LECTURA 2 Negociación

Módulo 2 Unidad 2

Mediación, Arbitraje y Negociación Profesor Rodrigo Mauro

1.1 Negociación 2.1 Negociación colaborativa y competitiva - Estilos de Negociación Características, lineamientos y diferencias entre estos modelos Al momento de hablar hablar de estilos de negociación, negociación, nos encontramos encontramos con varias clasificaciones que varían según la óptica desde la que se enfoque. A continuación se desarrollan desarrollan diversas clasificaciones, clasificaciones, que no agotan el total de las formas y estilos de negociación que se han desarrollado en la doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes. 

Negociación Defensiva, Combativa, Diplomática y Estratégica.

Esta clasificación toma como punto de referencia la actitud de las partes, y a partir de allí, hablan de negociación estilo defensivo, estilo combativo, estilo diplomático y estilo estratégico. En cada caso, la actitud de colaboración o agresiva, la improvisación o la planificación adecuada, son las características principales. 

Negociación Colectiva o Individual. I ndividual.

Según la cantidad de actores, se habla de negociación colectiva o negociación individual. individual. La primera es muy común en el contexto de los gremios o sindicatos, cuando se buscan lograr acuerdos colectivos de trabajo. La individual es la negociación cotidiana, la de todos los días, y tiene como protagonista al hombre (en sentido genérico) común. 

Clasificación de la Negociación según enfoques culturales.

Una clasificación muy interesante y más reciente, toma en cuenta aspectos culturales y los significados de actitudes, como así también de conductas, según el contexto en que se desarrolla.

Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 2

Mauricio Alice (1) señala que desde otras visiones las relaciones entre cultura y negociación se analizan desde la perspectiva de los valores predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus jerarquía en las partes interculturales. interculturales. Así, culturas individualistas individualistas enfatizan el interés por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas ponen el acento en los intereses del conjunto. El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las necesidades individuales individuales por encima de las colectivas c olectivas de aquellas culturas que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos. En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontación como de motivación pueden provenir de ese valor cultural.

En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una clasificación de determinadas culturas, que se transcriben a continuación:

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1

Alice, Mauricio: La cultura en la Negociación. Negociación. En La Trama. Revista interdisciplinaria de mediación y resolución de conflictos. http://www.revistalatrama.com.ar. Consultada diciembre 2010.


Culturas Individualistas y Colectivistas

Consequences (1980). Citado en Alice, M. Hofstede, G.: Culture’s Consequences

A título ejemplificativo ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales centrales de algunas de las culturas mencionadas ut supra, a los fines de poder observar las diferencias entre las individualistas, las intermedias y las cooperativas, sin que eso signifique el desarrollo integral de las mismas. Las características culturales que se desarrollan a continuación han sido recopiladas de diferentes investigaciones investigaciones y publicaciones o en cursos específicos sobre la materia. Estos rasgos son generales, basados en la observación de características recurrentes. No son estereotipos, ni conductas co nductas infalibles o universales de tales grupos. Son reflejos de modos de socialización, pautas culturales, historia e identidades asignadas. Incluso, se destaca que la gran mayoría de las tipologías sólo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como negociadora, algo que tiempo atrás era algo muy extraño.


AMERICAN AMER ICANOS OS Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por si mismos la negociación y la responsabilidad completa de las decisiones en la de negociación. Tienen visión competitiva competitiva en la negociación y esperan un resultado definido, que determinará un ganador y un perdedor. Algunas veces las negociaciones se consideran con un carácter un carácter adversario en vez de una cooperativa. Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones las relaciones humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales. Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo explícitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier circunstancia, de allí, la expresión "un trato es un trato". tr ato". (It´s a deal). Creen ciegamente en los acuerdos. Valora la determinación, la persistencia y la competición, competición, dentro de un estilo inflexible de negociación. JAPONESES El estilo japonés se basa en el ningensei, en la conversación, el comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociación. El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". humanidad". Las relaciones son vitales. Una de las diferencias más importantes entre el japonés y los otros estilos de la negociación es el estatus de relación. En el nivel interpersonal, el estatus es determinado por la edad, el sexo, s exo, la educación, o la ocupación, mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamaño y del prestigio de la compañía, de la estructura de la industria, y particularmente del papel (comprador o vendedor). Se sienten incómodos si las distinciones de estatus no existen o no están claras, en la negociación no se establece igualdad interpersonal. Prefieren relaciones relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos implicaciones de este aspecto son: 1- El negociador japonés invierte japonés invierte más esfuerzos en preliminares y rituales de negociación. 2- La estructura y la presentación presentación del del negocio acordado reflejarán la importancia de una comisión a largo plazo que beneficia ambas partes. Aunque los beneficios a corto plazo también son importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo. La negociación típica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo ceremonial que inicio una reunión muy larga. Esto sirve para establecer una relación armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.


Tres características de la dificultad de conseguir el feed-back del lado japonés: 1- El japonés valora franqueza interpersonal. 2- Los negociadores japoneses podrían no agradarles el siguiente paso, y 3- las señales claras son exigidas por los extranjeros. Valoran mantener mantener la armonía superficial, evitan evitan decir "no" directamente directamente y usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen mantienen en reserva la intención verdadera, por temor a ofender. Las tarjetas de negocios son intercambiadas intercambiadas antes de las reverencias reverencias o apretones de manos. •

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El consenso es crucial. Son informados, manejan información. Todos deben ganar en las negociaciones. Están muy atentos a la comunicación no verbal. Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor. Es agradable para ellos cuando un huésped exhibe su protocolo El apretón de manos es común, pero el apretón debe parecer débil. El lado personal de los negocios es muy importante. El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).

ALEMAN ALE MANES ES 



Valoran Valoran los los procedim procedimien ientos; tos; son ordenados ordenados.. Los procedimi procedimient entos os se siguen fielmente. Proporcionan muchos detalles; las presentaciones presentaciones siguen una exposición lógica de ideas.

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La privacidad y el espacio personal son muy importantes.

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Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento comportamiento

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Muestran respeto por el status; son muy corteses.

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La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera ostentosa.

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El título es muy importante y debe ser usado.

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La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.


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Negociación Internacional o Nacional.

También se podría hablar de negociación internacional o nacional, según entre qué actores se desarrolla, o familiar, f amiliar, comercial, legal según el contenido de las mismas, y así tantas clasificaciones como enfoques posibles. 

