LA SUCESIÓN COMO HERRAMIENTA PARA LA SUPERVIVENCIA DE LA EMPRESA FAMILIAR.
Por: Adrián Escobosa Bustindui Seminario de Titulación I 7271 Asesor: Esteban Salinas Ordaz Escuela Bancaria y Comercial S.C. México, D.F. Abril de 2008
INDICE Introducción
INTRODUCCIÓN
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Las empresas familiares presentan una problemática y retos particulares que generan que muchas de ellas no sobrevivan a una sucesión e incluso llegan a ocasionar distanciamientos familiares. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN Las empresas familiares juegan un papel importante en la economía de un país. A pesar de no existir estadísticas específicas, los especialistas estiman que cerca del 90% de la fuerza económica de un país depende de este tipo de empresas. La influencia de las empresas familiares en la actividad económica es notable; en Estados Unidos son responsables de la generación de cerca del 50% del Producto Interno Bruto (PIB) y de por lo menos la mitad de las fuentes de empleo en el mismo país En México y el resto de América Latina se calcula que la influencia de las empresas familiares en la actividad económica es aún mayor. Otro aspecto interesante de las empresas familiares es que, al referirnos a ellas, muchas veces pensamos en pymes con tecnología obsoleta, recursos financieros escasos y sistemas administrativos deficientes. Sin embargo, muchas de las grandes compañías de nuestro país, y a nivel mundial, son empresas de tipo familiar. Tal es el caso de Televisa, FEMSA, Grupo Alfa, Bimbo, sólo por mencionar algunas. Al plantear la situación anterior surge la interrogante sobre los aspectos que hacen que algunas empresas familiares se conviertan en exitosas organizaciones mientras que por otro lado nos encontramos con datos alarmantes como los proporcionados por el IPADE que estima que sólo dos de cada seis empresas familiares logran sobrevivir a la segunda generación. Este trabajo de investigación tiene por objetivo identificar que factores son los que influyen en las organizaciones que hacen que la sucesión un evento importante que significa la mayoría de las veces la diferencia entre permanecer en el mercado de manera exitosa o simplemente desaparecer. Se debe aclara que este trabajo se elabora no sólo con el propósito de documentar dicha situación, sino con el propósito de aplicarlo a mi experiencia personal ya que soy miembro de una familia dueña de una empresa a la cual pretendo integrarme laboralmente a tiempo completo una vez que termine mi formación profesional y quisiera que esta investigación me permita aportar a la empresa herramientas exitosas para poder colocarnos en ese 33% de las empresas que logran sobrevivir a la segunda generación. OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN Identificar los retos y la problemática a la que se enfrentan las empresas familiares en el proceso de sucesión.
MARCO TEÓRICO Se entiende por empresa familiar “aquella que, siendo grande o pequeña, está dirigida por miembros de una familia, con su apellido en común, en donde además la propiedad es ostentada por la misma familia en su totalidad o en un importante significado, que le permita ejercer el poder, independientemente de la forma jurídica que adopte la empresa.”1 Las empresas familiares son el tipo predominante de empresa en todo el mundo. En las economías capitalistas la mayor parte de las empresas surgen de la unión de ideas, capital y esfuerzo ya sea de un matrimonio o de parientes. Se estima que este tipo de empresas “representan dos tercios del total mundial”2 que tienen características propias muy específicas. Las empresas familiares se distinguen de las que no lo son principalmente por el proceso de toma de decisiones que en ellas se da. Mientras que en las no familiares este proceso depende de criterios fundamentalmente empresariales, en las familiares entran en juego de una forma mucho más determinante los factores emotivos. De hecho, “la principal característica de una empresa familiar es el aspecto emocional. Cuando la empresa familiar se mira con ojos de empresario se ven beneficios, ratios, clientes, pero