GERENCIA DE MANTENIMIENTO
TRABAJO DE ASCENSO PARA OPTAR A LA CATEGORIA DE PROFESOR TITULAR
GABRIEL GOMEZ ZAMBRANO
SARTENEJAS, MARZO DEL 2007
CONTENIDO
Página INTRODUCCION
1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES 1.1. Importancia del Mantenimiento 1.2. Historia del Mantenimiento 1.3. Nuevas Tendencias 1.4. Definición de Mantenimiento 1.5. Clasificación del Mantenimiento 1.5.1 Mantenimiento Correctivo 1.5.2 Mantenimiento Preventivo 1.5.3 Mantenimiento Predictivo 1.6. Equipos mantenibles y Equipos no – mantenibles 1.7. Anomalías en los equipos 1.7.1 Concepto de Avería 1.7.2 Concepto de Falla 1.7.3 Clasificación de las Fallas 1.8. Vida Económica de un Equipo
2 ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN 2.1. La Función Mantenimiento 2.1.1 Objetivos de la Función Mantenimiento 2.1.2 Componentes de la Función Mantenimiento 2.1.3 Funciones de Apoyo a la Función Mantenimiento 2.2. Responsabilidades del mantenimiento 2.3. Lineamientos de organización 2.3.1 Función Mantenimiento Centralizada 2.3.2 Función Mantenimiento Sectorizada 2.4. Organización de la Función Mantenimiento 2.4.1 Orden de Trabajo Sistema de Órdenes de Trabajo Sistema de Prioridad de Trabajo 2.4.2 Planificación y Programación del Mantenimiento Técnicas de programación 2.4.3 Instrucciones de Trabajo 2.4.4 Historial de Equipo 2.5. Implantación de un sistema organizado de manteamiento 2.5.1 Estrategias de implantación 2.6. Mantenimiento Mayor 2.7. Parámetros de mantenimiento 2.7.1 Confiabilidad 2.7.2 Mantenibilidad 2.7.3 Disponibilidad
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Página 3. GESTION DE RECURSOS 3.1. Gestión de Recursos Humanos 3.1.1 Cálculo de necesidad de recursos 3.1.2 Reclutamiento 3.1.3 Adiestramiento y desarrollo 3.2. Gestión de Recursos Materiales 3.2.1 Gestión del almacén de mantenimiento 3.3. Gestión de Recursos Monetarios 3.3.1 Presupuesto de mantenimiento 3.3.2 Costos de mantenimiento 3.4. Gestión de Contratos 3.5. Información 3.5.1 Documentación 3.5.2 Documentación del proveedor
4. GERENCIA 4.1. Indicadores 4.1.1 Indicadores técnicos 4.1.2 Indicadores de presupuesto y costo 4.1.3 Flujo de información 4.1.4 Informes gerenciales 4.2. Liderazgo y Mantenimiento 4.2.1 Estilos de liderazgo 4.2.2 Importancia de la Motivación 4.2.3 Clima laboral 4.3. Mantenimiento y Calidad 4.3.1 Responsabilidades de la función mantenimiento 4.3.2 Responsabilidades de la sección de calidad 4.3.3 El control estadístico de procesos La lista de verificación Histograma Diagrama de causa y efecto Diagrama de Pareto Gráfica de control Gráfico de dispersión Análisis AMEF 4.3.4 Control de la calidad en mantenimiento sin métodos estadísticos
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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INTRODUCCION El presente trabajo tiene como objetivo servir de libro de texto para cursos de Gerencia de Mantenimiento, tanto a nivel de pregrado como de postgrado. Dada la relevancia que ha adquirido el mantenimiento, debido a la necesidad de las empresas de optimizar todas sus funciones, el aspecto gerencial del mismo cobra alta prioridad. La Gerencia de Mantenimiento implica por lo tanto, como punto de partida, estar conscientes del impacto de esta función en el desempeño integral de la empresa. Para quien aspire a ejercer funciones de liderazgo en mantenimiento es fundamental conocer los conceptos, definiciones y herramientas que se manejan en este campo, así como la interrelación del mantenimiento con otras funciones de la empresa. Una vez logrado esto y para completar la formación, al aspirante se le ha de instruir en la gestión de los recursos propios del mantenimiento. Con la convicción de que esta propuesta es una forma conveniente de “administrar” un curso de gerencia de mantenimiento, se ha estructurado el libro siguiendo ese desarrollo. Así, específicamente, el libro consta de cuatro capítulos: 1. CONCEPTOS Y DEFINICIONES 2. ORGANIZACIÓN Y EJECUCIÓN 3. GESTION DE RECURSOS 4. GERENCIA En el primer capítulo se presentan las definiciones fundamentales que se manejan en mantenimiento, así como las nuevas tendencias en esta área del conocimiento. En el segundo capítulo se presentan las distintas formas que la función mantenimiento puede adoptar y las herramientas fundamentales que permiten organizar la función. El tercer capítulo está dedicado a la gestión de los recursos, tanto humanos como materiales, necesarios para llevar a cabo la acción de mantener. Por último, el cuarto capítulo se centra en la gerencia de la función mantenimiento, incluyendo los aspectos relacionados con la gestión de la calidad.
1 CONCEPTOS Y DEFINICIONES
1.1. IMPORTANCIA DEL MANTENIMIENTO La importancia del mantenimiento es fundamentalmente económica, sin embargo, hay otros aspectos relacionados con el mantenimiento, como son la seguridad y la protección al medio ambiente, que tienen gran relevancia. Piénsese en el peligro que representa, para la seguridad de los operarios de cualquier empresa, trabajar con equipos mal mantenidos y el impacto, en términos de contaminación al medio ambiente, que por lo general producen los equipos en tales condiciones. Con respecto al aspecto económico que involucra el mantenimiento se debe mencionar que en el competitivo mundo actual las empresas se han visto en la necesidad de realizar importantes inversiones en equipos y optimizar sus costos operativos. Para lograr las tasas de retorno fijadas sobre la inversión, los equipos han de ser mantenidos en condiciones que aseguren la mayor confiabilidad y disponibilidad posible. En la búsqueda de optimizar costos, muchas empresas manufactureras han implantado la modalidad de manejo de inventarios “justo a tiempo” (JIT, en sus siglas en inglés) para la materia prima y manejan tan bajos inventarios de trabajo en proceso que no cuentan con reservas que puedan utilizarse para seguir produciendo en caso de fallas imprevistas en los equipos. Estas circunstancias han convertido a las actividades de mantenimiento en neurálgicas para las empresas. El mantenimiento, bien sea que se le considere como un sistema o como una función, es primordial para alcanzar las metas y el nivel de desempeño que la empresa establezca. La productividad está íntimamente relacionada con los costos y éstos a su vez dependen de la disponibilidad y la confiabilidad de equipos seguros que permitan a la empresa ofrecer productos o servicios que satisfagan a los clientes en cuanto a su calidad y entrega oportuna. Se considera que la función mantenimiento contribuye en promedio con un 35% de los costos operacionales, de los cuales es controlable el 75% a través de mejores prácticas gerenciales (Mosquera, 1993). Excelentes niveles de disponibilidad y confiabilidad sólo serán posibles con una eficiente gerencia de mantenimiento, cuyo objetivo más general es lograr que las instalaciones y los equipos sean mantenidos en buenas condiciones operacionales dentro de una política de mínimos costos. Los costos importantes que se generan con respecto al mantenimiento
no son los de la función en si, tales como sueldos, compra de herramientas y equipos, entrenamiento, contratos de servicio, etc., sino los asociados a las pérdidas en ventas o en imagen que se originan cuando los equipos fallan.
1.2. HISTORIA DEL MANTENIMIENTO ORGANIZADO La historia del mantenimiento organizado está íntimamente relacionada con el desarrollo de la tecnología. Muchos autores coinciden en señalar a la Revolución Industrial y la Segunda Guerra Mundial como hitos fundamentales en el desarrollo científico del mantenimiento. Antes de la Revolución Industrial, que ocurre entre los siglos 18 y 19, las ideas y conceptos que se podían tener sobre mantenimiento eran muy insipientes, al existir muy pocos equipos de cualquier índole y al ser éstos relativamente sencillos, extremadamente robustos y sobre diseñados. En las escasas máquinas existentes, tales como trenes, telares, relojes o molinos, el mantenimiento, además de ser casi inexistente, estaba exclusivamente reservado al fabricante, no existiendo piezas intercambiables entre máquinas equivalentes provenientes de distintos fabricantes, ni la necesidad, por parte del dueño del equipo, de tener personal especializado para realizar actividades de mantenimiento. A partir de la Revolución Industrial, a medida que factores económicos y tecnológicos permiten que las fábricas aumenten su tamaño y su ritmo (producción masiva), los equipos de producción, que en un principio no eran más que máquinas simples enlazadas una detrás de otra, se hacen cada vez más complejos con dispositivos mecánicos, eléctricos, hidráulicos y neumáticos- y de mayor capacidad. Así como crecían las fábricas, crecían también las empresas de servicio público – transporte, por ejemplo- y se intensifica su utilización, en la búsqueda de economías de escala. La Segunda Guerra Mundial impone retos tecnológicos y de producción sin precedentes –tanto en los países aliados como en los del eje- y es en este contexto que aparecen los primeros estudios formales de confiabilidad, cuya autoría se atribuye al Dr. Werner Van Braun. En un esfuerzo por mejorar la efectividad de los cohetes V1 y V2 con los cuales los alemanes intentaban bombardear Londres -cuyo éxito inicial fue muy limitado debido a la complejidad de los equipos y a la imposibilidad de darles servicio una vez iniciada la misión- se utilizan las técnicas de confiabilidad por primera vez, lográndose notable mejoría en la efectividad de las bombas. Hacia finales del siglo XX la feroz competencia internacional obliga a las empresas manufactureras y de servicio a tener flexibilidad, rapidez y amplia variedad de
productos. De esta manera las economías de escala van dando paso a las celdas de tecnología de grupos y la computarización de los procesos se generaliza –controladores lógicos programables (PLC), sistemas expertos para diagnóstico, sistemas de control supervisor y adquisición de datos (SCADA)- (Duffuaa, et al. 2000). Este permanente y significativo aumento en la complejidad tecnológica de los sistemas productivos y la creciente competitividad de los mercados ha impulsado a que al mantenimiento, en las cuatro últimas décadas, se le considere como una actividad de orden vital para las empresas, que se realiza bajo un enfoque científico (análisis estadístico, estudios de confiabilidad, análisis de fallas) y de administración moderna. Es fácil inferir que la administración del mantenimiento ha tenido que irse adaptando a las circunstancias señaladas, haciéndola evolucionar para estar acorde con las nuevas exigencias y requerimientos. Así, la administración del mantenimiento ha evolucionado desde un simple mecánico lubricando las piezas de un telar inglés en el siglo 18, hasta equipos de ingenieros de confiabilidad actualmente desarrollando programas de mantenimiento predictivo, para un grupo de robots soldadores en una planta ensambladora de la Ford en Minnesotta. 1.3. NUEVAS TENDENCIAS Entre los importantes desarrollos teóricos, relativamente recientes, en el área de mantenimiento están el Diseño para la Factibilidad del Mantenimiento, el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad y el Mantenimiento Productivo Total.
El Diseño para la Factibilidad del Mantenimiento busca reducir la frecuencia de las reparaciones, así como duración del tiempo de reparación y del tiempo total de intervención de mantenimiento (lo que incluye las actividades de mantenimiento preventivo).
El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad, desarrollado por la industria de la aviación civil en Estados Unidos, permite predecir estadísticamente la ocurrencia de fallas y así basar el mantenimiento predictivo. El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad utiliza además la herramienta del análisis de modo de falla, efecto y grado crítico.
El Mantenimiento Productivo Total es un enfoque gerencial para el mantenimiento que se centra en la participación de todos los empleados de una organización en elevar la calidad del producto, al maximizar la efectividad global del equipo (EGE). Este método se desarrolló en el sector manufacturero
japonés, comenzando con la aplicación del mantenimiento preventivo al estilo norteamericano y europeo, y avanzando hasta la aplicación de los conceptos de la administración de la calidad total y la manufactura justo a tiempo (JIT) al campo del mantenimiento de los equipos.
1.4. DEFINICION DE MANTENIMIENTO Se define mantenimiento como el conjunto de actividades a través de las cuales un equipo, una instalación y en general cualquier bien permanezca en, o se reestablezca a, condiciones de funcionamiento que le permitan realizar las funciones designadas y se garantice la producción de bienes o servicios a un costo razonable. La definición anterior corresponde a un enfoque apropiado para empresas manufactureras o de producción de bienes, donde los equipos presentes son equipos de producción y el mantenimiento se ocupa tanto del servicio que el equipo presta como de su apariencia física. Hay un enfoque diferente y es el presentado por Enrique Dounce Villanueva y Jorge Fernando Dounce Pérez-Tagle, en su libro LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL (1990). Estos autores definen mantenimiento como parte de un concepto más amplio que es el de la conservación. De esta manera definen conservación “como toda acción humana que mediante la aplicación de los conocimientos científicos y técnicos contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el hábitat humano, propiciando con ello el desarrollo integral del hombre y de la sociedad. La conservación se divide en dos grandes ramas: A. La preservación. B. El mantenimiento. La preservación es la actividad humana encargada de evitar daños a los recursos existentes en el hábitat humano. El
mantenimiento
es
la
actividad
humana
que
garantiza
el
FUNCIONAMIENTO eficaz de los recursos empleados por el hombre.” Como se puede observar, este enfoque establece que la preservación se enfoca al cuidado del recurso y en cambio el mantenimiento se enfoca al cuidado del servicio que proporciona dicho recurso. Este tipo de enfoque es frecuentemente utilizado por empresas de servicios -bancos, cadenas de tiendas o supermercados- que necesitan conservar sus instalaciones en óptimas condiciones y donde es conveniente separar las actividades de preservación (pintura, limpieza), de las de mantenimiento propiamente
(mantenimiento de sistemas de aire acondicionado, sistemas hidroneumáticos, ascensores, etc.). Los equipos con los que se cuenta en este tipo de empresas no son equipos de producción, sino de soporte al servicio que se presta. Para finalizar esta sección se presenta la siguiente definición de mantenimiento, que repartían los Servicios Industriales de Westinghouse, C.A. en Venezuela a sus clientes en un pequeño póster. Esta definición de mantenimiento, por peculiar y por representar de alguna manera la percepción general colectiva que con respecto a mantenimiento se tiene, se muestra aquí:
Mantenimiento es esto: Cuando todo va bien, nadie recuerda que existe. Cuando algo va mal, dicen que no existe. Cuando es para gastar, se dice que “no es necesario.” Pero cuando realmente no existe, todos concuerdan en que debería existir. A. SUTER
1.5. CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO Una clasificación bien comprehensiva del mantenimiento lo dividiría en dos grandes grupos: -Mantenimiento Correctivo -Mantenimiento Preventivo Esta clasificación incluiría dentro del grupo de Mantenimiento Preventivo al Mantenimiento Predictivo. Hay autores y organizaciones que manejan clasificaciones más complejas y que tienen total pertinencia y validez, dependiendo del tamaño y complejidad de la organización o de los criterios que se quieran manejar. Sin embargo, la clasificación aquí presentada sirve de fundamento teórico básico para cualquier otra clasificación de mantenimiento que se quiera desarrollar. Seguidamente se definen cada
una de estas categorías, mostrándose las razones que fundamentan esta clasificación.
1.5.1 Mantenimiento Correctivo Se entiende por Mantenimiento Correctivo a las acciones de mantenimiento para, después de haber ocurrido una falla, devolver el equipo a su condición normal de funcionamiento. Se afecta la producción debido a la ocurrencia imprevista de la falla. Aunque en una organización se cuente con un programa de mantenimiento eficaz, siempre hay la posibilidad de fallas y cuando estas ocurren el tipo de mantenimiento a aplicar es inevitablemente correctivo. Por otra parte, si en una empresa no existe ningún tipo de programa de mantenimiento, lo común es referirse a esta situación como de mantenimiento correctivo. En estos casos, los equipos no son mantenidos a menos que el departamento de operaciones o producción comunique que algo falló. Solamente entonces la organización de mantenimiento trabajará (o se le permitirá trabajar) en el equipo. Esta es la doctrina del “si no ha fallado, no lo reparen.” Toda organización de mantenimiento debe contar con procedimientos formales para realizar reparaciones complejas (Instrucciones de Trabajo), que incluyan una lista de los repuestos y herramientas necesarias, y tener al personal calificado para realizar las mismas. Así, una vez que ocurra la falla, se podrá dar respuesta de una manera rápida y eficiente.
1.5.2 Mantenimiento Preventivo Se entenderá por Mantenimiento Preventivo al conjunto de acciones de mantenimiento programadas y ejecutadas de manera que no se afecte la producción de forma imprevista. Fundamentalmente el mantenimiento preventivo consiste en inspecciones y operaciones de mantenimiento de complejidad y alcance variable, que pueden ir desde un técnico limpiando, engrasando o ajustando partes de un equipo siguiendo una lista de chequeo (check list), hasta complicados procedimientos de reemplazo de componentes o reparación de los mismos. Lo común de estas actividades es que todas estarán programadas y no se realizan como consecuencia de la ocurrencia de una falla. Si la empresa tiene máquinas de operación continua, por ejemplo, las turbinas de gas de una planta generadora de electricidad, se ha de contar con equipos redundantes que permitan de una manera programada detener un equipo, mientras otros siguen funcionando y tener así continuidad en el servicio que se presta. En una organización efectiva de mantenimiento la proporción, en términos de esfuerzo, entre el mantenimiento
preventivo y correctivo debe ser de tres o más a uno. Ciertamente, es un hecho bastante conocido en grandes organizaciones de mantenimiento que a medida que se invierte más en mantenimiento preventivo la frecuencia de fallas baja.
1.5.3 Mantenimiento Predictivo Se entiende por Mantenimiento Predictivo a todas aquellas acciones de mantenimiento programado que se realizan en función de la condición de operación de los equipos, cuya evaluación y seguimiento se hace a través de instrumentos especializados. En el mantenimiento predictivo se utilizan técnicas predictivas y estadísticas para el monitoreo de los equipos. De éstas, las más comunes son: -Análisis de vibraciones. -Análisis espectográfico de lubricantes. -Monitoreo termográfico o infrarrojo. -Ensayos no destructivos. -Pruebas sónicas. -Seguimiento de temperaturas y presiones. -Seguimiento de consumos de energía. -Chequeo de ruidos. -Chequeo de caudales (en general de cualquier parámetro susceptible a ser medido).
1.6. EQUIPOS MANTENIBLES Y EQUIPOS NO - MANTENIBLES El Mantenimiento, como toda actividad empresarial, involucra costos. Estos costos, en ciertas circunstancias, no justifican realizar la actividad sobre determinados equipos. Bajo este criterio los equipos se pueden agrupar en dos categorías: Mantenibles No mantenibles Equipos mantenibles. En este grupo incluiremos todos aquellos equipos que serán objeto de la acción de mantener. En cuanto a los componentes de los equipos, encontraremos que unos son reemplazables y otros no. Los componentes con tamaños considerables –ejes de turbinas de vapor o de gas, impulsores de bombas de más de 100 H.P., cubiertas de máquinas- por lo general son muy costosos y su reparación se justifica económicamente. Una situación muy frecuente en países en vías de desarrollo es que
ciertos componentes, típicamente reemplazables, no se consiguen en el mercado local y a menudo ni siquiera en el internacional. Esto ocurre con equipos a los que se les ha prolongado la vida considerablemente y el fabricante original de tal equipo ya no produce ese modelo. En tales condiciones a las empresas no les queda otra alternativa que fabricar “en casa” la pieza necesitada o recurrir a talleres locales para la fabricación de la misma.
Equipos no mantenibles. Aquí agruparemos aquellos equipos o componentes de equipos que no resulta económico reparar. Por lo general, pequeños componentes de equipos, tales como motores e impulsores de pequeñas motobombas (menores a 0.25 H.P.), no son objeto de reparación, salvo en situaciones muy particulares de desabastecimiento o deformación del mercado (Quiroga, 1998), en las cuales es más económico repararlos que comprarlos nuevos. Una situación que merece un breve comentario es el caso particular de empresas cuyas políticas excluyen el mantenimiento de los equipos porque los renuevan constantemente, como es el caso de empresas dedicadas al alquiler de automóviles sin chofer.
