelecer instalações de produção em mercados internacionais. • Desenvolver a flexibilidade para uso de instalações de produtos diferentes. • Permanecer na vanguarda da tecnologia e ser, cientificamente, criativo a um eleva do grau.

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Q uadro 6.2

(Continuação).

Produ t os e serviços Melhorar os produtos e serviços atuais. Desenvolver uma seleção de linha de produtos e serviços mais eficiente e eficaz. Desenvolver novos produtos e serviços para substituir os atuais, na medida em que vão perden do a participação de mercado. Desenvolver novos produtos e serviços em novos mercados. Desenvolver vendas dos produtos e serviços atuais em novos mercados. Diversificar produtos por meio de aquisições. Usar mais a abordagem empreendedora para novos produtos e serviços. Obter participação mais elevada de mercado para os produtos e serviços oferecidos.

Recursos humanos Atrair c ientistas e empregados altamente qualificados tecnicamente. Estabelecer melhores relações entre os profissionais e as equipes de trabalho. Habilidade de se dar bem com s ind icatos. Utilizar, da melhor maneira possível, as habilidades dos funcionários da empresa. Estimular mais os func ionários na busca de resultados. Habilidade de nivelar os pontos altos e baixos das exigências dos trabalhos. Habilidade de estimular a criatividade nos func ionários. Habilidade de otimizar a motivação e produtividade dos funcionários.

Mater iais Permanecer, geograficamente, próximo às fontes fornecedoras de matérias-primas. Assegurar a continuidade dos fornecimentos de matéria-prima. Encontrar novas fontes de matéria-prima. Possuir e controlar fontes de matéria-prima. Melhorar o sistema de logística. Reduzir custos de matérias-primas.

6.5 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA A formulação da estratégia é um dos aspectos mais im portantes que o

executivo enfrenta no processo de elaboração do planejam ento estratégico. Para a formulação de estratégias, devem-se considerar, inicialmente, três aspectos: • a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como sua missão, seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;


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• o am biente, em sua constante m utação, com suas oportunidades e am eaças; e • a integração entre a em presa e seu am biente visando à m elhor ade quação possível, estando inserida, neste aspecto, a am plitude de vi são e a qualidade dos valores dos principais executivos e /o u proprie tários da em presa. Há algumas perguntas que podem ser usadas na formulação das estraté gias (Gilmore, 1972, p. 12): a) Q uanto ao registro da atual estratégia: • qual é a atual estratégia? • que espécie de negócio a alta adm inistração quer ter, levando-se em consideração valores atribuídos pelos executivos, tais como rem uneração desejada do investimento, ritmo de desenvolvimen to, participação no mercado, estabilidade, flexibilidade, caracte rizações do negócio? • que tipo de negócio a alta adm inistração julga que deveria ter levando-se em consideração os princípios da direção referentes a responsabilidade social e obrigações para com os acionistas, em pregados, com unidade, concorrência, clientela, fornecedores, governos e outros? b) Q uanto à identificação dos problem as apresentados pela atual es tratégia: • percebem-se no setor tendências que possam tornar-se ameaças e/o u oportunidades perdidas se for m antida a atual estratégia? • a em presa está tendo dificuldade na execução da atual estratégia? • a tentativa de executar a atual estratégia está revelando significa tivos pontos fracos e /o u fortes não utilizados pela empresa? • h á outras preocupações com relação à validade da atual estra tégia? • a atual estratégia já não é válida? c) Q uanto à identificação do problem a central da estratégia: • a atual estratégia exige m aior com petência e /o u maiores recursos do que a em presa possui? • deixa de explorar, adequadam ente, a com petência singular da empresa?

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• falta-lhe vantagem com petitiva suficiente? • deixará de explorar oportunidades e /o u fazer frente a ameaças dentro do setor, agora ou no futuro? • os vários elementos da estratégia são, internam ente, incoerentes? • há outras considerações referentes ao cerne do problem a da es tratégia? • qual é, então, o verdadeiro cerne do problem a da estratégia? d) Q uanto à formulação de alternativas da nova estratégia: • quais as possíveis alternativas que existem para a solução do delineam ento da estratégia? • até que ponto a com petência e os recursos da em presa limitam o núm ero de alternativas qu e devem ser exam inadas? • até que ponto as preferências da alta adm inistração limitam as alternativas? • até que ponto o senso de responsabilidade social da alta adm inis tração limita as alternativas? • que alternativas de estratégia são aceitáveis? e) Q uanto à avaliação da nova estratégia: • qual é a alternativa estratégica que resolve m elhor o problem a da empresa? • qual a alternativa que m elhor se enquadra na com petência e nos recursos da empresa? • qual a alternativa que oferece a m aior vantagem competitiva? • qual a alternativa que m elhor satisfaz às preferências da alta ad ministração? • qual a alternativa que reduz ao mínimo a criação de novos pro blemas para a empresa? f) Q uanto à escolha da nova estratégia: • qual a im portância relativa de cada um a das considerações p re cedentes? • qual deve ser a nova estratégia? Fica evidente que se pode incluir mais um a pergunta à lista anteriorm ente apresentada, ou seja, quanto à análise das estratégias anteriores. Isto porque


201

o executivo deve avaliar e m anter um sistem a de informação a respeito dos re sultados apresentados pelas estratégias anteriores, com relação aos objetivos, desafios e metas estabelecidos pela empresa. O registro da atuação passada pode ser realizado em term os de: • dim ensão e taxa de crescimento; • evolução da participação no mercado; • retorno do investim ento e situação dos negócios quanto a riscos ver sus recompensas; • capacidade de sobrevivência; e • outros parâm etros que podem ser utilizados de forma adequada pela alta adm inistração. Não se deve esquecer de que os mesmos registros de atuação devem ser com parados com os registros de concorrentes, visando a um a situação com parativa de mercado. Finalm ente, os registros de atuação passada podem ser com parados com o resultado de um a possível liquidação da em presa e o em prego dos recursos em outro tipo de negócio ou investim ento. Essa análise perm ite um a avalia ção dos resultados apresentados pela em presa em relação a outras altern ati vas de negócio. A formulação da estratégia em presarial é complexa, pois depende de inú meros fatores e condições que se alternam e se modificam incessantem ente. Henri Mintzberg, citado em Basil (1971, p. 42), aponta as seguintes caracte rísticas da formulação de estratégias: • a estratégia evolui e m uda com o tempo, à m edida que os executivos da alta adm inistração tom am decisões significativas para seu futuro, lançando novas luzes sobre o horizonte estratégico da empresa; • a estratégia resulta de dois tipos diferentes de atividade inteligen te, sendo que algumas decisões estratégicas são motivadas por pro blemas impostos aos executivos, enquanto outras resultam da busca ativa em direção a novas oportunidades. No prim eiro caso, ocorrem estratégias de solução de problem as e, no segundo, estratégias de procura de novas alternativas; • as decisões estratégicas não são program adas e, m uito menos, pre vistas com antecipação. Elas são tom adas quando as oportunidades e os problem as ocorrem. Nesse sentido, as decisões estratégicas são contingenciais e baseadas em juízo de valor;


• como não é possível prever, com clareza, quando os problem as e as oportunidades surgirão, torna-se extrem am ente difícil integrar di ferentes decisões estratégicas em um a única estratégia explícita e compreensiva; • os executivos da alta adm inistração são pessoas preocupadas com muitas dem andas e solicitações sim ultâneas e são continuam ente bom bardeados com informações, idéias e problemas. Além disso, o am biente de formulação de estratégias é complexo demais, pois os executivos são incapazes de desenvolver, com profundidade, certas análises de questões estratégicas. Assim, o desenvolvimento de alter nativas para resolver problem as e a avaliação das conseqüências des sas alternativas são, geralm ente, conduzidos sem m uita precisão; • os executivos não têm program as definidos para lidar com assuntos de estratégia. Cada escolha estratégica é feita em diferente contex to, com informações novas e incertas, e o executivo pode assumir estreita e bitolada direção para a qual tende a levar sua em presa, como tam bém pode avaliar, im propriam ente, as oportunidades de acordo com sua visão das coisas. Q uando surge um problem a - e os problem as não são resolvidos apenas em term os de percepção, mas tam bém de exigências e pressões o executivo costum a preocuparse em reduzir as pressões que lhe afetam diretam ente, o que pode levá-lo a apelar para algum outro meio conveniente de resolver o problema; e • o executivo alterna-se entre a procura de oportunidades e a resolução de problem as à m edida que ocorrem com pouca freqüência, e sempre que o executivo aproveita eficazmente oportunidades relevantes, sua visão de estratégia em presarial torna-se cada vez mais realista. Para Keeney (1979, p. 26), a complexidade das estratégias está relacionaaos seguintes pontos principais: • existência de múltiplos objetivos hierarquizados e diferenciados na empresa; • existência de objetivos intangíveis; • horizonte de tem po m uito longo correlacionado às decisões estra tégicas; • influência de diferentes grupos da em presa, com atitudes e valores diferenciados; • incidência de risco e incerteza;


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• aspecto interdisciplinar, que envolve grande variedade de assuntos; • existência de vários tom adores de decisão; e • existência de julgam ento de valor. As estratégias são form uladas com base nos objetivos, desafios e metas estabelecidos, na realidade identificada no diagnóstico estratégico e respei tando a missão, os propósitos e a cultura da em presa. Na Figura 6.3 é apresentado um esquem a de formulação de estratégias nas em presas. Com base em um processo estruturado, as em presas podem consolidar algumas estratégias, tais como os exemplos apresentados a seguir: • aum entar a participação de m ercado (a qual pode estar sustentada pela vantagem com petitiva de preço baixo, o qual pode ser resultan te de alta produtividade com rápidos ciclos de produção e elevado retorno sobre o patrim ônio); • utilizar tecnologia m oderna e inovadora, própria ou não; • desenvolver otimizados canais de distribuição; • ingressar em segmentos de m ercado adjacentes aos atuais; • abrir novos m ercados para os produtos e serviços existentes; e • aum entar o poder relativo da em presa no m ercado já existente (por meio da aquisição de outras em presas, de alianças estratégicas ou de integração vertical). ' A essência da formulação de estratégias consiste em lidar com a con corrência, pois a estratégia tem um a forte abordagem para consolidar um a vantagem competitiva para a em presa. Portanto, o executivo deve conhecer as forças que controlam a concorrência num setor empresarial.

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Diagnóstico estratégico Ambiente

Empresa • 0 que é? • Como est á? - recursos - vantagem competitiva

Valores, aspirações e desejos • Como queremos estar? • 0 que queremos ser? • 0 que queremos fazer?

• Como está? • Como estará? - conjunturas - necessidades identificadas - concorrências - limitações governamentais Ideologia • 0 que é certo? (escala de valores)

Mi ssão da empresa Cenários • 0 q u e está para acontecer? * Como a empresa se rá afetada?_____________________________

Identifica ç ão de objetivos, desafios e metas __________________ Estratégias alt ernati vas propostas_______ • Avaliar perante a: - aceitabilidade • valores • ideo logia - exeqüibilidade • recursos disponíveis • circunstâncias disponíveis - coerência - eficácia__________________________________________________

Ident ificação de estrat égias alternativas aceitávei s

♦

Escolha das estrat ég i as a serem implantadas Implementação das estratégias escolhidas | _ — :... ü S a — .— ;— ----------- ■ — — —-------' ...........

|—

Avaliação das estratégias implementadas Figu ra 6.3

Esquema de formulação de estratégias nas empresas.


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Porter (1980, p. 4) considera que as condições de concorrência em um setor ou indústria dependem de cinco forças básicas: • am eaça de novos concorrentes na indústria ou setor de atuação; • poder de barganha dos fornecedores; • poder de barganha dos clientes; • am eaça de produtos ou serviços substitutivos; e • m anobras para conseguir um a posição entre os atuais concorrentes, representada pela força que a em presa im pulsiona contra as outras quatro forças consideradas. A potência conjunta das cinco forças determ ina o potencial máximo de lucro de um setor ou indústria. Verificou-se que a formulação de um a estratégia deve, necessariam ente, ser baseada num inventário dos recursos disponíveis, no planejam ento de sua utilização em caso de im plantação da estratégia e na especificação dos recur sos não disponíveis internam ente que precisam ser adquiridos no am biente. Uma estratégia, para ser considerada viável, deve ser consistente com os recursos disponíveis, ajustável às modificações do am biente e adequada, em term os de consecução dos objetivos propostos pela em presa. Portanto, a formulação de estratégias, visando sem pre aos objetivos esta belecidos, é condição essencial para a própria viabilização do objetivo propos to, ou seja, se o objetivo é chegar a um a ilha e não se dispõe de nenhum barco, é preciso encontrar alternativas para que isso ocorra; alugando, com prando ou fretando um barco, navio, avião ou helicóptero, ou propondo-se a realizar trabalhos de limpeza no navio em troca da passagem, ou, ainda, construindo um a jangada. Finalmente, pode-se afirm ar que a m elhor m aneira de form ular um a es tratégia eficaz é o executivo form ular perguntas certas para o assunto em questão e ter respostas certas. Nas seções 6.6, 6.7, 6.8 e 6.9 são apresentadas outras questões inerentes ao processo de formulação de estratégias nas empresas. 6.6 ESTRATÉGIAS ALTERNATIVAS Com base na análise interna, em que se verificam os pontos fortes, fra cos e neutros da em presa, bem como na análise externa, através da qual são verificadas as oportunidades e ameaças, e tendo como alvo os objetivos e desafios estabelecidos, é possível a preparação de um a lista de estratégias alternativas.

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A finalidade básica é o estabelecim ento de alternativas de ação que en globem as possíveis configurações da em presa perante o binômio produtos versus mercados. Para que tais configurações possam ser consideradas ade quadas pelos executivos, é necessário que cada um a delas seja dim ensionada de modo que se tornem : • competitivas; • relacionadas entre si; e • possíveis de serem operacionalizadas com recursos que estão à dis posição da em presa no m om ento considerado. Assim, o conjunto de objetivos e desafios estabelecidos pela em presa po derá ser alcançado por alternativas estratégicas. O problem a está na deter m inação de seu apropriado conjunto de objetivos e desafios diante de sua capacidade de realização e de apropriadas estratégias em face de seu conjunto de objetivos e desafios. O ponto básico de avaliação de um conjunto de objetivos é o grau de risco a eles associados. Objetivos estratégicos m uito ambiciosos resultam em mal dim ensionam ento de ativos, destruição do moral, além de criarem o risco de perder lucros anteriores e oportunidades futuras. Por outro lado, se forem pou co ambiciosos, produzirão estratégias medíocres, desprezando, similarmente, as oportunidades de m elhor aproveitam ento dos recursos da empresa. As em presas devem tirar vantagem das oportunidades de selecionar, den tre múltiplas alternativas, aquela que lhes pareça a melhor, ainda que o pro cesso de seleção possa ser complexo e impreciso. Uma vez que há ausência de um padrão absoluto, o valor de um curso de ação pode ser mais claram ente avaliado se for com parado com a perspectiva de outras alternativas. Uma proveitosa característica de um m étodo de formulação de estratégia pode ser o contínuo processo de múltiplos estágios de estreitam ento do cam po de alternativas, que reduz a lista final de alternativas a um núm ero relati vam ente pequeno delas; algumas vezes, a um a única alternativa aceitável. Outra característica pode ser a possibilidade de imputação de prioridades dos respectivos objetivos e desafios, desde que possam ser utilizados como pesos para com putar um a completa escala de cada um a das alternativas restantes.

6.7 ESCOLHA DA ESTRATÉGIA Um dos aspectos mais im portantes no processo estratégico é a escolha da estratégia; norm alm ente, a que representa a m elhor interação entre a em pre sa e o am biente.


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De acordo com Steiner (1969, p. 33), os principais determ inantes da es colha da estratégia são as aspirações do executivo-chefe quanto à sua vida pessoal, à vida de sua em presa como um a instituição e às vidas daqueles envolvidos na em presa. Seus costumes, hábitos e m aneiras de fazer as coisas determ inam como ele se com porta e tom a decisões. O seu senso de obrigação para com a sua em presa decidirá quanto à sua devoção e escolha do assunto em que irá pensar. O sistema de recom pensa, cujo estabelecim ento e m anu tenção são de sua responsabilidade, será significativo em relação a como as pessoas reagem ao program a de planejam ento estratégico. Será sua escolha de como o nível de altos executivos da em presa será organizado. Neste ponto deve-se analisar “o porquê” um a estratégia foi definida de determ inada forma. Isto porque, depois de todas as análises e estudos neces sários para o estabelecim ento de um a estratégia, existe um ponto em que o executivo com o poder de decisão estabelece qual deverá ser im plem entada. A questão é “como a estratégia tom ou esse cam inho”. A explicação está nas orientações dos donos e /o u executivos da em presa, pois sua im portância pessoal determ inará quais alternativas estratégicas serão escolhidas; quais re cursos serão dispensados, quais serão obtidos e como serão utilizados; que espécie de escopo mercados versus produtos será visado; e qual será a ênfase competitiva da em presa. Talvez se possa afirm ar que as pessoas mais interessadas em obter repu tação, poder e riqueza tendem a assumir um a visão, relativam ente, de curto prazo da em presa, isto é, elas pensam em term os de lucros e realizações den tro de um a três anos. Elas, tam bém , estão inclinadas a assumir grandes riscos e desejam ten tar m udanças substanciais. Aqueles que já atingiram posições de poder e riqueza e que desejam apenas preservá-las tendem a ser altam ente conservadores e a evitar m udanças. As pessoas motivadas por bajulação, esti m a e altruísm o podem assum ir um a visão mais a longo prazo da em presa, mas tendem a ser mais cautelosas no que se refere a maiores m udanças ou riscos. Pode-se resum ir essas considerações e afirm ar que o mais alto poder de decisão participativo no processo de estabelecim ento da estratégia é que dará o seu toque pessoal ao assunto. Da m esm a forma, executivos jovens e cautelosos aprendem logo que com pensação e prom oção de indivíduos dentro da em presa chegam, rapidam ente, para aqueles cujos horizontes de tem po e atitudes perante riscos são com patí veis com as expectativas de seus superiores. Assim, as motivações da alta adm inistração influenciam o com portam en to dos subordinados até a últim a escala da hierarquia.

208


Outro aspecto a ser salientado é que o executivo deve estar atento ao fato de que, se a estratégia escolhida tiver efeito sinérgico, será m uito mais poderosa. Sinergia significa que o efeito com binado de duas ou mais estratégias levará a um resultado m aior que a soma das estratégias escolhidas. Por exem plo, a introdução de novo produto na linha de um a em presa, juntam ente com a realização de am pla propaganda podem ter um impacto benéfico sobre o total de vendas e lucros m uito m aior do que aquele propiciado por cada um dos itens separadam ente. Boa parte da literatura de adm inistração preceitua o que os objetivos da em presa deveriam ser maximização dos lucros, maximização do crescimento com minimização dos custos, maximização da capacidade de sobrevivência, equilíbrio dos interesses de vários grupos como proprietários, funcionários, clientes e público em geral, crescimento, estabilidade, flexibilidade. Infelizmente, nenhum desses conceitos oferece m uita ajuda ao executi vo na escolha entre alternativas vagam ente definidas em situações únicas, parcialm ente com preendidas, altam ente incertas e específicas. Por mais que o executivo queira lançar mão da inform ática e de fórmulas m atem áticas, inevitavelm ente sua experiência, julgam ento, desejos e estrutura de valores influenciarão o resultado do processo de delineam ento estratégico. Tudo isto fica num a situação mais complicada quando se lem bra que, ao se defrontarem com escolhas difíceis, m uitos executivos dão ênfase a um particular ponto de vista funcional. E tem-se o ponto de vista financeiro que procurará maximizar, por exemplo, o retorno de investim ento e o valor de mercado das ações da em presa. Um ponto de vista contábil será m elhorar a liquidez e a disponibilidade de crédito. O ponto de vista do executivo da área - ou com visão - de recursos hum anos será a m aior satisfação dos em prega dos. O de vendas poderá ser increm ento do volume de vendas, participação no m ercado e reputação junto à clientela, e assim por diante. Pouquíssimos executivos apoiariam um critério único, a ponto de ignorar os outros.

6.8 IMPLANTAÇÃO DA ESTRATÉGIA N ormalm ente, a im plantação de um a estratégia correspondente a, por exemplo, um novo produto ou serviço, cliente ou tecnologia e, portanto, exi ge alterações internas na em presa, tais como na estrutura organizacional, no sistem a de informações e na estrutura dos recursos. O executivo deve estar m uito atento a isto para evitar problem as quanto aos resultados apresentados pela nova estratégia.


209

Tregoe e Zimmerm an (1982, p. 37) consideram que, quando um a em pre sa está confusa, ou mesmo com falta de enfoque estratégico, é possível que esteja com um problem a estratégico; portanto, deve analisar o seu “Q.I. estra tégico”, respondendo a algumas perguntas básicas, que são apresentadas, de forma resum ida, a seguir: • a natureza e a orientação do negócio da em presa foram determ ina das conscientem ente? • todos os executivos da alta adm inistração têm a mesma visão e o mes mo nível de conhecimento do futuro rumo estratégico da empresa? • a estratégia é suficientem ente clara? • a declaração de estratégia é usada como instrum ento para as esco lhas quanto aos futuros produtos, serviços e mercados? • as deliberações estratégicas são tom adas separadam ente das ten tati vas de planejam ento a longo prazo? • a futura estratégia é claram ente determ inante daquilo que se planeja e está incluído no orçam ento? • as suposições form uladas sobre o am biente são usadas para a fixação de um a estratégia? • as estratégias influem nas decisões sobre aquisições, dotações de ca pital e novos sistemas? • as diversas unidades organizacionais da em presa têm estratégias cla ras e explícitas? Essas estratégias apóiam, plenam ente, a estratégia global? • o desem penho geral da em presa e de suas unidades organizacionais é revisto tendo em vista tanto sua realização estratégica, como seus resultados operacionais? Os referidos autores consideram que, quanto mais num erosas forem as perguntas às quais você respondeu “não”, ou às quais não pode responder “sim” com firmeza, maiores serão os problem as estratégicos da em presa. Para Tilles (1963, p. 114), o executivo deve considerar alguns aspectos quando se está desenvolvendo e im plantando estratégias num a empresa: • a estratégia de um a em presa deve identificar-se com os profissionais da em presa que devem conhecê-la. Isto não significa, necessariam en te, que um a estratégia deva sem pre ser escrita. Se a estratégia não for escrita, deverá ser, claram ente, entendida através de outros meios de comunicação;

210


• a estratégia deve ser consistente com o am biente da em presa. Isto porque, se a estratégia for inconsistente com o am biente, ela, pro vavelm ente, será m alsucedida. Uma estratégia voltada para regula m entos governam entais, um a vantagem óbvia do concorrente, ou hostil aos sindicatos, não é consistente com o am biente e outras al ternativas deverão ser exam inadas; • a estratégia deve ser consistente com os pontos fortes internos, ob jetivos, políticas, recursos e valores pessoais dos executivos e em pregados; • a estratégia deve equilibrar o risco mínimo com máximo potencial de lucros, consistente com os recursos e perspectivas da em presa. Uma em presa com poucos recursos pode aceitar m enor risco de que um a com m aior capacidade de sofrer um a perda. Existem alguns ris cos que nem mesmo as grandes em presas podem suportar. Uma das finalidades principais da estratégia é equilibrar o risco e o lucro de forma apropriada; • o desenvolvimento de um a estratégia deve rem ontar o processo de um a análise do objetivo e incorporar ao processo a máxima apli cação de im aginação e criatividade. Grande atenção deve ser dada ao problem a para o qual se formulou a estratégia, porque nenhu m a estratégia tem valor referindo-se ao problem a errado. Grande atenção deve ser devotada à criação e exploração das alternativas. O desenvolvimento de alternativas de imaginação, que tenham o m á ximo valor, é um a tarefa m uito criativa. Deve-se com preender que é necessário usar a intuição do executivo na formulação de estratégias de decisão; • os executivos e os assessores devem com preender os diferentes pro cessos de desenvolvimento da estratégia e saber quando e como apli car cada técnica ao problem a em questão; • a estratégia deve ter um a ocasião propícia e não ser ilim itada no tem po. Uma estratégia ilim itada ou aberta pode proporcionar tem po aos concorrentes para que ataquem esta estratégia ou resultar em sua própria erosão, diluindo seu sucesso ou resultando em fracasso; • as estratégias podem ser formuladas no período de planejam ento anual e em outras ocasiões. A formulação da estratégia é um processo contínuo e não um processo desenvolvido em um program a cíclico; • as melhores estratégias são aquelas traçadas para se ajustarem a de term inada situação, negócio, em presa e modelo de gestão; e


211

• quanto m aior for a em presa, mais estratégias terá de desenvolver. Nas grandes em presas pode-se falar em um a cadeia de estratégias, que vai desde as estratégias maiores, na alta adm inistração da em presa, até as estratégias menores, que se transform am em táticas. Esta ca deia pode ser considerada como tendo elos de subestratégias. Quando o executivo im plem enta um a estratégia, deve estar atento a cinco pontos (Hobbs e Heany, 1977, p. 8): a) Antes de designar estratégias ambiciosas, deve estar certo de que não haverá grave sobrecarga funcional. Isto porque o em prego de medidas para evitar esforços desnecessários nas ligações entre o plano estratégico e os atuais sistemas operacionais é sempre prefe rível a ter de usar corretivos após o fato. b) Conter as ondas de choque da estratégia. Os executivos podem evitar alguns problem as de separação, isolando partes da em presa contra as ondas de choque da estratégia, sempre que novo curso es tratégico é exigido; podem, tam bém , insistir em que os defensores de nova estratégia com preendam as questões-chaves levantadas por essa estratégia. c) Dedicar atenção pessoal a im portantes questões de integração. Para tanto o executivo deve: • cuidar, pessoalm ente, de problem as de interligação em base sele tiva, estabelecendo um mecanismo para lidar com tais problemas antes que eles surjam e depois controlar, diretam ente, os recursos de im portantes problem as de integração; e • cuidar, pessoalm ente, da ligação de seu centro de resultados com outros com ponentes da empresa. d) Não dissolver sua equipe de planejam ento estratégico até que tenha identificado as estratégias e ações que são seguidas do começo ao fim pelo nível hierárquico seguinte. O processo de planejam ento estratégico não deve tornar-se um fim em si mesmo, tão burocrático e desinteressante que todos os participantes daquele processo dese jarão seu fim. e) Comunicar-se de cima para baixo e não apenas de baixo para cima. Isto porque as decisões estratégicas afetam todas as unidades orga nizacionais da em presa.

