UNIVERZITET « MEDITERAN » PODGORICA
FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE - MONTENEGRO BUSINESS SCHOOL -
UNČANIN SAŠA REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA - ZAVRŠNI RAD -
PODGORICA septembar 2008. godine
UNIVERZITET « MEDITERAN » PODGORICA
FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE - MONTENEGRO BUSINESS SCHOOL -
REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA - ZAVRŠNI RAD -
ELEKRONSKO POSLOVANJE Prof. Dr. RADISLAV JOVOVIĆ UNČANIN SAŠA MEĐUNARODNI MARKETING 112/05
PODGORICA, septembar 2008. godine
2
SADRŽAJ: 1. UVOD....................................... UVOD.............................................................. .............................................. .............................................. ...............................4. ........4. Glava I............................................... I...................................................................... .............................................. .............................................. ............................6. .....6. 2. Upravljanje Upravljanje promjenama....................... promjenama.............................................. .............................................. .........................................6. ..................6. 3. Pojam reinženjeringa............... reinženjeringa...................................... .............................................. .............................................. ................................8. .........8. 4. Proces reinženjeringa............... reinženjeringa...................................... .............................................. .............................................. ...............................12. ........12. 4.1 Karakteristike Karakteristike reinženjeringa.............. reinženjeringa..................................... .............................................. .....................................12. ..............12. 4.1.1 Faze reinženjeringa............... reinženjeringa...................................... .............................................. ..........................................13 ...................13.. 4.1.2 Potrebe ze reinženjeringom............... reinženjeringom...................................... .............................................. .............................13. ......13. 4.1.3 Rizik od BPR-a........................................ BPR-a............................................................... .............................................. ........................14. .14. 4.1.4 TQM vs. BPR....................................... BPR.............................................................. .............................................. ...........................15. ....15. 4.1.5 Uloga informacionih tehnologija tehnologija u reinženjeringu................ reinženjeringu................................16. ................16. 4.2 Simulacijsko Simulacijsko modeliranje................... modeliranje.......................................... .............................................. .....................................18. ..............18. 4.3 Upotreba simulacijskog modeliranja u reinženjeringu................ reinženjeringu...................................18 ...................18.. Glava II ............................................ ................................................................... .............................................. .............................................. ............................19. .....19. 5 Reinžen Reinženjeri jering ng i menadžme menadžment.. nt....... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ......... ........1 ....19. 9. Glava III.................................................. III......................................................................... .............................................. .............................................2 ......................20. 0. 6 Primjer Primjer IS AD Plantaže Plantaže..... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .........2 ....20. 0. 6.1 Knigovodstvo..................... Knigovodstvo............................................ .............................................. .............................................. .........................21. ..21. 6.2 Nabavka............................... Nabavka...................................................... .............................................. .............................................. ........................22. .22. 6.3 Upravljanje Upravljanje zalihama.................... zalihama........................................... .............................................. .....................................23. ..............23. 6.3.1 Uspostav Uspostavljan ljanje je osnovnih disciplin disciplina.... a......... .......... .......... .......... .......... .......... .......24. ..24. 6.3.2 Upravlja Upravljanje nje lokacij lokacijama. ama...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........25 ...25.. 6.3.3 Upravlja Upravljanje nje zahtjev zahtjevima. ima...... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... .......... ........25 ...25.. 6.4 Prodaja................................. Prodaja........................................................ .............................................. .............................................. ........................25. .25. 7 Zaključak...................... Zaključak............................................. .............................................. ............................................... ............................................... ..........................26. ...26. 8 Literatura......................... Literatura................................................ .............................................. .............................................. .............................................. .........................27. ..27.
3
Apstrakt: Danasnje okruženje karakteriše povećan nivo konkurencije. Preduzeća koja žele da povećaju svoj udio na tržištu ili da povećaju profit, moraju se adaptirati promjenama u okruženju. Iz tog razloga se pojavljuju mnoge promjene u poslovnim metodama. Jedna od njih je reinženjering poslovnih procesa (BPR), definisana kao temeljno razmatranje i korjenit redizajn poslovnog procesa da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, savremenim mjerama performansi. Pored ostalih oruđa kojima se koristi BPR, nalaze se i informacione tehnologije (IT) koje čine mogućim da se postignu poboljšanja u poslovanju preduzeca. Ovaj rad će demonstrirati važnost BPR-a, njegove osobenosti, prednosti i nedostatke. Organizacije mogu učiniti njihovo poslovanje lakšim, mogu promjeniti njihov način rada, kao i to da postignu spektakularne rezultate koristeći se pored ostalih alata BPR-a, i IT. Ključne rijeci : unapređenje, proces, temelni, radikalni, informaciona tehnologija
Abstract: Today's environment is characterized by increasing levels of competition. Enterprises wanting to increase their market share or obtain profits must adapt to changes in the environment. Consequently, many changes in business methods are beginning to appear. One of them is business process reengineering (BPR), defined as the fundamental rethinking and radical redesign of business processes to achieve dramatic improvements in critical, contemporary measures of performance. Among the other tools that have been used by the BPR, is information technology (IT) that makes possible to t o achieve improvements in business process. This paper will demonstrate the importance of BPR, it’s peculiarity, advantiges and disadvantages. Enterprises could make their business work easier, they could change they way way of work and they could achieve spectacular spectacular results by using, among the other BPR tools, IT.
. Keywords: improve, process, radical, fundamental, radical, information technology
4
1. Uvod U današnjem svijetu, jedine stvari koje se ne mijenjaju su same promjene. Savremene korporacije moraju implementirati organizacijske promjene, kako bi preživele u sve promjenjivijem i kompetitivnijem poslovnom okruženju. Zato je upravljanje promjenama postalo jedan od ključnih teorijskih, ali i praktičnih koncepata savremenog poslovanja. Ovaj koncept obuhvata sve unutrašnje promjene socio-ekonomskog sistema, gde spada i današnja današnja korporaci korporacija. ja. Diferenci Diferencirani rani i integris integrisani ani pristup pristup promjenam promjenamaa obuhvat obuhvataa specifič specifične ne probleme strateškog i organizacijskog menadžmenta, upravljanja ljudskim potencijalima, ali i probleme komuniciranja i obrade informacija, kako bi utvrdio na koji način korporacije mogu najbolje odgovoriti na promjene u okolini i osigurati dugoročni uspeh. Korporacija koja želi sprovesti organizacijske organizacijske promjene mora stalno posmatrati sisteme u svojoj svojoj okolini okolini,, kako bi odgovori odgovorila la na promjene promjene ekonomsk ekonomskim, im, tehnološ tehnoloških, kih, pravnih, pravnih, sociosociokultirnih kultirnih i ekoloških faktora. Pošto su ovi faktori međuzavisni, međuzavisni, pritisak za sprovođenje promjena se može multiplici multiplicirati rati.. Interne Interne varijabl varijable, e, poput poput organiza organizacijs cijske ke struktur strukturee i kult kulture, ure, te lične lične varijable, kao što su razvojni potencijal i profesionalizam, takođe igraju značajnu ulogu u determinisanju početnog scenarija. Iskustvo pokazuje da korporacija koja uspešno posluje neće lako sprovoditi organizacijske promjene, te da je u promjenu u principu pokreće tek krizna situacija. Tehnike reinženjeringa poslovnih procesa i organizacijskog razvoja predstavljaju dva “pola” koncepta upravljanja promjenama. Naime, reinženjering je “revolucionarni” pristup (jer zago zagova vara ra spro sprovo vođe đenj njee radi radika kaln lnih ih prom promje jena na u krat kratko kom m vrem vremen ensk skom om peri period odu) u),, dok dok je organizacijski organizacijski razvoj “evolucijski” “evolucijski” (pošto zastupa sprovođenje polaganih promjena tokom dužeg vremenskog razdoblja). Tendencija za prihvatanjem jednog od ekstrema zavisi od krize koju treba prevladati, postojećim organizacijskim i ličnim uslovima, kao i teoriji organizacijskog ponašan ponašanja ja koju prihvata prihvataju ju nosioci nosioci organizac organizacijsk ijskih ih promjena. promjena. Dok organiza organizacijs cijski ki razvoj razvoj teži teži povećav povećavanju anju učinka, učinka, tako i socijal socijalne ne efikasno efikasnosti, sti, reinženj reinženjerin eringg teži teži isključi isključivo vo značajn značajnim im i održivim povećanjima ekonomskog učinka. Upravljanje promjenama može proizaći iz velikog broja različitih poslovnih situacija, i zauzeti veliki broj različitih pojavnih oblika. Između ekstremnih rešenja (“revolucionarne” i “evolucijske” promjene) postoji veliki broj alternativa koje se razlikuju s obzirom na naglasak
5
koji stavljaju na ekonomski učinak, odnosno socijalnu efektivnost. Zavisno od vrste krizne situa situaci cije, je, signal signalii se hit hitnos nosti ti razli razlikuj kuju, u, o čemu čemu zavis zavisii i stepen stepen radik radikaln alnost osti,i, te prime primeren renost ost rein reinže ženj njer erin inga ga,, odno odnosn snoo orga organi niza zaci cijs jsko kogg razv razvoj ojaa kao kao ekst ekstre remn mnih ih meto metoda da upra upravl vlja janj njaa promjenama. Uspješnost Uspješnost implementacije implementacije promjena uveliko zavisi od kompetentnog kompetentnog upravljanja ljudskim potencijalima potencijalima i kvaliteta mjera preduzetih kako bi se podržao proces promjena. Smisao upra upravl vlja janj njaa prom promje jena nama ma leži leži u razv razvoj ojuu pote potenc ncij ijal alaa zapo zaposl slen enih ih,, i to u cilj ciljuu osig osigur uran anja ja konkurentnosti korporacije, što je od koristi svima uključenima u proces promjena. Hipoteza od koje se polazi u ovom radu je sledeća: Da li je reinženjering poslovnog procesa pogrešno shvaćena alternativa preporoda preduzeća? Rizik od neuspješne implementacije, vrijeme i troškovi koji su potrebni za BPR, značajni su faktori koje treba uzeti u obzir ukoliko se organizacija opredjeli za ovu vrstu “preporoda“ preduzeća. Koristeći se djelovima teorije, a ne poštujući sva pravila da bi se BPR uspješno sproveo, dovelo je do toga da je veliki postotak ovakvog reinženjeringa neuspješno izveden. Lako se može zaključiti, do čega se došlo prilikom istrživanja u svrhu ovog diplomskog, da veliki broj preduzeća, uzimajući u obzir i Crnogorska preduzeća, svaku vrstu promjene u organizaciji nazivaju BPR-om, što krivi sliku o njoj i negativno utiče na publicitet ove teorije. Organizacije se fokusiraju na smanjenje troškova putem otpuštanja zaposlenih, što nije bila ideja rodonačelnika BPR-a. BPR nije šablon koji se može primjeniti u svakoj situaciji na svakoj organizaciji, treba uzeti u obzir faktore koje utiču na preduzeće da bi reinžinjering imao smisla. Stoga, ovaj rad, što je ujedno i cilj istraživanja, će prikazati šta ustvari predstavlja reinže reinženje njerin ringg poslo poslovni vnihh proces procesa, a, tj tj.. prikaz prikazać aćee ga kao jedno jednogg od moguč mogučih ih rešenj rešenjaa da se organizacija, u kratkom roku, vrati iz stanja krizne situacije u potpuno savremenu organizaciju spremnu da konkuriše novim tržišnim izazovima.