1.7. ANOMALÍAS EN LOS EQUIPOS Una anomalía es cualquier defecto o deficiencia que presente un equipo durante su funcionamiento. La anomalía se puede clasificar en avería o falla.
1.7.1 Concepto de Avería Entendemos por avería el defecto o deficiencia menor que no afecta el normal funcionamiento del equipo ni representa peligro para el usuario. Ejemplo: una luz piloto de un tablero de control quemada.
1.7.2 Concepto de Falla Clasificaremos como falla a aquel defecto o deficiencia que no permite operar el equipo o que constituye un factor de riesgo. Ejemplo: la fuga de líquidos contaminantes a través del sello mecánico de una bomba centrífuga en una planta de químicos.
1.7.3 Clasificación de las fallas ▪ Falla Parcial ▪ Falla Intermitente ▪ Falla Total
La falla parcial es aquella que origina en el equipo desviaciones en las especificaciones de operación preestablecidas. La producción se ve afectada en sus estándares de cantidad, más no de calidad. Por ejemplo, una máquina abotonadora automática, utilizada en la confección de camisas, cuya capacidad sean 6000 botones por hora y, debido a una falla, solamente esté cociendo 4000 botones por hora.
La falla intermitente es aquella que se presenta por un cierto lapso dentro de la categoría de falla parcial, después de lo cual el equipo recobra su capacidad normal de funcionamiento.
La falla total origina desviaciones tales en el funcionamiento de un equipo que impide completamente operarlo. Los recursos y el tiempo de reparación están dentro de lo estimado. La falla total puede ser calificada de catastrófica, si los daños que sufre el equipo involucran recursos y tiempo que van más allá de toda previsión para restituir el equipo (Salazar, 1989).
1.8. VIDA ECONÓMICA DE UN EQUIPO La vida económica de un equipo –también conocida como vida útil- es el tiempo total durante el cual el bien opera bajo los estándares de costo establecidos para el mismo. A la representación en el tiempo de la tasa de fallas de un equipo se le conoce como la curva de la bañera (también conocida como curva de Davies) y en ella se distinguen claramente tres zonas. La primera, conocida como mortalidad infantil o simplemente infancia, se caracteriza por una tasa de fallas decreciente, es decir, las fallas son menos frecuentes a medida que transcurre el tiempo. La segunda zona de la gráfica, conocida como de vida útil del equipo o madurez, se caracteriza por una tasa de fallas constante. Finalmente, la tercera y última zona de esta curva es conocida como de envejecimiento y en la misma la tasa de fallas es creciente. Las fallas que se presentan en la etapa de mortalidad infantil están originadas fundamentalmente por:
Defectos en la fabricación del equipo.
Imperfecciones en los materiales utilizados en la fabricación del equipo.
Deficientes controles de calidad.
Defectos en los ajustes iniciales al ensamblar el equipo.
Técnicas deficientes de transporte y almacenamiento.
Errores en la instalación en planta.
Errores en la operación. Las fallas presentes en la etapa de vida útil se presentan de forma aleatoria,
siempre y cuando el equipo esté sometido a un régimen de mantenimiento preventivo, y se originan fundamentalmente por:
Sobrecarga del equipo.
Mala utilización del equipo.
Variaciones en las condiciones de operación del equipo (condiciones de operación distintas a las estimadas por el fabricante al diseñar el equipo). En la última etapa de vida del equipo, el envejecimiento, las fallas son
originadas principalmente por:
Desgaste de las piezas y componentes.
Fatiga.
Corrosión.
Piezas usadas instaladas como repuesto.
Piezas de fabricación doméstica.
Seguidamente se muestra la representación gráfica de la tasa de falla de un equipo, conocida como la curva de la bañera.
Figura 1.1 Curva de la bañera
2 ORGANIZACION Y EJECUCION
2.1. LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO Formalmente, se define a la Función Mantenimiento como el conjunto de prácticas de carácter técnico y gerencial que, aplicadas a los equipos, garantice su utilización con máxima productividad al menor costo (González, et al. 1991). Como Función Mantenimiento entenderemos en general al tipo de organización que el mantenimiento adopte en cualquier caso, bien sea que en la empresa exista una superintendencia, un departamento o una sección de mantenimiento. La estructura de la función mantenimiento va de acuerdo con las estrategias de la empresa y del alcance que se le quiera dar a la función dentro de la organización. Las estrategias de la empresa indicarán, entre otras cosas, que actividades de mantenimiento se realizarán con recursos propios y cuales se contratarán, si la función mantenimiento será centralizada o sectorizada, a que equipos se les incluirá en los planes de mantenimiento preventivo y a cuales no, cuales equipos serán prioritarios sobre otros en cuanto a las actividades de mantenimiento, etc. 2.1.1 Objetivos de la Función Mantenimiento Con base a la definición formal presentada se derivan los objetivos de la Función Mantenimiento:
Asegurar los estándares de disponibilidad establecidos para los equipos.
Contribuir con el logro de los objetivos de calidad (bien sea que la empresa sea manufacturera o de servicios).
Influir en la correcta operación de los equipos.
Contribuir con el retorno óptimo del capital invertido en los equipos a lo largo de su vida útil.
Contribuir con la seguridad tanto del operario como del técnico de mantenimiento.
Contribuir con la protección al medio ambiente.
2.1.2 Componentes de la Función Mantenimiento Independientemente de la forma que presente la Función Mantenimiento, en ésta siempre estarán presentes los siguientes tres componentes:
Componente técnico
Componente de programación
Componente de ejecución
El componente técnico de la función está relacionado con:
el establecimiento de los procedimientos de mantenimiento
el estudio y seguimiento de las condiciones de los equipos
el desarrollo o establecimiento de las especificaciones técnicas en contratos para los trabajos a ser realizados fuera de la empresa o dentro de ella
el establecimiento de estándares, estudios de confiabilidad, etc.
Estas tareas son llevadas a cabo por ingenieros de distintas disciplinas, pero desarrollados en el campo técnico del mantenimiento. El componente de planificación-programación es el responsable de darle el mejor uso posible a los recursos disponibles, tanto humanos como materiales, frente a las necesidades de mantenimiento. El componente de ejecución engloba todas las actividades de mantenimiento que se realizan sobre los equipos. La ejecución de mantenimiento se encarga de aquellos trabajos que siguen una programación y de aquellos que surgen de imprevisto, pero que igualmente se realizan, bien sea en los talleres centrales o en el lugar de ubicación de los equipos. También engloba los trabajos que se realizan en las paradas de planta (mantenimiento mayor de equipos), siempre y cuando sean realizados con personal propio.
2.1.3 Funciones de apoyo a la Función Mantenimiento La Función Mantenimiento precisa del apoyo de otras funciones de la empresa para la realización de sus actividades. Estas funciones que apoyan la función mantenimiento las clasificaremos en tres grandes bloques:
Apoyo técnico
Apoyo logístico
Apoyo administrativo
El apoyo técnico tiene como responsabilidad asesorar a la alta gerencia en la adquisición de equipos, tomando en cuenta las necesidades y las características del mantenimiento dentro de la empresa, así como el análisis de fallas y el estudio de modificaciones a los equipos.
Apoyo logístico, que garantiza la existencia o la gestión eficaz de materiales necesarios para realizar las actividades de mantenimiento (herramientas, repuestos e insumos). Esta función es llevada a cabo dentro de la empresa por una unidad diferente a la de mantenimiento, sin embargo, mantenimiento juega un papel fundamental en la codificación e identificación de partes y en el estimando de las demandas en función de las condiciones de los equipo, de su criticidad y de la ubicación geográfica de la empresa.
Apoyo administrativo, cuyas responsabilidades incluye la gestión de contratos y presupuestos, así como la oferta de servicios generales usualmente necesarios para la función mantenimiento, como por ejemplo, mensajería, reproducción y manejo de la información.
2.2. RESPONSABILIDADES DEL MANTENIMIENTO Al definir la organización de mantenimiento se deben precisar sus responsabilidades: ¿será mantenimiento responsable de los servicios generales?, ¿de la limpieza?, ¿de construcciones o instalaciones de pequeña envergadura?, ¿de mejoras o modificaciones a los equipos? En cuanto a las responsabilidades de la función mantenimiento, se puede señalar que éstas serán distintas para diferentes empresas, sin embargo, las siguientes tres responsabilidades estarán siempre presentes:
Manejar estándares de tiempo de respuesta, duración de las reparaciones y calidad de las mismas acordes con los manejados en otras áreas de la empresa y en correspondencia con el presupuesto asignado.
Realizar las actividades asignadas a la función.
Gestionar ante la alta gerencia los recursos necesarios (personal, entrenamiento, herramientas, repuestos).
2.3. LINEAMIENTOS DE ORGANIZACIÓN La estructura de la función mantenimiento puede ser centralizada, sectorizada o un hibrido de las dos anteriores dependiendo de la carga de mantenimiento, del tamaño o la cultura de la empresa. Hay ventajas y desventajas asociadas a cada estructura.
2.3.1 Función Mantenimiento Centralizada La existencia de un servicio de mantenimiento centralizado resulta en mayor economía para la empresa al tenerse mejor control de los costos a través de un presupuesto único, mejor utilización de equipos costosos en talleres centrales, mayor estandarización de procedimientos, más eficiente utilización de materiales, mejor flujo de información y claras políticas de desarrollo de personal (Díaz 1998). A continuación se presentan dos ejemplos de organizaciones con funciones de mantenimiento centralizadas. Vale la pena señalar que la Figura 2.1 corresponde por lo general a empresas pequeñas.
Gerencia
Jefatura de Producción
Área de Producción A
Área de Producción B
Mantenimiento
Figura 2.1 Función Mantenimiento Centralizada dependiente de la Jefatura de Producción.
Gerencia
Jefatura de Producción
Área de Producción A
Mantenimiento
Área de Producción B
Figura 2.2 Función Mantenimiento Centralizada no dependiente de la Jefatura de Producción.
2.3.2 Función Mantenimiento Sectorizada La sectorización de la función permite repartir diversas responsabilidades directamente sobre jefes de áreas o secciones. Esto permite tiempos de respuesta más cortos. La sectorización puede ser parcial o total. En la sectorización parcial se conservan aun centralizados determinados recursos, que por su tamaño y capacidad es conveniente que así permanezcan, por ejemplo, los talleres centrales, los almacenes de herramientas especiales y los equipos pesados (grúas, camiones).
Gerencia
Gerente de Mantenimiento
Jefe de Mtto. Área de Producción A
Jefe de Mtto. Área de Producción B
Gerente de Producción
Jefe de Mtto. Área de Producción C
Jefe de Taller Central
Figura 2.3 Función Mantenimiento Sectorizada.
Jefe Área de Producción A
Jefe Área de Producción B
2.4. ORGANIZACIÓN DE LA FUNCIÓN MANTENIMIENTO Independientemente de la forma o el tamaño de la Función Mantenimiento, ésta siempre necesitará una documentación de soporte para su operatividad. Esta documentación está fundamentalmente constituida por:
Las Ordenes de Trabajo
Los formatos de Planificación y Programación del Mantenimiento
Las Instrucciones de Trabajo
El Historial del Equipo
2.4.1 La Orden de Trabajo La Orden de Trabajo (O.D.T.) es el documento que origina formalmente cualquier actividad de mantenimiento y constituye el nexo entre el área de producción y el área de mantenimiento. Su emisión compromete a la parte receptora a realizar un trabajo y a la parte emisora a reservar fondos para el pago del mismo. En la industria se hace referencia a ella con diferentes nombres, tales como solicitud de trabajo, requisición de trabajo, orden de servicio, solicitud de servicios, etc. Los propósitos de una Orden de Trabajo son los siguientes: 1.
Solicitar formalmente y por escrito el trabajo que se requiere del departamento de mantenimiento.
2.
Servir de fundamento para la planificación y la programación del mantenimiento.
3.
Servir de fuente primaria de información que permita el control, la evaluación y el mejoramiento del mantenimiento La Orden de Trabajo sirve de medidor de “cómo” está funcionando el
mantenimiento en una empresa, a la vez de indicar las acciones a tomar en cuanto a inventario, distribución de recursos, entrenamiento de personal, etc. La administración de un sistema de órdenes de trabajo es responsabilidad de las personas que están a cargo de la planificación y la programación dentro de la función mantenimiento. Es común en las organizaciones de mantenimiento que existan dos clases de órdenes de trabajo. La primera clase es la orden de trabajo permanente –cuya vigencia puede ser de un mes, seis meses o un año- que es utilizada para englobar trabajos de mantenimiento rutinarios y pequeños que no justifican la emisión de una orden de trabajo. Actividades de inspección, engrase, ajustes y limpieza son normalmente objeto de una orden de trabajo permanente.
La segunda clase de orden de trabajo es la específica, que es elaborada para cada trabajo importante de mantenimiento, bien sea que el trabajo se realice con recursos de la empresa o que se contrate. La forma y complejidad de la Orden de Trabajo depende del tipo y tamaño de la empresa, así como también de la idiosincrasia de la misma. En general, una orden de trabajo debe contemplar lo siguiente: En lo que respecta a la parte emisora (el Departamento de Producción): 1. Nombre del emisor o responsable del equipo. 2. Nombre del área o del lugar a donde pertenece el equipo. 3. Nombre o descripción del equipo (con su código, sí lo tiene). 4. Características del trabajo solicitado. 5. Nivel de prioridad del trabajo solicitado. 6. Fecha de ejecución (y de ser necesario el tiempo máximo que ha de durar esta reparación). 7. Cuenta a la cual serán cargados los gastos que ésta origine (centro de costos que cubrirá dichos gastos). En lo que respecta a la parte receptora de la Orden de Trabajo (el Departamento de Mantenimiento): 1. Nombre de la persona que la recibe y procesa. 2. Fecha y duración de la ejecución. Debe haber comunicación directa con el departamento de producción para precisar la fecha de inicio de la actividad, así como la fecha para la cual el equipo debe ser entregado. 3. Recursos materiales y humanos necesarios para ejecutarla. En los recursos materiales se han de incluir los repuestos, herramientas especiales y equipos (grúas, camiones, etc.) necesarios para la reparación. En los recursos humanos han de precisarse las distintas especialidades necesarias y el número de trabajadores por especialidad. 4. Procedimientos a seguir. Si existen y están codificados bastará hacer referencia a los mismos a través de sus códigos. 5. Estimación de costos de todos los recursos a ser utilizados. Esta estimación ha de ser corregida con los costos definitivos en que se incurra una vez terminada la actividad. A continuación se presentan un formato de Orden de Trabajo.
NOMBRE DE LA EMPRESA Fecha:
ORDEN DE TRABAJO Código del Equipo:
Ubicación:
Número:
RESPONSABLE
Prioridad: AUTORIZACION
Nombre:
Nombre:
Firma:
Firma:
Descripción del Trabajo: ______________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________________________________ Observaciones especiales: Procedimientos a utilizar: Herramientas y equipos especiales:
Especialidades:
MANO DE OBRA Tiempo estimado:
Tiempo real:
Equipo Pesado: MATERIALES Descripción:
Costo:
Costos estimados:
Fecha de terminación
Costos reales:
Aprobación:
Orden de trabajo típica
Sistema de órdenes de trabajo El sistema de órdenes de trabajo engloba los procesos o procedimientos que se siguen en la organización de mantenimiento desde que se solicita formalmente un trabajo hasta que el mismo se finaliza. Seguidamente se numeran los pasos de un sistema típico de órdenes de trabajo: 1. El planificador de mantenimiento recibe la orden de trabajo bien sea en físico (en papel) o en electrónico. Queda entendido que el trabajador del departamento de producción que emite la orden ha chequeado previamente la disponibilidad de recursos para cubrir el trabajo solicitado. El número que identifica la orden de trabajo debe estar relacionado con el centro de costos que corresponde al equipo a reparar. 2. El planificador decide si el trabajo se hace con recursos propios o se contrata. Si se decide contratar el trabajo, se contacta inmediatamente al contratista o la sección encargada de administrar los contratos de servicio en la empresa, enviándole una copia de la orden de trabajo. 3. Si el trabajo se va a realizar con recursos propios, el planificador examina la existencia de los repuestos necesarios para llevar a cabo la reparación y genera una requisición de material, en la cual debe aparecer el número de la orden de trabajo. De no
haber existencia de los repuestos necesarios para la reparación, se ha de generar inmediatamente una solicitud de compra. La prioridad que se le dé a la compra de los repuestos va acorde con la prioridad de la orden de trabajo. 4. El planificador verifica la disponibilidad de herramientas especiales o equipo pesado (grúas, camiones, etc.), de requerirse la utilización de éstos. Sí hay la necesidad de alquilar algún equipo, realizará los trámites pertinentes. 5. El planificador, en reunión con los supervisores de mantenimiento, programa la actividad de mantenimiento, estimando el recurso humano necesario. Si el equipo necesita ir al taller central, entonces un representante del taller ha de estar en la reunión o se debe emitir inmediatamente una orden para esta dependencia. 6. Una vez realizado el trabajo, el planificador asienta en la orden de trabajo los gastos definitivos en los que se incurrió (cantidad de recurso humano, horas trabajadas, costo de los materiales, horas de trabajo en taller, costo de los repuestos) y la cierra formalmente. En algunas empresas se acostumbra a consultar con el departamento de producción antes de cerrar una orden de trabajo, porque puede que el equipo no esté bien reparado y falle nuevamente a las pocas horas de ponerse en servicio. En estos casos se considera que la orden de trabajo sigue abierta. Cuando la orden de trabajo se considera definitivamente cerrada, entonces se archiva. La información contenida en la orden de trabajo nutrirá el historial del equipo, formato del que nos ocuparemos posteriormente. Seguidamente se muestra un diagrama de flujo del sistema de órdenes de trabajo.
Sistema de Ordenes de Trabajo La Orden de Trabajo se origina en el Dpto. de Operaciones
La Orden de Trabajo se recibe y examina por el planificador de mantenimiento.
Se decide si el trabajo se realiza con recursos propios o se contrata.
Se contrata el trabajo Solicitud a la Sección de Contratos
El trabajo se realizará por la empresa
Solicitud de repuesto
Chequear herramientas especiales y equipo pesado
Reunión con Ejecutores. Planificación de la actividad
Se realiza la actividad de mantenimiento
Orden para Taller Central
Se registran gastos definitivos y se cierra la Orden
Figura 2.4. Diagrama de Flujo del Sistema de Ordenes de Trabajo.
Archivo
Sistema de Prioridad de Trabajo Es responsabilidad del emisor de una orden de trabajo indicar la prioridad de la misma. A partir de las prioridades indicadas el planificador determinará el orden en que los trabajos se realizarán. Fundamentalmente existen tres prioridades de trabajo: ▪
Trabajo de Emergencia
▪
Trabajo Urgente
▪
Trabajo de Rutina
Trabajo de Emergencia Este tipo de trabajo ha de ser iniciado de forma inmediata. Se genera para evitar peligros inminentes de accidentes, así como evitar daños graves en los equipos (fuegos o fallas totales), pérdidas significativas de productos en proceso (trabajo en proceso) o materias primas. Un trabajo clasificado como de emergencia es prioritario sobre cualquier otro trabajo programado o no programado. Trabajo Urgente Así se categoriza cualquier trabajo de importancia, el cual ha de ser efectuado tan pronto como sea posible. Trabajo de Rutina En esta categoría se incluye cualquier trabajo de mantenimiento que sea programado según lo permita la disponibilidad de los recursos humanos y materiales (repuestos, herramientas especiales y equipos pesados). 2.4.2 Planificación y Programación del Mantenimiento La Panificación y la Programación son las actividades en las que se fundamenta la efectiva administración del mantenimiento. La planificación consiste en establecer los elementos y los pasos necesarios para llevar a cabo una actividad. Es esencial tener un plan para poder organizar, ejecutar y controlar. La programación determina el momento específico para empezar las actividades y gestiona los recursos necesarios para realizar las mismas. Una buena planificación es el requisito indispensable de una programación acertada y eficiente. Los objetivos principales de la planificación y programación del mantenimiento son:
Optimizar la utilización de los recursos humanos y materiales en la realización de las actividades de mantenimiento.
Optimizar los tiempos de repuesta de la organización de mantenimiento.
Mantener los equipos en excelentes condiciones de operación colaborando de esta forma en el logro de los objetivos establecidos por la empresa.