Negociación Distributiva – Negociación Integrativa

Por último encontramos autores que establecen dos estilos de negociaciones, a saber: la negociación distributiva, también denominada posicional o tipo suma cero; y por otro lado, la negociación integrativa integrativa o principista. En relación a esta clasificación, algunos autores sostienen que en verdad son dos caras de una misma moneda. En toda negociación existen dos opciones, por llamarlas de alguna manera, esto es: una, crear valor en forma conjunta y ampliar la torta a distribuir y obtener ambas partes beneficios mutuos, la otra otra es la de reclamar valor solo para una de las las partes, a costa de la otra. Según se adopte una actitud u otra estaremos en un modelo distributivo o integrativo. Ahora bien, el adoptar una una posición u otra es el gran dilema dilema del negociador. Siempre va a existir una tensión entre una actitud cooperativa o u na actitud competitiva, ya que si ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que beneficie a los dos, aunque aunque no sea el máximo de beneficio que se podría obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este último se beneficiaría al máximo a costa de la otra parte que tendría la peor de las soluciones; y por último si las dos partes toman posiciones de competencia, los más probables es que ambos terminen mal. Este planteo es el dilema básico del negociador y se puede representar de la siguiente manera:

Dilema del Negociador 

Crear Valor: Conducta A - Reclamar Valor: Conducta B


Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o competir, y a los fines de tomar esa decisión juegan factores que tiene que ver con la confianza entre entre las partes, la honestidad honestidad de ambas, los intereses en disputas, pero fundamentalmente el diálogo y la comunicación entre los involucrados. Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la Teoría de los Juegos, conocido como el Dilema del Prisionero (M. Dresher y M. Flood.1951), y es muy gráfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos personas A y B son detenidos acusados de un robo, pero no existen pruebas contra ellos, por lo que la confesión de ambos o de uno, es fundamental para los investigadores. Ambos detenidos están aislados y no tienen posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones confesar o no hacerlo. ¿Cuál es el dilema de cada uno frente a la confesión y sus consecuencias?

a) Si ambos prisioneros confiesan, confiesan, muy probablemente serán condenados pero atento a su actitud de cooperación la pena será reducida; b) Si ambos prisioneros no confiesan, confiesan, se verían los dos beneficiados, ya que no habría pruebas para condenarlos condenarlos y seguramente se les imputaran cuestiones menores; c) Pero si A confiesa y B no, no, para A existirá una pequeña pena, y para B le caerá toda la responsabilidad del hecho y tendrá una pena más dura (o al revés).

Dilema del Prisionero

Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros, probablemente acordarían llevar llevar a cabo una estrategia que les permita lograr un beneficio conjunto, aunque éste no sea la máxima u tilidad, pero esto también quedará sujeto a que alguna de las partes no traicione al otro, y termine tomando una una decisión distinta distinta a la acordada. Por ello es que, aplicándolo a la negociación, se remarca que la decisión de la parte va a depender de la buena comunicación entre ellos, pero también de la confianza que se genere, de la honestidad de las partes, y otros. Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 8

Y por último, según sea la la actitud que se tome, entre entre competir y cooperar, estaremos en presencia de una negociación denominada distribuida o una negociación integrativa, respectivamente. respectivamente. Cabe aclarar que es común que estos dos estilos de negociación se lleven a cabo en forma mixta, según el contexto y las circunstancias que varían en cada negociación. La Negociación Distributiva, o también llamada posicional, de regateo o de suma cero, la podemos definir como un tipo de negociación donde el beneficio para una parte se traduce inmediatamente inmediatamente en pérdida para la otra. otra. En la negociación distributiva las partes actúan

competitivamente competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su beneficio individual. individual. En este tipo tipo de proceso, la habilidad negociadora negociadora reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo de engaño y otras tácticas afines. El nombre de “suma cero” es tomado, como muchos otros aspectos, de la Teoría de los Juegos, en donde hace referencia a aquellos juegos j uegos en los que si y sólo si el ganador es uno solo, y necesariamente el otro pierde el juego. En la negociación hace referencia a aquellos procesos en los que una gana todo lo que otro pierde, no existe la posibilidad de que ambos salgan vencedores en un conflicto. Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociación, pero son justamente los mentores mentores del proceso antagónico a éste, (la negociación principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterización de los estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de negociación. Así, W. Ury y R. Fisher (2) (2) describieron claramente claramente que “dentro de la negociación distributiva existen existen dos tipo de negociadores, el duro y el suave, y desde una posición intermedia intermedia entre ellos dos, surge el modelo de negociación integrativa” que se desarrollará en profundidad en la unidad 4. Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es interesante analizar estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo distributivo: el negociador suave y el duro.

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2

Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; “Sí…¡de acuerdo! Cómo negociar sin ceder” ; Editorial Norma, Colombia (año 2000).


El Negociador Suave y el Duro, según Ury y Fisher:

Si se piensa en una negociación llevada a cabo por dos perfiles como los desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave siempre será negativo, ya que cederá en todo y aceptará la condiciones que el duro impondrá en la mesa, porque lo único que pretende es lograr un acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su posición cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella negociación. Cuántas veces luego de que una relación social se termina o se rompe, escuchamos a una de las partes expresar: “yo siempre era quién cedía y aceptaba con tal de preservar la relación, pero me cansé, y dije basta”. Esto es muy común en los conflictos de parejas, y terminan con disoluciones traumáticas de sociedad conyugales, o socios en un emprendimiento. Si por otro lado nos imagináramos una negociación con dos partes en posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociación culmine sin llegar a un acuerdo, ya que llegará un momento de tensión tal que si una parte cede, quedará en posición de debilidad y será visualizado como el perdedor de dicho proceso. Y la última hipótesis que nos queda, es el enfrentamiento enfrentamiento de dos posiciones posiciones suaves, donde es probable que como ambos ceden absolutamente todo a fin de lograr un acuerdo, éste termine siendo no eficiente y consecuentemente consecuentemente no sustentable en el tiempo, y además seguramente, no esté centrado en los Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 10

intereses contrapuestos, ya que se evitarían los mismos para no confrontar, por lo que en definitiva, el problema o conflicto c onflicto persiste como al principio. Hawver (3), autor que ha trabajado sobre este tipo de negociación, nos propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores que determinan si una negociación es distributiva o integrativa:

Factores que determinan la negociación distributiva y la negociación integrativa

Con esto se puede observar que según determinado factores que hacen a la estructura de la negociación, será uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posición cooperativa y de búsqueda de solución de conflicto, y luego al momento de tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia, se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que generalmente generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso, como por ejemplo un mediador. La Negociación Distributiva es proceso dinámico de ocultamiento de nuestros puntos débiles y proyección de una imagen más acorde a nuestros fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta éste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo máximo de la zona de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos tomar lo máximo del mismo a nuestro favor.

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3

negociación , Editorial Hawver, Dennis A.; A.; Como mejorar su capacidad de negociación, Alexander Hamilton Institute Inc.; Estados Unidos, (1985).


En toda estrategia de Negociación Distributiva lo que se desea es presionar un arreglo en el cual la contraparte, termine cerca de su punto de resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de negociación para lo cual debe influirse en la percepción de la s olución que el primero cree probable. Ya se manifestó que como como en este tipo de negociación negociación todo lo que uno gana gana lo pierde el otro, entonces a medidas que uno u no de ellos se aproxime a su punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto generalmente se pide más de lo que en verdad se pretende y se cede en forma limitada y paulatina. El siguiente gráfico es muy claro para comprender este punto:

Modelo distributivo de un eje VARIABLE: PRECIO

Zona de posible acuerdo

200 250 300 400 4 00 450 500 550 600 60 0 650 700 V---------------------------------------V----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- C Punto de reserva Punto de reserva del vendedor del comprador

Como se puede observar, el comprador no pagará más de 600, y el vendedor no bajará el precio precio más allá de 300, la zona zona entre estos dos valores es la zona del posible acuerdo. Y a medida que que uno se aleje de su punto de reserva, más se acerca el otro al suyo.

