GERENCIADE PROYECTOS Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo
GERENCIADE PROYECTOS Cómo dirigir exitosamente equipos de trabajo W.ALAN RANDOLPH University of Baltimore BARRY Z. POSNER Santa Clara University Traducción
LILIA GUERRERO Universidad de Miami Queens College de Nueva York Revisióntécnica
DAVID GLEISER D. Facultad deAdministración Universidad de losAndes
McGRAW- HILL Santafé de Bogotá, Buenos Aires, Caracas, Guatemala, Lisboa, Madrid, México, Nueva York, Panamá, San Juan, Santiago, Sao Paulo,
Auckland, Hamburgo, Londres, Milán, Montreal, Nueva Delhi, Paris, San Francisco, San Luis, Sidney, Singapur, Tokio, Toronto.
Prohibida la reproducción total o parcial de esta obra, por cualquier medio, sin autorización escrita del editor. DERECHOS RESERVADOS. Copyright ©1993, por McGraw- Hill Interamericana, S.A. Transversal 42B No. 19-77. Santafé de Bogotá, Colombia. Traducido de la edición revisada de GETTING THE JOB DONE! Managing Project Teams and Task Forces for Success Copyright © MCMXCII por Prentice - Hall, Inc. A Simon & Schuster Company ISBN 0-13-616285-1 Editora: Luz M. Rodríguez A. 1234567890
9012456783
ISBN 958-600-196-2 Impreso en Colombia Se imprimieron 3.630 ejemplares en el mes de junio de 1993. Impreso en Lemer Ltda. Quien sólo actúa como impresor
Printed in Colombia
Contenido
Los autores Agradecimientos Introducción
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El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo 19 Como convertirse en un efectivo líder de proyectos/ contingentes de trabajo 21 Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo 22 1 Regla numero uno: Fije una meta clara Establecimiento de metas para un proyecto Metas inteligentes 32 Resumen 37
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2 Regla numero dos: Precise los objetivos 41 Problemas en el establecimiento de objetivos Un enfoque demasiado estrecho 45 Sistemas de retribución que resultan perjudiciales Responsabilidad sin suficiente autoridad 47 Resumen 49
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3 Regla numero tres: Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo 53
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El proyecto del arca de Noé 55 Supervisión y motivación 57 Determinación de las relaciones entre las actividades Estimativos de tiempo, costos y otros recursos Resumen 64
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4 Regla número cuatro: Ilustre gráficamente el programa de trabajo 67 Gráficos de barras 68 Diagramas de flujo 72 Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo 74 Como poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos 77 Reseña sobre programas de computación 78 Resumen 80 5 Regla número cinco: Capacite a las personas, individualmente y como equipo 83 Conócete a ti mismo 84 ¡Todo comportamiento tiene sentido! 87 ¡Todas las personas tienen motivación! 87 Las personas son diferentes entre sí 88 La conformación de un equipo 90 Resumen 93 6 Regla número seis: refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal 97 Crear compromiso 98 Cómo desarrollar el entusiasmo 100 Cómo lograr que la gente se comprometa y entusiasme Resumen 105 7 Regla número siete: Informe a las personas relacionadas con el proyecto 109 Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información Cómo lograr que su mensaje llegue a los demás 112 Cómo hacerse un mejor receptor 116 Resumen 121 8 Regla número ocho: Estimule al personal estableciendo acuerdos 125
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CONTENIDO
Fuentes de conflictos en los proyectos 126 Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto Cómo establecer acuerdos 130 Negociadores exitosos 133 Resumen 136
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9 Regla número nueve: Aumente el poder: tanto el suyo como el de los demás 139 Fuentes de poder 140 Cómo se distribuye el poder 141 Guías para el empleo efectivo del poder 142 Desarrollo y empleo del poder de referencia 143 Desarrollo y empleo del poder de las relaciones 143 Desarrollo y empleo del poder de experto 144 Empleo del poder de la legitimidad 145 Empleo del poder de retribución 146 Empleo del poder de coerción 147 Lo que la gente espera de sus líderes 147 Resumen 150 Regla número diez: Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas 153 Escollos para la creatividad 154 Cómo propiciar la creatividad y la innovación 155 Cómo desarrollar mejores ideas 158 Resumen 165 Camino a la meta final Referencias 169 Índice analítico 173
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Los autores
W. ALAN RANDOLPH W Alan Randolph es director de departamento y profesor de gerencia en la Merrick Business School de la Universidad de Baltimore. También es instructor calificado y asesor en Blandchard Training and Development, casa de The One Minute Manager, en San Diego, California. Alan es un experimentado consultor en áreas como gerencia de proyectos, comportamiento positivo, motivación, liderazgo, habilidades de supervisión, desarrollo gerencial y dinámica organizacional, y ha brindado capacitación y asesoría tanto a empresas grandes como a pequeñas. Es autor de numerosos artículos ampliamente difundidos en revistas profesionales. Además es coautor de dos libros: The Organization Game (segunda edición, Harper-Collins, 1985) y Managing Organizational Behavior (Richard D. Irwing, 1989).
BARRY Z. POSNER Barry Z. Posner es profesor de gerencia y decano asociado en la Escuela Leavey de Negocios y Administración de la Universidad de Santa Clara (California). Barry es reconocido internacionalmente como educador gerencial y ha planificado y participado en programas de desarrollo gerencial para numerosas organizaciones con ánimo de lucro y sin él. También recibió el premio President's Distinguished Faculty. Además, Barry ha publicado artículos en diversas revistas profesionales y es coautor del libro The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations (Jossey- Bass, 1987), que obtuvo varios premios.
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Agradecimientos
Con sumo placer agradecemos las ideas, la información y el estímulo que nos otorgaron otras personas. Primero a las miles de personas que asistieron a nuestros seminarios sobre Gerencia de Proyectos de Equipos Interfuncionales y Administración de Contingentes de Trabajo; lo tuvimos en cuenta al escribir este libro. Damos agradecimientos especiales a los siguientes colegas quienes revisaron todo el manuscrito y aportaron ejemplos adicionales, sugerencias informativas y mucho aliento. Cheryl Breetwor Presidente Share Data, Inc. Sunnyvale, California
John Donnelly Gerente Sistemas de Información Siemens Medical Systems
Stephen Carter Presidente Carter, Boble Associates Inc. Columbia, South Carolina
John Harrison Director de Análisis y Planeamiento Baskin- Robbins, Inc. Glendale, California
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Kim Dativeaux Representante Gerencia de Desarrollo Pacific Gas & Electric Company San Francisco, California
Randy Lamkin Director de la Gerencia de Desarrollo Richland Memorial Hospital Columbia,South Carolina
Ronald Luman Supervisor de Análisis de Misiles Laboratorio de Física Aplicada Johns Hopkins University Laurel, Maryland
Mark Tager Presidente Great Performance, inc. Chicago, Illinois
Robert Phillips Presidente Group Robert H. Phillips Emeryville, California
Charles White Director Ejecutivo Sigma Phi Epsilon Fraternity Foundation Richmond, Virginia
Victor Roçbinson Gerente de Ingeniería Mid-West Conveyor Company Kansas City, Kansas Portland, Oregon
Steve Willard Presidente Steve Willard and Associates
Jeff Samet Vicepresidente Grupo de Consultoría W.C Pinkard and Company Inc. Baltimore, Maryland
Linda Wilshusen Director Ejecutivo Comisión de Transporte Condado de Santa Cruz Santa Cruz, California
George W. Summerson, Jr. Gerente de División Hoechst- Roussel Pharmaceutical, Inc. Columbia, South Carolina
AGRADECIMIENTOS
También queremos agradecer a Kenn Blanchard, Pat Zigarmi y Brea Zigarmi (todos de Blandchard Training and Development) Gary Powell (Universidad de Connecticut), Jim Kouzes (Tom Peters Group) y Brian Robinson (Universidad de Santa Clara). Con ellos hemos aprendido mucho en nuestros esfuerzos conjuntos de investigación y en los seminarios de desarrollo gerencial. Muy seguramente ellos también reconocerán sus contribuciones en el material. Por supuesto, toda la responsabilidad por las deficiencias es nuestra. Una nota especial de agradecimiento y aprecio a nuestras esposas, Jackie Schimdt- Posner y Ruth Anne Randolph. Ellas leyeron todo el manuscrito y contribuyeron con sugerencias tanto de contenido como editoriales. Liz Currie (de la Universidad de Santa Clara) hizo una obra maestra al editar el manuscrito y Elizabeth Carabelli (Universidad de Santa Clara) escribió y reescribió a máquina ese manuscrito con notoria eficiencia y cuidado. Gracias. Finalmente, este proyecto fue duro, desafiante y divertido. Ambos dedicamos muchos esfuerzos a definir y clarificar nuestras metas y objetivos, a ceñirnos al programa de trabajo, a aceptar las fortalezas y las tensiones del otro, a encontrar un terreno común, a ser honestos mutuamente, a darnos respaldo y estimulo y a hacer reflexiones críticas. Determinamos el orden de los autores a cara y sello. ¡Creemos que hemos logrado un buen trabajo!
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Introducción
La década de los años 90 marca un hito en los desafíos que se plantean a los gerentes de todo el mundo. La velocidad, la calidad y los costos han adquirido una importancia creciente tanto en el mundo de los negocios como en el del gobierno. El nuevo reto gerencial gira alrededor de cómo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo para lograr que se realice una tarea. Si está pensando en dirigir proyectos en este mundo cada vez más complejo y dinámico, hágase las siguientes preguntas: • ¿Sabe usted de antemano cuál es la apariencia que tendrá el resultado final de su trabajo? • ¿Sus supervisores, colegas o clientes cambian de parecer sobre lo que quieren? • ¿Le exige su trabajo que termine en poco tiempo y en una fecha, determinada las tareas asignadas? • ¿Tiene que ejecutar más de una tarea a la vez? • ¿Tiene que realizar las diversas tareas con recursos limitados? • Para realizar su trabajo, ¿tiene que trabajar con personas de otros departamentos? • ¿Tiene que manejar regularmente conflictos relacionados con su trabajo? • De una manera u otra, ¿debe hacer que la gente de su equipo de trabajo sea creativa y se sienta motivada?
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Si su respuesta ha sido afirmativa para muchas de estas inquietudes, acaba de ingresar en el desafiante mundo de los equipos de desarrollo de proyectos y de los contingentes de trabajo. En estos tiempos, independientemente del título, de la posición, casi todos los gerentes y supervisores tienen responsabilidades sobre equipos de proyecto y contingentes de trabajo, por lo menos temporalmente. Y todos nos hemos considerado capaces de manejar proyectos (asignaciones, tareas, deberes, programas, promociones, campañas, productos, cuentas) con mayor éxito. Se han escrito muchos libros sobre administración, pero pocos tienen un enfoque sobre cómo dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo y la importancia de lograr que se haga el trabajo. La mayor parte de ellos hablan sobre lo que debemos hacer, "en qué forma debemos secar el pantano". Pero todos sabemos cuán difícil resulta concentrarse en el proyecto de recuperación del pantano cuando estamos "hasta el cuello, viéndonoslas con los cocodrilos!" Este libro le dirá como "entrenar esos cocodrilos"; cómo administrar proyectos hasta coronarlos exitosamente; cómo ¡lograr que se haga el trabajo! Escribimos el libro para ayudar a los ejecutivos a convertirse en mejores gerentes de los equipos de proyectos y de los equipos de trabajo. Desde 1980 hemos estado realizando, a lo largo y ancho del país, seminarios y prestando servicios de consultoría en gerencia de proyectos; equipos que atraviesan todas las funciones de la organización y gerencia de contingentes de trabajo. Hemos aprendido mucho estudiando centenares de proyectos en diversas organizaciones. Hemos aprendido mucho de la experiencia real de miles de personas que manejan y trabajan en todo tipo de proyectos y equipos de trabajo. También hemos aprendido de más de 15.000 personas que han participado en nuestros seminarios en todo el país. A través de nuestras discusiones con los gerentes y de nuestros estudios sobre equipos de proyectos y equipos de trabajo hemos identificado diez reglas para lograr el éxito. La lectura de este libro le proporcionará ideas comprobadas que le ahorrarán tiempo, irritación y dinero. ¡Cómo lograr que se haga el trabajo! Aborda el tema de Cómo dirigir exitosamente equipos de proyectos y contingentes de trabajo. Nuestro deseo es que se aprenda a manejar con efectividad este nuevo reto gerencial para la década de los años noventa.
W. Alan Randolph Baltimore, Maryland
Barry Z. Posner Santa Clara, California
El reto de dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo
Los líderes del mañana harán una gerencia horizontal por la vía de los proyectos, más que vertical por la vía de los expertos funcionales.
Ha llegado la hora de cambiar la forma como dirigimos el trabajo en nuestras organizaciones. La estructura organizacional jerárquica tradicional ya no garantiza que se logre realizar un trabajo calificado, a tiempo, dentro del presupuesto y sin fallas. Ya el enfoque funcional del trabajo no estimulará ni facilitará la clase de innovación, experimentación e iniciativa que tanto se necesita a medida que nos acercamos al siglo XXI. Según Tom Peters, gurú en materia de gerencia y autor de libros de gran éxito, no funcionará nada que sea inferior a un cambio radical en las organizaciones y que las lleve a adquirir una orientación horizontal basada en proyectos: "La nueva forma de concebir la manera de hacer negocios hará que las personas trabajen rutinariamente, cruzando las barreras funcionales. Hacer carrera se convertirá en la realización de una serie de proyectos". El campo de batalla para enfrentar la competencia en la década de los años noventas es el tiempo y la velocidad con que se llegue al mercado (implementación), la alta calidad y el servicio óptimo al cliente y los presupuestos escasos y estrechos de las organizaciones. Lograr una ventaja competitiva, y hasta mantenerse como actor en esta nueva carrera, significa que debemos concentrar
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nuestras energías en hacer innovaciones y, a la par que mantenemos las más altas normas de calidad, logramos que el trabajo se haga más rápidamente y controlamos los costos. Lo que muchas organizaciones han empezado a comprender es que esto solamente puede hacerse cruzando las líneas de autoridad funcionales. Esto solo pueden hacerlo las personas que se sientan capaces de utilizar su mente y entusiasmo y de organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo. Las empresas pioneras, como Quad Graphics, Johnsonville Foods, Digital Equipment Corporation, Motorola, Xerox y Procter & Gamble, para nombrar solo unas pocas, han mostrado aumentos en la productividad e innovación del 30 al 40% utilizando equipos interfuncionales y diseñando estructuras organizacionales más planas. Han encontrado que organizarse en equipos de proyectos y contingentes de trabajo -que vienen y se van con los problemas y las oportunidades- les permite infundir espíritu empresarial en toda la organización. La sensación de que hay mejoramiento constante por medio de la experimentación y la utilización de los conocimientos de los trabajadores puede lograrse mejor organizándose alrededor de equipos de proyecto y contingentes de trabajo.
Hoy más que nunca los gerentes exitosos son los gerentes de proyectos
La dirección exitosa de proyectos y de contingentes de trabajo es el campo de capacitación en liderazgo para los gerentes de hoy en día. Entre los requisitos distintivos se cuentan ser efectivo trabajando a través de funciones y disciplinas, poder enfocar la atención de las personas hacia una meta común, mantener una presencia aunque se esté ausente y ser capaz de encontrar un equilibrio entre flexibilidad y planificación. Cada gerente de éxito será un líder de Equipo de proyecto/Contingente de trabajo, independientemente de su titulo convencional, o de su nivel o de la descripción de sus funciones¹. Este libro lo capacitará para enfrentar esta desafiante y vital manera de lograr que se haga el trabajo. ¹ Utilizaremos el término gerente de proyectos en forma genérica para referirnos a los gerentes en general, pero también a quienes están a cargo de un equipo de trabajo, un grupo de trabajo autodirigido, un equipo y demás grupos de trabajo similares.
EL RETO DE DIRIGIR EQUIPOS DE PROYECTOS Y CONTINGENTES DE TRABAJO
Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos/contingentes de trabajo Para hacer frente a este nuevo reto gerencial, debemos empezar por vernos como líderes de proyectos y de equipos de trabajo y no como los tradicionales gerentes funcionales. Desde el empleado de producción hasta el analista financiero; desde el banquero hasta quien desarrolla programas de computación; desde el ingeniero hasta el administrador, todos debemos empezar a pensar y a trabajar con un enfoque centrado en la innovación y en los equipos de gente organizados (aunque a veces sea temporalmente) para un fin específico. Debemos comenzar a pensar en el trabajo como la acumulación de una serie de proyectos con características comunes, pero cuyo enfoque particular es único. Es necesario tener una visión creativa del trabajo, orientada al proyecto con las siguientes características: 1. Un enfoque único, de una sola vez. 2. Un resultado final especifico. 3. Un comienzo y un final. 4. Un cronograma para llevarlo a cabo. 5. Un trabajo con un grupo de personas ad hoc y de manera interfuncional. 6. Recursos limitados. 7. Una secuencia de actividades interdependientes. 8. Un determinado usuario (cliente) de los resultados. Dentro de este mundo del equipo de proyecto y del contingente de trabajo, los líderes excepcionales hacen que las cosas sucedan. Su resultado debe ser que el trabajo se haga dentro de los límites de tiempo y de presupuesto y según las normas de calidad deseadas. ¿Cuál es el secreto de su éxito? Los gerentes de proyecto y líderes de los contingentes de trabajo que son efectivos se toman el tiempo necesario para planificar sus proyectos con el equipo y para manejar bien ese plan. A menudo la gente trata de llevar a cabo un proyecto sin un plan. Utilizan la mentalidad de "por el camino se arreglan las cargas", por tanto no debe sorprenderles que otros los dejen rezagados. Los gerentes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo aprecian la necesidad de ir despacio en un comienzo para luego acelerar el ritmo. Puesto que ningún proyecto se sigue ciento por ciento según lo planeado, ir lentamente en un comienzo les permite formarse una idea mejor sobre qué hacer cuando las cosas no salen como deberían salir. Una buena planificación conlleva
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problemas menores durante su ejecución, lo que facilita "acelerar más tarde". Los lideres efectivos de proyectos y contingentes de trabajo comprometen a un numeroso grupo de personas en el proceso de planeamiento. Hacen muchas preguntas como: "¿Qué ocurrirá si pasa esto?" y "¿Qué podría ir mal?"; se anticipan a los problemas y a los conflictos y toman las medidas necesarias para lograr que todos actúen de común acuerdo. Desarrollan en la gente un gran sentido de compromiso: se aseguran de que los grupos de todas las funciones y todos los niveles organizacionales implicados en la realización del plan del proyecto se sientan "comprometidos", mantienen a la gente informada y responsabilizada pidiéndole aportes y sugerencias. Los líderes efectivos de proyectos y de contingentes de trabajo saben también cuándo dejar de planear y pasar a la acción. Han desarrollado un sentido de cuándo la fase de planeación ha agotado las preguntas "¿Qué pasa si…?. Saben cómo encontrar un terreno común permitiendo que los participantes en el proyecto trabajen y superen los inevitables desacuerdos.
Los líderes de proyecto efectivos conocen la importancia de la planificación; también saben cuándo pasar a la acción
Los líderes de proyectos y contingentes de trabajo efectivos emplean su poder para dirigir el proyecto hasta su ejecución. Saben cómo desarrollar su credibilidad ante las personas a las que deben su apoyo y son capaces de liberar las energías creativas de éstas.
Reglas para dirigir equipos de proyectos y contingentes de trabajo Las reglas -y eso es exactamente lo que son, porque ningún proyecto o equipo de trabajo tendrá éxito si no se siguen- para el éxito de los proyectos y de los contingentes de trabajo no son el privilegio de unos cuantos iluminados. Las aprendimos como resultado de nuestro estudio continuado de las personas que están haciendo la diferencia en sus organizaciones, que están trabajando en proyectos y utilizando contingentes de trabajo para producir cambios tecnológicos y enfrentar las exigencias de los mercados competidos. Asimismo, hemos escuchado a miles de personas que han participado en nuestros se-
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minarios en todo el país y que nos han hablado de sus problemas, preocupaciones y razones por las cuales sus proyectos, equipos de trabajo o equipo fueron o no efectivos. A través de los años, y a partir de esos esfuerzos, hemos desarrollado y perfeccionado las diez reglas siguientes para lograr que se haga el trabajo: 1. Fije una meta clara. 2. Precise los objetivos. 3. Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo. 4. Ilustre gráficamente el programa de trabajo. 5. Capacite a las personas, individualmente y como equipo. 6. Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal. 7. Informe a todas las personas relacionadas con el proyecto. 8. Estimule al personal, estableciendo acuerdos. 9. Aumente el poder, tanto el suyo como el de los demás. 10. Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas. Las primeras cuatro reglas constituyen las piezas para armar un buen plan. Los gerentes efectivos de proyecto desarrollan planes sólidos que les permiten participar en la carrera desde la partida hasta la línea final. No obstante, para ganar la carrera es necesario que el plan este bien dirigido. Esto es lo que se busca con las seis reglas siguientes, aunque no en un orden particular determinado sino de acuerdo con las exigencias que se presenten durante la vida del proyecto. Cuando se sabe cómo establecer planes efectivos y como desarrollar la capacidad requerida para dirigirlos con éxito, no solo pueden llevarse los proyectos hasta la línea final, sino ser el ganador. Por tanto, en los próximos diez capítulos usted aprenderá como poner en práctica estas reglas para preparar el plan de su proyecto y para desarrollar su capacidad para dirigir ese proyecto, es decir, como dominar las reglas necesarias para lograr que se haga el trabajo en ese mundo de los equipos de proyectos y de los contingentes de trabajo.
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Regla número uno
Fije una meta clara
1 Regla número uno
Fije una meta clara
Fijar metas requiere mucho tiempo y energía, pero sin metas no puede alcanzarse el éxito.
Fijar una meta clara es el primer paso para elaborar el plan de su proyecto, de su contingente de trabajo o de su equipo. ¿Cuál es el resultado final deseado para su proyecto? ¿Cuál es su alcance? ¡Es asombroso ver como muchas personas que se desenvuelven en el ámbito de la realización de muchos proyectos no puede responder estas preguntas! John Young, alto ejecutivo de HewlettPackard, se refiere a este tema como el reto de "hacer lo correcto versus hacer las cosas bien". Piense en el famoso ejemplo de Alicia en el país de las maravillas (véase figura 1.1, pág. 28) que ilustra cómo, "si usted no sabe para donde va, ¡cualquier camino le sirve!". Para realizar un trabajo debe comenzarse por el final, mentalmente, y luego devolverse. Cuanto más claro tenga el resultado final de su proyecto, así este sufra algunas variaciones, podrá planear mejor la forma de llevarlo a cabo.
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T om a do d e A lici a en e l paí s de la s m ar av il las ― M in ino Ch es hi re ― e m p ez ó , m á s bi e n tím i da m e n te , pu es no s abí a s i l e gus taría e l no m b re : s in e m ba rg o, so nri ó un po c o m á s am p li am en t e. “V a m o s, h asta ah ora e st á c on te n to” ― pe ns ó Al ic i a, y con tin uo : ― Se r ía s ta n a m a b le de de ci rm e , por fav o r ¿Q ué c am in o de bo to m ar a p a rti r de a qu í? ― Eso d e pen d e e n g ra n m edi da de ad ond e qu ier as i r ― dijo el Ga to. ― Re alm e nte no m e im po rta adó nd e‐ re sp ond ió Alic ia . ― Ent on ce s no im po rt a q u é c am ino to m e s . ― Lo que i m p orta e s q ue m e ll e v e a al g ú n l ad o‐ d ijo Al i ci a, a m ane ra d e ex pl ica ció n. ― O h , de s e gur o l le g ar ás , só lo tien e s q ue cam in ar lo su ficie nte .
Figura 1.1 Sin una meta, tal vez nunca llegue a ella
¿Armó alguna vez un rompecabezas? Le entregan 1.000 piezas para armarlo: todos los recursos necesarios para el desarrollo del proyecto. ¿Cómo empezar a armarlo? Observando la tapa de la caja y estudiando como quedarán las piezas una vez colocadas apropiadamente, según el grabado. Se empieza con el resultado final y luego se planea como regresar al comienzo. Solo entonces se principia a trabajar en pos de la meta final. Puesto que la mayor parte de los proyectos exige la participación de muchas personas, es esencial tener una meta clara y poder articularla con otras, así el grupo tenga excelentes capacidades y la mejor dotación, no podrá asegurar el éxito si carece de una meta clara. Por ejemplo, suponga que le entrega el mejor equipo disponible a la más hábil arquera y le pide que empiece a tirar, pero no le dice dónde está el blanco. La arquera tirara las flechas adonde ella cree que debe hacerlo, pero no necesariamente al blanco que usted tenía en mente (véase figura 1.2) No es que la arquera no esté tratando de hacerlo bien; simplemente no sabe hacia dónde apuntar. Terminará viendo frustrados sus esfuerzos y usted defraudado con
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Figura 1.2 Resultados de la práctica de una arquera experta Sin un blanco claro los resultados. Se habrán desperdiciado tiempo y energía. La arquera habrá desaprovechado su experiencia y usted habrá perdido el dinero que invirtió en tan valioso equipo. ¿De quién es la culpa? Suya. Si usted no le señala a su gente la dirección correcta, si no los provee de un diagrama (por ejemplo, les muestra el grabado de la caja del rompecabezas), si no puede hacer que imaginen como se sentirían usando el producto o servicio (el resultado final de su proyecto), ¡se verá encerrado en una trampa de activismo! Su gente estará muy ocupada moviéndose y haciendo cosas pero sin lograr nada significativo. Quizá su equipo sea muy capaz y tal vez cuente con todas las herramientas necesarias, pero no sabe cuál es el blanco. Esto se llama "¡ir hacia una bancarrota bien administrada!".
Sin una meta clara, usted puede ir hacia una bien administrada bancarrota
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Establecimiento de metas para un proyecto Muchos gerentes, así como los ejecutivos que se desempeñan en las posiciones directivas de mayor rango, consideran que establecer metas es una tarea fácil. Que basta con plantearlas. Pero no es así. Es un trabajo arduo. También es la acción más importante que usted debe asumir cuando comienza a dirigir un proyecto o un contingente de trabajo. Entonces, ¿qué se necesita para establecer buenas metas para un proyecto? Al establecer las metas de un proyecto, usted está tratando de hacer dos cosas: 1) concentrar a su cliente, a su equipo y a usted mismo en el blanco y 2) propiciar el compromiso y el acuerdo en torno a las metas del proyecto. ¿De dónde proviene esta claridad en el enfoque? Los directores de proyecto se quejan de la falta de orientación por parte de los clientes o de la alta gerencia. A menudo se oye decir que el usuario final puede decir lo que no quiere, pero no lo que si quiere. Esta es una falacia. La claridad de una meta es el resultado del proceso de establecer metas. Y es este proceso el que consume tiempo, energía y diálogo. Es el proceso de examinar y reexaminar todas las ideas con otras personas, buscando clarificar la dirección que debe llevar el proyecto. Puesto que cada proyecto tiende a ser único -algo que no se ha hecho anteses difícil que de inmediato se tenga claridad sobre sus metas. Y, ya que el establecimiento de metas implica un proceso de diálogo, éste puede iniciarse en una de estas dos formas: la alta gerencia o los clientes le dicen qué hacer o bien usted le plantea a la alta gerencia lo que considera que es la meta de un proyecto. Lo escribe en un papel y dice: "He aquí lo que considero la meta del proyecto". Y esto le permite al usuario final o a la gerencia decir: "Sí, estoy de acuerdo. Es lo correcto. Proceda". O, "No, no es lo que yo quiero. Lo que quisiera que se haga es esto otro". Y usted va de aquí para allá acercándose cada vez más a lo que es claro sobre la dirección y resultado final del proyecto. Muchos gerentes consideran que su tiempo no es suficiente como para dedicárselo al proceso de fijar metas. No obstante, ¡asombra ver cuántos si tienen tiempo para corregir los errores que resultan de la ausencia de claridad en ellas! La mejor manera de entender cuál es la meta de un proyecto es hacer una lista de los resultados deseados. ¿Cómo sabremos que lo hemos terminado? ¿Cómo será la apariencia del resultado final? Un gerente efectivo de proyecto lo hace estableciendo sus metas en función de las necesidades del usuario. Reflexione por un momento sobre esto. ¿Quién es el usuario de su proyecto? ¿Qué espera usted del usuario/cliente/cuenta/ paciente o gerente? ¿Qué dice el usuario final sobre lo que se supone usted debería estar haciendo?
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Por ejemplo, al usuario no le interesa que usted esté tratando de desarrollar un nuevo sistema contable (forma poco efectiva de describir la meta del proyecto). Lo que es de interés para el usuario es tener, al finalizar el día, cierta información sobre inventarios y ventas. Su meta es proveer a su cliente de un sistema que satisfaga sus necesidades; diseñar un nuevo sistema contable es lo que usted hace para lograrlo. Mirar las cosas desde la perspectiva del usuario es aumentar las posibilidades de dar en el blanco. De hecho, si usted no define sus metas en función de los verdaderos intereses del usuario final, el proyecto podría llevarse a cabo por motivos erróneos. Por ejemplo, se instala un sistema de información en un hospital universitario con el objetivo de suministrar a los profesores datos de los pacientes para fines de investigación médica. A cada profesor se le asignó un computador personal conectado a una red, que le permitía tener acceso a la información. Cuando el sistema quedó instalado, nadie podía entender por qué los profesores no lo utilizaban. Era la administración del hospital la que estaba interesada en que se instalara el sistema (creyendo que le serviría a los profesores para sus investigaciones). Y puesto que fue la administración la que cerró el contrato y pago las cuentas a los asesores, se consideró el usuario final. Por supuesto, los verdaderos usuarios finales eran los profesores y a ellos nunca se les consultó sobre el sistema. Se instaló un excelente sistema pero sin considerar las necesidades del usuario final.