si se mira con otros ojos se ven personas que aman, odian, sufren y disfrutan.”3 Lo único que ha cambiado es que ahora la empresa familiar, con sus ventajas y sus inconvenientes, debe hacer frente a la competencia de las empresas de propiedad compartida. Entre las ventajas destacan un rápido proceso de toma de decisiones, una sólida cultura de empresa, un fuerte compromiso con el proyecto que se lleva a cabo, una planificación a largo plazo de las estrategias y un mayor conocimiento del mercado debido a una implantación más antigua. Entre los inconvenientes, la dificultad de obtener financiación sin perder el carácter familiar, la dependencia de un líder que no debe rendir cuentas a nadie, el problema generacional. Los conflictos emocionales y la sucesión. El aspecto más importante que distingue a una empresa familiar de otra que no lo es, es que la empresa familiar viene a ser una caja de resonancia en la que resuena la historia de los conflictos familiares y en la que se recrean las consecuencias de esos conflictos. Cuando en estas empresas se tienen que tomar decisiones difíciles nos encontramos con sentimientos de culpa que no se dan en otras empresas, precisamente porque se trata de personas del entorno inmediato. Así, suele suceder que para resolver un conflicto, y para que la familia subsista como tal, tiene lugar una represión de sentimientos o una negación de los mismos, y eso genera un gran desgaste. En las empresas familiares existe una gran disociación entre los afectos y el negocio. Muchas de ellas se mantienen gracias a las disociaciones operativas entre los grandes odios y los grandes amores, de modo que unos y otros se alternan y así se sobrevive. Por supuesto, en cualquier empresa se dan emociones y sentimientos, se premia con ascensos y se castiga con 1
Molinero, Florentino, “Familia y Negocio” Puig, Inma, “Retratos de Familia” 3 Idem 2
despidos, y todo ello genera tensiones, celos, problemas. La cuestión es que cuando esto ocurre en el seno de una empresa familiar, es decir, cuando los afectados no son extraños, resulta mucho más doloroso para todos. Otra característica de estas empresas es el liderazgo. Cuando en la empresa familiar no hay un líder indiscutido sus integrantes lo exigen, porque perciben que si se organizan como cooperativa o como asamblea no tienen futuro. Finalmente, la característica que mejor define la empresa familiar con relación a la que no lo es seria la sucesión. Es decir, que el negocio quede en familia. En ningún otro ámbito, salvo por los casos de nepotismo en la administración o en regimenes totalitarios, al propietario, al director general o al gerente lo sucede un hijo o un familiar. (Retrato de familia) La mayoría de empresarios familiares esperan que la empresa siga en manos de la familia y en un alto porcentaje esperan que el sucesor sea un familiar, especialmente un hijo o una hija. (Ammat) Sin embargo, las estadísticas sobre los procesos de sucesión no son demasiado esperanzadoras. Por un lado las empresas que están en proceso de sucesión tienen o han tenido dificultades para sustituir al líder familiar. Estas dificultades se deben en un 62% de los casos a la falta de intereses comunes entre familiares, en un 25% de los casos a problemas de armonía familiar, en un 10% de los casos a la madurez del negocio y en un 3% a una situación financiera vulnerable. Esto lleva a concluir que sólo entre el 3 y el 10% de las empresas llegan a la tercera generación. La mejor estrategia para afrontar la continuidad de la empresa a largo plazo es anticiparse a los posibles problemas por los que pasan las empresas familiares. Estos problemas se agudizan y se vuelven un obstáculo en el momento en que el líder de la organización, que generalmente es el dueño fundador, tiene que entregar la estafeta a su sucesor. Las causas que hacen difícil el proceso de sucesión en la empresa familiar pueden ser variadas. A continuación se mencionan las causas que pueden ser más importantes. En primer lugar, el proceso de sucesión esta muy ligado al adecuado funcionamiento de los cuatro ámbitos más relevantes en la comprensión de la empresa familiar: la familia, la propiedad, el negocio y la gestión. En segundo lugar, el deseo de mantener la continuidad familiar y la preferencia por elegir un familiar como sucesor puede generar en algunos casos que la elección del sucesor no sea la más adecuada. En tercer lugar, por otra parte, los principales problemas relacionados con la sucesión de una empresa familiar se deben tanto a las resistencias de los fundadores a su retirada, a ceder