6
GLAVA I
2. Upra Upravl vlja janj njee promj promjen enam amaa Organizaciji i promjenama koje su njen nezaobilazni pratilac, još je od davnina poklanjana velika važnost i pažnja. Zbog toga svaka organizacija današnjice današnjice mora da u samu svoju strukturu ugradi upravljanje promjenama, promjenama, a to znači da mora uvažavati uvažavati sledeća pravila, koja u prvom redu afirmišu inovativnost i efikasnost kompanije: •
Prodati je glavni problem. Nešto manji problem je proizvesti brzo, kvalitetno i uz što niže troškove.
•
Konkurencija se pobeđuje inovacijom.
•
Bez obzira na rezultate poslovanja i tržišni udio preduzeća, stalno generisanje novih programa mora biti dominantno razmišljanje.
•
Planiranje i kontrola izvršenja planova su mjera ispravnih procijena unutar preduzeća.
•
Proizvodnja je samo jedan od segmenata koji stvara vrijednost.
•
Stalno snižavanje troškova je neophodnost opstanka.
•
Otpuštati samo one koje je nemoguće motivisati.
•
Kvalitet preduzeća je moguće povećati samo kvalitetnijim i organizovanijim radom top menadžmenta.
•
Organizacija je zadovoljavajuća onoliko koliko je efikasna.
•
Kvali Kvalite tett organi organizov zovano anosti sti zavisi zavisi od niv nivoa oa organi organizo zovan vanost osti,i, efika efikasno snost stii prime primenje njene ne tehnologije i
•
nivoa otvorenosti ka novim tehnologijama.
•
Organizacija se stalno mjenja.
Zbog toga transformaciju bilo kog poslovnog subjekta u sadašnjosti moraju karakterisati sledeće bitne odrednice: •
Tehno Tehnološ loške ke promj promjene ene se ubrza ubrzavaj vaju, u, a okosni okosnica ca promje promjena na je period period koj kojii povla povlači či i promjenu tehnologije proizvodnje;
•
Proizvodni sistem je konkurentan onoliko koliko je fleksibilan;
7
•
Proizvodni proces od isparcelisanog, kroz podelu rada koja je ranije bila glavna garancija rasta produktivnosti, pretvara se sve više u jedinstveni (integralni);
•
Drugi deo proizvodnog procesa jeste integrisanje proizvodnih i – uslovno rečeno – neproizvodnih funkcija, pri čemu marketing i stalna inovacija, istraživanje i razvoj, dizajn, podsistem donošenja odluka i upravljanja, kao i koordinacijske funkcije, pored kvantitativnog rasta u firmi, dobijaju kvalitativno-preovlađujuće značenje;
•
Materijalna proizvodnja se robotizuje, automatizuje i dehomogenizuje;
•
Proizvodni sistem sve više postaje proizvođač, interpretator i transmiter informacija, bez obzira na strukturu materijalne proizvodnje;
•
Proces upravljanja tekućim funkcionisanjem funkcionisanjem i razvojem takvog poslovnog sistema nužno zahtjeva zahtjeva sve više eksternih funkcija, odnosno komuniciranje komuniciranje sa okruženjem i integrisanje sa okruženjem;
Pretho Prethodno dno navede navedene ne promj promjene ene karak karakte teriš rišuu siste sistemat matič ičnos nost,t, sinerg sinergič ičnos nost,t, inova inovati tivno vnost st i transformatibilnost kako datog poslovnog sistema tako i društa u cjelini .1 Kako upravljati promjenama i koje menadžment metode, koncepte i pristupe koristiti, koristiti, postaje suštinsko za opstanak i dalji razvoj preduzeća. Polazeći od prirode promjena (inkrementalna ili transformaciona) i uloge menadžmenta (reaktivna ili proaktivna), moguće je diferencirati četiri različita tipa strategijskih promjena: podešavanje, adaptacija, planirana transformacija, i prinudna transformacija. S obzirom da je dinamičko okruženje postalo norma i okvir u kome današnje kompanije posluju, promjena je jedina konstantna izvesnost koja karakteriše svijet u kome živimo i radimo. Neke promjene se generišu i evoluiraju u okviru same organizacije, dakle, pod uticajem internih snaga promjene, ali daleko veći broj promjena dolazi iz vanjskog okruženja, usled djelovanja eksternih snaga promjene . Promjene mogu biti posledica transformacije ekonomskog, pravnog, političkog, tehnološkog ili nekog drugog okruženja, ali bez obzira na izvor promjene, ako žele da opstanu, organizacije moraju da ih usvoje i da im se prilagode. Takođe, veliki pritisak na organizacije vrše kupci kao poj pojed edin inci ci il ilii prek prekoo svoj svojih ih udru udruže ženj nja, a, konk konkur uren enti ti,, snab snabdj djev evač ači, i, sind sindik ikat ati, i, inst instit itut utii za standardizaciju i svi ostali nosioci i inicijatori promjena. Za poslovni uspjeh organizacija neophodno je da njeni proizvodi i usluge u sebi sadrže nukleus novih tehnoloških dostignuća, jer organizacija koja adekvatno ne reaguje na promjenu i poteze konkurencije konkurencije se veoma brzo suočava sa poteškoćama, a u najgorem slučaju sa bankrotom. 1
Sajfert, Z., Bešić, C.,H., (2004), Uloga menadžmenta u implementaciji promena, Symorg
8
U mnogim slučajevima, kada su izvedene ex abrupto, promjene stvaraju konfuziju i izazivaju negativne reakcije kod zaposlenih. Menadžment treba da ima vodeću ulogu u uspešnom iniciranju i implementaciji promjena. Mnoge menadžere kritikuju zbog primjene kratkoročnih, na brzu ruku pripremljenih rešenja za organizacione probleme. Menadžeri ponekad, ne samo što previde da saopšte neke važne detalje, nego često ne uspjevaju da razviju adekvatnu strategiju za planiranu promjenu. Plan implementacije promjena u organizaciji bi obavezno trebao da uvažava i tretira bihejvioristička pitanja pitanja kao što su problemi napuštanja starih i usvajanja novih metoda rada i ponašanja, činjenicu da neizvesnost promjene kod zaposlenih izaziva strah od nepoznatog i uopšte potrebu da se kreira organizacija koja spremno prihvata promjene. Ljudi Ljudi koji upravljaju upravljaju promjenom promjenom,, tzv. transformaci transformacioni oni lid lideri eri su klju ključni čni faktor faktor procesa procesa implementacije organizacionih promjena. To su menadžeri koji, ne samo što iniciraju smjele strat stratešk eškee promje promjene, ne, kako kako bi pozici pozicion onira irali li buduću buduću mi misij sijuu i strate strategi giju ju organi organiza zaci cije, je, nego nego predstavljaju i glavne nosioce procesa promjena. Oni javno iznose svoje vizije i ostale članove organizacije energično i argumentovano uvjeravaju u neophodnost njihove realizacije. Zaposlenima pomažu da domen interesovanja prošire izvan okvira njihovog radnog mjesta kako bi mogli da sagledaju trenutnu situaciju sa mnogo mnogo šireg šireg aspek aspekta ta.. Osnovn Osnovnaa ulo uloga ga menad menadžer žeraa u proce procesu su pripre pripreman manja ja i imp implem lement entaci acije je organizacionih promjena jе: kreiranje vizije, prenošenje harizme, podsticanje učenja.
