Les matrices de portefeuille d’activités Matrices BCG1 et BCG2
Objectifs de l’exposé Rappel des principaux concepts ayant trait au présent thème. Présenter le rôle des matrices d’analyse de portefeuille. Présenter l’un des premiers outils d’analyse de porte feuille d’activité à
savoir le modèle BCG 1. Mise en évidence des limites inhérentes au modèle BCG 1 et son
évolution vers le BCG 2. Illustration du modèle à travers un cas pratique élaboré conjointement
avec le groupe en charge d’animer le thème ‘ ‘ modèle ADL et MC – KINSEY’’ .
PLAN DE L’EXPOSE Objectif de l’expose Rappel des concepts inhérents au thème o DAS
o La segmentation stratégique o Les facteurs clé de succès (FCS) o l’analyse concurrentiel
o le porte feuille d’activité o Les matrices d’analyse du portefeuille o Le cycle de vie du secteur o l’effet expérience o les économies échelle
PLAN DE L’EXPOSE (suite1) Matrice BCG1 oObjectif du modèle o les variables et hypothèses du modèle o Construction du modèle o Analyse du modèle Dilemmes Vedettes Vaches à lait Poids morts o Prescriptions du modèles o logique stratégique et financière du modèle
Apports et limites du modèle
PLAN DE L’EXPOSE (suite2) Matrice BCG2 o Présentation du modèle
o les variables du modèle o Construction du modèle o Analyse du modèle
Situation de fragmenté Situation de spécialisation Stratégie de domination Situation d’impasse Apports et limites du modèle
Définition des concepts:
D.A.S: Domaine d'activité stratégique est un ensemble homogène de
biens ou de services, destinés à un marché spécifique, ayant des concurrents déterminés et pour lequel il est possible de formuler une stratégie. C'est un couple "produits - marché" suffisamment global pour envisager une stratégie distincte. Un DAS est une sous partie de l’organisation à laquelle il est possible d’allouer ou de retirer des ressources de manière indépendante et qui correspond à une combinaison spécifique de FCS.
Définition des concepts: 2)-La segmentation stratégique Elle consiste à découper les activités de l’entreprise en ensembles de domaines d’activités stratégiques.
Distinction entre segmentation stratégique et marketing
Segmentation
stratégique
Segmentation marketing
Domaine
Moyen
Objectif
Terme
Concerne l’ensemble des activités de l’entreprise
Diviser les métiers en groupes homogènes
Choix du portefeuille d’activités
Long terme
Concerne un secteur d’activité particulier
Diviser les clients en segments homogènes
Mettre un mix en face de chaque segment
Moyen terme
Définition des concepts: L’analyse concurrentielle L’analyse concurrentielle permet de situer l’entreprise par rapport à ses concurrents. Cette analyse peut porter sur un secteur d’activité (business strategy) ou sur l’ensemble du portefeuille d’activités d’une entreprise (corporate strategy ) .
Le portefeuille d’activités C’est l’ensemble des domaines d’activité de l’entreprise. Un domaine d’activité correspond en général à un couple « produit-marché » et se caractérise par un cycle de vie
Définition des concepts: portefeuille d’activité Ensemble des secteurs d’activité dans lesquels l’entreprise est présente. Exemple: ONA
Définition des concepts: Cycle de vie d’un secteur d’activité Le volume des ventes d’un secteur évolue en suivant plusieurs étapes : – La phase d’introduction ou de lancement – La phase de croissance – La phase de maturité – la phase de déclin
Les matrices d’analyse des portefeuilles Objectifs : Elles permettent de positionner les différentes activités stratégiques d’une entreprise selon des critères stratégiques et financiers, et ce faisant orientent les choix stratégiques des dirigeants . Fonctions: Assurer l’équilibre financier entre les activités : L’intérêt de la matrice est de répartir les flux de fond entre les différentes activités , c’est dire assurer l’harmonie du portefeuille. Assurer l’équilibre du cycle de vie d’activité : les matrices permettent d’identifier les activités selon leurs cycle de vie ; Assurer l’équilibre stratégique : l’harmonie du portefeuille ne consiste pas seulement à équilibrer financièrement la portefeuille dans le sens où le but final est d’assurer un équilibre stratégique
Matrices de Portefeuille En somme:
les matrices permettent de repérer les activités à renforcer, celles à abandonner ou à réorienter, et parfois introduire de nouvelles activités, en vue de rajeunir le portefeuille et y répartir le risque .