Negociación Integrativa Este método es conocido como el método Harvard de Negociación, o negociación con base en principios. Desarrollado ampliamente por William Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios beneficios satisfactorios para ambas partes, en contraposición al concepto desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la otra parte perdía. Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que obtendrán lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento procedimiento de negociación, que se desarrollará en profundidad en el módulo 4 de la presente materia. De los motivos por los cuales cuales es conveniente conveniente utilizar esta modalidad o estilo de negociación, podríamos enunciar las siguientes:




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Genera un clima de confianza, confianza, de reciprocidad y de credibilidad mutua (son valores fundamentales en este tipo de negociación la ética, la confianza y la honestidad). Se considera más eficiente el eficiente el acuerdo que se alcanza ya que disminuye los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo. Se potencia la creatividad en creatividad en estos procesos, ya que uno de sus pilares es la generación de opciones de mutuos beneficios, opciones constructivas y dinámicas, movilización de ideas y acciones, etc. Por último, se convierte en una forma cotidiana forma cotidiana de resolución de conflictos, pretendiendo mantener y preservar las relaciones sociales, o por lo menos que las mismas no se deterioren, producto de los problemas o disputas diarias.

Es importante destacar que este proceso de negociación enfatiza en el aspecto comunicacional de la misma, de allí que este aspecto se profundizará en el módulo 2 de la presente materia. Atento a que la negociación negociación basada en principios principios es el tema central central del Módulo 4, en esta oportunidad solamente se ha esbozado su significado y características generales.

2.2 Negociación según el Proyecto de Negociación de Harvard Los cuatro puntos de la Negociación según principios: a) Las personas b) Los intereses c) Opciones d) Criterios El método de negociación con base en principios, o también conocido como método Harvard, consiste en resolver “…los problemas según sus méritos,

en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada parte dice que va o no a hacer.”(W. Ury. 2008: XVIII) Este método, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury ambos Directores del Programa de Negociación de Harvard University, proporciona una nueva visión del conflicto y de su solución a través de la negociación, transformándola en un proceso racional de mutua ganancia, permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones diferentes, y poniendo un fuerte énfasis en la relación de las p artes. Decíamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las negociaciones adelante: adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel que adopta una posición rígida y no la modifica, no hace ningún tipo de concesión. Su único objetivo es la victoria en la negociación. Por e l otro lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier costo la confrontación, lo que más le importa es el acuerdo, aunque éste sea absolutamente desfavorable para él.


Uno se podría preguntar, ¿cuál de estas formas de negociar es más conveniente? conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard: analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de negociación de todo tipo, diplomáticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a la conclusión de que no eran ni suaves s uaves ni duros, ni siquiera una posición intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no imponer o aceptar posiciones definidas y rígidas. Y aquí encontramos uno de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el éxito o fracaso de una u na negociación va a estar definido en virtud de concentrarse en uno y otro; así lo sostienen quienes desarrollan este método. Por una cuestión de brevedad toda esta temática se encuentra desarrollada en la Unidad N° 3. Ahora bien, volviendo volviendo a la pregunta, ¿cuál de las dos versiones, suave o dura, se debe adoptar en la negociación basada en posiciones? La respuesta que sostienen quienes han desarrollado el Método de Negociación de Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. j uego. Y para eso han desarrollado un método de negociación para producir resultados prudentes en forma eficiente y preservando la relación. Es el Método de Negociación según Principios o Negociación con base en los Méritos. Este método posee posee cuatro elementos básicos básicos de la negociación que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:

1) Las Personas 2) Los Intereses 3) Las Opciones 4) Los Criterios 1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociación es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se resuelve a través del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos, las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc. Aun cuando lo hagan en representación de personas personas jurídicas, ellas no actúan sino es por medio de personas físicas. Y como tal, los seres humanos, tienen percepciones, percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de esas subjetividades está condicionada por el medio en que el ser humano se desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociación todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca aún más estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una negociación es identificar identificar y separar el problema de la personas, y de ahí surge la primera proposición enunciada en el Método Harvard: “Separe a las personas del problema”.

2) Algo se ha desarrollado desarrollado en los puntos anteriores anteriores sobre sobre este aspecto, que viene a superar la idea de negociación basada en posiciones. Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrás de las posiciones Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 14

es un paso clave en este proceso. Así surge la segunda proposición: “Concéntrese en los intereses, no en las posiciones”.

3) A los fines de arribar arribar a un acuerdo sensato sensato,, eficiente y que preserve la relación social, y una vez que hemos logrado identificar claramente el problema y separarlo de la personas, y además, se han podido detectar los intereses de ambas partes más allá de las posiciones, es necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizará cuál o cuáles son las más convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera proposición, es la necesidad de “Generar opciones de mutuos beneficios”.

4) Cuando la discusión se estanque producto de que los intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como la opinión de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el mercado, situaciones análogas y muchos más. La ventaja de la aplicación de estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociación que los ha estancado a un filtro objetivo, y acoger una solución justa. Este último elemento básico del Método de Negociación basado en Principios es “Insistir en criterios objetivos”. Ahora bien, si comparamos comparamos las actitudes del negociador negociador suave y el duro en el proceso de negociación basado en posiciones, y estos cuatros elemento elementoss básicos de la negociación según el método Harvard, nos encontramos con que:

Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos básicos que conforman el Método de la Negociación con base en Principios. Pr incipios.

2.3 Separar las Personas del Problema Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 15

Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en cuenta al momento de una negociación es que los negociadores son seres humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones y percepciones distintas, distintas, y en consecuencia consecuencia de ellas actúan. No importa si lo están haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o corporación, siempre los negociadores son personas. Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende vender un automóvil, automóvil, se conjugan dos intereses intereses importantes, por un lado, lado, la venta propiamente propiamente dicha, pero otro lado la relación entre ellos, ya que al concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a comprar aquí, o que lo recomiende ante otra persona como un buen vendedor. Y esto ocurre en en casi todos los casos que se puedan imaginar, imaginar, como ser, los empleados que negocian con el patrón un aumento de sus salarios. Para ambas partes el mantener una buena relación es fundamental para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querrá seguir teniendo al otro de cliente, y éste pretenderá pr etenderá continuar teniendo crédito en dicho comercio para adquirir productos. Esto es mucho más marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relación es aún mucho más importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello acarrearía. Es muy común entonces, que se tienda a confundir la relación con el problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se confundan el problema y la relación. En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y por ello sosteníamos en el punto anterior que esta forma de negociar ponía en riesgo la relación. Desde el método en estudio se expone como un paso básico en la negociación la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema. Exponen quienes han desarrollado este método, que ante situaciones problemáticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es necesario pensar en términos de tres categorías: percepción, emoción y comunicación.