3. Po Poja jam m rei reinž nžen enje jeri ring ngaa U posl poslov ovno nom m svje svjetu tu kad kad neko neko spom spomen enee poja pojam m rein reinže ženj njer erin ingg obič obično no se pod pod ti time me podrazumjeva «početi iz početka». Reinženjering zapravo predstavlja ponovni početak, pokušaj da se cjeli posao radi bolje na neki drugačiji način nego što se to radilo do sada. BPR je filozofija unapređenja performansi, koja je usmjerena prema postizanju količinskih količinskih poboljšanja, primarno preko razmatranja i redizajniranja onoga kako se poslovni procesi izvode .2 Bpr se sastoji od radikalne transformacije organizacionih procesa kroz optimalno korišcenje informacionih tehnologija (IT) da bi se postigla znatna poboljšanja u kvalitetu, performansama performansama i produktivnosti. produktivnosti. 2
Omar. A. El Sawy, “Redesigning Enterprise Processes for e-Business”, McGraw-Hill, NY, 2001
9
Reinženjering je proces koji mjenja organizacijsku kulturu, kreira nove procese, nove sisteme, nove strukture i nove načine za sprovođenje promjene i utiče na uspjeh kompanije. Katrakteristike reinženjeringa su: -
promjena razmišljanja
-
orjentacija prema procesima
-
temelj meljnna promj romjeena pri prist stup upaa u reš rešava avanju nju prob roblema ema
-
pokušaj da se posao radi na drugi način
-
drastične promjene
-
ponovni početak
-
rein reinve vent ntiv ivno nost st,, te dina dinami miča čann i krea kreati tiva vann pris pristu tupp posl posluu
-
korj korjen enit itoo red redef efin inis isan anje je,, reo reorg rgan aniz izac acij ijaa i redi rediza zajn jn posl poslov ovni nihh pro proce cesa sa,, i
-
orje orjent ntac acij ijaa na na teme temelj ljne ne posl poslov ovne ne proc proces esee (cor (coree busi busine ness ss). ). Reinženjering poslovnih procesa pojavio se početkom devedesetih, a njegov rodonačelnik
je Michael Hammer, koji definiše reinženjering poslovnih procesa kao „fundametalni i radikalni redizajn poslovnih procesa u svrhu postizanja boljih rezultata i boljih performansi, snižavanju troškova troškova,, povećanj povećanjee kvalite kvaliteta, ta, proizvod proizvodnost nostii rada, rada, cjene, cjene, usluga usluga i brzine.“ brzine.“
3
Pojašnjenje
reinženjeringa Hammer i Champy su izvršili 1993. godine objavivši već sad kultnu knjigu pod naslovom naslovom Reinženj Reinženjerin eringg korporaci korporacije je – manifest manifest za poslovnu poslovnu revoluci revoluciju ju (Reengin (Reengineerin eeringg the Corporation – A Manifest for Business Revolution). Reinženjering je u poslednjoj deceniji XX vjeka bio jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata transformacije organizacije u različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, publikacijama, kao i Internet prezentacijama. prezentacijama. Ovaj koncept gleda na organizaciju kao na mrežu poslovnih procesa.U procesu reinženjeringa, presudnu ulogu ima informaciona tehnologija, koja preduzeću daje mogućnost da mnoge poslovne procese značajno skrati, unapredi, učini efikasnim i sl. 4 Reinženjering se često oslanja na tzv. benčmarking (poređenje sa najboljima), čija je osnovna svrha dolaženje do kreativnih rešenja za redizajn poslovnih procesa, na osnovu tuđih iskustava. Nažalost, praktična iskustva sa reinženjeringom poslovnih procesa nisu opravdala očekivanja njegovih autora i sledbenika. Reinženjering podrazumjeva, odbacivanje u stranu starih sistema, povratak na početak i smišl smišljan janje je bol bolje jegg način načinaa poslo poslovan vanja ja.. Ogani Oganizac zacije ije koj kojee žele žele da budu budu uspešn uspešnee na sve sve više više 3 4
Bpr reingenering the corporation Michael Hammer and James Champey 1993 Mašić, B., (2004), Metode radikalnih promena u preduzećima, SymOrg
10
globalnom svetskom tržištu, moraju da nude potrošačima nove vrijednosti, brzu, kvalitetnu i jeftinu uslugu/proizvod. Najpopularnija i do sada najprihvaćenija definicija reinženjeringa je ona koju su dali Hammer Hammer i Champy: Champy: Reinženj Reinženjering ering predstavl predstavlja ja fundamen fundamental talno no promišlja promišljanje nje (rethinki (rethinking) ng) i radikalni redizajn poslovnih procesa – da bi se postigla dramatična poboljšanja u kritičnim, bitnim merama. Reinženjering Reinženjering poslovnih procesa – BPR (Bussiness (Bussiness Process Reengineering), Reengineering), kao što smo vidjeli, vidjeli, predstavlja najradikalniji najradikalniji koncept rukovođenja organizacijom. organizacijom. Postoje mnoga pogrešna shvatanja shvatanja suštine reinženjeringa. reinženjeringa. Mnogo puta organizacije izvrše krupnu reorganiza r eorganizaciju ciju i nazovu je reinženjeringom. Neke druge organizacije smanje personal, pa to nazovu reinženjeringom. A neke treće prosto pokrenu pokrenu neki program efikasnosti, efikasnosti, drugačiji drugačiji od uobičajenih, uobičajenih, i prekrste ga u reinženjering. reinženjering. Reinženjering Reinženjering nije “reorganizovanje”. “reorganizovanje”. Reinženjering nije “smanjenje “smanjenje personala”. Reinženjering Reinženjering nije prosto usmeren na to da jednu organizaciju učini mnogo efikasnijom. efikasnijom. Možete imati imati najefikasn najefikasniju iju organizaci organizaciju ju na svetu, svetu, ali, ako ona efikasno efikasno ne opslužuj opslužujee svoje svoje kupce, kupce, odnosno, ako, u suštini, ne izvršava svoj globalni zadatak, onda ona ipak nema vrijednost. Reinženjering Reinženjering podrazumjeva stvaranje stvaranje vrijednosti za kupca. kupca. A kupac može definisati vrijednost kao niže troškove, bolji kvalitet ili povećanu brzinu reakcije na njegove zahtjeve. U situaciji kada se organizacij organizacijaa odluči da postane konkurentna na tržištu, tržištu, neophodno neophodno je da rukovo rukovodst dstvo vo organi organizac zacij ijee postav postavii strat strategi egijsk jskoo pit pitanj anje: e:
″Do koje mere mere se želi želi posti postići ći
konkurentnost konkurentnost na tržištu″. To je osnovno pitanje pitanje čiji će odgovor determinisati determinisati koji će koncept koncept biti najprihvatljiviji najprihvatljiviji za za organizaciju. organizaciju. Rukovodstvo organizacije organizacije mora jedno jedno vrijeme da potroši potroši na razmišljanje razmišljanje i definisanje procesa i kako da te procese unaprijede, unaprijede, pre nego što iste podvrgnu radikal radikalnim nim promjena promjenama ma i procesu procesu reinženj reinženjerin eringa. ga. Lekcije Lekcije naučene naučene kroz procese definisan definisanja ja procesa i eliminasanja suvišnih operacija, zatim timski rad zaposlenih iz različitih funkcija, unapređe unapređenje nje znanja znanja zaposlen zaposlenih, ih, primena primena principa principa na "startu "startu uradi kako treba", kao i mnoge mnoge druge aktivnosti su od neprocenljivog značaja za komapniju. Put organzacije prilikom dostizanja procesima orijentisanih unapređenja, zatim dostizanja željenog taktičkog nivoa (I), zatim zastoj kod definisanja definisanja breakpoint procesa procesa (II) i konačno put kroz strategijsku primjenu primjenu reinženjeringa reinženjeringa (III) do postizanja željenog nivoa izvrsnosti, zahtjeva veliki broj usklađenih aktivnosti. U sada sadašn šnje jem m vrem vremen enuu kada kada se mn mnog ogoo vrem vremen enaa posv posveć ećuj ujee proc proces es mena menadž džme ment ntu, u, menadžme menadžment nt organiza organizacije cije treba da ima potpuno potpuno nov pristup pristup elementim elementimaa koji čine uspješnu uspješnu organiza organizaciju ciju,, jer stari birokratski birokratski pristup pristup i način način razmišljanj razmišljanjaa definiti definitivno vno nemogu nemogu opstati opstati u sadašnjoj tržišnoj trci. Pomenuti elementi su sledeći: •
Ljudi,
11
•
Menadžment i liderske sposobnosti menadžmenta,
•
Organizaciona kultura,
•
Potreba ekspertize,
•
Potreba brzog donošenja odluka i instantnog reagovanja na impulse tržišta,
•
Menadžment novinama i prednostima,
•
Mjerenje performansi.