212


6.9 AVALIAÇÃO DA ESTRATÉGIA A avaliação da estratégia corresponde à fase na qual o executivo verifica se a estratégia, tal como foi im plem entada, está proporcionando o alcance dos objetivos, desafios e m etas da em presa aos quais ela estava correlacionada. Essa situação pode ser visualizada na Figura 6.4:

Resultados da estratégia Meios

<(

COMPARA \l

)

Nível de alcance dos objet ivos, desafios e metas

V

Fins

F igura 6.4 Avaliação da estratégia.

Entretanto, um a estratégia não deve ser avaliada apenas após sua imple mentação, mas tam bém para sua escolha. Os aspectos que o executivo deve analisar são: a) A estratégia deve estar adequada aos aspectos internos da em presa, o que significa estar de acordo com a cultura e o clima organizacio nal, pois só assim será aceita e apoiada em seu desenvolvimento. Corresponde à consistência interna da estratégia. b) A estratégia deve estar adequada aos aspectos externos da em pre sa, o que significa estar de acordo com as condições e aspectos do am biente da em presa que sejam referentes às condições atuais ou às condições futuras, através de um processo de m utação contínua. Corresponde à consistência externa da estratégia, ou consistência com o am biente da em presa. Esta consistência externa, assim como a consistência interna, são de suma im portância, pois, caso contrá rio, pode ocorrer um fracasso na operacionalização da estratégia. c) A estratégia deve estar adequada à visão, aos valores, à missão, aos propósitos, aos objetivos, desafios, m etas e políticas da em presa. d) A estratégia deve estar adequada aos recursos existentes e disponí veis na em presa. Entre esses recursos citam-se capital, equipam en tos, pessoal, competência, tecnologia, instalações e outros aspectos. O executivo deve tom ar cuidado para não superdim ensionar ou subdim ensionar os recursos que a estratégia considerada vai u ti lizar. Outro aspecto é a determ inação dos recursos que são mais críticos para cada um a das estratégias a serem im plem entadas.


213

e) A estratégia deve estar adequada ao grau de risco que o executivo julga aceitável. O grau de risco adequado ou aceitável está m uito relacionado aos recursos da em presa, pois quanto m aior a quanti dade de recursos de um a em presa, maiores os riscos que ela pode aceitar. Outro aspecto é o grau de concentração dos recursos num único em preendim ento ou diluído em vários em preendim entos da em presa. f) A estratégia deve estar adequada ao horizonte ou período de tempo considerado para que os objetivos e desafios sejam alcançados. Nes te caso, o executivo deve estar atento ao fato de que, quanto mais distante no tem po estiverem os objetivos e desafios considerados, m aior o núm ero de m udanças que poderão ocorrer, tanto internas quanto externas à em presa; portanto, as estratégias consideradas devem ter grande flexibilidade. g) A estratégia deve estar adequada às expectativas e exigências dos proprietários e dos executivos da empresa.

6.10 INTERAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS NA EMPRESA Q uando se considera a interligação das estratégias e políticas da em presa, podem-se analisar alguns fatores ou variáveis que têm grande influência no estabelecim ento das estratégias. N aturalm ente, os fatores ou variáveis devem ser analisados tam bém de m aneira interligada. Os fatores ou variáveis que podem ser analisados são, por exemplo, os inerentes às políticas decorrentes dos seguintes assuntos: produtos ou servi ços, distribuição, promoção, preços, clientes, com petitividade, finanças, inves tim entos, recursos hum anos e atuação social da em presa. Para o estabelecim ento de cada um a dessas políticas, algumas variáveis devem ser analisadas: a) Na política de produto ou serviço podem ser considerados, entre outros assuntos: • marca; • desenho do produto; • especificações; • características; e • composto de produto.

214


Esta análise, a ser realizada de forma integrada, deve ser efetuada considerando-se a atuação dos principais concorrentes. b) Na política de distribuição devem ser analisados: • a maneira como o produto ou serviço chega ao consumidor final; e • como a via de distribuição influencia a compra. c) Na política de promoção o executivo pode verificar como a compra é influenciada pelo fabricante ou distribuidor. d) Na política de preços devem ser analisados: • se a em presa vai m anter preços mais baixos, mais altos ou idênti cos aos dos principais concorrentes; • qual a velocidade e freqüência de alteração de preços; e • qual a participação de cada tipo de cliente no total de fatu ra m ento. e) Na política de clientes o executivo pode analisar: • os m ercados e sua segm entação; e • os tipos e características dos clientes e consumidores. f) Na política de com petitividade podem-se analisar as vantagens dos produtos ou serviços em relação aos dos principais concorrentes. Para o m elhor tratam ento das vantagens competitivas, o executivo deve alocar recursos e esforços em pontos fortes e não em pontos fracos. Embora os pontos fracos devam ser transform ados em pon tos fortes, o executivo não deve, simplesmente, alocar recursos e esforços em suas fraquezas, pois poderá ter um conjunto de pon tos fortes medíocres. Geralm ente, é mais interessante estar num a situação excelente em alguns aspectos e não ficar num a situação defensiva de rem ediar problem as e limitações. A m elhor situação é alocar recursos e esforços para os pontos em que a em presa tem real vantagem competitiva. E esta vantagem competitiva deve estar de acordo com as exigên cias do mercado, ou seja, nem m uito acima, nem m uito abaixo das expectativas e exigências do mercado. Portanto, am plitude elevada de atuação pode provocar dispersão dos esforços da em presa. Da m esm a forma, não é interessante um a concentração elevada de es forços pelo perigo im inente que a situação pode provocar.


215

g) Na política financeira o executivo deve analisar: • a composição de capital próprio e de terceiros; • como obter capital a curto, médio e longo prazos; • o custo de tom ada de capital de terceiros; e • o composto de bancos e outras instituições financeiras que ope ram com a em presa. h) Na política de investimentos pode ser verificado onde alocar os maiores recursos, tendo como base as análises de viabilidade dos pontos de vista mercadológico, tecnológico, estrutural, operacional e econômico-financeiro. i)

Na política de recursos hum anos devem-se analisar: • a capacitação interna; • a situação da motivação; e • a adequação profissional.

j)

Na política de atuação social podem ser analisados: • a relação do funcionário com as equipes e vice-versa; • a cultura organizacional; • o clima organizacional; e • a responsabilidade social da empresa.

Maiores detalhes a respeito de políticas em presariais são apresentados no Capítulo 7. 6.10.1 P o sic io n a m e n to d a e s tr a té g ia e d a p o lític a no p ro c e sso de p la n e ja m e n to e stra té g ic o Q uando se consideram a estratégia e a política no processo de planeja m ento estratégico, pode ocorrer a seguinte dúvida: o que vem prim eiro, a estratégia ou a política? Embora possa ocorrer dúvida a esse respeito, neste livro ficou estabeleci do que a estratégia deve ser determ inada antes que a política. Ou seja, a ação - cam inho ou m aneira a ser desenvolvida para o alcance dos resultados espe rados - deve ser estabelecida sem as restrições dos parâm etros ou orientações para as tom adas de decisão.

216


A razão básica dessa situação é a própria m etodologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico evidenciada no Capítulo 2. Verificou-se que a metodologia apresentada, em bora concentre um a sé rie de vantagens, salienta um a desvantagem pelo fato de a fase inicial ser o diagnóstico estratégico, que pode representar um a barreira à ação intuitiva e criativa do planejam ento estratégico nas em presas, em bora tenha um item altam ente criativo, que é a visão da empresa. A forma de am enizar o problem a foi estabelecida pelo autor de duas m a neiras para fortalecer o aspecto intuitivo e criativo do planejam ento estraté gico, a saber: • trabalhar com objetivos não quantificados e sem prazos de realiza ção, num prim eiro m om ento, para, logo em seguida, estabelecer os desafios quantificados e com prazos de realização; e • trabalhar com estratégias que não tenham as restrições estabelecidas pelas políticas. Entretanto, o autor julga válido o seguinte processo: • estabelecer as estratégias; • estabelecer as políticas; • rever as estratégias, com base nas políticas; e • rever as políticas, com base nas novas estratégias.

6.11 INTERAÇÃO ENTRE ESTRATÉGIAS E PROJETOS NAS EMPRESAS Outro aspecto im portante é a análise da interligação entre as estratégias e os projetos no processo de planejam ento estratégico nas empresas. A estratégia vai estabelecer “o que” vai ser feito para se chegar à situação desejada (objetivos, desafios e m etas); o projeto vai explicitar “o como” atuar e operacionalizar as ações para realizar a decisão estratégica. Ou seja, é nos projetos que o executivo vai alocar e adm inistrar os recursos necessários à ação estratégica. A interligação pode ser visualizada no Q uadro 6.3, que apresenta situa ções de sucessos ou insucessos, provocadas pelo nível de eficiência das estra tégicas e dos correspondentes projetos.


217

Q u ad ro 6.3 Interligação entre estratégias e projetos.

Ineficientes Eficientes

Proj etos

Estratégias Eficientes

Ineficientes

Sucesso

- Possibilidade de su cesso no controle - Insucesso no futuro

- Insucesso no controle - Possibilidade de sucesso no futuro

Insucesso

6.12 FORM U LÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DAS ESTRATÉGIAS A seguir são apresentados exemplos de formulários que os executivos po dem utilizar para o estabelecim ento de estratégias nas empresas. a) Formulário: • Estabelecimento de estratégias (Figura 6.5). Finalidades: • Estabelecer as estratégias a serem consideradas para cada um dos desafios ou objetivos propostos. • Estabelecer as justificativas das várias estratégias propostas.

Planos

Estabelecimento de estratégias

^ ^

Desafio: Estratégias

Justificativas

F igura 6.5 Formulário de estabelecimento de estratégias.

Na

218


b) Formulário: • Estratégias alternativas (Figura 6.6). Finalidades: • Estabelecer, com base na postura estratégica básica e nas suplem en tares, quais as estratégias alternativas que a em presa poderá utilizar para o alcance dos objetivos e desafios propostos.

F igura 6.6 Formulário de estabelecimento de estratégias alternativas.

c) Formulário: • Prioridade das estratégias (Figura 6.7). Finalidades: • Estabelecer e justificar as prioridades das diversas estratégias da em pre sa, com base nas prioridades dos objetivos e desafios correlacionados.

Dat a /_ /

Prioridade das estratégi as

Planos Estrat égia

Objetivo correlacionado

Prioridade

Ns

Justificativas

Figu ra 6.7 Formulário de estabelecimento da prioridade das estratégias.


219

d) Formulário: • Avaliação de estratégias (Figura 6.8). Finalidades: • Avaliar as estratégias im plem entadas na em presa, tendo em vista o objetivo ou desafio correlacionado e os resultados, efetivam ente, apresentados. • A presentar os com entários necessários sobre os resultados da avalia ção de cada estratégia da empresa.

Plan os N2

Estratégia

Data / /

Av aliação de estratégias Objetivo ou desafio correlacionado

N2

Result ados Comentários apresentados

F igura 6.8 Formulário de avaliação de estratégias.

Resum o Neste capítulo foram apresentados os aspectos básicos sobre as estraté gias empresariais. Embora o term o estratégia possa ser definido de diferentes maneiras, nes te livro utilizou-se um a definição que se aproxim a da utilizada por grande parte das em presas, ou seja, como o caminho, m aneira ou ação estabelecida e adequada para alcançar as metas, os desafios e os objetivos da em presa. Também foram apresentadas as formas de classificar as estratégias, bem como seus tipos. E, finalm ente, a forma de estabelecer e avaliar as estratégias, incluindo situações alternativas. Talvez se possa afirm ar que as estratégias correspondem ao item mais im portante do processo de planejam ento estratégico das em presas, pois é atra vés delas que o executivo pode m udar o rumo das coisas.

220


Maiores detalhes a respeito deste im portante aspecto do processo de pla nejam ento estratégico nas em presas são apresentados no livro Estratégia em presarial e vantagem competitiva: como estabelecer, implementar e avaliar, dos mesmos autor e editora.


Com base no trabalho que você vem desenvolvendo ao longo dos capítu los deste livro, propor um a série de estratégias inerentes aos objetivos, desafios e m etas estabelecidos no final do Capítulo 5.

2.

Fazer um a avaliação das estratégias propostas e identificar as prioritárias. Justificar.

3.

Com base em outras referências bibliográficas, identificar outras formas de classificar as estratégias empresariais.

4.

Pesquisar outras m aneiras de se conceituar a expressão estratégia empre sarial.

5.

Estudar a interligação das estratégias com outras partes do processo de planejam ento estratégico, além das políticas e dos projetos.


221

Caso: Pr oblemas para o estabelecimento e a implementação de estratégias na Hambugo Industrial S.A.

A Hamburgo Industrial S.A. é um a em presa industrial e comercial de m á quinas e equipam entos de injeção de plásticos que se instalou no país há 30 anos, sendo, atualm ente, dirigida por dois irmãos que são os herdeiros do fundador da em presa. Há dois anos, além do negócio básico de origem, a Hamburgo Industrial S.A. decidiu entrar no segm ento de preparação de moldes, feitos sob enco m enda de em presas diversas, sendo que o projeto final dos moldes poderia ou não ser feito pela Hamburgo; inclusive, os dois irmãos, César e Antonio, estão desenvolvendo a atividade de engenharia e projetos para intensificar este novo negócio na Hamburgo. O atual organogram a resumido da Hamburgo Industrial S.A. é apresen tado a seguir:

222


O Gerente Administrativo, Sr. Nelson, é o antigo responsável pelo escri tório de contabilidade, que realizava serviços para a Hamburgo desde sua fundação. Com o desenvolvimento da Hamburgo, a contabilidade foi internalizada, e o Sr. Nelson foi contratado, inicialmente como contador e depois foi prom o vido a Gerente Administrativo. O Sr. Nelson pode ser considerado de capacitação m édia para o cargo e função atuais, mas é um a pessoa de elevada confiança para a família, ainda que o Sr. César tenha preferido continuar com a adm inistração da tesouraria caixa, contas a pagar e contas a receber - da Hamburgo. O posicionam ento da Hamburgo no m ercado é resum ido a seguir:

E m presa Hamburgo Concorrente "A" Concor rente "B" Outros

Participaç ão de merc ado Fabricação Engenharia e pr ojetos 30 10 25 35 15 40 30 15

Uma das razões pelas quais a Hamburgo quer desenvolver-se no segm en to de engenharia e projetos é pela elevada m argem proporcionada; aproxim a dam ente 2,5 vezes a m argem de fabricação e comercialização de m áquinas e equipam entos. Na opinião dos proprietários, as principais causas da fraca evolução no segm ento de engenharia e projetos da Hamburgo são: • falta de c u ltu r a da empresa para o segmento de engenharia e projetos; • dificuldades em contratar bons profissionais no mercado; • medo da quebra de compromisso de compras após as empresas-clientes terem os moldes; e • sabotagem e cópia de moldes por clientes e não-clientes. O Sr. Nelson acrescenta a essa lista um a situação de incom petência técni ca do Sr. Antonio para o segmento de projetos e moldes, inclusive um a falta de paciência para com esse trabalho. O Sr. Nelson conhece você de longa data e resolveu indicá-lo para os proprietários da Hamburgo, tendo em vista o desenvolvimento de um plano


223

estratégico para o aprim oram ento dos negócios atuais e, preferencialm ente, para a consolidação do negócio de engenharia e projetos, incluindo o desen volvimento de moldes. Para o desenvolvimento desse trabalho, você deve: 1. Alocar um a série de informações e de situações que você julgue necessárias para o m elhor desenvolvimento do caso. Esta parte cor responde a seu toque pessoal nesse debate. 2. Preparar o plano estratégico resumido, procurando considerar os vá rios aspectos da metodologia apresentada até este capítulo do livro.

7 Políticas empresariais

I

“Deve-se ter em mente que não há nada mais difícil de se executar, nem de processo mais duvidoso, nem mais perigoso de se conduzir do que iniciar um a nova ordem de coisas.” Maquiavel

7.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo é analisado outro item dos instrum entos prescritivos do planejam ento estratégico (Fase III do processo). Como base para o processo decisório, no planejam ento estratégico exis tem as políticas que representam parâm etros ou orientações que facilitam a tom ada de decisões dos executivos das empresas. Há certa confusão quando se considera o term o política. De acordo com Bethlem (1980:2), a confusão inerente ao term o política, palavra derivada do grego politikós - o governo de um a cidade é provocada pela inexistência, na língua portuguesa, de vocábulos distintos como ocorre na língua inglesa, em que se tem politics - basicam ente, a ciência de governar - e policy - política referente à adm inistração de em presas. Entretanto, mesmo na língua inglesa existem grandes divergências de conceitos de policy, e pesquisas dem onstram que as definições, no âm bito das em presas, variam desde interesses amplos e filosóficos até procedim entos e práticas detalhados. Para estabelecer algum a diferenciação, o term o política significaria a ciên cia e a expressão diretriz administrativa seria referente à política inerente à adm inistração de em presas. Esses conceitos têm sido utilizados por algumas instituições de ensino brasileiras. Há tam bém diferenciação quando se considera a diretriz administrativa como política da alta adm inistração, ao nível estratégico, e o term o política fica com seu uso mais restrito ao nível operacional. Neste livro foi estabelecida um a diferença entre os dois term os da seguin te forma: • P o lític a s são parâm etros ou orientações que facilitam a tom ada de decisões pelo executivo (isto para qualquer nível dentro da empresa). • D ir e tr iz e s: representam o conjunto das grandes orientações da em presa, ou seja, objetivos, estratégias e políticas. Dentro desse princípio, as políticas procuram refletir e interpretar os ob jetivos, desafios e metas, bem como estabelecem limites ao planejam ento es tratégico desenvolvido. Fica, tam bém , evidente que as políticas são aplicadas em situações repetitivas da realidade considerada. Uma política em presarial procura estabelecer as bases sobre como os objetivos, desafios e m etas serão alcançados; e procura m ostrar às pessoas o que elas podem ou não fazer para contribuir para o alcance dos resultados da em presa.

228


Uma política pode ser mais do que apenas um a formalidade. Pode ser um guia útil para explicitar estratégias e estabelecer direção aos subordinados; conseqüentem ente, quanto mais definitiva e aceita a política for, mais útil poderá ser para a adequada adm inistração das em presas. As políticas devem ter algum grau de flexibilidade, pois algumas em pre sas que obtiveram grande sucesso parecem ter desrespeitado certas regras ou políticas básicas estabelecidas; e outras em presas nem tiveram plano de políticas bem estruturado. Outro aspecto a considerar é que, em bora as políticas sejam geradas pelas áreas funcionais da em presa, não devem ser consideradas “políticas funcio nais”, pois devem ser respeitadas por toda a em presa. 7.2 TIPOS DE POLÍTICAS As políticas podem ser classificadas, de acordo com suas fontes de conceituação, em: a) Políticas estabelecidas: são as provenientes dos objetivos, desafios e metas da em presa e são estabelecidas pela alta adm inistração com a finalidade de orientar os subordinados em seu processo de tom ada de decisões. Norm alm ente, correspondem a questões estratégicas ou táticas. Como exemplo pode-se ter um a política estabelecida pela alta adm inistração quanto ao nível de diversificação que a em presa vai adotar como base do seu processo decisório. b) Políticas solicitadas: são os resultados das solicitações dos subordi nados aos elem entos da alta adm inistração da em presa, tendo em vista a necessidade de obter orientações sobre como proceder em determ inadas situações. Norm alm ente, correspondem a questões operacionais. Um exemplo pode ser um a política de concessão de créditos aos clientes. c) Políticas impostas: são as provenientes de fatores que estão no am biente da em presa, tais como governo, sistema financeiro, sindica tos etc. Norm alm ente, correspondem a questões estratégicas. Como exemplo pode-se ter um a política im posta pelos sindicatos para a em presa ter determ inadas comissões de fábrica do tipo CCQ - Cír culo de Controle de Qualidade. Quanto à forma de divulgação, as políticas podem ser: a) Explícitas: correspondem a afirmações ou posições escritas ou orais quanto às informações necessárias ao tom ador de decisões, para facilitar sua escolha entre as alternativas existentes.

