Cuprins
Introducere ................................................................................................................ Capitolul 1 Concepte privind produsele noi ............................................................................... 1.1. Conceptul “produs” .................................................................................. 1.2. Conceptul “produs nou”............................................................................ 1.3. Conceptul „inovare”.................................................................................. Capitolul 2 Procesul de dezvoltare a produselor noi .................................................................. 2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor.......................................... 2.2. Dezvoltarea produselor de succes............................................................. 2.3. Ciclul de viaţă a produsului...................................................................... 2.4. Curba S a ciclului de evoluţie a tehnologiei.............................................. 2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes.......................................... Capitolul 3 Strategii de marketing şi importanţa promovării în procesul de lansarea produselor noi ............................................................................................................ 3.1. Eficientizarea dezvoltării produselor......................................................... 3.2. Strategii în dezvoltarea produselor............................................................ 3.3. Elemente ale strategiei............................................................................... 3.4. Interdependența dintre strategia generală a organizaţiei şi strategia de dezvoltare a produselor............................................................................. 3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului............................... 3.6. Elemente ale comunicaţiilor de marketing ............................................... Capitolul 4 Dezvoltarea şi strategia de lansare a unui uscător de păr .....................................
Capitolul 5 Concluzii ..................................................................................................................... Bibliografia .................................................................................................................
Capitolul 1
Concepte privind produsele noi
Modul în care o organizaţie îşi defineşte conceptul de produs nou aruncă o lumină edificatoare asupra intensităţii eforturilor depuse de organizaţie în procesul de dezvoltare a produselor şi asupra rezultatelor acestuia. Din punctul de vedere al organizaţiilor angajate în procesul de dezvoltare a produselor, clasificarea conceptual este important deoarece ea contribuie la evaluarea adecvată a alternativelor de realizare a produsului, la stabilirea specificaţiilor fiecărei activităţi componente a procesului de dezvoltare şi la înţelegerea modului în care noul proiect utilizează punctele forte ale organizaţiei.
1.4.
Conceptul “produs”
Pentru a înţelege ce înseamnă un produs nou în primul rând trebuie să se clarifice ceea ce înseamnă produs, după care trebuie identificate acele valori prag ale caracteristicilor care odată depăşite îi conferă noutate respectiv atributul nou. Din perspectiva marketingului produsul nu este considerat doar o entitate materială ci are o accepţiune complexă ce ia în considerare aspecte de ordin tehnic, psihologic, sociologic, cultural, politic, etc. Kotler şi Armstrong (1994) au elaborat un model al produsului care se bucură de o largă acceptare. Acesta se numeşte modelul produsului total. (figura 1.1.) Potrivit acestui model produsul poate fi caracterizat cu ajutorul proiecțiilor sale în trei planuri şi anume: •
Planul conceptual: precizează caracteristicile definitorii ale produsului şi implicit foloasele “cheie” pe care clientul le aşteaptă din partea acestuia.
•
Planul material: semnifică materializarea concretă a conceptelor anterioare, caracterizând produsul prin trăsături, stil, nume de marcă, ambalaj, nivel calitativ.
•
Planul serviciilor: reflectă serviciile suplimentare oferite clientului.
PRODUS PRODUS GENERIC
Foloase critice
PRODUS TANGIBIL
Nume de marcă Calitate Stil Trăsături Ambalare
PRODUS TOTAL
Livrare şi credit Garanţie Instalare Service post-vânzare
Fig.1.1. Modelul produs total (Adaptat după Kotler şi Armstrong, 1994) Conceptul “produs total” are o importanţă semnificativă pentru practica din domeniul inovării prin evidenţierea unor modalităţi suplimentare de creştere a valorii raportului calitate/preţ, dar acest fapt nu trebuie să distragă atenţia de la produsul în sine deoarece el este elementul care va satisface în final nevoile şi cerinţele critice ale clienţilor. O definiţie a produsul poate fi realizat cu ajutorul a două categorii de elemente care se pot numi şi elemente definitorii ale produsului. •
Caracteristici: care pot fi fizice (dimensiuni, greutate, compoziţie, aspect, etc.) sau funcţionale (randament, consumuri specifice, etc.)
•
Modalitate de satisfacere a nevoii: denumirea a fost preferată principiului de funcţionare deoarece anumite categorii de produse precum cele alimentare nu au un astfel de element.
Acest mod de definire a produsului este considerat mai adecvat pentru problematica inovării datorită inovării. Produsele noi se obţin printr-un proces care are ca scop modificarea elementelor definitorii ale produsului deci noutatea produselor este
generată de modificarea oricât de mică a caracteristicilor sau a modalităţii prin care acesta satisface nevoilor clienţilor. Descrierea conceptului produs prin caracteristici şi modalitate de satisfacere a nevoii permite o armonizare mai adecvată a acestuia cu alte concepte de bază (produs nou şi inovare) ale domeniului. Acest model permite o definire mai exactă a conceptelor amintite anterior pe baza elementelor definitorii ale produsului. Totodată evidențiază elementele critice asupra cărora trebuie să se concentreze activitatea de inovare şi anume asupra elementelor definitorii ale produselor. Din punctul de vedere al inovării ele sunt principala sursă a avantajului concurenţial durabil. Serviciile care însoţesc produsul sporesc cu siguranţă valoarea oferită clientului dar sunt copiate uşor şi în consecinţă nu oferă decât un avantaj concurenţial temporar.
1.5.
Conceptul “produs nou”
Odată stabilită semnificaţia conceptului “produs”, conceptul “produs nou” ar putea fi definit prin stabilirea valorilor limită ale caracteristicilor produsului care marchează trecerea de la produs curent la unul nou. Literatura de specialitate recomandă însă accepţiunea potrivit căruia orice schimbare a caracteristicilor unui produs generează unul nou, precum şi folosirea termenilor: inovare incrementală şi inovare radicală pentru exprima magnitudinea variaţiei valorilor caracteristicilor produsului. Alte iniţiative de definire a conceptului produs nou se bazează pe rezultatele studiului întreprins de firma Booz Allen & Hamilton, studiu în care au fost investigate 13000 de produse noi lansate de un număr de 700 de firme americane la începutul anilor ’80 (Booz Allen & Hamilton, 1982). Cercetătorii americani au arătat că produsele investigate de ei se pot clasifica în următoarele şase clase în funcţie de: noutatea acestora pentru organizaţia producătoare şi noutate percepută de piaţă cărora le sunt destinate (figura 1.2.) •
Produse noi pentru omenire: numite şi inovări discontinue, sunt produse care au un caracter de noutate deosebit pentru practica şi cunoaşterea ramurii respective.
•
Noi linii de produse: nu reprezintă o noutate deosebită pentru piaţă, dar sunt noi pentru organizaţia producătoare.
•
Adiţionări la linii existente: produse noi pentru firmă dar fac parte dintr-o linie de produse care a fost deja asimilată de organizaţie.
•
Varianţe îmbunătăţite ale unor produse existente: oferă valoare şi performanţe superioare produselor curente.
•
Produse repoziţionate: pentru a mări piaţa potenţială a unui produs se promovează produsul pentru noi categorii de clienţi; pentru aceştia produsul este un produs nou deşi caracteristicile produsului sunt modificate esenţial.
•
Produse cu costuri de producţie mai mici: obţinute prin înlocuirea materialelor scumpe sau deficitare sau prin reproiectarea proceselor de producţie.
Noutate pentru organizaţie
Ridicată
Noi linii de produs (20%)
Perfecţionări ale produselor existente (26%)
Reduceri de cost (11%)
Produse noi în lume (10%)
Adiţionări la liniile existente (26%)
Repoziţionări (7%)
Scăzută Scăzută
Noutate pentru piaţă
Ridicată
Fig.1.2. Clasele de produse noi (Adaptate după Booz Allen & Hamilton, 1982) Accepţiunea asociată conceptului nou adoptată în cadrul acestei lucrări are la bază o clasificare similară celei de mai sus în care numărul de clase de produse noi a fost redus la patru datorită similitudinii între anumite clase şi lipsei de relevanţă pentru problema inovării a altor clase. Astfel, clasele: variaţia îmbunătăţite ale unor produse existente şi produse cu costuri de producţie mai mici au fost contopite într-una singură numită produse
cu caracteristici îmbunătăţite. Clasa produse repoziţionate a fost eliminată deoarece produsele din această categorie sunt oferite unui clienţi noi fără modificări esenţiale ale clasificărilor acestora (fără inovare). Cu cuvinte, conţinutul mesajului publicitar este cel care asigură comercializarea produselor şi nu procesul de adaptare a caracteristicilor produsului la cerinţelor clienţilor. Această modalitate de caracterizare a produsului a permis o definire proprie a claselor de produse noi, fundamentată de următoarele definiţii ale noţiunilor linie şi grupă de produse: •
linia de produse cuprinde un set de produse înrudite care satisfac aceeaşi nevoie.
•
grupa de produse este formată dintr-un subset de produse al liniei caracterizate de aceeaşi modalitate de satisfacere a nevoii.
Atributul de produs nou este o caracteristică temporară a unui produs şi se manifestă într-un interval de timp căruia durată depinde în primul rând de specificul sectorului economic în care operează organizaţia care îl conferă sau îl produce. Astfel, intervalul de timp poate avea valori cuprinse între 1 an şi 3 ani în cazul organizaţiilor din industria chimică sau metalurgică sau poate avea valori de ordinul lunilor în cazul producătorilor de echipamente electronice şi de calcul. Ulterior acestei perioade produsele noi înlocuiesc produsele curente din oferta organizaţiei menţinând astfel la valori aproximativ constante ponderea produselor noi în volumul vânzărilor. Un caz aparte se întâlneşte în industria confecţiilor de îmbrăcăminte în care în funcţie de evoluția modei şi de alternanţa situației termenul de produs nou îşi pierde semnificaţia chiar în momentul lansării produsului.
1.6.
Conceptul „inovare”
Termenul „inovare” a devenit unul dintre cuvintele la modă în management în ultimii ani datorită beneficiilor semnificative pe care le oferă procesul de inovare. Dezvoltarea conceptului a fost determinată de necesitatea îmbunătăţirii performsnţelor organizaţionale şi a beneficiat de rezultatele obţinute de alte metode de îmbunătăţire a activităţii. Astfel, preocupări din domeniul managementului calităţii, ingineriei industriale, tehnologiei informaţiei şi teoriei sistemelor au fost armonizate pentru a genera o nouă
atitudine în managementul afacerilor în scopul efectuării de salturi semnificative în performaţele organizaţionale. Diversitatea domeniilor care au contribuit la definirea conceptului a determinat lărgirea sferei de cuprindere a acestuia astfel încât inovarea nu se referă doar la obţinerea unui produs nou ci are în vedere toate procesele organizaţionale de la care se aşteaptă îmbunătăţiri semnificative ale performanţelor. Acest mod de gândire a condus la conceptul inovare organizaţională şi, evident la necesitatea diferenţierii noului concept de cel al schimbării organizaţionale. În paralel cu conceptul inovare organizaţională, în literatura de specialitate s-au folosi şi derivaţii ca: inovare de produs sau inovare de proces. Caracteristicile conceptului „schimbare organizaţională” se pot vedea în tabelul 1.1. unde se observă că diferenţele dintre cele două concepte sunt doar de nuanţă. Deosebirea esenţială constă în perspectiva celor două abordări: termenul „schimbare organizaţională” este utilizat cu precădere la nivelul organizaţiei ca întreg. Cu alte cuvinte, abordările specifice schimbării organizaționale urmăresc realizarea unor transformări în întreaga organizaţie în timp ce inovarea organizațională are de cele mai multe ori efecte locale în cadrul unui grup, compartiment, etc. Tabel 1.1. Caracteristici ale inovării organizaționale Inovarea poate avea ca obiect
Inovarea trebuie să
•
Un produs.
•
Un proces.
•
O procedură.
•
Aducă ceva nou mediului în care a fost introdusă
•
Fie expresia intenţiilor unei persoane sau grup de persoane şi nu a capriciilor întâmplării. Fie diferită de schimbări obişnuite (de rutină) ale activităţii. Fie vizibilă pentru ceilalţi membri ai organizaţiei prin efectele sale.
• •
Dilema anterioară conduce la o concluzie interesantă. În comunitatea ştiinţifică există puţine controverse asupra semnificaţiei conceptului inovare dar numărul acestora creşte simţitor atunci când cuvântul inovare i se asociază altele ca: proces, produs, valoare sau organizaţie.