Percepción No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno está influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir los hechos de la realidad. Cuando se está frente a una negociación, la conflicto sobre el cual se está discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las personas: en el caso de un accidente, determinar quién es el responsable y quién deberá hacerse cargo de los costos, dependerá de la percepción que Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 16

las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe en la subjetividad de las personas. En relación a este punto, existe una importante discusión entre los distintos teóricos del conflicto, en relación a si es necesario o no que las partes tengan conciencia del conflicto para que éste exista, o si por el contrario el conflicto es una situación objetiva que va más allá de la conciencia de las partes. Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa que para esos actores el conflicto no sería tal si faltara esa conciencia. En esta posición se encuentra el sociólogo Max Weber, entre otros. Por el contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenómeno objetivo que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por todos. Ahora bien, al momento momento de intentar buscar una solución solución a determinado conflicto, ambas partes deberán tener conciencia de la existencia del mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso, deberá trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia. Con esto arribamos a que la percepción de la realidad que las partes tienen, puede llegar a crear la situación en la que una o ambas, no tengan conciencia del problema. Un ejemplo muy esclarecedor de de esta situación es el vaso sobre la

mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagónicas de ver un vaso medio lleno lleno o un vaso medio vacío. Incluso, Incluso, más profundamente, uno podría percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la mesa; las percepciones de la realidad son distintas. ¿Cómo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer en defender posiciones rígidas? otro”, tratar En ese momento es fundamental “ponerse en el lugar del otro”, de ver la realidad como la percibe el otro. Ésta es una de las habilidades más importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede entender y comprender la percepción de la realidad de la otr a parte, mucho más fácil será poder llevar adelante esa negociación.

Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte, obligue a estar de acuerdo con él, sino que puede ayudar a revisar la percepción de uno y eso comienza a reducir r educir el campo de conflicto. Otra situación que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de las parte genere prejuicios negativos en relación a lo que va a decir o hacer la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa interpretación negativa conlleva conlleva a que alguna propuesta o idea superadora sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta. De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy común co mún que en una negociación de un conflicto, una parte culpe a la otra otr a del problema que se está discutiendo. Si el planteo es en esos términos muy probablemente la Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 17

otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabaría el proceso en cuestión. Es fundamental separar el problema de las personas. Además de ponerse en en el lugar del otro, una herramienta herramienta que se sugiere para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explícitas esas percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solución que contemplen la visión de ambos. Es muy común que en una negociación no se le otorgue importancia a las preocupaciones pr eocupaciones que la otra parte plantea, ya que puede ocurrir que no se las perciba como un obstáculo para llegar a un acuerdo. Pero ese “desprecio” puede generar que un acuerdo efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando el proceso de negociación. negociación. También, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte esperan. Ese cambio de actitud en positivo es señal para modificar algunos prejuicios y quitarle dramatismo a la situación. El ejemplo utilizado por los Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la visita del Presidente Presidente Sadat de Egipto a Jerusalén Jerusalén en el año año 1977. Los israelitas veían a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que habían sido atacados por ellos cuatro años antes. En ese momento se estaba negociando un acuerdo de paz, pero era muy difícil que los ciudadanos y las autoridades de Israel creyeran cr eyeran que ellos efectivamente también querían la paz. Para cambiar esa percepción, Sadat viajó a la Capital enemiga, una capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de Israel, reconocía. En ese hecho, Sadat actuó como socio, en lugar de enemigo. Sin ese cambió en su conducta, probablemente el tratado de paz entre estos dos países no se hubiera podido suscribir. Por último, en relación a la percepción, es fundamental que todas las partes que intervienen en un proceso de negociación se sientan partícipes de la solución. Muchas veces se intenta presentar una solución completa y lista para su aprobación. Y eso conlleve conlleve a que la otra parte pretenda revisarla, (con el tiempo que eso demanda) más la posibilidad de modificarla. Pero distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos, intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del otro. Es importante recordar recordar que la confianza confianza entre las partes, partes, durante el proceso de negociación, negociación, es un elemento elemento fundamental , y que la misma se

construye permanenteme permanentemente, nte, a través de las actitudes, de las expresiones, de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones que expresa una parte, o negarse a comprender la percepción que el otro tiene de esa realidad, son actitudes que dañan gravemente la confianza, y ponen en riesgo toda la negociación.

Emoción Los sentimientos de las personas pueden pueden ser un gran gran obstáculo en una negociación en las que las partes estén muy enfrentadas, y pueden llegar a


hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de amistad.

Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cómo se siente, cuál es el estado de ánimo, tanto de uno como del otro. También es importante profundizar el por qué de esas emociones; el or igen de las mismas. Difícilmente se pueda manejarlas si primero no se las reconoce, al igual que con las del otro. Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer explícitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue, ya que ello permitirá abordar abordar el problema punto de conflicto con una actitud más pro-activa. Es importante recordar recordar que en una una negociación con base en los principios,

las partes se encuentran en una posición de cooperación y no de enfrentamiento, enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa nueva conducta.

Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociación el peor error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso siempre termina en una confrontación poco constructiva, donde cada parte se va a cerrar cada vez más en su posición, y va evitar la posibilidad de conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociación.

Comunicación Es imposible imaginarse una negociación sin comunicación. Para que una comunicación sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan entre ellos, es decir que no estén pendientes de terceros. De igual modo el escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes está hablando y la otra no le presta atención a lo que dice, lo que falla es la escucha, y esa comunicación no se concreta y por consiguiente esa negociación no avanza. Y también es necesario necesario eliminar las malas interpretaciones interpretaciones o malentendidos, y aquí las diferencias culturales como el idioma o las costumbres, puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen términos o conceptos que para una sociedad tienen un significado altamente positivo y para otras sociedades ese mismo concepto puede tener una connotación negativa. Si esas cuestiones tenidas en cuenta, probablemente el fracaso de la negociación esté asegurado. Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte está manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice. Incluso ante alguna duda es mejor preguntar pr eguntar nuevamente, nuevamente, o solicitar que se aclare, o remarcar lo que se entendió como para demostrar que se lo está escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.


Es muy común que en una discusión, mientras una de la partes está hablando, la otra esté pensando en qué va a contestar. Ésta es una forma muy común de ir contra de una buena comunicación. Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de su percepción o idea, sino de que juntos entiendan el problema y encuentren la solución. Por ello es importante que al hablar lo haga en forma clara, sencilla y siempre hable de usted , no de los otros. Recordar que es importante importante en la comunicación, comunicación, si en verdad tiene algo para decir, hablar con con un propósito. propósito. En muchas ocasiones, ocasiones, se habla demasiado y se dice muy poco, lo cual también debe evitarse en un proceso de negociación.