protagonismo y poder y, por consiguiente, a preparar la planificación de su marcha, como a los problemas de gestionar la sucesión. La resistencia a la sucesión se produce, especialmente cuando el líder es el propietario único y gerente de la empresa y, sobretodo, si además ha sido el fundador de la misma lo cual sucede en una gran parte de las empresas familiares. La resistencia a retirarse provoca que no se planifique la sucesión, es decir que no haya un plan explicito y/o formalizado de cómo y cuando realizar la sucesión. Otro aspecto importante es el que hace referencia a las dificultades que suelen emerger durante los procesos de sucesión. El factor generacional es también una de las causas de las causas que dificultan el proceso de sucesión. Los factores que promueven el fracaso en el relevo generacional son: • El sueño del fundador es ser continuado por sus hijos • Existe el temor a hacer diferencia entre hijos • El sueño de cada padre es que su hijo sea el líder siguiente • Temor a tener un conflicto con sus hermanos. Entre padres e hijos surgen problemas como: resistencia a dar autonomía, planificar y retirarse; tensiones entre padre e hijo; rivalidad entre hermanos; marginación de hijos menores, hijas, familiares políticos; pérdida del espíritu emprendedor. También surgen problemas entre otras ramas de la familia, ya sea entre hermanos o entre primos. Esto genera problemas como: distanciamiento progresivo entre ramas familiares; diferentes intereses entre los que trabajan en la empresa familiar y los que no; rivalidades entre primos; disolución de la propiedad; dificultad de emplear a todos los familiares; marginación de familiares menores y pérdida del espíritu del fundador. Antes de la incorporación suelen plantearse cuatro temas críticos: la formación de los hijos, la relación entre padres e hijos, la relación entre la familia y la empresa y las experiencias iniciales de los hijos con la empresa familiar. El hijo tiene también tres tipos de necesidades: de autonomía para desarrollarse como persona de acuerdo con sus intereses, de protección y de reconocimiento de su padre, tanto de aprobación por lo que hace como aceptación y amor por ser su hijo.
DISEÑO DE INVESTIGACIÓN A. Tipo de investigación Monografía
B. Método y técnicas de investigación MATERIAL DOCUMENTAL NECESARIO Artículos de periódicos y revistas Bibliografía relacionada con el tema Sitios de Internet Encuestas/entrevistas INSTRUMENTOS NECESARIOS La información primaria se obtendrá a través de encuestas y/o entrevistas, por lo que se tendrá que diseñar un formato adecuado para ello. La información, que es secundaria, la encontraremos principalmente en fuentes bibliográficas y en Internet. Es importante mencionar que se dará preferencia a los sitios de Internet de instituciones y/o publicaciones de prestigio. ORGANIZACIÓN Y ANALISIS La información obtenida será seleccionada y analizada. Se buscará tener la información impresa para poder subrayarla y de esa manera tener una evidencia de la misma. Se anotaran las referencias de cada uno de los documentos que se consulten. En relación a las encuestas que se realicen, estas serán analizadas y la información obtenida nos servirá para respaldar la investigación secundaria. PRESENTACION DE LA INFORMACIÓN. Utilizando la computadora como herramienta de trabajo, se tienen la oportunidad de ir haciendo una redacción preliminar y poder hacer las correcciones necesarias según se vaya haciendo la revisión de la investigación. CHECAR CONTENIDO DEL ÍNDICE ESQUEMA DE INFORMACION Problemática ante la sucesión Planificación de la sucesión Participación de la familia en la sucesión Elección de los sucesores Capacitación de los sucesores