Políticas em presariais

229

b) Implícitas: correspondem a um a situação em que a política não apresenta um a formalização, pois não é falada ou escrita. O utra forma de classificação das políticas é sua divisão quanto à sua abrangência, e, neste caso, podem ser: a) Políticas gerais, que representam princípios ou leis gerais funda m entadas na filosofia básica de atuação da em presa. Podem ser classificadas em: • Políticas gerais dos negócios, que representam os princípios e p rá ticas determ inantes das fases de concentração dos esforços nos propósitos da em presa. Exemplos: - nossa prioridade é encurtar o tem po entre o fato e sua transfor m ação em notícia (de um grande jornal); - a pesquisa e o desenvolvimento de produtos representam o fa tor básico para alocação de nossos recursos (de um a em presa farm acêutica); e - a prioridade é a m anutenção de altos valores éticos nas nossas relações com o m ercado (de um a em presa química). • Políticas gerais de direção, que representam os princípios e cri térios essenciais do processo decisório da em presa, do estabe lecimento de objetivos e estratégias, dos compromissos da alta, m édia e baixa adm inistração, bem como do sistem a de controle e avaliação das várias unidades organizacionais da em presa. Por tanto, um a em presa com políticas de direção pode decidir com mais confiança, ter pessoas mais sensatas, bem como atrair a con fiança de seus clientes e público em geral por sua fam a de com portam ento estável. Exemplos: - o critério básico para qualquer decisão é a relação dos custos com a rentabilidade; - a avaliação das pessoas é sobre os resultados apresentados e não por suas características pessoais; e - é prioritária a busca da concordância na tom ada de decisões. • Políticas gerais de gestão, que correspondem ao delineam ento de um estilo adm inistrativo da em presa, abrangendo todos os aspec tos que este assunto pode considerar. Uma em presa pode ter fun cionários que são os falsos dinâmicos, os agitados, os persistentes, os pernósticos, os preguiçosos, os desmotivados, os improdutivos

230


etc. Isto tudo é devido, principalm ente, à falta de políticas de gestão. Exemplos: - os resultados orçam entários são os prioritários; e - existe grande ênfase à autonom ia das diversas unidades organi zacionais da em presa. b) Políticas específicas, que representam os princípios e leis que devem ser respeitados por um a área específica da em presa. Exemplos: - exigência mínima do nível universitário para os cargos de che fia (área de recursos hum anos); - o pessoal da linha de produção receberá prêmios por nível de qualidade de produção (área de produção); - os títulos não pagos após o 152 dia corrido do vencim ento serão enviados a cartório de protesto (área financeira); e - os vendedores farão rodízio de região de vendas a cada ano (área comercial).

7.3 CARACTERÍSTICAS DAS POLÍTICAS EFICAZES As características das políticas eficazes são (Ziegler, 1972, p. 43): • flexibilidade, pois a em presa está em constante interação com o am biente e, portanto, não pode ficar dependendo só de sua tradição; • abrangência, pois devem cobrir os vários aspectos e dificuldades que se desenvolvem nas operações da em presa; • coordenação, pois, caso contrário, os esforços podem ser dirigidos para tarefas pouco correlatas; e • ética, pois devem estar de acordo com os padrões éticos de conduta da em presa. Fica evidente que o executivo deve estabelecer políticas com essas carac terísticas, pois, caso contrário, a base de sustentação do planejam ento estraté gico poderá ficar bastante debilitada. 7.4 FORM U LÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE p o l í t i c a s A seguir são apresentados exemplos de dois formulários que podem auxi liar o executivo no estabelecim ento e na análise das políticas da empresa.


231

a) Formulário: • Estabelecimento de políticas (Figura 7.1). Finalidades: • Estabelecer as políticas que devem ser operacionalizadas pela em pre sa, tendo em vista a consolidação da base decisória para as estraté gias a serem im plantadas. • Facilitar o processo decisório, tendo em vista os resultados esperados. I

Planos

Resultados esperados (objet ivos e metas)

F igura 7.1

Dâtâ ^ ^

Estabelecimento de po lít icas Decisões

Estratégias

Nfi

Políticas

Formulário de estabelecimento de políticas.

b) Formulário: • Prioridades das políticas (Figura 7.2). Finalidades: • Estabelecer e ju stificar as prioridades das diversas políticas da em presa, com base nas prioridades das estratégias correlacionadas.

Na

Data

Prioridades das políticas

Planos Política

Estratégia correlacionada

Prioridade

F igura 7.2 Formulário de prioridades das políticas.

N®

Justificativas

232


Resumo Este capítulo considerou as políticas em presariais, que representam p a râmetros ou orientações que facilitam a tom ada de decisões pelos executivos das empresas. Foram apresentados os tipos e as características das políticas eficazes para a empresa. O adequado uso das políticas proporciona ao executivo a base de sus tentação para um eficiente, eficaz e efetivo planejam ento estratégico em sua empresa.


1.

O term o política tem recebido diferentes conceituações de diversos auto res. Fazer um a pesquisa bibliográfica e analisar as divergências.

2.

Estabelecer cinco políticas para sua em presa ou para a faculdade onde você estuda, bem como suas prioridades com justificativas.


233

Caso: Processo de estabelecimento de políticas na Colmar Comércio de Veículos Ltda.

A Colmar Comércio de Veículos Ltda. é um a em presa familiar revendedora autorizada de um a im portante fabricante de veículos, subsidiária de uma m ultinacional alemã. A Colmar atua nos segmentos de veículos novos, veículos usados, serviços de oficina, revenda de peças e acessórios, despachante e consórcio, junto com outras seis revendedoras da mesma marca, que atuam na mesma região que a Colmar. A Colmar tem três agências, sendo a sede localizada na Capital do Estado e as outras duas num a cidade do interior e em um a cidade do litoral, todas no mesmo Estado. O organogram a representativo da Colmar Comércio de Veículos Ltda. é apresentado a seguir, sendo que os membros da família ocupam a Presidência, a Diretoria Comercial, a Gerência Administrativa e Financeira e a Tesouraria.

Algumas características da atuação da Colmar são: • as vendas de veículos novos são realizadas por equipes específicas para particulares, para as em presas em geral e para o governo, em bora o atendim ento comercial possa ser realizado, em alguns m o m entos, de forma indistinta;

Planejam ento E stratégico • R ebouças

• as vendas de veículos usados é um forte negócio na agência do in terior; • as vendas de peças estão fracas, pela concorrência das lojas varejistas de autopeças; • as vendas de acessórios são boas apenas nas lojas do interior e do litoral, isto porque perto da agência m atriz na Capital existe um a loja da principal rede de acessórios para veículos de todo o Estado; • as vendas de serviços de despachante, basicam ente só são realizadas pelas três agências da Colmar, quando da venda de carros, não se tendo consolidado como um a prestadora de serviços de despachante para o mercado; • as vendas de consórcio têm evoluído de acordo com o crescimento geral desse segm ento de mercado; inclusive, porque a diretoria da Colmar sabe que não existe um a vantagem competitiva para eles nes te segmento de mercado; • é im portante salientar que um a das revendas autorizadas que partici pam desse consórcio já teve problemas de entregas de veículos para consorciados contemplados em passado recente. Embora eles tenham entregue os veículos posteriorm ente, o estrago já tinha sido feito; • os serviços de oficina estão indo bem, pois, em bora os preços sejam considerados relativam ente caros, a qualidade é reconhecida como boa, principalm ente nas agências do interior e do litoral; • a qualidade de atendim ento nas oficinas e lojas - peças, veículos no vos, veículos usados - é considerada acima da m édia do mercado; • as atividades financeiras e adm inistrativas da Colmar estão adequa das, principalm ente a de informática, a qual pode ser considerada de elevada qualidade; e • o nível de motivação e de com prom etim ento dos gerentes e funcio nários das três agências da Colmar é considerado adequado. Com base no que foi apresentado, solicita-se que você: a) Complemente o caso, que é real, com todos os dados e informações que julgar necessários e válidos para aprim orar a análise da Colmar Comércio de Veículos Ltda. b) Identifique um conjunto de políticas que sirvam de sustentação para o aprim oram ento do processo decisório estratégico da Colmar. Para tanto, você deve, inclusive, esboçar alguns aspectos do processo de planejam ento estratégico que sejam anteriores ao m om ento do es tabelecim ento das políticas da Colmar.

8 Projetos e planos de a ção

I

“0 que diferencia os países em desenvolvimento das nações desenvolvidas é que estas têm - e aquelas não - um a ciência m oderna e um a econom ia baseada em tecnologia tam bém m oderna.”

Homi Bhabba

8.1 INTRODUÇÃO Depois do estabelecim ento dos objetivos, desafios, metas, estratégias e políticas, o último passo do plano prescritivo da Fase III da elaboração do pla nejam ento estratégico corresponde à identificação, estruturação e posterior adm inistração dos projetos necessários ao desenvolvimento do planejam ento estratégico proposto. O projeto é o instrum ento de interligação do plano prescritivo com o pla no quantitativo na Fase III do planejam ento estratégico; e isto porque é por meio dos projetos que se alocam recursos ao longo do tempo, compatibilizando-os com o planejam ento orçam entário, que é desenvolvido pelo plano quantitativo. Não será considerada neste livro, mas fica evidente a necessidade do uso de técnicas de program ação e controle, tais como a técnica PERT-CPM, tendo em vista m elhor alocar os projetos e suas atividades ao longo do processo de planejam ento estratégico. Essas técnicas levam em consideração, na elaboração dos projetos, para m aior eficiência e eficácia em sua execução e controle, as seguintes variáveis básicas: • tem po utilizado na realização de cada tarefa ou atividade que faz parte do projeto ou program a; e • custo de cada tarefa ou atividade do projeto ou programa. Entre essas técnicas, as mais m odernas que podem considerar essas va riáveis isolada ou conjuntamente são as chamadas técnicas de caminho crítico. P r o je to é um trabalho com datas de início e térm ino previam ente esta belecidas, coordenador responsável, resultado final predeterm inado e no qual são alocados os recursos necessários a seu desenvolvimento. Para facilitar o estudo, deve-se ter mais algumas definições básicas, a saber: • A tivid ad e: é a m aior unidade ou parte dentro de um projeto. • P rogram a : é o conjunto de projetos homogêneos quanto a seu ob jetivo maior. • A d m in is tr a ç ã o d e p r o je t o : é o esforço no sentido de m elhor alo car os recursos, tendo em vista alcançar os objetivos estabelecidos.

238


• P la n o d e a çã o : é o conjunto das partes comuns dos diversos pro jetos, quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos hum anos, tecnologia etc.). O estabelecim ento dos projetos proporciona ao executivo condições de identificar e operacionalizar os planos de ação que a em presa irá desenvolver com a finalidade de alcançar os resultados esperados e enfocados pelo plane jam ento estratégico.

8.2 FASES DE UM PROJETO Um projeto qualquer pode ter duas grandes fases (ver decomposição das fases de um projeto na Figura 6.2): FASE 1: Caracterização FASE 2: Execução Na fase de caracterização, os aspectos básicos a serem analisados são: • identificação do problema-alvo; • análise do am biente do projeto; • definição dos objetivos, desafios e m etas a serem alcançados; • definição dos critérios e parâm etros de avaliação do projeto; • elaboração dos estudos de viabilidade necessários; • negociação e definição dos recursos necessários; • identificação da equipe de trabalho; • program ação e alocação dos recursos; e • elaboração do m anual do projeto. Ao final dessa fase tem-se a proposta com o plano de execução do projeto. Quanto à fase de execução, os aspectos básicos a serem considerados são: • utilização dos recursos disponíveis de acordo com o program ado; • supervisão da equipe de trabalho; • acom panham ento e controle das atividades do projeto; e • avaliação final dos trabalhos executados. Durante essa fase, existem os relatórios informativos sobre os trabalhos executados; no final deve-se ter um atestado de avaliação geral.

Projetos e planos de ação

239

Antes do final da fase de execução, o gerente do projeto deve preocuparse com a realocação da equipe técnica para evitar possíveis problem as de consolidação da equipe de trabalho. Entretanto, a prática tem dem onstrado que não têm existido grandes problem as de realocação da equipe, quando esta realizar trabalhos de alta qualidade para os clientes, quer sejam ou não da m esm a em presa da equipe técnica do projeto. As duas fases do projeto podem ser visualizadas na Figura 8.1:

No eixo horizontal, há o período de tem po para o completo desenvolvi m ento e im plantação do projeto, enquanto no eixo vertical está a intensidade de trabalho pela equipe técnica. Nota-se que há um crescendo a partir do início dos contatos, e a intensidade vai diminuindo à m edida que se chega ao final do projeto, quando, então, a equipe técnica vai desvinculando-se do projeto.

8.3 RECOMENDAÇÕES PARA O GERENTE DE PROJETO O gerente de projeto deve estar ciente de que, se o projeto sob sua respon sabilidade não for desenvolvido e im plantado de m aneira adequada, podem ocorrer problem as na operacionalização do planejam ento estratégico. Existem determ inadas recom endações para o gerente de projeto, tendo em vista o bom andam ento dos trabalhos: • concentrar os esforços nos resultados esperados do projeto; • ser flexível, dentro de um a m edida razoável;

240


• envolver os níveis hierárquicos superiores, com o objetivo de conse guir o apoio necessário à elaboração e à im plantação do projeto; • ter adequado e realista sistem a de informações; • m anter contatos diretos com as pessoas envolvidas no projeto; • fazer adequada distribuição de tarefas entre os profissionais aloca dos no projeto; • m anter racionalidade nos dispêndios inerentes ao projeto, gastando no que realm ente for necessário; • m anter situação realista, não pendendo para o otimismo ou pessi mismo; • incentivar críticas e debates pelos profissionais quanto ao desenvol vim ento do projeto; • fazer projetos viáveis em conteúdo, recursos e tam anho para a situa ção considerada; • m anter coerência em suas atitudes e decisões; • lem brar que o projeto é um sistem a e deve ser tratado como tal; • resolver os problem as de conflitos inerentes à adm inistração do projeto; • lem brar que o projeto considera, além de problem as presentes, tam bém problem as futuros; • minim izar os problem as de realocação dos funcionários alocados no projeto, planejando a conclusão do projeto; e • m anter adequado sistem a de controle e avaliação do projeto, inclusi ve de suas atividades (partes do projeto).

8.4 CARACTERÍSTICAS DA CARTEIRA DE PROJETOS Ao final do plano prescritivo, o executivo terá um a relação de projetos que deve explicitar o conjunto de trabalhos a serem concretizados para que o planejam ento estratégico se consolide. A relação representa a carteira de projetos, que é o conjunto de projetos que a em presa executa em determ inado período de tempo. Uma carteira de projetos deve conter determ inadas características, entre as quais se podem citar: • em basam ento em um processo estruturado de planejam ento estraté gico, tal como a m etodologia apresentada no Capítulo 2;

Projetos e planos d e ação

241

• balanceam ento entre projetos a curto, médio e longo prazos; • perspectiva do tem po de execução dos trabalhos considerados em cada program a, projeto ou atividade; • baixa porcentagem de ociosidade de recursos hum anos alocados nos projetos; • baixa porcentagem de ociosidade de equipam entos e instalações alo cados no projeto; • adequação entre as áreas de atuação e as especialidades dos técnicos existentes; • credibilidade da empresa; • perm itir am pliação do campo de atuação atual do projeto conside rado; e • equilíbrio entre os objetivos desejados e os que os usuários preten dem alcançar e julgam mais válidos.

8.5 CARA CTERÍSTICAS DO SUCESSO DE UM PROJETO Q uando se exam inar os aspectos que indicam o sucesso de determ inado projeto podem-se considerar alguns itens, entre os quais: • cum prim ento dos prazos previstos; • enquadram ento aos custos preestabelecidos; • cum prim ento da qualidade técnica esperada; • cum prim ento das exigências de viabilidade; • cumprimento de equilíbrio financeiro durante e/o u após a conclusão; • m anutenção de equilíbrio operacional nas atividades da em presa; • m anutenção de equilíbrio financeiro nas atividades da empresa; • aum ento ou, pelo menos, m anutenção da rentabilidade norm al da em presa; e • aum ento ou, pelo menos, m anutenção da captação de oportunidades de negócios.

8.6 TÉCNICAS DE AVALIAÇÃO DE PROJETOS Quando o executivo estabelece os novos projetos a serem desenvolvidos pela em presa, de acordo com o plano prescritivo, deve ter em mãos algumas

242


técnicas que podem ser utilizadas para sua adequada avaliação. A seguir são apresentados com entários gerais sobre algumas das técnicas mais utilizadas, principalm ente quando os projetos envolvem nível elevado de investimentos. A. Período de payback ou período de recuperação do capital E o núm ero de períodos necessários para se recuperar o investim ento em ativo fixo através da soma algébrica dos saldos de fluxos líquidos de caixa no final de cada período. Como sua unidade de m edida é apresentada em meses, anos etc., o executivo deve considerar que as receitas que deverão ocorrer num prazo m uito longo - acima de três ou quatro anos - são bastante incertas e, portanto, não devem ser consideradas na análise. Este cálculo pode ser feito com base em m oeda constante, que não consi dera o efeito da inflação ou com o uso de m oeda corrente e, nesse caso, considera-se o efeito da inflação, o que, felizmente, deixou de ser um a realidade m uito forte do cenário da econom ia brasileira. O período de payback pode ser médio, calculado pela relação do investi m ento inicial com as entradas médias de caixa, ou pode ser efetivo, calculado pelo m étodo dedutivo. De dois projetos, m utuam ente excludentes, o que tiver o m enor período de payback é o melhor. B. Taxa interna de retomo E a taxa de juros com que o investimento original está sendo rem unerado através dos fluxos líquidos de caixa no final de cada período. O executivo efe tua sua análise através de porcentagens de juros por mês, por ano etc. N orm alm ente, o executivo utiliza, para essa técnica, m oeda forte corren te - por exemplo, dólar ou euro - pelas seguintes razões: • é mais fácil de ser com parado com taxas internacionais; • o capital de giro, que está intim am ente ligado a possíveis níveis de inflação, é mais fácil de ser determ inado; e • fica mais fácil avaliar as reais necessidades de financiam ento e a efe tiva capacidade de endividam ento da empresa. O executivo deve considerar que, caso a taxa interna de retorno do proje to seja igual ou superior à taxa mínima de retorno aceitável, a em presa poderá obter resultados positivos com sua execução.


243

C. Taxa média de retorno do investimento Esta taxa é obtida pela divisão da geração interna de caixa - ou lucro líquido ajustado ao regime de caixa - m édia anual pelo valor do desembolso inicial de caixa - com ativo perm anente e capital de giro - previstos para o proj eto de investimento. O executivo pode utilizar esse m étodo para a com paração dos retornos so bre os investimentos históricos da em presa ou de concorrentes e para o acom panham ento dos projetos em sua execução. Isto tudo é possível desde que a contabilidade passe a registrar as operações do projeto separadam ente. D. Valor atual líquido Esse m étodo consiste em se trazer para o m om ento presente os valores esperados de entradas e saídas de caixa decorrentes de determ inadas alterna tivas de investimento. As futuras entradas e saídas de caixa devem ser descontadas a um a taxa m ínima de retorno aceitável, taxa essa que poderá ser representada por uma taxa de oportunidade da em presa, tais como: • Libor (London Interbank Offered Rate); • prime rate (taxa de em préstimos dos grandes bancos norte-americanos a clientes preferenciais); e • taxas preferenciais dos bancos brasileiros. O cerne dessa técnica está em se determ inar a diferença entre os valores atuais de entradas e de saídas de caixa. Se essa diferença - cham ada de valor atual líquido - for m aior ou igual a zero, significa que os projetos nessa con dição podem ser selecionados pela em presa. E. Valor atual líquido anualizado Essa técnica corresponde a um a correção do valor atual, e procura trazer para a situação presente as entradas e saídas de caixa de projetos com hori zontes de tem po diferentes. E índice de lucratividade Essa técnica, que tam bém é um a correção do valor atual, é recom endável para projetos m utuam ente exclusivos e em situação de restrição de capital. Correlaciona os valores atuais das entradas de caixa com os valores atuais das

244


saídas de caixa, proporcionando ao executivo um a visão do nível de lucrativi dade que o projeto poderá proporcionar em relação ao investim ento inicial. O executivo deve, tam bém , saber que essas técnicas apresentam algumas falhas: • o período de payback não considera o valor do dinheiro no tempo, bem como não aborda eventuais entradas de caixa após o período de recuperação do investimento; e • as cinco outras técnicas consideram o valor da taxa de desconto do investim ento como um a constante ao longo do tempo, o que nem sempre é verdade. Para minimizar esse problem a, o executivo pode: - estabelecer um fator de correção da taxa de desconto; - estabelecer um fator de equivalência da certeza. Isto porque, à m e dida que a decisão vai afastando-se do m om ento presente, o nível de risco e de incerteza vai aum entando; e - corrigir cada um a das futuras entradas de caixa. Embora as seis técnicas apresentadas sejam aplicadas para projetos de determ inada m onta, o executivo pode extrapolar seus aspectos básicos para os vários projetos a serem desenvolvidos pela em presa, tendo em vista a sua adequação com o processo de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico.

8.7 INTERLIGAÇÃO DOS PROJETOS COM OS PLANOS DE AÇÃO Um dos aspectos mais im portantes para a efetiva interação dos planeja mentos estratégico e tático com o planejam ento operacional, e tam bém com a estrutura organizacional, é um a adequada interligação entre os projetos e os planos de ação. Isto porque os projetos preocupam-se com a estruturação e alocação de recursos - delineados pelas estratégias - direcionados para a obtenção de resultados específicos - estabelecidos pelos objetivos, desafios e metas - , en quanto os planos de ação preocupam -se com a concentração das especiali dades - recursos hum anos, tecnologia, marketing, informática, logística etc. - identificadas por meio das atividades de cada projeto. Esse processo de concentração de especialidades facilita a interação dos planos de ação com as diversas unidades da estrutura organizacional da em pre sa e, conseqüentem ente, facilita a operacionalização das atividades e projetos correlacionados, bem como das estratégias que deram origem aos projetos.


8.8

245

p r o j e t o s e in t e r l ig a ç ã o d o in s t r u m e n t o

PRESCRITIVO COM O INSTRUMENTO QUANTITATIVO Os projetos representam a m aneira de interligar os instrum entos prescritivos, através das estratégias, com os instrum entos quantitativos representados pelo orçam ento econômico-financeiro da em presa. Como as estratégias representam as ações a serem desenvolvidas pela em presa para alcançar os resultados esperados - objetivos, desafios e metas -, o executivo tem condições de alocar projetos nas ações correspondentes às estratégias estabelecidas. Posteriorm ente, os projetos devem ser distribuídos ao longo do tempo, tendo em vista as prioridades dos resultados esperados e os níveis de recursos alocados para seu desenvolvimento. Essa distribuição ao longo do tem po per m itirá a alocação dos recursos dos projetos no orçam ento econômico-financei ro da em presa, conforme dem onstra Figura 8.2:

Tem poEstratégias

Situação futura quantificada

S i tuação

atual quantificada

Estratégias

Proje tos Polít i cas

Projeto 2 Projeto 1

Projeto 4 'I 1 Projeto 3 |;

Projeto 5

J F MA M J J A SO N D Orçame nto econômico-financeiro

||

Projeto 6 Próximos anos

Figura 8.2 Interligação do instrumento prescritivo com o instrumento quan titativo.

246


8.9 FORMULÁRIOS A SEREM UTILIZADOS NO ESTABELECIMENTO DE PROJETOS E PLANOS DE AÇÃO A seguir são apresentados formulários de auxílio ao executivo no trata m ento dos projetos inerentes ao planejam ento estratégico da em presa. a) Formulário: • Estabelecimento de projeto (Figura 8.3). Finalidades: • Estabelecer projetos que deverão ser operacionalizados. • Indicar os responsáveis e as áreas coordenadoras por sua operacio nalização. • Indicar as datas previstas e reais de início e de térm ino. • Indicar os recursos necessários e suas principais fontes. • Indicar o resultado final esperado. • Indicar a taxa de retorno.

Planos

Data

Est abeleciment o de projeto

N2

Designação: Área coordenadora

Código da unidade orçamentária

Data início

Data término previsto

Data tér mino real / /

Fu ncionári o responsável: Descrição sucinta da finalidade: Descrição dos recursos necessários: 1 - Humanos (quant., cargo, função e ne horas) 2 - Equi pamentos 3 - Financeiros

Fontes de recursos: Próprios Existentes Orçado Fontes:

□ □ □

Resultado final: Taxa de retorno:

Emitente:

Aprovação:

Figura 8.3 Formulário de estabelecimento de projeto.

Contratados Não Existentes Não Orçado

□ □ □


247

Nota: Folha suplem entar (ou verso) (Figura 8.4). • Indicar as várias atividades em que o projeto poderá ser subdividido para facilitar sua operacionalização, controle e avaliação. • Indicar as áreas responsáveis por cada atividade. • Indicar as datas previstas e reais de início e de térm ino de cada ativi dade do projeto considerado.