Planificación del mantenimiento La planificación comienza con el interés del planificador en lograr un objetivo determinado. En tal sentido, la planificación es un proceso sistemático y metodológico en cual el planificador ha de definir las actividades, establecer la secuencia de las mismas e identificar los recursos necesarios, tomando en consideración las limitaciones existentes en la empresa. Al planificar, el planificador debe hacerse las preguntas fundamentales: ¿Qué?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Dónde? y ¿Con qué? Como último paso, el planificador ha de chequear constantemente que tan ajustada a la realidad está su planificación. En mantenimiento se pueden presentar los siguientes tipos de planificación:
Planificación a Corto Plazo
Planificación a Largo Plazo
La Planificación a Corto Plazo, conocida también como de rutina, establece las actividades correctivas
y preventivas que día a día se realizan en la planta para
mantener los equipos operando a los niveles de producción establecidos. En la planificación a corto plazo se han de incluir las actividades de mantenimiento preventivo, bien sea que estas requieran que el equipo se pare o no -tales como lubricación, limpieza, ajustes, chequeos o inspecciones- y las actividades de mantenimiento correctivo, las cuales entran en la planificación del día a día a medida que se procesan las ordenes de trabajo. Así, las actividades que se realizan hoy han de haber sido planificadas ayer con base a lo que corresponda de actividades preventivas y con las actividades correctivas que atiendan las órdenes de trabajo más prioritarias, en concordancia con las limitaciones de recurso humano existente. Tradicionalmente, los planificadores recurren a los manuales y a la experiencia de los técnicos para planificar las actividades preventivas. En la actualidad los programas computarizados de mantenimiento preventivo están en capacidad de indicarle al planificador las actividades a realizar para cada día. La Planificación a Largo Plazo es responsable de aquellas actividades de mantenimiento distintas a las que se realizan en función de los planes de mantenimiento preventivo y de las órdenes de trabajo. La Planificación a Largo Plazo se ocupa de las
paradas de planta para el mantenimiento mayor (overhauling) y de los proyectos para modificaciones en el diseño de los equipos. Por lo general el proceso de planificación a largo plazo comienza de 6 a 8 meses antes de comenzar la ejecución de los trabajos. Un típico trabajo que requiere planificación a largo plazo es la reparación de una turbina de vapor de una central eléctrica, la reparación de una línea de producción de una embotelladora de refrescos, o el overhaul de una planta de alta conversión en una refinería. El proceso de planificación a largo plazo es muy dinámico porque muy a menudo no sólo se le hace mantenimiento mayor a los equipos, sino que también se les modifica para aumentarles su capacidad, para hacerlos más eficientes (modernizarles sus sistemas) o para cumplir con una regulación ambiental. Es común que los planificadores a largo plazo estén muy involucrados con la sección que se encarga de la administración de los contratos de servicio para la empresa, debido a que por lo general la organización de mantenimiento no tiene recurso humano suficiente para atender adecuadamente una parada de planta o la modificación de un equipo de envergadura. En este sentido los planificadores a largo plazo tienen la responsabilidad de indicar las pautas en cuanto a las especificaciones técnicas y los alcances de los contratos. Un proceso de planificación eficaz debe incluir los siguientes pasos: 1. Determinar con exactitud que actividades de mantenimiento se requieren. Lo que implica para el planificador ir al lugar donde se encuentra el equipo que ha fallado. 2. Desarrollar el plan de trabajo. Lo que comprende establecer la secuencia de las actividades a realizar, así como los procedimientos a utilizar. Entre los procedimientos a utilizar, los de seguridad industrial han de tener gran relevancia. 3. Determinar el recurso humano necesario para desarrollar la actividad, precisando el número de horas hombre para cada especialidad. 4. Determinar y solicitar los repuestos necesarios para realizar la actividad de mantenimiento. 5. Establecer prioridades para la realización de las actividades de mantenimiento. 6. Revisar permanentemente los actividades pendientes, tanto correctivas como preventivas y controlar que el tiempo de repuesta esté acorde con los estándares aceptados por producción.
Toda organización de mantenimiento debe tener entre sus objetivos que el 90% de la actividad de mantenimiento sea planificada.
El Formato de Planificación En este formato, el planificador lleva al papel el resultado de su proceso de planificación, indicando las actividades a realizarse, el tiempo que requerirán dichas actividades y los recursos humanos –indicando especialidades de ser posiblenecesarios. Seguidamente se presenta un formato de planificación.
Formato de Planificación de Mantenimiento NOMBRE DE LA EMPRESA FORMATO DIARIO DE PLANIFICACION DE MANTENIMIENTO No.
Orden de Trabajo
Descripción de la Actividad
Prioridad
Fecha:
Especialidades
/ / Tiempo estimado
La Programación del Mantenimiento La programación consiste en precisar las fechas para las actividades de mantenimiento definidas en la planificación y gestionar los recursos necesarios para la realización de las mismas. La programación determina la cantidad de trabajo que va a efectuarse y el momento en que esto ha de ocurrir. Objetivo de la Programación del Mantenimiento: “Maximizar la utilización de los recursos en términos de tiempo, eficiencia y costo.”
La programación en mantenimiento necesita de los siguientes requerimientos para cumplir a cabalidad sus funciones: 1. La prioridad de cada una de las actividades planificadas. Por lo general es el departamento de producción el responsable de establecer las prioridades. 2. Información precisa sobre la duración de las trabajos planificados, los equipos a intervenir, su ubicación y actividades preliminares (bien sea que éstas sean responsabilidad de mantenimiento o de producción). 3. Información detallada de las actividades de mantenimiento que se quieren realizar con referencia precisa a los procedimientos a seguir (incluyendo los de seguridad). 4. Información sobre el recurso humano disponible (las especialidades y la cantidad de hombres por especialidad). 5. Existencia de los repuestos necesarios o información sobre su reabastecimiento. 6. Disponibilidad de herramientas especiales y equipos pesados de ser necesarios. 7. Estrecha coordinación con el departamento de producción. Hay circunstancias en las cuales el momento de iniciarse las labores de mantenimiento requiere de una buena coordinación entre los dos departamentos (mantenimiento – producción) y existen equipos que sólo pueden ser intervenidos bajo una estricta supervisión de los operadores. 8. Información acerca de los trabajos ya programados pero no realizados o no terminados, para ser tomados en cuenta en el proceso de programar.
El procedimiento de programación incluye los siguientes pasos: 1. Ordenar las actividades a realizar, lo que usualmente se hace de acuerdo a las prioridades que se le han otorgado, aunque alguna circunstancia especial podría modificar este criterio (por ejemplo la inexistencia de un repuesto). 2. Establecer el momento de comenzar cada actividad y su duración. 3. Gestionar los recursos necesarios. El recurso humano se gestiona a través de los supervisores. Para los repuestos hay que tramitar una requisición de material y para las herramientas especiales y los equipos pesados hacer las gestiones correspondientes. 4. Tomar previsiones para sobre tiempos, horas extras, trabajos fines de semana y días feriados. Estas previsiones han de incluir transporte y alimentos, de ser necesarios.
5. Prever flexibilidad en la programación en función de contratiempos que pudieran surgir. 6. Buscar oportunidades para acciones correctivas y mejoras en el proceso de programar. La retroalimentación y la revisión son fundamentales para los programadores. Todo proceso de programación es susceptible de ser mejorado. 7. Hacer uso de las Técnicas de Programación. Estas permitirán condensar los resultados del dinámico proceso de programación en un formato de fácil compresión para los responsables de realizar las actividades. Este formato ha de indicar las actividades a realizar, su momento de inicio y finalización así como la interdependencia entre las distintas actividades.
Técnicas de Programación La primera herramienta de programación utilizada en mantenimiento y que aun en la actualidad goza de gran aceptación es la gráfica de Gantt, creada por Henry L. Gantt durante la Segunda Guerra Mundial. Otros dos hitos importantes en la evolución de las técnicas de programación lo constituyen el Método de la Ruta Crítica (CPM en sus iniciales en inglés) y la Técnica para Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT en sus iniciales en inglés). El Método de la Ruta Crítica fue desarrollado inicialmente por E.I. du Pont de Nemours and Company como herramienta en proyectos de construcción y es posteriormente ampliado por Mauchly Associates. La Técnica para Evaluación y Revisión de Proyectos fue desarrollada por la Marina de los Estados Unidos como herramienta para la programación de proyectos de investigación y desarrollo. Otras herramientas de programación que merecen mención son la Programación Entera y la Programación Estocástica (Duffuaa, et al. 2000). Seguidamente se explican con más detalles las técnicas de la Gráfica de Gantt, el Método del CPM y del PERT, que son utilizadas ampliamente en organizaciones de mantenimiento.
La gráfica de Gantt Esta es la tradicional gráfica de barras que muestra el inicio y la finalización de cada actividad en una escala horizontal de tiempo. Esta gráfica muestra asimismo la secuencia y la interdependencia entre las actividades. Seguidamente se muestra un ejemplo de esta gráfica.
NOMBRE DE LA EMPRESA FORMATO DE PROYECTO O TRABAJO DE MANTENIMIENTO: PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO Descripción Mes: Noviembre 2006 de la Actividad
m j 1
v s d l m m j v
2
3
4
5
6
7
8
9
10
s
d
l
11
12
13
x
x
x
m m j 14
15
v
16
17
x
x
s
d
l
19
20
x
x
x
x
x
x
x
x
18
j
v
s
d
l
23
24
25
26
27
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
m m 21
22
m m j 28
29
30
Actividad No. 1 x
x
x
x
x
x
x
x
x
Actividad No.2 x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
x
Actividad No.3 Actividad No.4 x
x
Actividad No.5 Actividad No.6 x
x
Figura 2.5. Gráfica de Gantt.
El Método de la Ruta Crítica (CPM) y la Técnica para Evaluación y Revisión de Proyectos (PERT) Al utilizar los métodos del CPM y el PERT se genera un gráfico en forma de diagrama de red, que indica el inicio y la finalización de cada trabajo, así como las interdependencias y las relaciones de precedencia
entre las actividades. Para la
construcción de un diagrama de red se utilizan flechas y nodos (representados usualmente como círculos) y es necesario seguir las siguientes reglas: 1. Cada actividad es representada por una sola flecha. 2. Los nodos indican los eventos, es decir, el inicio o la finalización de cada actividad. 3. Las actividades que se originan en un nodo no pueden iniciarse antes que se completen las actividades que culminan en ese nodo. 4. Al agregar actividades a la red hay que respetar las relaciones de precedencias entre unas y otras, es decir, cuales necesitan que otras se realicen previamente. Hay circunstancias donde dos o más actividades se pueden realizar simultáneamente y en estos casos de un sólo nodo pueden partir dos o más flechas.
Al culminar el diagrama de red es fácil distinguir las actividades que conforman la ruta crítica, que es aquella que marca el menor tiempo posible para la culminación de
x
x
x
lo programado, en función de las actividades interdependientes que más tiempo involucran. La Figura 2.6. muestra un ejemplo de diagrama de red para la reparación de un motor de automóvil. En este ejemplo la actividad A da comienzo a las actividades.
C,16 D,8 G,2
F,12
3
H,2
4
B,6
5
A,3
1
2
6
8
7
F,2
1
Figura 2.6 Diagrama de Red PERT-CPM.
La Tabla 2.1. detalla las actividades necesarias para tal reparación, indicando los tiempos normales y reducidos para las mismas. Se ha de tener presente que los tiempos reducidos involucran mayores costos y esto es lo que el ejemplo ilustra. Tabla 2.1. Actividades necesarias para la reparación de un motor de automóvil. Actividad
Descripción
A B C
Sacar el motor del automóvil Desmantelamiento Rectificación de bloque y cigüeñal Adquisición de pistones, anillos, cojitenes, empaquetaduras y bomba de aceite. Cambio de bases del motor Ensamble del motor y colocación de aceite Pintura Prueba
D
E F G H
Tiempo en horas Normal Reducido
Costos (Bs.x 1000 ) Normal Reducido
Relación de precedencia inmediata
3 6 16
2 3 12
60 90 80
90 120 120
0 A B
8
6
350
400
B
2 12
1,5 8
40 120
60 160
B CyD
2 2
1 1
40 60
60 90
F G
Con el fin de calcular la ruta crítica para este ejemplo se introducen las siguientes variables: Dij = Duración de la actividad TPi = Tiempo más pronto de inicio de las actividades a partir del nodo i TTi = Tiempo más tardío de terminación de todas las actividades que entran al nodo i TPj = máx(TPi + Dij) para todas las actividades (i, j) en el diagrama de red TT = mín(TTj – Dij) para todas las actividades (i, j) en el diagrama de red La ruta de avance para el diagrama del ejemplo de la reparación de un motor de un automóvil es: TP1 = 0 TP2 = TP1 + D12 = 0 + 3 = 3 TP3 = TP2 + D23 = 3 + 6 = 9 TP4 = TP3 + D34 = 9 + 16 = 25 TP5 = máx (TP2 + D25, TP4 + D45) = máx (3 + 2, 25 + 8) = 33 TP6 = 33 + 12 = 45 TP7 = 45 + 2 = 47 TP8 = 47 + 2 = 49 La ruta de regreso es: TT8 = 49 TT7 = TT8 – D78 = 49 – 2 = 47 TT6 = TT7 – D67 = 47 – 2 = 45 TT5 = TT6 – D56 = 45 – 12 = 33 TT4 = TT5 – D45 = 33 – 8 = 25 TT3 = TT4 – D34 = 25 – 16 = 9 TT2 = mín (TT5 - D25, TT3 – D23) = mín ( 33 – 2, 9 – 6) = 3 TT1 = TT2 – D12 = 3 -3 = 0 La ruta crítica para este ejemplo puede identificarse a partir de los cálculos realizados. Una actividad (i, J) se encuentra en la ruta crítica si satisface las siguientes condiciones: TPi = TTi TPj = TTj TPj – TPi = TTj – TTi = Dij Es decir, una actividad (i, J) se encuentra en la ruta crítica si no hay tiempo de holgura o flotación entre el tiempo de inicio (terminación) y el tiempo de inicio (terminación) más tardío de la actividad. La ruta crítica del ejemplo de reparación de un motor de automóvil consta de las actividades (1, 2), (2, 3), (3, 4), (4, 5), (5, 6), (6, 7) y (7, 8). La actividad (2,5) no está en la ruta crítica. La ruta crítica en el diagrama de este ejemplo se muestra con flechas más gruesas en la figura 2.7. Las actividades que no son críticas proporcionan flexibilidad en la programación y permiten nivelar los recursos. Los cálculos de la ruta crítica y para la ruta no – crítica se muestran en la Tabla 2.2.
Tabla 2.2. Cálculos del método de la ruta crítica. Actividad (i, j)
Duración en horas
Inicio más pronto
Terminación más pronta (TPi)
Inicio más tardío
Terminación más tardía (TTi)
Actividades críticas
(1, 2) (2, 3) (2, 5) (3, 4) (4, 5) (5, 6) (6, 7) (7, 8)
3 6 2 16 8 12 2 2
0 3 3 9 25 33 45 47
3 9 5 25 33 45 47 49
0 3 31 9 25 33 45 47
3 9 31 25 33 45 47 49
* * * * * * *
Figura 2.7. Indicación de la ruta crítica.
2.4.3 Instrucciones de Trabajo Una instrucción de trabajo es un procedimiento técnico que describe en forma detallada una actividad de mantenimiento, bien sea que ésta sea de tipo preventivo o correctivo. En las Instrucciones de Trabajo han ser especificados el recurso humano, los repuestos, las herramientas y los equipos necesarios para la ejecución de la actividad, así como las normas de seguridad a seguir. En un programa de mantenimiento preventivo las instrucciones de trabajo incluyen actividades de limpieza, revisión, lubricación y ajuste (Salazar, 1989). Pueden incluir actividades de reemplazo de componentes, siempre y cuando dicho reemplazo sea planificado. En el caso de que la actividad sea extremadamente sencilla y rutinaria,
la instrucción de trabajo es poco consultada por el trabajador que realiza la actividad y lo que usualmente se utiliza es una lista de chequeo (check list), que le asegura a la organización de mantenimiento que todas las actividades de tipo preventivo se realizan, tanto para equipos individuales como para líneas de producción completas. Para actividades de mantenimiento correctivo las instrucciones de trabajo representan una herramienta eficaz para lograr los estándares de calidad establecidos y para asegurar que las normas de seguridad se cumplan. La organización de mantenimiento debe darle importancia a la elaboración, actualización y conservación de las instrucciones de trabajo. Particularmente, la elaboración de las instrucciones puede representar un verdadero reto cuando no se cuenta con los manuales de los equipos o los mismos no están en español.
2.4.4 Historial del Equipo El Historial del Equipo es el documento donde se registra toda la información acerca de las actividades de mantenimiento que se le han realizado a un equipo durante su vida operativa. Se puede pensar en una carpeta donde se archiva la información de cada una de las reparaciones realizadas, el tiempo fuera de servicio, el tiempo transcurrido entre fallas, el costo de las reparaciones y las especificaciones del mantenimiento preventivo que se siguen. Concretamente, es importante que el Historial del Equipo recoja la siguiente información: 1. Especificaciones técnicas, capacidades y estándares de desempeño. 2. Código del equipo y su ubicación. Puede ocurrir que el código del equipo, así como su ubicación cambien en el transcurso del tiempo. 3. Inspecciones y pruebas con sus resultados, así como la frecuencia con que se le realizan actividades menores de mantenimiento preventivo, como son lubricación, limpieza y ajustes. 4. Las actividades de mantenimiento preventivo que implicaron cambiar piezas y componentes. 5. Las actividades de mantenimiento correctivo de las que ha sido objeto, precisando el tiempo que duraron tales actividades y sus costos. 6. Descripción de las fallas, señalando sus causas y el momento en que ocurrieron. 7. Listado de repuestos utilizados con sus costos. 8. Modificaciones al diseño si las hubiere.
La fuente primaria de información para el Historial de los Equipos está constituida por las Órdenes de Trabajo, de allí la importancia que tiene que las mismas se gestionen y se archiven apropiadamente. En la actualidad existen muchos sistemas eficientes para registrar y almacenar información. Lo importante es que la información esté completa y organizada para su uso y acceso futuro. Seguidamente se presenta un ejemplo de un Historial de Equipo. NOMBRE DE LA EMPRESA HISTORIAL DE EQUIPO Código del equipo: _______________ Ubicación: _____________________
Marca:__________ Modelo:________ Serial:_____ Fecha de instalación: ___________
Capacidad del equipo:__________ Fecha
Descripción de la falla
Descripción de la actividad de Mantenimiento
Duración
Repuestos
Costo de la reparación
2.5. IMPLANTACIÓN DE UN SISTEMA ORGANIZADO DE MANTENIMIENTO La implantación de un Sistema Organizado de Mantenimiento es un proceso que debe ajustarse al caso particular de cada empresa. Hay estudiosos del tema que proponen estrategias totalmente diferentes según el caso sea el de una empresa en funcionamiento o una empresa en formación (Salazar, 1989). Para el caso de una empresa en formación, la planificación del mantenimiento debe comenzar paralelamente con el proyecto global de la planta industrial, para lo cual desde las primeras etapas del proyecto se debe contar con un experto en mantenimiento. Para el caso de una empresa en funcionamiento la implantación de un sistema organizado de mantenimiento es un proceso cuya duración debe estimarse en por lo menos dos años, dependiendo del tamaño de la organización y del tipo de liderazgo presente en ella (Díaz, 1998). El proceso debe involucrar no
solamente al personal de mantenimiento, sino también a personal de servicio técnico, materiales y operaciones. La implantación de un Sistema Organizado de Mantenimiento tiene como primera tarea definir el plan maestro de actuación. Este plan han de describir las diferentes etapas que se llevarán a cabo y debe estar alineado con los planes estratégicos de la empresa (Navarro, et al. 1997). Seguidamente se enumeran las etapas a seguir en este proceso de implantación. Primera Etapa Establecer las políticas a seguir por la organización de mantenimiento, así como los lineamientos de la organización. Segunda Etapa Realizar un diagnóstico de la situación de la empresa en cuanto a mantenimiento y de los recursos disponibles. En esta etapa se deben clasificar los equipos según su impacto en el proceso productivo, identificando los equipos y sistemas a los que se les dará prioridad en el sistema organizado de mantenimiento. Tercera Etapa Una vez realizado el diagnóstico y establecidas las prioridades se deben establecer los objetivos a alcanzar en cuanto a mantenimiento. Cuarta Etapa En esta etapa se deben planificar las actividades a realizar para alcanzar los objetivos. Este proceso de planificación debe establecer las actividades necesarias (ordenadas en forma cronológica) y estimar los recursos necesarios (humanos y materiales) para realizarlas. Esta etapa abarca actividades tales como:
Desarrollo de las rutinas, las instrucciones de trabajo y los procedimientos de mantenimiento.
