Universidad Católica Andrés Bello. Escuela de Educación. Departamento de Preescolar e Integral. Gerencia Educativa. Prof. Antonio Bracho
Ser del Gerente: Competencias Gerenciales “Un gerente debe recordar que todos los días está en escena, actuando ante s u gente. A través de lo que hace, todo lo que dice y la manera como lo dice, trasmite unos mensajes a sus empleados. Esos mensajes inciden en el desempeño”.
Buckingham & Coffman
¿Qué son las competencias? Iniciaremos presentando la visión de David MacClelland. Para este americano: Una competencia se define como una característica subyacente de una persona que le permite tener un desempeño superior en un empleo, puesto o situación dada 1 El modelo del "iceberg", demuestra diferentes niveles de competencia. competencia. La analogía dentro de la ilustración es deliberada: mientras algunos elementos son fácilmente identificables y cuantificables cuantificables en la superficie; hay algunos que son más difíciles de detectar, aunque, en la mayoría de los casos, son los más significativos. Las competencias de gestión son como un iceberg; las destrezas y conocimientos forman la punta. Los elementos subyacentes de las competencias son menos visibles, pero dirigen y controlan en gran parte la conducta superficial. superficial. El rol social y la Imagen de Si Mismo existen en un nivel conciente; los rasgos y motivos existen mucho más abajo de la superficie, muy cerca del corazón de la persona.
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Cf. Hay Group (s/f/). Uso de las Competencias para Identificar a los Mejores: Una Perspectiva General de los Conceptos Básicos
P arte arte superior Las destrezas son las actividades que la gente puede realizar bien, como por ejemplo, la programación de computadoras. El conocimiento es lo que la persona sabe sobre un tema específico, como por ejemplo, un lenguaje de programación.
Parte inferior o subyacente El rol social es la imagen que un individuo muestra en público; representa lo que la persona considera importante. Refleja sus valores, tales como ser un trabajador diligente o un líder. La Imagen de Si Mismo es la visión que la gente tiene de si misma. Refleja su identidad, como por ejemplo verse como un experto. Los rasgos son características permanentes de las personas. Reflejan la forma en que se tiende a describir a las personas (por ejemplo, "ella es una persona fiable" o "él es una persona adaptable"). Estas características son las conductas habituales por medio de las cuales reconocemos a las personas. Los motivos son los pensamientos y preferencias inconscientes que conducen la conducta, porque las conductas son una fuente de satisfacción (por ejemplo, ímpetu de éxito y deseo de hacer las cosas mejor). Es importante distinguir los diferentes niveles porque tienen implicaciones significativas en la planificación del talento humano. Los niveles superiores (destrezas y conocimientos), por lo general, son más fáciles de formar y desarrollar, mientras que los que se encuentran debajo de la superficie son más difíciles. Como resultado, tiene mucho más sentido contratar o seleccionar personas por las competencias más arraigadas, que entrenarlas en ellas en corto tiempo. Sin embargo, es posible desarrollarlas en un período más largo por medio de la planificación de carreras y cambios de empleo para las personas a las que se les dará la oportunidad oportunidad de desarrollar desarrollar características que serán importantes importantes en futuros cargos de más nivel. Además, mientras más complejo sea el cargo, es más probable que el excelente desempeño sea dirigido por las características que se encuentran en los niveles más bajos del iceberg, y no por las destrezas y conocimientos de la punta. Por lo tanto, la selección sobre una base de capacitación o destrezas no va a ayudar a elegir a los empleados excelentes para estos trabajos. Para que la conducta sea una verdadera competencia, tiene que ser asociada con la intención (el uso intencional de la conducta en la producción de resultados de desempeño). Al definir las competencias, competencias, es importante importante distinguir distinguir entre dos categorías categorías principales: principales: Competencias Clave, Clave, que son las características que todo empleado tiene que tener para realizar el trabajo de manera efectiva (pero éstas no distinguen al empleado promedio del superior). Por ejemplo, un buen corredor de seguros debe tener un conocimiento adecuado de sus productos, pero esto no necesariamente es suficiente para asegurar un desempeño destacado.
