MÓDULO 6 COMPETENCIAS
McCl Mc Clel ella land nd - 19 1973 73 • Frac Fracas aso o de crit criter erio ioss ut utililiz izad ados os par para pred predec ecir ir dese desemp mpeñ eño o • Insufi Insuficie cienci nciaa de la ident identifi ificac cació ión n de rasgos asgos como como predic predicto tore ress de desempeño • Investigación: – omp ompara arar gen e ex osa con gen e que no o era mues reo – Identificación de los procesos cognitivos y los comportamientos relacionados con el éxito – Uso de situaciones abiertas en la que las personas muestren su desempeño (BEI)
• Los puestos comienzan comienzan a definirse en términos de lo que hacen las personas pe rsonas
Richar Ric hard d Boy Boyat atzis zis - 19 1982 82 • Difund Difundió ió el conce concept pto o de compe competen tencia cias: s: car caract acterí eríst stic icas as de las per persona sonass que que cond conduc ucen en a la performance superior • Import Importanc ancia ia de la defin definici ición ón clar clara de compe competen tencia ciass reflej reflejada adass en comportami comportamient entos os específico específicoss y resultados. resultados. . car caracte acterí ríst stic icas as de las las pers person onas as les perm permit iten en most mostrrar esas esas acciones
Levy-Levoyer • Las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras. • Estos comportamientos son observables. observables. • Pueden resultar de la combinación de conocimientos, conocimientos , habilidades, habilidades, actitudes, actitudes, y rasgos de la personalidad. • Representan un puente entre tre carac aractter stic ticas in ivi ua es y cara aracte cter sticas icas requeridas para desempeñar exitosamente una tarea.
Componentes Conocimientos Habilidades Actitudes Rasgos
El grado de cualificación (lo que sabe) Destrezas o talento (lo que puede hacer) Inclinación o motivación lo ue hace Personalidad (por qué lo hace de ese modo) Características personales ligadas a un desempeño superior en una empresa, cultura, sector, etc. Se reflejan en Comportamientos.
Spencer y Spencer – Modelo del Iceberg Característica subyacente de un individuo que está causalmente relacionada con un nivel estándar de efectividad y/o con un desempeño superior en un trabajo o situación
a través del Entrenamiento
Más difíciles de desarrollar
Habilidades Conocimientos Autoconcepto Rasgos de Personalidad Motivos
Gestión por Competencias - GIRH
Selección Evaluación de desempeño Desarrollo de carrera Autodesarrollo Capacitación Remuneración Alineación estratégica
Éxito de un modelo de competencias
Aplicable Comprensible Útil Fiable De fácil manejo A medida
Proceso de definición de modelos de competencias (HayGroup) Panel de expertos FODA, FCEs Definición de la misión de los puestos de trabajo Identificación de las competencias requeridas teniendo en cuenta los resultados del FODA Identificación de empleados que ya poseen esas competencias: muestra Entrevista BEI para identificar comportamientos Análisis de datos: comprensión y descripción de las competencias. Ejemplos, casos Validación Planificación de las aplicaciones: GIRH
Diccionarios de competencias • • •
Útiles como guía para definir competencias Es necesario adaptarlos a las estrategias de la organización Si no hay modelo de competencias en la organización, pueden ser útiles para armar perfiles para selección
Beneficios de la Gestión por Competencias • Brinda a la organización un lenguaje común para hablar sobre • • • • • • •
el desempeño Estandariza expectativas Permite comparaciones válidas entre personas Fac ta a gest n y e esarro o e carrera Brinda parámetros claros para la selección Permite el análisis de necesidades de capacitación Promueve la autogestión y el autodesarrollo Alinea la gestión de los recursos humanos a las estrategias de la empresa
Tipos de competencias: múltiples modelos • Competencias Técnicas: Qué se hace? • Competencias de Gestión: Cómo se hace? – Competencias por Niveles (gerenciales, mandos medios, profesionales, empleados de áreas de staff, operarios) – Competencias por Sector
• Competencias B sicas: necesarias para esarro ar otras competencias (JJPPs)
• • • •
Aptitudes y rasgos de personalidad: autonomía Competencias universales: actitud de servicio Competencias específicas: conductas de desarrollo de colaboradores Competencias técnicas: brindar asesoramiento al cliente en el uso de determinado software
Ejemplos de Modelo de Competencias
Ejemplos de Modelo de Competencias Tarea: Orientación a los resultados. Integración a la organización. Orientación al cliente.
Traba ar con otros:
. Proactividad e innovación. Autodesarrollo.
Trabajo en equipo. Influencia.
Cambio:
Liderazgo Motivación Desarrollo de colaboradores .