Establecer los flujos de información e indicadores.
Desarrollar los métodos de gestión de materiales.
Establecer las cláusulas contractuales para las actividades a ser contratadas.
Detección de necesidades de capacitación.
Quinta Etapa Esta etapa contempla la programación y ejecución de las actividades necesarias para el logro de tales objetivos. En tal sentido, se han de comprometer los recursos financieros y humanos necesarios. Ciertas actividades de esta etapa pueden comenzar sin tener que
esperar que la etapa anterior esté completamente concluida, por ejemplo, mejorar las condiciones de funcionamiento de equipos prioritarios. Sexta Etapa La última etapa de este proceso de implantación de un sistema organizado de mantenimiento consiste en evaluar y controlar los resultados obtenidos en función de los objetivos establecidos. La búsqueda de oportunidades de mejora y las acciones correctivas son parte esencial de esta etapa.
Seguidamente se muestra el diagrama de flujo (Figura 2.7.) del proceso de implantación de un sistema de mantenimiento organizado.
Políticas
Lineamientos
Realizar diagnóstico del mantenimiento
Establecer objetivos
Planificar
Programar y ejecutar
Evaluar resultados
Controlar
Figura 2.7. Diagrama de Implantación de un Sistema de Mantenimiento Organizado.
2.5.1 Estrategias de Implantación La implantación de un sistema de mantenimiento organizado o la introducción de mejoras a un sistema ya existente, puede seguir distintas estrategias dependiendo de la circunstancia particular de cada empresa. En lo referente a la implantación de mejoras Díaz (1998) señala dos posibilidades:
Estrategia de cambios progresivos (también conocida como Kaizen que es término japonés que significa mejoramiento progresivo).
Estrategia de cambios drásticos (también conocida como estrategia de shock o reingeniería). La estrategia progresiva involucra establecer planes de mejora de largo alcance,
logrando cambios a través de mejoras incrementales. La principal ventaja de esta estrategia es que impacta poco a la organización al no anunciar grandes cambios, minimizando de esta forma las expectativas. Lo que se busca son pequeños logros que traen consigo actitudes positivas que a su vez generan nuevos logros, creándose lo que conoce como círculo virtuoso. Otra ventaja de la estrategia progresiva es que puede ser adoptada de forma independiente por las distintas organizaciones que conforman la empresa. Sin embargo, la estrategia progresiva tiene como una de sus principales desventajas el no producir cambios drásticos, si estos fuesen necesarios. Por ejemplo, una empresa con una brecha importante de capacidad o eficiencia frente a sus competidores seguramente no logre superar esta situación con esta estrategia. En estas situaciones se imponen estrategias de cambios drásticos o reingeniería. Reingeniería significa,
fundamentalmente,
reinventar
la
organización.
Específicamente
en
mantenimiento esto significa elevar los estándares de servicio de la organización, a través de la utilización de las técnicas más eficaces (estudios de confiabilidad, sistemas de calidad, benchmarking, etc.), colaborando significativamente con el logro de las metas de la empresa. La experiencia demuestra, sin embargo, que no se producen cambios significativos en ninguna organización sin el compromiso incondicional de la alta gerencia.
2.6 MANTENIMIENTO MAYOR Como Mantenimiento Mayor se entiende la actividad de mantenimiento correctivo programando que se realiza sobre un equipo (por ejemplo, un compresor de un sistema de agua helada), una línea de producción o conjunto de equipos (un tren de laminados de una siderúrgica), o una planta completa (una planta de las varias que conforman cualquier refinería petrolera, un avión que se le realiza overhaul, o un barco que entra a un astillero). Durante el período del mantenimiento mayor, además de realizarse las actividades propias de mantenimiento, se realizan otras que no pueden llevarse a cabo con el equipo en funcionamiento, tales como inspecciones a fondo de componentes y modificaciones a los equipos.
El objetivo general del mantenimiento mayor es lograr que el equipo de la empresa opere de manera eficiente y segura, asegurando buenos niveles de disponibilidad y capacidad de producción. Los objetivos específicos del mantenimiento mayor son:
Mantener o aumentar la capacidad de producción de los equipos para lograr las ganancias proyectadas.
Mantener buenos índices de seguridad e higiene laboral, disponibilidad de los equipos y costos de operación.
Cumplir con los requisitos legales de protección al ambiente.
En equipos de operación continua, tales como hornos de cemento o turbinas de vapor de plantas termoeléctricas, el mantenimiento mayor es de importancia particular debido a la imposibilidad de realizar actividades correctivas durante la operación de los mismos. Es por esta razón que en muchas empresas se programan los mantenimientos mayores de forma tal que coincidan con las vacaciones colectivas del personal de operaciones. El mantenimiento mayor requiere de una planificación distinta a la planificación a corto plazo o de rutina, conocida como planificación a largo plazo o de mantenimiento mayor. Por lo general, el grupo humano dedicado a la planificación a largo plazo es distinto al dedicado a la planificación rutinaria y elementos importantes de este proceso son:
Los requerimientos y seguimiento de materiales (repuestos y equipos a sustituir).
La estimación de las horas-hombres.
Las especificaciones técnicas de los contratos.
La planificación del mantenimiento mayor tiene interacción estrecha con las otras secciones de la organización de mantenimiento, así como con las otras áreas funcionales de la empresa. Con la organización de mantenimiento necesitará coordinar que actividades del mantenimiento mayor se realizarán con personal de la empresa y cuales con personal externo (contratistas), de acuerdo con las horas-hombre necesarias. Con materiales coordinará la compra de repuestos y equipos nuevos a instalarse. Conjuntamente con operaciones establecerá los tiempos y el momento para efectuar el
mantenimiento mayor, así como el entrenamiento necesario para los operarios en caso que los nuevos equipos a instalarse o las modificaciones a realizarse así lo requieran. Con servicios técnicos ha de coordinar las especificaciones técnicas de los nuevos equipos a ser adquiridos o las modificaciones a realizarse sobre los ya existentes. En refinerías petroleras es común ver la participación del personal de operaciones y mantenimiento perteneciente a una planta participar en las actividades de mantenimiento mayor de esa planta.
2.7. PARÁMETROS DE MANTENIMIENTO La inversión que representan los equipos de una empresa, así como su complejidad justifican la utilización de parámetros que permitan cuantificar los resultados de la función mantenimiento y poder así tomar acciones correctivas en la búsqueda del mejoramiento continuo. Entre los parámetros tradicionales de mantenimiento se encuentran la Confiabilidad, la Mantenibilidad y la Disponibilidad. Estos tres parámetros, a los que usualmente se engloba en el término Confiabilidad, están basados en modelos probabilísticos y su utilización permite estudiar el comportamiento de los equipos en el tiempo. Seguidamente se les define y se muestra la relación entre éstos.
2.7.1 Confiabilidad Definiremos la confiabilidad de un equipo o de un componente de un equipo como la probabilidad de que éste funcione adecuadamente bajo condiciones operacionales dadas, durante un período determinado. La confiabilidad R(t) puede expresarse como: R(t) = 1 – F(t) Expresión en la cual F(t) representa la probabilidad de falla en el tiempo considerado. Un elemento fundamental en el estudio de la confiabilidad es el tiempo medio entre fallas (TMEF), el cual se puede expresar como: TMEF = Tiempo total en operación Número total de fallas La confiabilidad de un equipo depende directamente de su diseño, es decir, de la manera como sus componentes estén integrados y a la vez depende de la confiabilidad de cada uno de esos componentes. Si a un equipo se le instalan componentes de confiabilidad menor que los que originalmente tenía, la confiabilidad del equipo
disminuirá. Similarmente, si le instalamos componentes de mayor confiabilidad, su confiabilidad aumentará (Quiroga, 1998).
2.7.2 Mantenibilidad La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo o un componente de un equipo pueda ser, luego de la aparición de una falla, reestablecido a una condición operacional satisfactoria en un tiempo dado. En esencia, la mantenibilidad expresa lo fácil, rápido y económico que un equipo puede ser reparado (Salazar (1989). La importancia de este parámetro radica en que, usualmente, es más conveniente disminuir la indisponibilidad de los equipos al reducir el tiempo fuera de servicio que disminuir la cantidad de fallas. El elemento característico de la mantenibilidad es el tiempo medio para reparar, el cual puede expresarse como: TMPR = Tiempo total de reparaciones Número total de reparaciones La mantenibilidad es la probabilidad de que el equipo sea reparado dentro del TMPR. La mantenibilidad es un parámetro que depende tanto de las características del equipo como de la eficacia de la función mantenimiento. La parte de la mantenibilidad que depende del equipo, conocida como mantenibilidad intrínseca, está relacionada con aspectos del diseño como son:
La accesibilidad
La modularidad
La estandarización
Sistemas de autodiagnóstico
Sistemas de alarma
Si se cuenta con una organización de mantenimiento con altos estándares de desempeño, el tiempo de reparación dependerá de la naturaleza de la falla y de las características del equipo antes mencionadas. La parte de la mantenibilidad que depende de la eficacia de la organización de mantenimiento está relacionada con factores tales como:
Capacitación
Motivación
Procedimientos
Recursos materiales (herramientas especiales, equipos pesados, políticas para la logística y para el almacenamiento de repuestos)
Políticas de mantenimiento (utilización o no utilización de contratistas, reparación o reemplazo de componentes)
El tiempo reparación comprende desde que se detecta la falla, hasta que el equipo vuelve a su condición operativa normal y puede descomponerse de la siguiente forma:
Detección de la falla (t1). La rapidez con la que se detecta una falla depende de varios factores tales como los sistemas de alarma, la experiencia y habilidad de los operadores, los controles de calidad en los productos, las rutinas de inspección por parte del personal de mantenimiento.
Solicitud de servicio (t2). La solicitud del servicio puede ser instantánea a través de una llamada al Departamento de Mantenimiento o puede demorar unas horas o días si no se trata de una urgencia o emergencia.
Tiempo de respuesta del Departamento de Mantenimiento (t3 – t2). Este lapso comienza en el momento en que llega la solicitud del servicio (bien sea que la solicitud consista en una llamada por teléfono o por radio), hasta el instante en que el personal de mantenimiento comienza a intervenir el equipo. Este tiempo será mayor o menor dependiendo de la prioridad de la Orden de Trabajo, así como del estándar de desempeño de la organización de mantenimiento. Las actividades típicas que se realizan en este tiempo son la conformación del equipo de trabajo, la búsqueda de los procedimientos o instrucciones de trabajo, la búsqueda de las herramientas (bien sea que éstas sean especiales o no), la búsqueda de los repuestos y desplazarse hasta el sitio, en el caso que el equipo se encuentre en un lugar distante (un taladro petrolero por ejemplo).
Tiempo de la actividad de mantenimiento (t4 – t3). Este lapso comienza en el instante en que el personal de mantenimiento comienza a reparar el equipo, hasta que lo deja completamente operativo. La duración de este tiempo depende en gran medida de la calificación del personal de mantenimiento, así como de su motivación. Mientras más calificado y motivado esté el personal, mayor probabilidad hay de que ubiquen
rápidamente el problema y realicen una reparación de buena calidad en el menor tiempo posible.
La Figura 2.8. ilustra los tiempos que conforman el tiempo de reparación.
Producción
Producción Tiempo de duración de la falla
t0
t1
tt2
t3
t4
Figura 2. 8. Tiempos que conforman el tiempo de reparación.
2.7.3 Disponibilidad Es la probabilidad de que un equipo esté en condiciones de cumplir su función durante un período determinado. Como primera aproximación, la disponibilidad se puede calcular como: D = Tiempo de producción programado – Tiempo fuera de servicio Tiempo de producción programado Un cálculo más elaborado de la disponibilidad, conocida como la disponibilidad genérica se obtiene a través de la siguiente expresión: D
=
TMEF TMEF + TMFS
Donde TMEF es el tiempo medio entre fallas y TMFS es el tiempo medio fuera de servicio. El tiempo fuera de servicio puede deberse a distintas causas tales como fallas, paradas por mantenimiento programado o por causas externas al sistema. Se puede calcular la disponibilidad en función del tiempo medio para reparar (TMPR), conocida como Disponibilidad Intrínseca, con la siguiente expresión:
TMEF Di = TMEF + TMPR Este cálculo de disponibilidad está referido únicamente a causas originadas en el equipo (fallas). Si el tiempo medio para reparar puede disminuirse a través de altos estándares de desempeño en la organización de mantenimiento, entonces el valor de la disponibilidad intrínseca aumentará. Como puede observarse, la disponibilidad es una función de la confiabilidad y de la mantenibilidad, ya que el tiempo medio entre fallas está estrechamente relacionado con la confiabilidad y el tiempo medio para reparar está a su vez estrechamente relacionado con la mantenibilidad. La Figura 2.9 ilustra la relación entre la disponibilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad. La Figura 2.10 muestra como es posible obtener la misma disponibilidad con distintas combinaciones de confiabilidad y mantenibilidad.
Disponibilidad
Confiabilidad
Mantenibilidad
Figura 2.9. Relación entre la disponibilidad, la confiabilidad y la mantenibilidad. Equipo de baja confiabilidad (fallas frecuentes) y buena mantenibilidad (se repara rápidamente) Disponibilidad =
6 x 20 = 92.30 % 6x20 + 5x2
Equipo de mayor confiabilidad que el anterior, pero peor mantenibilidad Disponibilidad =
Figura 2.10. Equipos de igual disponibilidad.
3x40 3x40 + 2x5
= 92.30%
3 GESTION DE RECURSOS
3.1. GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS El principal recurso de cualquier organización es el recurso humano. La función mantenimiento debe contar con un recurso humano apropiado, en términos de cantidad y calidad, para poder desarrollar sus actividades en forma eficaz y eficiente. Con respecto a la calidad del recurso humano, ésta pudiera valuarse en función de su capacitación, motivación y compromiso con la empresa. Ahora bien, ¿qué cantidad de recursos son necesarios para la organización de mantenimiento? La estimación del recurso humano comienza con el establecimiento de las responsabilidades de mantenimiento, con la especificación de las actividades que serán realizadas con recursos propios y aquellas que serán contratadas, y con la descripción de las actividades de mantenimiento. La necesidad del recurso humano de mantenimiento varía de una empresa a otra, dependiendo también de distintos factores como son la edad del equipo, los niveles de especialización que se deseen en los trabajadores, la ubicación geográfica de la empresa y el tipo de operación (continua o discreta).
3.1.1 Cálculo de necesidad de recursos El cálculo de la necesidad de recursos está estrechamente relacionado con el pronóstico de la carga de mantenimiento. El cálculo de las necesidades de recurso humano para mantenimiento debe basarse en el establecimiento de estándares de requerimientos de horas hombres por parte de los equipos e instalaciones y, en caso de no existir esta información, dichos estándares pueden elaborarse a partir de las rutinas de preventivo o de benchmarking. Para pronosticar la carga de mantenimiento hay que tener presente que la misma está comprendida por: 1. Carga de trabajo por mantenimiento preventivo, la cual debe incluir inspecciones y lubricaciones rutinarias. Para estimar esta carga se han de utilizar
los
registros
históricos
conjuntamente
con
programas
mantenimiento preventivo desarrollados pero en espera de ser implantados.
de
2. Carga de trabajo por mantenimiento correctivo, el cual puede pronosticarse con base a los registros históricos, con el pendiente por ejecutar en el momento de realizar el pronóstico y las proyecciones que se hagan. 3. Carga de trabajo por mantenimiento de emergencia, el cual puede pronosticarse utilizando los registros históricos y técnicas apropiadas de pronósticos. Este componente de la carga es aleatorio, pero su magnitud puede reducirse con un mantenimiento preventivo eficiente. 4. Carga de trabajo por paradas de planta, que corresponde a la participación del personal de mantenimiento en los trabajos de reparación mayores que se realicen o se programen.
El pronóstico de la carga de mantenimiento para una planta nueva debe tomar como referencia lo establecido en una planta similar o de referencia (benchmarking).
3.1.2 Reclutamiento El reclutamiento de personal debe incluir evaluación de conocimientos técnicos, habilidades, destrezas y de actitudes hacia el trabajo en el área de mantenimiento. El aspecto de la actitud hacia el trabajo de mantenimiento es importante tanto por la dedicación que requiere (horas de sobretiempo, trabajo durante fines de semana y feriados), como por la realización de actividades en equipo. El proceso de selección y entrevista de candidatos puede ser llevado a cabo por el departamento de Recursos Humanos, siguiendo lineamientos de mantenimiento, o bien pueden ser realizado por personal de mantenimiento (jefes, superintendentes, gerentes), para lo cual han de ser entrenados. A este proceso se le da atención particular en las empresas, primero por los costos involucrados con el mismo (entrevistar personas, realizar exámenes médicos, gastos en cursos de inducción, entrenamiento, etc.) y segundo porque un acertado proceso de reclutamiento ayuda a reducir la rotación de personal al seleccionar las personas idóneas para la organización. Los pasos en el proceso de selección de un candidato para cubrir una necesidad en mantenimiento pueden resumirse de la siguiente forma: Paso 1. Llenar la planilla de solicitud de empleo y someter resumen curricular. Paso 2. Ser entrevistado. Paso 3. Tomar los exámenes de conocimientos técnicos a que hubiere lugar. Paso 4. Hacer examen físico.
Paso. 5 Pasar por el período de prueba.
Como paso preliminar en este proceso, se recomienda la elaboración de fichas de funciones que especifiquen las responsabilidades de cada cargo, así como sus requisitos de escolaridad y experiencia.
3.1.3 Adiestramiento y desarrollo La organización de mantenimiento ha de mantener programas de entrenamiento que le permita a los trabajadores tener los conocimientos y destrezas para realizar sus actividades con buenos estándares, en términos de tiempos y calidad de los trabajos. Igualmente importante es el desarrollo de trabajadores con aptitudes para el liderazgo que, con el entrenamiento adecuado, podrán alcanzar posiciones de mayor importancia en la organización. Hoy en día muchas organizaciones han entendido que los trabajadores son su recurso más importante y que solamente contando con un recurso humano bien adiestrado y desarrollado se podrá incrementar la productividad. El desarrollo de personal debe ir más allá del sistema tradicional de promociones y de entrenamiento ocasional. Más bien debe ser visualizado como una estrategia organizacional en la cual se optimicen las habilidades de los trabajadores y se eduquen constantemente. El proceso de creación de programas de entrenamiento y desarrollo incluye: 1. Evaluar las necesidades de la organización y contrastarlas con las habilidades de los trabajadores para poder precisar las necesidades de entrenamiento. 2. Diseñar actividades de entrenamiento que satisfagan las necesidades identificadas. 3. Evaluar la efectividad del entrenamiento.
Las actividades de entrenamiento y desarrollo han sido tipificadas de la siguiente forma (Nickels, 1997):
Orientación al Nuevo Empleado (inducción). En esta etapa del entrenamiento se introduce al nuevo empleado en la organización, presentándolo a sus compañeros de trabajos, sus supervisores inmediatos, haciéndole conocer las políticas, normas, prácticas y objetivos de la empresa.
Entrenamiento en el trabajo. Este tipo de entrenamiento es muy frecuente en organizaciones de mantenimiento dada la complejidad de los equipos y los
estándares de calidad que se manejan en la actualidad (ejemplo la certificación que requieren los soldadores para instalaciones petroleras). El entrenamiento puede ser llevado a cabo por instructores externos o internos a la empresa. Incluso se puede pensar en un efecto cascada, en el cual aquellos trabajadores que logran ciertas habilidades las transmitan a sus compañeros de labor. Dos aspectos importantes que debe cubrir todo proceso entrenamiento es el de trabajo en equipo y el de seguridad e higiene industrial.
Entrenamiento fuera del trabajo. Hay entrenamientos que requieren alejar al trabajador de su ambiente laboral (fabricantes que incluyen en sus ofertas el entrenamiento de personal de mantenimiento del cliente en el lugar donde se están construyendo los equipos, o instructores que no se pueden desplazar hasta la empresa que está interesada en sus servicios).