Introduction au modèle BCG1 La matrice BCG: s’inscrit dans les matrices de portefeuille. Apparue au cours des années 60 par le cabinet Boston
Consulting Groupe. Dans une époque ou la croissance était très forte (30 glorieuses); La rentabilité et la part de marché étaient souvent très liées: Dans ce contexte , la compétitivité de l ’entreprise est mesurée
quantitativement par sa part de marché relative en corrélation avec ces coûts; Une part de marché forte est synonyme de coûts faibles en raison des économies d’échelles et des effets d’expériences.
Modèle BCG 1 Objectifs du modèle BCG Ce modèle permet à une entreprise de savoir précisément
comment évaluer ses produits par rapport à ceux de ses concurrents afin de prendre des décisions stratégiques. Cette analyse est basée sur deux principes: l'effet d'expérience et le lien entre part de marché et rentabilité Ce modèle est également appelé modèle de la "courbe d'expérience" dans le sens où elle en constitue le fondement.
Modèle BCG 1 L’effet d’expérience: C’est le fait que le coût unitaire d’un produit diminue d’un pourcentage constant à chaque doublement de l’expérience de l’entreprise. Cet effet s’explique par la réalisation d’économies d’échelle et
par un effet d’apprentissage (développement du savoir-faire et meilleure organisation).
Économies d’échelle: c’est la réduction des coûts engendrée par l’augmentation du volume de production instantanée( dilution des charges fixes).
La courbe d’expérience Principe:
le coût d’un travail répété baisse d’environ 20 à 30%, en terme réel chaque fois que la production cumulée double
les réductions des coûts sont observées après avoir éliminé l’effet de l’inflation
La courbe d’expérience Éléments explicatifs de la courbe: •L’apprentissage •La spécialisation du travail •Amélioration des produits et des processus •Les économies d’échelle
La courbe d’experience Structure des coûts et effet d’expérience
Les variables du modèle BCG1 Le BCG s’articule autour de deux variables:
Le taux de croissance du secteur;
Les parts de marché relatives,
Les variables du modèle BCG1: Le taux de croissance du secteur Le taux de croissance du marché indique le taux d'augmentation des
ventes globales sur le marché
Porté sur l’axe verticale ( échelle linéaire), cet indicateur
reflète la dynamique du segment d’activité.
un marché à forte croissance est un marché prometteur ; Seuls les secteurs en croissance connaissent des baisses de
coûts importantes et permettent la création d’avantages concurrentiels; Une croissance rapide exige néanmoins des investissements significatifs;
Les variables du modèle BCG1: Les parts de marchés relatives Porté sur l’axe horizontale (échelle logarithmique) cet
indicateur mesuré par le ratio:
PMR =
Part de marché de l'entreprise Part de marché du concurrent principal
permet de situer la position l’entreprise par rapport a ses concurrents sur l’échelle des coûts.
Remarques: 1. la PMR est préférée a la part de marché absolue ( PMA);
2. Une PMR forte reflète des coûts plus faible (effet d’expérience et économies
d’échelle) ; 3. La PMR est un indicateur de la position concurrentielle; 4. Si l’entreprise est leader sur un segment sa PMR est calculée par rapport à son suiveur immédiat.( PMR du leader > 1).
Les variables du modèle BCG1:Analyse Derrière ces deux variables transparaît une logique
financière. Le BCG part du principe que l’un des objectifs essentiels de la stratégie est de permettre une allocation optimale des ressources dont dispose l'entreprise, entre différents segments stratégiques, pour acquérir une meilleure position concurrentielle globale. Il cherche donc à mesurer : Au travers de la croissance, les besoins de liquidités (investissements, croissance du besoin en fonds de roulement) que nécessitent les différents segments ; Au travers la part de marché relative : le niveau des ressources dégagées par chacun des segments.