El establecimiento de metas exige diálogo
Un efectivo gerente de proyectos trata siempre de que el usuario final participe directamente en el proyecto, o por lo menos se imagina cuál es el punto de vista del usuario. Ésta es la perspectiva del cliente. Las investigaciones han demostrado que el mayor número de innovaciones tecnológicas se deben al usuario. Por ejemplo, las personas que trabajan en el exitoso almacén de abarrotes de Stew Leonard en Norwalk, Connecticut, han convertido a la clientela en sus jefes. Varios clientes se quejaron de que el pescado no estaba fresco. No era cierto, pero los clientes consideraban que si el pescado se empacaba en papel de celofán en bandejas de icopor, no era fresco. Así que Leonard diseño una caja de la que se podía sacar el pescado "fresco" directamente del hielo. Leonard no observó ninguna caída en las ventas del pescado fresco empacado, y en cambio ¡hubo un incremento del 100% en las ventas del pescado que se sacaba directamente del hielo! Como dice Leonard: "Nadie viene a mi
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almacén para hacer feliz a Stew Leonard. Si no somos nosotros quienes hacemos felices a los clientes, sencillamente no vendrán ¿Por qué habrían de hacerlo? ¡Yo no lo haría!".
Metas inteligentes Además de establecer una meta desde el punto de vista del usuario, para que esa meta sea efectiva en un proyecto debe tener cinco características que la hagan inteligente, que permitan que ella se convierta en el foco de atención y haga que la gente se comprometa. Por consiguiente una meta inteligente debe ser específica, medible, consensual, realista, y poseer un marco de tiempo (costo). Especifica. La meta debe ser tan específica, tan bien definida, tan clara que cualquiera con un conocimiento básico del proyecto pueda leerla, entenderla y saber qué es lo que usted intenta lograr. Usted podría caer muerto mañana (claro que no le recomendamos que haga el ensayo de esta manera) y alguien más podría recoger su documento en que plantea las metas del proyecto y saber exactamente qué hacer. Esta es la claridad de definición que debe tener. Por ejemplo, una meta no específica podría enunciarse así: Necesitamos un nuevo elemento de mercadeo.
Pero, ¿para qué producto, para cuándo, a qué costo? Para hacer más específica esta meta diríamos así: Necesitamos un nuevo folleto para el mercadeo del producto X, en un término de tres meses y a un costo inferior a US$5.000.
Enunciándola de esta manera, queda mucho más claro qué es lo que necesitamos. Hay menos posibilidad de que haya lugar a confusión. Medible. Para llevar un proyecto a un final exitoso, la meta debe ser medible. Equivocadamente se ha dicho que algunas metas no son medibles. No obstante, toda meta debe poder medirse; lo que ocurre es que algunas metas son más fácilmente medibles que otras. De hecho, uno debe dedicarle la mayor parte del tiempo a desarrollar patrones claros de medición para las metas más ambiguas y confusas. Sin metas medibles, los miembros de su contingente no podrían orientarse y terminarían como la arquera: disparando al blanco equivocado. Para definir el rumbo por seguir, quienes participan en el proyecto
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necesitan trabajar en actividades medibles, así la medición resulte imprecisa. Y usted necesita una meta medible, si ha de administrarla.
Toda meta puede medirse: simplemente, algunas de ellas pueden medirse más fácilmente que otras
Por ejemplo Ken Blanchard, coautor de The One Minute Manager, describe como un gran banco quería proyectar una imagen de amabilidad, pero nadie sabía cómo medir esa amabilidad. La alta gerencia consideraba que su personal no era amable, y esa creencia resulto confirmada por una encuesta con los clientes. Después de muchas discusiones con el personal, los especialistas contratados por el banco decidieron medir la amabilidad por el número de comentarios, entre empleados y clientes, que no tuvieran relación con el trabajo: comentarios sobre el clima, de cómo alguien estaba vestido, o sobre cómo se estaba sintiendo el primo John por estos días. Los especialistas encontraron que muy pocas de las palabras cruzadas entre el personal del banco y sus clientes eran sobre temas no relacionados con el trabajo (aproximadamente un comentario amable por cada interacción con un cliente). La meta que se fijo para este "proyecto de amabilidad" fue: incrementar de uno a cuatro, por cada cliente, el número de diálogos no relacionados con el trabajo. A todo el personal del banco se le comprometió en el proyecto. Todos dialogaron con los especialistas sobre el objetivo, discutieron ejemplos sobre qué decir, y trabajaron en ello. Después de cinco semanas de observación, los especialistas comprobaron que el número de comentarios por interacción había llegado a cuatro. Una encuesta realizada entre la clientela, después de este ensayo, reveló que la impresión que ella tenía sobre la amabilidad del personal del banco había tenido una gran alza. Ahora bien, ésta no es una medida particularmente destacada de amabilidad, pero funcionó en cuanto ayudo a determinar qué era lo que las personas deberían hacer. Les dio un blanco al cual apuntar, así como también la oportunidad de medir su progreso. Tener unos patrones claros de medición es parte vital del proceso de fijar buenas metas. Patrones tales como la calidad, la cantidad, el tiempo y los costos son los más útiles cuando se trata de implantar patrones medibles. Consensual. Debe haber consenso respecto a las metas del proyecto, el usuario
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final, trátese de un cliente, de la alta gerencia o de algún subordinado de la organización, debe estar de acuerdo en que el objetivo es deseable. Dicho a otra manera, tanto el gerente del proyecto como su "cliente" tienen que convenir en que el resultado final debe resolver el problema o responder a las necesidades que dieron lugar a la iniciación del proyecto. Si muchas personas están de acuerdo y hay claridad sobre la meta, más fácil será desarrollar un plan viable para el proyecto. Este consenso facilitará la respuesta a los cambios que puedan implicar la modificación de la meta a medida que avanza el proyecto. El consenso se basa en compartir la información y crear compromiso alrededor del proyecto. A veces puede ser difícil lograr un consenso. Para contribuir a que las partes se entiendan entre sí, puede ser necesario desarrollar extensos diálogos. Además, generalmente, es muy útil que el director del proyecto se concentre en lo que realmente necesita el cliente/usuario final. En últimas, son estas necesidades las que definen la meta acordada. Realista. Las metas del proyecto deben ser realistas. Muy a menudo los gerentes fijan metas imposibles de alcanzar, dado los recursos, los conocimientos y el tiempo de que disponen. En tales casos van ellos mismos y llevan sus contingentes por el camino de la frustración. ¿Cuántas veces le han asignado un proyecto que tiene una fecha límite antes de haber clarificado su meta, solo para descubrir posteriormente que no puede terminarse en ese tiempo? Uno de los beneficios que se derivan del diálogo en el proceso de establecimiento de metas es determinar que, dados sus recursos, se está hablando de una meta realista. Explícitamente, debe cuestionarse esta aseveración. No se limite a decir: "Seguro, podemos hacerlo". Discuta sobre los recursos, el personal y el tiempo asignados para determinar que tan real puede ser la meta. Hacerla realista puede significar ajustar la meta, el tiempo límite, o los recursos. Realismo significa también que, aunque el proyecto sea único y diferente de lo que haya hecho antes, no debe ser del todo ajeno al personal que participe en el. Si lo es, usted se está buscando problemas. En este caso necesitará fijar paralelamente tiempo para la investigación y el aprendizaje, y quizás enganchar especialistas o más personal al proyecto, o aun retrasarlo. A menos que quiera fracasar, no debe dejarse atrapar por cosas de las que sabe poco. Ésta es la sabiduría del dicho popular de "zapatero a tus zapatos", que aplican las compañías exitosas. Alternativamente, entienda que para empezar… así resulte mal o bien, lo que vale es el esfuerzo. La experiencia no es gratuita y ni siquiera es necesariamente barata. Aprenda de sus propias experiencias. El proceso de fijar metas debe ayudarle a clarificar este punto. Marco de tiempo (costo). Finalmente, para lograr la meta se requiere un marco
FIJEUNAMETACLARA
de tiempo (costo) determinado. ¿Qué tanto tiempo y presupuesto se tienen para llevar a cabo el proyecto? ¿Hay alguna flexibilidad en cuanto al tiempo? ¿Hay flexibilidad en los recursos disponibles? Esto nos hace volver al campo de lo que puede realizarse. Hay que fijar una meta razonable, habida cuenta de los recursos disponibles y de los conocimientos y experiencia que usted tenga en este tipo de proyectos. Como ejemplo, considere el proyecto que Dios le dio a Noé. Retumbó la voz de Dios: "Construye un arca de madera de 300 codos de largo, 50 de ancho y 30 de alto. Y hazla en siete meses, a cuyo término destruiré la tierra con un diluvio. Toma un macho y una hembra de cada especie animal; comenzaremos de nuevo". ¿Era esa una meta específica? Sí ¿Medible? No es muy claro que lo fuera en cuanto se refiere a los animales, pero sí en cuanto al arca. ¿Consensual? ¿Quién puede discutir con Dios? Noé creía en Dios, y por ello aceptó la meta. ¿Realista? Sí, Noé era un pescador que sabía de botes. ¿Marco de tiempo (costo)? Sí y no. Las lluvias comenzarían en siete meses; los costos no estaban muy claros. Pero podemos imaginar una discusión entre Dios y Noé sobre el plan de proyecto: Noé cuestionando a Dios en cuanto al tamaño y tipo de madera del arca, sobre los animales que deberían ser excluidos, o sobre el diluvio; y Dios explicándole y aclarándole la meta hasta que Noé lo comprendiera a cabalidad. Posiblemente usted tenga discusiones similares con sus supervisores. La pregunta para hacerse es: ¿Tiene su proyecto una meta "INTELIGENTE"? Si no la tiene, siga trabajando hasta que lo sea. Tómese unos minutos para escribir la meta de uno de sus proyectos. Después verifíquela frente a los criterios de INTELIGENCIA. Si usted ha escrito una meta inteligente: ¿será específica, medible, consensual, realista y posee un marco de tiempo (costo)? Ningún énfasis es suficiente para destacar la importancia de dedicar el tiempo y la energía necesarios en el proceso de establecer las metas. Como nos lo dijo el director de un proyecto: "Establecer metas toma mucho tiempo y energía, ¡pero sin metas no se logra el éxito!". Es crucial para sus proyectos fijar unas metas efectivas porque esto da a los miembros del contingente una visión común, con sentido de propiedad. Unas metas claras estimulan al grupo.
Sin una meta INTELIGENTE, su proyecto está destinado al fracaso
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Una vez el proyecto tenga una meta INTELIGENTE, usted debe hacer que se convierta en la visión común de todos los miembros del equipo. Usted tiene que mantener los ojos de todos enfocados al mismo blanco, hasta que lo alcancen. Para facilitar esta labor hay una serie de pasos que puede seguir. El primero es asegurarse de que la meta esté por escrito. Distribuir una meta por escrito evita que los miembros del grupo la pierdan de vista. También debe recordar constantemente a su gente que ésta es la meta del proyecto, esto es lo que todos estamos tratando de llevar a cabo. Una de las responsabilidades fundamentales del director de proyecto o del líder de un contingente de trabajo es mantener a los ojos de las personas una visión global de las metas del proyecto. Asegúrese de que los miembros del grupo sepan siempre qué es lo que están tratando de realizar en beneficio de la persona o grupo que en últimas utilizará el producto. Hacerlo así mejora la comunicación. Reduce la tensión. Permite a los miembros del contingente evaluar la forma como ellos están contribuyendo al logro de la meta y asegura una culminación exitosa del proyecto.
FIJEUNAMETACLARA
Resumen. Regla número 1: Fije una meta clara
1. Al planear un proyecto se empieza con el resultado final -la meta- y luego se trabaja hacia atrás a partir de ella. 2. Los directores de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo que son efectivos mantienen siempre los ojos puestos en la meta y se aseguran de que todos en el grupo (incluido el usuario final) apunten en la misma dirección. 3. Los directores de proyecto que son efectivos desarrollan una meta INTELIGENTE, se aseguran de que sea clara, se la comunican a toda su gente, crean compromiso en torno a ella, y confirman que los miembros del grupo constantemente la tengan en cuenta y trabajen por alcanzarla. 4. Propiciar una visión común hace que cada miembro del equipo del proyecto o del contingente de trabajo esté orientado en la misma dirección. 5. Este primer paso para armar el andamiaje que lo conducirá hacia el éxito es supremamente importante. La meta es lo primero que se coloca en el proceso de ensamblaje.
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Regla número dos
Precise los objetivos
2 Regla número dos
Precise los objetivos
La gente no hace lo que el jefe espera de ella, sino lo que él revisa y recompensa.
Una vez que ha establecido las metas del proceso tiene una idea clara de para dónde va el proyecto o contingente de trabajo, usted está listo para continuar. Está usted listo para agregarle más detalles a su proyecto porque no puede operarse simplemente con una meta. Por ejemplo, Noé necesitó más elementos que la simple orden de "Construye un arca". Lo mismo sucede con el contingente de su proyecto. Ahora debe agregar la segunda pieza al plan: precise los objetivos. Los objetivos son principios que sirven de guía para encaminar los esfuerzos de los miembros del contingente en su contribución para alcanzar la meta del proyecto. Hablando en términos generales, se necesita un objetivo para cada grupo funcional asociado con el proyecto o, en algunos casos, para cada persona involucrada. Los miembros del grupo necesitan saber en qué forma cada uno de ellos contribuirá al logro de la meta del proyecto o del contingente de tra-
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bajo. Los objetivos son similares a las metas, pero se concentran en las partes del proyecto. Precisar los objetivos también ayuda a identificar quién debe estar en el contingente (es decir, cuál es la combinación de destrezas que se requiere). Los objetivos descomponen la meta en una serie de tareas específicas, indican a cada grupo o persona qué hacer, cuándo hacerlo y cómo evaluar los avances. En esencia, los objetivos del proyecto son partes de la meta general del proyecto. La realización de todos los objetivos equivale a completar la meta del proyecto. El proceso de definir objetivos es un primer paso en lo que comúnmente se llama la Estructura de división del trabajo (véase figura 2.1). Por ejemplo, si su proyecto es instalar un nuevo sistema de computación, usted podría asignarle al grupo 1 (o individuo 1) el objetivo de preparar el lugar para el computador; al grupo 2 la responsabilidad (el objetivo) de pedirlo y hacer que lo despachen al sitio de instalación; al grupo 3 le correspondería hacer las conexiones para el equipo y al grupo 4 encontrar y corregir los defectos, errores y partes que no marchen adecuadamente, con el fin de lograr que cumpla las funciones para las que fue diseñado. Una vez se hayan logrado estos objetivos, su grupo habrá completado la meta de instalar un nuevo sistema de computación según las premisas del usuario. En esencia, los objetivos se asemejan a las metas. Pero aquellos se concentran en los detalles e indican más claramente qué es lo que específicamente deben realizar determinadas personas. Establecen blancos para cada uno de los miembros o para los grupos involucrados en el proyecto. Al igual que con la meta del proyecto, para fijar unos objetivos bien definidos es necesario que se
Meta del proyecto Objetivo d el O bjetivo del Objetivo del O bjetivo del grupo 1 grupo 2 grupo 3 grupo 4
Figura 2.1 Los objetivos descomponen la meta
PRECISE LOS OBJETIVOS
produzca un diálogo de retroalimentación entre el líder del proyecto y los grupos que los harán cumplir. Un objetivo debe ser específico, medible, consensual, realista, y debe tener un marco de tiempo (costo). De otra manera, los objetivos no podrán guiar en forma efectiva la conducta de los participantes del proyecto. Una vez usted tenga un planteamiento claro de los objetivos del proyecto, debe identificar los miembros claves del equipo, los recursos y los insumos necesarios para alcanzar la meta global del proyecto. Identificando cada objetivo con un grupo específico (o con un individuo específico) y dialogando sobre su formulación, usted establece una sensación de propiedad.
La sensación de propiedad hace que la gente asuma responsabilidad y se sienta comprometida con la culminación del objetivo
Todos y cada uno tienen su propia responsabilidad y deben aceptarla. Cada persona debe entender en qué forma su responsabilidad está articulada con la meta global del proyecto. Muchas empresas manufactureras han comenzado a percatarse de la importancia de este proceso. Están rediseñando su flujo de producción de manera tal que cada persona se sienta más como una persona que hace contribuciones fundamentales al proceso de producción y no como un pequeño engranaje de la maquinaria. Las personas que ayudan a formular los objetivos tienden a estar más comprometidas con su realización; estos definen la contribución que cada miembro del contingente aporta para lograr la meta global del proyecto. Tal como lo hizo para la meta del proyecto, escriba los objetivos y literalmente colóquelos sobre la pared. Así, ellos recuerdan constantemente a cada individuo y a cada grupo del proyecto que es lo que tratan de realizar. Signetics Corporation comprometió a toda la compañía para lograr una meta de cero defectos, y cada uno firmó una declaración de su intención de hacerlo. Cada una de estas declaraciones se fijó en las paredes del lobby de las oficinas corporativas. Eventualmente, Signetics garantizó a todos sus clientes despachar embarques perfectos. ¿Y qué me dice de Noé y su arca? ¿Cuáles son algunos de los objetivos que fijó Noé para alcanzar su meta primordial? En la figura 2.2 de la página 44 se presentan varias posibilidades. Aceptó la meta global de construir un arca y
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empezó por especificar las responsabilidades de los diferentes grupos operativos que debían contribuir a su realización. Para un desempeño efectivo del proyecto es esencial que haya claridad en los objetivos. La búsqueda de individuos y de grupos de desempeño máximo es una indicación de que siempre tendrán claros tales objetivos. Saben para dónde van. Este sentido de orientación aumenta considerablemente las posibilidades de llegar allá.
Proyecto del Arca de Noé (Ejemplos de objetivos) Objetivos para los aserradores: Corten 600 piezas de madera geomís, de 10 pies de largo por un pie de ancho y 3 pulgadas de espesor. Hagan este trabajo en el plazo de dos meses. Objetivos para los carpinteros: Tomen las 600 piezas de madera de geomís y ajústenlas en un arca de 300 codos de largo, 50 codos de ancho y 30 codos de altura. Para este trabajo tienen tres meses. Objetivos para los encargados de los animales: Busquen el macho y la hembra más fuertes y mejor parecidos de cada especie animal. Por favor, que no tengamos que descartar a ninguno. Tráiganlos aquí en dos meses.
Figura 2.2 Objetivos inteligentes del proyecto del arca de Noé Problemas en el establecimiento de objetivos De la misma manera como sucede con el establecimiento de metas, mucha gente no hace bien el trabajo de formular los objetivos de un proyecto. Éstos deben diseñarse de tal manera que su logro conduzca a la realización de la meta del proyecto. Pero como bien se sabe, en ocasiones esto no funciona así. ¿Por qué?
PRECISE LOS OBJETIVOS
Un enfoque demasiado estrecho Los objetivos por sí solos no son suficientes. Usted debe observar qué tiende a suceder cuando el personal involucrado en el proyecto comienza a trabajar en pos de sus objetivos. Día tras día los objetivos se convierten en su centro de actividades y es fácil que pierdan de vista el resultado final o meta del proyecto. Es también muy fácil que un grupo pierda de vista los objetivos de los demás contingentes de trabajo. Las personas se salen fácilmente por la tangente o acometen sus objetivos de tal manera que hacen más difícil para los demás miembros del grupo cumplir con ellos. Las personas se enredan en las minucias de sus objetivos y a menudo pierden de vista el panorama global, la meta del proyecto. En otras palabras, ven los árboles pero no pueden ver el bosque: el departamento de producción desarrolla un producto que no puede mercadearse efectivamente por sus costos; el departamento de mercadeo promete productos sobre medidas, cuando trabaja con un sistema de producción masiva. La clave para obviar la estrechez en el enfoque es mantener el objetivo del proyecto al descubierto. Para combatir la tendencia a concentrarse demasiado, es necesario recordarle en forma persistente a los miembros del contingente cuál es la meta del proyecto.
Tenga siempre presente la meta del proyecto
Sistemas de retribución que resultan perjudiciales En muchas organizaciones los sistemas de retribución tienden a disgregar a los miembros del grupo. En lugar de alentar la cooperación para llegar a la meta del proyecto, estimulan la competencia entre los grupos, en la medida en que cada uno trabaja para llenar sus propios objetivos. El sistema de retribuciones se orienta típicamente a que cada grupo operativo cumpla sus objetivos y no al cumplimiento de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Un buen ejemplo de esta situación se presentó en una estación aérea naval que tenía cuatro escuadrones responsables por el mantenimiento de los aviones.
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La meta descrita era tener el 95% de los aviones listos para partir en cualquier momento. La disponibilidad real rondaba el 85%. El nuevo comandante decidió asegurar la meta del 95% e implantó un sistema de recompensas. Cada mes daba al escuadrón particular que tuviera el porcentaje más alto de aviones listos una recompensa, tal como un permiso de 24 horas o un reconocimiento público del trabajo bien desarrollado. ¿Qué sucedió? Los miembros de un escuadrón decidieron que el secreto era tener un inventario de repuestos muy grande. Entonces, si un avión llegaba con alguna parte del radar dañada, ellos podrían simplemente quitar la parte completa y reemplazarla y así el avión quedaba listo para despegar de nuevo. También comprendieron que si podían incrementar el inventario de repuestos en detrimento de los otros escuadrones, estarían en el camino correcto para ganar la competencia. ¿La solución obvia? ¡Robar los repuestos! Esto puede sonar ridículo, pero es una historia verdadera. Uno de los escuadrones comenzó a realizar sus requisiciones a la medianoche para poder robar los repuestos de los otros. Los demás se percataron de lo que estaba sucediendo y decidieron tomar represalias. Muy pronto los cuatro escuadrones estaban robándose entre sí. Para proteger sus inventarios, cada escuadrón puso guardias las 24 horas del día y los siete días de la semana. Mientras tanto. El porcentaje de disponibilidad de aviones descendía rápidamente. El problema era el sistema de recompensas. La gente sabía cuál era la meta general, pero consideraron que los objetivos de su propio escuadrón eran más importantes, especialmente en vista de que eran estos objetivos los que se estaban recompensando. El problema se resolvió con un simple cambio en el sistema de recompensas. En un mes dado, todos y cada uno de los escuadrones que lograran la meta del 95% de disponibilidad serían recompensados. Ahora cada escuadrón podría ser recompensado. ¿Qué sucedió? Se acabaron los robos. Los escuadrones comenzaron a compartir los repuestos para ayudarse mutuamente. El porcentaje alcanzó rápidamente el 90% y siguió pujando para alcanzar el 95%, todo debido a que el sistema de recompensas se cambió para apoyar el cumplimiento de los objetivos y también el de la meta del proyecto. Como gerente de un proyecto, uno no puede fijar los objetivos y luego olvidarse de ellos. Un viejo proverbio lo expresa muy bien: "Las personas no hacen lo que el jefe espera sino lo que él revisa y recompensa". Es desatinado esperar un resultado cuando lo que se está recompensando no es el resultado sino cualquier otra cosa. Si quiere que las personas cooperen en el proyecto y mantengan en mente la meta global, tendrá que recompensarles los esfuerzos realizados para la consecución de la meta del proyecto.
PRECISE LOS OBJETIVOS
Recompense los esfuerzos que apoyan la meta del proyecto, y no solamente el objetivo
Responsabilidad sin suficiente autoridad La idea de relacionar las recompensas con los objetivos también puede ayudarle a entender por qué a menudo los gerentes de proyecto tienen responsabilidad, pero carecen de autoridad. Piense acerca de la típica organización de un proyecto. Suponga que el nuevo computador de la compañía afectará a cuatro departamentos: -procesamiento de datos, contabilidad, producción y ventas. Las personas de cada departamento son responsables ante su gerente. Algunas de ellas también tienen responsabilidades con el gerente de proyecto encargado del cambio al nuevo sistema de computación. Así, ellos tienen dos jefes: el gerente de departamento y el gerente del proyecto. El proyecto les demanda la mitad de sus responsabilidades y los asuntos del departamento la otra mitad. Pero ¿Quién evalúa a estas personas al final del año? ¿El gerente del proyecto? No. El del departamento. Así que si se presenta un conflicto y los dos gerentes dicen al empleado lo que tiene que hacer, ¿qué hará el empleado? Una de dos, o ignora o posterga las órdenes del gerente del proyecto. El mismo fenómeno afecta a los líderes y participantes de un contingente de trabajo. Para que el gerente de proyecto o del contingente se acerque al éxito, cada persona o grupo funcional que esté comprometido con el éxito del proyecto debe estar de acuerdo en que es necesario cooperar y coordinar esfuerzos de tal manera que a ningún empleado se le solicite hacer dos cosas al mismo tiempo. Y el gerente del proyecto debe tener injerencia en la evaluación del empleado (generalmente 50 y 50 repartido con el gerente del departamento en este caso, puesto que la mitad del trabajo que realiza la persona es para el proyecto). Cuando los miembros del grupo saben que los dos gerentes tienen que ver en la evaluación de su desempeño, estarán más motivados para hacer lo que ambos digan. Pero nosotros debemos ir un paso adelante y preguntar ¿cómo podemos hacer para que los gerentes de producción, sistemas, contabilidad y ventas cooperen con el gerente de proyecto? En muchos casos, los gerentes de departamento no tienen una responsabilidad real en el proyecto. Pero en compañías
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en las que el gerente del proyecto enfoca correctamente el trabajo, los gerentes de departamento tendrán cuota de responsabilidad por su éxito. El gerente de división evalúa a los gerentes de departamento no solamente en función de sus actividades, sino de que también se está desarrollando el proyecto. Hay razón para que los gerentes de departamento cooperen con el del proyecto. Cada gerente de departamento, individualmente, tiene un interés en el proyecto y sabe que las recompensas y evaluaciones dependen de su éxito. No sólo enfocan los objetivos del proyecto concernientes a su departamento, sino también al éxito global del mismo. Los gerentes de departamento tienden a cooperar y coordinar el trabajo entre sí y con el gerente del proyecto. Tal vez en su organización no se haya asignado formalmente este tipo de responsabilidad a los gerentes de departamento. En este caso, no se limite a dejar las cosas así. Más bien válgase de la organización informal. Sálgase de la jerarquía, desarrolle una relación con cada uno de los gerentes de departamento y atráigalos al proyecto. Póngalos de su lado y hágales entender la forma como usted les va a ayudar. En otras palabras, desarrolle una relación con ellos.
Use la organización informal para aumentar su influencia
Por ejemplo, considere la situación de una analista de mercadeo en una compañía petrolera. Para poder cumplir con los proyectos debe recopilar información de campo de los vendedores, pero no tiene ninguna autoridad sobre ellos. Le tomaría meses pasar por todos los niveles organizacionales para lograr llegar a un representante de ventas y pedirle la información; éstos no tienen ningún tipo de participación en el proyecto, por tanto, la analista debe trabajar para relacionarse con el personal de ventas. De hecho, sale y recorre la zona con representantes de ventas, habla con ellos y llega a conocerlos. Así que cuando llama para pedir información, no se trata simplemente de que la analista de mercadeo está llamando, sino que es una colega. Aunque el sistema no lo respalde en coordinar los objetivos de los diferentes departamentos, usted puede asegurarse de que encajen dentro de la meta del proyecto si trabaja a través de la organización informal.
PRECISE LOS OBJETIVOS
Resumen. Regla número 2: Precise los objetivos
1. Los objetivos que se establecen a través del diálogo descomponen la meta del proyecto o del contingente de trabajo en tareas específicas y comprometen a sus miembros en cada una de ellas. 2. Los objetivos le ayudan a identificar quién debe estar en el grupo del proyecto y contribuyen a crear una sensación de propiedad entre los miembros del grupo. 3. Evite concentrarse en forma demasiado estrecha en los objetivos y perder de vista la meta global del proyecto. 4. Formule recompensas que estén ligadas tanto al éxito global del proyecto como al de los objetivos. 5. Asegúrese de que la responsabilidad por el éxito de un proyecto genera la autoridad correspondiente.
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Regla número tres
Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo
3 Regla número tres
Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo
Con el fin de que se seleccione la mejor ruta por seguir y para que tengan muy claro cómo es el mapa de la vía, cada miembro del contingente del proyecto debe contribuir al planeamiento del viaje.
Las metas y los objetivos son el punto de partida que ha de impulsar el proyecto, pero además se requiere definir, iniciar y revisar según sea necesario, los puntos de control, las actividades, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costo y otros recursos). Estos elementos definen el "cuerpo" de su proyecto.
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Para llevar a cabo un proyecto no basta con tener una meta y unos objetivos; es necesario definir los puntos de control y las actividades que permitan realizarlo exitosamente. De otra manera, ¿cómo saber si se va en la dirección correcta? ¿Cómo saber cuándo acelerar o desacelerar las cosas? ¿Cómo podría saberse cuánto tiempo y dinero van a necesitarse? A usted le corresponde agregar a su plan detalles adicionales ensamblando el vehículo que lo llevará hasta la línea final. Al igual que con la meta y con los objetivos del proyecto, no hay una vía rápida que nos lleve al triunfo. Es necesario enrollarse las mangas de la camisa e iniciar un proceso minucioso de reflexión y análisis sobre lo que debe hacerse. Estos pasos son la continuación de la estructura de división del trabajo. Los puntos de control son como los mojones que en la antigüedad se colocaban cada cierto espacio a lo largo de los caminos para hacerle saber a los viajeros que iban en la dirección correcta; servían de recordatorio visible de cuánto avanzaban. Los puntos de control cumplen un papel similar en el recorrido hacia la línea final del proyecto; sirven para medir el avance del proyecto. Hay puntos de control tanto de largo como de corto plazo.