2.4 Concentrarse en los intereses En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociación persigue como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la solución a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto sólo se logra si las partes concilian co ncilian intereses, apartándose de sus posiciones. El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy gráfico de la diferenciación de intereses y posiciones. Expresábamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos, las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas. Y siempre en las las negociaciones los problemas problemas se definen a partir de los intereses. Además, detrás de una posición existen numerosos intereses, y ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrás de ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre ellos se trabajará en la negociación para conciliar los antagónicos. Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una negociación, es tan importante como intentar entender los intereses de la otra parte. Y aquí vuelve a surgir sur gir una técnica descripta anteriormente, esto es “ponerse en el lugar del otro” y desde esa posición preguntarse preguntarse ¿por qué? También peguntarse ¿por qué no...?, teniendo en cuenta las opciones de la otra parte. Ej. ¿Por qué no tomó determinada decisión? A partir de esas respuestas será más sencillo entender qué intereses son los que motivan a la otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas decisiones. Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarán son proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del motivo de tal o cual decisión, no podemos dejar de lado que las negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre máquinas, por lo que la conclusión exacta no es posible. Cada parte en una negociación posee múltiples intereses, y eso es lo que hace posible la conciliación de los mismos, ya que al ver numerosos intereses en cada parte, algunos serán antagónicos, pero otros serán Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 20

compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagónicos. Que los involucrados en una negociación conozcan los intereses de cada uno, les permite también valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso las necesidades básicas, como son la seguridad, el bienestar económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No siempre el punto de negociación es solamente una suma económica, generalmente generalmente detrás de esa suma s uma de dinero existe otro interés, que puede ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con una suma de dinero. Si se pensara en una situación ideal, diríamos que en una negociación cada parte debería expresar libremente sus intereses, y así sería más f ácil intentar acordar, aunque no es común que ocurra. Por ello, el buen negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente suficientemente en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a relatar y exponer los intereses que posee en esa negociación, y consultar al otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes como los propios. Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental de este modelo de negociación es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar, sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo más probable es que la negociación quede estancada en ese punto. Por ello la discusión debe ser siempre pensando a futuro. Y para cerrar este punto volvemos volvemos sobre el principio, principio, en la negociación con con base en los principios: principios: se debe ser duro con el problema, problema, y suave con las intereses, no sus posiciones. personas. Defienda con dureza sus intereses, Este tema se ha desarrollado con más profundidad en la parte 1 de esta Problema: No Negociar Negociar con Base en las las Unidad bajo el título “El Problema: Posiciones”, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos. conceptos.


2.5 Inventar Opciones de Mutuo Beneficio. Otra de las habilidades más importantes y útiles que puede tener un negociador es la de poder crear y generar opciones, y si éstas son s on ventajosas para él como para la otra parte, mucho mejor todavía. Volviendo al ejemplo ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas muchas negociaciones negociaciones terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podrían haber quedado con beneficios muchos más amplios para cada uno, en el caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cáscara. Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han detectado los intereses de cada parte más allá de las posiciones, es necesario enfocar los puntos críticos de la negociación. Ahora comienza una nueva nueva etapa, una vez conocidos conocidos los intereses, esto esto permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los mismos. En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e imaginación, y en muchos casos de eso dependerá el resultado final de la negociación. Al desarrollar este método los autores mencionados mencionados anteriormente anteriormente plantean cuatro grande obstáculos que impiden la invención de gran número de opciones: 1) juicios prematuros; 2) la búsqueda de una sola respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamaño fijo; 4) la creencia de que “la solución del problema de ellos es de ellos”.

1- Todo juicio crítico que se genere inhibe la imaginación. En una negociación el sentido crítico puede ser muy útil, pero en esta etapa del proceso, sin duda, que será un obstáculo para generar e imaginar las más diversas opciones para solucionar el problema. 2- Así como la crítica crítica prematura es un gran obstáculo, el pensar que existe una única solución y cerrarse en ello es el segundo gran límite a la imaginación. 3- Este tercer obstáculo se relaciona con los juegos de suma cero, cero, y el pensar que el conflicto en cuestión es de ese tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el interés de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se denomina la torta de tamaño fijo, o de objeto único. 4- Si al momento de pensar opciones, la parte se concentra sólo concentra sólo en sus intereses, muy probablemente probablemente esa opción sea rechazada por la otra parte. Cómo resolver estos inconvenientes, inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han desarrollado los creadores de este método. Para ello, lo primero que se debe hacer es separar la etapa de invención de opciones de la decisión. Esto significa que se generen todas las propuestas de solución posibles, sin analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa. Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 22

“Tormenta de La herramienta más conocida para esto es la denominada “Tormenta Ideas”, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de

donde se lleva a cabo la negociación, comienzan a proponer ideas, numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por ejemplo, una idea cada uno, no se s e puede criticar, de manera tal que no se analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es la cantidad. Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el logro colectivo de las partes. Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas más prometedoras, y sobre estas las partes la intentan ir mejorándolas. Luego vendrá la etapa de evaluar ideas y decidir cuáles son las más convenientes para cada parte. Invente antes de decidir. Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga buscando esa única respuesta dentro dentro de todas las ideas, por lo cual es es necesario que cada parte amplíe sus opciones, intente armar acuerdos de diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el acuerdo ideal.

Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de mutuo beneficio, ya que de lo contrario serán rechazadas por la otra parte o viceversa. Para esto es es fundamental que al momento momento de identificar los intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos diferentes. Una opción que contenga los intereses comunes, es buena para ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va avanzando en el acuerdo final. Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo, fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos años atrás, donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los soviéticos. Al consultar cómo hacían para arribar a acuerdos, entiende que poseían una forma muy rígida y centralizada de negociar donde cada parte leía su posición a la otra. ot ra. Entonces consultó acerca de cómo superaban los estancamientos. Le respondieron que anteriormente tenían una institución informal denominada Los Magos, integradas por dos soviético y dos estadounidenses, con algunas características particulares, a saber: eran bilingües, con conocimientos conocimientos en el el tema y sin poder de decisión decisión por su rango jerárquico. Cuando se generaba un problema, estos c uatros “magos”

se reunían en algún lugar tranquilo, informal, que podía ser un restaurante, o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cómo las desarrollarían. Como cada parte sabía que no podía tomar la decisión, y en consecuencia, no se encontraban bajo presión, eso los ayudaba a generar muchísimas propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en control de armamentos salían de esas reuniones informales.


Éste es el desafío en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de invención y creación de ideas de la etapa de decisión, tal como lo hacían los “los magos” en la primea parte y los embajadores en la segunda. La

invención de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se van a tomar las decisiones, decisiones, donde las partes sientan sientan la libertad de pensar y crear cuanta opción se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena b uena o si sirve a sus intereses, ése será otro momento del proceso de negociación.

2.6 Criterios objetivos Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, anteriores, se llegue a un momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto también debe ser resuelto de alguna manera.