La dezvoltarea cunoaşterii în domeniu o contribuţie marcantă este cea a profesorului Thomas Daveport, a cărui activitate a influenţat hotărâtor semnificaţia conceptelor inovare, proces, inovare de proces şi îmbunătăţirea proceselor. Astfel, Daveport defineşte „inovarea de proces” ca o schimbare majoră în activitatea organizaţiei care, presupune „adoptarea unei abordări orientate spre proces şi aplicarea inovării proceselor critice ale organizaţiei”(1993). Această viziune implică în opinia cercetătorului american, detaşarea analistului de amănuntele activităţii curente, analizarea modului în care rezultatele proceselor curent se armonizează cu obiectivele generale ale organizaţiei şi efectuarea schimbărilor radicale în scopul obţinerii unei îmbunătăţiri a performanţelor organizaţiei, de tip „treaptă”. Alt concept care conturează viziunea lui Daveport asupra inovării, îmbunătăţirea proceselor, este definit ca un ansamblu de acţiuni care urmăresc efectuarea de schimbări de magnitudine mai scăzută decât în cazul inovării de proces. Deosebirea între cele două abordări se bazează în primul rând pe anvergura rezultatelor obţinute în urma procesului de schimbare, astfel încât, dacă inovarea de proces nu conduce la avanaje adical mai bune decât cele curente, atunci procesul va fi considerat doar îmbunătăţire. Alte caracteristici care diferențiază cele două concepte sunt prezentate în tabelul următor. Tabel 1.2. Diferenţele dintre inovare de proces şi îmbunătăţirea procesului Adaptat după: Davenport”Process Innovation- Reengineering Work through Information Tehnology” Îmbunătăţire
Inovare
Nivelul schimbării
Incremental
Radical
Punctul de plecare
Procesele existente
O foaie de hârtie albă
O singură dată/continuu
O singură dată
Scurt De la nivelurile inferioare ale organizaţiei spre vârf Îngust, vizând un compartiment Moderat
Lung De la vârf spre nivelurile inferioare ale organizaţiei Larg, implicând mai multe compartimente Ridicat
Controlul static
Tehnologia informaţiei
De cultură
De cultură/structură
Frecvența schimbării Timpul necesar Participare Scopul urmărit Nivelul riscului Element facilitator Tipul schimbării
Unii cercetători (Kim, C., Mauborgne, 1997) au asociat inovarea conceptului de „valoare”, în scopul evidenţierii rolului strategic deţinut de produsele/serviciile noi, diferite de ale concurenţei, în dezvoltarea organizaţiei. Susţinătorii conceptului „inovării prin valoare” (value innovation) au propus conceptul în urma unui studiu în care au investigat factorii care au evidenţiat problemele majore cu care se confruntă managerii: starea generală de regres a economiei, scăderea cererii sub nivelul ofertei şi întărirea caracterului concurenţial al sectoarelor economice în care îşi desfășoară activitatea. Având în vedere faptul că asupra acestor factori nu se poate interveni direct şi imediat, majoritatea organizaţiilor au încercat să –şi creeze avantajul concurenţial prin îmbunătăţirea produselor/serviciilor şi reducerea costurilor. Kim şi Mauborgne (1997) arată că în ciuda acestor eforturi, situația organizaţiilor respective nu s-a îmbunătăţit semnificativ deoarece şi concurenţii au adoptat măsuri similare, anulând astfel avantajul deţinut la un moment dat. Potrivit opiniei celor doi cercetători, soluţia pentru această situaţie este dată de strategia urmată de una dintre firmele investigate ale cărei manager susţinea că strategia organizaţiei sale era formulată astfel încât „punctul de referinţă al strategiei nu era concurenţa deoarece propria organizaţie intenţiona să ofere clienţilor mai mult decât concurenţii lor.” Strategia urmată de organizaţia respectivă se baza pe „căutarea de idei noi care să surprindă piaţa prin valoarea deosebită oferită clienţilor.” Plecând de la aceste constatări, Kim şi Mauborgne au definit „inovaţia în valoare” ca fiind procesul prin care o organizaţie face concurenţă nerelevantă pentru propria activitate prin: •
Noutatea produselor, oferind clienţilor o valoare mai mare decât concurenţa
•
Crearea condiţiilor pentru salturile calitative de tip treaptă, în scopul creării de pieţe noi.
Importanţa conceptului „inovare prin valoare” este determinată, în primul rând, de faptul că leagă procesul de inovare de client iar, în al doilea rând, pentru că militează pentru schimbarea punctului de referinţă al întregului proces. Având în vedere modurile anterioare de definire a inovării precum şi semnificaţia propusă pentru celelalte concepte de bază ale domeniului (produs şi produs nou), s-a optat pentru explicitarea conceptului de inovare cu ajutorul următoarelor trei noţiuni: •
Inovare de produs – caracterizează inovarea prin care sunt modificate doar caracteristicile produsului;
o Modificările aduse produsului sunt de cele mai multe ori minore din punct de vedere al tehnologiei utilizate (modificările ale ambalajului sau ale aspectului, schimbarea compoziţiei unui detergent în scopul creşterii puterii de spălare, mărirea randamentului unor dispozitive, miniaturizarea componentelor, înlocuirea materialelor scumpe, adăugarea componentelor inteligente.) •
Inovarea de proces – caracterizează inovarea prin care este modificat principiul de funcţionare al produsului; o Aceste modificări conduc la schimbarea tehnologiei de fabricaţie şi deci a procesului prin care se realizează produsul o Variaţia de tip treaptă a valorilor performanţelor produsului – performanţele obţinute în acest mod nu pot fi realizate prin inovare de produs o Schimbarea tehnologiei de fabricaţie fără modificarea principiului de funcţionare a produsului nu este considerată inovare de proces deoarece în această situaţie produsul rămâne fundamental acelaşi
•
Inovarea organizaţională – are ca obiectiv toate procesele din organizaţie; printr-un astfel de proces se obţin schimbări ale: o Activităţii unor compartimente o Modul de cooperare dintre diverse compartimente ale organizaţiei o Relaţiilor dintre compartimentele organizaţiei şi clienţilor sau furnizorilor acesteia. Inovarea de produs şi inovarea de proces sunt forme de materializare ale procesului
de dezvoltare a produselor şi au un caracter preponderent tehnic deoarece „obiectul lor de activitate” este produsul. Prin analogie cu modul de clasificare a resurselor din domeniul tehnologiei informaţiei, putem considera că cei doi termeni se referă la „hardware-ul” eforturilor de atingere a avantajului concurenţial durabil iar inovarea organizaţională ar reprezenta „software-ul” acestor iniţiative. În domeniul inovării, procesul de dezvoltare a produselor joacă rolul activităţilor primare în timp ce rolul primordial al inovării organizaţionale este de sprijinire şi creştere a eficienţei şi eficacităţii acestuia, la fel cu activitățile de suport. Rolul inovării organizaţionale constă în sprijinirea procesului de dezvoltare a produselor prin adaptarea continuă a structurii şi a sistemelor organizaţiei în scopul creşterii eficienţei şi eficacităţii procesului. Inovaţia organizaţională se poate
materializa atât în modificări ale activităţii unui compartiment sau a relaţiilor existente între diverse compartimente cât şi în modificări ale relaţiilor cu furnizorii sau clienţii.
Capitolul 2
Procesul de dezvoltare a produselor noi
În literatura de specialitate sunt descrise numeroase situaţii în care creşterea au chiar supravieţuirea unor organizaţii a fost dependentă de capacitatea acestora de a inova rapid şi eficient. Din punctul de vedere al problemelor abordate, majoritatea cazurilor relatate pot fi încadrate în două clase: în prima dintre ele pot fi incluse iniţiativele care au descris procesul de dezvoltare a produselor ca un tot unitar, în timp ce contribuţiile din cea de-a doua clasă au prezentat instrumente, metode sau practici care au asigurat succesul organizaţiilor în lansarea pe piaţă a produselor noi. În ciuda afirmaţiilor anterioare, care susţin ideea unicităţii modului concret de desfăşurare a procesului de dezvoltare a produselor, prin studierea lucrărilor apărute în literatura de specialitate se pot desprinde câteva trăsături comune ale proiectelor care s-au bucurat de succes în lansarea produselor noi şi anume: formularea clară a obiectivelor procesului de dezvoltare a produselor, implicarea şi utilizarea adecvată a tuturor resurselor, asigurarea sprijinului conducerii de vârf, orientarea celorlalte procese organizaţionale în direcţia sprijinirii procesului de dezvoltare a produselor, ajustarea continuă a procesului de dezvoltare a produselor la cerinţele organizaţiei. Necesitatea formulării cu claritate reprezintă una dintre cerinţele pe care trebuie să le îndeplinească obiectivele oricărei cercetări serioase, menţionez în acest sens regula SMART (“specific – measurable – achivable – reachable – time”). Datorită caracterului specific al procesului de dezvoltare a produselor, această cerinţă devine deosebit de importantă pentru a asigură succesul acţiunii întreprinse. Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se deduc din obiectivele generale ale organizaţiei, fapt ce generează primul element restrictiv, deoarece cei răspunzători de introducerea produselor noi trebuie să propună o formulare care să armonizeze interesele
organizaţiei atât pe termen scurt cât şi pe termen lung. Al doilea element care influenţează procesul de formulare a obiectivelor provine din caracterul unic al activităţilor procesului şi al rezultatelor acestuia. Datorită acestui fapt, formularea obiectivelor trebuie detaliată până când fiecare compartiment şi, mai apoi, oricare persoană cuprinsă în proces ajunge să cunoască sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească, termenul până la care trebuie să îşi încheie activitatea şi raţiunea acesteia. Scopul activității de detaliere a obiectivelor şi activităţilor procesului de dezvoltare a produselor nu constă în obţinerea unui plan stufos, şi implicit cu o utilitate practică redusă, ci în orientarea iniţiativelor şi activităţii organizaţiei în vederea atingerii obiectivelor propuse. În transpunerea acestui principiu în practică, s-au utilizat metode bazate pe activităţi de instruire, de sprijin a celor implicaţi în proces de către membri ai colectivului cu o experiență mai largă, introducerea unor sisteme informatice adecvate care să sprijine procesul de luarea deciziilor, sau stabilirea unui sistem de criterii de evaluare a performanţelor activităţilor, care să indice cu uşurinţă progresul realizat în îndeplinirea obiectivelor propuse. Creşterea complexităţii tehnice a produselor precum şi implicaţiile conceptului produs total fac imposibilă gestionarea procesului de dezvoltare a produselor de către un singur compartiment. Ca urmare, această activitate este concepută din ce în ce mai frecvent ca un proces la care participă întreaga organizaţie, fapt ce asigură în final atingerea obiectivelor. Rolul deţinut de managementul de vârf al organizaţiei în cadrul procesului de dezvoltare a produselor este determinat, în primul rând de funcţia lui de verigă de legătură între obiectivele organizaţiei şi ale procesului de dezvoltare a produselor iar, în al doilea rând, datorită nivelului ridicat al necesarului de resurse alocate şi al riscului implicat. Mai devreme sau mai târziu, ca urmare a parcurgerii ciclului învăţării (acțiune – reflectare – generalizare – experimentare ), fiecare organizaţie îşi pune problema creşterii eficienţei şi eficacităţii procesului de dezvoltare a produselor. Astfel de iniţiative aduc în primul plan relaţiile existente între procesul propriu-zis de dezvoltarea a produselor şi celelalte procese care se desfăşoară în cadrul organizaţiei. Analiza acestor relaţii are ca scop identificarea intrărilor şi ieşirilor fiecărui proces secundar, care are rol de sprijin, şi
evaluarea impactului pe care rezultatele acestuia îl au asupra procesului de dezvoltare a produselor.
2.1. Etapele procesului de dezvoltare a produselor. Majoritatea cercetătorilor includ în procesul de dezvoltare a produselor o succesiune de activităţi care încep cu determinarea nevoii pe care trebuie să o satisfacă produsul nou şi se încheie cu lansarea produsului pe piaţă. O astfel de accepţiune a procesului de dezvoltare conduce la presupunerea potrivit căreia organizaţia reia întregul set de activităţi ori de câte ori îşi propune să dezvolte un produs nou. Însă, în realitate organizaţiile parcurg cu stricteţe etapele amintite anterior doar în cazul extensiilor ale produselor existente, generarea de grupe de produse sau generarea de linii noi de produse, după care lansează, relativ rapid, pe baza experienţei acumulate în dezvoltarea produsului iniţial. Extensiile grupurilor de produse existente sunt cele care răspund unor nevoi “puţin” mai diferite de cele satisfăcute de alte produse din acelaşi familie (articole de îmbrăcăminte pentru persoane alergice, telefoane pentru persoane cu handicap). În cazul generării de grupe de produse diferenţele dintre acestea sunt datorate principiului de funcţionare ce caracterizează fiecare grup. Telefoanele mobile fac parte din aceeaşi linie de produse cu telefoanele obişnuite dar principiul de funcţionare şi tehnologia sunt diferite, fapt ce justifică includerea telefoanelor mobile într-o grupă nouă. Generatoare de linii noi de produse aparţin grupului în care produsele sunt similare produselor noi din clasa precedentă deoarece au mobilităţi de satisfacere a nevoii şi tehnologii diferite de ale celorlalte produse. Diferenţa dintre cele două clase este fundamentată de faptul că produsele noi din această categorie nu au elemente de referinţă/comparaţie, sunt primele produse de acest gen. Telefonul inventat de Thomas Edison în 1880 se încadrează în categoria produselor noi pentru omenire. Acest mod de desfăşurare a activităţii face ca setul de activităţi amintite la începutul acestei secţiuni să fie considerat doar o parte a unui proces mai amplu prin care organizaţiile urmăresc valorificarea superioară a unei idei de produs. Din acest motiv, consider că procesul de dezvoltare a produselor este un proces continuu, format din totalitatea activităţilor, care încep cu evaluarea necesităţii de produse noi şi se încheie cu
retragerea produsului de pe piaţă, prin care organizaţia răspunde în mod direct cerinţelor în continuă schimbare ale clienţilor săi.