Los puntos de control sirven de recordatorio visible del progreso
Los mojones son los puntos de control de largo plazo. Se utilizan para medir el progreso real frente a lo planeado. Son la medida visible y tangible de hasta dónde se ha llegado. Son eventos significativos que dan la medida de si el proyecto está dentro del tiempo programado, retrasado o adelantado. Si por ejemplo, uno va de Atlanta a Los Ángeles, algunos de los mojones más importantes estarían en Birmingham, Dallas y Phoenix. El arribo a cada una de estas ciudades será una indicación de que se está cada vez más cerca del destino final. Será también una señal de que es la ruta correcta. No encontrarlas, significará que deben hacerse algunos ajustes. Por ejemplo, si en el viaje a Los Ángeles uno encuentra Chicago, necesariamente se hizo un cruce equivocado. Obviamente habría sido deseable saberlo antes de alejarse tanto de la ruta. Para evitar estos grandes errores, hacen falta los "eventos". Los eventos son los puntos de control de corto plazo en su ruta hacia la meta. Son similares a los mojones, pero se presentan con mayor frecuencia y por tanto son más numerosos. Usualmente muchos eventos lo llevan hasta un mojón particular. Los eventos proveen una retroalimentación más regular y
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
continua. Regularmente son útiles en las operaciones, mientras que los mojones dan una visión más general. En el viaje de Atlanta a Los Ángeles, algunos de los eventos podrían indicar que debe tomarse la Interestatal 20 hacia el oeste, fuera de Atlanta, o pasar por Meridian, Mississippi, un pequeño pueblo entre Birmingham y Dallas. Los eventos simplemente amplían los detalles sobre el curso del proyecto. Son de más corto plazo que los mojones. Ahora bien, si uno toma la I-20 hacia el este en Atlanta sabrá de inmediato que habrá cometido un error y será fácil corregirlo. Los puntos de control marcan un momento específico en el tiempo, el logro de algo. Las actividades lo llevan de un evento al siguiente y luego a los mojones, y eventualmente a los objetivos y a la meta del proyecto. Las actividades son las tareas que deben realizarse con el fin de completar el proyecto. Al definir un proyecto, es necesario identificar las actividades tan precisa y detalladamente como sea posible. No subestime ninguna de las actividades necesarias para completar el proyecto, no importa cuán insignificante parezca. Por ejemplo, en el caso del viaje a Los Ángeles, no revisar el aceite del automóvil durante una parada obligada en una estación de gasolina puede retrasar todo el proyecto, si más adelante se le acaba el aceite. Tal como lo ilustra la figura 3.1, página 56, las metas, los objetivos, los puntos de control y las actividades están altamente interrelacionadas y son cruciales en cualquier trayecto del proyecto. Reflexionar sobre los puntos de control y los eventos, y comenzar a enumerar las actividades genera lógicamente nuevos eventos y mojones en los que uno había pensado en un principio. Definir los puntos de control y las actividades es un proceso que implica avances y retrocesos. Es otro de los pasos en la conformación de la estructura de división del trabajo. Pero hay que recordar que uno comienza con la perspectiva más general de la meta y luego tendrá que ser más específico al mirar los objetivos, los mojones, los eventos y las actividades requeridas. Hay que ir del panorama general a los detalles específicos. Lo que se hace es devolverse, partiendo de la meta del proyecto hacia el primer paso que debe dar para alcanzarla. ¿Cuál es el primer cruce que se hace en el viaje a Los Ángeles? ¿Para qué lado va cuando se sale del camino?
El proyecto del arca de Noé Démosle otro vistazo al proyecto de construcción y carga del arca de Noé. ¿Cuáles eran algunos de los mojones, eventos y actividades? Consideramos el objetivo del carpintero de construir el arca de acuerdo con las especificaciones dadas. Este objetivo implica un proceso complejo. Los mojones y los eventos detallan más el objetivo; lo dividen en partes más manejables. Si Noé y los carpinteros hubieran tenido solamente el objetivo
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de construir el arca, todas las miles de cosas adicionales que se requerían nunca se habrían hecho y quizás el arca nunca se hubiera terminado.
Figura 3.1 Fije los puntos de control, actividades y relaciones que conducen a los objetivos y a la meta ¿Cómo fue que mojones y eventos le ayudaron a Noé a definir su ruta y de esa manera supervisar el avance del proyecto? Podrían considerarse como muestras de los mojones un primer plan del arca, la construcción del esqueleto del arca y un macho y una hembra de cada especie listos para ser embarcados. Cada mojón era un acontecimiento importante. Combinando los mojones con los estimativos de tiempo para las actividades, Noé podía saber si estaba adelantado, retrasado o cumplía con el itinerario. Pero si él solamente hubiera sabido lo que se necesitaba para llegar en un mes al primer mojón, eso no le habría dado suficiente retroalimentación para guiarse y permitirle evaluar sus progresos. Necesitaba una orientación más precisa. Los eventos le suministraron los detalles. Algunos de los eventos puestos en el camino hacia la terminación del esqueleto del arca fueron colocar en su sitio los soportes verticales laterales, clavarlos y unir los dos costados. En el
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proceso de llegar al mojón del esqueleto completo, Noé pudo identificar varios eventos que le dieron mayores detalles. Enumerar los eventos también le ayudó a definir las acciones que debían completarse en el transcurso de la construcción del arca. Una vez determinó los eventos y las actividades, estaba listo para dar comienzo a la ruta que debía seguir. Al agregar los estimativos de tiempo, pudo establecer en la primera semana del proyecto de siete meses que necesitaba completar los lados del arca. Sabía que si no tenía lista esta parte del armazón, estaba retrasado. Si la tenía, estaba dentro del límite de tiempo. Al precisar el primero, segundo y tercer pasos por seguir, hizo que el proyecto fuera más manejable. Ésta es una de las ventajas fundamentales de tener definidos los puntos de control y las actividades. Sirven para aclarar lo que se debe estar haciendo para culminar un proyecto. Una actividad es más manejable que un proyecto. La figura 3.2 de la página 58, resume parte de la estructura de división del trabajo para uno de los objetivos del proyecto del arca. Esta ilustración se concentra en los mojones, los eventos y las actividades.
Supervisión y motivación Los mojones y los eventos también son útiles para supervisar el progreso del proyecto. Ellos permiten verificar continuamente si la ejecución del proyecto avanza dentro del tiempo asignado. Otro elemento valioso que proporcionan los mojones, eventos y actividades es que ayudan a motivar a las personas que trabajan en el proyecto. Los puntos de control sirven como una forma esencial de retroalimentación que ayuda a que quienes trabajan en el proyecto se mantengan comprometidos y motivados. Además contribuyen a que los miembros del grupo supervisen por sí mismos si el proyecto está realizándose dentro del tiempo previsto. La retroalimentación ha sido llamada "el desayuno de los campeones". Con ella las personas prosperan.
Para saber dónde están y para dónde van, las personas necesitan comprender los puntos de control
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Ejemplo de objetivo del arca de Noé Proyecto: Carpinteros encargados de ensamblar el arca de Noé Mojones
Eventos
Actividades
A. Terminación de un lado del arca
1. Construcción de a. Construir los soportes los soportes laterales verticales
2. Terminación de los costados
b. Construir los soportes horizontales
3. Construcción y montaje de las barandillas
c. Clavar los tablones
4. Colocación de la d. Llenar y pintar los viga de soporte espacios entre del fondo los tablones e. Fabricar y montar la baranda f. Cortar la entrada a la rampa g. Clavar la viga de soporte del fondo B. Terminación del (Similares a los anteriores) otro lado del arca.
Figura 3.2 Descomposición de un objetivo en mojones, eventos y actividades Las personas podrían desviarse del camino y no lograr su objetivo particular si no tienen un mapa, para no hablar de la meta general del proyecto. Dando a las personas un conjunto bien concebido de mojones y eventos, se les está proveyendo con un mapa en el que ellos pueden seguir los pasos de su propio progreso y permitir que su proyecto los estimule. Saben cuál es la meta; usted se la ha venido recordando. Saben cuál es el objetivo; usted lo ha venido aclarando. Los puntos de control y las actividades marcan en el mapa unos puntos que cada individuo puede utilizar como un sistema para rastrear el avance. Cada persona conoce que el objetivo es llegar a Dallas el martes por la tarde. Si pasan por Marshall, Texas, a mediodía, saben que van dentro del tiempo. Las personas tienden a emocionarse cuando se dan cuenta de que van por buen camino y que están haciendo progresos.
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
Los mojones y los eventos proveen el mapa de coordenadas que le ayudan a descubrir el mejor camino para su destino (los objetivos y las metas del proyecto), ayudan a elaborar planes de contingencia para cuando haya retrasos, proveen un sistema de vigilancia que ayuda a determinar si está o no dentro del programa y dan una retroalimentación concreta que hace que las personas se sientan responsables y que se las tenga en cuenta. La gente del contingente del proyecto tiene claro para dónde va, cómo se les están siguiendo los pasos y qué deben hacer a lo largo del camino.
¡Los mojones y los eventos sirven para motivar a los miembros del contingente retroalimentándolos y orientándolos!
El hecho de tener mojones y eventos da también la oportunidad de elogiar los avances y reconocer públicamente la contribución de las personas. Muy a menudo los gerentes de proyectos desestiman estas oportunidades. Saber exactamente cuál es el programa de trabajo y estar pendiente de él cuando las personas arriban a sus puntos de control, permite al gerente darles palmaditas en el hombro. Esto hace maravillas en función de la energía que se imprime a las personas para mantenerlas entusiasmadas con el proyecto. Uno no quiere ser como el capitán del equipo de bolos que cuando uno de sus miembros tumba siete bolos en el primer tiro grita: "Fallaste en tres". Un gerente de proyectos efectivo utiliza esta oportunidad para decir: "Fantástico, tumbaste siete. Te quedan los palos 3, 5 y 7. Buena suerte en el segundo tiro". Está supervisando el progreso, reconociendo a las personas su nivel de cumplimento, elogiándolas por sus contribuciones y resolviendo con ellas los problemas que se presentan cuando están retrasadas o no están cumpliendo con las expectativas.
Determinación de las relaciones entre las actividades Una vez tenga la lista completa de actividades necesarias para llevar a cabo un proyecto, todo está listo para el siguiente paso: determinar las relaciones entre una actividad y otra. Ciertas actividades seguramente deban ser ejecutadas antes que otras, pero algunas pueden realizarse simultáneamente. Es necesario mostrar con exactitud las relaciones entre actividades. Por ejemplo, en el caso del arca, antes de colocar las tablas laterales Noé tuvo que construir la estructura, pero pudo fabricar los soportes verticales al mismo tiempo que
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preparaba los horizontales. Las preguntas que se hacen son: "¿Cuál es el estricto orden que deben seguir las actividades?" "¿Cuál es el flujo lógico de actividades?" y "¿Qué señalan las exigencias tecnológicas y la disponibilidad de recursos con respecto al flujo de actividades?" A menudo hay más de una manera de acometer el proyecto. Determinar las posibles relaciones entre las actividades ayuda a identificar la forma más eficiente de hacer el trabajo y prepararse para las contingencias. Es importante tener presente que siempre hay más de una manera de hacer el trabajo. A estas alturas es cuando hay que preguntarse: "¿Qué sucede si…?" y "qué podría salir mal?" ¿Y qué ocurrirá si esta actividad no funciona como estaba previsto? ¿Qué alternativas hay en caso de alguna dificultad? Aquí entra en juego la planeación de contingencias, un elemento muy importante en el proceso de planeación del proyecto. Generalmente hay varias formas de lograr los objetivos y la meta del proyecto. Los planes de contingencia ayudan a concentrarse en las alternativas de una manera creativa. Trabajando en equipo pueden obtenerse ideas geniales sobre las diferentes formas de realizar una tarea; es decir, diferentes secuencias de las actividades. También puede deducirse qué hacer cuando las cosas no están saliendo según lo planeado, siguiendo las alternativas de secuencia para las actividades implicadas en el objetivo. (En la regla número cuatro se amplía más sobre la planificación para contingencias). Asegúrese de no perder de vista cuál es su meta.
Estimativos de tiempo, costos y otros recursos Para completar la estructura de división del trabajo, también debe cuantificarse el tiempo, el dinero, la gente, el equipo y demás recursos que demanda cada actividad. Estos estimativos permiten ejecutar más cabalmente el plan del proyecto. ¿Quién debe estar incluido en la construcción de los costados del arca de Noé? ¿Cuánto tiempo tomará? ¿Cuánto costará? Estas decisiones deben tomarse teniendo una información muy limitada. Generalmente no se sabe cuánto tiempo tomará una actividad determinada. Tampoco qué recursos se necesitarán ni cuánto costarán. Esto se debe a que cada proyecto es único. El proceso de estimar los requerimientos de recursos es un verdadero reto porque no puede predecirse el futuro y porque las cosas pueden cambiar después de implementado el plan. Pero con actividades claramente definidas es más fácil identificar los recursos (como tiempo y costo) necesarios para acometer una actividad. Una estrategia útil de cálculo, cuando se están manejando actividades
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
inciertas o desconocidas, exige tres tipos de estimativos. El proceso funciona igualmente bien tanto para estimativos de tiempo como de costos. Ilustremos estos tres tipos de estimativos con relación al tiempo. El primero es un estimativo optimista; por ejemplo, el mínimo de tiempo si todo sale bien. El segundo es pesimista: el tiempo que le tomaría si son muchas las cosas que salen mal y tiene dificultades. El tercero es el más probable: se gasta el tiempo normal habida cuenta de las ventajas y desventajas. Un planeamiento así de cuidadoso le ayudará a evaluar aún mejor lo "que podría salir mal" y lo que realmente está implicado en la realización de una determinada actividad. Al hacer este triple estimativo resulta útil consultar a los miembros experimentados del contingente para saber cuánto tiempo tomará una actividad. Esta información ayudará a precisar los cálculos. Como beneficio colateral, hacer participar a las personas en el proceso de determinar los estimativos las compromete más con el tiempo eventual estimado, estimulando aquella actitud de "¡Le dijimos a Noé que encontraríamos la pareja de canguros en dos días, y por Dios que lo haremos!" Reconociendo que los tres aún son estimativos, puede calcularse un promedio ponderado que dé una mejor idea de cuánto durará la actividad. La ecuación para esto se muestra en la figura 3.3. Probablemente la cantidad de tiempo que se empleará en una actividad se ubique entre un estimativo optimista y uno pesimista; un cálculo preciso para la actividad sería el tiempo esperado que resulte de aplicar la ecuación de la figura 3.3. Todas y cada una de las actividades de un proyecto no requieren este tipo de cálculo, pero sí es útil para actividades críticas con las que usted tiene poca experiencia. El mismo sistema también puede utilizarse en lo relacionado con los costos. Observe cómo al hacer los estimativos de tiempo y costos para las actividades es crucial reflexionar sobre los recursos necesarios para completar cada actividad. Si se identifican las personas, el contingente y los demás recursos necesarios, se hace más fácil diseñar los estimativos de costos. Asi mismo, el análisis de estos recursos ayuda a establecer unos estimativos de tiempo más realistas, en la medida en que usted se concentre en lo que realmente implica completar cada actividad. No obstante, como regla general, siempre es conveniente desarrollar recursos, costos y tiempos sobrantes (llamados redundancias) e incluirlos en sus estimativos. Nadie puede predecir el futuro con la exactitud de una bola de cristal. Aunque dediquemos nuestros mayores esfuerzos a hacer estimativos, siempre hay algo que se nos queda por fuera del cálculo o resulta alguna actividad imprevista o inesperada. La redundancia es la grasa que los gerentes de proyecto efectivos utilizan cuando hay que maniobrar para llevar el proyecto de regreso a la pista. Pero por la misma razón, no es recomendable exagerar esa redundancia; lo más deseable es hacer estimativos precisos.
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Tiempo (costos) Tiempo (costo) optimista + 4x más probable +
Tiempo (costo) esperado =
Tiempo (costo) pesimista
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Figura 3.3 Ecuación para estimar tiempos (costos)
La clave es gastar suficiente energía en lograr unos estimativos de tiempo, costo y otros recursos tan precisos como sea posible para cada actividad. De no ser así, su plan podría salirse de curso.
Lo deseable es hacer estimativos precisos, no unos estimativos con mucha redundancia
Aún así, es importante reconocer que estos tiempos (o costos) son estimados. Sólo después de finalizada una actividad se sabrá cuanto tiempo consumió o qué cantidades de los otros recursos se necesitaron. Si uno ha hecho antes un proyecto similar, tendrá una mejor idea de cuánto tiempo le tomará llevar a término una actividad. Pero aun así, el hecho de que cada proyecto es único hace que las cifras de recursos que se utilizan sigan siendo estimativas. La figura 3.4 de la página 63 muestra los estimativos de tiempo, las relaciones entre las actividades y quién tiene la responsabilidad de cada actividad en las etapas del proyecto del arca de Noé.
A.
4. Colocación de la viga de soporte del fondo
3. Construcción y montaje de las barandillas
2. Terminación de los costados
1. Construcción de los soportes laterales
Eventos
d
d, e
a, b
e. Fabricar y montar la baranda f. Cortar la entrada a la rampa g. Clavar la viga de soporte del fondo
c
a, b
d. Llenar y pintar los espacios entre tablones
c. Clavar los tablones
b. Construir los soportes horizontales
4 días
1 día
2 días
7 días
14 días
10 días
14 días
¿Cuáles son las actividades Tiempo precedentes? estimado
a. Construir los soportes verticales
Actividades
Cam y Jafet
Sem
Sem
Jafet, hijo de Noé
Sem y Cam
Cam, hijo de Noé
Sem, hijo de Noé
12
5
15
28
75
200
250
¿Quién Costo lo hará? (en talentos)
Figura 3.4 Estructura de división del trabajo de un objetivo en el proyecto del arca de Noé
Terminación de un lado del arca
Mojones
Ejemplo de objetivo para el proyecto del arca de Noé: los carpinteros ensamblan el arca.
PUNTOS DE CONTROL,ACTIVIDADES, RELACIONESYESTIMATIVOS DETIEMPO
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64 Resumen. Regla número 3: Establezca puntos de control, actividades, relaciones y estimativos de tiempo
1. Desarrolle el cuerpo de su proyecto o su contingente de trabajo definiendo los puntos de control que señalen los progresos, las actividades que llevan a la realización del proyecto, las relaciones entre actividades y los estimativos de tiempo (costos y otros recursos) para cada una de ellas. 2. Al descomponer los elementos de un proyecto es necesario partir de la meta y retroceder hasta llegar al primer paso que sea necesario dar para alcanzarla. 3. Las personas trabajan mejor cuando saben qué avances están haciendo en la consecución de la meta. Fije los mojones, los eventos y las actividades para ayudar a que los miembros del contingente supervisen los progresos del proyecto y para motivarlos. 4. Sea creativo y riguroso al considerar las relaciones entre las actividades del proyecto. Asegúrese de incluir las posibilidades "¿qué pasa si…?" y "¿qué podría salir mal?", para tener a la mano planes de contingencia. 5. Para tener un plan efectivo son vitales los estimativos de tiempo y costos necesarios para llevar a cabo las diferentes actividades de un proyecto.
Regla número cuatro
Ilustre gráficamente el programa de trabajo
4 Regla número cuatro
Ilustre gráficamente el programa de trabajo
Una imagen vale más que mil palabras.
Hasta ahora hemos explorado todo el proceso necesario para ensamblar su plan. Infortunadamente, a muchos de nosotros no nos gusta hacer programas y esto disminuye la efectividad tanto del proyecto como del grupo. Un programa de trabajo, que en realidad represente gráficamente lo que es el proyecto, puede hacer que el ensamblaje del mismo sea algo más gratificante, al mismo tiempo que le da a ese proyecto un fuerte impulso. Los estudios han demostrado que las personas de éxito se esfuerzan por organizar su tiempo y sus actividades; se aseguran de que su comportamiento concuerde con sus metas. Hacer lo mismo cuando se trata de proyectos le ofrece siete ventajas: 1. Usted tendrá un plan más realista, una imagen más precisa de lo que puede
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suceder a medida que avanza el proyecto. 2. Usted tendrá una mayor capacidad para pronosticar los pasos que siguen. 3. Usted sabrá dónde concentrar su atención para asegurarse de que el proyecto se mantenga dentro del programa de trabajo y del presupuesto. 4.Usted podrá anticipar los cuellos de botella y demás problemas de coordinación antes que se presenten, de manera que podrá tomar correctivos antes que se conviertan en algo grave. 5. Usted tendrá una valiosa herramienta que permitirá aumentar la coordinación y la comunicación entre las personas que participan en el proyecto. 6. Usted contará con una herramienta útil para fortalecer el compromiso, pues permite identificar responsabilidades y fechas límite y crear conciencia de las interdependencias. 7. Usted dispondrá de una herramienta guía que llevará a completar los proyectos a tiempo dentro del presupuesto, y acorde con las normas de calidad. Para obtener lo máximo de sus esfuerzos de planificación usted debe crear una gráfica del proyecto que está ensamblando. Debe captar toda la información generada en el proceso de planificación en un programa que sea fácil de entender y fácil de usar. Para lograr esto, de una manera efectiva, debe dar al proyecto que está ensamblando un impulso (un programa de trabajo) que lo haga moverse. Los programas de trabajo son de dos tipos básicos: gráficos de barras y diagramas de flujo.
Gráficos de barras Los gráficos de barras (también llamados gráficos de Gantt) han demostrado su utilidad una y otra vez. Son sencillos de trazar y aún así contienen una gran cantidad de información sobre el plan del proyecto. Dan una visión general muy útil y constituyen una herramienta ágil para supervisar el progreso del proyecto. Son igualmente útiles para los contingentes de trabajo. Un gráfico de barras tiene tres partes básicas: una línea de tiempo, un listado de actividades y una barra para cada actividad (cuya longitud representa el tiempo estimado para desarrollarlas). En la parte superior se enuncia la meta. La figura 4.1 muestra un gráfico de barras, parcial, para el arca de Noé. Los gráficos de barras ofrecen una representación visual de las actividades, eventos y mojones fácil de leer (la línea final de cada barra anuncia la culminación de una actividad). La longitud de las barras es proporcional al tiempo estimado para la ejecución de cada actividad. Por ejemplo, se calcula que "armar los soportes verticales" tomará 14 días, por tanto la barra es el doble de
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la que representa "sellar las uniones de los tablones", que se estima tomaría siete días. El gráfico de barras también muestra la secuencia de las actividades: aquellas que deben hacerse antes que otras y las que pueden o deben hacerse simultáneamente. En ese gráfico para el arca de Noé, "clavar los tablones laterales" debe ejecutarse antes de "sellar las uniones de los tablones", pero "armar los soportes verticales" y "armar los soportes horizontales" puede hacerse al mismo tiempo (en la medida que haya suficientes recursos para hacerlo). El dicho popular según el cual "Una imagen vale más que mil palabras" es definitivamente cierto en el caso de los gráficos de barras. Este tipo de gráfico transmite muy rápidamente una cantidad considerable de información respecto del proyecto. Normalmente, un gráfico de barras se presenta en una sola hoja de manera que de un solo vistazo puedan observarse todo el proyecto y su lista de actividades. En la medida en que la totalidad del proyecto pueda verse, también podrá verse en forma gráfica la meta del proyecto.
Los gráficos de barras dan una rápida visión global del proyecto
Un gráfico de barras de un proyecto completo conjuga muchas actividades y sólo muestra los eventos y mojones de mayor importancia. Con el fin de dar una visión más detallada, se elabora un gráfico de barras por cada objetivo, lo que permite definir las tareas de los diversos grupos o individuos que integran el equipo de un proyecto o de un contingente de trabajo. Por ejemplo, en el proyecto del arca, Sem, el hijo de Noé, construye los soportes verticales y los maderos laterales y además corta la entrada de la rampa. Un gráfico de barras de estas actividades le ayudará a saber qué hacer y cuándo hacerlo. Estos gráficos adicionales ayudan a coordinar los esfuerzos de diferentes personas o grupos que trabajan en los diversos objetivos. Esto permite que empiecen a aparecer los puntos importantes de intersección. También puede utilizarse el gráfico de barras para analizar las situaciones de "¿qué sucedería si…?" y determinar cuál es el mejor plan para el proyecto. Es fácil mover las barras por todo el gráfico y jugar con diferentes opciones o elaborar planes de contingencia para ocasiones en las que "algo pueda salir mal".
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Figura 4.1 Sección de un gráfico de barras del proyecto para el arca de Noé Además puede trazarse un gráfico de barras para supervisar el avance del proyecto y tener una fuente importante de retroalimentación para los miembros del grupo. Una forma común de hacerlo es coloreando las barras de una manera que refleje el porcentaje de la actividad que ha sido ejecutado. Dele una mirada al gráfico de barras del proyecto del arca (véase figura 4.2). La flecha A en la línea de tiempo indica la fecha actual. Combinada con la parte oscurecida de la actividad "armar los soportes verticales", es una indicación clara de que el proyecto está dentro del tiempo programado. Si la parte oscurecida se extiende hacia la derecha, más allá del punto A, como en el caso de "armar los soportes horizontales", significa que está adelantado con respecto al tiempo programado. Si la parte sombreada no alcanza a llegar al punto A, quiere decir que está retrasado con respecto al tiempo. Uno puede ubicarse de un solo vistazo si tiene un programa de trabajo. Cuando el desarrollo del proyecto va de acuerdo con el programa de trabajo o está adelantado, hay que ce-
ILUSTREGRAFICAMENTEELPROGRAMADETRABAJO
lebrarlo; pero si está retrasado, es el momento de resolver el problema. Y en la medida en que el gráfico de barras permita vislumbrar las fallas a tiempo, es más fácil resolverlas.
Figura 4.2 Gráfico de barras que muestra un proyecto parcialmente terminado También puede elaborarse un gráfico de barras para representar el presupuesto del proyecto, los requerimientos de personal, el equipo necesario o la asignación de otros recursos. En lugar de escribir los nombres de las actividades en el margen izquierdo, pueden anotarse los nombres de las personas, de los departamentos o de los elementos de maquinaria o los equipos. Utilizar así el gráfico de barras le evitará sobredimensionar el personal o los equipos en el momento de la planeación. El gráfico de barras puede emplearse para seguir de cerca la ejecución real del presupuesto o de cualquier otro recurso utilizado y compararlo con lo que se había planeado. Recuerde que lo deseable es que desarrolle sus proyectos dentro del tiempo y con las normas de calidad
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establecidos, pero manteniéndose dentro del presupuesto. Mantener actualizado el gráfico de barras durante el avance del proyecto y examinar las preguntas de "¿Qué sucedería si…?" pueden convertirse en algo tedioso si en cada oportunidad hay que rediseñar el gráfico. Afortunadamente, para resolver este problema se han desarrollado muchos programas de computador. Una vez esté disponible el listado de actividades, sus relaciones y estimativos de tiempo, se da la información al computador y éste se encarga de hacer el gráfico de barras. Para actualizar el gráfico, simplemente se digita la nueva información. Pero ¡no hay que entretenerse tanto con el computador como para olvidarse del proyecto! Más adelante en este capítulo analizaremos cuáles son los programas de computador apropiados para sus necesidades.
Diagramas de flujo Otro método gráfico para el programa de trabajo de un proyecto es el diagrama de flujo, también llamado CPM (Método de la ruta crítica*) o PERT (Técnica para evaluación y revisión del programa**). Los diagramas de flujo se desarrollaron a comienzos de la década de los años cincuenta. Son un poco más complejos de elaborar que los gráficos de barras. No son tan claros como ellos para explicar el proyecto global y la ubicación actual; pero sí son extremadamente úti-les para identificar y administrar el flujo secuencial de actividades críticas de un proyecto. Como el gráfico de barras, el diagrama de flujo tiene tres componentes básicos: flechas que representan las actividades, pequeños círculos que señalan los eventos o mojones y anotaciones que indican los estimativos de tiempo. La figura 4.3 ilustra un diagrama de flujo parcial para el arca de Noé (los puntos blancos son los eventos y los oscuros los mojones). El "flujo de actividades" es fácilmente identificable en un diagrama de flujo (aun más que en un gráfico de barras). Por ejemplo, es muy claro que los soportes horizontales y verticales deben estar terminados antes de que puedan clavarse los tablones laterales, mientras que los soportes pueden construirse simultáneamente (véase la figura 4.3). Además con el diagrama de flujo se tiene un control más fácil de las actividades, eventos, mojones y estimativos de tiempo. Esos diagramas pueden utilizarse para mostrar la secuencia de actividades en proyectos que literalmente tengan centenares de ellas. Una ventaja del diagrama de flujo en relación con el gráfico de barras es que el primero puede mostrar fácilmente las secuencias de todas las actividades. Asimismo, los diagramas de flujo muestran más claramente los puntos de intersección de una actividad con otras. Este aspecto es muy importante cuando * CPM = Critical Path Method. ** PERT= Program Evaluation and Review Technique
Figura 4.3 Sección de un diagrama de flujo para el arca de Noé
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Los diagramas de flujo muestran claramente las secuencias de todas las actividades
dos personas diferentes ejecutan dos actividades que se cruzan. Puede mejorarse considerablemente la coordinación utilizando este tipo de gráfica para el programa de trabajo. Otra ventaja del diagrama de flujo es que puede determinarse fácilmente la secuencia de actividades más prolongadas agregando el tiempo estimado a los largo de la ruta. La secuencia más larga es la llamada "ruta crítica" porque cualquier demora en ella implica el retraso de todo el proyecto. La longitud de la ruta crítica determina la cantidad mínima de tiempo requerida para desarrollar el proyecto, puesto que antes de llegar a la meta deben haberse completado todas las demás secuencias. La ventaja de un diagrama de flujo es que permite coordinar un proyecto con centenares de actividades; de todas maneras como es difícil elaborarlo en estos casos, se diagraman secciones separadas por bloques de tiempo. También hay programas de computador disponibles para construir y manipular diagramas de flujo, lo que simplifica considerablemente su utilización.