Entrenamiento Gerencial. Dentro de la organización de mantenimiento han de desarrollarse para que ocupen posiciones de supervisión aquellas personas que muestren actitudes para el liderazgo. Hay que tener presente que un buen técnico no siempre es un buen supervisor (Principio de Peter) y no es conveniente perder un buen técnico y ganar un mal supervisor. En las empresas debe haber la posibilidad de desarrollar personal en el área netamente técnica.
3.2 GESTIÓN DE RECURSOS MATERIALES Para llevar a cabo reparaciones por lo general es necesario utilizar repuestos y materiales cuyos costos tienen un impacto significativo en el presupuesto operativo de cualquier empresa. Si la inversión en repuestos y materiales es excesiva, esto se traduce en elevados costos de capital y altos costos de mantenimiento. Sin embargo, si no se cuenta en la empresa con una existencia adecuada de repuestos, el tiempo fuera de servicio por concepto de reparaciones, así como las pérdidas asociadas, puede aumentar considerablemente. Según Díaz (1998), en Venezuela más del 50% de la estructura de costos de empresas manufactureras son inventarios, pero la rotación de estos es 10 veces menor que la competencia internacional y su costo de almacenamiento se acerca a 100% de su valor anualmente, lo que dificulta competir en precios en la arena comercial mundial. Por otra parte, la carencia de inventarios de partes y repuesto puede tener a su vez impacto significativo en costos: una hora de parada de un tren laminador cuesta cerca de $60000 en ventas perdidas. Estas dos situaciones extremas obligan a la
organización de mantenimiento a buscar el equilibrio entre el costo de mantener repuestos y materiales en existencia y el costo del tiempo fuera de servicio.
El Almacén de Mantenimiento En un almacén típico de mantenimiento básicamente se almacenan repuestos, materiales de uso general para mantenimiento, tales como lubricantes, solventes, pintura, brochas, lijas, discos de esmerilar, cables, tuberías, pernos, electrodos, etc., y herramientas especiales, que se entregan en condición de préstamo cada vez que se necesitan. El almacén de mantenimiento, a diferencia del almacén de materias primas para la producción, almacena gran variedad de materiales con relativamente pequeñas cantidades de cada tipo de material. “En mantenimiento el movimiento de los materiales es lento y tiende a obedecer a leyes de probabilidad de Poisson, a diferencia de producción donde es rápido y tiende a obedecer a leyes de probabilidad Normal” (Díaz, 1998). Otra particularidad del almacén de mantenimiento es que usualmente allí se almacenan equipos o componentes de equipos que tienen la condición de reparables y que son considerados activos fijos de la empresa (ejes de turbinas, impulsores de bombas, motores eléctricos de más de 25 H.P.).
Costo de los Materiales de Mantenimiento El costo de los materiales necesarios para las actividades de mantenimiento incluye el costo del material al momento de realizar la compra y el costo de gestión del almacén (Mosquera, 1993).
Costo del material al realizar la compra En este costo se debe incluir el costo del material propiamente más el flete, manejo y seguro. En otras palabras, el egreso monetario neto para que el material ingrese a la empresa.
Costo de gestión del almacén de los materiales de mantenimiento Este costo engloba todos aquellos costos relacionados con la gestión del almacén, tales como:
1. El costo de comprar. En este costo se incluye el costo de procesar la orden, el tiempo del comprador, el costo de las llamadas telefónicas a los proveedores, el
costo de emitir la orden de compra, el costo de procesamiento de la factura para su cancelación y todos los demás costos contables y administrativos asociados al proceso de comprar un artículo. 2. El costo de mantener el inventario. Este es el costo que representa para la empresa mantener un inventario y entre los elementos que lo conforman tenemos los siguientes:
El costo de capital. El costo del capital invertido en los materiales almacenados, el cual se considera que cae entre el interés del banco y el rendimiento esperado si se hiciera una inversión equivalente.
El costo de operación del almacén (incluyendo el costo del procesamiento de las requisiciones de material, el costo de despacho, el costo de control de inventario, sistemas computarizados, gastos contables y administrativos relacionados).
Alquiler de depósitos y oficinas.
Acondicionamiento de aire.
Energía.
Luces.
Personal.
Manejo de materiales.
Depreciación.
Costos de obsolescencia: deterioro, robos.
Seguros.
Impuestos.
El costo de mantener un material en inventario se estima que está entre un 15% y 20% del costo del material por cada año que se le tiene en el almacén (Duffuaa et al, 2000).
3.2.1 Gestión del almacén de mantenimiento Los siguientes, son elementos indispensables para su gestión: A.- La requisición de material. B.- El Sistema de Inventarios en mantenimiento. C.- Los puntos de reorden y las existencias de seguridad.
A.- La requisición del material La requisición de material es el procedimiento fundamental para que un material pueda ser retirado del almacén. La importancia de este procedimiento radica en que su utilización permite el registro de los costos y el control de las existencias.
B.- El Sistema de inventarios en mantenimiento
B.1 El registro del inventario Un inventario permanentemente actualizado permite conocer con que se cuenta exactamente en el almacén en un momento dado y establecer la tasa de demanda de cada material. En el inventario se registran continuamente las entradas y salidas de materiales y para su operación eficiente se ha de asegurar una codificación adecuada, evitar repeticiones y reducir en lo posible la variedad en los componentes (estandarización).
B.2 Clasificación de los materiales del inventario En los almacenes de mantenimiento no se da igual atención a todos los materiales puesto que algunos son significativamente más importantes que otros, tanto por su impacto en el proceso productivo como por su costo. La existencia de repuestos neurálgicos de equipos vitales ha de ser controlada, buscando así hacer un uso óptimo de la inversión de capital en repuestos. El análisis ABC, basado en la Ley de Pareto, permite hacer una clasificación del inventario eficiente en costos. Al aplicar la Ley de Pareto a la administración de inventarios se puede observar que entre el 70 y 80% del valor total del inventario está representado por alrededor del 10% del número de artículos en existencia. Estos son denominados la clase A y como representan una elevada inversión de capital generalmente se mantiene una cantidad mínima de existencia de seguridad. Los materiales agrupados en la categoría B, que representan aproximadamente el 20% del total de las existencias del inventario, se solicitan en cantidades más grandes que los materiales de la clase A. Su costo representa aproximadamente el 20% del costo total del inventario. Por último, los materiales de la clase C, que representan aproximadamente el 10% de la inversión en el inventario, corresponden al 70% del número de artículos en inventario y su existencia no constituye un elemento de atención especial. La Figura 3.1. ilustra la clasificación de los materiales según el análisis ABC.
Figura 3.1. Clasificación de los materiales según el análisis ABC (Pareto).
B.3 Sistemas de inventarios Una forma usual de manejar los inventarios es hacer pedidos de cantidades preestablecidas de cada artículo, una vez que la existencia de éste alcanza un nivel predeterminado.
La
Figura
3.2.
muestra
gráficamente
como
funciona
este
procedimiento. Allí se puede apreciar como la existencia de cada material se va agotando hasta que se alcanza el nivel R1, punto en el cual se coloca una orden de material por una cantidad C1, que tardará un tiempo t1 en llegar al almacén. Como se puede observar en la figura, la cantidad C1 del material llega al almacén cuando la existencia del material está a nivel de “existencia de seguridad.” El proceso descrito se repite indefinidamente. Este tipo de sistema es adecuado para los materiales clasificados como B y C del inventario.
Figura 3.2. Sistema de inventarios en mantenimiento.
B.4 Cantidad Económica de Pedido CE Como vimos anteriormente, el costo total anual de mantener cada material en el almacén de mantenimiento se obtiene sumándole al costo del material los costos asociados a su almacenamiento. Estos costos de almacenamiento se pueden dividir en costos de abastecimiento y costos de mantener el inventario. De esta manera, el costo total anual de mantener un material en el almacén se puede representar por la siguiente relación:
Costo total anual = Costo del material + Costos del abastecimiento + Costos de mantener el inventario
Los costos de mantener el inventario aumentan al aumentar la cantidad de material que se almacena, en cambio los costos del abastecimiento disminuyen, porque se necesita hacer menos pedidos. La relación de estos dos costos en función de la cantidad de material solicitada se muestra en la Figura 3.3. En esta Figura se puede apreciar que los costos totales, que son función de los costos de mantener el inventario y los costos de abastecimiento, tienen un mínimo. Este valor mínimo representa la cantidad óptima del pedido o cantidad económica de pedido CE (conocida también como tamaño de lote económico) para la cual los costos anuales son mínimos.
Costos totales CE Costos de mantener el inventario
Costos de abastecimiento
Cantidad solicitada C
Figura 3.3. Representación de los Costos Totales, Costos de Mantener el Inventario y Costos de Abastecimiento.
El valor de CT para cada material se puede determinar minimizando la siguiente función de costos: CT = C·D + CO·D/Q + CM·Q/2
en donde CT = Costo total anual C = Costo del artículo D = Demanda anual CO = Costo de ordenar Q = Cantidad ordenada CM = Costo de mantener el inventario
Al minimizar la relación anterior obtenemos:
CE =
2·CO·S/CM
Este es un modelo simplificado en el cual se ha supuesto que la demanda es constante y conocida, que el costo de los artículos no varía con el tamaño de la compra, que los tiempos de entrega no varían, que el costo administrativo de hacer el pedido no varía con el tamaño del pedido y que el costo de mantener el inventario es función lineal del número de artículos en existencia.
C.- Puntos de reorden y existencias de seguridad El punto de reorden es el número de artículos para el cual se emite el pedido de material. Para establecer este punto hay que considerar el consumo del material durante el tiempo que tarda el material en llegar al almacén una vez hecho el pedido. Idealmente no debe haber existencia de material justo en el momento en que llega el nuevo pedido, sin embargo es usual que en los almacenes se trabaje con existencias de seguridad, porque en la realidad la demanda de los materiales varía de manera aleatoria y los tiempos de entrega no son constantes. Dada la naturaleza probabilística de las variables que conforman el manejo de inventarios, para el tratamiento de las existencias de seguridad se sugiere el concepto de nivel de servicio que es el porcentaje del tiempo que un artículo particular se encontrará en existencia cuando se solicite. Para determinar las existencias de seguridad empleando el concepto de nivel de servicio, es necesario conocer la distribución de probabilidad de la demanda durante el tiempo de entrega.
Relación entre la demanda y la tasa de fallas En el punto B.2 de la presente sección se presentó el análisis ABC del inventario en el cual se clasificaban los materiales según su costo. Sin embargo, los repuestos también deben clasificarse según su grado crítico, en la medida que los mismos afecten el funcionamiento del equipo. Así, un repuesto altamente crítico será aquel sin el cual el equipo no podrá absolutamente cumplir sus funciones. Asegurar la existencia de aquellos repuestos que resulten tener alto grado crítico disminuirá dramáticamente los costos por penalización. La cantidad mínima necesaria para mantener en existencia aquellos repuestos de alto grado crítico se puede establecer en función de la tasa de fallas de los equipos (siempre que esas fallas estén relacionadas con esos repuestos) y del nivel de confianza establecido.
3.3. GESTIÓN DE RECURSOS MONETARIOS En esta sección se tratará la gestión de los recursos monetarios necesarios para llevar a cabo las actividades de mantenimiento. En tan sentido la atención se centrará en el presupuesto de mantenimiento y en los costos asociados al mantenimiento. Como premisa fundamental antes de abordar el tema de Presupuestos de Mantenimiento y Costos de Mantenimiento está el haber delimitado con precisión las responsabilidades del mantenimiento dentro de la empresa. ¿Son los Servicios Generales parte de la función mantenimiento? ¿Quién es el custodio del equipo?
3.3.1 Presupuesto de Mantenimiento Un presupuesto no es más que un plan financiero. El presupuesto le permite a la gerencia, en función de la disponibilidad financiera, distribuir los recursos en las distintas áreas de la empresa. Tradicionalmente se clasifican los presupuestos de la siguiente manera:
Presupuesto Operativo.
Presupuesto de Capital.
Presupuesto de Dinero o de Efectivo.
Presupuesto Maestro.
De estos, el que interesa a la organización de mantenimiento es el Operativo, el cual proyecta la asignación o distribución de recursos para cubrir los costos y gastos que involucra el funcionamiento de la organización. Un presupuesto bien elaborado sirve de instrumento de control, puesto que al comparar el desempeño real con el estimado permite tener fundamentos para acciones correctivas. El presupuesto de mantenimiento puede elaborarse sin tomar en cuenta la información del año anterior (lo que algunos autores llaman base cero), o puede elaborarse a partir del presupuesto del lapso en curso y tomar en cuenta las variaciones que hayan tenido lugar durante el año. Estas variaciones pueden estar representadas por modificaciones a los equipos, las paradas mayores que se han realizado –un equipo al que le ha realizado overhauling requiere menos mantenimiento-, los nuevos equipos instalados, nuevo personal contratado, etc. Otra forma de elaborar un presupuesto de mantenimiento es determinando el costo estándar por hora que se cargará a los centros de costos en los que pueda estar dividido el departamento de producción. Para determinar el costo estándar por hora es necesario dividir el total del costo del departamento de mantenimiento entre el total de horas de servicio (incluyendo todas las especialidades de mantenimiento) que se le prestan a todos los centros de costos del departamento de producción. Una vez establecido este costo estándar por hora, es sólo cuestión de conocer el total de horas de producción que se proyectan para el próximo año para calcular el “nuevo” presupuesto de mantenimiento. Independientemente del método que se utilice para elaborar el presupuesto de mantenimiento, éste tendrá siempre los siguientes componentes:
Recurso Humano. Aquí se incluyen los costos por sueldos y salarios, con sus prestaciones sociales, seguros de hospitalización, etc. También ha de incluirse en este renglón el costo de entrenamiento del personal de mantenimiento. Un último elemento a incluir en este componente del presupuesto es el costo relacionado con la necesidad de suplir recurso humano vía contratos temporales para atender “picos” de actividad. La cantidad de personas que trabajan en el departamento de mantenimiento está determinada en parte por las necesidades del departamento de producción y en parte por los estándares de eficiencia que se manejen en la organización. Materiales. En este renglón se han incluir los artículos de uso personal propios de las actividades de mantenimiento, como son ropa (dotación), bragas , calzado de seguridad (punta de acero y suela de goma), cinturones, fajas, cabos de vida, mascarillas, guantes, lentes protectores, protectores para los oídos, cascos, etc. Por otra parte en este renglón se ha de incluir el costo de los materiales típicamente necesarios para las actividades de mantenimiento como son herramientas manuales o de uso común, grasa, aceites, pintura, brochas, lijas, solventes, etc. Es importante notar que los repuestos de los equipos de producción no son incluidos como parte del presupuesto de mantenimiento. Estos han de ser incluidos en el presupuesto de operaciones, porque forman parte de los costos asociados al proceso productivo. Equipos. En este último renglón se agrupan las grúas, camiones, camionetas, automóviles, herramientas especializadas, equipos de inspección y monitoreo, equipos de telecomunicaciones (radios, teléfonos celulares, etc.). Asimismo, se ha de incluir en este renglón los repuestos necesarios para la normal operación de los mencionados equipos.
Aunque un presupuesto bien elaborado de mantenimiento sirve como instrumento de control, éste no corregirá las deficiencias de mantenimiento, las cuales sólo serán corregidas con una mejor planificación y programación, con un buen clima laboral y con el establecimiento de objetivos corporativos compartidos.
3.3.2 Costos del Mantenimiento El costo del mantenimiento forma parte de los costos asociados a fabricar un producto o prestar un servicio. Independientemente de lo eficiente que sea la organización de mantenimiento, siempre existirán costos asociados a la misma. Algunos autores sitúan
entre 5 y 10% del costo total de producir un artículo el correspondiente a mantenimiento (Navarro, et al., 1997). Fundamentalmente se pueden clasificar los costos de mantenimiento de la siguiente forma:
Costos fijos.
Costos variables.
Costos financieros.
Costo por penalización.
Costos Fijos En cuanto a mantenimiento se refiere estos costos están representados por el recurso humano, los materiales y los equipos necesarios para llevar a cabo el mantenimiento asociado con una carga de trabajo prevista (incluyendo rutinas de mantenimiento preventivo y predictivo). Como su nombre lo indica, estos costos no varían con los aumentos y disminuciones de la producción. En empresas con grandes departamentos de mantenimiento, por ejemplo una refinería petrolera, el departamento de mantenimiento tiene un importante recurso humano y material fijo (camiones, grúas, máquinas
herramientas,
equipos
de
inspección)
que
le
permite
atender
satisfactoriamente las necesidades de mantenimiento. Cuando hay picos de actividad se recurre al sobre tiempo (horas extras), a mano de obra contratada, o bien se pueden contratar los servicios de contratistas para que ejecuten determinadas actividades (por ejemplo, el overhauling de un compresor centrífugo).
Costos variables Aquí se incluyen los costos representados por recurso humano y materiales asociados a variaciones de la producción. Es una situación muy común que las empresa tengan que aumentar su ritmo de producción de una manera imprevista (repentinas oportunidades de colocar sus productos al debilitarse la competencia, mayor aceptación de sus productos que lo proyectado) y así como sube el nivel de producción suben las necesidades de mantenimiento, tanto de su recurso humano como de materiales asociados a estas actividades (grasa, aceite, repuestos). Otra situación común es que muchas empresas realizan paradas de planta aprovechando vacaciones colectivas,
períodos en los cuales la actividad de mantenimiento se intensifica y es usual la contratación temporal de mano de obra en tales circunstancias.
Costos financieros Los costos financieros están representados por el valor de los repuestos en almacén. El valor total de los repuestos necesarios para hacer mantenimiento puede ser muy importante para las empresas. En este aspecto la función mantenimiento puede colaborar sustancialmente con la empresa al determinar con precisión la cantidad mínima en existencia que se ha de tener de cada repuesto, lo cual sólo será posible a través de los historiales de los equipos y con la utilización de técnicas estadísticas para el cálculo del cambio de piezas, en función de la confiabilidad que se requiera.
Costos por penalización Estos costos, cuya magnitud puede ser muy superior a los anteriormente mencionados, están asociados a las pérdidas de beneficios que la empresa sufre a consecuencia de fallas atribuibles al mantenimiento. Este tipo de costo se presenta por igual en empresas manufactureras y de servicio, y su magnitud es usualmente mucho mayor que la de mantener los equipos en buenas condiciones operacionales. Los costos por penalización en empresas manufactureras pueden tener las siguientes causas:
Productos rechazados por mala calidad (pérdida de imagen de la empresa).
Pérdida de materia prima o reprocesamiento de la misma.
Producción totalmente paralizada o funcionando a bajo ritmo debido a fallas en los equipos, con la consecuente pérdida económica (menores ventas – menos beneficios, pérdida de posicionamiento en el mercado, pérdida de prestigio como empresa confiable).
Pérdidas económicas debido al uso ineficiente de la energía (quemadores defectuosos, fugas de calor, fugas de vapor, fugas de refrigerante, utilización ineficiente de la electricidad).
Accidentes laborales asociados a las malas condiciones de los equipos con sus respectivas consecuencias legales y económicas.
Daños al medio ambiente (emisiones tóxicas, ruidos molestos, etc.), con los costos asociados a las multas que la legislación específica establezca.
Los costos por penalización en empresas manufactureras serán mayores mientras mayor sea la automatización y la amortización de la instalación (Navarro, et all, 1997). En las empresas de servicio el costo de penalización es más difícil de calcular que en una empresa manufacturera, sin embargo no deja de ser importante. En las empresas de servicio el costo de penalización está asociado a pérdidas de clientes o indemnizaciones a los mismos, así como pérdidas de prestigio e imagen. Para ilustrar brevemente, piénsese en un hotel de cinco estrellas que no pueda alquilar una suite presidencial porque la alfombra está inundada a consecuencia de un grifo defectuoso en el baño o por defectos en el sistema de drenaje de condensación del equipo de aire acondicionado. Piénsese también en las indemnizaciones que hay que pagar a pasajeros que no puedan ser trasladados por fallas en un avión, un ferry o un trasbordador.
