Laudon Cap 14 Administración Administració n de proyectos: establecimiento del valor de negocios de los sistemas y la administración administración del cambio Caso: A.G.Edwards: costos en tecnología de información elevados y proyectos atrasados durante años. Costo mayor a 54% y duración mayor a 54%. Aprox 2% de proyectos nunca terminaban, alto costo de deducción. Se desarrolla un “marco de trabajo de plan estándar” para supervisar, medir y reportar el progreso
de los proyectos. Jefes de proyectos pueden realizar seguimiento. Software Primavera: Primavera: tableros digitales e informes de avances a los gerentes, planeadores y desarrolladores. 1. La importancia de la administración de proyectos -
Proyectos descontrolados descontrolados y falla de sistemas Solo el 29% termina en tiempos y funcionalidad adecuada (St.Group) Consecuencias de una administración de proyectos deficiente o
Exceso de gastos
o
Ampliación de plazos
o
Deficiencias Deficiencia s técnicas que alteran el desempeño
o
Falla para conseguir los beneficios previstos Sin una administración adecuada, un proyecto de desarroll0 de
sistemas requiere más tiempo para su terminación y la mayor parte de las veces excede su presupuesto asignado. Es muy probable que el sistema de información resultante tenga deficiencias deficiencias técnicas y que no
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pueda reportar beneficios para la organización, Las grandes ideas de sistemas a veces naufragan en la etapa de implementación. Objetivos de la administración administración de proyectos proyectos Secuencia de actividades cuyo fin es alcanzar un objetivo del negocio definido. En TI los proyectos realizar mejoras o desarrollar nuevos sistemas o infraestructura. La administración de proyectos se refiere a la aplicación de conocimientos, habilidades y técnicas para lograr el objetivo del proyecto. El alcance define que trabajo está dentro o fuera de un proyecto. El tiempo consiste en la cantidad de tiempo requerido para realizar el proyecto. El costo se basa en el tiempo requerido requerido multiplicado por los recursos humanos asignados al proyecto. La calidad se refiere a que tan bien el proyecto satisface a los requerimientos requerimientos solicitados. El riesgo se refiere a los problemas potenciales que pueden afectar el éxito del proyecto.
2. Selección de los proyectos -
Control Administrativo o
o
Grupo de planeación estratégica de la corporación: desarrolla el plan estratégico con los proyectos que requiere la organizacion Comité de dirección de SI: responsable del desarrollo y operación de los sistemas, revisa y aprueba planes de sistemas para todas las divisiones.
o
o
Formado por usuarios de todas las áreas y SI. Administración de proyectos: responsables de vigilar varios proyectos en específico de SI Equipo de proyectos: responsables de desarrollo de un proyecto. Cada nivel de administración en la jerarquía es responsable de
aspectos específicos de los proyectos de sistemas, y esta estructura ayuda a dar prioridad a los proyectos de sistemas más importantes para la organización.
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Enlace Proyectos SI con Plan de negocios
El plan funge como guía que indica la dirección del desarrollo de sistemas (el propósito del plan), 1os fundamentos, 1a situación de 1os sisternas aotuales, uuevos desarrollos a considerar, Ia estraregia administrativa, e1 plan de in-rplementación y e1 presupuesto o lvea la tabla 14-l ). - Analisis empresarial y FCE
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Analisis empresarial
o
FCE
Analisis de cartera: Analisis de la carrtera de aplicaciones potenciales dentro de una empresa para determinar los riesgos y beneficios, y para seleccionar entre alternativas de sistemas de informacion
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Modelos de calificación: método rápido para decidir entre sistemas alternativos basado en un sistema de calificaciones de objetivos seleccionados.
3. Valor de los negocios y sistemas de información - Costos y beneficios de los SI o
Tangibles: se pueden cuantificar y asignarles un valor monetario
o
Intangibles: no pueden cuantificarse pero a la larga conducen a beneficios cuantificables
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Presupuestacion del capital
Existen varios métodos o o o
Método de recuperación = (Inversion original / flujo positivo anual) ROI= (Beneficio neto/ Inversion inicial) Valor presente neto = (Valor presente del flujo efectivo – Costo de inversión inicial)
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Tasa interna de rendimiento: tasa de dscto que igualara el valor presente de los flujos de efectivo futuros, es decir R es tal que Valor presente – costo inicial = 0.
Los métodos de presupuestación de capital se basan en medidas de flujos de efectivo que entran y salen de la empresa. Los proyectos de capital generan flujos de efectivo negativos y positivos para la empresa. Ei costo de inversión en proyectos de sistemas de información es un flujo negativo de efectivo inmediato causado por los gastos en hardware, software y mano de obra. -
Caso de ejm: Presupuestacion de capital para un nuevo SCM o
Empresa Heartland Stores: cinco centros de distribucion regionales, 377 tiendas y cerca de 14,000 productos. Requiere un nuevo SCM realizara una inversion en sw y hw
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A. Costo Beneficios: inversión del 1ºaño($11,467,350) y costo total por 6 años ($19,017,350). Beneficios estimados $32,500,000.
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Modelos financieros
Metodo de la recuperación
ROI: ajustando los flujos positivos de efectivo producidos por la inversión para la depreciación. Esto da una aprox. de los ingresos contables obtenidos por la inversión del proyecto. Caso ROI 2.93%
Valor presente neto: 10,158,359. Flujo de beneficios (21,625,709), costo de dinero hoy (11,467,350)
IRR (tasa interna de rendimiento): 33% Resultado del análisis de la presupuestacion del capital: Aplicando métodos que toman en cuenta el valor del dlnero en el tiempo, el proyecto de Heartland Stores tiene flujos de efectivo positivos durante el periodo considerado y reditúa más beneficios que sus costos. En contra de este analisis uno podría preguntarse qué otras ínversiones serían mejores desde un punto de vista de eficiencia y efectividad y si se han calculado todos los beneficios.
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Modelo de valuación de opciones reales
- Limitaciones de los modelos financieros 4. Administracion del riesgo de un proyecto 5.
