LAS 6 COMPETENCIAS GERENCIALES Lo que se requiere para ser un gran gerente? conj njun unto to de co cono noci cimi mient entos os,, Las compet competenc encias ias gerenc gerencial iales es s on el co habili ilidades, compo mportamie mientos y actitu itudes que debe poseer un administrador para ser efectivo en una amplia gama de puestos gerenciales y dentro de distintos marcos organizacionales. Sin importar cuándo, dónde o cómo desarrolle estas competencias, debe ser capaz de utilizarlas en empleos futuros que ahora ni siquiera imagina que tendrá, o que tal vez no existan en la actualidad !
"! Competen Competencia cia para para la comunica comunicaci#n ci#n se reere a su capacidad para transferir e intercambiar información con efectividad, de modo que usted y otros se puedan entender. entender. puede e co comu muni nica cars rse e ES LA LA COMP COMPETE ETENCI NCIA A $%N $%N&AM &AMENT ENTAL AL, si no pued adecuadamente, no podrá desempear de manera efectivas las otras funciones. !na administración efectiva signica que usted debe lograr que todos los trabajadores aporten sus mejores ideas y esfuerzos para llegar a las metas de su organización. ' "a competencia para la comunicación va más allá de utilizar un medio de comunicación particular. #s decir, una buena comunicación tal vez impl impliq ique ue so sost sten ener er una una co conv nver ersa saci ción ón ca cara ra a ca cara ra,, prep prepar arar ar un documento formal por escrito, participar en una reunión global por medio de una teleconferencia, pronunciar un discurso ante cientos de personas o utilizar el correo electrónico para coordinar al equipo de un proyecto, cuyos miembros están trabajando en diferentes zonas del pa$s o del mundo ! % "a comu comuni nica caci ción ón no es algo algo que que usted usted hace hace a otra otrass perso persona nas, s, sino sino algo que usted hace con ellas. &or lo com'n se trata de un proceso dinámico de tomar y dar que implica tanto recibir mensajes que env$an otras personas como enviar mensajes a otras personas. #l proceso implica hablar y escribir y tambi(n escuchar, observar el lenguaje corporal y captar las seales sutiles que las personas utilizan en ocasiones para modicar el signicado de sus palabras.
&imensiones A! COM%NI COM%NICAC CACI(N I(N IN$ORMAL IN$ORMAL % &rom &romuev ueve e la co comun munic icac ació ión n bila bilate teral ral solic solicit itan ando do retr retroa oalim liment entac ació ión, n, escuchando y creando una conversación de tomar y dar. dar. % )ien iene co conc ncie ienc ncia ia de los los sent entimie imient ntos os de otr otros os.. *rea *rea relac elacio ione ness interpersonales sólidas. % #j. "as redes edes so socciale ialess )! COM%NI COM%NICAC CACI(N I(N $ORMA $ORMAL L % +nfor +nforma ma a las pers persona onass acerc acerca a de hechos hechos y activ activida idades des impo importa rtante ntess y las mantiene actualizadas. % #fec #fect' t'a a pres presen enta taci cion ones es p'bl p'blic icas as pers persua uasi siva vas, s, que que tien tienen en much mucho o impacto, y maneja bien las preguntas. #scribe de forma clara, concisa y efectiva utilizando una serie de recursos de computadora. % "a "ass orga organi niza zaci cion ones es a me menu nudo do em empl plea ean n ca cana nale less de co comu muni nica caci ción ón for forma male less para para anun anuncciar iar dec decisio ision nes impo import rtan ante tess, co como mo una una
adquisición, fusión o donsizing -reducción de tamao. /onsizing signica que se reduce el n'mero de empleados de una organización. % "a comunicación formal tambi(n ocurre a nivel más personal, por ejemplo durante conversaciones con los proveedores y clientes C! NEGOCIACI(N 0egocia con efectividad, a nombre de un equipo, cuestiones relacionadas con roles y recursos. )iene habilidad para desarrollar relaciones y ejercer in1uencia hacia arriba en los superiores. 2plica acciones contundentes y justas cuando maneja a subordinados problemáticos.
E*emplo
)he *ontainer Store "a mayor$a de las tiendas minoristas tiene una rotaciónde empleados superior a 344 por ciento, pero la de )he *ontainer Store es tan sólo de entre 35 y 36 )he *ontainer Store contrata a personas que exhiben pasión, inteligencia, entusiasmo y una buena actitud. Si un empleado recomienda a una persona que llega a ser contratada, quien hizo la recomendación recibe 744 dólares por persona reclutada. 2 los 85 d$as de su contratación, la persona pasa por una revisión de su desempeo. )indell piensa que esta cantidad de d$as es suciente para que los gerentes sepan si una persona llegará a ser una gran estrella o si es más conveniente que se vaya. )ambi(n se hacen revisiones del desempeo, de manera formal e informal, por medio de una comunicación constante con los gerentes, los cuales no sólo preguntan a su personal qu( necesita para desempear bien su trabajo, sino que tambi(n eval'an con regularidad cómo le pueden proporcionar la ayuda que necesita. #xisten extensos programas de capacitación, diseados para cumplir con las funciones del puesto y las habilidades individuales, as$ como con programas de incentivos basados en el equipo. "os entrenadores han tenido un desarrollo sobresaliente en las ventas, saben vender art$culos dif$ciles y tienen aptitud para el liderazgo, as$ como sólidas habilidades para la comunicación y las presentaciones.