Costo total del mantenimiento Muchos autores señalan la conveniencia de totalizar todos los componentes de costos asociados a mantenimiento como insumo fundamental a la hora de evaluar la gestión de mantenimiento (algunos autores se refieren a este costo como costo integral). ¿Cuales son los beneficios del mantenimiento organizado? ¿Cuánto mantenimiento es necesario en la empresa? ¿Dónde está el punto óptimo de la cantidad de mantenimiento que se requiere? Para responder a estas preguntas es fundamental evaluar correctamente el “costo del mantenimiento” y este costo está compuesto, ineludiblemente, por los componentes antes mencionados. Un gráfico que permite apreciar la comparación entre los distintos costos de mantenimiento es el que resulta al agrupar todos los costos en dos grandes grupos:
Costos de mantenimiento preventivo (donde de incluyen los costos del preventivo)
Costos de mantenimiento correctivo (que abarcan los de penalización, horas extras, mano de obra contratada para cubrir emergencias, etc.)
El gráfico resultante mostrará el punto M para el cual los costos totales serán mínimos. Dicho gráfico igualmente mostrará que los costos del mantenimiento correctivo exceden los del mantenimiento preventivo hasta dicho punto M, pero que más allá de este punto la situación se invierte resultando que los costos del preventivo pasan a ser mayores que los del correctivo, no justificándose económicamente gastos adicionales en este tipo de mantenimiento. Seguidamente, la Figura 3.4. muestra el
gráfico donde se representan los costos del mantenimiento preventivo, los costos del mantenimiento correctivo y los costos totales.
Figura 3.4. Representación de los costos del mantenimiento preventivo, los costos del mantenimiento correctivo y los costos totales. 3.4 GESTIÓN DE CONTRATOS La utilización de compañías contratistas para la realización de actividades de mantenimiento es común en muchas empresas tanto públicas como privadas. En Venezuela, las empresas contratan en promedio un 20% de sus actividades de mantenimiento, con excepción de las empresas de procesos (petroleras, empresas básicas de Guayana), que contratan hasta un 40% (Díaz, 1998). El cuestionamiento fundamental a la utilización de contratistas es sí dicha contratación aumenta o disminuye la posición competitiva de la empresa. Entre las razones por las cuales las empresas recurren a contratistas en el área de mantenimiento están las siguientes:
Actividades de mantenimiento que pueden ser realizadas muy eficazmente y a menor costo por terceros (por ejemplo, servicios de limpieza de las instalaciones). El personal utilizado para estas actividades usualmente es de baja calificación y al utilizar contratistas la empresa no tiene que enfrentar el problema de la alta rotación de este tipo personal, así como los problemas relacionados con los sindicatos.
Paradas de planta son una situación típica en la cual las empresas utilizan contratistas, debido que no es suficiente el recurso humano propio para acometer actividades de tal envergadura. En tales casos es eficiente contratar un paquete de servicios que libere casi totalmente a la organización de mantenimiento de
tareas de supervisión y control. Este paquete de servicios detallaría el número de trabajadores, las especialidades de los mismos, especificaciones técnicas, estándares de calidad, cronogramas de trabajos, etc.
La adquisición de equipos cuya tecnología es desconocida para los trabajadores de la empresa. En estas circunstancias la compra de los equipos incluye contratos de mantenimiento o de entrenamiento cuyos lapsos y cláusulas han de quedar bien acordadas entre las partes.
Circunstancias en las cuales es más costoso hacer el trabajo de mantenimiento con personal y equipos propios que contratando dicha actividad. Dos situaciones muy comunes en las cuales se recurre a la contratación de servicios de mantenimiento son las siguientes: o La existencia en la empresa de un equipo muy especializado que requiere muy poco mantenimiento y no se justifica contar en la organización de mantenimiento con un especialista que sólo justificará su salario pocos días al mes (por ejemplo, un ascensor de carga en una fabrica de cigarrillos). o Servicios de talleres externos que cuentan con máquinas herramientas muy precisas y especializadas que no se justifica económicamente tener en la empresa.
La contratación de servicios de mantenimiento debe ser específica en cuanto al alcance de lo contratado, en cuanto a los indicadores que permitan cuantificar los rendimientos acordados y en cuanto a las penalizaciones por incumplimiento. La contratación de servicios no es exclusiva en mantenimiento. La gerencia de la empresa tiene también que enfrentarse a esas decisiones en la logística, en la producción (desde donde comienzan y donde terminan nuestras actividades de agregar valor, es decir, se procesa completamente la materia prima o la compramos procesada), en la distribución y comercialización (utilizamos camiones propios o contratamos estos servicios), en los servicios de soporte administrativo (informática), etc. Contratar algunas actividades (outsourcing), mientras que la empresa se reserva las consideradas neurálgicas para el negocio, puede ser muy conveniente y son algunas de las decisiones con las cuales han de enfrentarse los gerentes.
3.5 INFORMACIÓN 3.5.1 Documentación Que la empresa cuente con un sistema adecuado de documentación es muy conveniente si se quiere que el mantenimiento funcione eficientemente. En mantenimiento, la documentación está conformada fundamentalmente por:
El historial de los equipos
Las instrucciones de trabajo
Procedimientos de mantenimiento
Los manuales técnicos y los planos de las instalaciones (tuberías de agua, de gas, de vapor, eléctricos, tanto de los equipos como de las instalaciones)
En el contexto de implantar sistemas de gestión de la calidad según los lineamientos de la norma internacional ISO 9000:2000, la documentación adquiere una importancia fundamental, ya que tales sistemas requieren, entre otras cosas, que los mismo sean documentados. Esto se traduce en mantenimiento como el desarrollo de procedimientos para pruebas e inspecciones, así como el desarrollo de instrucciones de trabajo, lo que implica tener un lugar adecuado para la conservación de la documentación y personal capacitado para manejar la misma. La Figura 3.5. muestra un diagrama Causa – Efecto para un mantenimiento eficiente.
Programa Mant. Entrenamiento Herramientas Preventivo
Instrucciones de Trabajo
Mantenimiento Eficiente
Estándares de Calidad
Equipos
Repuestos
Procedimientos
Figura 3.5. Diagrama Causa-Efecto para un mantenimiento eficiente.
La documentación de los procedimientos de mantenimiento, así como los informes de inspección, ofrecen oportunidad para la mejora de la calidad del mantenimiento. A partir de éstos se puede realizar la mejora continua de los procedimientos y la detección de necesidades de adiestramiento en el personal.
3.5.2 Documentación del proveedor Al adquirir nuevos equipos, bien sea directamente al fabricante o a un intermediario, se ha de exigir la siguiente documentación:
Especificaciones técnicas y capacidades.
Instrucciones de operación.
Instrucciones de mantenimiento (procedimientos para los preventivos, predictivos y correctivos, listado de herramientas).
Guías para la ubicación y corrección de fallas.
Listado de repuestos con su frecuencia de cambio, así como de materiales de uso general necesarios para su mantenimiento (grasa, aceite, etc.).
Requerimientos de capacitación o entrenamiento, tanto para el personal de operaciones como para el personal de mantenimiento.
Estándares de confiabilidad, disponibilidad y mantenibilidad.
4 GERENCIA
4.1 INDICADORES La información que le permite a la gerencia de la empresa conocer aspectos relacionados con las actividades, los recursos y los resultados obtenidos, en relación con los objetivos fijados en mantenimiento, está representada por los indicadores (también la palabra índice es utilizada frecuentemente). En mantenimiento los indicadores son de tipo técnico o de tipo económico (presupuesto y costos) y han de tener periodicidad usualmente mensual- en su presentación. Es conveniente que la información presentada en los indicadores cumpla con los siguientes lineamientos:
Que responda a necesidades reales de la gerencia.
Que no sea excesiva y que sea presentada de manera clara para evitar confusiones en la apreciación de los logros obtenidos.
Que sea confiable y verificable.
Que se pueda procesar con la rapidez suficiente para ser utilizada como medio de control.
4.1.1 Indicadores técnicos En mantenimiento, los indicadores de tipo técnico están relacionados con los objetivos de la producción o del servicio que la empresa presta. Los indicadores varían de una empresa a otra dependiendo del tipo de actividad a la que se dediquen y del nivel de organización existente en cada caso. Por otra parte, el tipo y el número de indicadores puede variar para los distintos niveles jerárquicos dentro de una misma organización. Consecuentemente, puede haber indicadores muy útiles a nivel de gerencia media, que no sean utilizados en absoluto por la alta gerencia. Entre los indicadores técnicos más comunes en mantenimiento podemos señalar los siguientes:
La disponibilidad, confiabilidad y la mantenibilidad para los equipos vitales o líneas de producción (descritos en la Sección 2.7).
El tiempo promedio entre fallas (TMEF) de los equipos vitales o líneas de producción.
Los tiempos medios o promedios para reparar (TMPR), cantidad de horas de paro debido a fallas, cantidad de horas de paro debido a mantenimientos preventivos o programados.
La Eficiencia Global del Equipo (EGE).
La cantidad de fallas que se han presentado en el período, las que fueron atendidas, la prioridad que se le dio a estos trabajos, el tiempo que tardó cada reparación.
El número de actividades preventivas programadas y realizadas, así como las que quedan pendientes en el período. La cantidad de trabajos programados y realizados en el taller, así como los que quedan pendientes.
Los materiales utilizados en las reparaciones más importantes, cantidad de materiales nacionales versus materiales importados.
Rotación de materiales utilizados en labores de mantenimiento (valor anual de uso entre valor promedio de las existencias), valor de las existencias de consumibles y reparables, número de artículos en inventario.
La distribución de especialidades de mantenimiento por áreas, horas de ausentismo por área, cantidad y gravedad de accidentes, horas extras o de sobre tiempo por especialidad y por área, ingreso y egreso de personal, horas-hombre propias vs. horas-hombre contratadas.
4.1.2 Indicadores económicos Presupuesto de mantenimiento Usualmente –para empresas medianas y grandes- el presupuesto de mantenimiento es separado en partidas y centros de costos. Las partidas se clasifican en partidas de gastos operativos (personal, materiales consumibles y servicios) y partidas de gastos de inversión (materiales reparables y equipos considerados activos fijos). Mensualmente se ha de indicar:
Las transacciones por partida y centro de costo.
Los montos comprometidos del presupuesto, lo ejecutado y lo disponible por partida y por centro de costo.
Para la toma de decisiones es conveniente que la organización tenga esta información permanentemente actualizada.
Costos de mantenimiento La información de costos en mantenimiento es toda aquella información que nos permite conocer en detalle los montos de las actividades propias de la función, de los objetos del mantenimiento y de los centros de costos.
Las actividades de mantenimiento –preventivo, correctivo, de parada de planta, servicios generales- deben corresponder a un código que las refiera a un centro de costo.
Los objetos del mantenimiento –equipos, líneas de producción, instalacioneshan de tener códigos que los identifique con centros de costos y que permitan conocer lo gastado en ellos en cuanto a mantenimiento.
Los centros de costos, usualmente unidades de producción, son las instancias a las cuales se les asigna un presupuesto y que son responsables de la manera en que éste se ejecuta.
En el proceso de evaluar costos para un período determinado resultan particularmente útiles las órdenes de trabajo. Estas nos permiten conocer las horashombre de las especialidades de mantenimiento que participaron en las reparaciones y por tanto el costo de la mano de obra, el costo de los materiales utilizados (repuestos y de uso general en mantenimiento) y el costo de los servicios contratados (de ser el caso). Algunos indicadores de costos que se manejan en mantenimiento son los siguientes:
Costos de mano de obra (incluyendo entrenamiento).
Costo de servicios contratados o mano de obra contratada.
Costo de los materiales (repuestos, materiales de uso general).
Costo de mantenimiento de equipos de mantenimiento (flota de automóviles, camiones, grúas, etc.).
Costos de cada tipo de mantenimiento (preventivo, correctivo, paradas de planta).
Costo del mantenimiento por equipo (a partir de las Ordenes de Trabajo), por área o por centro de costo.
Costo total del mantenimiento y su comparación con los costos de producción.
Ejemplos de Indicadores tipo para mantenimiento (los valores señalados entre paréntesis son valores estándar para estos indicadores (Navarro et al. 1997)).
1.-
Costo Total de Mantenimiento x 100 (5 – 6%) Costo Total de Producción
2.-
Costo Total de Mantenimiento x 100 (4 – 5%) Valor inmovilizado bruto Este indicador nos dará idea del grado de envejecimiento de la instalación que
es objeto del mantenimiento.
3.-
Costo total de la contratación de servicios de mantenimiento x 100 Costo total de mantenimiento
4.-
Costo Total del Mantenimiento Preventivo x 100 Costo Total del Mantenimiento
5.-
Costo del Mantenimiento Ambiental x 100 (1 – 5%) Costo Total del Mantenimiento
6.-
Costo directo de mantenimiento x 100 Valor agregado de producción*
(20 – 40%)
(20%)
* El valor agregado de producción se establece como el costo de producción menos el costo de los materiales (Duffuaa, et al. 2000).
7.- Costo de mantenimiento por unidad producida = Costo total de mantenimiento Unidades totales producidas
8.-
Fuerza laboral total en mantenimiento x 100 Costo total de mantenimiento directo
Costo del mantenimiento subcontratado: 9.-
Costo de subcontratación (mano de obra o servicio) x 100 Costo directo de mantenimiento
10.-
Costo total de mano de obra de mantenimiento x 100 Costo total de materiales de mantenimiento
Costo de la hora de mantenimiento: 11.-
Costo total de mantenimiento Horas – hombre totales
12.-
Horas de paro por Mantenimiento x 100 Horas de producción realizada
13.-
Recurso humano de mantenimiento x 100 Recurso humano de la empresa
(10%)
14.-
Técnicos de mantenimiento x 100 Recurso humano de mantenimiento
(10%)
(1 – 3%)
Horas de tiempo extra (sobre tiempo) por mes: 15.-
Horas de tiempo extra totales trabajadas x 100 Horas totales trabajadas
Utilización de los trabajadores:
16.-
Horas utilizadas en trabajo productivo x 100 Horas totales programadas
Cobertura de mantenimiento preventivo y predictivo: 17.-
Horas – hombre totales de mantenimiento preventivo y predictivo x 100 Horas – hombre totales trabajadas
Porcentaje de horas de operación: 18.-
Número de horas de operación x 100 Número de horas de operación + Tiempo fuera de servicio
Horas - hombre Consumidas en Emergencias: 19.-
Horas – hombre consumidas en trabajos de emergencia x 100 Horas hombre totales trabajadas en mantenimiento
Relación del costo de mantenimiento preventivo (MP) con respecto al mantenimiento correctivo:
20.-
Costo de MP (incluyendo las pérdidas de producción) x 100 Costo total de las reparaciones
Tasa anual de rotación del inventario: 21.-
Costo de Consumo Anual Inversión promedio en inventario
Costo de los repuestos y materiales con respecto al costo de mantenimiento: 22.-
Salidas y compras totales del almacén x 100 Costo total de mantenimiento directo
Órdenes de trabajo planificadas y programadas (diaria, semanal, o mensualmente): 23.-
Órdenes de trabajo ejecutadas x 100 Órdenes de trabajo planificadas y programadas
Mantenimiento preventivo y predictivo ejecutado con respecto a la programación: 24.- Actividades de mantenimiento preventivo y predictivo ejecutado x 100 Actividades de mantenimiento preventivo y predictivo programado
Eficiencia Global del Equipo (EGE): 25.-
EGE = Disponibilidad x Indicador de Velocidad x Razón de Calidad
Donde, el Indicador de Velocidad* = Tiempo Cíclico de Diseño x Cantidad producida Tiempo de Operación
* Indicador de Velocidad (Performance Rate, en inglés).
El Tiempo Cíclico de Diseño es el tiempo para producir una unidad y es expresado en piezas por unidad de tiempo. La Razón de Calidad es igual a las Unidades de Productos Introducidas al proceso menos el Volumen de Defectos de Calidad divido entre el Número de Productos Introducidos. Razón de Calidad = Unidades de Productos Introducidas – Volumen de Defectos de Calidad Unidades de Productos Introducidas
Las Unidades de Productos Introducidas son las unidades suministradas al proceso o ciclo productivo. El Volumen de Defectos de Calidad representa la cantidad de productos que están por debajo de los estándares de calidad al finalizar el proceso productivo o un ciclo del mismo. Número de fallas en el sistema Nf: 26.-
Número de paros en la producción Número de horas totales de producción
Tiempo Fuera de Servicio ocasionado por descomposturas: 27.-
Tiempo Fuera de Servicio causado por descomposturas x 100 Tiempo Fuera de Servicio Total
Evaluación del mantenimiento preventivo y predictivo: 28.-
Trabajos resultantes de informes de inspección x 100 Inspecciones realizadas
Evaluación de la seguridad en los trabajos de mantenimiento: 29.-
Número de accidentes x 106 Número de horas trabajadas
4.1.3 Flujo de información La información permite a los gerentes tomar decisiones, resolver problemas (tomar acciones correctivas) y desempeñar sus funciones de manera eficiente y eficaz. Gerenciar mantenimiento implica tomar decisiones en función de la información
disponible, la cual está fundamentalmente representada por los indicadores señalados en la sección anterior. El número y la complejidad de los indicadores de mantenimiento pueden variar de una organización a otra, pero siempre será necesario tener información formal sobre la cual los gerentes puedan tomar decisiones. En gerencia usualmente se maneja el concepto de sistemas de información para referirse a los subsistemas que le permiten a la organización compartir internamente su capital intelectual. Para que estos sistemas sean eficientes, deben desempeñar las siguientes funciones:
Asistir a la organización en el logro de sus objetivos.
Facilitar el acceso a la información.
Facilitar el flujo de información, para lo cual la apropiada cantidad y calidad de información debe fluir en forma directa y oportuna hacia quienes la necesitan.
Además
de
la
información
formal
en
mantenimiento,
contenida
fundamentalmente en los indicadores, los gerentes deben manejar lo que se conoce como “información cualitativa.” La información cualitativa, la cual es difícil de precisar formalmente, no se obtiene de los sistemas de información, sino que ha de ser obtenida por los gerentes desarrollando una sensibilidad especial para la misma, a través de contactos directos con los trabajadores (recorriendo con cierta frecuencia la planta, presenciando reparaciones, promoviendo reuniones de trabajo informales donde los trabajadores se sientan en confianza para comunicar inquietudes, estableciendo líneas de comunicación directa por encima de las barreras jerárquicas, y mostrando disposición y compromiso en la solución de problemas).
4.1.4 Informes gerenciales La información gerencial en las organizaciones ha de cumplir con ciertas características que, por lo general, se resumen en lo siguiente:
La información ha de ser entendible. Para lo cual ha de presentarse de una manera adecuada y si se utilizan símbolos o abreviaciones, éstos han de ser del dominio de las personas a las cuales es enviada esta información. A nivel gerencial son muy apreciados los gráficos, porque permiten entender que está
pasando en muchas situaciones de una manera rápida, ahorrándole tiempo a los gerentes en la toma de decisiones.
La información debe ser confiable. En otras palabras debe ser precisa, consistente con los hechos, actualizada y verificable.
La información ha de ser relevante. Esta debe pertenecer al área de responsabilidad del gerente (en este caso el Gerente de Mantenimiento).
La información debe ser completa. Es decir, debe tener todos los elementos que el gerente necesita para la toma de decisiones.
La información debe ser concisa. En otras palabras, debe omitir aquello que no pertenezca al aspecto concreto sobre el cual se quiere informar.
La información debe ser oportuna. Lo que significa que debe llegarle a los gerentes para el momento que la necesitan (el momento de la toma de decisiones).
La información debe tener un costo razonable. Es decir, un costo que justifique su elaboración y distribución.
