lekcija 1 - redizajn procesa

Reinženjering poslovnih procesa

Procesno orijentiran pristup Skup aktivnosti usmjerenih postizanju cilja Izražava radnju Troši resurse PROCES

Ima početak i kraj Ima korisnika i sponzora

9

Reinženjering poslovnih procesa 







Osnovni principi i koncepti reinženjeringa poslovnih procesa (Business Process Reengineering-BPR) Dijelovi uspješne organizacije: procesi, ljudi, tehnologija Provođenje reinženjeringa poslovnih procesa Primjeri

OSNOVNI PRINCIPI I KONCEPTI Reinženjering poslovnih procesa je fundamentalno promišljanje i radikalni redizajn poslovnih procesa da se dobiju dramatična poboljšanja performansi, kao što su troškovi, kvaliteta, usluga i brzina.

Reinženjering i procesi 

Proces je skup aktivnosti koje transformiraju određene inpute u odre đene outpute, tj. neke ulazne vrijednosti pretvaraju u izlazne koristeći pri tome ljude i alate. Ulaz

Dobavlja

Izlaz

Proces

Kupac

Povratna informacija

Razlika između kontinuiranog poboljšavanja procesa i reinženjeringa 

Najveća razlika između metode kontinuiranog poboljšavanja procesa (Business Process Improvement-BPI) i metode reinženjeringa je u startu (da li se ide od postojećih procesa ili se isti potpuno zanemaruju) i na kraju, u dobivenoj veličini promjene.

POBOLJŠAVANJE

INOVIRANJE

Nivo promjene

inkrementalna

radikalna

Počinjanje od

 postojećeg procesa

ispočetka

Frekventnost promjena

kontinuirana

jednokratna

Potrebno vrijeme

kratko

dugo

Sudjelovanje

od dna prema vrhu

od vrha prema dnu

Granice projekta

uske, unutar funkcija

široke,

Primarni pokretač

statistička kontrola

informacijska tehnologija

Vrsta promjene

kulturna

kulturna/strukturna

Potrebne sposobnosti

efektivni radni timovi i grupe

snažno i inovativno individualno vodstvo

Otpor na promjene

mali

potencijalno visok 

Ulaganja

niska početna, ali  potencijano dugotrajna

velika početna

Rizik 

srednji

visok 

međufunkcionalne

Razlozi za provođenje reinženjeringa poslovnih procesa 





Ostvarivanje radikalne prednosti organizacije u odnosu na konkurenciju «Što kupac očekuje od nas?» «Što i kako treba promjeniti da bi se zadovoljili zahtjevi kupca?»

DIJELOVI USPJEŠNE ORGANIZACIJE 





Procesi Ljudi Tehnologija

PROVOĐENJE REINŽENJERINGA  







Da li ostaviti postojeće procese, da budu osnova novih? Koliko treba razumijeti postojeće procese? Da li treba mijenjati postojeće procese ili umjesto njih izgraditi nove? Da li započeti organizaciju od početka?

Koraci kod provođenja 1) Počinjanje organizacijske promjene 2) Izgradnja organizacije za rein ženjering 3) Identificiranje prilika za rein ženjering

poslovnih procesa 4) Razumijevanje postojećih procesa 5) Reinženjering procesa 6) Izrada plana novog poslovnog sustava 7) Provođenje transformacije

Pogreške u provođenju 



 



Trošenje velikih količina novaca na novu tehnologiju bez razmi šljanja o procesima u kojima se ona primjenjuje  Vanjskoj konzultantskoj firmi se daje zadatak  zadatak  reinženjeringa vlastite organizacije Neuključivanje vanjske konzultantske firme Nesposobnost određivanja ključnih točaka u osnovnim poslovnim procesima Neosiguravanje pravih ili dovoljnih sredstava za projekt reinženjeringa

Faktori za uspješno provođenje 





 





sponzorstvo vi šeg menadžmenta i njegovo uključivanje u projekt strateško usmjeravanje u strate škom smjeru organizacije prihvatljiva poslovna prezentacija o razlozima za promjenu sa mjerljivim ciljevima prokušana metodologija koja uklju čuje viziju procesa efikasno upravljanje promjenom uz poticanje transformacije kulture vlasništvo nad procesom, spojiti vlasni štvo sa odgovorno šću sastavljanje tima za reinženjering, s obzirom na veličinu tima i znanje

Primjer 1: Ford prije reinženjeringa Nabava

1) Narud benica

Dobavlja 7) Ra un

2) Kopija narud benice

4) Otpremnica

Odjel za plaćanje ra una sređivanje i plaćanje

3) Zapis

6) Zapis

9) Sre ivanje

Narud benice

10) Plaćanje

Primanje robe

5) Primka

8) Zapis

9) Sre ivanje

Primljena roba

9) Sre ivanje

Primke

Primjer 1: Ford poslije reinženjeringa Nabava

1) Narud benica

Dobavlja

7) Pla anje 2) Zapis narud benice 6) Periodi ka provjera

Sustav za plaćanje ra una

3) Isporuka robe

BP narud bi 4) Upit 5) Dozvola za plaćanje

Primanje robe i provjera

Primjer 2: Kodak prije reinženjeringa VRIJEME

Razvoj proizvoda

Specifikacija proizvoda

Izrada

Plan proizvodnje Specifikacija proizvoda

A uriranje A uriranje Oslanja se na

Skica dizajna

Oslanja se na

Skica plana proizvodnje

PROIZVODNJA

Primjer 2: Kodak poslije reinženjeringa VRIJEME

Dizajniranje proizvoda A uriranje skice specifikacije proizvoda

BP razvoja proizvoda (CAD/WSS) Upit

Dizajniranje proizvodnje

Kona an plan proizvodnje

PROIZVODNJA

Proces stjecanja ukupnog prihoda

Računovodstvena evidencija

Tr žišna komunikacija

Proizvodnja i logistika

•Evidencija narudžbi

•Istraživanje tr žišta

•Otvaranje radnog naloga

•Pregled skladi šta

•Nabava

•Proizvodnja

•Slanje računa

•Primanje narudžbi

•Kontrola kvalitete

•Prodaja

•Skladištenje

•Briga o kupcu

•Otprema

•Knjiženje potraživanja •Naplata

Divizija

Klasičan prikaz postoje ćeg poslovnog procesa u nekoj organizacijskoj jedinici

Kupci

Divizija

Druga organizacijska  jedinica Dobavljači

Outsorcing

Prikaz redizajniranog poslovnog procesa nakon intervencije

Porterov lanac aktivnosti-troškova