Ejemplos sobran para reflejar esta situación: una parte desea pagar un alquiler más bajo y el propietario pretende uno más alto; el vendedor de la casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no está dispuesta a pagar más de lo que ofreció, y así muchísimas situaciones se pueden imaginar. Si la negociación se basa en las posiciones, po siciones, probablemente probablemente las partes entren en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro mantiene una posición dura a riesgo de hacer fracasar la negociación o romper la relación entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo, probablemente una de las partes no salga satisfecha sa tisfecha del mismo, porque ha cedido más de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro, y ello, en algún momento momento va a afectar la relación. Ahora bien, si es tan costoso costoso negociar con base en en la voluntad, lo que se debe procurar es utilizar una base independiente independiente de la voluntad de las partes, y ahí surge la idea de los criterios objetivos. El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar el problema que nos está trabando en la negociación. Si el punto en que no existe conciliación es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un cr iterio neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna de las partes tenga que ceder a la pretensión de la otra. Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o científicos puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, más prudente, sensato y equilibrado será el acuerdo. Los criterios objetivos son herramientas fundamentales fundamentales cuando son varias las partes que se encuentran en la negociación. Se advertía en el primer capítulo que la negociación entre varias partes con base en las pretensiones es muy difícil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y eficiente. No existe un criterio objetivo único para resolver las disputas, por lo que se deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello cuando más independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el problema radica en la determinación de un límite entre dos terrenos, y existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 24

de un río. Ese criterio será mejor que trazar una línea imaginaria a una distancia determinada de la orilla. Además de los criterios objetivos, objetivos, se pueden utilizar utilizar también procedimientos equitativos, equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El procedimiento procedimiento conocido como “el uno corta y el otro escoge”, conlleva a que

ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto. Imaginen un divorcio, y la discusión acerca de la tenencia de los hijos. Si previo a discutir la tenencia se acordara el régimen de visita, probablemente esto ayudaría a obtener derechos de visita que ambos consideren equitativos. También la posibilidad incluir a un tercero en la toma to ma de la decisión es una forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a tomarla decisión, o un árbitro o un experto. De ser posible todas estas situaciones deberían ser acordadas antes de que efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociación, con lo cual el grado de independencia independencia es aún mayor. Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como así también los procedimientos equitativos, equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es ajena a esa decisión y por lo tanto más justa para ambas. Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de las partes, en la negociación o condicionar la misma a la aceptación de ellos. Para evitar esa situación es necesario que se lleve a cabo una negociación acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios. Para ellos se sugieren tres elementos básicos: 1) Formular cada aspecto como aspecto como una búsqueda bús queda común de criterios objetivos. 2) Ser razonable, y escuche razones, razones, respecto de los criterios que puedan ser los más apropiados y respecto a la manera de aplicarlos. 3) Nunca ceder ante la presión, solo ante los principios. “Concéntrese en criterios objetivos con firmeza pero también con flexibilidad”


2.7 Factores de la negociación: Tiempo, información, poder y oportunidad Los factores que influyen en una negociación, suelen ser identificados con el tiempo, la información, el poder y la oportunidad. El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos, son decisión al momento de avanzar en cualquier proceso de negociación. Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociación, y al analizar específicamente la planificación de la misma, nos explayaremos sobre esos elementos. Por otro lado, en la Unidad N° 3, al desarrollar la importancia de las alternativas de las partes en la mesa de negociación o mediación, se vinculan directamente directamente con estos factores.

2.8 Preparación para una negociación Etapas del Proceso de Negociación Todo proceso de negociación cumple con tres etapas claras, aunque puedan existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, según el tipo de negociación que se aplique.

Cada una de las etapas mencionadas cumple una función esencial en el proceso de negociación, y están desarrolladas a continuación

PLANIFICACIÓN Esta etapa es, probablemente, una de las más, importantes en la negociación, ya que es la preparación del proceso. Un negociador que no se ha preparado correctamente, se encuentra en una situación de debilidad en relación a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificación, será el que tenga más posibilidades de conducir el proceso, mientras que el otro deberá actuar por reacción, pero no será quién conduzca la negociación. Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 26

Esa preparación preparación tiene tres fases fases muy claras, e igualmente igualmente de necesarias. necesarias.

1. El Diagnóstico: es el punto de partida, donde se obtiene la

información necesaria para definir la estrategia y la táctica. Los aspectos claves para elaborar un correcto corr ecto diagnóstico son: análisis del tipo de negociación, análisis del poder de negociación y análisis FODA. Análisis del Tipo de Negociación: a los fines de poder diseñar las

estrategias y tácticas más acertadas, es indispensable conocer a qué tipo de negociación se enfrentan. Si la negociación será cooperativa o, por el contrario, competitiva, permitirá definir definir los pasos acertados para lograr los objetivos propuestos.

Análisis del Poder Negociación: este enfoque presupone analizar el

poder entre las partes, y permite determinar donde se encuentra ubicada cada una en relación con la otra. ot ra. Uno de los aspectos que deben tenerse en cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte posee fuera de la negociación, ya que en la medida que éstas sean fuertes, esa parte tendrá una posición de mayor poder, y a la inversa cuando las alternativas no sean muy buenas. Otros elementos que definen el poder de las partes, son: 

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La información: en información: en la medida que conozca mejor sus fortalezas y debilidades, y si fuera posible las de la contraparte, mayor poder tendrá. La legitimidad: el legitimidad: el poder se encuentra investido de factores como el sentido de rectitud, una buena trayectoria, la opinión pública, una posición bien respaldada, etc. El compromiso: determinados compromiso: determinados valores son posiciones de poder, como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la ética, el compromiso, etc. El tiempo: el tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un negociador, por ello el tiempo es un factor f actor preponderante al igual que la paciencia. La posibilidad de asumir riesgos: esta riesgos: esta situación genera seguridad y convicción, y en consecuencia, aumenta el poder de la parte. La dependencia de la otra parte: si parte: si la parte se encuentra en una situación de dependencia muy marcada en relación a la otra, otr a, es claro que su poder va a estar muy condicionado. Las habilidades para negociar: negociar: un un negociador formado, que maneje estrategias, técnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en condiciones de planificar una excelente negociación, y de esa manera tener más posibilidades de lograr sus objetivos. obj etivos. Esfuerzo: toda Esfuerzo: toda negociación requiere de mucho trabajo y esfuerzo. Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 27

Análisis DAFO: DAFO: Al momento de desarrollar un diagnóstico es trascendental efectuar este tipo de análisis que le va a permitir a la parte conocer sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A partir de este análisis se podrá obtener información acerca de los factores internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de lograr acuerdo.

2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en

señalar que definir la estrategia es la parte más sensible en un proceso de negociación.

Lo primero que se debe hacer para definir correctamente correctamente la estrategia es identificar la situación crítica negociable, el punto o los puntos centrales donde las partes deberán lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las categorías básicas que me van a determinar la estrategia más acertada, estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos. Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas, y la parte procura en la negociación satisfacerlas. Es fundamental tener en claro cuáles con las necesidades que la parte pretende satisfacer y cuáles las de la otra parte. Los objetos son los instrumentos, los medios, las vías por las cuales se tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociación. Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es el fin, la meta a cumplir. La estrategia debe centrarse en la anticipación de las respuestas de la otra parte ante propuestas y sugerencias. En conclusión, la estrategia es lo que piensan los negociadores.

3. La táctica: táctica: a diferencia de lo anterior, la táctica es lo que hacen los

negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere llegar, con la táctica define como hacerlo. Es formular pautas que permitan lograr los objetivos planteados.

En conclusión, para llevar adelante un proceso de negociación exitoso es indispensable planificar planificar el mismo, y la forma correcta de hacerlo es desarrollando un diagnóstico acertado, en base al cual se va definir una estrategia, y a los fines de llevarla a la práctica, se elabora la táctica. El cumplir este procedimiento, no le asegura el éxito en la negociación, pero sin duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el proceso no concluya con un buen resultado para esa parte. Entrar en una negociación sin la correspondiente planificación, es empezar a caminar un camino a ciegas, y las posibilidades de hacerlo con éxito se reducen notablemente. En los módulos siguientes se desarrollan estos aspectos con más profundidad. LA NEGOCIACIÓN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a frente y comienzan a negociar entre ellos. Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 28

Posee cinco etapas:

La Apertura: Da inicio al proceso, y es la etapa en las que cada parte efectúa su presentación formal, se acuerda la agenda de trabajo, se dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deberá respetar. 