Competencias Diferenciadoras, Diferenciadoras, que son las características que poseen los empleados superiores, pero de las que carecen los empleados promedio. Por ejemplo, un corredor de seguros simpático y que se enfoque en los clientes y que pueda ponerlos en el lugar de clientes potenciales para comprender realmente cuáles productos son importantes para ellos y cuáles no. Para Levy-Leboyer (cp. Alles,2007), ...las competencias son comportamientos observables en la realidad cotidiana del trabajo (…) Las competencias son un rasgo de unión entre las características individuales y las cualidades requeridas para conducir mejor las misiones profesionales prefijadas. Para esta autora francesa, las competencias individuales y competencias clave de la empresa están en estrecha relación: las competencias individuales representan una integración y una integración de conocimientos y cualidades individuales; las competencias de la empresa están constituidas ante todo por la integración y coordinación de las competencias individuales. (pp. 32-33) La conceptualización propuesta por esta autora aclara que, esa característica es un comportamiento que puede ser observable, auque siguiendo la concepción de MacClelland, MacClelland, algunas algunas no sean tan fácilmente perceptibles. perceptibles. Es aquí donde se destaca la importancia de la elaboración seria y profunda del perfil por competencias, para poder detectar dichos comportamientos comportamientos subyacentes. subyacentes. Casanova (2005), toma el modelo del iceberg de MacClelland, y realiza la siguiente aclaración: …todos dejamos ver en la punta del iceberg 20% de las aptitudes, aptitudes, conocimientos y prácticas que se adquieren por entrenamiento y experiencia; en su base, el iceberg que somos está constituido por un 80% invisible que se relaciona con las motivaciones, el autoconcepto, la imagen y los rasgos de pesonalidad que son innatos, que no se adquieren vía entrenamiento: éstos son los factores decisivos que posibilitan el éxito de una persona en el cargo que ejerce (…) De aquí surge la frase que ilustra el concepto: actitud + aptitud = altitud. (pp. 71-72) Este autor, mantiene lo propuesto por MacClelland, que existen diversos tipos de competencias, pero nos aclara un aspecto importante: para definir el perfil de competencias hay que considerar tanto competencias referidas a la actitud 2 como a la aptitud, teniendo mayor preponderancia (dado el peso que poseen) las referidas a la actitud.
Gestión / gerencia. El concepto de gerencia ha sufrido modificaciones a lo largo del tiempo; Druker (1976) propone que al inicio la gerencia se basaba en logros de producción y obtención de ganancia, propugnado por Frederick Taylor . Posteriormente la gerencia se comprendió como la relación del logro de producción con el individuo; individuo; es aquí donde las teorías de la motivación influyen a la gerencia, donde destaca Abraham Maslow . Gerenciar no es lograr resultados sino también incluye la relación con personas que requieren ser motivadas para el logro de las tareas. Elkins (1986) lo expresa de la siguiente manera, al referirse a estas teorías t eorías contemporáneas contemporáneas de la gerencia:
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Como por ejemplo: relaciones interpersonales, comunicación, manejo de conflictos, gerencia de sí mismos, colaboración, liderazgo, espíritu de equipo, entre otros. (Casanova, 2005, p. 73)
… todas estas teorías tienen un denominador común; consideran al ser humano co mo un manojo complejo complejo de necesidades, necesidades, habilidades, habilidades, motivaciones motivaciones y actitudes (…) los estilos gerenciales son más dependientes de una relación tarea/persona que de la tarea solamente (p. 252). Elkins (1986), muestra con claridad que la gerencia no sólo atiende el aspecto de la producción y logro de tareas; manifiesta la importancia del empleado (trabajador), el liderazgo del gerente así como el logro de una mejor calidad de vida para la sociedad y el individuo. Este aporte permite comprender que la gerencia, no sólo busca el logro de un objetivo o misión; debe valorar a las personas que conforman la organización tomando en cuenta habilidades, necesidades, actitudes y motivación; motivación; liderizarlas para el logro de esos objetivos y velar por su bienestar así como el de la sociedad. sociedad. Por consiguiente, se puede concluir que gerenciar es: hacer las diligencias diligencias conducentes al logro de la visión organizacional, esto no es algo que se da por sí solo requiere de una actitud de intervención del gerente (es decir, hacer que las cosas pasen) cuidado, gestión administrativa (acompañamiento, seguimiento, liderazgo y motivación con su personal) generando bienestar para la sociedad y para el individuo . Siguiendo la metáfora propuesta por Casanova (2005): gerenciar “no es algo que s e da como crece la hierba y sopla el viento, requiere intervención, cuidado, jardinería…” (p. 75) Ahora bien, una vez definido definido el termino “gerencia” “gerencia” resulta necesario necesario su comparación con otro vocablo, debido a sus similitudes y diferencias, estamos hablando de la gestión . Witzel (1999) define gestión como:”Término genérico para la coordinación y dirección de recursos, capital y mano de obra para asegurar que la organización cumple sus objetivos” (p. 137). Este autor al aplicar la gestión a los recursos humanos huma nos propone un “termino genérico “human resource management ” el cual es aplicado a las funciones de gestión necesarias para administrar los recursos humanos, incluyendo la contratación, la retención de personal...” (p. 139) Estas definiciones (gestión y gerencia) al compararlas, poseen elementos similares: procesos que atienden (administración, dirección, coordinación,...), y su finalidad (logro de los objetivos, visión, misión) y desde allí en ocasiones son usadas como sinónimos. Sin embargo, comparando conceptos el término gerencia hace referencia más al logro de los procesos (cómo hacer para que ocurra) más que estos en sí mismos.