+! Competencia para la planeaci#n , gesti#n +mplica decidir cuáles tareas se deben desempear, cómo se harán, asignar recursos que permitan su desempeo y, despu(s, monitorear su avance para asegurarse de que sean realizadas. LA PRIMERA COMPETENCIA QUE LLEGA A LA MENTE DE LAS PERSONAS
-%na planeaci#n e.ecti/a 0el tiempo , recursos .un0amental para 0irigir una organi1aci#n 0e 23ito4
es
DIMENSIONES
A! ACOPIO &E IN$ORMACI(N5 ANLISIS 7 SOL%CI(N &E PRO)LEMAS % 9bserva la información y la utiliza para identicar s$ntomas, problemas y alternativas para las soluciones. % )oma decisiones oportunas. 2sume riesgos calculados y anticipa las consecuencias.
%
#j. :uentes de información; "os clientes, pero como consumen mucho tiempo es importante delegar esta responsabilidad )! PLANEACI(N 7 ORGANI8ACI(N &E PRO7ECTOS % &repara planes y calendarios para alcanzar las metas con eciencia. % *lasica las tareas por orden de prioridad y delega responsabilidad. % /etermina, obtiene y organiza los recursos necesarios para desempear la tarea. C! A&MINISTRACI(N &EL TIEMPO %
A! &ISE;O &E E<%IPO "a responsabilidad del diseo de equipo puede ser de un l$der o administrador = o% para equipos autodirigidos todos los miembros % :ormula objetivos claros que inspiran el desempeo de los miembros del equipo. % 2signa el personal correcto para el equipo, tomando en cuenta el valor de las ideas diversas y las habilidades t(cnicas que se necesitan. % /ene las responsabilidades del equipo completo y asigna las tareas y responsabilidades de forma adecuada a cada miembro del equipo, deben sentir compromiso. % "os equipos bien diseados; #ntienden las tareas y medición del desempeo )ienen claras las tareas del otro equipo )ienen un numero correcto de miembros -
%
equipo. Saca a la luz los con1ictos y las discrepancias y las utiliza para mejorar el desempeo. *omparte los m(ritos con otros.
E*emplo Los equipos en =>ole $oo0s "a cultura de >hole :oods
! Competencia para la acci#n estrat2gica consiste en comprender la misión general y los valores de la organización y en garantizar que las acciones de los empleados coincidan con ellos &IMENSIONES A! CONOCIMIENTO &E LA IN&%STRIA % *onoce la industria y de inmediato reconoce cuando los cambios que registra la misma generarán importantes amenazas y oportunidades. % Se mantiene informado de las acciones de sus competidores y socios estrat(gicos. #s capaz de analizar las tendencias generales de la industria y sus implicaciones para el futuro. @. CONOCIMIENTO &E LA ORGANI8ACI(N -*omo un sistema de partes interrelacionadas % *onoce las preocupaciones de los grupos de inter(s. % *onoce las fortalezas y las limitaciones de distintas estrategias de negocios. % *onoce las competencias que distinguen a la organización. C! EMPREN&ER ACCIONES ESTRAT@GICAS % 2signa prioridades y toma decisiones congruentes con la misión y las metas estrat(gicas de la empresa. % Aeconoce y aborda los desaf$os que las estrategias alternativas plantean para la administración. % #stablece metas tácticas y operativas que facilitan la ejecución de las estrategias. EEMPLO *uando hubo un cambio en la industria, "acoste rediseó sus productos para jóvenes con colores más llamativos y el cuello con un nuevo diseo, decidió cambiarle el precio y venderlo como art$culos de lujo 9A2*"#
#llison y su equipo directivo vieron que la tecnolog$a de +nternet ofrec$a una oportunidad para ampliar lal$nea de productos de 9racle, de modo que incluyera softare de administración de relaciones con el cliente, administración de recursos humanos, administración de la cadena de suministro y otras aplicaciones. *reó un B*onsejo de estrategia de fusiónC, el cual es un consejo asesor compuesto por los directores de información de 74 de sus clientes, encargado de revisar, convalidar y aportar información para la estrategia evolutiva de :usion #llison tambi(n se dio cuenta que el sistema de compensación tendr$a que cambiar 9racle tambi(n creó una tabla de consulta para sus relaciones con el cliente. S90D BSony debe deshacerse de los negocios que no se adaptan a su estrategia central de fusionar dispositivos y pel$culas, m'sica y softare para juegos. #sto signica vender sus negocios de Sony :inancial Eoldings, los cuales son muy rentablesC.