Cómo trabajar con gráficos de barras y diagramas de flujo En proyectos medianos y grandes, generalmente se utilizan programas de computador para diagramar tanto los gráficos de barras como los diagramas de flujo. Los diagramas de flujo sirven para la planeación y la ejecución diarias del trabajo del proyecto. La visión global que da el gráfico de barras se utiliza para coordinar e integrar los objetivos individuales dentro de las metas generales del proyecto y para supervisar el presupuesto y la distribución de recursos. Por ejemplo, al construir el arca, Noé podría haber utilizado un diagrama de flujo del proyecto completo y haber entregado partes de él en formas de gráficos de barras a los carpinteros, los encargados de buscar los animales, los que suministraban la comida y demás. También habría encontrado útil un gráfico de barras cuando le presentaba a Dios evaluaciones sobre el progreso del arca. No es raro ver gerentes de proyectos que utilizan estos dos tipos de gráficos para maximizar su efectividad. Y la mayor parte de los programas de computación sacan ambos tipos de gráficos a partir de la misma información. Asimismo, permiten presupuestar y seguirle el paso al uso de los recursos en
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cada actividad. El diagrama de flujo, lo mismo que un gráfico de barras, puede utilizarse para hacer el análisis de "¿qué pasaría si…?" y de esa manera determinar el mejor plan para un proyecto. Es posible elaborar diferentes diagramas que representen las formas alternativas de llevar a cabo un proyecto. También pueden agregarse los estimativos de tiempo de cada ruta y así determinar la ruta crítica. El análisis de "¿Qué pasaría si…?" podría permitirle desarrollar el proyecto en un tiempo más corto del inicialmente programado. Los restaurantes Denny's usaron estas técnicas para reducir de manera considerable el tiempo de remodelación de sus locales. Normalmente las remodelaciones tomaban seis meses. Pero después de comprar 150 locales de otras cadenas de restaurantes, la dirección de Denny's concluyó que no podrían demorarse tanto tiempo en cada remodelación. Elaborando los gráficos (de barras y el diagrama de flujo) de la remodelación, y trasladando las flechas y los cuadros a diferentes posiciones, pudieron analizar los "¿Qué pasaría si…?" y reducir el tiempo de ejecución en más del 50%. Los análisis de "¿qué podría salir mal?", utilizando un diagrama de flujo pueden ayudarle a determinar el impacto que el retraso de cualquier actividad tendrá sobre el proyecto (o sobre el contingente de trabajo). Para determinarlo, simplemente se aplica el retraso a todo el proyecto. A menudo, el efecto de los retrasos en la terminación del proyecto es mínimo puesto que a éste únicamente lo afectan las demoras en la ruta crítica. Las otras rutas son más flexibles en la medida en que sus tiempos totales estimados son menores que el de la ruta más larga. De cualquier manera, es bien cierto que demasiados retrasos en una ruta no crítica pueden convertir esa secuencia en la ruta crítica. La figura 4.4 de la página 76 ilustra la manera como un diagrama de flujo parcial para el arca de Noé puede ayudar a manejar un proyecto. De las siete rutas posibles que aparecen en el diagrama de flujo, la que se muestra con las flechas más oscuras es la más larga (49 días). Esta parte del proyecto no puede terminarse antes de 49 días. Las demás son más cortas y por tanto tienen más holgura de tiempo (tiempo sobrante). Por ejemplo, se necesitan 22 días para la secuencia que empieza con "armar los soportes horizontales", pasa por armar y hacer el montaje de los tablones laterales", y termina en "abrir la rampa". Esto quiere decir que en esta ruta pueden tolerarse retrasos de hasta 27 días (49-22) sin que se retrase la fecha de terminación del proyecto. Observe también la actividad representada por la línea de puntos y que conecta "sellar las uniones de los tablones" con "cortar la abertura de la rampa". No tiene nombre ni hay descripción de tiempo. Se llama "actividad nominal" y es necesaria para mostrar las relaciones que se dan en casos especiales. Aquí, por ejemplo "cortar la abertura de la rampa" depende tanto de "armar y
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Figura 4.4 Muestra de un diagrama de flujo
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montar las barandas laterales" como de "sellar las uniones de los tablones", pero "clavar las vigas de soporte del fondo", sólo depende de "sellar las uniones de los tablones". Las actividades nominales permiten aclarar este conjunto de relaciones. Con el diagrama de flujo de la figura 4.4 puede calcularse la fecha más temprana posible en que se puede empezar, al igual que el momento más tardío en que puede iniciarse cada actividad, para mantenerse dentro del tiempo programado. Si se asignan tiempos a las actividades que hay en una ruta que va de izquierda a derecha, se obtienen las fechas de iniciación más tempranas. Por ejemplo, si se suman los 14 días de la "actividad a", los 14 días de la "actividad c" y los siete días de la "actividad d", se sabrá que la fecha más temprana para iniciar la "actividad f" es 35 días. Con los programas de computación puede hacerse este mismo cálculo, que provee información valiosa para el manejo del proyecto. Para calcular la fecha más tardía en que puede iniciarse cada actividad, (y que el proyecto se mantenga dentro de los límites de tiempo) se trabaja en el gráfico en dirección contraria (de derecha a izquierda), restando del tiempo total del proyecto los tiempos de cada actividad. Por ejemplo, dijimos que la ruta crítica de este proyecto era de 49 días. Restándole los dos días de la "actividad k"; los siete de la "actividad h" y el día de la "actividad f", sabremos que la fecha más tardía para iniciar la "actividad f" es en 39 días. Dado que la fecha más temprana para iniciar esta actividad es en 35 días, deducimos que su margen de flexibilidad es de 4 días. Para las actividades implicadas en la ruta crítica del proyecto del arca, estos cálculos darán cero días de flexibilidad. Para un mejor manejo del proyecto, puede obtenerse información útil haciendo estos estimativos para todas las actividades del diagrama. Ciertamente, estos cálculos pueden resultar tediosos y consumir mucho tiempo. Afortunadamente hay programas que son de gran ayuda y sobre ellos hablaremos en breve. Lo mismo que con el gráfico de barras, el diagrama de flujo puede actualizarse permanentemente para que refleje el progreso real del proyecto. Esto es muy importante para determinar cómo los cambios que se hagan afectarán el tiempo total de realización y para manejar las interacciones que se presentan entre varias personas o departamentos.
Cómo poner al día los proyectos cuando se presentan retrasos Los gráficos de barras y los diagramas de flujo también son muy útiles para enderezar los proyectos cuando ha habido retrasos. Por ejemplo, la flexibilidad de una ruta podría indicar que hay recursos subutilizados. Algunas veces estos
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recursos pueden trasladarse a la ruta más larga para acelerarla, pero hay que cuidarse de no hacer tantos traslados de recursos que conviertan en crítica una ruta no crítica. Es claro que en el proyecto del arca de Noé hay flexibilidad en la ruta "clavar la cubierta" (véase figura 4.4). Probablemente, si se presentan problemas, las personas que trabajan en esa actividad podrían ayudar a construir las habitaciones. Otra manera de llevar los proyectos a su curso inicial es desplazando los tiempos sobrantes hacia el comienzo, la mitad o el final de una actividad. Por ejemplo, Noé pudo haber conseguido los animales al principio y dejarlos listos. De esta manera, los encargados de buscar los animales podían ayudar en otras rutas del proyecto. Claro está que para regresar al programa de trabajo inicial pueden asignarse horas extras, hacer más traslados o subcontratar parte de las labores, pero también es necesario revisar los costos a fin de mantenerlos bajo control. Aquí la clave es utilizar los gráficos de barras y los diagramas de flujo para analizar las diferentes alternativas. Siendo creativo y discutiendo sobre "¿qué pasaría si hiciéramos esto así?", pueden utilizarse los gráficos de barras y los diagramas para analizar estas opciones y devolver el proyecto a su programa de trabajo inicial, pero manteniéndolo dentro del presupuesto y cumpliendo con las normas de calidad.
Reseña sobre programas de computación Como es de imaginar, la planeación, la modificación, la realización de planes de contingencia y la actualización de un proyecto complicado resulta más fácil si puede utilizarse un programa computarizado de administración de proyectos. Sin embargo, es importante aceptar que un computador no puede hacer el trabajo descrito en las reglas uno, dos y tres. No puede fijar metas u objetivos, ni puede definir puntos de control, actividades, relaciones, ni realizar estimativos de tiempo. El equipo del proyecto o el contingente de trabajo deben hacer esto antes que el computador pueda diagramar (diseñar) un programa de trabajo útil. Y para proyectos sencillos probablemente no valga la pena recurrir al computador.
El programa de computador para proyectos es solamente una herramienta; no puede pensar por usted
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Una vez que usted ha decidido usar un programa de computador (como lo hace la mayoría de gerentes de proyectos), ya se habrá introducido en el proceso de seleccionar el que más le convenga entre los centenares que se encuentran actualmente en el mercado. Para hacer una selección efectiva, primero necesita saber qué es lo que quiere que haga el programa. Por ejemplo ¿necesita que diseñe gráficos de barra y diagramas de flujo? ¿Qué tipo de informes quiere que produzca? ¿Quiere que el paquete le maneje las asignaciones de presupuestos y los recursos? ¿Quiere que le ponga los datos en un calendario? ¿Qué tan fácil debe ser el manejo del paquete? ¿Tienen buena reputación los productores y distribuidores del programa? Segundo, debe asegurarse de que el paquete pueda realizar al menos las siguientes funciones: 1. Que permita desarrollar y cambiar fácilmente los gráficos de barras y diagramas de flujo del proyecto y que muestre la ruta crítica. 2. Que permita visualizar los gráficos en la pantalla, antes de imprimirlos, y que puedan leerse con facilidad. 3. Que permita combinar la información de recursos y presupuesto en el archivo del proyecto y obtener así informes útiles. 4. Que permita ligar el plan del proyecto a un calendario real, con espacios para los feriados y los fines de semana. 5. Que de la voz de alerta cuando algún individuo o grupo de trabajo estén sobrecargados, así como cuando se cometan errores de lógica en las relaciones de dependencia que se plantean en el diagrama de flujo. 6. Que permita construir escenarios del tipo "¿Qué pasaría si…?" de tal manera que puedan elaborarse planes de contingencia y hacer las modificaciones que se vayan necesitando. 7. Que permita introducir información del progreso a medida que éste se desarrolla, de tal manera que pueda actualizarse el plan y compararlo con los avances reales. 8. Que tenga un buen archivo de demostración para permitir ver lo que el programa puede hacer, y que además tenga un manual fácil de usar. Tercero, haga ensayos con el paquete de un proyecto ya terminado. Deje que él lo convenza de su utilidad. Sobre todo, recuerde que el programa del computador, con sus informes y archivos es tan sólo una herramienta que ayuda a manejar el proyecto. El computador no puede hacerlo por uno. Ese es el trabajo que debe realizarse.
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80 Resumen. Regla número 4: Ilustre gráficamente el programa de trabajo
1. Dos métodos comunes y eficaces, utilizados para elaborar planes de proyectos y mantenerlos dentro del programa de trabajo, son los gráficos de barras y los diagramas de flujo. 2. Los gráficos de barras proveen una rápida visión general del proyecto y permiten que los miembros del equipo puedan supervisar fácilmente sus avances. 3. Los diagramas de flujo son más complejos que los gráficos de barras. Ayudan a identificar y a manejar el flujo secuencial de las actividades críticas de un proyecto. 4. Trabajando con gráficos de barras y con diagramas de flujo usted puede desarrollar un plan efectivo de proyecto. Si usted continúa empleándolos durante el desarrollo del proyecto, facilita la llegada a la meta dentro del tiempo previsto, cumpliendo con el presupuesto y con las normas de calidad exigidas. Ahora bien, el hecho de que ya se ha elaborado el plan y se le ha dado comienzo no significa que ya se ha hecho todo el trabajo. El plan y el programa de trabajo no son el resultado final del proyecto, solamente son medios para lograrlo. Es necesario tener un director que lleve el proyecto hasta la línea final. Hay que llevar el proyecto hasta la meta final, a veces con tropiezos, en medio de grandes atafagos y utilizando métodos rudimentarios y de avanzada. La capacidad y visión requerida para lograrlo se condensan en las seis reglas siguientes, que lo convertirán en un director de proyectos.
Regla número cinco
Capacite a las personas individualmente y como equipo
5 Regla número cinco
Capacite a las personas, individualmente y como equipo
Existen límites para lo que yo puedo hacer solo, pero lo que podemos hacer juntos no tiene límites.
Ya aprendió que para ganar cualquier carrera es de suma importancia tener una imagen clara de la línea de meta, conocer las reglas y las condiciones para llegar a ella, tener en mente un plan de acción y prepararse para las contingencias. El proceso de ensamblaje del plan le proporcionó el vehiculo para el éxito, pero la técnica por sí sola es insuficiente si no se forma un equipo de gente con potencia, con una coalición de asistentes y colaboradores. Usted puede disfrutar la victoria en un partido, mas no ganar el campeonato.
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Los individuos pueden ganar premios, pero quien puede ganar el campeonato es el equipo de trabajo. ¿Es usted capaz de dirigir el proyecto? El primer paso para hacerlo es capacitar a las personas. Para alcanzar el éxito en administración, bien sea de equipos de proyectos o de contingentes de trabajo, la regla básica, fundamental, -y a menudo más pasada por alto- es que ¡uno no puede hacer las cosas solo! Los estudios han revelado una y otra vez que los proyectos fracasan porque el gerente de proyecto no ha desarrollado un equipo competente. Generalmente esto obedece a la insensibilidad del gerente del proyecto hacia las personas que trabajan con él. Esta renuencia o incapacidad para comprender los puntos de vista de los otros ha sido diagnosticada como la razón primordial del fracaso de los gerentes en sus carreras. No existe una fórmula sencilla para manejar la gente o a los equipos. En últimas, sus estrategias gerenciales deben basarse en comprender a las personas y saber que las mueve tanto individualmente como en equipo. Efectivamente, todos sabemos algo de la gente. Y todos tenemos teorías de por qué la gente hace lo que hace. Para tener éxito como gerente de proyectos o como líder de un grupo, uno no puede limitarse a su experiencia personal y al conocimiento de sentido común sobre el comportamiento humano. Lo más importante es que sepa ponerse en el lugar de la otra persona. Para dirigir los miembros de su equipo de trabajo, usted debe comprender la naturaleza fundamental del comportamiento humano y valorar las motivaciones de los demás. Esta información le ayudará a estar más consciente de sus propias motivaciones. Noé entendió sus propias necesidades y valores; en la misma medida, aprendió a conformar un equipo de trabajo fuerte. Sin el equipo, jamás habría podido terminar el arca a tiempo, -y ¡nosotros no estaríamos contando el cuento!
Conócete a ti mismo Para comprender lo que motiva a otras personas, usted primero debe comprenderse a sí mismo. Uno sabe quién es reflexionando sobre sus propias experiencias. La obediencia de Noé con Dios fue sometida a prueba, desafiada y en últimas resultó fortalecida por la solicitud que le hiciera Dios de dirigir el proyecto del arca. Una forma de entender más sobre sí mismo es reflexionando sobre sus experiencias pasadas. ¿En qué pruebas ha salido victorioso? ¿Qué fue lo que lo llevo al éxito? ¿Cómo se sintió? ¿Cuáles fueron sus frustraciones? ¿Qué cosas haría de otra manera hoy en día? ¿Puede asimilar las lecciones que le da la vida, tanto cuando está en la cima como cuando baja al valle?
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Para saber qué es lo que mueve a los otros, primero conózcase a sí mismo
Por ejemplo, cuando se termina un proyecto hay que dedicar tiempo y energía a preguntarse ¿qué aprendimos?, ¿cómo hubiéramos podido hacerlo mejor? y ¿qué haremos igual o diferente la próxima vez? Hacer esto lleva a acumular conocimientos y experiencias, en lugar de que diez años de experiencia sean el resultado de la experiencia de un año repetida diez veces. Los equipos deportivos, por ejemplo, revisan su actuación después de cada juego, y no sólo al final de la temporada. Al hacer una revisión posterior al proyecto puede saber qué hizo bien y así incorporar estas lecciones en futuros programas. También puede observar que cosas no salieron bien y evitar así cometer los mismos errores en el futuro. De lo contrario podría presentarse una "amnesia del proyecto", es decir, aquel fenómeno en el que usted sólo recuerda las partes exitosas de él pero se olvida de los errores cometidos. La revisión posterior a la culminación del proyecto también sirve como una referencia útil, cada vez que se vaya a iniciar un proyecto de características similares a uno ya realizado. Claro, no suponga que lo que lo motiva a usted es lo mismo que motiva a las otras personas de su equipo de proyecto. Todos podríamos estar trabajando en el desarrollo de un nuevo programa de computación o esforzándonos en conseguir un antídoto para el sida, pero posiblemente estemos trabajando por razones similares (por ejemplo, salario) y también algunas diferentes (por ejemplo, investigación de actualización). Y aunque haya razones similares, puede haber diferencias en la importancia que se les concede. Al adquirir una mayor conciencia de lo que a uno lo motiva, se comienzan a entender y a apreciar las incontables razones por las que la gente hace lo que hace. Quienes desconocen las razones de su propio comportamiento cuentan con muy pocas bases para forjarse un concepto sobre las razones del comportamiento de los demás. Otra razón importante para adquirir una mayor conciencia de uno mismo es que todos tenemos ciertas expectativas sobre los demás, las cuales pueden cegarnos e impedirnos el reconocimiento de ellas. A menudo vemos lo que queremos ver y no lo que realmente está pasando. Las expectativas pesan mucho, puesto que constituyen marcos en los que encasillamos el comportamiento de los demás. Si creemos que algún miembro del equipo es perezoso
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o que un integrante del contingente de trabajo no responde a las exigencias, interpretamos su conducta como tal. Sólo los comportamientos claramente contrarios a nuestras expectativas harán cambiar esa forma que tenemos de ver las cosas. Y aún entonces podríamos no estar dispuestos a cambiarlas porque ello significaría admitir (así sea para nosotros mismos) ¡que cometimos un error! Las expectativas también influyen en nuestro comportamiento y actitudes hacia los demás. Esta tendencia ha sido llamada "profecía que se cumple por sí misma". Cuando nos comportamos con los demás según el patrón de respuesta que esperamos de ellos (por ejemplo, supervisamos muy de cerca a quienes consideramos perezosos), a menudo actuarán como lo esperábamos en razón de nuestra propia actitud. En efecto, nuestra actuación genera la situación que esperábamos, reforzando la percepción inicial.
Capacite a las personas individualmente y como equipo
Tal como lo anoto el psicólogo social Douglas McGregor, "los gerentes son prisioneros de sus propios supuestos acerca de la naturaleza humana". Sus propuestas acerca de la teoría X" (según la cual los empleados son perezosos e irresponsables) versus la "Teoría Y" (que considera a los empleados como responsables y trabajadores) muestran cómo los supuestos que los gerentes tienen de las personas determinan sus estrategias gerenciales. A su vez estos supuestos afectan la forma como trabajan los subordinados. Los psicólogos han descubierto que las ratas entregadas a sus entrenadores, identificadas como "brillantes" para recorrer un laberinto, aprendían más rápidamente a encontrar la meta en el laberinto que aquellas que eran identificadas como "tontas", que al decirles a los maestros que los estudiantes que recibirían eran "intelectuales brillantes", éstos últimos exhibían un mejor desempeño en las pruebas que los estudiantes que no eran presentados de esta manera positiva; de manera similar, al señalarle a los supervisores que sus aprendices son "prometedores", estos se desarrollaron mejor qué los que no eran identificados como tales. En todos los casos, no habría una verdadera diferencia entre los dos grupos; lo único que difería eran las expectativas. Es importante que usted se conozca a sí mismo y que conozca sus propias expectativas antes de intentar conocer a alguien más, especialmente si espera motivar a la gente que trabaja en el equipo del proyecto ¿Cómo respondería
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usted a estas preguntas?: 1. ¿Ha hecho alguna vez algo estúpido en su vida? ¿Sí o no? 2. ¿Ha conocido alguna vez a una persona desmotivada? ¿Sí o no? El éxito que pueda tener al motivar a los demás, probablemente sea el resultado de reflexionar acerca de las implicaciones de sus respuestas a estas dos preguntas.
¡Todo comportamiento tiene sentido! ¿Alguna vez en su vida hizo algo estúpido? La mayoría de nosotros tendríamos que decir sí (por lo menos en una oportunidad). Pero al reflexionar sobre el comportamiento estúpido podemos preguntarnos si lo hacemos así porque somos estúpidos o insensatos. Definitivamente, no. Para entender el comportamiento de los demás hay que analizarlo desde el punto de vista de ellos. Hay que preguntarse de qué manera ese comportamiento tiene sentido para esta persona. Con esta perspectiva podemos ser analíticos y descriptivos sobre lo que los demás hacen, en lugar de ser evaluativos generales. Recuerde que su percepción de la realidad no siempre es igual a la de los demás. Por ejemplo, a uno podría parecerle estúpido que la sección de ingeniería no hubiera entregado los planos del diseño, más aun cuando se sabe que hace dos meses los terminaron y que ya tienen dos meses de retraso en la entrega. Pero para los ingenieros si tiene sentido, porque ellos creen que su solicitud de incrementar la planta de personal tendrá más peso si muestran que necesitan más personal (esto es, que es muy demorado hacer los diseños de los planos). Considere como tiene sentido, y es apenas equitativo para mi, que los viernes salga de la oficina unas pocas horas antes. Después de todo, regresaré el sábado y la compañía "me debe" un rato más con mi familia. Sin embargo, para los demás miembros del equipo de proyecto o del contingente de trabajo, tal comportamiento parece equivocado pues sugiere falta de verdadero compromiso con el proyecto. Intente imaginarse a Dios diciéndole a Noé: "Noé ¿para que estas reuniendo todos los animales sin haber terminado el arca" ¿Estás loco? Y a Noé contestándole: "Un momentico, lo que trato de hacer es…". Para que un equipo trabaje conjuntamente con efectividad, cada uno de sus integrantes debe comprender los puntos de vista de los demás integrantes del equipo.
¡Todas las personas tienen motivación! ¿Alguna vez ha conocido a una persona que no esté motivada? La mayoría de
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nosotros aceptaría que si ha sucedido. Pero esta es una pregunta capciosa. Si fuera así, el comportamiento del individuo seria azaroso y caprichoso, y el comportamiento humano no es lo uno ni lo otro. Como ya se dijo, toda acción tiene sentido para quien la ejecuta. Cuando uno responde afirmativamente a esta pregunta en lo que está pensando es una persona motivada para hacer algo distinto de lo que usted quiere que haga. Todas las personas tienen motivación. La pregunta es "¿Para qué están motivadas?" Por tanto, es desde nuestra perspectiva que no hay motivación y no desde la de ellas. Usted debe considerar la motivación como un espacio en el que coinciden las metas del proyecto y las metas de la persona.
Todas las personas tienen motivación La pregunta es: "¿Para qué están motivadas?"
Cualquier comportamiento está orientado a la satisfacción de necesidades individuales. Averigüe cuáles son las necesidades, deseos, carencias y metas de las personas que participan en el equipo del proyecto y así tendrá alguna oportunidad de motivar su comportamiento, suponiendo que usted pueda ayudar a satisfacer sus necesidades. Es crucial conocer las necesidades de los miembros de su equipo por cuanto las necesidades ya satisfechas no motivan ni tienen influencia sobre el comportamiento de las personas. Es difícil, por ejemplo, motivar a ingenieros de avanzada amenazándolos con despedirlos, cuando ellos pueden retirarse y fácilmente conseguir otro trabajo. Además, la gente no se preocupa por sus necesidades más elevadas mientras no haya satisfecho las básicas. De hecho, sería muy difícil alentar mayores innovaciones en un grupo de mercadeo cuyos miembros temen perder el trabajo, ser reubicados o borrados del escalafón.
Las personas son diferentes entre sí Cuando se trabaja con personas que forman parte de equipos de proyectos o de contingentes de trabajo, el dilema fundamental se resume en esta paradoja: Las personas son iguales, pero diferentes. A pesar de que esta preposición es obviamente cierta, es a menudo muy sutil la forma como se traduce en comportamientos. No es fácil mantener el equilibrio entre tratar a todo el mundo por igual (manejarlos a todos de la misma manera) y ser sensible a las diferencias individuales. Esforzarse por mantener esta armonía es la clave del famoso
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lema de Hewlett-Packard, "a la manera HP". Se supone que los gerentes de la Hewlett-Packard tratan a los individuos con respeto y dignidad, a la vez que coordinan sus actividades con firmeza y continuidad. Todos compartimos por igual las necesidades biológicas de comida, techo, aire, y agua. Diferimos a cambio en nuestras preferencias de sabor, textura, cantidad o calidad de la alimentación. Compartimos las necesidades psicológicas básicas del sentido de pertenencia, amor, aceptación y realización personal. Pero diferimos en cuanto al grado en que queremos ser aceptados y de aceptar a los demás, y también en nuestra capacidad de amar y ser afectuosos. Fisiológicamente somos semejantes en cuanto tenemos dos ojos, dos oídos, una nariz, una boca y capacidad mental. Sin embargo, diferimos en apariencia, condición física y habilidad mental. Todos tenemos intereses, metas y personalidad, pero los intereses, metas y personalidad de cada quien son únicos. Uno enfrenta el reto de equilibrar la firmeza y la equidad en sus relaciones con la gente. Manejar las diferentes personalidades que participan en un equipo de proyecto o contingente de trabajo demanda una actividad considerable y a menudo mucho ingenio. Además, el reto de motivar los esfuerzos de las personas que integran el equipo de proyecto es complicado porque nunca nadie se comporta siempre de la misma manera, tal vez porque nunca dos situaciones son exactamente iguales. Comprender el proceso de percepción ayuda a explicar esto. Dicho simplemente, actuamos en términos de nuestra percepción de la realidad y esta percepción está determinada en parte por lo que nos rodea y en parte por lo que llevamos dentro. El aspecto fisiológico de la percepción determina los límites de lo que en realidad podemos ver, oír, oler o sentir. Y aun con estas limitaciones, la información que se percibe mediante los sentidos no ingresa en el cerebro en bruto o sin procesar. La percepción de cada persona o su ventana al mundo está condicionada y limitada por la manera como fue cifrada y por sus experiencias de familia, su educación y entrenamiento y por los valores culturales. Tendemos a interpretar la información de manera que sea coherente con nuestras persuasiones o creencias, calores y actitudes, los que a su vez han sido moldeados por el medio cultural y social. Nuestra percepción está determinada por la interacción entre factores fisiológicos y psicológicos. Las diferencias perceptuales pueden muy bien influir en la forma como el personal del proyecto responde a las practicas organizacionales y gerenciales. Por ejemplo, los individuos varían en términos de la importancia que dan a las recompensas relacionadas con el trabajo, del estilo de liderazgo que prefieren, de su propia necesidad de interacción y contacto interpersonal y de su tolerancia y aceptación de la responsabilidad del trabajo. ¿Podría Noé haber tratado de la misma manera a todos los que trabajaron en el arca? Si decía a
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sus socios que estaban haciendo un buen trabajo, alguno podría sentirse halagado mientras que otro podría pensar en que había de malo en la forma como venía trabajando y aun un tercero sospechar de los motivos que tenía Noé. ("¿Realmente quiso decir eso, o sólo me estaba halagando para luego pedirme que trabajara horas extras?"). Ni Noé ni usted pueden tratar a todos por igual, aunque lo quisieran. Algunos tal vez necesiten, más que otros, saber que su trabajo es apreciado. Algunos querrán menos cambios en su rutina, mientras que otros necesitan nuevos retos. A cada persona hay que tratarla de manera diferente. Recuerde, no hay nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes.
No hay nada tan desigual como tratar por igual a quienes son diferentes
Las implicaciones que tiene el hecho de ser gerente del proyecto son claras. No espere que los demás vean las cosas exactamente como usted las ve, no importa cuán claras sean ellas para usted, ni que tan seguro esté acerca de la precisión de su punto de vista. Encontrará diferencias puesto que cada persona filtra la misma información a través de un cedazo distinto. Prepárese para dedicar tiempo a conversar con el personal del proyecto. Pregunte que les interesa, que quieren del proyecto (trabajo o empleo) y este pendiente de cuáles son las cosas que los estimulan. Utilice este conocimiento para comprender por qué se comportan como lo hacen. Y recuerde que toma tiempo y esfuerzo hacer que las personas "conformen un equipo".