Ejemplo: Orientación a resultados La orientación a los resultados es la capacidad para actuar con decisión en función del logro y la superación de los objetivos. Comportamientos Nivel 1
Comportamientos Nivel 4
•Orienta sus tareas a los objetivos, bajo supervisi ón. •Conoce los objetivos de su puesto. •Planifica a corto plazo en función de la orientación de su jefe. •Utiliza herramientas de an álisis de su trabajo.
•Define los objetivos del sector. •Establece objetivos SMART para el área. •Informa las prioridades del área / sector. •Planifica a corto, mediano y largo plazo. •Llega a conclusiones relevantes de alto impacto en sus responsa a es. •Utiliza variadas herramientas. •Facilita el análisis de sector. •Define la estrategia de su sector.
omportam entos
ve
•Orienta sus tareas al logro de los resultados del puesto de manera autónoma y creativa. •Planifica a corto y mediano plazo. Utiliza adecuadamente el tiempo. •Establece relaciones entre las diferentes partes del problema, sus causas y consecuencias. Comportamientos Nivel 3
•Brinda soporte a su equipo en el logro de objetivos. •Facilita el logro de los objetivos del equipo a cargo. •Comunica los objetivos y establece prioridades. •Enseña herramientas de planificación. •Brinda soporte para que su equipo planifique. •Enseña a su equipo diferentes herramientas de análisis.
Comportamientos Nivel 5
•Define la estrategia del área / sector. •Participa de la definición de la estrategia de la compañía. •Define la planificación estratégica del área / sector. •Realiza análisis del pasado, presente y futuro del área / sector y del entorno.
EJEMPLO: ORIENTACIÓN AL CLIENTE Capacidad para establecer, mantener y desarrollar relaciones armónicas con los clientes, internos y externos, en función de la satisfacción de sus requerimientos, en el marco de la filosofía de calidad de la organización y de los objetivos del negocio. Se caracteriza por la empatía, la actitud de servicio y la visión del negocio. 1. Atiende adecuadamente al cliente. Su trato al cliente se corresponde con las normas básicas de cortesía y buen trato. Escucha atentamente y orienta al cliente con respecto a su requerimiento de información. 2. Interpreta y canaliza el requerimiento del cliente, hacia su satisfacción. Establece relaciones armónicas con el cliente y comprende su requerimiento y sus prioridades. Orienta al cliente sobre la forma adecuada de encaminar la satisfacción de su requerimiento. Mantiene se uimiento a la solicitud del cliente hasta el cierre de la misma. 3. Provee soluciones al cliente. Actúa en función de la satisfacción del requerimiento del cliente, o la solución de su problema. Informa al cliente con claridad, sinceridad y honestidad. Se compromete personalmente con la solución del problema o la satisfacción del requerimiento. Mantiene seguimiento, hasta la satisfacción total del requerimiento. 4. Da valor agregado en la relación con el cliente. Se identifica con la necesidad del cliente, más allá del alcance del requerimiento. Le provee orientaciones y le ofrece productos y servicios complementarios, para mejorar sus resultados. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente. 5. Se compromete con el cliente. Entiende la perspectiva y puntos de vista del cliente y se compromete con sus necesidades, a quien aporta orientaciones para mejorar sus resultados. Apoya al cliente en la búsqueda de soluciones más allá de lo que establece, en algunos casos, su área de responsabilidad.
Ejemplo de Competencia
SENIOR
S O : D A A I T L N U E S T E E R P E M D O O C R G O L
Se considera a sí mismo y a los asistentes responsables de asegurar que se logren .
GERENTE
SOCIO
Se considera a sí mismo responsable de asegurar que se logren resultados. Se siente
Utiliza el poder y la influencia en forma adecuada. Se considera a sí mismo responsable
dirigiendo los esfuerzos logren resultados. Se de los demás para lograr siente cómodo liderando resultados. y dirigiendo los esfuerzos de los demás para lograr resultados.
Ejemplo de Competencia
Competencia Trabajo en Equipo
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
•Coopera con
•Aporta ideas •Es percibido
de su equipo.
•Ayuda a los demás en la interacción •Genera sentido de pertenencia
factor integrador del equipo •Lidera al grupo a través del consenso
Nivel 4 •Fomenta a ejemplo la transferencia de conocimiento s en el grupo
Escalas de calificación Escala y criterios de calificación Excede significativamente las expectativas Excede las expectativas
Alcanza las
Alcanza algunas expectativas
No alcanza las expectativas No aplicable
Definición Excede constantemente el rendimiento esperado y logra r esultados raramente alcanzados. Excede en muchos aspectos el rendimiento esperado y logra resultados superiores a los habitualmente alcanzados. Cumple con las expectativas de desempeño , .