Competencias de un Gerente Educativo: Ya teniendo definido qué es gerenciar y qué es competencia, podemos decir que las competencias de un gerente educativo son aquellos comportamientos subyacentes que ha de tener un gerente para cuidar (considerando las necesidades, habilidades, actitudes y motivación), seguir-acompañar seguir-acompañar y liderizar liderizar a su su personal personal para alcanzar la visión visión organizacional generando con ello bienestar para los individuos y la sociedad. Es decir, el gerente define y forja el ambiente de trabajo. Siempre que establezca expectativas claras, conozca al empleado, confíe e invierta en él (Buckingham & Coffman, 2000, p. 21). El papel que tiene el gerente es de “catalizador”… la función del gerente es acelerar la reacción entre dos sustancias para obtener el producto final deseado. Concretamente, el gerente genera desempeño en cada empleado acelerando la reacción entre los talentos de
éste último y las metas de la Institución y entre los talentos del empleado y las necesidades de los clientes 3 Las competencias gerenciales son una combinación de los conocimientos, destrezas, comportamientos y actitudes que necesita un gerente para ser eficaz en una amplia grama de labores gerenciales y en diversos entornos organizacionales .
Cuáles son las competencias Gerenciales: Al respecto, son muchas muchas las opiniones opiniones y posturas teóricas. Intentaremos Intentaremos recogerlas: recogerlas: Autores Propuestas extraídas de diversos autores.
Alles (2007)
Buckingham & Coffman (2000)
Silva Aristeguieta A. (2008)
Casanova (2005)
Competencias/Talentos Comunicación. Planeación y administración Trabajo en equipo Acción estratégica Globalización Manejo de personal Desarrollo de personas. Dirección de personas. Trabajo en equipo y colaboración Liderazgo. Seleccionar a la persona, persona , con base a los talentos no sencillamente con base en la experiencia, la inteligencia o la determ inación. Establecer las expectativas definiendo los resultados esperados no sólo los pasos indicados. Movilizar a la persona concentrándose en sus fortalezas, no en las debilidades. Desarrollar a la persona ayudándole a encontrar la concordancia perfecta no sencillamente el siguiente peldaño de la escalera Comprensión del entorno. Pensamiento Estratégico Habilidades directivas Competencias personales Estratega. Organizador Entrenador/coach Movilizador Liderazgo.
(Fuente: elaborado por el autor).
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Para Buckingham & Coffman (2000) talento es “un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva”. La clave está en encontrar la concordancia entre los talentos y la función realizada. (p. 66). 4 Para Buckingham & Coffman (2000), existe una diferencia entre talentos y competencias. Los talentos son un patrón recurrente de pensamiento, sentimiento o comportamiento que puede aplicarse de manera productiva. Y las competencias son en parte destrezas, en parte conocimiento y en parte talento. El poder de las destrezas y el conocimiento es que pueden ser trasnferibles, de una persona a otra. Su limitación es que suelen ser específicos para una determinada situación. situación. La limitación del talento radica en que es muy difícil de transferir transferir de una persona a otra. El talento no se enseña. enseña. Lo único que se puede hacer es seleccionar seleccionar a la gente con base en su talento (pp. 89-90). Esta concepción se acerca a la propuesta propuesta realizada realizada por Casanova (2005) donde se considera que más allá de lo aptitudinal está lo actitudinal y ambos constituyen lo “altitudinal”.