La conformación de un equipo Entenderse a sí mismo y entender a los demás miembros del proyecto es un buen punto de partida para comenzar a comprender cómo se conforma un equipo. De todas maneras, el grupo de personas que trabaja conjuntamente en un proyecto no se convierte automáticamente en equipo el mismo día que comienza el proyecto o que se completa un contingente de trabajo. Convertir a un grupo de personas en un equipo toma tiempo y energías. Hay varias etapas evolutivas que debe recorrer el grupo antes de convertirse en equipo. Cuando se selecciona inicialmente y se reúne un equipo destinado a un proyecto, durante las etapas de establecimiento de metas y objetivos se tiene
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un conjunto de personas, cada cual con sus propias perspectivas, motivaciones y talentos. Allí puede estar el potencial para que se conviertan en un equipo muy efectivo, pero todavía no son un "equipo". Durante esta etapa de orientación del desarrollo del equipo, los miembros se preguntan que trata realmente el proyecto y cuál será su rol. Están tan ansiosos por saber cómo se desempeñara este equipo en comparación con otros en los que han trabajado. En resumen, hay un cierto nivel de confusión que debe tratar de reducirse si se quiere que el equipo pase de esta etapa de desarrollo. Por ejemplo, Noé tuvo que clarificarle al grupo por qué debía construirse el arca, así como enfrentar el escepticismo que ellos sentían sobre si realmente Noé había hablado con Dios. Hacerlo así le permitió conducir al grupo más allá de la etapa de orientación. Tal vez parezca sorprendente que la segunda etapa en el desarrollo del grupo sea quizá la más difícil. Una vez aclarados la meta y los objetivos, así como el rol que cada miembro ha de tener en el equipo, el líder del proyecto o del contingente de trabajo crea una brecha entre la realidad y las expectativas iniciales de los miembros del grupo. No todo es como los miembros del equipo pensaron que sería; esto los lleva a una etapa de insatisfacción en su desarrollo como grupo. Puede escucharse a los miembros del grupo decir: "Esto no es lo que yo esperaba". O "¿en que nos hemos metido?" Suena mal, ¿cierto? Tal vez esto le haya sucedido en otras oportunidades; ciertamente muchos equipos nunca pasan de esta etapa. Lo que debe recordarse es que es un paso necesario en aras de lograr eventualmente un sentido de destino común para el grupo. Lo que quizá necesitan es alguien a quien culpar (por ejemplo, ¡al líder del proyecto!), pero también a alguien que les indique continuamente la dirección y los estimule. Hay vida después de esta etapa.
El hecho de que la gente trabaje conjuntamente no la convierte en un equipo
Un grupo manejado adecuadamente comenzará a surgir como equipo del pozo de la insatisfacción. En la medida en que la brecha entre la realidad y las expectativas se cierre más y que los miembros del equipo desarrollen su capacidad para trabajar en grupo, habrá empezado la etapa de la resolución en el desarrollo del equipo. Puede hasta sentirse que el equipo empieza a desarrollar un espíritu de cohesión. Sin embargo, esto es delicado y a menudo se presentan grupos que quieren evitar conflictos durante la etapa de solución.
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Hay que continuar estimulándolos, pero el estimulo debe llevar al grupo a asumir riesgos y a trabajar con desacuerdos, en lugar de evitarlos. Noé podría haber consultado con su equipo "¿Realmente queremos juntar los leones con las ovejas?", contribuyendo así a que equipo vislumbrara un problema potencial. Sin este empujón, el grupo podría haberse percatado del problema solo cuando el arca hubiera estado ocupada por los animales. En últimas un grupo de personas bien manejado puede convertirse en un equipo de alto rendimiento y pasar a la etapa de la productividad. En ella el equipo ya tiene orientación y esta motivado, maneja los conflictos constructivamente y trabaja con responsabilidad para cumplir los trabajos asignados. En efecto, en esta etapa el líder se dedica a suministrar los recursos y el reconocimiento que el equipo necesita. El proyecto puede proseguir hacia la meta dentro del tiempo programado, con el presupuesto y la calidad requerida, puesto que el equipo puede hacerlo por sus propios medios. Pero es importante recordar que llegar a esta etapa de productividad requiere tiempo, un adecuado manejo de las etapas de desarrollo procedentes y una comprensión global del proceso de desarrollo del equipo. En esta etapa Noé estaría dedicando su energía a negociar con Dios ("… y exactamente cuándo empezarán las lluvias, y qué tan fuertes caerán, y …") Sin distracciones, los miembros del equipo podrán hacer su trabajo más eficientemente. Una última advertencia. A medida que el equipo se acerque al final del proyecto, habrá que considerar una etapa de terminación. Y cuando ya se avizora el final, algunos miembros del equipo podrían bajar la guardia porque sienten que el proyecto está casi terminado. A menudo, será necesario un empujoncito a fin de recordarles la importancia de cumplir con el programa. Algunos de los integrantes del equipo experimentarán tristeza y remordimiento por la inminente desintegración del grupo. Estas personas requieren ánimo y comprensión. La pregunta clave por hacerse, una vez coronadas estas etapas es: "¿Qué necesita ahora recibir de su líder el equipo para poder avanzar a través de estas etapas de desarrollo?" ¿Necesita dirección y guía? O, ¿necesita apoyo y estímulo? ¿En qué medida los necesita? Un análisis y un seguimiento apropiados pueden transformar un grupo de personas en un equipo de alto rendimiento.
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Resumen. Regla número 5: Ilustre gráficamente el programa de trabajo
1. Para dirigir con éxito un equipo, es necesario entender el comportamiento humano: primero el suyo, y luego el de los miembros de su equipo. 2. La mala comunicación es a menudo el resultado de un choque de perspectivas. Es necesario aprender cómo perciben los demás sus metas y acciones, y precisar una perspectiva común para el equipo. 3. Es posible que cada miembro del equipo tenga una motivación diferente. Una importante tarea del líder del equipo es reconocer los motivos de cada uno de los miembros y convertirlos en recompensas para ellos. 4. Los equipos no se conforman en un instante. Para llegar al deseado nivel de alta productividad, el equipo debe pasar por las etapas de orientación, insatisfacción y resolución. En la medida en que el proyecto se acerque a su fin, también debe manejarse la etapa de terminación.
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Regla número seis
Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal
6 Regla número seis
Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal
¡La gente no lava los automóviles alquilados!
Una parte esencial del desarrollo de las personas es reforzar su compromiso y entusiasmo alrededor de la meta del proyecto o del contingente de trabajo. Cuando esto se hace bien, las personas no quedan simplemente motivadas, sino también con suficiente energía para comenzar. Así no solo tiene uno sus brazos y piernas, sino también el corazón y la mente de todos. Piense en la diferencia entre trabajar con gente que está en sus cargos "por tener algo que hacer", frente a aquellos que están en sus puestos "por hacer algo". Varios años atrás se asigno a un grupo especial de proyectos de Data General la tarea de diseñar un nuevo computador. El gerente del proyecto utilizo rituales especiales para comprometer y entusiasmar a la gente con el proyecto. Por
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ejemplo, cada miembro del equipo del proyecto paso por un ritual de iniciación que se llamó poner la firma. Al estampar su firma en el proyecto, la persona aceptaba hacer lo que fuera necesario para lograr que el proyecto tuviera éxito, así esto implicara abandonar la familia, los amigos, los pasatiempos y todo vestigio de la vida no relacionado con el trabajo hasta cuando el proyecto no estuviera terminado. Las razones que había detrás del ritual de la firma eran simples. La gente que hace este tipo de compromisos con su proyecto ya no necesita que se la obligue a trabajar. Se han ofrecido voluntariamente a trabajar en el proyecto. De hecho, a menudo lo que mejor predice el éxito del proyecto es si sus participantes intervienen voluntariamente o no.
Si las personas de su contingente de trabajo o de su equipo de proyecto fueran voluntarios, ¿los trataría de manera diferente?
En el proyecto del diseño del computador, Data General hizo grandes esfuerzos para alcanzar un grado de compromiso inusualmente elevado; no siempre será necesario este grado de compromiso para la realización de un trabajo. En cambio, lo que sí debe hacer, es asegurarse de que su equipo esté tras el proyecto, trabajando en la misma dirección para conseguir las metas, en lugar de interponerse actuando como obstáculo para el progreso. Para lograrlo, más que exponer las metas y los objetivos del proyecto y publicar las instrucciones sobre que hay que hacer, lo que se necesita es que los miembros del equipo se sientan participes de una gran aventura y que guiados por una visión compartida sientan que sus esfuerzos los llevarán al éxito. Imagine las primeras reuniones de Noé con su equipo. Noé dice: "Veamos, ¿quién quiere ayudar a construir el arca?". Pausa. "Bien, ¿pero qué es un arca?", pregunta alguien. Otro dice, "Noé, ¿y por qué cree usted que se necesita un arca? ". ¿Quién le dijo que iba a llover?". "¿Qué quiere que hagamos?", dijo una tercera persona. Para lograr compromiso se requiere estar seguro de que la gente entienda de qué se trata el proyecto y como pueden ellos contribuir a su logro.
Crear compromiso Los investigadores han demostrado cómo las compañías y los gerentes han
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creado culturas organizacionales fuertes, manteniendo altos niveles de compromiso y lealtad. En este proceso es básico tener clara cuál es la clave de los valores de la compañía (o del proyecto), crear consenso alrededor de éstos y asegurarse de que la gente se sienta responsable del éxito del proyecto. Las compañías excelentes y los equipos de alto rendimiento tienen valores articulados de manera clara que les indican la forma cómo han de desarrollar sus negocios, sus programas o sus proyectos. Esta claridad crea en el grupo un credo compartido en el sentido de que concentrarse en esos valores y adherirse a ellos les llevará al éxito. Las investigaciones han demostrado que el compromiso, la lealtad y el orgullo por la organización, así como la productividad organizacional están directamente relacionados con la claridad, el consenso y la intensidad de las normas y los valores organizacionales. La correspondencia entre valores individuales y los organizacionales afecta significativamente los niveles de compromiso individual, la buena voluntad para el trabajo duro, el vínculo con los clientes y los niveles de satisfacción y efectividad en el trabajo. Aprovechar toda la inteligencia de los integrantes es esencial para el éxito de cualquier equipo de proyecto o grupo de trabajo autodirigido. Los programas de calidad total en compañías como Motorola, Hewlett-Packard, Honeywell, Schlumeberger, Memorex, Polaroid y Xerox, parten de la aceptación de que los empleados de todos los niveles tienen buenas ideas de cómo mejorar la productividad, y de que los gerentes pueden beneficiarse utilizándolas. General Electric y otras compañías progresistas están utilizando cada vez más grupos de trabajo autodirigidos. No están sujetos a muchos de los controles gerenciales tradicionales. En realidad, los mismos equipos actúan como gerentes. Se les ha dado autonomía considerable para que tomen sus propias decisiones, como si se tratara de su propio negocio y no como si formaran parte de una gran empresa. A los equipos se les dan metas relativamente amplias, pero pocas directrices para llegar a ellas. Se explota la inteligencia y habilidad de los miembros del equipo para emprender diversos proyectos que mejoran considerablemente sus capacidades productivas. A menudo los resultados han sido significativos, con aumentos en la productividad entre un 30 ó un 40%. El meollo del asunto es el concepto de la propiedad. Cuando uno alquila un automóvil, ¿lo hace lavar? ¡No! La razón es que no es propio, uno no es el propietario. Definitivamente el cuidado del automóvil corresponde a otra persona (posiblemente la compañía que lo alquila). Los equipos de proyectos logran excelentes resultados cuando sus miembros se sienten propietarios, cuando tienen la posibilidad de aportar sus propias ideas al proyecto y compartir la responsabilidad de tomar grandes decisiones. Estas condiciones dan a los
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miembros del equipo del proyecto la oportunidad de experimentar que su trabajo es importante. Las encuestas demuestran que este elemento es un gran motivador para los profesionales de hoy en día.
El compromiso proviene del sentimiento de propiedad
Cómo desarrollar el entusiasmo Es necesario propiciar las oportunidades de "estimular el corazón" de los miembros del equipo de su proyecto. No cometa el error de creer que a las personas solo las entusiasma el dinero. Aunque ciertamente los incrementos de salario o las bonificaciones son apreciados, y su esfuerzo no es solo a corto plazo, usted no puede comprar el compromiso de las personas. Los gerentes de proyecto que tienen éxito pueden distinguirse de aquellos menos efectivos por su mejor uso de la capacidad de crear incentivos imaginativos no financieros). El reconocimiento verbal del desempeño ante los demás y las recompensas visibles, tales como certificados, placas y otros regalos tangibles, son formas poderosas para lograr la atención de la gente. Un alto ejecutivo bancario colgó una gran campana en la mitad de la oficina. Cada vez que alguien hacia un préstamo, tenía que tocar la campana. En los almacenes de cadena Mervyn's, los altos ejecutivos enviaban notas que en la parte superior del papel llevaban impreso el mensaje: "He oído algo bueno acerca de usted". Las enviaban no solamente a otros ejecutivos, sino también a los oficinistas, jefes de compra, aprendices y otros empleados de línea. Una gran compañía realiza "fiestas para redimir autoadhesivos". Los empleados reciben autoadhesivos por sus "esfuerzos adicionales", que pueden cambiarse por comida y bebida durante la reunión al final del mes. En la North American Tool and Die Company, la persona que más haya contribuido a que la compañía logre su meta de "que ningún cliente haga devoluciones" recibe el premio a la "Superpersona del mes". Estas acciones pueden parecer bastante ridículas. De todas maneras, proveen a la gente de una sana oportunidad de reconocer y compartir sus éxitos con otros. Más importante aún, estas celebraciones los alientan a compartir la visión de lo que debe hacerse, por qué es importante y cómo; mediante los esfuerzos individuales y colectivos, pueden alcanzarse las metas desafiantes;
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las celebraciones sí refuerzan estas motivaciones con mucho mas efectividad que las recompensas monetarias. Es necesario estar alerta en todo momento para mirar las distintas maneras como pueden aprovecharse los beneficios psicológicos de hacer que la gente se sienta ganadora. Los triunfadores contribuyen de manera importante al éxito de los proyectos, y muchos de los integrantes de su equipo pueden llegar a ser ganadores si se les da la oportunidad.
Cómo lograr que la gente se comprometa y entusiasme Hay diversas maneras de conseguir que la gente se comprometa y se entusiasme. He aquí las cinco de mayor éxito: 1. Crear posibilidades desafiantes. 2. Inspirar en el equipo una visión compartida. 3. Hacer visibles las realizaciones. 4. Dar más poder a su personal. 5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen". 1.Crear posibilidades desafiantes dándole a la gente la perspectiva global del proyecto y promoviendo los esfuerzos significativos. Asegúrese de que todos los que participan en el proyecto sepan cuál es la meta global. "Estamos tratando de construir un arca que nos salve del diluvio. No pierdan de vista que cada tablón que claven servirá para mantener a flote el arca". No solo es necesario saber qué es lo que se debe hacer, sino también para quién y por qué. Hacerlo de otra manera es promover el desgano y la apatía de "¡simplemente es un trabajo más!" Tandem Computers hace un esfuerzo considerable para que cada uno de sus empleados comprenda a cabalidad el plan quincenal de la empresa. Para este fin todos los empleados participan en un seminario de dos días. De hecho, los estudios han revelado que cuando una persona entiende por qué se le pide que haga algo, esta más dispuesta a cooperar. ¿Ha visto los nuevos letreros que ponen en la mayor parte de los zoológicos? Han reemplazado el tradicional aviso que decía: "Por favor, colóquese a un metro de la jaula", por otro que dice "Los animales escupen". ¿Observa algún cambio en cuanto al sitio donde la gente se ubica con respecto a las jaulas? Permitir que la gente vea un panorama general aumenta su compromiso y energía. 2.Inspirar en el equipo una visión compartida de los propósitos y metas del proyecto. Su tarea es alcanzar una visión de lo que es posible y luego mostrarle a los demás como sus propias aspiraciones pueden ser compatibles
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con las del proyecto. Cuando los miembros del equipo comparten las metas del proyecto, es más probable que se sientan más comprometidos, sean más leales, más productivos, tengan una mayor disposición de trabajar largas jornadas y se sientan menos tensos e irritables. Prueba de esto es la camiseta que se ponen los miembros del grupo de desarrollo de nuevos productos de Apple Computers, cuya leyenda dice: "Trabajamos noventa horas a la semana y nos encanta hacerlo": La fe que Noé tenía en la profecía divina le ayudo a convencer a los demás sobre la necesidad de construir el arca. No sobra insistir en la meta del proyecto y en su importancia. Es esencial tener conversaciones frecuentes al respecto (por ejemplo, sobre el estado actual del proyecto) y mantener a la gente al corriente de las cosas; esto les ayuda a estar pendientes de los acontecimientos. Escucharles y ayudarles en los asuntos que les conciernen refuerza el nivel de compromiso que les muestra que "en esto estamos juntos". Recuerde: ¡no se puede encender el fuego con una cerilla mojada! 3. Haga visibles las realizaciones de los miembros del equipo. Parte de la magia que tienen los cronogramas (gráficos de barras y diagramas de flujo) es que son públicos. Hacen visible el compromiso que mantiene cada miembro del proyecto. Fijan las responsabilidades de cada quien y sobre la marcha proveen retroalimentación acerca de los resultados. También ofrecen información sobre que tan decisiva es la interdependencia. Si no se desarrolla un sentimiento de interdependencia, la gente del equipo del proyecto o del equipo de trabajo tendrá muy pocos incentivos para cooperar entre sío para compartir un sentimiento de responsabilidad y destino común. La visibilidad de las realizaciones puede ser la goma psicológica que mantiene unidas la mayor parte de las religiones. Los miembros de cada congregación demuestran constante y públicamente sus creencias junto con sus semejantes. Hay que "infundirle religión" al equipo del proyecto haciendo visible entre ellos los esfuerzos de cada uno. En empresas tales como Action Instrumens y Share Data se espera que los empleados se interesen permanentemente en el manejo y el éxito de la empresa, un "centro de información" proporciona a los trabajadores informes detallados que usualmente, en otras compañías, solo conoce la alta gerencia. Cada quien sabe lo que todos los demás están haciendo y lo que tienen que hacer. Por tanto, pueden ayudarse entre sí; todos pueden cooperar con mayor efectividad. 4. De más poder a su personal para que, usando su inteligencia y sus impulsos naturales, pueda trabajar con efectividad. Dar poder a los demás significa dotarlos de los recursos y autoridad necesarios para que puedan hacer las cosas. De a su equipo la oportunidad de ejecutar. Dé los datos, metas y
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libertad necesarios para operar. Los gerentes de éxito saben que en esta época dar poder no significa que unos pierdan el poder que tienen. Por el contrario, como exclamó el administrador de un hospital: "Nunca tuve tanta autoridad como cuando empecé a compartir el poder: a delegar poder en los demás". Esta afirmación se ha corroborado ampliamente. Los gerentes de proyecto efectivos han descubierto que dar poder a los demás -es decir, compartir el poder y la responsabilidad- hace que los participantes sean más responsables y que se sientan más comprometidos con el proyecto.
Dar poder a los demás es como invertir dinero en un certificado de depósito: garantiza el pago de un alto interés
Con estas acciones también se demuestra confianza en las capacidades de los demás. Alimenta su seguridad en sí mismos y fomenta el impulso de la autoestima, poderosa motivación del desarrollo personal. 5. Difundir la buena nueva sobre los "muchachos que se lucen" es otra exitosa estrategia de inversión. Es raro que las personas se quejen de que sus superiores les agradezcan en demasía por su trabajo. Entre los muchos propósitos para los que sirven los mojones deberían estar las fechas de las celebraciones. La gente quiere ser afectiva, destacarse y ser apreciada. Los gerentes de proyecto exitosos saben que la gente siempre quiere triunfar. Nadie comienza el día con el deseo de ser un perdedor. Parte de su trabajo es demostrarles que pueden ganar. Una característica de los líderes destacados es la exuberancia con que celebran los logros. Hacer que se conozcan las buenas nuevas sobre las realizaciones de su gente aumentara su reconocimiento, poder y reputación. Inevitablemente parte del crédito revertirá en usted. Se hará notoria su habilidad para comprometer y entusiasmar a la gente. Reforzar el compromiso y el entusiasmo significa motivar a los miembros del equipo del proyecto. Pero la motivación es engañosa porque realmente uno no motiva a los demás. Más bien, se permite que la motivación de la gente se oriente hacia la meta del proyecto. Infortunadamente la verdad es que los miembros de un proyecto solo usan el 30% de su potencial. Siguiendo las ideas que aquí se han dado, puede emprenderse el camino hacia la
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conquista del otro 70%. La recompensa puede ser muy grande. La gente trabajará cuando usted esté presente y cuando no lo esté. El arca estará lista a tiempo, con los recursos asignados y con la calidad requerida.
REFUERCE ELCOMPROMISOYELENTUSIASMODELPERSONAL
Resumen. Regla número 6: Refuerce el compromiso y el entusiasmo del personal
1.Desarrollando un sentido de compromiso con el objetivo, así como el entusiasmo por el proyecto, los líderes del equipo pueden animar a los participantes para que se "apropien" de él. 2. Preséntele a la gente una gran imagen y asegúrese de que su proyecto o equipo de trabajo no es visto simplemente "como otro trabajo", sino como un desafío. 3. Demuestre que los valores e interese de la gente están sincronizados entre sí y con los objetivos del proyecto. Conviértase en la llama que prende el fuego en los demás. 4. Se requiere compartir la información y la autoridad si es que las personas han de creer que usted considera que si pueden hacer el trabajo. La responsabilidad sin los recursos y la autoridad necesarios siempre han sido la receta de los tontos. 5. El compromiso crece cuando las acciones de la gente (y sus realizaciones) se hacen visibles para los demás. Hay que ser el líder que dirige y alienta los vítores de su grupo, porque no existe algo así como un animador de gerentes.
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Regla número siete
Informe a las personas relacionadas con el proyecto
7 Regla número siete
Informe a las personas relacionadas con el proyecto
Por una boca abierta jamás ha llegado a la cabeza una buena idea.
Para asegurar el éxito de un proyecto es primordial mantener informadas a las personas que participan en él. La información cumple un rol importante para lograr que la gente se desempeñe de la mejor manera posible. Infortunadamente, la mayoría de las personas no nos comunicamos como debiéramos. No mantenemos bien informados a quienes conforman el equipo del proyecto, tampoco a nuestros colegas ni a los usuarios finales y a veces ni siquiera a nosotros mismos. Los problemas de comunicación son máas frecuentes de lo que cualquiera quisiera admitir. ¿Ha experimentado alguna vez el problema de comunicación que se ilustra en la figura 7.1 de la página 110?; allí se muestra
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cómo, sobre el mismo asunto, cada persona tiene un punto de vista diferente. A menudo muchos hacemos esto. Pero, deténgase a pensar por un momento por qué sucede así.
Figura 7.1 Las fallas de comunicación dificultan la transmisión del sentido de un mensaje. (Tomado de Let's Talk, segunda edición, de Sathre, Olson y Whitney. Reimpreso con permiso de los autores)
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Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información Si lo piensa cuidadosamente, quizás usted pueda construir una larga lista de razones que explican por qué existen problemas de comunicación. Muchas de estas razones encajan en dos categorías de barreras: personales y organizacionales. Las barreras personales incluyen aspectos como emociones, preocupaciones, hostilidades, experiencias pasadas, agendas ocultas, desarticulación, estereotipos, entorno físico (como el ruido de las máquinas o las interrupciones telefónicas), soñar despierto, actitudes defensivas y sobrecargadas de información. Por ejemplo, los aserradores que trabajaban para Noé podrían haber dicho: "Aunque la tuvieran en sus manos esos carpinteros no reconocerían una buena madera. Son unos estúpidos" (estereotipo). Mientras tratan de acabar el arca, retumba el trueno. Noé dice: "Dios no puedo oírte" (ruido). Infortunadamente, los miembros del equipo dan más importancia de la que deberían a estas barreras personales. Cuantas veces ha escuchado decir: "Simplemente tenemos un conflicto de personalidades", como si no hubiera una solución distinta que eliminar a uno o ambos miembros del equipo. A menudo en los problemas de comunicación, son mucho más significativas las barreras organizacionales. Esto se debe a que naturalmente un contingente de trabajo o un equipo de un proyecto incluyen a las personas de diferentes departamentos, que utilizan lenguajes diferentes, que tienen diferentes objetivos y que han tenido distintos tipos de entrenamiento. Aun así, deben trabajar juntos en una misma tarea. Entre las barreras organizacionales que impiden la comunicación se encuentran una estructura organizacional que separa los departamentos, el exceso o suministro deficiente de información, la ambigüedad derivada de una información incompleta o de su transmisión defectuosa y las presiones de tiempo.
En el caso de los proyectos, las barreras organizacionales puestas a la comunicación tienen a menudo mucho más peso que las personales
Por ejemplo, los aserradores que trabajaban en el arca de Noé no podían comunicarse con los encargados de los animales debido a que hablaban diferentes idiomas. El tronco de los animales es muy diferente del tronco de los árboles, así la palabra tronco sea la misma. Aunque para los aserradores sea
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de suma importancia que la madera este seca, para los encargados de los animales tal vez no signifique nada. Y, ¿no son los encargados de los animales los más importantes miembros del equipo? Pregúnteselo a ellos. Éste es un ejemplo de cómo la naturaleza del trabajo afecta la comunicación y hace difícil enfocar la solución de los problemas. Generalmente, el horizonte de tiempo de las personas que trabajan en producción y operaciones es muy corto, debido a que el resultado de su trabajo (productividad) puede medirse fácil y rápidamente (por ejemplo, unidades por hora). En cambio, el horizonte de tiempo para sus contrapartes, en áreas como programación de computadores, desarrollo de nuevos productos e investigación es mucho más amplio. No se podría medir la productividad del personal dedicado a estas funciones con un criterio de líneas de programación por hora, nuevos productos por semana o patentes por mes. Por consiguiente, al conformar un equipo en el que estas personas trabajan junto con personas de operaciones en un contingente de trabajo, su percepción de la urgencia difiere enormemente Usted podría agregar otro buen número de barreras a cualquiera de las dos listas, pero el asunto es saber cómo superar estas barreras. ¿Qué se necesita para hacer llegar el mensaje con más efectividad? ¿Qué debe hacerse para llegar a ser un mejor escucha?
Cómo lograr que su mensaje llegue a los demás Como emisor del mensaje, el punto clave es hacer que el interlocutor escuche lo que se está diciendo. Cuatro prácticas básicas pueden ayudarle a mejorar la comunicación y lograr que el mensaje se reciba: 1. Toque a los demás allí donde están. 2. Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje. 3. Mantenga viva la atención de su interlocutor. 4. Comuníquese en forma afirmativa. 1.Toque a los demás allí donde están. Asegúrese de saber que tienen los demás en mente. ¿En qué necesidades o problemas están pensando? ¿Qué palabras, frases, ejemplos o analogías serán más significativas para ellos? Generalmente uno sabe lo que quiere decir. Pero de todas formas esto no es tan importante como que quede claro a los demás. Básicamente, este es un concepto de mercadeo. Quiere decir que las ideas deben transmitirse de tal manera que a los demás les quede fácil captarlas. Esto no significa que usted deba cambiar sus ideas, es simplemente un problema de presentación.
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Un ejemplo tomado del mundo de la publicidad aclara este punto: un anuncio de televisión sobre una crema dental presenta a dos personas de diferente sexo, ambas muy atractivas ¿Cuál es el mensaje que en concreto trata de hacer llegar al anunciante? ¿Se trata de las cremas de dientes, de tener menos caries, o de desarrollar unas mejores relaciones interpersonales? El mensaje que el anunciante está tratando de hacer llegar es que si uno usa esa marca en particular, también tendrá más atractivo para el otro sexo. Y el mercado de los jóvenes adultos recibe este mensaje nítido con fuerza. Pero ¿y si la audiencia es infantil? ¿Utilizarían los anunciantes un mensaje en estos términos: "emplee esta crema dental y sea el niño de cinco años más atractivo de la cuadra"? Por supuesto que no. Lo harían enfocando el buen sabor y diciendo que combate las caries puesto que la verdadera audiencia son los padres de los niños de cinco años. Pero el producto de las dos marcas es casi idéntico. Simplemente se empacan y mercadean de maneras diferentes, a fin de tocar a los otros justo allí donde se encuentran. Así funciona, pruébelo y vera. Pero recuerde que lo primero es identificar las necesidades de los destinatarios del mensaje.
Desarrolle el mensaje teniendo en cuenta el punto de vista de los demás, no el suyo
2. Asegúrese de que su interlocutor entienda la importancia de su mensaje. La gente percibe el mundo a su alrededor según sus propios puntos de vista, que pueden no ser iguales a los de usted. Por tanto, es necesario entender los intereses y necesidades de la persona con quien uno trata de comunicarse. La mejor forma de cautivar su atención es haciendo uso de lo que los publicistas llaman "venta de beneficios". Piense en el siguiente ejemplo: Beto Rodríguez es un exitoso vendedor de una gran compañía de seguros. Ha hecho contacto con un cliente potencial, Jaime Sánchez. Se encuentran reunidos esta noche en casa de Jaime para analizar su programa de seguros. Después de una casual y breve conversación, Beto va al grano. - Jaime, te voy a hacer unas cuantas preguntas. -Claro- contesta éste. -Jaime, ¿realmente tienes todo el dinero que necesitas para vivir?
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- No, claro que no- responde Jaime. -Bien ? dice Beto-, déjame hacerte otra pregunta. Si murieras mañana, ¿tendría tu familia suficiente dinero para pagar la hipoteca, los gastos diarios y el colegio de tus adorables hijos? Jaime vacila y Beto levanta rápidamente la mano y dice: -Esta bien, Jaime, entiendo. Pero, déjame hacerte una pregunta más. ¿Amas a tu familia? ¡Diablos! Jaime tiene ahora un problema que no tenía hace unos minutos. Ha quedado motivado para escuchar a Beto mientras hablan sobre cómo expresar el amor de Jaime por su familia y sobre sus recursos financieros. Y por supuesto Beto está en la posición de "ayudarle a Jaime a resolver sus problemas". El ejemplo puede resultar exagerado pero da en el blanco. Seguramente a usted le han ocurrido situaciones muy parecidas. Beto le dijo a Jaime por qué debería escuchar y expresó en forma clara de qué manera su mensaje podría ayudar a Jaime. 3. Mantenga viva la atención de su interlocutor. Usted puede ser mejor comunicador cuando mantiene un flujo regular de información. Esto se logra tanto formal (por ejemplo, en las reuniones de revisión del proyecto) como informalmente (por ejemplo, en los descansos para tomar café). Uno de los errores más grandes que cometen los gerentes de proyectos es su falta de comunicación con los miembros del equipo de una manera coherente y permanente. Lo que es aún peor, no se comunican regularmente con sus superiores y luego se sorprenden cuando la gerencia les pregunta por lo que está pasando.