Îmbunătăţirea continuă a activităţii Dezvoltarea pre-lansare
Dezvoltarea post-lansare
Idei noi
Lansări de produse noi
Figura 2.1. Etapele procesului de dezvoltare În conformitate cu definiţia şi ideile anterioare, procesul de dezvoltare a produselor poate fi împărţit în două etape, aşa cum este ilustrat în figura 2.1. Tabelul 2.1. Diferenţele dintre etapele procesului de dezvoltare a produselor. Dezvoltarea pre-lansare
Dezvoltare post-lansare
Durată redusă; până la 5 ani
Durată mare; până la 10-15 ani
Implică echipe mixte de specialişti (5-15 persoane)
Implică întreaga organizaţie
Inovatoare; generează produse noi, noi linii de produse
Modifică/îmbunătățește caracteristicile unui tipar
Ritm mai lent de lansare a produselor noi; intervalul de timp dintre două lansări de produse este mai mare
Ritm mai intens de lansare a produselor noi
Echipa de proiectare necesită un nivel de
Face apel de cele mai multe ori la “bun
pregătire ridicat
simţ”
Influenţă majoră asupra rezultatelor procesului de dezvoltare a produselor
Influenţă redusă asupra rezultatelor procesului de dezvoltare a produselor
Revoluţionar
Incremental
Punctul de separare între cele două etape distincte îl constituie momentul lansării produsului pe piaţă. Acest moment are implicaţii majore atât asupra naturii activităţilor desfăşurate cât şi asupra intensităţii eforturilor depuse în cadrul procesului. Cu toate acestea, momentul lansării nu marchează sfârşitul altor caracteristici ale produsului. Diferenţele dintre cele două etape sunt precizate în tabelul 2.1. Dezvoltarea pre-lansare Sub această denumire sunt reunite toate activităţile care sunt incluse, în mod tradiţional în procesul de dezvoltare a produselor. Aceste activități încep cu identificarea nevoilor clienţilor şi se încheie cu lansarea produsului. În fiecare etapă a dezvoltării prelansare, deciziile privind modul în care este proiectat produsul sunt luate pe baza strategiei de dezvoltare a produselor, strategie care asigură coordonarea şi direcţionarea întregii echipe implicate în proces. Activităţile procesului de dezvoltare a produselor nu au aceeaşi relevanţă şi importanţă pentru toate organizaţiile sau toate produsele. Cu toate acestea, considerarea procesului generic poate fi folositoare pentru înţelegerea complexităţii procesului de dezvoltare a produselor, chiar dacă ulterior fiecare organizaţiei îşi dezvoltă propriul set de activităţi, adaptat specificului acesteia. Potrivit opiniei profesorului american K. Ulrich (1995) activitățile procesului generic sunt: •
Determinarea cerinţelor pe care trebuie să le satisfacă produsul nou – în această etapă se urmăreşte concilierea cerinţelor pieţei pe de o parte şi a obiectivelor organizaţiei de cealaltă parte. Plecând de la obiectivele şi strategia de dezvoltare a produselor, se deduc cerinţele care trebuie urmărite e durata întregului proces. Elementele stabilite acum influenţează şi aspecte ale etapelor următoare ale procesului şi anume căutarea şi evaluarea ideilor de produse noi, în două moduri: în primul rând, prin descrierea caracteristicilor produselor pe care firma doreşte să le ofere clienţilor.
•
Generarea de idei de produse noi este una dintre cele mai importante etape ale întregului proces de dezvoltare a produselor deoarece succesul întregului proces poate fi determinat în mare măsură de ideea care l-a generat. Pentru aceasta fiecare organizaţie trebuie să îşi identifice cele mai importante surse de idei şi să utilizeze tehnicile de generare de idei adecvate caracteristicilor proprii.
•
Evaluarea ideilor de produse noi are ca obiectiv eliminarea acelor idei care nu sunt în concordanță cu strategia de dezvoltare a produselor sau care, din diverse motive, par nerealizabile. În această etapă este evaluat în primul rând conceptul noului produs.
•
Justificarea economică a proiectului (pentru ideile de produse noi care au trecut de etapa precedentă) determină valorile estimate ale cererii, ale costurilor de producție şi ale veniturilor ce se pot obţine din comercializarea produsului. Obţinerea acestor informaţii poate fi dificilă în cazul în care produsul nou are un caracter de noutate ridicat, fapt care conduce la dificultăţi în aprecierea evoluţiei comportamentului consumatorilor. În urma acestei etape de selecţie se identifică ideea care satisface cel mai bine obiectivele generale ale firmei.
•
Realizarea propriu-zisă a produsului presupune următoarele activităţi: o Proiectarea la nivel de sistem – scopul acestei etape este definirea arhitecturii produsului, modul în care acesta se structurează în subsisteme şi componente. o Proiectarea detaliată – prin care se urmăreşte determinarea specificaţiilor concrete ale produsului (dimensiuni, materiale folosite şi limitele admisibile ale toleranţelor pentru fiecare element component). Odată ce aceste elemente sunt stabilite, se poate determina procesul tehnologic care ca fi utilizat şi necesarul de dispozitive pentru prelucrare. Ceea ce se obţine în urma acestei etape este documentaţia de execuţie a produsului: desene, reprezentări sau fişiere care descriu fiecare componentă a produsului şi modul ei de prelucrare. o Testarea şi rafinarea proiectului – această activitate presupune construirea şi evaluarea mai multor prototipuri ale produsului (Urban, 1995). Primele prototipuri (alfa) sunt produse folosind componente care au aceeaşi geometrie, aceleaşi materiale dar care nu sunt produse cu aceeaşi tehnologie ca şi produsul care va fi lansat pe piaţă. Dacă în urma testării acestor
prototipuri produsul se comportă conform specificaţiilor de proiectare şi dacă satisface cerinţele clienţilor se trece la construirea prototipurilor (beta) pentru care se utilizează tehnologia preconizată pentru produsul final. Prototipurile beta sunt testate riguros, uneori chiar de clienţi, în condiţii reale. Scopul urmărit este determinarea nivelului performanţelor şi a fiabilităţii produsului. o Pregătirea producţiei -
precede lansarea produsului în producţie. Prin
această activitate se urmăreşte proiectarea sistemului logistic corespunzător precum şi pregătirea personalului ca va fi utilizat la producerea produsului. •
Teste de piaţă – planul de marketing final pentru produsul nou este testat în condiţiile reale ale pieţei. Aceste teste urmăresc să determine reacţiile clienţilor şi să ofere managementul organizaţiei posibilitatea evaluării strategiilor alternative de armonizare a elementelor mixtului de marketing.
•
Comercializarea – este ultima activitate a procesului de dezvoltare a produselor şi are ca scop luarea deciziei de a lansa sau nu în producţie produsul în cauză. În etapa dezvoltării pre-lansare efortul echipei implicate în dezvoltarea produsului
este concentrat asupra modalităţilor prin care nevoile de bază ale clienţilor vor fi satisfăcute. Acum sunt concepute produse cu adevărat noi, inovatoare pentru nivelul tehnic curent al ramurii economice, sau se pun bazele unor linii noi de produse. Capacitatea de a genera produse cu un grad ridicat de noutate depinde de: •
Existenţa strategiei de dezvoltare a produselor, care să facă legătura între obiectivele organizaţiei şi activitățile procesului de dezvoltare a produselor
•
“bagajul” de informaţii acumulate de organizaţie în decursul activității, bagaj care depinde (cantitativ şi calitativ) atât de capacitatea firmei de a “învăța” din propria experienţă, cât şi de gradul de integrare al organizaţiei în reţeaua de cunoştinţe specifică ramurii de activitate respective
•
Volumul investiţiilor în activitatea de cercetare şi dezvoltare. Dezvoltarea post-lansare În cea de-a doua etapă a procesului de dezvoltare a produselor, numită dezvoltare
post-lansare, modificările aduse produselor nu sunt la fel de importante ca cele din prima parte a procesului. Acest tip de dezvoltare se desfăşoară pe aproape toată durata existenţei
produsului respectiv. Şi în cazul dezvoltării post-lansare se pot identifica două etape, care se deosebesc prin elementele asupra cărora se concentrează efortul dezvoltării produsului. Prima dintre acestea corespund perioadelor de explozie şi creştere din ciclul de viaţă a pieţei. Acum efortul de dezvoltare se concentrează asupra modificării caracteristicilor sau asupra adăugării unor caracteristici auxiliare pentru a lărgi gama de nevoi la care produsul răspunde. Deocamdată lupta directă între concurenţi nu este foarte acerbă deoarece “este loc suficient pentru toţi”. În cea de-a doua perioadă, a maturităţii şi saturării pieței, se încearcă reducerea costurilor de producţie prin înlocuirea materialelor utilizate cu altele mai ieftine sau prin modificarea tehnologiei de producţie. Aceste eforturi continuă până în momentul în care scăderea cererii face ca eforturile de dezvoltare şi chiar menţinerea pe piaţă a produsului să nu mai fie justificat economic. Dezvoltarea post-lansare a produselor nu necesită investiţii la fel de mari ca şi prima etapă deoarece acum caracteristicile de bază ale produsului sunt fixate şi, prin îmbunătăţiri repetate, produsul poate fi menţinut în pas cu cerinţele pieţei. Un alt aspect care diferenţiază cele două etape ale procesului este evidenţiat prin analogia cu modelul de formulare a strategiei al lui Minzberg (figura 2.2). Astfel dezvoltarea post-lansare, prin faptul că are drept punct de plecare elemente bine clarificate ca: misiunea şi obiectivele generale ale organizaţiei şi doar evaluări ale cerinţelor clienţilor, poate fi asociată procesului top-down de formulare a strategia pe baza argumentului potrivit căruia elementele mai bine definite îşi vor pune amprenta într-o măsură mai mare asupra caracteristicilor produsului nou. Dezvoltarea post-lansare corespunde procesului complementar bottom-up, deoarece de această dată, cerinţele clienţilor vor fi cele care vor preciza modificările aduse caracteristicilor produselor.
TOP
UP
Misiunea firmei
Misiunea firmei
Obiectivele generale
Obiectivele generale
Strategii de dezvoltare a produselor
Misiunea firmei Obiectivele generale
Îmbunătăţiri incrementale Strategii
Strategii Strategii de dezvoltare a produselor
Programe de acţiune
Cerinţele clientului Observaţii Feedback
DOWN
Cerinţele clientului Observaţii Feedback
BOTTOM
Figura 2.2. Relaţia dintre dezvoltare pre-lansare şi dezvoltarea post-lansare Între cele două etape ale procesului de dezvoltare a produselor există o legătură biunivocă. Prima dintre ele este determinată de faptul că dezvoltarea post-lansare are drept punct de plecare dezvoltarea pre-lansare. Cea de-a doua legătură este pusă în evidenţă de transferul de informaţii între dezvoltarea post lansare şi prima etapă a procesului, informaţii prin care activităţile primare ale procesului beneficiază de feedback-ul necesar pentru îmbunătăţirea propriilor performanţe.
2.2. Dezvoltarea produselor de succes Companii de succes în lumea afacerilor funcţionează în mod constant în condiţii de inovare din punct de vedere al produselor pe care le fabrică, introduc în mod frecvent produse noi sau modifică şi îmbunătăţesc produse existente, după nevoia şi dorinţa clienţilor. Procesul global de concepere a unui produs, proiectarea, producerea, şi vânzarea lui este cunoscut ca şi un proces generalizat şi cuprinzător, numit dezvoltarea produsului. Cheia în dezvoltarea produselor noi este informaţia care indică ceea ce oamenii doresc, ce caracteristici ale produsului sunt considerate absolut esenţiale, ce preţ sunt dispuși să plătească pentru acesta, ce caracteristici sunt de dorit dar pot fi sacrificate pentru un preţ mai mic, concurenţi actuali şi potenţiali, şi probabil modificările în mărimea pieţei.
Cunoaşterea nevoii de piaţă este esenţial pentru a dezvolta produse noi şi inovatoare. Această cunoaştere este ceea ce conduce la dezvoltarea unei strategii de afaceri de succes. Orice strategie de dezvoltare de produs care nu este bazat pe nevoile pieţei va conduce la eşec. Înainte de a putea dezvolta un produs de succes, cineva trebuie aibă sau să dezvolte o idee care va fi conceptualizat. Nu ajunge să avem doar o singură idee, trebuie să fie dezvoltate şi analizate mai multe idei promiţătoare, înainte de putea genera planuri detaliate pentru o nouă activitate de afacere. Figura 2.3. arată evoluţia acţiunilor în dezvoltarea activităţi unei afaceri noi. În dezvoltarea strategiei globale de afaceri, o companie trebuie să dezvolte şi să gestioneze întregul său portofoliu de produse. Un astfel de portofoliu include nu numai produsele noi pentru piaţă, dar şi modificaţiile liniilor de produse existente, precum şi a produselor care se află în partea de maturitate a vânzărilor (Figura 2.3.). Concomitent, societatea trebuie să se asigure că continuă cercetarea şi dezvoltarea de noi platforme tehnologice, astfel încât trecerea de la o curbă S la alta să se realizeze cât mai uniform (fără probleme). În următoarele secţiuni, vom discuta despre atributele procesului de dezvoltarea unui produs de succes, despre ceea ce au în comun produsele noi de succes, ce paşi sunt necesari pentru a dezvolta un portofoliu de produse de succes, cum să identificăm nevoile clienţilor şi a pieţei, şi cum să dezvoltăm planuri pentru dezvoltarea unui nou produs.
Figura 2.3. Progresarea acţiunilor în activitatea unei afaceri noi.
2.3. Ciclul de viaţă a produsului Perioada de timp între conceperea produsului şi data de la care fabricaţia acestuia nu mai este profitabilă este definită ca ciclu de viaţă a produsului. Aşa cum se arată în figura 2.3. volumul vânzărilor unui produs nou începe să crească după introducerea lui. La un moment dat cumpărătorii recunosc şi acceptă produsul, vânzările cresc rapid iar această etapă este urmată de o perioadă de maturitate. Perioada de declin se declanşează când piaţa devine saturată, produsul nu mai este nou, vânzările şi profitul declin în continuare iar rentabilitatea fabricaţiei se află într-o scădere continuă. În această perioadă profiturile pot fi menţinute prin efectuarea de mici modificări a produsului şi relansarea lui ca unul nou, îmbunătăţit. Oamenii de afaceri trebuie să-şi însușească acest ciclu pentru maximizarea profitului: eforturile trebuie să se concentreze pentru extinderea maximă a perioadei de maturizare.
Figura 2.3. Ciclul de viaţă a produselor (Kotler, 1988) Totodată pentru creşterea afacerilor trebuie să se lanseze produse noi astfel încât aceştia să atingă perioada de maturitate a vânzărilor în momentul începerii declinului a unui produs lansat anterior. Totodată pentru a rămâne competitiv, trebuie să lanseze produse noi astfel încât momentul începerii perioadei de maturitate a produsului nou să coincidă cu momentul în care produsul anterior întră în declin.