Planos Na Atividades

N9

Projeto: Á rea envolvida

Data de início

Data de término

Prevista

Prevista

Real

Real

Observações

•

Comentários:

Figura 8.4 Formulário de estabelecimento de projeto (verso).

b) Formulário: • Interligação de estratégias e projetos (Figura 8.5). Finalidades: • Estabelecer o conjunto de projetos que deverão ser desenvolvidos para cada um a das estratégias identificadas (básicas e suplem entares). • Justificar cada um dos projetos propostos. • Estabelecer o resultado final de cada um dos projetos propostos.

248


Planos

Interligação de estratégias e projetos

N®

Estratégia: Projetos

Justificativas

Resultado final

Figura 8.5 Formulário de interligação de estratégias e projetos.

c) Formulário: • Prioridade dos projetos (Figura 8.6). Finalidades: • Estabelecer e justificar as prioridades dos diversos projetos da em presa, com base nas prioridades das estratégias correlacionadas.

Planos NQ

H a fa

Prioridade dos proj etos Projet o

Est ratégia correlac ionada

^ ^

Prioridade

Fi gura 8.6 Formulário de prioridade dos projetos.

d) Formulário: • Estabelecimento dos planos de ação (Figura 8.7). Finalidades: • Relacionar todos os projetos identificados. • Relacionar todas as atividades por projeto.

N®

Justificativas


249

• Ju n tar todas as atividades por assunto básico da em presa (correla cionadas aos fatores e subfatores internos e externos estabelecidos no diagnóstico estratégico). • Identificar as equipes ou áreas responsáveis pelos assuntos.

Planos

Estabelecimento dos planos de ação

^ ata

Ne

Projeto: Atividades

Figura 8.7

Planos de ação Assuntos

Área/equipe

Formulário de estabelecimento dos planos de ação.

Resum o Os projetos possibilitam a interligação entre os instrum entos prescritivos e os instrum entos quantitativos da Fase III do processo de planejam ento es tratégico. Os instrum entos quantitativos são representados pelos orçam entos econômico-financeiros, que correspondem a um planejam ento operacional, perfeitam ente integrado ao dia-a-dia das em presas. Portanto, nesse mom ento e através da metodologia apresentada, as decisões estratégicas começam a fazer parte da realidade diária da empresa. A adm inistração dos projetos e dos planos de ação subseqüentes corres ponde a um aspecto de extrem a im portância para o sucesso do planejam ento estratégico nas empresas.


2.

Tendo em vista as estratégias que você identificou no final do Capítulo 6, estabelecer um conjunto de projetos correlacionados e proceder a seu detalham ento e interligações. Discutir algumas precauções que o adm inistrador de projetos deve ter, tendo em vista a otimização dos resultados dos projetos sob sua responsa bilidade.

250


Caso: C onflitos na im plem entação de q u estões estratégicas na Indústria e Com ércio M editerrâneo S.A.

A Indústria e Comércio M editerrâneo S.A. é resultante da fusão de duas confecções e cinco redes de lojas de roupas masculinas, femininas e infantis, cada em presa pertencente a um a família de im igrantes da mesma região. O processo de fusão foi relativam ente problem ático e só se efetivou pela questão da sobrevivência das sete em presas, pois a concorrência no mercado estava m uito forte e, como as margens de produtos estavam m uito baixas, a única solução foi trabalhar com elevadas quantidades de vendas. A proposta - salvadora - de fusão foi idealizada pelo presidente e funda dor de um a das sete em presas participantes do processo, o qual se colocou e conseguiu consolidar-se como o presidente da nova em presa a ser formada, com o nom e de Indústria e Comércio M editerrâneo S.A. Inclusive, o nom e M editerrâneo era o nom e da rede de lojas desse idealizador do processo de fusão. Os outros cargos diretivos da nova M editerrâneo foram ocupados pelos presidentes das outras em presas, desde que tivessem, no máximo, 65 anos de idade. As famílias cujos presidentes ultrapassavam esse limite de idade não teriam representantes em cargos de Diretoria, mas estariam no Conselho de Adminis tração, em cargos mais im portantes que os outros representantes das famílias sócias, os quais estariam ocupando cargos executivos na Mediterrâneo. Essa foi a forma de as sete famílias ajustarem o processo de gestão da Indústria e Comércio M editerrâneo S.A. O organogram a representativo da Indústria e Comércio M editerrâneo S.A. é apresentado a seguir:


251

Co n selh o de adm i nistração

Presidência

Diretoria lojas

Diretoria confecções

Diretoria administrativa

Diretoria financeira

- Recursos humanos - Suprimentos - Informática

- Caixa -C o n tas a pagar -C o n tas a receber -C usto s - Orçamentos - Contabilidade

Considerando a região de atuação da M editerrâneo, que se compõe de 16 cidades, sua participação de m ercado é apresentada a seguir, com as respecti vas m argens brutas dos produtos vendidos:

Produtos Roupas masculinas Roupas femininas Rou pas infantis

Participação mercado 7% 6% 9%

Margens brutas 16% 21% 24%

O Presidente da M editerrâneo convidou você, um especialista em adm i nistração de projetos e planos de ação, bem como no processo de m udanças organizacionais nas em presas, para realizar os seguintes serviços: a) Identificar um conj unto de dicas que devem ser consideradas pela M editerrâneo para suplantar possíveis divergências familiares, in clusive para que o trabalho conjunto seja otimizado. b) Identificar, com base em dados e informações com plem entares que você deve alocar para personalizar o caso, um conjunto de estra

252


tégias que a M editerrâneo deveria considerar para aprim orar seus negócios atuais. c) Identificar e estruturar os projetos e planos de ação decorrentes dessas estratégias estabelecidas por você. d) Explicar como esses projetos e planos de ação deverão ser adm inis trados para que proporcionem os resultados esperados (estabeleci dos por você). e) Apresentar, se for o caso, um a adequação da estrutura organiza cional da M editerrâneo, representada pelo organogram a, tendo em vista um a m elhor adm inistração dos projetos e planos de ação es tabelecidos. As famílias proprietárias da Indústria e Comércio M editerrâneo S.A. agra decem sua colaboração.

9 Controle e avaliação do planejame nto estratégico

I

“Administrar bem um negócio é adm inistrar seu futuro; e adm inistrar seu futuro é adm inistrar inform ações.” Marion Harper Jr.

9.1 INTRODUÇÃO Neste capítulo é analisada a Fase IV do processo de planejam ento estra tégico, que corresponde ao controle e à avaliação, ou seja, à verificação do “como a em presa está indo”, para a situação estabelecida na Fase III (instru mentos do plano), de acordo com a conceituação geral da Fase II (missão da em presa), respeitando a realidade interna e externa da em presa estabelecida na Fase I (diagnóstico estratégico). Toda em presa possui, implícita ou explicitamente, missão, propósitos, m acroestratégias, macropolíticas, objetivos, desafios, m etas, estratégias, po líticas, projetos, e, para alcançar os resultados desejados, é necessário que a em presa, respeitando determ inadas norm as e procedim entos, decom ponha, por exemplo, seus objetivos até que sejam transform ados em ações e resulta dos. Essa situação pode ser visualizada na Figura 9.1:

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À

Missão Propósitos Macroestratégias e Macropolíticas Objetivos

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Desafios U £= M —

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Estratégias

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Políticas Projetos Normas e Procedimentos Ações

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Figura 9.1

Resultados

1 r

I te n s b á sic o s d e c o n tr o le e a v a lia ç ã o d o p r o c e s s o d e p l a n e j a m e n to e s tr a té g ic o .

256


O papel desem penhado pela função de controle e avaliação no processo de planejam ento estratégico é acom panhar o desem penho do sistema, através da com paração entre as situações alcançadas e as previstas, principalm ente quanto aos objetivos, desafios e m etas, bem como da avaliação das estratégias e políticas adotadas pela em presa. Nesse sentido, a função controle e avalia ção é destinada a assegurar que o desem penho real possibilite o alcance dos padrões que foram, anteriorm ente, estabelecidos. C o n tr o le pode ser definido como um a função do processo adm inistrati vo que, m ediante a com paração com padrões previam ente estabelecidos, pro cura m edir e avaliar o desem penho e o resultado das ações, com a finalidade de realim entar os tom adores de decisões, de forma que possam corrigir ou reforçar esse desem penho ou interferir em funções do processo adm inistrati vo, para assegurar que os resultados satisfaçam às metas, aos desafios e aos objetivos estabelecidos. Esta definição pode ser visualizada na Figura 9.2:

Controle e avaliação do planejam ento estratégico

257

O resultado final do processo de controle é a informação. Portanto, o exe cutivo deve procurar estabelecer um sistema de informações que perm ita cons tante e efetiva avaliação dos objetivos, desafios, metas, estratégias e projetos. Antes de iniciar o controle e avaliação dos itens do planejam ento estraté gico deve-se estar atento a determ inados aspectos de motivação, capacitação, informação e tempo. Com referência à motivação, deve-se verificar se seu nível está adequado para o desenvolvimento do processo. Para tanto, verificam-se, entre outros, os seguintes aspectos: • se os objetivos, desafios e metas foram, devidam ente, entendidos e aceitos; e • se o sistema de premiação e de punição está baseado no desempenho. Q uanto à capacitação deve-se verificar se a em presa e, conseqüentem en te, seus funcionários estão habilitados para realizar o processo de controle e avaliação. Com referência à informação, deve-se verificar se há todos os dados ne cessários ao controle e se foram, devidam ente, comunicados a todos os inte ressados. Q uanto ao tem po, é necessário verificar se todos os executivos da em presa, em seus diferentes níveis, têm o tem po adequado para se dedicarem à função de controle e avaliação do planejam ento estratégico. Entretanto, deve-se estar ciente de que existe dificuldade natural na ava liação dos resultados efetivos do planejam ento estratégico, ou seja, o que, realm ente, m udou e em que a em presa, efetivam ente, m elhorou a partir da adoção do planejam ento estratégico. Conforme já se verificou, o planejam ento estratégico não deve ser visua lizado como a solução de todos os problem as da em presa, mas como um ins trum ento adm inistrativo que, realm ente, ajuda a em presa a “se conhecer e a ter visão do futuro”.

9.2 FINALIDADES DA FUNÇÃO CONTROLE E AVALIAÇÃO A função controle e avaliação num processo de planejam ento estratégico tem algumas finalidades, m encionadas a seguir: • identificar problem as, falhas e erros que se transform am em des vios do planejado, com a finalidade de corrigi-los e de evitar sua reincidência;

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• fazer com que os resultados obtidos com a realização das operações estejam, tanto quanto possível, próximos dos resultados esperados e possibilitem o alcance dos desafios e consecução dos objetivos; • verificar se as estratégias e políticas estão proporcionando os resulta dos esperados, dentro das situações existentes e previstas; e • proporcionar informações gerenciais periódicas, para que seja rápida a intervenção no desem penho do processo. A partir de suas finalidades, a função controle e avaliação pode ser utili zada como instrum ento adm inistrativo para: • corrigir ou reforçar o desem penho apresentado; • inform ar sobre a necessidade de alterações nas funções adm inistrati vas de planejam ento, organização e direção; • proteger os ativos da em presa - financeiros, tecnológicos, hum anos etc. - contra furtos, roubos, desperdício etc.; • garantir a m anutenção ou aum ento de eficiência, eficácia e efetivida de na consecução dos objetivos, desafios e m etas da empresa; • inform ar se os program as, projetos e planos de ação estão sendo de senvolvidos de acordo com o estabelecido e apresentando os resulta dos desejados; e • inform ar se os recursos estão sendo utilizados da m elhor m aneira possível. Pelos vários aspectos apresentados, verifica-se que a função controle e avaliação, que representa a quarta etapa da m etodologia de desenvolvimento do planejam ento estratégico nas em presas, está no mesmo nível da im portân cia das dem ais fases. Inclusive representa a atividade básica para a retroalim entação do processo de planejam ento estratégico. Um aspecto que pode reforçar essa situação é o nível de relação da função controle e avaliação com a eficiência, eficácia e efetividade da em presa. Norm alm ente, a eficiência é difícil de ser avaliada, pois podem ocorrer diferenças de opiniões a respeito da eficiência com que os recursos foram utilizados. Marcovith (1972, p. 53) salienta, por sua vez, que a manutenção de um ní vel de eficácia adequado em um sistema exige elevado grau de percepção da di nâmica de seu ambiente, acom panhado de elevada capacidade de adaptação às oportunidades e ameaças pertinentes à missão da qual ele deve incumbir-se.


259

Existem alguns aspectos que podem prejudicar a eficiência, eficácia e efe tividade do processo de controle e avaliação, tais como: • lentidão e deficiência nas informações; • insuficiência de informações; • sistemas de controle complicados; • planos mal elaborados e im plantados; • estrutura organizacional inadequada; e • incapacitação dos recursos humanos.

9.3 INFORMAÇÕES NECESSÁRIAS AO CONTROLE E À AVALIAÇÃO Na consideração das inform ações que são necessárias ao controle e à avaliação do processo de planejam ento estratégico, devem-se analisar alguns aspectos: • os tipos das informações; • a freqüência das informações; • a qualidade das informações; e • as fontes das informações. A seguir são apresentados breves com entários sobre cada um desses as pectos: A. Tipos de informações Os tipos de informações necessárias ao controle e à avaliação do processo de planejam ento estratégico são os mais variados possíveis, abrangendo, en tre outros, os seguintes aspectos: • quantificação tem poral de atividades a serem desenvolvidas; • datas de ocorrências de eventos, como os relatórios de progresso, objetivos, objetivos funcionais, desafios, metas; • valores de liberações financeiras, valores de custos realizados, valo res de custos compromissados, volum e de m ão-de-obra aplicada; • quantificação da mão-de-obra; e • quantificação da qualidade de trabalho.

260


B. Freqüência das informações Não é m uito fácil estabelecer a freqüência das informações, mas pode-se determinar, por meio de experiência própria, que pode ser julgada válida a seguinte situação: • em term os de controle estratégico ou em presarial - alta adm inistra ção -, pode ser de dois ou três a seis ou sete meses; • em term os de controle setorial - tático - , pode ser de um a dois ou três meses; e • em term os operacionais - projeto e plano de ação ou duas sem anas a um mês.

pode ser de um a

C. Qualidade das informações O executivo deve dispensar m uita atenção ao conteúdo, forma, canais, pe riodicidade, velocidade e precisão das informações para o controle e avaliação do planejam ento estratégico. De m aneira geral, pode-se partir das seguintes situações: • em termos de controle estratégico em presarial - alta adm inistração -, pode-se ter baixo grau de detalham ento e alto grau de consolidação de informações analisadas; • em term os de controle setorial - tático detalham ento e alto grau de síntese; e

pode-se ter baixo grau de

• em term os de controles operacionais - projeto e plano de ação pode-se ter alto grau de detalham ento. D. Fontes de informações São duas as fontes de informações sobre o desenvolvimento do planeja m ento estratégico: • os coordenadores de desenvolvimento e, nesse caso, está-se rece bendo informações dos coordenadores de desenvolvimento de rea lizações para os objetivos, desafios, m etas, estratégias, program as e projetos; e • os usuários do sistema, pois, no caso anterior, basicam ente há uma auto-avaliação. Como podem ocorrer inadequações com relação a es sas informações, é necessário cruzar as informações dos coordenado res de desenvolvimento com as informações dos usuários do sistema.


261

As possíveis divergências de informações devem ser analisadas e equacio nadas. Entretanto, as fontes básicas de informações podem ser dos seguintes tipos, de m aneira cumulativa: • fontes internas à em presa; • fontes externas à em presa; • fontes passadas; • fontes presentes; e • fontes futuras. 9.3.1 D ecisão e p r o c e s so d e c o n tro le e a v a lia ç ã o As informações são necessárias para o processo de controle e avaliação, e esse processo gera informações. Um dos aspectos bastante salientados neste livro foi o processo decisório. Portanto, torna-se válida a análise da relação entre o processo decisório e o processo de controle. Essa situação pode ser visualizada na Figura 9.3:

262


9.4 FASES DO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO Para que o executivo possa efetuar, de m aneira adequada, o controle e a avaliação do planejam ento estratégico, é necessário que siga algumas fases: A. Estabelecimento de padrões de medida e de avaliação Esses padrões são decorrentes dos objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas e projetos, bem como das norm as e procedimentos. Portanto, os pa drões são a base para a com paração dos resultados desejados. Podem ser tan gíveis ou intangíveis, vagos ou específicos, explícitos ou implícitos, bem como referirem-se a quantidade, qualidade e tempo. B. Medida dos desempenhos apresentados O processo de m edir e avaliar desem penho significa estabelecer o que m edir e selecionar, bem como medir, m ediante critérios de quantidade, qua lidade e tempo. Esses critérios podem variar entre os executivos, mas um a em presa deve procurar ter hom ogeneidade e integração entre seus critérios de medição de desem penho, caso contrário o controle do planejam ento estratégico - que considera a em presa como um todo - fica prejudicado. C. Comparação do realizado com o esperado O resultado dessa com paração pode servir a vários usuários, tais como a alta adm inistração, os chefes das áreas, os funcionários etc. Portanto, de vem-se identificar, dentro de um critério de coerência, os vários usuários das com parações estabelecidas. As com parações podem apresentar algumas situações: • se o desvio apresentado estiver dentro das “fronteiras do que for es perado”, o executivo não deve preocupar-se; • se o desvio exceder um pouco as “fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá continuar sua ação, mas com alguns ajustes que possibilitem retornar à situação adequada, ou seja, estar dentro da fronteira que delineava o que era esperado ou possível de ser espe rado acontecer; e • se o desvio exceder em m uito as “fronteiras do que era esperado”, o executivo deverá interrom per as ações até que as causas sejam iden tificadas, analisadas e eliminadas.

C ontrole e avaliação do planejam ento estratégico

263

D. Ação corretiva Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas para elim inar os desvios significativos que o executivo detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta. Entretanto, qualquer que seja a m etodologia de execução do controle e avaliação no processo de planejam ento estratégico na em presa, o executivo deverá ter em m ente que o sistem a de controle e avaliação deve: • estar focalizado em pontos críticos, para evitar perda de tem po e aum ento de custos; • estar bem explicitado, para facilitar seu entendim ento e aceitação pelos vários profissionais da em presa; • ser rígido e preciso, mas ao mesmo tem po apresentar algum a flexibi lidade, tendo em vista que a em presa está no am biente que, norm al m ente, é incerto, dinâmico e flexível; • ser realista e operacionalizável, pois deve produzir informações rá pidas e corretas para o processo decisório e posterior ação por parte dos executivos, tendo em vista reconduzir o processo ao estado dese jável, sem pre que desvios forem identificados; • apresentar um custo de realização m enor do que os benefícios que consegue proporcionar para a em presa e, para tanto, pode basear-se no princípio da exceção; • ser ágil e proporcionar m edidas de correção de m aneira rápida e, para tanto, deve basear-se em padrões de controle claros, definidos e precisos; e • ter objetividade, de forma que, sempre, desencadeie um a ação corre tiva ou de reforço ao processo. 9.4.1 E stá g io s d e c o n tro le e a v a lia ç ã o O controle e a avaliação podem ser exercidos em três estágios ou m o m entos: a) Controle prelim inar ou prévio: refere-se às atividades de controle e avaliação efetuadas antes da ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura evitar que ocorram variações no plano, bem como minimização do surgim ento de problemas.

264


b) Controle corrente ou em tempo real: refere-se às atividades de con trole e avaliação efetuadas ao mesmo tem po da ocorrência do even to ou fato que se pretende controlar. Portanto, procura corrigir o desem penho durante sua execução. c) Pós-controle ou posterior: refere-se às atividades de controle e ava liação efetuadas após a ocorrência do evento ou fato que se pretende controlar. Portanto, avalia os desvios ocorridos, determ ina as causas dos mesmos, bem como corrige o desem penho program ado. N ormalm ente, esses diferentes estágios de controle e avaliação são inde pendentes entre si e os critérios e padrões estabelecidos podem ser divergen tes entre si. Entretanto, isso não invalida o processo, pois os executivos devem possuir vários instrum entos eficazes de controle e avaliação do processo de planejam ento estratégico nas empresas. 9.4.2 N ív e is d e c o n tr o le e a v a lia ç ã o Os níveis de controle e avaliação são conseqüências dos níveis de plane jam ento de um a em presa, ou seja, o executivo pode efetuar o controle em re lação ao desem penho da em presa como um todo, em relação ao desem penho de cada um a das áreas funcionais e em aplicações bem mais específicas dentro de cada área funcional. Essa situação pode ser visualizada na Figura 9.4:

A seguir são apresentadas as considerações básicas sobre cada um dos níveis de controle num a empresa:


265

A. Controle estratégico Esse tipo de controle decorre do processo de planejam ento estratégico e envolve, prim ordialm ente, as relações da em presa com o am biente; ele con trola o desem penho em presarial como um todo. Norm alm ente, esse controle envolve decisões do tipo: • alteração dos objetivos estabelecidos em função de alterações am bien tais, com reflexos em oportunidades ou ameaças para a empresa; • alteração de estratégias e políticas estabelecidas, porque as ações es tão sendo mal conduzidas; e • revisão do diagnóstico estratégico, para m elhor adequação da em presa a seu am biente. B. Controle tático Nesse caso, os padrões de controle e avaliação são estabelecidos a partir de objetivos setoriais departam entais para avaliar os resultados de cada área e dos sistemas adm inistrativos. Portanto, o foco do controle é o resultado global da área, m ediante visão integrada de todas as operações. Esse controle pode envolver decisões do tipo: • alteração da alocação de recursos num a área funcional da em presa, por exemplo, m arketing, para m elhor alcançar os objetivos da em presa; e • revisão dos sistemas de informações entre as grandes áreas para m e lhorar a eficácia da em presa. C. Controle operacional Nesse caso, o controle e a avaliação são realizados pela execução das ope rações, ou seja, sobre a própria execução das tarefas do dia-a-dia da empresa. Algumas decisões podem ser: • revisão do quadro de pessoal; • alteração do sistem a de controle de vendedores; • alteração dos relatórios de análise de custos; e • determ inação do processo de controle de qualidade de produção.

266


9.5 VERIFICAÇÃO DE CONSISTÊNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Nesse ponto o planejam ento estratégico está pronto. Entretanto, antes de iniciar o processo de im plantação é necessário verificar a consistência, tanto interna quanto externa à em presa. Para efetuar a análise de consistência de um planejam ento estratégico, devem-se considerar alguns aspectos, entre os quais: a) Consistência interna: analisar a interação do planejam ento estraté gico quanto aos seguintes aspectos: • capacitação da empresa; • recursos da em presa; • escala de valores dos executivos e funcionários; e • cultura organizacional. b) Consistência externa: analisar a interação quanto aos seguintes as pectos: • consumidores; • fornecedores; • recursos externos; • legislação; • concorrentes; • distribuidores; • planos do governo; e • conjuntura econômica e política. c) Riscos envolvidos: analisar os seguintes aspectos: • riscos financeiros; • riscos econômicos; • riscos sociais; e • riscos políticos. d) Horizonte de tempo: considerar, basicamente: • impactos recebidos e exercidos a curto, médio e longo prazos; e • interações entre estes diferentes momentos. e) Praticabilidade do planejam ento estratégico.