En términos generales, a nadie le gustan las sorpresas: ni a su jefe, ni a los miembros del equipo. Por tanto, ¡manténgalos informados regularmente!
La clave para evitar muchos problemas de comunicación es llevar un control constante del progreso del proyecto y retroalimentar regularmente a los
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miembros del equipo. De manera semejante, mantener informados al jefe o jefes reduce la posibilidad de que a última hora "le retiren su apoyo". No es nada raro que la alta gerencia espere que las solicitudes que se le hagan tiendan a ser cada vez de menor envergadura. Después de todo es más probable que se atiendan las pequeñas solicitudes que aquellas con las que se pretende solucionar problemas mayores. 4. Comuníquese en forma afirmativa y comprensiva. ¿Es usted persuasivo en sus mensajes? ¿O más bien agresivo? Muchas personas no entiende la diferencia. Creen que ser afirmativos quiere decir imponer su punto de vista y hacer que se cumpla. Pero este tipo de comunicación en realidad es agresiva. La figura 7.2 ilustra la diferencia entre una comunicación que es afirmativa, una que es agresiva y una que es sumisa. Cuando se es agresivo uno solo promueve sus propias ideas y trata de excluir las de los demás. Si uno tiene el palo más grande, seguramente ganará, al menos en la primera vuelta. Cuando uno es sumiso, son sus ideas las que se pierden. Se adoptarán las ideas de los demás, suponiendo que la otra persona no sea sumisa también. Cuando uno es afirmativo, trata de asegurarse que sus ideas sean escuchadas, pero asimismo trata de escuchar las de los demás. El resultado es una comunicación real y una mejor capacidad de solución de problemas puesto que todas las personas ponen sus ideas sobre la mesa y reciben la misma atención. Veamos un ejemplo. Suponga que un miembro de su contingente de trabajo viene y le dice en tono fuerte: "Tengo una gran idea para resolver el problema que tenemos. Voy a decírsela. Podríamos despedir al subcontratista y rehacer el trabajo por nuestra cuenta, trabajando horas extras". Y esta persona sigue hablando y hablando por varios minutos hasta que se detiene y sonríe. ¿Esta persona fue afirmativa o agresiva? Muchos dirían que fue agresiva puesto que la persona se comunicó en una sola vía y no hizo ningún esfuerzo por conocer sus ideas o pedir su consejo. Este cuadro contrasta con el siguiente escenario para la misma situación. La persona dice: "Tengo una idea de cómo podríamos resolver el problema que hemos estado enfrentando. Permítame decírsela, y luego me gustaría conocer también sus reacciones e ideas. Creo que podríamos despedir al subcontratista y hacer de nuevo el trabajo por nuestra cuenta, trabajando horas extras. ¿Cómo le parece?". Sigue un diálogo de doble vía. Muchos dirían que ésta es la versión afirmativa porque permite que salgan al aire las ideas de ambas partes.
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Sus ideas Agresivo Afirmativo Sumiso
Utilizadas Escuchadas Perdidas
Las ideas del otro Perdidas Escuchadas Utilizadas
Figura 7.2 Esquema para la comprensión de las comunicaciones agresivas, afirmativas y sumisas Cuando dos personas se comunican en forma afirmativa, hay cuatro resultados posibles: 1) sus ideas se ponen en práctica, 2) se ponen en práctica las ideas de otra persona, 3) se llega a una solución de compromiso sobre las ideas por poner en práctica y 4) la posibilidad verdaderamente apasionante: se elabora una lista completa de nuevas ideas que ninguno de los dos había tenido realmente en cuenta. Dos cabezas piensan más que una. La clave para las comunicaciones afirmativas y la diferencia entre los dos escenarios anteriores está en el concepto de comprensión. Saber comprender significa esforzarse por entender el sentido de las ideas del otro. Si la persona es sumisa y no manifiesta voluntariamente sus pensamientos, todos los esfuerzos tendrán que dedicarse a comprenderla y muy poco a ser afirmativo. Si la persona es agresiva, usted deberá concentrar su esfuerzo en ser más afirmativo, aunque la comprensión también ayudara a calmar al otro. Dos personas afirmativas tienden a usar una combinación relativamente igual de afirmarse y comprender al otro. Lo fundamental es que al hacerlo, se asegure de que el mensaje vaya del emisor al receptor y que la retroalimentación vaya del receptor al emisor. En un proyecto o en un contingente de trabajo, el resultado es que se mejora la comunicación y la capacidad de solución de problemas.
Cómo hacerse un mejor receptor La mayoría de los gerentes de proyecto no son muy buenos para escuchar. Aún así, casi la mitad del tiempo que dedicamos a dirigir proyectos y
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contingentes de trabajo las empleamos en recibir información. Escuchar suele ser una capacidad poco desarrollada. Las pruebas de comprensión de lenguaje oral muestran que normalmente oímos apenas una cuarta parte de la información que nos llega. Usted puede llegar a escuchar mejor si sigue con disciplina las ocho sugerencias siguientes: 1. Prepárese para escuchar. Oiga lo que la otra persona trata de decirle. Es necesario tener el deseo de oír el mensaje que le están enviando. Hay que estar buscando permanentemente los mensajes. Algunas veces nos llegan en forma clara y directa; en otras son casi imperceptibles. Estar preparado también significa recortar los motivos de distracción (por ejemplo, llamadas durante una reunión en su oficina). 2. Pare de hablar. Según parece, algunos gerentes de proyecto piensan que las cosas se hacen con mayor rapidez y mejor si hablan más y escuchan menos. Las investigaciones demuestran que los mejores gerentes de proyecto aprenden, tanto como les es posible, escuchando cuidadosamente a los demás cuando hablan sobre lo que está sucediendo. Cuando uno deja de hablar da oportunidad a los demás de expresar sus ideas y conceptos. Estimular a los demás para que hablen ¡es usualmente más importante que escucharse a si mismo! o, como se dice en las compañías más innovadoras: "por una boca abierta jamás ha llegado a la cabeza una buena idea. 3. Escuche con comprensión. Póngase en la posición del otro para entender mejor el lenguaje y concentrarse en el mensaje. Si el mensaje es confuso, para clarificarlo tal vez sea necesario valerse de su enfoque comprensivoafirmativo. Si un miembro del grupo está muy ofuscado, tal vez sea necesario escuchar y comprender primero su disgusto, antes de llegar al verdadero mensaje. Recuerde que el principal objetivo cuando se está escuchando es entender con claridad el mensaje que le están enviando. 4. Escuche todo lo que el interlocutor tiene para decirle. Antes de responder, asegúrese de haber escuchado cabalmente a la otra persona. Esto no significa que para clarificar el mensaje no pueda preguntarse o parafrasear algo a fin de verificar su interpretación. Pero asegúrese de no interrumpir a la persona que habla. ¿Alguna vez ha completado alguien una frase por usted? Generalmente la gente lo hace, pero mal. ¿No es chocante? Y para que la frase quede clara, uno tiene que corregir el error y repetirla.
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Su objetivo cuando escucha es comprender el mensaje que le están enviando
5. Este atento a lo que no se dice. Por ejemplo, usted dice a uno de los miembros del equipo: "¿Matilde, podrías revisar los datos sobre la durabilidad del producto y resumirlos en un memorando antes del próximo viernes?" Matilde contesta: "Seguro, voy a hacerlo". Suena bien, ¿cierto? Fácilmente podría presumirse que Matilde hará el trabajo antes del viernes. Pero… un momento. ¿Qué fue lo que no dijo Matilde? Ella no dijo que prepararía el memorando, ni tampoco que lo haría antes del próximo viernes. Dedicarle un poco más de tiempo al asunto y asegurarse de la claridad de la comunicación les evitará a los dos un mal rato el viernes. 6. Preste atención a la forma como se dicen las cosas. Ponga atención a los sentimientos o al nivel emocional del mensaje. Atienda al contacto visual, a las gesticulaciones, al lenguaje corporal, al tono de la voz, a la cadencia y a otras señales no verbales. Más del 70% de nuestras comunicaciones interpersonales son no verbales; solo el 30% del mensaje esta en las palabras que utilizamos. Imagine que está tratando de convencer a Noé de que hay que rediseñar parte del arca. Lo que él dice es: "Estoy dispuesto a discutirlo". Sin embargo, lo que se "ve" es que se queda detrás del escritorio, se arrellana en la silla, cruza los brazos, aprieta los labios y lo mira con ira. Al escuchar de esta manera lo que queda sugerido es que tal vez Noé no esté tan "abierto" como dijo y que quizás ¡se requerirá un argumento muy persuasivo! O imagine una reunión del equipo en la que los miembros se han colocado fuera del círculo. Otros dos parecen estar recorriendo el piso y el techo con los ojos. Solo usted y otro miembro del equipo parecen estar analizando la necesidad de trabajar hasta tarde la víspera de Año Nuevo. ¿Qué cree va a suceder cuando se llegue al punto de trabajar hasta tarde el 31 de diciembre? Los mensajes no verbales sugieren que ese día habrá problemas. 7. Haga pausas. De al miembro del equipo que quiere compartir una idea el tiempo necesario para hacerlo a cabalidad. Deje que esa gerente de departamento retome las ideas antes de que responda a su solicitud de que tres de los empleados que ella tiene a su cargo le dediquen un mayor porcentaje de tiempo al proyecto. Usted lo que quiere es que las respuestas que la gente le da sean honestas y entonces debe ser paciente. Cuando usted
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hace silencio ("deja de hablar"), está invitando a los demás a que llenen el ambiente con sus voces.
La paciencia es una virtud mediante la cual se alienta a los demás a expresar sus pensamientos
8. Retroalimente. Haga saber a los demás que fue lo que escucho y que piensa hacer con respecto a su solicitud, orden o información. Como receptor, su responsabilidad primordial es comprender el mensaje que le están enviando. La segunda responsabilidad es hacerle saber a la persona que usted recibió el mensaje. La comunicación solo habrá tenido lugar realmente cuando se complete este proceso; ha habido transmisión de información. El emisor debe enviar el mensaje al receptor, y este último debe confirmarle que lo recibió. Entonces la comunicación habrá sido de doble vía. Si en alguno de sus proyectos está enfrentando problemas de comunicación, trate de instituir la "regla de la respuesta". Funciona así: Juan, uno de los miembros de su equipo, le dice algo. Antes de que usted pueda decir lo que quiere decir, debe contestarle a Juan con sus propias palabras lo que él le ha dicho para que el quede satisfecho de que usted ha recibido el mensaje. Si no lo está, tendrá que enviarlo de nuevo, y una vez más usted deberá repetirlo. Solo entonces usted responderá y el deberá repetir hasta que usted quede satisfecho. Si experimenta problemas de comunicación, esta sencilla regla lo sacará a flote. A menudo la gente queda desconcertada por lo poco que le escucharon y por la dificultad de lograr que todos sus puntos de vista lleguen a los miembros del equipo y que todos queden satisfechos. Sutilmente la regla de la respuesta comienza a hacer que usted y los miembros del equipo sean mejores escuchas y mejores emisores de mensajes. Y ese es el juego de las comunicaciones. Inténtelo; funciona. No existen trucos para mantener informada a la gente; la comunicación efectiva es la llave que abre a los demás la cerradura para que entren en su cabeza y viceversa. Lo que usted puede hacer para enviar un mensaje y para estar seguro de que escucha lo que los demás le dicen, no es complejo, dramático ni necesariamente difícil. Cualquiera puede hacerlo. No es necesario esperar a que alguien haga algo distinto. Trabajar con ahínco
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para transmitir sus ideas con más efectividad y para escuchar mejor no solamente hará que usted sea mejor comunicador sino que mejore también las habilidades de comunicación de los demás miembros del equipo.
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Resumen. Regla número 7: Informe a las personas relacionadas con el proyecto
1. Las fallas de comunicación en los proyectos se deben a una sola serie de obstáculos que pueden superarse. La clave son los bloques organizacionales que intervienen debido a la naturaleza misma del proyecto o del contingente de trabajo: personas de diferentes departamentos que trabajan en una misma tarea, única e interrelacionada. 2. Para transmitir un mensaje más efectivamente a) toque a los demás allí donde están, b) dígales por que su mensaje tiene importancia para ellos, c) manténgalos informados regularmente y d) comuníquese afirmativamente. 3. Escuchar es aún más importante que hablar. Los pasos críticos para escuchar incluyen concentrarse en el mensaje, escuchar sin hablar, escuchar hasta que el otro termine y fijarse en las señales verbales tanto como en las no verbales.
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Regla número ocho
Estimule al personal estableciendo acuerdos
8 Regla número ocho
Estimule al personal estableciendo acuerdos
Los conflictos generan energía; manejar efectivamente las diferencias entre las personas infunde vigor a todo el equipo.
No se puede ir en línea recta hasta el final. Aunque usted planeó y trazó su estrategia antes de armar el plan, una vez que éste comience a desarrollarse seguramente habrá sucesos no previstos. Más aún, habrá obstáculos a lo largo del camino que sólo se verán al llegar a ellos. El manejo de estos cambios en su plan (que pueden ser positivos, no sólo negativos) podría generar desacuerdos entre los integrantes del equipo. Coordinar e integrar el trabajo de varias personas, muchas de las cuales no rinden informes directamente, es fuente potencial de conflicto. Ciertamente, en el manejo de proyectos los desacuerdos son inevitables.
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Los estudios demuestran que los gerentes gastan casi la mitad de su tiempo conciliando las diferencias que se presentan entre los miembros del grupo. Pero los desacuerdos y conflictos en un proyecto no sólo son inevitables, sino que hasta cierto punto son deseables. Los conflictos animan a la gente, aseguran un interés y compromiso continuos, estimulan las soluciones nuevas e integrales y descubren las dificultades potenciales. Además, generan energía. Hay conflictos porque hay interés. La gente no analiza lo que no le interesa, los conflictos son la fuerza que libera la imaginación de la gente. Estos ni son buenos, ni son malos, intrínsecamente; más bien, son los resultados los que pueden ser buenos o malos intrínsecamente, funcionales o perjudiciales, positivos o negativos. A menudo los consejeros matrimoniales y familiares encuentran parejas que se divorcian porque no tienen ningún tipo de conflicto. En el peor de los casos, cada uno da por sentado que el otro está ahí. Lo mismo puede suceder con su equipo del proyecto o contingente de trabajo.
El conflicto es un proceso vigorizante que debe manejarse, no eliminarse
Fuentes de conflicto en los proyectos Muchas de las fuentes de los conflictos derivan de la naturaleza misma de los proyectos. Se presentan en diferentes etapas y por distintos motivos. Es bueno mantenerse al corriente de dónde y cuándo se presentan a fin de manejarlos con mayor efectividad. Los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo informan que son siete los puntos típicos que generan conflicto: 1. Prioridades del proyecto. Los participantes tienen diversos puntos de vista sobre la secuencia apropiada de actividades y tareas. Estas diferencias no sólo se presentan entre los miembros del equipo, sino también entre ellos y otros grupos de apoyo. 2. Procedimientos administrativos. Se presentan desacuerdos sobre la forma de manejar un proyecto; por ejemplo, la definición de a quiénes debe informar el gerente del proyecto o ante quiénes debe responder; los requisitos operacionales, los acuerdos interdepartamentales de trabajo y los niveles de apoyo administrativo.
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3. Opiniones técnicas. Cuanto menos rutinario sea el proyecto, más posibilidades hay de que se presenten diferencias sobre "la mejor manera" de ejecutar las tareas. Pueden surgir desacuerdos en cuanto a las especificaciones, ventajas y desventajas técnicas y métodos para lograr el desarrollo requerido. Por ejemplo, el director y el editor de un proyecto cinematográfico podrían tener puntos de vista enfrentados acerca de cómo lograr cierto efecto especial con la cámara. 4. Asignación de personal y de recursos. Surgen conflictos cuando se analiza cuál es la mejor manera de asignar la gente a diferentes proyectos o las distintas tareas de un mismo proyecto. Un miembro del equipo se queja de que siempre le toca el "trabajo sucio", mientras que a otros les tocan las partes más elegantes. Los individuos no solo mantienen divergencia sobre los proyectos a los que debería asignarlos su gerente funcional, sino también acerca de las exigencias conflictivas de sus gerentes de proyecto, por una parte, y el funcional por la otra. Además de producir estrés, esto genera disputas interpersonales. 5. Costos y presupuestos. "¿Cuánto va a costar esto?" y "¿Por qué cuesta tanto eso?" son fuentes frecuentes de desacuerdo durante el proyecto. A menudo estas diferencias surgen por la dificultad que presenta hacer cálculos de costos cuando hay incertidumbre. Por ejemplo, un grupo de soporte funcional puede considerar que los fondos asignados por el gerente del proyecto son insuficientes para desarrollar el trabajo que se les solicita. 6. Programas de trabajo. Una fuente constante de tensión es "¿cuánto tiempo nos tomará hacer esto?". Las dificultades se presentan porque en muchas ocasiones estamos manejando estimativos sobre el futuro y es muy difícil que éste pueda predecirse con certeza. Por el contrario, tomar en cuenta todas las contingencias -todo lo que podría suceder- haría imposible el cumplimiento de la tarea. Además, a menudo se genera tensión alrededor de la manera de definir la secuencia de los hechos, como en el caso de "termine la documentación de este proyecto antes de comenzar a programar la siguiente porción del nuevo sistema contable". 7. Enfrentamientos interpersonales y de personalidad. Los conflictos se presentan no solo en los asuntos técnicos, sino también en relación con asuntos de "estilo" que afectan el ego de las personas: su posición social, su poder, el control que ejercen, su autoestima y sus amistades. Estos conflictos pueden
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estar fundamentados en las diferencias que surgen de los factores departamentales u organizacionales, como la variación en los objetivos de trabajo y los horizontes de tiempo. Nuestros estudios, así como los de otros investigadores, indican que la intensidad en los conflictos para cada una de estas fuentes varía con el ciclo de vida de un proyecto. A menudo pueden producirse los puntos de tensión y en estos casos usted debería ser capaz de manejarlos con mayor efectividad.
Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto Durante la fase formativa, de planeación, surgen muchos conflictos sobre los costos, los programas de trabajo, las prioridades y los nombramientos de personal. Una de las razones para que estos cuatro asuntos provoquen tanto revuelo es el hecho de que los gerentes de proyecto tengan un control limitado sobre otras áreas que lo afectan, especialmente los departamentos de soporte funcional. Para minimizar los conflictos perjudiciales es esencial hacer una planeación intensiva antes de lanzar el proyecto. Tener clara la meta contribuye a reducir al mínimo los conflictos disociadores. Comprometer a todas las partes que tienen que ver con el proyecto puede ayudar a prever posibles fuentes de conflictos y también a cimentar el espíritu de grupo, necesario para resolver las diferencias que se presenten. En compañías como Ford y Procter & Gamble cualquier equipo de desarrollo de un nuevo producto incluye por lo menos a una persona de mercadeo, una de ingeniería y una de producción. Piense en ello como si se tratara de una competencia de relevos en que los integrantes del equipo corren intensivamente en la pista cientos de veces antes de comenzar la carrera. Tan pronto como el proyecto entra en la fase temprana de programación, surgen conflictos sobre los programas de trabajo, las prioridades, los nombramientos de personal y los problemas técnicos. Es indispensable obtener retroalimentación a medida que se va desarrollando el proyecto y además celebrar y retribuir los primeros logros. Las reuniones y sesiones frecuentes para revisar el estado del proyecto contribuyen a desarrollar las relaciones interpersonales, a las que habrá de apelar más adelante cuando se presente un mayor grado de estrés e impaciencia en las etapas avanzadas del proyecto. A medida que éste se desarrolla también deben ponerse en marcha los planes de contingencia en lo que se refiere a asuntos claves, tanto administrativos como procedimentales. Por ejemplo, es mucho más fácil examinar antes la forma cómo debería solucionarse un problema y el procedimiento por seguir, y no después de que se hayan formado las filas de batalla.
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Los puntos de tensión se presentan por razones que varían a lo largo de la vida del proyecto
Las investigaciones indican también que cuanto mayor sea la incertidumbre acerca de la forma "correcta" de hacer el trabajo, mayor es la necesidad de emplear técnicas de solución de problemas en las que las personas se enfrenten cara a cara, y no utilizar medidas impersonales como es la aplicación del reglamento. Debe hacerse el máximo esfuerzo para integrar a los distintos equipos funcionales relacionados con el proyecto tan pronto como sea posible (si es que no se ha hecho esto desde el comienzo). El suplemento promocional que saca semanalmente la cadena de almacenes de Departamentos Mervyn lo preparan los gerentes de los distintos almacenes, los encargados de compras y el personal de mercadeo y de finanzas. En la fase principal del proyecto, la mayor parte de los conflictos tienen que ver con aspectos relacionados con el programa de trabajo. Resolver estos conflictos requiere esfuerzos permanentes para mantener la atención de la gente y supervisar el desarrollo del trabajo. Asegúrese de revisar y actualizar los documentos del programa de trabajo y de distribuirlos a todas las partes implicadas. Los aspectos técnicos deben resolverse en la fase inicial, concentrándose en una revisión técnica preliminar en que participen todos los que tiene que ve con el proyecto. Pronosticar, adelantarse a los acontecimientos y comunicar las necesidades y cambios de personal pueden reducir la ansiedad y la agitación. A medida que se aproxima la etapa final del proyecto usted verá que surgen conflictos relacionados con los costos y programas de trabajo. Es importante mantener la información de los miembros del equipo en estos asuntos. Si consideran suyo el proyecto, se identificaran más fácilmente con el éxito y podrán contribuir a él. Concentrarse en los logros que se alcanzaran y en lo que ellos significan también puede despertar el orgullo de la gente. Mientras esperaban que cesara de llover, Noé y su nueva tripulación debieron haber dedicado mucho tiempo soñando con las excitantes posibilidades que tendrían una vez interrumpidas las lluvias. Hacer saber cómo será la vida cuando termine el proyecto también ayuda a mantener la atención de la gente; puede ser necesario para rebajar la tensión y el estrés que se generan cuando se acercan las fechas límites previstas. Empiece
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tratando de no tomar las cosas y a usted mismo demasiado en serio. Cabe aquí un ejemplo del director de un sistema de información gerencial, que durante el último mes de cada proyecto acostumbraba a enviar mensajes humorísticos a los integrantes del equipo utilizando el correo electrónico del computador.
Cómo establecer acuerdos Cuando surgen diferencias usted puede intentar lograr acuerdos de muchas maneras, desde ceder o suavizar los desacuerdos hasta hacer uso de amenazas, castigos o retener recursos importantes. El hecho de persuadir a otra persona o departamento para que adopte el punto de vista que usted tiene, o para que acoja sus solicitudes de respaldar el proyecto, se complica por el hecho de que usted generalmente no tiene el "poder de la jerarquía". En otras palabras, carece de autoridad formal. No es jefe de la otra persona y no tiene la autoridad para mandar o dar las órdenes que espera que cumplan o que están obligados a cumplir. Un método para que su punto de vista gane aceptación es exponerlo de una manera coherente y racional. Este es el poder del intelecto o poder del experto. La gente generalmente presta atención a una persona si percibe que sabe lo que está diciendo (en el próximo capítulo examinaremos como ese carácter de un experto puede dar poder al líder de un grupo). La expresión del conocimiento del experto consiste en comunicar sus ideas, mostrando la lógica de su razonamiento. Esta táctica puede resultar útil dentro de las áreas funcionales, pero generalmente los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo participan en más de un área funcional. Aunque es difícil ser experto en muchas disciplinas, usted debería familiarizarse con los conocimientos básicos de las distintas áreas funcionales. Los gerentes de proyectos y lideres de contingentes de trabajo que son efectivos deben ser reconocidos por la gente de cada área funcional como conocedores de su disciplina y, lo que es más importante, como personas que valoran el punto de vista de esta disciplina. El problema más importante cuando se trata de fundamentarse en la lógica y la razón para manejar las diferencias es simplemente que no siempre prevalece la razón. La lógica, los datos y la razón no siempre apuntan a encontrar una solución aceptable para la otra parte. Los puntos de vista encontrados no pueden resolverse lógicamente cuando ambos están fundamentados en racionalidades solidas. Un escenario probable en este caso implica a personas de trayectorias técnicas diferentes (por ejemplo, programadores de computadores y analistas financieros o de mercadeo y personal de producción) que deben tratar de lograr un curso de acción conjunta. Pero las bases de sus análisis son tan divergentes que es casi imposible concebir una solución satisfactoria
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en un terreno común. En situaciones tan difíciles, hay cuatro tácticas que pueden ayudar a que se llegue a un consenso entre las partes. 1. Trabajar para establecer un terreno común. 2. Ampliar las áreas de acuerdo. 3. Recoger la información. 4. Concentrarse en los problemas, no en las personas. 1. Trabajar para establecer un terreno común. El paso más importante para tratar de lograr acuerdos es construir unas bases sólidas. ¿Qué tienen en común usted y la otra persona? ¿Qué tratan de lograr ambos? Lo ideal es que la meta del proyecto consolide un terreno común. Lo que hay que tener en mente son los aspectos comunes, no los desacuerdos, es muy difícil esperar que se genere una atmósfera de cooperación si desde el comienzo del diálogo se hace a un lado a las personas. Al ponerse de acuerdo en configurar un terreno común, cada cual querrá resaltar la necesidad de la interdependencia. Cuando mi éxito está en función del suyo o viceversa, hay más disposición a limar las diferencias que cuando esos éxitos se consideran independientes entre sí. He ahí una de las razones obvias por las que al comienzo de un proyecto debe trabajarse con tanta intensidad para lograr comprometer a todas las partes que tienen que ver en la determinación de las metas del proyecto y en el desarrollo de un trabajo (un documento visible del programa de trabajo) que haga énfasis en las interdependencias.
Los puntos de vista encontrados no sólo se resuelven con lógica. Hay que buscar los puntos en común
2. Ampliar las áreas de acuerdo. El segundo paso es construir sobre las áreas en las que hay acuerdo. Esto implica dejar de lado el pensamiento de que "puede vender su idea" o "¡si tan sólo pudiera convencerlos!" La clave para pasar de debatir a construir es un intercambio de planteamientos. En lugar de debates de punto y contrapunto, lo que hay que hacer es formular planteamientos que estimulen a la otra persona a hacer lo mismo: "Si usted
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estuviera dispuesto a hacer X, entonces yo estaría dispuesto a hacer Y". Puede ser muy difícil lograr esto por cuanto nuestros egos se atrincheran profundamente en nuestras posiciones. Por eso, primero que todo, es necesario dejarlas de lado y luego buscar un terreno común para el proyecto, que constituya una guía para negociar. Se requiera una cierta cantidad de tiempo para que cada quien ponga sus punto de vista sobre la mesa. Sin embargo, muy a menudo quienes tienen conflictos siguen atacándose y defendiéndose y no le dedican mucho tiempo a lograr acuerdos. El proceso de establecer se facilita si 1) se permite a cada persona exponer su posición sin interrupciones, 2) se asigna un corto tiempo para preguntas y aclaraciones y 3) se hace la pregunta: "¿Cómo puede cada uno de nosotros lograr lo que quiere?" Cuando discutir no lleva a ninguna parte, un negociador habilidoso pasa a hacer planteamientos en los que hay posibilidad de intercambio. Preguntar "¿cómo puede cada uno de nosotros lograr lo que quiere?" transforma la pelea en análisis y el punto muerto potencial en un acuerdo. 3. Recoger información. Recoger información se constituye en una importante técnica de solución de problemas en el manejo de conflictos. Trabajar con asuntos fundamentales -"¿quiénes están en conflicto?", "¿quién puede resolver los conflictos?" y "¿está disponible toda la información?"- ayuda a crear las bases del diálogo. Si uno no puede identificar qué partes están en conflicto, podrían quedar por fuera de la negociación algunos puntos de vista importantes. A su vez, en las soluciones que se propusieran no estarían representadas las necesidades de estas personas. De igual manera, muy a menudo habrá discusiones sobre un problema de programas de trabajo, por ejemplo, que ni usted ni la otra persona pueden resolver. Los desacuerdos acerca de "lo que debería hacer sucedido" a menudo entran en esta categoría. Analizar quién debe estar incluido en las negociaciones es una forma de determinar qué tipo de información se requiere para llegar a un acuerdo. Esta técnica obliga a reflexionar sobre, "¿quién se verá afectado por este acuerdo?". La investigación ha demostrado ampliamente que las personas estarán más dispuestas a acatar un acuerdo en el que han participado. 4.Concéntrese en los problemas, no en las personas. Finalmente es crucial despersonalizar el conflicto. Cuando usted siente que tiene que defenderse de ataques personales, es normal que su respuesta revista una de las dos formas siguientes. Usted contraataca, lo cual solamente aumenta el desacuerdo y hace mínimas las posibilidades de llegar a un terreno común, o se retira. En este caso no se logra que las personas comprometan sus energías
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en la solución del problema. Aunque acuerden una acción por seguir, realmente no estarán comprometidos con mantener el acuerdo cuando usted no esté presente. ¿Qué hacen los ratones cuando se va el gato? Y, en una discusión, la otra persona dedica su energía a vengarse, no a resolver el problema. Una de las mejore formas de concentrarse en los problemas y no en las personas es mirar hacia el futuro: "¿Qué vamos a hacer acerca de esto?", en lugar de decir "¿por qué no puede ser un poco más responsable?" o "¿Quién nos condujo a esta situación?". Orientándose hacia el futuro, el énfasis se hace en llegar a acuerdos para enfrentar acciones posteriores, en lugar de culparse mutuamente por los problemas pasados. Esto no significa que no sea necesario explorar el pasado para comprender mejor las causas de los problemas, pero ahondar en él lleva a que alguien tenga que defender sus acciones o a convertir a alguien más en chivo expiatorio. "¿Qué vamos a hacer para asegurarnos de que esto no vuelva a suceder?" es la posición de quienes se han aliado contra el problema y no contra alguien.