2.4. Curba S a ciclului de evoluţie a tehnologiei Dezvoltarea tehnologiei este un proces revoluționar, urmând o curbă S. Are trei faze: faza de creştere lentă urmată de o fază de creştere rapidă şi în final o menţinere a fazei. Progresul acestor trei stagii se arată ca o literă S întinsă la dreapta (figura 2.4.). Odată ce faza trei a fost atins şi creşterea a fost epuizată începe o schimbare şi o nouă tehnologie începe să se dezvolte.
Figura 2.4. Curba S a ciclului de evoluţie tehnologiei Este critic pentru orice program de cercetare şi dezvoltare să recunoască momentul de schimbare şi a introduce o nouă tehnologie pe care se pot baza noile produse. Un program de cercetare şi de dezvoltare reuşit este capabil să negocieze momentul schimbării prin introducerea a unei tehnologii noi când ceea veche a ajuns la epuizare. Aceasta este o directivă necesară pentru dezvoltarea continuă a întreprinderii. Companiile care nu sunt capabile să-şi asigure continuitatea dintr-o curbă S în alta îşi pierd piaţa în favoarea competitorilor. La început a necesitat mult efort (timp) înţelegerea şi perfecţionarea tehnologiei, dar prin însuşirea cunoştinţelor şi experienţelor progresul a devenit rapid. Câteodată tehnologia este exploatată la maxim, iar stagiul de epuizare a fost atins venitul este mic chiar şi cu eforturi considerabile.
2.5. Atribute de dezvoltare a produsului de succes Produsele care se vândă bine şi fac un profit sănătos reflectă un proces de dezvoltare a unui produs de succes. Cu toate acestea, vânzările cresc lent; în consecinţă, este nevoie de timp pentru a evalua profitabilitatea. Ca urmare, trebuie să se bazeze pe definiţia din procesul de fabricaţie pentru a stabili atributele unui proces de dezvoltare a unui produs de succes.
Ar trebui să se dezvolte o afacere a produselor de pe piaţă care să satisfacă dorinţele să fie de înaltă calitate cu o dezvoltare mai rapidă, cu un cost scăzut, uşurinţă şi cu eficienţă. Această definiţie duce la următoarele atribute care definesc un proces de dezvoltare a unui produs de succes: Cost: atât costul de producere a produsului, precum şi costul total pentru dezvoltarea lui. Calitate: calitatea produsului. Timpul de dezvoltare produsului: de la evaluarea nevoii pieţei până la vânzare produsului. Dezvoltarea cunoştinţelor: posibilitatea de a repeta acest proces pentru viitoarele produse.
Figura 2.5. Relaţia dintre fluxul cumulat şi ciclu de viaţă a produsului (modificat de la Corfield, 1979).
Costurile produsul determină preţul lui de vânzare, şi într-o mare măsură, atractivitatea de piaţă. Prin acest lucru nu trebuie să înţelegem faptul că preţul este singurul factor pentru care cumpărători consideră că un produs este atractiv. Preţul nu determină profitabilitatea, cu toate acestea, în acest context costul de produs este important. Costul de produs este o funcţie din două costuri fixe, cum ar fi costul sculelor şi a echipamentelor, precum şi costurile variabile, cum ar fi costurile de material, de muncă şi cheltuieli de judecată. Bani cheltuiţi pe afaceri cu privire la dezvoltarea de produse, de la concept la prototip, determină profitabilitatea. Un produs nu devine profitabil până ce costurile de dezvoltare nu sunt complet recuperate. Figura 2.5. arată relaţia dintre fluxul cumulat şi ciclu de viaţă a produsului. Dacă un produs nu satisface nevoile clienţilor şi nu este considerat demn de încredere, acesta nu va avea succes pe piaţă. Prin urmare, calitatea produsului, este determinanta fundamentală a preţului pe care clienţi sunt dispuşi să plătească pentru produs. Cota de piaţă a unui produs este reflectată de calitatea lui. Rapiditatea cu care un produs este lansat pe piaţă, determină de asemenea revenirile globale economice a investiţiilor şi pot fi utilizate pentru măsurarea succesul creat de efortul de dezvoltare. Repeziciunea pieţii, cu toate acestea nu poate să fie preţul calităţii. În contrast cu minunile care ţin o zi, dezvoltarea de produse inovatoare de succes unul după altul reflectă cunoștința de afaceri dobândită peste o perioadă de timp. Asemenea companii sunt capabile de perfecţionarea efectivă, eficientă şi economică. Aceasta în schimb se reflectă în timpul de dezvoltare redus, în preţuri de dezvoltare scăzute, produsele care au cotă de piaţă semnificativă şi devin profitabile.
Capitolul 3
Strategii de marketing şi importanţa promovării în procesul de lansarea produselor noi
Când o companie ia decizia de a dezvolta un nou produs, face acest lucru pe baza unor anumite predicţii. Munca de dezvoltare este planificată pentru a dura o anumită perioadă de timp. Aceasta conduce compania la anumite aşteptări în privinţa costurilor de dezvoltare iar când produsul va ajunge pe piaţă se aşteaptă realizarea unui profit care să asigure amortizarea investiţiei realizate. Cu siguranţă, dacă aceste estimări ale timpului de dezvoltare sunt depăşite, costurile de dezvoltare se vor mări iar acest lucru poate transforma profitul previzionat într-o pierdere de-a lungul duratei de viaţă a produsului. (Baxter, 1995)
3.1. Eficientizarea dezvoltării produselor Succesul comercial pentru un produs nou înseamnă că produsul trebuie să se vândă clienţilor într-un număr suficient de mare şi la un preţ suficient de ridicat pentru a acoperi costul total de vânzare, a acoperi costurile totale de dezvoltare şi a realiza un profit suficient pentru companie. Se pot întâmpla multe lucruri care pot să ducă la insuccesul comercial al produselor noi. Principalii factori de succes sau eşec în
dezvoltarea
produselor noi sunt: •
orientarea pe piaţă; produsele de succes au fost văzute de către clienţi, ca fiind substanţial mai bune decât produsele competitoare şi mai bune în modul pe care ei pun mare valoare.
•
evaluarea şi specificarea timpurie a fezabilităţii; produsele de succes au fost: o riguros şi amănunţit evaluate, o bine definite înaintea dezvoltării într-o specificaţie de proiect.
Produsele de succes au fost dezvoltate de echipe: •
Cu aptitudini bine potrivite nevoilor produsului;
•
Cu armonie între personalul tehnic şi cel de marketing;
•
Cu activităţi ăţi de proiectare conduse la un standard foarte ridicat.
În plus, prin lansarea târzie a produsului nou se dereglează dereglează previzionările previzion privind fluxul de lichidităţi. ăţi. i. Cel mai mare pericol generat de lansarea târzie a unui produs, deşi de este şii cel mai dificil de cuantificat, este pierderea pier oportunităţii ăţii de piaţă. piaţă Un competitor ar putea introduce propriul produs nou, furând astfel oportunitatea pe care am planificat să s o folosim. Poate exista o fereastră fereastr fixă de oportunitate pentru noul nostru produs. Fiecare lună de întârziere cauzatăă de depăşirea irea timpului de dezvoltare poate reprezenta o lună lun de vânzări ri pierdute. Diagrama din figura 3.1. reflectă în mod relevant pierderea de profit net ca urmare a celor mai importante deficienţe deficien pe parcursul dezvoltării ării sau după dup scoaterea produsului pe piaţă.
35% 30%
33%
Pierderi în profitul net după plate taxelor(%)
25%
Presupuneri
20% 15% 15%
şterea preţ preţului de piaţă 20% - creşterea 12% - erodarea anuală a preţurilor
10%
4%
5%
2%
0% Livrarea produsului pe Reducerea cu 10% a piata intarziata cu luni pretului daorita unor probleme de calitate
Costurile de productie Depasirea cu 50% a sunt cu 10% mai mari costurilor de dezvoltare
Figura. 3.1. Diminuarea profitului net în urma nerealizărilor nerealiz rilor planificate în etapa de dezvoltare (Baxter,1995) Pe o piaţă foarte competitivă competitiv şi în creştere, dar foarte limitatăă în timp, consecinţele consecin lansării produsului cu şase luni mai târziu sunt severe, adică adică pierderea unei treimi din profitul total. Reducerea preţurilor preţ de livrare va duce la o scădere dere cu 15% a profiturilor p în timp ce depăşirea ţintelor de cost a producţiei produc iei sau a celor de dezvoltare sunt mai puţin pu importante, conducând la o pierdere de doar 3,5% din profit.
Acest lucru demonstrează cât de important este să investim resurse suplimentare în dezvoltarea produsului, pentru a-l putea dezvolta, cu preţul corect.
3.2. Strategii în dezvoltarea produselor Deseori companiile spun că ele sunt oportuniste în privinţa inovaţiei. Dacă detectează o oportunitate de a fi inovativă, ele vor folosi această oportunitate şi vor încerca să fie primii care să o exploateze. Dacă totuşi competitorii lor ajung cu un pas înainte, compania va fi nevoită să răspundă cu un produs care să-i ajungă din urmă, pentru a-şi apăra poziţia pe piaţă. Într-o oarecare măsură, a spune că o firmă este oportunistă înseamnă omiterea planificării strategice. Companiile sunt oportuniste atunci când nu pot controla sau cel puţin nu pot prezice presiunile şi influenţele care le afectează. Dacă nu este făcută în anumite moduri nici o încercare de a găsi tipuri particulare de oportunităţi, singurul rezultat posibil este de a aborda aceste oportunităţi atunci când dăm de ele. Planificarea strategică caută scopul sau misiunea pe care compania ar trebui să încerce să o obţină, stabileşte un plan strategic pentru atingerea acestui scop, implementează acea strategie prin investiţii, recrutarea personalului, organizarea şi managementul afacerii. Diferitele strategii necesită investiţii diferite în resurse şi oameni în diferite funcţii în cadrul companiei. Strategiile privind introducerea inovaţiei în dezvoltarea unor noi produse pot fi împărţite în cinci tipuri de bază, redate în figura 3.2. Oportunistă
Strategii de dezvoltare
Oportunismul este o formă a managementului brigăzii de pompieri, în care singura sarcină este conducerea companiei întro serie de criză.
Pionierat
Urmăresc obţinerea unui avantaj tehnic sau comercial. Ele depind în mare parte de studiul şi dezvoltării unor inovaţii radicale cât şi treptate faţă de competitorii de pe piaţă.
In replică
Urmăresc să răspundă competitorilor pionieri , dar îi lasă intenţionat pe alţii să preia riscurile dezvoltării produselor noi şi deschideri unor pieţe noi.
Tradiţională
Sunt adoptate de companii care funcţionează într-o piaţă statică, cu o gamă de produse în mare parte statice, în care este puţină sau chiar deloc nevoie de schimbare.
Dependentă
Sunt rezultatele companiilor care depind de „compania mamă” sau de clienţii lor pentru inovaţie, care este în general limita la probleme de organizare şi administrare.
Figura. 3.2. Tipuri de strategii pentru dezvoltarea produsului (Ulrich, T. K., 2000) De exemplu o strategie dependentă va necesita în general rezolvarea unor probleme ridicate de inginerie pentru a da putere companiei să răspundă la o varietate mare de cerinţe din partea clienţilor sau a companiei “mamă“. Companiile tradiţionale au de asemenea nevoie de aptitudini puternice de inginerie. De obicei, strategiile tradiţionale reuşesc să supravieţuiască doar atunci când produsele lor au ajuns într-un stadiu matur pe piaţă. În etapa de maturitate a produsului pe piaţă competiţia pe baza preţului devine, de obicei, foarte dură. Costurile de dezvoltare au fost recuperate, costurile de marketing sunt minime, costurile de vânzare şi cumpărare trebuie păstrate la un nivel minim şi astfel preţul de vânzare va depinde în mare parte de cât de eficientă şi de clară a devenit producţia. Companiile pioniereşti au nevoie de o gamă variată de aptitudini şi expertize. Ele au nevoie de studiu de cercetare şi dezvoltare pentru a putea descoperi oportunităţile cu potenţial pionieresc. De asemenea, ele au nevoie de aptitudini puternice de marketing pentru a putea convinge clienţii că produsul lor, de care probabil că nu au auzit niciodată, este ceea ce ei şi-au dorit probabil dintotdeauna. Spre deosebire de acestea, compania în replică nu are nevoie de un marketing atât de puternic, piaţa fiind deja deschisă de pionieri. Au nevoie de aptitudini de proiectare combinate cu o procedură foarte rapidă de dezvoltare a produsului. Timpul de dezvoltare a produsului este deseori cel mai important şi singurul factor determinant al succesului comercial pentru companiile în replică. Deci, putem distinge în principiu diferenţele între diferitele tipuri de strategii şi putem vedea cum adoptarea diferitelor tipuri obligă companiile să evolueze în direcţii diferite. Compania trebuie organizată, administrată şi alimentată pentru a se potrivi cu strategia ei de afaceri. Datorită acestui lucru planificarea strategică trebuie inevitabil să fie pe termen lung. Este nevoie de timp pentru a aduna oamenii potriviţi, cu calităţile diferite, într-o echipă care să lucreze împreună pentru a dezvolta tipuri competitive de produse. De aceea, planificarea strategică este vizionară şi orientată spre scop. Strategia formează baza pentru întreaga structură şi managementul companiei. Ea furnizează linia de ghidare care determină tipul de noi produse pe care compania poate să le dezvolte. Misiunea unei companii poate, şi deseori trebuie, să fie idealistică. Idealurile pot fi inspiratoare şi modelatoare pentru personal. Modurile în care scopurile strategice sunt urmărite trebuie să fie realiste. Fiecare pas spre planul strategic perfect
trebuie considerat cu atenţie şi justificat din punct de vedere comercial. Acest lucru se aplică în mod egal şi planificării inovaţiei. Scopul de a avea o companie pionierească nu înseamnă că ea nu întoarce capul la o oportunitate de a replica unui produs nou al unui competitor. De fapt, în urmărirea dezvoltării istorice a unui nou tip de produse, deseori este dificil să decidem cine au fost pionierii şi cine au fost cei care au replicat acestora.