Les variables du modèle BCG1:Analyse Implications: la nécessité d'avoir une production cumulée (et donc une part
de marché) aussi importante que possible , le fait que c'est en période de croissance qu'il est le plus
nécessaire (et le plus facile) d'accumuler cette expérience.
Construction de la matrice Dans cette analyse du portefeuille produit, chaque produit du portefeuille de l'entreprise est représenté graphiquement par un cercle sur la matrice, la surface du cercle étant proportionnelle au volume des ventes du produit. La position du cercle dans la matrice est déterminée par l'abscisse et l'ordonnée du centre du cercle. L'abscisse correspond à la part de marché relative. l'ordonnée correspond au taux de croissance du secteur
d'activité.
Grâce à la matrice, il est possible d'avoir une vue d'ensemble des produits ou des activités de l'entreprise par rapport aux critères retenus .
Construction de la matrice
Taux de croissance du segment d’activité
D
C
A
Part de marché relative
B
STRUCTURE DE LA MATRICE BCG + 20 %
Taux de croissance 10 % du segment d’activité
-
Rentabilité Ressources financières
-Rentabilité fortes -Rentabilité faible - Besoins financiers forts - Besoins financiers forts Flux de fonds = 0 Flux de fonds très -
- Rentabilité élevée - Besoins financiers faibles Flux de fonds très +
Besoins financiers
-Rentabilité faible - Besoins financiers faibles Flux de fonds = 0
0% 10
8
4
2
1
Part de marché relative
0,5
0,1
+
0
-
MATRICE BCG1 Croissance du marché
Fort
Faible
Fort Taux de croissance du secteur d’activité Faible
Part de marché relative
Les dilemmes Correspondent a des activités peu rentables dans un secteur en forte croissance et se traduisant par des flux financiers négatifs . Bien que le marché soit prometteur, l’entreprise n’arrive pas encore à disposer d’une forte part de marché. La croissance du marché exige des investissements importants pour suivre la progression du marché . De ce fait l’entreprise est confrontée à un choix difficile : Investir massivement , en supportant le risque sous-jacent. Céder l’activité dilemme. Se développer sur un segment étroit de marché: choisir une niche
LES VEDETTES stars » il s’agit des activités pour lesquelles l’entreprise détient une part de marché importante dans un secteur en forte croissance. Elles génèrent d’importantes rentrées financières mais qui seront absorbées par les investissement nécessaires pour suivre la croissance du secteur. Se caractérisent généralement par un cash-flow équilibré cet équilibre financier est cependant précaire étant donné que l’entreprise n’est pas a l’abri des modifications brutales des parts de marché. Appelées aussi «
Vaches a lait Correspondent à des activités pour les quelles
l’entreprise est leader (parts de marché importantes), s’opérant dans un marché a croissance réduite voir sans croissance, ou en décroissance. Ces activités ont un besoins de financement limité dans la mesure où :
L’entreprise, vue son expérience, maîtrise ses coûts;
Les investissements de développement sont généralement amortis;
les activités vache à lait sont génératrices de liquidités importantes
Poids Morts Elles correspondent à des activités opérant dans un marché
peu prometteur pour lesquelles l’entreprise ne bénéficie pas d’une position concurrentielle confortable.
Elles n’apportent donc à l’entreprise ni croissance ni marge; Elles nécessitent autant de ressource qu’elles en génèrent;
Elles ne présentent que peu d’intérêt pour l’entreprise .
raccourci
Prescription du BCG un produit /activité vedette (fort taux de croissance et part
de marché élevée) est un produit / activité prometteur pour l'entreprise. Un tel produit contribue à sa rentabilité et génère des bénéfices. L'entreprise doit donc se concentrer sur ce produit et le
développer en y investissant afin de maintenir sa position de leader. Les produits vedettes sont amenés à devenir progressivement des vaches à lait
STRATÉGIE POUR VEDETTE + C
*
VEDETTE :
-
-
+ PMR
• Entretenir la croissance afin de consolider l'avantage concurrentiel
• Éviter les investissements sans rapport avec la croissance •Gérer au mieux la consommation (importante) de liquidités • Transformer progressivement en VAL: préparer la transition vers un positionnement "vaches à lait"
Prescription de la matrice • un produit dilemme (fort taux de croissance et part de marché faible) est souvent peu commercialement rentable et ne génère pas de bénéfices à moins que l'entreprise décide d'y investir pour maintenir voire accroître ses parts de marché (ils deviennent alors des vedettes potentielles). L'entreprise a donc le choix entre investir dans ce produit ou l'abandonner
STRATÉGIE POUR DILEMME
+
?