C ontrole e avaliação do planejam ento estratégico

267

N aturalm ente, cada um dos cinco aspectos vai ser de fundam ental im por tância para o processo de avaliação do planejam ento estratégico da em presa. De m aneira resumida, a análise de consistência provoca a resposta a al gumas perguntas: • o planejam ento estratégico tem consistência interna? • o planejam ento estratégico tem consistência com o am biente? • o planejam ento estratégico é adequado em face dos recursos dispo níveis da em presa? • o planejam ento estratégico envolve grau aceitável de risco? Entretanto, deve-se lem brar que o controle e a avaliação do planejam ento estratégico nas em presas não são um processo fácil, devido a alguns aspectos, entre os quais: a) O horizonte de tem po é longo. Geralm ente, é necessário um perío do de tem po longo para a im plantação do planejam ento estratégi co, sendo interessante exercer con trole m uito antes de se conhecer o resultado. b) O nível de incerteza é alto. Isso porque um a série de fatores ou variáveis - preço, concorrência, apoio governam ental, suprim entos etc. - pode desviar-se do curso de ação desejado. c) O próprio planejam ento estratégico pode ser alterado no decurso de sua im plantação. A em presa pode necessitar alterar seu rumo para usufruir de oportunidades surgidas ou evitar ameaças. 9.5.1 R evisões d o p la n e ja m e n to e stra té g ic o As revisões do planejam ento estratégico podem ser: a) Ocasionais: ocorrem quando se julgar que as alterações no am biente e na em presa invalidam as premissas do planejam ento estratégico e que, portanto, deve haver um a revisão daquilo que foi feito. Entre tanto, nesse caso, há um a tendência à omissão, pois as revisões só ocorrerão se os resultados apresentados forem m uito diferentes do planejado. b) Periódicas: em bora sejam trabalhosas, são m elhores porque reque rem um sistem a mais apurado de acom panham ento da realidade. O ideal é que haja certa periodicidade para a revisão do planejam ento

268


estratégico e que ela tam bém ocorra sempre que for constatada a necessidade. Para isso, é necessário que o executivo esteja atenden do às m utações am bientais e empresariais.

9.6 RESISTÊNCIAS AO PROCESSO DE CONTROLE E AVALIAÇÃO Um dos aspectos mais im portantes a que o executivo deve estar constan tem ente atento refere-se às possíveis resistências ao processo de controle e avaliação. Isso porque os controles existentes podem gerar cooperação quan do são entendidos e aceitos, bem como gerar resistências e conflitos quando são desnecessários ou impossíveis de ser aplicados. Essa resistência tem como base o fato de o planejam ento estratégico con siderar a em presa como um todo e de m aneira sistêmica; e isto cria um a si tuação em que falhas num a área repercutem de m aneira explícita em outras áreas da em presa. Portanto, os vários executivos e funcionários começam a sentir-se vulneráveis e passam a apresentar, na m aior parte das vezes, atitude agressiva para com os controladores ou total apatia e indiferença quanto aos resultados apresentados pelos sistemas de controle. Além desses aspectos, as pessoas podem apresentar resistência ao contro le, com base nos seguintes aspectos: • falta de conhecim ento sobre o sistem a de controle; • padrões de controle inadequados; • avaliações incorretas; e • ações corretivas com críticas pessoais. Diante desses aspectos, o executivo deve estudar, m uito bem, o processo de controle e avaliação que será operacionalizado para o planejam ento estra-

xáçvco Yva. emçtesa..

Resu m o Neste capítulo foram apresentados os aspectos básicos da Fase IV da m e todologia de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas. O executivo deve desenvolver vários instrum entos de controle e avalia ção, bem como criar um clima adequado para sua operacionalização, tendo


269

em vista elim inar as resistências, ativas ou passivas, que podem derrubar o planejam ento estratégico na empresa.


1.

Com base na em presa onde você trabalha, identificar e analisar as possí veis resistências ao processo de controle e avaliação de um planejam ento estratégico. Explicar algumas ações que poderiam ser adotadas visando reduzir o nível de resistência.

2.

Desenvolver um processo simplificado de controle e avaliação do planeja m ento estratégico para sua em presa.

270


Caso: Estabelecimento de indic adores de desempenho e de avaliação de resultados na Portofino Consultoria e Projetos Ltda.

A Portofino Consultoria e Projetos Ltda. foi constituída há 15 anos, tendo as seguintes características: a) Atua nos segmentos de consultoria, treinam ento e pesquisas nas seguintes áreas de conhecimento: • planejam ento estratégico; • estrutura organizacional; • processos; • qualidade; • logística; e • informações. b) Foi constituída por sete profissionais, sendo quatro ex-executivos de em presas, dois professores - que tam bém atuavam em consultoria, treinam ento e pesquisas nas horas vagas - e um consultor que atua nesse segm ento há 20 anos. c) Além dos sete sócios, a Portofino tem em seu quadro técnico mais cinco consultores plenos, três consultores juniores e quatro trainees, bem como o pessoal de apoio, constituído por um a secretária, um a digitadora, um auxiliar de contabilidade e um mensageiro. d) A Portofino, atualm ente, está localizada em um a casa, am pla e bem localizada, de propriedade de um de seus sócios ex-executivos, o qual recebe aluguel adequado da em presa. e) A Portofino tem procurado, em bora tenha tido relativa dificuldade, consolidar um a vantagem com petitiva de “consultoria voltada para resultados”. f) Como, nem sempre, os resultados da Portofino são os que seus só cios esperavam , têm surgido alguns problem as de relacionam ento, quando se coloca na mesa a questão da relação capacitação profis


271

sional versus intensidade de trabalho, sendo que cada um se julga o carregador do piano ou o sabe-tudo. g) A rotatividade da equipe de técnicos pode ser considerada elevada, inclusive como resultante da questão anterior. Com base no apresentado no caso, bem como outras informações que você estabeleça para o m elhor debate da situação da Portofino, solicita-se que você estruture um processo de controle e avaliação de resultados, incluindo os correspondentes indicadores de desem penho, para que os sócios, bem como os técnicos e, se você tiver condições, tam bém os funcionários adm inistrati vos, tenham conhecim ento e possam auxiliar e trabalhar com esses indicado res, tendo em vista consolidar um modelo de gestão simples, ágil e lógico para todos que trabalham na Portofino Consultoria e Projetos Ltda.

10 Sugestões para melhor u t ilização do planejamen t o estratégico pelas empresas

I

“Assumir um a atitude responsável perante o futuro sem um a com preensão do passado é ter um objetivo sem conhecimento. C om preender o passado sem um com prom etim ento com o futuro é conhecim ento sem objetivo.”

R o n a l d T. L a c o n t e

10.1 i n t r o d u ç ã o Neste capítulo são apresentados alguns aspectos que o executivo deverá considerar para a adequada elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico em sua em presa. O executivo deve estar ciente de que sua em presa só conseguirá obter as efetivas vantagens do planejam ento estratégico se forem observados determ i nados aspectos. Esses aspectos representam um a consolidação da vivência do autor como profissional da área e de troca de experiências com colegas que tam bém atuam com esse im portante instrum ento de adm inistração, que é o planeja m ento estratégico. Algumas vezes já se ouviu os executivos afirm arem que o planejam ento estratégico não resolve seus problem as empresariais. Pode-se concordar com essa afirmação desde que, ressalvadas três pre missas básicas: • o planejam ento estratégico não é um instrum ento adm inistrativo para resolver todos os problem as da em presa; • o planejam ento estratégico da em presa efetivam ente seja um j a m e n t o e s t r a t é g ic o ; e

p la n e

• o planejam ento estratégico seja ad eq u ad am en te utilizado pela em presa. A seguir são apresentadas algumas considerações sobre essas premissas, visando facilitar seu entendim ento. A.

O p la n e ja m e n t o

e s t r a t é g ic o

não

é um

in s t r u m e n t o

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p a ra

r e s o lv e r to d o s o s p r o b le m a s d a e m p r e s a

Já está consolidada a afirm ação de que o planejam ento estratégico, quan do adequadam ente utilizado, proporciona um a série de vantagens para a em presa como um todo, entre as quais podem ser citadas: • identifica áreas que exigem decisões e garante que a devida atenção lhes seja dispensada, tendo em vista os resultados esperados; • estabelece um fluxo mais rígido de inform ações im portantes para os tom adores de decisões e que sejam as mais adequadas p ara o processo;

276


• facilita a m udança organizacional durante a execução dos planos es tabelecidos, através de um a comunicação aprim orada e adequada; • procura o envolvimento dos vários profissionais da em presa para os objetivos, desafios e metas, através do direcionam ento de esforços; • facilita e agiliza o processo de tom ada de decisões; • facilita a alocação dos recursos na empresa; • possibilita m aior consenso, compromisso e consistência; • cria alternativas adm inistrativas; • possibilita o com portam ento sinérgico das várias unidades organiza cionais da em presa; • possibilita à em presa m anter m aior interação com o am biente; • incentiva e facilita a função de direção na empresa; • transform a as em presas reativas em em presas proativas e, em situa ções otimizadas, em em presas interativas; • facilita e desenvolve um processo descentralizado de decisão na em presa; • cria situações em que os executivos da em presa se sentem obrigados a se afastarem das atividades rotineiras; • incentiva a utilização de modelos organizacionais adequados aos di versos contextos am bientais atuais e futuros; • orienta o desenvolvimento dos planejam entos táticos e operacionais; • possibilita a obtenção de melhores resultados operacionais; e • fortalece e agiliza o processo orçam entário. Para que a em presa concretize um a parte, ou, principalm ente, a totalida de dessas vantagens, fica evidente a necessidade de o executivo saber traba lhar o planejam ento estratégico. Entretanto, como nem tudo é um a m aravilha por si só, deve-se conside rar a dificuldade de avaliar a concretização dessas vantagens para a em presa como sendo geradas pelo planejam ento estratégico. De acordo com Paul et al. (1978, p. 42), deve-se considerar que, do ponto de vista puram ente científico, não se pode afirm ar que o planejam ento estra tégico ajudou as em presas que o adotaram , porque não é possível saber que tipos de decisões teriam sido tom adas sem sua adoção.

Sugestões p ara m elhor utilização do planejam ento estratégico pelas em presas

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Nenhum executivo, no entanto, pode ter, em sã consciência, dúvidas so bre a validade do planejam ento estratégico para as em presas, pela simples dificuldade de identificar quais decisões seriam adotadas sem sua existência. B.

O p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o d a e m p r e s a , e f e t iv a m e n t e , s e ja u m

planejam ento

estratégico Isso não é um jogo de palavras. Na realidade, o que se tem observado são algumas em presas que não têm planejam ento estratégico no real significado da expressão para a adm inistração; seus executivos pensam que o têm, e ava liam os resultados apresentados por outro instrum ento adm inistrativo como sendo de um processo de planejam ento estratégico. Diante desse fato, algumas em presas colocam o planejam ento estratégico num a situação de “periquito come milho, papagaio leva fam a”. As principais causas desse problem a são algumas confusões que vêm ocor rendo nos últimos anos sobre o conceito de planejam ento estratégico. Ainda que trate da em presa segundo um horizonte amplo, não basta ser a longo prazo para ser estratégico; da m esm a forma, não é por exigir projeções e análises externas ou am bientais que um conjunto de tabelas estatísticas e m odelos matem áticos sofisticados e complexos pode ser cham ado estratégi co; finalm ente, a imprescindível integração das áreas de m arketing, finanças, produção e recursos hum anos não garante por si só a natureza estratégica do planejam ento. E antes de avaliar se o planejam ento estratégico que a em presa tem ou pretende ter será útil, é necessário indagar se esse planejam ento foi gerado de forma estratégica. O planejam ento estratégico depende da estra tégia de sua elaboração, que deverá garantir sua eficácia e efetividade em term os de marco de referência para os demais planejam entos táticos e opera cionais da em presa. E, como base desse processo, deve-se considerar a cultura da em presa (Donádio, 1985:24). Por tudo isso, o planejam ento estratégico representa um a metodologia adm inistrativa que procura criar um a situação de otimização da em presa perante as m utações de seu am biente, visando usufruir da m elhor m aneira possível das oportunidades, bem como evitar as ameaças. Coloca a em presa num a situação ativa, inclusive procurando “fazer as coisas acontecer”. E dentro dessas situações que se considera a em presa, efetivam ente, tra balhando com o planejam ento estratégico. C.

O p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o s e ja a d e q u a d a m e n t e u t i li z a d o p e la e m p r e s a

Partindo do princípio de que o executivo tenha consciência de que o pla nejam ento estratégico não irá resolver todos os problem as da em presa, bem

278


como o instrum ento de adm inistração que ele esteja utilizando, realm ente, seja o planejam ento estratégico, são abordados a seguir algumas falhas que podem ocorrer no desenvolvimento do processo de elaboração e im plem enta ção do planejam ento estratégico nas empresas. Para facilitar, esse assunto é dividido em três m om entos do planejam en to estratégico, lem brando que vários aspectos apresentados em determ inado m om ento podem repetir-se em outros m om entos, dentro de um enfoque sistêmico. Salienta-se que a seqüência desses m om entos é apresentada do ponto de vista didático, visto que podem ocorrer sobreposições de determ inados aspec tos entre os m om entos considerados. Com referência ao nível de detalham ento apresentado, esse foi conseqüên cia da necessidade identificada pelo autor a cada falha abordada a seguir. Os mom entos do processo de planejam ento estratégico considerados são: • antes do início da elaboração do planejam ento estratégico; • durante a elaboração do planejam ento estratégico; e • depois da elaboração e quando da im plem entação do planejam ento estratégico na empresa. Para facilitar a visualização das várias causas de falhas na utilização do planejam ento estratégico nas em presas, é apresentado o Q uadro 10.1. A seguir são apresentadas as explicações sobre cada um a das falhas mais comuns antes da elaboração, na elaboração em si e na im plem entação do pla nejam ento estratégico nas empresas. O leitor deve entender e analisar cada um a das falhas apresentadas ao longo dos três m om entos considerados e procurar interagir com a realidade de sua em presa. Este procedim ento pode contribuir para que a em presa consolide um a precaução geral e estruturada para com as diversas falhas que podem ocorrer no desenvolvimento e operacionalização do planejam ento estratégico na em presa considerada.

Sugestões para m elhor utilização do planejam ento estratégico pelas em presas

Qu adro 10.1

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Causas de falhas do planejamento estratégico.

Antes do in í cio da elaboração

Durante a elaboração

Durante a implementação

1. Estruturação inadequada do setor: a) contratação de um e/aòorador do plano b) alocação inadequada na estrutura c) funcionários ineficientes d) estruturação inadequada da equipe

1. Desconhecimento dos concei tos básicos: a) considerar como um pro cesso fácil ou difícil b) não considerar como um sistema integrado c) desconsideração dos aspec tos intuitivos d) desconsideração do pro cesso de aprendizagem e treinamento

1. Inadequação no controle e avaliação: a) falta ou inadequação do sistema de controle b) desconsideração da relação custos versus benefícios

2. Ignorância da importância e significado do planejamento: a) existência de sucesso sem o planejamento b) alguma falha anterior do planejamento c) expectativa de enormes e rápidos resultados d) transposição direta do pla nejamento de outra em presa e) desassociação do processo de administração

2. Inadequação no envolvimento dos níveis hierárquicos: a) envolvimento insuficiente ou demasiado da alta ad ministração b) não-envolvimento da mé dia administração c) atitudes inadequadas pe rante o planejamento

2. Interação inadequada com os funcionários: a) falta de participação e en volvimento b) falta de comprometimento c) falta de conhecimento

3. Não -preparação do terreno para o planejamento: a) não-eliminação de focos de resistências b) não-esquematização do sistema de controle e ava liação c) desconhecimento da natu reza do planejamento

3. Defeitos na elaboração em si: a) não-interligação com os pla nejamentos operacionais b) falhas no estabelecimento e interligação dos vários itens considerados c) excesso - ou falta - de sim plicidade, formalidade e fle xibilidade d) período de tempo inade quado e) ineficiência dos responsá veis pelo planejamento f) inadequada ou inexistente gestão do conhecimento g) dissociação com o processo de inovação

4. Desconsideração da realidade da empresa: a) inadequação ao tamanho e recursos disponíveis b) inadequação quanto à cul tura da empresa

4. Baixa credibilidade ao planeja mento: a) descontinuidade no pro cesso b) utilização de situações pou co realistas c) não-divulgação das infor mações d) dificuldade de trabalhar com o planejamento

280


10.2 CAUSAS MAIS COMUNS DE FALHAS ANTES DO INÍCIO DA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO As principais causas de falhas a serem consideradas são:

10.2.1 E s tr u tu r a ç ã o in a d e q u a d a d o s e to r r e s p o n s á v e l p e lo p la n e ja m e n to e s tr a té g ic o n a e m p r e s a Esse problem a pode ser gerado por: A.

C o n tra ta ç ã o de u m fu n c io n á r io

c u ja f u n ç ã o

b á s ic a s e ja a e la b o r a ç ã o

do

p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o

Embora esse funcionário possa ser um grande especialista no assunto, não deve e la b o r a r o planejam ento estratégico, mas catalisar o processo de elabo ração, que deverá ser efetuado pelos vários setores da empresa. A situação de elaborar o planejam ento estratégico “entre quatro paredes” é um a das piores situações que podem ocorrer na em presa, principalm ente, por causa de dois aspectos: • a impossibilidade do efetivo conhecim ento da em presa e seu am bien te por um funcionário ou grupo pequeno de funcionários; e • a grande possibilidade de uma acirrada resistência ao planejamento es tratégico por parte dos responsáveis pelos vários setores da empresa. O executivo sem pre deve lem brar que o lema é “fazer o planejam ento estratégico p e la em presa, e não p a r a a em presa”. B.

A lo c a ç ã o

do

se to r

r e s p o n s á v e l p e lo

p la n e ja m e n t o


de fo r m a

in a d e q u a d a n a e s t r u t u r a h i e r á r q u ic a d a e m p r e s a

Como o planejam ento estratégico considera a em presa como um todo perante seu am biente, pode-se estabelecer que a alocação ideal do setor de planejam ento estratégico na estrutura organizacional é ju n to ao mais alto ní vel hierárquico, preferencialm ente, num a situação de assessoria. Em hipótese nenhum a esse setor deverá estar alocado a um a área funcio nal da em presa, pois nesse caso se pode com eçar a ter, por exemplo, planeja m ento tático de marketing, planejam ento tático de produção etc.

Sugestões p ara m elhor utilização do p lanejam ento estratégico pelas em presas

C.

281

E s t r u t u r a ç ã o d o s e t o r d e p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o c o n s t it u íd o p o r f u n c i o n á r i o s in e fic ie n t e s

Infelizmente, esse aspecto está colocado nessa relação, porque é um a re alidade. Foi constatada, em algumas em presas, a constituição de equipes de planejam ento estratégico sem a mínima condição para a adequada coordena ção desse processo. As drásticas conseqüências dessa situação, para a em pre sa, não exigem maiores comentários. Com referência à m elhor constituição da equipe de trabalho para o de senvolvimento do planejam ento estratégico, a sugestão é a junção de um assessor - interno - e de um consultor - externo - , propiciando um a situação sinérgica de suas vantagens específicas. Pode-se afirm ar que as principais vantagens de utilização de um asses sor - interno - de planejam ento estratégico são: • m aior e m elhor conhecim ento da realidade da em presa, principal m ente dos aspectos informais; • presença diária na em presa, tendo possibilidade de m aior acesso a pessoas e a equipes de trabalho; • condições de participar do processo de controle e avaliação do plane jam ento estratégico de m aneira mais efetiva; e • determ inado poder formal e estabelecido, que pode facilitar o desen volvimento do processo de planejam ento estratégico. A utilização do consultor - externo - de planejam ento estratégico pode apresentar as seguintes vantagens para a em presa: • norm alm ente, m aior experiência sobre o assunto planejam ento es tratégico, pois teve oportunidade de realizar serviços para várias em presas; • m aior grau de im parcialidade, por não estar envolvido a pessoas e grupos da em presa; • m aior liberdade de expressão, pois pode correr certos riscos; e • norm alm ente, m aior aceitação nos escalões superiores. D.

E s t r u t u r a ç ã o in a d e q u a d a d a e q u ip e de p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o

A prática em presarial tem dem onstrado que a situação ideal para a otim i zada elaboração e operacionalização do processo estratégico nas em presas é a constituição de um a com petente e criativa equipe multidisciplinar que envol

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ve o adequado conhecim ento e senso crítico de todos os negócios, produtos, serviços e atividades da em presa. Essa equipe multidisciplinar, geralm ente suplanta os diversos problemas apresentados por um a unidade organizacional responsável pelo planejam ento estratégico. Caso exista essa unidade organizacional responsável pelo planejam ento estratégico, o máximo que deve cuidar é da catalisação e do apoio ao proces so de planejam ento estratégico, bem como da obtenção e análise de algumas informações básicas que não estejam alocadas em outras unidades organiza cionais da em presa. 10.2.2 Ig n o râ n c ia d a e fe tiv a im p o r tâ n c ia e sig n ifica d o d o p la n e ja m e n to e stra té g ic o p a r a a e m p re sa Essa falha pode ser gerada por alguns aspectos: A. O próprio sucesso da empresa Essa causa de falha, norm alm ente, ocorre em situações em que o executi vo afirma: “... mas a m inha em presa tem acum ulado sucessos, mesmo sem a existência de um planejam ento estratégico estruturado”. Entretanto, pode-se afirm ar que esse procedim ento tem dim inuído nos últimos anos. Através de um a análise, ainda que geral, pode-se constatar que, a cada ano, os executivos ficam mais conscientes da necessidade e da im portância do planejam ento estratégico como um dos principais instrum entos do processo adm inistrativo. As principais causas da sedim entação dessa nova m entalidade podem ser resum idas em: • grande núm ero de ocorrências no am biente das em presas, que pro voca situação de m aior necessidade de interação entre as em presas e os fatores de seu am biente. Como exemplo dessas ocorrências, temse o crescimento da exigência e da sofisticação dos consumidores; • grande núm ero de alterações na própria estrutura das em presas pro voca necessidades de m aior interação com o am biente; e • análise do risco e da incerteza. Pode-se afirm ar que o conhecimento imperfeito do futuro seja a grande causa da necessidade e im portân cia do planejam ento estratégico para as em presas. E esse conheci m ento imperfeito do futuro está ligado a dois grandes aspectos:


283

- risco: é um estado do conhecim ento no qual cada estratégia ou ação alternativa leva a um conjunto de resultados, sendo a proba bilidade de ocorrência de cada resultado conhecida do tom ador de decisão. Corresponde a um a m edida quantitativa de um resultado, cuja probabilidade de ocorrência seja conhecida; e - incerteza: é um estado de conhecim ento no qual um ou mais cursos das estratégias ou ações resultam em um conjunto de resultados específicos, cuja probabilidade de ocorrência não é conhecida. Cor responde a um a situação subjetiva e existe devido à falta de conhe cimento ou à experiência passada relevante. A incerteza é o estado mais freqüente no qual as decisões em presa riais são tom adas; na m elhor das hipóteses, o executivo tem condi ções de atribuir probabilidades subjetivas aos resultados esperados de um a decisão. Por essa razão, a incerteza não é segurável, não podendo ser incorporada à estrutura de custos da em presa como é o caso do risco (Boucinhas, 1972, p. 22). Foi verificado que o planejam ento estratégico corresponde ao resultado de um a decisão adm inistrativa gerada por um a análise interna da em presa e seu am biente, pelo estabelecim ento de objetivos gerais e específicos, pela formulação de estratégias e políticas e pela quantificação de toda a sorte de recursos necessários. Assim, o planejam ento estratégico envolve a escolha en tre várias alternativas de ações possíveis. Atualmente, as em presas estão, na m aior parte das vezes, propensas a aceitar o planejam ento estratégico como um a ferram enta da adm inistração que, realm ente, vai auxiliá-las. Para tanto, citam-se os seguintes aspectos: • a consideração da em presa como um todo, sendo que isso facilita as análises, tanto internas quanto externas à em presa, e o executivo sente-se mais seguro; • perm ite à em presa ter m elhor interação com seu am biente ou, até mesmo, procurar “fazer as coisas acontecer”. Essa situação da em presa voltada para o am biente, planejando “o futuro”, e não “para o futuro”, cria um a vantagem diferencial para a em presa; e • o processo de planejam ento estratégico é, além de, norm alm ente, m otivador e envolvente, bastante simples, principalm ente se relacio nar seus vários com ponentes através de metodologia adequada (ver hipótese de m etodologia no Capítulo 2).

284

B.