3.3. Elemente ale strategiei Afirmarea misiunii companiei stă la originea strategiei de afaceri. Aceasta reprezintă afirmarea viziunii companiei privind viitorul, din care derivă toată planificarea strategică. Din aceasta sunt dezvoltate obiectivele generale ale companiei. Acestea sunt legate de cei mai generali indicatori ai performanţei comerciale, de exemplu: câştigul, profiturile, costurile, pieţele, nivelul personalului, dar descriu ţinte specifice pentru schimbare, astfel încât compania să-şi poată realiza misiunea. Strategia generală reprezintă modul în care aceste obiective generale pot fi obţinute. Ea este bazată pe descrieri generale ale activităţii de afaceri, de exemplu: îndreptarea spre alte pieţe, dezvoltarea de noi produse, dar indică şi tipul de acţiune care trebuie urmărită. Implementările strategiilor generale necesită acţiuni specifice de către indivizi nominalizaţi, cu ţinte şi planuri de timp bine stabilite. Subordonată strategiei generale este strategia de dezvoltare a produsului. Aceasta urmează o procedură aproape identică definind obiectivele de dezvoltare a produsului, specificând obiectivele şi apoi identificând acţiunile care trebuie îndeplinite de către indivizi cu ţinte şi termene de timp. Bineînţeles, strategia de dezvoltare a produselor trebuie să contribuie sau, chiar mai bine, să fie parte integrantă a strategiei generale. Nu există o soluţie unică corectă pentru planificarea generală şi planificarea dezvoltării produsului. O companie poate să ajungă la succes prin fixarea unei misiuni şi încercarea de a atinge această misiune prin alegerea unui anumit tip de strategie. Cheia planificării strategice pentru o companie este alegerea unei direcţii corecte şi asigurarea că deciziile de afaceri sunt luate în mod consistent pentru a facilita progresul în acea direcţie. Strategia generală este un plan pe termen lung de acţiuni şi scopuri de a face schimbarea în mod gradual şi progresiv. Problema stabilirii strategiei generale este una de
găsire a modurilor de atingere a misiunii şi a obiectivelor din poziţia afacerilor existente şi în cadrul constrângerilor impuse. Personal
Afacerea curentă
Bani
Timp
Misiunea şi obiectivele companiei
Strategia companiei
Cunoaştere
Aptitudini
Facilităţi
Figura 3.3. Strategia companiei ca o problemă de rezolvat Abordarea unei strategii generale greşite poate provoca daune pe termen lung asupra companiei iar ceea ce este mai rău, s-ar putea să nu fie evident că strategia este greşită decât după trecerea unui timp considerabil. Aceasta este una dintre raţiunile de ce strategia de dezvoltare generală este precedată de o pregătire îndelungată şi minuţioasă dezvoltarea afirmării misiunii şi obiectivelor generale. Aceasta se dovedeşte a fi un mod util de ilustrare a problemei, deoarece deseori domeniul problemei poate fi cuantificat şi soluţiile potenţiale pot fi exemplificate într-un cadru cantitativ (figura. 3.3). Întregul proces de planificare generală este parte integrantă a unui sistem de management supus regulilor “pâlniei managementului de risc”. Managementul riscului este caracterizat printr-un proces de acţiuni pas cu pas, care se concentrează asupra aspectelor din ce în ce mai particulare ale scopului general. În fiecare etapă a procesului este aleasă cea mai bună dintre soluţiile posibile, reducând astfel riscul abordării unei soluţii greşite. În limbajul managementului, implementarea strategiei trebuie să fie SMART: S – specifică, adică acţiunile necesare pentru implementarea strategiei trebuie să fie clar specificate, trebuind specificată responsabilitatea unei anumite persoane;
M - măsurabilă, adică acţiunile trebuie să aibă un rezultat clar care poate fi măsurat în comparaţie cu ţintele stabilite; A – posibilă, adică implementarea strategiei nu înseamnă amânarea sarcinii posibile. Strategiile ambiţioase deseori trebuie abordate în etape, începând cu un studiu de fezabilitate şi continuând cu o serie de paşi progresivi spre implementarea totală; R- alimentată, adică implementarea strategiei necesită timp şi efort. Tentaţia de a adăuga pur şi simplu sarcini strategice la alte sarcini deja complete ar trebui evitată dacă se doreşte ca sarcinile să fie finalizate bine; T- planificabilă în timp, adică obţinerea scopurilor principale ale companiei ar trebui să aibă un termen în timp şi astfel sarcinile de implementare ar trebui să fie bine planificate pentru a atinge scopurile generale.
3.4. Interdependența dintre strategia generală a organizaţiei şi strategia de dezvoltare a produselor Existenţa unei strategii eficace de dezvoltare a produselor este unul dintre cei mai importanţi factori care concură la succesul acestui proces. În ultimii ani, interdependenţa dintre strategia generală a organizaţiei şi strategia de dezvoltare a produselor a fost accentuată de necesitatea intensificării ritmului de apariţie a produselor noi şi a creşterii complexităţii procesului prin care acestea sunt lansate pe piaţă. Ca urmare a modificărilor mediului de afaceri managerii şi-au îndreptat atenţia asupra identificării unor modalităţi de integrare a activităţilor compartimentelor pentru ca organizaţia în ansamblu să poată gestiona în mod corespunzător procesul de dezvoltare a produselor. Până în anul ’50, inginerii dictau modul în care urma să fie proiectat produsul. Treptat însă, factorii care au acţionat asupra cererii au impus includerea în echipa de proiectare a unor categorii de specialişti din domeniul marketingului, sociologiei, etc. Pentru ca aceste echipe să funcţioneze eficient a fost nevoie de un instrument care să ofere informaţii generale privind obiectivele care trebuie atinse de procesul de dezvoltare a produselor. Toate aceste elemente sunt precizate în strategia de dezvoltare a produselor care stabileşte direcţia în care trebuie să se canalizeze eforturile echipei de proiectare. Ea contribuie, şi la precizarea procesului de comunicare adecvat.
Există multe exemple în care au apărut produse noi ca rod al întâmplării şi nu ca urmare a unor eforturi sistematice. Introducerea unui formalism, a unor metode sistematice de dezvoltare a produselor nu înseamnă ignorarea unor oportunităţi apărute ca urmare a unor evenimente neprevăzute. Politica de “aşteptare” a oportunităţilor poate, în schimb, să aducă firma în situaţia de a nu putea exploata aceste împrejurări pe care le-a aşteptat. Există două argumente care motivează această afirmaţie: •
alergând după oportunităţi tentante, firma îşi poate disipa eforturile în prea multe direcţii,
•
lipsa direcţiei de dezvoltare va provoca în final pierderea abilităţilor distinctive.
Procesul prin care se formează strategia de dezvoltare a produselor este aproape identic cu cel de formulare a strategiei generale a firmei deoarece al face apel la aceleaşi tipuri de analize. În cazul produselor noi însă procesul de formulare a strategiei are “specificaţiile iniţiale” bine definite de misiunea firmei şi de obiectivele pentru perioada următoare. Aşa după cum este ilustrat în figura 3.4. între strategia generală a firmei şi cea de dezvoltare a produselor există o legătură biunivocă. Evident că poziţia dominantă în această relaţie o are strategia generală a firmei deoarece ea precizează elementele directoare pentru dezvoltarea întregii organizaţii şi deci implicit şi pentru cei care au preocupări legate de introducerea produselor noi. Misiunea firmei
Obiective generale Obiective de dezvoltare a produselor Strategia firmei
Analiza internă şi externă
Strategia de dezvoltare a produselor
Figura 3.4. Legătura dintre strategia generală şi strategia procesului de dezvoltare a produselor Legătura dintre strategia generală şi strategia de dezvoltare a produselor este expresia a ceea ce intenţionează organizaţia să realizeze. În schimb, legătura inversă este dominantă de capacitatea/capacităţile firmei de a introduce produse noi. Pentru stabilirea unui echilibru între cele două elemente (deziderat şi capacitate) bucla prezentată în figura 3.4. trebuie parcursă în mod repetat ţi nu neapărat într-o ordine prescrisă. Prin misiune şi obiectivele generale managementului îşi manifestă opţiunea pentru una dintre alternativele strategice privind procesul de dezvoltare a produselor. Având în vedere riscurile semnificative implicate de introducerea unor produse noi, alegerea unei alterative strategice trebuie corelată în mod corespunzător cu abilităţile organizatorice ale firmei. În literatura de specialitate există numeroase sisteme de clasificare a strategiilor urmate de diverse firme în procesul de dezvoltare
a produselor. Potrivit opiniei
cercetătorului britanic Baxter (1995), strategia de dezvoltare a produselor se poate încadra într-una din următoarele alternative: •
strategii de pionierat – ele urmăresc să asigure firmei poziţia de lider din punct de vedere al caracteristicilor produselor şi al tehnologiei utilizate. Prin aceste strategii dezvoltarea produselor se realizează prin eforturile interne ale firmei. Succesul lor depinde în mare măsură de volumul investițiilor în activitatea de cercetare cât şi de capacitatea firmei de a introduce schimbări radicale în caracteristicile produselor.
•
Strategii de reacţie/răspuns – sunt strategii prin care firmele răspund la lansarea pe piaţă a unui produs de către firma „pioner”. Firmele care adoptă astfel de strategii lasă în mod deliberat „pionierii” să-şi asume riscurile introducerii produsului nou. Ulterior validării acestuia de către piaţă, firmele care urmează strategii de răspuns încearcă să introducă un alt produs, superior din punct de vedere calitativ produsului lansat de „pionier”. Acesta este de fapt singura şansă de reuşită a unei strategii de acest tip: abilitatea de a modifica un produs astfel încât să satisfacă mai bine cerinţele pieţei.
•
Strategii tradiţionale – caracteristice firmelor care operează în medii economice în care nu au loc schimbări majore şi care oferă clienţilor o gamă de produse relativ stabilă. Rezultatele procesului de inovare constau, în
general, în mici modificări ale produselor care urmăresc reducerea costurilor sau creşterea fiabilităţii produselor. Alegerea uneia dintre alternativele strategice de mai sus are efecte majore asupra modului în care este condusă firma. Posibilitatea de alegere este însă limitată de abilităţile firmei de a desfăşura activităţile impuse de strategia respectivă şi de nivelul resurselor disponibile. Evident, fiecare dintre alternativele strategice necesită abilităţi diferite (aşa cum este prezentat şi în tabelul 3.1.) şi, întrucât acestea nu se pot dobândi „peste noapte”, alegerea unei alternative are într-adevăr o importanță majoră pentru evoluţia ulterioară a organizaţiei. Tabelul 3.1. Abilităţile specifice strategiilor procesului de dezvoltare a produselor Strategia
Proiectare inovatoare
Lansare Flexibilitatea rapidă a sistemului de produsului producţie
Strategii de pionierat
***
**
***
Strategii de răspuns
*
***
**
Strategii tradiţionale
Capacitatea de a produce la costuri scăzute
Marketing
*** *
**
***
*
Legătura dintre strategia generală şi strategia de dezvoltare a produselor poate fi întărită prin identificarea şi formularea obiectivelor care vor constitui repere obligatorii pentru stabilirea coordonatelor procesului de dezvoltare a produselor. Rolul acestor obiective este să: •
facă legătură între strategia firmei şi procesul de dezvoltare a produselor
•
permită evaluarea rezultatelor obţinute în procesul de dezvoltare a produselor
•
ofere sprijin în elaborarea deciziilor legate de procesul de dezvoltare a produselor
Obiectivele procesului de dezvoltare a produselor se educ din obiectivele generale ale firmei şi trebuie să precizeze rolul pe care îl vor îndeplini noile produse şi performanţele care trebuie atinse de însuşi procesul de dezvoltare a produselor. Astfel de
obiective concretizează contribuţia pe care noile produse trebuie să aducă la realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei prin: •
ponderea produselor noi în volumul vânzărilor
•
ponderea produselor noi în profitul prognozat
•
rolul strategic pe care noile produse trebuie să îl îndeplinească, rol care se poate concretiza în: o menţinerea cotei de piaţă o stabilirea unui „cap de pod” într-o nouă piaţă o eliminarea de pe piaţă a unor concurenţi o menţinerea poziţiei de inovator o sprijinirea imaginii firmei o utilizarea capacităţii neutilizate.
Rolul jucat de produsele noi sunt un indiciu edificator privind importanţa acestora pentru strategia globală a firmei contribuind la alocarea eficientă a resurselor necesare acestui proces.
3.5. Implementarea strategiei de dezvoltare a produsului Abordând probleme specifice dezvoltării produsului, mai degrabă decât probleme de afaceri, strategia de dezvoltare a produsului foloseşte metode diferite (Tabelul 3.2.), pentru a încerca să găsească răspunsul. Tabelul 3.2. Metode pentru identificarea răspunsului Întrebări specifice - care sunt cerinţele unui nou produs? - în ce parte a ciclului de viaţă se găsesc produsele noastre? - cum pot fi comparate produsele noastre cu produsele competitoare? - cât de rapidă este schimbarea pieţei? - ce capabilităţi trebuie să avem pentru dezvoltarea unor noi produse?
Metode
Răspunsuri
Decizii
Analiza maturităţii produsului Analiza competitorilor
Nevoia de a dezvolta noi produse este urgentă sau importantă sau ambele
Obiectivele dezvoltării de produs
Analiza statică/dinamică
- de ce resurse umane dispunem? - care sunt procedurile pe care trebuie să le urmăm? - ce facilităţi sunt disponibile?