C
DILEMME :
-
-
+ PMR
• Choisir les dilemmes les plus prometteurs (avantage concurrentiel, synergie avec autres DAS) et investir suffisamment afin d'accroître la part de marché. • Éliminer les dilemmes persistants (décrocher rapidement ce qui est aisé car il y a des acquéreurs )
Prescription du BCG les vaches à lait sont des produits en phase de maturité qui
génèrent des profits intéressants et des liquidités mais qui doivent être remplacés dans un avenir plus ou moins proche. Il faut donc les rentabiliser car ils permettent de financer d'autres activités (notamment les vedettes et les dilemmes)
MODÈLE BCG STRATÉGIE POUR VACHE A LAIT + C
-
•Investir au minimum pour maintenir clientèle et rentabilité
VAL
-
+ PMR
• Entretenir la situation par des actions de maintien (publicité, modification d'emballage
• Engendrer des liquidités pour financer d’autres activités (les vedettes ou les Dilemmes)
Prescription du BCG les poids morts qui ne génèrent que de faibles
bénéfices sur un marché déclinant et très concurrentiel doivent souvent être abandonnés ou être maintenus sans investissement (lorsqu'ils peuvent encore contribuer à la couverture des frais fixes).
MODÈLE BCG STRATÉGIE POUR POIDS MORTS + C POIDS MORTS :
-
-
+ PMR
• Abandonner ou maintenir sans investir les segments "poids morts". • Reconvertir les moyens vers d’autres activités ou elles seraient plus utiles • Optimiser la cession ou l’arrêt
LOGIQUIE STRATEGIQUE ET FINANCIERE DU MODELE BCG
AVANTAGES Cette matrice est intéressante car : Elle permet de visualiser clairement la position de l'entreprise sur le marché Elle constitute un outil d'aide à la décision en fonction du diagnostic propre de l'entreprise.
Le modèle du Boston Consulting group (BCG) CRITIQUE FONDAMENTALE Corrélation part de marché rentabilité pas évidente Seule les activités de « volume » sont de bons terrains
d’application de la BCG
Les 2 paramètres (axes) ignorent : les avantages concurrentiels autres que les coûts la spécialisation sur des niches Le lancement d’activités nouvelles n’est pas intégré
LIMITES La première limite de ce modèle vient du critère utilisé pour construire ce modèle: la maîtrise des coûts n’exprime pas a tous seul la compétitivité de l’entreprise, il existe d’autre critères a savoir la qualité, la marque, la publicité et les SAC qui peuvent être a leurs tour des source de compétitivité; Il faut ajouter que la part de marche relative ne peut être pertinente que lorsque l’effet d’expérience joue à plein et si les coûts sont les seuls sources de l’avantage concurrentiel; Le taux de croissance ne signifie pas toujours que le segment est porteur donc si on suppose que le taux de croissance est un outil pertinent, comment peut on expliquer l’existence des marchés à forte croissance qui ne sont pas attractifs ?
En ce qui concerne les domaines d’activité stratégiques le BCG
affirme que l’entreprise peut désengager d’un domaine sans influencer les autres, hypothèse qui reste très limitée: la plupart des entreprises diversifies sont présents dans des
domaines qui entretiennent entre eux des liens technologiques et \ou commerciaux. Entre outre, La facilité de l’utilisation de ce modèle
peut conduire à son adoption sans précaution et à son utilisation dans des situations ou elle risque de donner des résultats complètement erronés.