A lg u m a f a l h a a n t e r i o r d o p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o

Nesse caso, a em presa pode ter um sistem a adequado de planejam ento estratégico, mas falhou na solução de algum problem a prioritário e crítico no passado, criando um a situação de descrédito. O executivo deve identificar e proporcionar um tratam ento aberto e fran co para com o problem a, procurando revitalizar o planejam ento estratégico na em presa. C.

E x p e c t a t i v a de e n o rm e s e r á p id o s r e s u lt a d o s do p la n e ja m e n t o


p a r a a e m p re sa

O executivo não deve ter a expectativa de que o planejam ento estratégico, um a vez im plem entado, proporcione para a em presa resultados m irabolantes e rápidos. O planejam ento estratégico deve ser entendido como um processo contí nuo, abrangente e participativo, cujos benefícios para a em presa vão afloran do ao longo do tem po, de m aneira racional, lógica e estruturada. Para criar um a base sólida para todo esse processo, o executivo deve estar atento às possíveis vantagens que sua em presa poderá obter com a adequada elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico, conforme, an te riorm ente, apresentado neste capítulo. Nesse ponto, deve-se lem brar Vasconcellos Filho (1978, p. 7), que repro duziu os resultados de um a pesquisa da American M anagem ent Association - AMA, pela qual as organizações americanas desperdiçavam, diariam ente, um a quantia aproxim ada de US$ 2 bilhões, causadas por: • ineficiência, ou seja, por não se fazer certo o que está sendo feito; e • ineficácia, justam ente porque não se faz o que é preciso ser feito. As principais causas dessa “estratégia do desperdício”, conforme designa do pela AMA, são as seguintes: • falta de com preensão da função de dirigir, ou seja: - falta de missão em presarial dos executivos das empresas; - falta de questionam ento estratégico (análise am biental); - falta de visão estratégica dos executivos (definição da visão, valo res, missão, objetivos, estratégias e políticas); e - falta de visão tática dos executivos (definição de projetos e planos de ação).


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• falta de um a filosofia da em presa, saudável, firm e e divulgada, ou seja: - falta de definição sobre ética e direitos hum anos; - falta de definição sobre o uso da autoridade adm inistrativa; - falta de definições sobre o regime de desafio profissional, a auto nom ia e otimização tática, a ênfase em trabalho x resultados, auto controle x heterocontrole e autodisciplina x heterodisciplina; e - falta de divulgação e com preensão da filosofia da em presa. • falta de perspectiva e atuação sistêmica das diversas áreas da em presa; e • falta de convergência de objetivos e de consonância entre políticas, estratégias e objetivos da em presa. Essa pesquisa foi realizada ju n to a 40 executivos que apresentaram o pla nejam ento estratégico como o instrum ento que proporcionaria os melhores resultados para a adm inistração de suas empresas. O executivo deve dar a máxima im portância ao planejam ento estraté gico, pois esse é um sistem a que pode e deve considerar qualquer aspecto im portante para o sucesso da em presa, porque inclui o ajustam ento dela de m odo que reflita as m udanças do am biente, solucionando problem as básicos causados pela concorrência e por outras forças am bientais, lidando com limi tações, capitalizando vantagens inerentes, encontrando novas oportunidades e evitando as ameaças. Inclusive, o planejam ento estratégico pode resultar em ação por parte da em presa para assum ir certas responsabilidades sociais que ajudarão a m elhorar o am biente onde opera. Na década de 70, muitos saíram correndo para fazer planejam ento es tratégico. Não sabiam m uito bem o que era, mas houve um a preocupação bastante grande das em presas em criar métodos e sistemas de trabalho, no sentido de fazer planejam ento estratégico. As em presas que não o faziam sen tiam-se desajustadas, em bora não soubessem, exatam ente, quais seriam as conseqüências de não planejar. Atualmente, essa situação está, gradativam ente, alterando-se, surgindo um a posição mais adequada para o planejam ento estratégico nas empresas. D.

A c e it a ç ã o d a s im p le s t r a n s p o s iç ã o de u m p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o de su c e s s o de u m a e m p re sa p a r a o u tra

Outro aspecto que o executivo não deve aceitar é a transposição de um plano de planejam ento estratégico de outra em presa, com a justificativa de que esse p lano proporcionou sucesso, para a referida em presa.

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Dentro de um a relação custos versus benefícios, no início dessa situação os custos podem ser baixos, mas, seguram ente, vai elevar-se m uito ao final; e os benef ícios são praticam ente nulos. O planejam ento estratégico deve respeitar a realidade e a cultura da em presa, pois som ente dessa forma poderá auxiliar o executivo no processo decisório. Em outra situação, o planejam ento estratégico poderá ser um foco constante de problem as para o executivo. E. Esquecimento de que o planejamento estratégico está associado ao processo de administração da empresa O planejam ento estratégico não deve ser considerado, simplesmente, como um processo que apresenta um resultado final, principalm ente repre sentado pelos m anuais de consolidação. É extrem am ente im portante que o processo de planejam ento estratégico seja incorporado ao dia-a-dia da em presa, criando um a situação de adm inis tração estratégica, ou seja, os aspectos estratégicos são incorporados de m a neira sistem ática no processo decisório da em presa. 10.2.3 N ã o -p rep a ra ç ã o d o te rr e n o p a r a o p la n e ja m e n to e stra té g ic o n a e m p re sa Essa situação inadequada pode ser provocada por alguns aspectos, tais como: A. Não-eliminação dos focos de resistências na empresa Q uando o executivo está iniciando o processo de elaboração e, principal m ente, de im plem entação do planejam ento estratégico, podem ocorrer d eter m inadas resistências às m udanças pelos funcionários da em presa. Sem pretender esgotar o assunto, pode-se afirm ar que algumas das razões das resistências ao processo de m udanças nas em presas são: • as pessoas afetadas sentem que vão perder algum a coisa que não gostariam de perder; • a relação custos versus benefícios é negativa, ou seja, as pessoas afe tadas consideram que vão ter mais resultados negativos do que posi tivos com a m udança; • a falta de confiança entre o agente da m udança e as pessoas afetadas pela m udança; e


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• a efetiva ou suposta falta de capacidade em operacionalizar as novas atividades e com portam entos que a m udança vai exigir das pessoas afetadas. Percebe-se que, atrás das razões de resistências, existe a colocação dos interesses pessoais acima dos interesses da em presa. Para Drucker (1975, p. 213), o principal obstáculo ao crescimento organi zacional é a incapacidade dos executivos para m udar suas atitudes e com por tam entos com a rapidez exigida pelas empresas. Algumas das m aneiras mais comuns que os executivos utilizam para mi nim izar as resistências às m udanças são: • o treinam ento antecipado e contínuo sobre as atividades envolvidas na mudança; • a comunicação adequada entre as partes envolvidas, visando salien tar a necessidade para a m udança, bem como toda a lógica contida em seu processo; • a participação efetiva das pessoas afetadas pela m udança, principal m ente dos resistentes, criando um a situação de troca de idéias; • a m elhoria do sistema de informações nas empresas; • o apoio que o agente da m udança pode fornecer às pessoas afetadas, principalm ente quando o medo e a ansiedade são os pontos cruciais da resistência; • a m anipulação das pessoas afetadas pela m udança, através da utiliza ção seletiva de informações e da estruturação consciente de eventos; • a viabilização, a curto prazo e a custos mínimos, de módulos ou da totalidade da m udança planejada; • o oferecimento de incentivos aos resistentes ativos ou potenciais; • o

tra ta m e n to

da estrutura de poder da em presa; e

• a coerção aos resistentes, de forma explícita ou implícita, visando ao cancelam ento da resistência à m udança. Para Ansoff (1982, p. 25), a resistência à m udança não tem m uito a ver com o porte da em presa, mas com a m entalidade de seus executivos. A resis tência tem , em geral, duas origens: sucesso ou medo. No prim eiro caso, em presas que ganham dinheiro há m uito tem po não reconhecem a necessidade de mudanças. Nas pequenas e médias em presas é apenas esse fator que expli ca a resistência a m udanças. Já nas grandes em presas, pode haver, tam bém , o medo de que m udanças impliquem na perda de poder das pessoas envolvidas nos escalões superiores.

288

B.


N ã o - e s q u e m a t iz a ç ã o d o s is t e m a d e c o n t r o le e a v a l ia ç ã o

d o p la n e ja m e n t o


Embora essa falha só apareça quando da im plem entação do planejam ento estratégico, é fundam ental o executivo estabelecer os critérios e parâm etros, bem como o sistema de informações necessários para o adequado controle e avaliação do planejam ento estratégico. C.

O s fu n c io n á r io s

da

e m p re sa

d esco n h ecem

a

n a tu re z a

do

p la n e ja m e n t o


Pode-se observar que um a das principais falhas na utilização do plane jam ento estratégico é o desconhecim ento, por parte dos funcionários da em presa, da natureza do planejam ento estratégico como instrum ento de adm i nistração. Essa falha pode ser evitada através de efetivo, abrangente e participati vo program a de treinam ento e capacitação profissional, utilizando, inclusive, exemplos práticos para proporcionar aos funcionários envolvidos um a situa ção de v e r p r a c r e r . 10.2.4 D e s c o n s id e r a ç ã o d a r e a lid a d e d a e m p r e s a As principais causas dessa situação inadequada para o processo de plane jam ento estratégico nas em presas são: A.

I n a d e q u a ç ã o d a e m p r e s a e m t e r m o s de t a m a n h o e r e c u r s o s d is p o n ív e is

É extrem am ente im portante que o executivo considere o desenvolvimen to do planejam ento estratégico de acordo com a realidade da em presa em term os de, entre outros aspectos mais específicos, tam anho e recursos dispo níveis que apresenta. Essa falha pode gerar um B.

e le f a n t e b r a n c o

para a em presa.

In a d e q u a ç ã o à c u l t u r a d a e m p r e s a

A cultura da em presa é representada pelo conjunto de crenças e expecta tivas de seus executivos e funcionários. E esses aspectos informais, por serem invisíveis em seu conjunto, necessitam de tratam ento todo especial. Essa situação pode ser visualizada na Figura 10.1, que representa o trad i cional ic e b e rg organizacional.


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ASPECTOS FO R MAIS (Visíveis) - Objetivos e metas Tecnologi a - Estrutura organ izacional - Recursos ASPECTOS INFO R MAIS (Invisíveis) Necessidades - Motivações - Valores - Interesses - Atitudes - Sentimentos Reações Figura 10.1

Iceberg

o r g a n i z a c io n a l.

Se o executivo não souber trabalhar com a parte invisível do ic e b e rg or ganizacional, poderá ter, como retorno, efetiva resistência ao planejam ento estratégico. 10.3 c a u s a s d e f a l h a s m a i s c o m u n s d u r a n t e a ELABORAÇÃO d o PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS As principais causas de falhas a serem consideradas são:

10.3.1 D e s c o n h e c im e n to d e c o n c e ito s b á s ic o s in e r e n te s a o p la n e ja m e n to e s tr a té g ic o Esse problem a pode ser gerado por alguns aspectos, entre os quais podem ser citados: A.

C o n s id e r a r q u e o p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o é u m p ro c e s s o c o m a lt o g r a u de f a c i l i d a d e o u d if ic u ld a d e e m s e u d e s e n v o lv im e n t o

O processo de planejam ento estratégico não é fácil nem difícil. Essa afir mação, a princípio esquisita, tem um fundo de realidade, pois basicam ente depende, em sentido amplo, de como a em presa está preparada para r e c e b e r o planejam ento estratégico.

290


Algumas das dificuldades mais identificadas são: • o executivo aceitar a necessidade e a possibilidade de efetuar previ sões de longo prazo de m aneira mais acertada. Geralm ente, os exe cutivos diante dessa situação afirmam: “Por que vou fazer isso, se é um a utopia?”; • o próprio executivo considerar que o planejam ento estratégico é m ui to mais do que apenas um a projeção do que estava acontecendo no passado e continua ocorrendo no presente. Com efeito, quem o ela bora deve ter em m ente um raciocínio dialético, buscando identificar os pontos de ruptura no com portam ento das variáveis am bientais, as quais apresentam elevado nível de descontinuidade; • o executivo, norm alm ente, não está acostum ado a ter sua visão cons tantem ente voltada para fora da empresa; • não dar a devida im portância aos períodos atuais de turbulência e in certeza que abalam, profundam ente, as em presas e exigem vigilância constante e profunda; • a cúpula da em presa não se coloca como parte fundam ental que deve apoiar e fixar objetivos, estratégias e políticas para o planejam ento estratégico; e • a alta adm inistração da em presa preocupa-se norm alm ente com os aspectos que apresentam resultados a curto prazo, em substituição aos estudos relacionados a médio e longo prazos, talvez como resul tado do tipo de cobrança dos empresários. Para que o planejam ento estratégico se torne um instrum ento de adm inis tração com maiores facilidades para o executivo, ele deve conhecer quais são os problem as mais comuns do desenvolvimento do planejam ento estratégico nas empresas. Para analisar essa questão básica, Basil e Cook (1978, p. 171) identifica ram os hiatos ou lacunas estratégicas, cujas principais causas são: • as deficiências na observação do am biente: essas observações são bá sicas para a determ inação do im pacto potencial das alterações ocor ridas no am biente em relação à em presa. Na realidade, essas obser vações, norm alm ente, são feitas de m aneira autom ática por todas as em presas através de suas interações com seu am biente. Entretanto, o que poucas em presas realizam é um a sistem ática ordenação e u ti lização dos dados e informações recebidos do am biente, bem como a observação sistem atizada do mesmo;

S ugestões para m elhor u tilização do planejam ento estratégico pelas em presas

291

• a inflexibilidade da em presa para se adaptar à nova estratégia: nesse caso, as em presas grandes, com sucesso no passado e estruturas com plexas de organização, são mais difíceis de se transform arem para se adaptarem a um a nova situação e adquirirem características de flexibilidade. A m esm a coisa pode ocorrer em entidades do governo que existam há alguns anos ou em instituições de classe; • o insuficiente suporte sobre o am biente: isso porque as falhas da em presa em antecipar m udanças am bientais e ajustar sua postura criam hiatos estratégicos; • a impossibilidade de aplicar recursos: esse aspecto está relaciona do ao investim ento necessário para que a em presa possa manter, ou mesmo melhorar, sua posição no mercado. Nesse caso, um hiato es tratégico é criado quando existe a impossibilidade de aplicar recur sos necessários para essa adaptação, ou, ainda, quando os recursos são aplicados indevidam ente para atingir determ inados objetivos; • a simplificação dem asiada da complexidade do sistema: isso porque é necessário não subestim ar o am biente e analisá-lo, sempre, em sua complexidade, evitando simplificações do sistem a que levam a falhas estratégicas. O executivo deve estar atento para o fato de que parte do hiato estratégico provém da formulação de estratégias com uso de um a simples correlação de causa e efeito; e • a ignorância de sinais de m udanças ao elaborar os objetivos da em presa: o executivo deve estar atento ao fato de que a observação efi caz do am biente acaba provocando um a série de sinais de m udança, mas geralm ente se dá atenção insuficiente a esses sinais por parte das em presas; em alguns casos, os sinais não são corretam ente inter pretados; em outros, podem chegar com força, mas serem negligen ciados ou protelados pelos responsáveis das em presas, que teriam meios de introduzir mudanças. Posteriorm ente, quando se tom arem ações estratégicas, essas podem chegar dem asiadam ente atrasadas. B.

E s q u e c im e n t o d e q u e o p la n e ja m e n t o e s t r a t é g ic o é u m s is t e m a in t e g r a d o q u e c o n s id e r a a e m p r e s a c o m o u m to d o , b e m c o m o a s re la ç õ e s c o m o a m b ie n t e

A ocorrência dessa falha pode sepultar todo o planejam ento estratégico, pois a prem issa básica do planejam ento estratégico é a adequação da em presa a seu am biente, verificando como suas forças e energias atuam em situações de m udanças interagentes. Esses aspectos podem ser verificados através da Figura 10.2:

292


Figura 10.2

Premissa para o planejamento estratégico.

De acordo com Ansoff, Declerck e Hayes (1981, p. 51), a em presa relaciona-se com o am biente de duas m aneiras distintas: • mediante com portamento competitivo - ou operacional - , que procura obter lucro do meio am biente através do processo de troca. A empresa consegue isso tentando produzir da maneira mais eficiente possível e garantir o maior segmento de mercado e melhores preços; e • através do com portam ento em preendedor - ou estratégico - , quando procura substituir os produtos e mercados obsoletos por novos, que oferecem m aior potencial para os lucros futuros. A em presa conse gue isso m ediante a identificação de novas áreas de dem anda, do desenvolvimento de produtos aceitáveis, de técnicas de produção e de m arketing mais adequadas, testando o m ercado e introduzindo novos produtos e serviços nesse mercado.


293

Os executivos devem tornar-se mais capazes de avaliar as m udanças am bientais que am eaçam seus planos estratégicos atuais ou que proporcionam oportunidades de novas estratégias. As tendências que estão modificando, significativamente, o am biente competitivo incluem: • a diversificação das em presas através da integração em novos m er cados e setores; • a convergência de um núm ero crescente de setores que eram distin tos até agora; • a proliferação de novos produtos e serviços como resultado de evo lução tecnológica; • a entrada bem -sucedida de em presas em setores que são desvincula dos de seus ramos de negócio decorre da cuidadosa seleção de estra tégias que porporcionaram vantagem na competição; • o aum ento do envolvimento governam ental, em nível local, estadual, nacional e internacional, nos assuntos em presariais; e • o aum ento das pressões de sociedades sobre produtos e /o u serviços oferecidos pela empresa. A não-tom ada de conhecim ento de elem entos significativos nessa conjun tura pode vir a ser desastrosa para os planos estratégicos e program as a serem desenvolvidos no processo de planejam ento. Entretanto, o executivo deve lembrar-se de que a convergência de setores e o ritm o da inovação tecnológica desestruturaram os limites da indústria tradicional e com plicaram a tarefa de identificação dos concorrentes e de im portantes fatores am bientais ou não controláveis pelas empresas. C. Desconsideração dos aspectos intuitivos do planejamento estratégico O executivo deve lembrar-se de que o planejam ento estratégico estru tu ra do e formalizado deve ser com plem entado pelos aspectos intuitivos como em qualquer processo decisório. Um dos aspectos que mais fortalecem a falha apresentada nesse item é a excessiva im portância dada, em alguns casos, aos núm eros e tabelas estatísti cas, com o conseqüente desprezo da intuição e do juízo de valor que determ i nados executivos apresentam da em presa e de seu am biente.

294


D. Desconsideração do processo de aprendizagem e treinamento em planejamento estratégico Neste livro, o leitor teve oportunidade de, várias vezes, ser alertado sobre a necessidade de um processo de aprendizagem e treinam ento em planeja m ento estratégico. Essa necessidade tem como base o princípio de que o planejam ento estra tégico deve ser elaborado “pela” em presa e não “p ara” a em presa. E para que tenha condições de elaborar seu planejam ento estratégico, é prem issa básica que seus funcionários envolvidos no processo tenham pleno conhecim ento do assunto em si. É evidente, tam bém , que esse processo de aprendizagem e treinam ento auxilia na prevenção de outras falhas apresentadas neste capítulo, tais como a resistência passiva ou ativa ao planejam ento estratégico, que pode ser desen cadeada por toda a em presa. 10.3.2 In a d e q u a ç ã o no e n v o lv im e n to d o s n ív e is h ie rá rq u ic o s Esse problem a pode ser gerado por alguns aspectos: A. Envolvimento insuficiente ou demasiado da alta administração No desenvolvimento de um planejam ento estratégico, não se deve preo cupar, única e exclusivamente, com o conteúdo do plano, pois existem outros aspectos que podem estar no mesmo nível de im portância. Entre esses aspec tos, pode-se citar o nível de participação e envolvimento, bem como as atitu des que os executivos estabelecem perante o planejam ento estratégico. Q uando a alta adm inistração tem envolvimento insuficiente, o planeja m ento estratégico perde sua credibilidade, pois: • a alta adm inistração não d á força ao processo; e • a interação em presa versus am biente fica prejudicada, pois se pode partir do princípio de que a alta adm inistração tem m elhor envolvi m ento e conhecim ento do am biente em presarial. Quando a alta adm inistração tem envolvim ento dem asiado, podem-se ter alguns problem as, pois: • começa a haver esquecim ento dos problem as operacionais; e • existe tendência excessiva à centralização do processo decisório.


B.

295

N ã o - e n v o lv im e n t o d a m é d ia a d m in i s t r a ç ã o d a s e m p re s a s

Atualmente, é bastante questionável que o processo de planejam ento es tratégico seja um a atividade exclusiva da alta adm inistração das empresas. No desenvolvimento de atividades profissionais e acadêmicas, o autor deste livro tem observado ligação direta e exclusiva do assunto planejam ento estratégico com a alta adm inistração das empresas. Essa afirmação tem-se consolidado de forma gradativa quando, como consultor em planejam ento estratégico, o autor tem observado situações em que Presidentes e Diretores de em presa (ou qualquer outra nom enclatura de cargo, que represente a alta adm inistração da em presa) colocam afirmações como: “... envolver a m édia adm inistração neste processo? Isso é um a loucu ra. O planejam ento estratégico é um trabalho que pressupõe o envolvimento, único e exclusivo, da alta adm inistração da em presa”. Este autor acredita que a principal razão do ceticismo quanto ao envol vim ento da m édia adm inistração no desenvolvimento do planejam ento es tratégico seja a conceituação clássica dos níveis de decisões nas em presas, conforme apresentado na Figura 10.3:

A

Alta adm i nistração Média admin i straçã o Baixa / adm inistração/Figu ra 10.3

/ \ / : j

\

\

Nível estratégico

Decisões estratégicas

Planejamento estratégico

Nível tático

Decisões táticas

Planejamento tático

Decisões operacionais

Planejamento operacional

\ Nível \ operaci onal

N ív e is d e d e cisõ e s n a s e m p r e s a s .

Essa separação entre os tipos ou níveis de planejam ento tem sua validade baseada no ponto de vista conceituai geral, pois é lógico que o planejam ento estratégico, que considera toda a em presa, engloba os planejam entos táticos, os quais, por sua vez, consideram a ordenação dos grupos de recursos para o m elhor alcance dos resultados estratégicos e englobam os planejam entos operacionais. Como é im portante que as decisões estratégicas sejam operacionalizadas e interligadas ao dia-a-dia da em presa, no mínimo, para propiciar m aior credibi

296


lidade ao processo, e as atividades inerentes a tom ar isso possível são de res ponsabilidade da média adm inistração, tom a-se válido o envolvimento desse nível hierárquico da em presa na elaboração do planejam ento estratégico. Esse envolvimento pode ser: • indireto, quando a m édia adm inistração recebe as decisões estratégi cas prontas e, simplesmente, procura m elhor ordenar os recursos da em presa para otim izar os resultados estratégicos; e • direto, quando a m édia adm inistração, efetivam ente, participa do desenvolvimento do planejam ento estratégico. Esse último tipo de envolvimento parece ser o mais interessante, pois: • o planejam ento estratégico envolve aspectos internos e externos da em presa; e pode-se partir do princípio de que a m édia adm inistração tem m elhor conhecim ento dos aspectos internos. Portanto, pode-se obter m elhor diagnóstico estratégico ou auditoria de posição da em presa (Fase I da m etodologia de planejam ento estratégico apresen tada neste livro); • a participação da m édia adm inistração cria um a situação de co-responsabilidade, pois os participantes terão a oportunidade de apre sentar e debater sua versão dos fatos e das expectativas inerentes à em presa; e • o processo de participação é um aspecto m uito im portante para a m aior motivação e m elhoria do clima organizacional, bem como re dução do nível de resistência às mudanças. Isso tudo porque há im portante condição para que esse processo de parti cipação se incorpore à em presa: deve ter a adesão e o com prom etim ento dos executivos. A participação de todos os níveis hierárquicos de chefias na análise crítica e definições dos objetivos, desafios, metas, estratégias e políticas é mais do que um a benevolência dem ocrática da em presa; é um a estratégia para obter sinergia das diferentes percepções, conhecimentos e habilidades dos executi vos. Além disso, participar, pertencer e influir são necessidades hum anas que, quando atendidas de forma adequada, motivam e mobilizam as pessoas. É praticam ente impossível desvincular o planejam ento estratégico dos va lores, das atitudes, dos com portam entos das pessoas e da adm inistração estra tégica nas em presas. A im portância da consideração da cultura organizacional no processo de planejam ento estratégico já foi considerada neste capítulo.