4.2 LIDERAZGO Y MANTENIMIENTO Las organizaciones necesitan líderes que le provean de una “visión.” Líderes que les indiquen que cambios son necesarios para operar eficientemente y crecer. También necesitan líderes que den el ejemplo con su moral y su ética. Por otro lado, las organizaciones necesitan gerentes que compartan esa “visión” y sepan como hacer las cosas con la cooperación de todos los empleados. El ambiente laboral en empresas líderes alrededor del mundo ha cambiado sustancialmente en las últimas dos décadas. De ambientes donde unos pocos dictaban a los demás que hacer, se ha evolucionado a ambientes donde todos los empleados laboran juntos para alcanzar logros comunes. Hay muchas definiciones de lo que es liderazgo. En general se puede decir que liderazgo es crear una visión que los demás puedan seguir, estableciendo valores corporativos y éticos, y transformando la forma en que la organización realiza sus actividades de manera que se haga más efectiva y más eficiente (Nickels, et al. 1996). Es primordial hacer distinción entre lo que es un líder y lo que es un gerente, porque una persona puede ser un buen gerente y ser un mal líder o puede ser un buen líder y ser un mal gerente. Una diferencia entre gerentes y líderes es que los gerentes producen orden y estabilidad, mientras que los líderes crean y manejan cambios. Sí liderazgo
significa crear una visión que los demás puedan seguir, estableciendo valores corporales y éticos; gerenciar es la tarea de llevar a cabo esa visión. Es común que los gerentes ejerzan funciones de liderazgo. Cuando este es el caso deben estar conscientes de sus responsabilidades como líderes dentro de la organización. Se puede sintetizar la tarea de los líderes corporativos de la siguiente manera: 1. Tener una visión y lograr que los demás compartan esa visión. El líder debe ser sensitivo y abierto a las inquietudes de sus seguidores, debe darles responsabilidad, y ganar su confianza. 2. Marcar pauta en el establecimiento de los valores corporativos. Estos valores incluyen preocuparse por el bienestar de los empleados, los clientes y por la calidad de los productos y/o servicios que la compañía ofrece. En la actualidad la tendencia corporativa es de establecer metas que van más allá de logros meramente económicos. Hay corporaciones internacionales que en el enunciado de sus metas usan palabras tales como responsabilidad, honestidad, trabajo en equipo, delegar y compartir responsabilidades. 3. Dar énfasis a la ética corporativa. Esto significa calificar la honestidad y la justicia como valores fundamentales en las relaciones humanas en la empresa. 4. Propiciar cambios. Crear cambios dentro de la compañía que la hagan más eficiente y efectiva. Entender los cambios en el medio donde la empresa se desenvuelve, para aprovechar las oportunidades y prepararse para las adversidades, de manera que ésta –la empresa- enfrente adecuadamente los nuevos retos que se le presenten. En el mundo corporativo de hoy es frecuente que las organizaciones “reflejen” la capacidad de sus líderes. El liderazgo de compañías exitosas ha sido uno que ha buscado acertadamente la excelencia. Una búsqueda compartida en función de una visión.
4.2.1 Estilos de liderazgo A partir de los estudios que sobre los estilos de liderazgo se han realizado se ha podido concluir que ningún estilo de liderazgo en particular es efectivo para todas las situaciones que se pueden presentar en los ambientes laborales. Seguidamente se presentan los estilos de liderazgo más comúnmente reconocidos:
1. Liderazgo autocrático. En este tipo de liderazgo se toman decisiones gerenciales sin consultar a otros. Esto implica tener poder sobre los demás. En este tipo de liderazgo se imparten ordenes y se le indica a los subordinados que hacer. Se motiva a la gente a través de amenazas, castigos e intimidaciones de todo tipo. Este tipo de liderazgo es efectivo en situaciones de emergencia y cuando el liderazgo absoluto e indiscutible es necesario (maniobras del ejercito, por ejemplo). Algunos coaches de basketball y football americano son exitosos con este estilo. 2. Liderazgo democrático y participativo. En este tipo de liderazgo los gerentes y los empleados (de cualquier nivel) trabajan juntos en la toma de decisiones. Investigaciones en este campo señalan que la participación de los empleados en la toma de decisiones no siempre aumenta la efectividad, pero usualmente aumenta la satisfacción en el trabajo. Muchas organizaciones modernas están siendo exitosas utilizando este tipo de liderazgo, donde rasgos como flexibilidad, comunicación (saber escuchar sobre todo) y ambiente “ligero” son dominantes. Entre las organizaciones que han utilizado este liderazgo en forma exitosa se encuentran Wal-Mart, Federal Express, IBM, Xerox y AT&T. 3. Liderazgo Laissez-Faire o Libre de Riendas. En este tipo de liderazgo los gerentes fijan objetivos y los empleados son relativamente libres de hacer todo lo que haga falta para alcanzar estos objetivos. En algunas organizaciones, donde los gerentes o directores no conocen mucho del campo de experticia de distintos profesionales, este es un liderazgo usualmente conveniente. Los rasgos característicos de este tipo de liderazgo incluyen una relación laboral “cálida” y amistosa, así como altos niveles de entendimiento. Es difícil que un líder “encaje” exactamente en cualquiera de las categorías antes descritas. Tannenbaum y Schmidt presentan la siguiente ilustración (Figura 4.1) en la cual el liderazgo es representado como un cotinuum con cantidades variables de participación de los empleados, desde el liderazgo totalmente centrado en el “Jefe” hasta el más participativo y democrático.
Liderazgo centrado en el Jefe
Liderazgo Centrado en los Subordinados
Uso de autoridad por el jefe
Área de libertad para los subordinados
El Jefe toma las decisiones y las anuncia
El Jefe “vende” la decisión
AUTOCRATICO
El Jefe Presenta las ideas y recibe las preguntas
El Jefe presenta decisiones tentativas sujetas a cambios
El Jefe presenta los problemas, recibe sugerencias, toma decisiones
El Jefe define los límites, deja que el grupo tome decisiones
DEMOCRATICO/PARTICIPATIVO
El Jefe permite que los subordinados operen dentro de límites definidos por su supervisor LAISSEZ-FAIRE/ RIENDA LIBRE
Figura 4.1. ILUSTRACIÓN DE TANNENBAUM Y SCHMIDT
¿Cuál liderazgo es el mejor? Las investigaciones señalan que eso depende mucho de a quién se lidera y de cual sea la situación. En la vida corporativa un mismo gerente puede utilizar distintos tipos de liderazgos dependiendo de las personas con las que interactúe y de las situaciones o circunstancias. Por ejemplo, un gerente puede ser autocrático pero amistoso con nuevos empleados en entrenamiento; puede ser democrático con un empleado de experiencia y muchas buenas ideas al que sólo le sacará provecho un gerente flexible y que sepa oír; de tipo laissez-faire, con un experimentado supervisor de confianza, quien probablemente sepa más de una operación en particular que el mismo gerente.
4.2.2 La Importancia de la Motivación Un liderazgo se puede considerar exitoso sí, independientemente del lugar y la situación, es capaz de motivar a la gente a dar lo mejor de si. Entenderemos por motivación la disposición de una persona a trabajar esmeradamente y a dar su mejor esfuerzo a la empresa. Seguidamente se examinaran algunas teorías tradicionales sobre motivación y se expondrán aplicaciones modernas de las mismas.
Los Primeros Estudios Entre los primeros estudios realizados en este campo de la gerencia y de referencia obligatoria están los de Frederick Taylor, a quien se le llama el padre de la ciencia gerencial (Father of Scientific Management) y cuyo libro, Los Principios de la Gerencia Científica (The Priciples of Scientific Management), fue publicado en 1911. El deseo de Taylor era incrementar la productividad del trabajador de forma tal que tanto la empresa como el trabajador se pudieran beneficiar de mayores ganancias. La forma de incrementar la productividad, según Taylor, era estudiar científicamente la forma más eficiente de hacer las cosas y luego enseñarle a los trabajadores esos métodos. Tres elementos eran básicos en su enfoque: tiempo, métodos y reglas de trabajo. Sus herramientas más importantes eran la observación y el cronómetro. Observando a los trabajadores realizar sus labores y utilizando un cronómetro Taylor realizó estudios conocidos como los estudios tiempo–movimiento, en los cuales se determinaba el tiempo necesario para realizar un trabajo, así como el tiempo necesario para realizar cada tarea de ese trabajo. En estos estudios se determinaba la forma más eficiente de realizar cada actividad y esto se convertía en un estándar. Las teorías de Taylor se convirtieron en la estrategia dominante para incrementar la productividad a principios del siglo XX. El enfoque científico gerencial (Scientific Management) veía a los trabajadores casi como máquinas que necesitaban ser apropiadamente programadas. En esa época había poca preocupación por los aspectos psicológicos y humanos del trabajo. Taylor creía que los trabajadores rendirían más si recibieran sueldos que les permitieran cubrir sus necesidades básicas. Los estudios Hawthorne (Mayo) Estos estudios fueron conducidos por Elton Mayo y sus colegas de la Universidad de Harvard en la Hawthorne Western Electric Company en Cicero, Illinois. Los estudios comenzaron en 1927 y terminaron seis años más tarde. La idea era determinar el grado de iluminación ambiental para la productividad óptima. En este sentido el estudio era un típico estudio de gerencia científica: el método era llevar registros de la productividad bajo diferentes niveles de iluminación. El problema con los estudios iniciales era que la productividad del grupo experimental, comparada con la productividad de otros empleados haciendo el mismo trabajo, era mayor sin importar que la iluminación fuera mayor o menor. Estos resultados confundían y frustraban a los investigadores. Una segunda serie de experimentos se condujo. El salón separado donde se ubicaba el grupo experimental fue
sometido a distintas temperaturas, humedad y otros factores ambientales. Una serie de 13 períodos experimentales se registraron y en cada oportunidad la productividad fue mayor (50% mayor). Cuando los experimentadores repitieron las condiciones ambientales originales (con la expectativa que la productividad regresara a los niveles originales), la productividad siguió alta. Los experimentos fueron considerados un total fracaso en este punto de la investigación. No importaba con qué probaran los investigadores, la productividad seguía creciendo en el grupo experimental. Mayo intuyó que algún factor humano o psicológico estaba involucrado en lo que ocurría. Se entrevistó a los trabajadores preguntándoles cómo se sentían y cuales eran sus actitudes con respecto a los experimentos. Lo que los investigadores encontraron ha tenido un profundo impacto en el pensamiento gerencial. Ellos concluyeron que:
Las mujeres en el salón de pruebas se consideraban como parte de un grupo social. La atmósfera era informal, ellas podían hablar libremente e interactuar regularmente con sus supervisores y con los experimentadores. Ellas se sentían especiales y trabajaban duramente para permanecer en el grupo. Esto las motivaba.
Estas mujeres estaban involucradas en la planificación de los experimentos. Por ejemplo, rechazaron el cronograma de pago establecido y recomendaron otro, el cual fue utilizadas sólo ellas. Estas trabajadoras sentían que sus ideas eran respetadas y que estaban involucradas en las decisiones que estaba haciendo la gerencia con respecto a su grupo. Esto también las motivaba.
Estas mujeres disfrutaban la atmósfera de su salón especial y la paga adicional por la mayor productividad. La satisfacción en el trabajo incrementó sustancialmente. Los investigadores ahora usan el termino “Efecto Hawthorne” para referirse a la
tendencia de las personas a comportarse diferente cuando saben que están siendo estudiados. Los resultados de los Estudios Hawthorne estimularon a los investigadores a estudiar la motivación humana y los estilos gerenciales que conducen a una mayor productividad. El énfasis de los investigadores cambió de la gerencia científica de Taylor a la gerencia basada en factores humanos del Sr. Mayo. Maslow y su jerarquía de necesidades Abraham Maslow pensaba que para entender la motivación en el trabajo, se debe entender primero la motivación humana en general. Para Maslow la motivación nace de la necesidad, es decir, la gente se motiva cuando tiene que satisfacer una necesidad y
aquellas necesidades ya satisfechas no generan motivación. Maslow pensaba que las necesidades pueden ser ubicadas en jerarquías según su importancia. La Figura 4.2 muestra esta jerarquía de necesidades.
Necesidades de Auto-actualización Necesidades de Estimación Necesidades Sociales Necesidades de Seguridad Necesidades Fisiológicas
Figura 4.2. Jerarquía de necesidades de Maslow.
1. Necesidades Fisiológicas: las necesidades básicas de supervivencia, incluyendo sed, hambre y hábitat. 2. Necesidades de Seguridad: la necesidad de sentirse seguro en el trabajo y en el hogar. 3. Necesidades Sociales: la necesidad de sentirse amado, aceptado y parte de un grupo. 4. Necesidades de Estimación: la necesidad de reconocimiento por parte de otros, así como se auto-respeto y la sensación de estatus o importancia. 5. Necesidades de Auto-actualización: la necesidad de lograr metas establecidas y desarrollarse al máximo potencial. Cuando una necesidad está satisfecha, un nivel superior de necesidades emerge y motiva a la persona a esforzarse para satisfacerlas. La necesidad satisfecha deja de ser una motivación. En función de esta teoría es que muchas empresas líderes a nivel mundial han entendido la importancia de crear un ambiente corporativo que motive a los mejores y
más brillantes trabajadores. Esto significa establecer una cultura corporativa que incluya objetivos tales como contribución social, honestidad, confianza, servicio, dependencia, calidad, y unidad.
La Teoría X y la Teoría Y de McGregor La forma en que los gerentes motivan la gente depende mucho de su actitud hacia los trabajadores. Douglas McGregor observó que los gerentes tenían dos diferentes actitudes que les conducían a tipos diferentes de estilos gerenciales. El las llamó la Teoría X y la Teoría Y. La Teoría X En la Teoría X la gerencia asume que:
A la persona promedio no le gusta trabajar y evitará trabajar siempre que le sea posible.
Debido a este rechazo natural al trabajo, a la persona promedio hay que forzarla, controlarla, dirigirla y amenazarla con castigos para hacer que se esfuerce y lograr así los objetivos de la organización.
El trabajador promedio prefiere ser dirigido, desea eludir responsabilidades, tiene relativamente poca aspiración y quiere seguridad.
Los principales motivadores son el temor y el dinero.
Las consecuencias naturales de tales actitudes, creencias y asunciones es que los “muy ocupados” gerentes siempre están encima de la gente diciéndoles que hacer y como hacerlo. La motivación es muy seguro que tome la forma de castigo por el mal trabajo realizado, que la recompensa por un “buen trabajo”. A los trabajadores se les da poca responsabilidad, autoridad o flexibilidad. Estas eran las asunciones detrás de la Gerencia Científica de Taylor y de todos los teóricos que lo precedieron.
La Teoría Y La Teoría Y hace suposiciones totalmente diferentes sobre las personas:
A la persona promedio le gusta trabajar; esto es tan natural como el gusto por jugar o descansar.
La persona promedio, en forma natural, trabaja en función de metas (u objetivos) hacia los cuales está comprometido.
El tamaño del compromiso de una persona hacia las metas establecidas depende de las recompensas que se perciban.
Bajo ciertas condiciones, la persona promedio no solamente acepta responsabilidades, sino que también las busca.
La gente se capaz de usar relativamente altos grados de imaginación, creatividad, y claridad para resolver problemas.
En el ambiente laboral sólo se utiliza una parte del potencial intelectual de una persona promedio.
La gente se motiva por una variedad de recompensas. Cada trabajador es estimulado por una recompensa diferente (tiempo libre, dinero, reconocimiento, etc.).
En vez de
hacer énfasis en la autoridad, dirección, y supervisión cercana, la
Teoría Y hace énfasis en una atmósfera laboral relativamente libre, en la cual cada trabajador tiene la libertad de establecer objetivos, ser creativo, ser flexible, y colaborar en el logro de los objetivos establecidos por la gerencia.
Aplicando la Teoría X y la Teoría Y El problema con estas teorías es que ninguna organización que se conozca funciona, “estrictamente” hablando, de acuerdo a la Teoría X o a la Teoría Y (ni siquiera el ejército). Lo que un supervisor debe tener presente es que a algunas personas les gusta que se les indique que hacer y a otras les gusta tener la libertad de tomar decisiones con respecto a su trabajo. También hay que tener presente las circunstancias que rodean a cada situación. La tendencia a nivel mundial es hacia el estilo de la Teoría Y.
La Teoría Z William Ouchi, un profesor de negocios de UCLA, escribió
un
libro
llamado
TEORÍA Z: COMO PUEDEN LAS EMPRESAS AMERICANAS ENFRENTAR EL DESAFÍO JAPONÉS, el cual se convirtió en un best-seller. Según el profesor Ouchi, muchas organizaciones en Japón se manejan en forma muy diferente al resto del mundo. Con base al “sistema japonés” Ouchi desarrolla el concepto de la Teoría Z, cuyos principales elementos incluyen:
Virtualmente se garantiza empleos de por vida a todos los trabajadores.
Se hace énfasis en la toma de decisiones colectiva.
Evaluaciones y promociones relativamente lentas.
Creación de un sentido de “estar involucrado”; cercanía y cooperación en la organización (atmósfera familiar).
Hay expectativas de responsabilidad individual (Teoría Y).
Se construye confianza entre gerentes y trabajadores.
Pocos niveles gerenciales.
Muchos estudiosos argumentan que la Teoría Z no es completamente apropiada para empresas del mundo occidental por las diferencias culturales con Japón. Es una conclusión generalizada para el ambiente laboral que el estilo gerencial apropiado es aquel que vaya de acuerdo con la cultura de la gente, que tome en cuenta la situación o circunstancias que rodean o condicionan el ambiente de trabajo y que tome en cuenta las necesidades específicas de cada empleado.
Los Factores Motivadores de Herzberg Las Teorías X, Y y Z tratan sobre estilos gerenciales. Otro enfoque en la teoría gerencial es explorar que pueden hacer los gerentes con el trabajo mismo para motivar a los trabajadores (una nueva evaluación de las investigaciones de Taylor). De todos los factores que pueden ser controlados por los gerentes, ¿cuales son más efectivos para generar entusiasmo en el trabajo? El estudio más discutido en esta área fue conducido por Frederick Herzberg a mediados de los años sesenta. El les pidió a los trabajadores que jerarquizaran factores relacionados con el trabajo en función de la motivación que generaban. Los resultados, en orden de importancia, fueron: 1. Sentido de logro (la sensación de que el trabajador contribuye con los logros de la empresa). 2. ganar reconocimiento. 3. Interés por el trabajo mismo. 4. Oportunidad de crecimiento. 5. Oportunidad de avanzar. 6. Importancia de la responsabilidad. 7. Compañerismo y relaciones grupales.
8. Salario. 9. Justicia del supervisor (supervisores justos). 10. Reglas y políticas de la compañía. 11. Estatus. 12. Seguridad laboral. 13. Supervisor amigable. 14. Condiciones laborales.
Las conclusiones del estudio de Herzberg fueron que hay ciertos factores, llamados factores motivadores, que si motivan a los trabajadores y les dan mucha satisfacción. Estos elementos fueron agrupados como sigue:
El trabajo mismo
Sentido de logro.
Responsabilidad.
Reconocimiento.
Crecimiento y avance.
Otros elementos del trabajo son llamados por Herzberg factores de higiene. Estos tienen que ver con el ambiente del trabajo y pudieran causar insatisfacción si faltasen, pero no crearían motivación de estar presentes. Estos son:
Políticas y administración de la compañía.
Supervisión.
Condiciones laborales.
Relaciones interpersonales.
Salario.
Aplicando las teorías de Herzberg En el mundo corporativo se han aplicado muchas encuestas que corroboran las teorías de Herzberg. Una vez satisfechos los factores de higiene, el reconocimiento por un trabajo bien realizado, la comunicación abierta y fluida a todos los niveles, la naturaleza del trabajo, la oportunidad de ganar nuevas habilidades, la calidad de los compañeros de trabajo y la oportunidad de tener una trabajo intelectualmente estimulante, siguen motivando ampliamente a los trabajadores.
4.2.3 Clima laboral La evolución de la tecnología ha permitido mejorar las técnicas, herramientas y equipos que se utilizan en las actividades de mantenimiento, sin embargo, siempre se necesitará que sean personas las que realicen las reparaciones e inevitablemente su nivel de satisfacción con la empresa impactará la calidad de su trabajo. Por esta razón, los gerentes deben tener en cuenta de que manera sus acciones y sus decisiones afectan el clima laboral de la organización de mantenimiento. En la toma de decisiones, el nivel de satisfacción del personal de mantenimiento debe ser un elemento de consideración para la gerencia. Importantes empresas a nivel internacional se han visto en la necesidad de evolucionar hacia enfoques gerenciales diferentes, debido a que la gerencia tradicional ha dado resultados mediocres en el mundo de negocios actual.
Entre los nuevos
enfoques gerenciales, uno que resalta es el relacionado con el clima laboral en las organizaciones, dejándose atrás el autoritarismo y dándosele paso a un ambiente o clima laboral cuyas características más resaltantes son las siguientes:
Hay mayor respeto, consideración y, sobre todo, valoración de cada trabajador, en la convicción de que éste puede hacer aportes importantes en el mejoramiento continuo de las actividades de mantenimiento.
Se busca que cada trabajador esté orgulloso de su trabajo y se sienta parte de la empresa.
Se busca eliminar las barreras comunicacionales que tradicionalmente existen en las organizaciones piramidales.