Negociadores exitosos Es claro que los gerentes de proyecto y los lideres de contingente de trabajo tienen que ser negociadores efectivos para manejar las discrepancias. Mucho se ha escrito sobre el comportamiento de los negociadores exitosos, lo que hacen y lo que tratan de evitar a medida que crean un consenso entre personas que discrepan entre sí. El consultor Clifford Bolster ha informado en sus estudios que los gerentes con entrenamiento técnico a menudo descubren que dependen demasiado de la razón y la lógica cuando tratan de lograr que los demás hagan lo que ellos quieren. Dice: "La negociación es un proceso que debe usarse cuando el razonamiento lógico ha llegado a su tope, y constituye una destreza importante para el gerente de hoy en día". El objetivo de toda negociación es llegar a un acuerdo que satisfaga a las dos partes. La satisfacción es una experiencia emotiva, no lógica. La negociación no constituye una experiencia desapasionada de solucionar problemas de manera óptima, en la que el análisis y el razonamiento son los únicos elementos necesarios para determinar la causa del problema y para llegar a una solución con la más alta probabilidad de éxito. ¿Podría Noé haber demostrado que llovería 40 días y 40 noches o que una tormenta así realmente inundaría la tierra? La mejor solución en las negociaciones es la que satisface a ambas partes y termina en el compromiso de llevar adelante el acuerdo. No es que esto sugiera que para negociar no se necesite la capacidad de análisis, sólo que ella no es la panacea. Las negociaciones toman tiempo y podrían interferir los esfuerzos
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que más bien deberían dedicarse a lograr un acuerdo.
Las habilidades analíticas realmente pueden interferir la solución de los conflictos
Dado que los buenos gerentes y líderes de los contingentes de trabajo deben ser hábiles como negociadores, en su repertorio deben figurar cada una de las nueve técnicas siguientes: 1. Sea directo. Actúe, no reaccione. Identifique los problemas. Sea claro en cuanto a sus intereses y necesidades. 2. Señale el comportamiento. Para mayor claridad, haga comentarios introductorios durante la negociación. Frases como, "lo que quisiera hacer es proponer… "y" ¿Puedo hacer esta sugerencia…?" disminuyen la ambigüedad de sus intenciones. 3. Evite las disputas. Disputar durante la negociación diluye el proceso y aparta a las personas de la búsqueda y construcción de acuerdos. Recuerde, las disputas generan emotividad. Rara vez se resuelven con lógica y con hechos. 4. Tenga en cuenta las limitaciones de la lógica. En lugar de apoyarse demasiado en la lógica y en la razón, ensaye con adoptar la actitud de: "Lo que parece razonable para usted también lo es para mí". En este proceso, el intercambio de puntos de vista cumple un papel central. Es vital tener sensibilidad hacia lo que los demás perciben. 5. Sepa qué es lo que quiere y pídalo. Si no sabe lo que quiere, no lo podrá pedir. Si no lo pide, seguramente no lo conseguirá. Nadie puede leer la mente de uno, ni uno la de nadie. La negociación avanza cuando se expresan en forma afirmativa las necesidades, los intereses y los posibles puntos de acuerdo. 6. Insista en sus expectativas con firmeza. Persista en expresar sus expectativas, sus deseos y sus necesidades y en no permitir que el otro evada el análisis o responda negativamente con facilidad. Trabajar sobre los puntos en común favorece una respuesta positiva por parte de la otra persona.
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7. No se justifique. A menudo, las justificaciones suenan como explicaciones y parece como si uno estuviera aferrándose a un clavo ardiente. En lugar de justificarse poniéndose a la defensiva, haga aseveraciones firmes respaldadas por hechos cuando lo considere apropiado. 8. Evite las expresiones que puedan irritar a los demás. Palabras y frases como "cualquiera lo podría ver", "siempre se ha hecho así" o "mi generosa oferta" y cosas parecidas ponen contra la pared a la otra parte dejándole como única opción pelear o retirarse, limite las discusiones al terreno de los problemas, no de las personas. 9. Propicie las soluciones alternativas. Entienda que hay más de una solución para satisfacer sus propios intereses y los de los demás. Se requiere imaginación para entender y para utilizar lo que la otra persona quiere o necesita, y viceversa. A menudo esto nos lleva a varias situaciones del tipo "¿qué pasaría si…?" Para lograr posibles acuerdos, infle los globos y déjelos flotar. Manejar y negociar los conflictos con efectividad le permitirá alcanzar resultados positivos a partir de las diferencias inevitables que se presentan en el desarrollo del proyecto. Cuando establece acuerdos que vigorizan a los participantes, pueden lograr que hagan el trabajo con mayor efectividad. Los conflictos generan la energía que es esencial para el manejo de los proyectos y contingentes de trabajo, desde su presentación hasta su ejecución. Tener la capacidad de anticiparse a las fuentes de conflicto potenciales y saber cuándo bullen y cuándo decrecen en medio del proyecto, aumentará su capacidad para aprovechar esta energía. Paradójicamente, buscar -o, si es necesario crearáreas de acuerdo constituye el punto de partida para negociar las diferencias.
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136 Resumen. Regla número 8: Estimule al personal estableciendo acuerdos
1. Aprender a manejar los conflictos, en lugar de evitarlos, puede ayudar al líder de un equipo a alcanzar sus objetivos. Los conflictos representan un compromiso emotivo con un proyecto y cuando se mantiene bajo control pueden llevar a los miembros del equipo a solucionar los problemas en forma cooperativa. 2. Generalmente, en el ciclo de vida de un proyecto o de un contingente de trabajo surgen diferentes fuentes de conflicto. Saber cuándo y por qué se originan estos conflictos permite aprender a canalizar las energías de los miembros del equipo. 3. Para resolver estos conflictos se requiere crear un terreno común, ampliar las áreas de acuerdo, recoger información y concentrarse en los problemas y no en las personas. 4. Al mediar en un conflicto, recuerde que ambas partes deben quedar satisfechas, no sólo racional sino también emotivamente.
Regla número nueve
Aumente el poder: tanto el suyo como el de los demás
9 Regla número nueve
Aumente el poder: tanto el suyo como el de los demás
Es la falta de poder la que corrompe. Para que los demás se sientan realmente facultados, hay que darles poder.
Si no se tiene poder no se puede hacer nada. Esto es cierto también para usted. El reto de dirigir proyectos exitosos, contingentes de trabajo efectivos y grupos de trabajo de alto rendimiento es encontrar los mecanismos para ampliar sus facultades y las de los demás. Aumentar el poder de las personas genera la energía necesaria para lograr continuamente el éxito. Es interesante ver cómo todas las personas quieren poder. Muy pocas creen tenerlo en cantidad suficiente ¿No ha oído como se lamentan? "Si tan sólo tuviera la autoridad necesaria para poner a marchar a esa gente…". "Si tuviera
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algo de poder para influir en mis superiores…". "Para poder hacer esto lo que necesito es tener más autoridad…". Sin importar en qué nivel de la gerencia hayan trabajado, todos consideran que, independientemente del marco o función en que lo hicieron, su situación habría sido mejor si tan solo hubieran tenido más poder. A todos nos han enseñado a asociar el poder con la autoridad y con la posición en la jerarquía de una organización; en otras palabras, "el poder de la posición". Esta es una visión muy limitada del poder; supone que el poder es un bien cuya cantidad fija y que se reparte en forma tal que lo que alguien gana otro lo pierde. Este punto de vista es restrictivo y contrario a lo que debe comprender un gerente de proyectos poderoso: que el poder es dinámico y que es como la electricidad que está a nuestro alrededor, y cuyo potencial es virtualmente infinito. Su reto es encontrar formas de aprovechar esta fuente de energía, capturarla y canalizar sus fuerzas. De la misma manera que cuando se ahorra dinero en un banco, el poder crece con el uso y hace sentir más ricas y mas fuertes a las personas. La palabra poder significa literalmente "ser capaz de". Lograr que algo se haga depende tanto del esfuerzo personal, al menos en la misma, como de los recursos asociados con la posición que se ocupa. En su libro The Developing Managerial Skills in Engineers and Scientists, Mike Madawy plantea que "de los dos tipos de poder, el posicional y el personal, la autoridad del gerente de proyectos se apoya realmente en el poder que en lo fundamental proviene más de las capacidades personales y menos de la posición que se ocupa". La serie de destrezas y capacidades que posee un individuo constituyen su poder personal. Tiene que ver con la forma como trabajamos y respondemos ante los demás en situaciones cara a cara. Pero lo que es más importante, no forma parte de "la oficina" que está asociada con el cargo, sino que es algo inherente a cada individuo.
Fuentes de poder Según se ha conceptuado, el poder proviene de por lo menos una de las seis fuentes siguientes: 1. Poder de retribución, basado en la apreciación de que otra persona tiene la capacidad para retribuir u otorgar aquellos recursos que nosotros deseamos. 2. Poder de coerción, sustentado en la apreciación de la capacidad que tiene otra persona para aprovechar o retener nuestros recursos valiosos.
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3. Poder de la legitimidad, originado en la creencia intima de que otra persona, digamos el "jefe", posee el derecho legitimo de exigirnos cierto tipo de acciones y de que nosotros tenemos la obligación social de cumplir con ellas; se conoce generalmente como "poder institucional" o "autoridad formal". 4. Poder de referencia, apoyado en el deseo de identificarnos con otra persona, en la creencia de que cumplir sus requerimientos nos facilitará una relación interpersonal favorable y cimentará el respeto mutuo. 5. Poder de experto, nacido en la percepción de que otra persona dispone del conocimiento o de la información relevante para ejecutar la tarea o resolver el problema que tenemos. 6. Poder de la relación, basado en la convicción de que existe una relación de trabajo de mutuo interés entre nosotros y otra persona. Las primeras tres fuentes de poder (de retribución, de coerción y de legitimidad) constituyen las bases del poder que da la posición. Dependen de la posición que la persona tenga. Las tres últimas (de referencia, de experto y de la relación) son las fuentes del poder personal. Hacen parte de las características personales de quien tiene la posición. La manera como puede usar el poder que da su posición es limitada. Por ejemplo, ¿cuántas veces puede despedir a alguien? ¿Qué tan a menudo puede ascender o darle un aumento de sueldo a alguien? Y, más importante aún, ¿Qué tan a menudo tiene este tipo de poder el líder de un proyecto o de un contingente de trabajo? Por el contrario, virtualmente no hay límites al poder personal que alguien puede tener en relación con otro.
Cómo se distribuye el poder Los investigadores que han estudiado las razones por las que una filial, departamento o unidad de una empresa es más eficiente que otras equivalentes cuando trabajan bajo igualdad de políticas, procedimientos y estructuras organizacionales, han señalado el poder y su distribución como factores cruciales. Se ha visto de manera sistemática que las unidades menos eficientes son aquellas en que los gerentes acaparan el poder. En las unidades de alto rendimiento, los gerentes comparten el poder. Como consecuencia de esto, en las unidades de alto rendimiento las personas de todos los niveles sienten que pueden y deben ser responsables de la efectividad con que se opere. En el pensamiento gerencial contemporáneo se sostiene que lo que genera co-
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rrupción es la falta de poder y no lo contrario. En la planta de New United Motors Manufacturing, Inc. (NUMMI), una empresa conjunta de la United Motors y la Toyota, hay un cordel a lo largo de la línea de ensamblaje. Cuando se presenta algún problema de manufactura, cualquier trabajador puede halarlo y detener el proceso. Desde cuando se instalo la cuerda, han disminuido considerablemente los defectos y desperdicios. Como quedó demostrado en NUMMI, cuando las personas se sienten con poder, consideran que pueden marcar la diferencia y entonces su productividad mejora. Probablemente los compañeros de equipo de Noé consideraron que si algo no estaba bien, ¡podían consultarlo directamente con el más alto estamento! En otros estudios sobre gerentes de proyecto y líderes de contingentes de trabajo efectivos se ha revelado que existe una relación significativa entre el desempeño y el uso de diversas formas de poder. Por ejemplo, cuanto menos perciban los miembros del equipo o del contingente de trabajo que sus líderes utilizan el poder que da la posición y cuanto más perciban que usan el poder personal, mayor es el nivel de participación y mayor la apertura de las comunicaciones hacia arriba y por consiguiente es mayor el nivel de productividad del grupo. Se han obtenido resultados similares en estudios llevados a cabo en ocupaciones tan disimiles como personal de ventas, profesores universitarios, vendedores de seguros, carteros y trabajadores de la línea de ensamble.
Los líderes efectivos de proyectos fortalecen sus fuentes de poder personal y se apoyan en ellas
Guías para el empleo efectivo del poder Cuando usted emplea el poder, las personas responden en una de estas tres formas. Pueden demostrar que se sienten comprometidas con lo que usted pide de ellos y dedicarse a ello con entusiasmo. Pueden cumplir: siguen sus instrucciones porque consideran que deben hacerlo, pero probablemente no hagan más de lo mínimamente necesario. O pueden resistirse no haciendo lo solicitado o rebelándose. Obviamente, hay que entender cómo pueden u-
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tilizarse las diversas bases de poder para hacer que la gente se comprometa, o por lo menos, que esté dispuesta a cumplir con sus exigencias y no a resistirlas. Y al hacer esto, también puede hacer uso de las fuentes de poder para aumentar el poder de los demás.
Desarrollo y empleo del poder de referencia Se desarrolla poder de referencia cuando los demás participantes en el proyecto le respetan y admiran como persona. Esta fuente de poder depende de la manera como usted trate a los demás. Por ejemplo, entre las formas de incrementar este tipo de poder están: demostrar la preocupación por sus necesidades y sentimientos, ser justo con todos y cada uno de ellos y sacar la cara por el grupo. Es esencial interactuar cara a cara con cada persona del equipo. Otra forma de crear poder de referencia es dando ejemplo. Intencionalmente debe dar ejemplo de lo que quiere y espera de los demás. Por supuesto, a riesgo de ser muy criticado, usted realmente no puede pedir a alguien que haga lo que usted no esté dispuesto a hacer. Cuando Daryl Leonard-Hartley, alto ejecutivo de los Hoteles Hyatt, quiso recalcar la importancia del servicio al cliente, se puso el uniforme de botones y trabajó en el lobby del Chicago Hyatt. Por ejemplo, si lo importante es la calidad, en todo lo que haga debe hacerse énfasis en ella, desde los productos que fabrica hasta la correspondencia que envía. Si lo importante es la calidad, póngala como primer punto del orden del día en cuanta reunión haga y la primera pregunta que debe hacer al revisar los progresos del proyecto debe ser sobre ella. ¿Qué cree era lo primero de que hablaban Dios y Noé cuando se reunían? Una de las principales razones que tuvo Noé para comprometerse en el proyecto fue su confianza (fe) en Dios.
Desarrollo y empleo del poder de las relaciones El poder de las relaciones se desarrolla conociendo a su gente y haciendo uso de su habilidad para escuchar (sobre lo que hablamos en la regla número siete). Para todos es claro el hecho de que estamos dispuestos a hacer más por un amigo que por un conocido. En la medida en que usted conozca a los miembros del equipo o del contingente de trabajo, e igualmente importante, a medida que ellos lo conozcan a usted, se desarrolla un sentido de compromiso mutuo. El líder del proyecto debe ser la fuerza que guie el desarrollo de estas relaciones. Cuando usted se arriesga a que los demás lo conozcan y además se interesa por ellos, comienza a nacer un sentido de familiaridad. Es precisamente esta sensación la que hace que las personas se sientan comprometidas y que pongan su máximo esfuerzo en el proyecto. Harry Quadracci, director ejecutivo del Quad Graphics, suministra un buen ejemplo del uso del poder de
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las relaciones. Al tener un interés genuino en su gente y permitir que ellos lo conocieran (hasta su amor por interpretar el saxofón), este hombre crea relaciones que dan lugar a que sus empleados se comprometan mucho más allá de lo establecido. Cuando escuchamos con atención a los miembros del quipo del proyecto también se desarrollo día a día el poder de las relaciones. ¿Qué les interesa, cuáles son sus metas personales? ¿Qué está pasando en sus vidas? Esto no quiere decir necesariamente que usted tenga que resolverles los problemas, pero escucharlos les hace saber que se preocupa por ellos. Y generalmente la gente hace lo que sea por quien sabe se interesa por ella.
Desarrollo y empleo del poder de experto Usted no puede influir en los demás siendo solamente un técnico experto. Ellos deben reconocer que es competente y considerarlo como fuente confiable de información y asesoría. Hay muchos factores que facilitan este proceso; por ejemplo, asegurarse de que los demás sepan de su educación formal, la experiencia laboral que haya tenido en su campo y de sus realizaciones importantes. Asimismo siempre debe estar actualizado. No puede mantenerse la imagen de experto a menos que conozca los últimos avances en su campo y se mantenga activo profesionalmente. Apoyarse demasiado en la lógica y en los raciocinios como tácticas de persuasión puede minar su poder de experto. A menudo, una andanada de preguntas que producen una comunicación en una sola vía deja a los demás con la sensación de que son ignorados. Son más efectivas las comunicaciones de doble vía en las que primero se auscultan los sentimientos y preocupaciones de cada cual para luego si negociar con argumentos persuasivos. Si, por ejemplo, el contingente de trabajo considera que alguna política tiene consecuencias desfavorables, usted puede proponer fórmulas para evitarlas o manejarlas, si no puede prevenirlas. Haga las cosas con tacto. Las personas generalmente reaccionan en forma negativa si usted alardea de su experiencia y de su carácter de experto. Es contraproducente tratar de convencer a los demás desestimando sus argumentos o haciéndolos sentir estúpidos. Tomar las objeciones, intereses o sugerencias de los demás como asuntos sin importancia, triviales o insignificantes, puede generar ese tipo de sentimientos. La percepción que los demás tienen de su experiencia (y de su sensatez) se fortalece cuando se reconocen las contribuciones, se respeta la autoestima y se incorporan, en cuanto sea posible, las ideas que tienen en los planes de acción. Además, tal vez no siempre sea usted el único experto. Podría resultar que haya otros expertos en un campo específico en el equipo del proyecto o con-
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tingente de trabajo. Por ejemplo, tal vez no fuera Noé el experto en el campo de la colocación de velas. Aprovechando la experiencia y conocimientos de los miembros del grupo, Noé pudo asegurar la entrega de un arca mejor (resultado del proyecto) al mismo tiempo que demostraba su habilidad para saber "lo que no sabía". Es necesario familiarizarse con el trabajo y capacidades de los demás, entender su lenguaje (jerga) y respetar sus problemas y puntos de vista de tal manera que pueda coordinar e integrar sus esfuerzos y actividades. En esta forma, aun si estrictamente hablando no es un experto, logra el poder de serlo.
Los líderes de proyecto usan su poder de posición para aumentar el poder de los demás
Empleo del poder de la legitimidad La legitimidad de una solicitud es el ejercicio de la autoridad. Usted se encontrará con una menor resistencia al facilitarles a los demás el camino para cumplir con su solicitud. Esto es particularmente importante en el caso del personal del proyecto que tenga una mayor sensibilidad a las diferencias de condición social y a las relaciones de autoridad (por ejemplo, alguien mayor que usted o alguien que tenga varios supervisores). Generalmente, para hacer una solicitud cortés se utiliza la expresión por favor. Otra forma de facilitarles el camino es explicando las razones de la solicitud. Hay quienes estarán más dispuestos a hacer lo que usted pida si ven que es coherente con los objetivos acordados por la tarea. A veces sirve revisar el proceso de decisiones que se utilizó para llegar a un plan de acción con el grupo. Llevándolos paso a paso por el proceso, podrán aclarar por qué se tomó la decisión y por qué se rechazaron otras alternativas. Por último, es muy útil que su personal entienda que lo que usted les solicita esta dentro de la órbita de su autoridad. Una forma de hacerlo es tratar que sus solicitudes estén relacionadas con documentos oficiales; por ejemplo, los reglamentos escritos, las políticas, las condiciones del contrato y los programas de trabajo. Como en el caso de Noé, tal vez no es suficiente decir "confíe en mí". Es útil que sus subordinados perciban que detrás de usted hay una autoridad mayor.
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Empleo del poder de retribución La forma más común de usar el poder de retribución es dar a la gente beneficios tangibles si cumple con lo que se ha pedido. No obstante, para vez se presentan las condiciones ideales para hacer uso del poder de retribución. Muchos gerentes de proyecto lo hacen realizando tareas interdependientes que dificultan el uso de incentivos individuales. Además, para muchos tipos de tareas no existen indicadores de desempeño y el comportamiento de las personas no es fácilmente observable. Apoyarse demasiado en las recompensas, como fuentes de influencia, acarrea otros problemas. Con la promesa de una recompensa tal vez se obtenga la obediencia a las reglas y a las políticas, pero no el compromiso total de la persona. Garry Yukl señala estos problemas en su libro Leadership in Organizations. Como lo indica allí, cuando las personas desarrollan su trabajo para lograr la recompensa prometida, conciben su comportamiento como el medio para lograr un fin. Esto podría tentarlos a tomar atajos y descuidar aspectos menos visibles de la tarea con miras a completar rápido el trabajo y recibir la retribución. Hay pocos incentivos internos que motiven a los individuos a hacer algún esfuerzo más allá de lo que se requiere o a demostrar su iniciativa particular en el desarrollo de la tarea. Posteriormente, la relación entre ellos y usted tenderá a estar definida en términos puramente económicos. Cada vez que se presente algo nuevo o inusual estarán esperando recompensas especiales. A la mayoría de los gerentes se les acaban las posibilidades de dar prebendas tangibles, particularmente a medida que aumentan las expectativas. Además, usar el poder de retribución puede generar resistencia y resentimiento puesto que la gente podría sentirse manipulada por la naturaleza condicionante de la relación ("si hace esto, yo hago lo otro"). En consecuencia, en vez de usar las recompensas como incentivos explícitos, es mejor reconocer y reforzar con mas sutileza el comportamiento esperado. Más bien concéntrese en retribuir las necesidades intrínsecas, tales como reconocimiento, autoestima y oportunidades de ascenso y desafíos futuros. El uso del poder de retribución debe complementar y reforzar la base de su poder de referencia. Otorgue recompensas de manera que expresen su aprecio personal por el esfuerzo y cumplimiento de los miembros del equipo. Los estudios han demostrado que a las personas que reciben recompensas les gusta tratar con quienes las ofrecen repetidamente y de manera aceptable. Las relaciones interpersonales son más satisfactorias cuando son vistas como expresión de amistad y lealtad mutuas y no como una relación económica impersonal.
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Empleo del poder de coerción A menos que sea absolutamente necesario, los gerentes de proyecto efectivos evitan usar el poder de coerción porque pueden crear resentimiento y erosionar la base de su poder personal. Con la coerción no hay forma de lograr que la gente se comprometa; aun lograr que la gente quiera cumplir, se vuelve difícil. La coerción es más apropiada para detener los comportamientos que van en detrimento de la organización (por ejemplo, robo, sabotaje, violación, de reglas de seguridad o insubordinación). Las estrategias de "disciplina positiva" más que asustar a la gente con amenazas o castigos, están dirigidas a hacer que los subordinados se responsabilicen de ayudar a solucionar esos problemas. He aquí algunas guías para hacer uso de una disciplina positiva: • Haga saber a las personas cuáles son las reglas y cuáles las sanciones por violarlas. • Aplique la disciplina rápidamente y en forma coherente. • Haga suficientes advertencias antes de recurrir a los castigos. • Antes de reprimir o sancionar, investigue los hechos. • Permanezca calmado y evite mostrarse hostil. • Haga uso de las sanciones apropiadas. • Haga las advertencias y aplique los castigos en privado.
Lo que la gente espera de sus líderes Es evidente que el determinante fundamental de poder entre estas varias fuentes es "del color del cristal con que se mire": lo que cuenta es lo que perciba en los demás (subordinados, compañeros y asociados). La manera como usted maneja las relaciones suyas con la gente, su estilo gerencial y otros aspectos similares influyen en la percepción que los demás tienen de su poder y por ende determinan el efecto que usted pueda tener sobre su comportamiento. ¿Qué es exactamente lo que los demás esperan de usted? ¿Qué es lo que la gente espera de sus líderes? La serie de estudios llevados a cabo entre miles de gerentes por James Kouzes y Barry Posner identificaron cuatro características personales que la gente admira, busca y espera de aquellos a quienes está dispuesta a seguir. ¿Cuáles cree que son? Considere si a los ojos de los miembros de su equipo o contingente de trabajo usted está a la altura de las circunstancias.
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La característica que más frecuentemente se menciona es la honestidad. La gente quiere tener un líder que les diga la verdad y en quien puedan confiar. La gente juzga su honestidad observando su comportamiento, ¿Usted hace (o no) lo que dice que va a hacer? Sam Walton, el fundador y director de los Almacenes Wal- Mart, calificado por Forbes como uno de los más ricos de los EE.UU., le dijo a sus empleados que si llegaban a las utilidades proyectadas se pondría una falda hawaiana y bailaría en Wall Street. Lo lograron. ¡Y lo hizo! Obviamente, ser honesto es un juego que conlleva a ciertos riesgos. El primero en apostar debe ser el líder.
La gente quiere sentir que sus líderes son honestos, competentes, que tienen visión y que constituyen una fuente de inspiración
La segunda característica que más desean las personas en sus líderes es que sean competentes. Antes de hacer lo que usted les pide, las personas querrán estar seguras de que usted sabe lo que está haciendo. Esto no necesariamente implica sus capacidades técnicas o funcionales. Hay varios factores que determinan el tipo específico de competencia que la gente busca; estos factores influyen en la posición jerárquica y la situación económica de la compañía. Asimismo usted debe estar dispuesto a reconocer la competencia o el carácter de expertos de quienes lo rodean. Al hacerlo así, usted demuestra su grado de confianza en los demás: nada distinto de la confianza que usted quiere que los demás le tengan. La tercera característica que se menciona con más frecuencia es tener un sentido de orientación con visión. Este debe ser un rasgo natural en los gerentes de proyecto y lideres de contingentes de trabajo. De los líderes se espera que sepan para donde van y que se interesen por el futuro de la empresa. Los seguidores querrán percibir el destino que el líder tiene en mente: ¿Para donde vamos? ¿Qué habrá allá? Por ejemplo, ¿qué hace cuando debido al proyecto usted tiene que viajar a un lugar desconocido? Toma un mapa. Lee sobre el lugar. Mira algunas fotografías. Habla con quien haya estado allá. Busca consejo profesional sobre los sitios importantes, clientes o reglamentaciones. Averigua dónde (o qué) comer, dónde quedarse, dónde ir de compras. La claridad que usted tenga acerca de las metas y objetivos del proyecto se asemejan al "norte magnético". Teniendo una brújula es más fácil guiar al grupo y
AUMENTE ELPODER:TANTO ELSUYO COMO ELDE LOS DEMAS
mantenerlo en la ruta. Finalmente, la gente espera que sus líderes sirvan como fuente de inspiración. Es importante que lo vean entusiasta, enérgico y positivo acerca del proyecto. Ser fuente de inspiración no necesariamente significa ser un evangelista, pero si es estar dispuesto a permitir que los demás sepan lo que le importa. La pregunta que Max Dupree, gerente de desarrollo de Muebles Herman Miller, le haría a sus más altos ejecutivos seria: "¿Qué lo haría llorar?" No se puede ser gerente y animador: esta palabra no existe en nuestro léxico, porque animación implica emoción y energía. En lo fundamental, para ser fuente de inspiración necesita poder expresar con sinceridad sus puntos de vista y valores a quienes están implicados en el proyecto o contingente de trabajo. Nora Watson, editora de un periódico, opina lo siguiente: "Creo que la mayoría de nosotros en lugar de un puesto lo que busca es un llamado. Casi todos tenemos empleos que son inferiores a nuestro espíritu". Esta afirmación debe recordarles que es su deber ayudar a que su gente le encuentre un mayor sentido y valor a su trabajo diario. Con la fuerza de su propia convicción, los gerentes de proyecto y los lideres de contingentes de trabajo que son efectivos inspiran la confianza necesaria para que los demás se desempeñen dando lo mejor.
Usted debe ayudar a que las personas encuentren sentido y valor en el trabajo, porque ese sentimiento les da poder
Y, ¿Qué resulta de estos cuatro atributos fundamentales de liderazgo? ¿Qué significa ser honesto, competente, estar orientado por una visión y ser fuente de inspiración? Estas características son la esencia de la credibilidad. Cuando usted inspira confianza, en cuanto sabe de que esta hablando, es dinámico y sincero y tiene sentido de dirección, los demás lo verán como persona digna de credibilidad. Y cuando goza de credibilidad la gente estará dispuesta a hacer lo que les pida y, más aún, a demostrar que están comprometidos en llevar el proyecto hasta el final, independientemente de la fuente de poder que utilice. ¡Tanto usted como los demás se sentirán con poder! Y es esta autoridad la que da la energía que permitirá poner a andar a todo vapor el plan y el equipo del proyecto.
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150 Resumen. Regla número 9: Aumente el poder: tanto el suyo como el de los demás
1. Gran parte del poder real que tienen los gerentes de proyecto y líderes de contingentes de trabajo proviene del poder personal derivado de tres fuentes: poder de referencia, de experto y de relaciones. 2. Cuando los lideres comparten el poder con los miembros del equipo, puede lograrse un mayor nivel de compromiso y participación. 3. La gente busca en sus líderes cuatro características personales: honestidad, competencia, visión y capacidad para ser fuente de inspiración.