Ovo su ujedno i ključni faktori uspješnosti implementacije implementacije reinženjeringa-a. reinženjeringa-a. Postoje tri vrste reinženjeringa-a koje organizacija može implementirati: - Tip 1: Smanjenje koštanja, - Tip 2: Postizanje kompetetivnosti, biti najbolji u branši, - Tip 3: Definisanje i postizanje breakpoint-a, Reinženjering može biti sproveden po jednom od sledeća tri različita poslovna cilja 1)
Svak Sv akoo pobo pobolj ljša šanj njee osnov osnovno nogg proce procesa sa mora mora dove dovest stii do dram dramat atič ično nogg pada pada cje cjene ne košt koštan anja ja
ostalih procesa, i to mnogo više nego što bi se to učinilo sa klasičnim metodama sasecanja cijene. 2)
Rein Reinže ženj njeri ering ng u okvir okviruu proces procesaa osnov osnovno nogg poslo poslova vanj nja, a, treba treba da omog omoguć ućii organ organiz izac acij ijii da
postigne takvu takvu kompetitvnost na tržištu, tržištu, koja će omogućiti organizaciji organizaciji da bude iznad onih koji su do tada diktirali standarde i postavljali uslove na tržištu. Samim tim organizacija postaje najbolja u branši. 3)
Nala Nalaže ženj njem em i dost dostiz izan anje jem m brea breakp kpoi oint nt-a -a,, orga organi niza zaci cija ja mj mjen enja ja pravi pravila la igre igre na tržiš tržištu tu i
postavlja nove definicije kao najbolja u branši, tako da postavlja zadatke drugima da dostignu nivo kompetencija te organizacije. Reinženjering Reinženjering poslovnih procesa sprovodi se kroz tri glavne faze: •
Faza 1: Determinacija Determinacija – U ovoj fazi organizacija organizacija otkriva i definiše definiše viziju viziju uz pomoć koje može postići dominaciju dominaciju na tržištu tržištu ili barem ravnopravnost, ravnopravnost, kao i to šta treba uraditi da bi se vizija ostvarila.
•
Faza 2: Redizajn – Sada se proces reinženjeringa detaljno definiše i planira.
•
Faza Faza 3: Reali Realizac zacij ijaa – Implem Implement entac acija ija rediz redizaj ajna na radi radi postiz postizan anja ja i reali realizac zacije ije vizij vizijee organizacije.
Reinženjering je izbalansiran i obuhvatan proces koji se razlikuje od nekih drugih koncepata
12
1.
Rein Reinži žinj njer erin inig ig se razl razlik ikuj ujee od racio raciona nali liza zaci cije je,, mada mada skoro koro uvek uvek dovod dovodii do poveć povećan anja ja
produktivnosti. 2.
Reinže Reinženj njeri ering ng se se razli razlikuj kujee od restru restrukt kturi uriran ranja ja,, mada mada skor skoroo uvek uvek proi proizv zvodi odi organi organiza zacio cionu nu
promjenu. 3.
Racion Racionali aliza zacij cijaa i restr restrukt ukturi uriran ranje je znač značee – radi raditi ti manj manjee sa manji manjim, m, dok dok rei reinže nženje njerin ringg znač značii
– raditi više sa manjim. 4.
Rein Reinže ženj njeri ering ng se raz razli liku kuje je od TQM TQM,, iako iako je uve uvekk usmje usmjere renn ka zado zadovo volj ljst stvu vu potr potroš ošač ačaa i
procesima koji ga podržavaju. Poboljšanje kvaliteta teži stalnom inkrementalnom poboljšanju performansi procesa, dok reinženjering teži »rušenju« postojećih procesa, njihovom napuštanju i zameni sa potrpuno novim procesima. 5.
Rein Reinže ženj njer erin ingg se razl razlik ikuj ujee od auto automa mati tiza zaci cije je,, iako iako kori korist stii tehn tehnol olog ogij ijuu na krea kreati tiva vann i
inovativan način. način .5
4. Proc Proces es rein reinže ženj njer erin inga ga 4.1. Karakteristike reinženjeringa Iz gore navedene definicije reinženjeringa-a, mogu se izdvojiti četri ključne riječi koje opisuju glavne karakteristike reinženjeringa-a, a to su: -
funda undam ment entalni alni – znač nači pro promj mjeena odg odgovor ovoraa na pit pitanja ko smo smo mi, mi, zašt ašto rad radimo to što što
radimo i zašto radimo na način na koji radimo. -
radi radika kaln lnii – znači znači poč počev evši ši od od korj korjen ena, a, red rediz izaj ajni nira ramo mo post postoj ojeć ećuu stru strukt ktur uruu i organ organiz izac acij ijsk skee
procedure i izmišljamo potpuno nove puteve za ostvarenje posla. U tom procesu odbacujemo odbacujemo sve postojeće načine rada i stvaramo nove. -
dram ramati atični čni – želi se nagla glasit siti da se u rei reinže nženje njerin ringu posl poslov ovnnih proc rocesa esa ne mož možemo
zadovoljiti nekim sitnim i malim poboljšanjima (nekim sitnim postocima poboljšanja od 10%), već nam reinženjering treba za dramatične i temeljite promjene. -
proc proces esii – posl poslov ovni ni pro proce cess se def defin iniš išee kao kao skup skup akt aktiv ivno nost stii koji koji uzi uzima ma jed jedan an ili ili viš višee vrst vrstaa
inputa i stvara output koji je od neke vrijednosti kupcu. Pod reinženjeringom se smatra redizajn poslovnog procesa. Reinženjering je kreativan, inovativan i inventivan proces, a iz tih karakteristika se on bitno bitno razli razlikuj kujee od drugi drugihh transf transform ormac acija ija u organ organiza izacij ciji,i, po tom tomee što on u rediz redizaj ajnir niranj anjee organizacije unosi neku novu višu dimenziju, neki drugačiji način gledanja na probleme. 5
Mašić, B., (2004), Metode radikalnih promena u preduzećima, SymOrg
13
Reinženjering počiva na tri temeljna stuba, a to su: -
orjentacija na proces
-
sprovođenje ra radikalnih pr promjena
-
postizanje dr dramatičnog po poboljšanja
4.1.1. Faze reinženjeringa Reinženjering poslovnih procesa sprovodi se u nekoliko faza: 1.
Pokr Po kret etan anje je proj projek ekat ata: a: prvo prvo se tre treba ba utvr utvrdi diti ti potr potreb ebaa za reinž reinžen enje jeri ring ngom om i daje daje se predl predlog og
sprovođenja reinženjeringa. Prva faza je jasno definisanje vizije o tome šta se njime želi postići. Za uspeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve. 2.
Razu Razumj mjev evan anje je pro proce cesa sa:: u dru drugo gojj fazi fazi vrši vrši se se mjer mjeren enje je org organ aniz izac acij ijsk skog og sis siste tema ma radi radi se se
poređenje s drugima, i to najboljim poduzećima (banchmarking), i njegovo modeliranje. Proces modeliranja vrlo je bitan za reinženjering jer na temelju modela možemo bolje razumjeti poslovni proces. 3.
Obliko Oblikovan vanje je novi novihh proce procesa: sa: Da bism bismoo posti postigl glii želj željeno eno pobolj poboljšan šanje je,, potre potrebno bno je pris pristu tupit pitii
inoviranju poslovnih procesa (zahtjeve iz prve dve faze, preneti u model novih procesa koji će biti biti uspeš uspešni niji ji od dosada dosadašnj šnjih ih). ). Sva moguća moguća rešenj rešenjaa proiz proizašl ašlaa iz ove faze faze treba treba vredno vrednova vati ti (oceniti), iz čega je vidljiva snaga simulacija. 4.
Prel Prelaz az na nov novaa rešen rešenja ja:: kada kada je novo novo reše rešenj njee gotov gotovoo treba treba ga još još dora doradi diti ti u deta detalj ljee i
isplanirati proces transformacije starog modela procesa u novi. Nakon toga potrebno je praćenje poslovnih procesa koji su se reinženjeringom redizajnirali.