Audit privind riscul dezvoltării de produs
Strategie pentru dezvoltarea de produs
- care sunt resursele financiare de care dispunem? Există trei tehnici principale pentru dezvoltarea unei strategii de dezvoltare a produsului. Prima priveşte gama actuală de produse a companiei şi analizează maturitatea lor comercială. Maturitatea economică a unui produs este etapa în care acesta se află în ciclul de viaţă al lui. Cu cât un produs este mai aproape de stadiul matur în ciclul lui de viaţă cu atât mai curând se aşteaptă ca vânzările lui să scadă. Examinarea locului în care se află întreaga gamă de produse actuale în ciclul lor de viaţă relevă nevoia pentru dezvoltarea de noi produse în viitor. Analiza competitorilor compară performanţa economică a companiei cu cea a companiilor competitoare. Aici scopul este de a descoperi, pentru o planificare de termen scurt, cum reuşesc competitorii să se impună faţă de compania respectivă şi cum pot fi făcute schimbări pentru a îmbunătăţi competitivitatea. Pentru o planificare pe termen mai lung şi a putea anticipa mai bine ameninţările competitive viitoare, cât şi pentru a dezvolta o strategie de dezvoltare a produsului şi a contracara aceste strategii, analiza competitorilor încearcă să stabilească strategiile de afaceri ale companiilor competitoare. În final, auditul riscului de dezvoltare a produsului priveşte costul eşecului produsului şi determină cantitatea de schimbări ce vor fi înregistrate în funcţie de mărimea acestei ameninţări. Această tehnică este o metodă utilă pentru a integra diferite aspecte ale strategiei de dezvoltare a produsului şi de a încerca evaluarea eficienţei diferitelor dezvoltări de strategii. Recunoscând că oamenii sunt sursa cheie în dezvoltarea produselor noi şi în ciuda acceptării aproape universale a importanţei oamenilor, angajarea resurselor umane pentru dezvoltarea produselor este deseori neglijată sau omisă. Crearea unei echipe eficiente de dezvoltare a produsului implică recunoaşterea punctelor slabe şi forte a potenţialilor membri ai echipei, iar punerea lor împreună este realizată astfel încât să se completeze unul pe celălalt. Suma aptitudinilor complementare
trebuie să se potrivească cu cerinţele programului de dezvoltare a produsului. Atributele de lucru în echipă a oamenilor şi componenţa ideală a echipelor este acum bine înţeleasă. Etapele necesare implementării strategiei în cadrul unei companii pentru dezvoltarea unor noi produse sunt reprezentate în figura 3.5.
Nevoia pentru direcţie
Obiectivele generale
Strategia generală Dezvoltarea strategică Obiectivele de dezvoltare a produselor Strategia de dezvoltare a produselor Implementarea strategică
O companie inovatoare este una care ştie încotro se întreaptă şi cum să ajungă acolo. Fiecare nou produs trebuie văzut ca realizarea unui pas semnificativ spre obţinerea misiunii Obiectivele generale sunt ţinte specifice pentru scimbarea, de obicei la cele mai largi nivele. De exemplu, creşterea venitului sau procentului pe venit Strategia generală explică modul în care compania va obţine obiectivele generale. Acestea pot fi legate de toate aspectele performanţei de afaceri, de exemplu, vânzări, marketing, producţie Aceste obiective sunt subgrupa obiectivelor generale care trebuie să identifice ce se doreşte a se obţine prin ajutorul dezvoltării noilor produse. O strategie de dezvoltare a produselor stabileşte ce tipuri de noi produse sunt căutate de către companie şi cum vor fi explorate noile oportunităţi de produse. Acesta planifică etapele care trebuie parcurse şi de către cine, pentru a atinge obiectivele strategice.
Figura 3.5. Elemente cheie în dezvoltarea strategică
3.6. Elemente ale comunicaţiilor de marketing Comunicaţiile de marketing reprezintă un aspect important al activităţii de marketing a unei firme şi o determinantă majoră a succesului său. Importanţa componentei comunicaţiilor de marketing şi a unei strategii de marketing a crescut mult în ultimele două decenii, unanim considerându-se că marketingul înseamnă comunicare iar comunicarea înseamnă marketing. (Shimp, T.A.,, 2000) Cele două sunt inseparabile. Obiectivele comunicaţiilor de marketing - Toate eforturile comunicaţiilor de marketing sunt direcţionate către îndeplinirea unuia sau mai multor obiective (Rossiter, J.R., 1987), ca de exemplu:
1. Determinarea nevoilor consumatorilor pentru o categorie de produse Fiecare companie producătoare este interesată ca potenţialii cumpărători să considere că oferta lor satisface mai deplin nevoile consumatorilor în comparaţie cu oferta competitorilor. Aceasta este ceea ce numesc „declanşarea dorinţei pentru o categorie de produse”, expresie la care se face referire şi sub numele de „crearea unei cerinţe primare”. (Shimp, T.A.,, 2000) Fiecare introducere pe piaţă a unui produs nou aduce cu sine responsabilitatea de a determina în mod agresiv nevoia consumatorului pentru acel produs. 2. Constientizarea mărcii 3. Determinarea atitudinilor şi influenţarea intenţiilor de cumpărare O dată ce se creează o nevoie pentru o categorie de produse este necesară direcţionarea eforturilor cu scopul
de determinare a conştientizării mărcii şi influenţarea în mod
favorabil a atitudinilor şi intenţiilor cumpărătorului. 4. Facilitarea actului cumpărarii. Decizia de a alege o marcă, depinde de modul în care promovarea mărcii şi comunicaţiile de marketing facilitează cumpărarea. Aceasta înseamnă că publicitatea poate să determine conştientizarea şi poate conduce la atitudini favorabile. Dacă o nouă marcă nu este disponibilă în momentul deciziei de cumpărare sau dacă consumatorii o evaluează ca fiind prea scumpă în comparaţie cu alte mărci, atunci există posibilitatea ca procesul de cumpararea a acestei marci să fie redus. Atingerea obiectivelor comunicării, începând cu crearea acelei conştientizări şi până la facilitarea achiziţionării, cere eforturi pentru a întări echitatea mărcii şi pentru a administra atent conceptul de marcă, de-a lungul vieţii acesteia. (Shimp, T.A.,, 2000) Consumatorul este tot timpul bombardat de informaţii care îl determină să decidă în ceea ce priveşte procesul de cumpărare. Reacţiile consumatorului la aceea informaţie, la felul în care acea informaţie este interpretată, sau modul în care este combinată sau integrată cu alte informaţii poate avea impact crucial asupra deciziei de alegere şi cumpărare.
Influenţe sociale/culturale
Influenţe psihologice
Procesul de luare a deciziilor
- demografice
- recunoaşterea necesităţilor - cultura
- de percepţie
- cercetarea informaţiilor - clase sociale
- de nivel de pregătire
- evaluarea alternativelor - grupuri de referinţă
- motivare şi necesitate
Figura 3.6. Influenţarea deciziei de alegere a unei mărci (Wells, W, 2000) Este foarte importantă următoarea întrebare: în momentul în care ne gândim să cumpărăm un anumit produs, cum ne decidem ce marcă să cumpărăm? Un răspuns simplu ar fi: un cumpărător alege marca care îi satisface nevoile. Strategia de marketing pentru o anumita marcă are la bază patru sfere de decizie (Figura 3.7.): produsul, preţul, locul de distribuţie şi comunicarea (promovarea mărcii), fiecare dintre acestea având instrumente specifice. (Wells, W, 2000) PRODUSUL
DITRIBUŢIA
- performanţele şi designul
- canalele de distribuţie
- marca
- acoperirea pieţei
PREŢUL
COMUNICAREA
- preţul înscris
- personalul de desfacere
- preţul psihologic
- reclama comercială
- linia de preţ
- promovarea vânzărilor
Figura 3.7. Cele patru instrumente ale marketingului (Wells, W, 2000) Toate elementele de comunicare (publicitatea, vânzările personale, promovarea vânzărilor, ambalarea, materialele promoţionale la punctele de cumpărare, etc.) trebuie să fie strâns legate între ele în vederea unui ”management eficient al valorii unei mărci”. Comunicarea este procesul prin care se transmit anumite gânduri şi idei unui grup de indivizi, organizaţii sau instituţii. Marketingul reprezintă un set de activităţi prin care firmele operează transferuri de valori (schimburi) între ele şi clienţii lor.
Noţiunea de marketing este mai generală decât cea de comunicaţii de marketing în sine, însă, mare parte a marketingului implică activităţi de comunicare. Luate împreună, comunicaţiile de marketing reprezintă totalitatea elementelor strategiei de marketing ale unei mărci care facilitează schimbul prin stabilirea unui sens al produsului bine înţeles de clienţi. Marketingul este instrumentul de bază atât al producătorilor cât şi al comercianţilor prin care aceştia pot evalua necesităţile reale ale unei pieţe sau a unor grupuri ţintă de consumatori, în condiţii de competitivitate. Marketingul poate deveni el însăşi o afacere, deoarece contribuie în măsură substanţială la succesul activităţii producătorului sau comerciantului.
Selectarea obiectivelor de marketing
Identificarea ameninţărilor şi oportunităţilor
Selectarea pieţelor
Dezvoltarea strategiei de marketing
Design Acţiune
Execuţia planului
ţintă
Măsurarea rezultatelor/ Acţiuni concrete
Figura 3.8. Etapele planului de marketing (Wells, W, 2000) Pentru ca activităţile de marketing să conducă la rezultatele scontate, acestea trebuie să fie realizate de regulă după planuri foarte bine stabilite, un asemenea plan fiind exemplificat în figura 3.8. Promovarea vânzărilor reprezintă totalitatea activităţilor desfăşurate în perioada premergătoare lansării pe piaţă a unui nou produs şi imediat după aceasta, activităţi menite să stimuleze vânzarea rapidă şi imediată a produselor. Promovarea vânzărilor se adresează atât comercianţilor (angrosişti şi vânzători en detail) cât şi cumpărătorilor. Promovarea vânzărilor care se adresează comercianţilor recurge la anumite mijloace de încurajare a vânzărilor (avantaje de unicitate/reduceri), în timp ce promovarea vânzărilor îndreptată direct către consumator foloseşte alte mijloace (fluturaşi, mostre, premii, reduceri de preţ, etc.). Publicitatea, spre deosebire de promovarea vânzărilor, cuprinde tot setul de acţiuni, bazate în principal pe reclama comercială, care au ca scop menţinerea în atenţia consumatorilor a unui produs (gamă de produse, servicii), pe toată durata de viaţă
comercială a acestuia. Publicitatea urmăreşte recunoaşterea de către consumatori a mărcii şi influenţarea atitudinii cumpărătorului. Modelul ierarhic al felului în care funcţionează publicitatea este prezentat în figura 2.5. Publicitatea lucrează ca o metodă potenţială pentru transferarea înţelesului, prin faptul că îi dă produsului o reprezentare a unei lumi constituite cultural împreuna cu cadrul unei reclame particulare. Proprietăţile cunoscute a acelei lumi cultural constituite ajung să pătrundă în proprietăţile nebănuite ale produsului care se adresează consumatorului şi astfel se realizează transferul de înţeles de la lume la consumator. (Shimp, T.A.,, 2000) Loialitate pentru un produs
Întărirea credinţelor
Întărirea atitudinilor
Credinţe
Atitudini Încercare
Aşteptări
Conştientizare Neconştientizare Figura 3.9. Modelul ierarhic al felului în care funcţionează publicitatea (Shimp, T.A.,, 2000) Marketingul sponsorizării reprezintă promovarea intereselor unei companii şi ale uneia dintre mărcile sale, asociind numele companiei cu un anumit eveniment de anvergură (cum ar fi evenimente sportive, culturale, campionate, cauze caritabile, etc.).
Ţintă
Obiectiv
Buget
Figura.3.10. Triunghiul alegerilor generale (Shimp, T.A.,, 2000) Comunicaţiile de marketing trebuie să fie (Fig. 3.10): 1. concepute conform unei anumite pieţe vizate ţinta, 2. create astfel încât să îndeplinească un anumit obiectiv, şi 3. concepute să realizeze acest obiectiv în limitele bugetului alocat. De fapt toate activităţile necesar a fi desfăşurate în cadrul unui sistem integrat de comunicaţii de marketing trebuie să se desfăşoare în cadrul unui plan foarte bine structurat, prezentat în figura 3.11. ce cuprinde în general cinci etape principale: etapa de cercetare, etapa strategică, etapa tactică, etapa de implementare şi etapa de evaluare.
Planul de marketing Evaluarea mediului
Etapa de cercetare
Evaluarea consumatorului
Determinarea obiectivelor
Etapa strategic ă
Decizii strategice de marketing
Etapa tactică Comunicare
Puct de vânzare/ împachetare
Preţ
Marketing direct
Distribuţie
Reclama
Produs
Vânzări promoţionale
Relaţii publice de marketing
Vânzări personale
Etapa de implementare Abordarea timpului
Decizii creative
Decizii de mediatizare
Evaluarea creativă şi evaluarea răspunsului
Etapa de evaluare Revizuirea deciziilor
Figura 3.11. Planul de marketing şi locul publicităţii în cadrul acestuia (Wells, W, 2000) În cadrul planului de marketing, un important rol îl ocupă publicitatea în diferitele ei forme: la punctele de vânzare, prin marketingul direct, prin reclamă, vânzări promoţionale, relaţii publice de marketing şi prin vânzări personale.
Capitolul 4
Dezvoltarea şi strategia de lansare a unui uscător de păr
4.1. Obiective generale şi specifice Obiectivul pe termen mediu în cazul exemplului de faţă, este dezvoltarea şi lansarea unui uscător de păr multifuncţional, iar obiectivele pe termen lung includ realizarea unor îmbunătăţiri a produsului nou, îmbunătăţiri care să ţine produsul în competiţie. Totodată se urmăreşte satisfacerea în totalitate a necesităţiilor consumatorilor. Scopul general este de a deveni unul dintre lideri în fabricarea şi comercializarea uscătoarelor de păr, pe piaţă din România, iar pe termen lung vrem să ne extindem şi în alte ţări. Făcând studii de piaţă prin chestionare, în cazul altor produse, cum ar fi: placă de întins părul, ondulatorul de păr, s-a observat nevoia unui produs de îngrijire a părului care să îndeplinească mai multe funcţii, realizând atât uscarea cât şi modelarea părului.