En este artículo asumiremos asumiremos las competencias/roles competencias/roles propuestas por Casanova Casanova (2005), por considerar que abarcan los contenidos de las demás. A continuación se explicitará que se pretende alcanzar con cada competencia: 1. Estratega: Estratega: esta competencia responde a la pregunta ¿qué es lo que hay que hacer? Retener y atraer a los clientes elaborar los servicios y/o productos manteniendo a la competencia a raya; elaborar la misión, la visión y la estrategia 5, planes de negocio viables en el tiempo. Esta competencia está vinculada con la eficacia organizacional. organizacional. Debe comprender la realidad, el ambiente en el que se desenvuelve 6 2. Organizador: esta competencia responde a la pregunta ¿Cómo hay que hacerlo? Hacer más con menos, con calidad en los procesos, dentro del presupuesto, presupuesto, con alta velocidad en la respuesta. Uso racional y eficiente del tiempo; como dice Buckingham & Coffman (2000): “toda función realizada con excele ncia requiere talento”. (p. 66). Esta competencia está vinculada vinculada a la eficiencia organizacional 3. Entrenador/coach: Entrenador/coach: responde a la pregunta ¿con quién hay que hacerlo? Con la gente que cuenta con las competencias, acompañar en el desarrollo y cierre de brechas entre las competencias de los empleados y las necesidades de los clientes/institución. clientes/institución. Es ser capaz de formar y dirigir equipos equipos al logro de las las metas. Esta competencia del gerente es muy importante y necesaria en la gerencia pues éste se involucra y es, por tanto, responsable. Como dice Buckingham & Coffman (2000). el gerente define y forja el ambiente de trabajo ” (p. 21). “
4. Movilizador : responde a la pregunta ¿por qué hay que hacerlo? El gerente debe lograr un equipo comprometido y motivado, el compromiso organizacional. Lograr el desempeño superior. Ser el catalizador para que las personas den lo mejor de sí. La motivación es interna y, como dice Buckingham & Coffman (2000), el gerente jamás podrá influir en ella, pero, sí puede mover sus energías, movilizar sus aptitudes, cultivar sus talentos, mostrar su valía personal e institucional7. 5. Liderazgo: Liderazgo: porque el gerente t iene la responsabilidad responsabilidad de articular esas preguntas en el aquí y en el ahora; se requiere efectividad, manejo de la incertidumbre. Es decir, tener el talento para orientar la acción de los grupos humanos (docentes, administrativos, personal de servicio, padres y representantes, comunidad,…) para alcanzar la visión organizacional generando con ello bienestar para los individuos y la sociedad. sociedad. Aunque Buckingham & Coffman (2000), sostienen que existe una diferencia entre el gerente y el líder. Considero que, como sostienen Alles(2007) y Casanova (2005), el liderazgo es una competencia requerida para el gerente. Ciertamente se puede ser gerente sin ser un líder, pero para ser un buen gerente el liderazgo es una competencia muy importante pues le permite orientar la acción de las personas que tiene a su alrededor para alcanzar los fines propuestos8.
5
Capacidad para discernir lo que es más adecuado para la organización (Silva Aristeguieta A.; 2008; p. 24)
6
Silva Aristeguieta A (2008), p. 24.
7
Cf. Buckingham & Coffman (2000); p. 94. Para más información sobre la diferencia expuesta por Buckingham & Coffman (2000). Sobre dichos conceptos leer las páginas 56-57.
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Bibliografía Alles M. (2007). Diccionario de comportamientos. Gestión por competencias competencias.. Buenos Aires. Granica. Buckingham & Coffman (2000). Primero ropa todas las regla. Santo Domingo. Norma. Casanova, R. (2004). Gestión Estratégica del Talento Humano Notas de Clase. Manuscrito no publicado, publicado, Universidad Universidad Metropolitana-postgrado, Metropolitana-postgrado, Caracas. Casanova, R. (2005). El Trébol y la Matriuska: gerenciar la vida y vivir la gerencia en la organización organización emergente. emergente. Caracas: Matriuska Ediciones. Druker, P. (1976). La Gerencia: tareas, responsabilidades y prácticas (2ª ed.). ed.). Buenos Aires: El Ateneo. Elkins, A. (1986). Administración Administración y Gerencia: estructuras, funciones y prácticas. prácticas. México: Fondo Educativo Interamericano. Hay Group (s/f/). Uso de las Competencias para Identificar a los Mejores: Una Perspectiva General de los Conceptos Básicos Spencer, L. y Spencer, S. (1993). Competence at work, models for superior performance. USA: Jhon Wiley &Sons, Inc. Silva Aristeguieta Metropolitana.
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(2008).
Competencias
Gerenciales.
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Universidad
Witzel M. (1999) Diccionario Diccionario de empresa y gestión: Español/Inglés - Inglés-Español. Madrid. Paraninfo Material en línea: www.aulaglobal.net.ve/docs/co www.aula global.net.ve/docs/competgerenc.pd mpetgerenc.pdf f http://www.eumed.net/libros/2005/lmr/7.htm http://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/estudio-de-las-competenciashttp://www.gestiopolis.com/canales8/rrhh/estudio-de-las -competenciasgerenciales.htm http://www.wikilearning.com/monografia/medi http://www.wikilearning.com/mon ografia/medicion_y_d cion_y_desarrolloesarrollocompetencias_gerenciales/15989-4.. competencias_gerenciales/15989-4