Las Expectativas: Aquí Expectativas: Aquí cada parte deja explicitadas explicitadas sus expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y si fuera necesario en virtud de éstas se modifica la agenda. 

El Intercambio: esta Intercambio: esta etapa es la negociación directa. Cada parte desarrolla las estrategias y tácticas que ha planificado previamente, se produce una comparación de opciones y demandas. En esta oportunidad es donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias, y se dan todas las acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es, probablemente, la instancia más dura y compleja del proceso pr oceso de negociación. 

El acercamiento: Sin duda, que éste es el momento más decisivo para el logro de resultados concretos, y es la fase de creación, donde las partes generan las todas las distintas alternativas que puedan hacer que ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean concesiones, reconocimientos, reconocimientos, y se comienzan a tomar acuerdos preliminares. 

El cierre: por cierre: por último se produce la revisión de los acuerdos que se han ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades específicas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una, las pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo. 

Toda esta fase, que incluye las cuatro cua tro etapas desarrolladas, es la concreción co ncreción efectiva de la negociación. Muchos piensan que solamente esta etapa es la negociación, pero sin duda que el éxito o el fracaso en la misma, se encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla previamente, en la planificación, la que seguramente es la etapa de más trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la más compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 29

individual, y la parte (particular o grupal) trabaja sola; s ola; en contraposición en la negociación cara a cara se interactúa con la contra parte, y eso hace que el desarrollo de la misma sea mucho más complejo.

ANÁLISIS POSTERIOR POSTERIOR Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser s er individual o unilateral, es decir que la parte analizará los resultados obtenidos, las experiencias adquiridas. Tomará en cuenta las estrategias y tácticas definidas oportunamente, oportunamente, evaluará su cumplimiento en el proceso de negociación, los errores y los aciertos, los inconvenientes inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo planificado, en definitiva, evaluará si las estrategias y tácticas planificadas fueron las correctas y eso le permitió lograr sus metas o si por el contrario, las definiciones adoptadas no fueron fu eron acertadas y consecuenteme co nsecuentemente, nte, el resultado de la negociación no fue del todo el esperado, y determinará en su caso las causas que llevaron a esa situación. Se trata de una instancia muy útil a futuro, ya que le permite al negociador pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus errores y reconocer sus aciertos para una futura negociación. También corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.

Resistencia a entrar en el juego Esta situación se genera genera cuando una de las partes partes se ha concentrado concentrado en los intereses, ha producido opciones, y sin embargo la otra no se mueve de su posición, la mantiene mantiene con firmeza firmeza y no entra en el juego de llevar adelante adelante un proceso de negociación con base en los principios. Mientras que una parte pretende pretende maximizar los beneficios beneficios para ambas, ambas, y buscar un acuerdo acuerdo sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente permanentemente sus propuestas, incluso incluso su persona.

Nuevamente recurrimos a los autores del método Harvard, quienes proponen tres estrategias básicas para fijar la atención en los méritos:   

Qué es lo que la parte que pretende negociar con base en los principios puede hacer. Qué es lo que la otra parte puede hacer. Qué es lo que un tercero puede hacer.

En el primer caso, es importante que si la parte está convencida de negociar con base en los principios, pr incipios, lo continúe haciendo. haciendo. Puede ocurrir que al no entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decidan no sumarse a las reglas. Este método es, al decir de sus creadores, contagioso. Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su posición y no se aparta de la misma, para concentrarse en los intereses, tal como se lo propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la segunda estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentara Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 30

neutralizar la negociación basada en posiciones, de manera que se vea obligado a dirigir su atención a los méritos. Esta estrategia es llamada “el jujitsu de la negociación” negociación” y y será desarrollada más adelante. Y por último, la tercera estrategia estrategia se refiere a lo que un tercero puede hacer en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, es necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero que intervenga en la negociación. Deberá ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la discusión hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos, una de las herramientas más comunes es el procedimiento de mediación de un texto. En esta última opción, se estaría trabajando con una herramienta de resolución alternativa de conflictos, como es la mediación, donde interviene un tercero, que no va a ser el que tome la decisión sobre el problema de las partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver el conflicto que se ha planteado. Siempre el problema deberá ser resuelto por las partes. El primer punto que se deberá tener en cuenta cuando una de las partes no acepta las reglas de juego de la negociación con base en principios, es no entrar en su juego de negociación. Es decir, si una parte toma una posición dura, con las características con que lo hemos visto anteriormente, el error que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa responda. No actuar por acción y reacción. parte. Si a usted lo atacan, no responda. “Cuando afirmen su posición, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no las defienda, cuando lo ataquen a Usted, no los ataque” (Ficher, (Ficher, Roger,

Ury, William).

Al igual que en las artes marciales, marciales, se debe evitar evitar una confrontación directa con la otra parte, y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su propio fin, de allí el nombre de esta técnica, ya que se deberá desviar el ataque, para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios y buscar criterios independientes. independientes. Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posición, y no se sale de ella para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar esa posición. Incorporarla como una opción más entre otras, y tratar de encontrar cuáles son los intereses que la motivan, que subyacen detrás de ella, y cómo manejarla. Si la contraparte rechazara esa posición, entonces entraría en el j uego del negociador duro, y éste se cerraría aun au n con más fuerza en ella. Un ejemplo muy ilustrativo de esta situación relatan los autores: “En 1970, un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al presidente Nasser Nasser de Egipto sobre sobre el conflicto entre entre árabes e israelíes. israelíes. Le preguntó a Nasser, Nasser, “¿Qué es lo que Usted quiere que haga Golda Meir? N asser asser respondió, “¡Retirarse!” ¿Retirarse?, inquirió el abogado. “Retirarse de cada pulgada de territorio árabe” “¿Sin ningún acuerdo? ¿Sin que ustedes u stedes cedan en nada?”, preguntó incrédulo el norteamericano. “Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que se retirará”, sostuvo Nasser.


Volvió a preguntar el norteamericano “Que cree Usted que le pasaría a Golda Meir si ella apareciera mañana por los medios de difusión y anunciara “En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el territorio ocupado en 1967: el Sinaí, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusalén, los Montes de Golán. Y quiero decir que los árabes no h an hecho ninguna concesión o promesa”. Nasser se echó a reír. reír. “Oh, ella tendría tendría bastantes problemas problemas en su país”. La comprensión comprensión de lo irreal que era era la opción que Egipto Egipto le había ofrecido ofrecido a Israel, puede haber contribuido a que ese mismo día Nasser anunciara que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego.” fuego.”