4.2. Descrierea pieţei Piaţa globală Orice om are nevoie de uscător la un moment dat. Uscătorul este un produs indispensabil, şi este prezent în casa fiecăreia. Consumatorii îşi aleg uscătoarele de păr în funcţie de nevoi, după care alegerea variantei finale depinde de gustul fiecăreia. Piaţa specifică După o analiză a pieţei potenţiale se remarcă că pe piaţă există foarte multe modele de uscătoare de păr. În cazul de faţă se doreşte scoaterea pe piaţă a unui produs nou destinat în special femeilor. Segmentarea de piaţă Pentru a avea succes e piaţă am ales să ne adresăm unui segment de piaţă bine
definit şi să îi satisfacem cerinţele lor, decât să încercăm să proiectăm un uscător adresat oricărui segment de piaţă şi să nu reuşim să satisfacem nevoile nici unui segment. Astfel segmentarea pieţii s-a realizat în funcţie de: sex, vârstă, statut, venit, amplasarea zonală. Segmentare după sex Este de ştiut că femeile sunt cele care se interesează cel mai mult de performanţele aparatului deoarece ele sunt mai preocupate de aspectul fizic decât bărbaţii, mai ales având în vedere faptul că dorim să lansăm un uscător care să dispune de mai multe accesorii pentru modelarea părului, produsul va fi achizitionat de câtre femei. Segmentare după vârstă Un rol împortant îl deţine accesul la informaţii despre existenţa produsului şi vârsta având în vedere faptul că produsul este alimentat de la reţea electrică şi este greu de manevrat de câtre persoane sub o anumita vârstă, astfel produsul va avea succes la persoanele între vârstele 15 – 60 de ani. Segmentare după statut Persoanele fizice sunt mai interesate de achiziţionarea acestui aparat modern, deoarece persoanele juridice (stiliştii) preferă să modeleze părul cu un uscător normal şi cu o perie separat, această modalitate este mai comodă pentru stilişti. Segmentare după venit Produsul pe care dorim să lansăm va fi proiectat şi produs în aşa mâsură încât să aibă un preţ accesibil şi persoanelor cu un venit minim. Geografic:amplasarea zonală(regională) Din punct de vedere geografic usctoarele de păr sunt căutate atât în zonele urbane cât şi în zonele rurale, deci se preconizează că produsul va fi achiziţionat de persoane indiferent de zona în care îşi au reşedinţa. La 1 iulie 2010 populaţia României a fost de 21.431.298 locuitori, din care 10,4 milioane bărbaţi (48,7%) şi 11,0 milioane femei (51,3%). (www.insse.ro) Prin intersectarea criteriilor, rezultă segmentul de piaţă care este reprezentat de clienţi din România, care au vârstele între 15 – 60 ani, de sex feminin, cu orice venit,
provenind din zone urbane şi rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de persoane şi se aşteaptă ca aproximativ 3-5% să devină clienţii noştrii (212.382 – 353.970 persoane). Previzionarea evoluţiei pieţei Este greu de previzionat cu exactitate cum va evolua piaţa în viitor, cu siguranţă vor fi mai căutate aparatele de modelare a părului care funcţionează pe acelaşi principiu ca şi uscătoarele, dar oferă mai multe posibilităţi pentru aranjarea părului. Aceste aparate diferă în faptul că permit ataşarea diferitelor accesorii care uşurează modelarea părului. Din 1920, de când au fost vândute pentru prima dată uscătoarele de păr înafară de adâugarea unor elemente de siguranţă, interiorul uscătorului nu s-a schimbat de-a lungul anilor, majoritatea firmelor au schimbat doar exteriorul uscătorului, cu scopul de a realiza produse cu un aspect mai plăcut. În următorii ani se aşteaptă o creştere a nevoi de a avea mai multe posibilităţi de uscare cu acelaşi produs, ceea ce atrage după sine necesitatea de a pune la dispoziţia clienţilor mai multe accesorii. Ne propunem ca după 1 an să introducem alte două accesorii care să menţine produsul în competiţie.
4.3. Analiza competitorilor 4.3.1. Produse concurente Firmele specializate în produse electronice, electrocaznice aflate pe piaţa mondială sunt în număr mare, deci ne confruntăm cu o competiţie strânsă între producători. Pentru ca produs nostru să reziste pe piaţă trebuie îmbunătăţim încontinuu. În continuare sunt prezentate produse concurente. Tabelul. 4.1. Produse concurente
Nr.
Denumirea
Crt.
produsului
1
Philips HP486717
Produsul
Preţ
Producător
118 ron
Philips
2
Babyliss Model 667 L
54 ron
Babyliss SA B.P.729212MONT ROUGE FRANCE Tél : 33 (0)1 46 56 47 57 Fax : 33 (0)1 46 56 47 50
3
Babyliss BE liss
146 ron
Babyliss SA B.P.729212MONT ROUGE FRANCE Tél : 33 (0)1 46 56 47 57 Fax : 33 (0)1 46 56 47 50
4
Powerjoin
162 ron
Powerjoin Industrial Co., Ltd. Room 1805 1806, No.2 Building, Changshou Road, Lane 181, Shanghai City. China
5
Revlon 1875
224 ron
Revlon Tel: 1-800-4738566
6
Vidal Sassoon
144 ron
Vidal SA. Tel. 0102 354 235
4.3.2. Caracteristicile competitorilor şi analiza comparativă a produselor Datele referitoare la concurenţă sunt greu de obţinut, dar aceste informaţii sunt necesare deorece influenţează strategia de acţiune. În continuare se prezintă în formă tabelară carateristicile uscătorului pe care dorim să dezvoltăm şi pe care intenţionăm să denumim
“MyCare”.
Caracteristicile produsului
sunt
prezentate în
raport
cu
caracteristicile produselor competitive. Tabelul 4.2. Caracteristicile uscătorului care se doreşte a fi dezvoltat Caracteristici MyCare
Phlips Babyliss Babyliss PowerHP486717 Model667L BE liss join
Revlon 1875
Vidal Sassoon
Putere
1000 W
800 W
300 W
1750W
600W
1875 W
1600 W
Setări de temperatură
2
2
2
4
2
6
3
Perii
2
1
1
1
2
1
3
Cablu rotativ
da
da
Duză
1
1
1
Sac de depozitare Opţiune aer rece Setări de viteza Uşurinţă în exploatare Garanţie (ani)
da
da
da
da
2
2
3
Ergonomic
da da
da
da
da
2
4
2
6
3
2
2
2
2
3
2
da
nu
nu
nu
da
nu
nu
Lungimea cablului(m)
3,5
3
2
1,5
3
2
2
Greutatea
500
700
450
650
600
800
550
Preţ (ron)
120 ron
118 ron
40 ron
146 ron
117 ron
160 ron
104 ron
da
4.4. Descrierea produsului nou Uscătorul proiectat de către firma noastră se bazează pe rezultatele chestionarelor împărţite, chestionare care au fost realizate după criteriile şi ideile identificate cu ajutorul şedinţelor brainstorming. Una dintre cele mai importante cerinţe ale clienţilor potenţiali, este un timp cât mai scurt de uscare, cerinţă care este satisfăcută prin adăugarea unui motor mai puternic şi în
acelaşi timp silenţios. Chiar dacă persoanele care au completat chestionarele au apreciat cerinţa de a avea un uscător silenţios cu o importanţă mai redusă, în cadrul grupului de cercetări s-a dovedit a fi o cerinţă destul de importantă, fiind observată doar lipsa ei iar de multe ori prezenţa ei rămâne neobservată. O altă valoare adăugată este reprezentată prin cordonul rotativ, a cărui necesitate sa observat prin studiul produselor competitive. Pentru a realiza buclele sau volumul părului, utilizatorul este nevoit să rotească uscătorul de păr în jurul axei longitudinale, acţiune care aduce după sine încălcirea cablului. Pentru a rezolva această neplăcere, s-a dezvoltat un mod de ataşare a cablului care să permite rotaţia ei 360 de grade. Pentru ca produsul să fie plăcut şi cumpărat de cât mai multe persoane, uscătorul dispune de mai multe accesorii, pentru toate tipurile de păr (scurt, mediu, lung), aceste accesorii sunt reprezentate în figura 4.1. duză, pentru direcţionarea exactă a fluxului de aer; perie termică cu diametru de 50 mm cu cilidru metalic pentru un transfer uniform a căldurii, ideală pentru crearea buclelor mari şi a onduluri fine; perie termică cu diametru de 25 mm cu cilindru metalic pentru un transfer uniform a căldurii, ideală pentru bucle mici spre medii;
Fig.4.1. Accesoriile uscătorului: duză, perie mare, perie mică.
O altă valoare care poate determina achiziţionarea uscătorului nou proiectat, este simplitatea şi eleganţa pe care o are carcasa produsului. Pe lângă faptul că are forme simple, este foarte uşor de utilizat, timpul de învăţare fiind redus la câteva secunde (figura 4.1.), şi asta datorită faptului că uscătorul are un singur buton, prezentat în figura 4.2 şi figura 4.3., care are funcţia de: pornire/oprire selectarea treptei de viteză selectarea temperaturii
Figura.4.2. Corpul principal al uscătorului cu accesoriul denumit duză. Tabelul 4.3. Transpunerea cerinţelor clienţilor
Nr. Crt.
Cerinţele clientului
1
Aş vrea să fie uşor
2
Aş vrea să fie frumos,elegant
3
Aş vrea să mă pot usca uşor cu o singură mană Aş vrea să mă pot usca repede
4 5 6
Aş vrea să am mai multe posibilităţi de uscare Aş vrea să fie ieftin
Transpunerea cerinţelor în produs Reducerea gabaritului şi utilizarea materialelor uşoare Realizarea unei forme moderne Realizarea unei forme uşor manevrabil Utilizarea unui motor puternic şi rezistenţe cu putere mai mare Realizarea 2-3 accesorii Cercetări şi aplicaţii in metode de fabricaţie
7
Aş vrea să nu se strice
Realizarea unui produs de calitate
8
Aş vrea să pot alege mai multe viteze Aş vrea să mă pot usca mult fără să se incălzească Aş vrea să fie cablul mai lung si să nu să incalcească Aş vrea să aibă mai multe optiuni de temperatură Aş vrea să nu imi prindă părul
Realizarea mai multor trepte de viteză
13
Aş vrea să nu facă gălăgie mare
Motor sienţios
14
Aş dori să aibă si aer rece pentru fixarea coafurii Aş vrea să aibă garantie mai mult timp Aş vrea să il pot pune jos până imi aleg şuviţa
Funcţionarea motorului fară încâlzirea rezistenţelor Prin realizarea unui produs de calitate şi asigurarea reparaţiei Realizarea prin forma carcasei
9 10 11 12
15 16
Realizarea carcasei din material termorezistent Utilizarea unui cordon lung cu sistem rotativ Se obţine prin realizarea treptelor de viteză Realizarea unui grilaj cu orificii mici si dese
Uscătorul are două butoane dintre care una are funcţia de a ataşa accesoriile iar al doilea, aşa cum am menţionat mai sus are mai multe funcţii (Figura 4.3.), având patru poziţii: prima poziţie: 0 – când uscătorul este oprit a doua poziţie: 1 – prima treaptă de viteză a treia poziţie: 2 – a doua treaptă de viteză ( mai mare decât prima) a patra poziţie: 3 – flux de aer rece
Fig.4.3. Butonul de acţionare Temperatura este mai mare la prima treaptă de viteză decât la cea dea doua, fiind viteza mai mare rezistenţele nu au timp să atingă aceeaşi temperatură ca la poziţia doua. Aşa s-a înglobat două trepte diferite de viteză cu două temperaturi diferite, fiind acţionate de un singur buton, fapt ce uşurează utilizarea. La poziţia a patra, uscătorul funcţionează la acelaşi viteză ca la poziţia treia dar fără încălzirea rezistenţelor, aşa crează un flux de aer rece care se foloseşte după obţinerea coafurii dorite, pentru o fixare mai bună. Evident un uscător de păr trebuie să fie îndeajuns de uşor pentru a putea fi ţinut în mână şi simplu de direcţionat în toate părţile de către utilizator. Uscătorul proiectat va fi realizat dintr-un material uşor având o greutate de 500 g. Aparatul este estetic, cu forme simple şi rotunde, are puţine culori şi este ergonomic. Spunem că este ergonomic datorită faptului că nu are mâner, componentă care îngreunează modelarea părului, diametrul total al corpului este de 60 mm, deci se se poate ţine uşor într-o mână iar cealaltă mână rămâne liberă pentru a aranja între timp părul. Produsul nostru diferă de cele clasice prin faptul că permite ataşarea diferitelor accesorii care uşurează modelarea părului. Aparatul oferă uscare şi modelarea versatile dintr-o singură mişcare pentru bucle şi onduleuri, adăugând forma capetelor părului şi volum rădăcinilor. Cu cât are mai multe accesorii, adică pentru păr lung, scurt şi mediu, cu atât avem mai multe şanse de a avea succes pe piaţă. De aceea dorim să intrăm pe piaţă cu cele trei accesorii menţionate mai sus, după care vom adâuga alte trei accesorii pentru a menţine produsul în competiţie. Cordonul aparatului este de 3,5 m şi rotativ oferând multă libertate utilizatorului. În zona în care există riscul ca elicea să prindă părul, am realizat unui grilaj cu orificii mici şi dese. Viziunea de produs nou în comparaţie cu produsele concurente Uscătorul de păr MyCare oferă posibilitatea utilizatorului de a-şi usca părul şi în acelaşi timp asigură şi modelarea ei cu periile. Chiar dacă preţul nu diferă mult de uscătoarele de păr existente pe piaţă, MyCare satisface mai bine cerinţele clienţiilor. Prin achiziţionarea produsului nostru, utilizatorul scapă de nevoia de a merge la salonul de coafură, economiseşte timp, bani şi are propriul său modelator de păr acasă, la îndemână. MyCare este estetic, modern, ergonomic şi este proiectat cu o simplitate care
conferă încredere cumpărătorului de al achiziţiona, văzând că este uşor de folosit fără a fi necesar de un timp de învăţare. Corelaţia între caracteristicile produsului şi modalitatea de plată Având în vedere preţul uscătorului de 120 ron, care este accesibil pentru oricine, modalitatea în care se va putea plăti va fi: plata pe loc plata în rate
4.5. Beneficiile oferite de produsul nou dezvoltat După studiile realizate o persoană cu venit mediu îşi permite doar 2-3 ori pe lună, să apeleze la salonul de coafură, iar persoanele cu venit mai mare vizitează aceste locale 2 -3 ori pe săptămână. Pe lângă faptul ca plătesc în general pentru o aranjare între 25-60 de ron, se mai poate lua în considerare şi timpul necesar pentru deplasare la salonul respectiv, timpul de aşteptare în anumite cazuri sau nevoia de face programare înainte. De aici până la idea produsului a fost doar un pas. S-a hotărât asupra realizării unui produs de modelarea părului care să satisfacă nevoile consumatorilor, prin realizarea a mai multor funcţii. Produsul nou uscă şi aranjează părul în acelaşi timp. Dezavantaje menţionate mai sus sunt eliminate prin utilizarea produsului nou. Pentru a exprima beneficiul într-o formă cuantificabilă am realizat următoarele calcule: Ts– timpul necesare pentru deplasare la salon şi înapoi Ta – timpul de aşteptare Tu – timpul de aranjarea părului/uscare Pnim, Pmax – preţul minim şi maxim plătit pentru serviciu Pp – preţul produsului Tt – timpul total în cazul apelării la salon Ttp – timpul total în cazul utilizarii prudusului nou
= 60 = 15 = 30 = 25 = 60 = 120 =
+
+
= 105 = = 30 În cazul persoanelor cu venit mediu, beneficiul este: Scurtarea timpului de la 105 min la 30 min adică , reducerea cu 68,5 % Din calculele de mai jos reiese faptul că produsul poate fi achiziţionat de o persoană cu venit mediu cu suma cheltuită în două luni la coafor. =
∗3
= 60 Iar în cazul persoanelor cu venit mare, reducerea timpului este tot de 68,5%, iar suma cheltuită într-o lună la salon este mai mare decât preţul de achiziţionare a produsului cu 40 ron. =
∗8
= 160 Una dintre parametrii utilităţii pe care le aduce produsul clientului este, timpul de uscare, care este redus cu 68,5 %. Un alt parametru ar fi posibilităţiile de coafare. Uscătorul MyCare are trei accesorii dintre care două oferă posibilitatea de a realiza două coafuri diferite. Sistemul rotativ de la cablu elimină timpul necesar descălcirii cablului.