297

A participação não está concluída e dispensada no m om ento em que um docum ento está pronto e distribuído. As grandes linhas políticas e estratégicas definidas devem ser adm inistradas, traduzidas em resultados concretos, obje tivos, desafios, metas, orçam entos, cronogram as e planos de ação. Novamente, o envolvimento de todos os que, de qualquer forma, estejam relacionados com os resultados da em presa é necessário a partir de processos participativos, de am pla negociação entre a alta e a m édia adm inistração. Tal participação perm ite delinear, dinam icam ente, os padrões de autoridade e responsabilidade, de m aneira m uito mais rica e m utuam ente aceitável do que as existentes nos m anuais de organização, além de definir guias precisos para o acom panham ento e a avaliação de desem penho, tendo em vista os resulta dos estabelecidos. O planejam ento estratégico participativo que envolve a m édia adm inistra ção transform a em ente vivo, dinâmico e integrado à vida da em presa aquilo que, de outra forma, seria um volume de boas intenções da alta adm inistra ção, repleto de tabelas estatísticas e orçamentos. Portanto, em bora se esteja, na m aior parte das vezes, pressionado para visualizar o planejam ento estratégico, única e exclusivamente, com a partici pação da alta adm inistração das em presas, pode-se ter a ousadia de integrar a m édia adm inistração. E estejam certos de que esse procedim ento apresenta mais aspectos positivos que negativos para a em presa. Embora, na prática, o nível de envolvimento e participação da m édia ad ministração no processo de planejam ento estratégico ainda esteja, na maior parte das em presas, num nível insuficiente, vários autores têm-se preocupado com esse problem a, ainda que de forma genérica. Simon (1971, p. 20) abordou os objetivos pessoais que intervém na deci são de participar ou não da execução e na ação e /o u tarefa, afirm ando que os motivos que levam os grupos a participar das tarefas podem ser divididos em incentivos e contribuições. Hersey e Blanchard (1974, p. 26) afirm aram que o grau de realização dos objetivos da em presa depende do grau de integração desses objetivos com os do indivíduo ou grupo. Fine (1974, p. 815) m ostrou o quanto é necessário o relacionam ento en tre o funcionário e a em presa na determ inação de tarefas a serem executadas, levando-se em conta capacidade, experiência, nível educacional, treinam ento, objetivos, recursos e restrições de ambos. Os funcionários representativos da em presa devem participar do processo de planejam ento de m aneira formal ou informal, direta ou indireta. Isso por que o planejam ento estratégico é um processo de decisão e, portanto, deve

298


incluir todos os níveis e unidades organizacionais que têm algum a informação a fornecer para seu adequado funcionamento. Outro aspecto da participação dos profissionais no desenvolvimento do planejam ento estratégico é a necessidade de que ocorra em todas as etapas do processo de elaboração e im plem entação do processo na empresa. C. Atitudes inadequadas perante o planejamento estratégico Entretanto, não é apenas o nível de envolvimento da alta e da m édia ad ministração que deve ser analisado, mas tam bém as atitudes que os elementos apresentam perante o planejam ento estratégico. Esse é um problem a sério, inclusive porque algumas pessoas não visuali zam sua atitude negativa em relação a algum aspecto considerado. A seguir, são apresentadas as características básicas de cada atitude do executivo perante o planejam ento, resumidas e adaptadas com base em Ackoff (1974:22), e que servem para o executivo repensar o assunto. As atitudes diante do planejam ento variam bastante, mas podem ser agru padas em quatro categorias básicas: • inativa; • reativa; • pré-ativa; e • interativa. Essas atitudes apresentam -se m isturadas em proporções variáveis em cada indivíduo e em cada em presa, e essa mescla pode m udar com o tem po e de situação para situação. Além do mais, grande variedade de atitudes em relação ao planejam ento pode ser encontrada em qualquer em presa, em qualquer época. Contudo, um a das atitudes, usualm ente, predom ina sobre as outras, tanto em indivíduos como em em presas. Portanto, a despeito da variedade de mesclas em que são encontradas, as formas puras são facilmente reconhecíveis. Partindo das considerações básicas apresentadas por Ackoff e com ple m entadas com outras, tem-se o Q uadro 10.2, que apresenta os vários aspectos para as diferentes atitudes perante o planejam ento estratégico. Sem a preocupação de estabelecer a atitude ideal, é im portante o executi vo repensar sobre a atitude a que está mais afeito, pois isso poderá fortalecer todo o processo de planejam ento estratégico na em presa.

Sugestões p a ra m elhor u t i lização do planejam ento estratég i co pelas em presas

Q u ad ro 10.2

Atitude Disc r > \ ^ m in a ç ã o ^ \ ^

299

Aspectos das diferentes atitudes diante do planejamento.

Inativa

Reat iva Passada

Pré-ativa

In terat iva

Futuro previsto

Futuro preparado

"Vou estar na frente da maré e chegar antes dela"

"Tento redirecionar a maré"

Situação desejada

Atual

Frase básica 1

"Navego com a "Tento nadar contra a maré maré sem balançar o de volta a uma praia familiar" barco"

Frase básica II

"Estou satisfeito com a situação"

"Tentei isso e "Vou tentar não funcionou" isso"

Estilo de administração

Conservador "Por crise"

Reacionário

Liberal

Criativo

Postura básica

Conservador

Saudosista

Otimizador

Idealizador

Procura básica

Estabilidade e sobrevivência

Situação passada adequada

Otimização da situação

• Autodesenvolvimento • Auto-realização • Autocontrole

Base para tomada de decisão

Viabilidade

Experiência em Lógica, ciência anos e intuição e experimenta ção

Conhecimento e compreensão das pessoas e do ambiente

Tratamento do futuro

Não trata do futuro

Não trata do futuro

Planeja para o futuro

Prepara o futuro

Não considera o futuro

Curto e médio

Longo

Prazo do futuro Não considera o futuro

"Vo u fazer as coisas acontecerem"

M u da n ças nos sistemas vizinhos

Não efetua

Não efetua

Não efetua

Procura introduzir mudanças

Ambiente externo

Reage às ameaças sérias e não às oportunidades

Reage às ameaças sérias e não às oportunidades

Reage às oportunidades e às ameaças

Procura criar oportunidades e se antecipar às ameaças

Mudanças amb ientais

São ilusórias, superficiais ou temporárias

Não se preocupa com isso

Existem

Existem e são importantes

300


Q u ad ro 10.2

C o n tin u a ç ã o .

^ \ ^ A t it ude Discri:>\ ^ m in a ç ã o ^ \

In ativ a

Reativa

Pré-ativa

Interat iva

Alocação e adm inistração de recursos

Dentro do siste Dentro do siste Dentro do siste Dentro e fora ma ma ma do sistema

Ação

Nula

Dispêndío de esforços

Fraca

Forte

Muito forte

Elevado (para Elevado (para manter as co i voltar à situa sas como estão) ção passada)

Relativo

Elevado (para fazer as coisas acontecerem)

Problemas

Eles não têm solução

Procura solu ções em ações passadas

São t ratados antecipada mente

São tratados antecipadamen te e de forma sistêmica

Processos de mudança

Resistente

Resistente

Não é resis tente

Não é resistente

Soluções apre sentadas

Não se preocu Tipo "panacéia" Planejadas pa com isso

Planejadas e inovadoras

Complexidade

Não gosta de t ratar

Não gosta de tratar

Trata

Trata

Avanço tecno lógico

Inadequado

Prejudicial

É uma coisa boa Seus efeitos dependem de como as pes soas o usam

Foco de inter venção

Não considera

Não considera

Nos resultados (problemas)

Implantação dos planos

Não se preocu Não se preocu Não se preocu Preocupa-se pa com isso pa com isso pa com isso com o processo de aprimoramento

Preocupação com o planej a mento

Nenhuma

Praticamente nenhuma

Como uma seqüência de passos estabe lecidos

Filosofia básica

Quer o que pode obter

Quer o que já teve

Tenta conseguir Tenta criar condições para o que quer consegu ir o que quer

Nos produtores dos resultados (problemas) e seus efeitos

Total


Q uadro 10.2

Continuação.

Atitude Discr í ^ . minação

Inativa

Reativa

Pré-ativa

Dificilmente sobrevivem

Normalmente sobrevivem

Empresas que sobrevivem nessa atitude

As prote gidas através de subsídios

Medo básico

Fazer algo que Fazer algo é para ser feito que provoque (erro de ação) novas situa ções (erro de inovação)

301

Interativa Todas, principal mente as mais criativas

• Fazer algo • Fazer algo que é para ser que é para ser feito (erro de feito (erro de ação) ação) • Não fazer • Não fazer (erro de omis (erro de omis são) sã o) • Não mudar (erro de ma nutenção)

10.3.3 D efeitos n a e la b o ra ç ã o d o p la n e ja m e n to e stra té g ic o Essa falha pode ser provocada por: A. Não-interligação operacionais

do planejamento

estratégico com

os planejamentos

Uma das formas de o executivo to rn ar o planejam ento estratégico mais pé no chão é sua interligação com os planejam entos operacionais, criando um a situação em que as decisões estratégicas são decodificadas p ara tra ta m ento em nível operacional, fazendo, dessa forma, parte integrante do diaa-dia da em presa. É evidente que, para fazer a interligação do planejam ento estratégico com os planejam entos operacionais, o executivo deverá passar, de form a es tru tu rad a ou não, pelos planejam entos táticos, conforme dem onstrado an te riorm ente na Figura 10.3 e no Q uadro 1.2 (tipos e níveis de planejam ento nas em presas). Para reforço de conceitos, deve-se lem brar que, quando se com para com as decisões operacionais, ou mesmo com as decisões táticas, as decisões estra tégicas apresentam algumas características que podem ser resum idas em:

302


• consideram um período de tem po mais longo; • consideram, de m aneira efetiva, os fatores am bientais da em presa; • apresentam , norm alm ente, m aior im pacto e m aior im portância para a em presa; • fornecem direcionam ento para as decisões operacionais; • norm alm ente, consideram as variáveis que não podem ser expressas em term os m onetários; • norm alm ente, são tom adas pelo mais alto nível hierárquico da em presa; e • tendem a ser não programáveis. B. Apresentação de falhas no estabelecimento e interligação dos vários itens do planejamento estratégico Este capítulo não se preocupou com as m etodologias de elaboração e im plem entação do planejam ento estratégico nas em presas, sendo que um a porposta de metodologia foi apresentada no Capítulo 2. Entretanto, qualquer que seja a metodologia adotada, é im portante que proporcione fácil entendim ento, e que as interligações entre seus vários itens com ponentes sejam feitas de forma racional e estruturada; caso contrário, poderão surgir dificuldades que prejudicarão o entendim ento e a aplicação do planejam ento estratégico na em presa. C. Apresentação de excesso - ou fa lta - de simplicidade, formalidade e flexibilidade O executivo deve m anter nível de equilíbrio nos aspectos de simplicida de, form alidade e flexibilidade do planejam ento estratégico na em presa, pois qualquer excesso poderá criar um a situação inadequada, provocando inevitá veis falhas no processo.

y

Na realidade, a flexibilidade é adequada dentro de certos limites, a saber: • nem sempre um a decisão pode ser adiada por tem po suficiente para garantir sua exatidão; e • a flexibilidade pode ser m uito dispendiosa. Portanto, o ideal é poder alterar a direção, a fim de atender aos aconteci m entos previstos, sem sobrecarga nos custos da em presa.


303

Com referência à im portância da flexibilidade no planejam ento em presa rial, Welsch (1977, p. 43) apresentou, como exemplo, o princípio da flexibi lidade no planejam ento orçam entário, que se baseia no reconhecim ento, em todos os níveis da adm inistração, de que o orçam ento não deve ser o único instrum ento a adm inistrar a em presa. Nesse sentido, a flexibilidade em sua aplicação deve ser a regra para que não se interponham obstáculos e nenhu m a oportunidade seja perdida por não estar prevista no orçam ento. Em outras palavras, a flexibilidade significa a admissão de desvio do resultado em torno do valor planejado num a faixa de variação aceitável. Para determ inação dessa faixa provável e /o u admissível de um valor pla nejado, tanto Flink e Grunewal (1970, p. 20), como Boucinhas (1972, p. 7) m encionam a im portância do uso do julgam ento de pessoas que participam de atividades voltadas para a consecução dos objetivos e que tenham suficiente experiência no assunto. Embora os autores m encionados estivessem mais preocupados com o pla nejam ento orçam entário, que é um planejam ento operacional, pode-se extra polar suas considerações para o planejam ento estratégico. O executivo deve considerar que, apesar da necessidade de flexibilidade do planejam ento, a em presa deve, sempre, procurar ter um plano estratégico formalizado, pois somente dessa forma: • pode agir sobre o am biente - onde estão os fatores externos não con troláveis pela em presa - e m oldar seu próprio destino; • pode responder, de m aneira mais rápida e eficaz, às oportunidades de m ercado que surjam inesperadam ente; e • os executivos podem escolher, de m aneira mais adequada, entre as várias opções viáveis. Como base para esses aspectos, a em presa deve apresentar um nível de simplicidade em seu planejam ento estratégico, o que é necessário para to m ar esse instrum ento de adm inistração perfeitam ente incorporado em seu proces so decisório diário. D. Inadequação no estabelecimento do período de tempo do planejamento estratégico Não existe período de tem po uniform e ou determ inado para o planeja m ento estratégico.

304


O planejam ento deve com preender o período de tem po necessário para prognosticar, através de um a série de atividades, a satisfação de todos os com promissos envolvidos no conjunto das decisões estratégicas. Na Figura 10.4, são apresentados os planos de planejam ento estratégico de três em presas. Nota-se que o período de tem po de cada um dos planos é diferente. Entretanto, cada um desses planos é válido à m edida que todos os itens necessários ao planejam ento estratégico da em presa forem devidam ente considerados. Esses itens são, basicam ente, as partes do planejam ento, ou seja, fins, meios, recursos, im plantação e controle.

O plano de planejam ento estratégico deve ter um a perspectiva de tem po lim itada, pois se deve questionar, continuadam ente, sua validade para o fu turo das estratégias e políticas que foram a base do sucesso da em presa no passado. Para tanto, deve-se destacar a relatividade do conceito de prazo. Isso por que, de acordo com Toledo (1976, p. 26), não se pode, por exemplo, fixar, arbitrariam ente, determ inado núm ero de anos como prazo médio ou longo sem levar em consideração as características da em presa. Prazo longo para um estaleiro tem m uito pouco a ver com o equivalente para um a em presa produtora de bens de consumo que depende de modismos.


305

E. Ineficiência dos responsáveis pelo planejamento estratégico Nesse ponto, deve-se reforçar a necessidade de a em presa possuir um a equipe, bem reduzida, mas altam ente capacitada e eficiente no assunto pla nejam ento estratégico. E Inadequada ou inexistente gestão do conhecimento G e stã o d o c o n h e c im e n t o é o processo estruturado para adm inistrar a informação, agregar-lhe valor e distribuí-la adequadam ente pelas diversas unidades organizacionais da em presa. Esse processo é consolidado quando a informação é filtrada, sintetizada e resumida, o que ajuda os executivos e profissionais das em presas a consegui rem o tipo de conhecim ento e informação necessários para passar à ação e à busca de resultados efetivos e planejados. Verifica-se que essa situação pode contribuir, de m aneira efetiva, para a consolidação da vantagem com petitiva das empresas. Uma em presa pode procurar a gestão do conhecim ento pela obtenção de patentes e direitos autorais, pela obtenção de profissionais com conhecim en tos diferenciados e aplicáveis ou pela criação de um am biente de aprendi zado interativo, evolutivo e acum ulativo na busca de estratégias inovadoras para a em presa. Portanto, um a prem issa para a adequada gestão do conhecim ento é que as pessoas não queiram ser donas únicas de seus conhecimentos e, portanto, a em presa não queira reinventar a roda. É, tam bém , im portante que cada program a de gestão do conhecimento seja direcionado a um a necessidade real e inquestionável da empresa. G. Dissociação do executivo para com o processo de inovação pela empresa A inovação é um aspecto m uito im portante para a efetivação do processo de planejam ento estratégico. O executivo deve estar ciente de que inovação é, antes de tudo, um a m u dança no am biente econômico, social ou legal. A habilidade de um a em presa em inovar depende, basicam ente, de seu corpo diretivo e de seu sistem a social, e não da indústria ou setor na qual está atuando, nem de seu tam anho ou idade. Nesse sentido, não adianta, por exemplo, um a em presa estar há cinco anos na indústria de inform ática e ser de tam anho médio ou grande se seu corpo diretivo não estiver voltado e m o tivado para a inovação.

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Deve ficar claro que a em presa inovadora institucionaliza o espírito inova dor e cria o hábito da inovação. E a em presa inovadora é gerida por um corpo diretivo com espírito inovador. Para Drucker (1975, p. 135), se um a em presa não é capaz de inovar e for estabelecida num a época que exige inovação, está fadada ao declínio e à extinção. E a direção de um a em presa que, em tal período, não sabe como conseguir inovar é incom petente e não está à altura de sua tarefa. A gestão da inovação tornar-se-á cada vez m aior desafio ao corpo diretivo das em presas e a seus executivos. A inovação não deve ser entendida como o processo ou ação de fazer m elhor ou de forma diferente aquilo mesmo que a em presa está fazendo. Isso deve ser conceituado como otimização dos processos em presariais e seu resul tado é o m elhoram ento e não a inovação. Normalm ente, as inovações são iniciadas pela identificação e análise de um a necessidade do consum idor ou cliente de um a m udança significativa. Essa filosofia de atuação pode criar um a sistem ática em descobertas essen ciais e inovadoras. A m edida da inovação é seu impacto sobre o am biente; portanto, o execu tivo inovador tem atuação estratégica de forma significativa. As principais em presas inovadoras na indústria de microcomputadores, por exemplo, devem definir seus propósitos, como o lançam ento de novos equipam entos que proporcionem diferença significativa à prática adm inistra tiva e aos resultados da em presa, e não, simplesmente, em termos de m elho rias de caráter industrial e interno. Alguns dos aspectos a que o executivo voltado para a inovação deve estar atento são: a) Procura, identificação e análise sistem ática das atividades e áreas em que o espírito inovador poderá apresentar resultados com pen sadores. Para alcançar esse resultado, o executivo pode procurar alguns caminhos, a saber: • a entrada em determ inadas atividades que foram exploradas no passado, ou mesmo que estão sendo exploradas no presente, mas que não apresentam os resultados esperados. Nesse caso, o exe cutivo pode aliar seu espírito inovador a algumas oportunidades, como desenvolvimento demográfico, m elhoria do poder aquisiti vo etc., e otim izar os resultados de sua inovação; e • a entrada em atividades em que a indústria ou setor apresenta dem anda crescente de m ercado, mas não existe a correspondente


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lucratividade. Nesse caso, um a inovação que provoque m udança na distribuição, produto etc., provavelm ente acarretará aum ento na lucratividade, bem como na rentabilidade da empresa. b) Abandono planejado e sistem ático de tudo o que é obsoleto, velho etc., pois as em presas inovadoras não despendem recursos, nem tem po, na revitalização do passado. Enquanto um a em presa não inovadora procura o “m elhor e m ais”, a em presa inovadora procu ra o “novo e diferente”, logicam ente adequado a um a situação de m ercado. c) Atenção a todas as idéias surgidas, sem o preconceito de “isto não serve”, “isto é im praticável” etc. O passo seguinte é a alta adm i nistração verificar como a idéia poderá ser colocada em prática e trazer os resultados esperados pela em presa. d) A estruturação das atividades de inovação deve ser separada das atividades rotineiras, pelo simples fato de que apresentam filosofias diferentes; portanto, suas estruturações e controles devem ser sepa rados para evitar possíveis conflitos. 10.3.4 B a ixa c re d ib ilid a d e a o p la n e ja m e n to e stra té g ic o Essa falha pode ser causada por: A. Descontinuidade no processo Para que a em presa usufrua das vantagens do planejam ento estratégico, é necessário que ele seja um processo contínuo com atualização, entendim ento, controle e avaliação constantes. Uma em presa só poderá conseguir im plem entar um planejam ento estra tégico otimizado se ele for adaptado, evoluído, testado, entendido e avaliado ao longo do tem po, criando, dessa forma, consolidação e credibilidade do processo na em presa. B. Utilização de situações pouco realistas Deve-se evitar que o planejam ento estratégico seja considerado utópico. Na realidade, a palavra utopia significa, etimologicam ente, m uito mais algo que está “fora do lugar” do que algo impossível. Este “fora do lugar” deve ser entendido como algo possível em outro lugar ou em outra época, e não como algo impossível.

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Portanto, conforme já apresentado neste capítulo, o executivo deve de senvolver o planejam ento estratégico dentro da realidade atual da empresa. Algumas das formas de desenvolver um planejam ento estratégico que apresente um a situação mais realista para os funcionários da em presa é a consideração dos seguintes aspectos: • a explicitação da interligação e interdependência entre todas as áre as da em presa; • a interligação de seus vários aspectos com os planejam entos táticos e operacionais da empresa; • a data-lim ite para a conclusão do plano estratégico é a d ata de início do plano orçam entário da em presa; e • deverá gerar, após sua consolidação, vários planos de ação, os quais serão desenvolvidos pelas várias áreas da em presa, de forma perfei tam ente interligada. Outro aspecto que o executivo deve considerar é que o plano de planeja m ento estratégico pode ser apresentado em três alternativas: • pessimista, que corresponde a um resultado danoso para em presa; • provável, que corresponde à situação mais possível de ocorrer, de acordo com as variáveis internas e, principalm ente, externas apre sentadas; e • otimista, que corresponde ao resultado esperado, se tudo der certo. Salienta-se que, para as três alternativas, devem-se estabelecer estraté gias fortes, que procurem m elhorar o resultado da em presa. C. Não-divulgação das informações inerentes ao planejamento estratégico Para que o planejam ento estratégico apresente um a situação de efetiva participação, é fundam ental que exista um sistem a de divulgação das infor mações correlacionadas, de forma am pla e consistente. N aturalm ente, existirão determ inadas informações que serão confiden ciais, durante um período de tem po, para um a parte dos funcionários da em presa. Portanto, esse sistem a de informações deve ser estruturado de forma que respeite tal aspecto.