La seconde matrice du BCG Présentation Le second modèle BCG prend alors en considération des paramètres différents de ceux proposés pour l’élaboration de la première matrice. les activités de l’entreprise sont positionnées dans un tableau à double entrée et associées à des stratégies identifiées. ce modèle repose sur la possibilité pour l’entreprise de mettre en place une politique de différenciation des produits fabriqués. les deux variables prises en compte par la matrice BCG 2 sont : le critère de l’avantage concurrentiel fondé sur l’analyse de différentes
variables le critère de la différenciation concurrentielle des produits analysés.
LES VARIABLES DE LA MATRICE BCG 2 L'importance de l'avantage concurrentiel représente la
hauteur de la barrière stratégique qu'un concurrent peut créer par rapport à ses rivaux (barrière à l'entrée d'un secteur donné). Le nombre de façon d'obtenir l'avantage concurrentiel représente le nombre de sources de différenciation concurrentiel : diversité de la qualité des services, prix, publicité… C'est ce qu'on appelle aussi la prime de prix que le client final est prêt à payer pour obtenir le produit qui présente à ses yeux des caractéristiques en terme de qualité, unicité…etc.
CONSTRUCTION DE LA MATRICE BCG 2
Interprétation du modèle BCG 2 Situation de fragmenté: il n’y a pas de lien direct entre la part de marché et
le taux de rentabilité attendu du projet. La stratégie de l’entreprise devra donc s’adapter au cas par cas après analyse du projet : soit mise en œuvre, soit non réalisation. Situation de spécialisation: les activités vont être rentables si le degré de spécialisation est adapté compte tenu de l’avantage concurrentiel de l’entreprise par rapport à ses concurrents. La croissance de la part de marché ne doit donc pas être systématiquement retenue Stratégie de domination par les coûts: la conquête de part de marché devient le corollaire de la hausse de rentabilité du projet. Plus la part de marché est importante, plus le volume de la production augmente (entraînant une baisse des coûts) , plus les investissements sont rentables. L’entreprise doit donc mettre en place une stratégie offensive de conquête du marché
Situation d’impasse:. la rentabilité ne varie pas quelque soit la part de marché détenue par l’entreprise, celle-ci se retrouve donc dans une impasse stratégique ce qui peut l’amener à sortir du marché si le niveau de rentabilité observé est inférieur au minimum décidé par l’entreprise.
Merci pour votre attention Vos QUESTIONS , et vos remarques
RACCOURCIS
Les facteurs clé de succès Les facteurs clés de succès sont l’ensemble des ressources,des compétences et des atouts que toute entreprise doit nécessairement maîtriser pour réussir dans
une activité.
raccourci
Échelle linéaire et Échelle logarithmique
raccourci
Business and corporate strategy Une entreprise mono produit ou mono activité; →Leurs objectif majeur est d’assurer la survie de son
activité/produit →La stratégie se situe au niveau de ce produit ou cette activité
C’est le principe de business stratégie En revanche, pour une entreprise diversifiée ou multi métiers: La question majeur qui se pose est la suivante: Comment gérer la variantes des métiers et comment favoriser l’ équilibre financier/stratégique Quels métiers a développer ? Quels secteurs doit on quitter, ou a renforcer?
C’est le principe de la corporate stratégies
raccourci
Métier -
Le métier
C’est l’ensemble des compétences nécessaires pour exercer
efficacement une activité donnée. Son identification passe par l’inventaire des compétences de bases
raccourci
La logique financière Microsoft tire l’essentiel de ses revenues des ventes de
système d’exploitation et des logiciels bureautique, il utilise les ressources excédentaires qu’il en dégage pour financer les consols de jeux et logiciels pour mobiles
Exemple Bouygues Pour Bouygues les métiers de la construction et le traitement de l’eau peuvent être considéré comme des activités vache à lait dont les ressources servent au développement des activité de communication et de téléphonie considérés comme dilemme pour le groupe
raccourci
Exemple de calcul des PMR Supposons que pour une activité donnée les parts de
marché des 3 entreprises se présentent comme suit: Entreprise A: 60 parts Entreprise B : 50 parts Entreprise L ( leader): 100 parts
PMR de A = 60/100=0.6 PMR de B = 50/100= 0.5 PMR de L = 100/60=1.666