B! Competencia multicultural es cuestión de conocer, comprender y responder a las diversas cuestiones pol$ticas, culturales y económicas que se presentan en distintos pa$ses % "as personas que crecen y estudian en una zona o pa$s particular van adquiriendo, de forma natural, conocimiento de su cultura y comprendiendo las fuerzas que dan forma a su existencia y a la conducción de los negocios. 2lgunas de estas fuerzas son la geograf$a y el clima, los procesos pol$ticos y su orientación, los sistemas económicos y sus tendencias, la historia, religión, valores, creencias y costumbres locales % "os gerentes de (xito que aceptan una asignación internacional deben hacer más preguntas, tomar decisiones con menos información, tolerar a distintas clases de personas, comunicarse más y emprender acciones sin entender bien a bien cómo funcionan las cosas. #n segundo lugar, la apertura y sensibilidad signican la consideración práctica de la forma en que otra cultura diere de la propia y el análisis de la forma en que la cultura propia afecta su comportamiento. &IMENSI(N A! CONOCIMIENTO 7 COMPRENSI(N &E &IERSAS C%LT%RAS #stá informado de los acontecimientos y las tendencias pol$ticas, sociales y económicas de todo el mundo. Aeconoce el efecto que los hechos globales tienen en la organización. #ntiende, lee y habla con 1uidez más de un idioma. )! APERT%RA 7 SENSI)ILI&A& C%LT%RALES *onoce la naturaleza de las diferencias nacionales, (tnicas y culturales y está abierto a analizarlas con honestidad y objetividad. )iene sensibilidad para las seales culturales y es hábil para adaptarse con rapidez a nuevas situaciones. *uando interact'a con personas de
distintos or$genes nacionales, (tnicos y culturales es capaz de adaptar su comportamiento en consecuencia.
EEMPLO LOREAL ENTRA A CDINA "os viejos cuentos de *hina hablan de madres que entregan tarros de crema facial a sus hijas cuando emprenden largos viajes. +ncluso hoy en d$a, en los pequeos pueblos, las abuelas beben perlas molidas mezcladas con agua, porque creen que ello mantendrá blanca su piel. "os productos de "9A#2" se hacen en base a "as hierbas, las 1ores y las ra$ces chinas son sometidas a pruebas y tambi(n son investigadas para entender su efecto en la piel y el cabello. "a hua jiap, o la 1or del espinoso fresno, tiene fama de acabar con el acn(. Fsta se mezcla con los agentes blanqueadores tradicionales, como la hoja de gin?go, el ginseng y la mora silvestre. /idier Saint%"eger, director de "G9r(al en *hina explica; B0o podemos separar la belleza de la culturaC
6! Competencia para la autoa0ministraci#n se entiende como que usted se encarga de su propio desarrollo y asume la responsabilidad de su vida en el trabajo y fuera de (l. #sta competencia requiere de mucho tiempo y esfuerzo
A! INTEGRI&A& 7 CON&%CTA @TICA )iene normas personales muy claras que sientan las bases para mantener un sentido de integridad y conducta (tica. #stá dispuesto a admitir sus errores. 2cepta la responsabilidad de sus actos. )! MPET% 7 ENTREGA PERSONALES @usca la responsabilidad, es ambicioso y está motivado para lograr objetivos. )rabaja muy duro para concretar las cosas. #s perseverante ante los obstáculos y resurge despu(s de los fracasos. C! E<%ILI)RIO &E LA I&A LA)ORAL 7 PERSONAL #ncuentra un equilibrio razonable entre las actividades de la vida laboral y personal, de modo que no descuida ning'n aspecto de su existencia. Se cuida bien, en lo mental y lo f$sico, y emplea salidas constructivas para ventilar su frustración y reducir la tensión. #val'a y establece las metas para su vida y las relacionadas con el trabajo. &! CONCIENCIA &E S MISMO 7 &ESARROLLO )iene metas claras, personales y para su carrera. #mplea sus fortalezas para su ventaja y al mismo tiempo trata de superar o compensar sus debilidades. 2naliza y aprende de sus experiencias en la vida laboral y personal. "as investigaciones revelan que las personas que aprovechan las oportunidades de desarrollo y capacitación que ofrecen los empleadores avanzan más rápido que quienes no las aprovechan. "os gerentes que no desarrollen sus competencias se descarrilarán. !n administrador descarrilado es aqu(l que ha llegado a un puesto con responsabilidad gerencial, pero que tiene pocas posibilidades para avanzar en el futuro o tener nuevas responsabilidades. "as razones más comunes para el descarrilamiento son;
3 los problemas con las relaciones interpersonales y la incapacidad para dirigir a un equipo -poca competencia para trabajar en equipo 7 la incapacidad para aprender, desarrollarse y adaptarse -poca competencia para la autoadministración H los problemas con el desempeo -poca competencia para la planeación y gestión 8 tener una perspectiva estrecha de las funciones -poca competencia para la acción estrat(gica y la multicultural.