309

D. Dificuldade de trabalhar com o planejamento estratégico O desconhecim ento, por parte da grande m aioria dos executivos, da real utilidade dos instrum entos formais de planejam ento gera um a descrença quan to a sua validade, a qual pode ser externada por questionam entos como: • “Planejam ento é utopia.” • “Planejam ento não funciona, principalm ente no Brasil.” • “P lanejam ento p ara quê? Não sabem os nem q u an to vai ser a in flação!” • “Para que planejar com essa política governam ental doida?” Existem executivos que não querem planejar p ara o período de 3, 4 ou 5 anos, e afirm am, inclusive, que não sabem se a em presa ainda vai existir nessa época. Entretanto, duas coisas são im portantes: enfrentar as dificul dades e planejar o futuro, porque deixar p ara planejar o futuro quando ele chegar será tarde, não haverá tem po para a em presa acom panhar a dem anda do m ercado e ela pode ser alijada, porque outras em presas poderão ter tido o cuidado de planejar. Um aspecto que, norm alm ente, cria certo descrédito no planejam ento é o fato de a área governam ental, em seus vários níveis, não ter um planejam ento adequado. Os objetivos governam entais são pouco claros, são conflitantes, de modo que o planejam ento da em presa vai tornando-se, diante disso, cada vez mais imperativo. A turbulência do am biente cria m aiores desafios, aum enta os riscos e am e aças, e tende a fazer o executivo ver que há um núm ero de probabilidades ad versas que dificultam a realização de objetivos, sendo que essa situação cresce cada vez mais; e tal fato aconselha, quase im perativam ente, um a definição de objetivos para o futuro e um acom panham ento atento das possibilidades. E num a situação como essa que aum entam , tam bém , as oportunidades alterna tivas, e a em presa tem de estar aten ta às possibilidades. O que é a tragédia de um pode ser a oportunidade de outro. Entretanto, deve-se considerar que a coragem para fazer com que o futuro aconteça distingue: • a grande em presa da que é apenas com petente; e • o em preendedor de um a em presa do simples executivo de outra. Para Bower (1966, p. 17), os executivos com prom etidos com o planeja m ento estratégico sistemático são altam ente bem-sucedidos porque pensam

310


profunda, criativa e continuadam ente em term os da pergunta: “O que esta mos tentando fazer e como podem os fazer isto de m aneira mais rentável, considerando a concorrência?”

10.4 CAUSAS DE FALHAS MAIS COMUNS DURANTE A IMPLEMENTAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NAS EMPRESAS As principais causas de falhas a serem consideradas são:

10.4.1 I n a d e q u a ç ã o n o s is te m a d e c o n tr o le e a v a lia ç ã o d o p r o c e s s o d e p l a n e ja m e n to e s tr a té g ic o Esse problem a pode ser gerado por alguns aspectos, entre os quais podese citar: A. Falta ou inadequação do sistema de controle e avaliação Já se verificou, neste capítulo, a im portância de um adequado sistem a de controle e avaliação do planejam ento estratégico, tendo em vista, entre outros aspectos, criar um a situação de credibilidade e propiciar condições para faci litar sua continuidade e seu aperfeiçoam ento na em presa. B. Desconsideração da relação custos versus benefícios Entretanto, o sistem a de controle e avaliação do planejam ento estratégico deve respeitar a relação custos versus benefícios, pois não se deve ter um siste m a em que o controle é um fim por si só, nem que represente gastos e esforços excessivos para sua concretização. O ideal é o estabelecim ento de um a situação de autocontrole e avaliação, o que só será possível com a efetiva participação e envolvimento dos vários executivos e funcionários da em presa.

10.4.2 I n te r a ç ã o i n a d e q u a d a c o m o s f u n c i o n á r i o s d a e m p r e s a Essa falha pode ser causada por alguns aspectos:


311

A. Falta de participação e envolvimento Neste capítulo, foi bastante enfatizada a im portância da efetiva p arti cipação e envolvim ento dos funcionários da alta, bem como da m édia ad m inistração, no desenvolvim ento do processo de planejam ento estratégico, sem os quais esse se to rn ará um trabalho exclusivo de um pequeno grupo de pessoas que, inclusive, terá grande dificuldade de vender a idéia p ara a em presa como um todo. B. Falta de comprometimento Talvez, o principal problem a que as em presas tenham para efetivar seus resultados seja a falta de com prom etim ento das pessoas. C o m p r o m e tim e n to representa o processo interativo em que se conso lida a responsabilidade isolada ou solidária pelos resultados esperados. Como o com prom etim ento é algo intrínseco ao indivíduo, tal como a motivação, a em presa pode atuar apenas no desenvolvimento e aplicação de instrum entos facilitadores para o processo de aum ento do nível de com pro m etim ento das pessoas. E essa tem sido um a luta das empresas, que nem sempre saem vencedoras. C. Falta de conhecimento Com o reforço da falha gerada pela falta de conhecim ento do assunto pla nejam ento estratégico pelas pessoas que forem trabalhar com esse instrum en to de adm inistração, o que pode sepultar todo o processo, encerrar-se essa lista de dicas para os executivos m elhor utilizarem o planejam ento estratégico em suas empresas.

Resum o

O objetivo básico deste capítulo foi apresentar aos executivos, como pon to de partida para repensar sobre o assunto, um conjunto de falhas que podem ocorrer na conceituação, elaboração e im plem entação do planejam ento estra tégico em suas empresas. A lista apresentada não esgota o assunto, mas representa a consolidação da vivência deste autor como consultor em planejam ento estratégico, bem como troca de idéias com colegas do ramo.

312


Seria interessante que essas dicas fossem lidas, analisadas e com plem en tadas, criando-se, dessa forma, um a base de sustentação para que, cada vez mais e melhor, o planejam ento estratégico tivesse seu reconhecim ento pelas em presas. Isso tudo porque tal reconhecim ento só poderá acontecer se o pla nejam ento estratégico for, efetivam ente, bem utilizado pelas em presas.


1.

Com base nas dicas apresentadas neste capítulo, identificar e analisar quais estão sendo respeitadas na em presa em que você trabalha, ou em outra qualquer de seu conhecimento. D ebater as razões do respeito e do desrespeito às dicas apresentadas pelo autor.

2 . Formar um grupo de trabalho e debater outros aspectos que devem ser considerados pelos executivos para m elhor utilizar o planejam ento estra tégico nas em presas.


313

C aso:

Processo de desenvolvimento e implementação do planejamento estratégico no Grupo Vancouver

O Grupo Vancouver atua no segm ento de propaganda, publicidade - pai néis, gôndolas de superm ercados etc. relações públicas, bem como eventos em geral, tais como feiras, exposições e lançam entos de produtos e serviços. O organogram a resum ido do Grupo Vancouver é apresentado a seguir:

O posicionam ento atual quanto à participação de m ercado, situação de m ercado - crescimento, m anutenção e declínio - e das vantagens com petiti vas dos serviços do Grupo Vancouver é apresentado a seguir:

314


Serv iço

Participação m ercado

Situ ação m ercado

Vantagem competitiva

Propaganda

7%

C rescimento

Criatividade

Publicidade

4%

Manutenção

Preço

Relações públicas

9%

Crescimento

Relacionamento com setor jornalístico

Eventos

2%

Declínio

Preço

Alguns aspectos básicos do Grupo Vancouver são: a) O nível de conhecimento técnico e de experiência profissional quanto aos serviços realizados pelo Grupo Vancouver é bastante elevado. b) O nível de conhecim ento adm inistrativo é de médio para baixo. c) O nível de relacionam ento pessoal e profissional é adequado. d) O processo de planejam ento estratégico im plem entado no Grupo Vancouver está fortem ente baseado no resum o da metodologia apresentada no Capítulo 2 deste livro. Outras informações e situações a respeito do Grupo Vancouver você deve com plem entar de acordo com a am plitude que quiser proporcionar ao caso. Após essas com plementações e respeitando o apresentado no caso resu mido, você deve elencar as cinco principais sugestões que você apresentaria para que a Diretoria do Grupo Vancouver pudesse aprim orar a operacionalização do processo de planejam ento estratégico.

Glossário

I

“Para muitos daqueles em que o m undo parece fora de controle, pouca coisa pode ser feita para mudar. Mas, enquanto existir pelo menos um pouco que pode ser feito, precisamos continuar fazendo.”

R u ssel L . A c k o ff

A seguir, são apresentadas as definições básicas dos principais term os u ti lizados no livro. Ao abordar algum conceito básico, partiu-se da própria bibliografia, cujos principais autores foram m encionados, juntam ente com suas idéias, no decor rer do livro. Também se trabalhou com definições próprias, que, no entender do autor deste livro, apresentam -se como válidas. Salienta-se que a pesquisa bibliográfica evidenciou que, acima de diferen ças semânticas e terminológicas, existem profundas divergências conceituais, as quais, inclusive, não se pretendeu sanar no presente livro, por escapar aos objetivos propostos. A d a p ta ç ã o d o s is te m a : habilidade do sistema em se modificar - ad ap ta ção passiva - e /o u o seu am biente - adaptação ativa quando, pelo m e nos, um deles altera-se. A d m in is tr a ç ã o e s tr a té g ic a : conjunto estruturado e interativo do plane jam ento estratégico, organização estratégica, direção estratégica, controle estratégico e desenvolvimento organizacional estratégico. A m b ien te: conjunto de todos os fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber como tendo algum a influência sobre a operação do sis tem a considerado. Também cham ado meio am biente, meio externo, meio ou entorno. A m b ie n te d ireto : conjunto de fatores através dos quais a em presa tem condi ções não só de identificar, mas tam bém de analisar ou medir, de forma mais efetiva e adequada, o grau de influência recebido e/o u proporcionado. A m b ie n te in d ir e to : conjunto de fatores através dos quais a em presa identi ficou, mas não tem condições, no m om ento, de avaliar ou m edir o grau de influência entre as partes. A m eaça: força am biental, incontrolável pela em presa, que cria obstáculos a sua estratégia, mas que poderá ou não ser evitada, desde que reconhecida em tem po hábil. A n á lis e ex te r n a : identificação de oportunidades e de am eaças com as m e lhores m aneiras de usufruir ou de evitar. A n á lis e in te r n a : identificação de pontos fortes e fracos com as melhores m aneiras de utilizar ou de eliminar. A tivid ad e: m aior unidade ou parte dentro de um projeto.

318


B en ch m arkin g: processo contínuo e interativo para com as realidades exter nas para avaliação do desem penho corrente, estabelecim ento de objetivos, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoam ento e de m udança nas em presas. B in ô m io p r o d u to -m e r c a d o : reduz a am plitude da análise am biental a m ercados e, conseqüentem ente, a produtos e serviços bem delimitados. C en á rio s: representam situações, critérios e medidas para a preparação do futuro da em presa. C o m p r o m e tim e n to : processo interativo em que se consolida a responsabi lidade isolada ou solidária pelos resultados esperados. C ritéri o : regra ou padrão pelo qual as alternativas são pontuadas ou hierarquizadas, de m odo que se perm ita a escolha daquela mais eficaz ou desejável. D ado: elem ento identificado em sua forma bruta que, por si só, não conduz à com preensão de um fato ou situação e, portanto, não propicia a uma decisão adequada. D e c isã o : descrição de um futuro estado de coisas, que pode ser verdadeira ou falsa, em função dos elem entos que o tom ador de decisão tem em mãos e que lhe perm ite ter visão factual da situação presente e futura. D e c is ã o p ro g ra m a d a : caracterizada pela rotina e repetitividade, para as quais é possível estabelecer um procedim ento padrão para ser acionado cada vez que ocorra sua necessidade. D e c is ã o n ã o p r o g ra m a d a : caracterizada pela não-estruturação e pela novidade; isso porque não é possível estruturar o m étodo-padrão para se rem acionadas, dada a inexistência de referências procedentes, ou então porque o problem a a ser resolvido, devido a sua estrutura, é ambíguo ou complexo, ou ainda porque é im portante que sua resolução implique na adoção de medidas específicas. D e s a f i o: realização que deve ser continuadam ente perseguida, perfeitam en te quantificável e com prazo estabelecido, que exige esforço extra e repre sente a modificação de um a situação, bem como contribui para ser alcan çada um a situação desejável. Representa a quantificação do objetivo, com o correspondente prazo para realização. D iretriz: conjunto estruturado e interativo dos objetivos, estratégias e polí ticas da empresa. E fetiv id a d e : refere-se à relação entre os resultados alcançados e os objetivos propostos ao longo do tempo.

Glossário

319

E ficácia: m edida do rendim ento global do sistema. É fazer o que é preciso ser feito. Refere-se à contribuição dos resultados obtidos para o alcance dos objetivos globais da empresa. E ficiên cia : m edida do rendim ento individual dos com ponentes do sistema. É fazer certo o que está sendo feito. Refere-se à otimização dos recursos utilizados para a obtenção dos resultados. E n tra d a d o s is te m a : força de partida que fornece ao sistem a os m ateriais e as informações de operação. E n trop ia: estado de desordem e de caos a que tende um sistema. E n tr o p ia n e g a tiv a : em penho dos sistemas que se organizam para a sobre vivência, através de m aior ordenação. É um a função que representa o grau de ordem existente num sistema. E q ü iftn a lid a d e: obtenção de um mesmo estado final de um sistema, partin do de diferentes condições iniciais e por meios distintos. E stra tég ia : cam inho, m aneira ou ação form ulada e adequada p ara alcan çar, preferencialm ente de m aneira diferenciada, os objetivos, desafios e m etas estabelecidos, no m elhor posicionam ento da em presa perante seu am biente. F ilo s o fia d e a tu a ç ã o d a e m p r e sa : crenças básicas que as pessoas da em presa devem ter e pelas quais devem ser dirigidas. G e stã o à v ista : processo em que os indicadores, parâm etros e critérios de avaliação, bem como a realidade atual das atividades, ficam disponíveis para acom panham ento e possível intervenção de todos os dem ais envolvi dos, de forma direta ou indireta, nas atividades consideradas. G e stã o d o c o n h e c im e n to : processo estruturado para adm inistrar a in formação, agregar-lhe valor e distribuí-la, adequadam ente, pelas diversas unidades organizacionais da em presa. H e te r o s ta se : processo de passagem de um a hom eostase para o utra homeostase diferente. H o m e o s ta s e : m anutenção dos fatores ou variáveis do sistem a - em presa - dentro de um a faixa estabelecida, mesmo na ocorrência de estímulos para que ultrapassem os limites desejados. In c e r te z a : estado de conhecim ento no qual um ou mais cursos de ação re sultam em um conjunto de resultados específicos, cuja probabilidade de ocorrer não é conhecida. In str u m e n to a d m in istra tiv o : técnica que a Teoria da Administração pro porciona para o desenvolvimento do processo administrativo nas empresas.

320


L im ite d o s is te m a : am plitude dentro da qual se estuda como o am biente influi ou é influenciado pelo sistem a considerado. M a c r o e str a té g ia : grande estratégia ou cam inho que a em presa vai adotar com a finalidade de atu ar nos propósitos atuais e futuros identificados den tro da missão, tendo como motor de arranque sua postura estratégica. M a cr o p o lític a : grande orientação que a em presa, em sua totalidade, deve respeitar e que irá facilitar e agilizar suas ações estratégicas. M eta: etapa que é realizada para o alcance do objetivo ou desafio. São frag m entos dos objetivos e desafios e sua utilização perm ite m elhor distribui ção de responsabilidades, como tam bém m elhor controle dos resultados concretizados pelos diversos participantes da equipe de trabalho. M iss ã o d a e m p r e sa : razão de ser da em presa. Conceituação do horizonte, dentro do qual a em presa atua ou poderá atu ar no futuro. Explicita a quem a em presa atende com seus produtos e serviços. M o d elo : descrição simplificada de um sistem a que explica seu funcionam en to. E um a representação abstrata e simplificada de um a realidade em seu todo ou em partes. O b jetivo: alvo ou situação que se pretende alcançar. O b jetiv o fu n c io n a l: objetivo interm ediário, relacionado às áreas funcio nais e que deve ser alcançado com a finalidade de se concretizarem os objetivos da em presa. O p o rtu n id a d e: força am biental, incontrolável pela em presa, que pode favo recer sua ação estratégica, desde que reconhecida e aproveitada, satisfato riam ente e enquanto perdura. P la n e ja m e n to : identificação, análise, estruturação e coordenação de mis sões, propósitos, objetivos, desafios, metas, estratégias, políticas, progra mas, projetos e atividades, bem como de expectativas, crenças, com por tam entos e atitudes, a fim de se alcançar do modo mais eficiente, eficaz e efetivo o máximo do desenvolvimento possível, com a m elhor concentra ção de esforços e recursos pela em presa. P la n e ja m e n to e s tr a té g ic o : processo adm inistrativo que proporciona sus tentação m etodológica para estabelecer a m elhor direção a ser seguida pela em presa, visando ao otim izado grau de interação com os fatores externos não controláveis - e atuando de forma inovadora e diferenciada. P la n e ja m e n to o p e r a c io n a l: formalização das m etodologias de desenvol vim ento e de im plantação de resultados específicos a serem alcançados pelas áreas funcionais da em presa.

Glossário

321

P la n e ja m e n to tá tic o : m etodologia adm inistrativa que tem por finalidade otim izar determ inada área de resultado da em presa. P lan o: formulação do resultado final da utilização de determ inada m etodo logia. Documento formal que consolida informações, atividades e decisões desenvolvidas no processo de planejam ento. P la n o d e a çã o : corresponde ao conjunto das partes comuns dos diversos projetos quanto ao assunto que está sendo tratado (recursos hum anos, tec nologia etc.). P o lítica : parâm etro ou orientação para a tom ada de decisão. Definição dos níveis de delegação, faixas de valores e /o u quantidades-lim ites e de ab ran gência das estratégias e ações para a consecução das metas, desafios e objetivos da em presa. P o n to n eu tro : variável identificada pela em presa; contudo, no m om ento, não existem critérios de avaliação para sua classificação como ponto forte ou ponto fraco. P o n to fo rte: vantagem estrutural controlável pela em presa que a favorece perante as oportunidades e am eaças do am biente, onde estão os assuntos não controláveis pela em presa. P o n to fraco: desvantagem estrutural controlável pela em presa que a desfa vorece perante as oportunidades e am eaças do am biente. P o stu r a e s tr a t é g ic a d a e m p r e sa : cam inho ou ação para cum prir sua missão. Representa um a escolha consciente de um a das alternativas possí veis, respeitando a realidade da em presa em determ inado período de tem po, tendo em vista seus pontos fortes e fracos, bem como as oportunidades e am eaças identificadas. P red ição: situação em que o futuro tende a ser diferente do passado, mas a em presa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. P re v isã o : esforço para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer, com base no registro de um a série de probabilidades. P r o c e s s o d o s is te m a : atividade que possibilita a transform ação de um insumo (entrada) em um produto (saída). P ro d u tiv id a d e: quociente entre o total produzido e aceito pelos usuários do produto ou serviço e a quantidade consum ida de um fator de produção. P rod u to: aquilo que é capaz de satisfazer a um a necessidade. Essa necessi dade representa, em um a pessoa, um sentim ento de carência que produz um desconforto e um desejo de aliviá-lo. P rogram a: conjunto de projetos homogêneos quanto a seu objetivo maior.

322


P ro jeçã o : situação em que o futuro tende a ser igual ao passado. P ro jeto : trabalho a ser executado, com responsabilidade de execução, resul tado esperado com quantificação de benefícios e prazo de execução preestabelecidos, considerando os recursos hum anos, financeiros, materiais e de equipam entos, bem como as áreas envolvidas e necessárias ao seu desenvolvim ento. P r o p ó s ito d a e m p r e sa : compromisso que a em presa se impõe no sentido de cum prir sua missão. Representa grandes linhas de produtos ou serviços ou áreas de atuação selecionadas no contexto da missão estabelecida, nas quais a em presa atua no m om ento ou pretende atuar no futuro. R e a lim e n ta ç ã o - r e tr o a lim e n ta ç ã o o u fe e d b a c k - d o s is te m a : pro cesso de comunicação que reage a cada informação entrada e incorpora o resultado da “ação resposta” desencadeada por meio de nova informação, a qual afetará seu com portam ento subseqüente, e assim sucessivamente. R en ta b ilid a d e : relação percentual entre o lucro de determ inado período ou negócio e o volume de capital aplicado. R isco: estado do conhecim ento no qual cada estratégia alternativa leva a um conjunto de resultados, sendo a probabilidade de ocorrência de cada resultado conhecida do tom ador de decisão. S a íd a d o s is te m a : resultado do processo de transform ação das entradas do sistema. S in e r g ia n e g a tiv a : ação conjunta de vários elem entos de um sistema, de tal m odo que a soma das partes é m enor do que o efeito obtido, isolad a m ente, através de cada elemento. S in e r g ia p o sitiv a : ação coordenada entre vários elem entos que compõem um sistema, de tal m odo que a soma das partes é m aior do que o efeito obtido, isoladam ente, através de cada elem ento. S istem a : conjunto de partes interdependentes e interagentes que, conjunta m ente, form am um todo unitário com determ inado objetivo e efetuando um a função. S is te m a a b erto : possui am biente. Troca com o am biente m atéria e /o u ener gia e /o u informações. S is te m a d e in fo r m a ç ã o : processo de transform ação de dados em infor mações. S is te m a d e in fo r m a ç ã o g e r e n c ia l: processo de transform ação de dados em informações que são utilizadas no processo decisório da em presa. S is te m a fe c h a d o : não possui am biente.

G lossário

323

S u b e str a té g ia : ação necessária para alcançar as metas fixadas. S u b siste m a : partes do sistema. S u p e r s is te m a : o todo considerado no estudo, sendo o sistem a um a parte dele. T ática: ação correlacionada com m etas de curto prazo e com meios de alcan çá-las que, geralm ente, afetam som ente parte da em presa. Indicação dos instrum entos adm inistrativos que a em presa irá utilizar para perseguir a orientação das estratégias. Valor: representa o conjunto dos princípios, crenças e questões éticas funda m entais de um a em presa, bem como fornecem sustentação a todas as suas principais decisões. V a n ta g e m c o m p e titiv a : identifica os produtos e os m ercados para os quais a em presa está, realm ente, capacitada para atuar, de forma diferenciada com relação a seus concorrentes. V etor d e c r e sc im e n to : identifica se a em presa está movendo-se dentro do setor ou indústria (expansão) ou se através das fronteiras da indústria onde está localizada (diversificação). V isão: identifica os limites que os principais responsáveis pela em presa con seguem enxergar dentro de um período de tem po mais longo e um a abor dagem mais ampla. Proporciona o grande delineam ento do planejam ento estratégico a ser desenvolvido e im plem entado pela em presa. Explicita o que a em presa quer ser.

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PLANEJAMENTO ESTRATEGICO RESUMO DE DEPOIMENTOS DE EXECUTIVOS ... poder de auxiliar no preparo dos profissionais...” Abram Szajman - Presidente da Federação do Comércio do Estado de São Paulo ... eficiente arma de todos que têm a responsabilidade de planejar...” Alfredo Gunther Fuchs - Presidente do Conselho de Administração da Brazaço-Mapri Parabéns pelo trabalho...” A. Roberto M uller - Presidente da Asea Brown Boveri ... leitura o brigatória” . Carlos Antich - Presidente do Conselho Consultivo da SANBRA ... absolutamente necessário...” David Feffer - Diretor da SPP Memo ... livro muito interessante...” Diego J. Bush - Presidente do Conselho de Administração da Alpargatas ... expõe uma m etodologia que assessora os adm inistradores...” Donald M. Filshill - Presidente da Reckitt & Colman ... essencial no m om ento atual...” Douglas Arthur Engen - Diretor da Cargill ... conhecerm os melhor os conceitos e a im portância do planejamento estratégico...” Emerson Kapaz - Coordenador do PNBE Nem sempre uma idéia brilhante, implantada por gente brilhante, termina num resultado brilhante...” Everaldo Santos - Presidente da Alcan ... oferece um roteiro sério para que o executivo brasileiro incorpore o pensamento estraté gico no seu dia-a-dia” . Franklin L. Feder - Diretor da Alcoa Um executivo estratégico é muito mais um generalista do que um especialista.” Frans Sluiter - Presidente da Philips ... sim plicidade e linguagem acessível de um tem a com plexo...” Hiran Castello Branco - Presidente da HCA e do Conselho Nacional de Propaganda ... estamos usando com sucesso as sugestões e m etodologia nele apresentadas” . J. J. Rodriguez - Presidente da Singer ... só a intuição, a tática, o imediato já não mais satisfazem o melhor do adm inistrador bra sileiro” . Jorge Wilson Simeira Jacob - Presidente do Grupo Fenícia ... obra de teorias arrojadas e modernas que são perfeitamente aplicáveis na prática...” J. Otávio Junqueira Franco - Presidente da Quaker ... provoca uma reflexão obrigatória aos executivos...” Norberto Farina - Presidente da Maxion

Livro Planejamento Estratégico.pdf

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