4.1.2. Potrebe za reinženjeringom Razlozi koji uslovljavaju potrebu za reinženjeringom su (koncept 3C): Customers (potrošači) – zahtjevniji potrošaci koji danas znaju sta žele, za šta su voljni da plate, i kako da dobiju proizvode i usluge po njihovim uslovima Competition Competition (konkurencija) – oštrija konkurencija konkurencija koja je u stalnom porastu zbog nivoa cijena, kvaliteta proizvoda, asortimana, usluge i brzine isporuke Change (promjena ) – brze brze promjene su učestale. Tržista, proizvodi, usluge, tehnologija, poslovno okruženje i ljudi (potrosači) se stalno mjenjaju, često i nepredvidljivo. 6 6
Philip Kotler lecture enterprise strategy and It – Instambul Bigli university Executive MBA Program
14
Orga Organi niza zaci cijs jska ka stru strukt ktur uraa koja koja se poja pojavl vlju juje je,, sama sama po sebi sebi je proc proces esna na i ti tims mska ka organizacija. U njoj su formirani kros-funkcijski timovi (koriste se isti ljudi na više projekata), organizacijske strukture postaju fleksibilne i inovativne. Svaka kompanija koja odgovara na poslovne izazove mora se mjenjati, restrukturirati, restrukturirati, reorganizovati i redizajnirati. redizajnirati. Na današnjem tržištu koje se sve više pod uticajem globalizacije prisutna je i sve oštrija konkurencija. Svaka kompanija, koja želi opstati na tržištu i smanjiti tržišne nesigurnosti i neizv neizvje jesno snosti sti,, treba treba sprov sprovodi oditi ti stal stalne ne promj promjene ene.. Razloz Razlozii za provođ provođenj enjee reinže reinženje njerin ringa ga su postizanje veće konkurentnosti kompanije, u smislu da ona postane što bolja («best in class»). U svakom biznisu, kupac je središte oko kojeg se sve vrti. Dakle, orjentisanost kupcu postaje glavni cilj, budući da je za svaki proizvod stvorena svjetska konkurencija. Na primer, za prodaju preko interneta sasvim je svejedno gde se ta prodaja nalazi, već je bitna dostupnost bilo kojem kupcu. Hammer i Champy su identifikovali tri vrste kompanija koje preduzimaju reinženjering: 1)
Prvo Prvo su su komp kompan anij ijee koje koje se se nala nalaze ze u vel velik ikoj oj nev nevol olji ji i nem nemaj ajuu drug drugii izla izlaz. z.
2)
Drug Drugoo su komp kompan anij ijee koje koje još još uvek uvek nis nisuu u nevol nevolji ji,, ali ali je njih njihov ov men menad adžm žmen entt u stanj stanjuu da
predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi »nesreća«. 3)
Treć Trećaa vrsta vrsta komp kompan anij ijaa koje koje vrše vrše reinž reinžen enje jeri ring ng su lide lideri ri na tržiš tržištu tu.. One nema nemaju ju nika nikakv kvih ih
problema, niti se oni naziru, ali je njihov menadžment ambiciozan i agresivan. 7 Poboljšanjem izvršenja, izvršenja, one teže da povećaju kompetitivnu prednost još više i učine poslovanje nemogućim nemogućim za ostale učesnike.
4.1.3. Rizik od BPR-a Vrlo česta i neprijatna kritika na račun BPR-a je vezana za striktan focus na efikasnost i tehnologiju i neobaziranje na ljude u organizaciji koji su izloženi reinženjering inicijativi. Često je oznaka BPR-a korišćena kao sinonim za veliko smanjenje radne snage. Tomas Davenport (Thomas Davenport), rani zagovarač BPR-a je rekao: “Kada sam pisao o “reinženjeringu “reinženjeringu poslovnih procesa” 1990, izričito sam govorio da korišcenje BPR-a za smanjenje troškova nije njegov pravi cilj . Konsultujući Michael-a Hammer-a
7
Mašić, B., (2004), Metode radikalnih promena u preduzećima, SymOrg
15
i James-a Champy-a, dva imena blisko povezana sa reinženjeringom, stalno sam insistirao da
otpuštanje nije svrha reinženjeringa. Ali činjenica je, da je realnost drukčija.” Davenport,1995
8
Postotak neuspješne implementacije Bpr-a se kreće oko 75-85%. Neki od razloga tome su: •
Nedostatak menadžerske podrške za inicijativu i stoga loša saglasnost u organizaciji
•
Preterano očekivanje potencijalnih beneficija od BPR inicijative
•
Podcijenjenost otpora prema promjenama u organizaciji
•
Implementacija svojevrsnog “najbolje pokazanog procesa” koja ne odgovara potrebama određene kompanije
•
Previše poverenja u tehnološka rešenja
•
Neadekvatna pažnja na mišljenje zaposlenih
•
Neadekvatan kadar
•
Neusaglašenost strategije i ciljeva
•
Troškovi implementacije implementacije BPR-a
4.1.4. TQM vs. BPR I TQM i BPR su potrošački orjentisani. Oboje su usmjereni ka poboljšanju poboljšanju procesa i satisfakciji potrosaca uz maksimalnu dobit. Takođe, oboje predlažu način razmišljana “spolja ka unutra” . drugim riječima, oboje razmišljaju razmišljaju sa stanovišta potrošača. I TQM i BPR su procesno orjentisani, žele da promjene proces a ne samo prizvod. Štaviše, oboje se oslanjaju na timski rad. Skoro svi BPR projekti su pokrenuti po sistemu odozgo-naniže. Pošto BPR iziskuje velike promjene, otpor zaposlenih je razumljiv. Zbog toga, podrška top menadžmenta i njihova posvećenost posvećenost su veoma važne. Za TQM, mogući su pristupi i odozgo-naniže odozgo-naniže i odozdo-prema gore. Osnovne pretpostavke pretpostavke TQM-a i BPR-a su drukčije. Pretpostavka Pretpostavka TQM-a se zasniva na tome da su postojeća praksa i sistemi u principu korektni i korisni. Cilj TQM-a je da poboljša osnove postojeceg sistema. Međutim, BPR kreće od suprotne pretpostavke. BPR nalaže da je postojeći sistem nepogodan i predlaže novi početak. Za razliku od TQM-a koji teži ka glatkom i inkrementalnom poboljšanju, BPR cilja dramatične promjene .9 TQM se prožima kroz čitav proces koji uključuje čak i akcionare. U ovaj proces su upleteni svi od snabdjevača do potrošača. TQM, takođe, angažuje sve procese u kompaniji, 8 9
http://en.wikipedia.org/wiki/Business_process_reengineering Philip Kotler lecture Istanbul Bilgi University Executive MBA Program
16
ukljucujuči menadzment ljutskih resursa, dostavu, proizvodnju, marketing, potrosački menadzment i ostale. Međutim, kod BPR-a, projekat može biti usredsređen na određenu oblast. Standardizacija je jedna od ključnih tačaka TQM-a. TQM teži ka standardizaciji performansi, stoga zeli postići stalnu jednakost učinka. Isto tako TQM zahtjeva određen nivo dokumentacije. BPR naglašava fleksibilnost i vjeruje da bi standardizacija povećala kompleksnost procesa. Standardizacija je, zbog toga, rijetka kod BPR-a i nivo dokumentacije je mnogo niži. TQM ističe potrebu za statističkom kontrolom, dok se to kod BPR-a naglašava upotreba informacione tehnologije. U suštini, BPR je riskantan projekat koji je pogodan za organizacije koje su u velikim problemima, ili se suočavaju sa velikim promjenama. Zbog toga, organizacija ne može uvijek biti pod BPR-om. Dok se TQM, u drugu ruku, moze tretirati kao konsolidovan pristup koji organizacija upražnjava radi neprekidnog poboljšanja. Tabela 1- TQM vs. BPR
Stepen promjene Početni položaj Učestalost promjene Potrebno vrijeme Početak/participacija Djelokrug
Procesno poboljsanje
Procesna inovacija
TQM
BPR
Inkrementalno Postojeći proces Kontinuirano Kra Kratko (ne (nedelje-m e-mjeseci seci))
Radikalno Sve iz početka (tabula rasa) Samo jednom Sred rednje nje-du -dugo (za (zavisi od
Odozgo-nanaže/odozdo
djelokruga promjena) Odozgo-naniže
prema gore Ograničen, poslovo-
Širok, procesno orjentisan
funkcijski orijentisan Umjereni Statičku kontrolu Promjena za zaposlenih
Visok Informacionu tehnologiju Zaposlenih i st strukturalna
Rizik Primarno osposobljava Vrsta promjene Source: Adapted from [Davenport 1993]
4.1.5. Uloga informacionih tehnologija u reinženjeringu Za uspješnu uspješnu reorganizaci reorganizaciju ju poslovni poslovnihh procesa procesa od velike velike je važnost važnostii i informac informaciona iona tehnologija, jer bez nje reinženjering danas ne bi ni bio moguć. Informaciona tehnologija u velikoj mjeri poboljšava poslovne procese jer se pomoću nje mogu obavljati razni složeni zadaci na mnogo mnogo efikas efikasnij nijii način način nego da se to radi radi ručno. ručno. Organi Organiza zacij cijee koj kojee ne prate razvoj razvoj
17
informacione tehnologije, a žele povećati svoju konkurentnost na tržištu, naći će se u razvojnim problemima te ostvariti suprotan efekt. Najvažnija područja (ne i jedina) u kojima se informaciona tehnologija koristi kao potpora reinženjeringu-u reinženjeringu-u su: -
Baze Baze pod podat atak akaa - omo omogu guća ćava vaju ju da da odr određ eđen enee info inform rmac acij ijee budu budu dost dostup upne ne na na što što viš višee mje mjest sta. a.