Prin realizarea unei forme uşor manevrabile am adăugat încă o valoare produsului, astfel se poate manevra cu o singură mână. O valoare pentru clienţi poate fi şi faptul că realizăm un produs de calitate pentru care oferim garanţie trei ani. Alte valori aducem prin cablul lung care asigură utilizatorului mai multă libertate. O persoană cu un venit mediu, cheltuie suma de 60 ron pe lună la coafor, deci în cazul în care alege să achiziţioneze uscătorul nostru, îşi recuperează investiţia în produs după două luni. În final însumând toate beneficiile, motivele pentru care consumatorii ar alege produsul nostru decât pe cele ale concurenţei, sunt: oferă mai multe posibilităţi de uscarea părului cu o diferenţă de preţ nesemnificativă faţă de concurenţă; se adresează unui segment de piaţă bine definit, femeile între 15-60, iar ele vor alege acest model de uscător de păr în detrimetrul altor produse unul care se adresează pentru orice persoană; datorită sistemului rotativ de la cablu care nu permite încălcirea cablului; datorită formei şi a culorilor care sugerează calitate; este ergonomic şi se poate manevra cu o singură mână; este uşor de utilizat, cu un singur buton care e la îndemână, nu necesită timp de învăţare Se va oferi posibilitatea de a achiziţiona uscătorul de păr cu duză, fără periile, prin urmare se estimează faptul că produsul va fi cumpărat şi de persoane de sex masculin. Tabelul 4.4. Rezultatele financiare la acoperirea diferitelor procente a pieţei Totalul clientelei Potenţiale (nr. persoane) Acoperirea pieţei (%) Acoperirea pieţei(nr) Preţul produsului (ron) Suma totală a vânzărilor (ron)
7.079.400
1%
2%
3%
4%
5%
6%
70794
141588
212382
283176
353970
424764
120
120
120
120
120
120
8495280
16990560
25485840
33981120
42476400
50971680
Aşa cum am menţionat anterior la 1 iulie 2010 populaţia României a fost de 21.431.298 locuitori, din care 10,4 milioane bărbaţi (48,7%) şi 11,0 milioane femei
(51,3%). Prin intersectarea criteriilor, rezultă segmentul de piaţă care este reprezentat de clienţi din România, care au vârstele între 15 – 60 ani, de sex feminin, cu orice venit, provenind din zone urbane şi rurale. Acest segment este reprezentat de 7.079.400 de persoane şi se aşteaptă ca aproximativ 3-5% să devină clienţii noştrii (212.382 – 353.970 persoane). În tabelul 4.4. se
prezintă rezultatele financiare la acoperirea diferitelor
procente a pieţei.
4.6. Strategia de marketing Canale de distribuţie - Vânzarea uscătorului Mycare se va face prin mai multe metode: În primul produsul va fi disponibil în magazinul de prezentare din centrul oraşului Cluj-Napoca, unde clienţii au posibilitatea de a pune în funcţiune un uscător MyCare, de a familiariza cu utilizarea ei, cu testarea fiecărul accesoriu, după care are posibilitatea de a cumpăra aparatul doar cu accesoriile care se potrivesc fiecărei persoane în parte. Prin această metodă este asigurată 25 % din vânzările totale. Produsul va putea fi comandat on-line de pe site-ul www.MyCare.ro. Şi prin metoda asta vom oferi clienţilor posibilitatea de a alege accesoriile dorite. Cu produsele fabricate până în prezent am asigurat 15% din vânzările totale prin această metodă. A treia metodă este vânzarea prin intermediul magazinelor bine cunoscute, Flanco, Domo şi Gorenje, cu care avem contract din 2002, când a început firma să producă aparatele mici de intreţinerea părului, cum ar fi: ondulatoare de păr şi plăci de întins părul. Cu această metodă ne asigurăm 60% din vânzări, datorită faptului că magazinele menţionate, au filiale în fiecare oraş din ţară. Promovarea - Pentru a promova produsul vom folosi următoarele metode (tabelul 4.5.): Înainte de a ieşi cu produsul pe piaţă vom informa piaţa potenţială prin reclame în două reviste, Ioana şi Femeia, fiind cele mai apreciate de câtre femei. Vom profita de contractul deja existent cu firma Wella, care organizează seminare pentru stilişt şi nu numai, care va prezenta uscătorul nostru la fiecare seminar, şi îl va utiliza pentru realizarea coafuriilor pe care doresc să prezinte. Astfel clienţii posibil sunt înştiinţaţi de existenţa produsului şi totodată vor vedea uşurinţa cu care se utilizează. În schimb vom promova şi noi produsele Wella. În primele trei luni de la lansarea produsului pe piaţă vom opta şi pentru
promovarea prin canale media, mai exact reclama de 10 secunde va fi difuzată pe canalele Pro Tv şi Antena 1. Vom oferi la 100 de persoane juridice, din diferite oraşe, care au salon de coafură un produs gratis cu condiţia să îl utilizeze în timpul coafării clienţilor şi să ofere informaţii despre posibilitatea de achiziţionare. Tabelul 4.5. Cheltuieli estimate pentru promovare Nr. Crt.
Luna
Preţ 6. luni [euro]
Preţ/lună Promovarea [euro]
1
2
3
4
5
6
1
Ioana / Femeia
70
70
70
70
70
70
2
Wella
3
ProTv / Antena
4
Pers. juridice
3400
Preţ total
13810
70
340 10000
10000
420 340
10000
10000
30000 3400
10070
10070
70
70
70
34160
25000 20140
20140
20000
13810
Ron
15000
10000
5000 140
140
140
4
5
6
0 1
2
3
Luna
Figura 4.4. Bugetul necesar promovării Ciclul de viaţă produsului Pionierat – În această etapă care ţine din prima lună până în a treia estimăm că vom ajunge să vindem 28317 de uscătoare (luna 1-3).
Expansiune – În această etapă produsul este deja cunoscut pe piaţă (luna 4-8) Estimăm volumul vânzărilor la 113270 buc.
30000
Volumul vânzărilor
25000 20000 15000 10000 5000 0 1
2
3
4
5
6
7
8
9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 Luna
Figura 4.5. Ciclul de viaţă a produsului Maturitate Prin estimări produsul atinge maturitatea în luna noua şi va dura până în luna a 14. după care va urma declinul. În această etapă ar trebui să vindem 115000 produse. Declin Fiecare produs ajunge odată în această etapă, în care produsul este depăsit de produsele competitoare. Pentru această etapă am pregătit scoatere pe piaţă, trei accesorii, fapt care va mai ţine produsul în competiţie, până la realizarea unei variante îmbunătăţite, care va satisface cerinţele noi a clienţilor. În lunile 15-18 estmăm o vânzare de 26588 produse. Vânzările totale de la prima până la luna 18 sunt estimate la un număr de 283176 de produse. Politica de “release” a produsului Pentru a asigura capacitatea de contra-reacţie rapidă la reacţia pieţei, nu am înglobat toate îmbunătăţirile în prima variantă de produs. Pentru a asigura succesul pe termen lung am adoptat o politică de versionare astfel încât:
în momentul în care prima versiune a uscătorului nostru, MyCare ajunge în faza de declin, să scoatem pe piaţă trei accesorii diferite de celelalte prezentate, care să menţină produsul nostru în competiţie. Aceste accesorii sunt reprezentate în anexe, ele sunt: vârf de modelare şi placă de întins părul. Estimăm că acest lucru nu va ţine mai mult de 4-6 luni. vom proiecta o versiune nouă, care va încerca să satisfacă nevoile noi ale clienţilor. În momentul de faţă nu putem preciza cu siguranţă cum va evolua piaţa şi care vor fi noile cerinţe a utilizatorilor, dar vom începe cercetarea pieţii încă în etapa de maturitate a primei variante. Instalarea produsului la client şi suportul postvânzare În cazul produsului nu se poate vorbi despre nevoia de instalare la client, doar de realizarea cărţii tehnice care va avea aproximativ 30 pagini A5 şi va fi tradusă în 5 limbi (engleză, franceză, germană, maghiară, rusă). Va avea o garanţie de 3 ani pentru. În cazul defecţiunii, produsele vor fi returnate, la sectorul de service/garanţii, unde se evaluează defectele, se determină cauza, şi remediează problema prin repararea uscătorului sau înlocuirea ei în cazul în care nu se poate repara. Determinarea cauzei este foarte împortantă, în dezvoltarea variantelor noi. Personalizarea produsului şi efectele schimbărilor tehnologice Uscătorul de păr MyCare va fi disponibil în 3 variante de culori. Oferim clienţilor posibilitatea de a alege culoarea dorită, dar acest lucru va aduce după sine majorarea preţului cu 10%, astfel ajunge la preţul de 132 ron. Obiectivele de cercetare şi planificarea acestora. După lansarea pe piaţă a primei variante de uscător MyCare, vom cerceta periodic comportamentul utilizatorului faţă de produs. Această cercetare de marketing se face pentru a pune în evidenţă posibilele puncte slabe a produsului, pentru a estima vânzările în continuare. Dacă se observă că produsul nostru şi folosirea lui nu a fost perceput corect de către utilizator, vom încerca să adoptăm şi alte metode de promovare. Prin identificarea punctelor slabe care pot apărea şi prin o nouă cercetare de marketing prin care vom încerca să identificăm noile cerinţe ale utilizatorilor, evoluţia pieţei, vom putea realiza un produs superior variantei iniţiale. Această cercetare vom începe încă din momentul lansării produsului iniţial, şi va dura până în momentul în care
ajunge la maturitate, după care vom începe proiectarea variantei îmbunătăţite pentru ca, în momentul în care prima variantă va ajunge la declin să începem producţia.
4.7. Riscuri Ca şi în viaţă în orice afacere, activităţiile nu pot fi controlate în totalitate, deoarece există posibilitatea apariţiei unor evenimente neprevăzute, care pot influenţa desfăşurarea activităţiilor, şi uneori acest lucru duce la falimentarea firmei. În continuare sunt listate câteva evenimente posibile pe care l-am luat în considerare. Probleme în faza de proiectare. Este posibil ca încă în faza de proiectare să apară evenimente neprevăzute. Problemele care apar în această fază, cum ar fi, greseală în proiectare pieselor componente şi depistarea numai la asamblare se pot remedia uşor, şi nu provoacă pierderi mari. Cu cât se depistează mai repede problema cu atât pierderile sunt mai reduse. Dacă problema este depistată numai în faza de testare, aceasta poate afecta data lansării produsului, cu 1-3 luni care sunt necesare corectării sau într-un caz mai grav reproiectării totale. Asta ar atrage după sine multe pierderi de timp şi de bani, dacă între timp concurenţa lansează un produs similar sau superior, sau în cel mai rău caz falimentarea Alte neplăceri pot fi cauzate de problemele cu furnizorii de materie primă, sau în cazul în care se depăşeşte bugetul.