Criterios de dominio progresivo en función de una “curva de desarrollo” Dominio sobresaliente / La competencia se domina de manera excepcional de una excepcional y sobresaliente. competencia Dominio superior de una La competencia se domina plenamente, y en competencia algunos aspectos el dominio es superior a lo esperable. Competencia desarrollada La competencia se domina en todos sus .
Necesita mejorar su desempeño en algunas áreas. Competencia en desarrollo La competencia comenzó a desarrollarse de No se alcanzan plenamente las expectativas de modo satisfactorio en algunos aspectos. desempeño y los resultados esperados se logran Falta desarrollar otros aspectos para lograr parcialmente. un dominio completo. Su desempeño es pobre, sin alcanzar las Competencia no La competencia aún no ha sido desarrollada expectativas de desempeño y sin lograr los desarrollada. resultados esperados. No existen elementos suficientes que permitan la evaluación. El uso de esta alternativa de calificación debe ser una excepción, sólo considerada en los casos en los que no haya habido posibilidades para que se demuestre el manejo de una determinada competencia o área de competencias.
LA SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
La conducta predice
El comportamiento pasa o es e me or predictor del comportamiento futuro
Entrevista de incidentes críticos • Se pide a la persona que describa experiencias de su pasado. Se buscan evidencias de que en el pasado la persona demostró los comportamientos asociados con alguna de las competencias a medir.
•
“
”,
muy importantes para la actividad evaluada.
• El entrevistador debe conocer perfectamente el puesto analizado a fin de elegir incidentes específicos que describan la competencia con exactitud.
• La información sobre el incidente debe ser completa e incluir una descripción detallada de lo que la persona ha hecho en realidad o no.
El Proceso de la Entrevista
Analizar y definir las Competencias Diseñar la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias
El Proceso de la Entrevista
Analizar y definir las Competencias Diseñar la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias
Analizar y definir las competencias • Elaboración de perfil por competencias: – Definir las competencias particulares de la empresa, el área, el puesto – Definir niveles de requerimiento de las competencias – Definir comportamientos asociados a esas competencias
Analizar y definir las competencias: Qué medimos? Competencias Técnicas: Conocimientos, experiencia, dominio de herramientas
¿Qué se hace en el trabajo? - ecorr o e - n rev s a - Pruebas técnicas – Pruebas de conocimientos Competencias de gestión: Hábitos, actitudes, creencias sobre cómo se hace el trabajo
¿Cómo se lo hace? - Entrevista comportamental
El Proceso de la Entrevista
Analizar y definir las Competencias Diseñar la entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias
Diseño de la entrevista • • • • •
Competencias a evaluar Definición de competencias Desarrollo de preguntas Benchmarks de respuestas Diseño de formularios
Desarrollo de preguntas • Preguntas abiertas dirigidas a un evento pasado: – – – – –
Contame una situación en la que... Dame un ejemplo de... Te acordás de algún momento en el que... Describime alguna situación en la que te hayas dado cuenta de... Demostrame tus conocimientos sobre --- contándome una situación ... – En qué situación pudiste demostrar mejor tus habilidades de... – Detallá los pasos más importantes que seguís para...
• Preguntas cerradas:
– Estás dispuesto a esforzarte mucho? – seguido de...Contame alguna situación en la que hayas hecho un gran esfuerzo para lograr un objetivo.
El Proceso de la Entrevista
Analizar y definir las Competencias Diseñar la Entrevista Conducir la entrevista Evaluar las Competencias
Entrevista comportamental • •
Es una investigación Investigar comportamientos en lugar de hacer apreciaciones sobre características de personalidad
Qué hizo, para predecir qué hará: datos objetivos, verificables
Versus Cómo es: apreciaciones subjetivas
Ejemplos de Comportamientos • Un ejemplo de comportamiento describe un evento previo específico en el que el candidato usó una habilidad determinada. • Por medio de esto podemos evaluar las habilidades del . • Las preguntas sobre situaciones laborales pasadas se usan para predecir el comportamiento laboral futuro. • Se puede ir desde un rasgo hacia un ejemplo de comportamiento.
Rasgos
Comportamientos
El enfoque que apunta a la personalidad busca comprender a las personas y sus motivaciones. Apuntan a lo que subyace a las conductas.
Las comportamientos son observables (acciones, lenguaje)
“No falta al trabajo”
“Confiable” “
”
•
“Habló duramente al ser cuestionado”
•
“Agresivo” Los rasgos son menos específicos, más abstractos y difíciles de definir. Distintas personas dan distintas interpretaciones.
Interpretar
Las descripciones de comportamientos son verificables. Hay un mínimo de interpretación. Diferentes personas pueden estar de acuerdo en lo que se observó.