En el caso expuesto, expuesto, se tomó la posición del presidente de Egipto por parte del interlocutor, y no se la rechazó, simplemente se la puso como una opción más sobre la mesa, y fue tan evidente la imposibilidad de cumplimiento por la otra parte que pudo pu do haber contribuido a un cambio de actitud en él. Imaginemos que hubiese ocurrido si en lugar de eso, se hubiera rechazado absolutamente, como generalmente ocurre en estos casos, seguramente Nasser se hubiese reafirmado mucho más en su s u pretensión, y no se hubiese podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al fuego como una opción más viable. Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si ante un ataque, la la contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genere una reacción en la otra, por ello se sugiere s ugiere que se soliciten críticas, que la parte encerrada en su posición, critique la idea o propuesta que se sugerido, eso le permitirá descubrir en la crítica cuál es el interés que subyace detrás, y colaborará en el mejoramiento de la propuesta. Transformar la crítica en un aspecto positivo y esencial del proceso de negociación. Solicitarla a la otra parte que exponga que harían ellos en el lugar del otro, que consejo le sugerirían. La crítica en estos casos es un elemento que permite desahogar pero a la vez da indicios y pautas para poder interpretar cuáles son los intereses que existen detrás de la posición. Se expuso anteriormente, que es muy común que si una u na parte no entra en el juego, además de cuestionar cuestionar las ideas propuesta, ataque a la persona, es decir que no cumpla con el principio pr incipio básico de este método de negociación de separar a las personas de los problemas. Ante esta situación, es es habilidad del negociador negociador de redirigir el ataque ataque a la persona al problema, y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte se desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que están exponiendo, y una vez concluido, reiterar lo que ha dicho, quitándole la subjetividad, y el ataque apuntarlo al problema en cuestión. Otro punto que se debe profundizar es la práctica de efectuar preguntas y no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresen puntos de vistas, intereses, intereses, ideas, y eso debe ser aprovechado aprovechado para poder entender entender esa actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera. Mientras que si se efectúan afirmaciones, generalmente generalmente en esas situaciones generan rechazo.


Y el silencio es una herramienta muy utilizada es es estos casos. Ante una respuesta insuficiente, el silencio conlleva conlleva a que quien respondió y sabe que no ha sido convincente, vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone incómodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en su planteo, y enseguida retomará el uso de la palabra. De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si ésta es muy acotada, el silencio produce una situación en que la parte ve la necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es común que él mismo que preguntó de manera acotada, sea quien luego complete la respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, s ilencio, provocará que el mismo interrogado vuelva sobre lo dicho. Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la utilización de la paciencia como una técnica muy importante en este tipo de negociaciones. La paciencia paciencia y el silencio son muy útiles al momento de detener una agresión o un ataque y de redireccionarlos al problema. La intervención de un tercero y la utilización de la técnica del procedimiento de un solo texto, es otra de las alternativas para intentar hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo. Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente anteriormente para pasar de una negociación basada en posiciones a una con base en los méritos, en muchos casos es útil recurrir a un mediador que contribuya en la resolución del conflicto. A los fines de entender entender el funcionamiento funcionamiento de esta técnica, imaginemos imaginemos dos partes con posiciones antagónicas. Intentan ponerse de acuerdo, y no lo consiguen ya que ambas se mantienen cada una en su posición. Ante esta situación resuelven convocar a un tercero. Siempre será más fácil para un tercero neutral separar a las personas del problema y orientar la discusión hacia los intereses y las opciones. Un tercero podrá con mayor habilidad separar la etapa de invención de opciones de la de toma de decisiones. Este tercero, que debe ser una persona formada en mediación, con habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicará con las partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzará a indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente, confeccionará una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes y les pedirá a ellas que la la critiquen. Con esta información, información, elaborará una primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las partes y las críticas de ambas. Se la presentará y le pedirá que critiquen esa propuesta. Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones, sólo deben criticar juntos la propuesta que efectúa el tercero. Sobre esas críticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opción, una tercera y así sucesivamente sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no puede mejorar más y se los presenta a las partes, par tes, exponiendo que esa propuesta es lo mejor que ha podido hacer. Mediación, Arbitraje y Negociación – Profesor Rodrigo Mauro | 33

Y en este punto punto las partes involucradas sólo debe decir decir sí o no, ya no critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus críticas, intereses y necesidades están contempladas allí. Y al tomar la decisión cada uno sabe que va a obtener, el rechazo es volver al punto de partida. Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invención de opciones de decidirse conjuntamente por una sola. En el año 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador entre Egipto e Israel, se utilizó el procedimiento de un solo texto. El mediador escuchó la posición de ambas partes prepararon el borrador con el cual nadie estaba comprometido y lo sometieron a la crítica de ambas partes. Luego se confeccionó un segundo borrador, teniendo en cuenta éstas, y volvieron a solicitar las opiniones y críticas de las partes, Y así una y otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no podían mejorarlo más. Fueron veintitrés borradores, y cuando el Presidente de los Estados Unidos lo recomendó, ambos países lo aceptaron. Este procedimiento es útil en negociaciones entre dos partes, con la participación de un mediador. Pero mucho más lo es en las negociaciones multipartes. Imagine usted en las negociaciones entre países, cuando en una cumbre se reúnen 30, 40 ó 50 países, es necesario implementar un mecanismo de toma de decisiones más simplificado, por ello generalmente se parte de un borrador, y se van efectuando críticas entre las partes, y perfeccionando el mismo, hasta un punto en el que no se s e puede avanzar más. O es aceptado, o se rechaza y se vuelve al punto de partida.

Juego Sucio Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engañar a la otra, ot ra, a través de mentiras, presiones psicológicas, o tácticas de presión, y muchas formas más. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser cuestionadas del el punto de vista de la ética o simplemente desagradables. Se denominan negociaciones sucias. Ante estas situaciones situaciones es muy común que la parte contraria, contraria, al percibir estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la actitud a ctitud de la persona, probablemente si ceden ahora, la otra parte no pedirá más y podrá resolver el conflicto. Cosa que vale decir, generalmente generalmente no sucede. La otra opción es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora. O, lo que es más común, se frustra la negociación. Las tácticas de negociación engaños son propuestas unilaterales acerca del procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociación. Para contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociación con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar. Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar adelante una negociación, no sobre la sustancia sino sobre el procedimiento. Esto es algo que generalmente generalmente nadie le da la importancia que en verdad reviste.


En toda negociación se discuten dos aspectos, el sustancial y el procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento procedimiento se da en forma natura, de manera tácita, pero en otras situaciones como la que estamos relatando aquí es necesario hacerlo de forma explícita. Para ello, se reconocen tres pasos: primero, pr imero, reconozca la táctica; segundo exprese el problema explícitamente, y tercero, ponga en duda la legitimidad y la utilidad de la táctica. Es indispensable para poder modificar algo, que primero reconozca qué sucede. Para ello es indispensable que la parte que se ve afectada reconozca estas tácticas engañosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse cuenta, genera que las mismas cesen. Pero si esto no ocurriese, es necesario que las partes las expresen claramente a su contrincante, para disuadirlo de su utilización, o para generar la oportunidad de negociar acerca de las reglas de juego. Esta negociación se concentra ahora en el procedimiento, no en la sustancia que es el problema que nos trae a la mesa, pero el objetivo debe ser el mismo, lograr un acuerdo sensato, de forma eficiente y amistosa. El método para llevar adelante esta negociación es el mismo.


LECTURA 2 Negociación

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