Se hace consciente a cada trabajador de la importancia de su labor en el éxito de la empresa.
Se realizan encuestas informales que buscan evaluar el nivel de satisfacción de los trabajadores, tomándose acciones al respecto.
Se busca reducir la rotación de personal. Si ésta es alta, se investigan las causas y se toman acciones correctivas.
Aquellas empresas interesadas en instalar sistemas de calidad alineados con los requisitos de las normas ISO 9000 han tener en cuenta que éstas, en sus Principios de Gestión de la Calidad, establecen que los líderes de la organización “deberían crear y
mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización.”
4.3 MANTENIMIENTO Y CALIDAD La calidad de las actividades de mantenimiento está directamente relacionada con la calidad de los productos o servicios que la empresa ofrece y con la capacidad de la empresa para alcanzar las metas establecidas. La implantación de un sistema de control de la calidad del mantenimiento es indispensable para asegurar actividades de mantenimiento de alta calidad, establecer estándares, obtener máxima disponibilidad en los equipos, y lograr eficientes tasas de producción. La calidad se ha convertido en una prioridad fundamental para la mayoría de las organizaciones (Juran, 1995). Sin un enfoque adecuado sobre calidad ninguna empresa podrá sobrevivir en los competitivos mercados del mundo actual.
Definición de Calidad La Norma ISO 9000:2000 define calidad “como el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.” La norma también establece que el término calidad puede utilizarse acompañado de adjetivos tales como pobre, buena o excelente. Gutiérrez (2001) precisa que, aunque el término calidad tradicionalmente se le ha ligado con requisitos establecidos, en la actualidad está más bien asociado con la medida en que un producto o servicio satisface las expectativas del cliente. Según Juran (1995) “Adecuado para el uso” es una buena definición alternativa a la anterior.
4.3.1 Responsabilidades de la función mantenimiento con respecto a la calidad Tradicionalmente los sistemas de control de calidad han sido utilizados mayormente en los departamentos de producción, donde las actividades son repetitivas y se pueden utilizar herramientas estadísticas. Debido a que las actividades de mantenimiento no son tan repetitivas como en el caso de producción, es difícil recopilar suficiente observaciones para realizar análisis estadísticos. Esta circunstancia impone ciertas limitaciones cuando se quiere implantar un sistema de control de calidad para las actividades de mantenimiento. Otro aspecto que se debe tomar en cuenta cuando se aborda el tema de calidad en mantenimiento es que, tradicionalmente, en las organizaciones de mantenimiento no ha existido el enfoque al cliente, como si lo ha existido en los departamentos de producción. A este respecto es conveniente crear un
punto de atención central en clientes internos de la empresa. Esto proporcionaría la dirección a seguir y establecería las metas para mejorar los procesos de mantenimiento. Es responsabilidad de la gerencia de la empresa establecer las funciones del control de calidad y especificar las responsabilidades de la organización de mantenimiento en lo que respecta a la calidad. Estas responsabilidades incluyen:
Desarrollar procedimientos de prueba e inspección (documentación).
Establecer niveles de calidad (estándares) para todo trabajo de mantenimiento.
Realizar seguimiento a los objetivos establecidos (niveles de confiabilidad entre otros).
Analizar deficiencias. Identificar oportunidades de mejora (incluyendo necesidades de capacitación) a partir de los análisis de los informes de calidad.
4.3.2 Responsabilidades de la sección de calidad En empresas grandes usualmente existe una sección de control de calidad dentro de la función mantenimiento. En empresas de tamaño medio o pequeño es común la existencia de uno o más inspectores de calidad adjuntos a la oficina del gerente de mantenimiento (o de producción, si la función mantenimiento es parte del departamento de producción). Los inspectores de calidad deberán desarrollar una visión y una filosofía sobre la administración de la calidad y, trabajando conjuntamente con el personal de mantenimiento, garantizar la calidad de las actividades que realiza la función. Entre las responsabilidades específicas de los inspectores de calidad se incluyen las siguientes:
Inspeccionar las actividades, los procedimientos, el equipo y las instalaciones de mantenimiento. Esto incluye probar el equipo antes de entregarlo formalmente al departamento de producción.
Conservar y actualizar los documentos de las actividades de mantenimiento (procedimientos, instrucciones de trabajo, normas).
Capacitar permanentemente al personal de mantenimiento en los procedimientos y normas.
Asegurar que las actividades de mantenimiento se apeguen a los procedimientos y normas, revisando permanentemente los estándares de tiempo establecidos.
Realizar estudios de deficiencias y buscar oportunidades de mejoras.
Revisar la disponibilidad y la calidad de los repuestos y materiales necesarios para las actividades de mantenimiento.
Llevar a cabo auditorias que permitan hacer diagnósticos de desempeño o detectar deficiencias. Establecer, asimismo, las respectivas acciones correctivas.
Certificar el personal que realice actividades críticas altamente especializadas.
Desarrollar procedimientos de inspección y pruebas para equipos nuevos.
4.3.3 El control estadístico de procesos en mantenimiento Hemos comentado que tradicionalmente los sistemas de control de calidad han sido utilizados mayormente en los departamentos de producción, donde las actividades son repetitivas, aplicándose extensamente las herramientas estadísticas. Aunque las actividades de mantenimiento no son tan repetitivas como en el caso de producción, es factible utilizar métodos que permitan el control estadístico de procesos en esta área. Entre los métodos estadísticos de aplicación universal en la industria se encuentran las siguientes siete herramientas, todas las cuales requieren la recopilación de datos como primer paso: 1. Lista de verificación. 2. Histograma. 3. Diagrama de causa y efecto. 4. Diagrama de Pareto. 5. Grafica de control. 6. Diagrama de dispersión. 7. Análisis de modo y efecto de fallas (AMEF).
Recopilación de datos La utilización de las siete herramientas antes mencionadas requiriere de la existencia de datos correctos y precisos. La recopilación de datos debe ser un proceso continuo y entre los datos que comúnmente se recopilan en mantenimiento están:
El tiempo fuera de servicio.
El tiempo de los trabajos de mantenimiento.
El tiempo entre fallas.
La productividad de la mano de obra.
Los costos de mantenimiento (incluyendo el costo de los materiales).
Las fallas (descripción de éstas) y reparaciones realizadas a los equipos.
Los trabajos pendientes.
Lista de verificación (check list) Una lista de verificación puede presentar distintas formas, dependiendo de su propósito y del grado de complejidad de las tareas que cubra. Sin embargo, lo fundamental en toda lista de verificación es que permita recopilar datos de una manera sencilla. Las listas de verificación pueden utilizarse en mantenimiento para lo siguiente: 1. Recopilar datos para desarrollar histogramas. 2. Realizar tareas de mantenimiento. 3. Prepararse antes de los trabajos de mantenimiento y para la limpieza después de estos. 4. Revisión de repuestos. 5. Planificación de los trabajos de mantenimiento. 6. Equipo de inspección. 7. Auditoria de un departamento de mantenimiento. 8. Verificación de las causas de artículos defectuosos. 9. Diagnostico de defectos de los equipos. 10. Recopilación de datos para muestreo de trabajo.
Seguidamente se muestra un ejemplo (Figura 4.3) de una lista de verificación o chequeo (check list).
LISTA DE CHEQUEO DIARIO Sistema de Aire Acondicionado. Fecha: /
/
Nombre del técnico:_________________ Firma:_____________ Actividad
Check Marck
(
Observaciones )
Lectura temp. Salida agua (45o F) Lectura temp. retorno agua (52o F) Lectura presión en alta del refrigerante Lectura presión en baja del refrigerante Lectura presión de aceite Chequeo de nivel de aceite mirilla del compresor Chequeo de nivel de refrigerante (mirilla) Chequeo de presencia de humedad en el refrigerante (indicador de humedad) Chequeo de condición y tensión de correas de las aspas de ventiladores de los condensadores Engrase de chumaceras en aspas de ventiladores Chequeo de fugas de agua en bombas de recirculación Chequeo de lubricación cojinetes de bombas Lecturas de amperaje en motores de bombas Lecturas de amperaje en motores de compresores Chequeo de apriete en terminales eléctricos (tablero de control) Figura 4.3. Ejemplo de lista de chequeo diario para un sistema de aire acondicionado de agua helada (chiller) de un edificio de oficinas. Histograma Un histograma es una representación gráfica en forma rectangular de la distribución de frecuencias de ocurrencias, que ayuda a visualizar la distribución de los datos. En mantenimiento los histogramas son útiles para estimar la carga de mantenimiento y la distribución de los trabajos pendientes, así como para estudiar la distribución de los tiempos entre fallas, de los tiempos para reparar y los tiempos fuera de servicio. También pueden ser utilizados para estimar la confiabilidad de los proveedores. Seguidamente se muestra el histograma (Figura 4.4) de un conjunto de datos correspondientes al registro de los tiempos fuera de servicio debido a fallas de una máquina carda de un telar, durante un año. Específicamente, se tuvieron 7 paros cuya duración fue menor de media hora; 21 con una duración entre media hora y una hora; 32
con una duración entre una hora y una hora y media; 58 con una duración entre una hora y media y dos horas; y 11 con una duración mayor de 2 horas.
Figura 4.4. Histograma correspondiente a tiempos fuera de servicio durante un año de un compresor de agua helada de 100 toneladas de refrigeración.
Diagrama de causa y efecto El diagrama de causa y efecto es una representación gráfica que permite identificar las relaciones entre un efecto y las posibles causas que lo influyen. El diagrama de causa y efecto, también conocido como diagrama de espina de pescado, fue desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1960 y por esa razón también se le conoce como diagrama de Ishikawa. En mantenimiento el diagrama de causa y efecto es útil para identificar las causas de los siguientes problemas: 1. Baja productividad de los trabajadores. 2. Excesivo tiempo fuera de servicio. 3. Descomposturas recurrentes. 4. Repetición de trabajos. 5. Excesivo ausentismo.
6. Trabajos pendientes. 7. Excesivos errores en el registro de los datos.
La metodología para construir un diagrama de causa y efecto es la siguiente: 1. Decidir el efecto a estudiar y ubicarlo al lado derecho de una flecha horizontal que lo apuntará. 2. Realizar una tormenta de ideas que permita establecer las principales causas que pudieran ocasionar el efecto. 3. Agrupar las causas en categorías. Cada una de estas categorías formará una rama dibujada en forma de línea diagonal que confluye en la flecha horizontal antes dibujada. 4. Escribir en cada una de las ramas los factores detallados que pudieran ser considerados como causas.
Seguidamente, la Figura 4.5 muestra el esquema general de un diagrama de causa y efecto.
Personal
Materiales
Procedimientos
Característica de calidad
Ambiente
Equipo
Causas
Figura 4.5. Diagrama de Causa y Efecto.
Mediciones
Efectos
Gráfica de Pareto La gráfica de Pareto es una distribución de frecuencias de datos de atributos ordenados por orden de frecuencia. En la Sección 3.2.1 "Gestión del almacén de mantenimiento" se introdujo la Ley de Pareto para la clasificación de los materiales en el inventario. Como se recordará la esta ley tiene como propósito separar los pocos vitales de los muchos triviales, ayudando así a establecer prioridades. Para construir la gráfica se categorizan los factores en tres clases: A, B y C. La clase A agrupa alrededor de 20% de los factores que ocasionan entre el 75% al 80% de los problemas. La clase B contiene alrededor del 80% de los factores que ocasional entre el 15% al 20% de los problemas. El resto de los factores los agrupa la clase C. Los pasos para construir una gráfica de Pareto son los siguientes:
1. Dividir los datos en las clases que se utilizaran en la gráfica. 2. Determinar la frecuencia de cada clase y hacer una clasificación de éstas de acuerdo a su frecuencia en orden descendente. 3. Graficar cada clase contra su frecuencia, comenzando con la frecuencia más grande y continuando en orden descendente.
Entre otras aplicaciones de mantenimiento, las gráficas de Pareto se utilizan para identificar:
1. Factores que menoscaban la productividad. 2. Trabajadores que ocasionen los mayores trabajos pendientes. 3. Repuestos que ocasionan la mayoría de las demoras. 4. Los repuestos más costosos. 5. Las descomposturas que ocasionan el mayor tiempo fuera de servicio.
Seguidamente se muestra un ejemplo del gráfico de Pareto (Figura 4.6) para el estudio de las fallas de los elementos denominados “piezas de transición” del sistema de combustión de una turbina de gas de 100MW (Quiroz, 2005). En la Tabla 4.6 se listan las causas de las fallas y su frecuencia.
Tabla 4.1. Causas de las fallas y sus frecuencias. Piezas de transición del sistema de combustión de una turbina de gas de 100MW. CAUSAS Desgaste (desprendimiento de material) Grietas de diferentes tamaños Erosión Otros TOTAL
FRECUENCIA 133
FRECUENCIA % 40,54
FREC. ACUM. % 40,54%
118
35,97
76,51%
60 7 328
18,50 5,18 100
95,01% 100% 100%
Figura 4.6. Diagrama de Pareto para las fallas en los elementos de transición de una turbina de gas de 100MW.
Gráficas de control Una gráfica de control es un registro gráfico de la variación de una característica de un proceso durante un período específico de tiempo. En ella se transcribe tanto la tendencia central de esa característica como la amplitud de su variación. Las gráficas de control se utilizan extensamente en los departamentos de producción porque permiten la observación de un proceso a lo largo del tiempo. Estas permiten el control estadístico de los procesos y por esa razón son muy utilizadas en el control de calidad (Besterfield, 1994). En mantenimiento las gráficas de control pueden utilizarse para (Duffuaa, 2000): 1. Controlar tiempos fuera de servicio. 2. Realizar estudios de disponibilidad. 3. Monitorear tasas de calidad.
4. Monitorear el número de fallas. 5. Controlar el desgaste de herramientas. 6. Evaluar la adecuación de las normas de mantenimiento. 7. Establecer procesos de mantenimiento basado en las condiciones de los equipos, a partir del seguimiento de parámetros. Seguidamente se muestra un ejemplo de una gráfica de control.
Gráfica 4.7. Gráfica de Control.
Diagrama de dispersión El diagrama de dispersión es una representación gráfica de la relación entre dos variables, es decir, de cómo se comportan entre si dos variables. Se utiliza generalmente para estudiar la relación entre causas y efectos, para analizar tendencias, analizar patrones y establecer correlaciones (Besterfield, 1994). El diagrama de dispersión es un complemento del diagrama de causa y efecto, que nos ayuda a identificar las posibles causas de una característica de calidad, y de la gráfica de Pareto, que nos facilita establecer prioridades entre las causas (Guitierrez, 1998). En mantenimiento, los diagramas de dispersión se utilizan con los fines siguientes: 1. Para establecer correlaciones entre: El mantenimiento preventivo y la tasa de calidad. El mantenimiento preventivo y el número de órdenes de emergencia.
El nivel de capacitación de los trabajadores y las órdenes de trabajo pendientes. El nivel de capacitación y la repetición de trabajos. El nivel de vibración y la tasa de tasa de fallas. El mantenimiento preventivo y el tiempo fuera de servicio. 2. Para estudiar tendencias de: El tiempo fuera de servicio. Los costos de mantenimiento. La productividad de los trabajadores. Las órdenes de trabajo pendientes. La disponibilidad del equipo. La mantenibilidad del equipo.
Las Figuras siguientes muestran diferentes patrones de correlación y su interpretación.
Figura 4.8. Diagramas de Dispersión con diferentes patrones.
Análisis del modo de fallas y efectos El análisis del modo de falla y efectos (AMFE) es una herramienta que permite cuantificar y clasificar las fallas críticas en el diseño de un producto o de un proceso. En el análisis AMFE se listan los posibles modos de falla y sus efectos en el desempeño global del equipo. Asimismo, se estima la probabilidad y la severidad de la falla (las causas de las fallas pueden incluirse también). Todo equipo o sistema se puede dividir en sus piezas o componentes básicos. De esta manera al realizar el análisis de modo de fallas y efectos el analista podría preguntar como fallaría, la probabilidad de la falla y el efecto en función del equipo o del sistema. Seguidamente se presente un ejemplo de un análisis AMFE.
Equipo
Función
Modo de falla
Efectos
Bomba de enfriamiento
Mantener la temperatura del motor diesel. Planta generadora de emergencia.
a) Fuga de agua por la carcaza. b) Fuga de agua por el eje.
Sobrecalentamiento. En 20 mín. parada automática, a través de los elementos de protección.
Figura 4.9. Parte de un análisis de modo de falla y efecto (AMFE).
4.3.4 Control de calidad en mantenimiento sin utilizar métodos estadísticos Aunque en mantenimiento muchas actividades no se repiten con una frecuencia que permita utilizar herramientas estadísticas, es posible establecer controles de calidad si se concibe el mantenimiento como un proceso. Al concebir el mantenimiento como un proceso, el control de calidad puede realizarse al controlar las entradas y salidas, y estableciendo
mecanismos
de
retroalimentación.
La
salida
del
proceso
de
mantenimiento no es más que reparaciones de calidad que permitan a los equipos de la empresa operar en óptimas condiciones. Las entradas a este proceso están constituidas fundamentalmente por los procedimientos y las normas, el personal de mantenimiento, los repuestos y las herramientas. La Figura siguiente muestra una representación gráfica del proceso de mantenimiento con sus entradas, salidas y ciclo de retroalimentación. De las siete herramientas de calidad antes vistas se pueden utilizar el diagrama de causa y efecto o el análisis del modo de fallas y efectos para encontrar las causas que originan resultados por debajo de los estándares establecidos.
Proceso de mantenimiento
Entradas: Normas y Procedimientos Personal Repuestos Herramientas
Salidas (o productos): Reparaciones Rutinas de mantenimiento
Si No
¿Se cumplen los estándares?
Se entrega el equipo a producción
Ciclo de retroalimentación
Figura 4.10. Representación gráfica del proceso de mantenimiento con sus entradas, salidas y ciclo de retroalimentación.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
Besterfield, D. QUALITY CONTROL. Prentice Hall. New Jersey, 1994. Díaz Matalobos, A. GERENCIA DE MANTENIMIENTO, IESA, Caracas, 1998. Díaz Matalobos, A. CONFIABILIDAD EN MANTENIMIENTO. Ediciones IESA, Caracas, 1992. Duffuaa, S., Raouf, A., Dixon, J. SISTEMAS DE MANTENIMIENTO. PLANEACION Y CONTROL. Limusa Wiley. Mexico, 2000. Fry, F., Stoner, C., Hattwick, R. BUSINESS. AN INTEGRATIVE FRAMEWORK. Irwin. McGraw-Hill. Boston, 1998. González, A., Torres-Rivero, P., Cols, B. MANUAL DE MANTENIMIENTO PARA LA PEQUEÑA Y MEDIANA INDUSTRIA. Consejo Venezolano de la Industria. Comité de Mantenimiento de la Región Capital. Caracas, Fundación Educación – Industria. Caracas, 1991. Gutiérrez, M. ADMINISTRAR PARA LA CALIDAD. CONCEPTOS ADMINISTRATIVOS DEL CONTROL TOTAL DE CALIDAD. Limusa Noriega Editores. México. 1998. Juran, J. Gryna, F. ANALISIS Y PLANEACION DE LA CALIDAD. McGRAW-Hill. México, 2001. Mosquera Castellanos, G. APOYO LOGISTICO PARA LA ADMINISTRACION DEL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL. Universidad Central de Venezuela. Consejo de Desarrollo Científico y Humanistico. Caracas, 1993. Nava, J. APLICACIÓN PRACTICA DE LA TEORIA DEL MANTENIMIENTO. Universidad de los Andes. Consejo de Publicaciones. Mérida. Venezuela, 1995. Nava, J. TEORIA DE MANTENIMIENTO. DEFINICION Y ORGANIZACIÓN. Universidad de los Andes. Consejo de Publicaciones. Mérida. Venezuela, 1992. Navarro Elola, L., Pastor Tejedor, A. Mugaburu Lacabrera, J. GESTION INTEGRAL DE MANTENIMIENTO. España. Nickels, W. McHugh, J., McHugh, S. UNDERSTANDING BUSINESS. Irwin. Chicago, 1996. Quiroga Fernández, A. GERENCIA DE MANTENIMIENTO. Fundación Investigación y Desarrollo de la Universidad Simón Bolivar. Caracas, 1999.
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1
Actividad No. 1 Actividad No.2 Actividad No.3 Actividad No.4 Actividad No.5 Actividad No.6
d l
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11
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