Predecir
Rasgos vs.Comportamientos Descripción de rasgos de personalidad
Descripción de comportamientos previos
Se puede contar conmigo
Sólo falté al trabajo una vez en 10 años
Me llevo bien con la gente
La semana pasada pude resolver un con icto entre...
Soy un líder
Fui elegido líder del proyecto de...
Soy creativo
En 2004 diseñé un sistema especial para...
Rasgos vs. Comportamientos Deducción basada en un rasgo “Llegó 5 minutos antes; eso sugiere que es organizada. Las personas organizadas son detallistas. Sería un buen asistente a ministrativo Comportamiento
Deducción basada en un comportamiento
, a ser puntual Respuestas en la entrevista acerca de comportamientos pasados
Deducción de un rasgo Predicción del desempeño futuro Predicción del desempeño futuro
Primeras Impresiones y Decisiones
Intuición Negativa
Primera impresión
Intuición Positiva
Primera impresión
Proceso decisorio
Primera impresión
Decisión
Entrevista de cortesía
Decisión
Convencer al candidato
Construir “rapport”
Obtener ejemplos Fin de conductas
Evaluar Decisión
Primera Primeras Impresión + Rasgosy Rasgos Impresiones Estereotipos
Parcialidad
Intuición
Rasgo
Decisión
Asociación de rasgos
Conclusión
“Este candidato me cae bien.”
“Esta persona es directa.”
“Esta persona directa también es firme, segura de sí, recta y abierta.”
“Lo contratamos”
“Este candidato no me cae bien.”
“Esta persona es insistente, le gusta presionar.”
“Esta persona insistente también es terca, deshonesta y manipuladora”
“No lo contratamos”
Secuencia típica de preguntas Pregunta Respuesta de rasgos
Respuesta de ejemplo general: “Siempre...” Pedido de ejemplo específico Respuesta con ejemplo de comportamiento
El silencio • Tolerar el silencio --- 10 segundos – – – – – – –
Tomar notas Mirar para abajo No prejuzgar Alentar al candidato a ue tome su tiem o Repetir o refrasear Adaptar la pregunta en función de la experiencia del candidato Explicar el tipo de respuestas que uno necesita
Búsqueda de información opuesta • Información negativa y positiva sobre el candidato • Reconocer y poner a prueba las primeras impresiones y las hipótesis – Cuénteme alguna situación en la que sus habilidades de negociación le ha an ermitido su erar un conflicto con otras ersonas – Ahora cuénteme otra situación en la que no haya logrado superar un conflicto con otras personas
• Alentar para obtener información negativa
El sondeo • • • • •
Tener clara la habilidad que se está indagando Indagar sobre las respuestas Transformar respuestas abstractas y generales en ejemplos específicos Mantener un tono “conversacional” Pedir detalles, aclaraciones – Cómo ocurrió eso? – Quién participó? Dónde estaba usted? – Cuál fue su rol? Qué pasos dio? – Cuánto demoró para...? – Qué ocurrió después? – Qué cambió para usted a partir de eso?
La calidad de las respuestas • •
•
Habilidad: Dedicación Definición: Capacidad de persistir en cursos de acción específicos demostrando alto nivel de motivación y sentido de urgencia. Disposición a trabajar durante muchas horas y hacer sacrificios a fin de lograr los objetivos. Perseverar pese a los obstáculos Pregunta: Cuénteme una situación en la que tuvo que hacer un sacrificio para obtener un resultado
“La semana pasada me sentí muy presionada, tenía que terminar un proyecto para el viernes. Trabajé muchas horas extra y pude terminarlo a tiempo”
Relevancia de la respuesta Ejemplo reciente Coherencia – Evidencia múltiple
Situación Tarea Acción Resultado
El orden de las preguntas • Método lineal – – – –
Posiciones entry-level Permite comparar fácilmente a los candidatos Poca experiencia del entrevistador La entrevista es más rígida
• Método mixto – – – –
Posiciones ejecutivas, puestos complejos Con un mismo ejemplo pueden indagarse varias habilidades Entrevistadores con más experiencia La entrevista es más relajada
El Proceso de la Entrevista
Analizar y definir las Competencias Diseño: Desarrollar las re untas Conducir la entrevista Evaluar las Competencias
Evaluación de Competencias • • • •
Uso de la definición de competencias y benchmarks Uso de notas Uso de calificaciones Uso de formularios de evaluación Competencia
Conocimientos técnicos Autonomía Organización Atención al detalle Tolerancia al stress
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Evaluación de Competencias
Leer la definición de la competencia y los benchmarks
Leer TODAS las notas
Leer la escala de “calificadores”
Tomar una decisión, calificar y seguir evaluando las demás competencias