Regla número diez
Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas
10 Regla número nueve
Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas
Aquellos que deseen que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarán a innovar.
El último escollo que hay que superar para dirigir un proyecto y llevarlo con éxito hasta el final es asumir los riesgos. Cuando no se tiene la oportunidad de ser innovador y osado no hay carreras por ganar, aún menos habrá proyectos que se terminen con calidad, dentro del tiempo preciso o dentro del presupuesto asignado, y serán muy pocas las recomendaciones formuladas por un contingente de trabajo que se tengan en cuenta. Los riesgos alumbran la creatividad. No existe una vía rápida para llegar al futuro. Toda organización que quiera ser competitiva en el mercado turbulento de estos tiempos debe introducir innovaciones. Es esencial que las organizaciones premien a quienes asumen y
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alientan la creatividad. A menudo los equipos de proyectos y los contingentes de trabajo se montan con el único propósito de impulsar cambios democráticos en los procesos y en los productos. Es posible ejercer influencia sobre la creatividad. Usted puede influir en muchos de los factores que han sido identificados como facilitadores, o como obstáculos del comportamiento creativo. Desde el punto de vista de la organización, el comportamiento innovador no es un simple problema de selección, entrenamiento o buena suerte. El tema de la creatividad y la innovación puede mirarse tanto desde la perspectiva de la organización como desde la perspectiva de los integrantes de su equipo. No obstante, resulta útil explorar primero cuáles son los factores que impiden que las personas enfrenten los problemas con creatividad y cómo usted podría ejercer control sobre esos factores.
Escollos para la creatividad El comportamiento creativo es la expresión de la capacidad creadora. Una de las razones que explican la ausencia de un comportamiento creativo podría ser la inhibición que experimentan las personas del equipo del proyecto o contingente de trabajo para expresar sus talentos. La ansiedad, el temor de ser evaluados, las posiciones defensivas y las inhibiciones culturales son todos escollos para el desarrollo del potencial creativo. Las prácticas gerenciales y las políticas organizacionales que fomentan reacciones tan negativas ocultan la expresión del talento creativo. Las organizaciones que hacen énfasis en las consecuencias de los errores en lugar de recompensar los éxitos tienden a inhibir la expresión de las ideas nuevas. Por el contrario, un clima que apoye el asumir los riesgos nos recuerda la actitud de Thomas Edison: "Equivoqué mi camino al éxito". Paul Cook, director de la Corporación Raychem, una empresa altamente innovadora lo expresa así: "Lo que más me satisface es el flujo continuo de nuevas ideas". La inestabilidad organizacional también puede inhibir las expresiones creativas. Las organizaciones sin estabilidad resultan impredecibles a los ojos de sus miembros y engendran inseguridad y ansiedad. Pero no tratar de lograr la estabilidad exagerando la formalización de las reglas, políticas, relaciones y procedimientos. Un alto grado de formalismo interfiere las comunicaciones entre unidades y desestimula la experimentación o búsqueda de nuevas alternativas o métodos. La centralización restringe el libre intercambio de información y retrasa las comunicaciones. Estas demoras apagan el entusiasmo, incrementan los tiempos de respuesta y aumentan la probabilidad de que se pierda o distorsione la información. Las primeras manifestaciones de creatividad e innovación pueden verse inhibidas por una estructura organizacional
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altamente centralizada. Finalmente, para lograr un comportamiento creativo, dé tiempo a la reflexión y experimentación en el transcurso del proyecto. Asuma una actitud de "no se limite simplemente a hacer cosas, siéntese un rato". Un proceso creativo consume tiempo; ¿cuánto? No se sabe. Cuando la creatividad es vista como una actividad no programada se vuelve realidad la expresión "el trabajo programado descarta el no programado". En estas circunstancias son muy pocas las probabilidades de que los participantes en un proyecto inviertan tiempo para hacer esfuerzos creativos. La compañía 3M, altamente innovadora, se cuida de esto institucionalizando un proceso de "contrabando". La empresa espera que todos los ingenieros y científicos dediquen el 15% de su tiempo a trabajar en actividades no programadas. El programa IDEA de la Texas Instruments tiene unos fondos de "semilla en el semillero" para financiar proyectos de probabilidad remota. Estos proyectos no necesitan aprobación de la alta gerencia.
No se limite simplemente a hacer cosas, siéntese un rato
Cómo propiciar la creatividad y la innovación Los estudios señalan a los refuerzos, metas, fechas límites (como los mojones), esfuerzos prolongados y la libertad como los elementos que facilitan la creatividad. Pueden desarrollarse y mantener niveles más altos de innovación, promoviendo políticas y prácticas que estimulen la creatividad individual. Exploremos estas ideas con mas detalle. El comportamiento creativo, como cualquier otro tipo de comportamiento, está influido por sus resultados. Cuando usted ignora o sanciona el asumir riesgos o cuando los esfuerzos creativos son sofocados, amenazados, ridiculizados o robados, las energías creativas tienden a disminuir. Con entrenamiento y refuerzo puede resucitarse el talento creativo, aun si éste ha permanecido latente. A menudo, lo que hay que hacer es dejarlo salir de la botella. A veces la gente considera la creatividad, lo mismo que la virtud, como su propia recompensa. Ciertamente, las recompensas intrínsecas de satisfacción y sentimiento de logro que acompañan el análisis o esfuerzo creativo son poderosas. Aun así, los individuos creativos, desde los científicos hasta los bebés que apenas empiezan a caminar, responden también a los refuerzos extrínsecos.
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Los individuos creativos necesitan y responden al conocimiento, las alabanzas y las recompensas. Piense, por ejemplo, en que hay muy pocas novelas y aun menos artículos científicos (si es que lo hay) publicados anónimamente; los compositores reclaman derechos de autor para su música, los pintores firman sus obras. Dentro de la cubierta del computador Macintosh de Apple están las firmas de todo el equipo de diseñadores.
Los resultados de la creatividad casi nunca son anónimos
Gran parte de la pintura, escultura y música que hay en el mundo ha sido producida por encargo, lo mismo que la mayor parte de las innovaciones comerciales. Lo que se hace por comisión no solo provee incentivos monetarios, sino que también facilita la innovación por el hecho de que tiene pautas en cuanto a lo que se espera que sea el producto y el tiempo en el que debe entregarse. A partir de la meta del presidente Kennedy, de poner un hombre en la Luna en 1970, se incrementaron los esfuerzos masivos en la innovación tecnológica. Mozart terminó una de las operas más importantes trabajando en ella durante toda la noche anterior a su estreno. En muchos campos, las presiones de tiempo pueden ser exageradas y productivas. Se ha dicho que los creativos de las empresas de publicidad trabajan mejor "contra el tiempo". Las fechas límites y la creatividad no necesariamente entran en conflicto. Es claro que la imposición de fechas límites muy estrechas pueden llegar a ser demasiado severas y forzar a aceptar la primera respuesta creativa. Abunda la evidencia de los esfuerzos conscientes para evitar la inmediata aceptación de las "primeras" soluciones pueden mejorar los esfuerzos creativos. En varios estudios los grupos trabajaron sobre problemas hasta llegar a una solución. Se les dieron entonces instrucciones para que dejaran esa solución de lado y encontraran una segunda. Invariablemente ésta fue mejor que la primera, que era más convencional. Los individuos deben ser libres para crear. Sin embargo, la libertad y la autonomía pueden interpretarse de muy diversas maneras. Es importante sentirse libre de hacer el ridículo y de experimentar temor, así como lo es tener la oportunidad y el tiempo para comprometerse en la preparación, incubación, reflexión, y demás elementos del proceso creativo. Sin embargo, la libertad y la autonomía no necesariamente significan abandonar las pautas o las restricciones. Contrario a las creencias populares, los individuos creativos pueden vivir dentro de los límites de sus presupuestos. En un informe se hizo un aná-
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lisis sobre 567 innovaciones técnicas en productos o procesos producidas en 121 compañías de cinco industrias manufactureras. Más de las dos terceras partes costaron menos de US$100.000; solo el 2% costó más de US$1.000.000. Los individuos que tienen completa libertad rara vez alcanzan la ruta; entre el personal técnico, las metas, los presupuestos, y los lineamientos guías, generalmente el proceso creativo se facilita, más que entorpecerse. En este caso, la libertad se concentra en la búsqueda de que la asignación tenga relación con las metas organizacionales. Como cualquier comportamiento deseado, la creatividad debe identificarse, alentarse activamente, reconocerse, recompensarse y utilizarse. Su reto como líder es ser sensible hacia la manera de proveer ayudas, metas y fechas límites, prolongar los esfuerzos y medir la libertad y autonomía para alentar la creatividad. ¿Habría podido construirse el arca a tiempo o alistar a los animales por parejas si Noé hubiera querido aprobar todas las decisiones que debían tomarse? La claridad en la meta libera la energía de las personas para dedicarse con entusiasmo a sus tareas.
Las restricciones de tiempo y la creatividad no necesariamente se contraponen
Los proyectos que son claros en cuanto a sus objetivos operacionales tienden a ofrecer metas y fechas límites que propician la creatividad y la innovación. Se confirma la máxima que dice que "la necesidad es la madre de la inventiva". Es raro que las personas que trabajen en un proyecto encuentren soluciones innovadoras y creativas cuando no saben qué se necesita. Las firmas exitosas de alta tecnología estimulan a sus ingenieros de desarrollo de nuevos productos a que "salgan al terreno". Si no se hace así, se corre el riesgo de que no se les comunique adecuadamente la identificación de una determinada oportunidad de mercadeo. Asimismo, cuando usted apoya el equipo del proyecto y tolera los riesgos (y aun las faltas) puede propiciar un clima rico en creatividad e innovación. Los estudios de gerentes que han logrado resultados extraordinarios en sus organizaciones muestran que la gente debe estar dispuesta a desafiar el proceso: "Quienes quieren que todo salga bien desde el comienzo, nunca se arriesgarán a ser innovadores". Dada la incertidumbre que acompaña el comportamiento creativo se requiere respaldo y una comunicación interpersonal constante. El intercambio abierto de información y la exposición de nuevas ideas promueven los
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esfuerzos creativos. El undécimo mandamiento de la compañía 3M es "no mataréis la idea de un nuevo producto". Un excelente ejemplo de esto es un producto Post-it MR, los papelitos de notas que hoy parecen indispensables para todo el mundo. La reacción inicial frente a ese producto fue: "Es una tontería". Los resultados de las encuestas fueron negativos. Pero durante años el personal de 3M siguió trabajando la idea hasta que empezó a ganar aceptación y nació un producto sin el cual pocos de nosotros podemos vivir. También es evidente que tanto la flexibilidad como la complejidad en el diseño organizacional mejoran el proceso creativo. La flexibilidad permite a la organización adoptar formas nuevas de hacer las cosas. La complejidad promueve la especialización y la autonomía. Esto quiere decir que los equipos de proyectos y contingentes de trabajo deben conformarse con personas de orígenes distintos y que vienen de diversas áreas de especialidad. Esta diversidad estimula la productividad creativa al dar oportunidad a las personas de producir nuevas combinaciones y asociaciones de ideas.
Cómo desarrollar mejores ideas ¡Cualquiera tiene potencial para ser creativo! Recuerde esto cuando el proyecto se detenga, o se pierda la armonía o, cuando para solucionar un problema, se requiera una idea oportuna e innovadora. Es posible inhibir o facilitar las expresiones creativas. Hay que estar en guardia contra el sinnúmero de "observaciones destructivas" que afloran y tienden a ahogar las energias creativas ya que resultan ilógicas cuando se las lleva hasta sus conclusiones lógicas. Como cualquier nueva siembra, las ideas necesitan espacio, nutrición y cuidado hasta cuando puedan sostenerse por si solas. Las "observaciones destructivas" aplastan prematuramente estas ideas. Asi, frente a una observación destructiva como: "¡Si esto no estaba en el presupuesto!", usted podría responder: "Por supuesto que no; no teníamos esta idea cuando se propuso el presupuesto", o, "¿quiere decir que esta organización no esta dispuesta a respaldar las ideas nuevas?" De manera similar, cuando los pesimistas exclaman "¡eso ya lo hemos intentado antes!", explíqueles que "ahora es diferente, por las siguientes razones:…"
Cualquiera tiene potencial para ser creativo
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Podrían desarrollarse mejores ideas mediante esfuerzos que incrementen su capacidad y la de los demás en las cuatro áreas siguientes: 1. Sensibilidad ante los problemas 2. Fluidez de las ideas 3. Originalidad 4. Flexibilidad 1.La sensibilidad ante los problemas es la capacidad para reconocer la existencia de un problema, para cortar con los malentendidos, con la falta de evidencia, con las concepciones erróneas y con otros obstáculos que ocultan la percepción del verdadero problema. Para poder identificar los problemas, y no únicamente resolverlos, es necesario que usted desarrolle señales de alarma o que identifique las potenciales banderas rojas que durante el ciclo de vida del proyecto lo prevengan de los posibles virajes bruscos o de caer en un precipicio. Además, no imagine restricciones que realmente no existen. A medida que la información cambia y que pasa el tiempo es igualmente importante revaluar con frecuencia los supuestos. La razón más frecuente de la insensibilidad ante los problemas es que les ponemos limitaciones imaginarias. El famoso acertijo de nueve puntos en la figura 10.1 ilustra esta situación. Consiste en que usted trace cuatro líneas rectas que pasen por los nueve puntos sin levantar el lápiz y sin pasar por el mismo trazo dos veces. ¡También puede hacerse con sólo tres, dos y aun con una sola línea! Inténtelo una o dos veces. Lo que impide a mucha gente resolver el acertijo de inmediato es un obstáculo o limite inexistente-por lo menos desde el punto de vista del problemaque nosotros le colocamos. Desarrollar mejores ideas a menudo requiere evaluar supuestos, ir más allá de la experiencia y posiblemente violar las normas. En las organizaciones altamente innovadoras, las personas están dispuestas a creer que "¡es mas divertido ser pirata que unirse a la Armada!". 2. La fluidez de las ideas es la capacidad para generar muchas soluciones alternativas a un problema determinado y en un momento dado. Es la ley de los grandes números de la teoría estadística, aplicada a la solución de problemas. En otras palabras, cuantas más ideas tenga, mayor será la probabilidad de tener buenas ideas. Se le pregunto a Robert Swerington, antiguo director ejecutivo en AMACO: "¿Por qué su compañía es mucho más exitosa que sus competidores en la perforación de pozos en los que se encuentra petróleo?" y su respuesta fue "¡Porque perforamos mas pozos!"
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Figura 10.1 Ejemplo de un problema de insensibilidad En el sentido clásico de los torrentes de ideas, hay que hacer una diferencia entre generar ideas y evaluarlas, la evaluación prematura interrumpe la generación de ideas. Más aún, los estudiosos del proceso de innovación han demostrado muy persuasivamente que muy pocas ideas tienen el éxito comercial inmediato (sean conceptos, procesos o productos). La iluminación nocturna para los estadios deportivos al aire libre estará originalmente muy lejos de tener relación con la creación de la iluminación iridiscente utilizada por los buques en altamar, al igual que la intención original de los que inventaron los brassieres desechables no era un comienzo hacer máscaras permeables para los mineros del carbón. Obviamente, Noé pidió que le dieran todas las alternativas posibles para averiguar el sexo de los puercoespines antes de tratar de saberlo levantándolos. 3.La originalidad puede verse desde diferentes puntos de vista. En la práctica diaria de resolver problemas no se requiere novedad total o completa originalidad. La originalidad requerida tiene que ver con encontrar nuevas formas de cambiar las condiciones existentes, nuevas formas para adaptar las ideas que ya existen a las nuevas condiciones o una nueva modificación de algo para que se ajuste a una condición existente. Entre las condiciones
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que impiden la originalidad están los estereotipos, la saturación y no usar toda la información que nos llega por los sentidos. Hasta cierto punto la dificultad que algunas personas tienen para resolver el acertijo de los nueve puntos son los estereotipos. Vemos un cuadrado donde no es necesario que lo haya. Nuestra tendencia a ver lo que queremos ver limita nuestra imaginación. Como quizás ya lo haya observado, resolver el acertijo de los nueve puntos implica salirse de los límites autoimpuestos, tal como se muestra en la figura 10.2. Otro factor que limita nuestra originalidad se llama saturación. Cuanto más familiarizados estemos con una situación (persona, problema) más difícil es verlo en otro contexto. Tenemos la tendencia a mirar todos los problemas con los mismos ojos o a verlos a través de un mismo filtro (el de la ingeniería, el de la contabilidad o el de las relaciones públicas). Observe por ejemplo los números de la figura 10.3 y trate de determinar su secuencia lógica. ¿Difícil? Como lo ven ahí, la gran mayoría de las personas piensa que este problema es un problema de "números" o matemático. Su solución numérica no es fácil (¡si es que la hay)! Pero si usted escribe el nombre (por ejemplo, 11
Figura 10.2 Salirse de los límites soluciona el problema de los nueve puntos 161
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18, 11, 15, 14, 30, 12, 20
¿Cuál es la lógica que existe detrás de esta secuencia particular de números?
se convierte en once), la solución se hace evidente de inmediato. Ensáyelo. A menudo enfrentamos los problemas desde un punto de vista muy particular, con un estereotipo, lo cual limita nuestra capacidad creativa en la solución de problemas. Esto también encasilla a la gente y a los departamentos y limita su contribución potencial, como aquello de que "los ingenieros no pueden hablar con los clientes", "los vendedores están más interesados en los clientes que en su compañía" o "el departamento de contabilidad siempre dice que no". También se enriquece la capacidad para resolver problemas cuando se utiliza la información que se recibe a través de todos los sentidos (que están claramente interconectados). El sentido de la vista parece ser especialmente importante. Friederich Kekule descubrió el anillo de benceno en un sueño, después de haber pensado mucho en estado consciente sobre la enigmática estructura. Un fascinante libro para niños lleva por título Put your Mother on the Celing; los niños visualizan esto fácil y naturalmente y es esa misma capacidad la que permite a un arquitecto imaginar cómo se verá un edificio cuando ya esté terminado (y cómo se sentirá la gente cuando se pasee por su vestíbulo); a un programador escribir programas sencillos para computador; al especialista
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de personal diseñar estrategias de reclutamiento que sean estimulantes o a Noé a preparar un arca para el gran Diluvio. 4. La flexibilidad es la disposición que se tenga para considerar una amplia gama de alternativas al enfrentar un problema (por ejemplo, los intereses de todas las partes implicadas). En lugar de concentrarse en una idea, técnica o punto de vista particular, usted debería empezar por recordar que si una solución no funciona, el problema podrá enfrentarse desde un ángulo distinto. Ocasionalmente el escepticismo sobre lo obvio resulta saludable. Como se anotó anteriormente, la primera solución que da un grupo a un problema generalmente no es tan acertada como la segunda. Quizás haya que presionar al equipo del proyecto o contingente de trabajo para que busque una segunda solución o para que vayan más allá de la solución inicial. La flexibilidad se asemeja a la fluidez en las ideas por cuanto exige que un problema se vea y se entienda de diferentes maneras. ¿Cuál es el punto de vista del cliente? ¿Cómo podrán percibir este problema en la oficina de presupuestos? ¿En el departamento de producción? ¿En la sala de juntas de la corporación? ¿En las revistas especializadas? Considere el caso del ingeniero de proyectos que fue llamado ante la oficina de la administradora del edificio. La administradora le dijo que había recibido muchas quejas relacionadas con la lentitud de los ascensores y quería que el ingeniero resolviera el problema. ¿Si usted fuera el ingeniero, que haría? Al cabo de la semana el ingeniero le dijo que tenía una solución. La administradora se mostro encantada pues esperaba oír sugerencias sobre cómo aumentar la velocidad de los ascensores, sobre hidráulica, sobre un algoritmo que organiza la subida y la bajada de los ascensores durante las horas de máximo transito, o algo así. En lugar de eso el ingeniero propuso instalar espejos en cada piso cerca a los ascensores. Según dijo, ¡si mantenían ocupada a la gente revisando su apariencia personal, tendrían menos tiempo para notar la demora! Para la administradora el problema era de velocidad pero para el ingeniero era un problema de saber cómo manejar la flexibilidad. Optó por manejar la impaciencia de la gente en lugar de acelerar los ascensores. A menudo, no mirar los problemas desde diferentes (múltiples) perspectivas, limita el potencial creativo. Sin recompensar la toma de riesgos y alentar la creatividad es difícil imaginar cómo habría podido Noé tener éxito en la construcción, lanzamiento y navegación del arca. Se requiere mucho ingenio para ganar una carrera. Los proyectos más estimulantes y que brindan las mayores satisfacciones son como subirse a la montaña rusa: nunca se sabe dónde van a estar los vacios, los giros y las volteretas pero se disfruta el desafío y uno se siente confiado en que po-
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drá mantenerse ahí sentado hasta el final. Como la tortuga, los gerentes de proyecto y los líderes de contingentes de trabajo de mayor éxito solo se dan cuenta de que han progresado considerablemente cuando sacan el cuello de su caparazón.
Para hacer progresos significativos hay que sacar el cuello de su caparazón
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Resumen. Regla número 10: Atrévase a acercarse con creatividad a los problemas
1. Contrario a lo que mucha gente cree, es posible enseñar creatividad a las personas. 2. Antes de que las personas puedan permitirse ser creativas, su trabajo es eliminar los obstáculos potenciales para la toma de riesgos. 3. Las metas y las fechas límite pueden ayudar a estimular la creatividad. 4. Cuatro estrategias para alentar la creatividad son la sensibilidad, la fluidez de las ideas, la originalidad y una mayor flexibilidad.
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Camino a la meta final
Bueno, ahí tiene diez reglas para llevar a su equipo de proyecto o contingente de trabajo por el camino del éxito. Ceñirse a las primeras cuatro reglas permitirá desarrollar un plan sensato. Un plan que es a la vez sólido y suficientemente flexible como para manejar los problemas inesperados pero inevitables. Será un plan con el que los miembros de su equipo puedan comprometerse. Su proyecto permitirá recorrer todo el trayecto hasta la meta final. Las últimas seis reglas están diseñadas para ayudarle a manejar el plan del proyecto desde el comienzo hasta el final. Le permitirán enfrentar los problemas antes que de que éstos se vuelvan tan graves que lo saquen del proyecto. Se reducirán al mínimo los inconvenientes inesperados y su equipo los manejará con mayor eficiencia. Verá claras las oportunidades para avanzar, y las aprovechará, puesto que estará preparado y altamente motivado para volver a casa lleno de éxito. La clave para ir rápido es empezar despacio. Tómese el tiempo necesario para construir un plan solido. Recuerde que para cada uno de sus proyectos y contingentes de trabajo debe determinar: • Las metas del proyecto • Los objetivos del proyecto • Los puntos de control para supervisar el progreso
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• Las actividades que deben completarse • Las relaciones entre las actividades • Los estimativos de tiempo para las actividades • El programa de trabajo para el proyecto Desarrolle y fortalezca su capacidad como director para que el proyecto y el desempeño del contingente de trabajo vayan sobre ruedas. Esto se facilita cuando usted: • Desarrolla la capacidad de las personas y en equipo • Refuerza el compromiso y el entusiasmo de las personas • Informa a aquellos que están relacionados con el proyecto • Anima a las personas, estableciendo acuerdos • Aumenta su poder y el de los demás • Se atreve a enfrentar los problemas con creatividad Estas son las diez reglas aplicadas por los lideres exitosos de equipos de proyecto y contingentes de trabajo. Ahora que ya las conoce y sabe cómo aplicarlas, lo único que falta es empezar a hacerlo.
Referencias
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Regla número tres Kenneth Blanchard y Robert Lorber, Putting the One Minute Manager to Work. New York: William A. Morrow, 1984. Lynn Stuckenbruck, The Implementation of Project Management: The Professional's Hand book. Reading, MA: Addison- Wesley, 1981.
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Regla número cinco Kenneth H. Blandchard, Donald Carew y Eunice Parisi-Carew, The One Minute Manager Builds High Performing Teams. Escondido, CA: Blandchard Training Development, 1990. Rosabeth Moss Kanter, The Change Masters. New York: Simon & Schuster, 1983. George E. Manners, Jr., Joseph A: Steger y Thomas W. Zimmerer, "Motivating Your R & D Staff", Research Management, 26,5 (1983): 12-16. Dean Tjosvold, Team Organization. New York: John Wiley, 1991
Regla número seis Tracy Kidder, The Soul of a New Machine. Boston: Little, Brown, 1982. James M. Kouzes y Barry Z. Posner, The Leadership Challenge: How to Get
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Índice analítico
Acción directa 134 Actividades del proyecto 55 Ampliar las áreas de acuerdo 131 Apoyo de la meta del proyecto 46 Asumir los riesgos 153 Aumentar el poder 139 el poder de las personas del equipo 139, 140
Barreras para desarrollar un efectivo flujo de información 111 Blanchard Ken 33
Capacitación de las personas 84 Características de los líderes 147, 148 del trabajo orientado al proyecto 21 Cómo convertirse en un efectivo líder de proyectos 21 desarrollar el entusiasmo 100 desarrollar mejores ideas 158 establecer acuerdos 130 hacerse un mejor receptor 116
lograr que la gente se comprometa y entusiasme 101, 103 lograr que su mensaje llegue a los demás 112 poner al día los proyectos 77 propiciar la creatividad 155 propiciar la innovación 155 se distribuye el poder 141 trabajar con diagramas de flujo 74, 75 trabajar con gráficos de barras 74, 77, 78 Componentes del diagrama de flujo 72 Comprensión del comportamiento 87 Compromiso alrededor de la meta de un proyecto 98 Concentrarse en los problemas, no en las personas 132 Conformación de un equipo 90 Conócete a ti mismo 84 Contingente de trabajo 19, 20 CPM (Método de la ruta crítica) 72
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174 Creación de posibilidades desafiantes 101 Crear compromiso 98 Creatividad 153, 154, 155, 156, 157
Dar más poder a su personal 102 Definición de los puntos de control/ actividades 55 Desarrollo y empleo del poder de las relaciones 143 de referencia 143 experto 144 Descomposición de los objetivos 57,58 Determinación de las relaciones 59, 60 Diagramas de flujo 72, 74, 75 Diferencia de las personas 88, 90 Digital Equipment Corporation 20 Ecuación para estimar tiempos (costos) 62 El establecimiento de metas exige diálogo 31 El proyecto del arca de Noé 55 Empleo del poder de coerción 147 la legitimidad 145 retribución 146 Enfoque demasiado estrecho de los proyectos 45 Equipo de proyecto 19, 20 Escollos para la creatividad 154 Establecimiento de metas para un proyecto 30 Establecimiento de puntos de control 53,55 Estimativos con relación al tiempo 61 Estimativos de costos 61 Estimativos de tiempo23, 56, 57, 60, 61,62,64
GERENCIADEPROYECTOS
Estimativos de tiempo, costos y recursos 60, 62 Estructura de división del trabajo 42 Etapa de insatisfacción 91 la productividad 92 la resolución 91 orientación 91 terminación 92 Etapa final del proyecto 129 Eventos 54, 55 Fase formativa de planeación 128 Fase principal del proyecto 129 Fase temprana de programación 128 Flexibilidad del proceso creativo 158 Fluidez de las ideas 159 Fuentes de conflicto en los proyectos 126 Fuentes de poder 140 Gráficos de barras 68, 72, 78 Gráficos de Gantt 68 Guías para el empleo efectivo del poder 142 Hacer visibles las realizaciones del equipo 102 Ir hacia una bancarrota bien administrada 29 Informar a las personas del equipo 109 Johnsonville Foods 20 La conformación de un equipo 90 Las nueve técnicas 134 Leadership in Organizations 146 Líder de proyectos 21 Límites de tiempo 21
ÍNDICE ANALÍTICO
Lo que la gente espera de sus líderes 147 Manejo de conflictos durante el ciclo de vida del proyecto 128 Marco de tiempo (costo) 34 Meta consensual 33 especifica 32 inteligente 32 medible 32 realista 34 Metas en función de las necesidades del usuario 30, 31 Mojones 54 Motivación del proyecto 57 Motivación personal 87, 88 Motorola 20 Negociadores exitosos 133 Negociar las diferencias 135 Normas de calidad 21 Objetivos del proyecto 42 Originalidad 160 Partes de los gráficos de barras 68 PERT 72 Poder de coerción 140 experto 141 la relación 141 legitimidad 141 referencia 141 retribución 140 Problemas en el establecimiento de objetivos 44 Proceso de establecer metas 30 Procter & Gamble 20 Propiciar soluciones alternativas 135 Quad Graphics 20
Recoger información 132 Redundancia 61, 62 Reforzar el compromiso con el proyecto 97 Relaciones entre las actividades 59 Representar gráficamente el proyecto 67 Requisitos de los recursos 60 Reseña sobre programas de computación 78 Responsabilidad del proyecto 47, 48 sin suficiente autoridad 47 Sensibilidad ante los problemas 159 Sentido de orientación con visión en los líderes 148, 149 Sistemas de retribución que resultan perjudiciales 45 Supervisión del progreso del proyecto 57 Supervisión y motivación 57 Técnicas de la negociación 134 The One Minute Manager 33 Tom Peters 19 Trabajar para establecer un terreno común 131 Uso de diagramas de flujo, 72, 74 Uso de la organización informal 48 Ventaja competitiva 19 del diagrama de flujo 72 Visibilidad de las realizaciones 102 Visión compartida 98, 101 Xerox 20 Young John 27 Yukl Gary 146
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