-
Eksp Eksper ertn tnii sist sistem emii i sist sistem emii za potp potpor oruu odlu odluči čiva vanj njuu – omog omoguć ućav avaj ajuu da već većii broj broj lju ljudi di lak lakše še
obavlja posao za koji je prije bilo potrebno znanje eksperta, te sposobnost donošenja relevantnih odluka. -
Telekomunikacijske tehnologije – omogućava brzi protok informa rmacija kroz roz sve
hijerarhijske nivoe u organizaciji. -
Mobi Mobiln lnee komu komuni nika kaci cije je – om omog oguć ućav avaa da se se pos posao ao i komu komuni nika kaci cija ja odv odvij ijaa izva izvann pred preduz uzeć ećaa
pomoću mobilnih telefona, e-maila i interneta. -
Satel Sat elit itska ska tehno tehnolog logija ija – omoguć omogućava ava organ organiza izaci cijam jamaa prać praćenj enjee odvij odvijan anja ja njiho njihovih vih poslov poslovnih nih
aktivnosti gde god da se one nalazile u svijetu. Time se lakše otkrivaju i predviđaju eventualni poslovni propusti i greške. Ranija iskustva na BPR projektima su pokazala da informatizacija poslovnog procesa treba da prouzrokuje nekoliko promjena i unapređenja unapređenja kao što su: -
Unos podat podataka aka i konku konkurent rentska ska kontro kontrola la se vrši vrši samo samo jednom jednom u proces procesu, u, na počet početku, ku, tako tako da korisnici u kasnijim fazama samo ažuriraju ove podatke.
-
Unos podat podataka aka i kontr kontrolu olu vrši vrši korisni korisnik, k, koji koji je odgovo odgovoran ran i koji koji je je u mogućno mogućnosti sti da da ima svoj dio djelovanja procesa pod kontrolom
-
Kad god god je moguć mogućee da tok tok poslovni poslovnihh aktivno aktivnosti sti bude bude pokrenu pokrenut,t, izvršen, izvršen, i kontroli kontrolisan san automatski
-
Fokus Fokus upravlj upravljanja anja računovod računovodstvo stvom m više više se ne bazira bazira na garant garantovan ovanju ju kvali kvaliteta teta informacija, informacija, nego ga pomjera prema funkciji kontrole.
Možemo pronaći pravi momenat ili početnu tačku implementacije moderne informacione tehnologije na BPR projektima ako pozajmimo neka iskustva iz TQM teorije. Slika 1 (adaptirana od strane Watsona, 1994) pokazuje model prirodnog redosleda unapređenja procesa koje se pojavljuje prilikom prihvatanja TQM-a u proces kompanije
18
Watson ovo vidi kao mapu puta za unapređenje procesa prije nego li dođe do potrebe za automatizacijom poslovnog procesa ili zahtjeva za IT rešenjima. Treba istaći da IT ima najjači uticaj na standardizaciju ili eliminaciju otstupanja u procesu. Informatizacija ne može početi prije nego što prva tri nivoa unapređenja poslovnog procesa nisu uspješno implementirana. implementirana.
4.2. Simulacijsko modeliranje Simulacjsko modeliranje je proces modeliranja stvarnog sistema i simuliranja ponašanja tog modela na računaru, kako bi se moglo predvideti kako će se sistem ponašati u stvarnosti. Modeliranje je proces blisko vezan za način ljudskog razmišljanja i rešavanja problema. Model je pojednostavljeni oblik stvarnog sistema koji sadrži bitne osobine stvarnog sistema, na temelju kojih možemo pretpostavti da će se stvarni sistem ponašati na isti ili sličan način na koji se ponaša i sam model kod simulacije. Simulacijski modeli su modeli dinamičnih sistema, odnosno sistema koji se mjenjaju u vremenu. Oni mogu biti od velike koristi u razvoju poslovnih sistema.
4.3. Upotreba simulacijskog modeliranja u reinženjeringu Važnost simulacijskog modeliranja u reinženjeringu je u tome što nam omogućuje da na temelju simulacije ponašanja modela dobijemo određene informacije na osnovu kojih možemo zaklj zaključi učiti ti kako kako će se ponaša ponašati ti siste sistem, m, tj tj.. organi organiza zaci cija ja u stvarn stvarnost osti.i. Glavna Glavna svrha svrha upotre upotrebe be simul simulaci acijsk jskog og model modelira iranja nja u reinž reinženj enjeri eringu ngu poslo poslovni vnihh siste sistema ma je poveća povećanj njee kvali kvalite teta ta i produktivnosti poslovnih sistema te smanjenje troškova.
19
Iako Iako proces proces model modelira iranj njaa simula simulacij cijaa može može bit bitii dosta dosta je nepre nepredvi dvidlj dljiv iv i zahtj zahtjeva evan, n, metode metode simulacija se u reinženjeringu najčešće koriste za: -
Prik Prikaz az din dinam amik ikee posl poslov ovni nihh sist sistem ema; a; sim simul ulir iran anje je pro promj mjen enaa koje koje se se doga događa đaju ju u pre predu duze zeću ću,,
te uočavanje prepreka na koje se može naići u postojećim poslovnim procesima. -
Utic Uticaj aj slu sluča čajn jnih ih var varij ijab abli li na na odvi odvija janj njee proc proces esa; a; kak kakoo prom promje jene ne u oko okoli lini ni del deluj ujuu na uči učina nak k
reinženjeringa. -
Pred Predvi viđa đanj njee učink učinkaa reinž reinžen enje jeri ring ngaa preko preko kvan kvanti tita tati tivn vnih ih para parame meta tara ra;; brojč brojčan anoo izraž izražav avan anje je
potencijalnih koristi od reinženjeringa, -
graf rafički prikaz rezultata simulacije,
-
vizua zualizac izaciiju i anim nimacij ciju po poslovni ovnihh pro proccesa, sa, te te
-
izradu poslovne dokumentacije. Simulacije, osim što pružaju pomoć u reinženjeringu poslovnih procesa, igraju važnu
ulogu i u procesu donošenja odluka o pokretanju reinženjeringa, jer se više mogu posmatrati kao alat alat za razumj razumjeva evanje nje nego nego za rešava rešavanj njee probl problema ema.. Sim Simula ulacij cijsko sko model modelira iranj njee koris koristi ti se za rešavanje sledećih vrsta problema vezanih uz proces donošenja odluka: -
razu razumj mjeevanj anje si siste stema i činioca oca va važni žnih za za sis sistem tem,
-
obli obliko kova vanj njee sist sistem emaa i vrij vrijed edno nova vanj njee mo mogu gući ćihh reše rešenj nja, a,
-
analiza uskih grla u sistemu,
-
pred redviđanje budućeg ponašanja sistema,
-
trening donosioca odluka.
GLAVA II
5. Reinženjering i menadžment U novije vrijeme, kada saznanje o značaju menadžmenta dostižu pravu dimenziju, javlja se potreba da se odredi najbolji način organizacije menadžmenta. Prost Prostor or za reinže reinženje njerin ringg menad menadžme žmenta nta nalaz nalazii se izmeđ izmeđuu dvi dvije je ekstre ekstremne mne varij varijant antee organizovanja: klasičnog ili hijererhijskog i mrežnog ili timskog prilaza. Hijerarhijski i mrežni prilaz pokazuju značajne razlike pri čemu su oba korišćena u različitim poslovnim sistemima i bili bili uspešn uspešnii il ilii neuspe neuspešni šni.. Karakt Karakteri eristi stično čno je da ni u jednom jednom sluča slučaju ju pa ni u prela prelazni znim m varijantama menadžer lider ne gubi svoju poziciju i važnost već se mjenja način upravljanja
20
poslovnim sistemom. Dosledno prethodnom, menadžment prestaje da bude efektivan diktiranjem zadataka nižim nivoima u organizaciji. Menadžeri moraju biti otvoreni za sugestije i inicijative u donošenju rješenja od strane njihovih saradnika. Trend udaljavanja od tradicionalne tradicionalne hijararhijske organizacije menadžmenta u pravc pravcuu mrežne mrežne/t /tims imske ke organi organiza zacij cijee doneo doneo je evolu evolucij cijuu od ind indust ustrij rijske ske organi organiza zaci cije je ka informacionoj organizaciji, što je sa aspekta savremenih procesa reinženjeringa bila trasa za efikasno osvajanje tržišta t.j. zadovoljenja zahtjeva kupca i put ka poslovnoj izvrsnosti. Kada se reinženjeringom dođe do planiranog planiranog cilja, aktivnosti se fokusiraju na poboljšanju poboljšanju postignutih performansi kojima se zadovoljavaju zahtjevi kupca. Za to je "odgovoran" kupac koji drži do kvaliteta, koji jednostavno jednostavno ne prihvata proizvode koji nisu svetske klase kvaliteta. U tim uslovima menadžment reinženjeringom kao radikalnom promjenom, prvo ostvaruje dramatično poboljšanje poslovnog sistema. Progra Programom mom QMS (Qual (Qualit ityy Manage Managemen mentt Sy Syste stem) m) menad menadžm žment ent teži teži da posti postigne gne dodat dodatno no poboljšanje do nivoa poslovne izvrsnosti. Kompatib Kompatibilno ilnost st reinženj reinženjerin eringa ga i QMS sadrži se u tome da su i jedan jedan i drugi fenomen fenomen u fokusu zadovoljstva kupca. GLAVA III
6. Primjer korišćenja IT koroz IS AD Plantaže Naziv kompletnog softverskog paketa je FIS (Financial and Industrial Systems). Softverski sistem FIS obezbjedjuje pokrivenost, planiranje, upravljanje i integraciju svih robnih, materijalnih i finansijskih tokova, obavljanje svih poslova u realnom vremenu preko racunara. Informacioni sistem sistem (IS) Preduzeća je nazvan IS. IS je sastavljen sastavljen od grupa programa koje se nazivaju programskim sistemima (PS), a svaki od programa unutar njih se naziva aplikacija. Npr. NABAVKA je PS, ZALIHE su PS, a Zahtev Zahtev za nabavku ili Prijemnica Prijemnica do dobavljača dobavljača je aplikacija.
21
Izgled ekrana Glavnog menija
6.1
Knjigovodstvo Glavna knjiga je centralni modul finansijskog podsistema u koji se slivaju svi podaci iz
ostalih modula sistema relevantni za praćenje finansijske pozicije preduzeća. Shodno tome, osnovna svrha podsistema KNJIGOVODSTVO je prikupljanje, obrada i knjiženje celokupne dokumentacije koja se javlja u poslovanju jedne firme, a odnosi se na finasijsko-materijalne transakcije. Automatsko knjiženje dokumenata podrazumeva periodično knjiženje (period može biti proizvoljan, pa i jedan dan) srodne dokumentacije (npr, Knjiženje izlaznih računa, Knjiženje ulaznih računa, Knjiženje Knjiženje obračuna zarada, Knjiženje blagajne i dr.) što ne predstavlja predstavlja problem jer su svi podaci već uneti i potrebno ih je samo “proknjižiti”. Kako se knjigovodstvo u potpunosti oslanja na kontni plan (kontni okvir), postavljaju se zahtevi da se rešenje kontog plana postavi kao prioritet, da bude efikasno i da ispunjava sve uslove koji se nameću kao potreba.
22
6.2
Nabavka Cilj programskog sistema Nabavka je da omogući maksimalnu maksimalnu računarsku podršku u
obavljanju svih poslova nabavke proizvoda. PS Nabavka u interakciji je sa PS Upravljanje zalihama. Nabavka robe može početi generisanjem generisanjem zahteva za nabavku (npr. u slučaju kada je za dalju proizvodnju potrebno nabaviti nove količine sirovina), koji dalje prolazi kroz procese: overe odobravanja, odobravanja, raspodele po referentima, referentima, formiraja zahteva za ponude, prikupljanja prikupljanja ponuda dobavljača, dobavljača, formiranja ugovora(po potrebi), potrebi), i potom porudžbenica. Nabavka takođe takođe može početi direktno generisanjem porudžbenice dobavljaču. Porudžbenica predstavlja osnovni dokument nabavke. Detaljan prikaz ovog dokumenta, njegova namena način popune opisani su u nastavku ovog dokumenta. Od dokumenata dobavljača posebno je obrađena Faktura dobavljača, koju treba uneti u posmatrani podsistem. Pregled nabavke ostvaruje se po raznim parametrima, koji su grupisani u podmeniju praćenje realizacije. Praćenje nabavke je podržano sistemom izveštavanja koji mogu da se štampaju. Razrada strukture programskog sistema podrazumevala je razvoj sledećih grupa aplikativnih modula: Zahtev(Nalog) Zahtev(Nalog) za nabavku Upiti i ponude Poručivanje Ugovaranje Dokumenti dobavljača Praćenje realizacije(Pregledi) realizacije(Pregledi) Praćenje realizacije (Izveštaji)
23
UNČANIN SAŠA 112/05
6.3
REINŽENJERING POSLOVNIH PEOCESA
Upravljanje zalihama Programski sistem Upravljanje zalihama omogućava upravljanje upravljanje zalihama u proizvodnom proizvodnom
preduzeću. Predstavlja Predstavlja centralni programski sistem koji je u interakciji interakciji sa Programskim sistemima Nabavka, Kontrola kvaliteta, Prodaja, Proizvodnja, Označavanje činilaca poslovanja, i Računovodstvo. Osnovni koncepti ovog PS bazirani su na APICS (American Production Production and Inventory Control Society) i MRP II (Manufacturing Resourse Planning) “de facto” standardima za planiranje i upravljanje zalihama. Cilj PS Upravljanje zalihama je da obezbedi evidentiranje promena na zalihama u trenutku njihovog stvarnog nastanka. To znači da svaki prijem u skladište ili izdavanje robe iz skladišta mora biti registrovan u sistemu u trenutku stvarnog prijema i/ili izdavanja. PS obezbeđuje trenutan uvid u stanje zaliha. Uvid u ažurno stanje zaliha na raspolaganju je svim ostalim procesima sistema i ovlašćenim korisnicima. korisnicima. Za primer možemo uzeti referenta u prodaji koji ima uvid u trenutno stanje gotovih proizvoda u magacinu i može promptno odgovoriti na upit kupca. Zahvaljujući vezi sa PS Označavanje činilaca poslovanja i PS Kontrola kvaliteta, PS Upravljanje Upravljanje zalihama vodi računa i o stanju proizvoda na zalihama, u smislu ispravan, neispravan ili neispitan. Na ovaj način programski sistem obezbeđuje uvid u kvalitet zaliha robe. Koncept raspoložive zalihe odnosi se samo na stanje ispravnih zaliha. Skladište se može voditi kao uređeno, rasuto, itd. Svako novootvoreno skladište bez obzira na tip skladišta ima lokaciju ‘Prijem'. Prilikom prijema robe PS sav ulaz u skladište evidentira na ovu lokaciju. Uređeno skladište za razliku od neuređenog-rasutog skladišta može pored lokacije ‘Prijem' imati proizvoljan broj lokacija (jedinica skladištenja) različitog tipa. Lokacija predstavlja neki skladišni kapacitet (paletno mesto, rezervoar, regal, ograđeni prostor, itd.) koji se opisuje preko svoje identifikacije, skupa karakteristika i jednoznačne fizičke adrese. Fizička adresa lokacije po pravilu se definiše kao komponovani domen sa jasno definisanom definisanom semantikom (npr. Fizička adresa 01 03 17 ima semantiku: regal 01, treći sprat, pozicija 17 na spratu). Lokacija se nikada permanentno ne dodeljuje nekom proizvodu. Konceptualno i realno bilo koji skladišni kapacitet može biti fizički premešten iz jednog u drugo skladište pri čemu on zadržava svoju identifikaciju, menja se samo pripadnost
UNČANIN SAŠA 112/05
REINŽENJERING POSLOVNIH PEOCESA
skladištu. Za svaku lokaciju skladišta mora se znati da li je ona slobodna ili zauzeta (stepen zauzetosti-popunjenosti). Za svaku lokaciju mora se znati njen “sadržaj” (zalihe lokacije). Detalji zaliha lokacije bez obzira na tip konkretne lokacije moraju sadržati podatke o proizvodu, veličini jediničnog pakovanja, broju pakovanja, stanju proizvoda, oznaci kontrole kvaliteta kvaliteta (ISO 9000), datumu proizvodnje, oznaci serije (LOT-a dobavljača), podatak o datumu skladištenja, itd. Saglasno navedenim standardima, efikasno upravljanje zalihama treba da obezbedi uvid u stanje zaliha na više nivoa: na nivou skladišta, nivou lokacija, na nivou šarže/serije, na nivou veličine pakovanja, itd. Ako se radi o uređenom skladištu sa lokacije ‘Prijem' se vrši skladištenje-smeštanje proizvoda na neku drugu odabranu slobodnu lokaciju datog skladišta. PS omogućava interni prenos količine nekog proizvoda sa jedne na drugu(e) lokaciju u cilju oslobađanja prostora pojedinih lokacija. Dakle, zalihe proizvoda se pratie na nivou preduzeća po skladištima i u okviru skladišta po lokacijama (adresama) smeštanja. Programski sistem obezbeđuje trenutan uvid u stanje zaliha po različitim kriterijumima selekcije: (a) po klasifikaciji, (b) po skladištima, (c) po proizvodu, (d) po lokaciji. lokaciji. Na nivou lokacije za proizvod na zalihama evidentira se: proizvod#, serija proizvoda, oznaka kontrole kvaliteta, veličina pakovanja i broj pakovanja proizvoda, datum proizvodnje / prijema robe. Programski sistem omogućava potpunu žurnalizaciju rada skladišta: nezavisno od dokumenata evidentiraju se svi poslovi (transakcije) po skladištima, vreme početka početka i završetka, završetka, šta i ko je radio, radio, detaljan uvid u bilo koju vrstu transakcije skladišta po zadatim uslovima selekcije, analiza rada skladišta i skladištara, rekonstrukcija rada skladišta za bilo koji vremenski period. Ad hoc, periodični i godišnji popisi rade se bez potrebe zaustavljanja rada skladišta. Upravljanje zalihama ostvaruje se kroz realizaciju sledećih koncepata :
6.3.1 Uspostavlj Uspostavljanje anje osnovnih osnovnih disciplin disciplina. a. Osnovne discipline neophodne za efikasnu kontrolu fizičkih zaliha uspostavljaju se u svim fazama rada: naručivanju, prijemu, skladištenju i izdavanju s ciljem da se poveća efikasnost obavljanja fizičkih aktivnosti u skladištu, smanji broj neplaniranih zahteva za 25
UNČANIN SAŠA 112/05
REINŽENJERING POSLOVNIH PEOCESA
prijem i izdavanje proizvoda i obezbedi ažurno stanje zaliha. Na primer, uspostavljanje discipline u fazi naručivanja robe od dobavljača podrazumeva da se bilo kakva nabavka robe od dobavljača vrši isključivo na osnovu porudžbenice generisane od strane PS Nabavka. Uspost Uspostavl avlja janje nje discip discipli line ne u fazi fazi prije prijema ma podraz podrazume umeva va formir formiran anje je prije prijemni mnice ce robe robe od dobavljača od strane ovog PS isključivo na bazi postojanja porudžbenice sa proizvodima i količinama sadržanim u otpremnici dobavljača. Takođe, ne može se izvršiti izdavanje kupcu ako u sistemu ne postoji nalog za izdavanje koji je formirala prodaja, i sl.
6.3.2 Upravljanje lokacijama Uklju Uključuj čujee selek selekci ciju ju (izbor (izbor)) najpo najpogod godni niji jihh lok lokaci acija ja (slobo (slobodni dnihh i/ i/il ilii deli delimič mično no slobodnih) za smeštanje proizvoda sa ciljem da se poveća efikasnost korišćenja skladišnog prostora i brzina obavljanja posla u skladištu.
6.3.3 Upravljanje zahtevima Zahtevi za izdavanje proizvoda iz skladišta (trebovanja, nalozi za izdavanje robe, međuskla međuskladišn dišnee otpremnic otpremnice, e, povratni povratnice ce dobavlj dobavljaču, aču, itd itd.) .) se grupišu grupišu na osnovu osnovu priorite prioriteta ta zahteva, datuma i vremena najkasnijeg izdavanja i višestrukih zahteva za isti proizvod. Pri tome se teži se da se minimizira broj pristupa istoj lokaciji u toku jednog posla izdavanja i izvrši izvrši selekcij selekcijaa najpogod najpogodnij nijih ih lokacij lokacijaa za izuziman izuzimanje je proizvod proizvodaa na osnovu osnovu raspolož raspoložive ive količine količine proizvoda, veličine pakovanja, datuma skladištenja i rotacije (first-in, first-out). Ovo se radi sa ciljem da se minimizira kretanje skladištara i obezbedi izuzimanje proizvoda po redosledu (datumu) njihovog prijema-proizvodnje. prijema-proizvodnje.
6.4
Prodaja Cilj programskog sistema Prodaja je da omogući maksimalnu maksimalnu računarsku podršku u
obavljanju svih poslova Prodaje proizvoda. PS Prodaja obuhvata poslove Definisanja uslova prodaje (formiranje prodajnih prodajnih cena, poreskih stopa, definisanje definisanje kojim porezima podleze svaki proizvod pojedinacno) pojedinacno) , Isporuke, Fakturisanja i Praćenja realizacije prodaje. PS Prodaja u interakciji je sa PS Upravljanje zalihama, PS Kontrola kvaliteta, i PS Finansije i računovodstvo.
26
UNČANIN SAŠA 112/05
REINŽENJERING POSLOVNIH PEOCESA
Veza sa PS Upravljanje zalihama omogućuje da se jedna porudžbina kupca može realizovati u više iteracija (sukcesivne isporuke). Naime, porudžbine kupca – nalozi za izdavanje po završenom formiranju postaju automatski vidljivi od strane PS Upravljanje zalihama. Ovaj PS u svakom trenutku zna koliko je po svakom nalogu prodaje robe zahtevano, koliko je robe (količine po svakom proizvodu) otpremljeno i koliko robe (razlika zahtevano zahtevano – izdato) još uvek čeka na isporuku kupcu. Nalog za izdavanje predstavlja bazični dokument Prodaje. Detaljan prikaz ovog dokumenta, njegova namena i način formiranja detaljno su opisani u ovom uputstvu. Nakon isporuke robe na osnovu izdatih naloga za izdavanje formiraju se fakture kupcima, što je opisano u trećem poglavlju. Preko skupa relizovanih pregleda omogućeno je kompletno praćenje realizacije prodaje. PS Prodaja omogućava i uporedne preglede tipa poručeno, isporučeno, fakturisano, itd. Dalje slede uputstva za korišćenje svake pojedinačne aplikacije programskog sistema Prodaja. Podrazumeva se poznavanje opšteg načina rada sa Windows aplikacijama i Oracle alatima. Za svaku aplikaciju data je jedna ili više slika na kojima su prikazani izgledi ekrana (blokova) u okviru aplikacije, lista funkcija-operacija koje se kroz aplikaciju mogu obaviti, opis značenja polja aplikacije, kao i opis toka načina obavljanja svake funkcije-operacije.
Zaključak Savr Savrem emen enee okol okolno nost stii posl poslov ovan anja ja,, koje koje kara karakt kter eriš išee glob global aliz izac acij ija, a, inte intenz nziv ivna na konkurencija, turbulentno okruženje i zahtjevno tržište, nametnule su obavezu preduzećima za staln stalnim im ino inovi viran ranjem jem,, praćen praćenje jem m tenden tendencij cija, a, tehno tehnološ loški kim m i kadrov kadrovski skim m usavrš usavršav avanj anjem, em, uvođen uvođenje jem m razli različit čitih ih promje promjena na u proces procesima ima,, proiz proizvod vodima ima,, usluga uslugama ma i unapre unapređi đivan vanjem jem poslovanja. Promjena je postala uslov opstanka svih tržišnih učesnika. Reinženjering se može definisati kao fundamentalna promjena u shvatanju i redizajn poslo poslovni vnihh proce procesa sa u cilj ciljuu posti postiza zanja nja drama dramati tični čnihh unapre unapređen đenja ja u kriti kritični čnim m meril merilima ima performansi kao što su troškovi, kvalitet, usluga i brzina. Reinženjering je veliki projekat preduzeća koji ima za cilj da poboljša značajne karakteristike ključnih procesa korišćenjem najjednostavnijih mogućnosti kojim se ostvaruje očekivanje kupca. Proces je sled (tok) poslova u dodavanju vrijednosti koji omogućava pretvaranje želje (očekivanja) kupca kao ulaza u realnu vrijednost kao izlaz.
27
UNČANIN SAŠA 112/05
REINŽENJERING POSLOVNIH PEOCESA
Reinženjering je u poslednjoj deceniji XX veka bio jedna od najčešće prisutnih tema, koncepata koncepata transformacije organizacije u različitim naučnim, stručnim i drugim publikacijama, publikacijama, kao i Internet prezentacijama. Ovaj koncept gleda na organizaciju kao na mrežu poslovnih procesa. procesa. U procesu procesu reinženj reinženjerin eringa, ga, presudnu presudnu ulogu ulogu ima informac informaciona iona tehnolog tehnologija, ija, koja preduzeć preduzećuu daje mogućnos mogućnostt da mnoge mnoge poslovne poslovne procese procese značajno značajno skrati, skrati, unapredi unapredi,, učini učini efikasnim. Nažalost, praktična iskustva sa reinženjeringom poslovnih procesa nisu opravdala očekivanja njegovih autora i sledbenika.
7.
1.
Literatura
Hamm Hammer er,, M., M., Cham Champy py J., J., (199 (1995) 5),, Reeng Reengin inee eeri ring ng the the Corp Corpor orat atio ionn – Manif Manifes esto to for for
Business Revolution, London 2.
http http:/ ://e /en. n.wi wiki kipe pedi dia. a.or org/ g/wi wiki ki/B /Bus usin ines ess_ s_pr proc oces ess_ s_re reen engi gine neer erin ingg
3.
Michae Michaell Ham Hammer mer and James James Champe Champeyy Bpr Bpr reinge reingener nering ing the corpo corporat ration ion Michae Michaell 1993 1993
4.
Maši Mašić, ć, B., B., (2001 (2001), ), Stra Strate tegi gijs jski ki mena menadž džme ment nt,, Unive Univerz rzit itet et "Bra "Braća ća Kari Karić" ć" – Fakul Fakulte tett za
menadžment, Beograd 5.
Mašić, B., (2004), Metode radikalnih promjena u preduzećima, SymOrg IX
međunarodni simpozijum 6.
Maši Mašić, ć, B., B., (200 (2004) 4),, Meto Metode de radi radika kaln lnih ih pro prome mena na u pre predu duze zeći ćima ma,, SymO SymOrg rg
7.
Michae Michaell Ham Hammer mer and James James Champe Champeyy Bpr Bpr reinge reingener nering ing the corpo corporat ration ion Michae Michaell 1993 1993
8.
Omar Omar.. A. El Sawy Sawy,, “Rede “Redesi sign gnin ingg Enter Enterpr pris isee Proce Process sses es for for e-Bus e-Busin ines ess” s”,, McGra McGraww-Hi Hill ll,,
NY, 2001 9. Philip Kotler lecture enterprise strategy and It – Instambul Bigli university Executive MBA Program 10.
Philip Kotler lecture Istanbul Bilgi University Executive MBA Program
11. 11.
Sajf Sajfer ert, t, Z., Beši Bešić, ć, C.,H. C.,H.,, (200 (2004) 4),, Ulog Ulogaa mena menadž džme ment ntaa u im impl plem emen enta taci ciji ji promj promjen ena, a,
Symorg IX međunarodni simpozijum simpozijum
28
UNČANIN SAŠA 112/05
REINŽENJERING POSLOVNIH PEOCESA
29
